Revista Pontos de Vista Edição 89

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. DEZEMBRO 2019 | EDIÇÃO Nº 89 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

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FOTO: RUI BANDEIRA

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» INTERMEDIAÇÃO DE CRÉDITO

“OS CLIENTES IRÃO CADA VEZ MAIS RECORRER AOS INTERMEDIÁRIOS DE CRÉDITO” “Somos intermediários de crédito, mas somos igualmente mediadores imobiliários e agentes de seguros. Desta forma, conseguimos dar resposta a uma série de necessidades que decorrem da compra de um imóvel”, afirma Pedro Pedrosa, Diretor Geral de O Senhor do Banco, que nos deu a conhecer um pouco mais sobre o mercado da intermediação de créditos e das principais mais valias que a marca que representa aporta ao mercado.

PEDRO PEDROSA

O

Senhor do Banco é uma empresa portuguesa na área da intermediação de créditos. Que resenha é possível fazer acerca do crescimento da intermediação de créditos no mercado português?

PONTOS DE VISTA

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A regulação desta atividade pelo Banco de Portugal veio dar mais credibilidade a um setor no qual há muita desconfiança devido a burlas que ainda existem. No entanto, o facto de sermos hoje uma atividade regulada, restringe o acesso à atividade, o que é benéfico para o cliente. Nós temos um serviço independente e sem qualquer custo para o cliente, pelo que de futuro, acredito que os clientes irão cada vez mais recorrer aos intermediários de crédito.

Quais são hoje os níveis de intervenção da marca perante o mercado e de que forma é que a vossa atuação é distinta de outros players do setor?

Somos uma empresa pequena,

focada na qualidade e proximidade de serviço. É essa proximidade e relação de confiança que criamos com os clientes que nos distingue!

Um exemplo: sempre que possível, acompanhamos os clientes na escritura, porque temos a consciência de que o facto de estarmos presentes retira ansiedade ao cliente.

Porque linhas orientadoras se regem de forma a prestar um serviço de qualidade e confiança na identificação das melhores condições para particulares e empresas?

Vou dar um exemplo de algo que se passou há cerca de ano e meio e que ilustra bem a nossa forma de estar. Tivemos uma cliente a quem apresentámos várias soluções, tendo identificado a mais competitiva. No entanto, a própria cliente teve uma proposta do Banco onde tinha conta, curiosamente um dos poucos Bancos com que não trabalhamos. Após análise, percebemos que de facto aquela era a opção mais vantajosa naquele caso, pelo que dissemos à cliente, “avance com o seu Banco”. A cliente ficou surpreendida, pois sabia que não receberíamos nada pela prestação dos serviços e prontificou-se a pagar-nos uma comissão do seu bolso, por entender que sem nós não teria sequer percebido que aquela era a melhor proposta. Prontamente recusámos essa oferta, mas desde então já fomos “recompensados” com três clientes recomendados por essa pessoa. O nosso foco não é no montante de financiamento, não é no número de processos, não é nas comissões que os Bancos nos pagam, o nosso foco é exclusivamente no cliente, porque cada cliente satisfeito, representa o sucesso do nosso trabalho e do nosso negócio.

Têm como uma mais-valia, trabalhar com as principais instituições financeiras e imobiliárias a operar em Portugal. Como é que tentam encontrar as melhores soluções de forma a se tornarem um parceiro ideal com um serviço credível e de confiança?

Prestação do serviço mais completo.

Somos intermediários de crédito, mas

somos igualmente mediadores imobiliários e agentes de seguros. Desta forma, conseguimos dar resposta a uma série de necessidades que decorrem da compra de um imóvel.

Recorremos aos nossos parceiros no imobiliário para ajudar o cliente a encontrar o imóvel que pretende, encontramos as melhores condições de crédito, negociando sempre que possível a subscrição dos seguros fora do Banco e apresentamos soluções alternativas, que no caso do seguro de vida, chegam a poupar milhares de euros. É através da ambição de melhorar de dia para dia, em parceria com os vossos clientes, que procuram ser referência no aconselhamento financeiro em Portugal?

Não temos a presunção de achar que temos as respostas todas, mas temos a certeza de que procuramos soluções para todos os problemas que possam surgir e que a experiência que temos acumulada e o que continuamos a juntar todos os dias, posiciona-nos como o melhor parceiro para encontrar a dita solução.

Como pode ser descrito o crescimento da empresa num universo competitivo como é o caso do setor da intermediação de créditos?

O nosso foco é na qualidade de serviço, não na quantidade de processos. Não temos ambição de crescer rápido, temos a ambição de crescer bem, de forma gradual e sustentada.

Podemos dizer com orgulho que em quase três anos de atividade e algumas centenas de processos, até à data de hoje, não tivemos qualquer reclamação do nosso serviço. Acreditamos que esta será a chave do nosso sucesso e assim iremos a médio prazo competir com maiores players.

Quais os desafios a curto/médio prazo para O Senhor do Banco?

O nosso maior desafio será perceber como podemos recorrer à tecnologia para melhorar o nosso serviço e o tempo de resposta aos nossos clientes, sem no entanto, comprometer aquilo que mais nos distingue, que é a relação de proximidade humana com que investimos em cada processo. ▪

ÍNDICE DE TEMAS PÁG. 30 A 31

PÁG. 6 A 20 FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração Redação Departamento Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 - 281 Vila Nova de Gaia Telefone +351 220 926 879 Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14

AMÉRICO ROCHA, GENERAL MANAGER NA DS SMITH PACKAGING PORTUGAL, E A SUSTENTABILIDADE DAS EMBALAGENS

PONTOS DE VISTA NO FEMININO. MULHERES EM DESTAQUE. ANA MENDES GODINHO, MINISTRA DO TRABALHO, SOLIDARIEDADE E SEGURANÇA SOCIAL, EM ENTREVISTA

PÁG. 32 A 33

PEDRO FARINHA, MANAGING DIRETOR DA SHIFTLEFT, ABORDA O CRESCIMENTO DA MARCA E COMO O SOFTWARE É UM ATIVO IMPORTANTE PARA AS ORGANIZAÇÕES

PÁG. 43

ISÁLCIO MAHANJANE, SÓCIO E FUNDADOR DO ESCRITÓRIO DE ADVOGADOS ISÁLCIO MAHANJANE, ADVOGADO E ASSOCIADOS, ABORDA A DINÂMICA DA COOPERAÇÃO CPLP

PÁG. 64 A 67

LUÍS ARRUDA, RESPONSÁVEL PELO DEPARTAMENTO DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA DE SEGUROS DA WILLIS TOWERS WATSON, ESCLARECE SOBRE A CONTRATAÇÃO PÚBLICA DE SEGUROS EM PORTUGAL?

DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 – 281 Vila Nova de Gaia PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Vanessa Ferreirinha PAGINAÇÃO: MÓNICA FONSECA GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares FOTOGRAFIA: Diana Quintela - www.dianaquintela.com Rui Bandeira - www.ruibandeirafotografia.com

Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros Resto do Mundo: 60 euros

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Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

5 DEZEMBRO 2019

Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 2º J, 4400 - 281 Vila Nova de Gaia E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

"É IMPORTANTE QUE EXISTA REPRESENTAÇÃO EQUILIBRADA NO PODER" O perfil profissional de Ana Mendes Godinho levou o primeiro-ministro António Costa a entregar-lhe para as mãos, as pastas mais desafiantes, a do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social. Atualmente, o Governo, reconhece-lhe a exigência e a sua capacidade de gestão. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Ana Mendes Godinho, abordou temas como o seu novo cargo politico, liderança, igualdade de oportunidades e ainda o aumento do salário mínimo para 2020. Saiba mais.

ANA MENDES GODINHO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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A

Ana Mendes Godinho, é atualmente a nova ministra do Trabalho e Segurança Social. Regressou a uma área em já trabalhou, depois de dar cartas no Turismo. Que história pode ser contada sobre o seu percurso?

A minha vida profissional tem sido multifacetada, em torno das áreas do trabalho e do turismo, como Inspetora do Trabalho ou diretora da Atividade Inspetiva da Autoridade das Condições do Trabalho ou na administração do Turismo de Portugal, da Turismo Capital e da Turismo Fundos.

Há quatro anos assumi a pasta do Turismo no Governo, sempre com o espírito de missão com que tenho feito tudo na vida.

Foi inspetora do Trabalho e diretora dos Serviços de Apoio à Atividade Inspetiva da Autoridade para as Condições do Trabalho. Que balanço faz destes anos de atividade ligados a este setor? Que mudanças conquistou e que considera como mais importantes?

Foram anos muito intensos, de que destaco campanhas conjuntas com os parceiros sociais para auto-regulação e combate de fenómenos como trabalho não declarado, campanhas de promoção de segurança e saúde no trabalho, nomeadamente ao nível dos riscos psicossociais, e a grande aposta no acesso fácil à informação, quer através de criação da linha telefónica de informação da ACT em todo o país, quer através do desenvolvimento do simulador para permitir que as pessoas saibam as indemnizações a que têm direito quando cessa um contrato de trabalho. É uma das três secretárias de Estado que António Costa decidiu fazer subir a ministra.

Que significado tem para si este facto?

Foi com um grande espírito de missão que desempenhei o cargo de Secretária de Estado do Turismo nos últimos quatro anos. Conseguimos abrir o mapa turístico de Portugal, promover o alargamento da atividade turística ao longo do ano, diversificar os mercados de origem, inovar

na oferta, qualificar pessoas, com o envolvimento de todos. O turismo foi um dos grandes responsáveis pela criação de emprego nos últimos 4 anos e foi sempre esse um dos nossos grandes objetivos em tudo o que fizemos.

Também por isto, é com especial entusiasmo que abraço esta missão no Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social.

O que mais gosta no seu trabalho?

Ouvir as pessoas, perceber o que podemos fazer para responder aos problemas e desafios e planear com objetivos concretos. E depois ver os resultados. É muito apaixonante ver a capacidade de fazer acontecer e ver os resultados na vida das pessoas e das empresas. Com a convicção permanente de que podemos sempre fazer melhor.

O que é mais difícil no mundo da política para as mulheres? Qual é a sua estratégia para lidar com essas dificuldades?

Não tenho sentido nenhuma dificuldade por ser

mulher. Mas isso acontece porque, em termos pessoais e familiares, tenho um enquadramento que me garante uma partilha e gestão do tempo e da disponibilidade que nem todas as mulheres têm.

Há ainda muitos ambientes de evidente desigualdade, quer em termos de familiares quer profissionais. É essencial continuarmos este caminho para que estas situações de desigualdade acabem e que sejamos todos exigentes para o garantir.

A participação das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos os aspetos políticos, tornou-se uma meta ‘quase’ global. Segundo a sua análise, qual é o panorama em Portugal relativamente às oportunidades que são dadas às mulheres?

Há sinais muito positivos. Este Governo, por exemplo, tem o maior número de ministras de sempre, oito. Já demos passos de gigante, mas ainda temos muitos para dar. Faço sempre o exercício de verificar em sessões públicas quantas mulheres estão na plateia e quantas estão no palco ou são oradoras e a desproporção continua a ser grande. Num congresso em que estive, em 12 palestrantes havia 2 mulheres, sendo eu uma delas e a outra a Secretária Regional de Turismo dos Açores. Desafiei as mulheres que estavam na plateia para subir ao palco e a plateia ficou reduzida a um terço...

Considera que o poder é diferente quando ministrado por homens ou por mulheres? Porquê? É importante que exista representação equilibrada no poder, porque permite visões e experiências diferentes que influenciam as perspetivas e fatores de decisão.

da lei e pelo crescimento da capacidade de reivindicação?

O principal desafio neste momento no mercado de trabalho é a falta de recursos humanos e é nesse sentido que todos temos de trabalhar para atrair e fixar recursos humanos qualificados, criando condições para os valorizar. As empresas sabem que o seu ativo mais importante são os trabalhadores, e são as principais interessadas em valorizá-los.

Naturalmente que é fundamental o diálogo social, aos vários níveis, para garantir a capacidade de reter talento e das empresas se afirmarem pela capacidade de inovação, diferenciação e produtividade.

O que podemos esperar de si no futuro? Que mensagem gostaria de deixar aos portugueses?

O que tenho feito até hoje: sempre em missão de serviço público, com a ambição de dinamizar relações de equilíbrio que garantam condições para que Portugal se afirme pela inovação e capacidade de valorizar as pessoas. O melhor país para viver e trabalhar. ▪

7 DEZEMBRO 2019

Muito se tem discutido sobre o aumento do salário mínimo para 2020. Neste sentido, quais as metas e medidas traçadas pelo Governo para o próximo ano?

O Programa do Governo aponta como objetivo atingirmos o salário mínimo de 750 euros em 2023, o que representará um crescimento de 50% no total das duas legislaturas, desde Que alterações O Programa 2015. foram refordo Governo aponta Este valor resulta das previçadas neste como objetivo atingirmos novo regime sões de crescimento da proo salário mínimo de do Código dutividade e da inflação e da 750 euros em 2023, o que do Trabalho? necessidade de valorização Houve várias do salário mínimo como representará um crescimento mudanças instrumento importante de 50% no total das duas que entraram no combate à pobreza. Para legislaturas, em vigor com 2020, após auscultação dos desde 2015 esta alteração ao parceiros sociais, aprovámos o Código do Trabavalor de 635 euros.

Paralelamente, lançámos já as lho. Destacaria que bases, em sede de concertação social, essas alterações resulpara a discussão de um acordo de rendimentam de um acordo tripartido, alcançado na Concertação Social, tos e competitividade a médio prazo, para um com o objetivo de combater a precariedade compromisso global relativamente à valorização no mercado de trabalho e melhorar a produtidos salários e dos jovens qualificados, conciliação da vida pessoal, familiar e profissional, quavidade das empresas, reforçando a segurança e as expectativas de vida dos trabalhadores, em lificação e formação, criação de condições para especial dos mais jovens. aumento da produtividade e competitividade das empresas, simplificação da relação EstadoConsidera que a entrada em vigor da Lei n.º -cidadãos-empresas e combate à precariedade.

93/2019, a 1 de outubro de 2019, indiciam que os próximos tempos vão ser de menor flexibiO dia 1 de outubro de 2019 marcou o início de vigência do “novo” Código do Trabalho. lidade do mercado de trabalho, pelo reforçar

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“UM BOM LÍDER É O QUE LIDERA PELO EXEMPLO”

SANDRA RESENDE

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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“Tenho um estilo de liderança muito inclusivo, acho que as grandes decisões da empresa têm que ser tomadas levando em consideração as opiniões da minha equipa”. Quem o afirma é Sandra Resende, Diretora Geral da IVECO Portugal, e que em entrevista à Revista Pontos de Vista nos deu a conhecer um pouco mais sobre a sua visão em relação ao universo empresarial e à posição das Mulheres no mesmo. Saiba mais de uma Líder que faz a diferença e que reconhece que as pessoas são a chave do sucesso.

E

m abril deste ano, foi eleita como a nova diretora da IVECO em Portugal.

Antes de tudo, que significado teve para si esta nomeação e que balanço é possível perpetuar destas funções?

Esta nomeação para mim foi um reconhecimento por parte da IVECO e do Grupo CNHI do trabalho que tenho vindo a executar desde a minha entrada na organização. Foi um voto de confiança e uma enorme responsabilidade, pois o mercado dos pesados é extremamente exigente e competitivo e predominantemente masculino.

O balanço destas novas funções é extremamente positivo. A equipa da IVECO Portugal aceitou a minha liderança de uma forma natural e juntos temos vindo a definir a estratégia que preconi-

zamos para o mercado português de acordo com os valores e orientações do Grupo. Ao nível dos nossos clientes tenho igualmente sido bem recebida.

Quais foram as valias que aportou à marca com a sua Liderança? De que forma é que diariamente procura marcar a diferença e ter assim impacto no quotidiano da marca e das pessoas que compõem a mesma?

Tenho um estilo de liderança muito inclusivo, acho que as grandes decisões da empresa têm que ser tomadas levando em consideração as opiniões da minha equipa, só se os colaboradores sentirem que fazem parte da estratégia, se envolverão efectivamente no sucesso da

mesma. Gosto de ter uma relação próxima com todos os meus colaboradores e envolver-me directamente mesmo nos assuntos do dia a dia.

Por outro lado, tenho um background financeiro, de gestão, ao contrário dos meus antigos homólogos que vieram quase sempre de cursos de engenharia e com experiência na área comercial.

Isso permite-me ter uma visão mais ampla do negócio que passa não apenas pela venda dos nossos veículos, peças e serviços, mas de toda a estrutura financeira, de marketing e de RH que obrigatoriamente tem que ser igualmente considerada.

Antes da sua chegada à IVECO Portugal, passou por outras grandes marcas como a Candy

É diretora da IVECO Portugal. O que é mais desafiante para si neste cargo?

Depende. Se estivermos a falar de desafio no sentido do que mais me motiva, sem dúvida a gestão da minha equipa. É um verdadeiro desafio liderar pessoas com personalidades diferentes, envolvê-las, motivá-las e conseguir que trabalhem para um único objetivo comum. Se falarmos de desafio no sentido da tarefa mais difícil, diria que é lidar com um mercado complexo, altamente competitivo e saturado de veículos comerciais novos e usados.

crescimento profissional dos seus colaboradores.

Penso que o sucesso de um líder se mede pela qualidade da sua equipa. Numa empresa com uma boa equipa o líder pode ausentar-se que não se sente a diferença.

Liderança Masculina ou Feminina? Ou a liderança de qualidade não tem qualquer relação com o género?

A liderança de qualidade não está relacionada com o género, mas com a qualidade e valores do líder. E em minha opinião também não é algo intrínseco, mas algo que se aprende e melhora com o tempo. ▪

FOTO: DIANA QUINTELA

Hoover Portugal, a Mercedes Comercial, a DHL Portugal e a Entreposto. De que forma é que estas experiências foram essenciais para ter chegado à posição que ocupa hoje?

Em todas essas grandes marcas aprendi e vivenciei culturas organizacionais diferentes, com os seus pontos positivos e negativos. Foi a variedade de culturas e de formas de liderança que me levaram a adotar o que eu considerei mais eficiente. Penso que o de mais importante aprendi foi que, independentemente do negócio, as pessoas são a chave do sucesso.

Que momentos ou aspetos considera fulcrais para o seu crescimento pessoal e profissional e de que forma foram os mesmos fundamentais para que hoje tenha capacidade de responder aos desafios diários na liderança da marca italiana de veículos pesados?

Não posso dizer que tenha havido um momento ou aspeto fulcral, penso que o meu crescimento pessoal e profissional foi algo de natural e ao longo do tempo. Sou uma pessoa que adora

FOTO: DIANA QUINTELA

Numa altura em que se debate cada vez mais questões relacionadas com a desigualdade de género, como diria ter sido o seu percurso profissional neste sentido? A desigualdade de género é uma realidade para si? Como a podemos ultrapassar e contornar? Estamos no bom caminho?

Pessoalmente eu nunca senti a desigualdade de género no meu percurso. Sei que infelizmente existe e, que apesar de se terem introduzido algumas melhoras, é ainda uma realidade muito presente. Posso dar o meu exemplo, sou a única Diretora Geral mulher no setor de veículos comerciais. Contudo, no meu caso concreto, felizmente, nunca me deparei com qualquer obstáculo relacionado ao meu género.

A sociedade ainda impõe bastantes limitações à mulher e ao seu papel na sociedade. Ter uma carreira profissional de sucesso significa abdicar do sucesso na vida pessoal ou vice-versa?

Em alguns casos diria que sim. Ainda existe uma ideia muito enraizada de que quem tem que educar e estar mais presente na vida dos filhos é a mulher. Felizmente isso tem vindo a mudar, de forma um pouco lenta é verdade, mas mesmo assim existem já algumas mudanças, até na mentalidade dos homens quanto ao seu papel e responsabilidade na educação dos seus filhos.

Penso que o sucesso de um líder se mede pela qualidade da sua equipa. Numa empresa com uma boa equipa o líder pode ausentar-se que não se sente a diferença

Pode partilhar connosco o seu exemplo? É fácil conciliar uma carreira profissional de sucesso com a vida pessoal e familiar?

No meu caso é fácil, sou uma mulher de sorte, tenho um enorme apoio familiar, desde o meu esposo, que é um companheiro e um pai extraordinário, até aos avós que estão muito presentes na vida dos netos. Tenho dois filhos pequenos e isso nunca me impediu de ter ambições a nível profissional e de as alcançar. É óbvio que estar longe, quando estou em viagem, sempre destabiliza um pouco a vida familiar, mas com cooperação e boa vontade tudo se resolve.

O QUE PODEMOS CONTINUAR A ESPERAR DE SI DE FUTURO? QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS DESAFIOS E DESIDERATOS QUE PRETENDE PARA A MARCA EM 2020?

Hoje as organizações debatem-se com múltiplos desafios relacionados com a transformação digital, mas também com a liderança, a gestão de pessoas ou a retenção de talento. O que é para si um bom líder? Que características a definem enquanto líder?

Para mim um bom líder é o que lidera pelo exemplo. Um bom líder tem que ensinar, motivar a sua equipa e sentir um enorme orgulho no

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No futuro podem esperar de mim que continue a ser uma mulher dedicada à família e ambiciosa a nível profissional.

Que tem como primeiro objetivo reforçar a imagem de profissionalismo e de qualidade da marca IVECO. O ano de 2020 vai ser extremamente exigente. É um ano no qual queremos alavancar a nossa quota de mercado no setor dos rígidos e dos veículos movidos a gás natural. Queremos igualmente reformular e melhorar a nossa rede e os nossos serviços de pós-venda. Queremos ser uma marca reconhecida pela sua integridade no relacionamento com os seus parceiros.

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desafios, extremamente exigente, e que procura constantemente a mudança. Não gosto de estar estagnada, procuro sempre desafios, ultrapassar-me a mim mesma e ter uma aprendizagem constante. Penso que foi essa minha resiliência e gosto pelo desafio que me conduziram onde estou.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

ANGOLA

TEM CADA VEZ MAIS MULHERES A DESEMPENHAR FUNÇÕES DE LIDERANÇA Ana Zulmira da Silva Ramalheira Camota é a atual Administradora da Autoridade Reguladora da Concorrência - Ministério das Finanças. É uma mulher angolana, apaixonada pela humanidade e pela vida. Jurista, escritora, mãe, esposa e sobretudo, uma cidadã comprometida com o desenvolvimento do seu país e da sua gente.

Saiba mais.

C

FOTO: BRÂULIO BACC

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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omo em todas as histórias, vamos começar pelo princípio. Como é que surge o direito surge na sua vida?

O Direito surgiu na minha vida de forma muito natural. Talvez tenha a ver com a minha personalidade. Sou e sempre fui um ser muito inquieto, que questiona, contesta e aprecia um bom argumento. Por outro lado, o conceito de Justiça, mais do que uma virtude, é para mim um princípio de vida, que apesar de abstrato no sentido lacto, no dia-a-dia é materializado com critérios objetivos. Nas sociedades existem normas que definem direitos e obrigações e é justo assegurar a cada um o que lhe é devido.

É atualmente administradora da Autoridade Reguladora da Concorrência - Ministério das Finanças. Desta forma, como tem sido estar numa posição de relevo?

Trabalhar na Autoridade Reguladora da Concorrência (ARC), como membro do Conselho de Administração, tem sido um desafio muito interessante. A ARC é uma entidade com uma missão ambiciosa e um caminho árduo a percorrer.

Estar no primeiro Conselho de Administração de uma entidade tão importante para a melhoria do ambiente de negócios em Angola e participar da sua fase de implementação está a ser uma experiência extraordinária e muito valiosa. Sinto-me honrada e a cada fim de expediente vejo reforçada a certeza de que todas as horas de trabalho árduo e de reflexões profundas, sobre aspetos complexos e de extrema responsabilidade, valem a pena.

Como é que definiria o seu género de liderança?

O tipo de liderança predominante na ARC, com o ANA ZULMIRA RAMALHEIRA

Sente que a presença feminina é cada vez maior neste universo?

Com certeza. Felizmente, em Angola, há cada vez mais mulheres a desempenhar funções de liderança, com grande ênfase para os cargos públicos e políticos. No entanto, ainda há um caminho longo a percorrer, é preciso que seja feito um trabalho amplo a nível das instituições e das famílias para que, por um lado existam maiores garantias do exercício dos direitos das mulheres, e, por outro, exista maior suporte familiar para que as mulheres possam desempenhar as suas funções, dando o seu melhor e explorando o seu potencial, sem culpa ou aflição pelos períodos de ausência ou distanciamento, que são, muitas vezes, inevitáveis.

Que significado tem uma mulher no poder? Difere muito de um homem?

O significado de uma mulher no poder, objectivamente, não difere do significado de um homem no poder, ambos têm obrigações claras enquanto gestores de determinada instituição e líderes de uma equipa. Entretanto, numa perspetiva meramente subjetiva, eu diria que uma mulher líder tende a ser mais compreensiva, flexível e organizada, pela sua própria natureza e aten-

dendo aos padrões sociais e ao tipo de tarefas que ao longo da história foram sendo atribuídas às mulheres, mesmo no contexto familiar, assumindo a função de gestoras do lar, incluindo nessa gestão, para além de tarefas domésticas, controlo financeiro e resolução de conflitos entre os liderados.

O ser mulher foi, em algum momento, um entrave ao seu crescimento profissional?

Penso que não. Não me lembro de uma situação evidente em que o meu género tenha sido um entrave ao meu crescimento profissional.

No entanto, confesso que em certo momento, sobretudo durante e após a minha gestação, senti-me um pouco pressionada a preterir de alguns direitos para estar à altura das funções que me tinham sido confiadas. Não houve nenhum obstáculo ou impedimento que me tivesse sido directamente imposto, porém, o contexto e as circunstâncias levaram-me a pensar que estava em desvantagem por ser mulher, por isso tinha que me manter totalmente disponível e não podia ser menos útil do que os outros colegas, independentemente das batalhas hormonais que enfrentava ou das noites mal dormidas, não podia falhar.

Daquilo que tem observado ao longo dos anos e, dada a sua experiência, de que forma caracteriza as empresas angolanas em termos de género?

Em Angola existem alguns setores em que as empresas ainda demonstram alguma resistência em contratar mulheres, fundamentando os seus receios, muitas vezes insensíveis e infundados, com questões de tecnicalidade e força, as quais são facilmente ultrapassadas, com as necessárias adaptações. Porém, têm sido desenvolvidas políticas que visam salvaguardar algum equilíbrio de género nas empresas, logo essa questão tem sido, gradualmente, ultrapassada, pelo que posso arriscar afirmar que, no geral, as empresas em Angola, quanto ao género, são equilibradas.

Que mensagem gostaria de deixar às nossas leitoras para as suas vidas profissionais e pessoais?

Quero dizer as leitoras que sejam fiéis a si mesmas e leais as causas e as instituições que representam, independentemente das circunstân-

cias. Mais ainda, que não abdiquem de dar sempre o seu melhor, que sejam honestas e não permitam que se perca a sua essência, que sejam firmes e fortes nas suas convicções, enfrentando os desafios, sempre que possível, com subtileza e empatia. ▪

11 DEZEMBRO 2019

Para si, o que é mais difícil no mundo do direito/política para as mulheres? Qual é a sua estratégia para lidar com essas dificuldades?

O mundo profissional é difícil para todas as mulheres, sobretudo em sociedades mais conservadoras em que as próprias normas e instituições não estão, ainda, adequadas às necessidades das mulheres. O mais difícil para mim é sentir que tenho sempre algo mais a provar e sentir-me muitas vezes pressionada a ocultar qualquer tipo de vulnerabilidade para não parecer fraca ou demasiado delicada, mas isso, no meu entender, é uma realidade de grande parte das mulheres líderes e profissionais, que, em certa medida, têm que abdicar de alguns direitos e preterir algumas obrigações, como mães, esposas ou companheiras, para estarem à altura das funções que lhes são incumbidas.

Quero dizer as leitoras que sejam fiéis a si mesmas e leais as causas e as instituições que representam, independentemente das circunstâncias FOTO: BRÂULIO BACC

qual me identifico plenamente, é o de proximidade, empatia e diálogo aberto com os liderados, um género de liderança muito baseado no respeito e na tolerância. A ARC é suportada por uma equipa muito jovem e coesa, que integra profissionais experientes e muito dedicados que, apesar das opiniões fortes e de uma tendência elevada para o debate, reconhece e respeita a hierarquia e entende a importância de assegurar que as discussões mantidas na Instituição sejam respeitosas, assertivas e produtivas.

O tipo de liderança predominante na ARC, com o qual me identifico plenamente, é o de proximidade, empatia e diálogo aberto com os liderados, um género de liderança muito baseado no respeito e na tolerância

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A PRESENÇA FEMININA TEM VINDO A SER CADA MAIS NOTÓRIA EM DIFERENTES SETORES DAS ECONOMIAS MUNDIAIS” A Revista Pontos de Vista foi conhecer Fátima Monteiro, Presidente da Comissão Executiva do BIC Seguros, uma Mulher que assume o dia a dia como um desafio e que ao longo da sua carreira foi ultrapassando todos os obstáculos até aos dias de hoje. O que faz desta Mulher uma Líder excecional? Saiba mais ao longo desta entrevista.

L

ado a lado com o crescimento do BIC seguros, está Fátima Monteiro, Presidente da Comissão Executiva. Como e quando é que esta instituição, surge na sua vida?

O BIC Seguros passa a fazer parte da minha vida quando os acionistas do Banco BIC decidiram criar uma seguradora de raiz assente numa estratégia de Bancassurance. Eu já fazia parte do Universo BIC desde o ano de 2008 e quando em 2013 foi decidido avançar com a Seguradora ou seja, cerca de um ano e meio antes do início da sua atividade começo, de forma gradual e crescente, a participar no desenvolvimento do projeto até que a 15 de Outubro de 2014 o BIC Seguros iniciou de facto a sua atividade, tendo eu assumido a Presidência da Comissão Executiva.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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Devido à responsabilidade que acarreta esta posição, esta pode ser considerada um dos seus maiores desafios profissionais?

Considero que a nossa vida profissional é sempre repleta de desafios, em diferentes escalas é certo, mas, a responsabilidade está sempre inerente a qualquer função ou cargo que em determinado momento assumimos. Sempre defendi que não são as posições que assumimos que nos definem, mas sim cada um de nós a imprimir o seu cunho pessoal ao cargo que ocupa.

Não é o facto de ser CEO do BIC Seguros que me define como pessoa ou como líder. Ao longo de toda a minha vida profissional, enfrentei todos os projetos em que estive envolvida, como um desafio e com a ambição de fazer bem. E encaro o desafio de ser CEO do BIC Seguros como um projeto igualmente exigente em que, naturalmente, acarreta um elevado grau de responsabilidade para com a equipa, os acionistas, o setor e a sociedade em geral.

Que balanço faz da sua carreira profissional e que mudanças conquistou que considera como mais importantes? Olhando para trás mudaria alguma coisa no seu percurso? É uma pergunta interessante sobretudo porque tenho por hábito revisitar, de vez em quando, o meu percurso profissional. Sempre que faço esta viagem ao passado concluo sempre, que não mudaria absolutamente nada no meu caminho profissional e nas opções estratégicas que fui tomando ao longo dos anos. Como qualquer carreira profissional, tive dias bons e dias menos bons mas, o balanço que faço destes últimos 30 anos é bastante positivo. É a soma de todas as etapas pessoais e profissionais (e foram muitas

dentemente da função ou cargo que possa estar a desempenhar.

Como define a presença feminina na área de atuação em que se encontra?

Do meu ponto de vista é perfeitamente natural a presença feminina na gestão das organizações indepentemente da área de atuação. No BIC Seguros, a presença feminina é maioritária em termos de gestão executiva e é equitativa em termos do Capital Humano da empresa.

Tenho, no entanto, a perfeita convicção de que, a presença feminina, é ainda incipiente face à presença masculina. O setor segurador quer a nível nacional quer a nível internacional, em termos de cargos de gestão executiva é dominado pela presença masculina, mas, teríamos que viajar pela História para explicar este fenómeno o que implicaria tornar esta entrevista demasiado longa e para alguns, mesmo maçadora.

FÁTIMA MONTEIRO

e algumas difíceis) que contribuiram para o meu atual perfil de gestora. Naturalmente que diariamente procuro equilibar as minhas caracteristicas pessoais e profissionais com o objetivo de melhoria contínua do BIC Seguros.

Em que projetos está ou esteve envolvida e que gostaria de partilhar connosco?

Ao longo dos últimos 30 anos já estive envolvida em vários e diferentes projetos e em alguns momentos da vida, em simultâneo. Durante vários anos, o meu dia começava às 8h30 e terminava às 23 horas. Não querendo de forma alguma alongar-me sobre este percurso apenas gostaria de partilhar que os diferentes ambientes pelos quais passei (empresarial, formação profissional, académico) acabaram por exigir de mim a necessária flexibilidade e acima de tudo um elevado nível de foco. Caracterizo-me como uma pessoa extremamente focada em fazer mais e melhor a cada dia que passa, indepen-

As empresas procuram cada vez mais a diferenciação, a criatividade, a relação humana e a fluência na comunicação. Por estas razões, diz-se que as competências de liderança que as empresas procuram são mais facilmente encontradas nas mulheres. Concorda?

Não sou tão categórica nessa afirmação. É um facto que a diferenciação, a criatividade, a relação humana e a fluência na comunicação são denominadores comuns ao sucesso. Agora, se estes denominadores são mais facilmente encontrados nas mulheres é que já tenho dificuldade em afirmar. As mulheres são diferentes dos homens? Claro que sim. São melhores do que os homens? Não consigo afirmar isso. Mais uma vez recorro à História para provar que o facto de as mulheres terem tido sempre mais dificuldade em obter a igualdade de género e a mesma legitimidade que os homens, talvez as tenha dotado de mais recursos, tornado mais resilientes, mais focadas nos seus objetivos e ao mesmo tempo mais capazes de gerirem, em simultâneo, situações completamente dispares. Mas, tal não implica afirmarmos que as mulheres são melhores líderes que os homens.

Não sou apologista desse fundamentalismo ou de qualquer outro. É indiscutível que o número de líderes homens é substancialmente maior que o número de líderes mulheres, mas, atribuo esse facto, sobretudo a razões históricas e não a razões de meritocracia. Existem vários exemplos de grandes líderes homens e grandes líderes mulheres (em menor número é certo, mas apenas por razões históricas e de probabilidade) sendo que o contrário também é verdade, isto

Considerando a realidade dos outros países membros da CPLP, em Angola, o acesso das mulheres, enquanto profissionais altamente qualificadas, a posições de decisão em organizações privadas e publicas, é fácil de encontrar ou deve ser mais fomentado?

