Revista Pontos de Vista 68

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Outubro 2017 | EDIÇÃO Nº 68 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

GARLAND

LOGÍSTICA PARA E-COMMERCE

GAES

CENTROS AUDITIVOS EM DESTAQUE

PET’S BEST

PAIXÃO PELOS ANIMAIS

CONQUEIROS INVEST I&D AGRÍCOLA

AERONÁUTICA EM PORTUGAL Isec lisboa

SARA BATALHA

‘A MOURINHO DA COMUNICAÇÃO’ DOS LÍDERES

ANTÓNIO RAAB “São as pessoas que fazem a empresa.

Elas é que escolheram a Hilti como melhor empresa para se trabalhar”

PONTOS DE VISTA NO FEMININO pag. 60/66

FOTO: rui bandeira

diretor da hilti portugal

“Naturalmente o nosso corpo, fruto daquilo que é o meio ambiente ou de uma doença que possa despontar, não tem uma capacidade de regeneração tida como a ideal. O PLR System faz com que essa capacidade seja “ativada”. No fundo, o equipamento relembra às células aquilo que é a sua frequência natural dos ritmos fisiológicos”

FOTO: RUI BANDEIRA

Jorge Pires, Diretor Geral da PLR System Portugal

FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração Redação Departamento Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 5º A 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Telefone +351 220 926 879 Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.horizonte-de-palavras.pt www.facebook.com/pontosdevista Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14

DIRETOR: Jorge Antunes Editor: Ricardo Andrade Rua Rei Ramiro 870, 5º A 4400 – 281 Vila Nova de Gaia

P5

Iolanda Mouta Mendes

e o NOVO REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS

P 34

QUEM É QUEM NO ERASMUS+ 2017/18

PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ana Rita Silva | Elisabete Teixeira GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: Elisabete Marques | João Soares | Luís Pinto | Miguel Beirão |

Índice

Design E PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca | Vanessa Taxa Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de Gaia E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt

P 44

DIA MUNDIAL DA VISÃO 12 DE OUTUBRO

Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros Resto do Mundo: 60 euros

P 42

8º ANIVERSÁRIO DO BNI LÍDER

*O conteúdo editorial da Revista Pontos de Vista é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico. interesses editoriais e técnicos da revista, excepto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

P 51

CEMINT

CENTRO DE MEDICINA ALTERNATIVA

3 OUTUBRO 2017

Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor.

Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efectuada de acordo com os

LÍDER EM FOCO

» PEDRO PIRES COACHING

FOQUE-SE NO SEU SONHO E TRANSFORME-O NUM OBJETIVO “Seja a mudança que quer ver no mundo”, diz-nos Mahatma Gandhi, líder pacifista, mas diz-nos também Pedro Pires, Fundador da Pedro Pires Coaching. Foco, ação e aprendizagem são os três fatores essenciais que Pedro Pires trabalha nas pessoas para ajudá-las na sua mudança, quer esta seja pessoal, profissional ou organizacional.

C

pontos de vista

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omo chegou aqui? Porquê o coaching?

O coaching entrou na minha vida há mais de um ano, quando fiz a minha certificação internacional pela International Coaching Community. Desde logo comecei a atuar nos mercados português e brasileiro, e a fazer o acompanhamento de pessoas que imigram para Portugal do Brasil, através do visto empreendedor, do D2 e do visto D7. Quando chego ao coaching eu próprio era um empresário que desempenhava funções na Orange Bird como gestor de projetos e de comunidades. A Orange Bird é uma empresa de tecnologia que promove o crowdfunding (financiamento colaborativo) em Portugal através das suas diversas iniciativas e que desenvolveu a plataforma PPL Crowdfunding Portugal. Isto significa que já estava envolvido no ecossistema empreendedor.

Fazia o acompanhamento de promotores que queriam angariar financiamento e divulgar projetos e, simultaneamente, era um Business Angel, na Busy Angels, onde, há mais de dois anos, invisto em startups. Assim, com este nicho de promotores e empreendedores, por via da PPL, e de startups, por via da Busy Angel, comecei a ter a perceção de que havia dificuldade nas pessoas em focarem-se num objetivo. Fosse esse objetivo pessoal, de desenvolvimento de equipa ou de desenvolvimento do negócio. Ter dinheiro para investir não é suficiente para fazer crescer um negócio. Sobretudo as startups que estão sempre numa corrida contra- relógioporque estão a criar modelos de negócio disruptivos, mercados de raiz, onde muitas vezes os consumidores ou clientes ainda não estão educados para as soluções que estão a desenvolver, e é fácil dispersarem-se no dia-a-dia das operações. Comecei, portanto, à procura de algumas metodologias que pudessem ajudar estes empresários a potencializarem o seu foco. Foi assim que cheguei ao coaching.

O coaching permite responder a duas questões que são fundamentais: o que é que eu quero?

Como é que vou conseguir concretizar isso. No mundo existem dois tipos de pessoas divididas em dois grupos: 90% das pessoas faz parte do

cada um de nós podem limitar as nossas ações. O 4People2Business tem a duração de dez sessões presenciais ou online (via Skype, facebook, WhatsApp), cada uma delas individual ou em equipa com a duração de 1 hora.

pedro pires

primeiro grupo, ou seja, não conseguem responder a estas duas questões. Além disso, também não conseguem responder a uma terceira questão que é “quando é que eu vou concretizar isso que quero?”. O segundo grupo de pessoas são as pessoas privilegiadas que eu tenho a oportunidade de trabalhar para encontrarem as respostas a estas perguntas. São pessoas que sabem o que querem e pedem ajuda para o conseguir. Nestes casos, os resultados aparecem.

O 4People2Business pretende ser um programa que cria valor. Explique-nos a sua metodologia.

A metodologia coaching 4People2Business trabalha pessoas nos segmentos Startups, PME´s e Imigração (através dos vistos D2, D7 e Gold).

Este modelo agrupa várias metodologias do coaching e tem como propósito potenciar o foco, o planeamento, a ação, a melhoria contínua, os resultados de pessoas, equipas, negócios e organizações. Trata-se de um modelo que integra os pressupostos, as ferramentas do Coaching, da Programação Neuro-Linguística (PNL), potenciando a tomada de consciência, a ação e a aprendizagem. É o alinhamento entre o consciente e inconsciente, mente e corpo. E este aspeto é bastante importante. Isto porque, as crenças e valores de

A quem se destinam as suas sessões de coaching?

Trabalho com empresas e empreendedores distintos. Alguns empreendedores ainda estão a desenvolver e a validar a ideia de negócio, outras empresas que já têm faturação ou uma equipa, mas todas elas precisam de ter foco para continuar a crescer. E precisam de ser trabalhadas para que sejam quem querem ser, maximizando o desempenho, a produtividade e os resultados.

As perguntas são a principal ferramenta do coaching e são o desbloqueador dos recursos que as pessoas têm dentro de si. Recursos como a experiência de vida, habilidades, as suas capacidades, formações, aptidões e talentos que cada um de nós tem. O coaching parte, precisamente, desse pressuposto: todas as pessoas têm recursos, o que acontece muitas vezes, seja em termos pessoais ou nos negócios, as pessoas estão associadas àquilo que designam por problemas. Por isso podemos ajudar qualquer pessoa, equipa ou empresa a maximizar os seus resultados.

Hoje em dia, o maior desafio das organizações é criar um sentimento de pertença. Mais do que vestir a camisola da empresa, as pessoas têm que se sentir parte integrante dela. Têm de perceber a missão, os valores, a visão da empresa e sentirem-se envolvidas para que caminhem juntos na mesma direção, com foco num objectivo e sonho comum. O coaching é isto, é foco, ação e aprendizagem. Transformar um sonho num objetivo e agir porque escolho uma ação para alcançar esse objetivo. Por isso sonhe. Mas sonhe grande porque sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno. E nunca deixe de colocar questões. Porque enquanto colocarmos perguntas tomamos consciência e isso leva-nos a agir, fazendo a diferença. ▪

NOVO REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS

» PEREIRA MOUTA MENDES & ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS, RL.

NOVO RGPD:

MAIS DIREITOS PARA AS PESSOAS SINGULARES O que muda com o novo Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD)? Há novos desafios na proteção de dados com a entrada em vigor do novo regulamento geral. Iolanda Mouta Mendes, Sócia Fundadora e Advogada da Pereira Mouta Mendes & Associados – Sociedade de Advogados, RL., clarifica-nos algumas dúvidas.

O

que será alterado, especificamente, com o novo Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD), aplicável diretamente a partir de 25 de maio de 2018, e que vem substituir a atual diretiva e lei de proteção de dados pessoais?

Com efeito, o Novo Regulamento Geral de Proteção de Dados terá aplicação obrigatória a partir de 25 de Maio de 2018 em todos os Estados Membro da União Europeia (UE), revogando em Portugal a Lei n.º 67/98, que transpõe para a ordem jurídica interna a anterior Diretiva 95/46/CE. O Novo RGPD visa assegurar a aplicação coerente e homogénea das regras de defesa dos direitos e das liberdades fundamentais das pessoas singulares no que diz respeito ao tratamento de dados pessoais, em toda a União Europeia. Nessa medida, o RGPD aplica-se a todas as pessoas singulares e coletivas que efetuem tratamento de dados pessoais a residentes na União Europeia.

São previstos novos direitos para as pessoas singulares titulares de dados, designadamente o direito a solicitar a retificação, o apagamento, a limitação ou até o direito de se opor ao tratamento dos seus dados pessoais. O titular dos dados pessoais tem o “direito a ser esquecido” pela entidade responsável pelo tratamento dos dados, bem como o direito à portabilidade dos seus dados. Os dados pessoais podem ser transmitidos diretamente entre os responsáveis pelo tratamento, sempre que tal seja tecnicamente possível.

É possível antecipar a forma de como Portugal e as empresas portuguesas responderão a estas mudanças?

As empresas portuguesas, na qualidade de responsáveis pelo tratamento de dados pessoais devem aplicar as medidas técnicas e organizativas que forem adequadas para assegurar e poder comprovar que o tratamento é realizado em con-

O regulamento será aplicado a todos os Estados-membros e a dados que circulem na União Europeia. Será este o maior desafio para os vários Estados e as suas empresas? É um grande desafio para os vários Estados Membros da União Europeia e para as suas empresas, porque é necessário assegurar que em Maio de 2018 estas estejam em condições de cumprir com as novas exigências. Por exemplo, o responsável pelo tratamento de dados só poderá subcontratar um terceiro, que esteja em condições técnicas de assegurar a defesa dos direitos do titular dos dados.

Por outro lado, desaparece a obrigação de notificação/autorização à CNPD, sendo que, os responsáveis pelo tratamento de dados têm de ser capazes de, a qualquer momento, demonstrar o cumprimento das exigências previstas no RGPD, sob pena de lhes serem aplicadas coimas até 20 milhões de euros ou 4% da faturação (o que for maior).

IOLANDA MOUTA MENDES

o titular dos dados tem o direito de se opor a qualquer momento, por motivos relacionados com a sua situação particular, ao tratamento dos dados pessoais que lhe digam respeito

formidade com o novo Regulamento. Por exemplo, nos casos em que o tratamento de dados é efetuado com base em consentimento dos titulares, é necessário confirmar que tal consentimento reúne os requisitos de clareza, concisão e inteligibilidade exigidos pelo Novo Regulamento.

A linguagem utilizada deve ser clara e acessível aos cidadãos, de modo a que todo o processo

O encarregado de proteção de dados é uma das novidades, quais serão as suas principais funções? Na sua opinião esta é uma figura imprescindível?

O Encarregado de Proteção de Dados é designado sempre que o responsável pelo tratamento dos dados seja uma autoridade ou organismo público ou em atividades que exijam um controlo de dados em grande escala. O encarregado da proteção de dados é designado com base nas suas qualidades profissionais e, em especial, nos seus conhecimentos especializados no domínio do direito e das práticas de proteção de dados.

Na minha opinião, trata-se de uma figura imprescindível, na medida em que, informa e aconselha a entidade responsável pelo tratamento dos dados, controla a conformidade dos procedimentos com o Novo Regulamento e coopera com a Autoridade de Controlo.

Segundo a diretiva da Comissão Europeia existirá uma DPIA - Data Privacy Impact Assessment - (Avaliação de Impacto sobre Proteção de Dados) um processo destinado a descrever o processamento de dados. O que será avaliado e de que forma?

O DPIA (Data Privacy Impact Assessment - Avaliação de Impacto da Privacidade de Dados) é um processo destinado a avaliar a necessidade e a proporcionalidade de um processamento de dados pessoais, com identificação dos riscos relacionados com o tratamento, à sua avaliação em termos de origem, natureza, probabilidade e gravidade, bem como à identificação das melhores práticas para a atenuação dos riscos. ▪

5 OUTUBRO 2017

Dada a experiência da sociedade de advogados Pereira Mouta Mendes & Associados, que aspetos considera que são mais importantes a ter em conta neste novo regulamento?

Este novo Regulamento tem como objetivo assegurar uma maior proteção às pessoas singulares titulares de dados pessoais. Por exemplo, o titular dos dados tem o direito de se opor a qualquer momento, por motivos relacionados com a sua situação particular, ao tratamento dos dados pessoais que lhe digam respeito. O titular dos dados tem ainda o direito de não ficar sujeito a nenhuma decisão tomada exclusivamente com base no tratamento automatizado, incluindo a definição de perfis, que produza efeitos na sua esfera jurídica ou que o afete significativamente de forma similar.

de transmissão de dados pessoais assuma maior transparência.

ADVOCACIA NA LUSOFONIA

» ROSELY CRUZ SOCIEDADE DE ADVOGADOS EM DESTAQUE

“O SUCESSO DOS NOSSOS CLIENTES É O NOSSO SUCESSO” “Existe a necessidade da figura de um novo advogado”, afirma Rosely Cruz, Advogada e Fundadora do Rosely Cruz Sociedade de Advogados by “neolaw.”, que, em entrevista, destaca os desafios da advocacia no universo da lusofonia, o foco em Portugal e as perspetivas de parcerias no âmbito da CPLP.

pontos de vista

6

A renomada publicação inglesa, The Legal 500, premiou recentemente o Rosely Cruz Socieda-

FOTO: MARCELO SPATAFORA

O

Rosely Cruz Sociedade de Advogados by “neolaw.” assume-se como uma marca sobejamente conhecida e reconhecida por uma actuação assente em padrões como o rigor, a credibilidade e a excelência, desde 2010. Ao longo destes sete anos, quais têm sido os principais desafios do escritório e como os tem ultrapassado?

Possuir e operar uma sociedade de advogados, por si só, é um desafio constante. Nestes sete anos, superamo-nos e tivemos sucesso.

Um primeiro desafio que destaco é o fato de que as Faculdades de Direito não preparam o futuro advogado para o empreendedorismo. Para grande parte dos profissionais do Direito que atuam ou irão atuar no mercado há a necessidade de capacitação empreendedora em gestão organizacional, planeamento estratégico, processos, liderança, relacionamento com os clientes, finanças e gestão de pessoas.

Na qualidade de fundadora e pelo fato de ter vivido parte da minha carreira numa das maiores empresas de internet no Brasil, o Buscapé, – ainda que concomitantemente ao escritório –, tive uma aprendizagem real de empreendedorismo. Acredito que o desafio, então, foi o empoderamento das pessoas do escritório, notoriamente para termos a dinâmica necessária ao crescimento.

Outra mudança na advocacia – e que o mercado carece - é a necessidade das bancas jurídicas conhecerem profundamente o perfil de negócios e valores dos seus clientes com o intuito de gerar-lhes resultado. Neste aspecto, construímos um lema que nos representa: “O sucesso de nossos clientes é o nosso sucesso.”

Ademais, existe a necessidade da figura de um novo advogado, disposto a fazer negociação e composição. As Faculdades de Direito preparam os alunos para o litígio e não para a composição.

Entendemos que na linha de que dar resultado para o nosso cliente é o nosso lema, atuar para fomentar um bom acordo pode ser mais efetivo do que anos de litígios sem a satisfação concreta do almejado pelo cliente. Foram anos para criar essa cultura na organização. Aliás, atuar na prevenção de litígios e compliance foi outro diferencial para atender às demandas dos clientes. Tivemos que formar e qualificar nosso time.

A filosofia neolaw, ou seja, um novo direito, aquele que efetivamente proporciona resultado ao cliente, cria relações de longo prazo, permitindo conhecer profundamente o perfil de negócios e valores de cada um dos nossos clientes, aumentando consideravelmente a assertividade de nossas ações.

ROSELY CRUZ SOCIEDADE DE ADVOGADOS

de de Advogados by “neolaw.” nas áreas de M&A e Tributária. Além disso, em conjunto consigo, a sócia Priscila Titelbaum foi recomendada na América latina pela publicação em M&A. Que significado tem este reconhecimento e de que forma é importante para o escritório?

The Legal 500 é uma publicação inglesa que há quase três décadas analisa escritórios de advocacia do mundo inteiro. Num cenário corporativo cada vez mais competitivo, especializado e, principalmente, globalizado, ter o aval de um diretório jurídico é de suma importância. Um cliente português, por exemplo, (internacional) que não conhece muito bem o mercado jurídico brasileiro geralmente consulta a renomada a lista do Legal 500.

Assim, estar listado por diretórios jurídicos concede às firmas um selo de qualidade. Algo que vai além de uma simples recomendação pessoal e passa a ser profissional. Ou seja, cada firma é comparada a muitas outras, de maneira profissional e imparcial, e se destaca em virtude de recomendação dos clientes que são entrevistados. É como uma garantia dos próprios clientes já atendidos por nosso escritório.

Esta premiação nos inspira e nos faz acreditar que estamos no caminho certo. Com apenas 7 anos de fundação já recebemos o terceiro reconhecimento. Mérito de todo o time e sócios das áreas, os quais nomeio Priscila Titelbaum, Empresarial e M&A, Raquel Santos, Tributário e Trabalhista, Vanessa Louzada, Relações de Consumo e Cobrança e Caio Gregolin, Recuperação de Crédito.

Também estamos na edição especial do Top Lawyers 2017 que trata dos mais destacados escritórios de advocacia do Brasil.

E ainda fomos reconhecidos pela empresa americana, Great Place to Work (GPTW). Trata-se de

ranking das Melhores Empresas para Trabalhar. É o padrão de excelência definida para ambientes de trabalho e a GPTW é pioneira em conduzir essa pesquisa que existe em todo o mundo, em 53 países, nos seis continentes. No Brasil, o Great Place to Work promove e divulga, além do ranking nacional, mais de 20 setoriais e regionais.

Nós acreditamos nas pessoas, em nosso time.

Que balanço perpetua da internacionalização da advocacia? O Rosely Cruz Sociedade de Advogados by “neolaw.” atua internacionalmente?

A globalização da economia mundial promoveu uma nova ordem econômica na qual a velocidade das negociações e o atendimento ao cliente geraram grandes mudanças para os escritórios de advocacia. Apesar da retração na economia mundial, os negócios internacionais estão em expansão, com repercussão na atividade jurídica, ampliando o mercado de trabalho para os advogados.

A expansão geográfica das grandes corporações direcionou volume substancial de investimentos para os processos de fusão e aquisição, bem como internacionalização de empresas, gerando trabalho não apenas para os escritórios locais como também para advogados de escritórios estrangeiros. Conseqüentemente, os escritórios de advocacia perceberam a necessidade de acompanhar seus clientes e tomar parte desta globalização. Tornou-se necessária a união de esforços dos profissionais envolvidos a fim de atender as complexas questões jurídicas decorrentes dos negócios do momento, buscar a otimização dos recursos humanos e complementar as áreas de especialização e conhecimento da legislação em nível mundial, nem sempre disponíveis num único escritório.

Torna-se imperativo buscar alianças estratégicas

e associações com outros escritórios para aproveitar oportunidades emergentes, capitalizando os pontos fortes de cada um, reduzindo riscos e viabilizando a capacitação técnica.

O interesse pelo Brasil, especialmente no período de 2008 a 2013, chamou a atenção de escritórios estrangeiros que tiveram que acompanhar os clientes de seus respectivos países nas transações feitas no Brasil e também de escritórios nacionais que passaram a atuar no exterior, atendendo empresas envolvidas em operações mundiais.

No nosso caso, desde o início do escritório em 2010, criamos vínculos internacionais com as matrizes de nossos clientes para estruturar e viabilizar as operações de clientes Europeus, Americanos e Asiáticos.

Recentemente, percebemos que nossos clientes pretendem atuar no exterior e Portugal tem tido bastante notoriedade neste cenário. Nos afiliamos à Câmara Portuguesa de São Paulo.

São mais de cem anos de história cuja precípua busca é do fomento comercial entre Brasil e Portugal. Para mim, cidadã portuguesa, filha de pai que nasceu na querida Póvoa de Varzim, é algo que toca o coração: ter clientes portugueses e atuar em Portugal. Quisera eu que meus avós pudessem ver isso.

Nosso primeiro cliente português reside no Brasil e nos procurou por sofrer a execução de uma sentença portuguesa, em que a parte ex-adversa indicou valores acima do devido, buscando a expropriação de bens e rendimentos relativos aos negócios que o cliente mantém no Brasil. Aqui, mais uma demonstração da internacionalização, as relações jurídicas transcendem territórios.

Por outro lado, cada vez mais por aqui se constata que “Portugal está na moda” e se desperta interesse efetivo de brasileiro em morar e/ou investir no país. Luís Araújo, presidente do Turismo de Portugal, destaca que: “em 2016 saímos em 16 mil notícias em todo o mundo e recebemos 600 prémios”. O posicionamento do país no mundo tem muito que ver com a música interpretada por Salvador Sobral: “Simplicidade, transparência, honestidade.” Em adição, para Viriato Soromenho-Marques, professor catedrático na Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa, as conquistas que o país tem alcançado são resultado da qualidade das pessoas ou das instituições envolvidas e também da existência de uma escala cosmopolita e europeia”, que permite “realçar as qualidades das pessoas e das estruturas”.

Assim, vemos também um número crescente de empresas brasileiras rumo à Portugal, e, neste caso, nossa atuação, em resumo, ocorre com emissão de pareceres legais e auxílio na análise da viabilidade de implantação da empresa brasileira no exterior, especialmente as questões tributárias envolvendo os dois países. Importante

também para as famílias brasileiras – que assim como Madonna escolheram novo destino para morar -, terem escritório especializado para cuidar de declaração de saída definitiva do Brasil ou seguir com as declarações de Imposto de Renda no Brasil contemplando a nova realidade fiscal dos brasileiros em Portugal.

Entendo que “cliente e advocacia globalizados” parece ser uma tendência e a evolução natural para o mercado da advocacia. Estamos inseridos neste cenário: pretendemos obter o registro da advocacia portuguesa ainda neste ano e marcar presença em território português.

De que forma é que o Rosely Cruz Sociedade de Advogados by “neolaw.” consubstancia um projecto profissional cujo objectivo é o exercício em parceria da advocacia no universo da lusofonia?

Sou a favor da circulação plena de advogados entre os países lusófonos. A troca de informações e experiências entre esses países é benéfica ao crescimento de nossa classe, uma vez que fazemos parte de um universo de 20% de advogados no mercado mundial que têm o português como língua nativa. Nesse sentido, acredito que a União dos Advogados de Língua Portuguesa (UALP) poderia discutir ações com as “Ordens dos Advogados” de cada um dos países de língua portuguesa com o intuito de estreitar relacionamentos e derrubar fronteiras.

Na sua opinião, e no âmbito da advocacia na lusofonia, o que ainda falta para que este processo de ligação entre os diversos agentes da lusofonia seja ainda mais perpetuo e duradouro?

A circulação plena de advogados entre Brasil e Portugal já existe e acho que todos os membros da lusofonia só teriam a ganhar se essa circulação fosse expandida às demais nações que tem o português como língua nativa. Não acredito que o protecionismo local é a solução dos problemas, principalmente em um mundo globalizado, e as vantagens de receber advogados estrangeiros são bem maiores, sobretudo em relação ao nível da formação e complementariedade.

Algumas nações da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) têm uma exploração grande de investimento estrangeiro e a capacidade de profissionais locais não supre essa demanda por muitas vezes, resultando na contratação de advogados estrangeiros, na maioria das vezes nativos de outros idiomas.

A cultura dos países lusófonos é mais parecida e uma das principais barreiras, que é o idioma, não existe. Não faria mais sentido se essas demandas fossem supridas por profissionais desses países?

Aposto que sim!

Sente que no espaço de expressão e língua portuguesa, mesmo tendo presente a rica e feliz diversidade das culturas e sociedades de cada país, que as oportunidades ainda são escassas ou existem relações de confiança que se estabelecem com autenticidade, fomentando valias nos negócios e nas relações?

Mais do que advogada, sou empreendedora.

Portanto, acredito que as oportunidades existem e se estabelecem nos mais diversos tipos de negócios, independentemente da diversidade cultural de cada país. Nesse sentido, acredito que uma atuação incisiva da CPLP seja importante para universalizar o investimento, como, por exemplo, o evento organizado para o final do mês de setembro e que vai reunir empresários de 18 países com o objetivo de criar oportunidades de negócio para os países de língua portuguesa.

Ainda há muito a ser feito, mas penso que esse é o caminho.

Acredita que é um dever de todos ter noção de que, independentemente da nacionalidade ou situação geográfica, os advogados são agentes vivos de um património comum que deverá ser referência num mundo cada vez mais globalizado?

A globalização também propiciou vantagens competitivas na área econômica através da criação de blocos. Isso nos trouxe qualidade de produtos a preços mais acessíveis. Sem contar os benefícios na área da ciência.

O Estado, com o objetivo de equilibrar finanças públicas e propiciar crescimento econômico e estabilidade ao país, precisa ditar regras através de leis que se enquadrem não apenas no âmbito nacional, mas, principalmente, que estejam dentro do contexto econômico mundial.

Nesse sentido, a globalização exige a necessidade da busca de inovações dos mecanismos jurídicos que também estão implicados nesse processo. Por isso, uma inédita e ampla estrutura jurídica, diante da ordem econômica globalizada, fortalece a democracia e os direitos fundamentais.

Particularmente, nosso escritório tem como princípios básicos o respeito, a confiança e a responsabilidade. Dessa forma, com base nesses princípios, nossos profissionais são referência e podem atuar em todos os mercados, independente da nacionalidade ou situação geográfica.

De futuro, o que podemos continuar a esperar do Rosely Cruz Sociedade de Advogados by “neolaw.” como promotor da Advocacia e do Direito no espaço lusófono?

Trabalhei em diretorias jurídicas de grandes empresas e resolvi criar um escritório porque queria estar do outro lado do negócio e tornar o escritório uma referência para os empreendedores não só do Brasil, mas também de outras partes do mundo.

Nosso objetivo é criar mecanismos para que os empresários concretizem suas ideias e negócios e essa continuará a ser nossa meta. Temos essa preocupação porque queremos viabilizar soluções seguras para quem quer inovar. O empreendedorismo é o “motor da economia” e os advogados que atendem às demandas dos empresários têm que se ver como “pontes” para essas realizações.

Que depois do querido Portugal com foco para o ano de 2018, venham oportunidades de atuação na CPLP. ▪

7 OUTUBRO 2017

Torna-se imperativo buscar alianças estratégicas e associações com outros escritórios para aproveitar oportunidades emergentes, capitalizando os pontos fortes de cada um, reduzindo riscos e viabilizando a capacitação técnica

TEMA DE CAPA

» ANTÓNIO RAAB, DIRETOR DA HILTI PORTUGAL, EM GRANDE ENTREVISTA

ANTÓNIO RAAB

pontos de vista

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“NA HILTI CONFIAMOS NAS PESSOAS” António Raab é Diretor-Geral da Hilti Portugal, tem 58 anos, é natural do Brasil e vive há 15 anos em terras lusas. Guarda boas recordações do Brasil, mas é Portugal que tem no coração e é à cidade do Porto que apelida de lar. Numa entrevista mais intimista, António Raab fala-nos da família, da importância da mesma para o sucesso profissional, do seu percurso na Hilti e das suas raízes que contribuíram para o bom gestor de pessoas que é hoje, numa empresa que tem vindo a ser considerada a mais feliz para se trabalhar em Portugal. Venha connosco saber mais.

Passou pela liderança da operação brasileira e antes disso passou por mais de meia dúzia de países ao serviço Hilti. Está há 35 anos no grupo. O que representam estes 35 anos para si? São 35 anos de…?

São 35 anos de aprendizagem, de respeito mútuo, promessas cumpridas, amigos e de pessoas que me ajudaram a crescer e desenvolver o meu aprendizado sobre liderança. 35 anos também de barreiras que encontrei durante o percurso, mas que foram ultrapassadas.

A

ntónio Raab, Diretor-Geral da Hilti Portugal está no comando da filial lusa desde 2002. Qual era a sua ideologia quando começou na Hilti? O que pretendia?

Tinha 23 anos quando comecei na Hilti. Com 23 anos a ideologia passa um pouco pelo que vem pela frente. Formei-me no Brasil, em Economia, e com 23 anos fui para a Suíça para uma entrevista na Hilti, ao mesmo tempo que ia iniciar um Doutoramento em Economia. A 3 de agosto de 1982 iniciei o meu percurso na Hilti como estagiário na área de finanças. Não sabia ainda o que pretendia, onde queria chegar ou como imaginava o meu percurso profissional.

Passados apenas seis meses percebi que podia crescer nesta empresa, que a mesma tinha condições para me dar um futuro ótimo. Percebi imediatamente que a Hilti seria uma empresa boa para as pessoas trabalharem. Já há 35 anos atrás era assim.

Fazendo uma introspeção, quem era António Raab no início do seu percurso na Hilti e quem é António Raab hoje?

Com 23 anos ainda somos muito novos. Pensava na minha carreira, mas ao mesmo tempo queria divertir-me, viajar, conhecer pessoas e lugares novos. Hoje, penso na minha família, penso em como vai ser a minha vida daqui para a frente e planear o que vou fazer quando terminar a minha carreira. Penso mais no futuro.

Amadurecemos muito com o passar dos anos.

No entanto, penso que continuo a ser a mesma pessoa que era quando entrei na Hilti. Continuo a ter a mesma visão sobre a empresa e as pessoas.

Como quer que as pessoas se recordem de si? É normal que daqui a uns anos alguém venha substituir-me, uma pessoa mais nova, tal como eu substitui o diretor-geral da Hilti no Brasil ou da Hilti Portugal. Mas sei que quando isso acontecer quero continuar, se possível, ligado à Hilti noutros projetos, desejando ter uma ligação com a Fundação Hilti, uma organização de beneficência fundada pelo fundo da família Martin Hilti, criada com o propósito de projetar um futuro melhor, apoiando projetos e organizações sem fins lucrativos, que ajudam a melhorar a coexistência social e cultural mundialmente.

Quero deixar uma organização estável e com pessoas bem preparadas. Sei que vão lembrar-se de mim pelas modificações que introduzi na empresa. Temos hoje mais de 50 pessoas a trabalhar fora do país que tiveram a oportunidade de ascender profissionalmente. Pessoas que foram desenvolvidas, não por mim, mas pela equipa da Hilti Portugal. Vão lembrar-se de mim como uma pessoa que sempre quis implementar na Hilti Portugal a estratégia da empresa e ao mesmo tempo sempre teve como prioridade desenvolver os seus colaboradores.

ANTÓNIO RAAB - PRÉMIO

MICHAEL HILTI, ANTÓNIO RAAB, DAVID CLEVELAND

Missão cumprida a 9 OUTUBRO 2017

FOTO: rui bandeira

E hoje, passados 35 anos, alcançou o que queria? Mudaria alguma coisa no seu percurso?

Se mudaria alguma coisa? Talvez a velocidade no desenvolvimento das pessoas. Quando assumi a direção da Hilti no Brasil gostaria de ter tido mais capacidade para contribuir mais positivamente para o desenvolvimento das pessoas.

Queria ter a maturidade que tenho hoje em desenvolver o talento das pessoas como tenho feito nos últimos anos. Talvez pela falta de experiência ou por ser um diretor-geral novo ainda não tinha essa perspicácia. Tinha apenas 36 anos quando assumi a direção da Hilti no Brasil.

Passados sete anos assumi as mesmas funções em Portugal e entretanto já se passaram 15 anos. Foi tudo muito rápido.

Sinto-me extremamente feliz pelo que já foi feito aqui dentro.

Mas nunca fiz nada sozinho.

Fui sempre bem assessorado e muito bem acompanhado pelos diretores e colaboradores desta empresa. Todas estas pessoas me ensinaram a trabalhar, a crescer e a contribuir para o desenvolvimento da empresa

TEMA DE CAPA

» ANTÓNIO RAAB, DIRETOR DA HILTI PORTUGAL, EM GRANDE ENTREVISTA

FOTO: rui bandeira

sei para visitar a minha família eles me escutavam e aceitavam melhor o que era dito por mim. Com o passar do tempo a minha família começou a prestar mais atenção no pequeno irmão. Depois de a minha mãe falecer assumi, em várias situações, o papel de interlocutor da “família” apesar de ser o mais novo. Mas isto não significa que liderava a minha família, mas sim que a ajudava e a apoiava. Foi assim que a minha própria família me ensinou, ajudar e apoiar as pessoas.

