Edición 166 by LATINPYME

EDICIÓN No. 166 I AÑO 18 I www.latinpymes.com

AÑO 18

No.166

COLOMBIA $ 20.000 I MÉXICO $ 121 I ESTADOS UNIDOS US$ 7

GERENTE PYME ENDOMARKETING: EL CORAZÓN DE LA MARCA

DISEÑOS

QUE ROMPEN FRONTERAS Los diseñadores de prendas de vestir colombianos están de moda porque tanto en el ámbito nacional como en el exterior tienen acogida debido a sus propuestas innovadoras, versátiles y de calidad.

MERCADEO 5 RAZONES POR LAS CUALES SE PIERDEN CLIENTES

Cartas ▼▼ Mujeres emprendedoras y líderes

Si se habla de emprendimiento no se pueden negar el talento de las mujeres, quienes no han cesado de mostrar que las viejas cortapisas que obstruían su realización se allanaron. Las mujeres siguen escalando los muros empresariales y se han convertido en las conductoras de muchas organizaciones, aunque aún falta que tengas más oportunidades para que con su contribución crezca las economías. Ramiro Bustamante ▼▼ Oursourcing estratégico, un aliado para las empresas

Los servicios de outsourcing son vitales para sacar adelante muchas de las tareas que se realizan en las empresas, pero sin duda se debe tener claro cuáles son esas actividades que se deben tercerizar como resalta este interesante artículo. Pero sin duda, además del outsourcing, las empresas necesitan concentrarse en temas estratégicos que les permitirá desarrollarse. Elizabeth Medina R. ▼▼ Cuatro desafíos digitales de la Pyme moderna

Es innegable que el uso de la inteligencia artificial en los negocios empezó una imparable carrera que va para largo y que se constituye en una de las más importantes innovaciones que está dando mucho de qué hablar por el éxito alcanzado en las grandes empresas y porque está llamada a impulsar a las pequeñas y medianas compañías. Su alcance no tiene límites. Manuel Rodríguez J. ▼▼ Capacitación para el empresariado

Soy seguidor de los artículos de capacitación de la Revista LATINPYME porque muestran las tendencias que marcan los negocios y los fenómenos que influyen de manera decidida en las Pymes. Es bueno contar con este tipo de publicaciones que le permitan al empresariado retroalimentarse con lo que está pasando en el mercado y la forma se están desarrollando las empresas en el país y los retos que enfrentan. Roberto Granados Envíe sus cartas o comentarios al correo

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REVISTA ESPECIALIZADA EN FORMACIÓN EMPRESARIAL Y NEGOCIOS

EDICIÓN 166 • AÑO 18 • ABRIL 2019

Una publicación de Latinpyme Centro de Desarrollo Empresarial

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DIRECTORA María Mercedes López • mlopez@latinpymes.com GERENTE Sara Valentina Muñoz • sara@latinpymes.com EDITORA GENERAL María Gladys Escobar • mescobar@latinpymes.com PERIODISTAS Orlando Gómez Camacho • ogomez@latinpymes.com Yolanda Franco • yfranco@latinpymes.com Marisol Ortega • mortega@latinpymes.com Joe Luis Silva • jsilva@latinpymes.com Elizabeth Mejía • emejia@latinpymes.com Camila Pineda • prensa@latinpymes.com ESPECIALES Melquicedec Lozano • Lewis Charles Quintero Beltrán Jessica Triana jtriana DISEÑO GRÁFICO EDITORIAL Gino Carranza • carranzagino@gmail.com PUBLICIDAD Juan Alzate • jalzate@latinpymes.com ÁREA COMERCIAL Alejandra Osorio Clavijo • aosorio@latinpymes.com Pilar Anaya • ventas@latinpymes.com SERVICIO AL CLIENTE Andrea Palacios • servicioalcliente@latinpymes.com TECNOLOGÍA Mauricio García • mgarcia@latinpymes.com DESARROLLO Cristihan Monroy • cmonroy@latinpymes.com LATINPYME CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL S.A.S NIT: 830.095.994-4 • Calle 116 No. 54-90 Of. 403 PBX: (1) 6556664 • Soporte: 3188267125 • Ventas:3176984550 BOGOTÁ

Contenido

DISEÑOS QUE ROMPEN FRONTERAS

ESCUELA DE EMPRESARIOS La inteligencia artificial como herramienta gerencial

SOSTENIBILIDAD ¿Cómo va la gestión de residuos posconsumo?

NEGOCIOS Altibajos en los negocios de cuero, calzado y marroquinería

EDITORIAL

PORTADA Diseños que rompen fronteras

VIAJEROS DE NEGOCIOS La personalización es esencial para dar hospitalidad

TECNOLOGÍA Apps empresariales, movilidad para la eficiencia

CONSULTORIO JURÍDICO Discusión sobre exoneración del pago de aportes parafiscales

ALIADO PYME GRI despliega programa de negocios competitivos COMERCIO EXTERIOR Los beneficios de la economía naranja

PRODUCTOS Y SERVICIOS

FINANZAS ¿Cuánto capital necesita su empresa para operar?

TALENTO HUMANO El arte de la resolución de conflictos

CASO DE ÉXITO Cabeza de Martillo masifica la cultura del circo

EMPRESAS DE FAMILIA La trampa diaria que enfrentan las empresas

MERCADEO 5 razones por las cuales se pierden clientes

OBSERVATORIO ECONÓMICO

LIBROS Y REDES

CLASIFICADOS

GERENTE PYME Endomarketing: el corazón de la marca

Editorial ESCANEA EL CÓDIGO CON LA APLICACIÓN APP AUDIOLECTOR Y ESCUCHA EL TEXTO DE ÉSTE ARTÍCULO

Las talanqueras que detienen a las Pymes

El sector necesita que se modernicen las leyes que lo rigen. Aun las empresas tienen serias dificultades para acceder a fuentes de financiación y deben enfrentar largos plazos para recibir el pago por la venta de bienes y servicios

MARIA GLADYS ESCOBAR ALZATE w Editora General

as Pymes en el país siguen teniendo un limitado acceso a fuentes de financiación, como muestran informes de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, ANIF. La falta de recursos financieros para las Pymes es crítica, si a esto le sumamos el impacto de las demoras de sus grandes clientes para pagarles cuando son proveedoras de bienes y servicios, porque esto hace peligrar su permanencia en el mercado. No solo pocas Pymes solicitan créditos (44%), sino que durante el año anterior se dio una leve reducción de las aprobaciones de las solicitudes que estas realizaron. Este panorama se complica si se tiene en cuenta que la mayoría de la financiación a la que acuden, como muestra los análisis de la Gran Encuesta Pyme de Anif, va dirigida a financiar las actividades diarias con créditos de corto plazo (en general más de 60% de las solicitudes), y son mucho menores los préstamos a largo plazo para proyectos fundamentales como es la expansión, innovación y compra de maquinaria. La financiación de las operaciones también tiene talanqueras ya que aún no toman vuelo los créditos de factoring, que se hacen con el respaldo de las cuentas por cobrar que tienen las Pymes, debido a que aún no hay un administrador del Registro Unificado de Facturas Electrónicas (Refel).

Es por eso que se necesita que en el país se sigan dictando normas que protejan a las Pymes que son las principales generadoras de empleo, y que el Congreso tenga en cuenta el gran impacto socio-económico que estas tienen en la economía nacional. Entre dichos ajustes normativos no solo está la Ley de Pronto Pago que se tramita en el Congreso, sino también es necesario que se actualicen efectivamente las leyes que marcan el actuar de las Pymes para que tengan acceso a la financiación diferencial. Esto permitirá darle un mayor impulso al emprendimiento y mejores condiciones de acceso a mercados para que las Pymes puedan ser más sostenibles. Es momento que al igual que en muchos otros países se proteja en Colombia a las Pymes de las condiciones contractuales gravosas y las desventajas tributarias, y que no se deje todo a la libre competencia porque este sector es un semillero que hay que cuidar para que sigan prosperando los negocios en el país. n

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Portada

Diseños que rompen

fronteras

Los diseñadores de prendas de vestir colombianos están de moda porque tanto en el ámbito nacional como en el exterior tienen acogida debido a sus propuestas innovadoras, versátiles y de calidad.

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n ejemplo de la acogida que tienen actualmente los diseñadores colombianos se puede ver en los resultados de los negocios de la moda en Bogotá que ascienden a $14,5 billones, representando el 1,3% del Producto Interno Bruto (PIB) de la capital y genera más de 322 mil empleos. En materia de exportaciones el sector sigue creciendo y vendió el año pasado más de 315 millones de dólares a diferentes países Al respecto, Marco Llinás, director de competitividad de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), señaló que entre el 30% y 40% de los negocios de moda del país se realizan en Bogotá y frente a ello hay una apuesta por el sector del diseño, poniendo en relevancia lo mejor de este nicho como mecanismo para jalonar al resto de eslabones de la cadena. En Bogotá hay 35 mil empresas registradas en la Cámara dentro del sector moda de las cuales cerca de 27 mil son de prendas de vestir. Para apoyar a este segmento, la CCB cuenta con el clúster de prendas de vestir donde se trabaja entre el sector público, el privado y la academia para identificar y abordar retos de productividad y de competitividad de los empresarios de este sector. Se trabaja, por ejemplo, en mejoramiento del capital humano para que los empresarios

puedan conseguir personal con los perfiles y competencias que están necesitando. Es así como con la Universidad Jorge Tadeo Lozano y con empresarios del sector generan un perfil en términos de desarrollador de producto que en estos momentos la academia no lo ofrece. De igual manera, se realizan eventos como el Bogotá Fashion Week (BFW) donde se busca posicionar a la ciudad como una capital de negocios de moda de talla internacional. Como parte de este evento los diseñadores cuentan con un proceso de acompañamiento desde el punto de vista creativo por parte del Instituto Europeo de Diseño de Barcelona (España), pero también de fortalecimiento empresarial por parte de la CCB porque el interés es que los sean hombres de negocios de talla mundial. Un ejemplo de Pymes de diseñadores que vienen creciendo y fortaleciéndose tanto a nivel nacional como internacional son las marcas: Soler, Cubel, Pessoa, Bastardo y Carolina Estefan.

Marca con su nombre La empresa Jorge Duque se creó hace 19 años en Bogotá y nació como un taller de moda, lo cual sigue siendo la razón de ser. Se dedica al diseño de alta moda y explora materiales no convencionales, tecnológicos y nuevas siluetas. La compañía genera ocho empleos directos y cerca de 10 indirectos cuando están en temporada. Entre los logros está el reconocimiento desde el punto de vista editorial de moda en diversas publicaciones a nivel internacional

HAY UNA TENDENCIA CRECIENTE HACIA EL USO DE MATERIALES QUE SEAN AMIGABLES CON EL AMBIENTE.

JORGE DUQUE

▼▼ Jorge Duque

en Australia, Asia, Europa, Estados Unidos y en general América. Con sus diseños ha participado en pasarelas de Estados Unidos, Panamá, Argentina, Chile y Vietnam. Para la comercialización se cuenta con una tienda en París y el resto es por pedidos que se hacen a Colombia. “Mi marca es de nicho y se preserva más fácil sus clientes porque son muy fieles a la marca y por eso en cada temporada funciona bien”, asegura Duque. La industria de la moda, en su concepto, está en un momento complejo, de grandes cambios, de ruptura de paradigmas vigentes por cuanto se tiene que ser más consciente del impacto ambiental, social y cultural que tiene. El empresario no se ha visto muy afectado por dichos vaivenes de la industria debido a que tiene su nicho de mercado y porque su especialidad genera grandes oportunidades. Duque como diseñador independiente latinoamericano está teniendo una nueva visibilidad en el mundo, debido a que la marca es una novedad para los clientes extranjeros, principalmente de Asia y Europa”. En su taller se trabaja con materiales poco usuales al servicio de la alta moda como vestidos hechos con corcho y fibra de lino; café con

fibra, poliéster de botellas plásticas, corsetería desarrollada a partir de la recuperación de llantas de carro, tejidos hechos con acero y nylon, y en general se mira cómo hacer la reutilización, reincorporación y reciclaje de diferentes materiales. Los apoyos recibidos son muchos como explica el empresario ya que ahora más que antes se siente ese impulso desde el punto de vista de política de gobierno con el tema de la economía naranja y las industrias creativas. Entre las entidades que le han brindado respaldo están la CCB, Procolombia e Inexmoda. A corto plazo espera tener importantes contactos con compradores internacionales y a mediano plazo tiene invitaciones de Rusia e Indonesia para mostrar sus colecciones, así como en la bienal de diseño de Madrid y algunas ferias en Estados Unidos y Argentina. ▼▼ Diana Marcela Arrieta G.

Marca Soler La firma Soler nació en 2014 como un proyecto universitario, cuando Diana Marcela Arrieta Gaitán estudiaba en la Escuela Arturo Tejada y comenzó como una marca de moda infantil para poder jugar con colores, figuras y variedad de diseños. En 2017 la marca tuvo una transformación cambiando desde la línea hasta el tipo de producto. Antes ofrecían prendas de algodón de la línea infantil y ahora están con prendas inteligentes con tecnología adecuada para invierno. En estos momentos el fuerte son las chaquetas que se manejan para viento, lluvia y nieve y adicionalmente, abrieron línea para adultos. El tema del invierno surgió a raíz de su vivencia en el exterior donde se presentaban temperaturas extremas y observaba cómo la ropa de los niños en esa época era demasiado opaca.

La venta de productos de nieve en Colombia es muy poca y corresponde a personas que van a viajar al exterior en temporada de invierno. Sin embargo, en el país sí se mueve bastante la comercialización de prendas de viento y lluvia porque una de las tecnologías que manejan está relacionada con la transpiración y la respiración. Gracias a esta tecnología si está haciendo sol y la persona realiza ejercicio la prenda no los va a sofocar, les permite respirar bien y no hay sudoración. En cuanto a las innovaciones que la diseñadora maneja, ahora trabaja en una que se llama membrana que resiste hasta temperaturas de -40 grados y esas prendas se venden por ejemplo en Canadá. Los clientes pueden llegar a personalizar sus prendas y escoger qué características y tecnología le gustaría que tuviera por ejemplo una chaqueta. Así mismo, hacen un gran aprovechamiento de la tecnología para la comercialización y por eso se

A T E I R R A A L E C R A M A DIAN

vende a través de la página web y de redes sociales. Con la Cámara de Comercio de Bogotá Diana Marcela está en el proceso de aprender a exportar y ya ha enviado muestras con las cuales les ha ido muy bien. También recibe apoyo en el tema de formación empresarial. A corto plazo esperan consolidar las exportaciones y que sea algo masivo, además de contar con una tienda física para vender sus productos. A mediano y largo plazo poder llegar a diferentes países. ▼▼ Humberto Cubel

Marca Cubel La empresa nació hace cuatro años, al independizarse luego de haber trabajado por seis años con la diseñadora Bettina Spitz, quien fue su mentora y le enseñó, entre otras cosas, la ética en esta industria.