Considero que cada vez mais se vai assistindo à presença de mulheres enquanto profissionais altamente qualificadas em cargos que tradicionalmente eram ocupados por homens. A presença feminina tem vindo a ser cada mais notória em diferentes setores das economias mundiais e Angola não foge à regra. Mas considero ser um fenómeno natural e fruto da evolução dos tempos e das mentalidades. O acesso universal à educação, a alteração drástica do papel da mulher na sociedade em que deixou de estar circunscrita e “colada” ao papel de doméstica, permite que cada vez mais a mulher concorra em igualdade de circunstâncias com os homens. Não pretendo ser ingénua e ignorar que muitas vezes, em igualdade de circunstâncias, a mulher é preterida face ao homem, mas, felizmente, estas situações têm vindo a diminuir, talvez não com a celeridade desejada, mas já se observa alguma mudança. Claro que as políticas de qualquer país devem fomentar esta participação e sobretudo a equidade das oportunidades, mas, considero que tal não basta. Há que querer, há que ter atitude e acima de tudo lutar pela excelência em tudo aquilo que fazemos.

Acima de tudo é a cultura do mérito que deve

ser fomentada e se for esse o caso, não tenho dúvidas que a ascensão das mulheres altamente qualificadas vai ser uma decisão de gestão perfeitamente natural. É a favor de políticas que acelerem mudanças no que diz respeito à inclusão de mais mulheres nas empresas?

Sou um pouco suspeita nesta questão, porque nas minhas decisões de gestão, a questão do sexo nunca foi fator diferenciador, tendo as mulheres e os homens concorrido sempre em perfeita igualdade de circunstâncias. Como já referi, faço parte do Universo BIC em Angola há 14 anos, primeiro no Banco, como Diretora de Recursos Humanos e como CEO no BIC Seguros desde 2014, e tanto numa Instituição como noutra, o número de mulheres sempre foi equitativo ao número de homens e existem momentos em que é mesmo superior. Pode questionar-se se é porque considero que as mulheres são melhores que os homens? Concerteza que não. Avalio a candidatura e as competências (profissionais e pessoais) para o exercício de uma determinada função, independentemente do sexo. Se as mulheres estiverem sempre à espera de estímulos externos para obterem os seus objetivos, a probabilidade de que eles se concretizem é mínima. A motivação que precisamos para o sucesso, tanto pessoal como profissionalmente é única e exclusivamente da responsabilidade de cada um, embora tenha plena consciência que, em determinadas circunstâncias, a ajuda de políticas poderá ser fundamental no derrube de preconceitos ainda existentes. ▪

ACREDITA QUE EM ANGOLA COMEÇAM A MUDAR MENTALIDADES E COMPORTAMENTOS NO QUE CONCERNE ÀS MULHERES E OS CARGOS DE LIDERANÇA? O QUE AINDA FALTA? Como se sabe, as mentalidades são o fator que mais tempo leva a alterar e esta realidade não se restringe somente a Angola. Angola é um país muito jovem e como tal essas mudanças vão-se fazendo de acordo com o crescimento do país. No entanto, considero que apesar desta juventude, já se assiste a uma presença feminina cada vez mais forte em diferentes áreas de destaque da sociedade. Penso que há ainda um longo caminho a percorrer (quer em Angola, quer a nível internacional), mas as mulheres também têm uma grande responsabilidade neste percurso.

13 DEZEMBRO 2019

é, também existem muitos maus líderes quer sejam homens quer sejam mulheres.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“NUNCA SE ESQUEÇAM: OS OBSTÁCULOS SÓ EXISTEM PARA TESTAREM A NOSSA PERSISTÊNCIA" Muito recentemente, o CTIE, da Católica Lisbon School of Business and Economic, lançou o Prémio Women Entrepreneurship Award, iniciativa onde Lina Gomes, CEO da Mindflow e Mestre em Psicologia Social e das Organizações, foi uma das três finalistas. O que sentiu a nossa entrevistada? “senti-me muito feliz por poder dar visibilidade a um projeto cujo objetivo é oferecer formação gratuita para promover a igualdade de género.”, afirma, satisfeita lembrando que hoje nunca foi tão favorável para a Mulher assumir novos desafios e lideranças, embora ainda haja um caminho a percorrer.

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ara promover o denominado empreendedorismo feminino, o CTIE, da Católica Lisbon School of Business and Economic, lançou o Prémio Women Entrepreneurship Award. Antes de tudo, interessa compreender qual a sua opinião sobre estes reconhecimentos e iniciativas no âmbito da promoção do Empreendedorismo Feminino?

Quando existe uma competição em que os inscritos são maioritariamente homens, a probabilidade de uma mulher chegar ao podium é reduzida. E como só os vencedores têm visibilidade, fica a sensação de que é preciso ser-se homem para ganhar. A Universidade Católica apresentou um estudo que revelou que entre os seus estudantes de Gestão apenas uma em cada 13 raparigas admitia a hipótese de se tornar empreendedora, enquanto o número era bem maior entre os rapazes. Repare que a corrida ainda nem começou e elas já nem se inscrevem na competição! É preciso mostrar que existem mulheres que decidem criar a sua própria mesa para garantir um lugar à mesa das decisões. E é preciso mostrar que esse caminho é possível. Por isso considero tão importantes estas iniciativas de promoção do empreendedorismo feminino.

Esteve presente como uma das três finalistas. Qual o seu sentimento por ter conseguido marcar presença no pódio desta iniciativa?

Alegria e surpresa, sobretudo.

Nós, mulheres empreendedoras, estamos muito pouco habituadas a que repararem que existimos.

Sobretudo, senti-me muito feliz por poder dar visibilidade a um projeto cujo objetivo é oferecer formação gratuita para promover a igualdade de género. Através da mindflow, pretendemos oferecer formação gamificada online, que

Mesmo não tendo ficado no primeiro lugar, de que forma é que este projeto se vai concretizar e quais as suas expectativas para o mesmo?

Neste momento estamos numa fase inicial para definirmos um protocolo com um movimento global que tem por objetivo uma liderança equilibrada de género através de desenvolvimento profissional e network. Ainda não posso identificar a organização, mas acredito que em breve estaremos em condições de divulgar esta parceria e começar a disponibilizar as primeiras formações gratuitas online. A par desta potencial colaboração, está também em cima da mesa a possibilidade de contribuirmos para o desenvolvimento de raparigas na Nigéria. Este é um país com o qual já trabalhámos e que mostrou uma excelente adesão à nossa metodologia.

LINA GOMES

permita às mulheres de Portugal e de outros países, desenvolver conhecimentos que as preparem para a Liderança e o Empreendedorismo.

A sua presença fica marcada pelo desiderato de lançar o Women Empowerment, que consiste numa plataforma de mobile App para formação gratuita de mulheres. Explique-nos um pouco mais sobre este produto.

Quais as valias do mesmo?

A Mindflow, a empresa que lidero, desenvolveu um conjunto de soluções de aprendizagem e desen-

volvimento com muito sucesso na retenção do conhecimento e na motivação para a aprendizagem.

Através de aplicações móveis já formámos pessoas em 20 países (Europa e África) nas mais variadas áreas de conhecimento. É uma forma barata e eficaz de divulgar conhecimento. E esse foi o sonho com o qual procurei contagiar a audiência: usar a nossa plataforma de jogos de formação em aplicações móveis para o desenvolvimento gratuito das mulheres em áreas de conhecimento como Desenvolvimento pessoal e social, Liderança e Empreendedorismo.

Em que moldes é que este projeto se irá desenvolver no futuro?

A nossa visão é começar por Portugal e outros países da Europa e estender tão breve quanto possível esta possibilidade a países em vias de desenvolvimento, nomeadamente de África. Até aos primeiros mil utilizadores temos a oferta de formação gratuita assegurada. Entretanto, precisaremos de divulgar e procurar parceiros para que a formação possa continuar a acontecer de forma gratuita. Ao longo do desenvolvimento do projeto, estamos muito abertos à contribuição de Universidades, especialistas e empresas que queiram contribuir com os seus conhecimentos para a criação de mais conteúdos de formação.

O facto de este produto não ser somente a nível nacional, mas também a nível internacional é uma grande vantagem? Qual a importância deste além-fronteiras do produto?

Sabemos que os especialistas

estão mais concentrados numas regiões geográficas do que noutras, mas como se trata de uma aplicação móvel, acessível a partir de um telemóvel, os custos de o proporcionar a uma mulher em Portugal, na Roménia, em Angola ou no Brasil são os mesmos. Então podemos facilitar o conhecimento a mulheres que têm menos acesso a ele e podemos facilitar laços sociais e profissionais pelo mundo fora.

O objetivo do prémio passa por sensibilizar para o preconceito de género no empreendedorismo e dar visibilidade ao Empreendedor Feminino de sucesso em Portugal para inspirar as gerações futuras. Sente que estes géneros de iniciativas são de facto o caminho do futuro em prol do Empreendedorismo Feminino?

Sinceramente, acredito que sim.

Estudos da BCG mostraram que, embora nos últimos 25 anos o número de mulheres com formação académica e 10 anos de experiência profissional tenha aumentado mais de 60%, a quantidade de mulheres na liderança nem 10% aumentou; que os investidores investem menos de metade em empresas lideradas por mulheres do que em empresas lideradas por homens, apesar dos dados revelarem que as empresas lideradas por mulheres geram mais receita do que as lideradas por homens.

Por isso sim, ainda há muito a fazer. Aumentar a visibilidade dos casos de sucesso é particularmente importante, não só para apoiar essa minoria de mulheres, mas também para dar às jovens, modelos femininos que lhes permitam sonhar com novas oportunidades, que lhes permitam acreditar que é possível.

Olhando um pouco para a globalidade, sente que hoje é mais fácil para um Mulher apostar no

Empreendedorismo? Sente que hoje o cenário é mais favorável para a Mulher Líder ou ainda temos de continuar a eliminar e a ultrapassar obstáculos?

Nunca foi tão favorável. Porém, tão longe estamos de que seja, de facto, favorável. Embora a investigação demonstre que quando há mais diversidade de género na liderança de uma empresa a faturação proveniente da inovação aumente 30%, em Portugal há apenas 22% de mulheres em cargos de Direção e menos de 10% em comissões executivas. Há ainda muito caminho a fazer na mudança social. E, na minha opinião, essa mudança passa por aumentar a consciência do que todos temos a beneficiar (homens, mulheres, empresas, economia, política), passa por continuar a estimular a educação das mulheres (nomeadamente em competências que

não são desenvolvidas pela escola) e passa por definirmos objetivos específicos para atingir objetivos de equilíbrio de acesso à liderança. É por isso que sou a favor das quotas de género e é por isso que defendo iniciativas de desenvolvimento da network profissional das mulheres.

O que podemos continuar a esperar de si para o futuro?

Continuar a contribuir para aplicar a Psicologia ao desenvolvimento e à Felicidade das pessoas. Porque continuo a acreditar que aprender pode ser divertido, que é mais eficiente quando respeitamos a forma como as emoções influenciam a memória, a aprendizagem, a motivação... E porque considero que o desenvolvimento e a felicidade são os ingredientes para transformar o nosso mundo num mundo melhor. ▪

QUE MENSAGEM LHE APRAZARIA DEIXAR A TODAS AS MULHERES, PRINCIPALMENTE AQUELAS QUE TÊM NO SEU SEIO UMA VEIA EMPREENDEDORA? Sejam empreendedoras em algo que realmente gostem, algo que tenham prazer em fazer, porque haverá momentos difíceis e terão que trabalhar muito, mas a paixão aumenta-nos a força para resistir e a criatividade para encontrar a solução.

E, sobretudo, nunca se esqueçam: os obstáculos só existem para testarem a nossa persistência.

15 DEZEMBRO 2019

Esteve na final com Ana Palmeira de Oliveira, Cofundadora da Labfit e com Joana Rafael, Cofundador da Sensei. Que sentimentos e sensações por ter partilhado este palco com estas duas intervenientes de valor?

Simplesmente fantástico. A Ana Palmeira de Oliveira tem criado e distribuído novos medicamentos para a saúde feminina (tem três patentes!) e a Joana Rafael está à frente de um projeto altamente tecnológico (para mim, verdadeira ficção científica!) e tenho a certeza que será uma inspiração para tantas jovens que partem do princípio de que a tecnologia é um mundo masculino.

Aumentar a visibilidade dos casos de sucesso é particularmente importante, não só para apoiar essa minoria de mulheres, mas também para dar às jovens, modelos femininos que lhes permitam sonhar com novas oportunidades, que lhes permitam acreditar que é possível

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“TRILHAR UM CAMINHO ONDE LIDERAMOS OS PROJETOS QUE CRIAMOS É SEM DÚVIDA UM DESAFIO” A Revista Pontos de Vista estve à conversa com Apolónia Rodrigues, a Mentora e Criadora da marca destino Dark Sky e Dark Sky Alqueva. Atualmente é também a Presidente da Associação Dark Sky, Presidente da Rede de Turismo de Aldeia do Alentejo e ainda coordena a Rede Europeia de Sítio da Paz desde 2010. Saiba mais.

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PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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polónia Rodrigues, é licenciada em Gestão e Planeamento em Turismo pela Universidade de Aveiro. Foi através desta formação que surge a paixão pelos desafios na criação de novos destinos e das tendências futuras do turismo sustentável?

Sim, a formação que recebi na Universidade de Aveiro contribuiu muito para o percurso que segui. Desde pequena que gostava de contar histórias e desenvolver coisas novas, imaginar sem limites. Quando ingressei na Universidade iniciei os estudos em Informática de Gestão, mas percebi que não seria a melhor forma de colocar em prática o meu lado mais criativo e em boa altura mudei para a Universidade de Aveiro, para o curso de Gestão e Planeamento em Turismo. A conjugação das várias componentes científicas do curso permite-nos obter os conhecimentos necessários para evoluir sem comprometer a criatividade.

Para trabalhar tendências futuras é preciso conjugar várias áreas de conhecimento e estar atento à evolução da sociedade, mas de uma forma descomprometida e aberta. É a mentora e criadora da marca destino Dark Sky e Dark Sky Alqueva. Atualmente é também a Presidente da Associação Dark Sky, Presidente da Rede de Turismo de Aldeia do Alentejo e ainda coordena a Rede Europeia de Sítio da Paz desde 2010. Que história pode ser contada sobre o seu percurso profissional até aos dias de hoje?

para poder desenvolver a Rede Europeia de Turismo de Aldeia e o Turismo do Imaginário.

No entanto já em 2007 e na sequência do trabalho que estava a desenvolver a partir de 2005 no Tourism Sustainability Group da Comissão Europeia, surge a ideia de criar o Dark Sky Alqueva. Em 2008, o Dark Sky® Alqueva passa também a incorporar os desafios da Genuineland e surge o conceito Dark Sky® como ferramenta de desenvolvimento integrado e sustentável de destinos.

A par deste trabalho surge em 2010 o desafio da European Network of Places of Peace, outro tema que merece uma abordagem diferente e com um grande potencial de médio e longo prazo, e que ao lado de um Presidente muito dinâmico e com visão, Eduardo Basso, seria possível acrescentar valor à Rota Places of Peace.

APOLÓNIA RODRIGUES

Trilhar um caminho onde lideramos os projetos que criamos é sem dúvida um desafio, especialmente quando o nosso campo de intervenção passa pela criação, gestão e desenvolvimento de destinos. Mas mais do que um desafio profissional e uma responsabilidade tem sido um desafio de vida.

Comecei numa entidade pública em 1998 e a partir de 2008 assumi a liderança da Rede de Turismo de Aldeia do Alentejo/ Genuineland

O que é para si mais interessante na área em que trabalha?

O desafio de trabalhar com tendências futuras é o risco de não acertar e por isso é muito importante abordar os temas de uma forma assertiva e com os conhecimentos técnicos necessários, mas com capacidade para avaliar e corrigir o caminho sempre que necessário. É na prática um misto de racionalidade, criatividade e imaginação.

Como é que surgiu o interesse pelo mundo da astronomia?

O céu noturno começou por ser o recurso a

Este ano conquistou através do projeto Dark Sky Alqueva, recebeu o Bronze CTW Chinese Welcome Award e ainda um Óscar do Turismo nos World Travel Awards, como Europe´s Responsible Tourism Award 2019. Qual é o sentimento de ver o seu trabalho reconhecido? É muito bom sentir que cada vez mais organizações internacionais reconhecem o nosso trabalho. Quando iniciei o projeto tive muitos obstáculos que mesmo após tantos anos não deixaram de existir, apenas mudaram de forma.

A equipa que me acompanha há anos ajudou-me a superar esses obstáculos, esteve nos bons e maus momentos e por isso estes reconhecimentos são uma forma de sentirmos que todo o nosso esforço, dedicação, empenho e capacidade de superação têm sido valorizados a nível internacional. Durante os World Travel Awards foi possível honrar algumas das pessoas que de uma forma mais direta têm estado sempre ao meu lado ao longo dos últimos anos, seja na astrofotografia, Miguel Claro, seja no apoio informático e logístico, Samuel Coelho e Fernando Martins, seja na investigação científica, Áurea Rodrigues, seja na ligação dos vinhos ao céu noturno, João Passos e Cecília Cristóvão, seja no apoio dos media, José Miguel Piçarra, seja na nossa maravilhosa equipa técnica Nuno Santos e Rebecca Slade. Poderia ainda referir mais nomes como o Raúl Lima que tem estado sempre ao nosso lado na luta contra a poluição luminosa, ou Eduardo Basso, com o seu entusiástico apoio, entre outros.

Já no mês de novembro tivemos a honra de receber um Reconhecimento na categoria Astroturismo, durante a entrega dos I Prémios

Internacionais Starlight atribuídos pela Fundação Starlight.

Existem cada vez mais mulheres a liderar empresas em Portugal, no entanto, apesar dos progressos conquistados nos últimos anos, Portugal ainda está longe da paridade de géneros. A Apolónia Rodrigues passou por obstáculos relacionados com a desigualdade de género?

Neste momento, parece-me que os obstáculos diretos relacionados com a desigualdade de género só começaram a perturbar o meu trabalho a partir de um determinado nível. Por trabalhar com tendências futuras os obstáculos são e sempre foram imensos, muito em parte devido ao não reconhecimento imediato da importância de determinado projeto que estava a desenvolver ou o seu tema. Mas a partir de um certo nível, ou seja, quando o projeto atinge o reconhecimento internacional ao ponto de começar a receber prémios, é percetível que os obstáculos começam a surgir quase do nada e sem razão aparente, mas também que têm um denominador comum.

Afirma-se que existem diferenças, vantagens e perspetivas que aportam as mulheres em posições de liderança, trazendo ganhos efetivos às organizações. Concorda? Que caraterísticas são fundamentais para se ser um bom líder?

Sempre que me fazem esta pergunta explico que tanto homens como mulheres podem ser bons líderes e usar o seu género para acrescentar mais valor pois somos diferentes na nossa maneira de pensar, agir e sentir. A diferença deve ser entendida como uma mais valia para as organizações. Um bom líder, para além das suas competências técnicas, deve ser capaz de criar empatia com as suas equipas, contribuir para um ambiente favorável ao crescimento e fortalecimento dos membros da equipa e proporcionar um ambiente interno que favoreça o respeito entre todos, a cooperação e a criatividade. Mas também deve ser o elemento capaz de, em caso de crise, garantir a coesão da sua equipa e capacidade de resposta.

Aquela imagem/ ideia de que o líder sabe tudo, dá ordens, controla e trata mal as suas

equipas tem de ser eliminada das organizações, tanto públicas como privadas.

Sente que hoje vivemos um período em que existe maior consciência relativamente às Mulheres e à posição que as mesmas podem ocupar no domínio da Liderança?

Sim, sem dúvida, mas ainda temos um grande caminho pela frente. O ambiente ideal será aquele em que as pessoas, sejam mulheres ou homens, ascendam a lugares de liderança com base nas suas competências e não com base no seu género.

O que podemos esperar de si no futuro?

Quais são os grandes desideratos para 2020?

Os desafios não vão ficar por aqui, mas contrariamente ao expetável os obstáculos são cada vez maiores, mas infelizmente é ainda o mundo onde vivemos.

No entanto os desafios que me esperam para 2020 serão sobretudo relacionados com o crescimento do conceito Dark Sky® em Portugal, e com tudo o que está relacionado com o combate à poluição luminosa, e com o desenvolvimento da rota internacional Places of Peace.

Mas haverá muitas novidades que ainda estão a ser trabalhadas e muitas ideias que estão na “gaveta” prontas para sair. ▪

17 DEZEMBRO 2019

trabalhar, mas é impossível desenvolver um destino a este nível, assente num produto tão apaixonante, sem acabar por haver interesse na temática chave que neste caso é a astronomia.

O maior contributo para o destino, enquanto planeadora e gestora em turismo, é conseguir pensá-lo de uma forma integrada, conjugando todas as peças e tornando-o atrativo para os mercados alvo e com valor acrescentado para a região e comunidades. Parece tudo muito direto, desprovido de emoção, tudo muito racional. Mas não é. Um destino é pensado para pessoas muito diferentes entre si e tem de ser o mais inclusivo possível. Significa que temos de entender, de “sentir”, de respeitar e de interiorizar para quem estamos a criar, o que estamos a edificar e as comunidades em que estamos a intervir.

E assim nasceu o interesse por tudo o que está ligado à astronomia, astrofotografia e exploração espacial. Os meus conhecimentos destas matérias são os suficientes para o meu trabalho de criação, desenvolvimento e gestão dos destinos, os quais vou melhorando por conta da equipa qualificada que me acompanha e que nos permite chegar cada vez mais longe.

A astrofotografia tem sido sem dúvida um dos temas que mais me tem fascinado, e que tem permitido dar a conhecer o Dark Sky por esse mundo fora. Felizmente tem sido possível acompanhar o astrofotógrafo Miguel Claro no seu trabalho. Confesso que às vezes fico no quentinho ou a descansar no carro porque é um trabalho duro, mas sempre que consigo estar presente dou cada vez mais valor à beleza das suas fotos e à maneira como consegue capturar a magia do céu noturno.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A EXCELÊNCIA SIGNIFICA AQUILO QUE ULTRAPASSA, É O IR MAIS ALÉM” Quase a realizar uma década de existência, foi edificada em 2010, a Golden Muxima Realty é hoje um player de sucesso, que assenta a base da sua atuação na qualidade, excelência e credibilidade. Quisemos saber mais e fomos conversar com Karina Cymbron de Carvalho, CEO da Golden Muxima Realty, que abordou o crescimento da marca e como a mesma assume a preocupação diária de satisfazer os seus clientes/parceiros.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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KARINA CYMBRON DE CARVALHO

Q

uando é que foi edificada a Golden Muxima Realty e de que forma é que a marca tem vindo a perpetuar um percurso assente na excelência e na satisfação dos seus parceiros/ clientes?

A Golden Muxima é uma marca criada em janeiro 2010, ou seja, fará dez anos em janeiro 2020. Muxima significa ‘Coração’ na língua tradicional angolana Kimbundo, pelo que, Golden Muxima significa ‘Coração Dourado’. É uma marca idealizada por mim, em homena-

gem à minha avó materna nascida na Ilha de Luanda em Angola, que comprava casas para acolher as pessoas sem abrigo, e que dormiam na rua, fizesse sol ou chuva.

Foi em homenagem ao coração de ouro da minha avó que atribuí o nome à empresa, que atua hoje no ramo imobiliário, e assim foi criada a marca Golden Muxima.

O ser uma marca de excelência tem que ver com o quão rigorosos e exigentes somos com a própria marca. Em primeiro lugar escolhemos ser uma marca de excelência no ramo imobiliário. Sempre foi

essa a nossa ambição, embora controlada e equilibrada. Decidimos trabalhar com o melhor que se possa oferecer no mercado imobiliário do luxo quer habitacional, hoteleiro, turístico e de investimento.

Em segundo plano, tudo tem por base os princípios éticos e estéticos que incutimos na marca, na própria cultura empresarial da empresa, e consequentemente esperamos que os nossos clientes, parceiros, e até mesmo os nossos colaboradores, se identifiquem com esses mesmos princípios. Com base nessa fidelidade, trabalhamos afincadamente no follow-up, ou seja, no acompanhamento personalizado das necessidades dos nossos clientes e parceiros, tentando propor-lhes soluções ‘taylor made’ que sejam práticas e sustentáveis.

O subterfúgio da ambição impele-me a caminhar para frente e continua a motivar-me até chegarmos aos momentos em que temos de nos reinventar. Tudo isso, tendo a certeza de não esquecermos de sermos felizes, seguindo os nossos princípios, o nosso caminho, o que queremos e fazermos coisas grandes.

Atingir o grau de marca de excelência é igual a atingir o horizonte e, a finalidade do mesmo não significa apenas chegar até ele, é impedirmo-nos de parar de atingir o fito. A base da ideia de excelência, para quem deseja estar no topo, é ser o horizonte e fazer com que caminhemos em direção à excelência. Portanto, as mais valias não são o lugar onde se chega, excelência é um horizonte. A Golden Muxima desde a sua génese que está empenhada em apresentar as melhores soluções e oportunidades de negócios para os seus clientes, procurando e apresentando os melhores produtos, serviços e soluções do ramo imobiliário e apresenta uma curva ascendente graças às parcerias que foram sendo conquistadas e que se mantêm e aos clientes fidedignos até à data. Contudo, a excelência não

se limita à uma atuação egoísta ou única no mercado, ela pode ter uma outra perspetiva que é não nos limitarmos em permanecer na posição em que nos encontramos.

Nós procuramos mais e melhor.

Podemos atribuir a esse aspeto o nome de ‘Ambição’, querer mais e melhor, o qual em circunstância alguma deve ser confundido com ganância, querer só para si e a qualquer custo, ultrapassando inclusive regras éticas e morais.

A excelência significa aquilo que ultrapassa, é o ir mais além. É fazer mais do que a nossa obrigação.

Fazer mais do que a obrigação não é não ter recurso, não ter retorno.

Fazer mais do que a obrigação é fazer mais como ponto de partida e não como ponto de chegada para satisfazer os nossos clientes e parceiros colocando em simultâneo Portugal num lugar de destaque no universo da perfeição e com um olhar apurado a setores tão distintos como o da moda, calçado, mobiliário e joalharia.

Com o mercado em crescimento exponencial existem cada vez mais negócios ligados ao ramo imobiliário. Consequentemente é necessário existirem fatores diferenciadores e diretrizes que levem uma imobiliária a conseguir fazer a diferença no mercado. Quais são os vossos?

O ser empreendedor(a) num mundo competitivo implica conseguir fazer alguma coisa que realmente faça a diferença e traga alguma contribuição no mercado.

Trabalhamos apenas com o topo da pirâmide. O mercado do luxo é o nosso principal e único foco. E de modo a destacarmo-nos no seio da competitividade, propomo-nos trabalhar com produtos e marcas de alto luxo que sejam exclusivas no nosso mercado. A exclusividade, a originalidade, a garantia de qualidade dos produtos, o atendimento profissional altamente personalizado em todo o percurso, desde a conceção à manutenção do investimento, são as principais diretrizes com que trabalhamos e

Acredita que o sucesso nesta área passa pela capacidade em ser genuíno e estar verdadeiramente disponível para a sua equipa e para os seus clientes?

Com certeza! Uma equipa feliz e motivada será muito mais empenhada e vai querer transmitir esse mesmo empenho ao cliente, indo mais além. Vou parafrasear algo que ouvi, dito por um grande empresário brasileiro Abílio Diniz e

com que me identifico plenamente. Dizia esse empresário que para se ter sucesso é preciso adotar o estado de espírito de um ‘Capitalismo consciente’, ou seja, o ter um objetivo para além do lucro.

De facto, o sucesso resume-se a uma mistura de valores, seriedade ética e compromisso com os clientes e com os membros da minha equipa, com os membros ou sócios do grupo.

O lucro é o fator mais importante numa empresa. Temos de ter ganhos e muito, caso contrário não faz sentido termos empresa. Sem benefícios não temos empresa.

Agora o foco é ter-se algo mais para além do lucro. Temos de ter orgulho no que fazemos, algo que nos dê satisfação e que sejamos comprometidos com todos os acionistas, parceiros, colaboradores, com todos aqueles que estão a volta da empresa. Adoto uma atitude de matriarca, olhando para todos eles, para os fornecedores, para as pessoas que trabalham dentro da empresa ou prestam serviços à empresa, para os acionistas, olho para o meio ambiente, implementando ações e estratégias de marketing focadas em ações que beneficiem o meio ambiente, que protegem o nosso planeta no modo de produção dos produtos com que trabalhamos.

Temos de ter um compromisso com a própria sociedade em que nos inserimos. Tudo isso se inclui no tal capitalismo consciente.

Temos o lucro em primeiro lugar, mas temos algo mais para além do lucro, alguma coisa que nos dê orgulho.

Tenho por isso orgulho em participar regularmente em ações de

apoio à famílias desfavorecidas, que apresentam condições habitacionais precárias em suas casas, nos bairros mais complicados e com isso ajudamos na reconstrução, reformulação de casas dessas pessoas, oferecendo melhores condições a essas pessoas para que elas vivam com dignidade, para que as suas crianças cresçam num ambiente de maior conforto e de higiene.

Por tudo isso, coloco-me ao serviço da remuneração do lucro dos acionistas, mas sinto-me orgulhosa por que estou incondicionalmente comprometida com a sociedade, com o planeta e procuro fazer com que as pessoas com as quais nos envolvemos sejam pessoas felizes e satisfeitas connosco, com o nosso trabalho.

Que análise perpetua do mercado imobiliário em Portugal atualmente? Quais os desideratos que pretendem atingir enquanto marca neste setor?

Li recentemente um artigo de Novembro de 2016 “Portugal está falido, avisam economistas alemães” que nos diz que chegam sérios avisos a Portugal e críticas ao atual governo pela voz de dois reputados economistas, em que um defende que Portugal está ‘falido’ e que a saída do Euro poderá ser a única alternativa de salvação.

Tendo hoje a concordar que para melhorarmos o cenário económico do nosso país, temos de adotar outras medidas, como mais horas de trabalho, mercados de trabalho mais flexíveis, talvez uma taxa de desemprego mais alta temporariamente, conforme sugeria o ex-economista chefe do Deutsche

Bank, Thomas Mayer e o mesmo criticava o fim das reformas iniciadas pelo governo de Passos Coelho, alinhado pelo discurso do ministro alemão das Finanças Wolfgang Schäuble O mercado imobiliário está de facto em plena ascensão, fruto do forte investimento estrangeiro na área habitacional, hotelaria e turismo de luxo, está inclusive em ascensão o acolhimento Airbnb, bem como alguns incentivos fiscais.

Tudo isto trará enormes benefícios para a economia de Portugal. É importante que o governo veja a área do imobiliário onde se inclui a área de hotelaria e turismo, como sendo uma das áreas de maior relevância para a economia do nosso país e que nos ajudará a tornarmo-nos autónomos em tempos de crise. Somos poucos, mas somos bons naquilo que fazemos. Temos absoluta capacidade e condições para superar qualquer dificuldade, temos um dos melhores climas da Europa, somos a única capital europeia que tem Mar e de onde saíram os nossos Heróis do Mar. Não é a toa que somos considerados o País da Luz por isso somos os Lusitanos. Somos um povo de Luz. Temos uma das melhores gastronomias europeias; temos paisagens e características que propiciam o Turismo; somos um povo super acolhedor e dinâmico.

Precisamos apenas de aproveitar genuinamente essas características a nosso favor e tornarmo-nos melhores a cada dia que passa.

Sermos amanhã melhores do que fomos hoje. Façamos o mais para benefício de todos. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

19 DEZEMBRO 2019

que propomos como fatores diferenciadores num mercado competitivo e em crescimento.

Não somos mediadores imobiliários nem pretendemos funcionar como tal. Participamos em fundos de investimento imobiliário em vários países; compramos oportunidades de investimento imobiliário; construímos de raiz ou restauramos os imóveis para revenda. A seleção dos imóveis, oportunidades de investimento imobiliário, não se cinge à quantidade, mas sim na grande qualidade dos produtos, nomeadamente na aplicação de materiais de construção de qualidade superior, inovação e design.

No âmbito do processo de reformulação e revenda de imóveis, propomos ainda a consultoria em arquitetura de interiores e exteriores, onde se juntam os nossos parceiros com suas marcas de grande qualidade e exclusividade.

Estamos aliás neste momento a negociar a representação para Portugal de uma marca de mobiliário de luxo italiana muito conhecida, e essa é também uma das nossas caraterísticas de reinvenção, o que nos permite mais uma vez fazer a diferença no mercado.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“O PAPEL DA ADVOCACIA É CADA VEZ MAIS IMPORTANTE” Alexandra Bordalo Gonçalves, Advogada na “Bordalo Gonçalves e Associados”, eleita Presidente do Conselho de Deontologia de Lisboa para 2020-2022, revela, em entrevista à Revista Pontos de Vista, um pouco sobre a atualidade da justiça e do direito em Portugal e assume que temos de mudar mentalidades, pois “tem-se vindo a criar e a divulgar uma convicção generalizada da desnecessidade de advogado”.

É

advogada, com experiência na área empresarial. Que verdadeiros desafios enfrenta atualmente com a sua profissão?

Antes de mais não trabalho apenas na área empresarial, mas também com clientes individuais. Tendo uma pequena sociedade é possível partilhar experiência e conhecimento e assim abranger mais áreas do Direito. É um desafio advogar para pessoas singulares e mesmo para empresas face aos elevadíssimos custos da justiça. As taxas são a primeira provisão do cliente, o qual tem, não raras vezes, de poupar ou pedir emprestado para a taxa. Há uma manifesta dissuasão de acesso à justiça e aos tribunais devido às taxas de justiça!

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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E para além do elevado custo da justiça?

Tem-se vindo a criar e a divulgar uma convicção generalizada da desnecessidade de advogado. Porque são caros, porque são dispensáveis.

Acrescido das competências subtraídas, com os vários balcões de self-service para divórcios, partilhas, empresas, entre outros, em que tudo funciona com base em minutas inalteráveis que, supostamente, servem para todos os casos. E não servem! Há ainda um movimento de diminuição da esfera do advogado, para os contabilistas, os solicitadores, os notários o que é um problema para a manutenção na profissão de muitos, mas também é fator de insegurança para o cidadão, visto que não é inédito que venho depois a precisar de advogado… e com menos probabilidade de sucesso. Há, ainda, desafios específicos, conforme o modo de exercício da advocacia.

Como assim?

Os que trabalham sozinhos são desafiados nas suas competências perante o elevado número de áreas do direito, nas deslocações para os tribunais, na dificuldade tecnológica face ao número absurdo de plataformas desconectadas entre si, e tudo isto na solidão da prática isolada.

Os advogados de empresa lidam com o peso da subordinação jurídica e económica perante o seu principal, ou único, cliente. Os advogados em parceria ou sociedade têm de lidar com concorrência interna, com questões complexas de conflito de interesses e incompatibilidades. Os advogados que também actuam no âmbito do SADT lidam com um constante rótulo de incompetência no exercício do patrocínio. Some-se a tudo isto a concorrência com os advogados de outros países.

