SAGIA Tawasul

‫تواصــــــــــل‬ ‫ُ‬ ‫نوفمبر ‪ / 2009‬العدد الثاني‬

‫المجلة الداخلية الدورية‬

‫مســـارنا‬

‫الهدف من دون خطة هو مجرد أمنية‬

‫حوار صريح‬

‫الغنيم يجيب بصراحة‪« :‬لسنا جهاز شرطة»!‬

‫ما ال تعرفه عن ساقيا‬ ‫الفريق التنفيذي أغلبه «اتحادي»‬ ‫الكشف عن الموظف األكبر واألصغر سنا‬

‫لو كنت المحافظ‬ ‫المزيد من المرئيات المميزة‬

‫والمزيد بداخل العدد‬

1

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫تواصــــــــــل‬ ‫ُ‬ ‫كلمة ترحيب‬

‫هذا الشهر‬

‫‪2‬‬

‫تطبيق‬ ‫االستراتيجية –‬

‫فبعد إصدار العدد األول من تواصل تواصلت ردود األفعال والحمد هلل أن جلها كان‬ ‫مشجعًا ومحفزًا مع المطالبة المشروعة بالمزيد والتطوير المستمر لما لهذه المجلة‬ ‫غير التقليدية من طموح واعد لخلق بيئة عمل أكثر انفتاحًا وتقاربًا‪.‬‬

‫‪Strategy Into‬‬ ‫)‪Action (SIA‬‬

‫إنجازاتنا عن‬ ‫قرب‬

‫إن أكبر انجاز للمجلة نراه‪ ،‬نحن فريق التحرير‪ ،‬هو بداية اإلحساس بالتغير ولعل بعضًا‬ ‫من هذه المؤشرات هو تواصل العديد من الزمالء والزميالت معنا والشد على أيدينا‬ ‫لمواصلة المشوار‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬

‫أهمية كتابة‬ ‫خطة العمل‬ ‫السنوية (‪)IWP‬‬ ‫من مختلف‬ ‫وجهات النظر‪:‬‬

‫وقد كان لالهتمام الشخصي من محافظنا المتواصل معنا عن قرب األثر الرائع‬ ‫لدى الفريق لما لمسنا منه من حرص على التواصل الداخلي‪ ،‬فتابع وقرأ وأبدى‬ ‫شكره للمشاركين بخطابات شخصية‪ ،‬والتي كان لها بالغ األثر لدى المشاركين‪ ،‬وقد‬ ‫انعكس ذلك على مراسالتهم مع فريق المجلة‪.‬‬ ‫وها هو العدد الثاني يطل علينا بمزيد من الحماسة ومزيد من التطوير المستوحى‬ ‫منكم‪ ،‬فقد زاد عدد المشاركات على ‪ 30‬مشاركة شملت قطاعات أكثر وتنوعًا‬ ‫أكثر معتمدة مرة أخرى على اقتراحات القراء إلثراء مجلتهم‪ ،‬زاد أيضا أعضاء الفريق‬ ‫ليصبحوا ‪ 8‬أشخاص بعد انضمام الزميلة دونا المنصور والزميل عزاز العزاز‪ ،‬وتم‬ ‫االستعانة ببعض العناصر المخضرمة كاستشاريين للعدد مثل سيما خان وعلي‬ ‫شنيمر الذين لم يبخلوا علينا بخبراتهم‪.‬‬ ‫نرجو أن يحوز هذا العدد على رضاكم وأن ال تبخلوا علينا بالمزيد من المشاركات‬ ‫واألفكار التطويرية وحيث أننا نؤمن بأن الطريق طويلة وأن اليد الواحدة ال تصفق‪.‬‬

‫مواضيع “تواصل”‬ ‫مسارنا‪ :‬االستراتيجية وأهميتها‪.‬‬ ‫عدسة ساقيا‪ :‬أفضل مكتب وصور المعايدة‪.‬‬ ‫شخصية العدد‪ :‬لقاء من نوع آخر‪.‬‬ ‫لو كنت المحافظ‪ :‬تعرفوا أكثر على المحافظين الجدد ومرئياتهم‪.‬‬ ‫حوار صريح‪ :‬أحمد الغنيم يحل ضيفًا على المجلة ويواجه األسئلة الصعبة‪.‬‬

‫فريق التحرير‬

‫عمر السليماني‬

‫هاشم الصافي‬

‫نجالء السيف‬

‫نبيل طرابلسي‬

‫خالد الفريان‬

‫دونا المنصور‬

‫عزاز العزاز‬

‫فهد حميدالدين‬

‫• المعلومات واآلراء المنشورة على لسان أي شخص في هذه‬ ‫المجلة ال تعبّر بالضرورة عن رأي القائمين على المجلة‪ ،‬وإنما‬ ‫تعبر عن رأي قائليها أو كاتبيها فقط‪.‬‬ ‫• ال يجوز إعادة نشر أو طبع أي مادة وردت في‬ ‫هذه النشرة جزئيًا أو كليًا‪ ،‬في أي مطبوعة أو‬ ‫وسيلة إعالمية أخرى‪ ،‬ورقية أو إلكترونية‪.‬‬

‫للتواصل مع فريق التحرير‪ ،‬الرجاء إرسال رسائلكم ومشاركاتكم إلى البريد اإللكتروني‪tawasul@sagia.gov.sa :‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫مســــارنا‬

‫تطبيق االستراتيجية – (‪Strategy Into Action (SIA‬‬ ‫“الهدف بدون خطة تنفيذ هو مجرد أمنية”‬ ‫انتوني دي سانت اكسوبري (فيلسوف فرنسي)‬

‫الرؤية‪:‬‬

‫إلى أربعة أعمدة هي‪ :‬العمالء‪ ،‬العمليات‪،‬‬

‫تحقيق نمو اقتصادي سريع ومستمر باستثمار‬

‫األفراد‪ ،‬التأثير‪ .‬يتعامل قسم “العمالء” مع كل‬

‫عناصر القوة التي تتميز بها المملكة العربية‬

‫شخص نتعامل معه من خارج مؤسستنا من‬

‫السعودية باعتبارها المصدر األهم للطاقة في‬ ‫العالم وحلقة وصل رئيسية بين الشرق والغرب‬ ‫حيث أنها مزايا يندر أن تجتمع في دولة واحدة‪.‬‬ ‫(الموارد الطبيعية ‪ +‬الموقع االستراتيجي =‬ ‫مزايا تنافسية متميزة)‪.‬‬ ‫الرسالة‪:‬‬ ‫الوصول بالمملكة إلى مصاف أفضل ‪ 10‬دول‬ ‫في العالم من حيث تنافسية بيئة االستثمار‬ ‫في عام ‪2010‬م وذلك من خالل إيجاد بيئة عمل‬ ‫صحية ومجتمع قائم على المعرفة ومدن‬ ‫اقتصادية عالمية‪.‬‬ ‫استراتيجيتنا في غاية السهولة‪ ،‬نحمد اهلل على‬

‫مستثمرينا إلى الوكاالت الحكومية‪ .‬واإلعالم‪.‬‬ ‫أما “العمليات” فتختص بكل شيء نحتاج للقيام‬ ‫به داخل ساقيا خدمةً لعمالئنا‪ .‬مثل أنظمة‬ ‫المعلومات‪ ،‬واألنشطة التسويقية ‪ -‬وهذه‬ ‫كلها أنشطة عمليات‪ .‬أما “األفراد” فتشمل كل‬ ‫ما يسهم باالهتمام والتطوير لموظفي الهيئة‪.‬‬ ‫وتعمل هذه األنشطة معًا لتوليد “التأثير” الذي‬

