Revista IT ahora julio 2020

Edición Julio 2020

Sector Consumo Estrategias para el nuevo consumidor

Emprendimiento Canales para agilizar la compra

Edimca y Aglomerados Cotopaxi

CARLOS ÁLVAREZ “Este reto es más grande y no hay maestría que te enseñe” Proveedor destacado:

Tiempo de cambio

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einventarse, actuar, y proponer un futuro adaptado a la nueva normalidad, es lo que las empresas de comercio y de consumo están impulsando. Agilidad en los procesos, digitalización de la cadena de valor, adopción de medios de pago para facilitar las transacciones son algunas acciones que los líderes IT de empresas ecuatorianas nos comentan a través de sus casos de experiencia.

Las consultoras Deloitte y PwC analizan el cambio y rediseño de modelos de negocio, el empleo de plataformas digitales, y sugieren acciones para mantener un balance apropiado para la continuidad del negocio.

El líder de portada Carlos Álvarez, CIO de Edimca y Aglomerados Cotopaxi nos muestra su cadena de aprendizaje que lo ha convertido en el profesional y ser humano que es hoy.

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IT ahora es una publicación ecuatoriana especializada en Tecnologías de la Información y Comunicación cuyo objetivo es informar sobre buenas prácticas, tendencias, y resaltar el trabajo que los líderes de TI realizan en cada empresa.

REVISTA IT AHORA JULIO 2020

SUMARIO

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LÍDER IT CARLOS ÁLVAREZ Gerente Corporativo de Tecnología de Edimca y Aglomerados Cotopaxi.

“Este reto es más grande y no hay maestría que te enseñe”

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“Este reto es más grande y no hay maestría que te enseñe”.

La misión más importante.

Datos de interés.

SECTOR CONSUMO

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Deloitte: COVID-19 Catalizador de las empresas hacia la Transformación Digital.

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PwC: El comercio electrónico en tiempo de Coronavirus.

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Almacenes Marriott Se adapta al cambio de manera ágil.

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Corporación GPF Trabaja estratégicamente en la eficiencia de la cadena de valor.

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PepsiCo Transformación digital en su cadena de valor

EMPRENDIMIENTO

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REPUESTO SEGURO FIFTEAM

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CARLOS ÁLVAREZ Gerente Corporativo de Tecnología de Edimca y Aglomerados Cotopaxi.

LÍDER i

“Este reto es más grande y no hay maestría que te enseñe”.

Con un récord académico sobresaliente, Carlos Álvarez ha tenido una trayectoria profesional de 20 años, en distintas industrias multinacionales y locales en el sector petrolero, minero, agroindustrial y de retail. Actualmente, es el Gerente Corporativo de Tecnología de Edimca y Aglomerados Cotopaxi.

A los 13 años, conoció lo que sería su pasión y uno de sus grandes amores: la tecnología.

Como estudiante desatacado de la carrera de ingeniería de Sistemas de la Politécnica Nacional trabajó en el laboratorio y empezó como profesional desarrollando sistemas.

Las oportunidades laborales enriquecieron el expertise y liderazgo de Carlos. De sus mentores aprendió a aplicar el conocimiento tecnológico en el plano laboral, afianzar sus fortalezas y asumir su primera jefatura en una industria multinacional de consumo.

Pero hay algo que influyó profesionalmente, en la vida de Carlos, “la maestría me cambió la forma de ver el mundo”, “aprendí que para liderar un departamento de tecnología con éxito es necesario tener conocimientos de negociación, estrategia, marketing, finanzas y otros conocimientos distintos a tecnología”.

LÍDER i

Un líder de IT debe entender con claridad en el negocio en el que está.

Esas habilidades no tecnológicas, también las desarrolló durante su gestión como gerente de IT en la industria minera. Carlos Álvarez, vivió dos momentos de la cultura corporativa de Ecuacorriente. Pese a ser el mismo negocio, dice, las expectativas de IT eran radicalmente distintas debido a la idiosincrasia cultural. Con el cambio de accionistas “aprendí a ser flexible a nuevas formas de gobierno corporativo y a reinventarnos totalmente”.

Con habilidades sot fortalecidas, aceptó hace cuatro años nuevas metas, liderar la gerencia corporativa de TI de Edimca y Aglomerados Cotopaxi, compañías pertenecientes al 8

sector agroindustrial y de retail, donde la tecnología tiene un rol más protagónico. Su papel es también estratégico y forma parte de los comités ejecutivos gerenciales de ambas empresas.

