Cultura organizacional: La llave maestra para el ĂŠxito 5
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Cultura organizacional y el negocio
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Romper barreras mentales
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Transbank lĂder en Merco Chile
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Ejemplo de unidad
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EDITORIAL
La cultura,¿la piedra filosofal?
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ntender las claves para llegar a ser el mejor lugar para trabajar no tiene una sola respuesta. Los factores son múltiples y sus combinaciones también lo determinan. Transbank es la única empresa que se repite el primer lugar tres veces y dos a nivel latinoamericano. Sin embargo, también tiene otros reconocimientos que nos dan una pauta para entender las razones para ser una gerencia RH referente. Quizá el más elocuente es el entregado por Merco. En ese ranking figura como la segunda mejor gerencia RH y sobresale en los aspectos de motivación, reconocimiento y orgullo de pertenencia. Asimismo, una de las voces internacionales más prestigiosas en cultura organizacional, Daniel Denison, afirma que hay cuatro aspectos de la cultura de una organización claves: el sentido de misión, su adaptabilidad, el nivel de participación de sus personas y sus fundamentos de consistencia. Asegura que “las organizaciones que tienen estas características superan con creces a sus competidores”. Quizá por ahí podamos encontrar la piedra filosofal para RH. Patricio Rifo, director ejecutivo RH Management
RH Management Director ejecutivo: Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl Product Manager: Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl Periodistas colaboradores multiplataformas: Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl Fotografía: Aldo Fontana Ilustraciones: Soledad Sebastián Diseño y diagramación: Cristián González Conceptualización diseño revista y web: RH Management SPA
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REPORTAJE 1
zación productiva que a la vez fuera lúdica, donde se pasara bien. Al año siguiente llegó Great Place to Work (GPTW) a Chile y desde entonces, 2003, Transbank ha estado liderando del ranking donde hoy ocupa el primer lugar por tercer año consecutivo.
Gerson Volenski, Universidad Adolfo Ibañez.
Fernando Cañas, Transbank.
Transbank, líder en satisfacción de sus trabajadores
Las claves de una cultura única El liderazgo de la compañía en su compromiso con sus colaboradores es indiscutible y es reconocido a nivel nacional. Aquí los pilares de una cultura que se va adaptando a un mundo en constante cambio.
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ucho antes de que se hablara siquiera del concepto de cultura organizacional, Transbank ya la construía. Partió en los primeros años del milenio, luego de una crisis tras la cual la empresa debió despedir un cuarto de sus trabajadores. El ánimo estaba por el suelo y los ejecutivos se preguntaban cómo cambiar la situación. No hablaban de felicidad ni de ránkings de los mejores lugares para trabajar, conceptos aún desconocidos para el mundo corporativo. La primera ocupación de la plana ejecutiva tras la crisis fue la de crear una organi-
Desde ese momento, en la compañía establecieron el compromiso de tener un alto nivel de satisfacción en los trabajadores, un concepto que en el tiempo comenzó a adquirir una base de sustento teórico en la inteligencia lúdica de Robert Levering, creador del GPTW, o en Daniel Goleman y su inteligencia emocional. Años después llegaron los conceptos de la psicología positiva y hoy son muchas las empresas en Chile que han adoptado esos principios, si bien el porcentaje sobre el total de empresas del país es aún muy bajo. “El directorio siempre ha estado consciente de esta fortaleza de Transbank y le ha apoyado en todas las iniciativas que se han llevado a cabo”, dice el presidente de la compañía, Fernando Cañas, quien se encuentra muy satisfecho con “esta relación muy cercana con los trabajadores que ha sido un trabajo mancomunado y de muy largo aliento”. Esto se demuestra en que la cultura ha seguido fortaleciéndose durante los últimos 15 años, período durante el cual la compañía ha tenido cinco gerentes generales diferentes aunque un crecimiento constante. Para el