RH Management 115 - Resiliencia Organizacional

SUMARIO

RHM 115

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL Laemos 2018 se realizó este año. Se trata de uno de los congresos más importantes sobre estudios de management en Latinoamérica y Europa, que tuvo lugar del 22 al 24 de marzo en Buenos Aires. Reflexionamos sobre qué es la resiliencia organizacional y cuál es su importancia en las empresas de hoy según los expertos.

RHM 115 Revista Edición Mutimedia y Multiplataformas. ¡No olvides hacer click! ¡Interactúa!

02 I EDITORIAL

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Laemos 2018

Marcela Mandiola, Ph.D. y

académico Facultad de Economía y Negocios Universidad Alberto Hurtado, reflexiona sobre Laemos 2018.

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Nuevas

09 I ANA MARGARITA OLIVOS

miradas RH

Gerentes RH aportan miradas En esta oportunidad te compartiremos nuevos puntos de vista de empresas como Coca Cola, Microsoft, Mutual de Seguridad, Telefónica y Adidas., entre otros.

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Desafíos laborales

para Chile

Fabio Bertranou, director para el Cono Sur de la OIT nos da su punto de vista acerca de los princiaples desafíos que tiene el mundo laboral en nuestro país.

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Visión de los

nuevos tiempos

Fernando Cañas, Transbank El presidente del directorio anticipa los cambios que se avecinan a nivel local y global asegurando que la empresa está orientando su visión estratégica hacia los escenarios que vienen.

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EDITORIAL

RH MANAGEMENT

RHM 115 Director ejecutivo: Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl Product Manager: Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl Periodistas colaboradores multiplataformas: Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl Alberto López /albertolopez@rhmanagement.cl Hugolino González / hugolinogonzalez@rhmanagement.cl Alejandra Madrid /alejandramadrid@rhmanagement.cl Corrección y edición de textos: Ariel Ramírez Coaching ejecutivo y contenidos: Paula López Fotografía: Aldo Fontana Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés Diseño y diagramación: RH Management SPA Conceptualización diseño revista y web: RH Management SPA Administración, finanzas , comercial y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle, Daniel Rifo Lozano, Hernán Angulo Representante legal: Patricio Rifo Peralta

Un nuevo ciclo

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ara esta parte del hemisferio Sur, marzo parte intenso, casi frenético. Y nos trae buenas noticias. Nuestro proyecto, después de 14 años, entra en una fase nueva, renovada, iluminada. Lo más relevante es la posibilidad de crecer exponencialmente en lectoría y en seguidores. En otras palabras, en amplificar nuestro impacto a una comunidad RH cada día más grande que trasciende fronteras y colores. Desde el lunes 2 de abril no tendremos límites para expandir nuestra voz. Podremos llegar a más gente, no importando su lugar físico. También podremos construir un mensaje multiplataforma. No sólo ahora será escrito, sino que, además, lo podrás escuchar en podcast y verlo a través de videos. No tendremos tiempo ni territorio que nos limite. En cualquier lugar y a cualquier hora podrás conocer nuestros contenidos.

A partir de ahora RHM revista pasa a ser sólo digital. Es decir, la revista que recibían de manera física, en papel, la tendrán de manera digital y en diversos formatos.

Esta opción permitirá a nuestros suscriptores ser los primeros en recibir información exclusiva por un tiempo, y después de uno días se hará pública en todos nuestros soportes.

La ruta digital nos permite contemplar mejores contenidos. Hay más espacio y su puesta en escena más integral. En esta edición 115, por ejemplo, nuestros leales suscriptores podrán ser los primeros en escuchar, vía podcast, a Juan Flores, destacado psicoanalista y presidente de IFPS (International Federation of Psychoanalytic Societies).O leer una interesante reflexión sobre los desafíos del mundo laboral escrita, de manera exclusiva para RHM, por el director para el Cono Sur de la OIT. En RHM 115 podrás enterarte y conocer las principales ideas y reflexiones del congreso organizado por Laemos 2018, el cual se realizó este año en Buenos Aires.

Este evento es el más importante sobre estudios de management en Latinoamérica y Europa.

Asimismo, estás cualidades tecnológicas mencionadas permitirán que el usuario pueda, si lo desea, profundizar contenidos directamente en la web y desde cualquier dispositivo (computador, tablet o smartphone).

Estas herramientas también ayudarán a compartir con quien se quiera, dándole más posibilidades a los contenidos RHM de ser expandidos en diversos niveles y a distintas audiencias.

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Avenida Irarrázaval Nº 5185 Of. 503 / Ñuñoa / T: 562 29699799 / Santiago de Chile

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente de RH Falabella.

Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Mutual de Seguridad. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, gerente división personas, organización y costos Grupo Santander. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Rodrigo Rojas, director general de personas Universidad San Sebastián. Carlos Elbo, presidente CERH Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.

Arlette Gay, Arlette Gay, directora de proyectos sindicales y de género de la Fundación Friedrich Ebert – Chile.

ALIADOS ESTRATÉGICOS:

Critical Management Studies (CMS)

www.rhmanagement.cl

Estamos convencidos que RH Management se proyectará y mejorará su alcance e impacto. No sólo llegaremos a más personas, sino que también con más contenidos.

En esta misma línea, y sin perder nuestro sentido, seguiremos diseñando experiencias y encuentros directos con nuestros principales aliados de contenidos: los gerentes RH, los académicos y los expertos. Estamos conscientes que nosotros somos facilitadores de conversaciones que permiten germinar miradas nuevas y frescas que nutren nuestra profesión.

Finalmente deseamos destacar la llegada de dos nuevos partners que nos apoyarán con sus contenidos y puntos de vista. Uno viene desde Estados Unidos, y acá en Chile es representado por el Forum Chile, nos referimos a la Society for Human Resource Management, Shrm, la asociación más grande del mundo de gerentes y profesionales de nuestra disciplina. El otro socio es Lead Institute. Su aporte será entregar claridad y frescura a la construcción de un mejor ser humano, una sociedad más solidaria y organizaciones más sustentables.

Disfruten esta edición y no olviden hacer más de un click, se sorprenderán

El director

DIVERSIDAD

RH MANAGEMENT

¿Cómo se enfrenta la transexualidad en las empresas chilenas?

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ace unos días, Daniela Vega respondió un tweet que la Universidad Católica publicó para felicitarla por su nominación al Oscar. En él dijo: “En vez de felicitarme a mí, abran la universidad a la diversidad ¿Cuántos estudiantes trans tienen estudiando ahí?”. Al leer esto nos planteamos varias interrogantes sobre qué barreras deben cruzar las personas transexuales en todos los ámbitos de la sociedad, pero sobre todo, en las empresas. Para dilucidarlo conversamos con Emilio Maldonado, director ejecutivo de Fundación Iguales, Alessia Injoque, mujer transexual que actualmente se desempeña como jefa funcional SAP de Cencosud y Denise Serman, project manager de diversidad & inclusión de Walmart.

Según Emilio Maldonado, tanto a empleados y empleadores, se les presentan dilemas a la hora de confrontar el tema, y que si bien el problema de la visibilidad del mundo LGTBI es importante, ya que la mayoría prefiere restarse de compartir su vida privada en el ambiente laboral, en el caso de los trans es distinto. “La principal barrera a la que se enfrentan las personas trans, a diferencia del resto de la comunidad LGBTI, es el acceso al mundo del trabajo. Esto porque es una discriminación de larga data. Las personas trans cuando logran identificar o reconocer su real identidad de género a temprana edad, ya sea en la niñez o en la adolescencia, son personas que la pasan mal en el colegio, porque sufren discriminación, bullying, y que muchas veces desertan del sistema escolar, o sino no terminan en las mejores condiciones, por toda la carga psicológica que hay detrás, la cual termina afectando su rendimiento”, explica. Y agrega: “al el empleador también se le presentan barreras porque se enfrenta a muchos dilemas. Se pregunta cómo debo tratar a esta persona, cómo debo manejarla, a qué sistema de salud hay que enviarla”.

De acuerdo con la experiencia de Alessia Injoque, quien inició su transición mientras trabajaba en la organización, tuvo que partir planteándoselo a su jefatura. Ella nos dice que la buena predisposición

para atenderla fue clave. “No puedo negar que estuve nerviosa de inicio a fin, siendo el primer caso siempre hubo un factor de incertidumbre donde por más que me confirmaran apoyo de la empresa en cada momento me generó ansiedad”, afirma.

“La primera (a quien acudí) fue a mi jefa, luego a solicitud mía ella coordinó una reunión con el gerente de mi área y la partner de RH, reunión en la que me confirmaron el apoyo. El siguiente paso fue hablar con la gerenta de RH y su equipo, donde tras una larga conversación con mayor detalle, en la que les expliqué mi proceso y expectativas, confirmaron su respaldo y que iban a comenzar a trabajar en el tema. En cada momento la recepción fue buena, siempre intentando entender y mostrando la mejor predisposición para llevar estos procesos de la mejor forma posible”, nos relata.

