Revista Pontos de Vista Edição 103

Pontos de Vista Nº 103 | JULHO 2021 (MENSAL) | 4 Euros (CONT.)

ASTRAZENECA

Um Exemplo na Sustentabilidade

SOFTFINANÇA

Na Vanguarda das Soluções Digitais

TEVA - Uma Marca

Líder que Cuida dos Cuidadores

FORTREVO e a Sua

FOTO: DIANA QUINTELA

Metodologia Agile em destaque

XXXXXX XXXXXXXX - XX XXX XXX XXXXXX

JULHO 2021 | 3

PONTOS DE VISTA SUMÁRIO

FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração | Redação Departamento Gráfico Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660, 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional | Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 | NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 | Dep. Legal: 374222/14 DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ricardo Andrade Beatriz Quintal PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares

TEMA DE CAPA

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INOVAÇÃO E CONHECIMENTO PEDRO MOURA, DIRETOR-GERAL DA MERCK, REVELA COMO A EMPRESA TEM CONTRIBUÍDO COM O SEU CONHECIMENTO E “MENTE CURIOSA” PARA UMA VISIBILIDADE INQUESTIONÁVEL E PARA O FIM MAIOR QUE É O BEM DA HUMANIDADE.

GREAT PLACE TO WORK

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NUM ANO EM QUE FORAM VÁRIAS AS ADVERSIDADES QUE SE INSTALARAM DEVIDO À PANDEMIA DA COVID-19, A DECUNIFY FOI RECONHECIDA COM A CERTIFICAÇÃO “GREAT PLACE TO WORK”. JOSÉ OLIVEIRA, CEO DA MARCA, CONTA TUDO.

FOTOGRAFIA: Diana Quintela www.dianaquintela.com Rui Bandeira www.ruibandeirafotografia.com Tiragem: 10.000 exemplares Detentores do Capital Social: Jorge Fernando de Oliveira Antunes: 100% Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para: Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt Preço de capa: 4,00 euros (Cont.)

Assinatura anual (11 edições): Portugal Continental: 44 euros

Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efetuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, exceto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

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AEGON SANTANDER: UMA SEGURADORA QUE SE ADAPTA ÀS NECESSIDADES DO MERCADO.

12 A 14

FORTREVO APOSTA NO CONCEITO AGILE. DE PESSOAS. COM PESSOAS. PARA PESSOAS.

28 A 29

PEDRO ALVAREZ, GENERAL MANAGER DA MINISOM, UMA MARCA AMPLIFON, E A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO NA REDESCOBERTA DA EMOÇÃO DOS SONS.

30 A 31

RITA REIS, DIRETORA DE COMUNICAÇÃO DE MID EUROPE DA MERCK – UM EXEMPLO DE UMA MULHER LÍDER NO UNIVERSO EMPRESARIAL.

PONTOS DE VISTA SUMÁRIO

SUSTENTABILIDADE EM SAÚDE

24 A 25 SÉRGIO ALVES, COUNTRY PRESIDENT ASTRAZENECA PORTUGAL, ASSUME QUE A PROMOÇAO DA SUSTENTABILIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DOS CIDADÃOS E DAS EMPRESAS, INDEPENDENTEMENTE DO SETOR DE ATIVIDADE EM QUE OPERAM.

44 A 46

ANA MENDES GODINHO, MINISTRA DO TRABALHO, SOLIDARIEDADE E SEGURANÇA SOCIAL, ABORDA AS PRIORIDADES ASSUMIDAS NO LIVRO VERDE DO TRABALHO.

88 A 89

FORMAÇÃO E COACHING: VEÍCULOS DE EXCELÊNCIA NA VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO. LUÍS SIMÃO, OWNER & COACH EXECUTIVO DA GREATBOOM.

58 A 59

O LIVRO VERDE SOBRE O FUTURO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO E A CARTA PORTUGUESA DOS DIREITOS HUMANOS NA ERA DIGITAL. A OPINIÃO DE MANUEL RAMIREZ FERNANDES, ADVOGADO ESPECIALISTA EM DIREITO DO TRABALHO DA RAMIREZ & ASSOCIADOS, SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL.

81 A 83

DECO PROTESTE COMEMORA TRÊS DÉCADAS DE EXISTÊNCIA. ANTÓNIO BALHANAS, COUNTRY MANAGER DA DECO PROTESTE, DEU A SUA VISÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO PAPEL DA MARCA EM PORTUGAL. JULHO 2021 | 5

PONTOS DE VISTA SEGUROS

A VISÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA AEGON SANTANDER PORTUGAL

Aegon Santander: Uma Seguradora que se adapta às necessidades do mercado Este tem sido um ano de desafios, de criação de novos hábitos e uma prova de que as organizações têm de se adaptar às constantes mudanças do mundo. A pandemia e os consecutivos confinamentos obrigaram a um reajustamento na forma como as organizações lidam com o mercado, e o setor segurador não foi exceção.

A

Aegon Santander Portugal teve particular preocupação em interpretar estas alterações, reforçando a fiabilidade, a transparência e a segurança nas relações com os diversos stakeholders, em particular com os seus colaboradores e com os clientes.

A seguradora capacitou todos os colaboradores com os meios necessários para exercer as suas tarefas em teletrabalho, promovendo a segurança de todos. Durante este período de teletrabalho, 100% dos colaboradores executaram as suas tarefas a partir de casa, assegurando a excelência do serviço prestado.

Por outro lado, promoveu fóruns de partilha de informação, preocupações e sucessos, através de reuniões regulares de grupos de colaboradores, o que preservou a proximidade que já existia. Cuidar dos colaboradores foi crucial para que todos conseguissem manter a dedicação e o bem-estar essenciais para o sucesso.

Relativamente aos clientes, foram adotadas diversas medidas para que estes se sentissem mais seguros. Disponibilizou a App Safecare Saúde para o esclarecimento de dúvidas ou para despistar sintomas, como alternativa ao SNS 24, através de consultas gratuitas por videochamada. Este serviço foi alargado a todos os Clientes do Banco Santander, independentemente dos mesmos terem subscritos seguros na Aegon Santander.

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100% A SEGURADORA CAPACITOU TODOS OS COLABORADORES COM OS MEIOS NECESSÁRIOS PARA EXERCER AS SUAS TAREFAS EM TELETRABALHO, PROMOVENDO A SEGURANÇA DE TODOS. DURANTE ESTE PERÍODO DE TELETRABALHO, 100% DOS COLABORADORES EXECUTARAM AS SUAS TAREFAS A PARTIR DE CASA, ASSEGURANDO A EXCELÊNCIA DO SERVIÇO PRESTADO.

Também as garantias dos seguros de proteção foram revistas de modo a alargar o âmbito e o acesso a mais serviços, sem custos adicionais para os clientes. Os processos de subscrição e análise de sinistros foram igualmente revistos por forma a assegurar processos fluídos e que respondessem ao contexto de contingência.

Por exemplo, no Seguro Proteção Lar foi introduzida a possibilidade de vídeo-peritagem, sem necessitar que um perito se desloque a casa do cliente, no Seguro Proteção Vida os sinistros de morte ou invalidez relacionados com a COVID-19 foram aceites, e nos Seguros SafeCare Saúde a aceitação de despesas relacionadas com a COVID-19, bem como a realização de testes passaram a ser mais flexíveis e benéficas para os clientes.

Outras medidas estratégicas, que já vinham a ser trabalhadas, também se revelaram um fator importante como promotoras de diferenciação e competitividade. A seguradora tem vindo a adaptar-se a estas novas tendências do mercado, apostando no desenvolvimento e implementação de novas soluções tecnológicas, na área da robótica e no controlo e automatização de processos que melhoram a eficiência da experiência do cliente.

Exemplos disso são o investimento na subscrição de seguros através de canais digitais, a consulta da carteira de apólices através da área de

PONTOS DE VISTA SEGUROS

AEGON SANTANDER

A AEGON SANTANDER PORTUGAL TEVE PARTICULAR PREOCUPAÇÃO EM INTERPRETAR ESTAS ALTERAÇÕES, REFORÇANDO A FIABILIDADE, A TRANSPARÊNCIA E A SEGURANÇA NAS RELAÇÕES COM OS DIVERSOS STAKEHOLDERS, EM PARTICULAR COM OS SEUS COLABORADORES E COM OS CLIENTES. cliente (My Aegon Santander), a participação de sinistros multirriscos através do website e a implementação de processos com base em RPA (robotic process automation).

Neste contexto digital é necessário destacar os riscos de proteção de dados e de ciberseguranca, que num contexto em que se requer uma maior utilização de canais digitais e meios de comunicação alternati-

vos ao presencial, devem ser mitigados. Os sistemas de informação devem ser suficientemente robustos para suportarem estes aumentos de tráfego e picos de utilização e garantir a integridade dos dados. Neste sentido, a seguradora implementou com sucesso o Regulamento Geral de Proteção de Dados e reforçou os seus mecanismos de proteção face a ciberriscos. ▪

UMA RELAÇÃO COM BASE NA CONFIANÇA A relação de confiança e transparência criada com cada cliente alavanca o crescimento do negócio, uma vez que proporciona uma boa reputação, uma favorável avaliação por parte do mercado e um reconhecimento que se poderá traduzir no desejado aumento de quota de mercado.

O segredo para o sucesso reside em quatro valores fundamentais que orientam diariamente o funcionamento da empresa: excelência, transparência, proximidade e foco no cliente. Estes valores têm sido promotores do crescimento da Aegon Santander, quer ao nível da oferta, quer ao nível de número de clientes. A seguradora não pretende estar presente apenas no sinistro, mas sim tentar facilitar o melhor possível a vida quotidiana dos clientes e protegê-los de imprevistos.

Atenta às necessidades do mercado e às suas mudanças, a Aegon Santander é essencialmente um parceiro de vida e tem como missão a proteção dos clientes, cuidando daquilo que lhes é mais precioso: saúde, família e bens.

Para atingir diariamente esta missão, escuta as suas reais necessidades, procurando incessantemente melhorar processos e contribuir para uma experiência feliz.

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PONTOS DE VISTA UMA CULTURA DE PESSOAS PARA PESSOAS

DECUNIFY enquanto

“Great Place To Work” Num ano em que foram várias as adversidades que se instalaram devido à pandemia da COVID-19, a Decunify foi reconhecida neste mês de junho com a Certificação “Great Place To Work”. À conversa com a Revista Pontos de Vista esteve José Oliveira, CEO da marca, que nos confidenciou qual tem vindo a ser o ingrediente principal na construção do excelente local de trabalho que hoje se perpetua no tempo.

“ADAPTAMOS SEMPRE O NOSSO PORTEFÓLIO A NOVAS REALIDADES, PARA DARMOS RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DO MERCADO”

JOSÉ OLIVEIRA

C

om 20 anos de história a Decunify, empresa do Grupo Decsis, serve os clientes mais exigentes com projetos à medida, utilizando tecnologias e serviços inovadores: desde a fase de projeto e implementação, à operação e manutenção, completando com serviços técnicos e qualificados e ferramentas avançadas. As sólidas parcerias com fabricantes nacionais e internacionais, têm permitido disponibilizar as melhores soluções de infraestruturas de comunicação e de tecnologias de informação de apoio ao negócio dos seus clientes.

Marcar pela diferença, para José Oliveira, CEO da marca, é algo que orgulhosamente tem caracterizado o seu percurso profissional até ao momento. Com uma carreira vasta em grandes empresas ligadas às tecnologias de informação, reuniu todos os fatores essenciais para liderar uma empresa cuja oferta global de soluções em diversas áreas, como Data Center, Infraestrutura

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Digital, Colaboração, Áudio e Vídeo, asseguram a melhoria de cada negócio e rápido retorno de investimento.

Assumir um papel de liderança entre as empresas portuguesas de raiz tecnológica é a missão da Decunify, sendo que, para isso, tem sido necessária uma constante adaptação ao mercado e às suas novas exigências. “Temos vindo sempre à procura de novas soluções e parcerias para que consigamos estar a par das tendências do mercado. Agora, com a revolução da transformação digital, fizemos um forte investimento com um fabricante português que disponibiliza soluções de gestão documental, validação de assinatura digital, entre outros. Adaptamos sempre o nosso portefólio a novas realidades, para darmos resposta às necessidades do mercado”, realça o nosso entrevistado.

Prova da rápida adaptação foi, em plena pandemia, quando a Decunify se viu obrigada, como tantas outras, a confinar cerca de 80 trabalha-

dores, com uma estrutura que, rapidamente, se notou eficaz em qualquer adversidade. “Posso dizer que auxiliamos o INEM – um dos nossos clientes -, através das nossas soluções, a colocar em casa alguns dos seus colaboradores do Contact Center, como Médicos e Enfermeiros, de modo a conseguirem prosseguir a sua atividade tão essencial”, garantiu José Oliveira.

Assim, e apesar das incertezas provocadas pela complexidade que vivemos, o CEO da Decunify afirma orgulhosamente que 2020 foi o melhor ano de sempre no que diz respeito à sua faturação e que, o presente ano, está alinhado para que também o seja.

CERTIFICAÇÃO “GREAT PLACE TO WORK” Marcar pela diferença não tem de ser apenas pelo valor que as soluções aportam aos clientes e, no caso da Decunify, é muito mais do que isso. As pessoas, a força motriz do crescimento

PONTOS DE VISTA UMA CULTURA DE PESSOAS PARA PESSOAS

PASSO A PASSO PARA O FUTURO

“TODOS TÊM SIDO FUNDAMENTAIS PARA CONSEGUIRMOS CHEGAR AOS NOSSOS OBJETIVOS – QUE SÃO TANTOS. A UNIÃO DA EQUIPA FAZ A DIFERENÇA E O BOM AMBIENTE NO TRABALHO SÓ CONTRIBUI PARA QUE AS PESSOAS SE SINTAM FELIZES A REALIZÁ-LO E MOTIVADAS PARA DAREM SEMPRE O SEU MELHOR” desta empresa, têm sido, ao longo dos anos, essenciais no prosseguir e alcançar dos seus objetivos.

O trabalho do Great Place To Work começou na década de 80, com Robert Levering, um jornalista que cobria assuntos ligados ao domínio do trabalho e das problemáticas provenientes neste meio.

A sua primeira e grande conclusão incidiu no facto de existirem excelentes empresas para trabalhar, sendo que a segunda descoberta foi ainda mais poderosa: qualquer empresa, de qualquer tamanho e em qualquer lugar, pode tornar-se num excelente local de trabalho.

Resiliente e consciente da sua capacidade de impactar positivamente na vida dos seus colaboradores, a Decunify decidiu lançar este desafio aos mesmos e perceber se tudo o que se tem vindo a aplicar tem sido suficiente para o seu bem-estar a todos os níveis.

“Este desafio foi muito importante em dois sentidos. O primeiro e o essencial foi internamente, porque neste ano estivemos praticamente todos a trabalhar remotamente, em que os contactos passaram a ser diferentes bem como a aproximação entre todos. Assim, desafiar os nossos colaboradores a exprimirem aquilo que sentem e sobre como a empresa tem reagido face a esta situação foi também um risco, mas um risco assumido. Nós queríamos perceber o que podíamos ou não melhorar. É totalmente diferente fazermos um inquérito por uma entidade independente, uma vez que, assim, as pessoas sentem-se mais à vontade para responder com sinceridade”, clarifica José Oliveira acrescentando ainda que “em segundo lugar era, de facto, conseguirmos ser Certificados, o que é sem dúvida uma mais-valia para a empresa e para todos os que nela trabalham, porque durante um ano difícil, em que as empresas na sua generalidade tiveram dificuldades, muitas delas tiveram inclusive de despedir pessoas, é muito gratificante sabermos que, de tudo fizemos para ir ao encontro das expetativas de toda a equipa”.

Foi neste mês de junho que a Decunify foi reconhecida e Certificada enquanto “Great Place To Work” – um fator determinante e imprescindível na qualidade do ambiente de trabalho e na confiança que, diariamente, se estima dentro desta empresa.

O SUCESSO DA DECUNIFY ALICERÇADO NA EQUIPA “Vestir a camisola”, é uma expressão que nunca fez tanto sentido como hoje, em tempos incertos e numa economia instável. Mas muito mais do que a “vestir”, importa “vesti-la” de forma cor-

Em tempos incertos, é necessário que se analise os movimentos futuros de forma cautelosa – mas sem descurar a ambição que, neste caso, tão bem caracteriza a Decunify.

De momento, e a fechar o primeiro semestre do ano, José Oliveira garante que o balanço é extremamente positivo, mas que é preciso não esquecer todas as adversidades ligadas à pandemia. Assim, “embora nós saibamos que o cliente tem e terá no futuro necessidade de investir e acompanhar a transformação digital e a sua realidade – porque as empresas não vão continuar a trabalhar da mesma forma, não tenhamos dúvidas -, não sabemos quando esse momento chegará ao certo, ou seja, quando é que as empresas terão disponibilidade para investir nas áreas tecnológicas”.

Ainda assim, e a trabalhar com pequenas, médias e grandes empresas, a Decunify está preparada para ser a parceira sublime que tem sido até então na transformação e ascensão dos negócios dos seus clientes. As perspetivas para um futuro promissor, na incerteza do momento, é certo que serão as melhores.

reta e ajustada à missão e aos valores da organização. Na Decunify o termo é seguido à regra e não por obrigatoriedade, mas sim por devoção à própria.

Para José Oliveira, o sentimento que fica é de extrema gratidão por poder partilhar o sucesso de uma empresa que é de todos os que nela trabalham e a elevam juntos. “Todos têm sido fundamentais para conseguirmos chegar aos nossos objetivos – que são tantos. A união da equipa faz a diferença e o bom ambiente no trabalho só contribui para que as pessoas se sintam felizes a realizá-lo e motivadas para darem sempre o seu melhor. Estou, por isso, imensamente grato e orgulhoso pela equipa que dirijo e, é certo, que sem a grande qualidade e empenho de todos eles nas suas atividades, não seria possível chegar até aqui”, assegura o nosso interlocutor. ▪

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PONTOS DE VISTA OPINIÃO

SORAIA JAMAL - THE AGILE THINKER®, PSICÓLOGA | CONSULTORA EM FATORES HUMANOS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional e Segurança Psicológica: uma Relação necessária “Quem cala consente”… É este o mote que muitos colaboradores adotam em tantas reuniões, quando um novo projeto é apresentado, ou surge um momento de crise e se tenta desbravar caminho para a sua resolução. Há hesitação em dizer o que realmente se pensa, com receio de que riposte uma crítica, um esgar de troça ou um revirar de olhos carregado de rejeição. Porque é que esta contenção surge, mesmo quando acreditamos que o projeto a ser discutido se encaminha para o desastre?

M

esmo que através de um processo inconsciente, as pessoas fazem um balanço em que os benefícios do silêncio ultrapassam os benefícios de dizerem aquilo que pensam. O receio de rejeição ou de uma exposição excessiva faz com que muitos colaboradores se mantenham de cabeça baixa sem “levantar ondas”. É certo que a educação a que temos sido sujeitos nas últimas décadas contribuiu, encarando as pessoas como repositórios passivos, que assimilam a sabedoria do professor e não a questionam. Mas existe também algo de instintivo em nos querermos proteger dos riscos interpessoais que podem desencadear vergonha, culpa ou rejeição. Afinal, somos seres sociais, constantemente à procura de aprovação, pertença e conexão com os outros.

Contudo, esta atitude pode trazer consigo efeitos nefastos nas organizações que procuram cada vez mais agilidade e que exigem um desempenho ao mais alto nível. É fundamental que as pessoas percebam a importância que as suas vozes podem ter em contexto organizacional, e é crucial que se olhe para o impacto positivo que a segurança psicológica poderá ter, se este processo for facilitado pela cultura organizacional.

A especialista em comportamento organizacional Amy Edmonson, tem estudado o conceito

10 | PONTOS DE VISTA |

de segurança psicológica, que, no seu entender, descreve um ambiente de trabalho onde o indivíduo sente que a sua voz é bem-vinda, mesmo que transporte consigo más notícias, preocupações, ideias pouco amadurecidas e até erros. Assim, o conceito está muito associado à experiência de nos sentirmos capazes de comunicar ideias, questões ou preocupações. A Segurança Psicológica está presente num clima onde os colaboradores confiam uns nos outros e respeitam-se, e se sentem capazes e no dever de serem francos.

E porque é que a segurança psicológica é assim tão importante? Sabemos que o contexto organizacional atual procura lidar com a incerteza e com cenários continuamente em evolução. Para as organizações que querem apostar num mindset Agile, é imperativo que cada colaborador funcione como um sensor, que seja capaz de detetar e sinalizar o que está ou pode correr mal. As pessoas só conseguirão assumir este papel se se sentirem “seguras” para se expressarem e se o clima envolvente assim o permitir. Exemplificando, são vários os acidentes em contextos como o da aviação, ou na área da saúde, em que o silêncio se paga caro, com consequências catastróficas, simplesmente porque não existe espaço criado e construído para esta segurança psicológica se manifestar.

PONTOS DE VISTA OPINIÃO

Enquanto Psicóloga Organizacional, tive a oportunidade de estudar contextos em que se verificou que a cultura e o clima organizacional condicionam o tipo de comportamentos que as pessoas adotam.

A cultura organizacional – o conjunto de crenças, valores e normas partilhado pelos membros de uma organização – quando percecionada como extremamente positiva pelos seus colaboradores pode promover comportamentos de maior proatividade e envolvimento, alinhando-se com a missão da organização. Acredito sinceramente que um colaborador não poderá contribuir ao mais alto nível com o seu potencial, se percecionar uma cultura baseada no medo, em que o poder não é gerido de uma forma ponderada. No contexto da aviação, por exemplo, qualquer elemento de uma tripulação tem de se sentir confiante e confortável para se manifestar com ideias, sugestões ou quando identifica ou suspeita de um problema, sob pena de não se conseguir quebrar a cadeia de potenciais erros que podem originar um acidente.

Embora nem todos os líderes queiram inspirar medo nos seus colaboradores, outros há que ainda acreditam, infelizmente, que um pouco de medo é propulsor do desempenho dos indivíduos. Esta é uma crença desatualizada, já que as neurociências têm vindo a demonstrar que o medo consome recursos cognitivos, impedindo que o indivíduo tenha um pensamento analítico claro e capacidade para resolver problemas. Trabalhar num mindset de escassez que alimenta o medo, mesmo que não seja muito explícito, é limitador, não só para a performance individual, mas para a própria agilidade organizacional.

Como podemos então transformar uma cultura baseada no medo numa cultura em que a segurança psicológica é valorizada, explícita e tacitamente?

Se olharmos de um modo pragmático para exemplos onde a segurança psicológica é reportada, constatamos que existe uma cultura organizacional que promove a comunicação assertiva, onde as pessoas se sentem confortáveis em oferecer as suas ideias, pedir ajuda e admitir erros sem hesitações. Encontramos culturas que valorizam e cultivam o potencial das pessoas enquanto

profissionais e seres humanos. Há uma crença partilhada de que o crescimento da organização acontece através do crescimento das suas pessoas, numa espécie de paralelismo isomórfico. Considero que esta consciencialização é importante, para qualquer tipo de negócio, organização ou equipa!

Se as organizações atuais pretendem realmente estabelecer uma relação estreita entre cultura organizacional e a segurança psicológica, existem algumas práticas que podem contribuir: A cultura organizacional não é apenas um conjunto de valores e normas “emoldurável”, havendo a necessidade de um alinhamento entre as crenças e as práticas numa coerência visível no quotidiano.

Reveja as crenças e valores organizacionais e confronte com o que é explícito nas ações comuns. O mais importante pratica-se no quotidiano, não apenas nas ocasiões especiais ou quando abrimos portas a clientes e fornecedores. À partida, a maioria das pessoas pode considerar-se tão frontal que nem sequer identifica a lacuna ao nível da segurança psicológica no seu ambiente de trabalho.

No entanto, muitas vezes estamos sujeitos a “pontos cegos” que se refletem nas nossas ações e que são difíceis de detetar pelo próprio.

Questione-se sobre os seus “pontos cegos” e aumente o nível de consciência, para que consiga aumentar o nível de confiança nos outros.

Alimentar uma cultura orientada para a segurança psicológica não significa sermos todos “Zen” ou “bonzinhos”. A liderança precisa de proatividade no convite à participação de todos os elementos da equipa, mas também de capacidade de gestão da comunicação da equipa, no sentido de evitar decisões HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion – assim que um líder ou chefe de equipa manifesta a sua opinião, poderá estar a limitar a opinião de outros, pelo que deve evitar ser o primeiro a manifestar-se). Incentivar vozes pouco habituais nas discussões pode resultar em ganhos surpreendentes.

Responder com consideração tanto às boas ideias como às más notícias é uma forma de ajudar a construir a segurança psicológica. Todos sabemos que errar é humano, mas o que acontece quando há, de facto, um lapso, uma falha, admitido por

parte de alguém? É preciso explicitar as consequências, se as houver, garantindo preferencialmente, que nada irá acontecer com a admissão de um erro.

Um dos grandes inimigos da confiança é o controlo. Não podemos afirmar que confiamos nas pessoas se o controlo está sempre presente e se tratamos 97% das pessoas que se envolvem e querem genuinamente fazer um bom trabalho, como os 3% que infringem as regras e fogem à norma. Fazer “pagar o justo pelo pecador” não é um bom princípio. Naturalmente, os 3% que não se regem pelos valores da organização não podem ser ignorados, sob pena de quebrar a confiança dos restantes.

Estas práticas podem ser úteis na construção de uma cultura organizacional que cultive a segurança psicológica, vital para a inovação e

desenvolvimento organizacional e individual. Este caminho de construção será feito pessoa a pessoa, equipa a equipa, um dia de cada vez.

Porque são as pessoas, o verdadeiro valor das organizações, que criam a cultura. ▪ THE AGILE THINKERS CONSULTING: https://www.agilethinkers.consulting THE AGILE THINKERS ACADEMIES: https://agilethinkers.academy

Disclaimer: As opiniões, ideias e conceitos aqui descritos ou referidos são da minha própria responsabilidade e não representam qualquer trabalho ou relação profissional atual ou anterior. Este artigo é uma contribuição para a jornada do The Agile Thinkers, seus clientes e seguidores.

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PONTOS DE VISTA METODOLOGIA AGILE

ForTrevo

De Pessoas. Com Pessoas. Para Pessoas.

A Revista Pontos de Vista fez uma «viagem» ao mundo da ForTrevo, uma empresa que privilegia o trabalho em equipa e as pessoas que nela trabalham e conversamos com Olga Duarte, CEO e Cofundadora da ForTrevo, Lúcio Ferrão, Cofundador da ForTrevo e Cofundador da OutSystems, João Casanova, Pre-Sales & Solutions Architect da ForTrevo, Joana Mourão, Leader of the Tech Leads da ForTrevo e Inês Vizela, Pre-Sales & Business Development da ForTrevo.

A

gile é um conceito global que ajuda as empresas a projetar e construir o produto certo. Com origem na indústria de IT, é um buzzword que descreve um método alternativo de desenvolvimento de software. Desta forma, como se dá o processo da metodologia Agile e que vantagens impulsiona aos negócios?

Lúcio Ferrão - O desenvolvimento que assenta em modelos Agile é o que mais utilizamos no dia-a-dia com os nossos clientes. Este modelo promove um conjunto de regras práticas como o facto de o desenvolvimento do produto ser feito de forma iterativa ou a existência de uma reunião, com designação de Scrum diária, todos os dias envolvendo todos os elementos da equipa técnica para que partilhem o que fizeram no dia anterior, o que irão fazer hoje e partilhem se estão bloqueados com alguma questão. Para que o desenvolvimento se inicie é necessário existir uma reunião de planeamento onde se pretende definir quais os desenvolvimentos a realizar na iteração seguinte. Para que estes desenvolvimentos se efetivem inicia-se então uma iteração que é no fundo uma janela de tempo de desenvolvimento cujo período médio é de duas ou três semanas. No final deste tempo é realizada uma demonstração do produto e são efetuadas, por norma, duas reuniões, uma de revisão e uma retrospetiva. A primeira com o cliente para que seja partilhado o feedback do que correu bem e do poderia ser melhorado, a segunda entre a equipa técnica para que partilhem também o feedback interno

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“É NA NOSSA OPINIÃO UMA METODOLOGIA CLARAMENTE COM PROVAS DADAS E CUJOS BENEFÍCIOS ESTÃO À VISTA DE TODOS, AINDA MAIS TENDO NÓS PASSADO POR UMA PANDEMIA EM QUE FICOU CLARO QUE TUDO MUDA EM FRAÇÕES DE SEGUNDO E TENDO AS METODOLOGIAS ÁGEIS SIDO O SUPORTE PARA QUE MUITOS DOS INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA CONTINUASSEM A TER A UTILIDADE QUE PARA ESTES FORAM PENSADOS”

PONTOS DE VISTA METODOLOGIA AGILE

e aprendizagens e pontos de melhoria a aplicar na próxima iteração.

Este modelo de desenvolvimento permite receber feedback atempadamente o que permite a mudança de direção nos desenvolvimentos e redefinição de requisitos se assim se justificar, permitindo sempre ao nosso cliente ter a clara visão do que está a ser construído e a experiência continua do mesmo.

Com a aplicação de metodologias ágeis, ficámos todos a ganhar, pois se o feedback for dado de forma contínua e à medida que os processos do nosso cliente vão sendo ajustados, os sistemas que entregamos ajustam-se na mesma medida. Penso que nada melhor para evidenciar as capacidades e benefícios de adoção de metodologias de desenvolvimento ágil do que esta pandemia mundial.

A pandemia que vivemos atualmente impactou o ambiente empresarial e trouxe incertezas para os empresários de todos os ramos do mercado. De que forma a gestão ágil dos projetos se tornou crucial – hoje mais do que nunca – para as empresas?

João Casanova - O facto de aplicarmos no nosso dia-a-dia metodologias de desenvolvimento ágil nos nossos projetos permitiu não sentirmos tanto impacto, pois se estivéssemos a utilizar modelos tradicionais correríamos o risco de entregar algo desadequado, sem que tivéssemos recebido feedback. Ao basear-se em ciclos de desenvolvimento mais pequenos com comunicação regular com o cliente, a metodologia Agile diminui esse risco. Para além disso, os negócios tiveram de se reinventar e de serem mais inovadores ainda, para se manterem relevantes. Esta situação que vivemos levou as próprias empresas e negócios a redefinirem os seus objetivos.

Quais são as principais diferenças em utilizar a metodologia Agile ou um método tradicional na gestão de um projeto?

Joana Mourão - São claramente duas metodologias de trabalho diferentes e que se focam em pontos diferentes.

Uma metodologia ágil, foca-se na solução e na entrega de um produto pronto de forma iterativa, permitindo ao cliente fazer mudanças de direção nos desenvolvimentos e redefinição de requisitos se assim se justificar, ou mesmo reajustar a sua visão do produto que está a ser construído.

Ao contrário desta metodologia, as metodologias tradicionais baseiam-se numa entrega final, após um levantamento exaustivo de todos os requisitos e num desenvolvimento sem feedback contínuo o que, tendo em conta a velocidade da mudança nos dias de hoje, leva muitas vezes a que o que seja entregue já não se adeque ao negócio, podendo mesmo

“ALIADA À UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIAS AGILE COMBINADA COM SCRUM, A FORTREVO UTILIZA TAMBÉM UMA PLATAFORMA DE DESENVOLVIMENTO, OUTSYSTEMS, QUE POTENCIA A AGILIDADE DE MUDANÇA, COM RAPIDEZ E PREPARADA PARA O FUTURO” “UMA METODOLOGIA ÁGIL, FOCA-SE NA SOLUÇÃO E NA ENTREGA DE UM PRODUTO PRONTO DE FORMA ITERATIVA, PERMITINDO AO CLIENTE FAZER MUDANÇAS DE DIREÇÃO NOS DESENVOLVIMENTOS E REDEFINIÇÃO DE REQUISITOS SE ASSIM SE JUSTIFICAR, OU MESMO REAJUSTAR A SUA VISÃO DO PRODUTO QUE ESTÁ A SER CONSTRUÍDO”

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PONTOS DE VISTA METODOLOGIA AGILE

“COM A APLICAÇÃO DE METODOLOGIAS ÁGEIS, FICÁMOS TODOS A GANHAR, POIS SE O FEEDBACK FOR DADO DE FORMA CONTÍNUA E À MEDIDA QUE OS PROCESSOS DO NOSSO CLIENTE VÃO SENDO AJUSTADOS, OS SISTEMAS QUE ENTREGAMOS AJUSTAM-SE NA MESMA MEDIDA. PENSO QUE NADA MELHOR PARA EVIDENCIAR AS CAPACIDADES E BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DE METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO ÁGIL DO QUE ESTA PANDEMIA MUNDIAL” já nem ser uma necessidade no momento da entrega.

A verdade é que uma metodologia ágil entrega um produto pronto a cada iteração caminhando para o objetivo final. Se o objetivo for, por exemplo, ter um carro topo de gama, numa primeira iteração recebe um triciclo, após uma bicicleta e no final o tão esperado topo de gama.

Pensada para desenvolver projetos que exigem rapidez e flexibilidade, podemos afirmar que a metodologia Agile já se converteu numa filosofia de trabalho, sendo esta uma forma de pensar e estar? Porquê?

Inês Vizela - Sim, diria que podemos hoje olhar a metodologia Agile como uma filosofia de trabalho pois a mudança hoje é constante, ou não estivéssemos nós num mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) o que nos leva a adotar esta filosofia para as nossas organizações obtendo feedback mais rápido, ouvindo mais cedo as pessoas permitindo assim que os processos se adaptem à medida que tudo se adapta também em volta.

Aliada à utilização de metodologias Agile combinada com Scrum, a ForTrevo utiliza também uma plataforma de desenvolvimento, OutSyste-

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ms, que potencia a agilidade de mudança, com rapidez e preparada para o futuro.

Atualmente, a metodologia Agile já permeia grande parte das empresas, sendo que esta abordagem está a tornar-se cada vez mais reconhecida. Acredita que estamos perante uma mudança de paradigma mais eficaz no mundo dos negócios, em relação à forma como o conhecíamos até então?

Olga Duarte - É na nossa opinião uma metodologia claramente com provas dadas e cujos benefícios estão à vista de todos, ainda mais tendo nós passado por uma pandemia em que ficou claro que tudo muda em frações de segundo e tendo as metodologias ágeis sido o suporte para que muitos dos investimentos em tecnologia continuassem a ter a utilidade que para estes foram pensados.

Sendo a ForTrevo uma empresa que privilegia o trabalho em equipa e as pessoas que nela trabalham, em nada o facto de toda a equipa se encontrar remota prejudicou os nossos clientes, ficámos todos mais perto à distância de uma simples chamada, a nossa filosofia ágil aplicada tanto nos projetos que desenvolvemos como na gestão das nossas equipas foi fulcral para alcançar este sucesso.▪

Por fim, quais são as vossas expectativas para o futuro no que diz respeito aos métodos Agile?

Que recomendações dariam para as organizações, depois de aprenderem estas metodologias se tornarem, efetivamente, ágeis?

Olga Duarte - Existem muitas empresas que tentam a metodologia Agile sem ganharem agilidade. Falham porque se focam mais no processo e nos seus rituais do que na essência da ideia original que é aumentar a velocidade de aprendizagem e feedback contínuo. Não basta seguir os rituais do scrum para que uma equipa seja mais eficaz. É necessário perceber as motivações dos clientes, os seus desafios e dar ao cliente a confiança necessária para considerar os seus fornecedores como parceiros de negócios. Num ambiente em que as regras e as oportunidades estão em constante mudança é necessária uma cooperação profunda e uma vontade de aprender depressa para ter sucesso no mercado. Permitindo-nos acompanhar a mudança e assim garantir a robustez e escalabilidade das soluções que entregamos com a certeza que corresponde à realidade do nosso cliente e se adaptarão com este, as vezes que forem necessárias. É nisto que acreditamos e é desta forma que gostamos de trabalhar com os nossos clientes.

A nossa principal recomendação vai no sentido de experimentarem esta metodologia, percebendo assim o seu valor, para que, como foi referido anteriormente, a possam aceitar como uma filosofia organizacional que permite um ajuste das iniciativas, processos e até sistemas à realidade, mesmo que esta esteja em constante mudança.

“AQUILO QUE FAZEMOS NA MERCK É ACREDITAR NAS POTENCIALIDADES DO NOSSO PAÍS E ESTREITAR PARCERIAS QUE TÊM, DE UMA FORMA SUSTENTADA, MOSTRADO QUE SÃO CAPAZES DE ACRESCENTAR VALOR NO CAMPO DA INVESTIGAÇÃO” PEDRO MOURA 16 | PONTOS DE VISTA |

PONTOS DE VISTA ENTREVISTA

Merck Portugal

FOTO: DIANA QUINTELA

Uma Organização que celebra a Vida

PEDRO MOURA

A Merck é a farmacêutica mais antiga do mundo, sendo hoje um player reconhecido a nível mundial, pela capacidade que aporta para uma saúde mais inovadora e promotora de proximidade com os doentes. Há mais de oito décadas em Portugal, assume-se como uma empresa vibrante também no campo da ciência e tecnologia, fazendo a diferença, em variadas vertentes, na vida de milhões de pessoas. Pedro Moura, Diretor-Geral da empresa desde 2017, tem contribuído com o seu conhecimento e “mente curiosa” para uma visibilidade inquestionável e para o fim maior que é o bem da Humanidade.

FOTO: DIANA QUINTELA

A

curiosidade – a palavra que distingue a Merck e a eleva para a concretização e desenvolvimento do progresso da Humanidade – tem vindo a ser uma das forças motrizes ao longo dos seus 353 anos de existência. Numa organização em que se celebra diariamente o lugar-comum que é a Vida, criando-a, melhorando-a e prolongando-a, é replicada em Portugal a sua história rica em dedicação e evolução e que tão eficazmente tem marcado as décadas do seu trajeto.

Também em território nacional, a Merck desenvolve-se em três setores cruciais para a sua atividade. A primeira, denominada como Healthca-

re, onde são estudados e desenvolvidos temas como a Infertilidade – sendo a empresa líder em Portugal no seu tratamento -, a Oncologia ou a Neurologia e Imunologia, melhorando a vida dos doentes também em áreas como a Diabetes tipo II, Distúrbios Hormonais, Tiroide ou Hipertensão.

Life Sciences, é o segundo pilar e é o que coopera com toda a comunidade científica, desenvolvendo e pondo ao seu dispor ferramentas laboratoriais e instrumentos que permitem aos investigadores concretizar as suas descobertas. Por fim, e não menos importante, o terceiro setor, também ele de extrema relevância, denominado por Electronics que se baseia em quatro subpi-

lares: os Semi-condutores, as Display Solutions, as Soluções de revestimento e os Delivery Sistems. Pedro Moura carateriza-o como “um conceito que está por detrás das empresas. Nesta área, podemos aceder, armazenar, processar e apresentar determinados dados sob a forma de informação. Estes dados, agregados com a utilização de algoritmos próprios transformam-se naquilo que todos conhecemos por inteligência artificial”.

Todas as iniciativas já mencionadas têm por base algo que hoje, mais do que nunca, é tido em conta: a Sustentabilidade. Importa referir que na Merck, o tema “Sustentabilidade” é um pilar

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PONTOS DE VISTA ENTREVISTA

FOTO: DIANA QUINTELA

negócio, a par com as pessoas que nele trabalham e dedicam o seu tempo, são duas matrizes importantes e que marcam o futuro estratégico da nossa organização. Nós olhamos para as pessoas como o ativo essencial e sem o qual nada daquilo que realizamos diariamente seria possível”, assegura convicto o nosso entrevistado.

estratégico para o presente e futuro e só o é porque se acredita veementemente na transformação que trará não só à organização, mas também ao planeta. Hoje, este conceito, é um dos fatores críticos de sucesso e uma vantagem competitiva no mercado. Pedro Moura, há quatro anos na posição de Diretor-Geral da Companhia no país, revela ser de um orgulho profundo pertencer e apropriar-se do papel que tão dignamente se traduz em ser agente de transformação.

INVESTIGAÇÃO E INOVAÇÃO Um dos suportes da indústria farmacêutica e da saúde em geral, passa pela capacidade que os seus players têm na vertente da inovação e da investigação, em prol, por exemplo, de medicamentos inovadores que possam ajudar todos os que deles necessitam.

“Sabemos que Portugal é reconhecido por ser um país de investigadores, de criadores e pioneiro em diversas descobertas, algumas de vanguarda. Temos muitas mentes curiosas ao serviço do bem comum e do progresso da humanidade, mas é necessário criar as condições que propiciem determinados projetos. E muitas vezes os meios que faltam não são materiais e sim de uma estratégia e direção clara por parte de instituições que auxiliem na criação de valor através da investigação. Aquilo que fazemos na Merck é acreditar nas potencialidades do nosso país e estreitar parcerias que têm, de uma forma sustentada, mostrado que são capazes de acrescentar valor no campo da investigação”, assume Pedro Moura.

Assim, várias são as parcerias que a Merck acarinha e desenvolve há décadas, como com o Instituto de Biologia Experimental e Tecnológico (iBET) – onde se insere, dentro deste meio, um laboratório satélite que tem permitido realizar um conjunto de descobertas e avanços utilizados à escala planetária -, mas também com o Instituto de Medicina Molecular, com o Instituto Gulbenkian de Ciência, entre outros.

Ainda sobre o tema, interessa compreender se o atual contexto em que vivemos de pandemia

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pode ser uma oportunidade ao nível da promoção da Investigação Científica e da Inovação no domínio da saúde em Portugal ou se, inversamente, mais obstáculos sugiram criando adversidades complexas de ultrapassar. Para o nosso interlocutor, “a pandemia, na prática, veio colocar de forma mais visível um conjunto de potencialidades que estavam mais escondidas por parte da comunidade. Apesar de nós, Merck, não termos nenhuma vacina com a nossa marca, estamos envolvidos em mais de 45 programas de vacinação, na área de Life Sciences, estamos de alguma forma presentes em 35 testes de diagnóstico da COVID-19 e em mais de 20 anticorpos moleculares, produtos de plasma e medicamentos antivirais. Por outro lado, estamos também em parceria com o Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos, no trabalho que estamos a desenvolver relativamente ao relatório de resposta à pandemia”.

O PAPEL PRIMORDIAL DOS RECURSOS HUMANOS Muitos afirmam que é em alturas de aflição e ansiedade, como aquela em que vivemos atualmente, que se demonstra o melhor da natureza humana, contudo, para a Merck a dita “prioridade” humana é essencial desde o dia número um.

Pedro Moura afirma que, desde o início deste período pandémico, “a saúde e o bem-estar dos colaboradores e dos seus familiares é e foi a nossa preocupação. Esta foi, e sempre será, a prioridade que preside em todas as decisões. E aquilo que temos analisado, a forma como os nossos colaboradores têm dado resposta a todos os desafios, quer a nível pessoal como organizacional, só traduz a essência e os valores que se vivem na Merck: coragem, realização, respeito, responsabilidade, integridade e transparência. Conseguimos, com toda a equipa, colocar em marcha um conjunto de ferramentas e instrumentos digitais que fizeram com que os aprofundamentos das nossas relações continuassem a existir”, assume, acrescentando ainda que “temos a consciência absoluta de que a sustentabilidade do nosso

FUTURO DE BRAÇO DADO COM A EVOLUÇÃO Após 353 anos de história – e com tanto para contar e partilhar – há sempre (e sem fim) algo para construir em volta daquela que é a visão da Merck: a curiosidade ao serviço da definição do futuro. Partilhar a mais valia e preciosidade que é esta curiosidade, fará parte dos planos até onde houver algo para acrescentar.

Segundo o Diretor-Geral, “dentro de dez anos, a Merck será uma organização substancialmente diferente daquela que hoje conhecemos. Por um lado, vamos materializar um foco que temos há muito tempo que é na área da Oncologia e Imunologia, onde destaco a Esclerose Múltipla.

Isto significa que mais doentes terão acesso a terapêuticas mais disruptivas nestas áreas. Por outro lado, este futuro passará também pelo desenvolvimento de Biomarcadores – podendo, desta forma, impulsionar a vantagem terapêutica, diminuindo simultaneamente as reações adversas com impacto positivo também do lado do custo”.

No que diz respeito à já mencionada sustentabilidade, o objetivo passará por aplicar o target ambicioso de redução de emissões carbónicas, algo que terá um impacto positivo e absolutamente decisivo, em conjunto com as parcerias desenvolvidas, para um vindouro reconhecido.