Não tem medo que essa ideologia se perca?

De maneira nenhuma. Essa ideologia está bem enraizada tanto na minha pessoa como na direção da empresa. Sei que 99% dos funcionários conhecem tão bem ou melhor do que eu a missão e a visão da empresa. É uma empresa que trabalha para as pessoas e sei que irá continuar a ser assim quando sair daqui. Daqui a muitos anos a Hilti irá ser a mesma empresa ou até melhor para as pessoas trabalharem.

Do que mais se orgulha na sua vida pessoal até aos dias de hoje?

Tenho um orgulho enorme nos meus filhos e na família que constituí. Orgulho-me da família de onde venho, orgulho-me dos meus pais e principalmente da minha mãe porque perdi o meu pai muito cedo, com apenas dez anos. E fui criado até aos 23 anos de idade apenas pela minha mãe. Foi uma mulher que me ensinou muito e foi uma das pessoas que mais insistiu para eu lutar pelo meu futuro e sair do Brasil para abraçar uma nova aventura. Tive também um grande apoio do meu cunhado, que nesta fase sempre esteve do meu lado.

pontos de vista

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E no seu percurso profissional?

Orgulha-me o facto de ter começado na Hilti como estagiário, passar para o departamento comercial como vendedor, mais tarde para gerente de produto, chefe de vendas, diretor de marketing na América Latina, e depois os passos seguintes como diretor-geral da Hilti Brasil e, por fim, na Hilti Portugal. Durante este percurso tive pessoas que me mostraram o caminho e me deram um grande apoio. Tenho muito bem na minha memória o Pius Baschera que me disse que a única constante na empresa Hilti são as mudanças, e ele tinha 100% de razão.

Orgulha-me o reconhecimento que tenho de muitas pessoas dentro desta empresa e mesmo fora dela. Sei que há pessoas que gostavam de continuar a trabalhar comigo e isso deixa-me profundamente orgulhoso.

O que o faz feliz?

O que me faz feliz? Diversas coisas. Faz-me feliz ter a família que tenho, faz-me feliz trabalhar numa empresa há 35 anos que continua a me fazer feliz, jogar golfe, conduzir carros de cor-

rida, desenvolver pessoas, ver pessoas felizes, ver o Benfica sempre ganhar, pensar no que foi feito e ver o resultado positivo. Poucas coisas me fazem infeliz.

E o que o irrita mais ou o que não tolera?

A insatisfação. Tentar fazer uma coisa bem feita e as pessoas não reconhecerem o nosso empenho. O trânsito irrita-me. Sou uma pessoa paciente, mas no trânsito não. Principalmente se as pessoas não tiverem educação. Isso tira-me do sério.

Voltemos à sua infância. Qual é a primeira memória que lhe vem à cabeça?

A fazenda onde morava com a minha família.

Dos três aos dez anos morei numa fazenda no Brasil, na cidade de Rolândia, distrito de São Martinho. Sou o mais novo dos meus quatro irmãos e lembro-me de como éramos felizes e unidos lá. Adorava andar de cavalo, da minha bicicleta e da escola primária onde estudei. Foi uma fase feliz.

Algo já fazia prever que iria ser um bom gestor de pessoas e que era este o percurso profissional que iria seguir?

A minha família ensinou-me muito e uma das primeiras coisas que me ensinaram foi escutar e respeitar as pessoas. Tivemos a educação certa.

Aprendi com os meus irmãos que devemos ser unidos e respeitar-nos mutuamente. E é isso que hoje faço aqui nesta empresa. O respeito, a amizade e a comunicação que tenho com os colaboradores é muito semelhante ao que tinha com a minha família naquela época.

O que pensa ter contribuído para a formação destas características ligadas à liderança e gestão de pessoas? Ou ser líder é algo inato?

As etapas pelas quais passei, as funções que desempenhei e os cargos que ocupei em diferentes países foram fundamentais. Conhecemos pessoas diferentes, com ideologias, crenças, valores e culturas diferentes. Percebemos que temos que nos adaptar às pessoas, ao país e à sua cultura. E é assim que aprendemos a lidar e a saber gerir pessoas diferentes.

Temos de aceitar que somos todos diferentes.

Depois de ter saído do Brasil e quando regres-

Já integrou o ranking Melhor Gestor de Pessoas e a Hilti tem alcançado a 1ª posição no ranking das Empresas Mais Felizes para trabalhar em Portugal. Sente que a missão está cumprida ou ainda há mais que pode ser feito?

Missão cumprida a 100%. Sinto-me extremamente feliz pelo que já foi feito aqui dentro.

Mas nunca fiz nada sozinho. Fui sempre bem assessorado e muito bem acompanhado pelos diretores e colaboradores desta empresa. Todas estas pessoas me ensinaram a trabalhar, a crescer e a contribuir para o desenvolvimento da empresa.

Estes prémios e reconhecimentos devem-se à equipa da Hilti. São as pessoas que fazem a empresa. Elas é que escolheram a Hilti como melhor empresa para se trabalhar. Existe um questionário que é respondido por todos os funcionários, onde refletem um pouco sobre o ambiente que aqui se vive. Um ambiente tranquilo e feliz. Este ano fomos consideramos novamente, pela segunda vez pela revista Exame, como a empresa mais feliz para se trabalhar em Portugal. Isso não significa que aqui dentro trabalhamos todos a sorrir, mas sim que existe uma comunicação aberta e transparente com as pessoas. E aqui trabalhamos com as pessoas. Ajudamo-las a desenvolver e a crescer profissionalmente. Damos-lhe liberdade para errar e liberdade para trazerem novas ideias.

Aqui todos assumem a sua responsabilidade e é assim que se vive um ambiente feliz. Estamos a falar de uma equipa de cem pessoas que gostam de trabalhar aqui. 2017 está a ser um ano bom. Estamos a contratar mais pessoas e a desenvolver pessoas para abraçarem novos projetos na Hilti, internacionalmente.

Não é fácil gerir uma equipa com tantas pessoas, mas dá-me um prazer enorme. Liderar para mim é apoiar e incentivá-las a fazer coisas fora da caixa. E, sobretudo, na Hilti confiamos nas pessoas.

Onde se imagina a terminar a sua carreira?

Quer voltar ao Brasil?

Não. Hei de voltar, eventualmente de férias e para visitar a minha família, mas o Porto é a minha casa agora. Estou há 15 anos na Hilti Portugal, já tive oportunidades para sair daqui, mas não o fiz porque encontrei o lugar onde quero ficar a viver. O Porto é uma cidade especial, com pessoas especiais e lugares especiais. Para não falar da comida portuguesa que é sensacional.

As pessoas daqui são calorosas e mais acolhedoras. Aqui o sistema funciona, a segurança é ótima.

Então as palavras casa e lar para remetem-no para o Porto?

A 100%. ▪

QUEM É ANTÓNIO RAAB

Qual é a sua primeira lembrança de Portugal?

Lembro-me da minha primeira viagem a Portugal, da qual resultou uma história caricata e o porquê de ser benfiquista. Em 1987 viajava no mesmo avião que a equipa do Futebol Clube do Porto. A equipa estava a festejar a vitória e a conquista da Taça Intercontinental. Tudo bem até aqui. “As pessoas devem festejar. Sou adepto das comemorações”, diz-nos António Raab. O senão aconteceu aquando da chegada do avião no aeroporto. António Raab trazia consigo uma mala de viagem para ficar alguns meses, não conhecia nada da cidade e precisava de um táxi, mas por causa dos festejos foi uma missão impossível conseguir um. Começou andar a pé, durante 3h30, até um táxi parar. Enquanto isso passavam carros com adeptos a celebrar e a festejar a vitória do Porto. Quando entrou no táxi perguntou ao taxista se existia algum clube em Portugal que fosse o maior rival do FCP. O taxista respondeu: “claro que sim. O Benfica”. António Raab ripostou: “A partir de hoje sou benfiquista”. Hoje, António Raab tem grandes amigos portistas e ligados ao clube. Apenas se lembra do dia em que teve de caminhar durante 3h30 com uma mala com cerca de 25kg para conseguir apanhar um táxi (risos).

“Tenho só lembranças boas de Portugal, até a situação dos festejos do FCP é uma lembrança boa. Conhecer a cidade, conhecer as pessoas daqui, a praia, a ribeira são as primeiras boas recordações que tenho da minha chegada a Portugal. E, sem dúvida, os meus filhos, Bárbara e

Do que mais sente falta do Brasil?

Tenho muitas mais coisas das quais não sinto falta no Brasil do que sinto falta. Mas sinto falta das praias que são fantásticas. Durante muitos anos tive uma casa no nordeste do Brasil e todos os anos ia para lá de férias com a minha família. Também sinto falta disso. Sinto falta da minha família. Grande parte da minha família está no Brasil. ▪

11 OUTUBRO 2017

E defeito?

Sem ser benfiquista como os meus amigos me dizem? (Risos) Sou um pouco caótico na organização. Guardo muitas coisas, não consigo desfazer-me delas. Mesmo com o meu e-mail ou com o agendamento de compromissos sou um pouco desorganizado. A desorganização é o meu ponto fraco.

Rafael que nasceram no Porto. O Rafael estudou hotelaria na Faculdade do Estoril, mas seguiu o seu percurso profissional por outra área. Adora o que faz e escolheu o que o faz feliz. Devemos apoiar o que faz as pessoas felizes porque pessoas felizes são mais produtivas. A Bárbara estudou economia na Universidade Católica do Porto e está a seguir as minhas pisadas na Hilti Internacional vivendo e trabalhando atualmente em Chicago”, afirma António Raab.

Sendo a família a base de tudo, o nosso entrevistado foca ainda a sua esposa Regina Raab que sempre o apoiou. “Tem sido o meu pilar no desenvolvimento da minha carreira. E acima de tudo é o pilar da minha tranquilidade e harmonia na minha vida. Sem um bom ambiente na família não consigo desenvolver um bom trabalho. A família é um pilar extremamente importante para qualquer pessoa”, reforça António Raab.

FOTO: rui bandeira

Qual é a sua qualidade?

A minha maior qualidade? Sou paciente. Mesmo as pessoas dizendo o contrário, sei que sou um bom ouvinte e sou paciente com as pessoas.

Penso duas vezes antes de falar. Sou uma pessoa ponderada. Gosto de ouvir as pessoas, gosto de conversar com elas. E os colaboradores desta empresa sentem-se à vontade para falar comigo sobre qualquer coisa. Gosto de ajudar as pessoas ou de, pelo menos, amenizar os seus problemas.

Isso deixa-me bem comigo próprio. Sei motivar as pessoas e mantenho sempre a mesma postura com elas.

LOGÍSTICA PARA E-COMMERCE - VANTAGENS

» GARLAND EM DESTAQUE

E-commerce ultrapassa expectativas da Garland com a entrada da Farfetch Apesar de contar com vários anos a desenvolver atividades subjacentes ao comércio eletrónico para os seus principais clientes, foi há cerca de um ano que a Garland decidiu entrar definitivamente neste negócio. Para tal, ampliou parte do seu segundo Centro Logístico da Maia, com o objetivo de prestar o melhor serviço com a tecnologia mais avançada. Arrancou então com uma área de 6.000 m2 exclusivamente dedicada à nova atividade e apenas um cliente, a UnCLOSET, uma plataforma onde se pode alugar carteiras de luxo a partir de qualquer ponto da Europa, que ocupava uma área limitada desse espaço.

"A Ricardo Sousa Costa, Administrador responsável pela Logística da Garland, diz que as previsões de crescimento do negócio do e-commerce na Garland foram amplamente ultrapassadas

pontos de vista

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Centro Logístico de Gaia foi inaugurado no ano passado

Garland tem a expetativa de que a entrada nesta nova área de negócio lhe permitirá reforçar a consolidação da sua posição de referência no setor da Logística nacional. Na logística para o e-commerce a Garland pretende vir a tornar-se a médio prazo num dos principais players do mercado”, antecipava então Ricardo Sousa Costa, administrador do Grupo Garland responsável pela Garland Logística.

Passado um ano, “as previsões iniciais foram completamente ultrapassadas.” Com a área dedicada ao e-commerce completamente lotada, aquela que é uma das principais empresas de logística, transportes e navegação do país, com 241 anos de atividade em Portugal, está, neste momento, a requalificar as instalações do seu primeiro Centro Logístico da Maia, contemplando uma área adicional de 1.000 m2 para as atividades logísticas do e-commerce.

Farfetch adjudica logística à Garland

120

milhões

Garland deverá faturar mais de 120 milhões

Um ano após o arranque “oficial” da atividade, a Garland conta já com uma dezena de clientes de e-commerce.

Garland Logística com crescimento 67% desde 2013

Criada em 1994, sendo a mais recente das áreas de negócio do Grupo Garland, a Logística é a que tem registado um maior impulso. Desde 2013, o seu volume de negócios cresceu 67%, devendo este ano ultrapassar os 10 milhões de euros. Além disso, de 19.000 m2 de capacidade em 2012, quando inaugurou o seu segundo Centro Logístico na Maia, tem atualmente perto de 70.000 m2 de capacidade logística em centros localizados em Abóboda (Cascais), Aveiro, Gaia, Maia (I e II), Marinha Grande e Mealhada.

Esta área de negócio tem sido também aquela que absorve maior investimento do Grupo nos últimos anos. Desde 2012, um ano após a entrada do FMI em Portugal, a Garland investiu aproximadamente 19 Milhões de Euros (M€) em infraestruturas e tecnologias de informação.

Esta estratégia tem permitido ao grupo português manter uma média de crescimento de 6,8% nos últimos três anos. ▪

O Grupo Garland é líder em Logística, Transportes e Navegação, fornecendo soluções completas para a gestão de todas as necessidades da cadeia de abastecimento dos seus clientes. Em 2016, atingiu um volume de negócios de 112 milhões de euros. No primeiro semestre deste ano, a faturação foi já 5,3% superior à alcançada em período homólogo, rondando os 60 milhões.

No final do ano, a empresa quer chegar aos 120 milhões de euros de faturação e a um crescimento superior a 5%; resultados que espera alcançar em função de um primeiro quadrimestre animado pelo crescimento das exportações nacionais sobretudo para mercados como o norte-americano. Com uma presença de 241 anos no mercado, a Garland é uma das mais antigas empresas portuguesas.

Com sede na Abóboda (Cascais) e seis delegações em Portugal (Aveiro, Maia, Marinha Grande, Palmela, Portimão e Vila Nova de Gaia), duas filiais em Espanha (Barcelona e Valência) e uma em Marrocos (Casablanca), a Garland emprega mais de 350 colaboradores.

Vantagens do outsourcing na Logística • Para Ricardo Sousa Costa, administrador do Grupo Garland responsável pela unidade de negócio Logística, há óbvias vantagens no outsourcing logístico. “A mais importante de todas é o facto de permitir às empresas concentrarem-se no seu ‘core business’, ao mesmo tempo, que garantem um serviço logístico especializado. A consequência imediata é o aumento de competitividade. Isto,

porque, por um lado, verifica-se uma maior flexibilidade tanto na transformação de custos fixos em variáveis, como numa maior capacidade de ajustar a capacidade de resposta operacional, e, por outro, os recursos são otimizados pela natural redução de custos e investimentos e pela obtenção de uma melhor performance logística”, explica o responsável.

13 OUTUBRO 2017

Atualmente com mais de uma dezena de clientes neste setor, dos quais se destaca a recente parceria com a Farfetch, plataforma de comércio eletrónico que agrega 400 lojas de moda de luxo de todo o mundo, a Garland tem já angariado um potencial de faturação anual de cerca de 1 milhão de euros. “A entrada de um dos maiores players mundiais nesta área, como a Farfetch, fez com que tenhamos elevado o nível de exigência dos nossos processos que, sendo apoiados por sistemas de informação de última geração, estão plenamente à altura de satisfazer as necessidades deste tipo de negócio”, afirma Ricardo Sousa Costa.

Avaliada em mais de 1 bilião de US dólares, a gigante de comércio eletrónico, fundada e liderada pelo português José Neves, com clientes em 190 países, entregou à Garland a gestão da logística associada à sua atividade.

Face ao crescimento exponencial verificado, a Garland está já à procura de novos espaços para desenvolver esta área, “já que temos em negociação outros potenciais clientes.”

A tendência segue rumo a um crescimento cada vez mais significativo, pelo menos a julgar por dados que indicam uma cada vez maior apetência dos consumidores para comprar online. Segundo divulgou a Marktest em agosto, foram 4,52 milhões os portugueses que acederam a lojas online a partir dos seus computadores pessoais no segundo trimestre deste ano. O valor corresponde a um aumento de 3,7% face a igual período do ano anterior e representa 76,4% dos internautas em Portugal.

Preparação de encomendas à unidade, embalamento personalizado, gestão de stocks e expedição para o mundo inteiro são alguns dos serviços disponibilizados pela Garland na área do comércio eletrónico.

EM DESTAQUE

Rodrigo Siza nomeado diretor das filiais Lectra Espanha e Portugal A Lectra, número um mundial de soluções tecnológicas integradas para as indústrias que utilizam tecidos, pele, têxteis técnicos e materiais compósitos, anunciou no início de agosto a nomeação de Rodrigo Siza para o cargo de diretor da região Espanha e Portugal.

B

aseado no Porto (Portugal), Rodrigo Siza vai trabalhar para desenvolver novas sinergias regionais para acompanhar os clientes Lectra mais próximo das suas necessidades e facilitar o seu sucesso na era da Indústria 4.0. Para isto, conta com a grande experiência das equipas nestes países.

«Rodrigo soube estabelecer parcerias de longo prazo com os clientes portugueses dos mercados da moda e vestuário, automóvel e mobiliário, ajudando-os a sair mais fortes da crise mundial que fortemente os afetou. Após dez anos de sucesso à frente da Lectra Portugal, tem agora a seu cargo responder igualmente às expectativas dos nossos clientes que operam em Espanha», declarou Daniel Harari, presidente-diretor geral da Lectra. Os players regionais estão a vivenciar um forte impulso, nomeadamente as marcas de moda em Espanha e as indústrias de valor acrescentado de vestuário e automóvel em Portugal. Na sequência do anúncio da sua nova estratégia para a Indústria 4.0, a Lectra está numa posição privilegiada para os acompanhar na digitalização dos seus processos. Integrar todas as etapas, desde a criação ao corte, no seio de uma cadeia de fornecimento extensa, tornou-se uma prioridade para as indústrias expostas às exigências dos consumidores, cada vez mais exigentes, e sujeitas aos ciclos de desenvolvimento de produto e produção cada vez mais curtos. Estas restrições são particularmente importantes em Espanha e em Portugal, dois países posicionados – cada um à sua maneira – no coração da moda e do setor automóvel na Europa. ▪

pontos de vista

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rodrigo siza

LEASING, FACTORING E RENTING

OPINIÃO DE Paulo Pinheiro, Presidente da Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting

FINANCIAMENTO ESPECIALIZADO IMPULSIONA ECONOMIA NACIONAL O setor do financiamento especializado tem evoluído de forma consistente nos últimos anos e continua a acompanhar o desenvolvimento positivo da economia portuguesa em 2017.

PERFIL

Paulo Pinheiro

Presidente da Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting

Renting com evolução de 6 por cento

O Aluguer Operacional de Viaturas (Renting) tem sido também um dos protagonistas da evolução positiva do setor do financiamento especializado, sendo que, para o primeiro semestre deste ano, se estima uma evolução de 6,3 por cento, que equivale a uma produção de 277 milhões de euros. As 14.695 viaturas novas adquiridas pelas associadas da ALF representam um crescimento de 6,9 por cento relativamente ao ano passado.

Já o total das frotas automóveis geridas pelas empresas de Renting totalizou, no mesmo período, um número estimado superior a 102.662, demonstrando um crescimento de 8,8 por cento, o que corresponde a 1,5 mil milhões de euros (isto é 13,8 por cento superior ao ano anterior).

Estes valores confirmam que o Renting tem captado um universo de clientes que reconhece já as vantagens deste modelo de serviço, enquanto opção que transforma custos variáveis em fixos, permitindo uma melhor planificação financeira a

médio e a longo prazo, sem ativos ineficientes. Apesar de tradicionalmente focado nas grandes empresas, ao longo dos últimos anos o setor tem vindo a adaptar-se às necessidades das pequenas e médias empresas, bem como de particulares, conseguindo demonstrar que um veículo pode ser mais rentável e cómodo em Renting, já que o cliente beneficia da escala das empresas do setor.

Leasing aumenta produção em 5 por cento

O Leasing tem vindo também a consolidar a sua importância ao longo de 2017. Destaca-se, sobretudo, a Locação Financeira Mobiliária – que financia todo o tipo de equipamentos e de viaturas – com um aumento estimado de 4,8 por cento nos valores de produção nos primeiros seis meses do ano, que correspondem a 890 milhões de euros (sendo que 597 milhões de euros reportam a viaturas e 292 milhões de euros a equipamentos). No total, incluindo a Locação Financeira Imobiliária, que alcançou um valor de 395 milhões de euros em produção, o Leasing foi responsável por injetar 1,28 mil milhões de euros em investimentos em Portugal no período analisado.

Estes dados demonstram a recuperação da confiança dos empresários na economia portuguesa, já que esta fórmula de financiamento é utilizada principalmente para a compra de ativos produtivos (móveis e imóveis). Trata-se, uma vez mais, de um sinal de que as empresas reconhecem a eficiência deste tipo de ferramentas de financiamento, permitindo canalizar os seus esforços para as suas áreas de criação de valor. As características intrínsecas do Leasing, nomeadamente ao nível da flexibilidade de contratos, em termos e prazos, prestações e formas de pagamento, têm permitido uma versatilidade que é deveras apreciada pelos agentes económicos. Para o segundo semestre de 2017 prevê-se que o financiamento especializado mantenha a linha de crescimento verificada, seguindo as previsões otimistas, embora cautelosas, para o corrente ano.

Para além dos bons resultados verificados, podemos afirmar ainda que existe potencial para crescer sobretudo entre as pequenas e médias empresas, que podem utilizar os serviços das nossas associadas como forma de complementar as opções de crédito tradicionais, contribuindo para o seu crescimento e flexibilidade económica. ▪

15 OUTUBRO 2017

Factoring cresce quase 15 por cento

De acordo com as estimativas da Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting (ALF), até ao final do primeiro semestre de 2017 o mercado português do Factoring registou um crescimento significativo, com cerca de 12,8 mil milhões de euros em faturas tomadas, ou seja, mais 14,7 por cento comparativamente com o período homólogo.

Sabe-se que o Factoring de Exportação, que tem crescido de forma ininterrupta nos últimos treze anos, tem dado um forte contributo para este desenvolvimento. É importante referir que no Factoring de Exportação a empresa de Factoring (fator) adquire créditos de fornecedores do seu país sobre adquirentes estrangeiros (os devedores), permitindo ainda às empresas exportadoras nacionais antecipar os recebimentos dos seus clientes estrangeiros.

Este crescimento não é surpreendente se considerarmos que as empresas portuguesas estão cada vez mais especializadas no que se refere à exportação e mais conscientes da importância de reduzir custos administrativos e de ter cobertura do risco comercial, sobretudo quando os compradores estão a milhares de quilómetros de distância e há uma maior insegurança quanto ao cumprimento do contrato.

FINLOG EM DESTAQUE

» JOAQUIM GONÇALVES, DIRETOR COMERCIAL DA FINLOG, EM ENTREVISTA

“A Finlog diferencia-se pela aposta permanente na inovação e melhoria contínua” A qualidade deve ser um conceito entendido como um meio para atingir a excelência, a credibilidade e a satisfação dos clientes de qualquer marca. Na Finlog esse conceito é assumido diariamente e rigorosamente. A Revista Pontos de Vista foi conversar com Joaquim Gonçalves, Diretor Comercial da Finlog, uma marca que é hoje, como Gestora de Frota, líder em satisfação dos seus clientes e utilizadores.

O

Renting é um serviço prestado pela Finlog, sendo um setor que está em tendência de crescimento e mudança de paradigma. Desde 1993, altura em que a empresa foi constituída, que evolução é possível descrever?

Criada em 1993, e atualmente detida a 100% pelo Grupo Salvador Caetano, a Finlog dedica-se à gestão de frotas automóveis e ao aluguer operacional de viaturas. Destacamo-nos pela nossa variada gama de serviços e produtos, dos quais destaco a Gestão Total de Frota, mais conhecida por Renting, a Gestão de Frota Transparente e o Contrato de Manutenção de Serviços, sendo a primeira solução a mais procurada neste mercado.

Nos últimos anos o exercício da Finlog tem vindo a demonstrar-se extremamente positivo, sendo atualmente uma das maiores empresas de renting a operar em Portugal.

O ano de 2016 foi o nosso melhor ano, pois registámos um volume de negócios elevado, acima da média do mercado e um incremento na produção de novos contratos de renting, o nosso produto mais procurado. Para este ano, notamos um crescimento mais moderado, mas acima da média geral do mercado.

Ao longo de 2017 temos vindo a apostar no lançamento de novas campanhas comerciais, segmentadas para os diferentes tipos de clientes, em especial para as PME’s, os empresários em nome individual e os particulares, que são segmentos cada vez mais ativos e relevantes neste mercado.

Vamos continuar a investir na política de gestão de qualidade e na confiança e proximidade com o cliente, que é uma postura que adotámos desde a criação da empresa e que se tem demonstrado crucial para atingir o estatuto presente. Por fim, a aposta na inovação e tecnologia que, a par com a satisfação do cliente, são os três fatores críticos para o sucesso de tantos anos da Finlog.

pontos de vista

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JOAQUIM GONÇALVES

O leasing, o factoring e o renting ocupam um lugar importante enquanto instrumentos de financiamento das empresas. A que se deve esta importância?

Após a retração financeira dos últimos anos, o renting afigura-se como uma tendência crescente relativamente ao número de viaturas ligeiras adquiridas sendo responsável, segundo a ALF - Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting -, em Portugal, pela aquisição de quase 32 mil viaturas ligeiras no ano passado.

A solução de renting permite às empresas otimizar a gestão das suas frotas a preços altamente competitivos, independentemente da sua dimen-

as grandes empresas, o target atual tem vindo a alargar-se com o lançamento de ofertas específicas para novos segmentos de mercado, como é o caso das PME’s, empresários em nome individual ou profissionais liberais.

são, libertando-os de todos os encargos operacionais e permitindo-lhes concentrarem-se apenas na sua atividade principal, o que aumenta, consequentemente, a produtividade nos seus negócios.

O renting ou aluguer operacional de viatura tem-se mostrado cada vez mais como a solução ideal para as frotas. Porquê?

A principal preocupação dos clientes na gestão da sua atividade prende-se com a racionalização dos recursos disponíveis, sendo o renting a modalidade mais procurada, na medida em que é a solução que requer um menor investimento por parte das empresas, garantindo simultaneamente o controlo técnico e a previsibilidade dos custos.

O renting é cada vez mais a solução ideal para a gestão de frotas, sejam elas grandes ou pequenas.

Se no passado este produto serviu sobretudo para

O sistema formal de Gestão da Qualidade é um modelo perpetuado pela empresa. Em que consiste o mesmo?

Na Finlog a Qualidade é entendida como um meio para atingir a excelência tornando-se naturalmente na Gestora de Frota líder em satisfação dos seus clientes e utilizadores, uma posição pela qual batalhamos diariamente. Como tal, temos procedimentos formais que envolvem todos os colaboradores da empresa em processos de melhoria contínua, quer incremental, quer disruptiva. Alguns dos processos de melhoramento traduzem-se na formação contínua dos nossos trabalhadores, numa comunicação simples, clara e eficaz com os nossos clientes e, por fim, a grande aposta da nossa empresa na Inovação e Desenvolvimento.

A Finlog diferencia-se pela aposta permanente na inovação e melhoria contínua, como base do desenvolvimento dos negócios. Estamos 100% focados no cliente e na busca de melhores soluções de renting automóvel

Por que devem os consumidores escolher a Finlog enquanto gestora de frota?

A Finlog diferencia-se pela aposta permanente na inovação e melhoria contínua, como base do desenvolvimento dos negócios. Estamos 100% focados no cliente e na busca de melhores soluções de renting automóvel. Acreditamos que, para ser a gestora de frotas favorita, líder em satisfação e proximidade com os clientes, temos de construir relações sólidas e duradoras com esses mesmos clientes, o que só é possível com uma rigorosa política de qualidade e satisfação. Por outro lado, acreditamos na honestidade, integridade e solidez ética como princípio do nosso comportamento corporativo e batalhamos diariamente para atingir um estatuto de excelência e qualidade nos serviços prestados. ▪

17 OUTUBRO 2017

Relativamente ao renting, que vantagens podem ser apontadas como aquelas em que o tornam favorável e uma boa opção para as empresas?

Atualmente, uma das principais preocupações das empresas, a nível transversal, é a otimização e redução de custos, incluindo-se aqui o parque automóvel das mesmas. Perante este cenário, a solução de renting da Finlog afigura-se como a decisão ideal, independentemente da dimensão da empresa, pois permite a otimização da gestão das suas frotas, através de um serviço completo a preços altamente competitivos para que desta forma a empresa se possa libertar de todos os riscos operacionais.

Este serviço, que começou a ser inicialmente contratado por empresas de grande e média dimensão, tem vindo a demonstrar, nos últimos anos, um mercado emergente que são as PME’s, os empresários em nome individual, os profissionais liberais e os particulares.

INVESTIMENTO ESTRANGEIRO EM PORTUGAL

» Jorge Magalhães, Vice-Presidente da Vestas em Portugal, em entrevista

“QUEREMOS CRIAR ALGO NOVO” A Vestas, uma multinacional com uma presença sólida no mercado no que diz respeito ao fabrico, instalação e manutenção de aerogeradores, irá instalar um centro de Investigação e Desenvolvimento na cidade do Porto. Trata-se de um investimento com um forte impacto no emprego qualificado da cidade. Jorge Magalhães, Senior Vice-Presidente do Porto Design Centre da Vestas em Portugal, fala-nos dos motivos que levaram a empresa a considerar Portugal uma boa escolha para a instalação do centro.

E

pontos de vista

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ntre 99 cidades candidatas, o Porto foi a escolhida pela Vestas para instalar o seu novo centro de projetos de engenharia. Porquê Portugal? Porquê a cidade do Porto? Que condições necessárias reúne?

Começamos com 99 cidades, mas rapidamente o número foi reduzido a cerca de 20 cidades. Durante um ano estudamos as várias possibilidades. Portugal foi escolhido devido, essencialmente, entre outros fatores, a três aspetos muito importantes. Em primeiro lugar, a qualidade das escolas técnicas e o nível dos engenheiros portugueses. É, sem dúvida, a condição com mais importância para nós. Mas não só. A possibilidade de podermos recrutar colaboradores de vários ramos de engenharia também se revelou um aspeto aliciante. Enquanto outros países têm o foco numa área de excelência da engenharia, Portugal é especialista e abrange uma área muito vasta da engenharia. O segundo fator prende-se com o nível de inglês, extremamente essencial para a Vestas que tem presença no Reino Unido, Noruega, Alemanha, Índia e Dinamarca. O nível de inglês dos portugueses, comparado com o nível de outros povos, é bastante elevado. Por fim, o terceiro fator é o método de trabalho. O método de trabalho dos portugueses é muito semelhante ao método da Vestas e da Dinamarca. Baseia-se no rigor, flexibilidade e no foco de objetivos.

No entanto, fatores como a qualidade de vida, a facilidade de recrutamento e de investimento, tornaram Portugal bastante atrativo para nós.

Portugal junta-se assim ao Reino Unido, à Noruega, à Alemanha, à Índia e à Dinamarca, onde está a sede global da empresa, na frente de centros de Investigação e Desenvolvi-

JORGE MAGALHÃES

mento desta multinacional do setor eólico.

Como irá funcionar o centro de Investigação e Desenvolvimento (I&D)?

Pretendemos criar um centro independente e com autonomia com equipas autossuficientes, em termos de capacidade, para levar a cabo o desenvolvimento de vários projetos complexos de engenharia. Terá a mesma capacidade de trabalho da sede da Vestas na Dinamarca. Neste momento a Vestas está a treinar e a formar cerca de 25 engenheiros para se juntarem a nós.

Grande parte dos desenhos das futuras turbinas serão realizados neste centro de Investigação e Desenvolvimento.

Temos um programa de treino intenso e bastante rigoroso com a duração de três meses.

o que eles dizem...