‫هدفنا أن تكون‬ ‫المملكة في مقدمة‬ ‫االقتصاديات العالمية‬

‫تشمل خطة ساقيا على مشاريع ترتبط بكل‬ ‫أقسام ساقيا ومن هذه المشاريع‪ ،‬يجتمع كل‬ ‫قسم باآلخر لتقسيم المشاريع وتنشأ المزيد‬ ‫من المشاريع الفرعية مما يؤدي إلى خلق خطة‬ ‫عمل فردية لكل موظف والتي تشكل بالنهاية‬ ‫ارتباط الموظف برؤية ورسالة ساقيا‪.‬‬

‫خطة العمل المتوازن‬ ‫مثال على العمل‬ ‫الجماعي‬ ‫تمامًا مثل الساللم‪ ،‬تتواصل خطة ساقيا‬ ‫كدرجات الساللم من مستوى بالمؤسسة إلى‬ ‫الذي يليه إلى كل قسم وكل فرد بالمؤسسة‬ ‫كي تربطنا جميعًا بعضنا ببعض لتحقيق‬ ‫أهداف مشتركة‪.‬‬ ‫أحالم كبيرة؟ نعم‬ ‫الكثير من العمل؟ نعم‬ ‫هل يمكننا اإلنجاز إذا ركزنا؟ نعم‬ ‫قدم الرئيس األمريكي فرانكلين ديالنو روزفلت‬ ‫نصيحةً “من زعيم دولة إلى أخرى” عندما التقى‬ ‫المغفور له بإذن اهلل الملك عبد العزيز آل سعود‬ ‫وهي‪:‬‬

‫يتركز في ثالثة مجاالت خارجية هي‪ :‬الترخيص‪،‬‬

‫«ثبّت ناظريك على‬ ‫النجوم وقدميك‬ ‫على األرض»‬

‫هاتان النقطتان مزايانا التنافسية‪.‬‬

‫برسم هذه الخطة حيث تجتمع األقسام‬

‫وهذا ما نقوم به في ساقيا‪.‬‬

‫وظفت ساقيا هاتين الميزتين لتحقيق الحلم بأن‬

‫بممثليها من مختلف المناصب لمراجعة ما‬

‫إذا كان لديك أية تعليقات‪ ،‬نصائح‪ ،‬انتقادات‪،‬‬

‫أن أنعم على هذه البالد بميزتين لم تُتح ألي‬ ‫بلد آخر وهما أوالً‪ :‬موارد طبيعية هائلة (النفط‪،‬‬ ‫الغاز‪ ،‬المعادن) وثانيًا‪ :‬موقع يتميز بكونه نقطة‬ ‫اتصال سهلة بين أجزاء العالم الرئيسية‪ .‬وتمثل‬

‫التصنيف وتطور المدن االقتصادية‪.‬‬ ‫وخطة العمل المتوازن “‪ ”BBP‬هي مثال رائع‬ ‫حول العمل الجماعي حيث نسهم جميعًا‬

‫تحقق من تقدم السنة الماضية ثم نقرر ما‬

‫أفكار تتعلق باستراتيجية ساقيا يرجى االتصال‬

‫االقتصاديات العالمية وأن تساعد مواطنيها‬

‫الذي ينبغي عمله في المستقبل‪ .‬وعند االنتهاء‬

‫بنا على ‪strategy@sagia.gov.sa‬‬

‫من خالل بناء مدن اقتصادية ستكون بمشيئة‬

‫من وضع الخطة نقوم بتوزيعها إلى أقسام‬

‫أو ‪sak@sagia.gov.sa‬‬

‫اهلل مراكز عالمية للتميز‪ .‬ونعتقد بإمكانية‬

‫وبهذا تصبح لدينا الرؤية والرسالة بمثابة دليل‬

‫تحقيق هذه األهداف ولنا بالجبيل وينبع خير‬

‫لخطة ساقيا‪.‬‬

‫تكون المملكة العربية السعودية في مقدمة‬

‫مثال إلمكانية بناء هذه المشاريع‪.‬‬ ‫حقًا إنها أهداف كبيرة والبعض ينظر إلى‬ ‫ساقيا متعجبًا ومتسائالً‪ :‬كيف يمكننا أن نحلم‬ ‫بتحقيق مثل هذه األهداف؟ وما السبيل الى‬ ‫تحقيقها؟ وهل هي حقيقية حتى؟ من أجل‬ ‫تنفيذ هذه األهداف تطبق ساقيا مبدأ “تطبيق‬ ‫االستراتيجية” أو ‪ SIA‬وهو نفس المبدأ الذي سبق‬ ‫أن طبقته شركات ناجحة مثل شل الهولندية‬ ‫ويونيليفر والذي يتيح لنا توزيع األهداف إلى‬ ‫أقسام كي تسهل علينا عملية تنفيذها‪.‬‬ ‫وتشكل هذه األقسام ما يمكن تسميته‬ ‫“خطة العمل المتوازن” أو ‪ ،BBP‬وقد قسمناها‬

‫بقلم سيما خان‬ ‫رئيس تخطيط االستراتيجية‬

‫‪4‬‬

‫إنجازاتنا‬ ‫عن قرب‬ ‫إدارة العمليات الدولية ‪ -‬ساقيا اليابان‬ ‫للتأسيس ألسلوب‬ ‫تفكير عالمي‪ ،‬وتعزيزًا‬ ‫لروح “حلم واحد‪ ،‬فريق‬ ‫واحد”‪ ،‬ستزود ادارة‬ ‫العمليات الدولية مجلة‬ ‫تواصل في كل نشرة‬ ‫بمعلومات محدثة‬ ‫حول ما يجري في‬ ‫العالم‪ .‬واآلن وحيث‬ ‫يمكننا القول بأننا‬ ‫نحقق تغطية عالمية‬ ‫من خالل استراتيجية‬ ‫االنتشار الجديدة‬ ‫والرؤية اإلقليمية التي‬ ‫ننتهجها‪ ،‬ستقوم‬ ‫إدارة العمليات الدولية‬ ‫أيضًا بإعطاء معلومات‬ ‫حول بعض األنشطة‬ ‫الرئيسية للعام ‪.2010‬‬ ‫وعالوةً على ما تقدم‪،‬‬ ‫نود المشاركة في‬ ‫تقديم إيجاز حول‬ ‫بعض األنشطة‬ ‫الرئيسية المنفذة وذلك‬ ‫في كل منطقة على‬ ‫حدة بادئين بقصة من‬ ‫منطقة الشرق األقصى‬ ‫ آسيا‪ ،‬مكتب اليابان‬‫وذلك بقلم إحدى‬ ‫الموظفات الرائدات في‬ ‫ساقيا “اآلنسة نوريكو‬ ‫سوزوكي”‪.‬‬

