Cadena de valor como herramienta Gerencial - Equipo PLC

EDITORIAL

Dirección Maria Viña Leivi Hernández Edición Leivi Hernández Redacción Leivi Hernández Ilustración Leivi Hernández Maquetación Maria Viña Documentación Maria Viña Colaborador José Farías Institución UDO CEG – ACPI Asesor: Jesús C.

AutoSystems Magazine, es una revista técnica, creada con la finalidad de publicar artículos de contenidos educativos e informáticos, referentes a los temas desarrollados en cada uno de los seminarios del Curso Especial de Grado (CEG) en Automatización y Control de Procesos Industriales (ACPI) de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, Maturín en su cohorte 4. Esta edición, va dirigida al seminario de Instrumentación y Control Industrial (ICI), para el cual se desarrollara el tema de Simbología ISA y letras de identificación, con su respectiva aplicación en el proyecto final del equipo PLC, basado en el diseño de un sistema de control y supervisión automatizado para el mezclado y empaquetado de especias

INDICE Prólogo

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¿Qué es La cadena la valor?

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¿Qué es una herramienta gerencial?

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Objetivos de una herramienta gerencial

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Importancia una herramienta gerencial

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Cadena de valor como una herramienta gerencial

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Actividades resaltantes de la CV como herramienta gerencial

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Panorama Competitivo

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Aplicación de la CV en nuestra propuesta

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Cierre

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Conclusión

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Referencias

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PRÓLOGO

l presente, son muchas las industrias y organizaciones que tienen como objetivo principal obtener el máximo aprovechamiento de sus recursos con la finalidad de mantenerse productivamente rentables ante un panorama altamente competitivo, a ello deben ser capaces de cumplir con las distintas actividades gerenciales, administrativas y de producción, presentes en su devenir diario de forma eficaz.

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Por lo que es fundamental que las empresas, identificar sus diferentes virtudes y capacidades, a través de la correcta implementación de la cadena de valor como herramienta gerencial, ya que la misma representa una gran opción para conocer todas las fortalezas organizacionales, debido a que se encuentra dirigida a manejar todas las actividades generadoras de valor.

La cadena de valor como herramienta gerencial, es un método altamente eficiente que busca determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles de la empresa a fin de determinar cuales están aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

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CADENA DE ¿Qué es

La cadena de valor?

La

cadena valor es una herramienta que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de la desagregación en las principales actividades generadoras de valor.

Esta se denomina cadena de valor, pues considera a las actividades de una empresa como los eslabones, los cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una. 1 Según Porter define ña cadena de valor como una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. 2 05

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales 2

Cadena de Valor como VALOR

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herramienta gerencial Las Actividades de fuentes de Ventaja Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los Competitiva. recursos humanos, las de

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. compras de bienes y El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la servicios, las dePoder desarrollo empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. aprovechar esas oportunidades dependerá de latecnológico capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

El valor de procesos e se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las ingeniería, investigación), unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los de infraestructura compradores que exceda el costo de hacerlo eslas la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición empresarial (finanzas, competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación. gerencia de contabilidad, Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado esrelaciones la forma apropiada la calidad, de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como ellegal, punto públicas, asesoría central para el análisis de costos, porque ha sido considerado como el área en que gerencia general). la empresa puede controlar los costos.

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Sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, EldeMárgen, que es la porque distingue incorrectamente las materias primas muchos otros insumos Una cadena de valor genérica está comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el diferencia entre el valor comportamiento de los costos básicos: de las actividades no puede ser comprendido sin constituida por tres elementos examinar simultáneamente los costos de los insumos usados para lograrlos. total y los costos totales Además, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación. incurridos por la empresa

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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¿Qué son las herramientas Objetivo de las herramienta gerenciales?