ejecutivo, Transbank se encuentra en buen pie para enfrentar los desafíos futuros: “Su visión estratégica obedece a las necesidades de los nuevos tiempos y se está preparando para lo que viene”, asegura, agregando que “Transbank es una compañía muy entretenida no sólo por la forma de la relación con su gente sino también porque enfrenta un mercado super dinámico en el que queda mucho, muchísimo por avanzar”. Cañas cuenta que mientras en países más avanzados ya están hablando de suprimir el efectivo, en Chile las transacciones que se hacen con tarjeta son menos del 50 por ciento. “A esta industria le queda mucho espacio para crecer, lo que va a hacer que el mercado cambie muchísimo”, sostiene. El ejecutivo dice que “hoy día cada persona tiene un medio de pago en el bolsillo y no me refiero a la tarjeta necesariamente; los teléfonos, los computadores, la huella digital, el iris del ojo, el ADN, cualquier cosa que permita identificar a una persona confiablemente podría terminar siendo un medio de pago. Hay todo un mundo de oportunidades por venir”, explica. La cultura y el cambio Gerson Volenski, director del master en dirección de personas y organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez, dice que “hoy en día, más que
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saber construir culturas, hay que saber cambiarlas rápidamente”. El académico cree que el gran desafío de hoy es “cómo yo rediseño permanentemente cultura a la velocidad del cambio en el que estoy metido y por otro lado a las exigencias que traen tanto las nuevas generaciones de trabajo como los nuevos ciudadanos, que son nuevos consumidores, nuevos clientes, proveedores, etcétera”, afirma Volenski. Para el académico, los cambios que vienen con la digitalización, la robótica y la cuarta revolución industrial en general, afectan principalmente a las áreas de “reclutamiento y gestión del talento, seguido de las nuevas formas de aprendizaje y de gestión del desempeño”. Volenski dice que para poder lidiar con esos cambios, se requiere una visión profunda de la dinámica de lo que viene en el mundo del trabajo: “Eso lo van a entender 4
personas que tengan una visión multidisciplinaria de las cosas, no una visión unidireccional como han tenido hasta ahora los economistas, los ingenieros, va a haber que tener una visión amplia de aspectos sociológicos, sicológicos, tecnológicos, etcétera”, asegura. Y no es el único requisito: se van a necesitar líderes con alta flexibilidad y adaptabilidad “considerando que el cambio es a una tasa exponencial”. El rol de los líderes Gerson Volenski dice que uno de los desafíos es que las nuevas generaciones “ya no se compran los cuentos antiguos de ‘póngase la camiseta’, ‘esperamos lo mejor de usted’, esos son artefactos del pasado”. Las generaciones nuevas, según el académico, dicen ‘mire, por qué usted me pide que le entregue lo mejor de mí, yo quiero que usted me diga qué es lo mejor de usted que me va a entregar a mí’ y en esa respuesta, esa oferta de valor que la empresa tiene que darle nueva a las personas, es distinta a la de algunos años atrás donde era pura plata y estabilidad; hoy es otra cosa”, dice Volenski. Las nuevas generaciones buscan tareas variadas, espacios colectivos de aprendizaje, democracia cada vez más alta en la toma de decisiones, lateralidad en un sentido de equidad mucho mayor en los vínculos, “un concepto de jefe muy distinto al anterior, que ya no se dedica a controlar, a mandar, sino que está en un plan de formación, de entrenamiento, de autoaprendizaje constante, es otro el paradigma, estamos en el meollo del huracán”, asegura.
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ENTREVISTA INTERNACIONAL
Dr. Daniel Denison, experto internacional en cultura y desempeño
Cultura organizacional y su impacto en los resultados del negocio El académico, creador del Modelo Denison de Cultura Organizacional, analiza la importancia de los pilares culturales en una organización y su impacto en los resultados del negocio. y el comportamiento y los sistemas que representan y sostienen esa lógica”, dice, agregando que se trata de una creación humana “difícil de cambiar porque tiene una inercia enorme”. Modificar una cultura requiere un cambio en la forma de pensar, en la conducta de los líderes y en el sistema: “Todos esos componentes necesitan cambiar para que una cultura cambie”, explica Denison.
