Mehr Butter aufs Brot (de) by Richemont Fachschule

«Wenn es darum geht, sich einzigartiger zu positionieren und besser zu verkaufen, dann sagt Bruno Heini hier, wie es anzupacken ist.» René Brawand, Markt- und Meinungsforscher

«Systematisch, interessant, spannend. – Die P chtlektüre für jedes Kadermitglied. – Erfolg inside!» Edi Rast, EDV-Entwickler

«Bruno Heini ist einer von uns. Er kennt die Bedürfnisse und die Grenzen eines KMU. Und er zeigt auf, wo unsere Chancen liegen.» Guido Schmidt, Mitinhaber eines Sanitär-KMU

www.richemont.cc

ISBN

978-3-905720-63-1

Mehr BUTTER AUFS BROT

Er ist seit Jahren zusammen mit seinem Bruder erfolgreicher Unternehmer. Am Anfang seiner Laufbahn schrieb er sich zunächst zum Zahnarztstudium ein. Kurz entschlossen wechselte er in die andere Richtung – und wurde «Zuckerbäcker» und Gastronom. Weiterbildung an Handelsund Unternehmensschulen, Marketing in den USA. Heute führt er mehrere Konditoreien und Tearooms. Mit «Mehr Butter aufs Brot» schrieb er ein praxisnahes Marketingbuch. Genau jenes, welches er selbst zu Beginn seiner Karriere gerne gelesen hätte.

Mehr Butter aufs Brot

Bruno Heini Verkäufe steigern, Preise durchsetzen

Bruno Heini

1 Mehr Marge – mehr Verdienst – grössere Zukunftschancen

Im ersten Kapitel geht es gleich um das Wichtigste: um den Gewinn. Eben darum, was am Ende bleibt. Dieser Gewinn ist die Basis für das Weiterbestehen jedes Unternehmens. Ohne genügend Gewinn sind keine Investitionen möglich. Ohne Investitionen lassen sich keine neuen Produkte oder Leistungen entwickeln oder bestehende verbessern. Ein höherer Preis muss sich rechtfertigen lassen. Das geht nur, wenn das Produkt mehr Wert verspricht. Ob das durch eine höhere Wertanmutung oder einen Zusatznutzen geschieht, hängt von der Marktlage, der Konkurrenz und dem Entscheidungsverhalten der Kunden ab. Und schliesslich vom Ideenreichtum des Unternehmens.

Kaufverhalten

Profilierung

Qualität

Marktnische

Marktführer

Erfolgsfaktoren

Mehr für weniger

Zusatznutzen

Exklusivität

USP

Einzigartigkeit

Storytelling

Seite 2

Mehr Marge – mehr Verdienst – grössere Zukunftschancen

Kapitel 1

Wenn nicht billiger, dann nützlicher Kaufverhalten

Ein grosser Teil der Leute ist bereit, viel Geld auszugeben für Dinge, die ihnen wichtig sind. Was für sie aber keine grosse Bedeutung hat, wollen sie sich dann so günstig besorgen wie nur möglich. Sie verhalten sich widersprüchlich. Immer öfter legen sie gleichzeitig ein verschwenderisches und preisbewusstes Kaufverhalten an den Tag. Die Nerz- und Diamantenlady scheut keine Mühen, das preisgünstigste Joghurt in der ganzen Stadt aufzuspüren. Ihre Nachbarin hingegen leistet es sich, den doppelten Preis für ein Joghurt zu bezahlen, vorausgesetzt, das Produkt ist politisch und ökologisch korrekt. Ihre Kleider aber besorgt sie sich beim Discounter, weil sie sich keinen Deut um eine Luxusgarderobe kümmert. Diese Gegensätze treten immer stärker zutage. So lässt sich heute ein klarer Trend feststellen: sowohl einerseits hin zu wertvollen Luxusprodukten als auch andererseits hin zum Billigkauf. Der grosse Zwischenbereich verliert an Interesse. Hier lassen sich Kunden immer schwerer finden.

Tiefer Preis – kleine Marge Marke

Das Angebot an Waren und Dienstleistungen ist riesig. Es wächst täglich weiter. Bei grosser Auswahl fühlen sich viele Leute bei der Entscheidung überfordert. Sie orientieren sich dann entweder an einem vertrauten Gesicht (> Marke) oder am günstigen Preis. Also steigen die Ansprüche der Kunden, entweder verlangen sie einen noch tieferen Preis oder wünschen einen noch grösseren Nutzen.

