RH Management 116 - Equipos para el Alto Desempeño by RH Management

SUMARIO

RHM 116

EQUIPOS PARA EL ALTO DESEMPEÑO Para los expertos un EAD es un grupo muy cohesionado y positivo de trabajo que tiene dinámicas motivacionales, procesos y resultados de alto estándar. Sin embargo, no todas las organizaciones pueden conformar buenos equipos de trabajo. ¿Por qué? Acá algunas reflexiones y experiencias.

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02 I EDITORIAL

Trabajar

después de los 60

Andrea Rotman, socia fundadora

de Red Mad, reflexiona sobre trabajar después de los 60 años.; y nos lanza una interrogante: ¿es un deseo o una necesidad?

EAD,

16 I AYSÉN PATAGONIA

luces y sombras

Gerentes RH aportan miradas Iván Rozas, vicepresidente de personas de VTR comparte, junto con otros ejecutivos del área, puntos de vista sobre cómo se construyen los mejor equipo y cómo se transforman al alto desempeño.

CEO’s,

voces máximas

Milena Oliviera, gerenta general de 3M Chile, nos da sus impresiones, junto con otros Ceo`s, respecto al rol y el impacto de las personas en el negocio.

Cambios radicales

Carlos Vignolo, académico. Sé el primero en escuchar de manera exclusiva sus reflexiones sobre rehumanización del management y los desafíos que vienen para las empresas y líderes del mañana.

EDITORIAL

RH MANAGEMENT

RHM 116 Director ejecutivo: Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl Product Manager: Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl Periodistas colaboradores multiplataformas: Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl Alberto López /albertolopez@rhmanagement.cl Hugolino González / hugolinogonzalez@rhmanagement.cl Alejandra Madrid /alejandramadrid@rhmanagement.cl Corrección y edición de textos: Ariel Ramírez Coaching ejecutivo y contenidos: Paula López Fotografía: Aldo Fontana Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés Diseño y diagramación: RH Management SPA Conceptualización diseño revista y web: RH Management SPA Administración, finanzas , comercial y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle, Daniel Rifo Lozano, Hernán Angulo Asesoría legal y gestión de comunidades: Nicolás Yáñez Representante legal: Patricio Rifo Peralta

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CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente de RH Falabella. Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Mutual de Seguridad. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, gerente división personas, organización y costos Grupo Santander. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Rodrigo Rojas, director general de personas Universidad San Sebastián. Carlos Elbo, presidente CERH Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Arlette Gay, Arlette Gay, directora de proyectos sindicales y de género de la Fundación Friedrich Ebert – Chile. ALIADOS ESTRATÉGICOS:

Critical Management Studies (CMS)

www.rhmanagement.cl

Las cifras que empobrecen

os indicadores para muchas empresas son el faro que ilumina su camino. Existen complejos sistemas de auditoría, tributación, ventas, pago de remuneraciones, pensiones, por mencionar algunos. Por su parte RH mide su clima, el desempeño, la capacitación. ¡Todo se mide¡ No obstante, al parecer estas fórmulas no nos sirven para comprender los cambios que vendrán y el impacto indiscutido que tendrán en las organizaciones en un futuro cercano. El día a día, el corto plazo, nos come... nos ciega. El físico Jean-Philippe Bouchard escribió hace poco en la revista de ciencia Nature un duro cuestionamiento a los economistas por su nula capacidad de predicción y de evitar crisis. A esta crítica se sumó la de Paul Romer, economista jefe del Banco Mundial, al decir que “desde hace tres décadas, la macroeconomía esta yendo para atrás”. Apunta a que los modelos macroeconómicos actuales emplean hipótesis de identidad increíbles para llegar a conclusiones desconcertantes (Fuente El Mostrador). ¿De qué estamos hablando? Del envejecimiento de la fuerza laboral; de la crisis del sistema de pensiones y de los bajos ingresos que reciben millones de trabajadores. Estamos apuntando a variables que hoy no están en la agenda de las empresas, ni menos de las políticas públicas. Habituados, ¡mal acostumbrados!, a encuestas, a percepciones que nos muestran sólo la foto del presente (incluso nuestros gobernantes sucumben a la moda). Ni una mirada, aunque sea de reojo, al futuro. Tampoco conversaciones con todos para pensar el país del mañana; sólo entre los mismos de siempre y que benefician a una pequeña parte, a la más acomodada de los chilenos. En esta edición, Andrea Rotman, socia fundadora de Red Mad y Mariana Bargsted, directora del departamento de psicología organizacional de la UAI, reflexionan sobre la urgente necesidad de aplicar hoy políticas públicas que impacten en el 2050, cuando más de 6 millones de personas serán mayores en nuestro país, representando más del 20% de la población, más que los niñós y los jóvenes (Ver P5 y escuchar podcats en P23). Las cifras que nos muestran el Celade en voz de Andrea son elecuentes; no obstante si las cruzamos con los $191.331 promedio de pensiones de vejez entregado por el sistema de AFP el 2015 y con el sueldo promedio de la fuerza laboral, son preocupantes. La Fundación Sol al analizar la Casen 2015, nos “revela una situación crítica en torno al valor de la fuerza de trabajo en Chile. Considerando los promedios, los trabajadores chilenos perciben $461.951 líquidos al mes por concepto de ingresos asociados a la ocupación principal. Sin embargo, al inspeccionar la mediana, esto es, el umbral máximo alcanzado por la mitad de los trabajadores, los datos de la Casen 2015 la ubican en sólo $300.000 líquidos mensuales. Dicho de otro modo, la mitad de los trabajadores en Chile percibe menos de $300.000 líquidos. El estudio también entrega reveladoras cifras sobre la situación salarial en materias como género, categoría ocupacional y tamaño de empresa. Si bien la cifra promedio del salario para las mujeres en Chile es de $383.853, cuando observamos la mediana, es decir, el umbral de ingresos/salarios para el 50% de las trabajadoras, el monto es de $270.000 líquido y el 70% gana menos de $390.000 líquidos al mes”. ¡Abrumador!

Veámoslo de la siguiente manera: el 50% de los trabajadores (70% en el caso de las mujeres), serán mayores en el 2030 y muy viejitos en el 2050. Todos ellos vivirán en la miseria, si es que no hacemos algo hoy. La pregunta entonces es qué hacemos: cuántos de esos 6 millones de chilenos mayores será además, pobres. ¡Urge conversar y enfrentar estos temas ahora! No sirve estar preocupados sólo del crecimiento, que funciona muy bien para algunos; sin embargo las cifras de la Casen, en cuento a ingresos, muestran otra cosa. Son cifras que empobrecen, y las encuestas milagrosas no las muestran misteriosamente. Las empresas pueden ayudar al debate dejando afuera el idelogismo de sus patronales. Las gerencias de personas pueden poner sobre la mesa el cómo mejoramos los sueldos hoy y también aportar con experiencias e ideas creativas a aumentar las pensiones. Y si eso no resulta, al parecer, tendremos que contratar a más físicos que economistas

El director

TALENTO BLANCO

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“L

a vejez está lejos de ser el término de la vida. Es el comienzo de una nueva etapa, distinta de las anteriores, pero llena de oportunidades y desafíos”. Actualmente hay en Chile aproximadamente 2 millones de personas sobre 65 años y, de acuerdo a las proyecciones de Celade, en sólo 30 años, la población de personas mayores se duplicará, pasando de aproximadamente 3.200.000 en 2030 a 6.400.000 en 2050, representando más del 20% de la población chilena, superando a la de niños y jóvenes menores de 15 años. Es decir, vivirán más años y con mejor estado de salud. Este cambio exige un urgente replanteamiento de las políticas públicas dirigidas a este grupo de la población, que contará con la vitalidad y la autonomía necesaria para seguir siendo un aporte a la sociedad. Es una realidad que vamos a vivir más, y por lo tanto necesitaremos ingresos para vivir en esos años. Mientras antes empecemos a usar los ahorros acumulados, más baja será nuestra pensión, por lo tanto, postergar la jubilación es y será una necesidad. Aumentar la edad de jubilación, especialmente en el caso de las mujeres, podría incrementar sus pensiones en hasta un 40% y además aumentar el PIB per cápita en un 0,6% en 10 años. Según datos de la Ocde, incrementar progresivamente la edad de jubilación, además, de unificarla entre hombres y mujeres, serían claves para reducir las desigualdades. A fines de febrero recién pasado, el ex secretario de Estado, Nicolás Eyzaguirre, sostuvo que “Chile no está preparado para subir la edad de jubilación de las mujeres e igualarla a los hombres (…) En Chile la mujer tiene un doble trabajo. En el mercado laboral trabaja de día y tiene un enorme desgaste en la casa y la crianza de los hijos” Yo me pregunto ¿Qué tienen de distintas las mujeres de países como Ecuador, Perú o Brasil, todos culturalmente similares a Chile, que al igual que el 90% de los países de la Ocde, han adoptado medidas para igualar la edad de jubilación entre mujeres y hombres?

Por Andrea Rotman Directora AFP Cuprum Socia Fundadora REDMAD

Trabajar después de los 60 años, ¿una necesidad o un deseo? Para que esto sea posible, como país debemos ser capaces de generar un campo laboral para los mayores de 60 años. Hoy la oferta de trabajo para dicho grupo etario es escasa. Aquí entramos en un tema de causa-efecto. Si se aumentara la edad de jubilación legal, el mercado laboral se tendría que ajustar. Habría más empleos, porque las empresas no sacarían de sus filas a las mujeres u hombres que llegan a los 60 o 65 años, respectivamente. Tendrían necesariamente que adecuarse y generar espacios para las personas mayores.

Aumentar gradualmente la edad de jubilación e igualarla entre hombres y mujeres debería haber estado dentro de los cambios que se propusieron al actual sistema de pensiones. ¿Por qué lo han hecho la mayoría de los países del mundo, con sistemas de reparto o mixtos y en Chile aún no?

A pesar que Chile tiene legalmente una de las edades para jubilarse más bajas del mundo, hoy más de un tercio de los adultos mayores sigue trabajando después de los 60 años. El 65% lo hace por necesidades económicas; el otro 35% lo hace porque le gusta su trabajo y/o quiere mantenerse activo. El punto es a qué tipo de trabajos están accediendo: normalmente como independientes o trabajos informales y con ingresos más bajos.

Lamentablemente no ha existido voluntad política para realizarlo, por eso es muy importante generar incentivos para que las personas se jubilen más tarde voluntariamente.

¿Cómo promover el reingreso o retención laboral de las personas mayores en el mercado laboral? ¿Bajo qué condiciones es deseable que se mantengan trabajando?