Denise Serman, project manager de diversidad & inclusión de Walmart, nos cuenta que dentro de su organización no se han quedado ajenos a esta realidad, y que ya han tomado medidas para reforzar la inclusión dentro de ella. Denise destaca “la comunicación del protocolo de transición de género a toda la compañía que se lanzó el día 5 de octubre del año pasado, en el marco de la semana de la diversidad y la inclusión. Ese día hicimos un conversatorio que estuvo dirigido por el director de la Fundación Iguales, y en éste participaron colaboradores de la comunidad LGBTI contando su experiencia”.

Emilio, es enfático al decir que para lograr forjar un ambiente de inclusión en las empresas y organizaciones “lo principal es impulsar políticas en cuales la empresa reconozca que al interior de la organización hay muchas diversidades, no sólo la diversidad sexual, sino de género, de nacionalidades, etarias, de capacidades, y cuando está ese reconocimiento visible se acompañe de políticas y programas afirmativos. Si quiero reconocer que en la empresa hay diversidad sexual o diversidad de género, lo que voy a hacer es, por ejemplo, establecer fechas conmemorativas como el día del orgullo

El pasado 4 de marzo, el film de Sebastián Lelio, Una mujer fantástica, hizo historia no sólo en el país, sino también en el mundo y la comunidad trans. Gracias a su protagonista, Daniela Vega, este año en los Oscar pudimos ver por primera vez a una persona abiertamente transexual sobre el escenario del Dolby Theatre. A partir de este hito decidimos plantear interrogantes sobre cómo se enfrenta el tema dentro de las empresas y organizaciones chilenas.

LGBTI, o el día contra la homofobia, y en base a esas actividades la gente va a entender que la empresa es un lugar que abraza la diversidad y que pueden sentirse libre de contarle a su colega o a su jefe que son personas gays, lesbianas o trans”.

Y entonces: ¿qué debe hacer una persona que quiere transicionar y se encuentra en una empresa u organización como Cencosud o Walmart? Alessia aconseja: mucho.

•Preguntar Involucrar las gerencias.

•Asesorarseacon •en el tema. organizaciones que puedan ayudar Definir políticas y procedimientos claros para luego •comunicarlos de forma efectiva a la empresa.

Comunicar adecuadamente, nadie quede •fuera de la comunicación y queque se entienda en toda la empresa con claridad que no se acepta la discriminación.

“Pero sobre todo les diría que no tengan miedo a incluir a la diversidad en sus empresas, en todos los espacios en que he visto el impacto ha sido positivo. Al mostrar compromiso por sus trabajadores de la diversidad, la empresa muestra que tiene un interés real en su gente teniendo esto un impacto positivo en el clima laboral, pero lo principal es que con la inclusión laboral cambian vidas… como la mía”, concluye

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REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

LAEMOS 2018: Comprendiendo la relevancia de la resiliencia organizacional

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el 22 al 24 de marzo se llevó a cabo la conferencia Laemos en Buenos Aires. El concepto sobre el cual se trabajó este año fue la “resiliencia organizacional”, para comprender mejor este y conocer más acerca de los exponentes de este año, conversamos con algunos de sus organizadores: Marcela Mandiola (Chile), profesora auxiliar de la facultad de economía y negocios de la UAH; Ana Margarita Olivos, gerente general de Humana Consultores y Tomás Farchi, profesor adjunto en el área de comportamiento humano en la Organización en el IAE Business School.

Laemos 2018 se realizó este año. Se trata de uno de los congresos más importantes sobre estudios de management en Latinoamérica y Europa, que tuvo lugar del 22 al 24 de marzo en Buenos Aires. Reflexionamos sobre qué es la resiliencia organizacional y cuál es su importancia en las empresas de hoy según los expertos.

Primero cabe definir el concepto de “resiliencia organizacional”, el cual se explica en el sitio de Laemos como “Las respuestas positivas a las situaciones desafiantes se han estudiado bajo este concepto, la cual no es un rasgo fijo que se puede encontrar en personas u organizaciones normalmente, sino que más bien se trata de un conjunto de prácticas y procesos desarrollados a propósito de ayudar a enfrentar situaciones adversas al proveer un mayor repertorio de habilidades y conocimientos. Si bien, el desarrollo de la resiliencia organizacional no garantiza que se superen las situaciones, maximiza la probabilidad de una resolución adaptativa exitosa.”

Por una parte, Marcela Mandiola, profesora chilena de la facultad de economía y negocios de la UAH, participó nuevamente en las charlas de Laemos. Nos explica que “la conferencia (Laemos, Latin American and European Organization Studies) se hace cada 2 años en Latinoamérica y que depende de una organización europea más grande, Egos, European group for organization studies. Cada vez que se realiza, tiene un tema general alrededor del cual se organizan las distintas mesas. Este año en Buenos Aires, el tema es la resiliencia organizacional. Todos los subtemas se organizan alrededor de eso”.

“Tradicionalmente la conferencia tuvo una orientación más bien crítica, hoy día no es esa orientación la mayoritaria, puesto que convive con una orientación también mainstream, del management ortodoxo

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REPORTAJE PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

Marcela Mandiola

o tradicional, y la verdad es que el concepto de resiliencia en general se asocia más bien con el management tradicional, no es un concepto que se trabaje desde lo crítico en el fondo”, reflexiona.

El management tradicional es un sistema más bien encargado de que se desarrollen la planificación, la organización y controlar los recursos. El tipo tradicional de management gestiona la cadena de valor y mide la productividad, centrándose en las

Tomás Farchi

metas y objetivos de la dirección de la compañía, concentrándose en el aumento de ventas o beneficios de esta. Por otra parte, el management crítico o critical management consisten en la aplicación de la Teoría Crítica y el marco teórico postmoderno a los estudios sobre la gestión empresarial. Sus bases aún no están cerradas pero algunos de sus conceptos de referencia son las técnicas disciplinarias de Michel Foucault, la teoría de la acción comunicativa de Habermas, el

Ana Margarita Olivos

postmarxismo de Ernesto Laclau y Chantal Mouffe y la Escuela de Frankfurt y su crítica a la ideología como imposición de significados sociales a través de discursos que conducen a un falso consenso.

Por otro lado, Tomás Farchi, organizador del evento y profesor adjunto en el área de comportamiento

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REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

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humano en la organización en el IAE Business School, destaca que este año recibieron “cerca de 400 investigadores de todo el mundo. Hemos duplicado el récord histórico. Ellos tocaron temas de investigación que van de lo más general y global como por ejemplo cómo hacer las comunidades más resilientes, cómo trabajar con los conflictos socio climáticos y la resiliencia en las economías emergentes hasta temas que tienen que ver más de recursos humanos, como sobre cómo hacer una carrera resiliente, cómo responder a través de la carrera profesional de una persona y hasta cómo hacer empresas familiares. Desarrollos y prácticas de las empresas para ser resilientes”.

Ana Margarita Olivos, gerente general de Humana Consultores, cree que la importancia de la resiliencia ha ido tomando cada vez más importancia, “es un hecho que la nueva realidad de los negocios requiere de nuevas capacidades gerenciales. En mi opinión, una de estas capacidades organizacionales es la resiliencia organizacional en sí y también la capacidad de desarrollarla. Es claro para mí que la necesidad y urgencia de los cambios debería animar a las organizaciones a abandonar sus viejos paradigmas de mantener el status quo mediante el control y la predictibilidad, de modo que están realmente preparadas para reinventarse a partir de la gestión de lo inesperado”, reflexiona.

“Desarrollar empresas resilientes permitirá a las organizaciones reinventarse rápidamente y desarrollar nuevas culturas, estrategias y estructuras organizacionales, de este modo se facilitará el poder implementar la disciplina de gestión de riesgo, entender los planes de mitigación y flexibilizar la jerarquía organizacional, para sostener el propósito organizacional y focalizar los esfuerzos en la gestión de lo inesperado, los mecanismos de re-diseño y la necesaria agilidad de dichos procesos”, explica Olivos.

Lo destacado de Laemos 2018 Marcela Mandiola dice que el nuevo enfoque de Laemos 2018 es interesante porque “si ponemos la atención en lo crítico, a mí me parece interesante la mesa de historia organizacional y memoria porque es un tema que en Chile se trabaja poco y nada”.

“En Chile el tema de historia está más trabajado a nivel de historia de la economía, pero historia del management o historia de lo organizacional

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casi nada. No hay investigación, no hay gente que se dedica a eso y mucho menos se enseña. Lo que significa que todo lo que se enseña en términos de management, se enseña como si así fuera, como si hubiese caído de los árboles, como que es. Sin cuestionarse nunca de dónde viene, cómo surgió, qué características tiene, y además, al enseñarse como “lo que es”, sin considerar lo histórico, pareciera ser también que es un tema neutral o universal. Como si en todas partes fuese igual. En cambio una mirada histórica también contribuye a situarlo en contextos particulares, si le damos una mirada histórica tendríamos que referirnos a Chile o a Latinoamérica, y de esta manera a lo mejor entenderíamos nuestra historia de manera súper distinta a lo que todo los libros tienen, que hablan sólo de Estados Unidos como el elemento”, explica Marcela, y nos cuenta que “yo estuve involucrada en el último subtema en el que trabajaremos sobre la colonialidad al management. En el fondo, la mirada colonial, la mirada de Latinoamérica al management.

