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INDICE INTRODUCCION OBJETIVOS 1. ENFOQUE SISTÉMICO 1.1. PENSAMIENTO SISTÉMICO 1.2. SISTEMA 1.2.1. ¿QUE ES SISTEMA? 1.2.2. ¿QUE ES UN MONTON? 1.3. PRINCIPIOS BASICOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS 1.3.1. SISTEMAS SIMPLES Y SISTEMAS COMPLEJOS 1.3.2. PROPIEDADES EMERGENTES DE UN SISTEMA 1.3.3. INTERDEPENDENCIA 1.3.4. CIRCULARIDAD DEL PENSAMIENTO 1.4. LENGUAJE SISTÉMICO 1.4.1. ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL LENGUAJE SISTÉMICO. 1.5. LA QUINTA DISCIPLINA 1.5.1. LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DISCIPLINA I.5.2. LAS CINCO DISCIPLINAS 1.5.2.1. MENATONIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE 1.5.2.2. DOMINIO PERSONAL 1.5.2.3. MODELOS MENTALES 1.5.2.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA 1.5.2.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO 2. MODELOS DE CALIDAD 2.1. CALIDAD 2.2. SISTEMAS DE CALIDAD 2.3. MODELOS 2.3.1. MODELO EUROPEO EFQM 2.3.2. MODELO MALCOLM BALDRIGE 2.3.3. MODELO DE CALIDAD JAPONES 2.3.4. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA A LA GESTIÓN 2.3.5. MODELO ISO 9001: 2000 2.3.6. MODELO INTRAGOB

2 5 6 7 8 8 8 9 9 9 10 12 14 14 16 18 18 18 22 25 27 30 35 36 38 39 39 41 42 43 44 45

2.3.7. PREMIO IMSS A LA CALIDAD 3. MODELO DE GESTION DE CALIDAD 3.1. MODELO DE GESTION DE CALIDAD DE LA SSA 3.2. PRINCIPIOS 1. ENFOQUE AL USUARIO 2. PREVENCION 3. TRABAJO EN EQUIPO 4 . MEDICION 5. MEJORA CONTINUA 3.3. CRITERIOS 1. USUARIOS 2. LIDERAZGO 3. DESARROLLO Y SATISFACCION DE PERSONAL 4. ADMINISTRACION Y MEJORA DE PROCESOS 5. PLANEACIÓN 6. INFORMACION 7. IMPACTO SOCIAL 8. VALOR CREADO 4. METODO DE IMPLANTACIÓN 4.1. PROCESO DE IMPLANTACION DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD I. DETECCION DE AREAS DE OPORTUNIDAD II. COMPROMISO DIRECTIVO III. FORMACION Y ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE GESTIÓN DE CALIDAD IV. CAPACITACION PARA SENSIBILIZACIÓN V. PREPARACION PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA A) INTERPRETACIÓN DE CRITERIOS B) DOCUMENTACION VI. ELABORACION DEL REPORTE DE SISTEMAS DE CALIDAD VII. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD VIII. EVALUACIÓN IX. MEJORA CONTINUA GLOSARIO DE TERMINOS

46 47 48 56 56 56 56 56 56 58 62 66 69 73 77 79 81 84 91 93 94 94 96 97 98 98 99 99 103 104 105 106

INTRODUCCION El Nivel de complejidad del entorno en el que operan los servicios de salud hoy en día y las situaciones problemáticas que genera este entorno al interior de la unidades de salud, hace que los directivos de mas alto nivel, necesiten contar con ciertas habilidades del pensamiento que les permitan no sólo enfrentar de manera sistémica, sino también los retos estratégicos del mundo competitivo al cual se enfrentan día con día.

El pensamiento sistémico es una metodología sumamente poderosa que trasciende al pensamiento lineal, y es a través de ésta que un directivo puede analizar la complejidad de la causalidad en un espacio de tiempo no inmediato. Esta habilidad, por lo tanto, permite que se puedan desarrollar estrategias mucho mas sólidas y también analizar de un modo integra a la unidad y su medio ambiente inmediato y mediato.

El pensamiento sistémico constituye una de las herramientas básicas utilizadas por la administración contemporánea, pero su transformación y aplicación en los negocios nace con el trabajo de Peter M. Senge - investigador del Massachussets Institute of Technology -, el cual expuso en su ya clásico texto La Quinta Disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Sin embargo, el pensamiento sistémico corresponde a un cambio en la noción de “paradigma” científico, tal como lo entiende Thomas Kuhn, especialista en el área del conocimiento y no sólo es una herramienta más utilizada por los gerentes del siglo XXI. A comienzos del siglo pasado ocurrió una revolución en la ciencia física, pero ella fue sólo una parte de una transformación cultural mucho más amplia. Y este cambio de paradigmas aún continúa afectando el contexto social, nuestros valores, las percepciones y las prácticas culturales desarrolladas por comunidades a lo largo del planeta.

El nuevo paradigma, y nos podemos referir a él también utilizando el concepto de pensamientos sistémico, consiste en el desarrollo de lo que otro físico, Fritjof Capra, llamaba una visión holística del mundo, donde ya no vemos lo que ocurre como una colección discontinua de partes, sino como un todo integrado.

La interdependencia fundamental de todos los seres vivos, y no solamente de los seres humanos, ha sido estudiada a fondo por la ecología.

Podríamos dudar entre usar el término holístico o ecológico al referirnos a la visión del mundo resultante de este cambio de paradigmas, aunque resulta preferible el concepto ligado a la ecología. Por ejemplo, podríamos examinar una bicicleta holísticamente dándonos cuenta de cómo sus piezas se integran en una máquina capaz de rodar, pero la ecología nos hablaría también de dónde salieron sus materiales, a quién enriqueció su fabricación y de qué manera el proceso de su manufactura alteró el entorno natural donde fue realizado.

También, debemos reconocer, la percepción ecológica, característica del pensamiento sistémico, está íntimamente ligada a las tradiciones espirituales o religiosas. El Dalai Lama, por ejemplo, líder de la comunidad budista tibetana en el exilio, en una serie de conferencias dictadas en Londres en 1996 sobre el fundamento de las enseñanzas budistas, mencionaba el hecho de que no hay nada que posea una identidad independiente o intrínseca en sí. Cualquier entidad, afirmaba, existe en función de la interdependencia de factores que confluyeron en su origen y cualquier identidad que le demos a las cosas será siempre contingente en relación a la interacción que se establece entre nuestra percepción y la realidad en sí misma. La cosas existen - el budismo no practica el nihilismo -, pero ellas no tienen, concluía el Dalai Lama, una realidad independiente y autónoma.

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Este cambio de paradigma nos obliga a revisar muchos de los valores y creencias que damos por sentado, tanto la naturaleza profundamente anti-ecológica de muchas de nuestras prácticas económicas, como las estructuras sociales basadas en jerarquías, en la violencia o en la dominación social de un grupo sobre otro.

El pensamiento sistémico nos obliga a explorar las posibles consecuencias del salto cualitativo de un pensamiento de tipo asertivo (el pensamiento racional, analítico y reduccionista) hacia uno integrativo (intuitivo, holístico y no-lineal). Así mismo, nuestros valores pueden modificarse y en vez de desarrollar nuestro trabajo de manera asertiva, compitiendo con nuestros compañeros o grupos sociales y buscando el dominio y la expansión, intentamos cooperar y privilegiar la asociación, así como la calidad de nuestra comunicación.

Este paradigma obviamente tiene profundas consecuencias para las ciencias administrativas y quizás pudiéramos decir que las distintas herramientas de la quinta disciplina son consecuencia de este cambio de paradigmas, de esta transformación del pensamiento y los valores. No podríamos hablar de los beneficios de una visión compartida o del aprendizaje en equipo, sin estar concientes de la necesidad – hablando metafóricamente - de ver los árboles sin perder de vista el bosque.

Senge define al pensamiento sistémico como el arte de ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que general el cambio. El problema fundamental que enfrentan las organizaciones no es la información escasa sino la información excesiva. Es preciso distinguir entre lo importante y lo irrelevante, si estamos interesados en ayudar a los equipos de trabajo a desarrollar una visión compartida.

Resumiendo, debemos darnos cuenta que el dominio de la complejidad dinámica es esencial para una estrategia feliz, y esto es válido en el plano de las organizaciones tanto como a nivel de las emociones individuales.

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INTRODUCCION (Ejercicio) Reencarnación en cualquier forma de vida.

“Polvo eres y en polvo te convertirás” Ayer, en un extraño momento, rompí contra el suelo cierta jarra. Ebrio estaría para cometer tal locura. Los trozos me dijeron: “Serás igual que somos; lo mismo que eres fuimos”.

Omar Kheyyam Poeta Persa.

1.- Serán ciertos estos tres casos ¿Por qué?

2.- ¿Por qué la pastilla Viagra es buena para los rinocerontes?

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Proporcionar los elementos necesarios que permitan a los participantes identificar el modelo de gestión de calidad en salud y las etapas para desarrollar la implantación consistente.

•

Desarrollar en el participante, un lenguaje común para entender profundamente la forma real en el que las organizaciones y los sistemas complejos funcionan.

•

El participante identificará el concepto de Modelos de Calidad y diseñara uno que se adapte a su organización

•

El participante conocerá el Modelo de Gestión de Calidad de la SSA, sus principios y los criterios que lo componen.

•

El participante conocerá una metodología para la implantación del Modelo de Gestión de Calidad y Adquirirá Elementos para elaborar Indicadores del Sistema.

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1. ENFOQUE SISTÉMICO

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1.1. ¿Qué es el Pensamiento Sistémico?

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

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1.2. SISTEMA 1.2.1 ¿Qué es un Sistema?

Un sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.

El cuerpo es un ejemplo perfecto: Contiene muchos órganos (partes o subsistemas) distintos, que si bien actúan por separado, también lo hacen en conjunto e influyéndose mutuamente. Sin el flujo sanguíneo ninguno de los demás órganos pueden funcionar. Tanto la digestión como los latidos del corazón reciben la influencia de nuestros pensamientos y viceversa.

El pensamiento sistémico es un método para identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos y prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida. En este sentido nos aporta cierto control.

En esencia, el pensamiento sistémico contempla el Todo y las Partes, así como las conexiones entre las Partes, y estudia el Todo para poder comprender las Partes. Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, la idea de que algo es simplemente la suma de sus partes. Una serie de partes que no están conectadas no es un sistema, es simplemente un “montón”.

El significado de un sistema se puede observar a través de lo siguiente: • Partes interconectadas que funcionan como un todo.

• Cambia si se quitan o agregan piezas. Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcione.

• La disposición de las piezas es fundamental.

• Las partes están conectadas y funcionan todas juntas.

• Su comportamiento depende de la estructura global. Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema.

1.2..2.. ¿Qué es un monton?

• • • • •

Serie de Partes Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o agregar elementos. Cuando se divide, se obtienen dos montones más pequeños.

La disposición de las piezas no es relevante.

Las Partes no están conectadas y funcionan por separado.

Su conducta (si es que tiene alguna) depende de su tamaño y del número de partes que haya en el montón.

Esto nos permite derivar algunas conclusiones importantes: • Cuando se observan los patrones que conectan las Partes y no sólo las Partes, se descubre algo singular: Sistemas formados por elementos muy diferentes y con funciones totalmente distintas pueden estar organizados en torno a las mismas reglas generales.

• Su comportamiento dependerá de cómo se conecten las Partes, más que de cuáles sean esas Partes.

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Lo anterior implica que es posible predecir el comportamiento del sistema sin conocerlo en detalle. A través del pensamiento sistémico es posible estudiar conexiones y, desde allí predecir.

1.3. PRINCIPIOS BASICOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS 1.3.1. Sistemas Simples y Complejos Los sistemas pueden ser simples, como un sistema de calefacción, o complejos, como el sistema climático.

Las relaciones entre las Partes y su influencia mutua son más importantes que la cantidad de Partes o el tamaño de las mismas. A partir de estas relaciones es que un sistema puede ser simple o complejo. Nosotros nos centraremos en los sistemas complejos.

Un sistema simple es uno que se compone de pocas partes y cuyas partes tienen muy pocos estados probables y muy pocas relaciones. Un sistema complejo puede tener pocas partes pero cada parte con muchos estados probables, lo que define muchos tipos de relaciones.

Complejidad de Detalle y Complejidad Dinámica Un partido de ajedrez es un sistema con complejidad dinámica. Las piezas pueden relacionarse de muchas formas alternativas, porque cada pieza puede tener diferente estado (posición), de modo que unas cuantas piezas pueden combinarse de muchas formas distintas.

Nosotros, los humanos podemos estar de “buen genio” (estado A), o de “mal genio” (estado B), y cada estado determina un tipo de relación con los demás en un momento determinado. Mientras más estados posibles de una Parte, más complejo es el Sistema, por las posibles relaciones potenciales que pueden establecerse.

De lo anterior se deriva que no es necesariamente cierto que a menor número de partes, más fácil su manejo y comprensión. Todo depende del grado de complejidad dinámica.

1.3.2. Propiedades Emergentes de un Sistema Un sistema funciona como un todo, luego tiene propiedades distintas de las partes que lo componen. Estas propiedades se denominan “emergentes”, pues emergen del sistema mientras está en acción.

Un ejemplo fácil son los monos animados: cuando se ha hecho una secuencia de movimientos de cada imagen por separado y luego se unen, entonces “aparece” o “emerge” el movimiento.

Otro ejemplo: Si estamos con un estado de ánimo A, entonces nos relacionamos de un modo, mientras que con un estado de ánimo B, nos relacionamos de otro modo. Cada modo es una “emergencia” que es consistente con ese estado de ánimo particular.

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El movimiento de un automóvil es una propiedad emergente, ya que sólo el carburador y el estanque de gasolina no pueden producirlo. Se requiere de una relación entre ambos (aparte las demás partes).

Los sistemas tienen propiedades emergentes que no se encuentran en las partes que los componen. No se pueden predecir las propiedades de un sistema entero dividiéndolo y analizando sus partes.

Si descomponemos un sistema, no encontraremos sus propiedades esenciales en ninguna de las piezas resultantes. Estas propiedades sólo emergen cuando el sistema entero actúa. Sólo poniendo en funcionamiento al sistema podemos saber cuáles son sus propiedades emergentes.

Esta propiedad nos ayuda a entender que no necesitamos comprender el sistema para beneficiarnos de él. No es preciso saber electrónica para encender la luz ni conocer de mecánica para conducir un automóvil.

Dado que las propiedades de un sistema surgen del conjunto del sistema, y no de sus partes, si lo descomponemos perderemos sus propiedades. Si se desmonta un piano, no sólo perderemos el sonido, sino además no lo volveremos a encontrar hasta que esté armado nuevamente.

Para conocer un sistema utilizamos el análisis (por definición = descomposición), pero esto no nos sirve para comprender. Para comprender utilizamos la síntesis (complemento del análisis)

1.3.3. Interdependencia Todas las partes de un sistema son dependientes entre sí, todas mantienen una interacción recíproca. El modo en que se relacionan unas con otras les otorga capacidad para influir en todo el sistema.

Es la relación entre las partes la que determina el funcionamiento del mismo, de modo que cada parte, por pequeña que sea, puede influir en el comportamiento del conjunto. Por ejemplo, el hipotálamo, una parte muy pequeña del organismo, regula la temperatura corporal, la frecuencia respiratoria, el equilibrio hídrico y la presión arterial.

Cuantas más conexiones de una Parte existan, mayor será la influencia potencial de la parte sobre el sistema (Por ejemplo: las redes de influencia) Un caso de sistema complejo (de alta complejidad) es el Gobierno, o las Naciones Unidas, y en general, cualquier organización multilateral o instituciones de carácter nacional.

Estos sistemas poseen ciertas características tales como: Están “trabados” por muchos vínculos, razón por la cual suelen ser bastante estables. “Lo importante permanece por mucho que cambien las cosas”.

Los vínculos entre las partes se mantienen firmes y, en general, muestran resistencia a los cambios, ya que de no hacerlo, esto las obliga a ellas mismas a cambiar.

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Actúan como redes elásticas: si se estira una pieza hacia fuera, se mantendrá en la nueva posición sólo mientras se estira; luego volverá a su posición inicial. Esa “obstinación” es inherente al sistema y no una actitud aislada. Esto es así porque cuando estiramos una pieza, también lo estamos haciendo indirectamente con las demás.

Lo anterior no permite entender que siempre hay que esperar resistencias al cambio en un sistema complejo (humano).

Un sistema complejo no tiene por qué ser inestable. La estabilidad de un sistema depende de muchos factores: el tamaño, la cantidad y diversidad de los subsistemas que abarque, y el tipo y grado de conectividad que exista entre ellos.

La estabilidad es muy importante, ya que sin ella, es posible que el sistema pierda su dirección, su orientación, etc. Así, esta estabilidad es positiva. Pero tiene su precio: la resistencia al cambio.

Cuando los sistemas cambian realmente, suelen hacerlo de forma rápida y drástica.

Cuando se acumula la presión al cambio en un sistema, puede explotar de repente como un globo.