Do que tem observado, quais são as piores práticas que muitas vezes são exercidas na advocacia?

ALEXANDRA BORDALO GONÇALVES

Não creio que exista um conjunto de piores práticas, o que existe são situações pontuais de más práticas de alguns.

Foi candidata à Presidência do Conselho de Deontologia de Lisboa Triénio para 20202022, tendo ganho as eleições. Que desafios se enfrentam quando se toma uma iniciativa destas?

O desafio é fazer melhor. Prosseguir o que está bem, melhorando-o se possível e fazer melhor.

No caso do Conselho de Deontologia de Lisboa, aquele que tem sob a sua competência maior número de advogados, a questão é a gestão de oito queixas diárias, a triagem das mesmas, e a necessidade de imprimir celeridade aos processos.

Neste sentido, quais são as suas estratégias?

Organizar, triar, tratar como urgentes alguns processos, as idoneidades por exemplo, e chamar a colaborar todos os intervenientes, de forma a que a tramitação seja mais expedita, pois a justiça para ser justa tem de ser célere. E comunicar.

O que pretende com a comunicação?

A competência dos Conselhos de Deontologia é o exercício da ação disciplinar, instauração, instrução de processos disciplinares, aplicação de sanções, bem como o arquivamento de processos quando se conclui inexistir infração. Mas é possível e necessário comunicar. Comunicar as

informações respeitantes à estatística, às pendências, o tipo de infracções, tornar pública a jurisprudência do Conselho. Dar a conhecer as dificuldades da tramitação e explicar a necessidade de alteração do Estatuto. Só assim é possível à Advocacia ter a verdadeira percepção dos Conselhos de Deontologia. ▪

OLHANDO PARA O PANORAMA ATUAL DO PAÍS, QUE PAPEL ASSUME A ADVOCACIA EM PORTUGAL? O papel da advocacia é cada vez mais importante. Vivemos numa sociedade em que a existência de direitos nos é intrínseca e imanente, porém há muita dificuldade em aceder aos direitos, em fazê-los concretizar. Nesta sociedade de informação galopante e imparável a desinformação é assustadora. Cada vez mais a consulta ao advogado deve tornar-se num hábito, numa rotina. Atenta a quantidade constante de legislação, de requisitos e imposições legais, o recurso ao advogado impõe-se e não apenas quando os problemas surgem, mas também de forma preventiva, prévia ao assinar do contrato, ao início das obras, à aceitação de propostas.

» TEMA DE CAPA

"ATRAIR, RETER E DESENVOLVER CONTINUAMENTE OS COLABORADORES, PROMOVENDO O REFORÇO DAS SUAS COMPETÊNCIAS, MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO É PRIMORDIAL" PEDRO PEREIRA DE CARVALHO, CHAIRMAN DA TECLA

TECLA

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FOTO: RUI BANDEIRA

UM PROJETO PERSONALIZADO NA FORMAÇÃO DE PROFISSIONAIS

PEDRO PEREIRA DE CARVALHO

Pedro Pereira de Carvalho, Chairman da TECLA, aborda o sucesso da sua marca que tem conseguido passo a passo, assumir linhas orientadoras como a excelência e a qualidade e promover valores assentes na credibilidade.

FOTO: RUI BANDEIRA

Com 60 anos de atividade, celebrados no ano transato, muitas foram as alterações e as mudanças que surgiram durante o seu percurso de excelência no setor de formação profissional.

Segundo o nosso interlocutor, estas seis décadas de existência no mercado, “passaram por modificações positivas, que não colocaram em causa a história passada e que se traduzem no orgulho por partilhar com os clientes a essência, visão, missão, crenças, valores e política da qualidade e formação profissional da marca”, salienta convicto.

Atualmente, a TECLA é um grupo, capaz de assegurar uma maior adequação de cada área de negócio em que atua às necessidades de cada segmento de mercado. É claro que, efetivamente, o núcleo “duro” da TECLA ainda continua a ser a formação profissional, sendo que para o líder da marca, “a formação é essencial para todos”. No entanto,

este conceito renasceu de um modo mais moderno, inovador e dinâmico, deixando de estar somente associado aos tradicionais cursos de datilografia e secretariado, propósito da sua criação. Nestes últimos anos a vertente de formação tem vindo a ser adaptada, com base e foco em diversas áreas, desde comportamental, gestão, informática, multimédia, entre outras.

No entanto, a formação que ministra passou a ser tão abrangente que a empresa tem atualmente, desde áreas mais comportamentais, como a gestão de relacionamento interpessoal, a áreas mais práticas como são o caso das áreas de eletricidade e energia, eletrónica e automação. “Cerca de 60 a 70 porcento do negócio da TECLA é a formação profissional. É por esta razão que faz todo o sentido procurar diariamente ideias inovadoras para os nossos formandos, rumo ao seu êxito e, posteriormente, ao nosso”, afirma.

23 DEZEMBRO 2019

A

TECLA, nascida em meados de 1958, representa esse paradigma, ou seja, o prestígio de quem tem vindo a promover um périplo de preocupação e satisfação com os seus clientes e parceiros, não esquecendo que foi uma das primeiras instituições privadas de formação profissional a operar em Portugal, tendo sido edificada com o desiderato de se tornar uma empresa privada de referência, no mercado nacional e internacional.

E, olhando para os dias de hoje, acreditamos que esse feito tenha sido alcançado.

“Trata-se, acima de tudo, de um projeto personalizado, apostado na capacidade, na inteligência humana e na formação de profissionais competentes e bem-sucedidos”, refere Pedro Pereira de Carvalho, atual Chairman da TECLA, em entrevista à Revista Pontos de Vista, em que fez uma análise profunda do que a marca representa no mercado atualmente.

» TEMA DE CAPA

PONTOS DE VISTA

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EXCELÊNCIA, QUALIDADE E PERSONALIZAÇÃO «MADE IN» TECLA Quando questionado sobre de que forma é que a TECLA se destaca das demais empresas do setor, Pedro Pereira de Carvalho assumiu que o Grupo, pretende, acima de tudo, que os seus clientes tenham um acompanhamento diário personalizado.

“Cada formando é único, com exigências, necessidades e objetivos individuais. E queremos que estes possam, fundamentalmente, confiar na TECLA para evoluir rumo ao sucesso, porque a confiança é a base de qualquer relação profissional. Claro que aliada à confiança vem a qualidade, um dos nossos valores bem assentes, que garante a eficácia e a evolução dos resultados dos nossos clientes.

Queremos estar na linha da frente na resposta às necessidades das organizações sendo cada mais incisivos na prestação dos nossos serviços”.

Para além destes valores assumidos, o Chairman, assume também que a diferença com que tentam fazer o seu trabalho e a forma como internamente o fazem, são a base do sucesso daquela que é a empresa privada de formação profissional que foi pioneira no norte do país. É regida por linhas orientadoras focadas em cumprir as exigências do cliente, os critérios legais e demais requisitos estatutários e regulamentares; melhorar continuamente a eficácia dos sistemas de gestão da qualidade e da formação profissional, de forma a que as partes interessadas vejam satisfeitas as suas necessidades e expetativas; estabelecer, monitorizar e, quando aplicável, rever objetivos estratégicos, operacionais e metas que permitam a concretização da visão, missão, crenças e valores da empresa. Mas, atrair, reter e desenvolver continuamente os colaboradores, promovendo o reforço das suas competências, motivação e satisfação é primordial, assegura Pedro Pereira de Carvalho.

A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO ESTÁ PATENTE NOS VALORES DA TECLA Sem escamotear que existe espaço para continuar a melhorar, pois esse é o segredo para a evolução de qualquer projeto, para o nosso entrevistado é claro que o corpo de recursos humanos

é essencial. “Não tenho qualquer dúvida que, sem a excelência dos nossos colaboradores, não conseguimos crescer enquanto empresa”. Assim, a importância do capital humano está patente nos valores da TECLA, porque é assumidamente “um dos pilares mais importante dentro de uma empresa.

Reconhecemos e valorizamos os nossos recursos humanos e o trabalho dos mesmos”.

E, é através desta valorização do capital humano e do bom funcionamento interno e da confiança que transmitem aos clientes, que o nosso entrevistado garante que o sucesso tem vindo a ser alcançado. “O cliente que nos procura, seja o individual ou organizacional, tem ao seu dispor um projeto à medida. Procuramos saber quais são as suas necessidades e, posteriormente, responder às mesmas”, afirma Pedro Pereira de Carvalho.

E como perpetuam? O nosso entrevistado é claro nesta vertente e assume que o percurso deve ser realizado, “através das nossas parcerias nacionais e internacionais. Todo este know-how permite-nos transmitir ao nosso cliente todo o conhecimento e instrução de forma a obter o sucesso e bons resultados e, quem sabe, até se internacionalizar.

O acompanhamento personalizado é uma preocupação constante para nós. Estamos preocupados em diagnosticar as necessidades de cada um, traçar um plano à medida, tentar perceber se de facto está a corresponder às expectativas e necessidades, qual o impacto, e se é necessário fazer um ajustamento. É aqui que estamos na linha da frente, é na oferta diferenciada do serviço”.

De acordo com Pedro Pereira de Carvalho, o feedback tem sido bastante positivo. A marca

Trata-se, acima de tudo, de um projeto personalizado, apostado na capacidade, na inteligência humana e na formação de profissionais competentes e bem-sucedidos

conseguiu conquistar a confiança de milhares de clientes, distribuídos por diversas áreas de atividade, individuais ou pertencentes aos setores público, privado e associativo. A força de uma marca com 60 anos constrói-se por cada um dos clientes que identificam a TECLA como marca de excelência e referência.

2019 FOI POSITIVO, MAS A TECLA AMBICIONA MAIS Para o Chairman da TECLA, um dos grandes impulsionadores deste projeto, é a relação de transparência e honestidade que a empresa mantém com os seus clientes e parceiros e, é por essa razão que “estes são os responsáveis pelo sucesso da TECLA”.

Contudo, ainda há muito trabalho pela frente no que toca à sensibilização por parte das empresas de modo a que estas percebam o quão fundamental é a formação dos seus colaboradores. Para o representante da TECLA, este é um tema sensível e uma luta diária. “A maior parte das empresas ainda não compreende a importância da formação como fundamental nos seus critérios orientadores. É preciso sensibilizar as empresas de que quanto maior o investimento em formação, mais produtivo o colaborador se poderá tornar. E, por conseguinte, esse investimento irá incrementar a competitividade da empresa, sendo esse o caminho a percorrer”.

As ambições da TECLA estão bem delineadas, tal como o caminho a seguir. O sucesso do projeto TECLA deve-se ao empenho e à dedicação de toda a equipa que, diariamente, ambiciona e aspira a perfeição e, confiança depositada pelos seus parceiros.

Segundo Pedro Pereira de Carvalho, “2019 foi um ano francamente positivo porque aumentamos a equipa, consolidamos áreas de negócio, conseguimos entrar noutros mercados, reforçamos os nossos parceiros, fortalecemos também a confiança dos que trabalhavam connosco e ainda pelas parcerias que fomos conquistando, fruto das perspetivas futuras, já há muito tempo ambicionadas, de abrir delegações em Cabo Verde, na ilha de São Vicente e Moçambique, em Maputo, já no próximo ano.

Como alguém que se destaca enquanto líder, Pedro Pereira de Carvalho, não tem qualquer dúvida ao finalizar o seu discurso incisivo, afirmando que escolher a TECLA, é, acima de tudo, “sinónimo de qualidade, confiança e inovação”, conclui o nosso entrevistado. ▪

FOTO: RUI BANDEIRA

NÃO PODEMOS PARAR NO TEMPO E DEVEMOS ADAPTARMO-NOS AO MERCADO Para além deste tipo de formação, a TECLA procura acima de tudo possibilitar uma oferta alargada de acordo com as mais variadas necessidades, que passa também pela formação de reciclagem/formação contínua.

E tem a TECLA promovido esta mudança de paradigma de uma forma alicerçada e direcionada para o futuro? “Naturalmente que sim, até porque não podemos parar no tempo e devemos adaptarmo-nos ao mercado, sabendo que cada vez mais queremos dar ao nosso cliente outro tipo de serviços e, para isso, passamos a ter outras empresas no grupo, empresas essas que não têm necessariamente como área de negócio a consultoria ou a formação profissional, como são exemplo a recente aquisição de participações em empresas do ramo da hotelaria e da indústria têxtil”, realça, não deixando de lembrar que “isto tudo, porque sentimos que enquanto empresa não devemos estagnar e temos, de certa forma, procurar diversificar. Nunca é solução ficarmos reféns apenas de uma ideia”, assume o representante da TECLA, assegurando que procuram afirmar-se e destacar-se perante as outras empresas, tentando fazer “com o mesmo, um pouco mais”.

» INOVAÇÃO AUTOMÓVEL

“O NOSSO LEMA É SERVIR BEM”

Segundo Henrique Champalimaud, Administrador da StarSul, uma empresa representante da Mercedes-Benz na região do Algarve e Alentejo, este é o lema e a grande função para a empresa se diferenciar no mercado automóvel. Saiba mais.

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o sentido de contextualizar junto do nosso leitor, quando é que foi edificada a Starsul e de que forma é que a marca tem vindo a perpetuar uma linha evolutiva assente na qualidade e excelência do serviço?

A Mercedes-Benz está representada no Algarve desde 1959, sempre focada no comércio e indústria de automóveis da marca Mercedes-Benz, registando bastante prestígio na região em que está inserida, desde os seus primórdios.

Anos mais tarde, em 1996, a C. Santos Algarve, foi adquirida pelo grupo Hipogest e em 2007, foi alterada a sua denominação social para StarSul - Comércio de Automóveis S.A, assegurando a assistência técnica e venda de peças e

acessórios originais para toda a região do Alentejo e Algarve. Claro que a escolha da marca Mercedes-Benz, foi pensada ao pormenor, porque representar esta marca com um nome solidificado e abrangente no mercado automóvel, é uma mais-valia. A marca está sempre em constante inovação e evolução relativamente a novos métodos e conceitos. Desde 2012 que tem vindo a alargar a sua gama de produtos, e nós temos vindo a cobrir todo o tipo de serviços e produtos da mesma. Atualmente, estamos certificados de acordo com a norma ISO 9001:2015, a qual nos confere a aplicação dos exigentes padrões do sistema de gestão da qualidade. Através destes benefícios que a marca nos proporciona, juntamente com o foco

que colocamos em tudo aquilo que fazemos e acompanhando a evolução, tentamos, diariamente, alcançar a excelência neste setor.

A Starsul está presente no sul do país, Alentejo e Algarve. Porquê esta aposta geográfica e como tem sido realizado o crescimento da marca?

A oportunidade desta aposta geográfica no sul do país, surgiu em 1996 com a aquisição de um concessionário Mercedes-Benz em Faro. A evolução deste mercado no Algarve foi bastante significativa e estendemos a Starsul até Portimão, devido a exigências da marca em cobrir toda a área Algarvia, assim como, a extensão até ao Alentejo, mais concretamente, Évora. Esta-

HENRIQUE CHAMPALIMAUD

O facto de representarem uma das marcas automóveis mais apreciadas A Starsul em Portugal, obriga a que o comtem a capacidade de portamento dos colaboradores se personalizar e de tratar o adeque ao posicionamento no cliente como o mais importante. mercado? Essa orgânica, perpeTer pessoas satisfeitas com o tua-se de que forma? É claro que o comportamento nosso atendimento e produto, dos nossos colaboradores deve é o nosso maior valor. O nosso adequar-se ao posicionamento lema é servir bem, essa sim, é a no mercado da Mercedes-Benz. nossa grande função para O mais fundamental para trabalhar nos diferenciarmos no neste setor é o envolvimento dos mercado colaboradores naquilo que fazem de forma a contribuir para o crescimento da empresa. Para isso, a marca tem uma aposta muito grande em formação e a Starsul garante essa formação a todos os colaboradores, de mos presentes em três distritos, Faro, Évora e, forma a que estes se sintam, parte da estrutura desde Março de 2019, em Beja. da empresa e forneçam aos seus clientes um A expansão foi acontecendo de forma natural, serviço de excelência e qualidade. Este é um aproveitando as oportunidades de investimenmercado cada vez mais exigente e para isso é to e as exigências e necessidades do mercado. necessário ter colaboradores atentos, disponíO crescimento da marca tem vindo a ser cada veis e informados de forma a corresponder a vez mais notório. No entanto, é importante todas as necessidades da marca e clientes. salientar que das quatro unidades, Faro representa mais de 50 porcento da operação, alavanSente que além da evolução do mercacada pelo grande crescimento económico do do automóvel, que o próprio vendedor ou Algarve nos últimos anos. comercial de automóveis teve necessidade de mudar a sua forma de estar e de atuar para A Starsul está intimamente ligada à Mersingrar? cedes, uma marca de paixões e uma das mais reconhecidas a nível mundial. Uma vez O setor automóvel em Portugal vai paulatinaconectados através da marca, de que forma é mente caminhando no sentido da profissiona-

lização e inovação. É um negócio com muitas valências, que tem de ser gerido de uma forma muito profissional. É necessário perceber o que é que mudou durante estes anos e o que ainda vai mudar e para isso é necessária velocidade na operação e na tomada de decisões. É necessário estar um passo mais à frente daquilo que nos é exigido. O colaborador hoje em dia, tem de perceber que a velocidade em que opera, tem de ser muitas vezes superior daquilo que era há 30 anos. O mundo está em constante evolução e inovação e quem trabalha no mercado automóvel, precisa acompanhar este ritmo frenético.

Poderá a inovação no setor também ser vista ao nível das vendas online, ou seja, será o futuro deste setor mais direcionado para a vertente comercial digital? A Starsul tem vindo a preparar-se para essa mudança de paradigma?

O mercado automóvel tem vindo a sofrer uma grande mudança. Tudo está à distância de um clique. E para isso é preciso rapidez na forma como atuamos e acompanhamos as novas tendências. No momento atual, em que a informação e a velocidade de negócio são contadas ao minuto, ninguém pode deixar de responder a um email ou atender um telefone, ou até mesmo estar atento às redes sociais. É preciso acompanhar esta nova vertente mais digital e claro que a Starsul está nesse caminho. ▪

A terminar, quais os grandes desideratos da marca para 2020 e o que significa escolher a Starsul para adquirir um automóvel?

Escolher a StarSul significa ter sempre alguém consigo do início ao fim cada processo de venda. É ter um acompanhamento personalizado, é ser bem servido e atendido. É ficar satisfeito com a sua decisão. Nunca um cliente da StarSul ficará sem resposta. A Starsul significa solidez e compromisso para com os seus clientes.

27 DEZEMBRO 2019

que a Starsul atua na diferença no contacto com o cliente?

Para se conseguir ter sucesso nas vendas, temos que marcar pela diferença. E a diferença não é só no produto, mas também, e sobretudo, no atendimento, na preocupação com as necessidades do cliente e fazer com que este se sinta único. É fulcral ter sempre uma resposta para o nosso cliente e facilitar sempre o relacionamento com o mesmo. O contacto de proximidade é essencial neste setor. A Starsul tem a capacidade de personalizar e de tratar o cliente como o mais importante. Ter pessoas satisfeitas com o nosso atendimento e produto, é o nosso maior valor. O nosso lema é servir bem, essa sim, é a nossa grande função para nos diferenciarmos no mercado.

» SOLUÇÕES DE EMBALAGENS SUSTENTÁVEIS

“AS LATAS SÃO A MELHOR OPÇÃO” As atuais tendências de aumento populacional, crescimento da procura e consequente pressão nos recursos naturais têm vindo a sublinhar a necessidade das sociedades modernas avançarem para um paradigma mais sustentável, uma economia mais “verde” que assegure o desenvolvimento económico, a melhoria das condições de vida e de emprego, bem como a regeneração do capital natural.

ALEJANDRO RODRIGUES

S

e a isso aliarmos a vertente da diferenciação, da inovação e da inclusão social, então estaremos a falar de projetos que promovem valor e diferenciação para todos. A Revista Pontos de Vista conversou com Ale-

jandro Rodrigues, Fundador e Diretor de Vendas da Enlatadora Iberica (EI), e que nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca que perpetua uma vertente diferenciadora e potenciadora de mais valias em prol do seu negócio, mas também do meio que a rodeia, porque não somos apenas um e vivemos num congregado onde as pessoas e o ambiente são essenciais. Mas saiba mais ao longo desta entrevista e perceba as mais valias que a EI tem vindo a fomentar e a criar no mercado.

Interessa compreender que a EI é a primeira fornecedora de soluções de enlatado de terceiros em Portugal. Mas como apoia a marca a denominada economia circular?

Segundo o nosso entrevistado, apresentamos “uma embalagem que muitos especialistas no mundo consideram a embalagem do futuro, devido às suas vantagens em

Melhor Liderança, melhores Produtos, Mundo Melhor

PONTOS DE VISTA

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100% #infinitelyrecyclable Tel: 00351 914 138 492 | Email: a.deponte@enlatadoraiberica.com | www.enlatadoraiberica.com

termos de resistência, transportabilidade e sustentabilidade em comparação com as embalagens de vidro convencionais”, afirma Alejandro Rodrigues, salientando, contudo, que esta embalagem não é do futuro, “mas do presente”.

Mas que valias apresenta esta marca especialista em terceirização de enchimento de latas on-site aos clientes? Para Alejandro Rodrigues, a EI tem a capacidade de criar a “oportunidade para comercializar os produtos enlatados de uma forma acessível a todos, independentemente da bebida, carbonatada ou não carbonatada, promovendo assim, num fito final, a entrada a novos mercados consumidores”, ressalva.

VINHO ENLATADO – UM MERCADO EM CRESCIMENTO Portugal, como se sabe, tem uma enorme tradição no universo vitivinícola, sendo este um produto que promove, muito mais que a qualidade do produto, para o lado mais sentimental, da reunião, da família, da recordação, da tradição.

A EI, segundo o nosso interlocutor, não pretende, com a promoção do vinho enlatado quebrar com esses hábitos culturais. “De forma alguma”, salienta Alejandro Rodrigues, assumindo, contudo, que essa forma de aprovisionar o vinho “aporta um sem número de vantagens. Desde logo porque a lata pode ir onde o vinho não pode, concertos, viagens de avião, de barco, praia, entre outros. É muito mais cómodo a sua acomodação e transporte, além de que é mais seguro, porque o vidro pode partir e com a lata isso não acontece”, afirma convicto.

Assim, naturalmente, compreendendo a importância que Portugal e também Espanha têm no mercado internacional vitivinícola, a ideia do vinho enlatado tem sido fomentada e cada vez mais produtores de vinho têm vindo a escolher esta forma de distribuição do seu produto, e nada melhor do que tem um parceiro como a EI que é especialista neste domínio. “Conseguimos aportar uma gestão exclusiva de tecnologias especializadas que permitem que todos os produtores façam parte desse novo mercado”, refere o nosso interlocutor, realçando e sustentando em números o crescimento deste segmento, principalmente no mercado dos EUA. “O vinho enlatado foi um negócio

de 42 milhões de dólares no 2018, e tem o maior crescimento entre as categorias de embalagens para vinho e produtos relacionados (como spritzers e coquetéis). Escrevendo no NY Times, Eric Asimov fez referência à estatística da Nielsen que afirma que o vinho enlatado atingiu 70 milhões de dólares em vendas no varejo nos Estados Unidos durante o ano que terminou em março de 2019, acima dos 42 milhões de dólares no mesmo período de 2018 e 10 milhões de dólares no ano anterior.

3% do vinho nos EUA está a ser vendido em latas. Especialistas preveem que a categoria crescerá para atingir 30% do mercado”.

“A QUALIDADE NO PROCESSO É FUNDAMENTAL” As vantagens deste setor são, portanto, evidentes, e, portanto, interessa perceber que uma das grandes valias da EI passa também pela capacidade que tem de personalizar os seus produtos e serviços, ou seja, promove uma dinâmica de relacionamento com o cliente/parceiro no sentido e de acordo com as suas exigências e necessidades, ajudando na economia dos custos e na preservação da qualidade do produto. “A qualidade no processo é fundamental. Connosco, os enólogos podem ver que o vinho está a ser tratado da melhor forma possível e pode até dar-nos um feedback para obter o melhor produto possível”, esclarece Alejandro Rodrigues.

A terminar, o nosso interlocutor relembrou que a EI tem diversos projetos preparados, “sendo que muitos deles já se encontram em marcha e outros irão concretizar-se, possivelmente, no primeiro trimestre de 2020”. A utilização da cortiça, um produto de tradição portuguesa aplicada a latas será um deles, mas neste momento, segundo o nosso interlocutor, ainda não é fase para se abordar o mesmo. Um dos temas no qual a EI se pretende associar passa pela redução do desperdício alimentar e que pode, naturalmente, também estar agregado ao core business, latas, da própria marca.

Não tenhamos dúvidas, existe uma tendência clara que coloca as latas como a embalagem do futuro para os líquidos. “As latas são a melhor opção”, reitera. Têm uma enorme quantidade de vantagens, tanto financeiras quanto logísticas e, acima de tudo, ambientais. ▪

» SOLUÇÕES DE EMBALAGENS SUSTENTÁVEIS

“NA DS SMITH COLOCAMOS A SUSTENTABILIDADE NO CENTRO DE TUDO O QUE FAZEMOS” Américo Rocha, Diretor Geral na DS Smith Packaging Portugal, uma empresa que é hoje um player reconhecido na praça pública, fala-nos da excelência da sua atuação e da qualidade dos seus serviços e produtos. Saiba mais.

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A DS Smith é uma empresa líder na Europa no fabrico de embalagens por medida e está especializada num design de embalagens avançadas. Que valias é que conseguem apresentar aos clientes que vos escolhem neste domínio das embalagens?

Escutamos os clientes, esse é um dos nossos valores. Escutamos o que eles nos pedem, somos atenciosos, recetivos e, com base num trabalho de colaboração, combinando os conhecimentos dos nossos especialistas em Packaging com a sua experiência abrangente a todos os setores, oferecemos-lhes as melhores soluções sustentáveis, inovadoras e diferenciadoras. Ajudamos todos os nossos clientes a aumentar as vendas, reduzir os custos e gerir os riscos.

Oferecemos um serviço local, próximo das suas instalações. Ao trabalharmos de forma coordenada e envolvendo-nos desde o início, podemos garantir a otimização da sua cadeia de fornecimento, assegurar a coerência da ima-

FOTO: RUI BANDEIRA

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o sentido de contextualizar junto do nosso leitor, que análise podemos fazer do percurso da marca em território nacional?

Nunca o papel das empresas de packaging foi tão importante como o é agora. A DS Smith continua a crescer, não só aqui, mas em todo o mundo. A trajetória em Portugal iniciou-se no final de 2016, com a aquisição da Gopaca e da P&I Displays, às quais se somaram as unidades de Lisboa, Leiria, Guilhabreu e Madeira com a recente aquisição da Europac no início do ano. Atualmente, a divisão de Packaging da DS Smith em Portugal conta já com seis unidades fabris e um centro logístico. O orgulho é que, apesar de nos termos implementado aqui há menos de três anos, somos já líderes do setor em todos os produtos que comercializamos desde packaging, displays, cartão canelado, fanfold e honeycomb.

Fazemos parte de uma grande família e, desde que a DS Smith chegou a Portugal, sentimo-nos completamente integrados. Sabemos que numa empresa com mais de 31.000 colaboradores, presente em 37 países e com mais de 200 fábricas, é uma enorme responsabilidade, mas também é verdade que estamos em crescimento contínuo e que a marca DS Smith é já muito importante no nosso país.

Parte do sucesso reside na combinação do conhecimento de todas as pessoas e de todas as divisões, no sentido de se encontrar a melhor solução. Apesar da nossa dimensão, ainda existe a essência da empresa familiar que foi fundada nos anos 40.

AMÉRICO ROCHA

gem da marca entre a embalagem primária e secundária e propor soluções eficientes.

Apresentam uma capacidade ímpar de soluções para diversos setores de mercado. É legítimo afirmar que esta é uma das vossas grandes mais valias? A capacidade que perpetuam na personalização e resposta dada às necessidades do cliente?

Há muito tempo que o packaging é muito mais do que aquilo que envolve o produto, mas é também o produto em si. E é nesse sentido que o cliente exige também a exclusividade das suas embalagens, precisamente aquilo que oferecemos na DS Smith, embalagens personalizadas à medida das suas necessidades.

Mas devo salientar que a personalização é um dos nossos atributos, mas não o maior. Não só desenvolvemos embalagens adaptadas a cada produto, como o fazemos de forma sustentável e com uma consciência ambiental. Fornecer soluções sustentáveis a todos os setores de atividade, desde o grande consumo, industrial e e-commerce, esse sim é o nosso maior atributo.

Os tempos estão a mudar e hoje os consumidores olham para a sustentabilidade da embalagem como um critério importante de compra. Como é que vocês promovem essa dinâmica da importância da sustentabilidade da embalagem?

Na DS Smith, um dos nossos objetivos estratégicos é liderar o caminho em termos de sustentabilidade. É por isso que acreditamos que

acima de tudo, o packaging deve ser redefinido à luz dos desafios globais de sustentabilidade.

Desde a reciclagem até às alterações climáticas, as embalagens têm de desempenhar um papel facilitador de uma economia global mais circular e temos de enfrentar os desafios de sustentabilidade de forma sistemática. É por isso nosso propósito redefinir o packaging para este mundo em contante mudança, desenvolvendo as estratégias adequadas, pensando de forma diferente, inovando em conjunto com o cliente e colocando a sustentabilidade no centro de tudo.

Os dados mais recentes revelam que as embalagens sustentáveis, aquelas que reduzem o impacto ambiental ou que utilizam materiais reciclados ou fáceis de reciclar, irão duplicar nos próximos cinco anos. Nesse sentido há que ressalvar que o cartão canelado utilizado na produção do nosso packaging tem uma taxa de reciclagem mais alta do que qualquer outro material de embalagem e recicla-se em média 25 vezes à volta do sistema!

Sente que as empresas que fomentam o seu negócio através de embalagens começam a ter maior noção da importância da responsabilidade ambiental e da sustentabilidade das suas embalagens?

Claro que sim. Como referi antes, a sustentabilidade é fundamental em todos os setores. Na DS Smith estamos cientes disso e oferecemos um produto de grande qualidade e 100% reciclável.

Nos últimos anos tem existido uma crescente

"Oferecemos um serviço local, próximo das suas instalações. Ao trabalharmos de forma coordenada e envolvendo-nos desde o início, podemos garantir a otimização da sua cadeia de fornecimento, assegurar a coerência da imagem da marca entre a embalagem primária e secundária e propor soluções eficientes"

preocupação dos consumidores em relação ao impacto ambiental dos plásticos, à poluição por eles gerada e particularmente ao seu impacto nos oceanos e na vida selvagem e é precisamente nesse sentido que as organizações começaram a agir sobre o plástico. Tem existido um movimento crescente em torno da substituição do plástico e as empresas procuram-nos para lhes fornecer soluções sustentáveis, uma alternativa às embalagens de plástico.

Como veem a reciclabilidade do Packaging e os benefícios de uma economia circular?

A circularidade do packaging constitui um aspeto básico da nossa filosofia de trabalho e é

parte integrante do nosso ADN, estando diariamente empenhados em melhorar a eficiência das diferentes fases da cadeia de fornecimento.

Um dos exemplos mais notáveis na DS Smith é o box to box, um processo inovador que consiste em reciclar as embalagens descartadas por um determinado negócio quando terminam a sua função. Tudo isto num período de 14 dias, evitando o abate de 360.000 árvores por ano!

Qual a importância do recente e já referido acordo estabelecido com a Fundação Ellen MacArthur para continuar a inovar em todas as vossas áreas de negócio?

O recente acordo estabelecido com a Fundação Ellen MacArthur é uma excelente oportunidade para o nosso negócio! Através desta parceria impulsionamos a nossa iniciativa sobre a economia circular e contamos com o apoio desta entidade para inovar em todas as nossas áreas, incluindo a reciclagem e a eficiência no uso de carbono no comércio eletrónico.

Face ao nosso propósito de redefinir o packaging para um mundo em contante mudança, a parceria vem apoiar a inovação no modelo de negócios da DS Smith e ajudar-nos a identificar e a avançar com projetos distintos no âmbito da economia circular. ▪

QUAIS OS GRANDES DESAFIOS DA MARCA PARA 2020 E COMO PRETENDEM CONTINUAR A PROMOVER A EMBALAGEM SUSTENTÁVEL EM PROL DO MEIO AMBIENTE? O ano de 2020 será bastante promissor. Continuaremos focados em lançar inovações para o mercado ao nível das nossas soluções de embalagem sustentáveis, reforçando a nossa abordagem colaborativa e de proximidade com os clientes com a abertura de dois centros de desenvolvimento especializado no norte e sul do país, espaços físicos onde poderão trabalhar em conjunto com os nossos especialistas em packaging para explorar ideias e estarem envolvidos na criação da solução mais adequada para dar resposta aos seus desafios.

31 DEZEMBRO 2019

A sustentabilidade é um dos pilares estratégicos da DS Smith? O que têm realizado para reduzir ao máximo a pegada da vossa atividade no meio ambiente?

Na DS Smith colocamos a sustentabilidade no centro de tudo o que fazemos. Desenvolvemos embalagens sustentáveis que fazem o melhor uso da fibra, são recicláveis e tornam as cadeias de fornecimento mais eficientes. Neste âmbito a DS Smith utiliza papeis 100% reciclados ou com certificação da cadeia de custódia, de modo a garantir que a matéria-prima das suas embalagens é proveniente de florestas geridas de forma responsável.

Com os designs adaptados aos produtos e às necessidades dos nossos clientes geramos um efeito dominó na sua cadeia de fornecimento ao reduzirmos o material de embalagem utilizado e, por conseguinte, o material descartado, o número de paletes para armazenamento ou distribuição, o número de camiões na estrada e consequentemente a redução de CO2 emitido.

Contudo, somos consistentes dos nossos impactos diretos e indiretos, desde o desenvolvimento à produção e do fornecimento à reciclagem, pelo que estabelecemos metas para nós próprios e parcerias para reduzir o impacto ambiental, como a última criada com a Fundação Ellen MacArthur.

FOTO: RUI BANDEIRA

Para a DS Smith qual a importância do uso de embalagens sustentáveis? A inovação tem sido um vetor essencial neste desiderato?

Como o dinamizam?

Podemos dizer que as embalagens sustentáveis são o presente para garantir o futuro. Trabalhamos dia após dia em todos os departamentos para inovar. Esta inovação anda de mãos dadas não só com o que o cliente nos pede, mas também com a necessidade de adaptarmos as soluções que desenvolvemos às novas tendências globais. Desde o comércio eletrónico à indústria e à forma como compramos alimentos e outros bens essenciais do dia-a-dia, verificamos que o grau de exigência a que as embalagens estão expostas nunca foi tão grande.

