Noviembre 2017
L a R e v i s t a d e Te c n o l o g í a p a r a e l N e g o c i o by -
Los CEO de empresas ecuatorianas promueven la
TRANSFORMACIÓN DIGITAL Carlos Orozco Presidente Ejecutivo de Grupo Vilaseca
CIRCULA CON AMÉRICA ECONOMÍA
RRHH: el desafío en la Transformación Digital. Pág. 16
Janeth Martínez
Anavela Herrera Directora Janeth Martínez janeth.martinez@itahora.com
Las empresas ecuatorianas en el camino a la transformación digital
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Editora Anavela Herrera anavela.herrera@itahora.com Redacción Karen González redacción1@itahora.com Colaboración Karla Pesantes
oncebida como el siguiente nivel en la evolución de los negocios, la Transformación Digital es pieza fundamental en la agenda empresarial. Por ejemplo, un 28% de las industrias de América Latina aumentará su presupuesto para la digitalización. Así lo estima la encuesta de Gartner realizada a 2.598 CEOs de 93 países, 18 de ellos latinoamericanos. Las empresas ecuatorianas viven los procesos de transformación digital de maneras distintas atendiendo a su entorno, problemática, y razón de ser de su negocio. Todas sin excepción buscan la eficiencia, mejorar la experiencia de sus clientes y acercarse al mundo digital.
Algunas compañías, tecnológicamente, se preparan con la modernización de sus sistemas o la adopción de servicios en la nube, en cambio, otras industrias lideradas por el directorio o las gerencias avanzan integrando soluciones de analítica de datos, e inclusive prueban aplicaciones cognitivas basadas en inteligencia artificial. Un panorama sobre la transformación digital en Ecuador desde la visión de los CEO o gerentes generales como lideres de procesos de cambio que impulsan la tarea de los CIO en la adopción tecnológica, y en la gestión del cambio con el talento humano y los clientes internos y externos de la organización.
Fotografía José Alvarado Una producción de IT ahora 593.2.224 7910 / 09.983 85557
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CONTENIDO
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Estrategia de crecimiento en un entorno digital: ¿Sólo vale enfocarse en lo que ve el cliente? El CEO en la transformación digital El sector financiero asume gradualmente la transformación digital
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Grupo Vilaseca listos para la Revolución 4.0 La innovación como parte de la transformación digital Liberty Seguros se transforma y se adapta
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Planificando el viaje hacia la transformación digital Banco de Guayaquil, una estrategia basada en la simplificación y la automatización Recursos Humanos, tiene desafíos en la era de la transformación digital
Estrategia de crecimiento en un entorno digital: ¿Sólo vale enfocarse en lo que ve el cliente? Lainnovadora innovadoratecnología tecnología La dede
La innovadora tecnología de para Bancarias paraInstituciones Instituciones Bancarias para Instituciones Bancarias
Conserve lo mejor de su Conserve lo mejor de su inversión en TI de su Conserve lo mejor
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Por: Martín Gonzales/ Gerente Senior de IT Advisory en EY Ecuador / martin.gonzales@ec.ey.com
as compañías de retail han evolucionado para atender al consumidor, afrontar cambios tecnológicos y enfrentar la creciente amenaza de competidores digitales. Reaccionar a estos cambios sin lograr un retorno financiero positivo puede paralizarlas. Entonces, ¿qué estrategia deben seguir para responder a estos cambios y responder a sus clientes sin tirar la casa por la ventana? Muchas aplicaron la “innovación digital de afuera hacia adentro” utilizando tecnologías para mejorar la experiencia del cliente, para que conozcan la historia de la marca y para diferenciarse personalizando su oferta; pero ahora se han dado cuenta que deben enfocarse en la “innovación digital de adentro hacia afuera” para enfrentarse a nuevos competidores disruptivos, por lo cual deberán: 1. Comprender el comportamiento del cliente y no sólo su expectativa 2. Digitalizar las tiendas y generar una estrategia que abarque stock, precios en tiempo real, mobile checkout para agilizar el proceso de pago. 3. Realizar una reingeniería de la cadena de suministros para equilibrar la agilidad y la eficiencia; mantener el stock correcto en el lugar correcto, asignar los productos a los canales adecuados, etc.