Mejorar el mercado laboral para ellos implica necesariamente, tener mayor flexibilidad de horario y jornadas laborales que permitan que este grupo etario trabaje jornadas más cortas y/o menos días a la semana. Esta flexibilidad laboral es la que hace falta, otros países utilizan un valor mínimo por hora. También sería importante generar incentivos a nivel de oferta o demanda que motivara a empleadores a retener o contratar personas mayores y por otra parte, que fuera beneficioso para los que deciden seguir trabajando después de la edad legal. En este sentido, el Bono Mujer (que se ha propuesto para eliminar la brecha de género generada por la mayor expectativa de vida de las mujeres) o el bono Clase Media (que se ha propuesto para incentivar los años de cotización), serían incentivos que irían en la dirección correcta. Adicionalmente, sería necesario promover un cambio cultural que valore el trabajo y la experiencia de los adultos mayores, generando mecanismos que promuevan el traspaso de capital humano acumulado hacia los más jóvenes. También sería deseable que existiera un incentivo a la capacitación de los adultos mayores que les permita actualizar sus habilidades especialmente en áreas tecnológicas, hoy el Sence es sólo para trabajadores menores de 60 años. Estas serían medidas que ayudarían a que este grupo tan relevante hoy y en el futuro, pueda seguir aportando a la sociedad y sus familias

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Equipos para el alto desempeño en Chile: ¿MITO O REALIDAD? Para los expertos un EAD es un grupo muy cohesionado y positivo de trabajo que tiene dinámicas motivacionales, procesos y resultados de alto estándar. Sin embargo, no todas las organizaciones pueden conformar buenos equipos de trabajo. ¿Por qué? Acá algunas reflexiones y experiencias.

rimero fueron los grupos de trabajo, después los equipos, y actualmente, los equipos de alto desempeño (EAD). Se entiende este concepto por “dinámicas relacionales de excelencia que a la vez permiten resultados de excelencia”. En RH Management, quisimos averiguar más sobre cómo se instala esta forma de trabajo en las empresas de nuestro país. Consultamos a expertos y empresas. Algunos afirman trabajar bajo esta modalidad, otros tienen muchas características de un equipo de alto desempeño; y entre todos nos cuentan las claves para alcanzar el éxito. “Es un método que se podría aplicar a todo, incluso a los equipos deportivos”, nos advierte Marcial Losada; psicólogo chileno, que aplica la matemática y física para medir la eficiencia de los EAD, y por cierto uno de los expertos del tema más importantes del planeta. “Antes de definir un equipo de alto desempeño, es necesario definir equipo, que no es lo mismo que grupo de trabajo”, advierte Harry Havraneg, académico de la Universidad Adolfo

Ibáñez, experto en EAD y consultor en Chile, Perú y Ecuador. “Los EAD son un equipo de trabajo que tiene dinámicas motivacionales, procesos y resultados de alto estándar”, cuenta Rodrigo Zambrano, ingeniero Comercial y economista de la Pontificia Universidad Católica de Chile, quien actualmente es socio consultor del Instituto de Liderazgo de Equipos de Alto Desempeño (Lead). Si bien, son múltiples las definiciones que existen para el término según el Instituto Lead: “se entenderá el alto desempeño como emergente de un contexto de dinámicas relacionales de excelencia, lo que a su vez permite el logro de resultados de excelencia, de manera permanente en el tiempo. Esta definición entrega las primeras cuatro claves de trabajo para EAD”. En cuanto a bibliografías, Losada no sugiere alguna en específico, pues prefiere analizar caso a caso, existen múltiples artículos que hablan sobre los equipos de alto desempeño. Zambrano

recomienda los artículos del Instituto Lead; mientras que Havraneg, recomienda los investigadores como John Katzenbach y Douglas Smith que escribieron en conjunto “La sabiduría de los equipos” y así como a Patrick Lencioni quien, entre muchos libros, escribió “Equipos ideales” y “Las cinco disfunciones de un equipo”.

De la teoría a la práctica Hablar hoy de equipos de alto desempeño es estratégico: mejora el clima laboral y reduce los riesgos psicosociales. RH Management pusó en la agenda. Para la reflexión se invitó a varios expertos, incluyendo a Rodrigo Zambrano y a Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas de Mutual de Seguridad (Ver P.10). Para él resulta importante movilizar a las personas y no siempre entregar “lo técnico”. Además agrega que la clave se encuentra en la comunicación, y en pedir ayuda: “A veces no necesitamos conversar solo con los ejecutivos y gerentes. También en la base. Nosotros organizamos

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focus groups en la planta y obtenemos información importante sobre la empresa. A veces los problemas son con tu par y otras veces con el jefe”. Para Harry Havraneg, otra de las ideas que hay que tener presentes para lograr el éxito es diferenciar el concepto de equipo con el de equipo de alto desempeño: “un equipo de trabajo es un conjunto pequeño de personas, con habilidades complementarias, desde roles bien diferenciados y comprometidas con un objetivo compartido, con metas desempeño y con una propuesta de valor por la que se consideran individual y mutuamente responsables, generándose sinergias positivas”. Rodrigo Zambrano, afirma que son las empresas las que deciden ser un EAD; pero para eso advierte Losada, que formuló el modelo meta learning, antes de aplicar cualquier estrategia es importante que las organizaciones hagan una introspección, porque una fórmula no sirve para todos. “En primer lugar, mi programa no es generalizado, por eso no escrito un libro. No existe una receta. Tú tienes que juntar al equipo y ver cómo son sus procesos de interacción. Una vez que has visto, puedes diseñar un programa. La mayoría no hace un diagnóstico previo, utilizan conceptos que puede que sirvan, pero no a largo plazo”, advierte Marcial Losada. El psicólogo explica cómo se realiza un diagnóstico mediante su método científico: “una vez que observo un equipo, obtengo aproximadamente como 300 datos. Uso las variables críticas de mi modelo meta learning: proporción entre el feedback positivo a negativo, que tiene que ser no más de 6 a 1. Segundo, cuál es el equilibrio que tienen entre foco en sí mismos y foco en los demás. La tercera, es cuando un equipo hace preguntas generativas, como preguntas que obliga a la gente mostrar su conocimiento versus cuando un equipo tiende a persuadir por una idea sin preguntar”. Para Zambrano, quien también ha estudiado el modelo de Losada, esta modalidad no es muy aplicada en Chile. Se observa más en Estados Unidos con empresas como Google y Spotify. Para Harry Havraneg, uno de los ejemplos más importantes en nuestro país fue Cencosud, que a comienzos de la década del 2000 expandieron dramáticamente su negocio supermercadista y también se diversificaron hacia otros sectores de retail como el financiero y el de las multitiendas. “Gracias a su equipo de alta gerencia, entre otros factores, liderado por Horst Paulmann, llegaron a ser el gigante que son hoy”, enfatiza. Mientras que Marcel coincide en que no existen muchos EAD

en Chile, declara que hay ciertas empresas que sí tienen estos equipos, entre ellas BCI, algunas del sector minero y Telefónica. Pero, ¿qué experiencias comparten las empresas chilenas de los EAD?

VTR En VTR, el vicepresidente de personas, Iván Rozas, asegura que el pilar fundamental en la estrategia de la compañía para alcanzar equipos de alto desempeño es formar a buenos líderes. “Con esta convicción hemos puesto gran parte de nuestros esfuerzos en desarrollar programas que son pilares dentro de nuestra cultura y que tienen que ver con el “liderazgo y desempeño”, “comunicación” y “desarrollo”. Hemos comprobado que un buen líder es capaz de generar un mayor engagement en su equipo y por ende, lograr sacar el máximo potencial”.

Iván Rozas.

Además, recalca la importancia de que intentar crear equipos de alto desempeño a partir sólo de talentos individuales, no genera el impacto que sí permite la creación de instancias de inteligencia colectiva y para eso, el líder de un equipo es una pieza clave. Iván Rozas, explica que para ellos la clave para alcanzar equipos de alto desempeño está en “dar contexto, empoderar al equipo, definir objetivos desafiantes y entregar feedback permanente” y que esto “no sólo impacta en el compromiso de los colaboradores con los objetivos de la organización, sino que también genera mejores resultados financieros” .

Valeria Ibarra.

Atento Atento, la mayor empresa de servicios de gestión de relaciones con clientes y externalización de procesos de negocio (CRM/BPO) en Latinoamérica y uno de los cinco mayores proveedores a nivel mundial en base a facturación, recalcan la importancia del objetivo y del liderazgo. La gerente de RH, Valeria Ibarra, quien ha sido parte y también ha liderado EAD, coincide con los expertos en que hay diferencias entre los grupos de trabajo y los EAD. Sostiene que la creación de un equipo de alto desempeño es para sentir la sensación de logro. “La clave del éxito está en tener lucidez y el objetivo claro respecto hacia qué es lo que quiere lograr el equipo de alto desempeño diferenciándose de un grupo de trabajo”. Agrega que es importante entender el por qué y el cómo se hacen las cosas, y también cómo se van a lograr; y posteriormente, diferenciándose de un grupo de trabajo, tiene que

Ana Karina Ulloa.

Rafael Montes.

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Contenidos Gentileza ver con la ejecución y con que realmente se hagan las cosas. En cuanto a experiencias exitosas, Valeria Ibarra, declara: “cuando hay un objetivo y una visión clara, y en función de las habilidades de cada quién, se constituye en cómo se va a lograr el objetivo; yo creo que eso ha sido la clave del éxito”. Esto lo diferencia con las experiencias a nivel de fracasos, en las que habla de la importancia de los roles: “cuando no hemos sabido asignar bien los roles o no hemos sabido leer bien quién hace qué, y hemos quedado en la etapa de planificación. Realmente creo que ahí el líder es fundamental en términos intuitivos y/o conscientes, y en cómo moviliza al equipo; para mí esa es otra la clave”.

Banco Consorcio Francisco Nitsche, gerente de recursos humanos de Banco Consorcio y filiales, cuenta sobre la forma en que nace un liderazgo en un contexto determinado. “Parte con una integración de distintas personas y con características disímiles. En un momento determinado, pueden asumir un liderazgo dependiendo del tema y de su profundización. La gracia que tiene este modalidad es que más que ser liderados por una persona, se auto lideran y comparten experiencias e innovaciones en la forma en que van tratando distintas problemáticas en el trabajo, es decir florece o nace el líder o los líderes de forma automática”. Para el gerente de RH del Banco Consorcio, las claves para un equipo es tener liderazgos compartidos, capacidad inventiva en la resolución de problemas, la aceptación de la diversidad desde el punto de vista de la argumentación que los participantes de estos equipos dan; además de la confianza y asegurarse que exista las posibilidades de expresarse libremente en términos de lo que uno opina ante un problema puntual. Así se crea un círculo virtuoso de confianza. Si bien la empresa admite que no cuentan con el desarrollo de equipos de alto desempeño establecido, en la medida que observan que el equipo obtiene resultados positivos, visualizan cuáles fueron esas características positivas y tratan de replicarlas en distintos equipo. “Desde que se crea la gerencia de RH el 2014, aquellas prácticas que nos dan

excelentes resultados las vamos replicando en todos los colaboradores, y en especial en los equipos de trabajo”, afirma Francisco Nitsche.

el conocimiento de los otros. De esta forma, se logran resultados de excelencia en la elaboración del proyecto o producto, pero también exitosos desde la perspectiva del colaborador, quien desarrolla diversas herramientas que luego aplica en sus próximos desafíos”, cuenta la directora de personas.