Inovação e preocupação com os impactos ambientais são parte integrante da nossa abordagem e é por isso que analisamos todos os aspetos económicos, sociais e ambientais das necessidades dos nossos clientes com o intuito de lhes oferecermos uma solução global que é sustentável para todos. Fazemo-lo com recurso a uma ampla gama de materiais, experiência em desenvolvimento e técnicas de impressão, sempre apoiados por programas de inovação contínua com o objetivo de ajudar os clientes a alcançar os melhores resultados.

» TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

SHIFTLEFT

MAIS INOVAÇÃO, MAIS VALOR “O software é um ativo extremamente importante para grande parte, senão todas, as organizações. Muito pouco ou nada se faz hoje sem necessidade de software”, afirma Pedro Farinha, Managing Diretor da Shiftleft, uma marca de enorme prestígio e que é hoje um promotor claro da Transformação Digital e da aposta na Inovação.

A

PONTOS DE VISTA

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Shiftleft é uma empresa de Consultoria Estratégica e Operacional de Engenharia de Software Seguro. De que forma é que prestam serviços especializados em engenharia de software?

O software é um ativo extremamente importante para grande parte, senão todas, as organizações. Muito pouco ou nada se faz hoje sem necessidade de software. É “pervasive”, está em todo o lado, por todo o lado, infiltra-se no negócio, condiciona-o.

A “transformação digital” não se faz. Ela existe. É o normal. É algo contínuo e permanente. O software que, indubitavelmente, suporta essa continuidade de transformação tem que ser plástico para acompanhar, reajustar, evoluir de forma una com organização.

O expectável é que o software condicione o negócio de forma positiva, ademais é para tal que é adquirido, é para tal que é desenvolvido. É preciso estar ciente que o tempo de vida do software é muito grande quando comparado com outros investimentos. Um projeto pequeno, de alguns dias ou semanas, pode persistir na organização durante a próxima década. Se não for um bom software, a empresa pode estar a comprar uma âncora, não as asas que pretendia.

Infelizmente, por vezes, o software que devia ser o impulsionador da transformação, é o que impede a evolução natural da organização.

Há ativos que são fáceis de adquirir, e mesmo substituir. Se queremos um carro, definimos os critérios necessários, como potência e consumo, por exemplo. Mas, intrinsecamente, sabemos avaliar a qualidade subjacente do produto, definimos expetativas sobre a sua utilização futura, e normalmente conseguimos assegurar esses objetivos durante o período de exploração do ativo.

Software...not so much!

Avaliamos o software pela funcionalidade – Faz o que é pretendido e com a rapidez necessária – mas não temos a mesma desenvoltura em avaliar a qualidade do software pelas suas caraterísticas intrínsecas – Segurança, eficiência, facilidade de manutenção, portabilidade, fiabilidade.

Ficamos satisfeitos pelo facto do software responder funcionalmente, mas não chega. Ao fim de algum tempo, o esforço associado à manutenção, aumenta exponencialmente, e quando é identificada a necessidade de uma nova funcionalidade, por vezes, o tempo de implementação tão elevado que quando está disponível já se perdeu a oportunidade.

Lá se foi a “transformação digital”... Isso acontece por falta de qualidade na implementação da solução inicial.

Depois, há uma série normas e regulamentos que assumem o mínimo rigor sobre a qualidade do software. No setor financeiro, quem trabalhe

tos de re-work por falta de qualidade, e assim aumentam a rentabilidade do ativo software.

PEDRO FARINHA

com cartões, tem que demonstrar a sua adequação à norma PCI-DSS com o risco de não poder trabalhar com cartões. O requisito seis da norma é um conjunto de regras e boas práticas básicas sobre Security By Design no desenvolvimento de software. O RGPD, obriga a Privacy by Default e by Design. Quem trata de informação no setor da saúde conhece de certo a norma HIPPA. Seja pelo estado, nas diferentes formas, seja por organização autónoma de um dado setor, a necessidade de impor rigor e qualidade ao software existe.

Na Shiftleft, é isso que fazemos. Olhamos para as caraterísticas de qualidade do software, a adequação às best pratices da linguagem de programação utilizada, adequação das Framework, aos erros de implementação que possam abrir erros de segurança e que tornam o software vulnerável, ou que possam impedir a evolução futura do software. Ajudamos a proteger o investimento no software. A proteger o investimento num dos principais ativos da transformação digital e a adequar a organização às normas e regulamentos existentes.

A nossa primeira opção é implementar técnicas e ferramentas que permitam a auditoria e avaliação de forma continua (parte do que é o DevSecOps) ao longo do ciclo de vida do software. Queremos principalmente ajudar as organizações a assegurar a qualidade e segurança do ativo software. Dessa forma aconselhamos e auxiliamos na implementação de mecanismos automáticos para a auditoria contínua, que reduzem, e tendencialmente eliminam, os cus-

Como é que estes melhoram o sucesso de projetos e permitem reduzir os custos de desenvolvimento e manutenção?

Ao analisar o software, e a forma como é construído, descobrimos erros. Nem sempre erros com impacto nas funcionalidades do software, mas situações que só são observadas mais tarde, ou quando são observadas, já é tarde de mais. Por exemplo, não libertar recursos do servidor, evidencia-se ao fim de algum tempo com a lentidão da operação, pelo menos (mas pode ser origem de um Denial of Service numa forma mais grave). A solução habitual, normalmente, passa por comprar um servidor maior, mais rápido. Isso seria evitável com a correção de um ou duas linhas de código, e virtualmente sem custo, se identificado na fase de desenvolvimento.

Mas há mais exemplos. O utilizador queixa-se que algo não funciona. Simplesmente não funciona. Mas não há erro, os logs não indicam nada. Apenas porque o programador decidiu não reportar um erro de execução. Pode ser detetado automaticamente. O utilizador deixa de se queixar, porque deixa de usar. O ativo morre. O investimento perdeu-se.

Há inúmeros erros de programação e configuração, muitos reportados e bem conhecidos, que podem ser detetados durante o desenvolvimento. Mas não são detetados pelos testes funcionais ou de aceitação feitos pelos utilizadores. É a responsabilidade de quem faz a gestão do desenvolvimento e aquisição de software assegurar que esses erros são minimizados, e havendo ferramentas automáticas para tal, parece-nos ser uma falha grave não o fazer.

Outro aspeto prende-se com a composição do software. Hoje em dia é muito pouco o software que não usa bibliotecas ou componentes de terceiros. Sejam o vulgo Open Source ou outras. É óbvio que se torna essencial saber que componentes e que versões são utilizados no software de uma organização e mais ainda saber se esses componentes têm algum impacto na segurança da informação, na performance da aplicação, se tem ou não licenciamento. É obrigatório saber que software estamos a usar, e se não auditarmos, não sabemos.

Parece-nos ser muito pouco responsável deixar que exista software numa organização que dependa de software vulnerável, no geral, e em particular no âmbito do RGDP seria muito irresponsável sujeitar uma organização a uma coima volumosa porque um software utiliza uma biblioteca conhecida por violar os direitos de privacidade, ou não fazer caso dos requisitos

Como é que a Shiftleft alia a experiência em desenvolvimento e manutenção de software com a prática de Consultoria de Gestão?

De forma direta, recolhemos automaticamente indicadores de qualidade e segurança. Podemos identificar a produtividade, evolução de qualidade e de risco por equipa, projeto, área de negócio, linguagem, entre outros. Sabemos objetivamente quanto “risco” foi introduzido ou quantos erros eliminados numa dada entrega ou versão.

Isso é uma ferramenta essencial de gestão do desenvolvimento. Podemos com isto impor e

Em particular no âmbito do RGDP seria muito irresponsável sujeitar uma organização a uma coima volumosa porque um software utiliza uma biblioteca conhecida por violar os direitos de privacidade, ou não fazer caso dos requisites de consentimento

medir, objetivamente níveis de serviço assentes nas características do software, e.g., Segurança, facilidade de manutenção, fiabilidade, entre outros, e que não é sujeito a interpretação – está no código fonte, é inabalável.

Ao implementar uma Framework de Security

by Design, onde são elencados requisitos que têm que ser cumpridos, em função da criticidade do software, a organização, fica dotada de indicadores objetivos que permitem atuar e melhorar continuamente o processo de aquisição e desenvolvimento de software e demonstrar a adequabilidade às normas em vigor.

Além disso, conhecendo o Risco de Manutenção, Risco de Operação e Risco de Segurança, obtidos por análise ao código fonte, tendo o inventário de componentes associados às aplicações e a sabendo medir a maturidade dos processos de desenvolvimento das equipas, a decisão sobre o melhor investimento numa

estratégia de transformação fica suportada em dados técnicos mensuráveis. Em suma torna-se mais fácil decidir que aplicações merecem ser desenvolvidas, quais devem ser descontinuadas ou substituídas.

Por exemplo: A análise ao código e à composição de uma aplicação de suporte a uma área de negócio, resulta numa classificação Risco de Manutenção Elevado, ou seja, a manutenção é difícil, onerosa e pode fazer com que a aplicação fique instável. Os componentes utilizados, frameworks, tem um grau de obsolescência elevado.

Face á necessidade de transformação da área de negócio, poderá ser mais vantajoso considerar a substituição da aplicação para suportar as novas ofertas da área de negócio do que assumir o risco de fazer depender essa transformação de uma aplicação cuja adaptação será muito cara e com risco de instabilidade. Em opção, será hipoteticamente possível escolher outra aplicação existente em portfolio, cujo Risco de Manutenção seja reduzido, e que possa acomodar as novas funcionalidades de suporte. A tomada de decisão é suportada por factos objetivos relativos a custo e risco, podendo ser incluído ranking da produtividade de fornecedores por tecnologia, área de negócio, entre outros. para escolher o melhor fornecedor.

Para além de deixar de haver aplicações sem “atualização” e que torna a organização vulnerável, o risco de se incorrer em legacy, ou seja de fazer a organização depender de aplicações descontinuadas ou sem atualização, que impeçam a evolução e transformação continua, é imensamente reduzido porque se conhece as dependências das aplicações e se assegura a boa saúde técnica. ▪

33 DEZEMBRO 2019

de consentimento. Ou, imagine-se o que é ter uma equipa a desenvolver uma solução durante meses, entra em produção, a organização fica parcialmente dependente dessa solução. Ao fim de algum tempo a organização é confrontada com a necessidade de pagar licenciamento por uma biblioteca que está a utilizar. É aceitável?

Não.

Estes tipos de situações podem ser descobertos e corrigidos atempadamente, e se detetado na altura certa o custo para a organização será reduzido, tendencialmente nulo. Se não tomarmos a atenção devida, o custo será enorme. Seja por ser extremamente caro fazer a manutenção de funcionalidades, ou porque é permissivo em relação à segurança, ou porque alguns dos módulos/Bibliotecas open source utilizados obrigam a licenciamento para fins comerciais que teremos que honrar.

Trata-se antes do mais, saber o que estamos a comprar. Conhecer as limitações do software, os erros que inclui, e claro, tentar comprar o menor número possível de erros. Se não soubermos o que estamos a comprar, não conseguimos gerir o risco associado.

» RGPD E CIBERSEGURANÇA NO SETOR PÚBLICO

"OS DADOS SÃO O NOVO “PETRÓLEO” DO SÉCULO XXI" Tiago Nascimento, Consultor TI e RGPD, é responsável pelo Portal do DPO admite que a Proteção de Dados e a Cibersegurança são matérias relacionadas, mas distintas e os temas continuam a ser um chavão que representam uma preocupação a nível global na evolução da indústria 4.0. Saiba mais. bancos de dados. Perante esta situação, é necessário reagir sensibilizando a gestão de topo e administradores das eventuais preocupações de perdas ou danos provenientes de possíveis ataques informáticos, porque na maioria dos casos não estão sensibilizados aos riscos e ao impacto que pode ter numa organização.

TIAGO NASCIMENTO

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PONTOS DE VISTA

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pós um ano da entrada do RGPD, considera que é necessário que as organizações públicas entendam este, como um novo produto da globalização no que toca à importância da cibersegurança e proteção de dados?

Proteger a informação digital de ameaças é um dos grandes desafios em 2020. Muito em parte devido ao impacto esperado com o crescimento da Internet das Coisas, da Inteligência Artificial e do Big Data que alteraram o panorama do mundo digital.

Segundo a Forbes, estima-se que o setor de Cibersegurança cresça 36,5% e a Comissão Europeia dispõe de 10 milhões para capitalizar financiamentos na área da Cibersegurança, abrangendo igualmente os processos para a conformidade com a regulamentação do RGPD. Nas organizações públicas, com a existência de cada vez mais serviços online que fazem parte do dia a dia do cidadão e das empresas, o volume de dados tem crescido substancialmente. É preocupante em alguns casos não serem implementadas medidas técnicas de segurança capazes de proteger a informação de possíveis ameaças a

Acredita que é necessário entender que o RGPD é um novo produto da globalização e que existe para defender os cidadãos e garantir que as organizações que lidam com os dados o façam de forma legítima?

Na realidade é um novo produto da globalização, pois existe para defender os cidadãos e garantir que as organizações que lidam com os dados o fazem de forma legítima, sendo que o tratamento dos dados pessoais deve ser concebido para servir sempre as pessoas. O RGPD nessa vertente é claro. Todas as recolhas e partilhas de dados nas organizações implicam exigências de privacidade e de segurança para com os cidadãos. Já há muito tempo que os dados pessoais dos cidadãos deixaram de ser apenas pessoais e possuem hoje um valor económico enorme para as organizações, de forma a proporcionar novas oportunidades em conhecer tendências, explorar vantagens competitivas e criar novas oportunidades de negócio.

O Tiago Nascimento criou o Portal do DPO, surge do objetivo de responder às dificuldades que existem em compreender de modo geral o RGPD? Julgo que sim, este projeto foi pensado por mim e toda a gestão está a meu cargo. Foram necessários aproximadamente três meses para a total operabilidade online, passando pela arquitetura, programação e a gestão dos conteúdos. Surgiu quando persistiam muitas dúvidas e incertezas no entendimento do RGPD, sobretudo no ponto de vista tecnológico. Poucos sabiam por onde começar, o que deveria ser feito, e a ideia foi desenvolver o Portal do

DPO com todos conceitos e informação de forma a garantir a conformidade aceitável numa organização. Destaco papel da AEPD - Associação de Encarregados de Proteção de Dados enquanto parceira dinamizadora do protejo em que sou associado.

Considera RGPD através das medidas técnicas e a segurança, deve ser visto como uma oportunidade para melhoria da eficiência interna e conquistar vantagens competitivas nas áreas de negócio?

Atualmente, os dados pessoais são considerados o novo “petróleo” do século XXI e estão a transformar-se nas maiores armas de competitividade para a criação e benefícios de valor nos negócios. Com o RGPD, o mundo da privacidade mudou para assegurar que nem tudo deve estar acessível, por isso, torna-se necessário obedecer a várias medidas técnicas, que por exemplo, são referidas na Resolução de Conselho de Ministros Nº41/2018. Estas orientações estabelecidas visam garantir uma arquitetura de segurança desde redes, a sistemas de informação e a banco de dados com as finalidades e princípios de alcançar a segurança a nível estratégico e operacional, este representa um verdadeiro desafio. Para algumas organizações começa a ser unânime que o digital já não é apenas um conjunto de tecnologias adotadas nas áreas de negócio, é também importante proteger os dados nas camadas inferiores e permitir atingir a conformidade com o RGPD. Com a Transformação Digital a privacidade e proteção de dados só agora é que está a começar na cultura das organizações. Considera que o Portal DPO, através das suas explicações, pode vir a ajudar no cumprimento do RGPD? A Privacidade e Proteção de Dados tem sido um desafio nos últimos anos, muitas notícias têm surgido devido à digitalização das organizações na sociedade em que vivemos através da recolha massiva de dados, levando assim ao crescimento exponencial do volume de dados globais. Com o aparecimento do fenômeno da Transformação Digital, as organizações devem preocupar-se com o aumento da maturidade de Segurança da Informação ao nível operacional e estratégico, permitindo assegurar exigências desde a privacidade e proteção de dados, no sentido de preservar a confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação, mas também garantir o cumprimento das obrigações legais da proteção de dados de acordo com o RGPD. O Portal DPO, em dezanove meses alcançou cerca de cinquenta mil visitas, uma média de duas a três mil visitantes mensais.

Acredito que tem apoiado muitos Encarregados de Proteção de Dados, no plano de implementação e na orientação do cumprimento pelas melhores práticas, de como e o que deve ser feito. Por isso, no ano que agora inicia acredito que ainda há um longo caminho a percorrer na mudança da cultura na maior parte das organizações publicas e também privadas. ▪

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

«

MANWINWIN

O MELHOR PARCEIRO NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Num período em que tanto se fala sobre a vertente da digitalização e das novas tecnologias, a Revista Pontos de Vista conversou com Rodrigo Seruya Cabral, Managing Diretor da ManWinWin, que em entrevista abordou como a marca tem vindo a “revolucionar” a dinâmica das empresas no domínio da transformação digital.

O vosso software de gestão de manutenção é possível ser utilizado por indústrias e infraestruturas, edifícios, frotas e outros diversos serviços. Qual a sua principal funcionalidade para conseguir responder a cada um destes tipos de clientes?

O ManWinWin vem digitalizar os procedimentos de qualquer Departamento de manutenção, tornando-a mais proativa, menos imprevisível e stressante, trazendo aos técnicos e gestores de manutenção informação extremamente importante sobre os seus ativos, logo, os equipamentos duram e produzem muito mais.

EQUIPA MANWINWIN EM PORTUGAL

De que forma é que a ManWinWin veio “revolucionar” a dinâmica das empresas no domínio da transformação digital?

Sem falsas modéstias, de uma forma absolutamente única no mercado dos dias de hoje: em vez de pormos a tecnologia a conduzir o processo de transformação digital, pomos as pessoas e o know-how a fazê-lo. As decisões e definições estruturais na implementação de um software de manutenção (sistemas de códigos, árvores de equipamentos, fichas técnicas, centros de custo, entre outros.) são importantíssimas e muitas vezes descuradas. Defendemos que só depois de se definirem estes aspetos estruturais é que se deve implementar gradualmente a tecnologia para acelerar o que já está consolidado, seja com mobilidade, Apps, leitura de códigos QR ou tags NFC, IoT, entre outros. para que tudo fique gradualmente mais rápido e mais intuitivo para os técnicos, mais rentável para a empresa, mais eficiente para os equipamentos, mais ágil para a Produção, e por aí fora na cadeia da manutenção.

De que forma é que essa transformação digital que promovem na área de manutenção apresenta resultados em termos económicos para os vossos clientes?

A tecnologia vem agilizar processos, facilitar a vida às pessoas e, sem dúvida, reduzir custos às empresas. Simples exemplo: os técnicos, ao terem acesso móvel a todo o histórico de manutenção de um determinado equipamento, são capazes de tomar decisões informadas na hora, o que poupa muito tempo na decisão pela realização de determinada tarefa.

Numa fábrica, esta poupança de tempo significa um aumento significativo de Produção.

Recentemente, a multinacional portuguesa Groundlink investiu no vosso sistema de software para garantir que suas operações e equipamentos funcionem com eficiência e segurança. Em que sentido é que o software ManWinWin pode maximizar a eficiência dos serviços da Groundlink?

A Groundlink presta serviços de assistência em aeroportos, usa

o seu equipamento para as suas operações e estas operações envolvem, por vezes, passageiros.

Ao usar o ManWinWin, vai certamente trabalhar de forma mais proativa, o que significa menos (más) surpresas, menos equipamento avariado ou, pior que isso, menos risco de não ter equipamento disponível ou em condições para prestar o seu serviço, o que teria um impacto negativo na sua imagem e podia ter graves consequências com um dos clientes mais importantes da empresa, a Ryanair. Outro exemplo: ao planear e registar todas as intervenções preventivas realizadas no equipamento (incluindo as obrigatórias por Lei), a Groundlink está a maximizar a segurança de quem usufrui do equipamento – os passageiros.

Como software, a ManWinWin tem o módulo Web, a App em IOS e Android, a versão gratuita Express e o módulo Smart Tag. Explique-nos em que consiste cada um destes recursos.

De um modo geral, o módulo WEB, a ManWinWin App e o Smart Tag são três formas diferentes de aceder e “alimentar” o software a partir de qualquer dispositivo móvel. Estes três recursos disponibilizam de uma forma rápida e fácil a realização daquelas funções diárias e repetitivas que têm obrigatoriamente de ser feitas no software. Estas funções são tão críticas quanto são diárias, pelo que é importantíssimo garantirmos que o seu registo é muito básico, simples, amigável, à distância de três ou quatro cliques. ▪

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

35 DEZEMBRO 2019

O

ManWinWin é um software para todo os tipos de ativos. De que forma é que este pode ser uma solução flexível, fácil de implementar e simples de usar para a gestão da manutenção de qualquer tipo de ativo?

Deixo algumas regras de ouro às quais sempre nos mantivemos fiéis: • Estruturar (entenda-se Parametrizar) o software para a realidade específica de cada cliente: resulta da combinação entre o nosso know-how e o conhecimento que o cliente tem do seu negócio, dos seus equipamentos, do seu pessoal • A obsessão por aumentarmos o nosso conhecimento e nunca deixarmos de aprender com cada cliente com quem trabalhamos, só assim conseguimos trabalhar com qualquer tipo de cliente, em qualquer setor, de qualquer país, em qualquer realidade; • Formação intensiva aos futuros utilizadores do software

» MAIS SAÚDE, MAIS FUTURO – DIABETES

“UM DIAGNÓSTICO PRECOCE É FUNDAMENTAL PARA UM MELHOR CONTROLO DA DIABETES” “Uma emergência mundial”. É desta forma que Joana Câmara, Diretora Médica da Boehringer Ingelheim Portugal, aborda a temática da diabetes, uma patologia silenciosa e pela qual é crucial continuar a promover uma sensibilização em prol da prevenção da mesma, tanto no domínio dos profissionais de saúde como na população em geral, porque esta é uma doença que pode ser fatal.

FOTO: DIANA QUINTELA

13,3% da população portuguesa com idades compreendidas entre os 20 e os 79 anos, de acordo com os últimos dados do Observatório Nacional da Diabetes. O que deve ser realizado para diminuir estes números?

Nos últimos 40 anos quadruplicou o número de pessoas afetadas por diabetes e suas complicações, o que levou a Organização Mundial de Saúde a classificar recentemente a diabetes como uma epidemia global. Em Portugal estima-se que exista cerca de um milhão de doentes diabéticos, um número que se prevê que continue a aumentar nos próximos anos. A diabetes tipo 2, em particular, é uma doença com uma história natural complexa. Apesar de ter uma componente genética importante está muito associada a estilos de vida mais sedentários e hábitos alimentares menos saudáveis. A correção destes hábitos alimentares e a promoção de exercício físico adequado devem ser incentivadas. Esta doença tem um impacto a nível de vários órgãos com consequências graves na morbilidade e mortalidade dos doentes.

JOANA CÂMARA

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Boehringer Ingelheim é hoje um dos principais players no domínio da investigação e desenvolvimento no panorama da saúde, contribuindo decisivamente para a melhoria da saúde em Portugal. Neste sentido, e apenas para contextualizar, como tem vindo a marca a perpetuar um caminho de desenvolvimento contínuo de novas soluções no âmbito da saúde?

De capitais privados desde a sua fundação, em 1885, a Boehringer Ingelheim encontra-se no grupo das maiores empresas do setor farmacêutico em Portugal. Cerca de 50.000 funcionários a nível mundial criam valor, diariamente, através da inovação, nas três áreas de negócio: saúde humana, saúde animal e biofarma. Em 2018, a Boehringer Ingelheim atingiu vendas líquidas globais de 17,5 mil milhões de euros. A sua visão Value Through Innovation é espelhada no investimento em Investigação e Desenvolvimento, que ultrapassa os três mil milhões de euros, correspondendo a cerca de 18% do total das vendas líquidas. Este investimento tem-nos permitido trazer medicamentos inovadores para o mercado todos os anos.

A Diabetes é a mais comum das doenças não transmissíveis com elevada prevalência e incidência crescente. Qual tem sido o papel da Boehringer Ingelheim no domínio do controlo da diabetes?

A diabetes é uma emergência mundial. Números recentes mostram que em 2045 poderemos ter mais 200 milhões de diabéticos no mundo do que temos hoje, perfazendo mais de 600 milhões de diabéticos. Esta é definitivamente uma área terapêutica em que a Boehringer Ingelheim vem apostando fortemente desde há uns anos e onde irá continuar. Em Portugal a Boehringer Ingelheim afirmou-se, desde 2014, como um parceiro na área da diabetes, trazendo não só medicamentos inovadores, mas também criando parcerias e desenvolvendo projetos de educação médica junto das principais sociedades científicas e profissionais de saúde que têm um papel chave na gestão desta doença altamente prevalente e impactante.

Portugal posiciona-se entre os países europeus que registam uma das mais elevadas taxas de prevalência da Diabetes a qual foi estimada em

Essa necessidade de redução destes valores passa pela prevenção e consciencialização para a gravidade da diabetes? Como perpetuam esta dinâmica de sensibilização?

A diabetes é uma doença “silenciosa”, pelo que é crucial uma consciencialização dos profissionais de saúde para a identificação e rastreio de doentes em risco. É igualmente importante aumentar o grau de conhecimento da população relativamente ao que se pode fazer para evitar o desenvolvimento da diabetes tipo 2 (exercício físico, alimentação, estilos de vida saudáveis), quais os sinais e sintomas que devem alertar para o diagnóstico, quais são os grupos de maior risco e a necessidade de monitorização clínica regular para rastreio da doença, principalmente nos grupos de maior risco.

A Boehringer Ingelheim tem estabelecido parcerias com os principais intervenientes envolvidos na gestão da doença, promovendo direta e indiretamente iniciativas que permitem aos profissionais de saúde estarem mais atentos e atualizados para a prevenção, diagnóstico e tratamento.

Temos ainda desenvolvido campanhas sobre a doença que permitem ao público em geral estar mais consciente do impacto, gravidade e gestão desta doença.

Neste âmbito, o que tem é que tem vindo a ser desenvolvido pela Boehringer Ingelheim em termos de investigação em saúde no domínio da diabetes no nosso país?

Em Portugal, a Boehringer Ingelheim é uma das empresas líder em investigação clínica. Este facto

Qual a relevância da deteção precoce dos sintomas relacionados com a diabetes e a gestão dos potenciais fatores de risco?

Um diagnóstico precoce é fundamental para um melhor controlo da doença e da qualidade de vida do doente. Sabemos hoje que uma atuação precoce tem um impacto significativo na prevenção e atraso da progressão das complicações da diabetes, como cegueira, amputações, insuficiência renal e doença cérebro-cardiovascular.

A diabetes pode ser considerada a denominada patologia silenciosa, pois algumas pessoas podem ter diabetes sem saber. Como é que podemos evitar estas «surpresas»? Para que sinais se deve estar mais alerta?

A diabetes tipo 2 aparece geralmente na idade adulta, associada ao excesso de peso, pouca atividade física e hábitos alimentares pouco saudáveis. Um dos problemas é que esta doença é muitas vezes assintomática durante muito tempo e, por vezes, só é diagnosticada quando ocorre um evento que surge como consequência das complicações da doença.

Alguns dos possíveis sinais e sintomas de alerta gerais poderão ser vontade de urinar mais fre-

quentemente, aumento da sede, dificuldade na cicatrização, visão turva, perda de peso injustificada, infeções frequentes.

Muitos estudos têm sido realizados e a investigação em saúde, em qualquer vertente, centra-se no desiderato da cura. Num futuro próximo, podemos falar de cura para a diabetes ou é algo, para já, impensável?

Na realidade, a diabetes não tem ainda atualmente cura. No entanto, é uma doença crónica em que medicamentos recentes, que têm vindo a ser disponibilizados, têm permitido controlar melhor a doença, atrasar o aparecimento das complicações e prolongar a vida dos doentes. ▪

NO RUMO DA PREVENÇÃO E DO TRATAMENTO DE PESSOAS COM DIABETES, QUAL SERÁ A LINHA DE ORIENTAÇÃO E ATUAÇÃO DA BOEHRINGER INGELHEIM? O QUE PODEMOS CONTINUAR A ESPERAR DA VOSSA PARTE? Diria que esta é uma altura verdadeiramente entusiasmante em que o paradigma de tratamento, e até da própria doença, se vai alterando à medida que a investigação vai desvendando novo conhecimento científico.

A Boehringer Ingelheim reforçou recentemente o investimento no programa de desenvolvimento clínico da área da

diabetes, assim como nos chamados estudos de mundo real que pretendem avaliar doentes no dia a dia, e não em ambiente de ensaio clínico. A empresa pretende assim continuar a tradição da excelência de inovação na diabetes ou, de forma mais abrangente, na doença cardiometabólica.

37 DEZEMBRO 2019

Neste momento existem novas abordagens no tratamento da diabetes? É legítimo afirmar que hoje vivemos uma mudança de paradigma no tratamento da diabetes?

A abordagem centrada no doente continua a ser crucial no atual paradigma de tratamento. Nos últimos anos assistimos a uma maior preocupação em valorizar a associação entre diabetes e risco cardiovascular. A doença cardiovascular é duas vezes mais frequente em diabéticos comparativamente com não-diabéticos. É ainda a principal causa de morte nos doentes com diabetes tipo 2.

Adicionalmente, a diabetes tipo 2 está frequentemente associada a outras comorbilidades, como obesidade e hipertensão, que agravam o risco cardiovascular global da doença. Um doente com diabetes tipo 2 e doença cardiovascular tem, em média, menos 12 anos de vida em comparação com pessoas sem estas duas doenças.

O paradigma de tratamento está assim a mudar para se considerar o impacto cardiovascular da doença como um elemento fundamental na escolha do tratamento para a diabetes. Surgiram nos últimos anos novos medicamentos com impacto relevante não só na redução da glicose no sangue (forma como habitualmente é diagnosticada a doença) mas sobretudo com impacto significativo no atraso do aparecimento das suas complicações vasculares. Falamos, assim cada vez mais, em doença cardiometabólica.

FOTO: DIANA QUINTELA

tem permitido que muitos Nos últimos dos nossos doentes e 40 anos quadruplicou profissionais de saúde o número de pessoas possam participar em ensaios clínicos com afetadas por diabetes e suas medicamentos inocomplicações, o que levou a vadores, numa fase Organização Mundial de Saúde inicial do seu desena classificar recentemente volvimento. Temos o a diabetes como uma compromisso de continuar a investir esforços, epidemia global não só na diabetes mas também noutras áreas terapêuticas como a cardiovascular, respiratória e oncologia.

Na diabetes, continuaremos adicionalmente a investir na investigação e disponibilização de moléculas que atuem não só no tratamento da doença, mas essencialmente na minimização do impacto das morbilidades que lhe estão associadas. Atualmente temos já comercializados medicamentos inovadores para o tratamento da diabetes, alguns com impacto muito significativo também nas complicações associadas a esta doença. No entanto, continuamos a investigação nesta área, tendo diversos estudos em curso para avaliar o potencial tratamento e prevenção de importantes complicações ou doenças associadas à diabetes, como a insuficiência cardíaca, doença renal crónica, nefropatia e retinopatia diabética.

BOAS FESTAS

OFTALMOLOGIA E INOVAÇÃO

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OPINIÃO DE FERNANDO FALCÃO REIS, PRESIDENTE DA SOCIEDADE PORTUGUESA DE OFTALMOLOGIA (SPO)

A SOCIEDADE PORTUGUESA DE OFTALMOLOGIA FAZ 80 ANOS A SPO é a uma associação de médicos oftalmologistas que agrega a quase totalidade dos oftalmologistas nacionais. A SPO tem tido um importante papel na formação científica e na preparação técnico-profissional dos médicos oftalmologistas em Portugal. pública. Ninguém aceita trocar uma consulta de oftalmologia por uma consulta de optometria por que o decréscimo na qualidade é percebido, por todos, de imediato. A falta de oftalmologistas nos serviços públicos é um problema político e tem que ser resolvido politicamente.

Para fazer face a este e a outros problemas de índole profissional a SPO lançou a associação Coeso.

A Coeso é uma associação de oftalmologistas que tem como objetivo promover a clínica privada autônoma e independente facilitando e apoiando a instalação e a exploração de consultórios de oftalmologia em todo o país Está pronta para arrancar em 1 de janeiro uma plataforma digital que permitirá o agendamento e marcação de consultas a partir de uma APP que pode ser descarregada a partir da Google ou da Apple Store.

Na aplicação, os utilizadores têm acesso a um diretório de médicos aderentes. Podem proceder à marcação direta da consulta ou à marcação através do help-desk. No caso do utilizador não querer ou não saber procurar o médico pelo nome pode fazê-lo por geo-localização.

Durante o primeiro ano de funcionamento a COESO estima poder contar com mais de 100 médicos aderentes dispersos por todo o País.

A COESO ambiciona num futuro que se espera próximo, poder oferecer uma solução para o problema da assistência oftalmológica em Portugal ao nível dos cuidados primários.

A rede nacional de oftalmologistas pode constituir-se como uma alternativa credível para a lista de espera dos Hospitais.

Regiões com menos de 15 000 pessoas, afastadas dos principais centros urbanos, não têm oferta de serviços de oftalmologia no SNS ou nos hospitais privados, estando condenadas a ver perpetuada esta situação por incapacidade do Estado e desinteresse dos privados. Os custos com deslocações constituem um fardo para os doentes e um encargo assinalável para o Estado, custos que ultrapassam em muito o valor previsível de uma consulta. A triagem pré-hospitalar passaria a ser feita efetiva e eficazmente. O seguimento pós intervenções hospitalares passaria a ser feito em proximidade. Os optometristas seriam menos procurados com ganhos evidentes na saúde pública.”

Estes e outros argumentos posicionam a COESO como uma real e efetiva alternativa para a ausência de uma rede de cuidados primários de oftalmologia em Portugal. ▪

PERFIL

FERNANDO FALCÃO REIS

PRESIDENTE DA SOCIEDADE PORTUGUESA DE OFTALMOLOGIA (SPO)

39 DEZEMBRO 2019

A

tividade da SPO, porém, não se esgota na área científica. Tem ainda como objetivos promover a saúde ocular da população e defender os profissionais e os seus doentes das ameaças perpetradas por outros profissionais que se autointitulam especialistas de visão.

