Liderazgo Compartido. LATINPYME (3) by LATINPYME

Liderazgo Compartido

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Se m i na r i o Liderazgo Compartido Liderazgo tiene que ver con la fuerza de carácter, las competencias estratégicas para lograr los resultados y las competencias intratégicas para conservar la confianza, el compromiso y unidad de la gente.

Orientador: Carlos Gutiérrez Navas “Premio Nacional al Liderazgo”

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Una Cultura de Liderazgo Venimos de una generación en la que papá decía a su hijo ‘¡salte!’ y el hijo contestaba “¿qué tanto papi?”. Hoy estamos frente a una generación en la que al mismo mandato el hijo responde ¡¿por qué?’ Y no admite respuestas como “porque lo digo yo”. Pero hoy, frente a un mundo tan dinámico y cambiante se espera una respuesta como ‘Y… ¿por qué no? ¡Saltemos!’. El mundo de hoy está ávido de una filosofía fundamental. Ésta permite tener una visión general del negocio, relacionar cualquier práctica individual en un conjunto coherente. Permite perseverar cuando las cosas no resultan de inmediato. Facilita explicar los propósitos y los cambios de una organización para lograr el apoyo y compromiso de todo el personal. Se puede entender por qué son importantes para la organización. De lo contrario, el instinto natural de y sus preservación y sus resistencias al cambio, entorpecerán cualquier objetivo, por bien intencionado que sea. No son pocas las organizaciones que Interdependencia confiesan tener todo tipo de estrategias, pero que no han logrado poner en ejecución. Otras tantas La Cultura. La Estructura Filosofía Corporativa. Diseño de la empresa, han iniciado procesos de reestructuración, han Determina el pensar, definición de roles y El Liderazgo el sentir y actuar de responsabilidades y mantiene funcionando la empresa que son iniciado una administración por procesos sin de recursos necesarios. el sistema. reflejo de sus valores. Diseño orgánico que Es su corazón. Soporta el éxito facilita la estrategia Influye en la conformación sensibilizar a su gente para el cambio o sin estratégico. y el acople de cada variable. determinar cuál es su cultura, si filosofía. Una La Estrategia Saber con claridad: cultura da sentido a la organización y soporte el ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? éxito estratégico. La estructura es el diseño Interrelación ¿Cómo llegamos allí? Conexión Tiene que ver con: Funciones, Procesos, orgánico y facilita la estrategia. La cultura debe ser Negocios y Competitividad clara, coherente y homogénea. La estrategia debe ser participativa para hacerla efectiva. La estructura debe ser adecuada. En cualquier proceso de cambio, en cualquier proceso técnico como en los que están empeñados todas las organizaciones para ser más competitivas, se requiere liderazgo. Es el alma en un mundo espiritual como el que vivimos, en una economía ya no basada en el producto o la manufactura sino en el servicio y en la gente como principal ventaja competitiva. Se afirma que el 85% de las cosas que suceden en las organizaciones dependen del liderazgo.

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Siendo coherente con esta realidad, el Premio Malcolm Baldrige, establecido por el Congreso de los estados Unidos, distribuye sus 1.000 puntos así: 1. Planeación estratégica 85 puntos 2. Fuerzas de clientes y mercado 85 puntos 3. Información y análisis 85 puntos 4. Administración de procesos 85 puntos 5. Administración de recursos humanos 85 puntos 6. Liderazgo 125 puntos 7. Resultados económicos 450 puntos Los autores Alfonso Siliceo y David Casares en su libro “Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional” afirman: “Desde de la perspectiva del proceso de globalización que hoy por hoy nos ocupa y preocupa a todos, los líderes deberán inspirar y conducir la formación de nuevas culturas y de los valores que las sustentan. Personas comprometidas con el trabajo en equipo y en búsqueda de mayor calidad de vida. La cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estará fincada en líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos”. Una cosa son Habilidades Gerenciales, Gerencia y otra muy distinta Liderazgo. “Primero debo ‘ser’ para después ‘hacer’ (Lao Tse). De nada sirve saber la habilidad si no tengo el carácter para llevarla a la práctica. Son muchos los jefes y gerentes que, por ser paternalistas o carecer de autoridad, les es imposible controlar, confrontar, exigir. Es la razón por la cual Ken Blanchard, autor del ‘liderazgo situacional’, asevera en su último libro sobre el tema, “El Secreto”, que “el liderazgo se parece al témpano de hielo. Un 20% lo que se puede observar, por estar por encima del agua y 80% lo que no se puede ver por estar por debajo de la superficie. Así en los témpanos de hielo, los problemas tienen que ver más con lo que no se ve, igual pasa con el liderazgo: es el carácter, el SER. Por encima están las habilidades, el HACER”. Y termina sentenciando que “el carácter o la falta de él, sigue siendo el archienemigo de la mayoría de los líderes en el mundo actual”. “Seleccionamos hombre y mujeres de carácter y les desarrollamos habilidades”. ¿Cuál es, la diferencia entre gerenciar y liderar? Kotter distingue entre “liderar” y “gerenciar”, pero enfatiza en que ambos se complementan y que el uno sin el otro daría pobres resultados. Gerenciar es estar principalmente preocupado por dar, en forma consistente, resultados a los afectados por el trabajo. Liderar involucra: establecer dirección, alinear a la gente, motivarla e inspirarla. © Carlos Gutiérrez Navas

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Estilos de Dirección y Liderazgo ESTILOS

POSITIVOS

NEGATIVOS

DIRIGENTE

DICTADOR

RAZONADOR

TECNOCRATA

COMPETIDOR

ENFRENTADOR

ASESOR

PATERNALISTA

NEGOCIADOR

BUROCRATA

COOPERADOR

ELUSIVO

OBJETIVOS BASICOS RESULTADOS (Estilos Fuertes o Masculinos)

PERSONAS (Estilos Blandos o Femeninos)

Manejo del Conflicto F i r m e z a

Personas Adaptación

Sensibilidad

Elusivo

Cooperación

Perfeccionista Cooperació n Razonador Empatía.Humildad a va iv Compromiso i t t Burócrata a a g m Negociador ir f Ne CompComp A - Autoritario Asertividad No -Cooperació n Enfrentador

Paternalista

Evasión

Competición Dictador

Resultados

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¿Qué busca y retiene a la Gente en su trabajo? El Trato Respetuoso como Adulto Pensante. Son dos las cosas que distinguen a un hombre de un animal: 1. su capacidad racional y 2. su lenguaje verbal. Paradójicamente, nuestro Maestro Germán Arciniegas afirmaba que “en nuestro país se puede expresar cualquier cosa menos lo que pensamos”. Con cuántos escoltas deben andar hoy esas personas que se han atrevido a expresar libremente lo que piensan. Cuántos “sicarios” sicológicos existen aún en la empresas que la emprendan contra los que, con una muestra de carácter, confrontan, denuncian, se expresan libremente. Lo que he venido observando es que éstas personas, finalmente, por temor a la supervivencia y por hacerle caso a sus compañeros o jefes, han perdido toda su franqueza, toda su asertividad, para adoptar una posición elusiva, demagógica, de agresividad pasiva ante los problemas o dificultades.

Comprende Apoya Orienta Motiva

Juzga Controla Dirige

PADRE

Escucha Informa

Evalúa ADULTO Decide

Actúa

NIÑO

Se conforma

Si las organizaciones desean comprometer y Siente Se rebela motivar a su gente, y de paso mejorar sus decisiones, deben involucrarla en las decisiones, deben tratarla como adultos pensantes y como niños irresponsables que requieren dirección y control.

