RH Management 119 - ¿Brecha Salarial: Cómo hacer una mejor distribución del ingreso?

SUMARIO

RHM 119

DISMINUIR BRECHA SALARIAL El sueldo emocional es un engaño en Chile, no es suficiente. No compensa ni resuelve la inequidad endémica de nuestros salarios. Es un deber ético y estratégico que las empresas mejoren su brecha salarial. Los expertos plantean que transparentar y hacer público el índice gini ayudará a emparejar la cancha.

RHM 119 Revista Edición Mutimedia y Multiplataformas.

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02 I EDITORIAL

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¿Avances o retrocesos?

Con Fernando Arab, subsecretario del Trabajo, conversamos sobre robotización, desigualdad salarial, de capacitación, de equidad de género, de sindicatos y negociación ramal.

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Las mujeres

22 I PSICOPATOLOGÍAS

primero

Janet Awad, Sodexo y Sofofa Es la primera mujer vicepresidenta en la historia de la Sofofa y también trabaja como máxima líder regional de una de las empresas internacionales más vanguardista en prácticas de RH.

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Sentido y

sustentabilidad

Maria Sol del Cabo habla sobre cómo la gestión de RH construye sentido pensando en la sustentabilidad y cuáles son sus mejores prácticas.

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Depresión & neoliberalismo

Jorge Alemán, psicoanalista El responsable de la pandemia de la depresión es el modelo neoliberal y sus formas de hacer trabajo y riqueza. Este sistema está enfermo, enferma, y no tiene salida.

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EDITORIAL

RH MANAGEMENT

RHM 119 Director ejecutivo: Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl Product Manager: Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl Periodistas colaboradores multiplataformas: Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl Hugolino González / hugolinogonzalez@rhmanagement.cl Carolina Figueroa /alejandramadrid@rhmanagement.cl Corrección y edición de textos: Ariel Ramírez Coaching ejecutivo y contenidos: Paula López Fotografía: Aldo Fontana Ilustraciones: Soledad Sebastián Diseño y diagramación: RH Management SPA Conceptualización diseño revista y web: RH Management SPA Administración, finanzas , comercial y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle, Daniel Rifo Lozano, Hernán Angulo Asesoría legal y gestión de comunidades: Nicolás Yáñez Representante legal: Patricio Rifo Peralta

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Avenida Irarrázaval Nº 5185 Of. 503 / Ñuñoa / T: 562 29699799 / Santiago de Chile

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente de RH Falabella.

Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Mutual de Seguridad. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, gerente división personas, organización y costos Grupo Santander. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Marco Berdichevsky, vicepresidente de recursos humanos en Finning South América. Rodrigo Rojas, director general de personas Universidad San Sebastián. Carlos Elbo, presidente CERH Chile.

Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Arlette Gay, Arlette Gay, directora de proyectos sindicales y de género de la Fundación Friedrich Ebert – Chile.

ALIADOS ESTRATÉGICOS:

Critical Management Studies (CMS)

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www.rhmanagement.cl

¡Pagamos mal y poco!

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as cifras siempre estuvieron ahí, disponibles, públicas. Sin embargo, no fueron noticia ni estuvieron en las portadas de nuestra prensa tradicional. Tampoco fueron materia de análisis en Icare o Enade, ni en los think tank. Menos aún fue tema en los pasillos de la Sofofa o la CPC. El 50% de nuestra fuerza laboral, con contrato establecido, legal, trabaja arduamente, y es pobre. Los $379.673 que reciben mensualmente no les permite superar la línea de la pobreza, fijada en $424.082 para un hogar compuesto por 4 personas. No les alcanza para llegar a fin de mes, y allí está la banca atenta para ofrecer créditos y poder bicicletear. ¡Bienvenido el sobreendeudamiento! Y eso no es todo. El INE nos dice que el 70,9 % de los trabajadores y trabajadoras de esta larga y angosta faja de tierra recibe menos de 550 mil pesos. ¿Qué podría hacer usted con este salario? Para el poder estás estadísticas son invisibles, transparentes. Lo que importa es el crecimiento que escuchamos a diario. ¿Crecimiento para quién?

Los que trabajamos en RH tenemos un deber moral, ético y de sustentabilidad, y por qué no, de negocio también, para generar las condiciones de un salario que garantice felicidad (no angustia ni insatisfacción). De esa manera podemos asegurar un negocio próspero, de larga data, y no que su éxito sea a costa del bien estar de quienes aportan su trabajo.

Quizá un grupo importante de las empresas y gerentes RH que nos siguen sí tienen conciencia y hacen todo lo posible para dar calidad de vida a sus colaboradores. ¡Nos consta! Y no nos cabe la duda que sus salarios son muy superiores a ese 70%. Sin embargo, los números son muy duros y es probable que tengan trabajadores bajo ese umbral. Es muy fuerte constatar, que por lo bajo, 7 de 10, sólo subsiste y la pasa mal (Ver RHM 117 sobre los riesgos psicosociales desbordados en Chile).

Hoy debemos dejar de inspirar nuestra estrategia RH a partir de las modas y tendencias que nos llegan , algunas claves por cierto. La transformación digital sí es importante; la diversidad y la inclusión es fundamental; lo mismo la equidad de género o gestionar la generación Y; al igual que la profesionalización de las relaciones laborales. Pero en Chile hay algo más básico que no hemos resuelto. ¡Pagamos poco y mal a la mayoría de nuestros colaboradores! No basta tener a los mejores en compensación y beneficios pensando en incrementar el salario del 1,5% de la fuerza laboral. ¿Podemos hacer algo más? ¿Su inteligencia y capacidad la podemos poner a disposición de disminuir la brecha salarial?

Creemos que RH es más que pagar sueldos y cumplir con las leyes sociales. Estamos convencidos que damos valor y somos estratégicos para el management del siglo XXI. O como dice Janet Spröhnle, directora ejecutiva de People & Partners, “los gerentes RH son los guardianes y guardianas del alma de las empresas”; y por antonomasia del país también.

Si somos guardianes de lo sagrado debemos proteger lo que para el ser humano es hoy su vía para mejorar su condición de vida, su sueldo.

En el reportaje principal de RHM 119 los investigadores y expertos de la Fundación Sol demuestran que recurrir sólo al mercado para pagar sueldos es una falacia. Afirman que la fijación del valor de un salario es político, ético, y que debe estar conectado a mejorar el bienestar de los trabajadores , y no ceñirse a las reglas frías del mercado que por más de 30 años nos tienen como el país más desigual de la Ocde.

Por eso en RH si pensamos en un sueldo emocional no sirve. No es suficiente si existen un grupo de colaboradores que están en el 50 o en el 70,9% de quienes ganan menos de 550 mil pesos al mes. ¿De qué sirve salir el viernes a las 14 horas, el día saludable o la fiesta de cumpleaños si el sueldo no me alcanza? ¿No sería mejor asegurar una remuneración que los saque de la pobreza o la precariedad?

Es impresentable que en el Chile de los sueldos bajos, un grupo muy pequeñísimo de compatriotas asegure su destino y el de sus bisnietos con salarios 267 veces más alto que el 50% de la fuerza laboral (según La Segunda Julio Ponce Lerou recibía hace cuatro años 101.000.000 mensuales). Acá es fundamental ampliar nuestra mirada y sacar de la transparencia los bajos sueldos y lo mal que pagamos. Su mejora no depende de la productividad. ¡Depende de nosotros! Si no lo hacemos la historia cobrará su parte

El director

GERENTES RH

RH MANAGEMENT

Contribución genuina de los trabajadores y el alto impacto en el resultado

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as organizaciones que han aprendido a generar condiciones laborales que les permitan una mayor contribución a sus colaboradores de las decisiones institucionales, han podido responder de mejor forma, a las demandas y exigencias del mercado en las que se desenvuelven.

Con ello, además, a preparar mejor su estrategia para sobrellevar los permanentes cambios y desafíos que tienen.

Estas empresas han logrado también, posicionar su oferta de valor en el mercado en el que se desarrollan.

Para muchas empresas, sin embargo, es difícil generar estas condiciones de participación entre sus miembros.

Para sus directivos, su cuerpo ejecutivo, es complejo disponer de tiempo y de aceptar que los trabajadores puedan generar alto impacto en sus decisiones de negocio y organizacionales. Muchos de ellos señalan que los trabajadores deben ejecutar las órdenes porque “para pensar y definir estamos nosotros (los ejecutivos)”, otros señalan que les encantaría permitir más espacio de contribución de sus equipos, pero su agenda está totalmente colapsada y otros, manifiestan que ese es el rol de la gerencia de personas o recursos humanos. Siguen, en definitiva, en la lógica y paradigma de la desconfianza y la de “nosotros y ellos”.

Este es el paradigma actual en el que las empresas operan en su hacer diario y en las que muchas están encasilladas, sin saber por dónde salir.

Estas empresas aun no creen en sus trabajadores, no confían en las capacidades y talentos que tienen instalados, en sus ideas y en su visión de cómo pueden mejorar sus procesos de atención y servicio a los propios clientes, y se pierden la posibilidad de gestionar y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes y de sus propios trabajadores.

Cuando las empresas deciden tomar decisiones que consideran favorecerán las relaciones y vinculación con sus clientes, sin considerar a sus trabajadores que están con sus clientes, que los conocen y saben de ellos, están perdiendo una estratégica oportunidad de generar una oferta de valor relevante para ese cliente y con ello, mejorar su diferenciación de su competencia.

Bajo este paradigma, el trabajador pasa a ser solo un administrador de la relación entre el empleador y el cliente. No tiene opciones -en teoría- de poder contribuir a la relación entre las partes que son parte de la relación comercial y vinculante entre la marca de

Por Rodrigo Rojas Foncillas Director de Personas Universidad San Sebastián y primer gerente de felicidad organizacional en Chile y Latam.

la empresa y el trabajador. Su capacidad de gestionar esta relación comercial es limitada.

Hoy está demostrado que empresas que trabajan desde un paradigma diferente, un modelo de gestión donde la participación de los colaboradores en la creación de valor de la oferta es considerado como parte de la estrategia de la empresa, se logra una mayor vinculación y compromiso con el servicio y con la marca desde los clientes, y también una mejor conexión con los propios trabajadores.

A esta participación yo la denomino gestión de contribución.

La contribución que los trabajadores hacen en las mejoras de la gestión de la empresa es simplemente esencial si se quiere, verdaderamente, ser un actor central y protagónico en el quehacer de la industria de la que se participa. Existe evidencia de que así es. En efecto, y por solo nombrar algunos ejemplos, empresas que están dentro del ranking de las mejores para trabajar en Latinoamérica de acuerdo a la consultora Great Place To Work, en los estudios que realizó la consultora internacional Gallup y en las investigaciones que también ha realizado sobre las empresas exitosas, Jim Collins, se hace referencia a que la contribución que tienen los trabajadores en el desarrollo y éxito de la organización, desde su estrategia cultural, son evidentes.

Entonces, ¿qué es la gestión de la contribución de los trabajadores? Mi definición es que es la disposición genuina en la empresa, la de sus directivos en particular, de generar espacios activos de participación y alineamiento organizacional que permitan entender y comprender la realidad de la

compañía y con ello, discutir y reflexionar respecto a las mejores prácticas e iniciativas que el grupo de personas que la conformen puedan generar.

En mi definición aparecen los conceptos de entender y comprender. Entender es racional, es tener claridad de los contextos y situaciones en los que se está. Son, por así decirlo, los números que, al ser presentados, explican por si mismos los resultados. Comprender, por su parte, es tomar conciencia de lo que tiene que mantener y desarrollar en la compañía si se quiere ser un actor protagónico en el rubro en el que se participa. Y, por supuesto, tomar conciencia desde lo personal del rol que se debe o quiera jugar en este escenario. Tomar conciencia por supuesto no es sinónimo de querer o poder hacerlo.

Otro elemento central es llamado disposición genuina. Esta disposición genuina significa que está en la agenda de los directivos de conectar lo que los trabajadores tengan que decir a las acciones concretas (mejoramiento de procesos, productos, servicios, estructura de compensaciones, etc.) que la empresa finalmente pueda entregarle a quienes son parte de ella y a sus clientes. Esta disposición genuina se traduce en acciones concretas que permiten conectar a los trabajadores independientemente de su posición en la empresa con los líderes de ésta que son quienes deben tomar decisiones de inversión y otras en beneficio de la sostenibilidad de la compañía.

La contribución entonces es un espacio dado por la “administración” que, teniendo en cuenta y considerando sus talentos y capacidades individuales de sus colaboradores, éstos se transforman en capacidades colectivas expresadas

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espués de las vacaciones del verano del 2018 sentimos que nuestro mundillo del trabajo estaba muy movido. Mucha inquietud e incertidumbre por lo que venía. Harta expectativa y poca claridad. En ese contexto, decidimos planificar una conversación con el nuevo ministro del Trabajo, Nicolás Monckeberg, para hablar de presente y futuro respecto a lo laboral y sus derivadas que impactan en la gestión de personas.

Hicimos una ronda invitando a participar con ideas y preguntas a gerentes RH, expertos y académicos.

Logramos construir un cuestionario sólido y especializado de un poco más de 20 preguntas.

Iniciamos los contactos con los asesores de prensa que tenía el nuevo ministro cuando era diputado. Desde ahí seguimos con quienes asumían el trabajo ahora en el ministerio. Golpeamos la puerta a principios de marzo. Nos respondieron que lo verían y que debíamos esperar que pasara el ajetreo del cambio de mando.

No insistimos hasta abril. En el intertanto veíamos la voz de la autoridad en los medios más tradicionales marcando agenda y posturas. Nuestro objetivo era poder publicar la entrevista en el mes del trabajador, en mayo. Volvimos a la carga y nos responden que lo están viendo ya que las preguntas eran “muy buenas, especializadas y sofisticadas” y que “tenían a todos los asesores respondiendo”. En ese momento entendimos que no podríamos tener la entrevista in situ y que sólo nos deberíamos conformar con respuestas vía cuestionario. Igual quedamos felices y agradecidos porque eran buenas preguntas producidas de manera colectiva y que sin duda contribuirían al sano debate.

Fernando Arab, subsecretario del Trabajo

¿Avances o retrocesos?

La mirada al trabajo de la administración Piñera II

Conversamos de robotización, de una futura fuerza laboral envejecida, de la desigualdad salarial, del sistema de capacitación, de la equidad de género, de sindicatos y negociación ramal. Acá el punto de vista de la segunda parte del gobierno de Sebastián Piñera.

A pesar de nuestra larga insistencia no tuvimos respuesta. En el camino nos enteremos que se hicieron cambios en el área de prensa del Mintrab y que los interlocutores eran otros. Ya era junio y tuvimos que partir de cero. En ese devenir nos encontramos con el ministro en un evento de la CUT. Su discurso muy interesante y con una puesta en escena muy meditada.

Lo más relevante es que hace una invitación al mundo del sindicalismo a no sólo hablar del presente y pasado sino a que conversar sobre temas de futuro, trascendentales para Chile. Un punto. Estábamos en sintonía con lo que RH Management quería instalar para su comunidad. Nos acercamos muy motivados y le dijimos al ministro que hace meses que le teníamos pedida una entrevista para que justamente reflexionáramos sobre futuro. Él muy caballero, y político, por cierto, nos dice que obvio, la otra semana la hacemos. ¡No fue así! Pasó otro mes y no hubo respuesta.

Insistimos, otra vez, y nos dicen que no se podrá contestar el cuestionario ya que somos una

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consultora y nos invitan a que lo hagamos por ley de transparencia. ¡Quedamos atónitos! Le respondimos con un mail con muchos link y archivos que mostraban nuestros 15 años como medio de comunicación especializado. Al final de una muy larga vuelva nos respondió por escrito el subsecretario del Trabajo, Fernando Arab, quien por segunda ve se repite el cargo, y al parecer es el más “técnico” de las nuevas autoridades.

Sin embargo, quedamos con gusto poco ya que nos perdimos una oportunidad de charlar y mirar el mundo del trabajo con perspectiva más larga.

“La legislación laboral debe adaptarse rápidamente a los nuevos tiempos. Las personas hoy exigen más tiempo para sus familias y actividades de esparcimiento”.