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Omnia es el primer paso hacia el Open Banking,
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Procesar grandes volúmenes de información
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4. Mirar cada producto y evaluar el potencial de crecimiento, margen y ajuste con la estrategia.
Reducir costos Minimizar riesgos de innovación
5. Digitalizar las operaciones con tecnologías maduras como aprendizaje automático, robótica, etc. que permitan que las operaciones minoristas sean más atractivas.
Enfocar el negocio Minimizar riesgosaldecliente innovación
En resumen, sin una acción inmediata para focalizarse en la “innovación digital de adentro hacia afuera” y conforme los competidores globales siguen desarrollando sus capacidades digitales vertiginosamente, cualquier compañía de retail que permanezca quieta, se quedará cada vez atrás y comprometerá su supervivencia.
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El sector financiero asume gradualmente la transformación digital
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Roberth Chávez, Senior Manager Risk Advisory & Cyber-Risk Services.
a transformación digital en las instituciones financieras no es nueva, con el paso de los años más bien se han desarrollado estrategias encaminadas a mejorar la experiencia del cliente y adaptar la gestión del negocio a las expectativas cambiantes de los clientes mediante la creación de nuevas formas de hacer negocio. Aunque, hay que señalar que existen importantes retos que afrontar.
El primero, en particular, está relacionado con la omni-canalidad. Mientras, los clientes incrementan dramáticamente el uso de teléfonos inteligentes y tabletas, la experiencia móvil debe ir más allá de crear soluciones móviles y consolidar la información sobre el cliente desde los distintos puntos de contacto, por ejemplo, ventanilla, call center, etc. y crear un perfil detallado y completo de sus necesidades. El sector financiero es un mercado cambiante en el que nuevos actores como las fintech obligan a los bancos a evolucionar y adaptar sus modelos operativos. Y finalmente, los bancos de la era digital requieren un reajuste profundo y drástico de cómo su personal reacciona ante las necesidades del cliente. En Ecuador, ya existen instituciones financieras aplicando su estrategia de banca digital que incluyen productos y servicios que operan a través de canales móviles; dentro de poco en el país se abrirá el primer banco digital autorizado, aún en proceso de operativización; en este nuevo entorno, el cliente contaría con varios puntos de interacción y el banco o las instituciones financieras estarían aún más “conscientes”, en todo momento de sus necesidades, sin importar el canal de contacto: visita a una sucursal, llamada al call center, comentario vía Twitter o Facebook, etc.
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TRANSFORMACIÓN DIGITAL
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l equipo de trabajo de más de 2 800 personas del Grupo Vilaseca, una multinacional ecuatoriana y una de las 30 empresas más importantes del Ecuador, está totalmente convencido y alineado en que la tecnología por sí sola no es suficiente para alcanzar el éxito empresarial. Carlos Orozco, presidente Ejecutivo y Salvador Orellana, director de Tecnología del Grupo Vilaseca hablan sobre
Grupo Vilaseca listos para la Revolución 4.0 el proceso de transformación digital y una nueva visión de los negocios. “En el grupo tenemos la visión de convertirnos en una empresa de clase mundial y lograr que todos nuestros productos o servicios sean tan buenos como los mejores del mundo”, dice Orozco, ingeniero en Biomecánica y nacido en Bogotá, pero quien ha pasado más de 30 años trabajando en distintos países. Su afición por la tecnología, según cuenta, comenzó en el departamento de Investigación y Desarrollo de una empresa química con sede en EE.UU. Hace dos años llegó a Ecuador y con él trajo sus ideas más innovadoras para liderar el Grupo Vilaseca. Este conglomerado tiene presencia en el segmento de alimentos, empaques metálicos y plásticos, suministros industriales, ferreteros y recientemente el sector inmobiliario. Solo Veconsa, dedicada a la agroindustria, reportó ingresos por más de $ 51 millones en 2016 (casi el doble que en 2015), según datos de la Superintendencia de Compañías. El crecimiento no es incidental, sino el resultado de una serie de cambios 8
Salvador Orellana, director de IT.