Pedro Moura realça que “o que será também diferente é o resultado da aposta que estamos a fazer nas pessoas e no desenvolvimento das competências dos colaboradores da Merck, equipando-os com as ferramentas e com o conhecimento para que as suas mentes curiosas possam adquirir e elevar à sua vontade”. ▪

O QUE SIGNIFICA «VESTIR A CAMISOLA DA MERCK»?

Por fim – e se dúvidas restassem – o que significa trabalhar na Merck? O nosso entrevistado garante que “significa estar numa organização diferente, que tem ainda, após 13 gerações, cerca de 70 por cento do seu capital na posse da família, sendo que apenas os restantes 30 por cento estão dispersos em bolsa, o que permite um bom blend entre a exposição ao mercado de capitais com tudo o que por boas práticas isso implica, mas por outro lado, mantendo a matriz que presidiu à fundação da Merck, que é colocar a curiosidade ao serviço do bem comum, o que nos leva à investigação que se traduza em inovação, alicerçada na ciência como um meio para atingir, não um qualquer fim, mas o fim maior que é o bem da humanidade”.

PONTOS DE VISTA SAÚDE – CUIDADOR INFORMAL

“A Teva também se reconhece como um CUIDADOR” “É necessário apoiar e ajudar os cuidadores em Portugal a serem visíveis, a recuperar a sua posição fundamental na nossa sociedade e a dar ferramentas para que o seu trabalho não seja o pesado fardo que reconhecem”, revela Marta Gonzalez Casal, General Manager da Teva Portugal. Saiba mais ao longo desta entrevista e compreenda como a Teva Portugal é hoje um parceiro valioso para cuidadores e doentes no nosso país.

“OS NOSSOS MEDICAMENTOS TRATAM QUASE 200 MILHÕES DE PESSOAS EM TODO O MUNDO DIARIAMENTE. SABEMOS QUE POR TRÁS DE CADA DOENTE HÁ UMA HISTÓRIA, UMA FAMÍLIA E UMA LUTA. ESTES DESAFIOS INSPIRAM-NOS A ENCONTRAR SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS MÉDICOS QUE AS PESSOAS ENFRENTAM” MARTA GONZALEZ CASAL

A

penas para contextualizar o nosso leitor, a Teva tem vindo a perpetuar uma dinâmica de excelência no domínio da saúde em Portugal, fomentando uma forte envolvência na vertente da Inovação e da Qualidade. Neste sentido, de que forma analisa o contributo que a marca tem vindo a dar ao setor da Saúde, tendo com isso impacto em doentes, famílias e comunidades?

A Teva tem vindo a desenvolver e a produzir medicamentos para ajudar a melhorar a vida das pessoas há mais de um século. Estamos empenhados em ser um líder global em medicamentos genéricos e inovadores, com um portfolio de 2.400 medicamentos em quase todas as áreas terapêuticas em mais de 60 países. O nosso por-

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tfolio está entre os maiores de qualquer empresa farmacêutica do mundo.

Cerca de 200 milhões de pessoas em todo o mundo tomam um medicamento Teva todos os dias e mais de 50.000 receitas médicas são diariamente preenchidas em Portugal com um medicamento Teva. Esta é uma enorme responsabilidade para nós e trabalhamos arduamente para que cada medicamento chegue a cada doente, todos os dias. Aproximadamente dois milhões de embalagens de medicamentos deixam o nosso centro logístico de última geração em Ulm, Alemanha e Saragoça, Espanha, para transporte através da Europa diariamente. Isto ajuda-nos a manter a nossa posição como um dos três principais fornecedores de medicamentos em mais de 25 mercados, incluindo a maioria dos países europeus.

Somos o fornecedor número 1 mundial de medicamentos na lista de Medicamentos Essenciais para as doenças respiratórias e cardiovasculares da Organização Mundial da Saúde. Estamos entre os seis principais fornecedores mundiais de tratamentos da Lista Mundial de Medicamentos Essenciais para doentes que vivem com cancro, diabetes, dor e problemas de saúde mental.

Somos sempre guiados pelo nosso compromisso para com a saúde pública. É esta enorme responsabilidade que nos impele a ser uma empresa melhor a cada dia.

A vossa missão passa por serem líderes globais em medicamentos genéricos e medicamentos biológicos, melhorando a vida dos doentes. De que forma é que a Inovação e In-

PONTOS DE VISTA SAÚDE – CUIDADOR INFORMAL

vestigação têm sido dois pilares essenciais na orgânica da Teva?

A nossa missão define quem somos e o que queremos alcançar. Baseia-se e concentra-se nos nossos pontos fortes, e projeta o futuro que queremos criar para a Teva: sólido financeiramente, que cria valor para os nossos stakeholders, é convincente para os nossos colaboradores, e significativo para os doentes e prestadores de cuidados de saúde.

O nosso objetivo é ajudar os doentes de todo o mundo a aceder a medicamentos a preços acessíveis e a beneficiar de inovações para melhorar a sua saúde.

Estamos empenhados em criar medicamentos de qualidade e a preços acessíveis para mais pessoas em mais lugares em todo o mundo. Os nossos cientistas estão atualmente a desenvolver mais de 800 medicamentos genéricos que visam aumentar o acesso a tratamentos que podem melhorar a saúde dos doentes e poupar milhares de milhões aos sistemas de saúde.

A Teva também tomou a decisão estratégica de investir em medicamentos biológicos como parte do seu plano de crescimento para o futuro, e de ajudar os doentes em todo o mundo. Estamos focados em tratamentos para o sistema nervoso central e doenças respiratórias. Os medicamentos biológicos são medicamentos complexos contendo material biológico o que permite mais opções de tratamento para os doentes, nomeadamente os que sofrem de doenças não tratadas ou subtratadas. Estes medicamentos têm o potencial de proporcionar um tratamento preciso e personalizado.

Estamos a investir na investigação e desenvolvimento de medicamentos biológicos e atualmente temos cerca de 20 medicamentos em várias fases de investigação.

De que forma é que a Teva tem vindo a assumir-se como um parceiro de excelência em Portugal dos Cuidadores Informais? Porquê esta escolha e missão da vossa parte?

Principalmente, porque está no ADN da nossa empresa. Desde o estabelecimento da Teva em 1901 em Jerusalém, que a nossa liderança tem sido marcada por tenacidade, espírito empreendedor e uma ambição de melhorar a vida das pessoas. Assim como está presente nos nossos valores, sendo um deles o valor CUIDAR, cuidar dos nossos colaboradores, cuidar dos nossos doentes, dos nossos stakeholders. Desta forma, a Teva também se reconhece como um cuidador.

E no recente lançamento da nossa nova identidade de marca em Portugal, estabelecemos que a nossa principal missão como empresa, bem como o foco de toda a nossa comunicação e relacionamento, tanto interna como externamente, é precisamente apoiar e ajudar os cuidadores em Portugal a serem visíveis, recuperar a sua posição fundamental na nossa sociedade e dar ferramentas para que o seu trabalho não seja o pesado fardo que reconhecem.

Uma recente investigação da Teva indica que 43% da população global se identifica como cuidadores, mas um em cada quatro (24%) não

“OPERAMOS PROGRAMAS DE APOIO AOS DOENTES EM VÁRIAS ÁREAS DA DOENÇA, NOS QUAIS TRABALHAMOS COM DOENTES, CUIDADORES, MÉDICOS E FARMACÊUTICOS PARA FORNECER APOIO ADICIONAL AOS ENVOLVIDOS NA SAÚDE DOS DOENTES" tem apoio suficiente para cuidar devidamente do indivíduo de quem cuida. Outros 22% dos inquiridos dizem ter alterado a sua rotina diária como resultado de se terem tornado cuidadores e 32% dizem que a prestação de cuidados tem tido um grande impacto emocional. Também um relatório do Statistics Canada, publicado em novembro de 2020, indicava que os cuidadores seniores relatavam uma série de necessidades de cuidados não satisfeitas, com 33% indicando que gostariam de informação e aconselhamento e 29% que necessitavam da ajuda de um profissional médico.

De que forma é que na Teva perpetuam esse apoio e quão importante é lutar por aqueles que, se dedicam a cuidar de familiares, amigos ou vizinhos, e que são tantas vezes invisíveis ou ignorados na partilha de informação relevante ou de apoios diversos?

Já em 2019 implementamos programas de prestação de cuidados em sete países: Canadá, Israel, Ucrânia, França, Chile, Argentina e Argentina.

No Chile desenvolvemos uma abordagem estratégica para apoiar os cuidadores, incluindo um curso online para melhorarem os seus conhecimentos. O curso fornece informação sobre como lidar com a doença e desenvolver relações com profissionais de saúde, bem como uma plataforma online com vídeos mostrando as perguntas apropriadas a fazer aos médicos.

Na Ucrânia, concentrámo-nos nas mulheres, que são as principais cuidadoras, de acordo com a informação do nosso trabalho de pesquisa. Criámos um novo canal de comunicação social que atinge aproximadamente 400.000 doentes e cuidadores todos os meses e desenvolveu perguntas e respostas úteis para 50 medicamentos, disponíveis através de códigos QR nas embalagens.

Em Israel, introduzimos uma política de cuidadores para os colaboradores da Teva e uma comunidade no Facebook para os cuidadores.

Este é um espaço seguro onde os cuidadores podem colocar questões, partilharem experiências e procurarem apoio emocional. Esta comunidade atingiu uma taxa de interação de 94%. Também organizámos uma conferência com oradores do Governo israelita e organizações de cuidadores do Canadá e de Israel para discutir como podemos colaborar para abordar e sensibilizar as necessidades não satisfeitas dos cuidadores.

De que forma é que a Teva tem mantido um relacionamento e um diálogo vigoroso com, por exemplo, instituições e associações que

promovem a defesa dos interesses dos Cuidadores Informais em Portugal?

Tal como referi anteriormente, as iniciativas que a Teva desenvolveu noutros países para apoiar cuidadores, também em Portugal desenvolvemos um plano ambicioso para nos tornarmos um parceiro valioso para cuidadores e doentes no nosso país.

Este plano não teria feito sentido se não tivesse sido desenvolvido em colaboração com todos os diferentes stakeholders envolvidos, desde médicos, farmacêuticos, empresas prestadoras de cuidados de saúde e associações.

Para a Teva existem dois valores que nos definem e que muito queremos desenvolver em Portugal: - Cuidamos: Preocupamo-nos com o bem-estar dos doentes, dos cuidadores e das comunidades onde operamos. Preocupamo-nos com os nossos colegas, criando um ambiente de trabalho respeitoso, diversificado e inclusivo.

- Fazemos acontecer juntos: Todos nós trabalhamos para uma só empresa – a Teva. Ao trabalharmos juntos de forma mais eficaz, em estreita colaboração e alinhamento, estamos mais perto de atingir todo o nosso potencial para um percurso de sucesso. A Teva não é constituída apenas pelos seus colaboradores, mas também pelos seus stakeholders.

Por esta razão, tivemos estreitos contactos e numerosas conversas com a “Cuidadores”, uma das principais associações do país. Com eles pudemos identificar as necessidades não satisfeitas dos cuidadores e trabalhar em conjunto para as tentar satisfazer.

E com base neste trabalho conjunto, nesta colaboração, desenvolvemos um plano de ações a levar a cabo para ajudar os doentes, os seus cuidadores e profissionais de saúde, que também cuidam de todos nós, como ficou mais do que demonstrado nestes meses conturbados que vivemos recentemente.

Um plano de ação que inclui o lançamento de uma nova plataforma online dentro do nosso website corporativo, onde os cuidadores podem encontrar informações para o autocuidado, tão importantes e reclamadas por eles próprios, ferramentas práticas, informações úteis sobre o cuidado de pessoas com condições muito específicas, bem como informações sobre legislação e um inquérito que pretendemos desenvolver para os mais de 1 milhão de cuidadores no nosso país, para que possam dar visibilidade às suas necessidades. Um plano para cuidar dos cuidadores, que redundâncias à parte, esquecemos em tantas ocasiões.

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PONTOS DE VISTA SAÚDE – CUIDADOR INFORMAL

"OS CUIDADORES A VIVEREM EM PLENITUDE. ISTO INCLUI RECONHECER OS MAIS DE UM MILHÃO DE PORTUGUESES QUE SÃO CUIDADORES, QUE FAZEM O TRABALHO INCANSÁVEL E QUOTIDIANO DA PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE" Vamos também envolver a Farmácia, o estabelecimento de saúde mais próximo do cidadão, para ser um promotor e colaborador em muitas das atividades desenvolvidas tanto com os cuidadores como com os doentes.

E, no final do ano, iremos celebrar a primeira edição dos Prémios Humanizar a Saúde. Estes são prémios com os quais queremos, anualmente, dar visibilidade a cinco projetos, programas que são desenvolvidos no nosso país onde a figura do cuidador é primordial e chave.

Estes cinco projetos serão votados e selecionados pelos nossos colaboradores aqui em Portugal e terão uma dotação económica significativa para que possam continuar a desenvolver o seu louvável trabalho de assistência aos doentes e a si próprios. É legítimo afirmar que, ao apoiar a comunidade de Cuidadores Informais, a Teva está também a apoiar a segurança dos doentes, tendo, portanto, um papel de proximidade e de ligação com o doente?

Os nossos medicamentos tratam quase 200 milhões de pessoas em todo o mundo diariamente. Sabemos que por trás de cada doente há uma história, uma família e uma luta. Estes desafios inspiram-nos a encontrar soluções para os problemas médicos que as pessoas enfrentam.

Os nossos medicamentos genéricos podem ajudar mais pessoas a aceder a tratamentos críticos a custos mais baixos. Investimos há várias décadas milhões de dólares em investigação e ciência. Os nossos medicamentos inovadores e os nossos medicamentos biológicos fornecem tratamentos inovadores para condições por vezes não tratadas ou subtratadas.

Sabemos que muitos doentes por vezes têm dificuldade em tomar o medicamento certo na altura certa. Assim, trabalhámos para tornar a nossa nova embalagem o mais clara e intuitiva possível. Sabemos também que os dispositivos médicos para a administração de determinados medicamentos são um desafio para alguns doentes. É por isso que estamos a trabalhar para criar abordagens alternativas. Estamos também a

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procurar aproveitar o poder dos dispositivos conectados. No futuro, esperamos que dêem aos doentes e médicos feedback em tempo real nos seus smartphones.

O nosso desejo de melhorar a vida dos doentes vai para além do fornecimento de medicamentos. Sabemos que os doentes precisam de assistência com os seus planos de tratamento, um sentimento de comunidade com outros que têm experiências semelhantes, e acesso a informações precisas e claras.

Operamos programas de apoio aos doentes em várias áreas da doença, nos quais trabalhamos com doentes, cuidadores, médicos e farmacêuticos para fornecer apoio adicional aos envolvidos na saúde dos doentes. Isto inclui programas de assistência financeira, formação em casa e/ou apoio telefónico 24 horas por dia, sete dias por semana, e recursos educativos personalizados para ajudar os doentes a aderir ao tratamento prescrito. Este sentido de comunidade e recursos, juntamente com os medicamentos e terapêuticas da Teva, podem ajudar os nossos doentes a gerir melhor as suas doenças.

O que ainda falta fazer pelos Cuidadores Informais em Portugal, no sentido de melhorar a sua qualidade de vida e, por conseguinte, a de todos os doentes nacionais?

Estudo após estudo mostram o pesado fardo que os cuidadores carregam durante esta a pandemia - especialmente os não remunerados. De acordo com um relatório do Centro de Controlo de Doenças, é mais provável que eles reportem sintomas de ansiedade e depressão ou abuso de determinadas substâncias.

Os cuidadores são um recurso vital, um parceiro crítico dos cuidados de saúde com as suas próprias necessidades.

Na Teva, o nosso objetivo é ajudar todos os cuidadores a viverem em plenitude.

Isto inclui reconhecer os mais de um milhão de portugueses que são cuidadores, que fazem o trabalho incansável e quotidiano da prestação de cuidados de saúde. Queremos ajudá-los nas suas próprias dificuldades, incluindo desafios de saúde, uma vez que eles ajudam os seus entes queridos. ▪

O que podemos continuar a esperar por parte da Teva Portugal e quais os desafios da mesma ao nível da promoção da excelência em Saúde?

Estamos empenhados em assegurar que mais doentes em mais países tenham acesso aos nossos medicamentos. Com um maior acesso, mais pessoas e sistemas nacionais de saúde podem receber medicamentos genéricos de qualidade. Em todo o mundo, os medicamentos genéricos da Teva pouparam mais de 54,6 mil milhões de dólares nos sistemas de saúde em 2018.

Desde 1901, temos estado empenhados em ajudar os doentes a encontrar novas formas de melhorar a sua saúde. Isto define a forma como fazemos negócios e como abordamos a medicina.

Continuaremos a esforçar-nos por encontrar tratamentos, oferecer soluções inovadoras e novas formas de alargar e expandir os cuidados aos doentes para além da medicina.

Que mensagem lhe aprazaria deixar a todos os Cuidadores Informais em Portugal?

Queremos estabelecer a Teva como uma “marca líder que se preocupa e cuida”.

PONTOS DE VISTA SAÚDE – CUIDADOR INFORMAL JORGE MANUEL PEREIRA GONÇALVES, MEMBRO DA DIREÇÃO DA ANCI - ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE CUIDADORES INFORMAIS

H

A Importância do papel do Cuidador Informal

á um certo país submerso na dor e no sofrimento que não vem nos jornais, pela pobreza e vulnerabilidade crescentes, só porque naturalmente se envelhece e a memória se perde, em labirintos, da doença ao acidente ou, ao infortúnio de se nascer portador de deficiência.

Atrás da porta ou em qualquer atendimento social onde se confunde o exercício de direitos de cidadania com uma longa fila de pedintes, há um grito que é silêncio ensurdecedor que só se regurgita em conversas discretas de uma qualquer esplanada, no sussurro do nome de alguém que já não pode sair de casa, acamado, ou então no rosto sofrido de quem arrasta um minuto num difícil café.

Os cuidadores informais, geralmente são mulheres destemidas, na heroicidade dos afetos que suplanta tantas portas que se fecham desde sempre, ao longo de várias gerações, por razões culturais desse rolo compressor do processo consuetudinário, desse pensamento demolidor do “não fazes mais do que a tua obrigação”.

O Estatuto do Cuidador Informal, desiderato de um punhado de cuidadores quando, em outubro de 2016, entregaram na AR uma petição que reuniu mais de 14 000 assinaturas, pretendeu tirar o cuidador informal da sua penosa clandestinidade, devolvendo-lhe a necessária dignidade. Entretanto, a 13 de junho de 2018, é criada a Associação Nacional de Cuidadores Informais-Panóplia de Heróis.

A Lei 100/2019, de 6 de setembro, estabelece os direitos e deveres do cuidador informal e pessoa cuidada, bem como prevê projetos-piloto a decorrer em 30 concelhos do País e por um ano. Prevê a classificação, não acumulável, do Cuidador Informal, como Principal (alguém com maioridade que cuida de forma permanente, coabita com a pessoa cuidada e não aufere qualquer remuneração de atividade profissional ou pelos cuidados que presta à pessoa cuidada) e como Não Principal(alguém de maioridade que acompanha e cuida da pessoa cuidada, de forma regular mas não permanente, podendo ou não coabitar e auferir ou não de remuneração de atividade profissional ou pelos cuidados que presta à pessoa cuidada).

A Portaria 2/2020 de 10 de janeiro, regulamentou o Estatuto do Cuidador Informal.

A Portaria 64/2020 de 10 de março, já estabelece os termos e condições dos projetos-piloto, prevendo o início dos mesmos em 1 de abril de 2020, entretanto adiado para 1 de junho de 2020, devido à pandemia. Inicia-se então o processo de reconhecimento do cuidador informal, primeiro no projeto-piloto e, um ano depois, já se tornou viável o reconhecimento em todo o País embora aqui, sem contemplar as medidas de apoio, aguardando-se regulamentação nesse sentido. De notar que as Regiões Autónomas

de Madeira e Açores, têm legislação específica para os Cuidadores Informais.

O Instituto de Segurança Social, para receção dos requerimentos de reconhecimento do cuidador informal, dispõe dos seus locais de atendimento, balcões distritais e recomenda o “site” Segurança Social Direta, onde se poderá efetuar o preenchimento eletrónico de todos os documentos.

Para além do reconhecimento do cuidador informal ser bastante burocrático, com exigência de documentos a atestar certos atributos que, muitas vezes, já acontecem há muitos anos e, aliás, do conhecimento dos profissionais de saúde que assistem a pessoa cuidada, estamos a falar, muitas vezes de pessoas idosas e com pouca ou nula literacia digital.

Num estudo encomendado pelo Governo há alguns anos, concluiu-se que existem em Portugal, cerca de 827.000 cuidadores informais.

No Estatuto do Cuidador Informal, define-se que o cuidador informal terá de ser alguém cônjuge ou unido de facto, parente ou afim até ao 4º grau da linha reta ou da linha colateral da pessoa cuidada, sendo esta obrigatoriamente beneficiária de Subsídio por Assistência de terceira pessoa ou Complemento por Dependência de 2º grau ou Complemento por Dependência de 1º grau, dependendo este de avaliação específica do sistema de verificação de incapacidades permanentes do ISS (transitoriamente, acamado ou com necessidade de cuidados permanentes).

Ora, atualmente, existem pouco mais do que 140.000 beneficiários destes subsídios e complementos, o que reduz drasticamente o número de potenciais Cuidadores Informais, com direito ao respetivo reconhecimento. Acresce o outro tipo de dificuldades, como a exigência de coabitação entre cuidador e pessoa cuidada e o facto de não estarem

contemplados no Estatuto do Cuidador Informal, a figura do amigo ou vizinho que presta cuidados, tão comum no meio rural ou em outras situações.

O Estatuto do Cuidador Informal prevê a figura do Consentimento Informado da Pessoa Cuidada, autorizando o cuidador a prestar as respetivas tarefas.

Esse consentimento deverá ser confirmado pelo médico assistente. No caso em que a pessoa cuidada é dependente e não está em pleno uso das suas faculdades mentais, a Lei prevê outro instrumento jurídico que é o Estatuto do Maior Acompanhado pelo que, nestes casos, o Cuidador Informal o deverá requerer junto do Ministério Público do Tribunal mais próximo da sua residência.

Só o Cuidador Informal Principal poderá beneficiar do Subsídio de Apoio mensal, atribuído no âmbito do subsistema de solidariedade, dependente da apresentação de requerimento e atribuído mediante condição de recursos.

Destaco também alguns outros direitos como acompanhamento e capacitação por parte de profissionais de saúde referenciados, para a prestação adequada dos cuidados de saúde à pessoa cuidada, também o descanso do cuidador que vise o seu bem-estar e equilíbrio emocional, o apoio psicológico dos serviços de saúde, sempre que necessário e mesmo após a morte da pessoa cuidada, de entre outros.

A implementação do Estatuto do Cuidador Informal só atingirá plenamente os seus objetivos, se contemplar várias vertentes numa lógica de caráter holístico, nomeadamente envolvendo a segurança social, a saúde, leis laborais, entre outros. A “ponte” com a vertente “saúde” tem sido mais lenta como, por exemplo, as listas de espera infindáveis nos grandes centros urbanos, para o descanso do cuidador, com falta de camas nas redes de cuidados continuados integrados.

Outro aspeto fundamental é o trabalho no terreno, de proximidade, que falta fazer, recorrendo a USF’s, autarquias e outros organismos locais, até porque, segundo os últimos dados, deram entrada no Instituto de Segurança Social, cerca 3 500 requerimentos, o que diz tudo sobre o longo caminho que temos de percorrer, até nos sentirmos próximos desse desempenho nobre, baseado nos afetos e numa entrega muito rara, que tudo sacrifica, poupando fortunas ao Estado Social, como acontece no Cuidador Informal.

A Associação Nacional de Cuidadores Informais-Panóplia de Heróis, tem desempenhado o seu papel, participando na Comissão de Acompanhamento e apresentando os seus cadernos reivindicativos, junto dos Grupos Parlamentares e com o apoio inexcedível de sua Excelência o Presidente da República, Professor Marcelo Rebelo de Sousa. ▪

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PONTOS DE VISTA SUSTENTABILIDADE E SAÚDE

“A AstraZeneca é exemplo na área da Sustentabilidade e pretende continuar na Liderança” A AstraZeneca foi nomeada, no evento Financial Times Europe’s Climate Leaders 2021, como uma das Empresas da Europa com maiores progressos em ações climáticas. Sérgio Alves, Country President AstraZeneca Portugal, fala sobre este tema e outros, assumindo que a promoção da sustentabilidade é uma responsabilidade dos cidadãos e das empresas, independentemente do setor de atividade em que operam.

A

AstraZeneca é uma empresa biofarmacêutica global e científica que se concentra na descoberta, desenvolvimento e comercialização de medicamentos prescritos. Numa altura tão complexa como a que vivemos, a AstraZeneca tem tido um papel preponderante e decisivo. Como nos pode descrever o dia-a-dia no combate à COVID-19, sem descurar as restantes áreas em que é especialista?

A AstraZeneca, em parceria com a Universidade de Oxford, assumiu desde logo o compromisso de contribuir para o combate à COVID-19 através do desenvolvimento de uma vacina.

O trabalho conjunto com diversas entidades a nível global e os esforços das várias equipas no terreno permitiram, em menos de um ano, ter uma vacina aprovada em vários países. Paralelamente, a companhia comprometeu-se a distribuir a vacina de forma equitativa, de modo que os países em desenvolvimento tivessem acesso à mesma, e a fazê-lo sem lucro durante a fase pandémica para todo o mundo. Atualmente, a AstraZeneca assegura o fornecimento de uma parte muito significativa do total de vacinas contra a COVID-19 entregues pela COVAX e a vacina foi já administrada a milhões de pessoas em todo o mundo, tendo contribuído de forma decisiva para o controlo da pandemia.

Mas o nosso contributo no combate à pandemia não se focou apenas no desenvolvimento da vacina. Fizemos donativos para apoiar os sistemas de saúde, promovemos e apoiamos sessões de partilha de informação entre profissionais de saúde de diversos países, mas também momentos direcionados aos doentes portugueses.

Mas, apesar de todo o envolvimento com a COVID-19, a companhia manteve o foco nas três áreas terapêuticas em que atua: cardiovascular, renal e metabólica, respiratória e imunológica e na oncologia para levar aos doentes as terapêuticas mais inovadoras e que fazem a diferença nas suas vidas.

O objetivo tem sido expandir os limites da ciência para fornecer medicamentos que mudam vidas. Acredita que a melhor maneira de alcançar este propósito é colocar a ciência no centro de tudo o que desenvolvem?

A ciência é a base da nossa atividade. Só com um forte investimento na investigação científica podemos cumprir a nossa

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SÉRGIO ALVES

PONTOS DE VISTA SUSTENTABILIDADE E SAÚDE

missão que se centra no desenvolvimento e disponibilização aos doentes das melhores terapêuticas. No entanto, para que isso aconteça, é preciso conhecer profundamente o doente e as suas patologias, razão pela qual o doente está no centro da nossa ação, sendo a razão da nossa existência.

A sustentabilidade e a descarbonização são uma preocupação cada vez mais presente na forma de estar das empresas e a AstraZeneca tem direcionado também o seu caminho nesse sentido, tendo sido nomeada uma das Empresas da Europa com maiores progressos em ações climáticas no evento Financial Times Europe’s Climate Leaders 2021. De que forma tem sido importante, uma marca na área da saúde, preocupar-se e aplicar medidas de sustentabilidade?

Promover a sustentabilidade é uma responsabilidade dos cidadãos e das empresas, independentemente do setor de atividade em que operam. Ser nomeada pelo Financial Times como uma das empresas que mais progressos fez na área da sustentabilidade é, naturalmente, um motivo de orgulho para todos nós, mas também a certeza de que estamos no caminho certo! Na AstraZeneca dividimos a sustentabilidade em três grandes áreas: proteção ambiental, ética e transparência e acesso aos cuidados de saúde. No que diz respeito à AstraZeneca Portugal, e concretamente no pilar da proteção ambiental, temos feito um trabalho exemplar e digno de reconhecimento. Depois de em 2020 a companhia ter atingido a neutralidade carbónica, resultante da plantação de 5000 árvores que compensaram as emissões de CO2 da sua frota, já este ano a companhia subiu mais um degrau e tornou-se Climate Positive, ou seja, com a plantação de mais 5000 árvores, a AstraZeneca passou a contribuir de forma positiva para o ambiente. Paralelamente, e além das alterações feitas ao edifício nos últimos anos – instalação de painéis fotovoltaicos, uso de energias renováveis, substituição da luminária por LED, abolição do plástico – a frota é composta por viaturas com baixas emissões de CO2 (híbridos, plug-in), estando já em marcha um projeto piloto com viaturas totalmente elétricas para arrancar nos próximos meses. É um trabalho constante, com objetivos bem definidos e que envolve o contributo de toda a organização, o que é muito gratificante.

No pilar do acesso aos cuidados de saúde, a companhia tem promovido, a em Portugal em parceira com a Médicos do Mundo, o Young Health Program, cujo objetivo é contribuir para a prevenção e controlo das doenças não transmissíveis junto de jovens provenientes de contextos socioeconómicos vulneráveis e carenciados.

No que diz respeito à ética e transparência, a AstraZeneca aposta no desenvolvimento de uma cultura de negócio assente na ética, na promoção da inclusão e diversidade no seio da organização, no desenvolvimento dos talentos dos seus colaboradores, assim como no bem-estar e segurança das suas pessoas, criando ações que permitam concretizar cada um destes desígnios. Também a defesa dos direitos humanos é um ponto indiscutível, assim como a manutenção de uma cadeia de fornecedores responsável, que passa pelo desenvolvimento de relacionamentos sólidos com fornecedores que tenham em consideração elevados critérios ambientais e sociais, tal como a AstraZeneca.

Além desta responsabilidade social, perante a marca e os seus colaboradores, mas também perante o mercado e a sociedade, é legítimo afirmar que atualmente a sustentabilidade e a descarbonização posicionam-se enquanto valor competitivo e acrescentado para as organizações?

No caso da indústria farmacêutica, não considero que o negócio aumente pelo facto de a empresa ser mais sustentável. O fármaco é prescrito pelo profissional de saúde, tendo em conta uma multiplicidade de fatores clínicos. Não estamos numa área em que o consumidor escolha o produto pelo facto de a empresa ser mais amiga do ambiente. No entanto, considero que é, naturalmente, um fator muito relevante na medida em que contribui para um desenvolvimento mais sustentável da economia nacional e que representa valor acrescentado para a empresa a nível reputacional. ▪

Neste sentido, como se irá posicionar a AstraZeneca num futuro mais verde e livre de carbono? Que medidas serão aplicadas a médio e longo prazo?

A AstraZeneca é exemplo na área da sustentabilidade e pretende continuar na liderança.

Do ponto de vista ambiental, pretendemos continuar a contribuir para o planeta de forma positiva. As iniciativas de reflorestação que iniciámos o ano passado são para continuar, assim como a aposta na redução das emissões, sejam elas da frota ou do edifício. Paralelamente, o uso de plástico foi abolido e o papel reduzido ao máximo. Além disso, temos em marcha um projeto que irá permitir minimizar a quantidade de resíduos orgânicos produzidos na nossa cantina.

Todas as sobras orgânicas irão alimentar uma estação interna de compostagem, cujo composto será utilizado para fertilizar as árvores do nosso jardim, gerando uma economia circular dentro do nosso edifício e para a qual todos os nossos colaboradores poderão contribuir.

No que diz respeito à frota, o projeto piloto que estamos agora a iniciar será o início de uma nova era, uma vez que até 2025 todas as viaturas da companhia serão totalmente elétricas.

Internamente, ambicionamos ser, cada vez mais, um excelente local para trabalhar.

Atualmente, e de acordo com um inquérito interno, cerca de 90% dos nossos colaboradores diz recomendar a AstraZeneca Portugal como um excelente local para trabalhar.

As nossas pessoas são o nosso ativo mais importante e é por isso que continuaremos a apostar no seu desenvolvimento, na promoção de uma cultura de speak-up, onde a diversidade é vista como potenciadora da inovação, na garantia da segurança e bem-estar dos nossos colaboradores, assim como na promoção do work-life balance e num pacote de benefícios bastante atrativo. Nos dois últimos anos vimos as nossas práticas de recursos humanos reconhecidas como das melhores do mercado através da distinção Top Employer, algo que queremos manter, naturalmente.

Iremos, também, continuar a investir na comunidade parte do que o país nos dá, quer através da retoma do Young Health Program, suspenso durante a pandemia, mas também do reforço das iniciativas de responsabilidade social que mantemos há vários anos, quer através de uma colaboração estreita com a comunidade de Oeiras, onde estamos inseridos, quer através de outras parcerias com entidades como o Banco Alimentar Contra a Fome, a Médicos do Mundo ou o Instituto Português do Sangue e Transplantação com dádivas regulares.

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PONTOS DE VISTA SAÚDE

“A vacinação tem-se demonstrado segura em Doentes com Esclerose Múltipla” Afetando cerca de 2.500.000 pessoas a nível mundial, e mais de oito mil em Portugal, a Esclerose Múltipla é uma doença crónica, autoimune, inflamatória e degenerativa, que afeta o Sistema Nervoso Central. Se num período normal faz todo o sentido abordar esta patologia, e dar a conhecer as suas implicações, em tempos de pandemia, torna-se ainda mais vital. Assim, Filipa Ladeira, Assistente Hospitalar de Neurologia no Hospital Santo António dos Capuchos, em Lisboa, deu-nos a conhecer a realidade por detrás da Esclerose Múltipla, assegurando que nas últimas duas décadas houve uma grande expansão dos tratamentos, mas que é necessário continuar a fazer mais.

FILIPA LADEIRA

A

Esclerose Múltipla é uma doença crónica, autoimune, inflamatória e degenerativa, que afeta o Sistema Nervoso Central e estima-se que em todo o mundo existam cerca de 2.500.000 pessoas com esta condição (dados da Organização Mundial da Saúde) e em Portugal mais de 8.000. Como nos pode descrever a evolução desta doença, bem como os tratamentos que têm vindo a auxiliar no combate à mesma?

A Esclerose Múltipla pode evoluir segundo dois padrões distintos: por degraus sob a forma de surtos (sintomas que atingem um pico de intensidade nas primeiras 24 horas e recuperam nas semanas a meses seguintes) ou sob a forma de progressão com acumulação de incapacidade de forma contínua e insidiosa por um período mínimo de seis meses. Na grande maioria dos casos a doença manifesta-se inicialmente por surtos e remissões

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de sintomas, e nos restantes os sintomas instalam-se de forma progressiva.

Nas últimas duas décadas houve uma grande expansão dos tratamentos, com diferentes mecanismos de ação, vias de administração e perfis de eficácia e segurança, o que nos permite elaborar estratégias terapêuticas mais ajustadas ao perfil de cada doente.

Considera que Portugal tem tido meios suficientes quanto à inovação e investigação para tratar o tema da Esclerose Múltipla?

Apesar de se verificar uma evolução na área de investigação e cada vez mais se promover o desenvolvimento de atividade científica além de assistencial, considero que há ainda um caminho a percorrer em termos de organização e financiamento de projetos de investigação comparativamente com outros países. No entanto, temos assistido a

uma maior participação de centros portugueses em ensaios clínicos de Esclerose Múltipla o que nos confere ainda mais armas terapêuticas e a um aumento progressivo de projetos de investigação nesta área.

Qual a importância da criação de centros de referência de tratamento da Esclerose Múltipla?

O interesse na criação de Centros de tratamento de Esclerose Múltipla prende-se com o facto de nestes centros existirem recursos humanos e equipamento que permite assegurar uma monitorização clínica e imagiológica regular, por equipas mais diferenciadas no seguimento de doentes com Esclerose Múltipla. Estes centros dispõem ainda de recursos que permitem uma avaliação multidisciplinar aos doentes, que integram Neurologistas e Enfermeiros dedicados ao tratamento de Esclerose Múltipla, mas também asseguram cuidados por

PONTOS DE VISTA SAÚDE

outras Especialidades como Medicina Física e de Reabilitação, Psiquiatria, Urologia, Infeciologia, Neuroftalmologia entre outros permitindo uma abordagem mais holística da doença.

A saúde é, a par da liberdade, aquilo que nos habituámos a preservar e a salvaguardar de forma mais profunda. Assim, e em tempos de pandemia, de que forma tem vindo a ser concretizada a gestão do doente com esta condição? Que desafios se impuseram e que têm vindo a modificar a dinâmica anteriormente solidificada?

O seguimento dos doentes foi assegurado através de consulta não presencial (teleconsulta ou vídeo consulta) em casos de doentes estáveis, com elevado grau de incapacidade, sob terapêuticas com grande potencial imunossupressor ou com outras patologias que pudessem aumentar o risco de infeção ou infeção grave a SARS-Cov 2. Contudo, em situações de doentes com progressão de sintomas, suspeita de surtos ou necessidade de ajuste terapêutico continuou-se a privilegiar a avaliação presencial.

Os principais desafios na monitorização da doença em consulta não presencial prendem-se com a necessidade de desenvolver melhores ferramentas de comunicação na consulta não presencial (por exemplo aumentando a disponibilidade de equipamentos para realização de vídeo consulta) e o desenvolvimento de canais que permitam assegurar que os doentes mantêm avaliações laboratoriais e imagiológicas regulares e que têm acesso aos resultados das mesmas.

Foi no início deste ano de 2021 que Portugal começou a administrar as vacinas contra o vírus que hoje todos conhecemos e, recentemente, o doente com Esclerose Múltipla passou a estar incluído como prioritário na Fase II do Plano de Vacinação.

Em que medida existe um risco elevado de complicações da infeção da COVID-19 nestes doentes?

Quais têm sido as principais preocupações?

O que se tem observado é que à semelhança da população geral, os doentes com Esclerose Múltipla com idade mais avançada, obesos ou com patologias cardiovasculares têm um maior risco de infeção grave por SARS-CoV-2. Adicionalmente, os doentes com maior grau de incapacidade decorrente da Esclerose Múltipla têm também maior risco de desenvolver uma forma grave de COVID-19. Finalmente alguns tratamentos específicos têm sido associados, ainda que de forma menos consistente a infeção grave por SARS-CoV-2.

Assim, as principais preocupações têm sido reforçar a necessidade de manter medidas de etiqueta respiratória e distanciamento social, principalmente em doentes com fatores de risco para infeção grave e assegurar o acesso prioritário à vacinação através da sinalização dos doentes de risco.

Relativamente à vacinação, quais as principais dúvidas dos doentes? É possível ter uma resposta positiva à vacinação sem comprometer o adequado tratamento?

As principais dúvidas prendem-se com a segurança

“A MAIORIA DOS TRATAMENTOS DE ESCLEROSE MÚLTIPLA NÃO PARECE COMPROMETER A RESPOSTA IMUNE GERADA PELA VACINA. CONTUDO, DOENTES TRATADOS COM FÁRMACOS COM MAIOR POTENCIAL IMUNOSSUPRESSOR PODEM DESENVOLVER UMA RESPOSTA IMUNE À VACINA MENOS INTENSA" das vacinas e compatibilidade das mesmas com os tratamentos de Esclerose Múltipla.

Apesar das vacinas contra o SARS-CoV-2 utilizadas atualmente em Portugal utilizaram tecnologia inovadora, não são classificáveis como vacinas vivas atenuadas e, portanto, são consideradas seguras em doentes com Esclerose Múltipla. A evidencia disponível sugere que algumas vacinas vivas atenuadas podem ter impacto negativo (surtos) na Esclerose Múltipla, mas as vacinas SARS-CoV-2 tratando-se de um tipo distinto de vacinas provavelmente não comportam este risco. Adicionalmente, os dados mais recentes de doentes expostos a vacinas contra SARS-CoV-2 não mostraram uma associação entre a vacinação e o risco de exacerbação de Esclerose Múltipla, mesmo em doentes sob tratamentos imunossupressores.

A maioria dos tratamentos de Esclerose Múltipla não parece comprometer a resposta imune gerada pela vacina. Contudo, doentes tratados com fármacos com maior potencial imunossupressor podem desenvolver uma resposta imune à vacina menos intensa, pelo que atualmente se recomenda, quando possível, que a vacina seja administrada nos períodos de menor depleção imune que podem variar e são específicos para cada tratamento.

Esclerose Múltipla ou em doentes sob um medicamento particular. Assim, todas as opções de vacinas atualmente disponíveis em Portugal são administráveis a doentes com Esclerose Múltipla e a decisão por uma vacina específica far-se-á de acordo com os critérios aplicáveis à população geral.

Existe alguma recomendação a fazer no que respeita a cuidados acrescidos ou eventual suspensão de alguma terapêutica antes de se fazer a vacina? As vacinas podem ser administradas em qualquer momento, antes ou após o início do tratamento?

A maioria dos Centros Hospitalares dispõe de normas de orientação relativas à necessidade de suspensão de tratamento e momento preferencial de administração de vacinas de acordo com o tratamento. É assim recomendável que os doentes se aconselhem com o Médico ou Enfermeiro da sua instituição e sempre que possível, que se ajustem os momentos de administração de terapêuticas e vacinas por forma a garantir a maior eficácia da vacina. ▪

Quais as opções disponíveis em termos de vacinação? Há algum medicamento ou tratamento para a esclerose múltipla incompatível com alguma vacina em particular?

Os dados disponíveis até à data não permitem afirmar que uma determinada vacina é superior em termos de eficácia ou segurança em doentes com

A terminar, que outras recomendações e alertas gostaria de deixar aos doentes com Esclerose Múltipla que hoje vivem mais apreensivos?

A principal mensagem é que os doentes devem ser vacinados quando convocados, uma vez que a vacinação se tem demonstrado segura em doentes com Esclerose Múltipla. Deve sempre que possível ser consultado o Neurologista ou Enfermeiro Assistente para planear o melhor momento para a vacinação por forma a garantir uma maior eficácia da vacina contra SARS-CoV-2. Finalmente gostaria de reforçar que qualquer alteração do estado clínico deve ser reportada à Equipa de Esclerose Múltipla, que orientará para avaliação presencial se necessário por forma a assegurar a manutenção de um bom controlo da doença.

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PONTOS DE VISTA SAÚDE – AUDIÇÃO

Compromisso da Minisom Pela redescoberta de toda a Emoção dos Sons A OMS estima que mais de cinco por cento da população a nível mundial, mais concretamente, 466 milhões de pessoas, 34 milhões são crianças, sofram de deficiência auditiva incapacitante. Números assustadores que revelam a realidade a nível global no domínio da audição. Pedro Alvarez, General Manager da Minisom, uma marca Amplifon, abordou estas questões e revelou como a marca tem vindo a apresentar soluções inovadoras para melhorar a vida destas pessoas, ajudando-as a redescobrir toda a emoção dos sons.

A

firmam que, ao escolhermos a Minisom, estamos a ser atendidos por audiologistas qualificados e experientes que vão ajudar a melhorar a forma como ouvimos ao nosso redor. Sendo uma das mais reputadas empresas de soluções auditivas em Portugal, quais têm vindo a ser os fatores estratégicos e competitivos da mesma até ao momento?

A Minisom integrou o grupo internacional Amplifon em 2017, na sua estratégia de expansão e proximidade ao consumidor em Portugal. Desde então que aliamos a experiência internacional do Grupo Amplifon, líder mundial em soluções auditivas presente em 26 países, ao reconhecimento e experiência que a marca Minisom possui do mercado português.

Melhorar a qualidade de vida dos nossos clientes, através de um atendimento próximo e personalizado e da adaptação da melhor tecnologia em soluções auditivas, ajudando a ultrapassar todas as barreiras de comunicação, é o que nos move há mais de 20 anos.

De facto, diariamente sentimo-nos inspirados pelo percurso feito pelos nossos clientes, desde o

PEDRO ALVAREZ

conhecer a necessidade de ajuda até ao impacto que sentem e se vê ao recuperarem a sua audição.

Acreditamos que será por isso que temos o seu reconhecimento ao sermos eleitos por seis anos consecutivos Marca de Confiança e também nos dois últimos anos Escolha do Consumidor.

Outro ponto fundamental, é garantirmos que qualquer pessoa que procura os nossos serviços é atendida por um audiologista certificado, que é um profissional de saúde, e num centro auditivo registado na Entidade Reguladora da Saúde.