Telefónica

Para esta compañía, la clave está en contar con talento y, para atraerlo y mantenerlo, los proyectos y la lógica de trabajo debe ser atractiva y desafiante, contar con una buena formación y agregar dinamismo a la organización. Sin embargo, advierten que no solo se necesitan de esos elementos, sino que también de un buen liderazgo. “Hay un factor determinante a la hora de lograr buenos resultados con estos equipos: el estilo de liderazgo. Los estilos autoritarios y lejanos, que flotan en espacios de confort, no ayudan. Lo que hoy se busca es tener o desarrollar liderazgos cercanos, empáticos y firmes. Personas que sean verdaderos facilitadores para sus equipos, pero que a la vez tengan la capacidad de ser firmes cuando haya que enmendar rumbos”.

En Telefónica cuentan con una serie de proyectos con equipos de alto desempeño, a los que denominan “células”. En la empresa afirman que esta metodología da excelentes resultados, con altos niveles de ejecución de proyectos y con un aprendizaje ágil y dinámico de los colaboradores. Ana Karina Ulloa, directora de personas en Telefónica, cuenta sobre el proceso. “Todo comienza con un invitación a los colaboradores de diversas áreas de la compañía, para que sean parte de un proyecto en específico y por un tiempo determinado”. Luego, los colaboradores, que finalmente conforman un equipo, son aquellos que cuentan con la experiencia definida para ese proyecto en específico. “Recordemos que en una industria como la de las telecomunicaciones se necesitan conocimientos determinados y en áreas muy específicas”. En el caso de Telefónica, los colaboradores no sólo ofrecen sus conocimientos técnicos y el de sus áreas, sino que también adquieren nuevos conocimientos y desafíos. “Reunir a diversos colaboradores en un solo grupo permite generar equipos de trabajo multidisciplinarios, donde todos sus integrantes se retroalimentan con

bata Para Rafael Montes, gerente RH de Bata sostiene que “los seres humanos necesitamos un liderazgo desarrollador, lineamientos claros y confianza en nuestras capacidades”. Asegura que creer en las personas y que estén empoderadas con capacidad de producir y desarrollar estrategias para alcanzar

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los objetivos, no es suficiente, y menos sin comunicación y el establecimiento de relaciones sanas. Enfatiza que el ser un lobo solitario, por muy buen desempeño que se tenga, no garantiza el éxito a mediano y largo plazo. Para el ejecutivo otro componente importante es la flexibilidad a nivel individual y del área para adaptarse todas las veces necesarias para

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lograr un objetivo bien definido y establecido con un norte claro. “Sin capacidad de adaptación no hay posibilidad de triunfar en entornos cada vez más exigentes. Como consigna todo líder es co-responsable de la creación de un equipo de alto desempeño y en lo personal creo que no involucrar a los equipos en la construcción de estrategias para llegar a la meta es un error que termina perjudicando el desempeño;

colaboradores comprometidos y con una alta moral permitirán fluir las mejores ideas, ambientes laborales sanos y un liderazgo comprometido con la meta”, enfatiza. Concluye: “empoderar a los colaboradores, darles flexibilidad, comunicar claramente tanto objetivos como lo que se espera de los equipos, reconocer y dar un feedback asertivo me ha ayudado a que su desempeño mejore y exceda las expectativas“

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Primicia RHM Revista Digital 116 Foro equipos de alto desempeño en Enap Para conocer opiniones expertas y prácticas sobre cómo se forman equipos de alto desempeño, RHM organizó un foro en las dependencias de Enap (sus nuevas oficinas ubicadas en Las Condes en Santiago de Chile) junto con Rodrigo Zambrano e Ignacio Fernández, de Lead Institute, además de Javier Fuenzalida, gerente corporativo de personas en Enap. Rodrigo Zambrano.

Javier Fuenzalida.

Ignacio Fernández.

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Más miradas a los EAD El tema de los equipos de alto desempeño es tan importante, pues incluso mejora el clima laboral y con ello entrega seguridad psicológica. En un evento organizado por RH Management y Mutual de Seguridad, el pasado 12 de abril, pusimos en la mesa el tema. Para la ocasión se invitó a varios gerentes

de RH; expertos, incluyendo a Rodrigo Zambrano, psicólogo, economista; a Christian Gilchrist, el pionero en ganar el GPTW en Chile y Cristóbal Arrazola, especialista en riesgos psicosociales de la Mutual de Seguridad. Para Gilchrist resulta importante movilizar a las personas y no siempre

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entregar “lo técnico”. Además agrega que la clave se encuentra en la comunicación, y en pedir ayuda: “A veces no necesitamos conversar solo con los ejecutivos y gerentes. También en la base. Nosotros organizamos focus groups en la planta y obtenemos información importante sobre la empresa. A veces los problemas son con tu par y otras veces con el jefe”. Ignacio Fernández Reyes, autor del libro “Felicidad organizacional”, entre otros, no pudo asistir presencialmente, sin embargo, dejó su testimonio grabado y afirmó: “a mí no me gusta hablar de equipos de alto desempeño. Me gusta hablar de equipos para alto desempeño. Cuando hablamos de alto estándar, no es un término empresarial, es humano. Lo fundamental de los AED, es que han estudiado las claves para que ese cómo produzca un alto estándar. Los liderazgos muestran que no basta con ser un jefe normal.

tal vez más antigua. Entonces, cuéntame un poco tu mirada en cuanto a esto. Cómo correlacionar esto con los resultados (se refiere a dinero).”

“Un EAD es una red de relaciones y éstas están estudiadas, conectadas, son positivas, seguras, con un alto estándar y propósito”, Ignacio Fernández.

Zambrano respondió que utilizan mediciones para saber los resultados. “En la medida que la organización entiende que esto es efectivo, lo hace. No es la idea de que sea todo cariño, porque esto se cae”. Aldo Gay, gerente de clientes comercio y retail en Mutual de Seguridad. “Hay empresas de servicio, por ejemplo, donde el nivel sociocultural es relativamente bajo, pero la exigencia es la misma. Hay el prejuicio de que esto es solo para las altas gerencias” Rodrigo responde: “no hay diferencias estadísticas en el nivel sociocultural ni profesional. Estamos hablando de relaciones humanas y de patrones culturales. En Latinoamérica y Chile tenemos patrones culturales parecidos”.

Un EAD es una red de relaciones y estas están estudiadas, conectadas, son positivas, seguras, con un alto estándar y propósito” Y desafió al público: “¿Ustedes que son gerentes se habían percatado que su misión es crear una red segura?”. Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas de Mutual de Seguridad, trabajó durante varios años en el exterior y afirma: “Yo estuve seis años trabajando en Tyco, un conglomerado de empresas con sede en Florida, Estados Unidos, y aprendí que la edad no importaba. Había una mezcla entre experiencia y juventud. y mentoring. No había discriminación en nada. Lo que movilizaba era el capital humano, lo que nos hizo ganar el GPTW”, enfatiza. Y continúa: “el clima laboral es un elemento distintivo . Yo vi crecer equipos de alto desempeño a partir del cariño. Si no se comparte esa filosofía en todos los equipos de la empresa es difícil lograrlo. Y probablemente todo se alinea. También fui parte de malos equipos. Tuve esa oportunidad. Uno aprende de lo que no debería hacer”. Afirma que “en Estados Unidos vi crecer EAD a partir de habilidades blandas. Ellos entendían que las habilidades blandas eran parte de la formación de EAD”.

Emilio Carstens, gerente de relaciones laborales en Cencosud también aludió al tema. “Hay muchas organizaciones que quieren dar cariño, pero se encuentran con la barrera de que la legislación no lo permite”.

Rodrigo Zambrano, estuvo de acuerdo con la visión de Gilchrist, y afirmó: “como ser humano uno necesita cariño, cuando tienes cariño y quieres que al otro le vaya bien todo se alinea. En términos más técnicos es un vínculo relacional”. “Un ejemplo, es Google, que quería construir un equipo perfecto y se dieron cuenta que para los trabajadores era importante la seguridad psicológica, que es la percepción de una persona puede ser quien es sin tener miedo a ser castigado por un error”. En este punto, hubo ciertos cuestionamientos hacia las afirmaciones de Zambrano, que si bien acordaban con él, lo veían difícil de aplicar. Así lo afirmó Valeria Ibarra, gerente RH de Atento. ”Estas cosas de cariños, son súper esotéricas. Yo vivía en Venezuela, me vine hace cinco años. Me he encontrado con una gerencia chilena bastante dura,

Y por último la intervención de Claudia Araya Gallo, gerente comercial Grupo Expro, quien afirmó que plantear un escenario así para las nuevas generaciones es difícil.“Yo vengo de una generación que obedecíamos a los papás, y ahora hay que obedecer a los hijos. Trabajé en organizaciones en las que uno quería quedarse. Esas generaciones ya no quedan, en términos de permanecer, generar compromisos. Los que vienen, que es esta generación que quiere viajar y estudiar, no se quedan más cinco años. Si tienes suerte y le dibujas un panorama entretenido, se quedan. No te dan tiempo para conocer” Rodrigo comentó que es importante impregnar la cultura de la organización en los jóvenes pues si logra convencerlos de quedarse un tiempo, esto trae beneficios para todos y cuando decide irse le traspasa el conocimiento a alguien de su par. “Un millennial que convence a otro millennial es fantástico”, asegura. Zambrano dice que es necesario que esto se aplique en todas las áreas.”Nosotros cuando nos llama las empresas, pedimos que participe el nivel ejecutivo completo”

VISIÓN EXPERTA

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Rohini Anand, directora global de diversidad para Sodexo

+ Diversidad

= mayor competividad “Entendemos la diversidad como todo lo que hace a una persona única y diferente: edad, lugar de nacimiento, género, raza, orientación sexual, capacidades físicas y mentales, nacionalidad, idioma, educación, religión, clase socio-económica y etnia”.

ohini Anand, es presidenta senior de responsabilidad corporativa global y directora global de diversidad para Sodexo. Con una amplia trayectoria en estos temas estuvo de visita hace muy poco en nuestro país. RHM tuvo la posibilidad de entrevistarla. Acá algunas de sus reflexiones.