A oftalmologia é uma especialidade médico-cirúrgica, que tal como muitas outras especialidades, tem tido um desenvolvimento exponencial no que respeita ao conhecimento científico, métodos de diagnóstico, novos medicamentos e técnicas cirúrgicas. Para acompanhar tão grande evolução os oftalmologistas são hoje preparados no sentido de uma diferenciação específica numa determinada área da patologia ocular. Preparação que em grande parte se inicia após a conclusão da formação específica da especialidade, isto é, após a obtenção do título de especialista.

A Oftalmologia moderna está, pois, subdividida em subespecialidades. A SPO tem sabido adaptar-se à realidade de hoje e tem procurado acompanhar esta diferenciação criando seções e grupos de estudo dedicados especificamente à atualização tecnocientífica das várias áreas da oftalmologia de modo a contribuir para a formação contínua dos médicos.

As principais secções da SPO, usando apenas o critério da prevalência das doenças, são: cirurgia implanto-refrativa, glaucoma, retina médica e cirúrgica e oftalmologia pediátrica.

Mas há muitas outras secções o que faz com que todas as valências da oftalmologia estejam representadas na SPO. É de toda a justiça reconhecer que a oftalmologia nacional tem um nível igual ou mesmo superior à que se pratica nos outros países desenvolvidos.

A SPO como sociedade científica orgulha-se de ter vindo a contribuir para o lugar cimeiro que a Oftalmologia Portuguesa ocupa a nível internacional.

Na outra vertente, a vertente da defesa da profissão a SPO reitera que não há falta de oftalmologistas em Portugal razão pela qual não há nenhuma justificação para recorrer a técnicos de ótica/optometristas conforme as associações representativas destes grupos propalam.

O número de oftalmologistas a exercer no país cumpre e até excede o ratio 1 oftalmologista para 15 000 recomendado pelas agências internacionais. Por esta razão é disparatado dizer que os optometristas podiam fazer alguma diferença em termos de saúde

» SHAMIR APOSTA NA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

“ESTAMOS VERDADEIRAMENTE NUMA REVOLUÇÃO VISUAL INTELIGENTE” Se existe marca que está sempre na vanguarda, essa é a Shamir Optical. A mesma tem vindo a apostar na vertente da Inteligência Artificial e desenvolveu as lentes Shamir Autograph Intelligence, que apresentam um conceito revolucionário de lentes progressivas. A Revista Pontos de Vista quis saber mais e foi conversar com Luís Feijó, CEO da Shamir Optical, que nos deu uma visão mais profunda sobre as valias deste novo produto e as razões da aposta da marca na IA.

G

raças a uma tecnologia inovadora de agregação de dados de utilização aliada à inteligência artificial, a Shamir desenvolveu as lentes Shamir Autograph Intelligence. No sentido de contextualizar o nosso leitor, porquê esta aposta da marca e quais são as mais valias que estas lentes apresentam para quem necessita de cuidados de saúde ocular?

A Shamir Optical, como especialista em lentes progressivas e detentora de um dos maiores e melhores departamentos de Investigação & Desenvolvimento de lentes oftálmicas do mundo, levou a cabo uma intensa pesquisa, baseada em Big Data e Inteligência Artificial, para analisar os comportamentos visuais, os campos visuais mais requeridos e a frequência com que cada um destes campos visuais é utilizado, por pacientes entre os 40 e os 80 anos. A conclusão a que se chegou é que existe uma lacuna entre os designs (geometrias) atuais de lentes oftálmicas e a diversidade de necessidades visuais dos pacientes de hoje. As lentes progressivas até hoje apresentam um conceito de design único a todos os pacientes, não conseguindo satisfazer todas as necessidades.

As lentes Shamir Autograph Intelligence™ têm um conceito revolucionário de lentes progressivas, desenvolvido com elementos de Inteligência Artificial e Big Data, e baseado em resultados que evidenciam a relevância das diferentes necessidades visuais em todos os tipos de pacientes dos dias de hoje.

PONTOS DE VISTA

40

Porquê que esta é a lente mais evoluída do mercado? O que aporta consigo que marque a diferença? Quais são os principais focos da mesma?

Utilizando um novo software, desenvolvido internamente, o Head-Eye Integrative Movement, conseguimos mapear exatamente através de que áreas da lente o paciente olha de facto, ao longo de ambos os meridianos, horizontal e vertical, ao desempenhar tarefas específicas, nas diferentes áreas da visão.

As Shamir Autograph Intelligence™ aparecem como as primeiras lentes progressivas de design contínuo a ajustar de forma perfeita as necessidades visuais dos pacientes à sua idade visual – Visual Age™, proporcionando uma focagem imediata a todas as distâncias, suavidade na transição entre os campos visuais, conforto visual adicional na utilização de equipamentos digitais e uma adaptação fácil e imediata.

Esta foi uma forma de estabelecer padrões, ou seja, conseguem associar as necessidades visuais à idade visual de cada pessoa?

Mais do que isso, conseguimos uma correlação entre cada ametropia (ou problema visual) e a

personalização, pois, como sabemos, a maioria das lentes progressivas são desenvolvidas de acordo com um conceito de design único, ou seja, responde da mesma forma às necessidades de pessoas diferentes?

Esta lente vai para além da personalização de que hoje se fala. Até agora, personalização era produzir lentes progressivas, de acordo com as medidas dos óculos escolhidos e com as distâncias pupilares do paciente. Para além desta personalização, o algoritmo tem em consideração a necessidade de correção (ametropia) e a idade visual do paciente.

LUÍS FEIJÓ

idade visual do paciente. As necessidades de um paciente presbíope míope com 50 anos não são as mesmas de um paciente presbíope hipermétrope com 50 e este de 50 com um de 40.

Integrando a genética de vários designs de lentes oftálmicas, baseados em 12 protótipos, um por cada idade visual, a Continuous Design Technology™ forma a base deste produto inovador com o conceito de design contínuo.

Por seu lado, a nova tecnologia Shamir Visual AI Engine™ implementa o conceito de design contínuo ao longo de toda a matriz de parâmetros de personalização, que através de Inteligência Artificial, corre um processo de otimização multidimensional, baseado na genética de vários designs, fazendo nascer o design de lentes mais inovador do mercado, que dá a resposta exata à pessoa certa.

Esta aposta na Inteligência Artificial revela como a Shamir, tem vindo a apostar constantemente em tecnologias de ponta e na inovação personalizada em prol das necessidades de cada um?

Efetivamente a Shamir como empresa Israelita tem no seu ADN a inovação e o pioneirismo. No desenvolvimento deste design de lentes progressivas, a Shamir desenvolveu e patenteou três novas tecnologias* inovadoras em óptica – a Eye Point Technology™ AI, a Continuous Design Technology™ e a Visual AI Engine™ -. A acrescer a estas tecnologias, temos um algoritmo alimentado por BIG DATA, que está sempre em evolução.

Sabemos que as necessidades de hoje não serão seguramente as mesmas de amanhã, e é aqui a nossa vantagem, falamos de uma geometria de lentes dinâmica. É legítimo afirmar que uma das principais vantagens destas lentes passa pela capacidade de

Este produto revela que atualmente vivemos um período de revolução visual inteligente e que a Shamir, mais uma vez, está na liderança?

Com esta lente, conseguimos uma vez mais dar um passo no sentido de “Recriar a Visão Perfeita”.

Estamos verdadeiramente numa revolução visual inteligente!

Para quem não conhece, o que podem ganhar aqueles que decidem usar este produto?

A melhor sensação de um portador de óculos é não sentir que os usa. É este o testemunho principal que temos recebido dos utilizadores das nossas lentes Shamir Autograph Intelligence™. ▪ *Patentes Pendentes da Shamir Optical

2020

NOVIDADES PARA 2020?

A pensar nas necessidades visuais dos mais jovens, expostos diariamente a ecrãs digitais, o departamento de Investigação e Desenvolvimento da Shamir desenvolveu e lança as novas lentes Shamir Millennium™, que aliam os benefícios da saúde ocular ao melhor desempenho na resposta aos desafios digitais dos dias de hoje. Já disponíveis nas melhores ópticas.

» O PAPEL DA CONSULTORIA FARMACÊUTICA NA SAÚDE OPINIÃO DE INÊS COELHO, CEO DA PHARMAISSUES CONSULTORIA

PHARMAISSUES -

PARCEIRO ESTRATÉGICO E VANTAJOSO A Pharmaissues é uma empresa de consultoria farmacêutica que surge com o propósito de dar resposta às constantes e novas necessidades da Indústria Farmacêutica, através da prestação de serviços globais e especializados nas áreas de Assuntos Regulamentares, Assuntos Médico-Científicos e Assuntos Farmacêuticos, visando sempre a satisfação do cliente e com foco na prestação de serviços de excelência. a obrigatoriedade de adaptação a novos modelos de negócio. Ao mesmo tempo, a imposição de serem cada vez mais eficazes e bem-sucedidos colocam a Pharmaissues como ferramenta preferencial por ser uma empresa que resolve os principais desafios enfrentados pela indústria, através da disponibilização de serviços, com foco na satisfação, qualidade e excelência.

PERFIL

INÊS COELHO

CEO DA PHARMAISSUES CONSULTORIA

“O R E C U R S O A E M P R E S A S D E CO N S U LTO R I A P E R M I T E U S U F R U I R D E U MA V I S ÃO E X T E R N A MA I S AM P L A, AO BASEAR-SE EM EXPERIÊNCIAS E SITUAÇÕES IDÊNTICAS OU SEMELHANTES”

PONTOS DE VISTA

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O

mercado farmacêutico tem, ao longo do tempo, evoluído de uma forma disruptiva, quer seja nas possibilidades terapêuticas, mas também, e obrigatoriamente, em toda a legislação que suporta e controla a sua evolução. Vivemos num mercado global marcado por evoluções e revoluções constantes.

O mercado atual é o reflexo da alteração constante das necessidades e paradigmas económicos e regulamentares ao longo do tempo.

A emergente necessidade de adaptação das empresas a um ambiente cada vez mais regulado e competitivo está a criar aos principais intervenientes do setor farmacêutico

O recurso a serviços de consultoria altamente especializados é cada vez mais reconhecido em termos de produção de eficiência organizacional e de acesso facilitado a boas práticas que podem vir a regenerar numa maior produtividade individual, apresentando-se como uma possibilidade altamente vantajosa.

O recurso a empresas de consultoria permite usufruir de uma visão externa mais ampla, ao basear-se em experiências e situações idênticas ou semelhantes, em grandes diversidades de contextos, atividades, clientes e serviços, facilitando no momento de encontrar o melhor caminho e estratégia. Catalisando as principais ações, oferecendo impulso extra, com agilidade na execução de projetos ou serviços temporários, onde é mais rápido e económico contratar uma consultora, amplificando a capacidade intelectual da empresa cliente, tornando-a mais apta para o sucesso.

A consultoria é uma ferramenta influenciadora e poderosa de mudança organizacional, trazendo uma vida nova às organizações e às suas cadeias processuais.

A Pharmaissues oferece uma gama diversificada de serviços, capaz de desenvolver atividades com especial enfoque nas áreas dos assuntos regulamentares e assuntos farmacêuticos, assuntos médico-científicos, medical writing, traduções técnicas, entre outras. Possui como garantia uma equipa de colaboradores composta por profissionais de diferentes áreas que se

complementam (Engenheiros, Médicos, Farmacêuticos e Tradutores).

Na Pharmaissues acreditamos que a vantagem competitiva no mercado já não se mede pela capacidade de se sobrepor à concorrência, mas na capacidade de criar valor para o cliente, do qual resulta maior fidelidade. Buscamos uma abordagem individual de relacionamento centrado no cliente, considerando que é um imperativo para ganharmos vantagem competitiva no mercado, esta estratégia obriga-nos a conhecer muito bem os nossos clientes de forma a identificar as suas necessidades e caminhando ao encontro das mesmas.

Sendo a qualidade do relacionamento, o compromisso e a confiança, dimensões da relação que atua para o desenvolvimento de relacionamentos bem-sucedidos.

Pretendemos ser reconhecidos como elementos diferenciadores, usando como alavanca o tipo de serviço que oferecemos e a relação comercial e estratégica que temos com os nossos clientes, num posicionamento de parceiro estratégico de negócios, que cria valor, que apoia e encontra soluções especificas, reconhecendo a especificidade de cada projeto e de cada cliente. A satisfação do cliente é a nossa razão de existência, sempre com relações de confiança e responsabilidade.

A dedicação e o caminho pretendem-se com vista à obtenção de um trabalho diferenciador, de rigor, de excelência e de realização profissional. A relação com o cliente é fundamental, alicerçada em competências, persistência e colaborações de excelência por uma equipa que partilha o entusiasmo e empenho. A Pharmaissues apresenta-se como um parceiro estratégico e vantajoso, com um alto nível de conhecimento técnico e científico capaz de dar resposta às modernas necessidades do mercado. ▪

COOPERAÇÃO CPLP

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“O ACOMPANHAMENTO JURÍDICO É CRUCIAL PARA AS EMPRESAS” Qual o panorama atual do Direito em Moçambique? De que forma tem o processo jurídico acompanhado o crescimento económico do país? Sobre estas e outras questões, a Revista Pontos de Vista conversou com Isálcio Mahanjane, Sócio e Fundado do escritório de advogados Isálcio Mahanjane, Advogado e Associados.

Saiba mais de quem conhece a fundo o cenário jurídico em Moçambique.

A

Isálcio Mahanjane, Advogado e Associados é firma de advocacia que tem perpetuado uma dinâmica de excelência e credibilidade ao nível do direito em moçambique. No sentido de contextualizar o nosso leitor, como tem vindo a marca a promover um serviço de valia em prol do direito moçambicano?

A firma representa, em primeiro lugar, uma ideia de rebeldia contra algum status quo. Como se sabe, Moçambique é um país jovem, dilacerado, permeio, por uma guerra civil, e que mesmo assim é “obrigado” a estar na rota do desenvolvimento mundial. Isso implica melhorar e inovar o que nos leva a querer fazer parte desse desafio, oferecendo serviços inovadores e participar na melhoria do negócio de consultadoria e prática jurídica. Por isso temos como lema a excelência e a satisfação do cliente.

ISÁLCIO MAHANJANE

Moçambique tem mostrado um crescimento socioeconómico notável e a aposta em investimento é cada vez maior. Deste modo, é essencial a presença de um parceiro jurídico que acompanhe e oriente os passos das empresas?

Temos assente que o direito é parte da vida humana, assim como da vida das empresas e que por isso o acompanhamento é, na maior parte das vezes, uma necessidade, especialmente quando falamos de empresas. O acompanhamento jurídico pode ser crucial para as empresas precaveram-se de eventuais prejuízos.

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bém para o mercado local, onde há também muitas empresas internacionais. E sim, há muito espaço para continuar a crescer.

continuar a crescer

As empresas lusas olham para Moçambique como um destino de eleição e de enorme potencial. Qual tem sido a ligação da Isálcio Mahanjane, Advogado e Associado às empresas portuguesas?

Não espanta esse olhar das empresas lusas, pois Moçambique e Portugal têm uma relação de muitos anos, partilham a mesma língua e de alguma forma alguns valores e são parceiros económicos estratégicos. A ligação da firma com empresas lusas é ótima, com previsões de subida. Estamos em contacto e parceria permanentes com a Andersen Tax & Legal Portugal para da melhor forma possível responder aos desafios dessas ligações, assim como aumentar o respetivo volume.

Neste momento, qual o nível de contributo e expansão da marca em território moçambicano? Há espaço para continuar a crescer? O facto de possuírem um parceiro como a CA - Andersen Global tem sido essencial?

O nível é considerável, embora longe do desejado, isto porque queremos sempre mais, claro que sem perder o foco na necessidade de bem servir. A parceria é importante, não só para o mercado global, mas tam-

Na sua opinião, quais são as principais lacunas que identifica em Moçambique no domínio do direito?

Pelo facto de Moçambique ser um país jovem, julgamos que, entre outros, ocorre um processo contínuo e paulatino de crescimento multilateral, que não escapa ao direito, desde o processo de formação académica e profissional, a prática jurídica propriamente dita, à produção legislativa. Esse processo é incompleto e progressivo, pelo que existirão sempre lacunas e a solução é melhorar todo o processo para responder a essas lacunas. Identificar áreas pode ser um processo ingrato, daí parecer prudente pensar que melhorar o sistema no seu todo seja a solução. E contamos com muitos parceiros nessa empreitada, dentre os quais a República portuguesa.

Quais são os principais desideratos da Isálcio Mahanjane, Advogado e Associado para 2020?

Para 2020 temos comos desideratos principais consolidar a marca e dar passos gigantes, quantitativos e qualitativos, na tabela de provedores de serviços. ▪

DEZEMBRO 2019

De que modo a Isálcio Mahanjane, Advogados e Associado tem tido um papel fulcral neste contexto? A sociedade tem no território moçambicano a sua principal área de atuação, mas conta com vários acordos de parceria na Europa, América, África, Austrália. É por aqui que a marca perpetua a sua internacionalização?

A Isálcio Mahanjane, Advogado e Associados procura ser um ator de soluções e os acordos de parceria fazem A parceria parte desse desiderato. Mark Vorsatz, managing direé importante, não tor e CEO da Andersen, entende que a oferta de serviços globais de consultadoria e prática jurídica é o só para o mercado negócio do futuro, e de facto a vivermos cada vez global, mas também para mais interligados, sob batuta da globalização, esse o mercado local, onde há parece ser o caminho e nós como firma queremos também muitas empresas fazer parte desse roteiro global, que nos expõe internacionais. E sim, há à realidades e exigências de topo e obriga-nos a melhorar cada vez mais. muito espaço para

» COOPERAÇÃO CPLP

POR KEYRESEARCH – PESQUISA, ESTUDOS DE MERCADO E MONITORIZAÇÃO DE MEDIA

COMO AS MARCAS LOCAIS SE TÊM REVELADO OPÇÕES ALTERNATIVAS DO CONSUMIDOR ANGOLANO

O

s recentes rumos da economia conduziram o país para uma mudança de paradigma e do comportamento do consumidor Angolano. O resultado da desvalorização da moeda e outros fatores que influenciaram a desaceleração económica teve um impacto não apenas no poder de compra da população, mas causou um curioso fenómeno: alguns produtos necessariamente saíram das prioridades de consumo dos angolanos e foram substituídos por uma marca com preço mais acessível. O estudo Posicionamento das Marcas é uma pesquisa de mercado realizada três vezes ao ano e inclui um ranking com as 10 marcas mais citadas em cada categoria de produtos e/ou serviços. O trabalho realizado ao longo dos últimos 8 anos, em particular entre os anos 2010 e 2018 assumiam com maior relevância a notoriedade espontânea, sugerida e recordação publicitária. Em 2019 introduziu-se mais dois indicadores, nomeadamente as marcas consumidas frequentemente e as marcas substitutas. A inversão desta tendência de estudo foi atribuída pela previsão de novas dinâmicas familiares e que o Angolano estava explorando modelos de compra alternativos, questões que transformaram o consumo em 2019. Os indicadores usados nos estudos são cruzados com informação relativa variáveis socio-demográficas. Os setores estudados incluem:

PONTOS DE VISTA

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• Águas de Mesa (sem gás) • Seguradoras • Instituições bancárias • Bebidas energéticas • Higiene pessoal • Higiene no lar • Telecomunicações móveis (telefonia móvel) • Gasosas • Cervejas • Sumos sem gás

PRINCIPAIS FACTOS NESTA 3ª VAGA DE 2019 1. NOTORIEDADE ESPONTÂNEA Cada vaga vem repleta de insights exclusivos de notoriedade, recordação publicitária, consumo e exemplos reais de mercado. Para esta terceira vaga (Outubro de 2019), o estudo de Posicionamento das Marcas trás uma novidade que tem de ver com o consumo e de marcas substituídas.

Dentre as marcas da categoria Gasosas, a Coca-Cola e a Fanta continuam pela 3ª vaga consecutiva no Top 3 das marcas de produto melhor posicionadas, tendo registado a maior notoriedade espontânea.

UNIVERSO Universo constituído pelos indivíduos com 15 e mais anos, residentes em Luanda. Os dados definitivos do Recenseamento Geral da População e da Habitação de Angola 2014 (Censos) do INE quantificam este universo em 3.883.539 indivíduos.

AMOSTRA A amostra é de 1.000 indivíduos por vaga. Todos os entrevistados são selecionados utilizando quotas proporcionais segundo género, faixa etária e município de residência.

PERIODICIDADE Três vezes ao ano. Fevereiro, Junho e Outubro.

TÉCNICA DE RECOLHA A recolha de informação é realizada por meio de tablet (CAPI) e um questionário estruturado, com perguntas abertas e fechadas, em abordagem face to face e nos municípios de residência dos entrevistados.

As marcas locais tais como a Blue viram um aumento no número de vezes que são recordadas pelos consumidores e já representam 18.4% de todas as marcas recordadas pelos consumidores, colocando-se na segunda posição do Top 3. Apesar da marca Coca-Cola se posicionar como líder em matéria de notoriedade espontânea, a marca Blue foi reconhecida como segunda opção. A campanha “A vida é uma Festa!”, mostrou o seu posicionamento e conseguiu expandir a marca, atraindo mais pessoas e aumentando o seu consumo no mercado. O Slogan ficou na memória de muitos consumidores que aderiram à campanha.

O poder de compra dos mais velhos oferece um potencial imenso de crescimento ao consumo, e em geral, pessoas mais velhas têm condições financeiras melhores do que o resto da população e ostentam o maior poder de compra entre todas as faixas etárias

3. MARCAS SUBSTITUTAS Relativamente às marcas substitutas foi possível traçar um perfil de consumo das marcas mais presentes na vida do consumidor Angolano e de todos os estratos económicos. É evidente que, com orçamentos diferentes, os consumidores costumam priorizar marcas de acordo com seu nível socioeconómico. Por exemplo, na categoria Higiene no Lar, a Madar é a marca que se apresenta como marca substituta na ausência da marca principal com 24.7%, seguida da Ultra com 23.3% e por último a Fada com 13.0%.

4. ASSOCIAÇÃO DAS MARCAS EM EVENTOS CULTURAIS Um dos índices mais interessantes da pesquisa mostra a adesão dos jovens às marcas que dão suporte à Arte e Cultura. Segundo o estudo, 12.3% dos entrevistados acham interessante o investimento e relacionamento das marcas ligados a eventos musicais e 17.6% já participou pelo menos 1 vez em eventos musicais.

2. O FATOR IDADE INFLUENCIANDO O COMPORTAMENTO DE CONSUMO Numa análise por faixa etária, verifica-se que os jovens dos 15 aos 19 anos de idade estão menos ligados à marca Coca-Cola.

70,6%

67,1%

61,0% 56,4%

55,1% 46,0% 36,0%

15/19

20/24

25/29

30/34

35/39

40/44

45

OU MAIS

O poder de compra dos mais velhos oferece um potencial imenso de crescimento ao consumo, e em geral, pessoas mais velhas têm condições financeiras melhores do que o resto da população e ostentam o maior poder de compra entre todas as faixas etárias.

DEZEMBRO 2019

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» COOPERAÇÃO CPLP

“O DESENVOLVIMENTO É, ACIMA DE TUDO, SOBRE AS PESSOAS” Birgit Holm, Diretora Executiva da ADPP Moçambique, acredita que o desenvolvimento social, económico e o bem-estar das comunidades reside prioritariamente nas camadas mais vulneráveis da sociedade e rege-se por fazer destes grupos o alvo do seu trabalho. Saiba mais acerca desta associação não governamental moçambicana.

A

ADPP é uma associação não governamental moçambicana, criada em 1982. Porque critérios e linhas orientadoras reúnem a vossa atua-

démicas, diversas personalidades e o setor privado que também tem apoiado a nossa causa.

Para o funcionamento da nossa associação precisamos, por um lado, de mobilizar fundos junto dos parceiros multilaterais e bilaterais e, por outro, precisamos de parceiros governamentais para em coordenação implementarmos o plano nacional de desenvolvimento humano.

ção?

O nosso mote é potenciar as comunidades no conhecimento de algumas formas de vida com o intuito de criar e gerar renda para a sua subsistência. Aliado a estes fatores, acreditamos que o desenvolvimento é acima de tudo, sobre as pessoas, e que quando elas são respeitadas, aumentam a sua capacidade produtiva e interventiva e, tornam-se força motriz das mudanças que pretendem fazer.

A ADPP Moçambique entende ainda que a educação é um fator importante no desenvolvimento sócio-económico do país. As pessoas são o motor do desenvolvimento humano e, para isso, têm que ser formados para tal. Toda a filosofia de trabalho da ADPP está espelhada nos nossos estatutos.

PONTOS DE VISTA

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A ADPP Moçambique atua em quatro setores principais: a educação, saúde, agricultura e energias renováveis. Considera que estes programas são baseados no desenvolvimento holístico das comunidades locais, como forma de alcançar resultados sustentáveis?

O nosso enfoque está virado para estas quatro áreas porque são setores chave e interdependentes para a promoção do desenvolvimento social e económico de qualquer comunidade.

A nossa actuação está alinhada de acordo com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas e adotados pelo governo de Moçambique, um dos nossos principais parceiros. Com estes programas, trabalhamos para erradicar a pobreza em Moçambique com intervenção na (1) Educação: para o alcance de uma educação primária universal através da criação de escolas comunitárias e programas de formação de professores além de ensino técnico, educação da rapariga e educação inclusiva e ensino superior; (2) Agricultura: para acabar com a fome melhorando a segurança alimentar nas zonas rurais através dos “Clubes de Agricultores e Produtores”; (3) Saúde: melhorar a saúde e o bem-estar através dos nossos programas de controlo das epidemias (Tuberculose e HIV/ SIDA), bem como no combate à malária e à desnutrição nos grupos mais vulneráveis.

Considera que este desenvolvimento é ou deve ser visto como um processo inclusivo, que visa o bem-estar geral de pessoas e comunidades, tanto em termos socioeconômicos quanto culturais?

Um dos valores humanísticos da ADPP é a importância dada ao ser humano no processo de desenvolvimento socioeconómico e cultural, razão pela qual os projetos da associação

Qual diria que é o principal papel das associações não governamentais nos países lusófonos?

O foco do trabalho das associações está voltado para as camadas mais desfavorecidas, auxiliando os governos a dar resposta aos desafios do desenvolvimento sustentável constituindo a sociedade civil um importante parceiro na implementação destes programas. Neste grupo de países, por diferentes razões, a pobreza tem sido o denominador comum e o maior entrave ao desenvolvimento humano destas sociedades. A ADPP conhece bem estes países e temos parceiros da nossa Federação a trabalhar na sua maioria. O alinhamento aos planos de desenvolvimento nacional é chave para que estas associações possam ter um impacto.

BIRGIT HOLM

têm a dimensão inclusiva, o que permite que haja espaço para qualquer cidadão, independentemente da sua raça, crença, religião, condição física e entre outras características. Temos projetos direcionados para crianças, jovens e adultos. Nos cerca de 60 projetos em carteira, procuramos sempre que o desenvolvimento seja holístico e abranja todas as áreas e grupos da sociedade. Acreditamos que não basta intervir numa área especifica se as pessoas não se puderem desenvolver globalmente, em todas as áreas da sua vida. Apenas uma comunidade que ganha as rédeas da sua vida poderá e conseguirá um desenvolvimento sustentável.

A ADPP Moçambique construiu sólidas relações com o Governo de Moçambique, a comunidade local e internacional de desenvolvimento e várias entidades do setor privado, cada uma contribuindo e apoiando diferentes áreas de atividade. Qual a importância deste tipo de ligações para a Associação?

A ADPP é um parceiro do Governo de Moçambique desde o primeiro dia pois acreditamos que apenas quando se unem esforços se conseguem atingir os objetivos. Assim, temos relações de cooperação bastante saudáveis com o governo de Moçambique através dos seus ministérios. Pelo reconhecimento do trabalho que desenvolvemos conquistamos confiança com os dirigentes do governo, entidades aca-

Um dos objetivos traçados pela CPLP é o fortalecimento das relações e apoios entre os países e enfoque nos desafios e oportunidades. É possível sentir este apoio na ADPP por parte dos países membros da CPLP? A Federação Humana People to People, da qual a ADPP Moçambique faz parte, está presente, através das suas organizações associadas, na maioria dos países da CPLP, nomeadamente em Portugal, Brasil, Angola, Guiné Bissau e Moçambique. As aprendizagens e ensinamentos do trabalho de cada uma destas organização é crucial para que o desenvolvimento humano seja célere. Mas sem duvida acreditamos que a existência de um maior apoio nos programas de redução da pobreza pode ter um impacto maior no desenvolvimento sócio-economico destes países onde a língua portuguesa é, sem duvida, um forte denominador e fator de união destes países.

Qual diria ser o contributo da ADPP e a sua importância no universo CPLP? Acreditamos que o nosso maior contributo é poder partilhar as experiências e aprendizagens entre as nossas organizações e assim acelerar o desenvolvimento humano destes países.

Tal como vemos o desenvolvimento humano como algo holístico, acreditamos também na união de forças e esforços na redução da pobreza. A CPLP é composta por vários países com extremas forças. A união entre nós resultará sempre no progresso partilhado e célere para todos. ▪

DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

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“O FUTURO DOS GRANDES CONTRATOS PÚBLICOS” Várias foram as entidades que se reuniram para o 13º Congresso Nacional da Contratação Pública com o tema “O futuro dos grandes Contratos Públicos: Opções e Desafios”, para mais um momento de reflexão e debate sobre os novos caminhos da contratação pública em Portugal.

realizou no dia 29 de novembro, na Academia das Ciências em Lisboa.

Composto por quatro sessões temáticas, em cima da mesa, foram debatidos assuntos relacionados com a nova realidade e o futuro dos contratos públicos, assim como, uma especial atenção aos setores da saúde, das redes tecnológicas, das TIC’s e das comunicações.

Deliberadas, foram as perspetivas e criticas da contratação pública em 2018, bem como a contratação de novos serviços tecnológicos de valor acrescentado em informação e energia e a

contratação inovadora de serviços tecnológicos de saúde.

A IMPORTÂNCIA DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA De acordo com o que foi debatido durante o evento, é de salientar que “a contratação pública em Portugal assume papel crescente nos diversos setores, ultrapassado o limiar dos 15% do PIB e representando muito do que de melhor ou de pior se consegue atingir nas políticas públicas nacionais”.

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uís Valadares Tavares, Presidente da APMEP, António Pires de Andrade, IMPIC, Cláudia Monge, sócia da BAS, César Pestana, Presidente ESPAP, Artur Mimoso, vice-presidente SPMS, Nuno Cunha Rodrigues Professor Associado da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, Mário Aroso de Almeida, professor universitário na área das Ciências Jurídico-Políticas, Miguel Assis Raimundo, Professor da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, entre outros, marcaram presença enquanto intervenientes, no Congresso que se

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

O mais importante é inovar os nossos processos de contratação pública de modo a atingir os níveis de desempenho desejados Luís Valadares Tavares

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Segundo a organização, “o crescente papel que a Contratação Pública tem assumido em Portugal, impossibilita repensar o funcionamento de setores críticos de Portugal tais como o da saúde ou o do apoio social sem potenciar a Contratação Pública como linha estratégica estruturante e é igualmente inviável desenhar um modelo de desenvolvimento da nossa economia sem uma nova dinâmica de investimento público contratualizado. Todavia, são bem conhecidas as dificuldades que têm existido para formar e gerir os grandes contratos de forma eficaz e eficiente e bem assim para imunizá-los em relação ao conhecido e sério perigo da corrupção.” É IMPORTANTE CONTRATAR BEM! A abertura do 13º Congresso da Contratação Pública coube a Luís Valadares Tavares, Presidente da APMEP, que revelou ser “necessário iniciar um novo ciclo quanto à contratação pública”. O mesmo assegurou que o momento atual “é o mais oportuno para não lamentar o passado e começar a pensar em novas estratégias de evolução e inovação para um futuro próximo”, salientando também que “a importância da decisão de contratar é a mais importante nos processos da contratação pública”.

O seu ciclo de debate focou-se na APMEP e os grandes desafios para os Mercados Públicos. Ao

longo do seu discurso, Luís Valadares Tavares fez questão de colocar algumas questões tais como: porquê contratar? que necessidades a satisfazer? que objetivos a assumir? que objeto a contratar?

O interlocutor, representou alguns gráficos para responder a estas questões de forma a fundamentar a contratação através do custo-benefício. Apresentou as necessidades da sustentabilidade e inovação, demonstrando que é necessário ter objetivos para estas primordialidades, e disponibilidades orçamentais para obter recursos e posteriormente conseguir perceber as opções alternativas às potencialidades do mercado.

A avaliação custo-benefício e revisão das especificações, mercados públicos: mais diversificados, inovadores e globalizados, mercados eletrónicos em rede e ainda como formar contratos e os erros a corrigir, foram também temas abordados pelo presidente da APMEP. O futuro dos contratos públicos foi também articulado neste seu discurso. “Que futuro? Os dirigentes das entidades adjudicantes e os juristas vão assumir estes desafios?”, foi uma das demandas colocadas pelo orador, que indagou que é “preciso criar uma estrutura para a profissionalização da contratação pública”, como forma desta dar prioridade à formação interdisciplinar em mercados públicos. Luis Valadares Tavares, rematou a sua interlocução, ultimando

São bem conhecidas as dificuldades que têm existido para formar e gerir os grandes contratos de forma eficaz e eficiente e bem assim para imunizá-los em relação ao conhecido e sério perigo da corrupção

AS VISÕES ESTRATÉGICAS DAS ORGANIZAÇÕES A proteção de dados na contratação pública, foi o tema principal da locução de Cláudia Monge, sócia da BAS e professora assistente da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa.

Assuntos como a privacidade, proteção de dados, concorrência, transparência, publicitação, proporcionalidade, razoabilidade e ponderação foram abordados pela oradora afirmando também que “no âmbito da contratação pública, e caso seja necessária a publicação de dados pessoais, não devem ser publicados outros dados pessoais para além do nome, sempre que este seja suficiente para garantir a identificação do contrato público e do cocontratante”.

Outros temas, tais como, a centralização da aquisição de energia, a estratégia nacional de compras públicas ecológicas, os princípios na revisão do código dos contratos públicos, a gestão dos processos colaborativos e o papel da ESPASP na Contratação Pública, foram levantados por César Pestana. O professor universitário na área das Ciências Jurídico-Políticas, Mário Aroso de Almeida, também enquadrou a sua apresentação na relevância do investimento público através de PPP, falou da aprendizagem

recolhida sobre a importância da preparação dos procedimentos, terminando com concretizações de âmbito geral sobre o código dos contratos públicos.

Coube a Nuno Cunha Rodrigues Professor Associado da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, falar sobre o investimento público como instrumento de estabilização macroeconómica, abordando os temas sobre os efeitos crowding-in e crowding-out do investimento público, o efeito multiplicador e efeito propulsor da despesa pública e ainda os objetivos de crescimento económico superior ao crescimento da dívida pública.