Na Minisom, beneficia-se de uma monitorização e serviço completos. Desde a avaliação auditiva gratuita até ao acompanhamento e manutenção dos aparelhos auditivos, oferecendo um suporte de A a Z. Podemos afirmar que se tem direito a um acompanhamento personalizado e ilimitado?

Ouvir e entender as necessidades pessoais está no cerne do percurso da Minisom. Duas pessoas com tipos semelhantes de perda auditiva podem, de facto, necessitar de duas soluções auditivas diferentes com base no seu estilo de vida, nos sons que ouvem todos os dias, nas suas preferências estéticas, bem como em patologias específicas de saúde ou neurológicas.

Prova do serviço centrado no cliente é o desenvolvimento de um protocolo de atendimento focado em ouvir as suas necessidades e hábitos, analisar como avalia a qualidade da sua audição, efetuar exames auditivos completos, partilhar os resultados com o cliente e selecionar a solução auditiva mais apropriada, que será personalizada posteriormente.

E esse protocolo não termina no momento em que o cliente leva os seus aparelhos auditivos para casa. Garantimos um acompanhamento próximo desde o período de experiência grátis, até à utilização dos aparelhos no seu dia-a-dia, bem como toda a manutenção necessária.

Na realidade, um não nos compra apenas aparelhos auditivos. Adere a um conjunto de soluções e serviços que irão ajudar a recuperar e aproveitar a alegria de todos os sons da vida.

Sabemos que a tecnologia pode mudar vidas e os aparelhos auditivos que as integram tam-

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PONTOS DE VISTA SAÚDE – AUDIÇÃO

bém. Assim, de que forma, ao longo dos tempos, a Minisom tem aliado a inovação e a tecnologia às suas soluções auditivas e à eficácia e necessidades de cada pessoa? Que soluções apresentam em Portugal no domínio da inovação?

Hoje em dia existem diversos aparelhos auditivos com tecnologia avançada e praticamente invisíveis, que tornam o dia-a-dia dos nossos clientes mais fácil. Para nós, a inovação e a tecnologia estão ao serviço das suas necessidades: é por isso que conseguimos propor soluções tecnológicas diferentes de acordo com o seu estilo de vida e hábitos.

Procuramos ter sempre ao seu dispor a última tecnologia, como os aparelhos sem pilhas, que funcionam com uma bateria integrada, tal como um telemóvel, aos modelos que podem ser ligados à TV, aparelhagem e mesmo ao telemóvel, através do qual é possível controlar o som.

Também o nosso protocolo de consulta tem sido ajustado, indo ao encontro das necessidades de cada cliente, e continuamente afinado com os conselhos da comunidade médica. Por outro lado, dispomos de centros auditivos inovadores, dotados da última tecnologia em equipamento para realização de exames auditivos e reabilitação, com consultórios totalmente insonorizados.

A OMS estima que mais de 5 por cento da população mundial, 466 milhões de pessoas, têm deficiência auditiva incapacitante. Destes, 34 milhões de crianças. Estima-se que em 2050 mais de 900 milhões de pessoas – uma em cada dez – sofrerão com perda auditiva, a menos que sejam tomadas medidas para a prevenir e tratar.

Que medidas poderiam ser realizadas neste sentido?

Efetivamente, é urgente despertarmos para uma devida proteção auditiva de forma a combater este fator de risco, pois quão pior tratarmos a nossa audição atualmente, mais cedo viremos a sofrer de problemas de audição no futuro. E a perda de sensibilidade auditiva afeta gravemente a nossa qualidade de vida.

Existem pequenos comportamentos que podemos adotar para proteger a nossa audição, como usar protetores auditivos durante concertos, ouvir música num volume mais baixo e realizar testes auditivos pelo menos uma vez por ano, em particular a partir dos 55 anos.

Quando já não é possível evitar a perda auditiva, é possível travar a sua evolução através da procura de ajuda especializada. Um diagnóstico, acompanhamento e reabilitação apropriados ajudarão a minimizar as consequências.

O ouvido, como qualquer outra parte do corpo, precisa de ser estimulado e exercitado para se manter activo. Se o estímulo desaparece, a perda auditiva aumenta, e a compreensão da fala também começa a deteriorar-se gradualmente. Os aparelhos auditivos mantêm estes estímulos ativos e melhoram a qualidade de vida dos seus utilizadores, que conseguem ouvir novamente os sons que haviam perdido. É por isso que na Minisom oferecemos a consulta e os exames auditivos a quem nos procura. E quando detectada perda auditiva, damos a possi-

bilidade de efectuar uma experiência com aparelhos auditivos reais, personalizados, comodamente em casa, no seu ambiente habitual, para que possam confirmar a diferença.

Além disso, acreditamos que é necessário trazer a consciência da importância da audição para as normais preocupações de saúde. Se é normal fazermos um check up à visão, porque não a audição? Por essa razão, temos também trabalhado com a comunidade médica no sentido de normalizar a perda auditiva, realizando campanhas centradas na prevenção e na realização do exame auditivo como o primeiro passo.

A audição é um sentido frágil que pode ser danificado facilmente. Quais são os principais sinais/causas da perda auditiva seja em crianças ou adultos?

Existem alguns sinais que nos alertam para a perda de audição, como por exemplo a necessidade de aumentar o volume da televisão, não se conseguir manter uma conversa telefónica, pedir frequentemente para repetir uma palavra ou a dificuldade em acompanhar uma conversa.

Um dos maiores problemas associados à perda auditiva em adultos é a perda da qualidade de vida, e de uma vida socialmente ativa, uma vez que a perda de audição altera a capacidade de relacionamento com os outros, afeta progressivamente a memória, a orientação e a linguagem.

Apesar de todas as pessoas, independentemente da sua idade, poderem sofrer de perda auditiva, é comum que as mais velhas sejam mais afetadas pela perda gradual de audição causada pelo envelhecimento, ou seja, que sofram de presbiacusia.

Por exemplo, os jovens de hoje em dia correm o risco de vir a sofrer de perda auditiva mais cedo devido ao aumento contínuo de hábitos sociais, tais como ouvir música de forma não segura e não responsável, ou pela exposição ao efeito nocivo de níveis prejudiciais de som em locais de entretenimento ruidosos (discotecas, bares, eventos desportivos).

Estarmos expostos de forma recorrente a um volume demasiado elevado coloca uma séria ameaça à saúde auditiva. O volume adequado é a chave para que, desde pequenos, possamos evitar um problema auditivo precoce.

Muitos foram (e têm sido) os impactos da COVID-19 em diferentes patologias e condições.

No que diz respeito à audição, que fatores estão diretamente ligados a este vírus?

Existem alguns estudos que avaliaram a incidência de perda auditiva em pacientes infectados com a Covid-19, para além de agravar a sensação de vertigem e de zumbido no ouvido.

Mas são as máscaras, que passaram a fazer parte do nosso dia-a-dia, que vieram dificultar ainda mais a perceção das palavras para quem já antes sofria de algum grau de perda auditiva. As pessoas com perda auditiva procuram estratégias, ainda que a maioria das vezes de forma não intencional, para continuar a ouvir. Uma delas é a leitura labial. Ora, com o uso de máscaras tal deixou de ser possível.

A máscara provoca uma alteração na voz e a

intensidade do som diminui quatro vezes a cada duplicação da distância entre os interlocutores.

Por outro lado, quem tem dificuldade em ouvir, tem o gesto instintivo de baixar o dispositivo de proteção - chegando mais perto do interlocutor para ouvir mais, o que pode aumentar a probabilidade de contágio.

A ligação entre a utilização de máscaras e o impacto no isolamento das pessoas com deficiência auditiva requer uma atenção particular e uma resposta pronta e oportuna, sobretudo no que diz respeito ao comportamento de todos nós.

Cuidar da audição é essencial para prevenir uma perda auditiva e a melhor forma de a manter perfeita é adotar um estilo de vida saudável e avaliá-la periodicamente junto de profissionais qualificados, como os audiologistas da Minisom.

Que outras recomendações daria?

Para além dos hábitos de vida saudáveis e de não nos esquecermos de realizar exames de rotina anualmente, deveríamos usar proteção auditiva aquando da exposição a sons de grande intensidade, assim como manter o volume moderado nos dispositivos de música.

Também a utilização de protetores de água na praia ou na piscina, em partir na época que se aproxima, particularmente nos mais novos, é muito importante para prevenir otites, por exemplo. O aparecimento de germes e bactérias, muito prováveis quando conjugados fatores como a humidade e as altas temperaturas, também podem resultam em infecções nos ouvidos. Na Minisom dispomos de uma gama de protetores de água especialmente dirigidos aos mais pequenos, com diferentes estampados, feitos em silicone hipoalérgico, leves e flexíveis. ▪

Para o futuro, e tendo em conta a constante aposta da Minisom na tecnologia e inovação, que novidades serão apresentadas no mercado luso?

O compromisso da Minisom é o de continuar a apostar na investigação e desenvolvimento de novos e melhores produtos e serviços. Para apoiar a personalização do seu serviço, a Minisom irá, enquanto marca pertencente ao Grupo Amplifon, lançar uma nova gama de aparelhos auditivos de marca Amplifon que alia à nova linha de produtos, exclusiva dos nossos centros auditivos, uma aplicação que permitirá toda uma nova experiência de utilização. Graças a esta inovação, traremos uma revolução tecnológica e experiencial a todos os que necessitam de uma solução auditiva e de redescobrir toda a emoção dos sons.

JULHO 2021 | 29

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

Uma Líder com arte por saber arriscar Garra e determinação são duas das caraterísticas que melhor identificam Rita Reis e o seu percurso profissional. Com uma atitude positiva conseguiu, em mais de 20 anos de carreira, impactar a vida dos negócios e de todas as equipas que consigo trabalharam. Atualmente, e após vincadas experiências pelo mundo fora, é Diretora de Comunicação de Mid Europe da Merck – uma marca global líder em ciência e tecnologia - em 27 países europeus onde a companhia atua.

Conheça a sua história e, em particular, qual a marca que ambiciona deixar no mundo.

A

paixonada pelo que faz diariamente Rita Reis assume, desde sempre, uma vontade insaciável por novos desafios.

Não sendo pessoa de estar parada, iniciou o seu percurso profissional ao licenciar-se em Relações Internacionais, acabando por mudar o rumo da sua história ao abraçar um curso de Jornalismo. A Comunicação passa, a partir desse momento, a fazer parte de tudo o que é hoje: dinâmica, resiliente e líder por si só.

Entre diversas experiências nesta área, foi convidada a ingressar na indústria farmacêutica, tendo, após alguma relutância, aceitado o desafio – a sua primeira experiência internacional. “Estive na AstraZeneca durante 13 anos, tendo sido onde fiz a maior parte da minha carreira e onde fui tendo progressivamente oportunidades com responsabilidades acrescidas – sempre na área da Comunicação. Ao fim de sete anos na empresa fui convidada a ir trabalhar para os Estados Unidos, como responsável de comunicação da América Latina. Aí não hesitei. Tenho a sorte de ter uma família que me apoia incondicionalmente e que me acompanha para onde quer que vá, e assim foi”, começa por afirmar Rita Reis, mas não fiquemos por aqui.

“Posteriormente fui convidada para o Reino Unido, para a sede da empresa, tendo ficado responsável pela Europa e Médio Oriente. Ao fim de dois anos nesse cargo, decidi regressar a Portugal, uma vez que indo em assignment havia sempre a premissa de podermos regressar”.

Não havendo uma posição idêntica em Portugal nesta empresa, a nossa entrevistada achou que seria altura para abraçar novas oportunidades. Em plena crise económica em Portugal, rapidamente se deparou com algo alheio à sua experiência profissional. “Durante muito tempo procurei um desafio novo, e realizei muitas entrevistas e muitas vezes me foi dito que tinha demasiado currículo para Portugal e que este país ia ser pequeno para

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mim. Lembro-me de sentir que a minha carreira internacional quase que era um presente envenenado”, assume a nossa interlocutora.

Certo é, e após várias tentativas, abraçou aquela que é hoje a empresa onde se encontra há seis anos: a Merck Portugal. Iniciou-se na Companhia numa posição na Alemanha, período durante o qual assumiu várias funções a nível global e local, tendo passado da área de Healthcare para Life Sciences – domínio cuja sede é em Boston. Assim, e após dois anos em viagens, para estar regularmente com a sua família regressou novamente a Portugal, uma vez que se encontrava a caminho o seu terceiro filho – algo que a fez, pela primeira vez, pôr em standby a carreira internacional.

Sendo uma profissional de mão-cheia, Rita Reis acabou por ser recentemente reconhecida pelas suas competências no seio da Merck, passando a desempenhar a função de Diretora de Comunicação de Mid Europe, gerindo a estratégia de comunicação de 27 países da Europa.

LIDERAR A COMUNICAÇÃO NA MERCK PORTUGAL Foi com um grande orgulho e entusiasmo que a Merck Portugal encarou a nova fase no trabalho de Rita Reis, cuja experiência e credibilidade são uma mais-valia para a contínua demonstração do excelente trabalho realizado no país e do talento português.

Com uma equipa de seis pessoas sentadas em diferentes países, o foco de Rita Reis começou por ser a equipa que passou a liderar. Algo que para si é extremamente positivo, ou seja, o de poder alargar as suas competências e transmiti-las aos profissionais que consigo elevam o nome da marca Merck pelo mundo fora.

Atualmente, e passado pouco tempo da sua nova função, os resultados são já visíveis e palpáveis. “Quando entrei não havia Comunicação em

RITA REIS

“O MELHOR EXEMPLO QUE EU POSSO DAR É O FACTO DE TER CONSEGUIDO, ATÉ AO MOMENTO, CONCILIAR O MELHOR DOS DOIS MUNDOS: A FAMÍLIA E A CARREIRA. NÃO É PERFEITO, MAS É A MINHA PERFEITA REALIDADE E SINTO-ME MUITO GRATA POR ISSO" Portugal e isso foi algo que vi como uma oportunidade: tinha tudo para demonstrar do que é que esta área era capaz de fazer. Considero-me - e penso que todos me percecionam assim - como uma parceira estratégica de todas as áreas co-

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

pois só assim podem crescer. Fico extremamente satisfeita quando a minha equipa se desenvolve e é bem-sucedida porque o seu sucesso, é, no limite, o meu sucesso”, realça a nossa entrevistada. “Na Merck somos focados nos nossos valores e procuramos reconhecer e valorizar comportamentos que se conjugam com os valores da companhia”, diz Rita Reis. E acrescenta “anualmente, na Merck, oferecemos um prémio aos colaboradores com base nos nossos valores, sendo que é votado pelos pares, pelos colegas. Este ano recebi o prémio da transparência e isso deu-me imenso orgulho porque significa que a maioria da empresa em Portugal pensa que eu sou a que melhor representa esse valor”. ▪

merciais da empresa. Eu ajudo a definir os planos estratégicos de Comunicação de todas as áreas terapêuticas. Trabalho lado a lado com o Diretor-Geral, Pedro Moura, nomeadamente no próprio posicionamento da nossa reputação empresarial do ponto de vista corporativo. E há outra vertente, fundamental para nós e para qualquer empresa de sucesso, que é a Comunicação direcionada para os colaboradores. Hoje podemos dizer que todos estão a par das iniciativas Merck”, assegura a nossa interlocutora.

Essencialmente, o Diretor-Geral da Merck em Portugal afirma que “apostamos no desenvolvimento profissional das nossas pessoas, sempre a pensar na diversidade e equilíbrio de oportunidades entre géneros. Aliás, é com orgulho que atualmente mais de 56 por cento da liderança em Portugal é ocupada por mulheres”.

COMO É PARA A RITA REIS PERTENCER A ESTA PERCENTAGEM DE LIDERANÇA FEMININA? Nenhum outro tema brilhou tanto nos seus olhos como este. É com uma extrema vontade e ambição que, em tom de exemplo, quer – e deixa – uma marca firme de si própria e da sua história em todas as mulheres que cruzam no seu caminho.

“O melhor exemplo que eu posso dar é o facto de ter conseguido, até ao momento, conciliar o melhor dos dois mundos: a família e a carreira.

Não é perfeito, mas é a minha perfeita realidade e sinto-me muito grata por isso. Arrisquei sempre ao longo da minha vida, muitas vezes cheguei a atirar-me, como se costuma dizer, sem rede, sem pensar, aos novos desafios. Obviamente que foram sempre decisões ponderadas, mas penso que arrisquei sempre sem ter a certeza do que o futuro me reservava, principalmente quando vivi em países diferentes. Não vou dizer que é fácil.

Manter o equilíbro exige trabalho, muita dedicação e gostar muito do que se faz”, reconhece Rita Reis.

O mais gratificante ao longo desta jornada recheada de projetos distintos, é também o mais complexo: liderar pessoas. Rita Reis é, além de uma profissional dedicada e apaixonada, uma pessoa que valoriza a boa disposição e a energia positiva em ambiente de trabalho. Por esse motivo, nem sempre é fácil, com personalidades diferenciadas, liderar equipas e gerir perfis e expectativas. Mas uma coisa é certa: é sempre recompensador. “Nós não somos todos iguais e o que mais me satisfaz é conseguir retirar o melhor de cada um. É importante dar oportunidade às pessoas e especialmente dar feedback direto

É difícil para alguém que se vê insaciavelmente a construir um império de desafios, saber o que falta alcançar.

Mas para Rita Reis, o essencial seria, de facto, continuar a ter uma função onde pudesse marcar as pessoas que a rodeiam.

O gosto pela mudança tende a aumentar e nunca a regredir, por isso “tenho a clara noção de que o que eu faço atualmente não será a minha última realidade, porque gosto de desafios. Por muito excelente que isto seja agora, eu sei que daqui a um tempo vou querer algo diferente, noutro país, noutra região ou até mesmo noutra área. Pela vontade de fazer coisas, fazer a diferença, mas principalmente por querer deixar uma marca às pessoas que trabalham comigo e à minha volta e em particular às mulheres”, conclui a Diretora de Comunicação da Merck de Mid Europe e Portugal.

FOTO: DIANA QUINTELA

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PARA O FUTURO...

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PONTOS DE VISTA TESTEMUNHO DE UMA LÍDER

“QUANDO SE TEM UMA PRIORIDADE TÃO CLARA, COMO É ESTAR AO SERVIÇO DAS PESSOAS PARA QUE ELAS CONTINUEM A CUIDAR DA SUA SAÚDE, A TOMADA DE DECISÕES, POR MAIS COMPLEXA QUE SEJA, ACABA POR SER OPTAR PELO LADO DA BALANÇA ONDE ESSE ELEMENTO É VALORIZADO” MARIANA CARVALHO

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PONTOS DE VISTA TESTEMUNHO DE UMA LÍDER

“O balanço da minha relação com a GSK não podia ser mais positivo” Para Mariana Carvalho, Country Manager da GSK CH Portugal, a Liderança positiva não tem género, até porque acredita que hoje vivemos numa sociedade e num mundo corporativo onde existem cada vez mais oportunidades. Conheça mais da Líder de uma marca que trabalha diariamente para oferecer às pessoas os melhores e mais inovadores produtos do mercado para cuidar da sua saúde.

FOTO: DIANA QUINTELA

É inevitável falar da pandemia da COVID-19 que assolou o mundo de uma forma feroz e atroz. Desta forma, como é que a marca tem vindo a lidar com este novo paradigma e de que forma é que tem mantido os seus esforços na promoção e em prol de uma Saúde Inovadora e Diferenciadora?

A pandemia causada pela Covid-19 revelou uma realidade que permaneceu um tanto escondida por outras questões sociais, políticas ou económicas: cuidar da nossa saúde e dos nossos entes queridos é uma prioridade. Prevenir e proteger a nossa saúde tem sido e é uma necessidade absoluta. Todos nos esforçamos muito aumentar as nossas medidas de higiene, evitar adoecer, cuidar mais do nosso sistema imunitário ... e para complementar todas estas medidas, a GSK Consumer Healthcare acaba por ser um aliado essencial: temos marcas líderes em ajudar a cuidar de gengivas e dos dentes como Parodontax e Sensodyne; temos os multi-vitamínicos

FOTO: DIANA QUINTELA

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GlaxoSmithKline (GSK) é hoje uma das empresas farmacêuticas mais inovadores a nível mundial, perpetuando uma dinâmica que assenta na promoção da qualidade de vida e da melhoria da saúde. Desta forma, e no sentido de contextualizar junto do nosso leitor, de que forma é que a marca, em Portugal, tem vindo a contribuir para o lema com que se apresenta: “Ajudar as pessoas a fazerem mais, sentirem-se melhor e viverem mais tempo”?

A GSK Consumer Healthcare é uma das empresas líderes mundiais focada no autocuidado da saúde.

Trabalhamos para oferecer às pessoas os melhores e mais inovadores produtos do mercado para cuidar da sua saúde, no dia a dia, e fazêmo-lo sempre, colocando-as no centro das nossas decisões. Pensamos por e para elas porque os nossos clientes e consumidores são a nossa única prioridade. Por trás das nossas marcas, reconhecidas em centenas de países, existe um legado científico impressionante que as sustenta e nos torna líderes de mercado em categorias como a saúde oral, analgésicos musculares ou articulares e multivitamínicos. O nosso compromisso com os portugueses é oferecer-lhes sempre esta máxima excelência. É por isso que, nos últimos dois anos fortalecemos as nossas principais marcas e lançámos mais de dez novos produtos, respondendo a esta máxima de estarmos próximos das reais necessidades das pessoas. O nosso esforço tem sido recompensado com a sua confiança: somos os líderes portugueses no mercado de OTCs e na Categoria de Saúde Oral.

Centrum e agora Centrum Imuno-C que ajuda a reforçar o sistema imunitário e marcas como Vibrocil e Rhinomer, que ajudam o nosso sistema respiratório a funcionar de forma mais eficiente. Sabíamos que os nossos consumidores estavam mais preocupados com estas questões e durante os meses mais difíceis da pandemia redobrámos os esforços para garantir que o fornecimento de produtos e a disponibilidade de marcas fossem totais. Posso dizer com orgulho que fomos bem-sucedidos.

De que forma é que conseguir manter o foco, mesmo em tempos de pandemia, na vertente da importância das Pessoas, na continuidade do negócio e na busca incessante por soluções?

Na sua essência, é simples. Quando se tem uma prioridade tão clara, como é estar ao serviço das pessoas para que elas continuem a cuidar da sua saúde, a tomada de decisões, por mais complexa que seja, acaba por ser optar pelo lado da balança onde esse elemento é valorizado. E isto aplica-se, externamente para os consumidores e também internamente. Fomos eleitos uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal (Great Place to Work - 5º lugar na categoria de 100 a 500 colaboradores) - porque os nossos colaboradores, que antes de serem trabalhadores são pessoas e procuram também cuidar da sua saúde, sentiram-se protegidos e apoiados durante a pandemia para desempenharem as suas tarefas em total segurança. Tivémos

de fazer alterações de última hora e mudar processos e rotinas de trabalho de uma semana para outra, demonstrando agilidade e adaptação ao meio ambiente, mas com uma máxima nas nossas cabeças: as pessoas e a sua saúde são prioridade.

Os nossos colaboradores deram 110% de si, num ambiente complexo e incerto. Estiveram à altura do que os nossos consumidores e os nossos clientes esperam das suas marcas de confiança.

Qual tem sido o papel da GlaxoSmithKline (GSK) no domínio da vacinação e de que forma é que a marca analisa a importância deste processo a nível nacional e mundial? À medida que a pandemia COVID-19 continua, os nossos pensamentos estão com aqueles que são afetados. A nossa principal contribuição na luta contra o COVID-19 é usar a nossa ciência para desenvolver soluções. Também estamos a fazer tudo o que podemos para garantir a saúde e o bem-estar dos nossos pacientes, clientes, colaboradores e comunidades.

Consistente com os nossos valores e papel como uma empresa de saúde global, liderada pela ciência, continuamos a tomar decisões informadas pela ciência mais recente e em consulta com as principais autoridades de saúde.

Desde o início da pandemia, temos procurado maneiras de aproveitar a nossa experiência científica e tecnologia para fazer a diferença. Como

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FOTO: DIANA QUINTELA

PONTOS DE VISTA TESTEMUNHO DE UMA LÍDER

resultado, estamos a trabalhar com vários parceiros para desenvolver potenciais vacinas e tratamentos COVID-19 da forma mais rápida e segura possível. Estamos empenhados em garantir que as vacinas COVID-19 cheguem às pessoas que delas necessitam. Em setembro de 2020, ao lado de outros líderes da indústria, Emma Walmsley, a nossa CEO, assinou uma lista de compromissos para garantir o acesso equitativo global às vacinas e tratamentos COVID-19.

Falando um pouco de si, quem é Mariana Carvalho e de que forma é que o seu percurso se cruzou com a GlaxoSmithKline (GSK)? Que balanço faz da sua ligação com a marca?

Sou atualmente a Country Manager da GSK CH em Portugal e tenho o privilégio de ter tido a experiência de trabalhar em diferentes multinacionais em funções comerciais tendo passado pela Nielsen, Diageo e agora GSK. Como uma pessoa que gosta de experiências e de mudança, tive a oportunidade de trabalhar seis anos nos EUA em posições regionais e globais, líderando equipas multi-disciplinares e conhecendo diferentes mercados, realidades e culturas, o que sem dúvida aportou muitíssimo ao meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Sou também a mãe de um menino de cinco anos, razão pela qual há três anos regressei a Portugal, para lhe proporcionar um crescimento mais perto da familia e dos valores que nos caraterizam. Foi assim que me cruzei com a GSK – uma oportunidade e um novo desafio na hora certa.

O balanço da minha relação com a GSK não podia ser mais positivo. Tem sido uma experiência muito gratificante, de muitos desafios, oportunidades, conquistas e crescimento. Tenho a sorte de trabalhar num negócio que se foca em ajudar as pessoas a cuidarem da sua saúde no dia a dia. Mas, acima de tudo, tenho uma equipa fantástica e estou rodeada de pessoas incríveis, que são a minha maior fonte de energia e onde a confiança, o espírito de colaboração e parceria nos permite atingir com sucesso os resultados a que nos propomos.

De que forma é que carateriza o seu estilo de liderança e qual a importância de promover um diálogo recorrente e positivo com as equipas no sentido de promover melhores resultados em prol da marca?

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Eu diria que sou uma líder orientada a resultados, mas 100% focada em pessoas. Considero-me afiliativa, sem medo de mostrar vulnerabilidade, com bastante energia positiva, leal, próxima e privilegio a construção de relações de confiança, pois a confiança é o pilar base de qualquer equipa e crítico para atingir resultados. Para haver confiança, tem de se promover o diálogo e um espaço onde as pessoas se sintam seguras em poderem estar em desacordo, desafiar ou apoiar, sempre e quando o façam com positive intent e respeito. Tem de haver sempre um balanço entre pessoas e resultados e resultados e pessoas – mas as pessoas são o ativo principal de qualquer organização e o respeito, o cuidado, a humanidade são valores pelos quais me guio e tento transmitir no dia a dia.

Hoje, felizmente, o panorama está a mudar e vemos, cada vez mais, líderes femininos em cargos e funções de liderança. Na sua opinião, a que se devem essa mudança de paradigma? Sente que hoje as Mulheres têm um nível de confiança superior e que isso lhes tem permitido chegar a patamares mais elevados de gestão e liderança?

Não penso que as mudanças tenham a ver com as Mulheres terem uma confiança superior. Acredito sim, que vivemos hoje em dia numa sociedade e num mundo corporativo onde existem cada vez mais oportunidades, onde existe um maior cuidado e uma maior aposta na diversidade e inclusão – algo muito importante para a GSK e uma prioiridade para a companhia. É mais do que reconhecido e está provado o impacto na performance de uma companhia, por ter equipas com diversidade. Apostar e investir em diversidade não é apenas uma questão social; existe valor acrescentado de o fazer.

As organizações crescem, avançam e alcançam melhores resultados. Equipas diversas promovem discussões mais saudáveis, trazem diferentes perspetivas, e maior engagement dos colaboradores.

Pessoalmente, acredito que as Mulheres trazem imenso valor acrescentado às organizações, tal qual o fazem os Homens, ambos com caraterísticas diferentes e não menos importantes. É o balanço dos dois, tal como é o balanço entre gerações mais novas e mais velhas, portugueses e estrangeiros e os seus diferentes pontos de vista, que maximizam o potencial de uma organização.

Ao falarmos nestas mudanças, sente que as

mesmas surgiram pela capacidade que as Mulheres Líderes começam hoje a ter para assumir as suas posições ou também foi a própria sociedade que se sentiu instigada a seguir esse caminho, rumo à igualdade?

Como referi, acredito que vivemos hoje numa sociedade onde existem cada vez mais oportunidades e onde há uma maior abertura à diversidade e inclusão – fazendo parte da agenda cultural de muitas organizações.

Contudo, na minha opinião, existe também hoje da parte das Mulheres uma maior vontade, um mindset, uma ambição e uma organização diferente que nos permite ser bastante focadas e exitosas no trabalho. Acredito genuinamente que se o foco, o trabalho, o propósito e os resultados estão lá, então por uma questão de mérito e igualdade de oportunidades temos hoje em dia muitas Mulheres em posições de Líderança.

Acredita que existe uma Liderança Masculina e uma Liderança Feminina, ou a liderança positiva, motivadora e verdadeira não tem género?

A líderança positiva, motivadora e verdadeira não tem género. Eu tenho tido a sorte de ter um bom balanço de líderes Homens e Mulheres e com cada um aprendo e tiro proveito de diferentes fortalezas, e não se pense que as mulheres são necessariamente mais orientadas a pessoas e os homens mais orientados a resultados. Acho que sem dúvida caminhamos para um futuro/presente onde esse tipo de rotulagem é cada vez menor e que bom que assim é.

O que podemos continuar a esperar para o futuro por parte da GlaxoSmithKline (GSK)?

O futuro da GSK Consumer Healthcare é verdadeiramente promissor. Conforme anunciado há meses, em 2022 tornar-nos-emos numa empresa de autocuidado independente líder mundial, com marcas líderes em OTCs e Saúde Oral, com base na compreensão humana e na ciência confiável. Isto representa um desafio emocionante que enfrentamos com grande vontade e entusiasmo. ▪

Que mensagem lhe aprazaria deixar ao universo feminino, no sentido de as Mulheres continuarem a acreditar que tudo é possível e tudo podem alcançar?

A mensagem que gostaria de deixar é que temos de trabalhar, de ter claros os nossos objetivos, o nosso propósito, para com isso desenharmos o nosso precurso e o que queremos conquistar. Temos de querer continuamente aprender, sair da zona de conforto, e estar dispostos a ter algumas dores de crescimento. Acima de tudo, sou uma forte crente na meritocracia e em estarmos dispostos a enfrentar medos, arriscar e tentar. Mas na realidade...isto aplica-se a todos nós, independentemente do género!

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“Motiva-me sentir que estou em constante evolução e aprendizagem” Carla Pereira é um exemplo claro de forte determinação e resiliência. Com um percurso distinto no universo da Medicina, atualmente, representa a liderança feminina na marca global Sanofi – uma empresa de ciências da vida, comprometida em melhorar o acesso à saúde, da prevenção ao tratamento. Conheça quais têm vindo a ser, ao longo do seu trajeto, os grandes desafios, oportunidades e, principalmente, motivações para “criar um mundo melhor para as gerações futuras” – missão que, a própria, se propõe diariamente a concretizar.

A

Carla Pereira conta com um vasto percurso ligado à área da saúde, tendo um trajeto curioso para um Médico em Portugal.

Assim, e de forma a contextualizar os leitores, como nos pode descrever o mesmo até aos dias de hoje?

O meu percurso tem sido uma aventura gratificante, feita de muito trabalho, dedicação e decisões corajosas (algumas foram saltos no escuro, mas foi nessas alturas que percebi que era capaz e evoluí).

Enquanto médica, especializei-me em Medicina Geral e Familiar porque queria praticar uma medicina holística e próxima. No entanto surgiu a oportunidade de trabalhar em Medicina Farmacêutica e fiz uma mudança de 180º que me obrigou a reaprender quase tudo!

O início foi duro mas fascinante, e sinto que tenho feito a diferença nas empresas onde tenho desenvolvido projetos, ligando a ciência e a medicina, os investigadores e os clínicos, impactando positivamente a prática clínica sobre inúmeros doentes.

Recentemente ganhou responsabilidades de liderança a nível internacional. Como é ser uma mulher portuguesa num meio internacional e muito competitivo? É uma enorme oportunidade, porque não há outras portuguesas a este nível na empresa onde trabalho, por isso é importante fazer bem, ser consistente, adaptável, resiliente e humilde. É um trabalho que envolve muita estratégia, planeamento, gestão simultânea de vários temas complexos e entregar com elevada qualidade.

Quanto ao facto de ser mulher, nunca me senti tratada de um modo diferente. Várias pessoas acreditaram e apostaram em mim e foram essas atitudes que me marcaram e moldaram.

que mais gosta na sua atividade?

Motiva-me saber que estou a ter um impacto positivo, que estou a ajudar a melhorar a prática da medicina e a saúde das pessoas; motiva-me sentir que estou em constante evolução e aprendizagem, a procurar criar um mundo melhor para as gerações futuras.

Costumo dizer que “Mais importante que o destino é a viagem”, e isso recorda-me a importância de desfrutar o momento, de apreciar as pessoas, os lugares e mesmo as circunstâncias mais difíceis que nos permitem sempre tirar alguma lição. Como humanos, estamos quase sempre mais focados naquilo que ainda está por fazer, é fácil esquecer aquilo que já fizemos - mas ter essa consciência é um combustível muito importante e motivador para continuar.

CARLA PEREIRA

Já por ser portuguesa… a resposta é diferente. Sinto que temos sempre de nos esforçar o dobro ou triplo de um colega igual a nós mas que venha de um país grande e influente. Além disso, temos o esforço adicional de ter de aprender a lingual local (além do inglês) para sermos mesmo incluídos e considerados. Porém também existem vantagens: estamos habituados a adaptar-nos aos outros, somos naturalmente simpáticos e uma mais-valia numa equipa porque somos trabalhadores e sabemos bem o verbo “desenrascar”.

Tenho orgulho de ser portuguesa e faço sempre questão de o sublinhar!

Várias têm sido as adversidades impostas pela pandemia da COVID-19. Assim, de que forma tem

conjugado as novas responsabilidades internacionais com estas mudanças sociais e ainda com a família?

Vivi semanas desconfortáveis durante a adaptação a uma função, realidade (digital) e equipas totalmente novas. O dia de trabalho passou a conciliar diversos fusos horários (com uma equipa espalhada por 4 continentes), a lidar com culturas diferentes, requerendo uma visão mais abrangente de muitas realidades particulares em simultâneo, tudo isto virtualmente, enquanto cuido da casa e das necessidades da família. É precisa muita organização.

Para conseguir alcançar todos estes objetivos, é necessária uma dose de resiliência. O que a motiva no seu dia-a-dia? Do que é

Por fim, gostaria de deixar uma mensagem a todas as mulheres que, ambicionam marcar uma posição no mundo do trabalho?

Em primeiro lugar, é importante ser-se fiel a si própria e acreditar em si mesma. O mundo vai pôr-vos à prova e fazer-vos duvidar disso muitas vezes.

Investir numa boa educação de base é outro fator-chave, porque nos dá as primeiras ferramentas para enfrentar o mundo do trabalho, mas nunca podemos parar de aprender! Essa atitude é importante para progredir e sair da zona de conforto.

Em terceiro lugar, as pessoas de que nos rodeamos, seja a nível pessoal, social ou profissional, são fundamentais no estabelecimento de um ambiente propício e estimulante.

Finalmente, é importante não desistir ao primeiro “não”, porque vivemos num mundo que tem muito de subjetivo e parcial. Ter ‘sorte’ dá muito trabalho! ▪

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PONTOS DE VISTA UMA VOZ FEMININA

“Sou apenas uma Pessoa de Pessoas” É a Head of EMPO (Enterprise Project Management Office) da OutSystems – uma marca reconhecida como líder no espaço de plataforma de aplicações modernas, com escritórios em todo o mundo e milhares de clientes em 87 países e em 22 setores, falamos, naturalmente, de Tânia Dimas, uma Líder com uma visão positiva sobre a vida.

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TÂNIA DIMAS

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Tânia Dimas é uma líder orientada para resultados, centrada nas pessoas e na sua produtividade, com vasta experiência em impulsionar o crescimento dos negócios. Para contextualizar o leitor, o que nos poderia contar sobre o seu percurso profissional até ao momento?

O meu percurso profissional tem sido muito centrado no desenvolvimento de pessoas. Apesar de ter trabalhado sempre muito ligada às tecnologias, o meu foco tem sido as pessoas.

Comecei a trabalhar aos 18 anos numa gráfica de edição e impressão de livros. Quando me licenciei em Organização e Gestão de Empresas no ISCTE em 1995 comecei a minha jornada de desenvolvimento pessoal: meu e dos outros.

Nessa altura descobri os MindMaps. Salvaram-me a vida profissional. Foi a forma que usei para aprender tecnologias e linguagens que não passaram por mim enquanto estudante. Ainda hoje uso e ensino a quem quer aprender. Acha que a sua memória funciona mal? Que não é criativo?

Use Mindmapping e vai descobrir o que os seus neurónios são realmente capazes de fazer.

Ainda a terminar exames, fui uma de três alunos selecionados de entre 150 para um estágio na TV Cabo Portugal (hoje é a NOS). Fiz parte da equipa que lançou a televisão por cabo em Portugal, maioritariamente engenheiros de telecomunicações e de informática. Profissionais de excelência que me ajudaram a ser parte de quem sou hoje. Integrei o departamento de Marketing para definição de estratégias de lançamento do novo serviço, mas rapidamente passei para o Serviço a Clientes para definir os processos os sistemas de apoio às equipas de atendimento nas cinco empresas regionais que compunham o grupo da TV Cabo Portugal na altura. Foi um desafio impressionante que ainda hoje me traz recordações maravilhosas. Logo aqui percebi que o meu foco seriam as pessoas e não a parte tecnológica do negócio.

Passei por várias funções, mas todas tinham o mesmo objetivo: implementar processos, sistemas de informação e formação aos colaboradores de forma que a empresa pudesse crescer rapidamente.

Após quase quatro anos de TV Cabo Portugal (sede da empresa), o desafio seguinte apareceu quando se lançou o primeiro concorrente direto da Portugal Telecom, a Oni Telecom. Mais uma vez, integrei uma equipa de profissionais de engenharia de telecomunicações ainda na fase de criação da empresa. O termo start-up não fazia parte do vocabulário corrente senão seria caso para dizer que comecei a minha carreira profissional em start-ups.

PONTOS DE VISTA UMA VOZ FEMININA

Na Oni Telecom, os meus desafios continuaram ligados a pessoas, processos e sistemas de informação. Integrei a equipa do Serviço ao Cliente com o objetivo de criar os call centers. Não havendo muitos setores com este tipo de serviço, pela experiência que acumulei na TV Cabo Portugal, eu era considerada especialista. Desde a formação dos agentes de atendimento até ao desenho dos processos e sistemas de informação de suporte à sua atividade, passei por várias funções. A gestão de equipas foi um processo natural e que desempenhei sempre com o coração. Depois de quase 12 anos a aprender com muitos e excelentes profissionais, decidi criar o meu negócio.

Na Oni Telecom passei por várias funções também, mas sempre ligadas à otimização interna e à transformação digital. Nada disto se faz sem pessoas.

Sempre fui orientada a resultados com objetivos bem definidos. Aos 20, ainda na universidade, decidi que aos 40 – depois de 20 anos de aprendizagem – criaria a minha empresa. E assim fiz. Saí da Oni Telecom em 2010 e criei a Time4Thinking.

A Time4thinking tinha uma missão muito clara.

Vender aquilo que ninguém tem: Tempo. Como se vende tempo? Ajudando as empresas com formação e consultoria em metodologias de aumento da produtividade dos seus colaboradores. É muito fácil encontrar nas nossas empresas procedimentos “Sempre foi assim”. Muitas vezes não trazem valor acrescentado aos negócios, mas ocupam e desmotivam os colaboradores. Durante quase sete anos, andei pelo país de lés-a-lés em escolas e empresas a vender tempo. A minha experiência acumulada em pessoas, formação, otimização processos e sistemas de informação ajudou mais de 40 empresas de todos os setores e dimensões.

Em 2017 surgiu o desafio que me trouxe onde estou hoje. Para dinamizar uma área recente na OutSystems, integrei a empresa em julho com o objetivo de definir os processos de suporte às equipas de Customer Success a nível mundial.

Hoje, como responsável da equipa de PMO, integrada em Finance, tenho a meu cargo a equipa que conhece grande parte dos processos end-2end com impacto em Finance. Gerimos programas e projetos a nível global focando-nos na otimização dos processos e escalabilidade do negócio para sustentar o crescimento/ritmo elevado que a empresa tem neste momento.

Como podem imaginar, empresas de crescimento acelerado são organismos em permanente mutação. Para me sentir capaz de enfrentar os desafios diários procuro atualizar-me e aprender sempre mais. Temas como coaching mentoring, gamification, kaizen, mindmapping, critical thinking, decision-making, lean e cultural intelligence fazem parte do meu cardápio de certificações e leituras diárias. Parecem coisas dispersas?

Não são. São tudo “tecnologias humanas”. No final todas têm o mesmo objetivo: fazer de todos nós melhores pessoas, profissionais e… mais felizes.

Pelo meio, já escrevi três ebooks sobre produtividade e mindmapping, corro vários quilómetros por semana, estudei python e faço cursos de desenho e fotografia. São hobbies que me treinam a

"TRABALHAR NÃO DEVE NEM PODE SER UMA COISA QUE FAZEMOS APENAS PARA GANHAR DINHEIRO AO FINAL DO MÊS. LIDERAR COM O CORAÇÃO É AJUDAR AS PESSOAS A SENTIREM QUE FAZEM PARTE DE ALGO QUE AS AJUDA A DESENVOLVER COMPETÊNCIAS PARA A VIDA" concentração e a capacidade de observação dos detalhes, tão necessária no meu dia-a-dia.

Em 2000 e 2003, fui mãe dos dois homens mais bonitos e inteligentes que conheço.

Afirma que lidera as pessoas com o coração para que possam usar a cabeça para tomar as melhores decisões. Na prática, o que fomenta esta ideia?

Trabalhar não deve nem pode ser uma coisa que fazemos apenas para ganhar dinheiro ao final do mês. Liderar com o coração é ajudar as pessoas a sentirem que fazem parte de algo que as ajuda a desenvolver competências para a vida. Trabalhar não é só cumprir tarefas e horários. É socializar e aprender com outras pessoas, é ter desafios que façam as pessoas sentirem que estão a construir e a melhorar algo. Liderar com o coração é saber que todos nós temos o mesmo objetivo: Ser feliz.

Cada um tem a sua noção de felicidade. Aquilo que pretendo com as minhas equipas é que se sintam felizes a trabalhar, que sintam que as suas competências são úteis e fazem falta ao crescimento da empresa e dos colegas. Preciso que se sintam felizes porque resolveram um problema, porque tiveram uma ideia genial, porque ensinaram alguma coisa a outros colegas, porque fizeram as perguntas certas. Dou-lhes esse espaço mesmo quando não concordo. Não preciso de ter sempre razão nem de levar as minhas ideias avante. Basta-me fazer a pergunta certa para que uma ideia menos adequada seja reajustada.

Olho para as pessoas com quem interajo, primeiro como fontes de conhecimento que me podem ensinar algo sobre mim própria e depois, como fontes de criatividade e solucionadores dos desafios diários. Parto sempre do pressuposto que cada um é um génio nos seus temas. Cada um traz valor à sua maneira. A minha tarefa é saber como faço cada um participar no seu melhor potencial e com o maior nível de motivação possível.

Apesar de ter aprendido algumas coisas sobre programação e computadores (sou uma espécie de help-desk da família e dos amigos) não tendo formação académica em informática ou outra área mais tecnológica. Foquei-me no desenvolvimento de soft-skills, a que chamo people-skills. Nunca percebi bem a denominação “soft-skill”. Para mim são exatamente essas as competências mais difíceis (hard) de adquirir. São as que fazem de cada um de nós um ser único. De soft não tem nada.

A inexistência ou dificuldade em soft-skills pode trazer problemas muito complicados.

Apaixonada pelo que faz e pela forma pode (e tem feito) a diferença na vida das pessoas e das empresas, como se caracteriza hoje, enquanto a líder que é?