Para explicar mejor qué es trata a la gente como una adulto, me apoyo en el Análisis Transaccional, creación del médico psiquiatra Eric Berne. Es un modelo de estructura de desarrollo de la personalidad y de psicoterapia al mismo tiempo científico y accesible. Según este modelo todos tenemos tres Estados en nuestra personalidad: Padre, Adulto y Niños. Según ha predominado uno u otro, así elegimos una carrera profesional, una pareja. Son tres cintas en las cuales se dan grabaciones. Nuestro Adulto es nuestra CPU, por lo que Berne aseveraba que “no hay tal que haya personas maduras o inmaduras, porque todos somos maduros, porque todos tenemos ese Adulto que es nuestro concepto razonado de la vida. Solamente debemos conectarla. Mientras que nuestro Estado Padre es el concepto enseñado de la vida, y nuestro Niño, el concepto sentido de la vida. © Carlos Gutiérrez Navas

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Padre: Grabaciones hechas en la infancia por una presión ambiental Patrones socio-culturales transmitidos por los padres y educadores Da órdenes, impone, domina, advierte, prohíbe, juzga, generaliza lo particular, o arropa, protege, acoge, motiva, comprende. Adulto: Elabora decisiones con datos aportados por la experiencia Explora, comprueba y calcula. Da y pide información. Es organizado, planifica, se pone metas. Tiene claros sus objetivos personales y organizacionales. Piensa lo que va a decir. Descarta temores a personas o cosas. Es realista. Se enfrenta a los problemas, buscándoles una solución equilibrada libre de influencias interiores (Padre, Niño) y condicionamientos exteriores. Pregunta, investiga, indaga, razona, escucha. Niño: Actúa sobre decisiones tomadas en la infancia Tiene miedo a actuar, tomar decisiones, a verse solo. Actúa por sentimientos Es impulsivo y egocéntrico Reclama y da cariño y amistad. Es alegre, activo, dinámico, vital, goza de la vida. Fantasea, sueña, dice mentiras. Se muestra complaciente o rebelde. Es creativo, asume la iniciativa, acepta retos. Tratar a la gente deforma adulta es darle información en vez de dirección. Es decirle: “Hijo, el plato está salido de la mesa” en vez de “Hijo, corre el plato que se te va a caer”. Es decir a su grupo que está en desorden “los veo en un desorden” que “paren, ustedes…(regaño) y dar dirección”. Es por eso que las personas, los grupos se habitúan a la dirección del jefe. La tendencia permanente a dar dirección ha hecho difícil dar información. Una vez que se da información la otra persona la evalúa, la procesa y toma por sí mismo su decisión y en consecuencia actúa en forma autónoma. En la medida que se faculta a la gente, o se le vincula en las decisiones consultando, además de ganar sinergia y con ella mejores decisiones, se asegura el compromiso y la motivación. No puede haber compromiso sino en aquello que yo ayudo a crea. Lo contrario, dirigir, aconsejar en forma permanente lleva ala que la gente se siga sometiendo o se rebele. Esta dos conductas son los polos de la asertividad (Pusilanimidad y Agresividad) y las actitudes que están ahuyenta a la clientela (el trato rudo o descortés y la falta de atención o apatía). © Carlos Gutiérrez Navas

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Proceso de Desarrollo De un Individuo, de un Empleado y de un Equipo Autor: Carlos Gutiérrez Navas “Premio Nacional al Liderazgo”

Este proceso de desarrollo, llamado Ciclo Vital, opera por igual en un individuo como persona y como trabajador. Me he apoyado para iniciarlo en sus fundamentos, en el “Liderazgo Situacional” de Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Pero así mismo, lo he ido construyendo en la medida que han pasado los años en un continuo aprendizaje de muchas personas lindas que Dios ha puesto a mi alrededor. Y lo más importante, para mi, lo he puesto en práctica y el resultado ha sido el esperado. El “liderazgo situacional”, fue el gran aporte a la administración de Kent Blanchard. Propone que el líder debe ser deliberado, reflexivo en el momento de asumir la dirección, para proveer el estilo requerido en cada situación, según el grado de madurez del trabajador en cada tarea. Su teoría se basó en la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de de apoyo socio-emocional (conducta de relación). Estos fueron sus dos ejes sobre los que basó sus cuatro grados de madurez que muestran los individuos o grupos en una tarea, función u objetivo específico que el líder está interesado en realizar a través de ellos. NIVEL DE MADUREZ. La primera conducta adoptada en el proceso de desarrollo es la conducta de oposición. La madurez está dada en la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (nivel de logro), la disposición y actitud para asumir responsabilidades y sus conocimientos y/o experiencia en relación a una tarea a ser ejecutada. Este grado de madurez suele ser distinta dependiendo de la tarea específica, la función u objetivo. Un concepto básico radica en que en la medida en que el grado de madurez aumenta, se reduce la conducta de tarea y se aumenta la conducta de relación. Pero así mismo, en la medida en que el individuo o grupo adquiere su máximo nivel de desarrollo, también se reduce la conducta de relación. Es cuando se logra desarrollar al individuo o grupo para el empoderamiento. Un trabajador nuevo es como un niño en sus primeros siete años de vida. Tiene una voluntad a toda prueba más no tiene criterio. ¿Qué requiere para pasar el período de prueba? Conocer y volverse apto en el trabajo. Tienes las capacidades necesarias para desempeñarse. Sus relaciones no requieren cuidado; son excelentes. “Escoba nueva barre bien”. Su actitud es de dependencia. Por ello no sólo busca sino casi exige un Estilo de Dirección Dirigente. Igual sucede con el niño. Depende de sus padres y por ello los necesita y se queda llorando cuando debe permanecer solo. En esta etapa se requiere una Alta Orientación sobre la Tarea y una Baja Orientación sobre la Relación. Es cuando al niño se le enseña a caminar, a vestirse, a atravesar una calle y “por qué no –dice Walter Rizo- a quererse a sí mismo”. Como está abierto a las instrucciones, tanto el trabajador como el niño hasta los siete años, es susceptible a las normas de comportamiento. Es época propicia para llevar al niño a la iglesia, para enseñarle el orden, la colaboración en casa. © Carlos Gutiérrez Navas

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Una vez el niño crece y se torna Administración Participativa adolescente, entra a su Bachillerato y se muestra rebelde, de un carácter fuerte. Asesor (Coach) Razonador Inicia su búsqueda de la libertad, quiere ser 64% 16% él y “mandarse solo”, dicen sus padres. Líder decide, Equipo decide consulta y persuade Tanto el joven como el trabajador cuando Independencia Contradependencia inician su desarrollo pasan a esta segunda etapa, etapa de oposición. Sencillamente, Competidor Dirigente en procura de la independencia, se opondrá 16% 4% a todo lo que implique no libertad: la Experto decide Líder decide y dirige autoridad, las normas, la disciplina. Esta en Interdependiente Dependiente una actitud de contradependencia que debe “quemar”, porque es en ella que desarrolla criterio para hacer un uso deliberado y responsable de la libertad. Es la etapa de la rebeldía. ¿Cómo manejar ese rebelde?. Las siguientes son algunas pautas que en la experiencia he encontrado válidas y efectivas:     

Un rebelde no acepta sugerencias, recomendaciones ni consejos. Solamente acepta razones, principalmente razones de ganancia para él. Rechaza toda colaboración que no lo sitúe centro de atención. Para él, más que para nadie el silencio es oro. Quiere ser escuchado. A él se llega mucho más fácil a nivel de piel, tocándolo con amor. Regularmente al rebelde sólo se le ha tocado a través del castigo y de ahí su paranoia. Se dice “si mi padre, la persona que más me debería querer, me castiga; ¿qué voy a pensar de todo el mundo? (complejo de persecución) y “yo soy quien tiene la razón, mi padre es el injusto” (delirio de grandeza).

Por ello el líder decide para ya no dirige sino que consulta y persuade. Es la etapa en la que mediante un Estilo Razonador, la autoridad, padres y jefes, con mucha firmeza (no autoritarismo) y criterio (razones y no normas) logra desarrollar el criterio para hacer un uso adecuado de su carácter. Su “mal carácter” como se le califica obedece a no tener el criterio para su manejo adecuado. Es la etapa en la que el empleado o el equipo se va lanza en ristre contra la autoridad porque “todo es culpa suya”. Varios Gerentes han estado a punto de “tirar la toalla” cuando su grupo “se ha ido en gavilla para enrostrar al gerente y exigirle que cambie”. Dependerá del manejo reflexivo y asesor (“coaching”) que se le de, así será su cambio a la siguiente etapa. De no “quemar” esta etapa, pasarán a la libertad sin estar preparados para sumirla y manejarla. Terminarán en la droga unos y en las luchas de rebeldía destructivas, otros. El 60% de los padres abandonan a sus hijos cuando éstos se rebelan o fracasan en los estudios. La mayoría de los jefes, se cansan con este tipo de empleados e igualmente, cortan el problema retirándolos sin intentar ganárselos situándolos centro de atención y dándoles comprensión, aceptación y motivación. Si se le maneja, por lo contrario, con firmeza y criterio, el joven a los veinte años cambia. El trabajador insatisfecho, inconforme, rebelde pero ahora constructivo se convierte en una agente de cambio. Esta preparado para la siguiente etapa en su proceso de desarrollo. En esta tercera etapa, el individuo se supone ya es mayor de edad y está en Universidad; en el trabajador es quien conoce muy bien su trabajo, lo hace con excelente calidad pero uno y otro presentan dificultades de comportamiento, de relación, por actitud. Es cuando hablamos de “empowerment”, de educar para la libertad © Carlos Gutiérrez Navas