¿Cómo se define en Sodexo la inclusión y la diversidad a nivel global? - La política de diversidad e inclusión de Sodexo se desprende del plan Better Tomorrow 2025, hoja de ruta en materia de responsabilidad social empresarial apalancada en los tres roles estratégicos de nuestra compañía: ser un buen empleador, ciudadano corporativo y proveedor de servicios. En Sodexo, la diversidad e inclusión (D&I) son imperativos del negocio que impulsan la creación de una fuerza de trabajo comprometida y con competencias para trabajar con equipos multiculturales. Entendemos la diversidad como todo lo que hace a una persona única y diferente: edad, lugar de nacimiento, género, raza, orientación sexual, capacidades físicas y mentales, nacionalidad, idioma, educación, religión, clase socio-económica y etnia. En este contexto, decidimos fomentar un ambiente de trabajo que reconozca la unidad de cada individuo, ubicando a nuestro capital humano como piedra angular del trabajo diario. Desde hace más de diez años, estamos impulsando una estrategia a nivel global con el objetivo de potenciar la diversidad y la inclusión dentro de la

organización. Esta estrategia de D&I gira en torno a cinco pilares fundamentales: balance de género, personas con discapacidad, orientación sexual, etnias y orígenes y diferencias generacionales. Estamos enfocados en cómo generamos la inclusión, cómo abordamos positivamente la diversidad y las diferencias individuales. En Chile, en 2010 comenzamos a impulsar una política de D&I, con el balance de género como piedra angular, que al mismo tiempo se interrelaciona con los demás pilares. Ello, con el objetivo de gestionar a las personas por sus capacidades y méritos, promoviendo el principio de la igualdad, porque entendemos que es parte de nuestro negocio. Esta estrategia conlleva la generación de: Un mundo más equitativo y respetuoso. Beneficia a todas las personas, sin etiquetar ni excluir. Respeta y valora a cada colaborador, reconociendo sus destrezas y habilidades. Atrae a los mejores talentos. Para Sodexo, la diversidad representa una oportunidad de enriquecimiento social y cultural. Sin embargo, el gran desafío actual no es sobre cómo ser diversos, sino sobre cómo lograr ser una sociedad realmente inclusiva, donde tengamos un acceso equitativo, promoviendo la participación de todos en la sociedad. En el ámbito empresarial se traduce en potenciar el desarrollo de carrera, respetar y valorar a cada colaborador, reconociendo sus destrezas y habilidades.

¿Por qué la inclusión y la diversidad deben ser políticas institucionales en las compañías? ¿Qué

ganan? - Está demostrado que las empresas que tienen una estrategia de diversidad e inclusión robusta ganan: Mayor competitividad en los negocios. Para los accionistas, estudios demuestran mayor retorno sobre el patrimonio y el capital invertido (Bloomberg, McKinsey). Mejora el nivel de compromiso y clima de los colaboradores y atrae los mejores talentos.

¿Cómo las empresas pueden avanzar en diversidad e inclusión para consagrar que el mejor talento sea una realidad y no una quimera? -Para que las empresas puedan desarrollar una real estrategia de diversidad e inclusión que les permita alcanzar resultados exitosos, deben considerar seis elementos: 1 Alineamiento con la estrategia de negocios: En el caso de Sodexo lo materializamos a través del desarrollo de estructuras y procesos que consideren D&I en el terreno e impulsando los talentos, vale decir atrayendo, reteniendo y desarrollando los mejores talentos para alcanzar los objetivos de crecimiento 2 Compromiso de la alta dirección: En nuestro caso, el compromiso de la alta dirección viene desde nuestro CEO en Francia, quien ha sido el principal promotor de las acciones de Diversidad e Inclusión en los 80 países en que operamos. Nuestra coherencia también surge porque tenemos la convicción de que esto es un tema diferenciador que conduce al crecimiento del negocio. 2 Dotarse de RH y definir un modelo de governance:

DIVERSIDAD

RH MANAGEMENT

Respecto del liderazgo, nuestro modelo de gobernanza mundial contribuye a aumentar la eficacia en la toma de decisiones en lo que se refiere a diversidad e inclusión, asegurando un mayor cumplimiento y seguimiento de los avances en los objetivos establecidos. 4 Promoción de un liderazgo inclusivo: En Sodexo hemos comprobado que una de las formas más potentes para crear cultura inclusiva es actuar de manera inclusiva, ser coherente, y en esto el rol model de los líderes tiene un papel fundamental. 5 Sensibilizar: Los cambios no suceden de un momento a otro, entonces las empresas deben emprender un viaje que les permita que se haga realidad, sensibilizando. Una pieza fundamental es la educación, a través de la cual se abren los ojos y mentes frente a la gran variedad y diversidad de gente que existe en este planeta. Se crea un ambiente sin prejuicios, de mayor tolerancia, comprensión y de aceptación. A nivel de la empresa es importante adaptar los procesos y políticas de RR.HH., con el fin de promover un ambiente inclusivo que otorga oportunidades a cada uno de los colaboradores. 6 Definir objetivos y métricas, y comunicar los avances.

¿Existe una correlación entre mayor inclusión y mayor diversidad igual más sustentabilidad, productividad y rentabilidad? ¿Hay experiencias empíricas?

filiales con una tasa de balance de género 40/60. Las filiales con una tasa de balance de género de 40/60 experimentaron un porcentaje de retención de clientes un 9% mayor, alcanzando cifras del 90%, versus las que no tienen esa tasa de balance de género. Las filiales con una tasa de balance de género de 40/60 experimentaron un porcentaje de retención de colaboradores un 8% mayor versus las que no tienen

Externalidades positivas de la gestión de diversidad: 1 Un mundo más equitativo y respetuoso. 2 Beneficia a todas las personas, sin etiquetar ni excluir. 3 Respeta y valora a cada colaborador, reconociendo sus destrezas y habilidades. 4 Atrae a los mejores talentos.

esa tasa de balance de género. Las filiales con una tasa de balance de género de 40/60 experimentaron una tasa de accidentabilidad un 12% menor versus las que no tienen esa tasa de balance de género. En lo que respecta a servicios on-site, existe una brecha de un 8% en el margen operativo de aquellas filiales con un balance de género del 40/60, versus las que no lo tienen.

¿Por qué Sodexo incluye en su oferta comercial la inclusión y la diversidad? - En primer término, la diversidad e inclusión son un imperativo del negocio que impulsa la creación de una organización comprometida y con competencias para trabajar con equipos multiculturales, un factor que tiene especial relevancia al comprender que nuestra compañía está presente en 80 países y que atendemos a 75 millones de personas diariamente, por lo que convivimos permanentemente con diversas culturas y realidades. A nivel de clientes y ofertas comerciales, para nosotros es fundamental contar con personas que posean comportamientos inclusivos, ya que nos ayudan a atender de mejor manera a la gran diversidad de clientes que forman parte de nuestro portafolio, desde sectores como la minería hasta clínicas y hospitales. Por su parte, a nivel interno, porque somos un empleador con más de 15 mil personas en Chile, estamos convencidos de que el poder generar una cultura inclusiva es importante para la retención de talento, para mejorar el engagement y disponer de un ambiente de respeto donde todos se sientan bienvenidos, ya que nuestros colaboradores representan a las comunidades que servimos

- La estrategia de diversidad e inclusión tiene un impacto importante en nuestra operación, en todos los niveles: hacia los clientes, nuestros colaboradores y colaboradoras y también con los consumidores y la comunidad local. A nivel de nuestros colaboradores y colaboradoras, hemos comprobado que las iniciativas de diversidad e inclusión impactan de manera potente en el engagement, disminuyendo la rotación de los trabajadores y aumentando su compromiso y orgullo por la empresa. Internamente, hemos desarrollado indicadores financieros y no financieros para medir el impacto, específicamente del balance de género. Aquí podemos demostrar que el balance de género impacta positivamente en la productividad, mostrando aumentos en las rentabilidades, pero también en indicadores no financieros, tales como retención de clientes. En Sodexo, tenemos experiencias empíricas de resultados, especialmente en la esfera de balance de género y cómo beneficia al negocio. Lo comprobamos a través de nuestro estudio interno sobre balance de género realizado a 100 filiales de Sodexo en el mundo y que contiene los datos de 5 años: El 59% de nuestros colaboradores trabajan en filiales que cuentan con una tasa de balance de género de 40/60 (+ 2% vs. 2014).La tasa de compromiso de los colaboradores es 14 puntos porcentuales más alta en aquellas

MEJORES PRÁCTICAS RH

RH MANAGEMENT

¿Qué rol juegan estos niveles a su parecer? ¿Cuál es su compromiso real?

H Management conversó con Alfred Haindl, gerente de negocios y personas de Empresas SB, un holding de compañías (10 filiales) dentro de los cuales destaca Salcobrand y PreUnic. Todas agrupan a más de 9 mil trabajadores y trabajadoras. Al año facturan MMUS$ 1.000.

- En el sistema de gestión de la diversidad precisamente están incorporadas áreas que dependen de la gerencia general, y se reportan directamente al gerente. Incluso este año, hemos incluido los indicadores del sistema de gestión a una plataforma donde se manejan el estado de avance de todos los proyectos estratégicos de la compañía y nos permite monitorear estados de avance, con semaforización y porcentajes. Mes a mes se presentan a un comité -que integra el gerente general- el estado de los proyectos y eso ayuda muchísimo más a que los equipos entiendan que aparecer en rojo o amarillo no es bien visto. Además periódicamente el comité de auditoría, que está integrado por directores de la firma, conoce de los avances de la gestión de la política. Es vital responsabilizar a las áreas en esto, para que la diversidad se consolide como una cultura robusta. Este año, incluso partimos con una campaña que hemos titulado “+ Diversidad: En Empresas SB todos sumamos”, protagonizada por colaboradores reales por cada grupo foco – inmigrantes, adulto mayor, diversidad sexual y personas en situación de discapacidad - y que fue aprobada por el comité ejecutivo que integran el gerente general y sus reportes directos.

¿Cómo se definen sus políticas de diversidad e inclusión? - Desde que lanzamos nuestra política de inclusión, diversidad y no discriminación hemos implementado una serie de iniciativas focalizadas en educar y sensibilizar a nuestros colaboradores sobre el valor de la diversidad para todo el holding, el sentido de la política y el foco de trabajo en los 4 grupos foco. Además hemos incorporado diversas acciones que sustentan el compromiso de la política. Tenemos saludos que enviamos a toda la organización conmemorando la independencia de cada país de origen de los colaboradores que tenemos, para que todos los equipos puedan saludar al colaborador extranjero en su día patrio. También, trabajamos en un manual de lenguaje Inclusivo que entrega lineamientos básicos para comunicarnos de manera inclusiva y respetuosa en la empresa. Tenemos un sistema de gestión de la diversidad que nos permite hacer seguimiento de los compromisos de áreas que hemos identificado como críticas para avanzar en una cultura diversa. Eso nos permite identificar dónde están los obstáculos y despejarlos. Además, hemos adaptado todos nuestros procesos de selección y de personas para que sean inclusivos, y garanticen una selección de los candidatos conforme a sus competencias. Eso se ha complementado además con un trabajo con organizaciones sociales para entregar becas laborales a través de las cuales preparamos a personas de los grupos que abordamos para que incorporen las competencias que requerimos para el negocio y así se encuentren en mejores condiciones de postulación. Esta es una manera efectiva que nos permite nivelar la cancha, sobre todo en el caso de las personas con discapacidad, adultos mayores e inmigrantes, que muchas veces por su condición se encuentran en desventaja.