1.3.4. Circularidad del Pensamiento Sistémico y La Mente de los Sistemas El pensamiento sistémico es circular, más que lineal. Todas las partes del sistema están conectadas directa o indirectamente, con lo cual, cualquier cambio en una parte del mismo se propagará en su efecto a todas las demás, incluyendo un nuevo cambio sobre la parte original. Este concepto, es extremadamente útil en la explicación del concepto de Mente que desarrolla Gregory Bateson, uno de los científicos más importantes en esta materia.

Gregory Bateson se preguntaba: ¿Qué es la Mente?. Su respuesta es que la Mente es tan absolutamente real como la materia. Un sistema mental, una Mente -indica Bateson-, puede exhibir tres tipos posibles de comportamientos: la auto-corrección, la oscilación o el desbocamiento. El desbocamiento surge cuando no hay un gobernador; así, el sistema está permanentemente deslizándose o se encuentra en situación de descontrol.

En un sistema auto-correctivo, en cambio, los resultados de las acciones pasadas constituyen feedback y viajan por los circuitos del sistema, permitiéndole mantenerse cerca de su ideal, o de su estado óptimo.

Un sistema desbocado se distorsiona cada vez más con el paso del tiempo, porque cuenta con feedback positivo que lo refuerza. Un adicto, por ejemplo, necesita cada vez del producto al cual es adicto. Uno de los mayores problemas de la organización actual es justamente la gran adicción. La dependencia del alcohol, las drogas, el tabaco no es sustancialmente distinta de la adicción al prestigio, la influencia mundana, la riqueza y la necesidad de ejercer control sobre las cosas.

Cualquier sistema que maximice ciertas variables, violando las condiciones naturales de estado estacionario que optimizarían estas variables, está, por definición en un estado de desbocamiento, y a la larga, no tiene más oportunidad de supervivencia que la que tiene un alcohólico o una máquina sin gobierno. Este fundamento es el que da lugar a la epistemología cibernética como sistema formal. Veamos:

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1. Existe un conjunto de partes que interactúan, y la interacción es disparada por diferencias.

2. Estas diferencias no son diferencias de sustancia, espacio o tiempo. No tienen localización.

3. Las diferencias y las transformadas (versiones codificadas) de las diferencias se transmiten a lo largo de circuitos cerrados, o redes de vías; el sistema es circular o más complejo.

4. Muchos de los eventos dentro del sistema tienen sus propias fuentes de energía, es decir, se energizan por la parte que responde y no por el impacto de la parte que origina la respuesta.

De acuerdo con este conjunto de criterios, una estructura social o política, un río o un bosque están todos vivos y poseen Mente. Cada uno posee sus propias fuentes energéticas, constituyen un sistema interconectado, actúa auto-correctivamente y también tienen un potencial de desbocamiento. Cada uno de estos sistemas sabe cómo crecer, cómo cuidarse, y si sus procesos fallan, también sabe cómo fallecer.

El ejemplo más gráfico acerca de cómo operan estos criterios cibernéticos es uno que muestra Bateson respecto al ciego. El ciego va buscando su camino a tientas con la ayuda de un bastón. ¿Dónde comienza o dónde termina el ciego?. No hay manera de decirlo. Mientras camina, en realidad hay un sistema, un sistema que se constituye por el ciego, la calzada, el bastón y la información que se va intercambiando. Un sistema que posee una Mente. El ciego no está simplemente actuando sobre un objeto que luego actúa sobre la vereda. El bastón es efectivamente una senda hacia la vereda, hacia el ambiente. ¿Hacia dónde conduce esta senda?. ¿Al mango del bastón?, ¿a la punta del bastón?. Bateson postula que no tiene sentido hacerse estas preguntas, porque el bastón es un camino a través del cual se transmiten diferencias que se están transformando, de modo que al trazar una línea que delimite se está cortando una parte del circuito sistémico que determina la locomoción del ciego. En otras palabras, el ciego + bastón + vereda + información = sistema de locomoción.

Si estudiamos con detención los criterios anteriores sobre un sistema organizacional veremos lo siguiente: 1. Existe un conjunto de partes que interactúan y la interacción es disparada por diferencias.

Una organización comercial, por ejemplo, posee un conjunto de partes que interactúa: sus gerencias, departamentos, unidades. La interacción es disparada por diferencias: Si el departamento de ventas efectúa una venta, significa que ventas recibió una información proveniente del entorno (clientes, mercado), entonces, habrá una comunicación a la unidad de inventarios (por mencionar una interacción).

Esa unidad responderá liberando el producto para su entrega, información que a su vez irá como feedback a ventas (diferencia transformada). Y así sucesivamente se crea una circuitoriedad que crea un sistema específico durante el período que dura el ciclo de la venta y que actúa e interactúa disparada por diferencias (información). Lo interesante de esto es reconocer que la Mente está constituida por el circuito de información.

Ella es la unidad auto-correctiva, la red de vías que no se unen por una conciencia que tiene objetivos, sino que se extiende para incluir las vías de todo tipo (internas y externas) por las cuales puede viajar la información.

2. Las diferencias no son diferencias de substancia, espacio o tiempo; por tanto, no tienen localización.

Un observador, o un receptor, responde a una diferencia o a un cambio en una relación, y esta diferencia no puede localizarse en el sentido convencional. Una diferencia no es una cosa o un acontecimiento. No tiene dimensión. Sin embargo existe. Es más, aquello que no es también

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puede ser una causa. Por ejemplo, si el empleado no escribió una carta al cliente, esta "acción" también generará respuesta, la que puede ser airada. Cuando no se envía la información a la Oficina de Impuestos también se generan respuestas. No se necesita de un "impacto" como causa para que ocurran efectos. No se requiere de "cosas" como causas para crear efectos.

3. Las diferencias y las transformadas (versiones codificadas) de las diferencias son transmitidas a lo largo de circuitos cerrados o redes de vías; el sistema es circular o más complejo.

Un sistema es auto-correctivo en la dirección de la homeostasis y/o del desbocamiento, y esa capacidad de autocorregirse implica una conducta de ensayo-error. Las entidades vivas, o Mentes, escapan del cambio mediante el cambio. Bateson explica que la naturaleza acepta cambios efímeros en favor de una estabilidad de largo plazo. La caña de bambú se curva con el viento para volver a su posición original cuando éste se ha calmado, así como el trapecista y el equilibrista de un circo está continuamente modificando su posición y peso respectivamente para no caer.

La organización no está exenta de esta propiedad como sistema. Incluso cuando existe desbocamiento, siempre hay un germen de auto-corrección dentro del sistema. Del mismo modo que un drogadicto finalmente llega a una institución de rehabilitación cuando ha tocado fondo, la organización pide ayuda cuando el clima laboral se hace insostenible, o cambia las piezas que están llevando a la organización a un caos. Siempre hay una medida auto-correctiva que busca que el sistema vuelva a una estabilidad de largo plazo.

4. Muchos de los eventos al interior del sistema poseen sus propias fuentes de energía, es decir, se energizan por la parte que responde, y no por el impacto de la parte que origina la respuesta.

Los sistemas vivientes son auto-actualizantes, es decir, son sujetos antes que objetos. Del mismo modo que un perro reacciona mordiendo si se le ha pateado, una unidad organizacional puede responder saboteando su producto cuando se le ha restringido su presupuesto. Un grupo de vendedores puede abandonar su esfuerzo cuando un supervisor es un "líder" autoritario o la división de producción puede hacer más lento su proceso después de que se informen que habrá reducción de personal dentro de un futuro cercano.

Entonces ¿Qué es la Mente?

En palabras simples y aplicando los criterios de Mente que postula Bateson, la inteligencia se encuentra en todo el cuerpo y el cerebro puede entenderse como un centro de procesamiento de datos, sin que esto implique negar la sensualidad que dicho cerebro sea.

El pensamiento de los últimos 400 años localiza la conciencia en la cabeza. Este es el pensamiento cartesiano y claramente se ha ido demostrando que es una ilusión pensarlo así. La Mente, idéntica al cuerpo, va desde la punta de la cabeza a la punta de los pies. No en vano, se está demostrando cada día con más fuerza que hasta enfermedades como el cáncer constituyen un proceso en el que, inevitablemente, la oxidación celular responde a un desequilibrio, una desintegración y disociación entre la mente (tradicionalmente localizada en la cabeza) y el cuerpo.

El nuevo paradigma es que mente y cuerpo constituyen una sola cosa, y que la verdadera Mente corresponde al circuito de información que lo caracteriza en cada circunstancia. Así mismo, la organización es un sistema cuyo circuito de información, con la interacción de sus partes disparadas por las diferencias también posee una Mente. La vida del cuerpo, las emociones y la experiencia subjetiva de la interacción mentecuerpo, constituyen los sucesos reales de nuestras vidas y condicionan, si no es que causan, todo cuanto sucede “históricamente”. Hoy día hay una gran ausencia de metodologías de sentir y una abundancia neurotizante de metodologías de analizar. El cambio hacia metodologías que sean más vinculantes e integracionales del ser, tanto personal como organizacional es el desafío más importante para el próximo siglo.

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1.4. EL LENGUAJE SISTEMICO El lenguaje afecta dramáticamente la manera en que vemos el mundo. Es uno de nuestros modelos mentales más determinantes, y tal vez el más transparente de todos.

Es, además, un modelo mental compartido. El lenguaje surge de la interacción de los seres humanos dentro de un determinado dominio consensual. Por otra parte y debido a su característica recursiva el lenguaje es la base de la reflexión humana. Más que seres racionales, deberíamos decir somos seres lingüísticos.

En tanto seres lingüísticos, entonces, el lenguaje se encuentra presente en todo lo que hacemos y en todo cuanto vemos y pensamos. No vemos con nuestros ojos, vemos con nuestro lenguaje, con las distinciones lingüísticas que somos capaces de crear en ese mismo lenguaje. Como suele decir Fred Kofman “no nombramos el mundo que vemos, sino que solamente podemos ver el mundo que somos capaces e nombrar”.

La mayoría de los lenguajes occidentales son lineales y unidireccionales. Construimos a partir de una estructura sujeto-verbo-predicado, se traducen en una visión de causalidad “X causa Y”, lo que nos predispone a focalizar nuestro entendimiento en relaciones de una sola dirección, y donde el resultado Y solamente depende de cuanta causa X actúe en cada situación.

Hablando (y por lo tanto pensando) de la manera que lo hacemos, es muy difícil que podamos percibir las relaciones circulares, multidimensionales y mutuamente transformativas, que enriquecerían nuestra visión del mundo en el que nos desenvolvemos Pasando al ámbito de las organizaciones, uno de los reclamos fundamentales del pensamiento en sistemas es que debemos esforzarnos en construir y utilizar el lenguaje que nos permita hacernos cargo del complejo escenario de la actualidad, donde nuestros directivos se enfrentan cotidianamente a situaciones causadas por una red de relaciones circulares fuertemente interconectadas. Un mejor entendimiento de tales relaciones, decimos nosotros, permitirá generar acciones de calidad total.

1.4.1. Algunas características del Lenguaje Sistémico Al reflexionar sobre el pensar en sistemas como un lenguaje, se vuelven visibles una serie de características que apuntan a expandir nuestra capacidad de comprender sutiles cuestiones de complejidad dinámica.

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Focalizar en las interdependencias. Al tratarse de un lenguaje circular, permite poner el foco de atención en la manera en que las variables observadas se relacionan entre si. En este punto resulta interesante destacar que esta característica del pensar en sistemas desafía abiertamente al sentido común de la economía formal tradicional, para la cual resulta fundamental construir funciones, normalmente expresadas en formulaciones matemáticas. donde la exigencia está centrada en que las variables “explicativas” no presenta ningún tipo de “colinealidad”, es decir interrelación. El pensar en sistemas, por el contrarío, hace de la búsqueda de tal colinealidad, una de sus premisas fundamentales y le confiere un alto poder explicativo de los fenómenos estudiados.

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El poder de las imágenes. La mayoría de las herramientas de la dinámica de sistemas, poseen un fuerte componente visual. Además de facilitar la comprensión de cuestiones complejas, los diagramas sistémicos aceleran enormemente al aprendizaje, ya que las imágenes son no

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sólo más fáciles de entender, sino que también se recuerdan mejor y por más tiempo; además de reducir la mala percepción del “feedback” entre las distintas acciones que pueden ser generadas.

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Precisión. El conjunto de reglas que gobiernan la construcción de los diagramas sistémicos, eliminan gran parte de las ambigüedades

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“Visualización” de los modelos mentales. Permite romper con la trampa de la “transparencia” de los modelos mentales, al traducir largas historias en un conjunto de unas pocas variables claramente definidas, que permiten revelar distintos puntos de vista y la existencia de distintos observadores.

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Predisposición a explorar. Como corolario de lo anterior, los diagramas sistémicos se convierten en un poderoso medio para facilitar un entendimiento colectivo. Al comprender y reconocer la existencia de distintos observadores, y aprovechando la clarificación de las variables y las interrelaciones que cada uno va explicando, se hace más fácil colaborar en la construcción de una “historia común” que se haga cargo de los intereses compartidos por integrantes del grupo. Al focalizar la conversación en los diagramas, se abandona la defensa de las posiciones individuales, las que ya no se encuentran en juego.

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Percepción del todo. Al focalizar en las relaciones más que en las partes, permite superar el modelo mental de la fragmentación, complementarlo con la visualización de la totalidad del sistema en funcionamiento.

COMO APRENDER EL LENGUAJE DE LOS DIAGRAMAS SISTÉMICOS: Como ocurre al estudiar un lenguaje extranjero, comenzar con el aprendizaje de los diagramas sistémicos implica en un primer momento, la necesidad de reconocer los bloques fundacionales de dicho lenguaje.

Los arquetipos de fenómenos sistémicos propuestos por Peter Senge en la “Quinta disciplina” proveen de un conjunto de estructuras y comportamientos que pueden ser aplicados a muchas situaciones. En este sentido, dichos arquetipos pueden utilizase como los “bloques constitutivos” del lenguaje sistémico.

Por supuesto, para conseguir fluidez y dominio en cualquier lenguaje, la clave está en práctica frecuentemente.

En el caso del lenguaje de los diagramas sistémicos, conseguir fluidez no significa solamente “hablar” utilizando estas herramientas y simbología, sino fundamentalmente pensar de esta manera, es decir incorporar en forma creciente el Paradigma y la visión del mundo que propone el Pensamiento en Sistemas.

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1.5. La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed. Granica por Antonio Grandío ©.

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachusets Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos: "Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OI's).

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1.5.1. Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico) son: o

1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario. Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además, quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.

o

2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Este proceso se conoce como "realimentación compensadora". Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.

o

3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

o

4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Donde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho.

"Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa". Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

o

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas.

El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda.

Gran parte de la crítica hacia la existencia de un departamento independiente de RRHH está basada en este principio: dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

o

6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

o

7.- La causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo.

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o

8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

o

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero, p. e., no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, p. e., en muchos colegios para niños superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

o

10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).

o

11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema.

La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

1.5.2.1. La Metanoia: un cambio de enfoque.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su totalidad, de modo holista. Respecto a esta última palabra, es interesante resaltar su origen en inglés: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan de la misma raíz: hale (sano).

En griego viene de hólos: entero.

Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y

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noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).

No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:

Fuente: Senge, 1990 Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:

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Como dice Senge: "De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento:

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente:

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Fuente: Senge, 1990, 101 Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la acción, siguiendo el círculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la acción realizada por quien tomó la decisión: Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso (Senge, 1990, 101-2).

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice el Bhagavad Gita: "Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera armamentista?. Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las bases del pensamiento sistémico: Realimentación Reforzadora, Realimentación Compensadora y la Demora.

Estos se ejemplifican a continuación, siguiendo al pie de la letra a Senge (1990, 109-120):

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1.5.2.2.- Dominio Personal.

El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de la OI, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica: o 1.- Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros. o 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad. o 3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos.

Esto se llama aprendizaje generativo.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características: o

1.- Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.

o

2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.

o

3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente.

o

4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad.

o

5.- Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

o

6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y,

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paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada". o

7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.

o

8.- Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.

o

9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

Como hemos dicho, la gestión de la tensión creativa es el pilar básico del Dominio Personal. Pero hay que distinguir la tensión creativa de la tensión emocional. La primera es la que resulta de los actos para alcanzar la visión, mientras que la segunda es la presión que tenemos para reducir la visión para aliviar la ansiedad.

Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. Son dos creencias profundamente arraigadas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen frontalmente a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural".

Imaginemos que estamos atados a dos gomas elásticas opuestas: una a estas dos creencias y la otra a la visión. A medida que más nos acercamos a la visión, más tensa (y más fuerza de oposición genera) se pone la que nos ata a las creencias y viceversa.

Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones: o

1.- Permitir el desgaste de nuestra visión.

o

2.- Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.

o

3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece.

3.1.- Carece de "economía de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene.

3.2.- Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educación de los hijos, etc.: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar).

3.3.- El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Sin embargo, existen formas mucho mejores que vamos a exponer: o

1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. Más que decirla a los demás, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. Esta nos acerca mucho más a la realidad y produce, a su vez, mayor tensión creativa, con su inherente fuerza.

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o

2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de Dominio Personal es su aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Esto es posible porque tienen mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicación, mientras que la mayoría lo damos por sentado y lo explotamos al azar.