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ace 25 años que Daniel Denison está dedicado a hacer de la cultura organizacional un tema tangible del negocio para las compañías. Su trabajo consiste en ayudar a las organizaciones a comprender el impacto que tiene la cultura en sus empresas y sus esperanzas para el futuro. “Realmente disfrutamos el trabajo desafiante que hacemos y hemos aprendido mucho sobre qué hace que una organización funcione”, cuenta desde su oficina en la IMD Business School en Lausanne, Suiza. Denison sostiene que “todas las organizaciones humanas, desde una familia o un pueblo a una corporación global, desarrollan una cultura traspasando las lecciones aprendidas a la siguiente generación”. Para el académico, “la cultura es la lógica acumulada del sistema que crearon
El académico cuenta que desde que comenzaron sus investigaciones, se han enfocado en la relación entre la cultura de la organización y el desempeño del negocio: “En nuestras primeras investigaciones, por allá por 1980, nos centramos en las ventajas de desempeño en organizaciones de alta participación. Desde ese punto de vista, nuestra investigación comenzó enfocándose en cuatro aspectos de la cultura de una organización: el sentido de misión, su adaptabilidad, el nivel de participación de sus personas y sus fundamentos de consistencia. Las organizaciones que tienen estas características superan con creces a sus competidores”, asegura. Al preguntarle si es posible administrar la cultura, Denison responde con un enfático “¡por supuesto!”. Dice que los líderes en una organización están administrando todo el tiempo la cultura, sin embargo, muchas veces no están conscientes de ello. “La cultura necesita ser recreada cada día para sostenerla en el tiempo, de lo contrario se desarma”, explica. El profesor cree que la cultura existente siempre representa la sabiduría del pasado, “eso significa que estamos siempre intentando abordar los desafíos del mañana con la solución de ayer”. Para él es necesario “tener un sentido agudo de la brecha entre la cultura actual y los desafíos futuros” porque esa es la base del cambio.
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Premios TBK
Reconocimientos Recertificación IFREI 2016
El IFREI (IESE Family Responsible Employer Index) es un instrumento de diagnóstico de la organización creado por el ICWF (International Center for Work and Family) de IESE Business School, Universidad de Navarra, en 1999. Analiza el nivel de Responsabilidad Familiar Corporativa en las empresas y su impacto en las personas y la organización.
1er lugar Revolución WELLNESS
Este premio busca reconocer a las organizaciones públicas, privadas y ONG que promuevan el bienestar y calidad de vida integral de sus colaboradores. Es una iniciativa de Acción Total, In Situ, Moovmedia, OMD y Fundación Chile.
1er lugar Great Place To Work 2017
1er Culturas Corporativas Creativas 2016
Auspiciada por la Universidad del Desarrollo, este ranking premia a las empresas que promueven una cultura creativa al interior de la organización, en la que los colaboradores pueden proponer ideas y ejecutar proyectos innovadores.
La medición del GPTW consiste en dos encuestas, una que se realiza a los colaboradores de la compañía (Trust Index©) y otra a la gerencia (Culture Audit©). Así, se evalúan las percepciones de los colaboradores, su experiencia en el lugar de trabajo y la efectividad de las prácticas que impactan en la cultura. El resultado otorga un lugar en el ranking de las mejores empresas para trabajar en Chile. Transbank ha ocupado el primer lugar ya por tres años seguidos y ha estado primero en seis oportunidades en los últimos diez años.
3er lugar Padres y Madres que Trabajan Impulsada por la Fundación Chile Unido, esta medición evalúa políticas y prácticas en materia de conciliación familia y trabajo. La encuesta a los colaboradores mide el nivel de conocimiento, uso y valoración de diez variables en torno a este tema.