Já António Pires de Andrade, salientou que “a dimensão que permite traçar a linha de separação entre um contrato público (a que podemos dizer de “normal”), de um grande contrato público, é tão, somente, a sua expressão financeira, ou seja, o investimento financeiro em dinheiro público, que o mesmo comporta”. Nesta comunicação, ressalta desde logo que “aqui chegados, e uma vez que falei apenas nos grandes contratos públicos, na perspetiva da formação dos mesmos, importa começar a referir os aspetos que o novo CCP apresenta de inovador e de muito positivo para a boa execução dos contratos e que a todos nós, IMPIC, na função de regulador da contratação pública, APMEP, como Associação Portuguesa de Mercados Públicos, a qual tem no seu seio muitas das entidades públicas adjudicantes, dos cocontratantes que rea-

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lizam contratos com aquelas entidades e, ainda, das plataformas tecnológicas de contratação pública, assiste a obrigação de divulgarmos os mecanismos que o CCP proporciona, para que as boas práticas sejam uma constante e que diariamente sejam usadas por todos aqueles que, à frente das entidades adjudicantes, olhem para a Contratação Pública sem medo e vejam nos diversos órgãos fiscalizadores, desde o Tribunal de Contas, à Inspeção Geral de Finanças, passando ainda pelas entidades de auditoria setoriais, como parceiros de percurso e não como inimigos do sistema”.

DESAFIOS FUTUROS Na última sessão deste importante congresso desenvolveram-se estratégias e cenários para o futuro que se adivinha tendo alguns oradores como Pedro Passos Coelho relembrado lições do passado e lançado novos desafios. ▪

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que na próxima legislatura é imperativo a existência de melhores contratos públicos em favor do interesse público e mais inovação e sustentabilidade na contratação pública.

» ENGENHARIA, CONSTRUÇÃO E OBRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE MANUEL REIS CAMPOS, PRESIDENTE DA AICCOPN ASSOCIAÇÃO DOS INDUSTRIAIS DA CONSTRUÇÃO CIVIL E OBRAS PÚBLICAS

POR UM FUNCIONAMENTO MAIS EFICAZ DE TODO ESTE “EDIFÍCIO” QUE É A CONTRATAÇÃO PÚBLICA

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Contratação Pública é, reconhecidamente, uma matéria essencial para as empresas da Construção e do Imobiliário, constituindo um segmento extremamente relevante para o Setor. Nos dez primeiros meses de 2019, o volume total de concursos de empreitadas de obras públicas promovidos ascendeu aos 3.535 milhões de euros, valor que representa um crescimento de 71% face ao ano passado. A eficiência e a transparência na Contratação Pública são elementos determinantes, desde logo, para a própria competitividade do tecido empresarial.

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Os desafios para 2020 passam, em primeira linha, pela efetiva concretização dos investimentos previstos no Plano Nacional de Investimentos (PNI 2020-2030), pois tem-se verificado uma incapacidade do Setor Público na realização dos projetos já definidos como prioritários. Veja-se que, não obstante o volume de concursos promovidos que referi, o total de empreitadas de obras públicas que foram objeto de celebração de contrato no mesmo período foi de apenas 1.627 milhões de euros, ou seja, menos de metade. E, para além das crónicas insuficiências de recursos financeiros, o papel da Contratação Pública, e em especial, da revisão do Código dos Contratos Públicos, ainda se torna mais premente com a perspetiva de “arranque” dos grandes projetos de obras públicas. Este é um diploma que, não obstante ter sofrido algumas alterações, continua, como sempre dissemos, desajustado da realidade e que continua com problemas estruturais por resolver: concursos que ficam desertos ou nos quais todas as propostas são excluídas (porque o preço base apresentado é irrealista); inexistência de critérios obrigatórios e uniformes que, com base na média das propostas apresentadas, permitam a identificação de propostas de preço ou custo anormalmente baixo; diferenciação do valor e das regras de liberação das cauções consoante as obras sejam localizadas no Continente ou nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; prazos excessivamente curtos para a apresentação de propostas por parte dos concorrentes - são alguns dos problemas que identificámos e que devem ser resolvidos.

A Contratação Pública, para além de não poder ser um fator de atrasos, de incerteza e de dificuldades, também tem de ser capaz de acompanhar a evolução social e tecnológica em curso na nossa sociedade. A incorporação de novas tecnologias construtivas, do digital e o aumento da produtividade, a Construção 4.0, a inovação ou a sustentabilidade, são exemplos de domínios que não devem ser ignorados.

A aposta em serviços tecnológicos de valor deve-se materializar em ações como a interoperabilidade e interligação das Plataformas Eletrónicas.

Esta questão havia sido apresentada como um dos principais objetivos da reforma legal que veio culminar com a publicação, em 2015, da Lei que regula a disponibilização das plataformas eletrónicas de contratação pública, a qual previa, expressamente que, no prazo de 90 dias após a sua publicação, seria aprovada regulamentação que permitisse aos concorrentes escolher livremente a “sua” plataforma eletrónica, independentemente da que estivesse a ser utilizada por cada uma das entidades adjudicantes. Lamentavelmente, tal medida – que havia sido apresentada como um dos princípios basilares do referido diploma e cuja justeza e razão de ser era, e continua a ser, incontestável – nunca chegou a ser concretizada.

Na ausência desta “interoperabilidade”, os custos indiretos que as empresas são obrigadas a suportar desvirtuam os benefícios que advêm (ou deveriam advir) da desmaterialização dos procedimentos de contratação pública, matéria na qual o nosso País foi inovador.

O foco na inovação, investimento e na estratégia da formação dos recursos humanos afetos à contratação pública, é também uma área fundamental que não pode ser esquecida. A complexidade das regras da contratação pública impõe, cada vez mais, que todos os agentes envolvidos estejam dotados de recursos humanos especializados, exigência que é ainda mais premente no que toca às entidades adjudicantes em virtude da criação da figura do “Gestor do Contrato”, que tem a missão de acompanhar permanentemen-

te a execução contratual, promovendo, assim, a boa administração e a eficiência da contratação pública. A aposta no reforço e na especialização dos recursos humanos deverá ser um objetivo nuclear das entidades públicas, em particular no que toca à designação/nomeação do Gestor do Contrato, o qual, por força das “funções” que lhe são atribuídas, deverá possuir conhecimentos especializados nas diversas áreas “presentes” na execução de um contrato público (jurídica, técnica, económica ou financeira), e, ainda, conhecimentos específicos sobre o próprio objeto do contrato. Este é um desafio a que as entidades adjudicantes não têm sabido responder da forma que se impunha, com prejuízos evidentes para os agentes envolvidos e para o interesse público.

Por fim, uma nota para a importância dos mecanismos alternativos de resolução de litígios, os quais, no atual quadro regulatório, têm um papel essencial. O seu contributo é crucial para a eficácia da contratação pública, sobretudo no que diz respeito à celeridade das decisões. Estão em causa questões relevantes como a correta utilização dos fundos comunitários e a atempada concretização de inúmeros projetos que, há muito, estão identificados como essenciais para o País. Organismos como o CNA – Centro Nacional de Arbitragem da Construção estão dotados de competências infraestruturais e técnicas que constituem um importante instrumento para uma administração célere e cuidada da justiça, assegurando, desta forma, um funcionamento mais eficaz de todo este “edifício” que é a Contratação Pública. ▪

» ENGENHARIA, CONSTRUÇÃO E OBRAS PÚBLICAS

GRUPO FIBROGEST REFERÊNCIA NO MERCADO

O crescimento de uma marca e a forma como a mesma vai deixando o seu legado no mercado perante os seus clientes e parceiros perfazem na mesma uma capacidade elevada de promover transparência, rigor e excelência e só assim se consegue chegar a um alto patamar, permitindo, portanto, alcançar o reconhecimento a nível interno e internacional. Felizmente que, na nossa praça pública, temos diversos exemplos de como a excelência deve ser retratada e deve ser promovida.

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m dos claros paradigmas dessa dinâmica enriquecedora e promotora de valias é a Fibrogest, uma marca detentora de diversas empresas e que atua no setor da construção, um setor que nos últimos anos tem sabido inovar e apostar numa vertente diferenciadora e promotora de bons exemplos.

A Revista Pontos de Vista foi conhecer a Fibrogest, e conversou com Lina Abreu, Administradora da marca e que em entrevista nos deu a conhecer um pouco mais do universo da Fibrogest e de como a marca tem sabido ultrapassar obstáculos e cumprir desafios em prol da excelência da sua presença no mercado e da total satisfação de clientes e parceiros.

Presente no mercado há quase meio século, mais concretamente desde 1972, a Fibrogest é hoje a única empresa produtora de fibrocimento em Portugal e se este facto assume um pioneirismo evidente na orgânica da marca, existem muitos outros paradigmas que promovem a mesma a um patamar de excelência, até porque o Grupo Fibrogest emprega atualmente mais de três centenas de colaboradores, e são estes, na sua inestimável dedicação que conseguem perpetuar junto dos clientes uma parceria e compromisso vincados com um vasto leque de soluções e produtos que os profissionais do setor da construção utilizam no seu quotidiano, promovendo assim na indústria da construção um cartão de visita de enorme credibilidade e transparência.

De salientar que o Grupo Fibrogest é detentor de diversas marcas, como a Fibrolite, que produz fibrocimento, a Termolan, que atua no domínio da produção de lã de rocha e a FTB, no domínio de painéis sandwich com núcleo em lã de rocha. Este conjunto de marca retrata portanto como a mesma é líder no desenvolvimento de soluções inovadoras de alta qualidade desde a sua génese. Interessa ainda salientar que neste universo, fazem parte ainda do Grupo Fibrogest a Amiantit e a Saiob.

JOAQUIM FERREIRA DE ABREU, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA FIBROGEST

Segundo a nossa interlocutora, a Fibrogest “comercializa as melhores soluções para o mercado e para os clientes da marca, sendo que temos a capacidade de assumir um compromisso com os mesmos assente na qualidade e na diferenciação”, afirma convicta Lina Abreu, lembrando que o desiderato passa por “gerar valor intrínseco e inegável”.

Neste sentido, o Grupo e as empresas que perfazem o mesmo, assumem uma dinâmica de consolidação no mercado “fruto dos elevados níveis de qualidade e competitividade dos produtos, alicerçada com políticas de gestão adequadas. O sucesso dos nossos projetos, sustenta-se numa forte e experiente liderança, no elevado nível tecnológico das nossas unidades de produção e numa equipa que tem as competências adequadas que permitem capacitar a empresa para novos desafios que se lhe colocam”.

AS PESSOAS COMO PILAR Nos dias que correm, cada vez mais, os recursos humanos são o maior pilar de uma organização/empresa e, portanto, são os mesmos que perpetuam uma dinâmica diferenciadora no mercado. Esta dinâmica é, também ela, um ponto essencial na Fibrogest, que tem como linha orientadora e filosofia, a melhoria contínua na satisfação dos colaboradores, algo que é prontamente assumido pela Administrador da marca. “O nosso fito, como empresa, está direcionado no sentido de alcançar bons resultados e desenvolver o corpo de recursos humanos, ou seja, temos como linha de ordem, conciliar os objetivos pessoais e profissionais com os da empresa, tentando unir os mesmos, pois assim todos saem a ganhar”, revela Lina Abreu, assumindo contudo que ainda existem lacunas neste setor ao nível de recursos humanos, principalmente quando abordamos a vertente de pessoas qualificadas e capacitadas para o setor. “Não é uma tarefa fácil, pois temos tido bastantes dificuldades em recrutar pessoas qualificadas, aliás, procuramos pessoas e pura e simplesmente não conseguimos encontrar e isso provoca, naturalmente, algumas limitações, embora, felizmente, temos conseguido contornar, mas sempre com bastante dificuldade”.

Sendo a marca de génese familiar, algo que ao longo dos tempos foi mudando e que hoje leva a marca a outro patamar e dimensão, esta preocupação contudo, com as pessoas, não mudou e assim não surgiu de um momento para o outro, até porque essa filosofia de maior proximidade com as pessoas está no ADN da marca, ou seja, a preocupação com as pessoas e com a performance de cada um em prol de um desiderato e desafios “está connosco desde a fundação e a valorização da componente humana faz parte do meu e do nosso quotidiano enquanto líder de um conjunto de pessoas e de uma marca reconhecida no mercado. Acima de tudo, sei que é essencial que os nossos colaboradores estejam felizes e satisfeitos, pois são eles

VISÃO E ESTRATÉGIA SUSTENTÁVEL Recuando um pouco e segundo alguns estudos, o mercado imobiliário e da construção em Portugal tem vindo a bater níveis históricos, atingindo valores que não se registavam há uma década, quando eclodiu a crise económica. Em 2019, o setor da construção continuou a tendência de crescimento registada nos últimos anos e depois da enfase na reabilitação urbana, a construção nova continuou a crescer e a ser desenvolvida, numa linha que demonstra robustez e capacidade para fazer face às exigências do mercado. Mas como vê a nossa entrevistada a dinâmica do setor da construção? De que forma é que os padrões do mesmo são orientados? Como tem este setor vindo a promover uma dimensão sustentável a nível ambiental e económico? “Em cada etapa do ciclo de vida do edifício, pode aumentar-se a qualidade de vida e o conforto, reduzindo, simultaneamente, o impacto no ambiente e aumentando a sustentabilidade económica do projeto”, salienta a nossa interlocutora, assegurando que na Fibrogest existe uma consciência completa e apurada da competitividade do mercado, principalmente no domínio das exigências e expetativas dos clientes, que aliam a isso, à importância que hoje conferem no âmbito ambiental. Assim, a marca tem orientado a sua orgânica através de um conjunto de princípios e orientações, tais como: divulgação da qualidade e do ambiente, compromisso dos colaboradores, fornecedores e outras partes interessadas na organização; reconhecimento que a qualidade e a responsabilidade ambiental podem ser sempre melhoradas e valorizadas. “O grupo assume a qualidade e o ambiente como uma ferramenta da gestão e compromete-se com o desafio de manter e melhorar continuamente este sistema em prol da nossa sustentabilidade, da melhoria ambiental e das atuais e futuras gerações, porque não vivemos numa bolha e temos de ter uma visão de maior dimensão em prol da sociedade”, salienta Lina Abreu.

Continuar o crescimento das marcas do grupo Corriam os anos 60 e 80 e o fibrocimento foi uma das maiores tendências da construção em Portugal, e com enorme sucesso. Só nos anos

GRUPO FIBROGEST UMA IMAGEM POSITIVA ALÉM-FRONTEIRAS Segundo a nossa interlocutora, apesar de todas as adversidades “esta continua a ser uma

empresa de referência no mercado português através da qualidade dos seus produtos, serviços e relações” e admite ainda que “embora o mercado português não seja muito grande, é, no entanto, muito fiel”. A administradora da Fibrogest admite ainda que continua a acreditar que a empresa pode continuar a ter sucesso dentro e fora do país, desde que continue a fornecer produtos de qualidade. “Os produtos portugueses têm uma boa imagem e qualidade. Para além disso, os nossos clientes internacionais avaliam a Fibrogest como sendo correta nos seus negócios e pontual nas suas entregas e isso é uma mais-valia para singrar internacionalmente”.

Posto isto, Lina Abreu, afirmou convictamente que a maior parte do lucro da Fibrogest advém dos países para onde exportam os seus produtos, tais como, França, Brasil, Argélia, entre outros. Neste último, as vendas da empresa estão a crescer significativamente, devido ao forte abastecimento do seu produto para as grandes multinacionais estrangeiras que estão ativas numa ampla gama de atividades industriais. ▪

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“ESTAMOS NO TOPO E QUEREMOS CONTINUAR” Quando questionada sobre qual realidade da empresa atualmente, Lina Abreu assume “não temos problemas de tecnologia nem de produto e somos exportadores em grande proporção da nossa faturação. Não precisamos de mudanças, mas sim de melhorias de forma a acompanhar os nossos concorrentes. Estamos no topo, temos bons produtos, bons clientes e queremos continuar nesse patamar, aumentando a produção e a qualidade do produto”, conclui a Administradora do Grupo Fibrogest, Lina Abreu.

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que levam este projeto a bom porto”, esclarece Lina Abreu.

90 surgiram os alertas dos perigos do amianto, o que levou progressivamente ao seu desuso, tendo sido proibida a utilização de qualquer variedade a partir de 2005 e devendo a remoção de placas de amianto ser assegurada por equipas altamente especializadas. Atenta a esta dinâmica, e após a remodelação de fabrico, a Fibrolite, empresa especializada no fabrico de Fibrocimento com a tecnologia NT, descontinuou a utilização do Amianto na constituição do fibrocimento, passando assim a produzir com a denominada tecnologia NT, que é mais eficiente, ecológico e durável.

Sendo a Fibrogest a única empresa produtora de fibrocimento em Portugal, como vê atualmente a nossa entrevistada a produção desta matéria prima? Continua o mesmo a ser rentável? Lina Abreu não tem dúvidas e assume claramente que a rentabilidade deste produto é cada vez menos e “não sabemos por quanto tempo vamos continuar a produção do mesmo”, revela, salientando que atualmente a produção do fibrocimento na marca apenas se faz por uma questão de sentimento. “Temos perfeita noção que o nosso produto é de qualidade superior, ecológico e seguro, mas neste momento mantemos a produção da Fibrolite (produz todos os produtos e artefactos de fibrocimento, sem amianto, associados ao setor da construção e com aplicação em coberturas e revestimentos) apenas por amor e carinho”, revela a nossa entrevistada.

Assim, seguindo uma dinâmica de produtos com maior rentabilidade, surgiu a necessidade de edificação da marca FTB, que produz painéis sandwich com núcleo em lã de rocha e, no mesmo seguimento, promoveu-se o crescimento da Termolan, na produção de lã de rocha, “um processo de transformação física de fusão do basalto e do calcário a altas temperaturas, bem como o consequente processo de centrifugação da massa fundida, que gera as fibras minerais”, esclarece a nossa entrevistada, que não esquece que este processo produtivo está associado à utilização de meios tecnológicos atuais e de elevada complexidade, “permitindo assim que a Termolan fabrique um produto que responde às necessidades concretas dos clientes”.

A terminar este tema, Lina Abreu assegurou que em 2020 estas duas marcas, Termolan e FTB, serão alvo de uma grande aposta de investimento por parte do grupo, até porque é necessário “continuar a promover e a apoiar duas marcas que são muito importantes no nosso quotidiano e no crescimento do grupo Fibrogest”, salienta convicta.

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE CATARINA PINTO CORREIA E DE MARCO CALDEIRA, RESPETIVAMENTE SÓCIA E ASSOCIADO COORDENADOR DA VDA, VIEIRA DE ALMEIDA SOCIEDADE DE ADVOGADOS

OS ACORDOS-QUADRO E AS CENTRAIS DE COMPRAS Os acordos-quadro constituem importantes ferramentas de aquisição ao dispor das entidades adjudicantes, já que, através daquele instrumento, estas entidades podem regular antecipadamente os termos dos sucessivos contratos a celebrar com um conjunto de operadores económicos por si selecionados, sempre que se trate de aquisições repetidas, com o mesmo objeto, o que simplifica a contratação futura com esses operadores, a qual passa assim a efetuar-se ao abrigo de um “acordo chapéu” que cobre as várias relações contratuais para essas aquisições, em vez de serem efetuadas numa base meramente casuística, de negociação contrato a contrato.

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os termos do Código dos Contratos Públicos (“CCP”), os acordos-quadro podem ser celebrados com um ou com vários operadores económicos (artigo 252.º/1), sendo que, consoante o maior ou menor grau de detalhe e densificação do caderno de encargos, os procedimentos aquisitivos (por convite) processar-se-ão de forma mais rígida ou mais flexível (artigos 258.º e 259.º).

O que é importante salientar é que, além da regulação antecipada e da simplificação das relações contratuais futuras, os acordos-quadro possibilitam a aquisição de bens ou serviços, de forma sucessiva, em grandes quantidades, desse modo gerando economias de escala que permitem gerar poupanças relevantes no erário público. Isso contribui, certamente, para explicar o crescente recurso a este instrumento por parte das entidades adjudicantes: de acordo com os últimos dados disponíveis, em 2017 terão sido celebrados mais de 11.000 contratos ao abrigo de acordos-quadro (conforme resulta do relatório anual do IMPIC sobre a contratação pública em Portugal). Aliás, é o próprio legislador que, cada vez mais, estabelece regimes que incentivam (ou até obrigam) as entidades adjudicantes a recorrer aos acordos-quadro, nomeadamente os acordos-quadro celebrados por centrais de compras: é o que se verifica, paradigmaticamente, com o Sistema Nacional de Compras Públicas (“SNCP”) – destacando-se o papel da Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. e das Unidades Ministeriais de Compras –, ou, no setor da saúde, com os Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, E.P.E..

Apesar das suas inegáveis vantagens, a utilização dos acordos-quadro requer, porém, algumas cautelas e comporta alguns riscos, de que convém ter noção quando

se toma a decisão de contratar.

Quanto às cautelas, é essencial compreender que, na sua ótica de aquisição em massa, os acordos-quadro funcionam melhor quando se trata de adquirir bens ou serviços totalmente padronizados, colocando maiores desafios quando os bens ou serviços em causa são demasiado específicos, assumem determinadas particularidades técnicas ou se encontram em constante evolução: será o caso, por exemplo, de produtos de software, em que aquilo que hoje é “topo de gama” se torna obsoleto ao fim de apenas alguns meses. É certo que a lei permite que a entidade adjudicante atualize as características dos bens ou dos serviços a adquirir ao abrigo do acordo-quadro, modificando-as ou substituindo-as por outras.

No entanto, por um lado, esta atualização tem de estar expressamente prevista no caderno de encargos; por outro lado, é ainda necessário que (i) se mantenha o tipo de prestação e os objetivos das especificações fixadas no procedimento pré-contratual e que (ii) a atualização se justifique em função da ocorrência de inovações tecnológicas (artigo 257.º/3 do CCP).

Se tal não suceder, estaremos perante uma modificação contratual ilegal – prática que, de resto, a nossa jurisprudência administrativa já tem tido oportunidade de sancionar.

Quanto aos riscos, importa sobretudo atender ao impacto (anti-)concorren-

cial que os acordos-quadro podem provocar, isto num duplo sentido.

Em primeiro lugar, já se tem entendido que os acordos-quadro constituem terreno propício à troca de informações e a práticas de conluio entre os operadores económicos, desse modo lesando o interesse público.

Em segundo lugar, as entidades adjudicantes não podem recorrer ao acordo-quadro de forma abusiva ou de modo a impedir, restringir ou falsear a concorrência (artigo 252.º/2 do CCP), aspeto que se revela especialmente relevante quando se sabe que os acordos-quadro têm uma vigência tendencialmente longa – no máximo, quatro anos, mas que pode, excecionalmente, ser superior (artigo 256.º/1 e 2) – e que, durante o seu prazo de duração, não é admitida a entrada de novos operadores económicos (artigo 257.º/1 e 4, a contrario). Ou seja, na prática, o acordo-quadro “fecha” o mercado (ou, pelo menos, aquele “nicho” de mercado, da concreta entidade adjudicante que o celebrou) durante quatro anos, podendo impossibilitar que outros operadores económicos, não selecionados no acordo-quadro, contratem com as entidades adjudicantes em causa – sobretudo, se estas estiverem vinculadas a comprar através desse acordo-quadro, como sucede no âmbito do SNCP, a que acima se fez referência. A boa gestão dos acordos-

-quadro pelas respetivas entidades adjudicantes é, por isso essencial, designadamente através do uso da possibilidade de compra fora do seu âmbito sempre que isso se justificar.

Se isto é assim com os acordos-quadro em geral, é-o também, por maioria de razão, com os acordos-quadro celebrados por centrais de compras, que tipicamente atuam por conta de várias entidades adjudicantes e que, ao aumentarem exponencialmente o poder negocial das entidades por si representadas, podem provocar distorções do mercado, similares às que se verificam no caso de monopólios.

Contudo, os riscos dos acordos-quando não se verificam apenas em matéria de concorrência, podendo revelar-se também, paradoxalmente, no que respeita à própria prossecução do interesse público, pelo menos quando as entidades adjudicantes estejam obrigadas a comprar através de acordos-quadro (celebrados ou não por centrais de compras) cujos termos e condições não satisfazem inteiramente as suas necessidades.

A perceção deste problema conduziu, aliás, a que o legislador de 2017 tivesse aditado ao CCP um novo artigo 256.º-A, que pretende servir de “válvula de escape” para estas situações – a qual está aliás a ser utilizada em alguns setores, como o da saúde, em situações em que produtos exclusivos em virtude da titularidade de direitos de propriedade intelectual passam a uma situação de concorrência no mercado –, mas cuja interpretação está longe de ser fácil.

Como em tudo, portanto, a chave está no equilíbrio e na boa gestão contratual, compreendendo que os acordos-quadro podem ter um papel muito importante nas aquisições das entidades públicas, mas sem esperar que a sua utilização seja isenta de problemas, ou que resolva todos os problemas com que cada entidade se depara. ▪

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

“O DESAFIO DA PROFISSIONALIZAÇÃO DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA” Criada com a finalidade de estabelecer relações com organismos e entidades públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, a APCP Associação Portuguesa dos Contratos Públicos, tem vindo a melhorar o entendimento da Contratação Pública e democratizar os processos aquisitivos promovidos por entidades adjudicantes. Saiba mais, com Nuno Silva, membro da Direção.

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a APCP Associação Portuguesa dos Contratos Públicos, de que forma é que promovem a realização de todo o tipo de atividades, que viabilizem práticas de contratação pública mais simples e eficientes?

Desenvolvemos um centro de formação especializado na área da contratação pública, com um plano de formação abrangente, que disponibiliza uma oferta formativa alinhada com as necessidades e objetivos da temática das compras públicas. A APCP está preparada para trabalhar com cada uma das entidades adjudicantes, no desenho de programas customizados às suas necessidades e objetivos.

De que forma é que estas atividades podem melhorar o entendimento da Contratação Pública e democratizar os processos aquisitivos promovidos por entidades adjudicantes?

Cada organização tem as suas especificidades e necessidades. Por este motivo é de grande importância desenvolver atividades formação à medida dos quadros e colaboradores de cada organização, considerando as diferentes tarefas, funções e competências nos processos aquisi-

tivos. Relativamente às entidades adjudicantes, as ações desenvolvidas pela APCP tem sempre como objetivo simplificar, desburocratizar e promover a flexibilização da formalização dos procedimentos de formação dos contratos públicos, tendo em vista o aumento da eficiência e da qualidade da despesa pública.

No que respeita ao tecido empresarial, a APCP posiciona-se como um parceiro, na disponibilização de informação relevante para os operadores económicos que atuam como fornecedores do estado. Consideramos que só promovendo a qualificação e desenvolvendo o capital humano se promove o conhecimento necessário para a democratização dos contratos públicos, se melhora a concorrência e se assegura a transparência na contratação pública.

Atualmente quais considera serem os maiores desafios à atuação da APCP? Atualmente o maior desafio está relacionado com a profissionalização da contratação pública, considerando que a APCP pretende ser reconhecida como uma das estruturas nacionais de promoção e de formação profissional especializada nesta área, seguindo as recomendações

da Comissão Europeia e nos termos das diretivas comunitárias de 2014. Tarda a ser desenvolvido e reconhecido no nosso país um sistema de qualificação especifico para a profissionalização da contratação pública, do comprador e do gestor do contrato.

De que forma é que colmatam as necessidades existentes na Administração Pública e setor Privado, relativamente à contratação de bens, serviços e empreitadas, assim como nos operadores económicos?

Desenvolvemos em várias entidades da administração central e local, programa de formação à medida, de acordo com as necessidades identificadas por cada uma das Organizações. Nas entidades do terceiro setor (IPSS’s) temos atuado em parceria com as federações existentes na disponibilização de informação, assessoria e como parceiro de formação centralizada.

Promovemos a disponibilização de informação relativa ao Código dos Contratos Públicos e disponibilizamos regularmente casos de sucesso, assim como boas práticas na contratação pública, em concreto na formalização dos procedimentos.

Como é que é ministrada a vossa formação?

Atualmente a APCP desenvolve um plano anual de formação, com abrangência nacional, que é desenvolvido e atualizado de forma dinâmica e aberta, sempre com o pressuposto da dinamização e do acesso aos vários interessados pela temática das compras públicas.

Sendo a APCP uma entidade formadora certificada pela Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT), persegue os mais elevados padrões de qualidade no processo de formação, assim como da bolsa de formadores e consultores.

De que forma é que planificam a vossa estratégia de forma a ministrar formação com qualidade e ajustada às necessidades do vosso público-alvo?

A APCP é uma associação que está, constantemente, atenta às diversas transformações que vão ocorrendo na área das compras públicas, apostando em criar os meios formativos mais adequadas e eficazes. Desenvolvemos programas de formação profissional, com o objetivo promover o conhecimento dos indivíduos e das organizações. Assim, a planificação da nossa estratégia passa por ministrar formação ajustada às necessidades do nosso público-alvo.

Na administração pública, os responsáveis das compras, os membros dos executivos e das administrações, os diretores financeiros; no tecido empresarial, os gestores, administradores e gerentes do setor privado, diretores comerciais, assessores jurídicos.

Podemos afirmar que através da vossa estratégia formativa é possível desenvolver as

competências dos gestores e consequente aumento da competitividade das empresas?

Todos os dias são formalizados centenas de procedimentos públicos para aquisição de bens, serviços e empreitadas. As empresas que pretendam estar preparadas para se posicionar como um fornecedor do estado têm que garantir que os seus recursos humanos estão devidamente informados e que dominam os termos legais, assim como os restantes pressupostos de um processo pré-contratual.

Neste âmbito, a APCP é promotora do programa de formação-ação “Academia de PME”, do IAPMEI, que tem por finalidade reforçar as competências estratégicas das PME. A intervenção da APCP abrangerá um grupo de 32 PME.

As ações desenvolvidas pela APCP tem sempre como objetivo simplificar, desburocratizar e promover a flexibilização da formalização dos procedimentos de formação dos contratos públicos, tendo em vista o aumento da eficiência e da qualidade da despesa pública

Acredita que estes cursos propostos pela APCP desenvolvem o capital humano ao promover o conhecimento e reciclar conhecimentos, em consonância com o Sistema de Certificação e no âmbito da profissionalização da contratação pública?

A APCP assume-se como uma entidade formadora de referência na área da contratação pública, disponibiliza um plano de formação especializado nas várias temáticas relacionadas com as compras públicas, fomentando as melhores práticas de gestão do conhecimento na área.

O centro de formação da APCP assenta em três pilares fundamentais: partilha; qualidade e inovação.

Temos como objetivo a valorização e a certificação das competências dos profissionais de contratação pública e da capacitação das entidades adjudicantes e dos operadores económicos. ▪

A APCP APOIA A FORMAÇÃO

DEZEMBRO 2019

A Associação Portuguesa de Contratos Públicos, planifica a sua estratégia ao ministrar formação com qualidade e ajustada às necessidades do seu público-alvo (Administração Pública - responsáveis de contratação pública; diretores e responsáveis de compras; diretores financeiros; responsáveis dos departamentos administrativos e Tecido Empresarial - gestores e administradores do setor privado; diretores comerciais; assessores jurídicos; gerentes em micro e Pme’s), em diversas áreas de formação desde a contratação pública, gestão e administração e informática na ótica do utilizador.

Dentro deste âmbito, a Revista Pontos de Vista, esteve presente no passado dia 28 de novembro e assistiu à Aplicação do CCP, na contratação dos serviços de seguros, promovida pela Associação Portuguesa de Contratos Públicos.

Nesta formação intensiva com o objetivo de promover o conhecimento dos indivíduos e das organizações, vários foram os membros participantes que se juntaram para uma tarde de debate e troca de opiniões sobre os mais varia-

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APLICAÇÃO DO CCP, NA CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SEGUROS

dos conceitos relativamente aos seguros para a contratação pública.

Desde a contratação de serviços de seguros por entidades públicas, com a aplicação do Código dos Contratos Públicos, à interpretação

da atuação do mercado segurador, práticas correntes, modalidades de procura pública, definição de concorrentes, habilitação e objeto, regime de pagamento entre outros, foram os temas debatidos. ▪

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

CONTRATOS PÚBLICOS EM DESTAQUE

A Revista Pontos de Vista conversou com a equipa da Área de Direito Público & Regulatório da Miranda & Associados, SP, RL sobre os Contratos públicos e as medidas recentemente introduzidas. O que muda? Que balanço? Quais as lacunas?

Algumas questões que quisemos saber e quem melhor que especialistas sobre estas matérias para elucidar o nosso leitor.

MARIA CORDEIRO

PEDRO MELO

A

PONTOS DE VISTA

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s medidas introduzidas no CCP têm favorecido a concorrência? É preciso ter presente que uma contratação pública bem gerida, que fomente um melhor e mais fácil acesso dos operadores económicos, desempenha um papel relevante na promoção da eficácia do setor público.

A medida de incentivo à participação de pequenas e médias empresas, considerada uma das principais bandeiras de promoção da concorrência, ainda não terá sido completamente interiorizada pela Administração. Na verdade, aquelas empresas continuam a ver a sua participação vedada quando estão em causa projetos de grande envergadura ou de valores avultados.

Nestes casos, ao invés do lançamento de concursos abertos por lotes, a opção tem sido a da restrição do acesso generalizado dos operadores económicos, por via da adoção de concursos limitados por prévia qualificação (embora se compreendam as preocupações em assegurar competência técnica e capacidade financeira para a execução de determinados projetos).

Enfim, o equilíbrio não é evidente…

Já quanto ao ajuste direto constata-se uma significativa redução da sua utilização, para o que muito contribuiu a diminuição do valor limite para a sua adoção.

Ouve-se falar cada vez mais nos ‘whistleblowers’. Qual a sua importância na contratação pública? É verdade. Como se sabe, as práticas anti concorrenciais são manifestamente lesivas do interesse público, pelo que quaisquer medidas de

SANDRA TAVARES MAGALHÃES

À imagem do que tem sucedido noutras dimensões da atuação administrativa, tem-se assistido a uma progressiva desmaterialização da contratação pública, com o objetivo claro de se evoluir para uma contratação eletrónica do «princípio ao fim»

combate às mesmas são de aplaudir. A AdC tem, inclusive, levado a cabo campanhas de combate ao conluio na contratação pública, alertando para os principais indícios e formas de prevenção. O principal instrumento do CCP nesta matéria é o da exclusão das propostas que demonstrem a existência de tais práticas proibidas e notificação à AdC da existência de indícios. Outro elemento de controlo relevante é o que resulta da própria concorrência, ou seja, o controlo efetuado pelos próprios participantes em processos de contratação pública que,

SARA CASTELO BRANCO

por terem acesso a todas as propostas, podem suscitar a existência de indícios de práticas proibidas.

Fora deste contexto, o CCP nada mais prevê (e porventura nada mais haveria aqui que prever).

