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PRONÓSTICOS DE VENTAS
Una vez que los mercadólogos han estimado la demanda de la empresa o del producto, deben escoger un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un nivel esperado de ventas, el cual, se conoce como pronóstico de ventas. Definición: Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de un productos o (bien o servicio), que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico. Los pronósticos de ventas son indicadores de realidades económico-empresariales (básicamente la situación de la industria en el mercado y la participación de la empresa en ese mercado). El pronóstico determina qué puede venderse con base en la realidad
Medición del desempeño de un pronóstico de ventas.
La intención de medir la precisión de los pronósticos – un valor relativamente objetivo - tiene una doble finalidad: la precisión de los pronósticos influye en diversos costos operativos y en la satisfacción del cliente Un último aspecto a considerar en cuanto a la precisión de los pronósticos es su realización con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de esta insatisfacción alcanza varias facetas: • Diseñar y elaborar productos que los clientes quieren. • No diseñar ni fabricar productos que si quieren. • No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades deseadas.
Tipos de pronóstico de ventas Métodos cuantitativos:
Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda de períodos pasados, considerando en adición al anterior, factores del
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momento. No necesariamente el pronóstico es positivo. Los factores del momento(o predecibles a futuro), deben estar expresados como índices, y deben poder cuantificarse en función del nivel de influencia que tengan de acuerdo a la actividad y en el período proyectado.
Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial en función del comportamiento del público objetivo.
Métodos cualitativos:
Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitación está dada por que una cosas es la intención de compra y otra la compra misma.
Participación de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas con las estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este método puede generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante es que por lo general la fuerza de ventas no domina las herramientas estadísticas, métodos, etc.
Juicio de los ejecutivos: al igual que el método anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata más de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el método Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de forma anónima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva predicción, esto puede repetirse varias veces. Este método evita que personas de poder influyan en otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o “no desentonar”.
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PRESUPUESTOS Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, por lo general un año. Permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). La importancia de ellos radica en que minimizan el riesgo de las operaciones de la organización
Objetivos de los presupuestos 1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. 2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas. 3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Tipos de Presupuestos: Método Incremental: Se utiliza como base el presupuesto anterior y se le practican las modificaciones acorde al juicio o justificación de quien lo representa.
Presupuesto base cero Sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad, transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. Razones por las cuales se justifica el Presupuesto en Base Cero:
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización. No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
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Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.
Estructura y organización de la fuerza de ventas La fuerza de venta cuenta con la característica de ser funcional (fines comunicacionales de la oferta de la empresa en las distintos departamentos del Hotel o empresa turística) y jerárquica (existe un rango de puestos que responden a responsabilidades y decisiones) Principio fundamental de la administración de la fuerza de ventas: •
Equidad: En cuanto a la distribución del parque de clientes entre los vendedores considerando: o
gastos de explotación: Gastos originados en el trabajo de la zona/clientes
o
retribución: Nivel de facturación a obtener.
Los criterios de división y organización pueden ser: •
Territorial (dimensión): Geográfico. División de departamentos, provincias, países, continentes, etc.
•
Segmentación: En cuanto a los distintos perfiles de clientes o públicos objetivos de la compañía. Cuando la diferencia entre ellos es marcada y presentan una concentración adecuada o nuestros vendedores pueden ser mas compatibles con la adaptación al nicho.
•
Canales de Distribución/comercialización: La llegada de los clientes a obtener y contratar nuestra propuesta. El nivel de importancia en cuanto al volumen de ventas requiere de la atención directa de un representante.
•
Clientes: Generalmente corporativos. La importancia del cliente en cuanto a sus facturaciones, demanda del tiempo suficiente y la atención especializada, como para ocupar un vendedor para ello.
•
Mixta: De acuerdo a la realidad de los clientes o mercado objetivo, requiere de la combinación de criterios para una mayor satisfacción de clientes y el cumplimiento del principio fundamental de la organización.
Link para leer parte del material (Final pág 46, 47,48,49 y 50) http://books.google.com.ar/books?id=cB4icTcxJhEC&pg=PA35&dq=organizaci %C3%B3n+de+la+fuerza+de+ventas&hl=es&cd=1#v=onepage&q=organizaci%C3%B3n%20de %20la%20fuerza%20de%20ventas&f=false
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Tamaño de la fuerza de ventas Se genera a partir de dos conceptos principales:
Carga de trabajo X Período de tiempo
Cantidad de vendedores= Producción promedio de un vendedor X Período de tiempo
Carga de trabajo=Cantidad de unidades de trabajo (visitas, contactos, entrevistas, etc.), necesarias para cumplir con las ventas proyectadas. Datos necesarios: Pronóstico de Ventas. (En unidades de producción) Cantidad de visitas promedio para el cierre de una venta. Cantidad de visitas promedio posibles de realizar por un (1) vendedor en un tiempo determinado.