‫نوريكو سوزوكي ‪ -‬المدير اإلقليمي لساقيا‬ ‫شرق آسيا‬ ‫افتتحت ساقيا اليابان أول مكاتبها في سبتمبر‬ ‫‪ 2007‬وذلك بسفارة المملكة العربية السعودية في‬ ‫وخصصت لمكتب طوكيو غرفة خاصة داخل‬ ‫طوكيو‪ُ .‬‬ ‫السفارة لعرض كافة المعلومات المتعلقة باالستثمار‬ ‫والتي تشمل مدينة الملك عبداهلل االقتصادية وكافة‬ ‫المدن االقتصادية األخرى‪.‬‬ ‫كانت اليابان ثاني أكبر مستثمر ‪ FDI‬في العام ‪2007‬‬ ‫بينما احتلت المرتبة الثالة كأكبر مستثمر في العام‬ ‫‪ .2009‬ونعتقد أنه يمكن أن تكون اليابان المستثمر‬ ‫األكبر في القطاعات الصناعية والتكنولوجية وبدرجة‬ ‫أقل في القطاعات المالية‪ .‬لقد نجح مكتب ساقيا‬ ‫اليابان في تهيئة فرص استثمارية لمستثمرين يابانيين‬ ‫محتملين ليس لمجرد تعزيز االستثمار الخارجي‬ ‫المباشر وإنما لبناء قواعد صناعية داخل المملكة‬ ‫العربية السعودية‪ .‬ولخلق فرص عمل جديدة للشباب‬

‫اليابان هي ثالث‬ ‫أكبر مستثمر في‬ ‫السعودية وثاني أكبر‬ ‫اقتصاد في العالم‬ ‫السعودي‪ ،‬قام مكتب ساقيا اليابان بتسهيل إصدار‬ ‫رخص استثمار لشركات تصنيع عالمية رائدة مثل‬ ‫هيتاشي‪ ،‬جيه جي سي لالستثمار‪ ،‬كوبوتا‪ ،‬جيه باور‪،‬‬ ‫ميتال وان‪ ،‬كولون (من كوريا)‪ ...‬الخ حيث تخطط هذه‬ ‫الشركات جميعًا إلقامة قواعد صناعية في المملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫وعلى مدى الثالث سنوات الماضية‪ ،‬نظم مكتب‬ ‫ساقيا اليابان ثالثة أنشطة ترويجية ضخمة اشتملت‬ ‫على ثالث زيارات رسمية إلى اليابان وكوريا قام بها‬ ‫محافظ ساقيا “السيد عمرو الدباغ” إضافة إلى خمس‬ ‫زيارات أخرى إلى اليابان قام بها نائب محافظ ساقيا‬ ‫الدكتور عواد العواد‪.‬‬ ‫وبخصوص مذكرة التفاهم المبرمة مع معهد‬ ‫اإلدارة العامة‪ ،‬فقد وقعت ساقيا وجيترو (هيئة‬ ‫التجارة الخارجية اليابانية) اتفاقية رسمية حيث مثل‬ ‫ساقيا في التوقيع سعادة المحافظ بينما وقعها من‬

‫الجانب الياباني وزير االقتصاد والتجارة والصناعة‪ .‬كما‬ ‫تجري حاليًا مباحثات بشأن إمكانية توقيع مذكرة‬ ‫تفاهم أخرى بين بنك اليابان للتعاون الدولي (جيه إف‬ ‫سي) والفريق السعودي الياباني للتعاون الصناعي‬ ‫المتواجد في اليابان‪.‬‬ ‫وفي العام ‪ 2010‬تزمع ساقيا تعزيز تطوير مدينة‬ ‫الملك عبداهلل االقتصادية والمدن االقتصادية‬ ‫األخرى وجعلها بمثابة قواعد صناعية رئيسية‬

‫زيارات المحافظ‬ ‫المتعددة لليابان‬ ‫تعكس أهمية‬ ‫هذا البلد‬ ‫محتملة للمستثمرين اليابانيين والكوريين والتايوانيين‬ ‫واالستراليين إضافة إلى تعزيز الروابط القوية مع تلك‬ ‫الدول‪.‬‬ ‫الصورة‪ :‬نوريكو سوزوكي مع وزير البترول والثروة‬ ‫المعدنية “سعادة االستاذ النعيمي” ورؤساء شركتين‬ ‫من كبار الشركات االستثمارية (سوميتومو كيميكال‬ ‫وجيه جي سي) وذلك في سفارة المملكة العربية‬ ‫السعودية بطوكيو‪.‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫‪5‬‬

‫معًا نتقدم‬ ‫يشارككم قسم الموارد البشرية ببعض‬ ‫جهوده لإلسهام بتقدم موظفي الهيئة‬ ‫أعداد نجالء السيف‬

‫أهمية كتابة خطة العمل آداب البريد‬ ‫السنوية (‪ )IWP‬من مختلف‬ ‫اإللكتروني‬ ‫وجهات النظر‪:‬‬ ‫يتساءل البعض عن أهمية خطة العمل السنوية (‪ )IWP‬ضمن‬ ‫عمل الهيئة وفوائدها سواء للموظف أو قسم الموارد البشرية‪.‬‬

‫البريد اإللكتروني أصبح ضرورة يومية لحياتنا ونود مشاركتكم‬ ‫ببعض األفكار التي تساعدكم على التعامل مع البريد‬ ‫اإللكتروني بشكل أفضل‪:‬‬

‫للموظف‪:‬‬

‫عند إرسال البريد اإللكتروني يرجى إتباع هذه التعليمات‪:‬‬ ‫‪ 1‬موضوع الرسالة (‪ )Subject‬يجب أن يكون مختصرًا وليس‬ ‫شرحًا لمحتوى الرسالة‪.‬‬

‫‪ .1‬‬

‫تمنحك الفرصة للجلوس مع مديرك الستعراض المهام‬ ‫الموكلة إليك ومعرفة النتائج المتوقعة منك‪.‬‬

‫‪ .2‬خطة العمل السنوية هي محور تركيزك على أداء مهامك‬ ‫فهي مرجعك في العمل (ضبط األولويات)‪.‬‬ ‫‪ .3‬تأكد من حصول انطباعات أدائك بشكل دوري من مديرك‪.‬‬

‫‪ 2‬‬

‫عند كتابة رسالة تأكد دائما من وضوح الهدف من إرسالها‪.‬‬

‫‪ 3‬‬

‫يفضل أن تكون األسطر األولى نبذة مختصرة عن الموضوع‬ ‫أو ما تم عمله‪.‬‬

‫‪ 4‬‬

‫عند اختيار األسماء تأكد من توضيح عالقة كل شخص‬ ‫والخطوات المطلوبة منه‪.‬‬

‫‪ 5‬‬

‫حاول وضع موضوع واحد لكل رسالة‪.‬‬

‫‪ 6‬‬

‫عند إعادة إرسال الرسالة (‪ )Forward‬قم بإزالة‬

‫ ‬

‫المراسالت القديمة إن لم يكن لها أهمية‪.‬‬ ‫‪ 7‬‬

‫حاول أن ال تتجاوز الرسالة صفحة واحدة‪.‬‬

‫‪ .4‬أثناء تقييمك فإن خطة العمل السنوية هي المرجع‬ ‫(التقييم على أساس النتائج)‪.‬‬

‫للمدير‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬

‫اجعل توقعاتك حول إنجاز المهام واضحة للموظفين‬ ‫الذين يتبعونك‪.‬‬

‫‪ .2‬تسهيل عملية تفويض المهام وتجزئة المشاريع بين أعضاء‬ ‫الفريق وتمكينهم من الوصول لألهداف‪.‬‬ ‫‪ .3‬متابعة أداء المشاريع بشكل مستمر وتقييمها لكل‬ ‫موظف‪.‬‬

