Revista Pontos de Vista Edição 83

EM DES TA NA PRÓ QUE XIM EDIÇÃO A GILDA PEREIR A

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. ABRIL 2019 | EDIÇÃO Nº 83 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

SDO CONSULTING AAA

DULCE FRANCO

VINHOS DO DÃO

A BORGONHA PORTUGUESA

CASA ERMELINDA FREITAS UMA MARCA DE REFERÊNCIA

FOTO: DIANA QUINTELA

EQUIPA DA SDO CONSULTING ABORDA OS NOVOS PRODUTOS DA MARCA QUE PROMETEM REVOLUCIONAR O MERCADO

www.pontosdevista.pt

PÁG. 36 E 37

JOÃO GASPAR, HEAD OF E-COMMERCE DA LOBA, EM ENTREVISTA

PÁG. 40 E 41

SÉRGIO RIBEIRO, CEO DA HYUNDAI PORTUGAL, EXPLICA COMO A MARCA SE TEM VINDO A AFIRMAR

PÁG. 6 A 25

PONTOS DE VISTA NO FEMININO – MULHERES NO UNIVERSO DOS NEGÓCIOS A FAZER HISTÓRIA

PÁG. 42 E 43 PÁG. 34 E 35

MARKETING DIGITAL: UMA OPORTUNIDADE PARA AS EMPRESAS. CONHEÇA A ABORDAGEM DO LISPOLIS

FERNANDO CARVALHO RODRIGUES FOI O “PAI” DO PRIMEIRO SATÉLITE PORTUGUÊS, LEMBRA QUE O MAIOR NEGÓCIO DE HOJE É O ESPAÇO

FICHA TÉCNICA

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Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

5 ABRIL 2019

Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“IGUALDADE DE OPORTUNIDADES E NÃO IGUALDADE DE GÉNERO”

FOTO: DIANA QUINTELA

Advogada há mais de três décadas, Dulce Franco, trabalhou numa das maiores sociedades de advogados portuguesas, tendo, em 2008, constituído a prestigiada sociedade de advogados AAA. Foi vogal do Conselho Distrital da Ordem dos Advogados, secretária de estado da Economia, é membro de várias organizações profissionais e autora de escritos para publicações do setor da advocacia. Recentemente foi eleita pela revista especializada Iberian Lawyer uma das 50 advogadas que mais se destacam na advocacia empresarial na Península Ibérica, reconhecimento atribuído pela sua ética profissional, competência técnica, relações interpessoais, capacidade de mentoring e de liderança.

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6 DULCE FRANCO

A

advocacia é uma vocação que surge já na Universidade (Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa) e que começa a exercer em 1983. Com uma história e currículo extenso, diz que ainda tem “muito para fazer”. Considera indispensável para ser advogado “a rectidão de caracter a par da ética profissional, o conhecimento e a independência.” Estes são os seus princípios “partilhados entre todos os advogados da AAA”.

Foi com base neles que um grupo de advogados que trabalhavam em conjunto há muitos anos, constituiu a AAA, “uma business law boutique não só pelas áreas de direito em que trabalha, mas também pela sua dimensão e métodos de trabalho”.

Tais princípios valeram a Dulce Franco a distinção Top 50 Women List a nível ibérico. Da lista constavam 42 espanholas e oito portuguesas,

eleitas por mais de 1.000 pares. Foram reconhecidas como notáveis nas suas carreiras, inspiradoras das novas gerações.

“O momento mais marcante até agora foi a constituição desta sociedade.” Diz que “foram muitos anos na PLMJ, aprendi muito, fiz muitos amigos, conservo muitos e outros tenho pena de não conservar. Foi uma grande mudança e foi difícil sob o ponto de vista afetivo, mas um desafio novo é muito motivador”.

O início da sociedade AAA “não foi difícil do ponto de vista do lançamento do escritório. Os clientes com quem trabalhávamos quiseram seguir-nos e a dinâmica do escritório faz o resto”.

Passaram 11 anos desde a sua fundação. Com humor, a advogada diz “somos uma sociedade relativamente jovem mas somando a experiência de todos temos quase um século”. E continua, “os princípios são os mesmos e ter êxito nesta

Os géneros não são iguais, há algumas questões na família que são, naturalmente, mais da mãe e outras mais do pai, se há bom espírito, tudo se resolve

FOTO: DIANA QUINTELA

imprevistos, exige muita flexibilidade. Não quero dizer que não seja exigente para os pais advogados, mas mesmo com muito boa vontade as mães são mães e os pais são pais. Os géneros não são iguais, há algumas questões na família que são, naturalmente, mais da mãe e outras mais do pai, se há bom espírito, tudo se resolve".

Olhando para o passado, “a verdade é que nunca senti facilidade ou dificuldade no meu trabalho por ser mulher. Devo ter encontrado sempre pessoas inteligentes que nunca tenham olhado para mim nessa perspetiva, mas pelas capacidades que me atribuíram”.

Sobre se a advocacia foi um sonho diz “Nunca tive uma visão particularmente romântica da profissão. Acho que fui sempre talvez um pouco argumentativa e tenho tendência para causas, defender aqueles que seja por que circunstâncias for precisam de ser defendidos ou de fazer valer os seus direitos. Acho que anda perto do que é ser advogado”.

A nossa entrevistada explica “as enormes diferenças entre o que era a advocacia quando comecei e como é agora. Para já, há a questão do tempo, quase tudo é urgente e urgente quer dizer instantâneo. Depois, há as tecnologias aplicadas à profissão, que nos ajudam e nos poupam tempo para pensar. E os próprios advogados são diferentes. O que vou dizer são generalizações, se me puser a pensar em pessoas em concreto, merece muitas excepções!

Nas gerações anteriores, os advogados eram uns humanistas habilitados em direito, sabiam direito e muito mais, e trabalhavam em todos as áreas. A minha geração, embora mais dedicados a certas áreas, é bastante de generalistas, com o que isso também tem de positivo. As gerações mais novas começam cedo a definir linhas de especialidade, tentamos que não seja demasiado cedo, uma boa formação não se coaduna com uma especialização prematura. Tudo dito, sempre continuarão a existir brilhantes advogados, pessoas de excepção, que engrandecem a nossa profissão”. ▪

Somos uma sociedade relativamente jovem mas somando a experiência de todos temos quase um século Nunca tive uma visão particularmente romântica da profissão. Acho que fui sempre talvez um pouco argumentativa e tenho tendência para causas, defender aqueles que seja por que circunstâncias for precisam de ser defendidos ou de fazer valer os seus direitos. Acho que anda perto do que é ser advogado

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sociedade depende das capacidades de cada um, estudo, trabalho, dedicação em todos os planos, mas todos têm as mesmas oportunidades.

Os mais jovens, têm a possibilidade de crescer, sem barreiras”. E acrescenta: “Há um tempo, uma revista especializada considerou a nossa sociedade no top 10 das sociedades de advogados portuguesas que mais oportunidades de crescimento oferecem aos advogados mais jovens.

Nem nos passa pela cabeça que esse crescimento dependa do género”.

O escritório AAA é constituído na sua maioria por mulheres, um pormenor que descarta como intencional, “as pessoas que aqui estão valem absolutamente pelo seu caráter e pelo seu trabalho, como deve ser em qualquer ambiente profissional”.

O escritório tem vindo a crescer, mas não pensam crescer muito. “As sociedades grandes e as sociedades pequenas têm características diferentes, nem todas boas, nem todas más. Não queremos ser uma sociedade grande, interessa-nos muito mais a qualidade dos serviços que prestamos e a agilidade da organização que uma maior dimensão. Fazemos aquilo que acreditamos que os nossos clientes sabem que fazemos bem.”

Questionada sobre as características especiais que um bom advogado deverá ter, Dulce Franco é pragmática: “Ter paciência, é essencial! Lidamos com muitas pessoas, muito diferentes, as solicitações são muitas, as questões são quase sempre urgentes e bastante absorventes, muitas vezes imprevistas, obrigando-nos a reavaliar prioridades. Todos os dias são exigentes, é uma profissão exigente”.

Quando referimos o facto de ser mulher e advogada, Dulce Franco diz “Sempre tentei, com o apoio incondicional da minha família". E acrescenta "as advogadas que têm uma estrutura familiar disponível ou outro tipo de apoio em casa, conseguem conciliar a vida profissional com a familiar, e mesmo assim com muita ginástica, caso contrário é praticamente impossível.

Assegurar uma disponibilidade quase permanente e estar presente na família, que também tem

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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“A PRESENÇA DA MULHER NA ADVOCACIA É HOJE UM DADO ABSOLUTAMENTE INCONTORNÁVEL” A Sérvulo & Associados é uma das principais sociedades de advogados em Portugal e que tem vindo a manter uma posição de prestígio e credibilidade. Ana Luísa Guimarães, Sócia da Sérvulo & Associados – Sociedade de Advogados, SP, RL, fala-nos do papel da mulher no setor da advocacia e na sociedade, tendo por base a sua experiência e percurso profissional.

D ANA LUÍSA GUIMARÃES

e que forma é que a marca consegue manter este posicionamento e quais são os verdadeiros desafios que enfrentam atualmente as sociedades de advogados?

A Sérvulo tem sabido manter um posicionamento de coerência no mercado jurídico, optando por uma aposta clara pelos serviços jurídicos de alta complexidade e não massificados e, ao mesmo tempo, pela elevada qualificação dos seus advogados em vista da produção de um output de excelência.

O maior desafio das sociedades de advogados hoje é a eficiência, é encontrar um equilíbrio entre a relação meios utilizados/resultados pro-

duzidos que dê resposta à crescente pressão dos clientes em matéria de honorários.

E a mulher? Que papel assume atualmente a mulher num setor associado até há bem pouco tempo, maioritariamente, ao sexo masculino?

A presença da mulher na advocacia é hoje um dado absolutamente incontornável. As advogadas são, em geral, muito dedicadas e batalhadoras e isso ppermitiu-lhes merecer hoje o reconhecimento pelos pares e pelos clientes da qualidade do trabalho jurídico que executam.

Mas, infelizmente, ao nível dos lugares de topo e de gestão nas sociedades de advogados e

Há um caminho que está a ser feito há muito tempo e que irá continuar. Acredito que as desigualdades tendem a ser atenuadas.

E aceito instrumentos normativos corretivos, mas vejo-os com um mal necessário. Isto é, não me revejo intrinsecamente na sua essência, mas concordo que pragmaticamente são importantes e que sem eles a evolução é muito mais difícil

Sinto-me ainda uma aprendiz, no Direito e na vida. Estou numa fase ótima da minha vida profissional também por isso, entre duas gerações de advogados de quem beneficio muito

também ao nível da escolha, pelos clientes, do advogado a quem entregar a responsabilidade para tomar conta de um problema/assunto jurídico seu, os resultados ficam aquém, havendo claramente uma preponderância masculina.

Este é o passo que falta dar.

Está na SÉRVULO desde 2008, e é sócia do departamento de Público. Olhando para a sua vasta carreira, o que a motiva e inspira diariamente?

Dei-me conta agora que me licenciei há precisamente 20 anos, em 1999. Mas não vejo estes 20 anos como uma vasta carreira. E sinto-me ainda uma aprendiz, no Direito e na vida. Estou numa fase ótima da minha vida profissional também por isso, entre duas gerações de advogados de quem beneficio muito.

O que me motiva diariamente é resolver os problemas do cliente e fazer tudo o que está ao meu alcance para que decidam o melhor possível.

De que forma é que podemos caracterizar Ana Luísa Guimarães enquanto mulher e profissional?

Os últimos anos, desde a aproximação aos 40, têm sido muito enriquecedores, a nível pessoal e, reflexamente, também a nível profissional. É uma profunda tomada de consciência sobre a finitude, as pessoas, o bem e o mal e o mundo à nossa volta. Até então, era tudo uma brincadeira…E, fruto desse processo, a serenidade é hoje um valor que conquistei, tanto a nível pessoal como profissional.

Mas continuo a ser muito emotiva, com o que isso tem de bom e de menos bom. Não sou indiferente.

A minha visão do Direito, apesar do grande enfoque nos últimos anos, no Direito Público, nunca foi verdadeiramente afunilada e cada vez menos pretendo que o seja. O Direito, para se realizar, tem de ser poroso. Tem de estar perto da vida real, compreender as pessoas, as organizações e aproximar-se dos centros de decisão. Por isso, decidir fazer um MBA, que estou a concluir na AESE Business School, que me despertou para um conjunto de realidades que me eram muito mais distantes.

A desigualdade de género é uma questão que continua a merecer a devida atenção de todos nós, com as mulheres a continuarem a

ser alvo de discriminação económica e social.

Esta é, de facto, uma questão que iremos conseguir mudar ou combater?

Há um caminho que está a ser feito há muito tempo e que irá continuar. Acredito que as desigualdades tendem a ser atenuadas. E aceito instrumentos normativos corretivos, mas vejo-os com um mal necessário. Isto é, não me revejo intrinsecamente na sua essência, mas concordo que pragmaticamente são importantes e que sem eles a evolução é muito mais difícil.

Liderança feminina ou masculina? Existe realmente alguma diferença entre ambas ou não é uma questão de género?

As mulheres são, regra geral, mais emotivas, melhores gestoras das suas emoções e mais atentas às emoções alheias. Se tivesse de eleger uma característica diferenciadora na liderança masculina e feminina seria a inteligência emocional a favor das mulheres.

Alguma vez, ao longo da sua carreira, já sentiu essa desigualdade do género?

Se lhe dissesse que não, não estaria a ser sincera.

A terminar, que mensagem deixaria a todas as mulheres?

Que acreditem mais e mais nelas próprias e que sejam livres nas suas escolhas, sem cedência a preconceitos e moralismos de qualquer espécie. ▪

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ADALBERTO HÁ 50 ANOS A TORNAR O MUNDO MAIS COLORIDO De empresa familiar a líder europeia na arte de estampar tecidos, a Adalberto conta já com 50 anos de história, com 50 anos de um percurso pautado pela inovação, criatividade e liderança. Susana Serrano, Chief Operating Officer da Adalberto, fala-nos desta empresa do ramo têxtil que produz 12,5 milhões de metros de tecido por ano.

O

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mundo está a mudar e nós também estamos a mudar” é a premissa para a estratégia de rebranding da Adalberto que teve início em 2017.

Com clientes espalhados pelos cinco continentes e com um forte posicionamento no mercado internacional, o foco da Adalberto é agora alargar o portefólio dos seus serviços. Mas o que é que impulsionou esta mudança na empresa? Comecemos pela história da sua fundação em 1969 pelos avós do atual CEO da Adalberto. Depois da morte do fundador da empresa, a filha assume a liderança, juntamente com a sua mãe, da Adalberto. Mais tarde, a filha dos fundadores casa-se e ficam ambos a gerir a empresa. Do casamento resulta o nascimento de três filhos e é o filho mais velho que, em 2016, quando assume o cargo de CEO, decide fazer uma reestruturação da marca. É em 2017 que se dá um rebranding da até então Adalberto Estampados, posicionando-se no mercado como Adalberto, com foco na oferta de um serviço mais alargado ao mercado. É formada uma nova equipa de gestão da empresa constituída pelo CEO e por três administradores para a comissão executiva: para a área das vendas, financeira e de operações. “Foi, efetivamente, nessa altura, que mudámos a forma de encarar o negócio. Dada a competitividade e a oferta crescente, a empresa procurou diferenciar-se de alguma forma. Não era viável continuarmos naquele modelo. A ideia era diferenciarmo-nos não só na forma da gestão como através da apresentação de novas soluções no mercado”, começa por referir Susana Serrano.

Hoje, com o mais avançado equipamento de estamparia digital do mundo, são líderes europeus em design, inovação e produção nas áreas de moda e têxteis lar, atingindo a maior rentabilidade líquida do setor. Com um departamento criativo bastante dinâmico e um departamento de inovação e desenvolvimento, a Adalberto orgulha-se de poder dizer que cerca de 30% dos estampados são criados em parceria com os clientes e 70% resulta de criação própria. Com o core business da empresa a incidir na tinturaria e estamparia, a Adalberto está agora preparada para oferecer um serviço mais alargado ao mercado. A criação deixou de ter limites com o recente investimento na máquina de estamparia digital mais avançada do mundo (existem apenas três máquinas no mundo, pertencendo uma delas à Adalberto) e estão sempre cientes de que a inovação e a tecnologia são, sem dúvida, o ponto fulcral para qualquer setor singrar atualmente.

Com três áreas de negócios suportadas por um serviço de design, a empresa sempre pautou pela criatividade. “Apesar da aquisição de novos equipamentos que nos permitem uma maior rapidez

Hoje, com o mais avançado equipamento de estamparia digital do mundo, são líderes europeus em design, inovação e produção nas áreas de moda e têxteis lar SUSANA SERRANO

na produção e entrega do produto, sabemos que o cliente de hoje não procura preço nem rapidez, procura qualidade. O cliente de hoje quer diferenciação”, explica a nossa entrevistada.

Assim, o departamento de inovação e desenvolvimento da Adalberto propõe ao cliente peças novas, únicas e diferenciadoras. “Estamos a falar, por exemplo, de peças feitas a partir de materiais reciclados ou peças com novos tipos de acabamentos que proporcionam qualidade, conforto e bem-estar ao cliente. Este é o nosso foco, a diferenciação”, elucida-nos Susana Serrano.

A rapidez é importante no nicho de mercado de fast fashion que assim o obriga, pois trata-se de um mercado de produção e consumo no qual os produtos são fabricados, consumidos e descartados rapidamente. Contudo, o core business da Adalberto são as marcas. “A missão da Adalberto é ser líder mundial e ser reconhecida pelas principais marcas como parceiro de excelência de desenvolvimento de produtos de moda. É para isso que estamos a trabalhar e é para onde estamos a caminhar. Todas estas mudanças que se deram na Adalberto assentam num plano estratégico que vão ao encontro desta missão”, afirma a Chief Operating Officer da Adalberto.

Sendo a Adalberto uma empresa vertical que integra todas as fases da produção, desde a obtenção da matéria-prima, a transformação da mesma à venda do produto, fazem trabalhos de branqueamento, tingimento, estamparia, tinturaria e acabamentos. Com o alargamento da área de negócio hoje vendem tecido a metro, dedicam-se ao segmento têxteis lar, têm uma marca própria ‘Gamanatura’ de têxteis lar produzidos com fibras naturais 100% algodão, e uma fábrica integrada, a AdStyle, de fornecimento e distribuição de peças confecionadas para marcas de gama média-alta.

O EQUILÍBRIO ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E PESSOAL

Sendo a indústria um setor onde, até há pouco tempo, os cargos de topo eram exercidos, maioritariamente, por homens e sendo Susana Serrano Chief Operating Officer da Adalberto, questionámo-la sobre o que é mais desafiante para si e o que a motiva e inspira diariamente no seu trabalho.

Com 400 trabalhadores integrados na Adalberto, diz-nos que o desafio passa por motivar diariamente as pessoas. “Hoje existe uma competitividade muito grande, o que nos impele a continuar com o papel diferenciador e de inovação. Mas se não fizermos um bom trabalho interno não nos é possível virarmo-nos para o mercado”, adianta Susana Serrano. Para a nossa entrevistada é importante ter todas as pessoas alinhadas com os

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mesmos objetivos e este é, sem dúvida, o maior desafio. “A comissão executiva da Adalberto acredita que quem faz as empresas são as pessoas. Se não tivermos as pessoas certas, nos cargos certos e motivadas, com uma forte aposta na sua formação e na responsabilidade social, e se não considerarmos este conjunto de valores não é possível fazer um bom trabalho”, diz-nos, ainda.

E mais, para Susana Serrano temos de ter noção que estamos interligados, que não conseguimos ser pessoas diferentes no trabalho e em casa.

“Sou muito exigente com a minha equipa tal como sou muito exigente com as minhas filhas porque quero que eles consigam alcançar um determinado resultado. Tal como tento manter as minhas filhas felizes e motivadas, também tento fazer o mesmo com a minha equipa. Não consigo separar estas duas vertentes da minha vida”, acrescenta Susana Serrano.

Afirma que as duas grandes paixões que tem são exatamente o trabalho e a família. Dedica-se às duas a 100% e as duas têm de andar equilibradas.

Admite que sempre gostou muito de desafios e que sempre foi uma apaixonada pelo trabalho. “O facto de ser mulher e os paradigmas associados ao meu género não me levaram a ter de abdicar da minha vida pessoal e de ser mãe por causa da minha carreira ou vice-versa. Durante o meu percurso profissional, e estamos a falar de quase duas décadas, sempre procurei fazer mais do que me era pedido. E isto é algo que está relacionado com a minha maneira de ser e não pelo facto de ser mulher”, explica a nossa entrevista.

Diz-nos, ainda, que sempre quis mais para si e que sempre quis trabalhar por objetivos, pois quando os alcança é uma vitória para si. “Quando temos objetivos e os conseguimos alcançar temos de ser reconhecidos por tal e sempre consegui isso ao longo da minha carreira. Sempre me dediquei com paixão e tento transmitir esse sentimento à minha equipa. Tenho de ser o exemplo e eles têm de conseguir sentir o mesmo que eu sinto”, realça.

Apesar da aquisição de novos equipamentos que nos permitem uma maior rapidez na produção e entrega do produto, sabemos que o cliente de hoje não procura preço nem rapidez, procura qualidade.

O cliente de hoje quer diferenciação

Afirma que um líder não é uma pessoa, mas sim uma equipa que trabalha para o mesmo objetivo, mesmo que tenham pontos de vista diferentes, o que é ótimo para se chegar a ideias novas.

“Um líder é um conjunto de pessoas competentes, motivadas e em formação contínua. Todos os dias aprendemos algo novo, seja com os erros que cometemos seja através da formação que damos às nossas equipas. Estes são os dois pontos fulcrais, a motivação e as competências”, acrescenta a nossa entrevistada.

Susana Serrano tem noção que quando iniciou o seu percurso profissional, naturalmente, exigiram muito mais de si e que surgiram alguns contratempos, no entanto nunca sofreu qualquer discriminação pelo facto de ser mulher e ao longo da sua carreira foi mesmo exercendo diferentes cargos de liderança. “Os contratempos não me assustam, temos de olhar para eles como oportunidades tal como os desafios e os maus momentos. Tudo serve para aprender e para crescer, tanto profissionalmente como pessoalmente”, acrescenta.

Enquanto Chief Operating Officer sabe que o que lhe é mais exigente é a capacidade de resposta à estratégia delineada pela empresa. “É garantir que conseguimos executar o que temos planeado da melhor forma, o que muitas vezes não acontece. Por vezes pensamos que estamos a seguir o melhor caminho, mas, muitas vezes, temos de dar dois passos atrás para dar um passo em frente. Este é um dos desafios”, refere.

Por sua vez, olhando para a sua posição na Adalberto sabe que o que é mais desafiante é, sem dúvida, conseguirem fazer a diferença e criarem mecanismos e equipas capazes de fazer a diferença.

“O que nos define são apenas três palavras: inovação, sustentabilidade e responsabilidade social. Mas desenvolver cada uma delas de forma a que os clientes e as equipas a percecionem é o verdadeiro desafio”, conclui Susana Serrano. ▪

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ENFERMEIRA PORTUGUESA É DESTAQUE NO REINO UNIDO. CÁ, NUNCA CONSEGUIU EMPREGO NA ÁREA Sílvia Nunes foi nomeada a melhor enfermeira de cuidados continuados do Reino Unido e melhor enfermeira da região leste de Inglaterra. Em Portugal nunca conseguiu uma oportunidade. Conheça na primeira pessoa esta história digna de um conto de fadas.

O

que a levou a escolher a enfermagem como carreira profissional?

O gosto pela enfermagem surgiu durante a minha experiência nos bombeiros. O contacto com outros enfermeiros e com algumas situações mais delicadas fizeram-me perceber que a enfermagem seria o caminho ideal para mim. Em 2009, decidi fazer o acesso pelos maiores de 23 na Escola Superior de Saúde Vale do Ave, em Vila Nova de Famalicão.

Chegou a Inglaterra sem saber falar inglês, além deste, quais foram os maiores obstáculos que teve que ultrapassar desde que mudou de país?

Além da língua outros obstáculos foi adaptar-me à cultura e à legislação inglesa. A cultura foi relativamente fácil, uma vez que sou curiosa e gosto de saber acerca de outras culturas. E a interação com colegas de trabalho e residentes foi essencial para me adaptar. Mas a legislação foi mais complicada, e tive de fazer um esforço redobrado em compreender a legislação e adaptar a minha forma de trabalhar.

Apesar das dificuldades foi nomeada a melhor enfermeira de cuidados continuados do Reino Unido e melhor enfermeira da região leste de Inglaterra. Qual é o sentimento de ser, finalmente, reconhecida?

Este prémio reconhece o importante papel que os enfermeiros que atuam no setor de cuidados têm na promoção da saúde emocional, física, psicológica e social das pessoas que cuidamos e ser capazes de demonstrar como as habilidades de enfermagem se integram. Como enfermeira devo fazer tudo aquilo que esta ao meu alcance para cuidar do outro. Acima de tudo, devo respeitar a dignidade humana, e cuidar da pessoa como um todo, a nível físico, psicológico e emocional, social e espiritual. Mas para o fazer, devo ser consciente

SÍLVIA NUNES

Gostava muito de um dia poder voltar a Portugal e poder partilhar todo o conhecimento que adquiri

das minhas capacidades e habilidades técnicas e utilizar todo o conhecimento teórico adquirido para este cuidar. Acho que foi tudo isto que originou as nomeações para os prémios.

Estive nomeada para duas competições distintas.

Uma foi o National Care Awards, onde não existe fase eliminatória e dos milhares de candidatos, são selecionados os cinco melhores para ir à final, infelizmente não ganhei mas fiquei muito lisonjeada por ter chegado ao Top 5 pelo segundo ano consecutivo. A outra competição são os Great British Care Awards onde se começa por uma fase regional e os vencedores regionais vão a uma final nacional. Como ganhei a fase regional, fui à final e ganhei!

Ter sido nomeada pelos residentes e familiares, colegas e superiores foi uma surpresa enorme, nunca imaginei que isto pudesse acontecer comigo, mas quando realmente ganhei o prémio foi um orgulho enorme. Foi uma alegria chegar ao lar e puder partilhar com todos os residentes, familiares e colegas o prémio. Este prémio, é sem dúvida o reconhecimento de todo um trabalho que tenho vindo a desenvolver como enfermeira, mas especialmente como pessoa, e para mim, significa que estou no caminho certo.

Tem tido uma progressão exponencial desde que chegou a Inglaterra. No primeiro lar onde trabalhou foi promovida a diretora clínica e,

entretanto, no lar onde trabalha atualmente, é já subgerente. Sente que em Inglaterra as oportunidades surgem, ao contrário do que se passa em Portugal? Na sua opinião, a que se deverá isso?

Como enfermeira, eu acho que o meu trabalho é respeitado e que as pessoas confiam no que faço.

Mas acima de tudo, acho que ser sincera, honesta e calma, facilita bastante. Em Inglaterra o papel do cuidador é muito respeitado pelas pessoas em geral.

Em Inglaterra confiaram e apostaram em mim.

Deram-me oportunidade de mostrar as minhas capacidades.

Tive a felicidade de encontrar uma chefe que me apoia diariamente em atingir os meus objetivos e acho que aqui está uma grande diferença. As constantes supervisões com os superiores e uma avaliação contínua foi essencial para que eu pudesse traçar o meu caminho profissional e seguir o meu sonho.

Em Portugal fui considerada uma pessoa sem experiência e que não valia a pena ser dada uma oportunidade, enquanto em Inglaterra deram-me todas as oportunidades e ajudaram-me a evoluir profissionalmente.

Consegui realizar os meus sonhos e muito mais, porque nunca imaginei chegar onde cheguei e ganhar um prémio nacional.

Sobre um possível regresso, existe o desejo de um dia voltar a Portugal?

Gostava muito de um dia poder voltar a Portugal e poder partilhar todo o conhecimento que adquiri, mas neste momento vou continuar por cá. Profissionalmente, eu quero continuar a estudar e a apostar na carreira. Estou atualmente a estudar gestão e liderança de unidades de saúde para que num futuro próximo, possa gerir um lar, e assim continuar a evoluir profissionalmente.

Ao mesmo tempo, contínuo a atualizar os meus conhecimentos a nível de enfermagem. ▪

13 ABRIL 2019

A certa altura tomou a decisão de emigrar para Inglaterra porque em Portugal nunca conseguiu trabalhar na sua área. Esta foi uma decisão fácil?

Deixei Portugal em Agosto de 2014. Vim de carro com a minha cunhada. Foi uma experiência inicial para ver se me adaptava e se conseguiria arranjar trabalho. Assim, que cheguei a Inglaterra comecei a tratar da documentação necessária e a procurar trabalho. Entre setembro e dezembro regressei a Portugal mais duas vezes, para tratar da mudança e também para trazer as minhas gatinhas. Em dezembro o meu marido chegou a Inglaterra.

Foi uma adaptação difícil, porque estava fora da minha zona de conforto, mas ao mesmo tempo tive todo o apoio da família do meu marido.