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El espíritu de la gente que trabaja en Transbank es tremendamente positivo y constructivo”, dice Fernando Cañas, el presidente de su directorio, asegurando que la compañía se ha caracterizado siempre, en toda su historia, independientemente de los directorios y de la gerencia general, por una relación especial con sus trabajadores. “El directorio siempre ha estado consciente de esta fortaleza de Transbank y le ha apoyado en todas las iniciativas que se han llevado a cabo y que promueven esta relación muy cercana con los trabajadores, así que ha sido un trabajo mancomunado y de muy largo aliento”, relata. Cañas, quien además es presidente de la Bolsa Electrónica de Chile y director de Clínica Las Condes y Compañía de Seguros CLC, cree que si bien en las últimas dos décadas en Chile se ha visto una preocupación creciente en las compañías por mejorar la calidad de su relación con los colaboradores, Transbank se ha encumbrado como una excepción en esta materia. El ejecutivo está además consciente de la aceleración de los cambios que vienen producto de la digitalización y la automatización de tareas: “Lo mejor que pueden hacer las compañías y los trabajadores en general es prepararse, capacitar a su gente para enfrentar los desafíos de los nuevos tiempos”, dice. Con respecto a la pérdida de lugares de trabajo que esta situación pudiera acarrear en el futuro, Cañas explica que en el caso de Transbank y otras organizaciones con las que trabaja, “las necesidades de personal son crecientes porque las compañías han mantenido tasas de crecimiento bien significativas, por lo que una parte importante del menor empleo que pudiera generarse por la automatización se mitiga por el crecimiento de las compañías”, asegura.
El ejecutivo anticipa los cambios que se avecinan a nivel local y global asegurando que la empresa está orientando su visión estratégica hacia los escenarios que vienen. Fernando Cañas Berkowitz, presidente del directorio de Transbank
Visión de los nuevos tiempos
que la industria de los medios de pago va a tener transformaciones regulatorias importantes: “La compañía se está anticipando a eso y su visión estratégica obedece a las necesidades de los nuevos tiempos. En una empresa que crece a tasas de dos dígitos por año, que se duplica cada cuatro años, la dinámica es súper enriquecedora y eso los mantiene a todos muy activos, contentos y generando oportunidades tanto para nuestros clientes como para nuestros colaboradores. Transbank es una compañía muy entretenida no sólo por la forma de la relación con su gente sino también porque enfrenta un mercado super dinámico”, finaliza.
En cuanto al futuro de Transbank, Cañas cree
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Carlos Ramirez Carrasco, jefe área de cambios y continuidad
Cuidar lo logrado
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omo jefe del área de cambios y continuidad y ex presidente del sindicato, Carlos Ramírez es una voz autorizada para analizar los fundamentos de la relación entre Transbank y sus colaboradores que hacen que la compañía sea considerada entre los mejores lugares para trabajar del país. “Somos familia y como en todas las familias pueden existir diferencias, pero el interés y la preocupación por los demás facilita mucho la búsqueda de soluciones y el trabajo en conjunto”, dice el profesional. Para él, “entender que todos somos parte de un todo” es la clave fundamental de la relación entre empresa y sindicato: “La calidad de un gran lugar para trabajar es otorgada por los propios trabajadores; en la medida que el sindicato pueda canalizar y representar la visión y las aspiraciones de los trabajadores, y que se vayan materializando, así se construye ese Great Place to Work”, dice Ramírez. El profesional cree que entre las tareas pendientes está la de desarrollar conceptos a favor de las personas con más antigüedad de la empresa, como la indemnización a todo evento o retiro pactado: “Son un aporte no sólo para las personas con más antigüedad, sino también porque se genera una movilidad que beneficia a los más jóvenes al permitirles ocupar los cargos que van quedando vacantes”, explica. Ramírez dice que en toda relación, “lo normal es ver hacia adelante para avanzar, pero también es muy importante mirar hacia atrás y cuidar lo logrado porque en Transbank trabajadores y empresa hemos logrado mucho y no lo podemos perder”, finaliza.
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El profesional, ex presidente del sindicato, analiza las fortalezas de la relación entre la empresa y sus colaboradores que hacen que Transbank sea considerado “un gran lugar para trabajar”.
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ENTREVISTA EXPERTO INTERNACIONAL
Dra. Nuria Chinchilla, Universidad de Navarra
Transbank, empresa ejemplar La académica española, desarrolladora del sistema de diagnóstico IFREI, analiza los valores que hacen que una cultura corporativa sea saludable.