De todas formas, estamos muy agradecidos del esfuerzo y tiempo del subsecretario y de su equipo de comunicaciones. Peor es el silencio y la indiferencia. Acá sus respuestas (en el intertanto tuvimos que reducir el cuestionario).

-Como ha dicho el presidente Piñera, pretendemos modernizar profundamente el Sence, creando un Sence 2.0, con capacitación más pertinente y de calidad, que responda a las necesidades que el mercado laboral requiere, con especial énfasis en los empleos del futuro. Debemos pensar la capacitación desde la perspectiva que genere empleabilidad en los trabajadores.

¿En qué se desea trabajar y avanzar en la práctica en temas de flexibilidad y productividad laboral? ¿Qué medidas concretas se tomarán en este tema?

La iniciativa sobre salud mental, cobijada bajo las Istas 21 dependiente de la Suseso, fue una excelente iniciativa para la los trabajadores y trabajadoras del país. Sin embargo, su implementación y el instrumento utilizado tiene serios cuestionamientos por parte de las gerencias de gestión de personas. ¿Qué opina de este instrumento? ¿Es perfectible? ¿Dónde se harían los cambios? ¿Se establecerá un diálogo con los distintos actores para mejorarla?

El 2040 nuestra fuerza laboral tendrá menos jóvenes y más adultos mayores. ¿Cómo aprovechamos ese talento y esa experiencia para las empresas sin afectar su calidad de vida e impactar negativamente en su vejez? ¿Existen ideas o políticas públicas que den flexibilidad y puedan incorporarse al mundo del trabajo personas jubiladas en todos los niveles? ¿Cuál es su mirada?

A raíz de un reciente estudio de la Consultora McKinsey, Ciper publicó que en Chile 3,2 millones de empleos podrían ser reemplazados por sistemas automatizados en los próximos 20-40 años. Ello le permitirá a las empresas grandes ahorros: US$9 mil millones en el retail, US$6 mil millones en la industria. ¿Deberíamos desarrollar políticas públicas al respecto o es un tema que lo resuelve el mercado? ¿Cuál es su reflexión?

- Absolutamente. La automatización vendrá para quedarse. El desafío es como reconvertimos y/o capacitamos a nuestros trabajadores en estas nuevas tecnologías. La disyuntiva no es los trabajadores o las máquinas, sino que debe ser los trabajadores con las máquinas.

¿Cuáles son los cambios pensados para el Sence? ¿Qué impacto tendrá en la fuerza laboral y en las empresas y cómo se verán afectados los actores de la industria como los Otic y los Otec?

- Esta es una materia de competencia de la subsecretaría de previsión social y, en consecuencia, ellos son las más idóneos para comentar al respecto.

- Efectivamente, los adultos mayores son los grandes olvidados de las políticas públicas laborales de nuestro país. El presidente Sebastián Piñera nos ha encomendado que nos hagamos cargo de ellos, eliminando las barreras que hoy tienen para incorporarse o mantenerse en el mercado del trabajo. Así, por ejemplo, hoy los cursos del Sence tienen como edad límite los 60 o 65 años. Nosotros modificaremos aquella limitación, eliminándola.

“La disyuntiva no es los trabajadores o las máquinas, sino que debe ser los trabajadores con las máquinas”.

- La legislación laboral debe adaptarse rápidamente a los nuevos tiempos. Las personas hoy exigen más tiempo para sus familias y actividades de esparcimiento. A este respecto, por ejemplo, ya presentamos un proyecto de ley que permitirá el trabajo a distancia, permitiendo compatibilizar de mejor forma trabajo y familia. Así, se generará un empleo más inclusivo, moderno y sustentable. Inclusivo, pues podrán acceder a él trabajadores que hoy están marginados del mundo laboral, como, por ejemplo, mujeres, adultos mayores y personas con discapacidad.

Moderno, pues permitirá el uso de tecnología para facilitar la vida a las personas. Y sustentable, pues ayudará a descongestionar y descontaminar las ciudades.

El World Economic Forum publicó un informe de “Gender gap” tomando el caso de 144 países y a nivel latinoamericano estamos muy mal posicionados. Por otro lado, en el área STEM (science, technology,

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engineering y mathematics), Chile es uno de los países con menor porcentaje de mujeres graduadas en estas áreas incidiendo en que es muy desafiante incorporar a mujeres en la industria tecnológica y científica ¿Qué iniciativas se tomarán para promover el incremento de la participación laboral de las mujeres en estas industrias?

- Efectivamente, Chile tiene una baja tasa de participación femenina (49,3%), muy por debajo de los países de la Ocde. Estamos realizando diversas iniciativas para mejorar dicha participación. Por ejemplo, el proyecto de trabajo a distancia ya mencionado, el proyecto de sala cuna universal, adicionalmente, aumentar los cupos para la capacitación de mujeres, entre otras medidas

les impone a ellas la “carga” de los hijos, afectando indudablemente su contratación o sus posteriores remuneraciones, al traspasar muchas veces los empleadores dichos costos a sus sueldos, aumentando con ello la brecha salarial existente.

Los expertos y la literatura comparada señalan que los bajos sueldos en Chile no son por falta de productividad sino más bien por una mala distribución de las ganancias y las utilidades. ¿Cuáles son sus ideas o políticas públicas que podrían disminuir la diferencia salarial que tiene Chile?

- Hay mucho por hacer, pero resulta clave mejorar nuestro actual sistema de capacitación.

Nosotros aspiramos a que dicho consejo trate temas de futuro. Cómo nuestro país avanza hacia el desarrollo, de la mano de trabajadores y empleadores. Ahí está nuestro principal desafío.

Mirando las asimetrías de poder y recursos existentes entre las y los trabajadores y su natural forma de organización, los sindicatos, frente a la contraparte empresarial, ¿cómo evalúa las líneas de trabajo del departamento de diálogo social de la subsecretaría del Trabajo, tales como las escuelas sindicales, las mesas de diálogo sectoriales, los programas de especialización para dirigentes sindicales? ¿Qué piensa hacer para reforzarlos y continuar su desarrollo?

“Es importante que existan sindicatos fuertes y representativos, pero no puede ser obligatorio pertenecer a uno para negociar colectivamente. La negociación colectiva pertenece a los trabajadores”.

Fernando Arab.

concretas que ayudarán en dicho incremento de participación. Hoy en Chile el 97% de las personas que no trabajan por motivos familiares son mujeres.

Debemos no solo hablar de corresponsabilidad parental, sino que ponerla fervientemente en práctica.

Es conocida la persistente brecha salarial que existe entre mujeres y hombres en el mundo, donde Chile no es la excepción. Actualmente están ingresando y se están graduando en la universidad más mujeres que hombres, con mejores calificaciones incluso. Sin embargo, la brecha cuando entran al mundo laboral no hace más que acentuarse. En nuestro país existe una ley que pretende mejorar este aspecto pero que ha sido muy difícil de aplicar, y aún más compleja de fiscalizar. ¿De qué forma se harán cargo de estos temas? ¿Cómo se podría mejorar esta regulación?

- La brecha es una realidad. Esto se da, ya sea por temas legales como también culturales. Desde el punto de vista legal, la actual regulación del derecho a a sala cuna discrimina a las mujeres y

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Trabajadores más capacitados podrán acceder a mejores condiciones laborales y salariales.

La mayoría de los países de la Ocde cuenta con sindicatos fortalecidos donde la relación y el poder entre sindicatos y empresas está al mismo nivel. Allá, por ejemplo, los sindicatos pueden negociar por rama del mismo modo como lo hace la CChC, la Sofofa o la CPC en nuestro país.

Asimismo, los sindicatos ven aspectos salariales y los empleadores conversan y escuchan a los sindicatos en igualdad de condiciones. A su juicio, ¿qué rol debería tener el sindicalismo en Chile? ¿Cómo piensa asegurar esta relación de equilibrio entre los empresarios frente a los sindicatos y centrales chilenos? ¿Piensa, por ejemplo, reforzar el rol del Consejo Superior Laboral, único órgano tripartito de diálogo social constante y general existente en la institucionalidad chilena?

- Es importante que existan sindicatos fuertes y representativos, pero no puede ser obligatorio pertenecer a uno para negociar colectivamente.

La negociación colectiva pertenece a los trabajadores. El Consejo Superior Laboral es clave en la relación sindical con el mundo empresarial.

- En general dichas instancias cumplen su rol, pero creemos que hay que modernizar algunos de sus contenidos y formas de ver las relaciones laborales.

Esperamos reformular aquello en las próximas licitaciones que se realicen.

En cuanto a los servicios mínimos, ¿cree que la resolución de la dirección del Trabajo debe ser reclamable antes los tribunales?

- Creo que jurídicamente, toda resolución de un órgano administrativo, debiese ser reclamable ante los tribunales ordinarios de justicia, a fin de garantizar un debido proceso.

Sobre grupos negociadores, ¿está dispuesto a presentar un proyecto de ley para incorporarlos al código del trabajo?

- Es una materia que se está analizando.

Evidentemente, el fallo del Tribunal Constitucional que los reconoce expresamente, así como los últimos dictámenes de la dirección del Trabajo al respecto, no pueden mantenernos indiferentes y deberemos buscar la fórmula, por la vía legal, para garantizar certeza jurídica a las partes

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Solidaridad y subsidiariedad

Por Ricardo Nanjari Es ingeniero civil industrial (PUC) y coach ontológico Senior (NC).

Actualmente director de personas en la Universidad Alberto Hurtado.

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n agosto de cada año se celebra el día de la solidaridad, una celebración que nació en 1994 como homenaje al Padre Hurtado. Por ello, he querido reflexionar acerca de cómo crear culturas solidarias, en una sociedad que ha promovido el individualismo como base de su desarrollo.

Mi historia laboral como gerente de recursos humanos, ha estado vinculada a empresas donde la rentabilidad y la productividad son muy importantes, donde la competitividad es fuente de crecimiento de las organizaciones, donde la solidaridad se vive como algo personal y ajeno al lugar de trabajo. En ellas, se premia el éxito individual y el desempeño, se buscan los mejores talentos y se privilegia el liderazgo. Estos procesos van generando culturas individualistas.

A la pregunta, ¿qué es la solidaridad en el contexto laboral? La primera respuesta que me aparece es la siguiente: “solidaridad es el cómo poner el bien común por sobre el individual”. Entonces, ¿cuál será el incentivo para un trabajador de poner el interés común por sobre el propio? Para unos puede ser buscar las mejores condiciones para todos los integrantes por igual, tanto en remuneraciones como en beneficios, (por ejemplo para los sindicatos). Para otros, puede ser entregar condiciones dignas de trabajo, remuneraciones justas y posibilidades de desarrollo, (por ejemplo para la dirección).

Esto último, está más cercano al concepto de subsidiariedad, un principio de filosofía social que se relaciona con el poner la toma de decisiones en los

niveles adecuados, apoyándose en la libertad y en la iniciativa personal, dignificando de este modo a la persona.

La subsidiariedad (importancia del bien personal) y la solidaridad (importancia del bien de todos), se complementan. Es más, no puede haber una sin la otra y ambas contribuyen al desarrollo humano integral. Una cultura que desarrolla la subsidiariedad y es poco solidaria, se vuelve individualista.

Ahora bien, ¿cómo ir más allá e incorporar en una organización el valor de la solidaridad? Las organizaciones que construyen solidaridad sin subsidiariedad se arriesgan a crear culturas marcadas por la conformidad y la centralización excesiva.

Se trata de una solidaridad impuesta y muchas veces nace sólo para crear una imagen positiva.

La verdadera solidaridad conduce al desarrollo sustentable, por ello el punto de partida es generar identidad, con trabajos centrados en las personas, sin perder de vista el todo, promoviendo el desarrollo de los colaboradores, creando confianza y fomentando la participación.

Esto también tiene que ver con derechos y deberes.

Sin deberes que nos vinculen con la comunidad, los derechos generan individualismo. Sin derechos que afirmen la dignidad de las personas, los deberes se convierten en obediencia ciega. Los deberes con la comunidad, se desarrollan creando una identidad compartida.

A partir de ello, ¿cómo puede entonces la organización promover la solidaridad en sus

trabajadores? Con una identidad compartida, donde todos formen parte importante de ella, dueños y trabajadores. Donde el valor de la solidaridad se exprese en el día a día en forma participativa, (no sólo como herramienta de marketing). Donde se fomenten los valores tales como el respeto y la honestidad, y líderes con actitud de servicio. Donde los objetivos de la empresa estén en sintonía con los intereses de las personas, con misiones, visiones y estrategias concretas y conocidas por todos. Donde no existan privilegios sólo para algunos.

Cuando un trabajador tiene un problema, surge la solidaridad en forma espontánea y todos los demás van en su ayuda. ¿Cómo transformar ese sentimiento en algo permanente que vaya más allá de lo circunstancial? Tal vez, generando conciencia de cómo el todo afecta a las partes, promoviendo la responsabilidad social como una preocupación genuina por las personas y su desarrollo sustentable, incorporando el cuidado por el medio ambiente, integrando áreas y vinculando el quehacer cotidiano con el valor de ese quehacer en la sociedad.

Así como se valora y se mide el desempeño en una organización, así se debe valorar también la preocupación por los demás, como parte integral de ese desempeño.

Entonces, quizás, cobrará sentido celebrar el día de la solidaridad, y se podrá hacer en una forma muy sencilla, sin grandes ceremonias, deteniéndonos un momento a saludarnos con un abrazo, una sonrisa, una mirada solidaria, que será la misma mirada institucional

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REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

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El sueldo emocional es un engaño en Chile, no es suficiente. No compensa ni resuelve la inequidad endémica de nuestros salarios. Es un deber ético y estratégico que las empresas bajen su brecha salarial. Los expertos plantean que transparentar y hacer público el índice gini ayudará a emparejar la cancha.

Hoy el 50% de nuestra fuerza laboral con contrato formal es pobre:

Un deber ético y estratégico: DISMINUIR BRECHA SALARIAL EN CHILE

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a economía durante el 2018 crece más que en años anteriores. ¡Economistas de siempre celebran! A la par los sueldos siguen estancados según el INE y subiendo sólo según el IPC; ¡nada más! Esto viene pasando hace rato, ¿más de 40 años? La riqueza la acumulan unos pocos (el 20% más rico concentra el 72% de la riqueza), y la mayoría de los trabajadores y trabajadoras no les alcanza el sueldo que ganan para llegar a fin de mes.

El índice gini a nivel de la Ocde tiene a Chile como uno de los países más desiguales y con una distribución de riqueza absolutamente jibarizada. ¿Qué dicen los números respecto a nuestros salarios?

De acuerdo con la Encuesta Suplementaria de Ingresos (ESI) del INE 2017, el ingreso laboral promedio mensual fue de $554.493 neto. Sin embargo, el 70,9% percibió ingresos menores a esta cifra. Asimismo, la mayor parte, el 18,1% de los

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trabajadores, percibió salarios entre $200.000 y $300.000. El 17,2% obtuvo ingresos en el tramo de $300.000 a $400.000. Arriba de la tabla, el 12,2% tuvo ingresos mayores a $1.000.000 y solo el 1,5% alcanzó montos superiores a $3.000.000.

de la depresión y el aumento significativo de los riesgos psicosociales (Ver RHM 117). Y que decir de la productividad, de alcanzar climas laborales sustentables y de lograr el compromiso de los trabajadores y trabajadoras.

Al desglosar los datos aparece otro aún más preocupante. El ingreso mediano llegó a $379.673 neto mensual. Es decir, el 50% de nuestra fuerza laboral recibe ingresos menores o iguales que ese último monto. Este grupo, a pesar de tener un trabajo remunerado formal, no supera la línea de la pobreza, fijada recientemente en $424.082 para un hogar compuesto por 4 personas.

¿Podemos sostener políticas de RH de clase mundial con un 70,9% de la fuerza laboral que gana menos de 560 mil pesos al mes? ¿Estamos en condiciones de pedir comprensión a los sindicatos en las negociaciones colectivas cuanto hay trabajadores que ganan $379. 673 al mes y el gerente general gana $101.000.000 (sueldo mensual en 2014 de Julio Ponce Lerou como presidente según La Segunda)? ¿Las fiestas de fin de año, el viernes en la tarde libre, el trabajar desde la casa, el gym, el almuerzo saludable, compensan la precaridad del salario? ¿El sueldo emocional es el camino?