Antes, de gestionar el área, tuvo tres meses de inducción del negocio, conociendo la operación de los centros de distribución, visitando clientes. “Una vez más, comprobé que lo más importante de un líder de IT es entender con claridad el negocio en el que te encuentras” Con las ideas frescas que traía de otras industrias, tuvo la posibilidad de aplicarlas.

LÍDER i

“Dejamos la idea de comprar poder de cómputo y trasladamos el ERP a una nube privada aplicando prácticas de gobierno de tecnología con Cobit e ITIL y que es considerado actualmente un caso de éxito”.

La motivación que impulsa profesionalmente a Carlos es su pasión y el amor a primera vista que desde niño tuvo por la tecnología y que con el tiempo se ha consolidado. La tecnología es mi pasión, dice emocionado.

Carlos Álvarez está convencido que ha llegado hasta donde está, gracias a Dios, “Él es mi principio y fin”, además, de sus padres, Graciela y Ernesto, quienes le enseñaron la disciplina, y a relacionarse exitosamente con las personas.

que haga”. Pero también le debo a mi esposa Mayra, ella me enseña a mantenerme humano, y responder como un líder empático con mis colaboradores, señala el ejecutivo.

“Tuve la influencia de mi abuelo materno Guillermo quien me exigía al máximo a alcanzar metas estudiantiles”. “Mi madre me enseñó la importancia de ser sobresaliente en lo

Amelia, Antonella y Emilia, en cambio son el motor y el más importante desafío que tiene Carlos.

“Combinar el mundo laboral con el de ser padre, es realmente la parte más interesante de la vida.

Este reto es más grande, porque uno quiere hacerlo bien y no hay maestría que te enseñe a ser padre.

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LÍDER i

La misión más importante

En la sala de cuidados intermedios del hospital, Carlos Álvarez se convirtió en un “papá canguro” durante tres horas, con la misión más importante de su vida: enseñar a su hija a respirar.

“Mientras la acurrucaba con mis brazos sobre mi pecho, ella sentía mi respiración, mi corazón, mis pulmones y los sincronizó con ellos, y aprendió a respirar”.

Aunque vivimos momentos duros, entendí que los hijos son la mayor bendición y lo más importante es la familia, indica Álvarez.

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LÍDER i

Datos de interés Religión: Católico Estado civil: Casado Hijos: 3 hijas

Pasatiempos Disfruta de todas las actividades que le permita compartir tiempo en familia.

Le fascina preparar asados e ir al cine, aunque al momento se limitan a películas infantiles que las mira con sus hijas.

Practica cardio y pesas.

Trota al menos 3 veces a la semana.

Le apasionan las lecturas sobre transformación digital. Actualmente lee a Marc Vidal y su texto La era de la humanidad.

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SECTOR CONSUMO i

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SECTOR CONSUMO cambia y se adapta El comportamiento de compra es ahora digital, el COVID-19 aceleró el incremento de compras en línea. El uso de páginas web, portales de comercio electrónico, mensajería instantánea y redes sociales han sido los canales más comunes de compra.

Con esta conducta ágil de los consumidores, las empresas han adoptado y adaptado estrategias para complementar y agilizar sus procesos, digitalizando sus cadenas de valor.

Exponemos, algunos casos de experiencias de uso tecnológico de empresas y el análisis del comportamiento del sector consumo que le darán pautas para entender la nueva dinámica y deinir una estrategia de transformación.

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Por: Oswaldo Bravo, socio Risk Advisory Deloitte Ecuador.

COVID 19, el catalizador de las empresas hacia la Transformación Digital

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Biografía

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a aparición en escena del COVID – 19, considerado en materia de riesgos como un evento “cisne negro”, por ser de muy baja probabilidad pero de alto impacto, ha permitido que las empresas y sus colaboradores, se autoevalúen sorpresivamente sobre su nivel de madurez digital, obligándose a transformar el desarrollo de sus actividades y procesos de negocio a modalidades del teletrabajo, buscando como principales objetivos mantener la operatividad en sus empresas y conservar el contacto con sus principales interesados.

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¿Cómo planea comprar el consumidor?