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s directora del Centro de Investigación I-WIL IESE Business School de la Universidad de Navarra. Además, es desarrolladora, junto a Mireia Las Heras, del diagnóstico IFREI (IESE Family Responsable Employer Index), orientado a la conciliación trabajo-familia. Para ella, la doctora Nuria Chinchilla, son los sistemas, los estilos de dirección y los valores los que hacen que la cultura de la organización sea saludable, si es que tienen en cuenta las necesidades de la mujer y del hombre actual en todas las decisiones. “Ello se concreta de múltiples modos, entre ellos la de flexibilidad de horarios y espacios, teniendo en cuenta las necesidades personales y familiares de los empleados, y facilitando la integración de los distintos ámbitos vitales”. Esto se traduce en una cantidad de efectos
positivos. Por un lado, para la compañía, hay un mayor compromiso y productividad por hora trabajada por el colaborador, además de mayor creatividad y sustentabilidad. Y adicionalmente, para la persona también hay consecuencias positivas, como “mejor salud y más tiempo para el descanso, la familia, el deporte... además de mayor enriquecimiento de la esfera laboral hacia la familiar y viceversa”, dice la académica. En cuanto a la evolución que van experimentando las culturas corporativas, cree que la globalización ha traído una serie de demandas nuevas: “La digitalización está ampliando la capacidad de flexibilizar los lugares desde los que se puede trabajar y las nuevas generaciones de nativos digitales esperan un tipo de liderazgo más participativo y una dirección por objetivos”. Y hay otros valores que
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van avanzando en importancia, como la salud y la ecología, la demanda de comida saludable, tiempo y lugar para el descanso, o ejercicio físico en la propia empresa. El mayor desafío a la hora de gestionar la cultura es “romper las barreras en la mente de los ejecutivos y mandos intermedios y superar hábitos anteriores que los llevaron a cierto grado de éxito con grandes costes en la salud propia y de los que trabajan con ellos”, explica la académica. Es necesario comprender que “más tiempo en la silla no significa mayor compromiso, ni más productividad”. Respecto a Transbank concluye: "es una empresa ejemplar, todo un referente en conciliación, trabajo y familia. Esto lo logran poniendo a las personas en el centro de la organización, con líderes comprometidos que fomentan esta cultura.” 9
REPORTAJE
Rodrigo Alvial, gerente general de Merco Chile
“Transbank es una empresa que destaca”
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erco se define como un monitor de origen europeo que lleva 18 años evaluando a las empresas de España, Portugal y toda Latinoamérica. Según explica su gerente general, Rodrigo Alvial, el servicio que presta Merco es proveer a las empresas de un diagnóstico multistakeholders en el cual puedan conocer la percepción que tienen los distintos grupos de interés sobre tu empresa, así como la realidad comparada con las otras 100 mejores empresas. Y explica que “cada uno de estos diagnósticos viene comparado con la media del sector, la media de las 100 mejores empresas y dos empresas de comparación.
La compañía figura como la segunda mejor gerencia RH y sobresale en los aspectos de motivación, reconocimiento y orgullo de pertenencia, entre otras.
Posición de Transbank 2º
Valores y variables de gestión donde destaca el equipo de Dirección de personas de Transbank Variables
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La muestra de este año fue de 11.737 encuestas recibidas desde 8 fuentes de información.