Sendo mulher, e principalmente neste setor, existe sempre desconfiança e eventualmente alguma falta de “tato” para algumas reações, conclusões e decisões. E porque normalmente sou a única mulher, ou das poucas mulheres, por vezes torna difícil ser ouvida, ou pelo menos compreendida

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“UM LÍDER É AQUELE QUE NÃO PRECISA DE SE AFIRMAR COMO LÍDER” Rita Dória, Diretora da Toyota Caetano Portugal, fala-nos sobre o seu percurso profissional na Toyota e no Grupo Salvador Caetano, dos desafios, mas também das suas motivações e do papel da mulher na sociedade e nos setores associados, maioritariamente, ao sexo masculino. Venha connosco saber tudo.

RITA DÓRIA

Que momentos ou aspetos considere fulcrais para o seu crescimento pessoal e profissional retira deste seu percurso dentro de uma marca de renome como Toyota Caetano Portugal?

Foram vários como deve imaginar, mas o mais recente foi a minha última ida ao Japão (em fevereiro deste ano), onde estive cerca de dez dias a “mergulhar” na cultura japonesa do “omotenashi” (hospitalidade), e no Toyota Way (kaizen).

Aqui consegui, mesmo após quase 25 anos na Marca, trazer para a minha vida profissional e pessoal valor acrescentado de enorme retorno e valor. É um percurso marcado pela ascensão e aprendizagem e, certamente, marcado por muitos desafios e dificuldades. Consegue referir-nos alguns?

Sim, alguns desafios marcados pelas crises do setor, e principalmente por alguma resistência à mudança que este mercado acarreta. Mas na filosofia da nossa empresa, as dificuldades transformam-se em oportunidades, e é assim que queremos sempre pensar, e agir.

Numa altura em que se debate cada vez mais questões relacionadas com a desigualdade de género, como diria ter sido o seu percurso profissional neste sentido? A desigualdade de género é uma realidade para si?

Sim e não. Sim, porque sendo mulher, e principalmente neste setor, existe sempre desconfiança e eventualmente alguma falta de “tato” para algumas reações, conclusões e decisões. E porque normalmente sou a única mulher, ou das poucas mulheres, por vezes torna difícil ser ouvida, ou pelo menos compreendida.

Não, porque no Grupo Salvador Caetano e na Toyota, não se sente diretamente estas questões, e porque talvez como qualquer mulher em lugares de liderança, marcamos sempre a nossa presença de uma forma muito assertiva e contundente. É diretora da Toyota Caetano Portugal. O que é mais desafiante para si neste cargo?

Manter o nível de motivação da equipa, gestão de pessoas e conflitos, a criação contínua, e a procura de mais e melhor.

A sociedade ainda impõe bastantes limitações à mulher e ao seu papel na sociedade. Ter uma carreira profissional de sucesso significa abdicar do sucesso na vida pessoal ou vice-versa?

Acho que sim, mas acredito que é possível se houver partilha entre os casais, e mais igualdade. Ainda não estamos lá, mas também cabe aos educadores, mães, pais, sociedade, meios de comunicação, etc., criar seres humanos que não vejam a diferença de género como uma diferença de oportunidades e responsabilidades.

Assim teremos uma sociedade onde todas as mulheres podem ter o seu espaço e usufruir na plenitude do seu potencial e capacidades.

Pode partilhar connosco o seu exemplo? É fácil conciliar uma carreira profissional de sucesso com a vida pessoal e familiar?

Como não tenho filhos, imagino que torna as coisas eventualmente um bocado menos desafiantes, mas a constante necessidade de viajar e estar muito tempo fora de casa, torna as coisas mais complicadas.

Hoje as organizações debatem-se com múltiplos desafios relacionados com a transformação digital, mas também com a liderança, a gestão de pessoas ou a retenção de talento. O que é para si um bom líder? Que características a definem enquanto líder?

Um líder é aquele que não precisa de se afirmar como líder. É aquele que consegue que o acompanhem, e que acrescente sempre valor (quer profissionalmente quer pessoalmente). Que construa. Um líder precisa de agir com paixão e com determinação. ▪

15 ABRIL 2019

E

m primeiro lugar, parabéns pelo seu excelente percurso. São 25 anos de Toyota Caetano Portugal, são 25 anos de…?

Completo 25 anos de Toyota Caetano Portugal este ano de 2019. São 25 anos de paixão, de relações, de Kaizen (melhoria continua), de batalhas, de dedicação, retorno, satisfação.

A Toyota e o Grupo Salvador Caetano são um exemplo de persistência, de nunca desistir, e de muito trabalho.

BREVES BREVES HISTÓRIA

Descoberto local de Londres onde Shakespeare escreveu ‘Romeu e Julieta’ Uma nova investigação identificou o local de Londres onde o poeta e dramaturgo inglês William Shakespeare viveu quando escrevia a obra ‘Romeu e Julieta’, nas imediações da atual estação de metro de Liverpool Street.

A investigação conduzida pelo historiador Geoffrey Marsh durante dez anos rebateu a tese segundo a qual William Shakespeare (15641616) tinha vivido entre 1597 e 1598 no local preciso da estação de metro, revelando que foi um pouco mais longe, na rua Great St. Helen, onde atualmente se encon-

tram edifícios de escritórios.

O historiador, que é o diretor do departamento de teatro do Museu Victoria&Albert, de Londres, concluiu que Shakespeare foi inquilino da empresa Leathersellers, que detinha o comércio de peles na época isabelina, noticiou a televisão pública britânica BBC. “Poucos anos depois de se mudar de Stratford para Londres, estava a viver num dos bairros mais ricos da cidade, junto de personalidades poderosas, comerciantes internacionais ricos, médicos da sociedade e peritos musicais”, afirmou Marsh.

CONDUÇÃO AUTÓNOMA

Ford admite ter reduzido a expectativa para carros autónomos “Sobrestimámos a chegada de veículos autónomos”, admitiu o CEO da Ford, Jim Hackett, num evento em Detroit no início desta semana onde admitiu ter reduzido as expetativas para os primeiros carros com condução autónoma que cheguem ao mercado.

Tal como recorda a Bloomberg, Hackett já esteve à frente da divisão de condução autónoma da Ford mas, apesar de acreditar no futuro que a tecnologia representa para a indústria automóvel, afirma que “as aplicações serão reduzidas” e que “o problema é muito complexo”. Apesar disso, Hackett voltou a assegurar que os primeiros carros autónomos da Ford chegarão em 2021.

Até aqui a Ford assegurou um orçamento de mais de 4 mil milhões de dólares para investir em condução autónoma até 2023 e já se encontra a testar veículos em zonas como Miami, Washington D.C. e Detroit.

SONO

CULTURA

PONTOS DE VISTA

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Polo do Museu do Chiado deverá ser inaugurado em 2020 em Chaves A exposição permanente do polo descentralizado de Chaves do Museu Nacional de Arte Contemporânea - Museu do Chiado deverá ser inaugurada em 2020, disse hoje à agência Lusa a secretária de Estado da Cultura.

Este polo descentralizado ficará instalado no Museu de Arte Contemporânea Nadir Afonso, na cidade de Chaves, distrito de Vila Real, um equipamento cultural inaugurado em julho de 2016 que homenageia o artista transmontano e que foi desenhado pelo arquiteto Siza Vieira.

A secretária de Estado da Cultura, Ângela Ferreira, afirmou que o protocolo de colaboração vai ser assinado em junho e que, até ao final do ano, será aberta uma ex-

posição itinerante no Museu Nadir Afonso com peças da coleção do Museu do Chiado.

A governante, que falava após uma primeira reunião de trabalho com o presidente da Câmara Municipal de Chaves e a diretora do Museu Nadir Afonso, adiantou que, depois, em 2020, será inaugurada a exposição permanente do polo descentralizado, composta por peças das reservas do Museu do Chiado.

Entretanto, vai ser desenvolvido um trabalho técnico entre o município, a Direção Regional da Cultura do Norte (DRCN) e os curadores do Museu do Chiado, que irá determinar as obras que irão ser expostas no Museu Nadir Afonso.

Ressona?

Estas dicas são para si!

Felizmente, até os mais prolíficos roncadores podem livrar-se desse ‘mau’ hábito, simplesmente adotando certas alterações na sua rotina.

Eis como acabar com o ronco noturno: Mike Davies, um especialista cirúrgico em ouvidos, nariz e garganta, profissional no London’s Hospital of St John and St Elizabeth, no Reino Unido, falou recentemente com a publicação britânica The Telegragh sobre o ato de ressonar.

O especialista disse que apesar de “não se tratar de um hábito que escolhemos ter… podemos, porém, parar de o ter”.

O especialista sublinhou três métodos com o intuito de abrir as passagens vocais e nasais, antes de ir dormir, para combater o problema.

A rotina completa demora apenas alguns minutos.

TENTE ISTO: 1. Enrolar a língua Enrole a língua para cima, pressionando-a contra o teto da boca enquanto toca nos dentes da frente.

Mantenha a ação por alguns minutos, antes de repetir.

2. Diga ‘ahhh’ Faça de conta que está numa consulta no dentista e diga ‘ahhh’ durante 20 segundos. Este exercício ajuda a desimpedir as vias nasais.

3. Dê um grito estridente Coloque a língua de fora e respire fundo.

Ao exalar, emita uma som estridente como se estivesse a gargarejar o ar.

Se estes três passos não resolverem o problema e continuar a ressonar deverá então consultar um profissional de saúde que poderá recomendar-lhe outros tipos de tratamento.

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PONTOS DE VISTA NO FEMININO

A PRESENÇA FEMININA NUMA INDÚSTRIA ONDE OS HOMENS AINDA ESTÃO EM MAIOR NÚMERO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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FOTO: DIANA QUINTELA

Olga Baptista é Diretora do centro de serviços da Chassis Brakes International em Lisboa. À conversa com a Revista Pontos de Vista, fala sobre como é trabalhar na indústria automóvel e de como encara os desafios que todos os dias enfrenta.

OLGA BAPTISTA

A

Chassis Brakes International é uma das maiores fabricantes mundiais de soluções de travagem automóvel que com o seu espírito empreendedor e inovador, está presente em 23 localizações e conta com mais de 5.500 colaboradores a nível global. Em 2014, o grupo decidiu criar em Lisboa, um centro de serviços contabilísticos e financeiros para as suas empresas europeias.

Olga Baptista aceitou o desafio de construir de raiz toda esta estrutura empresarial representativa do grupo.

BMW, SIEMENS E CHASSIS BRAKES…

Nascida em terras do Mondego, Olga Baptista licenciou-se em Economia pela Universidade de Coimbra. Iniciou a sua vida profissional na BMW na área de marketing, e pouco tempo depois entrou na gigante multinacional Siemens onde se desenvolveu até entrar para a grande fabricante de travões.

“Quando me juntei à Chassis Brakes International, o objetivo era criar uma equipa de 15 pessoas para fazer os serviços financeiros das empresas europeias do grupo. O sucesso do projecto e a competência da equipa que conseguimos criar, levou a uma muito maior aposta e contributo de Lisboa para o grupo. Hoje temos uma empresa com cerca de 70 pessoas que trabalham desde a área financeira e de contabilidade, à de compras a fornecedores, e suporte de vendas a clientes, que para além da Europa trabalham também com as Americas.

Recentemente criámos um departamento de IT que, para todas as empresas do grupo a nível mundial, suporta, mantém e desenvolve soluções tanto ao nível de infraestrutura como de software, tais como SAP, Business Intelligence e Workflow Management.”

O nível de responsabilidade tinha aumentado significativamente. Diz ter aceite, pela vontade de se desafiar ainda mais. “Esta oportunidade fez-me

questionar se seria altura de mudar. O desafio de criar uma empresa e toda uma equipa do zero, deu-me uma responsabilidade e frio na barriga que na altura achei interessante.”, explica.

Questionada acerca daquilo que define a profissional que hoje se tornou, a diretora garante que a educação e formação que teve foi o mais importante: “Penso que a nossa base está bastante lá atrás. O que marca muito daquilo que sou, devo-o à minha família e educação que me deram. A partir daí vem a formação e a experiência. As situações que mais me desenvolveram foram aquelas em que a mudança aconteceu e sempre que me desafiei a sair da minha zona de conforto. Começou quando vim morar para Lisboa, o ter passado largos meses a morar em Bruxelas e na Índia também me marcaram bastante, e por último o ter vindo para a Chassis Brakes. Estas experiências foram altamente enriquecedoras, desafiaram-me bastante e trago delas bons ensinamentos pessoais e profissionais".

Acredito mesmo que a evolução está muito associada à mudança O QUE É INTERESSANTE NA INDUSTRIA DOS SERVIÇOS

Numa empresa onde impera o bom ambiente de trabalho, as pessoas ajudam-se e trabalham em equipa não só pela necessidade processoal mas para o desenvolvimento delas próprias.

Com uma equipa com mais de 6 nacionalidades e onde a língua base é o Inglês, no dia a dia é comum falar-se línguas tão diferentes como Italiano, Turco, Polaco ou Francês.

Como nos comenta Olga Baptista: “É muito aliciante representar uma multinacional com esta diversidade e multiculturalidade. Trabalhamos em Portugal mas para o Mundo, o que nos põe diariamente em contacto com outras culturas e ideias. Algo que também me atrai neste tipo de serviços é a busca contínua pela melhoria, levando ao aumento de eficiência e da qualidade pela aprendizagem constante.”

redução de emissões, assim como a condução autónoma, são temas da actualidade e que me atraem, e isso não tem nada a ver com o género mas sim com o gosto pelos desafios e por perceber o impacto que as mudanças têm na vida em sociedade. No fundo, é entender como o mundo está a evoluir.”

Apesar de ser um mundo ainda muito dominado por homens, em termos de liderança e de operações, o centro em Lisboa contraria as estatísticas até do proprio grupo Chassis Brakes ao ter mais mulheres do que homens a ocupar funções de gestão, mas Olga esclarece que nada tem a ver com sexismos ou feminismos, “é pura meritocracia”.

E é assim que encara toda a indústria: “Não existe nenhuma dificuldade ou obstáculo por haver mais homens, é apenas um facto”, explica.

“Acredito que o estereótipo de para liderança ter de se ser homem, branco, e com mais de 50 anos já passou de moda. Hoje o que se procura é a diversidade a todos os níveis: cultural, de raças e género… Obstáculos de género não tive, até acho ter tido bastantes oportunidades e soube agarrá-las da melhor forma. Situações constrangedoras tive algumas sim mas felizmente já no passado e talvez mais pela idade.

Algo que, mal provava a minha capacidade de trabalho, a questão de género deixava de fazer parte da equação". ▪

O que as grandes empresas querem são pessoas competentes e com visão

Hoje é responsável por gerir uma equipa de 70 pessoas e afirma que o seu estilo de liderança assenta na adaptação perante as personalidades e necessidades de cada um.

“Gerir e liderar equipas foi algo que me apareceu como desafio sem o procurar, mas que rapidamente se tornou uma das minhas maiores vontades. O meu estilo de liderança depende da pessoa que está à minha frente e da situação concreta que estamos a passar".

Para mim tem de haver uma adaptação às necessidades.

Gosto de desenvolver equipas autónomas e dar liberdade de escolha. No entanto, autonomia não é abandono e por isso o apoio é crucial ABRIL 2019

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Com uma delicadeza assertiva, Olga, acredita que só através da superação de desafios se evolui. Afirma que os seus actuais desafios se prendem em duas vertentes: “ Por um lado fazer com que a empresa em Lisboa tenha um grande impacto para o grupo Chassis Brakes International e constantemente perceber como podemos contribuir para o seu crescimento.

Por outro lado é motivar as pessoas que fazem parte desta grande equipa de especialistas e fazer com que cada uma consiga o seu melhor no dia a dia.”

“A indústria automóvel é super intereressante nos dias de hoje, além de ser um mercado bastante competitivo, está numa mudança constante e é otimo acompanhar e trabalhar neste meio. O futuro da mobilidade, a electrificação e

FOTO: DIANA QUINTELA

TRABALHAR NUMA INDÚSTRIA TIPICAMENTE MASCULINA

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

BEFASHION

LUTAR SEMPRE, VENCER TALVEZ E DESISTIR NUNCA Às vezes o que precisamos é somente de alguma inspiração e confiança. Esta frase preconiza realmente a interlocutora que temos aqui, Patrícia Ferreira, CEO da BeFashion Textile Agency, uma marca que nasceu da dinâmica desta mulher de garra e dedicação a tudo o que faz. Porque para se vencer, é necessário que nunca se deixe de lutar e a nossa entrevistada assim o fez e conseguiu.

B PATRÍCIA FERREIRA

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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eFashion Textile Agency, surgiu no mercado há cerca de cinco anos, sendo que o grande desiderato da mesma passa por promover a inovação e a melhoria de processos de uma forma contínua e regular, criando uma relação sustentada e duradoura com clientes e parceiros, acompanhando sempre as ultimas e novas tendências do mercado global, e mantendo a qualidade como vértice superior da sua dinâmica ao nível de serviços e celeridade na vertente da competitividade dos preços. Mas quem é Patrícia Ferreira? “Acima de tudo sou mãe e empresária que veio de raízes humildes e que lutou muito para alcançar aquilo que tenho hoje”, afirma a nossa entrevistada, que está no setor do têxtil há quase duas décadas, mais concretamente há 18 anos e que ao longo do seu percurso esteve quase sempre em posições de liderança e chefia, algo que “é muito prestigiante para mim”, assegura, salientando que foi o seu lado curioso e sua capacidade para línguas que permitiu que a mesma continuasse a crescer ao longo de todos estes anos, sempre por conta de outrem e sempre com patrões do sexo masculino, “por quem tenho muito respeito e consideração pela forma respeitosa e valorizada como me trataram e que fizeram um pouco do que sou atualmente”, salienta

Quando edifiquei a marca não fui eu que procurei os clientes, mas eles é que me procuraram. Para muitos clientes não é a BeFashion, mas a Patrícia e isso deixa-me orgulhosa

Patrícia Ferreira, que com o intuito de atingir novos objetivos, novas metas, foi sempre ela a tomar a iniciativa e decidir assumir novos cargos, nunca tendo sido despedida.

BEFASHION É PATRÍCIA…

Até que chegou 2014 e o momento e que a nossa entrevistada percebeu que esse era o momento para apostar no seu próprio negócio e projeto. “Estava numa idade e maturidade estável que me permitiram avançar por conta próprio e criei a BeFashion Textile Agency”, refere, salientando que estes cinco anos da marca no mercado têm sido bastante positivos. Com um longo percurso no universo do têxtil, a nossa interlocutora foi reunindo conhecimentos e estofo para ultrapassar qualquer obstáculo e trabalhou sempre com fabricantes, embora o seu objetivo fosse tornar-se uma agente neste mercado, pois reconhecia que os players existentes no mercado tinham um défice elevado de conhecimentos técnicos ao nível dos agentes e “então achei que se conseguisse marcar pela diferença e enveredar por um caminho de agente, tinha todos os conhecimentos técnicos para marcar pela distinção e agora posso dizer que marquei pela diferença”, assevera a nossa entrevistada, referindo algo que a orgulha muito. “Quando edifiquei a marca não fui eu que procurei os clientes, mas eles é que me procuraram. Para muitos clientes não é a BeFashion, mas a Patrícia e isso deixa-me orgulhosa”, salienta, não deixando de afirmar que os agentes no mercado atual são mais do que capazes e revelam enorme profissionalismo e conhecimentos, “mas marco também a diferença pelo conhecimento que adquiri ao longo da minha carreira. Por isso é que apostei numa equipa pequena porque não precisamos de ser muitos para fazer um trabalho de excelência, o mais importante é gostarmos do que fazemos e ter um bom ambiente de trabalho e isso temos”, afirma convicta a nossa entrevistada.

Assegurando que na BeFashion ninguém depende do fabricante para dar uma resposta ao cliente, “tudo porque reunimos conheci-

mentos técnicos que nos permite apresentar ao mesmo propostas e soluções”.

“A BALANÇA ESTÁ EQUILIBRADA E EXISTE RESPEITO MÚTUO”

Num passado recente, o mundo do têxtil era composto, maioritariamente por homens, principalmente em cargos de liderança e chefia, algo que ao longo dos tempos foi mudando e para a qual as mulheres muito contribuíram.

“Não tenho a mínima dúvida que as mulheres foram importantes para essa mudança. Isto sem desfazer dos homens que fazem parte deste setor, por quem tenho uma relação de carinho e respeito por tudo o que me ajudaram”, refere a nossa interlocutora. Mas haverá uma liderança feminina e uma masculina ou essa vertente de um líder não passa pela questão de género? “Naturalmente que não. Acredito sinceramente que a balança está equilibrada e existe respeito mútuo. A única coisa que encontro algumas diferenças é na forma de resolver um problema, porque as mulheres têm uma forma de pensar diferente perante um obstáculo e procuram imediatamente por soluções, enquanto que o homem se limita a colocar o problema. No fundo é tudo uma questão de pragmatismo”, afirma a nossa entrevistada.

Mas será que Patrícia Ferreira, ao longo de 18 anos de carreira, alguma vez sentiu alguma barreira em crescer pelo facto de ser mulher?

Segundo a nossa entrevistada “as dificuldades de ser jovem mulher em cargo de liderança foram sempre superadas pela capacidade de resolver e decidir assertivamente face a qualquer adversidade. Fazendo uso da capacidade de fazer diversas tarefas ao mesmo tempo, e assumindo-me como mulher profissional muito nova fez-me ganhar o respeito pelos meus pares masculinos”, salienta e reconhecendo que alguns setores da sociedade e do universo empresarial a questão da igualdade salarial ainda seja distinta para homens e mulheres, “algo que acredito que irá mudar no futuro, pois já demos passos enormes e positivas nesse equilíbrio”:

O MERCADO FRANCÊS E UMA LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA

A BeFashion atua somente no mercado internacional, em mercados como França, Espanha, Alemanha, Dinamarca, Bélgica e outros, sendo que é no mercado gaulês que se materializa o volume superior de negócios por parte da marca, cerca de 70% e porquê o francês? “Porque quando edifiquei

a agência a grande procura de clientes foi desse mercado e acabei por conquistar uma parte desse mercado”, assevera Patrícia Ferreira, recordando que os mercados internacionais e nacionais são bastante díspares. “Cá dentro ainda existe uma preocupação muito grande com o que se vai faturar com determinada empresa, enquanto que a nível externo valorizam a presença e isso fazemos diariamente, pois a cada três semanas vou a Paris visitar os meus clientes e perceber quais as motivações, quais as preocupações e consigo dar soluções para isso mesmo”, lembra, assegurando que tem construído relações profissionais no mercado francês que já estão neste momento numa fase de relação de amizade e isso além de ser francamente positivo, permite-nos ter maior confiança por parte do cliente e assegurar novos clientes que nos conhecem pela forma como trabalhamos com os nossos atuais parceiros”.

Localizada no coração do têxtil do norte do país, Guimarães, esta também foi uma estratégia da nossa interlocutora. “Estamos aqui há dois anos e apesar de ser natural de Guimarães, não foi esse o vetor mais importante para estarmos aqui, mas sim pela proximidade que nos permite ter com os melhores fabricantes do têxtil em Portugal, que para mim estão nesta cidade. Aliado a isso, também cumpro um desejo, ou seja, contribuir para o crescimento económica da minha cidade”, revela, lembrando que o desiderato mais próximo é o de crescer no mercado italiano e alemão. “Já trabalhamos com estes mercados, mas o nosso volume ainda é bastante reduzido e queremos inverter isso em 2019, se calhar até ao final desta estação, que é em agosto”, afirma Patrícia Ferreira, lembrando o lema da empresa, “Lutar sempre, vencer talvez e desistir nunca”.

Não pretendemos terminar sem ter a visão de uma empresária/ mulher experiente e conhecedora do mercado do têxtil em Portugal que, num passado não muito longínquo, “estava morto. O têxtil morreu por um vasto conjunto de cenários onde se encontra a não aposta na inovação e no fazer diferente. A mudança surgiu quando os criadores das empresas começaram a passar essa pasta aos filhos e filhas que tinham e têm uma visão mais inovadora e mais virada para o futuro e começaram a apostar em novos equipamentos, em novas técnicas de produção e em mercados novos e foi esse o click para que o têxtil regressasse e marcasse um crescimento assinalável e positivo”, revela a CEO da BeFashion. ▪

HOJE EM DIA O HOMEM DITA TENDÊNCIAS DA MODA Será que a moda é um vetor importante para a afirmação da Mulher? “Sem dúvida”, afirma a nossa entrevistada, lembrando, contudo, que hoje o homem tem uma palavra a dizer neste domínio. “A mulher sempre procurou estar na moda e conhecer as tendências e o homem, num passado recente, estava desligado disso, algo que atualmente mudou, e até me arrisco a afirmar que hoje em dia, em vários casos, é o homem a ditar as tendências da moda, algo que até para mim que conheço a fundo o mercado e tenho uma mente aberta, me surpreendeu e que considero ser bastante positivo e gratificante”, conclui a nossa entrevistada.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A DISCRIMINAÇÃO COMBATE-SE (…)

COM DEDICAÇÃO E PROFISSIONALISMO” A Abel Cardoso, Catarina Carvalho, Esteves De Aguiar & Associados (ACCE), Sociedade de Advogados foi uma das primeiras sociedades de advogados a surgir em Portugal. Rosário Coimbra e Catarina Carvalho, Advogadas na ACCE, falam-nos mais deste setor e do papel da mulher na advocacia e na sociedade.

ROSÁRIO COIMBRA E CATARINA CARVALHO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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A

Abel Cardoso, Catarina Carvalho, Esteves De Aguiar & Associados, Sociedade de Advogados foi uma das primeiras sociedades de advogados a surgir em Portugal. O que mudou desde então? Que verdadeiros desafios enfrentam atualmente as sociedades de advogados?

RC - A prática da advocacia tem passado por alterações profundas. Ao anacronismo do advogado generalista alia-se a crescente complexidade económica e social e o fenómeno da internacionalização do Direito, com a consequente complexificação legislativa que impõe a especialização dos advogados. A advocacia de negócios tem conquistado um importante espaço no mercado face à advocacia tradicional de “barra” – o que, creio, suscitará na nossa Ordem uma reflexão sobre o modelo de formação dos advogados, ainda muito ligada às competências

forenses. Creio, quanto às sociedades de advogados, que os clientes empresariais procuram hoje o apoio jurídico junto de estruturas mais leves, logo mais competitivas e habilitadas para dar resposta rápida e personalizada às suas solicitações.

CTC - Desde 1992 muita coisa mudou na advocacia em Portugal.

Passou-se da prática isolada ao trabalho em equipa que é uma mais valia do exercício da advocacia em sociedade, sobretudo hoje com a jurisdificação do mundo em que vivemos. Ocorreram ainda grandes alterações tecnológicas, e o Direito não podia ficar de fora, as quais trouxeram grandes benefícios não só como ferramenta de trabalho, mas também no relacionamento com os clientes, permitindo uma atualização constante da informação. O grande desafio que hoje enfrentamos é o da especialização, a formação continua e a internacionalização.

Olhando para o panorama atual do setor da advocacia em Portugal, que papel assume hoje a ACCE Sociedade de Advogados no mercado?

RC - A ACCE integra advogados experientes em diversas áreas do Direito que lhe tem permitido conquistar a confiança de empresas de vários setores económicos e de clientes institucionais públicos.

Oferecemos aos nossos clientes serviços orientados para a resolução de necessidades novas (o caso da proteção de dados pessoais e do copyright). Prestamos apoio à internacionalização e ao investimento no mercado nacional por clientes estrangeiros. Orgulhamo-nos da fidelização que conquistamos dos nossos clientes, sustentada na disponibilidade, na personalização da relação advogado-cliente e na prontidão da resposta às solicitações.

CTC - A ACCE está bem posicionada no mercado pois abrange

uma franja de clientes empresariais e individuais com características próprias, de vários sectores de actividade. A nossa dimensão faz alguma diferenciação na proximidade com o cliente. Basta ver que temos clientes há mais de 20 anos, alguns desde o início, o que é um sinal da confiança em nós depositada. Convivemos bem com as grandes sociedades. Aliás, vezes houve em que já trabalhámos em parceria com uma ou outra, num determinado contexto, o que é muito salutar.

E a mulher? Que papel assume atualmente a mulher num setor associado até há bem pouco tempo, maioritariamente, ao sexo masculino?

RC - Há hoje mais mulheres do que homens no ensino superior, o que altera o rácio de mulheres vs. homens no mercado de trabalho, mas não creio que o aumento do número de advogadas cause por

Rosário Coimbra e Catarina Carvalho são advogadas na ACCE Sociedade de Advogados e contam já com um vasta experiência profissional. O que as motiva e inspira diariamente?

RC - Motiva-me a procura de soluções criativas para problemas difíceis e as abordagens inovadoras. Os clientes empresariais procuram pragmatismo nos advogados, orientado para soluções cujas variáveis ultrapassam a perspetiva jurídica das solicitações que nos dirigem. A minha experiência como advogada “in house” em duas das maiores construtoras portuguesas contribuiu decisivamente para o meu perfil profissional.