Gerenciales Se entiende por El objetivo de las herramientas gerenciales a los herramientas procedimientos que se gerenciales es el de y desarrollan para optimizar el uso generar técnicas de los recursos de las empresas y destrezas para obtener información organizaciones que pretender ser la competitivas. (Osorio,1998) 3 pertinentes con criterios de calidad, excelencia, creatividad y Importancia de las herramientas efectividad, con los que gerenciales se afronte la Su importancia viene dada problemática ambiental, puesto que permite a las mientras que con las organizaciones, definir sus estrategias se conjugan competencias gerenciales, las condiciones capacidades de respuestas requeridas para asertivas y el trabajo en equipo garantizar la aplicación de todos los actores que hacen de dichas herramientas. vida dentro de las empresas. 4 07

Cadena de Valor como herramienta gerencial fuentes de Ventaja Competitiva.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial y competitividad El propósito de la implementación de cadena de valor como herramienta gerencial, es el de permitirle a la empresa identificar aquellas actividades, capacidades y virtudes que pudieran aportarle una ventaja potencial de forma que ésta pueda mantenerse firme en un mercado altamente competitivo, siempre y cuando la organización tenga la capacidad para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellos procesos cruciales. 5 Al hacer referencia a dichas actividades, se esta hablando de todos aquellas labores realizadas de manera cotidiana en la organización las cuales son directamente proporcionales al proceso operativo y funcional en la organización.

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Actividades Directas: Son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador.

Son muy variadas, dependen del tipo de empresa. 5 09

Actividades indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de manera continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. 5

Aseguramiento de calidad: Es aquel donde se debe asegurar el desempeño de todas las actividades de la empresa 5 .

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Lo que nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:5

Cadena de valor de los proveedores: las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa Cadena de valor de los canales:Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final Cadena de valor de los compradores:Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que la función del producto determina las necesidades del cliente.

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El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 6 • Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

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• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un

panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar actividades internamente. También puede permitir a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados

Un

panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única.

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Hoy en día, las organizaciones tienen como objetivo principal obtener el máximo aprovechamiento de los recursos en función a la dinámica de competitividad global, para ello deben ser capaces de cumplir las metas establecidas de la manera más óptima, con la finalidad de obtener mejores resultados y ser relevantes en el mercado competitivo. Para ello deben poseer como base la constante adaptación ante las necesidades que se presente en la población, de forma que puedan elevar los niveles de productividad, establecer un desarrollo organizativo y conseguir la total satisfacción ante la demanda presentada por su entorno.

Por lo que para lograr un optimo diseño de un sistema para la supervisión y control automatizado del proceso de mezclado y empaquetado de especias, será necesario la aplicación de la cadena valor como herramienta gerencial de forma que se logre obtener un análisis interno de como funcionara la empresa, a fin optimizar el uso de los recursos de las empresas.

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Siendo importante resaltar que se espera por medio de los resultados arrojados durante el desarrollo de la cadena de valor sobre el proceso gerencial, obtener un nuevo enfoque que permita identificar las actividades, capacidades y virtudes que pudieran aportarle una ventaja potencial a nuestro diseño.

Donde se estudian las posibilidades: En este sentido, se desea que el presente prototipo permita a futuro innovar y evolucionar los procesos de producción de especias en el país, no solo por brindar métodos mas agilizados en las fases de mezclado y empaquetado de especias, sino que también por medio de la definición de un plan optimizado que incentive ha alcanzar el más alto rendimiento del sistema, por medio de la exposición y asignación de labores, que fomenten una correcta gestión de los diferentes niveles organizacionales.

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Para poder implementar la cadena de valor en los procesos gerenciales, que se esperan poseer un vez en funcionamiento, el diseĂąo basado en un sistema de supervisiĂłn y control automatizado en el proceso de mezclado y empaquetado de especias, es necesario primeramente definir la estructura organizacional.