Diseñar para el “rey” En el Grupo Vilaseca trabajan con la metodología Design Thinking. La sala de Transformación Digital cuenta con pizarras electrónicas, butacas que simulan un césped y herramientas digitales de última generación. “Nosotros hacemos Design Thinking al estilo Vilaseca, aprendimos a desarrollar modelos de trabajo y procesos innovadores”, expresa Salvador Orellana, director de IT de la compañía. tecnológicos y de mentalidad en Veconsa y el Grupo Vilaseca. La intención ha sido embarcar a la multinacional ecuatoriana en un tren de máxima velocidad llamado “Revolución 4.0”.
Carlos Orozco, presidente Ejecutivo.
“Esta Cuarta Revolución Industrial es un hecho tangible y nosotros hemos seguido el rumbo correcto. Ahora tenemos un modelo de desarrollo, operación y ventas que nos permite trabajar de una manera más eficiente”, explica Orellana del área de IT. Indica que el Grupo se ha apoyado en las nuevas tecnologías de información como el Big Data o la Inteligencia Artificial, también han modernizado procesos y líneas de producción. Por su parte Orozco considera que Ecuador aún tiene muchas oportunidades de embarcarse en ese tren 4.0. “Todo depende de acciones de cada líder. Estoy convencido de que la solución corresponde a quienes tenemos la oportunidad de manejar una empresa”. En ese camino por avanzar, el Grupo Vilaseca estrenará lo que denominan el “centro de distribución de congelados más moderno de América Latina”. Se trata de un escalón más en la transformación digital de Veconsa: toda la cadena de frío para los productos será “robotizada”, es decir operará los 365 días del año y 24 horas sin intervención humana.
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Salvador Orellana, director de IT.
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TRANSFORMACIÓN DIGITAL
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ntre las más de 940 cooperativas de ahorro y crédito de Ecuador, existe una en particular que ha estado un paso adelante en su modelo de negocio. “Cooprogreso tiene características en su ADN que nos han hecho dar ciertos golpes de timón y nos han ayudado a conseguir un buen desempeño”, expresa Stalin Muñoz, gerente general de esta institución fundada al norte de Quito hace 48 años. Comenzaron con 32 socios y hoy cuentan con más de 190 mil. Hasta septiembre del 2017, según el balance de la cooperativa, poseen más de $ 417 millones en activos.
La innovación
Stalin Muñoz, gerente General de Cooprogreso.
como parte de la transformación digital A inicios de 2016, implementaron un core bancario en la nube. Stalin Muñoz señaló que marcaron un hito a nivel regional y Cooprogreso se convirtió en una de las pioneras en América Latina al utilizar los servicios del core bancario en la nube. La omnicanalidad es la misión de Cooprogreso y el compromiso de los colaboradores de todas las áreas de negocio “buscamos que los socios manejen la misma experiencia al utilizar los distintos recursos de acceso a sus cuentas tanto desde los ATM, servicios en línea, call center, y canales de pago”, señaló Vicente Ortiz, gerente de Tecnología e Innovación. Dentro de la planificación estratégica de Cooprogreso se prevén 7 proyectos de transformación digital. Al momento, trabajan en Big data y la potenciación de sistemas de información gerencial que está también en la nube; analizan herramientas de machine learning para el uso de chatbots como asistente vir-
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tual pero a la vez con la posibilidad de realizar transacciones. También se suman propuestas de gestión comercial, virtualización y digitalización de los productos de activos, pasivos, y servicios que el cliente demanda, desarrollo de redes sociales como canal informativo, de servicio y transaccional, desarrollo de mecanismos de pago y de circulación del efectivo con tarjetas de crédito y débito con valores agregados adicionales, etc. La ejecución de cinco de los siete proyectos será en un plazo de dos años, según Stalin Muñoz, gerente de Cooprogreso, quien manifestó que los procesos de innovación no son solo tecnológicos sino de cambio de la cultura organizacional de la institución. Hablar de transformación digital, según Muñoz, no implica desligarse de los objetivos de Cooprogreso: entender las necesidades de los socios
Vicente Ortíz, gerente de Tecnología e Innovación.
y satisfacerlas por completo. “Las inversiones en software y hardware son importantes, pero lo fundamental en estos procesos es la gente”. Para cristalizar las metas, Muñoz asegura que la transformación también incluye a los ejecutivos de negocio y cada uno de los colaboradores de la cooperativa. “Como parte previa a todo el proceso hemos desarrollado un proyecto de cambio cultural, en el que la innovación sea uno de nuestros valores institucionales ”.