La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes. Algún día en el pasado, muchas de ellas fueron conscientes mientras se aprendían, pero el que no lo sean ahora, no quiere decir que no estén actuando o que no sean útiles para nuestros propósitos. o

3.- Integración de la Razón e intuición. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional". Al igual que los dos ojos nos dotan de visión estereoscópica y nuestros dos oídos de audición estereofónica, dotando de una tercera dimensión a ambos sentidos, así también sucede con la razón y la intuición. Lejos de estar en contradicción (como muchas creencias clásicas sostienen), la utilización simultánea de ambas capacidades dota de "volumen" y espacialidad, de una tercera dimensión, a nuestras percepciones.

Utilizarlas por separado sólo nos daría una visión "plana" (de 2 dimensiones) del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente.

o

4.- Ver nuestra conexión con el mundo. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano, la cual le producía más daño aún etc. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él.

Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, están interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El niño citado, como la mayoría de nosotros, pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano, pero la mayoría de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje y al que Einstein se refería cuando dijo: "La más bella emoción que podemos tener es la mística. Es la fuerza de toda ciencia y arte verdaderos. Para quien esta experiencia resulte extraña es como si estuviera muerto. Saber que existe lo que para nosotros es impenetrable, manifestándose como la más alta sabiduría y la más radiante belleza, que nuestras pobres facultades sólo pueden entender en sus formas más primitivas -este conocimiento, esta sensación- está en el corazón de nuestra verdadera religiosidad. En este sentido, y sólo en éste, pertenezco a las filas de los hombres devotos ... Un ser humano es parte del todo ... Se considera a sí mismo, a sus pensamientos y sentimientos, como algo separado del resto, como por una suerte de ilusión óptica de su conciencia. Esta ilusión es para nosotros como una prisión, que nos restringe a nuestros deseos personales y nos encariña con unas pocas personas que nos son próximas. Nuestra tarea es liberarnos de esta cárcel ensanchando nuestra área de compasión hasta abrazar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en su belleza." (Einstein en Weber, 1990, 236-7). o

5.- Compasión. La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa.

Comenzamos a ver que todos estamos atrapados en estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en nuestros ámbitos interpersonales y sociales donde vivimos. A diferencia del compadecerse y de la conmiseración (estados emocionales ligados a la preocupación mutua), la compasión (viene de "con" y "pasión": "pasión con todo") es un nivel de conciencia de mayor empatía fruto de la comprensión de la interconectividad.

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o

6.- Compromiso con la totalidad. La visión más amplia consecuente de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despertó". Sin esta visión más amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar.

1.5.2.3.- Modelos Mentales.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes: "El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches".

"Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que la calidad".

"El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo".

"Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto".

"Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio".

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

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Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada"..

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, tres aptitudes esenciales: o 1.- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). o 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. o 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta. o Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias: Cuando usted exponga su opinión: o Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa); o Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"), o Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?"); o Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?'".

Cuando indague puntos de vista ajenos: o Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos; o Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos; o No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).

Cuando el dialogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista): o Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer; o Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas: o Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?"); o Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos. o 4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

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1.5.2.4.- Construcción de una Visión Compartida.

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.

En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea.

La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc.

Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".

La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

Como vimos en otro capítulo, es lo que observó Maslow en los equipos empresariales de alto rendimiento: "la tarea ya no estaba separada del yo ... sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esta tarea".

Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.

De las visiones compartidas a las visiones personales.

Una metáfora útil es la de holograma que ya vimos en otro capítulo. Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera. Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos: o

1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones: 1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.

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1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso suyas propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas.

las

1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión. o

2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.

Actitudes Posibles ante la Visión. o

Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

o

Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

o

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley".

"Buen soldado".

o

Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

o

Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

o

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".

o

Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección. o

Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial, además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.

o

Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad.

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Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección.

Visión positiva y Visión negativa. o

"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones: o o o

1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.

2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.

3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

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1.5.2.5 .- Aprendizaje en Equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa.

Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19).

En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir lo que Senge llama el alineamiento. Este fenómeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma: "A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo más que un juego físico o incluso mental. Era magia. Esa sensación es difícil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurría, sentía que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa sensación envolvía no sólo a mí y a los demás Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los árbitros... En ese nivel especial, ocurrían muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullición competitiva, pero yo no me sentía competitivo, lo cual era un milagro en sí mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada podía sorprenderme. Era casi como jugar en cámara lenta. Durante esos momentos, casi podía prever la jugada siguiente y adonde iría la pelota... Para mí, la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor, y tenían que ser competitivos."

Como vemos, en el alineamiento se da una especie de resonancia o sinergía y hay menos desperdicio de energía. Este alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo. Los músicos de jazz lo conocen como "being in the groove": "estar en el surco" y sugiere un estado en el cual un conjunto "toca como una sola persona". Los mismos jazzistas tienen dificultad para expresarlo con palabras y las descripciones son del tipo: "la música no fluye desde ti sino a través de ti", pero no por esto dejan de ser menos tangibles y potentes.

Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quién dijo qué, "pero sabíamos que habíamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer."

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: o

1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

o

2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada. El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. En la organización esta relación se traduce en un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás.

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o

3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

Además hay que conocer las barreras que impiden este trabajo. Entre ellas destacan lo que Argyris llama "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo, pero también nos impiden aprender. Por ejemplo enfrentados con el conflicto los miembros del equipo a menudo "liman" las diferencias o "discursean" en una lucha desenfrenada, en lo que suele llamarse guerras de abstracción.

Aún así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energía que contienen.

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO. Heisenberg dijo que: " la ciencia está arraigada en conversaciones. la cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia". Así, el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos.

Además de lo que vimos en otros capítulos, Bohm, importante teórico cuántico, también desarrolló una teoría y un método acerca del "diálogo" en el cual un grupo "se abre" al flujo de una inteligencia más amplia. Diálogo viene del griego dialogos. Dia significa "a través" logos significa "palabra" o más ampliamente "sentido".

El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En este no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. La gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que esté interactuando, si no que participa de esta reserva de significado común, que es capaz de un desarrollo y cambio constante.

Su propósito es también revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias: o

1.- El pensamiento niega que es participativo.

o

2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.

o

3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.

El pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. Quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos (las palabras "teatro" y "teoría" tienen la misma raíz theoria, "mirar"). Es allí donde el pensamiento comienza a volverse incoherente. La realidad puede cambiar pero el teatro continua. Operamos en el teatro, definiendo problemas, realizando actos, "resolviendo problemas", perdiendo contacto con la realidad más amplia en la cual se genera el teatro.

De modo que en el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay que buscar la coherencia en el diálogo; mas bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La

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incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos.

Existen 5 condiciones básicas para el diálogo (Bohm y Senge, 1990): o

1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a

estas opiniones. o

2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.

o

3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha evitando actitudes autoritarias o de "experto". Además debe "demostrar" el diálogo, hacer como un espejo donde el significado se manifieste a un nivel más concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y aquello que es preciso decir en el momento oportuno.

o

4.- Equilibrio entre diálogo y discusión. La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solución "convergente" o intermedia que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven para llegar a una aprehensión más matizada de asuntos que son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva.

Así, se aprende a mostrar una posición con respeto en vez de ser respetado por nuestra posición.

o

5.- Reflexión, indagación y diálogo. Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista", distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones.

Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo.

Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de suponer un obstáculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

Por otra parte, en los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarización. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Estas nos protegen del dolor, pero sin permitirnos comprender el porqué de ese dolor. Por ser muy frecuentes y sutiles, las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. Sin embargo, y paradójicamente, sólo son eficaces cuando son inconscientes, de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas, entonces pierden su capacidad para obstaculizar el diálogo.

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Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformación de lo más común (el plomo) en lo más precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.

Glosario del Lenguaje Sistémico.

Para la difusión del pensamiento sistémico se ha hecho necesario desarrollar un lenguaje que nos ayude a describir los sistemas: Dominio personal: Es la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal constante; nos permite desarrollar de manera clara nuestra misión personal de manera objetiva.

Modelos Mentales: Son los supuestos, generalizaciones e imágenes personales que influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Visión compartida: Esto implica que además de establecer un futuro deseado, cada elemento de la organización acepta y se compromete con su responsabilidad en la construcción de ese futuro.

Aprendizaje de Equipo: Se le llama al proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Pensamiento sistémico: Es la quinta disciplina que integra las otras disciplina y fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y practica, recordándonos que el todo puede superar la suma de las partes.

Entorno: Es todo aquello que está fuera del sistema y que tiene interacción con el sistema.

Recursos del sistema: Son los elementos o medios que se encuentran dentro del sistema y que el sistema puede cambiar además de utilizar para su propio provecho.

Componentes del sistema: Es donde los actos particulares de los recursos, toman forma de misión o actividad básica.

Objetivo: Es el fundamento del sistema, su razón de ser.

Administración del Sistema: La administración establece metas, coordina los componentes, asigna recursos y controla la actuación del sistema.

Realimentación (feedback): Observaciones descriptivas acerca del comportamiento de los flujos recíprocos de influencia.

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Realimentación reforzadora o amplificadora: Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen o decrecen.

Realimentación compensadora o estabilizadora: Opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.

Arquetipo sistémico o estructura genérica: Organización básica de un sistema que se define al especificar cuales variables están presentes, identificando su valor en las interrelaciones, los tipos de realimentación y las demoras existentes. Y se repite muchas veces dentro de un suprasistema.

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35

2.1. CALIDAD La calidad es una característica que ha estado siempre en la historia de la humanidad. Cada actividad que hace el ser humano busca siempre corregirla y mejorarla. Ese espíritu de superación y satisfacción que anteriormente se podía dar por bueno. Por tal motivo la calidad es un término difícil de definir, principalmente porque se ha mantenido en constante evolución, por lo que cada definición debe ser insertada en el contexto de la época en que fue desarrollada.

Existe mucha teoría y diferentes enfoques con respecto a la calidad, y diferentes métodos para alcanzarla, pero antes de puntualizarla, es necesario hacer mención de que la calidad es antes que nada una cuestión personal y después se incorporan las técnicas de trabajo.

De acuerdo a Bounds (1994), la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (S. XIX), la del control estadístico del proceso (década de los treinta), la de aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), y la de la administración estratégica de la calidad total (década de los noventa).

Sin embargo hoy se puede decir que la calidad abarca todas la cualidades con las que cuenta un producto o servicio para ser de utilidad de quien se sirve de él.

Etimológicamente: Calidad proviene de Kalos (griego) : Bueno, hermoso, apto, favorable, Qualitatem (latín): Propiedad asi pues el diccionario lo define como la propiedad o característica de una cosa que nos permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Muchos especialistas han querido dar su definición asi: W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".

Josehp M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso".

Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".

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Armand V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes".

A. Donavedian conceptualiza la calidad en la atención médica como: ¨ Proporcionar mayores beneficios con menor riesgo y de ser posible menor costo ¨ En nuestro ámbito de salud, podemos definir que la calidad es el conjunto de características explicitas e implícitas que poseen nuestros servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios.

USUARIO EXPECTATIVAS

CARACTERISTICAS

CLIENTE

SATISFACCION

NECESIDADES

REQUERIMIENTOS

La calidad es un acto 100% humano, implica que se vea reflejada en las acciones cotidianas, se hace permanente de acuerdo al modo de pensar y de sentir de una persona y se ve manifestada por medio de las actitudes que tiene que ver con el ser, también en las formas de realizar el quehacer que tiene que ver con los procesos de trabajo, así se combina la actitud con la aptitud para lograr los resultados deseados al momento de servir.

TECNICAS

ORGANIZACION

TRATO

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2.2. SISTEMA DE CALIDAD. Un sistema de calidad, como se define en el glosario que acompaña a este texto, constituye el conjunto formado por la estructura organizacional, los procedimientos, procesos y recursos (materiales, de personal u otros) que interactuan en forma interdependiente para lograr los objetivos de la organización.g La gerencia de calidad constituye una filosofía de trabajo y una preocupación diaria de todos los miembros de las unidades de salud Implica una actividad pro-activa que incorpora el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento y el planeamiento como un conjunto de actividades de carácter administrativo dirigidas a la obtención de determinados niveles de calidad por parte de la organización.

J. M. Juran contempla tres componentes esenciales en el sistema de calidad que son el control, el perfeccionamiento de la calidad y el planeamiento. Considera como un solo componente en el sistema a los subsistemas de control y aseguramiento de la calidad, aunque en los últimos diez año se le ha agregado el componente de mejora continua con miras a satisfacer a los clientes o usuarios.

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2.3. MODELOS DE CALIDAD. Modelos de Calidad Total.

La elección de las herramientas adecuadas para el desarrollo de proyectos de calidad en una organización es fundamental para el éxito de dichas iniciativas. Generalmente, las organizaciones de clase mundial acuden a una combinación de modelos y metodologías para lograr resultados tangibles en su sistema de calidad, debido a que cada esquema provee elementos y enfoques diferentes que son complementarios entre sí.

De esta manera es común encontrar que las ganadoras del Premio Nacional de Calidad, además de utilizar el Modelo de Dirección por Calidad, están certificadas en ISO 9000 e inclusive manejan proyectos basados en Six Sigma.

Los beneficios de los modelos se pueden potenciar con la aplicación de metodologías o normatividad, y viceversa. Casarse con una sola herramienta de calidad puede limitar los logros de las organizaciones en materia de calidad y llevarlas a dejar pasar oportunidades importantes, por lo que un enfoque multidisciplinario ayuda a una mayor rapidez en la maduración de los sistemas de calidad, así como a hacer más amplio y efectivo el panorama de opciones para el logro de resultados en beneficio de los clientes y de la organización.

2.3.1. EFQM. En 1988, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.)- reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la Gestión de Calidad Total. Actualmente cuenta con mas de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas.

La EFQM tiene una doble misión: •

Apoyar a las empresas europeas en su gestión, para acelerar el proceso de convertir a la Calidad Total en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global.

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•

Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa Occidental a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la cultura de calidad.

El Modelo para la Gestión de Calidad Total se basa en la siguiente premisa: La Satisfacción de Clientes y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Política y Estrategia, las personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecución de la Excelencia en los Resultados de la organización.

Expresado gráficamente, este principio responde al siguiente esquema:

40

2.3..2.MODELO MALCOLM BALDRIGE El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su parágrafo "Características claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos axiológicos considerados por sus autores como el soporte para la integración de los aspectos claves de la organización dentro de una estructura orientada hacia la obtención de resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se encuentran en las organizaciones de alto desempeño.

MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Perfil Organizacional Ambiente, relaciones y desafíos

2 Planeamiento Estratégico

5 Orientación hacia el Personal

1

7

Liderazgo

Resultados

3

6

Orientación hacia el cliente y el mercado

Gestión de Procesos

4 Información y Análisis

41

2.3.3. MODELO DE CALIDAD JAPONÉS El modelo japonés es definido, en un sentido amplio, como un nuevo modelo de relaciones industriales, de organización entre empresas y de gestión del trabajo, capaz de atender, al mismo tiempo, exigencias de flexibilidad, calidad y productividad de la producción. En el plano de la organización productiva y de la gestión de recursos,

Modelo de Calidad Japonés Comprensión e Interacción de Clientes y Mercados IMPULSOR

SISTEMAS Mapeo y Despliegue de Estrategias

Liderazgo y Visión de los Directivos

Desarrollo de Recursos Humanos Gestión de Recurso Humanos

RESULTADOS

Resultados De la Empresa Satisfacción De Clientes

Difusión y Utilización de la Información Infraestructura e Información 42

2.2.4.MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA A LA GESTION El contenido del Modelo Iberoamericano crea un marco donde se recogen exhaustivamente los aspectos más importantes que debe cubrir la dirección y administración de una organización para lograr una gestión y unos resultados excelentes. El Modelo reúne esas claves fundamentales y las desglosa según apartados temáticos en forma de 9 Criterios que se refieren a otras tantas áreas como Liderazgo y Estilo de Dirección, Desarrollo de las Personas o Políticas y Estrategias, por citar algunas.

43

2.3.5. MODELO ISO 9001:2000: Son un conjunto de normas que según su definición constituyen un modelo para el aseguramiento de la Calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Esta norma permite desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en una organización.

Enfoque basado en procesos Modelo de un Sistema de Administración de la Calidad basado en Procesos SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA

C L I E N T E

Responsabilidad de la Dirección R E Q U E R I M I E N T O

Gestión de recursos

ENTRADA

S A T I S F A C C I O N

Medición, Análisis, Mejora

Realización del producto

SALIDA Producto/ Servicio

C L I E N T E

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2.3.6. INTRAGOB. El Modelo de Calidad INTRAGOB está orientado a satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de los clientes y ciudadanos sobre los productos y servicios que proporciona la Administración Pública Federal (APF). A consolidar una cultura de calidad, mejorar la productividad, competitividad, e innovación tecnológica, así como a fortalecer la actuación responsable del personal de todas las Dependencias y Entidades ante la sociedad.