No mencionaron discriminación de género (mujeres) ¿Lo tienen resuelto? - Esta es una empresa absolutamente meritocrática. Dos tercios de nuestra dotación son mujeres, y eso está dado por que trabajamos dos ámbitos del retail como son la belleza y la salud, donde las mujeres son expertas y en ese contexto, nuestro modelo de compensaciones no discrimina por sexo, lo único relevante al momento de definir las rentas y quien ocupa el puesto son la experiencia, las competencias y los resultados de cada cargo en la organización.

¿Las políticas diseñadas sobre diversidad son discutidas a nivel de gerencia general o directorio?

Alfred Haindl, gerente de negocios y personas.

Empresas SB:

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN DE VERDAD El holding que agrupa, entre otras a empresas a Salcobrand y Preunic, destaca por un robusta práctica RH en diversidad e inclusión. Acá algunas claves.

¿Qué es lo más difícil a la hora de bajar a los trabajadores la política de diversidad? - Lo más difícil es romper con los estereotipos. Todos, por nuestras historias de vida, cargamos con prejuicios y miedos que se manifiestan en situaciones o ambientes donde debemos convivir con lo diferente. Acá hemos puesto foco en destacar el valor que la diversidad tiene para todos, y en no perder de vista que atendemos una amplia variedad de clientes, cuya experiencia se verá enriquecida en la medida que quienes los atiendan también sean diversos, porque nos permite comprender y diseñar soluciones entendiendo las necesidades reales de nuestros clientes.

¿Cómo se enfrentan las situaciones de discriminación realizadas por jefes o algún colaborador? - Desde mucho antes de la política tenemos en la empresa instalado un sistema de ética y cumplimiento que contempla canales de denuncia y consulta, visibles y accesibles para todos nuestros colaboradores. La declaración de no discriminación explicitada en la política emana precisamente de esta misma declaración en nuestro código de ética. De ahí nace y se sustenta la política. Incluso en nuestro modelo de ética contemplamos embajadores de integridad que se encuentran disponibles para que nuestros colaboradores puedan hacer sus consultas y transmitir sus denuncias si el canal online les pareciera poco cercano. Y cuando los casos son levantados, se hace una investigación y se toman decisiones, siempre privilegiando respetar el principio de que en esta empresa no se tolera ningún acto de discriminación

RH MANAGEMENT

EQUIPO DE LUJO

Para Sandra Díaz, directora de valor humano de Wom Chile, los desafíos del equipo RH son “mantener nuestra cultura de responder rápido y motivar a nuestros colaboradores”. Asegura que su norte es tener canales abiertos, escuchar ideas y usar las herramientas al alcance de todos para poder implementarlas. Asimismo, sostiene, que “al ser una empresa con pocos niveles jerárquicos, y más que una cultura de puertas abiertas somos una cultura sin puertas, se facilita mucho la comunicación entre todos los niveles y se eliminan las barreras. Esto se traduce en tener una fábrica de ideas constante viniendo desde todas las direcciones. Y al tener una estructura más bien plana el proceso de toma de decisiones se facilita bastante. Este tipo de iniciativas “innovación constante” son nuestro principal desafío”.

Equipo de lujo Wom:

Innovación constante

Respecto a los logros, recalca, que romper paradigmas ha sido siempre su lema como compañía. “Gracias a eso hemos logrado muchas cosas y nos anticiparnos a los necesidades de nuestros colaboradores. También, tenemos una cultura cercana, trabajamos 40 horas semanales y hay un mes de vacaciones. Nuestras oficinas centrales son plantas abiertas, sin diferencias jerárquicas, abiertos a la diversidad, totalmente inclusivas, todos comparten el mismo espacio y nos permite tener una comunicación fluida y abierta”. Afirma que Wom es un lugar entretenido y agradable para estar, donde se trabaja con ropa cómoda, sin tanta formalidad. “En Wom cada uno puede ser como quiere ser”, enfatiza

ESTADO RH

RH MANAGEMENT

Aysén Patagonia Aysén Bureau y RH Management organizaron una visita de familiarización del destino e infraestructura turística para eventos corporativos con ejecutivos. Se visitó en tres días el restaurant Hacienda Patagonia; Puyuhuapi Lodge & Spa; Hotel Loberías del Sur y Hotel Dreams Patagonia.

dos horas en avión desde Santiago se encuentra una de los territorios con más potencial para el futuro turístico del país y con una clara impronta sustentable. La Región de Aysén, con sus más de 108 mil kilómetros cuadrados y con 108.328 habitantes, sintetiza uno de los destinos más promisorios y con gran atractivo para hacer turismo premium. La llegada al Aeropuerto Balmaceda, en plena Pampa y en medio de una Cordillera de los Andes, más baja de lo normal, y con un clima de estepa frío que alcanza a los 500 mm de lluvia al año, contrasta con el clima y paisajes que se viven, por ejemplo, en Coyhaique y Puerto Chacabuco. Desde el aeropuerto a estos lugares hay sólo 100 kilometros de distancia en donde el agua lluvia se deja sentir, ya que caen en promedio más de 3000 mm al año. En esa zona las montañas nevadas y los bosques con distintos tonos de verde, rojos y amarillos omnubilan. El silencio y la majestuosidad de su fauna y flora -con suerte puedes ver un huemul en la Reserva Nacional Cerro Castillo a 70 km de su capitallo transforman en un destino único. ¡Pero hay más! En Aysén Patagonia no sólo apreciamos los paisajes pampinos, bosques siempre verdes, glaciares, ventisqueros, fiordos, canales, ríos, cascadas y lagos por doquier, sino que también la región cuenta hoy con una infraestructura hotelera de primer nivel para hacer turismo corporativo, como conferencias, reuniones de directorio, viajes de incentivos, etc. Nada que envidiarle a Santiago y sus alrededores. Sin embargo, lo más destacado, y que se siente en cada lugar, es el compromiso de los trabajadores y trabajadores del turismo, quienes con su pasión y amor por su tierra, hacen que la estadía sea una experiencia inolvidable.

Reserva Nacional Lago Las Torres.

Hoy la carretera austral, la Ruta 7 (con 1200 km de extensión), y sus maravillosos entornos están más cerca y son accequibles. La ruta está más expédita y con más kilómetros pavimentados. ¡No todo es ripio! Este camino te conecta al Parque Queulat, al Bosque Encantado, al Glaciar Colgante, a los fiordos que te llevarán al Puyuhuapi Lodge, al lago General Carrera con sus catedrales de mármol, al río Baker y al final del camino, la increíble Caleta Tortel, los Campos de Hielo Sur y Norte. Sin embargo esta zona no sólo mejora sus rutas terrestres y marítimas. Su aereopuerto recibe aviones comerciales todos los días. Esto habla de una conectividad que llegó para quedarse en un territorio joven y que por muchos años estuvo abandonado por el Estado de Chile.

Ejecutivos en Aysén La Región de Aysén presenta una escenografía natural y silvestre ideal para reuniones de trabajo en equipo y lograr complicidad. Mucha agua, termas, piscinas calientes, cascadas, lluvia, ríos. Se suman sonidos de la naturaleza que alimentan el alma y ese petricor sin igual, el olor a tierra húmeda que remece. También hay spa y navegación asegurada. Desconexión pura y necesaria para planificar el año, repensar el negocio o producir nuevas ideas. Es una inyección a la vena de paz y armonía. Para quienes no se bajan de la pelota nunca, acá en Aysén lo harán. El cuerpo avisa y tomará por asalto su descanso. En Aysén podrán dormir de corrido y profundo. Más y mejores ideas sanas podrán cultivar. Testigos de estos parajes fueron los ejecutivos que participaron de la actividad de familiarizacion

organizada por Aysén Bureau y RH Management. José Manuel Saavedra, gerente corporativo de clientes y desarrollo de Mutual de Seguridad y Viviana Zambrano, gerente RH de Coca Cola Chile, directora de capitulo capitalismo consciente y Africa Dreams compartieron tres días con ejecutivos de empresas hoteleras y profesionales de turismo de la zona. La primera estación fue sentir y disfrutar los sabores de la zona. Para ello se visitó el restaurant Hacienda Patagonia, ubicado en la zona céntrica de Coyhaique. Los invitados (ver foto) fueron atendidos por su propio dueño, Héctor Canales Cabezas; un anfitrión entretenido y conocedor de las exquisiteces en carnes de la Pampa. Después del almuerzo se partió por la carretera austral por el Norte, en un recorrido de ensueño de tres hora y media, hacia Puyuhuapi. En lancha se llegó al spa rodeado de bosques, silencio monumental y de las aguas del fiordo. Los esperaban Christine Kossmann, gerente general y Ramón Carcher, gerente de operaciones (ver foto). Se recorrieron las dependencias y las distintas zonas de descanso, masajes y gimnasio. Terminada la visita técnica, y en una velada soñada, los invitados se prepararon para la cena, que sólo dio cuenta de la gastronomía de primera calidad. Puyuhuapi Lodge cuenta con una decoración en maderas nobles, preciosa, sutil y muy cuidada, en donde los salones, rincones y piscinas invitan a conversaciones tranquilas, íntimas y pausadas. La vista es sencillamente de infarto en el día, y en la noche suave, oscura y cariñosa.

Parque Queulat Al segundo día se partió hacia el sur con destino a Puerto Chacabuco, a unos 200 km de distancia. Pero

ESTADO RH

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Río Témpanos que pertenece al Parque Nacional Queulat

antes se recaló en una porción mínima de la reserva natural Queulat (154.093 hectáreas) en donde los nuevos anfitriones, Hotel Loberías del Sur, tenían una sorpresa a los invitados. El Parque Queulat se conforma de bosques andinos patagónicos, donde destacan especies únicas como la lenga, el maitén enano, el michay blanco y el coigüe de Magallanes; y en los bosques siempre verde y turberas, el coigüe de Chiloé, la tepa, el tineo, el chilco y el canelo. Luego de una caminata de media hora hacia el vestisquero colgante, en la laguna Tempanos, llegamos a una quincho galpón de madera donde nos esperaban exquisiteces de la zona, preparadas por los nuevos anfitriones del Hotel Loberías del Sur, Loreto Medina y Ricardo Walz. En Puerto Chacabuco llegamos a las dependencias del hotel. Piezas muy cómodas, una vista privilegiada, gastronomía de primera y salones para reuniones y conversas más privadas, destacan como una real alternativa para hacer turismo corporativo. Sin embargo, su plus está en la posibilidad de reservar un catamarán para usarlo con un salón móvil para una charla o una jornada de trabajo navegando por los fiordos australes hasta llegar al más famoso de los glaciares. El viaje de ocho horas, ida y vuelta, lo que dura un taller, es hacia la omnipotente Laguna San Rafael. Ni en los mejores sueños uno se imagina una experiencia de este tipo. La visita al Hotel Loberías del Sur culmina en el parque privado Aiken, de su propiedad, una reserva natural con ríos, cascadas y árboles de tepa y arrayanes por doquier; además cuenta con cuatro senderos naturales con distintos niveles de dificultad, de dos horas de duración. El trayecto terminó con un asado al

palo y grupo folklórico de la zona en dependencias full equipadas con una vista magistral al lago Riesco. El periplo a Aysén Patagonia finaliza en el Hotel Dreams Patagonia. Un lujo para la zona. Cuenta con casino, spa y dependencias. Asimismo, posee toda la infraestructura necesaria para desplegar eventos de más de 300 personas a la vez y con todos los requerimientos técnicos que aseguran éxito. Por ejemplo, cuenta con tours operadores como Patogonia Nostrum que pueden organizar lo que el cliente quiera. En palabras de Marcelo Corball Sánchez, subgerente de Hotel Dreams Patagonia, hoy Coyhaique cuenta con las mismas condiciones de Santiago para reuniones de empresas, con un pequeño detalle: los paisajes y experiencias naturales únicas e irrepetibles de las selvas australes, ventisqueros, fiordos, ríos y cascadas. En la región dicen que “el que se apura pierde el tiempo”. Por lo tanto, para reconectarse con su equipo de trabajo Aysén Patagonia los espera. Así es el espíritu de uno de lo parajes más bellos de Chile. ¡No te lo pierdas! Síguenos en redes sociales y en nuestra web. Allí publicaremos espectaculares videos y testimonios de los principales involucrados.