‫إدارة الرسائل الواردة‪:‬‬ ‫‪ 1‬تفحص بريدك اإللكتروني في أوقات محددة كي تتمكن‬ ‫الغ خاصية التنبيه التلقائي إذا كانت‬ ‫من التركيز على عملك‪ِ .‬‬ ‫تؤثر على عملك‪.‬‬ ‫‪ 2‬‬

‫تأكد إن كان هناك طريقة أفضل للرد‪ .‬قد تكون الطرق‬ ‫األخرى أفضل كالهاتف‪.‬‬

‫‪ 3‬‬

‫رد بشكل مختصر وواضح حتى لو كانت الرسالة المستلمة‬ ‫طويلة‪.‬‬

‫‪ 4‬‬

‫إنشئ ملفًا أو ملفات تابعة وضع كل رسالة في مكانها‬ ‫المناسب‪.‬‬

‫‪ 5‬‬

‫عامل الرسالة معاملة فورية إن أمكن (اقرأ الرسالة ورد‬ ‫عليها فورًا)‪ .‬يمكن برمجة الرسالة بحيث يتم إرسالها بوقت‬ ‫آخر‪.‬‬

‫‪ .3‬خطة العمل السنوية هي مرجع الموظف والمدير في‬ ‫حالة شعر أنه لم يقيم بشكل عادل‪.‬‬

‫‪ 6‬‬

‫ضع اسم الشخص المخاطب واسمك في نهاية الرسالة‪.‬‬

‫‪ 7‬‬

‫عند الرد اقرأ الرسالة المراد إرسالها مرة واحدة فقط‬ ‫لمراجعتها‪.‬‬

‫‪ .4‬إلغاء الحاجة إلى تشكيل لجنة تقييم‪.‬‬

‫‪ 8‬‬

‫أحيانا تجاهل بعض الرسائل اإللكترونية هو أفضل حل‪.‬‬

‫‪ .4‬خطة العمل السنوية تساعد في عملية تقييم أداء‬ ‫الموظفين‪.‬‬

‫لقسم الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬

‫وضع أهداف واضحة لجميع الموظفين متوافقة مع‬ ‫أهداف الهيئة‪.‬‬

‫‪ .2‬خلق بيئة تساعد على التواصل الفعال بين المدير‬ ‫والموظفين الذين يتبعونه‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫لو كنت المحافظ‬

‫طالل نبيل كنساره‬ ‫‪ .1‬‬

‫ألصدرت تعميمًا على كل‬ ‫الموظفين بااللتزام بإظهار‬ ‫البطاقة دائما داخل مباني الهيئة‪،‬‬ ‫لتعزيز الشعور باالنتماء ولكي‬ ‫نفرق بين الموظفين والمراجعين‬ ‫والمستثمرين والضيوف‪.‬‬

‫‪ .2‬إضافة خدمة (صافرة ساقيا) على‬ ‫الموقع الداخلي للهيئة وذلك‬ ‫الستقبال الشكاوى والتنبيهات من‬ ‫الموظفين‪ ،‬وللموظف أو الموظفة‬ ‫الخيار بإخفاء أو إظهار االسم‪.‬‬ ‫‪ .3‬توفير دورات تدريبية داخلية‬ ‫مجدولة ومتكررة على مدار‬ ‫السنة‪ ،‬باالستعانة مع مدربين‬ ‫من خارج وداخل الهيئة وأن يكون‬ ‫من بعض هذه الدورات (القوانين‬ ‫واإلجراءات العامة للهيئة)‪( ،‬ماذا‬ ‫نقصد بترويج االستثمار)‪( ،‬مهارات‬ ‫التحدث والتواصل مع المستثمرين)‪،‬‬ ‫(مهارات العرض واإللقاء) وغيرها‪.‬‬ ‫‪ .4‬إنشاء قسم جديد في الهيئة وهو‬ ‫(القوانين واللوائح) (‪)Compliance‬‬ ‫وذلك للتعامل مع التعاميم‬ ‫الحكومية المختلفة وتثبيت‬ ‫اإلجراءات واللوائح والقوانين‬ ‫الداخلية وإنشاء آليات لتمريرها‬ ‫وتثبيتها على األقسام المختلفة‬ ‫وبالتالي يمكن للمراجعة الداخلية‬ ‫المراقبة والتفتيش بشكل مقنن‬ ‫ومحترف‪.‬‬ ‫‪ .5‬إطالق ورشة عمل مكثفة لمراجعة‬ ‫استراتيجية المدن االقتصادية‪،‬‬ ‫وذلك لشرحها وتعديلها بناءً على‬ ‫المستجدات والدروس (‪Lessons‬‬ ‫‪.)Learned‬‬

‫عبدالكريم الدرويش‬ ‫‪ .1‬‬

‫لجعلت بعض اجتماعات الفريق‬ ‫التنفيذي مفتوحة كجلسات‬ ‫استماع لمن يترشح من الموظفين‬ ‫(أو اللي مديره يسمح له!)‪ .‬إن إدراك‬ ‫أعضاء المنظمة لوتيرة سير العمل‪،‬‬ ‫وتكوينهم صورة شاملة تربط‬ ‫الرؤية الطموحة للهيئة باألعمال‬ ‫على أرض الواقع‪ ،‬والتعرف على‬ ‫نوعية القيادات التي تستعين بها‬ ‫الهيئة ألداء أعمالها‪ ،‬إن من شأنه‬ ‫دوما زيادة اإليمان برؤية الهيئة‪،‬‬ ‫إضافة إلى أن تكوين هذه الصورة‬ ‫الشاملة هو أحد اهم عناصر إعداد‬ ‫كوادر قادة الهيئة مستقبالً‪( .‬وبما‬ ‫اني المحافظ‪ :‬إخواني وأخواتي‬ ‫منسوبي الهيئة‪ ،‬تفضلوا ‪.)J‬‬

‫‪ .2‬لخصصت جزءًا من وقتي لزيارة‬ ‫زمالئي الموظفين ومصافحتهم‬ ‫والتعرف عليهم في مكاتبهم أو‬ ‫حتى فقط في أروقة مبنى الهيئة‪.‬‬ ‫مجرد خطوة فاعلة في طريق‬ ‫كسر الحواجز‪ ،‬إضافة إلى التواصل‬ ‫المعنوي مع أفراد الفريق‪ ،‬ال سيما‬ ‫واني محط انظارهم دائما كمثل‬ ‫أعلى‪ ،‬ومهندس لرؤية يحملها‬ ‫هؤالء الزمالء‪.‬‬

‫عبداهلل طه‬ ‫لعملت على بناء والء الموظف للهيئة‬ ‫عن طريق تنفيذ البرامج التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬

‫إتاحة قروض متعددة المنافع‬ ‫وبدون فوائد‪.‬‬

‫‪ .2‬أولوية التملك في المدن االقتصادية‬ ‫خاصة مدينة الملك عبداهلل مع‬ ‫تسهيالت خاصة للموظفين‪.‬‬ ‫‪ .3‬إعادة تفعيل البعثات لخارج‬ ‫المملكة وداخلها للدراسات العليا‬ ‫بعد أن كان معموال بها فيما مضى‪.‬‬ ‫‪ .4‬تطوير روح الهيئة وهويتها وبيئة‬ ‫العمل فيها عن طريق برامج مثل‪:‬‬ ‫• اعتماد ميزانية لألنشطة الخارجية‬ ‫للهيئة بشكل عام وأيضًا لكل‬ ‫قسم وتترك حرية التصرف فيها‬ ‫لمدير القسم لعمل أنشطة مثل‬ ‫الرحالت والرياضة والترفيه‪.‬‬ ‫• تطوير روح المسؤولية االجتماعية‬ ‫بتنفيذ برامج مثل زيارات الموظفين‬ ‫لجمعيات البر واأليتام أو دعم‬ ‫تبرع الموظفين عن طريق الهيئة‬ ‫للجمعيات الخيرية‪.‬‬

