Revista Pontos de Vista Edição 109 by Revista Pontos de Vista

Pontos de Vista Nº 109 | FEVEREIRO 2022 (MENSAL) | 4 Euros (CONT.)

MINISOM – TOP EMPLOYER 2022 ISÁLCIO MAHANJANE,

e a importância da Lusofonia

XYLEM PORTUGAL

Água e Inovação

ADÃO CARVALHO,

Presidente do Sindicato dos Magistrados do Ministério Público, em grande entrevista

MARTA

GONZALEZ CASAL

“A Teva tem uma clara missão de ser um líder global em genéricos e biológicos, melhorando a vida dos doentes em todo o mundo”

FOTO: DIANA QUINTELA

GENERAL MANAGER TEVA PORTUGAL

PONTOS DE VISTA SUMÁRIO

FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração | Redação Departamento Gráfico Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660, 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista

TEMA DE CAPA

8 A 13 MARTA GONZALEZ CASAL, GENERAL MANAGER TEVA PORTUGAL, EM GRANDE ENTREVISTA, LEMBRA QUE A MISSÃO DA TEVA É SIMPLES: MELHORAR A VIDA DOS PACIENTES.

Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional | Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 | NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 | Dep. Legal: 374222/14 Distribuição Vasp - Distribuidora de Publicações, SA DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ricardo Andrade Beatriz Quintal Ana Rita Paiva PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares FOTOGRAFIA: Diana Quintela www.dianaquintela.com Rui Bandeira www.ruibandeirafotografia.com Tiragem: 10.000 exemplares Detentores do Capital Social: Jorge Fernando de Oliveira Antunes: 100%

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A AIIE – ASSOCIAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO E INTELIGÊNCIA ECONÓMICA, COMEMORA ESTE ANO SEIS ANOS DE ATIVIDADE. DULCE FORTE, CO-FUNDADORA E PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA MARCA, ABORDA ESTES SEIS ANOS DE VIDA E O PAPEL FUNDAMENTAL DA INSTITUIÇÃO NO APOIO DADO ÀS EMPRESAS.

Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para: Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt

26 A 47

Preço de capa: 4,00 euros (Cont.)

Assinatura anual (11 edições): Portugal Continental: 44 euros Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão. Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efetuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, exceto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

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14 A 19

DIA MUNDIAL DE LUTA CONTRA O CANCRO | 4 DE FEVEREIRO. É URGENTE DIVULGAR ESTA EFEMÉRIDE E CONTINUAR A PROPORCIONAR UM ACESSO IGUALITÁRIO A TRATAMENTOS E CUIDADOS DE SAÚDE PARA ESTES DOENTES. ALGUNS PLAYERS REVELAM O CAMINHO QUE É NECESSÁRIO CONTINUAR A PERPETUAR.

CONHEÇA MULHERES LÍDERES QUE SÃO, CADA VEZ MAIS, UM EXEMPLO PARA TODOS. ALGUNS CASOS DE MULHERES QUE SINGRAM DIARIAMENTE, FRUTO DA SUA CAPACIDADE DE SACRIFÍCIO, RESILIÊNCIA E DEDICAÇÃO.

Pontos de Vista

no femini no

2010|2020

10º ANIVERSÁRIO

PONTOS DE VISTA SUMÁRIO

54 A 56

PAULO PINTO, BDM I SECURING CLOUD AND BUSINESSTRANSFORMATION, DA FORTINET, ABORDA COMO A MARCA É HOJE UM DOS PRINCIPAIS PARCEIROS PARA QUE AS EMPRESAS POSSAM ACELERAR A SUA JORNADA DIGITAL.

86 A 87

A ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS (ONU) APROVOU A COMEMORAÇÃO DO ANO INTERNACIONAL DO VIDRO EM 2022. ARTUR REYNOLDS BRANDÃO, PROJECT MANAGER & MARKETING MANAGER DA MARCA SAINT-GOBAIN GLASS, REVELA A IMPORTÂNCIA DESTA NOMEAÇÃO E COMO O VIDRO É UM DOS MATERIAIS MAIS IMPORTANTES, VERSÁTEIS E TRANSFORMADORES DA HISTÓRIA.

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SEGURANÇA PRIVADA EM PORTUGAL - DUMPING SOCIAL E O IMPACTO NO SETOR. A PROPÓSITO DISTO, JOSÉ CARLOS DE MELO FRANCISCO E MIGUEL PINHO, AMBOS CO-CEO DA 2045, REVELAM QUE O SETOR ATRAVESSA PROBLEMAS GRAVES E TRANSVERSAIS E A IMPORTÂNCIA DE UMA MUDANÇA.

72 A 74

A FORMAÇÃO E EDUCAÇÃO EM CONTEXTOS DIGITAIS. A NOVA REALIDADE DA FORMAÇÃO EM PORTUGAL PASSA TAMBÉM PELA VERTENTE DIGITAL. QUE VANTAGENS APORTA ESTA DINÂMICA? TERESA ALPUIM, PRESIDENTE DO DEPARTAMENTO DE ESTATÍSTICA E INVESTIGAÇÃO OPERACIONAL DA FACULDADE DE CIÊNCIAS DE LISBOA, ABORDA ESTA MUDANÇA DE PARADIGMA E AS SUAS VALIAS.

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A VISÃO DE DIVERSOS PLAYERS SOBRE A JUSTIÇA EM PORTUGAL. VISTOS GOLD E INSOLVÊNCIAS EM DESTAQUE. ADÃO CARVALHO, PRESIDENTE DO SINDICATO DOS MAGISTRADOS DO MINISTÉRIO PÚBLICO, EM GRANDE ENTREVISTA. FEVEREIRO 2022 | 5

PONTOS DE VISTA 6º ANIVERSÁRIO AIIE

“A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transformam-se em oportunidades.” Marxwell Maltz

Seis anos de Proximidade, Credibilidade e Confiança Há seis anos a AIIE – Associação Internacionalização e Inteligência Económica iniciou a sua atividade de forma «envergonhada». Hoje, com uma postura firme e resiliente no mercado, é a marca que responde prontamente às necessidades das empresas no que respeita aos processos de internacionalização. De forma a festejar o sexto aniversário da AIIE, Dulce Forte, Presidente da Direção, fez uma breve reflexão sobre o percurso da mesma e contou-nos as metas que se pretendem alcançar para um futuro de sucesso.

AIIE – Associação Internacionalização e Inteligência Económica foi fundada em janeiro de 2016, e assume-se como uma entidade que pretende responder às necessidades que as empresas (em especial as de micro e pequenas dimensões), possam ter no que aos processos de Internacionalização diz respeito. Completando agora seis anos de existência, como nos pode descrever a evolução da Associação no mercado? A AIIE começou de forma envergonhada a sua atividade e tem vindo ao longo dos seus seis anos de existência a marcar posição no mercado empresarial das micro e pequenas empresas e, mais recentemente, no empreendedorismo. Começámos por organizar pequenas missões empresariais com a presença conjunta no nosso stand de micro e pequenas empresas, diluindo assim os custos e tornando possível a estes empresários mostrarem a sua atividade fora de Portugal. Desenvolvemos desde 2016, e temos em aberto inscrições, projetos de formação-ação para que as empresas tenham acesso a formação e consultoria em diferentes temáticas, de forma gratuita. Desenvolvemos um marketplace multisetorial e uma plataforma de diagnóstico para a internacionalização (Mosaico da Internacionalização). Dinamizamos um modelo de networking denominado “Eventos Temáticos” e recentemente fomos acreditados pelo IEFP como EPAT (Entidade Prestadora de Apoio Técnico) o que nos permite apoiar a criação de emprego e fazer mentoria aos negócios criados por desempregados. Tem sido um caminho cauteloso, mas acreditamos que seguro e sus-

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tentado nos valores que nos movem: proximidade, credibilidade e confiança.

DULCE FORTE

“PARA ESTE ANO, E PARA OS PRÓXIMOS, A APOSTA DA AIIE PASSA POR CONSOLIDAR AS SUAS ATIVIDADES NO APOIO À INTERNACIONALIZAÇÃO E EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS PORTUGUESES”

Há seis anos, a AIIE nasceu da necessidade de tornar estes processos ativos, quer no país de origem (Portugal), quer nos países de destino onde dispõe de parcerias estratégicas que permitem identificar oportunidades, divulgar os serviços das empresas nos mercados, entre outros. Em tempo de aniversário (e, com certeza, de alguma reflexão), como tem vindo a ser o concretizar destes objetivos? Hoje, esta necessidade, já está mitigada? Os objetivos que levaram à constituição da AIIE continuam a nortear a nossa atividade e não estão mitigados, antes pelo contrário. As micro e pequenas empresas continuam a procurar oportunidades e a AIIE continua a apostar nas parcerias estratégicas locais para levar os produtos e os serviços portugueses além-fronteiras. A prova disso é a recente parceria para o mercado de Taiwan bem como a criação de uma marca própria de azeite que vai juntar vários produtores, de forma a podermos responder a um pedido do mercado do Brasil para uma grande quantidade deste produto. Esta pode ser uma realidade a seguir para outros produtos que estão a ser solicitados à AIIE. Certo é, a Associação tem como objetivo estimular atividades dentro da sua comunidade de associados que visem a internacionalização e a inteligência económica, nomeadamente a prospeção, conhecimento e acessos a novos mercados. Tendo em conta a atual conjuntura pandémica, quão desafiante foi o

PONTOS DE VISTA 6º ANIVERSÁRIO AIIE

desenvolvimento desta proximidade com o exterior? Os dois últimos anos levaram a alterações no modelo de trabalho que a AIIE se tinha proposto trabalhar desde a sua constituição. A pandemia levou ao cancelamento de feiras internacionais onde contávamos estar presentes com empresas e produtos portugueses e as missões empresariais que tínhamos previsto levar a cabo foram canceladas. Foi necessário reforçar as parcerias estratégicas internacionais e procurar alternativas focadas, essencialmente, no digital. Já do ponto de vista da AIIE e dos seus planos internos que, com a pandemia, possivelmente resultaram numa reorganização estruturada, é legítimo afirmar que hoje – mais do que nunca – está preparada para ultrapassar qualquer adversidade e, assim, concluir a sua missão com sucesso? Em seis anos, hoje é uma Associação mais resiliente e firme? Sem sombra de dúvida que somos uma associação muito mais resiliente e firme. Como co-fundadora e presidente da direção é com grande satisfação que nos vejo a chegar ao 6º aniversário e, depois de uma conjuntura adversa de dois anos, sinto que estamos

que cada desafio é uma oportunidade. É assim que temos mantido a nossa atividade e, estou certa, que iremos continuar a encarar o mercado com esta postura nos próximos anos. consolidados no mercado e focados num futuro mais sorridente. Nestes seis anos tivemos a capacidade de reorientar a nossa estratégia, sempre que foi necessário, e isso tornou-nos, mais fortes e mais conscientes do que podemos e queremos fazer. Quais foram, ao longo dos tempos, os grandes desafios e oportunidades que, para AIIE, marcaram o seu percurso e permitiram à mesma estar lado a lado com o mercado português, promovendo e contribuindo para a sua imagem? O grande desafio foi consolidar no mercado a nossa presença. Com a grande diversidade de associações empresariais não quisemos ser mais uma, quisemos ser a AIIE e isso tem sido feito devagar, mas bem. Paralelamente, tivemos, e temos, o desafio financeiro que tem sido contornado através da procura constante de novas oportunidades e ofertas que nos permitam cumprir com as nossas obrigações financeiras. Acreditamos

Apesar de ser tempo de reflexão, é necessário pensar no futuro. Neste sentido, que metas foram delineadas para o ano que começou? Para este ano, e para os próximos, a aposta da AIIE passa por consolidar as suas atividades no apoio à internacionalização e exportação de produtos e serviços portugueses. Para isso contamos com as parcerias existentes e estamos certos que, em breve, outras irão surgir para novos mercados. Para este ano já estamos, e vamos continuar a apostar no apoio ao empreendedorismo e em breve vamos entrar na área da educação como parceiros para uma pós-graduação que consideramos inovadora no mercado. De destacar também a aposta na formação em literacia financeira para os empresários que vamos promover em parceria com uma entidade formadora certificada. A nossa maior meta é sem dúvida manter a atividade, criando relações de proximidade hoje para termos os resultados desejados no futuro mais próximo. ▪

Gostaria, por fim, de deixar uma mensagem especial à equipa, parceiros e associados da AIIE, pelos seis anos de uma atividade notável e de extrema importância para o sucesso de todos os envolvidos? A mensagem que tenho para deixar é de Gratidão a todos os membros dos órgãos sociais pela confiança que depositam no nosso trabalho, aos membros do Conselho Consultivo por estarem disponíveis sempre que necessitamos de apoio nas áreas específicas em que intervém, aos associados por nos desafiarem e levarem a fazer mais e melhor todos os dias, aos parceiros que nos apoiam nos nossos eventos e por fim aos nossos consultores, porque sem eles as atividades que nos propomos realizar não seriam possíveis. A todos eles o nosso Obrigada e a certeza que seguimos juntos para muitos mais anos!

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PONTOS DE VISTA TEMA DE CAPA

“INVESTIMOS NA INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE MEDICAMENTOS GENÉRICOS E BIOLÓGICOS, DANDO CONTINUIDADE A UM LEGADO DE UM SÉCULO DE PROCURA DE NOVAS FORMAS DE AJUDAR AOS DOENTES A MELHORAR AS SUAS VIDAS. ISTO DEFINE OS NOSSOS VALORES COMO UMA EMPRESA E CARACTERIZA A NOSSA FORMA DE FAZER NEGÓCIOS E A NOSSA ABORDAGEM À MEDICINA”

FOTO: DIANA QUINTELA

MARTA GONZALEZ CASAL, GENERAL MANAGER TEVA PORTUGAL

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PONTOS DE VISTA TEMA DE CAPA

“A missão de Teva é simples: melhorar a Vida dos Pacientes” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Marta Gonzalez Casal, General Manager Teva Portugal, que, numa grande entrevista, nos deu a conhecer um pouco mais dos desafios e desideratos da marca para 2022, entre outros assuntos de relevo, pois interessa não esquecer que a grande missão da organização, passa por melhorar a vida dos pacientes.

FOTO: DIANA QUINTELA

liderança da Teva é resultado do trabalho de todos os colaboradores, não só em Portugal, como no mundo. Desde a sua criação, esta mesma liderança é marcada por tenacidade, espírito empreendedor e uma aspiração por melhorar a vida das pessoas. Sendo, desde já, líder em medicamentos genéricos e inovadores, qual é a meta que apraz cumprir para este 2022 que agora começa? A Teva tem uma clara missão de ser um líder global em genéricos e biológicos, melhorando a vida dos doentes em todo o mundo. E em 2022, a nossa missão continua a ser aquela estrela polar que seguimos com confiança e tenacidade. Num mundo cada vez mais complexo, a missão de Teva é simples: melhorar a vida dos pacientes. Acreditamos que todos devem ter acesso a medicamentos de qualidade, quer para tratar doenças complexas, combater infeções ou simplesmente melhorar a saúde em geral. Estamos orgulhosos que, desde a criação da Teva em 1901, os profissionais de saúde, juntamente com pacientes e prestadores de cuidados, tenham utilizado os nossos produtos genéricos e inovadores de uma forma muito acessível. Atualmente, a nossa carteira de cerca de 3.500 produtos está entre as maiores de qualquer empresa farmacêutica do mundo. Quase 200 milhões de pessoas em 60 países beneficiam todos os dias de um dos medicamentos de qualidade da Teva. Investimos na investigação e desenvolvimento de medicamentos genéricos e biológicos, dando continuidade a um legado de um século de procura de novas formas de ajudar aos doentes a melhorar as suas vidas. Isto define os nossos valores como uma empresa e caracteriza a nossa forma de fazer negócios e a nossa abordagem à medicina. Dá sentido a tudo o que fazemos e é a razão pela qual vimos trabalhar todas as manhãs. Trata-se de nós, a família da Teva, aplicando a nossa dedicação, competências e capacidades, bem como a nossa paixão e toque humano, para fazer melhores dias e melhor saúde para milhões de pessoas em todo o mundo. A nossa missão e os nossos valores guiam-nos para

assegurar que os nossos pacientes, os nossos clientes, os nossos colegas estejam no centro de todas as decisões que tomamos. E este, em última análise, vai continuar a ser o nosso objetivo para 2022. Sabe-se que a Teva cresceu significativamente em todo o mundo através de várias aquisições bem-sucedidas, que integraram e melhoraram a experiência em medicamentos genéricos e inovadores, bem como novas áreas terapêuticas e mercados. Neste sentido, e tendo em conta que a saúde é hoje um tema assente na sociedade devido à pandemia, quais são os desafios que, na sua perspetiva, se esperam nos próximos tempos? A pandemia tem sido um enorme catalisador para muitas das tendências e desafios que a saúde, e os nossos sistemas de saúde, têm vindo a enfrentar nos últimos tempos. A COVID-19 sublinhou a importância de fronteiras abertas para assegurar o fornecimento de bens essenciais, incluindo medicamentos dos quais milhões de pessoas dependem todos os dias.

Como parte da sua missão de compreender e abordar as necessidades dos pacientes, a Teva reuniu as opiniões de 3.000 europeus com doenças crónicas, procurando as suas perspetivas sobre o fornecimento e fabrico de medicamentos. E as conclusões do inquérito apontam para uma preocupação muito real e crescente, na sequência da pandemia, em garantir a segurança e o acesso a medicamentos que salvam vidas. Embora 73% dos pacientes tenham tido problemas de acesso aos serviços de saúde em algum momento desde a COVID-19, 90% deles não sofreram mais interrupções no fornecimento de medicamentos do que antes. O facto de os botequins europeus terem permanecido armazenados durante a pandemia é o resultado dos esforços das empresas farmacêuticas. No entanto, os resultados mostram claramente que a pandemia levou a um aumento do interesse dos doentes pelo fabrico de medicamentos, o que estimulou a consideração do papel da Europa no panorama do fabrico.

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PONTOS DE VISTA TEMA DE CAPA

“OS NOSSOS MEDICAMENTOS TRATAM QUASE 200 MILHÕES DE PESSOAS EM TODO O MUNDO TODOS OS DIAS. SABEMOS QUE POR DETRÁS DE CADA PACIENTE ESTÁ UMA HISTÓRIA, UMA FAMÍLIA E UMA LUTA. ESTES DESAFIOS INSPIRAM-NOS A ENCONTRAR SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS MÉDICOS DAS PESSOAS”

FOTO: DIANA QUINTELA

O inquérito revelou que sete em cada dez pessoas estão agora preocupadas com a origem dos seus medicamentos, e mais de três quartos acreditam que a Europa está demasiado dependente de outras regiões. A grande maioria deles gostaria que os governos apoiassem o investimento para assegurar a capacidade de fabrico de medicamentos domésticos. Do mesmo modo, 81% dos pacientes acreditam ser importante saber que a fabricação de medicamentos na Europa é tão competitiva como no resto do mundo. No entanto, os dados são encorajadores, pois 70% dos inquiridos acreditam que a indústria farmacêutica na Europa é capaz de assegurar a estabilidade e a fiabilidade de um fornecimento estável de medicamentos em tempos difíceis.

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Certo é, a Teva é motivada por continuar a ajudar a melhorar a saúde de várias gerações nos próximos anos. Sendo esta uma “qualidade em que se pode confiar”, segundo a marca, de que forma é possível inovar sistematicamente na área da saúde, nomeadamente em Portugal? Neste sentido, quais são as metas que se seguirão no mercado? Os biológicos são medicamentos complexos feitos de material biológico. Oferecem mais opções de tratamento aos pacientes, alguns dos quais sofrem de doenças não tratadas ou infratratadas. Este é um dos principais critérios que seguimos nos nossos projetos de inovação, para oferecer novas possibilidades de tratamento para doentes que não têm as suas necessidades cobertas. Além disso, os biologicos têm o potencial de oferecer um tratamento preciso e personalizado. A Teva tomou a decisão estratégica de investir em medicamentos biológicos como parte do nosso plano de crescimento para o futuro e de ajudar os doentes em todo o mundo. Estamos a concentrar-nos em tratamentos para o sistema nervoso central, tais como enxaqueca,

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CUIDADORES INFORMAIS

FOTO: DIANA QUINTELA

enfermidades neurodegenerativas e doenças respiratórias. Ao fazer este investimento a longo prazo nestes últimos anos, estamos a moldar a trajetória de crescimento de Teva para a próxima década. Além de criar biólogos originais, a Teva está a investir em biossimilares. Estas são versões muito semelhantes de tratamentos biológicos de referência. O enfoque nos biossimilares é uma progressão natural para a Teva, seguindo o nosso papel no desenvolvimento da indústria de medicamentos genéricos nos últimos 40 anos. Oferecem um tratamento baseado no valor que é potencialmente menos dispendioso do que o biológico originador, mas com eficácia semelhante. Estima-se que a utilização de biosimilares irá poupar 2,5 mil milhões de euros ao longo de 11 anos. A Teva tem atualmente cinco biológicos no mercado. Além disso, temos aproximadamente 20 programas biológicos e biossimilares originais em várias fases de desenvolvimento, desde a descoberta até às fases clínicas e regulamentares. Nas fases posteriores temos tratamentos que dão esperança aos pacientes na área respiratória, incluindo produtos digitais que esperamos melhorar a sua qualidade de vida e aderência ao tratamento, esquizofrenia, dor osteoartrítica, fibromialgia, enxaqueca, entre outros. Esperamos ver os resultados destes investimentos nos próximos cinco a dez anos. Muitos destes tratamentos serão produzidos na nossa nova fábrica biofarmacêutica de Ulm, Alemanha, no valor de 500 milhões de dólares. O benefício que os biológicos trarão aos pacientes é o que nos inspira a investir neste futuro excitante. Esta nova direção é essencial para oferecer mais opções de tratamento aos pacientes e apoiar a nossa missão de melhorar vidas.

mentos da Teva há mais de um século – tendo, assim, um impacto extremamente positivo em Portugal e em todas as suas pessoas envolvidas. Quão gratificante e desafiador é, para a marca, tornar a vida da população mais confortável e saudável? Os nossos medicamentos tratam quase 200 milhões de pessoas em todo o mundo todos os dias. Sabemos que por detrás de cada paciente está uma história, uma família e uma luta. Estes desafios inspiram-nos a encontrar soluções para os problemas médicos das pessoas. Os nossos medicamentos genéricos podem ajudar as pessoas a aceder a tratamentos críticos a um custo mais baixo. Investimos décadas e milhões de dólares em investigação e ciência. Os nossos medicamentos especializados e biológicos fornecem tratamentos inovadores para doenças que por vezes não são tratadas ou são maltratadas. Sabemos que muitos pacientes têm dificuldade em tomar o medicamento certo na altura certa. É por isso que trabalhamos para tornar a nossa embalagem tão clara e intuitiva quanto possível. E sabemos que os dispositivos tradicionais de administração de medicamentos são um desafio para alguns pacientes. É por isso que estamos a trabalhar para criar abordagens

A Teva assume uma posição vincada no que respeita à sensibilização, seja da temática dos Cuidadores Informais, seja de outra igualmente importante. Tendo em conta a forte presença da marca em Portugal e no mundo, a sua voz é, efetivamente, um alavancar para o conhecimento destes temas? A Teva pode e faz a diferença? Isto é algo que devíamos pelo menos tentar fazer. Como mencionei anteriormente, nós na Teva daremos apoio para aumentar a consciência do importante trabalho que os cuidadores fazem no nosso país. É do interesse de todos nós assegurar boas condições para a prestação de cuidados, tanto pagos como não pagos. Políticas transformadoras e trabalho de cuidados decentes são essenciais para assegurar um futuro de trabalho baseado na justiça social e na promoção da igualdade de género para todos. A sua implementação exigirá uma duplicação do investimento na economia dos cuidados, o que poderá conduzir a um total de 475 milhões de empregos até 2030, ou 269 milhões de novos empregos. Durante a pandemia da COVID-19, o número de prestadores de cuidados não remunerados duplicou, e as tendências demográficas em mudança mostram que é provável que o número continue a crescer devido ao aumento dos custos de saúde, ao envelhecimento da população e ao atraso na procriação por casais (resultando em pessoas na casa dos 20 e 30 anos assumirem o papel de prestadores de cuidados). A menos que estas necessidades adicionais de cuidados sejam satisfeitas através de políticas de cuidados adequadas, esta procura adicional de mão-de-obra continuará provavelmente a limitar a participação da força de trabalho feminina, impondo um fardo adicional às mulheres.

Os profissionais de saúde, doentes e prestadores de cuidados de saúde usam os medica-

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PONTOS DE VISTA TEMA DE CAPA

“ACREDITO SINCERAMENTE QUE ESTE PASSO DADO PELO PRESIDENTE DA REPÚBLICA VAI COMPLETAMENTE NESTA DIREÇÃO. ISTO SIGNIFICA QUE O ESTATUTO DO CUIDADOR INFORMAL ESTÁ A SER IMPLEMENTADO EM TODO O PAÍS. AGORA AINDA HÁ PASSOS A DAR, PASSOS IMPORTANTES. UMA DELAS, PENSO EU, É DIVULGAR MUITO MAIS ESTA NOTÍCIA, UMA VEZ QUE MUITOS PRESTADORES DE CUIDADOS INFORMAIS AINDA DESCONHECEM ESTE ESTATUTO, O CONJUNTO DE MEDIDAS DE APOIO, DIREITOS E DEVERES QUE O ESTATUTO LHES CONFERE. E ESTA É UMA RESPONSABILIDADE TANTO DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO SOCIAL COMO DAS EMPRESAS QUE APOIAM OS PRESTADORES DE CUIDADOS, PARA A TORNAR CONHECIDA” 12 | PONTOS DE VISTA |

alternativas. Também queremos aproveitar o poder dos dispositivos conectados. No futuro, esperamos que eles forneçam aos pacientes e médicos informações em tempo real nos seus smartphones. A nossa aspiração de melhorar a vida dos pacientes vai para além da entrega do produto. Sabemos que os pacientes precisam de ajuda com os seus planos de tratamento, um sentido de comunidade com outros que têm experiências semelhantes e acesso a informação precisa online. O tema dos Cuidadores Informais é de relevo para a Teva, que acredita que cuidar de um doente é mais do que apenas tratamentos médicos – a experiência deve incorporar empatia, humanidade, dignidade e compaixão. Apesar de só agora este Estatuto esteja a ser promovido, de que forma a marca tem vindo a apoiar esta missão? Na Teva Portugal estabelecemos no ano passado que a nossa principal missão como empresa, bem como o foco de toda a nossa comunicação e relações tanto internas como externas, é precisamente apoiar e ajudar os cuidadores em Portugal a serem visíveis, a recuperarem a sua posição fundamental na nossa sociedade e a darem ferramentas para que o seu trabalho não seja o pesado fardo que reconhecem ser. Isto inclui o reconhecimento dos mais de um milhão de portugueses que são cuidadores informais, que fazem o incansável trabalho diário de prestação de cuidados. É por isso que em Portugal desenvolvemos um plano ambicioso para nos tornarmos um parceiro valioso para os prestadores de cuidados

e pacientes no nosso país. Mas este plano não teria feito sentido se não tivesse sido desenvolvido em colaboração com as principais associações de cuidadores portugueses. Tivemos contactos estreitos e numerosas discussões com “Cuidadores”, a maior associação do país. Com eles pudemos identificar as necessidades não satisfeitas deste grupo e trabalhar em conjunto para as satisfazer. E com base neste trabalho conjunto, nesta colaboração, desenvolvemos um plano de ação para ajudar os doentes, os seus cuidadores e os profissionais de saúde. Um plano de ação que inclui o lançamento de uma nova plataforma online no nosso website corporativo, onde os cuidadores podem encontrar informação para autocuidados, algo tão importante e exigido por eles próprios, ferramentas práticas, informação fiável sobre cuidados a pessoas com patologias muito específicas, bem como informação sobre legislação e um inquérito que queremos desenvolver entre os prestadores de cuidados no nosso país para que possam dar visibilidade às suas necessidades e exigências de todos nós para os seus cuidados. Já registámos e divulgámos seis testemunhos cuidadores que estão a ter um grande impacto para tornar visível este papel-chave na nossa sociedade, bem como os problemas com que vivem diariamente. Estes testemunhos estão cheios de emoção, mas são também muito realistas para mostrar que isto é algo que nos preocupa a todos nós que fazemos parte desta sociedade em tempos tão complicados como os que vivemos. Além disso, na nossa ânsia de trabalhar para melhorar a situação dos cuidadores, juntamente com as principais sociedades de cuidadores,

PONTOS DE VISTA TEMA DE CAPA

“É POR ISSO QUE EM PORTUGAL DESENVOLVEMOS UM PLANO AMBICIOSO PARA NOS TORNARMOS UM PARCEIRO VALIOSO PARA OS PRESTADORES DE CUIDADOS E PACIENTES NO NOSSO PAÍS. MAS ESTE PLANO NÃO TERIA FEITO SENTIDO SE NÃO TIVESSE SIDO DESENVOLVIDO EM COLABORAÇÃO COM AS PRINCIPAIS ASSOCIAÇÕES DE CUIDADORES PORTUGUESES”

participámos ativamente na recente reunião anual da Associação de cuidadores, um evento que teve lugar no Auditório da Biblioteca Municipal de Almeida Garrett. Um dia com uma participação muito elevada em que pudemos discutir a situação dos prestadores de cuidados no nosso país, como esta pandemia os afetou ou, mais especificamente, sobre o Estatuto do prestador de cuidados informais que mencionou na sua pergunta. E porque acreditamos que o contacto interpessoal é muito importante, tentámos no ano passado ligar diferentes pessoas e diferentes pontos de vista para resolver os problemas dos prestadores de cuidados no nosso país. Assim, organizámos dois dias de discussão para abordar esta questão. Foram as TEVA TALKS, conferências onde tentámos, precisamente como mencionei anteriormente, ligar estes papéis, tornando os cuidados para pessoas e pacientes muito mais interdisciplinares, muito mais colaborativos. Houve duas conferências, uma no Porto a 28/10 e outra em Lisboa a 10/11. Onde tivemos a participação de representantes dos prestadores de cuidados, naturalmente, da Farmácia, da Enfermagem e das Autoridades. Queríamos reunir os principais interessados para discutir, sob a moderação de Ana Sofia Cardoso, os pontos de maior preocupação, procurando soluções em conjunto. Porque não podemos continuar a sobrecarregar os cuidadores sozinhos com a responsabilidade mais importante na nossa sociedade. E no final do ano, celebramos a primeira edição dos Prémios Humanizar a Saúde. Estes são prémios com os quais queremos, a partir de agora

Prosperamente, o Presidente da República promulgou este mês o decreto do Governo que estabelece os termos e condições do reconhecimento do Estatuto do Cuidador Informal. Considera que é um grande passo num domínio tão importante para a sociedade portuguesa? O que irá mudar? É verdade que a publicação do Estatuto do Cuidador Informal gerou muitas expectativas elevadas. Expectativas que desde 2019, data da sua publicação, não foram efetivamente satisfeitas uma vez que a aplicação deste Estatuto estava limitada a apenas 30 municípios. Tem sido sempre uma das principais exigências dos próprios prestadores de cuidados, a ser reconhecida. E acredito sinceramente que este passo dado pelo Presidente da República vai completamente nesta direção. Isto significa que o Estatuto do Cuidador Informal está a ser implementado em todo o país. Agora ainda há passos a dar, passos importantes. Uma delas, penso eu, é divulgar muito mais esta notícia, uma vez que muitos prestadores de cuidados informais ainda desconhecem este estatuto, o conjunto de medidas de apoio, direitos e deveres que o Estatuto lhes confere. E esta é uma responsabilidade tanto dos meios de comunicação social como das empresas que apoiam os prestadores de cuidados, para a tornar conhecida. Podemos agora considerar que o acesso – anteriormente trabalhoso – ao Estatuto do Cuidador Informal, será mais simplificado e abrangerá, de facto, todo o território nacional e todas as pessoas que desempenhem esta atividade? As experiências-piloto de implementação do Estatuto mostraram que este ainda tem certas fraquezas e áreas a melhorar. Mas com a colaboração de todas as partes envolvidas, como vimos nas Teva Talks organizadas no ano passado, estas melhorias podem ser implementadas com trabalho e desenvolvimento. Tudo

tem um começo e eu penso que este é um grande começo. Agora há mais trabalho de melhoramento a ser feito. Melhorar os processos burocráticos, melhorar o acesso às medidas de reconhecimento e apoio, divulgando-as e divulgando-as como acima mencionado. Continuaremos a progredir nesta direção colaborando com as principais associações de cuidadores do país para as apoiar e ajudar a este respeito. ▪

2022

FOTO: DIANA QUINTELA

todos os anos, dar visibilidade a cinco projetos que são desenvolvidos no nosso país onde a figura do cuidador é primordial e chave. Estes cinco projetos foram votados e selecionados pelos nossos funcionários aqui em Portugal e receberam um prémio financeiro significativo para que possam continuar a desenvolver o seu louvável trabalho no cuidado dos doentes e para si próprios. Convido-vos a vê-los no nosso website www.teva.pt, tanto os vencedores da 1ª Edição dos Prémios Humanizar a Saude como as Teva Talks.

A terminar, qual é, para si, a palavra que irá marcar o ano de 2022 na atividade da Teva perante a sociedade? Qual o motivo? CUIDAR. E porque está principalmente no ADN da nossa empresa. Tanto a nossa missão, marcada por tenacidade, espírito empreendedor e uma aspiração a melhorar a vida das pessoas, como nos nossos valores, sendo um deles o valor de CUIDAR, de cuidar dos nossos colaboradores, de cuidar dos nossos pacientes, dos nossos intervenientes. Assim, a Teva também se reconhece como um cuidador.

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PONTOS DE VISTA DIA INTERNACIONAL DA CRIANÇA COM CANCRO

CRISTINA POTIER, DIRETORA GERAL DA FUNDAÇÃO RUI OSÓRIO DE CASTRO

15 de fevereiro -

Dia Internacional da Criança com Cancro Numa altura em que a atenção está totalmente voltada para a Covid-19 é bom relembrar que em Portugal, todos os dias, pelo menos uma criança ou adolescente é diagnosticado com cancro.

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FOTO: CARLOS PALHAVÃ

odos os dias pelo menos uma família recebe aquela notícia para que nunca ninguém é preparado. Uma experiência que toca a cerca de 400 famílias todos os anos, com ou sem Covid-19. Apesar da taxa de sobrevivência ser de mais de 80%, três em cada quatro sobreviventes vivem com sequelas físicas ou emocionais. E ao contrário do que acontece na maioria do cancro nos adultos, a prevenção praticamente não existe. É sim, importante que seja diagnosticado precocemente, pois aumenta a taxa de sucesso dos tratamentos. Pais e médicos devem estar sensibilizados para isto e alerta para possíveis sintomas para uma doença que ainda é a primeira causa de morte não acidental na idade pediátrica. Pouco se sabe acerca das causas e o tempo vai passado e continua-se a quase não investir em investigação nesta área. Esta é uma realidade que precisamos que mude para melhorar a qualidade de vida destas crianças e adolescentes durante e pós tratamento. Tendo em conta o número reduzido de casos de cada tipo de cancro pediátrico, a investigação precisa de ser organizada a nível internacional, para que a amostra seja significativa e para que mais rapidamente se consiga tirar conclusões. Portugal deve contribuir para a evolução do conhecimento da doença e da melhoria contínua nos cuidados prestados, com a vantagem de assim as nossas crianças terem mais cedo acesso a terapias inovadoras. Apesar da investigação ser um tema ao qual nos dedicamos, existem outras questões que são importantes ser lembradas neste dia. Como é possível definir estratégias e prioridades para o futuro se não conhecemos o presente? O registo oncológico pediátrico nacional precisa de ser atualizado rapidamente. Apesar de legalmente obrigatório desde 2017. Quando confrontados com o diagnóstico de cancro estes pais, e as crianças, veem o mundo desabar à sua volta. Muita informação para processar, muitas decisões que precisam de ser tomadas. Nenhum pai ou mãe está preparado para receber uma notícia destas. O mundo como o conheciam desaparece. De repente tudo muda. É preciso que toda a família se reajuste a esta nova fase que gostariam que fosse o mais perto do “normal”, o que nem sempre é possível. O trabalho, a escola, os irmãos, a vida

do casal, os avós e outros elementos da família. Como organizar tudo isto? Existem também questões financeiras. Em muitos casos um dos elementos do casal pode ser obrigado a deixar de trabalhar, alguns com direito a uma licença de acompanhamento, mas mesmo os que podem usufruir dessa licença tem um tempo limitado. E a sobrecarga emocional e física para este elemento do casal que fica a acompanhar a criança? A atual legislação não permite que esta licença seja alternada com outro elemento ou no caso de terem outro filho doente não permite que os dois recorram a esta licença em simultâneo. A entidade patronal aqui pode ter um papel muito importante na flexibilização do trabalho e na vida destes pais. As alterações físicas, efeitos secundários dos tratamentos, como o cansaço, má disposição, a queda de cabelo, têm frequentemente implicações na rotina da criança ou adolescente, com consequências na sua autoestima ou na forma de se relacionar com os outros, amigos, namorados, ou mesmo com a própria família. O apoio psicológico e o apoio social, por vezes insuficiente, são fundamentais para a reorganização destas famílias. Esta é uma realidade que ninguém quer conhecer, mas que ninguém pode ficar indiferente. ▪

“QUANDO CONFRONTADOS COM O DIAGNÓSTICO DE CANCRO ESTES PAIS, E AS CRIANÇAS, VEEM O MUNDO DESABAR À SUA VOLTA”

PONTOS DE VISTA DIA MUNDIAL DO CANCRO

LIGA PORTUGUESA CONTRA O CANCRO

▶ O QUE É?

O Dia Mundial do Cancro (DMC) é uma iniciativa da União Internacional de Controlo do Cancro (UICC), da qual a Liga Portuguesa Contra o Cancro (LPCC) é full member desde 1983. Criado em 2000, o DMC, que se celebra a 4 de fevereiro, pretende capacitar e unir a população para enfrentar um dos maiores desafios de saúde pública. Consciencializar, melhorar a educação e promover a ação pessoal e coletiva, na luta contra o cancro, são o foco do DMC. Ações conscientes e determinadas, nomeadamente na área da prevenção, permitirão evitar milhões de mortes por cancro. É urgente divulgar a mensagem e proporcionar um acesso igualitário a tratamentos e cuidados de saúde.

▶ PORQUÊ?

A incidência de cancro tende a aumentar em todo o mundo, morrendo anualmente cerca de 10 milhões de pessoas, o equivalente à população de Portugal. Os especialistas estimam que, se nada for feito, em 2030 as mortes por cancro atinjam 13 milhões de pessoas. No entanto, mais de um terço dos casos de cancro pode ser evitado. Outro terço pode ser curado se detetado precocemente e tratado adequadamente. Ao implementar estratégias apropriadas, e recursos para a prevenção, deteção precoce e tratamento, podemos salvar até 3,7 milhões de vidas todos os anos.

▶ JUNTOS CRIAMOS A MUDANÇA

Hoje, sabemos mais sobre cancro do que nunca. Por meio do investimento em pesquisa e inovação, testemunhamos avanços extraordinários no conhecimento científico, medicina, diagnóstico e tratamento do cancro. Quanto mais sabemos, mais progresso podemos fazer na redução dos fatores de risco, aumentando a prevenção e melhorando o diagnóstico precoce, o tratamento e os cuidados ao doente. Apesar destes avanços inspiradores, muitas pessoas encontram barreiras e dificuldades a cada passo, nomeadamente económicas, de educação, geográficas ou mesmo de estatuto social. Mas, estas barreiras não são imutáveis. Todos os anos, o DMC é a oportunidade para Organizações de todo o mundo se unirem sob uma mesma causa e falarem a uma só voz. São centenas de atividades e eventos em todo o mundo, reunindo comunidades e indivíduos em escolas, empresas, hospitais, mercados, parques, na rua e online. Estas atividades, sublinham a responsabilidade de todos, para a redução do impacto do cancro. Só pessoas unidas fazem a mudança acontecer. Ao aumentar a literacia e a compreensão do público e da política em torno do cancro, reduzimos o medo, aumentamos a compreensão,

dissipamos mitos e conceitos erróneos e mudamos comportamentos e atitudes. No DMC, ações de âmbito local podem ganhar relevância global, porque juntos criamos a mudança.

TEMA 2022- 2024:

CLOSE THE CARE GAP - POR CUIDADOS MAIS JUSTOS ▶ UMA CAMPANHA DE IMPACTO A 3 ANOS

O DMC é mais do que um dia no calendário. É por isso que a campanha “Por cuidados mais justos” é construída para inspirar mudanças e mobilizar ações, para lá do próprio dia. Uma campanha de vários anos significa maior exposição, mais oportunidades para construir uma consciência global e significa, mais impacto. O acesso a diagnóstico precoce e a tratamentos oncológicos salvam vidas! Assim, este acesso deve ser igual para todos, independentemente do seu nível de instrução, rendimento ou o local de residência. O tema “Por cuidados mais justos” visa conscientizar para essa lacuna de equidade que afeta muitas pessoas. A campanha trianual constitui um fio orientador para trabalhar um tema específico a cada ano, constituindo a trilogia: conhecer (2022), agir (2023) e desafiar (2024). O primeiro ano da campanha é sobre a compreensão e o reconhecimento das desigualdades no tratamento do cancro em todo o mundo. É o ano para questionar e ajudar a reduzir o estigma; ouvir as perspetivas dos doentes oncológicos e as suas comunidades, e deixar que essas experiências vividas guiem os pensamentos e ações. Só assim, podemos começar a imaginar uma maneira melhor de fazer as coisas e construir uma visão mais justa do futuro – um futuro onde as pessoas vivam vidas mais saudáveis e tenham melhor acesso a serviços de saúde.

▶ QUEM PROMOVE O DIA MUNDIAL DO CANCRO?

O Dia Mundial do Cancro é uma iniciativa da UICC (União Internacional de Controlo do Cancro), a maior e mais antiga organização internacional que se dedica a combater o cancro. Sendo uma rede de cooperação internacional, a UICC é composta por diferentes membros e organizações, tendo representatividade e possibilidade de contribuir em discussões e encontros ao mais alto nível direcionados para políticas de saúde na área da oncologia. A Liga Portuguesa Contra o Cancro (LPCC), fundada em 1941, é uma das mais antigas instituições no espaço europeu na luta contra o cancro. A LPCC é full member da UICC desde 1983, colaborando ativamente no desenvolvimento e implementação de políticas de saúde através de projetos nacionais e internacionais. ▪

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“NA TAKEDA ONCOLOGIA, ASPIRAMOS À CURA DO CANCRO, UM OBJETIVO QUE CONCRETIZAMOS NA PRÁTICA ATRAVÉS DO NOSSO COMPROMISSO EM INOVAR TERAPIAS TRANSFORMADORAS QUE PROPORCIONEM BENEFÍCIOS AOS DOENTES” ANDREA NAVES

PONTOS DE VISTA DIA MUNDIAL DO CANCRO

“O nosso Compromisso é de proporcionar Terapias Transformadoras baseadas em Ciência Inovadora” O Dia Mundial de Luta Contra o Cancro celebra-se anualmente a 4 de fevereiro. É no sentido de desmistificar algumas das ideias pré-concebidas sobre estas doenças e ainda informar sobre os factos reais, que Andrea Naves, Head of Medical Affairs da Takeda Iberia Oncology Business Unit, aborda em entrevista tudo o que se deve saber sobre as mesmas e, de que forma, a Biofarmacêutica contribui positivamente para a vida dos doentes.

caminho da Takeda – enquanto empresa biofarmacêutica global – é expandir e avançar a tradução da ciência em medicamentos altamente inovadores, mantendo a sua agilidade como líder no seu setor. Num mundo em constante evolução, quão importante é haver uma companhia como a Takeda, que dedica o seu tempo a impactar positivamente a vida dos doentes? Na Takeda Oncologia, aspiramos à cura do cancro, um objetivo que concretizamos na prática através do nosso compromisso em inovar terapias transformadoras que proporcionem benefícios aos doentes. Durante mais de dois séculos, a missão da Takeda tem sido a de melhorar a saúde das pessoas. Em oncologia, construímos sobre essa herança, desenvolvendo e ministrando tratamentos a doentes com cancros hematológicos e tumores sólidos. Estes tratamentos têm ajudado a melhorar os cuidados e continuam a ter impacto na vida dos doentes em todo o mundo. Hoje, essa missão leva-nos a continuar a fornecer medicamentos inovadores aos doentes com cancro através de um compromisso com a ciência, colaboração e inovação. A este respeito, um dos principais pilares, que está de acordo com o nosso compromisso para com a inovação, é o forte investimento que atribuímos aos ensaios clínicos, que é cerca de 13-15% do volume de negócios global. No caso da oncologia, temos um modelo de funcionamento particular. Tanto a I&D como a comercial

“DURANTE VÁRIAS DÉCADAS, TEMOS LIDERADO O DESENVOLVIMENTO DE TERAPIAS ESPECÍFICAS PARA CANCROS HEMATOLÓGICOS COM ELEVADAS NECESSIDADES CLÍNICAS E DE DOENTES” estão localizadas nas proximidades do mesmo edifício em Cambridge, uma característica que tem uma consequência muito prática, uma vez que permite que as decisões sejam tomadas muito mais rapidamente. Ganhamos em agilidade, um aspeto muito necessário em oncologia. Em relação à Ibéria, a Takeda Oncologia tem uma forte tradição neste campo, tanto nos estudos da empresa como na geração local de provas. Sendo uma companhia farmacêutica global de investigação, a Takeda dirige os seus esforços para melhorar a saúde dos doentes em todos o mundo através de uma inovação líder na área da medicina. Assim, de que forma se constrói a ciência de vanguarda para ultrapassar os limites do que é possível e trazer terapêuticas transformadoras que mudam a vida dos doentes? Durante várias décadas, temos liderado o

desenvolvimento de terapias específicas para cancros hematológicos com elevadas necessidades clínicas e de doentes. O nosso portfolio em fase final baseia-se nesta premissa e inclui tratamentos de investigação dirigidos a vulnerabilidades em cancros sanguíneos e tumores sólidos. A este respeito, a Takeda está concentrada no desenvolvimento de moléculas tanto a partir dos seus próprios laboratórios internos como através de um forte modelo de colaboração. Esta tem sido uma das principais razões pelas quais a empresa tem investido em plataformas novas, de ponta e complementares, por exemplo, na terapia celular. Para além de expandir todo o know-how que temos na área da oncologia, a Takeda começa também a posicionar-se na vanguarda no que diz respeito a plataformas em desenvolvimento, com enfoque em tumores sólidos. Em menos de um ano eu destacaria estas três colaborações: A aquisição, em janeiro deste ano, da plataforma Adaptate Biotherapeutics para tumores sólidos. Esta é uma plataforma de anticorpos que atuam como ativadores celulares que mobilizam as células T para gerar ação anti-tumor. Em março de 2021, a aquisição da Plataforma COBRA da Maverick, concebida para desarrolhar com segurança uma grande variedade de tumores sólidos com atividade altamente específica, mas forte e que limita a toxicidade nos tecidos normais. É a plataforma mais avançada até à data para a exploração de ativadores de

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PONTOS DE VISTA DIA MUNDIAL DO CANCRO

“HOJE, POR EXEMPLO, AINDA EXISTE UM MITO DE QUE TER CANCRO É UMA SENTENÇA DE MORTE. OS AVANÇOS NA INVESTIGAÇÃO TÊM SIGNIFICADO QUE CERTOS TIPOS DE CANCRO PODEM CADA VEZ MAIS SER CONSIDERADOS UMA DOENÇA CRÓNICA, COMO É O CASO DO CANCRO COLORRETAL OU DA MAMA, E ESTA SITUAÇÃO ESTÁ CADA VEZ MAIS A SER TRADUZIDA PARA OUTRAS ENTIDADES” células T para tumores sólidos. Ao contrário de outras terapias, as terapias sob esta plataforma visam o ambiente tumoral, sem toxicidade sistémica. A terceira é a aquisição da GammaDelta Therapeutics, uma nova plataforma que aproveita células Gamma delta T com potencial tanto em tumores hematológicos como em tumores sólidos. O diferencial de Takeda nas terapias de imuno-oncologia é que a grande maioria das plataformas e moléculas estão concentradas na imunidade inata e redirecionada. Takeda Oncologia aproveita o poder da imunidade inata de duas maneiras: redirecionando as células tumorais para o cancro alvo através de estratégias de terapia celular e melhorando o reconhecimento do cancro pelo sistema imunitário. Ambos visam melhorar a amplitude, profundidade e durabilidade das respostas ao tratamento. Sabemos que a Takeda tem um pipeline robusto e transformador em que a curto prazo – até 2025 – espera ter 20 lançamentos, dos quais 12 são novas moléculas que representam first-in-class ou best-in-class. A três anos da meta, em que posição se encontra o concretizar deste objetivo? A Takeda Oncologia esta construída sobre o legado de Takeda enquanto está organizada para ter maior agilidade. Beneficiamos de vastos recursos e dos melhores talentos científicos que fazem parte de uma empresa farmacêutica classificada entre as dez primeiras a nível mundial. Com sede em Cambridge, Massachusetts,

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temos centros de investigação em dez países em todo o mundo, sete dos quais na Europa: Reino Unido e Irlanda, Espanha, França, Itália, Alemanha e República Checa. Estamos atualmente a trabalhar numa série de novas plataformas de desenvolvimento da terapia celular. A primeira destas que estamos a desenvolver com MD Anderson é uma terapia conhecida como CAR-NK, diferente das atuais terapias CAR-T, para o tratamento de linfoma e outros tipos de leucemia. Este novo tipo de terapia pode ser produzido, armazenado e infundido quando um doente o necessita. A resposta inflamatória é também muito mais baixa e os custos, em comparação com os CAR-T, são potencialmente muito mais baixos. A Takeda deverá iniciar este ano a prova de conceito para ter estudos na Europa, bem como nos Estados Unidos. Estamos também a desenvolver terapias celu-

lares de próxima geração para outras doenças hematológicas malignas, tais como TAK-940 em colaboração com o Memorial Sloan Kettering Cancer Center (MSK) e TAK-102 para tumores sólidos, em colaboração com Noal Noile-Immune Biotech. Com este foco particular e paixão por melhorar a vida dos doentes a companhia conduz o seu desejo de descobrir e desenvolver novas terapias oncológicas. No que diz respeito à inovação, como se encontra atualmente esta problemática? Quão percetível é a sua evolução do combate a cancros devastadores? Nos últimos cinco anos, os tratamentos do cancro evoluíram dramaticamente. Por exemplo, na área do cancro do pulmão, há cinco ou dez anos atrás não tínhamos metade das possibilidades terapêuticas que temos hoje. Começámos com a quimioterapia, com toda a toxicidade implíci-

PONTOS DE VISTA DIA MUNDIAL DO CANCRO

“AO LONGO DE 2022, CONTINUAREMOS A TRABALHAR COM TODOS OS INTERVENIENTES NO SISTEMA DE SAÚDE (AUTORIDADES, UNIVERSIDADES, ASSOCIAÇÕES DE DOENTES, CENTROS DE INVESTIGAÇÃO E INVESTIGADORES) PARA LHES FORNECER SOLUÇÕES TERAPÊUTICAS INOVADORAS PARA TRANSFORMAR A VIDA DOS DOENTES”

ta no tratamento, e hoje chegámos à medicina de precisão, o que torna possível procurar uma combinação de tratamentos dependendo da entidade genética de cada tumor, uma vez que o mesmo cancro do pulmão pode afetar cada indivíduo de forma diferente. Isto significa que se atua muito mais em relação às células tumorais sem agir sobre as células saudáveis. Cada vez mais, o cancro está agora a ser tratado como uma doença crónica em que o doente passa por vários períodos com e sem medicação. A companhia afirma que, embora o cancro seja inteligente, o sistema imunológico também o é – e, neste sentido, muito se tem vindo a desenvolver. Para melhor entender, o que é que esta afirmação quer emitir? O sistema imunitário inato é essencial para induzir uma resposta imunitária anti-tumoral adaptativa. Como mencionei anteriormente, na Takeda Oncologia procuramos aproveitar o poder da imunidade inata para melhorar a amplitude, profundidade e durabilidade das respostas ao tratamento. Por outras palavras, estamos a aproveitar o sistema imunitário inato para aumentar ainda mais a sua capacidade de atingir e destruir células tumorais. O objetivo é melhorar o reconhecimento do sistema imunitário do cancro para transformar os tumores de “frio” (com uma resposta imunitária fraca) em “quente” (com uma resposta imunitária forte). O Dia Mundial de Luta Contra o Cancro celebra-se anualmente a 4 de fevereiro e visa, sobretudo, desmistificar algumas das ideias pré-concebidas sobre o cancro e informar so-

bre os factos reais da doença. Tendo em conta a sua experiência, que mitos e verdades são essenciais clarificar? Hoje, por exemplo, ainda existe um mito de que ter cancro é uma sentença de morte. Os avanços na investigação têm significado que certos tipos de cancro podem cada vez mais ser considerados uma doença crónica, como é o caso do cancro colorretal ou da mama, e esta situação está cada vez mais a ser traduzida para outras entidades. Hoje em dia, muitos cancros são também curáveis, o que não era o caso há anos atrás. É verdade que a sociedade evoluiu muito a este respeito, mas há ainda um longo caminho a percorrer. Esta efeméride pretende também consciencializar toda a população para o autocuidado. Na sua perspetiva, de que forma é possível consciencializar e sensibilizar sobre a prevenção e deteção precoce do cancro? Nesta lógica, existe algo que, atualmente, seja urgente fazer? Teríamos de falar em termos de cancros específicos. Contudo, eu daria prioridade ao que podemos fazer em termos de promoção e adoção de hábitos de vida saudáveis e controlos regulares. Estes dois aspetos são centrais a este respeito. Certo é, a pandemia que vivemos há quase dois anos acabou por tornar-se numa adversidade constante. De que forma é que o cancro e os doentes que sofrem com o mesmo foram afetados? A perceção geral dos médicos é que os doen-

tes estão a chegar aos serviços hospitalares com doenças ligeiramente mais avançadas. Isto terá de ser traduzido em números, mas é algo que não pode ser ignorado e que, socialmente, pode ter consequências muito devastadoras. A história natural do cancro está a ser diretamente afetada pelo Covid-19 neste momento e, da nossa perspetiva, o nosso trabalho inclui também a sensibilização para que os doentes continuem a procurar os tratamentos mais adequados e a opinião dos especialistas o mais rapidamente possível. Para o ano de 2022, que estratégia, projetos e novidades podemos esperar por parte da Takeda e, assim, fazer jus à sua permanente missão de melhorar a vida dos doentes? Ao longo de 2022, continuaremos a trabalhar com todos os intervenientes no sistema de saúde (autoridades, universidades, associações de doentes, centros de investigação e investigadores) para lhes fornecer soluções terapêuticas inovadoras para transformar a vida dos doentes. ▪

Gostaria, por fim, de deixar uma mensagem aos nossos leitores e (re) lembrar assim a forte presença da Takeda na sociedade e nas atividades que desenvolve para a mesma? A Takeda Oncologia continuará a trabalhar todos os dias para alcançar a nossa aspiração de curar o cancro, com inspiração e inovação dos doentes. A satisfação das necessidades únicas dos doentes tem sido sempre o nosso foco principal, e continuará a estar no centro da nossa investigação e do nosso compromisso com a comunidade oncológica. O nosso compromisso é de proporcionar terapias transformadoras baseadas em ciência inovadora e conduzidas por uma equipa apaixonada, unida para melhorar a vida dos doentes com cancro.