En Ecuador, este tema no ha sido la excepción, hemos visto como empresas de todos los sectores e industrias han desarrollado y enfocado sus estrategias hacia el uso de la tecnología, unas con más agresividad que otras, pero con el mismo objetivo, sostener su posicionamiento en el mercado.

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Las empresas pertenecientes al sector comercial o de consumo se han visto en la necesidad de rediseñar sus modelos de negocio e invertir en el empleo de plataformas digitales que van desde la promoción, venta y distribución de sus productos y/o servicios, dichos cambios paralelamente implicarán la implementación de protocolos de ciberseguridad, autenticidad y transparencia.

Estas características serán fundamentales para otorgar confianza y lograr satisfacción del cliente digital, permitiendo que este nuevo modelo, sea sostenible en el tiempo y justifique su inversión.

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Medicinas

Libros

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Ropa / Calzado Comida para llevar

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Alcohol Electrónica

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Comestibles

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Art. de uso doméstico

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25%

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8%

In-store only 50/50 in-store vs. online / de livered Online / delivered only Predominantly in.store Predominantly online

Fuente: Estudio Deloitte Global State of the Consumer Tracker

Para comprender como serán los hábitos de consumo y como serán las compras de muchas personas en todo el mundo post emergencia sanitaria, es muy importante entender cuál será la realidad.

Hoy las empresas deben repensar su modelo de negocio y la experiencia que brindan al cliente, pues lo único cierto es que ciertas tendencias que se habían observado antes del CO-

VID-19 ya no regresarán a ser como eran antes.

Uno de los cambios más evidentes que se ha generado por la emergencia sanitaria, es que los consumidores que preferían comprar en tiendas físicas recurrieron, a las compras on-line. Dicho lo anterior, ocasionará que las empresas después de esta emergencia sanitaria, quieran retener a sus 15

SECTOR CONSUMO i

clientes mediante la innovación e implementación de herramientas tecnológicas, sobre todo, las empresas que aún estaban reacias a incorporarlas. La implementación de dichas herramientas tendrá que ir de la mano con protocolos de ciberseguridad, autenti-

cidad y transparencia, los cuales serán vitales para la supervivencia de las propias empresas y su prestigio. Esta transformación digital requiere el compromiso de las áreas operativas, comerciales, de suministro y logística, así como de tecnología.

Finalmente, el periodo

posterior al Covid-19 en la industria de consumo podría significar para las empresas: Desarrollar estrategias digitales que incluya dentro de su análisis las lecciones aprendidas de otros mercados y la gestión oportuna de posibles riesgos del nuevo modelo de negocio.

Inversión adicional en tecnología para cumplir con las nuevas expectativas de los consumidores y que brinde soporte a las nuevas estrategias desarrolladas.

Evaluar la necesidad de reestructuraciones operacionales, fiscales o financieras con base a los resultados obtenidos durante la crisis.

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Por: Fernando Fernández Gerente de Risk Assurance de PwC Ecuador

El Comercio Electrónico en tiempos de Coronavirus:

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Biografía

5 áreas de riesgo que las compañías no deben descuidar.

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n los últimos años, el incremento del uso de la tecnología en todos los ámbitos de la sociedad ha aportado al crecimiento del comercio electrónico en Ecuador y el mundo. Según la Cámara Ecuatoriana de Comercio Electrónico, en enero de 2020 nuestro país presentaba números superiores al promedio global en aspectos como: uso de Internet, uso de dispositivos móviles y uso de redes sociales.

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El panorama de por sí se mostraba favorable y pintaba bien en el mediano plazo, llegando a estimarse que para el año 2023, el e-commerce representaría al menos el 21% de las ventas a nivel global según datos de Stackline.

Sin embargo, Covid-19 llegó para cambiar muchas cosas. Por un lado, ha Compañías de todo tipo y tamaño tuvieron que replantear sus estrategias de go-to-market, modificando algunos de sus procesos de negocio sobre la marcha, de manera rápida e improvisada en algunos casos, volcándose hacia los canales digitales para lograr mantener su operatividad y tratando 18

ocasionado importantes pérdidas y gran incertidumbre en muchos sectores de la sociedad; no obstante, en contrapartida, las medidas de aislamiento social y restricción de movilidad definidas para combatir la pandemia han sido el acelerador hacia la digitalización en muchas organizaciones.

de minimizar el inminente impacto económico.