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cuyo proceso inició en la etapa anterior al desarrollarse criterios amplios. Ya en esta etapa se busca homologar los criterios para que, unificados, se pueda actuar con autonomía, cometer algunos errores en vías de aprendizaje y recibir apoyo, retroalimentación, orientación y recompensas como refuerzo a sus comportamientos positivos y redirección sobre los negativos, por parte de la autoridad. Las decisiones se deben tomar en equipo. Si en las dos primeras etapas el líder toma las decisiones, en esta tercera etapa es el hijo o el trabajador quien debe asumir la iniciativa y la autoridad, como espejo, dirige no dando respuesta sino haciendo preguntas para asesorar hasta unificar criterios. “Tú tienes tu verdad, yo tengo la mía, dialoguemos hasta encontrar la verdad”. Una vez homologados los criterios ya el trabajador o el hijo están en disposición de tomar sus propias decisiones. Se ha logrado un grado de madurez de interdependencia. Un empleado que ya se desempeña en forma excelente como trabajador y como persona y un profesional que igual se muestra como persona y como profesional, que ambos responden con responsabilidad a la libertad que se les otorga, que toman decisiones con criterio y muestran el suficiente carácter para mantenerse firmes en ellas, son personas de alta competencia, interdependientes, de gran calidad humana y profesional. Vive su vida y permite que los demás vivan su vida. Es un individuo de alta competencia, que confía en sí mismo y en sus capacidades. Está centrado en el presente pero está dispuesto a afrontar cualquier futuro porque confía en sus capacidades. Asume riesgos, ya no temerarios sino acorde a sus capacidades. Es creativo con iniciativa propia, activo, vital, dinámico, emprendedor. Tiene metas de autorrealización y programa su desempeño. ©

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LIDERAZGO

Existen numerosos enfoques y definiciones del líder y del liderazgo. Según Dubin (1961) es: "el ejercicio de la autoridad y la toma de decisiones”. Según Stogdill: "el proceso de influencia sobre las actividades de un grupo, dirigidas a la fijación y cumplimiento de metas". Cowley definió el líder como "el que logra que otros lo sigan". Hersey y Blanchard (1974) resumen los conceptos de la mayoría de los autores sobre el tema en la definición que sigue: "liderazgo es el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos para lograr metas comunes en situaciones determinada”. Carlos Gutiérrez Navas: "Liderazgo es lograr lo que se quiere de los demás, con sensibilidad, preservando su autoestima". "Líder es aquel que logra que los demás deseen lo que el desea que ellos deseen" (c.g.n.).

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FUNCIONES DEL LIDER Planificación

Buscar toda la Información disponible. Definir la labor, el propósito o el objetivo del grupo. Preparar un plan viable. Buscar expertos disponibles. Iniciación

Orientar al grupo en cuanto a los objetivos y al plan. Explicar al grupo por qué es necesario el objetivo o el plan. Asignar labores a los miembros del grupo. Fijar niveles para el grupo. Control

Mantener los niveles del grupo. Influir en el ritmo. Asegurar que se tomen todas las medidas para lograr los objetivos. Mantener la discusión dentro de lo relativo al tema tratado. Estimular al grupo para que tome una medida o decisión. Usar al máximo la experiencia pertinente. Motivación

Crear un espíritu de equipo. Expresar aceptación de personas y sus contribuciones. Animar a grupos e individuos. Aliviar las tensiones con buen humor. Reconciliar desacuerdos o hacer que otros los exploren. Comunicación

Aclarar la labor y el plan. Dar nueva Información al grupo. Recibir Información del grupo. Resumir las sugerencias y las ideas con coherencia. Evaluación

Estudiar la viabilidad de una idea. Evaluar las consecuencias de una solución propuesta. Evaluar el desempeño del grupo. Ayudar al grupo a evaluar su desempeño en comparación con los niveles fijados

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CINCO NIVELES DE LIDERAZGO (Autor: John Maxwell)

5. PERSONALIDAD La gente le sigue por lo que usted es y por lo que usted representa. Ha logrado ayudar a crecer a los individuos y las organizaciones. 4. DESARROLLO HUMANO La gente le sigue por lo que usted ha hecho por ellos. La principal responsabilidad: capacitar a otros para hacer el trabajo El seguidor es leal al líder 3. RESULTADOS La gente le sigue por lo que usted ha hecho por la organización. La gente se reúne para lograr un propósito Los integrantes están orientados hacia los resultados El seguidor admira al líder 2. RELACIONES La gente le sigue porque quiere. No le importa cuánto sabe usted, sino hasta que sabe cuánto le importa la gente a usted. El liderazgo comienza con el corazón, no en la cabeza. La gente se reúne para estar juntas El seguidor ama al líder 1. POSICION La gente le sigue por el status o cargo que desempeña; por su saber y su autoridad

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Nivel 1: Posición/ Derechos      

Conozca bien en qué consiste su t rabajo (descripción de funciones) Conozca la historia y la cultura de la organización Acepte la responsabilidad Haga su trabajo con una excelencia permanente Haga más de lo que se espera de usted Ofrezca ideas creativas de cambio y mejoramiento.

      

Posea un amor genuino por su gente Haga más exitosos a quie nes t rabajan con usted Vea a través de los ojos d e otras personas Guste más de la ge nte que de los procedimientos Triunfe o no haga nada Acompáñese de otros en su trayectoria Trate con sabiduría a la g ente difícil.

Nivel 2: Permiso / Relaciones

Nivel 3: Producción / Resultados  Inicie y acepte la responsabilidad de crecer  Desarrolle y s iga una declaración de propósito  Haga de su descripción de trabajo y de la energía, una parte integrante de la declaración de propósito  Desarrolle respon sabilidad por los resultados, com enzando por usted mismo.  Comunique la e stra tegia y visión de la organización  Conviértase en un agente de cambio y detecte cuándo es el tiempo oportuno

Nivel 4: El Desarrollo Humano / Duplicación      

Comprenda que las personas son su activo más valioso Dé prioridad al desarrollo de las pe rsonas Sea un modelo de que los demás imit en Exponga a los líderes clave a oportunidades de crecimiento Atraiga a ot ros ganadores hacia la meta común Entréguese de corazón de tal manera que esto complemente su liderazgo

Nivel 5: Personalidad / Respeto Sus seguidores son leales y están dispuestos a sacrifica rse Usted ha pasado años dirig iendo y fo rmando líderes Usted ha llegado a ser un estadista/asesor y es buscado por otro s Su mayor satisfacción se deriva de observar el desarrollo y el crecimiento de los demás  Usted trasc iende la organiza ción    

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FACTOR CREDIBILIDAD

Lo que esperan las personas de sus líderes

El líder aporta la visión (Qué), los colaboradores las ideas para hacerla realidad (Cómo) 1. Los líderes deben ser honestos. De su integridad dependerá el respeto que se les tenga. Honestidad significa ser veraces, éticos, consistentes, coherentes; hacen lo que dicen. 2. Competentes. Dispuestos a aprender, a conocer, a recibir información antes de hacer cambios. Que sean capaces, efectivos. Con la experiencia suficiente que les permita comprender las personas y la organización. Todo esto brinda seguridad a los colaboradores. 3. Deben entusiasmar. Ser inspiradores, contagiosos para motivar al logro. Los líderes deben ser inspiradores y entusiastas de la misión. Ser soñadores pero también inspirar a su gente sobre sus sueños. 4. Tener visión. El líder define la visión, estimula a seguirla y está ahí cuando se necesita. La gente pide una visión de futuro: ¿a dónde vamos? Es fijar el Norte y los caminos para llegar. CAMINOS, ACCIONES: 1. Clarifique sus Valores, Creencias, Estándares; ¿Quién soy? ¿Qué quiero? 2. Identifique qué quieren sus colaboradores para prestarles atención, para poyarles, para estar ahí. Se comunica para informar. 3. Construir consenso. Logra aglutinar a su gente bajo valores compartidos. Mediante reuniones con su gente, trabaja en equipo y desarrolla confianza. Escucha. 4. Comunicar con entusiasmo esos valores compartidos. Muestra energía, convicción, compromiso. Es un ejemplo a seguir para toda su gente. 5. Apoya las creencias de su gente. 6. Lidera con el ejemplo., siendo coherente y consistente. Vive en un mejoramiento continuo.