É uma boa pergunta. Não penso muito nisso no meu dia-a-dia. A minha principal motivação é manter as pessoas que trabalham direta ou indiretamente comigo focados nos resultados com espaço para serem elas mesmas. Como disse atrás, mantenho o meu desafio permanente de perceber como é a outra pessoa. Há pessoas que querem ser autónomas e há pessoas que precisam de receber ordens. Eu adapto-me a todas, mas preciso de fazer o trabalho de casa de as perceber.

Desde a senhora da limpeza ao CEO, respeito todos da mesma forma. Cada um na sua função e responsabilidade contribui para atingir os resultados a que nos propomos. Trabalho bem em qualquer ambiente onde haja pessoas, mas não tenho qualquer problema em reconhecer que muitas vezes é exaustivo. Todos sabemos que onde há pessoas há problemas, não é?

Acordar de bem com a vida e com todos é o meu primeiro passo todos os dias. Depois, tudo é mais fácil para ajudar os outros a fazer o mesmo. Sou apenas uma pessoa de pessoas. ▪

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

Pessoal e profissionalmente, o que ambiciona ainda alcançar?

Que marca gostaria de deixar no mundo?

Em relação à primeira parte da pergunta, quero continuar a evoluir na carreira e chegar a mais pessoas.

Quem sabe dar aulas também.

Pessoalmente, vou continuar a escrever eBooks. Gosto muito de escrever e de ler. Agradeço a todos os autores dos livros, eBooks e artigos especializados que gosto o tempo que dedicaram a escrevê-los para eu poder aprender com eles.

Em relação à segunda parte da pergunta: costumo dizer que vivemos na Era do Retangolítico. Tudo à nossa volta é digital e feito com blocos de retângulos (paralelepípedos). Desde o telemóvel ao computador passando pela televisão e por outros equipamentos. A melhor marca que posso ir deixando, apesar de gostar muito de tecnologias, é lembrar que os nossos neurónios não são blocos retangulares e que todos somos génios, cada um à sua maneira.

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

XXXXXX XXXXXXXX - XX XXX XXX XXXXXX

“A MINHA RESILIÊNCIA E PODER DE DECISÃO FORAM SEMPRE CONSEQUÊNCIA DE UMA VISÃO; UMA VISÃO DO POTENCIAL, DAS VÁRIAS DIMENSÕES E CAMINHOS PARA LÁ CHEGAR, E DA CONFIANÇA NO VALOR E TALENTO QUE POSSO APORTAR” JOANA ESTER PAUPÉRIO

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“O meu instrumento de navegação foi sempre a minha curiosidade” “Aprender, investigar, encontrar novas soluções, ligar pontos e recursos”, é o que motiva diariamente Joana Ester Paupério a atingir as suas ambições e objetivos. Founding Partner da Fortify Biz, desde 2017, tem o poder de contribuir com a sua sabedoria para a visão global e evolução criativa de vários negócios. Saiba como.

A

Joana Ester Paupério afirma ser uma consultora de negócios comprometida, dinâmica e com uma visão estratégica inigualável. O que nos pode contar sobre a sua história – história essa que a levou a ser uma profissional bem-sucedida?

Interessante pensar sobre essa perspectiva. Há efectivamente uma linha de coerência nas várias cenas e actos da minha história e, mesmo que inicialmente tenha sido inconsciente, o meu instrumento de navegação foi sempre a minha curiosidade, a vontade de aprender para poder transformar e assim contribuir para melhorar; para deixar os negócios, as equipas, eu própria, melhor do que estavam antes. Em retrospetiva sinto que até tomar consciência deste meu processo, houve situações em que me esforcei demasiado, senti-me até inadequada, tal era a vontade de corresponder ao padrão de excelência que imaginei deveria espelhar. Eu sempre tive espírito de guerreira, um forte sentido de missão, e visão do valor potencial em cada oportunidade que persegui, por isso sempre fui muito assertiva e resoluta nas minhas escolhas. O amor da minha Família foi determinante, pois sempre incentivaram a minha curiosidade e independência, e desde criança tive liberdade para expor os meus pontos de vista, ser ouvida e, consequentemente, ser responsável pelas minhas escolhas.

Em resumo, a minha resiliência e poder de decisão foram sempre consequência de uma visão; uma visão do potencial, das várias dimensões e caminhos para lá chegar, e da confiança no valor e talento que posso aportar. O que aprendi no processo é que para que o potencial se execute, há que haver consciência: consciência do nosso propósito, dos nossos valores vitais, e do valor dos talentos que aportamos, pois só assim poderemos sentir-nos livres, autênticos e únicos, e encontrar os parceiros e os desafios certos, e viver uma vida “liquida”, fluida.

Atualmente, e desde 2017, é Founding Partner da Fortify Biz – uma marca cuja missão é ajudar pessoas e empresas, desde startups a mercados de consumo, a impulsionar os seus negócios. Assim, que serviços oferecem a quem vos procura?

Na Fortify Biz oferecemos a oportunidade de olhar para os negócios de uma forma holística privilegiamos a visão global, a evolução criativa.

Sabemos por experiência que o “todo” é maior

que a soma das partes e por isso temos como primeira missão combinar, e muitas vezes “extrair”, as várias perspetivas para assegurar que há uma “vista”, um propósito, uma necessidade, uma base sustentada onde ancorar linhas estratégicas. A partir desta base, é construído colaborativamente o processo, que naturalmente é customizado em função dos recursos e necessidades do Cliente ou Projeto pois apenas havendo simbiose se conseguem resultados sustentados.

“NA FORTIFY BIZ OFERECEMOS A OPORTUNIDADE DE OLHAR PARA OS NEGÓCIOS DE UMA FORMA HOLÍSTICA PRIVILEGIAMOS A VISÃO GLOBAL, A EVOLUÇÃO CRIATIVA”

Lealdade, paixão, liberdade e confiança são os valores que marcam a presença da Fortify Biz no mercado. Podemos afirmar que é, através destes mesmos valores, que desenvolve e concretiza a sua atividade, dia após dia? Quão importante é colocar em prática e transmitir estas características?

Sim, definitivamente. Como referi anteriormente, há valores vitais que nos são intrínsecos, e só podemos dar o nosso melhor quando os respeitamos: temos de dar aos outros aquilo que queremos receber, na mesma medida. Ao longo do meu percurso, tendo vivido em vários Países e lidado com diferentes culturas, encontrei sempre sucesso na mesma proporção em que me apresentei tal como sou. Tantas vezes somos postos à prova, lidamos com situações que nos fazem sentir pressionados, às vezes até temos a ilusão de que estamos encurralados, mas a verdade é que temos sempre escolha, é nas alturas de maior desconforto que devemos parar e observar, e respeitar a nossa integridade.

Que mais-valias traz esta responsabilidade de liderar e ajudar os mais variados negócios a atingirem os seus objetivos à sua auto motivação? Como caracteriza o estímulo diário que a leva a fazer mais e melhor?

A amplitude, melhoria contínua, a revitalização, o poder contribuir para a estabilidade e segurança perante a incerteza. A diversidade de pessoas, de desafios são uma força motriz que me estimula a fazer o que mais gosto, aprender, investigar, encontrar novas soluções, ligar pontos e recursos.

Pessoal e profissionalmente, o que ambiciona ainda alcançar? Que marca gostaria de deixar no mundo?

Recriar modelos de negócio mais humanizados, inspirar outros a viver fiéis à sua essência, a gostar de gostar, a respeitar o legado. ▪

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PONTOS DE VISTA MULHERES LÍDERES

“Deixem as Mulheres liderar” Conheça Maria Mouquinho, OPCO Academy Manager Trainer and Consultant, uma Líder que defende esta máxima: “faça todo o bem que puder, ao máximo de pessoas que puder e enquanto puder”.

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apoiar a OPCO há quatro anos, a Maria Mouquinho conta com uma vasta experiência em ambiente multinacional da Indústria Automóvel, onde exerceu o cargo de Diretora de Recursos Humanos, sendo ainda Formadora em diversas áreas. Claramente resiliente, o que nos pode contar sobre a sua história a nível pessoal e profissional?

Iniciei a minha vida profissional como técnica numa grande empresa, que potenciou o meu crescimento na área de recursos humanos, pois sou formada em sociologia. Tive a oportunidade de aprender com excelentes profissionais o que era o mundo do trabalho e a realidade de um departamento de Human Resources.

Mais tarde surgiu a possibilidade de ir gerir esse departamento numa multinacional japonesa, o que foi um grande desafio. Essa empresa estava no início da laboração e a minha admissão teve como pressuposto a criação de todos os procedimentos e regras de recrutamento e seleção, de onboarding, de formação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras, e toda a gestão administrativa. Em simultâneo, tinha o projeto de criação dos processos inerentes à certificação da norma da indústria automóvel – ISO TS16949 (atualmente IATF16949). Reportava diretamente ao diretor financeiro do Japão, o que me obrigou a aprender algumas frases em japonês (risos), para lidar com ele. Mais tarde, passei também a coordenar a área de melhoria contínua, abarcando o Kaizen, a gestão dos 5S’s e programas de QCC’s (Quality Control Cycles).

Como em toda a minha vida profissional, surgiu depois o convite para ir ministrar formação no centro de formação, onde comecei esta nova etapa de formadora. Inicialmente, era algo que nunca me via a fazer e achava que não tinha “jeito” nenhum, mas, após muito feedback positivo e tantas solicitações fiquei convencida de que era esse o caminho a seguir, tendo trabalhado simultaneamente para 7 empresas de formação e ministrado mais de 10 mil horas de formação em variadíssimas áreas diferenciadas: focadas em temas como: recursos humanos, Soft Skills e team building, melhoria contínua, os requisitos da norma ISO9001, TPM, entre outras. Formações cujo conhecimento foi obtido ou com formações e experiência ou somente com o conhecimento in situ nas empresas por onde passei.

Em 2017, a convite do Pedro Silva (CEO da OPCO e com quem tinha trabalhado na multinacional Japonesa) decidi abraçar este novo desafio, o de coordenar e gerir a academia de

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MARIA MOUQUINHO

formação, com tudo o que lhe é peculiar, desde a gestão de clientes, formadores e de uma excelente equipa (my dream team), até à coordenação com os parceiros, apoio nas certificações normativas, no evento do Automotive Summit e ademais atividades.

A nível pessoal continuo a apostar na minha qualificação, estando, neste momento, a preparar a minha dissertação do mestrado de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, focalizada na gestão estratégica de talentos na indústria automóvel.

A OPCO, enquanto elemento ativo da sociedade em que se encontra inserida, pretende desempenhar um papel ativo no desenvolvimento da mesma. Assim, procura, no âmbito da sua atuação, apoiar causas e ideias que se coadunem com os seus valores, seja a nível de responsabilidade social, ambiental e de segurança. O que tem sido concretizado neste sentido?

A responsabilidade social das empresas envolve todas as medidas e práticas adotadas por uma organização para diminuir o impacto de

suas atividades na sociedade e no meio ambiente e segurança de todo o pessoal. As medidas que adotamos espelham o compromisso que a OPCO tem com o bem-estar social e com a sustentabilidade e essas práticas estão diretamente ligada aos valores e cultura organizacional. São planeadas atividades, medidas e decisões que beneficiam as pessoas e o ambiente em que a empresa atua. Mas para vos dar alguns exemplos das ações que enaltecem a nosso preocupação: igualdade de género, saúde e bem-estar dos trabalhadores; as questões ambientais, como a utilização eficiente dos recursos e prevenção da poluição, avaliando e reduzindo o impacto ambiental do uso de recursos naturais pela empresa; a conformidade com a legislação; o estímulo da economia local e o participar e patrocinar eventos e projetos sociais, assim como criar campanhas que incentivem hábitos alinhados com a sustentabilidade. Por exemplo: economizar a água no escritório, separar o lixo de forma consciente e reduzir na impressão de manuais e de portfólios, optando pela versão digital. Pensamos globalmente as questões de cunho ambiental e avaliamos como reduzir os

PONTOS DE VISTA MULHERES LÍDERES

danos na natureza. Pensamos globalmente e agimos localmente. Por isso, temos uma parceria com uma entidade que regularmente ajudamos e que tem como principal objetivo a integração de cidadãos portadores de deficiências físicas e/ou mentais no mercado de trabalho.

A Maria Mouquinho gere as atividades gerais da OPCO e da Academia a nível das suas estratégias de divulgação de programas de formação e gestão de clientes e parcerias, desenvolvimento comercial bem como toda a gestão inerente à certificação ISO9001, VDA QMC e DGERT. Sendo assim uma profissional de referência e com responsabilidades acrescidas, como nos pode descrever os desafios e oportunidades que tem desenvolvido enquanto líder da Academia?

O trabalho do líder não é nada fácil. Tirar planos do papel e fazer acontecer é uma grande responsabilidade, principalmente num cenário onde as coisas mudam ou atualizam a todo o momento. Assim, é importante ter a capacidade de empower as pessoas a tomarem decisões; dar feedbacks constantes; ter senso de propósito; valorizar o erro inédito com a aprendizagem; ter disponibilidade no ouvir o outro e inspirar e motivar. É preciso tomar atitudes para que a liderança seja a impulsionadora do negócio e não o contrário. Para isso acontecer temos reuniões semanais de ponto de situação ao nível financeiro e comercial, administrativo, de marketing e estratégico. Pois tenho em mente que a liderança não é técnica, mas sim comportamental. Para além destes desafios diários, lançámos em 2018 uma revista (revista Industrial Fórum Portugal), em 2019 promovemos o Automotive Summit em Aveiro de forma presencial e em 2020 e 2021 tivemos que converter esse evento para o registo digital. Outro grande desafio convertido em grande oportunidade foi o de passar as ações de formação 100% presenciais para 100% online um mês depois da chegada da pandemia. Restruturar processos, formas de agir e interagir, de repensar o nosso saber fazer para nos adaptarmos a esta nova realidade e às novas necessidades dos nossos clientes e parceiros. E mais uma vez fomos bem-sucedidos. A isso agradeço à equipa magnífica e ao apoio dos nossos clientes e parceiros.

OPCO é coordenar instrutores externos. No seu ponto de vista, o que é mais complexo na arte de liderar pessoas? E o mais gratificante?

No nosso evento deste ano do Automotive Summit uma das nossas oradoras que está focada em pessoas e comunicação, perante a questão de qual a soft skills mais importante nos dias de hoje considerou a liderança. De facto, uma das coisas que aprendi foi o de que com um mundo e com organizações tão complexas, os raciocínios analíticos e os modelos tradicionais de liderança tornaram-se obsoletos, por não resolverem conflitos e problemas mais profundos. Por isso, são necessários novos modelos de liderança compartilhada e adoção de abordagens que ativem a inteligência coletiva. É quando a equipa colabora para um fim comum, respeitando-se os diferentes comportamentos e atuações numa dinâmica de grupo, que se alcança a meta. A liderança é, de facto, uma arte e o líder deve de ser um motivador em que as pessoas tem prazer em seguir e não alguém que, de acordo com a hierarquia, é obrigado a obedecer. Um bom líder terá que ter inteligência emocional e habilidades de relacionamento.

E é este modo de atuação que impera na OPCO. O mais gratificante é ver a evolução profissional da equipa e a motivação e concretização das atividades com todo o sucesso pelo que somos conhecidos. Os nossos resultados são possíveis e sempre alcançáveis porque há direcionamento da equipa assim como colaboração. Os processos são entendidos, os desafios conhecidos e os objetivos traçados com o input de todos.

O grande desafio é a capacidade de gerir pessoas com skills diferentes, personalidades diferentes e fazer com que isso tudo se equalize, para que a equipa trabalhe em harmonia, mantendo um ambiente de trabalho saudável.

Há que entender as diferenças e ganhar com as semelhanças. É gratificante poder partilhar diariamente, no nosso skype interno, o feedback excelente e diário dos nossos clientes, referindo que o nosso acompanhamento, celeridade, profissionalismo é ímpar. É motivante quando nos dão os parabéns pela excelente organização dos eventos que promovemos. Agradecerem pelo serviço de excelência que prestámos.

Liderança também é toda esta partilha. ▪

Uma das skills pela qual está responsável na

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Enquanto exemplo de liderança feminina, que mensagem gostaria de deixar aos nossos leitores?

Parafraseando Kamala Harris, “as mulheres são a espinha dorsal da nossa sociedade”. Felizmente, encontrar mulheres na liderança deixou de ser uma surpresa, mas, infelizmente, continua a ser raro encontrá-las no topo das hierarquias empresariais. A mensagem que gostaria de deixar era a de que com trabalho duro e crença, mesmo que tropeçando e sendo derrubado, a fé em si mesma levá-la-á a grandes voos. Um dos meus chefes japoneses uma vez disse-me que o líder é o que constrói consenso numa discussão e é essa a referência que gostaria de deixar aqui: faça todo o bem que puder, ao máximo de pessoas que puder e enquanto puder.

Mas estatisticamente está provado que o facto de o líder ser mulher potencia a diversidade de ideias e favorece a criatividade e o desenvolvimento de inovação. Perdoem-me os homens (risos), mas enfatizo que as caraterísticas que potenciam a liderança na mulher são a tendência à cooperação para o compartilhamento de problemas e soluções; a maior flexibilização para romper com padrões ou processos rígidos; a empatia, percebendo as dores e necessidades alheias, pensando nas oportunidades de atendê-las; a maior desenvoltura no relacionamento interpessoal, promovendo a escuta ativa e construindo relacionamentos de qualidade e também na negociação com parceiros, fornecedores, clientes, gerando uma vantagem competitiva relevantes e a promoção de um clima organizacional leve pela abertura ao feedback e há ajuda mútua, proporcionando ambiente acolhedor e clima agradável e retendo os talentos.

Enfim, priorizamos a harmonia e a produtividade no ambiente de trabalho.

Estas são as caraterísticas enraizadas na mulher líder. E por tudo isso peço: deixem as mulheres liderar.

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

"Ambiciono, dar em cada dia o melhor de mim" Presidente do Conselho Regional da Madeira da Ordem dos Advogados, desde janeiro de 2020, além de Advogada, Paula Margarido deu-nos a conhecer os seus desideratos para este mandato, assegurando ainda que que os desafios são bem maiores quando se é mulher em cargos de liderança.

A

Paula Margarido é, além de Advogada, Presidente do Conselho Regional da Madeira da Ordem dos Advogados. Que história pode ser contada sobre o seu percurso?

Nasci em Lisboa, no ano de 1974, mas sou descendente de Pampilhosa da Serra, um lindo concelho do Distrito de Coimbra, terra natal do pai, bem como dos avós maternos e paternos e para onde me deslocava logo que tivesse um “tempinho livre” …,ia com muita frequência “para a terra”.

A aldeia dos meus avós maternos, Sobralinho, nos Ribeiros da freguesia do Cabril, e a aldeia onde o meu pai nasceu, o Vale de Pereiras (da extinta freguesia do Machio) viram-me nascer, crescer e acompanharam o meu percurso de adolescência e de juventude.

Parte de mim está no concelho de Pampilhosa da Serra, naquelas simples pessoas que constituem uma “ruralidade de excelência” e que tantos homens e mulheres do Direito deram e dão ao país.

Em setembro de 1991, e após realização e aprovação nos exames de admissão ao Ano Propedêutico da Faculdade de Direito de Lisboa da Universidade Católica Portuguesa, ingresso, por profunda convicção e opção na dita Faculdade. E na sequência do aproveitamento obtido nesse ano letivo, fui admitida, no ano de 1992, na Licenciatura de Direito da dita Faculdade da Universidade Católica Portuguesa que terminei aos 15 dias de julho de 1997. Em dezembro de 1997 sou admitida no estágio de advocacia, no Conselho Regional de Lisboa da Ordem dos Advogados, que venho a terminar, em novembro de 1999, com a obtenção do título de Advogada, o título que ambicionava desde os meus dez anos. O tirocínio foi efetuado no

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PAULA MARGARIDO

escritório de Advogados que é hoje denominado por “RSA – Raposo Subtil E Associados, Sociedade de Advogados, SP, RL”, e que na época estava situado na Avenida Duque de Loulé, N.º 22, 4.º andar, em Lisboa. Neste escritório encontro pessoas extraordinárias a quem continuo unida e profissionalmente numa relação de parceria.

No mês de abril do ano 2000 caso com um colega de faculdade e de profissão, madeirense, tendo sido decidido que passaríamos a viver no Funchal. Encontro-me no Funchal há 21 anos a exercer uma das mais lindas e apaixonantes profissões – a Advocacia - onde nasceram as filhas, onde tenho a família, os amigos, os Colegas, nesta Região Autónoma da Madeira que é feita por gente muito valente e empreendedora, aqui está a outra parte de mim.

Ingresso no Conselho Regional da Madeira da Ordem dos Advogados, no mandato de 2017/2019, como Vice-Presidente, e a convite do senhor Presidente Dr. Brício Martins de Araújo (que já havia efetuado o mandato de 2014/2016) e com quem tive o tremendo gosto de trabalhar, tal como com os restantes membros que compunham a equipa. Nesse mandato de 2017/2019 também exerci as funções de Presidente do Centro de Estágio da Madeira e de Vogal da Comissão Nacional de Estágio e Formação da Ordem dos Advogados, como representante do Conselho regional da Madeira da Ordem dos Advogados.

No ano de 2019, e com o fito único de servir a Advocacia e os Colegas madeirenses, tomo a decisão de avançar para uma candidatura ao Conselho Regional da Madeira da Ordem, acompanhando-me cinco extraordinários Colegas, Rui Antero Pestana (Vice-Presidente) Carla Menezes (Vogal)

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

Eduardo Brito Rodrigues (Vogal) Patrícia Viveiros (Vogal) e Manuel João Pita (Vogal). Tomámos posse, e para o triénio 2020/2022, a 24 de janeiro de 2020.

Desde janeiro de 2020 que é Presidente do Conselho Regional da Madeira da Ordem dos Advogados. Que mudanças/objetivos conquistou e que considera como mais importantes?

O ano de 2020 e o início do ano de 2021 foram extraordinariamente atípicos, fruto do contexto da pandemia, e em que sofremos inúmeras limitações no campo de atuação.

A verdade é que a vida é “cheia de casca e de pérola” e a fragilidade a que fomos submetidos permitiu-nos alcançar que do “quase nada” poderemos reinventar-nos e dotar-nos de ferramentas que nos auxiliarão no caminho da dignificação da advocacia, com uma clara aposta na formação e valorização profissional e no combate às incompatibilidades, bem como no auxílio aos Colegas, em prática individual, que tanto sofreram com a quebra de rendimentos.

Assim, na área da formação, e em colaboração com a Escola de Direito do Porto da Universidade Católica Portuguesa, concedeu-se a possibilidade de os Colegas Madeirenses, aos quais foi atribuído um grau de licenciatura em Direito pré – Bolonha, e após verificação das respetivas equivalências, realizarem um Mestrado em Direito num período correspondente a um semestre letivo e a que se seguiria a elaboração da dissertação. Ora, e o dito semestre letivo contemplaria sessões presenciais à distância e implicaria, apenas, a presença física dos Colegas no dia do início das aulas do semestre da primavera e no dia destinado ao respetivo exame. Efetivamente, tal possibilidade revelou-se de especial importância para os Colegas madeirenses, porquanto poderiam aceder ao Mestrado sem a exigência da presença física em todas as aulas de Mestrado, evitando-se, assim, os elevados encargos de viagens e estadia que aquela implicaria.

Tornando-se, sobremaneira ,importante a matéria do branqueamento de capitais, porquanto a Advocacia pugna pelo aperfeiçoamento das Instituições Jurídicas e o Advogado não advoga contra lei expressa, o Conselho Regional da Madeira organizou em outubro último as primeiras “Jornadas sobre Branqueamento de Capitais” que contaram com a presença da senhora Professora Catedrática Anabela Rodrigues, do senhor Procurador da República Jorge Rosário Teixeira, do senhor Juiz de Direito Carlos Alexandre, do senhor Diretor Nacional Adjunto da Polícia Judiciária, Dr. João Melo, da senhora Diretora Adjunta do Departamento de Averiguação e Ação Sancionatória do Banco de Portugal, Dra. Filipa Marques Júnior, e dos Bastonários dos Advogados, Contabilistas Certificados, Economistas, Notários e Revisores Oficiais de Contas Já no decorrer deste ano, e numa clara aposta na formação, o Conselho Regional da Madeira, e após a devida catalogação, disponibilizou aos

Colegas o acesso a monografias e publicações periódicas da maior importância na área do Direito.

No mês de abril do ano de 2020, e em face da gravosa situação em que se encontravam cerca de oitenta Colegas, o Conselho Regional da Madeira apresentou ao Governo Regional da Madeira uma proposta de apoio financeiro, correspondente a um IAS, para os profissionais liberais com rendimentos exclusivos da categoria “B”, que não fossem considerados trabalhadores independentes, que tivessem tido no ano anterior (de 2019) uma faturação inferior a 15.000€ e estivessem em situação de comprovada paragem total da sua atividade, por virtude da pandemia da doença “Covid19”, não sendo aquele apoio cumulável com os apoios consignados quer no capítulo VIII, quer nos artigos 26.º e 27.º do Decreto – Lei 10-A/2020, de 13 de março, na redação conferida pelo Decreto – Lei 12-A/2020, de 06 de abril, e teria a duração de um mês, prorrogável até ao máximo de três meses.

Infelizmente a proposta não foi acolhida pelo Governo Regional, com o entendimento que a entidade que deveria conceder apoios aos Advogados seria a CPAS e não o Governo Regional.

A verdade é que o Governo Regional da Madeira, e por solicitação do Conselho Regional da Madeira da Ordem dos Advogados, reconhecendo a importância do exercício da advocacia num Estado de Direito, considerou esta classe profissional, a par da Magistratura e dos funcionários judiciais, como grupo prioritário no plano regional de vacinação para a Covid 19. Daí que a nossa classe profissional tivesse iniciado, no pretérito mês de maio, a dita vacinação.

Já no que diz respeito ao mercado trabalho, o Governo avançou para a discussão ampla e abrangente do Livro Verde do Trabalho, que contou com o empenho de todos: académicos, pensadores, sociedade civil e parceiros sociais. Que linhas de orientação e estratégias foram criadas, para preparar Portugal para os desafios do futuro do trabalho?

Efetivamente, o “Livro Verde sobre o Futuro do Trabalho”, que constitui um documento com reflexões sobre os desafios futuros do trabalho, está em discussão pública até ao dia 22 de junho, e servirá, na sua versão final, para que o Governo apresente uma proposta legislativa.

As áreas que ali se definiram como estratégicas para o desenvolvimento do país são as da digitalização, da tecnologia e da energética, bem como a saúde e a satisfação de necessidades pessoais.

Logo, torna-se essencial modernizar e reforçar a formação profissional naquelas áreas, bem como alargar as competências digitais e as relacionadas com a inteligência profissional.

O teletrabalho (que deverá ser estabelecido por acordo e sem acréscimo de encargos para o trabalhador) e o trabalho em plataformas e nómadas digitais, deverão ser, devidamente, regulamentados nas suas várias dimensões, bem como o direito a desligar e deverá, ainda,

prevenir-se o uso abusivo da inteligência artificial. Ainda no âmbito do teletrabalho, urge ter em consideração que o estudo do Instituto Bruegel defende que a União Europeia deve adotar um acordo-quadro sobre trabalho híbrido que pressupõe uma “relação renovada” entre o empregador e o trabalhador.

Acredita que atualmente, os desafios continuam a ser maiores quando é uma mulher a enveredar por este mundo, bem como em cargos de liderança, como no caso da Paula Margarido?

Não tenho a menor dúvida que os desafios são bem maiores quando se é mulher em cargos de liderança,…, continuamos a ser mães…, que escutam os filhos nos seus momentos de fragilidade e de alegria, que os acompanham, a ser mulheres casadas, comprometidas, que continuam ao lado dos seus maridos, dos seus companheiros, não descurando o casamento a união a dois…, é um tremendo desafio…, mas a quem muito é dado, muito é exigido e quando se ama o que se faz custa muito menos e no final do dia, da semana, concluímos …”Tarefa cumprida…, não foste tu Paula, foi uma equipa, nunca de iludas…, sê, sempre, humilde, pois nada fazes sozinha!

Na sua opinião, o que é mais complexo no exercício de liderar pessoas? E o mais gratificante?

O mais complexo é gerir diferentes formas de estar e de atuar. Temos uma grande tendência para exigir e pretender que façam tudo conforme pedimos e com a mesma intensidade.

Mas nunca devemos esquecer que se cada um der o melhor de si, que não é, nem pode ser, o que eu dou ou o outro dá, pois todos somos diferentes, …caminharemos, sempre, em equipa.

Devemos conhecer bem o outro e conseguir perceber o que ele é capaz de nos dar e levá-lo a contribuir para o projeto comum, sem imposição, mas, sempre, com profunda, colaboração…, assim conseguiremos e este é o melhor resultado. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

Pessoal e profissionalmente, o que ambiciona ainda alcançar?

Que marca gostaria de deixar no mundo?

Ambiciono, quer ao nível pessoal, quer ao nível profissional, dar em cada dia o melhor de mim …, o melhor de nós…e que um dia, quando partir para a eternidade, com a Toga cobrindo o meu corpo, possam dizer que por aqui andei fazendo o Bem!

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PONTOS DE VISTA LIVRO VERDE SOBRE O FUTURO DO TRABALHO

ANA MENDES GODINHO

“O futuro do trabalho, que é já uma realidade, coloca-nos grandes desafios a vários níveis” Ana Mendes Godinho, Ministra do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, contou em entrevista à Revista Pontos de Vista quais foram as prioridades assumidas no Livro Verde do Trabalho - como a promoção da igualdade de oportunidades e o combate à pobreza -, mas não só. Importa que, numa fase complexa como a que vivemos, se conheça os verdadeiros desafios que se colocam ao futuro deste domínio. Saiba tudo.

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PONTOS DE VISTA LIVRO VERDE SOBRE O FUTURO DO TRABALHO

“A DIMENSÃO DOS EFEITOS DA PANDEMIA IMPLICOU A NECESSIDADE DE MOBILIZAÇÃO DE RESPOSTAS E RECURSOS SEM PRECEDENTES NO ÂMBITO DO MINISTÉRIO DO TRABALHO, SOLIDARIEDADE E SEGURANÇA SOCIAL: MEDIDAS EXTRAORDINÁRIAS DE APOIO AO EMPREGO, APOIO AOS RENDIMENTOS DOS TRABALHADORES E DAS FAMÍLIAS, APOIO AO SETOR SOCIAL E ÀS INSTITUIÇÕES QUE LIDAM COM AS PESSOAS MAIS VULNERÁVEIS” lhadores e das famílias, apoio ao setor social e às instituições que lidam com as pessoas mais vulneráveis.

Têm sido tempos de enorme exigência para todos, mas também de enorme convicção sobre a importância de um Estado Social forte que responde quando tudo o resto falha.

Até ao momento, praticamente 1 em cada 3 Pessoas em Portugal foi abrangida pelas medidas extraordinárias criadas (cerca de 3 milhões de pessoas).

E com a enorme mobilização dos serviços públicos, dos parceiros e do setor social para esta missão.

São tempos de respostas de emergência, mas também de investimentos estruturais para transformar o que precisa de ser transformado.

Como já referido, atualmente exerce o cargo de Ministra do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, tendo realizado até então um trabalho excecional de convicção e defesa. Quais têm vindo a ser os pilares fundamentais de todas as decisões/iniciativas desta jornada?

Permanente espírito de missão, serviço e solidariedade têm sido os pilares fundamentais nesta jornada em verdadeiro contexto de guerra.

A

Ana Mendes Godinho é atualmente Ministra do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social e, ao longo do seu trajeto profissional assumiu funções como Secretária de Estado do Turismo de 2015 a 2019, Representante de Portugal no Comité Técnico da ISO/Turismo, Inspetora do Trabalho e consultora jurídica da Direção-Geral do Turismo, entre outros. De que forma nos pode descrever a resiliência que foi e tem sido necessária para a concretização dos objetivos impostos por todas estas atividades?

A dimensão dos efeitos da pandemia implicou a necessidade de mobilização de respostas e recursos sem precedentes no âmbito do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social: medidas extraordinárias de apoio ao emprego, apoio aos rendimentos dos traba-

No sentido de contextualizar o leitor, é legítimo afirmar que o mercado do trabalho está hoje a sofrer profundas transformações devido à revolução digital, à inteligência artificial ou à automação? Porquê?

De repente, o futuro do trabalho tornou-se o nosso presente.

As mudanças que se anteviam para as próximas décadas impuseram-se em poucos meses.

Passaram a ser uma questão de sobrevivência para as empresas e para os trabalhadores.

O teletrabalho, que era residual, passou a ter uma enorme expressão, o comércio eletrónico assumiu uma enorme preponderância, surgiram de repente novas necessidades e novas funções, e ficou evidente como as competências digitais são cruciais.

Testámos os limites em contexto real, ficando evidente as oportunidades e algumas desvantagens, o que nos leva a regular algumas novas

realidades para promover equilíbrio de interesses.

Estamos já a assistir a uma transformação rápida do trabalho como o conhecemos.

Foi neste contexto que elaborámos o Livro Verde sobre o Futuro do Trabalho para identificar as várias dimensões que precisam de investimento, qualificação e regulação.

Nos próximos anos, vamos assistir ao aparecimento de novas profissões e à necessidade de novas competências, com primazia para as competências digitais, mas também para as competências transversais de decisão, de liderança e trabalho em grupo, as chamadas ‘soft skills’. Temos todos de trabalhar para um mercado de trabalho mais competitivo e mais digital, mas também mais flexível, mais justo e mais inclusivo. Acima de tudo, trabalho digno.

Temos de continuar a acelerar as nossas prioridades, essencialmente na dimensão das qualificações, investindo nas áreas estratégicas que fazem a diferença.

O futuro do trabalho lança desafios complexos do ponto de vista das qualificações, da regulação das relações laborais, bem como da proteção social e da conciliação entre a vida familiar e profissional. Estes fatores podem conduzir a mudanças significativas, com impacto não apenas nas gerações de hoje, mas também nas futuras? De que forma?

O futuro do trabalho, que é já uma realidade, coloca-nos grandes desafios a vários níveis.

Ao nível das qualificações, ao nível das novas formas de trabalho que não se regem pelos formatos tradicionais, ao nível da atipicidade de situações que não se enquadram nos modelos típicos de proteção social, ao nível da conciliação entre a vida pessoal, familiar e profissional, ao nível do diálogo social em novos contextos do mundo laboral.

A pandemia mostrou como é essencial termos a capacidade de ter um sistema inclusivo de que todos fazem parte, para não termos diferentes mundos do trabalho.

O momento que vivemos é determinante para garantir que o futuro do trabalho é baseado em trabalho digno e que valoriza as Pessoas.

Para isso é determinante que, como sociedade, tenhamos a capacidade de promover relações

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PONTOS DE VISTA LIVRO VERDE SOBRE O FUTURO DO TRABALHO

de trabalho sustentáveis e combater práticas inaceitáveis de precariedade eterna.

A nossa prioridade total deve ser o investimento nas qualificações, instrumento determinante na promoção da igualdade de oportunidades e de combate à pobreza.

Neste sentido, o Governo avançou para a discussão ampla e abrangente do Livro Verde do Trabalho, que contou com o empenho de todos: académicos, pensadores, sociedade civil e parceiros sociais. Que linhas de orientação e estratégias foram criadas, para preparar Portugal para os desafios do futuro do trabalho?

As prioridades assumidas no Livro Verde traduzem a prioridade de uma Agenda do Trabalho Digno, que implica alterações no nosso sistema legislativo para garantir um combate mais eficaz à precariedade, combatendo a ilegalidade e os abusos, e protegendo melhor os trabalhadores, em particular os jovens.

As principais linhas estratégicas identificam várias prioridades, entre as quais: “Efetivar e regular o direito à desconexão ou desligamento profissional”; “Implementar instrumentos que garantam que o teletrabalho não penaliza especialmente as mulheres e que não agrava assimetrias na divisão do trabalho não pago, nem compromete a igualdade de género no mercado de trabalho”; “Regular o trabalho em plataformas digitais, criando uma presunção de laboralidade para estes trabalhadores e um sistema contributivo e fiscal adaptado a esta nova realidade”; “Posicionar Portugal como um país de excelência para atrair Nómadas Digitais reforçando desde logo as estratégias de comunicação e promoção do país, mas também criando um enquadramento fiscal e um sistema de acesso à proteção social específico para melhor integração dos “nómadas digitais”; “Reforçar os incentivos à partilha entre homens e mulheres do gozo de licenças parentais e criar mecanismos de licença a tempo parcial no âmbito da promoção de uma melhor conciliação”; “Alargar a cobertura da negociação coletiva a novas categorias de trabalhadores, incluindo os trabalhadores em regime de outsourcing e aos trabalhadores independentes economicamente dependentes”.

O teletrabalho é hoje um tema fortemente discutido, sendo que o Livro Verde do Trabalho defende que o mesmo deve manter o princípio do acordo entre trabalhador e empregador, mas com possibilidade de reversão do mesmo. Que mais-valias/impactos resultam desta medida?

Durante a pandemia ficaram evidentes as vantagens e riscos associados ao teletrabalho.

A maior parte das pessoas que participou num inquérito sobre teletrabalho considerou que o ideal seria, em muitas situações, um sistema misto.

Por isso consideramos que o teletrabalho deve

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“DE REPENTE, O FUTURO DO TRABALHO TORNOUSE O NOSSO PRESENTE. AS MUDANÇAS QUE SE ANTEVIAM PARA AS PRÓXIMAS DÉCADAS IMPUSERAM-SE EM POUCOS MESES. PASSARAM A SER UMA QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA PARA AS EMPRESAS E PARA OS TRABALHADORES” resultar sempre de uma opção voluntária e de um acordo entre empresa e trabalhador e não de uma imposição, atendendo às circunstâncias concretas.

Quão importantes e necessários são os mais variados contributos/opiniões do documento Livro Verde sobre o futuro do trabalho?

O Livro Verde resulta de uma ampla participação da sociedade civil e dos parceiros sociais, o que é critico para conseguirmos um maior nível de consenso possível para o caminho e os investimentos estruturais a seguir.

Na sua opinião, é possível – tendo em conta os obstáculos que vivemos – transformar as incertezas em oportunidades e garantir a promoção da agenda do trabalho digno?

Vivemos um momento de viragem em termos de modelo social em que o trabalho digno é condição para garantir coesão e paz social.

Ganhámos, como sociedade, uma legitimidade acrescida para colocar a Agenda do Trabalho Digno no centro das prioridades e dos investimentos. É evidente o consenso gerado em torno das prioridades assumidas na Cimeira Social do Porto quanto ao emprego, às qualificações e ao combate à pobreza.

Precisamos todos, como sociedade, desta esperança real de mudar o que precisa de ser mudado e assumir que o investimento em capital humano é o que tem maior retorno de investimento.

Temos de conseguir como sociedade garantir aos jovens que são realmente valorizados e não são eternamente tratados como descartáveis ou precários. É condição da nossa sobrevivência, como sociedade.

Acredita que estamos perante uma mudança de paradigma no que diz respeito ao mercado do trabalho e da forma como o conhecemos?

Acredito que a recuperação económica e a dupla transição digital e ambiental têm de ter na sua base uma enorme mobilização dos trabalhadores.

E para isso é condição crítica o seu real envolvimento e participação, e inexistência de mundos paralelos do mercado de trabalho. É com este objetivo que estamos a trabalhar para promover uma agenda do trabalho digno, como uma proteção social inclusiva – de que todos têm de fazer parte – e uma real oportunidade de acesso a qualificações em áreas estratégicas de futuro, em permanente diálogo com os Parceiros Sociais.

Gostaria de deixar uma mensagem à comunidade em geral no que diz respeito ao tema do futuro do trabalho em Portugal, mencionando as novas tendências que se esperam?

O que irá mudar?

Temos, neste momento, nas nossas mãos, o desafio de usar a transição ambiental e digital como instrumento de aceleração do mundo do trabalho.

Mundo do trabalho que será, necessariamente, mais diverso e dinâmico, o que nos coloca o desafio de o tornar mais inclusivo e que exige de todos nós uma maior agilidade e capacidade de cooperação.

Por isso assumimos a Agenda do Trabalho Digno como bandeira, que tem de ser uma bandeira coletiva, e, no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência, apostámos decisivamente no investimento nas qualificações em áreas estratégicas (digital, ambiental e social), numa segurança social mais inclusiva, personalizada e próxima e num compromisso de emprego sustentável, com apoio à contratação de jovens a título permanente.

Os desafios são enormes, mas o abanão da pandemia dá-nos a todos uma legitimidade acrescida para fazer as transformações que são necessárias. ▪

PONTOS DE VISTA BREVES

UBER

PORTUGUESES POUPAM €161/MÊS EM MÉDIA A TRABALHAR DE CASA A FIXANDO anunciou hoje que os portugueses conseguem poupar em média €161 se trabalharem a partir de casa e 70% garante que consegue fazê-lo remotamente, concluiu um estudo da empresa sobre ‘O Futuro do Trabalho em Portugal’, realizado junto de 6.500 utilizadores da sua plataforma, entre os dias 1 e 7 de junho.

A poupança conseguida acaba por se revelar muito significativa, tendo em conta que o ordenado mínimo em Portugal ronda os €665 e

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deve-se sobretudo às deslocações para os postos de trabalho e a uma redução geral de custos.

Segundo a análise da maior plataforma nacional de prestação de serviços, apesar de 60% dos inquiridos já não estar em teletrabalho, 40% revelou que a medida é mais vantajosa, explicando que não só poupam financeiramente todos os meses, como também conseguem passar mais tempo com a família, e não perder tanto tempo em deslocações.

A Uber lança hoje o novo serviço UberX Saver no distrito do Porto.

Trata-se de uma nova opção de viagem disponível na aplicação em horários alternativos a um preço mais reduzido. O UberX Saver chega como mais um serviço para apoiar o regresso gradual à normalidade e a recuperação das nossas cidades, mantendo o mesmo conforto de sempre, e sem abrir mão das regras de segurança que adotamos desde o início da pandemia Covid-19. Este novo produto oferece o mesmo padrão de qualidade e segurança de todas as viagens Uber.

Para utilizar o UberX Saver basta abrir a aplicação Uber já instalada no smartphone e verificar as opções disponíveis. Os horários de funcionamento não são fixos, acompanham a dinâmica de mo-

vimentos da cidade. Cabe aos motoristas decidir se desejam realizar viagens através do UberX Saver para continuar a conduzir e ter rendimento nos momentos ou locais de menor movimento, podendo optar por entrar e sair deste produto a qualquer momento.

“Queremos oferecer aos utilizadores do Porto um serviço de mobilidade mais acessível e seguro quando precisam de viajar fora dos horários de pico. Ao mesmo tempo, queremos que os motoristas e parceiros continuem a ter rendimentos, mesmo em horas ou locais de menor movimento, e isso é possível graças à tecnologia da nossa aplicação e às várias opções que disponibilizamos”, refere Manuel Pina, Diretor Geral da Uber em Portugal.

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PONTOS DE VISTA DIREITO

“UMA UNIVERSIDADE É UM CENTRO DE INVESTIGAÇÃO. INVESTIGA O QUE ENSINA E ENSINA O QUE INVESTIGA. É ESSENCIAL QUE SE COMPREENDA QUE, ANTES DE SE FAZER ENSINO, É PRECISO QUE SE FAÇA CIÊNCIA" MÁRIO AROSO DE ALMEIDA

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PONTOS DE VISTA DIREITO

A voz de um Ensino sério, rigoroso e exigente A Faculdade de Direito da Universidade Católica no Porto tem como missão o desenvolvimento integral de cada pessoa, formar Juristas com alto grau de profissionalismo, competência e sentido crítico, mas também promover a investigação no Direito, contribuindo para uma construção crítica e responsável da ciência jurídica. A sua reputação, a nível nacional e internacional fala por si, mas quem lhe dá voz é Mário Aroso de Almeida, Diretor da Faculdade de Direito e Professor Catedrático da mesma que, entre outros temas, nos revelou as suas principais preocupações no que concerne às mais recentes alterações do Código dos Contratos Públicos. Saiba tudo.

M

ário Aroso de Almeida é licenciado e Doutorado pela Católica e conta com um vasto percurso ligado ao universo do Direito. Colaborou com o Ministério da Justiça na Reforma dos Tribunais Administrativos, integrou o Conselho Superior dos Tribunais Administrativos e Fiscais e a Comissão de Reforma do Procedimento Administrativo, sendo que, atualmente, é Diretor e Professor Catedrático da Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa.