Esta casuística ha generado que algunas áreas de riesgo sean subestimadas o desatendidas, pudiendo ocasionar un impacto mayor al de la pandemia si no se toman los recaudos o acciones correctivas.

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Perspeciva digital: Global vs Ecuador

Uso de redes sociales Uso de celular

Usos de internet

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Ecuador

Más vale tarde que nunca: las 5 áreas que no deben ser descuidadas por las compañías que han incursionado en el comercio electrónico.

De acuerdo con la metodología de respuesta a los riesgos derivados del Covid-19 de PwC, existen al menos 5 factores claves que deben ser considerados por la Alta Dirección y funciones de Seguridad para mantener un balance apropiado entre la continuidad de las operaciones y la seguridad de la organización:

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1 Controles internos: Es posible que algunos controles sobre los procesos de negocio y de TI se hayan relajado, agilizando aprobaciones y priorizando el paso a producción de nuevos programas.

Por ejemplo, se pudieron haber otorgado accesos privilegiados sin considerar una debida segregación de funciones o acceso a información sensible. Es importante realizar revisiones de ipo detecivo para ideniicar eventuales saltos de controles que podrían representar un riesgo mayor.

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2 Mecanismos de seguridad informáica y monitoreo: Es necesario reforzar los mecanismos de protección y monitoreo contra amenazas externas, principalmente si se han habilitado canales electrónicos accesibles desde Internet, incluyendo acceso remoto a empleados y proveedores como VPNs y plataformas colaboraivas.

Veriicar que se cuenta con las úlimas actualizaciones del fabricante y estar alertas a amenazas de ingeniería social o phishing deben ser la prioridad. Además, trabajar en la concienciación de los usuarios en temas de seguridad y plantear la posibilidad de realizar un hackeo éico de las aplicaciones e infraestructura no es una mala inversión en estos iempos.

SECTOR CONSUMO i

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Métodos de pago: Es clave ideniicar todos los métodos de pagos digitales que se hayan implementado. Se debe evaluar la adopción del estándar PCI-DSS en los casos que sea requerido por los medios de pago y tomarlo como buena prácica, aún cuando no sea obligatorio.

4 Cumplimiento normaivo: Realizar un repaso por la Ley de Comercio Electrónico, Firmas y Mensajes de Datos para veriicar que los nuevos canales de venta digitales están alineados con la normaiva, se vuelve una revisión obligatoria.

Si bien al momento no está aprobada la Ley de Protección de Datos Personales, se debe considerar estos lineamientos para gesionar la información de clientes y consumidores y anicipar posibles requerimientos normaivos que implementados luego puede ser costoso y complejo.

5 Relaciones con proveedores de tecnología: Posiblemente las empresas realizaron adquisiciones de emergencia o cambiaron condiciones con proveedores existentes. Estas nuevas condiciones deben siempre mantener niveles de calidad y servicio acorde a las necesidades de la compañía, por lo que se sugiere implementar procesos de monitoreo coninuo para proveedores de servicios tecnológicos y apoyarse de auditorías y evaluaciones independientes que permitan conocer la madurez de los procesos, controles de TI y de seguridad del proveedor.

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Andrés Vasco, Gerente de la División de Tecnología de Almacenes Marriott

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Biografía

Almacenes Marriott, se adapta al cambio de manera ágil

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esde 1934, Almacenes Marriott ha evolucionado en la entrega de una oferta amplia de productos para sus clientes, en ese giro de negocio, la innovación ha sido un elemento importante para sus procesos internos y externos.

Andrés Vasco, gerente de la División de Tecnología, menciona que para mejorar la experiencia del cliente en cualquier transacción, adoptaron medios de pagos electrónicos y trabajan en la migración de plataformas de envío para que el consumidor tenga los productos sin salir de su casa y en el menor tiempo posible.

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Aunque al empezar el año, tenían una estrategia que incentivaba al consumidor a vivir la experiencia de producto en las tiendas físicas, reenfocaron no solo la estrategia sino además, los recursos que habían sido previstos para otras acciones.

“Nuestra misión ahora, es llevar el almacén al hogar del consumidor”, comenta Vasco.

La tendencia en las empresas del sector es hacia sistemas de recolección de datos que administrados y procesados orienten las decisiones generales de los procesos y las empresas.