Em qualquer caso, a evolução legislativa tem-se também registado noutras instâncias. Este é, sem dúvida, um tema que está na ordem do dia. Reflexo disso é a diretiva europeia muito recentemente publicada, relativa à proteção dos ‘whistleblowers’ que denunciem violações do direito da União, com o objetivo de reforçar a aplicação do direito e das políticas da União em domínios como o da contratação pública. O futuro dirá como e com que âmbito esta diretiva será transposta para o direito interno.

E ao nível da desmaterialização, temos hoje uma contratação pública integralmente eletrónica? À imagem do que tem sucedido noutras dimensões da atuação administrativa, tem-se assistido a uma progressiva desmaterialização da contratação pública, com o objetivo claro de se evoluir para uma contratação eletrónica do «princípio ao fim».

A regra é, pois, a utilização de meios eletrónicos em todos os momentos do procedimento.

Veja-se o caso dos concursos, onde todas as fases decorrem exclusivamente em plataformas eletrónicas, desde os esclarecimentos, à apresentação das propostas, às audiências prévias, à adjudicação e habilitação, abrangendo ainda as reclamações administrativas. A desmaterialização é hoje uma realidade em todas as fases da contratação.

A medida de incentivo à participação de pequenas e médias empresas, considerada uma das principais bandeiras de promoção da concorrência, ainda não terá sido completamente interiorizada pela Administração

Que balanço pode ser feito?

A opção por meios eletrónicos prossegue corolários de segurança, transparência, eficiência, simplicidade e até de ecologia, o que é positivo. Porém, a prática mostra que ainda há caminho a percorrer nesta área.

Um dos tópicos que merece reflexão é a existência de diversas plataformas credenciadas, cada uma com especificidades próprias, o que tende a dificultar a participação dos operadores económicos em procedimentos e a penalizar as pequenas e médias empresas pelos custos associados.

Por outro lado, o excessivo formalismo associado às particularidades da contratação públi-

ca eletrónica ainda tem motivado exclusões de propostas com base em aspetos formais, ao arrepio de princípios nucleares da contratação pública, maxime os princípios da concorrência e da prossecução do interesse público. Como sempre, haverá ainda que mudar as tradicionais conceções formais da Administração para uma maior flexibilidade em benefício da comunidade.

Em matéria de contencioso dos contratos públicos, que novidades podemos destacar?

Uma das principais novidades entrou em vigor no dia 16.11.2019 e reside no facto de apenas se atribuir de forma automática o efeito suspensivo dos atos de adjudicação caso as respetivas ações sejam intentadas no prazo de 10 dias úteis a partir da notificação da adjudicação e apenas no âmbito de procedimentos sujeitos ao prazo de standstill (o período previsto no Código dos Contratos Públicos que impede a celebração do contrato antes de decorridos 10 dias úteis a contar da notificação de adjudicação).

Esta alteração implica não só a uma significativa redução do prazo de impugnação para que seja obtido o efeito suspensivo automático – de 30 dias de calendário para 10 dias úteis – como o universo dos procedimentos para os quais este efeito é atribuído foi restringido, aplicando-se apenas aos procedimentos com publicidade internacional (os sujeitos ao standstill).

Que procedimentos são estes?

O procedimento com publicidade internacio-

Ficam excluídos deste efeito automático que processos?

Os relativos a atos de adjudicação praticados em ajustes diretos, consultas prévias e todos os outros procedimentos sem publicidade internacional (de valores abaixo dos limiares financeiros referidos).

Então esta alteração representa uma significativa redução das garantias dos concorrentes em contratação pública?

Sim, podemos concluir dessa forma. Porém, não é menos verdade que este regime é o que resulta da diretiva europeia que se pretende transpor e que, de facto, relaciona os efeitos suspensivos automáticos com o prazo de standstill de que falava.

Isso significa que quanto aos outros procedimentos não é possível paralisar o procedimento?

Não, significa apenas que os interessados, para beneficiarem de medidas cautelares, terão que pedir ao tribunal a adoção de medidas provisórias as quais não decorrem automaticamente da propositura da ação, mas antes de uma apreciação e decisão judicial. ▪

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Quanto à da habilitação do adjudicatário aplaude-se ainda a anunciada criação do Portal Nacional de Fornecedores do Estado, o qual, uma vez operacionalizado, permitirá que o adjudicatário fique dispensado de entregar os documentos exigidos, porquanto estes estarão disponíveis no portal.

Apesar de o código também prever a possibilidade da outorga eletrónica do contrato, a prática tem demonstrado alguma resistência da Administração, privilegiando-se ainda a assinatura manual. Esta é uma evolução que ainda terá que ocorrer.

Na senda da desmaterialização, uma nota também sobre a faturação eletrónica que, a partir de 18.04.2020, será obrigatória para as grandes empresas e a partir de 1.01.2021, para os demais cocontratantes.

nal pode ser adotado para qualquer tipo de contrato. Porém, de acordo com os novos limiares europeus aplicáveis a partir de 1.01.2020, é obrigatório para a adjudicação de empreitadas de obras públicas de valor igual ou superior a € 5.350.000, para a locação e aquisição de bens móveis e para a aquisição de serviços de valor igual ou superior a € 139.000, se a entidade adjudicante for o Estado, e € 214.000, nos restantes casos.

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE ANA RODRIGUES DE ALMEIDA, ADVOGADA/PARTNER DA M. RODRIGUES & ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL

O RECÉM MODIFICADO REGIME DO EFEITO SUSPENSIVO AUTOMÁTICO NO ÂMBITO DO CONTENCIOSO PRÉ-CONTRATUAL A entrada em vigor no passado dia 16 de novembro, da Lei nº 118/2019, de 17 de setembro, que aprovou as mais recentes alterações ao Código de Processo nos Tribunais Administrativos, trouxe consigo, entre o mais, relevantes clarificações e novidades no processo de contencioso pré-contratual. Uma das principais alterações afeta o importante regime do efeito suspensivo automático, que é um elemento chave nos processos relacionados com a contratação pública.

PONTOS DE VISTA

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N

a versão que vigorou até ao mês passado, o legislador atribuiu de forma extremada, a nosso ver, um efeito suspensivo ope legis à ação de contencioso pré-contratual, sem que o autor na ação tivesse de invocar quaisquer prejuízos que pudessem advir da não suspensão da eficácia.

Com a agravante de apenas poder ser levantado em casos excecionais, impendendo sobre a entidade adjudicante um diabólico ónus de demonstração da existência de um dano gravemente desproporcional para o interesse público, redundando invariavelmente na prevalência da suspensão automática das decisões adjudicatórias e dos respetivos contratos, entretanto, celebrados, se fosse esse o caso.

Este mecanismo processual, com expressão máxima na letra do artigo 103º-A do CPTA, e nos termos do qual “[a] impugnação de atos de adjudicação no âmbito do contencioso pré-contratual urgente faz suspender automaticamente os efeitos do ato impugnado ou a execução do contrato, se este já tiver sido celebrado”,

tinha por fito a antecipação da discussão sobre a ponderação de prejuízos tipicamente realizada em sede cautelar, no âmbito da ação principal, suprimindo em simultâneo a possibilidade de recurso pelo particular a uma tutela cautelar autónoma.

Deste modo, no panorama que emergiu da revisão de 2015 do CPTA, o regime da suspensão de eficácia no âmbito dos litígios emergentes dos procedimentos de contratação pública, dando lugar, designadamente a ações de impugnação ou de condenação à prática de atos administrativos relativos à formação de contratos de empreitada, de concessão de obras públicas e de serviços públicos, de aquisição ou locação de bens móveis e de aquisição de serviços, subdividia-se no campo da sua aplicação em (i) suspensão automática para ações de impugnação de decisões de adjudicação e em (ii) adoção de medidas provisórias para ações em que não se impugnam as decisões de adjudicação (v.g. impugnação de peças procedimentais).

O regime outrora vigente ignorava a existência de um período de standstill ao prever a suspensão automática de efeitos para todos os casos de impugnação de atos adjudicatórios, sem assegurar, nas palavras de ANTÓNIO CADILHA, em posição que se subscreve, “o tratamento equilibrado dos diversos interesses em presença e contendo uma solução desproporcional, suscetível de afetar, de forma desmedida, os interesses da entidade adjudicante e do adjudicatário que legitimamente celebram e iniciam a execução do contrato findo esse impedimento procedimental”, tendo, também por essa razão, produzido uma acesa controvérsia na doutrina e na jurisprudência portuguesas.

Em boa hora, segundo se almeja, foi agora criado um modelo assente numa importante modificação. A nova solução jurídico-processual, mais próxima da Diretiva-Recursos, visando a recuperação do equilíbrio perdido na redação anterior, passou a restringir os procedimentos abrangidos, apresentando-se como fator marcadamente desincentivador de um uso indiscri-

requerido “durante a pendência da ação” indo assim ao encontro do defendido pela doutrina e em jurisprudência firmada quanto à questão da oportunidade do pedido.

Não queremos deixar de referir que, a nosso ver, esta recente alteração irá afetar de forma positiva o fenómeno de estrangulamento registado nos tribunais administrativos e fiscais, cuja capacidade de resposta não tem conseguido acompanhar o crescimento dos litígios verificados nesta área. Assim, esta concreta alteração legislativa aqui versada representou uma novidade assinalável, traduzida num avanço tão meritório quanto necessário no plano do reequilíbrio dos interesses público e privado em presença. Incentivando os operadores económicos a uma utilização mais parcimoniosa e racional deste instituto de natureza cautelar.

Nesse contexto, será, pois, de prever uma diminuição considerável da litigância judicial administrativa tradicionalmente destinada, ainda que com caráter provisório, a impedir a celebração e à execução integral ou parcial do contrato. O

que, certamente, comportará importantes benefícios para as entidades públicas e privadas: às primeiras porque não verão os seus contratos de prestação de serviços e de aquisição de bens suspensos por litígios judiciais, que as impedem de poder dar resposta às necessidades de interesse público, e às segundas porque também deixarão de sofrer as nefastas consequências resultantes das frequentes suspensões que as impedem de poder executar os contratos que assinaram enquanto não for decidido em sede judicial, com a correspondente paralisação dos meios que já tinham sido preparados e alocados para dar resposta ao contratualizado. ▪

1. “O efeito suspensivo automático da impugnação de atos de adjudicação (103º-A do CPTA): uma transposição equilibrada da Diretiva Recursos?”, in Cadernos da Justiça Administrativa, nº 119, Setembro/Outubro de 2016, páginas 6 a 8.

2. Diretiva 2007/66/CE, de 11 de Dezembro de 2007, que altera as Directivas 89/665/CEE e 92/13/CEE do Conselho no que diz respeito à melhoria da eficácia do recurso em matéria de adjudicação de contratos públicos.

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minado, e até, nalguns casos, abusivo, de ações de contencioso pré-contratual para impugnação de quaisquer atos adjudicatórios, que paralisam invariavelmente a Administração Pública.

Por conseguinte, o efeito suspensivo automático passa a aplicar-se apenas aos contratos que estejam submetidos ao chamado período standstill (10 dias úteis), desde que impugnados nesse período, sendo estabelecidos os seguintes requisitos da sua admissibilidade: (i) estarmos em presença de uma impugnação de atos adjudicatórios relativos a procedimentos aos quais seja aplicável e (ii) desde que propostos no prazo de 10 dias úteis, contados desde a notificação da decisão de adjudicação a todos os concorrentes.

Daqui decorre, quanto a este segundo requisito, um considerável encurtamento do prazo geral de 30 dias, de que o particular gozava até às alterações vigentes, concentrando-se nesse período temporal de 10 dias úteis a atividade processual de preparação e apresentação da ação judicial.

Na referida hipótese, caso a ação seja proposta entre o final do standstill e o final do prazo previsto, o autor não beneficiará do efeito suspensivo automático, embora possa requerer a adoção de medidas provisórias previstas no código. Por outro lado, para a entidade adjudicante constituirá uma garantia processual de que a partir do final do prazo, poderá dar início à execução do contrato, sem prejuízo das medidas provisórias que possam vir a ser decretadas.

No que respeita ao mecanismo de levantamento do efeito suspensivo automático, apenas uma breve nota para saudar a simplificação agora operada pelo legislador ao eliminar a duplicação do critério de decisão e concentrar num único preceito aquele instrumento ao serviço das entidades públicas, (i) provado que seja o prejuízo grave para o interesse público ou (ii) que as consequências lesivas se afigurem notoriamente desproporcionadas para outros interesses em concurso.

A nova redação veio ainda clarificar que o levantamento do efeito suspensivo pode ser

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE RAQUEL ALVES, ADVOGADA DA KAUSA ADVOGADOS

OS DESAFIOS FUTUROS DO EMPREGO PÚBLICO A Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas (LGTFP), aprovada pela Lei nº 35/2014, de 20 de junho, surgiu no contexto de uma profunda crise económica, com o objetivo de: i) simplificar o edifício legal do emprego público; ii) reunir num diploma o essencial do regime laboral dos trabalhadores públicos, abandonando o regime dualista, em espelho com o Código do Trabalho (CT); iii) sanear legislativamente mais de dez diplomas então existentes; iv) aproximar ao regime laboral comum; e iv) adotar o CT como regime subsidiário de aplicação, regulando apenas as matérias específicas da Administração Pública (AP).

PERFIL

RAQUEL ALVES

ADVOGADA DA KAUSA ADVOGADOS

PONTOS DE VISTA

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inda que a maioria dos seus objetivos tenha sido efetivamente o espelho do texto da LGTFP, defendemos1 que não veio laboralizar ainda mais este regime, pois, as matérias escolhidas para a aplicação direta do CT são as matérias cujo regime já era inspirado (e mesmo decalcado no CT de 2003, muitas delas de clara inspiração comunitária). A técnica agora utilizada pela LGTFP tem apenas a virtualidade de evitar que com cada alteração ao CT tivesse que ser igualmente alterado o RCTFP. Por outro lado, em algumas das matérias específicas da AP, como a matéria da cessação da relação jurídica, foram abandonados alguns resquícios de laboralização, consagrando-se de forma clara, um sistema adaptado à lógica pública.

Na verdade, quando se regula a matéria de emprego público, deve perceber-se como integrar o direito à estabilidade e segurança no emprego público, sendo que direito não é absoluto, admitindo restrições que, como resume João Caupers2, são «decorrentes dos direitos fundamentais de outros cidadãos e de outros trabalhadores» e de «especiais circunstâncias de interesse público». A solução para este eventual conflito com o interesse público, valor também ele constitucional, defendia José Luís Pereira Coutinho3, não «poderá levar ao esmagamento

do direito fundamental invocável pelo titular passivo da obrigação e que haverá que procurar harmonizar da melhor maneira os interesses eventualmente divergentes».

Até porque a estabilidade absoluta traz uma indesejável acomodação, propiciando excessos não sancionáveis. Dever-se-á ter presente, porém, que a flexibilização total põe na mão de quem dirige um poder perigoso, na medida em que a inevitável discricionariedade que lhe seria associada, poderia trazer consigo uma arbitrariedade dificilmente sindicável4.

Este último grau de limitações levanta a questão de saber os valores da boa administração, eficiência e eficácia5 justificarão esta restrição e até que ponto.

Defendemos que o direito à estabilidade e segurança no emprego tem necessariamente que se articular com o interesse público prosseguido pelo Estado e os meios que este necessita para cumprir tal desiderato e, por isso, concordamos com Paulo Veiga e Moura6 no sentido de que «[o] regime da Função Pública há-de, como tal, ser compatível com a possibilidade de a Administração Pública se organizar de forma estável, coerente e clara, mantendo, ao mesmo tempo, a flexibilidade suficiente para permitir que aquela se adapte rapidamente às novas missões e exigências que o interesse colectivo lhe reclame, o que pressupõe uma determinada margem de manobra da Administração relativamente ao seu pessoal, naturalmente incompatível com a paridade própria do direito laboral».

Este direito à estabilidade e segurança no emprego só poderá ser assegurado se o Estado tiver meios e o Estado só terá meios se for eficiente e eficaz. Essa eficiência e eficácia passam por um aproveitamento ótimo dos meios à disposição e um dispêndio financeiro estritamente necessário às necessidades. Por essa razão, aquele direito à segurança e estabilidade em muitos momentos conflituará com este valor também com proteção constitucional. Porém, a necessidade de permanência é também ela um meio de com maior eficácia prosseguir o interesse público.

Esta dinâmica entre a estabilidade no emprego e a eficiência e eficácia do Estado há muito que é debatida pela doutrina e opinião pública

1 A Cessação da Relação Jurídica de Emprego Público, Nova Causa, 2016, Famalicão, p. 54.

2 João Caupers, Os Direitos Fundamentais dos Trabalhadores e a Constituição, Almedina, 1985, Coimbra, p. 89.

3 José Luís Pereira Coutinho, “A Relação de Emprego na Constituição. Algumas Notas”, in Estudos sobre a Constituição, 3º Volume, Petrony, 1979, Lisboa, p. 700.

4 Neste sentido, Marcelo Machado Lima, A idealidade da Função Pública Eficiente – A repercussão jurídica do princípio da Eficiência na Função Pública Brasileira, Relatório de Direito Administrativo II, do Mestrado de Ciências Jurídico-Políticas, 2003, pp. 57, 58 e 59.

5 Com acolhimento nos artigos artigo 266.º, n.º 1, da CRP e 10º do CPA. 6 Paulo Veiga e Moura, A privatização da função pública, Coimbra Editora, 2004, Coimbra, p. 66. No mesmo sentido, Ana Fernanda Neves, Direito Disciplinar da Função Pública, 2007, http://repositorio.ul.pt/handle/10451/164 (08.12.2019), Vol. I, pp. 425 e 426.

A

portuguesa. Já em 1979, o Relatório que analisou o aumento de efetivos da função pública7 apontou à Administração Pública uma série de problemas em matéria de recursos humanos com os quais ainda hoje nos debatemos. Este Relatório, reconhecendo um empolamento da função pública, não esquecendo que «[o] crescimento das administrações públicas é (…) causa e consequência do alargamento das funções do Estado e da quantidade e qualidade de prestações a que este passa a vincular-se face aos respectivos cidadãos e à comunidade internacional»8, apontava uma carência de «recursos humanos em qualidade e até mesmo em quantidade», admitindo, no entanto, que a «degradação dos mecanismos de controlo (de aumento) de efectivos» tinha como consequência: «a criação de tensões sociais (…); o excesso de funcionários nuns serviços e a sua carência noutros; a diminuição de responsabilidade a todos os níveis; a concorrência nas atribuições dos serviços; a deterioração do ambiente; o sentimento de desânimo e frustração; enfim, a baixa produtividade (…)».

Não restam, assim, dúvidas que o direito à estabilidade e segurança no emprego do trabalhador público pode ceder perante outros interesses. Interessa, nesta medida, que se alcance um equilíbrio. É esse o verdadeiro desafio! Como refere Ana Fernanda Neves9 «[n]a procura de uma maior eficiência da Administração Pública, a racionalização na gestão do elemento humano e o fomento do empenho e qualidade da atividade profissional dos trabalhadores públicos surge como um dos principais fatores desse conseguimento». É, por isso, de louvar a aposta nos mecanismos de mobilidade geográfica e funcional, mas sobretudo, a aposta no recrutamento centralizado para satisfação de necessidades de um conjunto de empregadores públicos, implementado pela Portaria nº 125-A/2019, de 30 de abril.

Será esse o verdadeiro desafio para 2020: a implementação deste sistema, com vista à otimização dos recursos humanos, a par da aposta na

atratividade da Administração Pública, por comparação com a maior margem de crescimento financeiro e de carreira que o setor privado tem para oferecer. ▪

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7 AA.VV., Controlo do Aumento de Efectivos na Função Pública, Relatório I, Comissão de Racionalização de efe, p. 21, 23.

8 (AA.VV., Controlo do Aumento …, p. 21).

9 ANA FERNANDA NEVES, “Relação Jurídica de Emprego Público na Constituição: Movimento de Auto-Semelhança”, in Perspectivas Constitucionais nos 20 Anos da Constituição de 1976, Vol. III, Coimbra Editora, 1998, Coimbra, p. 872.

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

“O MAIOR DESAFIO CORRESPONDE À ADEQUAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TRANSFERÊNCIA DE RISCO AOS CONCURSOS LANÇADOS” A Revista Pontos de Vista conversou com Luís Arruda, Responsável pelo Departamento de Contratação Pública de Seguros da Willis Towers Watson, que nos deu a conhecer um pouco mais da intervenção da marca no segmento da Contratação Publica de Seguros. Saiba mais pela «voz» de um especialista.

D

LUÍS ARRUDA

PONTOS DE VISTA

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e que forma a Willis Towers Watson se posiciona no mercado da Contratação Pública de Seguros em Portugal?

O mercado público da contratação de seguros possui caraterísticas próprias, diferentes de qualquer outro setor de atividade, desde logo porque estamos perante a aquisição de serviços de natureza intangível e aleatória. Trata-se da única atividade económica que tem o ciclo invertido na formação do preço, em que o Segurador só conhece o preço de custo no final da execução do contrato.

Contudo, estamos neste segmento de negócio de forma consistente, duradoura e profissional, desenvolvendo anualmente um conjunto de iniciativas dirigidas tanto do lado da procura (entidades públicas), como do lado da oferta (seguradoras), no domínio da gestão de riscos e aquisição de seguros para entes públicos.

Desenvolvemos todos os anos um conjunto de atividades de In(formação). Realizámos no primeiro semestre de cada ano as nossas “Jornadas de Contratação Pública de Seguros”.

Publicamos anualmente uma “Newsletter” com temas da atualidade sobre Contratação Pública e seguros. Editamos também anualmente, em fevereiro de cada ano, o nosso “Observatório Nacional de Contratação Pública de Seguros”, que é um barómetro, único no mercado, que expõe e analisa os principais indicadores de todos os concursos para aquisição de seguros realizados anualmente em Portugal.

Quantos Concurso para aquisição de seguros são realizados em Portugal anualmente e quais os principais indicadores?

Em 2018 foram lançados 355 concursos, tendo ficado desertos 28% em 2017 e 20% em 2018, e cerca de 60% dos concursos tiveram apenas um concorrente. Este cenário, reflete o reduzido grau de concorrência neste mercado de aquisição de seguros,

Como explicam tantos insucessos na Contratação Pública de Seguros de acordo com o vosso “Observatório”? Refiro-me ao número significativo de concursos desertos para aquisição de seguros?

O fator principal é o desconhecimento por parte das entidades públicas contratantes das especificidades do mercado segurador e das soluções técnicas a observar. Não é só porque os preços base fixados pelas entidades públicas adjudicantes são deficientemente calculados ou insuficientes, mas, também, e principalmente, devido a constrangimentos de natureza técnica, uma vez que o mercado segurador tem limitações à aceitação de determinadas cláusulas, condições e especificações técnicas.

Uma das condições que logo à partida limita a participação dos concorrentes é o fato do prazo de execução contratual de muitos concursos ser superior a um ano, o que constitui uma restrição para o mercado segurador, dado que as apólices de seguros são geralmente anuais, com possibilidade de denúncia na renovação. Outro fator que constitui em muitos casos uma clara restrição á concorrência neste mercado específico, tem a ver com a não promoção da contratação por lotes, afastando-se desde logo os interessados que são especialistas apenas em determinados ramos de seguro, favorecendo-se deste modo exclusivamente os operadores de seguros generalistas.

Um dos indicadores atrás assinalado reflete a desigualdade na participação dos diferentes Operadores Económicos intervenientes na atividade seguradora.

Em nossa opinião, e salvo situações devidamente fundamentadas e legalmente enquadras no âmbito do CCP (Código dos Contratos Públicos), existe uma clara violação da Lei dos Contratos Públicos, ao impedir-se a participação de alguns operadores em função da sua categoria, ou até, como acontece em muitos concursos, em função da sua implantação ou localização geográfica.

Esta limitação restringe o grau de concorrência desejável e exigível, tanto mais que é sabido haver Seguradoras que não trabalham diretamente com o mercado público, mas sim através dos agora designados “Distribuidores de Seguros” (corretores e mediadores - Lei 7/2019 de 16/01), pelo que aquelas restrições violam os princípios estruturantes da Contratação Pública, nomeadamente o da Liberdade Concorrencial, da Igualdade, da Legalidade, da Transparência, da não Discriminação, comprometendo assim o princípio da Prossecução do interesse público.

bém se pode medir o grau de eficácia técnica de um Concurso Público através da quantidade de pedidos de esclarecimentos, considerando-se o nível de eficácia tanto maior quanto menor for o número de pedidos de esclarecimento de um Concurso, o que reflete uma melhor ou pior preparação técnica do procedimento. Também temos a avaliação do desempenho da execução dos contratos (avaliação custo-benefício), que atualmente é quase inexistente, apesar da recente alteração ao CCP remeter esta competência para uma nova figura contratual legalmente instituída – “o gestor do contrato”.

A par do profissionalismo nesta matéria, temos instituído um código de conduta e regras de compliance e legal, que são o esteio reputacional da nossa organização e a segurança dos nossos clientes Dever-se-á caminhar a passos largos para um maior profissionalismo e cuidado na preparação dos contratos, evitando-se contratos com especificações técnicas deficientes, com termos de referência incompletos e a inexistência ou não publicidade de fundamentações legalmente exigíveis, quer quanto à formação dos contratos, quer relativamente à não promoção da contratação por lotes

De que modo se pode medir o grau de eficiência e eficácia dos Contratos Públicos?

Podem-se adotar vários fatores de aferição, uns de natureza económica e outros de natureza técnica. Normalmente utiliza-se a poupança gerada como fator principal de medição, mas também a quantidade de concorrentes para medir a eficiência económica. Contudo, tam-

Quais os desafios futuros para melhorar a Contratação Pública em geral, e a Contração Pública de Seguros em particular?

Dever-se-á caminhar a passos largos para um maior profissionalismo e cuidado na preparação dos contratos, evitando-se contratos com especificações técnicas deficientes, com termos de referência incompletos e a inexistência ou não publicidade de fundamentações legalmente exigíveis, quer quanto à formação dos contratos, quer relativamente à não promoção da contratação por lotes.

Em particular, quanto á Contratação Pública de Seguros, o maior desafio corresponde à adequação das necessidades de transferência de risco aos Concursos lançados.

Assim, como os processos de trabalho se transformaram muito nos últimos anos, também mudaram os riscos associados à atividade das entidades públicas. No entanto, constatamos que os Cadernos de Encargos das entidades públicas se têm mantido estáticos, perpetuando-se ao longo dos vários anos o mesmo modelo ou figurino de concurso, ignorando-se a dinâmica da evolução da atividade, e a necessidade de acautelar os impactos negativos relacionados com os novos riscos emergentes (risco ambiental, risco cibernético, entre outros…)

O que é que vos diferencia no mercado da Contratação Pública de seguros?

Essencialmente o fato de termos uma equipa especializada e dedicada exclusivamente à contratação pública de seguros, com um amplo conhecimento do funcionamento do mercado segurador, e multidisciplinarmente qualificada, com acesso a diferentes soluções técnicas e experiências nacionais e internacionais, que garantem uma melhor e adequada proteção e segurança dos ativos humanos e materiais de um qualquer contraente público.

A par do profissionalismo nesta matéria, temos instituído um código de conduta e regras de compliance e legal, que são o esteio reputacional da nossa organização e a segurança dos nossos clientes.

Concretamente quais as vantagens da vossa intervenção neste mercado da Contratação Pública de Seguros?

A mais-valia principal tem a ver com a possibilidade de as entidades públicas poderem ter acesso a ferramentas de gestão de riscos que permitem fazer uma abordagem analítica aos diferentes riscos de uma organização, para além de poderem dispor de uma assessoria profissional na definição da estratégia concursal em todas as fases de formação e execução do contrato. ▪

65 DEZEMBRO 2019

que deveria levar as entidades públicas contratantes a implementar estratégias de abordagem mais inovadoras e menos restritivas da participação dos concorrentes.

Contudo, salientamos um outro indicador constante do nosso “Observatório”, que é o fato das entidades públicas contratantes limitarem a participação dos concorrentes apenas a alguns dos operadores do mercado segurador (que é constituído pelas seguradoras, mediadores e corretores de seguros), em função da sua categoria ou localização geográfica, tendo em 2018 cerca de 42% dos concursos sido dirigidos exclusivamente à participação das seguradoras.

» DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE LUÍS ARRUDA, RESPONSÁVEL PELO DEPARTAMENTO DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA DE SEGUROS DA WILLIS TOWERS WATSON

OS CONCURSOS PÚBLICOS EM SEGUROS E A INTERVENÇÃO DOS DIFERENTES OPERADORES DE SEGUROS Frequentemente deparamo-nos com concursos públicos que se revelam desconformes com os princípios legais que os devem reger.

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PONTOS DE VISTA

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princípio da liberdade concorrencial e da igualdade de tratamento são princípios base e estruturantes de qualquer procedimento adjudicatório público, podendo mesmo dizer-se que tais princípios se revestem de importância absolutamente fundamental em matéria de contratação pública, tanto no direito interno como no da União Europeia.

Contudo, em particular no domínio da prestação de serviços de seguros, vem sendo frequente as entidades públicas contratantes ampliarem irregularmente o conjunto de circunstâncias que a lei carateriza como únicos impedimentos para se poder ser concorrente (artigo 55.º do CCP), limitando o espectro de operadores económicos com capacidade e legitimidade para se poderem apresentar como concorrentes no domínio da aquisição de serviços de seguros.

Havendo diferentes tipos de operadores económicos habilitados para o exercício da atividade seguradora (Seguradoras e Distribuidores de Seguros), ambos regulados e tutelados pela ASF – Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, porque é que as Entidades Públicas Contratantes, frequentemente discriminam os Mediadores e Corretores de Seguros, limitando os concursos exclusivamente à categoria dos Seguradores.

Que interesse têm as Entidades Públicas Contratantes em estabelecer limitações quanto à categoria dos concorrentes, quando, por outro lado, vêm objetivamente manifestar e relevar nas próprias peças do concurso a necessidade e importância do Mediador e Corretor de Seguros para assegurar a boa gestão e execução do contrato a adjudicar, ao estabelecer que “reservam

para si o direito de posteriormente à Adjudicação do Concurso, indicar / designar / nomear uma entidade intermediária (mediador ou corretor de seguros), para a gestão dos contratos a adjudicar”. É, desde logo, contraditório e paradoxal que determinadas entidades adjudicantes refiram expressamente em determinados concursos, que não pretendem com o procedimento a aquisição de serviços de mediação ou corretagem de seguros, mas, por outro lado, atribuem no próprio texto do Caderno de Encargos do Concurso um conjunto de obrigações vinculativas à Seguradora concorrente/adjudicatária precisamente no domínio da mediação ou corretagem de seguros, o que deveria nestes casos obrigar a que as entidades adjudicantes estipulassem que as Seguradoras e Corretores ou Mediadores devessem concorrer em regime de agrupamento.

E X I S T E M VÁ R I O S I N T E R E S S E S Q U E E X P L I C A M E S TA S I T UA Ç Ã O, D E S I G N A D A M E N T E A V U LG A R I Z A Ç Ã O DE UMA PRÁTICA ADOTADA PELAS ENTIDADES PÚBLICAS A D J U D I C A N T E S D E CO N T R ATA R E M “A M O N TA N T E ” O S S E R V I Ç O S D E P R E S TA D O R E S D E S E R V I Ç O S D E SEGUROS SEM O NECESSÁRIO, EXIGÍVEL E ADEQUADO PROCEDIMENTO CONTRATUAL

Com aquela limitação as Entidades Públicas Contratantes ao fazê-lo estão indubitavelmente a restringir o grau de concorrência, desejável e exigível em contratação pública, tanto mais que é sabido que há Seguradoras que só se apresentam aos concursos públicos para aquisição de seguros desde que o possam fazer através dos seus Distribuidores de Seguros (Mediadores e Corretores de Seguros).

COMO ULTRAPASSAR ESTA DISCRIMINAÇÃO CONCORRENCIAL NESTE MERCADO MUITO CARATERÍSTICO? As Entidades Públicas que limitam a participação nos concursos públicos exclusivamente às Seguradoras, para posteriormente envolverem um prestador de serviços de seguros externo na execução do contrato, sem passar pelo escrutínio de qualquer procedimento contratual, estão a criar um enorme imbróglio jurídico, uma vez que passa a intervir no procedimento adjudicado ao segurador uma terceira entidade, que não é outorgante, nem parte no contrato administrativo celebrado, mas que, contudo, colhe um benefício económico resultante do mesmo.

Para que o mediador e corretor de seguros possa ser parte de uma relação contratual no âmbito da prestação de serviços de seguros, das três uma: 1) Ou o mediador/corretor de seguros é tipificado como concorrente, tal como o segurador, devendo para isso o concurso ser aberto a qualquer operador económico (uma vez que o Regime Jurídico da Distribuição de Seguros configura no âmbito de atuação do Mediador ou Corretor de Seguros a possibilidade da prática também por estes de atos materiais e/ou de atos jurídicos, avultando entre estes últimos o ato de celebrar contratos de seguro, desde que mandatado para tanto pelo segurador em fazê-lo em seu nome e representação, conferindo assim total legitimidade representativa originária ao Mediador/Corretor de Seguros para representar a Seguradora na apresentação de propostas, outorga e gestão de contratos no âmbito da contratação pública – conjugando os artigos 4.º alínea a); 20.º n.º 1, alínea a); e 24.º alínea a), todos da Lei n.º 7/2019, de 16 de janeiro);

2) Ou o mediador/corretor de seguros concorre na modalidade de agrupamento conjuntamente com o segurador (artigo 39.º do CCP), assumindo ambos os membros do consórcio a estabelecer para o efeito, o regime de solidariedade passiva perante terceiros, incluindo perante a entidade adjudicante, em caso de eventual incumprimento do contrato, de acordo com o estabelecido pelo artigo 19º do DL 231/81, de 28.07; 3) Ou o mediador/corretor de seguros é selecionado “à priori” como prestador de serviço de seguros, através de um procedimento contratual específico, preferencialmente aberto, ou seja por Concurso Público, dando-se assim oportunidade aos distribuidores de seguros mais competentes e habilitados de apresentarem proposta de serviços, de modo a que a entidade adjudicatária possa, “ab initio” usufruir da colaboração do mediador/corretor de seguros adjudicatário para a preparação do concurso para aquisição de seguros diretamente às Seguradores.

Também é nossa opinião de que sempre que haja intervenção de mediador/corretor de seguros num contrato a celebrar com um Segurador, aquele deverá constar como terceiro outorgante, uma vez que entendemos existir uma relação administrativa tripartida conexa entre a entidade pública adjudicante, o segurador adjudicatário e o prestador de serviços de mediação ou corretagem de seguros, quer pela prestação de serviço que estes últimos prestam aos dois primeiros, quer pelo benefício económico, ainda que indireto, que o mediador/corretor de seguros auferem com o contrato estabelecido entre o Segurador e a Entidade Pública Contratante (conforme estabelecido no artigo 31.º, n.º 1, alínea g) da Lei n.º 7/2019, de 16 de janeiro).