1. Satisfacción del Cliente y Ciudadano

2. Liderazgo

INNOVACION

3. Desarrollo del Personal y Gestión del Capital Intelectual 4. Administración de la Información y la Tecnología

MEJORA CONTINUA

5. Planeación 6. Gestión y Mejora de Procesos 7. Impacto en la Sociedad

8. Resultados

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2.3.7. PREMIO IMSS A LA CALIDAD. El Premio IMSS Calidad se creó con el propósito de establecer dispocisiones para la administración y el otorgamiento del Premio del Instituto Mexicano del Seguro Social de calidad a las unidades administrativas del IMSS, con base a la adopción del modelo de Administración por calidad total

1

Satisfacción del Usuario

3

4

Satisfacción del Prestador de Servicios

Información y Conocimiento

2

5

Liderazgo

6

Planeación

Administración de Procesos

8

Resultados del Desempeño Organizacional

7

Impacto en el Entorno Social y Ecológico

46

47

3.1. MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA SSA..

Las instituciones públicas están enfrentando fuertes cambios con vistas a la mejora permanente de sus servicios a la sociedad. La introducción de una nueva forma de dirigir las organizaciones basadas en un fuerte enfoque al cliente, están presentando una transformación profunda en las estructuras del Estado. Este nuevo Estado, moderno y con estándares de calidad a alcanzar, necesita de todos sus integrantes, líderes y empleados con competitividad para alcanzar la excelencia en su gestión.

La Gestión Total de Calidad surge entonces, como una filosofía dentro de la cual se logran desarrollar técnicas de participación, de conocimiento y satisfacción de las expectativas del cliente - ciudadano, así como de aseguramiento de los procesos y sistemas de calidad implementados.

La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, representa una estrategia sustantiva propuesta en el Programa Nacional de Salud 2001 – 2006, para enfrentar el reto de elevar el nivel de calidad de los servicios de salud que se proporcionan en las unidades de atención médica en el país, para lograrlo, se han identificado 70 líneas de acción agrupadas en diez factores clave, entre los que destacan la estandarización de procesos, el sistema de mejora continua y el reconocimiento del desempeño orientado a la mejora de la calidad; como líneas que contribuyen al desarrollo de una cultura de calidad en el sistema de salud y que se relacionan directamente con los propósitos y diseño del Premio Nacional de Calidad de la Secretaría de Salud.

La experiencia ha demostrado que los esquemas de premiación a la calidad, como el Premio Nacional de Calidad, los Premios IMSS e ISSSTE de Calidad y los Premios de Calidad que se entregan en algunas entidades del país, incentivan el desarrollo de una cultura orientada a la sistematización de los procesos para garantizar niveles cada vez más altos de calidad en los servicios que se ofertan a la población.

Este Manual tiene como objetivo la presentación de los Criterios del Premio Nacional de Calidad de la Secretaría de Salud, cuyo principal propósito es el de impulsar la aplicación de un Modelo de Gestión de Calidad en las diferentes unidades, tanto médicas como administrativas que conforman el Sistema de la Secretaría. Estos criterios pretenden ser una guía que facilite a directivos y trabajadores operativos de las unidades de atención médica y administrativa, la implantación de un Modelo de Gestión para el diseño, aplicación y evaluación del desarrollo de Sistemas para la Mejora Continua y la Cultura de Calidad, empleando cualquier práctica o herramienta de Calidad que se considere adecuada para las características propias de la unidad.

Si bien en la actualidad todas las unidades operan con un sistema de gestión, en la mayoría de ellas se opera de manera reactiva y con un enfoque sin orientación sistemática hacia la calidad de los servicios; lo importante es analizarlos y decidir 48

emprender acciones necesarias, de diseño, implantación, mejora o innovación, de manera progresiva y participar cada año en la convocatoria del Premio Nacional de Calidad para compartir los avances que se van logrando en la aplicación del Modelo en sus dimensiones y criterios, recibir retroinformación útil y, eventualmente, lograr el reconocimiento a través del otorgamiento del Premio en la categoría correspondiente por alcanzar el grado de madurez necesaria para merecerlo.

Finalmente, no se trata de hacer sólo nuevas actividades porque están de moda, ni agregar más a las existentes, lo que realmente se busca es que la Calidad sea integrada como parte obligada del quehacer directivo, así como una disciplina cotidiana en la operación, que permita el desarrollo de las unidades, la satisfacción de los usuarios, del personal y de la sociedad en general.

En este marco lo invitamos a sumarse al conjunto de unidades médicas y administrativas de la Secretaría de Salud que ya han iniciado su viaje hacia la Calidad.

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Orientaciones al lector Hemos creído necesario dirigirnos a Ud. que va a iniciar la lectura de estas Bases con tres propósitos: 1. Despertar su curiosidad lo suficiente para motivarlo a profundizar en el tema.

2. Disminuir la preocupación acerca de si la aplicación de estos principios es o no compleja.

3. Iniciar un proceso de adopción del Modelo y la participación en el Premio Nacional de Calidad.

Para ello, vamos a presentarle una síntesis acerca de qué es la Gestión Total de Calidad con la intención de poner énfasis en el rol protagónico que Usted puede desempeñar en este proceso de cambio. ¿Qué es la Gestión Total de Calidad?

Es una filosofía gerencial que consiste en un enfoque sistémico para establecer y cumplir los objetivos de Calidad en toda la organización.

El enfoque sistémico para desarrollar la parte de planeación de los objetivos de calidad teniendo en cuenta el conocimiento del usuario y sus necesidades o expectativas.

Desarrollar características en productos/servicios que respondan a los requerimientos de los usuarios.

Desarrollar procesos capaces de producir esas características.

Transferir esos planes a toda la organización.

La esencia de la Gestión Total de Calidad consiste en “involucrar y motivar a todos los empleados de la organización para mejorar continuamente los procesos de trabajo por medio de la evaluación de los resultados y el establecimiento de planes de mejora que cumplan o excedan las expectativas de los clientes”.

Las prácticas operativas para hacer realidad estos principios son: 1. Existencia de un liderazgo personal que respalde el proceso de Calidad, en el máximo nivel jerárquico de la unidad.

2. Garantizar que toda la unidad se oriente a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios.

3. Planear estratégicamente la instrumentación a corto y largo plazo un proceso de Calidad en toda la unidad a partir de los objetivos de Calidad.

4. Desarrollar una clara información para medir el proceso de mejora iniciado, pudiendo identificar las causas de la “no Calidad” para hallar entre todos las soluciones.

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5. Proveer recursos adecuados para el entrenamiento y reconocimiento a los empleados, a fin de capacitarlos en el cumplimiento de sus tareas, reforzando sus actitudes positivas.

6. Fortalecer a los empleados para tomar decisiones y promover el crecimiento de los equipos de trabajo.

7. Desarrollar sistemas para asegurar que la Calidad sea construida desde el comienzo y en todas las actividades

El Modelo de Gestión del Premio Nacional a la Calidad de la Secretaría de Salud examina estos aspectos a través de los criterios de evaluación. Podría considerarse que la evaluación de cada criterio implicara en resumen, el análisis de las respuestas dadas a las siguientes preguntas: 1.0 USUARIOS ¿Qué sistemas utiliza la unidad para conocer las necesidades y expectativas de los usuarios externos? y ¿Cuáles son los métodos para dar una respuesta rápida y eficaz a tales requerimientos? ¿Cuál es el proceso que utiliza para evaluar el nivel de satisfacción?

2.0 LIDERAZGO ¿Cuál es la visión de la alta dirección de la unidad acerca del proceso de Calidad?, ¿Cómo participa en su diseño? y ¿De qué forma transmite los valores a todo el personal para la implantación de un cultura de calidad?

3.0 DESARROLLO Y SATISFACCION DEL PERSONAL ¿Cómo se estimula el compromiso del personal?, ¿Cómo se logra involucrarlo en el proceso de calidad? y ¿De qué forma se proporciona la educación necesaria considerando las estrategias definidas en la unidad?

4.0 ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE SERVICIOS Y PROCESOS ¿Cuáles son las formas y sistemas empleados para asegurar la calidad de todos los servicios? ¿Cómo se trabaja para mejorar y controlar la calidad de los procesos? ¿Cuál es el sistema con el que la unidad diseña, mide, controla y mejora sus procesos para garantizar en forma consistente la Calidad de los Servicios de acuerdo a los objetivos de calidad predeterminados?

5.0 PLANEACIÓN ¿Cómo se integra el proceso de mejora continua en la planificación global de la unidad?, ¡Cuáles son los objetivos y metas de calidad en el corto, mediano y largo plazo? ¿Cómo se despliegan los objetivos y estrategias en toda la unidad para el incremento de la calidad de los servicios?

6.0 INFORMACIÓN 51

¿Qué indicadores cuantitativos se utilizan para conocer el avance del proceso de mejora de la calidad en toda la organización?, ¿Cuál es el alcance de los datos? y ¿Desde cuándo se los utiliza? ¿Cómo se obtiene, estructura, comunica y analiza la información para evaluar el desarrollo de la unidad?

7.0 IMPACTO SOCIAL ¿Qué hace la unidad para que otros organismos inicien procesos de Calidad?, ¿Qué recursos dedica a ello? ¿Cómo se preserva el ambiente y se conservan los recursos para contribuir al desarrollo sustentable?, ¿Cómo promueve la cultura de calidad en la comunidad?

8.0 VALOR CREADO: RESULTADOS ¿Cuáles son los indicadores numéricos o gráficos más representativos de los niveles y tendencias alcanzados de mejoramiento de la calidad de los servicios que la produce y de la creación de valor para sus principales grupos de interés? ¿Cómo realiza el análisis causal entre los indicadores de resultados contra los indicadores de proceso?

¿Qué se necesita para implantar el Modelo de Gestión?

La cultura de una organización refleja las normas prevalecientes, los valores, las creencias y suposiciones que determinan cómo sus integrantes se relacionan unos con otros y con su propio trabajo.

La Gestión Total de Calidad no es simplemente un conjunto de técnicas y herramientas para la dirección, es una forma novedosa de hacer las cosas que es incorporada a la cultura y ambiente de la organización.

La cultura que sustenta la Gestión Total de Calidad pone énfasis en el compromiso con la mejora continua, el respeto mutuo entre empleados y directivos, la decisión por asumir riesgos y cambios, el compromiso con los usuarios.

La experiencia muestra que toma años crear una nueva cultura que se fundamente en Premiar, en construir estructuras para sustentar y dirigir cambios y finalmente en proveer entrenamiento para el mantenimiento de los esfuerzos; sin embargo, esto puede hacerse realidad.

Cuando esta transformación ha ocurrido, los resultados son con frecuencia sorprendentes: todos en la organización trabajan para mejorar la calidad de los servicios producidos y los procesos para generarlos, a efecto de maximizar la satisfacción de los usuarios.

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Las organizaciones se vuelven más eficientes, todos se involucran en las diversas tareas y hay un gran espíritu de cooperación en la búsqueda de las metas comunes. Quizá más significativo sea decir que un espíritu de energía y excitación positiva inunda a la organización.

Quienes han conseguido estos cambios, lo han hecho sólo ahí donde el máximo líder con su equipo de alta dirección estuvo involucrado y comprometido activamente a tal esfuerzo y ha dirigido sistemáticamente la adopción de las prácticas operativas enumeradas.

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¿Cómo iniciar con el esfuerzo de Calidad en mi Unidad?

Muchas unidades comienzan introduciendo a sus directivos en los principios y filosofía de la Calidad. Ellos frecuentemente asisten a seminarios, conferencias y lecturas, leen libros, ven videos y visitan a otras unidades que están instrumentando Calidad.

Cuando estos directivos están familiarizados con las bases de la Gestión Total de Calidad y deciden embarcarse en un proceso de Calidad, es necesario realizar una planeación inicial.

En general, se crea un Comité de Calidad que examina de manera sistemática los valores y tradiciones de la unidad, desarrollado sobre la base de la información provista por los empleados y la Misión que tiene asignada, una Visión del futuro en el cual se desea estar en los próximos años, observando el presente para determinar dónde está hoy ubicada su unidad en relación a esta visión. Los miembros de este Comité hacen un compromiso formal para la adopción de la Calidad y lo comunican a toda la unidad.

Estos y otros pasos claves en la planificación de los procesos de Calidad deben ser desarrollados por los propios integrantes de la unidad en todos sus niveles pero deberá ser guiado, apoyado y sostenido por el director de la misma. El modelo podrá orientarlo para crear los Sistemas de Calidad que necesita y así ir conociendo en profundidad a su unidad y a sus usuarios.

Así como miles de organismos públicos en el ámbito mundial han iniciado y continúan desarrollando estos principios, esperamos que Ud. también se sienta estimulado a llevarlos a cabo.

La Subsecretaría de Innovación y Calidad a través de la Dirección General de Calidad y Educación en Salud, como autoridad de aplicación del Premio Nacional está dispuesta a prestar asistencia técnica a las Unidades que quieran conocer, adoptar y dirigir estos cambios.

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MODELO DE GESTION PARA LA CALIDAD DE LA SECRETARÍA DE SALUD

DESARROLLO Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

INFORMACIÓN

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE SERVICIOS Y PROCESOS

IMPACTO SOCIAL

USUARIOS

PLANEACIÓN

VALOR CREADO: RESULTADOS

LIDERAZGO

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3.2. PRINCIPIOS. 1. ENFOQUE AL USUARIO: Enfocarse al usuario significa, investigar sus necesidades y expectativas y tenerlas presentes al diseñar y ejecutar nuestras actividades.

2. PREVENCION: Prevenir significa anticiparse a las cosas, tomar acciones en el presente para asegurar el futuro. Es una forma para garantizar que los objetivos se den como planeados y que los resultados se logren como los esperamos. La prevención implica actuar, antes de que los resultados se den.

3. TRABAJO EN EQUIPO: La Calidad es primero una cuestión personal pero no puede darse si no existe un verdadero trabajo en equipo. Las personas no funcionan aisladas en la sociedad. La mayoría de nuestras actividades se realizan en colaboración.

4. MEDICION: “Lo que no se mide no se puede mejorar”.

La medición implica tres aspectos importantes: 1- Medir constantemente durante el proceso.

2- Asociar la acción con una unidad de medida que permita identificar si está realizándose bien dicha acción.

3- Medir los resultados para retroalimentar el sistema.

5. MEJORA CONTINUA: “Nada puede considerarse terminado o mejorado en forma definitiva”. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es estática, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.

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El Modelo de Gestión de Calidad se basa en cinco principios fundamentales para su operación: El Trabajo en Equipo como un sistema en el que se logre la interacción de los dueños de los procesos, la coordinación de esfuerzos que permita el desarrollo de acciones encaminadas a identificar sus áreas sólidas y las débiles en oportunidades de mejora, dentro de un programa permanente, en busca de lograr mayor calidad en el servicio con un enfoque de satisfacción a nuestro usuario

Su razón de ser es el Usuario, conocerlo y satisfacer sus necesidades; anticiparnos

a sus expectativas, tenerlas presentes al diseñar y ejecutar las actividades

Mediante la realización continua de mediciones que vayan marcando el mejor camino hacia el que se deben enfocar nuestros esfuerzos que de manera sistémica se orienten a resultados

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3.3. Criterios de Evaluación 1.0 USUARIOS Este criterio describe el sistema en que la unidad conoce las necesidades y expectativas de sus usuarios y cómo percibe los servicios proporcionados, manteniendo una relación permanente, así como evaluar el nivel de satisfacción.

2.0 LIDERAZGO Este criterio describe el sistema de la participación directa y el compromiso visible de los directivos para determinar el rumbo de la unidad y la forma en que se diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora, así como la cultura de trabajo deseada.

3.0 DESARROLLO Y SATISFACCION DEL PERSONAL Este criterio describe el sistema que la unidad diseña y opera, para lograr el desarrollo del personal durante su vida laboral, desde la selección hasta la separación, con la finalidad de favorecer el desempeño y su satisfacción, considerando las estrategias de la unidad.

4.0 ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE SERVICIOS Y PROCESOS Este criterio describe el sistema en que la unidad diseña, mide, controla y mejora sus procesos para proporcionar los servicios, definiendo los enlaces para construir cadenas desde el proveedor hasta el usuario que garanticen la creación de valor en forma consistente y con ello se logren los objetivos estratégicos predeterminados.

5.0 PLANEACIÓN Este criterio describe el sistema en que la unidad orienta el trabajo para definir sus objetivos y estrategias y como son desplegados en toda la unidad para el incremento de la calidad de sus servicios.

6.0 INFORMACIÓN Este criterio describe el sistema de cómo se obtiene, estructura, comunica y analiza la información para evaluar la eficacia y la eficiencia del desarrollo de la unidad.

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7.0 IMPACTO SOCIAL Este criterio describe el sistema en que la unidad asume su responsabilidad para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la Cultura de Calidad en la comunidad.

8.0 VALOR CREADO: RESULTADOS Este criterio evalúa el desempeño de la unidad, sus niveles y tendencias en cuanto a la creación de valor para sus grupos de interés, realizando el análisis causal entre los indicadores clave de los servicios y los procesos para producirlos.

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Estructura de los Criterios y Subcriterios Los ocho criterios del Modelo de Gestión de Calidad están integrados por subcriterios que contienen el Ciclo de Mejora: diseño, indicadores, implantación, medición y análisis y mejora continua.