HUMBERTO CUBEL

Portada

conciencia estética y el comprador siempre está buscando una identidad y sentirse único. A corto plazo, espera mejorar la capacidad de negocio, poder capitalizar el posicionamiento de la marca y estar este año en una segunda pasarela internacional. A mediano plazo confía en aumentar la presencia internacional y llegar con mayor fuerza al mercado europeo y asiático. ▼▼ Maira Zárate

Pessoa La diseñadora de modas Maira Zárate ha vivido en Colombia, España y Londres y empezó la empresa porque la familia trabajaba en el sector textil industrial, pero su propósito era hacer algo más creativo. Con la empresa Pessoa lleva dos años y en el último tuvo un creci-

MAIRA ZARATE

En este periodo ha tenido la oportunidad de presentar cinco pasarelas, entre ellas una internacional y en abril de 2019 estuvo en el BFW. Además, ha logrado un crecimiento orgánico en redes sociales, posicionando la marca como un concepto de moda con identidad cultural que es lo que siempre ha buscado. Su marca busca identificarse por los detalles hechos a mano muy propios del país y que son elaborados por mujeres cabeza de familia combinando diferentes técnicas y materiales no convencionales. Su interés es utilizar materiales que ayuden a reducir el impacto ambiental porque el consumidor ahora prefiere lo amigable con el medio ambiente. En concepto de Cubel, la moda en Colombia tiene una fuerte acogida y la audiencia ha tomado

miento importante porque ya cuenta con punto de venta propio y se están mirando nuevas líneas de negocio. Además se ha participado en eventos como el BFW y otros que han sido importantes para el reconocimiento de la marca. Antes en Colombia –como lo explica- el público prefería la moda que venía del exterior, pero esto ha ido cambiando y ya la gente le gusta y compra lo nacional porque tiene un atractivo especial. Así mismo, resalta que los extranjeros que visitan el país están demandando la moda colombiana y esto ha sido muy favorable para el negocio. “Los diseñadores independientes en Colombia van por nichos de mercados, por un consumo más especial, en donde hay mayor creatividad y la producción no es masiva. En Pessoa creemos que la ropa puede generar que las personas se sientan más acordes con su personalidad”. Esta diseñadora se inspira en el arte y la literatura para elaborar colecciones que se destacan por su versatilidad y minimalismo, al mismo tiempo que dan un sentido de feminidad y elegancia. Las prendas son atemporales, de cortes limpios y con innovación en el patronaje. Las colecciones siempre están inspiradas en el tema artístico “porque la mujer Pessoa es la que se pregunta cosas, en sensible a lo que pasa a su alrededor y a la moda como tal y esta es la conexión que se busca con el cliente”, resalta. Además, Maira busca una armonía con el medio ambiente y por eso en las prendas usa fibras naturales y materiales reutilizables así como estampados con tintes ecológicos. Su firma apunta a seguir creciendo las ventas nacionales, pero también en incrementar las exportaciones porque ya están en el Caribe, mercado en el que incursionó el año pasado a raíz del BFW.

RUBEN ANTORVEZA

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▼▼ Rubén Antorveza

Marca Bastardo La empresa nació en Nueva York en 2010 como un proyecto de camisetas y al año siguiente se trasladó a Bogotá y fue cuando comenzó Bastardo como estudio de arte y diseño. Ahora la parte de moda y confección es uno de los grandes pilares de la compañía. Todo fue migrando de hacer ilustraciones en papel o para impresos, ya que es diseñador gráfico, a hacerlo sobre telas, fue como un cambio de sustrato, de la técnica de reproducción pero seguía siendo la misma gráfica. Después conoció a Olga Piedrahita con quien se asoció y empezó a hacer los estampados y ella hacía la confección de las prendas y lanzaron una colección. Desde ahí empezó a interesarse cada vez más en el tema hasta llegar a diseñar colecciones completas.

Entidades como la CCB lo han apoyado mucho, por ejemplo, con el tema de las curadurías que les ayuda a direccionar la colección o el proyecto en el que va a trabajar de una forma mucho más comercial, que atraiga compradores. Se trata de una asesoría personalizada. También es importante la realización de ruedas de negocios porque permite un mayor acercamiento con potenciales clientes. Su marca es de nicho, no es comercial, y eso conlleva unas características especiales, por ejemplo tiene un público particular que es constante pero no es una marca que venda miles de unidades. La gente cada vez quiere más customatización (producto o servicio que es diseñado o adaptado a las necesidades específicas y deseos de cada cliente) de las prendas, las personas quieren ser diferentes y no usar el mismo diseño de otro y por eso “las marcas que podemos ofrecer ese tipo de personalización son las que se imponen en estos momentos”. Aunque en Colombia todavía hay una influencia importante de marcas extranjeras, el país cuenta con una gran variedad de diseñadores y propuestas de todo tipo que están ganando espacio. La perspectiva de la empresa es tener presencia internacional teniendo en cuenta que su público no es masivo y de ahí el interés de llegar a diferentes países. ▼▼ Silvana Estefan

Marca Carolina Estefan La empresa fue fundada en 2012 por ella quien es la directora ejecutiva y su hermana Carolina que es la diseñadora y surgió desde cuando estaban en el colegio porque desde pequeñas siempre quisieron trabajar juntas en la parte artística y la administrativa.

Comenzaron a hacer los trámites para formalizar la empresa desde que tenían 16 y 18 años. Carolina estudió diseño de moda en París y Silvana administración en Estados Unidos. Cuando Carolina regresó a Colombia creó la empresa, mientras que Silvana trabajó algunos años en Estados Unidos en el sector de la moda aprendiendo cómo funcionaba el negocio y cuando volvió al país trabajó en Procolombia. Después y con un poco más de experiencia se unió a la empresa. En la actualidad venden sus productos en doce países. Muchas marcas colombianas tienen miedo a exportar pero se puede hacer con cantidades pequeñas como lo hicieron ellas. De igual manera la participación en ferias internacionales ha sido clave para vender sus productos en el exterior.

SILVANA y carolina E STEFAN Su recomendación es tener en cuenta el mercado al cual le están llegando y cuál es la competencia en ese país y tener muy claro el tema de los costos ya que es un problema para los diseñadores.

ESTAMOS EN UN CAMBIO DE MODELO DE NEGOCIO. EN COLOMBIA QUEREMOS FORTALECER LAS RELACIONES YA EXISTENTES, CAMBIAR LA MENTALIDAD DEL COMPRADOR PARA QUE ADQUIERAN LAS PRENDAS.

El año pasado participaron en el Miami Fashion Week lo cual les abrió muchas puertas porque es la quinta pasarela más importante del mundo porque después de eso las han invitado a New York, París y Milán.

El mercado en Colombia es fuerte, representa el 40% de las ventas de la empresa aunque en 2017 se presentó un bajón porque aparentemente la gente estaba reacia a gastar en moda y en diseño pero a finales de 2018 y principios de 2019 se observa un repunte importante. Lo bueno del consumidor colombiano es que apoya mucho el talento nacional que es algo que no pasa en otros países donde prefieren lo extranjero. En estos momentos la competencia está más con marcas nacionales porque el público quiere lucir prendas de diseñadores colombianos. La principal innovación de la marca está en los estampados que se inspiran en los viajes que realizan y están utilizando nuevas formas de crear telas, lo cual es único; se ilustran en papel y luego se visualizan y se plasman en telas colombianas. En cuanto a los apoyos destacó que Procolombia trae compradores importantes para las ferias, organizando misiones, recomendando abogados para el registro de marca en otros países. A su vez, la Cámara de Comercio de Bogotá también les ha brindado un gran apoyo ya que con ellos empezaron hace dos años el fortalecimiento empresarial con un asesor personalizado. Se trabajaron temas de producción, marketing y página web. “Estamos en un cambio de modelo de negocio. En Colombia queremos fortalecer las relaciones ya existentes, cambiar la mentalidad del comprador para que no sea en consignación sino que adquieran las prendas”. Además se quieren abrir nuevos mercados y para ello se está hablando con potenciales compradores en Kuwait, Emiratos Árabes y Londres y fortalecer y expandir la presencia en América ya que se tiene presencia desde Estados Unidos hasta Brasil. n

Aliado Pyme

GRI despliega programa de negocios competitivos La firma Global Reporting Initiative ayuda a las Pymes a medir los impactos en temas ambientales, sociales y económicos, lo cual les representa múltiples beneficios. traer nuevos clientes, encontrar fuentes de financiación, mejorar la reputación y la posibilidad de volverse un proveedor aún más confiable para las grandes empresas, en especial las multinacionales, son apenas algunas de las ventajas que tiene para las Pymes generar reportes de sostenibilidad, los cuales son vitales para el ingreso a los mercados extranjeros. Por eso mismo, cada vez se animan más a dar ese paso que “representa mejoras internas y externas, entre las que están fortalecer la visión de la empresa, al mirar la generación de valor como un todo”, afirma Andrea Pradilla, directora del Global Reporting Initiative para Hispanoamérica (GRI, por sus siglas en inglés). Para acompañar el proceso, el GRI, que tiene presencia en 93 países, se ha consolidado como el arquitecto de los Estándares de Reporte de Sostenibilidad más usados del mundo, especialmente por empresas grandes, pero teniendo en cuenta –como explica Pradilla- que la economía mundial está basada en casi un 90% de empresas medianas y pequeñas, y que es muy importante que estos actores se sumen al compromiso de trabajar por una economía global sostenible, decidieron apostarle a este sector creando el ‘Programa de Negocios Competitivos para Pymes’”.

La meta es llevar a 500 Pymes y llevan 130 en la plataforma y en agosto esperan que sean 400. “Este es un tema de maximizar la generación y captura de valor en la producción nacional”, precisó la Directora. ¿Cómo nace el Programa de Negocios Competitivos para Pymes? El Global Reporting Iniciative lleva 21 años generando conciencia en las grandes empresas; y desde 2014 comenzamos a trabajar con Pymes, pero de manera esporádica; tuvimos la discusión de cómo sería un ejercicio de realmente adaptar el estándar que tenemos a su realidad, y en ese proceso intentamos muchas cosas, que salieron mal. Aprendimos todo lo que no se debía hacer, y luego, entendiendo que la discusión también había madurado con las empresas grandes, concluimos que debía hacerse por el lado de las cadenas globales de valor, del comercio internacional, del mercado. No podemos seguir esperando o pretendiendo que la Pyme por sí sola vaya a llegar allá, sino que tenemos que apoyarlas, y por eso en 2016 nace el programa de Negocios Competitivos para Pymes del GRI, apoyado por la Cooperación Suiza. ¿Cuáles son las diferenciales específicas del Programa? Primero tomamos este estándar GRI y lo adaptamos para las Pymes, luego creamos una herramienta virtual donde se meten y van llenando

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su reporte y al final le dan exportar y les sale su primer reporte con logo GRI. Esa herramienta está en español y para los participantes del proyecto es gratuita. Otra ventaja es que acotamos los contenidos sobre los que la Pyme debía reportar o gestionar sostenibilidad. En lugar de pretender que la Pyme abarque todo, buscamos que

el enfoque venga desde el cliente, de qué necesita saber él, y usamos ese punto de partida. De ahí para allá, todo lo que quiera hacer la pyme, adicional, está muy bien. Decidimos no desarrollar este programa solos y usamos un esquema de socios implementadores que pueden ayudar a replicar, y trabajamos con aliados de distintos tipos.

¿Cómo ha sido la respuesta? Ha sido muy interesante. Identificamos que las Pymes requieren acompañamiento; el programa previó eso; pero donde hemos visto que los esfuerzos son más exitosos es donde hay esa mentoría, para poderle explicar diferencias técnicas en conceptos, entre otros. La respuesta de las que han concluido ha sido fantástica, realmente muy positiva. Han encontrado riesgos que ni siquiera sabían que tenían, por ejemplo, en temas como seguridad y salud en el trabajo, y han logrado sentirse Pymes de clase mundial, más integrales, más competitivas. ¿Cuál ha sido la clave? La flexibilidad en los caminos, es decir, hemos flexibilizado el cómo y el para qué. El qué de la sostenibilidad es igual de serio para una empresa grande que para una pequeña. Hemos adaptado los estándares para que las Pymes se enfoquen en aspectos que son básicos para ellas. Nos ha funcionado muy bien el enfoque de empresa grande apoyándonos, el de la academia, y lo que hemos encontrado acá es que una vez la Pyme entra al tema, se enamora de él, lo entiende y lo gestiona. ¿Han crecido también esos socios? Sí. Esa es otra manera de mirar el proyecto, por la cantidad de socios implementadores. Al principio fue muy complejo conseguirlos, porque nosotros no le damos un peso a ellos ni ellos nos dan un peso a nosotros. Teníamos que encontrar organizaciones que realmente quisieran hacerlo, y nos demoramos.

Andrea Pradilla, directora del Global Reporting Initiative para Hispanoamérica (GRI).

Aliado Pyme El proyecto está en seis países y Colombia es uno de los dos en donde es más exitosa la implementación. Tenemos ya 15 socios implementadores, como Frontera Energy, Telefónica Movistar Colombia, la Cooperativa de Impresores de Bogotá, Corporación Fenalco Solidario, Acesco, Cecodes Desarrollo Sostenible, Cajasan, Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con las empresas del Estado; la Universidad Externado, la Uni-

versidad del Norte, Par Services, Prosur y Oxlab. Por ejemplo, hay un modelo interesante con Par Services, que son expertos en manejo de proveedores, con cerca de 120 mil, y el cambio, la flexibilidad, ha sido clave; ellos quieren plantear que una empresa que termine este proceso y esté reportando, cuando el comprador entre a buscar, aparezca primero en las bases de datos, para darles esos incentivos adicionales. ¿Para qué sirve reportar? Así como se hacen los estados financieros, es importante hacer

EL GRI ABRIÓ SUS OFICINAS EN COLOMBIA HACE CINCO AÑOS Y DESDE ENTONCES HA TENIDO UN CRECIMIENTO SOSTENIDO DEL 30% EN LA CANTIDAD DE EMPRESAS QUE REPORTAN.

Los aspectos clave de la sostenibilidad Temáticamente cuenta con cuatro grandes categorías: ambiental, social, económica y el gobierno corporativo, que son importantes. Aparte están los principios de la sostenibilidad que son esenciales para definir los contenidos: el primero es que se relacione bien con sus grupos de interés; el segundo, que entienda el contexto de sostenibilidad en el que está, porque es distinto hacer sostenibilidad en Colombia que en Suiza; un tercer elemento es la priorización desde los impactos, que se llama la materialidad, y un cuarto elemento está relacionado con que la empresa entienda si estos temas son importantes, porque tienen impacto dentro o fuera de ella.

los informes de sostenibilidad, y esa memoria de sostenibilidad permite tener una estrategia para mejorar, brinda el panorama concreto de cómo está en los temas críticos y permite trazar un curso de acción con respecto a cómo se quiere ver, pero priorizado; porque en sostenibilidad hay muchísimos temas y entonces a veces la Pyme o la grande no saben por dónde arrancar, y lo que hace este proceso es que le dice a uno listo, si usted tiene 100 pesos enfóquese en 1, 2 y 3. Cuando todo es una prioridad, nada es una prioridad. Es muy importante saber quiénes son sus grupos de interés, porque hay empleados, proveedores, comunidad, y entender ellos qué quieren saber de mí como organización, y cruzarlo con los impactos. ¿Cómo se pueden vincular las empresas? Tenemos varios modelos. Uno, por ejemplo, vincula a la empresa multinacional o empresa grande que ejerce como socio implementador, y como empresa ancla, y adelanta entrenamiento para sus proveedores directamente, bajo esa modalidad operan Telefónica, Frontera Energy y Acesco, y muy pronto Enel Codensa; en otro, una organización sin ánimo de lucro que agrupa Pymes, trabaja bajo el modelo clúster; ahí está Fenalco Solidario, entonces ellos hacen unas convocatorias junto a unos grupos de Pymes, con una universidad, y los juntan, los van llevando y los acompañan. Los socios implementadores hacen el acercamiento, y el programa tiene tres momentos que empieza por conocer qué es la sostenibilidad, luego el acompañamiento para desarrollar el tema y despejar dudas y finalmente la graduación de las empresas que ingresan a la comunidad. n

Comercio exterior

Los beneficios de la economía naranja Los incentivos a las industrias creativas que está impulsando el Gobierno Nacional también toca algunas operaciones de comercio exterior debido a que la meta es aumentar las exportaciones de bienes y servicios de este mercado.