O que se pode esperar deste centro de engenharia no Porto (centro de Investigação e Desenvolvimento)?

Queremos criar algo novo. A Vestas pretende, através de parcerias, desenvolver e fortalecer este setor das energias renováveis em Portugal. É nosso interesse criar pólos de competências adequados para o que vamos necessitar a médio prazo. Em termos de projetos de pesquisa, queremos também contribuir para os currículos dos futuros engenheiros, através de parcerias com universidades.

E para a Vestas o que representa este investimento em Portugal?

Com a globalização e as exigências do mercado e dos consumidores, a Vestas procura mais capacidade técnica para desenvolver projetos capazes de fazer face às necessidades que a globalização acarreta. Queremos que este centro alcance uma dimensão significativa, pois todos os projetos realizados aqui não são direcionados para um mercado específico, mas sim para um mercado global. Temos vários centros de desenvolvimento, mas este centro no Porto será o mais abrangente no setor da engenharia.

Com este investimento, a Vestas quer afirmar a sua liderança no mundo. Quais são as perspetivas para a presença da Vestas em Portugal?

O objetivo é de crescimento gradual, poden-

do atingir algumas centenas de contratações, mas sem nunca perder a eficácia e qualidade na criação e formação das equipas. Estas instalações são provisórias, pois vão ao encontro das nossas necessidades para esta primeira fase de recrutamento e formação de equipas. As futuras instalações, a partir de outubro, ainda não estão definidas. Tem sido um processo muito rápido desde o início do recrutamento, em abril.

Em termos de investimento, na geração de eletricidade, prevê-se que, até 2040, cresça cerca 11,4 triliões de dólares, sendo que 7,8 triliões serão em energias renováveis. É uma percentagem muito pequena, por isso mesmo, a motivação da Vestas é mesmo esta: contribuir para a aposta no setor eólico. ▪

Pretendemos criar um centro independente e com autonomia com equipas autossuficientes, em termos de capacidade, para levar a cabo o desenvolvimento de vários projetos complexos de engenharia. Terá a mesma capacidade de trabalho da sede da Vestas na Dinamarca.

Neste momento a Vestas está a treinar e a formar cerca de 25 engenheiros para se juntarem a nós. Grande parte dos desenhos das futuras turbinas serão realizados neste centro de Investigação e Desenvolvimento

Manuel Almeida Manager da equipa Control Engineering

O meu passado profissional é dinamarquês. Passei os últimos oito anos a trabalhar no desenvolvimento de turbinas éolicas na Dinamarca. A Vestas apresenta-se como uma oportunidade única de fazer algo novo em Portugal. Saí do nosso país porque queria abraçar uma área que não existia aqui, e esta é uma oportunidade para regressar às origens, ao mesmo tempo que posso abraçar um projeto aliciante. Iremos criar postos de trabalho altamente qualificados e aplicar o know-how em áreas do desenvolvimento. Portugal já tem mostrado cartas neste setor.

Nós estamos agora a criar a fundação de um projeto único no desenvolvimento da engenharia portuguesa.

19 OUTUBRO 2017

Inicialmente serão três semanas intensivas para se criarem laços e com visitas à nossa fábrica em Espanha. Trata-se da construção da equipa.

Posteriormente, o programa irá passar para a fase “on-the-job training”, uma formação prática que se adapta à realidade das atividades da empresa.

Temos formandos recém-licenciados, mas também pessoas já com experiência e know-how no setor eólico e noutros ramos da engenharia, pelo que o treino é adaptado ao nível de conhecimento de cada um.

Já contratamos cerca de 60 pessoas, mas o objetivo passa por, até ao fim do ano, contratar 80 colaboradores em diversas áreas da engenharia, não só mecânica e eletrotécnica, mas também de software, eletrónica, IT e Big Data.

Ricardo Pereira Engenheiro Eletrotécnico de Computadores

Escolhi a Vestas porque me permite trabalhar na minha área de interesse, a eletrónica de potência, ao mesmo tempo que me proporciona a oportunidade de estar relacionado com a área das energias renováveis. O facto de ser uma empresa multinacional com interesse em instalar um centro de Investigação e Desenvolvimento na região do Porto foi bastante aliciante para abraçar este projeto.

PLR SYSTEM

» EM DESTAQUE

PLR SYSTEM: UM APARELHO, UM MUNDO DE TRATAMENTOS

Este é um equipamento que foi estudado durante dez anos.

A sua comercialização começou há apenas dois, em Itália e no Brasil, entretanto, chegou a Espanha e está em Portugal desde o ano passado.

pontos de vista

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No caso de lesões desportivas, uma lesão que demore em média três meses de recuperação, com o PLR System conseguimos encurtar esse tempo entre 60% a 70%” O centro servirá também para ações sociais – que são uma das nossas grandes preocupações – vamos fazer uma campanha nesta área, uma vez que, nem todos têm condições financeiras para terem acesso a este tipo de tratamentos. Esta será uma campanha que visa, essencialmente, garantir que todos tenhamos direito a usufruir desta tecnologia"

Vamos falar de revolução. Sim, leu bem.

Mais importa dizer-lhe tudo aquilo que vai ler já foi testado e, por isso, comprovado. Conhece o PLR System?

Esta é uma tecnologia revolucionária.

Importa perceber como. É o que lhe vamos explicar através de uma entrevista com Jorge Pires, Diretor Geral da PLR System Portugal. Descubra tudo, agora.

FOTO: RUI BANDEIRA

21 OUTUBRO 2017

P

ara contextualizar o nosso leitor, o que é o PLR System?

O PLR System é um equipamento que foi desenvolvido por especialistas em física quântica, sob um conceito revolucionário conhecido como teoria de escalonamento global – uma frequência harmonizada que define as vibrações mais eficazes, o mais baixo consumo de energia com maior produção de trabalho, em que o organismo atua – uma teoria reconhecida pela NASA e pela Agência Espacial Europeia.

Naturalmente o nosso corpo, fruto daquilo que é o meio ambiente ou de uma doença que possa despontar, não tem uma capacidade de regeneração tida como a ideal. O PLR faz com que essa capacidade seja “ativada”. No fundo, o equipamento relembra às células aquilo que é a sua frequência natural dos ritmos fisiológicos. Ou seja, vai acelerar o processo de tratamento de determinadas situações que demorariam mais tempo.

Um exemplo: no caso de lesões desportivas, uma lesão que demore em média três meses de recuperação, com o PLR System conseguimos encurtar esse tempo entre 60% a 70% .

PLR SYSTEM

FOTO: RUI BANDEIRA

» EM DESTAQUE

Quais são os benefícios mais impactantes destes tratamentos?

Podem ser destacados: o facto de poupar entre 60 a 70% do tempo de recuperação, ter a capacidade de incidir de forma mais profunda, ser indolor, não ter efeitos secundários, de não necessitar de medicação e de ser um tratamento não invasivo.

Estes são os pontos-chave do equipamento.

Como todos os tratamentos são não invasivos estamos perante uma terapia que quase podemos considerar como natural.

pontos de vista

22

Como funciona?

Ele funciona com uma bateria, e através de software instalado no telemóvel ou no computador, selecionamos o tratamento e temos indicação, via Bluetooth, do tratamento a realizar.

Depois é só colocá-lo no local indicado. Simples e indolor.

Todos os tratamentos são efetuados da mesma forma, o que varia é o tempo e o local.

Trata-se de um produto inovador que pode ajudar a melhorar a qualidade de vidas das pessoas. Qualquer pessoa pode recorrer a este sistema?

Qualquer pessoa sem exceção. Não existem efeitos secundários. Todos os tratamentos são indolores e não invasivos.

Em breve estará de portas abertas o primeiro centro de tratamento PLR na Europa, Braga Abriremos dentro de dois, três meses. Este centro é importante para nós na medida em que será uma forma de demonstrarmos aos nossos possíveis parceiros os tratamentos ao “vivo e a cores” e, assim, tornar a venda mais fácil e rápida.

O centro servirá também para ações sociais – que são uma das nossas grandes preocupações – vamos fazer uma campanha nesta área, uma vez que, nem todos têm condições financeiras para terem acesso a este tipo de tratamentos. Esta será uma campanha que visa, essencialmente, garantir que todos tenhamos direito a usufruir desta tecnologia.

Estamos a falar de tecnologia de ponta. O que é que torna este produto único, inovador e com um impacto forte na sociedade?

Em primeiro lugar, toda a gente fica espantada com o que o PLR System faz – o que é normal – existe um verdadeiro impacto por tudo aquilo que ele proporciona. A comunidade médica entende melhor o seu funcionamento e o porquê de resultar uma vez que tem, à partida, mais conhecimentos para tal.

O ceticismo não é um entrave à comercialização?

Não. Depois de experimentarem, a opinião é unânime pois o produto realmente funciona. O fator inovação é importante uma vez que este aparelho é realmente único.

E é único porque conjuga luz vermelha com infravermelha e com onda magnética, tudo num equipamento. A grande diferença é esta.

Existem aparelhos no mercado que utilizam ou a luz ou a onda, porém, nunca houve um que combinasse as duas em simultâneo.

Isso faz com que consigamos, não só tratar as camadas imediatamente abaixo da pele, como também, atingir os órgãos interiores. Ou seja, temos os dois meios de ativação do nosso metabolismo celular: a luz e a onda. ▪

E depois da abertura? Que outros projetos se avizinham?

Vamos lançar uma revista, a PLR Magazine, com distribuição nacional e ainda temos em mente a criação de um programa televisivo.

comercial@plrsystemportugal.pt FOTO: RUI BANDEIRA

FOTO: RUI BANDEIRA

Futuro DA PLR EM PORTUGAL

Para que tratamentos está indicado?

Convém entender que há uma divisão elaborada por sete áreas: órgãos, músculos, PLR Field – doenças relacionadas com o sono, por exemplo, drogas, sejam uma dependência química ou não, neurológica e imunológica. Dentro destas áreas podemos tratar doenças como Alzheimer, Parkinson, Osteoporose, Fibromialgia, Diabetes, lesões musculares ou ósseas e coisas mais básicas como queda do cabelo e celulite.

É único porque conjuga luz vermelha com infravermelha e com onda magnética, tudo num equipamento. A grande diferença é esta.

Existem aparelhos no mercado que utilizam ou a luz ou a onda, porém, nunca houve um que combinasse as duas em simultâneo"

A entrevista decorreu no The Yeatman Hotel, em Vila Nova de Gaia, a quem Jorge Pires deixa um especial agradecimento.

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA , QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» Miguel Moreira, Diretor da Escola de Aeronáutica do ISEC, EM ENTREVISTA

“Temos de saber aproveitar as oportunidades existentes no universo da aeronáutica" Hoje, a indústria aeronáutica portuguesa está em clara afirmação e, face ao seu enorme potencial, tem tudo para ser uma rota de sucesso e para continuar a voar mais alto. Fomos conversar com Miguel Moreira, Director da Escola de Aeronáutica do ISEC (Instituto Superior de Educação e Ciências) de Lisboa, que nos deu a sua visão sobre a indústria aeronáutica em Portugal e de como a mesma é fundamental para o país.

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pontos de vista

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e que forma é que o projeto da Escola de Aeronáutica tem evoluído no sentido de se tornar um baluarte ao nível formativo e académico no âmbito da aviação e da aeronáutica?

A Escola de Aeronáutica, formalmente, foi criada neste verão, baseada na experiência acumulada de mais de dez anos no ISEC Lisboa: criamos as primeiras licenciaturas e o primeiro mestrado dedicado à aviação civil em Portugal entre 2005 e 2011. Começámos pela licenciatura em Ciências Aeronáuticas, que aporta duas grandes áreas de saída: piloto de linha aérea e operações de voo, e a área de manutenção de aeronaves.

Dois anos depois, em 2007, lançámos uma licenciatura totalmente orientada para a gestão da aviação civil, para cargos de gestão intermédia em empresas e entidades reguladoras do setor, cobrindo as principais áreas dos aeroportos às companhias aéreas. Em 2011, criámos o mestrado em Operações de Transporte Aéreo, tendo igualmente realizado várias pós-graduações executivas em parceria, designadamente com a ANA Aeroportos e com a Associação de Pilotos Portugueses de Linha Aérea. Na sequência desta experiência, nasceu esta nova escola do ISEC, numa altura em que de facto a necessidade à escala global de novos profissionais para este setor, aeronáutica e aviação civil, é gigantesca. o crescimento do transporte aéreo, que é liderado pela Ásia, vai implicar, daqui a 15/20 anos, que o tráfego aéreo na Europa duplique. Portanto, face às encomendas de novas aeronaves, à ampliação e construção de aeroportos um pouco por todo o mundo, é necessário apostar na contratação de novos profissionais devidamente qualificados.

Neste momento, as organizações de formação não têm mãos a medir. Portanto, os cursos do ISEC são uma aposta muito forte e necessária, e isso espelha-se no índice da empregabilidade que vemos transversalmente na área da aeronáutica, tipicamente acima dos 90 a 95%, também em Portugal.

Mas falta dar o passo para o sucesso completo…?

Falta fazer o passo para a aviação civil, em contexto operacional. Não necessariamente ligada à engenharia, mas à aplicação dos conhecimentos e das soluções tecnológicas que são propostas.

Temos excelentes exemplos, porventura ainda mal conhecidos no país, de empresas que, por exemplo, trabalham diretamente para fabricantes de aeronaves como a EMBRAER ou a AIRBUS. Isso já se vê no país e esse esforço tem de ser feito em ligação com as instituições de ensino superior, onde é produzido o conhecimento, com os Centros Tecnológicos e os Laboratórios de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico, e esse sinal é cada vez mais claro. Portanto, na indústria da aeronáutica, Portugal está no bom caminho.

MIGUEL MOREIRA

Esses níveis de empregabilidade elevados incluem a Escola de Aeronáutica do ISEC Lisboa?

Sem dúvida, inclui a nossa instituição. As duas licenciaturas que temos no ISEC têm um índice de empregabilidade acima dos 93% e isso é fantástico.

Sente que ao nível de recursos humanos e pessoas formadas e capacitadas para a indústria da aeronáutica Portugal ainda está atrasado comparativamente a outros congéneres europeus e mundiais?

Já não está propriamente assim tão atrasado.

Cada vez se vêm mais exemplos e boas práticas de trabalho em redes internacionais e em ambiente de cluster, que em Portugal tem uma tradição muito forte, designadamente na área da engenharia aeronáutica, e isso é importante.

De que forma é que a Escola de Aeronáutica perpetua nos alunos um nível de conhecimentos elevados e de excelência que levem o mercado a optar pelos vossos alunos aquando do primeiro emprego?

A aviação civil, enquanto área do conhecimento, não tinha tradição em Portugal, como aliás não tinha em toda a Europa e se quiser um pouco por todo o mundo. Por exemplo, o primeiro doutoramento em Gestão da Aviação surgiu nos EUA há sete ou oito anos. É muito recente. E nessa lógica, a aposta que o ISEC fez foi de garantir que os alunos tivessem um contacto directo em sala de aula com profissionais da indústria. Isso significa que, não tendo as instituições essa tradição académica, é necessário trazer as pessoas da indústria para dentro da sala de aula e essa é uma das mais-valias que o ISEC consegue e conseguiu desde o início, e por isso é que todos os cursos do ISEC de aviação são em horário pós-laboral, porque temos um fortíssimo contributo de quem está na indústria, nas companhias aéreas, nos aeroportos, nas engenharias, na manutenção às aeronaves, na gestão do tráfego aéreo, entre outros. Isso permite que

Este setor ainda é muito alavancado apenas por players privados, ou seja, sendo um setor de enorme potencial, acredita que faltam apoios estatais neste sentido?

Eu diria que sim até porque, se quiser e do ponto de vista político, considero que ao longo de várias décadas o transporte aéreo tem basicamente sido ignorado. Quando se fala de política de transportes, há tendência para se discutir apenas os sistemas rodoviário e ferroviário. Temos de ser claros: hoje é tempo do transporte aéreo ser um elemento central das políticas do país.

Mas este ano já tivemos uma boa notícia para o setor, o reconhecimento formal pelo Estado português da figura do cluster aeronáutico português… É Importante? É uma excelente notícia. Obviamente que está assente sobretudo nas engenharias, mas não deixa de ser muitíssimo relevante. Está dado o passo para, progressivamente, colocar o transporte aéreo no centro da política de transportes do país, até porque somos um pequeno país inserido numa economia global que depende fortemente deste tipo de transporte. E, portanto, havendo muito caminho a percorrer, é tempo também das entidades públicas adoptarem o transporte aéreo como uma área prioritária para o país.

Sente-se que a indústria aeronáutica vive neste momento uma espécie de era dourada. Será mesmo uma fase muito positiva ou apenas uma moda, sabendo que as modas inevitavelmente mudam ou terminam?

Essa noção de moda é um pouco verdadeira, especialmente no caso português. Fala-se muito da indústria aeronáutica exatamente por grandes projetos em Portugal, e isso leva a uma certa noção de que está na moda falar de aviões, das escolas de pilotos, etc... Tudo isso é verdade. Sendo certo que, se olharmos para o transporte aéreo ao longo das décadas, este tem sido resistente a todas as crises existentes nos últimos anos, seja do petróleo, seja o 11 de Setembro, seja do colapso económico em 2008. A verdade é que o transporte aéreo, à escala global, tem resistido sistematicamente a todas as dificuldades e, portanto, não faz sentido falar de moda. O transporte aéreo esteve sempre a crescer nas últimas décadas, assegurando a mobilidade de pessoas e bens à escala global.

Tem sido muito comum ouvirmos notícias de problemas que envolvem as companhias aéreas e o respetivo corpo de recursos humanos. O último exemplo é o da Ryanair, onde muitos voos foram cancelados com prejuízos para a companhia e clientes. Os recursos humanos da área da aeronáutica ainda são o «parente pobre» desta indústria?

Depende dos setores e dos modelos de negó-

Escola de Aeronáutica de futuro O que pretende a Escola de Aeronáutica de futuro? Quais são os principais eixos onde se pretende mover?

Acima de tudo pretendemos consolidar o projeto que já existe e apostar em dois grandes eixos: um de internacionalização, designadamente para o espaço CPLP, onde já temos experiência de formação em parceria com uma companhia aérea angolana e com a própria força aérea angolana. E estamos a fazê-lo também para o Brasil. Mas devo salientar que o passo da internacionalização não fica pelo espaço lusófono e queremos continuar a crescer. Este será um eixo visível e forte.

O outro, é de facto, trabalhar muito estreitamente e diretamente com as empresas. Estamos a fazê-lo neste ano

cio, bem como das posturas das empresas. Neste ponto de vista não é diferente das outras áreas. O transporte aéreo é muito competitivo, exigente e caro, porque é muito regulamentado e ainda bem, porque é fundamental que se garanta a segurança de voo. Mas de vez em quando há excessos e este exemplo da Ryanair é paradigmático, e de facto aquela ideia romântica de outros tempos que temos do piloto e do tripulante de cabine hoje quase não existe. Mas isso também acontece com outras profissões. Em parte, é verdade o que questiona, mas não devemos generalizar, porque há excelentes exemplos de gestão de recursos humanos de forma transversal no transporte aéreo, e que são absolutamente inatacáveis.

Mas este cenário de convulsão preocupa-o? Na relação que têm com os empregadores deste setor, existe essa preocupação em aconselhar ou fazer perceber que os recursos humanos são essenciais no sucesso e competitividade das empresas?

Claramente. Temos essa preocupação, e é uma mensagem que não desisto de comunicar. Uma coisa é empregar profissionais. Outra coisa é garantir que se empregam verdadeiros talentos e que a indústria é capaz de os reter. Porque historicamente há muitos exemplos onde de facto a indústria de transporte aéreo geriu mal as carreiras e os talentos.

Não é que o faça intrinsecamente mal, mas não o fez de maneira tão eficaz como o fazem noutras áreas do conhecimento. Se perguntarmos a um jovem em idade escolar quais as profissões aeronáuticas que conhece, vai responder duas: hospedeira e piloto. Provavelmente desconhece outras profissões (as que existem por exemplo

com escolas de pilotos e empresas que formam técnicos de manutenção.

Além disso, estamos a trabalhar com empregadores de referência, como a OGMA, com quem temos tido uma excelente relação, tendo iniciado de uma forma sistemática a promoção das profissões aeronáuticas, a sua divulgação junto dos jovens, e garantindo estágios com vista à plena integração no mercado de trabalho. Este é o caminho que queremos, acelerando a empregabilidade de modo a que as empresas consigam obter a mão-de-obra de que necessitam. Estamos apostados numa relação muito estreita e direta com as empresas, concebendo oferta formativa à medida das necessidades reais do setor.

num aeroporto). Outras indústrias são muito mais apelativas porque comunicam no registo certo com esses mesmos jovens. A indústria de transporte aéreo começa agora a compreender que tem de mudar o discurso e dar mais atenção à promoção e divulgação das carreiras (atuais e futuras) em aviação, sob pena de falharem por completo a captação e retenção de talentos.

Com a evolução tecnológica que se espera, e que é imparável, teremos um quadro de carreiras totalmente diferente das que conhecemos hoje.

As empresas têm de perceber que a sua força é a qualidade das suas pessoas. Portanto, temos o cuidado de trabalhar estreitamente com as empresas que assumem esta postura. ▪

25 OUTUBRO 2017

os alunos saiam daqui com conhecimento teórico valioso, mas também com a compreensão do que é a realidade das empresas neste setor. E este aspecto é crucial.

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» ACADEMIA SEVENAIR

SEVENAIR ACADEMY JÁ FORMOU 2050 PILOTOS, 300 TMA E CONTINUA A SOMAR A Sevenair Academy é o único centro de formação aeronáutica em Portugal que combina as licenças EASA ATO e EASA Part 147, garantindo assim uma formação de alta qualidade para pilotos e técnicos de manutenção (TMA).

Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Carlos Amaro, Administrador do Grupo Sevenair, fala sobre os fatores que tornaram a academia uma referência no mundo da formação de aviação.

A

academia faz parte do grupo Sevenair, o maior grupo de aviação geral em Portugal e um dos maiores da Europa, conta com uma herança de experiência de mais de 30 anos.

A SEVENAIR ACADEMY

“Esta foi claramente a empresa que melhor se estruturou, fez grandes investimentos, tem aviões mais modernos e capazes de oferecer aos alunos um sistema de navegação com princípios de voo muito idênticos àqueles que vão encontrar no mundo do trabalho. Nenhuma escola oferece tantas horas de treino em bimotores com nós”. Outro investimento pensado pela academia passa por construir novos hangares e residências para alunos estrangeiros já no próximo ano.

Carlos Amaro explica ainda que o investimento em estruturas e formação tem sido rápido, para acompanhar o mercado: “A aviação é das atividades mais regulamentadas no mercado onde nada pode acontecer sem uma certificação: Na Europa voamos para todo o mundo, isso significa que para qualquer sítio que um avião europeu voe só poderá ser “tocado” por alguém certificado EASA. Obviamente que há companhias que não sejam europeias que queiram conquistar todas as certificações que são emitidas em território europeu, o que leva a um aumento e procura de formação”.

MAIS MULHERES NA AVIAÇÃO

pontos de vista

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O curso ATPL (Piloto) e o curso de TMA (Técnico de Manutenção) são os dois pilares desta academia que tem elevados requisitos de exigência, na seleção e na formação, que a colocam na linha da frente do setor.

“Os últimos dez anos foram de facto muito significativos para a evolução deste setor em Portugal. Quanto mais aviões forem construídos, mais pilotos e técnicos serão necessários. O futuro é muito promissor e enquanto empresa muito focada no transporte aéreo regional e na formação somos um caminho para a continuação deste crescimento exponencial”, declara o administrador, que adverte que apesar de glamorosa, esta profissão não é para todos: “Isto é algo de paixão e por isso todos os nossos alunos estão aqui por quererem mesmo esta vida. Há dois momentos inesquecíveis na vida de um aviador: o primeiro dia de aulas e o dia em que é “largado”, ou seja, a primeira vez que pilotam sozinhos um avião. Ao fim de poucos meses os alunos são postos a voar sozinhos, isto só é possível dada a responsabilidade que lhes é incutida desde o início. A responsabilidade é um dos maiores valores máximos de um piloto”.

O SUCESSO TAMBÉM VEM COM O INVESTIMENTO

Esta foi claramente a empresa que melhor se estruturou, fez grandes investimentos, temos aviões mais modernos e capazes de oferecer aos alunos um sistema de navegação com princípios de voo muito idênticos aqueles que vão encontrar no mundo do trabalho. Nenhuma escola oferece tantas horas de treino em bimotores com nós"

Até hoje, a aviação é um mundo conhecido como sendo dominado por homens, porém, algo começa a mudar... No imediato são poucas as mulheres que frequentam a academia, no entanto, e a pensar nelas, estão previstas novas fardas, com linhas mais femininas, um pormenor que procura contribuir para mudança de paradigma sobre a não participação das mulheres na aviação enquanto pilotos.

SEVENAIR

carlos amaro

SEVENAIR – PATROCINADOR GOLD DO LUSOAVIA De 12 a 14 de outubro decorre o Lusoavia, no Centro Nacional de Congressos de Lisboa. Este será o primeiro evento de aviação de países lusófonos que reunirá grandes players do setor no mesmo espaço. O objetivo é proporcionar um encontro que resulte na criação de sinergias e de questões de cooperação.

OUTUBRO 2017

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AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» 1º ENCONTRO INTERNACIONAL DE AVIAÇÃO DOS PAÍSES LUSÓFONOS

MAIOR REUNIÃO DE PROFISSIONAIS DE AVIAÇÃO DA CPLP Produzido e coorganizado por diversas entidades da indústria do turismo e aviação, o 1º Encontro Internacional de Aviação dos Países Lusófonos pretende abordar pontos fortes do setor: a formação na aeronáutica e a importância do capital humano.

Frederico Fernandes, CEO do LusoAvia, fala-nos mais sobre este evento.

O

1º Encontro Internacional de Aviação dos Países Lusófonos tem como missão fomentar a cooperação institucional e fortalecer as relações empresariais no espaço da CPLP. Assume-se como o mais importante evento de aviação dos países de expressão portuguesa. De 12 a 14 de outubro, no Centro de Congressos de Lisboa, irá decorrer a maior reunião de profissionais de aviação da CPLP. O LusoAvia é o primeiro encontro internacional de aviação entre nove países lusófono.

Que atividades estão previstas no programa?

Acreditamos que chegou o momento de reunir no mesmo local, sobre a bandeira da lusofonia, profissionais do setor para partilhar experiências e contribuir para o desenvolvimento da indústria da aviação em português. Pretendemos com esta iniciativa fortalecer, reforçar a cooperação e liderar o diálogo entre as autoridades de aviação civis, aeroportos, organismos públicos e privados, universidades, academias, companhias aéreas, empresas, construtores, profissionais e demais entusiastas da aviação.

Vamos sobretudo propiciar um movimento de partilha, e de conhecimento mútuo que, pelas entidades envolvidas, servirão para a construção de novas pontes de diálogo e de negócios.

O LusoAvia será o evento onde pela primeira vez os representantes das companhias civis reúnem-se para potenciar novas ligações entre os países da Lusofonia. Quais são as expectativas? É efetivamente o único encontro do género da aviação internacional, cuja importância e singularidades são comprovadas pelos apoios que esta organização tem recebido, da CE-CPLP, Turismo de Portugal, IATA, NAV, ANAC, TAP, SATA, EUROATLANTIC, TAAG, LAM, Aeroportos de Macau, Cabo Verde, Brasil, Guiné Bissau, São Tomé e Príncipe, do Banco Europeu do Inves-

pontos de vista

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JOSÉ LOBATO E FREDERICO FERNANDES

Esta reunião servirá com certeza para novos horizontes em termos de mobilidade de pessoas, bens e serviços entre os países da lusofonia"

timento, e das diversas embaixadas dos países lusófonos, presidentes do conselho de administração de aeroportos, companhias aéreas e responsáveis das maiores instituições de ensino dos países de expressão portuguesa. Esta reunião servirá com certeza para novos horizontes em termos de mobilidade de pessoas, bens e serviços entre os países da lusofonia.

Quais são os maiores desafios possíveis de destacar neste setor?

A formação é a base de toda a indústria, e o garante da sua excelência em termos de segurança. É o setor que mais cresce e que mais potencial apresenta já que o mercado procura recrutar cada vez mais profissionais. Existe mesmo um défice de disponibilidade de profissionais qualificados, o que leva em algumas áreas a uma empregabilidade de cem por cento. É importante discutir novas estratégias para que a formação seja mais acessível a todos, a começar, por exemplo, com a divulgação deste potencial.

Neste momento, em que a aeronáutica ganha enorme relevo, quais diria que são as prioridades em questão?

A prioridade é unirmo-nos e representarmo-nos à volta de mercados que estão mais perto e que falam a nossa língua, um fator que automaticamente nos coloca em vantagem quanto ao potencial de cooperação e negócio, comparativamente aos restantes países concorrentes.

O mercado lusófono é gigantesco e emergente, é uma oportunidade para todas as organizações e empresas do setor. ▪

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» Marco Tulio Pellegrini,CEO da OGMA, em foco

OGMA a voar mais alto A Revista Pontos de Vista conversou com Marco Tulio Pellegrini, CEO da OGMA, um dos players de maior renome no universo da aeronáutica em Portugal e que tem um papel de relevo a nível mundial no negócio da manutenção e fabricação aeronáuticas.

A OGMA detém, hoje em dia, um papel de relevo a nível mundial no negócio da manutenção e fabricação aeronáuticas. Que fatores contribuíram para a posição sólida da OGMA no mercado?

A OGMA trilhou um caminho ao longo dos últimos 100 anos que contribuíram para alcançar uma notoriedade e um reconhecimento positivo por parte do mercado internacional.

Importa ter presente que esta presença internacional não é algo que tenha começado apenas nos últimos anos.

Na verdade, a internacionalização da OGMA iniciou-se bem antes, ainda no século passado, tendo como pontos altos e mais significativos os trabalhos de manutenção desenvolvidos para forças aéreas internacionais, Europeias, Africanas e do Médio Oriente, fruto da localização geoestratégica da OGMA. A estratégia desenvolvida pela empresa, tem feito com que a OGMA desenvolva uma performance positiva, numa evolução em crescendo, que se tem materializado na conquista de novos clientes, na consolidação da relação de anos com outros clientes, na aposta na capacitação tecnológica e no reforço e rejuvenescimento das equipas. Todos estes fatores contribuem para a capacidade competitiva da empresa no mercado internacional.

Marco Tulio Pellegrini

Em todos os setores o capital humano assume uma extrema importância no seio da organização. Portugal tem capacidade para formar bons profissionais no setor da aeronáutica?

Sim, Portugal tem excelentes escolas e Universidades com qualidade e capacidade de formar bons técnicos. A qualidade dos nossos estabelecimentos de ensino é reconhecida internacionalmente. O grande desafio que Portugal enfrenta é o de ter capacidade para responder rapidamente aos desafios de crescimento de mercado, que se traduzem na necessidade de formar mais recursos em pouco tempo. O setor da aeronáutica enfrenta bons desafios de crescimento à esfera mundial e a formação e preparação de técnicos especializados é lenta, se pensarmos em toda a exigência imposta pelas entidades reguladoras. Podemos referir que necessitamos de vários anos para formar técnicos de manutenção mecânica no seu nível inicial.

A OGMA aposta em fortalecer a formação em Portugal através de diversas iniciativas que desenvolve com as instituições de ensino: promovendo a realização de teses de mestrado, apoiando cursos técnicos através da participação dos nossos formadores, acolhendo formandos em situação de desemprego em parceria com o IEFP e, nos vários níveis académicos, acolhendo estagiários.

“Juntos voamos mais alto. E continuaremos a voar mais alto”. Que principais desafios enfrentam nesta vossa jornada?

A indústria aeronáutica e a aviação em geral estão em constante evolução. Se olharmos para trás verificámos que nos últimos 20 anos as aeronaves evoluíram do ponto de vista tecnológico e de sustentabilidade a um ritmo avassalador. Face

a essa realidade, as empresas que atuam na indústria aeronáutica têm de ser capazes não só de se ajustar à realidade como de se prepararem atempadamente para as evoluções e tendências que se afirmarão nos próximos anos. Isso faz com que seja importante estar atento ao mercado e definir uma estratégia que permita preparar a OGMA para o futuro, tanto ao nível técnico e tecnológico como ao nível de recursos humanos. É esse o caminho que a OGMA tem vindo a fazer.

Desde 2011 que a OGMA abre candidaturas para programa Trainee, o qual conta já com a 6ª edição. Qual é o objetivo deste programa?