Diseño del Sistema/ Proceso

Definición de Indicadores

Implantación del Sistema / Proceso Acciones Correctivas y Preventivas

Medición del Desempeño Ciclo de Adecuación y Control

ANALIZAR

Mejora e Innovación

Oportunidades

Análisis del Desempeño

Modelo de Administración y Mejora de Procesos, basado en la propuesta del Dr. Edwars Deminng

Ciclo de Mejora Continua Comparación con las Mejores Prácticas PLANEAR

HACER

ESTUDIAR

ACTUAR

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Cada Criterio deberá describir con claridad los siguientes elementos: Enfoque: En este apartado se consideran: el diseño del Sistema/Proceso y la definición de sus indicadores.

Implantación: En esta sección se describe la manera en que se llevan a cabo y operan los Sistemas/Procesos diseñados.

Desarrollo de los 8 Criterios a evaluar la implantación del Modelo de Gestión de Calidad Evaluación y Mejora Continua: Se analiza los resultados obtenidos representados en gráficas, tablas, mapas, modelos o cuadros para facilitar su interpretación, e identificar la eficacia de los procesos. En este apartado se describen las acciones aplicadas a los sistemas y procesos de trabajo para su adecuación, control e innovación, cerrando así el Ciclo de Mejora.

IMPLANTACIÓN

ENFOQUE

EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA

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El Modelo de Gestión de Calidad de la Secretaría de Salud ha sido integrado con base en los Modelos para el Sector Salud considerando como eje satisfacer las necesidades del cliente sea interno o externo, sus proveedores y el impacto a la sociedad a la que sirven.

Las unidades interesadas en participar en el Premio Nacional de Calidad de la Secretaría de Salud deberán describir para su primera etapa Reporte Breve como han desarrollado su sistema de Gestión para cada uno de los criterios con una visión sistémica. Aquellas unidades cuya descripción permita reconocer madurez en la implantación de este modelo, podrán seguir participando en la siguiente etapa de Reporte Extenso en el cual deberán desarrollarse criterios y subcriterios para demostrar como han adoptado el modelo como una herramienta de gestión para la calidad.

Sugerimos atender a cada uno de los cuestionamientos que se señalan y de manera importante el diseño de indicadores que demuestren el avance en la implantación del sistema.

A continuación se describen los 8 criterios y subcriterios de los que consta el Modelo de Gestión de Calidad, con cada uno de los componentes antes señalados (enfoque, implantación y mejora).

Criterio 1.0: USUARIOS Valor 150 puntos Este criterio describe el subsistema que la unidad utiliza para conocer y garantizar las necesidades y expectativas de sus usuarios, como se perciben los servicios proporcionados; la forma

en que se establece comunicación con ellos y la

manera en que se evalúa su nivel de satisfacción.

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Subcriterio 1.1 Conocimiento Profundo de los Usuarios. Valor 50 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad conoce y actualiza el conocimiento de las necesidades y expectativas de sus usuarios, para la determinación de las características de los servicios.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo define las áreas de influencia, coberturas y grupos etareos, así como la situación geográfica, cultural y social de la unidad?

• ¿Cómo identifica las necesidades y expectativas de los usuarios, tanto actuales como potenciales?

• ¿Cómo define las características de los servicios en función de los beneficios y resultados que los usuarios desean obtener?

• ¿Cómo conoce y se anticipa a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de usuarios a mediano y largo plazo?

• Describa y explique los indicadores de los métodos utilizados para conocer a sus Usuarios.

Implantación: Indique: • ¿Cómo se obtiene, procesa, utiliza, difunde y evalúa la información de los Usuarios actuales y futuros?

• ¿Qué áreas internas de la Unidad utilizan la información de sus Usuarios actuales y futuros?

• ¿Cómo interactúan las áreas internas de la Unidad con la información obtenida?.

• El grado de aplicación de esta información a Procesos y servicios.

• La oportunidad de la aplicación de las mejoras en los Procesos y servicios.

Mejora Continua Describa: • Los Ciclos de Mejora a sus prácticas de conocimiento profundo de las necesidades de sus Usuarios, a corto, mediano y largo plazo.

• La manera en que han sido aplicadas las mejoras, a fin de optimizar los procesos y dar satisfacción al Usuario.

Comentarios 63

La necesidad mueve a buscar un satisfactor en su entorno, la expectativa es la forma en que desea que se le otorgue dicho satisfactor en función de atributos como: trato, tiempo, costo, etc. y es el factor para tomar la decisión de compra o adquisición del servicio. Estos dos elementos necesidad y expectativa, constituyen los requerimientos del usuario, los cuales deberán ser traducidos a características o especificaciones (estándares) del bien o servicio a otorgar para el diseño, medición, análisis y mejora de los mismos.

Subcriterio 1.2 Comunicación con los Usuarios Valor 50 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad establece y mantiene la comunicación entre prestadores de servicio y sus usuarios, la familia y la comunidad.

Enfoque: Explique: • ¿Qué procesos utiliza la unidad para responder a los usuarios cuando éstos buscan orientación, información, asesoría o ayuda?

• ¿Cuál es el proceso de atención a quejas y sugerencias de los usuarios, manteniendo la confianza en su solución efectiva?

• ¿Cómo responde a los requerimientos detectados en este sistema de quejas y sugerencias y como despliega las actividades hacia todos los involucrados en dicha queja en la cadena para la respuesta?

• ¿Cuál es el proceso para dar a conocer a los usuarios y prestadores de servicio sus derechos y obligaciones y como asegura que los usuarios y prestadores de servicios conocen sus derechos y obligaciones?

• ¿Cuál es la forma como mantener relaciones de largo plazo con los usuarios, asegurando su preferencia e impactando en referencias positivas en la población?

• ¿Mencionar los indicadores de eficiencia y efectividad que utiliza para medir la administración del servicio y la relación con los usuarios?

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Implantación: Explique: • La estructura y organización con la que se cuenta para: proporcionar a los usuarios orientación, información asesoría o ayuda, proporcionar una mejor atención y servicio a los Usuarios y de administración de reclamaciones, quejas y sugerencias.

• ¿Cuáles son las áreas participantes y sus interfaces para asegurar Calidad en la relación y en el manejo de reclamaciones, quejas y sugerencias de sus Usuarios?

Mejora Continua Explique: • Los Ciclos de Mejora a sus sistemas, métodos y procesos de servicio y de respuesta a sus Usuarios de la Unidad.

• La manera en que han sido aplicadas dichas mejoras en los sistemas, procesos y métodos de referencia a fin de optimizarlos.

• ¿Cómo se mejoran los estándares de servicio basados en la información de los Usuarios incluyendo los relacionados con la administración de quejas y sugerencias?

• ¿Cómo se reúnen y usan los comentarios y quejas de los Usuarios en toda la Unidad para optimizar su Sistema de atención y dar satisfacción a los Usuarios?

• ¿Cómo se mantiene, actualiza y mejora el servicio y la relación con los Usuarios?

• ¿Qué áreas participan para el manejo de reclamaciones, quejas y sugerencias asegurando la calidad durante el proceso?

Subcriterio 1.3 Medición del Nivel de Satisfacción del Usuario

Valor 50 puntos

Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad evalúa LA SATISFACCIÓN de los usuarios EN RELACIÓN CON LOS SERVICIOS OTORGADOS. Enfoque: Explique: • ¿Qué métodos utiliza para cuantificar la opinión de los usuarios acerca de los servicios recibidos?

• ¿Cómo se asegura que la información obtenida sea oportuna y confiable?

• ¿Cómo define y utiliza Indicadores que reflejen probables comportamientos futuros de sus usuarios en el proceso de mejora e innovación?

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• •

¿Cómo utiliza los resultados de la medición de la satisfacción para la aplicación del ciclo de Mejora de Calidad en todos los procesos involucrados en la unidad?

Los indicadores de su método de medición de satisfacción de los Clientes y Usuarios

Implantación: Explique la frecuencia de aplicación de las mediciones de satisfacción, quién las aplica, cómo se procesa, qué resultados obtiene, cómo difunde, utiliza, y evalúa la información obtenida.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora del sistema, método y procesos de medición de la satisfacción de los Usuarios y sus escalas de medición, así como la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras a fin de optimizarlos y dar satisfacción al Usuario.

Criterio 2.0: LIDERAZGO Valor 100 Puntos Este criterio describe el sistema de la participación directa y el compromiso visible de los directivos para determinar el rumbo de la unidad y la forma en que se diseña, implanta y evalúa el proceso de mejora, así como la cultura de trabajo deseada.

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Subcriterio 2.1 Liderazgo Aplicado al Ejemplo y a la Práctica

Valor 60 Puntos

Descripción Este subcriterio describe la forma en que los directivos dirigen a su unidad creando valor para los usuarios y diversos grupos de interés tales como usuarios y proveedores, mediante la actuación personal de un ejercicio de liderazgo comprometido y participativo.

Enfoque: Explique: • ¿Qué metodología utiliza el equipo directivo de la unidad para definir la Misión, Visión y los Valores de la organización?

• ¿Cómo se relaciona el líder (es) con los proveedores y usuarios de la unidad para contribuir al desarrollo de los prestadores del servicio para otorgarles el valor esperado?

• La forma de evaluar y dar seguimiento al desempeño global de la Unidad.

• ¿Cómo se establece un perfil de liderazgo y como se evalúe el desempeño de los lideres de acuerdo con el perfil?

• ¿Cuáles son los indicadores para medir la efectividad de la intervención de la Dirección o el Cuerpo de Gobierno de la Unidad en el proceso de Dirección por Calidad?

Implantación: Señale cuáles son las prácticas explícitas para reforzar su involucramiento y compromiso hacia la Calidad y hacia la Mejora Continuad describa la forma de participación personal del Cuerpo de Gobierno de la Unidad, su visibilidad y liderazgo en actividades relacionadas con el proceso de Mejora Continua. Explique cuáles son las acciones que la Dirección y el Cuerpo de Gobierno de la Unidad, realizan para asegurar el buen desempeño de los trabajadores en beneficio de los Usuarios.

Señale el tiempo de operación de implantación de los sistemas descritos con anterioridad.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora a sus prácticas de liderazgo y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras al estilo de liderazgo en su Unidad, a fin de optimizarlos.

Describa la referenciación de sus sistemas de liderazgo, así como el método utilizado y con que unidades que son las mejores en el procesos.

Describa cual es el alcance y grado de aplicación de cada sistema en su último ciclo de mejora.

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Subcriterio 2.2 Cultura de Calidad Valor 40 Puntos

Descripción Este subcriterio describe la forma en que los líderes promueven la aplicación de los principios y valores de calidad y como se despliegan en la actividades cotidianas del personal para desarrollar una cultura de calidad.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo el equipo directivo de la unidad define la Misión, Visión y Valores describa el proceso?

• ¿Cómo se propicia un ambiente para el desarrollo de facultamiento, responsabilidad, participación y continuo aprendizaje en el personal?

• ¿Cómo se difunde, capacita y promueve la incorporación de los principios y valores en la operación diaria, incluyendo conductas observables en la unidad?

• ¿Cómo se otorga el reconocimiento en la aplicación de los valores?

• ¿Cómo evalúa la cultura organizacional actual con la deseada?

• Señale y explique cuáles son los indicadores para medir la eficiencia y efectividad de la práctica de los Valores y Principios compartidos de la Unidad.

Implantación: Describa los sistemas, planes y actividades para hacer operativos los valores compartidos en sus distintas fases: Comunicación de valores compartidos, consenso y aceptación por parte de los integrantes de la Unidad, integración de los valores a las operaciones diarias, reforzamiento y evaluación del grado de aplicación de dichos valores compartidos.

Señale el tiempo de operación de implantación de los sistemas descritos con anterioridad.

Mejora Continua Describa los ciclos de mejora de sus prácticas para desarrollar una Cultura de Calidad y de Mejora Continua, basada en principios y valores compartidos y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras en la forma de trabajo y de interrelaciones dentro de la Unidad y hacia los Usuarios.

Comentarios 68

Los medios más utilizados para implantar una cultura son a través de programas de capacitación, flexibilización de estructuras más orientadas al usuario, participación informada del personal utilizando su experiencia y conocimiento, y con la reducción o eliminación de trabajos o procesos que no generan valor.

Criterio 3.0: DESARROLLO Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Valor 120 puntos Describe el sistema que la unidad diseña y opera para lograr el desarrollo del personal durante su vida laboral, desde la selección hasta la separación, con la finalidad de favorecer el desempeño y su satisfacción, considerando

las

estrategias de la unidad.

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Subcriterio 3.1: Evaluación del Desempeño Valor 50 puntos

Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad diseña y opera esquemas de trabajo para que el personal contribuya de manera efectiva al logro de las metas; evalúa su desempeño y establece esquemas de reconocimiento con el fin de fomentar la participación, innovación y creatividad en la mejora de procesos y servicios.

Enfoque: Explique: • • • • •

¿Cuál es la estructura, organización y funcional para la operación de los planes de trabajo individual y grupal para que el personal contribuya al logro de las metas de la unidad? ¿Cuál es el proceso de selección e incorporación del personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para cubrir las necesidades de los esquemas de trabajo y la integración a sus roles correspondientes? ¿Cómo fomenta la participación, innovación y creatividad para la mejora de procesos? ¿Cuál es el mecanismo de reconocimiento al desempeño personal y grupal en el logro de los resultados de la unidad, la cultura de calidad y la generación de reconocimientos? ¿Cuáles son los indicadores cualitativos y cuantitativos para medir la efectividad de su sistema de trabajo, la participación, involucramiento y facultamiento de su personal, prácticas de compensación y reconocimiento.

Implantación: • Explique cómo ha implantado en todas las áreas internas de su Unidad, los sistemas de trabajo.

• Describa los planes y programas de Implantación de sus sistemas de trabajo. La participación del personal, las prácticas de comunicación directa y continua.

• Describa los planes y programas de compensación y reconocimiento, sus tipos y frecuencias.

• Explique el tipo y cantidad de reconocimientos por Calidad que se otorgan a los individuos y a los grupos en las distintas áreas internas de la Unidad.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora de sus sistemas de trabajo, de reconocimiento al personal y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizarlos.

Subcriterio 3.2 Capacitación y Desarrollo Valor 35 puntos 70

Descripción Este subcriterio describe la forma como la unidad desarrolla los conocimientos, habilidades y actitudes del personal, los cuales son definidos a partir de los esquemas de trabajo, los principios y valores de la Calidad, con la finalidad de lograr un alto desempeño y el desarrollo individual y grupal en beneficio de la unidad.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo identifica, define y presenta los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a los esquemas de trabajo y a la práctica de los valores de la cultura de calidad?

• ¿Cómo define los programas de capacitación y desarrollo de personal?

• ¿Cómo opera el proceso desde la detección de necesidades, programación, evaluación y seguimiento a la efectividad de la capacitación?

• Describa y explique los indicadores para medir la eficiencia y efectividad del proceso de capacitación y desarrollo.

Implantación: Explique las pláticas, seminarios, cursos, talleres, etc., que normalmente se imparten sobre perfiles de conocimientos, habilidades, trabajo en equipo, liderazgo y desarrollo individual o de grupo, que sirven de apoyo en el proceso de cambio de su Unidad.

Explique la forma y periodicidad en que la Unidad proporciona continuamente educación en Calidad a su personal.

Describa y explique cómo desarrolla las capacidades de su personal para que participe de manera efectiva en los Procesos de mejora.

Mejora Continua Describa y explique los Ciclos de Mejora a sus prácticas de capacitación y desarrollo individual, grupal y organizacional, y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizarlas.

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Comentarios

Programa de Capacitación es la definición de objetivos de aprendizaje, los contenidos temáticos y la estrategia didáctica para lograrlos.

Proceso de Capacitación es el conjunto de actividades para el logro de los objetivos de aprendizaje desde la detección de necesidades con base en el perfil y la función realidad, la programación de cursos y actividades de enseñanza-aprendizaje, así como la evaluación y el seguimiento de dichas acciones.

Subcriterio 3.3 Satisfacción del Personal Valor 35 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma como la unidad mejora la satisfacción, salud y bienestar individual en el trabajo a través de un clima de cooperación y respeto a las personas, y cómo se promueve el bienestar de la familia del trabajador.

Enfoque: Explique: • ¿Cuál es la definición y criterios de evaluación de los factores de satisfacción personal?

• ¿Cuál es la forma de respuesta a las necesidades detectadas en la evaluación de los factores para mejorar la satisfacción?

• ¿Cuál es el proceso del diagnóstico, ejecución y evaluación del clima laboral.

• Cuáles son los programas de seguridad e higiene en el trabajo que ha implementado?

• ¿Cuáles son las actividades de promoción que permite evaluar el bienestar familiar de los trabajadores?

• ¿Cuáles son los indicadores con los que se mide la efectividad de los sistemas y métodos dirigida a elevar la Satisfacción del Personal en el Trabajo?

Implantación: 72

Describa cómo y con qué frecuencia se determina la satisfacción del personal en su trabajo y por su trabajo, medida en todas las áreas y niveles de la Unidad.

Explique cuáles son los planes y programas para mantener y elevar la satisfacción del personal y el clima de trabajo.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora a sus prácticas, estrategias y políticas de promoción de la satisfacción del personal y de mejora del clima de trabajo y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizarlas.

Comentarios .