‫(مرة ثانية‪ ،‬بما إني المحافظ‪ :‬ركزوا في‬ ‫صورتي زين‪ ،‬يمكن أطب عليكم في‬ ‫أي لحظة! ‪.)J‬‬ ‫احترامي وتحياتي للجميع‪.‬‬

‫نجدد شكرنا للمشاركين ونؤكد لهم أن جميع‬ ‫المشاركات تحظى باهتمام أسرة تواصل‬ ‫وباهتمام مباشر من المحافظ حيث تواصل‬ ‫مباشرة مع المشاركين ووعدهم بدراسة‬ ‫مقترحاتهم‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫حوار صريح‬ ‫ضيفنا اليوم شخصية مؤثرة فمنصبه يهم الجميع فالكل له‬ ‫عالقة به‪ ...‬أمتعنا بصراحته وإلمامه التام في كل ما يتعلق‬ ‫بنواحي عمله‪ ...‬وأدهشنا بمدى الزيارات واالستفسارات الواردة له‬ ‫ال مرجع متحرك للموارد البشرية‪ ...‬تكلم‬ ‫وقت المقابلة فهو فع ً‬

‫البطاقة الشخصية‬ ‫• االسم‪ :‬أحمد عقيل الغنيم‬ ‫• مكان الميالد‪ :‬بريدة‬ ‫• تاريخ الميالد‪ 1961/12/8 :‬م‬

‫بشفافية عالية‪ ،‬فكشف المستور وأوضح ما بين السطور‪ ...‬يعتز‬

‫• المؤهل العلمي‪ :‬بكالوريوس علوم سياسية‬

‫بإنجازاته ويرى المجال مفتوحًا لمزيد من التطوير‪.‬‬

‫• الخبرة العملية‪ 23 :‬سنة‬ ‫• أب إلياد وفداء وفرح وديم‬

‫حوار‪ :‬عمر السليماني‬ ‫أبو إياد حدثنا عن خبراتك العملية‬

‫له مساوئه ولكني أرى مميزاته‬

‫المعتمد وحل مديونية التأمينات‬

‫تشمل زيادة في الرواتب وتمت‬

‫والمناصب التي توليتها‪:‬‬

‫أكثر بكثير من سلبياته (كالقدرة‬

‫االجتماعية وتحويل عدد من‬

‫إعادة النظر في الفترة الثانية مما‬

‫البداية كانت في شركة االتصاالت‬

‫على استقطاب الكفاءات القوية‬

‫موظفي بند التنافسية والمدن‬

‫أعطى زيادة لكلتا المجموعتين‬

‫من أفضل الشركات الخاصة)‪.‬‬

‫االقتصادية لبند ‪ 101‬وكذلك إعداد‬

‫وأنا هنا أتكلم عن موظفي بند ‪101‬‬

‫الئحة تنظيم العمل الجديدة‬

‫وهو ما يشكل ترقية ربع موظفي‬

‫ما رأيك بأهداف الهيئة؟‬

‫والتوظيف المستمر ففي الـ ‪10‬‬

‫الهيئة لهذا العام فقط‪.‬‬

‫فيها‪ .‬بعد ذلك انتقلت في عام‬

‫أهداف كبيرة واستراتيجيات يفخر‬

‫أشهر الماضية تم توظيف أكثر‬

‫‪1997‬م إلى الهيئة العامة لالستثمار‬

‫بها الوطن ومواطنيه وأن تحقيق‬

‫من ‪ 54‬موظفًا لسد احتياجات‬

‫كأخصائي تنظيم وإدارة ومن ثم‬

‫هذه األهداف ممكن وأنا مقتنع‬

‫الهيئة كما أن هناك جهدًا‬

‫مسؤول تدريب وأخيرًا مدير إدارة‬

‫بذلك وهناك أمثلة عدة إلنجازات‬

‫مستمرًا في الترقيات‪ ،‬فخالل هذه‬

‫عالقات الموارد البشرية‪.‬‬

‫نفخر بها‪.‬‬

‫السنة فقط تم ترقية عدد (‪)44‬‬

‫السعودية‬

‫(‪)STC‬‬

‫حيث‬

‫بدأت‬

‫كمحاسب صعودًا إلى رئاسة‬ ‫قسم اإليرادات وقد أمضيت ‪ 11‬سنة‬

‫الغنيم‬ ‫يواجه‬ ‫تواصل‬ ‫ويرد بكل‬ ‫شفافية‬

‫موظفًا وعلى العموم ترى الموارد‬

‫ال وجود‬ ‫للواسطة‬ ‫في الترقيات‬

‫في نظرك الشخصي ما أهم ما‬

‫ال واسعًا للتطوير‬ ‫البشرية أيضًا مجا ً‬

‫يميز الهيئة وما ينقصها؟‬

‫وتقديم المزيد وخطتنا للسنة‬

‫يقال أيضًا أن الترقيات تتم حسب‬

‫إن دعم القيادة العليا للدولة‬

‫القادمة فيها الكثير مما يختص‬

‫هو دافع أساسي وميزة تشكل‬

‫بتطوير الموظف ليس فقط على‬

‫قوة الواسطة أو المعارف!‬

‫حجر أساس قوي ومن ثم وجود‬

‫مستوى التدريب بل بوضع آلية‬

‫المحافظ وما ألدواره الكبيرة‬

‫تطوير معتمدة‪ ،‬أما ما ينقصنا‬

‫ورؤيته السديدة من دور فعال‬

‫فهو القرب أكثر من الموظفين‬

‫وال أنسى كوادر الهيئة الذين‬

‫وتلمس حاجاتهم والسماع لهم‬

‫يشكلون المحرك الجبار لهذا‬

‫ولكني أشيد هنا بدورات القيم‬

‫الكيان أما عن مواطن التطوير‪:‬‬

‫والمبادئ التي يقدمها الزميالن‬

‫فروح الفريق بحاجة لعمل أفضل‬

‫أحمد عبد الكريم ونبيل طرابلسي‬

‫هي بيئة عمل خاصة أو فريدة من‬

‫وكذلك تعزيز مبدأ االنتماء للهيئة‬

‫فهي تحمل معها الكثير من‬

‫نوعها فهي تختلف عن غيرها‬

‫وأجد أيضًا أن تواصل الموظفين‬

‫اآلراء والمقترحات ولكن نعم أرى‬

‫من الجهات األخرى فهي تمتاز‬

‫بحاجة لمزيد من العمل الدؤوب‬

‫إمكانية التطوير في هذا المجال‪.‬‬

‫بدمائها المتجددة‪ ،‬فبرغم اختالف‬

‫فيما بينهم فمبادئ وقيم الهيئة‬

‫وجهات النظر لدى هذه الدماء إال‬

‫بحاجة لتفعيل أكثر‪.‬‬

‫ما هو مفهومك العام عن الهيئة؟‬

‫كالم ليس في محله حيث هناك‬ ‫لجنة خاصة بالترقيات مكونة من‬ ‫‪ 7‬زمالء يمثلون جميع القطاعات‬ ‫الرئيسية في الهيئة تتولى وضع‬ ‫معايير الترقيات وإصدار توصيات‬ ‫متفق عليها فهي ليست مبنية‬ ‫على رأي شخص واحد‪ ،‬مع العلم‬ ‫أن إدارة الموارد البشرية أرسلت‬ ‫لجميع‬