Este programa faz parte da estratégia da empresa na captação de futuros lideres e tem como objetivo possibilitar a jovens que se destacam nos seus cursos o desenvolvimento

e implementação de um projeto estratégico para a nossa Empresa, melhorando ou criando um processo ou atividade inerente ao nosso negócio. O programa Trainee é acompanhado de perto pelos níveis mais altos da organização, o que dá a estes jovens a oportunidade de trabalhar de forma muito próxima da gestão da Empresa, assim como da operação.

Que balanço é possível fazer do mesmo?

Os resultados são muito positivos. Temos tido uma taxa média de retenção de 80% no programa e o contributo destes jovens para a melhoria dos nossos processos tem sido muito importantes e tem contribuído ativamente para o desenvolvimento da nossa organização. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

29 OUTUBRO 2017

A

OGMA celebra, no próximo ano, o seu centenário.

100 anos de OGMA, 100 anos de…?

São, sem dúvida, 100 anos dedicados à inovação, à engenharia aeronáutica e à afirmação da qualidade e competência da indústria aeronáutica nacional. Fomos pioneiros, estivemos presentes desde os primeiros momentos de afirmação da aviação militar em Portugal e desde sempre temos tido uma relação de grande proximidade com a Força Aérea Portuguesa. É também com orgulho que acompanhámos e participámos na entrada da inovação tecnológica na indústria, na afirmação de novas competências que fazem com que a OGMA seja um player de referência internacional ao nível da Manutenção de Aeronaves Civis, de Defesa e Executiva, de Motores e Componentes bem como no Fabrico e Montagem de Aeroestruturas. Em suma, são 100 anos de afirmação e de crescimento, sempre com os olhos postos no futuro.

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA , QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» CAETANO AERONAUTIC

CAETANO AERONAUTIC

DE OLHOS POSTOS NO FUTURO António Castro, CEO e Membro da Administração e Flávio Figueiredo, Diretor Financeiro, em entrevista à Revista Pontos de Vista, fazem um balanço de crescimento e das estratégias adotadas pela empresa.

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Caetano Aeronautic, S. A., surgiu em resultado de um acordo de cooperação estabelecido, em agosto de 2012, entre o Grupo Salvador Caetano e a Airbus Defence and Space, e com o objetivo de desenvolver a sua atividade no âmbito do setor aeronáutico, mediante a fabricação de componentes para aeroestruturas de diferentes modelos de aeronaves militares e civis.

Neste sentido, a Empresa foi constituída a 18 de setembro de 2012, marcou a aposta do Grupo Salvador Caetano nesta nova área de negócio, a qual se caracteriza pela elevada componente tecnológica e pelo perfil fortemente orientado para os mercados externos, desencadeando um elevado interesse estratégico a nível nacional para o fabrico de produtos geradores de competitividade. Assim, o “core business” da empresa consubstancia-se na fabricação de um conjunto variado de componentes de aeroestruturas para diferentes modelos de aeronaves (de distintos Original Equipment Manufacturer - OEM), do segmento militar e civil, variando o “range” de componentes a fabricar em função dos programas definidos pelos OEM, os quais são produzidos a partir de materiais metálicos (alumínio, titânio e aço) e/ou compósitos (em fibra de carbono).

O ano de 2014 ficou marcado pela alteração da estrutura societária da empresa e pelo aumento do seu capital como resultado da “Joint-Venture” estabelecida entre a Salvador Caetano Indústria e a Aciturri Aeronautica, S.L., um dos maiores fornecedores aeronáuticos Tier 1 da Europa.

Este acordo permitiu à Caetano Aeronautic a conjugação entre (i) o conhecimento extenso e as fortes relações comerciais do Grupo Salvador Caetano na indústria portuguesa e (ii) a experiência do Grupo Aciturri ao longo de mais de 35 anos no setor aeronáutico.

Decorridos cinco anos, continua a crescer e a dar cartas num setor que hoje ganhou uma enorme relevância a nível nacional, a Aeronáutica.

PRODUÇÃO COM FORMAÇÃO

De acordo com António Castro, “o grande problema que se coloca, não só nesta indústria como em toda, são quadros intermédios e

mais jovem é mais complicado, uma vez que as novas gerações parecem procurar acima de tudo um salário alto a outro tipo de compensações. “Os jovens valorizam mais questões monetárias em vez de outras regalias. Alguns dos que foram embora voltaram pouco depois a ‘casa’.

Temos atualmente 110 pessoas a trabalhar e queremos aumentar este número. Seja em que indústria for os passos são sempre os mesmos: semear, esperar e colher”.

CAETANO AERONAUTIC LIDERA Passaro - CLEAN SKY 2

FLÁVIO FIGUEIREDO, ANTÓNIO CASTRO E MIGUEL GARRIDO MARTIN

o «chão de fábrica»”. Essa parte é a mais difícil porque não há formação a este nível. Em colaboração com o Centro de formação de Gaia do Grupo Salvador Caetano, foi ministrado o Curso de Técnico de Produção e Transformação de Compósitos, com conteúdo à medida para responder às necessidades da empresa. Este ano a unidade fabril retoma o curso técnico, que absorve quase todas as pessoas que o frequenta. Adicionalmente, atendendo a elevada exigência tecnológica desta indústria, 25% dos nossos quadros tem formação superior e mais de 50% com o grau de 12º ano de escolaridade.

“AS PESSOAS SÃO O MAIS IMPORTANTE. ISTO NÃO PODE SER SÓ DITO, TEM DE SER VISTO”

“O capital humano é mesmo o mais importante – não pode ser algo dito mas visível na ação”.

O Grupo Salvador Caetano tem isso no seu ADN desde o começo. Fazemos tudo o que nos é possível para que as pessoas se sintam bem.

Isso é parte integrante da nossa cultura. Qualquer pessoa que entre na empresa tem perspetivas de progredir na carreira. Muitos dos nossos colaboradores estão connosco toda a sua vida profissional.

No entanto, o diretor refere que reter o talento

Caetano Aeronautic assume a liderança de um consórcio de entidades portuguesas no âmbito do Projeto Clean Sky 2. Este é um programa de investigação aeronáutica com vista à melhoria do desempenho ambiental do transporte aéreo a decorrer nos próximos sete anos.

“Somos líderes no consórcio português PASSARO”, declara Flávio Figueiredo, e explica a importância deste projeto: “Isto permite-nos participar na área de investigação e desenvolvimento num programa Europeu, e dar o nosso contributo num projeto comum e adequado à nossa dimensão e experiência. Capacita a equipa de Engenharia e acelera muitas das tecnologias que podemos implementar no futuro”.

A preocupação da Comissão Europeia é preparar a próxima geração de aeronaves e por isso distribuiu por vários países-membros projetos de desenvolvimento nesse sentido. Este projeto tem três pilares essenciais: a redução de emissões poluentes; a redução do ruído e tornar o ciclo do produto mais «verde»”.

“A produção de aviões continua a crescer e por isso é natural que cada vez mais empresas fabriquem componentes para esse fim. Estou certo que a aeronáutica é uma indústria muito adequada ao mercado português. É algo que precisa de muita competência e os portugueses têm-na!”, explica o diretor.

A Caetano Aeronautic quer dar passos maiores já a partir do próximo ano. “Em 2018, esperamos entrar em velocidade cruzeiro com a nossa capacidade máxima instalada”, conclui António Castro. ▪

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» PEDRO SILVA DA OPCO EM ENTREVISTA

PODERÁ PORTUGAL CRIAR UM “SUPER CLUSTER” NA AERONÁUTICA? OPCO opera em Portugal desde 2006. Nestes 11 anos, que análise é possível fazer do vosso trabalho assim como das mudanças que a empresa foi realizando estrategicamente?

Começámos em 2006, como uma startup ligada à consultoria tendo-nos tornado completamente autónomos em 2015, com a separação do grupo original.

Foram, no todo, 11 anos bastante ativos, desde o afirmar do nome OPCO no mercado, principalmente com ligação à indústria automóvel e, mais tarde, com ligação também à indústria aeronáutica. Como resultado da nossa orientação tivemos a oportunidade de participar na primeira leva de formação de formadores da Embraer seguindo-se mais tarde a possibilidade de qualificação a nível de auditores de acordo com a AS9100 AATT e, dessa forma, possibilitar uma atuação mais orientada da OPCO na área aeronáutica. Em 2015, com a OPCO já autónoma, começámos também a estabelecer com sucesso os primeiros projetos na área aeronáutica, nomeadamente no apoio à certificação AS 9100.

Foi basicamente essa a aposta estratégica da empresa, tornar-se referência a nível de indústria automóvel e, em paralelo, cimentar a posição a nível de indústria aeronáutica.

De que forma define o setor aeronáutico em Portugal?

Talvez da mesma forma que definiria o setor automóvel aquando do início de carreira, em meados da década de 90. Como um setor que, fruto da implementação de uma grande empresa do setor, neste caso a Embraer, e fruto de projetos como o KC390, começa a alinhar-se com as referências internacionais da indústria. É fundamental ter um “motor” no país que eleve o padrão, que leve ao desenvolvimento das estruturas, seja a nível académico, industrial ou associativo, de modo a fazer avançar o todo.

Nos últimos anos é possível observar uma especial atenção para este setor. Que fatores aponta como causas para este período “dourado”?

Como anteriormente referido, creio que o projecto KC390 foi o ponto de viragem neste trajeto. Analisando esse projeto e o envolvimento de entidades como o CEiiA, a OGMA, ou as várias empresas fornecedoras da indústria aeronáutica, nacionais ou multinacionais, a operar em Portugal, creio que esse foi o grande salto dado, seja em termos de envolvimento, de desenvolvimento, de criação de estrutura, através de um projeto que, sendo claramente brasileiro, teve e tem um cunho português muito forte.

A formação e a especialização entram nesta fase como essenciais para um maior desenvolvimento. Qual é a oferta da OPCO neste sentido?

Sem dúvida que a formação, seja a nível académico, seja a nível profissional, tem e terá um papel decisivo na criação de bases para o contínuo desenvolvimento deste setor. A nível da OPCO temos, como principal preocupação, trazer para Portugal o que de melhor existe na área. Temos neste momento formalizadas parcerias com entidades de referência na área da formação aeronáutica, tendo já implementado algumas ações nessa área e estando em preparação outras ações, para a segunda metade de 2017 e para 2018, principalmente na área dos sistemas de gestão de acordo com a AS 9100, bem como nas áreas associadas à implementação dos requisitos da indústria aeronáutica.

Quais são os requisitos primordiais para quem quer enveredar pela indústria aeronáutica?

Tal como na indústria automóvel, onde construímos a nossa imagem, também na indústria aeronáutica, o fator “cultura” faz toda a diferença.

A “cultura aeronáutica” e a correspondente atuação são, para mim, os fatores diferenciadores. Neste sentido, o procurar a qualificação adequada na área das ferramentas da indústria aeronáutica, o procurar a obtenção de conhecimento e competências bem como desenvolvimento contínuo serão, na nossa opinião, os fatores diferenciadores, seja a nível pessoal ou empresarial.

Na sua opinião, que características reúne Portugal e que o torne candidato a um “super cluster” da aeronáutica?

Portugal reúne um conjunto de características muito próprias, a começar pelo fator geográfico, situado entre a Airbus Europeia e a Embraer Brasileira, fator estratégico e potenciador de promoção junto dessas empresas. Para isso será também fundamental, sem dúvida, a capacidade dos profissionais portugueses, com provas já dadas a nível nacional e internacional.

Atrevo-me até a dizer que características positivas não faltam. Saibamos, como país, como empresas, como associações, criar as sinergias

PEDRO SILVA

necessárias bem como aproveitar as oportunidades criadas e teremos todas as condições para criar esse “super cluster”. ▪

31 OUTUBRO 2017

A

“Atrevo-me até a dizer que características positivas não faltam. Saibamos, como país, como empresas, como associações, criar as sinergias necessárias bem como aproveitar as oportunidades criadas e teremos todas as condições para criar esse «super cluster» ”. Quem o afirma é Pedro Silva, Managing Director da OPCO, que em entrevista à Revista Pontos de Vista, fala sobre o setor da aeronáutica em Portugal. Saiba mais.

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

Opinião de Luiz Manuel Braga da Costa Campos, Professor Catedrático e Coordenador da Área Científica de Mecânica Aplicada e Aeroespacial do Departamento de Engenharia Mecânica

SOBRE A ENGENHARIA AEROESPACIAL NO INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO

O

nharia aeroespacial. A qualidade e abrangência da formação em engenharias aeroespacial facilita o ingresso na carreira de investigação em várias áreas, para quem não se deixa seduzir pelas numerosas e variadas opções de emprego imediato após o mestrado.

curso de engenharia aeroespacial do IST foi iniciado em 1991 e ao longo de um pouco mais de um quarto de século aumentou a nota mínima de entrada ao mesmo tempo que aumentava o numerus clausus: começou com um numerus clausus de 35 e nota mínima de entrada mais alta das engenharias de então (16,4) e teve nos dois últimos anos a nota mínima de entrada mais alta de todos os cursos (18,5 e 18,8) com um numerus clausus de 85. Ao longo de todo este período o número de candidaturas em primeira escolha foi tipicamente o dobro do numerus clausus e o número total de candidatos cinco a seis vezes maior. A evolução de notas de entrada não alterou a empregabilidade total dos formados em engenharia aeroespacial pelo IST em Portugal e na Europa. Este artigo resume dez fatores de atratividade da EA no IST, que correspondem aos dois objetivos fundamentais referidos como conclusão.

10 fatores de atratividade

pontos de vista

32

- A engenharia aeroespacial é a tecnologia subjacente aos aviões, satélites, helicópteros, drones, foguetões e outros veículos voadores. Voar como os pássaros fascinou o ser humano ao longo da história e a tecnologia moderna acrescentou ao voo atmosférico o espacial. Todas estas razões acrescidas para o interesse atual dos jovens em engenharia aeroespacial a que o curso procura corresponder em amplitude e profundidade.

- A engenharia aeroespacial usa um espectro extremamente largo de tecnologias avançadas que encontramos, por exemplo, num avião ou satélite: aerodinâmica, propulsão, estruturas, materiais, controlo, eletrónica, telecomunicações, computação, informática, entre outros…

O voo atmosférico e espacial a velocidades nunca dantes atingidas é a consequência da integração de todas estas tecnologias avançadas num veículo aeroespacial.

- Sendo talvez a mais interdisciplinar de todas as engenharias o curso no IST começa por dar uma formação de base profunda e ampla nos três primeiros anos da licenciatura. O candidato à universidade que se depara com uma opção entre numerosos cursos, muitos de espectro estreito, encontra na licenciatura em engenharia aeroespacial uma escolha de qualidade e abrangente, que evita opções prematuras e limitativas.

- Os quarto e quinto anos correspondentes ao mestrado em engenharia aeroespacial oferecem uma amplitude de escolha difícil de igualar: Três ramos, seis perfis e 20 especializações.

O aluno que termina a licenciatura e que já tem a consciência clara das suas preferências tem quase garantida a possibilidade de se especializar nas suas temáticas preferidas.

Conclusão

- O ensino da engenharia aeroespacial no IST envolve cerca de 170 docentes que lecionam 80 disciplinas diferentes das quais cada aluno frequenta 45, entre obrigatórias, opções por ramo ou perfil e opções livres. O aluno tem assim contacto com mais de uma dezena de grupos de ensino e investigação que garantem um ensino atualizado e de alta qualidade resultando numa formação profunda e vasta.

- O Mestrado Integrado em Engenharia Aeroespacial, consistindo de três anos de licenciatura e dois de mestrado, está sem dúvida entre os melhores cursos da Europa: o IST é membro da associação Pegasus das melhores universidades europeias que ensinam engenharia aeroespacial, com as quais mantém intercâmbio de alunos especialmente ao nível do mestrado.

- Cerca de 40% dos alunos de engenharia aeroespacial do IST frequentam também dezenas de outras universidades (incluindo o grupo mais restrito Pegasus) com um número comparável vindo do estrangeiro para o IST. Há também duplos diplomas com várias universidades prestigiadas (Supaero, Delft, Roma, Turim,…) que permitem aos alunos receber além do diploma de mestrado do IST também o de outra universidade.

- Os alunos de engenharia aeroespacial do IST quando do intercâmbio com outras universidades notas iguais ou superiores. Os empregadores dos formados em engenharia aeroespacial pelo IST em geral dão preferência a este curso em contratações futuras. Resulta a empregabilidade total dos formados: 80% num mês e 100% em três meses. O desemprego nunca existiu desde o início do curso.

- A fração dos alunos que concluem o mestrado e que prosseguem para o doutoramento é tipicamente de 5%, e é o dobro (10%) em enge-

O objetivo dos cursos de engenharia aeroespacial (licenciatura, mestrado e doutoramento) no IST é o de corresponder às expectativas dos jovens que o escolhem, desenvolvendo ao máximo o seu potencial de desenvolvimento intelectual autónomo através de uma cultura científica e técnica e hábitos de trabalho e raciocínio que garantam o sucesso na atividade profissional.

Os melhores embaixadores da engenharia aeroespacial do IST são os nossos alunos, que recompensam o esforço e dedicação dos docentes, pelos bons resultados académicos noutras universidades e pela procura pelas empresas que lhes dão preferência e desejam contratar mais, no setor aeronáutico e noutros, tanto em Portugal como no estrangeiro.

O aluno de engenharia aeroespacial no IST deve tentar tirar o máximo proveito das oportunidades de formação ao seu alcance, sem preocupações de emprego, que não faltará, ou de perspetivas futuras, para as quais terá muitas opções de escolha. A formação multidisciplinar avançada abre portas na indústria aeronáutica e outras, em Portugal e no estrangeiro, em proporções comparáveis. ▪

AVIAÇÃO/AERONÁUTICA, QUAIS AS SAÍDAS PROFISSIONAIS?

» UNIVERSIDADE ATLÂNTICA

ATLÂNTICA

UMA OFERTA ÚNICA EM FORMAÇÃO UNIVERSITÁRIA Em entrevista, Carlos Guillén Gestoso, Professor Catedrático, Presidente da Carbures China, Conselheiro da Carbures e Presidente do Grupo EIA (entidade instituidora da Atlântica), explica o modelo de ensino praticado nesta instituição universitária que a tornam um caso único no país. Fique a saber mais.

CARLOS GUILLÉN GESTOSO

alunos se profissionalizem ao longo das licenciaturas.

Ter um engenheiro que desde a sua formação académica tem contacto direto e real com o mundo do trabalho faz da Atlântica a única instituição universitária em Portugal com estas características.

Um setor com grande avanço no setor leva a mais inscrições?

A Atlântica iniciou a vida académica neste setor há apenas dois anos, porém, ela tem-se tornado o centro das atenções por parte de alunos que pertencem a outras instituições, de cariz mais teórico.

Para nós, mais do que quantidade interessa a qualidade, uma vez que, o que nos move é a possibilidade de empregar todos os nossos alunos e, por isso, se crescermos muito em quantidade isto pode tornar-se mais difícil.

Diria que a formação em Portugal é competitiva a nível europeu?

O setor aeronáutico está a crescer exponencialmente mas há um problema: em Portugal, independentemente do cluster que está agora a ser desenvolvido, não há um historial de fabricação aeronáutica, salvo algumas exceções como é o caso da Embraer em Évora. No entanto, acredito que Portugal tem todo o potencial, quer a nível estratégico quer a nível de formação, para se tornar num cluster forte do setor.

Portugal apresenta alto nível de competitividade no desenho, na produção e na estruturação de compósitos. Quando falamos de aeronáutica, não

falamos apenas de aviões comerciais, estamos a falar também de aviões militares e de voos não tripulados.

A diferenciação da Atlântica passa por dar uma componente prática muito forte aos seus alunos.

Isto não significa que outras instituições em Portugal não formem alunos também capazes de se tornarem competitivos... A Europa é altamente competitiva em aeronáutica, mas não podemos esquecer que países como China, Rússia e Israel estão aí para mostrar o que valem.

Traçar uma carreira nesta área é para todos?

Como dizia um professor meu, “nem todos servem para tudo”, logo a engenharia não é para todos.

Há que adquirir competências técnicas específicas, conhecimentos e uma enorme abertura para aprender e sair da nossa zona de conforto. Não nos podemos esquecer que os engenheiros de materiais, por exemplo, não se limitam a construir aviões, podem vir a trabalhar na automação ou na construção civil.

Por que devem escolher a Universidade Atlântica?

Na área das Engenharias, pelos estágios a realizar nas fábricas, pela possibilidade de aplicarem diretamente a teoria desde o primeiro ano, pelas elevadas taxas de empregabilidade e pela oferta única no campo específico da aeronáutica e da indústria dos compósitos.

O caminho que a Atlântica tem vindo a traçar não é um caminho melhor ou pior, mas sim diferente. ▪

33 OUTUBRO 2017

Q

ue oferta detém a Universidade Atlântica no setor da aeronáutica e quais são as saídas profissionais?

A Atlântica é uma instituição universitária que está agregada a um grupo espanhol, líder na fabricação de materiais compósitos para a aeronáutica, a Carbures - principal fornecedora oficial da Airbus. Enquanto grupo posicionou-se no setor da aeronáutica. Sendo a componente formação muito importante, a Universidade Atlântica delineou uma oferta desde licenciaturas a mestrados orientados para tal.

Uma oferta única. Não porque os professores são melhores, mas pela formação prática inserida nas aulas. Na Atlântica existem estágios que não existem em mais nenhuma instituição universitária.

Tais estágios são efetuados na Carbures Madrid e Cádiz, um grupo industrial especializado em aeronáutica e materiais de fibra de carbono, sediado em Jerez de la Frontera, Espanha, mas com fábricas em toda a Europa, na China e em Seattle. Os estágios decorrem também em outros shareholders como a FIDAMC-Airbus em Madrid.

A característica destes estágios é o facto de eles fornecerem aos alunos competências e desafios reais do mercado de trabalho.

Quando o aluno termina o curso ele já adquiriu, durante três anos, competências na Carbures e nas outras empresas ou instituições, que lhe garantem uma experiência acima da média. Os que mais se destacarem são automaticamente contratados pela Carbures.

O nosso objetivo é conseguir que todos os

QUEM É QUEM NO ERASMUS+ 2017/18

» Instituto Politécnico do Porto

Referência na mobilidade internacional A mobilidade internacional é vista atualmente como essencial para os jovens alunos, sendo uma decisão com mais-valias e que terá repercussões positivas no futuro de quem aposta nesta vertente. Sobre estas dinâmicas, a Revista Pontos de Vista conversou com Carla Carneiro, Responsável do Gabinete de Cooperação e Relações Internacionais do Instituto Politécnico do Porto, uma instituiçao que é uma referência no domínio da mobilidade internacional.

Estudar no Politécnico do Porto é…

Integrar um contexto formativo ajustado às exigências contemporâneas do mundo empresarial e social num ambiente académico internacional e multicultural.

N

os últimos anos o número de estudantes estrangeiros em Portugal não tem parado de crescer. São cerca de 34 mil.

Isto coloca as instituições à prova?

A presença crescente de estudantes estrangeiros nas instituições de Ensino Superior portuguesas atesta a atratividade das instituições ao mesmo tempo que fomenta uma procura de melhoria constante que reforce a visibilidade e a capacidade de captar também estes estudantes, num contexto cada vez mais competitivo ao nível do Ensino Superior.

No último grande estudo do Programa Erasmus, em 2013/14, o Politécnico do Porto foi a sexta instituição a acolher mais estudantes ao nível nacional, evidenciando a atratividade do P.PORTO para os estudantes internacionais. Desde essa altura temos aumentado sucessivamente o número de alunos internacionais que recebemos, sendo que em 2017 tivemos cerca de 1500 alunos em mobilidade ou internacionais.

pontos de vista

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carla carneiro

O nosso país é considerado um dos destinos favoritos de quem quer estudar fora. Que impacto tem o crescente número de estudantes internacionais nas instituições?

O P.PORTO recebe anualmente um número cres-

cente de estudantes de intercâmbio, bem como de estudantes internacionais. Acolher e integrar estes estudantes é um aspeto fundamental da internacionalização em casa, e é alvo de melhoria contínua ao nível do apoio a estes estudantes. As instituições portuguesas e também o Politécnico do Porto são cada vez mais multiculturais, enriquecidas pela diversidade e pela partilha, o que contribui para promover uma cidadania global.

O impacto do fluxo de estudantes internacionais repercute-se ainda no reforço da rede de parceiros internacionais e traduz-se também na cooperação em projetos internacionais.

O Programa Erasmus tem já 30 anos de existência. Como tem vindo o Politécnico do Porto a acompanhar a evolução da mobilidade internacional dos estudantes? Que importância assume este programa para o IPP? O Politécnico do Porto participa de forma ativa e crescente no programa Erasmus desde o seu início e a mobilidade de estudantes constituiu um forte pilar da internacionalização da instituição. O P.PORTO tem promovido as mobilidades de estudantes para estudos e estágios, apoiando financeiramente todos os estudantes nos últimos três anos. Conhecendo a mais-valia da experiên-

O Politécnico do Porto participa de forma ativa e crescente no programa Erasmus desde o seu início e a mobilidade de estudantes constituiu um forte pilar da internacionalização da instituição"

O programa Erasmus + em dez anos já levou mais de 1700 professores e funcionários para fora. Este é também um objetivo do Politécnico do Porto, apostar no desenvolvimento dos professores e funcionários?

O P.PORTO revela uma curva ascendente ao nível das mobilidades Erasmus + para missões de ensino e de formação, com cerca de 150 mobilidades OUT e 250 mobilidades IN em 2016/2017, que evidenciam uma maior apetência por parte de docentes e funcionários para realizar estas mobilidades, pelo reconhecimento do enriquecimento profissional e cultural, levando mais longe o nome da instituição, partilhando métodos de ensino e de trabalho que fomentam a confiança e o crescimento das instituições. Estas mobilidades reforçam e estendem a rede de parceiros internacionais do P.PORTO e potenciam novos níveis de cooperação e de colaboração ao nível de projetos e da investigação, o que concorre para uma maior atratividade da instituição.

O Politécnico do Porto abraçou o EKRUCAmI [Europe-Korea Research on Ubiquitous Computing and Ambient Intelligence]. Qual a importância deste projeto e o impacto do mesmo?

O P.PORTO tem um grupo de I&D muito ativo na área da Ambient Intelligence, o GECAD. Este projeto visa juntar os mundos da Internacionalização e Mobilidade com a I&D e ao mesmo tempo abraçar novos espaços geográficos, neste caso a Coreia do Sul, um país muito desenvolvido, com empresas muito fortes, sobretudo no setor da indústria automóvel, eletrónica e telecomunicações. O foco do projeto foi a mobilidade de investigadores e foram obtidos excelentes resultados sobretudo para áreas como a Saúde e Apoio à Decisão. A Ambient Intelligence é uma área onde se criam ambientes

inteligentes com os quais o ser humano interage e que são sensíveis ao contexto, incorporando tecnologia de um modo não obstrutivo e adaptando-se ao ser humano através de processos de aprendizagem automática. Esta experiência de junção dos mundos da I&D com o da Internacionalização e Mobilidade em espaços geográficos fora da Europa tem sido feita com outros projetos, em áreas como a Energia, Alimentos, Laboratórios Remotos e outros domínios multidisciplinares, visando países como o Brasil, Estados Unidos da América, Argentina, Uruguai e Chile.

Através da ação-chave Knowledge Alliances Politécnico do Porto vai integrar a partir de janeiro um projeto internacional que visa encontrar soluções que permitam contrariar a substituição de pessoas por robots no mercado de trabalho. O que implica a parceria e a envolvência num projeto desta magnitude?

Hoje estamos a passar por uma nova revolução industrial, a que chamamos Indústria 4.0, que junta as novas tecnologias do mundo digital com a automação das fábricas. Há um grande receio que o fenómeno da Indústria 4.0 venha a retirar emprego ao ser humano, não apenas nas tarefas mais repetitivas, onde tal já vinha a acontecer, mas sobretudo nas tarefas que necessitam maior inteligência. Importa é que se atue atempadamente e se perceba como o ser humano vai coexistir com essa realidade. Se é verdade que se perderão empregos também surgirão novos empregos.

Estas mobilidades reforçam e estendem a rede de parceiros internacionais do P.PORTO e potenciam novos níveis de cooperação e de colaboração ao nível de projetos e da investigação, o que concorre para uma maior atratividade da instituição"

Nesta perspetiva surge o projeto UoF (University of the Future), o único projeto Knowledge Alliance liderado por uma Instituição de Ensino Superior portuguesa, o P.PORTO, através da Porto Design Factory, com parceiros portugueses, tais como a IKEA, a Agência de Inovação, a Inovamais e a Junta Digital, e outros países como a Finlândia, a Polónia e Espanha.

O Politécnico do Porto integra, ainda, o projeto Consórcio Erasmus NOW Portugal (NOrth Working Portugal). Qual é o propósito deste Consórcio?

O Consórcio Erasmus NOW Portugal integra, para além do Politécnico do Porto os Institutos Politécnicos de Bragança, do Cávado e do Ave, e de Viana do Castelo. Este Consórcio, gerido pela APNOR Associação dos Institutos Superiores Politécnicos da Região Norte de Portugal, visa fomentar a empregabilidade de estudantes e recém-graduados através dos estágios Erasmus+, reforçando a aproximação ao tecido empresarial com parceiros no mercado de trabalho do Norte de Portugal e apostando na colaboração com outros Consórcios Erasmus e empresas ao nível Europeu. As mobilidades de docentes e de funcionários assentam na mesma estratégia de promoção da empregabilidade, sendo também promovidas mobilidades a convite de peritos de instituições europeias visando desenvolver as competências dos estudantes ao nível da inserção no mercado de trabalho.

A mobilidade internacional de estudantes é, sem dúvida, um dos principais vetores da estratégia de desenvolvimento do P.PORTO? A mobilidade internacional de estudantes faz parte da estratégia de internacionalização do Politécnico do Porto, através do programa Erasmus + e de outros programas como as Bolsas Luso-Brasileiras e Ibero-americanas (Banco Santander-Totta), o programa de bolsas de Mobilidade para o Brasil (MPB) e outras mobilidades no contexto de duplas titulações e de protocolos de cooperação. É também uma aposta da instituição a participação e a liderança de projetos internacionais que elevam a credibilidade e a visibilidade da instituição. A cooperação do P.PORTO com o Brasil é um sucesso pela forte colaboração com diversas Instituições de Ensino Superior, com um aumento da captação de estudantes internacionais, e de cooperação no estabelecimento de duplas titulações e de equivalência de diplomas e ainda ao nível da investigação. ▪

35 OUTUBRO 2017

cia de mobilidade de estudantes na promoção da empregabilidade, no desenvolvimento de competências transversais valorizadas pelo mercado de trabalho, esta tem sido uma forte aposta da instituição.

Ao nível do Programa Erasmus + e com o objetivo de Mobilidade, o P.PORTO detém projetos no âmbito da Mobilidade Individual, de Consórcio Erasmus, e também projetos de Mobilidade Internacional Acreditada (ICM), estes com mobilidades para fora da Europa, em concreto de e para países tão diversos tais como o Brasil, a Rússia, a BósniaHerzegovina, a Coreia do Sul, a Albânia, o Kosovo, Montenegro, a Sérvia e ainda a África do Sul.

QUEM É QUEM NO ERASMUS+ 2017/18

» Escola Superior de Enfermagem de Coimbra

a internacionalização como um desafio permanente Fernando Amaral, Professor Coordenador do Gabinete de Relações Nacionais e Internacionais da Escola Superior de Enfermagem de Coimbra, deu-nos a conhecer um pouco mais do panorama desta instituição no âmbito do Programa Erasmus e de como o mesmo é fundamental para todos aqueles que o escolhem. Saiba mais.

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pontos de vista

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ste ano o programa Erasmus celebra 30 anos e 9 milhões de beneficiários, entre estudantes, investigadores, professores, voluntários e pessoal não docente.

Só universitários abrangidos contam-se 4,4 milhões. Quando é que a Escola Superior de Enfermagem de Coimbra (ESEnfC) fez a sua primeira mobilidade internacional?

A Escola Superior de Enfermagem de Coimbra (ESEnfC) resulta da fusão, em 2006, da Escola Superior de Enfermagem Dr. Ângelo da Fonseca (fundada em 1881) e da Escola Superior de Enfermagem de Bissaya Barreto (fundada em 1971). A Escola é, por isso, herdeira da mais antiga formação em enfermagem em Portugal, é uma instituição pública de referência nacional e internacional, pela sua qualidade e inovação, com intervenção reconhecida no sistema de saúde e na sociedade.

Em 1988 o Curso de Enfermagem foi integrado no sistema educativo nacional no ensino superior quando já tinha iniciado o Programa Erasmus, que este ano comemora 30 anos de sucesso.