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Ingenio San Carlos fomenta la cultura analítica Silvio López Coordinador de Inteligencia de Negocios
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as prácticas de Inteligencia de negocios de Ingenio San Carlos incluyen, ya hace varios años, desde sencillas tareas de procesamiento de datos, pasando por automatización de reportes de alta complejidad, hasta consolidar consultas empresariales para el nivel estratégico. “Con nuestro almacén de datos SAP Business Warehouse ya robusto y confiable sumado a un plan contínuo de automatización de reportes ejecutándose, decidimos dar el siguiente paso: impulsar la Cultura Analítica en la organización otorgando herramientas ágiles y sencillas de autoservicio”, comenta Silvio López, Coordinador de Inteligencia de Negocios en el Ingenio San Carlos. En el año 2017, el ingenio azucarero implementó un plan piloto con Tableau para usuarios ya familiarizados
con análisis importantes del negocio. La intención, comenta López, era proveerles velocidad y agilidad para la comprensión de los datos acompañadas de una metodología de trabajo. El ejecutivo, quien ha liderado e impulsado la cultura analítica en el Ingenio San Carlos, menciona que la experiencia con Tableau ha sido exitosa: “confiamos que nos permitirá contagiar el ímpetu analítico al resto de la organización”. Actualmente las áreas de ventas y operaciones son los principales usuarios de Tableau en el Ingenio San Carlos, allí realizan análisis para decidir las estrategias comerciales para el próximo año y para controlar y estabilizar los costos de las labores agrícolas y de mantenimiento de flota. La implementación estuvo a cargo de BI Solutions, empresa con vasta experiencia en Tableau. Silvio López comenta que la capacitación y el acompañamiento a los analistas fue vital para obtener los primeros tableros e informes que desde el primer día fueron útiles para el negocio.
“El proceso de adaptación usuario-herramienta fue rápido gracias a una selección adecuada de los analistas, un equipo con ganas de aprender y sacar provecho a su tiempo y su trabajo, y gracias a Tableau que es una herramienta intuitiva, sencilla, amigable y que ofrece unas visualizaciones fantásticas”, indica el Coordinador de Inteligencia de Negocios.
“Hoy estamos implementando proyectos de negocio en la organización donde Tableau, junto a nuestro almacén de datos SAP Business Warehouse, nos está ayudando a ver y entender mejor los datos”. El Ingenio San Carlos cuenta actualmente con diez licencias de Tableau Desktop, y dentro de sus planes prevén implementar a fines de octubre Tableau Server, un recurso con el que llegarán a ejecutivos de nivel estratégico con los análisis y visualizaciones relevantes. Para el primer trimestre del 2018 iniciarán un ciclo de formación en Tableau para diez nuevos analistas.
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TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Liberty Seguros se transforma y se adapta
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inanzas, automotriz o retail. La transformación digital revoluciona el negocio de cada industria que imaginemos. Algunas se mueven más rápido que otras. Y en el medio hay un caso en particular: el sector de seguros. No es novedad que las aseguradoras no son consideradas líderes al adoptar nuevas tecnologías. Y eso lo reconoce el gerente de IT de Liberty Seguros, Dahil García. “En los últimos años el sector ha tratado de equipararse tomando ejemplos de otras industrias, se ha transformado y adaptado”, destaca García. Tanto él como la gerente de marketing y planeación estratégica, Daniela Bravo, enfatizan que las innovaciones de Liberty Seguros han puesto en la mira a un segmento clave: los millennials.
Daniela Bravo, gerente de Marketing y Planeación Estratégica.
Dahil García, gerente de Tecnología.