Só dentro desta lógica, as Entidades Públicas Contratantes estão a cumprir com os princípios da legalidade, da igualdade, da concorrência, da transparência, da não discriminação, da boa-fé, da tutela da confiança, e da prossecução do interesse público, consagrados no artigo 1.º-A, n.º 1 do CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS. Caso contrário, está-se a limitar a liberdade de concorrência, impossibilitando que qualquer um dos operadores económicos (Seguradores/Mediadores/Corretores), possam livremente concorrer ou intervir legalmente nos procedimentos adjudicatórios de seguros. ▪

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Existem vários interesses que explicam esta situação, designadamente a vulgarização de uma prática adotada pelas entidades públicas adjudicantes de contratarem “a montante” os serviços de prestadores de serviços de seguros sem o necessário, exigível e adequado procedimento contratual.

»DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS OPINIÃO DE NUNO PEREIRA ANDRÉ, ADVOGADO

ARBITRAGEM ADMINISTRATIVA 2020 Faço Votos de que em 2020 Portugal esteja na moda! No turismo, no imobiliário, no vinho, nos números, na Arbitragem Tributária e, porque não, na Arbitragem Administrativa de Contratos Públicos! Somos hoje uma referência na Arbitragem Tributária, recebendo a visita de Países que a pretendem implementar. Porque não o somos também já em sede de Arbitragem pré-contratual e contratual Pública, contribuindo por essa via para a densificação da Lex Mercatoria Publica?

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PONTOS DE VISTA

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ão será por falta de apoio do legislador que tem vindo (no CPTA e CCP) a ampliar essa possibilidade, em conformidade com as exigências de urgência e concorrência das Directivas. Com efeito, ainda que se entendam algumas críticas ao legislador por menor exactidão na mecânica dos anexos previstos no CCP e, mais recentemente, com a ampliação da possibilidade de recurso (que, por mais que se critique, é aceitável, considerando que o interesse público, de todos nós, entregue para gestão ao Estado, por todos nós, não é e nunca será o mesmo que o interesse privado, de cada um de nós, daí também assegurar-se a intervenção do Ministério Público, pela via da notificação, para este Recorrer, querendo) creio que a intenção é de louvar.

As dúvidas (o verdadeiro motor do direito!) serão respondidas com a prática, o estudo e as decisões arbitrais, ou judiciais, que lhe sucedam.

Há não muitos anos era impensável a apreciação e impugnação arbitral de um acto administrativo de liquidação de um tributo ou a apreciação de actos administrativos inerentes à relação jurídica de emprego público e, ambas, são hoje uma realidade consolidada junto do Centro de Arbitragem Administrativa. Importa por isso trilhar caminho também em matéria de contratos públicos.

Creio também que, não obstante as muitas qualidades de Lisboa (preço dos Restaurantes, alojamento, segurança, clima, entre outros), muito terá de ser feito para a colocar no cenário da arbitragem internacional ou, pelo menos, como sede de litígios de língua Portuguesa e acredito que a consolidação da arbitragem administrativa, em que estamos na dianteira, pode ajudar.

A Arbitragem Administrativa de execução de contratos públicos não é nova em Portugal, sendo mesmo comum em sede de infra-estruturas, concessões e parcerias público privadas, muitas destinadas à reposição do equilíbrio financeiro. O legislador, nesta ampliação da arbitragem, mais orientada para os actos procedimentais e de execução, parece ter revelado alguma opção pela arbitragem institucionalizada, não só para assegurar a publicidade das decisões que envolvem o interesse público mas, creio, para assegurar

PERFIL

NUNO PEREIRA ANDRÉ ADVOGADO

a compatibilidade da arbitragem com as normas e exigências Europeias, uma vez que o Ac. Ascendi reconheceu o CAAD como órgão jurisdicional (atenta a origem legal, permanência, vinculatividade, natureza contraditória do processo, aplicação de direito ou independência), qualidade que ainda recentemente o TJUE não reconheceu ao Tribunal de Contas, em processo de Visto. Ora, além do CAAD outros Centros de Arbitragem adaptaram os seus Regulamentos acomodando a arbitragem urgente pré-contratual em conformidade com as Directivas, assim, o que afasta a aplicação ampla da arbitragem de contratos públicos? Serão os passos dados pela Sistema Judicial no sentido da especialização e reforço? Não creio também.

O sistema Judicial e o Arbitral podem, e devem, ambos, assegurar uma tutela efectiva. Serão então as custas mais elevadas da arbitragem ou a ideia de que assim é? Olhando, por exemplo a tabela do CAAD verifica-se que a arbitragem não é mais cara que o acesso ao sistema judicial e existe acesso a apoio judiciário, mas, mesmo nos casos em que assim não é, esquecemos todos que quando um cidadão recorre ao Tribunal judicial, todos, via impostos, pagamos o custo do seu processo, na

arbitragem não é assim, são as partes, apenas estas, que sustentam o processo.

Alguns dirão que a razão essencial (pelo menos em sede pré-contratual) é a dúvida sobre se tal arbitragem é necessária ou voluntária. Tenho para mim que tal questão está ultrapassada, sendo a arbitragem voluntária e estando antes a questão em saber se a exclusão (via artigo 132º nº 4 do CCP ou mesmo como Termo ou Condição) impede, falseia ou restringe a concorrência? Ou como se resolve a necessidade de intervenção de todos os interessados? E os potenciais conflitos de julgados entre arbitral e judicial (a que recorrem os excluídos do procedimento por não aceitação da arbitragem)?

No primeiro caso, a arbitragem é execução do contrato tão admissível como outras cláusulas, pois é de interesse público uma decisão breve.

A intervenção dos interessados necessita de um equilíbrio no sentido de terem de intervir aqueles que têm um interesse efectivo no processo e sua decisão e, por fim, o sistema tem soluções para o conflito potencial de julgados.

O que falta então? Deixei o voto, deixo então o repto. Falta, em meu entender, Divulgação, Formação e Adesão. Divulgação junto dos contraentes públicos pelo INCI IP? Porque não uma Circular divulgando a arbitragem em contratação pública e esclarecendo o funcionamento da cláusula e anexos e momento de aceitação do concorrente? Depois, Formação pelo INA? Porque não uma formação às Câmaras, Institutos e Administração Directa sobre Arbitragem Administrativa de Contratos Públicos? Por fim a Adesão, porque não as entidades já pré-vinculadas ao CAAD e a AT, aderirem também ao CAAD, para os contratos públicos, passando a fazer essa indicação nas peças?

E Entidades como a ESPAP ou SPMS e a Câmara de Lisboa, porque não contagiar a restante Administração aderindo à Arbitragem Contratual e Pré-Contratual?

Fica o desejo de um 2020 de arbitragem administrativa de contratos públicos para que em 2021 se deseje arbitragem de Urbanismo, em 2022 de sanções contra-ordenacionais e, em 2023, arbitragem administrativa de banca, mercado e seguros e… porque não? Feliz 2020! ▪

DIREITO, CONTRATAÇÃO E COMPRAS PÚBLICAS

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“NO GLOBAL TEMOS UM CÓDIGO BEM CONSEGUIDO E DELINEADO” No universo do direito em Portugal, a credibilidade e a transparência são dois vetores essenciais para qualquer player deste setor e assim, decidimos conhecer a Borges da Ponte, Linhares Dias & Associados – BPLD&A, uma sociedade de advogados dos Açores e que tem como principal desiderato a resposta célere e eficaz às diversas solicitações de clientes e parceiros. Mas saiba mais.

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FALAR DO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS – A VOZ DO ESPECIALISTA Há cerca de dois anos foi o Código dos Contra-

“uma preocupação de proteção das PME’s, algo que, na nossa opinião, já se impunha. Esta é a grande mais valia para a economia, para as empresas e operadores económicos”, ressalva. Mas ficou a faltar algo? Ainda existe alguma lacuna?

“Obviamente que nós juristas temos sempre opiniões divergentes, mas acredito que no global temos um código bem conseguido e delineado”.

PAULO LINHARES DIAS

tos Públicos (CCP) foi revisto pelo Estado português por força da entrada em vigor de novas diretivas, tendo sido publicado o Decreto-Lei n.º 111-B/2017, de 31 de agosto, que procedeu à nona alteração ao Código dos Contratos Públicos (CCP), aprovado pelo Decreto-Lei n.º 18/2008, de 29 de janeiro, que transpôs as diretivas europeias n.ºs 2014/23/UE, 2014/24/EU, 2014/25/EU e 2014/55/UE sobre adjudicação de contratos de concessão, contratos públicos e faturação eletrónica nos contratos públicos.

Na opinião de Paulo Linhas Dias, esta foi uma oportunidade que o legislador aproveitou para aperfeiçoar alguns aspetos do mesmo. Mas conseguiu? “Alguns pontos sim, outros nem tanto”, salienta o nosso interlocutor, abordando alguns menos conseguidos: “Refiro-me em concreto ao Regime dos Trabalhos Complementares e ao Regime da Responsabilidade pelos trabalhos de supressão de erros e omissões, onde acredito que o legislador retrocedeu. Em outros creio que melhorou, como por exemplo no Regime de Pagamento aos subcontratados, que era uma questão muito premente, sobretudo para os contratos de empreitadas de obras públicas”, revela o sócio da BPLD&A, passando a explicar esta lógica. “O código prevê que o empreiteiro geral dê de subempreitada 75%. Ora, sobretudo em tempos de crise, em que os empreiteiros estavam em dificuldades, inúmeras vezes recebiam do dono de obra e não pagavam aos subempreiteiros, que eram de facto aqueles que perpetuavam os trabalhos e ficavam descapitalizados porque não recebiam. A diretiva do CCP veio consagrar o regime de pagamento aos subcontratados que podem, no caso de não receberem do empreiteiro geral, pedir diretamente ao dono de obra e isso significa uma proteção superior dos subempreiteiros, que são, normalmente, PME’s”, salienta o nosso entrevistado, assegurando que esta diretiva aporta

2020 – ANO DE DESAFIOS A caminho dos 15 anos de vida, a BPLD&A pretende continuar na senda do crescimento. Mas será que a abertura de um espaço no continente faz parte das perspetivas do nosso entrevistado?

Para perceber esta dinâmica, convém recuar até 2008, ano em que a BPLD&A foi inserida na rede de parcerias da PLMJ e onde foi integrada na área geográfica dos Açores e “por isso não faz sentido para nós estar a abrir um espaço no continente. Pretendemos contudo estudar uma colaboração, algo que em tempos foi abordado, com a PLMJ ao nível da extensão aos territórios dos EUA e do Canadá”, assegura Paulo Linhares Dias, lembrando que os Açores perpetuam uma grande comunidade emigrante nestes dois países, “e portanto, temos andado a estudar essa possibilidade, e creio que será algo que iremos avançar em 2020 para continuarmos a crescer, sem esquecer que manteremos uma aposta forte na formação técnica dos nossos associados, porque pretendemos continuar a evoluir e a estar numa posição cimeira”, conclui o nosso entrevistado. ▪

69 DEZEMBRO 2019

ara conhecer a BPLD&A, a Revista Pontos de Vista conversou com um dos Sócios Fundadores, Paulo Linhares Dias, e que, em 2005, em conjunto com outro sócio, Victor Borges da Ponte, decidiram edificar esta marca e assim perpetuar um legado no domínio da advocacia em exclusividade, pautado por competência, rigor e transparência.

Mas estando a BPLD&A nos Açores, será que nos dias que correm a insularidade ainda funciona como um handicap? Segundo o nosso entrevistado, atualmente, “não. Vivemos num período em que a desmaterialização da justiça começou a ser realidade e hoje em dia podemos aceder a todos os processos de uma forma célere e simples. Com toda a tecnologia disponível, a insularidade deixou de se fazer sentir”, afirma Paulo Linhares Dias, recordando que, naturalmente, é nas reuniões presenciais e nos julgamentos que existe a implicação de deslocações, “mas isso faz-se sentir até mais nas atividades na Região, com necessidade de deslocação entre as diversas ilhas”, revela, esclarecendo que foi também essa uma das razões que levou os fundadores da BPLD&A a criar, em 2010, um segundo escritório na ilha Terceira, com a presença permanente de dois advogados. “Assim, promovemos a nossa própria descentralização. Um facto curioso, é que se no passado a insularidade podia ser vista como um ponto negativo ou impeditivo de crescimento, segundo o nosso interlocutor, nos dias que correm, o facto de estar localizada nos Açores tem permitido à BPLD&A aproveitar alguns nichos de mercado “e que nos catapultam para outras áreas e geografias, como é o caso do setor naval, pois nos últimos tempos temos tido algumas experiências no domínio dos contratos de fretamento, construção e reparação de navios a nível nacional e internacional”.

O crescimento da BPLD&A tem sido mais que evidente e basta ver que se no início, em 2005, a sociedade era composta por dois sócios, dois associados e quatro estagiários, hoje a organização conta os mesmos sócios, mas tem 12 associados e dois estagiários. “Tivemos, felizmente, uma evolução significativa e isso é positivo na nossa dinâmica de querer continuar a crescer e a servir bem os nossos clientes e parceiros”, revela, lembrando, contudo, que estes números ao nível de recursos humanos são muito significativos a nível regional. “Não existe nenhuma sociedade a nível local/regional que tenha esta dimensão.

Naturalmente que este desenvolvimento célere provoca as chamadas “dores de crescimento”, mas isso é algo que temos sabido lidar, ou seja, novos desafios que nos levam a ser cada vez mais eficientes e eficazes”, assume o responsável.

» CONGRESSO - 20 ANOS DO CÓDIGO DOS VALORES MOBILIÁRIOS

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ANOS

A ADEQUAR PORTUGAL AOS DESAFIOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

A Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, recebeu nos dias 5 e 6 de dezembro, o Congresso dos 20 anos do Código dos Valores Mobiliários, um momento de reflexão e debate sobre o futuro do Direito dos Valores Mobiliários.

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as últimas duas décadas, a União Europeia expandiu-se, a globalização intensificou os movimentos transfronteiriços de pessoas e de capital, as empresas cresceram muito para lá das fronteiras onde estão sediadas e assistiu-se a uma verdadeira revolução digital, que veio acelerar processos e questionar as tradicionais formas de organização e de interação entre os agentes económicos.

PONTOS DE VISTA

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Membros do Grupo de Trabalho responsável pela preparação do Código de Valores Mobiliários (CVM), (António Menezes Cordeiro e Paula Costa e Silva - membros da coordenação cientifica; e também Ana Perestrelo de Oliveira, A. Barreto Menezes Cordeiro e Madalena Perestrelo de Oliveira - membros da coordenação executiva), advogados, académicos e supervisores, reuniram-se para uma comemoração/reflexão, sobre os 20 anos do Código dos Valores Mobiliários.

José Ferreira Gomes, professor na FDUL, foi um dos oradores presentes neste encontro, que abordou o tema “Responsabilidade pelo Prospeto e pela Informação Regulamentar”. Iniciou o seu discurso, reconhecendo que a importância da responsabilidade pelo prospeto e pela informação regulamentar preocupa sempre aqueles que recorrem ao mercado de capitais para financiar projetos empresariais.

Para o orador, “a responsabilidade pelo prospeto é discutida em cada oferta pública e em cada pedido de admissão à negociação em mercado regulamentado. À luz do Direito da União Europeia, a responsabilidade pela “informação regulamentar” é, grosso modo, a responsabilidade

CONGRESSO DOS 20 ANOS DO CÓDIGO DOS VALORES MOBILIÁRIOS

pela informação divulgada ao mercado pelos emitentes, em cumprimento dos regimes da transparência e do abuso de mercado. O nosso legislador nacional optou pelo termo “informações reguladas”. Por coerência sistemática, deve abranger também a informação divulgada por força do regime dos direitos dos acionistas.”

Segundo José Ferreira Gomes, este tema susci-

Para além desta exposição sobre a responsabilidade pelo prospeto e pela informação regulamentar, foram inúmeros, os restantes temas debatidos em cima da mesa

afirmando que “embora estes riscos não possam ser negados, cabe aos intermediários financeiros não só explicá-los, como, em último caso, desaconselhar a subscrição de produtos não adequados ao perfil de cada cliente”.

ta pelo menos tantas questões quantos os pressupostos de responsabilidade civil. “Temos dificuldades ao nível da delimitação da ilicitude, da culpa, do dano e do nexo de causalidade. Nesta intervenção, centrei-me nas dificuldades em torno da delimitação da ilicitude”, assegurou.

Dissertado pelo professor, foi também o art.

149.º do CVM, relativo à responsabilidade pelo prospeto. “Este estabelece um elenco de responsáveis pela informação que não tem paralelo nos demais Estados-membros da União Europeia e que coloca em causa as seguintes proposições de base: (i) todo aquele que publica um prospeto deve assegurar que a informação nele contida é completa, verdadeira, atual, clara, objetiva e lícita; e (ii) quando não cumpra tais critérios legais, responde civilmente pelos danos causados aos seus destinatários.

Nesta intervenção, José Ferreira Gomes tentou explicar os limites da imputação de danos que resulta do art. 149.º do CVM e o fundamento da responsabilidade de cada um dos sujeitos elencados.

“Critiquei a extensão e os termos deste preceito e alertei para a necessidade da sua reponderação na revisão do CVM. Em primeiro lugar, um regime muito exigente protege os investidores, mas penaliza aqueles que recorrem ao mercado de capitais para financiar projetos empresariais.

Implica custos de contexto que não podem ser ignorados no quadro de uma concorrência regulatória pelo menos entre os diferentes Estados-membros da UE. Em segundo lugar, um regime confuso também aumenta os custos de transação e afasta potenciais interessados no mercado”, admite.

Ao concluir o seu discurso, o orador garantiu que “é importante recordar o óbvio: com custos elevados não há sociedades cotadas; sem sociedades cotadas não há alternativas de investimento para os investidores; sem tais alternativas, há prejuízo para o desenvolvimento da Economia e para a criação de emprego.”

Já A. Barreto Menezes Cordeiro, da FDUL, abordou o tema “Responsabilidade dos Intermediários Financeiros: 20 Anos de Jurisprudência”.

O orador afirmou convictamente que os “intermediários financeiros desempenham uma função fiduciária, ou seja, estão obrigados a atuar sempre no melhor interesse dos seus clientes e devem colocar os interesses destes últimos à frente dos seus próprios interesses pessoais. É no âmbito do aconselhamento para investimento que a dimensão fiduciária da posição dos intermediários financeiros se manifesta de forma mais evidente. Numa perspetiva prática, espera-se que os gestores de conta adequem o aconselhamento em concreto prestado, não apenas aos interesses concretos do cliente, mas também aos seus conhecimentos, experiência ou necessidade de liquidez”.

O Código dos Valores Mobiliários é inequívoco quanto à natureza da relação que se estabelece entre os gestores de conta e os clientes. A. Barreto Menezes Cordeiro assume ainda que “os nossos tribunais mostram uma enorme reticência em retirar todas as consequências do texto legislativo. São inúmeros os acórdãos que evidenciam uma inclinação para desvalorizar as atuações ilícitas dos intermediários financeiros, em especial, violações do dever de informação, de adequação e de lealdade, com o argumento de que a subscrição de produtos financeiros está associada a riscos intrínsecos que não podem ser afastados”.

O interlocutor terminou a sua comunicação

Através de Madalena Perestrelo de Oliveira foi apresentada uma perspetiva crítica sobre o papel da blockchain no mercado de capitais, discutindo as suas potenciais aplicações, desde o processo de emissão, à negociação no mercado secundário e sobretudo às operações pós-trading (compensação e liquidação). Assumiu uma perspetiva cautelosa sobre a real suscetibilidade de abdicar de uma contraparte central, apontando que, mais do que uma desintermediação, é provável que se assista uma reintermediação.

Só limitadamente é viável, por agora, pensar que a blockchain garante a “confiança sem confiança” no mercado de capitais.

Diversos, foram os temas debatidos durantes estes dois dias. Desde a revisão do código dos valores mobiliários; a preparação do código dos valores mobiliários: circunstâncias felizes; prevenção e solução de conflitos societários; ofertas públicas e imputação de votos; responsabilidade dos intermediários financeiros: 20 anos de jurisprudência; o novo regime da titularização de créditos; sustentabilidade e mercado de capitais; proteção do investidor: evolução e perspetiva; manipulação de mercado entre outros.

Este concerniu num encontro comemorativo relativo a um Código que atravessou, desde a proteção dos investidores, à integridade e promoção do mercado, que a realidade impôs à supervisão e regulação. ▪

71 DEZEMBRO 2019

O art. 251.º, relativo à responsabilidade pela informação regulamentar, remete para o art.

149.º, com os desvios previstos no art. 243.º do CVM.

Ana Perestrelo de Oliveira discutiu o impacto da recente declaração do Business Roundtable, na qual se propôs um “novo” corporate purpose para as empresas, sugerindo que estas devem criar valor para os clientes, colaboradores, fornecedores e comunidades, e não apenas gerar valor para os acionistas. Enfatizou que as empresas cotadas estão numa tensão de sentido duplo, devido, por um lado, à pressão dos investidores para o curto prazo (short termism) e, por outro lado, à sua qualificação legal como empresas de interesse público. Apesar da tendência para a futura prevalência do stakeholder value, sublinhou que o modelo não ignora os acionistas, devendo antes visar a maximização do valor total de mercado a longo prazo da sociedade.

» VALE D’OLIVEIRAS QUINTA RESORT & SPA

É UM DESTINO DE SONHO

PONTOS DE VISTA

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Quer aproveitar bons momentos? Pretende marcar memórias? Quer que as suas férias sejam inesquecíveis? Não vá muito longe e venha conhecer o Vale d’Oliveiras Quinta Resort & Spa, um elegante resort de 5 estrelas e que respira elegância e tranquilidade.

A Revista Pontos de Vista conversou com Eduardo Peregrino, Diretor Geral do espaço, que nos deu a conhecer um pouco mais preciosidade, sem esquecer as razões que levam o mesmo a ser considerado um destino de sonho.

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ale d’Oliveiras Quinta Resort & Spa é um elegante resort de 5 estrelas, entre Carvoeiro e Ferragudo, no Algarve. O que podemos esperar deste paraíso a poucos minutos de algumas das melhores praias e campos de golfe da Europa?

Começaria por dizer precisamente o que os nossos hóspedes dizem de nós: um resort de elevada qualidade, com um ambiente familiar onde se respira elegância e tranquilidade.

A nossa localização é um dos fatores diferenciadores. Eu próprio quando visitei o resort pela primeira fiquei na dúvida se estar a cinco quilómetros da praia iria atrair os clientes necessários para conseguir suportar um negócio desta dimensão.

Apercebi-me de imediato que existe mercado para este tipo de produto, e melhor ainda, durante todo o ano! São clientes que querem conhecer

a região e procuram hospedar-se em resorts que lhes permita facilmente chegar a diversos locais de interesse. Querem conhecer a gastronomia local, as praias, as vilas os campos de golfe ou as maravilhosas Caves de Benagil! Não são clientes de ficar sete dias na piscina do resort e ir sempre à mesma praia. Isso é interessante do ponto de vista da divulgação do destino, mas também muito positivo para a economia local.

Que tipo de apostas estratégicas são colocadas em prática para que o Vale d’Oliveiras se destaque dos demais?

Essencialmente queremos ser um resort que se preocupa com o ambiente e temos vindo a adotar diversas medidas nesse sentido.

Existem diversos fatores que nos tornam num resort único e autêntico, como por exemplo, a nossa arquitetura de influência algarvia, com

mais de 200 chaminés típicas da região. A construção foi muito bem enquadrada com a paisagem envolvente, de baixa densidade e onde predominam os espaços verdes.

Na zona dos alojamentos, todos têm acesso direto para pátios interiores com jardins muito bem cuidados, fontes de água e esculturas de artistas locais, guardadas por arcadas imponentes em seu redor. Além disso, estarmos no meio de um olival, daí toda a nossa estratégia de comunicação estar centrada neste elemento.

Damos genuinamente valor às nossas origens: a primeira palavra que sai para qualquer hóspede seja ele português ou não, é sempre bom dia ou boa tarde, só depois prosseguimos noutra língua.

Outro elemento que nos distingue é a nossa horta biológica. É aqui que se encontra a mesa do Chef, onde realizamos atividades gastronómicas e eventos exclusivos, plantamos os nossos produtos mediante as estações do ano, uma pequena vinha e cerca de 20 árvores de fruto. Um verdadeiro paraíso onde pessoalmente gosto de ir todos os dias.

EDUARDO PEREGRINO

beleza, destacaria o nosso serviço de fisioterapia que tem tido imenso sucesso. Temos também uma piscina interior aquecida, sauna, Jacuzzi, ginásio e banho turco.

Estamos a falar de um destino para todo o ano?

Sem dúvida. Estamos abertos todo o ano, com ocupações médias de 72% – 74%. Temos públicos completamente distintos em função das épocas.

No verão temos estadias mais curtas (média de 7,2 noites) e no inverno de 21 noites! Falamos de públicos completamente distintos. O que possibilita esta amplitude é o facto de termos quartos de hotel e apartamentos, estilo T1 e T2.

Que tipo de serviços e atividades de lazer pode uma família disfrutar durante a sua estadia no resort?

Somos um resort orientado para famílias e de final de março até setembro, são os nossos principais clientes.

O Ollie´s Kids Club é o local favorito dos nossos pequenos hóspedes. Contamos com uma equipa de profissionais qualificados e além do espaço do kids club, temos também um parque infantil que regularmente conta com algumas surpresas: insufláveis ou atuações de “circo”. É tudo gratuito. Temos também um serviço de babysitting profissional disponível (com custos).

O Kids Club está aberto durante as férias escolares da Páscoa e Verão e conta com um programa de atividades diversificado, onde destacaria as atividades ao ar livre, nomeadamente na nossa horta.

Temos também menus específicos para crianças e kits completos que as famílias podem requerer na reserva e que contem tudo o que necessita para umas férias com crianças: intercomunicadores, banheira, brinquedos, muda-fraldas, pratos e talheres, entre outros. Bem perto do resort, destacaria o Slide & Splash (dois quilómetros ou o Zoomarine (22 quilómetros).

Qual é o público-alvo do Vale d’Oliveiras O Quinta Resort & Spa? No verão falamos essencialmente de jovens famílias, onde se destacam os portugueses, espanhóis, franceses, irlandeses e ingleses.

No inverno são casais sem filhos, idades superiores a 50 anos e que ficam em média mais de 21 noites! 70% deles jogam golfe e vêm da Suécia, Noruega, Canadá e Alemanha.

Mas é também no inverno que temos casais ou pequenos grupos que procuram locais autênticos como o nosso para retiros de Wellness. Temos nesse sentido umas instalações muito completas, com um Spa com cinco salas de tratamento, onde além das massagens e tratamentos de

A arte de bem receber representa a “pura hospitalidade portuguesa” com que se definem?

Os portugueses são por natureza um povo hospitaleiro e isso é por si só um excelente ponto de partida para um país que encontrou no turismo uma oportunidade para contornar os tempos mais difíceis da nossa economia.

No Vale d´Oliveiras, a missão é criar memórias únicas e é com essa premissa que recebemos os nossos hóspedes diariamente. O que mais me orgulha é o facto de ter sido a equipa a definir a nossa missão.

Foi numa ação de teambuilding que de entre muitas opiniões, conseguimos chegar a este consenso e que não poderia estar mais de acordo.

Considera que “made in Portugal’ tem mais relevo nos dias de hoje? Porquê?

Com certeza. Vivi fora de Portugal nos anos 80 e 90 e ficava muito chateado quando dizia de onde era e de seguida vinha a pergunta: onde fica Portugal? Isso não é parte de Espanha? Qual a língua que falam em Portugal?

Hoje é totalmente o oposto. Para isso contribuíram essencialmente grandes personalidades do mundo da música e desporto, exportação de produtos de excelência, como calçado ou vinhos.

O Turismo e o país ganharam com este impulso.

Qual é que considera ser o segredo para o sucesso de qualquer unidade hoteleira?

Eu acredito que em qualquer negócio de pessoas, o sucesso são as pessoas!

Claro que este segredo deve ser dos mais difíceis de trabalhar, mas não deixa de ser este o elemento principal. ▪

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PODE O VALE D’OLIVEIRAS SER UM DESTINO DE SONHO? Ao longo dos anos temos realizado muitos casamentos e para esses casais, ficamos na memória por este dia único, ou por outro lado, famílias recém-constituídas que passam férias pela primeira vez juntas, por isso sim, pode ser e é um destino de sonho!

DEZEMBRO 2019

Conte-nos o que torna este Resort tão único e especial?

Sem dúvida que é o ambiente. O resort é sempre muito sereno e tranquilo, durante todo o ano. O pôr-do-sol aqui é lindíssimo. Outro fator muito importante e a ótima combinação entre o espaço versus número de hóspedes. Não somos um resort de massas, a nossa capacidade máxima são cerca de 350 hóspedes, mas o resort está tão bem distribuído que isso nunca se percebe.

Faço o convite para nos visitar em agosto quando estamos perto dos 100% e vai achar que estamos a 50% ou 60%. É fantástico poder passar férias no Algarve num local tranquilo, sem filas ao pequeno-almoço, sem ter de esperar por uma cama na piscina. Isso aqui tudo possível!

Outro elemento importantíssimo nesse ponto é sem dúvida a equipa. Convidaria a ver os sites de avaliação onde falam de nós e vai entender que as pessoas que trabalham connosco são sempre o elemento central das avaliações dos hóspedes.

São os nossos hóspedes que o dizem!

» GESTÃO DA ÁGUA EM PORTUGAL OPINIÃO DE RUI GODINHO, PRESIDENTE DO CONSELHO DIRETIVO DA APDA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE DISTRIBUIÇÃO E DRENAGEM DE ÁGUAS

ENEG 2019:

A IMPORTÂNCIA DAS SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DA ÁGUA NA PRÓXIMA DÉCADA EM PORTUGAL Uma vez mais esta realização da APDA - agora em Ílhavo de 19 a 22 de novembro passado - confirmou-se como a mais importante e representativa “Conferência sobre a Gestão da Água” que se realiza em Portugal, abrangendo “Recursos Hídricos, Serviços de Água e Saneamento e Proteção da Qualidade das Massas de Água”.

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PONTOS DE VISTA

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e sublinhar as presenças do Senhor Ministro do Ambiente e da Ação Climática na Sessão de Abertura e da Senhora Secretária de Estado do Ambiente no Encerramento, conferindo uma relevante dignidade institucional ao evento, dando nota pela primeira vez num ato público, nesta legislatura, das principais linhas de orientação do Governo para o Setor.

Nos trabalhos, mais de 800 dirigentes e quadros de topo nacionais e estrangeiros, onde avultaram como “Keynote Speakers” a Presidente da EurEau - European Federation of National Associations of Water and Wastewater Services - e o Investigador da Fundação Calouste Gulbenkian José Félix Ribeiro - discutiram os mais prementes temas que preocupam o Setor da Água em Portugal, na Europa e no Mundo, num contexto de “Mudanças Globais” em curso, nas Mesas Redondas, nas apresentações das 199 Comunicações e no Debate sobre as Perspetivas Futuras.

Destaque também para a participação de Presidentes e Administradores de Empresas Públicas e Privadas de Água e Saneamento, Presidentes de Câmara e Vereadores de diversas Câmaras Municipais, Administradores, Quadros Dirigentes de Serviços Municipalizados, Municipais e Intermunicipais, bem como inúmeros Técnicos Qualificados dessas Entidades, alguns dos quais membros ativos das Comissões Especializadas da APDA, e ainda Professores Universitários e Investigadores.

As 50 empresas presentes na Exposição apresentaram, em 59 stands, produtos com inovações tecnológicas assinaláveis aplicadas às diversas operações de produção e distribuição de água e de drenagem e tratamento de águas residuais, visando melhorar os indicadores de performance dos sistemas atuais e futuros. Também se proporcionaram condições para Encontros Empresariais, visando a partilha de experiências e de oportunidades de cooperação futura.

Todos deram um muito valioso e inestimável contributo para a construção de uma verdadeira “Agenda para a Água” e apontaram as linhas fundamentais do “Roteiro para 2030” e mesmo para além disso.

O grande interesse e participação que suscitou revelou ainda como acertado o desafio lançado pela APDA ao Setor da Água e Saneamento e à Sociedade Portuguesa, para o debate sobre o tema da “Gestão da Água para a Próxima Década”, envolvendo todos os stakeholders na pro-

cura e construção da melhor estratégia e das melhores soluções e medidas.

Foi o que disseram as abordagens relativas à “Segurança Hídrica do País e as Alterações Climáticas” que a vão condicionar fortemente.

Urge reforçar a atenção à preparação do Estado, Entidades Gestoras, Autoridades Locais, Sociedade Civil e suas organizações, bem como toda a população, para lidarem com esta nova situação.

As fragilidades existentes em aspetos estruturais das políticas da água em Portugal necessitam de respostas para ultrapassar a deficiência de “só agir do lado da procura”, secundando “o lado da oferta”, nomeadamente no tocante a medidas que preservem e reforcem as reservas de água em território nacional - regularização e armazenamento interanual e defesa das águas subterrâneas, como ativo estratégico.

Quanto ao desempenho dos serviços de água e saneamento, o objetivo é promover a sua eficiência, reforçando a sua “resiliência”, por forma a diminuírem os “riscos de gestão” provocados por “perdas” e “água não faturada”, os quais atingem ainda um valor médio alto (30,7% em 2017), garantindo a disponibilidade e acessibilidade, com

adequados níveis de qualidade, a todos os portugueses. Impõe-se uma estratégia de “gestão de ativos” de médio e longo prazo.

Novas origens de água não convencionais, como a “reutilização das águas residuais”, “retenção das águas pluviais” e adoção de “soluções baseadas na natureza” devem ser desenvolvidas.

O tema da “Desertificação do Interior” destacou o papel insubstituível dos Municípios no encontrar das soluções para garantia do acesso à água e saneamento para aglomerados de baixa densidade, localizados remotamente, onde as soluções convencionais não são aplicáveis.

São, assim, necessárias soluções inovadoras, não podendo a chamada “Indústria 4.0” alhear-se deste objetivo.

A “inovação” deverá tornar-se uma “constante da vida” das organizações, tanto nas concentrações urbanas como nos chamados “meios rurais” e mais remotos de Portugal.

No ENEG 2019 - Encontro Nacional de Entidades Gestoras de Água e Saneamento - propuseram-se, assim, as “Políticas Públicas” para a gestão da água, enquanto recurso escasso, e para os serviços de água e saneamento, para a próxima década e para além dela. ▪