Tendo sido o primeiro curso de Direito no Norte de Portugal, na Católica, elege-se como objetivo fundamental ajudar cada estudante a realizar os seus projetos profissionais. Assim, a Faculdade empenha-se em proporcionar aos seus estudantes uma formação técnica ao nível da excelência, mas não só, preocupa-se também em formar pessoas livres, autónomas e responsáveis.

Para o nosso entrevistado, vários fatores distinguem a Faculdade de Direito da Católica no Porto, sendo que aquele que mais se destaca é o ensino personalizado. “A relação Professor/ Aluno, quer do ponto de vista do rácio, do número de Professores em função do número de alunos, quer do ponto de vista da organização do ensino, faz toda a diferença. Nós adotámos um sistema em que os alunos são distribuídos por turmas, que têm o seu próprio Professor, tendo, consequentemente, uma relação mais personalizada com o mesmo”, assegura.

Como reflexo do empenho que coloca na qualidade do ensino, a Faculdade de Direito da Universidade Católica do Porto tem obtido, ao longo dos tempos, uma das melhores classificações a nível nacional no parâmetro da empregabilidade dos seus licenciados, continuando a honrar, ano após ano, essa distinção.

“ANTES DE SE FAZER ENSINO, É PRECISO QUE SE FAÇA CIÊNCIA” A investigação é outra das áreas que diferencia a Faculdade de Direito da Universidade Católica. Aqui, promove-se a investigação no Direito, contribuindo para uma construção crítica e responsável da ciência jurídica.

“Uma Universidade é um centro de investi-

gação. Investiga o que ensina e ensina o que investiga. É essencial que se compreenda que, antes de se fazer ensino, é preciso que se faça ciência. A Católica tem investido muito na formação de um corpo docente próprio, muito qualificado, que hoje, ao fim de 40 anos, se pode afirmar que está totalmente consolidado e que é prestigiado a nível nacional e internacional”, afirma Mário Aroso de Almeida.

Desde a sua fundação em 2012, o “Católica Research Centre for the Future of the Law” tem, assim, investido numa mudança de paradigma no contexto da investigação jurídica em Portugal.

A ARTE DE INOVAR A inovação é, em todos as vertentes, um fator competitivo e no ensino não é diferente.

Ao longo do tempo, e por diversas ocasiões, o curso de licenciatura em Direito da Católica tem vindo, por isso, a ajustar-se às necessidades dos estudantes e a adaptar-se à sociedade e às suas constantes transformações.

Aposta, por isso, na oferta de um amplo leque de disciplinas optativas cujo objetivo é alargar os horizontes dos estudantes nas diferentes áreas do Direito e não só. “Isto é algo que se aplica logo na Licenciatura, mas também nos Mestrados, em que temos um modelo que tem tido muito sucesso e tem atraído muitos estudantes de outras Faculdades. É um modelo muito flexível, em que, quem o desejar, pode frequentar um Mestrado especializado num determinado domínio, mas também pode combinar um núcleo de matérias de cada área formativa à sua escolha. Por outro lado, é também um modelo pensado na perspetiva da profissionalização dos estudantes nas áreas que são oferecidas e nas especializações que são introduzidas. É alicerçado na preparação dos estudantes para a sua inserção no mercado de trabalho”, esclarece Mário Aroso de Almeida.

Com as adversidades que se impuseram com a chegada da pandemia da COVID-19, vários foram (e têm sido) os ajustamentos introduzidos, abrindo portas para o mundo online.

Este caminho, para o Diretor da Faculdade, abriu espaço para novas ofertas formativas e, assim, para a criação de um novo mercado. Nesse plano, a pandemia trouxe, assim, algo positivo: a

“HÁ NATURALMENTE, MELHORIAS PONTUAIS EM ALGUNS ASPETOS, MAS SÃO PORMENORES. O PRINCIPAL DESTA REFORMA CONCRETIZA-SE EM DOIS PLANOS: POR UM LADO, É REDUZIR A CONCORRÊNCIA E A TRANSPARÊNCIA NA CELEBRAÇÃO DE GRANDE PARTE DOS CONTRATOS PÚBLICOS (E DOS MAIS IMPORTANTES) QUE VÃO SER REALIZADOS EM PORTUGAL NOS PRÓXIMOS ANOS, ATRAVÉS DO AFASTAMENTO DA REALIZAÇÃO DE CONCURSOS” JULHO 2021 | 49

PONTOS DE VISTA DIREITO

consciencialização da utilidade da utilização de novas tecnologias, que, embora já existissem, não eram devidamente aproveitadas.

No que diz respeito ao ensino à distância, há, na verdade, “formações que conseguem perfeitamente funcionar, ou num modelo de ensino misto ou num modelo online, e isso traz mais-valias porque permite o acesso à formação a quem, de outro modo, não o teria. Por exemplo, em Portugal, torna-se possível chegar mais facilmente à população do interior ou das regiões autónomas dos Açores e da Madeira. A possibilidade de se deslocar e estar fisicamente presente num determinado espaço de formação é algo com que nem todos podem contar”, realça o nosso entrevistado.

Assim, e para o futuro do ensino, acredita que se deverão distinguir os segmentos de formação consoante os seus destinatários, e assim conseguir chegar a todos os que ambicionam uma formação de excelência.

Cabe, na verdade, à Faculdade de Direito da Universidade Católica promover a interação com a comunidade. Sendo pioneira no domínio da formação em Direito no Norte de Portugal, a Católica irá continuar assim a servir a comunidade, os seus alunos e o meio em que está integrada, procurando acompanhar a evolução

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dos tempos e oferecendo aos estudantes um ensino sério, rigoroso e exigente, tal como conhecemos até aqui.

NO DOMÍNIO DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA No que diz respeito à área da Contratação Pública, a Faculdade de Direito da Universidade Católica desenvolve várias iniciativas para promover e (melhor) transportar o conhecimento aos estudantes.

Na Licenciatura, com formação específica nesta temática, existe uma disciplina opcional, além da formação básica que se desenvolve ao longo do curso. Existem ainda cursos de especialização, como uma Pós-Graduação de âmbito geral em Direito Administrativo que funciona por módulos, ou seja, de forma flexível e consoante as necessidades de cada estudante, e que compreende um módulo especificamente dedicado ao tema da contratação pública.

Por outro lado, no próprio Mestrado, são desenvolvidos e concretizados vários seminários dedicados à prática da contratação pública, cujo objetivo é colocar os estudantes em contacto com a realidade concreta da contratação pública.

Entre o que é o Direito nos livros e o que é o Direito na prática há, por vezes, uma diferença muito grande e a explicação é simples: a interpretação e aplicação das normas tem de ser feita em função da realidade. E, neste sentido, é imperativo que os estudantes da Faculdade de Direito da Universidade Católica conheçam, tanto quanto possível, a realidade do mundo do Direito, com tudo o que isso implica. “Promover a discussão sobre os assuntos também é formar um Jurista e um Jurista tem de ter capacidade crítica, não se pode ater apenas à letra da lei, porque a lei tem de ser interpretada de modo ajustado a cada situação”, realça Mário Aroso de Almeida.

E no que diz respeito às alterações ao Código dos Contratos Públicos, estão a ser também desenvolvidos colóquios e espaços de discussão, onde se pretende que todos se possam manifestar.

ALTERAÇÕES AO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS – OS PRINCIPAIS PROBLEMAS Segundo o Professor Catedrático, o balanço que faz desta Reforma não é positivo. Inicialmente, quando, há um ano, surgiu a proposta de lei, ela foi criticada e mal recebida, tendo sido, entretanto, objeto de alterações e negociações. Contudo, para o nosso interlocutor, o problema de base mantém-se e mantém-se porque decorre da “filosofia de base” que, no essencial, está subjacente à reforma.

“Há naturalmente, melhorias pontuais em alguns aspetos, mas são pormenores. O principal desta Reforma concretiza-se em dois planos: por um lado, é reduzir a concorrência e a transparência na celebração de grande parte dos contratos públicos (e dos mais importantes) que vão ser realizados em Portugal nos próximos anos, através do afastamento da realização de concursos.

Um concurso, por definição, é fonte de transparência na escolha de com quem se contrata e de racionalidade na gestão dos recursos públicos, que leva a um aumento de eficiência. Ora, isto é sacrificado quando se reduz a concorrência, substituindo concursos por procedimentos de contratação com uma entidade escolhida sem concurso”, sublinha o nosso entrevistado, acrescentando que “a Reforma de 2017 do Código dos Contratos Públicos foi muito criticada porque, do ponto de vista técnico, incorreu, de facto, em muitos erros, mas teve pelo menos um aspeto muito positivo, que foi ter sido sensível às recomendações do Tribunal de Contas que apontavam no sentido de promover a racionalidade na gestão dos recursos públicos, através da exigência da realização de avaliações custo-benefício e da fundamentação das principais decisões subjacentes ao lançamento dos concursos. Nesta Reforma, pelo contrário, a filosofia inspiradora não é essa, mas a ideia de que tudo deve ser sacrificado ao único propósito de andar depressa.

O segundo plano, que para mim, não é menos problemático, tem que ver com a contratação a nível local. Nesse plano, a Reforma é claramente resultado do lobby dos municípios, uma vez que prevê a possibilidade de as entidades locais reservarem contratos para empresas cuja sede e principal atividade se desenvolva no âmbito da localidade e celebrarem múltiplos contratos, inclusivamente através de ajustes diretos simplificados até 15 mil euros cada um, com a mesma entidade, sem limite quanto ao valor durante o mesmo período orçamental. Ora, isto é compartimentar os mercados, em desconformidade com o Direito da União Europeia, e abrir caminho a riscos de favorecimento e compadrio na contratação a nível local”.

Para Mário Aroso de Almeida, os valores mais importantes da contratação pública são, por um lado, a igualdade de oportunidades de acesso de todas as empresas aos contratos públicos, em condições de transparência, e por outro lado, a racionalidade na gestão dos recursos públicos. Ora, são precisamente estes valores que, nos seus aspetos mais relevantes, as recentes alterações aos regimes da contratação pública vêm por em causa. ▪

PONTOS DE VISTA DIREITO

“O maior desafio que enfrentamos é o de continuarmos, todos os dias, a fazer bem o que temos vindo a fazer” Pedro Costa Gonçalves, Presidente do CEDIPRE – Centro de Estudos de Direito Público e Regulação, e o impacto das alterações ao Código dos Contratos Públicos – CCP. Saiba mais.

PEDRO COSTA GONÇALVES

N

o CEDIPRE – Centro de Estudos de Direito Público e Regulação, de que forma promovem a realização de todo o tipo de atividades/formações, que viabilizem práticas de contratação pública mais simples e eficientes?

O CEDIPRE não cumpre exatamente a função de formar profissionais da contratação pública para estes serem mais eficientes. Tratando-se de um instituto universitário, inserido na Faculdade de Direito, as atividades do CEDIPRE nesta área têm o propósito fundamental de promover o estudo das regras jurídicas da contratação pública e de contribuir para a clarificação de aspetos por vezes obscuros e até enigmáticos dessas regras. Tudo o que fazemos nesse âmbito – conferências, cursos de pós-graduação, orientação de trabalhos de investigação, apoio à publicação – e na nossa Revista de Contratos Públicos poderá ter o efeito de viabilizar uma

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contratação mais simples e mais eficiente, mas o que nos move é sobretudo ajudar a que se desenvolva uma contratação pública mais fiel às regras e aos princípios aplicáveis nesta matéria, que permita o maior acesso a todos os interessados em contratar e que conduza, em todos os casos, a uma decisão legal e justa. Se ajudarmos as nossas administrações públicas a alcançarem estes resultados, será excelente.

Temo-nos esforçado por isso e sentimos cada vez maiores responsabilidades no cumprimento desta missão de serviço público, pois não tem parado de crescer e de se alargar o universo das pessoas que procuram as nossas conferências e os nossos cursos, especialmente nesta área.

No que se refere às alterações ao Código dos Contratos Públicos - CCP, pretende-se promover uma maior e mais adequada integração de

“NÃO ANTECIPO GRANDES MUDANÇAS NA GENERALIDADE DAS CONTRATAÇÕES; E NÃO ME PARECE QUE A NOVA LEGISLAÇÃO TENHA SEQUER O PROPÓSITO DE ALAVANCAR A DESIGNADA UTILIZAÇÃO ESTRATÉGICA DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA OU A DESIGNADA CONTRATAÇÃO PÚBLICA SOCIAL"

PONTOS DE VISTA DIREITO

considerações de ordem social e de natureza ambiental nos procedimentos de Contratação Pública, bem como atribuir reforçada importância à qualificação e à inovação na execução contratual. Na prática, o que irá mudar?

Não antecipo grandes mudanças na generalidade das contratações; e não me parece que a nova legislação tenha sequer o propósito de alavancar a designada utilização estratégica da contratação pública ou a designada contratação pública social e ambientalmente responsável. Na verdade, num “plano macro”, esta recente reforma fica marcada pelos imperativos da celeridade e da flexibilização, com o sacrifício indiscutível da concorrência e da igualdade de oportunidades dos operadores económicos. Perpassa também pela reforma uma leitura nacionalista dos mercados públicos, de proteção das empresas nacionais, que até podemos compreender, mas que, em inteiro rigor, representa um movimento de marcha-atrás, além de se mostrar desafeiçoado às exigências do direito da União Europeia: não ficaria surpreendido se as instituições da União Europeia viessem a levantar processos de infração invocando que

a lei que aprova medidas especiais de contratação pública viola princípios dos Tratados da União Europeia.

Acredita que estas alterações vêm simplificar e acelerar os processos de Contratações Públicas?

Sim, isso sim. Os procedimentos vão andar mais depressa. Sucede, porém, que a celeridade e a simplificação não podem ser os únicos valores protegidos por regras de direito público. Como disse há pouco, a celeridade vai conseguir-se à custa do sacrifício da concorrência. Bem sei que há quem diga agora que os procedimentos com convite a cinco empresas (a nova “estrela” da contratação pública) são também uma forma de fomentar a concorrência! Mas não é, de todo, essa a minha visão de um mercado público concorrencial; por mim, a concorrência na contratação pública é um valor para proteger a pretensão de qualquer empresa que, tendo as condições objetivas para o efeito, queira participar; não há concorrência se num certo mercado só entra quem tenha convite. ▪

Atualmente quais considera serem os maiores desafios à atuação da CEDIPRE? O maior desafio que enfrentamos é o de continuarmos, todos os dias, a fazer bem o que temos vindo a fazer; a medida do crescimento da nossa atividade é proporcional ao crescimento da nossa responsabilidade.

E, como é sabido, a nossa atividade não se limita à contratação pública.

Temos missões e responsabilidades nas áreas da regulação pública e da concorrência, do emprego público e da justiça administrativa e fiscal. Em todas estar áreas temos desenvolvido tarefas com resultados positivos e visíveis; impõe-se continuar o trabalho; além do Prof. Licínio Lopes Martins, que é agora o Diretor Executivo, o CEDIPRE tem contado e vai continuar a contar com a dedicação e a entrega de muitos colegas da Faculdade de Direito de Coimbra, como o Prof. Bernardo Azevedo, bem como colegas de outras faculdades, advogados e juristas.

JULHO 2021 | 53

PONTOS DE VISTA BREVES

ABRE EM AZEITÃO, GARANTE NOVOS POSTOS DE TRABALHO E AUMENTA OFERTA DE DEPILAÇÃO PERMANENTE NA REGIÃO

O JAZZ EM AGOSTO ESTÁ DE VOLTA À GULBENKIAN

A DepilConcept, marca de depilação permanente do GrupoConcept, abriu este mê uma nova clínica em Azeitão, aliando a vertente empreendedora dos franchisados à procura de depilação permanente na região. À semelhança do cenário positivo para o distrito de Setúbal, a DepilConcept irá contar com uma notável expansão da rede de clínicas de norte a sul do país, que se traduzirá num aumento em oferta laboral, estando prevista a contratação de 70 novos colaboradores até ao final do ano.

Apesar da imprevisibilidade que marcou o ano 2020, a DepilConcept conseguiu superar as adversidades e teve um dos melhores anos de sempre em resultados e aberturas de novas clínicas.

Contrariando todas as expectativas e, numa altura em que a tendência é fechar, o GrupoConcept continuou a abrir mais unidades DepilConcept em 2021 nos concelhos de Abrantes, Arruda dos Vinhos, Faro e Guarda. O GrupoConcept conta atualmente com um total de 45 clínicas BodyConcept e +55 clínicas DepilConcept, perspetivando aumentar estes números no decorrer de 2021.

Vão ser 14 atuações no total, em dois palcos diferentes, entre 29 de julho e 8 de agosto.

O festival começa a 29 de julho às 21 horas e a grande abertura será feita pelo saxofonista alemão Peter Brötzmann, pelo baterista Han Bennink e pelo pianista Alexander von Schlippenbach, que se uniram para celebrar os mais de 50 anos do projeto “Machine Gun”, gravado originalmente por Peter, Han e outros nomes do jazz europeu.

O encerramento da 37.ª edição do festival será feito por João Lobo no Auditório 2, com o álbum “Simorgh”, e pelo grupo Roots Magic, que levam ao Grande Auditório o projeto “Take Root Among The Stars”.

Pode obter os bilhetes na bilheteira da Fundação Gulbenkian que se encontra aberta de segunda-feira a sábado das 10 horas às 18 horas ou pode também adquiri-los através do site oficial.

DEPILCONCEPT

EVENTO DE HIP-HOP PORTUGUÊS NO PORTO Vai ser a 8 de outubro que as quatro vertentes da cultura hip hop se vão juntar na Super Bock Arena – Pavilhão Rosa Mota, no Porto. Vai haver rap, graffiti, DJing e breakdance num espetáculo conjunto de celebração deste movimento urbano.

O cartaz é de luxo e reúne alguns dos mais consagrados artistas nacionais de cada uma das áreas representadas. Como MCs estão presentes nomes incontornáveis do hip-hop português, Mundo Segundo e Sam The Kid, Kappa Jotta e Phoenix RDC. Já aos comandos dos discos surgem DJ Ride, campeão do mundo em scratch, e DJ Fifty. O writing ficará a cargo de MR. Dheo, um dos maiores representantes do Graffiti em Portugal e no mundo, com quatro recordes no Guiness e murais em mais de 40 países. Para representar o breakdance estará presente o Bboy AIAM e a sua crew, Freestylerz.

As obras produzidas durante a noite pelo writer MR. Dheo serão posteriormente leiloadas e os fundos irão reverter a favor revertem a favor de instituições de jovens em risco.

Este evento conta com o apoio do programa Garantir Cultura. Os bilhetes já se encontram à venda na ticketline.pt e nos locais habituais pelo preço de 15€ na plateia e 10€ nos balcões.

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PONTOS DE VISTA DIREITO

Os desafios da Contratação Pública Saiba mais sobre a Contratação Pública em Portugal, pela «voz» de Paulo Linhares, Sócio/Fundador da Borges da Ponte, Linhares Dias & Associados - BPLD&A.

A

PAULO LINHARES

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BPLD & Associados é uma Sociedade de Advogados sediada nos Açores, que se caracteriza por um projeto cujo objetivo prioritário é a resposta eficaz às solicitações dos seus clientes, tendo como premissa o exercício da advocacia em exclusividade, pautado pela competência, rigor e honestidade.

Qual diria que tem vindo a ser a chave do sucesso ao longo dos tempos?

Julgo que tem sido manter-se fiel aos valores que referiu e pautar-se pelo respeito pelo cliente, tratando dos assuntos com seriedade e dedicação. Por outro lado, a formação e a transmissão, do conhecimento é uma aposta séria na qualificação de todos os que aqui exercem.

Temos a noção da permanente evolução do direito, pelo que para uma resposta adequada e segura às solicitações dos clientes é importantíssima a formação contínua. Do mesmo passo estimulamos a investigação na área jurídica sendo vários os advogados que exercem nesta sociedade que individual ou coletivamente têm obra publicada.

Por outro lado, ao longo dos 15 anos de existência sempre perspetivamos o futuro, preparando antecipadamente as necessidades do mercado, como é o caso do reforço das competências nos Fundos

Europeus, atendendo ao seu impacto na retoma da economia europeia.

Quais são as vossas áreas de intervenção e de que forma se distinguem das restantes num mercado que é, cada vez mais, competitivo?

A BPLD cobre a generalidade das áreas de intervenção, tendo ganho alguma notoriedade na área da contratação pública, à qual, como referi na resposta anterior, tem investido na formação interna e externa. O facto de nos situarmos na Região Autónoma dos Açores que nos últimos anos tem desenvolvido projetos de significativa relevância, que ora na perspetiva da entidade adjudicante, ora na perspetiva dos concorrentes temos vindo a assessorar, permitiu-nos ganhar competências em áreas muito específicas, de que destaco o Porto Espacial da ilha de Santa Maria. A isto acresce que a posição geoestratégica dos Açores fez-nos ganhar alguma experiência na área naval, mais concretamente da contratação de fretamentos e construção e reparação de navios, que nos tem catapultado, nessa área, para mercados fora da Região e até do país.

Por outro lado, o facto de estar estruturada por áreas de intervenção, com advogados essencialmente dedicados a essas áreas, no que foi pioneira nos Açores, permite-nos assessorar com maior segurança o investimento estrangeiro que se tem registado, em particular no sector do turismo.

PONTOS DE VISTA DIREITO

“CONFESSO-ME CRÍTICO DAS SOLUÇÕES DA ALEGADA SIMPLIFICAÇÃO E FLEXIBILIDADE DOS PROCEDIMENTOS DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA. SENDO ESTA NECESSÁRIA, PARECE-NOS QUE NÃO ESTÁ ASSEGURADA A PROPORCIONALIDADE ENTRE ESTES DESÍGNIOS DE SIMPLIFICAÇÃO E OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA CONCORRÊNCIA E TRANSPARÊNCIA” De que forma a BPLD & Associados se posiciona no mercado da Contratação Pública em Portugal?

O direito público em geral, mas a contratação pública em particular tem merecido a nossa atenção, não só na assessoria direta aos clientes, quer sejam entidades adjudicantes, quer sejam concorrentes, mas também na já referida lógica da formação e investigação. Os contratos públicos demandam várias competências que vão desde a elementar elaboração das peças do procedimento, e que determinarão, em grande parte, a sorte do procedimento, mas também competências de contencioso quer o contencioso pré-contratual ou o contencioso financeiro (Tribunal de Contas), procurando a BPLD prestar um serviço “full package” por forma a dar uma solução integral ao cliente. A BPLD tem-se posicionado ainda na formação em matéria de direito dos contratos públicos, quer ministrando ações de formação abertas, ou fechadas (a pedido de clientes) e ainda a participação dos advogados da área de prática de contratação pública em seminários e conferências sobre esta temática.

A Recentemente houve alterações ao CCP, sendo que têm essencialmente em vista a agilização dos procedimentos pré-contratuais, a procura de maior simplificação, desburocratização e flexibilidade dos procedimentos. De que modo se pode medir o grau de eficiência destas alterações? Acredita que vieram para simplificar e acelerar os procedimentos?

Confesso-me crítico das soluções da alegada simplificação e flexibilidade dos procedimentos de contratação pública. Sendo esta necessária, parece-nos que não está assegurada a proporcionalidade entre estes desígnios de simplificação e os princípios

básicos da concorrência e transparência. Sendo certo que a Lei 30/2021 retrocedeu neste aspeto, ou seja, garantindo maior concorrência e transparência do que o anteprojeto, mercê das críticas da doutrina e da devolução à Assembleia da República por parte do Senhor Presidente da República.

Da mesma forma obter a alegada simplificação à custa dos direitos dos administrados não nos parece uma solução razoável. Refiro-me em concreto à redução dos prazos da audiência prévia e das impugnações administrativas para um mínimo de três dias. Ora, não é a redução dos prazos - já de si reduzidos - em menos dois dias úteis que vai agilizar o processo, e traduz-se numa redução drástica dos direitos dos administrados, isto é, retirar dois dias a um prazo já muito curto é substancialmente distinto do que tirar dois dias aos longos prazos por que se arrastam os procedimentos de contratação pública, em especial no que toca a matéria decisória.

Por outro lado, entendemos que o legislador, uma vez mais, sob o desígnio de resolver erros originários do CCP ou das suas reformas, veio complicar ainda mais algumas das soluções previstas.

Refiro-me em concreto ao regime do gestor do contrato previstos no artigo 290.º A do CCP e ao regime das modificações objetivas do contrato associadas com os trabalhos complementares, ou ainda o pagamento aos subcontratados.

Não quer com isto dizer-se que todas as soluções de correção do CCP sejam desajustadas ou incorretas, mas existem regimes, como os que acabamos de referir, que o legislador não só não soluciona, como agrava a sua desadequação a cada intervenção. Contudo, e como já tivemos oportunidade de referir em anteriores entrevistas, no global temos um código bem conseguido, carecendo, porém, de alguns ajustamentos. ▪

Quais os desafios futuros para melhorar a Contratação Pública?

Acho que o grande desafio é saber quando estaremos a discutir a próxima reforma da contratação pública. Vimos de uma reforma (a de 2017) produzida num quadro recessivo, refletindo por isso soluções mais conservadoras, passando para um quadro absolutamente expansionista, quer nos procedimentos de contratação pública, quer na gestão da execução do contrato, ainda que como forma de reação a uma nova

recessão económica, desta feita por causa da pandemia. Tendo em conta que as regras da contratação pública servem múltiplos propósitos, entre os quais o controlo da despesa pública, parece-nos que as soluções previstas, sobretudo os limites qualitativos e quantitativos para as modificações objetivas dos contratos, são demasiado permissivos, conduzindo por isso a um aumento da despesa pública.

JULHO 2021 | 57

PONTOS DE VISTA DIREITO

OPINIÃO DE MANUEL RAMIREZ FERNANDES, ADVOGADO ESPECIALISTA EM DIREITO DO TRABALHO DA RAMIREZ & ASSOCIADOS, SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL

(Breves reflexões sobre)

O Livro Verde sobre o Futuro das Relações de Trabalho e a Carta Portuguesa dos Direitos Humanos na Era Digital A reflexão promovida pelo “Livro Verde sobre o Futuro do Trabalho” (Livro Verde) ainda não ocorreu na sua plenitude. No entanto, a importância que assume neste Livro Verde a revolução digital, a inteligência artificial, a automação, o teletrabalho, o combate à iliteracia digital, entre outras temáticas, leva-nos, necessariamente, a concatenar o seu conteúdo com a novíssima Lei n.º 27/2021, de 17 de maio, mais conhecida como “Carta Portuguesa de Direitos Humanos na Era Digital” (Carta). Ambos os documentos pretendem preparar o país para os desafios do futuro, com a particularidade de a Carta aparecer já sob a forma de Lei da República.

Cabe perguntar: que matérias da Carta, que entra em vigor a 16 de julho de 2021, irão influenciar a projetada revisão das leis laborais que deverá decorrer das reflexões promovidas pelo Livro Verde?

A

carta agrega matérias muito diversas e de grande complexidade. E este conjunto de regras pode, desde logo, aglutinar-se em duas categorias: as que abordam matérias em que já existe regulamentação legal e, como tal, aparecem de forma redundante; e as que abordam novas matérias, ainda que de forma necessariamente genérica.

E esta abordagem genérica acaba por ter uma eficácia necessariamente reduzida, mau grado aparecer sob a forma de lei.

Iremos procurar abordar alguns aspetos da Carta que procuram inovar, porque são esses os que poderão merecer maior reflexão, confrontando-os com o que consta das linhas programáticas do Livro Verde.

Como aspeto inicial cabe referir o art.º 1.º/2 da Carta, que dispõe: “as normas que na ordem ju-

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rídica portuguesa consagram e tutelam direitos liberdades e garantias são plenamente aplicáveis no ciberespaço”. É uma norma aparentemente com grande amplitude e alcance, mas que pode ser considerada redundante. Os direitos fundamentais, sempre que se expressem ou se manifestem no ciberespaço, não necessitam de uma Carta que os consagre em contexto tecnológico. Os instrumentos jurídicos existentes, de caráter nacional (com especial relevância para a chamada “Constituição laboral” e para o Código do Trabalho) e internacional (nomeadamente a Declaração Universal dos Direitos Humanos e as Convenções da OIT) já enquadram plenamente esta matéria. E tanto assim é que direitos, liberdades e garantias que não estejam expressamente previstos na Carta não deixam de merecer a mesma tutela quando se expressem em ambiente digital.

De uma forma geral, toda a regulamentação vinculativa estabelecida pelo empregador de acesso e utilização de meios eletrónicos no tempo e espaço de trabalho (que a lei laboral permite sejam regulados pela autonomia privada), não sofre restrição por qualquer normativo da Carta. Nesta ótica, o meio digital é tendencialmente neutro para alterar a sujeição a regras que já existem no meio analógico, estejam elas previstas na lei geral, ou tenham elas sido estabelecidas através de regulamentação vinculativa criada pelo empregador, adaptadas ao meio digital. Estão nesta situação, por exemplo, a “liberdade de expressão e criação em ambiente digital” (art.º 4.º/1 da Carta), as garantias de acesso

e uso da Internet e o direito à neutralidade da Internet (arts. 5.º e 10.º da Carta), o direito de reunião, manifestação, associação e participação em ambiente digital, bem como o de usar os meios de comunicação digitais para a organização e divulgação de ações cívicas ou a sua realização no ciberespaço (art.º 7.º da Carta). O direito à privacidade em ambiente digital (art.º 8.º da Carta) já tem, atualmente, uma grande proteção legal, mesmo quando ocorre no tempo e/ou local de trabalho, quanto a mensagens de natureza pessoal. O mesmo já poderá não ser extensível a mensagens de natureza profissional, e essa “não-extensibilidade” não se altera com a publicação da Carta. Outros exemplos podem ser dados.

O art.º 17.º da Carta aborda o tema do direito à proteção contra a geolocalização abusiva. A lei já consagra o direito que todos os trabalhadores têm à proteção contra a recolha e o tratamento ilegais de informação sobre a sua localização quando efetuem uma chamada obtida a partir de qualquer equipamento e a utilização dos dados da posição geográfica do equipamento de um utilizador só pode ser feita com o seu consentimento ou autorização legal. No entanto, por exemplo, a utilização do sistema de GPS dentro de veículos automóveis tem sido admitida pelos tribunais, por considerarem que não constitui uma forma de controlo da atividade do trabalhador motorista, mas sim um mecanismo de controlo externo do próprio movimento do automóvel, que constitui o meio de desenvolvimento da prestação de trabalho. O art.º 17.º da Carta não vai alterar esta abordagem.

PONTOS DE VISTA DIREITO

As matérias em que o entrecruzar dos objetivos e linhas programáticas constantes do Livro Verde e da Carta merecem maior reflexão são, quanto a nós, (i) o trabalho à distância, (ii) o emprego na economia das plataformas digitais, (iii) o uso de robôs e inteligência artificial (IA), nomeadamente sob a forma de algoritmos, e (iv) a formação profissional. Estas afiguram-se as temáticas em que a Carta contém matérias que mais poderão influenciar as alterações legislativas na área laboral e o futuro das relações de trabalho.

Relativamente ao trabalho à distância, o Livro Verde vai mais longe do que a Carta, uma vez que procura consagrar expressamente o direito a desligar (direito à desconexão ou desligamento profissional). Esta realidade, paradoxalmente, não mereceu na Carta qualquer referência, estando esta mais preocupada com a garantia do acesso e uso da Internet (art.º 5.º da Carta). Nesta área a Carta poderá auxiliar o regime laboral no objetivo de garantir a salvaguarda da privacidade dos trabalhadores e dos seus agregados familiares, em particular nos casos em que o teletrabalho é prestado no domicílio, reforçando o direito à privacidade em ambiente digital contra a utilização de softwares potencialmente intrusivos (art.º 8.º da Carta).

Quanto à regulamentação do trabalho em plataformas digitais (o que sucede, por exemplo, na Glovo ou na UBER), o art.º 14.º da Carta reforça os direitos dos utilizadores das plataformas que poderão ter reflexos nas relações laborais que aí se estabeleçam, nomeadamente ao nível do direito a receber informações sobre a utilização da plataforma. A “laboralização” destas relações de trabalho que se pretende com a criação de uma “presunção de laboralidade”, irá obedecer a um específico conjunto de requisitos, esclarecendo o Livro Verde que o facto de “o prestador de serviço utilizar instrumentos de trabalho próprios, bem como o facto de estar dispensado de cumprir deveres de assiduidade, pontualidade e não concorrência, não é incompatível com a existência de uma relação de trabalho dependente entre o prestador e a plataforma digital”.

No entanto, esta é uma das temáticas mais “pantanosas” das relações de trabalho, não só ao nível da sua qualificação contratual, como devido ao facto de existirem diversas formas de trabalho situadas entre a subordinação jurídica laboral clássica e a autonomia característica das prestações de serviços, cuja complexidade irá conhecer um exponencial aumento no meio digital. Esse aumento de complexidade tem o potencial de esbater ou anular qualquer distinção ou fronteira jurídica que se queira estabelecer entre duas figuras contratuais muito distintas no seu enquadramento e consequências jurídicas. E não deverá o Estado substituir-se às partes na definição daquela que é a sua vontade de expressão profissional. As faixas etárias mais jovens têm uma reconhecida tendência para procurar formas de trabalho com grande autonomia, preferência por ambientes de trabalho não hierarquizados e evoluções na carreira sem os limites constrangedores de uma única em-

presa e, inclusive, sem os limites territoriais dos próprios Estados (sejam eles o do seu país de origem ou não). Promover no meio digital uma política de qualificação contratual laboral com o mesmo paternalismo que a verificada no meio analógico, onde o Estado português pode, inclusive, qualificar uma relação contratual como laboral, mesmo contra a vontade do próprio indivíduo, será um erro ainda maior que o – quanto a nós – verificado no meio analógico.

O uso, pelo empregador, de inteligência artificial (IA) e robôs merece uma reflexão mais cuidada. Este aspeto mereceu consagração específica na Carta (art.º 9.º). Estes meios têm tido uma aplicação crescente em meio laboral, nomeadamente ao nível do recrutamento e seleção de trabalhadores (por exemplo, a práticas de employment background check com a avaliação do perfil e curriculum profissional do candidato a emprego com recurso a dados pessoais do próprio que não têm ligação direta com o tipo de atividade para a qual o mesmo se está a candidatar e que interferem com a sua esfera pessoal ou íntima), da distribuição de tarefas, da organização do trabalho, da avaliação de desempenho e da progressão na carreira. É estabelecido na Carta um dever de comunicação aos destinatários sempre que se usem algoritmos com impacto significativo na sua esfera. Algoritmos que devem poder ser auditados e devem ser auditáveis. Esta obrigação carece de adaptação em meio laboral, nomeadamente ao nível da concretização específica dos princípios gerais previstos na Carta (da beneficência, da não maleficência, do respeito pela autonomia humana, pela justiça e pela tolerância). O meio laboral tem regras e especificidades, essencialmente decorrentes da subordinação jurídica do trabalhador ao empregador, que limitam a autonomia daquele e o obrigam a sujeitar-se a um conceito de justiça que, mau grado dever existir, a sua exata fisionomia e concretização passa pelo poder de direção e controlo do empregador. Neste concreto aspeto a Carta poderá auxiliar a encontrar o caminho para evitar os aspetos negativos que o próprio Livro Verde enuncia, quando refere que a IA “comporta igualmente um conjunto de sérios riscos em áreas como a privacidade e segurança, opacidade e distanciamento nas relações de trabalho, bem como em processos de decisão pouco transparentes, e na potencial

discriminação e exclusão com base no funcionamento dos algoritmos.

Talvez a área em que a Carta possa ter mais impacto quando conjugada com as relações laborais se situe no direito ao desenvolvimento de competências digitais (art.º 11.º da Carta). O livro Verde estabelece como objetivo o alargamento em grande escala das competências digitais e da literacia de dados relacionadas com a inteligência artificial, bem como as competências ligadas às novas tecnologias, em diferentes setores e em todos os níveis de qualificação, assegurando também a adequação e atualização de modo ágil dos conteúdos formativos nas diferentes tecnologias. Recai sobre o empregador um dever geral de formação profissional dos trabalhadores. A conjugação desse dever com o direito à educação para a aquisição e o desenvolvimento de competências digitais de todos os cidadãos, que recai sobre o Estado, com a obrigação de promover e executar “programas que incentivem e facilitem o acesso, por parte das várias faixas etárias da população, a meios humanos e digitais e tecnológicos”, irá seguramente (re)direcionar parte da formação profissional em ambiente laboral para esta realidade.

As empresas têm de contar com a ajuda e intervenção decisiva do Estado para a prossecução deste objetivo, nos termos em que a Carta o determina. Este entrecruzar de responsabilidades empresariais e estatais tem o grande potencial de, por um lado, promover a manutenção de emprego por via da reconversão profissional dos trabalhadores, e, por outro lado, aumentar exponencialmente a empregabilidade geral dos trabalhadores, em atividades assentes em competências digitais, ou onde essas competências se apresentam de forma determinante para a manutenção e desenvolvimento de uma prestação de trabalho. Esperemos que as empresas e o Estado (bem como associações sindicais e patronais, sobretudo as que têm assento na concertação social) saibam conjugar os respetivos esforços nesse sentido, atenuando o esperado impacto que a evolução da tecnologia se antevê venha a ter como fator de desemprego. Para esse efeito têm de abandonar as tradicionais querelas político-ideológicas e interesses setoriais em benefício desses bens maiores que são o direito ao trabalho digno e à criação de condições para o desenvolvimento sustentado das empresas que o asseguram. ▪

Av. 5 de Outubro, 12, 3º Dto - 1050-056 Lisboa Tel: 213542275 E-mail:geral@ramirez-advogados.pt www.ramirez-advogados.pt

JULHO 2021 | 59

PONTOS DE VISTA OPINIÃO

Tempos de Mudança Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, Muda-se o ser, muda-se a confiança; Todo o mundo é composto de mudança, Tomando sempre novas qualidades.

Luís Vaz de Camões

SARA MACIAS, ADVOGADA E SÓCIA DA MACIAS Y ASSOCIADOS

O

nosso dia a dia não estava a contar com a paragem que em março de 2020 todos fomos obrigados a fazer.

Se a palavra que melhor define o ano de 2020 foi a resiliência, o ano de 2021 trouxe a palavra mudança! Mudar para diferente, mudar para mais simples, mudar para mais eficaz, mudar para o que a nossa vontade determinar que nos faz mais eficientes!

Primeiro parámos (dir-se-ia assustados com o facto inusitado que abalroou as nossas crenças), depois iniciámos a reflexão de como vamos reagir a todos os problemas, sobressaltos e obstáculos com que nos deparávamos, e por último adaptámos i.é., mudámos as nossas valências às vontades que, quer as nossas vidas pessoais quer as profissionais, nos colocaram à prova como verdadeiros desafios!

O Direito e a advocacia não fugiram a esta mudança. Após o decurso de quase 16 meses de, em Portugal se ter declarado a epidemia / pandemia e questionados sobre as grandes alterações a nível de áreas de atividades, somos obrigados a evidenciar que as nossas expertises consolidadas na experiência de vida e na capa-

“DA MESMA FORMA, DE MUDANÇA PROATIVA DE ATITUDE, FOI VISTA A ANUNCIADA MEDIDA LEGISLATIVA DE QUE OS VISTOS GOLD JÁ NÃO IRIAM INTEGRAR MAIS AS ZONAS METROPOLITANAS DE LISBOA E PORTO, E QUE OS ORA CANDIDATOS TERIAM DE ELEGER, NA OPÇÃO DE AQUISIÇÃO DE IMÓVEL, LOCALIDADES FORA DESTES LIMITES”

60 | PONTOS DE VISTA |

cidade de mudança a esta nova realidade, não alteraram muito o nosso core business, mas os métodos, a abordagem e a definição de estratégias foram a nossa grande mais-valia para ainda melhor nos posicionarmos no nosso mercado.

Assim, existem algumas áreas que não podemos deixar de salientar, pois de facto são as nossas grandes áreas de referenciação, i.é., os nossos clientes ( a grande via de divulgação dos nossos serviços), referenciam-nos por estes setores: Apoio a famílias em âmbito de processos de divórcio, internacionalização de novos negócios em Portugal, assistência a novos cidadãos que escolheram Portugal para destino da nova etapa de vida, seja pelas novas abordagens de obtenção de residência, seja por Vistos Gold, Residente não Habitual ou processos de Realojamento de uma família/ empresa familiar, a procurar a melhor forma de desfrutar de Portugal no seu melhor esplendor.

De facto, houve um grande impacto na nossa de área de Direito da Família pois os nossos conhecimentos de métodos de advocacia preventiva e a abordagem da mediação / conciliação familiar, ajudaram muitas famílias a alterarem o seu conceito de que a dissolução de um casamento é sempre um processo penoso.

Se o período de confinamento agravou alguns ambientes familiares e a consequência da dissolução ditou o fim do casamento, a verdade é que todos, repito todos, os que nos procuraram, foram capazes de entender que a mudança passava por adaptação das nossas vontades aos tempos da mudança e juntos alcançámos acordos para a nova realidade, sem recurso a litígios judiciais. É curiosa a questão de o facto de estarmos impedidos ou limitados ao recurso judicial, nos fez refletir nas valências da mediação e na concertação de novas vias para resolução do

PONTOS DE VISTA OPINIÃO

conflito, como por certo um dos grandes desafios desta área do Direito. Todos os processos que nos abordaram para dissolução do casamento por divórcio terminaram por acordo amigável entre as partes com criação de soluções que minimizaram os efeitos colaterais da dissolução e permitiram a criação de novas vontades e novas realidades.

No caso da Internacionalização de Sociedades que haviam, nos seus planos de negócios, escolhido Portugal para expansão dos seus negócios, este foi o nosso ponto de partida para a mudança de atitude face à realidade de confinamento, imposta pela pandemia. Todos os estudos de análise de mercado, criação de sólidos modelos societários, dissecação de todas as questões de direito fiscal e sua otimização face aos modelos de governação eleitos para a nova realidade foram acompanhados ao mínimo detalhe em intensas reuniões online (através das plataformas que entretanto passaram a fazer parte da nossa vida) e que nestes casos tanto tempo precioso pudemos ter partilhado com os novos clientes, evitando inúmeras viagens de prévias preparações que antes as considerávamos insubstituíveis.

Assim aquando do momento da verdadeira entrada no mercado através da internacionalização das sociedades, a ligação entre a equipa de advogados e os acionistas das sociedades que agora se instalam em Portugal, está de tal forma consistente e enriquecida que somos verdadeiros parceiros de negócio ( conhecedores dos pilares do negócio, das fragilidades que temos de acautelar, do futuro que pretendemos alcançar) e não meros veículos de constituição de modelos societários, e no qual esgotávamos a nossa intervenção meramente jurídica.

Hoje temos uma premissa muito apreciada pelos nossos clientes “Na Macias não queremos ser apenas um custo de início de atividade, mas um parceiro indispensável no desenrolar dos negócios.”

Da mesma forma, de mudança proativa de atitude, foi vista a anunciada medida legislativa de que os Vistos Gold já não iriam integrar mais as zonas metropolitanas de Lisboa e Porto, e que os ora candidatos teriam de eleger, na opção de aquisição de imóvel, localidades fora destes limites.

Assim sendo a nossa equipa de Direito Imobiliário em Relocation desenvolveu uma série de parcerias e protocolos com agentes imobiliários, investidores, promotores, construtores, solicitadores, outros escritórios de advogados das zonas abrangidas para novos processos de Golden Visa que terão o seu início no dia 1 de janeiro de 2022, de forma a estarmos todos em sintonia para melhor receber estes candidatos e dar provas que Portugal é mesmo o melhor país europeu no acolhimento de estrangeiros.

A nova área que surgiu após a epidemia foi a mudança / deslocação ou realojamento de empresários, famílias, empresas de estrangeiros para Portugal em busca das excelentes con-

dições que lhes podemos proporcionar, seja pela qualidade da saúde privada, na segurança com índices de criminalidade quase inexistentes, na aquisição de excelente oferta do parque imobiliário com paisagens deslumbrantes, de desenvolvimento de negócios B2B, de oferta de ensino superior de elevadíssimo prestígio e ser a inegável entrada na Europa.