CTC - Tenho já 28 anos de advocacia e continuo a exercê-la com entusiasmo. Gosto de argumentar, de estudar, de ensinar, e de aprender. A solução para uma questão pode exigir muito de nós, quer a nível técnico-jurídico, quer apelando à experiência e intuição.

Mas tenho o privilégio de trabalhar numa sociedade, da qual fui fundadora, onde se preza muito a interajuda, a troca de conhecimentos e a boa disposição. Temos um excelente ambiente de trabalho, o que é essencial.

O que diriam que vos define e carateriza enquanto mulheres e profissionais?

RC - Gosto do debate e da controvérsia. Confio nas vantagens da troca de ideias como método para alcançar soluções para problemas concretos e irrepetíveis.

Os melhores momentos da minha carreira passaram-se em estimu-

lantes debates ou negociações.

Dá-me gozo a retórica e a aptidão que nós, juristas, desenvolvemos na desconstrução de um conceito até ao núcleo mais irredutível. E atravesso a vida e a profissão com humor – talvez o mais complexo e sedutor aspeto da existência.

CTC - Como advogada preocupo-me em dar o melhor, em estudar bem as questões, defender o interesse do meu cliente com profissionalismo, empenho e dedicação.

Só sei ser advogada assim e é isso que me move. Como mulher não sei bem sintetizar o que me define, mas prezo muito a lealdade, a alegria e o sentido de humor.

A desigualdade de género é uma questão que continua a merecer a devida atenção de todos nós, com as mulheres a continuarem a ser alvo de discriminação económica e social. Esta é, de facto, uma questão que iremos conseguir mudar ou combater?

RC - A realidade mostra que as mulheres ganham menos e

ascendem com menor frequência a posições de direção, mas esse status quo não se altera pela imposição de modelos sociais paradoxalmente desigualitários, em que os homens deixam de ter direitos. Recuso a ideia de quotas, vagamente humilhante por “bastar ser mulher” para exercer um cargo.

Sou crítica da hipercriminalização e da normatização de comportamentos, que retiram espontaneidade às relações sociais e afetivas. É pela evolução social que se alcança a igualdade de oportunidades e o recuo das situações discriminatórias.

CTC - A discriminação económica e social ainda existe em determinados sectores de actividade, mas é cada vez mais frequente encontrarmos mulheres em lugar de topo e com salários iguais aos do homem em idêntico cargo. A desigualdade é uma questão cultural que se deve combater mas só com a mudança de mentalidades.

Mas forçar a paridade pode levar a situações indesejáveis em que não

se contrata pelo mérito mas para agradar às estatísticas.

A desigualdade de género foi ou é, de alguma forma, uma realidade para vocês?

RC - Durante duas décadas estive ligada a empresas cujos quadros eram maioritariamente homens e nunca tive qualquer experiência que possa qualificar de discriminatória. Acredito que a discriminação se atenua pela adoção de posturas de paridade, mas reconheço nem toda a discriminação pode ser debelada de forma evolutiva e que a sua erradicação é difícil, por depender de fatores que demoram décadas.

CTC - Nestes anos de profissão não conheci nunca qualquer discriminação por ser mulher. Aliás, fundei a sociedade em igualdade de circunstâncias com o meu primeiro sócio Abel Cardoso, e mais tarde com a entrada do sócio José Esteves de Aguiar mantive a mesma posição, sem me ter sentido ultrapassada. ▪ 23 ABRIL 2019

si só modificações no exercício da profissão: o que releva é o mérito, e o mérito não é mais ou menos recorrente em função do sexo. A discriminação combate-se antes de mais com dedicação e profissionalismo.

CTC - Atualmente, temos mais advogadas inscritas do que advogados. Por isso há já bastante tempo que advocacia deixou de ser associada ao sexo masculino.

O conhecimento, a aprendizagem e o rigor que a profissão exige, não estão condicionados ao sexo masculino ou feminino. Na ACCE acontece exatamente o inverso pois somos mais advogadas do que advogados. A única dificuldade que poderá ser sentida pelas advogadas, e falando genericamente, seja a de conseguir conciliar o exercício da profissão com a organização da vida familiar, o que obriga a uma gestão criteriosa do tempo, nem sempre fácil de conseguir.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A GESTÃO DE PESSOAS NÃO É SÓ UM TEMA IMPORTANTE COMO, PARA MIM, O MAIS IMPORTANTE” Filipa Montalvão, co-fundadora da White Way - agência de Estratégia de Marca e Criatividade que fundou em 2006 com outros sócios, em entrevista fala sobre os desafios diários que fazem parte da sua agenda. Não tem hobbys porque afirma que o estar com a família, em especial com a sua filha Maria, é o que a melhor preenche quando está fora do trabalho. Conheça-a na primeira pessoa.

C

omo surgiu a White e o que veio trazer de novo ao mercado?

A White surgiu na sequência de um percurso de 14 anos com um convite para fazer mais e melhor – nesta perspetiva é sempre aliciante. Depois de oito anos com um projeto do qual também fui responsável, fiz o que por vezes é impensável: arrancar com uma nova agência, novos sócios, nova equipa e a bagagem de experiência do que tirei de melhor e menos bom do que já tinha desenvolvido até à data. A realidade é que gosto de desafios, considero-me uma doer – do verbo to-do – ou em português alguém que gosta de fazer acontecer.

A White surgiu em 2006 numa época em que o mercado estava sobrecarregado de agências, nacionais e multinacionais, os Clientes procuravam na altura um serviço e uma maior proximidade que se tinha perdido nas agências de maior dimensão.

Com um foco em Estratégia de Marca e Criatividade, nascemos com uma equipa inicial onde os partners – ambos com formação em design - assumiam uma presença constante no Cliente, apoiando e discutindo as suas opções e estratégias de comunicação. Esta presença trouxe relações de confiança, que juntamente com uma entrega criativa de grande qualidade fizeram da White a agência que este ano celebra 13 anos.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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Quais são os maiores desafios de estar à frente de uma agência de Estratégia de Marca e Criatividade?

Se juntarmos aos desafios “habituais” de todo o processo empreendedor, os desafios de estar em constante atualização, inovação e criatividade, temos desafios para os próximos 13 anos!

A constante exigência com a entrega é um desafio diário, a construção de relações de confiança com atuais e novos Clientes e claro a motivação da equipa que todos os dias está pronta para abraçar novos desafios, apresentar soluções criativas e fazer sempre aquele extra-mile.

Como é um dia normal para si?

Não sei se consigo definir um dia normal, gosto que não sejam todos normais! De manhã não bebo café - penso que se o fizesse ninguém me aturava – a minha energia matinal faz-me sair da cama sempre com vontade trabalhar – e que continue assim.

Eu gosto do que faço.

O meu dia é organizado com algum detalhe. Sou control freek pelo que, de véspera tento prever onde vou estar, onde e com quem. Para além da gestão da agência - que partilho com o meu sócio - sou responsável pelo business development, supervisão de contas dos Clientes estratégicos e da equipa de serviço a Cliente. Entre telefonemas com Clientes,

FILIPA MONTALVÃO

passagem de briefings, discussão de projetos, gestão de recursos, planeamento – tudo faz parte de um dia a dia muito dinâmico.

A gestão de pessoas é para si um tema importante? Que princípios coloca em prática com as pessoas que fazem parte da agência?

A gestão de pessoas não é só um tema importante como, para mim, o mais importante. A agência entrega serviços de estratégia e criatividade que são desenvolvidos por pessoas com uma capacidade criativa extraordinária. Todos os projetos e a relação com o Cliente é gerida por pessoas com uma capacidade relacional extraordinária. A gestão de pessoas é um dos maiores desafios que uma agência tem em mãos, a captação, retenção e constante motivação da equipa é fundamental. Como queremos fazer um bom storytelling de uma Marca se a própria agência não tem uma boa história para contar?

Pelo menos uma vez por mês, tento almoçar com uma pessoa da agência, implementei esta iniciativa e percebi que falar com as pessoas fora do nosso habitat é por vezes muito mais produtivo e conhecemos melhor as pessoas à nossa volta. A gestão das pessoas e equipas é para mim um tema sensível, estou constantemente a tentar aprender mais sobre liderança e gestão de pessoas, workshops, formações, bootcamps, tento ir a todas… é um desafio diário e a palavra motivação assusta-me por ser usada vezes demais em muitas questões relacionadas com recursos humanos.

Quando não está a trabalhar, o que é que gosta mais de fazer?

Não tenho nenhum hobby, não leio livros todos

Não sei se consigo definir um dia normal, gosto que não sejam todos normais! De manhã não bebo café - penso que se o fizesse ninguém me aturava – a minha energia matinal faz-me sair da cama sempre com vontade trabalhar

os meses, não faço ginástica tão regular quanto devia, não sou assídua dos últimos lançamentos do cinema... na realidade também fora do trabalho não tenho uma rotina. O que me motiva e me inspira fora do trabalho é estar com a família, com os amigos, combinar um jantar, abrir um bom vinho, fazer uma tenda de princesas com a Maria é sempre um programa vencedor!

Em casa não vejo muita televisão, optei por acompanhar o mundo por outros meios e assim selecionar melhor as notícias, não ficando influenciada por algumas notícias dramáticas que fazem manchete.

Assim, ao fim de semana, jogar um mikado, um jogo da glória, ver as novidades do 1º ano da escola ou simplesmente fazer palhaçadas a dançar músicas do YouTube, tudo serve para um verdadeiro quality time.

Como seria para si ter um emprego em que a rotina e a mesmice do dia-a-dia imperassem?

Não imagino, mas como sou uma pessoa que gosta de desafios, quem sabe? ▪

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“O MUNDO DA HOTELARIA É FASCINANTE” Marta Mendes é Diretora-Geral do Palácio São Silvestre, em Coimbra.

Começou a trabalhar em hotelaria aos 16 e não mais parou. Conheça a sua história!

C

omo é que se apaixonou pela gestão hoteleira?

A paixão surgiu desde muito cedo, uma vez que trabalho desde os 16 anos, conciliando sempre os estudos com o trabalho. O mundo da hotelaria é fascinante, o contacto com as pessoas, a superação das expectativas dos hóspedes é empolgante, tornando cada dia num dia único!

Desde 2009 que já passou por algumas unidades hoteleiras.

Como foi o caminho até se tornar diretora geral do Palácio São Silvestre?

Com a conclusão do curso na EHTC (sem dúvida, uma das melhores, se não a melhor, neste setor, a nível nacional), tive a oportunidade de estagiar na região do Minho, numa Unidade de quatro estrelas, felizmente e por lá fiquei durante dois anos e meio, exercendo as funções de comercial.

Nessa altura, senti a necessidade de sair da minha zona de conforto, pelo que decidi abraçar um novo desafio em Inglaterra, durante um ano, exercendo as funções de assistente geral de um hotel com restaurante, tendo sido uma experiência bastante enriquecedora.

Mais um desafio superado que me permitiu solidificar todos os conhecimentos adquiridos até à data. Decidi então voltar para a o Minho, para o Hotel Porta do Sol, onde estive durante um ano como assistente de direção, e apesar de muito jovem, em 2013, fui promovida a diretora geral do hotel, onde tive uma experiência completa e multifacetada, exercendo as minhas funções até setembro de 2018.

Mas irremediavelmente, movida pelo amor e pela paixão por novos

do aos nossos clientes embarcar numa autêntica viagem histórica e sentir o verdadeiro luxo, em tempos reservado exclusivamente a quem cá residia.

Quais são, para si, as competências essenciais para se ser boa naquilo que faz?

Estarmos apaixonados pelo que fazemos, só assim conseguimos realizar todas as tarefas, sem que as mesmas representem um sacrifico, mas sim um prazer.

Necessitamos ainda de gostar de pessoas (todo o nosso trabalho depende das pessoas, primeiro enquanto colaboradores e a seguir enquanto clientes).

Para além disso, a disciplina e foco são fundamentais, para conseguirmos superar os desafios diários que nos são colocados.

Pala além do alojamento, têm no Restaurante PALATIVM uma grande aposta…

Pelas mãos da chef Rita de Oliveira, e a sua equipa, o Restaurante PALATIVM, tem como principal objetivo proporcionar uma experiência gastronómica única, harmonizando uma cozinha de imaginação, na qual os sabores tradicionais portugueses são interpretados e apresentados num estilo contemporâneo.

“Fascinante pelo seu histórico, autêntico pelo seu charme”, é assim conhecido o Palácio São Silvestre. Conte-nos o que torna este boutique hotel tão único e especial?

O Palácio São Silvestre, constituiu uma imponente habitação barroca, construída no século XVIII, mas infelizmente a casa viria a sofrer diversas obras e transformações nas centúrias seguintes, chegando ao final do século XX arruinada no espaço interior, contudo felizmente foi recuperada, permitindo a todos a descoberta deste maravilhoso espaço.

Pelas mãos do empresário Alcides Louro, o Palácio voltou a ganhar vida, sendo atualmente um dos Hotéis mais bonitos e completos da Região Centro.

Composto por 41 quartos, (Nobres, Deluxe, e Suites Temáticas), um restaurante – PALATIVM, uma área de relaxamento e bem-estar (ginásio, sauna, banho turco, sala de tratamentos e uma sala de relaxamento), quatro salas de reuniões, uma sala de eventos, uma piscina exterior, um parque infantil, 14 hectares de área verde, uma horta biológica e uma capela. Todo o espaço, se encontra luxuosamente, decorado permitin-

Qual é o segredo para o sucesso de qualquer unidade hoteleira?

A primeira ferramenta para o sucesso é o envolvimento de toda a equipa no projeto, de modo a que cada um sinta fazer parte integrante do mesmo. Só com a união da equipa é possível alcançar o rigor, a excelência do serviço, o melhor desempenho de cada um, a simpatia e o bem receber, a procura da inovação e distinção do negócio, de modo a apresentarmos algo para o cliente diferenciador das restantes unidades hoteleiras. ▪

25 ABRIL 2019

MARTA MENDES

desafios, decidi abraçar um novo projeto – A abertura da Unidade Hoteleira – Palácio São Silvestre Boutique Hotel, localizada a cerca de dez quilómetros de Coimbra.

Permite-nos apresentar a enorme variedade de peixes, carnes e produtos frescos, bem como a diversidade de especialidades gastronómicas regionais. Com uma abrangente lista de vinhos, o restaurante dá especial atenção à conjugação do vinho com a gastronomia. O Restaurante PALATIVM, abrirá diariamente, para hóspedes e não hóspedes, ao almoço e jantar.

» EVENTO | TEMA DE CAPA

“THE POWER OF IMPERFECTION” É O EVENTO QUE VEM PROVAR QUE AS IMPERFEIÇÕES TÊM LUGAR NAS EMPRESAS Numa era em que a procura pela perfeição é uma constante, a SDO Consulting desafia o improvável e propõe algo diferente.

Apresentaram por isso os novos quatro produtos que se destinam a cargos de topo empresariais e às suas equipas.

O PONTOS DE VISTA

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evento que teve lugar no dia 14 de março, Pavilhão Carlos Lopes, em Lisboa prometia ser disruptivo logo à chegada com um staff e espaço arrojado capaz de fazer inveja aos bastidores do filme “Back to the Future” de 1985. O conceito foi apreciado com agrado a cada convidado que ia enchendo o espaço reservado à receção.

Os maiores mistérios residiam nas salas onde os mais recentes produtos da consultora iam ser apresentados.

Aos poucos, foram sendo desvendados. Divididos por pulseiras de cores diferentes, assim se formaram três grupos de convidados que, encaminhados pelo staff iam sendo levados de sala em sala. Uma sala para cada produto e apresentações extenuantes dos responsáveis por cada nova aposta da consultora.

Os novos produtos são fruto de muita investigação, brainstorming e de uma visão de futuro arrojado. Para pessoas que não querem rotinas, para empresas que não querem burocracias e para con-

sumidores que querem acima de tudo inovação.

Chamam-se Diversity Driving DNA; Mapping and Matching (M&M); High Organic Performance (HOPe) e SPIL program.

A tocar uma visão futurista, os convidados eram surpreendidos sempre com salas repletas de surpresas. Com apresentações diferentes do habitual, a SDO Consulting quis provar que, o fazer diferente e bem, é uma realidade.

DIVERSITY DRIVING DNA

Este é um produto para impulsionar equipas através da colaboração e diversidade.

“A diversidade das equipas é o novo DNA das equipas”. Tal diversidade procura transformar as equipas ao invés de se concentrar na busca incessante de altos rendimentos. Esta solução pode ser vista como um projeto de transformação aproveitando as diferenças com que cada elemento da equipa contribui. Tal transformação revela benefícios como inovação, colaboração, capital intelectual e EVP e employer branding, que

O QUE ELES DIZEM...

PAULA OLIVEIRA SENIOR PARTNER NA SDO CONSULTING

“Este evento é o lançamento da nova SDO e de um conjunto de serviços que propomos ao mercado para contrariar a tendência da perfeição e mostrar assim que é na nossa imperfeição que reside muitas vezes a nossa mais-valia”.

HOPE – HIGH ORGANIC PERFORMANCE

Já não se fala em mudança na SDO mas em evolução permanente e, neste sentido, nasce o HOPe – uma solução ambiciosa e que ajudará as organizações a ganharem agilidade competitiva para uma gestão consistente. Tudo isto através de cinco dimensões: pessoas, arquitetura, estratégia, cultura e liderança.

Esta solução pretende romper com os clássicos e, muitas vezes ineficazes, modelos de gestão.

Para contrariar um tipo de liderança mais rígida e começar a olhar para o potencial humano como motor para a evolução tecnológica inevitável. Para isso existe um fator-chave: feedback contínuo de forma a conquistar uma melhoria contínua. O HOPe fará um speed scanning do que se passa na organização e para depois, através de uma análise possa implementar um plano de ação com base nas necessidades de cada cliente/organização.

M&M – MAPPING AND MATCHING

Tornar as organizações mais ágeis e eficazes para conseguirem ter equipas mais diversas e robustas.

A SDO está certa de que as empresas ainda padecem de uma lentidão na tomada de decisões e de que grande culpa do flagelo reside na falta de equipas rápidas e ágeis. Por isso mesmo esta solução incide na origem da formação de uma equipa.

São então criadas as chamadas UPTeams com base nas competências pretendidas para dar resposta a um determinado desafio organizacional.

De forma a criar as UPTeams, a SDO propõe fazer um mapeamento das capacidades e talentos dos colaboradores para descobrir o match perfeito. Com esta abordagem, a M&M promete conseguir resultados, compromisso e empoderamento.

São seis pilares de abordagem: estratégia, singularidade, organicidade, proatividade, agilidade e transparência.

Nesta era, a empresa consultora sugere aos

seus clientes a disrupção com a tentativa, tantas vezes falhadas, de atingir níveis de perfeição e chama à atenção para aquilo que nem sempre é visível como por exemplo as valências de marketeer que um contabilista possa ter.

SPIL PROGRAM

Esta é a solução criada a pensar no líder e em como tornar as suas vulnerabilidades em mais-valias. A liderança é posta à prova todos os dias e nem sempre corresponde às expectativas. De forma a tornar a liderança mais eficaz, poderosa e certeira, antes de conhecer as suas equipas, um líder tem que se conhecer primeiro. As dúvidas fazem parte e as perguntas podem e devem ser feitas. A SDO desafia assim pessoas que ocupem cargos de liderança reflitam e entendam que o que, à partida parecem fraquezas, podem ser desmontadas e tornarem-se casos de sucesso e superação.

O PROGRAMA DESENVOLVE-SE EM TRÊS FASES: Selfie report, onde é realizado um diagnóstico sobre as vulnerabilidades de cada participante; o deep program, uma fase de três workshops: (in (pulse), inner (pulse) e our (pulse) e o Call2Action, um período de coaching individual para a implementação do programa que foi sendo definido ao longo das duas etapas anteriores.

Com este produto, a SDO acredita que haverá um maior envolvimento das equipas, um maior foco no autodesenvolvimento, uma consciencialização acerca dos objetivos comuns, uma maior elasticidade no papel do líder perante uma gestão relacional e emocional. Tudo isto trará uma promoção de práticas inovadoras e adaptadas à realidade organizacional, tendo por base uma cultura de autenticidade.

As quatro soluções apresentadas são o resultado de anos de pesquisa e de rígida investigação e pretende revolucionar métodos arcaicos e sem resultados que persistem nas empresas teimosamente. O evento terminou com um jantar onde todos os convidados se mostraram alegremente surpreendidos e convencidos a tornarem as suas empresas um lugar onde os seus colaboradores gostem de estar. ▪

PATRÍCIA HALM ADMINISTRADORA NA SDO CONSULTING

“Este é um dia histórico para a SDO, que se reinventou passados 26 anos e, que está a fazer história no novo mercado das organizações. Este evento representa aquilo em que na SDO acreditamos: nas pessoas e nas suas singularidades. Queremos celebrar isto e trabalhar as pessoas neste sentido”.

27 ABRIL 2019

nada mais é do que tornar a marca atrativa e, por conseguinte, mais forte.

RICARDO FORTES DA COSTA MANAGING PARTNER NA SDO CONSULTING

“Este evento é extremamente importante para nós porque é hoje que celebramos com os nossos clientes aquela que é a grande mudança que estamos a operar. Querendo, no fundo, lançar as tendências atuais no mercado e que cultivamos dentro da SDO”.

» TEMA DE CAPA

“A DIVERSIDADE É O NOVO ADN DAS EQUIPAS” Patrícia Halm, Board Member, é responsável pelo produto DDD – Diversity Driving DNA, e em entrevista à Revista Pontos de Vista deu a conhecer um pouco mais das valias desta solução.

É

Board Member e responsável pelo produto DDD – Diversity Driving DNA -, a diversidade é o novo ADN das equipas?

De que forma?

A Diversidade é hoje um hot topic! Está em todas as dimensões da vida, acontece de forma constante e é por isso evolutiva, orgânica, tem vida! As diversas nacionalidades, idades, cultu-

PATRÍCIA HALM

PONTOS DE VISTA

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ras, percursos profissionais, entre outros, estão hoje presentes no nosso quotidiano social e profissional. Todos trabalhamos com todos, cruzamos experiências, backgrounds, linguagens e mindsets, fazemos parte de milhares de ecosistemas, diferentes entre si, mas todos complementares. Neste contexto, o nosso foco está nas organizações, nas suas equipas e na Diversidade Cognitiva que têm. Esta Diversidade Cognitiva reflecte a forma como pensamos e comunicamos, como agimos e interagimos sobre a realidade, como encaramos os problemas e construímos soluções. É nesta dimensão que a Diversidade é o novo ADN das equipas.

Esta solução pretende ser transformadora aproveitando as diferenças com que cada elemento da equipa poderá contribuir.

Quererá isto dizer que é na diferença que reside o ganho? Porquê?

Se olharmos para as nossas equipas, conseguimos afirmar que o total é maior que a soma das partes? Se não, porquê? Sabemos que há um problema de colaboração, há personalidades diversas, há um bloqueador de interação, mas nem sempre os conseguimos ultrapassar.

Na SDO, pela nossa experiência, sabemos que a razão principal é o facto de não ser potenciada a diversidade da equipa. Não é a adaptação das pessoas umas às outras, não é todos concordarem com todos, não é a harmonia da maioria sobre os indivíduos, é a diversidade potenciada na sua singularidade. Não é o FIT IN, é o STAND OUT! É a combinação de todos os elementos, a tomada de consciência dessa diversidade, e a interação sobre realidade que cria uma equipa mais preparada, mais competente, e mais inovadora. É a capacidade de potenciar a Diversidade como o Novo DNA das equipas!

Considera que o não aceitar as diferenças e aproveitá-las em benefício da empresa é um erro recorrente dos líderes? Porquê que acha que isto acontece?

Sim, é um erro. Acontece porque somos humanos. Enquanto decisores vivemos num mundo em permanente mudança, novas tecnologias, novos concorrentes, novos clientes, novos mercados e novos players económicos.

São-nos exigidas decisões. Decisões rápidas e consistentes. E, decidimos a maior parte das vezes dentro do referencial que temos, que construímos e que conhecemos. A nossa zona de conforto na decisão, passa muitas vezes por querermos potenciar a velocidade da entrega, o crescimento dos resultados e naturalmente a estabilidade das equipas. Durante muitos anos a especialização proporcionou grandes saltos de inovação, tornando as empresas mais competitivas. Neste momento, a inovação é acelerada e potenciada com diferentes perspetivas, com novas formas de colaborar, com o enriquecimento do património intelectual da organização e dos colaboradores.

Como é este produto implementado nas organizações? Que resultados poderão ser colhidos após a sua implementação?

O DDD Diversity Driving DNA é uma solução em três etapas. Começa com o DIVERSITY DEEP DIVE, em que mergulhamos profundamente na Diversidade, exploramos o património intelectual existente - conhecer, identificar, tomar consciência de que é real. Vamos entender como cada pessoa pensa, aprende e comunica. Depois o COLLABORATION TOOLKIT, que é construído em 4 Workshops experienciais sobre, Comunicação, Partilha, Negociação e Cocriação. São quatro ferramentas essenciais, que transformam as diferenças em aceleradores de inovação. Por último, o CORPORATE CHALLENGE. Uma equipa. Um projeto. Um desafio. Desenvolver um projeto de inovação transversal da Organização, para usar as ferramentas adquiridas. Os principais desafios são a Inovação, a Colaboração orgânica, um Património Intelectual enriquecido, e naturalmente o EVP e o Employer Branding.

O que deu origem a solução inovadora que promete resultados eficazes rompendo crenças enraizadas nas empresas portuguesas fazendo com que os empresários conheçam bem quem têm dentro das suas organizações?

A própria SDO que passados 27 anos e sem perder a sua identidade, fez reengenharia em todas estas vertentes. Inovou na forma como recebe, absorve e processa informação, como aborda, diverge e converge na construção de soluções e na assunção do risco. Por último, a forma como em equipa, responde a uma situação ou variável inesperada, como criamos e construímos confiança, para em equipa encararmos o futuro das pessoas nas organizações. Temos uma equipa fantástica! Encaramos o nosso DNA como um acelerador de inovação. ▪

TEMA DE CAPA

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“ACREDITAMOS QUE PODEMOS AJUDAR A CONCRETIZAR ESTA MUDANÇA” Um produto inovador e distinto. Falamos do HOPe, uma metodologia que vai revolucionar a forma como as organizações se vao reinventar. Ricardo Fortes da Costa, Managing Partner e responsável pelo produto HOPe, falou um pouco mais sobre este produto.

O HOPe ambiciona ajudar as organizações a ganharem agilidade competitiva para uma gestão consistente. Como caracteriza de forma geral a gestão dos empresários portugueses?

A gestão dos empresários portugueses está ao nível do que encontramos noutros países, seja na qualidade elevada do seu exercício, seja nas fragilidades que ainda tem, muitas vezes realçadas por algumas características culturais. Um elevado voluntarismo e dedicação, que ajuda à execução e ao empreendedorismo, mas que por vezes é limitado pela falta de planeamento. Um processo de tomada de decisão muito centralizado e tipicamente lento, baseado na aversão ao risco, que limita o empreendedorismo e a inovação, compensado depois pela capacidade de entrega dos profissionais portugueses. Uma forma de gerir ainda paternalista, baseada no controlo em vez de ser baseada no empowerment e na responsabilização. Acima de tudo, uma visão de gestão por especializações, o que não facilita uma gestão integrada e ágil, o que resulta tipicamente de organizações que se estruturam numa lógica de distribuição de poder (típicas na Europa do Sul) em vez de numa lógica de missões e de achievements. Por isso acreditamos que podemos ajudar a concretizar esta mudança, que fizemos na própria SDO. A solução aborda cinco dimensões. Quais são elas e porquê estas as escolhidas para serem trabalhadas?

A escolha das cinco dimensões resultou da nossa investigação, com base nos modelos de referência utilizados pelas maiores consultoras internacionais e da combinação desta investigação com a nossa experiência acumulada em

clientes e a nossa capacidade de cocriação. O nosso processo de inovação é plenamente participativo e disruptivo, baseado em abordagens de “design thinking”, çposteriormente validadas por processos de testagem sistemática das nossas provas de conceito. Por isso, quando a nossa HOPe Framewor® considera 5 dimensões – People, Architecture, Strategy, Culture e Leadership, elas são de facto aquelas que, na prática, interagem de forma sistémica e potente no modo de funcionamento das organizações que, combinadas, influenciam cinco outputs essenciais: agilidade, drive para resultados, engagement, colaboração e inovação.

Diria que o potencial humano está intimamente ligado à evolução tecnológica? Porquê?

Claramente que sim, uma vez que a tecnologia é uma fonte poderosíssima de estimulação cognitiva. Eu, por exemplo, nasci num mundo analógico e com fontes limitadas de disseminação de informação. O meu potencial de desenvolvimento foi condicionado por isso e o meu cérebro hoje tem de fazer um esforço extra para lidar com um mundo complexo, ambíguo, digitalmente e globalmente conectado. Para um jovem millennial isso é tão natural como respirar. Os desafios de desenvolvimento que enfrentam têm assim fronteiras muito mais vastas e cheias de possibilidades.