A integração do ensino permitiu às escolas participar nos programas internacionais dedicados à mobilidade de estudantes e não só. Claro que o primeiro ano foi dedicado a encontrar parceiros internacionais para o programa tendo-se realizado algumas visitas preparatórias. Era necessário darmo-nos a conhecer e sobretudo conhecer os parceiros que nos queriam acolher e nos davam as garantias necessárias para o acolhimento dos nossos estudantes. Esta continua a ser uma grande preocupação nossa, de garantir que durante a mobilidade os nossos estudantes têm todas as condições para viver e ter sucesso no seu desenvolvimento e aprendizagem.

A partir daí, o número de estudantes, professores e administrativos que realizam um período de mobilidade Erasmus tem vindo sempre a crescer e de forma sustentada. Para esse crescimento muito tem contribuído o financiamento do Programa Erasmus, mas também o investimento que as sucessivas direções da escola têm feito para motivar e proporcionar estas mobilidades.

Não posso deixar de referir que as duas escolas sempre tiveram a internacionalização na sua estratégia e, mesmo antes do programa Erasmus iniciar, já havia protocolos de cooperação com congéneres internacionais, o que permitiu, ao tempo, realizar projetos conjuntos e até mobilidade de estudantes por períodos curtos com universidades estrangeiras.

Desde então, qual tem sido o impacto dos programas de intercâmbio na ESEnfC? Como sabe a perspetiva inicial do programa era

anualmente para mobilidade numa instituição parceira entre 100 e 120 estudantes. A maioria destas mobilidades são realizadas em Universidades europeias, mas também temos estudantes que realizam um período de mobilidade no Brasil, México e Região Administrativa especial de Macau.

Também o número de estudantes recebidos tem aumentado. Ainda são em número inferior aos que enviamos, mas recebemos anualmente cerca de 90 estudantes oriundos sobretudo de países do Espaço Erasmus. Estes números são, para a dimensão da Escola, bastante significativos como tem sido amplamente reconhecido.

Fernando AMARAL

o de conseguir até 2020 que 20% dos estudantes europeus realizassem um período de mobilidade internacional. A Escola, mercê do investimento e das ações de motivação junto dos estudantes já ultrapassou esse objetivo. 28.57% dos nossos licenciados fazem uma mobilidade no âmbito do Programa Erasmus. Claro que este número não pode deixar de ter impacto bastante positivo na qualidade dos Enfermeiros formados por esta escola. Muitos referem que essa foi uma experiência para a vida e que na altura em que, por razões sociais e políticas, tiveram que emigrar isso lhes foi mais fácil.

Ser enfermeiro é também ter uma consciência da diversidade cultural, daí que a experiência que este programa tem proporcionado melhora as competências dos estudantes para perceber as diferenças e atuar de acordo com elas.

Mas a mobilidade internacional não se esgota no programa Erasmus +. A escola tem um conjunto de parceiros fora do espaço Erasmus com os quais tem protocolos de cooperação para a mobilidade e investigação, seja para estudantes de graduação, seja para estudantes de pós-graduação, como mestrados e pós-doutoramentos.

Estamos a falar de uma evolução de quantos alunos enviados e recebidos no âmbito de programas de mobilidade internacional? À medida que o programa evoluiu foi possível, à escola, aumentar o número de Universidades parceiras, neste momento temos já mais de 90 acordos o que nos tem permitido aumentar o número de mobilidades, em cada ano, seja dos estudantes que enviamos, seja dos que recebemos. Em todos os programas, enviamos

Com o Erasmus + é possível ao corpo docente e não docente das instituições integrar este programa de mobilidade. Esta tem sido, igualmente, uma aposta da ESEnfC para promover o desenvolvimento do seu corpo docente e não docente?

Claro. As mobilidades para ensino têm sido uma prática regular. No início da nossa participação no programa havia alguma dificuldade em motivar os professores para a importância dessas mobilidades, mas esses receios cedo se dissiparam e nos últimos anos temos mobilizado entre 30 e 40 docentes para este tipo de missões. A estratégia neste âmbito é de aproveitar as missões de ensino para aprofundar a relação institucional com as universidades de acolhimento e a partir daí realizar projetos conjuntos. Temos conseguido, com o esforço dos docentes, estar envolvidos em muitos projetos de investigação, na criação de redes internacionais para a pesquisa e desenvolvimento de ideias concretas. Dou o exemplo de um projeto que envolve professores e estudantes para discutir a transculturalidade que envolve um conjunto de escolas e que se desenvolve anualmente em cada país com troca de experiências e de tentativa de encontrar soluções para cuidar tendo em conta a cultura e as diferenças. No que toca ao pessoal não docente temos ainda alguma dificuldade em realizar mobilidades, mas os últimos anos têm sido bastante positivos nesse aspeto e temos já mais solicitações do que bolsas para atribuir o que é bastante significativo.

Esta troca, este conhecimento mútuo permite encontrar novas formas de fazer as coisas que de outro modo poderiam nunca acontecer.

O Gabinete de Relações Internacionais promove anualmente uma semana de troca de experiências entre estudantes, docentes e não docentes que ajuda a construir novas ideias para a melhoria do ensino, da investigação e da cooperação. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

ENGAGE & GROW EM DESTAQUE

Engage & Grow chega a Portugal

pontos de vista

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Richard Maloney esteve em Lisboa nos dias 25 e 26 de Setembro a lançar a marca Engage & Grow. Demonstrou, em seis passos como trabalham as equipas das empresas porque sabe que esta é a forma mais rápida e eficaz de melhorar os resultados das empresas. Richard Maloney já comprovou o seu método de trabalho um pouco por todo o mundo e o resultado é sempre o mesmo: a melhoria das relações entre os líderes e os colaboradores, com vista à obtenção de maiores receitas. “O mundo da formação mudou. Atualmente, as empresas já não acreditam na eficácia dos workshops tradicionais.

Precisamos de mudar o jogo. Precisamos de olhar mais além do que já funcionou no passado e avançarmos para um novo modelo - engagement ativo” - explica o CEO e Fundador da Engage & Grow, Richard Maloney.

O mundo da formação mudou. Atualmente, as empresas já não acreditam na eficácia dos workshops tradicionais.

Precisamos de mudar o jogo. Precisamos de olhar mais além do que já funcionou no passado e avançarmos para um novo modelo engagement ativo

A partilha de experiências foi muito enriquecedora. É uma nova forma de olhar para as pessoas e para as empresas Filipa Vaz

Ken Gielen Responsável pela marca ActionCOACH

Mais em:

www.engageandgrow.pt

Richard Maloney CEO e Fundador da Engage & Grow

A oferta da Engage & Grow é complementar à oferta da ActionCOACH, tanto ao nível dos profissionais que queremos atrair, como ao nível dos serviços prestados aos clientes. Queremos construir uma comunidade de 50 Team Engagement Coaches da Engage & Grow até 2020, com o propósito de criar equipas nas empresas portuguesas mais envolvidas e comprometidas

do à procura de outros líderes com uma mentalidade semelhante para aplicar as suas metodologias. Durante este período, atraiu mais de 170 coaches, estando a marca representada em mais de 70 países espalhados um pouco por todo o mundo. O sistema da Engage & Grow está a alcançar um sucesso fantástico e com resultados imediatos. Richard Maloney é igualmente o autor do livro “The Minds of Winning Teams”, especialmente direcionado para as empresas e clubes desportivos que querem reinventar as suas culturas e procuram criar ambientes mais produtivos e rentáveis.

Em Portugal, a marca Engage & Grow é representada por Ken Gielen e António Ribeiro, responsáveis igualmente pela marca ActionCOACH, empresa #1 em Business Coaching no mundo. A Engage & Grow conta já com quatro Team Engagement Coaches licenciados, dois em Lisboa e dois no Porto. “A oferta da Engage & Grow é complementar à oferta da ActionCOACH, tanto ao nível dos profissionais que queremos atrair, como ao nível dos serviços prestados aos clientes. Queremos construir uma

comunidade de 50 Team Engagement Coaches da Engage & Grow até 2020, com o propósito de criar equipas nas empresas portuguesas mais envolvidas e comprometidas”, esclarece Ken Gielen.

Durante a sessão de lançamento, Richard Maloney explicou as 12 Engagement Keys bem como todos os programas que a Engage & Grow tem ao dispor para aumentar o “engagement” dos seus colaboradores e criar uma cultura positiva e forte. Todos os programas são dirigidos pelos Team Engagement Coaches e totalmente adaptado às necessidades de cada empresa.

Na sessão de lançamento estiveram presentes vários empresários cujo feedback foi bastante positivo. Segundo Filipa Vaz, “a partilha de experiências foi muito enriquecedora. É uma nova forma de olhar para as pessoas e para as empresas.” Para José Galante, o feedback foi “muito bom, brutal. Tão simples e tão fora da caixa”.

Caso esteja interessado em tornar-se um Team Engagement Coach Licenciado e em juntar-se à comunidade mundial da Engage & Grow, basta visitar o site www.engageandgrow.pt. ▪

39 OUTUBRO 2017

R

ichard Maloney é um dos mais reconhecidos especialistas em liderança da Austrália. Começou por vender e implementar programas de liderança e rapidamente se apercebeu que os métodos utilizados na altura não tinham os resultados duradouros e significativos que ele estava a alcançar, ao trabalhar na indústria do desporto, quer profissionais quer amadores. Com a sua metodologia única de cultura e engagement, Richard Maloney ajudou 40 equipas de desporto a chegarem a grandes finais, sendo que 32 ganharam o campeonato. Foi nessa altura que decidiu dar um passo atrás e estudar as motivações do cérebro, e através de tentativa/erro durante nove anos, Richard Maloney foi misturando gradualmente os sistemas de desenvolvimento organizacional que tinha implementado no desporto, agora no mundo dos negócios.

Foi a partir daqui que nasceu a Engage & Grow, com resultados imediatos e com bastante sucesso quer nas PMEs quer em multinacionais e empresas estatais, dentro da Austrália e pelo mundo fora. Há 18 meses, Richard foi ao merca-

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO – CAPITAL HUMANO

Para quem vê o Mundo em constante mudança Paulo Gomes é Diretor-Geral do CELFF – Centro de Estudos Línguas e Formação do Funchal – e está ligado ao Grupo CELFF há sete anos. Em entrevista, elucida-nos sobre o percurso deste grupo e fala-nos da importância da valorização do Capital Humano.

O

CELFF – Centro de Estudos Línguas e Formação do Funchal – conta com cerca de cinquenta anos de existência. O que pode ser dito sobre a sua

pontos de vista

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história?

O CELFF foi criado pelo nosso Presidente, João Pedro Entrudo, em 1992, na Região Autónoma da Madeira, contudo a história do Grupo remete-nos há 50 anos atrás aquando da criação do Externato Infante D. Henrique, e mais tarde do Externato Novo Dia, em Lisboa, pelas mãos da mãe do atual Presidente do CELFF, Maria de Guadalupe . Após o falecimento de Maria de Guadalupe,e em sua homenagem, foi construído o Colégio Guadalupe, um estabelecimento de ensino privado, situado em pleno pinhal da Aroeira, Seixal, como forma de homenagear a fundadora.

Ao longo destes 50 anos o cerne do grupo tem sido, portanto, a educação e formação.

O Colégio Guadalupe, que abrange desde o 1º ciclo de escolaridade até ao 12º ano, é um colégio internacional com cerca de 840 alunos. Em condições ambientais e arquitetónicas de excelência, o Colégio tem-se diferenciado pela sua linha inovadora e de investigação levada a cabo pelos nossos alunos, incentivados pelos nossos professores.

O Colégio destaca-se pela sua integração na paisagem natural em que se encontra inserido, criando um ambiente de estudo que favorece a tranquilidade e sossego dos alunos, fator importantíssimo para o equilíbrio emocional dos mesmos. As suas instalações reúnem todos os avanços pedagógicos e tecnológicos, fatores essenciais ao desenvolvimento de um ensino de qualidade.

Com espaços bem definidos para o Pré-escolar, Ensino Básico e Ensino Secundário, todo o edifício foi pensado no incentivo de partilha entre grandes e pequenos. A confiança demonstrada em gerações de pais e encarregados de educação no projeto educativo, tem guiado a constante inovação e modernização, sem esquecer valores e princípios que devem permanecer inalterados.

O corpo docente está preparado para pensar o aluno como um ser em constante desenvolvimento que precisa de estímulo e afeto, utilizando para tal estratégias sempre motivadoras, centrando a atenção na aprendizagem.

A certificação internacional pela Universidade de Cambridge que o Colégio obteve é um marco importante para o grupo. Esta certificação distingue o nosso currículo dos demais, ou seja, permite-nos ministrar cursos estritamente em inglês, possibilitando que o aluno faça todo o seu percurso escolar em inglês e obter um diploma no final, diploma esse que é essencial para entrar nas melhores universidades do mundo que têm como requisito este diploma. São todas estas valências que têm atraído e despertado o interesse de alguns investidores estrangeiros, cujos

paulo gomes

O Colégio destaca-se pela sua integração na paisagem natural em que se encontra inserido, criando um ambiente de estudo que favorece a tranquilidade e sossego dos alunos, fator importantíssimo para o equilíbrio emocional dos mesmos" pretendem implementar igual modelo nos seus países de origem..

Num mercado de trabalho cada vez mais exigente e criativo, qual tem sido a estratégia do Grupo para manter uma posição sólida e diferenciada dos demais do setor?

Se olharmos para a história do colégio Guadalupe podemos mesmo afirmar que “houve uma família que formou uma grande família pedagógica para melhor servir crianças e famílias”. Esta filosofia faz com que o colégio perfile, sem estar demasiado “agarrado” às estatísticas, nos rankings nacionais que distingue os melhores colégios do país.. É, portanto, um modelo de escola que facilmente podia ser replicado em qualquer parte da Europa ou do Mundo por ter capacidade de ombrear com as melhores escolas do mundo.. Temos optado por ter um corpo docente sólido e constante, que já está connosco há algum tempo, com competências e

capacidades assinaláveis, que buscam a constante evolução, quer por sua iniciativa , ou através da formação que o próprio colégio fornece. Há um ambiente familiar que se nota e sente.. A par destas mais-valias, junta-se o nosso plano curricular, um plano curricular moderno que consegue albergar a dupla funcionalidade entre o currículo académico com o desenvolvimento de competências transversais. Temos vários projetos internacionais que permitem a ida dos nossos alunos para realizar estágios de curta ou média duração no estrangeiro, bem como receber alunos internacionais no nosso colégio. É este convívio e intercâmbio de alunos que contribui significativamente para o desenvolvimento dos mesmos. Não só os enriquece como alunos, mas como pessoas. Preparamos cidadãos para as exigências do mundo de hoje.

O CELFF começou como um projeto educativo de natureza privada e raiz familiar, mas o Grupo tem crescido e diversificado, e hoje, apesar do ensino ser a sua principal vertente, as áreas de atuação cresceram e estenderam-se a outros setores para além da Educação e da Formação. Pode falar-nos um pouco sobre esta abrangência do Grupo?

A par do Colégio Guadalupe, no Seixal, temos uma Escola de línguas, o SELF Fogueteiro. . Já na Madeira, o CELFF começou, em 1992, com um Centro de Formação direcionado para a formação de ativos empregados e desempregados – o Centro de Estudos Línguas e Formação do Funchal. Foi um projeto pioneiro no Funchal, numa fase em que muito estava por fazer a este nível, por isso mesmo, o impacto e a procura foram grandes. Tivemos a oportunidade de formar milhares de pessoas que

hoje integram grupos hoteleiros e outras entidades de renome.

Posteriormente, em 1996, fundamos, igualmente, uma escola de línguas no Funchal. Dada a necessidade e ao facto de a Madeira ser uma região turística, a procura foi imensa e a aceitação foi gratificante. Estamos continuamente a apostar nesta escola de línguas, desenvolvendo novos cursos em diversas línguas.

Mais recentemente, há 20 anos, em 1997, foi inaugurada a Escola Profissional Atlântico. A Escola Profissional Atlântico desenvolve cursos profissionais direcionados para o turismo em diversas áreas e com equivalência ao 12º ano e a atribuição de um certificado profissional de nível 4. É uma escola de cidade, moderna e com uma procura acentuada.

Aquando da atribuição da gestão da Escola Profissional de Hoteleira da Madeira ao CELFF que principais desafios foram enfrentados?

A Escola Profissional de Hoteleira da Madeira, com 50 anos de existência, é a única escola de hotelaria da Madeira. Sendo a Madeira uma zona de turismo por excelência, compreende-se o impacto que esta escola tem. Em 2010, o Governo da Madeira abriu um concurso público para concessionar a escola, tendo sido atribuído ao CELFF a sua concessão. A nossa missão nos primeiros anos passou por solidificar a formação profissional. Em cinco anos, passámos de 200 alunos para 410. Aqui a filosofia é a mesma do que a da Escola Atlântico. Cursos profissionalizantes com a duração de três anos e que permitem a equivalência ao 12º ano e um certificado profissional de nível IV nas três áreas que desenvolvemos: i) Operações Turísticas e Hoteleiras; ii) Técnicas de Restaurante e Bar e iii) Técnicas de Cozinha e Pastelaria . São cursos financiados pelo Fundo Social Europeu, pelo que os nossos alunos estão isentos de encargos financeiros, inclusive, as propinas.

Para além da escola, temos um hotel incorporado que permite aos alunos, desde o 1º ao 3º anos realizar a sua formação em contexto de trabalho ou realizar estágios, contactando com a realidade do mercado de trabalho desde o início.

Tem sido um projeto interessante e de aprendizagem, mas foi um processo desafiante. A mentalidade e a organização de uma escola pública tem alguns aspetos distintos de uma organização privada, pelo que houve a necessidade de uma adaptação. Quando passamos de uma filosofia pública com todas as caraterísticas que lhe são intrínsecas para uma filosofia privada , é normal que a coabitação entre duas filosofias diferentes crie desafios. Desafios estes que têm vindo a ser ultrapassados ao longo do tempo.

É sabido que, na economia atual, o capital humano deve assumir uma extrema importância no seio das organizações. No CELFF como é que esta componente é encarada?

Que desafios acarreta a gestão e desenvolvimento do capital humano?

Mais do que olhar para o que foi feito, é importante olhar para o que se quer fazer e o caminho que queremos seguir.

Para além do que já foi mencionado sobre o Colégio Guadalupe, na Madeira temos vindo a desenvolver projetos nacionais e internacionais que permitiram elevar as nossas escolas e a própria região da Madeira a nível internacional. Falamos, concretamente, de protocolos com países como Angola, Moçambique, Venezuela, Timor-Leste e África do Sul. Ao abrigo das parcerias estabelecidas, concretamente por via da Escola Hoteleira, tivemos colaboradores de grandes grupos hoteleiros destes países na nossa escola para obterem formação para exercer cargos de chefia. Em Timor-Leste, por exemplo, foi assinado um protocolo com o governo para implementarmos uma Escola de Hotelaria e Turismo tendo por base o nosso modelo de escola. Já em Moçambique, através de um concurso promovido pelo Governo Moçambicano, com apoio financeiro do Banco Mundial, de entre 16 empresas internacionais, fomos a entidade escolhida pelo Banco Mundial para implementar e gerir, durante dois anos, um centro de formação de hotelaria e turismo no sul de Moçambique, numa província com um grande potencial de desenvolvimento turístico. Nesse período, formámos cerca de 800 pessoas que já estão no mercado de trabalho. “Os representantes do Banco Mundial, aquando da cerimónia de entrega dos diplomas finais, referiram que aquilo que o CELFF fez neste ano e meio nenhuma outra instituição ligada ao Banco Mundial, na área da educação, tinha feito, o que nos deixa com muito orgulho”, confessou.

Estamos a trabalhar no sentido de colocar as nossas escolas ao nível das melhores escolas profissionais mundiais . Sabemos e acreditamos que só conseguimos dar este passo se valorizarmos os nossos recursos humanos.

Queremos proporcionar constantes intercâmbios aos nossos recursos humanos – alunos e docentes – dando-lhes oportunidade de contactarem com outras realidades formativas dentro das nossas áreas de atuação. Ao mesmo tempo pretendemos trazer profissionais de referência nacional e internacional às nossas escolas. Queremos elevar o nível dos nossos alunos, bem como do nosso corpo docente e não docente com esta troca de experiências e conhecimentos. ▪

EVENTO

»8º ANIVERSÁRIO DO BNI LÍDER

BNI LÍDER

HISTÓRIAS DE SUCESSO DE PESSOAS QUE ESTIVERAM “FEITAS NUM OITO” O BNI Líder celebra oito anos de vida. E com “estórias de líderes feitos num oito”, assim resolveu festejar o seu aniversário com um evento e networking onde se partilharam histórias de vida, histórias de fracasso, histórias de recomeços e histórias de sucesso. Venha connosco conhecer melhor este grupo de líderes.

O pontos de vista

42

Business Network International (BNI) é a maior rede estruturada de troca de referências do mundo, sendo sustentado por um ambiente positivo com foco no aumento e melhoria dos negócios dos membros de cada grupo.

O BNI Líder surge em 2006 como primeiro grupo BNI no distrito de Lisboa. É constituído por empresários que, sob o lema “se eu te ajudar tu vais querer ajudar-me”, promovem a própria área de negócio através de um ambiente de trabalho estruturado, positivo e profissional.

Hoje tem 47 membros ativos, mais de cem ex-membros e mais de quatro milhões e meio de euros faturados em negócios fechados, apenas nos últimos 12 meses.

Nas palavras de Constantino Ferreira, Diretor Consultor do Grupo BNI Líder, “são oito anos de muito trabalho, perseverança e dedicação para liderar pessoas e motivá-las a serem melhores, mais positivas e transformar um grupo num grupo cada vez melhor e mais unido. Não é fácil fazer com que percebam que cada palavra, cada passo ou cada ação pode influenciar outras pessoas a fazerem mais e melhor. Só um grupo que cresce de forma sólida é que permite que as pessoas tirem o melhor partido dele e ao longo dos últimos oito anos tivemos muitas lutas, conquistas e dissabores para conseguirmos criar um grupo coeso”, reflete o nosso entrevistado.

“Estamos a falar de pessoas diferentes e nem sempre é fácil motivá-las, mas estamos a conseguir criar algo aqui fantástico. Este grupo é de pessoas para pessoas e o que tem feito a diferença no Líder é a equipa. Posso exercer muito

MÁRCIO LOPES, INÊS GUERREIRO, CONSTANTINO FERREIRA e ANGELINA SARZEDAS,

bem o meu papel de diretor consultor, mas se não tiver uma boa equipa não faço nada. E são as equipas de liderança que têm feito a diferença no que diz respeito ao trabalho de equipa e às conquistas do grupo”, afirma Constantino Ferreira.

Para celebrar o oitavo aniversário o evento contou com a participação de três oradores muito especiais: Terry Hamill, Diretor Nacional BNI Portugal & Brasil; Helena Vieira, membro Líder e Marine Biotech Expert; e Tim Vieira - CEO da special edition holding (África) & Bravegeneration (Europa), e “Tubarão” na 1ª temporada do

Shark Tank Portugal. Para Terry Hamill, Diretor Nacional do BNI Portugal & Brasil, o BNI Líder cresce a cada ano cada vez mais forte e com uma forte liderança. “Muitas vezes os empresários trabalham tão arduamente que não param para perceber o que já conseguiram alcançar. E é importante perceber que «não importa onde você esteja, você será o melhor». O compromisso, a paixão e a companhia são as palavras que me vêm à mente quando penso no BNI Líder.

Uma equipa unificada que segue o forte princípio de que quem dá já está a ganhar”, diz-nos Terry Hamill. ▪

Tim Vieira – Orador

Angelina Sarzedas – Tesoureira do BNI Líder

Luís Antunes – Membro Líder

Gosto de estar relacionado com pessoas otimistas e que querem mudar para alcançar o sucesso. O BNI Líder é um grupo que não se importa de acordar cedo para se reunir e isso demonstra logo, à partida, vontade de mudança. Tudo depende de nós e da nossa força de vontade. As pessoas têm que ser persistentes, têm de acreditar que conseguem.

E é isso que vou tentar focar e transmitir aos membros do Líder e aos visitantes na minha intervenção. Os empreendedores têm de perceber que vamos fracassar e cair, mas temos que continuar a levantar-nos.

Este grupo trouxe-me amigos, trouxe-me mais negócios, experiências e muito conhecimento.

Faz-nos crescer a todos os níveis. E o oitavo aniversário do Líder, com esta partilha de histórias, irá, certamente, fazer-nos perceber que a maneira como nos levantamos quando caímos é essencial para alcançar o sucesso.

Sou membro Líder há sete anos e tem sido bastante positivo fazer parte deste grupo. O objetivo deste grupo é gerar mais negócios, mas acaba por ser um grupo onde se vão criando amizades muito fortes. Tenho aqui amigos, parceiros e o BNI é uma âncora para novos negócios.

Adriano Fernandes – Marketing do BNI Líder

Inês Guerreiro – Presidente do BNI Líder

Foi importante conseguirmos criar emoção neste Start Me Up – Estórias de Líderes feitos num oito – que partilhou histórias de empresários que ficaram “feitos num oito”, mas que se levantaram. É importante perceber que, como empresários que somos, tudo tem um melhor dia. Precisamos de nos inspirar uns aos outros e tenho a certeza que esta partilha irá tornar o nosso grupo mais forte e mais unido.

O evento surgiu a partir de uma questão cultural pouco usual em Portugal que é a partilha de momentos desafiantes, de incertezas e onde se cometeram alguns erros.

São 34 histórias de pessoas que aceitaram partilhar connosco as suas experiências para que os restantes membros possam aprender e crescer com as experiências de quem falhou, mas voltou a reerguer-se e superou-se. Foi um desafio enorme organizar um evento em torno deste conceito e foi bastante interessante conhecer as histórias que estão por detrás de cada um destes empresários.

Há um herói nas histórias partilhadas, que é o membro do grupo, há um sonho, o que foi feito para se alcançar esse sonho, o que aconteceu ao sonho, como superou o seu fracasso e que mensagem tem para transmitir e inspirar os restantes membros.

Abílio Nobre – Sócio no BNI Lisboa

O Líder para mim é como se fosse um filho. Tenho acompanhado o seu percurso e quando integrei o grupo, o mesmo tinha apenas 16 elementos. Hoje temos 47 membros ativos. O BNI Líder tem um grupo muito forte, constituído por bons empresários e é importante sabermos que todas as empresas e todos os negócios têm dias menos bons, mas que amanhã será sempre melhor.

Elisabete da Costa – Membro Líder

Luiz Branco – Membro Líder

Sou membro do Líder há um ano. Conheci o grupo através de uma parceira de negócios e a primeira visita que fiz às reuniões do Líder foi o suficiente para decidir tornar-me membro. Tem sido um ano muito bom, dá um retorno excelente de negócios.

43 OUTUBRO 2017

Márcio Lopes – Vice-presidente do BNI Líder

Olhando para trás, para estes sete anos a fazer parte do grupo, o balanço é muito positivo, quer pessoal quer empresarial. Temos aqui pessoas reunidas com vontade de crescer, aprender e partilhar. Caminhamos todos no mesmo sentido e com confiança um nos outros.

Sei que posso confiar num membro do Líder se precisar de uma solução para o meu negócio.

Sou membro do Líder há quase um ano e foi a melhor coisa que podia acontecer-me neste ano. Vive-se uma energia positiva aqui. É um incentivo para as pessoas para acreditarem nas suas capacidades e renovarem-se constantemente. “Eu dou para receber” e o pouco que dei já recebi em dobro, principalmente em carinho, bem-estar, ânimo e vontade de trabalhar. É isto o Líder. É uma experiência única que todos os empresários que querem alcançar o sucesso deviam ter.

DIA MUNDIAL DA VISÃO – 12 DE OUTUBRO

»ALCON E A VISÃO

Cuide

dos seus Olhos

pontos de vista

44

A 12 de outubro comemora-se o Dia Mundial da Visão. São vários os problemas de visão que afetam a população e existem patologias que podem conduzir à perda de visão parcial ou total, como são as cataratas. As cataratas são a principal causa de cegueira nas pessoas com mais de 60 anos.

Algo evitável, com o tratamento correto. Uma investigação realizada pela Alcon demonstrou que 80% dos inquiridos nesta faixa etária desconhece os sintomas da patologia, mas que 81% sabe da existência de uma cirurgia como solução, ainda que 24% acredite erradamente ser necessário que as cataratas estejam totalmente desenvolvidas para o tratamento.

Além disso, a cirurgia das cataratas pode também corrigir outros problemas da visão, como o astigmatismo e/ou a presbiopia. As opções cirúrgicas mais avançadas conseguem solucionar, num único procedimento, vários problemas da visão, reduzindo a necessidade de utilizar óculos ou lentes de contacto. Sobre estas matérias, a Revista Pontos de Vista conversou com dois especialistas, António Limão, Oftalmologista no Instituto de Microcirurgia Ocular e Fernando Vaz, Diretor do Serviço de Oftalmologia do Hospital de Braga, que nos deram a sua «visão» sobre os problemas de visão que afetam a população. Saiba mais.

O

que são as cataratas? recer. Também é habitual a dúviAntónio Limão (AL) - Desigda quanto à validade das lentes intraoculares implantadas, sendo na-se por catarata qualquer que estas não têm um prazo de tipo de opacidade do cristavalidade. Outro mito é o de que lino, podendo afetar mais ou menos a as lentes se poderão vir a sujar e visão, dependendo do grau e da localizanecessitar de ser limpas. Mas na ção. O cristalino é uma lente natural que verdade não é a lente que se suja, se encontra por detrás da íris. O cristalino mas sim a cápsula posterior do normal das pessoas jovens é transparencristalino que opacifica, obrigando te e elástico, permitindo a focagem para à sua abertura central. perto. Com a idade, este vai aumentando FV - Um deles é a ideia de que a o seu volume, perdendo a elasticidade e a catarata tem de ficar madura. A transparência, num processo natural que ANTÓNIO LIMÃO catarata é uma questão de transse inicia depois dos 40 anos com a presbiopia (dificuldade na focagem para perto) e pode parência e não de maturidade. Há 30 anos atrás a culminar em catarata com diminuição significativa cirurgia não tinha a segurança e precisão atual e por da visão depois dos 60 anos. isso apenas se operava quando o paciente estava a ver muito mal. Hoje a tecnologia permite-nos operar logo que o paciente sinta que a baixa de acuidade Fernando Vaz (FV) - o nosso olho tem duas lentes: visual interfere com a sua qualidade de vida. Outro uma mais superficial (a córnea) e uma mais posterior equívoco comum é que é urgente operar uma cata(o cristalino), que fica por trás da íris. A catarata é a perda de transparência do cristalino. Há diferentes rata, mas protelar a cirurgia não tem impacto no tipos de cataratas. A mais comum decorre do enveresultado final da cirurgia. lhecimento natural do olho, mas pode ser precipiComo evoluiu a cirurgia das cataratas? tada por fatores predisponentes exógenos como a radiação ultravioleta, diabetes, medicação com corAL - Há 30 anos, a cirurgia consistia em remover todo o cristalino dentro da sua cápsula, sendo ticosteroides ou condições do próprio olho. necessário fazer uma incisão no globo ocular, para permitir a sua extração e encerrar a ferida Quais são os sintomas de cataratas? operatória com pontos de sutura. Os olhos opeAL - As cataratas podem começar por afetar a rados ficavam sem nenhuma lente para substituir qualidade da visão, dificultando a visão noturna ou o cristalino retirado e essa falta era compensada causando deslumbramento com o sol ou com luzes. por lentes de óculos, muitas vezes com mais de À medida que se vão tornando mais densas, provodez dioptrias. O desenvolvimento dos microscam a turvação permanente da visão, acabando por cópios operatórios e a vulgarização das lentes interferir em todas as tarefas e hábitos diários. intraoculares implantadas dentro do saco do crisFV - A perda gradual e progressiva de visão, que talino representou um passo gigante na reabilitavai ficando enevoada e com esbatimento das cores. ção funcional dos olhos operados a cataratas. O Numa primeira fase pode manifestar-se por intolecristalino passou a ser substituído por uma lente rância à luz, encandeamentos, dificuldade na visão intraocular e passámos a obter uma qualidade noturna ou a alteração mais rápida da graduação de visão próxima do normal. Estava por resolver dos óculos. o problema da incisão. Foram então introduzidos os aparelhos de facoemulsificação, através de Que tratamentos existem? ultrassons emitidos por uma agulha, que permiAL - O único tratamento eficaz é a sua extração com tiram desfazer e aspirar o conteúdo do cristalino recurso à microcirurgia. opacificado, através de uma incisão inferior a 2,6 FV - O único tratamento para a catarata é a cirurgia. mm, sem sutura. Desenvolveram-se também as Quais são os mitos mais comuns sobre as cataralentes intraoculares dobráveis, implantadas atratas? vés dessa incisão. Atualmente, a cirurgia de cataAL - Um dos mitos mais comuns é o receio de que rata realiza-se em ambulatório e com anestesia de as cataratas possam voltar. Basta entender que a gotas, possibilitando uma quase imediata reabilicatarata consiste na opacificação do cristalino para tação visual. se concluir que uma vez retirado, não volta a apa-

Se um doente de cataratas sofre de astigmatismo ou presbiopia, quais as opções durante a cirurgia às cataratas para solucionar também estas patologias?