O mercado terá cerca de um ano para se adaptar às novas regras de concessão de Vistos Gold, que só entram em vigor a 1 de janeiro de 2022, segundo as regras determinadas pelo Decreto-Lei n.º 14/2021, de 12 de fevereiro que alterou o regime jurídico de entrada, permanência, saída e afastamento de estrangeiros do território nacional. Esta alteração vem limitar a concessão das Autorizações de Residência para Investimento (ARI), mais conhecidas por Vistos Gold, nas áreas metropolitanas de Lisboa e do Porto e nos territórios das Comunidades Intermunicipais (CIM´s) do litoral que ficam excluídas do âmbito de aplicação do regime no caso dos investimentos em imobiliário para habitação. No entanto, temos de dar a conhecer aos nossos clientes que ficaram excluídos os investimentos em imobiliário para turismo, comércio e serviços, pelo que Lisboa, Porto e toda a nossa costa litoral continua elegível para candidaturas a Vistos Gold.

A aquisição de imóveis, de valor igual ou superior a € 500,000, e a aquisição e realização de obras de reabilitação urbana, em montante global igual ou superior a € 350,000, que se destinem a habitação, continuam a permitir o acesso a este regime, mas apenas quando se situem nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira ou nos territórios do interior, identificados em Portaria Regulamentar n.º 208/2017 de 13 de julho.

Com esta alteração também temos de nos adaptar a mudanças em sede de Direito Bancário e Aconselhamento Financeiro, pois o aumento dos valores que envolvem atividade de investimento necessita da nossa intervenção jurídica.

Assim, passam a ser considerados os seguintes valores: transferência de capitais no montante igual ou superior a € 1,5 milhões; transferência de capitais no montante igual ou superior a € 500 000, que seja aplicado em atividades de investigação desenvolvidas por instituições públicas ou privadas de investigação científica, integradas no sistema científico e tecnológico nacional; transferência de capitais no montante igual ou superior a € 500 000, destinados à aquisição de unidades de participação em fundos de investimento; transferência de capitais no montante igual ou superior a € 500 000, destinados à constituição de uma sociedade comercial com sede em território nacional.

Em jeito de conclusão, cremos que à pergunta que nos fizeram sobre o que mudou na nossa atividade após a epidemia, apenas respondo que foi mesmo a Mudança de Atitude perante a adversidade e saber acompanhar os ventos de mudança a nosso favor e não criar resistências e obstáculos a novos caminhos! ▪

16

MESES

“O DIREITO E A ADVOCACIA NÃO FUGIRAM A ESTA MUDANÇA. APÓS O DECURSO DE QUASE 16 MESES DE, EM PORTUGAL SE TER DECLARADO A EPIDEMIA / PANDEMIA E QUESTIONADOS SOBRE AS GRANDES ALTERAÇÕES A NÍVEL DE ÁREAS DE ATIVIDADES, SOMOS OBRIGADOS A EVIDENCIAR QUE AS NOSSAS EXPERTISES CONSOLIDADAS NA EXPERIÊNCIA DE VIDA E NA CAPACIDADE DE MUDANÇA A ESTA NOVA REALIDADE, NÃO ALTERARAM MUITO O NOSSO CORE BUSINESS, MAS OS MÉTODOS, A ABORDAGEM E A DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS FORAM A NOSSA GRANDE MAISVALIA PARA AINDA MELHOR NOS POSICIONARMOS NO NOSSO MERCADO”

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JULHO 2021 | 61

PONTOS DE VISTA OPINION

Changing Times Times change, desires change, One changes, confidence changes; The whole world is made of change, Taking steps to improve qualities.

By Luís Vaz de Camões SARA MACIAS, LAWYER AND PARTNER MACIAS Y ASSOCIADOS

I

n March 2020 nobody was thinking about being forced to make a break in our everyday life. The word that best describes 2020 is resiliency, and we can say that the one for 2021 is change! Change to be different, to be simpler, to be more efficient, to make our will establish what makes us be more efficient.

First we stopped (we can say we were frightened by the unexpected fact that went against our believes), then we started thinking how we would react to all the problems, the concerns and obstacles we were facing and finally we adapted i.e., we changed our valences to our wills which tested us when facing real challenges, whether in our private as in our professional life.

Law and advocacy have also been changing. In Portugal, after approximately 16 months, when the epidemic/ pandemic has been announced, and when we were questioned about the great changes in activity areas, we are forced to highlight that our expertise consolidated in life experience and in the ability to change towards this new reality, didn’t modify our core business.

The methods, the approach and the definition

"THE LEGISLATIVE MEASURE WHICH ANNOUNCED THAT GOLDEN VISAS COULDN’T BE USED IN THE LISBON AND OPORTO METROPOLITAN AREAS WAS ALSO SEEN AS A PROACTIVE CHANGE OF ATTITUDE, AND THE CANDIDATES, WHEN PURCHASING A PROPERTY, SHOULD CHOOSE ANOTHER PLACE OUTSIDE THESE BOUNDARIES"

62 | PONTOS DE VISTA |

of strategies provided added value to place ourselves in the market.

So, there are some areas we cannot ignore as they are our major reference areas i.e., we are referred by our clients ( who are a great way of spreading the word about our services) in the following areas: Family support during divorce proceedings, internationalization of new businesses in Portugal, assistance to new citizens who have chosen Portugal to start a new life, either by new approaches to obtaining legal residency, or Golden Visas, non-habitual resident or relocation process of a family/ family business, looking for the best way to enjoy Portugal at its best.

As a matter of fact, there has been a great impact in our area of Family Law as our knowledge about preventive law methods and the approach of family mediation and conciliation helped lots of families changing their minds about the break-up of a marriage as being a painful process. If the lock-down period made some family issues worse and led to the break-up of the marriage, the fact is that everyone, I mean everyone who came to us, was able to understand that one should be willing to adapt oneself to the new changing times. Together we were able to reach agreements for the new reality without resorting judicial disputes. It is curious that, being barred or limited to judicial review, made us think about the valences in mediation and in concertation of new ways concerning conflict resolution as it is, for sure, one of the biggest challenges in this area of law. All the cases related to divorce ended up as amicable agreement between both sides creating solutions that could minimize the side effects of the break-up and made it possible to face new wills and new realities.

PONTOS DE VISTA OPINION

What concerns the Internationalization of Companies that have chosen Portugal to expand their business according to their plans, this was our starting point for the change of attitude towards the lock-down imposed by the pandemic. All the market analysis studies, the creation of solid company models, the dissection of all tax law issues and its optimization towards all models of governance elected for the new reality were thoroughly discussed during intensive online meetings (with the help of digital platforms that are now part of our lives) reflecting all the precious time we have been able to share with our new clients, avoiding previous countless preparation journeys that were formerly considered irreplaceable.

This way when they really enter the market throughout the internationalization of companies, the link between the team of lawyers and the company shareholders that are now establishing themselves in Portugal is so strong and enriching that we are real business partners ( knowing the pillars of business, the fragilities we have to be aware of, the future we want to achieve) and we are not only a way to create company models where simply our legal intervention would be used.

Today there is a greatly appreciated premise among our clients: “At Macias we don’t want the initiation in the activity to be just an expense, we want to be an essential partner during the course of business.”

The legislative measure which announced that Golden Visas couldn’t be used in the Lisbon and Oporto metropolitan areas was also seen as a proactive change of attitude, and the candidates, when purchasing a property, should choose another place outside these boundaries.

Consequently our team working in Relocation Real Estate Law has developed a number of partnerships and conventions with estate agents, investors, promotors, builders, solicitors, other law firms which are located in the areas covered for the new Golden Visa cases which will initiate on the 1st January 2022, in order to be all in synch to welcome the candidates and prove that Portugal is indeed the best European country when it comes to host foreigners.

The new area that emerged after the epidemic was the move/ relocation or accommodation of businessmen, families, foreign companies to Portugal looking for the excellent conditions we can provide, namely the quality of private health care, the safety provided by the almost non-existent crime rates, the acquisition of excellent

supply of housing stock with stunning landscapes, the development of B2B businesses, the offer of a top-class higher education and be the undeniable entry into Europe.

The market has a whole year to adapt itself to the new rules for granting Golden Visas which will only take effect on the 1st January 2022, according to the rules established by the Decree-Law 14/2021 of 12 February which introduces changes in the legal framework concerning the entry, the stay, the exit and the departure of foreigners from national territory. This change will restrict the concession in Residence Permits for Investment, known as Golden Visas, in the Lisbon and Oporto metropolitan areas and in the inter-municipal community territories along the coastline where the rule doesn’t apply when the investment concerns the real estate housing. Nevertheless we must inform our clients that the investment in tourism, business and service real estate were excluded. Therefore Lisbon, Oporto and the coastline are still eligible for applications concerning Golden Visas.

The acquisition of real estate with a value of EUR 500,000 or more, and the acquisition and execution of urban rehabilitation works, with an amount of EUR 350,000 and more intended for housing, are still covered by this scheme but only in the Autonomous Regions of the Azores and Madeira or hinterland regions identified in Ministerial Order 208/2017 of 13 July.

We must also adapt ourselves to the changes in Banking Law and Financial Advising as the increasing amounts involving investment activity need or legal intervention. Therefore, the following amounts must be considered: capital transfers with a value of EUR 1,5 million or more; capital transfers with a value of EUR 500,000 or more which are applied in investigation activities developed by public or private institutions of scientific investigation, built in the national scientific and technological system; capital transfers with a value of EUR 500,000 or more intended to acquire units of investment funds; capital transfers with a value of EUR 500,000 or more intended to incorporate a commercial company having its head office in national territory.

As a conclusion and answering the question about what has changed in our activity after the epidemic, I can only say that it was really the Change of Attitude towards adversity, to be able to follow the winds of change that were fully in our sails and not create any kind of resistance or barriers to new pathways. ▪

16

MONTHS

"LAW AND ADVOCACY HAVE ALSO BEEN CHANGING. IN PORTUGAL, AFTER APPROXIMATELY 16 MONTHS, WHEN THE EPIDEMIC/ PANDEMIC HAS BEEN ANNOUNCED, AND WHEN WE WERE QUESTIONED ABOUT THE GREAT CHANGES IN ACTIVITY AREAS, WE ARE FORCED TO HIGHLIGHT THAT OUR EXPERTISE CONSOLIDATED IN LIFE EXPERIENCE AND IN THE ABILITY TO CHANGE TOWARDS THIS NEW REALITY, DIDN’T MODIFY OUR CORE BUSINESS. THE METHODS, THE APPROACH AND THE DEFINITION OF STRATEGIES PROVIDED ADDED VALUE TO PLACE OURSELVES IN THE MARKET"

#maciasyassociados #maciaslawboutique #saramacias #advogadosemportugal #lawyers

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JULHO 2021 | 63

PONTOS DE VISTA SUSTENTABILIDADE

“Vamos continuar a trabalhar para tornar a nossa empresa ainda mais Sustentável” “Para a BMW, uma mobilidade mais sustentável tem de passar por sermos capazes de oferecer aos nossos clientes o poder de escolherem”, refere Massimo Senatore, Diretor Geral da BMW Portugal, abordando a importância que a sustentabilidade tem para a marca, até porque a mesma tem vindo a delinear uma estratégia para o futuro focada na produção de veículos eletrificados e em tecnologias que ajudem a construir um futuro mais sustentável.

F

undada em 1916, a BMW é hoje uma das grandes referências da indústria automóvel alemã e mundial e teve, ao longo dos seus mais de 100 anos de história, marcos de extrema relevância, que a posicionaram de forma distintiva naquele que é um mercado competitivo. Como nos pode descrever a evolução da marca no mercado português?

Ao longo destes mais de 100 anos, a BMW tem vindo a expandir o seu negócio, estando atualmente presente nos principais continentes.

Somos uma marca global, e temos vindo a apostar significativamente no mercado português, pois consideramos que Portugal é um país com potencial.

Mas esta aposta não se esgota nas nossas operações de retalho. Nos últimos anos temos efetuado investimentos significativos em tecnologia através da nossa parceria com a Critical Techworks e atualmente temos mais de 1.000 engenheiros portugueses a desenvolver tecnologia que vai ser disponibilizada nos nossos automóveis no futuro.

Isto atesta bem a aposta da BMW no nosso país, sendo um grande motivo de orgulho para a nossa marca, bem como para os portugueses.

MASSIMO SENATORE

64 | PONTOS DE VISTA |

Um dos grandes objetivos da marca é abraçar desafios, construir soluções inovadoras e disruptivas e ainda definir standards de mercado que certamente marcarão um novo paradigma de condução. De que forma têm aliado a evolução tecnológica à qualidade dos modelos mais recentes?

Para a BMW, a tecnologia é chave para suportar toda a estratégia da mobilidade do futuro. Esta estratégia materializa-se no facto de fazermos apostas concretas de investimento nesta área.

Como referi anteriormente, a nossa joint-venture nacional, a Critical TechWorks, está a desenvolver em exclusivo para a BMW - tecnologia e software com foco na mobilidade, condução autónoma, software de bordo e tecnologia para veículos conectados.

Além disso, a tecnologia facilita significativamente a utilização dos veículos, nomeadamente dos elétricos, permitindo obter informações sobre os níveis de bateria, os postos de carregamento mais próximos, entre outras opções. Promove um sem número de oportunidades que facilitam a nossa vida, oferecendo-nos um recurso valioso: o tempo.

PONTOS DE VISTA SUSTENTABILIDADE

Todos os veículos que temos vindo a lançar nos últimos anos, e também os que lançaremos no final deste ano e no início do próximo, o BMW iX e o BMW i4, são um exemplo concreto do que a tecnologia aliada à mobilidade significa, mantendo sempre associado o prazer de condução, característico da nossa marca.

A BMW foi das primeiras marcas a assumir um papel sustentável e a fabricar carros elétricos, estabelecendo assim, novas referências na indústria automóvel. Podemos afirmar que, atualmente, o gosto pela condução vai muito além da mobilidade? O fator “sustentável” é hoje essencial na escolha e realização de cada modelo?

Em 2013, a BMW foi o primeiro fabricante Premium a lançar no mercado um veículo totalmente elétrico – o BMW i3. Hoje disponibilizamos aos nossos clientes uma ampla oferta de veículos eletrificados. Esta oferta vai crescer significativamente nos próximos anos - em 2023 iremos disponibilizar 25 modelos eletrificados, dos quais 12 totalmente elétricos, na nossa frota e estimamos que, em 2030, metade das nossas vendas a nível mundial seja de veículos 100% elétricos. É fundamental termos a capacidade de produzir veículos sustentáveis que proporcionem um elevado prazer de condução – afinal, esse é o nosso ADN. Somos uma das principais empresas em mobilidade elétrica, em parte também porque soubemos ir ao encontro das metas estabelecidas pela União Europeia e às necessidades da sociedade atual. Estamos cada vez mais focados na nossa estratégia de eletrificação, que nos abriu portas para alcançarmos uma maior eficiência.

A BMW afirma estar a entrar no futuro com uma estratégia completamente nova e consistente, que se estende além da sua esfera de influência direta, e eleva a sustentabilidade a um nível totalmente novo. De que estratégia estamos a falar?

Falamos da nossa estratégia de eletrificação.

Como referi anteriormente, vamos disponibilizar 25 modelos eletrificados na nossa frota já em 2023. Este ano, vamos promover um conjunto de novos modelos, mas destaco os elétricos: o novo BMW iX3, que foi lançado em março e, no segundo semestre, o BMW iX. Teremos também a atualização do MINI Elétrico. Estes modelos reúnem os mais recentes desenvolvimentos do Grupo nas áreas de Inovação, Design, Conectividade e Eletrificação.

Vamos também lançar o novo BMW i4 no início do próximo ano, com tecnologia da nossa joint-venture portuguesa – Critical Techworks.

Para além de desenvolvermos veículos cada vez mais sustentáveis, estamos também empenhados em reduzir as emissões em todo o processo de fabrico e distribuição, ou ainda na própria utilização dos veículos, como por exemplo com a nova tecnologia BMW eDrive Zones, que força o veículo a entrar em modo elétrico quando entra no perímetro urbano (para veículos híbridos).

Em suma, estamos a delinear uma estratégia para o futuro focada na produção de veículos

“SOMOS UMA DAS PRINCIPAIS EMPRESAS EM MOBILIDADE ELÉTRICA, EM PARTE TAMBÉM PORQUE SOUBEMOS IR AO ENCONTRO DAS METAS ESTABELECIDAS PELA UNIÃO EUROPEIA E ÀS NECESSIDADES DA SOCIEDADE ATUAL. ESTAMOS CADA VEZ MAIS FOCADOS NA NOSSA ESTRATÉGIA DE ELETRIFICAÇÃO, QUE NOS ABRIU PORTAS PARA ALCANÇARMOS UMA MAIOR EFICIÊNCIA” eletrificados e em tecnologias que ajudem a construir um futuro mais sustentável.

Numa sociedade em que a preservação pelo meio ambiente parece estar a ganhar consciencialização, a BMW apresenta um caminho para uma mobilidade neutra do ponto de vista climático. Assim, de que forma têm e irão continuar a assegurar o objetivo da neutralidade climática e mobilidade isenta de emissões, respeitando simultaneamente as necessidades dos clientes?

Para a BMW, uma mobilidade mais sustentável tem de passar por sermos capazes de oferecer aos nossos clientes o poder de escolherem. Chamamos-lhe o “The Power of Choice”. Neste momento, estamos a trabalhar na disponibilização de uma ampla oferta de motorizações que permita ao nosso cliente optar por aquela que melhor se ajuste às suas necessidades, seja um veículo a gasolina, gasóleo, eletricidade ou híbrido. Um exemplo perfeito daquilo a que chamamos “The Power of Choice”, foi o recente lançamento em Portugal do novo BMW iX3, que disponibiliza um modelo em quatro motorizações distintas: gasolina, gasóleo, elétrica e híbrida.

Para assegurarmos a nossa posição enquanto empresa líder no segmento da inovação tecnológica automóvel vamos, até 2025, investir mais de 30 mil milhões de euros em investigação e desenvolvimento. Os motores de combustão também serão alvo deste investimento no sentido de aumentar a sua eficiência.

Além disso, estabelecemos metas claras de descarbonização até 2030: as emissões de carbono por veículo devem ser reduzidas signifi-

cativamente em pelo menos um terço em comparação com 2019.

Certo é, várias são as organizações que caminham em direção da meta estabelecida (2050), no âmbito da Lei Europeia do Clima. Certo é também – e embora ainda não tenho atingido totalmente o objetivo – a BMW já alcançou sucessos pioneiros neste percurso. Que vantagens trarão estas iniciativas para um planeta mais verde e neutro em carbono e consequentemente para os clientes?

Somos uma marca que acredita que tem um papel a cumprir na sensibilização para uma mentalidade mais ecológica e, por essa razão, temos vindo a apostar na criação de medidas, como as mencionadas anteriormente, que estejam alinhadas com o objetivo da neutralidade carbónica e, ao mesmo tempo, com as necessidades dos nossos clientes. Por este motivo, temos atingido as metas impostas pela União Europeia antes da data de entrada em vigor das mesmas.

Acreditamos que as mesmas são chave para conseguirmos ter um planeta mais “limpo”.

Olhando para o longínquo ano de 2050 (meta da neutralidade carbónica), como prevê que esteja o setor automóvel, particularmente em Portugal? Quais serão as principais diferenças?

Apesar da quota de mercado de veículos eletrificados em Portugal ter vindo a aumentar, graças ao chamado “incentivo verde”, é importante criar mais incentivos para que a população possa aderir de forma massiva à mobilidade elétrica para que possamos atingir a neutralidade carbónica.

A maior parte das medidas nacionais de incentivo à utilização de veículos elétricos é dirigido às empresas. Infelizmente, os incentivos e as medidas ainda não são suficientes para que a população adira massivamente à mobilidade elétrica, pelo que essas medidas deverão ser alargadas aos Clientes particulares.

A mobilidade 100% elétrica, em Portugal, ainda é uma realidade longínqua, mas acreditamos que, com o apoio do governo, iremos atingir a neutralidade carbónica em 2050.

A terminar, que outros projetos estão a ser planeados pela BMW, para dar continuidade a um percurso reconhecido e sustentável? O que nos pode revelar?

Como referi, vamos lançar um conjunto significativo de novos modelos este ano.

Para além do lançamento de modelos elétricos, continuamos focados em fazer apostas concretas de investimento em tecnologia, como é o caso da nossa joint-venture nacional – a Critical Techworks, que está a desenvolver em Portugal tecnologia para os BMWs do futuro.

E vamos continuar a trabalhar para tornar a nossa empresa ainda mais sustentável e focada na criação de produtos cada vez mais ecológicos, seja a partir da escolha de matérias-primas ou da produção mais “smart”, que nos ajudará a incrementar o nosso processo de reciclagem e a melhorar o método de reutilização de baterias.▪

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PONTOS DE VISTA SOLUÇÕES DE PAGAMENTOS ELETRÓNICOS

“COMO PODEMOS VERIFICAR ATUALMENTE, AS NOSSAS SOLUÇÕES MOBILE SÃO MAIS SOFISTICADAS, COMPLETAS E INTUITIVAS DO QUE AS PRIMEIRAS QUE DISPONIBILIZÁMOS. ALGO QUE É VÁLIDO EM TODAS AS NOSSAS LINHAS DE PRODUTO. HÁ UMA INTERPRETAÇÃO DESTA EVOLUÇÃO DIGITAL E SABEMOS QUE TEMOS UM CICLO DE INOVAÇÃO MAIS RÁPIDO, DINÂMICO E ACELERADO” LUÍS TEODORO

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PONTOS DE VISTA SOLUÇÕES DE PAGAMENTOS ELETRÓNICOS

SoftFinança

na Vanguarda das Soluções Digitais Hoje vivemos num mundo, fruto da pandemia, que nos levou a adotar diversos formatos na prossecução de, por exemplo, meios de pagamentos eletrónicos – soluções que se tornaram vitais para a continuidade da atividade diária dos indivíduos e das organizações. Neste sentido, Luís Teodoro, Administrador da SoftFinança, uma empresa fortemente consolidada em soluções tecnológicas de transformação digital, deu a conhecer a sua perspetiva sobre o tema, esclarecendo ainda quais serão as tendências no futuro dos pagamentos.

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

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SoftFinança consolida, desde 1990, parcerias assentes na experiência e know-how acumulados em projetos de engenharia de soluções na área das tecnologias de informação nos diferentes setores de atividade onde atua. Assim, foi constituída para desenvolver as primeiras soluções de ATM em Portugal, tendo estado presente no início da generalidade das soluções que se vieram a implementar no mercado nacional.

Rapidamente começou a operar no desenvolvimento de soluções de self-service para os bancos servirem os seus clientes, aumentando a sua satisfação e disponibilidade, o que levou a novas especializações: soluções de Internet Banking para particulares e empresas, Mobile Banking, Mobile Payments, entre outros.

Estando assim, naturalmente, na vanguarda das soluções digitais – necessidades que se vieram recentemente a acentuar – aprofundou-se também o research interno que, por um lado analisa e compreende o que são as novas tendências do mercado e, por outro lado, sistematiza-as e interpreta-as. “Como podemos verificar atualmente, as nossas soluções Mobile são mais sofisticadas, completas e intuitivas do que as primeiras que disponibilizámos. Algo que é válido em todas as nossas linhas de produto.

Há uma interpretação desta evolução digital e sabemos que temos um ciclo de inovação mais rápido, dinâmico e acelerado”, introduz Luís Teodoro.

Algo que acelerou a adoção massificada e recorrente do digital foi a pandemia e as consequências que dela advieram. Inevitavelmente, acabou por consolidar também o uso dos meios de pagamento eletrónicos e impulsionou o progresso em direção a uma sociedade sem (ou quase nada) pagamentos em numerário (cashless). “A pandemia o que fez foi catalisar a adoção dos canais digitais, o que é válido não só na área da banca, na área da disponibilização do dinheiro ou na área do e-commerce, é válido em todas as plataformas tecnológicas de interação. As pessoas e as organizações adotaram hoje, de forma acelerada a utilização do digital, algo que já era uma tendência”, realça o nosso entrevistado.

“AINDA QUE O MBWAY SEJA UMA SOLUÇÃO MUITO INTERESSANTE E EFICIENTE E QUE TEVE UMA GRANDE ADOÇÃO PELOS CLIENTES PORTUGUESES, NÃO PERMITE SER USADO INTERNACIONALMENTE. ACABA POR SER UMA OPERAÇÃO DOMÉSTICA QUE, DE ALGUMA FORMA, NOS DIVIDIU NA ADMISSÃO DESTA DESMATERIALIZAÇÃO, COMPARATIVAMENTE COM OUTROS MERCADOS”

OS MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÓNICOS E A IMPORTÂNCIA OBTIDA EM CONTEXTO DE PANDEMIA Genericamente, quando se dá um fenómeno de transformação profunda na sociedade como aquele que vivemos atualmente, os mais céticos acabam por se retrair e expressar menos do que outros. Assim, e embora se reconheça as imensas vantagens na utilização dos meios de pagamento eletrónicos, há quem continue a preferir, com toda a sua legitimidade, pagar com as tradicionais notas e moedas. Contudo, e segundo o Administrador da SoftFinança, “a pandemia veio acelerar também os mais céticos a adotarem os modelos até porque, quem ainda não o fazia regularmente, percebeu a segurança que resulta dos mesmos.

Mesmo por uma questão de necessidade, as pessoas tiveram de optar pelas plataformas digitais para, por exemplo, fazerem compras de supermercado”.

Mas será que Portugal estava preparado para estas exigências de mercado? Várias já eram as funcionalidades disponíveis e que, mais uma vez, cresceram nos últimos meses: o contactless e o MBWay.

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FOTO: DIANA QUINTELA

PONTOS DE VISTA SOLUÇÕES DE PAGAMENTOS ELETRÓNICOS

O contactless foi um movimento muito preconizado uma vez que, além de ser de fácil e rápida utilização, dispensa qualquer contacto físico, porém existem lacunas no mercado que desafiaram a sua utilização. “Acontece que em Portugal, para os comerciantes terem contactless, o terminal tem de ter, obrigatoriamente, um contrato específico associado às marcas dos cartões de crédito. Assim, muitos comerciantes não quiseram fazer esse investimento adicional, o que faz com que muitos clientes não tenham essa opção disponível”.

Desafios esses que se estendem também à solução MBWay que, apesar de útil e prática, só funciona com cartões emitidos por bancos portugueses.

“Ainda que o MBWay seja uma solução muito interessante e eficiente e que teve uma grande adoção pelos clientes portugueses, não permite ser usado internacionalmente. Acaba por ser uma operação doméstica que, de alguma forma, nos dividiu na admissão desta desmaterialização, comparativamente com outros mercados”, garante o nosso interlocutor.

Certo é, estão a ser estudadas diferentes formas de contornar e colmatar estas lacunas, que permitirão no futuro uma melhor e mais capacitada utilização destas soluções.

FRAUDES DIGITAIS – O QUE FAZER? Um dos grandes e principais motivos que têm, na opinião de Luís Teodoro, influenciado o ceticismo (ainda que pouco) na adoção dos meios de pagamentos eletrónicos é as fraudes digitais. Inevitavelmente, se por um lado a digitalização aumenta, por outro, os meios de sites fraudulentos acabam por se expandir também, ou tentar. “Infelizmente estamos numa realidade onde não conseguimos acabar com a fraude ou com a burla e é algo que nos vai perseguindo sistemicamente. Eu diria que neste momento, é provavelmente mais preocupante a burla da loja ilícita, do que propriamente a questão dos pagamentos em si. De há uns meses para cá, todas as transações de e-commerce são sempre complementadas com uma mensagem para o telemóvel da pessoa em questão, com um conjunto de códigos que têm de colocar no site da transação, o que tornou a fraude mais difícil”, esclarece o nosso entrevistado.

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Já do ponto de vista comercial, é necessário que cada indivíduo tenha uma série de elementos em atenção. Neste sentido, Luís Teodoro deixa algumas recomendações: “O conhecimento do site que estamos a utilizar é o primeiro fator fundamental que devemos ter. É essencial que exista credibilidade naquilo que estamos a comprar. Depois é primordial e de extrema importância que se tenha muita atenção com as informações que são pedidas no ato da compra. Por exemplo, é impossível pedir os pins dos cartões nas transações comerciais digitais. Quando fazemos compras com o e-commerce, pedimos um conjunto de elementos do cartão, pedimos fatores de autenticação adicionais nomeadamente a tal mensagem, mas nunca o pin”.

Enquanto sociedade, ao tomarmos estas e outras precauções, acabamos por mitigar as fraudes digitais em prol da segurança das transações.

CASHLESS ENQUANTO TENDÊNCIA A pandemia da COVID-19 tornou, como já mencionámos, os pagamentos eletrónicos, num método de compra mais popular entre as comunidades do mundo inteiro, mas não fiquemos por aqui.

O conceito de cashless, em tradução livre significa “sem dinheiro”, no entanto o termo refere-se à não utilização de dinheiro físico, apresentando assim evidentes vantagens para os consumidores, de saúde pública, de facilidade e rapidez de pagamento e controlo de gastos, entre outras e, na perspetiva de Luís Teodoro, não há dúvidas de que caminhamos em direção a uma sociedade de moedas digitais, ainda que seja efetivamente numa realidade longínqua. “O dinheiro físico tem um conjunto de inconvenientes face ao conceito de dinheiro digital... do ponto de vista do custo da manutenção, do esforço em manter as notas em boas condições ou o combate à fraude. Por exemplo, na China foram já desativados 80 mil ATMs e Portugal tem vindo também a desacelerar o crescimento dos mesmos. Tenho a certeza de que nos restantes países estamos a assistir a esta tendência”.

Assim, é legítimo afirmar que, um futuro assente no cashless, quer nos estabelecimentos, quer no comércio online, parece ser inevitável e até desejável. ▪

“O DINHEIRO FÍSICO TEM UM CONJUNTO DE INCONVENIENTES FACE AO CONCEITO DE DINHEIRO DIGITAL...

DO PONTO DE VISTA DO CUSTO DA MANUTENÇÃO, DO ESFORÇO EM MANTER AS NOTAS EM BOAS CONDIÇÕES OU O COMBATE À FRAUDE”

UMA REFERÊNCIA PARA O FUTURO DA ERA DIGITAL O ADN da SoftFinança está inquestionavelmente no mundo da digitalização, sendo que a médio e longo prazo, a aposta nesta área será assente em três pilares: o seu posicionamento em mais territórios com uma operação direta, abrindo escritórios em novas geografias, de forma a aumentar a atividade e a consolidar o conjunto de clientes e parceiros; o desenvolvimento de novos produtos que permitam continuar a oferecer as melhores soluções inovadoras e que acompanhem as solicitações do mercado, nomeadamente que algumas funcionalidades digitais concedam aos clientes a oportunidade de seguir a tendência cashless, em detrimento do dinheiro físico; e por fim, a capitalização do know-how e das metodologias de trabalho que estão intrínsecas à qualidade e à exigência do setor financeiro e “com essa base, desenvolver a nossa abordagem, como no caso da área do retalho e da saúde, onde iniciámos nos últimos anos a nossa atividade e onde queremos crescer. Ambicionamos, sobretudo, utilizar a nossa capacidade para aportar soluções que tenham valor em outros projetos e setores de negócio”, conclui Luís Teodoro, com a certeza de que a SoftFinança estará na linha da frente, no presente e no futuro, para acompanhar e inovar as tendências do mercado mundial.

PONTOS DE VISTA MOBILIDADE

Pandemia altera modelo de utilização do automóvel em Portugal 7 em cada 10 condutores portugueses pretendem utilizar mais o automóvel pessoal quando acabar a pandemia.

A

CarNext, o principal Marketplace digital pan-Europeu de carros usados de alta qualidade, apresentou o primeiro Barómetro de Mobilidade, que revela um renovado entusiasmo pela aquisição de automóveis, bem como um aumento da confiança na compra online de veículos usados, num contexto em que os consumidores procuram adaptar-se à nova normalidade.

AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO BARÓMETRO DA MOBILIDADE DA CARNEXT SÃO: • No último ano, o interesse dos consumidores em terem uma viatura própria aumentou, com 76% dos condutores portugueses a afirmarem que pretendem continuar a utilizar o carro pessoal depois da pandemia, um ponto percentual acima da média europeia. Em Portugal, a percentagem de condutores que considera o automóvel o seu meio de transporte principal cresceu até aos 86%. Por outro lado, 48% dos inquiridos afirmam que, por causa da pandemia, passaram a preferir ter carro próprio, contra os 9% que dizem ser menos a favor de ter carro. Entre os países que participaram no estudo, os portugueses não foram os que revelaram maior interesse em adquirir um carro particular, com a Espanha e a Itália a atingirem os 57%.

• A popularidade dos carros usados está a

aumentar: mais especificamente, 73% dos portugueses e 64% dos europeus abrangidos pelo estudo afirmam que compraram ou consideraram comprar um carro usado nos últimos 12 meses. Mais de 5 em cada 10 dos portugueses entrevistados afirmaram que têm mais probabilidades de comprar um carro usado hoje, e para 64% a razão nesta mudança de mentalidade surge do aumento de confiança na capacidade de encontrar um carro usado de alta qualidade com poucos quilómetros.

• A consciencialização com o meio-ambiente

impulsiona a procura de veículos usados: 87% dos condutores portugueses dão importância às questões ambientais quando compram um carro usado. Segundo 74% dos inquiridos, a pandemia trouxe mais atenção a este tema, com 86% a considerar que este fator terá um peso maior na compra de carros usados nos próximos anos.

• Cresce a confiança no comércio eletrónico

como canal de vendas de carros usados: de acordo com o estudo, 3 em cada 10 condutores portugueses já se sentem preparados para comprar um carro usado online, com a conveniência de poderem comparar preços e procurar informação como a razão mais valorizada (60%) e o hábito de efetuar a maioria das compras online no último ano como o segundo motivo (49%). No que diz respeito à idade dos automóveis, 64% demonstraram preferência pela aquisição de carros com menos de cinco anos.

De acordo com Luís Lopes, Managing Director da CarNext em Portugal, “este estudo veio confirmar o interesse consumidores na aquisição de viatura própria, e na vontade de voltar a conduzir o seu carro ao entrarmos na nova normalidade. Além disso, também mostra que a pandemia desencadeou em toda a Europa um maior interesse pelo transporte próprio, com metade dos participantes no inquérito a manifestar esta tendência.”

“A aquisição de carros online está em rápida evolução, em parte como reflexo do crescimento geral do comércio eletrónico, mas em grande medida devido ao aumento da confiança em plataformas como a CarNext. Esta confiança é o resultado de um importante trabalho que tem sido feito no sentido de disponibilizar as melhores soluções aos clientes, sempre com toda a transparência e segurança.” ▪

O BARÓMETRO DE MOBILIDADE DA CARNEXT FOI REALIZADO EM MAIO DE 2021 PELA CONSULTORA ONEPOLL, EM LINHA COM O CÓDIGO DE BOAS CONDUTAS DA MARKET RESEARCH SOCIETY. ▶ Foram inquiridos 3000 condutores em seis países: Portugal, Espanha, França, Alemanha, Itália, Holanda e Portugal. ▶ O questionário foi realizado a 500 condutores por país, de todas as idades e géneros. ▶ O Barómetro de Mobilidade da CarNext é um estudo que analisa as tendências chave para os condutores, em questões referentes à propriedade, confiança e sustentabilidade.

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PONTOS DE VISTA ROBÓTICA

“Vamos continuar a apostar fortemente no crescimento da Robótica em Portugal” Que não existam dúvidas, a Robótica veio para ficar e será, com certeza, o futuro. Desta forma, fomos conhecer uma das entidades mais ativas em Portugal no universo da Robótica, a Beltrão Coelho, e estivemos à conversa com Bruno Coelho, Responsável de vendas de Robótica da histórica marca portuguesa, que assumiu que “é possível enquadrar os robôs de serviços no dia a dia das empresas e na interação com os humanos”.

A

ssumidamente uma marca de prestígio, a Beltrão Coelho sempre promoveu e fomentou a vertente da inovação e da diversificação de produtos, contribuindo assim, entre outros, para o crescimento da vertente da Robótica em Portugal.

No sentido de contextualizar a vossa atuação junto do nosso leitor, como é que a marca se assume hoje como um player de renome no domínio da Robótica em Portugal e no Mundo e porquê a aposta neste setor?

A Beltrão Coelho está no mercado há mais de 70 anos, sempre atenta às mais recentes tecnologias. Um dos nossos lemas na Beltrão Coelho é “o futuro está sempre a começar”. A inovação sempre fez parte do nosso ADN, procuramos sempre estar na vanguarda. E por isso decidimos apostar na robótica. Somos pioneiros e queremos ser a referência em robôs de serviços em Portugal. Apostamos neste negócio porque estamos plenamente convictos de que este é o futuro.

De que forma é que a vertente da Robótica tem sido essencial na orgânica e no volume de negócios da Beltrão Coelho? Quase três anos depois da edificação da Unidade de Robótica, que balanço é possível realizar da aposta da marca nesta vertente?

A Robótica é, assumidamente, um investimento da empresa. Desde que criámos o departamento de robótica, houve uma grande recetividade no mercado de eventos, em que a presença de um robô cria um impacto fortíssimo.

Mas para as empresas, os robôs ainda não são uma realidade. Estamos muito no início, e por isso, sabíamos que não poderíamos esperar um volume de negócios significativo nesta fase.

Ainda assim, já conseguimos atingir números muito interessantes.

BRUNO COELHO

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Conceitos como a Transformação Digital e a Robótica aportam sempre novidades e sabemos que novidades também atraem alguns receios e a necessidade de desmitificar algumas ideias pré-definidas. Assim, sente que ainda existe a necessidade de desmistificar a

PONTOS DE VISTA ROBÓTICA

questão dos robôs e o potencial da robotização em Portugal?

Sim, sem dúvida. Esse tem sido o principal desafio: desmistificar, no sentido de ajustar as expectativas à realidade. Há muitas décadas que nos habituámos a ver filmes de ficção em que os robôs são altamente inteligentes, e conseguem interagir totalmente com os humanos entendendo tudo o que dizem e até adivinhando o que pensamos, ou com uma inteligência artificial capaz de dominar o mundo e exterminar a raça humana, ou então roubar os nossos empregos…

Ora, a realidade ainda está longe de atingir esse nível de interação.

Atualmente, tudo o que os robôs já conseguem fazer, envolve muito desenvolvimento e programação.

Há muito trabalho por trás destas interações. Por isso mesmo, temos, nos nossos quadros, uma equipa dedicada à programação e desenvolvimento de aplicações e à configuração dos robôs. Apesar de não estarmos ainda num patamar de ficção científica, a realidade atual já é muito interessante.

E é verdade que os robôs podem substituir algumas profissões, mas sobretudo aquelas que implicam tarefas rotineiras, libertando assim as pessoas para os processos mais criativos. E esta área vai criar muitas novas profissões, com pessoas altamente especializadas, o que é excelente para o desenvolvimento global.

Em Portugal, que análise perpetua da recetividade relativamente à vertente da Robótica? Sente que neste momento já estamos a aproveitar todo o potencial da mesma? Ou, comparativamente a outros congéneres europeus e mundiais, ainda temos um longo caminho a percorrer?

Se compararmos com a Ásia, EUA e até o Brasil, não só Portugal, mas a própria Europa ainda está um pouco atrasada na adoção de robôs que interagem com humanos. É uma questão cultural, mas precisamos de recuperar e encurtar distâncias. Aquilo que temos vindo a fazer é demonstrar às empresas portuguesas todo o potencial que os robôs têm e a forma como, já hoje, podem potenciar o seu negócio. Passa essencialmente por partilha de ideias e soluções que depois levam

a uma prova de conceito. Temos vários projetos que podem vir a ser muito interessantes a curto prazo. É possível enquadrar os robôs de serviços no dia a dia das empresas e na interação com os humanos.

Esta já é uma realidade. Há muitas tarefas que podem ser desempenhadas por robôs, tais como entregas de produtos, vigilância, receção e boas-vindas, teleconferência, telemedicina, meet and greet, guiar as pessoas num espaço, levar do ponto A ao ponto B, só para dar alguns exemplos. Isto pode ser aplicado em hotéis, museus, retalho, hospitais, aeroportos, entre outros.

Um dos desafios mais recentes da Beltrão Coelho na vertente da Robótica, passa pela parceria que assumiu com marca YOTEL, que, com um conceito tecnológico, abriu recentemente o seu primeiro hotel na Península Ibérica, o YOTEL Porto. Fale-nos um pouco desta parceria e de que forma é que a Beltrão Coelho estará diretamente ligada a este projeto.

Fomos selecionados pelo fabricante, e pelo Yotel, para implementar a solução. O projeto inclui dois robôs de entregas que de forma autónoma conseguem receber um pedido, dirigir-se ao elevador, entrar, subir até ao piso correto, chegar à porta do quarto e comunicar ao hóspede que está à porta.

A pessoa só tem de abrir a porta e recolher o seu pedido.

Dito desta forma, parece uma coisa relativamente simples, mas há um enorme trabalho de programação por trás. Exigiu uma grande proximidade entre os vários intervenientes. Criou-se uma equipa única entre os nossos programadores, os programadores do fabricante, a equipa de elevadores e dos responsáveis pelo Yotel, todos num grande espírito de interajuda e confiança. É um conceito de sucesso e totalmente inovador. Foi muito gratificante e um grande orgulho!

O que podemos continuar a esperar por parte da Beltrão Coelho de futuro no domínio da Robótica?

Vamos continuar atentos às melhores soluções e a apostar fortemente no crescimento da robótica em Portugal. Temos bons parceiros, bons produtos, uma excelente equipa: dedicada, empenhada e qualificada para garantir o sucesso nesta grande aventura que é estar na gênese de algo que será grandioso.

Este desafio é mais um exemplo como a Beltrão Coelho acredita e visualiza o futuro da Robótica em Portugal e no Mundo?

Sim! Esta é uma realidade que veio para ficar e com a qual vamos mesmo conviver. Não há como nos desviarmos deste caminho. Vamos ver cada vez mais robôs a interagir connosco. ▪

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PONTOS DE VISTA CONSULTORIA PARA INVESTIMENTO

“A nossa Missão é proteger o património dos nossos Clientes” Há cerca de sete anos no mercado, a Baluarte assume-se hoje como um parceiro de excelência no domínio da consultoria para investimentos financeiros. A Revista Pontos de Vista quis saber mais, e esteve à conversa com os «rostos» da marca, ou seja, com Pedro Silveira Assis, Managing Partner, com Rita González, Partner, Investimentos e com Miguel Cordovil, Partner, Clientes Particulares, que asseguraram, entre outras coisas, a enorme satisfação sempre que apoiam alguém.

PEDRO SILVEIRA ASSIS

A

ssumidamente um parceiro de referência, a Baluarte é hoje um player de excelência no domínio da consultoria para investimentos financeiros. No sentido de dar a conhecer ao nosso leitor, de que forma é que a marca tem vindo a contribuir decisivamente para este setor de mercado e para a satisfação completa dos vossos clientes?

Pedro Silveira Assis (PSA) - A Baluarte iniciou a atividade em 2014, numa altura em que o mercado começou a exigir maior independência na prestação dos serviços de aconselhamento em investimentos financeiros. Os investidores particulares com patrimónios mais elevados procuravam um serviço verdadeiramente alinhado com os seus interesses e não o encontravam na oferta tradicional, representada pelos bancos, nacionais e internacionais, presentes em Portugal. O tipo de aconselhamento para investimento praticado na banca privada – muitas vezes sob a forma de uma venda guiada - deu, ao longo dos últimos anos, claros

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RITA GONZÁLEZ

MIGUEL CORDOVIL

sinais de esgotamento. Há uma grande diferença entre vender produtos de investimento e prestar aconselhamento a investidores. Em grande medida, a oferta bancária neste domínio foi sempre entendida como uma forma de vender produtos, sejam eles do próprio banco ou de terceiros, nos quais o banco ganha uma margem. É fácil de ver que quem é remunerado pela venda de um produto aos seus clientes particulares, dificilmente conseguirá aconselhá-los de forma isenta ou no exclusivo interesse deles. Havendo uma remuneração ligada à colocação de um produto financeiro específico, há um conflito de interesses: de um lado, o interesse do banco em receber a melhor combinação possível de comissões de venda; do outro, o do cliente em ser aconselhado a investir na melhor combinação possível, para si, de entre todos os produtos de investimento disponíveis no mercado. É uma questão de independência e transparência.