Los factores de satisfacción del personal, deben evaluarse mediante la percepción ética que el personal tiene con relación al clima laboral, compensaciones, comunicación enriquecimiento personal en el trabajo, material y equipo de trabajo, liderazgo, participación, reconocimiento, seguridad e higiene, trabajo en equipo

Criterio 4.0: ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

Valor 150 puntos

Este criterio describe el sistema en que la unidad diseña, mide, controla y mejora sus procesos para proporcionar los servicios, definiendo los enlaces para construir cadenas desde el proveedor hasta el usuario que garanticen la creación de valor en forma consistente y con ello se logren los objetivo estratégicos predeterminados.

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Subcriterio 4.1 Mejora de Procesos Estratégicos Valor 60 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad administra y mejora los procesos estratégicos, es decir aquellos que se relacionan de manera evidente con la misión y proporcionan valor a los usuarios.

Enfoque: Explique: • La forma cómo las necesidades de sus Clientes y Usuarios se traducen en características de servicio y éstas, a su vez, en especificaciones de insumos y procesos • La forma cómo se definen y diseñan los procesos estratégicos para cumplir con los requisitos clave de los Usuarios.

• Los métodos con que cuentan los procesos para su operación, control, estandarización, documentación y actualización, corrección y prevención.

• ¿Cuáles son los indicadores utilizados para medir la eficiencia y la efectividad de los métodos de diseño, desarrollo, operación y mejora de servicios y procesos?

Implantación: Explique: ¿Qué áreas participan en el desarrollo, operación y mejora de servicios y procesos? ¿Cómo se definen las interfaces entre áreas y pasos de los procesos? ¿Cómo se interrelacionan y comunican las áreas internas involucradas? ¿Cómo se comunican y difunden los cambios y mejoras de servicios y procesos? ¿Cómo y en qué grado validan los usuarios los nuevos servicios o los servicios mejorados antes de ser implantados de manera permanente? ¿Cuáles son los métodos con que se evalúa el Sistema Global de Calidad?, especificando: • ¿Qué se evalúa / audita?

• ¿Cuál es la frecuencia?

• El área o función responsable.

• El contenido del mecanismo de evaluación /auditoria.

• La forma como se evalúa la confiabilidad de dichos sistemas.

• ¿Cómo se asegura que los hallazgos de sus evaluaciones / Auditorias de Calidad sean conocidos y difundidos en las áreas internas interesadas y cómo se asegura el cumplimiento de las recomendaciones emitidas?

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Mejora Continua Describa: • La forma como se integran metodologías de Mejora Continua en la operación rutinaria de los procesos Estratégicos.

• Los Ciclos de Mejora de los Procesos estratégicos; • La manera como se han aplicado mejoras específicas o cómo se han optimizado.

Subcriterio 4.2 Mejora de Procesos de Apoyo Valor 50 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad administra y mejora los procesos de apoyo que generalmente son los procesos que otorgan los recursos e insumos y proporcionan valor a los procesos estratégicos clave.

Enfoque: Explique • ¿Cómo se definen los procesos de apoyo de su unidad con base en la contribución e impacto a los procesos clave?

• ¿Cómo se asegura el logro de los niveles y estándares de desempeño esperados?

• ¿Cuál es la forma en que el análisis del desempeño identifica y prioriza las oportunidades de mejora?

• La metodología utilizada para la mejora e innovación con la finalidad de reducir la variabilidad y aumentar la capacidad.

• ¿Cuáles son los indicadores con que se mide la eficiencia y efectividad de los Procesos de Apoyo?

Implantación: Explique: • La forma como se asegura que estos Procesos sirvan de apoyo a la mejora de los Procesos-Clave (Estratégicos) y de sus servicios.

• La forma como asegura la calidad de los insumos y resultados de estos procesos.

• El método para identificar oportunidades de mejora en estos procesos, alineados con las metas de desempeño organizacional; • La integración de la metodología de Mejora Continua en estos procesos.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora de sus Procesos de Apoyo, así como la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizar dichos procesos.

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Subcriterio 4.3 Mejora de los Procesos de Proveedores Valor 40 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma de cómo la unidad identifica a sus proveedores internos (dentro del SS), cómo selecciona a sus proveedores externos y la manera en que la Unidad se interrelaciona con ellos para contribuir a su desarrollo; todo, encaminado al mejoramiento de los procesos de la unidad y la satisfacción de sus Usuarios.

Enfoque: Describa: • Las políticas y procedimientos para relacionarse con los proveedores.

• El sistema de la Unidad para selección, planeación, administración, comunicación, control, evaluación, mejora y desarrollo de sus proveedores.

• ¿Cómo se comunica a los proveedores las características y especificaciones de los bienes y/o servicios (insumos) requeridos?

• ¿Cómo evalúa la Calidad de sus bienes, servicios, de sus procesos y la forma como comunica el resultado a sus proveedores?

• ¿Cómo se facilita el desarrollo de los Procesos y Sistemas de sus proveedores?

• ¿Cómo favorece y agrega valor a los Procesos Estratégicos de la unidad la interrelación con sus proveedores?

• ¿Qué beneficios materiales, humanos y financieros se obtienen como resultado de las interrelaciones con sus proveedores, para el logro del desempeño organizacional?

• ¿Cuáles son los indicadores de eficiencia y efectividad de su sistema de planeación?

Implantación: Describa: La estructura con que cuenta para la evaluación y desarrollo de proveedores, los responsables y la frecuencia de su intervención.

Mejora Continua Describa los Ciclos de Mejora en la planeación, administración y comunicación, control y evaluación, mejora y desarrollo de proveedores, así como la manera en que se han aplicado dichas mejoras, a fin de optimizarlos.

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Criterio 5.0 PLANEACIÓN

Valor 80 puntos

Este criterio describe el sistema en que la unidad orienta el trabajo para definir sus objetivos y estrategias y cómo son desplegados en toda la unidad para el incremento de la calidad de sus servicios.

Subcriterio 5.1 Planeación Estratégica Valor 40 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad desarrolla su planeación estratégica, definiendo su Misión, Visión y desarrollo de estrategias en función de los cambios en el entorno, con la finalidad de obtener un mejor desempeño global.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo define la unidad su Visión y su Misión, y cómo se integra en ellas la Calidad y la mejora continua?

• ¿Cuál es el proceso que se utiliza para definir y realizar estrategias que contemplen los riesgos potenciales en el entorno y las competencias internas?

• ¿Cuál es la forma en que se incluyen en el plan estratégico, las necesidades y expectativas de los usuarios, las oportunidades y las amenazas del entorno, la competencia interna y el uso de nueva tecnología así como las necesidades y capacidades de personal, cultura organizacional, procesos y proveedores?

• Los indicadores utilizados para medir la eficiencia y la efectividad de su sistema de planeación estratégica.

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Implantación: Indique: • ¿Quiénes y en qué grado participan en la Planeación Estratégica de su Unidad?

El Personal.

Los Clientes y Usuarios.

Los Proveedores.

• ¿Cómo se comunican y difunden las estrategias, objetivos y planes?

• ¿Cuáles son los registros clave para el control de las actividades de la Planeación Estratégica?

Mejora Continua • Describa la mejora continua de sistema de planeación estratégica y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizarlo.

Subcriterio 5.2 Planeación Operativa Valor 40 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad despliega sus objetivos estratégicos y estrategias en los planes de acción y cómo se verifica la consecución de los objetivos planteados.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo alinea e integra la planeación operativa con los objetivos estratégicos?

• ¿Cómo participa el personal en el establecimiento de metas operativas?

• ¿Cuál es el proceso de asignación de recursos para el cumplimiento de los planes operativos?

• ¿Cómo participa el personal operativo en la planeación?

• ¿Cuál es el seguimiento al avance de los planes y el logro de objetivos.

• Los indicadores utilizados para medir la eficiencia y efectividad de los sistemas de Planeación Operativa.

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Implementación Mencione los planes operativos, proyectos específicos que se expresan y despliegan en: • Programas ínter-funcionales y funcionales, presupuestos, personal responsable y fechas.

• Objetivos, metas y resultados medibles del desempeño organizacional y del desempeño de cada programa.

• Procedimientos que señalen quién debe revisar los avances, con qué frecuencia y cómo se establecen acciones ante las desviaciones de los planes.

Mejora Continua Describa las mejoras de su sistema de planeación operativa y la manera como se han aplicado dichas mejoras, a fin de optimizarlo.

Criterio 6.0 INFORMACIÓN Valor 80 puntos Este criterio describe el sistema de cómo se obtiene,

estructura,

comunica y analiza la información para la evaluar la eficacia y la eficiencia del desarrollo de la unidad.

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Subcriterio 6.1 Información y Análisis Valor 80 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que se toman decisiones efectivas y oportunas con base en hechos y datos para la planeación, evaluación, mejora e innovación de los servicios y de los procesos.

Enfoque: Explique: • ¿Cómo se selecciona, obtiene y registra la información necesaria para la administración de la unidad basada en hechos y datos?

• ¿Cómo se asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información?

• ¿Cómo se analiza y se toman decisiones en todos los niveles de la unidad?

• ¿Cómo se proporciona el acceso a la información tanto interna como externa?

• ¿Cómo se difunde y hace del conocimiento del personal la información relevante para la consecución de los objetivos?

• ¿Cuáles son los indicadores para medir la eficiencia y efectividad de su sistema de medición del conocimiento organizacional, (considere indicadores sobre su recolección, almacenamiento y distribución de la información)?

Implantación: Indique cuáles son: • Las bases de datos sobre Usuarios, Personal, Procesos, Tecnología y Resultados del desempeño organizacional y financiero de la Unidad.

• Los mecanismos, los medios, la profundidad y la oportunidad de difusión de la información.

• Las mediciones específicas del conocimiento Organizacional que utilizan para conocer el estado que guarda su Unidad.

• Los procedimientos y las tecnologías que usan para asegurar la confiabilidad, consistencia y actualización de las bases de datos y de su sistema de mediciones del desempeño organizacional.

• Los tipos de análisis de las mediciones del desempeño organizacional y la frecuencia con que se llevan a cabo.

• La forma como se utilizan los análisis de las mediciones del desempeño organizacional y cómo se aplican en la planeación de estrategias y en la toma de decisiones operativas.

• Los registros claves relativos al control del análisis del desempeño, derivado de los hechos.

• El grado de aplicación de los sistemas de conocimiento que lo comparta, promueve e incremente.

• La estructura, usuarios o grupos de trabajadores que utilizan los sistemas del conocimiento.

• La frecuencia en la comunicación de la información y las aplicaciones.

• Determinar quien o quienes son los responsables del manejo de la información.

80

Mejora Continua Indique las mejoras a sus sistemas de análisis de medición del desempeño organizacional, los cambios realizados y en que consisten, así como la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras, a fin de optimizarlos.

Comentarios Algunos ejemplos de los tipos de análisis y su relación con los resultados esperados pueden ser: análisis históricos, análisis de correlación de datos, análisis de causa raíz, análisis de costo beneficio, análisis de metas y objetivos, análisis de cumplimiento y de avances, etc.

Criterio 7.0 IMPACTO SOCIAL Valor 70 puntos Este criterio describe el sistema que la unidad utiliza para cumplir con su responsabilidad pública así como para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promoción de la cultura de calidad en la comunidad.

Subcriterio 7.1 Responsabilidad Pública Valor 30 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad cumple con los requisitos legales en cuanto a seguridad, protección de los ecosistemas, manejo de desechos, así como las acciones y programas para el desarrollo sustentable.

Enfoque: Explique: 81

• • • • •

¿Cómo se cumple con la normatividad en las áreas de seguridad, manejo de desechos y confinamiento de residuos peligrosos, biológico, químicos, hidrocarburos, etc.?

Protege y promueve la recuperación de los ecosistemas y la biodiversidad nativa en el ámbito de su influencia, campañas de reforestación reciclaje, limpieza en la comunidad.

Las acciones dentro y fuera de sus instalaciones con el enfoque de desarrollo sustentable, ahorro de energía y agua. ¿Cómo anticipa riesgos potenciales y desastres naturales dentro y fuera de la unidad?

Los indicadores utilizados para medir la eficiencia y efectividad de los Sistemas relativos a su responsabilidad pública.

Implantación: Describa: • Los planes, programas y presupuestos para el cumplimiento y mejora de su responsabilidad pública.

• Los planes, programas y presupuestos, para cumplir consistentemente con las normas, regulaciones y leyes de responsabilidad pública emitidas por las autoridades correspondientes.

• El grado de implantación de su sistema.

• El seguimiento y evaluación de sus planes y programas relacionados con la protección ambiental.

• El establecimiento de los registros necesarios para el control de las acciones encaminadas a dar cumplimiento a la regulaciones y leyes de Responsabilidad Pública y del medio ambiente.

Mejora Continua Describa las mejoras a los de sistemas de responsabilidad pública y la manera en que han sido aplicadas dichas mejoras.

Comentarios Este subcriterio esta orientado al sistema que utiliza la Unidad para protección del medio ambiente, se vislumbra bajo conceptos de desarrollo sustentable.

Subcriterio 7.2 Promoción de la Cultura de Calidad Valor 40 puntos Descripción 82

Este subcriterio describe la forma en que la unidad contribuye al bienestar de la comunidad, promoviendo la implantación operativa de los valores de calidad Enfoque: Explique: • ¿Cuál es el proceso de identificación y desarrollo de programas en la comunidad de las prioridades sociales en las que puede contribuir la unidad?

• ¿Cómo la unidad se une con otras instancias locales, municipales estatales o federales para mejorar el bienestar de la comunidad promoviendo los valores de calidad?

• ¿Cuál es la forma en que se promueve la Cruzada Nacional en los Servicios de Salud en la Comunidad?

• ¿Cuál es la forma en que la unidad da a conocer las acciones realizadas en beneficio de la comunidad?

• Los indicadores para medir la efectividad y el impacto de sus sistemas para contribuir al bienestar de la comunidad.

Implantación: • Describa el desarrollo de sus planes, programas y los responsables para contribuir al bienestar de su comunidad.

• Cuantifique los recursos humanos, materiales y financieros que dedica la Unidad para la contribución al bienestar de la comunidad.

• Indique los proyectos que tiene a futuro para incrementar y mejorar su contribución al bienestar de la comunidad.

• Describa las actividades para difundir y dar a conocer a la comunidad las acciones en beneficio de ésta.

• Describa los registros establecidos para llevar a cabo el control del impacto de sus acciones para contribuir al bienestar de la comunidad.

Mejora Continua Describa las mejoras a su sistema de contribución al bienestar de su comunidad, en qué consisten y cómo han beneficiado.

Especifique claramente en qué han consistido esas mejoras y cómo las han medido y cuantificado.

Comentarios Este subcriterio contempla el desempeño de la Unidad en sus comunidades, como un miembro que contribuye y tiene influencia positiva en otras organizaciones y en su comunidad. Incluye esfuerzos de la Unidad o su personal para fortalecer los servicios de la comunidad, tales como educación y salud.

83

Criterio 8.0 VALOR CREADO: RESULTADOS

Valor 250 puntos

Este criterio evalúa el desempeño de la unidad, sus niveles y tendencias en cuanto a la creación de valor para sus grupos de interés, realizando el análisis causal entre los indicadores clave de los servicios y los procesos para producirlos.

Subcriterio 8.1 Para los Usuarios Valor 65 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad evalúa los resultados de valor creado para sus usuarios y su relación causal con los procesos.

Datos históricos y análisis Presente resultados cuantitativos y cualitativos: • •

Las tendencias que manifiestan las mediciones de satisfacción de los usuarios.

Metas para cada uno de los indicadores.

Mejora Continua Explique las variaciones en los resultados y las causas de esas variaciones.

Explique los niveles y tendencias menos favorables y qué se está haciendo al respecto para corregir y prevenir.

Comentarios 84

Este subcriterio incluye los indicadores que permiten evaluar el desempeño de la Unidad en relación con sus sistemas de trabajo, el fortalecimiento de las habilidades en su personal y bajo la óptica del personal como un usuario.

Presente niveles y tendencias de indicadores relacionados con bienestar, salud, seguridad, trato digno y respetuoso a todo el personal y equidad en el Sistema de Compensación.

Subcriterio 8.2 Para los Prestadores del servicio Valor 60 puntos Descripción Presente resultados de los niveles y tendencias de los indicadores mencionados en el Criterio 3.0 Desarrollo y Satisfacción del Personal.

Datos históricos y análisis Presente resultados cuantitativos y cualitativos: • •

Las tendencias de cuando menos tres años.

Metas para cada uno de los indicadores: capacitación y desarrollo, satisfacción e insatisfacción del personal.

Mejora Continua Explique las variaciones en los resultados y las causas de esas variaciones.

Explique los niveles y tendencias menos favorables y qué se está haciendo al respecto para corregir y prevenir.

Comentarios Este subcriterio incluye los indicadores que permiten evaluar el desempeño de la Unidad en relación con sus sistemas de trabajo, el fortalecimiento de las habilidades en su personal y bajo la óptica del personal como un usuario.

Presente niveles y tendencias de indicadores relacionados con bienestar, salud, seguridad, trato digno y respetuoso a todo el personal y equidad en el Sistema de Compensación.

85

Subcriterio 8.3 Para los Procesos Valor 70 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad evalúa los resultados de desempeño de sus procesos y su relación causal con los sistemas organizacionales.