AL - Os meios técnicos de que dispomos para a cirurgia de catarata permitem recuperar a transparência dos meios óticos e restaurar uma visão com qualidade, reabilitando-a, pelo menos para longe, sem recurso aos óculos. Para tal, muito contribuiu o aparecimento de lentes intraoculares tóricas, que permitem a correção do astigmatismo. Assim, nos casos em que existe astigmatismo significativo na córnea, este pode ser corrigido pela lente intraocular que se implanta na cirurgia da catarata.

Foram desenvolvidas lentes intraoculares acomo-

dativas e multifocais para permitir a visão a todas as distâncias, sem recurso a óculos. Este tipo de lentes tem beneficiado de muitos melhoramentos técnicos e, quando implantadas em olhos bem selecionados, podem proporcionar independência total de óculos.

FV - Temos à nossa disposição lentes trifocais que permitem corrigir a visão para longe, perto

e meia distância, sem a necessidade de óculos.

Com a correção tórica corrigimos também o astigmatismo. Com uma técnica cirúrgica muito segura, que quase elimina o risco de complicações e auxiliados por dispositivos muito precisos que nos ajudam a calcular a lente adequada a cada olho para permitir a independência de óculos. ▪

CONSULTE O SEU OFTALMOLOGISTA Com o avançar da idade, é frequente repararmos que a nossa visão vai piorando. O cristalino, a lente que tem como função focar a diferentes distâncias, é uma das partes do olho que mais acusa o passar do tempo e podem surgir problemas visuais comuns como a presbiopia ou as cataratas. A presbiopia costuma aparecer a partir dos 40 anos e consiste na incapacidade de ver claramente os objetos próximos devido ao progressivo endurecimento do cristalino. No caso das cataratas, a sua frequência aumenta a partir dos 60 anos e caracteriza-se pela turvação da lente natural do olho – o cristalino. À medida que a catarata se desenvolve, o cristalino do olho vai endurecendo e opacificando, reduzindo a capacidade do paciente para ver. Em ambos os casos, estas patologias podem ser corrigidas através de cirurgia. A cirurgia da catarata é um dos procedimentos cirúrgicos mais comuns e anualmente realizam-se quase 22 milhões de intervenções.

Só em Portugal, os especialistas estimam que superem as 100 000 por ano. A operação consiste em substituir o cristalino afetado por uma lente intraocular (LIO) num procedimento de ambulatório com duração inferior a 30 minutos, não implicando internamento. Da mesma forma, a recuperação pós-operatória é normalmente rápida e, num período de aproximadamente um mês, o olho recupera por completo e o cérebro adapta-se à nova lente. O problema da presbiopia também pode ser resolvido através de cirurgia e um dos procedimentos mais inovadores e eficazes é similar ao que se utiliza no caso das cataratas. Neste caso, o cristalino é substituído por uma lente intraocular multifocal, capaz de o substituir nas suas funções de focagem a todas as distâncias. Se sofre de problemas de visão, consulte o seu oftalmologista para conhecer quais as opções que lhe permitem recuperar a qualidade da visão e por conseguinte a sua qualidade de vida.

45 OUTUBRO 2017

FV - A cirurgia de catarata sofreu duas revoluções. Uma no final dos anos 80 com o aparecimento das lentes intraoculares. E a segunda na década de 90 com a facoemulsificação do cristalino.

Com ultrassons, o cristalino é pulverizado e FERNANdO VAZ aspirado, o que permite que a cirurgia se faça com uma incisão de 2mm, sem necessidade de outra anestesia que não sejam gotas, sem suturas e com uma recuperação da visão quase imediata, permitindo retomar a vida diária normal em poucos dias.

DIA MUNDIAL DA VISÃO – 12 DE OUTUBRO

» Alexandre Lopes, CEO da ótica “ÓCULOS PARA TODOS”, EM ENTREVISTA

A QUALIDADE NÃO TEM DE SER OBRIGAToRIAMENTE CARA Alexandre Lopes, CEO da ótica “ÓCULOS PARA TODOS”, é licenciado em Gestão e o seu percurso passou por trabalhar durante alguns anos na banca, mas, quis o destino e quis Alexandre Lopes, acabou por enveredar por outra atividade completamente distinta da sua formação: saúde visual. Venha connosco saber mais sobre esta ótica com um conceito único no mercado português.

A

pontos de vista

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lexandre Lopes, desde que se lembra, usa óculos e sabia perfeitamente o quão dispendioso era cuidar da sua saúde visual. “Os preços dos óculos são exorbitantes e é possível haver uma margem de lucro razoável mesmo fazendo preços mais baixos e acessíveis a todos”, realça o nosso entrevistado.

Então, porque não abrir uma ótica com um conceito diferente e com óculos para todos? “Parti do nada! sozinho consegui abrir a primeira loja no Porto apesar de ter encontrado muita dificuldade em convencer parceiros nomeadamente fornecedores, muito poucos acreditaram no meu projeto, no entanto com muita persistência minha”, assim nasceu a “ÓCULOS PARA TODOS”, a única ótica no mercado português com um conceito “Smart Cost” e distinta das demais óticas, conseguindo assim dividir os preços dos óculos de cinco a dez vezes relativamente a média das outras óticas. Em menos de 30 minutos é possível entregar óculos graduados monofocais (armação + lentes) a partir de 9,99 euros ou óculos graduados progressivos “Freeform” (armação + lentes) a partir de 29,99 euros. Como é possível? Já lhe explicamos tudo.

Com uma loja física na cidade do Porto, a par da loja online, a ótica dispõe de consultório e laboratório próprio onde todas as lentes são cortadas e montadas nas próprias instalações.

Para além disso, são a única ótpica tradicional com enorme stock permanente de armações e lentes. São mais de 3 mil armações e cerca de 10 mil lentes monofocais em stock, que consegue satisfazer na hora cerca de 80% dos clientes.

Quanto às consultas, a “ÓCULOS PARA TODOS” tem duas optometristas devidamente licenciadas, disponíveis, de segunda a sábado, sendo o consultório devidamente certificado pela Entidade Reguladora de Saúde (ERS). “ÓCULOS PARA TODOS” acaba, assim, por ser o lema desta ótica que se destaca devido ao conceito Smart Cost. “Temos o preço mais baixo do mercado, mas conseguimos ter a mesma ou melhor qualidade”, somos a única loja no país a oferecer este conceito!

Porém, não foi fácil a aceitação deste conceito.

“Os portugueses não estão habituados a pagar pouco por produtos de qualidade. No início, os clientes chegavam mesmo a perguntar se os óculos eram «óculos dos chineses». Mas trabalhamos com as mesmas lentes, os mesmos fornecedores e com as mesmas marcas com as quais as demais óticas trabalham”, explica-nos Alexandre Lopes.

Hoje, com quase dois anos de existência, o crescimento e adesão das pessoas tem sido extraordinário. No primeiro ano verificou-se um boom de 400%, e este ano tem sido na ordem dos 50% de mês para mês. E esse crescimento deve-se, maioritariamente, à publicidade através do “boca

ALEXANDRE LOPES

a boca” dos clientes satisfeitos que comprovam a qualidade destes óculos. “Não foi fácil ultrapassar o ceticismo dos portugueses. Foi muito difícil o cliente confiar em nós, mas temos vindo a progredir aos poucos”, afirma Alexandre Lopes para quem melhorar a qualidade da visão das pessoas é o seu grande propósito. “Em Portugal 50% das pessoas necessitam de óculos e desses 50% cerca de metade não tem dinheiro para os comprar. A tendência é para aumentar o número de pessoas que precisam de usar óculos. Qualquer pessoa precisa de usar apenas para estar à frente dos computadores, por exemplo”, esclarece o CEO da“ÓCULOS PARA TODOS”.

Para além do conceito “Smart Cost”, a ótica procura diferenciar-se pelo atendimento personalizado. Depois da consulta e de se verificar corretamente quais as necessidades do cliente, a venda é feita diretamente através de um tablet, com o cliente, para a escolha da armação e lentes. “Tivemos o cuidado de ter apenas 70 modelos de armações expostas na loja para ser um processo simples, rápido e fácil para o cliente. O pedido é imediatamente encaminhado para oficina da ótica, onde, com máquinas de tecnologia avançada, é feito o corte e a montagem das lentes na armação em menos de 30 minutos mesmo vendendo em média de 70-80 óculos por dia, tem sido assim diariamente felizmente”, explica Alexandre Lopes.

O atendimento personalizado e diferenciador passa também pelo serviço pós-venda, onde há um cuidado de verificar junto dos clientes se

estão a adaptar-se bem aos óculos. “Tentamos entrar em contacto com o máximo possível de clientes para saber se está tudo bem. A par disso, todos os nossos produtos têm uma garantia total até três anos contra defeitos de fabrico”, afirma Alexandre Lopes.

Os óculos são devidamente certificados pelas mais exigentes normas europeias e obedecem a todas as normas e controlos de segurança, fabricação, fisiológicas e resistência.

Ultrapassado o ceticismo em relação aos preços e com a confiança a aumentar por parte dos clientes em relação à “ÓCULOS PARA TODOS”, Alexandre Lopes realça que o sucesso e o crescimento da ótica se deve, em muito, à equipa da mesma. “Somos 11, somos as pessoas que fazemos esta casa. Há um bom ambiente e condições de trabalho, vive-se um espírito de equipa e de união muito forte, Essa também é uma das minhas prioridades. Manter os colaboradores motivados e felizes. Quero que se sintam bem em trabalhar aqui. Para além disso, toda a equipa é devidamente formada e com uma média de dez a15 anos de experiência reconhecida no setor”, conclui Alexandre Lopes.

O futuro próximo da “OCULOS PARA TODOS” passa por alguma ampliação e modernização tecnológica da loja do Porto, mas também pela abertura de outras lojas em Portugal, visitar diretamente o futuro cliente no seu local de trabalho para avaliação gratuita da acuidade visual e por fim o apoio direto a algumas associações sem fins lucrativos a favor dos mais desfavorecidos. ▪

ALZHEIMER – AVANÇOS NA INVESTIGAÇÃO DE DOENÇAS NEURODEGENERATIVAS

» INSTITUTO DO DESENVOLVIMENTO

QUANDO PENSA EM ALZHEIMER, PENSA NA PALAVRA FAMÍLIA? SE NÃO, DEVIA! Fátima Nunes, Diretora do Instituto do Desenvolvimento e Helena Moreira, Consultora Externa na área da Neuropsicologia do ID, estiveram à conversa com a Revista Pontos de Vista a falar sobre Alzheimer. Já todos ouvimos falar, pelo menos uma vez, desta doença neurodegenerativa, no entanto, existem aspetos importantes que hoje ainda têm pouca voz. A questão “família” é um deles.

AFINAL O QUE SIGNIFICA SER VELHO EM PORTUGAL?

HELENA MOREIRA E FÁTIMA NUNES

A

o entrar no Instituto de Desenvolvimento percebemos que o espaço é dotado de uma envolvência complicada de explicar por ser mais do que agradável. Quando falámos com os profissionais que lá trabalham ficamos com a certeza de que naquele lugar existe algo realmente importante: lá, as pessoas importam.

Fátima Nunes descobriu o mundo da psicologia ainda no ensino secundário. Foi um professor que a fez apaixonar-se por questões sociais e por formas diferentes de ver as pessoas. Desde pequena que gostava de escutar os outros.

Há 19 anos que é psicóloga clínica, passou pelos Estados Unidos, Barcelona e por muitas formações de modo a juntar tudo aquilo que considerou precisar para crescer a nível profissional e conhecer uma equipa capaz de crescer com ela.

Em 2013 fundou o Instituto do Desenvolvimento, com uma equipa multidisciplinar, que hoje se tornou uma referência em saúde mental.

Helena Moreira, é neuropsicóloga e doutoranda na Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto, com ela fomos perceber o que representa um diagnóstico de demência de Alzheimer, de que forma se pode viver com ele e que apoios são fundamentais na inevitável progressão da doença.

“Do ponto de vista médico hoje sabemos muito mais sobre a doença. Há novas técnicas de diagnóstico, cada vez mais específicas e tra-

“O trabalho desenvolvido nesta faixa etária tem sido pouco mas relevante. É preciso mudar um pouco o paradigma que a fase idosa é uma fase de comodidade.

Ainda há muitas instituições que pensam dessa forma e é errado.”

Portanto, o estar bem alimentado e ter uma televisão ligada dez horas por dia não é suficiente nem sinónimo de cuidado. “É preciso que os técnicos e cuidadores percebam que é essencial haver formação. Muitos não sabem, por exemplo, como reagir perante um idoso que sofra de demência.

Há profissionais muito bons nestas áreas e que vêm por conta própria às formações.

Não podemos de todo considerar que o idoso já viveu o que tinha a viver e por isso temos a responsabilidade de cuidar deles com a mesma dignidade com que tratamos uma criança. O desenvolvimento só para quando alguém morre”.

Existem sinais aos quais se pode estar atento, porque nem sempre o esquecimento é normal e consequência da idade.

“O MAIS DIFÍCIL É LIDAR COM OS FAMILIARES”

Algo completamente esquecido nesta temática é a família e a importância dela no dia-a-dia do idoso.

Em Portugal, não existem apoios nem formação suficientes às famílias cuidadoras.

“O nosso trabalho incide muito sobre os familiares como o ensino de estratégias para interagir com o idoso em casa, e é um trabalho totalmente necessário.

A sociedade tem enraizada a ideia de que quando se coloca um idoso num centro de dia, essa família é

negligente, por outro lado, quando uma criança vai para o infantário, isto é considerado uma coisa boa. A base terá que mudar, os centros de dia têm de começar a serem bons lugares para se estar, o idoso precisa assim como as famílias.

A partir do momento em que uma família tem um idoso com Alzheimer toda ela fica destruturada. É comum filhos zangarem-se, casamentos terminarem…

Esta é uma questão com pouca atenção. Ver a pessoa a morrer antes de estar morta é a melhor descrição que se pode fazer sobre Alzheimer.

O corpo está ali, mas a pessoa já não é a mesma.

Muitas vezes existem quadros de delírios associados, e é muito com-

plicado para os familiares lidarem com eles. Por exemplo, situações de delírios de ruína, de ciúme (muito comum entre os homens).

A doença de Alzheimer não tem uma manifestação típica, ela depende de muitos fatores de vida de cada um, no entanto, há aspetos da doença que por mais que sejam diferentes, nunca são positivos. Nos hospitais começa a haver uma atenção especial para com as famílias, com grupos de apoio, por exemplo, e isso é essencial senão não teremos apenas uma pessoa doente, teremos uma família inteira.

Talvez esse trabalho deva ser começado nos centros de saúde, que são os locais que melhor conhecem os doentes e as famílias”. ▪

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tamentos que permitem atenuar os sintomas. Há uma progressão inevitável da doença e o que a neuropsicologia pretende é intervir no sentido de perceber e compensar os défices, tornando a pessoa o mais funcional possível no seu dia-a-dia e, consequentemente, melhorar a sua qualidade de vida, começa por explicar Helena Moreira.

GAES – Centros Auditivos

» DETEÇÃO DA PERDA AUDITIVA – SOLUÇÕES

GAES

A cuidar da sua saúde auditiva No âmbito da reabilitação auditiva, a Revista Pontos de Vista conversou com Dulce Martins Paiva, Diretora-Geral, GAES – Centros Auditivos, em Portugal, uma marca que se assume como um dos principais players a nível mundial neste domínio e foi conhecer as soluções e valias que apresenta no âmbito da saúde auditiva, a terceira doença mais comum entre os portugueses.

DULCE MARTINS PAIVA

A pontos de vista

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GAES inaugura todos os anos novos centros nacional e internacionalmente, é reconhecida como líder ibérica e tem uma forte componente de responsabilidade social demonstrada através das ações de sensibilização realizadas junto da população sobre a perda de audição. Atualmente, que análise é possível fazer sobre esta realidade?

A GAES tem apresentado um crescimento sustentado nos últimos anos, consolidando a sua posição de liderança no mercado ibérico e procurando o mesmo a nível internacional, promovendo o reconhecimento como uma das primeiras cadeias mundiais em distribuição de aparelhos auditivos e reabilitação auditiva. Sendo este um setor onde a componente de serviço é determinante para a escolha, não se trata de vender apenas aparelhos auditivos. Este é um ponto fulcral para o sucesso e continuação no mercado, que tem sido reconhecido pelos portugueses, que nos elegeram terceiro ano consecutivo, vencedores da Escolha Sénior.

A satisfação dos nossos clientes e colaboradores, assim como a melhoria contínua e a inovação, têm definido a história e continuarão a definir o futuro da GAES, sempre em estreita colaboração com o médico especialista otorrinolaringologista.

Seguindo o nosso compromisso de Responsabilidade Social, temos vindo a desenvolver ao longo dos anos, várias ações através da GAES Solidária.

O exemplo mais recente, em Portugal, é a ofer-

ta de mais de 30 aparelhos auditivos a utentes da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, numa parceria com a Starkey Hearing Foundation e a banda Hollywood Vampires. O objetivo? Levar a qualidade auditiva a quem dela necessita e não tem recursos económicos para tal. As bolsas GAES Persegue os Teus Sonhos também têm esta componente, ainda que numa modalidade diferente, sendo um projeto internacional que pretende apoiar o desporto amador, promovendo o espirito de equipa, a superação e a inovação que nos caracterizam.

Quais são as causas mais frequentes associadas à perda da audição?

A perda auditiva é causada por danos e/ou disfunções numa ou mais partes do ouvido. Pode ocorrer em qualquer idade e por diferentes razões, sendo a causa mais comum a idade, denominada presbiacusia, mas também a exposição prolongada e excessiva a ruídos fortes. É aconselhável fazer um exame auditivo todos os anos, principalmente em idade adulta. De forma geral, diria que as pessoas cuidam bem dos ouvidos?

A maioria das pessoas vai ao dentista ou ao oftalmologista para verificar como estão os dentes ou a visão, mas a verificação dos ouvidos e da audição fica um tanto ou quanto esquecida. Apesar da perda de audição ser a terceira afeção mais impor-

tante, a seguir à artrose e à hipertensão arterial, na Península Ibérica, mais de metade das pessoas que sofrem deste problema nunca realizou um teste auditivo. E mesmo depois de detetada perda auditiva, só quando esta condiciona realmente o dia-a-dia, é que é tomada a decisão de procurar uma solução, o que demora em média sete anos a acontecer.

Em que consiste um exame auditivo e de que forma é o mesmo realizado?

Um exame auditivo permite avaliar a capacidade de audição em poucos minutos. Trata-se de um teste simples e indolor, que se realiza numa cabine insonorizada sem a interferência de sons ou ruídos externos. É avaliado o limiar e a capacidade de audição, através de uma audiometria tonal, e a capacidade de distinguir entre os sons de uma mesma palavra através de uma audiometria vocal.

A ciência e a tecnologia permitiram o desenvolvimento de aparelhos auditivos modernos e inteligentes, no entanto, será o custo dos aparelhos ainda sinónimo de entrave para muitas pessoas?

Não diria que o preço, por si só, seja um entrave.

Quem de facto sente a necessidade de voltar a ouvir bem, e vê a sua vida condicionada por este aspeto, toma uma decisão independentemente do preço. Até porque, já diz o velho ditado, “a saúde não tem preço”.

Como referi anteriormente, se existe um adiar no que respeita à realização de um simples exame de prevenção, também a decisão da compra é condicionada pela recusa em aceitar que se tem perda auditiva.

Nas crianças… como pode ser identificada a perda de audição? Que cuidados podem ajudar numa melhoria da qualidade de vida?

Os problemas de audição nos jovens podem influenciar gravemente o seu sucesso escolar, pelo simples facto de não acompanharem e ouvirem corretamente as informações transmitidas na sala de aula, sendo frequentemente confundidos com défice de atenção. É na escola que podem ser detetados problemas desta natureza, o que, por sua vez, quanto mais cedo forem diagnosticados, menor será a probabilidade de se agravarem e maior será a eficácia do seu tratamento, que passa tanto pelo uso de próteses auditivas como pela colocação de um implante auditivo nos casos mais graves.

De acordo com dados fornecidos pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em 2015, 360 milhões de pessoas tinham algum tipo de perda auditiva (5% da população mundial). Quantos tipos de perda auditiva existem e de que forma podem ser travados?

A perda pode ser leve, moderada, severa ou profunda. Sendo a perda auditiva, na maioria dos casos, um processo gradual, começa por afetar os sons de menor intensidade, o que impede de identificar as palavras que contêm tons de alta frequência ou agudos. A perda de acuidade auditiva torna-se evidente também quando se ouve música, pois há partes da melodia que desaparecem.

No caso de perda profunda, os pacientes não conseguem entender a fala.

A perda auditiva pode tornar-se um grave problema, caso não seja descoberta a tempo ou tratada de forma adequada mas, em 90% dos casos, é possível encontrar uma solução. ▪

GAES Que conselhos pode a GAES deixar como medidas de prevenção para a saúde dos ouvidos?

A melhor forma de prevenir é proteger. Assim, deixo algumas recomendações: Reduzir o número de aparelhos sonoros a funcionar em simultâneo, em particular os reprodutores de música, que não devem ser usados mais de uma hora por dia, e com um volume abaixo dos 60%.

Utilizar proteção auditiva quando se está exposto a ambientes ruidosos.

Agora que está a chegar o tempo frio, é necessário ter especial cuidado com os ouvidos após constipações, gripes ou infeções.

Usar protetores auditivos (tampões) e secar os ouvidos depois do banho ou da piscina, evitando que o canal auditivo se mantenha húmido muito tempo.

Não introduzir cotonetes nos ouvidos, pois estes poderão danificar a membrana, o interior ou provocar entupimento por empurrarem a cera. É recomendável fazer um exame auditivo anualmente a partir dos 50 anos, pois é nesta idade que começa a surgir a perda auditiva por velhice (presbiacusia).

Quando for detetada perda auditiva, deve optar-se pelo uso de um ou dois aparelhos auditivos, pois permitem continuar a estimular o ouvido, ao mesmo tempo que se recupera a qualidade auditiva e, e consequentemente, a de vida.

MOBILIDADE E TRANSPORTES

» INTERFACES PORTUGAL

CIDADES COM UMA MOBILIDADE MAIS SEGURA

P

“Todos os operadores de transporte (…) vão ter que ser capazes de deixarem de ser empresas de transporte para se tornarem, operadores de mobilidade e esse, na minha opinião, é sem dúvida o maior desafio que irão enfrentar as empresas de transporte”, diz-nos, em entrevista, Fernando Costa, General Manager da Interfaces Portugal, quando questionado sobre os desafios atuais do setor de transportes.

ara contextualizar o nosso leitor, que serviços disponibiliza a Interfaces Portugal?

A Interfaces Portugal desenvolve e implementa soluções para o setor dos transportes, tendo o seu core na formação de condutores.

Trabalhamos a reconstrução atitudinal dos seus desempenhos, para que as nossas cidades tenham uma mobilidade mais segura, com maior conforto, ambientalmente mais sustentáveis e energeticamente mais eficientes. Os nossos clientes são as empresas de transporte, e também condutores individuais, particulares ou profissionais.

Pelo conhecimento profundo que temos no transporte de passageiros, desenvolvemos ainda soluções verticais, como o combate à fraude na rede dos operadores, Informação integrada aos clientes e a otimização da operação com modelos para reduzir os quilómetros percorridos, os veículos utilizados ou o número de condutores.

pontos de vista

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De que forma os vossos serviços marcam a diferença no mercado?

O nosso know-how foi construído no seio de operadores de transporte, onde aprendemos a fazer muito com muito pouco. Por isso, somos pragmáticos nos diagnósticos que realizamos e orientamos as nossas propostas para os resultados.

Mas não sabemos tudo e por isso associamo-nos às universidades para realizarmos atividades de I&D e integrarmos nas nossas soluções, práticas há muito utilizadas com sucesso noutros mercados e com origem nas Neurociências, Psicologia do Comportamento, Metodologias de Aprendizagem ou Data Science.

Tudo o que acabei de referir já é utilizado há muito pela publicidade para motivar os consumidores a consumir mais ou pelos Videojogos para estimular os jogadores a jogar mais. Então, porque não fazer o mesmo para os condutores consumirem menos, terem menos acidentes e menos reclamações do seu desempenho? Ou ainda promover a diminuição da fraude nos transportes públicos?

Hoje em dia as empresas de transporte preocupam-se em proporcionar uma melhor mobilidade aos seus clientes. Que principais desafios enfrentam, atualmente, as empresas de transporte?

O cliente de mobilidade é cada vez mais digital.

Não quer saber quem lhe assegura a sua neces-

sidade de mobilidade. Às 08h00 tem que usar um autocarro, às 12h00, uma bicicleta, às 15h00 um táxi e às 22h00 carsharing.

O cliente só quer abrir a sua app de mobilidade, registar as suas necessidades para o dia ou dias seguintes e o operador de mobilidade por detrás daquela app, com os seus recursos proporcionar a oferta mais adequada em acessibilidade, rapidez e preço. No final do mês o cliente paga o que usou.

Esta vontade já existe, os recursos já existem, só não existe é a app e o operador para assegurar todos os serviços referidos. Todos os operadores de transporte, a prazo, para não dizer a curto prazo, vão ter que ser capazes de deixarem de ser empresas de transporte para se tornarem, operadores de mobilidade e esse, na minha opinião, é sem dúvida o maior desafio que irão enfrentar as empresas de transporte.

O que urge, em Portugal, para uma melhor mobilidade dos utentes?

Na minha opinião, é urgente conhecer a procura dos diversos sistemas de transportes. Acho muito difícil melhorar o que se desconhece e hoje através dos sistemas de bilhética é muito fácil obter respostas a perguntas simples, mas criticas para a mobilidade das pessoas: Quem utiliza o sistema de transportes? Quando e com que frequência é que é utlizado? Como é que o utilizam?

Estas respostas são fundamentais para introduzir melhorias, quer ao nível do planeamento dos sistemas, permitindo um desenho eficaz das redes de transporte, quer ao nível da operação, possibilitando adequar eficientemente os recursos, minimizando desperdícios ou ainda ao nível do sistema tarifário introduzindo tarifas dinâmicas para distribuir mais equilibradamente a procura ao longo do dia.

Outro aspeto que ainda não é suficientemente valorizado, prende-se com a falta de iniciativas para fidelizar os jovens ao transporte público.

Qualquer sistema de transportes, tem, nos jovens, as faixas etárias que mais utilizam os transportes públicos e que a Indústria Automóvel deseja e faz tudo para os conquistar ao atingirem a idade mínima para se tornarem condutores.

No entanto, os fornecedores para a mobilidade dos nossos jovens nada faz nada para os fidelizar enquanto clientes dos seus serviços e só depois de os perder realiza algumas tímidas iniciativas para reconquistá-los, sem sucesso.

Mais do que infraestruturas e serviços de qualidade, hoje em dia os recursos humanos assumem, igualmente, uma importância extrema. Como atua a Interfaces nesta área?

A Interfaces Portugal interage com recursos humanos sob valores éticos e científicos muito fortes. Iniciamos essa interação com a identificação do perfil de cada formando, de modo a proporcionar-lhe formação personalizada e adaptada às suas necessidades.

Ao mesmo tempo e se queremos que cada formando alcance desempenhos diferentes, o objetivo principal é transmitir-lhe conteúdos diferentes daqueles que o levam aos desempenhos atuais.

Para o efeito, desenvolvemos um modelo formativo inovador, com base em metodologias científicas e tecnológicas, e cujo propósito é o de ajudar os nossos formandos a alcançarem verdadeiras reconstruções atitudinais e, no caso das empresas, a melhorarem substancialmente os seus resultados.

Com o avanço dos sistemas de informação, a quantidade de dados disponíveis e relevantes para a atividades das empresas atingiu dimensões incalculáveis. Aqui, que importância assume a Data Science?

O leitor já, certamente, se apercebeu da importância que os dados têm para a Interfaces Portugal. Todo o nosso modelo de negócio e o nosso sucesso, assenta na nossa capacidade em explorar a informação contida nos dados para construir as nossas soluções, orientar o que fazemos e justificar, pela inovação que proporcionamos, como o fazemos.

Acreditamos, fortemente, que a Data Science é a porta de entrada noutra dimensão da informação e do conhecimento. Designações como Data, Big Data, Fórmulas, Algoritmos ou Números, usados na Data Science parecem frias, calculistas ou impessoais. Antes pelo contrário; recorrendo à Data Science, a Interfaces Portugal identifica as necessidades individuais de melhoria de cada profissional e este, ao reconhecer que nos dirigimos especificamente a si, reconhece que pode efetivamente melhorar o seu desempenho e adere com muito menor resistência à reconstrução das suas atitudes. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

MAIS SAÚDE, MAIS FUTURO

Medicina por definição é uma «Arte de Curar» “Cada ser individual deve ser estendido como uma única forma de estar, de viver, de sentir, de reagir”, afirma Ana Paula Marum, Diretora Clínica do Cemint - Centro De Medicina Integrativa, que em entrevista à Revista Pontos de Vista desmistificou esta ideia que temos sobre a denominada Medicina Alternativa.

Como se define então Medicina Integrativa e como se distingue das ditas Medicinas alternativas/ complementares?

Atualmente, encontramos a regular prática médica hipocrática, tão segmentada e subespecializada, que a sociedade sente necessidade, cada vez mais premente, de inverter esta tendência. O avanço médico exigiu detalhar o conhecimento científico, ampliando o campo de observação, ao ponto de se perder a noção do sistema biológico conjunto. Tem de haver quem olhe de longe, com uma lente distinta e relacione o todo, como uma rede interligada.

Medicina Integrativa é o paradigma deste diálogo. O médico integrativo “programa uma viagem” com o paciente e define o “destino do tratamento”. O tratamento é essa viagem que, por opção, pode seguir distintos caminhos: uns mais diretos, outros mais sinuosos, uns mais seguros outros assumindo riscos de efeitos secundários. Uma opção é respeitar os mecanismos fisiológicos naturais que o corpo tem de autorregeneração. Aqui podem entrar as

ditas “terapêuticas não convencionais - TNC” que têm mostrado evidência de um bom equilíbrio risco/ benefício. Aqui o diálogo médico-paciente é fundamental tomando uma posição consciente e ponderada por todos os envolvidos, incluindo família e amigos.

Como pode ser explicada a missão duma clínica integrada?

A missão de um médico integrativo é promover a saúde integral do indivíduo como um Ser integrado na sua componente social, familiar e profissional.

Por norma, a doença é avaliada de acordo com um protocolo académico que organiza o raciocínio médico em organigrama que o encaminha a um tratamento final. Quando esse caminho não é suficiente, especialmente na doença crónica multifatorial, multisistémica, exige-se uma abordagem multidisciplinar. O trabalho de equipa integra médico, psicólogo, nutricionista, fisioterapeuta, técnico do exercício físico, enfermagem, e outros terapeutas TNC. Quais são os princípios da Medicina Integrativa?

Cada ser individual deve ser estendido como uma única forma de estar, de viver, de sentir, de reagir.

A consulta médica integrada implica uma relação médico – paciente baseada na boa comunicação, confiança, empatia.

Como funciona um tratamento integrado?

Primeiramente o doente exprime as suas expectativas e as suas inquietações no cuidado médico. O diagnóstico implica compreender o paciente, as suas crenças e a sua cultura. Mais importante do que encontrar o “rótulo” que classifica a doença no “catálogo médico” é entender os desequilíbrios fisiopatológicos que levam aquele conjunto sindrómico de sintomas, mesmo que, aparentemente nada tenham a ver uns com os outros.

O plano de tratamento é uma ação conjunta que implica o doente na sua cura e obrigatoriamente de comum acordo. O paciente deve ser um elemento ativo e colaborador em todo o processo cíclico de recu-

peração da sua saúde e equilíbrio, traçando um caminho em direção à saúde integral. No ciclo de reavaliação e reajuste técnico terapêutico, o doente passa por uma jornada de auto-aprendizagem.

O que inova a Medicina Integrativa?

A integração dos sistemas de bioregulação na prática médica (BrSM)1 é uma abordagem inovadora que integra a ciência, network molecular e sistemas biológicos com a capacidade de autorregulação do paciente.