Preiskampf

Beim Preiskampf dreht sich eine Spirale. Kaum einer überlässt kampflos seine

Kaufverhalten

Kunden den Mitbewerbern. Sie ziehen mit ermässigten Preisen nach, um ebenfalls verlockend zu erscheinen. Der Ausdauerndste blutet die andern aus. Auf der Billigschiene zu fahren, heisst, eher früher als später von einer noch günstigeren Konkurrenz vom Markt verdrängt zu werden. Denn für die Konsumenten, die hauptsächlich den tiefen Preis suchen, ist unter allen Niedrigpreisanbietern nur der mit den allertiefsten Preisen am sympathischsten. Doch mit dem tiefen Preis schrumpft auch die Marge. Will man nicht mit Verlust verkaufen, setzen die Kosten die Preisuntergrenze. Bedeutend gewinnbringender ist es allerdings, sich an der Preisobergrenze zu orientieren. Der Kunde kennt die Kosten hinter dem Produkt nicht. Und sie interessieren ihn keinen Deut. Er empfindet einen Preis als angemessen, wenn er für sein Geld einen ansprechend hohen Wert erhält.

6 Vom Bedürfnis zum Produkt – vom Produkt zur Marke

Wer Produkte oder Leistungen anbietet, muss einen Markt finden. Der Markt, das sind die möglichen Kunden. Wie bringt man aber nun seine Ideen, Produkte und Leistungen an die Frau und an den Mann? Wie ein alter Werber-Kalauer sagt: «Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.» Im sechsten Kapitel geht es deshalb darum, herauszuschälen, was ein gutes Produkt ausmacht und wie es im Markt seine Käufer findet. Die Markenartikler tun täglich genau das: Sie machen ihre Produkte begehrlich – und im besten Falle unentbehrlich. Was aber ist eine Marke, wie entsteht sie, wie verschwindet sie manchmal auch wieder? Das wird auf den folgenden Seiten beschrieben.

Zusatznutzen

124

Verpackung

125

Markenartikel

126

Markenimage

128

Dachmarke

129

Familienmarke

129

Positionierung

133

Markenpflege

134

Markennamen

138

Logo/Signet

140

Slogan

142

Markenschutz

143

Seite 124

Vom Bedürfnis zum Produkt – vom Produkt zur Marke

Kapitel 6

Schlagende Argumente oder durchdringende Ideen? Der Hauptnutzen eines Schlagbohrers besteht in der Funktionstüchtigkeit. Er soll zunächst mal taugen zum Bohren von Löchern. Und zwar oft und lang, also über Jahre hinweg. Neben der langen Lebensdauer erwartet der Handwerker Betriebssicherheit und geringe Störanfälligkeit. Damit sich aber der Kunde im Laden genau für diesen Schlagbohrer entscheidet und nicht für das Konkurrenzprodukt, sind oft zusätzliche Vorteile ausschlaggebend. Zusatznutzen

Der Bohrer lässt sich beispielsweise mit andern Geräten koppeln, sodass er auch als Schleif- und Rührmaschine Verwendung findet. Nicht zu unterschätzen ist auch die griffigere Präsentation als das Konkurrenzprodukt, beginnend bei der Verpackung: ansprechend gestaltet, mit nützlichen Informationen, Verwendungstipps usw. (> Verpackung). Weitere Zusatznutzen liegen möglicherweise in einem tieferen Gewicht, im geringeren Stromverbrauch, in der minimalen Staubentwicklung, in der geräuschloseren Anwendung. Womöglich läuft die Garantie mit zwei Jahren unüblich lange. Der Kunde kriegt seinen Bohrer nach dem Kauf nach Hause geliefert und zur Revision holt man ihn beim Kunden ab. Und weil alles Wertvolle nicht ganz billig ist, unterstützt ein Finanzierungsmodell die Kaufentscheidung. Neben materiellen Vorteilen fallen auch rein emotionale Nutzen ins Gewicht. Die im Vergleich zu Konkurrenzprodukten formschönere und ergonomischere Gestaltung begünstigt den Verkauf. Zwar arbeitet es sich mit einem schönen Bohrer nicht besser. Aber es ist ein besseres Gefühl. Trägt der Bohrer auch noch einen klangvollen Markennamen, den jeder kennt, ist das Produkt noch einmal wertvoller. Mit diesem kleinen Beispiel ist bereits gesagt, was ein gutes Produkt braucht: Beachtung! Es braucht Beachtung von der ersten Idee beim Hersteller bis zum Gebrauch beim Käufer.