‫الموظفين‬

‫المعايير‬

‫الخاصة بالترقيات حتى تكون‬ ‫العملية واضحة وشفافة للكل‬

‫تحدثت عن الترقيات كواحدة من‬

‫ويمكن للموظف إجراء المعادلة‬

‫إنجازاتكم ولكني سمعت كثيرًا‬

‫بنفسه ليرى كيف هو أداؤه وهل‬

‫ماذا عن أهم إنجازات الموارد‬

‫من االختالف في الموضوع‪ ،‬هال‬

‫سيتوقع ترقية أم ال‪..‬‬

‫البشرية وما ينقصها؟‬

‫وضحتم؟‬

‫في الهيئة‪ .‬ما رأيك؟‬

‫في الحقيقة هناك جهود كبيرة‬

‫ال أوضح أن الترقيات في الهيئة‬ ‫أو ً‬

‫للموارد البشرية ففي هذه السنة‬

‫تتم في فترتين في السنة وقد‬

‫نعم صحيح‪ .‬إن وجود بيئتين‬

‫هناك عدة إنجازات ولعل أهمها‬

‫حصلت ترقيات على دفعتين هذه‬

‫مختلفتين قد يكون أيضًا نظامًا‬

‫السلم‬

‫السنة ولكن الدفعة األولى لم‬

‫أنها تضفي مزيدًا من التنوع مما‬ ‫يجعلها بيئة غنية‪.‬‬ ‫نسمع أن هناك بيئتين مختلفتين‬

‫هو‬

‫العودة‬

‫لتطبيق‬

‫موضوع تفاوت الرواتب موضوع‬ ‫يتكرر باستمرار؟ كيف تقيمونه من‬ ‫وجهة نظركم؟‬ ‫ال فيما يتعلق بتفاوت الرواتب‬ ‫أو ً‬

‫‪8‬‬

‫فإن الهيئة أنشأت بندًا للتنافسية‬

‫هناك توجه اآلن وبالتعاون مع‬

‫المخالفات» ما تعليقك؟‬

‫الموارد البشرية واإلدارة المالية‬

‫ووكالة المدن يتم تمويلهم من‬

‫قسم تقنية المعلومات لجعل‬

‫القطاع الخاص وقد كانت هذه‬

‫كل التعامالت والنماذج بشكل‬

‫عفوًا ولكن هال أعطيتني بعض‬

‫للسنة القادمة بتوزيع الميزانية‬

‫فكرة ممتازة لجذب الكفاءات‬

‫إلكتروني «‪ »On-line‬مما سيسرع‬

‫األمثلة؟‬

‫بداية العام لكل قطاع على‬

‫األفضل في مجالها ومخرجًا‬

‫الخطوات ويجعلها أكثر سهولة‬

‫لمقارعة أفضل الشركات العالمية‬

‫وأدق في المتابعة ومعرفة حالة‬

‫في استقطاب هذه الكفاءات‪،‬‬

‫يفعل‬ ‫ّ‬ ‫المعاملة وإنشاء اهلل سوف‬

‫أما ما يخص تفاوت الرواتب داخل‬

‫هذا النظام بداية السنة القادمة‪.‬‬

‫البشرية شوطًا كبيرًا في تقريب‬

‫التأمينات‪ :‬أنجزنا‬

‫البند الواحد فقد قطعت الموارد‬ ‫الرواتب وجعلها في مجموعات‬ ‫واضحة ولكني أتفق معك على‬ ‫وجود التفاوت بين بندي التنافسية‬ ‫والمدن من جهة وبند ‪ 101‬من جهة‬ ‫أخرى وهنا أرى احتياجات ومميزات‬ ‫كل بند هي ما فرض هذا التفاوت‪،‬‬ ‫وال تمانع الموارد البشرية بمن‬ ‫يود االنتقال من بند ‪ 101‬للتنافسية‪.‬‬ ‫ماذا عن تأخر صرف المستحقات؟‬ ‫فتجد شخصا قد أنهى دورة‬

‫الكثير‪ ،‬والباقي‬ ‫في الطريق‬ ‫موضوع‬

‫التأمينات‬

‫موضوع مهم وحيوي وهو غير‬ ‫مطبق لدى بعض الموظفين!‬ ‫لماذا؟‬ ‫بالطبع‬

‫هو‬

‫مهم‬

‫تدريبية وال يأتيه االنتداب قبل شهر‬

‫وحساس وقد تم التعامل مع‬

‫أو اثنين؟‬

‫هذا الموضوع على ‪ 3‬مراحل‬

‫هناك إجراءات يجب على الموظف‬ ‫اإللمام بها واتباعها لتجنب أي‬ ‫تأخير‪،‬‬

‫وألكون‬

‫أكثر‬

‫شفافية‬

‫فإن المعاملة ال تأخذ أكثر من‬ ‫يومين لدى الموارد البشرية في‬ ‫حال اكتمالها ثم ترسل لقسم‬ ‫اإلدارة المالية‪ ،‬ولكن وللتوضيح إن‬

‫قسمت كاآلتي‪:‬‬ ‫ال بند ‪ :101‬وكانت هناك مشكلة‬ ‫أو ً‬ ‫مديونية وقد حلت بالتنسيق مع‬ ‫وزارة المالية حيث أنهينا ودفعنا‬ ‫المديونية وال توجد أي إشكالية‬ ‫لدى موظفين ‪ 101‬في هذا النطاق‪.‬‬

‫كانت المستحقات المالية خاصة‬

‫ثانيًا وكالة المدن االقتصادية‪:‬‬

‫ببند الخبراء أو أكثر من ‪ 20،000‬ريال‬

‫تم أيضًا العمل على إنهاء هذا‬

‫ال حسب‬ ‫فترسل لوزارة المالية أو ً‬

‫الموضوع والحمد هلل تم إخضاع‬

‫النظام المتبع وهنا تأخذ المعاملة‬

‫جميع موظفي القطاع للتأمينات‬

‫أسبوعين قبل أن ترسل مرة أخرى‬

‫قبل ‪ 6‬أشهر تقريبًا‪.‬‬

‫لقسم اإلدارة المالية في الهيئة‪.‬‬

‫نعم موضوع الحضور واالنصراف‬

‫ومتابعة رصيده بشكل مستمر أما‬

‫وغيره!‬

‫التدريب فسوف توضع له خطة‬

‫الحضور واالنصراف يضعنا في‬ ‫حرج كبير مع إخواننا الموظفين‪،‬‬ ‫نحن في األخير جهاز حكومي‬ ‫ويخضع‬