Investigações recentes têm catalisado novas ondas de pensamento na medicina, que estão enraizadas na ideia de que, uma solução mais robusta e eficaz para uma doença

ANA PAULA MARUM

crónica complexa deve otimizar os sistemas homeostáticos individuais e as suas interações através de todos os níveis de organização biológica. ▪

51 - Ana Paula marum - Direcção Clínica, Nutrição Clínica, Bioregulação - João carvalho Almeida MD - Patologia Clínica, Ortomolecular, Microscopia de Campo Escuro - Dulve Viegas MD - Medicina Geral e Familiar, Bioregulação - Alice Gonçalves MD, PhD - Saúde da Mulher, Imunologia, Homeopatia - Pedro veiga MD - Clínica geral, TNC - Cátia Miranda - Mestre de Nutrição Clínica, Nutrição Funcional - Sandra Silva - Psicoterapia, Hipnose Clínica - Cátia Alves - Psicologia, Terapia Cognitivo Comportamental - Josélia Monteiro - Fisioterapia, Osteopatia - Joana Landeiro - Consulta farmacêutica, Homeopatia - Fernanda Tavares - Terapeuta de Shiatsu - António Esperto - Enfermeiro, Ozonoterapia - Mónica Marum - Prescrição de exercício físico, Personal Training - Ana Maria Duarte - Análises Clínicas, Exames especiais genético e Funcionais

Avenida do Cristo Rei, 23-A 2800-056 Almada, Lisboa, Portugal Cemint - Centro De Medicina Integrativa, Lda. 210 106 716 / 212 477 609 / 937 289 144 cemint.med.integrativa@gmail.com | info@cemint.pt www.cemint.pt

OUTUBRO 2017

H

oje com o que sabemos sobre Medicina, fará algum sentido falar-se em medicina alternativa / complementar? Não será a medicina uma ciência única que se ramifica? Qual é sua opinião?

Não é entendível como se têm multiplicado expressões que colocam a palavra Medicina no plural. “Medicinas alternativas”, complementares, tradicionais, naturais…”? Considero-as expressões leigas e populares.

Medicina por definição é uma «Arte de Curar» com um único objetivo; tratar, cuidar de quem padece no sentido nosológico.

Esta dicotomia artificial entre “Medicinas” advém da dificuldade de aceitação de que, a ciência médica tem de evoluir conciliando pensamentos; mesmo que estes pareçam antagónicos. Dou como exemplo o pensamento médico ocidental, hipocrático em diálogo com o pensamento médico oriental, porque não? Esse diálogo entre sistemas de cuidar é possível, respeitando um dos aforismos que Hipócrates postulou: “Primum non noncere”.

DECOREX 2017 - OS MELHORES ESTIVERAM PRESENTES

» Rute Martins, Diretora Criativa DA GREEN APPLE, EM ENTREVISTA

Green Apple

Diferenciação e Exclusividade

Contemporaneidade, Conforto e Exclusividade. São apenas algumas características da Green Apple Home Style, uma marca que alia uma capacidade de criar coleções exclusivas, à inovação e a rigorosos padrões de qualidade. A Revista Pontos de Vista conversou com Rute Martins, Diretora Criativa da marca, que abordou um pouco mais da evolução da Green Apple, bem como a participação na Decorex 2017, que decorreu entre 17 e 20 de setembro.

C

omo surgiu a ideia de criar a Green Apple International Trading?

A Green Apple International Trading nasce da vontade dos sócios-fundadores – Rute Martins e Sérgio Rebola – de colocar em prática os conhecimentos adquiridos na sua formação em Gestão através da criação de um negócio. Os primeiros passos foram dados na área dos acessórios para floristas, fruto do conhecimento prévio que já tinham deste mercado e das oportunidades de negócios aí identificadas. Apostando sempre no fator “diferenciação” em detrimento do “preço”, a empresa evoluiu e alargou a sua atividade para o segmento da decoração de interiores e daí para a produção de mobiliário.

pontos de vista

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Qual é o público-alvo da empresa?

O público-alvo da Green Apple Home Style divide-se entre as áreas do retalho e de projeto, enquadradas nos segmentos médio-alto e alto.

Por um lado, temos boutiques de mobiliário e decoração de interiores, por outro, temos designers e arquitetos de interiores. Ambos procuram produtos de caráter exclusivo e diferenciador daquilo que o mercado tem para oferecer mas com diferentes nuances no que concerne à abordagem.

No caso da vertente de projeto, que apresenta maior complexidade, estamos aptos a desenvolver projetos completos, totalmente ajustados às necessidades dos nossos clientes. Temos equipas multidisciplinares que prestam todo o apoio necessário durante todas as fases do projeto – desde o anteprojeto até ao pós-projeto -, oferecendo um serviço chave-na-mão.

Já se encontram em atividade internacional nas áreas de decoração de interiores, mobiliário e iluminação, para hotelaria e residências particulares. Em que mercados marcam presença?

Estamos presentes em cerca de 40 países, espalhados por todo o Globo. Destes destacamos como principais mercados a França, Mónaco, Alemanha, Espanha, Angola, Estados Unidos da América, Emiratos Árabes Unidos, Arábia Saudita, Qatar e China. Uma grande fatia destes mercados nasce do esforço de internacionaliza-

estão cada vez mais exigentes, notando-se uma mudança de paradigma no comportamento do consumidor, com a preferência de produtos europeus em detrimento dos produtos de origem asiática.

RUTE MARTINS

ção que a empresa tem desenvolvido, através da presença em feiras internacionais por todo o Mundo.

Aliar a criatividade dos mais jovens com a sabedoria dos mais velhos é uma das vossas premissas. De que modo concretizam esta ponte entre gerações e as transpõem para as peças?

Para dar vida a produtos que aliam qualidade de construção e diferenciação através do design, é fundamental que haja uma estreita colaboração entre designers e produção. O saber-fazer dos nossos mestres artesãos é fundamental para que o que é idealizado pelos designers se possa transpor do papel para a realidade. Nesse sentido, os próprios artesãos acabam por contribuir para o processo criativo das peças, através do seu know-how, estabelecendo-se assim um processo conjunto de criação das nossas peças.

Terá o ‘made in Portugal’ mais relevo nos dias de hoje? Porquê?

Sim. Os mercados internacionais estão cada vez mais abertos ao “Made in Portugal”. Nota-se que o reconhecimento dado às marcas Portuguesas é cada vez maior. A qualidade, diferenciação e competitividade que estas apresentam têm sido fundamentais para este aumento de reconhecimento. Além disso, os mercados

Marcaram presença no Decorex 2017, que decorreu entre 17 e 20 de setembro. Que balanço é possível perpetuar desta participação?

O saldo da presença na Decorex é bastante positivo. Esta foi a primeira participação da Green Apple Home Style neste certame e o feedback do público face aos produtos apresentados foi bastante positivo, sobretudo devido ao caráter diferenciador dos produtos, comparativamente com o que o mercado britânico tem para oferecer. Além disso, dando continuidade ao raciocínio da questão anterior, nota-se um aumento do reconhecimento do “Made in Portugal”, perante os comentários elogiosos do público em relação à amostra de marcas nacionais presente na Decorex.

Que novidades apresentaram sob a marca Green Apple Home Style e qual foi o objetivo desta participação?

O objetivo da participação na Decorex 2017 foi o de introduzir a Green Apple Home Style ao mercado britânico, face ao potencial que este apresenta para projetos cujo perfil vai de encontro ao target da Green Apple Home Style.

Entre as novidades destacamos as peças de assento com tecidos exclusivos Green Apple Home Style, que foram recebidos com grande entusiasmo por parte dos visitantes.

Escolher Green Apple é…? É escolher diferenciação e exclusividade. É escolher uma marca que permite aos seus clientes a possibilidade de terem peças únicas – que mais ninguém tem – aliando qualidade, conforto e design diferenciado. É ter acesso a um serviço bespoke, feito à medida das necessidades dos seus clientes, procurando sempre suplantar as suas expectativas.

Escolher Green Apple é escolher Portugal e o melhor que o nosso País tem para oferecer na área do mobiliário e decoração de interiores. ▪

INOVAÇÃO, TECNOLOGIA, INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO NA SAÚDE

» ORTHO CLINICAL DIAGNOSTICS

DIAGNÓSTICOS IN-VITRO: QUE EVOLUÇÃO? Paulo Correia, Diretor da Ortho Clinical Diagnostics de Espanha e Portugal, em entrevista à Revista Pontos de Vista, fala sobre o bom uso que a Ortho Clinical Diagnostics faz da tecnologia em prol da saúde.

A

Ortho Clinical Diagnostics é fornecedora líder global em diagnósticos in-Vitro. Como podem ser explicados os diagnósticos in-Vitro e qual o contributo dos mesmos diretamente na saúde das pessoas?

Originalmente o nome advém do facto dos primeiros testes terem sido feitos em tubos de vidro, hoje o sentido é mais lato, isto significa que todos os testes de diagnóstico são feitos fora do nosso corpo. O diagnóstico in-Vitro é transversal a todas as especialidades médicas uma vez que está presente em mais de dois terços das decisões médicas tomadas todos os dias pelos clínicos a nível mundial. É fundamental para eles a obtenção de um diagnóstico correto de modo a encontrarem o melhor tratamento ou cura para um determinado paciente.

PAULO CORREIA

À medida que o ecossistema de cuidados de saúde continua a mudar e a evoluir, a Ortho Clinical Diagnostics está a ser desafiada para adaptar os nossos modelos comerciais de forma a oferecer proposições de valor individualizadas cada vez mais centradas na entrega de resultados de saúde.

Isto também significa muitas vezes ajudar os Laboratórios de Análises Clinicas a enfrentar os seus próprios desafios e responder a um maior volume de testes laboratoriais com menores orçamentos.

A Ortho Clinical Diagnostics continua empenhada em dar aos laboratórios o que for necessário para que estes consigam cumprir com as necessidades dos seus clínicos e pacientes.

“Ser atencioso com o planeta terra e com os seus recursos é um compromisso de longa data da Ortho Clinical Diagnostics”. Através de que ações está este compromisso visível?

Sendo a água potável uma das maiores preocupações a nível ambiental para o futuro, a Ortho Clinical Diagnostics é a única companhia de diagnóstico a utilizar a tecnologia química seca nos seus instrumentos, com a qual é possível realizar os testes de diagnóstico sem utilizar água. Isto pode resultar numa poupança de água superior a 200 000 litros/ ano por equipamento.

Como companhia global, a Ortho conseguiu em 2016 na sua fábrica de Pencoed, Pais de

Gales, o histórico marco de “Zero Landfill Waste”. na fábrica de Raritan, New Jersey, bem como sede da companhia, também já se produzem localmente 11MWh de energia solar. O consumo de água na totalidade das fábricas decresceu na ordem dos 10%.

Explique-nos como seria um mundo em que os vários tipos IVD, que existem atualmente, ainda não tivessem sido inventados? É verdadeiramente difícil poder imaginar tal cenário, a prática médica deste século, e do anterior, foi extremamente baseada nos testes IVD. Como referi anteriormente, mais de dois terços das decisões médicas feitas nos dias de hoje, são baseadas em testes de diagnóstico. Sem um diagnóstico correto, dificilmente, haverá um tratamento correto e uma cura. Sem diagnóstico in-Vitro, muitos medicamentos, e procedimentos utilizados, poderiam não existir, simplesmente porque se desconhecia o problema e/ou não se conseguia medi-lo. A nossa civilização, tal como a conhecemos hoje em dia, não existiria, com toda a certeza.

Exemplos muito simples e práticos de explicar: Imaginem uma pessoa diabética que não conseguisse medir o seu nível de glicemia, ou dificilmente poderiam haver transfusões de sangue caso as pessoas não podessem ser testadas para HIV ou HCV. ▪

53 OUTUBRO 2017

Com uma história com cerca de 75 anos certamente passaram por imensas mudanças e avanços médicos. Como descreveria a forma de como a Ortho Clinical Diagnostics se tem vindo a adaptar às constantes variantes?

Hoje em dia, mais do que diagnosticar uma doença que já se manifestou, é muito importante ter a capacidade de identificá-la o mais precocemente possível. deste modo teremos a possibilidade de melhorar dramaticamente a qualidade de vida de um paciente e, ainda evitar custos maiores ao sistema de saúde. este é um desafio constante para a Ortho.

Um excelente exemplo são alguns biomarcadores recentes que nos permitem atuar a tempo de evitar maiores complicações, e inclusivamente evitar mortes.

Existem sempre necessidades médicas que não estão cobertas, como exemplo, uma delas, bem atual, é a de poder determinar com antecedência se um determinado paciente está “silenciosamente” a desenvolver uma lesão renal aguda, que hoje se deteta através de métodos tradicionais numa fase já tardia levando a complicações para o paciente, e posteriormente custos muito elevados para o sistema de saúde. A Ortho Clinical Diagnostics está determinada em conseguir fazer chegar biomarcadores ao mercado que permitam fazer esta deteção cedo, o que pode levar a melhorias consideráveis na qualidade de vida dos pacientes e até salvar vidas, com menos custos para o SNS.

DINÂMICA DA GTO – ENGENHEIROS CONSULTORES, EM MOÇAMBIQUE

EM MOÇAMBIQUE FALTA, SOBRETUDO, MAIS FORMAÇÃO

Banco Moz

Complexo de edifícios do Banco de Moçambique

pontos de vista

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Banco Moz

Moçambique é um país rico pelas suas gentes, pela sua cultura, pelo seu clima… Porém, e enquanto país recente a dar os primeiros passos na sua abertura para o mundo, verificam-se alguns pontos cruciais nesta alavancagem. Entre eles a formação. Existem empresas portuguesas que se dedicam, também, a contribuir para que este país africano prospere. Fomos falar com Fernando Gusmão e Fernando Pimentel, dois entre três sócios da GTO – Engenheiros consultores, uma empresa, sediada em Moçambique com capitais mistos (Português e Moçambicano), de forma a perceber o potencial com que aquele país brinda a quem o escolhe.

D

e três empresas e de três sócios, Fernando Gusmão, Raul Bessa e Fernando Pimentel, nasce uma nova entidade empresarial – a GTO. Uma empresa especialista em soluções integradas de Engenharia, atuando principalmente nas áreas de Climatização, Térmica ,Eletrotécnica, Segurança Integrada ,Telecomunicações e Luminotécnica (Lighting Design), tanto a nível nacional como internacional.

Nasceu da vontade de consagrar negócios em Moçambique, atuando localmente. “Procura-se que os trabalhos sejam executados em Moçambique e por isso é que temos uma estrutura local, com profissionais locais. Esta é também uma forma de assegurar uma outra questão muito relevante: a formação. Pretendemos que os profissionais de Moçambique recebam a formação e que, assim, possam desenvolver competências adequadas a prá-

ticas inovadoras nas áreas da Engenharia. É óbvio que um jovem país não pode ter a experiência de uma “velha” Europa, mas África está a dar passos significativos quer na área técnica, quer tecnológica. Existe um crescimento mais importante que o científico que por vezes fica esquecido: a evolução das mentalidades. E neste sentido, em Moçambique este desenvolvimento é notório.

A GTO assume-se como entidade que quer marcar presença em África, não simplesmente através de uma perspetiva financeira mas também como uma filosofia pedagógica: “Damos muita importância à questão pedagógica. É nosso objetivo ter colaboradores, localmente, que saibam fazer as coisas. Desta forma esperamos desenvolver uma filosofia no sentido de ensinar para que no futuro sejam eles a fazer tudo sozinhos e, deste modo, tornarmo-nos parceiros”.

MOÇAMBIQUE – UM PAÍS À ESPERA DE APRENDER

Quando está em Moçambique, Fernando Gusmão, é muitas vezes convidado a participar em colóquios nas universidades e afirma que os moçambicanos são pessoas que querem absorver toda a informação que lhes é transmitida: “As pessoas gostam de ouvir as novidades, que os europeus, lhes levam. Novos conceitos, novas formas de olhar para as coisas; são pessoas extremamente recetivas. Por isso, consideramos que a questão de intercâmbio entre estudantes e técnicos seria algo precioso.

Moçambique é um país incrível, com pessoas também elas incríveis, dispostas a aprender, no entanto, seria necessário criar condições às empresas para que elas possam conceber projetos de intercâmbio para troca de conhecimentos. Tal poderia dar-se através de criação de bolsas, por exemplo, através de protoco-

Fernando Pimentel

Fernando Gusmão

BCI (LUMINOTECNIA)

técnicos experientes vão para Moçambique, no entanto, alerta que seriam precisos protocolos entre universidades, governo e empresas.

Pretendemos que os profissionais de Moçambique recebam a formação e que, assim, possam desenvolver competências adequadas a práticas inovadoras nas áreas da Engenharia

“TRANSMITIR CONHECIMENTOS”

los entre o governo e as empresas. É preciso incentivar e premiar as empresas que estão a querer despender tempo para formação”.

“Já temos planeado trazer moçambicanos para cá, para aprenderem connosco. Apesar de terem uma sede enorme de conhecimento, não têm ao seu dispor os recursos necessários”.

Por isso, o nosso interlocutor mostra-se a favor da criação de mecanismos para que os jovens moçambicanos venham para Portugal ou que

Foi numa perspetiva de oferecer o que sabem que decidiram constituir a GTO em Moçambique, segundo FG e FP declaram que: “Desde o início que o objetivo passou por levar - além da formação - algo mais criativo e sustentável. Temos conseguido angariar grandes projetos como a iluminação do edifício sede do BCI; Complexo de edifícios do Banco de Moçambique; o edifício Platinum; o edifício Sal & Caldeira; o complexo de edifícios JAT 6; a remodelação do Hotel Polana Mar, entre outros… é aí que somos diferentes. Para além de toda a nossa filosofia e modo de olhar as coisas é algo que queremos perpetuar. A questão da sustentabilidade é de extrema importância”. ▪

edifícios sede do BCI (LUMINOTECNIA)

Platinium

Complexo-JAT

BCI (LUMINOTECNIA)

OUTUBRO 2017

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DIA MUNDIAL Do animal

ESTÁ A ALIMENTAR CORRETAMENTE O SEU ANIMAL DE ESTIMAÇÃO? A propósito do Dia Mundial do Animal e do Dia do Médico Veterinário, celebrado a 4 de outubro, estivemos à conversa com António Isidoro, CEO da Soja de Portugal e com Carolina Figueiredo, Médica Veterinária da Pet´s Best, para perceber o conceito deste segmento no mercado de alimentos inovadores e de valor acrescentado para animais de estimação.

A

Pet’s Best nasce como uma área de negócio dentro do universo empresarial do grupo Soja de Portugal no ano 2000. Tal fica a dever-se à estratégia do grupo de alargar a sua oferta no mercado nacional de nutrição animal, também ao Pet Food, uma vez que já estava presente nas restantes áreas.

Em 2006 e tendo em consideração os canais de comercialização que já se tinham assegurado, numa estratégia de crescimento e de criação de valor dentro do próprio grupo e junto dos clientes, foi construída uma unidade fabril própria, a partir da qual toda a sua gama de produtos passou a ser produzida. “A forma de contrariar o elevado volume de importações neste segmento era começar a fazer em Portugal Pet food seco em unidades próprias, acrescentado valor nacional àquilo que era uma necessidade”, começa por referir António Isidoro, CEO da empresa.

Em 2013, com o crescimento do mercado e o sucesso das vendas da Pet´s Best, surge uma segunda unidade fabril própria de produção de alimentos para animais de companhia dentro do grupo. Desde o ano 2000, data do arranque da Pet´s Best, houve uma mudança da sociedade na forma como se enquadram os animais de companhia. “passaram de animais de estimação, a animais de companhia e hoje em dia já são mesmo considerados membros da família, com esta alteração é natural que se coloquem novos desafios, aos quais a Pet’s Best tem respondido”, explica o nosso entrevistado

pontos de vista

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QUALIDADE E RIGOR

O Grupo Soja de Portugal nasceu em 1943 e desde essa altura esteve sempre ligado à nutrição humana e animal. “A experiência do Grupo na nutrição humana deu-nos know-how para produzir alimentação animal com a mesma qualidade e rigor”, afirma António Isidoro.

De salientar que as duas unidades da Pet´s Best estão certificadas com a norma IFS Food, uma norma de elevado padrão de qualidade e segurança alimentar.

A verdade é que está a assistir-se a uma crescente humanização, quer a nível de cuidados de saúde veterinário, a nível de nutrição animal e

a nível da legislação. A recente lei que protege os animais de maus tratos veio dar um enfoque à mudança de mentalidade e um alerta de consciencialização. A indústria da nutrição animal tem, obviamente, de acompanhar esta mudança de paradigma. “hoje em dia o que se faz é uma oferta nutricional e não sacos de pet food. Há uma aposta crescente na investigação e inovação, as nossas unidades de nutrição animal estão certificadas com a NP 4457”, salienta António Isidoro. A norma NP 4457 tem por objetivo definir os requisitos de um sistema eficaz de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).

A verdade é que está a assistir-se a uma crescente humanização, quer a nível de cuidados de saúde veterinário, a nível de nutrição animal e a nível da legislação.

A recente lei que protege os animais de maus tratos veio dar um enfoque à mudança de mentalidade e um alerta de consciencialização"

FOCO NAS NECESSIDADES DOS ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO

Com uma equipa comercial a trabalhar a nível Ibérico, a Pet´s Best já trabalha mercados internacionais, além de Espanha, exemplo disso são a Grécia, Bulgária e Angola, mercados para onde a Pet´s Best já exporta há alguns anos.

O objetivo é ir mais longe e alcançar mais mercados, mas sem nunca perder o foco na criação de valor acrescentado, na diferenciação e na inovação do produto que produzimos e comercializamos. Isto implica estar constantemente atento e a par da evolução das necessidades dos animais deste segmento de mercado. “Só para se ter noção, a necessidade dos cães e gatos difere consoante a zona geográfica, o que exige que tenhamos conhecimento para fazer estes ajustamentos de acordo com o mercado para onde produzimos”. Para tal, a área de nutrição animal da Soja de Portugal tem um departamento técnico constituído por sete pessoas, “onde se enquadra a Carolina Figueiredo, médica veterinária que acompanha a 100% a área de Pet Food. A sua função, além de desenvolver soluções nutricionais, passa por acompanhar através de congressos, eventos e feiras internacionais, as tendências globais, de forma a avaliar e ajustar a nossa oferta nos diferentes mercados”, conclui António Isidoro.

Para Carolina Figueiredo, Médica Veterinária, Portugal está num bom caminho e a conseguir acompanhar as melhores práticas e as necessi-

SABIA QUE…

Temos de ter noção que, tal como nós, os animais são diferentes e têm necessidades diferentes. Quando compramos comida para um cão ou para um gato temos de ter a noção de que esta tem de se adequar ao animal" dades do mercado. “É importante esta aposta da empresa em acompanhar os mercados internacionais para perceber o que de melhor se faz pelo mundo, quais são os principais ingredientes utilizados, tendências dos mercados e quais as preocupações dos consumidores, fatores que vamos ter em conta na formulação dos nossos alimentos”, afirma Carolina Figueiredo.

A lei veio ajudar a sociedade no sentido de a consciencializar para o problema. “Hoje, os animais de estimação são vistos como elementos da família e a partir do momento em que a

legislação deu mais importância à proteção dos animais nota-se que há mais preocupação com os cuidados de saúde e de alimentação dos animais de companhia”, salienta a nossa interlocutora.

Carolina Figueiredo procura, constantemente, atualizar o seu conhecimento sobre os ingredientes que vão constituir o alimento animal.

“Essa é, sem dúvida, uma preocupação constante. Todos os componentes são essenciais na constituição dos alimentos para se adequar a cada animal. Temos de ter noção que, tal como nós, os animais são diferentes e têm necessidades diferentes. Quando compramos comida para um cão ou para um gato temos de ter a noção de que esta tem de se adequar ao animal”, alerta a nossa entrevistada.

Nesse sentido, as embalagens da Pet’s Best, por exemplo, para além de serem práticas, fornecem todas informações necessárias que a pessoa deve ter em conta, bem como todos os ingredientes e nutrientes que compõem o alimento e a função de cada um deles. A Pet´s Best tem apostado, por isso mesmo, e com o suporte da tecnologia e da inovação, no estudo minucioso do perfil dos cães e dos gatos e que necessidades cada um deles tem. ▪

Carolina Figueiredo (CF) - É de todo incorreto.

Em termos nutricionais não há um equilíbrio. A título de exemplo, a comida que cozinhamos para nós acaba por fornecer um maior aporte de certos minerais para o animal, devido ao sal que colocamos. Isto, a longo prazo, acarreta problemas de saúde e de bem-estar para o animal. A melhor opção é confiar num alimento comercial que é formulado por pessoas que têm o cuidado de investigar e de perceber as necessidades do animal, e que desenham um produto adequado, completo e equilibrado.

Os animais de estimação hoje são mais do que isso.

São vistos como membro de família que acabam por partilhar espaços da casa como um ser humano (sofá, cama, cozinha). Pode ser perigoso coabitar com os animais de estimação?

(CF) - Tudo deve ter conta, peso e medida. Devemos disfrutar da nossa relação com os animais que é bastante saudável. Mesmo para crianças este convívio acabará por trazer benesses, ao estimular o seu sistema imunitário podendo ajudar na prevenção da ocorrência de certas alergias, por exemplo. Relacionarmo-nos com os animais de estimação é bom para nós, para a nossa sensação de bem-estar. Claro que cada pessoa deve ter cuidados de higiene e locais devidamente apropriados para acolher animais de estimação.

57 OUTUBRO 2017

ANTÓNIO ISIDORO E CAROLINA FIGUEIREDO

Existe uma clara tendência para alimentar os animais de estimação com os chamados “restos de comida”.

Alguns donos consideram que os animais preferem e que não lhes fará mal nenhum. É verdade?

I&D Agrícola

» CONQUEIROS INVEST

AGRICULTURA É HOJE, ACIMA DE TUDO, PRECISÃO E INFORMAÇÃO A Revista Pontos de Vista visitou a Conqueiros Invest, em Santiago do Cacém. Os gerentes, Rui e Pedro Veríssimo, falam sobre projetos que neste momento estão em curso e que características procuram trazer até à herdade através de um sistema de gestão rigoroso.

O pontos de vista

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utrora considerada uma atividade pouco relevante e sem carisma, a agricultura foi durante muitos anos alvo de políticas, agora consideradas, erradas. Hoje, ao que parece, há uma predisposição para a descoberta desta atividade, que já se assume e sustenta como uma ciência, toda ela tecnológica, estratégica e sustentável.

Quando falamos de agricultura não falamos de hortas biológicas, falamos de negócios.

Atualmente, a Conqueiros Invest dedica-se, essencialmente, a produtos tidos como mais tradicionais. Falamos de cerca de 690 hectares de milho, 600 cabeças de gado e de cerca de 20 hectares de arroz. Para o ano, tencionam aumentar os segmentos com olival e amendoal.

Como fator de sucesso do negócio, a agricultura de precisão é o segredo. Segundo Rui Veríssimo, “ é através da informação que conseguimos passar à ação, com a recolha da informação conseguimos atuar de forma diferenciada em cada setor de exploração”.

Agricultura de precisão pode ser entendido como um sistema integrado de informações e tecnologias, baseado nos conceitos de que as variabilidade espacial e temporal influenciam nos rendimentos dos cultivos, o que leva a uma gestão mais eficiente.

3 PROJETOS 3 REVOLUÇÕES

Neste momento, a Conqueiros Invest está com três projetos em mãos. Um deles, passa pelas energias renováveis. Segundo os dois gerentes “para o ano esperamos ter a herdade completamente equipada com sistema fotovoltaico de forma a conseguir um balanço energético zero”, revela Rui Veríssimo, que continua a explicar um outro projeto, que consiste numa solução integrada para operação, sistema de rega por pivot. O Sistema permite a operação e monitorização do dos equipamentos de rega

PEDRO E RUI VERÍSSIMO

É através da informação que conseguimos passar à ação, com a recolha da informação conseguimos atuar de forma diferenciada em cada setor de exploração”

de forma a garantir que opere sempre nas melhores condições hidráulicas e desta forma se faça a otimização da utilização dos recursos agua energia. Chama-se ISOMATIS. Este é um projeto tripartido entre a MBOS, empresa responsável pelo desenvolvimento tecnológico, o Instituto Politécnico de Beja, na parte científica e a Conqueiros Invest como entidade experimental. “O ISOMATIS é um equipamento de sistemas de rega, que permite aceder à informação de tudo o que acontece no sistema de rega, de modo a que não seja necessário estar constantemente no terreno a verificar se tudo funciona corretamente”, explica Pedro Veríssimo, que alerta que apesar de toda a tecnologia disponível o “ir até ao campo” não pode ser descurado: “Há coisas que só no terreno são percetíveis”.

O ISOMATIS ainda não está no mercado e ainda precisa de ajustes. Porém a certeza que existe para já é de que o potencial deste software é incrivelmente bom para o setor. O mesmo pode ser utilizado em qualquer equipamento – o que não é comum em equipamentos agrícolas – ou seja, tem um cariz universal.

No entanto, a empresa tem ainda outro projeto, resultante de uma parceria com uma empresa spin-off da Universidade de Évora, a Agroinsider, e que é revolucionário. Há dois projetos, um com base na avaliação da informação de satélite (fotografia) que permite avaliar o vigor vegetativo das culturas (NDVI), e desta forma a qualidade da rega e nutrição nas culturas. O Outro são Chips que se colocam nas vacas para monitorizar remotamente a sua mobilidade e peso, permitindo uma gestão mais eficiente do gado, ou seja, permite avaliar remotamente quais os locais de melhor pastagem e questões de sanidade e de fertilidade

Quando se pensa em agricultura já não existe uma associação direta à figura de chapéu, de macacão e de enxada na mão.

A formação e o mercado global trouxeram à Agricultura um status que podemos considerar como “empresarial"

“AGRICULTURA HOJE É INFORMAÇÃO, TORNOU-SE MAIS TÉCNICA MAS CUIDADO… PORQUE SÓ OS TÉCNICOS CONSEGUEM INTERPRETAR A INFORMAÇÃO”

Já existem jovens formados e que estão a dar prestígio aquilo que se considera como “ser agricultor” em Portugal.

GrÁficos das sondas de rega para verificar o nível da Água no solo

Quando se pensa em agricultura já não existe uma associação direta à figura de chapéu, de macacão e de enxada na mão.

A formação e o mercado global trouxeram à Agricultura um status que podemos considerar como “empresarial”.

Novas técnicas, equipamentos e novos pro-

dutos, fazem parte do conceito, porém, “não adianta ter dados se não os sabemos interpretar. Hoje é crucial que exista uma equipa técnica que seja capaz de interpretar a informação disponibilizada”, garante Rui Veríssimo. É caso para dizer que não adianta querer ser agricultor, tem de aprender. ▪

59 OUTUBRO 2017

fotografia de satélite com índice NDVI

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» CLÁUDIA BOTELHO PRESIDENTE DA ANICT, EM ENTREVISTA

“SER MULHER É UMA VANTAGEM” Quem o afirma é Cláudia Botelho, Presidente da ANICT – Associação Nacional de Investigadores em Ciência e Tecnologia. Em entrevista, revela o que a motivou a enveredar pela investigação, quais são as suas ambições e que dificuldades enfrentam nos dias de hoje os investigadores em Portugal.

É

pontos de vista no feminino

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doutorada em Ciências da Engenharia, fez pesquisa a nível internacional que foi diversas vezes publicada e motivo de impacto. Esteve sempre envolvida em grandes projetos um pouco pelo mundo todo. Hoje, qual é o seu foco?

Hoje em dia são dois: i) a investigação na área biomédica, procurando alternativas às terapêuticas convencionais para o tratamento de várias doenças desde cancro às feridas crónicas e ii) a Associação Nacional de Investigadores em Ciência e Tecnologia (ANICT), que tem como objetivos: apoiar e representar os Investigadores Científicos que trabalham em Portugal; agir como parceiro no diálogo entre os Investigadores e o Governo, assim como outras instituições que participam na definição da política de Ciência em Portugal. Nos últimos anos à frente da ANICT visamos promover a excelência na investigação, a autonomia e liberdade, em todas as áreas e contribuir para a disseminação do conhecimento científico para o público em geral.

O que a motivou a escolher a investigação como percurso profissional?

A curiosidade! Acho que nunca deixei a idade dos porquês. Sempre senti a necessidade de saber mais. Trabalho todos os dias para deixar uma marca positiva na sociedade contribuindo para um mundo melhor. A investigação torna-se parte de nós.

É Presidente da ANICT – Associação Nacional de Investigadores em Ciência e Tecnologia, cujo um dos objetivos é “apoiar e representar os Investigadores Científicos que trabalham em Portugal”. Como surgiu este projeto na sua vida?

Sou investigadora de pós-doutoramento desde 2005 e logo me deparei com as dificuldades de uma carreira de investigação em Portugal. Decidi aproveitar a experiência adquirida

CLÁUDIA BOTELHO

Como investigadores é importante não só realizarmos o nosso trabalho laboratorial, mas também contribuirmos para o desenvolvimento de carreira de investigação baseada no mérito

Quais são os maiores desafios que os investigadores em Portugal enfrentam?