Die Erscheinungsform formt auch das Image Markenimage

Jedes Kind erkennt diese Packung: ein lang gezogenes Dreieck, darauf der rot-

Verpackung

goldene Schriftzug auf dem gelben Hintergrund – TOBLERONE. Und alle wissen, was innen auf sie wartet: die in einem Stück zu hintereinanderstehenden Dreiecken gegossene Milchschokolade mit Honig-Mandel-Nougat. Oft ist es das Aussehen und die Verpackung, welche einen ersten Eindruck über das Produkt vermitteln. Und somit einen Grossteil des Images prägen. Das Produktde-

Kommunikation

Kapitel 7

Das Produkt – das erste der 4 P

Seite 169

Sinken. In der Portfolioanalyse bewertet man jedes einzelne Angebot des Sortiments. Zu diesem Zweck vergleicht man die aktuellen Verkaufszahlen der einzelnen Produkte mit jenen einer Vergleichsperiode. Die einen Produkte legen zu, andere verharren in gleichbleibenden Verkaufszahlen, während wieder andere massiv an Verkäufen verlieren. Will man nun sein Gesamtsortiment straffen, wird man bei Angeboten mit abnehmenden Verkaufszahlen beginnen. Ausser, der Rückgang hat einen offensichtlichen Grund: Das nur alle zehn Jahre stattfindende Dorffest beispielsweise bringt einem Spezialbrötchen steigende Zahlen, aber nur während dieses einen Jahres.

Mit ABC die Produkte klassifizieren In der Regel erbringen wenige Produkte des Sortiments einen Grossteil des Um-

ABC-Analyse

satzes. Dem gegenüber steht die Mehrheit der Angebote, die zwar den Grossteil der Kosten verursachen, jedoch nur einen kleinen Beitrag zum Gesamtertrag leisten. In den allermeisten Unternehmen gilt die Regel: 80 Prozent der hergstellten Produkte liefern bloss 20 Prozent des Umsatzes. Hier muss eine Ausmusterung ansetzen. Um sich jederzeit der Umsatzstärke bewusst zu sein, teilt man das gesamte Sortiment auf in drei Gruppen. Gruppe A umfasst die Produkte mit hoher Bedeutung, Gruppe B jene mit mittlerer und Gruppe C jene mit geringer Gewichtung für das Unternehmen. Folgerichtig heisst dieses Vorgehen «ABC-Analyse». Ausschlaggebend sind Kriterien wie Exklusivität, Kosten, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz, Umschlaghäufigkeit usw. Das Ergebnis der Analyse ist ein Abbild des Ist-Zustands. Wichtiges und Unwichtiges wird sofort sichtbar. Die Konzentration auf das Wesentliche hilft dem Unternehmen, seine Wirtschaftlichkeit zu steigern. Das gleiche Vorgehen ist auch bei der Aufschlüsselung von Stammkunden oder Lieferanten nützlich, indem man sie nach Wichtigkeit bewertet.

34 Fragenbereiche zur Sortimentsstraffung In den meisten Fällen ist das Sortiment zu gross. Die Grundregel heisst: Ein Produkt muss Gewinn abwerfen. Die folgenden Fragestellungen helfen, das Sortiment nach diesem und anderen Gesichtspunkten zu entrümpeln. Sie helfen ebenso bei der Entscheidung zur Aufnahme von neuen Angeboten:

Sortimentsstraffung

Seite 170

Qualität

Das Produkt – das erste der 4 P

Kapitel 7

Weist das Produkt einen hohen Genusswert auf, eine gute Verarbeitung, eine lange Lebensdauer usw.?

Preis

Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis für Kunden, für Anbieter? Nehmen die Preise in letzter Zeit eher ab oder zu? Oder bleiben sie gleich?

Nutzen

Ist aus Kundensicht das Produkt oder Angebot besser, nützlicher, schöner, sicherer usw. als die Konkurrenzangebote? Löst es aus Sicht des Kunden ein Problem auf andere, neuartige Weise? Beseitigt es allfällige Nachteile, welche bei den Konkurrenzprodukten störend sind?

Bedürfnis

Entspricht das Produkt einem Wunsch des Zielpublikums?

Originalität

Beruht das Produkt auf einer guten (evtl. lustigen) Idee?

Auffälligkeit

Ist das Produkt augenfällig was Form, Farbe, Material usw. betrifft? Sieht es unübersehbar anders aus als die Konkurrenzprodukte?

Stimmigkeit

Entspricht das Produkt dem Firmenleitbild und der Firmenstrategie?