Ahí pudimos encontrar gente interesante como Sadhvi Saran “.

ALGUNAS TEMÁTICAS

Tomás Farchi, por otra parte, nos cuenta que abrió la conferencia “la profesora Sally Maitlis, experta en organisational behaviour and leadership at Saïd Business School, University of Oxford, que ha estudiado la resiliencia de las personas en su carrera profesional, que está muy ligado al tema de los recursos humanos. Y cerrará - la conferencia - desde un nivel más global, un profesor que es padre de una de una teoría sociológica muy en boga, llamada Institutional Theory (teoría institucional). Se trata de Walter Powell, sociólogo de Standford que ha estudiado las redes a nivel de sociedad civil, a nivel de los campos institucionales, distintas dinámicas.”

Convenors: David Arellano-Gault, Lynne Baxter, Eric Breit, Thomas Taro Lennerfors

Historia y memoria organizacional Convenors: Diego M. Coraiola, Roy Suddaby, Maria Jose Murcia, Mar Pérezts, Bill Cooke

Negocio familiar y desarrollo regional Convenors: Pedro Vázquez, Rodrigo Basco, Héctor Rocha

Explorando la resiliencia: lecciones del sector público Convenors: André Carlos Busanelli de Aquino, Markus A. Höllerer, Ricardo Lopes Cardoso, Iris Saliterer, Ileana Steccolini

Organizando la resiliencia: Dentro, en contra, a pesar y más allá del capital Convenors: Ana C. Dinerstein, Luciana Ghiotto, F. Harry Pitts, Patrizia Zanoni

Resiliencia organizacional y la resiliencia de la corrupción

Resiliencia en conflictos socioambientales Convenors: Bobby Banerjee, Julieta Godfrid, Rajiv Maher, Jacobo Ramirez, Diego Vasquez-Brust

Carreras inteligentes: Ser proteano y resiliente en un mundo cambiante Convenors: Pamela A. Suzanne, Michael B. Arthur, Jon Briscoe, Tania Casado, Guillermo E. Dabos

Organizando para la resiliencia: Organizaciones e innovación social Convenors: Sonia Tello-Rozas, Chantale Mailhot, Carolina Andion, Paulo Cruz Filho

Estigma, patologías y otras dinámicas apocalíticas en el despertar de un mundo financieramente insostenible Convenors: Sanne Frandsen, Mário Aquino Alves, Jean-Pascal Gond, Mette Morsing

Espacios postcoloniales en tiempos neocoloniales: interrogar la marginalidad y la resiliencia mientras busca una nueva banda Convenors: Paul Donnelly, Tapiwa Seremani, Banu Özkazanç-Pan, Miguel Imas, Marcela Mandiola, Jennifer Manning, Gu Alex Faria, Jenny Rodríguez, Sadhvi Dar, Nidhi Srinivas, Gustavo Seijo

REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

Resiliencia organizacional, una discusión en movimiento

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propósito del recientemente finalizado Encuentro Europeo y Latinoamericano en Estudios Organizacionales (LAEMOS) que se realizó en Buenos Aires – Argentina, resulta interesante seguir profundizando la comprensión del concepto de la Resiliencia Organizacional y su aplicación en las empresas modernas, la forma en que podemos medir sus efectos y cuáles son los límites prácticos del concepto.

Durante la conferencia, fue posible asistir a alguno de los 19 o 20 temas que se discutían en paralelo y además estrechar los lazos entre académicos europeos y latinoamericanos. Como miembro y expositor del tema “Definiendo Resiliencia Organizacional estratégica”, no sólo tuve el privilegio de recibir aportes, comentarios y sugerencias de diversos profesionales, sino que además fue posible discutir nuestra comprensión del concepto a partir de experiencias en industrias tan diversas como la industria farmacéutica, la ópera, la educación o la minería.

Si bien hay consenso en la importancia de desarrollar empresas resilientes, aún hay pocos acuerdos respecto de cómo entenderla y a partir de qué pilares se construye la resiliencia organizacional.

En mi opinión hay algunos elementos clave que deberían ayudarnos en ese camino. Primero es entender que se trata de un concepto que se observa y se desarrolla desde todos los sistemas o niveles que participan en la organización. Es decir, la resiliencia organizacional se ve afectada y permea los niveles individuales, grupales, intergrupales y contextuales de cualquier empresa

Por Ana Margarita Olivos, gerente general Humana Consultores.

Un segundo elemento a considerar es que, necesitamos comprender profundamente los elementos asociados a las crisis y la gestión de crisis para poder comprender, primero que no es necesario vivir una de ellas, crisis para desarrollar la resiliencia, y lo que es más interesante aún, el desafío es entender que las crisis pueden anticiparse en lugar de insistir en mecanismos para evitarlas.

De esta manera, el desarrollo de la resiliencia organizacional se transforma en una estrategia de trabajo, y en una cultura de las organizaciones que son capaces de anticipar riesgos, gestionar lo inesperado y recuperarse más rápidamente para ser sostenidas en el tiempo.

El tercer elemento a considerar es la creciente importancia de desarrollar y poner en juego la capacidad de adaptación tanto de los líderes, los seguidores como de los sistemas organizacionales.

En este sentido, las empresas deben aprender a desarrollar trabajos colaborativos, líderes integrales y estrategias de gestión que den cuenta de esa capacidad adaptativa.

Esta conferencia, ha sido un llamado a perseverar en el intercambio académico, ha sido un ejemplo acerca de la alta relevancia de la discusión desde diversas perspectivas metodológicas, profesionales y sociales y finalmente es un motor que activa e impulsa la necesidad de promover la resiliencia organizacional como una herramienta, una técnica y una filosofía de trabajo que formará equipos y empresas sustentables. Espero verles nuevamente el 2020 en Colombia

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DESAFÍOS RH

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Nuevas miradas y más desafíos RH En RHM 114 te contamos sobre los principales desafíos RH de distintas empresas. En esta oportunidad te compartiremos nuevos puntos de vista de empresas como Coca Cola, Microsoft, Mutual de Seguridad, Telefónica y Adidas. Así podrás tener una panorámica de las necesidades en gestión de personas que urgen a empresas y académicos para este año en el país.

FLEXIBILIDAD LABORAL Y ADAPTABILIDAD Juan Eduardo Cortés, director en magíster en gestión estratégica de personas y comportamiento organizacional, PUC. “Creo que entre los principales desafíos en RH se encuentran la flexibilidad del trabajo y la adaptabilidad a un entorno altamente cambiante, en el cual se deben enfrentar situaciones altamente complejos que requieren agilidad, formas nuevas de trabajar, más autonomía, participación, trabajo en equipo, colaboración y creatividad.

Por otra parte, las áreas de RH deben dejar de trabajar en silos, por funciones o productos, como un mero proveedor de servicios de apoyo al negocio, para transformarse en un rol más activo, como socio estratégico con participación en la toma de decisiones y hacer una contribución de valor, liderando el cambio, la creación y desarrollo

Juan Eduardo Cortés.

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de capacidades organizacionales, así como la efectividad para lograr resultados y objetivos.”

ARTICULAR CULTURA ORGANIZACIONAL Viviana Zambrano, gerente RH Coca Cola Chile “Nuestro foco como compañía es el crecimiento, desde el área de personas estamos trabajando con fuerte énfasis en la articulación de la nueva cultura organizacional, que pone acento en dar vida a growth behaviors. El desafío es conectar de manera simple, específica, concreta los hows/ comportamientos en cada etapa de nuestros ciclos de performance enablement. Acompañar a los people managers en el desarrollo de habilidades que les permitan dar feedback claro, oportuno y frecuente para ajustar y habilitar el desempeño de sus reportes directos. De esta manera se siguen evolucionando nuestras acciones para desarrollar líderes efectivos que generen resultados

Viviana Zambrano.

extraordinarios en un ambiente diverso y flexible.

También tenemos el desafío de seguir generando un ambiente de trabajo que facilite el wellbeing y evolucione nuestra cultura de diversidad e inclusión, con énfasis en Chile, por ejemplo en dar vida a ley de Inclusión laboral. Asimismo, evolucionar nuestro eje acelerador de talento femenino hacia una approach que integra la mirada masculina y les da un rol activo en promover el talento femenino. Uno de ellos a través del sponsorship program”.

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN Denisse Goldfarb, directora de persona Microsoft Chile “Nuestro foco es avanzar en diversidad e inclusión, donde uno de nuestros principales desafíos es la inclusión laboral femenina en Stem. En Microsoft Latam tenemos un 30% de mujeres, y en Chile nuestro equipo de liderazgo tiene 40%. El rol de

Denisse Goldfarb.