SegĂşn Melinkoff (1986) 15

Una vez que se obtiene, la estructura organizacional puede implementarse la cadena de valor a los distintos procesos operacionales de forma que se puedan conocer las actividades cruciales, para el correcto funcionamiento del prototipo que se esta desarrollando, a continuaci贸n podr谩n visualizar dicha cadena de valor siguiendo los paso establecidos en Porter 1985.

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Una vez que se obtiene la información necesaria, para conocer el proceso de fabricación que se empleara en nuestro diseño a detalle y los cargos de los distintos empleados en la empresa, se procede a indicar las diferentes de actividades que Porter, resalta como cruciales, teniendo presente que las mismas se encuentran dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo: *Actividades Directas: diseño de nuevos productos en función a las exigencias de la clientela, innovación en el proceso de producción e implementación de publicidad. *Actividades Indirectas: adaptación del sistema para producción de nuevos productos diseñados, instalación de nuevos equipos y administración de ventas. *Aseguramiento de la Calidad: Supervisar, monitorear y ajustar el sistema automatizado de mezclado y empaquetado de especias .

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A

unado a esto recordamos que Porter fue más allá del

concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades , lo nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales para un a mejor definición de proceso gerencial las cuales son: Cadena de valor de los proveedores: en nuestro caso estos estarán definidos por las empresas que nos suministran especias.

Cadena de valor de los canales: En el caso del diseño anteriormente mencionado no se implementaran la cadena de los canales puesto que su desarrollo solo abarcara el proceso de mezclado y empaquetado de especias.

Cadena de valor de los compradores: Se espera que por medio de una optima implementación de nuestra propuesta se logre satisfacer todas las necesidades de la clientela.

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C

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Competitivos: es el valor es la cantidad que los compradores est谩n dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.

Desagregaci贸n: Se refiere a la separaci贸n de dos cosas que se encontraban unidas.

CIERRE

Se puede decir que la cadena de valor como una herramienta de apoyo en el proceso gerencial tiene como beneficio el brindar a la empresa la capacidad de poder conocer las diferentes actividades que son cruciales para su correcto funcionamiento, de forma que pueden tomar las medidas necesarias para adaptar su plan de trabajo y filosof铆a organizacional en pro a cumplir cada una de estas actividades, de manera que a largo plazo le permita crear ventajas competitivas, que la fomenten a resaltar como organizaci贸n.

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La realización un análisis a profundidad de una empresa por medio de la implementación de la cadena de valor como herramienta gerencial, constituye las bases necesarias para alcanzar el éxito, puesto que ésta permite al empresario realizar un estudio sobre las actividades que son ejecutadas diariamente dentro de una organización, brindando a las compañías la capacidad de realizar alineamiento estratégico de forma que no solo proporcione el hecho de llevar cabo una actividad crucial para su correcto funcionamiento, sino que también las empresas estén en la capacidad de conocer cuando se encuentran ante grandes oportunidades o amenazas en el mercado y este en la potestad de responderlas.

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REFERENCIAS 1 Crece negocio (2003). ¿Qué es la cadena de valor?, México. Extraído el 04 de Febrero de 2016 desde http://www.crecenegocios.com/la-cadena-devalor-de-porter/ 2 Ayala, L (2007). ¿Qué es la cadena de valor?, México. Extraído el 04 de Febrero de 2016 desde http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm

3 Osorio, O. (1998). Tendencias actuales de la Contabilidad de Gestión.

Fondo Editorial del Contador Público venezolano. México. 4 Fernández, G (2005). Objetivo de las herramientas gerenciales , México.

Extraído el 04 de Febrero de 2016 desde http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25068/2/articulo2.pdf 5 Autor Desconocido. Cadena de valor como herramienta gerencial.

Extraído el 04 de Febrero de 2016 desde http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/bonilla_m_me/capitulo 2.pdf 6 Ayala, L (2007). Panorama Competitivo , México. Extraído el 04 de Febrero de 2016 desdehttp://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadprod/material/AO%208%20porte r%202.pdf

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