Nachfrage

Besteht das ganze Jahr eine Kaufnachfrage oder ist sie nur saisonal?

Klima

Haben hohe oder tiefe Temperaturen, Feuchtigkeit usw. einen Einfluss auf Transportfähigkeit und Nachfrage?

Image

Fördert das Produkt das Firmenimage? Oder hemmt es gar den Absatz anderer Produkte?

Exklusivität

Bietet niemand anders dasselbe auch an? Ist es wirklich einzigartig (> USP)? Verhilft es zu einem Vorsprung auf die Konkurrenz? Oder wird bereits ein harter Konkurrenzkampf geführt im Bereich dieses Produkts?

10 Die Promotion – das vierte der 4 P

Normalerweise wird unter den Fachleuten Promotion mit Verkaufsförderung gleichgesetzt. Hier meint Promotion aber alle Massnahmen, die dazu dienen, ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen bekannt zu machen. Es geht aber um mehr als nur die Bekanntmachung. Die möglichen Kunden sollen mit dem Unternehmen, der Leistung oder dem Produkt gerne und möglichst aktiv in Kontakt kommen. Die Kommunikation geht deshalb natürlich weiter. Von der klassischen Werbung, über die neuen kreativen Aktionen bis zum direkten Verkaufsgespräch. Die Verkaufsverhandlung schliesslich ist ein weiterer wichtiger Punkt, der in

110 0 diesem Kapitel behandelt wird.

Medienarbeit

241

Werbebudget

251

Firmendokumentation

259

Internetnutzung

261

Werbekontakt

279

Mediamix

280

Direktwerbung

290

Messepräsenz

303

Kundenevent

310

Sponsoring

315

Verkaufsförderung

325

Erfolgskontrolle

330

Seite 224

Die Promotion – das vierte der 4 P

Kapitel 10

«Man kann nicht nicht kommunizieren» Kommunikation

Dieses Zitat des amerikanischen Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzla-

Image

wick sagt es deutlich: Alles was eine Person tut, wie sie es tut, wann sie es tut usw. ist bereits eine Aussage. Bei einem Unternehmen ist es genauso: Wenn es Billigstimporte aus Asien verramscht oder wenn es selbst Hightechentwicklung betreibt, je nachdem wird es von der Öffentlichkeit anders wahrgenommen. Und es wird jeweils von anderen Personen wahrgenommen. Wenn ein Unternehmen glaubt, ganz ohne «Promotion» auszukommen, tritt irgendwann der Fall ein, dass es dazu gezwungen wird. Zum Beispiel, wenn ein Fehler passiert, der sich negativ auf die Produkte auswirkt. Die Produkte mit der mangelhaften Qualität sind bereits verkauft. Eine Rückrufaktion ist dann unumgänglich. Oder im positiven Fall, wenn das Unternehmen eine sensationelle Neuheit entwickelt. Dann ist es zwingend, dies in irgendeiner Form zu kommunizieren.

Krisenkommunikation

In jedem Fall ist es besser, dann zu kommunizieren, wenn kein Druck von aussen da ist. Dann lassen sich die Bedingungen selbst wählen und die Entscheide nach eigenen Zielvorgaben fällen. Wer morgen von einem Fernsehteam aufgesucht wird, weil es eine Explosion mit Gasaustritt gab, wird kaum gut vorbereitet sein. Aber wenn wenigstens die Grundinformationen über das Unternehmen greifbar sind, wenn sogar ein grundsätzlich positives Image in der Öffentlichkeit herrscht (aufgrund guter früherer Kommunikation), dann ist der Schaden nicht mehr ganz so gross.

Nur Ehrlichkeit schafft die Vertrauensbasis Vertrauen

Möglicherweise findet man mit blossen Versprechungen erste Käufer. Doch es spricht sich dann schnell herum, wenn das Produkt nicht der Werbung entspricht. Oder wenn das Unternehmen seine Vereinbarungen nicht einhält. Stellt man aber seine Kunden zufrieden, lassen sie sich zum Wiederkauf bewegen. Garantieleistungen wie eine Geld-zurück-Garantie, Umtauschgarantie, Erfolgsgarantie, ein Rückgaberecht etc. helfen, um mögliche Käufer zu tatsächlichen Erstkunden zu machen. Der Kauf erscheint für sie dann nicht mehr als Risiko.