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Competencias Gerenciales Tomado de “Paradigmas de Liderazgo”. Varios autores, profesores del Dpto. de Comportamiento Humano del IESE, Universidad de Navarra .

A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un cargo. Podrían ser habituales o esporádicos. Para este caso preferimos referirnos cuando hablamos de competencias, a comportamientos habituales. Por tanto competencias podemos definirlas como aquellos comportamientos observables habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias gerenciales son aquellas que posibilitan el éxito de una persona en su función gerencial. Siguiendo el modelo antropológico propuesto por Pérez López en su libro “Liderazgo y ética en la dirección de empresas”, la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Por lo tanto, la función gerencial incluye, además de una dimensión estratégica, otra dimensión que llamamos dimensión intratégica. La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad: esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa. De lo anterior se deduce que existen dos tipos de competencias gerenciales: las competencias estratégicas que son aquellas necesarias para obtener resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias gerenciales, propiamente empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos competencias de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas, por lo que potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas. Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para lograr sus fines específicos. Ellas serán una expresión clara de la cultura que la empresa desea promover, y puede utilizarse, por lo tanto, como herramienta de cambio cultural. © Carlos Gutiérrez Navas

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A continuación exponemos la selección de competencias básicas del Cuestionario de Competencias Directivas del Centro de Competencias del IESE (CECAD).

Competencias Estratégicas 1. Visión de Negocio. Capacidad de reconocer peligros y oportunidades así como las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. 2. Orientación Interfuncional. Capacidad de conocer la empresa más allá de los límites de su propia función, comprender la interrelación entre las diferentes unidades y desarrollar la cooperación interfuncional. 3. Gestión de Recursos. Capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados esperados. 4. Orientación al Cliente. Capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, superara sus expectativas con una oferta de valor, cuidar todos los detalles de la relación y dar respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo. 5. Red de Relaciones. Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. 6. Negociación. Capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas descubriendo o creando elementos que produzcan valor agregado a la relación.

Competencias Intratégicas. 1. Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva empleando procedimientos formales e informales, y proporcionando datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones. 2. Dirección de Personas. Capacidad de asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y de planificar su seguimiento. 3. Liderazgo. Capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos. 4. Delegación. Capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos. 5. “Coaching”. Capacidad de ayudar a los colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. 6. Trabajo en Equipo. Capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes.

Competencias de Eficacia Personal. 1. Proactividad  Iniciativa. Capacidad de mostrar u comportamiento emprendedor iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y autonomía personal. 

Creatividad. Capacidad de generar planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan. © Carlos Gutiérrez Navas

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Optimismo. Capacidad de ver y de juzgar a las personas, cosas o situaciones desde su lado más favorable sin dejar de reconocer los problemas con realismo.

2. Gestión Personal.  Gestión del Tiempo. Capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.  Gestión de la Atención. Capacidad de mantener la concentración enfocada en los asuntos que se están tratando durante el tiempo necesario.  Gestión del stress. Capacidad para mantener el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión. 3. Desarrollo Personal.  Autocrítica. Capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.  Autoconocimiento. Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles, tanto en lo personal como en lo profesional y de actuar en consecuencia.  Aprendizaje. Capacidad para cambiar los propios comportamientos y actitudes a fin de fortalecer los puntos fuertes y mejorar los débiles. 4. Acción Personal.  Toma de Decisiones. Capacidad de conjugar dos procesos: el análisis para entender las causas de los problemas y desarrollar alternativas realistas y la síntesis para elaborar un plan de acción.  Autocontrol. Capacidad de actuar de acuerdo con lo que uno cree que tiene que hacer sin dejarse llevar de lo cómodo, lo sencillo o lo vistoso.  Inteligencia emocional. Capacidad de dominar las emociones y los estados de ánimo para actuar ponderadamente.  Integridad. Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.

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Estilos de Liderazgo

y su aplicación en las organizaciones Liderazgo tiene que ver con la fuerza de carácter, las competencias estratégicas para lograr los resultados y las competencias intratégicas para conservar la confianza, el compromiso y unidad de la gente.

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PERFIL DEL ESTILO DIRIGENTE CARACTERISTICAS 1. Confía en sí mismo. 2. Enérgico pero respetuoso. 3. Decide por sí mismo. 4. Dice lo que hay que hacer. 5. Logra que se haga. 6. Da un orden y dirige. 7. Organiza. 8. Controla. 9. Firme en lo esencial, 10. Flexible en lo secundario.

PERFIL DEL ESTILO RAZONADOR CARACTERISTICAS 1. Percibe y procesa los datos de la realidad. 2. Analiza, con su gente, los riesgos y posibilidades. 3. Admite opiniones ajenas. 4. Evalúa comparativamente, confrontando. 5. Firme y seguro en sus ideas; asertivo en su defensa. 6. No se pierde en detalles insignificantes. 7. Informado. 8. Ponderado. 9. Decidido. 10. Actúa en el presente, programa el futuro.

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ESTILO AUTORITARIO POSITIVO: DIRIGENTE

Indique Con una “X” la respuesta más adecuada a su forma de actuar o pensar. El porcentaje de las respuestas afirmativas determina su estilo “Dirigente”. De su honestidad con usted mismo dependerá el fruto que le dará este cuestionario. SI NO Les evito sanciones y castigos a mis colaboradores cuando les impongo lo que tienen que hacer.

Juzgo las situaciones con equidad y actúo con firmeza

Soy exigente en el cumplimiento de la disciplina y el orden

Cumplo mis responsabilidades y las exijo a los demás sin necesidad de apoyarme en normas o nombres de autoridades mayores

Mantengo mi opinión sin terquedad, escuchando, pero con energía

Cuando tomo una decisión, la mantengo sin dudar y hago que se cumpla sin coerción o amenazas

Pueden contar conmigo en situaciones de emergencia, dificultad o confusión

Mantengo sistemas de control y evaluación que me permiten introducir acciones correctivas siendo insistente en lo esencial y flexible en lo secundario.

Mi aprovechamiento del tiempo laboral es un modelo conductual para los demás

Pongo mi energía en la solución productiva de los problemas

Coordino las fuerzas tanto técnicas como humanas disponibles y las encauzo hacia el logro de los objetivos

Soy asertivo al mantener mi cuadro de valores personales y laborales

Descarto a quienes no estén dispuestos a seguir mis directivas, en forma permanente.

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ESTILO AUTORITARIO POSITIVO: DIRIGENTE POLITICAS

DECISIONES

Fines y metas únicas Políticas y directrices uniformes para todos Criterios y normas estrictas Buscan eficacia y rapidez Decide rápidamente sin necesidad de consultar No hace participar a los afectados Decisiones automáticas y rutinarias No tolera la indecisión. Pide decisiones rápidas

PLANIFICACION Y OBJETIVOS

Objetivos elevados y difíciles Exige un alto nivel de esfuerzo Planes cerrados y rígidos No se cuenta con los que van a ejecutarlos

ORGANIZACION

A cada uno de le marca rígidamente su trabajo Las personas deben adaptarse a la empresa y al trabajo Se establecen procedimientos y métodos rígidos Se establecen estructuras autoritarias y disciplinadas

INFORMACION Y COMUNICACION

Mínima información y consulta Empleo de instrucciones sin mayores explicaciones Se eliminan relaciones innecesarias Comunicaciones breves y en una sola via.