Comente en qué se han mejorado sus Procesos, operaciones, servicios y proveedores.

Proporcione datos verificables y gráficas con tendencias cuantificadas claras.

Datos históricos y análisis Presente resultados cuantitativos y cualitativos: • Las tendencias de cuando menos tres años.

• Metas para cada uno de los indicadores.

• Relación causal con los sistemas.

Los valores creados para los procesos pueden ser: • Desempeño de proceso clave, de apoyo y proveedores.

• Desarrollo de nuevos servicios y procesos.

• Productividad y eficiencia.

• Disminución de desperdicios de recursos.

Mejora Continua Explique a través de indicadores la variación de los resultados y las causas de dicha variación, así como los niveles y tendencias menos favorables, y qué está haciendo al respecto para corregir y prevenir.

Comentarios

Estos indicadores representan los factores más importantes orientados a la satisfacción de los Usuarios y la Calidad del servicio.

Este subcriterio incluye todos aquellos indicadores que reflejen resultados y la mejora de los diferentes procesos operativos de la Unidad, tanto estratégicos como de apoyo y proveedores. También considera aquellos resultados que de manera indirecta apoyen al logro de los resultados de la organización.

86

Subcriterio 8.4 Para la Sociedad Valor 55 puntos Descripción Este subcriterio describe la forma en que la unidad evalúa los resultados de valor creado para la sociedad y su relación causal con los procesos. Incluye los resultados obtenidos por la organización relacionados con el criterio 7.0 Impacto social.

Considera aquellos indicadores que le permite a la Unidad evaluar su desempeño tanto en relación con la preservación del medio ambiente, cómo la relación con su comunidad clave.

Datos históricos y análisis Presente resultados cuantitativos y cualitativos: • Las tendencias de cuando menos tres años.

• Metas para cada uno de los indicadores.

• Relación causal con los sistemas.

Los valores creados para la sociedad pueden ser: • Impacto ambiental.

• Eco-eficiencia.

• Recuperación de ecosistemas.

• Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad.

En el caso de los indicadores para el subcriterio de responsabilidad pública, se puede incluir información relacionada con medidas de desempeño de los procesos a lo largo de la cadena productiva que reflejen un enfoque de desarrollo sustentable (sustitución de materiales, reciclaje, cumplimiento de la legislación ambiental, desarrollo de tecnologías limpias, etc.). En lo referente al subcriterio de contribución al bienestar de la comunidad pueden incluirse aspectos tales como: el nivel de satisfacción de las comunidades, quejas, contribuciones para el desarrollo de la comunidad, etc. proporcione datos numéricos, niveles y tendencias en los últimos 3 años de desempeño, incluya resultados por cada uno de sus sistemas.

Mejora Continua Muestre en los indicadores la variación de los resultados y explique las causas de dicha variación.

Explique los niveles y tendencias menos favorables y qué se esta haciendo al respecto para corregir y prevenir.

87

Comentarios Este subcriterio incluye los resultados obtenidos por la Unidad relacionados con el Criterio 7.0 Impacto Social.

Considera aquellos indicadores que permiten evaluar el desempeño tanto en relación con la preservación del medio ambiente, así como la relación con la comunidad.

Es importante considerar que los indicadores seleccionados están en función de las actividades de la Unidad y la interacción que ésta tiene con su entorno.

En lo referente a la relación con la comunidad pueden incluirse aspectos tales como: nivel de satisfacción de las comunidades, quejas, contribuciones para el desarrollo de la comunidad, etc.

88

Tabla de asignación de puntajes por criterios y Subcriterios.

C riterios y S ubcriterios

P untuación

C riterio 1.0 U su ario s 1.1 C on ocim iento P rofundo de los U su arios 1.2 C om unicación con los U suarios 1.3 M edición del N ivel de S atisfacción del U suario

50 50 50

150

C riterio 2.0 L id erazg o 2.1 Liderazgo A plicado al E jem plo y la P ráctica 2.2 C ultura de C alidad

60 40

C riterio 3.0 D esarro llo y S atisfacció n d el P erso n al 3.1 E valuación del D esem peño 3.2 C ap acitación y D esarrollo 3.3 S atisfacción del P ersonal

50 35 35

C riterio 4.0 A d m in istració n y M ejo ra d e P roceso s 4.1 M ejora de P rocesos E stratégicos 4.2 M ejora de P rocesos de A poyo 4.3 M ejora de P rocesos de P roveedores

60 50 40

C riterio 5.0 P lan eació n 5.1 P laneación E stratégica 5.2 P laneación O perativa

40 40

C riterio 6.0 In fo rm ació n 6.1 Inform ación y A nálisis

80

C riterio 7.0 Im p acto S o cial 7.1 R esponsabilidad P ública 7.2 P rom oción de la C ultura de C alidad

30 40

C riterio 8.0 V alo r C read o : R esu ltad o s 8.1 P ara los U suarios 8.2 P ara los P restadores del S ervicio 8.3 P ara los P rocesos 8.4 P ara la S ociedad

65 60 70 55

100

120

150

80

80 70

250

TO TAL

1000

89

“Clase Mundial”

más de 90 %

“Madurez” de 71 al 90 % “Consolidación”

de 51 a 70 %

“Desarrollo”

de 21 a 50 %

“ Inicio”

de 0 a 20 %

90

91

Para implementar el sistema de Gestión de Calidad eficazmente y hacer que funciones igual, es necesario contar con el apoyo de quienes dirigen y toman decisiones en su ámbito de especialidades, establecer el mismo idioma en términos de calidad, dirigir las acciones de calidad a un mismo propósito, es necesario contar con una proceso guía que permita orientar los pasos a seguir, para garantizar la consistencia del sistema de gestión de calidad. por ello que se propone esta metodología como un a guía para implantar el Modelo de Gestión de Calidad, susceptible de incorporar o acotar los pasos de acuerdo a la magnitud y complejidad de operación de cada unidad de salud.

92

4.1. PROCESO DE IMPLANTACION DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD. I. DETECCIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD ASESORÍA

II. COMPROMISO DIRECTIVO III. FORMACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE GESTIÓN DE CALIDAD

IV. SENSIBILIZACIÓN

EDUCATIVA CAPACITACIÓN TÉCNICA

V. PREPARACION PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA

VI. ELABORACIÓN DEL REPORTE DE SISTEMAS DE CALIDAD

VII. IMPLANTACIÓN

IV. EVALUACION

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I. DETECCION DE AREAS DE OPORTUNIDAD. En esta etapa se desarrolla un análisis de los elementos, factores y condiciones con las que cuenta la unidad para integrar su modelo de gestión de calidad, detectar cuales son las fortalezas y debilidades para incorporar sus procesos en forma sistemática Estrategia: • • •

Lee cuidadosamente el Modelo y sus criterios, considera las serie de preguntas que contiene para cada subcriterio y verifica con que elementos cuentan para desarrollar el modelo y lo que hace falta desarrollar.

Documenta el análisis de fortalezas y debilidades y preséntalo en la junta de Gobierno.

Procura tener una agenda o hacer una minuta donde generen compromisos para continuar con las siguientes etapas de este proceso.

II. COMPROMISO DIRECTIVO. En esta etapa es muy importante ya que aquí se determina la razón de ser de las unidades de salud, se determina la filosofía de calidad y se comienzan a adoptar los principios de gestión de calidad, esta etapa es la que va a dar Sentido de unidad se requiere de un esfuerzo conjunto con el equipo de calidad para involucrar en todo el proceso no sólo al Director General, sino a todos los directores de la organización.

Estrategia: Es importante reconocer que con que el directivo instruya que se desarrolle el modelo no es suficiente¡, el compromiso se deberá ver reflejado en diferentes etapas del proceso aunque por lo que se recomienda que organizar reuniones en diferentes momentos para cuya responsabilidad será del Asesor, Líder del Equipo de Calidad o Directivo cuando se refiera a unidades pequeñas con procesos poco complejos:

94

A) Sensibilizar y facilitar la comprensión de los 5 principios del Sistema de Gestión de Calidad a la dirección general y aplicar si es necesario el programa de formación de líderes.

• Enfoque al usuario • Prevención • Trabajo en equipo • Medición • Mejora continua B) Trabaja junto con el cuerpo directivo para: • • •

Crear la Misión Crear la Visión Fijar los Objetivos de Calidad y los Indicadores Estratégicos

C) El cuerpo de gobierno necesitará: •

Asegurarse de que a través de los recursos con los que cuenta, la misión, visión, objetivos de Calidad, sean comprendidos e implantados en toda la organización.

•

Hacer las revisiones periódicas de los objetivos e indicadores estratégicos para su adecuación.

•

Garantizar la disposición los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros, necesarios para la implementación del sistema de gestión de la calidad.

95

Es probable que si la unidad de salud esta comenzando el proceso requiera del servicio de asesoría, cuya figura aparece en el modelo, en el caso de unidades que ya tengan cierto grado de madurez es muy probable que el equipo de calidad este preparado para apoyar a las adecuaciones del sistema.

III. FORMACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EQUIPO DE GESTION DE LA CALIDAD. En esta fase se integra un grupo orientado a coordinar la capacitación, documentación e implementación del sistema de gestión de calidad así como su mantenimiento y para efectos de operación y funcionalidad, se sugiere lo siguiente: •

Equipo fijo(coordinación): quien tendrá la responsabilidad sensibilizar, de capacitar y/o coordinar la capacitación cuando sea el caso junto con el área de enseñanza, asesorar para la elaboración de la documentación, y documentar su procedimiento respectivo, integrar reporte y llevar el control de documentos, preparar las coordinar las internas de calidad y coordinarlas evaluaciones de campo, informar los resultados a la Dirección General.

•

Equipo Interno (gestores de calidad): quienes conforman la parte técnica dentro de las áreas, y se incorporará posteriormente a la sensibilización, quienes independientemente de sus funciones que tendrán la responsabilidad coordinar la elaboración y adecuación de los procesos y procedimientos y/o registros, la aplicación y seguimiento de los mismos , establecer los indicadores de medición dentro de su área, y hacer llegar la información de los resultados al equipo fijo de calidad, también se asegurará de hacer llegar la información necesaria y/o coordinar la capacitación requerida de la gestión de la calidad a todos los miembros de su área.

96

Estrategia: Es conveniente que el equipo fijo se integre 9 personas cuando mucho para agilizar la toma de decisiones, y que el director señale un responsable de calidad quien será el líder del equipo cuyo perfil preferentemente sea una persona que tenga autoridad dentro de la unidad ya sea por estructura o por su liderazgo y el resto de equipo que sea personal que tenga conocimiento relacionado con algún criterio que buenas relaciones interpersonales dentro de la unidad, que este comprometido con la misma y de preferencia que tenga conocimientos de calidad, y cuya será responsable de la sistematización de un criterio. Es importante que en esta etapa quede sentado la responsabilidad del criterio del que se va a encargar cada miembro del equipo.

Los gestores de calidad se deberá conformar con un equipo mas grande dependiendo de la estructura orgánica de la unidad, quienes coadyuvaran a conformar cada subsistema del modelo, es preferible que sea personal relacionado con los procesos que conforman el criterio en el cual participarán. Es necesario que quede sentado en acta o minuta de acuerdos la responsabilidad del criterio en el que participarán.

IV. CAPACITACION DE SENSIBILIZACIÓN: La sensibilización es un proceso con el que se trabaja todo el tiempo¡ comunicar al personal el deseo de estar mejor y dar un mejor servicio resulta poco atractivo para ellos, en tanto no se venda la idea con beneficios en materia de bienestar personal y desarrollo propio, por lo que sugiere básicamente los siguiente: Estrategia: A) Reunión de sensibilización: Este es un primer momento de la sensibilización en donde se sugiere que durante la exposición el cuerpo directivo este presente como muestra del compromiso hacia estos procesos de calidad, durante la exposición es necesario tener en mente los cuestionamientos y problemas de la audiencia, trabajar con ellos, motivarlos a que ellos generen la solución, es importante que tengas agenda de reunión a la mano, y que incites a generar compromisos en esa reunión.

97

B) Apóyate de materiales de difusión, tales como trípticos, gafetes, etc.

Ya que el modelo requiere de un trabajo constante para incorporarlo a las tareas cotidianas, es importante auxiliarse de documentos publicitarios que contribuyan a introyectar la cultura de calidad en cada persona que conforma la unidad de salud.

C) Sensibilización en campo: El proceso de sensibilización continua después de la platica inicial, durante el diseño e implantación de los procesos es conveniente que el personal participe, para que haga suyos los cambios y defienda esos métodos de trabajo, durante el desarrollo del trabajo es conveniente incidir en la toma de conciencia de porque implantar estos procesos mediante demostraciones fehacientes en la practica, de los beneficios para el trabajador, la organización y los usuarios de los servicios de salud.

V. CAPACITACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD. En esta etapa ya se introduce al equipo interno de gestión de calidad al sistema y se integran con el equipo fijo de calidad, y se desarrolla la capacitación cuyo propósito es: •

Capacitar al equipo de gestores de calidad en el modelo de gestión de calidad, la interpretación de cada criterio y la elaboración de reportes.

Estrategias:

Se recomienda desarrollar esta capacitación en 2 etapas:

A) Interpretación de Criterios: Dirigida a todo el personal de la unidad, cuyo propósito es facilitar la interpretación de cada uno de los criterios y diseño de los subsistemas del modelo de gestión de calidad y propiciar la participación en el diseño de los procesos.

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B) Capacitación para la Documentación: Esta capacitación va dirigida al equipo fijo y al equipo de gestores de calidad cuyo propósito es que cuenten con los instrumentos necesarios para: Elaborar el reporte extenso, el reporte breve, y la documentación de respaldo que soporta el sistema de gestión de calidad.

VI. ELABORACIÓN DEL REPORTE DE SISTEMAS DE CALIDAD La elaboración del Reporte de Sistemas tiene por objetivo: 1234-

Evaluar la madurez de la unidad con respecto al Modelo.

Facilitar la documentación y entendimiento de su propio sistema.

Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos.

Generar aprendizaje.

Para que cualquier unidad pueda administrarse y mejorarse según los Principios de Calidad, es necesario que se entienda asÍ misma como un sistema integral, con una Misión claramente definida y entendida, reconociéndose interdependiente, es decir, con entradas, procesos, salidas y retroalimentación.

El Modelo de Gestión para la Calidad, está compuesto por criterios y éstos a su vez en subcriterios, ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema y pueden ser entendidos como “Subsistemas”.

En esta etapa del proceso es el momento de documentar el sistema, es recomendable que primero elabores el reporte extenso, y posteriormente elabores el reporte extenso, por lo que se sugiere que antes de redactar se realice lo siguiente: 1. Diseña de tu propio sistema, y tomando como eje tus procesos clave, los de apoyo y los de proveedores, dibuja el esquema y la interacción donde se observe la interacción con los otros criterios.

2. Los integrantes del equipo fijo de calidad y los gestores de calidad se incorporaran de acuerdo al criterio asignado de acuerdo a la organización de los equipos en la segunda etapa.

3. Identifiquen en equipo a través del sistegrama la Misión y los objetivos, los indicadores, los procesos clave y los de apoyo para cada subsistema del criterio, apoyándose del manual del Modelo de Gestión de Calidad.

99

4. Diseñen el subsistema para cada criterio apoyándose de su sistegrama y los sistemas de información que maneja la unidad hospitalaria.

5. Elabora la descripción apoyándose de sus diseños previamente elaborados y cuidando lo siguiente:

Pasos para redactar el Reporte: 1- Visión Global.- Lea cuidadosamente todo el Modelo de Gestión para la Administración de la Calidad.

2- Inventario.- Lea cuidadosamente la sección de Enfoque del criterio elegido e identifique sus sistemas, procesos o metodología que cumple con los propósitos del Subcriterio.

3- Enfoque.- Elabore una descripción resumida que incluya los aspectos más relevantes relacionados con: propósito, modelo y/o diagramas conceptuales que describan el funcionamiento de su relación con los valores que sustentan el modelo. El Enfoque representa la arquitectura de una edificación.

4- Implantación.- Presente información sobre el grado de aplicación de sus sistemas, procesos o metodologías, incluyendo el alcance, desde cuándo operan y con qué frecuencia se utilizan.

5- Mejora Continua.6- Proceso referencial.- Describa la comparación referencial con las mejores prácticas, ésta una herramienta de aprendizaje y mejora continua cuando el proceso requiere mejorar o confirmar su nivel competitivo. La aplicación de este sistema generalmente concluye en acciones de mejora o innovación.

7- Evaluación y Mejora.Describa: - Los métodos, indicadores, hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia y efectividad de los sistemas, procesos o metodología descritos.

- Las mejoras más relevantes de los sistemas, procesos o metodología, incluyendo el impacto a su desempeño y a los resultados de valor creado (criterio 8.0).

8- Replique la Instrucción.- Repita los pasos del 2 al 6 para cada uno de los subcriterios, exceptuando los del criterio 8.0.

100

9- Respuesta al Criterio 8.0.- Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio.

Utilice gráficos de series de datos que muestren: Tendencias de al menos los últimos 3 años; parámetros de comparación tales como: metas, niveles de desempeño, incluyendo sus fuentes y fechas.