4: 1: Restaurant Hacienda Patagonia, en Coyhaique. Viviana Zambrano, Coca Cola; Héctor Canales, propietario restaurant; José Manuel Saavedra, Mutual de Seguridad; Emily Cabezas, Sernatur y Alexis Villarroel, Aysén Bureau. 2: Puyuhuapi Lodge & Spa. Viviana Zambrano; Alexis Villarroel; Emily Cabezas; Sebastián Barcelo; Ramón Carcher, Christine Kossmann, propietarios del lodge y José Manuel Saavedra.. 3: Hotel Loberías del Sur. Jose Manuel Saavedra; Ricardo Walz, gerente del hotel; Viviana Zambrano; Emily Cabezas; Loreto Medina, ejecutiva del hotel; Sebastián Barcelo y Alexis Villarroel. 4: Hotel Dreams Patagogia, en Coyhaique. Sebastián Barcelo; Alexis Villarroel; Emily Cabezas; Marcelo Corbal, subgerente del hotel; Viviana Zambrano y José Manuel Saavedra.

CEO’S

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Milena Oliveira, gerente general de 3M Chile:

Cultura colaborativa La máxima ejecutiva la define como grupos en los que “las distintas culturas, nacionalidades, orígenes, conocimientos y habilidades físicas y mentales de nuestro personal potencian nuestra creatividad y nuestras ideas”.

a CEO de 3M, Milena Oliveira, nos ofreció una mirada integral sobre la empresa. Una corporación trasnacional donde la rutina diaria es poner la ciencia al servicio de la innovación y el desarrollo, el trabajo estrecho con los clientes y las comunidades a las que la empresa tiene llegada; además de colocar la integración de equipos multidisciplinarios y diversos en formas de pensamiento, experiencia, edad, género, religión, personalidad y estilo. En palabras de la ejecutiva, grupos en los que “las distintas culturas, nacionalidades, orígenes, conocimientos y habilidades físicas y mentales de nuestro personal potencian nuestra creatividad y nuestras ideas”. Milena Oliveira asumió a mediados de 2017 como gerente general de 3M Chile. Con una trayectoria de 17 años en la empresa, la ejecutiva se hizo cargo de la filial nacional de una firma con más de 115 años de historia. Una corporación global, presente en más de 200 países, con $ 32 mil millones en ventas y

90.000 empleados (210 en Chile), colaboradores que se conectan con clientes en todo el orbe. Con más de 40 años en nuestro territorio, la ejecutiva enfatiza que “durante todo este tiempo en el país, 3M se ha posicionado como una de las mejores empresas para trabajar y entre las más admiradas. En este sentido, trabaja bajo el lema “3M Ciencia. Aplicada a la vida”, que enfatiza cómo la ciencia 3M impacta alrededor del mundo y genera soluciones para problemas locales que tengan una aplicación a escala global”. Consultada acerca de cuáles son las claves que deben tener en cuenta los CEO´s para cumplir las metas de la organización y alcanzar el éxito, Oliveira destaca: conocer bien a los clientes y sus necesidades, enfocarse en ellos; la priorización y capacidad de ejecución, imprescindibles en un mundo que va súper rápido y la preocupación por las personas que forman la empresa. Respecto de esto último aclara que “tenemos una marca muy poderosa y productos de excelente calidad, por lo que es clave tener un equipo

cohesionado, alineado y diverso donde las distintas miradas nos acercan a nuestros clientes al entender sus necesidades y preocupaciones de negocio”.

Innovación y desarrollo La punta de lanza de la competitividad de 3M en el mundo es la innovación. Este afán forma parte de los fundamentos de la cultura colaborativa y organizacional del conglomerado desde que, en 1929, William McKnight, presidente de la empresa, instaurara la filosofía del 15%, que le permite a los trabajadores de 3M usar un 15% de su tiempo en el desarrollo de nuevas ideas y proyectos a través de su curiosidad. Esa filosofía se mantiene vigente hasta el día de hoy. Esta cultura se ve reflejada en la actualidad en los más de 36 laboratorios internacionales y 50 centros de innovación a nivel mundial que el conglomerado posee, centros en los que gerentes y científicos

CEO’S

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trabajan directamente con clientes locales para resolver desafíos únicos. En nuestro país, la política de innovación permanente se traduce en la existencia del Centro de Innovación en Antofagasta, dedicado exclusivamente al mercado más importante del país, la minería. Además, en 2015, se inauguró también el Centro de Innovación 3M en Santiago, un espacio dedicado a crear soluciones para diversas industrias que son clave para Chile. Un consistente apoyo a la agenda nacional de productividad y crecimiento impulsada desde el Estado. El edificio cuenta con 10 laboratorios para demostración, capacitación y desarrollo de aplicaciones, donde profesionales especializados

de una reinvención constante. Un proceso que, según Oliveira, la firma sustenta con fuerza. En este ámbito explica que “le damos gran importancia al desarrollo personal. De hecho, hay dos instancias formales en el año, para que cada uno revise sus fortalezas y oportunidades de mejora, en base a la autoevaluación, conversaciones con el supervisor y herramientas de 360°. Además, este año centraremos los esfuerzos en el mentoring como una vía para potenciar y acelerar el desarrollo, fortaleciendo la colaboración y aprendizaje entre empleados”.

Cultura organizacional y estrategia En 3M hay una relación directa entre la cultura

en estos equipos como en otras instancias uno puede expresar sus opiniones y puntos de vista sin importar la jerarquía”.

Diversidad e inclusión Un ejemplo de inclusión es que en Chile 3M pertenece a la Red de Empresas por la Equidad de Género (Red EG). Una organización en la que diferentes entidades del sector público y privado (educacionales y de la sociedad civil) se reúnen para intercambiar experiencias, iniciativas y programas de desarrollo que están realizando para trabajar por la igualdad y el desarrollo femenino en el mundo laboral.

Consultada acerca de cuáles son las claves que deben tener en cuenta los CEO´s para cumplir las metas de la organización y alcanzar el éxito, Oliveira destaca: conocer bien a los clientes y sus necesidades, enfocarse en ellos; la priorización y capacidad de ejecución, imprescindibles en un mundo que va súper rápido y la preocupación por las personas que forman la empresa.

trabajan en tecnologías para una amplia variedad de mercados, como minería, energía, salmonera, construcción, salud, forestal, alimentos y bebidas, transporte y consumo. En relación al desafío de la curiosidad permanente y la satisfacción de los clientes, Milena Oliveira sostiene que “entender en profundidad el negocio de nuestros clientes y los problemas que enfrentan empujan a nuestros equipos a encontrar soluciones para ellos. Nos tomamos el tiempo para conocerlos mejor, aprender cómo viven y trabajan, y qué es lo que podemos hacer para mejorar esas actividades. Esto incluye retos en los que nuestros clientes nos piden ayuda o desafíos que a veces ellos ni siquiera sabían que tenían”. Pero la política de investigación e innovación requiere de un personal en constante desarrollo. Una práctica permanentemente avalada por la cultura empresarial de 3M. Un comportamiento que implica fomentar activamente la curiosidad de los colaboradores para analizar los desafíos y buscar nuevas soluciones. De hecho, uno de los seis comportamientos de liderazgo que cada empleado se preocupa en realizar y demostrar a diario es desarrollar a otros y a sí mismo. Un desenvolvimiento que viene de la mano

organizacional y la estrategia de la empresa. Requerida para resumir su negocio Oliveira manifiesta que “podríamos decir que en 3M aplicamos la ciencia en forma colaborativa para mejorar vidas diariamente y para lograrlo nuestros equipos trabajan en forma estrecha con nuestros clientes”. Sin embargo, aclara que para lograr este objetivo se necesita una cultura que fomente la curiosidad, que es clave para encontrar nuevas soluciones a los desafíos diarios. La ejecutiva sostiene que en un mercado cada vez más competitivo, con fuertes exigencias y metas desafiantes, el equipo es clave. Al respecto destaca que “creemos firmemente en nuestra gente, personas motivadas y comprometidas que están siempre dispuestas a hacer un esfuerzo extra por la compañía…y ese esfuerzo siempre acompañado de un apego irrestricto a la ética”. En relación a Chile la CEO detalla que existen varios equipos multifuncionales formado por personas de diferentes áreas y jerarquía que trabajan en proyectos específicos de mejora. La gerente enfatiza que “promovemos esto ya que es una manera de desarrollar las habilidades de liderazgo a todo nivel, sentirse comprometidos y aportar a los objetivos de negocio, potenciando las distintas miradas. Somos una compañía de puertas abiertas y tanto

Para 3M la diversidad y la inclusión son esenciales. De hecho, la empresa cuenta también con el programa Women´s Leadership Forum, una iniciativa corporativa global basada en tutorías para que las mujeres puedan tener más herramientas que las ayuden a crecer y fomentar su vida profesional. Según Oliveira “el objetivo es que todas las mujeres en 3M puedan crecer y desarrollarse de forma íntegra dentro de la empresa, fomentando su liderazgo en todos los niveles laborales y acelerando su inclusión laboral a nivel global” Finalmente, la ejecutiva destaca el programa “I’m in”, iniciativa mundial que está diseñada para reforzar y desarrollar la cultura corporativa de integración. Al respecto, Oliveira refiere que “queremos que todos los empleados de 3M se sientan valorados y con libertad para mostrar su auténtico “yo” cada día en el trabajo. En 3M, la diversidad es esencial para la innovación. Buscamos y valoramos las diferencias existentes entre las personas: formas de pensamiento, experiencia, etnia, edad, género, religión, personalidad y estilo. Los distintos conocimientos, habilidades y experiencias de nuestro personal son los que hacen que nuestra compañía avance y siga siendo un referente”

CEO’S

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cero y no contribuye con convicción al mantra de que las personas, sin exclusión, son quienes le dan valor a la empresa, y no el capital o la tecnología, como algunos lo dan como un hecho. Son los líderes que dejan sombras, dolores, y no trascienden. Son los CEO’s donde lo que brilla es su ego, y no hay más. Bob Hare, doctor en psicología, quien el 2006 publica el libro Snakes in suits: when psychopaths go to work, los llama líderes con rasgos psicopáticos. Acá va lo que dijieron algunos gerentes el 2007. Cada uno evaluará si son reflexiones sinceras, que sembraron y florecieron, o sólo fueron frases políticamente correctas, vacías sin coherencia y consistencia.