CONDUCCION

EJECUCION

CONTROL Y EVALUACIÓN

Estilo duro (como el cuero) de dirección Alto nivel de exigencia y de energía Empleo de sistemas disciplinarios Se impiden a los conflictos manifestarse. Se anticipan. Se pone un gran interés en la tarea Se logran altos rendimientos Se actúa en forma mecánica, sin pensarlo. No hay adaptación a las circunstancias Alta Exigencia sin recompensas Alto nivel de control y seguimiento de la tarea No se admiten disculpas ni justificación No se reflexiona ni evalúan los resultados

Liderazgo Compartido

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ESTILO AUTORITARIO POSITIVO: DIRIGENTE

CAMPO DE APLICACION

Actividades estables y conocidas Personal voluntarioso pero sin criterio (primer grado) Dispersión de fines y criterios Necesidad de aunar esfuerzos Actividades variables o complejas Necesidad de adaptación a las circunstancias

INCOMPATIBILIDADES

Situaciones desconocidas Personal rebelde Simple. Rápido. Económico Integrador. Orientador de esfuerzos

VENTAJAS

Formación rápida en primer grado Gran seguridad No fomenta el desarrollo personal Poca creatividad e innovación

INCONVENIENTES

Sistema excesivamente rígido Poca motivación Actuar en forma disciplinada y fiel Centrarse en el trabajo con entusiasmo

COMO ACTUAR CON EL

Ser claro con ellos y dejarles hacer Comunicar todos los problemas que puedan surgir

COMO CAMBIAR

Disminuir la rigidez. Ser flexible Aumentar la espontaneidad y autonomía

EL ESTILO

Dar más importancia al aspecto humano Ser más objetivo y reflexivo

COMO AYUDAR A CAMBIAR AL DIRECTIVO

Aceptar al directivo y su estilo Ganar su confianza y lograr su apertura Que se imponga un plan de cambio Ayudarle a controlar su cambio

Liderazgo Compartido

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COMUNICACIÓN ASERTIVA. Autor: Ca rlos Gutié rre z Na vas

La palabra viene de "Aserción", que significa AFIRMACION, y no de acierto. Por ello una persona asertiva sabe fundamentalmente dos cosas: 1.Quién es (afirmativamente) y 2. Qué quiere. Éxito es lograr lo que se quiere. Liderazgo es lograr lo que se quiere. Por ello a los demás se debe decir lo que se quiere (afirmativamente) y no lo que no se quiere (negativamente), como hemos aprendido: En vez de "No me grite", es "Baje el tono de voz"; en vez de "No apagues el televisor",es "Déjalo prendido", en vez de "no tomes la porcelana", es "Deja la porcelana en su sitio". Un principio básico: cuando la otra persona escucha lo que no se quiere, va a hacer lo que no se quiere. No en vano se dice que "la prohibición es causa del apetito". Existen múltiples definiciones de la asertividad. Siendo coherente con todo lo anterior, mi definición es : "Anteponer mis principios, mis derechos, mis pensamientos o sentimientos (Firmeza), sin lastimar los de los demás (Sensibilidad)". Es rescatar la imagen peyorativa del egoísmo que "per se" no es malo. Será malo cuando con él hago daño a los demás.

CONFIANZA

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Fir

ib ns Se

1. PILARES: FIRMEZA (Carácter), SENSIBILIDAD (Comprensión) y RAZONAMIENTO (Criterio), para poder ejercer como filosofía de vida: hacer lo que quiero, porque me conviene y no lastimo a los demás.

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PILARES Y FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO Y LA ASERTIVIDAD.

2. FUNDAMENTO: CONFIANZA. Es el "cemento emocional" de cualquier relación. De la confianza en Razonamiento Persuasivo mí mismo nace la confianza en los demás. De la confianza nace la relación y no al revés. Los problemas en la vida no están dados por falta de autoestima como por falta de autoconfianza. © Carlos Gutiérrez Navas

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FIRMEZA en lo que se quiere, sin darse por vencido, sin enojarse. "Voy a cambiar esto" en vez de "Voy a ver si me cambian"; "Quiero hablar con usted" en vez de "Quisiera hablar con usted". Es ser firme, enérgico y respetuoso con los demás. 1º la energía; 2º el respeto ."Escúchame, por favor", en vez de "déjame hablar", "Necesito una respuesta hoy, por favor", en vez de "Por favor, me ayuda!". Afirmación implica como lo primero, AUTOAFIRMACION. A diferencia de lo que ha propuesto Institutos de Liderazgo que "el Líder nunca habla de "Yo" sino de "Nosotros"; contradiciendo al Consejo Interamericano de Seguridad que sugiere que la mejor palabra es "Nosotros" y la peor palabra es "Yo", quiero proponer como principio básico de comunicación, iniciar todas las frases hablando en primeras persona del singular: "Yo.....", "Me....", etc. El "nosotros" es manipulador y termina en un nebuloso "nosotros". Suena lindo, por supuesto, pero en la mayoría de los casos es mentiroso, y es un disfraz para una declaración "Yo". Ejemplos de ellos: "Sirvamos la comida", "Atendamos ese cliente", "Estamos llegando tarde", "No estamos siendo eficientes", etc. El hablar en primera persona del singular es asumir responsabilidad y compromiso con mis opiniones, sentimientos, debilidades y exigencias. El hacerlo con "Usted...", es descargar mi responsabilidad en otros, es buscar culpables, es desempoderarme, es ser un objeto pasivo y no un sujeto activo. Por otra parte, los Mensajes "Yo..." nunca tocan la autoestima de los demás, son información y no juicios, por lo tanto, son incontrovertibles y en vez de poner a la defensiva al interlocutor, abre el dialogo con él. En vez de decir Usted me dijo Usted no me avisó Usted no fue Usted es muy desordenado Usted atiende muy mal

Mensajes "Yo..." Yo le escuché Yo no sabía o No me enteré Yo no lo vi. Me fastidia el desorden Me preocupa la forma como atiende

Mi propuesta para CRITICAR ASERTIVAMENTE es hacerlo con inteligencia emocional, y de esa manera manejar estratégicamente la franqueza. Es criticar, como primero, la cosa y no a la persona. Es compartir un sentimiento (inteligencia emocional) sobre lo que observo, la cosa, la conducta o comportamiento. De paso se © Carlos Gutiérrez Navas

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busca que quien recibe la crítica despierte su empatía, se ponga en nuestros zapatos y cambie. Ahora, para MANEJAR LAS CRÍTICAS RECIBIDAS, existen tres habilidades asertivas: 1. Banco de Niebla: se acepta la crítica, de la que no es consciente, en beneficio de duda, reconociendo que podría haber algo de verdad en ella. Ejemplos: "de pronto haya sido grosero ", "tal vez podamos ser más cumplidos", 2. Cuestionamiento Negativo. Cuestionar lo negativo para pedir información sobre hechos que le llevan a criticarlo. Ejemplos: "¿Por qué me dice que soy deshonesto?", "¿En qué momento le incumplimos?". 3. Aserción Negativa es aceptar lo negativo porque se es consciente de haber cometido el error. Ejemplos: "Sí, señora. Le incumplí, lo lamento", "Tiene usted razón. No le hice el envío como se lo prometí. Lo siento mucho. Lo tiene mañana antes de las 11 AM". SENSIBILIDAD. El mayor obstáculo de la comunicación es nuestra tendencia a juzgar. La compuerta, dice Carl Rogers, es comprender. Lo que se juzga no se comprende; lo que no se comprende no se transforma; lo que no se transforma no se cambia. Por considerar Stephen Covey, la comprensión como la clave y el principio más importante de las relaciones interpersonales, propone en sus "7 Hábitos": "Procure primero comprender y después ser comprendido". Jamás podremos cambiar una conducta que antes no hayamos comprendido. La "Escucha Comprensiva", activa o reflexiva, implica tres pasos: 1. Escuchar sin interrumpir ni juzgar (Aceptación) 2. Descubrir y aceptar el sentimiento y la razón del mismo (Comprensión) 3. Decirle lo que comprende y por qué se siente así (Retroalimentación) A una persona enojada, toda información o pregunta se va a perder, por tener su cerebro desconectado. Las primeras transacciones deben encaminarse a comprender su enojo, su molestia, su disgusto, su rabia. Frases como "Tranquilo", "Trataré" y "Discúlpeme" le van a irritar más. Frases de comprensión como: "Tiene usted razón...", "Lo comprendo", Entiendo su problema (y hacerlo específicamente), "Siento muchos los inconvenientes que va tener", permiten calmarle asertivamente. Al aceptar los errores, debe hacerse sin disculparse ni sentirse culpable. Esto permitirá hacer compromisos de cambio. En vez de "Qué pena", "Discúlpeme", "Perdón", aceptar los errores con frases como "Lo lamento", "lo siento mucho". © Carlos Gutiérrez Navas