“Ahora tenemos un consumidor post COVID, que obliga a adaptarnos a los nuevos requerimientos con una estrategia de acercamiento a los clientes a través de información de fácil lectura y comprensión, debido a que algunos productos que comercializamos son más complejos que otros, pero todos tienen una oportunidad en este nuevo ecosistema”.

El cambio en la estrategia y en la aplicación de acciones ha sido ágil. Para Vasco, la gestión del negocio basada en la eficiencia y las directrices brindadas directamente por Gustavo Marriott, CEO de la compañía, permitieron avanzar con una curva de aprendizaje medianamente rápida y mantener facturación a pesar del cierre de los almacenes debido a las medidas de distanciamiento social para enfrentar la pandemia.

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PAGO E N L Í N EA

Además, del botón de pagos en la web, Almacenes Marriott, dispone de otros métodos de pago en línea como el sistema de cobro a través de varias instituciones financieras, parte de un presupuesto previo del vendedor, quién luego emite un link de pago al cliente. El cobro con este sistema se puede personalizar y es en línea.

“Con el sistema se reduce el tiempo de transacción, el cliente no tiene que ir al almacén para pagar y recibe sus compras en su casa”, comentó Vasco.

El back ofice se lo gestiona a través del ERP SAP que integra inventarios, finanzas, planificación, ventas y órdenes de servicio. “El cambio de nuestro sistema ERP que administra todas nuestras transacciones nos ha permitido ser más ágiles y sobre todo tener indicadores que nos ayudan a tomar decisiones de manera más 24

acertadas”, sostuvo el ejecutivo.

Además, disponen de una división de BI donde se revisan y analizan los indicadores que permiten mejorar la toma de decisiones y visibilizar las oportunidades de negocio. Actualmente, trabajan en proyectos de un cloud centralizado y en la migración hacia Ofice 365. Además, en el análisis, y viabilidad de integrar una plataforma logística para generar rutas de despacho automáticas para reducir los recorridos.

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Fernando Jácome, Director de TI de Corporación GPF

Corporación GPF trabaja estratégicamente en la eficiencia de la cadena de valor

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Biografía

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a crisis sanitaria que atraviesa el mundo ha “adelantado” la adopción de nuevas tecnologías.

Para Fernando Jácome, Director de TI de Corporación GPF, la visión digital de las empresas en la actualidad está más vigente y es común en todas las organizaciones, “salió del “pizarrón” de TI, para estar presente en todas las reuniones y discusiones”.

Para el ejecutivo, la tecnología es un soporte y habilitador en la ejecución de la estrategia en las empresas.

“Logramos un mayor aporte cuando entendemos el negocio, su funcionamiento y la estrategia, con esto podemos buscar las herramientas necesarias para que la compañía alcance sus objetivos, mejore el time to market y tengamos un cliente satisfecho”.

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Los resultados al final varían mucho de acuerdo a la interacción de sistemas, procesos y personas.

Una vez que la emergencia termine, dijo los consumidores no serán los mismos. De manera que la definición de la estrategia corporativa tiene que partir de asumir esta realidad, olvidarnos de cosas que entendíamos como ciertas e inmutables, abrazar el cambio y entender en este nuevo mundo, cómo puedo agregar valor como negocio, cómo puedo aportar a la sociedad; luego la tecnología lo habilitará.

Desde su visión estratégica Jácome sostiene que lo que más requiere Tecnología es 26

entender el negocio, sus procesos y las necesidades de los clientes/consumidores (internos o externos). “Una vez que logramos esta comprensión, podemos buscar las mejores soluciones en conjunto con las distintas áreas de la empresa, que ayuden a cumplir la estrategia de la compañía”.

En GPF se ha trabajado en la actualización de los sistemas que permitan la productividad y eficiencia de la cadena de valor del negocio desde la compra de un producto hasta la fidelización del cliente.

El ejecutivo señala que en los últimos años realizaron implementaciones en prácticamente todo el footprint del negocio, “hemos cambiado el ERP Financiero;

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transformado nuestro core del negocio, actualizado nuestro Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) y el Sistema de Control de Almacenes (WCS); implementado nuevos sistemas para análisis y fidelización de clientes y consolidando ambientes de desarrollo y test en nubes públicas”.

