Pianificare e gestire lo studio per migliorarne la redditivita

Pianificare e gestire lo studio per migliorarne la redditivitĂ

Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner

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Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario e-mail r.spaggiari@asassociati.it tel. +39 (0522) 322888 Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Premessa ď ą Crisi di mercato

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Crisi di mercato

Crisi economica finanziaria

• Riduzione fatturato • Riduzione liquidità

Imprese

• Riduzione investimenti • Riduzione costi • % rilevante servizi

Studi professionali

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• Riduzione fatturato • Dilazioni pagamenti • Riduzione margini

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Premessa  Crisi di mercato  Aumento della concorrenza  Esigenze dei clienti

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Esigenze dei clienti Prezzi Competenze Relazioni

VelocitĂ

Nuovi servizi

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Premessa  Crisi di mercato  Aumento della concorrenza  Esigenze dei clienti  Normativa sempre più complessa  Complessità dei processi Rivisitazione e riammodernamento delle strutture professionali per renderle efficienti e produttive

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Obiettivi COSA DOBBIAMO DEFINIRE PER GESTIRE GLI STUDI  Strategia aziendale  Organizzazione dei processi  Controllo di gestione  Analisi dei costi  Riclassificazione bilanci  Aree strategiche di affari  Reporting  Azioni correttive per raggiungere obiettivi aziendali  Utilizzo di tecnologie

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Controllo di gestione Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestione ed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato.

Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazione aziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione aziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive (estratto da Wikipedia)

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Controllo di gestione Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione.

La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura.

La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti.

Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio è determinato a perseguirli.

E’ utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro.

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Strategia aziendale  Strategie aziendali  Business Plan

 Organigramma  Qualità  Personale  Cultura di studio © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Strategie aziendali Vision SWOT

Mission Obiettivi Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Piani per aree funzionali Strategia marketing

Strategia per il cambiam ento

Strategia per i servizi Obiettivi Strategia finanziari a

Strategia IT Strategia risorse umane

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Business Plan Traccia degli elementi che costituiscono il Business Plan: a) Executive Summary: la parte che viene redatta per ultima e che sintetizza gli elementi fondamentali del piano

b) Descrizione dello studio: zona influenza, tipo di studio, storia, situazione attuale c) Obiettivi principali: dichiarazione chiara e sintetica degli obiettivi che lo studio intende perseguire per il suo sviluppo d) Descrizione dei servizi offerti con l’indicazione metodologia con cui vengono offerti ai clienti

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della

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Business Plan e) Analisi di mercato: mercato in cui opera lo studio, bisogni dei clienti, strategie per raggiungerli f) Elaborazione strategie: con l’indicazione degli impegni assunti dai manager, scadenze, risorse e risultati che si intendono perseguire g) Management: individuazione rispettive competenze h) Analisi economico-finanziaria: economica e finanziaria

di

ruoli,

includere

organigramma una

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e

proiezione

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Organigramma L’organigramma permette alla struttura di definire i settori di attività, definirne i componenti con una chiara assegnazione dei compiti e delle mansioni.

E’ un buono strumento motivazione in quanto definisce responsabilità individuali e possibilità di identificare chi raggiunto gli obiettivi di studio.

di le la ha

Dopo aver definito le aree sarà possibile attribuire ruoli e competenze.

Marketing Organizzazione/Amministrazione Finanza Risorse Umane Risorse tecnologiche Pianificazione

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Personale Elementi strategici per la gestione del personale a) b) c) d) e) f) g)

pianificazione; reclutamento, selezione e inserimento in azienda; formazione; valutazione; carriera e mobilitĂ del personale; politica retributiva; relazioni sindacali e rapporti con il personale

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Cultura di studio Un luogo di lavoro in cui prevale una cultura positiva e aggregante presenta una serie di vantaggi per chi vi lavora e per la struttura stessa:

• maggiore impegno da parte di tutti; • minore propensione a lasciare lo studio; • maggiore soddisfazione per il proprio lavoro; • minore stress.

Quando la cultura dello studio è quella giusta, si possiedono le basi per fare crescere lo studio nel modo pianificato.

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Cultura di studio I leader che riescono ad ottenere il meglio dal proprio team sono quelli che riescono ad ispirare una cultura positiva. Elementi che favoriscono questo risultato sono i seguenti: • Trattare tutti i collaboratori in modo equo e corretto

• Comunicare in modo chiaro e onesto • Riconoscere e premiare i buoni risultati ottenuti • Fissare obiettivi chiari e ben definiti • Svolgere regolarmente le attività di formazione • Adottare uno stile di management aperto

• Effettuare verifiche frequenti e regolari • Garantire pari opportunità a tutti i collaboratori © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Organizzazione Analisi dei cicli di processo: • Definizione attività del processo • Identificazione dei dati essenziali per il controllo e per la rendicontazione • Driver di risultato • Individuazione Responsabili ed esecutori

• Tempi per la rilevazione dati del controllo di gestione • Pianificazione delle attività dei settori e dello studio • Verifica disponibilità di risorse