Esta realidad salarial es una bomba de tiempo que afecta de manera directa el crecimiento de las empresas y del país, y por cierto al desarrollo humano. También, en parte, explica la pandemia

REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

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Estamos frente a un dilema ético y de justicia social sin precedentes. Sin embargo, también hay un objetivo estratégico de negocio de largo plazo. Si hay trabajadores contentos, orgullosos de su compañía, sin riesgos psicosociales, tendremos empresas más productivas, colaboradores que cuidan su compañía desde el alma y trabajos con sentido, con propósito. ¿Qué pasaría si los sueldos subieran a niveles de un país promedio de la Ocde? ¿Qué sucede si las gerentes RH consideran como tema higiénico, básico, gestionar el índice gini?¿Qué pasaría con los procesos de selección, reclutamiento, los sistemas de compensación y beneficios? ¿ Logramos cambiar la aguja del engagement, la productividad, las relaciones laborales, la felicidad organizacional? ¿Cuál es el rol del gerente RH en las empresas del siglo XXI? ¿Hacemos la diferencia?

El salario mínimo, la piedra de tope El Mostrador publicó en julio del 2018 un reportaje sobre el Estudio del “Mini Salario Mínimo” realizado por la Fundación Sol (en RHM 86 de abril del 2015 publicamos la primera versión de este estudio). Allí explica, por ejemplo, que un país como Croacia, que tiene el mismo PIB nuestro, paga 50% más de salario mínimo. En opinión del investigador de la Fundación Sol, Marco Kremerman, el salario mínimo en Chile “está desalineado del valor que debería tener y no tiene asidero bajo ninguna métrica relacionada al costo de la vida”.

En el estudio se hace una comparación con los países pertenecientes a la Ocde en la época en la que dichas naciones tenían el mismo PIB per cápita que Chile en la actualidad (US$24.537). Publica El Mostrador: “cuando Holanda, en 1983, alcanzó el PIB per cápita en dólares comparables que hoy tiene Chile, su salario mínimo era 3,6 veces mayor que el que hoy tiene nuestro país. Cuando en 1965, Estados Unidos, alcanzó el PIB per cápita en dólares comparables que hoy tiene Chile, su salario mínimo era 3,1 veces mayor que el que hoy tiene Chile”.

Para los expertos el valor actual del sueldo mínimo es arbitrario y no está relacionado con ninguna métrica vinculada al costo de la vida. Para ellos la decisión de mantenerlo así no es técnica, sino política. ¿Entonces si la determinación del valor de los salarios y las metodologías usadas vía promedios de mercado, tan recurrentes en RH, no tienen criterios técnicos desde el origen, sino políticos, cómo mejoramos lo sueldos? ¿Si la fijación de un sueldo es subjetiva, arbitraria, no técnica en relación al costo de la vida, por qué seguimos hablando de productividad y capacitación como parámetros para mejorar las rentas? ¿Por qué no establecemos mejoras salariales para todos a partir de las utilidades de una compañía?

70,9% de la fuerza laboral gana $554.493 neto (INE 2017).

Buscando respuestas En RH Management hemos tratado de responder algunas de estas interrogantes. Pero no son suficientes. Las nuevas demandas hechas desde la ciudadanía a las empresas, los enfoques de sustentabilidad o los de justicia organizacional, instalan la equidad como una preocupación creciente, y quizá, un factor decisivo a considerar por las políticas de remuneraciones.

En RHM 61 (septiembre del 2012) hicimos un primer simulacro de reflexión. Por ejemplo, Aldo Siri, en esa época gerente corporativo RH del Grupo Bethia (hoy es director de recursos humanos de Komatsu Cummins Chile), opinaba que la justicia y sustentabilidad laboral son hoy más que nunca un reflejo de la ética en los negocios y en las organizaciones. Por lo que las declaraciones empresariales, que ponen al centro de todo a las personas, deben tener un correlato a través de las compensaciones. “En un buen negocio, ético, sostenible y competitivo, todos sus actores contribuyen a la generación de valor, desde los dueños del capital hasta los trabajadores, pasando por los administradores.En consecuencia, es legítimo esperar que todos participen consistente y respectivamente del concepto de sustentabilidad y justicia laboral”. Para este ejecutivo la cuestión de la brecha salarial debe ser asimilada desde una concepción de sustentabilidad laboral, que cada vez avanza más a convertirse en un nuevo estándar para la gestión y viabilidad de los negocios. “Con o sin leyes internacionales, los mercados mundiales –y

50% de la fuerza laboral gana 379.673 (INE 2017)

las sociedades-, cada vez más, tenderán a castigar aquellos productos que, pudiendo responder bien a estándares materiales o funcionales, entrañen prácticas como trabajo infantil, antisindicalización y ausencia de libertad de asociación, mala calidad de vida laboral, subempleo, discriminación, acoso laboral, prácticas no inclusivas, bajos salarios, falta de responsabilidad social –interna y externa-, condiciones de trabajo subestándar, falta de capacitación, entre otros atributos implícitos.

Próximamente la calidad de un producto también se medirá por su trazabilidad y sustentabilidad laboral”, enfatizó en dicha oportunidad.

¿Cómo nos hacemos cargo?

Efectivamente existen herramientas de clase mundial para hacerse cargo de la brecha salarial al interior de las organizaciones. Una de ellas es el concepto de compensación total, que considera “la equidad interna y la competitividad externa de las remuneraciones de una empresa”. Así, gracias a metodologías de análisis y sensibilización, es posible asegurar la consistencia de las remuneraciones tanto dentro de la empresa (equidad interna) como con el mercado en que compite (competitividad externa). “Se trata de herramientas que consultan bases de datos muy amplias, nacionales e internacionales, que recogen antecedentes históricos y de mejores prácticas, y que sirven como tendencias objetivas para corregir las brechas salariales, más allá de la voluntad o subjetividad de las partes interesadas”, indicó Aldo Siri en nuestro reportaje de RHM 61.

Iván Rozas, vicepresidente de personas en VTR nos respondía en septiembre del 2012: : “La base para definir las remuneraciones son las descripciones de cargo, en las cuales se especifica las responsabilidades y aportes de cada posición. Con estas descripciones se realiza un análisis comparativo permanente con encuestas salariales actualizadas para conocer los rangos de renta en el mercado laboral; esta información se toma como insumo para definir los rango de rentas en que queremos estar para los cargos. Por ejemplo, podemos definir que para un tipo de cargo queremos estar en el promedio de lo que se paga en el mercado, pero en otro, que es súper crítico para el negocio, queremos ser los que mejor pagan. Una vez definido el rango de renta del cargo, el crecimiento en el tiempo depende fundamentalmente del desempeño de las personas”.

Eduardo Ortega, en esa época se desempeñaba como gerente RH de Scotiabank (hoy es socio consultor en Equation Partners) nos decía: “Si bien es cierto que los rangos de compensación para cada cargo,

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son definidos en gran medida por el mercado, nos preocupamos de que los salarios y beneficios para nuestros empleados sean justos y dignos. De hecho, el ingreso mínimo mensual promedio en el banco es 2,5 veces el ingreso mínimo del país. Por otro lado, es muy importante que los empleados perciban que la empresa ofrece oportunidades para que puedan acceder a puestos de niveles superiores dentro de la organización y con ellos aumentar significativamente sus ingresos”.

En RHM 61 José Miguel del Solar, gerente de personas y sustentabilidad en Cristalerías de Chile (cargo vigente en la actualidad), nos comentaba que la renta de un cargo debe estar definida por la complejidad de ese cargo y el desempeño debe permitir moverse en la banda. Sin embargo, se producen distorsiones en el tiempo cuando un mismo cargo es desempeñado por personas con distintas antigüedades. Las personas que llevan mucho tiempo en un mismo cargo producen la distorsión al presionar la renta hacia arriba. En esos casos se deben buscar formas de promoción y si no es destacado su desempeño, permitir que otros entren al cargo”.

Eduardo Bizama es un reconocido director de empresas y empresario. En esa ocasión nos comentó: “El problema es la inequidad, aunque el trabajador esté equivocado, es un problema de la empresa que él sienta eso. Eliminar el sentimiento de inequidad es una gran tarea en las empresas hoy y la transparencia

Marco Kremerman

Gonzalo Durán.

Administración y Economía Usach, tiene un matiz de diferencia al respecto, “la brecha no tiene que ver estrictamente con la productividad, sino que con aspectos de orden cultural y político. Las empresas son administradas bajo el paradigma paternalista de una mano de obra barata y abundante, la cual se remunera con un sueldo bajo; mientras que el Estado, sobre el supuesto de que el mercado es el mejor regulador, no interviene de manera significativa en la determinación del salario mínimo, y por tanto

Un estudio del 2012, de la Fundación Sol , habla que la diferencia entro lo que gana un CEO de una empresa en nuestro país, es de 102; mientras en la misma realidad el promedio en los países de la Ocde llega a 30. Ugarte indica que el modelo chileno es único por varias razones. Fija el sueldo mínimo por ley y sobre ese estándar, existe una política unilateral en que es la empresa la única que efectivamente puede acortar la brecha. “La explicación, es que la negociación esta forzadamente radicada en la empresa y no

$300.000

$424.082

Sueldo mínimo a partir del 1 de marzo del 2019

Línea de la pobreza

es un buen camino”. El director planteó además que hay que cuidar a los mejores, por eso el lado variable de la remuneración es también una buena solución, porque permite premiar la mejor performance laboral y mejora la percepción de justicia. Bizama agregó que las empresas más “altruistas”, que quieren que sus sueldos estén sobre el mercado, no tienen otra opción que mejorar la productividad. “La única forma en que la remuneración tenga un valor de verdad, es con productividad. El modelo de renta lo único que hace es eliminar costos, por lo que si quieres algo más justo, debes aumentar productividad como sea”.

La cultura y lo político Gregorio Pérez, académico de la Facultad de

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genera un estado de relativa complacencia con un sistema de gestión que se focaliza en el costo, por sobre el aprovechamiento del potencial del recurso humano”.

En nuestro reportaje de RHM 61 agregamos otros puntos de vista en línea con los aspectos más políticos que técnicos. “En el ámbito del derecho que regula el tema laboral, la experiencia muestra que existe un instrumento privilegiado para disminuir la brecha salarial y es, la negociación colectiva.

Por lo tanto, no es de extrañar que Chile tenga una brecha desproporcionada en relación a los países de la Ocde”, reflexionaba en ese momento José Luis Ugarte, abogado experto en temas laborales de la UDP.

va acompañada de un reconocimiento idóneo del derecho a huelga. En Chile hay dos sectores donde no hay gran brecha salarial, o al menos nadie gana el mínimo. Es en el sector público y en la minería y en ambos, se negocia colectivamente”.

Ugarte desmitifica la tesis de la productividad como principal indicador para la fijación de sueldos.

Señalaba que “hay empresas en Chile, donde existen grandes brechas, y en el caso de la minería, a los trabajadores se le entregan bonos millonarios, no por su productividad, sino por su capacidad de negociación”.

Gonzalo Durán, investigador de la Fundación Sol nos entregaba antecedentes que respaldaban la tesis

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de Ugarte. “Si mides la productividad en términos generales, los datos indican que entre el año 90’ y 2010, los aumentos en productividad han casi cuadruplicado los aumentos en las remuneraciones.

Hay una brecha importante entre salario y productividad, en contra del aumento salarial. Hay una evidencia empírica, en Chile existe un excedente productivo que no está siendo remunerado a los trabajadores,” puntualizaba Durán. “Cuando se hace un análisis de cómo se fijan los salarios en Chile y otros países, aparece un error común que es creer que se obtienen de manera mecánica, con leyes invisibles que ajustan oferta y demanda. Eso es falso, sobre todo en economías como la chilena donde los mercados son imperfectos y no existe simetría de información entre empresarios y trabajadores”, señalaba Marco Kremerman, economista de la Fundación Sol argumentaba en septiembre del 2012 para RHM: “el sueldo no sólo depende de lo que pueda pagar el empresario, sino sobre todo de lo que quiere pagar. Una vez definida la tasa de ganancia –lo que quiero ganar-, la remuneración se fija unilateralmente. La brecha puede disminuirse, en la medida que la fijación de la tasa de ganancia sea menor, o la cultura empresarial de pagar, mejore”.

Desmitifcando la productividad como eje para mejorar sueldos: “hay empresas en Chile, donde existen grandes brechas y en el caso de la minería, a los trabajadores se le entregan bonos millonarios, no por su productividad, sino por su capacidad de negociación”.

P. Gutiérrez que publicaron el año 2013 “La parte del león: Nuevas estimaciones de la participación de los súper ricos en el ingreso de Chile”, en la que se menciona que el 1% más rico de Chile concentra el 31% de los ingresos totales del país.

Esto instala a nuestro país como el con mayor grado de concentración entre los países emergentes y desarrollados. La pregunta que hoy se hacen expertos es por qué existe tal desigualdad en un país que casi ha cuadruplicado su PIB en las últimas dos décadas.

Bajo valor del trabajo y endeudamiento En nuestro reportaje de abril del 2015 los expertos de la Fundación Sol ya anticiparon lo que El Mostrador publicó hace muy poco (Ver P10 y 11). A partir del informe “Los verdaderos sueldos en Chile, panorama actual del valor del trabajo usando la Encuesta NESI” plantea una tesis de fondo que explica el problema de inequidad en las remuneraciones. Gonzalo Durán dijo: “se puede concluir que en Chile se registra un considerable atraso salarial”.

El análisis de la fundación es que el “considerable atraso salarial” que presenta Chile sumado al dinamismo de la demanda interna del último tiempo, se explica por el mecanismo de la deuda. De acuerdo al informe de la Ocde, Society at a Glance 2014, el 27,8% de las personas en Chile reporta que los ingresos no le alcanzan para comprar alimentos.

Algunos caminos En RHM 86, de abril del 2015, publicamos un reportaje sobre experiencias para disminuir la brecha salarial. Por ejemplo, en ese año, Dan Price, le comunicó a sus 120 empleados que su sueldo base aumentaría a US$70.000 al año. Price es fundador de la empresa de pagos con tarjeta de crédito Gravity Payments y la medida, según él, lo confesó en entrevista a la BBC, se debió a que un día se encontró con un estudio que afirmaba que para ser feliz una persona debe ganar al menos la misma cantidad que él estimo fijar el sueldo base de sus empleados. Para conseguirlo, la fórmula del empresario es bajar su salario –de un millón de dólares- y además, utilizará los US$ 2,2 millones de beneficios que generó la compañía el año pasado. En la oportunidad y ante el asombro de sus empleados, Price señaló: “Creo que esto es lo que todo el mundo merece”.

dueño de CNN, que donó mil millones de dólares a la ONU. El ejemplo de Turner fue seguido por Bill Gates y Warren Buffet, y esto fue plasmado en el libro de Matthew Bishop, “Filantrocapitalismo: cómo los ricos pueden cambiar el mundo (2009)”, donde se plantea que lo nuevo de esta tendencia es que busca aplicar estrategias empresariales a la creación de recursos para los más necesitados.

Este caso de filantropía empresarial está inspirado en valores como la calidad de vida y la equidad, y aunque es un caso marginal aún, se inscribe en una tendencia global iniciada en 1998 por Ted Turner,

Otra investigación que entrega una visión complementaria a esta tesis, es la de los académicos de la Universidad de Chile R. López, E. Figueroa y

La pregunta que cabe, ¿es posible que la filantropía acostumbrada a apoyar los sistemas públicos de educación o el cambio climático, pueda apuntar a estrategias de disminución de brechas salariales de sus y de otras empresas? La respuesta rotunda y contundente que entrega Dan Price es: Sí.

En diciembre de 2014 se divulgaron los resultados del primer Informe de Endeudamiento de los Clientes Bancarios. Entre los principales resultados se aprecia que los jóvenes menores a 25 años deben en promedio $3,7 millones y los mayores de 70 años, $3,2 millones. Para las rentas menores a $250.000 mensuales, la deuda de consumo promedio es de $1.500.000. De acuerdo al Informe Global Wealth Report 2013, de la aseguradora Allianz, la deuda per cápita de Chile es la más alta de América Latina.