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PONTOS DE VISTA SAÚDE EM PORTUGAL

POR MARIA DO CARMO NEVES, PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA APOGEN

Medicamentos Genéricos e Biossimilares: desafios e potencial para gerar maior acesso ao Tratamento das doenças crónicas

população portuguesa é uma das mais envelhecidas da Europa, tendência que irá aumentar nas próximas décadas, segundo as estimativas da ONU. Neste cenário, prevê-se que a carga das doenças crónicas aumente, resultando no acréscimo da despesa com a saúde. O aumento das patologias crónicas acarreta um crescimento significativo do consumo de bens de saúde e representa, inevitavelmente, mais custos para os orçamentos das famílias e do Estado. Ainda que as doenças crónicas atinjam todas as faixas etárias da população, as maiores preocupações incidem sobre a população mais idosa, uma vez que, além de ser polimedicada, apresenta um maior predomínio de multimorbidade, estando dependente de medicação até ao fim da vida. Acresce ainda a existência de disparidades sociais que tornam o acesso à saúde desigual, ou seja, as famílias com rendimentos mais baixos tendem a apresentar mais doenças a longo prazo do que as classes sociais com maior poder de compra, de acordo com dados da OCDE. Neste sentido, é necessário garantir uma cobertura de saúde mais equitativa e acessível, através de medicamentos com elevada qualidade, eficácia e segurança sem aumentar os custos existentes. A solução está nos medicamentos genéricos e biossimilares, terapêuticas que geram uma maior sustentabilidade financeira às famílias e ao Sistema Nacional de Saúde (SNS), facilitando uma gestão equilibrada dos recursos. De acordo com o Infarmed, os medicamentos genéricos têm, em média, um preço 57% inferior em comparação com o medicamento de referência. Além da poupança imediata, estas soluções permitem alocar mais investimento em tecnologias de saúde, criar mais postos de trabalho e contribuir para a economia portuguesa através das exportações e de um maior equilíbrio da balança comercial do medicamento. Introduzidos no merca-

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PONTOS DE VISTA SAÚDE EM PORTUGAL

do nacional há mais de vinte anos, os medicamentos genéricos têm vindo a demonstrar que são mais custo-efetivos. A perda de patentes ocorrida nos últimos anos contribuiu para que estas soluções sejam atualmente tecnologias de saúde de primeira linha em 70% das áreas terapêuticas, permitindo a redução dos custos no tratamento do cancro, diabetes, depressão, doenças cardiovasculares e respiratórias, entre outras. Já os medicamentos biossimilares, por serem mais recentes no mercado, representam 24% das áreas terapêuticas passíveis de tratamento com medicamentos biológicos. Todavia, o seu potencial no futuro é particularmente relevante do ponto de vista da acessibilidade e equilíbrio dos encagos do SNS, já que nos próximos dez anos, cerca de 130 medicamentos biológicos vão perder as suas patentes. MEDICAMENTOS GENÉRICOS E BIOSSIMILARES GERAM POUPANÇAS RECORDE EM SAÚDE Na última década, os medicamentos genéricos dispensados nas farmácias em Portugal geraram uma poupança de cerca de 4,7 mil milhões de euros. Só no ano de 2022, os lançamentos de novos medicamentos genéricos em ambulatório têm um potencial de poupança superior a 115 milhões de euros, para o utente e para o Estado, – isto é gerar valor em saúde. A elevada adesão aos medicamentos genéricos espelha um importante indicador de desenvolvimento social, pois está provado que os países economicamente mais evoluídos apresentam elevadas quotas de mercado nestas tecnologias de saúde. No caso dos medicamentos biossimilares, que são desenvolvidos para serem similares a um fármaco biológico de referência e provêm de organismos vivos, são alternativas específicas e direcionadas no tratamento de várias patologias graves, como o cancro, diabetes, distúrbios no crescimento e doenças autoimunes. Aprovadas há 16 anos na Europa, estas soluções terapêuticas oferecem a possibilidade de mais doentes acederem aos tratamentos de que necessitam em fases mais precoces da sua doença. O volume de prescrição dos medicamentos biossimilares na Europa gerou uma poupança recorde de 5,7 mil milhões de euros em 2020, segundo a IQVIA. Perante o aumento dos custos no setor da saúde, em grande parte causado pela pandemia, o investimento em medicamentos biossimilares pode resultar em novas oportunidades de acesso a moléculas biológicas inovadoras. CRESCIMENTO EM PORTUGAL ESTÁ AQUÉM DA EUROPA: POTENCIAL É ENORME Ainda que os medicamentos genéricos e biossimilares sejam importantes aliados na diminuição da despesa do SNS, existe um potencial

de crescimento que é capaz de impulsionar um maior e melhor tratamento de várias doenças, atualmente sem resposta. Nos medicamentos genéricos, a quota de mercado em Portugal, nos últimos anos, está estagnada em cerca de 49%. Esta é uma situação preocupante, sobretudo quando nos comparamos com a Europa e verificamos que nos países mais desenvolvidos a quota de mercado dos medicamentos genéricos é superior a 70%, ou seja, existe uma comprovada margem de progressão da qual Portugal não está a beneficiar. Quanto aos medicamentos biossimilares, os dados mais recentes mostram que para o mesmo medicamento biossimilar, nos hospitais do SNS, as quotas podem variar entre 0% e 100%. Considerando que o copagamento em saúde das famílias portuguesas é de 30%, um dos

mais elevados na Europa, segundo a OCDE, o aumento da representatividade dos medicamentos genéricos e biossimilares é uma oportunidade para uma saúde mais custo-efetiva e, por isso, mais equitativa e universal. Portugal tem hoje, mais do que nunca, de criar condições de previsibilidade e de sustentabilidade do setor, para garantir um fornecimento continuado. A indústria de medicamentos genéricos e biossimilares irá continuar a gerar empregos e dividendos com a produção industrial nacional, trazer know-how e disponibilizar medicamentos de elevada qualidade, de acordo com o estado da arte, cujas patentes já expiraram. Num trabalho conjunto entre a indústria e a tutela, encontraremos as melhores soluções para tornar Portugal num país com mais acesso para mais e melhor saúde. ▪

“AINDA QUE OS MEDICAMENTOS GENÉRICOS E BIOSSIMILARES SEJAM IMPORTANTES ALIADOS NA DIMINUIÇÃO DA DESPESA DO SNS, EXISTE UM POTENCIAL DE CRESCIMENTO QUE É CAPAZ DE IMPULSIONAR UM MAIOR E MELHOR TRATAMENTO DE VÁRIAS DOENÇAS, ATUALMENTE SEM RESPOSTA" FEVEREIRO 2022 | 21

PONTOS DE VISTA RETOMAR PORTUGAL EM 2022 | TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA SAÚDE

A importância da Transformação Digital na Saúde A Transformação Digital tem vindo cada vez mais a revolucionar todos os setores, nomeadamente a área da saúde – tão necessária a todos. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Renato Magalhães, Diretor do Serviço de Gestão de Sistemas de Informação e Comunicação do Instituto Português de Oncologia do Porto, (IPO Porto) revelou quais os maiores desafios que advêm desta transição, bem como todas as oportunidades que o setor da saúde tem vindo a abraçar. Fique a par.

mundo enfrenta cada vez mais desafios extraordinários fruto da transformação digital que tem vindo a alterar os comportamentos e as formas de trabalhar da sociedade. Neste sentido, considera que o setor da saúde será um dos mais impactados por esta revolução tecnológica? De que forma? Temos observado nos últimos anos, e a pandemia também ajudou a alavancar, como positiva a transformação digital no setor da saúde, com desmaterialização dos processos clínicos, recurso à telesaúde e wearables nos cuidados domiciliários, mas ainda existe muito trabalho pela frente. É possível destacar alguns exemplos inovadores, que têm servido de modelo a outros países, como a receita eletrónica sem papel. Os registos eletrónicos de saúde, nas últimas décadas, aumentaram a quantidade de informação inserida diariamente. Com a transformação digital também sobressaem alguns riscos, tais como, a utilização de equipamentos não suportados pelos fabricantes, ausência de um inventário atualizado dos ativos essenciais para a prestação dos respetivos serviços, contratos de suporte com níveis de serviço deficitários e equipas técnicas subdimensionadas e necessidade de reforço da segurança informática. Toda a transformação digital tem também como objetivo promover “valor em saúde”, ou seja, não só melhores acessos aos dados clínicos, mas também proporcionar melhores tratamentos médicos, que se traduzem em qualidade de vida e autonomia do doente. Os vários anos de registos que têm sido realizados, com recurso à Inteligência Artificial, têm permitido criar novas soluções para a área clínica, que possibilitam disponibilizar ferramentas de auxílio à tomada de decisão, com tempos mais curtos para o diagnóstico e, perante todo o histórico de registos clínicos e de casos clínicos, apresentar tratamentos que foram eficientes.

RENATO MAGALHÃES

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Sabemos que ao falar de saúde, existe uma necessidade efetiva do “saber fazer”, com a maior eficácia possível, o que numa era de mudança acaba por acarretar algumas lacunas. Enquanto Diretor das TI no Instituto

Português de Oncologia do Porto, quais são, para si, os maiores desafios deste processo? A experiência acumulada, aos longos dos últimos anos no IPO Porto, com a implementação de projetos estruturantes, tais como, agendamento centralizado, áreas laboratorial, logística e farmácia, radioterapia, RIS/PACS, processo clínico eletrónico, acompanhados das atualizações ao nível das infraestruturas tecnológicas, tem sido desafiante e enriquecedora. Efetivamente, o “saber fazer”, principalmente numa área como a saúde, faz toda a diferença. Neste setor a tecnologia tem de funcionar 24x7, tendo sempre presente que o ecossistema é complexo e mesmo com redundância, o plano de contingência tem de estar atualizado e sempre disponível. Para conseguir dar resposta aos desafios em áreas, como por exemplo, segurança, bases de dados, interoperabilidade, infraestrutura de rede e sistemas, são imprescindíveis especialistas. O subdimensionamento das equipas é também um problema, uma vez que as equipas de informática acabam por não conseguir realizar o respetivo acompanhamento. O SNS tem excelentes profissionais, mas um dos desafios não técnicos, enquanto Diretor de Serviço, é gerir as expectativas de cada colaborador e manter as equipas motivadas. A atração e retenção de talento é sem dúvida um problema no setor público. No reverso da moeda, muitos são os benefícios que a adoção de novas ferramentas digitais são capazes de proporcionar na área da saúde. Para além da rapidez em diagnósticos - por exemplo -, que outras vantagens considera que esta transformação promove? O recurso à Inteligência Artificial (IA) com todo o caminho que já percorreu noutras áreas de negócio, é sem dúvida uma vantagem na saúde. O destaque organizacional a uma estrutura inovadora dedicada à área da IA, poderá ser um caminho a apontar. Para isso é, importante a definição de um plano de formação das estruturas da Instituição, nomeadamente a comissão de ética, a comissão de informatização, bem como a criação de um grupo de

PONTOS DE VISTA RETOMAR PORTUGAL EM 2022 | TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA SAÚDE

reflexão para esta área, garantindo a capacitação ao nível das estruturas. Permita-me dar o exemplo do projeto GENTIL – text mining, que o IPO Porto implementou recentemente e que teve como objetivo facilitar o acesso e a consulta de informação clínica de forma a apoiar os profissionais de saúde no seu quotidiano. Este projeto permite partir dos registos efetuados em “texto livre” e extrair a informação de forma estruturada, contendo informação sobre o estado de saúde do doente, antecedentes patológicos, dados biométricos, exames e diagnósticos, entre outros, disponibilizando-a depois num dashboard para fácil consulta pelos profissionais. Outro projeto inovador é o GENTIL – Voice to text que consiste no reconhecimento do ditado, em contexto de oncologia, com o objetivo de diminuir o tempo que os profissionais necessitam para registar, via teclado, informação no diário clínico ou relatórios, disponibilizando assim mais tempo ao profissional para comunicar com o doente. Com projetos como estes, que recorrem a ferramentas de inteligência artificial acreditamos ser possível melhorar o atendimento ao doente. Para um país como Portugal, que condições é obrigatório possuir para que esta adesão à transformação digital na saúde se torne exemplar? Antes de falar na obrigação à adesão à transformação é necessário falar em literacia em saúde, e que, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (WHO, 1998), corresponde a um conjunto de competências cognitivas e sociais e à capacidade dos indivíduos para ganharem acesso a compreenderem e a usarem informação de formas que promovam e mantenham boa saúde. E aqui ainda há muito a fazer, por exemplo, podemos fazer um pequeno exercício em pesquisa na Internet um termo “diabetes” e verificar o número de ocorrências que surgem. São milhares! Como consegue o utente saber qual a fonte mais fidedigna? Sem a capacitação e inclusão digital dos utentes e definição de regras podemos ter transformação digital, mas com pouca adesão. Posso partilhar mais um exemplo de transformação digital no IPO Porto, que foi a implementação do Bem-me-ker. Um doente quando se dirige a um hospital para realizar um ato médico

Muito se tem falado acerca da Telemedicina, os novos serviços de assistência remota. Acredita que a adoção desta medida é uma estratégia eficaz e que vem facilitar o trabalho dos profissionais de saúde? Em que medida? Mais do que falar de telemedicina, parece-me importante falar de forma mais abrangente em Telessaúde, que engloba por exemplo, as teleconsultas, a teletriagem, a telemonitorização, o telediagnós-

não deseja aguardar numa fila para dizer “cheguei”. O Bem-me-ker veio dar autonomia ao doente através do quiosque no qual consegue dar a presença para um ato médico, consultar agendamentos futuros, obter declaração de presenças, ou através da App Bem-Me-ker, que para além das referidas funcionalidades também permite solicitar e consultar relatórios e declarações, informação sobre taxas moderadoras, preparação para exames entre outros, sem ter que se deslocar ao hospital. Arriscaria a dizer que o Bem-me-ker é utilizado pela quase totalidade dos nossos doentes em seguimento no IPO Porto. No entanto, estudos recentes concluíram que mais de metade dos portugueses utilizam serviços digitais de saúde, como por exemplo as receitas eletrónicas, mas são poucos os que utilizam aplicações móveis. Da nossa experiência concluímos que mostrando valor, ou seja, disponibilizando ferramentas úteis, os utentes estão disponíveis para as utilizar e, inclusive, propor melhorias. Aqui a aposta em projetos de co-criação, envolvendo doentes e comunidade parece-me um factor essencial. Certo é que a pandemia da Covid-19 abriu portas a toda esta transição digital no que diz respeito ao futuro da saúde tendo por base, cada vez mais, as tecnologias. Neste sentido, que oportunidades surgiram? A pandemia abriu, por exemplo, a porta às reuniões online, ou ainda a uma maior adoção de soluções de telessaúde. Mas, trouxe também preocupações acrescidas, principalmente aos Serviços de Gestão de Tecnologias de Informação e Comunicação, ao nível da infraestrutura, pois tiveram de dar uma resposta célere na implementação de ferramentas para colocar centenas de colaboradores em teletrabalho, com

tico ou o telerrastreio, ou ainda realizar uma cirurgia com recurso a um robô noutro lado do mundo. Podemos identificar na telesaúde várias vantagens tanto para os doentes como para os profissionais, entre as quais é possível destacar para ambos, a otimização do tempo, menores custos, como por exemplo nas deslocações, ou ainda permite maior disponibilidade de horário e maior rapidez na disponibilização dos resultados.

a equipa a preparar equipamentos e a auxiliar os colaboradores que estavam fora da organização, e também ao nível da segurança pois o risco de exposição aumentou significativamente. Tivemos de acelerar medidas de segurança que já estavam previstas, concretizar ações que estavam planeadas e antecipar iniciativas de segurança, que estavam no nosso roadmap, não apenas tecnológicas, mas também de capacitação dos profissionais. Muito se fala acerca da maturidade digital no seio das instituições de saúde. Enquanto Diretor das TI, qual a verdadeira importância deste conceito? Será necessário começar por dizer que a transformação tecnológica ou digital vai para além do uso de tecnologias inovadoras, assentando em melhoria contínua, automação de processos, modelos de gestão, inovação e capacitação das equipas vão operar as tecnologias. Podemos abordar a maturidade de um hospital como sendo a combinação de quatro elementos muito importantes: O conhecimento, com pessoas, processos e tecnologias; A inteligência, com o uso de tecnologias recentes e inovadoras; A sabedoria, alterando sempre que necessário para se adaptar; Ser interoperável, tanto técnica como semântica, bem como organizacional. No que diz respeito à monitorização do progresso digital nas unidades de saúde o critério mais utilizado é Electronical Medical Record Adoption Model (EMRAM), da Himss Analytics, que permite ao hospital identificar o seu posicionamento face a uma escala de zero a sete, que adoção e uso de funções de registo médico eletrónico necessárias para alcançar um ambiente sem papel e que aproveite a tecnologia para oferecer suporte ao cuidado otimizado dos doentes, mas o foco é quase exclusivo na vertente tecnoló-

gica, e pouco nos recursos humanos e nos aspetos organizacionais. Contudo, a gestão de um serviço tem diariamente de contemplar ambas as vertentes e, no caso do IPO Porto, a estratégia tem acompanhado estas tendências anteriormente elencadas. Para o Renato Magalhães, qual é a melhor forma de promover a transformação digital na saúde? Como perspetiva o futuro de Portugal no que diz respeito a esta evolução? A saúde é sem dúvida, o nosso bem mais precioso. Aliás, a pandemia mostrou-nos que sem saúde não há economia. E esse deve ser o disclaimer central para acelerar a transformação digital na saúde. A falta de uniformização de processos e políticas acabam por se traduzir em ineficiências. O SNS tem excelentes profissionais na área dos sistemas de informação e comunicação. Acontece, porém, que a maioria dos hospitais têm as equipas subdimensionadas. É certo que a contratação em regime de outsourcing é sempre possível, mas a impossibilidade de ter equipas de continuidade acaba por ter impacto negativo, pois sempre que muda o prestador é necessário tempo para ficarem enquadrados na realidade da Instituição. Os Serviços Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS) podem ser uma peça importante na uniformização. Para além dos processos e políticas, é possível enunciar alguns dos serviços que poderiam disponibilizar, tais como capacitação dos profissionais, disponibilização de uma cloud para a saúde, interoperabilidade e modelo XaaS (as a service). O desafio que humildemente posso aqui deixar, é o de partilharmos mais os nossos sucessos e as nossas dificuldades, contribuindo para a construção de um verdadeiro catálogo de ferramentas de saúde digital em Portugal. Só assim alcançaremos mais e melhor saúde para todos. ▪

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PONTOS DE VISTA AS RESIDÊNCIAS SÉNIOR EM PORTUGAL – UMA OPÇÃO DE FUTURO

Dedicação, Qualidade de Vida e Bem-Estar Uma Prioridade do grupo Orpea A perceção da importância da qualidade de vida e saúde da população sénior tem vindo a ganhar cada vez mais destaque tendo em conta que representa uma percentagem elevada da população em Portugal. Dentro de uma temática tão necessária a todos, Frederico Vidal, Director Operacional ORPEA Portugal, revelou alguns detalhes acerca do trabalho desta instituição que nasceu com um propósito tão nobre como ser uma “segunda família”.

grupo Orpea foi fundado em 1989 com um propósito tão nobre como garantir a tranquilidade e as capacidades físicas e cognitivas dos idosos. Sendo atualmente líder em Residências Assistidas, com atuação em 22 países, como descreve o crescimento desta instituição ao longo dos anos, em Portugal e além-fronteiras? Neste momento detemos uma rede de 1.028 centros, com 105.443 camas e mais de 65.500 funcionários. Em Portugal o grupo possui dez residências, um hospital e uma clínica de reabilitação, distribuídos por todo o território nacional, com um total de 907 camas. Pertencer a um grupo internacional, com tantos profissionais, permite-nos trocar experiências, opiniões, ideias, o que faz com que estejamos em constante evolução e inovação tanto em termos de terapias e atividades, como na própria dinâmica de equipas nas residências e penso que essa partilha de conhecimento tem sido fundamental no sucesso do grupo e no seu crescimento tanto a nível nacional como internacional. Sabemos que prestam cuidados de elevada qualidade a todas as pessoas, durante as suas fases de dependência. Para melhor entender, de que tipo de serviços estamos a falar? O Hospital Nossa Senhora da Arrábida disponibiliza a todos os seus utentes, cuidados de saúde multidisciplinares e possui equipas multi/interdisciplinares centradas nas necessidades globais do utente e da sua família. Dispõe de várias

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FREDERICO VIDAL

“ACREDITAMOS QUE O QUE NOS DIFERENCIA É O NOSSO MODELO DE CUIDADOS QUE NÃO É ESTANQUE, É FLEXÍVEL E, ACIMA DE TUDO, PERSONALIZADO. OS NOSSOS RESIDENTES NÃO ENCONTRAM UM REGIME DE RIGIDEZ”

especialidades em ambulatório e está aberto ao público em geral e não só aos nossos residentes. Recentemente reforçou os cuidados paliativos a doentes com patologias graves ou incuráveis com foco na dignidade da pessoa e alívio do sofrimento. Em relação às residências do grupo, todas possuem instalações adaptadas às necessidades dos nossos residentes e um dos seus objetivos é prolongar o tempo de autonomia pessoal e retardar o surgimento de uma possível situação de dependência. Todos os centros do grupo oferecem atividades, programas e terapias não farmacológicas que visam manter as capacidades físicas e cognitivas dos nossos residentes, desde atividades e visitas socioculturais a terapias como ateliers de memória, culinária terapêutica, balneoterapia, horta terapêutica, programas intergeracionais, entre outros. Em 2021 fomos pioneiros em Portugal ao criar uma UPAD (Unidade Protegida para Alzheimer e outras Demências) na nossa residência mais recente, em Viseu. Uma pessoa com Alzheimer ou outro tipo de demência precisa de cuidados específicos, para tentarmos retardar os efeitos da doença e uma possível situação de deterioração da autonomia da pessoa, esses cuidados têm de ser individualizados e pensados especificamente para aquela pessoa, só assim é possível tentar combater esta doença e ver alguns resultados. Foi com este objetivo que criámos as Unidades Protegidas para Alzheimer e outras Demências, espaços pensados para cuidar especificamente de pessoas com estas patologias para lhes pro-

PONTOS DE VISTA AS RESIDÊNCIAS SÉNIOR EM PORTUGAL – UMA OPÇÃO DE FUTURO

Por fim, com uma evolução à escala global, que novidades nos pode confidenciar acerca da atuação do grupo em território português? A ORPEA tem 12 unidades em operação e pretende chegar às 24 residências em Portugal, um plano que está em linha com as necessidades do país. Uma expansão que aponta para 3386 camas nos próximos três anos, com cerca de 907 já em operação.

“EQUIPAS QUE TRABALHAM TODOS OS DIAS COM A MISSÃO DE CUIDAR E APOIAR AQUELES QUE DECIDIRAM VIVER NUMA RESIDÊNCIA ORPEA, PARA QUE POSSAM DESFRUTAR DE MAIOR BEM-ESTAR, QUALIDADE DE VIDA, CUIDADOS E EXPERIÊNCIAS E ISSO REFLETE-SE NA LIDERANÇA DO GRUPO NO SETOR” porcionar os melhores cuidados e uma melhor qualidade de vida. Acredita que é a dedicação e profissionalismo de toda a equipa, aliada à prestação de serviços com a maior qualidade possível, que permite ao grupo responder dos mais simples aos mais complexos desafios? Em que medida? A dedicação das nossas equipas e a relação que mantêm com os residentes é um dos nossos fatores diferenciadores. Os nossos profissionais abraçam diariamente o compromisso de manter a individualidade e responder às necessidades de cada residente, respeitando as suas diferenças e integrando-os naquela que será uma extensão da sua unidade familiar. A formação das equipas é também fundamental, o grupo reúne profissionais especializados em geriatria e saúde: enfermeiros, fisioterapeutas, assistentes sociais, psicólogos, terapeutas ocupacionais, animadores, entre outros. Equipas que trabalham todos os dias com a missão de cuidar e apoiar aqueles que decidiram viver numa residência ORPEA, para que possam desfrutar de maior bem-estar, qualidade de vida, cuidados e experiências e isso reflete-se na liderança do grupo no setor. Neste sentido, enquanto Diretor Operacional, quais são os maiores desafios sentidos no dia a dia de uma Residência Sénior? De que forma as lacunas são colmatadas? Enquanto diretor a preocupação principal passa por proporcionar a todos os nossos profissionais condi-

ções e recursos técnicos necessários para garantir o bem-estar dos seus doentes e residentes, sempre com o foco de prestar um nível de cuidados de exceção.

dências da ORPEA em Portugal. Este selo valida os procedimentos e planos de contingência, que são garantia de segurança tanto para os residentes e respetivas famílias, como para os profissionais de cada unidade. Porque motivo as Residências Sénior devem tornar-se uma prioridade para o futuro do nosso país? A população sénior representa uma percentagem cada vez maior da população, isto quer dizer que as pessoas vivem mais anos e naturalmente procuram viver esses anos com mais qualidade, o que exige,

desde logo, uma resposta ao nível da habitação. Recentemente a JLL, uma companhia de serviços profissionais especializada em imóveis, estimou que serão necessárias mais 17.000 camas até 2025 para atingir a cobertura de 5% definida pela Organização Mundial da Saúde (OMS). E este número resulta das previsões de crescimento da população idosa que se estima que chegue a 2.5 milhões de habitantes neste ano. Olhando para estes dados percebemos porque é que as Residências Sénior devem tornar-se uma prioridade para o futuro do nosso país. ▪

Estão presentes em Portugal desde 2018 e desde então detêm dez residências, uma clínica de reabilitação e um hospital. A que se deve este sucesso e confiança? O que diferencia o grupo Orpea numa área tão necessária como a saúde? Acreditamos que o que nos diferencia é o nosso modelo de cuidados que não é estanque, é flexível e, acima de tudo, personalizado. os nossos residentes não encontram um regime de rigidez. Quem chega às nossas residências encontra uma equipa flexível, que se vai moldar às suas necessidades e preferências. Estamos conscientes que os vamos receber nas “suas casas” e contamos ser uma extensão da sua unidade familiar. Todo o agregado familiar tem de se sentir confortável, sereno e feliz. Depois, a troca de experiências a nível internacional também nos torna diferenciadores na conceção e acompanhamento de terapias e atividades bem como na gestão do dia a dia nas residências. Neste momento, e fruto da situação em que vivemos, também nos esforçamos para que os nossos residentes habitem num local protegido, seguro e confortável e resultado desse esforço é a atribuição, por dois anos consecutivos, do “Certificado de protocolos de atuação contra a COVID-19” pela AENOR Portugal, atribuído a todas as resi-

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“Os Jovens são já o Presente e o Futuro da profissão” Ana Paula Martins, Bastonária da Ordem dos Farmacêuticos (OF), é há seis anos a cara e a voz destes profissionais. Assumindo orgulhosamente este compromisso, a própria afirma que conclui os seus dois mandatos com um sentimento de missão cumprida – sublinhando que, contudo, será sempre uma missão inacabada devido aos desafios que se renovam continuadamente.

ANA PAULA MARTINS

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Ana Paula Martins é Bastonária da Ordem dos Farmacêuticos (OF) – associação pública profissional que representa os farmacêuticos portugueses e que regula a profissão farmacêutica em Portugal. Há seis anos a “dar a cara” por estes profissionais, qual é o sentimento que fica? Qual pode dizer que é o seu verdadeiro papel? O meu principal papel foi de representação e defesa de uma profissão secular, com todo o peso e responsabilidade que essas funções acarretam. A OF tem como principal missão a cooperação com o Estado na definição e execução de políticas de saúde. Sinto que durante estes seis anos tivemos uma intervenção competente, com argumentos claros, concretos, com estudos e evidência, dando ao poder político a informação necessária para a tomada de decisão. Assumi o compromisso de estar ao lado dos farmacêuticos e fazer ouvir a sua voz junto dos decisores, das autoridades, dos parceiros sociais e de todos os cidadãos. Outros podem fazer a avaliação do meu trabalho, mas concluo estes dois mandatos com um sentimento de missão cumprida, reconhecendo, no entanto, que a defesa dos farmacêuticos é sempre uma missão inacabada, com desafios que se renovam permanentemente. Termino com o sentimento de que atuámos com a seriedade e o humanismo que as questões da Saúde merecem.

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

Defender a dignidade da profissão farmacêutica e fomentar os interesses da mesma, são duas das visões da Ordem dos Farmacêuticos. Assim, que caminho tem vindo a ser traçado neste sentido? Como se encontra o atual panorama da OF? A OF é uma instituição de referência no setor da Saúde. Um importante parceiro na implementação e execução das políticas de saúde. Essencialmente, porque representa e integra nos seus corpos sociais um vasto grupo de profissionais de saúde altamente qualificados (com um Mestrado Integrado na área das Ciências da Saúde), com elevada proximidade e contacto com as populações, e que apresenta, por isso, uma importante visão sobre as necessidades em saúde da nossa sociedade e das suas comunidades locais, em concreto. Muitos dos problemas do dia a dia das pessoas passam pelo balcão das farmácias, onde se desabafam preocupações e sentimentos, numa clara demonstração da confiança e reconhecimento face seu ao trabalho. Além disso, somos a única profissão da área da Saúde com valências na área da produção, seja de medicamentos, dispositivos médicos ou outros produtos de saúde, o que nos confere uma ampla visão sobre todo o circuito e ciclo de vida das tecnologias da saúde, desde o seu desenvolvimento e investigação, passando pela produção e distribuição, até à dispensa e monitorização da utilização. Certo é que a Ordem exerce a sua ação nos domínios social, científico, cultural, deontológico, profissional e económico da atividade farmacêutica. Neste sentido, quais são os maiores desafios que tem vindo a encontrar numa tentativa de equilíbrio de todos os parâmetros? Durante estes dois mandatos tivemos como preocupação a aproximação da Ordem aos farmacêuticos. O projeto Roteiros Farmacêuticos levou-nos a todos os cantos do país e regiões autónomas – a lugares onde nunca a OF tinha aparecido, diziam-nos muitos colegas –, dando-nos a conhecer o trabalho de enorme valor que é feito junto das populações, especialmente em meios rurais, e o seu reconhecimento a nível local, pela proximidade, disponibilidade e profissionalismo com que se dedicam aos problemas das pessoas. A pandemia de COVID-19 mudou os hábitos de toda a sociedade e das organizações. Na OF, houve uma natural inversão de prioridades, com o desenvolvimento de várias iniciativas e projetos de apoio à ação dos nossos colegas que estão na linha da frente do combate à pandemia. Não obstante, conseguimos concluir objetivos internos, estruturais, que constituem importantes alicerces para a profissão. Refiro-me ao início das obras de renovação do edifício-sede da OF, em Lisboa, um projeto que se arrastava há décadas e que virá finalmente proporcionar um espaço moderno, digno e sustentável para acolher a casa dos farmacêuticos. Mas refiro-me fundamentalmente à aprovação do novo Código Deontológico da Ordem dos Farmacêuticos. Acho que deveria ser um “livro de bolso” de todos os farmacêuticos, que deveria viver nas aulas de Ciências Farmacêuticas, porque os eixos éticos das profissões são determinantes para os desafios que temos no século XXI, relacionados,

por exemplo, com a inovação tecnológica e com a medicina de precisão. Por outro lado, assumimos como desígnio a concretização da Carreira Farmacêutica no Serviço Nacional de Saúde e a sua regulamentação até final da “nossa legislatura”. Um trabalho que nos consumiu bastante, mas que teve resultados práticos com a instituição de uma carreira independente, autónoma e diferenciada, que reconhece o valor dos farmacêuticos nas unidades de saúde públicas. Também os farmacêuticos comunitários deviam estar hoje estar mais integrados no SNS. Não é, aliás, concebível que a nova Lei de Bases da Saúde não olhe para o ecossistema da saúde onde estão as farmácias comunitárias, que prestam um “serviço público” em exclusividade, como é a dispensa de medicamentos ao público. Ao não valorizar o papel das farmácias comunitárias, a profissão vai tornar-se pouco atrativa para os jovens, tal como a carreira médica no SNS começa a deixar de ser atrativa. O capital humano é o pilar do nosso sistema de saúde.

“ESPERO DEIXAR AO MEU SUCESSOR UMA PROFISSÃO MAIS RECONHECIDA E VALORIZADA, COM CADA VEZ MAIS INTERVENÇÃO NO SISTEMA DE SAÚDE E UMA COLABORAÇÃO MAIS INTENSA COM O SNS” A Ana Paula Martins conta já com uma trajetória profissional vasta e pautada por vários cargos de liderança que ao longo do percurso foi assumindo. Interessa-nos saber mais sobre si. Quem é enquanto mulher e profissional? Chamo-me Ana Paula Martins. Tenho 56 anos, sou casada e tenho dois filhos. Nasci na Guiné-Bissau, onde o meu pai tinha uma farmácia, mas voltei a Portugal com sete anos. Terminei o curso de Farmácia em 1989, na FFUL, onde conclui também o Doutoramento em Farmácia Clínica. Ingressei na OF, pela primeira vez, como secretária-geral, a convite do então bastonário Carlos Silveira, muito longe ainda de pensar um dia vir a ocupar também o seu cargo. Passei pela Indústria Farmacêutica, fui diretora do Centro de Estudos de Farmacoepidemiologia da Associação Nacional das Farmácias e fui, durante cerca dois anos presidente do Instituto de Saúde Baseada na Evidência, além de coordenadora da Unidade de Farmacovigilância de Setúbal e Santarém. Sou uma mulher realizada pessoal e profissionalmente, mas consciente que ainda tenho muito para dar em prol do meu país, da minha profissão, dos nossos cidadãos. Em todo este percurso, procuro integrar uma dimensão humanista aos desa-

fios que vou enfrentando, centrando prioridades nos problemas e valor das pessoas. Hoje, mais do que nunca, sei que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações e nunca os estilos de liderança tiveram tanto impacto na retenção das pessoas. Do seu currículo fazem parte cargos como professora de Farmacoepidemiologia na Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa e Secretária-Geral da Ordem dos Farmacêuticos. O que guarda de todas as suas diferentes experiências? Fazem parte do meu percurso profissional e académico e dizem também muito de quem sou e em quem me tornei. Desde os tempos de faculdade, estive sempre ligada ao Associativismo, depois ao Ensino, à Indústria Farmacêutica. Estive também um tempo nas Análises Clínicas e confesso ter muita pena por nunca ter experimentado a Farmácia Hospitalar. Sei o esforço que despendi em cada uma destas fases da minha vida e todas elas retiro importantes ensinamentos. Estou há 30 anos na Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa, onde sou professora auxiliar com agregação, mas, mais do que ensinar, gosto de aprender com os alunos. Por isso, digo hoje que o Ensino me acompanhará ao longo de toda a vida. Nesta ou noutra Faculdade. Passamos pelas instituições e devemos dar o nosso melhor. Mas devemos sempre procurar novas travessias, novos horizontes na nossa vida. A 5 de fevereiro será eleito o novo bastonário que irá suceder o cargo da Ana Paula Martins. Qual é o sentimento que fica após todos estes anos? Que mensagem lhe apraz deixar? Espero deixar ao meu sucessor uma profissão mais reconhecida e valorizada, com cada vez mais intervenção no sistema de saúde e uma colaboração mais intensa com o SNS. A profissão farmacêutica tem um desafio recorrente, há séculos, que é manter a proximidade das pessoas. Devemos entender o que as pessoas esperam de nós e adaptar os nossos serviços às suas necessidades. Temos o desafio ser uma profissão científica no século XXI com todas as exigências que isso acarreta. Que conselhos gostaria de deixar aos jovens farmacêuticos que estão a iniciar a sua atividade profissional? Os jovens são já o presente e o futuro da profissão. São o futuro do país. Tudo o que hoje fazemos deve perspetivar a sua integração na sociedade em plena contribuição para o seu desenvolvimento. E não podemos apontar outro caminho que não passe pela qualificação, pelo estudo e especialização nas áreas que os motivem. E desejar que encontrem uma vida equilibrada entre o que é profissional e pessoal ou familiar. Que sejam felizes. Os farmacêuticos souberam sempre acompanhar a evolução da sociedade e estou certa de que continuarão a prestar um trabalho de inestimável valor na assistência às populações. O desafio das próximas décadas será conciliar as novas tecnologias com a humanização dos cuidados. E também aqui, que redescubram todos os dias a sua vocação. ▪

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PONTOS DE VISTA XXXXX

“A INCLUSÃO POR DECRETO, SÓ RESOLVE O PROBLEMA ESTATÍSTICO. A FORMA DE VENCER ESSA BATALHA É, NA MINHA OPINIÃO, TER ORGULHO EM SER MULHER E NÃO QUERER SER IGUAL AO HOMEM. MAS EXIGIR, SIM, SER SEMPRE RESPEITADA COMO MULHER, QUE TEM IGUAIS OPORTUNIDADES" HELENA SACADURA CABRAL

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A Liderança Positiva, Inclusiva e Credível, não tem nem género nem cor” Enquanto Economista, Jornalista e Escritora, Helena Sacadura Cabral traçou a sua história com a ousadia de arriscar. Com os olhos postos no futuro – e com a certeza das suas potencialidades – hoje deixa a sua marca no mundo por ser a pessoa, mulher e profissional que se distingue no seu orgulho próprio e por desenvolver a arte de querer saber e ser mais. Conheça tudo.

ersonalidade conhecida, a Helena Sacadura Cabral é um caso claro de sucesso e de credibilidade na praça pública, sendo uma Mulher que ao longo do seu trajeto foi sempre ultrapassando todos os desafios. Para os mais distraídos, quem é Helena Sacadura Cabral? Uma pessoa normal, com as preocupações e as alegrias toda a gente. Mas que teve a sorte de tirar um curso superior, e de obter uma bolsa pelas altas classificações obtidas. Licenciada em Economia, ocupou diversas posições de liderança na Administração Pública, sendo ainda jornalista e escritora. De que forma é que avalia o seu percurso e quais são aqueles momentos que considera fundamentais para ter singrado como Mulher, Líder e Profissional? Foi um caminho de muito trabalho e também de muita satisfação pessoal. Não distingo momentos especiais. Tudo o que fiz teve como base fundamental o trabalho e a ousadia de arriscar. Que análise perpetua do papel da Mulher no universo dos negócios e das empresas nos dias que correm? Sente que ainda temos um longo caminho a percorrer para que a igualdade seja cada vez mais uma realidade? Há ainda um caminho a percorrer. Mas importa ter consciência da diferença que existe entre o meio laboral de hoje e aquele que existia quando comecei a trabalhar.

sentiu alguma vez que o facto de ser mulher funcionou como um obstáculo à sua progressão e crescimento? Como se deve lidar com tal panorama? Nunca senti esse problema e trabalhei sempre em meios muito masculinos. Por isso, tenho alguma dificuldade em responder a essa questão. Acredita que existem diferenças entre as denominadas Lideranças Feminina e Masculina ou, do seu ponto de vista, a liderança positiva, inclusiva e credível não tem género? Para mim a liderança positiva, inclusiva e credível, não tem nem género nem cor. Além de diversos blogues, é ainda autora de vários livros. Se tivesse de escolher só um, qual seria e porquê? O que lhe dá motivação e inspiração para escrever um livro? O facto de ser uma economista que se interessa pelo mundo à sua volta e que continua a estudar para saber mais e melhor.

“TUDO O QUE FIZ TEVE COMO BASE FUNDAMENTAL O TRABALHO E A OUSADIA DE ARRISCAR”

O que podemos continuar a contar da sua parte para o futuro e que mensagem gostaria de deixar a todas as Mulheres que dia após dia lutam para chegarem mais longe? Que não desanimem, porque o caminho faz-se caminhando! ▪

Muito se fala em igualdade, em diversidade do género e boas práticas de inclusão empresarial. Na sua opinião, temos levado cada um destes segmentos com a seriedade que merecem? Qual deverá ser o papel das Mulheres que pretendem chegar à Liderança de um qualquer projeto? A inclusão por decreto, só resolve o problema estatístico. A forma de vencer essa batalha é, na minha opinião, ter orgulho em ser mulher e não querer ser igual ao homem. Mas exigir, sim, ser sempre respeitada como mulher, que tem iguais oportunidades.

É legítimo afirmar que as organizações portuguesas estão atrasadas e o papel da mulher na sociedade, em particular no mercado de trabalho, continua a pertencer a um grupo vulnerável? O que temos de fazer para inverter este paradigma? Não sejamos exagerados. É claro que ainda é o homem que manda na área laboral. Mas as mulheres vão ocupando cada vez mais o seu lugar. Sobretudo, as instruídas, que hoje são em número superior aos homens. Para as outras, é que temos ainda de lutar e criar condições que permitam conciliar profissão e família. Ao longo da sua carreira e do seu trajeto,

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“Espero deixar um legado Transformador e que Seia, seja, uma das Melhores Cidades para se Viver e Trabalhar” SÓNIA JERÓNIMO

Arrojada e destemida são duas características que (muito) descrevem Sónia Jerónimo. Há um ano e meio deixou para trás a sua zona de conforto e rumou até à cidade de Seia: uma das «janelas» mais bonitas para a Serra da Estrela. Atualmente, enquanto Entrepreneur Ambassador deste Município, a sua missão é clara: desenvolver inúmeros projetos que visem o enriquecimento não só da região, mas também da sua história. Conheça tudo.

Sónia Jerónimo tem um espírito empreendedor, aptidão criativa, habilidades de liderança ousadas e uma paixão por ensinar, aprender e orientar outras pessoas. Após mais de 25 anos de experiência a liderar negócios, quem é hoje enquanto pessoa, mulher e profissional? Costumo dizer que há coisas que não são negociáveis. Por mais que evoluamos, ganhemos experiência, há pilares que nos definem, seja qual for o nosso papel, seja, de mulher, mãe ou profissional. O que me define, são valores que sustentam as minhas decisões, a minha liderança e quem sou. A integridade, a transparência, a honestidade e o valor do trabalho e da família, são pilares não negociáveis. Sempre guiaram o meu espírito empreendedor, a minha paixão por criar algo novo todos os dias.

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Uma das suas grandes missões de vida é transformar negócios e capacitar pessoas e empresas a atingirem o seu potencial, bem como culturas de excelência e ótimos locais de trabalho onde todos possam cultivar o seu talento e prosperar. Soube, desde sempre, que queria impulsionar pessoas a serem a melhor versão de si próprias? O que a fascina nesta atividade? Definitivamente as pessoas. As organizações apenas prosperam e mantêm-se sustentáveis ao longo da vida se se rodearam de pessoas, que desenvolvam o seu talento e contribuam genuinamente para uma missão, visão e propósito da organização. O ser humano, é imprevisível. Move-se pelo seu propósito, interesses e paixões e é aí que reside o grande desafio para os empreendedores: transformando-as

a partir os seus melhores recursos, aptidões, competências e motivações. Para isso, é preciso inteligência emocional, capacidade de escuta, sem julgamentos e uma empatia genuína. É fascinante “desconstruir” pessoas para que elas próprias façam a descoberta dos seus talentos e pontos fortes. Este “descontruir” é ajudá-las a sair da sua zona de conforto. Os resultados, virão por acréscimo e naturalmente e sobretudo com consistência e criando lideranças fortes. A diversidade, a inclusão e a igualdade são temas que muito dizem à Sónia Jerónimo. O que é que tem vindo a ser feito, enquanto líder, para que sejam, além de temas fundamentais, uma realidade constante nas experiências que cruzam no seu caminho? Sou a favor de um equilíbrio em qualquer

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profissão ou cargo, porque esta diversidade de género é realmente profícua. Há um maior leque de opiniões e de ideias, diferentes formas de abordar os problemas, visões e perspetivas mais amplas, e níveis de criatividade que se complementam e isto é que enriquece as empresas e as pessoas. A experiência mais gratificante que tive a este nível, de implementação de políticas a este nível, foi efetivamente uma das empresas que criei no passado ter sido galardoada como uma das 25 melhores empresas para se trabalhar em Portugal durante quatro anos consecutivos desde a sua criação, destacando-se no que respeitava a políticas de inclusão, diversidade e igualdade. Nesta última, e sendo uma tecnológica, cerca de 50% dos colaboradores eram mulheres. Afirma que o seu propósito, como empreendedora, é retribuir tudo o que aprendeu. Assim, e de forma destemida e resiliente, mudou-se para a cidade de Seia há um ano e meio. Esta mudança partiu de que necessidade? Sim, sem dúvida. A minha mudança esteve baseada, em duas coisas. Uma, que era procurar um estilo de vida familiar e pessoal, mais calmo e próximo da natureza. O outro, a vontade de me desafiar uma vez mais, e fazer algo que se pensa que apenas as grandes cidades têm recursos para fazer que é: empreender. Fiquei maravilhada com este lado da Serra da Estrela. Seia tem um potencial incrível, quer pelos seus recursos naturais, pela envolvência da Serra, quer pelas suas gentes e tradições, quer pela resiliência que os Senenses vivem diariamente, para fazer o melhor pela sua terra. A qualidade de vida no interior é extraordinária e na realidade não falta nada. Faltam sim, pessoas, que venham fazer a diferença positiva na região. Que iniciativas estão a ser projetadas para desenvolver o empreendedorismo do interior e elevar o potencial deste território tão rico? De que forma pretende deixar a sua vincada marca? Estão a ser alavancadas junto da nova presidência da câmara, com o Dr. Luciano Ribeiro e com minha colaboração como embaixadora do projeto, a iniciativa para criação de uma plataforma local para sediar empresas de base tecnológica e não só, no antigo pavilhão CACE- Centro de Apoio à Criação de Empresas. Uma área com mais de 20.000m2, que será remodelada a preparada para receber empresas nacionais e internacionais, nómadas digitais, parceiros e empreendedores locais e internacionais, onde terão um espaço para fazer germinar o seu negócio, ter apoio na sua instalação e serviços de ajuda à incubação de ideias de negócio. Pretende-se atrair para a plataforma parceiros nas áreas de funding, venture capitalists, business angels, headhunting, formação, seleção e recru-

“QUANDO NÃO ACREDITAMOS EM NÓS, SÃO OS OUTROS QUE VÃO ESCOLHER O NOSSO CAMINHO. COSTUMO DIZER, SE NÃO DAMOS AS CHAVES DE NOSSA CASA A QUALQUER PESSOA, PORQUE O HAVEREMOS DE FAZER COM A NOSSA VIDA?”

tamento, para apoiar as empresas e negócios que aqui se instalarem. Nesta plataforma, já há uma empresa internacional de base tecnológica que vai iniciar já a sua operação em Seia, em Março. A previsões é que em dois anos terá cerca de 50 engenheiros a trabalhar aqui, para vários clientes nacionais e internacionais. Vai ser lançado também um programa totalmente inovador para atrair talento internacional para Seia, em que, quem escolher a cidade para viver e trabalhar, terá um programa de pós-graduação com instituição académica conceituada. Como dinâmicas colaterais teremos o mercado de arrendamento e construção, assim como estamos a avaliar a criação de um projeto inovador para a criação de espaços co-housing and co-living, assentes nos princípios da sustentabilidade ambiental e economia circular. Se pudesse avançar no tempo cinco anos – e observar as iniciativas que imaginou para Seia, realizadas na prática – o que gostaria de concluir? Em cinco anos, espero que todas estas iniciativas tenham sido implementadas e a funcionar já em ritmo cruzeiro, projetando o concelho de Seia a nível nacional e internacional. Espero deixar um legado transformador e que Seia, seja, uma das melhores cidades para se viver e trabalhar. A capacidade de encontrar potencial onde muitos não o veem pode tornar-se um processo moroso e complexo. Quão gratificante é, para a Sónia Jerónimo, devolver às pessoas, aos negócios e aos lugares, esperança e luz mesmo em dias mais cinzentos? Tenho uma máxima que sempre me guiou e que permitiu os meus “saltos de fé”: acreditar primeiro e ver depois. A maioria de nós, faz o contrário, primeiro tenho de ver para depois acreditar. Dei muitos “saltos de fé” ao longo da minha vida, e com todos tive momentos de feli-

Sendo um exemplo claro de liderança feminina e, tendo consigo uma quota imensa de determinação, que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres que, tal como a Sónia Jerónimo, gostariam de trilhar um caminho de sucesso? O meu mantra é acreditar em mim, nunca desistir e aprender com os erros. Saber quando parar e desapegar de algo que já não nos serve ou que contribua para o nosso crescimento e aprendizagem. Humildade para escutar os outros, por mais experiência que tenhamos. Acreditar que é possível, que somos capazes, é libertador, porque somos nós que escolhemos os caminhos. Quando não acreditamos em nós, são os outros que vão escolher o nosso caminho. Costumo dizer, se não damos as chaves de nossa casa a qualquer pessoa, porque o haveremos de fazer com a nossa vida?

cidade e sucesso e outros, foram elementos de grande aprendizagem e que hoje me são muito preciosos. Mas o “salto de fé” mais arrojado, foi efetivamente deixar Lisboa e vir para Seia. E foi, porque, não tenho quaisquer raízes familiares ou outras aqui. Nunca vivi cá e mais, não conhecia ninguém que cá morasse e que no limite me pudesse ajudar a perceber a cidade e como é viver aqui. Visitei muitas vezes a cidade e zonas envolventes, alguns fins de semana e nada mais do que isso. Mas cada vez que cá vinha, sentia-me em “casa” e tinha menos e menos vontade de regressar e fui me apercebendo do potencial de atratividade da região e que era aqui afinal que deveria ser o headquarter da minha missão de vida. ▪

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ONOMA

29 anos a garantir que o Espírito da Palavra se mantém inalterado No mundo em que vivemos, a capacidade de comunicar em várias línguas tem vindo a tornar-se cada vez mais importante para uma atuação significativa na sociedade e no seio empresarial. Foi com este propósito que nasceu a ONOMA – uma empresa de serviços de tradução e interpretação, com competência para trabalhar em todas as línguas europeias e ainda mandarim, árabe e japonês, entre outras. Embora não fosse uma ambição ter um projeto seu, Ester Ramos, Diretora Geral da marca, garante que é uma concretização pessoal observar todas as conquistas que pertencem aos 29 anos de história da mesma.

“COMECEI A FAZER TRADUÇÕES E, COM O TEMPO, CHEGUEI À CONCLUSÃO DE QUE SE TIVESSE UMA EMPRESA PODIA FAZER MAIS E, SOBRETUDO, PODIA FAZER MELHOR” ESTER RAMOS

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riada em 1992, a ONOMA é uma referência no mercado das traduções, uma vez que dispõe de uma oferta linguística abrangente, através de uma equipa formada por tradutores e intérpretes profissionais e apoiada por consultores com uma vasta experiência em diversos setores de atividade, nomeadamente construção, engenharia e saúde. Ao longo de 29 anos de atividade, com resiliência e determinação, a ONOMA foi angariando no seu portefólio projetos grandiosos que se traduzem em lealdade, fiabilidade e pontualidade: características que a descrevem e que a elevam ao patamar onde hoje se encontra. Mas tudo só foi possível devido ao sentido de perseverança de Ester Ramos, Diretora Geral da empresa. A própria, confessa que nunca foi um objetivo seu criar uma marca, contudo sempre soube que o seu caminho passaria pelas línguas e por todas as maravilhas que este património imaterial abrange. “Comecei a fazer traduções e, com o tempo, cheguei à conclusão de que se tivesse uma empresa podia fazer mais e, sobretudo, podia fazer melhor. Percebi que trabalhar com uma equipa me daria a possibilidade de alargar os meus conhecimentos e enriquecer os projetos que me passariam pelas mãos”. Assim se criou uma marca que privilegia e respeita a língua, nomeadamente a tão rica língua portuguesa que, tal como a nossa entrevistada afirma, “é um património da cultura, da identidade, do entendimento, da troca de ideias, do debate. A língua portuguesa é tudo isto, pela nossa história, pela nossa diáspora”. E é por este motivo que uma empresa como a ONOMA tem mostrado ser, cada vez mais, essencial na sociedade e no mundo: porque ajuda a comunicar. Nesta empresa podemos encontrar soluções como tradução de documentos, tradução comercial e de marketing, científica, certificada, de softwares e apps, interpretação simultânea, de continuidade, entre outras. A certeza maior é que, seja qual for o resultado, será sempre original e nunca uma cópia.