Explique los niveles y tendencias, y su relación causal con los sistemas y su mejoramiento.

Importante: Es necesario describir en cada subcriterio el enfoque, la implantación y la mejora continua; así como describir los 8 criterios.

En caso de no cumplir con estos lineamientos, el Reporte será sujeto a descalificación y se descartará.

101

Insumos

Procesos clave

Misi贸n del sistema Resultados

Proveedores Procesos de apoyo

102

VII. IMLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD. Esta etapa es de ejecución, se llevan a la práctica los principios de calidad y se aplican los sistemas y los procesos diseñado previamente por los equipos, los cuales se distribuyen la responsabilidad de la siguiente manera: Estrategia: A) El equipo fijo de gestión de calidad tiene la responsabilidad de: • • • •

Difundir la Misión; Visión, Objetivos de Calidad a todos los trabajadores de la unidad de salud a través de los recursos humanos, técnicos y materiales proporcionados por la Dirección General, para la ejecución de esta tarea.

Da a conocer el reporte extenso a todo el personal a través de los gestores de calidad, para que el personal sepa las interacciones de sus áreas con otras con enfoque de procesos.

Asesora al equipos formados por los gestores para implantar sus procesos.

Adecuar sus procedimientos internos si fuera necesario.

B) Equipo Interno de gestión de la calidad tiene la responsabilidad de: • • • • •

Verificar que lo que se estableció por escrito se ejecute.

Adecuar el Proceso o procedimiento en su caso, si fuese necesario.

Verifica quienes ejecutan la operación sepan el procedimiento que ya está escrito, así como la identificación los registros que respaldan la operación.

Supervisar que siempre se apeguen al procedimiento.

Resguardar el registro, formatos, planos, y otros documentos que apoyen al procedimiento.

En ambos casos apoyados 100% por el cuerpo de gobierno de la unidad y en su caso de las unidades administrativas de la entidad federativa.

103

VIII. EVALUACIÓN. Para lograr el mantenimiento del sistema es importante evaluar el resultado que arroja el sistema y cada uno de sus subsistemas para estar en posibilidades de mejorarlo continuamente, estas evaluaciones pueden darse de dos maneras, internas que son llevadas a cabo por el personal de la unidad y las externas que son llevadas a cabo por el personal externo a la unidad, ambas evaluaciones son importantes para el desarrollo de la madurez de los sistemas.

Estrategia: A)

Capacita Evaluadores de la Unidad de Salud: Es necesario que la unidad cuente con evaluadores internos del sistema, que cuenten con un sistema metodológico para llevar a cabo esta tarea en forma efectiva, por lo que es conveniente preparar por lo menos un evaluador que este en posibilidades de capacitar a los equipos de calidad.

B)

Lleva a cabo la evaluación: Se recomienda programarla desde que se esta implantando el sistema, es recomendable que se lleve a cabo de tres a seis ,,meses después de haber implantado el sistema, para dar oportunidad de generar suficientes registros para garantizar su efectividad, para esta evaluación haz intercambio de áreas del personal preparado como evaluador para garantizar la objetividad del proceso.

C)

Prepara la Evaluación Externa: Para esta etapa estarás preparado para recibir una evaluación externa, es importante que el equipo de gestión de calidad proporcione los tip´s de evaluación a todo el personal de la unidad.

En todos los casos una vez realizada la evaluación el equipo de gestión de calidad o en su caso el equipo de evaluadores externos deberá entregar un reporte de resultados al cuerpo directivo.

104

IX. MEJORA CONTINUA. La mejora continua tiene varias fuentes para aplicar el ciclo, para el desarrollo del sistema es necesario considerar: A) Los resultados arrojados por las evaluaciones del sistema, de tal manera que se puedan detectar los procesos susceptibles de ser mejorados.

B) Procesos que sirvan como ejemplo de otras organizaciones , que tengan impacto en sus resultados para poder adaptarlos a los procesos de nuestra organizaci贸n.

C) Ideas innovadoras del personal o de los equipos de proyecto.

D) Mejora de procesos derivados de medidas correctivas.

E) Procesos que propicien la prevenci贸n sobre procesos que proyecten tendencias futuras cuyos procesos se hace conveniente implantar.

105

Glosario de términos Amenaza: Son factores ajenos a la organización, que constituyen un riesgo para el funcionamiento o logro de objetivos.

Autocontrol: Control interno y personal, independiente del exterior. Capacidad de evaluar el comportamiento propio y de tomar acciones y decisiones.

Base de una Cultura: son los Valores los cuales rigen la conducta, deben ser evidenciados operativamente por todos los miembros de la organización en sus acciones cotidianas y no en enunciados, carteles y documentos que emite la dirección.

Biodiversidad: Son las características complementarias entre los seres vivos que permiten su organización en comunidades y supervivencia, es el principio más importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida.

Calidad: Satisfacer o superar las expectativas de los clientes de manera congruente. Es la creación de valor percibida por los clientes y por los usuarios. Exige siempre un estándar básico de referencia y un indicador para verificar si este estándar fue alcanzado o no.

Calidad Total: Sistema estratégico integrado para lograr la satisfacción del cliente que abarca a todos los gerentes y empleados y utiliza métodos cuantitativos para mejorar continuamente los procesos de una organización. Suele combinarse con otras palabras para indicar este enfoque a diversas funciones o actividades de la organización, como por ejemplo: gestión total de la calidad, liderazgo de la calidad total, control total de la calidad o cultura de la calidad total.

Cambio Cultural: Cambio importante en las aptitudes, normas, sentimientos, creencias, valores, principios operativos y comportamientos dentro de una organización.

Ciclo de Mejora: Secuencia de acciones enmarcadas dentro de un periodo de tiempo en el que se desarrolla algún proceso identificado sujeto a ser mejorado aplicando las etapas de planear-hacer-verificar-actuar (Ciclo Deminng) Cultura Organizacional: Conjunto de comportamiento, lenguaje, símbolos y actividades que representan la forma de ser de una organización; de tal manera que se facilite el bienestar y motivación del personal.

Cliente: Persona o conjunto de ellas que se beneficia con el resultado de una actividad. El cliente puede ser interno o externo.

106

Clientes externos: Son aquellos que usan el producto o el servicio suministrado por la organización, pero no son miembros de ésta.

Clientes internos: Son los que reciben los efectos del producto o servicio y además son miembros de la organización que elabora el producto o presta el servicio.

Comunicación: es el medio más efectivo para entablar relaciones con los usuarios, debiendo usarse adecuadamente principalmente para la solución efectiva de las causas de quejas y de las reclamaciones utilizando todas las fuentes posibles en la cadena de involucrados.

Comunidad: es el grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad. Puede referirse a un grupo de personas relacionadas por un interés común. Para efectos del Modelo de Gestión para la Calidad, está integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la unidad, o bien el ámbito de influencia de dicha unidad en la que puede inculcar los principios de la cultura de calidad.

Competencias Internas: Son las fortalezas y debilidades de la organización en el cumplimiento de la Misión, son de carácter interno y se tiene influencia sobre ellas.

Consistencia en la Información: Es una cualidad de un conjunto de datos ordenados en forma lógica y congruente Confiabilidad: cualidad de la información que garantiza la veracidad Debilidad: Elementos identificados como barreras para el logro de los objetivos de la organización que se encuentran dentro del control de ésta.

Definir Sistemas de Conocimiento: Es el proceso a través del cual las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos intelectuales Desarrollo sustentable: es la mejora de calidad de vida de la comunidad y las formas de producción, con impactos mínimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigación, conservación y recuperación de los recursos naturales tales como ahorro de energía, reciclado de material, manejo de combustible, ahorro de agua, material biodegradable y reforestación, de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas.

Desempeño: Capacidad de un individuo, de un grupo o de una organización para llevar a cabo los procesos que aumentan la probabilidad de obtener los resultados que se buscan.

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Desarrollo Sustentable: Es la última expresión de una largamente establecida ética que involucra a las personas, organizaciones, empresas, gobierno y sociedad en general, con su medio ambiente, particularmente a la actual generación con la responsabilidad de satisfacer sus necesidades sin poner en riesgo el bienestar de las futuras generaciones.

Desempeño Organizacional: Es el proceso a través del cual la organización evalúa que los resultados reflejen coherencia con su misión, visión, valores y objetivos.

Diseño: La identificación y organización de los elementos necesarios para estructurar un proceso que arroje los resultados esperados dentro de un sistema Ecosistema: Conjunto estable de un medio natural y los organismos animales y vegetales que viven en él.

Expectativas: Percepciones de los clientes acerca de la forma en que los productos y servicios que adquieren van a satisfacer sus necesidades y exigencias particulares. Las expectativas con respecto a un producto o servicio están conformadas por muchos factores entre los que se incluyen: • El destino que el cliente se propone dar al producto.

• Experiencia anterior con un producto o servicio similar.

• Promesas y compromisos.

Eficiencia: Se refiere al logro de objetivos y aprovechamiento de los recursos disponibles.

Eficiencia: Se refiere a los resultados logrados y al aprovechamiento óptimo de la totalidad de los recursos, es decir, obtener los máximos resultados con los recursos indispensables.

Eficacia: Se refiere a la capacidad de lograr los objetivos en el tiempo planeado.

El análisis consiste en la interpretación del desempeño del sistema y su relación causal con los procesos que lo integran, derivándose de ello el conocimiento y la toma de decisiones para mejorar las actividades de control y de mejora.

Efectividad: Se refiere a la capacidad de entregar resultados planeados.

Enfoque: Se refiere al diseño del sistema en el que deben definirse estructura y organización Estándar: Norma, medida de desempeño esperado, utilizado para evaluar o comparar acciones realizadas.

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Estandarización: Es la acción de instalar o implantar procesos o sistemas, nuevos o modificados y un sistema de medición, para lograr un desempeño consistente, controlado, con características similares.

Estándar de Desempeño: Es una norma o medida que sirve para indicar que no hay desviación con respecto a las exigencias válidas del cliente.

Evaluación: Proceso sistemático de recopilar y analizar datos para determinar la situación actual histórica o proyectada de una organización.

Facultamiento: es la acción de asumir y promover la propiedad y compromiso personal, propio y de los demás, para elegir qué hacer, cómo vivir y manejar el destino que está en nuestras manos. En una organización, significa saber que se tiene poder y la responsabilidad para tomar decisiones y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los usuarios.

Fortalezas: Conjunto de elementos dentro de la organización que se consideran sólidos para el desarrollo de procesos y logro de sus objetivos.

Generación de Valor: Cuando se habla de la generación de valor, implica compartir y aprovechar los activos intelectuales entre empleados, departamentos, directivos en busca de descubrir nuevas y mejores prácticas.

Gestión de la Calidad: Es el sistema de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la administración de la calidad.

Grupos de interés: son aquellos grupos que comparten ciertas características y rasgos comunes y que la organización los considera para definir concretamente los intereses de cada uno de ellos para otorgarles el valor requerido Implantación: Aplicación de los sistemas diseñados.

Indicador: Es una medición que relaciona los resultados reales contra los ideales.

Innovar: Introducir una novedad en algo.

Liderazgo: Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el líder para inspirar, convencer o impulsar al personal y a la organización hacia el logro de la visión.

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Mejora Continua: Método para la gestión de la calidad que se apoya en el aseguramiento de la misma, haciendo hincapié en los sistemas y procesos de organización, en la necesidad de contar con datos objetivos que permitan mejorar los procesos y en la idea de que los sistemas y el desempeño siempre pueden mejorar aun cuando se han satisfecho los estándares, patrones o normas más altas.

Medición: Aplicación de una metodología estructurada para conocer el grado de avance en la implantación de acciones de mejora Meta: Un enunciado que describe una situación a lograr en el futuro, especificando su magnitud y cuando debe alcanzarse.

Modelo de Calidad: Descripción de la interacción de los componentes de los principales elementos del sistema de administración de la organización. Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y prácticas de calidad de la organización congruentes con los principios y valores de calidad.

Misión: La misión de una organización describe su razón de ser. Los enunciados de misión son amplios y se prevé que permanezcan vigentes por un lapso prolongado. Declaración de la institución que expresa claramente el compromiso para mejorar continuamente la calidad del producto. Este compromiso es traducido por metas mensurables, objetivos y planes de acción para la estrategia de programas y procesos de la organización.

Nivel: Grado alcanzado por una magnitud en comparación con un valor que se toma como referencia.

Nivel de satisfacción: es una escala numérica y una descripción cualitativa para cada indicador establecido, los cuales deben ser confiables y exactos, (libres de errores sistemáticos).

Oportunidad: Factores externos que facilitan el logro de los objetivos Perfil: Conjunto de cualidades o rasgos personales más significativos y caracterizadores de un individuo.

Perfil de Liderazgo: es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que deben reunir los directivos participantes en el sistema, para la generación de una cultura de calidad orientada a la generación de valor.

Principio: Máxima orientadora de conducta o formula aceptada por su aplicación.

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Productividad: Medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones e indicador de la eficiencia y competitividad de una sola compañía o un solo departamento Proceso: es un conjunto de actividades que suceden en forma ordenada a partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos y medio ambiente, para convertir insumos en productos con valor agregado.

Proceso clave: Son los procesos relacionados con el cumplimiento de la Misión, cuyos resultados impactan directamente en los usuarios y en el desempeño global de la unidad. Por ejemplo, en un Centro de Salud Rural los dos procesos clave son el de consulta externa y el de salud comunitaria, el proceso de mejora comprende cuatro pasos: Medición, Análisis, Decisión e Implantación de acciones, y en relación a los resultados obtenidos comprende tres grandes fases: la estandarización que es cuando se monitorea el comportamiento de los estándares establecidos, la corrección que es cuando se implantan acciones para el logro del estándar y la de mejora, que es cuando ya logrados los estándares se enfocan las acciones al incremento de las capacidades y aceptabilidad del proceso o a la innovación del mismo.

Proceso de evaluación del desempeño: es uno de los elementos más importante para el facultamiento y el autocontrol del trabajador, ya que proporciona el conocimiento de sus tareas y responsabilidades en su operación sin la necesidad de una supervisión estrecha.

Proceso de Apoyo: Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave, generalmente son aquellos que proporcionan los recursos para el desarrollo de los procesos clave, su aportación a la creación de valor a los usuarios es indirecta. Sin embargo, su importancia en el desempeño y logro de los objetivos de la organización es similar a la que tienen los procesos clave. Por ejemplo, el proceso de abasto, mantenimiento, supervisión, información, etc.

Proceso de Proveedores: Son todos aquellos procesos que proporcionan las entradas a nuestra Unidad como: la referencia de pacientes, el suministro de insumos (como medicamentos, vacunas, material utilizado en los procesos administrativos etc.) sin embargo, su importancia en el desempeño y logro de los objetivos de la organización es fundamental para la satisfacción de los usuarios.

Planeación Estratégica: Es el método para definir objetivos estratégicos de largo plazo, tomando en cuenta los riesgos potenciales del entorno así como las competencias internas de la organización, con la finalidad de cumplir plenamente la Misión y Visión, recomendando que este proceso se elabore en forma participativa.

Planeación Operativa: Es el proceso mediante el cual se establecen la metas de operación por niveles o áreas y la determinación de actividades con responsables y tiempos de ejecución, así como la determinación de los recursos necesarios

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para el logro de las mismas. La planeación operativa debe realizarse en una forma alineada a los objetivos estratégicos determinados en la planeación estratégica.

Riesgos Potenciales del Entorno: Es la combinación de las oportunidades y amenazas del entorno de la organización visualizados por los directivos que impulsan o restringen el logro de la Misión o la Visión y en los cuales la organización no tiene influencia.

Satisfacción del Personal: Grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organización como: ambiente de trabajo, capacitación, compensación y reconocimiento, comunicación, credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el trabajo, facultamiento, herramientas de trabajo, liderazgo, movilidad, participación, respeto, retroalimentación, salud ocupacional, seguridad e higiene, seguridad en el trabajo, tiempo libre y trabajo en equipo.

Sistema: Conjunto de elementos que se interrelacionan formando un todo dinámico que permite transformar los insumos en productos o servicios.

Técnica: Aplicación de la ciencia en la obtención de objetivos y resultados.

Tendencia: Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un determinado indicador.

Usuario: Persona o grupo de personas a quienes se dirigen los servicios de salud.

Valores: Son las creencias fundamentales que orientan la conducta y la toma de decisiones en la organización. Los valores enunciados pueden o no coincidir con los valores reales que se expresan mediante el comportamiento.

Visión: Un enunciado amplio o decisión sobre la forma que quiere tener una organización. Un estado ideal de ser en un momento futuro. Primer paso para implementar la calidad en las instituciones.

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BIBLIOGRAFIA 1.- Senge, Peter M.; “La Quinta Disciplina”, Editorial Granica; Barcelona, España; 1992 2.- Churchman, C. West; “El enfoque de Siistemas” Editorial Diana; México, 1976 3.- Senge, Peter M.; et 21, “La Quinta Disciplina en la Práctca’’ Editorial Granica ; Barcelona, España ; 1995 4.- Guns, Bob; “Aprendizaje Organizacional”, Prentice may Hispanoamericana, S. A. ; México 1996 5.- Oponer, Stanford L., “Analisis de Sistemas”, Fondo de Cultura Económica; México 1973

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