Desde a nossa fundação que nos posicionámos como um consultor de investimentos

independente. A Baluarte foi criada, de raiz, para ficar do lado dos seus clientes na pesquisa das melhores soluções disponíveis no mercado, sem quaisquer restrições de oferta, ideias pré-concebidas ou quaisquer outros entraves à livre escolha, e o mercado tem respondido muito satisfatoriamente a este posicionamento.

Outro importante benefício é o facto de o serviço prestado pela Baluarte ser altamente personalizado, por oposição à oferta massificada encontrada noutros intermediários financeiros.

Trata-se de obter o mesmo nível de atenção e serviço que recebem os grandes investidores, que têm uma estrutura e uma equipa de profissionais de investimentos próprias, que lhes são inteiramente dedicadas. Essas estruturas, designadas na indústria por family offices, por serem dotadas de recursos técnicos e humanos muito sofisticados e, por isso, dispendiosos, só são acessíveis para os detentores de patrimónios de muitas dezenas de milhões de euros. A Baluarte oferece um serviço desse nível a todos os seus clientes, e não apenas aos que tenham

PONTOS DE VISTA CONSULTORIA PARA INVESTIMENTO

estes patrimónios tão elevados, sendo, por isso, um multi family office, uma estrutura profissional de padrão internacional com custos diluídos por muitos e suportáveis por todos.

Será legítimo afirmar que uma das mais valias da Baluarte passa pela capacidade e pelo know how da vossa equipa de recursos humanos? De que forma é que os mesmos têm sido, bem como a sua vasta experiência, fundamentais para o sucesso da marca no mercado?

Rita González (RGB) - Sem dúvida. A nossa equipa é constituída por gestores com uma média de 25 anos de experiência, acumulada em algumas das mais prestigiadas gestoras de ativos e bancos internacionais. No entanto, ao contrário dessas outras gestoras, a nossa equipa está em Portugal, diretamente acessível a todos os nossos clientes. De entre os elementos da nossa equipa destacam-se, pelo papel que desempenham, Rita González, Partner responsável pelos Investimentos, e Miguel Cordovil, Partner com a responsabilidade por Clientes Particulares. Além do contributo da nossa

"OUTRO IMPORTANTE BENEFÍCIO É O FACTO DE O SERVIÇO PRESTADO PELA BALUARTE SER ALTAMENTE PERSONALIZADO, POR OPOSIÇÃO À OFERTA MASSIFICADA ENCONTRADA NOUTROS INTERMEDIÁRIOS FINANCEIROS. TRATA-SE DE OBTER O MESMO NÍVEL DE ATENÇÃO E SERVIÇO QUE RECEBEM OS GRANDES INVESTIDORES, QUE TÊM UMA ESTRUTURA E UMA EQUIPA DE PROFISSIONAIS DE INVESTIMENTOS PRÓPRIAS, QUE LHES SÃO INTEIRAMENTE DEDICADAS” própria equipa, acrescentamos à nossa oferta o precioso contributo de uma grande rede de parceiros nacionais e internacionais, especialistas num vasto leque de serviços complementares, como o aconselhamento legal e fiscal, a custódia de ativos, entre muitos outros. Somos, por isso, um “one-stop shop” para questões financeiras, ou seja, uma porta única de entrada para todas as necessidades que os nossos clientes possam ter neste domínio. Como não temos qualquer produto próprio, colocamo-

-nos do lado dos nossos clientes no desenho de soluções personalizadas. Gostamos de fazer o que fazemos e desenhámos o serviço de investimentos que gostaríamos de ter para nós mesmos. Também por isso, fazemos questão de ir além do esperado nos mais pequenos detalhes. É inevitável falar da pandemia da COVID-19 e o impacto que a mesma tem tido nas empresas. Desta forma, como é que a Baluarte lidou

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PONTOS DE VISTA CONSULTORIA PARA INVESTIMENTO

e lida com as contrariedades provocadas pelo período pandémico em que vivemos e como é que conseguiram manter-se, mesmo num período complicado, ao lado dos vossos clientes?

Miguel Cordovil (MCC) - O último ano foi muito desafiante em, pelo menos, três planos: Na nossa atividade de consultoria para investimento em instrumentos financeiros, para particulares, family offices e investidores institucionais, no início do ano foi necessário adaptar as carteiras, em muito pouco tempo, a dois movimentos muito súbitos e profundos, inicialmente de grande desvalorização e, seguidamente, de forte valorização dos mercados. Na atividade de consultoria de capital, prestada a empresas, estivemos – e ainda estamos – a acompanhar empresas em setores de atividade muito afetados pelos sucessivos confinamentos. Os sectores de hotelaria e restauração, em particular, apenas agora começam a recuperar, e fazem-no a partir de uma base de visível fragilidade.

No plano comercial, foi necessário, por um lado, aumentar a frequência e o detalhe da informação prestada aos clientes já existentes, devido aos sobressaltos atrás referidos, mas também encontrar novas formas de contactar e responder aos contactos de novos clientes, que respeitassem a necessidade de distanciamento social e os períodos de confinamento absoluto Por último, mas não menos importante, no plano da gestão interna, foi necessário assegurar que a nossa equipa se mantinha coesa e motivada e continuava capaz de fazer o seu trabalho de forma profissional, em condições muito diferentes das habituais, o que foi conseguido por inteiro mérito e dedicação pessoal de cada um.

Ajudam investidores individuais, famílias e investidores institucionais a protegerem o seu património e a alcançarem os seus objetivos financeiros. Quão fundamental é vosso papel e acredita que ainda existe em Portugal pouca literacia financeira por parte da sociedade em comum? Como podemos alterar esse panorama?

PSA - Se é um investidor particular, há vários intermediários financeiros através dos quais pode fazer a aplicação das suas poupanças. Para dar alguns exemplos, hoje é muito fácil adquirir instrumentos financeiros através de bancos e corretoras, com ou sem acesso online, gestores de patrimónios, gestores de fundos de investimento e consultores de investimento como a Baluarte.

Podemos agrupar estes intermediários em três grandes categorias: a dos que lhe irão propor fazer os seus investimentos por si, como os gestores de fundos de investimento, os gestores de patrimónios ou a maior parte dos gestores Private; a dos que lhe proporão acompanhá-lo e fazer os seus investimentos consigo, como os consultores de investimento; por último, a dos que lhe proporão que use as ferramentas de seleção e transação que lhe disponibilizam, como as plataformas de negociação online, por exemplo, mas que não o aconselharão, tendo o

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investidor que tomar as suas decisões de investimento sozinho, sem qualquer acompanhamento.

Para além de diferenças relacionadas com custos, variedade de oferta e possíveis conflitos de interesse, as maiores diferenças entre estas três categorias de intermediários são a quantidade e qualidade de informação colocada à disposição do investidor e quem controla, e de que forma, a decisão de investimento: no primeiro caso é o gestor contratado, sem necessidade de consultar previamente o investidor para cada investimento a realizar, no último é o investidor, sem o apoio de ninguém.

Apenas no caso da consultoria para investimento coincide a possibilidade do investidor reter o controlo prévio e absoluto do que se faz com o seu dinheiro, com a segurança de poder tomar decisões com o conselho personalizado de um investidor profissional. Para além de o aconselhar quanto à melhor decisões de investimento a tomar em cada momento, o consultor prepara toda a informação necessária para a tomada de decisão, explica-a com o nível de detalhe que for necessário, submete-a à aprovação prévia do investidor e depois, como é o caso da Baluarte, assume a responsabilidade por todo o processo administrativo de definição das ordens de transação que decorrem da decisão de investimento tomada, a sua transmissão ao banco ou corretora escolhido pelo cliente e a confirmação final da sua boa execução.

A concessão de mandatos de gestão discricionária a alguém que faça os investimentos por si deu alguns dissabores aos investidores nos últimos anos, por terem descoberto, pós facto, que não conheciam os investimentos feitos com o seu dinheiro e que, uma vez conhecidos, não estavam de acordo com todos. Em particular, a autocolocação de produtos do próprio grupo teve grande destaque nas crises mais recentes - nos melhores panos caiu esta nódoa.

A promoção da literacia financeira é uma excelente forma de resolver a grande assimetria de informação que existe entre os utilizadores de serviços financeiros e os seus prestadores. No âmbito da nossa atividade, junto dos nossos clientes, fazemos um grande esforço nesse sentido. Noutras esferas, participamos como oradores convidados em vários eventos nos quais temos como único objetivo a partilha de

conhecimentos e experiência. Por último, há que reconhecer o esforço feito nos últimos anos por parte dos reguladores do mercado financeiro, em particular a CMVM, em não só publicar material explicativo no seu site como também organizar sessões e eventos de esclarecimento abertos ao público em geral.

Para quem não conhece a Baluarte e pretende enveredar pela dinâmica dos Investimentos Financeiros, que valias é que retiramos ao escolher um parceiro e uma marca como a Baluarte?

RGB - Os principais desafios com que os investidores se debatem podem ser resumidos em falta de tempo; falta de recursos técnicos e humanos; e excessivo envolvimento emocional – extremos de medo e ansiedade de ganhos imediatos.

Gerir investimentos é uma atividade a tempo inteiro. Mesmo dias completos de trabalho podem, por vezes, parecer insuficientes para assimilar e analisar toda a informação disponível. Por outro lado, requer um profundo conhecimento técnico e o acesso a sistemas sofisticados de informação e acompanhamento dos vários mercados. Não é possível gerir investimentos com a informação recolhida na televisão ou jornais, porque no momento em que é publicada, já está desatualizada. Por último, é importante reconhecer que o ser humano é uma máquina de raciocínio muito imperfeito.

Todas as nossas decisões são emocionais, a algum nível. Até mesmo as decisões tomadas por profissionais de investimentos podem ser enviesadas pela emoção. O importante é que os gestores profissionais sabem que assim é, são treinados para o reconhecerem e desenham equipas e processos de tomada de decisão para evitar as consequências deste “defeito” de serem humanos.

Empresas como a Baluarte têm os recursos e o tempo necessários para ajudar os seus clientes a superar estes desafios. A nossa missão é proteger o património dos nossos clientes, colocando o nosso conhecimento e recursos ao serviço de quem precisa e, assim, ajudar os investidores a reforçar os seus processos de tomada de decisão de investimentos ou, em muitos casos, agindo como o seu diretor de investimentos externo. ▪

A finalizar, o que podemos continuar a esperar da Baluarte para o futuro e quais são as novidades que podemos continuar a esperar por parte da marca para este ano?

MCC - A Baluarte está a fazer um investimento considerável em tecnologia que permitirá aos seus clientes ter um acesso cada vez mais imediato a toda a informação sobre os seus investimentos e à análise produzida pela nossa equipa. Por outro lado, estamos a aumentar a nossa equipa de consultoria de capital para empresas, o que nos permitirá chegar ainda a mais clientes. O que manteremos constante é o nosso entusiasmo por esta atividade e a enorme satisfação que sentimos quando ouvimos alguém dizer que o ajudámos quando precisou.

PONTOS DE VISTA IMOBILIÁRIO

A voz do Setor Imobiliário em Portugal A Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários elegeu recentemente novos órgãos sociais para o triénio 2021-2024. Hugo Santos Ferreira, até agora Vice-Presidente Executivo da associação, foi eleito Presidente da APPII por expressiva maioria absoluta. Assim, o que podemos esperar desta eleição daqui para a frente? Que objetivos se irão concretizar nesta jornada? Será este o ponto de viragem para um setor com eficiência energética? São alguns dos temas que o nosso entrevistado abordou. Conheça a sua visão.

N

o mesmo ano em que a APPII celebra 30 anos de existência, a representar este cada vez mais importante e estratégico - setor do investimento imobiliário, nas suas várias vertentes onde se incluem, entre outras, as empresas de promoção imobiliária e as recém-criadas SIGIS – Sociedades de Gestão e Investimento Imobiliário, Hugo Santos Ferreira é eleito Presidente da mesma por maioria absoluta.

Com uma direção “jovem, com garra e muito representativa”, segundo o nosso entrevistado, vários são os objetivos que servirão como linha orientadora para os próximos anos. Primeiramente – e após um ciclo de seis anos de crescimento e consolidação no mercado – a APPII pretende ser a voz do setor em Portugal. “Penso que já temos vindo a trabalhar para concretizar essa missão.

Queremos consolidar-nos como uma associação de charneira do setor imobiliário perante os órgãos de decisão nacional, os nossos Governantes, mas também a opinião pública”, afirma Hugo Santos Ferreira.

Mas não é só, vários são os propósitos que o Presidente da APPII quer ver cumpridos, para fazer jus àquele que é um setor resiliente. “Algo que vamos resolver a curto prazo, é a recuperação económica pós-pandemia. Queremos voltar a afirmar o setor imobiliário como um dos primeiros a reerguer-se das cinzas. Além disso, eu diria que os dois grandes desafios que temos pela frente por solucionar são o problema da Habitação e o da burocracia. E por isso é importante consolidarmos esta visão de que estamos a falar de empresários responsáveis e preocupados. Hoje em dia, o promotor imobiliário é um empresário muito mais profissionalizado e com grandes preocupações ambientais e sociais e por isso hoje discutimos muito não só estas questões da sustentabilidade ambiental mas também da sustentabilidade humana”, explica.

NOVA DIRETIVA EUROPEIA PARA O DESEMPENHO ENERGÉTICO DOS EDIFÍCIOS – OPORTUNIDADES E DESAFIOS A questão da sustentabilidade ambiental tem sido, nos últimos meses, transversal não só na economia portuguesa, mas também mundial e no setor imobiliário não é diferente. É no próximo dia 1 de julho que entram em vigor as novas regras de eficiência energética dos edifícios e a APPII está na linha da frente no que diz respeito aos desafios, soluções e oportunidades que as mesmas vêm levantar. “As métricas que estas diretivas nos vêm trazer são, em conceito, muito eficientes e repletas de boas intenções e isso ninguém dúvida. Mas afirmar que até 2030, dentro de nove anos, todos

HUGO SANTOS FERREIRA

os edifícios novos terão de Near Zero, parece-me algo irrealista e perigoso”, começa por esclarecer Hugo Santos Ferreira.

Uma das alterações esperadas é a uniformização dos critérios e padrões de certificação energética entre os vários países da União Europeia. O objetivo passa por colocar novos desafios e oportunidades à construção, como requisitos mínimos de desempenho energético, no âmbito do Pacto Ecológico Europeu ou o European Green Deal.

Contudo, para o Presidente da APPII, o ideal era solucionar, em primeiro lugar, algumas lacunas no mercado português e só depois ou em paralelo aplicar as novas exigências. “Um dos grandes problemas que temos é que é quase impossível fazer habitação para a classe média. Desde o aumento dos custos de produção, de matéria-prima, o próprio aumento dos custos dos terrenos e edifícios, também a burocracia que atrasa os licenciamentos, o IVA na construção... com todos estes constrangimentos é difícil que haja habitação acessível para os portugueses”, acrescentando ainda que “o meu receio é, se em cima de todos estes problemas que ainda temos por resolver, vimos trazer novas exigências muito apertadas, pode acontecer exatamente o contrário daquilo que queremos. Corremos o risco de quanto mais exigências incorporamos, menos projetos podemos vir a ter e consequentemente menos desempenho energético”.

Outro problema – que também preocupa o nosso entrevistado nesta nova diretiva – é a questão do arrendamento. “Até 2030 todos os arrendamentos vão ter a obrigação de serem considerados Near Zero. Em Portugal já não há arrendamento por si só, e se vamos obrigar que os novos arrendamentos sejam em edifícios Near Zero, estamo-nos a precipitar. São temas muito importantes e que merecem todo o cuidado”.

Mas então como se poderia solucionar estas adversidades no mercado nacional? “É obrigatório haver flexibilidade na adoção das novas medidas. Temos o compromisso europeu, mas nesta transposição tem de existir flexibilidade tendo em conta a realidade de cada país, neste caso de Portugal. Deviam-se também criar linhas de financiamento verdes que sejam alternativas ao financiamento tradicional para edifícios residenciais acessíveis aos portugueses e que sejam eles também energeticamente eficientes e de acordo com as normas que nos são exigidas”.

Certo é, muitas empresas estão já a trilhar o seu caminho no sentido da sustentabilidade. A APPII, enquanto agente defensor dos legítimos interesses e direitos dos seus associados – e com uma postura crítica construtiva – assume uma posição relevante em fazer chegar, e tentar solucionar, aos Governantes, as preocupações da comunidade dos “fazedores de cidades” – os Promotores e Investidores Imobiliários. ▪

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PONTOS DE VISTA IMOBILIÁRIO

“Portugal é um país de vanguarda no que concerne ao projeto” Joana Resende, CEO da Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar, contou-nos qual é o seu ponto de vista no que diz respeito à Nova Diretiva Europeia para o Desempenho Energético dos Edifícios. Para a própria, e enquanto Arquiteta, acredita que Portugal tem todas condições para chegar à meta e com as quotas pretendidas. Nesta fase de transformação estará a sua empresa, parceira sublime e de referência no setor imobiliário.

O

dia 30 de junho, atribuído ao Dia do Mediador Imobiliário, celebra a data da primeira legislação criada em Portugal para a mediação imobiliária. Como nos pode descrever a evolução desta atividade ao longo dos tempos e porque é importante, na sua opinião, celebrar esta efeméride?

Na minha opinião, é fundamental celebrar esta data e deve ser evidenciada. A mediação imobiliária é uma atividade fundamental na economia nacional, e nos serviços que presta aos seus clientes. Foi durante muitos anos votada a uma ideia redutora e também desinformada da nossa atividade, e lembrarmos este dia pode chamar a atenção para a importância do nosso papel na compra e venda, na mais valia e tranquilidade que pode trazer aos nossos clientes.

Quão importante tem sido para a Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar respeitar os profissionais e as instituições do mercado imobiliário nacional e a união dos consultores em benefício dos clientes através da partilha?

A partilha é a base do nosso negócio. Ao lutarmos pela profissionalização do setor, temos de unir todos os intervenientes em prol do mesmo objetivo. Para além da parte institucio-

A partilha é a base do nosso negócio.

Ao lutarmos pela profissionalização do setor, temos de unir todos os intervenientes em prol do mesmo objetivo.

Para além da parte institucional, esse compromisso tem de ter eco no trabalho do dia-a-dia JOANA RESENDE

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nal, esse compromisso tem de ter eco no trabalho do dia-a-dia. A partilha na nossa empresa é total, ou seja, com todas as empresas licenciadas a atuar no mercado, e numa política de 50%/50%, ou seja, partilha na igual proporção para quem tem a angariação, e para quem tem o cliente comprador.

Acredita que existem temas, no domínio da mediação imobiliária que deveriam ser mais abordados e discutidos no sentido de melhor promover o setor em Portugal? De que temas estamos a falar?

Neste momento será sempre o mesmo tema: a profissionalização. Não podemos ter profissionais do setor que não encarem esta atividade como uma profissão real. Não somos vendedores, que trabalham ao fim de semana a mostrar casas. Somos profissionais, formados e instruídos, com conhecimentos ao nível processual, fiscal, intermediação de crédito bancário, etc. Nesta ordem de ideias, começa como é óbvio pelos agentes ativos que devem representar a sua atividade da forma mais profissional, transparente e assertiva, assim como as empresas e associações ligadas ao setor, que devem evidenciar a sua importância e relevância no trabalho da mediação imobiliária.

Um tema que está também na ordem do dia é a Nova Diretiva Europeia para o Desempenho Energético dos Edifícios, que visa melhorar o desempenho energético dos edifícios na União Europeia, tendo em conta diversas condições climáticas e locais, estabelecendo assim requisitos mínimos e obrigatórios. No setor imobiliário, o que irá mudar?

Enquanto Arquiteta, este é um tema importante para mim. Penso que as pessoas estão sensibilizadas para a importância desta questão. No que concerne aos novos empreendimentos, é uma temática incontornável, e todos eles já têm esta questão considerada desde a fase de projeto. Penso que nas construções existentes, os proprietários também já começam a estar atentos, sendo apenas importante trabalhar os clientes de investimento.

A Nova Direita de Desempenho Energético dos Edifícios aumenta a ambição de redução das emissões de CO2 até 2030. Acredita que Portugal conseguirá acompanhar as exigências? Neste percurso, que desafios e oportu-

“FAZ TODA A DIFERENÇA PARA OS NOSSOS CONSULTORES SABER QUE SÃO PIONEIROS, E QUE NÃO HÁ EMPRESA NO SETOR QUE APRESENTE AOS CLIENTES UM SERVIÇO TÃO COMPLETO E DISTINTO COMO O NOSSO”

nidades poderão surgir no mercado em geral e, em especial, no setor imobiliário?

Sem querer repetir-me, Portugal é um país de vanguarda no que concerne ao projeto. Assim sendo, acredito que existe uma enorme probabilidade de conseguirmos as quotas previstas até 2023. Dada a questão, o mercado imobiliário acompanhará com naturalidade estas transformações, sendo uma temática que se transformará num dado adquirido ao longo do tempo. Podemos não ter essa noção no dia-a-dia, mas existe já essa consciencialização na maioria dos casos, e isso será uma tendência que nos irá acompanhar no mercado imobiliário.

Estamos hoje perante uma mudança de paradigma neste setor e da forma como o conhecíamos até então?

Considero que estamos numa mudança de paradigma. Não obstante o que referi anteriormente, e da importância de trabalharmos por uma melhor informação sobre o setor, nos últimos anos temos acompanhado uma verdadeira transformação. Se no passado a média de negócios de compra e venda era mediada apenas em 30% da sua totalidade, hoje em dia invertemos esses valores e já ultrapassámos os 60%. Isto significa que a sociedade começa a entender a importância do nosso trabalho, e a reconhecer a nossa atividade como fundamental para os seus negócios. Há ainda muito trabalho a fazer para conseguirmos ter um mercado maduro como a França, Canada ou EUA, mas os primeiros passos já foram dados.

De que forma a Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar tem e vai acompanhar este processo de transformação? Estão a ser, desde já, implementadas novas iniciativas?

Não querendo repetir-me com aquilo que referi na minha última participação nesta revista, na nossa empresa queremos ter a certeza de ter o melhor serviço para o cliente. Passa principalmente por fazer a diferença nos serviços apresentados. A nossa preocupação foi, em primeiro lugar, ter a estrutura necessária para os nossos consultores. Uma direção comercial diferenciada (e qualificada), um Departamento Processual centrado quer nos atos registrais e notariais, quer numa Intermediação de Crédito altamente qualificada, uma designer gráfica totalmente disponível para as exigências dos nossos consultores, até ao investimento primordial na área tecnológica. Temos a certeza que temos a App mais inovadora do mercado, para os nossos clientes: a App da CENTURY 21 Portugal. E sabemos ter também, a melhor reportagem de virtual 3D e vídeo. Os nossos imóveis têm a maior visibilidade de mercadol, o que aumentou a nossa taxa de conversão.

Quando no mercado assistimos a um aumento do tempo de venda de um imóvel, na nossa empresa invertemos essa tendência. Sempre que no mercado houver uma iniciativa nova na área da mediação, a CENTURY 21 Arquitectos já a estudou e já está a pensar em como inová-la.

Faz toda a diferença para os nossos consultores saber que são pioneiros, e que não há empresa no setor que apresente aos clientes um serviço tão completo e distinto como o nosso. ▪

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PONTOS DE VISTA NOVAS OPORTUNIDADES NO MERCADO

TIPHAINE JANVIER E JOSÉ PEQUENO

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PONTOS DE VISTA NOVAS OPORTUNIDADES NO MERCADO

“Construímos Sonhos e isso é o que mais nos orgulha” Em conversa com a Revista Pontos de Vista esteve Tiphaine Janvier, General Manager da Fusion Project & Concept Consultants – uma marca que se afirma e posiciona no mercado enquanto realizadora dos objetivos dos clientes - e José Pequeno, Creative Director da mesma, que nos confidenciaram, entre outros temas, os novos desafios e oportunidades em setores como a Arquitetura, Construção ou Imobiliário.

A

Fusion Project & Concept Consultants prima por ter consultores de conceito, parceiros na valorização de projetos, desde a estratégia de investimento até à concretização de conceitos ousados. Tendo em conta as alterações que o setor tem vindo a sofrer, quem é hoje esta marca e de que forma tem acompanhado estas mudanças?

Acreditamos que a Fusion é uma marca que se tem vindo a afirmar e posicionar no setor como uma equipa com quem os parceiros - sejam clientes, promotores, entidades, construtoras, ou outros projetistas - podem contar para concretizar os seus objetivos. Confiança é a palavra principal do nosso dicionário, confiança uns nos outros, nos compromissos assumidos, na competência técnica de todos, e no resultado final do nosso esforço. É assim que gostamos de ser vistos, como parceiros de confiança. Mas é também uma equipa jovem, arrojada, audaz, corajosa e dinâmica, composta por elementos que procuram inovar, que sonham e nunca

desistem. Somos hoje mais de uma dezena, e o que fazemos é uma extensão do que acreditamos. Não nos impomos limites. E, se o mundo é feito de mudança, nós também o somos, todos os dias. Mais do que acompanhar tendências, procuramos antecipá-las. Posicionamo-nos no presente, mas sempre aprendendo com o passado, e de olhos no futuro.

A construção, combinada com atividades relacionadas com áreas do imobiliário, reabilitação urbana, arquitetura e engenharia representam, para Portugal, uma das indústrias mais importantes da economia portuguesa.

Assim, e tendo em conta o contexto atual em que vivemos, quais têm sido os principais desafios que estas áreas têm enfrentado na prática?

Este setor tem como principais desafios o incremento dos níveis de sustentabilidade das intervenções e a modernização tecnológica, através de sistemas integrados que garantam a qualidade construtiva e o controle de tempo,

“A CONSTRUÇÃO É UM DOS SETORES TRADICIONAIS EM PORTUGAL, ONDE TEMOS UM CONHECIMENTO E UMA COMPETÊNCIA RECONHECIDA E INQUESTIONÁVEL, MAS ESTE É UM SALTO EVOLUTIVO QUE TEM QUE SER DADO AGORA. TEMOS QUE ESTAR AO NÍVEL DO QUE DE MELHOR SE FAZ A NÍVEL INTERNACIONAL”

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PONTOS DE VISTA NOVAS OPORTUNIDADES NO MERCADO

custo e rigor em obra. A industrialização associada ao setor da construção é incontornável.

A construção é um dos setores tradicionais em Portugal, onde temos um conhecimento e uma competência reconhecida e inquestionável, mas este é um salto evolutivo que tem que ser dado agora. Temos que estar ao nível do que de melhor se faz a nível internacional. Tudo isto deve ser feito com alma e identidade, todavia, isso é, no limite, o que nos diferencia.

Numa era em que a digitalização tem sido parte essencial da evolução e continuação das atividades do mercado, de que forma, na v/ opinião, se tem tirado o devido proveito da mesma? Acreditam que existe ainda muito para explorar e aplicar?

Já não se trata de tirar proveito da tecnologia. Ela é mais do que isso, é parte integrante.

A construção é tecnologia, o projeto é tecnológico, a integração dos vários projetos é uma orquestra de afinações entre especialidades e arquitetura e a tecnologia é hoje indissociável do rigor necessário às exigências crescentes.

Sim, há muito para explorar e desenvolver, obviamente. Hoje, espaços que incorporem saúde, bem-estar holístico, estilos de vida saudável, valores, conceitos. Esse é também um dos desafios do setor, mas também da sociedade como um todo. O setor da construção vive uma transição do tradicional para o tecnológico, numa tendência que se tornará cada vez mais visível.

Mais concretamente na Fusion Project & Concept Consultants, de que forma têm aplicado os conceitos ousados e com identidade exemplar, tendo em conta a digitalização do setor?

Que novas oportunidades têm surgido?

A solução é a fusão. Conceito e tecnologia não são “apenas” complementos um do outro, mas sim uma integração plena. Um conceito pode ajudar a desenvolver uma tecnologia, e uma tecnologia pode inspirar um conceito.

Ambos se interferem e conjugam simultânea e mutuamente. Quando dizemos não existirem limites, é nesse sentido. Se necessário, criamos a tecnologia, desenvolvemos o sistema. Já o fizemos antes e continuamos a fazer. Desenvolvemos soluções tecnológicas e integramo-las em projeto, estimulamos a sua industrialização e aplicamo-las em obra. São essas, precisamente, as novas oportunidades. O nome da nossa empresa nasce dessa identificação de fusão, de equipas, de valores, de conceitos, de experiências, de indústrias, e de tudo o que possa contribuir para o sucesso do resultado final das nossas ações.

O mundo está a mudar e a preocupação com o meio ambiente e o respeito pelos recursos naturais é maior a cada dia que passa. É legítimo afirmar que Portugal e estes setores de que falamos, tem estado na linha da frente no que diz respeito à sustentabilidade? De que forma?

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“A SOLUÇÃO É A FUSÃO. CONCEITO E TECNOLOGIA NÃO SÃO “APENAS” COMPLEMENTOS UM DO OUTRO, MAS SIM UMA INTEGRAÇÃO PLENA. UM CONCEITO PODE AJUDAR A DESENVOLVER UMA TECNOLOGIA, E UMA TECNOLOGIA PODE INSPIRAR UM CONCEITO. AMBOS SE INTERFEREM E CONJUGAM SIMULTÂNEA E MUTUAMENTE. QUANDO DIZEMOS NÃO EXISTIREM LIMITES, É NESSE SENTIDO” Sim, relativamente à sustentabilidade, Portugal tem tentado estar sempre na linha da frente, sobretudo no que respeita às energias renováveis. Mas não chega, é necessário incorporar estratégias bioclimáticas alargadas na intervenção, e não deixar de lado a componente urbanística, para lá da construtiva. É necessário integrar, na verdadeira aceção da palavra, interligar escalas de intervenção, fazer pontes, não nos cingirmos. Temos que, dentro do possível, olhar para o todo, e não apenas para a parte. A visão estratégica é absolutamente fundamental, e é daí que devem vir os sinais e orientações certas.

Portugal tem vindo, de há uns anos para cá, a assumir uma posição favorável no que concerne à visita e estadia efetiva de estrangeiros. Em que medida se pode considerar que existem hoje mais projetos e oportunidades

de trabalho para a Fusion Project & Concept Consultants, por este mesmo motivo?

Sim, as oportunidades existem e somos procurados para alguns projetos de investimento nacionais e internacionais, alguns ligados ao turismo, mas muitos outros ligados ao desporto, sabendo-se que temos apostado muito na especialização em infraestruturas desportivas de alto rendimento, e marcado uma tendência nesta área específica com um enfoque muito grande na funcionalidade, sustentabilidade e na identidade arquitetónica. Desporto é emoção. Os nossos projetos também o procuram ser. Precisamos dessa parte intangível porque acreditamos nela. Não dispensamos os laços emocionais que pudermos criar com quem vai vivenciar os espaços que desenhamos.

Construímos sonhos e isso é o que mais nos orgulha. ▪

FUSION PROJECT & CONCEPT CONSULTANTS Sabemos que a Fusion Project & Concept Consultants tem representado e levado o nome de Portugal além-fronteiras, como por exemplo, na Expo Shangai.

A visão alargada da marca advém também destas iniciativas internacionais?

Que mais-valias se tem retirado destas experiências para o mercado nacional?

Sim, inquestionavelmente. A nossa equipa é internacional. Ver o mundo por inteiro marca a nossa identidade, relativiza a nossa visão, tridimensionaliza-a, confere-lhe amplitude e multiplicidade cultural, e inspira-nos. A cada intervenção refletimos aquilo em que acreditamos e o que somos. E aquilo em que acreditamos advém de várias cabeças, de várias vivências e experiências. Somos muito mais ricos por isso do que seríamos de outro modo.

PONTOS DE VISTA 30 ANOS DECO PROTESTE

“Queremos partilhar o 30.º Aniversário da DECO PROTESTE e dedicá-lo a todos os consumidores portugueses” Assumidamente uma das marcas mais conhecidas e reconhecidas em Portugal, a DECO PROTESTE, comemora três décadas de existência. 30 anos a promover uma prática da defesa dos direitos dos consumidores. Sobre esta efeméride e outros temas, António Balhanas, Country Manager da DECO PROTESTE, deu a sua visão sobre a importância do papel da marca em Portugal.

FOTO: JOÃO RIBEIRO

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DECO PROTESTE conta com uma história desde 1991, enquanto associação independente e sem fins lucrativos, que trabalha lado a lado com os consumidores portugueses pela qualidade, transparência e justiça, representando-os e exigindo a reposição dos seus direitos sempre que necessário. Quais diria que têm sido os marcos mais importantes da marca até ao momento?

Destacaria, por uma questão de proximidade e de memória histórica, a última década. Esta encerra uma atividade pública considerável, a qual impactou de forma significativa, em várias áreas, a vida dos consumidores e da sociedade portuguesa. O espetro é amplo: dos combustíveis aditivados à eletricidade, passando pelo Dieselgate, correção dos valores do IMI, ações judiciais contra o Facebook e a Apple. É claramente um registo extraordinário, em prol da defesa do consumidor, e de uma forma factual e estruturada, destaco os seguintes marcos:

ANTÓNIO BALHANAS

2010 – Primeira petição pública “Eletricidade sem extras” 2012 – Campanha “Igual ao litro” 2013 – 1.º leilão de eletricidade e gás “Conta sem custos” 2014 – Compra coletiva de combustíveis; campanhas “Poupe na botija” e “Pague menos IMI”; lançamento do cartão DECO+ 2015 – Campanhas “Afetados Volkswagen” e “Dinheiro dos contadores”.

ações judiciais contra o Facebook e operadoras de telecomunicações; 1.ª edição das “Visões do Futuro”; revistas digitais (app); lançamento do portal “Mais Mobilidade”

“A CONCRETIZAÇÃO DA NOSSA MISSÃO ASSENTA NESTA CREDIBILIDADE E NO RECONHECIMENTO DA QUALIDADE DO NOSSO TRABALHO. É O RESULTADO DO PROFISSIONALISMO DAS EQUIPAS E DE MÉTODOS COMPROVADOS, TRANSPARENTES E CONSTANTEMENTE REAVALIADOS, BASEADOS NUMA ÉTICA EXIGENTE”

2019 – campanhas “Ganhe mais no PPR”, “Pague menos IMI” e “Comissões MB WAY”; nova homepage da DECO PROTESTE; primeira compra coletiva de renting “Carro com desconto”

2017 – 1.ª edição da NET Viva e Segura em parceria com a Google; campanhas “Lixo não é água” e “Os meus dados são meus”; petição “Comissões fora”

2020 – Conferências “Parar para Pensar” e conferências da PROTESTE INVESTE; lançamento do portal “Mais Sustentabilidade” e da segunda vaga da ação “Lixo não é água”; proposta de criação do Dia Nacional da Sustentabilidade

2018 – Campanhas “Cura para seguros” e “Bastam 6%”;

2021 – Ação judicial contra a Apple

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PONTOS DE VISTA 30 ANOS DECO PROTESTE

A DECO PROTESTE está há 30 anos a marcar presença em Portugal, reforçando a credibilidade da marca e, principalmente, junto dos consumidores. Assim, como nos pode descrever a evolução da mesma no mercado até se tornar reconhecida e imprescindível?

A década de 90 trouxe-nos a necessidade da profissionalização editorial e a consolidação do que viria a ser na atualidade a maior organização de Defesa do Consumidor. A tiragem da revista PROTESTE aumentou significativamente, e foi constituída, em 1991, a editora EDIDECO, hoje DECO PROTESTE. Nos anos seguintes, sucederam-se lançamentos de publicações que apoiaram o crescimento da DECO PROTESTE e consolidaram o seu trabalho junto dos consumidores. Em 1993, a DINHEIRO & DIREITOS, antes uma rubrica da PROTESTE, constitui-se como projeto autónomo para cuidar da carteira e descodificar os direitos dos consumidores. Na linha de publicações especializadas, em 1995, são lançadas a TESTE SAÚDE e a PROTESTE QUINZE, atualmente PROTESTE INVESTE. Em 1999, já com mais de 200 mil membros da DECO PROTESTE, abrem-se as portas do universo digital com o site www.deco.proteste.pt. Numa década, o número de membros duplica para mais de 400 mil. Todos os meses, os sites da DECO PROTESTE são visitados por mais de um 1,5 milhões de consumidores.

Diariamente surgem no mercado novos produtos e serviços de várias marcas e com técnicas de promoção e de venda cada vez mais agressivas. Por isso, o consumidor precisa de informação detalhada e imparcial para fazer escolhas acertadas, de acordo com as suas reais necessidades e possibilidades financeiras.

Os testes comparativos, as investigações, as intervenções públicas e os serviços da DECO PROTESTE servem para tornar o dia-a-dia do consumidor mais fácil e seguro. Pelos consumidores, a organização envolveu-se em várias ações que são marcos na luta por produtos mais seguros e práticas de mercado mais justas.

Com o desenvolvimento de novas áreas de serviços, a atividade da DECO PROTESTE reinventa-se a cada ano, acompanhando as necessidades dos consumidores. As várias equipas incluem especialistas que testam, analisam e fazem a ponte com as autoridades ao detetarem os problemas e ao tornarem-nos públicos. A estrutura da DECO PROTESTE permite que a informação rigorosa chegue a sua casa e que, caso queira, exista um contacto personalizado com os nossos serviços.

Toda a construção do nosso ecossistema tem sido construída a par e passo, focalizando no consumidor, nas suas necessidades e na reivindicação da defesa dos seus direitos. Este percurso consolidou o ADN da marca DECO PROTESTE. Qual tem vindo a ser o pilar essencial no sucesso da associação ao longo dos anos e que reflete os seus valores – independên-

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cia, credibilidade e proximidade? O que tem fomentado estes princípios?

Não existe um pilar único, mas sim um conjunto de pilares essenciais e interligados que, conjugados, contribuíram e continuam a contribuir para o sucesso da organização.

Somos a única organização a testar produtos, a comparar a qualidade e a apresentar os melhores resultados. A nossa ação baseia-se num vasto trabalho técnico, científico e político, permitindo apresentar e entregar soluções reais para problemas reais. Intervimos de forma independente junto de entidades públicas e privadas para defender os direitos dos consumidores.

Além dos testes independentes, realizados em laboratório, disponibilizamos o serviço de informação para aconselhamento jurídico, a plataforma online Reclamar (onde fazemos a ponte entre empresas e consumidores) e o programa de benefícios com o cartão DECO+.

Estes três pilares – testes comparativos, informação jurídica e programa de benefícios – estão em total sintonia com os nossos valores de Independência, Credibilidade e Proximidade.

A nossa missão exige independência face aos poderes políticos e económicos. A maior parte do nosso financiamento provém das subscrições das nossas publicações, que não têm uma linha de publicidade paga. Os financiamentos públicos que vamos tendo são obtidos no âmbito de projetos europeus e servem para o seu exclusivo desenvolvimento. A sua utilização é totalmente controlada e escrutinada pela Comissão Europeia.

Os testes e estudos que fazemos são decididos por nós, sem ceder a qualquer pressão, sugestão ou oferta de marcas. Toda a nossa receita é reinvestida para reforçar a capacidade de resposta dos nossos serviços e da nossa intervenção.

A concretização da nossa missão assenta nesta credibilidade e no reconhecimento da qualidade do nosso trabalho. É o resultado do profissionalismo das equipas e de métodos comprovados, transparentes e constantemente reavaliados, baseados numa ética exigente.

A nossa intervenção pública é regida por valores éticos intransigentes, privilegiando sempre a defesa dos direitos e das legítimas expectativas dos consumidores.

Somos uma organização nacional com a missão de dar resposta às necessidades dos consumidores, atendendo às diferenças e especificidades de cada região.

Procuramos situações inclusivas, com dimensão nacional, mas a nossa estrutura de serviços e a nossa intervenção também nos permitem respostas locais, para problemas locais e com apoio individual a cada consumidor.

Com o objetivo de informar as decisões de compra dos portugueses, a DECO PROTESTE quer garantir a todos os consumidores o acesso à informação para uma melhor escolha, à qualidade dos bens, à educação e justiça e ao

“SOMOS ESPECIALISTAS EM TODOS OS DOMÍNIOS DE CONSUMO. O CONSUMIDOR ESTÁ NO CENTRO DA NOSSA ATIVIDADE E FOCAMO-NOS NA SATISFAÇÃO DAS SUAS NECESSIDADES. ADICIONAMOS VALOR ATRAVÉS DE PRODUTOS E SERVIÇOS ESPECIALIZADOS” direito à saúde e à segurança. De que forma é que, na prática, acompanham as constantes necessidades da sociedade?

Acompanhamos o consumidor durante as várias fases de um processo de compra.

Através das nossas publicações, campanhas e outras iniciativas, garantimos a todos os consumidores o acesso à informação para uma melhor escolha, à qualidade dos bens, à educação e à justiça e ao direito à saúde e à segurança. Esta é a missão que orienta o trabalho diário da DECO PROTESTE. Somos especialistas em todos os domínios de consumo. O consumidor está no centro da nossa atividade e focamo-nos na satisfação das suas necessidades. Adicionamos valor através de produtos e serviços especializados. Destacaria alguns exemplos através dos quais identificamos e atuamos sobre as várias necessidades identificadas: • Contacto personalizado através da linha do serviço de informação, onde os nossos juristas prestam esclarecimentos sobre direitos do consumidor.

PONTOS DE VISTA 30 ANOS DECO PROTESTE

Todo este conjunto de produtos e serviços é inteiramente disseminado através dos nossos canais próprios de informação, físicos e digitais.

FOTO: NUNO SEMEDO

É legítimo afirmar que todos os objetivos planeados pela DECO PROTESTE, aquando do seu aparecimento, foram realizados ao longo destes 30 anos? Que estratégia foi definida para os anos que se seguem? É inteiramente legítimo dizer que nestas três décadas de atividade fomos fiéis à nossa missão de defender os legítimos interesses do consumidor, mantendo uma linha de atuação de distanciamento e independência face aos interesses económicos, políticos ou religiosos. As vitórias anteriormente referidas e sublinhadas em prol dos consumidores portugueses são disso exemplo.

A estratégia que definimos mantém-se válida para o futuro, adaptando-se de uma forma pragmática às necessidades atuais dos consumidores e aos avanços tecnológicos suscitados por uma aceleração digital. Todavia, os princípios e as nossas linhas de atuação mantêm-se sólidos: analisar produtos e serviços, através de testes e estudos comparativos feitos segundo normas nacionais e/ou internacionais ou as melhores práticas em vigor com plena garantia de independência e qualidade; informar os portugueses sobre os direitos enquanto consumidores de bens e serviços, para proporcionar um conhecimento correto do mercado; incentivar a crítica construtiva dos consumidores, de forma a permitir uma melhoria da qualidade de vida. ▪

• Aconselhamento e mediação jurídica em caso de conflito de consumo.

• Plataforma Reclamar, disponível a qualquer consumidor com uma conta no site.

• Campanhas informativas e de protesto e petições públicas.

• Revistas e guias que são pensados para informar, defender e apoiar os consumidores.

Poucas publicações chegam a um público tão abrangente.

• Representações junto de várias entidades, antes de aprovarem alterações, para sermos ouvidos na defesa dos interesses dos consumidores portugueses.

Do exposto, resulta que a nossa atividade pretende contribuir para consumidores mais informados, participativos e exigentes.

Com foco no futuro, é de total interesse da marca continuar a entregar valor ao consumidor através da publicação e disseminação de informação, da negociação e do acompanhamento de mais de 400 mil associados, na defesa dos seus direitos. Tendo em conta

a rápida e fugaz mudança que a sociedade está sujeita diariamente - como no caso da pandemia que vivemos - e numa era em que a informação chega muitas vezes a ser demais, como disseminam essa mesma informação?

Criámos um ecossistema totalmente dedicado à defesa e à informação dos consumidores, onde partilhamos conteúdos e serviços totalmente focados nas suas necessidades. Investimos em áreas de atuação com temáticas atuais, que respondem às necessidades manifestadas pelos consumidores. Ajudamos a reclamar na nossa plataforma, somos o motor de novas ideias sobre mobilidade e sustentabilidade e desenvolvemos parcerias em áreas relevantes para a comunidade.

Atualmente, a DECO PROTESTE é um universo completo de soluções e de projetos para os consumidores: da poupança à mobilidade, do aconselhamento financeiro à sustentabilidade, passando pelas parcerias, pelo apoio à gestão de condomínios, comparador de preços e muito mais, disponibilizamos conteúdos, análises e serviços desenvolvidos a pensar nas famílias.