Os investigadores em Portugal enfrentam vários desafios, desde o financiamento, à necessidade de uma carreira de investigador, estabilidade, políticas científicas a médio e longo prazo.

Neste momento estamos atravessar um período particularmente importante na dignificação da carreira de investigador. A ANICT desde a sua génese que tem trabalhado e contribuído para a profissionalização da carreira de investigação.

Sempre defendemos que, após o doutoramento, todos os investigadores devem ter um contrato de trabalho. Anos a fio as instituições abusaram na figura de bolseiro (normalmente atribuída a um estudante). Finalmente, este ano foi promulgada a Lei 57/2017, a qual reconhece que é essencial que os investigadores tenham um contrato de trabalho, limitando assim a figura altamente precária de bolseiro. Há ainda um longo caminho a percorrer, mas garantidamente não iremos deixar de trabalhar em prol da ciência e para que os cientistas sejam reconhecidos como trabalhadores de pleno direito.

Alguma vez se sentiu discriminada pelo facto de ser mulher? De que forma lidou com o assunto?

Não. Acredito que ser mulher é uma vantagem, temos a capacidade de gerir várias situações ao mesmo tempo, desde a vida profissional, às exigências de uma da vida familiar preenchida.

em diferentes laboratórios europeus e japoneses e contribuir para o desenvolvimento do sistema científico em Portugal. Comecei por fazer parte de grupos de trabalho da ANICT a convite do antigo Presidente Nuno Cerca. A partir daí fui-me envolvendo cada vez mais na ANICT. Como investigadores é importante não só realizarmos o nosso trabalho laboratorial, mas também contribuirmos para o desenvolvimento de carreira de investigação baseada no mérito.

Qual é o seu sonho enquanto investigadora?

O sonho de qualquer investigador é ver os resultados da sua investigação aplicados no dia-a-dia. No meu caso é saber que contribui para o bem-estar de um paciente, que de alguma forma contribuí para o aumento da sua qualidade de vida. Como presidente da ANICT é contribuir para a erradicação da precariedade dos investigadores e a profissionalização da carreira de investigador. ▪

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» VERÓNICA GASPAR, EM ENTREVISTA

“Considero que a liderança existe em cada um de nós” A Revista Pontos de Vista conversou com Verónica Gaspar, Diretora Comercial Ibérica at ACAIL GÁS, S.A, uma Mulher de garra e que tem feito do seu percurso profissional um desafio quotidiano. Saiba mais sobre uma mulher com uma elevada orientação para a gestão de pessoas.

Que desafios, no âmbito da sua função, é que enfrenta no seu quotidiano?

Honradamente enfrento os meus maiores desafios, que são: dar visibilidade e voz a esta empresa da indústria farmacêutica com menor dimensão face aos seus concorrentes, todos de âmbito multinacional. Diariamente confrontamo-nos com a máquina pesada e altamente burocrática da administração pública, que para além de não permitir que os processos sejam rápidos e eficientes ainda carregamos a difícil tarefa de pressionar essa mesma máquina a cumprir os compromissos assumidos. Quero com isto dizer, que todas as empresas criam ou fornecem algo de valor tendo como contrapartida justa e necessária o pagamento de um preço acordado que lhes permita obter a receita suficiente para que possam continuar a manter as operações e os postos de trabalho criados. É deste ciclo que dependem as empresas e parte do PIB de um país. A dívida dos hospitais do Serviço Nacional de Saúde aos fornecedores de medicamentos, como é público, tem vindo continuamente aumentar desde Dezembro do ano passado. Olhando para o tempo que os hospitais demoram, em média, a pagar aos fornecedores, constata-se que as unidades de saúde demoram mais do quadruplo do tempo definido na legislação vigente (CCP), o que se traduz numa redução forçada da rotação de capital das empresas, somada à redução forçada das suas margens via pressão das centrais de compras e ainda de contribuições extraordinárias que são aplicadas de forma indiscriminada, obrigando ao financiamento externo. Que exemplo dá o Estado às pessoas e às empresas quando é o primeiro a não cumprir ao que se propõe?

O Ministério da Saúde reúne com representantes

VERÓNICA GASPAR

da Apifarma e de grandes empresas da indústria farmacêutica, negociando acordos de liquidação de dívida, possibilitando a sua aplicação a outras empresas, de menor dimensão, que não veem qualquer efeito prático, já que são preteridas na hora dos pagamentos. Convido-o a reunir com a APEQ, associação que representa 100% das empresas do setor, constatar as dificuldades e debater as especificidades do setor. A ACAIL não pretende ser beneficiada em nenhum processo, apenas quer o mesmo tratamento que é aplicado às multinacionais. Nem sequer pretendemos descriminação positiva por termos menor dimensão ou sermos a única empresa de capitais 100% portugueses produtora de gases medicinais, que fornece oxigénio aos nossos Hospitais. Sabemos que apresentamos serviços de qualidade e que os nossos preços são competitivos.

Liderança no Feminino ou Liderança no Masculino? Existem de facto diferenças entre elas?

Há uma variedade de pontos de vista conflituantes sobre as diferenças entre os estilos de liderança masculino e feminino em todo o mundo. Uma questão pendente é se isso reflete a influência de uma cultura em componentes automáticas ou controladas de atribuição causal. Eu acredito que os insights emergentes da pesquisa de neurociência cognitiva social podem informar este debate, sendo a minha resposta, com base nestas premissas: Depende!

Para si, o que faz um bom líder? É legítimo afirmar que as Mulheres são melhores líderes que os Homens? Como analisa os gestores em Portugal?

Ao discutir a liderança empresarial, muitas vezes confunde-se uma boa administração de uma boa liderança. Considero que a liderança existe em cada um de nós assumindo contornos individuais e únicos e, o melhor líder será aquele que tem a capacidade da pessoa ética que consegue iluminar a liderança individual de cada um e ajustá-la às necessidades emergentes da empresa. Esta competência é em parte inata, em parte aprendida. A necessidade de conjugação destes dois fatores, sendo um deles não controlável e que não se consubstanciam em diferenças de género, é que torna excecionais algumas pessoas, que por vezes nem são conhecidas.

O que observo é que em Portugal, em especial nos cargos de relevo da Administração Pública, as

pessoas acreditam que precisam manter uma aura de controlo e conhecimento para parecerem superiores. Os gestores estão muito focados em distinções de status, concorrência e hierarquia em geral.

Esta abordagem impacta negativamente sobre as necessidades conscientes e neurais que motivam as pessoas a trabalhar de forma produtiva. Os seres humanos são movidos a prestar atenção à comunicação atenciosa. Tememos a ambiguidade e buscamos certeza através da compreensão dos factos, o que só se alcança pelo diálogo. Esta necessidade foi demonstrada em experiências simples de escolha com base no chamado “Eladsberg Paradox”.

Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade?

Falta visão, conhecimento e coragem! A igualdade de oportunidades contribui para o enriquecimento do Knowhow. Sou licenciada em Farmácia, em Gestão e gostaria de ser também em Direito porque o conhecimento permite a análise de diversas perspetivas, que no seu conjunto nos aproximam do ponto de equilíbrio. Se o nosso tempo de vida útil não é suficiente para adquirirmos o conhecimento e experiência suficientes à tomada de decisões inteligentes, temos de trabalhar em equipa, envolver pessoas diferentes e incentivá-las a contribuir livremente com as suas visões. Construir novos horizontes a partir daí e ter a coragem de reconhecer quando estamos errados, ter a coragem de sair da zona de conforto, e ter a coragem de arriscar em terrenos desconhecidos, com a segurança de que não vamos sozinhos.

O que podemos continuar a esperar de si de futuro?

Uma mulher profissional, honesta e sincera, com elevada orientação para a gestão de pessoas, nomeadamente na vertente do relacionamento interpessoal e da comunicação, que pretende manter o seu estilo de liderança “participativa” envolvendo as pessoas ao meu redor (que assim o queiram) na minha visão e planos, procurando capacitá-las a serem líderes no seu trabalho e a perseguirem a excelência.

Que conselho lhe aprazaria deixar a todas as Mulheres?

As mulheres, com o papel que desempenham no futuro da sociedade e nas famílias têm em geral uma maior limitação num recurso fundamental no sucesso profissional - o tempo, pelo que têm de criar mecanismos para serem substancialmente mais eficientes. O meu conselho é que se partilhem outras tarefas como as domésticas e não deleguem a educação e o carinho com os filhos, nem subestimem a família e os amigos. Sejam felizes, cultivem a instrução, mas também a intuição feminina. ▪

61 OUTUBRO 2017

P

ertence a uma das principais marcas a atuar em Portugal desempenhando o cargo de Diretora Comercial Ibérica at ACAIL GÁS, S.A. Que análise perpetua do seu trajeto profissional e quais têm sido as suas principais vitórias e conquistas?

Sempre fui uma pessoa determinada, concentrada em fazer e melhorar processos e não em “politicagem” e disputas de promoção. Considero-me uma autodidata dando asas à minha curiosidade e gosto por desafios. Isto tem talhado o meu percurso profissional, desde farmácia hospitalar, comunitária, parafarmácia e agora indústria, onde assumi funções de direção técnica do medicamento, dispositivo médico, cuidados respiratórios domiciliários e agora gestão comercial. As minhas vitórias são as amizades que construo com as pessoas com quem me cruzo, nomeadamente com os meus Clientes, ultrapassando anualmente diversas dificuldades com um sorriso no rosto. As minhas conquistas são o desenvolvimento de habilidades como a tomada rápida de decisões, gestão e liderança, bem como um autoconhecimento melhorado que me permite dizer que sou resiliente, criativa, flexível e altamente adaptada.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» MAFALDA ALMEIDA, EM ENTREVISTA

“PERDEM ALGUMA COISA SE TENTAREM?” Mafalda Almeida é Coach pioneira em Portugal em Desenvolvimento Feminino. Trabalha maioritariamente com mulheres e desde sempre que a causa feminina lhe diz muito, por várias razões. Venha saber quais.

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pontos de vista no feminino

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m que momento soube e decidiu que queria trabalhar com mulheres, ajudando-as na sua vida profissional e pessoal?

Desde sempre que a causa feminina me diz muito, por várias razões.

Tive a sorte de começar a trabalhar logo depois de terminar a minha licenciatura e não parei desde então. Foi-me sempre exigido um aprofundado conhecimento do mercado e dos interlocutores-chave das empresas, muito devido à vertente comercial que as minhas funções integravam.

Sempre me deparei com uma questão, que me deixava confusa: porque é que a grande maioria dos cargos de gestão nas empresas (sejam eles superiores ou médios) são ocupados por homens?

Não era nem é de todo uma posição feminista, apenas um facto. E eu não entendia a razão.

Paralelamente a esta questão, outra rapidamente surgiu também: porque é que as mulheres (em contexto empresarial ou não) optam por descredibilizar as suas potencialidades e sublinhar constantemente os seus defeitos? O diálogo interno é destrutivo, negativo. Isso prejudica-nos muito!

Temos noção disso mas dificilmente conseguimos mudar. Lutámos pela igualdade, conseguimos alargar as nossas opções e conquistámos os nossos direitos. Mas isso também nos trouxe dúvidas, ansiedades, pressões.

Conseguiríamos melhorar bastante as nossas condições de vida (tanto pessoais como profissionais) ao mudar o teor do nosso diálogo interno, ao ganharmos confiança nas nossas estruturas.

As minhas clientes de Life ou de Executive Coaching são pessoas lindas, interessantes, cheia de qualidades que muitas vezes desconhecem, ou teimam em não reconhecer e celebrar. São pessoas que ambicionam melhor mas não sabem o quê ou como, porque não possuem recursos e linhas orientadoras nesse sentido. Assim, muitas vezes desistem. E é aqui que o coaching atua.

Que desafios enfrenta como Coach?

O coaching ainda está a ser descoberto em Portugal e muitas pessoas ainda não reconhecem o potencial de recorrer a um coach. Embora estejamos a evoluir bastante, ainda estamos longe do que podemos reconhecer.

Nos EUA e Brasil, por exemplo, o coaching já é assumido como uma ferramenta indispensável em contexto empresarial e pessoal.

resultados, a serem mais felizes.

Essas pessoas são mulheres, esse é o meu target, e sempre foi o meu sonho. Quero mostrar às mulheres que somos capazes de chegar longe, quero ajudá-las a “afinar” as vozes interiores, e a serem capazes de lidar com os desafios das suas vidas pessoais e profissionais de uma forma mais benéfica. Quero que as mulheres pensem nelas próprias em primeiro lugar, e que acreditem que conseguem chegar longe. Não há nada melhor do que ver uma cliente a dar pequenos passos, a ter pequenas conquistas, a celebrar esse caminho e a constatar que consegue criar um contexto mais feliz na sua vida. Basta para isso ter foco, dedicação. E um coach ajuda!

O que me motiva é ver resultados, e o melhor disto tudo é conseguir fazer disto profissão e sustento.

MAFALDA ALMEIDA

Quero mostrar às mulheres que somos capazes de chegar longe, quero ajudá-las a “afinar” as vozes interiores, e a serem capazes de lidar com os desafios das suas vidas pessoais e profissionais

Qual é o seu verdadeiro objetivo com o coaching?

Depois de vários anos a trabalhar num contexto empresarial, onde (e sem mal nenhum!) simplesmente a faturação e os números imperam, percebi que precisava de mais na minha vida.

O que me move são as pessoas, e consegui construir uma oferta que reúne o melhor dos dois mundos: consigo ganhar a vida com o coaching, e consigo potenciar e ajudar pessoas a atingirem

O que é que as mulheres procuram mais quando recorrem aos seus serviços?

Ultrapassar medos, incertezas, saber lidar com as vozes interiores, e ganhar confiança nas suas capacidades. Muitas das minhas clientes não reconhecem as suas capacidades até as ouvirem das vozes de terceiras pessoas. Precisam do reconhecimento e do aval das outras pessoas para se potenciarem.

Especializou-se, igualmente, em Life e Executive Coaching, para potenciar os resultados tanto de pessoas como das empresas e dos seus colaboradores. As empresas começam a perceber a verdadeira importância do potencial humano?

Sim, começam, mas como indiquei anteriormente, ainda existem muitas pessoas e empresas que não reconhecem no coaching o seu devido valor.

Vamos lá chegar, já estamos no bom caminho. É uma líder e quer ser uma inspiração para outras mulheres. Poderia finalizar esta entrevista com uma nota de motivação para as nossas leitoras?

Sei que parece uma frase feita, mas é realmente uma verdade: potenciem os vossos pontos fortes!

Acreditem que são capazes. Mudem o vosso mindset para algo que vos seja benéfico. Digam para vocês vezes sem conta “eu quero, eu posso, eu consigo”. Substituam o diálogo interno destrutivo por esta frase, e verifiquem se funciona! Perdem alguma coisa se tentarem? ▪

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» ISABEL MONTE FOTOGRAFIA

“Façam tudo para serem felizes” “Nunca desistam! Lutem pelo que querem, enfrentando os medos e saindo da zona de conforto”, afirma Isabel Monte, Fundadora da Isabel Monte Fotografia, que em entrevista à Revista Pontos de Vista deu a conhecer um pouco mais desta área e a sua visão sobre as mulheres no mundo.

Quais são as maiores dificuldades para singrar nesta área? O que procura ou pretende quando realiza um projeto?

O investimento para todo o equipamento como também toda a gama de cenários e acessórios.

Algo que fui conseguindo aos poucos com o sucesso do meu trabalho.

O meu objetivo é focar-me nas pessoas e nas suas emoções, seja a fase única de uma gravidez ou a chegada de um recém-nascido. Pretendo que anos mais tarde a família consiga reviver tudo como se tivesse sido ontem.

Que análise perpétua do seu trajeto profissional e quais têm sido as suas principais vitórias e conquistas?

Há sempre altos e baixos! Mas se formos persistentes e positivos, tudo é possível alcançar. Hoje em dia tenho o meu trabalho reconhecido a nível nacional e internacional, além de fidelizar famílias

ISABEL MONTE

que temos o prazer de rever e registar o seu crescimento.

Que desafios, no âmbito da sua função, é que enfrenta no seu quotidiano? Como mulher, de que forma é que ultrapassa os desafios que surgem diariamente?

Sendo a minha área mais virada para o feminino, são poucos os obstáculos em comparação com os que tive de enfrentar na indústria automóvel no Dubai! Mas sendo uma mulher de luta e com grande vontade de triunfar, tenho ultrapassado tudo até nas fases mais difíceis.

Para si, o que faz um bom líder? É legítimo afirmar que as mulheres são melhores líderes que

os Homens? Como analisa os gestores em Portugal?

Um bom líder é alguém que trabalha com paixão! Que arrisca em transformar as suas ideias em ações. É alguém persistente e confiante que irá vencer, rodeado de boas pessoas e influências. É flexível e aberto a novas ideias e aprendizagens.

Lidera dando o exemplo e avalia os erros para melhorar. É alguém que conhece bem os seus clientes e preocupa-se com o feedback. É alguém que faz tudo para superar sempre as expectativas!

Não gosto de generalizar. Acredito que devido ao contexto da sociedade, a mulher tenha mais qualidades de “multitasking” do que o homem. É caso para dizer que somos “a mulher dos sete ofícios”! Os gestores em Portugal ainda têm as mentes muito fechadas e retrógradas... mas já vejo melhorias!!! (Risos) Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O sexo não torna o indivíduo nem mais nem menos apto para o desempenho de uma determinada função. O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade?

Penso que falta criar estratégias nas empresas em relação a… Formar “Managers” sobre o tema da igualdade de oportunidades e formas de identificar e lidar com situações de discriminação.

Celebrar os sucessos, sejam de homens ou mulheres, de forma equiparada.

Selecionar novos colaboradores com base nas suas aptidões e competências e não no género.

O que podemos continuar a esperar de si de futuro?

Mais fotografias de qualidade, mais criatividade, mais conquistas de prémios, mais famílias felizes!

Que conselho lhe aprazaria deixar a todas as mulheres?

Nunca desistam! Lutem pelo que querem, enfrentando os medos e saindo da zona de conforto!

Não há impossíveis, o único limite está na mente.

Peçam ajuda… “No man is an island”. Façam tudo para serem felizes. Tal como Fernando Pessoa escreveu: “Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo…” ▪

63 OUTUBRO 2017

Q

uando é que surgiu a ideia de Isabel Monte Fotografia e porquê a escolha por esta área que, como sabemos, “mexe” tanto com os sentidos e as emoções?

A minha paixão pela fotografia começou quando conheci o meu ex-marido, na altura fotógrafo profissional de moda, arquitetura e interiores no Dubai, onde eu cresci. Ajudei-o e aprendi imenso.

Após o nascimento da nossa primeira filha, a Jane, fiquei completamente rendida em fotografá-la e dei conta que era uma área muito mais emotiva.

Vim para Portugal de férias em 2009, já grávida da nossa segunda filha, a Emma, e acabei por ficar cá para o parto. Infelizmente não correu muito bem e a Emma ficou com paralisia cerebral. Acabei por me divorciar e decidir ficar de vez em Portugal para um melhor acompanhamento médico.

Olhando para as escassas oportunidades de emprego para quem precisava de acompanhar a filha a consultas, a terapias, entre outros, resolvi dar a volta à situação e criar o meu próprio emprego onde pudesse gerir o meu tempo e fazer algo apaixonante. E foi assim que surgiu a ideia! Primeiro criei o blog onde convidei cerca de 30 famílias para portfólio e em seguida nasceu o site (www.isabelmonte.com) e o negócio Isabel Monte Fotografia.

O LÍDER PORTUGUÊS QUER SER UM INFLUENCIADOR Lembra-se de Margarida Marante nos anos 80? Daquelas entrevistas em que a jornalista encurralava o entrevistado? Lembra-se que isso era visto como uma boa entrevista mas onde o entrevistado parecia estar num interrogatório da Polícia Judiciária? Está contextualizado com o cenário que lhe apresentámos? Pois bem, hoje as coisas mudaram. Muitas vezes uma entrevista parece uma guerra, onde todos perdem – o jornalista, o entrevistado e principalmente a audiência que fica sem um grande momento de informação. Hoje os empresários sabem que uma entrevista eficaz e moderna ‘é como se fosse uma dança – onde um brilha enquanto o outro lidera e vice-versa’. É assim a visão de Sara Batalha, especialista em comunicação com 24 anos de experiência profissional. Foi ela própria jornalista durante 12 anos, passou pela RTP e pelo jornal Expresso, dedicou-se depois à consultoria em agências de comunicação, trabalhou como assessora do famoso futurista Alvin Toffler e há dez anos foi convidada pessoalmente por TJ Walker, referência mundial e fundador da Media Training Worldwide Global (MTW) para abrir o negócio em Portugal. A MTW Portugal é uma consultora com génese norte-americana que tem como propósito treinar, desenvolver e transformar profissionais em líderes de opinião.

sara batalha

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» SARA BATALHA, CEO DA MTW PORTUGAL

NEM SÓ O AMERICANO É QUE SABE COMUNICAR

O perfil do líder português é quase oposto ao líder americano. “Os americanos são High Profile Communicator e os portugueses preferiam o Low Profile Communication”. Mas nestes últimos cinco anos houve uma grande transformação e importância dada à comunicação do líder e hoje o serviço mais procurado junto da MTW Portugal é o treino de ‘Communication to Influence’. Uma necessidade que aponta uma tendência na evolução dos estilos de liderança – “saber comunicar para influenciar é essencial ao gestor português. E isto treina-se!”

Foi este contexto socioeconómico que levou Sara Batalha a transformar totalmente o seu modelo de negócio e metodologias consoante o perfil dos seus clientes nacionais. “Mantemos o melhor da eficácia da escola de consultoria americana e apostamos em três pilares: comunicação científica, relação a longo prazo com o cliente e rigor nos resultados. E foi o que fizemos de melhor.” Com um crescimento de 20% ao ano, a MTW Portugal deu um salto de 60% o ano passado, contando hoje com 13 colaboradores, quase 6 mil clientes, e uma lista de clientes com nomes sonantes das maiores empresas em Portugal, e internacionais.

Qual o segredo da MTW Portugal

Trabalho há 24 anos em comunicação e fui jornalista durante 12 anos em todos os tipos de meios de comunicação. Isto deu-me bagagem e uma perspetiva para perceber o que é necessário para um jornalista poder fazer uma boa entrevista e saber que o entrevistado necessita de um pacote de características para ter um bom desempenho e resultado

O segredo do trabalho da MTW incide na autenticidade. “Sim, porque a autenticidade treina-se!” Quando subimos a um palco e nos sentimos menos seguros ou menos preparados é natural que os nossos comportamos se alterem. É quando alguém nos diz: ‘Nem parecias tu, a tua voz estava diferente, estavas tão sério ou porque é que não estavas ‘natural’ como és?’ Isso acontece porque nos sentimos ameaçados.

Da mesma forma quando alguém escreve um discurso para ser lido pelo gestor, ou o mesmo tem que apresentar algo no qual não acredita, o que acontece? “Muitas vezes, uma branca e depois uma bronca”, brinca Sara Batalha. Um bom momento de comunicação tem que ser congruente, e para tal deve existir um equilíbrio entre a comunicação do corpo, da palavra e do comportamento. Todo este trabalho é assente nos valores pessoais do orador e no seu estilo de comunicador, para garantir e potenciar o melhor da sua autenticidade. Segundo a antiga jornalista, “os portugueses ainda estão a descobrir qual é a diferença entre informar e comunicar” mas tem a certeza que em breve um português será o ‘novo Steve Jobs’ da comunicação internacional.

“ESTA É A MINHA TERCEIRA VIDA”

Sara Batalha gosta de se desafiar porque garante que “só assim crescemos e aprendemos”.

“Trabalho há 24 anos em comunicação e fui jornalista durante 12 anos em todos os tipos de meios de comunicação. Isto deu-me bagagem e uma perspetiva para perceber o que é necessário para um jornalista poder fazer uma boa entrevista e saber que o entrevistado necessita de um pacote de características para ter um bom desempenho e resultado. Tem de dominar o assunto, ser muito bem preparado e conseguir ajustar a sua mensagem à audiência, ao jornalista e ao media.

Tem de ser empático, saber transmitir emoções através da sua postura e da própria voz e saber inspirar, motivar e levar à ação através da sua comunicação. Isto só se consegue com uma equipa e muito trabalho, tal como na gestão. Isso é ser um líder comunicativo eficaz”.

“PARA MIM, SÃO A MELHOR EQUIPA DO MUNDO!”

E assim surge a MTW Portugal com uma equipa multidisciplinar e com diferentes saberes e com dez anos de formação intensiva em diversas áreas complementares à comunicação core. A MTW Portugal tem uma equipa altamente especializada com formação internacional em – Message Mapping, Body language, Vocal Coaching, Values Messaging, Branding, Image and Credibility, Presentation Training, Public Speaking, Talks Production and CEO communication strategy.

“PORQUÊ QUE FAÇO ISTO?”

A maior parte dos nossos clientes são profissionais com bastante experiência profissional e de comunicação. Uma grande parte já são bons comunicadores, mas como são muito exigentes consigo próprios e querem ser muito bons ou até excelentes influenciadores através da sua comunicação, tal como são na sua gestão. E este perfil represente 80% do nosso negócio. Mas de vez em quando a equipa da MTW Portugal aceita casos que também desafiam a própria equipa. É o caso da Elisabete. “Há uns cinco anos, recebi uma chamada de uma pessoa que tinha lido uma entrevista minha no Expresso.

Ligou-me porque queria a nossa ajuda. Tinha ficado viúva e com um império de negócios para gerir. O problema? Nunca tinha feito tal coisa. Nunca lidou com os negócios de forma ativa. Fazia uma gestão silenciosa. Depois da morte do marido viu-se obrigada a desafiar-se… e a ter que falar e comunicar em público, mas sentia pânico.

Na primeira vez em que nos encontramos analisei o seu perfil, traçámos um plano e ela quis fazer um contrato de um ano. Fizemos a primeira sessão. A cliente não conseguia articular três linhas de texto.

Tínhamos cumprido oito horas de treino quando ao discutir com o nosso Managing Partner que não a conseguiria ajudar, adiantei que não era caso para nós e que seria melhor para a cliente indicarmos-lhe um parceiro, rescindir o contrato e devolver-lhe o investimento. Pois bem… De volta à sala e antes de poder comunicar-lhe a nossa decisão, oiço: Dra Sara, muito obrigada por não desistir de mim! Engoli em seco, e seguimos em frente, fazendo o impossível acontecer.

Dois anos depois a cliente cumpriu o seu sonho – é guia intérprete, faz vídeos a falar para a câmara e é uma referência para nós de como a atitude e a resiliência podem ultrapassar os obstáculos mais desafiantes. Este é um caso extremo e desafiante, mas bem representativo do nosso reason why. Porque fazemos o que fazemos e como o queremos fazer diferente e melhor. Acredito profundamente que saber comunicar o nosso valor é um direito que todos os portugueses devem ter”. ▪

65 OUTUBRO 2017

SABE O QUE É O MEDIA TRAINING 4.O?

“O Media training é só para políticos é pensamento dos anos 80”, começa por explicar a nossa entrevista, que afirma que “o líder moderno sabe que tem a responsabilidade e missão de ser ele próprio um media – um líder de opinião. Através dos media, em diferentes palcos e junto das suas equipas e pares”. Antes, responsabilizava-se o jornalista por descontextualizar a mensagem, mas ao que parece, o empresário de hoje compreende melhor que “todas as audiências querem ser ouvidas, valorizadas e respeitadas”. E para isso tem que se preparar com eficácia e significado, tal como executa a sua gestão, assim assume a sua liderança comunicativa. “Hoje um orador já descobriu que se for aborrecido ou apenas informativo perde a audiência.

A comunicação acompanha os ciclos de liderança e de economia, o que significa que também evolui. E sim, em Portugal é possível ver essa evolução analisando o perfil de influenciador – o estilo de comunicação que os gestores portugueses mais necessitam de desenvolver e para o qual nos contratam”.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» Carolina Barros, CEO da On Time - Comunicação & Relações Públicas

“Mudou a forma como nós mulheres angolanas nos impusemos” Gosta de escrever sobre gestão e comunicação. Gosta da arte de perguntar. Gosta das coisas fascinantes do Mundo. De quem falamos? De Carolina Barros, CEO da On Time, Comunicação & Relações Públicas, que nos deu a conhecer como nasceu o gosto pela comunicação, o papel da Mulher na sociedade, sem esquecer a importância das suas raízes, do seu país… Angola… que ama.

C

omo surgiu a comunicação na sua vida e o que é que a motivou a criar a On Time_ PR & Communication?

Cresci com a frase “essa miúda fala muito, vai ser jornalista” (Risos).

Obviamente que, quando chegou a idade para frequentar o ensino médio, a área escolhida foi jornalismo. Como ela surgiu? penso que faz parte de mim. Considero-me uma pessoa comunicativa, vivo e respiro a comunicação nas suas mais diversas vertentes e aprendi a ser seletiva.

A On Time é um “filho gerado sem ser planificado”. Depois de sair de uma agência de PR, estava em casa a trabalhar por conta própria, pequenos clientes, mas foi por causa de um amigo, Tigo Vilela de Sousa, e de um cliente que criei a On Time (A tempo e horas). Motivou o facto de saber que era minha e que não teria de depender de terceiros para dar resposta aos clientes a tempo e horas (cumprir com prazos), motivou o facto de saber que, mesmo não estando afecta a ninguém, consegui algumas grandes contas, tudo isso ainda na fase inicial, 2012 e 2013 e, posteriormente, seguiu-se a fase de montar uma equipa.

O que é mais importante no seu trabalho e que não pode mesmo falhar?

Cumprimentos dos prazos que damos aos clientes e feedback.

Quando partilhamos com os clientes que determinada acção irá acontecer na data A, B ou C, estamos a criar expectativas.

Logo, para nós é extremamente importante ter a noção que esta ação irá se concretizar. Apesar de que nem sempre depende de nós, mas é importante acautelar isso. Reconheço, desde já, que neste campo falhamos.

Em algum momento sentiu que o facto de ser mulher foi sinónimo de discriminação?

Não. Porque já venho de uma geração, ou fase, que aprendeu a desafiar o silêncio e romper barreiras. A discriminação vem de outros campos, como por exemplo, não

Formada em Marketing e Gestão de Marcas, tem a sua grande experiencia profissional na comunicação.

Ex Jornalista, acumula cerca de seis anos de experiencia jornalística, tendo passado pelas principais publicações privadas, em Angola (Jornal A Capital, Jornal Angolense, Revista Economia & Mercado, Revista Figuras e Negócios, Revista Talentos e agencia Reuters).

Esteve na direcção de duas agências de comunicação, também nacionais e em 2012, fundou a sua agência de Comunicação e Relações Públicas On Time. Atualmente lidera uma equipa 6 elementos.

FOTO: Susana Cirajo

pontos de vista no feminino

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Carolina Barros On Time CEO

CAROLINA BARROS

estar associada a “pessoas de peso” como funciona o nosso mercado, mas acima de tudo destas discriminações fiz a estrada para a busca do meu oceano.

Como retrataria a mulher angolana atual? O que mudou nos últimos anos?

Bastante oportuna a questão.

Entramos agora para a terceira República e o atual presidente elege 12 mulheres a ocuparem cargos de destaque, o que corresponde a 36%. isso traduz

tudo. Traduz a capacidade, força e o crescimento da mulher angolana. Mudou a forma como nós mulheres angolanas somos vistas, mudou a forma como nós mulheres angolanas nos impusemos e o respeito conquistado.

Retrato-as como lutadoras, capazes e mulheres de mérito. Hoje, totalmente transformadas.

Que vulnerabilidades considera que têm as mulheres enquanto profissionais? E relativamente às melhores características?

Somos vulneráveis quando nos colocamos na condição de vítimas e incapazes. Cada acto, ação, mudança ou status deve constituir um desafio e não uma dificuldade e no primeiro obstáculo temos de aprender a pedir ajuda. Os obstáculos, por mais difíceis que sejam, são para ser contornados. Levem o tempo que levar, unirmo-nos a alguém ajuda na facilitação do processo. Somos tão capacitadas quanto o sexo oposto. na gestão de equipas e de conflitos as mulheres demonstram maior controlo da situação, não por ser mulher, mas acho que as mulheres são mais humanas e conseguem distribuir atenção, prova disso são as várias atividade que desempenham.

Se pudesse mudar algo no mundo o que seria? Porquê?

A forma como o mundo vê Angola. Amo meu país e, para além de todas às conotações negativas, existe um lado belo e bom de se explorar de Angola que está ofuscado pela má imagem que acabamos por ter fora das nossas fronteiras. ▪