El padre Luis Roblero, director de Infocap, afirmaba el año 2011 que no es aceptable permitir que los trabajadores chilenos continúen preguntándose: “si tengo trabajo, ¿por qué sigo siendo pobre”. Dan Price fijó un sueldo considerando el bienestar de sus trabajadores y señaló: “creo que esto es lo que todo el mundo merece”. Ambas situaciones pertenecen a contextos muy distintos, sin embargo, la preocupación es una sola, lograr que los sueldos obtenidos por el trabajo se ajusten a parámetros de equidad y justicia, para devolver al trabajo el rol central que debería tener para las personas..

Ver PDF full RHM 61 y RHM 86

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DESIGUALDAD SALARIAL: EL ROL DE LAS GERENCIAS RH Lo dicen los indicadores y los estudios nacionales e internacionales: Chile es uno de los países más desiguales del mundo. Nuestro índice gini es uno de los más altos dentro de los países de la Ocde. Está claro que es necesario cambios en las políticas públicas para lograr mayores niveles de equidad y también en las prácticas del mundo privado. Pero, ¿qué podemos hacer en el área de RH para disminuir la brecha salarial? Los expertos tienen la palabra.

S

egún el Instituto Nacional de Estadísticas, INE, el 70,9% de la población recibió el año 2017 un ingreso medio o inferior a un monto bruto de $554.000. Dentro de ese rango el 18,1% de la población obtuvo salarios entre $200.000 y $300.000. Además, el estudio indica que 17,2% de la población ocupada percibió montos entre $300.000 a $400.000. En otras palabras, cerca del 20 % de nuestra fuerza laboral, a pesar de trabajar, sigue siendo pobre (Ver reportaje RHM desde P10). Las preguntas que quedan sueltas: ¿El 70,9% de trabajadores que ganan en promedio menos de 550 mil pesos mensuales pueden garantizar con ese sueldo una calidad de vida digna? ¿Es el Estado o el sector privado quien debe corregir la brecha salarial? ¿O ambos?

Si bien el problema de la brecha salarial es multifactorial, las empresas juegan un rol importante para disminuirla en el orden económico actual. Raj

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Sisodia, fundador del capitalismo consciente, plantea que una forma de disminuir la brecha salarial es que las empresas privadas transparenten sus salarios y exista un ranking en donde se compita e instale como buena práctica el tener un índice gini bajo.

Es decir, el experto apela a un mercado de salarios público, transparente y en donde se compita por la reputación entre empresas que pagan bien y de manera justa y equitativa.

En una entrevista exclusiva para RH Management en la edición 117, Sisodia nos dijo que disminuir la brecha entre las personas de mayor ingreso con las de menor, es necesaria y vital para la sobrevivencia del capitalismo. Bajo el alero de movimiento de capitalismo consciente y mejores prácticas empresariales, menciona cómo se realizan estas prácticas en las empresas conscientes.

“Las compañías conscientes intentan pagar a

sus personas en el frente, a los de más baja paga.

Intentan pagarle mucho más comparados con otras, en la industria. Uno de nuestros Ceo`s dice ‘págale a tus empleados lo más posible’. Él se está refiriendo a la gente que trabaja a nivel operativo. Por lo tanto las personas que trabajan a nivel operativo ganan más que el promedio, a veces el doble que el promedio de la industria. Pero a la gente en la cima se les paga menos, por lo tanto hay una proporción. Whole Food, un buen ejemplo de una compañía consciente, la proporción es de noventa a uno. Nadie puede ganar más de 90 veces el salario promedio. En una típica empresa la proporción es de 400 a 1. Y solía ser 500 a 1, en Walmart es tal vez 12.000 a 1. Pero en estas compañías (conscientes) la base es mayor y la cima es menor. ¿Correcto?” (Ver entrevista completa acá).

Según la OCDE, “la desigualdad tiene un efecto

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Diego Guaita, Mercer.

Sebastián Mujica, Korn Ferry.

negativo sobre el crecimiento económico. La desigualdad de ingresos disminuye la inversión en la educación de las personas más vulnerables y obstaculiza la movilidad”.

Hace muy poco, en abril de este año, la HBR publicó un artículo sobre “ Brechas de productividad: qué son y cómo afectan a los salarios”, de Chiara Criscuolo, Patrick Blanchenay y Giuseppe Berlingieri. En el reportaje afirman que el premio Nobel Dale Mortensen argumentó “que las diferencias de productividad podrían provocar una dispersión salarial: ¿Por qué se les paga de forma distinta a trabajadores similares? ¿Por qué pagan más algunos trabajos que otros? He apuntado a que la dispersión salarial de este tipo refleja diferencias en la productividad de los empleadores”.

Y continúan explicación sobre la inequidad salarial: “La brecha salarial entre las empresas que ofrecen los sueldos más altos y bajos ha aumentado en más de un 12% entre 2001 y 2012. Encontramos que la desigualdad salarial ha aumentado más en la mayoría de los sectores en los que más han aumentado las diferencias de productividad. No importa únicamente el sector en el que uno trabaje y también influye para qué empresa. Nuestros cálculos sugieren que la creciente brecha de productividad entre empresas podría explicar casi la mitad del aumento de la desigualdad salarial entre empresas del mismo sector. Parte de esto podría estar impulsado por mayores inversiones por parte de empresas altamente productivas. Pero incluso

José Antonio Gatica, director general de Talentopía: “Una nueva mirada podría estar en la comparación con salarios de países de similar PIB per cápita, aislando las diferencias de costo de vida, y lograr bases comparativas a nivel internacional que nos muestren el alineamiento o no de los salarios de nuestro país”.

cuando dimos cuenta de la inversión, la productividad aún representó la sexta parte del aumento de la dispersión salarial. Como escribió este año Nicholas Bloom en HBR, “el motor que realmente está alimentando la desigualdad salarial es la desigualdad a nivel de empresa”.

Los expertos José Antonio Gatica, director general Talentopía, sugiere que “desde nuestra perspectiva podemos generar nuevas herramientas de medición, a partir de los sistemas actuales, ya que mientras sigamos comparándonos con el mercado salarial vigente, será difícil lograr un ascenso salarial. Una nueva mirada podría estar en la comparación con salarios de países de similar PIB per cápita, aislando las diferencias de costo de vida, y lograr bases comparativas a nivel internacional que nos muestren el alineamiento o no de los salarios de nuestro país. Luego en una segunda fase establecer mercados target de comparación utilizando países con niveles de producción mayores a Chile alineando las expectativas de crecimiento proyectadas para país”.

Al respecto, José Antonio reflexiona sobre algunos caminos, atajos, que se podrían indagar: “Thomas Piketty en su libro ‘El capital en el siglo XXI’ plantea dos hipótesis, la primera es que el salario de un

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trabajador en concreto es igual a su productividad marginal, es decir a su contribución individual a la producción de la empresa. La segunda es que esa productividad depende principalmente de su calificación y su estado de demanda, y de la demanda de calificaciones o habilidades en la sociedad estudiada. En la práctica, la oferta de personal calificado depende en particular del estado del sistema educativo y beneficia a las personas que pudieron tener acceso a carreras técnicas o profesionales. Por lo cual, si el sistema educativo no es perfecto, la brecha salarial irá incrementando con el paso del tiempo, peor aún si las tecnologías que se van desarrollando en el mercado no tienen un paralelo en las carreras educacionales que se imparten en los centros de estudio la brecha continúa creciendo. Dada esta correlación de educación y salarios, y dado que en nuestro país el tema de acceso a la educación no está resuelto, el salario, en cualquiera de sus formas, desempeña un papel esencial en el cierre de brechas, Aquí aparece la necesidad de aporte e involucramiento que pueda hacer la empresa privada a través de los niveles de salarios que otorga”.

Para Diego Guaita, CEO de Mercer Chile, los sueldos deberían ajustarse a la realidad chilena. “Sin duda son salarios bajos, y tienen que ver con el nivel de vida.

En dólares pueden ser los más altos de la región, pero también hay que mirar el costo de vida. Al observar eso, el salario no es bueno y hay que mejorarlo.

Yo lo que veo es que hay muchas discusiones y problemáticas pero no logramos tener un consenso sobre el plan, que es algo que se debe lograr entre el gobierno, empresarios, sindicatos, trabajadores. Solo así es posible hacerse responsable y buscar soluciones para el presente y futuro”. (Ver video entrevista)

En esa línea, el experto de Talentopía, cree que la dificultad de medir la producción marginal de un empleado para definir su salario, nos invita a conversar respecto a niveles mínimos de ingresos.

“Existen enormes avances de compañías grandes en cuanto a la conciencia en temas de compensaciones, porque reconocen el impacto de este elemento en los niveles de estrés a los que se ven afectados los empleados por no tener el dinero suficiente para hacer frente a las obligaciones mensuales. Aquí nace un gran desafío en las empresas medianas que agrupan la mayor cantidad de la fuerza laboral, de diagnosticar y analizar el estado del arte en materias de compensación total y luego establecer en base a las brechas cuáles serían los planes de acción para realizar ajustes que mejoren la calidad de vida de los trabajadores, que ayuden a prevenir situaciones asociadas a los riesgos psicosociales, como el que denominamos estrés remuneracional (ER), que es a nuestro juicio es el que se produce por la imposibilidad de llegar a fin de mes cubriendo los gastos inherentes a la vida cotidiana, y que impacten la productividad de la empresa”.

En este contexto, Gatica indica que para que haya mayor productividad es necesario que haya un aumento de sueldo como factor motivacional.

“Creemos que, aumentar los ingresos de las personas que ocupan los niveles más bajos de la pirámide, se generarán condiciones favorables para los colaboradores y así estarán menos expuestos a los altos niveles de ER actuales, que por consiguiente se esperaría una mayor productividad y compromiso”.

Mujica, agrega, que existe una necesidad de que los gerentes de RH generen espacios reales para que la gente en la medida que se perfeccione, asuma nuevos desafíos y cargos con otras rentas. “Por ejemplo, hay empresas que pagan a sus empleados para estudiar (cargos administrativos). La persona va a estudiar y al volver espera que le paguen un mayor sueldo, pero no funciona así. Para que eso ocurra, tiene que tener la oportunidad de tener una posición distinta. Hay que estar dispuestos como empleadores a entregar nuevos desafíos y no generar falsas expectativas, porque de lo contrario se produce un mal clima y la persona de desilusiona. Es importante que las compañías tengan un camino para que eso ocurra, sino no tiene sentido”, reflexiona.

Sebastián Mujica, manager productos y servicios de Korn Ferry, reflexiona sobre el funcionamiento de las remuneraciones e indica que es necesario que para que haya mejores ingresos existan mayores desafíos. “La forma de lograr mayores salarios tiene que ver con más capacitación para acceder a posiciones con más liderazgo, que las compañías permitan que la gente se desarrolle, que es algo que no sucede habitualmente. También veo un efecto en la población. El tomar nuevos desafíos, no es algo que hasta hoy sea una característica masiva de la gente, es decir ´yo hago un trabajo, siempre hago lo mismo, y quiero que me paguen más’ , no funciona

Gatica, analiza la realidad del país e indica que es necesario mejorar la educación. “En la práctica, la oferta de personal calificado depende en particular del estado del sistema educativo y beneficia a las personas que pudieron tener acceso a carreras técnicas o profesionales. Por lo cual, si el sistema educativo no es perfecto, la brecha salarial se irá incrementando con el paso del tiempo. Peor aún, la brecha continuará creciendo, si las tecnologías que se van desarrollando no tienen un paralelo en las carreras ”

Mayor productividad, mejor salario… ¿O al revés?

La respuesta habitual y clásica, ya casi como un mantra, para mejorar sueldos, es la productividad y la capacitación. Lo dice de manera muy escueta y sin profundidad el subsecretario del Trabajo del segundo gobierno de Sebastián Piñera (Ver entrevista en P6&7).

Sin embargo, desde RHM creemos que después de 40 años de funcionamiento de este orden económico, no es el único atajo. Debemos buscar otros derroteros.

así. Mis aumentos salariales, tiene que ver con mi aporte marginal que me diferencie”.

En esa línea el experto de Korn Ferry asegura que tampoco hay mucho interés por parte de las empresas por tener salarios más altos. “En la actualidad hay grupos de cargos que no tienen una diferenciación, por tanto su impacto en la productividad no es grande. Por ejemplo, un call center, tiene miles de telefonistas, esto será reemplazado por una máquina en el corto plazo. Por lo tanto, el interés por tener salarios competitivos por parte del empleador no es alto. También es cierto que las compañías chilenas son bien jerarquizadas, lo que hace que cuando tú puedas saltar pase harto tiempo. Hay gente que está 20 o 25 años haciendo lo mismo”.

Espacios de desarrollo

Raj Sisodia, fundador del capitalismo consciente, plantea que una forma de disminuir la brecha salarial es que las empresas privadas transparenten sus salarios y exista un ranking en donde se compita e instale como buena práctica el tener un índice gini bajo.

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Un camino para el desarrollo salarial Por Jessica Gutiérrez Ovalle Socia de Talentopía

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l salario es un pilar fundamental en cualquier economía, su impacto influye entre otros en el consumo, en la capacidad de ahorro y pone en primera línea la discusión sobre equidad en la sociedad y en las organizaciones.

Actualmente, Chile ostenta el Producto Interno Bruto más alto desde 2012, buenas expectativas de crecimiento y un renovado aumento en las cifras de inversión. Sin embargo, según el último sondeo de Cadem el 60% de los encuestados cree que la economía está estancada, opinión que principalmente se explica por el rezago que experimenta el desempleo (7,2%) y también los salarios, que registran una caída de un 0,9% en lo que va del año.

Por tanto, la remuneración se instala en distintas esferas, como la siempre controversial discusión del salario mínimo y ético, e incluso, del salario máximo, ya en debate o derechamente resuelto en países desarrollados; como una preocupación permanente en las agendas legislativas y un factor preponderante en la discusión de equidad y estructura de costos de una organización.

En este contexto, debemos cuestionarnos ¿cómo están las organizaciones y sus áreas de recursos

humanos abordando el desafío de mejorar las condiciones retributivas de sus trabajadores?

Históricamente, las empresas han incorporado prácticas para incrementar la retribución de sus colaboradores, principalmente para aquellos que se desenvuelven en los ámbitos estratégicos y tácticos, como lo fue a inicios de este siglo la asignación de planes de compensaciones basado en acciones stock options, entre otras tantas iniciativas asociadas a premiar los mejores desempeños o retener talentos.

Hoy entendemos que los resultados de una organización dependen del esfuerzo mancomunado de todos quienes la componen y que es de vital importancia, para beneficio también de todos, que su rendimiento financiero sea el óptimo para así generar mejores sistemas de compensación.

Para recorrer este camino, la clave para el éxito, es que las áreas de gestión de recursos humanos diseñen estrategias de compensaciones cuyos conceptos de retribución estén alineados a las metas del negocio y tiendan a fortalecer una cultura orientada a los objetivos empresariales, abordar la organización en su conjunto y no solo enfocarse en herramientas descontextualizadas del ciclo de desarrollo de la empresa.

Identificar los KPI´s claves que movilizan los resultados organizacionales, son un elemento crucial para que las personas interpreten su entorno y sepan qué hacer y cómo conducir su aporte hacia el logro de los objetivos. Covey, teórico en estas materias, ha realizado importantes contribuciones en como alinear a la organización en sus objetivos y ser eficientes en su ejecución.

Para sostener lo anterior, es imprescindible contar con estructuras simples, flexibles, livianas, correctamente dimensionadas que faciliten la comunicación top-down y bottom-up y que reflejen el alineamiento con la cadena de valor en su diseño, entregando así claridad organizacional donde todos comprenden desde que sitio su rol agrega valor.