Durante la pandemia Corporación GFP a través del esfuerzo mancomunado de la organización y del área de tecnología gestionaron tareas con un foco principal en garantizar la continuidad operacional y satisfacer la demanda de los clientes.

presencial fue necesario, una migración a una nueva infraestructura más moderna, escalable y segura, además de redoblar esfuerzos en temas de ciberseguridad para cumplir con el mandato de continuidad operacional, dijo Jácome.

Desde el punto de vista tecnológico, los desafíos más importantes fue atender el crecimiento de la demanda en ventas no presenciales y el aumento exponencial del uso de herramientas para teletrabajo. Por un lado, aumentaron el uso de conexiones VPNs y herramientas de videoconferencias.

Debido a la demanda de los clientes por la compra no

Los procesos de implementación han sido variados y cada proyecto se gestiona con metodologías estándar acorde a la complejidad y duración del mismo. Debido a que los cambios de tecnología normalmente afectan a los sistemas, procesos y personas, las tácticas no son siempre iguales, no hay una sola receta para que el proyecto resulte exitoso, agrega Jácome.

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Eduardo Cáceres, Director de Tecnología PepsiCo Andinos.

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Biografía

Para compañías multinacionales como PepsiCo, gracias a los grandes avances informáticos, estamos más cerca de nuestra cadena de valor, de los clientes y de los consumidores.

PepsiCo, transformación digital en su cadena de valor

L

a compañía multinacional PepsiCo vive un proceso de transformación digital en dos aspectos del negocio para mejorar la eficiencia en toda la cadena y servicio a los clientes y optimizar sus procesos comerciales a través de la información oportuna para la toma de decisiones.

Eduardo Cáceres, Director de Tecnología PepsiCo Andinos, señala que están estandarizando los sistemas con los que se administra el negocio, e integrando cada uno de los procesos de acuerdo a su oportunidad y valor futuro.

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SECTOR CONSUMO i

“Estamos alertas a los cambios de una forma integral y la tecnología es un eje transversal a toda nuestra cadena de valor; desde el agro, pasando por nuestros procesos de planeación, producción y distribución, así como la manera en la que abordamos al consumidor”.

“Desde PepsiCo, estamos a la vanguardia de las nuevas tendencias digitales y de consumo y este proceso de transformación constante es una oportunidad que nos permitirá diferenciarnos” Además, están acelerando la implementación de soluciones orientadas a e-commerce, “consideramos fortalecer nuestra forma de llegar al mercado y nuestros consumidores de acuerdo con las tendencias actuales”, dijo.

Para PepsiCo, en estos momentos coyunturales de la pandemia. El uso de herramientas de colaboración ha permitido realizar teletrabajo con eficiencia y transparencia. Debido a las restricciones de viajes se han implementado herramien-

tas de colaboración remota como el uso de lentes inteligentes manos libres que permite tener presencia y estar conectado con cualquier persona a nivel mundial.

Cáceres indica que esta tecnología, permite agilidad en su despliegue y es muy intuitiva, “nos ha permitido realizar instalaciones de maquinarias, soporte y proyectos completamente de forma remota con rapidez y eficiencia en la productividad”.

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Una de nuestras prioridades, indica Cáceres, ha sido adaptarnos a esta forma digitalizada de consumo, la cual no es nueva, pero cobra relevancia y tendrá un crecimiento acelerado en los próximos años.

El ejecutivo menciona que en PepsiCo Ecuador están implementando un plan piloto con uno de sus distribuidores para brindar el servicio de venta directa al consumidor.

“El objetivo es que nuestros productos lleguen de forma segura a nuestros clientes y consumidores”.

Para garantizar el abastecimiento de sus productos en bodegas, están realizando pruebas piloto de una plataforma móvil para bodegueros, así como un chatbot a través de Whatsapp. Por este medio nuestros clientes podrán realizar pedidos e interactuar con nosotros.

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Para la fuerza de ventas La tecnología ha permiido cumplir con las exigencias de los nuevos consumidores, habilitando herramientas para capturar pedidos de manera sencilla, rápida y con la información necesaria para que tome la decisión adecuada según su necesidad. Además, permite la trazabilidad de sus pedidos, pagos, sus devoluciones, etc. Por ejemplo, habilitamos un portal por el cual nuestros distribuidores pueden realizar estas transacciones. Además, la fuerza de ventas, que llega directamente a los clientes, está dotada con herramientas móviles para tomar en línea los pedidos, devoluciones, registrar encuestas o temas de interés tanto para el cliente como para la compañía.