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RAZONAMIENTO PERSUASIVO. La causa de los problemas humanos ha sido la comunicación. La causa de la mala comunicación es no saber escuchar. El 45% del tiempo de vigilia estamos escuchando, un 30% estamos hablando, un 16% estamos leyendo y un 9% estamos escribiendo. Toda la "educación" ha sido para escribir y leer, lo que menos hacemos. Ello, sumado a la actitud defensiva, hace que no escuchemos, porque si escuchamos tenemos que comprender y si comprendemos tenemos que dar la razón. Frases como "Déjeme terminar y ya le escucho", "Por eso le digo", son la mejor muestra de no estar escuchando. Se habla para defender una posición y no para nuestro interlocutor. Por qué hablar si se cree tener la razón. Esta es mi verdad, ahora quiero escuchar tu verdad, porque de esta manera podemos llegar a la verdad. El cuestionamiento es lo mejor para romper ciclos manipulativos. Pero para poder cuestionar hay que escuchar. El escuchar permite ser proactivo y no reactivo. El escuchar facilita dejar de pensar en nuestra idea para escuchar la idea del otro, entenderla o cuestionarla. El escuchar impide juzgar y consecuentemente sentir. De esa manera evito sentimientos derivados de los juicios. El escuchar permite cuestionar para orientar, ayudar en procura que el otro encuentre respuestas a su problema o controvertir lo negativo par buscar persuadir. Otra opción para persuadir es informar. Dar información es relatar con hechos y datos lo que se observa sin juzgar, controlar ni dirigir: "El plato esta salido de la mesa", en vez de "Corre el plato que se va a caer"; "Veo un desorden!", en vez de "Qué desorden tan bárbaro. Paren y hagan esto"; "La puerta quedó abierta", en vez de "Cierra la puerta". Todo elemento de juicio, todo criterio se acepta fácil porque es información. Ejemplo: "Tienes que respetar a todo el mundo" es una orden, una imposición. "El respeto mutuo es la base de la convivencia" es un criterio que se recibe para evaluar y aceptar por ser válido. Y lo que hay que construir son criterios para la paz, para la convivencia, para el amor. “El comportamiento asertivo promueve igualdad en las relaciones humanas, permitiéndonos actuar de acuerdo con nuestros intereses, defender nuestras opiniones sin sentirnos culpables, expresar nuestros sentimiento con honestidad y con comodidad y ejercer nuestros derechos individuales sin transgredir los de otros”. Robert E. Alberti.

“Viviendo con autoestima. Cómo fortalecer con asertividad lo mejor de tu persona”

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ESTILO RAZONADOR Indique Con una “X” la respuesta más adecuada a su forma de actuar o pensar. El porcentaje de las respuestas afirmativas determina su estilo “Dirigente”. De su honestidad con usted mismo dependerá el fruto que le dará este cuestionario.

SI 1

Cuando quiero tomar una decisión, busco integrar en el proceso a las personas necesarias por información o por compromiso en la ejecución

Busco obtener la mayor información posible, sin perderme en detalles irrelevantes

Dedico gran parte de mi tiempo laboral a la planificación racional de las políticas institucionales

Admito la discusión de mis ideas tratando de obtener las conclusiones más convenientes

5 6

Calculo las probabilidades y riesgos de cada decisión a tomar Evalúo constantemente los resultados que me sirven de fuente de experiencia e información

Defiendo con firmeza mis ideas, controvirtiendo las ideas de otros en vez de polarizarme en las mías.

Cuando mis afirmaciones o mis observaciones no son aceptadas, mantengo mi seguridad sin sentirme irritado o adoptar una posición de abandono.

Reflexiono sobre las mejoras técnicas y busco la asesoría de las personas más capacitadas

Tengo mis ideas sobre la mejor forma de conducción de las personas y pretendo llevarlas a la práctica, sin descartar los puntos de vista de las personas a quienes me dirijo Analizo los pros y contras de cada decisión sin atormentarme con dudas inútiles

11 12

Mantengo constantemente el control operativo entre los logros y los estándares previstos

Tengo ideas originales que las discuto y contrasto con las ideas de los demás.

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ESTILO RAZONADOR

POLITICAS

Integración de intereses mediante su participación Políticas lógicas y coherentes En las que todos crean y puedan defenderlas Buscan optimizar resultados

DECISIONES

Pide datos e información antes de tomarlas Pide y ofrece ideas y alternativas Compara, reflexionando y controvirtiendo sobre ellas Evalúa todas las alternativas eligiendo la óptima

PLANIFICACION Y OBJETIVOS

Piensa a largo plazo en función de ciertos supuestos Previendo las consecuencias y sus riesgos Valorándolas económica y globalmente Establece objetivos maximalistas

ORGANIZACION

Dirección participativa por objetivos Que encomienda a los mejores colaboradores Exigiéndoles que logren los objetivos Buscando alto rendimiento a bajo costo. Eficiencia

INFORMACION Y COMUNICACION

Mínima información y consulta Empleo de instrucciones sin mayores explicaciones Se eliminan relaciones innecesarias Comunicaciones breves y en una sola via.

CONDUCCION

Desarrolla criterio apoyándose en criterios más que en normas Explica y razona, indicando el por qué de las soluciones Persuade y convence a los demás sobre sus ideas Admite las opciones ajenas, si son convenientes

EJECUCION

El logro y los resultados son lo principal Debe comprender claramente el por qué de lo que hace Las normas no son su guía de conducta, si no las entiende y comparte Busca hacer las cosas lo mejor posible.

CONTROL Y EVALUACIÓN

Mide y controla lo que hace Lo compara con lo planeado y los estándares Reflexiona porqué aparece desviaciones Intenta explicar lo ocurrido

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ESTILO RAZONADOR Situaciones con cierta complejidad Cuando existan varias alternativas CAMPO DE APLICACION

Cuando sean evaluables de modo económico Manejo de personas rebeldes enfrentadoras Cuando no hay datos para la reflexión Cuando no hay criterios de partida distintos

INCOMPATIBILIDADES

Cuando las alternativas no son evaluables Cuando no hay capacidad de reflexión Se establecen claramente los objetivos Se convence a todos los responsables

VENTAJAS

Se obtienen decisiones óptimas económicamente Se forma y desarrolla el personal Prescindir de aspectos no evaluables económicamente Uniformar excesivamente los criterios personales

INCONVENIENTES

Prescindir en cierto modo de los sentimientos personales Excesiva preocupación por la cuantificación Informarle y aportarle datos Razonar todo lo que se haga y diga

COMO ACTUAR CON EL

Aportar nuevas alternativas y puntos de vista Evaluar las consecuencias

COMO CAMBIAR EL ESTILO

Ser más condescendiente con el personal Ser más autoritario de vez en cuando Dejar a cada uno que tenga sus propios criterios Dar más importancia a lo no cuantificable

COMO AYUDAR A CAMBIAR AL DIRECTIVO

Comprendiendo sus razones y puntos de vista Dándole la razón Pero defendiendo también otros puntos de vista Y que vea la conveniencia de cambiar su estilo

Liderazgo Compartido

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PERFIL DEL ESTILO ASESOR CARACTERISTICAS 1. Educador y reformador. 2. Leal. 3. Busca el desarrollo de los demás. 4. Previene, orientando. 5. Confían en la buena voluntad de los demás. 6. Pero no en su capacidad si no se la demuestran. 7. Adecua las tareas a las personas. 8. Permisor. 9. Tolerante, paciente e insistente. 10. MOTIVADO

PERFIL DEL ESTILO COMPETIDOR CARACTERISTICAS 1. Confía en sus capacidades 2. Ensaya sus intuiciones 3. Imprime dinamismo a sus alternativas 4. Acepta los retos sin riesgos temerarios 5. Persigue metas de autorrealización 6. Programa su desempeño 7. Centrado en la realidad presente y dispuesto a afrontar cualquier futuro 8. Emprendedor y creativo, con iniciativa propia 9. Simplifica y liberaliza los procedimientos complejos 10. Activo, equilibrado, vital

Liderazgo Compartido

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ESTILO ASESOR Indique Con una “X” la respuesta más adecuada a su forma de actuar o pensar. El porcentaje de las respuestas afirmativas determina su estilo “Dirigente”. De su honestidad con usted mismo dependerá el fruto que le dará este cuestionario.

SI 1 2

Me intereso en capacitar a mi gente en sus áreas de responsabilidad Proveo un asesoramiento (“coaching”) permanente a mis colaboradores sobre el “cómo” desempeñar mejor su trabajo, y mejorar sus áreas débiles

Mantengo abiertas las posibilidades de comunicación constantemente y me mantengo visible y de fácil acceso

Mantengo una actitud de lealtad con mis colaboradores tratando con ellos exclusivamente los asuntos que atañen a ellos: sus tareas, sus problemas, sus áreas de mejoramiento. Establezco objetivos a seguir y confío en que mis colaboradores sean capaces de lograrlos con la ayuda que les brindo, delegando progresivamente

6 7

Intervengo para apoyar u orientar cada vez que lo considero necesario Mi gente confía en mí, me consulta y me solicita ayuda.

Reconozco, sin adulaciones, los logros de mis subordinados. Practico el “Bien Hecho” como política permanente de mi gestión.