MEJORES EQUIPOS DE DIRECCIÓN DE PESONAS PARA LOS RESPONSABLES DE RR.HH
En el caso de Merco Talento, que es uno de los cuatro estudios que presenta Merco, los públicos a abordar son: Trabajadores de mi propia empresa Trabajadores de las otras grandes empresas • Universitarios • Alumnos de escuelas de negocio • Población General • Gerentes de Recursos Humanos • Expertos y Headhunters • Y un benchmarking de los ratios de gestión de recursos humanos
Uno de los atributos que caracteriza a este estudio es que en Merco no se paga por participar, por lo que cualquier empresa puede entrar o salir del ranking. Esto, de acuerdo a Alvial, les entrega una independencia de que sólo las empresas que son reconocidas por su entorno relacional pueden pertenecer a las 100 empresas Merco, considerando además que las menciones, en las encuestas, ocurren en forma espontánea por parte de los encuestados. Otras de las características únicas de Merco es que no hacen consultoría y es el único monitor verificado del mundo, a través de la auditora KPMG. Además, la metodologia es totalmente transparente, es pública y accesible en la web www.merco.info
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1º Conciliación/balance
19,7
2º Motivación y reconocimiento
15,2
3º Acreditación/ reconocimiento
13,6
4º Orgullo de pertenencia
12,1
5º Desarrollo profesional
9,1
6º Salario
4,5
7º Realación con los mandos intermedios
4,5
8º Sector atractivo
4,5
9º Recomendación
4,5
10º Admirada por valores y resultados
3,0
11º Capacidad de atraer talento
3,0
12º Igualdad y diversidad
3,0
13º Liderazgo alta dirección
1,5
14º Identificación con el proyecto empresarial
1,5
15º Valores éticos y profesionales
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Pregunta del cuestionario: Señale las cinco empresas, aceptuando a la que usted pertenece, que a su juicio cuentan con los mejores equipos de dirección de personas y, para cada equipo, marque en qué variable de gestión destacan especialmente.
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Aspectos destacados Según resume Rodrigo Alvial desde los datos que provee el estudio, “Transbank es una empresa que destaca por sobre las demás en
esta área porque la preocupación y la visión de hacer sentir bien al trabajador en el lugar de trabajo es fundamental”, asegura. Es por eso que los trabajadores de Transbank son los segundos más satisfechos de todas las
empresas de Chile, según el estudio de Merco Talento 2017. “Esto no sólo hace que Transbank sea reconocido internamente sino también de manera externa; es así como la empresa fue elegida con el segundo mejor equipo de Recursos Humanos de Chile evaluado por sus mismos pares y tercero en términos de gestión para los gerentes RH”, relata Alvial. Las variables en que más se destaca Transbank por sobre las empresas chilenas son: conciliación, motivación y reconocimiento, identificación con el proyecto empresarial, orgullo de pertenencia y que es una empresa reconocida. Al consultarle sobre los aspectos del estudio sobre los que la empresa puede fortalecerse aún más, Alvial asegura que “Transbank lo hace muy bien y en los aspectos que se destaca es bastante sólido. Creo que hoy va por mejorar otro tipo de indicadores como relación con los mandos intermedios, capacidad de atraer talento, desarrollo profesional”. Desde el punto de vista internacional, el ejecutivo señala que los trabajadores chilenos son los menos satisfechos en sus trabajos, asi como el nivel de deserción es mucho mayor (personas que se quieren ir de la empresa). Sin embargo, cuenta que estos niveles son bastante similares a los de España, donde los trabajadores están un poco más satisfechos que en Chile. “Ahora, si analizamos los países de Latinoamérica, estamos bastante lejos de su nivel de satisfacción y de identificación por parte de la empresa. De igual manera, las veriables más influyentes a la hora de sentirse satisfecho en un trabajo son las mismas: orgullo de pertenencia, salario y motivación y reconocimiento”, concluye Alvial.
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COLUMNA DE OPINIÓN
Por María José Bosch Kreis
Directora Centro Trabajo y Familia ESE Business School Universidad de los Andes Directora Club IFREI ESE Business School Universidad de los Andes.