Analisi sintetica del ciclo attivo

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Analisi esterna Esempio Analisi strategica del flusso finanziario

Tremonti

Costo denaro superiore media Consorzi fidi

Limitati contributi regionali

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Analisi interna Non esiste una procedura per la gestione finanziaria

Spesso la fatturazione è a conclusione dell’attività

Fatturiamo periodicamente? (ogni mese) Anticipazione spese

Quando fatturiamo siamo ancora lontani dall’incasso (Dai 30 ai 180 gg)

Budget per competenza per monitorare come va l’attività

Budget di cassa per monitorare le problematiche legate alla liquidità © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Elementi di attenzione Tipologia cliente

Ritenute d’acconto

Termini e periodicità dei pagamenti

Liquidazione acconti – spese anticipate

Mezzi di incasso

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SWOT Punti di forza • Tipologia clientela

Punti di debolezza • Incasso a fine pratica • Prezzi non definiti • Ritardi pagamento Gestione Finanziaria

Opportunità • Strumenti pagamento • Investimenti programmati

Minacce • Mancanza procedure recupero crediti • Budget di cassa

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Piano strategico Obiettivi: 1. Fatturare ad ore 2. Definire i listini 3. Richiedere sempre fondi spese 4. Manuale delle procedure 5. Riduzione tempi incasso 6. 3 mesi a regime 7. Budget di cassa 8. Responsabile Gianni 9. Ecc.

Controllo gestione: 1. Rispetto tempi pianificazione 2. Scostamenti storici incassi 3. Analisi flussi finanziari 4. Tempo di incasso 5. Benefici finanziari 6. Indici di liquiditĂ 7. Ecc.

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Analisi dei costi Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

 Costi fissi I costi fissi sono costi che non variano proporzionalmente al crescere del volume della produzione. Il comportamento di tali costi è quindi indipendente dai livelli di produzione.  Costi variabili I costi variabili o incrementali sono costi direttamente influenzati dai livelli della produzione. Questa tipologia di costi non esiste in assenza di produzione e varia al variare dei livelli della produzione.

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Analisi dei costi Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

ď ą Costi semivariabili I costi semi variabili sono costi il cui comportamento è in parte influenzato dai livelli della produzione: una quota del costo si presenta comunque anche in assenza di produzione mentre l'altra quota ha ragione d'essere e varia solo in funzione dei livelli di output.

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Analisi dei costi Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia)

 Costi diretti Per costo diretto si intende un costo imputabile in maniera certa ed univoca ad un solo oggetto di costo (prodotto, reparto, stabilimento, ecc.).  Costi indiretti I costi indiretti invece sono riconducibili a due o più oggetti di costo; per questa classe di costi manca una relazione specifica con l'oggetto di costo considerato. Si tratta cioè di costi comuni a più oggetti di costo (es. i costi delle funzioni generali come amministrazione e contabilità, segreteria, direzione, ecc. © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Analisi dei costi 8

7 6 5

CF CV CSV CS

4 3

2 1 0 qta 1

qta 2

qta 3

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qta 6

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Analisi dei costi 6 5 4 CF CV CT

3

2 1 0 qta 1

qta 2

qta 3

qta 4

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Considerazioni sui costi La suddivisione sulle tipologie di costo dipende dal contesto in cui lo studio si trova, dalle attività che sono svolte e dalla tipologia di controllo di gestione che uno vuole operare.

La voce di costo che crea perplessità nella classificazione (spesso anche la più rilevante in termini di importo) è quella relativa al personale dipendente/collaboratori Secondo una interpretazione rigorosa di contabilità industriale si dovrebbero considerare come CF tutti i dipendenti con contratto a tempo indeterminato e CV quelli con contratto diverso

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Considerazioni sui costi Le valutazione che si possono fare sono le seguenti: • Centralinista = CF • Addetto contabilità CF o CSV

• Professionista CV o CSV • Socio CF o CSV Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per la produzione dei servi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sono CV o CF a scalini.

Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orario per lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività quali aggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso non rappresentano ore direttamente produttive. © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Bilancio riclassificato Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurare l’andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci per competenza.

I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni) risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalitĂ , i risultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato di fatturato risulta falsato.

Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicemente riclassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine di determinare margini di contribuzione che permettano di simulare i risultati con le prospettive di fatturato.

Bilancio riclassificato Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Break even point Con un bilancio sintetico riclassificato si possono effettuare delle simulazioni di fatturato simulando il punto di pareggio.

«In economia aziendale, il punto di pareggio (break even point o break even, abbreviato in BEP) è un valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine dunque di chiudere il periodo di riferimento senza profitti né perdite.» (da Wikipedia) Grafico punto di pareggio Con questo strumento sarà possibile simulare se una scelta strategica è realmente raggiungibile e in quanto tempo.

Schema Break even point

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Aree strategiche affari Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costi porta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti per effettuare scelte strategiche.

Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studio raggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono state individuate nel Business Plan.