‫لمعايير‬

‫ورقابة‬

‫ثالثًا موظفي التنافسية ويجري‬

‫جهات معينة ما يفرض بعض‬ ‫القوانين التي ال بد لنا من التعامل‬

‫يسمع لهم!‬ ‫الموارد البشرية جهة خدمية‬

‫أهواء شخصية بل تطبيق نظام‬

‫تقدم لعمالئها وهم الموظفين‬

‫ساري المفعول على كل الجهات‬

‫الخدمات التي ترى أنها مناسبة‬

‫الحكومية‪ ...‬ولكن نصيحتي هي‬

‫وكأي جهة خدمية ال يمكن لها أن‬

‫أن يعرف الموظف بشكل جيد ما‬

‫ترضي الجميع وهذه حالة صحية‬

‫هي اآلليات واألنظمة التي يجب‬

‫حيث تسعد بتلقي المالحظات‬

‫عليه التقيد بها واتباعها لتجنب‬

‫ال هناك لجنة‬ ‫ليتم التصحيح فمث ً‬

‫فشرطي‬

‫للتظلمات خاصة بتقييم األداء‬

‫المرور لن تصادفه إن كنت في‬

‫هدفها األساسي السماع والنظر‬

‫الطريق السليم ولكني أعيد‬

‫في كل التظلمات وإعطاء الحلول‬

‫وأكرر أننا يجب أن نكون أقرب‬

‫وقد تلقت اللجنة لعام ‪2007‬م عدد‬

‫من الموظف وأن نعمل كفريق‬

‫(‪ )13‬تظلمًا تم تعديل (‪ )5‬وفي‬

‫أي‬

‫عواقب‬

‫واحد‬

‫مما‬

‫أخرى‪...‬‬

‫يخدمنا‬

‫ويخدمه‪.‬‬

‫«لسنا جهاز‬ ‫شرطة ونعمل‬ ‫بالقرب من‬ ‫الموظف»‬

‫نعم أشكرك على اإليضاح ولكن‬ ‫كثيرًا ما يجد الموظف نفسه‬

‫مع األخ سعيد الحمدان ومستشار‬

‫الجيد عندما ترى ميزانية التدريب‬

‫يحارب ويتابع شخصيًا ويوميًا قبل‬

‫خاص في هذه المسائل وإنشاء‬

‫الوصول لمستحقاته! ما تعليقك؟‬

‫أو ميزانية التذاكر تنفذ مبكرًا جدًا؟‬

‫اهلل إنها مسألة وقت قبل أن ننهي‬

‫ما الحلول التي ننتظرها؟‬

‫أي تأخير‬

‫البشرية في وقت الحق‪.‬‬

‫مسموع أو أنهم اليجدون من‬

‫العمل على ضمهم حاليًا بالتعاون‬

‫باإلجراءات تجنبه‬

‫قبل الرئيس التنفيذي للموارد‬

‫من‬

‫هناك نوع من عدم التخطيط‬

‫معرفة الموظف‬

‫مستقلة سيتم اإلعالن عنها من‬

‫يقول البعض أن صوتهم غير‬

‫معها‪ ،‬فهي في األخير ليست‬

‫االجتماعية‬

‫موضوع‬

‫حدة ونترك لرئيس القطاع إدارة‬

‫هذا الموضوع أيضًا‪.‬‬

‫عام ‪2008‬م تم النظر في (‪ )19‬تظلمًا‬ ‫وتم تعديل (‪ )4‬حاالت منها‪...‬‬ ‫باإلضافة إلى أن قسم الموارد‬ ‫البشرية سعيد بأي استشارة أو‬ ‫دعم يحتاجه الموظفون‪ ،‬ولعل‬ ‫اللقاءات الفردية مع األستاذ أحمد‬ ‫عبدالكريم مثال لعمل يهدف إلى‬ ‫القرب أكثر من الموظف باإلضافة‬ ‫لدورات القيم والمبادئ المقدمة‬ ‫من الزميلين أحمد عبدالكريم‬ ‫ونبيل طرابلسي‪.‬‬ ‫كلمة أخيرة‪:‬‬ ‫«أشكر مجلة تواصل على إتاحة‬

‫ال أرى شخصيًا سوء استخدام‬ ‫أو ً‬

‫الفرصة لي بالمشاركة وتوضيح‬

‫في أكثر من بحث داخلي قام به‬

‫لهذه األدوات ما أدى إلى ما نحن‬

‫بعض األمور التي أسأل اهلل أن تفيد‬

‫فريق التواصل الداخلي ظهرت‬

‫عليه فتجد موظفًا أو قسمًا يأخذ‬

‫الجميع»‪.‬‬

‫مقولة «الموارد البشرية تلعب‬

‫نصيب األسد من التذاكر وآخر‬

‫دور شرطي المرور الذي يتصيد‬

‫يحرم منها! وهناك إتفاق ما بين‬

‫‪9‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬ ‫أما عن بعض األمور التي تساهم في تحسين المزاج النفسي‬ ‫بحيث يشعر اإلنسان بالتفاؤل فهي‪:‬‬ ‫• حاول تغيير المنظر عن طريق تغيير األماكن بحيث ال تعتاد على‬ ‫نمط معين في الحياة‪ .‬‬

‫هواية من نوع خاص!‬ ‫من فهد التريكي‬ ‫عندما نذكر كلمة “هواية” أمام‬ ‫أي شخص‪ ،‬بالتأكيد سيتجه‬ ‫تفكيره إلى الرياضة من‪ :‬تنس‪،‬‬ ‫سباحة‪ ،‬مشي‪ ...‬الخ‪ .‬أو إلى القراءة‬ ‫أو ربما يخبرنا شخص آخر بهوايته‬ ‫في كثرة الترحال أو السفر‪.‬‬ ‫دعونا نقترح هواية جديدة تشبه‬ ‫إلى حد كبير السفر والترحال‬ ‫وهذا النوع من السفر ليس سفرًا‬ ‫بالجسد وإنما سفرًا بالعقل‬ ‫والنفس‪.‬‬ ‫نعم‪ ،‬هذه هواية جديدة أدعو‬ ‫إليها كل شخص لكي يقتنيها إنه “التفكير اإليجابي”‪ .‬إنه أحد‬ ‫أنواع االسترخاء والعالج النفسي لمن يواجه الضغوط العملية‬ ‫والشخصية‪.‬‬ ‫يبدو في بادئ األمر أن القيام بذلك هو شيء بسيط للغاية‪ ،‬لكنني ال‬ ‫أريد خداعك ألن “التفكير اإليجابي”‪ ‬هو أحد األشياء الذي يجد الكثير‬ ‫من األشخاص صعوبة في القيام به‪.‬‬ ‫وعلى الرغم من أن “التفكير اإليجابي” ليس ‪ ‬باألمر السهل أو الهين‬ ‫لكن توجد أخبار سارة لك فهذا النوع من التفكير يشجعك على‬ ‫إخالء الذهن من أية متاعب أو ضغوط تسكن بداخله وبالتالي يعطيك‬ ‫مزيدًا من الثقة بالنفس ويحقق لك السعادة‪.‬‬