Me preocupo por humanizar amistosamente las tareas laborales, vendiendo más que imponiendo las decisiones.

Oriento, sin presionar rígidamente para que se cumplan mis propuestas, pero vigilo su cumplimiento.

Trato de ver y de que los demás vean lo positivo de todas las situaciones, generando un clima de confianza que debe ser probado previamente.

Liberalizo el clima de imposiciones rígidas inútiles o ineficaces, pero no las que son necesarias. Pueden contar conmigo en cualquier situación de necesidad, evitando actuar por su cuenta y riesgo.

Liderazgo Compartido

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ESTILO ASESOR

POLITICAS

DECISIONES

Sugiere las que considera son convenientes Las presenta en forma comprensiva y atractiva Marcan normas éticas Procuran que sean flexibles, facilitadoras y adaptables Confía en las decisiones de su equipo Se abstienen de imponer su criterio o razón Porque lleva la predisposición a aceptar la decisión Busca la iniciativa del colaborador

PLANIFICACION Y OBJETIVOS

Marca objetivos realistas y fáciles de alcanzar Orienta sobre la forma de alcanzarlos Hace planes deseables y flexibles No planifica a largo plazo

ORGANIZACION

Enseña y forma al personal Adapta los sistemas a las personas Hay libertad sin límites claros de responsabilidad Hay un clima de tolerancia y afectividad

INFORMACION Y COMUNICACION

Se escucha y atiende a todos Se orienta y asesora Se mantienen reuniones de información y formación Se tratan personalmente los asuntos

CONDUCCION

EJECUCION

CONTROL Y EVALUACIÓN

Se cuida la motivación de las personas Empleo de elogios y reconocimiento Se unifican los criterios jefe-colaborador Se otorga libertad con responsabilidad Se dan resultados a mediano plazo Se dan resultados sólidos y consistentes Obedecen a una alta motivación y compromiso Personal desarrollado Evaluación de la buena voluntad Mide más el comportamiento que la eficacia Acepta errores siempre que haya aprendizaje Ofrece retroalimentación y orientación

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ESTILO ASESOR Con personas necesitadas de ayuda Con personal dispuesto a colaborar CAMPO DE APLICACION

Con personal poco desarrollado Con personal susceptible Con personas irresponsables Con personal muy desarrollado

INCOMPATIBILIDADES

En situaciones complejas En situaciones urgentes con serios peligros para otros No crea conflictos Produce un buen clima

VENTAJAS

Crea actitudes favorables Gran seguridad No produce desarrollo auténtico Crea una cierta dependencia

INCONVENIENTES

No hay criterios ni ideas claras No hay verdadera participación Actuar Aceptar su amistad Escuchar sus consejos y apreciarlos en lo que valen

COMO ACTUAR CON EL

Pedirle la ayuda necesaria Ofrecerle ayuda y colaboración

COMO CAMBIAR EL ESTILO

Procurar ser más firmes en sus criterios Estimular más a los demás a participar Ser algo más exigente Decir no de vez en cuando

COMO AYUDAR A CAMBIAR AL DIRECTIVO

Agradecerle todo lo que hace Pedirle más confianza en los demás Pedirle más delegación Pedirle más concreción

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MOTIVACION SEÑOR GERENTE: USTED NO DEBE PREOCUPARSE POR MOTIVAR A SU GENTE!

orque... un trabajador entra motivado a la empresa. Espera encontrar un ambiente facilitador que propicie su voluntad, su creatividad. Encuentra, en cambio, jefes que no le permiten pensar, hacer cosas, realizar su trabajo.

El doctor Carlos Gutiérrez Navas, Consultor de Gerencia para la calidad humana y distinguido por la Cámara Junior de Colombia con el “Premio Nacional de Liderazgo», da algunas orientaciones básicas sobre lo que espera el trabajador colombiano. ¿Qué espera el trabajador colombiano? • Que se te trate como persona, con respecto y dignidad humana. • Como tal, que se le permita pensar, desarrollar su criterio y no se le trate como un niño obediente que sólo se limita a obedecer, sino como un adulto. • Quiere lograr el respeto a sí mismo en su trabajo. • Más que una forma de ganar el sustento, quiere que sea una forma de realizar su destino, de vivir, de autodesarrollo. ¿Qué está motivando al empleado colombiano? Partiendo de la escala de necesidades de Maslow, utilizada durante los últimos ocho años, se puede decir que en el trabajador se detectan las siguientes. Exceptuando los operarios, los demás grupos profesionales presentan, en promedio general, este orden: • Logro, autoestima, reconocimiento. Metas retadoras pero alcanzables y caricias como refuerzo. El 90% de su tiempo los ejecutivos lo gastan persiguiendo a quienes hacen mal su trabajo; un 10% lo invierten en quienes lo hacen bien. Es por ello que el empleado nuevo termina por desmotivarse y buscar atención a través de sus errores. • Participación, pertenencia. No tiene sentido iniciar una administración participativa, “equipos de mejoramiento”, política de reuniones, si antes el empleado no aumenta su autoestima, su seguridad, su confianza, que le lleve a comunicarse. En esta etapa se homologan criterios, se desarrolla el trabajo en equipo. • Autorrealización. Logrado lo anterior, ahora sí se le puede dar libertad porque está preparado para el autocontrol y la toma de decisiones autónoma. • Básicas, de supervivencia. Salario. Definitivamente, el trabajador colombiano es barato. • Seguridad. Con todo lo anterior, ha mejorado su seguridad psicológica, su seguridad en sí mismo.

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Como vemos, el empleado no quiere tener más cosas, quiere poder hacer más cosas, porque a través de ellas está vitalizando su trabajo, está realizándose como persona, y como tal podrá ser. Pasará, entonces, de una actitud defensiva a una actitud defensiva a una actitud de aceptación. Señor Gerente: su principal preocupación debe ser ¡Cómo no desmotivar a su gente!

Auto Realización Logro Autoestima Sociales Partici-Perten

SER

HACER

Seguridad TENER Básicas

CARICIAS Un niño después de estar nueve meses en el útero materno, en un medio acuoso cálido, con sus ojitos a oscuros, donde sólo escucha el latir del corazón de mamá y con su comida a tiempo, nace en un medio frio, como son las salas de cirugía; sus ojitos que han estado a oscuras reciben la luz de semejante lámpara de la sala de cirugía; su columna que ha estado curva, en una posición fetal, al tomarle de sus piecitos, se torna vertical; y para terminar esta escena le dan dos palmadas…”Muchos niños quisieran pedir un boleto de retorno ante tan mal recibiendo –decía el periódico El Espectador-“. En ese momento es vital para el niño la caricia física. Si no la recibe muere. No hay tal que el niño se maleduque, porque no alcanza a percibir la sobreprotección porque ya se ha dormido. Y sí, en cambio, es una necesidad biológica, en los primeros seis meses, para su crecimiento físico, intelectual. Si el niño sigue creciendo y no recibe caricias ya no físicas sino verbales se puede lesionar su columna; y si sigue creciendo y no las recibe se lesiona su cerebro. La falta de estímulos puede conducir al hombre a cuadros psicopatológicos sumamente intensos –afirma el doctor Roberto Shinyashiki en su libros “La Caricia Esencial- y en casos extremos hasta la muerte”. “Los torturadores – sigue comentando- conocen esta teoría y una de las maneras más eficaces de conseguir que alguien confiese algo es aislarlo”. © Carlos Gutiérrez Navas