Todos estos elementos apoyarán, sin duda, una gestión orientada a la consecución de objetivos y alcanzar los resultados planificados. De esta forma, la empresa podrá destinar a programas de mejora retributiva, recursos que estén en línea con los resultados financieros, los que bajo este prisma debieran tender cada vez más a la variabilización, distribuirse de manera diferencial acorde al desempeño, con beneficios monetarios y no monetarios, fortaleciendo una estructura de compensación total que genere fidelización y retención de nuestro mayor activo: las personas

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Flexibilidad laboral sin precarización Por Sergio Ángel Takoaka Gerente de recursos humanos BNP Paribas Cardif

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xiste consenso en que a nivel nacional tenemos un problema de productividad laboral que queda aún más expuesto cuando nos comparamos con los estándares internacionales que la miden. Esta baja productividad conlleva un problema relativo a calidad de vida laboral, ya que para mejorar sus ingresos las personas se ven estimuladas a trabajar una elevada cantidad de horas.

La baja productividad y el alto número de horas de trabajo se explican, a su vez, por la carencia que tiene el país en el sistema educativo, generando una brecha importante de competencias que se evidencian en el mundo laboral y que impactan directamente en la posibilidad de generar mejores salarios.

Esta situación plantea un desafío importante para nuestras empresas y especialmente para las áreas de recursos humanos: cómo desarrollar e instalar en las personas competencias necesarias para el desarrollo futuro de las organizaciones, cuando la realidad actual es que demasiados colaboradores poseen competencias básicas deficientes para enfrentar lo que requieren hacer en el presente.

Potenciar la empleabilidad de las personas, a través del desarrollo de las competencias y habilidades que requieren para acceder a trabajos con mejor remuneración, no sólo es una apuesta necesaria que las organizaciones debemos realizar para mejorar nuestra especialización y productividad en un mediano plazo, sino también un compromiso

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fundamental que permite a las personas alcanzar mejores condiciones de vida.

En esta misma dirección, la flexibilidad laboral se presenta como una oportunidad complementaria para elevar los niveles de renta y bienestar de los segmentos de menores ingresos. Sabemos que, por lo general y debido al costo del suelo, las personas con salarios más bajos tienden a fijar sus lugares de residencia en las zonas periféricas de la ciudad, más alejados de los grandes centros de concentración de la oferta laboral. Por distancia, y por menor acceso al transporte privado, deben enfrentar prolongados tiempos de traslado a sus fuentes laborales, generando (junto a la cantidad de horas de trabajo) un entorno propicio para el agotamiento emocional, menor motivación y compromiso. Todos, elementos que repercuten de manera negativa sobre la productividad.

Iniciativas como teletrabajo, horarios diferidos y jornadas parciales debieran impactar positivamente en estas condicionantes, mejorando en consecuencia la productividad y el acceso a mejores remuneraciones, a condición que su implementación no conlleve una precarización de las condiciones laborales que las organizaciones ofrecen actualmente.

Adicionalmente, un beneficio aún mayor de la flexibilidad laboral es que entrega, a grupos que en la actualidad presentan baja participación en el empleo, una gran oportunidad para aumentar su participación laboral. Personas con discapacidad, jóvenes o miembros de la tercera edad con

buen nivel de competencias serían directamente beneficiados, al igual que el empleo femenino, gracias a que la flexibilidad laboral se presenta como una política promotora de la participación de las mujeres en la fuerza laboral, puesto que en una sociedad donde las mujeres cumplen un rol preponderante en el trabajo doméstico, una mayor flexibilidad en la administración del tiempo es una variable decidora entre participar o no en el mercado laboral. Y la incorporación de un miembro más del hogar al mercado laboral suele ser la manera más expedita para aumentar el bienestar familiar y disminuir la pobreza.

Sin embargo, para poder materializar estos beneficios es importante que todos los agentes acompañen este proceso de transformación del mercado laboral. Si bien es primordial contar con un marco normativo que facilite la implementación de nuevos modelos de trabajo, el principal esfuerzo en este cambio es de orden cultural y radica en las personas, y en nuestras organizaciones. Por un lado, es imprescindible que los colaboradores respondan correctamente a conceptos de autonomía, autodisciplina, autogestión y autoresponsabilidad.

Por el otro lado, resulta también fundamental transitar de modelos de supervisión basados en el control a la gestión por objetivos basada en vínculos de confianza. Finalmente, dentro de varios desafíos adaptativos, las empresas debemos trabajar fuertemente en la identidad y compromiso organizacional, incorporando a segmentos más alejados no sólo del espacio institucional sino también del entorno social de la organización

REPORTAJE PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

Sergio Valenzuela.

Rocío Garrote.

Beatriz Valenzuela.

+ productividad con incentivos Gerentes de RH opinan que para disminuir la brecha salarial se debe mejorar la productividad. Sin embargo, algunos consideran que es difícil que así sea si no existen incentivos reales ni una buena gestión de por medio.

Sergio Valenzuela, gerente de RH APL Logistics Latinoamérica cuenta cómo los bonos de incentivos variables beneficiaron la productividad de la organización. “El área de la logística es relativamente nueva, por lo que hay trabajadores que se han formado mediante la experiencia y otros mediante una educación tradicional, y los sueldos se ajustan a esas realidades.

Cuando APL se percata que las personas de menores ingresos trabajaban horas extras para generar mejores salarios, propusimos bonos de incentivos variables. Se logró mayor productividad y reducción de personal.

La distribución comenzó a mejorar. Actualmente, no tenemos ningún trabajador que gane bajo $400.000 mensual. La gente trabaja menos horas y produce más.

Eso lo logramos en cinco o seis años.”

APL Logistic, indica, que las personas que participan del mercado laboral se les exige y se les va a exigir cada vez más, además de nuevas competencias, para compensar el valor que están contribuyendo con su trabajo. “En ese punto, el rol de recursos humanos es importante en términos de capacitación: no es solo mejorar las habilidades blandas, si no que también las operacionales”.

Otro punto que reflexionan, es que todas las capacitaciones operacionales las lidera la gerencia de recursos humanos y se acompañan a su vez de mallas de desarrollo para los colaboradores. “La formación voluntaria o externa no es suficiente, por eso se necesita

capacitación y apoyo de las compañías, sobre todo porque el mercado laboral está en constante cambio.

Además, la automatización y las exigencias de mercado son mucho más rápidas de lo que se forma en las instituciones educacionales y esto refuerza la necesidad que las compañías inviertan mucho en capacitación, y colaboren en la reconversión de sus empleados, para que ellos puedan seguir desarrollándose y adaptándose a la nueva realidad, y así poder optar finalmente a mejores sueldos”.

Rocío Garrote, gerente de personas y comunicaciones de Empresas Taylor, del rubro portuario y logístico, reconoce las buenas prácticas de su organización, pero a la vez sugiere ideas para que la desigualdad sea abordada como un tema político. ”De acuerdo a las últimas estadísticas son índices impactantes y no pueden dejar a quienes dirigen el país y a los empresarios indiferentes”. En su organización, las diferencias son bastante más bajas.

La remuneración mínima está sobre el porcentaje indicado en las encuestas y, adicionalmente la brecha remuneracional está muy bajo de la estadística nacional.

Es difícil motivar a quienes reciben remuneraciones mínimas, que pueden ir creciendo en el país. Difícil pero no imposible. Debemos estar consientes que la educación, desde los niveles preescolares es un tema de origen y fundamental para insertarse en el campo laboral y disminuir las brechas. Este es un tema que debe mover al país y, especialmente a sus gobernantes, es el

Estado quien debe ocuparse de estos temas (ocuparse y no preocuparse), con leyes efectivas en temas de calidad en la educación, en accesibilidad a esta, en un salario mínimo mayor, teniendo en cuenta en como esto afecta a la Pymes y buscando soluciones para éstas, quizás hasta en una ley que establezca un límite de brecha salarial para las empresas a nivel país”. También agrega que es necesario que las empresas, deben saber compensar a sus colaboradores. ”Las empresas que tienen remuneraciones altas no pueden tener una brecha alta con su nivel más bajo, la empresas deben motivar al aumento en la productividad, pero, este aumento debe después verse reflejado en la distribución de sus resultados con sus colaboradores”

Beatriz Valenzuela, jefa de RH de Empresa Pronor Chile, indica que en su compañía se privilegia principalmente el valor del trabajo de cada uno de los trabajadores. “La mayoría de ellos no son profesionales, sin embargo, se establece una escala salarial, la cual se basa en un piso mínimo que le permite a cada uno desarrollarse.

Se valora principalmente el aporte de esta mano de obra directa en la gestión de nuestra empresa, y a partir de ellos se establece una escala uniforme de acuerdo a los distintos niveles jerárquicos y eso se va reajustando en promedio cada tres o cuatro meses. Esto permite que un trabajador que entró con un piso bajo vaya en aumento a medida que pasa el tiempo”

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CONVERSACIÓN EJECUTIVA

RH MANAGEMENT

Para el mundo del management es normal la especialización. Por ejemplo, los expertos en finanzas siempre estarán en finanzas y así sucesivamente. Es poco común agregar valor al negocio desde lugares que se supone fueron diseñados para ser staffing. Sin embargo, hay excepciones. Acá una experiencia de un exitoso gerente de RH que después de más de 15 años en esta área, asumió una posición desafiante como Director Comercial de uno de los principales negocios de la aseguradora.

Ronald Mayne-Nicholls, director de negocios Vida Individual en MetLife Chile:

H

¿Qué pasa cuando RH aporta valor al negocio?

ace más de 10 años, cuando no se hablaba mucho aún de equipos de alto desempeño, ni de calidad de vida de los trabajadores, nacía en RH de MetLife el desafío de cómo contribuir más al logro de mejores resultados. En una conversación distendida, el director de negocios Vida Individual en

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MetLife Chile, nos cuenta algunas de las claves que llevaron a esta compañía de seguros a posicionarse como los líderes del mercado.

Ronald fue gerente de RH de MetLife entre el 2002 y el 2011, y en esos nueve años, además, asumió

la dirección regional de RH. El 2011 pasó al área comercial, como vicepresidente de distribución y estrategia para América Latina. Fue responsable de ventas y estrategia comercial en la región durante tres años. Luego estuvo poco menos de un año en Brasil como gerente general interino y luego, de vuelta

CONVERSACIÓN EJECUTIVA

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a Chile, asumió como director del área comercial de Vida Individual, equipo formado por más de novecientas personas.

Relata que sus inicios profesionales fueron como psicólogo: “Mi experiencia mayoritaria ha sido en recursos humanos. Siempre tuve la inquietud desde RH de contribuir al logro de mejoras sostenibles en los resultados de la compañía y, por lo mismo, en el desempeño de los equipos para lograr que esos resultados se dieran. Y eso me llevó a ingeniármelas para buscar formas de participar activamente en las discusiones estratégicas y de negocios. Incluso me fui a Iquique como parte del área administrativa de una pesquera durante dos años, porque siempre tuve la inquietud de encontrar la manera más efectiva de contribuir al logro de los mejores resultados”.

Nos cuenta que desde el principio buscó en MetLlife que RH pudiera contribuir a la mejora del desempeño de la organización. “De hecho cuando MetLife compra la aseguradora del Santander, el 2001, era la séptima compañía del mercado, ahora somos la número uno”.

Sostiene que durante esa época se desarrollaron herramientas de RH que se alineaban directamente con los objetivos de negocios. Por ejemplo, se implementó una metodología de discusión estratégica. “si bien lo dirigió el área comercial, me involucré directamente.

Mi jefe de la época dijo ‘a él le interesa’. Y tuve la oportunidad de pasar a la parte comercial. Ahora si era responsable directo de los resultados comerciales.

Eso me gustó mucho, me desafió a desarrollar aspectos profesionales y personales que antes no eran necesarios”.

Innovación desde RH Explica que las mejoras e innovaciones que se hicieron estuvieron acompañadas por su gerencia matricial.

“Desarrollamos a nivel regional programas muy innovadores para MetLife y teníamos todo el apoyo de la casa matriz. Fue un proyecto que hicimos con el presidente de la región y todo apuntaba al alto desempeño: gestión de talentos en base a un modelo muy específico que se resume en tener a las personas que hacen la diferencia ocupando las posiciones que hacen la diferencia en los resultados. Asimismo, lo complementamos con un programa de coaching que hace diez años era muy innovador, pues incorporaba el eneagrama como herramienta de gestión y crecimiento profesional para todos los empleados. Lo hicimos general porque queríamos era evitar una potencial asimetría entre jefes y sus equipos. Queríamos que fuera una herramienta de desarrollo profesional y trabajamos muchísimo en eso. Fue muy potente, incluso con un impacto importante en la vida personal de cada uno”.

A su juicio, y en perspectiva, el valor agregado de RH fue muy relevante. “Explicitamos un modelo de gestión de

equipos y de liderazgo. Teníamos la convicción de que debíamos desafiarnos como líderes. Lo instalamos en todos los países de la zona. Mi rol fue ser una especie de evangelizador. Fue muy desafiante y una oportunidad de crecimiento profesional muy importante. Creo firmemente en que quienes perseveran en iniciativas de este tipo pueden tener un extraordinario nivel de impacto en sus organizaciones”.

“Más allá de los básicos, dentro de los cuales está asegurar que los empleados estén contentos y comprometidos con la compañía, estoy convencido de que la gerencia de RH debe contribuir a desarrollar las capacidades necesarias para lograr el mejor desempeño organizacional, medido a partir de los objetivos estratégicos y de negocios. Por ejemplo, para nosotros en el área comercial es relevante el reclutamiento y selección. Actualmente, contamos con una plataforma que nos permite identificar los mejores candidatos para nuestro trabajo. Eso es concreto y tangible”.

Al respecto, asevera, “estamos trabajando con una herramienta muy potente que nos proveyó RH, el test PDA. Es una herramienta muy simple, donde uno elige entre dos grupos de palabras, la palabra con que se siente más identificado. El resultado es una descripción muy certera de las características de las personas evaluadas. El cambio es muy profundo respecto a los test psicométricos que usábamos antes. Son herramientas de RH muy útiles para mejorar procesos relevantes”.

Liderazgo y resultados Al analizar el tema de los liderazgos y el alto desempeño, sostiene que tiene una doble mirada. “En primer lugar, trabajar duro y bien para lograr un gran sueño. Nos hemos propuesto ser la mejor agencia de seguros de vida del mundo. Para ser el mejor, uno tiene que prepararse y trabajar en consecuencia.

Usamos como referencia a los All Blacks: los más ganadores en la historia de todos los deportes, con un conjunto de valores y creencias sólidamente trabajados. Trabajan muy duro para lograr un estándar inalcanzable para sus rivales. Obviamente, nosotros no jugamos rugby ni somos neozelandeses, pero sí sabemos lo que tenemos que hacer para ser los mejores. Tenemos la determinación de que ese es el estándar y estamos trabajando para lograrlo. ¿Qué estamos haciendo? Muchas cosas: estamos desarrollando la identidad Metlifer; hemos redefinido y redireccionado el entrenamiento; completamos el modelo de liderazgo; reconocemos sistemáticamente a los mejores; medimos permanentemente en nuestros avances. Incluso tenemos una banda sonora, “Metlifers 2018”.

Y continúa su reflexión: “Lo segundo es que los

colaboradores sientan que sus jefes dejan la piel por ellos, que trabajan para que les vaya muy bien y para que desarrollen sus capacidades. Esto crea un vínculo muy potente. En nuestro negocio, es diferenciador cuando un jefe lo deja todo para que a su equipo le vaya muy bien”.

Por lo mismo, la formación de líderes es crítica y por ello están trabajando en un modelo de liderazgo al que han incorporado dimensiones como determinación, emocionalidad y energía para el alto desempeño.

“Cuando el sueño es tan grande, debemos trabajar mejor. Y eso no es automático. Además, nuestro equipo es muy diverso, incluso, en las nacionalidades.

Eso me pone contento, porque esa diversidad es positiva para los equipos y jefes, nos obliga a ampliar la mirada, el mundo se hace más ancho, nos hace mejores personas. También ayuda al negocio ya que nos permite acceder a nuevos segmentos”.

Alcanzar el liderazgo que permite el alto desempeño no se puede realizar sin entrenamiento en las dimensiones mencionados. Sin un cambio importante en el estilo propio de liderazgo. “Ser los mejores obliga a trabajar duro, incluso con dolor, en nuestro caso el dolor psicológico que implica salir de nuestra zona de confort para pasar a un nivel de desempeño superior”.

La responsabilidad del líder es ese dolor sea mínimo y que, por ningún motivo se transforme en sufrimiento.