Mauricio Larraín, presidente Banco Santander Santiago en 2007, actualmente es director general del ESE de la Universidad de los Andes.

Palabra de CEO II:

¿Coherencia y consistencia? Como capitanes de sus barcos, las palabras y los hechos de los CEO’s construyen realidades, que pueden provocar tormentas o navegar por aguas calmas. Acá sus reflexiones sobre gestión RH dichas hace más de una década.

ace más de 10 años, en nuestra edición 11 del 2007, comenzamos una zaga de entrevistas a CEO’s. La idea era poner sobre la mesa su visión y la importancia que le daban a la gestión de personas. Entendemos que el rol de los CEO’s es clave, por no decir vital, a la hora de implementar estrategias RH de clase mundial. En una década hemos aprendido a valorar el papel que

juegan cuando los gerentes generales son el principal motor de una gestión de personas, en donde los trabajadores y trabajadoras (incluyendo a la primera línea) son lo primero, porque lisa y llanamente al negocio le irá mejor y se sostiene en el tiempo por el nivel de compromiso y la pasión que le colocan sus colaboradores. Son los líderes extraordinarios que hablan Jim Collins gestando empresas que perduran. En ese tiempo también hemos sido testigo cuando el máximo representante de una compañía suma

Humildad y fortaleza para éxitos y fracasos Para Larraín, en un mundo globalizado, lo único que no es replicable por la competencia son las personas, el talento con que cuenta la empresa y su cultura interna. Para el presidente de la entidad financiera “es fundamental que el área de RH esté totalmente empapada de la estrategia del negocio y que participe activamente en todas decisiones de la compañía. En el caso del Grupo Santander, el director de RH me reporta directamente a mí, al presidente, y participa en todos los comité ejecutivos, al igual que los integrantes del área comercial, de operaciones o de tecnología”. Asegura que para lograr una empresa de excelencia se necesitan equipos de excelencia y afirma que “la gestión de excelencia implica también identificar en forma permanente al 20% o 30% top de cada unidad, para premiarlo y ascenderlo, y al 10% más bajo, para apoyarlo y, si no responde, pedirle que deje la empresa. Eso último es un aspecto clave, difícil de implementar y en que muchas empresas fallan. Mantener un equipo de excelencia implica reconocer en forma sistemática a los mejores y forzar la salida de quienes no dan la talla, lógicamente después de haberlos apoyado fuertemente”. La estrategia de personas en el Grupo Santander tiene dos pilares fundamentales, la preocupación por las personas y la meritocracia; el alto ejecutivo explica: “todas las personas tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse al interior de la empresa en base a sus capacidades y al mérito. Somos exigentes, pero apoyamos mucho, premiamos “el alma y el bolsillo”.

CEO’S

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Mauricio Larrain.

Manuel Serra.

En el marco del segundo pilar, se incluyen nuestra preocupación por la conciliación trabajo y familia, las oportunidades de movilidad, la diversidad de los equipos, fijar metas claras y medibles, y dar siempre feedback”. Para versión full hacer click acá

Manuel Serra, gerente general Clínica Indisa en 2007 y en la actualidad:

Receta médica para RH “Además de dinero, es importante que la gente sienta que se preocupen de ellos y valoren sus trabajo”. Manuel Serra (48 años), ingeniero civil de la PUC, relata que cuando pasaron de ser una clínica mediana a una grande, se dieron cuenta de la importancia de contar con una buena gestión de RH, “sobre todo orientado a lo que es el desarrollo y motivación de nuestros trabajadores”. En ese sentido, Serra asegura que es fundamental crear una buena cultura al interior de la empresa, basada en un liderazgo empático con las personas, porque “no queremos que los jefes sean amos, al contrario estamos para solucionar los problemas de la gente, para guiarlos y obtener los mejores resultados de ellos”. A su vez, destaca la buena relación que tienen actualmente con el sindicato de la clínica producto que: “estamos concientes de sus necesidades como seres humanos”. El casino de los empleados, una importante inversión en capacitación, apoyo financiero, la solidaridad frente a cualquier eventualidad, entre otras, respaldan el compromiso que tienen con su gente, “pienso que la clave no es sólo el dinero, sino una sensación de que se preocupan de ti, que tu trabajo es importante y que te reconocen que lo estás haciendo lo mejor posible”.

Isaac Aránguiz.

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Isaac Aránguiz, presidente Mineras Candelaria y Ojos del Salado en 2007, actualmente vicepresidente de planificación en Codelco:

Las personas: fuente competitiva por siempre “Me asigno una cuota de responsabilidad para que las personas puedan seguir trabajando en un ambiente seguro, agradable y, que a través de ello, puedan alcanzar algunas de sus propias metas”. Isaac Aránguiz tiene 58 años, nació en Santiago, pero la mayor parte de su vida ha estado en regiones. Estudió ingeniería civil en minas en la U. de Chile . En general, su forma de gestionar es bastante democrática, no sólo espera sino busca la opinión de los que lo rodean y les pide implementar esas decisiones en equipo. Pero, afirma que esto depende de los colaboradores y de las circunstancias, debido a que el ambiente del negocio es cambiante y saber adaptarse, es fundamental. Para él, las personas se convierten en fuente de ventaja competitiva en todo momento y no puede imaginar una posición en cualquier empresa donde la capacidad no influya en el resultado. “Creemos estar haciendo un buen trabajo en este aspecto, pero aunque siempre las comunicaciones son parte importante del resultado, nada es suficiente. Mentiría si te digo que nuestro personal está alineado 100% con estas estrategias, ni siquiera a nivel de la supervisión”. Hoy en día, su interés principal radica en que las personas se desarrollen y se asigna una cuota de responsabilidad para que ellas puedan seguir trabajando en un ambiente seguro, agradable y que alcancen algunas de sus propias metas Para versión full hacer click acá

CEO’S

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Liderazgo consciente Por Annabella Zaccarelli Directora del diplomado en liderazgo y gestión de equipos, de la UNegocios Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y directora de Gressus Consulting.

ace algunos años, Fredy Kofman publicó su libro “La Empresa Consciente”, en el que plantea que una organización se compone de tres pilares: el “ello”, (el “qué”, es decir, el producto o servicio que se ofrece, la rentabilidad asociada, etc), el “nosotros” (la dinámica relacional que se da entre todos los actores que hacen posible el negocio) y el “yo” (la dimensión individual, en cuanto a desarrollo personal y profesional de cada persona). Esto es lo que nos ha inspirado para llevar a cabo el Diploma en Liderazgo y gestión de equipos que imparte Unegocios, al interior de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. De este modo, este programa se ha enfocado en desarrollar líderes conscientes, que tengan una comprensión de las organizaciones y de su rol al interior de ellas, que contemple las tres dimensiones que menciona Kofman, de manera de asegurarnos de la sustentabilidad del crecimiento y éxito que los ejecutivos vayan logrando a través de este programa. Adicionalmente utilizamos un enfoque constructivista, de manera de que los participantes vayan modelando el concepto de liderazgo que a cada uno le hace sentido, de acuerdo al rol en que se proyectan, al entorno en el cual están situados y a sus características personales, asumiendo que no existe una sola forma de comprender el liderazgo y que de lo que se trata es de construir una comprensión de liderazgo que a cada uno le haga sentido y les permita hacer un aporte significativo en las organizaciones de las que forman parte y en la sociedad, generando nuevas realidades acordes al aporte que cada uno anhela realizar en el mediano plazo.

Simultáneamente, en el transcurso del programa, los participantes van haciendo un proceso de desarrollo personal que hace que reporten sentirse mejores jefes y mejores personas, lo que está relacionado con su sensación de crecimiento personal y de aumento de efectividad en su desempeño. Esto es producto de varias mejoras que le hemos ido implementando al programa, a través de los años de experiencia y del aporte que nos han hecho nuestros estudiantes con su permanente retroalimentación. Nos sentimos muy contentos y orgullosos de estar haciendo una contribución en nuestro país a que los profesionales tengan un espacio de desarrollo para convertirse en mejores jefes, ampliando sus posibilidades laborales y aumentando el valor que agregan cada día, logrando alcanzar sus metas de manera sustentable

RELACIONADOS Podcats Riesgos psicosociales: Conversamos sobre estos temas con Pedro Leiva, director diploma de gestión de personas FEN Universidad de Chile Podcats Empresas consciente: conversamos con Annabella Zaccarelli, directora del diplomado en liderazgo y gestión de equipos, de la UNegocios Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

PODCATS

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Zona Multimedia Primicia RHM Revista Digital Empresas y nuevas formas de liderar: la revolución rehumanizante En las economías más competitivas, como la de Estados Unidos, el látigo del jefe y el trabajo extenuante están en extinción. Las empresas de vanguardia, y no necesariamente las puntocom, buscan entregar bienestar y calidad de vida a sus trabajadores. Hoy los talentos están en trabajos donde la pasan bien. Esta realidad contrasta con lo que vemos en Chile. Acá el baile de los que sobran sigue siendo el hit del momento para una mayoría de trabajadores y trabajadoras. Sólo un puñado de compañías destaca de la mano de líderes extraordinarios y colaboradores satisfechos y comprometidos, que cuentan además con culturas organizacionales estimulantes. Carlos Vignolo, profesor asociado del departamento de ingeniería industrial de la Universidad de Chile; ingeniero civil industrial; magíster en ciencias de la ingeniería y con estudios de postgrado en economía política, en la Universidad de Sussex.U.K, nos invita a rehumanizar las empresas y nuestra sociedad. Sepa y escuche cuáles son sus propuestas y reflexiones

INCLUIR TALENTOS MAYORES DE 60 AÑOS Chile en los próximos 30 años tendrá más adultos mayores que jóvenes en el mundo laboral. Será la fuerza que moverá la industria y las empresas. Quisimos reflexionar y buscar caminos con una experta en estos temas: Mariana Bargsted, directora del departamento de psicología organizacional de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibañez

MINDFUL WORK Hoy la ciencia tiene respuestas y existen herramientas milenarias, que combinadas con la neurociencia, puede ayudar a mejorar el cuerpo y la mente para enfrentar las exigencias del mundo del trabajo. Conversamos con Alfredo Molina, director, mentor Mindful Work del Centro Integración Cognitivo Corporal

WEBINAR SODEXO: FELICIDAD ORGANIZACIONAL Rodrigo Rojas hoy es el flamante director general de personas de la Universidad San Sebastián. En el 2011 cómo gerente de recursos del Banco Estado Microempresas, BEME (cinco años después sería el primer gerente de felicidad de Chile), comenzó un largo camino que lo convierte en una de las voces más autorizadas para hablar de felicidad organizacional con mayúscula. Vea y escuche sus reflexiones

RH EN MOVIMIENTO

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NUEVOS GERENTES DE PERSONAS 

Clínica Las Condes cuenta con 3.633 personas contratadas.