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Esa hambre de contacto físico cambia a un hambre de estímulos, elogios, reconocimiento. Es la primera necesidad de un trabajador, no operario, para quien su primera necesidad es la de supervivencia. El hombre quiere sentirse útil, quiere dar, servir, trascender y para ello es importante su autoestima y para ello el reconocimiento es fundamental. Hay tres tipos de caricias: las positivas, las negativas y las falsas. Caricias positivas son las que tienen una connotación de “te quiero”. “Qué linda eres”, “Me fascina tu sonrisa”, “Te felicito por la forma en que manejaste esa controversia”, “Eres muy inteligente, hijo”, “ Tú eres brillante!”, “Me encanta tu lealtad”. Por supuesto también lo son una flor, una mirada tierna o cálida, un saludo caluroso. Las Caricias negativas pueden ser agresivas (te pateo) o de compasión (te compadezco). Al fin y al cabo son caricias pero hacen daño. Lo contrario al amor no es el odio sino la indiferencia. La gente busca caricias y si no las obtiene positivas, las va a buscar negativas. “Porque te quiere te aporreo” dice el adagio popular. Hay personas que desde pequeños se han condiciona a comportamientos negativos porque a través de ellos es que obtienen caricias, atención. Existen muchas, muchas organizaciones que practican la “economía de caricias” porque tienen el preconcepto que “por qué debo dar reconocimiento por hacer algo bien si para eso le pago, para que las haga bien…-y agregan- y aparte de ello, se me dañan”. Practican la administración por excepción y la excepción es pillar a la gente haciendo las cosas mal. No importa la hoja de papel blanco, lo que importa es la coma que allí ven. Las caricias falsas que conllevan el mensaje de “te adulo” son manipuladoras, y aprovechan la debilidad de la gente que está ansiosa de recibir caricias. Jamás, jamás se deben practicar porque no son honestas. La Revista People afirmaba que el 80% de los padres maltratan a sus hijos y que la primera causa de muerte de niños menores de 5 años es el maltrato físico. Se hizo un estudio sobre padre de familia durante una año y se comprobó que los padres por cada elogio a nuestros hijos les damos 10 reprimendas. ¿Dónde está quedando la autoestima, el mejor patrimonio que un padre puede dejar a sus hijos? Kent Blanchard famoso autor de temas de liderazgo, asevera que “lo más importante hoy en día es satisfacer al cliente… y un ingrediente clave para eso es satisfacer a su propia gente”. Por ello practica la disciplina de pillar a la gente haciendo algo bien y decirle “¡Bien hecho!”. Curioso del espectáculo que ha logrado Sea World de Orlando, llevó allí a un grupo de entrenadores y clientes para estudiar cómo han logrado que las llamadas “ballenas asesinas” realicen semejante espectáculo. Conoció a la orca Shamú y a su entrenador Check Tompkings. En su libro “¡Bien Hecho! (Whale done)”, explica cómo obtener mejores resultados mediante el reconocimiento. Después de indagar a los entrenadores de estos animales de 4-5 toneladas y de los depredadores del mundo marino, cómo lo han logrado, se resume en lo siguiente: © Carlos Gutiérrez Navas

Liderazgo Compartido   

LATINPYME 37

Construir confianza Enfatizar lo positivo Cuando se cometen errores, recanalizar la energía.

La respuesta ¡Bien Hecho! Cumple las siguientes características:    

Elogie a las personas de inmediato Diga específicamente qué hicieron bien o casi bien Comparta sus sentimientos positivos sobre lo que hicieron y Aliéntelas para que sigan haciendo bien las cosas. ------------------------------------------------------

“Y terminamos olvidándonos de que tenemos el título de socio del Club de los Seres Humanos. Un club sin impuestos, en el cual las personas pueden amarse, encontrarse e incluso realizarse individualmente, a pesar del poder del grupo. Ese es un lugar de abundancia de caricias, donde las personas se miman y pueden sentir caricias con el amor, la confianza, la aceptación. Sin embargo, la mayoría de las personas prefieren pagar un impuesto, pagar con el precio de la vida negando la alegría, huyéndole al encuentro, perdiéndole el respeto al amor. El Club de los Seres Humanos está ahí, para todos. Eso significa corazón abierto y ¡disposición para ser feliz! ¡Cooperar es importante también! Y recuerde: ¡no vale nada! ¡Y significa muchas caricias para usted y para los demás!” La Caricia Esencial. Roberto Shinyashiki. Ed. Norma.

Liderazgo Compartido

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Durante un periodo de dos años y medio, en sesiones de entrenamiento gerencial para empleados, no supervisores, se les pidió a cada grupo que definieran lo que consideraban un buen jefe. Estos fueron los resultados obtenidos:

1. Alguien que se preocupa de mí y por mi progreso 2. Alguien en quien confiar para que me enseñe y ayude a desarrollarme 3. Alguien que me apoya 4. Alguien que me corrige cuando lo necesito 5. Alguien que me muestra la forma de hacer un buen trabajo 6. Alguien que reconoce y recompensa mis logros 7. Alguien que me informa lo que sucede 8. Alguien que consulta conmigo sobre decisiones que afectan mi trabajo 9. Alguien que confía en mí y me delega responsabilidad real. (Tomado de: "Cómo conservar su clientela. El secreto del servicio", Robert L. Desatnick)

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ESTILO COMPETIDOR Indique Con una “X” la respuesta más adecuada a su forma de actuar o pensar. El porcentaje de las respuestas afirmativas determina su estilo “Dirigente”. De su honestidad con usted mismo dependerá el fruto que le dará este cuestionario. SI NO 1 Supero la rutina laboral con visión de futuro, abordando con imaginación y creatividad los riesgos del presente. 2

No me paralizan las dificultades; las asumo con vigor.

Resuelvo las interferencias paralizadoras pretenden obstaculizar mis logros.

No considero la competitividad como una lucha sino como el triunfo de la efectividad. Busco ser cada vez más efectivo. Me marco mi propia dirección con metas de autorrealización que procuro seguir y cumplir

que

Establezco mi programa de desempeño con precisión pero con flexibilidad, modificándolo cuantas veces considero oportuno.

Afronto con decisión las responsabilidades a las que me comprometo. No las postergo.

Acepto los retos que me obligan a superarme pero que no sobrepasen los límites de mis capacidades.

Evalúo y autocontrolo mi propio desempeño introduciendo las medidas correctivas que considero oportunas.

No pierdo tiempo en manipulaciones, delego y exijo responsabilidades

Procuro aumentar la capacidad de rendimiento de mis colaboradores competentes, garantizándoles libertad de acción Mi sentido de independencia me permite canalizar mis energías de forma personal de acuerdo con mis propias decisiones Tengo el convencimiento de que soy capaz de conseguir lo que me propongo y a ello me entrego con dinamismo y efectividad.

12 13

Liderazgo Compartido

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ESTILO COMPETIDOR POLITICAS

DECISIONES

Que cada uno asuma su propia responsabilidad Evitar influencias sobre los demás Que cada uno actúe los más independiente posible Libertad, autonomía y autodirección para todos Creativa e innovadoras Libremente aceptadas por cada uno En las que realmente crea Y que cada uno tome las suyas

PLANIFICACION Y OBJETIVOS

No se marcan objetivos rígidos ni permanentes Se evitan condicionamientos innecesarios Se centran en el presente. El futuro es discutible Los planes son sólo indicativos y referenciales

ORGANIZACION

Evitan las estructuras centralizadas y complicadas Delegan al máximo. Descentralización Evitan reglamentes y leyes. Sólo códigos de conducta Relaciones basadas en la libre oferta y demanda

INFORMACION Y COMUNICACION

Sólo busca la información necesaria Sólo comunica lo que es indispensable Reduce relaciones y comunicaciones a lo necesario Simplifica las comunicaciones e informaciones.

CONDUCCION

EJECUCION

CONTROL Y EVALUACIÓN

Que cada uno se autodirija Que cada uno afronte sus problemas Fomenta de la competitividad que determina la promoción Retos. Estímulos de superación Adaptativa a las circunstancias Agilidad y dinamismo Evita conductas estereotipadas Busca sencillez y comodidad Que cada uno asuma su propio control Que cada uno se responsabilice de lo que hace Control por resultados Evaluación de consecuencias que determinan su retribución.

Liderazgo Compartido

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ESTILO COMPETIDOR Para liberalizar sistemas tecnocráticos o burocráticos Con personal de alto nivel y autocontrol CAMPO DE APLICACION

En situaciones de alta competencia En situaciones muy variables e imprevistas Para proyectos a largo plazo Para lograr una gran integración

INCOMPATIBILIDADES

Con personal negativo Con personal poco desarrollado Alta innovación y creatividad Gran agilidad y flexibilidad

VENTAJAS

Formación y autodesarrollo Sencillez y bajo costo inicial Multiplicidad de esfuerzos Excesivo individualismo

INCONVENIENTES

Poca disciplina Pocos intercambios e influencias mutuas Aprovechar su iniciativa Inmiscuirse poco en su trabajo

COMO ACTUAR CON EL

Darle problemas a resolver Fomentar su competitividad

COMO CAMBIAR EL ESTILO

Intentar mayor nivel de cooperación Interesarse más por los demás Negociar y comprometerse Planear más el futuro y disciplinarse

COMO AYUDAR A CAMBIAR AL DIRECTIVO

Aceptar y respetar su independencia Reconocer su personalidad y éxitos Brindarle cooperación y fomentar el diálogo Hacerle sentir el interés de la cooperación

Liderazgo Compartido

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