DESAFÍOS RH

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las mujeres permiten aportar una perspectiva más humana de la tecnología que es imprescindible para que la sociedad, empresas y personas se beneficien y desarrollen su potencial. Microsoft hoy apoya iniciativas de alfabetización digital como Laboratoria (mujeres), programas de empleos como TuPrimeraPega.cl (jóvenes) y auspicia programas gratuitos como www.yopuedoprogramar.cl. Otro foco importante es la flexibilidad laboral. Acabamos de implementar nuevos beneficios de licencias familiares que permiten que los padres (hombres) se tomen 6 semanas de descanso por el nacimiento de su hijo; y en el caso de tener un familiar directo con una enfermedad crónica, cualquiera de nuestros colaboradores puede solicitar 4 semanas de licencia al año para el cuidado de su ser querido. Esto se suma a nuestra política de flexibilidad total donde no tenemos horarios fijos y hay teletrabajo a libre disposición #TrabajaDondeQuieras”.

100% DIGITAL Y MÁS MUJERES Ana Karina Ulloa, directora de personas Telefónica Chile “El desafío de Telefónica esté 2018 es convertirnos en una compañía 100% digital. Para lograr este objetivo nuestros colaboradores son vitales en el proceso de transformación.

En esa línea, al mismo tiempo de capacitar y desarrollar talento interno, tenemos foco muy claro en diversidad e inclusión, impulsando la búsqueda de talento femenino en el área de la tecnología, que en nuestro país presenta un gran déficit. En términos concretos, hemos definido que para el 2020 el 30% de los altos cargos ejecutivos serán ocupados por mujeres, además que en todas las ternas de movilidad interna debe haber una mujer y -lo que creemos que es la base- es que aquí no existen brechas salariales entre mujeres y hombres.

Queremos seguir impulsando medidas que avancen hacia un tratamiento absolutamente igualitario e inclusivo. En Telefónica contamos con más de 4.000

Ana Karina Ulloa.

Juan Francisco Luna.

colaboradores directos y ellos son claves para seguir sorprendiendo a nuestros más de 10 millones de clientes”.

CONSOLIDACIÓN INTERNA Juan Francisco Luna, presidente SHRM Forum Chile “Este año el SHRM Forum Chile cumple 4 años y nos parece que es un gran momento para seguir consolidando nuestra estructura interna y cumplir mejor con nuestro propósito, que es fomentar un cuerpo de conocimientos sobre la profesión que esté basado en estándares y mejores prácticas.

Relacionado con éste, como cada año, tenemos el desafío de organizar actividades que sean valiosas tanto para los socios como para quienes están interesados en el cuerpo de conocimientos de SHRM. Como ha sido en las últimas conferencias anuales de SHRM, nos interesa también que el país esté bien representado este año, que coincide con el Congreso Mundial de la World Federation of People Management Associations. Creemos que es un lugar donde podemos estar al tanto y participar de conversaciones sobre en qué está la gestión de personas en otros continentes y establecer lazos con colegas con preocupaciones y dinámicas similares a lo que vivimos en Chile. SHRM es la agrupación de recursos humanos más importante del mundo y creemos que mucho del mejoramiento en el país viene de compartir experiencias y aprender de otros países”.

COLABORACIÓN, CONFIANZA Y CREATIVIDAD Carolina Fuenzalida, human resources director en Adidas Chile “En el caso específico de lo que tenemos planificado en Adidas para el 2018, tenemos tres ejes importantes. El primero tiene que ver con empoderar a los líderes como líderes. Es decir, darles las herramientas y enseñarles cómo manejar equipos de alto desempeño. Lo segundo tiene que ver con

Carolina Fuenzalida.

diversidad de género, en la línea de lograr posicionar más mujeres en cargos ejecutivos. Y lo tercero, tiene que ver con vivir los valores y la cultura Adidas: colaboración, confianza y creatividad. A través de esto logramos ser una compañía que no vaya sólo a jugar sino que vaya a ganar el juego”.

ALINEAMIENTO CON NUEVO CONTEXTO Christian Gilchrist, gerente de personas Mutual de Seguridad “Para nosotros como organización, y para las personas que administramos recursos humanos, el desafío tiene que ver con el contexto en que nos encontramos actualmente: un nuevo gobierno, un ambiente más regulado, un país que viene de una desaceleración y donde se está hablando de duplicar el nivel de crecimiento en términos de producto interno bruto. RH debe proponer cómo alineamos, ordenamos y mejoramos la productividad de nuestras organizaciones a partir de lo más relevante que es trabajo con el capital humano. Respecto a las temáticas RH, hay regulaciones adicionales, reformas laborales nuevas, reformas previsionales, un sinnúmero de elementos que impactan el quehacer de los trabajadores, y desde ese punto de vista hay que tener una correcta alineación para poder ir en una ruta de avance como va el país, o por lo menos, desde las proyecciones sobre cómo nos vemos como nación en los próximos tres años.

Estos elementos nos ponen como desafío el cómo nosotros al interior de cada empresa nos ponemos a la altura. Por ejemplo, desde tener a la gente adecuada o cerrar las brechas de competencias acorde al nuevo contexto. Y en ese sentido todas las prácticas de recursos humanos debieran ir en esa línea. Por la tanto, nuestros esfuerzos deben ir encaminados a cómo impactamos positivamente, que la gente que tenemos se ponga a la altura en sus competencias acorde al negocio y que, probablemente, va a tener mayor exigencias en términos de productividad”

Christian Gilchrist.

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VISIÓN EXPERTA

RH MANAGEMENT

Por Alejandra Núñez C. y Eduardo Acuña A., directora académica y director asociado, Universidad de Chile, Facultad de Economía y Negocios.

Certificación en coaching organizacional avanzado

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l año 2017 la Universidad de Chile comenzó a certificar en coaching organizacional por medio de la dictación de un diploma avanzado en la materia cuyo objetivo es que los participantes puedan profundizar y perfeccionar el entendimiento y práctica de ese método de intervención en el contexto de los desafiantes ambientes laborales contemporáneos a nivel de cometidos en roles, de grupos y en las organizaciones como totalidad. El certificado también destaca el objetivo que los participantes a través de sus aprendizajes puedan deparar mejores y mayores niveles de bienestar en el trabajo.

Esta certificación tiene un enfoque inédito y distintivo en Chile y Latinoamérica, porque se enmarca en la tradición socio-analítica, que integra el pensamiento psicoanalítico, la teoría de sistemas, y el estudio de las relaciones de grupo. Esa tradición, emerge a partir del trabajo seminal realizado en el Instituto Tavistock en el Reino Unido, donde se han desarrollado una amplia variedad de métodos para el estudio y realización de intervenciones dentro de los contextos organizacionales de la modernidad líquida actual. El enfoque destaca por considerar el estudio de experiencias en el contexto grupal como fuente vital para crear conocimientos. En tal sentido el aprendizaje del coaching considera fortalecer las capacidades reflexivas, de diálogo y acción entre personas para la solución de problemas.

El marco académico del diploma avanzado de coaching organizacional considera la participación

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en seminarios donde se dan oportunidades para expandir conocimientos en disciplinas afines; se incorpora el uso de talleres prácticos para la aplicación de conocimientos en la solución de problemas. Por otro lado, los participantes tienen oportunidades de realizar experiencias de coaching con clientes, contando con la supervisión de un profesor del programa. Hay encuentro totales periódicamente, que convocan a todos los miembros del programa, cuya finalidad es examinar críticamente las actividades que se realizan y sus efectos en el aprendizaje. Para acceder a la certificación avanzada cada estudiante debe preparar y entregar un ensayo que sintetice sus progresos académicos durante toda la actividad educativa. Los ensayos son evaluados por un profesor y por el consejo académico del diploma. De ese modo el participante tiene el acceso a la “certificación en coaching organizacional” desde el enfoque socioanalítico.

Los profesores del diploma en coaching avanzado son un equipo académico que desde hace años trabajan juntos en investigaciones, actividades educativas y consultorías compartiendo la aproximación socio-analítica-analítica en la solución de problemas sociales y técnicos. El equipo forma parte de relaciones internacionales con colegas de Europa, USA y Australia entre quienes recíprocamente se enriquecen e innovan los métodos socio-analíticos para ser aplicados en comunidades y organizaciones.

Testimonios de ex alumnos que obtuvieron la

certificación en coaching organizacional: “Este entrenamiento ha permitido que incorpore metodología socioanalíticas, desde la reflexión y el análisis he realizado procesos de coaching que han tenido impacto en el ejercicio de roles en mis clientes internos, puesto que han podido ajustar sus expectativas con las de la organización, sintiendo que sus roles se tornan más eficientes en el desempeño de tareas y en la gestión de sus equipos.” Karolyne Kiessling, consultor interno, departamento desarrollo organizacional, Servicio Impuestos Internos.