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UMA PERSPETIVA POSITIVA PARA O FUTURO A vontade de seguir o caminho e abraçar novos projetos ultrapassa, definitivamente, os desafios que surgirão no futuro da ONOMA. Para a nossa entrevistada, um obstáculo que é naturalmente sentido é o facto de existirem traduções automáticas, no entanto, como afirmámos anteriormente, os pormenores linguísticos são muito mais do que meras interpretações. A palavra, um dos bens maiores de cada património, deve ser estimado e, sobretudo, admirado. Hoje – e passados 29 anos – a certeza é só uma: os valores da empresa serão mantidos. É com esta convicção que, por fim, Ester Ramos, dedica uma mensagem especial a todos os que, consigo, têm construído um percurso vitorioso: “Para a equipa da ONOMA, quero deixar um grande agradecimento. Não estive sozinha no desenrolar dos anos e muito do sucesso desta empresa deve-se às pessoas que comigo continuam – são os pilares onde me apoio. Aos clientes – que tantos deles se juntaram a nós quase desde o início desta aventura – muito obrigada pelo carinho e pela valorização constante que nos dedicam. No fim, todos os resultados das traduções têm-se revelado projetos bonitos”, termina.

A ARTE DE TRADUZIR SEM QUE O SIGNIFICADO DA PALAVRA SE PERCA Nesta atividade a tradução não é à letra, é um processo muito mais complexo. Tem de se entender o significado das palavras e quais são os seus contextos culturais: e esta é uma das grandes mais-valias da ONOMA. Todos os projetos que por lá passam, são com vista a que os seus clientes consigam comunicar bem a mensagem que pretendem transmitir, que são compreendidos todos os elementos e que as especificidades linguísticas são respeitadas e tidas em conta. “Lembro-me de, há muitos anos, uma empresa de aluguer de automóveis, ter um slogan com uma grande dimensão no aeroporto que enunciava “Siga e divirta-se”. A determinada altura decidiram traduzir a frase para inglês, o que resultou na expressão “Pass away and have fun”. Não só não transmitia a mensagem que se pretendia, como tinha um péssimo significado. As traduções à letra podem ser muito traiçoeiras e temos de ter atenção a cada vírgula. Por exemplo, quando estamos a fazer uma tradução de um contrato jurídico, temos de ter em conta que tipo de direito está subjacente, porque pode não ser o mesmo nos países respetivos”, garante Ester Ramos, acrescentando ainda que “quando o técnico português Carlos Queiroz foi «comandar» a seleção do Egito, fui contactada para realizar a tradução da sua comunicação e, felizmente, tinha na base de dados um tradutor egípcio, que conhece efetivamente a realidade cultural e, tenho a certeza que, mesmo que eu não saiba a língua, ele vai fazer um excelente trabalho”. É por este motivo que a ONOMA tem uma equipa cujos conhecimentos são diversificados: ao longo de 29 anos foi construindo uma base

“PARA A EQUIPA DA ONOMA, QUERO DEIXAR UM GRANDE AGRADECIMENTO. NÃO ESTIVE SOZINHA NO DESENROLAR DOS ANOS E MUITO DO SUCESSO DESTA EMPRESA DEVE-SE ÀS PESSOAS QUE COMIGO CONTINUAM – SÃO OS PILARES ONDE ME APOIO” de dados de tradutores, consultores, revisores, entre outros, que consigam responder com qualidade ao que é solicitado. SERVIÇOS EM AMBIENTES REMOTOS Com a pandemia o mundo transformou-se. O presencial deu lugar ao distanciamento e as organizações tiveram que, para a continuidade do seu funcionamento, adaptar-se à nova realidade. Contudo, para a ONOMA as adversidades que advieram da mesma não foram significativas uma vez que já trabalhava com clientes e tradutores no estrangeiro, acabando por facilitar este processo. Além disso, a marca já contava – no seu leque de oportunidades – com soluções de interpretação e de continuidade em ambientes remotos. Assim, e para uma empresa mais do que capaz de ultrapassar os tempos complexos que vivemos, encontra-se, de igual forma, atenta às novas tendências do mercado. “Nós sabemos que temos de estar prevenidos porque o futuro passará por uma digitalização cada vez mais

assente. Até porque (não tivéssemos 29 anos de existência), já tivemos de nos adaptar ao longo dos tempos à internet – que à época estava a dar os primeiros passos. Já muita coisa mudou e, atualmente, estamos definitivamente aptos para reunir com os clientes seja de que maneira for: fisicamente ou, em caso de impossibilidade, via zoom. E os nossos clientes também nos têm acompanhado, uma vez que já trabalhamos em muitas das suas próprias plataformas que tornam o processo de entregar um projeto mais ágil e eficaz”. Certo é, em qualquer desafio, a ONOMA está – e estará sempre – preparada para realizar o seu trabalho com sucesso. CONQUISTAS SUCESSIVAS PELO OLHAR ATENTO DE ESTER RAMOS Por detrás de uma grande organização há sempre um rosto determinado – e na ONOMA não é exceção. Ester Ramos, tendo desde sempre uma forte aptidão para as línguas, orgulha-se da empresa que originou e dos feitos que preenchem o seu percurso de quase três décadas. Ainda assim, a responsabilidade de liderar é vincada e somente quem se empenha «de corpo e alma» e se sente apaixonado pelo que desenvolve, é capaz de obter bons resultados. “É evidente que quando criamos um projeto como a ONOMA, temos de abdicar de outras vertentes da vida, porque requer muito tempo e dedicação. Mas eu fico verdadeiramente feliz quando os clientes se sentem satisfeitos com o que foi refinado para eles e sei, acima de tudo, que isso lhes trará bons frutos no futuro”. Transpor ideias de uma língua para a outra é, para a Diretora Geral da ONOMA, imensamente gratificante.▪

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PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“Ser Líder é Inspirar outras Pessoas” Carla Luz, Co-Founder e Managing Partner da TCAGest – uma organização global de apoio à contabilidade e à gestão das empresas, tem tido, enquanto pessoa, mulher e profissional um papel vincado no que diz respeito à paixão pelo desenvolvimento humano e empresarial. Saiba quais são as suas ambições e a marca que pretende deixar no mundo e ainda as novidades com que podemos contar para o futuro da sua marca.

abemos que, atualmente, é Partner na TCAGest - uma organização global de apoio à contabilidade e à gestão das empresas. Neste meio que é a sua realidade, quem é a Carla Luz enquanto pessoa, mulher e profissional? Acima de tudo sou uma empreendedora. A criação da TCAGest há 31 anos levou-me a desenvolver a paixão pelo desenvolvimento humano e empresarial. Acredito que o propósito de qualquer mulher deve ser o sucesso e por isso ao longo destes anos tenho ajudado outros empreendedores e gestores a alavancarem os seus negócios. Neste sentido, é muito importante para uma mulher dar o exemplo, nomeadamente aumentar os níveis de autoconfiança e trabalhar com um objetivo: ser feliz. A TCAGest conta com uma vasta equipa multidisciplinar e altamente qualificada para responder às necessidades específicas de cada cliente. Sendo uma líder inquestionavelmente dedicada – e focada em fazer a diferença – o que é, para si, mais complexo na arte de liderar pessoas? E o mais gratificante? Para mim, liderar é assumir uma grande responsabilidade, porque ser líder é inspirar outras pessoas. Trata-se de gerir o capital mais complexo de uma organização: as pessoas. Na escola, no trabalho e em casa, a mulher continua a ser a pessoa que cuida e faz várias coisas ao mesmo tempo. Por sermos mais emotivas que os homens, e por uma questão natural, as mulheres acabam por fazer tudo ao mesmo tempo,

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e conseguem-no de forma eficaz. No entanto, neste mundo competitivo, volátil, incerto, complexo e ambíguo, onde a mudança ocorre a uma velocidade assustadora, a liderança deve ser exercida por meio da autoridade e não do poder. Nunca nos devemos esquecer que pouquíssimas realizações são obra de um único ser humano. Ninguém é melhor do que todos nós em conjunto. Como mulheres, devemos assumir claramente que a liderança é uma questão de desejo e escolha.

CARLA LUZ

“EU, PARTICULARMENTE, ACHO MUITO IMPORTANTE DEIXAR UMA MARCA ATRAVÉS DA PESSOA QUE SOU. NOS PAPÉIS DE MÃE, FILHA, AMIGA E EMPRESÁRIA. QUERO SER LEMBRADA PELO TODO, POR TER UMA VIDA BASEADA NA HONESTIDADE, INTEGRIDADE E PERSEVERANÇA”

Certo é, a mulher, na classe da contabilidade, tem vindo a fortalecer-se e a alcançar reconhecimento pelo seu trabalho. Sendo um excelente exemplo de que o género nada tem a ver com profissionalismo, considera que os obstáculos encontrados pelas profissionais que iniciaram a sua carreira há uns anos foram ultrapassados ou minimizados? Como é, atualmente, ser mulher neste setor? A mulher contabilista, como parte integrante de um contexto globalizado, deve estar atenta às mudanças e às exigências que ocorrem à sua volta. Posto isto, podemos verificar que as mulheres foram excluídas em virtude do seu género até final da primeira Guerra Mundial, porém, a sua exclusão começou a sofrer resistência nos finais do século XIX. São vários os obstáculos enfrentados pelas mulheres nesta área, tanto a nível pessoal como a nível profissional, nomeadamente, a dificuldade de progressão na carreira, a elevada carga horária, as responsabilidades familiares, o que exige uma necessi-

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

dade de equilibrar o trabalho com a vida pessoal. Nos dias de hoje, estamos perante uma sociedade que valoriza muito o trabalhador que apresenta uma carreira ininterrupta e onde as marcas para o sucesso de um, prendem-se com longas horas de trabalho, emprego contínuo e integração em atividades externas à vida profissional, independentemente do talento ou da inteligência. Nos dias de hoje, a participação das mulheres no mercado de trabalho contabilístico é cada vez maior. Segundo dados divulgados pela Ordem dos Contabilistas Certificados em 2020, cerca de 53,6% dos Contabilistas registados na Ordem são mulheres. A nossa representatividade no mercado de trabalho aumenta consideravelmente a cada dia, adquirindo, assim, um papel de grande importância. Com inteligência e persistência, a mulher vem, gradativamente, ultrapassando obstáculos e ocupando cada vez mais o mercado de trabalho em todos os setores. Temos observado que, a mulher, se tem destacado ao quebrar paradigmas, vencer preconceitos e superar os seus limites. No caso da Carla Luz, de que forma tem vindo, ao longo do seu percurso, a estimular o seu espírito lutador e criativo? Qual é a sua motivação diária para fazer mais e melhor? Sem motivação não há resultados. Isso significa que a motivação atua como um estímulo para persistir até alcançar o que queremos. Por isso, é fundamental procurarmos novas maneiras de motivar as equipas e garantir uma boa performance do negócio como um todo e, consequentemente, uma vantagem competitiva diante dos nossos concorrentes. O bom relacionamento com os funcionários também é um fator muito importante, ou seja, implementar um ambiente agradável pode fazer a diferença. A nível pessoal é importante criar metas alcançáveis de acordo com o mercado. Ao longo dos anos, tenho investido em programas de formação, porque propiciar um desenvolvimento pessoal gera confiança, realização e crescimento, o que ao ser repercutido nas equipas imple-

“NA EMPRESA, ESTAMOS FOCADOS EM AGREGAR TECNOLOGIA À PROFISSÃO E NÃO SUBSTITUIR PESSOAS POR INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL”

menta um ambiente de motivação. Para realizarmos os nossos objetivos é preciso muito esforço e a única forma de ter força é acreditar que somos capazes. A nível pessoal e profissional, o que ambiciona ainda alcançar? Que marca gostaria de deixar no mundo e, em particular no setor onde a TCAGest está inserida? Para atingir o sucesso, seja ele pessoal ou profissional, é preciso ter ambição. Afinal, corrermos atrás dos nossos objetivos é fundamental para alcançar resultados. No entanto, muitas pessoas confundem ambição com ganância. Acontece que esses dois conceitos são muito distintos. Enquanto a ambição é a disposição para enfrentar desafios e crescer, a ganância é a vontade de ter mais do que o necessário. Ao refletir sobre o futuro, apenas quero ser uma boa profissional e manter a conquista de uma posição de destaque no mercado. Isso porque ela nos impulsiona na

direção aos nossos sonhos e desperta o desejo de chegar cada dia mais longe. Eu, particularmente, acho muito importante deixar uma marca através da pessoa que sou. Nos papéis de mãe, filha, amiga e empresária. Quero ser lembrada pelo todo, por ter uma vida baseada na honestidade, integridade e perseverança. Estes fatores são tão impactantes que se enquadram quer na vida pessoal, quer no desenvolvimento empresarial e de projeção futura. Ao longo da sua carreira, e mais concretamente no âmbito da TCAGest, que história lhe ficou na memória como uma «boa história para contar»? A melhor história é mesmo a da empresa. Eu e o meu namorado à época (hoje meu marido), decidimos fundar a TCAGest. Estávamos em 1990, descontentes com o trabalho que tínhamos, sem perspetivas de evolução, o que levou a despedirmo-nos e criar a empresa. Foi uma decisão difícil, mas determinada que culminou no sucesso que atingimos, especialmente refletido na atribuição do prémio de

melhor firma de consultoria, contabilidade e gestão da europa, nos Worldwide Finance Awards 2020, organizados pela Acquisition International Magazine. Para terminar, sabendo que, tal como a Carla Luz, a TCAGest assume uma atitude diferenciadora e vencedora e, sobretudo, decisiva para hoje ser uma entidade respeitada, que novidades podemos esperar da mesma para os próximos meses? Algum projeto que nos possa confidenciar? Na empresa, estamos focados em agregar tecnologia à profissão e não substituir pessoas por inteligência artificial! Desta forma, no primeiro trimestre de 2022, iremos concluir o processo de desmaterialização total da gestão documental. Em paralelo, será disponibilizado a todos os clientes um conjunto de mapas interativos de análise de gestão. Este é o futuro. Se por um lado o isolamento destes últimos dois anos deu-nos uma nova dimensão do tempo, é neste momento que precisamos de seguir em frente e determinados porque o sonho não acabou. ▪

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Deco Proteste e o seu forte Compromisso com a Sustentabilidade Enquanto Team Leader Energy & Sustainability na Deco Proteste, Elsa Agante tem uma missão clara: poder contribuir direta e indiretamente para o desígnio nacional de atingir uma sociedade mais sustentável. De que forma? Ajudando os consumidores a optarem por melhores caminhos. Conheça tudo o que esta marca tem vindo a desempenhar na prática hoje, para que possamos viver num mundo melhor no futuro.

Elsa Agante conta com mais de 20 anos de experiência na área da sustentabilidade e energia, tendo nos últimos anos desenvolvido atividade na indústria de serviços ambientais. Em que momento estes temas ganharam influência na sua vida e quais os motivos que fomentam (ainda) esta preferência? Desde sempre as minhas disciplinas favoritas foram a matemática e as ciências, pelo que a Engenharia do Ambiente foi uma escolha natural. Ao meu percurso académico uni a minha experiência profissional, o que me permitiu aliar o conhecimento teórico à dimensão empírica, e nunca perder de vista a racionalidade das soluções – temos de minorar os danos sobre o ambiente, mas sem descurar as necessidades da população e o desenvolvimento económico.

ELSA AGANTE

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Atualmente ocupa o cargo de Team Leader Energy & Sustainability na Deco Proteste, onde é responsável pela definição e implementação da estratégia da marca nas áreas da energia e sustentabilidade. O que tem vindo a ser realizado neste sentido? O nosso foco é garantir que os consumidores têm o máximo de informação para selecionar os produtos e serviços mais sustentáveis e, ao mesmo tempo, sermos uma força motriz para a mudança necessária. As escolhas dos consumidores devem ser o ponto de partida para que as marcas melhorem os seus produtos e serviços, tornando-os mais sustentáveis, mas também acessíveis a todos os consumidores – de que vale termos produtos produzidos de forma sustentável se apenas uma escassa minoria da população pode pagá-los? Temos, ainda alertado para os problemas da pobreza energética, do greenwashing, do excesso de embalagem, e temos analisado os impactos ambientais de diversos materiais e equipamentos, entre outros, de modo a que o consumidor possa fazer escolhas mais sustentáveis.

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“PORTUGAL TEM TIDO UM PAPEL ATIVO AO NÍVEL DOS COMPROMISSOS INTERNACIONAIS COM AS TEMÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE E ENERGIA. NESTE SENTIDO, ACREDITO NA CAPACIDADE DOS PORTUGUESES PARA INOVAR E DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA TORNAR AS NOSSAS EMPRESAS E INSTITUIÇÕES MAIS SUSTENTÁVEIS” Uma vez que a atividade da Deco Proteste tem como base contribuir para consumidores mais informados, participativos e exigentes, considera que a promoção e formas de cooperação com empresas e entidades, tem levado o mercado a oferecer produtos e serviços mais sustentáveis? De que forma? Sim, de um modo geral as empresas tentam corresponder às expectativas dos consumidores, que valorizam, cada vez mais, todas as informações referentes aos esforços para a minoração dos impactos ambientais dos seus produtos e serviços. Verificamos, no entanto, que, por vezes, as opções tomadas, apesar de bem-intencionadas, não são efetivamente as mais sustentáveis. É neste ponto que tentamos demonstrar as melhores opções, sempre com base em estudos técnicos, e não em perceções subjetivas ou experiências pessoais. Por outro lado, a apetência dos consumidores pelo que é sustentável, está também a levar ao surgimento de rótulos e alegações ambientais erróneas, o chamado greenwashing. E a Deco Proteste está, cada vez mais, empenhada na denúncia destas situações.

Portugal tem tido um papel ativo ao nível dos compromissos internacionais com as temáticas de sustentabilidade e energia. Neste sentido, acredito na capacidade dos portugueses para inovar e desenvolver as competências necessárias para tornar as nossas empresas e instituições mais sustentáveis, ou seja, transformar o seu modo de operação com redução dos seus impactos ambientais, sem descurar os colaboradores e consumidores, e garantindo o necessário crescimento económico do país.

Tendo inúmeras experiências internacionais – o que, com toda a certeza, enriqueceu ainda mais a sua perspetiva sobre estes temas tão necessários -, acredita que Portugal (as suas organizações e, em particular, a Deco Proteste), está num bom caminho para assumir definitivamente um papel ativo no que diz respeito à sustentabilidade? A minha experiência internacional permitiu-me contactar com pessoas fantásticas um pouco de todo o mundo e verificar que as competências dos portugueses igualam o que melhor que se faz nos outros países. Tive a sorte de, há mais de 15 anos, estar ligada à inovação ao nível da produção de energia a partir de fontes renováveis, como os resíduos ou o hidrogénio, e é gratificante ver que estes temas estão agora finalmente em foco ao nível da sustentabilidade e transição energética.

O que mudou para uma organização como a vossa? As organizações de defesa dos consumidores tiveram de reinventar-se, de ler a realidade e as mudanças sociais e reconstruir-se de forma dialética. Há uns anos, lutávamos contra contratos cheios de alçapões, má assistência ao cliente, maus serviços e produtos defeituosos. Hoje, lutamos por acesso, pelo respeito pela individualidade do consumidor e pela proteção dos seus dados. Já estamos muito além do Livro de Reclamações. Conquistámos um lugar inequívoco na gestão das mudanças sociais. A luta por produtos mais sustentáveis é um exemplo de como nos transformámos e interiorizámos novos paradigmas, novas preocupações, novas exigências. As empresas reinventaram-se, os consumidores complexifica-

Quão gratificante é, para a Elsa Agante, ser líder de uma equipa especializada em temas como descarbonização da economia, eficiência energética, gestão de resíduos, entre outros? É legítimo afirmar que esta é a sua missão mais clara? Sim, sem duvida é muito gratificante trabalhar nestes temas tão relevantes da atualidade e, ao mesmo tempo, ver que o nosso trabalho contribui direta e indiretamente para o desígnio nacional de atingir uma sociedade mais sustentável e que conseguimos ajudar os consumidores a fazer as melhores escolhas.

2022

Quais são, por fim, os grandes desafios e oportunidades que 2022 lhe trará a nível pessoal e profissional, nomeadamente enquanto Team Leader Energy & Sustainability? Este ano será desafiante ao nível da consolidação da estratégia de energia e sustentabilidade da Deco Proteste. Privilegiaremos os temas mais relevantes para os consumidores, nas suas escolhas diárias, nestas áreas, esperando não defraudar as suas expectativas. Não podemos cristalizar – sem perdermos de vista a nossa génese, estamos sempre em estado de reinvenção e desenvolvimento. A nível pessoal, será mais um ano de aprendizagem para melhor desempenhar as minhas funções no futuro. Não podemos perder a nossa capacidade de algum espanto perante o mundo. Só esta disponibilidade para perceber o que é novo é que nos permite evoluir e superarmo-nos permanentemente.

ram-se, e nós tivemos, e temos sempre, de acompanhar e, até antecipar, estas mudanças. Temos de ser organizações do nosso tempo, mas com uma vocação de futuro. Sendo uma pessoa, mulher e profissional dedicada e ágil na forma em que acredita nas suas convicções e as promove em todos os caminhos por onde passa, o que falta – nestas três vertentes – concretizar? Falta ainda ver o resultado do meu trabalho, e da minha equipa, ao nível das políticas de sustentabilidade do país. E continuar a contribuir com competências para os temas da neutralidade carbónica e da transição energética que, em breve, colocarão desafios enormes aos consumidores e à sociedade. O nosso trabalho nunca está terminado. Há sempre novos desafios no nosso caminho. ▪

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Grow From The Roots

O concretizar de um Sonho Com um fascínio inqualificável pelo ser humano, Ana Alberto acaba de lançar o seu próprio negócio: aquele que proporciona evolução desde a raíz. Fruto de toda a experiência e know-how que ao longo dos anos adquiriu, este é o momento em que a nossa entrevistada realiza o seu sonho. Conversou com a Revista Pontos de Vista, onde para além de dar a conhecer a “Grow From The Roots”, abriu o véu aos valores que a movem. Saiba tudo.

“Grow from the Roots” é uma marca que nasceu há apenas três meses, fundada pela Ana Alberto, que assume orgulhosamente que a missão é a de desenvolver pessoas para que se elevem ao seu máximo potencial. Assim, podemos dizer que, tendo em conta a sua vasta experiência profissional, está agora a iniciar algo com que sempre sonhou? Porquê a criação deste conceito? Adoro pessoas e sou fascinada pela capacidade que o ser humano tem de se reinventar. Tive a sorte de ter feito o meu percurso profissional em empresas com uma grande orientação para o capital humano, onde aprendi muito e consegui contribuir para o crescimento e mudança. Numa determinada altura da minha vida, percebi que o meu futuro poderia passar por ter um negócio próprio, onde pudesse, com a experiência adquirida, criar um conceito meu. E incentivada por amigas e antigos colegas de trabalho, arrisquei! Por isso, sim, posso dizer que estou a concretizar um Sonho! O nome da Grow From the Roots não foi aleatório. Para mim o desenvolvimento das pessoas, em contexto organizacional e individual, só faz sentido se for desde a raiz. A mudança transformacional tem que ser orgânica, começar nas crenças e valores para sustentar o todo.

ANA ALBERTO

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A Ana Alberto é possuidora de uma formação académica inigualável nas áreas da sociologia e recursos humanos. Acredita que é esse know-how, aliado à experiência nas mesmas áreas que hoje lhe possibilita fundar a sua própria marca? De que forma? Acredito que a formação académica é a base e que devemos passar a vida a aprender, tanto em contexto académico como noutros contextos, sempre que nos permitam adquirir conhecimentos e evoluir como pessoas. E aprendemos nas mais variáveis situações! Apesar de ter tirado a licenciatura numa excelente universidade e de ter feito o Erasmus na Sorbonne, considero que esse é sempre o ponto de partida. Para termos sucesso é fundamental aliar a formação base, a uma aprendizagem constante e complementar, e a um conjunto de soft skills, como vontade de aprender, resiliência, foco nos resultados, capacidade de comunicação e humildade. Trabalhar em contextos que nos permitam adquirir e desenvol-

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ver competências é essencial. Eu tive isso! Aprendi e fiz, e foi com essa certeza que lancei a Grow From The Roots. Gosto de aconselhar e contribuir na vertente estratégica, mas também gosto de «pôr a mão na massa» e esta conjugação faz toda a diferença quando se cria uma marca. Sabemos que enquanto fundadora e proprietária da “Grow from the Roots” garante apoiar na tomada de decisões dos clientes e a obtenção de eficiência nos resultados. Para melhor entender, de que metodologias estamos a falar? Qual será o trabalho da marca neste sentido? Sou muito focada nos resultados e num percurso de melhoria contínua. Com tal, só fazia sentido criar a Grow From The Roots como parceira efetiva na caminhada entre o «onde estamos agora» e o «onde queremos estar», quer de uma organização, quer de um indivíduo. A principal metodologia é a visão orgânica que já referi, que permite adaptar as melhores ferramentas para se atingir os melhores resultados. A aposta é na multidisciplinariedade, e aqui posso afirmar que será inovadora. Aos métodos «mais tradicionais» de desenho e implementação de sistemas de gestão de pessoas, acrescentaremos o Kaizen, o Coaching e Fengshui, num método inovador e certificado que concilia FengShui e Kaizen. Ainda que recentemente, o facto de iniciar uma marca, denota um espírito empreendedor que a caracteriza, mas certamente que esta nova fase está a ser pautada por alguns desafios que qualquer mudança acarreta. Consegue enumerar-nos alguns? De que forma lida com os mesmos? Eu gosto de me pôr à prova e sair da minha zona de conforto. Sou arrojada por natureza e positiva, por isso reajo bem aos desafios, o que não retira o habitual «frio na barriga» que, por norma, as mudanças acarretam. Ter o foco bem definido, para mim, foi a diferença. Estava claro que tipo de marca queria e como queria, mas nunca tinha tido um negócio próprio. Tenho a sorte de possuir uma rede de amigos de várias áreas a quem recorri. Quis que a empresa fosse um espelho daquilo em que acredito, e eu sou de pormenores e significados. Um grande desafio é o lidar com o imprevisto. Por muito

“O SER MULHER NUNCA ME IMPEDIU DE FAZER NADA. A RAZÃO DE SÓ AGORA AVANÇAR PARA A CRIAÇÃO DE UMA MARCA FOI UMA DECISÃO MERAMENTE PESSOAL DE CONSIDERAR TER UMA SÉRIE DE CONDIÇÕES REUNIDAS” que se acredite no que estamos a criar, não conseguimos prever na totalidade os resultados, e isso impacta por exemplo em questões financeiras. Quando se está habituado a ter um salário fixo e determinadas regalias porque trabalhamos por conta de outrem, é desafiante perceber que essa garantia deixou de existir. Como lido com todos estas questões? De forma relativamente tranquila. Sou organizada e tenho um plano de ação de contempla várias alternativas. E trabalhar com paixão e foco, em algo que criamos de raiz, é transformador. O facto de ser mulher é, de alguma forma, um desafio acrescido no mundo do empreendedorismo e da liderança? Esse é um dos motivos pela qual só agora decidiu dar este passo? Não posso esconder que sou feminista, no verdadeiro sentido da palavra, de acreditar que homens e mulheres devem ter os mesmos direitos. Não vou dizer que ao longo destes anos nunca senti dificuldades por ser mulher, mais no âmbito da maternidade, mas não acredito que tenhamos um desafio acrescido nas questões de liderança e empreendedorismo. O ser mulher nunca me impediu de fazer nada. A razão de só agora avançar para a criação de uma marca foi uma decisão meramente pessoal de considerar ter uma série de condições reunidas.

Aliás, considero-me empreendedora em vários aspetos da minha vida pessoal onde, talvez, o lado feminino tenha sido uma vantagem, pela criatividade e sensibilidade. Em contexto profissional exerci funções de direção em várias empresas, onde a liderança no feminino estava muito presente. Não vejo diferenças entre ser homem ou mulher na decisão de se decidir empreender. O querer mudar, sair da zona de conforto, ter um foco, dotar-se de ferramentas certas para concretizar o que se pretende, criar uma boa rede de suporte e parcerias, são para mim caraterísticas fundamentais. Alguns homens têm, outros não. Algumas mulheres têm, outras não. Ter coragem de correr riscos e fazer diferente não é para todos, mas não está, do meu ponto de vista, relacionado com o género. Quando uma mulher decide desbravar um caminho com o seu próprio negócio, como é que se prepara? No seu caso, qual foi e está a ser o segredo? O meu segredo, como em tudo na minha vida, é acreditar e fazer acontecer. Eu sabia o que queria fazer, mas nunca tinha feito, por isso tive que aprender com quem sabe. A humildade de querer aprender e pedir ajuda, desbrava muitos caminhos. E, como já referi, tenho sorte de estar rodeada de pessoas dotadas, que percebem muito de

Por quais acontecimentos está a ser pautado este começo da sua empresa? De que forma a “Grow from the Roots” se vais distinguir das restantes no mercado? O primeiro acontecimento foi delinear o que podia oferecer ao mercado, empresarial e individual, de forma sustentada. A seguir materializar o conceito em que acredito: que todos tempos potencial e capacidade para nos desenvolvermos, e que o início está na raiz. A Grow From The Roots distingue-se pela multidisciplinariedade de saberes, que sustentam a mudança do todo de forma orgânica, e por isso duradoura e eficaz na obtenção de resultados.

coisas que eu não percebo e me ensinam ou ajudam. Eu dou a cara pela marca, mas por trás está um grupo de pessoas que acreditou, me fez acreditar, e caminha ao meu lado. Talvez seja esse o segredo. Certo é, que este é um momento marcante para a sua carreira profissional e pessoal. O que nos pode confidenciar acerca do futuro da “Grow from the Roots” a médio e longo prazo? A médio prazo consolidar a nossa presença no mercado. A longo prazo, e estou a falar de dois anos, alavancar a marca Grow From the Roots a outras áreas de negócio. Seremos diferentes a fazer crescer o talento pela raiz! ▪

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“A minha Paixão são as Pessoas” O propósito é “ajudar os outros a encontrarem-se” e é esta visão nobre que diferencia Fátima Flores no dia a dia enquanto mulher e profissional. É através da empresa Fátima Flores, Consultores e da marca F.RH - das quais é fundadora – que estabelece uma relação com os clientes baseada na empatia e proximidade. Numa agradável conversa com a Revista Pontos de Vista, a entrevistada revelou mais acerca daquilo que a faz sonhar, bem como da forma com que atinge os seus objetivos. Desfrute.

om mais de duas décadas de experiência profissional, Fátima Flores, é desde sempre uma mente inquieta movida por um propósito tão nobre como elevar o outro ao seu melhor. Foi na área da contabilidade, em França, onde começou o seu “entendimento sobre aquilo que é ultrapassar barreiras, preconceitos e julgamentos”, inicia a entrevistada. Rapidamente percebeu que não era nesta área que pretendia trilhar o seu caminho, portanto, mudou-se para Portugal, onde se candidatou na Universidade do Minho ao curso de Psicologia. Passados cinco anos, decidiu juntar “o melhor dos dois mundos” ao especializar-se em organizações, onde fundiu a formação em contabilidade com a de psicologia. Auto-Sueco, foi a empresa onde começou a sua carreira. “Estive na Auto-Sueco durante 20 anos. Dez anos em Portugal, dois em Angola e oito no Brasil”, afirma. Passado todo este tempo, - e apesar de um trajeto inigualável – percebeu que estava a desviar-se daquela que era a sua missão: desenvolver pessoas, equipas e organizações para que consigam alcançar os seus sonhos e o futuro que ambicionam, sem que nunca deixem de voar.

FÁTIMA FLORES

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A MENTE INQUIETA DE UMA MULHER SONHADORA Há quatro anos, decidiu iniciar o seu próprio negócio, aquele que durante décadas desenhou. Segundo a interlocutora, “passados estes quatro anos, consigo reconhecer que estou a construir aquilo que idealizei, com uma evolução inesperada. A minha paixão são as pessoas. Portanto segui o meu caminho e propósito, que é ajudar as pessoas e as empresas, principalmente as PME’s com gestores visionários, que sabem que uma boa gestão do seu capital humano, pode alavancar o seu negócio. Foi dessa forma que eu entrei no mercado da consultadoria de recursos humanos, mostrando aos meus clientes que ao cuidar das suas pessoas, o retorno deste investimento é imediato e a longo prazo. O impacto do meu trabalho nos meus clientes, e nas suas equipas, começou a ter grande visibilidade, e evoluir de tal forma que percebi, que apesar de trabalhar mais do que 12 horas por dia, já não conseguia dar resposta a todas as solicitações”. O que começou com uma estrutura pequena e individual, rapidamente ganhou dimensão, o

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que levou a que em 2018 fosse concebida a marca F.RH, onde o foco principal é recrutamento e seleção. E se ainda existe quem duvide da importância que tem a área dos Recursos Humanos, que se desengane. Isto porque vários são os aspetos que diferenciam esta marca das restantes. “Em dois anos tivemos uma evolução extraordinária. O nosso trabalho junto das PME’s, através de um acompanhamento exímio dos clientes e candidatos, tem sido o nosso diferencial. Portanto, as empresas com quem trabalhamos têm vindo a reconhecer que este é um serviço muito mais valioso do que a própria contratação. A nossa taxa de satisfação e sucesso é elevada e, é aí que nos distinguimos, no follow-up constante”, garante a interlocutora. A verdade é que, quando se fala de sucesso, o fator-chave prende-se com o facto de gostar daquilo que se faz, do discernimento de saber que várias são as personalidades com quem se vai ter de lidar ao longo do percurso. O que para Fátima Flores, está longe de ser um problema, isto porque a mesma se compromete a transformar mentes. Sabemos que no que diz respeito à área dos recursos humanos, “a procura de emprego é um dos momentos mais críticos na vida de uma pessoa, por isso é preciso ter muita atenção quando temos uma pessoa nessa situação, portanto a nossa abordagem com os candidatos tem também isso em consideração e, fazemos questão de ter uma ligação de proximidade com o candidato, sendo o nosso foco a pessoa e o entendimento do seu

“OS MAIORES DESAFIOS COM QUE TIVE QUE LIDAR FORAM OS JULGAMENTOS E OS PRECONCEITOS AO LONGO DA MINHA VIDA E, CONTINUA HOJE A SER O MAIS DIFÍCIL E DESAFIADOR - QUEBRAR OS PRECONCEITOS DAS PESSOAS” momento. E, isso faz com que as pessoas nos sejam muito gratas e, mais uma vez, aqui se denota qual é o nosso verdadeiro propósito: fazer a diferença na vida das pessoas. Somos transparentes também quando uma pessoa não é selecionada, nunca deixamos ninguém no vazio. Isto, para que futuramente esses erros já não sejam cometidos e dessa forma evoluam enquanto profissionais e potenciais candidatos. A nossa preocupação é sempre a Pessoa”, garante a líder. “A Fátima Flores, Consultores”, é o segundo negócio da nossa entrevistada. Com o seu próprio nome, esta é a marca que a interlocutora tem para fornecer serviços de formação e coaching e, aquela que é uma das suas maiores paixões - desenvolvimento de pessoas. A interlocutora explica que durante toda a sua jornada sempre adorou formar pessoas, vê-las crescer. Portanto, em maio de

2020, em plena pandemia, iniciou os seus próprios cursos presenciais, ao lado do seu amigo e parceiro Rui Sousa. “Sou formada pelo Instituto Internacional do Ned Herrman na metodologia das Preferências Cerebrais, e atualmente a nossa oferta formativa assenta neste modelo, que é algo que divide o nosso cérebro: o lado direito é o cérebro emocional e global, e o lado esquerdo o racional e concreto. Ned Herrmann foi quem desenvolveu esta “teoria” depois de 40 anos de experiência”, realça. E, acrescenta ainda “tive a sorte de conhecer esta metodologia no início da minha carreira, tanto o meu crescimento profissional como a minha história de sucesso está ligada a esta experiência formativa que mudou a minha vida, por isso é que quero tanto partilhar esta minha experiência com as pessoas, porque é de facto real”. Fátima Flores acredita que o equilíbrio entre bem-estar

emocional e a racionalidade é um aspeto determinante no sucesso de uma empresa. Dá formação aos líderes e às suas equipas, começando por um auto - conhecimento de quem somos, tendo plena consciência do impacto que o perfil cerebral de cada pessoa tem nos seus relacionamentos e na sua comunicação. Esta é a melhor maneira que a interlocutora encontra para ajudar aqueles que se cruzam no seu caminho a ultrapassar um dilema tão enraizado na sociedade: o preconceito do desconhecido e do diferente. Este é, sem dúvida, o maior desafio e luta na carreira de Fátima Flores. “Os maiores desafios com que tive que lidar foram os julgamentos e os preconceitos ao longo da minha vida e, continua hoje a ser o mais difícil e desafiador - quebrar os preconceitos das pessoas. Olhar para o outro, para quem nos rodeia como se fossem uma página em branco, chamo-lhe o nirvana da empatia”, sustenta. Para uma mulher dedicada a realizar os sonhos dos outros, a questão que se debate é: qual é o sonho de Fátima Flores? Na nossa entrevista, confessa que o seu maior sonho é criar uma empresa-escola, fundir num só tudo aquilo que a realiza enquanto ser humano e profissional. “E acho que estou no bom caminho. Felizmente, estou a trabalhar com uma equipa fabulosa, com uma trajetória inigualável e que realmente me permite sonhar com o desejo que tanto quero realizar. O meu sonho é ver esta empresa crescer, enquanto empresa-escola”, termina. ▪

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“Ser CEO e ser Mulher são duas coisas que se Complementam” O know-how, a qualidade e o compromisso com a sustentabilidade aliados ao investimento na tecnologia, são os fatores determinantes do sucesso da LSI Stone. Regina Vitório, CEO da marca, aborda em entrevista o caminho que tem vindo a ser traçado num setor tão peculiar como a pedra natural, e ainda, de que forma se tem vindo a reinventar enquanto líder. Conheça tudo.

REGINA VITÓRIO

LSI Stone nasce em 1999 fruto de um know-how consolidado com base na tradição, na compreensão profunda da pedra e em investimentos inteligentes e estruturados. Enquanto CEO, como nos descreve a evolução e os valores desta marca que têm contribuído para a sua distinção ano após ano? É com satisfação que reconheço que nos mantemos fiéis ao nosso desígnio inicial, a evolução da empresa e dos mercados tem valorizado a nossa cultura assente sobretudo nas necessidades dos mercados mais exigentes de produtos de pedra natural. O foco no cliente e no resultado final, a busca insistente pela perfeição exigindo sempre em primeiro lugar a nós próprios, são valores intemporais que se renovam com a evolução tecnológica, mas se consolidam através da nossa disponibilidade para o diálogo e pelo atendimento as necessidades específicas de cada cliente. Os calcários LSI são extraídos das melho-

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“TENHO A PERFEITA CONSCIÊNCIA QUE O CONTÍNUO ESFORÇO DE INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA SERIA INGLÓRIO SEM A CAPACIDADE DE ATRAIR RECURSOS HUMANOS CADA VEZ MAIS QUALIFICADOS E CAPAZES DE MAXIMIZAR O APROVEITAMENTO DO USO DESSA MESMA TECNOLOGIA” res pedreiras da Estremadura, localizadas no mais importante repositório de calcário em Portugal. A Regina Vitório garante que “a qualidade da nossa pedra é incomparável”. Para melhor entender, de que forma a pedra da LSI se distingue das restantes? O que diferencia esta marca? Distinguimo-nos pelo esforço em nos afirmarmos através da nossa cultura e dos nossos valores sempre focados no cliente, no projeto e no detalhe. A pedra é o centro de toda a nossa atividade, mas apenas a verdadeira compreensão do seu enquadramento global e o envolvimento em diversos aspetos dos processos de conceção e design nos garante um serviço completo ao cliente e por isso a distinção. A LSI Stone apesar de ter sido inicialmente reconhecida a nível mundial por fornecer calcários portugueses de elevada qualidade, na atualidade o portefólio vai além disso, temos pedras naturais dos diversos cantos do mundo, e atualmente a empresa é reconhecida como um fornecedor global de pedra natural para projetos exigentes por medida. Sabemos que aquilo que torna a LSI uma líder de mercado são os colaboradores, que colocam diariamente as suas habilidades e os seus conhecimentos em cada projeto realizado. Em que medida esta mão de obra qualificada aliada aos equipamentos avançados, tem melhorado a qualidade do serviço em prol dos clientes? Esse é um dos nossos grandes desafios. Saber atrair pessoas que possam contribuir para o esforço coletivo da nossa equipa. Felizmente temos sido bem-sucedidos e somos hoje uma equipa coesa e dinâmica de uma mescla de com-

petências que se conjuga e que permitem abrangência e complementaridade no nosso quotidiano. Tenho a perfeita consciência que o contínuo esforço de investimento em tecnologia seria inglório sem a capacidade de atrair recursos humanos cada vez mais qualificados e capazes de maximizar o aproveitamento do uso dessa mesma tecnologia.

saber fazer mais e melhor, os prémios serão sempre por isso marcos que queremos que assinalem o nosso caminho e não objetivos estratégicos da empresa. Certo é que a preocupação com o meio ambiente nunca está esquecida no seio da LSI, que tem vindo a adotar um conjunto de

medidas com o objetivo de reduzir o desperdício e o impacto ambiental resultante da atividade profissional. De que medidas estamos a falar? A empresa nasce praticamente em ambiente de parque natural, a preocupação com a sustentabilidade é parte do que somos e do que fazemos. Para além de um comple-

Para além de todos os aspetos que tanto caracterizam a LSI, esta foi também a primeira empresa a investir em tecnologia de ponta e a capitalizar habilidades e experiência em recursos humanos. Acredita que o destaque dado a esta inovação e tecnologia de vanguarda contribui para uma melhoria significativa da qualidade daquilo que oferecem? De que forma? Sim, a tradição e saber-fazer é uma parte fundamental do nosso processo produtivo, mas apenas aliando essas características à inovação tecnológica e ao que esta nos permite atingir do ponto de vista da qualidade e da produtividade podemos responder a novos desafios e por isso garantir vantagem competitiva e a qualidade de produto fornecido. Fruto de todos os valores nobres pela qual a marca se rege, conta hoje com várias certificações de qualidade, sustentabilidade, entre outras. O que significa para si, enquanto CEO, estes prémios? Os prémios são o reconhecimento do trabalho da nossa equipa, mas são sobretudo um indicador que nos obriga a trabalhar mais e estar cada vez mais atentos para não correr o risco de defraudar expectativas. Queremos sempre

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Quando decidiu, há 23 anos, desbravar este caminho, quais foram os principais obstáculos que se atravessaram nele? Se pudesse voltar atrás, faria algo diferente? Julgo que faria pouco de diferente. Foi um caminho longo e árduo, apenas a partir do sonho fomos capazes, com muita resiliência, de contruir um projeto sólido e estruturado que se distingue dos demais. As dificuldades de ontem são os nossos pontos fortes de amanhã, porque as enfrentamos com vontade e as ultrapassamos uma a uma.

“A PEDRA NATURAL É UMA MATÉRIA-PRIMA DESDE LOGO SUSTENTÁVEL, QUE INCORPORA, NO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO, RELATIVAMENTE MENOS ENERGIA QUANDO COMPARADO COM PRODUTOS CONCORRENTES” xo sistema de reaproveitamento de águas instalámos uma central de produção fotovoltaica que garante praticamente as nossas necessidades atuais de energia elétrica, instauramos um sistema de reaproveitamento do desperdício de pedra natural resultante da nossa atividade, que nos permite caminhar de forma consistente em direção a uma política de desperdício zero. Na realidade sabemos que o caminho para a sustentabilidade é de longo prazo. Para o mercado da LSI, que desafios e oportunidades ficam por superar e abraçar? Ambicionamos reduzir, ainda mais, o impacto da nossa atividade no meio ambiente. A pedra natural é uma matéria-prima desde logo sustentável, que incorpora, no processo de transformação, relativamente menos energia quando comparado com produtos concorrentes. “Com um olhar atento para os negócios e uma unidade imparável, Regina Vitório é o coração e a alma da LSI Stone”. Interessa-nos, portanto, saber mais sobre si… Quem é enquanto mulher e enquanto profissional? Ser CEO e ser mulher são duas coisas que se complementam. A força de vontade em fazer mais e melhor foi o grande impulsionador para conseguir dar a conhecer a LSI ao mundo. Ter a capacidade de ter pulso firme e ao mesmo tempo sensibilidade em cada desafio aceite. O meu percurso profissional começou quase que automaticamente, por ter nascido no berço da pedra natural. A linguagem da transformação e processamento da pedra instalou-se em mim desde muito cedo. A

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partir daí, tive a capacidade de adaptar e evoluir dessa base e construir o meu próprio negócio da melhor maneira que consegui. Podemos afirmar que esta marca também é o que preenche o seu coração e a sua alma? Porquê? Julgo que a nossa entrega aos projetos em que nos envolvemos é sempre o que nos distingue. O projeto LSI resulta dos esforços contínuos de muitas pessoas e por isso mesmo o somatório da entrega e da visão de todas essas pessoas, por ter sido fundadora do projeto e por liderar há já 23 anos, reconheço que o projeto LSI tem também um forte cunho pessoal assim como reconheço que continua a ser um projeto que me motiva e mobiliza completamente. Nos negócios a razão é sempre a melhor conselheira, a paixão, no entanto motiva-nos aquele pequeno esforço extra que no final do dia faz toda a diferença. O que define a Regina Vitório enquanto líder? Que características tem e que considera serem fulcrais para se vingar no mundo empresarial? Tento liderar a extraordinária equipa que tenho a sorte em me acompanhar o melhor que sei, esforço-me por saber comunicar e explicar quer os aspetos que mais me satisfazem como também as dificuldades com todos os que me rodeiam. Na realidade a liderança esta associada a qualidades intrínsecas a minha personalidade; proativa, saber comunicar, liderar e motivar as

equipas a par dos objetivos da empresa. Mas de facto a maior exigência que coloco a mim própria diariamente é a continua determinação, resiliência e confiança que tanto me definem. Além disso, promovo diariamente o meu growth mindset, procuro abraçar novos desafios e crescer continuamente, por mim e pela empresa. Quando observo um projeto complexo, como o The Perelman em Nova Iorque, com uma fachada inovadora em mármore translúcida, tento estruturá-lo e simplificá-lo, mantendo sempre uma abordagem positiva. A LSI Stone é em parte, o reflexo da minha pessoa, inovar dia após dia, sem limites, não há impossíveis. A terminar, que memória lhe ficou ao longo do seu percurso na LSI como uma boa história para contar? O museu da Tolerância em Jerusalém foi sem dúvida um projeto muito especial para mim, por toda a envolvente histórica do mesmo. Um projeto emblemático revestido em pedra natural portuguesa proveniente do maciço calcário estremenho. Seria impensável no centro de Jerusalém a aplicação de revestimento de fachada de tão emblemático edifício, ser revestido em pedra Natural que não fosse de origem local. No entanto, e por opção arquitectónica, o calcário português transformado pela LSI foi a pedra selecionada para revestimento de todo o edifício nas fachadas, telhado e interiores. Fui envolvida no projeto por referência “do saber fazer,” desde muito cedo, e a cada etapa de desenvolvimento deparando-me com barreiras políticas, e não políticas de difícil contorno. No entanto, em Jerusalém tive o privilégio de jantar com o fundador do Simon Wiesenthal Center, Rabi Marvin Hier, que mencionou palavras sábias que estarão para sempre gravadas na minha memória “Regina nunca percas a oportunidade de ter o teu nome ligado a Jerusalém”. Estas palavras fortaleceram-me de tal forma que, hoje não só o nome da Regina está ligado a Jerusalém, como o da LSI Stone. Um grande marco para Portugal que orgulhosamente fica para sempre na essência da História! Porque no final do dia, o que me deixa feliz é a valorização e, o agregar valor a um tao nobre recurso natural que prevalece na eternidade. ▪

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“Tenho um enorme Privilégio de Trabalhar num Setor que Adoro”

ERMELINDA GOMES

O setor segurador começou por ser um part-time na vida de Ermelinda Gomes, mas rapidamente percebeu que a paixão por esta atividade lhe preenchia a sua essência. Assim, tornou-se Gerente de Seguros na Ermelinda Gomes Unipessoal – situada em Vila Viçosa há 25 anos, esta marca é (e promete ser) aquela que faz a diferença no mercado e, em particular, na vida dos seus clientes.

Ermelinda Gomes é Gerente de Seguros na Ermelinda Gomes Unipessoal tendo, com esta marca, vincado no mercado ao longo de 25 anos de atividade. Como nos pode descrever a evolução da empresa até ao momento? Quando fazemos profissionalmente aquilo que gostamos, quase que não sentimos o tempo passar, foi isso que aconteceu comigo e com a minha

empresa. A Ermelinda Gomes Unipessoal e a equipa de pessoas, que hoje em dia tenho o enorme orgulho de liderar, nasceu realmente há 25 anos, após algumas adversidades da vida que fizeram com que tivesse que procurar um segundo trabalho. Foi longo o caminho até aqui chegar. Em 1996, iniciei a atividade na área de seguros em part-time, apenas como forma de complementar o emprego que tinha na altura, mas a cada dia que passava,

tinha mais um cliente, esse cliente acabava por trazer o amigo e esse amigo um conhecido e com isto dava para citar aqui a música do Zeca Afonso “Traz outro amigo também”. A aceitação no mercado foi gratificante, embora na altura fosse uma pessoa algo reservada e pouco comunicativa, o gosto pelo trabalho neste ramo e a satisfação diária de o realizar bem alterou radicalmente a minha forma de ser e hoje o meu maior trunfo, é a capacidade de comunicar e de escutar. Senti e verifiquei que a minha aptidão profissional estava realmente ligada à mediação na área dos seguros, pois tinha uma vontade enorme de ser útil e de poder lidar mais de perto com pessoas. No ano de 2001 abri o meu próprio espaço e consegui ir tendo, constantemente, um crescimento notório, porque sempre dediquei especial atenção a cada cliente. O clien-

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te não pode ser apenas o conjunto de números, carros ou de imóveis assegurados, o cliente é aquela pessoa da qual sabemos o nome e muito mais, sabemos as suas preferências, os seus hábitos e fomos sendo capazes de perceber as suas necessidades efetivas, para apresentar soluções à medida de cada pessoa. Em 2014, aceitei o convite da Fidelidade para ingressar no projeto das lojas e abrir um novo espaço, com melhores condições, um espaço mais moderno e, desta forma, termos a mesma imagem das grandes cidades. A empresa que já vinha em crescimento, com esta transformação, ganhou ainda mais fulgor e vivacidade e o crescimento foi ainda mais acentuado. A minha capacidade de comunicação e saber ouvir e perceber a necessidade do cliente, foi algo que se aprimorou bastante ao longo destes anos. A abertura dos meus próprios espaços e a ligação à Fidelidade fizeram com que nos últimos dez anos o crescimento da empresa tenha sido uma linha constante e uma referência na área, no Alentejo e até mesmo no seio da companhia, resultado de muito trabalho de equipa, de muito apoio de retaguarda da companhia, que como todos nós sabemos é líder de mercado e sobretudo, porque no nosso trabalho, no nosso dia a dia, o cliente é realmente aquele que mais importa ver satisfeito cumprindo as normativas que nos são propostas pela companhia. Nesta vida, ser “gerente” significa apenas responsabilidade acrescida, pois para mim não existem diferenças entre colaboradores, uma vez que o nosso foco é o trabalho de equipa e estarmos todos a remar com o mesmo objetivo – o cliente. A missão da entidade Ermelinda Gomes Unipessoal é satisfazer as necessidades dos seus clientes na área dos seguros. Neste sentido, que soluções são aqui encontradas e que dinâmica destaca a marca num mercado que é, indiscutivelmente, competitivo? O nosso principal foco passa sempre pela prestação de um serviço de qualidade e, ir ao encontro com as expectativas de cada cliente. Estar devidamente informado e atualizado são também prioridades, uma vez que o mercado está em constante evolução. Como tal uma comunicação mais detalhada e explicativa, assim como, uma atenção redobrada às necessidades do cliente. Acredito que por vezes é o meu empenho incansável de resolver e encontrar a melhor solução que contribui também para o meu sucesso. Confesso que, por vezes, empenho-me como se não existisse amanhã. O meu gosto pelo que faço e a confiança que os meus clientes depositam em mim, fazem com que seja uma pessoa demasiado focada e empenhada em não perder essa confiança. Há algo que sempre tentei fazer transparecer aos meus clientes: o preço não é tudo. Quando procuramos uma mediação de seguros devemos ter em conta cinco princípios fundamentais: Confiança, preço, qualidade, rapidez e eficiência. Confiança na equipa em quem depositamos os nossos bens e com quem assinamos um contrato, que tudo farão sempre para resolver da melhor forma quando a infelicidade surgir. Preço, que por vezes

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“O CLIENTE TORNOU-SE MAIS INFORMADO, MAIS EXIGENTE E MAIS CONSCIENTE DE QUE UM SEGURO NÃO É UM GASTO, MAS SIM A SUSTENTABILIDADE DA SUA FAMÍLIA E DO SEU PATRIMÓNIO” mesmo não sendo o mais baixo do mercado, será justo e adequado à qualidade do produto e dedicação da equipa que o gere. Qualidade do produto e do serviço prestado sempre que necessário. Rapidez com que o atendimento e esclarecimentos são prestados, não tendo de realizar inúmeros telefonemas ou deslocações ao espaço comercial. Eficiência na resolução de todos os assuntos. Como todos nós sabemos os seguros servem para minimizar os impactos que um sinistro provoca na vida pessoal e patrimonial dos clientes, não são uma mera desculpa para cobrar o prémio. O nosso foco é apresentar soluções mais adequadas à circunstância de vida do cliente, de forma que, na hora do sinistro, a companhia possa estar ao lado do mesmo e colaborar na resolução dos seus problemas. Hoje é muito difícil estarmos totalmente focados num ramo, no entanto e, mesmo com uma equipa pequena, conseguimos focar cada parte da equipa num diverso setor e assim há um foco estratégico. A incerteza provocada pela pandemia faz parte do quotidiano de todas as áreas. Considera que a atividade seguradora tem demonstrado que é capaz de fazer frente às adversidades? De que forma? Sim, temos assistido a uma crescente evolução, como publicado recentemente em revistas da área e que referem que o setor “atingiu 13,1 mil milhões de euros de prémios emitidos no total do conjunto do ramo Vida e dos ramos Não Vida” no decorrer de um ano com pandemia. A venda de seguros de saúde subiu significativamente, pelo facto de as pessoas estarem muito preocupadas, por o SNS não estar a fazer face à pandemia e demais doenças que, infelizmente afetam a sociedade. Os seguros para os animais de companhia estão a captar mais clientes porque as pessoas preocupam-se bastante e a legislação tem vindo a dar atenção a quem tem este tipo de animais e também os seguros pessoais nunca tinham tido tanta procura. A pandemia trouxe-nos consciencialização da importância de cuidarmos de nós e dos que nos são próximos. Acredito que a atividade seguradora, tal como as restantes, acabará por se adaptar, tanto quanto

necessário, para ultrapassar mais esta adversidade. Tão ou mais grave que a pandemia é o despovoamento populacional que o Alentejo e o interior do país estão a sofrer e sofreu nos últimos dez anos, isso, sim, é um problema preocupante e na nossa atividade é desigual, quando temos de competir com os grandes centros populacionais, pois somos classificados num ranking nacional, mas orgulho-me de desde o primeiro ano que entrei na companhia, ter o privilégio de todos os anos ser classificada entre os que integram os primeiros lugares da companhia. Mesmo estando no Alentejo, numa Vila com cerca de 7 000 habitantes e, ainda mais de metade são idosos. Como todos, estamos a ultrapassar períodos de grandes mudanças, com muita resiliência, uma desertificação assustadora, mas por outro lado, a evolução tecnológica encurtou as distâncias. Em termos profissionais deixou de existir, permitindo-nos abranger uma área maior desde ao cliente que vive na rua da minha loja como ao cliente que está a centenas de km’s. Tenho clientes de grandes cidades, que nem conheço pessoalmente, que estão comigo há imenso tempo e que confidenciam que preferem estar connosco apesar da distância, mas que fazemos a diferença tal como já havia referido - a dita atenção às necessidades, assim como, a resolução dos seus problemas. Acredito que será isto que nos distingue e será este nível de excelência que quero manter no futuro. O cliente, por sua vez, tornou-se mais informado, mais exigente, mais consciente de que um seguro não é um gasto, mas sim a sustentabilidade da sua família, do seu património e tal como podemos observar pelos últimos números publicados o setor segurador cresceu mesmo num ano de pandemia. Acredito que este crescimento se deve ao facto de as pessoas se terem consciencializado de que precisam de alguma proteção e não só de fazer o seguro obrigatório, como por exemplo, o automóvel, acidente de trabalho, entre outros. Passaram a procurar-nos muito mais para seguros não obrigatórios, como saúde, acidentes pessoais e até os produtos de investimento, o cliente criou mais hábito de pôr as suas poupanças/investimentos nas seguradoras.