De que forma podemos avaliar o crescimento da SDO Consulting com o lançamento deste n o v o produto?

De uma forma muito simples e que já começámos a vivenciar: mais trabalho, traduzido em mais projetos de caráter estratégico.

Mais contactos de CEOs e outros decisores a querer debater connosco estes temas e a querer a nossa ajuda para enfrentar estes desafios. No limite, a maior evidência do crescimento da SDO

Consulting com o lançamento dos seus novos produtos foi a enorme dificuldade em encontrar tempo para responder às vossas questões no meio de tantas solicitações! Muito obrigado pelo vosso interesse. Por nós, estamos muito entusiasmados! ▪

RICARDO FORTES DA COSTA

29 ABRIL 2019

É

Managing Partner na SDO Consulting e, mais recentemente, tornou-se responsável pelo produto HOPe. Que revolução trará o HOPe ao mercado e à forma de como os líderes empresariais olham para as suas estruturas?

O HOPe é uma metodologia que vai revolucionar a forma como as organizações se vão reinventar, pela forma inovadora como aborda a transformação organizacional. A maioria das transformações falha porque não se olha para as organizações como um organismo vivo, em que todas as suas componentes são interdependentes. E a mudança tende a falhar quando tentamos mudar uma organização desenvolvendo um novo tipo de atitude nas pessoas sem ter a preocupação de mudar também os modelos de organização ou os processos de tomada de decisão. Por isso o HOPe propõe ajudar as organizações a alcançar uma “High Organic Performance” trabalhando de forma integrada em cinco dimensões: Pessoas, Cultura, Arquitetura, Estratégia e Liderança.

» TEMA DE CAPA

“A NOSSA MAIOR MOTIVAÇÃO É A DE APOIAR OS NOSSOS CLIENTES” “A nossa maior motivação é a de apoiar os nossos clientes no alcance dos seus objetivos”, afirma Paula Oliveira, Senior Partner, responsável pelo produto M&M, uma ferramenta de agilização das estruturas formais e hierárquicas.

T

PAULA OLIVEIRA

PONTOS DE VISTA

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ornar as organizações mais ágeis e eficazes para conseguirem ter equipas mais FOCADAS e MULTIDISCIPLINARES é a proposta do M&M – Mapping and Matching – um dos novos quatro produtos que a SDO Consulting acaba de lançar. Fale-nos sobre esta solução.

Este produto é um “enabler” da agilização das estruturas formais e hierárquicas; o processo de tornar uma empresa mais ágil é complexo e longo, este nosso produto visa apoiar a criação de “satélites” que funcionam em simultâneo com os projectos de transformação e que permitem de forma rápida e cirúrgica criar «células» multifacetadas com pessoas que não só reúnem as competências necessárias, como têm perfis de personalidade compatíveis, de forma a funcionarem bem em equipa rapidamente. Temos um conjunto de ferramentas que permitem mapear (mapping) estas competências e perfis e depois conjugá-las (matching) de acordo com desafios ou projetos fora da rotina do dia a dia.

As equipas podem ser sempre diferentes, e o papel de cada um dentro da equipa é variável, sempre de acordo com os resultados que se pretendem para cada desafio.

Na sua opinião, a tomada de decisão nas empresas está intimamente ligada à falta de capacidade de agilidade e rapidez das equipas?

Sim. Empresas com o poder de decisão centralizado no topo, são mais lentas a tomar decisões e consequentemente menos ágeis a responder aos desafios do ecossistema. O «time to market» é decisivo e é por aí que tema Agilidade ganha esta importância. O «Achatamento»

das estruturas é uma prioridade no processo de agilização.

O M&M incide na formação das equipas desde a sua origem, fazendo um mapeamento das capacidades e talentos dos colaboradores para descobrir o match perfeito.

Isto quer dizer que um contabilista poderá ter fortes capacidades em marketing, por exemplo?

Quer dizer que poderemos identificar competências num contabilista que não estão necessariamente ligadas às suas competências técnicas de contabilidade. Significa que o mapeamento de competências vai para além do “fit to job”, foca-se naquilo que é a pessoa e não naquilo que a pessoa entrega à empresa.

De que forma avalia a sensibilidade das organizações no que diz respeito a conhecerem bem os seus colaboradores?

Cada caso é um caso; temos empresas que estão um passo à frente em termos de conhecerem as suas pessoas e temos outras que o conhecimento se limita às suas competências técnicas. Ainda ouvimos em muitas empresas o clichê “a pessoa certa no lugar certo”, o que na nossa perspetiva está completamente ultrapassado; as empresas estão em constante mutação e com elas as Pessoas, é uma adaptação constante de ambas as partes, por isso falarmos em organismos vivos em constante mutação. Lugares certos já não existem. Pessoas certas, sim, mas para cada desafio e a cada momento com papeis diferentes. Respondendo diretamente à questão: as organizações que não conhecerem a fundo todas as competências das suas pessoas serão menos ágeis que as outras, com menor capacidade de evolução e de resposta ao ecossistema.

Esta proposta da SDO é, acima de tudo, arrojada e promete romper com muitos dos estigmas vividos diariamente nas empresas.

Esta foi uma forte motivação para criar algo assim?

A nossa maior motivação é a de apoiar os nossos clientes no alcance dos seus objetivos.

Sermos um agilizador da vitória e do sucesso.

Para isso é preciso ser frio na análise do contexto e nas necessidades reais de mudança no tecido empresarial português. Não podemos dizer o que as pessoas querem ouvir.

Temos que dizer o que todos sabemos, mas não temos coragem de implementar. Quebrar a herança formal, sólida e conservadora das nossas hierarquias através da delegação de poderes, achatamento dos organigramas e rejuvenescimento das linhas de liderança, é desconfortável. Estamos a mexer no tema “poder”, não é um tema que os nossos interlocutores gostem de debater. ▪

TEMA DE CAPA

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“O SPIL VAI DESENVOLVER UMA CULTURA DE PARTILHA” “Estamos convictos que o líder vai promover um maior engagement da equipa, com foco no autodesenvolvimento individual permanente, transformando o processo de avaliação mais ágil e eficaz”, assevera Rui Carvalho, Manager e responsável pelo produto SPIL. Conheça mais.

ciona?

O SPIL é um programa para líderes que pretende desenvolver uma cultura de autenticidade nas equipas e nas empresas, com base num processo de autodesenvolvimento constante e consciente das vulnerabilidades individuais, assim como, daquelas que são um padrão na equipa. É um programa intensivo com o objetivo de trabalhar competências que são essenciais para este tipo de função nas organizações contemporâneas, mas que ainda não são consciencializadas como determinantes para o alto desempenho da liderança.

O programa não pretende dotar os líderes de competências base, mas ir mais além, criando uma cultura de liderança com foco na responsabilização de todos no seu processo de desenvolvimento.

Uma liderança que não direcciona, não impõe, não pressiona, mas sim,estimula! Procura perceber que estímulos necessitam as pessoas individualmente e em equipa para ir mais além no seu desempenho, agilizando os mesmos em dinâmicas envolvendo as equipas. Pretende criar um ambiente de reconhecimento, positivo e envolvente para todos na organização.

A quem se aplica esta solução?

O programa está pensado para CEOs, Diretores (1 e 2 linhas) e Managers de equipas. Todos deverão ter uma consolidada experiência em gestão de equipas.

O programa divide-se em três fases: o selfie report, o deep program e o call2action. Qual é aquela que diria ser mais determinante?

Todas são importantes e estão interligadas, o selfie report faz o diagnóstico da perceção que existe sobre o líder na sua organização, baseado no reconhecimento das suas vulnerabilidades e autenticidade. Estes resultados vão ser integrados no deep program e trabalhados na perspectiva SPIL com as ferramentas e metodologia do programa, que vão desenvolvidas no call2action na organização do líder em contexto real, com o nosso acompanhamento. Logo, todas as fases são imprescindíveis, mas diria que o deep program será a mais intensa do programa.

Na sua opinião, explicar aos líderes que as suas fraquezas poderão ser algo positivo é uma das componentes mais desafiantes desta solução?

Porquê?

Essencialmente, porque se trata de uma questão cultural, de uma cultura organizacional que está instituída no presente em que o líder deve ser forte, um “rolemodel” e não mostrar uma componente mais emocional relacionada com as suas vulnerabilidades, ou fraquezas como são denominadas nesta

cultura. Estamos a quebrar um estereótipo e simultaneamente a mudar a perspectiva de liderança. Estamos a trabalhar competências associadas a inteligência social e a uma postura mais exposta do líder nas dinâmicas das equipas. Também, estamos a pedir ao Líder que se questione e desenvolva todo um trabalho que o vai tirar da zona de conforto, o que na verdade não é fácil.

Em que mudanças acredita a SDO que ocorrerão nas equipas de trabalho depois de um gestor concluir as etapas?

Estamos convictos que o líder vai promover um maior engagement da equipa, com foco no autodesenvolvimento individual permanente, transformando o processo de avaliação mais ágil e eficaz.

Acima de tudo, vai desenvolver uma cultura de partilha, consciencialização e responsabilização de todos nos objetivos comuns através do “c o n t á g i o ” na sua esfera de ação.

Uma maior “elasticidade” do seu papel na gestão relacional e emocional nos vários níveis da organização.

Promoção de práticas inovadoras adequadas às diferentes realidades organizacionais, baseadas numa cultura de autenticidade através de uma metodologia consistente.

Criação de homogeneidade e equilíbrio comportamental nas equipas de lideres quando em interação permanente, em ambiente profissional dentro da mesma organização. ▪

RUI CARVALHO

31 ABRIL 2019

É

responsável pela criação do produto SPIL, uma solução criada a pensar no líder e em como tornar as suas vulnerabilidades em mais-valias. Pode explicar-nos como fun-

» GREAT PLACE TO WORK

“TRABALHAR NA MIND SOURCE NÃO SE EXPLICA, VIVE-SE” “Uma boa empresa incentiva positivamente os seus colaboradores e estimula o seu desenvolvimento pessoal”, afirma Rui Reis, Diretor Executivo da Mind Source, que em entrevista à Revista Pontos de Vista abordou o prémio “Best Worplace 2019”, conquistado pela marca e as estratégias usadas pela Mind Source para captar os melhores talentos e assegurar o crescimento da marca.

U

ma das vossas maiores premissas são as pessoas que dão corpo à Mind Source, prova disso é o prémio “Best Workplace 2019” atribuído pela Great Place to Work. Como é trabalhar na Mind Source?

Trabalhar na Mind Source não se explica, vive-se. É a junção de ingredientes-chave que, combinados entre si, tornam a Mind Source num Great Place to Work. O principal ingrediente é sem dúvida o nosso capital humano, acreditamos que está na base para o sucesso da empresa. Citando os nossos talentos, “Trabalhar na Mind Source é levantar todos os dias com vontade de ir trabalhar”. É este o sentimento que procuramos ver nas nossas pessoas, que reflete realização profissional e só é possível com um bom ambiente de trabalho.

PONTOS DE VISTA

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Na sua opinião, nos dias de hoje o que é trabalhar numa “boa empresa”?

Uma boa empresa incentiva positivamente os seus colaboradores e estimula o seu desenvolvimento pessoal. Atrai, retém e desenvolve o talento de cada um. É liderada por profissionais que dão o exemplo e que dão autonomia, responsabilidade e confiança a todos os membros da sua equipa.

Não é apenas um conjunto de valores e missões, mas sim um local onde existe transparência, comunicação, gestão individual de carreiras e reconhecimento. O papel das chefias torna-se cada vez mais importante nos dias de hoje.

“People leave managers not companies”, por isso é cada vez mais importante que as chefias liderem pelo exemplo e que tenham a capacidade de motivar as equipas.

As empresas que lideravam a lista eram sobretudo empresas de serviços e de tecnologias? Esta é uma coincidência?

Não é uma coincidência que as empresas de serviços e de tecnologias figurem entre as 25 melhores empresas para trabalhar. São empresas onde o capital humano é o ativo mais valioso. Nestas empresas, a relação entre a satisfação dos colaboradores, na empresa e na função, é indissociável da qualidade do serviço prestado aos clientes. Por este motivo, as empresas destes setores têm bem presente a atração e retenção de talento na sua estratégia de negócio.

Apesar desta realidade ser mais evidente nestes setores, o aumento de produtividade e resultados é transversal a todas as empresas através da implementação de boas práticas que visam melhorar o ambiente de trabalho e a satisfação dos seus colaboradores. Seria interessante começarmos a ver empresas de outros setores a seguirem o exemplo e integrarem o ranking do Great Place to Work.

percecionada como uma evolução natural que espelhou a inovação que os nossos clientes e parceiros acompanharam ao longo dos 10 anos de existência da marca. A essência da marca prevaleceu, destacando a importância das partes no todo - as nossas pessoas, clientes e parceiros continuarão a ser sempre o nosso foco.

RUI REIS

A retenção de talento tem sido um desafio para vocês? É um desafio para todas as empresas, principalmente deste setor, no entanto, temos conseguido diminuir o turnover nos últimos anos, através de um posicionamento muito próprio que nos distingue dos outros players do mercado. Num setor onde a procura de profissionais de IT cresce a uma velocidade superior à oferta, o caminho para a atração e retenção de talento passa pela diferenciação das práticas e por oferecer um ‘Great Place to Work’ a todos os que fazem parte da empresa.

Implementar estratégias de forma a tornar a empresa mais atrativa para os seus colaboradores é uma tarefa simples? Porquê? É desafiante. Tentamos sempre compreender as motivações e objetivos dos nossos Talentos e concretizá-los ou, pelo menos, ajudamos a dar o primeiro passo. Há vários aspetos tangíveis que são atraentes para os colaboradores, mas é o propósito e a perspetiva de um trabalho interessante que determinam a sua permanência.

Tentamos sempre ter em conta 3 princípios: igualdade, perspetiva e propósito. Tratamento e oportunidades iguais para todos, um futuro promissor e um propósito nobre, são fatores que determinam a permanência dos colaboradores e a atratividade de uma empresa.

Quando a empresa completou dez anos remodelaram a marca e apresentaram uma nova imagem. Perante o mercado, como foi recebida a mudança?

Em 2017, a Mind Source comemorou o seu 10º aniversário que ficou marcado pelo rebranding da marca. Perante o mercado, esta mudança foi

A inovação tem sido uma constante na Mind Source, o que já vos valeu em 2016 o Prémio Inovação. O que implica estar em constante inovação?

O prémio SAS Inovação 2016 deveu-se ao desenvolvimento do serviço inovador de reports legais, “Legal Reports on demand”, desenhado para instituições bancárias e creditícias e que advém da diretiva CRC 5G (Central de Responsabilidades de Crédito) do Banco de Portugal, uma diretiva que sucede o AnaCredit do Banco Central Europeu.

Inovar é liderar. Para estarmos na crista da onda da inovação temos de conhecer bem o mercado para anteciparmos as suas necessidades e, posteriormente, ter a agilidade para desenvolver serviços inovadores.

Mas não é apenas no portfólio de serviços que as empresas inovam. A inovação acontece todos os dias, tanto nos processos como nas soluções para os desafios diários. É preciso ter um mindset orientado à mudança ágil e à inovação. É um mindset que se cultiva top-down, para que seja criado um ambiente propício ao desenvolvimento de soluções diferenciadoras.

Num mercado tão competitivo, onde tudo parece já ter sido inventado, de que forma podem as empresas distinguir-se? Qual é a estratégia da Mind Source neste sentido?

A nossa prioridade estratégica é oferecer aos nossos colaboradores o melhor ambiente para que possam desempenhar as suas funções. Alimentamos uma cultura de engagement para impulsionar a satisfação e aumentar a produtividade. Ouvimos, estamos próximos e promovemos a comunicação bilateral.

Para além de solidificar o ADN da Mind Source internamente, tentamos sempre que os nossos colaboradores tenham tempo para eles e para a sua família, trabalhando uma temática cada vez mais falada: work-life balance. O principal erro das empresas é implementar práticas que são tendência, mas que não se adequam à cultura da empresa. One size, doesn’t fit all – esta é uma frase que caracteriza bem a cultura Mind Source, compreendemos que cada Talento é único.

Cada Talento tem motivações e ambições diferentes e cabe à empresa criar o espaço para que o colaborador possa crescer com a empresa. ▪

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

GREAT PLACE TO WORK

«

“ESTA DISTINÇÃO MOSTRA-NOS QUE ESTAMOS NO CAMINHO CERTO” “Estamos muito orgulhosos por ver a Teleperformance Portugal reconhecida, uma vez mais, pelo Great Place to Work® enquanto uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal”, afirma Pedro Pais, Marketing Director da Teleperformance Portugal, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer um pouco mais de uma marca que foi a que mais cresceu em Portugal nos últimos três anos.

É

Que fatores têm vindo a contribuir para esta posição e reconhecimento?

Acredito que estamos a dar um passo forte nessa direção ao fazermos da formação de cada membro da nossa equipa um pilar estratégico da Teleperformance. Para além da criação de formações e cursos acessíveis e gratuitos a todos os colaboradores, temos criado um conjunto de oportunidades e programas de progressão de carreira inovadores que têm feito a diferença. Queremos garantir que todos têm as ferramentas necessárias ao seu alcance para se desenvolverem dentro da Teleperformance.

Posso dar alguns exemplos concretos: o Six Sigma, a nossa mais recente estratégia para dotar toda a equipa de conhecimentos sobre técnicas de venda e otimização dos processos na empresa; o “Jump!”, dedicado ao desenvolvimento de futuros líderes, e que impulsionou 80% das promoções internas da empresa, ou o Leader Acceleration Program (LeAP), o programa com o principal objetivo de encontrar talentos nas universidades portuguesas e desenvolvê-los para que sejam futuros líderes na empresa Para além da área da formação, temos desenvolvido outras ações dedicados à valorização de cada membro da equipa. O TP Club, por exemplo, proporciona experiências exclusivas e memoráveis aos colaboradores Teleperformance e às suas famílias, através de workshops, torneios, iniciativas e eventos sociais e desportivos.

ao cliente de excelência. Temos também uma aposta muito vincada na inovação e na tecnologia. Inauguramos muito recentemente o nosso 11º campus em Portugal. Este campus, em Lisboa, é a expressão digital da nossa estratégia High Touch / High Tech, no contexto de Business Services multi-língua. Concebemos um campus de alta-tecnologia para tirar partido do imenso talento da nossa equipa dentro do atual contexto digital.

PEDRO PAIS

A Teleperformance Portugal é também uma das empresas que mais cresceu em Portugal nos últimos três anos. Qual é a estratégia? E quais são as expectativas para os próximos anos?

Segundo um estudo realizado pela Deloitte e Informa&DB em 2018, a Teleperformance foi a empresa que mais cresceu em Portugal nos últimos três anos. Estamos a passar por uma fase de enorme crescimento. Queremos continuar a crescer de forma positiva e sustentada, mantendo a nossa aposta em mais e melhor talento, permitindo satisfazer os nossos clientes e parceiros. Contamos hoje com mais de cem parceiros nacionais e internacionais, que nos têm permitido este crescimento.

Sabemos que a nossa base de partida é o Customer Experience Management mas queremos potenciar cada vez mais o alargamento que já temos feito na área mais abrangente dos Business Services. Temos metas muito ambiciosas para os próximos anos, suportadas pelos investimentos substanciais que temos vindo a fazer em termos de infraestruturas, tecnologia, investigação e no desenvolvimento de competências de toda a equipa.

Focados em manter e reforçar o melhor talento, que outros fatores vos tornam diferenciadores e diferenciam a Teleperformance das demais do setor?

Temos uma pegada única dentro do que é o nosso setor. Para além da nossa dimensão humana, distinguimo-nos facilmente pela nossa dimensão multilingue. A nossa equipa é composta por colaboradores de 84 nacionalidades e que falam 35 línguas. Esta multiculturalidade única em Portugal permite-nos ter um serviço

Especializada em customer experience management e business services, diria que hoje a experiência do cliente é, sem dúvida, o ponto fulcral para o sucesso de qualquer organização?

Sem dúvida. O cliente procura cada vez mais uma experiência diferenciadora e individualizada de acordo com o seu produto/ serviço. E é isso que proporcionamos aos nossos clientes: um serviço customizado e desenhado para ir ao encontro das metas e das necessidades de cada cliente. Para concretizar este serviço, é necessário que a nossa equipa tenha presente esta realidade.

As empresas portuguesas estão verdadeiramente consciencializadas para a importância da valorização do capital humano?

Estão cada vez mais. Hoje os colaboradores obrigam as empresas a repensar as suas estratégias de atração e retenção de talento. As equipas estão mais exigentes, mais ligadas à missão da organização em que colaboram e às mensagens que esta passa para a sociedade.

Que verdadeiros desafios acarreta a gestão de pessoas e a retenção de talentos?

A Teleperformance foi uma empresa que cresceu graças à sua cultura orientada para as pessoas e hoje isso continua a ser fundamental.

Acreditamos que esta cultura tem sido a resposta aos desafios que a gestão de pessoas nos vai colocando. Queremos continuar a manter a nossa aposta forte na formação, em melhoria contínua e em inovação. Estas duas áreas fazem parte da Teleperformance, das nossas equipas e e também do serviço que prestam ao cliente, pelo que é uma aposta transversal naquilo que verdadeiramente somos.

Por outro lado, e numa perspetiva complementar, queremos fomentar grupos de discussão de otimização entre os nossos colaboradores e alimentar uma cultura permanente de troca de opiniões e ideias entre profissionais bem como projetos diferentes. O fomento do contato com a diversidade e das mais valias que daqui podemos retirar vão reforçando esta cultura da empresa orientada para os colaboradores, clientes e parceiros. ▪

33 ABRIL 2019

a 9ª vez que a Teleperformance é reconhecida como Great Place to Work em Portugal. É um sinónimo de orgulho, mas também de acréscimo de responsabilidade?

Estamos muito orgulhosos por ver a Teleperformance Portugal reconhecida, uma vez mais, pelo Great Place to Work® enquanto uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal.

São muito poucas as empresas que receberam esta distinção em número semelhante e de maneira tão coerente. É o reconhecimento da nossa aposta contínua nos nossos colaboradores. Em programas de formação de qualidade, em encontrar as ferramentas certas para o crescimento profissional da nossa equipa e em infraestruturas de qualidade. Esta distinção mostra-nos que estamos no caminho certo e que estamos a concretizar as ações certas.

Não diria que é um acréscimo na responsabilidade. O facto de gerirmos uma empresa da qual fazem parte mais de dez mil colaboradores traz-nos essa responsabilidade todos os dias. A gestão diária do talento que esta dimensão humana nos traz, faz-nos mais conscientes do quanto é importante incentivar sempre uma relação próxima com todos os nossos colaboradores.

FOTO: MARIANA FERNANDES

» LISPOLIS E A INOVAÇÃO

ARIEL ALEXANDRE (E-COMMERCE EXPERIENCE) E FRANCISCO SÁ (CEO DO LISPOLIS) NO BOOTCAMP E-COMMERCE EXPERIENCE

OPINIÃO DE CÍNTIA COSTA, MARKETING E COMUNICAÇÃO DO LISPOLIS E PEDRO REBORDÃO, DIRETOR DE PROMOÇÃO E INOVAÇÃO DO LISPOLIS

DIGITALIZAÇÃO DAS EMPRESAS MUITO MAIS DO QUE MARKETING DIGITAL As empresas portuguesas estão cada vez mais despertas para a importância do Marketing Digital. Contudo, há ainda um grande trabalho a fazer na implementação de estratégias de marketing para vendas online.

PONTOS DE VISTA

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M

ais de metade das empresas portuguesas não têm presença online – seja através de um website ou de redes sociais.

Segundo o estudo Economia Digital em Portugal 2018, elaborado pela ACEPI – Associação da Economia Digital e pela consultora tecnológica IDC, não conseguimos encontrar 59% das empresas portuguesas online.

Este dado indica que é necessária uma educação para o digital no tecido empresarial português, caracterizado por ter 90% de pequenas e médias empresas, que nem sempre alocam os seus recursos à vertente de negócios digitais. É por este motivo que o LISPOLIS tem vindo a realizar um trabalho de

apoio a eventos focados na literacia digital. Em setembro de 2018, realizámos um evento para mais de 700 pessoas focado no E-Commerce em Portugal, o Bootcamp E-Commerce Experience, no qual se exploraram as melhores práticas que estão a ser implementadas por empresas portuguesas e estrangeiras. Nesta sessão, foi possível assistir aos casos das marcas Chronopost, Salsa, Undandy e do grupo Sonae.

Este evento marcou o início do programa de aceleração E-Commerce Experience, que se aproxima agora do fim da sua primeira edição. Durante cerca de seis meses, este programa tem vindo a oferecer formação na área do e-commerce com profissionais de renome que atuam no mercado português e brasileiro, e a proporcionar a troca de expe-

riências entre 20 marcas através de encontros semanais.

Já em outubro de 2018, o Fórum Tecnológico (espaço no LISPOLIS preparado e equipado para acolher eventos de várias dimensões) acolheu o evento CLICKSUMMIT, focado no marketing e vendas online, que recebeu mais de 500 pessoas durante dois dias e mais de 40 oradores.

Mais recentemente, nos dias 20 e 21 de março de 2019, o LISPOLIS recebeu 720 pessoas para o evento Expo Fórum Digitalks 2019, um evento proveniente do Brasil, onde já realizou nove edições (desde 2009) com mais de seis mil participantes por ano.

Pela primeira vez em Portugal, o DIGITALKS Lisboa trouxe aos dois palcos do Fórum Tecnológico 58 oradores versados em e-commerce e marketing digital, que falaram sobre omnichannel, anúncios online, vídeo marketing, customer journey, growth hacking, entre outros temas atuais dos negócios digitais.

Além da partilha de conhecimento, este evento teve como principal objetivo a criação de uma ponte de negócios entre Portugal e o Brasil, sendo 36% dos participantes provenientes do Brasil. O evento contou com mais de 15 empresas em exposição, no piso zero do edifício, e com dois momentos de sunset, no final das palestras de cada um dos dias, que proporcionaram um ambiente descontraído de networking entre oradores e participantes.

Acreditamos que estes eventos são fundamentais para as empresas portuguesas partilharem conhecimentos nesta área, se atualizarem sobre as novas tendências e criarem redes de contactos cada vez mais amplas. E não são apenas interessantes a nível de partilha, mas também a nível comercial, uma vez que no DIGITALKS foram várias as empresas que participaram e finalizaram negócios!

O LISPOLIS é muito mais que digital. A nossa missão é acolher e apoiar as empresas no seu desenvolvimento, ajudando-as a estabelecer contactos, a procurar investimento ou ainda no processo de internacionalização. Mas a digitalização da economia e dos negócios é um caminho sem retorno, pelo que o LISPOLIS continuará a promover e a divulgar as melhores práticas. ▪

Uma das ferramentas mais recentes de apoio ao desenvolvimento digital das empresas é a SHIFT 4.0 (https://shift4.isq.pt/shift.html#TOP), criada através de uma parceria entre o IAPMEI e o ISQ, que tem como objetivo analisar a maturidade digital das empresas.

O CONSUMIDOR ESTÁ A MUDAR

Para saber mais sobre o nosso apoio e os eventos futuros, consulte o nosso website em www.lispolis.pt ou contacte-nos via Facebook ou telefone (217 101 700).

35 ABRIL 2019

“Hoje a jornada não é mais linear, e o objetivo do profissional de marketing é estar lá nos momentos certos”, dizia Daniel Galvão da CRP Mango no palco principal do DIGITALKS. O digital assume aqui um papel fulcral na apresentação de uma boa experiência do consumidor, que pode determinar a sua compra (ou não) do produto ou serviço.

Adriana Lima, da Google, revelou na abertura do segundo dia deste evento que 60% dos utilizadores deixaram de comprar uma determinada marca devido à má experiência de serviço recorrente. Assim, perceber e melhorar a Customer Journey é fundamental não só para angariar novos clientes como para fidelizar os que já compraram.

A estratégia Omnichannel é uma das formas apontadas por vários oradores do evento para melhorar a experiência do consumidor: um cliente deve poder comprar pelo canal que prefere, seja digital ou físico, e receber o mesmo atendimento em todos os pontos de contacto, fazendo com que a sua perceção de marca seja coerente. O cuidado no atendimento ao cliente nos vários canais (por exemplo online, por telefone ou em loja física), seja na pré ou na pós-venda, é outro fator determinante na escolha de um produto em detrimento dos seus concorrentes.

O Modelo Customer Centric ganha assim maior expressão, transformando a forma como as empresas encaram a sua comunicação – passa de uma comunicação focada no que as empresas querem dizer para mensagens mais dirigidas para o que o cliente quer ouvir. No fundo, assiste-se a uma mudança de paradigma em que as pessoas se tornam no centro do negócio, seja a nível interno seja a nível externo.