“Esta certificación en coaching organizacional, desde el enfoque socioanalítico, ha sido de gran relevancia para mi desarrollo profesional, ya que me ha permitido profundizar en la realización de intervenciones y procesos de coaching en sistemas organizacionales complejos. La formación combina aspectos teóricos con el aprendizaje experiencial, y también sesiones de coaching supervisadas, lo que además fomenta el aprendizaje colaborativo en alumnos y profesores.” Pablo Tredinick, director de proyectos consultoría Thesis.

El programa para el año 2018 corresponde a la segunda versión del diploma avanzado y de la certificación en coaching organizacional. La alta valoración de los participantes ha permitido la continuidad del diploma, como también aprendizajes que han sido incorporados en esta nueva versión

PODCAST

RH MANAGEMENT

Zona Multimedia Primicia RHM Revista Digital ¿Cómo está la salud mental de la fuerza laboral chilena?

Juan Flores, psicólogo de la Universidad Católica de Chile; doctor en psicología de la Universidad de Chile; psicoanalista de la Sociedad Chilena de Psicoanálisis (Ichpa); director del magíster de psicoanálisis de la Universidad Adolfo Ibañez y presidente de IFPS (International Federation of Psychoanalytic Societies), conversó con RH Management sobre la salud mental de trabajadores y trabajadoras en Chile y sus efectos colaterales para la empresas.

EMPRESAS CONSCIENTES

¿Será posible construir empresas más conscientes, sustentables, respetuosas de las personas y de su entorno? Sí es posible, con lideres, hombres y mujeres, conectados con sí mismos, y con los otros. Líderes y lideresas que trabajan en equipo, y dónde el éxito es común, colectivo, y los fracasos también. En estos territorios hay menos egos, menos narcisismo, menos individualismo. Conversamos y reflexionamos sobre estos menesteres con Annabella Zaccarelli, directora del diplomado en liderazgo y gestión de equipos, de la UNegocios Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile; ademas se desempeña como directora de Gressus Consulting

RIESGOS PSICOSOCIALES Los tiempos cambian de manera acelerada y vertiginosa. Las empresas padecen los embates de una sociedad cansada y autoexigente. Hoy es clave incorporar en los profesionales RH y en sus áreas un enfoque de riesgos psicosociales para comprender y sostener de mejor manera el management, y por cierto lograr los objetivos del negocio. Conversamos sobre estos temas con Pedro Leiva, director diploma de gestión de personas FEN Universidad de Chile

LIDERAZGO RELACIONAL Jorge Sanhueza, decano de la Facultad de Psicología de la Universidad Adolfo Ibañez conversa con Patricio Rifo, director ejecutivo de RH Management, sobre tendencias y actualidad de un tema que no se agota: el liderazgo. En esta oportunidad reflexionamos sobre el liderazgo relacional y cómo los avances científicos de la neurociencia dan respuesta a la necesidad de dirigir ocupando habilidades sociales antiguas, pero claves para el mundo de hoy

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MUNDO LABORAL

RH MANAGEMENT

Desafíos del mundo laboral en Chile Por Fabio Bertranou,

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os actores del mundo del trabajo están actualmente reflexionando y debatiendo intensamente sobre el futuro del trabajo.

Desde el World Economic Forum en Suiza hasta el G20, este año bajo la presidencia de Argentina y del cual Chile es país invitado, han puesto de relieve esta importante dimensión de las vidas de los trabajadores, las empresas y los gobiernos.

Dialogar sobre el futuro del trabajo implica hacer un recorrido de la evolución de las relaciones laborales, los desafíos actuales en cuanto a avances y déficits en materia de trabajo y empleo, como también mirar el futuro en lo que respecta a los requerimientos de habilidades y calificaciones que necesitará la economía y los sectores productivos para un desarrollo sostenido y sustentable. A la vez, también requiere reflexionar sobre qué queremos en materia laboral como espacio de realización para las personas y sus implicancias para la cohesión social y la convivencia democrática.

Chile enfrenta numerosos dilemas y encrucijadas similares a otros países de América Latina como de la Oecd, sin embargo hay particularidades que requieren atención.

Por un lado, entre los temas más relevantes se encuentran, aquellos que se vinculan a la oferta laboral. La estructura de edades de la población está cambiando rápidamente, menos jóvenes llegan al mercado de trabajo mientras que más adultos mayores pueden disfrutar vidas más prolongadas producto tanto del esfuerzo realizado durante años de crisis y progreso, como de los avances de la medicina.

Chile requiere jóvenes con más y mejores habilidades que no solo les permita una vida decente sino

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director de la OIT para el Cono Sur

también que puedan contribuir a un mayor progreso económico y social.

Reformular y modernizar el sistema de educación y capacitación está en el centro de los desafíos.

Numerosos actores han realizado propuestas que requieren implementación: repensar una nueva arquitectura del sistema de capacitación y de la formación técnico profesional; fortalecer un enfoque de formación a lo largo del ciclo de la vida considerando tanto a quienes no han ingresado todavía al mercado de trabajo como a los que ya se encuentran en la fuerza de trabajo.

Pero también, Chile necesita ampliar su fuerza de trabajo en cantidad y calidad. Es necesario que puedan sumarse más mujeres en condiciones de equidad y no subestimar el valioso aporte que puede realizar la inmigración.

de empleo y relaciones laborales. Eso requerirá urgentemente adaptar y modernizar la legislación y regulación del trabajo.

Más allá de las oportunidades para generar nuevos empleos que presentan las cadenas mundiales de suministro a las numerosos sectores de Chile ya se encuentran integrados, también están las posibilidades que generarán los factores internos. Los empleos ligados a la economía del cuidado tenderán a crecer de la mano del mencionado cambio en la estructura de las edades; como también los empleos vinculados a la economía verde o a las transiciones sectoriales hacia actividades ambientalmente sostenibles. El sector energético es el ejemplo más visible de dichas transformaciones. A esto se suma el cambio climático, que requerirá nuevas adaptaciones institucionales y productivas; la frontera productiva agrícola, por ejemplo, parece estar trasladándose hacia el sur del país.

La creciente automatización y digitalización de la economía es tan solo la punta del iceberg en los cambios que está experimentando la organización de la producción y el trabajo. La dinámica de creación y destrucción de empleos parece haberse acelerado como nunca pasó en la historia económica de la humanidad. Esto requiere continuar modernizando las instituciones para que sean más pertinentes y efectivas.

Otra área vinculada al mundo del trabajo que requiere reformas inminentes es la seguridad social, más concretamente las pensiones. Estas no solo dependen del desempeño del mercado de trabajo y las regulaciones laborales, sino de un conjunto de esfuerzos fiscales para articular un sistema de prestaciones de alta cobertura, pero a la vez suficiente y sostenible.

El mercado de trabajo chileno tiene ya una relativa alta incidencia de informalidad (aproximadamente 3 de cada 10 ocupados) y nuevas formas de empleo están comenzando a expandirse en segmentos tradicionales dominados por relaciones asalariadas típicas. Es difícil estimar hasta donde se extenderá la uberización de la economía, la demanda de trabajo a través de plataformas informáticas y otras formas no estándares

Numerosos son los desafíos por delante para la construcción de un camino que permita un ámbito del trabajo dinámico con empleos productivos e inclusivos, relaciones laborales modernas y donde trabajadores y empresas puedan contribuir al desarrollo sostenible y disfrutar los frutos de dichos progresos. Este camino será más viable si se amplían y fortalecen los espacios de diálogo social

EDUCACIÓN TÉCNICA

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Gastón Ramos Velasco, director de empleabilidad y vinculación con el medio Duoc UC

El rol de la industria en la educación técnica En el Summit Internacional de Educación, Oliver Haas, German Federal Enterprise for International Cooperation, se refirió al importante rol que cumple la industria en la educación alemana, ¿por qué resulta tan exitoso en ese país?

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n la conferencia, Hass entregó algunas claves.

En particular, el compromiso de las empresas más allá de lo exigido y la importancia que éstas dan a la capacitación. En Alemania, la vinculación de la industria con la educación es vista como una inversión en beneficio no sólo de la empresa sino del país.

¿Cuáles son los beneficios para las empresas que incorporan a alumnos en su actividad?

- En opinión de Hass, las empresas aseguran la próxima generación de trabajadores para la región, se evita la alta rotación de empleados y es posible formar a los futuros trabajadores de la empresa conforme a sus requisitos.

¿En qué situación está Chile respecto de la experiencia alemana?

- Mirando a Chile, parece que estamos algo lejos aún de la exitosa experiencia alemana, al menos en esa sensación de “deber y compromiso” que uno esperaría por parte de la industria en general, pero hay luces de que vamos por el camino correcto.

¿Cómo ha evolucionado la demanda por carreras técnicas en Chile?

- La oferta de empleos y la creciente demanda por especialistas en materias muy específicas ha aumentado el interés por estudiar carreras técnicas y ha relevado a la educación superior técnica profesional a una posición merecida, de importancia y donde su desarrollo es visto con entusiasmo por

parte de los distintos sectores productivos.

¿Están dadas las condiciones en Chile para que los alumnos de carreras técnicas puedan participar en una empresa como parte de su formación?