PONTOS DE VISTA PONTOS DE VISTA NO FEMININO

A verdade é que, por detrás de uma grande marca está sempre um rosto dinamizador e resiliente – como é o caso da Ermelinda Gomes. O que nos pode confidenciar sobre a sua história a nível pessoal e profissional? A minha vinda para os seguros teve um início muito marcante pela negativa, hoje falo desse episódio já de uma forma aberta, mas marcou-me muito no início. Em 1992, quando terminei o meu curso na área de secretariado destaquei-me na apresentação de um trabalho sobre seguros onde estavam presentes representantes de duas grandes seguradoras na altura, a Mundial Confiança e a Europeia. Foi então que o Diretor da Europeia achou que eu tinha potencial e encetou esforços para me levar a trabalhar na mesma, mas a vida tem destas coisas e ele faleceu de acidente. Dois anos depois e como trabalhava na área dos vinhos e numa visita da Mundial Confiança, volto a cruzar-me com a Direção da Mundial Confiança que me incentivou a ir para a área dos seguros, mas a vida pregou outra e quem me fez novo convite também faleceu. Mais uma vez o assunto não teve continuidade e parecia não estar destinado o caminho dos seguros. Mas quando tem de ser, de alguma forma lá chegamos e, novamente, volto a falar sobre o assunto e sabendo que ia abrir um curso na minha cidade – Estremoz - inscrevi-me e juntamente com 14 colegas fomos a exame e todos reprovamos, mas a minha persistência fez-me tentar novamente e acabei por ser aprovada. Iniciar uma nova carteira de seguros, tirar rendimento suficiente sem ter antecessores não era tarefa fácil então, mantive-me em part-time até ao ano de 2001. Tendo aberto o escritório em Vila Viçosa em 2001, onde não tinha quaisquer raízes, foi uma aventura, mas hoje só me sinto agradecida pela aceitação que tive no mercado, e volto a referir, sendo uma pessoa extremamente comunicativa só tenho de reconhecer e colher os frutos que esta “aventura” me deu. Estando numa zona em que as pessoas preferem tratar presencialmente e que pretendem associar um nome a um rosto, tenho um enorme privilégio de trabalhar num setor que adoro, diria mesmo que me apaixona. Um cliente para mim é um amigo/ profissional ou mesmo pessoal, nutro por cada um a obrigação de não os desiludir e de estar sempre presente nas horas de maior infortúnio e isso marca a diferença, seja no meio pequeno de Vila Viçosa ou na zona das grandes cidades onde as pessoas são tratadas apenas como meros números.

Todos nós somos movidos por algo que nos «brilha nos olhos» ou por um objetivo concreto que desejamos alcançar. Soube, desde sempre, que o caminho da área dos seguros seria um dos seus propósitos maiores? O que falta ainda concretizar? Acabei por vir para os seguros, por um mero acaso. Era apenas para ser um part-time, quase um hobby, não tinha quaisquer ligações ao ramo, mas rapidamente me apaixonei pela área e hoje não me vejo a fazer outro trabalho sem ser neste setor. É um setor que não pára de evoluir, que exige muito de nós, mas no fim do dia é muito gratificante ao sentirmos que somos úteis, e contribuímos para o bem-estar e segurança dos nossos clientes. Para além disso a mediação de seguros é um trabalho nobre, que implica conhecer e compreender o cliente, colocando-o como figura central do processo de venda de um seguro. A evolução e formação na área dos seguros é contínua e constante, hoje em dia quer os mediadores, quer a própria legislação está constantemente em atualização e isso exige de nós um empenho redobrado. Por realizar diria que falta a abertura de um segundo espaço, de uma segunda loja. A título pessoal, que características diriam serem fulcrais para singrarmos no universo dos seguros? Tal como já havia referido o cliente tornou-se mais informado, mais exigente e mais consciente de que um seguro não é um gasto, mas sim a sustentabilidade da sua família e do seu patrimó-

Para acabar – e para este 2022 que está agora no início -, que novidades e projetos podemos esperar da marca Ermelinda Gomes Unipessoal e, assim, continuar a evoluir e a inovar no mercado? Como até aqui a estagnação não faz parte da minha forma de ser, 2022 é sem dúvida um ano desafiante, em que esperamos todos retomar o nosso dia a dia de forma “normal”. As empresas precisam mais do que nunca do nosso acompanhamento, e de se rodearem de bons profissionais e serviços. Como tal para inovarmos, a nossa aposta para este ano passa muito pela manutenção

nio e, como tal, é importante a redobrada atenção ao nosso trabalho como aos pequenos detalhes. As pessoas acabam por reparar em tudo. Posto isto, temos de fazer sentir ao cliente que estamos ali para o ajudar e efetivamente preocupar-nos com os seus problemas, estes têm sempre que se sentir mais do que um número. Ao preocuparmo-nos em dar esta atenção redobrada a cada cliente acaba por nos distinguir e a probabilidade de estes continuarem a usar os nossos serviços ou virem a recomendar a terceiros acaba por aumentar, porque veem uma firma diferente das demais que estão hoje em dia no mercado. Cada vez mais, os contratos de seguros são feitos online pelos mediadores profissionais, as apólices são enviadas por e-mail e a digitalização e automatização de processos está a avançar rapidamente, mas a meu ver apenas no sentido de complementar o trabalho humano, o trabalho do mediador, o trabalho das muitas “Ermelindas” que existem. Para mim, a tecnologia serve para nos complementar, nunca para substituir. Veja-se o caso dos seguros efetuados através das seguradoras diretas – nunca vingaram, porque nada substitui a confiança que um cliente deposita no seu mediador. A base desta relação é o aconselhamento – um cliente é o centro da atenção do mediador – é para ele, e com ele, que o mediador trabalha, apresentando uma proposta que verdadeiramente lhe sirva, exatamente à sua medida. Isso é imbatível. O toque humano nunca será substituído pela tecnologia ou o preço baixo de menos dois ou três euros. ▪

de todos os serviços que temos ao dispor do cliente, o que mudará efetivamente, será a nossa forma de comunicação. Estamos a desenvolver um plano de comunicação com foco no digital porque cada vez mais as nossas vidas estão dependentes de um ecrã. A melhor forma de tirarmos rentabilidade dessa situação será sempre pelos clientes e através de um aumento da nossa presença nas redes sociais e a forma como comunicamos com os nossos clientes nestas. O nosso plano passará pela criação de posts mais interativos de forma a cativar e a encontrar soluções para os nossos.

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PONTOS DE VISTA TOP EMPLOYER 2022

“O Sucesso da nossa Empresa é o resultado do Compromisso e do Trabalho das nossas PESSOAS” Pela primeira vez na sua história, a Minisom foi reconhecida como Top Employer 2022 em Portugal e na Europa, um marco de enorme relevância e que revela e bem, como a marca tem um cuidado acrescido com os seus colaboradores. Sobre este tema, a Diretora de Recursos Humanos da Minisom, Vanda Mata, revelou a importância deste reconhecimento, assumindo que a filosofia passa por criar condições para que as Pessoas sejam felizes e se sintam realizadas.

"O ADN DESTA EMPRESA É COMPOSTO POR PESSOAS QUE ESTÃO NA EMPRESA, COM A EMPRESA E PARA A EMPRESA, VIVEM OS SEUS VALORES E ABRAÇAM A SUA CULTURA. SOMOS UMA EMPRESA QUE SE INSPIRA NAS SUAS PESSOAS, NA SUA DIVERSIDADE E QUE TEM A AMBIÇÃO DE IR SEMPRE MAIS ALÉM"

VANDA MATA

Minisom foi recentemente reconhecida como Top Employer 2022 na Europa, pelo Top Employers Institute, que certificou e classificou mais de 1857 empresas, em 123 países. O que é que este reconhecimento significa para a marca? Este reconhecimento do Instituto Top Employer, significa para nós o reconhecimento de uma evolução fantástica das práticas de recursos humanos, dentro da Minisom uma Marca Amplifon e o cuidado que a empresa coloca em cada um dos seus colaboradores, desde o momento em que são candidatos, entram na empresa e fazem o seu percurso de desenvolvimento e crescimento até ao

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momento que se encontram completamente integrados na cultura e nos valores Minisom uma Marca Amplifon. Segundo o Top Employers Institute são as pessoas que fazem a organização: quando os colaboradores se comprometem com a atividade que desenvolvem, tanto os próprios como as empresas prosperam. Sendo a Minisom uma Marca Amplifon Top Employer 2022, de que forma é que este reconhecimento traduz o papel essencial dos Recursos Humanos da marca? Sem as nossas pessoas felizes e realizadas, não seria possível fazermos este caminho e chegar-

mos aos ótimos resultados que temos atingindo nos últimos anos, as pessoas são por isso centrais em toda a nossa estratégia. O nosso papel enquanto Recursos Humanos na Minisom uma Marca Amplifon, é atuar como principal facilitador dos processos que envolvem a cultura, os valores, o reconhecimento e o desenvolvimento, que são pontos fulcrais e marcantes na nossa organização e que permitem aos nossos colaboradores fazerem parte, crescerem e serem profissionais que “vestem a camisola” Minisom, todos os dias. Certo é, o programa de certificação do Top Employers Institute avalia a empresa de acor-

PONTOS DE VISTA TOP EMPLOYER 2022

do com as suas práticas de Recursos Humanos e tem como benefícios o facto de fortalecer a imagem do empregador, garantindo que os melhores talentos sejam adquiridos e retidos. No seio da Minisom, é legítimo afirmar que os colaboradores são a chave do sucesso? O sucesso da nossa empresa é o resultado do compromisso e do trabalho das nossas pessoas, sem elas não seria possível sermos líderes reconhecidos e ter este crescimento consolidado, não só em termos de resultados, mas principalmente, também como empregadores de excelência, como marca de confiança e como escolha do consumidor. Todos estes prémios e reconhecimentos são a prova de que as nossas pessoas são os nossos embaixadores e as nossas práticas de recursos humanos são o facilitador que contribui decisivamente para fazer acontecer. A Estratégia de Recursos Humanos da Minisom tem impacto em três áreas significativas que estão interligadas: organização, pessoas e cultura corporativa. Assim, qual é a missão que

estas três vertentes pretendem perpetuar? A organização, as pessoas e a nossa cultura corporativa são os pilares fundamentais da nossa visão de futuro e os três eixos que queremos sempre manter alinhados. O Grupo Amplifon conta com mais de 70 anos de experiência e é nosso compromisso honrar a organização global à qual pertencemos, que é líder mundial de soluções auditivas e que vai ditar o caminho e tendências no âmbito da reabilitação auditiva, caminhando na vanguarda, quer no que respeita aos produtos que dispomos, quer ao serviço que prestamos aos nossos clientes. As pessoas, que como referimos anteriormente, são o nosso principal recurso e como tal temos feito um forte investimento no seu desenvolvimento não só ao nível de competências, mas também no que respeita ao envolvimento, motivação, engagement e bem-estar. Por último, a cultura corporativa, que funciona como a nossa bússola de valores e princípios, que ditam a forma como atingimos os nossos objetivos, não só nos interessa chegar às nossas metas,

“SER TOP EMPLOYER É TAMBÉM TER UM PAPEL ATIVO E FAZER A DIFERENÇA NA VIDA DE TODAS AS PESSOAS COM QUEM CONTACTAMOS DIARIAMENTE E POR ISSO A MARCA QUE PRETENDEMOS DEIXAR TODOS OS DIAS É “MAKE MORE POSSIBLE”, QUE É UM DOS NOSSOS PRINCIPAIS OBJETIVOS QUANDO ATRAÍMOS NOVOS TALENTOS”

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PONTOS DE VISTA TOP EMPLOYER 2022

EQUIPA DE RECURSOS HUMANOS: SOFIA LOUREIRO, MARINA BÉRTOLO, VANDA MATA E JÉSSICA PAIS

“O NOSSO PAPEL ENQUANTO RECURSOS HUMANOS NA MINISOM UMA MARCA AMPLIFON, É ATUAR COMO PRINCIPAL FACILITADOR DOS PROCESSOS QUE ENVOLVEM A CULTURA, OS VALORES, O RECONHECIMENTO E O DESENVOLVIMENTO, QUE SÃO PONTOS FULCRAIS E MARCANTES NA NOSSA ORGANIZAÇÃO" mas também chegar respeitando os nossos valores e cultura corporativa. A nossa estratégia de RH sempre foi e será um importante acelerador do crescimento do negócio e da sua sustentabilidade ao longo do tempo. Sendo HR Director da Minisom, quais são as características que compõem o ADN da equipa da marca e que a elevam ao patamar do reconhecimento? O ADN desta empresa é composto por pessoas que estão na empresa, com a empresa e para a empresa, vivem os seus valores e abraçam a sua cultura. Somos uma empresa que se inspira nas suas pessoas, na sua diversidade e que tem a ambição de ir sempre mais além. Crescemos e desenvolvemo-nos em conjunto e o nosso ADN está descrito naquele que é o nosso principal propósito e lema interno: “Inspired by People, Powered by Ambition”. Se falamos em Minisom, falamos em audição: um dos sentidos mais importantes do ser humano. A propósito do Dia Mundial da Audição, que se celebra a 3 de março, quão importante é esta data e, de que forma, a Minisom tem utilizado a mesma para consciencializar a população para os riscos associados com a perda auditiva? Realizamos periodicamente campanhas cen-

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tradas na prevenção e na realização do exame auditivo como o primeiro passo, em particular a partir dos 55 anos. No dia 3 de março aliámo-nos e respondemos ao desafio da OMS no sentido de criar uma comunidade global, que a uma única voz, alerte para esta problemática, pois é urgente despertarmos para uma devida proteção auditiva de forma a combater este fator de risco. Quão pior tratarmos a nossa audição atualmente, mais cedo viremos a sofrer de problemas de audição no futuro. E a perda de sensibilidade auditiva afeta gravemente a nossa qualidade de vida. Acreditamos que é necessário trazer a consciência da importância da audição para as normais preocupações de saúde. Se é normal fazermos um check up à visão, porque não à audição? Por essa razão, na Minisom oferecemos a consulta e os exames auditivos a quem nos procura. E quando detetada perda auditiva, damos a possibilidade de efetuar uma experiência com aparelhos auditivos reais, personalizados, comodamente em casa, no ambiente habitual, para que possam confirmar a diferença. O ouvido, como qualquer outra parte do corpo, precisa de ser estimulado e exercitado para se manter ativo. Se o estímulo desaparece, a perda auditiva aumenta, e a compreensão da fala também começa a deteriorar-se gradualmente. Os aparelhos auditivos mantêm estes estímulos ativos

Que mensagem gostaria de deixar à equipa da Minisom uma Marca Amplifon que se tem, diariamente, empenhado em atingir os melhores resultados e, assim, elevado o bom nome da marca ao nível dos melhores empregadores? A evolução da empresa e da marca nos últimos anos tem sido incrível e só foi possível porque temos os melhores talentos connosco. Este reconhecimento, é sem dúvida dedicado às nossas pessoas, pois a forma como se preocupam e dedicam diariamente e a paixão que têm pelo seu trabalho, é a nossa principal inspiração para lhes oferecer as melhores condições de trabalho. É pelos nossos colaboradores que este reconhecimento nos faz sentido e é por eles estaremos sempre entre os melhores empregadores. Continuamos juntos nesta emocionante viagem!

e melhoram a qualidade de vida dos seus utilizadores, que conseguem ouvir novamente os sons que haviam perdido Considera que a Minisom tem hoje, devido ao seu reconhecimento no mercado, um papel preponderante, não só na parte da sensibilização dos riscos, mas também por ser um exemplo de uma empresa que valoriza os seus colaboradores? Que marca pretende deixar? Enquanto Grupo, fazemos um enorme trabalho na consciencialização dos riscos, não só através da nossa Fundação Amplifon, mas também através da nossa presença em vários eventos estratégicos nos quais chegamos a um público muito amplo que tentamos sensibilizar para a importância da saúde auditiva. Este posicionamento vem também fortalecer a Minisom uma Marca Amplifon, enquanto empregador, pois os candidatos e futuros colaboradores identificam-se com a nossa cultura e revêem-se na nossa forma de atuar junto da sociedade que nos rodeia. Ser Top Employer é também ter um papel ativo e fazer a diferença na vida de todas as pessoas com quem contactamos diariamente e por isso a marca que pretendemos deixar todos os dias é “Make More Possible”, que é um dos nossos principais objetivos quando atraímos novos talentos. ▪

PONTOS DE VISTA BREVES

Insiste em continuar a fumar? seis impactos do tabaco na saúde oral A maioria das pessoas tem consciência das implicações que o tabaco pode ter e nomeadamente ao nível do aparelho respiratório. Contudo, importa também compreender de que forma a saúde oral pode ser impactada pelos hábitos tabágicos. Uma vez que a boca é o canal de entrada do fumo no organismo, acaba por ser um dos sítios onde os efeitos nocivos se manifestam mais claramente. Neste sentido, é essencial que quem fuma esteja ainda mais atento à sua saúde oral: é recomendável que se visite o seu Médico Dentista/ Higienista Oral pelo menos quatro em quatro meses e se reforce todos os hábitos de higiene oral, sem esquecer a língua. Além disso, deve-se estar atento a possíveis alterações que ocorram nas mucosas da cavidade oral. SEIS IMPACTOS QUE O TABACO PODE TER NA BOCA E DENTES

Alteração na cicatrização: o tabaco retarda a cicatrização ao diminuir a irrigação sanguínea dos tecidos, o que torna as gengivas mais propensas a desenvolver infeções e reduz a capacidade de regeneração dos tecidos, tendo como consequência a redução do sucesso dos tratamentos. Os dentes tendem a mudar de cor e o mau hálito é recorrente: a nicotina e o alcatrão presentes no tabaco depositam-se nos dentes provocando a formação de manchas de pigmentação e tornando-os mais amarelos. Estes componentes causam também a sensação de boca seca (xerostomia). Além disso, os fumadores referem frequentemente mau hálito. As cáries são mais frequentes: ao provocar a perda de tecidos de suporte do dente e a recessões da gengiva a raiz do dente acaba por ficar exposta, aumentando assim o aparecimento de cáries radiculares. Existe uma diminuição do paladar e do olfato: o consumo de tabaco altera a perceção de sabores e odores, sendo a diminuição de paladar e olfato uma característica muito comum junto daqueles que fumam. Há uma maior propensão para desenvolver problemas gengivais: o tabagismo aumenta o risco de desenvolver periodontite, bem como impulsiona a sua rápida evolução. Uma vez que o tabaco interfere no sistema imunológico, o corpo tem maior dificuldade em combater as bactérias que se alojam nos dentes e gengivas. O risco de desenvolver cancro oral é elevado: o cancro oral é um dos tumores com maior prevalência no mundo e fumar é o principal fator de risco. Este é um cancro que na sua fase precoce apresenta lesões e sintomas que passam facilmente despercebidos. Por isso, é fundamental estar atento a alterações de cor nas mucosas, gengivas e língua, bem como a feridas que apresentem dificuldade em cicatrizar, e realizar frequentemente o autoexame da cavidade oral.

Cieiro

Como acabar com este problema? São vários os fatores que contribuem para danificar a nossa pele, em especial a dos lábios. Saiba como evitar o cieiro com estas dicas. O vento, o frio, a chuva, a água muito quente dos banhos, a humidade, as mudanças bruscas de temperatura exterior e interior e o ar condicionado, são fatores que contribuem para danificar a nossa pele. Siga estas cinco dicas para combater o cieiro e a desidratação da pele. 1. BANHOS QUENTES

Evite tomar banho com água demasiado quente, pois altera o equilíbrio da pele, afeta a barreira cutânea e deixa-a desidratada. Estimula as glândulas sebáceas e, por isso, quem tiver pele oleosa pode ter ainda mais problemas de oleosidade e, pessoas com pele seca ou pele mais madura vão senti-la ainda mais ressequida. 2. ALIMENTAÇÃO

Existem diversos alimentos que ajudam na desidratação da pele, especialmente dos lábios. A Be Blair aconselha reduzir o consumo de alimentos ácidos e picantes, assim como o sal e, acima de tudo, beber muita água. 3. LIMPEZA

Limpar a pele de manhã e à noite um passo essencial numa rotina de beleza, de modo a eliminar resíduos de poluição, impurezas e oleosidade. E não precisa de ser complicado. Comece por retirar a maquilhagem com

água micelar ou um desmaquilhante bifásico (caso utilize) e, posteriormente, lave o rosto com um gel de limpeza específico para o seu tipo de pele. 4. ESFOLIAÇÃO

Esfoliar a pele é muito importante em qualquer altura do ano. No entanto, é preciso ter atenção na hora de escolher o produto, para que não seja demasiado agressivo para a nossa pele. Faça uma esfoliação uma vez por semana, massajando suavemente toda a cara e lábios para remover as peles mortas. 5. HIDRATAÇÃO

Hidratar a pele é fundamental para mantê-la saudável e luminosa. Não esquecer de optar por produtos adequados ao seu tipo de pele. Caso tenha a pele seca, opte por produtos em creme bastante hidratantes. Caso tenha pele oleosa, utilize produtos com textura em gel, fluída ou loções à base de água. Máscaras hidratantes uma vez por semana também são um ótimo aliado. Mas não se esqueça dos lábios. O ideal é utilizar uma pomada cicatrizante e altamente hidratante para tratar os lábios ressecados e utilizar batom do cieiro para manter a hidratação. As mãos também sofrem bastante com as mudanças das temperaturas. A barreira natural da pele fica alterada e precisa de ser reposta, por isso, deve-se optar por emolientes, hidratantes fortes e regeneradores.

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PONTOS DE VISTA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Near Sea Technologies na vanguarda da Transformação Digital Pedro Pinho, Managing Director da Near Sea Technologies esteve à conversa com a Revista Pontos de Vista, onde realçou a importância da Transformação Digital em Portugal e de que forma a pandemia provocada pela Covid-19 está a ser uma alavanca na expansão desta realidade. Conheça todos os detalhes.

Near Sea Technologies, é uma empresa portuguesa de tecnologia especializada no desenvolvimento de software Mobile, Frontend e Backend. Para melhor compreender, que características diferenciam a marca? Como nos pode aprofundar os serviços que empregam? Uma estrutura organizacional assente em Virtual Captive Units que são verdadeiras extensões das equipas do cliente. Estas equipas são ágeis, multidisciplinares, distributivas e até multiprofissionais o que permi-

“A nossa visão estratégica é preconizada pelo papel ativo que pretendemos ter na esfera da Transformação Digital, contribuindo com soluções e projetos inovadores nas áreas do Ambiente, da Educação e da Saúde"

PEDRO PINHO

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te a sua adaptação e readaptação a setores de atividade e realidades de negócio completamente distintas. Sabemos que o principal foco da marca passa pela inovação e o constante uso de tecnologia emergente, o que lhe confere um posicionamento bastante favorável nesta área. Assim, como descreve a evolução da Near Sea Technologies no mercado? Temos tido a oportunidade de participar em projetos que são verdadeiras inovações tecnológicas. Para lhe dar dois exemplos, em 2021 fizemos parte de uma parceria para a implementação de uma norma ISO na área de mobile ID, através da passagem de um documento de forma segura e encriptada de um dispositivo para o outro e também a renderização de conteúdo 3D numa aplicação móvel onde poderemos interagir com o nosso próprio avatar. Em Portugal, qual considera que tem sido o desenvolvimento neste âmbito? Acredita que é um país que tem vindo a acompanhar as tendências? De que forma? A entrada de empresas tecnológicas no mercado português comprova a qualidade dos portugueses na área.

PONTOS DE VISTA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

“A ENTRADA DE EMPRESAS TECNOLÓGICAS NO MERCADO PORTUGUÊS COMPROVA A QUALIDADE DOS PORTUGUESES NA ÁREA”

A nível governamental ainda há a necessidade de apostar mais na transição digital, formar mais pessoas competentes na gestão de projetos de TI e de fundos disponibilizados pela União Europeia com a ressalva que comparando com alguns governos da Europa Central, estamos um pouco mais à frente. A pandemia da Covid-19 obrigou a que todas as empresas tivessem que reformular algumas estratégias e metas. Em que medida esta pandemia impactou a Near Sea Technologies? Que novas oportunidades surgiram? A pandemia teve um impacto positivo na estratégia da empresa uma vez que nos ajudou a comprovar a nossa aposta no trabalho flexível e remoto. Compreendemos também que o mercado oferecia outras oportunidades e de forma sustentada em 2021 apostamos numa unidade de Talent Acquisition de forma a responder às necessidades das organizações em recrutamento de talento especializado na área de TI. Para 2022 e 2023, decidimos explorar desenvolvimento de produto em áreas que consideramos fundamentais para a nossa sociedade como Ambiente, Educação e Saúde. Olhando para Portugal a médio e longo prazo, é possível desde já prever o futuro da Near Sea Technologies nesta perspe-

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Sendo uma empresa direcionada a gerenciar pessoas e projetos, considera que a Transformação Digital a que cada vez mais assistimos, tem sido um poderoso aliado no seio da mesma? Porquê? Somos uma empresa 100% remota, gerimos pessoas e projetos à distância sem que haja a necessidade de estarmos presencialmente juntos. A tecnologia é a nossa maior aliada! A nossa visão estratégica é preconizada pelo papel ativo que pretendemos ter na esfera da Transformação Digital, contribuindo com soluções e projetos inovadores nas áreas do Ambiente, da Educação e da Saúde que facilitem o desenvolvimento de uma sociedade seguramente mais digital e claramente mais sustentável.

tiva da Transição Digital? Quais serão, para si, os maiores desafios? A nossa ambição passa por um crescimento sustentado na área de serviços especializados e definitivamente explorar oportunidades que vão surgindo em parcerias para desenvolvimento de produtos que impactem positivamente a nossa sociedade em áreas como a Saúde, Educação e Ambiente. Acreditamos que temos a capacidade de atrair talento especializado que nos vão ajudar a alcançar esses objetivos, mas a realidade é que a competição por esse talento é cada vez maior o que cria desafios a nível organizacional para reter e atrair esse talento. Por fim, observando tudo o que já foi alcançado até à data em todos os países onde a empresa atua – Alemanha, Estados Unidos, entre outros – quais diria que são as próximas metas a cumprir e projetos a desenvolver? A Europa Central continuará a ser o nosso principal foco de expansão. Estamos a forma parcerias que nos ajudarão a expandir mais em mercados de Europa Central como Alemanha e Suíça sendo que a globalização e o teletrabalho que aparecerem com a pandemia, potenciam em muito a deslocalização de equipas de desenvolvimento para mercados mais atrativos como Portugal e onde estamos prontos a receber esses desafios. ▪

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PONTOS DE VISTA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

“As maiores Empresas Mundiais escolhem a Fortinet para acelerarem, de forma Segura, a sua Jornada Digital” A propósito da importância da Cibersegurança, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Paulo Pinto, BDM I Securing Cloud and Business Transformation, da Fortinet, que assegurou que a marca irá continuar a apoiar a “a missão e os objetivos dos seus parceiros e clientes disponibilizando um portfólio de soluções que mitiga diretamente cada ameaça apresentada em cada fase do processo Kill Chain”. Mas saiba mais de uma marca que continua a diferenciar-se ao potenciar a aceleração da convergência das redes e da segurança.

PAULO PINTO

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á mais de 20 anos que a Fortinet tem sido uma força motriz na evolução da segurança cibernética e na convergência de redes e segurança, sendo hoje um player de referência no seu setor. Como nos pode descrever a evolução da marca, em particular, no mercado português? A Fortinet é uma empresa leader em cibersegurança a nível global, com clientes por todo o mundo ajudando-os a acelerar no caminho da digitalização com soluções orientadas à segurança. Nos últimos 21 anos, a Fortinet focou-se no desenvolvimento de uma plataforma de segurança abrangente projetada para proteger toda uma infraestrutura até às suas zonas limítrofes, adaptar-se aos requisitos de inovação digital e unificar as funções de rede e segurança numa solução única. No ambiente de ameaças complexo e em rápida mudança de hoje em dia as empresas precisam de mais do que soluções isoladas. É por isso que o Fortinet Security Fabric é a res-

posta para os desafios de segurança dos nossos clientes: uma plataforma integrada projetada para contemplar a segurança de uma rede de forma abrangente fornecendo consistentemente serviços de segurança por toda uma infraestrutura de rede até às suas zonas limítrofes. A Fortinet tem como missão proteger pessoas, dispositivos e dados em todos os lugares, tornando o mundo digital em algo que se pode confiar. É por esta razão que as maiores empresas do mundo escolhem a marca para acelerar com segurança a sua caminhada digital? O que a destaca no seu meio? A Fortinet continua a diferenciar-se ao potenciar a aceleração da convergência das redes e da segurança. Como parte integrante da plataforma Fortinet Security Fabric a nossa solução FortiGate Next-Generation Firewalls (NGFWs) permite uma abordagem à segurança orientada à proteção de toda uma infraestrutura de rede até às suas zonas limítrofes, incluindo ainda todos os utilizado-

PONTOS DE VISTA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

res e meios de acesso e aplicações neste espaço enquanto assegura um alto desempenho. É por isso que as maiores empresas mundiais, prestadores de serviços e organizações governamentais escolhem a Fortinet para acelerarem, de forma segura, a sua jornada digital. Sabe-se que o Fortinet Security Fabric está no centro da estratégia de segurança da Fortinet. Quais as mais-valias que esta plataforma apresenta? Fortinet Security Fabric é uma plataforma de segurança flexível, adaptável, abrangente, inteligente e automatizada. Esta plataforma inclui o portefólio de soluções mais amplo do setor abrangendo segurança de redes SD-Wan, switching e acessos wireless, controlo de acesso às redes, autenticação, segurança de infraestruturas e serviços em Cloud, pública e privada, segurança dos postos de trabalho e soluções de proteção contra ameaças de segurança – tudo disponibilizado sobre um sistema operacional comum, FortiIOS. O Fortinet Security Fabric consolida e acelera a convergência das

“DADA A DIGITALIZAÇÃO CADA VEZ MAIOR, A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA RÁPIDA E OS ATORES INDESEJADOS QUE PARECEM ESTAR, POR VEZES, FORA DO ALCANCE DA LEI, AS EMPRESAS E AS PESSOAS NÃO PODEM ESPERAR ELIMINAR A POSSIBILIDADE DE SEREM ALVOS DE UM ATAQUE NO CIBERESPAÇO NOS TEMPOS MAIS PRÓXIMOS”

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PONTOS DE VISTA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

recursos especializados para lidar com segurança digital. Quais são os grandes desafios que as PME encontram no que respeita à cibersegurança? É fator consensual de que a experiência digital com clientes, colaboradores, parceiros e pares do ecossistema em que cada PME se integra será crítica. Um fator decisivo para o sucesso negócio, para existência da própria empresa. Os desafios colocados às PME pela cibersegurança neste contexto passam pela proteção de informação sensível dos seus clientes, das transações que com eles realizam e de um modo geral no assegurar da confiança no relacionamento digital que mantém dentro do seu ecossistema.

“OS DESAFIOS COLOCADOS ÀS PME PELA CIBERSEGURANÇA NESTE CONTEXTO PASSAM PELA PROTEÇÃO DE INFORMAÇÃO SENSÍVEL DOS SEUS CLIENTES, DAS TRANSAÇÕES QUE COM ELES REALIZAM E DE UM MODO GERAL NO ASSEGURAR DA CONFIANÇA NO RELACIONAMENTO DIGITAL QUE MANTÉM DENTRO DO SEU ECOSSISTEMA” redes e segurança através de uma abordagem orientada à segurança capaz de disponibilizar uma visibilidade abrangente e a mais alta escalabilidade combinada com níveis de segurança avançados para proteger aplicações e serviços essenciais em ecossistemas híbridos. Certo é, a segurança é um fator essencial em todas as áreas de atividade. Na sua perspetiva, porque é que a cibersegurança é cada vez mais importante, não só para o universo empresarial como para a generalidade das pessoas? Considera que as tecnologias podem tornar-se perigosas se não lhes dermos o devido acompanhamento ao nível da segurança? Dada a digitalização cada vez maior, a inovação tecnológica rápida e os atores indesejados que parecem estar, por vezes, fora do alcance da

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lei, as empresas e as pessoas não podem esperar eliminar a possibilidade de serem alvos de um ataque no ciberespaço nos tempos mais próximos. Contudo, a cibersegurança, e é neste contexto que se torna importante, ajuda as empresas e as pessoas a compreender os riscos de um ciberataque e de que forma estes riscos são geríveis. Por outro lado, é importante realçar, que a cibersegurança pode ser utilizada também como uma ferramenta para alinhar estratégias de negócio, tecnologias e atividades na mitigação de riscos e que sem este alinhamento o uso da tecnologia per si pode significar o assumir de um risco maior. As Pequenas e Médias Empresas (PME) estão muito expostas, não apenas por terem as mesmas necessidades das grandes empresas, mas principalmente pela falta de

Já no que diz respeito à Ciber-Resiliência, de que forma o universo das PME podem melhorar a mesma, de maneira a livrarem-se da falta de segurança a que estão habitualmente expostas? A falta de segurança a que as PME estão habitualmente expostas não será hoje em dia uma questão de boa segurança versus má segurança mas antes uma questão de utilização de práticas de segurança antigas versus modernas. Se migrarem para tecnologias em Cloud, e tiverem a cibersegurança em mente, as PME podem usufruir de um nível de proteção maior ao longo de todo o ciclo de processamento de informação que necessitam para realizar as suas atividades de negócio. Esta modernização de tecnologia é um imperativo para impulsionar os negócios das PME e assegurar a sua defesa contra a ondas de ameaças à sua segurança. Caso contrário irão perder o foco do seu negócio e debater-se com uma falta de capacidade tecnológica e de conhecimento para enfrentar ataques cada vez mais sofisticados que podem por em causa a sua própria existência. Sabemos que a pandemia da Covid-19 afetou um pouco todas as áreas. Que impacto, a mesma, aportou à Fortinet? Uma vez que todas as empresas tiveram de começar a lidar ainda mais com as tecnologias, houve uma maior procura por parte das mesmas no sentido de garantirem uma segurança maior nos seus negócios? É legítimo ainda afirmar que a pandemia acelerou este processo?

Com o Covid-19 a maior parte das empresas respondeu com uma aceleração digital do seu negócio, da sua missão. Numa primeira fase, uma das grandes diferenças sentidas foi a mudança para o trabalho remoto e a perda de contacto direto com colaboradores e clientes. A trabalharem remotamente algumas pessoas adquiriram aplicações, ou utilizaram recursos pessoais, sem a gestão direta das empresas e as empresas sentiram dificuldades em assegurarem a segurança destes postos de trabalho e implicitamente a segurança dos acessos destes postos às aplicações empresariais. Este pendor para o trabalho remoto requereu uma renovação completa na forma como algumas empresas operacionalizavam a segurança. Esta situação levou com efeito a uma maior procura de soluções de acessos remotos seguros e, em paralelo, a uma maior utilização de recurso na Cloud. Alguns processos foram digitalizados por forma a permitir o relacionamento não presencial com colaboradores e clientes. Creio que é legitimo afirmarmos que a pandemia acelerou o processo da digitalização e, por inerência, a implementação de soluções de segurança adicionais. ▪

Por fim, o que significa – em particular para as empresas lusas – escolher a Fortinet como o seu parceiro de segurança e confiança? Num contexto de expansão acelerada das redes e acessos, a segurança desempenha um papel mais critico do que nunca. Para endereçar estes desafios, a Fortinet está comprometida em ajudar todas as partes interessadas em responderem a requisitos de segurança colocados pelas novas formas de trabalho, por exemplo, através do programa Engage Partner Program da Fortinet e da utilização de ferramentas de capacitação de parceiros. A Fortinet apoia a missão e os objetivos dos seus parceiros e clientes disponibilizando um portfólio de soluções que mitiga diretamente cada ameaça apresentada em cada fase do processo Kill Chain.

“O FACTO DE SERMOS CONSIDERADOS “TRADICIONAIS”, NÃO QUER DIZER QUE NÃO POSSAMOS ABRAÇAR A MUDANÇA E ELENCAR UM CONJUNTO DE VANTAGENS PARA OS NOSSOS CONSUMIDORES E ADERENTES, AO ABRIGO DAS MAIS INOVADORAS FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS” CARLA ESTEVES

PONTOS DE VISTA TRANSIÇÃO DIGITAL E SUSTENTABILIDADE

“A Pandemia fez aumentar o nosso Foco na Sustentabilidade” A UniMark prima há 26 anos por princípios como a honestidade, o respeito e a dedicação. A esta lista junta-se hoje a sustentabilidade que, embora já pertencesse aos ideais, foi impulsionada pela pandemia que vivemos. Quem o garante é Carla Esteves, Diretora Executiva da marca e ainda da Sociedade Aqui é Fresco. Em tempos de reinvenção, saiba de que forma a nossa entrevistada vai unir forças conjuntas e aliar estes valores ao comércio digital, sem descurar a proximidade que a caracteriza.

UniMark nasce em 1996 como uma cooperativa de grossistas e retalhistas de produtos de grande consumo que se fundem com o propósito de aumentar os níveis de eficiência e eficácia empresarial. Atualmente agrupa já 22 empresas e mais de 1000 supermercados associados. Assim, enquanto Diretora Executiva, como nos descreve a evolução e os valores que a marca apresenta e que têm contribuído para o seu bom posicionamento ano após ano? Através da partilha da informação negocial e da integração das suas encomendas e ações promocionais aquisitivas, as empresas associadas, na Unimark, têm caminhado e evoluído no sentido de combater as desigualdades de condições de compra existentes no mercado, fruto do grande poder e da pressão negocial das grandes cadeias. Também a troca de conhecimentos e experiências diversas de cada um, o juntar as sinergias, tem contribuído para melhorar o seu posicionamento, sendo, também, uma das grandes mais-valias oferecidas pela Unimark aos seus associados.

CARLA ESTEVES

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A principal missão da Unimark prende-se com a confiança e inovação. Apoia, portanto, desde o pequeno ao grande comerciante, unindo interesses e potencialidades que o tornem mais competitivo. Qual é, para si, o fator-chave no setor alimentar, que fomenta a competitividade? O consumidor atual é um cliente exigente, informado e mais do que nunca preocupado e envolvido com o ambiente, pelo que, a oferta tem de ir ao encontro das suas exigências. Rastreabilidade é, pois, um fator a ter em conta. Qualidade apenas já não é um fator diferenciador, querem saber exatamente o que estão a consumir, e a falta de informação, por vezes, pode afetar as vendas.

Também o apoio a produtores locais, para além de ajudar no desenvolvimento da economia local, promove a oferta de produtos orgânicos, oferta cada vez mais procurada pelos consumidores portugueses. Por fim, mas não menos importante o adequar a oferta de cada estabelecimento à procura local, promove o negócio, diferencia e satisfaz o consumidor final. Devido à concorrência crescente entre mercados, inovar e ser criativo, são dois fatores fundamentais para o sucesso de qualquer empresa. Para além de Diretora Executiva da Unimark, acumula ainda a função de Diretora da Sociedade “Aqui é Fresco”, a maior rede de retalho de proximidade em Portugal. Sendo uma sociedade posicionada como um dos grandes dinamizadores do comércio no nosso país, que importância tem, para a Carla Esteves, ser Diretora da mesma? O que diferencia a “Aqui é Fresco” das restantes no mercado? Para além do que refere, acumulo ainda funções de direção na Adipa, o que me permite ter acesso a informação facilitadora para o negócio da Unimark e Aqui é Fresco, mas respondendo diretamente à sua questão, estamos neste mercado para servir e ajudar, pequenos, médios e grandes empresários a fazer do comércio de proximidade, muito mais do que um simples ato de vender. A união de vários associados permitiu-nos criar estrutura, dimensão e poder negocial, para junto dos nossos fornecedores parceiros, conseguir negociar os melhores preços. A par disso, o atendimento ímpar e de qualidade, que faz parte do ADN da rede de lojas AEF, é também um fator diferenciador. A relação de confiança criada, permite-nos dizer, com segurança, que o Cliente é um amigo! É, também, isso que nos distingue dos restantes operadores!

PONTOS DE VISTA TRANSIÇÃO DIGITAL E SUSTENTABILIDADE

A pandemia que ainda atravessamos obrigou a que vários objetivos no seio das empresas tivessem que ser reformulados. Que impacto teve a Covid-19 para a Unimark? O que mudou? O “Novo Consumo” obrigou-nos a reagir, e a concentrar esforços na gestão da resiliência e construção da recuperação, tornando-se imperativo identificar o que é relevante para os clientes, e adotar as medidas necessárias. Foi um “regresso ao passado” que permitiu fazer face, de forma inequívoca, aos prazos mais dilatados que as lojas alimentares online chegaram a praticar no pico da pandemia. A entrega no conforto do nosso lar, em curto espaço de tempo, traduziu-se numa grande vantagem, especialmente para os grupos considerados de risco. Foi imenso o “terreno” que conseguimos ganhar nas muitas comunidades onde nos fazemos representar, quando mais as populações locais de si necessitaram. Consideramos que o maior desafio que o setor da distribuição alimentar terá de enfrentar, nos próximos anos em Portugal, será ativar fortemente o online, ajustar sortidos existentes e estar atento às mudanças da era pós-Covid-19, pois estas mudanças vieram para ficar. Temos, no entanto, perfeita consciência de que os recursos humanos são, e serão sempre, a nossa mais-valia e uma parte fundamental da nossa cadeia de logística. Sabemos que cada vez mais o futuro é do digital, um conceito que a pandemia veio enraizar na sociedade e principalmente nas empresas. Acredita que esta transformação digital é um contributo diferenciador para a Unimark? O comércio online é uma realidade para a marca? Encaramos o online como um canal complementar para a venda. O facto de sermos considerados “tradicionais”, não quer dizer que não possamos abraçar a mudança e elencar um conjunto de vantagens para os nossos consumidores e aderentes, ao abrigo das mais inovadoras ferramentas tecnológicas. A aposta no meio digital, sem perder a identidade, permitiu a 15 dos nossos associados lançar um cartão de fidelização de consumidores da insígnia “Aqui é Fresco”, que veio trazer vantagens competitivas aos nossos aderentes, nomeadamente um novo website, mais moderno e apelativo. Com as restrições provocadas pela pandemia, substituímos

a Convenção Anual presencial, que envolvia cerca de 1500 pessoas, por uma convenção digital - a primeira na história do retalho alimentar português. Com 80 stands virtuais de fornecedores da indústria, os 700 comerciantes da rede puderam fazer compras e beneficiar das propostas promocionais. Em 2020 superámos as expectativas e em 2021 realizámos as devidas melhorias, quer em termos de organização quer em resultados comerciais. Dito isto, queremos que os comerciantes independentes de pequena e média dimensão estejam nos vários canais enquanto atributos de complemento às nossas lojas físicas. Atualmente temos já retalhistas com capacidade de cumprir as encomendas online, de forma flexível, eficiente e rentável. Estamos, pois, a acompanhar o inevitável crescimento do online, mas sem nunca esquecer o fator humano, caraterística diferenciadora da nossa forma de estar neste mercado. Certo é, que esta é uma marca que garante apostar num crescimento com consciência e sustentado. Num período que exige a necessidade de retomar o nosso país, quão importante é apostar em valores como a sustentabilidade? Sempre foi uma preocupação nossa. Acreditamos, no entanto, que a pandemia fez aumentar o nosso foco na sustentabilidade. A consciencialização para a escassez dos recursos naturais tornou-nos mais cautelosos e tudo nos leva a acreditar que, terminada esta fase, a maioria de nós continue a preferir marcas que mostrem compromisso com a comunidade e com um futuro mais sustentável. Seja na formulação do produto em si, ou na forma como se apresenta ao consumidor, com menor presença de plástico e com maior preocupação em incorporar elementos recicláveis. Neste sentido, no seio da Unimark quais os maiores desafios e oportunidades que a Transição Digital e a Sustentabilidade acarretam? Acredita que é um processo que trará “frutos” a médio e longo prazo? O plano de recuperação da EU, assenta nestes dois pilares: a Transição Digital e a Sustentabilidade. Sempre estivemos comprometidos nesta matéria e assim vamos continuar. No entanto, apesar da crescente transição digital do mercado, o modelo físico do comércio de proximidade não será abandona-

do. Muito pelo contrário. A mudança é inevitável, e o futuro aparenta caminhar para o surgimento de um sistema misto de canais, com vista à otimização deste negócio. Ainda assim, e por muitas vantagens que tenha associadas, o comércio eletrónico não vai acabar com tudo o que já existe e conhecemos. Curiosamente, no desenrolar da evolução do comércio digital, o papel da loja física será ainda mais preponderante, com os consumidores que optam pelo online a demonstrar mais confiança quando um determinado operador tem uma loja física aberta. Confiamos naquilo que vemos, é a natureza humana. A capilaridade dos players do mercado e a cobertura geográfica são, portanto, elementos fundamentais para enfrentar, e integrar, esses desafios na atividade quotidiana deste setor. A pandemia fez igualmente aumentar o nosso foco na sustentabilidade. Estamos, por isso, também atentos e comprometidos em continuar a fazer o nosso melhor, em prol, também, do ambiente. Também a otimização das cadeias logísticas, a gestão sustentável dos recursos, com opções de compra mais amigas do ambiente, combate ao desperdício alimentar, vão continuar a fazer parte na nossa estratégia Por não existir “Planeta B”, este só pode ser o caminho a seguir para este setor de atividade. ▪

A terminar, como perspetiva o futuro da Unimark e da Sociedade “Aqui é Fresco”, neste novo ano que agora inicia? Vai ser um ano extremamente desafiante. Ao longo do ano 2022 vamos assistir a aumentos de preços por parte dos fornecedores, possível escassez de algumas matérias primas. No entanto, prevemos que será mais um ano promissor para ambas as empresas. Vamos continuar a trabalhar em prol de continuar a ter um serviço de excelência aos nossos clientes, associados e fornecedores parceiros.

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PONTOS DE VISTA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

Marca e Ambição Segundo o Secretário de Estado para a Transição Digital, André de Aragão Azevedo, “a qualidade e foco da nossa resposta ao futuro digital será determinante para o futuro do nosso país e das nossas gerações”. É precisamente sobre esta matéria, nomeadamente dos passos que têm vindo a ser dados pelo nosso país e ainda quais são as perspetivas futuras do mesmo neste caminho – nunca acabado – da revolução digital, que se guiou a entrevista com a Revista Pontos de Vista. Fique a par. que nos permitirá não só acelerar a velocidade de implementação destas medidas, como fazê-las chegar a mais empresas e a mais pessoas. Mas ainda há um caminho longo a percorrer e muito trabalho para realizar. Esperamos, contudo, que, com o voto de confiança renovado dos portugueses nas eleições de dia 30, continuemos a avançar rapidamente neste rumo. Um rumo em que o desenvolvimento do país é assente numa economia cada vez mais inovadora, que valoriza o conhecimento e trabalho qualificado, mas um país também mais coeso e inclusivo, em que as oportunidades do digital contribuem para que ninguém fique para trás.