Por fim, gostaria de deixar uma mensagem aos nossos leitores e associados da DECO PROTESTE, de forma a comemorar a sua história, evolução, experiência e sucesso da mesma?

Essencialmente, quero deixar uma mensagem de profunda gratidão e de agradecimento, em particular, aos nossos subscritores pelo suporte e pela confiança que depositam em nós dia-riamente. Sem o seu apoio, certamente não teríamos tido a capacidade de intervir na representação de todos os consumidores, da qual têm resultado vitórias decisivas a favor de todos os portugueses.

De uma forma genérica, queremos partilhar o 30.º Aniversário da DECO PROTESTE e dedicá-lo a todos os consumidores portugueses, assegurando que iremos prosseguir a nossa missão na defesa dos seus direitos, com redobrada paixão e foco, sempre norteados pelos nossos valores fundamentais: Independência, Credibilidade e Proximidade.

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PONTOS DE VISTA ECONOMIA CIRCULAR

Economia Circular, uma corrida contra o tempo Desde 2018 que a PahlConsulting tem vindo a crescer e a consolidar-se, não só no mercado nacional, como também internacional. O que tem impulsionado este reconhecimento é, segundo Cristina Ferreira, Managing Partner, a aposta na formação e na capacitação dos recursos humanos em temas relevantes para as empresas. Atualmente, a Economia Circular tem tido especial enfoque para a marca, para o ambiente e para a sociedade em geral. Descubra os benefícios deste conceito e de que forma deveria ser aplicado. no que diz respeito aos mais variados assuntos que levantam discussão pública, desenvolvendo uma oferta centrada nas necessidades e desafios dos clientes.

Atualmente, a PahlConsulting investe em serviços que se relacionam com a Transformação Digital das Organizações, Cibersegurança, Economia Circular, Transformação de Dados em Conhecimento e Inovação, entre outros.

“Os temas da Transformação Digital e da Cibersegurança já eram uma preocupação nossa antes da pandemia. São conceitos que estão relacionados e é importante termos pessoas especializadas nestas áreas: no seio da Pahl Consulting, temos várias pessoas certificadas em Segurança de Informação e em Tecnologias associadas à Transformação Digital”, confirma Cristina Ferreira.

Contudo, e com a constante evolução a que a sociedade está sujeita, há outros temas e preocupações que começam a ser tidos em conta, como o da sustentabilidade e Economia Circular.

Com uma formação em Economia Circular pela Berkeley University, Cristina Ferreira acredita que é um tema incontornável em todas as organizações públicas e privadas, sendo que, mais tarde ou mais cedo, as mesmas terão de repensar a forma como se organizam, produzem e relacionam com clientes e fornecedores à luz dos princípios da circularidade. Assim, “ao terceiro ano, associamo-nos ao tema da Economia Circular porque ganhámos consciência da insustentabilidade do modelo atual de desenvolvimento das empresas e acreditamos que não pode haver projeto de consultadoria que não considere estes princípios”, adianta a nossa entrevistada.

CRISTINA FERREIRA

A

PahlConsulting nasceu com um propósito e uma ambição: ser uma empresa nacional e internacional de consultadoria de gestão, reconhecida como parceiro de confiança, pelos seus clientes. Após três anos de existência, a estratégia de adaptação ao mercado não podia estar a

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correr melhor. Quem o afirma é Cristina Ferreira, Managing Partner desta marca.

Licenciada em Economia e com mais de 20 anos de experiência na área da consultadoria de gestão, a nossa entrevistada acredita que um dos fatores que diferencia a atividade da empresa é o facto de estar sempre na linha da frente

A IMPORTÂNCIA DA ECONOMIA CIRCULAR E OS SEUS BENEFÍCIOS A Economia Circular é um conceito estratégico que assenta na redução, reutilização, reparação, recuperação e, só no fim, reciclagem de materiais e energia, que substitui a noção de fim-de-vida por novos fluxos circulares de reutilização, restauração e renovação, num processo integrado. Atualmente, a Economia Circular é vista como um elemento chave para promover a dissociação entre o crescimento económico e o aumento no consumo de recursos.

“Acho importante que as pessoas saibam que, se continuarmos a consumir recursos como temos feito até este momento, precisamos de 2,5 Planetas Terra em 2050. Ainda há muita falta de

PONTOS DE VISTA ECONOMIA CIRCULAR

consciência por parte das empresas e do setor público em relação ao que é necessário aplicar. As pessoas ainda associam muito a Economia Circular à reciclagem e não é, é exatamente o contrário, é tentar fazer de tudo para evitar desperdícios e ter de reciclar o menos possível”, esclarece a Managing Partner da PahlConsulting.

Certo é, em fevereiro deste ano de 2021, o Parlamento votou o novo plano de ação para a Economia Circular, exigindo medidas adicionais para alcançar uma economia neutra em termos de carbono, sustentável, livre de substâncias tóxicas e totalmente circular até 2050.

Mas, será que Portugal está num bom caminho até à meta? “Em Portugal, as empresas ainda têm de percorrer um longo caminho no que respeita a consciencialização e saberem o que é realmente a Economia Circular e como e aplica. Mas, acredito que o consumidor final que está cada vez mais a valorizar produtos sustentáveis e está disposto a pagar mais por isso”, realça Cristina Ferreira, acrescentando que “a pandemia trouxe coisas boas para o ambiente, mas é tudo muito momentâneo e isso não chega. A verdade é que tivemos momentos em que, de facto, as pessoas consumiram menos recursos por estarem mais tempo em casa, por algumas fábricas terem parado, todos nós vimos uma série de situações em que o am-

biente recuperou de forma nunca antes vista, como é o caso de Veneza, que voltou a ter peixes, entre outros exemplos”.

Contudo, e apesar de toda a efemeridade da Mãe Natureza, a nossa interlocutora acredita que os Fundos Europeus vão, possivelmente, impulsionar a sustentabilidade das empresas em Portugal.

Além de todas as vantagens evidentes da Economia Circular, importa referir que hoje é apresentada também como um catalisador para a competitividade e inovação. Para Cristina Ferreira, “acredito que a sustentabilidade tem valor, que as pessoas estão dispostas a pagar mais por saberem que estão a comprar um produto que não é agressivo ao ambiente. Mesmo no Turismo, por exemplo, a sociedade está cada vez mais a optar por experiências naturais e sustentáveis. Mas, essencialmente, penso que estamos todos a trabalhar para conseguirmos deixar um mundo aos nossos filhos e aos nossos netos”.

“O PRIMEIRO PASSO É SENSIBILIZAR OS NOSSOS CLIENTES” Para a PahlConsulting, é primordial apoiar os seus clientes com soluções e ideias que permitam garantir o seu sucesso, nos diferentes setores, alcançando cada vez mais os objetivos de forma global num mercado em constante mutação e, com a Economia Circular, não é

diferente. “O primeiro passo é sensibilizar os nossos clientes para a importância do tema e a parte boa é que sentimos que as empresas nos querem ouvir. Fazemos questão de informar, desde logo, quais são os princípios deste conceito: reduzir o consumo, repensar a forma como se produz (ecodesign e ecoinovação), reparar, aumentar o tempo de vida útil dos produtos e a reciclagem só vem no fim, quando mais nada há a fazer”, conclui Cristina Ferreira.

Nesta corrida contra o tempo, estará sempre a PahlConsulting na arte de sensibilizar e ajudar os seus clientes nesta transição para a sustentabilidade. ▪

“AS PESSOAS AINDA ASSOCIAM MUITO A ECONOMIA CIRCULAR À RECICLAGEM E NÃO É, É EXATAMENTE O CONTRÁRIO, É TENTAR FAZER DE TUDO PARA EVITAR DESPERDÍCIOS E TER DE RECICLAR O MENOS POSSÍVEL”

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“A Átomo continuará a assumir o Compromisso de inovar e [Re] Pensar Energia” Para Miguel Subtil, Managing Director, na Átomo Capital Partners, hoje um projeto sustentável é um bom investimento e as energias renováveis terão de fazer parte de qualquer projeto imobiliário, construção nova ou remodelação.

H MIGUEL SUBTIL

oje reconhecida como um player de excelência, a Átomo Capital Partners tem vindo a promover uma dinâmica de excelência na mudança de paradigma energético. Neste sentido, de que forma é que a marca tem vindo a contribuir para esta dinâmica da Sustentabilidade e da Eficiência Energética?

Vivemos um contexto de grandes alterações no setor de energia. O paradigma está realmente a mudar e com ele surgem enormes desafios, dificuldades, mas também inúmeras oportunidades. Na ÁTOMO assumimos o desafio de “[Re] Pensar Energia”. Posicionamo-nos como agregadores de conhecimento e capacidade técnica, congregando ‘know-how’ e serviços, desenhando soluções e materializando-as em projetos concretos.

Hoje, os ambiciosos objetivos de descarbonização, eletrificação da economia, incorporação de energias renováveis e, ​​ por outro lado, tecnologias em estágios de maturidade muito diferentes, que não podem ser aplicadas da mesma forma em todos os lugares, fazem deste momento uma época particularmente interessante.

É neste contexto que desenvolvemos a nossa atividade que podemos agrupar em quatro grandes eixos de atuação: i) Project Development, onde as nossas competencias de desenvolvimento de projeto e consultoria são colocadas à disposição de promotores e investidores nomeadamente em projetos de grandes centrais solares ou produção de hidrogénio; ii) Produção descentralizada de energia renovável e projetos de eficiência energética; iii) Mobilidade electrica e iv) Investigação e Desenvolvimento relacionada com os novos desafios de gestão de redes, smart cities, IoT e blockchain.

No domínio do setor Imobiliário, que relação existe entre o mesmo e as vertentes da Energia, da Sustentabilidade e da Descarbonização, sabendo que, por exemplo, os edifícios são responsáveis por 40% do consumo de energia e 36% das emissões de CO2 na União Europeia?

O edificado é parte significativa do problema e, portanto, terá de se assumir como protagonista da solução. Há muito que se pode e deve fazer, quer do lado da produção de energia, quer em medidas de redução dos consumos. Na Átomo estamos inseridos no segmento da produção descentralizada, com foco no autoconsumo e em todas as oportunidades desencadeadas pelo novo enquadramento legal, onde o autoconsumo coletivo terá um papel importante, mas, novamente, onde é necessário pensar ou [Re] Pensar Energia, aplicando novos modelos técnicos e financeiros, superando dificuldades contratuais e jurídicas, adaptando e personalizando a solução ao contexto específico de cada projeto e às especificidades locais. Neste contexto assumimos um modelo de negócio diferente, onde a nossa atuação vai para além da consultoria e projeto, assumindo também a responsabilidade pelo fornecimento e monta-

PONTOS DE VISTA SUSTENTABILIDADE

ceiro. Hoje um projeto sustentável é um bom investimento! E sim, as energias renováveis terão de fazer parte de qualquer projeto imobiliário, construção nova ou remodelação.

A proposta de primeira Lei Europeia do Clima apresentada pela Comissão tem por objetivo consagrar na lei o objetivo de neutralidade climática até 2050 para a economia e sociedade europeias, estabelecido no Pacto Ecológico Europeu. Qual a importância desta Lei para as políticas vigentes e para a meta da UE de redução das emissões de gases com efeito de estufa?

Dá enquadramento e suporte a um conjunto de metas e objectivos de crescimento associados nomeadamente ao European Green Deal. A Europa quer assumir-se na vanguarda do combate ao problema climático e terá toda a vantagem em fazê-lo. Agora o mais importante será a concretização.

gem dos equipamentos, operação e manutenção e, em alguns casos, investindo nas centrais e obtendo a nossa remuneração com base na energia produzida e/ou poupança nos consumos dos nossos clientes.

Sente que em Portugal ainda não fazemos uma relação direta entre as Energias Renováveis e o setor Imobiliário? De que forma é que esta realidade tem impedido que existam respostas adequadas aos desafios e, assim, transformar os mesmos em oportunidades?

Está a começar a mudar, mas sim, estas questões eram encaradas apenas como um custo.

Deverão ser cada vez mais encaradas como um investimento, que tem retorno e capacidade de valorização dos imóveis.

Mas a situação está a mudar e é impulsionada, a meu ver, por ‘drivers’ como a exigência dos investidores e financiadores dos projetos, que hoje assumem compromissos ESG e que vão querer participar apenas em projetos sustentáveis, as certificações internacionais que garantem as caracteristicas sustentáveis desses projetos, a evolução tecnológia que potencia soluções adequadas e, claro, o retorno finan-

Quais são, na sua opinião, os principais desafios que a concretização dos objetivos previstos para a Lei Europeia do Clima enfrenta?

Desde logo o tempo. A capacidade de resposta das instituições europeias e dos estados-membros não é grande e estamos perante uma situação que exige respostas firmes e rápidas.

Quando temos objectivos tão ambiciosos já para 2030 e 2050 é preciso agir já. É cada vez mais essencial, tanto para cidadãos como para empresas, procurar acompanhar e antecipar a evolução das negociações da Lei do Clima Europeia, assim como as suas implicações para a descarbonização nos diferentes Estados e mercados onde operam.

Neste sentido, acredita que Portugal está hoje no caminho ideal e mais próximo da meta? Como nos pode descrever esta evolução?

Eu não diria que está no caminho ideal, mas está mais alinhado com estes objectivos, sem dúvida. Mas há muito caminho a percorrer, sobretudo no que à estabilidade das políticas e transparência das decisões. É preciso envolver todos os agentes económicos nestas mudanças e o alinhamento de todos consegue-se com a implementação de medidas, nomeadamente fiscais, estaveis e duradouras. ▪

O que podemos continuar a esperar por parte da Átomo Capital Partners, no domínio da sustentabilidade e das energias renováveis para o futuro?

A ÁTOMO estabeleceu-se como uma estrutura de agregação de conhecimento, uma plataforma para a operacionalização, transferência e implementação deste know-how em projetos viáveis, reais e concretizáveis.

Com este pressuposto temos vindo a desenvolver mais de 500 MW de projetos solares, com responsabilidades globais desde a identificação das áreas de implementação, adaptação às características do território, concepção e desenvolvimento de todos os projetos, estudos de viabilidade, estudos ambientais e todas as atividades de licenciamento.

Mas há mais do que solar, há muito mais que pode ser feito. Há projetos de reforço de potência e / ou hibridização com energia eólica ‘onshore’, mas também um enorme potencial eólico ‘offshore’, há necessidade de sistemas flexíveis, incorporação de redes inteligentes e possibilidade de “armazenamento”, há geotérmica e biomassa, mobilidade renovável e, claro, gás renovável, como o hidrogénio, para os setores da economia em que a eletrificação não é uma opção.

A Átomo continuará, portanto, a assumir o compromisso de inovar e [Re] Pensar Energia.

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PONTOS DE VISTA CAPITAL HUMANO

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PONTOS DE VISTA CAPITAL HUMANO

LUÍS SIMÃO, OWNER & COACH EXECUTIVO DA GREATBOOM

Formação e Coaching: veículos de excelência na valorização do capital humano Olhando à evolução dos tempos e à modernização das técnicas para incentivar ao desenvolvimento dos seus recursos humanos, as organizações estão a tomar consciência da relevância de se definirem planos contínuos de Formação Profissional, abrangendo os diversos níveis hierárquicos.

P

ara além de poder ser uma mais-valia diferenciadora na execução eficaz do trabalho de cada colaborador, a aposta na formação profissional assume, significativamente, um papel determinante no alavancar de futuras oportunidades de carreira.

Até porque, ao assumirmos que a formação significa mais produtividade e mais conhecimento, torna-se uma ferramenta muito poderosa que pode solucionar possíveis baixos níveis de produção, em resultado de conhecimentos e competências insuficientes ou desajustadas.

Integrado no plano estratégico das empresas, a formação fomenta um maior compromisso e entrega por parte dos colaboradores que se sentem motivados para um melhor desempenho das suas funções - adquirirem novos conhecimentos e habilitam-se para um contexto cada vez mais exigente onde a inovação, a criatividade, a necessidade de mudança e a competitividade são uma constante.

Dito isto, tendo em conta as diversas especializações e diferentes técnicas de abordagem existentes, a formação é já percecionada como veículo de excelência na valorização do capital humano e encarada como um investimento com retorno, não se limitando a um encargo extra no cumprimento da legislação do Código de Trabalho.

Complementarmente, também vemos já uma grande evolução na área do Coaching, encarado como um processo altamente eficaz que visa o desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais, direcionadas à conquista e alcance de resultados pré-definidos. Este processo único é reconhecido por produzir mudanças positivas e duradouras, tanto ao nível profissional, quanto pessoal.

Na sua essência base, o objetivo principal é apoiar empresas e/ou pessoas no seu desenvolvimento e serem cada vez melhores, ultrapassando dificuldades e receios, arranjando as melhores estratégias e alternativas, existem algumas variantes, que se adaptam às diferentes necessidades: business coaching, executive coaching, life coaching, health coaching, entre outros.

Importa, no entanto, reforçar e clarificar bem

as diferenças de cada processo e metodologia, entre a Formação e o Coaching, de forma que os resultados desejados aconteçam e se consiga desenvolver e fazer crescer as pessoas. Estas duas competências juntas fazem com que o processo de evolução no campo profissional e pessoal do ser humano seja completo e satisfatório.

De forma a potenciarmos os resultados desejados e segundo estudos baseados no conceito revolucionário de investigação em torno das ciências do comportamento (Brief Social Psychological Interventions) fizeram emergir que algumas intervenções muito curtas podem ter efeitos significativos e duráveis sobre o comportamento.

Exemplos como a Autorregulação dos comportamentos: convidar as pessoas a refletir individualmente sobre os seus valores a partir de três questões precisas, colocadas numa ordem determinada, permite a essas pessoas melhorar de forma significativa e durável os seus próprios comportamentos; Passagem da intenção à ação: convidar as pessoas a refletir individualmente sobre quatro questões precisas, colocadas numa ordem determinada, permite aumentar de 60% a 80% a sua propensão a pôr em prática as suas próprias intenções; entre outros.

Estas intervenções influenciam os comportamentos agindo sobre o «estado de espírito»: modificam certas perceções e representações do próprio indivíduo, e fazem-no de forma definitiva.

O efeito destas intervenções pode mesmo aumentar ao longo do tempo, se o indivíduo estiver rodeado de outros que estejam a passar pela

mesma mudança de estado de espírito: é o «efeito bola de neve» analisado por estudos recentes.

Estas investigações, indicam que, se mudarmos 1º o mindset das pessoas, “abrirmos” a vontade de aprenderem e mudarem os seus comportamentos e hábitos, as horas de formação que damos, terão o efeito e eficácia desejada, mas nem sempre alcançada. Há sempre aquisição e alguma mudança, mas enquanto formadores e coaches e enquanto responsáveis de empresas, queremos sempre potenciar essas mudanças.

Desta forma, é importante algumas destas ações em equipa e/ou individuais para “abrir” o apetite e colocarmos as pessoas a refletir e complementarmos posteriormente com ações de formação especificas e orientadas às necessidades. Sabemos que existem profissionais no mercado que são cada vez mais eficazes nestas áreas e conseguem fazer despertar a vontade de querer saber mais e mudar para melhor.

Olhando mais especificamente para uma estratégia de liderança, que se faz presente nas organizações atuais, nomeadamente num contexto pandémico onde se pratica uma gestão de proximidade à distância, a vertente do Coaching Executivo e de Liderança é cada vez mais visto como uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento do potencial e das competências de um líder, atuando como um complemento dos programas de formação e educação para uma liderança eficaz, onde a área da Comunicação se verifica essencial.

Formação e Coaching para desenvolver as capacidades de comunicar, liderar e motivar colaboradores! ▪

Formação Certificada e Workshops em Comunicação e Liderança ▶ Luís Simão,, Formador e Executive Coach Greatboom T. +351 966 558 502 luis.simao@greatboom.pt

▶ Mafalda Flores, Consultora de Comunicação - MF Communication & PR T. +351 935 058 588 mf@mafaldaflores.pt

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A minha missão de vida é unir pessoas” "SOU UMA PROFISSIONAL APAIXONADA E CRIATIVA, SEMPRE EM MOVIMENTO E COM NECESSIDADE PERMANENTE DE VIVER NOVAS EXPERIÊNCIAS"

importantes as pessoas eram para mim e no meu caminho.

ELSA JORGE

Elsa Jorge carateriza-se por ser uma “pessoa de pessoas”, e a prova disso mesmo é o seu percurso profissional. Totalmente dedicada a envolver e unir equipas através de Team Coaching, está a entregar atualmente a primeira Academia de Liderança 100 por cento online, que promete marcar pela diferença, não só pelo seu formato multinegócio, mas sobretudo, por garantir a confiança e o compromisso dos participantes e líderes portugueses dentro das suas organizações. Conheça tudo.

P

rimeiramente interessa conhecer mais profundamente a Elsa Jorge, bem como o seu percurso profissional. Em que momento percebeu que a área dos Recursos Humanos e tudo o que isso envolve é a sua fonte de inspiração?

Eu posso dizer que a Elsa é um “bicho social”, muito ligada à família, aos amigos e às coisas simples da vida. Sou Algarvia e, para demonstrar o quão social eu sou, em miúda, todos os anos, eu pedia à minha mãe para me inscrever numa escola nova, aliás, eu própria tratava disso – e a minha mãe ficava muito aflita e não percebia o motivo

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pelo qual eu desejava mudar. E o motivo era muito simples: eu queria conhecer mais pessoas. Isto não quer dizer que as minhas relações sejam fúteis.

Tenho alguns amigos de mais de 30 anos que estão em Faro, na minha terra, e que os vejo e falo várias vezes sempre que me desloco lá.

Eu trabalhei cerca de 20 anos numa empresa familiar, na área de Direção Financeira. Sempre estive nesta parte, porque eu tenho cálculo matemático e a minha formação base é Informática mas a minha paixão são as pessoas e o que eu lá desenvolvia era muito mais de Recursos Humanos.

Nesta fase da minha vida, percebi o quão

É através da TRUST Connections Academy, da qual é Fundadora, que aplica todo o seu conhecimento e habilidades capazes de devolver ao participante toda a sua confiança. Em que consiste exatamente o Modelo da Confiança e Networking – Auto Confiança e Adaptação ao Meio Envolvente? Que valor aporta ao participante?

O Modelo da Confiança, é a minha formação base.

Foi a primeira formação que eu criei e que se alicerça no livro do autor Ken Blanchard, que tem com título “ABCD Trust Model”. Eu criei o meu Modelo da Confiança português, “Os Quatro C’s”, que consistem em nós sermos Capazes, Credíveis, Conectados e Consistentes.

A juntar a isto, desenvolvi e assentei na minha TRUST, na minha empresa, três grandes pilares, que têm a ver com a confiança: Trust Myself, Trust My Team e Trust My Network.

No Trust Myself, ajudo estes líderes a desenvolver e melhorar tanto a sua comunicação como as relações pessoais, para que sejam altamente confiantes e respeitados, mas acima de tudo, para que sejam intuitivos e influentes junto das equipas ou dos seus pares. Ainda neste âmbito, e como também sou BUCKETLIST Coach, utilizo apaixonadamente este conceito como modo de vida, para que possa ser intencional no meu percurso, e assim concretizar objectivos de vida pessoais e até profissionais. A Formação também entra neste capítulo, especialmente com o meu Modelo da Confiança, os 4C´s.

No trust um team, encontrei verdadeiramente “o

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

fato à minha medida”, onde eu entrego grande parte da minha missão, unir pessoas e humanizar as organizações. Quando eu vi a apresentação em Portugal, e sendo eu uma pessoa de pessoas, percebi logo que era para mim. Aqui entrego programas de Team Engagement tanto a gestores de Topo como a equipas de liderança intermédia. Também entrego programas de onboarding que para além de acolherem estes novos colaboradores, permitem fortalecer a boa cultura empresarial a vários níveis e neste caso diferentes direcções.

Uma das necessidades que eu sinto nas organizações que acompanho é o Networking interno. Encontro muitas empresas que não motivam ou inspiram a criação de Networking interno, especialmente nos programas onboarding, ou na mentoria e acolhimento dos novos colaboradores. Eu acredito no Networking interno também para aumentar os níveis de engagement nas organizações e em especial para aumentar a retenção dos colaboradores.

O último pilar, o Trust my network, na realidade ela nasceu com a criação de uma outra empresa que eu partilho com mais dois sócios e onde reunimos empreendedores e empresários à mesa de refeição, para que possam criar relações de confiança e possam crescer com os ensinamentos e partilha entre si. Esta empresa, chama-se Clube dos Networkers Notáveis e podemos encontra-la em www.clubecnn.com.

Tudo isto se conjuga em confiança e em crescimento que parte primeiro de nós, depois da nossa equipa e, por fim, do meio ambiente e das pessoas que envolvem.

Sabemos que o próximo projeto será lançado no mês de setembro e que trará novidades e desafios aos participantes. O que nos pode

contar sobre o mesmo? Qual será o foco principal?

Já está a decorrer a Academia Piloto com seis participantes, são oito sessões no total e faltam apenas duas para terminar. Já estamos a retirar aprendizagem nas duas direções, e ao mesmo tempo já nos está a garantir que é mesmo um sucesso.

Em setembro não quero arrancar uma, mas sim três novas Academias destas.

A grande novidade que eu posso contar sobre esta Academia é que, se até agora a Engage & Grow se dedicou a trabalhar internamente, dentro das grandes equipas, desenvolvendo os líderes para que eles possam conectar e envolver as suas equipas gerando mais produtividade, agora não estamos a trabalhar somente dentro de uma empresa, mas sim com líderes de diferentes Organizações. Nós reunimo-los e desenvolvemos este programa em conjunto, é um formato multinegócio.

As três grandes diferenças desta Academia é que é prático, baseado em ação, nas coisas que vão fazendo, é desenvolvido pela Ativação em Grupo, quer seja pela aprendizagem da partilha, como do compromisso e depois pelo Networking e as sinergias que se gerem entre eles.

Na Academia que está agora a terminar, os participantes já estão quase todos inclusive a fazer negócios ou criar parcerias entre eles.

que falta ainda concretizar? Podemos dizer que é uma profissional realizada? Quão gratificante é poder ajudar pessoas a encontrarem o melhor de si?

Falta-me concretizar muito, aliás, falta-me concretizar o mundo ainda.

Não consigo dizer que sou uma profissional realizada. Eu sou uma eterna estudante. Acabei agora uma Pós-Graduação na UE e todos os anos faço vários cursos, eu quero sempre ir mais além no meu conhecimento.

Eu sou uma profissional apaixonada e criativa. Sempre em movimento.

Eu tenho de estar sempre a acrescentar coisas novas.

A minha missão de vida é unir pessoas, quer seja em ambiente familiar, social, profissional, recreativo... sempre que eu conecto pessoas e as faço ligarem-se emotivamente, eu estou feliz.

Para o futuro, além deste novo

projeto que abordámos, como continuará a traçar o seu caminho, na concretização do objetivo que é unir as pessoas e, especialmente, acreditar nelas?

Eu sou Licenciada e Certificada em Portugal pela Engage & Grow e tenho um objetivo importante, porque sei que esta profissão é solitária e dura sendo difícil começar para poder demonstrar valor. Eu quero ajudar mais profissionais que desejam começar a dar estes primeiros passos. Se és apaixonado por pessoas e pelo comportamento humanos, e te revês nesta visão de transformar líderes capazes de criar equipas alinhadas, motivadas e comprometidas, poderás ser um dos 20 TeamCoaches que pretendo acompanhar em Portugal. Eu quero melhorar os rácios do Engagement em Portugal que andam por volta dos 16 por cento e para criar esse impacto preciso desta equipa. ▪

Quão necessário é para os líderes e decisores apostarem neste caminho e objetivo?

Cada vez mais o líder deve promover humanização dentro da sua organização. Deve promover o lado emotivo, espírito de equipa, a união pela emoção e só existe uma forma de um líder poder querer ter equipas que se entreajudam e que se alinham... é o próprio líder sê-lo. Humano e emotivo. A formação técnica não está no nosso alcance, nós trabalhamos comportamentos, a parte da transformação do “ser”.

Este é o motivo pelo qual as organizações devem apostar nos seus líderes. É preciso ajuda-los e treiná-los para envolverem as suas equipas e aumentar a sua produtividade, porque “as pessoas não fazem o que sabem, fazem o que sentem”.

Depois de um longo percurso profissional de 18 anos, trabalhar com equipas foi sempre a motivação primordial. Neste sentido, o

Inscrições em: https://engageandgrow.pt/clube-concretizadores.html”

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PONTOS DE VISTA EDUCAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO LES ROCHES

Les Roches

Para quem tem grandes Sonhos e planos ainda maiores Parte do Grupo Sommet Education, grupo suíço de educação especializado em Gestão Hoteleira, a Les Roches é uma instituição de ensino privada internacional líder no seu segmento. Na Les Roches Global Hospitality Education, os estudantes têm a oportunidade de receber formação segundo o modelo suíço de educação e aprender em vários Campus universitários em todo o mundo. A escola oferece cursos e especializações que refletem a natureza do local onde são mestrados e permitem aos estudantes a possibilidade de terem formação e trabalharem com estudantes de outras nacionalidades, aprendendo várias línguas e culturas de negócio.

LES ROCHES GLOBAL HOSPITALITY EDUCATION Fundada em 1954, a Les Roches é atualmente uma das mais prestigiadas instituições de ensino do mundo, ocupando o Top 3 do ranking para melhor instituição ao nível da Gestão Hoteleira e Turismo e ao nível da reputação junto dos empregadores segundo o QS World University Ranking By Subject 2021. Esta instituição de ensino é também uma das únicas com os títulos académicos reconhecidos pela NeChe (entidade que realiza a acreditação académica da Universidade de Harvard, Yale ou o MIT).

O modelo de educação combina aulas teóricas e práticas com a possibilidade de seleção pelos vários Campus – Suiça, Marbella e Shangai - e estágios nas melhores cadeias hoteleiras internacionais e empresas da área de serviços e luxo, sendo uma das instituições de ensino com maior taxa de empregabilidade dos seus alunos – cerca de 90% dos alunos têm entre uma a três ofertas de emprego durante o curso.

A Les Roches orgulha-se de promover o espírito empreendedor junto dos alunos e os conteúdos das várias formação mestradas têm por objetivo formar para a liderança e dar soluções inovadoras para potenciar uma mudança global ao nível da indústria hoteleira e de lazer, algo

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que a pandemia acelerou colocando no centro temas como a sustentabilidade e a digitalização dos setores da hotelaria e turismo.

Os cursos e pós-Graduações da Les Roches refeletem as mudanças a apontam tendências numa das indústrias que mais tem mudado nos últimos anos. A Licenciatura em Gestão Hoteleira Global é um dos ex-libris da instituição de ensino e integra especializações em Empreendedorismo Hoteleiro; Estratégias de Marketing Digital e Gestão Financeira aplicada à Hotelaria, Pós-Graduação em International Hospitality Management e Master of Business Administration (MBA) in Global Hospitality Managemenet, são alguns dos cursos mais reconhecidos da instituição.

A vida nos vários Campus oferece um conjunto de facilidades únicas e exclusivas e atividades extra-curriculares que enriquecem a experiência para além de serem palco de várias conferências, workshops e eventos internacionais.

Os alunos que integram as instituições Les Roches em setembro podem optar pelos seguintes programas: Bachelor of Business Administration (BBA) in Global Hospitality Management É uma Licenciatura que combina na perfeição o rigor académico Suíço, berço da hospitality, com

uma forte componente prática. O curso tem a duração de três anos e meio e é completado por dois estágios internacionais nas melhores cadeias hoteleiras internacionais ou empresas em que o core business é o turismo. Esta licenciatura proporciona igualmente o desenvolvimento das capacidades pessoais dos alunos, dotando-os de capacidades de liderança e gestão de crises para que possam tornar-se os líderes da indústria do futuro. Disponível no campus de Marbella e em Crans-Montana na Suíça.

BBA Especializações Após a Licenciatura os alunos podem aprofundar a sua formação através das seguintes especializações: Entrepreneurship Neste programa os alunos ganham competências ao nível da inovação, trazendo approachs diferenciados e inovadores para o setor hoteleiro ou para darem início ao seu próprio negócio, com base em novos conceitos e como os colocar em prática.

Financial Performance Management Neste programa desenvolveem-se as competências ao nível da gestão do negócio, incluido áreas financeira e contabilidade, resolução de problemas e tomada de decisões. A área financeira é um dos pontos-chave para o sucesso em

PONTOS DE VISTA EDUCAÇÃO

hotelaria e muitas vezes é a rampa de lançamento para posição de direção Resort Development and Management Um programa dedicado à gestão de resorts de luxo e que traz um profundo conhecimento sobre a negócio em turismo e os seus desafios em termos globais.

Digital Marketing Strategies Num mundo cada vez mais digital, esta especialização é fundamental na construção de uma marca. Os temas lecionados vão desde o social media marketing, comportamento do consumidor e comunicação inter-cultural.

PÓS-GRADUAÇÕES MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) IN GLOBAL HOSPITALITY MANAGEMENT Esta pós-graduação é um dos programas recomendados para quem aspira a uma posição de liderança nos setores da hotelaria e turismo.

Ao integrar estratégia, teoria de gestão e a resolução de problemas com base em factos reais, os alunos atingem um grau de formação único.

Este MBA foi desenvolvido em colaboração com especialistas da indústria para assegurar a máxima relevância nos temas abordados, tendências e necessidades.Modelos de negócio, empreen-

dedorismo, liderança, sustentabilidade, marketing estratégico e transformação digital são os grandes temas desta pós-graduação. A formação inclui duas viagens de campo e um projeto de consultoria aplicado a um caso real. Tem a duração de dois semestres.

inovadores e ao mindset do empreendedorismo. Está dividido em dois módulos que cobrem o essencial em tecnologias digitais aplicadas à hotelaria, o desenvolvimento estratégico e as competências de liderança necessárias para trazer a transformação digital às empresas.

POSTGRADUATE DIPLOMA (PGD) IN INTERNATIONAL HOSPITALITY MANAGEMENT Indicada para quem quer mudar de carreira ou para quem quer compreender a fundo a gestão hoteleira. Este programa inclui uma viagem de campo ao Dubai e um estágio de seis meses.

Para os alunos que não têm conhecimentos no setor, antecede um programa de duas semanas de imersão em hotelaria, disponível nos três campus Les Roches. Esta Pós-graduação tem a duração de dois semestres e está disponível na Suiça, em Espanha e na China.

MASTER’S IN MARKETING AND MANAGEMENT FOR LUXURY TOURISM Um programa com uma forte componente de marketing dedicada à gestão do luxo, uma componente cada vez mais procurada pelas empresas de Turismo e marcas de luxo. São exploradas novas ferramentas de Marketing, tendências e tecnologias inovadoras para que os alunos aprrofundem conhecimentos e competências para definir estratégias de marketing que visam o sucesso de marcas de luxo. Tem a duração de nove meses mais seis meses de estágio.

MASTER’S IN HOSPITALITY STRATEGY AND DIGITAL TRANSFORMATION Dedicada a todos os inovadores do amanhã, preparando-os para uma carreira de líderes em estratégia hoteleira, empreendedorismo, revenue optimization e transformação digital. O Programa tem a duração de 12 meses mais estágio e expõe os alunos a modelos de negócio

EXECUTIVE MASTER’S IN INTERNATIONAL HOTEL MANAGEMENT O programa Executive oferece a flexibilidade para poder combinar a atividade profissional com a formação em gestão hoteleira e liderança. Durante nove meses, este programa híbrido combina todas as facilidades do ensino à distânciacom seis semanas de aulas no campus. ▪

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PONTOS DE VISTA EVENTO

INTERNATIONAL ASTROTOURISM CONFERENCE BY STARLIGHT

ÉVORA – PORTUGAL | 8TH TO 11TH SEPTEMBER 2021 ABOUT THE EVENT

The I International Astrotourism Conference by Starlight will be held in Évora, a territory that is integrated in the First Starlight Tourism destination in the world, Dark Sky® Alqueva.

The “tourism of the stars”, or Astrotourism, promoted by the Starlight Foundation (www.fundacionstarlight.org) is an emerging, high-quality and innovative modality of sustainable and responsible tourism, which in turn is a driver of the local economy. It combines the observation of the sky with activities related to this natural resource; stars, galaxies and the dissemination of astronomy.

To encourage this scientific tourism it is necessary to protect the night sky, thereby enabling energy savings and mitigating the effects of climate change while combining the starscape with the natural, cultural, scientific, biodiversity and environmental assets in those places that care for the night sky.

This conference is intended to act as a worldwide appointment for the most significant representatives of the field of tourism of the stars. Public administrations, scientific institutions and universities, local communities and travel agents are invited to share experiences and reflect on the future challenges for the next decade.

THIS FIRST CONFERENCE WILL BE DIVIDED INTO FOUR MAIN ISSUES THAT NEED FURTHER DEBATE: -The night Sky and Destinations -The Night Sky and Light Pollution -The Night Sky and Astronomy -The Night Sky and Heritage

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PONTOS DE VISTA EVENTO

THE VALUES OF ASTROTOURISM 1. Science and society 2. The science as culture 3. Tourism as cultural dialogue 4. Importance of tourism in the popularization of science 5. Cultural value of scientific tourism 6. Features of the scientific tourism 7. Scientific tourism, an opportunity 8. Singularity of Astronomy as science 9. The dark sky: Humankind’s cultural heritage 10. Values of the night sky 11. “The Starlight Declaration in the Defense of the Night Sky and the Right to the Light of the Stars” (La Palma, 2007) ASTROTOURISM: AN INSTRUMENT FOR SUSTAINABILITY AND FOR CLIMATE CHANGE MITIGATION 12. Strategic value: economic and energy saving 13. Dialogue of the cities and historical places with the stars 14. Protection of the night sky 15. Night sky: environment and biodiversity 16. Night sky and Health: a factor of quality of life 17. Tourism as an instrument to mitigate climate change and for sustainability EDUCATION, TRAINING AND OUTREACH 27. Starlight training: guides, monitors, auditors, lighting technicians, teachers 28. Synergies with Astrophysics Research Centers, Astronomical Observatories and Universities 29. International cooperation with Amateur Astronomers Associations and with AWB 30. Communication and marketing of Astrotourism places and activities 31. Light pollution in the press 32. Use of new technologies in Astrotourism 33. The value of the night sky: a pending subject in the schools 34. Astrotourism: a potential University Master Degree 35. Alliances with the UNWTO, IAU and UNESCO

WHERE

Évora, Portugal University of Évora Espírito Santo College Auditorium Largo dos Colegiais, 2 7000-812 Évora

WHEN

Wednesday to Saturday 8th to 11th September 2021 8th September | Starlight Destinations 9th to 10 September | I International Astrotourism Conference by Starlight 11th September | Starlight Party Alqueva

SAIBA MAIS EM: https://internationalstarlightconference.com/#speakers JULHO 2021 | 95

PONTOS DE VISTA MARAVILHAS DA LEITURA

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PONTOS DE VISTA MARAVILHAS DA LEITURA

ANALITA ALVES DOS SANTOS, «NO OFÍCIO DA ESCRITA»

Cinco grandes livros e escritores que deve conhecer «Quem lê tem de escolher, pois não há literalmente tempo que chegue para ler tudo, mesmo que não se faça mais nada a não ser ler.»

- Harold Bloom

N

ão há tempo para ler todos os grandes livros e escritores essenciais. Facto.

Mas, há alguns que devemos definitivamente incluir na nossa bucket list

literária.

Decidi usar como ponto de partida, para esta difícil enumeração, «O Cânone Ocidental», de Harold Bloom e o gosto pessoal. Perdoe-me se não incluí o seu livro ou escritor de eleição, mas as sugestões eram tantas e o espaço limitado que não consegui encontrar outro critério. Escolher cinco livros entre diversas obras de referência foi exasperante. Acredite. Agora, pegue na sua caneta e tome nota. Vamos a isto?

«A Sangue Frio», de Truman Capote No topo desta curta lista temos aquela que é considerada a obra-prima do «romance não-ficção». Escrito pelo americano Truman Capote, este livro conta a história da morte da família Clutter, em Holcomb, Kansas, e dos autores da chacina. Além de narrar o extermínio do fazendeiro Herbert Clutter, de sua esposa Bonnie e dos filhos Nancy e Kenyon – uma típica família americana dos anos 50, pacata e integrada na comunidade –, o livro reconstitui a trajetória dos assassinos. Perry Smith e Dick Hikcock (os assassinos) planearam o crime acreditando que se apropriariam de uma fortuna, mas não encontraram praticamente nada. Capote estabeleceu uma intensa relação com as fontes — investigando e conversando com moradores, aproximou-se dos criminosos e conquistou a sua confiança, fator determinante para o êxito intemporal da obra. O livro ideal para provar que a realidade ultrapassa mesmo a ficção.

«Anna Karenina», Lev Tolstoi Os russos, os russos! «Anna Karénina» é uma jornada épica, de leitura obrigatória para todos os amantes da literatura. O drama de Karénina serve mormente de pretexto para as reflexões de Tolstoi sobre o sentido da vida humana, o conflito entre o campo e a cidade, o luxo e a vida simples. Como afirma Vladimir Nabokov, «Em cada personagem literária existe algo da Fénix imortal. Através das vidas perduráveis

“SE NECESSITA DE UM ESTÍMULO ADICIONAL PARA AS SUAS LEITURAS DIÁRIAS, DEIXO-LHE O CONVITE PARA ADERIR AO CLUBE DE LEITURA «ENCONTROS LITERÁRIOS O PRAZER DA ESCRITA».

ESTAMOS NESTE MOMENTO NO CICLO DEDICADO À LITERATURA RUSSA, LENDO «LOLITA», DE VLADIMIR NABOKOV, QUE SERÁ SEGUIDO DE DOSTOIEVSKI E TOLSTOI. OS RESTANTES LIVROS DESTA LISTA DE CINCO SERÃO SUGESTÕES LITERÁRIAS A CONSIDERAR NUM FUTURO PRÓXIMO” dos seus personagens, a própria existência de Tolstoi teve a sua eternidade.» Esta será a minha leitura de agosto.

«Cem Anos de Solidão», de Gabriel Garcia Márquez Este foi um livro que li numa idade demasiado precoce para compreender toda a sua magia, e ao qual desejo regressar. «Cem Anos de Solidão» é a obra-prima que consagrou Gabriel García Marquez como um dos maiores escritores da atualidade. A fantástica «aventura da família Buendía-Iguarán com os seus milagres, fantasias, obsessões, tragédias, incestos, adultérios, rebeldias, descobertas e condenações são a representação ao mesmo tempo do mito e da história, da tragédia e do amor do mundo in-

teiro.» Se ainda não leu, coloque mesmo na sua lista de livros a ler em breve.

«Memorial do Convento», de José Saramago José Saramago é o meu escritor favorito e foi com satisfação que encontrei o seu nome nesta lista, conjuntamente com outros notáveis como Luís de Camões, António Ferreira, Fernando Pessoa, José Cardoso Pires, Eugénio de Andrade, Jorge de Sena e Sophia de Mello Breyner Andresen. Esta é a obra mencionada no cânone ocidental, mas também podiam igualmente figurar «O Ano da Morte de Ricardo Reis», «Ensaio sobre a Cegueira», «As Intermitências da Morte», «O Homem Duplicado» ou «O Evangelho Segundo Jesus Cristo», todos eles, livros inesquecíveis.

«Orlando», de Virginia Woolf Esta obra foi-me apresentada pela Lídia Jorge, num encontro literário com a escritora, que tive o privilégio de coordenar. Um homem que acorda num corpo de mulher é o «e se?» inicial desta história repleta de fantasia e inovação, que vincou Virginia Wolf como uma das principais autoras dos textos feministas e da reflexão sobre a sexualidade humana. Apontou o nome?

Para terminar, proponho o próprio «O Cânone Ocidental». Muito mais do que uma lista de obras que devemos ler, este livro ajuda-nos a «redescobrir as alegrias e riquezas que a leitura dos “melhores dos melhores autores” nos pode proporcionar».

Se necessita de um estímulo adicional para as suas leituras diárias, deixo-lhe o convite para aderir ao clube de leitura «Encontros Literários O Prazer da Escrita». Estamos neste momento no ciclo dedicado à Literatura Russa, lendo «Lolita», de Vladimir Nabokov, que será seguido de Dostoievski e Tolstoi. Os restantes livros desta lista de cinco serão sugestões literárias a considerar num futuro próximo. ▪ Encontre-nos no Facebook em https://www.facebook.com/groups/EncontrosLiterariosOPrazerDaEscrita

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