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Aquellos consumidores nacidos luego de los 80 y con hábitos digitales muy marcados han cambiado paradigmas en el mercado de seguros. “Tenemos un país con millennials acostumbrados a comprar con un solo clic y hacer transacciones sin hacer una fila en un banco o trámites con mucho papeleo. Como compañía es una obligación tener esa visión e ir más allá”, dice Bravo. Con el target en mente, Liberty Seguros ha ampliado sus servicios en línea permitiendo, por ejemplo cotizar la adquisición de una prima para vehículos. Precisamente el rubro de seguros de autos es un fuerte de la empresa, junto al de daños y pólizas de vida.
El próximo paso de la compra online de un seguro, dice Bravo, será colocar un botón de pago en la página, pues al momento la transacción se cierra a través del call center. En la operación de Liberty Venezuela, cuenta García, el 95% de las pólizas se emiten desde el portal web. Hacia allá apunta la operación en Ecuador. Liberty Seguros, que en 2016 cerró con $ 65 millones en primas netas emitidas localmente según la Superintendencia de Compañías, ha sido pionera en desarrollar modelos de “pricing” o tarifas diferenciadas para cada cliente. Esto se pudo lograr, indica el gerente de IT, gracias a esquemas de análisis de datos. El 2016 fue un buen año para Liberty Seguros. Reportaron un crecimiento del 6 por ciento, a pesar de que el sector asegurador decreció 4 por ciento en ese mismo periodo. Un plan estratégico a largo plazo y el apoyo en la tecnología han colocado a la empresa en el “top ten” de las 35 aseguradoras ecuatorianas. Dentro de los proyectos de la compañía, fundada en Boston y que llegó a Ecuador en 2012, está el impulso al área comercial a través de los seguros masivos y el trabajo con los brokers. En el caso de los corredores de seguros, Liberty aspira a que éstos puedan ingresar a un portal exclusivo y emitir su propia póliza. “Toda herramienta de automatización que podamos crear para ellos será importante”, añade Bravo, la gerente de marketing.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
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a agencia de viajes Metropolitan Touring conoce todos los detalles sobre turismo emisor. Ha acumulado 64 años de experiencia, en los que ha visto cómo el modelo de las agencias turísticas ha evolucionado. No solo ha sido el componente tecnológico lo que ha cambiado, dice Luis Romero, gerente general, sino también los hábitos del consumidor. “Antes viajar era un lujo, ahora la actividad se ha popularizado”, dice Luis Romero. ¿Cómo distinguirse en un mercado donde las plataformas de búsqueda online de viajes han proliferado? “Tenemos que convertirnos en OTAs (Online Travel Agencies) pero con cara al
Planificando el viaje Luis Romero, gerente General.
hacia la transformación digital cliente, porque en los otros sistemas ellos están frente al computador”, agrega el gerente de Metropolitan Touring. Para Luis Romero el valor diferenciador de esta agencia, cuyo 75% del negocio es la venta de boletos aéreos, es que con las nuevas tecnologías solucionarán problemas de reserva y asesorarán de manera más eficiente al cliente sobre cómo optimizar y gestionar un viaje. La agencia mira a la transformación digital considerando cuatro premisas: reducción de gastos evitando reprocesos, aumentar la eficiencia administrativa, mejorar la atención al cliente y la exigencia de la competencia electrónica de las agencias de viaje. ¿Cuándo ocurrirá esta evolución? El viaje ya arrancó aclara el gerente de Innovación Tecnológica y Proyectos,
Marcelo Haro. Asegura que la agencia primero arregló sus procesos internos y adaptó al personal a los nuevos sistemas. Hoy Metropolitan maneja una sola base de datos a través de Oracle y soluciones de Business Intelligence. También desarrollaron un sistema informático propio para la emisión, facturación y cobro de boletos. Los empleados usan herramientas de ofimática en la Nube, además de realizar trabajo colaborativo en línea. “Somos como un avión al que le vamos cambiando las turbinas para que despegue en 2018”, dice Marcelo Haro convencido de la transformación digital de la agencia. Parte de la filosofía de la agencia es un cambio total en el modelo de negocio y para cumplir con este objetivo ya dieron el primero paso, optimizar los proceso administrativos.