Carga de trabajo=Pronóstico de ventas (tiempo)X Visitas p/ 1 cierre Entonces: Teniendo una unidad de tiempo unificada para los componentes quedaría: Pronóstico de ventas (unidades de producción) x Visitas p/1 vta Cantidad de Vendedores= Cantidad de visitas promedio posibles de realizar por un (1) vendedor
Ejemplo:
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Considerando que la proyección de ventas (pronósticos), sería 20.000 unidades anual y donde la cantidad de visitas para un cierre es de 5, definir cuantos vendedores necesitamos si un vendedor por trimestre realiza 120 visitas.
120 por trimestre x 4 trimestres (año)= 480 visitas en el año.
20.000 x 5 igual 208,33 vendedores 480
Características de los objetivos:
Un objetivo debe cumplir una serie de características para que podamos considerarla adecuada, el criterio generalmente adecuado dice que un objetivo es bueno cuando es:
M : Medible A : Alcanzable R : Realista T : Temporal E : Específico
• Medible: que permitan conocer el grado de consecución de un objetivo. Fáciles de medir y de entender por cualquiera, permite que el progreso pueda ser medido. No puedes gestionar lo que no puedes medir. Cualquier objetivo que no pueda ser claramente transformable en un número permite la manipulación e interpretación para que los interesados lo consideren alcanzado o no. La organización debe tener herramientas necesarias para medir un objetivo y deben estar desarrolladas antes de la definición del mismo. ¿Cómo sé si lo he alcanzado realmente? Además de ser cuantificables deben ser comparables. • Alcanzables: para que se puedan lograr con flexibilidad. Accesible, realizable con nuestros recursos pero también ambicioso, aunque siempre con los pies en el suelo. Los objetivos siempre deben ser agresivos, pero nunca imposibles de lograr. Es importante lanzar un desafío para que el equipo se supere y luche por algo que parece ser
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difícil, pero nunca causar frustración y desánimo. Considerar un objetivo alcanzable, no se debe pensar solamente en posible o imposible, hay que abordar aspectos como : ¿Nuestros líderes y equipo tienen las habilidades necesarias para alcanzar esta meta?. Si no las tienen ¿hay un plan de capacitación y desarrollo? ¿Nuestros productos o servicios tienen la calidad necesaria para que la meta pueda ser realidad? ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de este objetivo? ¿Todos los involucrados en la definición y ejecución del objetivo lo conocen y están de acuerdo en su viabilidad y beneficios? • Realistas: deben estar coordinados en línea con la misión - visión. Relevante, resultados significativos, trascendente. Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo debemos pensar en factores como : ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo? ¿El objetivo está alineado con la visión y misión de la organización? ¿Algún principio ético es herido con este objetivo? •
Temporales: deben poder ser desplegados en planes de actuación en un tiempo determinado. Oportuno, asociado a un plazo de cumplimiento. ¿Cuándo debemos haber completado nuestro objetivo? El periodo para definir el objetivo debe permitir ser alcanzado y ser visto por el equipo como alcanzable en ese tiempo. Si no ponemos tiempo a los objetivos, nunca podremos realizar la meta y ésta se convertirá en un sueño. No hay nada más incómodo que estar lleno de objetivos sin cumplir. • Específico: involucrar al personal y ser concretos. Concretos, claros y sin ratios difusos. Equilibrados, sin dudas ni confusiones ( al objetivo que se busca ). ¿Qué quiero exactamente?. Al definir un objetivo, no debe dar lugar a interpretaciones dudosas. Cuanto más detallado sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores las probabilidades de que sea alcanzado. Consideraciones para garantizar que un objetivo sea específico: i. ii. iii. iv. v.
¿Quién está involucrado? ¿Qué quiero lograra exactamente? ¿Dónde debe ser alcanzado este objetivo? ¿En qué periodo debe ser alcanzado? ¿Qué beneficios existen en lograr este objetivo?
Importante!! Tras definir el objetivo hay que evaluar si está completamente claro para cualquier persona con un conocimiento básico del proyecto o de la organización.
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