Un ejemplo de unidad
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as culturas organizacionales tienen un impacto directo tanto en las personas de una empresa, como en sus resultados. Culturas más competentes son más eficientes que las paternalistas, las agresivas o las burocráticas. ¿Qué diferencia a estas culturas? La unidad. Pero cuando hablamos de unidad, creemos que hablamos de algo poco específico o poco medible. Pero unidad se puede medir, se puede gestionar al igual que la cultura. Un gran ejemplo de cultura organizacional unida, es Transbank. He tenido la oportunidad de medir dos veces a Transbank a través del diagnóstico IFREI (IESE Family Responsable Employer Index), desarrollado por las profesoras Nuria Chinchilla y Mireia Las Heras del IESE Business School en España. En Chile, el diagnóstico IFREI lo realiza el Centro de Trabajo y Familia del ESE Business School de la Universidad de los Andes. Este diagnóstico mide la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC), que es el compromiso de las empresas de impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación que faciliten en sus organizaciones la integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. Es una metodología validada académicamente y que se utiliza en más de 19 países. Transbank se ha medido dos veces y en ambas ocasiones,
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sus destacados resultados le permitieron obtener la Acreditación IFREI. Esta acreditación confirma que el entorno de la organización, determinado por el apoyo de liderazgos, cultura organizacional y políticas RFC, es en su gran mayoría (más del 70% de la organización) enriquecedor y favorable, es decir que facilita la conciliación trabajo y familia de sus colaboradores.
la cultura de Transbank es la satisfacción con el equilibrio trabajo y familia que declaran sus colaboradores. La satisfacción con el equilibrio trabajo y familia es el resultado es muy superior a la media nacional y mundial. El nivel de satisfacción de la persona con el tiempo que dedica a su trabajo y la atención de su familia, y el grado de satisfacción con la que ambos encajan de forma equilibrada. Se facilita proporcionando los recursos para realizar el trabajo de modo autónomo y flexible.
Uno de los aspectos que más destaca en el diagnóstico, es la cultura que ha desarrollado Transbank a lo largo de los años. Consistentemente es una cultura que favorece la integración trabajo-familia-vida personal. Además, valora la persona que hace uso de las políticas de flexibilidad, por su aporte a la empresa, sin penalizarlas por su uso. También, respeta las cargas de trabajo de las personas, evitando crear expectativas de que las personas deben anteponer constantemente su trabajo a sus familias. El impacto que una cultura RFC tiene en los resultados de la empresa permite establecer áreas de mejora para avanzar hacia un nivel de desarrollo superior. Un entorno laboral contaminante o desfavorable induce, entre otros factores, a una menor productividad, pérdida de experiencia y talento, deterioro del entorno laboral, desmotivación de las personas que trabajan en la empresa, mayor costo de reclutamiento para reemplazo, costo de formación de nuevos empleados, entre otros. La cultura organizacional impacta los resultados, además de generar empresas más comprometidas y unidas. En tiempos de cambio, estas características son fundamentales para que las organizaciones sean sustentables en el tiempo.
Cuando vemos los resultados de Transbank, podemos destacar una alta motivación trascendente de sus trabajadores. Estos motivos están relacionados al efecto que tiene nuestra acción sobre otros. En este caso, nos satisface saber que otro tendrá el beneficio y no está centrado en nosotros mismos. Este tipo de motivo depende de la relación que tengamos con los demás. Por ejemplo, ayudar a compañeros de trabajo, hacer el trabajo lo mejor posible para entregar un mejor servicio a los clientes, etc. Otra característica que destaca en Transbank es su alta percepción de apoyo de la organización, la cual es muy superior a la media nacional y mundial. La percepción sobre el apoyo que la empresa ofrece depende de las políticas y los recursos que se ponen a disposición de las personas y de la interacción con los líderes. Una buena percepción crea un vínculo emocional que identifica a los empleados con la organización. Por último, otra característica que destaca en
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La cultura organizacional no es algo de que desarrolle en el corto plazo, ni con acciones aisladas. Es algo que se construye con el tiempo y que la consistencia la vuelve sólida. No depende solamente de los liderazgos, ni solamente de las políticas, sino que estos aspectos sean consistentes entre si. Su consistencia ha logrado impregnar a su organización, permitiendo que Transbank tenga una cultura sólida centrada en las personas.