O Mobile assume aqui um papel fundamental: as marcas têm vindo a apostar num modelo Mobile First por perceberem que o consumidor passa uma grande parte do seu tempo neste dispositivo. Dados do relatório mundial Digital 2019, realizado pelas empresas Hootsuite e We Are Social, demonstram que o consumidor português passa cerca de 6h38min por dia na internet, das quais 2h27min são passadas no telemóvel. São mais de 7 milhões de pessoas que utilizam a internet via mobile, o que representa 69% da população total do país.

As empresas têm aqui uma oportunidade de mercado, de chegar ao seu consumidor por via deste canal, pelo que a aposta numa transformação digital dos seus modelos de negócio se afigura fundamental.

A mudança passa não só pela adoção de uma estratégia integrada de marketing, que inclua os meios tradicionais e os meios digitais, como pela reformulação completa da forma como as empresas pensam no negócio e o vão adaptar à nova realidade.

As PMEs Tecnológicas com modelos de negócio Business to Business (B2B) têm tido tendência a autoexcluir-se destes canais digitais por não venderem para o cliente final. A questão que lhes deixamos é se pretendem continuar fora do smartphone da pessoa que, mesmo em representação de uma empresa, lhes vai adjudicar ou não determinado serviço.

» E-COMMERCE

LOBA

DO E-COMMERCE AO FULLCOMMERCE

EQUIPA E-COMMERCE

LOBA Customer Experience Design, a agência da experiência do cliente em Portugal, arrecadou os prémios “Agência Digital Portuguesa do Ano” e “Agência Digital Lusófona do Ano”. João Gaspar, Head of e-Commerce da LOBA, fala-nos mais desta empresa que tem no seu ADN o foco numa excelente experiência do cliente.

F PONTOS DE VISTA

36

oi há 19 anos que a atual LOBA surge no mercado como agência digital. Hoje, com o alargamento do seu leque de serviços, já alcançou o patamar de uma verdadeira agência fullservice numa perspetiva da visão integrada dos diferentes pontos de contacto dos clientes com as marcas. “Temos um forte know-how em diversas áreas, no entanto a área digital tem, de facto, um peso muito grande na LOBA. O prémio de “Agência Digital do Ano” é o reconhecimento do nosso trabalho de melhoria contínua”, começa por explicar o nosso entrevistado reforçando que na área digital, onde tudo acontece tão rápido, a LOBA tem de estar sempre um passo à frente de forma a serem eles a “puxar” pelos seus clientes e não ao contrário.

Com a experiência do cliente na base de todo o trabalho desenvolvido, a “Agência Digital Portuguesa do Ano” já recebeu vários prémios nas áreas de desenvolvimento, design e implementação de plataformas online.

A LOBA está, efetivamente, em todos os pontos de contacto entre os clientes e as marcas. Desde o momento em que o cliente conhece uma marca até ter um contacto com a mesma, a LOBA quer estar presente, junto dos seus clientes, a desenhar, a conceber e a implementar a experiência que os cliente vão ter nesse contacto com a marca. “Somos uma agência que junta as componentes mais tradicionais do branding, da publicidade e da comunicação com as componentes do mundo digital como o marketing digital, os websites, o e-Commerce, ou as aplicações de gestão de informação de apoio ao

JOÃO GASPAR

E-COMMERCE

O e-Commerce já não é o futuro nem o presente, é algo que deve ser pensado “para ontem”. Na ótica de João Gaspar só daqui a dez ou 20 anos é que vamos olhar para os dias de hoje e perceber o quão incipiente estamos hoje a nível de e-Commerce, mesmo à escala global. “Já existem muitas plataformas, ferramentas e projetos, mas, na verdade, para aquilo que será o negócio digital daqui a uns anos, existe um trajeto ainda a ser feito por todas as empresas a nível global”.

Para o nosso entrevistado este processo ainda será mais demorado em Portugal derivado ao seu mercado constituído por pequenas e médias empresas. No entanto, o e-Commerce tenderá a confundir-se cada vez mais com o commerce, passando a ser visto como uma extensão natural do negócio das empresas, onde os espaços físicos vão influenciar a área digital e vice-versa. “Este processo tem de ser visto como um todo. Muitas vezes falamos do e-Commerce numa lógica de business-to-consumer, mas o e-Commerce é também ele muito business-to-business entre as organizações. Por outro lado, é cada vez mais fácil fazer a materialização do produto o que é bastante crítico para a nossa confiança na compra online. A verdade é que além de fotografias, vídeos e descrições, existem cada vez mais técnicas e tecnologias para tornar mais tangíveis os produtos a nível online”, explica João Gaspar.

FULLCOMMERCE

“Existe uma tendência para se considerar que uma loja online é um canal mais fácil e económico.

No entanto, não pode deixar de ser visto como um canal que exige um investimento contínuo para a sua melhoria”, alerta João Gaspar.

Desde a consultoria à manutenção e melhoria contínua da loja online, o Fullcomerce disponibiliza ainda serviços de implementação da loja online, set-up de e-Marketplaces, plano de marketing digital, gestão dos canais online, atendimento ao cliente e logística.

MUDANÇA DE PARADIGMA

É necessária uma coerência entre todos os pontos de contacto, sejam eles físicos ou digitais, pois a soma da experiência em cada um deles é o que vai ditar a imagem da marca Abrir uma loja online é apenas o primeiro passo. É necessário desenvolver toda a captação de tráfego de potenciais clientes para o website. Por sua vez, este canal digital deve estar preparado para todo o conhecimento que exige, quer seja de stock, de preços, de entrega ou de condições de pagamento, bem como ter todo o backoffice preparado em termos de atendimento, logística ou seguimento de encomendas de forma a conseguir corresponder à demanda. “É preciso ter noção que é necessário ter equipas a tempo inteiro só para trabalhar o canal online”, elucida-nos João Gaspar. É neste sentido que a LOBA apresenta um novo serviço, o Fullcommerce: “o seu canal de vendas online nas nossas mãos”.

O Fullcommerce é um serviço dentro da área de e-Commerce que consiste na externalização do canal de vendas online para um parceiro de negócio, ou seja, o outsourcing global ou parcial da operação de e-Commerce.

O serviço de Fullcomerce é particularmente adaptado para empresas/marcas que não estão preparadas para ajustar todos os seus processos logísticos, comerciais, marketing e serviço de atendimento ao cliente para o canal B2C e que gostariam de testar as vendas online, aprendendo e criando uma pegada digital.

O Fullcomerce adapta-se, ainda, a empresas que já tenham um canal digital criado, mas que pretendam potenciar o impacto do mesmo.

Afinal, quais são os verdadeiros desafios do e-Commerce para as empresas? “Obriga as organizações a uma mudança completa de paradigma”, responde-nos João Gaspar. “Grande parte das competências que são necessárias para um bom projeto de comércio digital, numa perspetiva global, ainda não estão enraizadas nas organizações”, explica o nosso entrevistado. É necessário ter em conta que a força de vendas física deverá também existir no canal digital, ou, ainda, que as competências de marketing têm de ser reformatadas para fazerem um trabalho similar no canal digital. “Portanto, hoje, uma organização que queira começar a trabalhar no seu canal digital tem de ter bons conhecimentos de marketing digital nas suas várias componentes, de gestão de lojas online, de atendimento online de clientes, adequar os seus processos internos a este canal, entre outros aspetos”, diz-nos João Gaspar.

Para além de uma mudança de paradigma o e-Commerce exige às organizações que queiram verdadeiramente investir neste canal digital que irá representar grande parte do volume dos seus negócios futuramente. “É exatamente por sabermos o forte investimento e a capacidade de recursos que este processo implica, que a LOBA disponibiliza o seu serviço Fullcommerce para responder a estes desafios”.

E qual será a tendência do e-Commerce num futuro próximo? “Está a acontecer tudo muito rápido e a surgir diversos canais e ferramentas”, começa por nos dizer João Gaspar. Na sua ótica, em Portugal, a tendência do e-Commerce será o e-Marketplace que acarreta inúmeras vantagens e que se apresenta como uma marca de confiança e segura. “Estão a surgir no mercado vários players que estão a conferir qualidade ao e-Marketplace.

Portanto, o que vai seguramente acontecer em Portugal é o volume de negócios aumentar através do e-Marketplace. As marcas tenderão a ter um canal online em vários e-Marketplaces e as vendas passarão a ser feitas para além do seu canal direto”. Por sua vez, a nível global, João Gaspar diz-nos que vão começar a sobressair os verdadeiros líderes das plataformas de e-Commerce, o que é importante, mas que é apenas uma pequena parte daquilo que é o verdadeiro projeto de e-Commerce na sua globalidade. ▪

37 ABRIL 2019

cliente, nomeadamente as áreas de implementação de CRM, o que nos permite ter as soluções necessárias para apoiar os nossos clientes em todos os pontos de contacto entre as marcas e os seus clientes. O objetivo é ajudar os nossos clientes a proporcionar a melhor experiência aos consumidores”, afirma João Gaspar.

Está no ADN da LOBA o foco no resultado e no impacto do seu trabalho na experiência do cliente.

“Mais do que estarmos preocupados com a satisfação do nosso cliente durante o projeto, estamos verdadeiramente focados no impacto positivo que queremos causar em quem vai utilizar essa interface”, reforça.

João Gaspar acredita que no futuro o que vai diferenciar cada vez mais as organizações é a capacidade de proporcionarem uma boa experiência ao cliente, muito mais do que terem um bom ponto de contacto. “É necessária uma coerência entre todos os pontos de contacto, sejam eles físicos ou digitais, pois a soma da experiência em cada um deles é o que vai ditar a imagem da marca”, alerta.

Com quatro grandes áreas sistematizadas, a LOBA sabe bem que o hoje o seu posicionamento no mercado está fortemente direcionado para a experiência do cliente: Brands - da publicidade à comunicação, passando pelo branding, a LOBA cria, comunica e promove marcas online e offline; e-Commerce - foco no negócio digital, em lojas online e promoção digital; Applications – destaque para os sistemas de informação web-based, sempre numa lógica de relacionamento com o cliente; Product design - conceção de produtos, do design à industrialização.

» E-COMMERCE

COMÉRCIO ELETRÓNICO À ESCALA GLOBAL O universo do e-Commerce tem vindo a crescer em Portugal, com resultados evidentes e muito positivos. A Revista Pontos de Vista conversou com Diogo Duarte, CEO da OdooGap / PrompEquation, que nos deu a conhecer a sua experiência de implementação em diversos projetos de e-Commerce de dimensão global, com origem nos Estados Unidos e no Reino Unido.

C

a pequenas, médias e grandes empresas, existe, portanto, uma série de passos que podem ser dados, em termos de otimização de motores de pesquisa, como a criação do site, de logística, controlo das vendas ou controlo de stock.

“Quem nos procura pela primeira vez apercebe-se de que o cenário é mais complexo do que pensavam. Depois de realizada uma análise ao mercado, o cliente compreende também que não é comum encontrar este know-how que a OdooGap garante. Temos estado envolvidos em projetos de grande dimensão que nos permitem transferir esse conhecimento para outros clientes e com resultados bastante positivos”, afirma o CEO da OdooGap.

om uma vasta experiência na indústria de software, a OdooGap desenvolve projetos ERP, usando a framework Odoo. Com mais de 4,2 milhões de utilizadores, o Odoo é o ERP de código aberto mais utilizado no mundo, servindo, maioritariamente, as médias e grandes empresas.

Através da participação em equipas pluridisciplinares de manutenção e desenvolvimento de plataformas de e-Commerce, a OdooGap toma contacto com as diversas técnicas e metedologias necessárias para o desenvolvimento de uma plataforma de sucesso e escala global. O foco principal da empresa é a integração com a manufatura, logística e a interface web, mas, em alguns projetos mais recentes, já adquire meios para implementar as estratégias de SEO / SEM, Marketing bem como a própria componente do design.

ODOOGAP DIMENSÃO INTERNACIONAL ÍMPAR

PONTOS DE VISTA

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A evolução da empresa deu-se de forma natural e hoje, a Odoogap colabora em projetos nos mercados do Reino Unido e dos EUA. Porquê estas apostas? Segundo Diogo Duarte, “estrategicamente são estes os mercados onde escolhemos estar e onde somos representantes do Odoo. No Reino Unido fomos o primeiro integrador a apresentar uma solução para o MTD (Making Tax Digital) e os primeiros parceiros a serem reconhecidos pela HMRC (Autoridade Tríbutária do Reino Unido), possibilitando uma solução para os novos requisitos legais em vigor a partir do dia 1 de abril de 2019. Nos Estados Unidos, desenvolvemos diversos projetos de ERP e e-Commerce através da nossa participada ODOOGAP, LLP, em Boise, no Illinois.

Atualmente, com a globalização e a competitividade agressiva do mercado, o universo empresarial sente a necessidade de expandir o seu negócio a outras áreas, tendo como desideratos o assumir de uma posição mais abrangente para assim alcançar este mercado global.

O Odoo apresenta-se assim como uma solução eficaz que permite integrar numa só plataforma a área do ERP, do Content Management System e do e-Commerce.

As infraestruturas dos servidores dos negócios destas empresas têm de ter capacidade para

ODOOGAP UM PARCEIRO QUE IMPULSIONA O CRESCIMENTO

DIOGO DUARTE

estarem presentes nos diferentes continentes e assim diminuírem a sua latência. A latência, aqui, concerne ao tempo que nós, utilizadores da Internet e enquanto clientes, demoramos a abrir uma página na web. “Está comprovado que muitos utilizadores desistem de uma página ou de ir a um determinado site, se o mesmo demorar muito a abrir. A maior parte dos clientes não se apercebe desta complexidade até começarem a surgir os obstáculos ou dificuldades. A OdooGap assume, assim, um papel fulcral para profissionalizar esta área, através de consultores especializados em e-Commerce, bem como gestão de projetos, onde se inclui a análise de negócios, planeamento de projetos de TI, ERP, CRM e e-commerce”, salienta o nosso entrevistado.

ODOO UMA PLATAFORMA ADAPTÁVEL

“Desde a logística, passando pela contabilidade, até às vendas, as empresas precisam de uma infraestrutura complexa capaz de corresponder a este processo. O mesmo acontece com os sites, os quais, a maior parte, não estão preparados para suportar grandes volumes de dados ou clientes de outros continentes”. O Odoo é uma solução que consegue adaptar-se

Os clientes da OdooGap são usualmente empresas fortemente empenhadas no projeto e-Commerce e como tal, disponíveis a mobilizar os recursos necessários dentro dos limites que a sua faixa de mercado permite. Esta atitude passa pelo reconhecimento da importância do mercado online hoje e num objetivo de curto, médio e longo prazo. A presença online de um determinado grupo de produtos não se constrói de um dia para o outro, é necessário começar cedo, construir conteúdo e obter posição com uma estratégia sólida e inteligente. Esta estratégia pode mudar. Hoje em dia é importante ter canais próprios, mas também complementar com os diferentes marketplaces mais importantes em cada continente.

Com uma expressão maior no mercado internacional e sabendo de antemão que o mercado nacional não tem uma estratégia forte de internacionalização, a OdooGap posiciona-se de forma a poder apoiar também empresários nacionais na internacionalização dos seus negócios. “Quem escolhe trabalhar connosco são pessoas audazes e que não têm medo de investir, porque nós potenciamos, entre outras valias, a competitividade empresarial pela via da internacionalização e isso, naturalmente, constitui e é um enorme desafio para o qual temos capacidade e know-how para responder com qualidade, credibilidade e resultados”, conclui o nosso entrevistado. ▪

» HYUNDAI PORTUGAL

“A HYUNDAI DISTINGUE-SE DA CONCORRÊNCIA COM A SUA GARANTIA EXCLUSIVA DE CINCO ANOS SEM LIMITE DE QUILÓMETROS” Sérgio Ribeiro, CEO da Hyundai Portugal, explica, em entrevista, de que forma a Hyundai tem vindo a afirmar-se no mercado português.

A

Hyundai Portugal assume-se como um dos mais prestigiados players neste mercado. Neste sentido, que análise é possível perpetuar do crescimento da marca e quais as mais-valias que a mesma aporta ao cliente?

Nos últimos quatro anos, a Hyundai tem apresentado um forte crescimento, marcado pela renovação da sua Rede de Concessionários, pela sua gama de modelos jovem e alargada, e pela estratégia da marca de disponibilizar aos seus clientes soluções de mobilidade flexíveis e diferenciadoras que se adaptam tanto ao perfil

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SÉRGIO RIBEIRO

do cliente particular como do cliente empresa.

A estratégia da Hyundai assenta em três pilares: a confiança, a performance e o progresso.

Desde logo a gama i, composta pelo i10, i20 e família i30, que democratizam a tecnologia, a segurança e o design.

A submarca N, a vertente desportiva da marca que incorporou o Know-How adquirido pela marca na sua aposta no desporto motorizado e conta já com dois modelos, o i30 N e o i30 Fastback N. Desta forma a marca disponibiliza aos seus clientes toda a emoção de uma utilização desportiva, na condução do dia a dia.

A gama SUV, onde a Hyundai tem um legado reconhecido com produtos de referência nos seus segmentos: o Santa Fe, o Tucson e o Kauai.

Na vertente da ecomobilidade, a Hyundai apresenta uma gama de produtos inovadores, como o IONIQ, a única plataforma no mercado que disponibiliza três motorizações ecológicas EV, PHEV e HEV. O NEXO, um SUV movido a hidrogénio que está na vanguarda desta tecnologia, e o novo Kauai EV que é atualmente o único SUV elétrico do segmento, com uma autonomia ímpar de 449 quilómetros (WLTP).

A Hyundai distingue-se da concorrência com a sua garantia exclusiva de cinco anos sem limite de quilómetros, que abrange todos os modelos ligeiros de passageiros da marca, e continua a comprovar a sua qualidade e a fiabilidade junto dos seus clientes. Esta garantia é complementada por cinco anos de assistência em viagem e cinco anos de check-ups gratuitos na rede autorizada Hyundai.

Estamos no início de 2019 e, portanto, pergunto de que forma é que vão procurar desafiar o setor automóvel?

Em 2019 a estratégia da Hyundai continuará a centrar-se no crescimento acelerado, suportado não só pela competitividade da sua gama renovada, como também pelo reforço da sua posição de liderança na ecomobilidade. Esta estratégia está refletida no lançamento do Novo Hyundai Santa Fe e i30 Fastback N, já no início do ano, assim como no reforço da sua oferta ecológica, que será alargada a vários modelos e contará com novas versões/motorizações ao longo deste ano.

A Hyundai pretende tornar-se mais do que uma marca automóvel, queremos ser um parceiro de mobilidade que disponibiliza soluções flexíveis e diferenciadoras que se adaptam ao perfil de cada cliente, como é o caso do Finance to Drive, que inclui várias alternativas de financiamento e mobilidade, tais como o Hyundai Open Drive, Hyundai Renting to Drive e Hyundai Credit to Drive.

Como analisa o presente e o futuro do setor do retalho automóvel?

O futuro é desafiante. Vivemos já no presente um momento de alterações no setor com o aumento de peso das motorizações ecológica e que será uma realidade que terá de encontrar um ponto de equilíbrio com as motorizações mais tradicionais Diesel e Gasolina enquadrando ainda as novas tecnologias que, acreditamos também, serão opção no futuro como é o caso da célula de combustível de Hidrogénio. A Hyundai é precursora nesta tecnologia tendo sido a primeira marca a produzir em série um carro a Célula de Combustível de Hidrogénio.

Vivemos, portanto, um momento em que estas novas tecnologias vão encontrar o seu espaço no mercado, de acordo com as necessidades de cada cliente, redefinindo o mix de vendas atual.

A par desta tendência, o futuro trará a condução autónoma e as soluções de conetividade nas viaturas que constituirão uma mudança no paradigma de utilização das viaturas, permitin-

5

ANOS

ESCOLHER HYUNDAI PORTUGAL É…?

A Hyundai é uma marca de confiança, o que se comprova pela sua garantia de cinco anos sem limite de quilómetros, e que acredita que para garantir a satisfação dos seus clientes tem de exceder as suas expectativas e para isso tem desenvolvido novos modelos, versões e motorizações cada vez mais entusiasmantes, que incluem a mais recente tecnologia, e com design mais apelativo.

Escolher a Hyundai é optar por uma marca fiável, dinâmica que procura sempre superar as expectativas dos seus clientes e que oferece ao mercado uma vasta gama de modelos equipados com as mais inovadoras soluções tecnológicas.

A transformação digital e as novas tecnologias são uma preocupação constante das empresas e os players do setor automóvel não fogem a esse desígnio. De que forma pretendem dar resposta às novas tendências da mobilidade?

A Hyundai quer estar cada vez mais conectada com os seus clientes. Assim, tem vindo a fazer uma forte aposta em comunicação digital para ir ao encontro dos clientes no meio digital. Em paralelo, a marca tem vindo a desenvolver e apresentar novas soluções aos seus clientes, em todos os serviços associados à sua viatura.

Sempre com o objetivo de garantir a máxima comodidade e qualidade em todos os serviços prestados, a Hyundai continuará a inovar e associar benefícios aos clientes Hyundai. O myHyundai, lançado recentemente pela marca, é mais uma prova disso. Um conceito inovador que pretende oferecer à comunidade myHyundai um conjunto de benefícios e ofertas exclusivas e diferenciadoras para o cliente e para a sua viatura.

A marca disponibilizou recentemente a marcação online das manutenções. De forma simples, rápida e totalmente transparente, todos os clientes da marca poderão efetuar a marcação da manutenção do seu Hyundai online, em www. hyundai.pt/servicos/marcacao-de-servico.

A Hyundai vai também lançar, em breve, a sua loja online onde o cliente poderá escolher acessórios para a sua viatura, merchandise oficial do Team Hyundai Portugal e da marca e conseguir rapidamente pedir homologações, tudo isto ao alcance de um clique.

Ao nível do renting, o que nos reserva este setor em 2019 e quais as dinâmicas da Hyundai Portugal para aportar mais-valias ao mercado?

A Hyundai tem campanhas e programas específicos desenvolvidos para renting em permanência, tanto para os veículos de passageiros, como para os comerciais que se adequam a todas as necessidades do mercado.

Como mais-valia para o mercado, destacamos a garantia Hyundai, única no mercado, com cinco anos e sem limite de quilómetros, assim

como a flexibilidade e diversidade nas soluções de aquisição, como, por exemplo, as soluções do Hyundai Renting. Este produto específico foi desenvolvido de base para a gama Hyundai e é disponibilizado ao mercado, exclusivamente, através da rede de concessionários. É uma solução capaz de, em qualquer modelo, fornecer rapidamente os valores mais competitivos de acordo com as necessidades do cliente, adequando quilómetros, período de utilização e serviços. De momento, o Hyundai Renting apresenta em campanha especial para o Hyundai KAUAI Diesel e a i30 SW Diesel.

Hoje o setor do renting tem tido um crescimento exponencial em Portugal. Sente que este será, no futuro, um pilar de volume de negócios das marcas?

A Hyundai tem mantido um foco especial nas soluções de renting enquadradas no seu programa Hyundai Empresas, com soluções específicas que incluem vários serviços e são ajustáveis às necessidades e perfil de cada frota ou empresa.

No que se refere aos particulares, a Hyundai também tem investido cada vez mais em novas soluções de mobilidade que se adaptam per-

feitamente às novas tendências do mercado e necessidades do consumidor atual, como é o caso do Hyundai FlexMobility. O FlexMobility foi criado em 2018 e viu no seu arranque uma campanha diferenciadora de renting para o Hyundai i20 que incluía a utilização de um Hyundai Tucson 15 dias por ano.

O que podemos continuar a esperar da marca em 2019? Que desideratos e novidades pretendem apresentar em Portugal?

Em 2019 a Hyundai pretende continuar a traçar um ritmo de crescimento acelerado no mercado automóvel nacional. No primeiro trimestre de 2019 a marca sul coreana cresceu 45,8%, no mercado de ligeiros, e registou o maior crescimento acumulado do Top 20 das marcas automóveis em Portugal e o melhor primeiro trimestre da marca em vendas desde 2002.

Para isso vai dar continuidade à dinâmica de lançamentos dos últimos anos, mas também consolidar a presença da sua gama atual.

Adicionalmente, a marca vai continuar a inovar e a apresentar ao mercado novas soluções de mobilidade flexíveis e diferenciadoras para corresponder às expectativas e necessidades dos clientes. ▪

41 ABRIL 2019

do novos modelos de mobilidade partilhada e integrada e novas formas de utilização, que seguramente obrigarão o setor a reformular-se e adaptar-se.

O grande desafio que se coloca ao retalho é continuar a manter-se como o fornecedor de mobilidade dos seus clientes, adaptando-se a esta nova realidade e às novas necessidades dos clientes. Tem, obviamente, condições privilegiadas para o fazer.

» ENGENHARIA AERONÁUTICA E AEROESPACIAL

“É PRECISO OUSAR DAR UM DESTINO [ÀS COISAS] ” Licenciado em física, doutorado em engenharia eletrónica e professor catedrático, Fernando Carvalho Rodrigues foi o “pai” do primeiro satélite português, o PoSAT-1, lançado para o espaço a 25 de setembro de 1993.

1993 1993

JOSÉ REBORDÃO, JOÃO BATALHA, F. CARVALHO RODRIGUES, DEODATO CARDOSO, ÓSCAR BARBOSA, FERNANDO COSTA

2019 2018

FERNANDO COSTA, DEODATO CARDOSO, F. CARVALHO RODRIGUES, ÓSCAR BARBOSA, JOÃO BATALHA

PONTOS DE VISTA

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FERNANDO CARVALHO RODRIGUES

N

atural de Casal de Cinza, Guarda, licenciado em física pela Universidade de Lisboa e doutorado em engenharia eletrónica pela Universidade de Liverpool, Fernando Carvalho Rodrigues, apelidado e conhecido como o “pai” do satélite português, liderou o projeto que pôs em órbita, há 26 anos, o primeiro satélite português, o PoSAT-1.

Com 43 pessoas envolvidas no projeto da construção do primeiro satélite português, este foi um dia importante, pois ficou marcado na história como o dia em que Portugal recebe um louvor por parte das Nações Unidas por entrar oficialmente para o grupo de países que detinham satélites.

Com cerca de 50 kg, o lançamento do PoSAT-1

foi realizado no Centro Espacial de Kourou, na Guiana Francesa.

Financiado pelo programa Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, o projeto foi igualmente financiado em 6 milhões por empresas portuguesas envolvidas no Consórcio Po-SAT: INETI, EFACEC, ALCATEL, MARCONI (atual ALTICE), OGMA, UBI e CEDINTEC. Durante 13 anos o satélite operou nas suas funções, uma longevidade muito superior aos cerca de cinco/oito anos de tempo de vida estimados do equipamento. Foi utilizado para observar o planeta e operar ao serviço de empresas de telecomunicações de diversos países, inclusivamente as Forças Armadas Portuguesas.

Durante a entrevista que concedeu à Revista

Pontos de Vista o Professor Carvalho Rodrigues partilhou connosco curiosidades, factos e lembranças de há 26 anos.

Confidenciou-nos que no dia do lançamento do PoSAT-1 correu o risco de ver o seu lançamento ser sabotado, após Carvalho Rodrigues receber uma chamada do Ministérios dos Negócios Estrangeiros a alertar que existia um país que tinha entregado um protesto formal nas Nações Unidas contra o lançamento do satélite português. “Tratava-se de um país poderoso que nunca tinha feito nenhum protesto até à data, a Arábia Saudita. Mas o satélite foi lançado na mesma debaixo deste protesto, pois até ao final do dia não recebei nenhum fax para poder confirmar o que me diziam. Chegou a hora e

ASSINATURA DO PROTOCOLO DO POSAT-1

MONTAGEM DO POSAT-1 NO FOGUETÃO ARANNE4

ÓSCAR BARBOSA, F. CARVALHO RODRIGUES, DEODATO CARDOSO

as pessoas que constituíram esta equipa é algo que fica para sempre”, afirma.

tive de lançar o satélite. Que fossem lá buscá-lo depois se quisessem”, disse entre risos. “Mas no fim ficou tudo resolvido e correu tudo bem”.

Recorda também, e com alguma nostalgia, o dia em que foi assinado o contrato do protocolo do PoSAT-1. “Lembro-me perfeitamente desse dia. No momento em que vou assinar o protocolo com o dia e a hora do lançamento do satélite definidos há um senhor que se dirige até mim e que me pergunta se era eu quem iria ser responsável pela construção e lançamento do satélite. Deu-me um relógio de pulso e diz-me: «é para ver passar o tempo». É neste momento que caio na realidade do projeto e da responsabilidade que tinha entre mãos e da precisão de um projeto destes. Afinal de contas, aqui só se falha uma vez e não temos mais nenhuma oportunidade de repetir”, confidencia, Carvalho Rodrigues.