ANDRÉ ARAGÃO AZEVEDO

propósito do Ministério da Economia e da Transição Digital prende-se em guiar e calcular as políticas de desenvolvimento no que diz respeito à economia e inovação do nosso país. Enquanto Secretário de Estado para a Transição digital, como descreve o panorama atual em que Portugal se encontra nestas áreas? O balanço que efetuámos destes dois primeiros anos de existência da área Governativa da Transição Digital é francamente positivo. Conseguimos num tempo relativamente reduzido pôr em marcha um conjunto de iniciativas emblemáticas em torno dos três pilares que estruturam o Plano de Ação para a Transição Digital – Pessoas, Empresas e Administração Pública - e de um nível de catalisadores dessa transição. Conseguimos também reunir importantes fontes de financiamento para suportar este caminho, como é o caso do PRR,

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A Transformação Digital é um dos grandes impactos, por muitos visto como positivo, da pandemia que atravessamos há vários meses. De que forma a economia do nosso país se adaptou a esta realidade? Quais os maiores desafios que daí advêm? A pandemia provocou um efeito de aceleração da digitalização em todos os setores. Assistimos a uma redução do número de pessoas que nunca tinham utilizado a internet, convergindo com a Europa. Subimos o nível de utilização de tecnologia no trabalho, quer no setor público, quer no privado. As empresas compreenderam que a transformação digital não era uma questão facultativa, mas um fator fundamental para a sua sobrevivência, pelo que muitas tiveram de transformar os seus modelos de negócio. Efetivamente houve um efeito positivo desta pressão acrescida. Contudo, também existiram e continuam a existir, muitos desafios, que merecem agora uma atenção e um investimento redobrados. Falo por exemplo da necessidade de continuarmos a reduzir a exclusão digital e de conseguirmos formar mais profissionais para a área digital. Num caso para reduzirmos o fosso de competências e no outro caso para continuarmos a manter o nosso país competitivo internacionalmente, atraindo mais investimento e criação de trabalho qualificado. Hoje, como no

PONTOS DE VISTA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

“O DIGITAL JÁ ENTROU NAS NOSSAS VIDAS EM TODOS OS ASPETOS, PELO QUE É INEVITÁVEL QUE AS EMPRESAS E INSTITUIÇÕES TAMBÉM OLHEM PARA O DIGITAL NUMA PERSPETIVA ESTRUTURANTE DO SEU NEGÓCIO, COMO CONDIÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA, DE CRESCIMENTO E DE COMPETITIVIDADE” passado, a batalha do conhecimento e pelo talento é essencial para o modelo de economia e de sociedade que queremos promover. Ainda num período pré-pandémico, tinham sido já traçados alguns objetivos que incluíam medidas que visavam projetar o país além-fronteiras. Esses objetivos foram e estão a ser cumpridos? O Plano de Ação para a Transição Digital foi apresentado em março de 2020, a poucos dias das primeiras medidas de confinamento decretadas para conter a pandemia. Quando estruturámos o plano, estávamos por isso longe de saber os impactos e as necessidades que daí adviriam. Contudo, a transição digital já era um desígnio estratégico deste Governo e uma prioridade para o país. Pelo que as linhas gerais do que estava traçado não careceram de mudanças. Das 12 medidas emblemáticas que faziam parte do plano inicial para o quadriénio 2019-2023, a esmagadora maioria já está cumprida ou em plena execução. Por isso pudemos começar a pensar no reforço de medidas do plano, e em breve iremos revê-lo com mais 16 medidas. As linhas estratégicas serão mantidas, mas agora dispomos de uma capacidade de investimento muito superior com o PRR e com o PT2030. A inovação e a captação cada vez mais de meios digitais no seio das empresas e instituições, é um fator crucial para a competitividade das mesmas? Porquê? O digital já entrou nas nossas vidas em todos os aspetos, pelo que é inevitável que as empresas e instituições também olhem para o digital numa perspetiva estruturante do seu negócio, como condição de sobrevivência, de crescimento e de competitividade. A questão já não é “devo digitalizar-me” mas como estou a otimizar o meu negócio por via digital ou se tenho mesmo de reinventar o meu modelo de negócio para continuar a existir. Num mercado global altamente competitivo, a inovação e o talento, principal-

mente a nossa capacidade de o gerarmos, atrairmos e retermos, também é fundamental. Daí que o digital também traz esta necessidade acrescida de mudança de paradigma económico em que se valoriza cada vez mais o fator de conhecimento e do trabalho. Curiosamente, o digital, ao contrário do que muitos intuíam, veio valorizar ainda mais as pessoas e o que fazem e conseguem fazer de diferente. O impacto da digitalização, da automação e da robotização no mercado de trabalho e no conjunto da sociedade será tanto mais positivo quanto sejamos capazes de agir de forma rápida e estruturada. Não se trata de substituir pessoas por máquinas, mas sim de amplificar a capacidade humana. Que importância tem para um país como Portugal – repleto de oportunidades e um grande alvo para investidores – esta aceleração da Transição Digital a que cada vez mais assistimos? Portugal tem hoje uma oportunidade histórica. Beneficiamos de uma localização geográfica vantajosa para, por exemplo, a amarração de cabos submarinos entre o continente Europeu e as Américas, o que nos permite ser um hub de referência nestas autoestradas digitas. As novas dinâmicas laborais, com a proliferação do teletrabalho e dos nómadas digitais, associadas a um ambiente de enorme segurança, tolerância e inclusão, colocam-nos no topo dos rankings de melhores países para viver, estudar e trabalhar. Por isso, a transição digital permite-nos duas coisas: combater a crónica situação periférica que temos a nível europeu e inverter a litoralização da nossa economia, usando o digital como instrumento de coesão territorial. O Digital vai permitir que um trabalhador e uma empresa possam ser competitivos a partir de qualquer ponto do país, produzindo e vendendo para o Mundo. Portugal é um país preparado para as exigências que a Transformação Digital acarreta? Estamos cá para isso, com a consciência de que

este é um trabalho dinâmico e sempre inacabado. Temos que perceber que não estamos só a correr contra nós próprios, mas a correr contra outros concorrentes de outras geografias e que, como nós, também querem ser bons atletas em matéria de digitalização. Aquilo que alcançámos nos últimos anos tem atraído os olhares de diversos países Europeus, e esse é um motivo de orgulho. Precisamos de continuar a capacitar o nosso Pais, desde as nossas pessoas, às nossas instituições e à própria Administração Pública. O digital carece de um investimento permanente e uma atenção constante às exigências. Na verdade, nunca se está completamente preparado pois é necessário estar continuamente a construir e a atualizar. Se esse é o paradigma de desenvolvimento de um produto ou serviço digital, é o paradigma que temos de ter para o país e para as organizações. Olhando para o nosso país a médio e longo prazo é possível desde já prever o futuro do digital? Acredita que é agora a hora de “retomar Portugal”? Quais são as metas? A qualidade e foco da nossa resposta ao futuro digital será determinante para o futuro do nosso país e das nossas gerações. Existe hoje uma clara consciência de que a aposta digital aumenta a competitividade economia e social do nosso país. Retomar implicaria termos tido uma paragem, e não considero que tenhamos parado. Pelo contrário. O digital mostrou estar em contraciclo económico, mesmo no pico da pandemia. O país tem melhorado e evoluído de forma consistente nos últimos seis anos e em particular nos últimos dois anos como o DESI (Digital Economy and Society Index da Comissão Europeia) e a OCDE reconheceram internacionalmente esse sucesso. Agora, o que precisamos mais do que nunca, é continuar neste rumo e acelerar a digitalização, com a confiança de que podemos ambicionar ser uma referência mundial com esta nova ambição e marca: Portugal Digital. ▪

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PONTOS DE VISTA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

“A Crossjoin pode ser o Parceiro Estratégico para as Empresas que querem iniciar a Transição Digital” “É importante que se perceba que a transição digital está ao alcance de qualquer empresa, não só às empresas de TI, proporcionando ao cliente uma melhor experiência, quer seja, por exemplo, através da digitalização dos pagamentos, da otimização e automação de processos”, revela João Modesto, CEO da Crossjoin, que em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou a importância deste “passo” digital do parque empresarial luso e a relevância de ter um parceiro de excelência para concretizar esta dinâmica.

Crossjoin nasce em 2009 pelas suas mãos, fruto de um projeto onde anteriormente se tinha envolvido. É uma marca de consultoria onde o principal foco é a otimização de sistemas de informação, que procura, entre outras particularidades, implementar ações de melhoria na performance dos seus clientes. Neste sentido, como descreve a evolução da Crossjoin ao longo destes anos? A Crossjoin desde o ano que iniciou a sua atividade, em 2010, com apenas sete colaboradores, (fundadores que atualmente, fazem parte dos grandes pilares motores da Crossjoin), que se destacou com uma evolução para mais de 100 até aos dias de hoje, havendo uma previsão de conseguirmos atingir os 200 no final do ano de 2022. A nossa oferta iniciou-se, na Bélgica e Portugal, com o denominado “Fire Fight”, resolução rápida de incidentes de lentidão ou de indisponibilidade dos sistemas digitais ao serviço do negócio dos nossos clientes. Hoje mantemos a oferta “Fire Fight” em grandes contas, empresas multinacionais, as maiores no seu setor em cada país, em vários continentes. Portanto, sistemas de grande porte e com complexidade considerável, não só em termos de tecnologias, como também de organização de processos e pessoas e equipas e empresas/vendors. Diversificamos a oferta de forma controlada e com nexo, para não perdermos o foco e mantermo-nos como os melhores e os únicos no que fazemos. Do “Fire Fight”, tipo “Fix & Forget”,

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JOÃO MODESTO

passamos para a consolidação de um serviço de “managed services” para resiliência operacional, assente no cumprimento de SLAS e KPIS baseados em quatro pilares: Disponibilidade, Robustez aplicacional, Tempo de resposta e Segurança. O QOS (Quality Of Service) Managed services permitiu-nos consolidar a posição estratégica de business partner tecnológico dos nossos clientes, abrindo novos horizontes. Hoje, somos e queremos continuar a crescer como o favorito partner tecnológico nas grandes contas onde estamos em mais de uma dezena de países e em vários continentes, oferecendo todo um leque de competências técnicas, analistas, desenvolvimento, consultoria e soluções que visam sermos de uma imprescindível mais valia no desenho do roadmap das transformações digitais, migrações para a cloud, otimização de custos na cloud, robotização de processos (faz hoje parte da nossa

missão, otimizar sistemas, pessoas e processos), mantendo sempre o grande fator diferenciador, a elevada qualidade dos nossos entregáveis, que visa maximizar a qualidade do serviço (QOS) dos sistemas operacionais que suportam o negócio dos nossos clientes/parceiros. Somos ainda uma PME, que acaba de entrar na casa dos dois dígitos de milhões de dólares de faturação, com pouco mais de 100 colaboradores. Uma grande jornada nos espera pela frente, já que as solicitações do nosso serviço crescem exponencialmente e exige da Crossjoin a antecipação no desenvolvimento de competências, otimização de métodos internos e de se instrumentalizar internamente, mantendo-se como uma empresa de grande eficiência sem perca de eficácia. Sabemos que é uma empresa adepta da metodologia do Kendo, uma busca incessante pela perfei-

ção dos serviços que oferecem. De que forma a adoção deste espírito diferencia a Crossjoin? O Kendo surge em 2016, aquando do rebranding da Crossjoin, para o primeiro websummit em Portugal. Resultou de um trabalho de insights que o nosso departamento de marketing obteve junto dos nossos clientes e colaboradores. Não havia dúvida sobre a analogia entre o que fazíamos, como fazíamos, o que aspirávamos e o que o Kendo representa. Dos nossos clientes, era frequente a mensagem sobre a Crossjoin entregar com assertividade e agilidade. Frases dos nossos clientes: “pela calada na noite resolveram-nos os maiores berbicachos que permitiu no dia seguinte, os sistemas estarem operacionais e melhorados significativamente”; e frases dos nossos Crossers: “Cada vez fazemos melhor e procuramos sempre melhorar, servindo a comunidade de utilizadores, administradores e operadores dos sistemas que suportam o negócio dos nossos parceiros”. A industrialização, a automação, a capitalização e o desenvolvimento do know-how, bem como o espírito de “strategic thinking” sempre presente no dia a dia, faz com que efetivamente sejamos uns verdadeiros “Kenshis” na nossa arte de otimização e desenvolvimento de sistemas de informação. Acredita que o facto de a Crossjoin se posicionar como uma empresa que executa os objetivos propostos com total compromisso, rapidez e profissionalismo aliados a uma equipa de excelência, é o que permite responder dos mais simples

PONTOS DE VISTA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

aos mais complexos desafios? Em que medida? Em 2015, a Crossjoin antecipou o seu crescimento e deu início a uma visão já bem delineada desde de 2013, o lançamento do seu centro de competências acoplando com a academia, metodologias e ferramentas bem definidas. Hoje com a adoção de metodologias como agile e evolução para o Framework SAFE, permite-nos escalar a entrega do nosso serviço. Conseguimos responder ao mais simples e ao mais complexo, com uma equipa multidisciplinar onde todas as competências servem um único propósito global: QSM – Quality of Service Management, auditado por um departamento corporativo onde assegura a monitorização e controlo de todos os projetos, recolhendo indicadores de qualidade nos quatro quadrantes: Client Satisfaction, Staff Satisfaction, Corporate Compliance, Financial/Budget. Certo é que o mundo cada vez mais caminha na direção da Transformação Digital. Assim, na opinião do João Modesto, como pode esta transição salvar as empresas e a economia? A transformação digital leva-nos para a Cloud, RPA, AI/ML, SAS, LowCode, entre outros, permitindo que as empresas, nossos clientes, se foquem mais no seu core business e deleguem de forma segura e controlada as suas infraestruturas de I.T, o desenvolvimento/Conceção/Lowcode e a resiliência operacional das suas aplicações, em suma o seu IT stack a terceiros, autonomia evolutiva de implementação de novos processos de negócio (LowCode, permitindo ao negócio ser mais “Time-To-Market”, com o resultado final promissor em aumento de receitas e diminuição de custos). No seio da Crossjoin, quais são as maiores oportunidades que se erguem fruto da Transformação Digital a que assistimos. A Crossjoin já vem há alguns anos a assistir a esta transformação em vários clientes, em vários países e continentes, e podemos testemunhar que é esta a direção a tomar que permite salvar empresas e a economia. No entanto, não há Bela sem senão, e a Crossjoin desempenha um papel crucial nesta transição, posicionando-se como o partner tecnológico favorito, já que desempenha um papel arbitrário entre o negócio (nosso

cliente final) e os players integradores ou fornecedores das soluções de I.T.. A otimização (transparência de custos com a cloud), o controlo, a monitorização são challenges que não podem ser ignorados e devem ser acautelados em todo o processo de transformação: antes, durante e depois! Dispomos de linhas de serviço em áreas cruciais tais como a Performance, Gestão de Infraestrutura e Desenvolvimento. Monitorizamos processos e sistemas de forma a apresentar melhorias para atingir o melhor desempenho de acordo com as necessidades e expectativas dos nossos clientes. Desempenhamos tarefas de aconselhamento, diagnóstico, instalação, administração e migração de base de dados (DBA) on premise e na cloud. Com os nossos serviços de revisão de arquiteturas, identificamos lacunas e otimizamos a entrega de software desde a sua conceção. Também dispomos de serviços de desenvolvimento especializados que aceleram a entrega de projetos com a qualidade que é costume da Crossjoin. A Crossjoin pode ser o parceiro estratégico para as empresas que querem iniciar a transição digital. É importante que se perceba que a transição digital está ao alcance de qualquer empresa, não só às empresas de TI, proporcionando ao cliente uma melhor experiência, quer seja, por exemplo, através da digitalização dos pagamentos, da otimização e automação de processos. Os resultados são visíveis: melhor satisfação dos clientes e maior sustentabilidade económica! Temos experiência reconhecida em vários setores: telecomunicações, seguros, banca, finanças, administração pública, saúde, entre outros, conhecimento consolidado e uma equipa pronta a entregar um serviço de qualidade assente em quatro pilares: disponibilidade, tempo de resposta, segurança e fiabilidade.

diga respeito apenas a um nicho. Trata-se, cada vez mais, de um processo de sobrevivência. A Crossjoin tem assim a oportunidade de apoiar empresas que antes não teriam a possibilidade de otimizar os seus sistemas ou não estavam até cientes de que poderiam enveredar por esse caminho para melhorar o seu negócio e os seus processos. A tecnologia será aqui o motor de crescimento para muitas empresas e deve ser aproveitado para que estas se possam reinventar e modernizar. Este plano irá abrir as portas para a transição digital de muitas empresas e assim dinamizar os seus negócios e providenciar melhores serviços, retomando o seu crescimento económico. Com os olhos postos no futuro, que novos serviços os clientes da marca podem esperar neste ano que agora começa? Os nossos clientes podem contar

sempre com a Crossjoin como um parceiro, focado em adicionar valor ao negócio do cliente, e por isso garantimos sempre serviços e soluções inovadoras, out-of-the-box, que vão ao encontro das necessidades do seu negócio. Queremos fazer parte da solução, da melhoria contínua dos seus sistemas de informação. Procuramos estar um passo à frente no avanço tecnológico e como tal desenvolvemos a nossa oferta de serviços de Performance, Administração, Desenvolvimento como também apostamos em inovar na Segurança e RPA. Através do nosso produto X-Viewer, criado 100% in house, a nossa Academia permite escalar a resposta para os nossos clientes, a formação dos nossos Kenshis não é tão morosa pois através da utilização de tecnologias como ML, garantimos que o conhecimento dos nossos Kenshis mais experientes estará disponível a partir de um click e a apoiar sempre a tomada de decisão. ▪

O Plano de Recuperação e Resiliência é um programa de aplicação nacional com um período de execução até 2026, que visa implementar algumas mudanças com o propósito de repor o crescimento económico. O que significa este plano para uma organização como a Crossjoin? Se há algo que a pandemia de COVID-19 nos ensinou – enquanto pessoas, empresas e organizações – é que a Digitalização já não é um processo distante ou uma realidade que

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“TEMOS UMA HISTÓRIA DE CONSTANTE REINVENÇÃO DO NOSSO PAPEL E NÃO TENHO DÚVIDAS DE QUE SE ACELERARÁ, PORQUE O FUTURO DE TUDO E TODOS SERÁ CADA VEZ MAIS DIGITAL E ASSENTE EM TECNOLOGIAS MAIS E MAIS DISRUPTIVAS” SANDRA FAZENDA DE ALMEIDA

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PONTOS DE VISTA FORMAÇÃO EM AMBIENTES DIGITAIS

“Somos um Ponto de Encontro dos temas Decisivos e Mobilizadores da Transformação para o Digital” “Se a transformação para o digital já era um caminho obrigatório antes da pandemia, desde há dois anos que se assume como absolutamente urgente e essencial”, quem o afirma é Sandra Fazenda de Almeida, Diretora Executiva da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações (APDC). Foi em entrevista com a Revista Pontos de Vista que abordou a importância que cada vez mais existe - para as pessoas e organizações - em acompanhar a revolução do digital.

APDC nasce em 1984 com o propósito de promover o convívio entre os profissionais na área da comunicação. Com cerca de 38 anos de história, como nos pode descrever a evolução desta instituição? Ao longo dos seus 38 anos de vida, a APDC tem vindo a ajustar-se às profundas e sucessivas transformações que o mercado das tecnologias de informação e comunicação (TIC) e media, registou e vai continuar a registar. Se em 1984, quando a Associação foi criada, se viviam tempos de monopólio, com operadores de telecomunicações públicos que dividiam entre si o mercado, não existiam redes móveis nem internet e as comunicações de dados estavam a dar os primeiros passos, com velocidades de transmissão muito baixas, hoje vivemos num mundo cada vez mais digital e disruptivo, onde tudo e todos estão à distância de um clique. Com o espírito pioneiro, inovador e empreendedor que sempre caracterizou este mercado e a própria Associação, soubemos sempre acompanhar e fazer a diferença, debatendo todos os temas que têm marcado esta cada vez mais acelerada evolução do setor, mas também da economia e da sociedade como um todo. Desde sempre reunimos no seio da APDC os profissionais e as empresas que fazem deste setor o que ele é hoje: uma alavanca fundamental para o presente e futuro das empresas, das organizações, das pessoas e do Estado. A Associação sempre se assumiu como um fórum, um espaço de troca de ideias e de pontos de vista, congregando empresas concorrentes em torno do debate e reflexão dos temas e problemas comuns e pro-

curando novos caminhos e formas de atuação. Somos um ponto de encontro dos temas decisivos e mobilizadores da transformação para o digital, envolvendo todos os stakeholders e marcando a agenda de uma indústria que cada vez mais horizontal e crítica. Considerando as TIC um indutor de modernidade e de competitividade da economia e um exemplo de inovação, a Associação tem ainda vindo a promover a criação de iniciativas que promovem e potenciam o ecossistema, centrando-se agora e cada vez mais, nos temas ligados à revolução digital, acelerados ainda mais pela pandemia de Covid-19. A contar já com um longo caminho percorrido, e com um mundo em constante mudança, de que forma a APDC se tem vindo a adaptar às novas realidades? Como já foi referido na resposta anterior, sendo a APDC a plataforma das TIC e Media para o debate dos temas do digital, sempre tivemos como missão responder e dar voz às preocupações e necessidades dos nossos Associados. Estes são os profissionais e empresas que estão a trabalhar ativamente no mercado e que, num panorama cada vez mais imprevisível e disruptivo, precisam de refletir sobre o presente e antecipar o futuro. Vivemos de e para os players deste setor, num mundo onde os temas do digital têm vindo a impactar cada vez mais a vida de todos. Porque a nossa missão passou sempre por antecipar o futuro, soubemos sempre evoluir nesse sentido. Sabemos que a aposta nas redes de nova geração e tantas outras que simbolizam o pro-

gresso das comunicações em Portugal e no mundo, é um dos maiores focos da APDC. Assim, enquanto Diretora Executiva, que importância tem esta contínua ligação à inovação? O setor das TIC, aliás como os demais setores de atividade, tem que apostar cada vez mais na inovação, porque vivemos num mundo global onde o futuro só se garante com maior criação de valor, diferenciação, soluções à medida, estratégias certas e operações rentáveis. Tudo isto só se consegue garantir através da utilização, que terá de ser cada vez mais massiva, das ferramentas e das soluções tecnológicas adequadas. O nosso setor e as nossas empresas sempre souberam responder e até antecipar as necessidades do mercado, apresentando múltiplas soluções à medida, que permitem a todos os setores evoluírem e reajustarem-se a uma realidade que está em mudança acelerada. Não só dispomos das redes de comunicações mais avançadas da Europa, quer fixas quer móveis, como temos players nas TIC com capacidade de transformar os negócios através da tecnologia. Não é por acaso que Portugal continua a captar cada vez mais centros de competência de excelência, de base tecnológica, de grandes grupos mundiais que aqui investem. Temos um ambiente inovador e empreendedor de exceção e temos talento de grande qualidade. Agora, é saber tirar partido dos fundos estruturais que já estamos a receber, nomeadamente do PRR, do PT 2020 e do futuro PT 2030, para garantir uma transformação estrutural e sustentada da nossa economia e da nossa sociedade. “A APDC assume-se como plataforma de de-

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bate e reflexão de todos os temas decisivos e mobilizadores da transformação para o digital”. Que trabalho tem vindo a ser feito neste sentido da transição digital a que cada vez mais assistimos? Se a transformação para o digital já era um caminho obrigatório antes da pandemia, desde há dois anos que se assume como absolutamente urgente e essencial, para as pessoas e para as organizações. Vivemos uma revolução digital sem paralelo, em intensidade e velocidade, que vai continuar a definir a vida das empresas e dos negócios. Porque nos assumimos como um parceiro ativo das empresas nossas Associadas, temos vindo a promover um vasto conjunto de iniciativas que lhes dão voz e respondem às suas preocupações nas mais variadas áreas. Nomeadamente, realizamos eventos para promover o debate e a reflexão sobre os temas do digital mais relevantes e damos eco das preocupações dos nossos Associados junto dos decisores políticos. Sendo o talento à medida das necessidades das empresas um problema crescente, à medida que se aprofunda a digitalização, apostámos mais recentemente em programas de requalificação e qualificação profissional em tecnologias digitais. O Programa UPskill – Digital Skills & Jobs, que resultou de uma parceria da APDC com o IEFP e a Academia, foi lançado poucos dias antes de ser declarada a pandemia em Portugal, em março de 2020, e já contribuiu para a formação de muitos recursos, sendo que

“CONSIDERANDO AS TIC UM INDUTOR DE MODERNIDADE E DE COMPETITIVIDADE DA ECONOMIA E UM EXEMPLO DE INOVAÇÃO, A ASSOCIAÇÃO TEM AINDA VINDO A PROMOVER A CRIAÇÃO DE INICIATIVAS QUE PROMOVEM E POTENCIAM O ECOSSISTEMA, CENTRANDO-SE AGORA E CADA VEZ MAIS, NOS TEMAS LIGADOS À REVOLUÇÃO DIGITAL, ACELERADOS AINDA MAIS PELA PANDEMIA DE COVID-19” 66 | PONTOS DE VISTA |

a maioria foi contratada pelas empresas envolvidas. Contribuímos desta forma para dar resposta à falta de talento qualificado nas empresas e, em paralelo, para a requalificação de pessoas para áreas de enorme procura. Desde o seu arranque, em março de 2020, o UPskill já lançou uma 1ª edição, nesse ano, abrangendo 340 formandos e tem em curso agora a 2ª edição, que arrancou em 2021 e decorre por ciclos de candidatura, de acordo com as necessidades de recursos qualificados identificadas pelas empresas. O número de recursos pretendidos pelas empresas nesta 2ª edição já ultrapassa os 1000 e o Programa já disponibilizou mais de 850 vagas nesta 2ª edição que está a decorrer. Em paralelo, assinámos um Memorando de Entendimento com o IEFP, com vista à criação de um Centro de Gestão Participada para Formação Especializada na área Digital, uma medida prevista no PRR. A APDC tem também a seu cargo, desde abril do ano passado, a responsabilidade de gerir a atribuição de 5.000 certificados profissionais da Google, em Portugal, em resultado de uma colaboração com a Google, que conta com o apoio do IEFP e da Fundação da Juventude. O interesse nestas certificações profissionais foi enorme e registámos mais de 16 mil candidatos. Temos igualmente promovido iniciativas como o Digital with Purpose, que foi lançado a nível mundial na Web Summit, em 2021. A APDC foi uma das primeiras organizações portuguesas a juntar-se a este movimento mundial, que une entidades públicas, privadas e organizações não governamentais com o objetivo de criar valor empresarial através da aceleração do poder de utilização da tecnologia digital, para cumprir o Acordo de Paris e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, minimizando externalidades negativas que possam surgir. Consideramos que é fundamental combinar a competitividade e o crescimento económico, potenciado pela tecnologia, com valores e compromissos orientados que garantam um crescimento sustentável

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Sendo transversal a todas as áreas de atividade, a transformação digital trouxe consigo inúmeras vantagens. Para a Sandra Almeida, enquanto Diretora Executiva da APDC, qual é a relação que existe entre um serviço bem-sucedido e eficiente e a digitalização? Para todos nós - consumidores e fornecedores, sem exceção, termos um serviço bem-sucedido e eficiente depende em muito do seu nível de digitalização. Claro que é preciso definir a estratégia certa de negócio, ter uma estrutura organizacional eficiente e com capacidade de resposta, ter talento à altura das necessidades, ter uma cadeia de valor adequada… Mas hoje, quase sem exceção, todas as ofertas têm imperativamente de ter uma componente digital, numa realidade que foi amplificada exponencialmente pela pandemia, que ainda vivemos neste momento, e que nos levou a todos a usar de forma muito mais intensiva os meios digitais para trabalhar, para estudar, para comunicar, para socializar, para fazer compras, para fazer negócios… Hoje, não vivemos sem o digital. Vivemos há já dois anos um acumular de momentos excecionais provocados pela Co-

vid-19. No seio da APDC, em que medida esta pandemia foi uma porta aberta de oportunidades para a revolução do digital? Desde março de 2020, a APDC, tal como todas as organizações, tem vivido uma situação verdadeiramente inédita e sem precedentes, na sequência da pandemia de Covid-19. Nesse mesmo ano, depois de aprovarmos o Plano de Atividades, tivemos de apostar na sua redefinição e numa nova estratégia, assente quase integralmente no digital, que foi aprofundada em 2021. Também no nosso caso estamos a aproveitar todas as oportunidades da revolução para o digital, uma vez que passámos a realizar iniciativas apenas online para dar visibilidade ao papel das TIC ao serviço das pessoas, da sociedade e da economia. Apostámos em múltiplos formatos de eventos virtuais, inseridos em vários ciclos distintos, desde o ‘Covid-19 Digital Reply,’ para mostrar como é que as TIC e Media estavam a dar resposta à conjuntura pandémica; aos ‘Webmornings’ sobre os temas da atualidade; até às ‘Talkcommunications’, centradas num tema também ele disruptivo, “O Futuro com 5G”. Até os nossos jantares-debate com personalidades do setor e da economia passaram a assumir um formato digital, que chamámos ‘Point of Preview’. Para fazer chegar a informação mais longe, reformámos ainda a aposta na nossa presença nas plataformas digitais, nomeadamente no YouTube, além do Facebook, LinkedIn, Instagram, Twitter e Flickr. Também a nossa revista, a “Comunicações”, assumiu um formato apenas digital, descontinuando-se desta forma a versão em papel provisoriamente. Ainda antes de estarmos todos atentos ao Metaverso, criámos uma nova Secção na APDC dedicada à Realidade Virtual e Aumentada (RV/RA) em maio de 2020, passando a integrar para o nosso universo associativo, o capítulo nacional da VRARA, a VRARA Portugal, que foi criado em 2017. A sua integração na APDC garantiu a continuidade das atividades que vinham sendo desenvolvidas no que respeita à promoção do ecossistema das tecnologias imersivas e veio potenciar novas iniciativas, de que é exemplo, o ‘Programa de Capacitação de Introdução à Realidade

Aumentada e Realidade Virtual’ que estamos a organizar a pedido da AICEP. Decidimos adiar a realização do nosso congresso anual em 2020 mesmo antes da chegada da pandemia porque tínhamos intenção de reposicionar este evento para o primeiro trimestre do ano. Assim, o ano passado realizámos pela primeira vez o congresso em formato híbrido e foi um sucesso, reconhecido como um dos nossos melhores congressos. O facto de termos podido convidar oradores e participantes localizados em qualquer geografia acessível digitalmente, permitiu-nos ter vários oradores de renome e com agendas difíceis, bem como, registarmos participantes oriundos de vários países. Tem sido uma profunda transformação, que não vai certamente ficar por aqui. Estamos em constante transformação. O conceito do Mandato 2019-2021 era dedicado ao “Futuro dos Negócios” e ao “Futuro da Governação e da Cidadania”, com um quadro de aprofundamento da transformação digital. Em 2022, quais são as metas delineadas a médio e longo prazo pela APDC? O atual mandato da APDC, de 2019-2021, está prestes a terminar. No final de março, na nossa Assembleia Geral anual, vamos realizar eleições para um novo triénio, sendo que as listas candidatas terão que ser apresentadas até 1 de março. Mas, tendo em conta a história da APDC e a sua evolução, enquanto Associação de referência no panorama nacional, os órgãos sociais deverão adotar uma estratégia de continuidade do trabalho que está em curso. Temos vários projetos em desenvolvimento, outros em criação (como o Centro de Formação na área Digital já referido) e a ambição de mudança de instalações em 2022. Temos uma história de constante reinvenção do nosso papel e não tenho dúvidas de que se acelerará, porque o futuro de tudo e todos será cada vez mais digital e assente em tecnologias mais e mais disruptivas. Criar ecossistemas e parcerias cada vez mais fortes, com crescente colaboração e cooperação entre todos, assume-se como o caminho para diferenciar e posicionar Portugal no xadrez mundial. ▪

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“Portugal está bem Posicionado em termos de Digitalização” A Universidade da Beira Interior aposta há já bastante tempo em formações e ciclos de estudo em áreas que englobam o digital. Pedro Inácio, PróReitor e docente no departamento de Informática da mesma, esteve à conversa com a Revista Pontos de Vista, onde deu a conhecer a sua visão acerca desta problemática da Transformação Digital, que cada vez mais é uma necessidade no seio de qualquer instituição. Saiba tudo.

PEDRO INÁCIO

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Pedro Inácio é Pró-Reitor para a Universidade Digital, e docente no departamento de Informática na Universidade da Beira Interior. Assim, - e sendo assumidamente adepto do digital – que importância tem nos dias de hoje, que se aposte fortemente em formações direcionadas ao Digital? Admito ser um forte adepto do Digital. A aposta na formação, seja no Digital ou em outras áreas, é mais importante que nunca e faz parte do caminho para uma sociedade mais desenvolvida e para uma vida com maior qualidade. O foco atual no Digital deve-se a vários fatores. Um dos fatores está relacionado com o facto das tecnologias da informação e comunicação terem, por exemplo, permitido lidar com uma pandemia de uma forma que não tem precedentes na história. De um dia para o outro, foi possível passar a realizar trabalho à distância, sem qualquer preparação e em muitos casos com uma eficiência (em termos de infraestrutura de informação e comunicação) que surpreendeu. Por outro lado, a crença de

que a transformação digital permite agilizar os processos e contribuir para um mundo mais sustentável, cumulativamente tida como inevitável, reforça a necessidade de se aprender a lidar com o Digital. Se há muito se antevia o crescimento do uso do digital na educação, sem dúvida que as circunstâncias pandémicas provocaram uma extraordinária aceleração nesta transição digital. Neste sentido, quais foram os maiores desafios? Há muitos aspetos da interação presencial que não são replicáveis no mundo digital. No contexto da educação, são exemplos primordiais disso as aulas, quer teóricas quer práticas, e os momentos de avaliação. À dificuldade em cativar o interesse de ouvintes no contexto da aula, enquanto o professor compete com uma janela do Youtube, uma série da Netflix ou uma conversa no Facebook, junta-se a dificuldade em preparar ou adaptar conteúdos que apenas são para ser manuseados em dispositivos de interface para o mundo digital. Acresce mencionar a motivação,

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“O RITMO INTENSO A QUE A TECNOLOGIA EVOLUI, EVENTUALMENTE MAIS ACELERADO AINDA RECENTEMENTE, PODE, CONTUDO, E NESTE CASO, SER ENTENDIDO COMO UMA OPORTUNIDADE PARA MELHORIA CONTÍNUA, E UM CATALISADOR DA INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA” ou a falta dela, quer por parte dos estudantes quer por parte dos docentes, que o remoto (ou a distância) pode, em alguns casos, acalentar. A garantia da integridade e da qualidade da avaliação apresentou também desafios, muitos deles do foro cultural e psicológico, adicionando ou exponenciando pressões e inseguranças que vão desde a preparação da prova, até à sua correção. O ato de vigiar um teste presencial não é diretamente replicável no digital, e a própria avaliação de trabalhos individuais corre maior risco de ser desprovida de uma certa formalidade, proximidade e especificidade. Por outro lado, que novas oportunidades de formação surgiram no seio da Universidade da Beira Interior? A formação e os ciclos de estudo em áreas que englobam o digital já constituem fortes apostas da UBI há muito tempo. O ritmo intenso a que a tecnologia evolui, eventualmente mais acelerado ainda recentemente, pode, contudo, e neste caso, ser entendido como uma oportunidade para melhoria contínua, e um catalisador da investigação científica. Adicionalmente, não há dúvida que a necessidade de disponibilizar formações em competências transversais ligadas ao Digital aumentou também. Estas competências incluem não só o melhor domínio de ferramentas de produtividade colaborativas, o controlo de acesso a documentos, as ferramentas de videoconferência e de conversação, como também de uma diferente gestão do tempo, da liderança e da motivação, das redes sociais e do arquivo digital. Quais considera que são os aspetos mais importantes a lecionar quer nas universidades quer nas formações complementares dentro deste âmbito? Há muitos aspetos a considerar no contexto da formação no Digital, e é importante referir que nem todos estão relacionados com a tecnologia. As instituições de ensino superior criam e distribuem o conhecimento avançado, aquele que permite inclusive os avanços na área. Imersos na era da informação, é difícil identificar matérias ou domínios de maior relevo que outros, mas tudo o que contribui para o que hoje conhecemos

como a Nuvem, a Internet das Coisas, o ecossistema Mobile ou o Processamento Massivo de Dados tem atratividade elevada, e vão beber de conhecimentos em Programação, Inteligência Artificial, Matemática, Cibersegurança, Engenharia e Qualidade de Software, Redes de Computadores e Administração de Sistemas, Bases de Dados, Design de Interfaces e Qualidade de Experiência, entre muitas outras. Por outro lado, entre os dois mundos, há que dar atenção ao ciber-físico, onde a miniaturização e a integração de sistemas ganham também relevo. Todo o mundo Digital precisa de conciliar-se com o mundo real, necessitando endereçar aspetos Legais e Éticos. Por outro lado, toda a área circundante ao negócio com base no digital precisa de atenção, com algum foco no marketing digital, mas com um olho nos potenciadores desse negócio como as moedas criptográficas e as redes sociais. Nada do que está mencionado antes pode ser apreendido sem começar pela literacia base, que pode ir desde cursos introdutórios à Internet ou ao manuseamento básico de ferramentas do ponto de vista do utilizador, o domínio de várias línguas (e até de algum jargão técnico ou formas de falar no mundo virtual) até às questões de segurança, privacidade ou proteção de dados (que, aliás, precisam de um esforço adicional nos próximos anos). A longo prazo, que mais valias esta transformação digital pode trazer às universidades? Em termos administrativos, as valias que a transformação digital pode trazer às universidades é, grosso modo, em tudo igual à que pode trazer a outras instituições ou empresas. Se for bem feita, trará ganhos que se traduzem numa maior qualidade de trabalho, eficiência energética e na redução da pegada ambiental. No caso específico do ensino, o recurso ao digital irá certamente conduzir a inovações pedagógicas e a novas experiências de ensino-aprendizagem. Permitirá, igualmente, envolver mais pessoas no processo educativo, por exemplo permitindo trazer mais especialistas de diferentes partes do mundo para conversar em ambiente de aula. O próprio acesso ubíquo à informação por via do digital configura

Portugal, está um passo à frente na digitalização? O que, na sua opinião, se pode esperar dos próximos anos no que diz respeito a esta vertente? Portugal está bem posicionado em termos de digitalização e tem muito boas condições para dominar a transição, até porque tem instalado e consolidado (há muito tempo) um recurso crucial ao processo: o Cartão do Cidadão da República Portuguesa, que permite a assinatura digital e a autenticação segura dos cidadãos. Com base no que têm sido os últimos anos, e até mesmo pela forma como o conhecido “desenrasque português” nos tem impulsionado no Digital, eu diria que, mesmo na perspetiva mais conservadora, teremos com certeza avanços notáveis no processo de transformação digital em Portugal, quer na administração pública, nas empresas ou no ensino.

uma mudança de paradigma, que está a decorrer graciosamente enquanto escrevemos ou lemos este texto. Quais os desafios que as instituições ou empresas enfrentam para que se opere a verdadeira transição digital e se dominem as respetivas competências? Há desafios claramente tecnológicos, nomeadamente de transposição fiel, para o digital, dos requisitos identificados ou de procedimentos físicos. Outro desafio prende-se com a conformidade por desenho dos sistemas de informação com as leis e os regulamentos, especificamente de proteção de dados ou de cibersegurança, bem como da correta utilização de técnicas de inteligência artificial e dos resultados que daí possam advir. Contudo, há também desafios do foro cultural e psicológico, e também da simplificação e definição de processos. É inglório tentar uma transformação digital sem se definirem os processos e procedimentos, uma vez que conduz ao desenho de soluções informáticas que não correspondem ao necessário; e o processo avança devagar ao encontrar atrito humano. Em alguns casos, é ainda necessário que o operador, que eventualmente sempre conduziu os processos de forma manual e suportada em papel, aprenda a confiar no digital ou que o digital produza resultados iguais ou melhores. Após a transformação começar (e já começou), é necessário apostar continuamente na formação e consciencialização, uma vez que a mudança é gradual e as interfaces para o digital não são típica e imediatamente intuitivas. É sobremaneira importante entender também que a transição é necessariamente interativa, necessitando de ajustes e sugestões de todos os intervenientes. ▪

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Fundir o Conhecimento e a Inovação: um Propósito da Só Proveitos A Transição Digital é um tema que cada vez mais tem chamado a atenção dos profissionais das mais variadas áreas. Paulo Marques, fundador da Só Proveitos, em conversa com a Revista Pontos de Vista garante mesmo que “a formação online veio para ficar”. Foi precisamente sobre a importância da formação e a maneira como a mesma se adaptou às novas realidades que o contabilista se debruçou. Fique a par.

Só Proveitos nasce da vontade de um contabilista em atividade desde 1993, com o propósito de difundir conhecimento essencialmente nas áreas da contabilidade e da fiscalidade. Enquanto empresário e formador, o que o motivou neste projeto? Em maio de 2022, completam-se 29 anos desde a criação da AS Conta, sociedade através da qual comecei a exercer como técnico de contabilidade e onde dou continuidade como contabilista, desde a inscrição na Ordem dos Contabilistas Certificados (OCC). Em 1996 iniciei a atividade de formador com um percurso que passa por diferentes entidades e públicos: desde desempregados a ativos, passando pelo ensino técnico-profissional, o superior, e a colaboração com a OCC, desde 2018. E dei explicações a alunos do ensino superior. Com formação de base nas áreas da gestão e da contabilidade, sempre estive vocacionando para as ciências empresariais, focando-me mais na contabilidade e na fiscalidade nos últimos anos.

PAULO MARQUES

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Portanto, uma vida que alia a transmissão do conhecimento ao saber-fazer da sua aplicação prática e vice-versa? Exatamente. Para além do meu gosto em transmitir o conhecimento, em ensinar, é uma motivação extra estar a falar do que se sabe fazer e se

faz. O saber-fazer facilita muito o fazer-saber. Um formador será melhor sucedido se souber explicar, de forma o mais simples possível, como aplicar na prática aquilo que está a querer ensinar. A Só Proveitos é a evolução de uma empresa que já fazia consultoria e, em 2017, começa a ministrar os primeiros cursos por mim organizados. Entendi que, com toda a experiência acumulada, assente na forma diferenciadora com que sempre procurei estar na formação (comunicação assertiva que busca descomplicar e foco na aplicação prática dos conhecimentos) estava na hora de apostar num projeto próprio. Foi esta a motivação decisiva. E a Só Proveitos foi crescendo, com vários cursos presenciais, de Bragança a Faro, até que o confinamento e o recurso ao online acabam por ser o fator decisivo para a sua afirmação como empresa de âmbito nacional. Considera fundamental que a formação faça parte do dia a dia dos profissionais destes setores? De que forma? Sem dúvida. Se é verdade que a formação ao longo da vida é uma necessidade de qualquer profissão que assente no conhecimento, para o contabilista certificado a exigência é maior. Desde 2010 aplicamos o Sistema de Normalização Contabilística (SNC), que substituiu o Plano Oficial de

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Quais os desafios enfrentados nesta transição da formação para os ambientes digitais? O maior desafio na formação, seja presencial ou online, é manter elevados níveis de qualidade dos conteúdos e na forma como são transmitidos. A transição para o ambiente digital só nos obriga a dar continuidade ao que desde sempre procurámos fazer. Felizmente, sentimos um desafio que nos é colocado pelos clientes e formandos: responder às crescentes exigências de horas de formação e de novos temas. O que tem passado por uma maior disponibilidade pessoal e por convidar outros formadores de referência para colaborarem com a Só Proveitos.

“O SABER-FAZER FACILITA MUITO O FAZER-SABER. UM FORMADOR SERÁ MELHOR SUCEDIDO SE SOUBER EXPLICAR, DE FORMA O MAIS SIMPLES POSSÍVEL, COMO APLICAR NA PRÁTICA AQUILO QUE ESTÁ A QUERER ENSINAR” Contabilidade e, 11 anos passados, ainda há muita necessidade de formação sobre as normas do SNC. Para além de assumirmos a responsabilidade pela regularidade técnica na área contabilística das entidades obrigadas ao SNC, também a assumimos na área fiscal. E neste domínio, com os códigos fiscais a sofrerem dezenas de alterações por ano, o esforço é maior. A grande maioria dos contabilistas consegue compatibilizar o tempo de exercício da atividade com tempo para a formação contínua. Mas estão também cada vez mais exigentes, procurando formações práticas e objetivas, seja para assimilarem as alterações, ou recordarem conhecimentos. E é desta forma que procuramos estar no mercado. O que diferencia a formação profissional das aprendizagens adquiridas nas Universidade e Politécnicos? O Processo de Bolonha reduziu substancialmente a carga horária dos cursos superiores. Os objetivos foram bem delineados, mas em muitos cursos falhou a implementação. A redução da carga horária não é compensada com trabalho autónomo dos alunos. Na nossa área, muitos diplomados chegam ao mercado com dificuldade em interpretar os normativos legais e com reduzida perspetiva da sua aplicação prática. Perdeu-se tempo de contacto, de discussão, de partilha e aplicação (mesmo que em ambiente de simulação) que era fundamental. Assim, não destaco tanto a distinção entre as formações, mas mais a complementaridade. Claro que há uma vertente de atualização constante que

é mais facilmente proporcionada pela formação profissional. Mas esta modalidade está cada vez mais a ser procurada por recém-licenciados que buscam consolidação prática das bases que adquiriram e mais confiança numa profissão exigente. Como exemplo, também procurado por muitos recém-licenciados, o Curso Avançado em Fiscalidade, da Escola de Negócios, do qual sou coordenador e formador. Um curso criado em 2014, com 13 edições realizadas em oito cidades, de Braga a Portimão, e já com mais cinco cursos online iniciadas durante a pandemia. Mas há uma diferença a assinalar que é a maior partilha de conhecimentos e experiências. Como em sala temos profissionais com experiência diversificada, todos (incluindo eu) acabamos por aprender com determinado conhecimento que algum colega partilha com os demais.

pode confidenciar? Que mensagem lhe apraz deixar aos que laboram na área da fiscalidade, consultoria e contabilidade? A diminuição da carga horária nos cursos superiores levou também

a que, na formação dos contabilistas, fossem eliminadas cadeiras da área do direito, por exemplo civil e comercial. Sem conhecimentos base destas áreas, fica dificultada a interpretação e aplicação de muitas normas. Depois do curso sobre temas de direito laboral, para 2022 temos já inscrições abertas para o curso de contencioso tributário e estamos a trabalhar no lançamento de cursos na área do direito das sociedades comerciais e das IPSS. Como mensagem final, agradecer a confiança e dizer que a formação online veio para ficar. Mesmo depois do regresso às sessões presenciais, vamos manter o modelo online para que, a partir da localidade do país mais distante dos grandes centros, todo o contabilista continue a poder aceder a formação de qualidade, comodamente e com a manutenção da economia de custos e de tempo que o modelo permite. ▪

A transformação digital é um dos grandes impactos da pandemia que vivemos, por muitos visto como positivo. De que forma o setor da formação, e em particular a Só Proveitos, se adaptou a esta realidade? Concordo plenamente. E adaptámo-nos de forma simples e eficaz, usando uma boa plataforma de formação online que, em formato de sala virtual, nos permite manter interação em direto entre todos os participantes, e ajustando horários aos diferentes desejos dos formandos. As inscrições foram simplificadas no nosso web site e o crescimento motivou a criação de um posto de trabalho. No ano que agora começa, que novas formações e novidades nos

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“A Formação em Ambientes Digitais faz parte da Solução, mas não é a Solução por si só” O ensino é um tema que tem vindo a ser debatido ao longo dos últimos anos em consequência da pandemia que forçou – e impulsionou – a digitalização. Assim, de que forma as Universidades têm gerido a formação em ambientes remotos? Teresa Alpuim, Presidente do Departamento de Estatística e Investigação Operacional da Faculdade de Ciências de Lisboa, revelou em entrevista os desafios e as mais-valias desta transformação.

TERESA ALPUIM

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Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa tem como missão expandir os limites do conhecimento científico e tecnológico, transferir esse conhecimento para a sociedade e promover a educação dos seus estudantes. Tendo em conta as constantes mudanças que o mundo impõe, de que forma a mesma, e em particular o Departamento de Estatística e Investigação Operacional, tem inovado e estado na linha da frente na supressão de todas as necessidades? Naturalmente que, hoje em dia, as expetativas dos estudantes relativamente ao seu futuro, os avanços científicos e tecnológicos e o acentuar da competitividade na economia, tornaram a formação universitária muito mais exigente e complexa. Nesse sentido, temos procurado oferecer um ensino mais centrado nas necessidades de aprendizagem dos estudantes e na sua preparação científica e técnica para a atividade profissional futura. A Faculdade de Ciências de Lisboa tem primado por um ensino exigente

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no que respeita ao rigor e à fundamentação do conhecimento científico, mas hoje compreendemos que é também muito importante ensinar como se aplica esse conhecimento na prática. Penso que, neste aspeto, temos sido bastante inovadores pois, com a colaboração de quadros superiores de empresas competitivas e que apostam na inovação, ensinamos também os temas mais atuais na perspetiva da criação de valor para o negócio, desafiando os alunos a resolver problemas em contexto empresarial, promovendo seminários, workshops, debates, entre outros, sobre as formas mais eficientes e produtivas de aplicar o conhecimento científico. Na investigação, temos também combinado o trabalho de natureza mais teórica e académica com projetos de inovação em parceria com várias empresas - para nomear algumas, Multicare, Millennium BCP, SAS Portugal, Aegon-Santander, Brisa e Teleperformance Portugal - alguns já concretizados com sucesso, produzindo metodologias que contribuíram para o lançamento no mercado de novos produtos ou para uma gestão mais eficiente. Sabemos que o vertiginoso crescimento da digitalização nos últimos anos tem vindo a modificar a forma como as pessoas aprendem. Deste modo, de que forma a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa tem adaptado o seu modelo de ensino e, assim, primado por ambientes tecnológicos e digitais? Desde há bastantes anos que a Faculdade de Ciências tem vindo a utilizar tecnologias digitais com o objetivo de melhorar o ensino. Claro que a Faculdade de Ciências se dedica a áreas científicas muito diversas, e a utilização mais ou menos intensiva destas tecnologias depende de cada área disciplinar. Mas penso que todos nós utilizamos as plataformas digitais que a Faculdade nos disponibiliza, o que permite fornecer mais materiais de apoio, incluindo vídeos, programas informáticos interativos ou ligação a sites interessantes, esclarecer dúvidas e responder a questões de uma forma rápida, fazer pequenos testes de autoavaliação,

“DESDE HÁ BASTANTES ANOS QUE A FACULDADE DE CIÊNCIAS TEM VINDO A UTILIZAR TECNOLOGIAS DIGITAIS COM O OBJETIVO DE MELHORAR O ENSINO”

entre outros. Mas em certas áreas como é o caso da minha, Matemática Aplicada e Estatística, a utilização de tecnologias digitais é, hoje em dia, muito mais intensiva. Por exemplo, a utilização de bases de dados de grande dimensão e de software avançado para resolver problemas reais; ou a elaboração de programas informáticos cujo objetivo é a melhor compreensão dos conceitos e metodologias.

ou experiências laboratoriais pela passagem de filmes ou através de aulas on-line. Seria como aprender a ser um chef de cozinha a ver programas na televisão. Considera que a formação em ambientes digitais faz parte do

conflito ou da solução? Que mais-valias, este modelo de ensino, trará aos estudantes e futuros profissionais? Como referi, a formação em ambientes digitais faz parte da solução, mas não é a solução por si só. Claro que a sua utilização traz

O uso de novas tecnologias em sala de aula tem sido um tema bastante sinalizado e alvo de profundas reflexões por parte dos docentes mais tradicionais. Tendo uma voz fundamental no seio da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, de que forma analisa este assunto? Eu penso que as novas tecnologias nos proporcionam uma enorme variedade de ferramentas que podem ser muito úteis para fazer com que os métodos de ensino sejam muito mais interessantes e apelativos para os estudantes, e também mais eficientes em termos da sua aprendizagem. No entanto, esta transformação deve ser feita com cuidado, porque as tecnologias digitais não substituem muitos dos aspetos importantes do ensino tradicional. Elas devem ser vistas como um excelente complemento que pode e deve ser utilizado em várias ocasiões, mas, e como acontece frequentemente quando surgem novas tecnologias, é de evitar uma utilização excessiva e abusiva deste tipo de ensino. Um exagero óbvio, mas que serve para compreender as más consequências da utilização exagerada das tecnologias digitais, seira substituir trabalho de campo

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PONTOS DE VISTA FORMAÇÃO EM AMBIENTES DIGITAIS

“HOJE EM DIA, OS NOSSOS ALUNOS TERMINAM OS SEUS CURSOS COM MAIS CONHECIMENTOS DE PROGRAMAÇÃO, PRINCIPALMENTE EM LINGUAGENS VIRADAS PARA A ESTATÍSTICA E ANÁLISE DE DADOS, E PARA A OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS” muitas vantagens, em primeiro lugar, porque este tipo de tecnologias desperta muito mais o interesse dos alunos, que hoje as começam a utilizar desde muito cedo, e ajuda a prender a sua atenção. Repare-se que os ambientes digitais são uma ferramenta e não um fim em si, mas também é verdade que a sua utilização dá um ajuda muita grande à compreensão das matérias. Outro aspeto importante é que a utilização de tecnologias digitais facilita a aproximação do ensino teórico à sua aplicação na resolução de problemas reais, seja porque facilita a recolha de informação sobre questões do interesse do aluno seja porque a apresentação de soluções para os problemas relacionados com esta informação se torna mais simples, mais completa e mais apelativa. Além disso, também facilita a interação entre a Universidade, empresas e outras organizações e estudantes. No que diz respeito ao Departamento de Estatística e Investigação Operacional, do qual a Teresa Alpuim é Presidente, de que forma se desenvolveu a transição deste ensino para uma formação digital? Acredita que, apesar de ser mais “distante”, continua a ter os resultados esperados? Desde há muitos anos que temos vindo a reforçar as aulas em laboratórios de informática, equipados com software atualizado, onde ensinamos os alunos a trabalhar com informação digitalizada e a retirar dela a solução para muitos problemas que entendemos serem importantes para a sua futura atividade profissional. Hoje em dia, os nossos alunos terminam os seus cursos com mais conhecimentos de programação, principalmente em linguagens viradas para a estatística e análise de dados, e para a otimização de processos. Temos também utilizado de uma forma mais intensiva as plataformas on-line de apoio às aulas, o que nos permite disponibilizar mais material de estudo que vai

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muito para além da apresentação de textos e folhas de exercícios, e também acompanhar de uma forma mais próxima as dificuldades de aprendizagem dos alunos. Note-se, no entanto, que o departamento que dirijo (e penso que toda a Faculdade de Ciências) sempre se caracterizou pelo facto dos seus professores terem uma relação próxima com os alunos, porque queremos que estes se sintam à vontade não só para nos porem dúvidas, mas também para nos pedir ajuda para irem mais além do que o estabelecido nos programas das disciplinas, e para os podermos ajudar nas múltiplas escolhas que o percurso académico lhes vai pondo, bem assim como no que respeita ao início da sua atividade profissional. As tecnologias digitais devem ser um fator de aproximação entre professores e alunos, potenciadoras de uma relação interativa mais rica, e não um fator de distanciamento. É legítimo afirmar que as soluções implementadas nos últimos anos – de forma a salvaguardar professores e estudantes no combate à Covid-19 – serão, certamente, para se manter no futuro, não apenas na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, como no ensino superior de norte a sul de Portugal? Quando, em março de 2020, tivemos de, rapidamente, passar para o ensino à distância, com recurso à videoconferência, foi realmente muito difícil porque não tínhamos experiência sobre como ensinar desta forma, nem tínhamos preparado os materiais de apoio mais adequados a este tipo de ensino. O ensino à distância é sempre mais difícil para o aluno e exige professores com formação específica que a maior parte de nós, claramente, não tinha. Mas fomos obrigados a ser criativos e surgiram muitas boas ideias sobre a utilização de tecnologias digitais na sala de aula que, certamente, se irão manter no futuro. A utilização destas novas tecnologias também é mais bem-sucedida em aulas presenciais com um acompanhamento mais próximo do professor. ▪

Desta forma, que novidades e projetos os estudantes que ingressarem no próximo ano letivo na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, nomeadamente na área da Estatística, poderão aguardar? Nós, no Departamento de Estatística e Investigação Operacional da Faculdade de Ciências, vamos reforçar tanto o recurso às tecnologias digitais como o estudo de problemas em contexto real. Vamos também estreitar a parceria que temos vindo a desenvolver com algumas empresas com o objetivo de melhor preparar os estudantes para a sua atividade profissional e eles virem a ser capazes de participarem ativamente no processo da valorização do conhecimento. Em concreto, para além da parceria que mantemos há alguns anos com a Fidelidade/Multicare, no âmbito da qual vários quadros superiores desta empresa dão aulas sobre temas relacionados com Seguros e Atuariado, vamos também oferecer uma nova unidade curricular em parceria com a Aegon-Santander cujo foco é a gestão de risco de companhias de seguros. Em ambos os casos, o ensino dos princípios teóricos é sempre acompanhado com casos de estudo retirados do dia a dia das empresas e tencionamos dar ênfase à utilização da análise de dados e da informação digital para a resolução de alguns destes problemas. Para além disso, estamos a preparar, em colaboração com o SAS Portugal, empresa de software avançado de Estatística, Ciência de Dados e Inteligência Artificial, um laboratório especificamente virado para cursos de formação profissional e certificação nesta área, apresentação de casos de estudo por profissionais experientes, workshops, debates e hackathons para desenvolver software com base em novas metodologias.