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w POR: TOMÁS BARRETO RAMÍREZ *Abogado de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en Derecho Privado Económico, Financiero y Tributario Internacional. Gerente del Área de Aduanas y Comercio Exterior de la firma Deloitte en Colombia. jbarreto@deloitte.com

ucho se ha hablado de incentivar la economía naranja y con ello las industrias creativas en el país durante los últimos años, tema que tomó impulso por ser una de las banderas del gobierno actual, que decidió promover su desarrollo a través de diferentes estímulos. No obstante, fue el gobierno anterior que impulsó la Ley que regula este tipo de actividades y es el marco que permite ofrecer alternativas que permitan su real desarrollo. Aunque se ha avanzado en este aspecto, todavía hay mucho por hacer para que estas actividades realmente puedan tener un ambiente propicio que les permita crecer y atraer inversión extranjera hacia ellas. Lo primero que es necesario precisar es qué actividades se consideran dentro de esta categoría y la Ley 1834 de 2017 no da claridad sobre ello. El artículo las define como: “…los sectores que conjugan creación, producción y comercialización de bienes y servicios basados en contenidos intangibles de carácter cultural, y/o aquellas que generen protección en el marco de los derechos de autor…” En tal sentido, a manera simplemente indicativa la norma señala que pueden incluirse sectores editoriales, audiovisuales, fonográficos, de artes visuales, de ‘artes es-

cénicas y espectáculos, de turismo y patrimonio cultural material e inmaterial, de educación artística y cultural, de diseño, publicidad, contenidos multimedia, software de contenidos y servicios audiovisuales interactivos, moda, agencias de noticias y servicios de información y educación creativa. ▼▼ Impacto en el comercio exterior

Específicamente en materia de comercio exterior, la ley da facultades al Gobierno nacional, para identificar acciones e incentivos para el desarrollo y crecimiento de las industrias creativas y culturales, incluyendo facilitación de procesos de importación y exportación de bienes y servicios vinculados a dichas actividades. De otra parte, se delega en el Consejo de la Economía Naranja construir un programa para incentivar y aumentar las exportaciones de bienes y servicios creativos, y crear un reconocimiento a las empresas que generan las mayores exportaciones en dichos sectores. A pesar de lo anterior, después de la entrada en vigencia de la Ley no se han expedido normas concretas que desarrollen estos incentivos, pues las que se aplican en la actualidad ya existían con anterioridad. En este sentido, encontramos en

el estatuto aduanero diversas normas que permiten la importación temporal de bienes destinados a ser exhibidas o utilizadas para acondicionamiento de aquéllas, en exposiciones, ferias o actos culturales, sin que puedan ser vendidas durante el transcurso del evento o de material que se traiga con el fin exclusivo de ser usado en conferencias, seminarios, foros y eventos académicos o culturales, sin que se requiera registro o licencia de importación La norma igualmente permite exportar temporalmente los elementos de tiraje, máster o soportes originales de obras cinematográfi-

cas declaradas como bienes de interés cultural, que sean reconocidas como nacionales por el Ministerio de Cultura, para ejercer sobre ellas acciones técnicas de intervención, revelado, duplicación, restauración, conservación o procesos similares de perfeccionamiento no susceptibles de desarrollarse en el país, sin que al regreso de las copias al país se deban pagar tributos aduaneros, salvo en el caso del soporte físico en el que regresen. De otra parte, en el Decreto 390 de 2016, que aún no entra en vigencia, se prevé la creación de depósitos culturales y artísticos, con el fin de habilitar a las galerías y museos para el almacenamiento de bienes artísticos de procedencia extranjera, sin que en los mismos haya un término de almacenamiento. Como consecuencia de una de las primeras recomendaciones del Consejo de la Economía Naranja, en el artículo 79 de la Ley 1943 de 2018 o Ley de Financiamiento se estableció una renta exenta para empresas de economía naranja, por un término de siete años. La novedad es que los usuarios

LA LEY DE FINANCIAMIENTO ESTABLECIÓ UNA RENTA EXENTA PARA EMPRESAS DE ECONOMÍA NARANJA, POR UN TÉRMINO DE SIETE AÑOS.

de zona franca podrán acceder a esta renta exenta, siempre y cuando cumplan los requisitos allí exigidos; sin embargo, no se aclara en la Ley si además deberán cumplir con los requisitos propios de la calificación de los usuarios de zona franca, pero se espera que en el reglamento se establezca que los mismos sirvan para ambos efectos. Dado que, en su mayoría, las actividades que pueden acceder a este beneficio son de servicios, es importante que quienes pretendan hacerlo bajo esta figura, tengan en

cuenta que éstos solo se pueden prestar desde o en el interior de la zona franca, sin que se permita el desplazamiento a prestarlo por fuera de dichas instalaciones. ▼▼ Exportación de servicios

En materia de exportación de servicios, es importante recordar que el artículo 481 del E.T. establece que se consideran exentos del impuesto sobre las ventas con derecho a devolución los servicios directamente relacionados con la producción de cine y televisión y con el desarrollo de software, que estén protegidos por el derecho de autor, y que una vez exportados sean difundidos desde el exterior por el beneficiario de los mismos en el mercado internacional y a ellos se pueda acceder desde Colombia, por cualquier medio tecnológico, por parte de usuarios distintos al adquirente del servicio en el exterior. En este contexto, es necesario resaltar la necesidad de que quien presta el servicio no obtenga ningún beneficio de la producción, más allá de sus honorarios, pues de lo contrario se perdería el beneficio. Lo anterior no quiere decir que la producción no pueda verse en Colombia, pero ella debe transmitirse desde el exterior por cualquier medio tecnológico, por lo que ningún canal o programadora colombiana podría emitirlo desde el país. En conclusión, la mayoría de los beneficios vigentes en materia de importación y exportación de bienes y servicios asociados a la economía naranja, ya estaban consagrados en nuestra legislación antes de la expedición de la Ley 1834 de 2017, por lo que se espera que vengan muchos más, para el impulso de este importante sector de la economía y, en especial, para su internacionalización dada la calidad de lo que se produce en el país. n

Productos &

SERVICIOS Estrategia de fidelización del Grupo Aval

Los bancos Aval implementaron una nueva estrategia de fidelización llamada tuplús, la cual beneficiará a más de siete millones de clientes. El objetivo del Grupo Aval, que realizó una inversión cercana a los $31.000 millones en los próximos cinco años, es fortalecer los programas de fidelización de los bancos AV Villas, Bogotá, Occidente y Popular. Este programa que tiene beneficios exclusivos para sus tarjetahabientes y cuya promesa de valor es ‘más que puntos’, se maneja bajo un ecosistema que integra y consolida los puntos de los Bancos Aval en un solo lugar. Dichos puntos se pueden redimir para viajes y millas “Lifemiles”, abono a la cuenta de ahorros o corriente o pago de saldos de la tarjeta de crédito (cashback), beneficios exclusivos con comercios aliados, entre otras experiencias.

Acer y el arte del buen diseño Con la llegada al país de la Switch 7 Black Edition de Acer, la firma vuelve a sorprender. Este equipo cuenta con una innovadora tecnología de enfriamiento sin ventilador, un poderoso procesador Intel Core i7 8550U y gráficos Nvidia® GeForce® MX150. Esta computadora personal es una compañera ideal para tareas de gran intensidad, producción creativa y transmisión de contenido. Switch 7 Black Edition sobresale por su diseño delgado y liviano que descansa en un cuerpo de aluminio cepillado, que ofrece una sensación robusta y un toque táctil ágil. Este modelo también ha sido la primera de Acer en contar con Acer AutoStand™, un soporte patentado que puede desplegarse automáticamente o auto replegarse, permitiendo manipularla con una sola mano simplemente con abrir y ajustar la pantalla del portátil.

La nueva generación de RAV4

Toyota lanzó en el país la quinta generación de RAV4, la SUV más representativa de la marca alrededor del mundo, la cual trae un diseño renovado, complementado con tecnología de punta que lo convierte en un vehículo que se distingue en su categoría. Este vehículo estará disponible en Colombia en tres versiones: RAV4 XLE 2.0, RAV4 LIMITED 2.5 4X2 8AT y RAV4 LIMITED 2.5 AWD 8AT. Los RAV4 tiene dos niveles nuevos de equipamientos que son el XLE (Nivel Intermedio), siendo la versión de entrada del modelo y Limited, que viene entre otras cosas equipada con control de crucero, y es el modelo de más alto equipamiento que cuenta con las variantes 4x2 y AWD. Con este vehículo, Toyota regresa a su esencia aventurera, apelando a lo último de la tecnología.

Nueva motocicleta de TVS Colombia La empresa lanzó al mercado la TVS Apache RTR 160 4V, una motocicleta que se distingue en este segmento por su potencia (160 cc no refrigeradas por agua). Este modelo se creó basada en la seis veces campeona del Indian National Motorcycle Racing Championship (INMRCGrupo B) y la RTR 165 cc, una motocicleta que ha sido desarrollada para las pistas, pero que ahora sale en su versión de calle, con un motor de cuatro válvulas refrigerado por aceite que ofrece el mejor rendimiento entre otras de su segmento. La Apache RTR 160 4V está disponible en dos versiones, ambas con motor monocilíndrico de 159.7 cc, cuatro tiempos y cuatro válvulas, refrigeradas por aceite.

Finanzas

¿Cuánto capital necesita su empresa para operar? Hay una serie de errores recurrentes en las Pymes colombianas en el manejo de sus recursos, lo que lleva a que muchas enfrenten graves inconvenientes para poder mantener su supervivencia operacional.

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w POR: OSCAR A. GUERRERO FRANCO *MBA - Docente CESA - Consultor empresarial Oscar.guerrero@solucionesestrategicas.co

l capital de trabajo operacional, que se debe mantener en forma óptima, es uno de los grandes dilemas de los empresarios. Sin embargo, muchos aún piensan que mientras mayor sea el capital de trabajo, mayor es la eficiencia financiera, lo que constituye una gran equivocación. Antes de empezar a enumerar los errores más comunes de las Pequeñas y Medianas Empresas, Pymes, es necesario diferenciar un problema de un error. Un problema es una cuestión discutible por resolver, o algo a lo que se le busca solución. En cambio, un error es una idea o acción que un administrador considera correcta, cuando en realidad es equivocada. Hay una serie de errores recurrentes en las Pymes colombianas que las mantiene lejos de lograr, por medio de la eficiencia y de los niveles de competitividad, el crecimiento que exigen sus accionistas. Entonces, el primer error objeto de análisis es estimar cuál es la cantidad de capital de trabajo operacional que realmente requiere una empresa para operar. En este sentido, recordemos que la función de una empresa, en general, es comprar materia prima para manufacturar o adquirir productos terminados, con el fin de comer-

SE RECOMIENDA A LAS PYMES REDUCIR, LO MÁXIMO POSIBLE, EL SALDO DE INVENTARIOS Y CUENTAS COMERCIALES POR COBRAR.

cializar (excepto una empresa de servicios, donde normalmente no se administran inventarios); esto finalmente se registra como: inventarios disponibles para la venta. Una vez que se realiza dicha venta (por lo general a crédito), se generan las cuentas por cobrar a clientes. Estos dos renglones concentran y congelan, en muchas empresas, gran parte del capital de trabajo, aunque una parte sea financiada por los proveedores de materia prima o productos terminados. Otra cuenta que demanda recursos para operar son los saldos mínimos de caja. En términos generales, el capital de trabajo que demanda una empresa para su operación está defi-

Finanzas se dice que el negocio es netamente financiero; lo que se traduce en un manejo óptimo de la caja. ▼▼ Revisión

nido por lo siguiente: el saldo para las necesidades mínimas en caja, más el saldo medio de los inventarios, más el saldo medio de las cuentas por cobrar a clientes, menos el saldo medio de las cuentas, por pagar a proveedores. Cuanto menor sea este resultado (sin afectar la relación con clientes y proveedores), más eficiente será la organización en el manejo de su capital de trabajo operacional. El manejo eficiente de cada renglón descrito contiene un discurso financiero diferente; sin embargo, hoy nos referimos al capital que necesita la empresa para operar. En este sentido, se tiene la falsa creencia de que mientras mayor sea el capital de trabajo operacional, mejor será para la empresa. No obstante, desde el punto de vista financiero es todo lo contrario: cuanto más dinero se congele en los inventarios y cuentas por cobrar, más niveles de financiación se necesitan y, por ende, mayor costo financiero. Por lo anterior, una buena recomendación en este sentido es reducir, lo máximo posi-

EN LO POSIBLE, MANTENGA UN MÍNIMO DE INVENTARIOS, INCLUSO, DEFINA UN MÍNIMO ÓPTIMO PARA CADA UNO DE LOS PRODUCTOS.

ble, el saldo de inventarios y cuentas comerciales por cobrar, así como buscar mayor plazo con los proveedores, siempre y cuando no resulte costoso, por no aprovechar los descuentos por pronto pago. Algunos bancos prefieren empresas con capital de trabajo operacional negativo. En este sentido, el mejor ejemplo son los almacenes de cadena, porque mantienen bajos niveles de cuentas por cobrar, sus inventarios rotan entre 47 y 50 días en promedio, y obtienen financiación con sus proveedores superior a 90 días. Por esto

Es momento de revisar el capital de trabajo que utiliza su empresa. Calcule los días en que rotan sus inventarios, sume los días que tarda en recuperar su cartera y reste los días en que rota el pago a sus proveedores, y póngase metas. Recuerde que debe acercarse a cero y que esto no es un error, sino un acierto financiero. En cuentas por cobrar, agilice su recuperación. Para esto tenga en cuenta que no se puede quedar por fuera de las condiciones promedio del mercado ni de la política individual que acordó con sus clientes. Es importante no afectar la relación con ellos. Revise cuidadosamente las facturas y acelere su envío, permita que su banco recaudador sea el banco pagador y, ante todo, nunca ofrezca descuento por pronto pago, es una de las formas más costosas de financiación. En lo posible, mantenga un mínimo de inventarios, incluso, defina un mínimo óptimo para cada uno de los productos. Tenga en cuenta la demanda de cada producto para un periodo determinado, y defina un nivel de inventarios de seguridad para atender los cambios estimados de la demanda y la demora en la entrega en que incurran los proveedores. Con los proveedores, negocie los mayores plazos posibles. Esto debe lograrse sin afectar el precio, la calidad ni el nivel de servicio exigido al proveedor (oportunidad y exactitud en la entrega de pedidos). No olvide que siempre será recomendable, financieramente, aprovechar los descuentos por pronto pago, como lo analizaremos en una próxima entrega. n

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Viajeros de negocios

La personalización es esencial para dar hospitalidad Como nunca antes en su historia, la industria de la hospitalidad ha transformado sus propios cimientos para agregar valores emocionales a la experiencia del huésped. En ese camino, descubrieron que la personalización de los servicios hace la diferencia. w POR: ORLANDO GÓMEZ CAMACHO

a personalización se ha convertido en el paradigma de la hotelería moderna. Por naturaleza, cada huésped tiene sus propias preferencias y gustos con respecto a su alojamiento. Sin embargo, intentar complacer a cada uno de manera individual es asunto complejo donde confluyen áreas como la tecnología, la gestión de la jornada del huésped, la agilidad del servicio, los incentivos y el soporte post-estadía, entre otros. Un servicio personalizado comienza por entender los gustos y preferencias del huésped, declara Juan Fernando Stozizky, director financiero de Movich Hotels, una cadena colombiana con ocho propiedades en seis ciudades del país. “Si un huésped tiene una dieta especial –por ejemplo, sin azúcar, sin gluten, con vegetales o baja en grasa-, y esos alimentos no están en la carta, podemos prepararlos sin ningún reparo”. La idea es trabajar en complacer esos pequeños detalles que –uno a uno-, van construyendo una estadía realmente personalizada. Por ejemplo, prosigue el ejecutivo de Movich Hotels, los servicios de spa y bienestar permiten que el huésped sea tratado de manera individual para disfrutar de momentos realmente

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relajantes, a la medida de sus necesidades. ▼▼ Detalles que marcan la diferencia

Otro de los hoteles que ha profundizado en el tema de la personalización es el Armería Real Cartagena. Allí, las parejas que llegan a celebrar su aniversario de bodas son atendidas de manera particular con momentos llenos de detalles, según relata Flor Isabel Vega, gerente general. Para esta ejecutiva, con más de 20 años en la industria del turismo, es importante esmerarse, e incluso, excederse, en las atenciones al ofrecerles “Detalles de decoración y cortesías alusivas a su aniversario y atenderles con una sonrisa y refiriéndonos por su apellido”. Esto último se ha convertido en un estándar de GHL, el cual practican fielmente todos los colabora-

Juan Rodríguez Medina, GHL.