No dia do lançamento do satélite lembra-se perfeitamente de estar com o coração apertado. “Depois do sucesso do lançamento toda a gente começou a festejar, tivemos de participar na festa, mas só saberíamos que tinha corrido tudo bem quando o satélite começasse a enviar informações. Até o comando de satélites em Sintra receber os sinais não sabíamos se estava a correr tudo bem”, explica o professor. Nesse dia, o engenheiro Nobre da Costa dono da EFACEC, a empresa que liderava o consórcio do PoSAT1, disse-lhe ainda: “espero que saiba o que está a fazer porque eu tenho lá 600 mil contos (3 milhões de euros) investidos”, relembra Carvalho Rodrigues, partilhando com orgulho que a sua equipa autointitulava-se de o “pai e os cavaleiros do PoSAT – 1”. “A ligação que se criou entre

“O MAIOR NEGÓCIO DE HOJE É O ESPAÇO”

Fernando Carvalho Rodrigues fala deste projeto com muito orgulho, mas relembra que ficou pelo caminho um outro projeto de grande dimensão, a criação de uma rede de 26 satélites, dos quais três iriam estar permanentemente sobre Portugal a garantir comunicações e a observar o território. Para o professor Portugal perdeu a oportunidade de estar no negócio do espaço, um setor que movimenta muitos milhões e onde a ALTICE assume atualmente, na ótica do professor, um papel fulcral neste setor em Portugal.

Hoje, Carvalho Rodrigues lamenta a desindustrialização do país e o fim dos laboratórios do Estado em 2006. No entanto, já afirmou que tem esperança de que em 2020 seja colocado em órbitra um novo satélite nacional, através do cluster português ligado às indústrias da Aeronáutica, Espaço e Defesa.

A verdade é que o “pai” do primeiro satélite português gostava de ver Portugal apostar na construção de satélites com fins industriais.

“TENHO DE FAZER COISAS. TENHO DE FAZER ACONTECER”

Cientista emérito, Fernando Carvalho Rodrigues foi galardoado com vários prémios, entre os quais o Prémio Pfizer, duas vezes o Prémio Gulbenkian de Ciência e Tecnologia e o Prémio Albert J. Myer. Membro de diversas academias científicas internacionais, ensinou no Instituto Superior Técnico, na Universidade Independente, na UBI e no IADE, fundou o ensino da Optica-Optometria em Portugal, foi um dos fundadores da EID-Empresa de Investigação de Electrónica, S.A.,coordenou a Unidade de Investigação em Design e Comunicação (UNIDCOM/IADE), e foi Diretor do Programa de Ciência “Novas Ameaças e Desafios” na NATO. Professor jubilado, Fernando Carvalho Rodrigues foi ainda reconhecido com a concessão do título de Professor Emérito.

Nos últimos 13 anos da sua carreira trabalhou no Quartel-general da NATO, vivendo em Bruxelas. Há sete anos regressou às origens, Casal de Cinza, na Guarda, e em 2016 lecionou pela última vez. “Já há anos que afirmava que quando terminasse a minha carreira que iria regressar a Casal de Cinza. Ninguém acreditava. Existe uma determinada altura das nossas vidas em que temos de nos afastar e deixar os mais novos ocupar os nossos lugares, com ideias novas e cheios de força e motivação. Não podemos deixar as pessoas eternizar-se, temos de dar lugar aos mais novos. A cada geração tem de ser dada

SAÍDA VOO 59

a oportunidade de aprender e de ser ouvida”, explica-nos Carvalho Rodrigues acrescentando que por esse motivo é contra os direitos de autor. “Sou a favor de que «as coisas são de quem as utiliza melhor», como dizia Alexandre Herculano”, diz-nos Carvalho Rodrigues. “Não quero tapar o lugar a ninguém”.

Hoje continua a receber alunos de doutoramento que passam temporadas em Casal de Cinza e está a dedicar-se ao livro que está a escrever, «Lidar com o desconhecido». “Tenho de fazer coisas. Tenho de fazer acontecer”.

Como o próprio afirma “uma pessoa como eu que se envolveu em projetos como a construção de um satélite não se preocupa, ocupa-se”.

Assim, Carvalho Rodrigues tem-se dedicado agora à criação de cavalos lusitanos e de burros mirandeses, à exploração agrária, à recuperação dos barcos tradicionais do Tejo e à manutenção da Marinha do Tejo da qual é um dos fundadores. Afinal de contas, “é preciso ousar dar um destino [às coisas] ”. ▪

43 ABRIL 2019

Depois do sucesso do lançamento toda a gente começou a festejar, tivemos de participar na festa, mas só saberíamos que tinha corrido tudo bem quando o satélite começasse a enviar informações. Até o comando de satélites em Sintra receber os sinais não sabíamos se estava a correr tudo bem

Existe uma determinada altura das nossas vidas em que temos de nos afastar e deixar os mais novos ocupar os nossos lugares, com ideias novas e cheios de força e motivação. Não podemos deixar as pessoas eternizar-se, temos de dar lugar aos mais novos. A cada geração tem de ser dada a oportunidade de aprender e de ser ouvida

» ENGENHARIA AERONÁUTICA E AEROESPACIAL

“O NOSSO CURSO TEM TIDO UM NÚMERO DE CANDIDATOS EXEMPLAR ENTRE OS CURSOS DE ENGENHARIA DA UBI”

A Revista Pontos de Vista foi conversar com Miguel Ângelo Silvestre, Professor Auxiliar, Presidente do Departamento de Ciências Aeroespaciais, Faculdade de Engenharia, Universidade da Beira Interior e Investigador do Centro de Ciências e Tecnologias Mecânicas e Aeroespaciais (C-MAST/UBI), que nos deu a conhecer um pouco mais do que se tem realizado ao nível de formação no domínio da engenharia aerospacial e aeronáutica. Não perca.

O PONTOS DE VISTA

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que pode ser dito sobre a atualidade da engenharia aerospacial e aeronáutica em Portugal sob o ponto de vista do ensino?

Percorreu-se um longo caminho desde o ano da criação em Portugal do primeiro curso moderno de engenharia aeronáutica em 1991 na Universidade da Beira Interior (UBI). Creio que os nossos primeiros licenciados foram os que tiveram mais dificuldade em ingressarem no mercado de trabalho da aviação, pois os empregadores eram escassos e não tinham sequer a noção do papel que o engenheiro aeronáutico deveria assumir na empresa. Atualmente, o cenário está completamente mudado, os programas curriculares sofreram algumas alterações no sentido de se adaptarem melhor ao panorama português. Mas, sobretudo, o mercado de trabalho é que mudou mais, absorvendo agora, avidamente, os nossos formados para as mais variadas funções: não apenas na gestão da operação e da manutenção, mas também no fabrico e na investigação e desenvolvimento de aeronaves. Em suma, temos hoje uma onda de abertura de cursos e empresas em engenharia aeronáutica e aeroespacial para fazer face à popularidade que a engenharia aeroespacial tem adquirido em Portugal.

Particularizando para o caso da UBI, algo que não posso deixar de referir é a forma como o nosso curso deixou de ter acesso ao aeródromo que se localizava a três quilómetros da Faculdade de Engenharias, por decisão da Câmara Municipal da Covilhã, em favor da construção de um Data Center. Foi um claro erro de estratégia, do ponto de vista do ensino da engenharia aeronáutica. Atualmente, para termos acesso a uma infraestrutura deste tipo, temos que nos deslocar ao Aeródromo de Castelo Branco que se encontra a mais de 50 quilómetros. Por outro lado, posso referir que continuamos a ter uma grande proximidade entre os docentes e os alunos, num ambiente de aprendizagem através da aplicação de conhecimento.

Um exemplo disso, é o incentivo que damos aos alunos para a participação em provas de engenharia como o Air Cargo Challenge, uma competição mundial bianual do tipo projeto-construção-ensaio de aviões não tripulados. Nestes projetos, os alunos orientados pelos nossos docentes, em estreita colaboração, têm rivalizado com as melhores universidades a nível internacional.

A média de entrada nesta área é bastante elevada. Este é um indicador de alta procura?

Pode dizer-se que sim. Depois de

MIGUEL ÂNGELO SILVESTRE

Creio que o setor da aviação serviu de refúgio durante a crise financeira que teve início em 2008.

Pelo que o crescimento do mercado do transporte aéreo continuou a bom ritmo, sobretudo com a queda das tarifas e massificação do transporte aéreo

Porquê que, na sua opinião, a procura tem aumentado?

Creio que o setor da aviação serviu de refúgio durante a crise financeira que teve início em 2008. Pelo que o crescimento do mercado do transporte aéreo continuou a bom ritmo, sobretudo com a queda das tarifas e massificação do transporte aéreo. Mais recentemente, com a explosão do trabalho aéreo com aeronaves não tripuladas, a aviação goza de grande popularidade. Isto para não falar do setor do espaço.

Esta popularidade atrai os jovens para uma elevada expectativa de carreira num setor onde a remuneração e os índices de emprego estão acima da média.

Qual é o perfil de um jovem que aos 18 anos escolhe esta área como carreira?

Uma vez que a média do último colocado é superior aos 16 valores, existe uma seleção natural de bons alunos, normalmente, com vocação para o conhecimento de matemática e física. Tratando-se de aviões, parece existir um fascínio inato que faz parte da atratividade do curso. Ninguém fica indiferente aos aviões. Embora a euforia que caracterizou a aviação na primeira metade do séc. XX já se tenha desvanecido, a realidade é que ninguém fica indiferente aos aviões.

Eu próprio sempre fui fascinado pelos aviões e assisto a esse sentimento nos meus alunos. Uns mais, outros menos, mas todos têm esse “bichinho”, como costumo dizer.

Em termos de empregabilidade, quais são os caminhos mais frequentes quando o curso está terminado?

Normalmente, o caminho inicia-se por um estágio inicial, através do qual o empregador avalia as capacidades e adequação do perfil da pessoa à empresa. As empresas em Portugal no setor aeroespacial, neste momento são muito variadas e demasiado numerosas para estar a referir, mas o mercado de trabalho para os nossos alunos não é apenas nacional, é europeu e, cada vez mais, global. No entanto, nem todos vão trabalhar para a aviação, alguns vão para empresas onde se aplicam tecnologias aeroespaciais como, por exemplo: o ramo automóvel ou o da geração de energia eólica, outros vão para áreas que não aparentam ter qualquer relação com a aeronáutica. Estes últimos são, tipicamente, os que se querem manter na região de origem em vez de se deslocarem para grandes centros.

A UBI tem protocolos/parcerias com empresas do ramo para que os alunos realizem estágios curriculares?

Sim, a UBI, através do Departamento de Ciências Aeroespaciais, tem protocolos de cooperação com as principais empresas e outras entidades do setor. Por exemplo com: a Força Aérea Portuguesa desde 1985; Gabinete de Prevenção e Investigação de Acidentes com Aeronaves desde 2009; EMBRAER – desde 2001; TAP Portugal AS desde 2010; CEiiA desde 2010; Amorim Cork Composites desde 2011 ou a Active Space Technologies desde 2012, apenas para nomear algumas. O nosso Curso de Mestrado Integrado em Engenharia Aeronáutica não tem estágio curricular, mas são vários os alunos que vão para essas empresas realizar os seus trabalhos de dissertação no último ano curricular. Outra modalidade de estágio a que os nossos alunos recorrem com frequência são os estágios de verão em empresas.

De forma a elucidar possíveis interessados, o que faz um engenheiro aerospacial?

Em primeiro lugar gostaria de elucidar que aeroespacial ou aeronáutico é a mesma coisa. Embora a segunda seja um termo que tem caído em desuso, em favor do pri-

meiro. O motivo é que o setor do espaço esteve incluído no setor aeronáutico desde o seu início. No entanto, tornou-se comum referir o espaço quando se fala nesta área de conhecimento, pelo que o termo aeronáutico evoluiu para aeroespacial.

Essencialmente, tratando-se de uma engenharia, consiste em usar as ciências básicas, como a matemática e a física, em ciências aplicadas aos dispositivos aeroespaciais.

O engenheiro aeroespacial pode assumir funções muito variadas, com um maior ou menor grau de ciência aplicada. Por exemplo, o engenheiro aeronáutico pode assumir cargos mais relacionados com gestão (de operação e de manutenção de aeronaves), onde faz uso de uma pequena parte da formação que recebeu em engenharia e lida,

sobretudo, com o cumprimento das estritas regras que se aplicam neste setor. Por outro lado, o engenheiro, na sua essência, tem uma maior vocação para a conceção de dispositivos, para o projeto de engenharia. Este é um papel que se tem difundido mais recentemente pelo nosso país. Portugal tem hoje capacidade real de engenharia de conceção e desenvolvimento de componentes de aeronaves e de naves espaciais. Posso acrescentar que acredito que uma tendência futura é que, à medida que as ferramentas computacionais evoluem para facilitar a parte do cálculo e otimização das soluções, o papel do engenheiro passa cada vez mais pelo processo criativo, pela busca de conceitos que se apresentem como as melhores soluções para cada problema. ▪

45 ABRIL 2019

um período em que os candidatos ao ensino superior pareciam fugir das áreas das ciências, tecnologias, engenharias e matemáticas (de acrónimo STEM na língua inglesa), assistimos agora a uma procura crescente, pelo menos nas engenharias. O curso em engenharia Aeronáutica e Aeroespacial não é exceção. Pelo contrário, o nosso curso tem tido um número de candidatos exemplar entre os cursos de engenharia da UBI e, felizmente, o mercado de trabalho no setor tem acompanhado essa tendência.

» ENGENHARIA AERONÁUTICA E AEROESPACIAL

“PORTUGAL TEM O MAIOR ESPAÇO AÉREO DA EUROPA” Embora reúna todas as competências no que toca a profissionais, técnicas e condições favoráveis para uma maior evolução, o campo da aeronáutica não está a ser aproveitada no seu total esplendor em Portugal. Esta é a opinião do Professor Catedrático e Coordenador da Área Científica de Mecânica Aplicada e Aeroespacial do Departamento de Engenharia Mecânica, Luiz Braga Campos que, ao longo dos seus 40 anos de carreira, já escreveu 150 artigos, é autor de dez livros sobre as áreas de aeronáutica e aerospacial e participou em mais de 30 projetos de investigação internacionais.

LUIZ BRAGA CAMPOS

A

procura por estes cursos tem crescido de tal forma que muitos são aqueles que ficam de fora na altura do acesso ao ensino superior. No Instituto Superior Técnico de Lisboa as exigências são tão grandes quanto as mentes brilhantes dos 80 alunos que todos os anos têm a possibilidade de ingressar num instituto superior que se qualificou, a nível europeu, como um dos melhores nas engenharias.

ENGENHARIA AERONÁUTICA E AEROSPACIAL NOS DIAS DE HOJE

PONTOS DE VISTA

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Existe em Portugal uma tendência para distinguir engenharia aeronáutica da aerospacial e que, segundo Luis Braga Campos, está errada. “A indústria é a mesma. Cerca de 90% de aeronáutica e 10% da espacial compõem o setor. As empresas, tecnologias e as bases são as mesmas. Até aos anos 50 falava-se essencialmente em engenharia aeronáutica e depois começou a falar-se de aerospacial porque a tecnologia espacial tornou-se mais importante. Não existe uma divisão. As tecnologias que formam um avião e um satélite são semelhantes, apenas são combinadas de outra forma”, começa por explicar.

Relativamente à sua evolução em Portugal, o nosso interlocutor elogia o país em várias áreas mas defende que apesar de reunir todas as competências, ainda falta a Portugal entender que tem de ingressar programas europeus: “Na realidade temos competências em muitos domínios para além das engenharias. Mas falando em engenharia aeronáutica, e se começarmos a olhar para a vertente do ensino e da investigação, podemos concluir que estamos muito bem posicionados a nível europeu. A determinada altura o Técnico chegou a ser a instituição que detinha mais projetos de investigação aeronáutica na Europa. Portugal tem o maior espaço aéreo da Europa, do ponto de vista industrial a atividade é forte em manutenção e fabrico, podíamos fazer muito mais mas falta-nos participar nos grandes programas europeus de aeronáutica.

Se tivéssemos 1 ou 2% do Airbus isso fazia toda a diferença. Temos toda a competência para isso e não o fazemos e na minha opinião é falta de coordenação entre ministérios.”

Questionado sobre o que se passa então para que esse passo não

“Podíamos fazer muito mais mas falta-nos participar nos grandes programas europeus de aeronáutica. Se tivéssemos 1 ou 2% do Airbus isso fazia toda a diferença.

Temos toda a competência para isso e não o fazemos e na minha opinião é falta de coordenação entre ministérios” seja dado, a resposta é perentória: “falta de coordenação entre ministérios, entre os utilizadores com a investigação, da defesa com a indústria e dos transportes com as telecomunicações”.

“EMPREGO? SE FOR PARA MEDICINA TEM EMPREGO EM PORTUGAL, SE FOR ENGENHEIRO AERONÁUTICO TEM EMPREGO EM TODA A EUROPA”

Mas nem essa falta de acervo na evolução intimidam as centenas de jovens que todos os anos tentam ingressar por esta via. A média de acesso ultrapassou a de medicina e tem atingiu um nível de excelência que indica que não é um curso para quem gosta de algum facilitismo. “Estes são cursos trabalhosos, não impossíveis de terminar mas requerem seriedade”, aponta o professor.

Relativamente às saídas profissionais, facto é que este é um curso interdisciplinar e como tal tem uma panóplia diversa de saídas profissionais em quase todas as engenharias. “É frequente pensar-se que a aeronáutica é algo muito específico, porém, é das engenharias mais interdisciplinares. Um avião tem aerodinâmica, propulsão, materiais, estruturas, eletrónica, computação, telecomunicações...

Formamos engenheiros para aeronáutica mas eles podem desenvolver outras áreas da engenharia devido à formação alargada. A aeronáutica é uma síntese de tecnologias de ponta porque são essas tecnologias que são em primeiro lugar num avião e só depois segue para outros setores onde a tecnologia é importante como o setor automóvel”, completa Luiz Braga Campos.

A média de conclusão de curso é de cinco anos, ou seja, a maioria termina no prazo. Ao que parece, aquilo que falta é mesmo o aumento do número de vagas, algo que na opinião do professor não irá acontecer: “O Estado tem um belo negócio com o curso de engenharia aerospacial do Técnico. Tem um excelente curso a nível nacional, gasta o mesmo valor que com os outros e não tem praticamente reprovações”. Há muitos candidatos que se conseguissem ingressar também seriam capazes de concluir o curso e teriam emprego garantido, mas esse facto aparentemente pesa pouco na atribuição de vagas, conclui. ▪

TAAG » COOPERAÇÃO CPLP

, A MAIOR COMPANHIA AÉREA ANGOLANA, ESTÁ EM PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO PARCIAL

Rui Carreira, Presidente da Comissão Executiva da TAAG, em entrevista à Revista Pontos de Vista, fala sobre os altos voos que a companhia está prestes a dar. Não perca!

A

TAAG é a maior companhia aérea angolana. Quais são os maiores desafios de ser líder na ligação de Angola a outros países? É uma grande responsabilidade. Temos de ter uma operação fiável, segura, regular e assídua. Angola é um país muito visitado e os angolanos gostam e têm necessidade de viajar e já existe uma forte concorrência nas rotas mais importantes.

PONTOS DE VISTA

48 RUI CARREIRA

Pautam-se por prestarem um serviço de qualidade e competitivo com uma forte identidade angolana. O que diria que vos distingue?

Identidade angolana e qualidade mundial são dois elementos que queremos que estejam sempre juntos de forma natural. Possuímos a habitual simpatia, espontaneidade e imaginação própria dos angolanos no trato humano, de tal forma que, ao entrar nas nossas aeronaves, o passageiro se sinta já em território angolano.

A companhia foi fundada em 1938, desde essa época, como descreveria o crescimento da TAAG? Desde a sua fundação a TAAG sempre esteve estreitamente ligada às necessidades do país. Reportando-me essencialmente ao período desde a independência de Angola em 1975, a TAAG foi a grande responsável por ligar as grandes cidades angolanas por via aérea, numa altura em que a circulação por estrada começou a ser progressivamente mais difícil por causa da guerra e do natural desgaste do tapete asfáltico das estradas, carentes de manutenção durante longos anos. Por outro lado, a TAAG levou a bandeira do jovem país aos quatro cantos do mundo, jogando um papel diplomático importante para a afirmação de Angola no contexto mundial das nações. Por todos estes factos, a TAAG foi obrigada a ter a frota adequada, quer em quantidade, como em tipo de aeronaves para cumprir cabalmente a sua missão.

Ainda existem reais dificuldades de viajar por terra e mar em Angola, por isso o transporte aéreo acaba por ser, em muitos casos, a primeira e única opção

Tomou posse enquanto presidente da nova administração da companhia em outubro de 2018. Até à data, que balanço faz?

Faço um balanço bastante positivo, embora a olho nu as transformações ainda não sejam bem visíveis.

Nos últimos dois anos a TAAG mudou de administração três vezes. Como se deve calcular, isto é muito violento, principalmente para a complexidade de uma companhia aérea. Portanto, estes primeiros meses estamos a trabalhar essencialmente em aspetos organizacionais que são de percepção difícil para quem observa de fora. Estamos convictos de que brevemente este trabalho terá reflexo nos aspetos mais visíveis e que os nossos passageiros e clientes possam fazer uma apreciação positiva do nosso trabalho.

Quais são as suas maiores premissas no comando da companhia?

Valorizo muito o trabalho de equipa e o foco no cliente como premissas fundamentais na gestão de uma companhia aérea. Tudo o resto vai se encaixar de forma automática. É claro que, sendo uma ativi-

destino é de um valor importantíssimo neste nosso processo de restruturação já que, ao nível dos procedimentos operacionais, a TAAG já implementa uma série de iniciativas tendentes a diminuir estes custos.

dade bastante complexa em todos os seus pilares, um alto grau de especialização e competência do capital humano serão sempre exigíveis. Quem está aos comandos deve ter esta visão ampla do universo de valências disponíveis e saber convocá-las no momento das grandes e pequenas decisões.

Consta-se que ainda este ano irão começar a adquirir mais onze aviões de forma a modernizar a companhia até 2020. Estas aquisições servirão para atingir um maior nível de competitividade?

Embora o número não seja exacto, posso dizer que o plano de expansão e modernização da frota começa em 2020 e termina em 2024 com a aquisição das aeronaves adequadas à implementação do nosso plano de exploração comercial. Sem dúvida que queremos ser mais competitivos e, por isso, a utilização de aeronaves mais modernas e eficientes representa um condição irrefutável.

O preço elevado dos combustíveis tem que dimensão nesta restruturação que a nova administração propõe?

Os custos com o combustível, dentro da TAAG, não são diferentes da média mundial. É por isso que a modernização e a adequação da frota para cada

Que mudanças prevê que aconteçam no mercado aéreo para os próximos anos?

A curva da procura no mercado aéreo é paralela ao PIB mundial. Os dados proporcionados pelos estudos das grandes agências internacionais apontam para um crescimento moderado, mas firme da procura e por isso prevê-se um aumento do tráfego aéreo que será motivado pelo correspondente aumento dos lugares quilómetros oferecidos. Angola e a TAAG deverão preparar-se antecipadamente para enfrentar as mudanças. A crise económica não veio para ficar e com as previsões de crescimento que se avizinham, a procura vai aumentar. A diversificação da economia angolana e as grandes iniciativas de redinamização do turismo também vão contribuir para este aumento. Queremos estar a altura.

E sobre a TAAG, que altos voos se avizinham nos próximos tempos?

A TAAG está num processo de privatização parcial.

Este é o grande voo que se avizinha no plano institucional e que vai ter uma influência capital nos outros campos de actuação. Por outro lado a TAAG quer conquistar o mercado africano, ainda com uma conectividade bastante baixa. A adesão de Angola à Decisão de Yamoussoucro e a implementação do mercado único do transporte aéreo em África serão, sem dúvida, os grandes desafios que temos pela frente, os quais encaro com especial optimismo. ▪

49 ABRIL 2019

Nos dias de hoje o transporte aéreo é tão utilizado como o automóvel. Com tanta afluência, considera que hoje o preço é o principal critério na escolha da companhia aérea?

Em Angola ainda não é rigorosamente assim.

Ainda existem reais dificuldades de viajar por terra e mar em Angola, por isso o transporte aéreo acaba por ser, em muitos casos, a primeira e única opção.

Devido à crise económica e financeira dos últimos anos, o poder de compra dos angolanos tem vindo a degradar-se paulatinamente e nós já sentimos esta pressão ao nível dos preços, com a redução das taxas de ocupação.

» COOPERAÇÃO CPLP

“TIMOR-LESTE TEM COM PORTUGAL UMA RELAÇÃO QUE VAI PARA ALÉM DA AMIZADE ENTRE OS POVOS” Agio Pereira, Ministro de Estado da Presidência do Conselho de Ministros e Ministro do Petróleo e Minerais de Timor-Leste, em entrevista à Revista Pontos de Vista, aborda o lugar do país no seio da CPLP.

E

nquanto Ministro de Estado da Presidência do Conselho de Ministros e ministro do Petróleo e Minerais de Timor-Leste, qual diria que é a sua missão primordial?

Como é do conhecimento de todos o VIII Governo Constitucional é um Governo de coligação de três partidos que representam a maioria parlamentar, nesse sentido e enquanto Ministro de Estado da Presidência do Conselho de Ministros e número dois na hierarquia do Governo, o meu papel principal é o de coadjuvar o Senhor Primeiro-Ministro na coordenação do Governo e assumir a função de porta-voz do Governo e do Conselho de Ministros.

Como Ministro do Petróleo e Minerais interino e também enquanto Ministro Coordenador dos Assuntos Económicos interino, nesta fase de viragem da nossa economia estou concentrado, em fomentar a recolha de dados científicos sobre os recursos geológicos do meu país, para que possamos planear o desenvolvimento económico de uma maneira estratégica, racional e esclarecida. No projeto do Greater Sunrise, a aquisição da participação da ConocoPhillips e da Shell na joint venture do Greater Sunrise coloca Timor-Leste numa posição mais vantajosa junto dos nossos parceiros e alavanca os nossos esforços para garantir uma unidade de liquefação de gás natural na nossa costa sul. Foi lançado no final do ano passado um programa inaugural de exploração de petróleo e gás para costa sul, um marco muito importante para a exploração onshore dos nossos recursos petrolíferos. O petróleo e o gás continuarão a ser um importante pilar económico para Timor-Leste mas daremos prioridade à diversificação económica.

PONTOS DE VISTA

50

O futuro da coligação que apoia o Governo timorense e do próprio executivo vai ser debatido já em abril, num encontro alargado dos principais dirigentes das três forças políticas que o integram. Como define o ponto da atual situação governativa?

O nosso país é jovem e depara-se com muitos desafios e oportunidades próprias de tenra idade. Porém, é considerado o mais democrático da região e, apesar de alguns conflitos no passado, tem vingado como um país pacífico com muito potencial para o franco desenvolvimento. Temos um processo político complexo, resultado de 24 anos de luta pela libertação nacional, no entanto, essas experiências não impediram a implementação de um sistema democrático que caminha a passos certos e que está em vias de consolidação.

Existe uma certa polarização dos partidos políticos, normal em contextos democráticos,

mas essencialmente existe uma visão coletiva para o desenvolvimento do país apoiada por uma relação dinamica e construtiva entre os principais órgãos do país. As nossas instituições estão fortalecidas.

Estamos numa fase de novas oportunidades que surjem do histórico Tratado entre Timor-Leste e a Austrália sobre as fronteiras marítimas permanentes no Mar de Timor, fez recentemente um ano da sua assinatura em Nova Iorque. No passado mês de fevereiro chegamos a acordo com a nossa vizinha indonésia para delimitarmos as nossas fronteiras de acordo com a Convenção das Nações.

Há uns meses, Timor-Leste fazia saber da sua pretensão de fechar acordo de cooperação com Portugal rapidamente. Qual é a sua opinião sobre este assunto?

O Conselho de Ministros deliberou favoravelmente, no passado dia 20 de março, a proposta de Programa Estratégico de Cooperação, conhecido como PEC, entre Portugal e Timor-Leste. Este acordo vigorará até 2022 e define como setores de intervenção prioritária: a consolidação do Estado de direito e a boa governação; a educação, formação

AGIO PEREIRA

e cultura e o desenvolvimento socioeconómico inclusivo. Este acordo deverá se assinado pelos Ministros dos Negócios Estrangeiros dos dois países em junho deste ano.

A cooperação portuguesa com Timor-Leste deverá rondar os 70 milhões de euros até 2022, com programas em setores como a consolidação do Estado, a educação e o desenvolvimento socioeconômico, segundo o acordo entre os dois países. No domínio CPLP, como avalia as relações entre Portugal e Timor-Leste até à data?

Timor-Leste é um Estado Membro de pleno direito da CPLP, tem com Portugal uma relação que vai para além da amizade entre os povos, somos países-irmãos temos os nossos arrufos mas caminhamos paralelamente e fraternamente em direção ao futuro.

Temos uma história que se cruza e do encontro de culturas e civilizações, nasce Timor-Leste, um país asiático com uma identidade única no mundo e que por ser lusófono partilha a sua identidade cultural e linguística com outras oito nações do mundo que têm como dominador comum o português.

O Banco Mundial fez saber, recentemente, que vai reforçar financiamento nos países africanos da CPLP. O que pensa desta medida?