“ORGANIZAMOS A NOSSA ACTIVIDADE EM FUNÇÃO DAS COMPETÊNCIAS EXISTENTES, IDENTIFICAMOS NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO E DE RE-ORGANIZAÇÃO NUMA POSTURA DE MUITA FLEXIBILIDADE” TERESA PONTE DE LEÃO

PONTOS DE VISTA COOPERAÇÃO CPLP

LNEG

Construir um Futuro mais Limpo e Melhor Teresa Ponce de Leão, Presidente do Conselho Directivo do Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG) afirma que a atividade principal desta instituição passa por desenvolver conhecimento, desde o debate de ideias até à habilidade de o difundir. Neste sentido, abordámos em entrevista todos os passos que têm vindo a ser dados para que se dê uma melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento económico.

Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG) é uma instituição de I&D orientada para responder às necessidades da sociedade e das empresas, apostando numa investigação sustentável e para a sustentabilidade através da geração do conhecimento do nosso território. A par do que se faz internacionalmente, o que tem vindo a tornar este player fundamental para o alavancar da economia nacional? A actividade do LNEG está orientada para responder às necessidades da sociedade e das orientações de política. Em permanente actualização com o que de mais relevante acontece internacionalmente em particular na Comissão Europeia, o LNEG procura organizar o conhecimento interno de forma a optimizar as competências na resposta aos desafios societais. Temos uma preocupação de permanente estado de prontidão que garanta respostas expeditas, enquanto especialistas independentes munidos de elevado sentido de dever e interesse público. Para este desígnio muito contribui a nossa capacidade de trabalhar em rede e estarmos sempre a par do que de melhor se faz no mundo através da partilha do conhecimento. Fizemos um investimento de longo prazo, ao apostar na participação em redes de conhecimento internacional. Para isso, colaboramos na construção da "European Energy Research Alliance" (EERA), pilar para a investigação do "Strategic Energy Technologies Plan" (SET PLAN). Somos membros da EuroGeoSurveys (EGS) assumindo responsabilidades a vários níveis. Temos vindo a trabalhar de forma muito ativa na ASGMI, Associação dos Serviços Geológicos dos Países Ibero-americanos. Somos membros da direção da "European Sustainable Energy Innovation Alliance" (ESEIA), fazemos parte de vários grupos de trabalho na Agência Internacional de Energia (AIE), somos parte do "Expert Group on Resource Management" das Nações Unidas. Ao nível nacional, mantemos colaborações com os nossos congéneres e Universidades. Participamos em vários Laboratórios Colaborativos “Colab” (o Bioref que coordenamos, o eColab, o HyLab e o GreenCoLab), Clusters temáticos e em formação avançada através de protocolos com Universidades. Ao nível mais geral, junto da sociedade, nomeadamente do tecido mais jovem, temos interação com escolas e ações no quadro

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a nossa actividade em função das competências existentes, identificamos necessidades de desenvolvimento e de re-organização numa postura de muita flexibilidade. Avaliamos os nossos resultados desde a candidatura até aos entregáveis em função dos Objectivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Saliento os projectos de apoio à indústria na área do Hidrogénio, tendo participado na Estratégia Nacional para o Hidrogénio e agora, como referi, enquanto membros do laboratório colaborativo HyLab, e na criação de competências para a Economia Circular em parceria com o governo dos Países Baixos.

da divulgação de ciência, nomeadamente no programa Ciência Viva, para além da informação disponível no Portal. Apostamos na formação quer participando em projectos que visam criar competências que ainda não existem quer através do acolhimento de estagiários que vêm das Universidades. Somos orientados para objetivos através da monitorização da atividade de forma sistemática e auditável. De realçar que a certificação pela NP 4457, adquirida no final de 2014 e revista em 2020, permite estruturar o pensamento e sistematizar a nossa atividade principal, que é desenvolver conhecimento, desde a discussão de ideias até à capacidade de o transferir.

Desde longa data que o LNEG tem uma relação estreita com a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), podendo, assim, contribuir para que estas relações cresçam e emirjam novas oportunidades. De que forma a instituição tem colaborado, através da área da Geologia, com o espaço Lusófono? É verdade, desde longa data temos uma boa relação com os países da CPLP. A colaboração que remonta ao tempo colonial verifica-se ao nível da exploração do conhecimento dos territórios, mas também na profissionalização das instituições dos Estados e da formação. Neste momento temos a decorrer um importante projecto em Angola que visa munir este país com ferramentas para o seu desenvolvimento. Trata-se da cartografia geológica de Angola, conhecimento fundamental para o desenvolvimento do país em termos do seu ordenamento do território e do conhecimento dos seus recursos naturais. Mas a nossa colaboração não se esgota neste importante projecto, temos estreitas relações e colaboração com os Serviços Geológicos de Cabo-Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, S. Tomé e Príncipe e até mesmo Timor.

O LNEG tem como lema “Construir um futuro mais limpo e melhor”. Assim, contribui de forma independente para o desenvolvimento económico e melhoria da qualidade de vida, tendo como principal visão a descarbonização. Neste sentido, que projetos têm sido realizados? O nosso lema “Construir um futuro mais limpo e melhor” pretende explicar de forma simples como nos posicionamos em termos dos objectivos que trabalhamos para atingir. Organizamos

Há (quase) dois anos que atravessamos a pandemia da Covid-19 e, o mundo como o conhecíamos anteriormente, deixou de existir. De que forma estas relações bilaterais na CPLP se têm unido neste contexto e, em que medida se têm fortalecido, promovendo uma dinâmica forte na inovação, na formação e na internacionalização? Felizmente a pandemia nos países africanos não tem tido a expressão que tem no resto do mundo,

TERESA PONCE DE LEÃO

PONTOS DE VISTA COOPERAÇÃO CPLP

por enquanto. Neste sentido tem sido possível continuar a trabalhar, cumprindo obviamente todas as restrições sanitárias internacionais. Por exemplo, durante 2021, cumprimos rigorosamente o plano de trabalhos previstos em Angola e conseguimos concluir a componente de geologia no tempo previsto e com avaliação externa independente muito positiva. No que diz respeito à economia descarbonizada – uma das principais missões do LNEG -, considera que a CPLP é, ou poderá ser, um forte impulsionador de um modelo sustentável? Na sua perspetiva, a partilha é a chave para a concretização deste fim? África é um continente com um enorme potencial. É em África onde maioritariamente os países da CPLP estão. Há um caminho a percorrer que pode aproveitar dos erros e dos sucessos dos países mais desenvolvidos e acelerar o caminho para a descarbonização. É pela potenciação da experiência em prol de medidas urgentes para ajudar estes países, com população muito jovem, que a nossa responsabilidade nos deve orientar. À nossa escala, é o que estamos a fazer.

A partilha é a chave do sucesso e é nossa obrigação trabalhar e partilhar o que é o nosso saber e saber fazer com os nossos parceiros da CPLP. É o que temos feito nomeadamente em Angola, Moçambique, Guiné e Cabo Verde através de projetos no domínio da Energia e Geologia. O LNEG tem sempre em mente que o Objectivo de Desenvolvimento Sustentável 17 é relativo à elaboração de boas parcerias. É desta forma que no seio da "European Energy Research Alliance" estamos e procurar o caminho para o estreitamento de colaboração com África e eventualmente a constituição de uma "African Energy Research Alliance". Para os próximos meses, o que continuará a ser realizado pelo LNEG no desenvolvimento tecnológico de Portugal, potenciando o estabelecimento de novas parcerias nacionais e internacionais? Continuaremos a trabalhar para sermos relevantes junto dos nossos parceiros e continuaremos a trabalhar, desenvolvendo conhecimento para a construção de soluções para uma sociedade descarbonizada, justa e inclusiva. ▪

2022

Quais serão os grandes desafios que 2022 trará à temática da sustentabilidade, nomeadamente na CPLP? Conseguir desenvolver projectos, em linha com os ODS. Contribuir para um financiamento mais sustentável trazendo de forma natural este sector para a Sustentabilidade. Nesta perspectiva estamos a introduzir na nossa forma de trabalhar a metodologia da "United Nations Resource Management Systems" (UNRMS). Esta metodologia baseia-se em princípios: ● Garantir os direitos e as responsabilidades no uso dos recursos ● Responsabilidade para com o Planeta ● Gestão integrada e indivisível dos recursos ● Contrato social com os Recursos naturais ● Orientação para o serviço ● Recuperação compreensiva dos recursos ● Circularidade ● Saúde e segurança ● Inovação ● Transparência ● Contínuo fortalecimento de competências e conhecimento Estes princípios serão a base para um trabalho que pretende harmonizar, criando uma taxonomia comum, as acções dos países da Nações Unidas. NOTA: A AUTORA NÃO USA O NOVO ACORDO ORTOGRÁFICO.

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DE VISTA “TODAVIA, ÀPONTOS CABEÇA, COOPERAÇÃO CPLP SERÁ PRECISO VENCER OU MINIMIZAR O COVID-19 E OS SEUS EFEITOS, DE FORMA A PERMITIR O RESTABELECIMENTO TOTAL DAS RELAÇÕES HUMANAS E COMERCIAIS, PARA QUE JUNTOS, NAS MAIS DIVERSAS ÁREAS DE ATIVIDADE E SABER, POSSAMOS RETOMAR, COM FORÇA, AS NOSSAS INTERAÇÕES E INTERCÂMBIOS, PARA DAÍ PERSPETIVARMOS UM ANO DE 2022 PRODUTIVO E PRÓSPERO PARA O ESPAÇO LUSÓFONO”

ISÁLCIO MAHANJANE

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PONTOS DE VISTA COOPERAÇÃO CPLP

Promoção da Advocacia no espaço Lusófono Isálcio Mahanjane, Partner e Advogado da Isálcio Mahanjane Advogado e Associados, revelou, em entrevista à Revista Pontos de Vista, como hoje existe uma estreita ligação entre Portugal e Moçambique, sendo que o direito tem sido um pilar promotor dessa ligação, mas é preciso continuar a trabalhar nesta dinâmica e a Isálcio Mahanjane Advogado e Associados, tem sido um elemento fomentador dessa promoção na lusofonia.

Isálcio Mahanjane Advogado e Associados é uma firma de direito moçambicana que tem como valores a qualidade e tempestividade, a ética e deontologia profissional e ainda a representatividade. De que forma, a sociedade, tem evoluído e desempenhado a sua missão no território moçambicano? A Isálcio Mahanjane, Advogado e Associados (IMAA), carrega os valores e objetivos mencionados, e tem, de facto evoluído, quer no plano qualitativo quer no plano quantitativo. No plano da qualidade, a nossa evolução manifesta-se pelo aprimoramento dos processos com vista a certificação ISO 9001, e na formação permanente dos quadros da firma. O que nos permite oferecer serviços de qualidade; desafiar outras firmas; colocar os nossos serviços a disposição do país e dos clientes; fortificar o nosso ensejo de contribuir para a edificação e consolidação do Estado de Direito; e promover a advocacia, enquanto parte do sistema jurídico-judiciário, e enquanto negócio. No plano quantitativo, aumentamos a nossa cobertura no país [embora o nosso âmbito territorial, estatutário, seja um todo]. Temos, hoje, representações na cidade de Maputo, nas províncias de Inhambane, Sofala e Cabo Delgado, nos distritos de Pemba e Palma (apesar da guerra que dilacera aquela província). No campo dos recursos humanos, temos uma equipa de 15 profissionais, o que nos permite ir respondendo tempestiva e qualitativamente as necessidades dos nossos clientes. Num outro campo [aproveitando para partilhar a nossa qualidade de membro da Andersen Global] estamos na rota do mundo, a prestar serviços além-fronteira, através desta plataforma [Andersen] quer seja para clientes em território nacional, quer seja no estrangeiro. Pretende, desde a fundação da sociedade, fazer parte do desafio de contribuir para que Moçambique esteja na rota do desenvolvimento mundial, oferecendo serviços inovadores e participando na melhoria do negócio de consultadoria e prática jurídica. Assim, de que forma a Isálcio Mahanjane Advogado e Associados se tem destacado no seu meio e inovado os seus serviços? O aprimoramento de uso de tecnologias de informação, num período pandémico e ou quase pós-pandémico, é uma das apostas da IMAA na arte de bem servir aos nossos clientes, e é nossa aposta permanente. O crescente e incontornável uso de

sistemas e plataformas é o que de concreto temos vindo a fazer. Sabe-se que Moçambique e Portugal têm uma relação de muitos anos, partilham a mesma língua e, de alguma forma alguns valores, e são parceiros económicos estratégicos. Em que medida tem evoluído a estreita ligação da Isálcio Mahanjane Advogado e Associados na Lusofonia? Qual diria que é o principal papel da advocacia na mesma? É um facto que os dois países partilham a mesma língua, muitos valores e traços históricos, para além de um constante envolvimento no campo dos negócios, dentre eles o da consultadoria e prática jurídica. A nossa ligação também se “cruza” no campo da formação académica, e no que ao Direito diz respeito, há muitos quadros graduados nesse domínio. O que fortifica as relações humanas entre os profissionais da área e espevita oportunidades de negócios para ambos os países. Ligações essas que servem de porta de entrada quer para o ocidente e quer para o oriente. A concretização dessa ligação é a expressão da aposta da IMAA no mercado lusófono. O que acontece através da Andersen Global e de outras parcerias firmadas. Um desses exemplos é a nossa parceria com a firma portuguesa de advogados Azevedo Brandão e Associados. Estas parecerias são apenas uma amostra das várias, que envolvem muitos e variados atores, e que são firmadas dentro do espaço lusófono. Razão para crermos que o negócio tenha tudo para ser próspero, sobretudo, com a tão afamada livre circulação no espaço lusófono. Numa altura em que a pandemia ainda é uma realidade no mundo inteiro, considera que – e face a este desafio – as relações dos países lusófonos se têm unido e fortalecido, promovendo uma dinâmica forte na inovação, na formação e na internacionalização? De que forma? Esta é uma daquelas questões que admite muitas reflexões, perceções e respostas. Pois, muito recentemente a lusofonia não foi capaz de se impor em face do bloqueio europeu aquando do surgimento da variante Ómicron da Covid-19. E bem antes da sua eclosão, haviam sérias dificuldades na obtenção de vistos dentro do espaço lusófono, mesmo quando os requisitos se achassem preenchidos. Dificuldades essas que se mantêm. Estas premissas

revelam algumas dificuldades que podem minar a interação e integração desejada. Todavia, isto para além de não travar o principal hiato, não apaga as conquistas nem condiciona o desejo de uma maior colaboração e um ganho comunitário. Precisamos, no entanto, de um maior empenho, de todos, para tirar do papel os nossos sonhos e trabalhar para a sua materialização, aí sim, seremos mais unidos e teremos todas as ferramentas para uma relação dinâmica, inovadora, profícua e que nos permita marcar posição na arena global. No que diz respeito ao fomento e crescimento dos negócios na Lusofonia, de que forma a Isálcio Mahanjane Advogado e Associados se tem adaptado e reinventado, tendo em conta as constantes transformações das Comunidades? Como disse antes, o firmar de acordos de parceria é um passo; a integração nos vários organismos económicos, é outro passo a dar; aliado, sem dúvidas, a uma prestação qualitativa de serviços. Desse jeito, cremos poder ser uma marca “obrigatória” no mundo lusófono. Que perspetivas encontra para o ano 2022 da CPLP? Que desafios e conquistas podemos esperar para a Lusofonia, nomeadamente no que diz respeito à área jurídica? As perspetivas são várias, no sentido positivo do termo. Todavia, à cabeça, será preciso vencer ou minimizar a Covid-19 e os seus efeitos, de forma a permitir o restabelecimento total das relações humanas e comerciais, para que juntos, nas mais diversas áreas de atividade e saber, possamos retomar, com força, as nossas interações e intercâmbios, para daí perspetivarmos um ano de 2022 produtivo e próspero para o espaço lusófono. Neste processo, qual será o posicionamento da Isálcio Mahanjane Advogado e Associados, no sentido de apoiar e expandir a CPLP nos próximos anos? Que novidades podemos esperar por parte da sociedade? A IMAA é membro da Câmara de Comércio de Moçambique, uma importante plataforma empresarial, através da qual se propõe intervir no sentido de uma maior interação e melhoria do ambiente de negócios no espaço da CPLP. Outra forma é o trabalho que tem realizado no âmbito das suas parecerias que tem levado o pessoal da firma à vários cantos da lusofonia. ▪

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PONTOS DE VISTA COOPERAÇÃO CPLP

ZACARIAS DA COSTA, SECRETÁRIO EXECUTIVO DA CPLP

A CPLP e a Importância no contexto do Mundo Iniciei o meu mandato enquanto Secretário Executivo da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, em julho de 2021, numa altura em que a crise pandémica provocada pela COVID-19 acentuou as nossas fragilidades e aprofundou as desigualdades económicas e sociais existentes no mundo.

difícil contexto que vivemos deixa um alerta que não pode mais ser ignorado, ao colocar em evidência a profunda e complexa interdependência que liga todas as nações do globo. Hoje, mais do que nunca, cabe-nos reconhecer o multilateralismo como uma ferramenta indispensável para enfrentar os desafios que nos afetam coletivamente e que desconhecem o conceito de ‘fronteira’. Nesse sentido, o apelo do Secretário-Geral da ONU, António Guterres, sublinhando a importância do multilateralismo, é claro e irrefutável: a proteção dos nossos bens comuns – como é o caso da saúde pública, do ambiente e dos oceanos – dependerá, necessariamente, de uma cooperação mundial coordenada e unida, capaz de enfrentar eficazmente os desafios globais. E a CPLP, enquanto organização presente em quatro continentes, representativa de mais de 260 milhões de falantes de português, tem a sua palavra a dizer. Este longo período de crise que atravessamos obriga-nos a refletir sobre o papel da CPLP como veículo de reforço das políticas externas dos países de língua portuguesa. A CPLP, que o ano passado celebrou 25 anos, é uma organização ainda jovem, quando comparada com outras organizações de base linguística, como a Commonwealth, fundada em 1949, ou a Organisation Internationale de la Francophonie, fundada em 1970. No entanto, e após um quarto de século de vida, a Organização foi consolidando a sua ação, integrando novos sectores de atuação e dando prova da sua relevância no cenário global. Os primeiros 25 anos da vida da CPLP são, aliás, demonstrativos desta capacidade de evolução. A Organização conta atualmente com nove Estados Membros, integra trinta e dois Observadores Associados, e atua em dezoito áreas de cooperação, nomeadamente, a saúde; a segurança alimentar e nutricional; o combate ao trabalho infantil; o turismo; a justiça; a educação; a energia; a tecnologia; a cultura; e o clima. Devo referir, em particular, as conquistas alcançadas pela Conferência de Chefes de Estado e de Go-

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verno, realizada em Luanda, a 17 julho de 2021, que constituiu um momento verdadeiramente histórico para a CPLP. Em primeiro lugar, foi na Cimeira de Luanda que, na qualidade de país exercendo a Presidência da CPLP, Angola apresentou as linhas gerais do seu programa de prioridades focado na recuperação pós-pandemia e na cooperação económica e empresarial. Nesse sentido, os Chefes de Estado e de Governo reiteraram em Luanda a necessidade de integrar a cooperação económica nos objetivos da CPLP, considerando o contexto atual e o impacto da pandemia no crescimento dos nossos países. A cooperação económica estará assim no centro da agenda da CPLP nos próximos anos, cabendo aos Estados Membros adotar medidas articuladas com o objetivo de melhorar o ambiente de negócios e estimular os fluxos comerciais e o investimento no espaço da CPLP. Em segundo lugar, foi na Cimeira de Luanda que os Estados Membros aprovaram o Acordo sobre a Mobilidade na CPLP, o que representa uma conquista notável para a CPLP, ao possibilitar uma maior aproximação entre os cidadãos de língua portuguesa. Cabe-me sublinhar o modo como a Presidência de Cabo Verde liderou de uma forma verdadeiramente exemplar o complexo processo de negociação do Acordo, que culminou na adoção de um modelo flexível e variável, prevendo diferentes opções de mobilidade – como estadias de curta e média duração, vistos e autorizações de residência – e que contempla mecanismos de circulação facilitada para diferentes categorias de pessoas, tais como estudantes,

"ESTE LONGO PERÍODO DE CRISE QUE ATRAVESSAMOS OBRIGA-NOS A REFLETIR SOBRE O PAPEL DA CPLP COMO VEÍCULO DE REFORÇO DAS POLÍTICAS EXTERNAS DOS PAÍSES DE LÍNGUA PORTUGUESA"

PONTOS DE VISTA COOPERAÇÃO CPLP

docentes e empresários. A nossa expetativa é de que, uma vez em vigor, o Acordo proporcionará efeitos positivos na circulação dos bens e serviços culturais; no intercâmbio académico; no turismo e na cooperação económica, tendo um impacto decisivo no sentimento de pertença dos falantes de língua portuguesa. Por último, foi na Cimeira de Luanda que a CPLP acolheu treze Observadores Associados, perfazendo um total de trinta e dois países e organizações com este Estatuto. As motivações destes países e organizações são diversas: por vezes, a CPLP é vista como uma plataforma de concertação política e diplomática propícia ao reforço das relações entre o Associado e os Estados-Membros. Para outros, a CPLP é tida como uma plataforma de negócios, sobretudo com países africanos, assim como uma plataforma linguística que fomenta a cooperação cultural e o contacto entre diásporas. Este número crescente de Estados e Organizações Internacionais que pretendem desenvolver uma parceria privilegiada com a CPLP atesta o vasto potencial de cooperação que a Organização encerra no plano internacional. A CPLP carateriza-se, por um lado, pelas conquistas alcançadas, mas também pelas metas por atingir. Durante estes 25 anos, a CPLP testemunhou mudanças de grande magnitude, tanto no plano interno dos Estados Membros, como no panorama internacional. E a Organização tem procurado corresponder a esta dinâmica de mudança, melhorando e criando novos instrumentos de cooperação. Se a relevância internacional da nossa Organização é hoje uma evidência, é também inegável que a CPLP tem muito trabalho pela frente. Toda a ação da Organização deve fundamentar-se no objetivo de tornar a CPLP num instrumento cada vez mais eficiente, com um impacto cada vez maior no desenvolvimento dos Estados Membros e no bem-estar dos seus cidadãos. O desafio da recuperação pós-pandemia veio aliás enfatizar a importância de renovarmos o nosso engajamento de cooperação multilateral movida por uma agenda concreta. O acesso universal e equitativo a vacinas contra a COVID-19, assim como a necessidade premente de fazermos face à emergência climática que ameaça as nossas vidas, são exemplos de questões prioritárias que, considerando o quadro mundial, devem estar no centro da ação da CPLP. O certo é que a CPLP deve ser dinâmica e estar à altura dos desafios atuais, procurando dar respostas concretas às expetativas dos cidadãos que representa. E, numa altura em que o mundo vive um momento particularmente difícil, cabe-nos explorar e fazer uso de todas as potencialidades que a CPLP oferece. ▪

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PONTOS DE VISTA ÁGUA – INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

“Na

somos otimistas quanto ao Futuro”

O grande desiderato da Xylem passa por continuar a assumir uma posição de liderança e resolver os desafios mais críticos da água através da inovação e tecnologia. Sobre este tema e outros, Nuno Pinho, Country Sales Manager da Xylem Portugal, deu a sua visão à Revista Pontos de Vista.

NUNO PINHO

Xylem é uma empresa líder em tecnologias de água, empenhada em resolver os problemas relacionados com a mesma, através da criação de soluções tecnológicas inovadoras e inteligentes. De que problemas estamos a falar? A criação da marca partiu de que necessidade? A Xylem nasce em 2011 através de um spinoff de uma empresa americana cotada em bolsa de nome ITT, com o propósito de continuar o legado centenário de algumas das suas marcas mais conceituadas a nível mundial no setor da água. Desde cedo, o grupo entendeu que a tecnologia e a inovação no setor da água seriam vitais para ajudar os nossos clientes a solucionarem os seus mais prementes problemas relacionados com a água. A escassez de água potável, o combate às perdas, a eficiência hídrica e energética dos sistemas e a segurança e resiliência dos sistemas, são apenas alguns dos exemplos em que nós, enquanto empresa líder em soluções globais no setor, podemos oferecer aos nossos clientes. Através de marcas fiáveis há décadas, a Xylem oferece centenas de produtos e sistemas concebidos para satisfazer efetivamente a procura e os desafios do tratamento de água e águas residuais. Em que medida é utilizada aqui a força tecnológica ao longo do ciclo de vida da água? Além da qualidade dos nossos produtos, é na sua interação que reside um dos principais elementos diferenciadores da Xylem no mercado. A nossa visão é a de criar soluções tecnológicas que permitam um uso mais inteligente do recurso água e fazêmo-lo através das nossas marcas (Flygt, Lowara, Wedeco, Leopold, Godwin, Goulds WT) que desenvolvem soluções para o transporte, tratamento, análise e controlo de águas e águas residuais.

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A inovação e a aposta em ferramentas tecnológicas assumem-se hoje como um vetor fundamental para todas as empresas sendo que, esse desígnio, também se refere à vertente do setor da água. Para melhor entender, de que forma é possível adaptar as ferramentas e as plataformas digitais ao setor da água? Hoje, todos os setores económicos transitam para o digital. Para que as empresas consigam atingir os seus objetivos de crescimento, têm de apostar fortemente na inovação das suas tecnologias, mas também na sua interconectividade. A base digital nas entidades gestoras de água é o que vai permitir a utilização de mecanismos como a inteligência artificial para reduzir perdas de água que continua a ser um dos principais desafios com que o setor em Portugal se depara, ou, por exemplo, ajudar a identificar preventivamente situações de falha nas infraestruturas da água, promovendo assim uma melhor qualidade de serviço às populações. Uma vez adaptadas, que impacto trarão na promoção da qualidade da água em Portugal? Claramente uma melhor qualidade de serviço aos utilizadores através da redução de interrupções no abastecimento, uma melhor gestão do recurso água, que permitirá uma utilização mais eficiente, um melhor controlo da qualidade das massas de água promovendo a utilização de origens alternativas de água para abastecimento, rega de espaços verdes, entre outros. Sabemos que os desafios globais no setor da água têm colocado mais pressão sobre os seus gestores e as comunidades. Nesta perspetiva, quão legítimo é afirmar que uma digitalização irá capacitar este setor e os seus clientes a transitar para um novo paradigma de gestão urbana da água? O ciclo urbano da água, parte integrante do conceito de smart cities é talvez a última infraestrutura a beneficiar da aposta da digitalização face, por exemplo, a outras como sejam a irrigação de espaços verdes, iluminação pública, parques de estacionamento, entre outros. Tal como hoje é possivel decidir em tempo real qual o local exato de estacionamento que pretendo utilizar, ao mesmo tempo que me permite carregar o meu veículo elétrico, também na gestão da água os

PONTOS DE VISTA ÁGUA – INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

clientes irão beneficiar destas plataformas para, por exemplo, permitir o acesso remoto a contadores de água domésticos. Sendo o acesso universal à água - visto por muitos - uma questão de democracia, de que forma se pode democratizar este acesso através da digitalização e da inovação? Ainda nos dias de hoje, três em cada dez pessoas em todo o mundo não têm acesso a água potável e cinco em cada dez pessoas não têm acesso a serviços de saneamento. Apesar deste cenário, na Xylem somos otimistas quanto ao futuro. As nossas tecnologias possibilitam a reutilização de água em zonas que enfrentam escassez de água potável, permitindo um uso mais eficiente deste recurso, ao mesmo tempo que avaliam, monitorizam e otimizam as diferentes infraestruturas. Se integrarmos todas estas soluções numa base digital, estamos a garantir uma resposta mais rápida e um melhor controlo sobre a qualidade da água, principalmente nas comunidades que não têm um acesso tão direto a este bem tão escasso nos dias de hoje. Já no que diz respeito às alterações climáticas e outras catástrofes do planeta, em que medida a

água é crucial para que o processo da transição energética se leve a cabo? Que outras vantagens sustentáveis podemos encontrar através das soluções da Xylem? Em junho de 2021, a Xylem apresentou o seu 8º relatório anual de sustentabilidade, onde comunicámos os resultados dos esforços contínuos da empresa na promoção de boas práticas ambientais. Em 2019, decidimos colocar em campo uma abordagem mais abrangente face à sustentabilidade com a definição de oito objetivos para 2025 que estão intimamente ligados aos ODS 2030. A utilização de 100% de energias renováveis nas principais unidades de fabrico da Xylem, a utilização de água reciclada nas principais unidades de produção, a redução em mais de 3.5 mil milhões de metros cúbicos de água não faturada e o tratamento de 13 mil milhões de metros cúbicos de água para reutilização são alguns dos principais objetivos a que apontamos para 2025. Só em 2020, a Xylem conseguiu que os seus clientes reduzissem a sua pegada carbónica em 0,7 milhões de toneladas métricas apenas pela utilização de produtos e soluções mais eficientes do ponto de vista energético. É o equivalente a retirar de circulação cerca de 150.000 carros de passageiros todos os anos. ▪

A Xylem tem, atualmente, um foco estratégico maior do que nunca, uma equipa de liderança forte e experiente e uma cultura de empresa de alto desempenho. Deste modo, como irá a marca beneficiar da força da sua história, para oferecer um nível mais elevado de serviço de cliente, inovação e valor no futuro? O nosso objetivo, hoje e sempre, é o de ajudar os nossos clientes a enfrentar e a resolver os desafios mais críticos da água através da inovação e tecnologia. A Xylem está especialmente bem posicionada para liderar este caminho pois parte de uma posição de liderança em vários domínios e com uma base instalada robusta e global. Queremos acompanhar os nossos clientes a subir nesta curva tecnológica à medida que o setor se digitaliza, usando a sustentabilidade como centro da nossa estratégia, criando assim valor económico e social para os nossos clientes e para as suas comunidades.

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PONTOS DE VISTA 2022: ANO INTERNACIONAL DO VIDRO

BEATRIZ FREITAS, SECRETÁRIA GERAL DA AIVEASSOCIAÇÃO DOS INDUSTRIAIS DO VIDRO DE EMBALAGEM

Fabricantes de Embalagens de Vidro: Uma indústria comprometida com a Sustentabilidade, Inovação e Tecnologia O Vidro de Embalagem, em Portugal: três empresas (BA Glass, Vidrala e Verallia), seis unidades fabris, mais de 600 milhões de euros de volume de negócios, mais de 2000 trabalhadores e 1,5 milhões de toneladas de produção anual. Anualmente, saem dos fornos de fusão de vidro, em Portugal, mais de seis mil milhões de embalagens para a indústria alimentar.

PERFIL

BEATRIZ FREITAS

SECRETÁRIA GERAL DA AIVEASSOCIAÇÃO DOS INDUSTRIAIS DO VIDRO DE EMBALAGEM

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ualquer uma das empresas do vidro de embalagem, tem um compromisso assumido com o desenvolvimento sustentável, ir mais além da mera produção de garrafas e frascos, construindo um caminho atento à preservação dos recursos naturais, com a redução do impacto das suas acções no futuro do Planeta. Todas as empresas estão conscientes da sua responsabilidade na gestão racional dos recursos e da necessidade de produzir vidro de forma sustentada, com uma interligação entre a protecção do ambiente e a melhoria da qualidade de vida dos seus recursos humanos. Vivemos num período em que as exigências ambientais são um imperativo para inverter a insustentabilidade da economia linear e convergir para uma verdadeira economia circular e a produção das embalagens de Vidro é um exemplo dessa economia circular: as matérias-primas entram no forno, onde fundem progressivamente e esta massa fundida, já vidro, sai do forno e nos moldes ganha forma de embalagem, que depois de cumprir a sua função junto do consumidor, se separada para reciclagem, volta a entrar no forno, para dar origem a uma nova embalagem. A indústria vidreira enfrenta assim inúmeros desafios, desde a procura constante de soluções de eficiência energética à redução da sua pegada carbónica, ou à redução de resíduos e emissão de outros gases, entre outros. Mas nem mesmo estes dois últimos anos de crise pandémica foram impedimento ao progresso e desenvolvimento nos tópicos de sustentabilidade, inovação, segurança e bem-estar dos trabalhadores. O processo produtivo das embalagens de vidro, com um consumo intensivo de energia, obriga as empresas a uma procura permanente de soluções que garantam uma melhor eficiência energética, como é o caso da utilização das energias renováveis e dos investimentos feitos nas chamadas tecnologias limpas. Com a substituição gradual do fuel pelo gás natural (a partir de 2000, até 2008),

foi possível ao Sector uma redução no consumo energético específico de 24% (2020 vs 1998). A descarbonização deste sector industrial passa essencialmente pela energia utilizada, onde a substituição da utilização de energia fóssil por energia de fontes renováveis, consegue uma redução da emissão de carbono na combustão e pelas matérias-primas, ao conseguir uma maior incorporação de resíduos de embalagens de Vidro (casco) no processo produtivo, o que permite uma emissão nula de carbono no processo. Para chegar à neutralidade carbónica são necessários avanços tecnológicos e, em alguns casos, verdadeiras disrupções. A maior delas terá que ocorrer na tecnologia dos fornos, hoje a maior fonte de emissões carbónicas. O desenvolvimento de Fornos Híbridos, em que o duo gás natural e electricidade se inverte, permitindo utilizar electricidade até 80% será conseguido brevemente, e permitirá reduzir a maior parcela de CO2 emitido. A redução do peso das garrafas e frascos, para produzir embalagens mais leves e amigas do ambiente (Lightweighting), continua a ser uma das grandes alavancas que contribui para a redução da pegada carbónica e faz parte da rotina de todos os projectos de desenvolvimento de novas embalagens. O grande desafio é produzir embalagens mais leves (através de eco design e melhoria do processo produtivo), mas também mais resistentes, sempre em estreita colaboração com o cliente, para assim conseguir responder às necessidades dos consumidores. Na vertente das matérias-primas, o vidro reciclado (casco de vidro) não é desperdício, nem a reciclagem uma “obrigação” para a indústria vidreira, mas sim um recurso precioso para substituir as matérias-primas naturais e uma forma de reduzir o consumo energético e as suas emissões associadas. A incorporação deste vidro no processo produtivo, por cada tonelada, permite reduzir em 12% as emissões do processo e poupar 2,5% na energia consumida, por cada 10% a mais de cas-

PONTOS DE VISTA 2022: ANO INTERNACIONAL DO VIDRO

co usado. Em Portugal a incorporação de casco na produção de novas embalagens está nos 50%, mas poderia ser muito superior se existisse uma maior quantidade disponível, uma vez que todas as embalagens de vidro colocadas no mercado, poderiam ser recicladas, se fossem recolhidas. A embalagem de vidro é 100% reciclável, infinitamente reciclável num ciclo fechado e sem perder nenhuma propriedade ou matéria constituinte ao longo da sua circularidade, em que a embalagem volta a ser embalagem, sem perda de propriedades. O Vidro é um material permanente, e associado ao facto de ser um material inerte, é perfeitamente adequado para embalar alimentos e bebidas, não importa quantas vezes seja reciclado. É assim da maior importância concentrar todos os esforços na recolha para reciclagem, das embalagens de vidro em Portugal e, para isso, é necessária a ajuda de todos. Enquadrado com 2022 ser o Ano Internacional do Vidro e da necessidade deste recurso, nasce a “Plataforma Vidro+”, uma iniciativa de colaboração e ação, para acelerar a reciclagem deste material de embalagem, num compromisso de todos os agentes da cadeia de valor do vidro de embalagem, que atuam no mercado nacional. O Vidro+ é o Plano de Ação português, do projeto europeu “Close the Glass Loop”, movimento que reúne diferentes organizações da cadeia de valor das embalagens de vidro, com o objetivo de recolher 90% destas embalagens colocadas no mercado até 2030, numa resposta pró-ativa às novas metas de reciclagem: 75% até 2030. Este objetivo europeu, foi definido com estratégias de abordagem distintas por país e de acordo com a sua realidade, o que leva à necessidade de um relacionamento direto com os parceiros locais, para a definição dos Planos de Acão nacionais. Em Portugal, é a AIVE que promoverá o aumento da recolha das embalagens

“A EMBALAGEM DE VIDRO É 100% RECICLÁVEL, INFINITAMENTE RECICLÁVEL NUM CICLO FECHADO E SEM PERDER NENHUMA PROPRIEDADE OU MATÉRIA CONSTITUINTE AO LONGO DA SUA CIRCULARIDADE, EM QUE A EMBALAGEM VOLTA A SER EMBALAGEM, SEM PERDA DE PROPRIEDADES”

de vidro para reciclagem, através da plataforma Vidro+, coordenada pela Associação Smart Waste Portugal. Os desafios são vários, desde a redução do impacto das embalagens de vidro usadas no ambiente, o correcto funcionamento do mercado interno, num equilíbrio económico-ambiental, o foco na recolha das embalagens de vidro do canal Horeca, sem descurar o potencial no consumo doméstico, a optimização da incorporação do casco de vidro na produção de novas embalagens até à promoção de ações de sensibilização e informação tanto ao nível do canal Horeca, como dos retalhistas e consumidores. Num País onde a produção de embalagens de vidro, é quase quatro vezes superior às suas necessidades em termos de consumo - em Portugal são produzidas anualmente cerca de um milhão e 500 mil toneladas de vidro de embalagem e o consumo nacional ronda as 400 mil toneladas - a competitividade tem forçosamen-

te de ser um dos seus factores diferenciadores. Só com um foco no fazer sempre melhor, uma procura constante de parcerias de inovação e uma orientação para o cliente, permite o crescimento de forma sustentada das empresas em Portugal. Todas as fábricas portuguesas utilizam assim as melhores técnicas para o fabrico do vidro de embalagem, podendo mesmo dizer que o sector se encontra na vanguarda tecnológica. Hoje é possível encontrar uma garrafa produzida em Portugal, em qualquer uma das grandes empresas multinacionais europeias, do sector da alimentação. Quando um qualquer embalador multinacional dá preferência, à embalagem de vidro para embalar os seus produtos, sabe que a qualidade do seu produto junto do consumidor final, nunca irá ser posta em causa. ▪ ESTE TEXTO FOI ESCRITO COM O ANTIGO ACORDO ORTOGRÁFICO

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2022 Ano Internacional do Vidro

O vidro tem acompanhado a evolução da humanidade ao longo dos séculos, enriquecendo a qualidade de vida de milhões de pessoas. Desta forma, acabou por tornar-se um dos materiais mais importantes, versáteis e transformadores da história. Por essa razão, a Organização das Nações Unidas (ONU) aprovou a comemoração do Ano Internacional do Vidro em 2022, para que se conheçam as suas características que, combinadas com o engenho humano e a criatividade, pode ser aplicado em campos tão diversos como a arquitetura, a engenharia, a arte, entre outros. A este respeito, Artur Reynolds Brandão, Project Manager & Marketing Manager da marca Saint-Gobain Glass, dá a conhecer as soluções e os benefícios que resultam da mesma.

PONTOS DE VISTA 2022: ANO INTERNACIONAL DO VIDRO

Saint-Gobain Glass – proveniente da Saint-Gobain, um grupo com mais de 350 anos, mais concretamente desde 1665, a empresa que fornece soluções de vidro com as funções chave de conforto estético, térmico e acústico, além da segurança e manutenção, acabando por responder assim aos desafios da economia circular e da sustentabilidade -, é um dos maiores fabricantes mundiais de vidro plano, desenvolvendo materiais inovadores para construir um habitat sustentável. Assim, a marca está presente na Arquitetura contemporânea com soluções que respondem às necessidades dos clientes, para qualquer tipo de projeto de fachada ou interiores. Atualmente, uma das suas grandes soluções vai ao encontro da marca líder em vidro duplo em Portugal, denominando-se por SGG CLIMALIT PLUS: esta solução alcança um nível de isolamento até três vezes mais que um vidro duplo básico, conseguindo manter uma ótima sensação térmica no inverno. Já no verão, pode reduzir a metade a entrada de energia solar direta, comparativamente a um vidro duplo simples, ajudando a manter a uma temperatura agradável no interior do espaço. Deste modo, com o SGG CLIMALIT PLUS, poderá desfrutar de espaços mais acolhedores e confortáveis. As unidades de vidro CLIMALIT PLUS são garantidas pelo fabricante credenciado Saint-Gobain Glass, sendo que, para a fachada de acordo com o projeto, há que identificar, dentro desta solução, a mais adequada, de forma a proporcionar o maior conforto térmico, acústico e de segurança. Para o efeito, a SGG CLIMALIT PLUS é um vidro duplo que pode incorporar um vidro revestido numa das fases com uma capa transparente de controlo solar de elevada seletividade da gama SGG COOL-LITE SKN e XTREME, obtidos sob vidro incolor SGG PLANICLEAR ou vidro extra claro SGG DIAMANT. No que diz respeito ao SGG COOL-LITE SKN e XTREME, têm como características diferenciadoras serem em vidro duplo, com câmara de 16 mm, oferecendo em média um coeficiente de transmissão energética (U) de 1.3 W/m2.K para ar tratado e 1.0 W/m2.K para árgon. Os vidros de controlo solar de ambas as soluções,

incorporados num vidro duplo SGG CLIMALIT PLUS, proporcionam valores de seletividade (Is) de 1.8 a 2.2, oferecendo uma neutralidade significativa. Muitas já têm sido as obras de referência com utilização do SGG CLIMALIT PLUS COOL-LITE SKN e XTREME, nomeadamente: ● Fundação Champalimaud em Lisboa com solução SGG COOL-LITE XTREME 50/22 sob DIAMANT (TL=48%, g=0.22, Is=2.2)

● Palácio dos Correios no Porto com solução SGG COOL-LITE XTREME 70/33 (TL=70%, g=0.33, Is=2.1)

● Bayline em Armação de Pera com solução SGG COOL-LITE XTREME SILVER (TL=49%, g=0.25, Is=2.0)

● World Trade Center em Lisboa com solução SGG COOL-LITE SKN 154 II

Para melhor entender, na web poderá aceder: www.calumenlive.com, um simulador das mais diversas soluções em termos energéticos, com possibilidade de emissão da ficha técnica da solução escolhida. www.climalit.pt, com os contactos da rede dos fabricantes SGG CLIMALIT PLUS que fornecem os mais diversos projetos do mercado português e onde poderá também encontrar a sua composição SGG CLIMALIT PLUS em três passos e todas as características referentes às múltiplas soluções Saint-Gobain Glass: catálogos, declarações ambientais, guia de manutenção dos vidros, recomendações dos vidros em caixilhos, entre outros. Canal YouTube CLIMALIT PLUS PORTUGAL

(TL52%, g=0.28, Is=2.0)

● Palácio Fronteira em Lisboa com solução SGG COOL-LITE SKN 076 II (TL=71%, g=0.38, Is=1.9)

● Braço de Prata em Lisboa com solução SGG COOL-LITE SKN 176 II (TL=70%, g=0.37, Is=1.9)

● Hotel Savoy no Funchal com solução SGG COOL-LITE SKN 165 II (TL=61%, g=0.34, Is=1.8)

No que concerne aos interiores, o vidro está cada vez mais presente em sítios como casas de banho com espelhos SGG MIRALITE PURE, portas e para-duches em vidro temperado de segurança SGG SECURIT, prateleiras em vidro impresso SGG MASTERGLASS, guardas em vidro laminado SGG STADIP, divisórias em vidro foscado SGG SATINOVO, recobrimento de paredes em vidro lacado SGG PLANILAQUE, divisórias opacas com SGG PLANILAQUE STADIP, divisórias com vidros de opacificação comandada SGG PRIVA-LITE para garantir privacidade, entre outros. Certo é, com o serviço de prescrição dos clientes, a Saint-Gobain Glass apoia o Arquiteto na definição das soluções a implementar nos mais diversos projetos de fachada ou de interiores.

OS CINCO PILARES DE SUSTENTABILIDADE DO CLIMALIT PLUS

Todas estas soluções estão interligadas com o plano de sustentabilidade que o Ano Internacional do Vidro faz refletir. No caso do CLIMALIT PLUS, foram desenvolvidos cinco pilares fundamentais para o efeito: a descarbonização, a redução do consumo de energia, a participação na economia circular, o vidro de proximidade (o fabrico de produtos a nível local implica uma poupança de energia valiosa ao reduzir as emissões de gases com efeito de estufa), e por fim o conforto, a saúde e o bem-estar – uma das máximas principais da marca.

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PONTOS DE VISTA DUMPING SOCIAL – SEGURANÇA PRIVADA

JOSÉ CARLOS DE MELO FRANCISCO, CO-CEO – 2045 E MIGUEL PINHO, CO-CEO – 2045

“O Setor depara-se com problemas graves e transversais" A 2045 é uma empresa que presta serviços de vigilância humana, eletrónica e desenha soluções integradas (aliando a vigilância humana à tecnologia) feitas à medida das necessidades dos seus clientes.

emos um posicionamento vincado e os nossos 32 anos de história demonstram que não estamos aqui de passagem. A empresa tem tido níveis de crescimento elevados com principal ênfase nos últimos três anos, com taxas de crescimento anuais superiores a 10%, tendo atualmente um efetivo superior a 3.500 vigilantes. Este crescimento só é possível com uma constante procura por novas soluções de segurança focadas nos nossos clientes, uma constante reinvenção e digitalização dos nossos processos internos e uma forte aposta no crescimento interno dos nossos quadros. Temos estreitas parcerias com os principais fornecedores de tecnologia nas vertentes de safety e security: intrusão, incêndio, cctv, controlo de acessos que nos permitem conhecer em primeira mão e adaptar as soluções tecnológicas dos fabricantes e desenhar e implementar soluções de segurança à medida e eficazes para os nossos clientes. Estas soluções são complementadas pela Central de Segurança da 2045 que atualmente monitoriza remotamente 24h por dia, durante todos os dias do ano, cerca de 2.500 instalações em todo o país. De forma a facilitar e

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melhorar o trabalho dos operadores da Central, estamos também a recorrer e implementar soluções de inteligência artificial para que possamos detetar de forma mais rápida, precisa e fiável os alertas necessários a uma intervenção eficaz nas instalações monitorizadas. A estratégia da 2045 passa por um total foco no cliente conscientes da constante e cada vez mais agravada exigência na qualidade do serviço. Temos de estar sempre um passo à frente, ou seja, sermos sempre mais exigentes que os nossos clientes. Neste sentido, criámos uma plataforma digital que permitiu uniformizar totalmente o serviço de todos os vigilantes em cada portaria em todo o país. Esta plataforma permite que todos os registos e ocorrências antes registadas em papel sejam feitos de forma digital e com acesso imediato pelos nossos clientes. Recentemente reformulámos também toda a tecnologia de arquivo, substituindo, os sistemas de arquivo físicos locais, por soluções de arquivos em tecnologia de cloud, onde toda informação, quer seja vídeo, áudio, informação de gestão, está disponível em qualquer local com acesso à internet, em tempo real para as pessoas

autorizadas a aceder à respetiva informação. O setor da segurança privada é atualmente composto por 83 empresas de segurança privada dando emprego a mais de 60.000 pessoas. O setor que tem crescido cerca de 4% ao ano nos últimos cinco anos representando atualmente um volume de negócios de aproximadamente €900M. Apesar da relevância que tem para o país, principalmente ao nível do emprego, o setor depara-se com alguns problemas graves e transversais. Algumas empresas praticam, de forma recorrente, preços abaixo de custo ganhando concursos públicos praticando dumping social. O setor está regulado, tendo sido recentemente alterada a lei da segurança privada onde está especificamente previsto que é ilegal a venda com prejuízo, no entanto, falta fiscalização. Em cerca de 90% dos concursos públicos são adjudicados serviços com preços abaixo do preço de custo. Esta prática ilegal promove o dumping social, trazendo grande prejuízo para (i) o Vigilante, sendo remunerado com valor inferior ao legalmente previsto, (ii) o Estado, recebendo menos contribuições para a segurança social e (iii) para empresas idóneas e cumpridoras como a 2045

PONTOS DE VISTA DUMPING SOCIAL – SEGURANÇA PRIVADA

que são alvo de concorrência desleal, perdendo concursos para estas empresas incumpridoras. Quando falamos em preço abaixo de preço de custo, é importante clarificar que este preço de custo se trata de remunerações, contribuições para a segurança social e custos obrigatórios para a atividade (seguros acidentes trabalho, responsabilidade civil, formação, medicina no trabalho, entre outros). Ou seja, nem precisamos de chegar ao preço de custo com imputação de custos de estrutura das empresas o que poderia tornar este preço de custo subjetivo. Portanto trata-se de um valor praticamente igual para todas as empresas do setor e em que 98% do custo são remunerações e impostos devidamente definidos. Não existe fiscalização e as entidades adjudicantes, ainda que responsabilizadas pela lei da segurança privada caso exista algum incumprimento por parte das empresas prestadoras do serviço de segurança no pagamento aos colaboradores e de impostos, parecem preferir continuar a adjudicar de forma ilegal ao preço mais baixo correndo sérios riscos financeiros e sociais. Este problema no setor veio agravar-se com o aparecimento do regime da transmissão de es-

“ESTAS PRÁTICAS CORRENTES CRIAM VÁRIAS SITUAÇÕES PREJUDICIAIS PARA O SETOR, COMPROMETENDO A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS, FINANCEIRAMENTE E A ESTABILIDADE DOS PROFISSIONAIS DESTE SETOR" tabelecimento que divide o setor. As empresas filiadas na Associação de Empresas de Segurança entendem que este regime se aplica no setor da segurança enquanto que a 2045 e filiadas na AESIRF defendem que não. Do ponto de vista legal, é nossa opinião que não se aplica, e os tribunais têm decidido maioritariamente nesse sentido. A aplicação do regime da transmissão de estabelecimento veio agravar o dumping social permitindo às empresas incumpridoras concorrer de forma mais ágil a qualquer concurso uma vez que, mesmo sem estrutura, experiência nem capacidade, facilmente ganham um serviço onde mudam as fardas e ficam com os Vigilantes já formados pela empresa anterior. Estas práticas correntes criam várias situações

prejudiciais para o setor, comprometendo a qualidade dos serviços prestados, financeiramente e a estabilidade dos profissionais deste setor. A estratégia da 2045, de há três anos a esta parte, e dado que a sua atividade estava muito posicionada no setor público, passou por redirecionar o foco para o mercado privado. Esta decisão de alteração da estratégia comercial já vinha a ser preparada anteriormente e foi implementada com a consciência que o cliente privado é muito mais exigente. No, entanto cumprindo-se com o padrão de qualidade exigido, consegue-se uma fidelização mais forte e duradoura trazendo mais estabilidade com contratos de médio/longo prazo. ▪

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PONTOS DE VISTA PORTUGAL SITE SELECTION NO PROCUREMENT DE LOCALIZAÇÕES DE INVESTIMENTO

“Os Parques Empresariais, devidamente qualificados, garantem a Competitividade Nacional” A aicep Global Parques distingue-se no mercado por disponibilizar espaços infraestruturados e qualificados para a localização de atividade empresarial, com vista à atração e fixação de investimento nacional e estrangeiro. Assim, e de braços dados com a evolução económica do país, Isabel Caldeira Cardoso, Vice-Presidente da Comissão Executiva da empresa, abordou as suas potencialidades, bem como as mais-valias do Portugal Site Selection – um dos seus serviços principais.

ISABEL CALDEIRA CARDOSO

ual a importância da aicep Global Parques como empresa do Setor Empresarial do Estado e qual a sua evolução? A aicep Global Parques é especialista na gestão de parques empresariais e na prestação de serviços de localização para investimentos nos setores da indústria, energia, logística e serviços em Portugal. Concentra na ZILS, Zona Industrial e Logística de Sines, 85% da sua atividade onde, atualmente, os projetos de transição energética e digital são uma prioridade, para além do desenvolvimento logístico com o foco de se tornar numa plataforma logística transcontinental e europeia, com relevante contributo para as exportações de ambos os lados. Em 2021, para além do desenvolvimento da marca Sines Tech dedicada a promover a captação de projetos

relacionados com a transição digital, apostámos na criação da Energia Sul que demonstra a importância da ZILS, e de Sines, no processo da transição energética nacional. A evolução da empresa foi muito positiva em 2021 com aumentos da taxa de ocupação dos parques empresariais sob gestão direta, e do volume de negócios em 9,4%, que significam crescimento económico, da produção industrial e do emprego nas respetivas regiões. Se contarmos com os projetos atualmente em instalação na ZILS e com a área dedicada à Zona de Atividades Logísticas, onde estamos a arrancar com todos os estudos para iniciar o processo de loteamento, processo que se iniciou devido às inúmeras leads de investidores do setor que acompanhamos, temos uma taxa de ocupação de cerca de 81%.