“Creo que esto es medio tabú, pero por experiencia propia se que, en la disciplina que sea, mejorar implica sacrificio y una dosis de dolor. En el futbol, dolor físico, en el liderazgo, dolor psicológico. Pero también se que cuando hay un propósito claro y determinación para lograrlo, este dolor se entiende, se acepta bien y se puede usar para potenciar el crecimiento”.

Está optimista pues “en dos años hemos mejorado la productividad en un 30% y eso no es fácil en una organización madura formada por más de 900 personas. Esto tiene que ver con que nos vamos creyendo el sueño y entendiendo que ser los mejores no es sólo por la gloria de serlo. Es porque nuestra pega le hace bien a Chile. Lo que nosotros hacemos complementa políticas de Estado. Nosotros ofrecemos soluciones que permiten enfrentar de una mejor manera los momentos más difíciles en la vida de las personas como son la muerte, la enfermedad, la vejez”.

Comenta que los liderazgos verticales pueden ser efectivos, pero no son sustentables. “No solo ahora, sino que antes también. Ese estilo de liderazgo, de solo látigo, puede llevarte a un nivel de desempeño mejor en el corto plazo, pero se va a caer. En nuestra equipo coexisten varios tipos de liderazgo. No obstante, vamos consolidando uno más moderno, con más sentido y propósito. Lo veo en el nivel de compromiso y de esfuerzo que ponen nuestros líderes de nuestra agencia para liderarnos al siguiente nivel”

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DESDE LA ACADEMIA

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Procesos psicopatológicos y enfermedades de salud mental vinculadas al trabajo Por Nicolás Canales Bravo Psicólogo clínico y ergónomo. Doctorante en ergonomía en el Conservatorio de Artes y Oficios de Paris (Cnam). Integrante del Centre de Recherche sur le Travail et le Developpement (CRTD).

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esde la depresión profesional hasta el estrés postraumático, los problemas de salud mental vinculados al trabajo se construyen de acuerdo con esquemas y contextos específicos, los cuales resulta importante distinguir. En el siguiente artículo hacemos un inventario breve y planteamos algunas pistas a considerar para la elaboración de estrategias de intervención.

sobrepasan los recursos individuales y hacen colapsar el apoyo social. Para comprender esta intensificación, no hay que pensar sólo en el esfuerzo individual sino también en el esfuerzo colectivo. Estas patologías se encuentran al origen de descompensaciones psíquicas, pero también de manifestaciones somáticas tales como las enfermedades cardiovasculares o trastornos musculoesqueléticos.

Las enfermedades de salud mental relacionadas al trabajo (definidas jurídicamente como “neurosis laboral” en Chile) hacen referencia a diferentes procesos patógenos que sólo el análisis de la actividad del trabajador y la organización del trabajo permiten identificar. Los procesos en cuestión pueden generar a veces las mismas patologías -depresión, trastorno de ansiedad o trastorno de estrés postraumático-, pero su forma es siempre singular, inscribiéndose en la historia del trabajo y de la salud de cada uno. Siguiendo una sistematización propuesta desde la psicopatología y psicodinámica del trabajo (Dejours & Gernet, 2014), estos procesos patógenos pueden agruparse teóricamente bajo tres grandes categorías clínicas:

El síndrome de burn-out, el cual no es una patología psiquiátrica reconocida (no está contenida en ningún manual de diagnóstico de enfermedad mental: DSM V o CIE 11), es utilizado regularmente como la primera explicación para este tipo de manifestaciones. Hace referencia a un proceso de desgaste y de deshumanización respecto al trabajo, que conducen a una pérdida de empatía y a una desmovilización subjetiva de los individuos. Sin embargo, hay que limitarse con el uso de este término “atrápalo todo”, pues tiende a fusionar causas y consecuencias y no siempre permite elucidar el rol que ha jugado realmente el trabajo en el desarrollo de la patología. Tampoco permite diagnosticar una patología de forma más específica ni facilita a su reconocimiento como enfermedad profesional.

1. Las patologías de sobrecarga Las patologías de sobrecarga resultan de la intensificación del trabajo que produce un exceso inmanejable de solicitaciones gestuales, cognitivas y/o emocionales. Estas exigencias

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La depresión clínica también puede ser uno de los resultados de las patologías de sobrecarga.

Esta suele ser desencadenada por eventos que interfieren en el vínculo subjetivo que tiene el individuo con su trabajo y que impiden que éste

último pueda ser pensado (por ejemplo, trabajo monótono, repetitivo, etc). La amputación de la capacidad de pensar hace que las defensas psíquicas sean activadas en el marco del trabajo creando una situación de riesgo para la salud mental, en particular cuando hay una falta de reconocimiento y la ausencia de un colectivo de trabajo que proteja socialmente al individuo. Se trata del trastorno más común de encontrar en el mundo del trabajo, pero también el más fácil de pasar por alto por parte de los profesionales de salud. Cuando su vínculo directo y esencial con el trabajo es demostrado, ésta puede ser reconocida de origen profesional. Pero esta posibilidad se encuentra supeditada por la necesidad de una evaluación realizada por el organismo administrador de la Ley 16.744.

2. Las patologías postraumáticas Vinculadas a un estado de estrés traumático agudo o crónico, las patologías postraumáticas son menos frecuentes en relación con el trabajo.

Estas aparecen en general como consecuencia de las formas de violencia simbólica o física de las cuales pueden ser víctimas los trabajadores durante el ejercicio de su actividad. Cuando la organización del trabajo prescribe tareas y resultados a alcanzar, sin considerar los efectos sobre la actividad real de los trabajadores y sus consecuencias emocionales, pueden contribuir a la recreación de situaciones generadoras de violencia. Este es el caso de los trabajadores que

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tienen contacto regular con el público y que se ven obligados a realizar su trabajo en relaciones de servicios a menudo difíciles o degradadas (servicios call center o ayuda al cliente, servicios sanitarios, bancos, etc.). Los trabajadores en estos contextos se ven obligados a tener que manejar y hacer conciliar criterios de calidad y comerciales contradictorios o no deseados por los usuarios o clientes.

Los criterios del diagnóstico clínico de trastorno de estrés post-traumáticos consideran episodios de ansiedad generalizada, asociada a trastornos del sueño y a crisis de angustia en las cuales el sujeto revive de manera repetida la escena traumática. Este estado puede acompañarse de síntomas clínicos generales, de fobias, de obsesiones o de despersonalizaciones. Puede haber también síntomas psicosomáticos, cardíacos o digestivos. Ante la falta de poder escapar al riesgo en la realidad, los trabajadores adoptan estrategias psicológicas de defensa contra la percepción del miedo, miedo cuyo origen no logran identificar.

El estado de estrés postraumático puede también ser declarado accidente de trabajo.

Esta declaración puede sin embargo poner en dificultad al trabajar y reforzar el aislamiento del trabajador. Esta debe entonces ser el objeto de un acompañamiento colectivo solidario para evitar el riesgo de victimización.

3. Las patologías de la soledad Las patologías de la soledad derivan del maltrato causado por un manejo organizacional individualizante o también por diferentes comportamientos de acoso (moral o sexual). El trabajador se enfrenta solo a la vivencia de la injusticia o a juicios peyorativos -dirigidos hacia su trabajo o su persona- que lo llevan a cuestionarse.

El trabajador en esta situación se agota, comete errores que lo convencen de que él es la falla.

El espiral del sufrimiento se despliega, con un sentimiento de culpa y de hipocresía.

El sufrimiento ético que precede a estas patologías puede ser en primer lugar el resultado de tener que colaborar o consentir actos los cuales reprobamos. En este contexto de trabajo no podemos hacer lo que queremos con nuestro sentido moral. El “sufrimiento ético” se alimenta de la experiencia de la cobardía y de la sumisión.

Este hecho toca la identidad de los individuos, al ser empujados a actuar de una forma cobarde o cínica, traicionando a los demás y a ellos mismos. Un ejemplo clásico es aquel gerente o responsable al cual le asignan un bono o un aumento de sueldo a cambio de lograr una reducción importante de efectivos, incluyendo a

colegas y colaboradores cercanos a él. El riesgo en este tipo de situaciones es la pérdida de la autoestima y del reconocimiento de los otros, cuestión que viene a menudo acompañada de una degradación de la solidaridad. La angustia que nace puede conducir a una crisis psicopatológica mayor que puede desembocar en la aparición de una enfermedad de salud mental. Sin embargo, el sufrimiento ético puede también generar estrategias psíquicas de defensa, que consisten en adormecer la propia consciencia moral por

“Esta forma de sufrimiento resulta frecuente en los individuos que estaban altamente movilizados por su trabajo y que perdieron, luego de una fuerte implicación o engagement, la capacidad de tomar cuidado de su propia salud. En la mayoría de estos casos encontramos una larga historia de sufrimiento en el trabajo, a menudo borrada de la percepción por un activismo profesional defensivo (adicción al trabajo, presentismo, etc)”.

la formación de una negación de la percepción de lo que en el trabajo hace sufrir a uno o a los otros. Este mecanismo de defensa permite conciliar parcialmente los conflictos de valor que se encuentran en disputa y que generan sufrimiento.

Por último, esta forma de sufrimiento resulta frecuente en los individuos que estaban altamente movilizados por su trabajo y que perdieron, luego de una fuerte implicación o engagement, la capacidad de tomar cuidado de su propia salud. En la mayoría de estos casos encontramos

una larga historia de sufrimiento en el trabajo, a menudo borrada de la percepción por un activismo profesional defensivo (adicción al trabajo, presentismo, etc). Un evento inaugural suele activar el sufrimiento subyacente y transformar brutalmente lo vivido por el trabajo.

Aparecen entonces los sentimientos de pérdida de valor, de injusticia, de traición, de abandono, de desvalorización, de culpabilidad. Entre los factores que provocan la descompensación psicológica, encontramos frecuentemente conflictos con la jerarquía en torno a la “calidad del trabajo” o conflictos de valor al origen del sufrimiento ético.

También encontramos experiencias de desilusión en torno a los valores de la institución y/o al modo de actuar de los colegas. La identidad del individuo termina dañada por la pérdida de sentido de la situación de trabajo misma. Los mecanismos de defensa psíquica para tener cuesten lo que cueste, luego el aislamiento, la fuga, el evitamiento llevan al colapso. Todo esto genera la vergüenza de sí y puede derivar en un pasaje al acto hacia la tentativa de suicidio.

De lo individual a lo colectivo: algunas claves para pasar a la acción El esclarecimiento por parte del trabajador de las causas de su sufrimiento ligado al trabajo es un pasaje obligado para recuperar su capacidad de acción y su salud. No obstante, aunque este sufrimiento es vivido de manera individual, la consideración de los determinantes colectivos es fundamental para enfrentar y salir del problema. De ahí la importancia de las alertas y las situaciones son percibidas por los equipos de trabajo como dañinas, las cuales se agrupamos hoy bajo término “riesgos psicosociales en el trabajo”. Por su parte, una reflexión crítica tanto sobre la exaltación desmedida del desempeño individual como de las causas de los conflictos colectivos del trabajo resulta siempre necesaria. La reflexión sobre estos puntos debe alimentar a su vez una intervención que no puede conformarse sólo con el acompañamiento individual, dejando de lado la dimensión colectiva y la discusión en torno a la calidad del trabajo. En efecto, las estrategias deben también contribuir a la generación de espacios deliberación de reglas profesionales entre pares, y a la reapertura del debate respecto a los medios para desarrollar la cooperación y el “trabajar juntos”. Este último aspecto es una condición sine qua non para hacer evolucionar la organización, la calidad del trabajo y la salud colectiva Bibliografía: Dejours C. & Gernet, I. (2014). Psicopatología del trabajo.

Buenos Aires: Ed. Miño y Davila.

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PODCAST RH

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Zona Multimedia PODCAST MENOS TITULARES Y MÁS POLÍTICAS EN EQUIDAD DE GÉNERO CONCRETAS DESDE RH La equidad de género y la agenda feminista se han tomado la pauta del país, y del mundo, y por cierto la de las empresas. Sin embargo, los expertos apuntan que en muchos ámbitos, incluyendo el que compete a nuestras autoridades políticas, sólo se ven acciones como titulares, maquillaje y medidas superficiales. ¡No apuntan al fondo ni al cambio cultural! En este contexto, las empresas tienen los principales desafíos para avanzar en mejores prácticas en equidad de género. Hay muy buenos ejemplos de compañías que hace tiempo tienen incorporada prácticas concretas que dan cuenta de una equidad de género real.

Carla Rojas, coordinadora de inclusión y género en el observatorio gestión de personas de la Facultad de Economía y Negocios en la Universidad de Chile, nos comparte su visión respecto a la necesidad de educar y entrenar a los profesionales RH en conceptos, prácticas y acciones que ayuden a alcanzar equidad de género de verdad. ¡Escúchala acá!

PODCAST LO QUE VIENE EN RH: MULTICULTURALIDAD Y TALENTO BLANCO Los escenarios que se vienen para la gestión de RH en los próximos años son desafiantes. No sólo la diversidad e inclusión seguirán estando de moda. También lo estará aprender a gestionar la multiculturalidad y a repensar en nuevas formas de trabajo para insertar con éxito una oleada de adultos mayores, el talento blanco como lo llamamos en RHM, que llegarán de manera masiva como fuerza laboral experta en las próxima década.

Para reflexionar sobre estos temas conversamos con el ejecutivo y académico Sergio Valenzuela Bilbao. Sergio es ingeniero comercial y gerente regional Latam en APL Logistics. Posee diplomas y magíster en RH, administración y responsabilidad social corporativa. Tiene experiencia de 25 años en la dirección de empresas nacionales y multinacionales en gerencias de recursos humanos, logística, finanzas, servicio al cliente y en la implementación de software world class. Además es vicepresidente del Círculo de Ejecutivos de Recursos Humanos en Chile (CERH Chile). También se desempeña como director académico del diplomado en gestión de personas y relaciones laborales en la UNegocios de la FEN Universidad de Chile

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VOZ EXPERTA

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VIDEO: LAS MUJERES PRIMERO Janet Awad es mamá de dos hijos, uno de 27 años, Sebastián y una hija

VIDEO

de 25, Carolina. Casada hace 30 años, con dos hermanas y con sus papás acompañándola. Es ingeniera comercial de la Universidad de Chile y es la primera mujer vicepresidenta en la historia de la Sofofa, uno de los gremios empresariales más poderosos y conservadores de nuestro país. Es directora en Comunidad Mujer y también trabaja como máxima líder regional de una de las empresas internacionales más vanguardista en prácticas de RH relacionadas con sustentabilidad, diversidad y equidad. Tiene a su cargo 18 mil colaboradores y 36 mil a nivel de América Latina, salvo Brasil. Es la region chair Latam y country president Chile de la francesa Sodexo. En el 2016 fue a Nueva York a recibir el premio de buenas prácticas en materia de igualdad de género de la organización Women’s Empowerment Principles de la ONU. Sodexo a nivel global tiene un 57% de mujeres y en cargos ejecutivos de mayor responsabilidad llega sólo a un 30%. Para Janet está cifra, a pesar de ser mejor que en muchas empresas privadas, refleja un problemática mundial de exclusión de las mujeres en la toma de decisiones. Según la ejecutiva la educación, la cultura, la crianza de los padres, los roles predeterminados entre niño y niña han configurado un escenario donde las mujeres son invisibles a la hora de entrar a un mundo laboral en donde las gerencias están masculinizadas.Del papel que juegan los empresarios, las empresas y los trabajadores reflexionamos con Janet. ¡Hace click acá y mira el video!

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ncentivar el intercambio cultural, la interacción y el desarrollo con reales oportunidades de crecimiento profesional en un ambiente de integración, es uno de los pilares de la gestión de personas de Roche, laboratorio farmacéutico de origen suizo, líder en biotecnología y pionero en soluciones innovadoras para el área de la salud.

Al ser una empresa multinacional, los colaboradores de la compañía tienen la posibilidad de relacionarse con personas de todas partes del mundo. Desde el primer día, el trabajo que realizan es compartido con cerca de las 80 afiliadas que existen en todos los continentes.