Apesar de distantes dos restantes países da CPLP mantemos uma próxima relação de amizade e apoio mútuo, nomeadamente com os países africanos da CPLP. Por exemplo, assistimos, recentemente, com muita angústica à catástrofe provocada pela passagem do Idai, em Moçambique. O Conselho de Ministros prontamente e tendo em conta os laços históricos e de amizade que nos unem, no passado dia 27 de março, aprovou um donativo de um milhão de dólares para apoiar na resposta à destruição que se faz sentir na Beira.

O que considera que falta para que haja uma maior aproximação e cooperação entre os países lusófonos?

A CPLP, enquanto plataforma de união dos países de língua oficial portuguesa, tem o seu papel consolidado. Importa agora, pensar na concretização prática da vontade comum de dinamizar as nossas economias, impulsionar a união de esforços e o contato direto entre as empresas, aproveitando principalmente as carateristicas geográficas dos Estados membros.

Timor-Leste assume um papel preponderante na ligação entre os parceiros da CPLP e os mercados sul-asiáticos. ▪

» COOPERAÇÃO CPLP

“ANTOSC, UMA EMPRESA COM TALENTO PARA PARTILHAR” Marcos Chaves, CEO da ANTOSC SA, em entrevista ao nosso meio, abordou o presente e o futuro da marca, sem esquecer os principais desafios daquela que foi a primeira TowerCO - empresas que gerenciam torres de telecomunicações - em Angola. Saiba mais.

MARCOS CHAVES

PONTOS DE VISTA

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A

criação da ANTOSC vai ao encontro da estratégia do governo angolano em promover no país a cultura da partilha das infraestruturas para telecomunicações. Esta tem demonstrado ser uma missão bem-sucedida?

Creio que a partilha de infraestruturas nas telecomunicações seja uma necessidade, porque os altos custos fornecidos pelos operadores para construir as suas redes tornam-se cada vez mais pesados nos seus orçamentos. E num momento em que enfrentam uma redução significativa nas suas receitas em função das diversas formas de comunicação criadas pelas redes sociais. Em relação à criação da ANTOSC, era um desejo antigo dos acionistas e que foi motivado pela aprovação do decreto-lei 166/14.

Quais são as mais-valias, mas também os desafios, da partilha de infraestruturas de telecomunicações?

São várias as mais-valias. Mas citaria duas que, com certeza, farão a diferença: a redução de custos de investimento direto em infraestruturas (CAPEX) e a redução nos custos operacionais de cada operador (OPEX). Em relação aos desafios, são diversos, mas acredito que, nessa fase,

criar uma cultura de partilha no setor seja um ponto importante a trabalhar. Uma outra vertente, são os investimentos, que são elevados e, infelizmente, temos que importar quase tudo.

Qual é, atualmente, o contexto angolano no que diz respeito às infraestruturas para telecomunicações?

Segundo uma informação divulgada nos meios de comunicação social recentemente, cerca de 57% da população angolana não tem acesso à rede e à internet. Esses dados surpreenderam-nos bastante e necessitam de ser verificados com cuidado.

O nível de investimento nesse segmento no país tem sido bastante elevado e significativo, mas ainda existe muito para fazer e um longo caminho a percorrer.

As infraestruturas para telecomunicações ainda são deficitárias para responder à demanda e à evolução da tecnologia no setor.

Que verdadeiro desafio acarreta este setor num mercado cada vez mais exigente e globalizado e numa era da transformação digital?

O investimento nas infraestruturas será, sem dúvida, o principal desafio. Mas existem outros,

O nível de investimento nesse segmento no país tem sido bastante elevado e significativo, mas ainda existe muito para fazer e um longo caminho a percorrer.

As infraestruturas para telecomunicações ainda são deficitárias para responder à demanda e à evolução da tecnologia no setor

A ANTOSC

A ANTOSC é a primeira TowerCO (empresas que gerenciam torres de telecomunicações) em Angola, movida pelo interesse em tornar uma realidade os avanços traçados para Angola pelo Plano Nacional de Desenvolvimento 2018-2022. Quais são as expectativas?

Naturalmente que nos sentimos orgulhosos e honrados por sermos a primeira TowerCO em Angola e, por isso, a nossa responsabilidade é superior e, naturalmente, que pretendemos corresponder às expectativas e às exigências e necessidades do mercado. Mas sabemos que o mercado é bastante competitivo e que, em breve, teremos a companhia de outras empresas de partilha, o que é saudável para o negócio, desde que sejam observadas e cumpridas as normas e a regulamentação para o setor.

A cooperação económica e empresarial que a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) pretende promover e priorizar seria um fator fulcral para o setor das telecomunicações?

Não tenho dúvida sobre este ponto e, como diz e muito bem o nosso slogan – “Antosc, uma empresa com talento para partilhar” –, sob o nosso ponto de vista, essa é a porta de entrada para o desenvolvimento das comunicações em Angola. Parcerias fortes e consolidadas! ▪

INFRAESTRUTURA PARA TELECOMUNICAÇÕES A ANTOSC faz gestão de infraestrutura para telecomunicações, atendendo operadores atuantes no país e os que estão a chegar, tendo como ponto de partida um estudo amplo e qualificado da realidade de cada cliente, a seguir as etapas de diagnóstico, definição de modelo de partilha e implementação da solução mais adequada.

CONHEÇA OS PRINCIPAIS SERVIÇOS: - Aluguer de espaço nas torres - Transmissão de sinais - Garantia de energia 24/24 - Monitoramento à distância com sensores e câmaras de vídeo

A ANTOSC opera em Angola tendo como missão oferecer às empresas de telecomunicações a experiência da partilha de infraestrutura através do uso comum de torres instaladas em sites (estações) estrategicamente posicionados em locais identificados a partir de estudos qualificados, de modo a garantir a diversos projetos da Telecom as melhores performances e atender cada vez melhor os usuários de comunicação móvel e fixa. Constituída em 2017, a empresa traz no seu ADN um profundo conhecimento do mercado da Telecom e, por isso, tem a dimensão exata da importância da partilha de infraestrutura num cenário que exige altos investimentos individuais em equipamentos (Capex) e manutenção (Opex).

53 ABRIL 2019

como a regulamentação do setor, que também terá um papel muito importante para o crescimento e evolução desse segmento. Foram realizados diversos e vastos investimentos pelos operadores que estão no mercado há algum tempo e isso não pode ser esquecido.

» OPINIÃO OPINIÃO DE JOSÉ JORGE LETRIA, PRESIDENTE DA DIRECÇÂO E DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA SOCIEDADE PORTUGUESA DE AUTORES"

“DIRETIVA EUROPEIA FAZ JUSTIÇA AOS AUTORES E À CULTURA” Com uma votação expressiva, a SPA viu cumprido um objetivo fundamental dos autores nesta Europa tensa e dividida.

© ANTÓNIO MIL-HOMENS

F PERFIL

JOSÉ JORGE LETRIA PRESIDENTE DA DIRECÇÃO E DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA SPA

PONTOS DE VISTA

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certo e o dinamizador dos processos que iriam oram anos de árduo trabalho e meses conduzir à tomada das decisões justas. de crescente sensibilização dos autores Em 12 de Setembro de 2018, os eurodeputados e dos eurodeputados de numerosos paívotaram e essa foi a etapa inicial de um processes. Foi preciso sensibilizar, argumentar e so tripartido que se arrastaria por mais alguns fazer circular uma mensagem que não suscitava meses. o agrado das grandes multinacionais do univerEntretanto, os amplos setores em confronto so digital. nunca deixaram de perceber que havia novas À volta dos artigos 11 e 13 muito se disse e esdiligências a fazer a e novas conquistas a garancreveu, tantas vezes de uma forma falsa e matir. nipulada. O amplo setor que se opunha a uma Assumindo uma vice-presidência da Direção do diretiva justa sobre o digital conseguiu deixar Grupo Europeu de Sociedades de autores em no espírito de muitos adolescentes a ideia de Bruxelas, a SPA nunca deixou de fazer ouvir a que as sociedades de autores poderiam estar a sua voz e de enriquecer o debate coletivo com colaborar no processo de extinção do mundo sugestões, proposdigital. Nada mais tas e de mais indiperigosamente falcações criativas. so.

O ESSENCIAL, ENTRETANTO, FICAVA QUASE O mesmo fizeram Quem tem poder as sociedades de financeiro, organiSEMPRE POR DIZER. E PODIA SER DITO França (SACEM) e zativo e de mobilida Grã-Bretanha zação de vontades ASSIM: NÃO É JUSTO NEM ADMISSÍVEL (PRS). Foi possível, também consegue não obstante as QUE OS CONTEÚDOS PROTEGIDOS QUE dominar governos diferenças estrue sobrepor-se à vonNASCEM DA CRIATIVIDADE DOS AUTORES turais existentes, tade soberana dos criar uma dinâmica tribunais.

E DE TODAS AS DISCIPLINAS CIRCULEM NO de convergência O Grupo Europeu de e cooperação que Sociedades de AuUNIVERSO DIGITAL SEM SALVAGUARDA, abriu caminho tores (GESAC), com para a excelente sede em Bruxelas, SEM MEIOS ESTRUTURAIS DE DEFESA votação do passafez tudo o que esdo dia 26. tava ao seu alcance Em etapas como para reequilibrar os esta, ninguém se cansa do que é justo e inadiápratos da balança. Foram estabelecidas plavel. Era importante manter os autores infortaformas de diálogo com os eurodeputados, mados e mobilizados e nunca perder de vista feitos contactos com a comunicação social e a urgência do diálogo com os eurodeputados, demonstrada a vitalidade dos criadores, tanto pois, nos momentos decisivos, é o seu voto que em Bruxelas como em Estrasburgo. Foi uma conta. Foram mobilizados meios organizativos dura luta contra o tempo, efetuando-se sempre e financeiro para assegurar o cumprimento desa avaliação dos ganhos e perdas alcançados tes objetivos. num processo complexo e interminável que Os gigantes informáticos nunca desistiram de nem sempre permitia saber até onde se podia fazer prevalecer os seus interesses e de utilizar ir, com quem e em nome de quê. os meios que podem isolar as sociedades e dar Independentemente da sua dimensão finana ideia de quem, por trás da diretiva em preceira, as sociedades de autores souberam ser paração, estava um projeto censório orientado criativas e dinâmicas no processo de promover para dificultar o acesso dos cidadãos ao mundo a cooperação e o diálogo. digital e para restringir a liberdade dos seus utiFoi infatigável o trabalho parlamentar dos eulizadores quotidianos. rodeputados Cavada, Voss, Berès, Trozière e O essencial, entretanto, ficava quase sempre por Joulaud, entre outros. Na complexidade do Pardizer. E podia ser dito assim: não é justo nem lamento Europeu todos passaram muitas dezeadmissível que os conteúdos protegidos que nas de horas a trabalhar, a trocar correspondênnascem da criatividade dos autores e de todas cia e a confrontar argumentos, unidos na rica as disciplinas circulem no universo digital sem diversidade das suas opiniões ideológicas e dos salvaguarda, sem meios estruturais de defesa. seus pontos de vista parlamentares. Em todas as Felizmente, também os jornalistas o percebeetapas, o GESAC em Bruxelas foi o interlocutor

© ANTÓNIO MIL-HOMENS

renidade e empenho. As sociedades representadas na Direção do GESAC sabiam que era possível e indispensável trabalhar para se ter uma votação justa a que, com o entusiasmo que por vezes a adjetivação consente, pudesse chamar-se “histórica”.

Neste momento, posso dizer, embora me sinta pouco dado aos entusiasmos da adjetivação emotiva, que o resultado foi mesmo histórico.

Agora é urgente preparar o futuro, com unidade, sentido crítico e capacidade de mobilização, porque os próximos anos de vida do Parlamento Europeu vão ser incertos e carregados de desafios. O tempo irá dizer o que nos espera.

De qualquer modo, esta batalha acaba de ser ganha pelos autores, pelas sociedades que os representam e pela cultura.

Cá estaremos para ver o que o destino e a vida nos reservam nesta Europa que tenta encontrar respostas para as perplexidades e dúvidas que recorrentemente a afetam.

A verdade é que a Cultura terá sempre uma palavra importante a dizer, mesmo que não seja a última. Cá estaremos para fazer coro com ela e por ela. ▪

55 ABRIL 2019

ram, dando-se conta de que que era chegado o tempo de evitarem que os conteúdos criados para empresas de comunicação circulassem de forma ampla e abusiva sem que o esforço dos autores fosse devidamente protegido e remunerado.

O debate alargado sobre este assunto levou muita gente a perceber o que ainda não tinha sido entendido no que era essencial.

A aprovação desta diretiva em Estrasburgo em foi um passo importante e com uma votação expressiva: 348 votos a favor da diretiva, 274 contra e 36 abstenções. Havia quem acreditasse na viabilidade deste desfecho e quem duvidasse dele.

Os interesses eram de peso e os meios desproporcionados. Também a cidadania, sempre indispensável para enquadrar a reflexão sobre o presente e o futuro do digital, animou-se com este debate.

As redes sociais, com a agitação quase sempre apressada que as caracteriza, também entraram neste complexo confronto, expandindo por vezes ideias erradas e engrossando o coro dos que, precipitadamente, falavam em censura e no possível fim do mundo digital.

Houve vozes justas e vozes afastadas do rigor e da realidade. Os eurodeputados iam estando atentos e dando conta da evolução das suas posições. Nem sempre essas tomadas de posição ajudaram a clarificar a situação.

Todo este processo decorreu numa fase atribulada da vida do Parlamento Europeu, já com o processo eleitoral de Maio em marcha. É sabido que nesse processo eleitoral muito poderá transformar-se. É mesmo possível que os céticos e relação ao futuro da União Europeia ganhem mais lugares e uma maior expressão eleitoral.

Apesar deste panorama confuso e com elevado grau de imprevisibilidade, o debate sobre a diretiva não abrandou e aprofundaram-se os contactos necessários no sentido de se obter uma votação justa e que fosse, na perspetiva das sociedades de autores, favorável aos criadores e à cultura.

Se a situação no Parlamento Europeu, mesmo com a instabilidade criada pelo Brexit, era tensa e confusa, os equilíbrios nos vários países da União Europeia estavam também longe de ser os ideais, sobretudo se tiver em conta o que se passa na Itália, na Hungria, na Polónia ou na República Checa.

Ma verdade, nunca faltou tempo nem vontade para se esclarecer e mobilizar quem devia ser esclarecido e mobilizado.

Nas reuniões em que participei em Bruxelas vi sempre o assunto ser abordado com rigor, se-

» VINHOS DE PRESTÍGIO E CREDIBILIDADE

“OS VINHOS DO DÃO GOZAM HOJE DE UMA IMAGEM DE DIFERENCIAÇÃO E PRESTÍGIO” A Revista Pontos de Vista conversou com Arlindo Cunha, Presidente da Comissão Vitivinícola Regional do Dão (CVR do Dão), que nos deu uma visão clara sobre a Região Demarcada do Dão e de como esta tem crescido crescido, tornando-se hoje numa marca de prestígio a nível nacional e internacional.

ARLINDO CUNHA

A PONTOS DE VISTA

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identidade portuguesa está fortemente ligada à história do vinho em Portugal, considerado um dos maiores produtores de vinho a nível mundial. Este é, sem dúvida, um setor com um forte potencial a vários níveis?

A vinha e o vinho fazem, realmente, parte da cultura portuguesa. O setor é já uma componente importante da economia nacional, até na componente da exportação. Segundo dados da ViniPortugal, as exportações de vinho português, em 2018, representaram 803 milhões de euros, um crescimento em valor de 24 milhões face a 2017.

Quanto ao Dão, a região exporta mais de 40% da sua produção. Deste total, 40% vai para países da União Europeia e 60% para países terceiros. Destes últimos os principais são: Canadá, EUA, Brasil, China, Angola, Hong-Kong, Macau, Moçambique, Japão. Dos primeiros são: Alemanha, Reino Unido, França, Bélgica, Polónia, Países Baixos, Dinamarca, Luxemburgo. É, portanto, um setor consolidado e transversal à nossa economia.

Conhecida como a Borgonha Portuguesa, a Região Demarcada do Dão, instituída em 1908, foi a primeira região demarcada de vinhos não licorosos do país. Que principais características definem e distinguem esta região?

Em suma, somos mais reconhecidos no panorama internacional do que em Portugal embora, paulatinamente, caminhamos para essa maior afirmação em termos de quota no mercado nacional

O Dão é um vinho fortemente distintivo tanto pelo carácter que apresenta quanto pela sua elegância.

Destaca-se também pela sua inquestionável capacidade de envelhecimento (aplicável também aos brancos) e a sua evolução na garrafa, resultando em vinhos nobres, elegantes, com elevado potencial de guarda à semelhança da Borgonha, como refere.

Temos também o Encruzado, casta-emblema nos brancos da região, que proporciona grandes vinhos pela sua invulgar capacidade de envelhecimento e evolução e a Touriga Nacio-

nal, casta autóctone do Dão, que nos dá vinhos concentrados, frescos e elegantes como só uma região granítica e envolvida por maciços montanhosos pode proporcionar.

Para lá de uma altitude média acima dos 400 metros, há por aqui um cruzamento de influências mediterrânica, atlântica e continental, a proporcionar um ambiente que não tem paralelo em qualquer outra região. E isso reflete-se no conteúdo das garrafas.

Esta carismática região portuguesa está a ganhar especial destaque no panorama internacional. E a nível nacional? Que importância assume no país e para o país?

Embora com um crescimento de 0,4% em 2018 no mercado nacional, o Dão está num processo de redescoberta pelo consumidor português, isto por um facto histórico que tem a ver com o Estado Novo na medida em que a política agrícola estava mais voltada para a organização profissional das fileiras produtivas do que para a competitividade e a qualidade. Por tal razão, quando outras regiões do país começaram a produzir vinhos, especialmente depois da adesão à Comunidade Europeia e graças aos apoios desta, as regiões vinhateiras mais tradicionais, como foi o nosso caso, sofreram um rude embate com a concorrência das novas regiões produtoras. Consequentemente, perdeu uma boa parte da quota de mercado que tinha.

Ainda assim, podemos dizer que os vinhos do

Dão gozam hoje de uma imagem de diferenciação e prestígio por parte da crítica especializada. É um trabalho que se deve aos profissionais do setor na região: produtores, cooperativas, empresas, enólogos, etc. E que, obviamente tem que continuar, pois como acima referi, é preciso estar sempre presente no mercado com uma política continuada de promoção, para alavancar a qualidade que os produtores têm conseguido.

Em suma, somos mais reconhecidos no panorama internacional do que em Portugal embora, paulatinamente, caminhemos para essa maior afirmação em termos de quota no mercado nacional.

Por outro lado, este concurso é também uma forma de estimular a produção de vinhos de qualidade e valorizar o nível técnico e comercial dos vinhos da região, bem como distinguir e dar a conhecer aos consumidores os melhores vinhos produzidos nesta região demarcada. Quais são, portanto, as expectativas para o setor vitivinícola desta região?

Os nossos produtores foram capazes de preservar as castas tradicionais da região e, a partir delas, integrar tecnologia, quer nas vinhas, quer nos vinhos, mantendo a identidade que nos caracteriza.

As novas práticas vitícolas e as novas tecnologias de vinificação aliaram-se a um espírito empreendedor de querer fazer melhor, com resultados que têm provado que as novas opções têm sido as mais corretas.

Tem-se também verificado a entrada de novos investidores no Dão, através de produtores já presentes em outras Regiões Demarcadas que pretendem alargar a seu portfólio e veem a região como valor agregado, como de novos “players” que entram neste negócio e nos veem como a base ideal para o seu início. Estamos, portanto, muito confiantes em relação ao nosso futuro.

A qualidade e as características ímpares dos vinhos portugueses têm vindo a receber reco-

As novas práticas vitícolas e as novas tecnologias de vinificação aliaram-se a um espírito empreendedor de querer fazer melhor, com resultados que têm provado que as novas opções têm sido as mais corretas

nhecimento internacional e a conquistar concursos internacionais. Mas que verdadeiros desafios se colocam aos produtores portugueses quando falamos de internacionalização e inovação?

Um estudo recente da ViniPortugal - onde fazemos parte da Assembleia Geral - recolhido em 16 países, diz-nos que há um crescente interesse por parte do “trade” e consumidores, em relação ao vinho português. Outro estudo, realizado na Prowein, em Dusseldorf, uma das maiores feiras de vinho no mundo, coloca Portugal no 1º lugar quanto à preferência dos retalhistas na procura de novas origens vitivinícolas.

São excelentes indicadores que nos trazem novas responsabilidades para as quais a região já se preparou. Durante todo o ano de 2018, com o apoio de uma empresa consultora internacional, preparamos um plano estratégico a dez anos que definiu prioridades e linhas de ação para o conjunto de mercados-alvo que resultaram desse estudo, nomeadamente, EUA, Brasil, Japão e Suíça.

Temos ações de promoção próprias, já calendarizadas para o ano corrente, que envolvem a Alemanha, Suíça, EUA, Canadá, Brasil, Inglaterra e Japão decorrentes de projetos financiados pela União Europeia. Apoiamos também a inscrição em reconhecidos concursos internacionais dos nossos Agentes Económicos, para que agreguem notoriedade aos seus vinhos.

Em paralelo, decorrem as que resultam do protocolo existente com a ViniPortugal desde 2014, como a presença em diversas feiras internacionais e visitas inversas de jornalistas e importadores estrangeiros à Região. ▪

57 ABRIL 2019

A Comissão Vitivinícola Regional do Dão (CVR Dão) é a organizadora do “Concurso Melhores Vinhos do Dão Engarrafados”, uma iniciativa para premiar os produtores e atribuir mérito ao trabalho desenvolvido nas áreas da viticultura e da enologia. Qual é o balanço das iniciativas já organizadas até à data?

O ano passado organizamos a IX edição do Concurso “Os Melhores Vinhos Engarrafados do Dão” com Beatriz Machado, Diretora de Vinhos da The Fladgate Partnership, como Presidente do Júri e introduzimos uma novidade que foi um Júri ainda mais alargado, de cariz Ibérico, com 32 nomes de elevada notoriedade e reconhecimento no setor dos vinhos, desde enólogos, sommeliers e jornalistas especializados.

De ano para ano, sobem também o número de vinhos a concurso, o que traduz a vitalidade da região e também o mérito da iniciativa. Os vinhos medalhados no concurso são também utlizados em eventos de promoção realizados pela Comissão Vitivinícola Regional do Dão.

Seguimos em frente com a preparação da décima edição em junho de 2019, com a apresentação dos premiados numa grande Gala, a realizar no dia 12 de julho no Solar do Vinho do Dão, em Viseu.

» CASA ERMELINDA FREITAS – UMA MARCA DE REFERÊNCIA

“O MEU MAIOR SONHO É QUE A CASA ERMELINDA FREITAS SEJA UMA REFERÊNCIA DE QUALIDADE NA REGIÃO” “O meu sucesso está relacionado com as gerações que trabalharam antes de mim, com a minha família, com a equipa que tenho, com a região e, por fim, com os consumidores. É para eles que a casa vive”. Quem o afirma é Leonor Freitas, líder da Casa Ermelinda Freitas, a quarta geração de mulheres à frente dos destinos da empresa agrícola fundada em 1920. Saiba mais de uma marca que, sob a sua liderança, tem conhecido um crescimento notável e de referência.

Marcado o primeiro passo na expansão da empresa para o exterior da região demarcada de Setúbal, a Casa Ermelinda Freitas apostará também no Douro para reforçar as exportações. Era este o percurso que imaginava ou idealizava para a marca?

Quando iniciei o trabalho na Casa Ermelinda Freitas o meu primeiro objetivo era só e unicamente manter aquilo que a família tinha criado na Península de Setúbal, Concelho de Palmela. Com a paixão que fui tendo pelo setor, o carinho que fui recebendo dos meus colaboradores e até dos meus consumidores e estes ao adquirir os nossos vinhos têm-me ajudado a crescer e a sonhar, poder vir a ter outras regiões e assim poder-lhes também retribuir com novos vinhos, que veem complementar os existentes. Acho que o percurso vai-se fazendo, vai-se descobrindo, vai-se idealizando, vamo-nos realizando e neste caminho de trabalho de atitude de colaboração e de interação com a sociedade nós vamos concretizando os nossos ideais. A vida é uma dinâmica e eu sinto-me bem a trabalhar, a acompanhar e se possível antecipar essa dinâmica pois assim sinto que faço parte do processo de crescimento e contributos para a Casa Ermelinda Freitas, o meu setor dos vinhos e para a sociedade em geral.

PONTOS DE VISTA

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LEONOR FREITAS

É

na Península de Setúbal que a Casa Ermelinda Freitas tem as suas origens e o seu historial.

No entanto, com a aquisição da Quinta do Minho, a Casa Ermelinda Freitas irá agora investir nos vinhos verdes. Este era o passo que precisava de ser dado agora? Porquê?

A casa mãe da Casa Ermelinda Freitas é e será sempre na Península de Setúbal. Mas é extremamente

importante alargar o seu portfólio sobretudo para reforçarmos a exportação. Estamos, atualmente, presentes em mais de 30 países no mundo inteiro sendo muito importante reforçar a imagem de Portugal levando assim, em conjunto com a nossa região, mais alguns vinhos de outras regiões que também muito dignificam o nosso país. É um sonho de alguns anos e que se conseguiu tornar realidade este ano.

Da península de Setúbal para o Douro e o Minho, a Casa Ermelinda Freitas aumenta, assim, o seu portefólio. Quais são as expectativas para esta expansão para duas regiões igualmente enriquecedoras?

A minha expectativa, com a expansão para estas regiões que são muito diferenciadoras da que eu já tenho, passa por conseguir fazer nestas regiões bons vinhos e ir ao encontro dos consumidores, sempre com a preocupação de lhes poder oferecer também a melhor relação qualidade-preço.

A empresa já tem 40% da produção destinada à exportação,

mas o objetivo de Leonor Freitas é crescer 10% nas exportações nos próximos dois anos. Quais são as perspetivas para este ano de 2019?

Como de costume a Casa Ermelinda Freitas é muito lutadora e tudo irá fazer para que em 2019 possa contribuir para crescer em Portugal bem com nas exportações, sendo a nossa expectativa abrirmos cada vez mais novos mercados e estarmos presentes sempre com toda a qualidade em todos.

A juntar à procura de outros mercados, Leonor Freitas aposta também no enoturismo. Que projetos a Casa Ermelinda Freitas tem desenvolvido neste âmbito? O enoturismo é uma aposta ganha?

O enoturismo não é uma aposta ganha, pois acho que nada podemos considerar como ganho. O enoturismo é na Casa Ermelinda Freitas uma aposta para continuar a oferecer cada vez mais e melhor o contacto com a natureza, com a vinha, com todo o processo de produção, com a família e com os nossos vinhos, podendo assim, quem nos visita, sentir que uma garrafa de vinho tem muito mais que um simples vinho. Queremos que o enoturismo seja uma experiência para quem nos visita e que seja uma oportunidade de aprendizagem, de afeto e de fidelização aos nosso produtos.

Desde que assumiu as rédeas da empresa, no final da década de 1990, a missão de Leonor Freitas tem sido fazer a empresa crescer.

Hoje, que verdadeiros desafios enfrenta?

Os desafios continuam a ser os mesmos de quando iniciei. Tenho bem a noção que nada é para toda a vida, portanto continuarei a trabalhar, a fazer os melhores vinhos ao melhor preço, para que os consumidores continuem a ter a confiança que têm tido. Prometo continuar a oferecer novos vinhos, novas experiências, como é o caso

CASA ERMELINDA FREITAS ENOTURISMO

- Em 2017 foi condecorada com o Prémio Mercúrio – Prestígio, pela Confederação do Comércio e Serviços de Portugal pela Escola de Comércio de Lisboa, sendo este prémio o mais alto atribuído por esta organização; - Em 2018 foi destacada com o Prémio Mulher Empresária, um galardão que visa reconhecer o percurso das gestoras portuguesas, tendo sindo a primeira mulher portuguesa a obter o mesmo; - Em 2018 recebeu o Prémio Agricultura 2018, na categoria Empresas pelo grande trabalho realizado nesta área e grande evolução da Casa Ermelinda Freitas;

Transformou um negócio de venda de vinho a granel numa marca reconhecida a nível nacional e internacional. A internacionalização é agora o foco da Casa Ermelinda Freitas?

O foco da Casa Ermelinda Freitas não é só na internacionalização. O mercado em Portugal tem sido e será muito importante para nós. Mas continuaremos a trabalhar diariamente para aumentarmos a nossa cota de exportação. E pensamos que as novas regiões que vamos ter nos irão ajudar e também nos ajudarão a divulgar a nossa região e Portugal.

MAS ESTAS DISTINÇÕES SÃO REFERIDAS POR ELA COMO: “…o resultado das gerações que trabalharam antes dela, e que tanto amor dedicaram à terra, a sua família atual que a tem apoiado e que neste momento a 5ª geração os filhos (João & Joana), trabalham na casa com grande sentido de continuidade…”.