Luis Romero, gerente general y Marcelo Haro, gerente de Innovación, Tecnología y Proyectos de Metropolitang Touring.
En 2018 explica Marcelo Haro se plantearán tres proyectos: desarrollar aplicaciones para los usuarios, potenciar el comercio electrónico de pasajes en el portal web y desplegar OBT (Online Booking Tool) para el segmento corporativo. “Las empresas podrán acceder a un OBT o portal especial dentro de la web y crear un paquete a la medida. Si necesitan asesoría de un experto la tendrán, vamos a contar con todo un portafolio de servicios”, añade Marcelo Haro. La transformación digital de Metropolintan Touring mira al negocio como una OTA, en inglés On line Travel Agency, un modelo de negocio digital, pero con asesoría personalizada en la planificación, organización y gestión de viajes para optimizar la experiencia de los clientes.
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TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Banco de Guayaquil Una estrategia basada en la simplificación y la automatización Lo mejor está por venir es un slogan que se adapta muy bien a lo que sucede en el Banco Guayaquil en materia de transformación digital, un proceso liderado por el compromiso y participación de la alta dirección y de todas las áreas del negocio.
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nivel tecnológico, la transformación digital se ha dado en dos frentes. Por un lado, la mejora de los procesos de punta de los canales para sus clientes, y la digitalización de procesos internos. Juan Luis Reca, vicepresidente de Organización y Tecnología del Banco Guayaquil, menciona que la institución financiera se precia de tener un catálogo de soluciones digitales innovadores para sus clientes, con niveles de servicio superiores al 99,98 por ciento para todos los canales. Durante los tres últimos años, cambiaron el terminal financiero de sus oficinas, la plataforma de ventas y atención, e integraron herramientas de catálogo de productos, gestores documentales, sistemas estadísticos inteligentes para el scoring de comportamiento y análisis de riesgos. Además, adoptaron el concepto de movilidad en todos los subsistemas de venta y en los canales electrónicos, aplicando lógica que garantiza la omnicanalidad, con aplicaciones más amigables, intuitivas y seguras sin perder la usabilidad. En el camino hacia la transformación digital, Banco Guayaquil también cambió su core central del negocio modernizando todo su modelo de datos, sustituyó los preimpresos por documentación autogenerada por las aplicaciones, la web tradicional 14
Juan Luis Reca, vicepresidente de Organización y Tecnología del Banco Guayaquil.
se convierte ens multidispositivo, diseñada pensando en lo móvil pero garantizando lo web. Banco Guayaquil utiliza tecnologías de chatbot integradas con sistemas que manejan grandes volúmenes de información y que aprenden, también cuenta con sistemas reconocimiento de voz, validación de rostro, etc., integrados con los sistemas transaccionales para garantizar autenticación, y maximizar la experiencia positiva del usuario, indica Juan Luis Reca. También en fase de implementación
están la biometría de autenticación, desarrollo de campañas de productos personalizadas en tiempo real, perfilamientos y segmentación de clientes y potenciales clientes, en base información no estructurada, nuevos medios de pago basados en modernas tecnologías, etc. El siguiente paso en la transformación del Banco Guayaquil, más allá de la tecnología, dice Juan Luis Reca, vicepresidente de Organización y Tecnología, tiene que ver con mejorar los niveles de conocimiento de las potenciales evoluciones del sector.
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GESTIÓN RRHH
Recursos Humanos tiene desafíos en la era de la transformación digital
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Irwin Buitrón, vicepresidente de la ADGHE.
William Salazar, director de Recursos Humanos del Grupo Marathon Sports para Ecuador, Perú y Bolivia.
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a tarea de recursos humanos en el cambio hacia la transformación digital es fusionar los talentos y habilidades de las distintas generaciones que conviven en la organización. Convivir con lo mejor de cada una de esas generaciones, combinar el conocimiento histórico de las personas con mayor experiencia y maximizar su potencial convirtiéndoles en mentores de las nuevas generaciones que quiere arriesgarse y hacer algo distinto.
permita ir hacia la cultura digital de la organización, además, de un liderazgo sólido, dice Salazar.