Para Eduardo Cáceres, el principal reto para las compañías es lograr incorporar la digitalización transversalmente, en toda su cadena de valor, logrando una conecividad que permita tomar decisiones en iempo real para las necesidades del negocio y generar valor al consumidor.

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EMPRENDIMIENTO IT

Una oferta digital amplia y estrategias de accesibilidad, agilidad, y otros beneicios para clientes se suman a los emprendimientos tecnolรณgicos.

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EMPRENDIMIENTO i

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Repuesto seguro.com la plataforma para potenciar la comercialización

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Biografía

Juan Bernardo Proaño, CEO - Co-Founder de Repuesto Seguro

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ientras estudiaba en Estados Unidos, Juan Bernardo Proaño y Diego Martín fundaron un negocio de venta de repuestos desde ese país hacia Latinoamérica. Los requerimientos de empresas ecuatorianas aumentaron y decidieron crear una empresa comercializadora de repuestos en Ecuador que proveía repuestos a las aseguradoras. Su modelo de negocio, no manejaba inventarios, sino que compraban los repuestos y los entregaban según los pedidos.

EMPRENDIMIENTO i

Con esta experiencia, identificaron que aunque los repuestos sí existían en el mercado, el cliente no tiene una manera fácil de encontrarlo y crearon una plataforma de venta de repuestos en línea llamada repuestoseguro.com para conectar todos los repuestos disponibles de los distribuidores con los clientes.

Proaño, señala que disminuyeron los tiempos del proceso y de entrega para los clientes, comenta que

al momento, tienen registrados y publicados 500 mil repuestos de las casas comerciales locales por un valor de inventario de 36 millones de dólares.

En este market place de venta de repuestos, los distribuidores se benefician de una mayor visibilidad y exposición de sus productos, dice Proaño, quien sostiene que para ello, trabajan en posicionamiento orgánico y publicidad de su sitio.

repuestoseguro.com Cuenta con una pasarela de pago a través de placetopay, inmediatamente el clientes realiza el pago, el equipo logístico retira el repuesto y lo entrega al cliente. La plataforma es un facilitador entre la oferta y demanda.

Proaño, menciona que el valor de los repuestos en la plataforma es el mismo que si el comprador lo adquiere directamente en la casa comercial. “El mismo proveedor establece el precio de venta”.

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EMPRENDIMIENTO i

El emprendimiento tardó un año y medio en salir al mercado, la inversión inicial tuvo el aporte de la aceleradora ecuatoriana de startups con base tecnológica, BuenTrip Ventures, y de recursos propios generados por las actividades comerciales previas que tenían los socios del emprendimiento.

Las proyecciones de este market place es ampliar la oferta de productos relacionadas con el sector auto-

motriz y el correcto funcionamiento de los vehículos.

A corto plazo, incorporarán productos como llantas, lubricantes y baterías.

“Nuestra visión a mediano plazo es convertirnos en el comercializador mas grande de repuestos en el país y a largo plazo expandirnos a mercados similares de Latinoamérica, siempre buscando el beneficio para cliente y proveedor”.

Repuestoseguro.com Desarrollado sobre PHP. La base de datos incorpora catálogos genuinos, así como los números de partes existentes de todos los repuestos de las marcas de autos.

Conexión en iempo real a los inventarios de distribuidores a través de API para disponer de información efeciva.

500 mil ítems publicados.

35 proveedores.

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EMPRENDIMIENTO i

Fifteam aplica un modelo

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colaborativo para B2B y B2C Video

P Francisco Vásquez, CEO- Fundador de Fiteam

Buscábamos una aplicación que sea atractiva para la descarga de las tiendas, tenga alta permanencia en los dispositivos móviles e inteligencie la data del comportamiento de los usuarios.

ara llegar a Fifteam, Francisco Vásquez, tomó toda su experiencia sobre el comportamiento de consumo en línea y la publicidad digital. Hace 15 años, había una “second live” en los consumidores cuyo comportamiento en la vida real y en la web era muy distinto, de modo que la inversión publicitaría no era tan eficiente como se prometía, recuerda Vásquez.