O percurso de Leonor Freitas no mundo dos negócios tem sido alvo de inúmeras distinções. Desde a primeira geração que esta casa aposta na qualidade das vinhas e dos vinhos e, desde de 1999, já obteve mais de 1000 prémios. Um sinónimo de orgulho, mas também um acréscimo de responsabilidade?

A Casa Ermelinda Freitas, e aqui não posso esquecer todos que nela trabalham, cada prémio é recebido e festejado sempre com grande alegria e uma aferição para a nossa enologia de que estamos no caminho certo, mas é sempre vivido por todos com grande responsabilidade de que temos que trabalhar cada vez melhor.

Alem dos prémios dos vinhos não há dúvida que Leonor Freitas tem visto o seu trabalho reconhecido com as várias distinções que tem recebido, entre as quais nomeamos as últimas: - Em novembro de 2008 recebeu o prémio de Inovação e Empreendedorismo pelo Ministro da Agricultura; - Em 2009 teve a grande honra da atribuição da Comenda de Ordem de Mérito Agrícola no dia 10 de Junho de 2009, pelo Sr. Presidente da República.

- Em 2010 foi-lhe atribuída a medalha Municipal de Mérito Grau de Ouro pelo Município de Palmela;

NUNCA ESQUECE O TRABALHO DOS SEUS COLABORADORES, POIS SEM ELES NADA SERIA POSSÍVEL, TERMINANDO DIZENDO: “…se os consumidores não comprassem os seus vinhos onde estaria o meu sucesso e os prémios que eu tenho ganho…” ▪

CASA ERMELINDA FREITAS Rua Manuel João de Freitas Fernando Pó 2965-595 Águas de Moura Portugal Google Maps GPS: N 38º 38’ 08” W 8º 41’ 40” Email: geral@ermelindafreitas.pt Tel: +351 265 988 000, +351 300 500 435 Fax: +351 265 988 004 FACEBOOK: ErmelindaVinhos INTAGRAM: Ermelinda Wines

PREÇO VISITA: A visita tem um valor unitário de 7,50€ - Visita às instalações - Prova de 5 vinhos (2 Tintos / 2 Brancos / 1 Moscatel) acompanhado dos produtos da região Deve ser feito um agendamento prévio.

59 ABRIL 2019

do primeiro grande destaque deste ano, o nosso novo Monovarietal CEF Carménère Reserva, em homenagem ao chile, uma casta do mundo, o Caménère, assemelha-se bastante em termos olfativos ao Cabernet Sauvignon com notas de pimento e fruta preta. Com estágio de 12 meses em barrica, apresenta-se um vinho denso macio, mas elegante. É um vinho diferente para pessoas diferentes que gostam dos sabores do mundo.

Hoje sinto que tenho cada vez mais responsabilidade em poder corresponder às expectativas que os consumidores têm da Casa Ermelinda Freitas, e continuarei a arredondar os espinhos e a ter a humildade de quando tudo está bem ter a consciência que nada é definitivo e que temos de continuar apostar no trabalho e ir ao encontro do consumidor e agradecer-lhe os contributos que cada um dá ao adquirir os nossos vinhos.

O meu maior sonho é que a Casa Ermelinda Freitas seja uma referência de qualidade na região e consiga contribuir para a dignificação do trabalho rural em Portugal.

Situada em Fernando Pó, no concelho de Palmela, a Casa Ermelinda Freitas é uma empresa familiar produtora de alguns dos vinhos mais prestigiados da região da península de Setúbal, e que recentemente tem apostado na dinamização de atividades de enoturismo. Com 450 hectares de vinha, a empresa liderada por Leonor Freitas vive um momento de expansão evidenciada pelos recentes investimentos em infraestruturas.

Na propriedade, descobrem-se os detalhes dos processos de vinificação antigos e atuais, assim como se toma contacto com as vinhas (na vinha pedagógica) onde estão plantadas as 29 castas presentes na produção dos vinhos da marca. Na nova adega, inaugurada no final do ano passado, observam-se todas as fases de produção, do esmagamento até ao engarrafamento.

Durante a visita pode também ver-se o trabalho laboratorial da equipa de enólogos da empresa. Destaque ainda para a Sala de Ouro, onde estão expostas as mais altas distinções atribuídas aos vinhos Ermelinda Freitas, bem como uma pequena exposição sobre a produção das rolhas de cortiça.

Depois da visita, abrem-se as portas da antiga adega da família, agora denominada Casa de Memórias e Afetos, e conhece-se a história da família e a construção desta empresa, que se iniciou na venda de vinho a granel (sem marca) com vinhas desde 1920, e que se lançou com a primeira marca em 1997. Desvendam-se também as técnicas de vinificação antigas, através dos utensílios agrícolas, dos antigos lagares, e de algumas imagens e objetos relacionados com as tradições regionais associadas às vindimas.

No final, provam-se cinco vinhos que acompanham com produtos regionais, como o queijo, o pão, o chouriço, ou as compotas. A propriedade possui também uma sala multiusos com capacidade para 350 pessoas, preparada para acolher eventos e com um terraço com vista panorâmica para o jardim das vinhas. Podem visitar-nos fazendo uma marcação prévia e vir constatar um mundo rural, muito próximo de Lisboa, mas muito diferente.

» CIDADÃO CIBERSEGURO

SEJA UM CIDADÃO CIBERSEGURO A propósito das celebrações do Dia da Internet Mais Segura, o Centro Nacional de Cibersegurança lançou o Curso Cidadão Ciberseguro, que decorre no âmbito Programa SIMPLEX + 2017. O Curso Cidadão Ciberseguro visa garantir um conjunto de competências que permitam que o cidadão, enquanto utilizador do ciberespaço, se sinta apto a navegar de forma segura. Isabel Batista é a coordenadora do “Cidadão Ciberseguro” e fala-nos mais sobre este curso que promove a formação no formato e-Learning.

O PONTOS DE VISTA

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Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) lançou um curso de e-learning destinado a qualquer cidadão que queira navegar de forma segura no ciberespaço: o “Cidadão Ciberseguro”. Como se processa este curso?

A primeira edição, que já se encontra com as inscrições abertas, chama-se Ciberhigiene – a ciberhigiene é entendida como um conjunto de práticas que procuram garantir o uso do ciberespaço sem problemas, isto é, rotinas, mas também as ações necessárias, para manter a “saúde” de um cidadão/colaborador de uma organização. Desta forma, com a aquisição destes conhecimentos, pretende-se prevenir incidentes de cibersegurança, promovendo certos comportamentos nos indivíduos, evitando potenciais efeitos negativos nos equipamentos que usam e protegendo assim as próprias organizações.

Em termos de funcionamento, o curso tem uma carga total de 15 horas, divididas em três módulos com uma carga de cinco horas cada, sendo que o curso está organizado em três módulos – Casa; Trabalho; Exterior. Cada módulo tem quatro tópicos: Identidade; Redes e Navegação; Comportamento Social; Posto de Trabalho/ Posto Doméstico/Passaporte. Cada tópico contém textos e vídeos com conteúdos específicos sobre esse tópico.

No final do curso há uma avaliação geral onde tem a oportunidade de testar os conhecimentos adquiridos e verificar se é um “cidadão ciberseguro”.

Quais serão os pontos abordados neste curso? E quais são, efetivamente, as suas mais-valias?

Os pontos mais abordados neste curso serão necessariamente as boas práticas e cuidados a ter enquanto utilizadores do ciberespaço. Julgo que as mais-valias desta formação e-Learning passam precisamente por sensibilizar os participantes para a utilização segura e ciente das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC), reduzindo a sua exposição aos riscos do ciberespaço. Os destinatários são todos os cidadãos, tendo sempre em consideração os riscos decorrentes da utilização da Internet e dos equipamentos eletrónicos.

O curso teve início já no passado dia 5 de fevereiro, precisamente no dia em que se assinalou o Dia da Internet Segura. Que balanço já é possível fazer desde o seu lançamento?

ISABEL BATISTA

Será certamente um desafio para as empresas e para os cidadãos/colaboradores a melhoria da consciencialização e a capacitação dos seus técnicos e colaboradores para melhorar responderem e mesmo mitigarem as exposições ao risco de potenciais incidentes de cibersegurança

O balanço é extremamente positivo, sem dúvida. Neste momento, a menos de um mês do lançamento do curso, contamos com perto de 2500 pessoas inscritas.

Isabel Batista é a coordenadora do “Cidadão Ciberseguro”. De que forma surge este projeto? E porquê nestes moldes?

Desde o início do Centro Nacional de Cibersegurança que temos vindo a fazer várias ações de sensibilização para a cibersegurança e a ciberhigiene, em modo presencial. Mas rapidamente percebemos que nestes moldes nunca conseguiríamos chegar às grandes massas, ou pelo menos, não de forma tão imediata e abrangente.

Foi por esta razão que o CNCS decidiu fazer a formação nos moldes do e-Learning, consciente de esta poderá ser, de facto, a melhor forma de chegar a mais pessoas. Recordo que o curso “Cidadão Ciberseguro”, decorre no âmbito do programa Simplex + 2017.

O Centro Nacional de Cibersegurança tem vindo a desenvolver várias ações de sensibilização para a cibersegurança. Mas este ainda é um longo caminho a percorrer?

Julgo que se trata de um processo de melhoria contínua e permanente. Nos dias que correm existe um défice relevante no que diz respeito à perceção de que a segurança da informação – ou a cibersegurança, tendo em conta que estamos a referir-nos ao ciberespaço – é algo que deve ser tido em conta durante todo o processo de negócio, nomeadamente na exposição ao risco da organização.

O que é preciso saber-se, verdadeiramente, sobre a cibersegurança? Este é, atualmente, o verdadeiro desafio das empresas e do cidadão comum?

Quando falamos em cibersegurança falamos da garantia da proteção destes sistemas de informação contra os ataques que ocorrem no ciberespaço, que passa pela implementação de medidas físicas e tecnológicas por parte do utilizador para a proteção dos seus dados e equipamentos. Neste sentido, será certamente um desafio para as empresas e para os cidadãos/colaboradores a melhoria da consciencialização e a capacitação dos seus técnicos e colaboradores para melhorar responderem e mesmo mitigarem as exposições ao risco de potenciais incidentes de cibersegurança. ▪

61 ABRIL 2019

Quais são as expectativas? As pessoas estão mais consciencializadas para os perigos da Internet?

As expectativas passam por cumprir os objetivos a que nos propusemos com a criação deste curso, mencionados na questão anterior. Ou seja, na prática, o CNCS pretende levar às pessoas (de uma forma cómoda e facilitadora) estes conteúdos bastante úteis para todo e qualquer cidadão, não só enquanto utilizador do ciberespaço, mas também enquanto trabalhador de uma empresa.

Muitas vezes as pessoas não fazem ideia dos riscos a que podem estar expostas com uma simples pesquisa na internet, e com estes conteúdos pretende-se que sejam mais cautelosos e que tenham as atitudes preventivas necessárias (muitas vezes básicas), para não permanecerem vulneráveis a estes riscos provenientes do ciberespaço.

» TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS

COMPARADORES DIGITAIS SABE SE ESTÁ A FAZER UMA BOA COMPRA? Enquanto consumidor já pensou nas múltiplas escolhas e decisões a que está exposto no seu dia a dia? Miguel Lage, Coordenador de Análise de Mercado na DECO PROTESTE, fala-nos dos comparadores digitais com funcionalidades incorporadas que ajudam o consumidor a chegar facilmente a uma tomada de decisão consciente, informada e ponderada.

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PONTOS DE VISTA

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om os comparadores de produtos e preços que disponibiliza a DECO PROTESTE quer assegurar ao consumidor que está a fazer um bom negócio, se o preço vale a pena ou se não está a ser enganado por falsos descontos.

Por exemplo, a ferramenta “Comparar Preços” pode ser usada por qualquer pessoa e ajuda a perceber, por exemplo, se os descontos anunciados em épocas como a Black Friday ou a Cyber Monday são boas de compra. Esta ferramenta de pesquisa regista a evolução dos preços dos produtos nas lojas online ao longo dos últimos dias, para aconselhar ou não a sua compra.

“Os nossos comparadores digitais servem para selecionar os melhores produtos e serviços, através de avaliações de qualidade isentas, imparciais e rigorosas que fazemos, e servem também para perceber até que ponto um preço ou promoção é boa ou real”, diz-nos Miguel Lage.

Com tudo somado a DECO PROTESTE consegue colocar ferramentas à disposição dos consumidores que lhes permitem ter um processo de tomada de decisão informado, consciente e empoderado. “É exatamente isto que a tecnologia permite oferecer aos consumidores e queremos colocar essas mesmas tecnologias ao serviço de todos os consumidores”, acrescenta o nosso entrevistado.

Com uma presença na DECO PROTESTE repartida em dois momentos, Miguel Lage conhece a organização desde 2001. Hoje colabora ativamente na transformação digital da própria DECO PROTESTE. “Olhando para a sociedade como um todo e citando um autor que usou a expressão «a tirania da transparência», tomemos em atenção que, de facto, hoje em dia, temos tecnologias que permitem que os consumidores tomem decisões cada vez mais informadas, pois, na verdade, hoje está tudo ao alcance de uma simples pesquisa no Google, fóruns, blogues, redes sociais para, à partida, toda a gente conseguir tomar decisões mais ou menos informadas”, elucida Miguel Lage. “O consumidor tem, de facto, um empowerment cada vez maior para tomar decisões informadas e isso é que é a tirania da transparência”, acrescenta. É, portanto, facilmente comprovável se uma marca está a dizer a “verdade” ou não, quando afirma que tem um produto de boa qualidade, ou quando um retalhista refere que tem os preços mais baixos por exemplo. A tecnologia tem vindo a ajudar nesse sentido e a DECO PROTESTE tem tirado, igualmente, partido da tecnologia através da sua oferta digital para ajudar os consumidores nesse processo de tomada de decisão de compra - quando se fala de produtos e serviços. “Temos vindo a melhorar cada vez mais as funcionalidades que permitem aos consumidores tomarem as melhores decisões de compra e corrigir a assimetria de informação que muitas vezes existe entre marcas e consumidores”, adianta Miguel Lage.

MIGUEL LAGE

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A DECO PROTESTE participou pela primeira vez na Web Summit 2018 em Lisboa para apresentar os seus serviços e respostas aos desafios dos novos mercados digitais, enquanto uma organização de consumidores.

A participação da DECO PROTESTE na Web Summit, sob o mote da Inteligência Artificial, prendeu-se como facto de procurar perceber como é que as organizações podem tirar partido da inteligência artificial, tendo sempre a preocupação em respeitar a fronteira com a privacidade dos consu-

midores. “Acreditamos que a inteligência artificial virá, de facto, trazer uma maior conveniência, personalização e valor na oferta das organizações aos seus consumidores. Porém, os riscos associados às novas tecnologias têm de ser devidamente acautelados”, alerta Miguel Lage.

Para o nosso entrevistado, as empresas devem priorizar e respeitar a privacidade dos dados que usam e os limites da individualidade de cada consumidor. “É neste equilíbrio complexo que as organizações se movem e onde a DECO PROTESTE procurará também exercer a sua influência. Sendo certo que o futuro acabará por chegar, as condi-

ções para que esse futuro respeite, uma vez mais, os consumidores, deverá ser também acautelado pelas organizações”, diz-nos, ainda.

Ciente das brechas de dados que existem e continuam a persistir, a DECO PROTESTE lançou recentemente uma campanha intitulada de “Os meus dados são meus”. “A verdade é que os novos serviços assentes nestas novas capacidades relacionadas com o big data, Internet of Things ou inteligência artificial acabam por sofrer de alguma desconfiança por parte dos consumidores e não é isso que se quer. São serviços que trazem valor e que são benéficos para os consumidores, por isso

mesmo temos de evitar que os riscos contaminem o benefício percebido por parte das pessoas”, explica Miguel Lage.

TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS

Conceitos como inteligência artificial, transformação digital ou economia digital estão a revolucionar o mercado e, consequentemente, as organizações. Nos seus comparadores digitais a DECO PROTESTE quer, para o futuro garantir uma interação mais intuitiva entre os consumidores e as suas plataformas, evoluindo para outras formas

63 ABRIL 2019

Os nossos comparadores digitais servem para selecionar os melhores produtos e serviços, através de avaliações de qualidade isentas, imparciais e rigorosas que fazemos, e servem também para perceber até que ponto um preço ou promoção é boa ou real

de interação digital com os consumidores. Plataformas de voz, chatbots ou realidade aumentada são apenas alguns dos exemplos do que a tecnologia nos permite fazer.

“Estamos a trabalhar ativamente para começarmos a prestar um serviço ao cliente mais próximo e intuitivo através, por exemplo, de soluções de chat, que nos vão permitir melhor serviço prestado e personalizado a cada utilizador. Miguel Lage dá o exemplo do atendimento telefónico onde estas novas formas de interação permitirão a possibilidade de um atendimento rápido, um correto direcionamento da chamada e uma correta perceção daquilo que o cliente pretende quando os contacta, garantindo uma maior satisfação ao utilizador e permitindo automatizar alguns dos processos de backoffice da DECO PROTESTE. “No que diz respeito ao processo de tomada de decisão, estamos também a analisar até que ponto conseguiremos autonomizar algumas das etapas pelas quais o consumidor passa, tendo em conta o seu perfil. Vamos procurar aliar a informação que temos sobre aquilo que o consumidor procura com o que estamos a disponibilizar naquele momento e naquela circunstância ao consumidor.

Queremos personalizar o serviço e garantir a sua satisfação na entrega”.

Miguel Lage acredita que uma das áreas mais promissoras para o futuro será, de facto, a da voz.

As interações através de plataformas de voz são mais naturais, emotivas e intuitivas e a verdade é que as pesquisas e a interação com assistentes de voz estão a crescer a um ritmo bastante acelerado. Acredita-se que os assistentes virtuais ativados por voz mudarão as relações de consumo e as estratégias de vendas e que com a rápida evolução da Inteligência Artificial vão surgir novas competências que tornarão os assistentes de voz uma opção bastante viável e económica para o nosso dia-a-dia.

Por isso mesmo a DECO PROTESTE está a procurar perceber até que ponto existe essa necessidade e vontade nos consumidores portugueses de passarem a interagir com a DECO PROTESTE, por exemplo, livre das barreiras e das constrangimentos de um portal online, permitindo-lhe uma maior envolvência na sua interação. No entanto, para Miguel Lage, o mais importante não é a tecnologia em si. Ela já está lá e vai continuar a evoluir.

“Temos é de ter em atenção o consumidor. Temos de ter essa filosofia sempre presente quando lançamos produtos novos para o mercado e colocar questões como: «isto é valorizado pelas pessoas» ou «cumpre com o que os utilizadores querem?».

E é com base nessas respostas e nos estudos que fazemos que tomamos a decisão de avançar ou não, de forma a conseguir corresponder às necessidades e exigências dos consumidores”, afirma Miguel Lage.

Os desafios serão, por isso mesmo, cada vez mais complexos, principalmente porque a DECO PROTESTE assume um duplo papel. “Por um lado, nós próprios oferecemos um serviço aos consumidores e para os quais esperamos que exista recetividade. Por outro lado, procuramos assegurar que as organizações assumam uma postura correta perante os consumidores. Uma postura justa, correta, que respeita a individualidade e a privacidade dos consumidores”, refere Miguel Lage.

“Acreditamos que estamos a fazer um bom trabalho. Temos cerca de 400 mil associados e chegamos regularmente a mais de 1 milhão de pessoas que reconhecem o valor que a DECO PROTESTE aporta”, conclui. ▪

» CONSULTORIA DE GESTÃO - A IMPORTÂNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

“E SE EXISTISSE UM MUNDO ONDE TODOS […]

ESTÃO ENVOLVIDOS NUM OBJETIVO COMUM”?

“Tendo em conta que até 2020 mais de metade da força de trabalho será constituída, não só de Millennials mas também Geração Z, é essencial encontrar formas de cativar estas gerações”, afirma Tiago Perdigão, CEO da Fractal Mind. Venha connosco saber mais.

Q

ue importância assume a Consultoria de Gestão para o tecido empresarial, atendendo aos desafios que a globalização e transformação digital acarretam?

O mercado de trabalho está em constante mudança e a gestão de pessoas é cada vez mais um fator crítico na estratégia das organizações.

A digitalização acelerou a produção e a circulação de informação, a inovação e a disrupção, a integração do físico com o virtual e o uso de dados em tempo real. Tudo isto com enorme impacto nas estruturas organizacionais, nos modelos de negócio, nas operações de logística e nos próprios produtos e serviços.

Para a Fractal Mind, o ponto de partida da consultoria é sempre a necessidade do cliente, o que significa que a atuação do profissional ou da empresa contratada será influenciada pela situação atual do negócio. O objetivo, no entanto, será sempre nas melhorias que podem ser implementadas no futuro próximo, a médio ou mesmo a longo prazo.

O processo de consultoria não é realizado de forma isolada, ou seja, a participação da gestão não termina quando os objetivos a serem trabalhados são entregues ao consultor - na realidade, é o começo de um trabalho que dá melhores frutos quando realizado em parceria.

PONTOS DE VISTA

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Por sua vez, de que forma a consultoria de gestão pode ser aplicada na estratégia de sustentabilidade empresarial, considerada uma das prioridades atuais para os empreendedores e para a expansão dos negócios?

Um dos principais argumentos para a aplicação de estratégias de gamificação bem desenhadas é a sua capacidade de, mais que motivar de forma extrínseca, com recompensas ou pressão, conseguir motivar de forma intrínseca os jogadores. Os jogos são muito bons a trabalhar quatro dimensões em particular da nossa motivação intrínseca: a relação com o próximo, a autonomia, a progressão para a mestria e o sentido de pro-

contornos do desafio, definimos objetivos claros e mensuráveis e mergulhamos na experiência do ‘jogador’, para conhecer as suas necessidades, expetativas e receios. Dinamizamos sessões de brainstorming com o cliente e os ‘jogadores’, fomentando que estejam sempre envolvidos no processo de criação.

Com a matéria-prima nas mãos, rapidamente passamos para a prototipagem e testes - acreditamos que se é para falhar é rápido e barato - até que chegamos a um primeiro entregável.

E dizemos primeiro porque a mudança deve ser um processo iterativo e incremental, em que estamos sempre a aprender com o feedback dos ‘jogadores’. Eles são o foco da experiência.

TIAGO PERDIGÃO

pósito. E não é à toa que o fazem: está demonstrado que são os pilares da nossa força interior.

Uma solução de gamificação que consiga equilibrar competição e colaboração, que recompense os jogadores com autonomia de escolha, que transmita de que forma cada um está a crescer e a contribuir para o crescimento da equipa e que ligue tudo isto com uma missão comum, é complicado falhar.

A Fractal Mind apresenta-se no mercado com uma oferta de soluções gamificadas desenhadas em função dos desafios de cada cliente. O que são soluções gamificadas?

São soluções para o dia a dia das pessoas, que, sem acrescentar peso às suas rotinas, as encorajam a ter comportamentos que estão em linha com os seus objetivos ou os da organização.

Para isso usamos mecânicas, dinâmicas e psicologia de jogos, mas de uma forma integrada no que são as suas tarefas e ferramentas.

O nosso processo para criar experiências está 100% centrado no utilizador, ou ‘jogador’ como preferimos chamar, e nos objetivos do cliente: começamos por ouvir o cliente e conhecer os

Trabalham no sentido de impulsionar o envolvimento dos colaboradores, resultados de negócio, objetivos de aprendizagem e de mudança comportamental. De que forma?

Tendo em conta que até 2020 mais de metade da força de trabalho será constituída, não só de Millennials mas também Geração Z, é essencial encontrar formas de cativar estas gerações criando não só ambientes de trabalho que sejam apelativos, como formas de envolver e manter o interesse destas gerações – o coloquial ‘vestir a camisola’.

O nosso trabalho é precisamente nesse sentido: tornar as empresas mais apelativas para o talento que procuram, ao mesmo tempo que oferece ao talento recrutado formas de acrescentar valor às empresas.

Com abordagens centradas nas pessoas, a Fractal Mind nasceu em 2015 com o objetivo de trazer o “poder transformador dos jogos para a vida das pessoas”. Como?

Numa altura em que tanto se fala de retenção de pessoas, de dificuldade em motivar a melhores desempenhos e crescimento pessoal, cabe-nos mostrar ao mundo empresarial o impacto que as nossas soluções conseguem ter nas suas pessoas e apresentar os resultados que eles precisam para tomar as decisões em consciência. E é aqui que entra o Gamify Europe’19 | Made of Outliers [9 de maio, Lispolis, Lisboa], propondo mudar a tendência e dar palco aos Outliers, ou seja, aquelas agências e/ou organizações com os números para sustentar os seus sucessos, focando-nos nas suas histórias e nas vitórias alcançadas.

Num esforço para quebrar com o status quo, estamos a desafiar agentes e decisores para se focarem nos factos e nos mostrarem como o game thinking impactou os objetivos das suas organizações ou clientes. E nesse sentido já temos confirmados speakers para falar de casos de estudo da adidas [Médio Oriente], Worten [Portugal & Espanha], Polícia Holandesa [Holanda], Turismo da Madeira [Portugal], Caixa Federal do Brasil [Brasil], EY [Itália], entre outros [mais detalhes em www.gamifyeurope.com]. ▪

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» SOLUÇÕES DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

“DOTAR OS RECURSOS HUMANOS DE COMPETÊNCIAS É E SERÁ A CHAVE PARA O SUCESSO” Qual será a tendência das organizações do futuro? Que mais-valias, mas também que desafios acarreta a transformação digital? Raquel Mota Pinto, CEO e Contabilista Certificada na RMP, responde-nos a estas e outras questões. Venha connosco saber mais.

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RMP surge para ser o parceiro na gestão e organização do negócio de pequenas e médias empresas. Comecemos por perceber que verdadeiros desafios enfrentam as empresas nesta era da transformação digital?

A aceleração digital é um tema incontornável. Para além da gestão dos recursos humanos a transformação digital é o grande desafio das organizações.

As empresas estão a sistematizar o seu ecossistema, a desenvolver as infraestruturas digitais, a diagnosticar necessidades e a contornar desafios, os quais são transversais.

E a própria RMP, enquanto parceiro na gestão e organização das empresas, a que principais desafios responde atualmente?

A RMP tem vindo a reorganizar-se internamente e a adaptar-se à era digital, agindo em antecipação, facto que nos tem permitido reduzir os impactos.

Ainda hoje, e por inerência e exigência legal o contabilista certificado dedica demasiado tempo ao cumprimento declarativo. É nossa expectativa que a revolução digital nos permita dedicar ao que acrescenta valor às empresas e aos empresários através da consultoria e da mentorização.

Quais são, efetivamente, as mais-valias para uma organização que procura um parceiro de gestão?

A era digital vem assim valorizar o papel do contabilista certificado na análise e aconselhamento do negócio, no seu papel de consultor, com uma maior interação com os parceiros, apoiando a definição estratégica da empresa e contribuindo ativamente para a sua sustentabilidade.

PONTOS DE VISTA

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Neste sentido, que soluções diferenciadoras apresenta a RMP? Qual é, efetivamente, o seu papel junto das organizações?

A RMP surgiu no mercado para ser o parceiro na gestão e organização do negócio de pequenas e médias empresas, utilizando uma metodologia de trabalho focada na avaliação de resultados.

RAQUEL MOTA PINTO

As nossas propostas simplificam, antecipam e organizam as várias áreas de Gestão reduzindo impactos e potenciando o crescimento sustentado dos negócios.

Transformação digital, economia digital ou inteligência artificial são apenas alguns dos conceitos desta nova era digital. O tecido empresarial português está suficientemente preparado para esta transformação digital?

O tecido empresarial português está a prepara-se e a adequar-se a esta transformação digital, a diferentes velocidades, investindo em software e hardware, em formação e no acesso à informação.

Acreditamos que só os empresários que encarem este desafio como uma oportunidade e implementem mudanças ao nível da liderança, conseguirão ultrapassar o tema do digital de forma inócua.

Como serão as organizações do futuro? Quais são as expectativas?

O investimento no capital intelectual será o mais relevante no ciclo de vida das organizações. Dotar os Recursos Humanos de competências é, e será, a

chave para o sucesso. É nossa convicção que as relações de trabalho serão inteligentes, existirão novos sistemas de remuneração e estímulos à inovação, empoderamento da empresa ao nível da cultura organizacional e valores, maior proximidade com o consumidor, gestão profissional, tendência para fusões nas entidades que não se conseguirem adaptar, tecnologia de ponta, crescimento sustentável e responsabilidade social são as tendências das organizações do futuro.

A automação integrada aumentará a competitividade, a produção ou prestação de serviços tornando-se, assim, mais adaptada e menos padronizada.

Existirão alterações a nível organizacional e nos processos de trabalho, que irão incorporar de forma crescente a flexibilidade e a polivalência.

Por outro lado, surgirão novas funções, novos processos de trabalho e um novo tipo de trabalhador altamente especializado, polivalente e criativo focado não só em resultados como também em obter qualidade de vida.

Os nativos digitais, ou "millenials", serão uma constante presença na força de trabalho e no mercado de consumo. ▪