Susana Jaramillo, Hotel Casona del Colegio Cartagena.

Rafael Herrera, Sheraton Four Points Medellín.

dores, desde el botones y las camareras, hasta el metre, el vigilante e incluso el jardinero y el personal de servicios generales. Uno de los métodos más apreciados es el seguimiento detallado a las inconformidades del huésped. Si eso sucede, prosigue Vega, están atentos a corregirlas y resarcirlas durante la misma estadía; ya que después del check out no hay nada que hacer, será un cliente perdido. ▼▼ De acuerdo al propósito

UN SERVICIO PERSONALIZADO COMIENZA POR ENTENDER LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DEL HUÉSPED. LA IDEA ES TRABAJAR EN COMPLACER ESOS PEQUEÑOS DETALLES QUE CADA HUÉSPED NECESITA.

GHL Hoteles es una cadena internacional que ha venido cultivando una imagen de servicios personalizados. Ante este escenario, Juan Rodríguez Medina, director de mercadeo y ventas, opina que el primer paso para una personalización efectiva es averiguar cuál es el propósito de la visita del huésped. “Puede ser una escapada de fin de semana, el cierre de un negocio o la asistencia a un torneo de golf. Debemos ser capaces de conocer por anticipado el comportamiento de los consumidores actuales para actuar de conformidad”, dice. En este camino, el huésped está más informado y conoce la oferta turística del destino días antes de viajar. Es cuando la personalización, Rodríguez considera que debe aplicarse a lo largo del todo el proceso de ventas y marketing. En por eso que aplican la técnica desde las pro-

mociones previas a la reserva, hasta los traslados, gastronomía y las actividades turísticas. Como enfatiza el directivo, estos detalles ayudan a definir la oferta específica que recibirá cada persona. En la búsqueda de brindar experiencias únicas, la jornada en el destino es clave. Así lo considera Myriam Garzón, gerente general de GHL Hotel Grand Villavicencio, propiedad que ha desarrollado una serie de estrategias para enfocarse en la gastronomía, el folclor y las costumbres de los Llanos Orientales. La idea es adentrar al huésped en el día a día de la cultura llanera, realizando presentaciones de grupos musicales y de baile bajo el con-

Flor Isabel Vega, Armería Real Cartagena.

Myriam Garzón, GHL Grand Villavicencio.

Juan Fernando Stozizky, MOVICH.

cepto de Noches Llaneras (todos los sábados). En este sentido, el hotel intervino su carta gastronómica para proponer ‘Mas Vibo’, “Una recopilación de platos auténticos y de autor que llevamos a otro nivel para complacer al comensal del nuevo milenio con platillos modernos de nuevas preparaciones, pero manteniendo las raíces y sabores autóctonos de esta exuberante la región”. ▼▼ Cultura del servicio

La cultura del servicio también incide en la personalización, declara Susana Jaramillo, gerente general del Hotel Casona del Colegio Cartagena. Para la ejecutiva resulta imperativo seguir un programa de capacitación continua de los colaboradores para que sean ellos quienes ayuden al huésped a vivir experiencias únicas. “Todo inicia con una sonrisa”, afirma esta administradora hotelera y turística. “Un trato cálido, amable y con el corazón hacen la diferencia. El esfuerzo diario es enorme, en conservar la esencia de los colaboradores, en ser auténticos, en mantener un respeto en todos los niveles. Son argumentos que unidos, conforman momentos del servicio capaces de generar emoción y recordación”. Por su parte, Rafael Herrera, gerente general del Sheraton Four Points Medellín, opina que deben ser capaces de revisar una y otra vez, todos los días, qué cosas hacen sonreir al huésped. En el caso de este hotel este objetivo lo han logrado recopilando y analizando la mayor cantidad posible de información relevante, lo cual inicia en la propia página web. En su opinión este proceso inicia cuando el cliente los visita y avanza con las herramientas de marketing digital luego de su estadía. “Es una mezcla homogénea de interacciones personales y digitales”, finaliza Herrera. n

Tecnología

Apps empresariales, movilidad para la eficiencia Portales de autogestión, sistemas de intercomunicación, menús transaccionales y gestión de productos contratados hacen parte del nuevo portafolio de apps empresariales de las operadoras. w POR: ORLANDO GÓMEZ CAMACHO

as operadoras de telecomunicaciones están facilitándole la vida a las pequeñas y medianas Empresas (Pymes) en Colombia al posibilitarles consultar y gestionar los productos y servicios contratados desde cualquier lugar y sin necesidad de contactar a un asesor. Portales de autogestión, sistemas de intercomunicación, menús transaccionales y desarrollo de aplicaciones a la medida hacen parte del

nuevo portafolio de apps empresariales de las operadoras. Aunque en sus inicios, el negocio de las operadoras móviles giró en torno a los servicios de voz, en los últimos cinco años, el origen de sus ingresos proviene en gran medida del consumo de datos, un área que ha venido creciendo hasta madurar en varias líneas de negocio incluyendo los Servicios de Valor Agregado (SVA) y las aplicaciones empresariales. Sobre el último punto, Isam Hauchar director ejecutivo de la

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Unidad de Empresas y Negocios de Claro, es consciente en afirmar que la comunicación juega un papel fundamental para el éxito de las compañías en la actual coyuntura económica mundial. “Las organizaciones cada vez requieren de soluciones que les permita estar en contacto permanente con todo su personal para ganar oportunidades de negocio o estar conectadas directamente con las necesidades de sus clientes y proveedores”, dice el ejecutivo de Claro.

▼▼ Comunicaciones de radio

Bajo esta nueva perspectiva, esta operadora desarrolló Claro Directo, una aplicación que permite a las empresas de cualquier tamaño centralizar sus comunicaciones de manera segura e inmediata con todo el personal. “Algunas empresas requieren coordinar grupos de trabajo disperso (incluso teletrabajadores), otras deben atender desastres y emergencias rápidamente y con precisión”. Para ambos casos, Claro ha hecho uso de la función PTT (Push to talk), que permite convertir un teléfono inteligente en un radio de dos vías. Esta característica les permite a las organizaciones estar comunicadas con sus grupos de trabajadores sin interrupciones y con solo presionar un botón. “Es tener un radio teléfono en su celular”, explica Hauchar. Entre las funciones más interesantes están la posibilidad de enviar mensajes en tiempo real a cualquier

miembro de una lista de contactos, incluso cuando se encuentra en una conversación de voz. También es posible acceder a través de un computador personal y además permite realizar y grabar las llamadas a partir del ‘Dispatcher’, una herramienta comúnmente utilizada en las salas de comunicaciones y centrales de radio. ▼▼ Formularios inteligentes

En su carrera por brindar aplicaciones móviles a los empresarios, Claro no está solo. De hecho, TigoUne ha desarrollado numerosas apps para la pequeña y mediana empresa, entre ellas se destacan los Formularios Inteligentes, que –en palabras de su presidente Marcelo Cataldo-, permiten crear formatos móviles para la captura de datos y hacer seguimiento del personal en campo, automatizando procesos y optimizando los recursos del negocio.

Tecnología siones oportunas”, prosigue el ejecutivo de TigoUne. Esto permite a las organizaciones entregar una retroalimentación al equipo de trabajo en campo (generalmente vendedores, cuadrillas de servicio o instaladores) con el fin de optimizar tiempos y capacidad de respuesta. “Es un caso de uso típico que puede aplicarse a varios sectores y perfiles de empresas”, enfatiza Cataldo. Carolina Navarrete, Telefónica Movistar.

BAJO ESTA NUEVA APLICACIÓN MÓVIL, LAS EMPRESAS YA PUEDEN REALIZAR OPERACIONES TALES COMO CONSULTAR EL CONSUMO DE DATOS, MINUTOS Y MENSAJES, FACTURAS Y SALDOS DE SERVICIOS DE TELEFONÍA MÓVIL, Y PRÓXIMAMENTE PODRÁN PAGAR FACTURAS Y REALIZAR RECARGAS.

Isam Hauchar, Claro.

“Un caso de uso típico es cuando un grupo de vendedores está en movimiento por la ciudad comercializando el portafolio de productos o servicios de su empresa (grande, mediana o pequeña)”, explica Cataldo. “Acto seguido, actualiza los pedidos a través de la aplicación en un dispositivo móvil que se conecta con otras máquinas, enmarcado en el concepto de Internet de las cosas (IoT), para que los encargados del análisis de la data alimenten los procesos de negocio y tomen deci-

Marcelo Cataldo, Tigoune.

▼▼ Consulta y gestión de productos

Movistar no se ha quedado atrás Su app Mi Movistar Empresas es un canal que le permite a los clientes empresariales autogestionar sus solicitudes evitando llamadas, desplazamientos o visitas. “Nuestros clientes no tienen mucho tiempo y los desplazamientos en las ciudades cada día son más complejos”, declara la directora de mercadeo de B2B de Movistar Carolina Navarrete. Bajo esta nueva aplicación móvil, las empresas ya pueden realizar operaciones tales como consultar el consumo de datos, minutos y mensajes, facturas y saldos de servicios de telefonía móvil, y próximamente podrán pagar facturas y realizar recargas. La app permite además que varias personas de la misma empresa accedan a los servicios de Movistar. Esto es posible gracias a que la app permite atribuir roles diferentes a cada uno de los trabajadores, con información privada y pública. Entre las funcionalidades que ofrece la aplicación se destaca el control en tiempo real de los consumos de todas las líneas móviles de la empresa, tanto para toda la cuenta corporativa como para una línea específica. “Otra gestión clave es el acceso a las facturas”, prosigue Navarrete. El empleado que tiene el rol de administrador cuenta con la función de consultar el histórico de facturas y descargarlas en línea en formato PDF. El objetivo de Movistar es permitirles a sus clientes empresariales gestionar su portafolio de servicios digital, fijo y móvil a través de Mi Movistar Empresas. “En la actualidad tenemos más de 250.000 NITs en la base de clientes corporativos”, finaliza Navarrete. “Esperamos que al cierre de este año el 40% esté usando los servicios de la aplicación”. n

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Consultorio jurídico

Discusión sobre exoneración del pago de aportes parafiscales No existe claridad en las normas vigentes frente a la base para el cálculo de la exoneración de los pagos al ICBF, SENA y al subsistema de salud, por lo que deben ser analizadas para su aplicación.

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w POR: VIVIANA MARTÍNEZ LONDOÑO, de Jiménez, Higuita, Rodríguez & Asociados. viviana.martinez@jhrcorp.co

xisten varias discusiones actualmente frente a la exoneración del pago de aportes al ICBF, SENA y subsistema de salud, debido a que no existe claridad frente a la base sobre la cual debe calcularse el tope para acceder a ella, pues no son claras las normas sobre la materia y no hay doctrina judicial que permita zanjar estas discusiones. En primer término, esta exoneración, creada mediante la Ley 1607 de 2012, es aplicable a los contribuyentes del impuesto sobre la renta y complementarios para los empleadores sociedades, personas jurídicas, personas naturales -con dos o más trabajadores-, entre otros, cuyos trabajadores, individualmente considerados y mensualmente devengaran hasta diez (10) salarios mínimos legales mensuales vigentes. Sobre esta norma se discutió cuál era el tope para acceder a la exoneración, pues mientras la Ley consagró “hasta diez salarios mínimos legales mensuales vigentes (smlmv)”, los Decretos 862 de 2013 y 1828 de 2013, al regular el artículo 25 de dicha normatividad, establecieron que la exoneración sería para los empleadores cuyos trabajadores que individualmente considerados devengaran “menos de diez salarios mínimos legales mensuales vigentes”. Es decir que, de acuerdo con la Ley si los trabajadores devengaban

exactamente diez smlmv, los empleadores que la norma establecía estaban exonerados del pago de los aportes al ICBF, SENA y al subsistema de salud. No obstante, de acuerdo con los decretos reglamentarios, la exoneración era aplicable respecto de los trabajadores que devengaran menos de los 10 smlmv, normas en las cuales basó la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales -UGPP- a lo largo de las fiscalizaciones que adelantó a partir por los aportes de los periodos 2013 a 2016. Siendo palmaria la contradicción entre el contenido de los decretos y lo dispuesto por el artículo 25 de la Ley 1607 de 2012, la Sección Cuarta del Consejo de Estado anuló el artículo octavo del Decreto 862 de 2013 y el artículo séptimo del Decreto 1828 de 2013, mediante las providencias del 15 de octubre de 2014, con ponencia del consejero Jorge Octavio Ramírez y del 27 de junio de 2018, C.P. Stella Jeannette Carvajal Basto. Finalmente, la Ley 1819 de 2016 derogó el artículo 25 de la Ley 1607, adicionando el artículo 114-1 al Estatuto Tributario Nacional y manteniendo la exoneración, pero estableciendo que sería aplicable cuando los trabajadores individualmente considerados devengaran “menos de 10 salarios mínimos legales mensuales vigentes”. Es decir que, a par-

tir del 2017, frente a los trabajadores que devengaran, individualmente considerados, diez smlmv o más, no se estaría exonerado del pago de aportes al ICBF, al SENA y al subsistema de salud. Sin embargo, la discusión frente a la exoneración no se ha limitado al asunto del tope para calcularla, sino que se ha extendido en relación con el término “devenguen”, contenido tanto en la Ley 1607 como en la 1819. La controversia se ha generado en tanto este término no está definido por las normas que regulan lo relativo al Sistema de Seguridad Social Integral y los aportes parafiscales y ni siquiera, las normas laborales. Así, mientras la UGPP considera que el término “devenguen” para efectos de la exoneración incluye tanto los conceptos salariales (arts. 127, 129 y 130 CST) como los no salariales (art. 128 CST), otros consideran que para estos efectos solamente deben tenerse en cuenta los pagos de naturaleza salarial que se efectúen al trabajador. Esta divergencia de interpretaciones por supuesto tienen grandes efectos sobre los aportantes pues, por ejemplo, en vigencia del artículo 25 de la Ley 1607, para el caso de un trabajador con salario integral básico, es decir, diez salarios mínimos legales mensuales vigentes más tres del factor prestacional, en los

meses en que únicamente recibiera estos pagos, frente a él se estaba exonerado del pago de aportes al ICBF, al SENA y al subsistema de salud, si se considera que solamente los pagos de naturaleza salarial deben ser tomados en cuenta para la exoneración; de lo contrario, es decir, si se toman en cuenta todos los pagos realizados al colaborador, no se tendría derecho a estar exonerado del pago de aportes. Debe recordarse que, en todo caso, hoy en día no es posible pensar si quiera en que el ejemplo planteado se pueda admitir como quiera que, a partir del 2017, solamente se estará exonerado de los aportes frente a los trabajadores que mensualmente devenguen menos de diez salarios mínimos, de manera que, frente a un trabajador con salario integral, bajo el supuesto de aceptar que solo se tienen en cuenta los pagos salariales, no podría estar exonerado. Aunque la UGPP sostiene que el término en discusión (“devenguen”) no hace distinción frente a los pagos no salariales y los de naturaleza salarial, lo cierto es que ni la Ley 1607 ni la Ley 1819 fueron claras pues, se reitera, no existe una definición en las