- Creo que sí, y cada vez más. En nuestra relación con distintas empresas hemos podido constatar, en un grupo importante de ellas, su real compromiso con la educación más allá de una acción de RSE. La política pública también se ha movilizado a una velocidad que, hasta hace algunos años, parecía difícil. El año 2016, por ejemplo, se creó el Consejo Asesor de Formación Técnico Profesional, integrado por el sector público, empleadores, trabajadores, instituciones de formación y expertos, con el fin de “trazar una hoja de ruta que denote acciones, programas y políticas concretas que comprometan y vinculen activamente a los diversos actores públicos y privados en pos del desarrollo del país.

¿Qué rol tienen las empresas para promover el desarrollo de la educación técnica en Chile?

- Un rol clave. Las empresas pueden participar tanto en la creación y actualización de los planes de estudio, como en los espacios que generen para la investigación aplicada, transferencia tecnológica y aprendizaje práctico.

En este contexto, ¿cuál es la tarea que corresponde a vinculación con el medio de Duoc UC? - La vinculación con el medio toma relevancia en

su relación entre la institución y las comunidades, incluyendo en ellas a la industria; beneficiando bidireccionalmente a los sectores productivos con profesionales capacitados y formados con tecnologías acordes a las que usarán en el puesto de trabajo. Una estrecha vinculación con el medio permite a los estudiantes acceder a mayores espacios de aprendizaje aplicado, conocer de primera fuente las necesidades y oportunidades de desarrollo de la comunidad, aprender en base a los requerimientos actuales donde se desarrolla la disciplina y tener una mayor conexión con el entorno, aportando al desarrollo de la sociedad desde su especialidad.

¿Qué resultados ha logrado Duoc UC en su relación con las empresas?

- La estrecha vinculación entre Duoc UC y la industria nos ha permitido desarrollar cientos de proyectos que aportan a la formación integral de los estudiantes y al desarrollo de la sociedad. Por nombrar algunos ejemplos: el Campus Arauco, que nace de la vinculación entre Duoc UC y Empresas Arauco permite entregar educaicón de altísimo nivel en un lugar donde no la había, apoyando el desarrollo de la provincia. Otro ejemplo es el primer centro de capacitación y entretenimiento Nissan en Chile, instalado en la sede Puente Alto de Duoc UC, que permite a los estudiantes acceder a tecnología de punta en su proceso formativo, aportando a la pertinencia de sus conocimientos y habilidades para un mejor desarrollo futuro en el mundo laboral

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ESTADO RH

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Alta dirección pública: ¿La tercera es la vencida?

Está claro, este nuevo cambio de coalición pone a prueba no sólo las reformas ya descritas sino el real cambio cultural que debiera haberse producido en nuestro sistema de alta dirección pública, así como en el imaginario –y la conducta– del nuevo equipo de gobierno y de los partidos políticos que lo sustentan. En particular, permitirá apreciar cuánto se ha equilibrado la confianza política con criterios de desempeño y mérito.

E

ste nuevo cambio de coalición de gobierno es una prueba clave para evaluar el Sistema de Alta Dirección Pública y, en particular, las reformas legales recientemente aprobadas.

Desde hace un par de meses, ya algunas voces públicas provenientes del nuevo gobierno instalaron la idea respecto de la falta de legitimidad de los directivos que el sistema provee, normalizando por ejemplo el eventual despido inmediato basado en criterios ajenos al desempeño como pudiese ser la falta de lealtad o, peor aún, que dado que antes de concursar y ganar el proceso concursal ya habían sido designados “a dedo” en calidad de provisionales y transitorios (PyT). Siendo pesimistas, se trata de razonamientos propiciatorios de despidos masivos por solo el hecho de no haber sido nombrados por el gobierno entrante, abriendo así la posibilidad de

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un ciclo de egresos que llevan a preguntarse por la real proyección de un sistema de esta naturaleza en Chile.

Estado del sistema y cambio de coalición Si se examinan las posiciones de conducción a nivel de la administración central del Estado, se constata que existen cargos de confianza, es decir, posiciones de libre designación del Presidente. Se trata, entre otros, de ministros, subsecretarios, intendentes, seremis y embajadores, cerca de 761 cargos. Por otro lado, existen alrededor de otros dos mil 42 puestos que sólo están regidos por reglas de mérito, como son los jefes de departamento, sujetos a selección de acuerdo con el artículo 8° del Estatuto Administrativo. Desde el 2003, con la creación de la Alta Dirección Pública (ADP), se instituyó un

espacio único compuesto por un conjunto de cargos sujetos a mérito y confianza, hoy son mil 136 cargos adscritos (1 ). Para dichos cargos, el mérito se pone a prueba en competitivos procesos de selección dirigidos por la Dirección Nacional del Servicio Civil y el Consejo de Alta Dirección Pública que concluye con el envío de una nómina, única fuente de nombramiento para el Presidente la República (sólo puede declarar desierto el proceso). Por otro lado, la remoción de los denominados altos directivos públicos (ADPs) no necesita invocar causa alguna pues siguen siendo cargos de exclusiva confianza, completándose así nuestra “formula” méritoconfianza. Se trató de un esfuerzo inédito que buscó asegurar un espacio profesional de dirección imparcial que, diferenciándose de la conducción política, respondiera por resultados de instituciones que ejecutan políticas públicas, la mayoría de

ESTADO RH

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Eduardo Abarzúa C

ellas, trascedentes a cada gobierno. Por ejemplo, las políticas de salud pública implementadas por los directores de los servicios respectivos, o el establecimiento de la identidad de quienes habitan el país y los documentos que la acreditan, a cargo del director del Registro Civil. Hoy en día 125 cargos de primer nivel jerárquico, equivalentes a los directores de servicio, y mil 11 cargos de II nivel que corresponden a directores regionales, directores de hospitales y jefes de procesos clave de esos mismos servicios públicos.

La inédita formula anterior se ha visto tensionada en los cambios de gobierno. Primero Sebastián Piñera y luego Michelle Bachelet desvincularon alrededor de un 70% de los cargos basados en las facultades que les entrega la ley en el lapso de los dos primeros años de gobierno. Cada cambio de coalición ha instalado la pregunta por el reequilibrio de la formula mérito confianza, poniendo en la palestra la necesidad de dificultar los despidos cautelando aquellos profesionales que han accedido a sus cargos debido a sus méritos y que debieran ser mantenidos o desvinculados en función de su desempeño.

De esta forma, a fines del año 2016 se aprobaron con un elevado nivel de consenso político transversal, un paquete de medidas legales que buscaban elevar las barreras al despido injustificado.

En primer lugar, se suprimió la posibilidad de nombrar en los cargos vacantes un provisional o transitorio (PyT), figura que se volvía un incentivo al despido pues permitía rápidamente cubrir el cargo con alguien de “confianza” mientras se realizaba el concurso. Este PyT podía presentarse al concurso, teniendo la ventaja de haber sido “preseleccionado” por la autoridad y conocer el cargo y su contexto: así más de dos tercios de los PyT integraba las nóminas y fueron ratificados en los puestos. Adicionalmente a la supresión del PyT, el nuevo cuerpo legal establece que ante la vacancia sea el subrogante legal quien lo sirva y, si se quiere cambiar dicho

orden de subrogación, se debe considerar para ese efecto cargos de segundo nivel jerárquico adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública. También se permite al ejecutivo la designación directa de 12 jefes superiores de servicio (de un total de 125) durante los tres primeros meses de gobierno. Se trata de facilitar la instalación del nuevo gobierno y que sea éste quien escoja las áreas prioritarias en que, cumpliendo el perfil requerido, nombre sin proceso concursal al directivo respectivo. De esta manera, se equilibra la restricción que genera la ausencia de PyT y la subrogación ya descrita.

Finalmente, se establece que la salida de cargos de II nivel jerárquico en los primeros seis meses requerirá de comunicación previa, escrita y fundada al Consejo de Alta Dirección Pública. Este estará facultado para citar a la autoridad a informar sobre el grado de cumplimiento del convenio de desempeño y los motivos de la desvinculación del alto directivo.

Así se desincentiva el cese de cargos, además de fortalecer los convenios de desempeño como elemento objetivo ante eventuales desvinculaciones.

Los escenarios y sus consecuencias Está claro, este nuevo cambio de coalición pone a prueba no sólo las reformas ya descritas sino el real cambio cultural que debiera haberse producido en nuestro sistema de alta dirección pública, así como en el imaginario –y la conducta– del nuevo equipo de gobierno y de los partidos políticos que lo sustentan (1 ). En particular, permitirá apreciar cuánto se ha equilibrado la confianza política con criterios de desempeño y mérito. Si bien es cierto sigue existiendo la posibilidad legal del despido, pues se trata de cargos de exclusiva confianza, si se repiten cifras como las ya vistas en los dos traspasos de mando anterior nada habrá mutado, aunque sí las preguntas: ¿Se comprueba que la clase política, •independiente de la coalición gobernante, no acepta perder facultades de nombramiento y convivir con una gerencia pública profesional? ¿Sólo se aceptó la concursabilidad como la mejor expresión para asegurar el mérito para el ingreso, pero se prefiere la total discrecionalidad para el despido de aquellos que no se nombró?