REPSOL INSTALADA NA ZILS EM SINES

PONTOS DE VISTA PORTUGAL SITE SELECTION NO PROCUREMENT DE LOCALIZAÇÕES DE INVESTIMENTO

“A EVOLUÇÃO DA EMPRESA FOI MUITO POSITIVA EM 2021 COM AUMENTOS DA TAXA DE OCUPAÇÃO DOS PARQUES EMPRESARIAIS SOB GESTÃO DIRETA, E DO VOLUME DE NEGÓCIOS EM 9,4%, QUE SIGNIFICAM CRESCIMENTO ECONÓMICO, DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL E DO EMPREGO NAS RESPETIVAS REGIÕES” Qual o seu contributo na vertente dos serviços de localização de investimento? A experiência da empresa no acompanhamento da instalação de projetos de investimento, permitiu-lhe alargar as suas valências ao território nacional e contribuir para a atração de mais investimento para todas as regiões de Portugal. O Portugal Site Selection é um serviço da aicep Global Parques que apresenta duas vertentes: ● Plataforma disponível gratuitamente na web, com base em sistemas de informação geográfica (SIG), com o objetivo de garantir que, para cada projeto de investimento produtivo, o país apresente sempre as suas soluções mais competitivas, face a localizações concorrentes no estrangeiro, potenciando assim que Portugal capte mais investimento. É uma ferramenta polivalente, de apoio à atividade promocional nacional e de angariação de investimento da AICEP, com possibilidade de procedimentos adicionais em back office, que pode ser usada tanto por profissionais e consultores de site selection internacional, como por empresários particulares. Veio tornar acessível e eficaz a seleção de uma localização empresarial em qualquer ponto do território nacional. Ana-

lisa os critérios do projeto em causa e seleciona o lote, ativo ou escritório disponível na sua base de dados que melhor responde aos requisitos. Atualmente temos 70% dos municípios com representação no Portugal Site Selection (PSS) promovendo em pé de igualdade todas as localizações nacionais, sejam no interior ou no litoral, em regiões de baixa densidade ou nas Áreas Metropolitanas, do Norte ao Sul e Ilhas. ● Consultadoria para apoio na gestão e promoção de áreas de localização e para cooperação com os municípios na capacitação nos processos de atração de mais investimento. Como se traduz essa cooperação com os Municípios? A aicep Global Parques disponibiliza os serviços especializados Portugal Site Selection Consulting aos Municípios. Esta cooperação engloba a identificação das vantagens competitivas do território, dos seus pontos fracos, para identificação de potenciais melhorias, a análise da oferta das áreas localização empresarial e dos processos de acompanhamento de novos investimentos. Este serviço auxilia os municípios a organizarem a sua informação e a realizarem Dossiers do Investidor completos que permitam tornar o território mais atrativo e mais eficiente nos processos de captação de mais investimento. Queremos, com a nossa experiência, auxiliar os municípios nacionais na sua promoção e no acolhimento eficaz de mais empresas. O Município de Alter do Chão foi o primeiro a contratar a nossa ajuda, estando neste momento a ser estabelecida a coopera-

ção a iniciar com o Município de Vila Nova de Poiares. Paralelamente contactamos muito regularmente os municípios, em colaboração com a ANMP - Associação Nacional de Municípios Portugueses, para que nos forneçam informação atualizada para o Portugal Site Selection. Uma boa representação é fundamental para que os prescritores de localização que visitam a plataforma conheçam a oferta nacional. Em 2021 recebemos 10.238 visitas ao PSS oriundas de 132 países. A informação disponível sobre os 424 parques empresariais, 107 office spaces e 87 ativos fora de parques, atualmente disponíveis na plataforma, é, desta forma, continuamente promovida internacionalmente junto de quem procura uma localização e quer conhecer a as suas caraterísticas. Insistimos, num esforço contínuo, junto dos municípios para a partilha de informação completa sobre a oferta de áreas de localização, de forma a termos a promoção igualitária de todas as regiões do país. Como surge a APPE - Associação Portuguesa de Parques Empresariais? A industrialização do país e a atração de investimento, depende, no contexto atual, de uma rápida oferta de soluções de localização empresarial que respondam aos requisitos dos variados projetos e que permitam, de uma forma célere, a sua instalação. A qualificação da oferta, com base em requisitos mínimos devidamente identificados, e uma orientação para a clusterização que permita a participação intraempresarial, a promoção de sinergias e uma correta e favorável cooperação

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PONTOS DE VISTA PORTUGAL SITE SELECTION NO PROCUREMENT DE LOCALIZAÇÕES DE INVESTIMENTO

entre as empresas e os centros de saber, é fundamental. Neste contexto, consideramos que as todas as entidades envolvidas: gestores de áreas de localização (nos seus mais diversos formatos públicos e privados), gestores territoriais (municipais e intermunicipais) e entidades com atividades de gestão e regulação estratégicas no licenciamento das mais diversas atividades podem cooperar, de forma a recomendar e a potenciar políticas públicas que favoreçam este processo. A criação de uma Associação dos Parques Empresariais de Portugal, sem fins lucrativos, permite envolver de forma participativa todos os stakeholders e beneficiar Portugal na sua estratégia de recuperação e de resiliência. Este projeto alinha-se com a Estratégia do Internacionalizar 2030, promovido pela Secretaria de Estado da Internacionalização do Ministério dos Negócios Estrangeiros, na vertente da promoção e qualificação da oferta de localizações de áreas de localização em Portugal. Qual o Papel da APPE? A APPE tem como missão promover a cooperação entre as entidades gestoras das áreas de localização empresarial em todo o território nacional, tendo como objetivos: articular e especializar a oferta das ALE tendo em vista a atração e fixação de mais investimento nacional e estrangeiro no país; promover a eficiência do investimento público e privado, beneficiando de ações e vetores de atuação comuns, de sinergias e recursos conjuntos; contribuir para a difusão de boas práticas de gestão territorial e ambiental; promover a qualificação das áreas empresariais definindo uma escala de indicadores que impulsiona a qualificação dos espaços e contribuir para a eficiência nos processos de licenciamento das atividades em áreas de localização empresarial. Em 2021 a atividade da APPE focou-se na concretização das diversas etapas base para a sua fundação. O lançamento oficial da associação decorreu no dia 9 de dezembro na Casa da América Latina em Lisboa com a presença dos seus sócios fundadores: a aicep Global Parques, a Baía do Tejo, a Madeira Parques Empresariais, a

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Sapec Parques Industriais, a TecParques, - Associação Portuguesa de Parques de Ciência e Tecnologia, a Terinov - Parque de Ciência e Tecnologia da Ilha Terceira. Em 2022 a Associação irá promover o seu crescimento, apresentando-se aos seus potenciais associados, todos o gestores de ALE, nomeadamente aos municípios e às entidades que podem contribuir para os diversos grupos de trabalho que a associação irá promover. Será lançado ainda no primeiro trimestre de 2022 o site appeportugal.pt. e realizado no primeiro semestre o primeiro painel para abordar publicamente temas de relevância para o sector, como os fundos comunitários disponíveis, e o estabelecimento de comunidades de energia em parques empresariais. É extremamente importante a representação do território nacional na associação para que a APPE possa ser um ator relevante para o crescimento económico nacional. Aproveito a oportunidade para convidar todos os municípios e gestores de áreas de localização empresarial nacionais a juntarem-se à APPE - Associação Portuguesa de Parques Empresariais. Os Parques industriais e logísticos são muito mais do que edifícios industriais, armazéns logísticos, pipelines e estradas de acesso. Para melhor entender, quão importantes são os mesmos numa altura em que a competitividade e reconhecimento nacional são fundamentais? Os Parques empresariais, devidamente qualificados, garantem a competitividade nacional nos processos de angariação de investimento estrangeiro. As eficiências, que devem apresentar nos processos de instalação de empresas, são uma mais-valia quando Portugal concorre a projetos de investimento internacional. Um parque empresarial devidamente infraestruturado com as utilidades necessárias à maioria das indústrias, e com boas acessibilidades, permite uma instalação mais económica e rápida ao investidor. Paralelamente, o facto de estas infraestruturas serem partilhadas pelas várias empresas instaladas, como por exemplo uma

ETAR, torna mais eficiente o investimento público, aumentando a competitividade nacional. Muito importante são as sinergias estabelecidas entre a empresas, que trocam subprodutos, podem constituir comunidades de energias e partilhar infraestruturas críticas. Consideramos desta forma que a clusterização e a promoção de medidas que beneficiem a instalação de empresas em áreas qualificadas para tal é fundamental para o desenvolvimento económico nacional, ao invés da instalação desorganizada onde todas as infraestruturas têm que ser colocadas para cada projeto, repetindo-se muitas vezes investimentos elevadíssimos em municípios contínuos, que poderiam ser evitados. Portugal é um país de pequena dimensão, que tem que pensar global e promover todas as regiões, com base nas suas vantagens competitivas, beneficiando da especialização que cada território já desenvolveu e dos centros de saber que acolhe, no que diz respeito aos recursos humanos. Além de desempenhar eficazmente o seu papel, a aicep Global Parques assume a necessidade de garantir um desenvolvimento sustentável, tendo como prioridade as questões ambientais e de sustentabilidade económica e social das regiões onde se inserem os parques sob a sua gestão, apostando em diversas iniciativas para melhorar a sustentabilidade. De que iniciativas estamos a falar? A aicep Global Parques é ciosa da sua política de Responsabilidade Social Corporativa. Procura fazer a sua parte para garantir um desenvolvimento sustentável, tendo como prioridades o Ambiente e a Eficiência Energética; a Segurança e a Proteção; e também a Qualificação dos Recursos Humanos, o Empreendedorismo e a Cultura. Nomeadamente, as nossas preocupações e investimentos em sustentabilidade e eficiência energética, na gestão florestal e manutenção de espaços verde e nos planos de monitorização e mitigação ambiental, são fatores decisivos na escolha das localizações sob gestão da aicep Global Parques por parte dos investidores, mas também na nossa alocação da localização e na definição das condições para o acolhimento de cada projeto. Em 2021 a área da segurança e da proteção mereceu especial envolvimento com as comunidades locais, nas ações de resposta à crise sanitária e com as corporações de bombeiros dos municípios onde os nossos ativos se localizam, Sintra, Setúbal, Santiago do Cacém e Sines. Paralelamente a aicep Global Parques atribui bolsas de mérito aos melhores alunos do Instituto Politécnico de Setúbal e da ETLA - Escola Tecnológica do Litoral Alentejano, escolas que têm sido estratégicas na adaptação dos seus cursos às necessidades reais das empresas instaladas na região, qualificando mão de obra de excelência para as mesmas. ▪

PONTOS DE VISTA BREVES

Série portuguesa chega ao catálogo mundial da Netflix A série “Até Que a Vida Nos Separe” vai chegar ao catálogo da Netflix a 10 de fevereiro. Pela primeira vez, uma produção portuguesa não original da plataforma de streaming vai estar disponível para todos os assinantes do serviço espalhados pelo mundo. Isto significa que mais de 203 milhões de subscritores poderão assistir a esta comédia dramática realizada por Manuel Pureza e escrita por Tiago R. Santos, Hugo Gonçalves e João Tordo.

Conhece os benefícios do abacate para a pele? Bom para os ossos e para os olhos e um aliado na alimentação, se for comido moderadamente, é também um aliado no controlo de colesterol e da pressão arterial. O abacate tem sido um daqueles alimentos comercializados como milagrosos. A verdade é que conquistou as cozinhas do mundo inteiro, desde a sua presença no sushi aos pequenos-almoços elaborados. Mas este fruto é também precioso no que diz respeito à beleza, podendo ser usado em máscaras faciais e capilares, com ótimos resultados.

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PONTOS DE VISTA DIREITO - PER E INSOLVÊNCIAS

SUSANA AMARAL RAMOS, ADVOGADA DE ALCIDES MARTINS, BANDEIRA, SIMÕES & ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL

Vira o PER e toca o mesmo Foi recentemente publicada a Lei 9/2022, de 11 de janeiro, que estabelece medidas de apoio e agilização dos processos de reestruturação das empresas e dos acordos de pagamento, alterando o Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas, e transpondo (finalmente) a Diretiva (UE) 2019/1023, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 20 de junho de 2019. Também o Código das Sociedades Comerciais e o Código de Registo Comercial são ligeiramente alterados por esta lei, entrando em vigor apenas em meados de abril de 2022.

PERFIL

SUSANA AMARAL RAMOS

ADVOGADA DE ALCIDES MARTINS, BANDEIRA, SIMÕES & ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL

propósito, logo enunciado pelo legislador na exposição de motivos da Proposta de Lei que foi pelo Governo apresentada à Assembleia da República, é o de agilizar os processos de recuperação das empresas, que todos esperam que venham a ser usados em catadupa, assim que terminarem totalmente os apoios que foram amparando as empresas durante o período dos sucessivos estados de emergência e de calamidade decretados, para ajudar a lidar com a crise sanitária causada pelo covid-19. Já antes da pandemia, a publicação da Diretiva datada de 20 de junho de 2019 – que deveria ter sido transposta até 17 de julho de 2021 –, tinha como objetivo anunciado aumentar a eficiência dos processos relativos à reestruturação das empresas. A opção europeia pela sua manutenção, em atividade, em detrimento da sua liquidação, é clara. O sistema jurídico português também, formalmente, privilegia a recuperação das empresas: com a instituição do já relativamente longínquo SIREVE (criado em agosto de 2012), substituído em 2018, pelo RERE (regime extrajudicial de recuperação de empresas), com o PER (processo especial de revitalização), incluído no Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas em abril de 2012) e o recém-criado PEVE (processo extraordinário de viabilização de empresas), engendrado especialmente para lidar com as dificuldades geradas pela situação pandémica, em novembro de 2020, e cuja vigência foi recentemente prorrogada até 30 de junho de 2023.

“JÁ ANTES DA PANDEMIA, A PUBLICAÇÃO DA DIRETIVA DATADA DE 20 DE JUNHO DE 2019 – QUE DEVERIA TER SIDO TRANSPOSTA ATÉ 17 DE JULHO DE 2021 –, TINHA COMO OBJETIVO ANUNCIADO AUMENTAR A EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS RELATIVOS À REESTRUTURAÇÃO DAS EMPRESAS”

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Querendo recuar ainda mais, o CPEREF (cm vigência entre 1993 e 2004) já preferia a recuperação à liquidação das empresas; em 1986 fora criado um processo de recuperação especial e paralelo à regulamentação que então se fazia no Código do Processo Civil do procedimento de liquidação do património da empresa. Já o Código Comercial, de 1833, previa a possibilidade de o então denominado “quebrado” (ou seja, o insolvente) propor uma concordata aos seus credores, como forma de poder ser reabilitado. É seguro dizer, portanto, que a tradição da lei portuguesa é a de encorajar a recuperação dos intervenientes económicos que estejam em dificuldade e que mostrem sinais de poder recuperar. A prática, no entanto, nem sempre é tão facilitadora. Algumas alterações introduzidas pela Lei 9/2022 poderão ter efeitos positivos no aproveitamento global deste mecanismo. De entre essas alterações, salientam-se: - A maioria necessária à aprovação do plano de recuperação. Há agora várias formas de fazer aprovar o plano de recuperação. A regra que já constava do PER mantém-se: pelo menos 1/3 de credores devem votar e 2/3 dos votos emitidos devem ser favoráveis ao plano apresentado, sendo mais de 50% representativos de créditos não subordinados. Para além desta forma, o plano considerar-se-á igualmente aprovado no caso de mais de 50% dos créditos relacionados votarem e, desses, mais de 50% de créditos (não subordinados) o aprovarem. A real novidade diz respeito à distribuição dos credores por categorias (para além das classes já previstas: privilegiados ou garantidos, comuns e subordinados). Essas categorias devem ser organizadas em função de interesses comuns que o legislador exemplifica: os trabalhadores, os sócios, as entidades bancárias, os credores públicos. Nesse caso, o plano considerar-se-á aprovado se a maioria das categorias o votar favoravelmente, apurando-se, em cada categoria, a maioria necessária à sua aprovação. Contará a maioria das categorias, e não necessariamente a representação da maioria dos credores. Os planos de pagamento já eram, muitas vezes,

PONTOS DE VISTA DIREITO - PER E INSOLVÊNCIAS

apresentados com estas distinções entre credores, embora com respeito pelo princípio da igualdade. A distinção permite adaptar as propostas de pagamento aos credores a que se dirigem e organizar as negociações de forma mais eficiente. Tendo em conta o prazo curto que continua a estar disponível – de apenas 3 meses, no máximo – esses ganhos de eficiência podem ser relevantes. No entanto, a lei afasta logo esta obrigação (que continuará a existir como mera opção) das micro, pequenas e médias empresas. Ora, estas representam cerca de 99% do tecido empresarial português, e a grande maioria das que estão ou poderão ficar em dificuldades. - A proteção dos financiamentos. O PEVE – criado em novembro de 2020 – tinha introduzido medidas de proteção aos financiamentos que credores, titulares do capital social ou membros dos órgãos sociais fizessem à empresa em dificuldades. A regra é transposta para este processo de recuperação, garantindo que os valores entregues à sociedade requerente do PER no decurso do processo de negociação ou durante a sua execução serão reembolsados com prioridade sobre outros, no caso de sobrevir a insolvência da empresa, apesar dos esforços. - Mecanismo de Alerta Precoce. O mecanismo de alerta precoce e o seu funcionamento são preocupações da Diretiva em transposição, mas a verdade é que já existia na legislação portuguesa, criado pelo Decreto-Lei 47/2019, de 11 de abril. Também é verdade que nunca funcionou. Apenas algumas empresas estavam abrangidas pela sua previsão e mesmo essas teriam que se registar no IAPMEI para receber as tais informações de alerta. A alteração agora introduzida torna o mecanismo aplicável a todas as empresas e destina-se a enviar à administração das sociedades comerciais alertas acerca de dificuldades que a empresa atravesse e se preveja que venha a atravessar, em resultado da comparação dos resultados anuais dessa empresa com o das suas congéneres. Espera-se que a antecipação de situações de perigo possa ser o bastante para que as

empresas atempadamente tomem medidas que invertam o caminho que está a ser percorrido. Do lado negativo da lei está, desde logo, o que dela não consta e duas inovações. - Posição dos credores públicos. Nada é alterado em relação ao papel dos credores públicos, que continuam a negociar com as empresas de forma em tudo semelhante, estejam ou não em processo de recuperação. A indefetível defesa e aplicação do princípio da intangibilidade desses créditos, continua, portanto, a ser uma das principais – se não a principal – causa de insucesso destes processos de recuperação. Se aditarmos a dificuldade em obter respostas dos interlocutores públicos, e em tempo útil, mais relevante se torna o papel destes credores no sucesso ou insucesso das tentativas de recuperação feitas pelas empresas. Por várias vezes foi já anunciada a criação de um Balcão Único, que centralize os contactos da Segurança Social e da Autoridade Tributária com as entidades em recuperação; até agora, não foi concretizado, não se sabendo exatamente, por isso, de que forma tal Balcão funcionaria, nem que agilização poderia garantir às negociações que lhe fossem apresentadas. - Posição dos trabalhadores. A anterior versão do PER proibia o início de novas ações de cobrança a apresentar contra a empresa requerente do PER durante o período em que decorressem as negociações (portanto, durante 3 meses no máximo), suspendendo-se as que já estivessem em curso. A atual versão, no essencial, mantém essa regra, com uma exceção: ações executivas para a cobrança de créditos emergentes de contratos de trabalho, da sua violação ou cessação. Na prática, podemos ter um credor – trabalhador – relacionado como tal no PER e, ao mesmo tempo, uma ação executiva em que todo o património da executada/ requerente do PER está à disposição daquele credor. Facilmente se compreende a perturbação que tal

pode introduzir no processo negocial e no próprio sucesso – ou insucesso – do plano. A Diretiva europeia permitia uma solução diferente desta, desde que a legislação nacional garantisse o efetivo pagamento dos créditos laborais. Ao invés de imaginar uma solução mais criativa, o legislador nacional limitou-se a reproduzir na Lei 9/2022, de 11 de janeiro o teor do artigo 6.º, n.º 5 da Diretiva (UE) 2018/1023. - Prazo de suspensão de medidas executórias. Embora o legislador tenha mantido o prazo para as negociações no âmbito do PER num máximo de 3 meses, permite que o período de suspensão de medidas executórias seja fixado num máximo de 5 meses. Durante esse período de suspensão, os credores estão impedidos de iniciar ações executivas (e não já ações de cobrança, como se referia a anterior versão da lei). Durante o mesmo período, também não será possível recusar fornecimentos, resolver ou alterar contratos que sejam essenciais à atividade da empresa em recuperação. É difícil compreender totalmente a intenção do legislador: se há acordo após os 3 meses de negociação, aplicar-se-á o que for aprovado pela

maioria; se não há, os credores deveriam ficar livres de quaisquer restrições no exercício dos seus direitos. Se a intenção é a de proteger a empresa no período que medeia entre o termo do período das negociações e o trânsito em julgado da sentença que homologue o acordo, a solução mais certa seria a de simplesmente prolongar o período de proteção da empresa até essa decisão definitiva quanto ao acordo. Está por demonstrar que as alterações introduzidas por inspiração europeia sejam suscetíveis de agilizar o PER e de o tornar num mais eficaz meio de recuperação de empresas em dificuldade. Veremos se não será mais um caso de vira o PER e toca o mesmo. ▪

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PONTOS DE VISTA JUSTIÇA E DIREITO

“Os Portugueses podem e devem confiar na sua Justiça e na Independência dos Magistrados” Sendo um pilar dos denominados países desenvolvidos, a Justiça é, sem dúvida, um verdadeiro esteio que garante a promoção da democracia e da voz dos portugueses. Adão Carvalho, Presidente do Sindicato dos Magistrados do Ministério Público, em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou diversos temas, e lembrou que “a autonomia do Ministério Público é a maior garantia que os cidadãos podem ter de uma justiça independente e cada vez mais igual para todos”.

XII Congresso do Sindicato dos Magistrados do Ministério Público, irá realizar-se de 25 a 26 de março, sendo um evento de enorme relevância no domínio da cúpula deste setor em Portugal. Neste domínio, e no sentido de contextualizar junto do nosso leitor, qual a importância deste evento e de que forma é que o mesmo é vital para o setor? Os Congressos organizados pelo Sindicato dos Magistrados do Ministério Público ocorrem de três em três anos e são um fórum cívico de discussão científica, plural e pluralista, centrado na reflexão sobre o Ministério Público e os seus magistrados: a autonomia; identidade e transparência institucional, organizativa e funcional; a pluralidade das suas funções e competências; o papel decisivo para a construção de uma justiça com mais qualidade, mais humana e mais próxima dos cidadãos; a compatibilização da vida profissional com a vida pessoal; e, condições adequadas e dignas ao exercício das suas funções. O Sindicato representa mais de noventa por cento dos magistrados do Ministério Público e o congresso conta sempre com elevada adesão, sendo que no próximo estão inscritos 400 magistrados num universo de 1.600, assumindo, pela qualidade dos temas tratados e dos oradores convidados, uma importância relevantíssima no

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quadro do associativismo judiciário nacional e um marco para o Ministério Público e a vida judiciária do país. Quais serão os principais temas “discutidos” no mesmo e de que forma é que se torna cada vez mais premente abordar e encontrar soluções para esses temas/assuntos, principalmente na promoção da defesa dos interesses dos magistrados do Ministério Público? O congresso subordinado ao tema “Autonomia/ Responsabilidade, Qualidade e Cidadania”, divide-se em duas vertentes. Por um lado, uma reflexão crítica sobre aspetos da vida interna do Ministério Público, da hierarquia, de forma a combater eventuais vícios adquiridos e que importa corrigir, como a questão das inspeções, a gestão dos quadros, o comportamento da hierarquia, o direito dos magistrados à saúde e à sua vida pessoal e familiar. Por outro lado, sobre o seu papel na sociedade, a essencialidade da sua autonomia, interna e externa, e como pode melhorar a sua capacidade de resposta, dentro das suas múltiplas funções, em termos de qualidade e eficácia Que análise perpetua das iniciativas legislativas na área da justiça em Portugal? Acredita que estamos num momento chave da justiça em Portugal, ou seja, pela dinâmica e promoção de maior

qualidade na justiça e, consequentemente, na democracia portuguesa? Os principais problemas da justiça não têm a ver com a falta de instrumentos legais. Nem sempre uma grande produção legislativa corresponde a uma melhoria da resposta do sistema de justiça. O esforço do legislador deve ser no sentido da simplificação, harmonização e estabilização da legislação. Aliás no âmbito da Estratégia Nacional Anticorrupção e no quadro apressado com que se aprovaram alterações legislativas na Assembleia da República passaram algumas, como a alteração do artigo 40º, do Código de Processo Penal, que apenas vão contribuir para paralisar os processos penais, com os sucessivos impedimentos por parte dos juízes em resultado da mesma. A resolução das principais ineficiências do sistema de justiça, dependem, essencialmente, de um forte investimento em meios e de uma melhor alocação dos meios. Em Portugal, na vertente da justiça e do direito, é recorrente que exista sempre a polémica de escassez de meios. Qual a sua opinião sobre esta matéria? Os meios são sempre escassos, nunca se atinge um nível ótimo de meios. Porém, o que temos em Portugal é um quadro de insuficiência gritante de meios.

PONTOS DE VISTA JUSTIÇA E DIREITO

ADÃO CARVALHO

Em quase nenhum tribunal ou DIAP existem salas próprias para inquirição de testemunhas ou interrogatório dos arguidos. Se precisar de realizar uma diligência o magistrado ou a realiza no próprio gabinete, tantas vezes partilhado com outros colegas ou é realizada nas secções dos funcionários, em espaços já exíguos, com total devassa pela privacidade das pessoas ouvidas. O quadro de funcionários que está afeto ao Ministério Público é claramente insuficiente e não tem formação e qualificação adequados ao tipo de funções desempenhadas por esta magistratura. Faltam peritos, tradutores com formação adequada, equipamentos de digitalização e videoconferência. Acredita que os cerca de 1600 magistrados do Ministério Público são insuficientes para responder às exigências deste setor? Que caminho devemos seguir neste domínio? Estes números impedem que o MP possa prestar um trabalho condigno, de qualidade e com eficiência? Atendendo à multiplicidade de competências atribuídas ao Ministério Público, que exerce funções nos tribunais administrativos e fiscais, no comércio, nas execuções, no trabalho, na família e menores, no crime e que detêm em exclusividade o exercício da ação penal, o quadro existente é claramente insuficiente. Em nenhum outro país da

Europa o Ministério Público tem atribuídas tantas competências. A grande generalidade dos magistrados do Ministério Público trabalha no limite das suas capacidades, assoberbados em trabalho, a ter que acumular, e, nessas condições, é impossível assegurar a qualidade e eficiência desejáveis. O caminho só pode ser o de reforçar o quadro de magistrados e implementar um quadro de assessores já legalmente previsto, mas que nunca saiu do papel. As carências de quadros de magistrados em virtude das jubilações e aposentações vem acentuar, ainda mais, este problema. Este cenário será certamente resolvido com planeamento atempado e boa gestão dos meios. Acredita que este panorama não espelha a realidade atual? A previsão de saídas por aposentação/jubilação até 2026 é de 304 magistrados, de acordo com os dados do relatório anual do Conselho Superior do Ministério Público, o que significa que mesmo a manter-se a abertura anual de um número de vagas coincidente ao dos dois últimos concursos, ou seja, 65, tal será insuficiente sequer para compensar o número de saídas quanto mais suprir a falta de magistrados existente. A única solução é a abertura de imediato de um concurso para 200 magistrados e depois manter-

“OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA JUSTIÇA NÃO TÊM A VER COM A FALTA DE INSTRUMENTOS LEGAIS. NEM SEMPRE UMA GRANDE PRODUÇÃO LEGISLATIVA CORRESPONDE A UMA MELHORIA DA RESPOSTA DO SISTEMA DE JUSTIÇA. O ESFORÇO DO LEGISLADOR DEVE SER NO SENTIDO DA SIMPLIFICAÇÃO, HARMONIZAÇÃO E ESTABILIZAÇÃO DA LEGISLAÇÃO”

-se os concursos anuais em número de vagas nunca inferior a 65. A solução não pode passar pela redução dos períodos de formação inicial dos cursos de magistrados, permitindo assim que estes profissionais cheguem mais depressa aos tribunais? Corremos o risco de desvirtuar a justiça em Portugal e de promover a carência de profissionais mal preparados para a função? Essa solução já tem sido utilizada nos últimos anos, não sendo possível, nem desejável, encurtar ainda mais o período de formação, sob pena de isso ter, como já tem tido, reflexos na qualidade e preparação dos novos magistrados. Se calhar impulsionada pela pandemia, a verdade é que a digitalização da justiça portuguesa, é cada vez mais uma realidade, diria até, um caminho sem retorno. Como analisa esta aposta na inovação e tecnologia por parte da justiça em Portugal e de que forma é que esse novo paradigma poderá ser positivo, ou não, para a justiça e para ajudar a aproximar os portugueses do sistema de justiça? A digitalização dos processos é uma vertente importante do processo de preservação de dados e de modernização da justiça, mas a sua contribuição para uma justiça mais célere depende, desde logo,

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PONTOS DE VISTA JUSTIÇA E DIREITO

“A GRANDE GENERALIDADE DOS MAGISTRADOS DO MINISTÉRIO PÚBLICO TRABALHA NO LIMITE DAS SUAS CAPACIDADES, ASSOBERBADOS EM TRABALHO, A TER QUE ACUMULAR, E, NESSAS CONDIÇÕES, É IMPOSSÍVEL ASSEGURAR A QUALIDADE E EFICIÊNCIA DESEJÁVEIS" de todos os tribunais e departamentos do Ministério Público estarem dotados de digitalizadores rápidos, algo que ainda não acontece, sobretudo ao nível do Ministério Público. Por outro lado, importa a existência de equipamentos adequados para os magistrados trabalharem nos processos apenas em formato digital e que o programa utilizado seja muito mais rápido e intuitivo que o atual “citius”. A título de exemplo, já sendo obrigatório trabalhar nos processos criminais que transitam para a fase de julgamento em suporte eletrónico, certo é que na maior parte dos tribunais a fase de inquérito ainda não se encontra digitalizada, obrigando os magistrados a ter que se socorrer do suporte em papel. A digitalização poderá potenciar, no futuro, a consulta dos processos sem que os cidadãos tenham que se deslocar ao tribunal e, por esse facto, permitir aos interessados acompanhar o desenvolvimento dos processos em que são partes interessadas de forma mais próxima. É legítimo afirmar que também nesta vertente da modernização da justiça, escasseiam meios para que esta mudança de paradigma possa ser um processo transparente, célere, credível e eficaz? Sendo esta aposta no digital essencial, preocupa-o a vertente da cibersegurança no domínio da justiça? O processo de modernização da justiça exige, desde logo, que juízes e magistrados do Ministério Público sejam ouvidos e façam parte integrante do desenvolvimento do mesmo, sob pena de as alterações implementadas apresentarem insuficiências na sua aplicação prática, como tem acontecido. Para além disso e de forma a garantir a segurança dos conteúdos e a confidencialidade dos dados era importante que existisse um controlo dos acessos, isto é, que se pudesse determinar quem acede e

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ao que acede e, por outro lado, que todo o sistema fosse gerido por uma comissão na dependência dos conselhos superiores da magistratura e do Ministério Público e não, como hoje sucede, na dependência exclusiva do IGFEJ que faz parte integrante do Ministério da Justiça. Claro que é igualmente importante apostar na cibersegurança, nos mesmos termos que instituições bancárias, empresas, etc., de forma a evitar acessos ilegítimos ou ciberataques. A verdade é que não podemos escamotear a realidade atual, ou seja, existe atualmente algum afastamento, diria até descrédito, dos portugueses com a justiça em Portugal e os seus players. Como vê este cenário e de que forma é que é vital e possível inverter este panorama? Os portugueses podem e devem confiar na justiça portuguesa e nos «atores» que perpetuam a mesma? Os últimos anos têm sido marcados por um crescente interesse dos meios de comunicação social e, através deles, da comunidade pelos processos criminais. Os sucessivos casos que tocam todos os arcos do espectro político, e financeiro, e vão desde a base até ao topo, vão do Norte ao Sul, da Administração local à Administração Central, despertam a atenção de todos e geram sentimentos ambivalentes, por um lado de justiça perante uma perceção elevada por parte da sociedade dos fenómenos criminosos relacionados com a corrupção e a criminalidade económico-financeira e, por outro lado, de alguma apreensão ou mesmo descrença que tudo não passe de um “fumus iustitiae” e que pela demora dos processos e o conhecimento de algumas decisões entretanto proferidas ninguém venha, a final, ser responsabilizado. A acrescer a isto, enquanto por um lado os jornalistas cumprem o seu dever de informar a opinião pública, aparecem uns pretensos “entendidos”,

muitas vezes com interesse direto nos processos e que usando da sua “autoridade” de “esclarecidos” e da sua presença constante nos meios de comunicação social, tentam lançar a confusão, propalando inveracidades sobre os processos e desinformando. Este fenómeno propicia uma perceção por parte dos cidadãos de que a justiça não funciona, que é lenta, que não é igual para todos. Porém, nos últimos vinte anos, a justiça evoluiu em quase todas as jurisdições, desde o cível, o trabalho, a família, as execuções e mesmo no crime, permitindo que os cidadãos tenham hoje uma resposta de maior qualidade e mais célere. Os principais constrangimentos estão ao nível da jurisdição administrativa e fiscal, mais dependente da máquina administrativa do Estado e onde nunca existiu por parte deste uma vontade inequívoca de mudar o estado das coisas. No domínio penal os principais constrangimentos surgem num número restrito de processos, mais mediáticos por envolverem políticos ou banqueiros, mais complexos por estar em causa uma criminalidade mais sofisticada, transnacional, onde predominam os pactos de silêncio. Nesses processos os problemas são de vária ordem: da estratégia seguida pelo Ministério Público e na falta de objetividade, por vezes, na definição e concentração do objeto da investigação; na falta de meios e na dependência de elementos na posse de autoridades estrangeiras; e, na capacidade e poder económico que têm os arguidos de protelar o andamento do processo com recurso a expedientes dilatórios e abusivos. Mas, mesmo com algumas ineficiências, os portugueses podem e devem confiar na sua justiça e na independência dos magistrados. ▪

A terminar, que mensagem lhe aprazaria deixar aos portugueses, no sentido de confiarem na justiça em Portugal? Todos os dias os magistrados do Ministério Público trabalham de forma dedicada, competente e discreta para prestar à sociedade um serviço de justiça de qualidade e próprio de um Estado de direito democrático. Fazem-no de forma independente, com sujeição a um regime de exclusividade funcional sem paralelo com outras atividades e vinculados a um vasto conjunto de deveres estatutários e regras de natureza ética. Existem insucessos, dificuldades, ineficiências, mas a procura de soluções de superação é contínua. A autonomia do Ministério Público é a maior garantia que os cidadãos podem ter de uma justiça independente e cada vez mais igual para todos.

PONTOS DE VISTA DIREITO - PER E INSOLVÊNCIAS

O futuro da Insolvência e do PER em Portugal A pandemia que vivemos há dois anos acabou, entre outras consequências, por agravar as contas bancárias dos cidadãos e das empresas, levando a inúmeros pedidos de insolvência. Certo é, a partir de abril, novas regras serão implementadas para a restruturação das mesmas. Fique a conhecer tudo o que irá mudar pela perspetiva de Sandra Alves Amorim, Advogada Coordenadora na RSA – Raposo Subtil e Associados e, de que forma, esta Sociedade irá desempenhar um papel fundamental neste processo.

esde 1997 que a RSA – Raposo Subtil e Associados oferece um serviço completo e integrado aos seus clientes, tanto a nível nacional como internacional, combinando um profundo conhecimento do negócio com a exigência do conhecimento técnico. Após 25 anos de existência, quem é hoje esta entidade? Partindo sempre do princípio de que o projeto da RSA é dinâmico e evolutivo, volvidos 25 anos de existência diríamos que a RSA é hoje uma Sociedade de Advogados multidisciplinar que se encontra organizada por diversas áreas de prática, atuando nos mais variados setores económicos, permitindo, através da experiência e especialização dos seus profissionais, responder, com valor acrescentado, aos desafios e solicitações dos seus clientes nacionais e estrangeiros, quer no território nacional (mantendo a sede em Lisboa e contando com escritórios no Porto, Coimbra, Algarve e Madeira), quer no espaço lusófono, por via da Rede de Serviços de Advocacia de Língua Portuguesa. Sem prejuízo do crescimento e longevidade do projeto, podemos afirmar que o ADN da RSA é o mesmo, naquilo que são os valores primordiais da nossa visão e posicionamento na Advocacia: a conﬁança, a experiência e a partilha. Sabemos que, em 2013, a RSA – Raposo Subtil e Associados fundou a Rede de Serviços de Advocacia de Língua Portuguesa (RSA LP), que constitui uma rede inovadora de sociedades de advogados que trabalha em parceria, espalhada por cinco países lusófonos. Esta criação partiu de que necessidade? Mais do que uma necessidade, podemos constatar que a criação

SANDRA ALVES AMORIM

da RSA LP partiu de uma visão agregadora e foi inspirada no princípio de um direito sem fronteiras, em língua portuguesa. Esta Rede inovadora que atua no espaço lusófono é composta por várias sociedades de advogados, trabalhando em perfeita harmonia, proporcionando a transferência e partilha de Know-how, numa lógica global, mas com a consciência das especificidades locais. Deste modo, a mais-valia da RSA LP resulta da consciência coletiva que o conhecimento aprofundado das necessidades e contexto do Cliente, a proximidade da relação e um foco muito especial no resultado, são a pedra basilar e o denominador comum da Rede, assente no nosso lema: “Se é importante para si, é muito importante para nós!”

A RSA LP é hoje, e cada vez mais, focada nos novos desafios da era pós-digital, tendo assumido as tecnologias como uma prioridade estratégica. De que forma tem impulsionado os seus serviços – destacando-os no mercado – através da digitalização? A transição digital é, hoje em dia, uma inevitabilidade e as sociedades de advogados não são exceção. Para tal, o contributo de ferramentas digitais, seja em termos de hardware ou software é fundamental, por forma a permitir uma resposta mais célere e assertiva para o Cliente. De forma imediata, sem dependência da presença física e funcionando em qualquer local. Assim, todos os advogados e colaboradores têm acesso a um kit tecnológico individual que lhes permite trabalhar em rede e

beneficiar de mecanismos de trabalho remoto permitindo uma maior flexibilidade e partilha, condições essenciais para nos tornarmos mais competitivos. Certo é, a pandemia provocou – além da aceleração dos meios digitais – uma situação económica em Portugal e no mundo agravada, causando problemas nas contas bancárias dos cidadãos e das empresas e, consequentemente, inúmeros pedidos de insolvência. No que diz respeito a este tema, como se encontra o atual panorama nacional? Não há dúvida de que a pandemia teve um impacto muito negativo na situação económica em Portugal e no mundo. Essa situação refletiu-se não só no tecido empresarial

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nacional, designadamente nas micro e pequenas empresas, que constituem a sua maioria, mas também e, em consequência, nos cidadãos em geral e nas suas famílias que viram, em muitos casos, os seus rendimentos diminuírem ou mesmo desaparecerem. Apesar de tudo e de acordo com os dados estatísticos publicados, os processos de insolvência pendentes no final de 2021 diminuíram relativamente ao ano transato, tendo havido um aumento de insolvências que terminaram com a aprovação de Planos de Insolvência. De referir, ainda, que no que respeita à criação de novas empresas também se verificou em 2021, um acréscimo de cerca de 10% relativamente ao ano de 2020. Pelo que, apesar de tudo, o panorama atual é mais positivo do que aquele que se previa para esta fase. Contudo, este cenário deve-se, no nosso entendimento, ao facto dos empresários estarem ainda apreensivos e em muitos casos a beneficiar de algumas medidas transitórias de apoio à recuperação. Acresce que a prorrogação do período das moratórias também contribuiu em larga medida para o mesmo, não podendo ser olvidado que as empresas portuguesas, maioritariamente PME, já registavam dificuldades de tesouraria no início da pandemia. Com efeito, na generalidade, as empresas portuguesas apresentam reduzida diversificação das receitas e as suas opções de financiamento são limitadas. Do ponto de vista estrutural, os baixos níveis de capitais próprios e de liquidez das PME portuguesas diminuem a sua capacidade de refinanciar a dívida em contexto de choques adversos. A crise pandémica veio agravar essas vulnerabilidades, sobretudo em setores onde predomina o contato próximo com os clientes (hotéis, restaurantes, atividades culturais, entre outros). As vulnerabilidades das empresas foram, em muitos casos, ultrapassadas com recurso a maior endividamento, ou a moratórias e a linhas de crédito, o que condicionará a sua capacidade de endividamento e de investimento num futuro próximo. Neste contexto, é de temer que muitas famílias e empresas não consigam, a curto prazo, fazer face ao cumprimento das suas obrigações. Assim, num cenário em que a pandemia continue a afetar a retoma da atividade económica, haverá, necessariamente, uma diminuição da capacidade, por parte das empresas e das famílias, em proceder ao pagamento das dívidas, que serão ainda mais avultadas, o que poderá ditar um maior número de insolvências a médio prazo. Apesar das dificuldades, há novas regras de insolvência e para a reestruturação de empresas, que entram em vigor em meados de abril de 2022. O que irá mudar? A Lei 9/2022, de 11 de janeiro veio introduzir várias alterações aos regimes vigentes no nosso ordenamento jurídico, nomeadamente às normas previstas no Código de Insolvência e Recuperação de Empresas (CIRE) no que respeita ao Processo Especial de Revitalização (PER) e à aprovação do

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“O ADVOGADO TEM UM PAPEL ESSENCIAL E DIFERENCIADOR NUM PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO E RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL QUE SE QUER SÓLIDO, EFICAZ E DURADOURO” respetivo Plano, ao Processo Especial para Acordo de Pagamento (PEAP), no incidente de Exoneração do Passivo Restante e na própria tramitação do processo de Insolvência. Relativamente ao processo de Insolvência, são introduzidas medidas que têm como finalidade simplificar e consequentemente, imprimir uma maior celeridade na sua tramitação na fase de liquidação e verificação e graduação de créditos, incumbindo-se o Administrador de Insolvência da tarefa de elaborar um plano de liquidação, com metas temporalmente definidas de excussão dos bens que constituem a massa insolvente e de apresentar uma proposta de graduação de créditos, aquando da apresentação da lista de créditos reconhecidos, permitindo ao juiz, em caso de concordância e na falta de impugnações, limitar-se a homologar ambos os documentos, permitindo assim uma tramitação mais ágil. Na senda do que já se encontrava previsto na Lei 75/2020, de 27 de novembro, prevê-se a realização obrigatória de rateios parciais sempre que o produto da liquidação seja igual ou superior a € 10.000,00, cuja titularidade não seja controvertida e caso o processo não se encontre ainda em condições de realização de rateio final. Por fim, realçam-se, ainda, as alterações propostas no âmbito do incidente de exoneração do passivo restante, nomeadamente: (i) redução do prazo do período de cessão de rendimentos de cinco anos para trinta meses, agilizando-se a possibilidade de “fresh start” do Insolvente e a (ii) possibilidade

de, finda a liquidação do ativo, ser ainda possível, durante o período de cessão, o fiduciário apreender e vender bens que ingressem entretanto no património do devedor e, posteriormente, afetar o respetivo produto da venda aos credores, nos mesmos moldes do rendimento disponível, evitando a criação de situações de enriquecimento sem causa daquele. Há, ainda, a destacar a conformação do conteúdo do plano de insolvência em linha com o propugnado para o plano de recuperação em PER, o alinhamento das maiorias de aprovação do plano de insolvência com as maiorias de aprovação do PER, tendo em vista facilitar a sua aprovação e a introdução de alterações ao processo especial para acordo de pagamento das pessoas singulares, que visam estabelecer o paralelo com o PER. Por último, clarifica-se que, de acordo com as alterações introduzidas, os créditos compensatórios resultantes da cessação de contrato de trabalho, pelo administrador da insolvência, após a declaração de insolvência do devedor constituem créditos sobre a insolvência, assegurando assim, também quanto a este ponto, a necessária segurança e igualdade com os demais credores. Considera que estas alterações comportam inovação e iniciativas por parte do Governo, de forma a auxiliar os que têm vivido de «mãos e pés atados»? Quais os motivos? As alterações introduzidas no PER visam, no seu essencial, conferir uma maior celeridade aos processos de recuperação de empresas, reforçar o princípio da igualdade no tratamento das várias classes de credores na aprovação dos planos de recuperação, introduzindo nas respetivas regras, uma premissa inovadora no nosso ordenamento jurídico, a classificação destes por categorias, o que permitirá uma maior equidade nas medidas a prever no mesmo e também uma maior representatividade dos mesmos, evitando a monopolização de credores na respetiva aprovação e evitando a aprovação por maiorias de medidas que podiam não acautelar os interesses de credores com menor representatividade. Foram, igualmente, introduzidas medidas que preveem a possibilidade dos credores, do Administrador Judicial Provisório e do Juiz poderem aferir de forma mais eficaz as medidas contidas no plano apresentado, verificando se este contém perspetivas razoáveis de evitar a insolvência da empresa ou de garantir a sua viabilidade. Por outro lado, é reforçada a proteção dos credores que, no decurso do PER ou da execução do Plano de Recuperação homologado, disponibilizem capital à empresa, caso aquela venha a ser declarada insolvente no prazo de dois anos após o trânsito em julgado da sentença homologatória do plano. Prevê-se, assim que estes passem a deter um crédito sobre a massa insolvente, até a um valor correspondente a 25% do passivo não subordinado do devedor à data da declaração de insolvência e que o valor que exceder esta percentagem gozará de um privilégio creditório mobiliário geral, graduado antes dos créditos laborais.

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De realçar que se prevê agora que tal privilégio creditório abrange, igualmente, os créditos de sócios, acionistas ou quaisquer outras pessoas especialmente relacionadas com a empresa que financiarem a mesma. Estas alterações demonstram, ainda, a preocupação de salvaguardar a manutenção da atividade da empresa no decurso do processo de recuperação. Introduz a este nível um conceito mais alargado de contratos executórios essenciais. Assim, passa-se a entender como contrato executório essencial, não apenas os que têm como objeto os serviços públicos essenciais, mas também os contratos de execução continuada que se mostrem essenciais para a continuação do exercício corrente da atividade da empresa. No que diz respeito ao Processo Especial de Revitalização (PER) – que tem como finalidade permitir a uma empresa que esteja numa situação economicamente difícil ou em situação de insolvência iminente, mas que ainda seja passível de ser recuperada, negociar com os credores com vista a um acordo que leve à sua revitalização – também foi modificado em alguns aspetos. Que novidades podemos esperar? A Lei 9/2022 de 11 de janeiro, visa aplicar as medidas previstas na Componente 18 do PRR, intitulada de “Justiça Económica e Ambiente de Negócios”, com o intuito de conferir maior agilidade aos processos de insolvência e recuperação, bem como transpor a Diretiva (UE) 2019/1023, de 30.06.2019. Contudo, a proposta ficou aquém daquilo que resulta das orientações da Diretiva Comunitária, designadamente, no que respeita às micro e pequenas empresas que, para além da previsão opcional da classificação de credores por categorias, não se refletem em quaisquer outras disposições, não se prevendo medidas especificas de adequação dos processos de recuperação às especificidades destas empresas. Veja-se que, como sabemos o nosso tecido empresarial é constituído maioritariamente por micro e pequenas empresas sendo que, muitas delas, já se encontravam numa situação difícil em momento anterior à pandemia, e que por via das medidas adotadas para a sua contenção, viram a sua atividade encerrada, sem meios para fazer face ao pagamento das suas obrigações, designadamente com o Estado, trabalhadores e bancos e acima de tudo sem quaisquer meios para se autofinanciarem e por essa via alcançar uma reestruturação com vista a sua recuperação. Pelo que, atentas as caraterísticas destas empresas, na nossa opinião, era necessário introduzir medidas de recuperação mais adequadas às mesmas. Acresce que, apesar de se realçar pela positiva a previsão do alargamento da concessão de privilégios creditórios aos sócios/acionistas que financiem a atividade da empresa com vista à sua recuperação e por essa via se introduzir um estímulo ao autofinanciamento, esta medida acaba por ficar mitigada e diria mesmo apagada pelo fato de não se ter previsto qualquer alteração ao

tratamento dos garantes das empresas perante a aprovação de um plano de recuperação. Previa e continua a prever o CIRE que as medidas contempladas nos planos de recuperação não afetam a existência e o montante dos direitos de créditos dos credores quanto aos garantes e codevedores da empresa, o que na prática representa que os credores podem, apesar da aprovação e homologação de um plano de recuperação da empresa, executar os seus garantes, designadamente, avalistas. Apesar das discussões doutrinárias e jurisprudenciais sobre esta matéria, a verdade é que não se verificaram quaisquer alterações a este nível. Ora, este facto não deixa de ser contraditório com as orientações da Diretiva, relativamente aos empresários sobreendividados, a possibilidade de acesso a um processo de recuperação extrajudicial ou pré insolvencial e ao perdão de divida, pois que considerando as características do nosso tecido empresarial, em regra os garantes das empresas são os próprios sócios, empresários. Pelo que, se por um lado se prevê o tratamento mais favorável destes enquanto financiadores da atividade da empresa, por outro lado excluem-se das medidas de recuperação previstas para a própria empresa, podendo os credores vir a executá-los pela totalidade do crédito sem ter em consideração as medidas previstas no plano de recuperação aprovado e homologado. Acredita que estas alterações foram, efetivamente, uma grande oportunidade de fazer uma verdadeira revisão ao código da insolvência, dando-lhe maior coerência, sentido e clareza? Concorda com tudo o que irá mudar? Atendendo às circunstâncias atuais e à necessidade de adequação do processo de insolvência e, principalmente, dos processos de recuperação de empresas às mesmas, penso que, apesar das alterações introduzidas merecerem louvor se perdeu a oportunidade de proceder a uma alteração mais profunda e coerente destes mecanismos. Vejam-se, por exemplo, as alterações introduzidas ao instituto da exoneração do passivo restante no âmbito dos processos de insolvência de pessoas singulares. A alteração introduzida pela Lei 9/2022, de 11 de janeiro, a este instituto vem reduzir o período de cessão de rendimentos de cinco para dois anos e meio e tem aplicação imediata, com a entrada em vigor da referida lei, aos processos de insolvência que se encontram pendentes, nos quais tenha já sido deferido liminarmente a exoneração do passivo restante e cujo período de cessão de rendimentos em curso já tenha completado três anos àquela data. Contudo, este instituto que pretende permitir um recomeço ao insolvente, pessoa singular, exclui as dívidas tributárias, o que, como sabemos, em muitas situações poderá constituir um obstáculo a esse recomeço, colocando em causa o princípio que lhe está subjacente, o fresh start. Tendo a confiança, experiência e partilha como características fundamentais no seio

da sua atividade, de que forma a RSA LP irá acompanhar estas mudanças, bem como os seus clientes, de forma a proporcionar-lhes a melhor solução? O papel do advogado neste contexto é fundamental para o acompanhamento das empresas e, também, das pessoas singulares, na obtenção de uma reestruturação e recuperação eficazes, que previnam a entrada em situação de insolvência, bem como no acompanhamento dos processos de insolvência quer seja com o objetivo de alcançar a sua recuperação/recomeço, quer para efeitos de liquidação do respetivo ativo e pagamento aos credores. O Advogado deve, antes demais, acompanhar em termos jurídicos o necessário diagnóstico prévio a realizar pela empresa de forma a avaliar corretamente a sua situação económico-financeira e as suas perspetivas de recuperação. Com efeito, a definição da estratégia jurídica a adotar e o seu sucesso, depende inteiramente da realização de um correto diagnóstico prévio. Numa segunda fase é fundamental a assessoria do advogado na sua implementação, na interação da empresa com os vários intervenientes (credores, tribunais, entre outros) e na elaboração dos instrumentos jurídicos necessários para o efeito. O advogado tem um papel essencial e diferenciador num processo de reestruturação e recuperação empresarial que se quer sólido, eficaz e duradouro. Assim, a RSA LP está totalmente preparada para o efeito, tendo constituído uma Equipa Multidisciplinar, a qual agregando valências e know-how que há muito possui, pretende apoiar as empresas de forma articulada fazendo face às respetivas necessidades, de forma integrada. Nessa medida, os advogados da RSA-LP, independentemente da área de prática que integrem – Direito Bancário, Contencioso Bancário, Recuperação de Créditos, Recuperação e Revitalização de Empresas – estão articulados num objetivo comum: o de facultar às empresas, de modo personalizado, os serviços de que as mesmas carecem para ultrapassar as dificuldades com que se deparem no âmbito da sua atividade. Pelo que, estando em causa a negociação de condições de novos financiamentos com uma instituição de crédito, a cobrança de créditos sobre clientes, a necessidade de reestruturação de créditos sobre a empresa ou o apoio à respetiva recuperação e viabilização, a RSA-LP dispõe de uma equipa alargada e atenta que procura, em cada momento, prestar o apoio que seja considerado mais adequado. É importante poder apoiar a empresa no diagnóstico da sua situação atual, pelo que a Equipa ESPECIAL EMPRESAS da RSA-LP está totalmente preparada para fazer esse diagnóstico e compliance das operações, procedendo à avaliação das suas dívidas, da sua maturidade, das garantias de que beneficiam, das condições de pagamento e aferindo, com recurso a assessoria especializada, o estado económico-financeiro da empresa. ▪

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“O nosso Sucesso é o Motor que nos faz querer ser cada dia Melhores” As alterações ao Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas (CIRE) constam da Lei n.º 9/2022, de 11 de janeiro e entram em vigor 90 dias após a sua publicação, ou seja, a partir de 12 de abril de 2022. Sobre este tema e outros, a Revista Pontos de Vista conversou com Iolanda Mouta Mendes, Advogada e Sócia-Fundadora da Pereira Mouta Mendes & Associados (PMM&A), que nos deu o seu ponto de vista sobre estas recentes alterações.