Total pagos salariales

normas laborales y sobre seguridad social que den cuenta de ello. Sobre el particular, el Decreto 862 de 2013 señalaba que “Corresponderá al empleador determinar el monto total del salario efectivamente devengado por cada trabajador en el respectivo mes, para determinar si procede la exoneración (…)”, por lo que, en los meses de vigencia de esa norma, para determinar si se era beneficiario de la exoneración, se tomaban en cuenta únicamente los pagos salariales. Sin embargo, con el Decreto 1828 se hablaba del “monto efectivamente devengado”, de donde la UGPP igualmente entendió que se incluían todos los pagos efectuados al trabajador -salariales y no salariales-. Se advierte que, en el mismo fallo del 27 de junio de 2018, se declaró nulo el inciso que contenía esta expresión. No obstante, puede argumentarse que, para los efectos de la exoneración, desde 2013 hasta la fecha, solamente se deben incluir los pagos salariales, la posición de la UGPP que ha venido sosteniendo aproximadamente desde agosto de 2013 es que el concepto “devenguen” se establece así:

Total pagos no salariales

(Arts. 127, 129 CST)

(Arts. 128 CST)

Vacaciones pagadas

TOTAL DEVENGADO

A pesar de que puede darse la discusión con la UGPP sobre la base para calcular la procedencia de la exoneración, la posición más conservadora es incluir los conceptos atrás señalados. Finalmente, queda un elemento en discusión y es el pago por incapacidades, pues este no debería tenerse en cuenta para realizar el cálculo del total devengado para efectos de la exoneración de que trata el artículo 114-1 ET, como quiera que las mismas no corresponden a un concepto salarial, pues no se dan como retribución por un servicio prestado personalmente bajo continuada dependencia y subordinación; y, ni siquiera puede hablarse de una naturaleza ‘no salarial’ pues su pago, a partir del tercer día , corresponde a la entidad promotora de salud a la que se encuentre afiliado el trabajador, y no al empleador, y, en cualquier caso, se trata de una ”prestación económica”. Así las cosas, este concepto no debería incluirse para el cálculo del total devengado, para efectos de la exoneración. A pesar de estas consideraciones, operativamente no es posible sustraer el valor de las incapacidades en el caso en que, por ejemplo, en un mes, el trabajador únicamente reciba la prestación económica, por enfermedad común, dado que al ser obligación del empleador realizar los aportes a pensión y lo que corresponda al trabajador para el subsistema de salud, al momento de diligenciar la planilla, si el IBC -que será el valor de la incapacidad, art. 3.2.1.10, Dcto. 780/2016- es igual o mayor a 10 smlmv, no se podrá exonerar, a pesar de que este pago corresponde a una prestación económica. n

Tomado de: https://www.ugpp.gov.co/sites/default/files/sites/default/files/parafiscales/ABECE-Pago-Correcto-Empleadores-V1.pdf

Talento humano

El arte de la resolución de conflictos En el trabajo, en el matrimonio y en las relaciones amistosas a menudo surgen conflictos que se vuelven irresolubles precisamente porque no se conoce su causa. w POR JAIRO PINILLA *Director de Performia Colombia.

urante siglos el ser humano ha sido víctima de guerras interminables que diezman su población y que parecen ser inevitables, sin que se haya podido establecer la verdadera causa de ellas. Como escribió en alguna ocasión el filósofo contemporáneo tal vez más leído en el siglo 21, Ronald Hubbard, “La violencia y el conflicto entre los individuos y entre las naciones nos han acompañado durante siglos y sus causas han seguido siendo un misterio completo. Si Caldea pudo desvanecerse, si Babilonia se redujo a polvo, si Egipto se convirtió en una tierra yerma, si Sicilia, que tuvo 160 ciudades prósperas pudo convertirse en una ruina saqueada antes del año cero y ser desde entonces casi un desierto, y todo esto a pesar de todo el trabajo y la sabiduría y los buenos deseos y las buenas intenciones de los seres humanos, se deduce que, tan cierto como que la oscuridad sigue a la puesta del sol, el hombre debe de desconocer algo acerca de todas sus obras y sus formas de hacerlas”.

▼▼ El pensamiento técnico

La primera causa de los conflictos es la perspectiva materialista de los ingenieros y las personas que han estudiado alguna carrera técnica. Ellos han estudiado mucho para aprender a “reparar” máquinas. Y

LA PRIMERA CAUSA DE LOS CONFLICTOS ES LA PERSPECTIVA MATERIALISTA DE LOS INGENIEROS Y LAS PERSONAS QUE HAN ESTUDIADO ALGUNA CARRERA TÉCNICA.

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eso se hace poniendo atención en lo que está mal. En lo que no funciona. A un ingeniero por lo general no le interesa lo que está bien. Él busca lo que no funciona para poderlo reparar, y eso funciona de maravilla con las máquinas, pero no con los seres humanos. El error del técnico o el ingeniero es tratar de “reparar” a las personas diciéndoles todo lo que está mal en ellas. Por eso es que ellos son tan críticos y crean tantos conflictos.

Los técnicos e ingenieros no saben que el ser humano funciona diferente, y que, si a una persona le dices lo que está mal en ella, inmediatamente creas desacuerdos con ella y se aleja. Las personas funcionan mejor cuando se les dice lo que está bien en ellas. Entonces van a querer mejorar en sus propios aspectos negativos. Este tipo de conflictos se resuelven cuando entrenas al técnico o ingeniero en cómo tratar a las personas. Lo hemos hecho muchas veces y funciona bastante bien. ▼▼ El Tercer Partido

Pero la causa desconocida de los conflictos irresolubles, de los divorcios irrevocables y las guerras entre naciones es El Tercer Partido. El tercer partido es alguien que a base de informes falsos crea dificultades entre dos personas, una persona y un grupo, o un grupo y otro grupo. Es un factor muy influyente en el deterioro de las relaciones interpersonales en una organización o entre organizaciones o inclusive países. Es normal que las personas o grupos tengan diferencias y de vez en cuando se alteren las emociones y surjan problemas. Pero este tipo de pleitos suelen tener solución. Ronald Hubbard hizo un descubrimiento muy importante al aislar el denominador común de todas las guerras y los conflictos que no se pueden resolver: Una persona o un grupo que, con mentiras, informes falsos, propaganda negra, marketing político u otras herramientas está creando desacuerdos entre los actores del conflicto. Pareciera ser increíble, pero desde que aprendí esta ley, la he podido ver en funcionamiento tantas veces en mi empresa y en las empresas de mis clientes, que no me queda duda de que es muy certera y funcional.

▼▼ Cómo encontrar el tercer partido

La forma de NO encontrar un “tercer partido” es recopilar un cuestionario que, de formas diferentes le pregunte a todos: ¿Has sido una víctima? Si usas este enfoque no encontrarás ningún tercer partido, y solo te dará a los ejecutivos más valiosos, a los que han estado intentando hacer que la gente haga su trabajo. El enfoque correcto del que está asesorando es hacer que ambos bandos busquen cuidadosamente el tercer partido. Al principio puede que lleguen a muchas razones. Estas razones no son seres. Se está buscando un ser real. Para encontrar un tercer partido, uno tiene que preguntar lo siguiente: 1. a) ¿Se te ha dicho que alguien era malo? b) ¿Qué se dijo? c) ¿Quién lo dijo? 2. a) ¿Se te ha dicho que alguien estaba haciendo algo mal? b) ¿Qué se dijo? c) Quién lo dijo? 3. a) ¿Se te ha dicho que un grupo era malo? b) ¿Qué se dijo? c) ¿Quién lo dijo? Siempre que haces esto el resultado es un nombre que se repite muchas más veces que los demás. Esta tecnología se ha puesto a prueba en miles de organizaciones y ha prevenido guerra entre países y muchos desastres en muchas empresas. Y no estoy exagerando. Pero no me creas. Al fin y al cabo, la verdad es solo lo que puedas aplicar y verificar que te funciona. n

Caso de éxito

Cabeza de Martillo masifica la cultura del circo La empresa fabrica y comercializa numerosos productos para uso profesional y juguetes de malabares que han conquistado un mercado especializado que necesita de este tipo de firmas.

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w POR: JOE SILVA GONZÁLEZ

iábolos, clavas, monociclos, yoyos, pelotas de luces, hula hulas, telas acrobáticas, zapatos y narices de payaso, son algunos de los productos del mundo del circo que se han masificado, creando un mercado de nicho que empezó a desarrollarse en países como Chile y Argentina, para luego aterrizar en Colombia donde crece a un ritmo importante. El chileno Raúl Oliva, en 1995 paralelamente a sus estudios de diseño en Santiago de Chile, fabricaba juguetes para malabares, detectó que había escases de estos productos y tuvo la visión de que podía desarrollar un negocio en torno a ellos, por lo que al terminar su formación académica decidió armar la empresa Cabeza de Martillo y dedicarse totalmente a ella. “Encontré un mercado bien especial en esta clase de juguetes que también pueden ser considerados un implemento más técnico, como un palo de golf, o un taco de billar; su práctica en los semáforos, le permite a mucha gente viajar y obtener dinero, todo esto ha hecho un semillero y una cultura en torno a los malabares y el circo”, explica Oliva. El fundador de Cabeza de Martillo, nombre con el que también es conocido, fue influenciado de las convenciones europeas, donde

Raúl Oliva, fundador de Cabeza de Martillo.

se reúnen alrededor de 6.000 malabaristas, experiencias que luego empezó a replicar en Sur América, teniendo en cuenta las singularidades de cada país Oliva había viajado a Brasil, Argentina y Colombia, y se dio cuenta que no había emprendimientos, que tuvieran un mercado avanzado, productos, matrices, y una mejor oferta, entonces decidió internacionalizarse. En el proceso de expansión ha vivido diversas situaciones, en Ar-

LA COMPAÑÍA TIENE UNA ECONOMÍA CIRCULAR PORQUE PRODUCIMOS, VENDEMOS, HACEMOS TALLERES, ESPECTÁCULOS Y TENEMOS UN CENTRO CULTURAL EN TORNO A EL TEMA DEL CIRCO.

gentina creó una empresa, pero cuando sobrevino la crisis tuvo que cerrar, actualmente están retomando la operación; en Perú llevan varios años, pero señala que ha sido un poco difícil, por el tema legal, la representación y la idiosincrasia. De Brasil va gente a comprarle juguetes para revender, y hubo un tiempo en que estuvo vendiendo a Francia, pero la logística se tornó difícil por el transporte y los volúmenes de producto que no eran tan grandes. En el caso nacional, Raúl en 2004 conoció a la colombiana Ángela Jaramillo, quien es la gerente de ventas de la compañía y su esposa, juntos crearon Cabeza de Martillo Colombia. El desarrollo en Colombia ha sido gradual, partieron en la casa de Carolina Moreno, actual directora para el país, su mamá les cedió un espacio para poder guardar los juguetes y los vendían en Usaquén; ya hace tres años abrieron su tienda oficial en Bogotá, en la esquina de la Avenida Carrera 30 con Calle 85ª. “Tenemos la proyección de poder comprar otro lugar para contar con un espacio de entrenamiento, de albergue y de bodega al mismo tiempo, un sitio multifuncional”, manifiesta Jaramillo. La demanda de juguetes para malabares crece día a día, además de ser utilizados por viajeros y profesionales del circo, los adquieren niños, personas que hacen talleres o aficionados que los utilizan como hobby.

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Caso de éxito

Ángela Jaramillo gerente de ventas de Cabeza de Martillo.

En torno a cada juguete se crea una cultura diferente, por ejemplo, quien practica monociclo, no necesariamente realiza las demás disciplinas, y tiene un perfil diferente del que juega con el diábolo o con las clavas. ▼▼ Transnacional en miniatura

Esta compañía se ha posicionado como una de las empresas de juguetes para malabares con mayor trayectoria en Latinoamérica, ha perseverado en el tiempo, ha pasado por renovaciones y dificultades, esforzándose por mantener la calidad de los productos y un buen precio. “El espíritu de la compañía es ofrecer precios justos, hacer asequibles los juguetes, visualizamos fabricar en material reciclado, tener una economía circular porque producimos, vendemos, podemos hacer talleres, espectáculos, un centro cultural en torno al tema del circo, tener una oferta independiente en

HACEMOS UNA VENTA DE BODEGA, UN EVENTO SÚPER ESPECIAL QUE PARTIÓ COMO UNA VENTA DE SALDOS Y SE TRANSFORMÓ EN UNA DE DESCUENTOS QUE LLEGA A UNAS 400 PERSONAS EN UN DÍA.

la producción, en la gestión”, afirma Oliva Cabeza de Martillo, ha diversificado el negocio, además de fabricar los juguetes, también está importando algunos productos de China, y trae las mejores marcas de Alemania, Suiza, Italia e Inglaterra. “Al principio comercializamos solo nuestras marcas, pero deman-

daba demasiado esfuerzo poder responder con toda la diversidad de productos y clientes, entonces ahora tenemos una oferta mucho más variada y con otras marcas”, señala Jaramillo. Para esta pareja de emprendedores, tener presencia en varios países de Latinoamérica ha sido divertido, por la apertura comercial, teniendo en cuenta que son una empresa un poco asistémica, pero que, a la vez, como dicen ellos, se están convirtiendo en una “transnacional en miniatura”. “Es entretenido enfrentarse a los riesgos de las aduanas, de las fronteras, porque el miedo es como el que te dice no lo voy a hacer; en Colombia ayudó que mi compañera es de allá, es como tener las raíces de su país pegadas a uno”, asegura Oliva. Entre los “incendios” que han tenido que apagar recuerdan temas de recursos humanos, tecnología, y logísticos por los envíos que realizan. En el comercio digital han tenido un aprendizaje constante, con resultados positivos, desde su sitio web www.cabezademartillo. co comercializan los juguetes vía online. “También hacemos una venta de bodega, que ha sido un evento súper especial con la honda gringa de los días de promociones, partió como una venta de saldo y se transformó en una con descuentos que llega aproximadamente a 400 personas en un día”, dice la gerente de ventas de Cabeza de Martillo. Con subidas y bajadas, el movimiento del circo continuará expandiéndose en Latinoamérica, porque está relacionado con la búsqueda de los jóvenes que encuentran en los malabares varias aristas con las que se identifican: cultura, arte, deporte, viajes, un mundo alterno y bien mezclado. n

Para los que no pueden leerlo, puedan vivirlo

E s ca n e a con l a a p l i c a c i ón Aud io Lec to r, cód i g o s com o é s te y e s c u c ha l o s tex to s de l a re v i s t a q u e t i e n e s e n tus mano s. S igu e l o s p a s os p a ra d e s c arg ar l a.