Siendo así, ¿es razonable sostener procesos •concursales y toda una infraestructura y gastos consiguientes (2) para, en la práctica, seleccionar los profesionales políticamente cercanos a la coalición gobernante, y por lo mismo, no será mejor diseñar un sencillo sistema de validación de requisitos curriculares para los 125 cargos de I nivel?

Consejo de Alta Dirección Pública, respecto •delSiIIelsegundo nivel, resulta finalmente convertida

Manuel Inostroza.

en una mera oficina de partes que registra despidos ya realizados no teniendo efecto alguno la citación posterior a fundamentar el acto, ¿no será el momento de avanzar respecto de este II nivel en la dirección de que este consejo lo elija exclusivamente por mérito y que el gobierno de turno solo lo pueda remover por evaluación exclusiva de su desempeño?

Las interrogantes anteriores comenzarán a ser respondidas en los próximos días y no sólo estará en juego el equilibrio mérito/confianza en que reposa nuestro sistema. También se pondrá a prueba la credibilidad y confianza de aquellos que postularon poniendo a disposición del Estado sus méritos, pero sobre todo estará en juego la confianza de la ciudadanía en quienes gobiernan, ya que no se construye consenso -en la necesaria tarea de modernizar el Estado- despidiendo por razones políticas a buena parte de los directivos públicos (1) Dirección Nacional del Servicio Civil (2018).

Cargos adscritos al Sistema de Alta .

(2) Abarzúa, E. (2013): Alta Dirección Pública: el camino a la gestión del desempeño. Observatorio Económico N°72, Universidad Alberto Hurtado, Junio. Dirección Pública. Santiago, documento de trabajo.

Texto escrito y desarrollado por Eduardo Abarzúa C., académico Facultad de Economía y Negocios, Universidad Alberto Hurtado.

Consejero del Consejo de Alta Dirección Pública.

+ Columnas relacionadas, click acá. Manuel Inostroza, académico del Instituto de Salud Pública, Universidad Andrés Bello.

Consejero del Consejo de Alta Dirección Pública.

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“E Fernando Cañas Berkowitz, presidente del directorio de Transbank

Visión de los Nuevos Tiempos

El director anticipa los cambios que se avecinan a nivel local y global asegurando que la empresa está orientando su visión estratégica hacia los escenarios que vienen.

l espíritu de la gente que trabaja en Transbank es tremendamente positivo y constructivo”, dice Fernando Cañas, el presidente de su directorio, asegurando que la compañía se ha caracterizado siempre, en toda su historia, independientemente de los directorios y de la gerencia general, por una relación especial con sus trabajadores. “El directorio siempre ha estado consciente de esta fortaleza de Transbank y le ha apoyado en todas las iniciativas que se han llevado a cabo y que promueven esta relación muy cercana con los trabajadores, así que ha sido un trabajo mancomunado y de muy largo aliento”, relata.

Cañas, quien además es presidente de la Bolsa Electrónica de Chile y director de Clínica Las Condes y Compañía de Seguros CLC, cree que si bien en las últimas dos décadas en Chile se ha visto una preocupación creciente en las compañías por mejorar la calidad de su relación con los colaboradores, Transbank se ha encumbrado como una excepción en esta materia: “Yo creo que mientras los trabajadores estén más comprometidos con el desarrollo del negocio y el futuro de la compañía. mejor pueden entender cuáles son las necesidades tanto de la empresa como de los clientes, y pueden satisfacer mejor las necesidades de ambos”, asegura.

El ejecutivo está además consciente de la

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“Lo mejor que pueden hacer las compañías y los trabajadores en general es prepararse, capacitar a su gente para enfrentar los desafíos de los nuevos tiempos” aceleración de los cambios que vienen producto de la digitalización y la automatización de tareas: “Lo mejor que pueden hacer las compañías y los trabajadores en general es prepararse, capacitar a su gente para enfrentar los desafíos de los nuevos tiempos”, dice. Con respecto a la pérdida de lugares de trabajo que esta situación pudiera acarrear en el futuro, Cañas explica que en el caso de Transbank y otras organizaciones con las que trabaja, “las necesidades de personal son crecientes porque las compañías han mantenido tasas de crecimiento bien significativas, por lo que una parte importante del menor empleo que pudiera generarse por la automatización se mitiga por el crecimiento de las compañías”, asegura.

de preocupación personal de cada uno, de no dejarse estar. Es lo mismo cuando uno sube de peso... si se deja estar, va a subir de peso, y cuando subes de peso pierdes agilidad. Pero somos varios los mayores que nos mantenemos muy activos y que creemos que agregamos valor todavía a las compañías, a pesar de que los jóvenes puedan pensar distinto”, ríe. Cañas cree que en las crisis es cuando se ve el peso de la experiencia: “A mí me ha tocado vivir procesos muy difíciles y la reacción de la gente mayor pone un poquito la pelota contra el piso, ve las cosas con más calma, ha vivido las mismas experiencias antes; agregan valor”, asegura.

Actualización obligada

En cuanto al futuro de Transbank, Cañas cree que la industria de los medios de pago va a tener transformaciones regulatorias importantes: “La compañía se está anticipando a eso y su visión estratégica obedece a las necesidades de los nuevos tiempos. En una empresa que crece a tasas de dos dígitos por año, que se duplica cada cuatro años, la dinámica es súper enriquecedora y eso los mantiene a todos muy activos, contentos y generando oportunidades tanto para nuestros clientes como para nuestros colaboradores. Transbank es una compañía muy entretenida no sólo por la forma de la relación con su gente sino también porque enfrenta un mercado super dinámico”, explica.

Cañas enfatiza lo saludable que es contar con colaboradores de las diferentes generaciones en una compañía. “Hace años que trabajo con equipos relativamente grandes de gente y la preocupación siempre ha sido tener mayores y menores, hombres y mujeres, un adecuado balance. Es cierto que la gente más joven tiene otro tipo de intereses, otro nivel de rotación, otras inquietudes, por lo tanto, tú tienes que segmentar tu dotación de gente de tal forma de tener un adecuado balance y poder ir adaptándote a los nuevos tiempos”, señala el ejecutivo. Dice que, así como se segmentan los mercados de los clientes, de la misma forma hay que segmentar la dotación de personal para poder hacer una adecuada gestión.

“En la época en que yo empecé a trabajar, uno esperaba trabajar un largo tiempo en una compañía.

Hoy se cambian con mucha facilidad y por lo tanto son las empresas las que tienen que desarrollar distintas opciones, formas de relacionamiento, oportunidades, para que esa gente joven evolucione dentro de la compañía y no la deje. El desarrollo de capital humano es súper importante y finalmente en todas las actividades la experiencia también juega un rol importante”, asegura.

El ejecutivo plantea que es muy importante que la gente de mayor experiencia y edad se vaya actualizando: “la obsolescencia se da en todo tipo de materias y si quedas obsoleto, no vas a tener las mismas oportunidades en el futuro. Ahí hay un tema

Espacio para crecer

Para el ejecutivo, Transbank se encuentra en buen pie para enfrentar los desafíos futuros: “Su visión estratégica obedece a las necesidades de los nuevos tiempos y se está preparando para lo que viene”, asegura, agregando que “en este mercado queda muchísimo por avanzar”. Cañas cuenta que mientras en países más avanzados ya están hablando de suprimir el efectivo, en Chile las transacciones que se hacen con tarjeta son menos del 50 por ciento. “A esta industria le queda mucho espacio para crecer, lo que va a hacer que el mercado cambie muchísimo”, sostiene.

El ejecutivo dice que “hoy día cada persona tiene un medio de pago en el bolsillo y no me refiero a la tarjeta necesariamente; los teléfonos, los computadores, la huella digital, el iris del ojo, el ADN, cualquier cosa que permita identificar a una persona confiablemente podría terminar siendo un medio de pago. Hay todo un mundo de oportunidades por venir”, finaliza

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CEO’S

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el máximo representante de una compañía suma cero y no contribuye con convicción al mantra de que las personas, sin exclusión, son quienes le dan valor a la empresa, y no el capital o la tecnología, como algunos lo dan como un hecho.

Son los líderes que dejan sombras, dolores, y no trascienden. Son los CEO’s donde lo que brilla es su ego, y no hay más. Bob Hare, doctor en psicología, quien el 2006 publica el libro Snakes in suits: when psychopaths go to work, los llama líderes con rasgos psicopáticos.

Desde esta edición retomamos la necesidad, casi convertida en pulsión, por saber cómo miran los gerentes generales el rol de la gestión de personas.

Palabra de CEO:

¿Coherencia y consistencia?

Como los dioses del Olimpo, las palabras y los hechos de los CEO’s construyen realidades, que pueden ser celestiales o un infierno. Acá sus reflexiones sobre gestión RH dichas hace más de una década.

