REVISTA DIGITAL GERENCIA I INTEGRANTE: JUAN USECHE
ORGANIZACION
• La Organización en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: • - Estructurar e Integrar los recursos (humanos, físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles institucionales de la organización. • - Establecer relaciones entre todos para alcanzar los objetivos.
QUE ES ORGANIZAR?
-Proceso de agrupar actividades necesarias para llevar a cabo la planificaciĂłn, asigna autoridad, responsabilidad y funciones. -Se crea la Estructura organizacional. -Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos estratĂŠgicos. -La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades.
ORGANIZACION
Definición. Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Elementos del Concepto
Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización Es
de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Importancia de la Organización Suministra
los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Especialización del Trabajo y Departamentalización •
División o especialización del trabajo son sinónimos.
• Es la primera actividad en cualquier organización. • Luego de dividir el trabajo se agrupa para coordinar las tareas comunes, que puede ser : Funcional, Por productos, Geográfica, por Procesos y por clientes
PROCESO DE ORGANIZACION
• •
Posteriormente se debe analizar: La jerarquía, que se refiere a la cadena jerarquica, línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de mando y el principio escalar. La unidad de mando significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad.
AMPLITUD ADMINISTRATIVA
• También llamado amplitud de control, es el número de empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario. La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los empleados. Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y será extensa cuando es un trabajo rutinario y previsible.
AMPLITUD DE CONTROL AMPLITUD 1:4
4
AMPLITUD 1:8 8
AMPLITUD 1:12 Presidente Directores
12
Gerentes 16
64
64
512
256
3.096
144
Supervisores
Empleados no Administrativos
1.728
20.736
DOWNSIZING Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Es una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se refiere a que si en la cima o base de una organización se concentra la autoridad para tomar decisiones. La centralización promueve las decisiones en la cúpula de la organización y sus ventajas son: - Control, mejor método de control y coordinación de las actividades y recursos. - Costos, menores costos. - Nuevas tecnologías, la información se transmite con mayor rapidez.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La agilidad en la atención de las necesidades del cliente ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son: - Agilidad, rapidez en la atención de los clientes. - Independencia, creatividad en las decisiones. - Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones y se centraliza el control de resultados.
FORMALIZACION La formalización es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos. Formalización alta, entonces poca decisión de los empleados, sabe lo que tiene que hacer. Formalización baja, entonces hay mayor libertad de decisión de los empleados, buen criterio.
DISEÑO ORGANIZACIONAL MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL
PERSONAS
Definición del tipo de Negocio
Objetivos y Metas a alcanzar
Modo de conseguir objetivos Determinar Estruct. Organizacional
Adecuar Capacidades, Habilidades
DISEÑO ORGANIZACIONAL El Diseño Organizacional, determina la estructura organizacional mas adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños orgánicos.
DISEÑO MECANICISTAS El ejemplo clásico es la Burocracia, con autoridad centralizada, muchas normas y procedimientos, amplitud administrativa estrecha y minuciosa división del trabajo. Las desventajas: - Visión estrecha por la excesiva división y especialización del trabajo. - Falta de iniciativa de las personas - Excesivo papeleo - Enfasis en los cargos antes que las personas
DISEÑO ORGANICO La autoridad es descentralizada, pocas normas y procedimientos, amplitud administrativa amplias y poca división del trabajo. Las características son: - Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios. - Flexibilidad en la estructura organizacional y pocos niveles - Se valora la innovación y creatividad - Enfasis en las personas y se valora la capacitación y conocimiento.
FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los más importantes son: AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto el ambiente interno como externo. Se debe considerar las variaciones del ambiente, los cambios que podrían ocurrir. Los organigramas deberán ser flexibles y adecuados al mercado.
OTROS FACTORES ESTRATEGIA: Sabemos que existe estrategia de estabilidad, de crecimiento y de achicamiento, en función a ello se determina el organigrama. TECNOLOGIA: Latecnología es la combinación del conocimiento (know-how), equipos (hardware) y métodos de trabajo (software)
OTROS FACTORES TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño organizacional. PERSONAS: La formación de las personas, capacitación, entrenamiento. Cuanto menor es el grado de conocimiento y el trabajo es mas muscular será un diseño mecanicista. Cuando mayor es el grado de conocimiento, el diseño será orgánico
ENFOQUE FUNCIONAL También llamado Departamentalización funcional, en esta estructura, las unidades organizacionales (divisiones y departamentos) se forman dé acuerdo con la principal función especializada. Normalmente se aplica en organizaciones que aplican el trío de producción, comercialización y finanzas. Sus ventajas son: buena coordinación intradepartamental, especialidad técnica y bajos costos administrativos. Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada, objetivos específicos, especialización y falta de coordinación interdepartamental.
ENFOQUE DIVISIONAL Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en divisiones, cada división se crea como una unidad autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y servicios cada división desempeña las funciones necesarias. Sus ventajas son la focalización en el producto o servicio, autonomía en la toma de decisiones, respuesta rápida y flexible en ambientes inestables y variables. Las desventajas son duplicación de recursos, especialización del producto que produce limitación, cada producto tiene objetivos
ENFOQUE BASADA EN CLIENTES Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de los clientes o mercados. La misma estructura puede aplicarse al área geográfica. Las desventajas son: duplicación de recursos y la organización se vuelve mas compleja.
ENFOQUE BASADA EN PROCESOS Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalizaciรณn por procesos, la organizaciรณn se amolda al proceso y flujograma. Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un proveedor y un cliente. Pero no existe buena coordinaciรณn, existe muca fragmentaciรณn y especializaciรณn. No hay una responsabilidad general y existe un aislamiento de los sectores.
ENFOQUE MATRICIAL Es la combinación de la estructura funcional y divisional. Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras funcionales y de producto mientras busca disminuir las debilidades y limitaciones, hay una coordinación intensiva, cooperación y especialización con coordinación. Como desventajas se tiene que puede haber confusión debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión y hay disputas de recursos.
OTROS ENFOQUES Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo pueden ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan para resolver problemas. Las ventajas son una focalización externa, comunicación directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad. Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de las personas, necesidad de soporte de staff y doble subordinación. Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una mezcla y son llamadas organizaciones híbridas.
OTROS ENFOQUES Organizaciones Virtuales Son llamadas no territoriales o no fĂsicas. Donde no existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo de la TI trabajan en red.
REINGENIERIA Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
REINGENIERIA Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la empresa.
OUTSOURCING También llamado terciarización y se define como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Con la terciarización se consigue: - Reducir costos, ya que las economías de escala reducen los costos unitarios. - Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor. Core Business, toda organización debe realizar la actividad esencial, ligada a su misión y objetivos
RECURSOS HUMANOS La administración de recursos humanos es primordial en una organización ya que es el activo más importante. El proceso de administración de rrhh sigue los siguientes pasos: Selección, Corresponde a la planificación de rrhh, Capacitación y Desarrollo . En esta etapa la capacitación y el desarrollo un método es la rotación de puestos, mejorar las habilidades y autoeficiencia de los trabajadores. Evaluación del Desempeño Sistemas de Recompensa
CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es la percepción común que comparten los miembros de la organización. Cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización diariamente y dirigen sus objetivos hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura. -Creación de la Cultura -Mantenimiento de la Cultura
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
โ ข Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizaciรณn de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interĂŠs persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
ESTRUCTURA LINEAL Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
ESTRUCTURA MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos
ESTRUCTURA MATRICIAL
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.