La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in che modo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avere analisi segmentate E’ consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suo responsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenza del gruppo di lavoro.

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Aree strategiche affari ASA che possono essere definite nel Business Plan:  CONTABILITA’ E BILANCI

 DICHIARAZIONI  REVISIONE CONTABILE  PROCEDURE CONCORSUALI

 OPERAZIONI STRAORDINARIE Più si vorrà avere un dettaglio della composizione delle ASA e più sarà necessario implementare sistemi informativi atti alla rilevazione dei dati singoli al loro verificarsi. (contabilità industriale/analitica) © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Aree strategiche affari POSITIVI

NEGATIVI

• Risultato di ogni ASA al risultato di esercizio

• Difficoltà nella suddivisione dei costi

• Pianificazione e controllo strategico più efficiente • Obiettivi di studio meglio individuabili dalle risorse umane

Bilancio per ASA © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Controllo di gestione La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo di ottenere indicatori e risultati utili:  Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti e collaboratori)

 Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione delle stesse  Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività

 Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse  Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi

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Controllo di gestione Lo studio deve adottare strumenti di rilevazione del tempo per effettuare un controllo di gestione che non si basi solo su elementi sintetici e aggregati, ma permetta l’analisi di ogni cliente, di ogni pratica, di ogni collaboratore, di ogni attività realizzata dallo stesso.

Solo in questo modo lo studio riuscirà a misurare l’efficacia delle proprie strategie e realizzare scelte consapevoli. © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Analisi rilevazione tempi Ore 19.30

Ore 8.30

? Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Analisi rilevazione tempi

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Analisi rilevazione tempi Conoscere realmente come è impiegato il tempo in studio

Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore

Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti

Prendere decisioni in modo consapevole

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Analisi e rilevazione tempi La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l’uso di strumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli di Excel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta la struttura.

Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisi delle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente a correlarle alla marginalità di un contratto o di un cliente.

Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessive dello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività.

Il programma di controllo di gestione non necessariamente deve essere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione della fatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità di ottenere lo stato di avanzamento delle pratiche. © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Analisi e rilevazione tempi Funziona se: - Poche regole ma chiare e semplici - Tutti rilevano le ore (soci, professionisti, collaboratori, ufficio) - Supervisore responsabile con controllo mensile

- Analisi periodica dei dati e condivisa in studio Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Reporting Cliente Pratica / Progetto Attività / Lavoro

Consulente / Socio / Dipendente Ore Storicità degli elementi © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Reporting Costo orario uomo Costo forfait pratica Costo AttivitĂ / Lavoro Costi fissi per ASA

Fatturato cliente Fatturato pratica Budget costi preventivo Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Reporting Vediamo ora una serie di esempi di possibili analisi che si possono effettuare attraverso l’analisi delle ore rilevate.

Analisi devono permettere la misurazione degli obiettivi strategici e la possibilitĂ di fare scelte consapevoli.

Report

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Reporting Clientela fatturato Clientela per gruppi

Clientela fatturato per attività Cliente ore impegnate

Clientela ore per attività Clientela fatturato/attività/margine Lavori in corso (quantificazione) © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Tecnologia E’ necessario dotarsi di strumenti informatici che permettano facilmente l’analisi dei dati, anche di grandi volumi.

E’ sicuramente utile utilizzare dei programmi gestionali che permettano la gestione delle nostre attività e permettano di effettuare scelte consapevoli e monitorare il nostro futuro.

La tecnologia permette inoltre di registrare le ore e le attività anche in movimento e con automatismi, ovunque e in ogni luogo attraverso le tecnologie Cloud che sempre più entreranno nei nostri studi e permetteranno di gestire i nostri studi anche senza la nostra presenza fisica.

La scusa non ero in studio e non ho rilevato le ore non regge!

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Tecnologia I programmi gestionali non potranno mai contemplare completamente tutte le variabili di cui ogni studio vorrà dotarsi per il suo controllo di gestione. I dati presenti nei gestionali dovranno essere trasferibili e analizzati con programmi di Business Intelligence o semplicemente con un foglio di Excel.

Si dovrà investire sulla formazione del personale che permetta l’uso evoluto dei programmi di produttività individuale che saranno sempre più la nostra quotidianità.

Tutti i grafici che avete visti sono stati ricavati da analisi attraverso un foglio di lavoro.

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Considerazioni Quali ulteriori benefici porta il controllo di gestione:

 Scoprire che cosa i clienti richiedono alla struttura  Emersione di Fatturazione sommersa (piccole/grandi cose)  Verifica del tempo impiegato per i clienti e confronto con i preventivi/forfait  Capire il peso dei servizi forniti, le sensazioni non sempre sono la realtà

 Riuscire a pianificare le risorse  Capire i reali costi per ogni attività dello studio  Scoprire le aree in perdita per renderle produttive o dismetterle © 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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Vi ringrazio per la partecipazione

Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario e-mail r.spaggiari@asassociati.it tel. +39 (0522) 322888 Š 2013 Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale Tributario, Roberto Spaggiari

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