H

ace más de 10 años, en nuestra edición 11 del 2007, comenzamos una zaga de entrevisas a CEO’s. La idea era poner sobre la mesa su visión y la importancia que le daban a la gestión de personas.

Entendemos que el rol de los CEO’s es clave, por no decir vital, a la hora de implementar estrategias RH de clase mundial.

que juegan cuando los gerentes generales son el principal motor de una gestión de personas, en donde los trabajadores y trabajadoras (incluyendo a la primera línea) son lo primero, porque lisa y llanamente al negocio le irá mejor y se sostiene en el tiempo por el nivel de compromiso y la pasión que le colocan sus colaboradores. Son los líderes extraordinarios que hablan Jim Collins gestando empresas que perduran.

En una década hemos aprendido a valorar el papel

En ese tiempo también hemos sido testigo cuando

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Acá va lo que dijieron algunos gerentes el 2007.

Cada uno evaluará si son reflexiones sinceras, que sembraron y florecieron, o sólo fueron frases políticamente correctas, vacías sin coherencia y consistencia. Un dato. A cada uno le actualizamos su posición y empresa. Casi todos siguen ejerciendo funciones como gerentes generales.

Un detalle, no menor, no es casualidad que los entrevistados sean todos hombres. Hace 10 años pasaba inadvertido. Hoy se hace impresentable.

La equidad de género en al alta gerencia es una químera. Pero es otra tema.

Alejandro Danús, gerente general SPL en 2007, actual gerente general de Banmédica:

Potenciar y promover el desarrollo del equipo Para el directivo, todo gerente general debe preocuparse que exista una sintonía entre los desafíos estratégicos de la empresa y el equipo de personas.

Las motivaciones más importantes que tiene Alejandro Danús Chirighin corresponden a concretar ideas y ver cómo por medio del trabajo, tanto propio como del equipo que le ha tocado liderar, la empresa crece y se vuelve más importante en los mercados que opera y satisface a los clientes que sirven.

Ejemplo de ello, es que cuando llegó a SPL había sido recientemente comprada en US $93,5 millones y cinco años después se vendió en US $475 millones, luego de haber entregado dividendos en este mismo período por más de US $100 millones.

Para versión full hacer click acá Ángel Soriano, gerente general Peugeot Chile en 2007, actual director de prensa de Peugeot España:

CEO’S

RH MANAGEMENT

Alejandro Danús.

Ángel Soriano.

Flexibilidad laboral y desarrollo de carrera Para tener empleados motivados, deben estar satisfechos en lo económico, ser reconocidos y tener proyección en sus carreras.

Al momento de describir la cultura organizacional señala: “Aquí, todos acreditamos y disfrutamos de los éxitos de los demás; y de los propios. En ese sentido, lo que sucede acá, es que hablamos sobre qué pasa en comunicación, en ventas, personal, postventa, etc., porque estoy seguro que 8 cerebros, 16 ojos, 16 oídos, 8 bocas, hablan, comunican, ven y escuchan, más que uno”.

Edgar Witt.

Para versión full hacer click acá Enrique Ostalé, gerente general D&S en 2007, actualmente vicepresidente ejecutivo para Reino Unido, América Latina y África de Walmart International:

“En Chile nos cuesta hablar de los temas difíciles” Al parecer, la gestión de Ostalé ha entregado los frutos

Enrique Ostalé.

esperados: una facturación anual de US$3.200 millones, 103 locales a lo largo del país y la transacción de la acción D&S en la Bolsa de Santiago, en el NYSE, y en Madrid, a través de Labitex con buenos resultados. Y eso no es todo. En Chile la compañía invertirá US$1.000 millones al 2010, duplicando sus locales, si se considera las aperturas de 100 Ekono, su nuevo formato pequeño de conveniencia, y otros 100 Líder.

Al hablar respecto al rol de RH en nuestro país es tajante al admitir que “históricamente, las áreas de recursos humanos han estado en manos de profesionales formados en disciplinas tradicionales muy orientadas sólo a las personas. La falta de contacto y conocimiento de los negocios en sí,

Para versión full hacer click acá Edgar Witt, gerente general HP Chile en 2007, actualmente director y consultor independiente:

Ejemplo en gestión de personas En HP están a años luz de muchas compañías chilenas al momento de hablar de capital humano, lo demuestran sus prácticas, su gente, sus premios y su liderazgol.

Pero sabemos que el compromiso no es un remedio que se pueda comprar en la farmacia, entonces ¿dónde esta la clave? Todo viene desde los inicios de la multinacional, cuando Bill y Dave realizaban pequeños coffee break a media mañana, con el fin de poder compartir con los empleados y conocer sus experiencias y opiniones. “Esto, llevó a que hoy, la cultura de HP tenga una rica comunicación basada principalmente en el respeto a las personas” asegura Witt.

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CEO’S

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Francisco Mandiola.

Mario Chamorro

dificulta su posibilidad de poner sobre la mesa de los directorios y de las gerencias generales, la importancia de invertir en el área y de considerar el aspecto humano como diferenciador en el éxito del negocio”.

Para versión full hacer click acá

Francisco Mandiola, gerente general DirecTV en 2007, actualmente director en transición:

RH: Una tarea continua, en una industria dinámica El alto ejecutivo declara que sin personas motivadas, con ganas de mejorar procesos y solucionar problemas diarios, su empresa muere.

Si bien el gerente general de DirecTV en Chile no tiene un modelo de gestión per sé, lo que funciona en su caso es buscar siempre la excelencia en la labor que realizan. De esta manera, reuniones, conversaciones uno a uno con el equipo, incentivos, manteniendo informada a la gente para que puedan hacer su trabajo particular de la mejor forma posible, es la fórmula que han aplicado. Y les ha dado éxito, ya que se han convertido en la principal compañía de televisión digital vía satélite de América Latina, con un claro objetivo de transformarse en la mejor empresa de servicio de entretención, que ofrece la mejor tecnología y programación.

Para versión full hacer click acá Mario Chamorro, gerente general Corp Banca en 2007, actual gerente general de Banco Internacional

Premio al mérito

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José Moles.

Para asegurar una buena gestión de RH son indispensable tres elementos: buena comunicación, incentivos adecuados y reconocimiento.

En Corp Banca la meritocracia no es un valor que esté simplemente escrito en los pasillos del edificio corporativo, sino que está presente en rostros y experiencias les, partiendo por el mismísimo gerente general. Mario Chamorro recuerda que de pequeño sus padres le inculcaron la importancia de estudiar y de intentar siempre ser el mejor en lo que hiciera. Cuando logró entrar al Instituto Nacional y pasar de ser el mejor alumno en su colegio de Quinta Normal a ser uno más del montón, dimensionó que sin perseverancia era imposible triunfar en la vida. Estudió ingeniería comercial en la U. de Chile, además de un magíster en economía en la misma universidad y un MBA en la Ucla.

José Molés, gerente general Telefónica Chile en 2007, actualmente profesional independiente de las telecomunicaciones:

Personas satisfechas generan clientes contentos Para Molés un liderazgo cercano, genera comportamientos que aseguran en el tiempo resultados de excelencia y altos niveles de satisfacción de los empleados y de los clientes.

El actual gerente general de Telefónica en Chile es parte del grupo de ejecutivos internacionales de la compañía, ya que lleva 30 años de trayectoria por distintas áreas de negocio. Las motivaciones para él no han cambiado mucho en el tiempo, así lo marca su vida laboral y personal: buscar desafíos, cambios, mejorar las cosas día a día, seguir aprendiendo y aportando con sus decisiones, son algunas cosas

Yugo E. Takahashi.

que lo mueven. En general, lo estimulan mucho los retos, el gusto por el cambio, particularmente porque es una persona que no soporta la rutina.

Según su propia definición, se considera más que un administrador, un arquitecto, debido a que su trabajo siempre ha sido reestructurar compañías o comenzar desde cero.

Para versión full hacer click acá

Yugo E. Takahashi, country president and general manager Novartis Chile en 2007, actualmente head of pharmaceutical operations, Latam.

La clave está en el talento “Esta es la oportunidad para que los gerentes de RH y los profesionales del área hagan la diferencia”.

Con presencia en 140 países, sede en Basilea, Suiza, y más de 100 mil colaboradores en todo el mundo, Novartis es la tercera empresa farmacéutica del globo en volumen de ventas. Su gerente general en Chile, Yugo E. Takahashi, destaca que en el siglo XXI la clave de una gerencia de RH está en la atracción, retención y desarrollo de talentos.

Luego de 6 años en la compañía y con 189 colaboradores a su cargo, el ejecutivo oriundo de Sao Paulo, detalla que en Chile, al igual que en América Latina, estamos viviendo un momento donde el mundo corporativo está valorando más el área de recursos humanos, “esta es la oportunidad para que los gerentes y profesionales de RH realmente hagan la diferencia, a través de la excelencia en la implementación de sus herramientas y establezcan una relación de aporte real al negocio” Para versión full hacer click acá

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