Aspectos que destacan en Transbank • Entorno de la organización (más del 70%) es enriquecedor y favorable. • Empresa valora a quien hace uso de las políticas de flexibilidad por su aporte a la empresa, sin penalizarlas por su uso. • Empresa respeta las cargas de trabajo, evitando expectativas de que se debe anteponer el trabajo a la familia. • Alta motivación trascendente de sus trabajadores. • Alta percepción de apoyo de la organización. • Satisfacción con el equilibrio trabajo y familia. 13
Buenas prácticas en Transbank TransClub: todos para todos
TransClub es definido como el club de todos los trabajadores de Transbank. Su objetivo principal es proporcionar actividades extralaborales para sus socios y grupo familiar, con el fin de optimizar su calidad de vida. Es una agrupación sin personalidad jurídica y sin fines de lucro, cuya misión se resume en la frase: “Un Club de Todos y para Todos”. Cada trabajador de Transbank es integrante de este Club, al que se ingresa automáticamente al incorporarse a la Compañía. Tiene una directiva formada por trabajadores de la empresa que está encargada de decidir las orientaciones del Club. Cada nueva directiva es elegida por la directiva saliente y por el equipo RH que valida que los candidatos cumplan una pauta de conducta. El mandato de cada directiva se desarrolla desde el 1 de abril hasta el 31 de marzo del año siguiente.
Cuidándonos: mente sana en cuerpo sano
Como compañía, Transbank se caracteriza por ser una empresa que busca entregar lo que considera mejor a sus trabajadores. Y en ese contexto está el deseo de que cada persona adopte nuevos hábitos o cambie los que ya tiene por costumbres que vayan en directo beneficio de la mejora de su calidad de vida. “Mente sana en cuerpo sano” queremos lo mejor para nuestros trabajadores, que adopten o cambien sus hábitos, por unos apegados a una vida más sana y que vaya en directo beneficio de la mejora de su calidad de vida. Al mismo tiempo, el programa busca que ellos mismos se transformen
en promotores de hacia el resto de sus compañeros de trabajo y hacia los integrantes de sus respectivas familias. Entre las opciones hay clases gratuitas de Crossfit, Zumba y Yoga tres veces a la semana después de la oficina; dos veces a la semana se ofrece una variedad de frutas para que las personas cambien su snack habitual por uno más sano; se hacen controles preventivos en oftalmología, peso, glicemia, etcétera; hay masaje express todos los martes en sesiones de 15 minutos; pueden participar en las selecciones deportivas de fútbol, running, ciclismo y trekking; se ofrecen desayunos saludables en las reuniones y hay acceso a cuentapasos. 14
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Socios de negocios: guardianes del clima
Al interior de la gerencia RH de Transbank existen los llamados Socios de Negocio. De profesión psicólogos, su labor consiste en atender de manera integral a las gerencias de la empresa que tienen a cargo. Su responsabilidad es velar por indicadores claves, como son Clima y Calidad de Servicio. Su trabajo se divide en:
Flexibilidad horaria: preferido por millennials
Esta es la práctica de Transbank favorita de las generaciones más jóvenes. La flexibilidad horaria se manifiesta en los siguientes beneficios:
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20 horas al año para trámites administrativos 20 horas al año para acciones de voluntariado 2 días extras a la ley por nacimiento de un hijo 2 días adicionales por fallecimiento de un familiar 1 día libre por cumpleaños 1 día libre por mudanza 5 días libres por matrimonio Jornada laboral efectiva de 40 horas
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50% de su tiempo en trabajo de consultoría de Recursos Humanos con gerentes y Subgerentes. 50% trabajo con las personas que conforman la gerencia. Socio de negocios 1: gerencia de Personas, Comercial y Márketing. Socio de negocios 2: Operaciones y Tecnología Socio de negocios 3: Fiscalía, Contraloría, Finanzas, Riesgo y GST.
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Equipo RH de Transbank: "Es por eso que los trabajadores de Transbank son los segundos más satisfechos de todas las empresas de Chile, según el estudio de Merco Talento 2017. Esto no sólo hace que Transbank sea reconocido internamente sino también de manera externa; es así como la empresa fue elegida con el segundo mejor equipo de Recursos Humanos de Chile evaluado por sus mismos pares y tercero en términos de gestión para los gerentes RH”, Rodrigo Alvial, gerente general de Merco Chile.
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