Pandemia pelo Covid-19 – Gestão Médica na Saúde Suplementar Estratégias em tempos de Crise

Pandemia pelo Covid-19

Gestão Médica na Saúde Suplementar: Estratégias em tempos de Crise

Desta vez o assunto deste artigo não será apenas a Urologia, mas aventura-se a citar toda a nossa medicina. A Pandemia pelo Coronavírus (Sars-CoV-2) impôs mudanças profundas aos prestadores de serviços de saúde suplementar. Desde grandes atores deste mercado, como Operadoras de planos, até pequenos prestadores, como clínicas e laboratórios, todos foram obrigados a se adaptar aos “novos tempos”. Entre vários aspectos, os pacientes buscaram menos os serviços de saúde eletivos (consultas, tratamentos odontológicos, realização de exames de rotina), ora por orientação dos decretos governamentais, ora pelo próprio temor dos pacientes diante do risco de contágio pelo vírus. Sob o ponto de vista de Gestão, realidades distintas e muitas vezes críticas foram experimentadas pelos vários stakeholders da saúde suplementar. O objetivo deste artigo é pontuar algumas observações apreciadas neste processo.

No universo dos pequenos prestadores de serviço de saúde (clínicas médicas/odontológicas/fisioterapêuticas e serviços de apoio diagnóstico) verificou-se a queda do número de atendimentos e por conseguinte a queda da sua principal fonte de receita. Adicione-se, como fator complicador, a dificuldade na aquisição de insumos médico-hospitalares (luvas, máscaras, álcool em gel, etc), que, além de escassos, tornaram-se demasiadamente caros (lei da oferta e procura). Neste cenário de queda de receitas e provável aumento de despesas, alternativas e soluções de Gestão foram aplicadas afim de se manter o equilíbrio e superar a crise. Alguns movimentos foram entendidos como decisivos na sobrevivência e sustentabilidade destes pequenos prestadores, e, sob a ótica da Gestão de Crise, a criação de times que atuaram como comitês gestores foi uma estratégia técnica fundamental. A seguir, exemplificam-se cinco de alguns dos times entendidos como essenciais:

Financeiro-Sustentabilidade: este grupo teve como objetivos checar e provisionar as reservas financeiras; avaliar e adequar estoques; prever possíveis inadimplências; revisar e ajustar os custos, despesas e gastos; renegociar contratos; avaliar o fluxo de caixa e a necessidade de empréstimos (salutares);

Operação e Processos: os times de operação e de processos foram fundamentais para as empresas. Estes efetuaram mudanças nos perfis operacionais adequando-os à “nova” realidade: implementaram a telemedicina/teleatendimento e o home-office; promoveram a redução de circulação de pacientes (diminuindo o risco de contágio); reavaliaram os serviços prestados e realocaram os recursos naqueles processos que eram realmente fundamentais. Ainda, realizaram o re-agendamento de procedimentos eletivos conforme o rankeamento clínico e a disponibilidade de materiais e demais serviços terceirizados (alguns hospitais estiveram temporariamente fechados);

Pessoal-Rh e Marketing: o time de Rh trabalhou o bem de maior valor em uma empresa: as pessoas. Este promoveu o controle de saúde dos funcionários, informando-lhes periodicamente sobre o comportamento da pandemia, esclarecendo-lhes e orientando-lhes sobre os cuidados e a prevenção. Ainda, realizou o monitoramento daqueles pacientes que aguardavam atendimento, informando-lhes sobre os desdobramentos da pandemia e sobre os novos modelos e protocolos de atendimento (como telemedicina), além de ter mantido regime de plantão para os mais necessitados. Aos colaboradores, foi ofertada a possibilidade de home-office, bem como

foram realizados ajustes políticos racionais (como por exemplo antecipação de férias). Foram também compilados e organizados os dados e informações sobre a pandemia, traduzindo-os aos vários parceiros da gestão e à sociedade. Ressalta-se aqui a importância do marketing, decisivo na manutenção da vitalidade das empresas nas redes sociais.

Quando se avalia a realidade enfrentada pelos grandes players do cenário da saúde suplementar, especialmente pelas Operadoras de Planos de Saúde, as estratégias foram e são bem mais complexas. Observou-se também a criação de times de trabalho, como mencionados anteriormente, porém em número e proporções adequadas. Em uma análise superficial, nos momentos iniciais da crise foram observados fatos interessantes e que dividiram as Operadoras de Plano de Saúde em dois grandes grupos: aquelas que possuíam ou não possuíam rede própria de serviços. Nas operadoras que não contavam com rede própria, muitas experimentaram a expansão financeira de seus caixas, devido à manutenção das contra-prestações pecuniárias e da diminuição expressiva da sinistralidade. Isto foi reflexo do menor número dos atendimentos eletivos - especialmente aqueles cirúrgicos que envolvem materiais específicos e contas hospitalares mais elevadas - que resultaram em um menor repasse aos prestadores. Naquelas operadoras verticalizadas, ou seja, que dispunham de rede própria de serviços, o mesmo movimento inicial foi observado. Contudo, com a rede própria habilitada, foram necessários investimentos dispendiosos para atender à demanda crescente de usuários infectados pelo Sars-CoV-2. Estes aportes ocorreram em condições especiais: em regime de urgência, em setores de alto custo (Pronto Atendimento e UTI’s), recrutando-se mão de obra especializada e realizando-se compras emergenciais de materiais e medicamentos. Assim, infere-se o quão oneroso se tornou a disponibilização destes serviços. A este seguimento de grandes atores, foi também crucial trabalhar a gestão do Rh para a manutenção das equipes, estas em sua maioria trabalhando laboral e emocionalmente sobrecarregadas. Iniciativas criativas foram observadas, como sessões de fisioterapia e massagens, ginástica laboral, bônus remuneratórios e outros benefícios na tentativa de se validar os colaboradores, todas elas respeitando os protocolos de segurança preconizados pelos órgãos médicos.

DR. GUSTAVO DE OLIVEIRA MOTA

CRM/SC 18.530 | RQE 10.267 | Urologista Gestão Executiva em Serviços de Saúde

CURRÍCULO

• Membro Titular da Sociedade Brasileira de Urologia • Membro do EAU - European Association of Urology • Membro da ICS - International Continence Society • MBA - Gestão Executiva de Serviços de Saúde

Foram apresentadas neste artigo observações pontuais sobre as ações da Gestão Estratégica e a sua importância nos setores da Saúde Suplementar perante a crise. É fato que após atravessar a turbulência inicial, a Gestão dos Serviços de Saúde segue se desdobrando para suplantar os efeitos decorrentes de uma Pandemia que sinaliza transcender o biênio. Novas ações e iniciativas deverão ser desenvolvidas e implementadas, sempre adequadas ao dinamismo da situação atual. Humildemente, faz-se necessário também o reconhecimento das falhas, absorvendo-se o aprendizado que emanou dos maus preparo, contingenciamento e negacionismo das gestões empresariais e da maioria das esferas Governamentais, frente a uma crise sanitária que fora meses antes anunciada pelo velho mundo.