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I d e nt i fi c a l o s có d i g o s Leerás como la nueva generación

D i s fr u t a

Escuela de empresarios

La inteligencia artificial como herramienta gerencial Según Ray Kurzweil “La inteligencia artificial alcanzará los niveles humanos alrededor de 2029, pero un poco más adelante, en 2045, habremos multiplicado la inteligencia biológica humana mil millones de veces”.

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w POR: LEWIS CHARLES QUINTERO BELTRÁN *Consultor Senior-Coordinador Nacional Maestría en Administración Universidad Pontificia Bolivariana

a globalización ha llevado a que la labor de gerenciar tenga un giro importante para la alta dirección, la búsqueda de competitividad permite identificar posibilidades para lograrlo y una de estas es la inteligencia artificial. El contexto tecnológico es hoy un factor determinante para lograr productividad como elemento inicial para la competitividad, eficacia y eficiencia en la manera de desarrollar los procesos en las empresas y por supuesto el mejoramiento del elemento diferenciador que es el factor humano involucrado en los procesos empresariales. Pero es necesario responder a la pregunta: ¿Qué es inteligencia artificial (IA)?, se puede definir como la simulación de técnicas o capacidades humanas (inteligencia) por maquinas específicamente en procesos informáticos. Dichos procesos se proponen desde el aprendizaje, el razonamiento y la autocorrección. La IA es una posibilidad que ha permitido entender la organización desde una nueva perspectiva especialmente en las técnicas de aprendizaje y del conocimiento. La inteligencia artificial como herramienta gerencial permite ser utilizada en diferentes áreas de la empresa, logrando una optimización de los diferentes procesos que

esta tiene, logrando tener impacto directo en la reducción de costos iniciando por el área de gestión humana (partiendo de la selección adecuada para que una persona ocupe un cargo) e incluso permitiendo al área de marketing realizar un análisis exacto del mercado.

Algunas áreas en las que se puede aplicar IA son: Análisis de mercado: la IA permite desde la evaluación de los perfiles especialmente en las redes sociales en las cuales se puede conocer los clientes potenciales, además de facilitar identificar los intereses

que estos tienen frente a los productos o servicios que la empresa esta entregando. Los beneficios que desean los clientes actuales y futuros se pueden obtener al cruzar las paginas que estos visitan identificando gustos y preferencias. Análisis operacional: La gestión por proceso rompe con los esquemas que comúnmente se tienen en las organizaciones como lo son la estructura piramidal, la cual se da en aquellas empresas donde las decisiones las toma en su totalidad el gerente. Dicha estructura tiene dificultades cuando se habla de gestión por procesos, trabajar bajo esta metodología exige cambiar mentalidad y a su vez la estructura de la organización. La IA permite mediante el uso de Machine Learning (sistemas que aprenden de manera automatizada) que se pueda identificar aspectos de mejora continua en los procesos de la organización incluso reconocer riesgos potenciales de la empresa de acuerdo a la complejidad de la operación. Seguridad informática: Para todas las organizaciones un aspecto fundamental es la información que estás recogen a lo largo de su trayectoria y que en muchas ocasiones son guardadas en servidores; pero que son almacenadas con poca seguridad frente a los ataques cibernéticos. La inteligencia artificial permite alertar y controlar en tiempo real las amenazas que se pueden presentar y notificar inmediatamente. Desde este concepto el área correspondiente puede actuar frente a amenazas al salvaguardar la información y generar estrategias de protección para la empresa. Gestión: Uno de los dolores de cabeza para la alta dirección es la administración del tiempo (reuniones y eventos) que requieren de habilidad para su manejo, en las cuales identificar prioridades son

Mayor eficiencia Los directivos deben considerar que, aunque la IA elimine algunas labores existentes, esta permite cambiar los procesos de las organizaciones, en los cuales las personas calificadas y la maquina sean eficientes. Pero a su vez surgen otros aspectos que en ocasiones no se contemplan como: calidad de vida, nuevas oportunidades de empleo, mejoramiento de la productividad y absolutamente un buen uso del tiempo que es una riqueza personal y empresarial. Un aspecto clave para toda la organización es entender que la Inteligencia Artificial no prevalecerá sobre la Inteligencia Humana, la reflexión necesaria por hacer es ¿Cómo se capacitará el talento humano para tener las competencias necesarias y afrontar este cambio? Es necesario formar en capacidades y competencias en los diferentes sectores empresariales, lo cual permite que desde la interacción humana la optimización de la inteligencia artificial sea menos compleja y más eficiente.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PERMITE SER UTILIZADA EN DIFERENTES ÁREAS DE LA EMPRESA, LOGRANDO UNA OPTIMIZACIÓN DE LOS DIFERENTES PROCESOS QUE ESTA TIENE.

de gran valor para la organización. Desde la inteligencia artificial se permite desarrollar Bots (programa informático autónomo que es capaz de llevar a cabo tareas concretas) que permiten ordenar y trabajar los calendarios en referencia a comportamientos recurrentes que se pueden configurar en el computador o en el teléfono móvil.

Finanzas: El área financiera y contable tiene una tendencia en alto porcentaje a ser automatizada, la IA permite desarrollar herramientas que permitan interrogar, analizar y confrontar predicciones en los mercados financieros sustentando el valor de los activos en los balances financieros. Talento Humano: Estas áreas sufren un gran desgaste en el proceso de selección de personal, la IA permite desarrollar herramientas que automatizan los aspectos de evaluación y localización de futuros candidatos e incluso programando las entrevistas, logrando hacer mucha más eficiente la labor. La gerencia debe entender que la Inteligencia Artificial ya no es una expectativa, ya hace parte del día a día de la gestión en las organizaciones y de los empleados que están involucrados en las diferentes tareas. Pero más importante aun es el impacto que la IA tiene en el modelo de negocio en el cual se generan cambios disruptivos, viéndose reflejado en su productividad. n

Sostenibilidad

¿Cómo va la gestión de residuos posconsumo? La Autoridad Nacional de licencias Ambientales (ANLA) les hace el seguimiento a los puntos de recolección, centros de acopio, reacondicionamiento, reencauchadoras, centros de almacenamiento y sedes.

l proceso de gestión de residuos posconsumo en Colombia avanza, aunque aún falta mucho camino por recorrer, sobre todo en temas de cultura y conciencia ambiental. Entre dichos adelantos están programas regulados como envases de plaguicidas domésticos, medicamentos vencidos, baterías usadas con ingredientes de plomo, pilas usadas, llantas usadas, bombillas fluorescentes usadas y computadores e impresoras en desuso. Según las cifras presentadas por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible durante el taller

de socialización de la normatividad de la normatividad, organizado por la Subdirección de Instrumentos, Permisos y Trámites Ambientales (Sipta) de la ANLA, en el caso de residuos de computadores y periféricos, se han gestionado más de 7.200 toneladas. Durante el taller, en el que participaron afiliados a la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), el Ministerio indicó que en cuanto a las bombillas la gestión ambiental llega a 2.600 toneladas. En ese compromiso con la adaptación al cambio climático, también participan las pequeñas y medianas

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empresas, que conforman alrededor del 98% de las unidades productivas del país en los diferentes sectores y actividades. Entre tanto, en residuos de pilas y acumuladores, la gestión ambiental llega a 1.500 toneladas, mientras que, en baterías usadas con plomo ácido a través de acuerdos con empresas licenciadas, el monto llega a más de 8 millones de unidades. Las cifras indican que la gestión de medicamentos vencidos, con empresas licenciadas, supera las 680 toneladas y los residuos de envases de plaguicidas gestionados suman

unas 18.700 toneladas. Por su parte, el aprovechamiento y gestión de llantas usadas supera los 11 millones de unidades. En el tema de los computadores, la recolección inicia con incrementos anuales del 5% hasta alcanzar el 50% y 30% de meta de reacondicionamiento y la normativa aplica para aquellos productores de 100 o más unidades al año de computadores personales (incluyendo unidad central, ratón, pantalla y teclado) y computadores portátiles (sistema integrado de unidad central, pantalla y teclado), impresora. Según Brenda Pérez, de la Sipta, el gremio de vehículos es el más “juicioso” en posconsumo. Indicó que, para el 2021, estas empresas deberán cumplir con el 100% de la meta de posconsumo en tema de baterías usadas plomo ácido, que en la actualidad está en el 90%. Pérez indicó que la ANLA hace seguimiento a los puntos de recolección, centros de acopio, reacondicionamiento, reencauchadoras, centros de almacenamiento y sedes. El mecanismo de recolección se da en tres pasos: recolección, acopio/ almacenamiento y gestión (reacondicionamiento, aprovechamiento, exportación y disposición final). La autoridad adelanta un proceso de seguimiento y control de estos residuos que inicia con la verificación del ámbito de aplicación que está en cabeza del Invima y de la base de datos de Comercio Exterior (Bacex). Posterior a la presentación del Sistema de Recolección Selectiva y Planes Posconsumo, se realiza el análisis técnico y jurídico de la información radicada por los usuarios de acuerdo con sus obligaciones. Seguido se miran y analizan las metas, avances y actualizaciones para mirar el cumplimiento de puntos de recolección de centros

▼▼ Seguimiento y control

AÚN EXISTE UNA INADECUADA GESTIÓN DE LOS ENVASES Y EMPAQUES, TODA VEZ QUE EL APROVECHAMIENTO SOLO ALCANZA UN 17% DEL TOTAL DE RESIDUOS GENERADOS.

de acopio, centros de almacenamiento, sede de los sistema y planes y se finaliza con la verificación de todas sus fases.

El seguimiento y control, uno de los aspectos importantes en la gestión ambiental de residuos se realiza de la siguiente forma: • Insumo de Visitas de Seguimiento • Informes de Actualización y Avance según lo establecido en la normatividad aplicable a los Sistemas de Recolección Selectiva y Planes de Gestión Posconsumo (cumplimiento de metas). • Concepto técnico de Seguimiento para los Sistemas de Recolección Selectiva y Planes de Gestión Posconsumo. • Acto Administrativo que acoge el concepto técnico. n

Lo que falta en empaques En cuanto a los planes de gestión ambiental de residuos de envases y empaques, es importante mencionar que todos los productores en el territorio nacional están obligados a formular y presentar ante la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA), implementar y mantener actualizado un plan individual o colectivo de gestión ambiental. Sin embargo, aún existe una inadecuada gestión de los envases y empaques, toda vez que el aprovechamiento solo alcanza un 17% del total de residuos generados. Durante la presentación a los comerciantes afiliados a Fenalco se recalcó que la meta de aprovechamiento de residuos de envases y empaques -prevista en 10% para el 2021-, es progresiva y debe llegar al 30% en 2030. Los actores son los integrantes de la cadena, entre quienes están el productor, comercializador, fabricante de envases y empaques, gestor de residuos de envases y empaques, empresa transformadora, consumidor final, municipios y distritos y autoridades ambientales. Para alcanzar el objetivo de la reducción de residuos en el país, se ha puesto en marcha la estrategia de Economía Circular, que busca modelos de negocios sostenibles y cambiar la cultura para enfocarse en mecanismos para promover nuevos negocios de residuos generados. “Avanzar en la transformación productiva de las cadenas de producción y consumo a través del cierre de ciclos de materiales, agua y energía, en nuevos modelos de negocio y en la innovación de sistemas industriales y agroindustriales existentes”, es el objetivo principal de la Economía Circular.

Negocios

Altibajos en los negocios de

cuero, calzado y marroquinería El sector tuvo un buen comienzo de año, luego que en 2018 registrara una serie de problemas en los componentes de la cadena productiva que los hizo tambalear. l sector del cuero, calzado y marroquinería tiene mejores perspectivas para este año luego que se vieran los resultados registrados durante los primeros meses del año. Así lo visualiza Luis Gustavo Flórez, presidente de la Asociación Colombiana

de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (Acicam). Las ventas de calzado en los primeros meses crecieron alrededor de 5% y desde Acicam consideran que se debe mirar cómo recuperar más espacio del mercado nacional lo cual se puede lograr dado “la me-

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jora general de la economía que se espera crezca por encima de 3,5%; y por el mayor control del contrabando abierto”, enfatizó. Según el directivo, además están trabajando en la mejora de la productividad y para ello han desarrollado un modelo integral para

el sector del calzado que ya se ha aplicado en desarrollos básicos y se han intervenido más de 150 empresas con resultados importantes de mejoras entre el 15 y 18%. Sin embargo, ve necesario ampliar ese rango de intervención y para ello se busca una alianza con el Programa de Transformación Productiva (PTP) del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. La idea es que al 2022 se puedan intervenir mil empresas en todo el país. Recordó que en 2018 las ventas industriales en el sector de calzado se redujeron 5,5% por altos inventarios y menor consumo de los hogares, mientras que las de marroquinería crecieron 11,5%. En el caso de las curtiembres la situación fue negativa con una caída en la producción del 15%, entre otras razones por el cierre de algunas plantas por temas ambientales. A ello se suma una reducción en la demanda mundial de cuero. Uno de los temas que más preocupa a los empresarios del sector es el del contrabando que tiene varias aristas. Por un lado, está el directo que es el que entra incluso por las puertas oficiales de la aduana y tiene procesos de subfacturación o que traen una mayor cantidad a la anunciada. Aquí se ha tenido un avance en el control. También está el contrabando abierto que es el que no tiene ningún control y sigue vigente pero no se puede cuantificar. Otro aspecto que resulta preocupante es el de la valorización en Bogotá porque hay empresas que por su ubicación tienen una carga de entre 400 y 500 millones de pesos, ahí se pierde todo el esfuerzo de competitividad. En cambio, un proyecto que tendría un impacto positivo importante es la reducción en el tiempo de pago a los proveedores porque la cadena inicia en el sector del cuero,

siguen los componentes para la elaboración del calzado y los canales de comercialización y distribución. Pero la adquisición por parte del mayorista altera el flujo de caja de toda la cadena por la demora en los pagos que van de 90 a 120 días. En cuanto a la situación de Venezuela, se espera que haya una pronta solución y eso tendría un impacto positivo a la cadena del cuero, calzado y marroquinería ya que era uno de los mercados más importantes y se llegó a exportar hasta 7 millones de pares de calzado. Sin embargo, esa recuperación sería lenta, por lo menos dos años.