Der Kommunikationsmix Kommunikationsmix

Es genügt bei Weitem nicht, gute Produkte herzustellen, die Zahlungsbedingungen festzulegen und die Absatzkanäle auszuwählen. Um Umsatz und Gewinn zu erzielen, ist Kommunikation unumgänglich. Dabei stehen sieben verschiedene Einsatzgebiete zur Verfügung. In der Regel genügt eines davon allein nicht, es

12 Das Wichtigste zum Schluss: der Kunde

Was immer das Unternehmen tut, was immer es anbietet: Ohne Kunden geht überhaupt nichts. Der Umgang mit Kunden ist – neben demjenigen mit den Mitarbeitern – die Essenz des Erfolgs. In diesem Kapitel rückt der Kunde ausführlich ins Blickfeld. Wie man neue Kunden akquiriert, wie man Kunden an sich bindet, wie man Kunden hält und wie man mit heiklen Kunden umgeht. Ein führender Wiener Hotelier eines Fünfsternehotels sagte dazu: «Es gibt keine schwierigen Kunden – manchmal stellen sie uns einfach nur vor grosse Herausforderungen. Unser Gast bekommt alles, was ethisch und legal ist, solange er

2 112 dafür zahlt.»

Kundenanalyse

376

Kundenkostenrechnung

380

Akquisition

382

Kundenkartei

383

Entscheidungsträger

384

Kundeninformationen

385

Offerte

390

Erstbegegnung

406

Verhandlungsziel

416

Kundenpflege

441

Kundenrückgewinnung

452

Stammkunden

455

Seite 376

Das Wichtigste zum Schluss: der Kunde

Kapitel 12

Wer sind unsere besten Kunden? Fragt man Unternehmer, Verkaufsleiter oder Marketingverantwortliche, welches ihre besten Kunden seien, wird fast immer von denjenigen Kunden geschwärmt, mit denen man sich gut versteht, bei denen rasch ein Abschluss zustande kommt oder die schon seit vielen Jahren treu und ohne Aufwand immer wieder kommen. Nur wenige werden antworten: «Das ist der Kunde X, der bringt uns die höchsten Deckungsbeiträge». Es lohnt sich, immer wieder die wichtigsten Kunden durchzugehen und überschlagsmässig zusammenzuzählen, wie viele Prozente sie vom Gesamtumsatz ausmachen. Und dann stellt sich die Frage: Wie sieht es mit dem Aufwand und dem Ertrag bei allen anderen Kunden aus?

Erstaunliche Prozentwerte bei der Kundenanalyse Kundenanalyse

Untersuchungen haben gezeigt, dass für die meisten Unternehmen folgender Kundenmix zutrifft: Sie erwirtschaften mit nur 20 Prozent ihrer Kunden 80 Prozent ihres Gesamtumsatzes und Gewinns. Lediglich 3 Prozent der Kunden werfen 50 Prozent des Gesamtgewinns ab. Und dann: Fast 33 Prozent aller Kunden bringen kaum oder keinen Gewinn, obwohl man etwa die Hälfte aller Marketingmittel in sie investiert. Analysiert man noch genauer, wird es noch verrückter: Viele Unternehmen erarbeiten mit 30 Prozent ihrer Kunden 200 Prozent des Jahresgewinns. Mit der Bedienung der restlichen 70 Prozent der Kunden vernichten sie aber wieder die Hälfte des hervorragenden Ergebnisses. Da drängen sich zwei Gegenmassnahmen auf. Entweder erhöht man bei den Erfolgsvernichtern die Abnahmemengen oder die Preise. Oder man spart sich die Marketingaufwendungen für diese Kunden. Ein radikalerer Ausweg: Man verabschiedet sich ganz von ihnen. Wenn man dies mit Stil und Diplomatie tut, ist dies immer noch besser, als sie so schlecht zu bedienen, dass sie von selbst gehen. Vielleicht ändern sich bei ihnen in Zukunft die Voraussetzungen. Will man sie dann später wieder als Kunden begrüssen, wird man froh sein, damals niemanden beleidigt zu haben.

Pareto-Prinzip

Das oben beschriebene 20/80-Prinzip wurde bereits im 18. Jahrhundert durch den italienische Ökonom Vilfredo Pareto (1848–1923) begründet. Er entdeckte, dass in Italien 80 Prozent des Volksvermögens im Besitz von 20 Prozent der Familien ist. Der Wirtschaftsingenieur und Wegbereiter des Qualitätsmanagements, Joseph M. Juran, übertrug diese Erkenntnis dann auf die Privatwirtschaft und nannte es «Pareto-Prinzip». Festzuhalten ist, dass es dabei gar nicht unbe-