Irwin Buitrón, vicepresidente de la ADGHE, Asociación de Gestión Humana del Ecuador, la tarea de Recursos Humanos es diseñar el ambiente necesario para que el talento humano de la organización pueda experimentar, fallar, y aprender. Y el acercamiento debe realizarse horizontal y verticalmente. Por ejemplo, a través de espacios de aprendizaje con el uso de metodologías como Design Thinking, prototipado, Lean Start-up y crear espacios de innovación de manera que la gente produzca ideas se las pueda reconocer y desarrollar.
La transformación hacia una era completamente digital impacta en la gestión humana y organizacional y en la cultura empresarial de las distintas industrias, y exige que empresas que proveen servicios para cumplir el propósito satisfagan los requerimientos tecnológicos pero a la vez, los colaboradores entiendan el alcance de cambiar un modelo de negocio y la dinámica de relacionarse entre individuos.
Para William Salazar, director de Recursos Humanos del Grupo Marathon Sports para Ecuador, Perú y Bolivia, además del uso de herramientas digitales en la formación del recurso humano también es importante entrenar al personal en la propuesta del cambio hacia la transformación digital. Hay que vencer la resistencia al cambio con acceso a información que
Desde la visión de recursos humanos, la transformación digital es un trabajo en conjunto con la gerencia de IT a través de la validación del talento de los miembros de la organización y de las tareas de socialización y capacitación de los colaboradores para adaptarse a los cambios.
La transformación digital, dice Sahíra Herrera, directora de Recursos Humanos de Telefónica, tiene un impacto en la gestión humana y organizacional y es una oportunidad para transformar el uso de los espacios de trabajo de los colaboradores. En esa medida, Telefónica, habilitó espacios laborales en su nuevo edificio para fomentar el trabajo colaborativo y una convivencia bajo el concepto de movilidad. Los espacios
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GESTIÓN RRHH
abiertos de trabajo están adaptados con conexiones de ancho de banda y comunicaciones unificadas que incluyen herramientas como Jabber que permite realizar llamadas de voz desde laptops y tablets entre colaboradores desde cualquier lugar. Es decir, la computadora personal se convierte en la extensión telefónica de cada uno de los empleados. Por eso, todos tienen unos audífonos especiales vía Bluetooth. Además, para la gestión y reserva de espacios utilizan Job Spot.
Sahíra Herrera, directora de Recursos Humanos de Telefónica.
Sahíra Herrera menciona que antes de realizar estos cambios disruptivos de la oficina móvil se arrancó con una estrategia de gestión del cambio en el que se abordó un capítulo relacionado con la comunicación con un año y medio de anticipación, se capacitó a los colaboradores sobre el trabajo colaborativo y la construcción colectiva. En la cuarta revolución hacia la digitalización hay un componente tecnológico, sin embargo, las personas y sus capacidades son las que llevarán a cabo su ejecución, finalizó la ejecutiva.
Líder digital Según el estudio “Strategy & ‘s 2016 Chief Digital Officer Study” de PwC sobre 2.500 empresas más importantes del mundo, el 19% de ellas ha nombrado a un CDO, o Chief Digital Officer para supervisar la transformación digital del negocio. El 60% de los líderes digitales han sido contratados en los últimos dos años. El CDO según la definición de PwC es el ejecutivo, independientemente del título, a quien se le ha encomendado la tarea de poner en práctica la misión digital de su empresa o unidad de negocio. • Las empresas de servicios financieros y las industrias orientadas al consumidor tienen la mayor proporción de líderes digitales. El 35% de las compañías de seguros tienen líderes digitales, y el 27% de las compañías bancarias y de productos de consumo también. • Las empresas más grandes están delante en el nombramiento de líderes digitales.
• Se requieren nuevas capacidades de los profesionales. • Nuevos modelos de trabajo y espacios para laborar. • Las personas y la cultura de las organizaciones se deben aprovechar. • Se debe digitalizar las propias funciones de recursos humanos. Nueva oficina móvil de Telefónica Ecuador.
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