Se trata de un trabajo colaborativo, entre diferentes áreas y unidades corporativas, con personas de todos los países. Por ejemplo, un trabajador en Chile debe estar en contacto permanente con sus pares de Latinoamérica y con la sede global ubicada en Basilea, Suiza.

Ruben Ángel, director de recursos humanos de Roche Chile sostiene que “queremos captar a todos los profesionales que se quieran desarrollar con pasión en el ámbito de la salud y que quieran mejorar la vida de nuestros pacientes a través de la innovación, en un entorno multidisciplinario y multicultural”.

Laboratorio Roche en Chile:

“La diversidad de cuLturas e internacionaLización de carrera se posicionan como ejes de desarrollo profesional” El director de recursos humanos de la filial chilena de la farmacéutica explicó que todos los días, los colaboradores tienen la posibilidad de interactuar con personas de todas partes del mundo, ya que Chile se ha convertido en un polo de atracción para los talentos extranjeros.

Además, agregó que “en nuestra compañía trabajan 93.734 colaboradores en todas las afiliadas. Este elemento nos ha permitido diferenciarnos a nivel nacional y global, y nos hemos podido posicionar como un empleador competitivo, que ofrece reales oportunidades de desarrollo global, permitiendo el crecimiento de nuestros colaboradores”.

Multiculturalidad como motor de la innovación La promoción de la diversidad dentro de las oficinas también es uno de los valores de la compañía. Actualmente, los colaboradores de Roche Chile provienen de más de 12 países y se invita cada año a más extranjeros a venir a desarrollar su carrera.

En ese sentido, Rubén Ángel aseguró que

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la multiculturalidad de la empresa a nivel global “entrega la posibilidad de innovar e intercambiar ideas basadas en diferentes culturas, estilos y orientaciones. Este ambiente es muy enriquecedor y permite que nuestros colaboradores desarrollen un crecimiento profesional y personal”.

Añadió que “Chile es una filial escuela y los colaboradores chilenos están acostumbrados a interactuar con personas de otras culturas, por lo que el proceso de adaptación es bastante rápido”.

Según explicaron dentro de la compañía, Chile se ha convertido en un lugar que ha destacado por ser un polo de atracción de talentos de todo el mundo. Esto se explica por las condiciones económicas y de capacidad instalada que ofrece la empresa en nuestro país.

Incluso, el mismo Rubén Ángel llegó a Chile hace casi dos años desde Venezuela y, según su propia experiencia, este proceso “ha sido muy enriquecedor, y en el intercambio cultural se aprende mucho”.

También, sostuvo que quienes se van fuera de la filial chilena “regresan con una perspectiva diferente, con ganas de hacer cosas nuevas y de plasmar con entusiasmo su aprendizaje en su trabajo diario”.

oportunidades de desarrollo internacional son muy valoradas y requeridas, por eso estamos incentivando constantemente a que nuestros colaboradores tengan el coraje de atreverse a hacer cosas nuevas y a trabajar sobre la base de la multiculturalidad”.

En general Roche en Latinoamérica muestra una alta tasa de intercambio de talentos para toda la región y para el resto del mundo y cuando examinamos nuestra afiliada en Chile ese indicador es particularmente alto respecto al tamaño del equipo.

Trabajo con propósito En Roche, están convencidos de que el principal elemento que los hace captar talento es su propósito: “Haciendo hoy lo que los pacientes necesitarán mañana”.

Por eso, están buscando constantemente

alternativas para generar un ambiente de trabajo único, donde los colaboradores se puedan conectar con esa premisa.

Un gran elemento de retención es nuestra visión de futuro. Nuestra gente quiere ver cómo nuestros novedosos tratamientos y soluciones tecnológicas que están por venir se hacen una realidad para la gran mayoría de los pacientes. Quieren contribuir con ese propósito y por eso se suman a Roche”, puntualizó el director de Recursos Humanos.

Afirmó que, además, “para llevar a cabo nuestra misión tenemos que saber que vivimos en una sociedad cada vez más diversa e interconectada, por lo que trabajar con personas de todas partes del mundo nos hace poder aplicar diferentes experiencias y desarrollarnos en un ciclo innovativo que podemos incluir en cada uno de nuestros procesos”.

Además aseguró que, al ser una multinacional, se generan oportunidades de crecimiento laboral en el extranjero, lo que permite un desarrollo de carrera en un contexto global.

Oportunidades laborales a escala global Aparte de ser una empresa multicultural, los colaboradores de Roche tienen la posibilidad de desarrollarse internacionalmente. Por esa razón, dentro de la compañía buscan trabajadores interesados en desarrollar sus carreras en un contexto global, teniendo, además, la oportunidad de postular a cargos en las diferentes afiliadas de la compañía en el mundo.

En ese sentido, el 29% de los empleados son parte de equipos “cross-functionals”, es decir, grupos de trabajo internacionales que se reúnen en proyectos de impacto global o regional. Además actualmente existen 3.129 opciones laborales a escala global.

Ruben Ángel, director de Recursos Humanos de Roche Chile, comentó que “estamos convencidos de que, en Chile, las

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Florencia Scandale, directora de recursos humanos en Microsoft Argentina

Diversidad, inclusión y equidad de género:

CLAVES PARA HACER MEJORES EMPRESAS SUSTENTABLES De pasada por Chile Florencia Scandale participó en el panel “Creando en la industria una cultura de innovación en inclusión de género en Latinoamérica”. RHM la entrevistó y conoció sus ideas en detalle. Acá sus reflexiones. ¿Qué falta a su juicio para que la equidad de género avance a nivel de alta gerencia?

-Faltan oportunidades para las mujeres y crear condiciones de trabajo que lo propicien. En este sentido es fundamental que las organizaciones de todo tipo descubran que la diversidad es un factor clave para el desarrollo. De acuerdo con las cifras de Equality Gender, el 16% de las mujeres de todo el mundo se gradúan en ciencias de la computación e ingeniería y sólo el 13% participa en equipos de trabajos de tecnología en Latinoamérica. Sin lugar a dudas, todo indica que, si logramos corregir la brecha de participación de mujeres en carreras Stem, también lograremos una mayor inserción en el mundo laboral. Estamos convencidos de que la cuarta revolución industrial requiere líderes y organizaciones diversas e inclusivas, valores centrales para el desarrollo de una cultura basada en el aprendizaje constante y la innovación. Si tenemos equipos de trabajo diversos vamos a ser capaces de innovar incorporando todas las perspectivas y necesidades. Un entorno de trabajo diverso e inclusivo permite generar mejores ideas, mejores productos y mejores resultados. La diversidad enriquece el conocimiento, la creatividad y permite que la gente alcance todo su potencial.

Por todo esto consideramos que es clave continuar uniendo esfuerzos y promoviendo la diversidad en la empresa a del crecimiento profesional y oportunidades laborales para la mujer en Chile.

Poco a poco, las empresas están comprendiendo la transformación que deben realizar como parte del cambio de paradigma que estamos viviendo. Y esto requiere que las mujeres sean partícipes activas

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de la nueva cultura y modelos de negocio. Nuestro compromiso es seguir incrementando la inclusión y la diversidad, en especial las oportunidades para mujeres en Stem para motivar a los jóvenes a estudiar carreras de ingeniería, matemáticas y ciencias.

¿Qué prácticas puedes compartir?

- En Microsoft promovemos iniciativas, como es el caso de Laboratoria, organización que nace en Chile en el 2015 como un programa dirigido a personas que se identifiquen como mujeres mayores de 18 años con muchísimo potencial, talento y motivación para cambiar su futuro laboral. Junto a ella trabajamos en varios frentes; uno de ellos consiste en apoyar a niñas y mujeres para que aprendan computación y adquieran las habilidades necesarias para la resolución de problemas, con el objetivo de que dominen la tecnología y ayuden a cerrar la brecha de género por medio del desarrollo de talento.

Como comenté hace un momento, hay clara evidencia de que las carreras Stem de ciencias básicas, tecnología, ingeniería y matemáticas continúan siendo mayoritariamente masculinas.

Sin embargo, desde nuestra compañía tenemos un fuerte compromiso en impulsar el estudio de estas carreras y acercarlas de manera lúdica a las jóvenes venciendo barreras y mitos.

Todos podemos aprender a programar, y la programación está hoy más presente en nuestra vida diaria que nunca. Queremos contribuir a preparar a las nuevas generaciones en las habilidades

necesarias para el mundo actual, y continuar promoviendo la diversidad en la empresa a través del crecimiento profesional de la mujer en Chile.

Además, durante el año nuestra empresa estará haciendo capacitaciones gratuitas sólo para mujeres, con tips de empleabilidad para que puedan encontrar su primer empleo en áreas tecnológicas. De hecho, el 50% las ONGs que apoya Microsoft trabajan sólo con mujeres. Asimismo, contamos con una iniciativa llamada https://www.yopuedoprogramar.com/, donde pueden aprender todas las herramientas de la computación para desarrollar programas o aplicaciones y de esta forma, lograr la alfabetización digital.

Latinoamérica es diversa hace milenios. Sin embargo, en el mundo corporativo vemos más hombres blancos, cristianos, mayores, heterosexuales, europeos, en los puestos de liderazgo ¿Y qué pasa con las otras inclusiones: sexual; étnica; racial; religiosa; social y otras minorías?

- Todo tipo de diversidad y de inclusión son claves para el desarrollo del presente y del futuro, basándonos en una cultura de aprendizaje e innovación. Sabemos que si tenemos equipos de trabajo diversos vamos a ser capaces de innovar en un sentido más amplio. En el mismo sentido, un entorno de trabajo diverso e inclusivo permite generar mejores ideas, mejores productos y mejores resultados. No me cabe ninguna duda: la diversidad enriquece el conocimiento, la creatividad y permite que la gente alcance todo su potencial.

Algunos críticos dicen que para que más mujeres

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entren al mundo del trabajo deben salir hombres (más aún en los puestos de dirección). ¿Cómo se resuelve la inserción de la mujer en un mundo laboral plagado de hombres?

- Debemos asegurar que haya igualdad de oportunidades para tener como resultado la diversidad e inclusión. En nuestra organización nos aseguramos de que, en todos los procesos de reclutamiento, los responsables de seleccionar tengan la misma cantidad de candidatos de ambos géneros, con las mismas competencias para participar. Una trampa común para los negocios es el tratamiento de diversidad e inclusión como “cosas de HR”, cuando de hecho, en Microsoft consideramos la diversidad como un elemento esencial para el negocio y la transformación, para el desarrollo de productos y servicios y para saber cómo comunicarse con los clientes (y empleados). La atracción de talento diverso es un pilar fundamental de nuestra cultura.

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¿Qué prácticas puedes compartir para que más hombres concilien laborales domésticas y de crianza de hijos con trabajo, y no lo hagan las mujeres mayoritariamente, como es la norma?

- Consideramos que nuestra gente es el corazón de la empresa, por eso tenemos varios beneficios que apuntan a cuidar el equilibrio, y a cada uno de los colaboradores, apoyándolos en el momento en que más lo necesiten. Poniendo el foco en el equilibrio, entendemos que hay diferentes momentos en la vida de cada persona en la que es necesario estar completamente presentes en el hogar y apoyar a la familia, por eso buscamos redefinir y mejorar los beneficios que les brindamos como compañía.

Hemos destinado constantes esfuerzos en identificar cuáles son aquellos aspectos que más valoran los trabajadores, y desde ese punto de vista, la familia siempre es un elemento que cobra vital importancia para todos. Por este motivo, hemos incrementado el mínimo en la licencia de maternidad para madres biológicas a 20 semanas mínimas con pago al 100% del salario base.

En Chile, por ley tenemos la ventaja de contar con 6 meses de post natal, pero esta realidad no es igual en el resto de Latam, donde el promedio de días en este aspecto es mucho menor. En ese sentido, esta noticia impacta muy positivamente a los miembros de Microsoft en el resto de los países de la región.

Además, aumentamos los días de la licencia por paternidad que será de 6 semanas pagas al 100% para todos los nuevos padres. Este beneficio aplica también tanto a padres como a madres adoptivos.

Por cierto, si un miembro de la familia bajo nuestro cuidado padece una enfermedad grave, ofrecemos una licencia laboral de 4 semanas pagas al 100% (cada año), para poder cuidarlo

María Sol del Cabo, gerente de personas de Natura Chile.

VIDEO: MEJORES PRÁCTICAS DE SUSTENTABILIDAD Y GESTIÓN DE PERSONAS En tiempos del cambio climático y el calentamiento global la mayoría de las empresas impactan y son responsables del deterioro en el medio ambiente. Sin embargo, algunas compañías hoy compiten en el mercado con procesos y productos limpios, amigables y que protegen el ecosistema. Pero son escasas las industrias que involucran a sus propios trabajadores y trabajadoras en la protección y cuidado del planeta. ¡Natura es una de ellas! RH Management conversó con Maria Sol del Cabo, gerentes de personas, sobre cómo la gestión de recursos humanos construye sentido pensando en la sustentabilidad. Asimismo, nos comparte las prácticas RH más destacados en esta línea

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VISIÓN EXPERTA

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¿Por qué los assessment center?

Por Felipe Landaeta Farizo, Profesor UAI, Mg. Psicología de las Organizaciones, UAI. PhD © Integral & Transpersonal Psychology, CIIS, USA.

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esde el año 2008 que he trabajado en evaluaciones de competencias y de equipos a través de assessment center. Y quiero contar una anécdota. Hace aproximadamente 2 años y medio participé con una consultora en la evaluación de un equipo. Acepté con la condición de que la situación a evaluar fuera una reunión real de trabajo y que incluyera la discusión de temas estratégicos, de tal forma que todos los involucrados tuvieran que necesariamente participar y dar opinión sobre temas de impacto organizacional.

También sugerí que nos dieran información de la situación actual de la empresa y del área, y que, por el contrario, contásemos solo con limitada información sobre quién era quien en dicho equipo.

De esta forma podríamos mirar a cada uno y a la dinámica sin estar teñidos por lo que nos pudieran haber dicho de cada uno. Ni siquiera sabíamos los nombres de los participantes y los cargos de cada uno, sólo sabíamos que estaba el gerente general, los sub-gerentes y algunos líderes que eran considerados como claves.

Llegamos, instalamos una cámara para grabar la dinámica y comenzaron a llegar los participantes de la reunión. Cuando ya estaban todos y aún no comenzaba la reunión los 3 integrantes del equipo consultor nos miramos y nos preguntamos quién era uno de los participantes. Deben haber pasado 3-4 minutos de interacción y nos habíamos dado cuenta en la interacción que habría problemas en este equipo y con este integrante. Tomamos nota de que era un elemento negativo: tendía a cortar la dinámica de relaciones, interrumpía,

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quería tener protagonismo por sobre otros (es decir más que los demás, diferente a brillar CON otros), manifestaba cierta agresividad verbal y no-verbal en sus intervenciones. Era muy evidente que sería un jugador de equipo nefasto.

Terminó la reunión y nuestra contraparte del área de personas nos pregunta qué nos pareció. Rápidamente le comentamos que nos había llamado la atención esta persona a los 3. Nuestra contraparte se pone incómoda, un poco colorada, mira al suelo y nos dice: “es el nuevo gerente general, lleva una semana”. “¿Por qué lo contrataron?”, repliqué. “Porque viene de la empresa X” (gran empresa productiva a nivel nacional). “¿Es decir lo contrataron porque tiene mucha experiencia y competencias técnicas?”. “Si”, “¿y las competencias relacionales las evaluaron?”... otro silencio, esta vez más largo.

Bueno, casi 2 años después recibo un llamado de la misma consultora indicándome que la misma empresa solicitaba hacer una evaluación de equipo. “Ok, claro, ¿y qué pasó con ese equipo?”. Me responden “¿te acuerdas lo que notamos en el assessment?, bueno, ese GG fue despedido por una serie de situaciones?”.

Esta experiencia me hace pensar en la energía y dinero que gastan muchas organizaciones en entrevistas y test que parecen dar cierta mirada científica al asunto, sin embargo la tendencia (¡y muchas veces la realidad!) indica que sólo en situaciones reales de trabajo podemos evaluar las verdaderas competencias de las personas. El desafío aquí entonces es realizar dichas evaluaciones antes que las personas lleguen a trabajar, como lo hace

Google por ejemplo, donde los futuros compañeros de trabajo se encuentran con los postulantes y los ponen en situaciones de trabajo hipotéticas para así evaluar si serán capaces de resolverlas.