ACICAM ESTÁ TRABAJANDO EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y PARA ELLO HAN DESARROLLADO UN MODELO INTEGRAL PARA EL SECTOR DEL CALZADO.

HABLAN LOS EMPRESARIOS

JUAN GÓMEZ, representante legal de Calzado Lauritos La empresa inició en 1999 en el mercado local y luego se expandió a nivel nacional y ya se tienen algunos contactos en el ámbito internacional. El tema de los insumos es algo que todavía preocupa al empresario porque los costos son altos y por ejemplo finaliza un año con un precio y al día siguiente ya tiene un aumento, así mismo dos o tres meses después de salir de la feria vuelven a

sufrir un incremento en los precios y no hay quien controle. Por ejemplo en dos años el precio del cuero ha subido 300%, mientras que los pegantes tienen tres y cuatro aumentos en un solo año y ellos no pueden estar subiendo el precio del calzado como producto final porque simplemente les cancelan los pedidos o no vuelven a negociar con ellos. Otro problema grave que están sufriendo –como lo ve Gómez– es el contrabando porque como no pagan impuestos pueden vender más barato. Además, las grandes cadenas no apoyan al micro, pequeño y mediano empresario ya que ellos son quienes definen los precios y los plazos para pagar las facturas. Por eso, destacó la iniciativa que cursa en el Congreso de la República para reducir los plazos en los que se debe pagar a los proveedores. Ellos como empresa deben aceptar que les paguen a 60 ó 90 días cuando deben pagar a sus proveedores de forma rápida. Como lo manifestó, sería bueno que el Estado se preocupara más por esta situación y que por ejemplo para aprobarles la licencia de funcionamiento a esas grandes empresas les exigiera que por lo menos la mitad de las compras las realizaran a la industria nacional.

Negocios

LUCERO ROJAS Calzado Dolce Vita La dueña de Calzado Dolce Vita tiene adicionalmente otra firma que es complementaria y que se encarga de todo lo que es proceso del cuero, desde la curtiembre hasta los terminados tanto en pintura como en anilina, pigmentados o la nueva tendencia que es la impresión sobre cueros. Esta industria de materiales es base para las manufacturas como calzado, bolsos, billeteras, artículos pequeños y en general lo que se requiere en ropa y accesorios. Como recuerda la directiva, fue precisamente a raíz de la nueva técnica de impresión que surgió la idea de aplicarlo a las manufacturas que elaboran y es así como nace Dolce Vita, empresa que tiene cinco años y que busca innovar y ofrecer productos que no había en el mercado. Entre las dificultades del sector está el de las importaciones, tanto legales como ilegales (contrabando) porque no se comparan los gastos con los internamente tienen que enfrentar las empresas en el país y más si se trata de una pequeña o mediana empresa. Para Rojas, las Pymes en Colombia se encuentran desprotegidas por parte del gobierno, las ayudas

que brindan son paños de agua tibia, son alicientes, pero cosas como capacitación que es una de las necesidades más sentidas, no se tienen como se debiera, lo mismo que la parte del crédito o algo tan sencillo como jardines infantiles cerca del trabajo al que pudieran acceder madres cabeza de familia. Además, en lo que tiene que ver con el producto que llega de China es otro problema que limita a la industria nacional porque ellos tienen maquinaria y le inyectan mucha tecnología a sus productos, pero “aquí tenemos la ventaja que hacemos las cosas manualmente, le damos la oportunidad a las personas de ganarse el dinero para su sustento de una forma en que puedan desarrollar su creatividad”. En su concepto, la perspectiva del sector es favorable, hay una buena proyección, eventos como la feria son buenos porque llegan compradores internacionales interesados en el producto colombiano porque es de buena calidad y encuentran cosas que no encuentran en Europa. AGUSTÍN SANDOVAL San Polos Esta empresa familiar nació hace 26 años y cuenta con alrededor de 200 familias que fabrican los za-

A PESAR DE LA SITUACIÓN COYUNTURAL DE LA ECONOMÍA, ESTA EMPRESA HA LOGRADO CRECER Y ABRIR VARIAS TIENDAS Y LLEGANDO CADA DÍA MÁS AL MERCADO DEL RETAIL.

patos que ofrece la marca. Todos los diseños son propios y se trabaja, en su mayoría, con cueros nacionales. En criterio de Sandoval, el mercado es cambiante y dinámico y por eso se han tenido que ir adaptando al mismo, lo cual se hace fabricando productos de mejor calidad, no bajar los estándares de trabajo y estar en constante innovación. Como lo visualiza, en la medida en que al cliente se le presente algo nuevo va a tener que comprar y bajo esta filosofía es que ellos trabajan. A pesar de la situación coyuntural de la economía, esta empresa ha logrado crecer y abrir varias tiendas llegando cada día más al mercado del retail. Los costos de producción no son bajos porque conseguir el cuero no está tan fácil y además se le suma que trabajan con productos importados por lo que los afecta la tasa de cambio, los fletes y todo ese manejo de la nacionalización pero se han ido adaptando a estas circunstancias. Sin embargo, el mayor flagelo es el contrabando tanto el técnico con la subfacturación frente al cual es difícil pelear. “El sector calzado en estos momentos se encuentra muy golpeado y para ello la solución está en la innovación y el desarrollo de productos, así como en la exportación”, puntualizó. n

Empresas de familia

La trampa diaria que enfrentan las empresas Lograr que la empresa supere las tareas que cada día surgen es fundamental, pero no se deben olvidar los temas estratégicos fijados a largo plazo y que son vitales para lograr un verdadero desarrollo.

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w MELQUICEDEC LOZANO, Ph.D. *Investigador, Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial. Universidad Icesi.

ay una trampa muy común en el funcionamiento de las empresas. Aquella que hace orientar los esfuerzos y la concentración en resolver las situaciones que se presentan durante el día de trabajo, dejando de lado la dedicación que exigen los temas estratégicos de los negocios. Caer en ella es muy fácil porque la sensación que se tiene al evacuar las tareas de rutina es la de estar cumpliendo a cabalidad con lo que la empresa necesita. Esta es “la trampa del día a día”. He aquí algunas reflexiones sobre este componente, presente en las empresas, pero susceptible de darle un manejo apropiado para que no le reste potencial a la creatividad, a la innovación, al análisis profundo y a las buenas decisiones, que deben ser el eje central de la dirección organizacional.

▼▼ Causas

La delegación tímida o equivocada. Delegar es un acto de confianza que se ampara en las capacidades de quien recibe las indicaciones para asumir tareas. Por su experiencia y conocimientos se confía en que puede ejecutar labores específicas con buenos resultados. Sin embargo, la convicción de confianza no siempre es plena en quien delega, razón por la cual compromete tímidamente a sus colaboradores y

se apersona del resto, llenándose así de excesivo trabajo. Bajo esta circunstancia, se convierte en otro “apagador de incendios” en lugar de asumir su responsabilidad directiva, cayendo así en “la trampa del día a día”. En otros casos, la delegación se hace con la persona equivocada; es decir, aquella que por su perfil no es apta para ejecutar con diligencia y calidad lo asignado. De esta manera, el director que asigna las tareas termina asumiéndolas personalmente, afectando las metas que debe lograr desde su profesionalismo y responsabilidad. Más allá, incluso, algunos líderes organizacionales suelen no delegar, pues, en su convencimien-

to de seres indispensables y de creer que son los únicos que pueden afrontar las situaciones con éxito, acogen un sinnúmero de actividades que les resta tiempo y potencial para el alcance de objetivos clave. La ausencia de escenarios para las discusiones estratégicas. Esto se traduce en la ausencia de órganos de gobierno, en los que se analizan y se toman decisiones estratégicas. Al no tener espacios definidos para la discusión, los días se consumen sin ninguna trascendencia, por dedicarlos a resolver sólo la cotidianidad. Esto tiene una implicación grande en el mediano plazo, pues, la organización se va rezagando en sus alcances y, posteriormente, los

esfuerzos para recuperar lo perdido se vuelven complejos. El deseo de satisfacer a otros. Cuando las obligaciones no se toman con base en un ordenamiento y normatividad que se ha establecido para un buen funcionamiento de la empresa, sino para satisfacer los intereses de otras personas con poder en ella, es decir, para darles “contentillo”, se va fomentando la cultura de actuar para “quedar bien con los demás”, apoyándoles funciones rutinarias, traduciéndose esto en el descuido de acciones de alto significado para la empresa. No planear. Al no tener un camino trazado y claro, en el afán de responderle al mercado todos se meten en todo y se transforman en un conjunto de personas que obran desordenadamente, procurando cada uno poner su aporte en las rutinas, sin una guía desde la planeación, por no tenerla. En consecuencia, se cae de esta forma en “la trampa del día a día”. ▼▼ ¿Cómo reducir los efectos?

• No asuma las responsabilidades de rutina que le han sido asig-

ES ESENCIAL TENER CLARO A QUIENES DELEGAR CON MAYOR PESO LAS TAREAS DE RUTINA Y A QUIENES RESPONSABILIZAR PRINCIPALMENTE DE LAS FUNCIONES MÁS ESTRATÉGICAS.

nadas a otros, excepto cuando sea una prioridad por razones emergentes. • Defina órganos de gobierno, que bien pueden ser la reunión de socios y la Junta Asesora (o Junta Directiva, según el caso), para obligarse a conversar sobre los temas estratégicos y decidir sabiamente sobre ejecuciones en torno a ellos. • Si bien todas las personas de la empresa deben enfrentarse diariamente a asuntos de la cotidianidad de los negocios, asuma bien su papel procurando

Vision contudente Toda empresa siempre tendrá tareas de rutina, las conocidas como del “día a día”. Estas, obviamente, hay que atenderlas porque hacen parte de todo el engranaje dinámico de la organización. Sin embargo, se requiere una estructura ordenada que vaya de la mano con una visión contundente y clara, para balancear esos esfuerzos y la aplicación efectiva de recursos con las ejecuciones cruciales de mediano y largo plazo. Tener muy claro a quienes delegar con mayor peso las tareas de rutina y a quienes responsabilizar principalmente de las funciones más estratégicas, es fundamental en el encuentro de una empresa que marche con soltura y solidez, atendiendo todos los frentes que le competen en su búsqueda de prosperidad. Así se puede mitigar e, incluso, eliminar, la trampa del “día a día”.

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concentrarse mayormente en el lado que más le compete, quizá este sea el de la exploración, la investigación, el análisis, la decisión y el control directivo. Obre pensando siempre en qué es lo que le conviene a la empresa, no en lo que le conviene a una o varias personas específicas. Los buenos resultados que genere el sistema empresarial se convierten en la principal razón del trabajo conjunto que se hace por parte de todos sus integrantes. Para que todo engrane bien, la mirada debe estar allí, en el sistema, y no en generar complacencias individuales. Tenga claro que, como consecuencia de resolver los temas estratégicos, muchas variables del “día a día” se resuelven de hecho. Hay desgastes innecesarios de los cuales no se cae en cuenta y que se pueden evitar. Si sus funciones tienen amplio porcentaje de tareas que se enmarcan en el “día a día”, procure incorporarles valor agregado, imprégneles dimensión, eleve su altura; sentirá que van tomando un aroma menos automatizado y de más trascendencia. Las hará con más agrado y fortalecerá su efectividad. Para hacer mejor su trabajo y alcanzar altos desempeños, apóyese en los profesionales de la empresa que son conocedores del sector industrial, de la empresa misma, del mercado, de las tendencias económicas, de los conocimientos contemporáneos sobre negocios, de las novedades en tecnología y del manejo inteligente del talento humano. Notará que evacuará con más rapidez las actividades del día a día, generando tiempo y energía para pensar y construir más allá de la mera cotidianidad. n

Mercadeo

5 razones por las cuales se pierden clientes Las estrategias de retención de clientes son fundamentales en cualquier plan de negocio y por esta razón hay que corregir las fallas recurrentes que atentan contra los intereses de la organización. w POR: CAROLINA SAMSING *directora de Marketing para HubSpot Latinoamérica

l activo más importante para una compañía son sus clientes. Ellos son la razón de ser de las organizaciones y el motor para el mejoramiento continuo, así como para el crecimiento. Por esta razón, hoy en día las estrategias de retención de clientes son fundamentales en cualquier plan de negocio y, de su correcta implementación, depende el éxito o el fracaso de una empresa. No hay que ser un experto para darse cuenta que hay fallas recurrentes que conllevan a la pérdida de clientes y estos son los cinco errores más comunes y posibles alternativas para evitarlos.

▼▼ 1. Falta de interacción con el cliente

Para saber si se tiene este problema o no, lo primero es monitorear el nivel de interacción actual que se tiene. Si se cuenta con el tamaño de la muestra y los recursos de analítica necesarios, se puede encontrar una correlación entre las tasas de interacción y las cifras de pérdida de clientes. Con herramientas como Net Promoted Score, un indicador muy utilizado para medir la lealtad de una persona con una marca comercial registrada, se pueden establecer unos valores límite de

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interacción que marcan la pauta para decidir el momento en el que se debe contactar a un cliente para no perderlo. Una vez se haya trazado el límite de precaución, se configura la monitorización para que el equipo reciba notificaciones de inmediato cuando un cliente se acerca a ese límite. En el momento en que se conozcan las personas con las cuales se debe establecer contacto, el canal para comunicarse con este consumidor o usuario debe estar directamente con la manera como tiene contacto con el bien o servicio que está adquiriendo. Por ejemplo, si un usuario se registró para obtener tu oferta y no está aprovechando todas las funciones disponibles, se puede enviar un recordatorio amigable. Esto con el fin de entender por qué no está interactuando con la empresa de la manera esperada y solucionar el problema de raíz. ▼▼ 2. Incompatibilidad del público

A diario, todas las personas adquieren productos que después no utilizan porque no los necesitan y, de esta manera, se puede crear una mala imagen del bien adquirido. Para evitar estas situaciones que no aportan al consumidor, ni a las compañías, los equipos de marketing deben enfocar sus esfuerzos en atraer prospectos y cerrar oportunidades que realmente puedan beneficiarse con el producto o servicio que se ofrece. De nada sirven las estrategias de ventas agresivas porque una mala experiencia puede perjudicar la reputación de la empresa, además de representar una gran inversión de tiempo y dinero. Por este motivo debe existir una sincronización entre las áreas de ventas, mercadeo y servicio al cliente para encaminar las estrategias,

LOS CLIENTES SON LA RAZÓN DE SER DE LAS ORGANIZACIONES Y EL MOTOR PARA SU MEJORAMIENTO CONTINUO.

alineadas al plan de negocio y con objetivos en común. Aunque se presenten fallas como estas, a menudo una de las soluciones más sencillas se basa en modificar los criterios de calificación de prospectos para garantizar que los potenciales presenten necesidades que se pueden suplir. ▼▼ 3. Fallas en el producto o servicio

Con la llegada de la tecnología, se han podido observar desarrollos impensables, sin embargo, dada la misma velocidad en que el mundo evoluciona, las fallas en los sistemas son una realidad y las oportunidades para reivindicarse con los clientes son muy pocas. Si bien la tolerancia de los clientes depende de la naturaleza del producto, la gravedad de los errores y la frecuencia con la que se presentan, lo más importante es la rapidez con la que se logra resolver los inconvenientes que se presenten. De nuevo, la alineación y los canales de comunicación eficaces entre las diferentes divisiones de la organización serán la clave para identificar el problema y su pronta solución. Existen diversas plataformas de asistencia que permiten mantener un conducto entre servicio al cliente e ingeniería para informar en tiempo real los reportes de los usuarios.