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Biografía

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EMPRENDIMIENTO i

Con nuevas tecnologías de geo-referenciación, big data, permitió la retroalimentación de los momentos de consumo reales y desarrollaron un motor de análisis de información para integrarla en aplicaciones de terceros y finalmente, luego de un análisis de mercado desarrollaron una aplicación para generar masividad. con Paola Tavera, Sergio Velásquez quienes aportaron en el camino, “construimos una relación muy cercana con nuestros colaboradores”.

Así nació Fiteam, una aplicación que genera masividad a través de descuentos y beneficios del 50% o su equivalente.

Vásquez comenta que comenzaron reuniéndoce en cafés con sus laptops y tercerizaron servicios de creativos, desarrolladores, y gestores comerciales. Iniciaron el proyecto 36

Ahora el equipo de trabajo lo conforman 12 personas con una proyección de crecimiento comercial.

Hace dos años, en una ronda de inversión, Arthur Pins le apuesta a Fiteam, y empieza una estrategia de B2B. Vásquez, indica que la aplicación está pensada en la fidelización de clientes y usuarios y como medio de comunicación.

EMPRENDIMIENTO i

“Trabajamos con un modelo colaborativo, menciona Vásquez, desarrollamos alianzas directas con marcas reconocidas y le entregamos a los consumidores el acceso al 50% de los beneficios negociados para la aplicación”.

Este año iniciaron una propuesta basada en el B2C, con una estrategia centralizada en el consumidor final con el objetivo de alcanzar un mayor posicionamiento en el mercado.

Las acciones buscaban que bajo un modelo de pago de la aplicación, los consumidores obtengan los beneficios exclusivos que no se encuentran en las tarjetas de crédito.

Cuentan con un equipo de desarrollo que se adapta a los cambios y trabajan desarrollando, nuevos ejes de negocio.

“La aplicación tiene una promesa de valor que cumple con las expectativas de los consumidores”.

Tienen prevista una tercera ronda de inversión y una proyección para extender la metodología y uso de la aplicación en Chile, Colombia y Perú.

Los mayores retos como emprendedor dice Vásquez es que aunque hay iniciativas para el emprendimiento, no existe una fácil apertura para el acceso a créditos, financiamiento, o a participación de proyectos.

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ACTUALIDAD i

Invertir en transformación digital inteligente

transformación digital, usando sobre todo servicios en la nube y aplicaciones bajo demanda. La priorización de microproyectos Ernesto Kruger, de tecnología que apunten a la CEO de Kruger Corporation comercialización también es on la pandemia, la una opción, dice.

Cuarta Revolución Industrial se aceleró, En ese aspecto, se debería la innovación es necesaria aplicar la idea de “vendo y luego y también un proceso ágil existo”, de manera que desde de transformación, dijo allí se priorice el backofice y la Ernesto Kruger, CEO de logística. Aunque, es importante Kruger Corporation. Bajo esta contar con un “advisor” que situación hay que ser resiliente acompañe y guie, pero además, e invertir inteligentemente en tener claro que hay que cambiar la cultura de la gente. A partir la transformación digital. de ello, dice Kruger, debes ser En el caso de contar con analítico, buscar datos para un presupuesto escaso, las platearunahipótesisgestionada empresas tienen opciones por metodologías ágiles desde para acceder a crédito y la idea hasta la ejecución de un realizar negociaciones con producto mínimo viable que proveedores para adoptar permita abordar un cambio de de manera inteligente la modelo de negocio.

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ACTUALIDAD i

Schlumberger presentó estrategia de transición energética

Le Peuch, CEO de Schlumberger.

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chlumberger, empresa mundial de servicios petroleros integrales, anunció sus primeros pasos en la estrategia de transición energética que visualiza nuevas formas de desarrollo energético mirando contextos como el calentamiento global.

“Reconocemos que el futuro de Schlumberger se expandirá más allá del petróleo y el gas con la transición energética y, en consecuencia, estamos

posicionando a la compañía para oportunidades de crecimiento significativas a largo plazo”, dijo Olivier Le Peuch, CEO de Schlumberger.

Le Peuch, describió múltiples nuevas tecnologías y líneas de negocios centradas en la geotermia, la captura de carbono y el almacenamiento de energía basado en hidrógeno, que según el ejecutivo muestra un “enfoque diferenciado para participar en la economía baja en carbono”.

El compromiso de Schlumberger: Reducir las emisiones de efecto invernadero en un 30% para el 2025.

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