Además, cabe señalar que aún hay organizaciones que realizan test proyectivos a los postulantes, creyendo que son “de última generación” como me comentó un ingeniero que trabajaba en una empresa multinacional que hace este tipo de evaluaciones psiquiátricas. Estos test en su origen fueron desarrollados con fines clínicos y de diagnóstico psiquiátrico, los que sacados de contexto están en la línea de lo antiético pues se adentran en temas muy íntimos sin un permiso explícito del postulante. Las organizaciones que realizan esto debieran entonces hacerse cargo de hacer devoluciones a los postulantes que quieran acceder a los resultados para saber por qué no han sido aceptados/seleccionados, y además es posible que deban involucrarse en posibles impactos negativos que este tipo de evaluaciones y sus resultados pueden tener en la salud mental de estas personas. Así como se exige información tan íntima, entonces deben dar de vuelta.

Las pruebas psiquiátricas debiesen ser sólo aplicadas bajo consentimiento y acuerdo de dar devolución para roles donde probablemente se juega la vida y la muerte (por ejemplo en la medicina, pilotos de avión, en psicología clínica, enfermería). Evaluar personas en situaciones de trabajo similares a las reales revela las conductas que pueden ser observadas, medidas y cuantificadas bajo un escenario de estrés, que sería lo más parecido a lo que tendrá que vivir la persona

VIDEOS RH

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VIDEO: LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO... LO QUE VIENE Hay tres macro tendencias que están cambiando el mundo del trabajo en la actualidad: la forma como enfrentamos el desempeño; cómo nos contratamos y cómo nos comprometemos. Estas tendencias dibujan un nuevo tipo de empresa y permiten que surjan organizaciones con conciencia social. De estas tendencias, de liderazgo y competencias conversamos en profundidad con el experto norteamericano que estuvo de paso por Chile. Alexander Alonso, PhD, es el chief knowledge officer de la Society for Human Resource Management (SHRM), donde lidera las certificaciones SHRM, su investigación y el servicio SHRM Knowledge Advisor.

Es responsable de todas las actividades de investigación, incluido el desarrollo del modelo de competencias de SHRM. Mira su entrevista

VIDEO: MUJERES AL MANDO AÚN INVISIBLES La ola feminista pone de moda los temas de mujeres. Sin embargo, hay espacios donde la discriminación sigue siendo parte del paisaje; está naturalizada. En casi todos los ámbitos de poder, de dirección, las mujeres son casi inexistentes. En Chile, las mujeres que pueden llegar a puestos de dirección (gerencias generales, directorios, altos cargos públicos) son ínfimas. No obstante, están agrupadas para equilibrar la balanza; y lo más relevante, aportar valor a la dirección estratégica en cualquier espacio que lo demande.

En esta conversación podrán conocer los puntos de vista de la presidenta de Red Mujeres Alta Dirección, María Isabel Aranda y de la experta en temas de género, Marcela Mandiola

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OPINIÓN RH

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Ocho cambios necesarios en la cultura de las organizaciones Por Eduardo Escalante Gómez Investigador en Universidad Juan Agustín Maza y Fundación Universitas (Mendoza, Argentina).

I Gestionar el presente

IV Definir dirección de viaje

Una pregunta: ¿Cómo trabajas desde donde estás, no donde te gustaría estar? Ya es hora de que empecemos a ocuparnos de la realidad de nuestro día a día y dejemos de hablar sobre cómo nos gustaría que las cosas salgan dentro de cinco años.

Gestionar el presente para crear una nueva dirección de viaje es más importante que crear falsas expectativas sobre cómo podrían ser las cosas en el futuro.

Una de las grandes diferencias entre la complejidad y el pensamiento sistémico: en el pensamiento sistémico, usted define el estado futuro ideal e intenta cerrar la brecha. En complejidad, describes el presente y ves lo que puedes cambiar. Usted define una dirección de viaje, no un objetivo.

II Sistemas de liderazgo como culto Hay sistemas de liderazgo que se constituyen en un culto y tiene sumos sacerdotes que obtienen cinturones de diferentes colores para indicar su estado de culto. Si se les da un cinturón negro, ya no tienen que hacer ningún trabajo real porque su trabajo es imponer disciplina de culto a las personas que sí lo hacen.

III Entender la teoría Demasiadas personas están tomando técnicas diseñadas para controlar procesos y usarlos para definir relaciones en la organización con consecuencias negativas considerables. Es porque están tomando casos sin entender la teoría.

Ven que algo funciona en un contexto y suponen que funcionará en otro.

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Todo lo que nos dice la ciencia es acerca del cambio sistemático, no del cambio individual.

Si comienzas un viaje, descubrirás cosas que no sabías que podrías descubrir y que tienen una gran utilidad. Si tiene un objetivo explícito, puede perder las mismas cosas que necesita descubrir.

Algunos piensan que se trata de cambiar al individuo y luego el sistema cambiará. No tenemos suficiente tiempo para eso. Además, no estoy seguro de que sea ético. Creo que es una forma moderna de neocolonialismo. Le está diciendo a la gente qué tipo de personas crees que deberían ser.

Eso no sería válido si lo estuviéramos haciendo con un grupo indígena, entonces ¿por qué pensamos que es válido si lo hacemos con nuestra propia gente?

V El contexto

VIII Modificar las interacciones

Un sistema ordenado es uno con un nivel muy alto de restricción. Las restricciones son tan altas que todo comportamiento es predecible.

Puedes cambiar las interacciones de las personas y luego pueden elegir cómo cambian. Y se puede lograr un cambio más sistemático más rápido cambiando las interacciones de las personas porque evolucionamos como inteligencias basadas en la comunidad, no como individuos atomísticos.

El orden tiene valor para nosotros. Pero el problema es que no entendemos el contexto. Necesitamos entender el contexto antes de imitar la práctica.

VI No sobre exigir Si sobre exige un sistema que no es naturalmente limitado, la gente tiene que encontrar formas de evitar el sistema.

VII Cambiar el sistema

No somos los individuos aislados del neoliberalismo, somos entidades comunales en nuestro corazón. Comprender eso es la clave.

El peligro de esto (visión atomista centrada en el individuo) es que en realidad cada cadáver en el Everest fue una vez una persona extremadamente motivada

VISIÓN EXPERTA

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¿Cuál de las tres nociones de calidad es la que debo aplicar?

Por Andrés Pucheu Profesor Universidad de los Andes. Doctor en psicología, MBA. Autor de artículos y libros como Coaching para la eficacia organizacional; Lo que cambia son las personas, entre otros.

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a calidad es un tema central en gestión y se nos aparece en muy diversos ámbitos, desde la discusión de cómo mejorar la calidad de la educación hasta en las certificaciones en el comercio internacional. Ahora bien, uno de los mayores problemas al hablar de calidad es que hay tres grandes paradigmas de calidad y no siempre está claro de cuál estamos hablando.

Calidad = siempre igual El paradigma de calidad más difundido es aquel en que la calidad equivale a la diminución o eliminación de la variabilidad. Como ocurre con el enfoque Six Sigma, que busca lograr solo 3,4 incidentes o variaciones por millón de eventos.

Este enfoque es adecuado en el manejo de artefactos o en procesos industrializados, donde uno espera que cada producto corresponda al diseño y sea similar a la muestra. Para esto es necesario estandarizar procesos, normas y acreditar las capacidades físicas de los trabajadores, los que luego son supervisados y auditados. Normalmente en este contexto las normas y valores están definidas como mínimos, por ejemplo, probidad = a no robar y equidad = tratar a todos por igual.

Lamentablemente, cuando se aplica en servicios, esto genera algunos problemas ¿Se acuerda de ese viejo chiste que dice que si usted tiene 100 pesos y yo ninguno, el Estado nos trata como si ambos ganáramos 50…? Bueno, la estandarización y el uso de promedio “típicos” genera dificultades cuando tratamos a pacientes, usuarios, alumnos y clientes como si fueran idénticos a un promedio que puede no existir en la realidad. Es más, en el esfuerzo porque todos se comportan igual generamos toda una gama de “trastornos del aprendizaje” y “síndromes” para normalizar a la gente…

Calidad = Siempre adaptado a las necesidades específicas En servicios la calidad es lo opuesto al concepto industrial ¿Se imagina a un médico que siempre recetara lo mismo? ¿O a un profesor que sigue el libro de texto sin preocuparse de cómo aprenden sus alumnos? Bueno, en servicios la calidad equivale a siempre adecuado a las necesidades específicas del cliente o usuario.

Generar información sobre los distintos ámbitos y problemas; y c) Estructurar los proceso de análisis y toma de decisiones, de manera que sea posible razonar colectivamente. Ahora, esto suele ser difícil incluso en las organizaciones que suponemos más abiertas y se requiere un esfuerzo sistemático en la evaluación y apoyo a las condiciones de innovación.

Para cada tipo de calidad hay un tipo de intervención

Para lograr calidad en servicios es necesario asumir una perspectiva de gestión del desempeño enfocada en las relaciones y las normas deben estar definidas de una manera que permita su interpretación en función del contexto. Siguiendo con los ejemplos, probidad = hacerlo lo mejor y más eficiente posible y equidad = tratar a todos como lo necesitan y merecen. Además de esto, la calidad en servicios requiere de la participación del usuario, que es quien termina generando el valor. Por ejemplo, en un gimnasio el que paga es el que cambia de hábitos y logra mejorar. Lo mismo vale para educación, salud, telecomunicaciones o consultoría, el usuario debe se apoyado y perseverar hasta obtener el máximo valor del servicio que utiliza.

Cada tipo de calidad corresponde a un tipo de modelo de intervención.

Calidad = distinto

Normalmente en un mismo puesto se integran al menos dos tipos de procesos y nociones de calidad.

Así, en el caso de un técnico de mantenimiento, deberá eliminar desviaciones en el cambio de los frenos, pero también colaborar en la formación de nuevos miembros de su cuadrilla. Por otro lado, un médico debe ser capaz de ajustar sus recomendaciones a las necesidades de cada paciente, trabajando con otros profesionales en la aplicación de evidencia y mejora continua de sus prácticas.

Finalmente, en los procesos de innovación y emprendimiento la calidad está definida por el grado de novedad respecto a lo ya existente. Esto no solo ocurre en los ámbitos empresariales o “científicos”, sino que también aparece en todo lugar en el que el expertizaje logrado por los trabajadores permite una mejora en los modelos, herramientas y técnicas.

Mejorar la calidad en la innovación requiere de tres cosas: a) Generar confianzas y espacios en que se pueda actuar fuera de las jerarquías, para poder cuestionar prácticas, supuestos y costumbres. b)

Un último dato, hoy en día más de dos tercios de los trabajadores chilenos lo hacen en servicios y áreas en que se requiere innovación. Suerte

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FILOSOFÍA & EMPRESA

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Filosofía // Psicoanálisis // Empresa

ESPACIOS DE REFLEXIÓN Y MIRADAS DIVERSAS II

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Primicia RHM Revista Digital Interactiva Los paradigmas del trabajo están en tensión

Las formas del trabajo están en cuestión.

Agobian, generan sufrimiento, deprimen.

Salidas se ven pocas haciendo más de lo mismo. Lograr el compromiso, la productividad y encontrar el propósito en lo laboral no está fácil dentro del actual orden socioeconómico.

Tres intelectuales aportan distinciones y nos muestran la otra cara del management.

Juan Flores, doctor

Eugenio García,

en psicología y psicoanalista, plantea que hay un quiebre entre las expectativas de desarrollo humano en el trabajo y las exigencias del modelo que pone en el centro el lucro y la ganancia, aún a costa de los trabajadores.

publicista y experto en comunicaciones, sugiere que hay un cambio ético en la forma cómo se relaciona la empresa con sus trabajadores. Es decir, hoy se puede ganar dinero de una manera ética y distribuyendo mejor la ganancia con sus colaboradores

VIDEO: LA PANDEMIA DE LA DEPRESIÓN Y EL NEOLIBERALISMO Nuestros trabajadores y trabajadoras padecen estrés, depresión y otras enfermedades mentales. Las cifras son elocuentes pero no son titulares de los medios tradicionales ni tampoco puntos de prensa para la autoridades políticas actuales. El responsable de esta tragedia es el modelo neoliberal y sus formas de hacer trabajo y riqueza. Un sistema que para el psicoanalista argentino, Jorge Alemán, está enfermo, enferma, y no hay salida. RH Management lo entrevistó en el marco II Coloquio Euro-Latino-Americano “Inmigrantes, refugiados, desplazados” organizado por la Universidad Católica de Valparaíso en julio de este año

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NOTICIAS RH

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Ranking GPTW Chile 2018 medianas empresas:

Otic Proforma tercer lugar en el GPTW Por segundo año consecutivo, Otic Proforma se coronó como uno de los mejores lugares para trabajar en Chile.

Para Proforma este reconocimiento es consecuencia directa del liderazgo de su equipo ejecutivo y del compromiso de cada uno de sus colaboradores y colaboradoras. Un aspecto a destacar es que ambos estamentos comparten y estimulan una cultura organizacional de co-construcción al interior de la organización. Asimismo, la presente distinción es inédita en la industria de los organismo intermediarios de capacitación, ya que es el único Otic que se posiciona dentro de las mejores empresas. Según Proforma este hecho refleja una búsqueda constante de la excelencia operacional e innovación en el servicio a sus empresas asociadas, junto a la participación activa de todos sus colaboradores.

La empresa asegura que la clave de su éxito se sostiene en el resguardo permanente de la calidad de vida de sus trabajadores y trabajadoras. Para el Otic esta política RH,

además, permite dar valor agregado y diferenciación a sus empresas asociadas.

Fabiola Muñoz, gerenta general de Otic Proforma señaló que “hemos impulsado fuertemente la gestión de personas y el valor del recurso humano, lo que ha sido claramente primordial para generar relaciones de confianza, entendiendo que personas más felices contribuyen más que con sólo hacer bien su trabajo, sino que son un aporte a la cadena de valor de la organización al sentirse parte de ella”.

La ceremonia se realizó el miércoles 1 de agosto en el Hotel W, instancia que convocó a representantes de empresas de diferentes rubros e industrias.

Lectura de foto: José Antonio Yazigi, GPTW Chile, Fabiola Muñoz y Michel Faure, Otic Proforma

Círculo de culturas creativas ¿Qué entendemos por innovación y cómo la estamos impulsando? Esos fueron algunos de los temas que se trataron en “Imaginemos y cocreemos la cultura de trabajo del siglo XXI”, un círculo de conversación organizado por la consultora Brinca. El evento se llevó a cabo recientemente y contó con la presencia de representantes de empresas como Santander, WOM, empresas SB (Salcobrand y Preunic), Enel, Entrelagos, V.S.P.T Winegroup, Rivet, RayenSalud, Imed e Inmobiliaria Fundamenta, quienes participaron del Ranking de creatividad e innovación 2018.

Hans Baasch, gerente de desarrollo organizacional y cultural de WOM, planteó que la innovación significa cambiar la forma de hacer las cosas en búsqueda de mejores resultados, proponer ideas distintas y tener la apertura de mente necesaria para recibir las ideas de los demás. En tanto, Francisca Montecinos, gerente general de la Chocolatería Entrelagos, habló de cómo la empresa ha tenido que hacer frente a los cambios de costumbres de los consumidores, como por ejemplo, con la ingesta de azúcar.

Por su parte, el subgerente de innovación del Banco Santander, Jorge Reyes, aprovechó la instancia para hablar de los Work/Café: una innovación hecha en Chile y que Santander está exportando a otras sucursales alrededor del mundo.

Otro de los asistentes fue Empresas SB, el holding que reúne a marcas como Salcobrand y Preunic.

Según la jefa de innovación corporativa, Ninette Olivos, la mentalidad innovadora va por “enamorarse del problema y olvidarse de la solución”. Así, después de casi dos años desarrollando el área de innovación, ya pueden ver resultados. .

La instancia fue la primera dentro de un ciclo de conversaciones llamado “Círculo de culturas creativas”, organizados por la consultora de innovación Brinca

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