Pereira Mouta Mendes & Associados (PMM&A) é uma sociedade de advogados de referência que tem como propósito a qualidade dos serviços prestados, o que lhe confere uma conduta pautada por padrões de excelência, rigor, profissionalismo e ética. Assim, de que forma a marca mantém este posicionamento? Quais são os verdadeiros desafios enfrentados atualmente nas sociedades de advogados e em particular na PMM&A? A Pereira Mouta Mendes & Associados é caracterizada por uma conduta de grande rigor ético e profissional, bem como, por uma contínua postura de adaptação ao entorno social, económico e profissional. Tal só é possível através de uma atualização constante e uso de todos os meios e recursos para proporcionar o melhor, e já reconhecido, atendimento e serviço de excelência aos nossos Clientes. Vivemos num contexto cada vez mais desafiante, dinâmico e em incessante mudança, com inovações e desafios ininterruptos para todos os profissionais do Direito. A Pandemia veio revolucionar os mais diversos contextos laborais, mas a PMM&A soube adaptar-se e continuou a proporcionar o serviço de excelência que já a caracteriza. No Pós-Pandemia, o nosso desafio será a adaptação às novas exigências e a um entorno social complexo, em que muitos dos suportes sociais e de apoio a empresas terminarão. Estamos preparados para responder pronta e cirurgicamente às necessidades dos nossos Clientes e contamos poder apoiar as nossas famílias e empresas, de modo

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IOLANDA MOUTA MENDES

a contribuir para o crescimento e desenvolvimento do país nesta fase difícil. No seio desta sociedade é privilegiada a satisfação dos clientes num quadro de proximidade. Acredita que são valores como estes que ditam o sucesso da PMM&A e a diferenciam? Em que medida? Na PMMA&A, o Cliente e as suas necessidades individualizadas estão em primeiro lugar. Cada caso é um caso único, com um serviço, tratamento e resposta definidos individualmente, à medida das necessidades do Cliente. A nossa vasta experiência permite-nos prestar um serviço o mais personalizado possível, prevendo imprevistos e guiando o Cliente pelo complexo mundo do Direito de forma tranquila. A proximidade e a satisfação do Cliente são pilares do nosso serviço, imprescindíveis para estabelecer a relação de confiança essencial que nos permite alcançar o sucesso.

“ESTAMOS A VIVENCIAR TRANSFORMAÇÕES EXTREMAMENTE VELOZES NO MUNDO DO DIREITO, PROVOCADAS POR FATORES ENDÓGENOS E EXÓGENOS, O QUE NOS OBRIGA A IDENTIFICAR AS MUDANÇAS E O SEU RESPETIVO IMPACTO NA NOSSA FORMA DE ATUAÇÃO”

Sabemos que os inúmeros setores de atividade se encontram em constante mutação. Neste sentido, e com uma visão centrada na advocacia atual, quais têm sido, para si, as transformações que mais impactaram o universo do Direito em Portugal? Estamos a vivenciar transformações extremamente velozes no mundo do Direito, provocadas por fatores endógenos e exógenos, o que nos obriga a identificar as mudanças e o seu respetivo impacto na nossa forma de atuação. As forças endógenas têm conduzido, recorrentemente, a que o Direito esteja a ser utilizado como instru-

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mento de transformação e conformação da vida social, desformalizando-o, ampliando a sua natureza instrumental e relacionando-se mais intensamente com outras disciplinas fronteiriças a ele, como a economia, gestão, administração e contabilidade. Os eventos que despoletam a procura de serviços jurídicos vêm ganhando dimensões mais complexas, com o envolvimento de variadas jurisdições e a interligação a outras áreas de conhecimento. Essa evolução tem exigido dos Advogados maiores conhecimentos de áreas não jurídicas, exigindo-se que sejam verdadeiros “arquitectos jurídicos” capazes de forjar soluções inovadoras de problemas complexos e não simples operadores do Direito. Além destas transformações por forças internas, fatores exógenos ao Direito (como a globalização e a introdução de tecnologias de processamento de dados, de comunicação, de inteligência artificial, machine learning e big-data) têm sido utilizadas não com caráter incremental, mas disruptivo, impulsionando softwares e robots a assumirem grande parte dos trabalhos mecânicos da advocacia, colocando novos desafios aos profissionais do Direito. A crise pandémica tem vindo a agravar também a situação económica do nosso país e por esse motivo irão entrar em vigor novas regras no que diz respeito a insolvências. Para melhor compreendermos, de que mudanças estamos a falar? As alterações ao Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas (CIRE) constam da Lei n.º 9/2022, de 11 de janeiro, que estabelece medidas de apoio e agilização dos processos de reestruturação das empresas e dos acordos de pagamento, transpõe uma Diretiva Comunitária e ainda altera o Código das Sociedades Comerciais, o Código do Registo Comercial e restante legislação conexa. Desta alteração legislativa destaca-se claramente: A redução do período de cessão relativo à exoneração do passivo restante no âmbito dos processos de insolvência singular de cinco para três anos. Por outro lado, se durante o período de cessão (que, como vimos, passa a ser de três anos), o devedor

violar alguma das obrigações a que está adstrito, prejudicando por esse facto a satisfação dos créditos sobre a insolvência, nomeadamente se faltar ao pagamento à fidúcia dos valores que excedem o seu rendimento disponível, o período de cessão pode ser prorrogado antes de terminado aquele período e por uma única vez, mediante requerimento fundamentado. Estas alterações aplicam-se tanto aos novos processos como aos processos que se encontram atualmente pendentes. A Lei n.º 9/2022, de 11 de janeiro, entra em vigor 90 dias após a sua publicação. Ora, este diploma legal foi publicado no passado dia 11 de Janeiro de 2022. Logo, entra em vigor no dia 12 de Abril de 2022. Tendo em conta todas estas contantes alterações, que ideias tem a PMM&A para se reinventar todos os dias e de que forma o fazem? Na PMM&A adotamos uma ética de trabalho de excelência, que prima pelo constante estudo, frequência de formações académicas, participação em ações formativas nacionais e internacionais, assistência a diversas conferências relacionadas com o Direito, de forma a estarmos preparados para nos adaptar a este mundo dinâmico e imprevisível que é o Direito. Temos um gosto imenso por aprender e a curiosidade é uma constante no nosso escritório. Não

paramos, nem descansamos com os sucessos alcançados, de facto o nosso sucesso é o motor que nos faz querer ser cada dia melhores, prestar um melhor serviço e sermos cada vez mais uma referência na nossa área. A Iolanda Mouta Mendes é Sócia-Fundadora desta sociedade. Queremos conhecê-la melhor… quem é enquanto mulher e profissional? Na sua opinião, que papel assume atualmente a mulher num setor associado até há pouco tempo, maioritariamente, ao sexo masculino? O que nos pode confidenciar acerca da sua experiência? Como Sócia-Fundadora da PMM&A fui pessoalmente movida pelo sonho de criar algo diferente do que já existia, uma forma de exercer o Direito mais próxima do Cliente. A comunicação, direta, sem rodeios, precisa e completa, sem complexidades e adereços é a nossa imagem de marca. Pauto a minha vida profissional tal como a minha vida pessoal por características que considero essenciais para se ser um excelente profissional e melhor pessoa: honestidade, integridade, profissionalismo, altruísmo, além de que sou apaixonada pelo que faço, independente, levanto-me cada dia para lutar por um mundo melhor e mais justo, sou persistente e tenho uma paixão enorme por aprender e ser melhor pessoa e profissional cada dia. ▪

Para o futuro, que novas conquistas e desafios estão perspetivados no seio da PMM&A? Na PMM&A ansiamos pelo futuro, por novos desafios e experiências e acima de tudo termos o privilégio de continuar a poder prestar um serviço de excelência aos nossos Clientes. Queremos expandir a nossa oferta e chegar com o nosso trabalho a cada vez mais pessoas e empresas. Não sabemos onde a evolução tecnológica nos levará nas próximas décadas, mas, pelo menos, enquanto os robots forem máquinas programadas para repetir padrões e a empatia e emoção que baseia a relação cliente-advogado não for replicável, o futuro da advocacia não será dominado pelas máquinas. Contudo, os escritórios que estiverem na linha da frente desta jornada de transformação digital – apostando na catalogação de informação, promovendo a migração do seu trabalho para a cloud, a robotização da profissão e, numa próxima fase da inovação, a combinação de dados gerados por todos os colaboradores na cloud com recursos de IA – serão, indubitavelmente, os mais valorizados pelo mercado.

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PONTOS DE VISTA DIGITALIZAÇÃO NO DIREITO

CARINA SOARES, ADVOGADA NA CARINA SOARES ADVOGADOS

Os Desafios da Digitalização no Direito Com o crescente fenómeno da digitalização permitida pelas novas tecnologias de informação e comunicação, surgem, indubitavelmente, novos desafios para o Direito, na sua função reguladora dos fenómenos e das relações sociais numa pretensa harmonia. A digitalização dos processos judiciais, o uso de técnicas de ciência de dados e de inteligência artificial, e a crise epidemiológica originada pelo Covid-19, acelerou a Digitalização no Direito.

esta Digitalização é necessário entender dois aspetos que apesar de interligados são diferentes: a Digitalização e o uso das novas ferramentas tecnológicas estão a crescer nos mais diversos sectores da sociedade e, isso, tem subjacente as necessidades e questões relacionadas ao Direito, desde o aspeto regulatório, à organização de novas sociedades comerciais e modelos de negócios, aos conflitos advenientes. Por isso, são muitos os reflexos no Direito, desde os crimes cibernéticos, a adequação das leis e das diretrizes da proteção de dados, os novos modelos de contrato de trabalho e teletrabalho, direitos do consumidor com a expansão do comércio digital, os pagamentos digitais. E, neste cenário, o Direito tem um desafio de consolidação de regras de conduta de modo a minimizar os conflitos entre as pessoas e as

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organizações, acrescidos pelo crescimento exponencial de conflitos jurídicos relacionados à Digitalização, numa necessidade de informação em tempo real e precisa para a tomada de decisões, com a digitalização de processos judiciais e contratos, aliada a técnicas de automação e inteligência artificial. Por outro lado, o desafio de um ambiente digital de organização de dados, com a necessidade de otimização de organização de tarefas e atividades diárias e de relacionamento entre os vários agentes deste ambiente digital, requer novas formas de resolução, de novas técnicas, novas formas de comunicação jurídica, sendo isso que os cidadãos esperam do Direito, numa integração de possibilidades e de ferramentas jurisdicionais, numa atual conjetura que os ambientes digitalizados permitem que tudo, ou praticamente tudo, continue a acontecer, designadamente na

PONTOS DE VISTA DIGITALIZAÇÃO NO DIREITO

“O MAIOR DESAFIO DO DIREITO REQUER A TRANSFORMAÇÃO DE MUITOS DOS CONCEITOS JURÍDICOS CLÁSSICOS E SEDIMENTADOS DURANTE SÉCULOS, A FIM DE AJUSTÁ-LOS ÀS CARACTERÍSTICAS INERENTES AOS TEMPOS ATUAIS” regulação das relações jurídicas estabelecidas. Desde logo, a proteção dos direitos dos cidadãos que celebram diversos negócios jurídicos recorrendo a meios digitais, sendo advenientes os problemas que surgem neste contexto, como sejam os contratos celebrados por via eletrónica; com o desafio da defesa dos direitos de personalidade, com o acesso aos dados pessoais facilitado pelas entidades privadas e públicas, não obstante o surgimento do Regulamento Geral da Proteção de Dados (RGPD), desde maio de 2018 que, atualmente, sendo limitado à proteção de dados pessoais, não é mais suficiente numa digitalização que também provoca consequências sociais além da preocupação individual, em todas as vertentes da digitalização e da utilização de grandes volumes de dados e de inteligência artificial. Com o surgimento da Covid – 19 e o desenrolar da situação pandémica acresceu a necessidade da digitalização e, a Digitalização no Direito, mais do que nunca, tornou-se uma realidade, numa sociedade volátil, incerta, com o inerente desafio da união entre Direito e Digitalização de encontrar os instrumentos certos para enfrentar os novos desafios (crimes cibernéticos, fraudes em sistemas tributários, vínculos laborais frágeis ou inexistentes, entre outros). E, destarte, os importantes desafios da proteção da liberdade individual, do respeito pelos princípios do Estado de Direito, na proteção da privacidade, na responsabilidade pelas consequências, na segurança, e numa proteção contra o controlo inconsciente.

Neste contexto, e no âmbito do direito penal, os desafios provenientes não se limitam à constatação e preenchimento de lacunas de punibilidade ou à criação de novas normas a permitir a intervenção em direitos fundamentais. Surgem, efetivamente, novos agentes em direito penal que tomarão decisões concretas que suscitam questões em relação ao conteúdo dessas decisões e do apuramento de responsabilidade pelos resultados. Porém, a regulação jurídica da Digitalização ou do ambiente “online” tem passado aquém do debate nacional, com uma discussão pública centrada no uso digital sobre o tema da proteção de dados por meio do Direito. Mas há que atender à importância do Direito no processo de Digitalização, especialmente ao fazer Big Data, considerando a diversidade de dados que podem ser utilizados e as possibilidades

de tratamento pelas autoridades públicas e privadas nos diferentes contextos, num cenário cercado por dúvidas sobre como pensar o Direito numa sociedade tecnológica e cada vez mais ampla, além da legislação responsável por regulamentar as relações digitais ainda ser escassa, não acompanhando a velocidade com que as tecnologias são incorporadas, numa multiplicidade e variedade de novos modelos de negócio. E, nesta senda, o maior desafio do Direito requer a transformação de muitos dos conceitos jurídicos clássicos e sedimentados durante séculos, a fim de ajustá-los às características inerentes aos tempos atuais, quer seja para os legisladores, quer seja para os destinatários da legislação, num desenvolvimento legislativo que acompanhe esta digitalização de modo a prevenir a violação dos princípios constitucionais. ▪

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PONTOS DE VISTA ALTERAÇÕES DO GOLDEN VISA PORTUGAL EM 2022

HUGO SANTOS FERREIRA

“Temos uma estratégia e uma aposta muito forte na Consolidação e na Profissionalização” Portugal tem conquistado o mundo nos últimos anos e é hoje um dos países mais competitivos no que diz respeito ao investimento imobiliário estrangeiro. A Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), tem sido a alavanca desta promoção, até porque segundo o Presidente, Hugo Santos Ferreira, esta é a organização que “representa empresas que correspondem a um investimento total imobiliário no nosso país correspondente a 15% do PIB”. Saiba quais têm sidos os maiores desafios, bem como se perspetiva o futuro do nosso país face às mais recentes alterações do programa Golden Visa.

APPII nasce em 1991 como a entidade nacional representante dos promotores e investidores imobiliários – tal como o próprio nome indica. Com um percurso de já 30 anos, este “tem sido um caminho crescente e de sucesso”, inicia o Presidente. Esta é hoje uma instituição responsável, que tem vindo a representar as entidades privadas no âmbito do investimento e da produção imobiliária perante as entidades públicas governativas. Hugo Santos Ferreira garante que

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“ao longo destes 30 anos conseguimos afirmar-nos como a voz do setor. Hoje somos a voz do setor imobiliário. E essa é uma voz que tem conseguido representar o setor imobiliário perante os decisores públicos”. Este trabalho que tem vindo a ser feito ano após ano, confere hoje à APPII um posicionamento inegável, até porque segundo o interlocutor “temos uma estratégia e uma aposta muito forte na consolidação e na profissionalização, o que veio culminar esta afirmação”. Desde a sua gé-

nese que a associação procurou ser a principal porta de entrada dos investidores imobiliários estrangeiros em Portugal, “uma espécie de entidade privada que capta e recebe os investidores internacionais”, afirma. Certo é que são cada vez mais as pessoas que decidem adquirir um imóvel, uma vez que acreditam que vai valorizar e obterem uma grande margem de lucro desse investimento, por esse motivo é que nos dias de hoje os investimentos imobiliários correspondem a 15% do PIB de Portugal. “Os números

PONTOS DE VISTA ALTERAÇÕES DO GOLDEN VISA PORTUGAL EM 2022

recentes apontam para uma captação de investimento nacional e internacional na ordem dos 30 mil milhões de euros, não haverá muitos setores da economia que mesmo em pré-pandemia, consigam captar investimentos anuais com estes valores, principalmente em período de pandemia. Portanto, hoje em dia somos uma associação que representa, segundo o Banco de Portugal, um dos setores mais resilientes da nossa economia. Os profissionais do imobiliário deviam também ser reconhecidos como uns dos heróis da pandemia, porque não deixaram morrer a economia”, saliente Hugo Santos Ferreira. OS MAIORES DESAFIOS A qualidade de vida que Portugal oferece aliada a cidades cosmopolitas como Lisboa e Porto são fatores determinantes para o investimento imobiliário português, no entanto, muitos são ainda as lacunas que existem por colmatar e que consequentemente pautam a trajetória da APPII. Segundo o Presidente, “há uma luta que é recorrente, desde sempre, que é a melhoria de licenciamento urbanístico do nosso país. O nosso Sócio-Fundador costumava afirmar que a associação ao longo destes 30 anos, conseguiu atingir vários objetivos, mas houve um que nunca conseguiu, que é este que acabei de citar. Isto porque, o processo de licenciamento urbanístico é feito para não funcionar. Daí esta ser a nossa verdadeira luta, é uma tarefa árdua. Só uma grande reforma administrativa, com força e com vontade, é que poderia melhorar esta questão. O caos a que chegámos hoje é de tal forma caótico que mesmo pequenas medidas cirúrgicas não surtem efeito”. Na realidade, Portugal tem vindo a evoluir bastante nos últimos anos, e atualmente é um país moderno, no entanto, existe ainda este grande desafio, uma vez que os processos urbanísticos na capital do país estão a demorar cerca de seis anos. Tanto da parte da APPII, como da parte dos vereadores existe efetivamente uma vontade realista de melhorar estes procedimentos, “mas o problema é que apesar de existir esta vontade, as estruturas

“ESTOU CONVENCIDO QUE O NOSSO PAÍS É NESTE MOMENTO UM POTENCIAL DESTINO DE INVESTIMENTO INTERNACIONAL. A LONGO PRAZO, O DESAFIO SERÁ CONSOLIDAR O NOSSO PAÍS COMO ISSO MESMO. ESTAMOS BEM POSICIONAMOS PARA O CONSEGUIR” não têm a mesma vontade de melhorar. O que acaba por não dar resultado”, confessa o entrevistado. Muito se tem falado acerca das alterações do Golden Visa no investimento imobiliário em Lisboa e no Porto, o que numa altura em que o país pretende recuperar-se da crise pandémica e económica, são medidas lesadoras para o setor imobiliário e para todas as áreas de atividade a ele associadas. Hugo Santos Ferreira, garante que esta é “mais uma machadada na competitividade do nosso país, enquanto país que investe. Estamos a falar de um setor muito importante para a economia. Desta forma Portugal perde em vários pontos: enquanto fator de atratividade ao investimento e enquanto destino de investimento internacional, principalmente numa fase como a que estamos a atravessar em que todos os países competem pelo mesmo capital”. A verdade é que obrigar os investidores internacionais a colocar o seu capital onde os mesmos não desejam – no interior, por exemplo – trará um resultado bastante negativo, o que possivelmente fará com que estes invistam noutros países. O FUTURO DO SETOR IMOBILIÁRIO EM PORTUGAL Praticamente todos os setores de atividade foram impactados pela pandemia que ainda hoje atravessamos - o setor imobiliário não foi exceção. Esta área tem vindo a sofrer oscilações e o futuro é ainda incerto, mas na opinião do Presidente da APPII, “avizinha-se um futuro cada vez mais desafiante. Os próximos tempos irão exigir cada vez mais de nós. O setor imobiliário está cautelosamente otimista, até porque em 2021, em período pandémico, alcançámos valores

equiparáveis aos de 2019. O setor imobiliário é resiliente, contra tudo e contra todos. E estou certo que o ano de 2022 será um ano positivo, mas desafiante”. A pergunta que se coloca é: o que irá tornar o futuro do setor imobiliário mais desafiante? Ora, como sabemos, pelas já faladas alterações ao Golden Visa, “mas também pela escassez de mão-de-obra, de produto e pelo aumento do custo dos materiais”, confidencia o interlocutor. Para além disso, existe também o Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), que poderá prejudicar esta área e mudar o panorama em que se encontra. “Isto porque, até à data não houve investimento público, o que significa que toda a mão-de-obra instalada estava por nossa conta, vindo o PRR vamos começar a ter concorrência. Vamos ter que dividir a escassa mão-de-obra, dividir os materiais, e tudo isto vai escassear cada vez mais. Estou convencido que o PRR que deveria ser para recuperar e tornar o país resiliente, será precisamente o contrário”, garante. Apesar de todas estas lutas que tenta todos

os dias travar, a APPII encontra-se já a manobrar no sentido de tornar menos impactante o futuro destas restrições. Segundo Hugo Santos Ferreira, “a APPII tem apresentado ao governo várias medidas de melhoria do programa Golden Visa, no sentido de o colocar ao dispor de todas as cidades do país. Temos alertado o governo para a dinamização do programa de SIGIS. É mais neste sentido que queremos atuar, no sentido de tornar o país altamente competitivo, no ponto de vista do investimento. Este é o nosso papel enquanto associação”. Atendendo à crescente evolução que o setor imobiliário tem vindo a ter nos últimos anos, – um setor que se profissionalizou, globalizou, internacionalizou – Portugal é hoje um destino de primeira linha a nível internacional. “Estou convencido que o nosso país é neste momento um potencial destino de investimento internacional. A longo prazo, o desafio será consolidar o nosso país como isso mesmo. Estamos bem posicionamos para o conseguir”, finaliza o Presidente da APPII. ▪

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O olhar atento da FB&A às alterações do Golden Visa A FB&A é uma sociedade de advogados da qual Ana Salgado é Sócia e Responsável pelo Departamento de Imigração e Golden Visa. Este é um escritório que se congratula por ter crescido nos últimos dois anos, sob os condicionalismos consequentes da pandemia que atravessamos. Conversou com a Revista Pontos de Vista acerca das alterações do Golden Visa, quem beneficia com as mesmas e ainda de que forma perspetiva, neste sentido, o futuro de Portugal.

FB&A é uma sociedade de advogados que visa prestar um serviço de excelência, procurando ser uma parceira dos clientes de forma a adaptar-se às necessidades dos mesmos, principalmente face aos tempos de disrupção que a sociedade encara. Neste sentido, como analisa a evolução da empresa no mercado onde atua? Quais os maiores desafios que têm feito parte da história da FB&A? A FB&A nasceu em 2019, um ano antes de sermos assolados pela COVID-19, o que ditou irremediavelmente a sua evolução e rumo. Tal como tantas outras empresas, neste e noutros setores, a FB&A teve de se reorganizar e adaptar à realidade pandémica, de forma a dar resposta, com o rigor necessário, e em tempo útil, às (novas) necessidades dos clientes. A FB&A cresceu, evoluiu, sedimentou os seus clientes, ganhou novos. Em suma, soube adaptar-se à mudança e aos desafios, o que fez com resiliência e foco. Atualmente, já não é suficiente a qualidade técnica do advogado, é imperiosa a disponibilidade, a capacidade de adaptação à mudança e a adoção de soluções integradas com as soluções de IT instaladas no cliente e com os circuitos e fluidez de informação estabelecidos. Diria, assim, que os maiores desafios redundam no fazer mais, melhor, e mais rápido, com soluções simplificadas e acessíveis a todos.

ANA SALGADO

Sabemos que praticamente todos os setores de atividade têm vindo a sofrer alterações ao longo dos tempos, e a advocacia não é exceção. Quais são, para si, as maiores transformações que têm vindo a impactar o universo do Direito em Portugal? A revolução tecnológica e a alteração no modelo de organização dos escritórios de advogados, para a qual foi decisiva a primeira, de forma a aproximar os escritórios de advogados das “empresas” e do respetivo modelo de organização e gestão, foram as principais alterações. Existiu, e está em curso, uma mudança na “cultura ou imagem da advocacia”, seja ao nível da

“É INEGÁVEL O PAPEL DO GOLDEN VISA NA ATRAÇÃO DE INVESTIMENTO ESTRANGEIRO, EM PORTUGAL, NAS DIVERSAS ÁREAS, DO IMOBILIÁRIO, AOS MAIS VARIADOS SERVIÇOS” 108 | PONTOS DE VISTA |

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organização e gestão interna dos escritórios, com recurso obrigatório a soluções tecnológicas cada vez mais exigentes, desburocratização crescente dos procedimentos internos, aposta nos colegas mais novos e intercâmbio cultural, seja ao nível da própria imagem do advogado, com foco na necessidade premente de adaptação às novas tecnologias e exigência de especialização. Uma das áreas de atuação da FB&A é o Golden Visa. O que tem representado este programa no nosso país nos últimos anos? É inegável o papel do Golden Visa na atração de investimento estrangeiro, em Portugal, nas diversas áreas, do imobiliário, aos mais variados serviços. Em muitos casos, foi ainda um chamariz para a atração desse mesmo investimento, através de outras soluções alternativas, que não o Golden Visa. A verdade é que muito se tem falado sobre as alterações do Golden Visa no investimento imobiliário em Lisboa e no Porto, neste ano que agora começa. Para melhor entender, o que irá mudar na prática? A grande alteração ao regime jurídico dos Golden Visa, em vigor a partir de 1 de janeiro de 2022, no que concerne ao investimento imobiliário, diz respeito à limitação da área geográfica do investimento. Restringe-se, agora, a concessão de vistos para investimento à aquisição de imóveis, para habitação, localizados nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira, bem como nas áreas do interior do país. Excluiu-se o referido investimento nos grandes centros urbanos, de Lisboa e Porto. Assim, qual considera que será o futuro do Golden Visa nestas regiões? As alterações legislativas não ditam o fim da concessão dos Golden Visa, no Porto ou em Lisboa, apenas limitam as opções de investimento, excluindo do mesmo, a aquisição de imóveis, para habitação, nessas localidades. A aquisição de imóveis para habitação é, decerto, a opção de investimento de acesso aos Golden Visa mais publicitada, mormente nos meios de comunicação social e agências imobiliárias. Contudo, não é a única, e, não raras vezes, não é aquela que melhor se adapta ao perfil e necessidades de investimento do Cliente. Existem outras opções de investimento, nessas regiões, que se mantêm elegíveis, designadamente, na vertente do imobiliário, como seja, em imóveis destinados a serviços, comércio e turismo (escritórios, lojas, apartamentos turísticos, hotéis), bem como, em fundos de investimento imobiliário, que se assumem como alternativa ao investimento em património imobiliário, nos grandes centros urbanos. Por outro lado, mantém-se, ainda, elegível, o investimento através da transferência de capitais, nas suas diversas modalidades, designadamente, através de depósito bancário, aquisição de valores mobiliários/participações sociais ou constituição de sociedades comerciais, com criação/manutenção de postos de trabalho. Iremos assistir a uma

“ESPERA-SE QUE O ANO DE 2022 SEJA UM ANO MARCADO POR PROFUNDAS ALTERAÇÕES AO NÍVEL DAS NECESSIDADES DO CLIENTE, BEM COMO, PELA INEVITÁVEL PRESSÃO E EXPECTATIVA QUE AS MESMAS COMPORTAM, QUER PARA O CLIENTE, QUER PARA O ADVOGADO” alteração do paradigma do investimento para acesso ao Golden Visa nos centros urbanos, como seja Lisboa e Porto, não à sua extinção. Tendo em contas estas modificações ao programa, qual será o papel da FB&A no que diz respeito ao investimento imobiliário e transferências de capitais? Quais os maiores desafios que com estas novas regras irão surgir? O advogado e os escritórios de advogados têm de estar preparados para as mudanças, sobretudo as mudanças legislativas, de que a alteração ao regime dos Golden Visa é apenas uma, entre outras. Diria que, mais do que um desafio, é condição para o exercício desta profissão e pressuposto da mesma: a adaptação à mudança e a capacidade para encontrar soluções criativas e tecnicamente robustas, que permitam reagir às referidas mudanças. Como referi anteriormente, a limitação das opções de investimento nos grandes centros urbanos, não dita o fim dos Golden Visa nessas mesmas áreas, por outro lado, o Golden Visa poderá não ser a melhor, ou a única, solução para as necessidades do cliente. Existem outros mecanismos de acesso à residência, transferência de capitais ou investimento, em Portugal, desconhecidos por muitos estrangeiros e potenciais clientes, com os quais temos vindo a trabalhar, muito antes da entrada em vigor das alterações legislativas ao Golden Visa. A FB&A continuará, assim, a abraçar os desafios e as alterações que surgirem, de braços abertos e com foco no Cliente e nas suas necessidades concretas. Na fase pandémica em que o país se encontra, acredita que estas restrições fazem sentido? Porquê? As alterações legislativas ao regime dos Golden Visa tiveram como como objetivo anunciado favorecer a promoção do investimento nas regiões de baixa densidade – afastando-a dos grandes

centros urbanos - bem como o investimento no património cultural, nas atividades de alto valor ambiental ou social, no investimento produtivo e na criação de emprego. A ideia subjacente à alteração é louvável. Contudo, e na prática, tendo em conta que a publicidade massiva aos Golden Visa assentava no investimento imobiliário, nos grandes centros urbanos, as restrições impostas poderão ser uma “publicidade negativa” ao Golden Visa, dissuadindo alguns potenciais investidores de acederem ao mesmo. Estou em crer, neste caso, que as “Leis do Mercado” cumprem o seu papel de forma mais eficaz do que as restrições legislativas. A aposta no investimento imobiliário no interior do País, seria mais facilmente conseguida, se o investidor, com direito de escolha e opção, concluísse que o investimento, nessa mesma área, era mais rentável ou económico, do que nos grandes centros urbanos, onde escasseia a oferta e os preços aumentam. Para tanto, é necessário conceder o direito de escolha ou investimento, sem restrições. Com a pandemia, claro está, que a limitação à atração de investimento, em Portugal, ganha contornos mais gravosos. É aqui que deve entrar a capacidade do advogado na criação de soluções alternativas e eficazes, que permitam ultrapassar as tais mudanças, com vista à melhor solução para o cliente. Face a todas as renovações que agora começam, e tendo em conta a sua experiência, como perspetiva o mercado em 2022? A crise pandémica, bem como as alterações legislativas vindas de referir, apontam para um novo paradigma de mercado. No que respeita ao mercado do investimento estrangeiro, as alterações legislativas ao Golden Visa preconizarão alterações relevantes no tipo de investimento nos grandes centros urbanos, e consequentemente, no tipo de investidor ou cliente. O “investidor tipo” dos grandes centros urbanos, cujo objetivo de investimento se baseava na aquisição de imóveis para habitação, dará lugar ao investidor mais qualificado e profissional, com modelos de investimento mais complexos, desde a aquisição de imóveis para desenvolvimento da atividade comercial, à constituição de sociedades comerciais, à aquisição de valores mobiliários, fundos de investimento ou capital de risco, ao investimento na atividade científica, artística ou cultural. O fluxo de investimento será ditado, não apenas pela evolução da pandemia, como, igualmente, pela reação dos investidores externos às alterações legislativas, no âmbito do Golden Visa. No que respeita ao mercado da advocacia, em geral, em consequência da pandemia, assistir-se-á ao aumento da litigiosidade laboral e dos processos de índole falimentar, com consequente incremento da procura dos serviços nessa área. Espera-se que o ano de 2022 seja um ano marcado por profundas alterações ao nível das necessidades do cliente, bem como, pela inevitável pressão e expectativa que as mesmas comportam, quer para o cliente, quer para o advogado. Aqui estaremos para lhes fazer face. ▪

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Portugal “continua no radar dos investidores do Golden Visa” A propósito das alterações ao Golden Visa, Ricardo Bacalhau, Managing Partner da Bespoke Law Firm, garante que “com Lisboa e Porto fora do investimento de habitação, o interior tem que mostrar que não é só paisagem e tem capacidade de atrair investimento estrangeiro”. Assim, confiante de que existem, de facto, infindáveis oportunidades no interior, o nosso entrevistado acredita que Portugal continua a ser um país atrativo. Saiba quais os motivos.

Bespoke Law Firm é uma empresa de advocacia que atua no mercado com um foco profundo no objetivo do cliente. Deste modo, como tem a marca vindo a perpetuar um cenário de profissionalismo e valor para o setor? A Bespoke Law Firm ou Bespoke Legal Services é uma marca de prestação serviços legais numa perspetiva do serviço ao cliente. Para nós o importante são os interesses e objetivos dos clientes, por isso criamos um modelo de proximidade, personalização de serviços e alcance global. Somos uma firma “boutique”, especializada em áreas chave para os nossos clientes, como os impostos, trabalho, comercial e sociedades, transações e direito internacional, direito de imigração e assessoria ao investimento. Obviamente, temos intervenção nas outras áreas do direito, o que permite além das áreas mais fortes da firma dar ao nosso cliente soluções e assessoria nas outras áreas, como o imobiliário, TMT, privacidade e contencioso e na generalidade das necessidades apresentadas pelos clientes. O nosso alcance internacional chega a mais de vinte países onde o cliente é tratado de uma forma idêntica à de Portugal ou estando em Portugal tem assegurado o acesso a advogados e consultores em mais de vinte países, principalmente no Continente Americano, Europa e China. Por via do crescimento orgânico da firma, além dos escritórios associados da BLITA Internacional que nos permite ser uma firma com alcance internacional, a Bespoke

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no seu segmento de mercado e principalmente entender as necessidades do cliente. No nosso caso temos que ser multidisciplinares e atuar em várias jurisdições porque os nossos clientes são maioritariamente internacionais e pretendem ter um serviço legal integral, tratando os seus assuntos apenas com uma firma e uma equipa. Na minha opinião, os serviços legais têm de ser globais, integrados e personalizados, o que apenas se alcança com um modelo de trabalho organizado e uma capacidade internacional. O planeta é uma aldeia, mas tão diversa que os desafios são imensos, a capacidade de se adaptar à mudança é essencial e a capacidade de criar soluções legais à medida do cliente, o fato é feito à medida, por isso Bespoke legal services.

RICARDO BACALHAU

“NESTE MOMENTO ESTAMOS A TRABALHAR BASTANTE NAS REGIÕES DO INTERIOR E DE BAIXA DENSIDADE, ESPECIALMENTE EM INVESTIMENTOS QUE CRIAM MERCADO DE ARRENDAMENTO HABITACIONAL E PROJETOS TURÍSTICOS” Legal Services tem equipas próprias em Monterrey e Querétaro no México e em Miami onde se concentram uma parte importante dos nossos clientes. Sabe-se que o mercado e, consequentemente os inúmeros setores de atividade estão em constante evolução. Assim, e com uma visão centrada na Advocacia atual, quais foram, para si, as transformações que mais

impactaram o universo do Direito em Portugal? O setor legal está em constante evolução e a pandemia trouxe para cima da mesa novas formas de trabalhar e comunicar com o cliente e as equipas de trabalho dos escritórios. Temos que pensar também que o cliente está melhor informado sobre alguns assuntos e que pretende ter serviços legais personalizados e integrados. É aqui é onde as firmas têm que pensar

A Bespoke Law Firm é especializada em inúmeras vertentes, contudo importa, atualmente, abordar especificamente a área do Golden Visa. Sabendo que, em 2020, este programa quase triplicou, o que tem representado o mesmo para Portugal nos últimos anos? O programa Golden Visa em Portugal é uma forma de captar investimento e acrescenta valor ao país. Não podemos esquecer que o programa Golden Visa cria muitas vezes oportunidade de negócios que permitem captar investimento, que se não vier para Portugal irá para outro país da União Europeia. Portugal não é o único país com este tipo de programa de residência, mas a nossa legislação permite que sejamos competitivos como país e isso é valor acrescentado.

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Certo é, a 1 de janeiro deste ano, as regulamentações do Golden Visa foram alteradas de forma a impulsionar o investimento nas áreas de baixa densidade populacional do país, aliviando a pressão das regiões metropolitanas. Para melhor entender, quais foram as especificidades do programa que mudaram? Não vamos fazer um detalhe de todas as alterações legislativas, mas sem dúvida que a opção do legislador em aliviar a pressão para a compra de imóveis destinados à habitação, em especial nas zonas de Lisboa, Porto e Algarve, cria novas realidades para o programa. Os investidores podem continuar nos mercados de Lisboa e Porto e Algarve para projetos não habitacionais, mas sim comerciais, turísticos ou industriais. As outras alterações estão ligadas ao valor de transferência de capitais, investimento em empresas e investimento em fundos de investimento, valores que aumentaram substancialmente. No caso específico dos fundos de investimento, o que era 350.000€ é agora 500.000€, um aumento que alguns entendem como criador de diversos obstáculos neste tipo de investimento. É verdade que alguns dos nossos clientes deixaram a opção dos fundos e focaram o investimento no imobiliário no interior e projetos imobiliários. Analisando a situação económica atual de Portugal, que impacto trarão estas mudanças ao país? De que forma perspetiva o mercado imobiliário em 2022? Acho que haverá um desenvolvimento gradual nas zonas do interior, Portugal continua a ser atrativo e o programa tem um quadro

legislativo suficiente para que exista investidores atraídos pelas oportunidades do interior. Certo é, Portugal está no radar dos investidores em todo o mundo. Considera que esta vontade em investir no mercado nacional continue crescente, ainda que as regulamentações do Golden Visa tenham mudado? O interior terá oportunidades suficientes para se criarem oportunidades de investimento? Portugal está na moda, é seguro e estável. Continua no radar dos investidores do Golden Visa e outro tipo de clientes que vêm efetivamente viver para Portugal por via do investimento, por via do trabalho remoto, os nómadas digitais, entre outros. Portugal continua a ser uma grande opção. No nosso caso, neste momento estamos a trabalhar bastante nas regiões do interior e de baixa densidade, especialmente em investimentos que criam mercado de arrendamento habitacional e projetos turísticos e bem assim aproveitando também o “desconto” no investimento nas NUTTIII em imóveis para reabilitação. Neste caso, com o investimento de 280.000€ já se pode aceder ao programa de Golden Visa, o que faz do ponto de vista da competitividade internacional do programa uma grande vantagem. Na minha opinião, também estas novas regras levam a repensar a gestão de clientes e das suas expetativas, que agora devem ser norteadas por uma assessoria mais especifica e especializada. Com Lisboa e Porto de fora do investimento de habitação, o interior tem que mostrar que não é só paisagem e tem capacidade de atrair investimento estrangeiro.▪

Neste processo, qual é o papel que a Bespoke Law Firm vai assumir, uma vez que conta com a experiência necessária para criar soluções adaptadas às necessidades do mundo moderno? Pensar o direito é essencial para criar soluções para os clientes, por vezes sentimos que somos arquitetos do direito, desenhando a melhor solução para a necessidade especifica de cada um. Para poder gerir as equipas e clientes neste novo mundo moderno, as ferramentas tecnológicas são essenciais. Apostamos bastante no software de gestão de clientes, um bom CRM é essencial para que a equipa possa estar sempre atualizada. Depois um bom sistema de organização do escritório, gestão de tempo e processos é muito importante, uma vez que as equipas estão em escritórios diferentes e em diferentes países, o que sem as ferramentas tecnológicas seria muito mais difícil de gerir as operações diárias da firma.

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PONTOS DE VISTA ALTERAÇÕES DO GOLDEN VISA PORTUGAL EM 2022

“Em 2022 vamos continuar a ver um Crescimento no Investimento Imobiliário” O ano de 2022 começou com alterações ao programa Golden Visa, deixando de permitir investimento em áreas de alta densidade como Lisboa, Porto e Algarve, bem como nas zonas costeiras. Interessa compreender qual o impacto que estas mudanças trarão ao futuro e à economia de Portugal. Assim, sob um olhar atento e experiente, Filipa Arantes Pedroso, Sócia da J+Legal – uma Firma que acompanha as questões jurídicas mais complexas, significativas e sensíveis – aborda estas questões em entrevista.

J+Legal tem como missão ser a Firma favorita dos seus clientes para as questões jurídicas mais complexas, as transações comerciais mais significativas e as disputas mais sensíveis. De que forma, a mesma, tem aliado a excelência, a qualidade e a dedicação às constantes mudanças do mercado? A J+Legal embora seja uma sociedade recente, conta com mais de 30 anos de experiência acumulada dos seus sócios nas respetivas áreas, designadamente societário, fusões e aquisições, mercado de capitais, financeiro e bancário, imobiliário e turismo, contencioso e laboral. Todos os sócios vêm de sociedades com enorme reputação no mercado nacional, no mercado espanhol e africano (MLGTS, Uria, Cuatrecasas e PWC). A longa experiência dos nossos sócios nas respetivas áreas de especialidade, permite à J+Legal responder às exigências e aos desafios do moderno mercado jurídico, com soluções inovadoras, antecipando os resultados pretendidos e obstáculos a ultrapassar. Os sócios privilegiam uma relação direta e permanente com os seus clientes, participando ativamente durante todo o projeto. Queremos ser a sociedade de advogados que os clientes procuram para as questões jurídicas mais complexas, mais significativas e sensíveis. Procuramos, na nossa abordagem, adotar soluções inovadoras para os serviços jurídicos que propomos, por forma acrescentar valor aos projetos e que se traduzam em mais-valias para o Cliente. FILIPA ARANTES PEDROSO

“O DIREITO TEM EVOLUÍDO E HÁ CADA VEZ MAIS INSTRUMENTOS E SOLUÇÕES INOVADORAS QUE A J+LEGAL TEM ACOMPANHADO DE PERTO” 112 | PONTOS DE VISTA |

A área do Direito, como todas as outras, tem sofrido diversas alterações ao longo dos anos, sendo que a equipa da J+Legal se destaca pela inteligência com que as acompanha. Desta forma, tendo em conta estas transformações, como se encontra o atual panorama do Direito em Portugal? O direito tem evoluído e há cada vez

mais instrumentos e soluções inovadoras que a J+Legal tem acompanhado de perto. No que respeita á área de imobiliário a J+Legal responde às exigências e aos desafios do moderno mercado imobiliário com soluções inovadoras, designadamente nas operações de investimento imobiliário, fusões e aquisições e respetivas due diligences; nas operações de investimento turístico, acompanhando a instalação, a exploração e o funcionamento de empreendimentos turísticos; na elaboração e na negociação de contratos imobiliários, nomeadamente de compra e venda (venda direta dos imóveis – asset deal; ou venda de ações – share deal), contratos de sale and lease back, contratos de forward purchasing e forward funding, compra e venda de portfolios, entre outros; na elaboração e na negociação de contratos de utilização e gestão de imóveis, como sejam contratos de prestação de serviços de gestão de hotéis, turn key and lease agreements, arrendamentos (incluindo triple net), cessão de exploração; em operações de financiamento imobiliário e respetivas garantias. Abordando a temática das alterações, sabe-se que o programa do Golden Visa foi modificado, de forma a impulsionar o investimento nas áreas de baixa densidade populacional do país. O que mudou e que repercussões é que, estas alterações, poderão trazer a Portugal? O Golden Visa ou ARI (Autorização de Residência para Atividade de Investimento), é hoje o programa de residência por investimento mais bem-sucedido da Europa. Este programa foi implementado em 2012 em Portugal com o objetivo de fomentar o investimento estrangeiro. O Golden Visa, em conjunto com as alterações à lei do arrendamento nesse mesmo ano, permitiu o crescimento do mer-

PONTOS DE VISTA ALTERAÇÕES DO GOLDEN VISA PORTUGAL EM 2022

cado imobiliário, apos quatro anos de estagnação, entre 2010 e 2014. O Golden Visa permitiu captar 5,7 mil milhões de euros, dos quais cerca de 4,5 mil milhões foram de investimentos imobiliários localizados em centros urbanos. Estas alterações legislativas, Golden Visa e arrendamento urbano, aliado à alteração do regime de alojamento local, veio ainda beneficiar grandemente a reabilitação urbana que deu um novo visual aos prédios degradados nos centros urbanos, designadamente em Lisboa e no Porto. Os benefícios diretos e indiretos do Golden Visa a setores como a construção e o imobiliário que nos últimos anos representa 17,4% do PIB e que tem 600 mil postos de trabalho só na construção, não pode sere ignorado. A isto acrescem empregos indiretos gerados pelo turismo, comercio e serviços. A alteração da legislação do alojamento local e a alteração do Golden Visa, a partir deste ano de 2022, deixou de permitir o investimento em áreas de alta densidade como Lisboa, Porto e Algarve, bem como em cidades costeiras como Setúbal e costa da Prata. Apenas será possível adquirir o Golden Visa em regiões de baixa densidade no interior do território nacional ou nas regiões autónomas nos Açores e na Madeira. Muitos concordam que estas alterações poderão levar a um efeito «bola de neve», uma vez que estamos a falar de restringir investimentos estrangeiros no setor imobiliário. Tendo em conta a sua experiência, considera que se trata de um erro estratégico ou, pelo contrário, trará oportunidades para quem pretende explorar o território nacional? Não é por decreto que se altera o interesse dos investidores, pelo que é muito pouco provável que se venham a verificar investimentos importantes no interior de Portugal. As reabilitações nos mercados de Lisboa e do Porto vão sofrer com estas alterações aos Golden Visa. No entanto, a liquidez existente e o interesse dos investidores no mercado imobiliário em Portugal não faz crer que o investimento imobiliário diminua, pelo contrário, as previsões são de crescimento nomeadamente na área de escritórios e logística. A aposta no crescimento no turismo faz prever também um crescimento do investimento nos hotéis, contrariamente ao que se previa no início da pandemia.

mercado. Embora Portugal continue a ter condições excecionais para atrair estrangeiros, nomeadamente o clima, a segurança, a alimentação e os preços acessíveis em relação ao resto da Europa, a instabilidade legislativa e fiscal é o pior inimigo do investidor. A legislação relativa ao Golden Visa, arrendamento urbano, alojamento local e residente não habitual, sofreram alterações legislativas mais ou menos significativas nos últimos anos.

“EMBORA PORTUGAL CONTINUE A TER CONDIÇÕES EXCECIONAIS PARA ATRAIR ESTRANGEIROS, NOMEADAMENTE O CLIMA, A SEGURANÇA, A ALIMENTAÇÃO E OS PREÇOS ACESSÍVEIS EM RELAÇÃO AO RESTO DA EUROPA, A INSTABILIDADE LEGISLATIVA E FISCAL É O PIOR INIMIGO DO INVESTIDOR” Sendo Portugal um dos destinos europeus – e até mundiais – mais atrativos no que diz respeito ao investimento, de que forma perspetiva o futuro do setor para os próximos anos? Em 2022 vamos continuar a ver um crescimento no investimento imobiliário. Na habitação os preços vão continuar a subir em consequência do desfasamento entre a oferta e a procura, o aumento dos custos da construção, as roturas nas cadeias de abastecimento e os atrasos no licenciamento. O mercado da habitação para arrendamento, build to rent, não está a crescer como no resto da Europa, porque não foram ainda criadas as condições legislativas e fiscais que permitem o crescimento deste

Tendo em conta o espírito apaixonado da equipa da J+Legal pela prática do Direito em benefício dos seus clientes individuais e corporativos, fornecendo-lhes o melhor serviço e aconselhamento possível, de que forma irá a Firma continuar a fomentar a transparência no futuro em prol de todos os que a procuram? A J+Legal continuará a ser hands-on legal partner dos seus clientes, através de uma abordagem estratégica e pragmática ao mais alto nível de senioridade e conhecimento. A experiência acumulada dos sócios vai permitir oferecer aos clientes soluções sólidas e inovadoras. A J+Legal não pretende ser o maior escritório de advogados, mas um escritório onde os clientes se sintam apoiados, valorizados e confiantes no serviço que lhes está a ser prestado. A J+Legal quer estar próxima do cliente, perceber profundamente o seu negócio para lhe poder prestar um serviço exclusivo e adaptado às suas necessidades. Para o ano de 2022, que novidades e projetos podemos esperar por parte da J+Legal? No ano de 2022 vai verificar-se o crescimento em áreas não tradicionais, como as residências de estudantes, as residências seniores, hospitais e clínicas medicas. Os jovens vão continuar a querer uma experiência internacional, a qualidade de vida em Portugal e a qualidade das nossas universidades vai continuar a atrair estudantes estrangeiros. Por outro lado, Portugal será um dos países da Europa com maior população idosa. A oferta para seniores independentes é ainda muita pequena. A segurança, o clima ameno e incentivos fiscais vão também continuar a atrair estrangeiros reformados para Portugal. Alguns investidores pensam já em investir em simultâneo nestes dois tipos de ativos, residências de estudantes e residências seniores independentes. ▪

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PONTOS DE VISTA LEITURA E ESCRITA

ANALITA ALVES DOS SANTOS

Torne o tempo seu aliado Na leitura, na escrita ou noutra atividade

á muito se disse sobre a gestão do tempo. Não é do meu interesse dissertar sobre essa temática de forma generalista, mas sim apresentar um ponto de vista transformador associado à leitura e a escrita, pois é isso que me traz aqui até si. Claro, os conceitos que partilharei consigo também poderão ser utilizados noutros contextos. Uma das dinâmicas que comecei a promover — além das formações de escrita — consiste num ciclo de masterclasses exclusivas gratuitas com especialistas nas mais diversas áreas direta ou indiretamente relacionadas com o mundo da escrita e dos livros e que têm disponibilizado conteúdo transformador, de elevado valor transformacional, junto dos participantes. Já falámos sobre as diferenças entre livros físicos e digitais, podcasts e gestão do tempo. As próximas «aulas magnas» abordarão as temáticas «Como reforçar a sua presença nas redes sociais», no dia 8 de fevereiro, com Bárbara Bação e «Como criar um blogue de sucesso», no dia 15 de março, com Janine Medeira, sempre às 21h30. A minha mais recente convidada, a especialista Joana Rei Duque, mentora na área de gestão de tempo, apresentou-nos cinco pilares para uma eficiente gestão de tempo numa visão inspiradora, que pretendo agora partilhar consigo. «Clareza», «Atitude», «Planeamento», «Ferramentas», «Ação e Ajuste»: eis os cinco pilares que determinam, segundo Joana Rei Duque, a nossa relação com o tempo, a nossa realização pessoal e profissional. Só conseguiremos fazer algo — como escrever de forma consistente —, se «criarmos tempo», e estes cinco pilares contribuirão para alcançarmos o nosso objetivo de forma eficiente, seja ele escrever, ler, ou até preparar uma apresentação ou arrumar o roupeiro. Comecemos pela «Clareza». Só saberemos que estratégia escolher se soubermos quem somos, o que pretendemos atingir e o que verdadeiramente nos motiva. O autoconhecimento é o ponto de partida para quase tudo e, nesta questão de tornar o tempo nosso aliado, não poderia ser diferente. «Atitude», palavra mágica. Há quem tenha de mais, há quem nem saiba que ela existe ou o que significa. Na nossa relação com o tempo, «ter atitude» significa ter a consciência de que o nosso dia tem 1440 minutos (é muito tempo!); pensar numa perspetiva de abundância, fugindo de pensamentos como «o meu tempo não dá para nada» ou «não sei para onde vai o meu tempo». O princípio da abundância também se aplica à forma como olhamos para o nosso tempo, tal como a gratidão (habitue-se a agradecer, a celebrar cada conquista, a treinar o seu cérebro para a positividade) e a confiança. Acredite em si ou então «fake it, until you make it», que é como quem diz, se for preciso, finja, represente, até que o sentimento se torne real. Já sabe, o nosso cérebro não consegue distinguir o real do imaginário. Aproveitemos então isso a nosso favor. Perceber a importância do «Planeamento» é essencial. Conhece a frase atribuída a Mark Twain? «Geralmente levo mais de três semanas a preparar um discurso de improviso». Planear o nosso tempo possibilita-nos perspetivar a meta, dá-nos direção, intenção e limita as nossas «urgências»; oferece-nos aquela sensação de «controlo», mesmo sabendo que nada podemos controlar. Depois de todo o conhecimento anterior, necessitamos de escolher as

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«Ferramentas» mais adequadas a nós. Ferramentas de aumento de foco e de organização pessoal (como a Agenda do Escritor) ou ferramentas de redução de «ladrões de tempo» (as notificações do telemóvel ou os e-mails que não param de chegar). Uma ferramenta que me ajuda a programar o tempo diário de leitura é a www.cabeceira.app, um aplicativo gratuito que possibilita acompanhar o desempenho de leitura e a manter os «livros em dia». Por fim, precisamos de agir. Sem ação nada acontece, verdade de la palisse. «Ação e Ajuste»: escreva todos os dias, leia todos os dias, vá ao ginásio de forma consistente. É a consistência que traz a excelência, os resultados que desejamos. Pense grande, aja pequeno. Pequenos passos conduzi-lo-ão a grandes jornadas. Pelo caminho, avalie e ajuste sempre que necessário. Acima de tudo, não se culpabilize se não alcançar o que deseja. Seja gentil consigo, com a sua vida. Como diz Miguel Esteves Cardoso «A vida não é a melhor nem a pior coisa que temos: é a única.» ▪ «O segredo da felicidade não é fazer sempre aquilo que queremos, mas querer sempre o que se faz.» Lev Tolstoi

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