 Komatsu facturó en Chile el 2017 1,2 billones de dólares  Bupa compró Integramédica, las clínicas, la Isapre Cruz Blanca y una aseguradora.

sabel París, Douglas Kinkade y Georgeanne Barceló, tienen algo en común: son los nuevos encargados de las áreas de recursos humanos de tres empresas: Clínica Las Condes, Komatsu y Bupa, respectivamente. A continuación, hablan sobre los desafíos que enfrentan en sus nuevos cargos.

Clínica Las Condes: RH con visión integral Isabel París, es trabajadora social con magíster en dirección de personas y organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez. Trabajó durante diez años en el área de recursos humanos de Sodimac. Actualmente acaba de asumir un nuevo desafío como gerente de personas en la Clínica Las Condes.

¿Cuáles serán los principales tareas que le tocará enfrentar? -La gerencia de personas en Clínica Las Condes tiene el gran desafío de aportar de manera integral a nuestra institución, considerando el momento de mayor complejidad que estamos viviendo. El propósito principal está en enfocarnos en lograr los objetivos a un menor costo, acompañando y guiando el cambio de mirada y estrategia que trae la nueva administración, siendo un soporte de las áreas en la toma de decisiones y cambios internos. También colocaremos énfasis en la comunicación interna, para facilitar el proceso de entendimiento, adaptación y respuesta de todo el equipo Clínica Las Condes y filiales, respecto a las nuevas

exigencias. Como gerencia debemos mantenernos cerca, alertas, sensibles y conectados con el día a día, dando respuesta y contribuyendo en las múltiples iniciativas, siendo creativos y eficientes en la gestión.

¿Cómo describiría a la Clínica Las Condes en cuanto a su rol en el país? – Clínica Las Condes se inauguró en 1982 y actualmente con casi 36 años de historia, tiene como rol en nuestro país, el ser referente y líder en experiencia clínica y experta en alta complejidad y tratamientos médicos. A través de sus equipos médicos de excelencia busca poder contribuir a la salud a nivel nacional y en Latinoamérica con avances en tratamientos innovadores y que integren tecnología de vanguardia, junto a un servicio y atención humanizada y de primer nivel para nuestros pacientes. Respecto al tamaño de nuestra clínica, donde hay 3.633 personas contratadas, tenemos como objetivo ser un lugar de retención de talentos, y que además sea un espacio donde podamos promover el desarrollo profesional en todo ámbito. La demanda por nuestros servicios de salud en Chile crece de manera continua, pero a la vez también se ha incrementado la competencia, por lo tanto, el desafío en términos de facturación será continuar entregando servicios de salud, cuidados médicos de excelencia y una actividad productiva quirúrgica y de días camas.

¿De qué manera está constituida la gerencia? -La gerencia de personas está compuesta por un equipo de 40 personas, distribuidas

en 7 diferentes áreas. Del subgerente de personas, depende el área de remuneraciones, administración de personas, control de gestión, compensaciones y prevención de riesgos. El área de comunicaciones internas, formación, desarrollo, selección, gestión de talento y calidad de vida dependen directamente de la gerente de personas. Asimismo, nuestra gerencia tiene dependencia directa del subgerente general, Pablo Yarmuch Fierro.

Komatsu: proceso de integración Douglas Kincade es un norteamericano que llegó hace más de veinte años a Chile. Es el nuevo HRO & vicepresidente de Komatsu Latin America. Partió hace más de diez años en Joy Global, hoy Komatsu Mining Corporation (KMC). Esto ha significado un gran cambio para este trabajador social con un postgrado en RH y relaciones laborales, pues ambas compañías están en un proceso de integración corporativa.

¿A qué se dedica su empresa? -Tiene distintas áreas de negocios. Somos fabricantes de maquinaria para la minería, sector industrial, construcción y forestal. Nuestro mayor segmento es la minería, donde recientemente aumentamos nuestra oferta de productos y servicios con la integración con KMC. Hoy tenemos la cartera de productos y servicios más amplia del mercado.

¿Cuánto facturan aproximadamente?

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Isabel París, Clínica Las Condes.

-En Chile facturamos el año pasado 1,2 billones de dólares y en toda la región de Latin America 2,6 billones.

¿Cómo funciona la gerencia de recursos Humanos? -Mi responsabilidad es liderar el área de recursos humanos para Komatsu y KMC en toda la región, incluyendo las oficinas y operaciones en Chile, Perú, México Colombia y Brasil. Aldo Siri es el director de RH para Komatsu Cummins Chile. A nivel regional tenemos un gerente de compensación, German Bichon, y un gerente de desarrollo organizacional, Juan Pablo Uribe. El modelo es matricial, por tanto, los gerentes y directores de RH por país reportan a sus respectivos gerentes generales locales, pero funcionalmente también a mí.

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta en la nueva empresa? - Concluir satisfactoriamente la integración entre Komatsu y KMC. En Chile y Brasil hemos avanzado positivamente a la fecha, pero durante 2018 esto continuará siendo un desafío dado que cada empresa trae consigo su propia cultura, políticas y procesos.

Bupa: modelo de excelencia en el servicio Georgeanne Barceló, es abogada laboral con magíster en dirección estratégica de recursos

Douglas Kincade, Komatsu.

humanos, desarrollo organizacional de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Ha trabajado en el área de recursos humanos de diversas empresas como Embotelladora Andina, Iansa S.A, Komatsu Latinoamérica y desde febrero de este año asumió como gerente corporativo de personas Bupa Chile.

¿Qué es Bupa? -Bupa Chile es parte de la empresa inglesa global Bupa, presente en distintos lados del mundo que está orientada al área de salud. Tiene un negocio de prestadores como Integramédica, y negocios aseguradores de salud y clínicas.

¿Cómo opera el área de RH? -El área de RH está cambiando como grupo. Bupa compró Integramédica, las clínicas, la Isapre Cruz Blanca y una aseguradora. Lo que han hecho es entrar en una etapa en la que se está racionalizando para formar un corporativo que es un poco más fuerte con excepción de Isapre Cruz Blanca que tiene una regulación especial.

¿Cuál es el organigrama? -Está la gerencia operativa de personas, que tiene un modelo de business partners en los distintos negocios exceptuando la isapre, que como ya mencioné rige bajo otras reglas. Tiene centros especializados de recursos humanos, donde los business partners pueden ir a buscar soluciones concretas como capacitaciones, selección de personal, compensaciones, relaciones laborales, entre otras.

Georgeanne Barceló, Bupa Chile.

¿De quién depende el área de recursos humanos? -El área corporativa depende de mí y a la vez reporto al CEO del grupo, que durante este período ha sido Andrés Vargas. Sin embargo, a partir de mediados de abril es Carlos Jaureguizar.

¿Cuáles serán sus principales objetivos ? -Consolidar el modelo de gestión de la compañía en sus distintas filiales (con excepción de la isapre) y avanzar hacia un modelo de excelencia en el servicio y de orientación al cliente.

¿Cuáles serían los puntos de comparación en relación a otras empresas? -Es un sector distinto. Nunca he trabajado en sector salud ni en una empresa con un propósito tan lindo. Lo fabuloso es que tiene un propósito declarado orientado a las personas para que tengan vidas más largas sanas y felices. El valor de ser siempre una empresa que está para las personas y por las personas.

¿A qué se refiere eso? -Bupa está en una nueva etapa de negocios e implementando un modelo más personalizado, de digitalización. Para mí es un honor participar de esta nueva era digital y ver cómo vamos avanzando. Por ejemplo, si vas a Integramédica vas a sacar tu bono digitalizado, vas a tener aplicaciones web y aplicaciones para el celular. La idea es que cada vez sea más fácil tener un registro, su historia médica y lo acompañes, que el cliente sea una persona con nombre y apellido en cada lugar que estamos presentes

MEJORES PRÁCTICAS RH

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Premio reconocimento 2017 de Mutual de Seguridad:

Reconocer el desempeño pensando en los clientes

Mutual de Seguridad reconoce a sus 32 colaboradores más destacados por desempeño y que mejor representan los valores de la compañía.

onstruir cultura organizacional para generar compromiso no es tarea fácil y preparar el camino para ser un lugar atractivo para trabajar es más complicado aún. Sin embargo, la gerencia de personas de la Mutual de Seguridad viene sembrando un camino donde busca poner a disposición de todos los colaboradores y accionistas de la empresa las mejores prácticas en RH, las cuales son fomentadas por el máximo líder de recursos humanos, Christian Gilchrist, quien fue el primero en obtener el número uno del GPTW en Chile y cinco veces a nivel latinoamericano. Y en esta deriva ha podido avanzar a ritmo adecuado y a paso firme. Sin duda que la construcción de un clima de confianza y respeto es un primer paso. No obstante, relevar la cultura del reconocimiento por desempeño instala otra conversación entre los trabajadores y trabajadoras. Reconocer un buen desempeño conlleva a un trabajo bien hecho y sienta las bases de una cultura del servicio que impacta positivamente en la última línea. De esta manera, la máxima de “personas contentas clientes satisfechos” se hace posible, y en la Mutual de Seguridad, a través de una gestión de personas de primer nivel, se va

consolidando y validando. Por está razón, RH Management quiso estar en la ceremonia de reconocimiento Sello Mutual. En dicho acto se reconoce a los colaboradores valorando su compromiso y entrega, reflejado en la excelencia en el desempeño y apego a los valores (Sello Mutual), así como los años de trabajo (Años de Trayectoria). María Loreto Cortés, administrativo de ventas de CET Hospital, de la gerencia corporativa de red de agencias, quien no sólo fue reconocida como parte del destacado grupo de Sello Mutual, sino que recibió el premio “Mejor de los Mejores” de manos del presidente de directorio, Lorenzo Constans.

Durante el acto participaron también directores, gerentes y colaboradores de la Mutual de Seguridad. Además de gerentes RH, ejecutivos, académicos y consultores de importantes compañías. Entre ellos: Juan Esteban Dulcic, gerente corporativo RH de Nestlé Chile; Carlos Sanhueza, académico y empresario; Rodrigo Zambrano socio y consultor de Lead Institute; Rafael Rodríguez, presidente de Seminarium y Rubén Alvarado, gerente general de Metro, entre otros. En la ceremonia también se entregó el Sello Mutual por desempeño a otros 32 colaboradores. El acto finalizó con el premio a la trayectoria de las y los trabajadores que cumplen 10, 20, 25, 30 y 40 años

MEJOR DESEMPEÑO 2017: Ver y escuchar testimonios de María Loreto Cortés, Sello Mutual 2017; Christian Gilchrist, gerente corporativo de personas Mutual de Seguridad; Rubén Alvarado, gerente general del Metro y cliente de Mutual de Seguridad; y finalmente a Lorenzo Constans, presidente Mutual de Seguridad.

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