De esa manera se reduce el tiempo de respuesta y se establecen prioridades, así como un plan de acción. Así, el cliente es atendido de manera inmediata y tendrá una experiencia de usuario mucho más positiva. ▼▼ 4. Mala experiencia de usuario

Precisamente, se ha mencionado la mala experiencia de usuario como uno de los factores críticos para una compañía porque de ese instante depende el poder de decisión de ese cliente en adelante. Volver o no a adquirir o, peor aún, a recomendar ese producto o servicio. Y este desafío es aún mayor en las plataformas en línea, ya que el diseño de las páginas o aplicaciones debe ser cada vez más fácil y agradable para el consumidor. Dado que los sistemas de software están cada vez más orientados al usuario final (que a su vez tiene expectativas de la web mucho más elevadas), la usabilidad es un elemento determinante en la mayoría de los casos. ▼▼ 5. Falta de asistencia técnica proactiva

Sumado a todo lo anterior, la asistencia por parte de las áreas con más contacto directo con los clientes, no debe ser sólo reactiva, debe ser fundamentalmente proactiva para prevenir deserciones y reprocesos para solucionar problemas que se habrían podido identificar con anticipación. Para lograrlo es importante fomentar una permanente retroalimentación y realizar acciones como entrevistas trimestrales para entender las necesidades, los vacíos y futuras oportunidades con los consumidores lo que permitirá tomar medidas a tiempo y, de igual forma, ofrecer otros productos y servicios de interés. n

Observatorio económico w POR: JAVIER ALFONSO GALÁN BARRERA Director del Observatorio Económico, Financiero y Empresarial Escuela de Economía Universidad Sergio Arboleda Javier.galanb@usa.edu.co PRODUCTO INTERNO BRUTO TASA DE CRECIMIENTO

ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR VARIACIÓN ANUAL

4,5

7,45 5,47

2,9

2,7

3,68

2,0

3,15

2014

III

2015

III

2016

III

2017

III

2018

2016

La tasa de crecimiento de la economía Colombia, para el cuarto trimestre de 2016, es la mejor de los últimos cuatro años y se ubica por encima del promedio móvil de los últimos cincos años, confirmando que la economía colombiana se encuentra en un ciclo expansivo. El pronóstico del crecimiento de la economía colombiana para 2019 esta en el rango de 2.0% y 3.5%, con promedio en 3.1%.

INDICADORES MACROECONÓMICOS

ÍNDICE

ACTUAL ANTERIOR CRECIMIENTO ECONÓMICO 2,90% 1,00%

ANUAL

TRIMESTRAL

0,79% 0,48%

2018

MERCADO LABORAL

ACTUAL ANTERIOR TASA DE DESEMPLEO 12,80% 11,76%

NACIONAL

0pb

URBANO BOGOTÁ MEDELLÍN

3pb 53pb 3pb

13,74% 11,58% 11,80% TASA DE OCUPACIÓN 56,36% 60,87% 56,96% SUBEMPLEO 24,77%

URBANO BOGOTÁ MEDELLÍN

28pb

26pb 243pb

BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA ÍNDICE COLCAP

1700

ÍNDICE

190pb

0,53% 1,95%

2017

2019

En enero de 2019 la inflación disminuyó 3pb ubicando la variación anual en 3.15%, muy cerca del rango meta propuesto por el Banco de la República (4%). Las expectativas del mercado para 2019 se encuentran en el rango del 2.7% y 4.0%, con promedio en 3.3%. Para los analistas del mercado la expectativa sobre el comportamiento de los precios permanece estable.

VAR. %

0,60% 0,60% ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR MENSUAL 0,60% 0,63% ACTUAL 3,15% 3,68% AÑO CORRIDO 0,60% 0,63% ÍNDICE DE PRECIOS AL PRODUCTOR (IPP) BIENES INTERMEDIOS 0,03% 0,31% BIENES DE CAPITAL BIENES FINALES

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

1,0

URBANO

VAR. % 104pb

13,45% 10,92% 11,91%

29pb 66PB 11PB

56,57% 61,11% 57,19%

21pb 24PB 23PB

20,68%

409pb

TASA REPRESENTATIVA DEL MERCADO VOLATIVIDAD IMPLÍCITA

10 8

1600

1500

4 1400

1300

2018

ÍNDICES BURSÁTILES

JAPÓN

ACTUAL AMÉRICA 25848,87 1579,72 42210,46 EUROPA 7228,28 11685,69 ASIA 21450,85

CHINA

29012,26

ESTADOS UNIDOS COLOMBIA MÉXICO INGLATERRA ALEMANIA

FUENTE: BLOOMBERG - CÁLCULOS PROPIOS.

Mar

Feb

Ene

Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

2018

2019

Desde finales de 2018 el índice que represneta el comportamiento de las 30 mejores acciones del mercado accionario en Colombia (COLCAP) ha venido experimentando una continua recuperación. Para algunos analistas internacionales existen buenas oportunidades para invertir en las especies ofrecidas en la BVC.

BOLSA

Mar

Feb

Ene

Dic

Nov

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

-6 May

-4

1000 Abr

1100

Mar

-2

Abr

1200

2019

La tasa de cambio del peso colombiano por dólar ha formado una tendencia lateral alrededor de los 3.100 pesos por dólar, lo cual se refleja en una baja volatilidad (por debajo del 5%). El peso colombiano responde de esta forma a los últimos datos macroeconómicos producidos en Estados Unidos, la Unión Europea y China. El mercado espera que para el mes de marzo la tasa de cambo se cotice alrededor de los 3124.4 pesos por dólar.

VAR.

MONEDA

24873,66 1467,22 47817,05

3,92% 7,67% 11,73%

PESO COLOMBIANO REAL PESO MEXICANO

7139,76 12345,56

1,24% 5,34%

LIBRA ESTERLINA EURO

21803,95

1,62%

31541,1

8,02%

YEN RENMIBI

TASAS DE CAMBIO ACTUAL AMÉRICA 3119,49 3,815 19,2082 EUROPA 1,329 1,1326 ASIA 111,48 6,7137

VAR.

2845,28 3,2862 18,7006

9,64% 16,09% 2,71%

1,3937 1,2305

4,64% 7,96%

106,34 6,3221

4,83% 6,19%

Libros & “Los ganadores nunca abandonan y los que abandonan nunca ganan” Vince Lombardi.

Un buen libro

REDES

El twitero CIDET @CIDET Colombia tiene en Dinamarca, un socio en innovación. Un socio que piensa estrechar sus lazos con nuestro país y aportar desde su conocimiento al fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de las PYMES https://goo.gl/8RH1uu

RESEÑA:

“Véndele a la mente, no a la gente”, escrito por Jürgen Klaric, está dirigido a todo tipo de público que desee mejorar sus estrategias de mercadeo con sus clientes. El libro, está enfocado en las ventas, uno a uno, de productos y servicios. Según el autor, el método y las técnicas que se desarrollaron en este libro, salieron de diversos estudios en laboratorios científicos y también avalados por investigaciones antropológicas y neurocientíficas. Klaric prueba en este libro que los procesos de ventas son sumamente desgastantes y poco efectivos debido a que no sabemos cómo funciona la mente pero si le hacemos caso a la gente. En la actualidad, está siendo uno de los libros más vendidos y apetecidos por el público a nivel nacional e internacional. AUTOR: Nació en Estados Unidos en 1970, en la actualidad el divulgador científico en materia de ventas más reconocido del mundo. Sus conocimientos y trabajo en neurociencias, antropología, psicología y marketing han transformado diversas empresas transnacionales y equipos comerciales, de ventas de productos y servicios. En sus clases, Klaric utiliza libros y seminarios de conocimiento neuropedagógico para transmitir, comunicar y enseñar materias científicas. Su libro más reciente es “Véndele a la mente, no a la gente”.

Despejando Dudas @DespejandoDudas El futuro de Colombia está en las Pymes si logran adaptarse a los nuevos tiempos con herramientas de mejora continua: Luis Socconini Connect Bogotá @ConnectBogota El Centro de Investigación e Innovación de Calier llegó para impulsar el crecimiento de las Pymes en el país. Mejorar la calidad de los productos, innovar e incursionar en nuevos mercados, es la apuesta del Centro para incrementar la competitividad. Senttia @EsenttiaSA ¿#SabíasQue en Colombia, existe el Programa Piloto de Envases y Empaques (#EYE)? Es una iniciativa de la @ANDI_ Colombia y 115 empresas del país que busca aprovechar el 30% de los envases y empaques generados en #Colombia al 2030. Eso es creer en una economía circular. PROPAÍS – Colombia @PROPAIS En #Propaís nos hemos especializado en la estructuración y desarrollo de proyectos de apoyo al desarrollo social, empresarial y económico de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipyme) de Colombia. Peter Ptassek - Embajador de Alemania en Colombia @alemEmbajador La Cámara colombo-alemana impulsa el compromiso de empresas alemanas en co. Está estrenando nueva dirección y se encuentra más que preparada para aprovechar del potencial de crecimiento colombiano (se espera 3,3% para 2019). Adelante!

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GerentePyme ABRIL 2019

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Endomarketing: el corazón de la marca

GerentePyme

Endomarketing: el corazón de la marca Hacer atractiva una marca tanto interna como externamente, requiere saber narrarla, traducirla en experiencias positivas y vincular a las personas como protagonistas de la historia.

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w POR: MARÍA PAULA OSPINA P. • Socia y Directora de Consultoría en Human Capital.

a sostenibilidad de una organización en el tiempo se ve determinada por su capacidad de innovación y su oferta de valor frente al mercado: generar credibilidad, exceder las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes comprometidos, y la gente leal genera mejores resultados. Sin duda alguna es fundamental que esta propuesta tenga la visibilidad necesaria para que el consumidor la conozca, la entienda, la necesite y finalmente la compre. Frente a este panorama, no es diferente el manejo interno que debe tener cualquier iniciativa de la organización: desde el conocimiento de las estrategias y objetivos de negocio, hasta los factores que al final componen la propuesta de valor al empleado y que impactan directamente a la persona en términos de compensación, desarrollo, reconocimiento, entre otros, ya que justamente son las variables que le permitirán a una compañía contar con el compromiso del talento en el corto, mediano y largo plazo. Bajo este contexto, aunque no podemos afirmar que la comuni-

cación sea un proceso nuevo en las compañías, si cada vez con más fuerza toma un rol protagónico en los procesos empresariales, no solo como eje articulador de las diferentes iniciativas, sino como constructor de la identidad y la cultura, dos elementos que aportan un ingrediente básico en el poder de la diferenciación frente a la competencia y en sí constituyen la esencia que hace a las organizaciones fuertes y reconocidas. Sin embargo y aunque pareciera increíble, hoy muchas compañías todavía no reconocen la importancia de este elemento y muchas veces cuentan con iniciativas muy valiosas que no son comunicadas y por lo mismo desconocidas. ¿Cuántos

recursos y esfuerzos podemos estar perdiendo por no trabajar en una estrategia de difusión que no solo permita llevar a las diferentes esferas nuestro mensaje, sino también convertir en toda una experiencia nuestra propuesta de valor al empleado? Es así como debemos empezar a trabajar desde la perspectiva de endomarketing para fortalecer los vínculos con nuestra gente con un enfoque completamente distinto. Es común en las organizaciones asociar el endomarketing a la comunicación interna, cuando en realidad existen grandes diferencias que impactan en su resultado. La comunicación tradicional se limita a mantener a los empleados informados sobre los temas que acontecen

en la empresa, mientras que el endomarketing busca construir y fortalecer la marca de empresa desde adentro, alineando los intereses de las personas con los de la organización y logrando que todos trabajen hacia una marca común y coherente mediante la motivación de la gente. La visión de la comunicación tradicional tiene un enfoque mucho más mediático e informativo. Se percibe y se mide por su impacto y está basada en la promesa. Este tipo de comunicación sin duda puede tener efectos importantes en temas donde se requiera una acción inmediata, con estrategias de corto plazo y con temas básicos para la organización. Es allí donde los canales siguen siendo tradicionales y manejan un único estilo independientemente de la audiencia. ¿Pero qué ocurre cuando necesitamos sensibilizar a la población frente a un tema tan relevante como nuestro propósito y la propuesta de valor que hemos construido al interior? ¿cree usted que sería suficiente con anunciarlo en la cartelera institucional? Es evidente que ante esta realidad la comunicación toma un rumbo distinto y se convierte en una palanca de gestión, en donde la participación constituye el motor de ejecución, pasa de un plano meramente informativo a articular un discurso unificado persuasivo y simbólico. Es aquí donde las estrategias deben estar orientadas al entendimiento y basarse en hechos cumplidos para argumentar y explicar las situaciones. El objetivo debe ser facilitar el entendimiento de las personas teniendo en cuenta que las acciones de sensibilización varían según el momento del proyecto y el estado emocional por el que atraviesa la gente; la estrategia debe personalizarse de acuerdo con la realidad

de la organización para generar el mayor impacto posible. Dicha personalización implica entender a conciencia el público al que nos estamos dirigiendo. Y es aquí donde el factor generacional y las nuevas tendencias toman una relevancia sin igual. Con esto no se pretende desechar las carteleras o los boletines impresos, pero si integrarlos en un mapa de acción más amplio que aborde la comunicación 2.0, una oportunidad para manejar la información de manera dinámica, rápida, con bajos costos, mayor interacción y sobre plataformas que hoy las nuevas generaciones manejan y prefieren por encima de otros medios. ¿Cuál es el camino? Entender la comunicación desde una perspectiva emocional. No podemos desconocer que la realidad organizacional es el resultado de una serie

de percepciones y aportes individuales y en este sentido no podemos ignorarlos o pasarlos por alto, cuando son esas percepciones los pilares de la cultura organizacional. Recordemos que son los valores los que nos llevan a generar emociones en nuestra gente y así mismo esas emociones nos llevan a acciones, alcanzando así el fin último del endomarketing. Bajo este enfoque, los colaboradores hacen parte activa de la estrategia, no son solo espectadores, sino que se convierten en protagonistas de las “micro historias” que narran la historia completa. Se evoluciona de lo netamente informativo a lo participativo y se abre la posibilidad a que los integrantes de la compañía se sientan identificados con los mensajes porque previamente han sido diseñados pensando en su esencia, personalidad y preferencia. n

Todo un arte Podría decirse que vender un concepto, una filosofía o una idea de empresa es un arte, pues se trata de un conjunto de creaciones para expresar una visión sensible, contundente y única, mediante recursos, expresiones, ideas, canales que generen emociones y percepciones en los empleados y a través de ellos a su entorno. Es darle vida a las definiciones estratégicas (visión, misión, valores, objetivos) y permitir que el colaborador se sienta identificado con ellas y brindarle la información necesaria para que se aproxime, las interiorice y sea capaz de explicarlas en sus propias palabras a otros. En este escenario, convertir la comunicación en emociones y acciones integra activamente a la audiencia a través de la experiencia, contándole las historias de tal manera que no las olvide fácilmente y materializándolas en elementos que les permitan recordarlas, compartirlas y hacerlas sentir parte del corazón de la marca. Todo esto nos permitirá construir estrategias que enamoren los empleados y en últimas, asegurar que la organización perdure en el tiempo, que su reputación se mantenga en alto y contar con un talento humano comprometido.