‫التفكير اإليجابي يشجع على‬ ‫إخالء الذهن من الضغوط‬ ‫أعجبنا في فريق التواصل بمقالة الزميل فهد مما دفعنا‬ ‫لالستقصاء أكثر والبحث عن بعض األفكار للوصول إلى التفكير‬ ‫اإليجابي على الصعيد الشخصي والعملي‪.‬‬ ‫• حارب األفكار السلبية‪ :‬حاول محاربة األفكار السلبية والسوداوية‪،‬‬ ‫كذلك ال تكثر من التفكير في المشاكل وركز على األمور اإليجابية‪.‬‬ ‫• حاول تعليم نفسك دروسًا في التفاؤل‪ :‬حاول إيجاد األمور‬ ‫اإليجابية في األوضاع السلبية‪ .‬حاول دائمًا تقييم تجاربك حتى‬ ‫الفاشلة منها على أنها خبرات تضاف لحياتك وأنها دروس تعلمت‬ ‫منها أن تكون أكثر صالبة‪.‬‬ ‫• حدد أهدافًا منطقية لحياتك‪ :‬إذا قمت بتحديد أهداف صعبة‬ ‫جدًا فإن احتماالت الفشل كبيرة وهذا يؤثر سلبًا على نفسيتك‪.‬‬ ‫ليس هنا المقصود أن ال تتطلع إلنجازات كبيرة بل أن تقوم بتقسيم‬ ‫أهدافك على مراحل بحيث يصبح تحقيقها يبدو ممكنًا‪.‬‬ ‫• كف عن المبالغة‪ :‬ال تبالغ في وصف المشكلة التي تواجهها بل‬ ‫حاول أن تقلل من شأن المشكلة‪.‬‬

‫• حاول عمل شيء يدفعك إلى التحدي‪ ،‬بحيث تتحدى قدراتك‬ ‫وتكتشف طاقاتك الدفينة‪.‬‬ ‫• حاول من وقت آلخر عمل شيء مختلف عن روتين حياتك لكي‬ ‫تكسر الملل‪.‬‬ ‫ • حاول التعرف على أشخاص جدد الن ذلك يفتح أمامك آفاقًا جديدة‪.‬‬ ‫• حاول أن تبتسم أكثر‪ ،‬ألن ذلك سينعكس على نفسيتك‪.‬‬ ‫ال من النظر إلى ما بيد اآلخرين‪.‬‬ ‫• حاول أن تستمتع بما بين يديك بد ً‬

‫شخصية العدد‬ ‫مدخل‪ :‬قال بعض الحكماء‪ ..‬الناس‬ ‫في الخير أربعة‪ ،‬منهم من يفعله‬ ‫ابتداء‪ ،‬ومنهم من يفعله اقتداءً ‪،‬‬ ‫ومنهم من يتركه استحسانًا‪،‬‬ ‫ومنهم من يتركه حرمانًا‪ ،‬فمن‬ ‫يفعله ابتداءً كريم‪ ،‬ومن يفعله‬ ‫اقتداءً حكيم‪ ،‬ومن يتركه استحسانًا‬ ‫غبي‪ ،‬ومن يتركه حرمانًا شقي!‬ ‫شخصية العدد أسميناها “وجه الخير”‬ ‫شخصية بسيطة ومبهرة قبل أن‬ ‫تكتشفها؟‬ ‫وحتمًا سيزداد إعجابك بها حينما تعرف أنه على مدى ‪ 5100‬يوم لم‬ ‫يتغيب ولم يتأخر عن دوامه يومًا واحدًا‪ .‬هو واالبتسامة وجهان‬ ‫لعملة واحدة‪ ..‬ألجل ذلك ادعو اهلل أن يكون أول شخص تقابلوه !‬ ‫يعيش بيننا في عقده الخامس‪ ،‬أب ألستاذة بالجامعة وطبيبة‬ ‫وموظف اتصاالت وآخر العنقود طالب جامعي في السنة الثالثة‪..‬‬ ‫ال‬ ‫سألناه عن أكثر ما يميز الهيئة وما تغير فيها كونه عاصر أجيا ً‬ ‫مختلفة فأجاب بكل ثقة‪ :‬إنها الدماء الجديدة‪ ،‬وروح الشباب‬ ‫الطموح والبناء‪..‬‬ ‫يؤمن أن الشعوب تسمو بسواعد أبنائها وأن على الكل معرفة‬ ‫أدواره ومهامه وأن نكون سفراء للهيئة قدر المستطاع‪ .‬وصف‬ ‫الهيئة بمنارة االستثمار ويفخر بأدوارها‪.‬‬ ‫شخص متواضع وصاحب خلق حسن يتحدث بكل هدوء وثقة‪.‬‬ ‫بدأ مشواره العملي كعامل نظافة ومن ثم التحق بقسم الصيانة‬ ‫إلى أن وصل إلى مجال األمن والمراسالت‪ ،‬فوظيفته رغم بساطة‬ ‫مسماها‪ ،‬إال أنها تتطلب شخصًا ذا ثقة عالية‪.‬‬ ‫عبر عن منسوبات القسم النسائي بأنهن بناتنا وأخواتنا وأمهاتنا‬ ‫معلنًا عن إيمانه بأن إنتاجية المرأة أفضل من الرجل وخاصة إذا‬ ‫توفرت لها البيئة المناسبة لتثبت نفسها وقتها ستكون قادرة على‬ ‫المنافسة‪.‬‬ ‫يمتاز بأسلوبه اإليجابي‪ ،‬يرى الحاجة لتطوير الجهة الغربية للهيئة‬ ‫كمواقف المراجعين الخارجية‪ .‬ويقضي جل وقته خارج الهيئة‬ ‫بالقراءة وحضور الحلقات الدينية وأكل العصيدة‪.‬‬ ‫أمنيته االستقرار والعودة لبلده والمساهمة في إنشاء صدقة جارية‬ ‫في سبيل اهلل باإلضافة ألن يصبح أوالده أناسًا فاعلين في المجتمع‪.‬‬ ‫إنه حلقة الوصل بين القسم النسائي وباقي أطراف الهيئة باإلضافة‬ ‫لكونه صمام األمان للقسم النسائي‪.‬‬ ‫إنه العم أو الزول عمر يحيى محمد منسق شؤون قسم السيدات‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫آراؤكم تهمنا‬

‫يسرنا تفاعلكم معنا بإبداء آرائكم ومقترحاتكم حول ما يخص‬ ‫أعمال الهيئة وما يؤدي إلى تحسينها‬

‫كيف نحسن بيئة العمل؟‬ ‫مها خضر‬

‫ما الذي نفعله في بلدنا؟!‬ ‫خالد الشريمي‬

‫قطاع خدمات االستثمار‬

‫قطاع التسويق واإلعالم‬

‫هناك العديد من األفكار التي يمكن العمل‬ ‫بها لتحسين بيئة العمل في ساقيا وأحببت أن‬ ‫أشارككم بها وهي كاآلتي‪:‬‬

‫ال استطيع إخفاء سعادتي‬

‫‪ .1‬‬

‫الترحيب بالموظفين الجدد المنضمين للهيئة والمتدربين‪.‬‬

‫وارتياحي بالعمل هنا‪ .‬كيف‬ ‫ال وقد كنت أتابع بفخر‬ ‫مشروعات الهيئة كالمدن‬ ‫االقتصادية وخطة التنافسية‬

‫‪ .2‬توديع الموظفين المستقيلين أو المنقولين‪.‬‬

‫قبل أن (أتخيّل) أنني سأكون‬

‫‪ .3‬إعالن موظف الشهر‪.‬‬

‫أحد أفرادها يومًا ما‪ .‬بل‬

‫‪ .4‬تخصيص فقرة لكل موظف إلبداء آرائه في تطوير وتحسين‬ ‫قسمه والعيوب التي يواجهها في القسم ومقترحاته‬ ‫إلزالتها‪.‬‬

‫وفي قطاع مؤثر مثل قطاع‬

‫‪ .5‬صور ألفضل مكتب وأسوأ مكتب من حيث الترتيب (مفاجئة)‪ .‬‬ ‫‪ .6‬كتابة سطور عن الموظفين السابقين في الهيئة بإنجازاتهم‬ ‫وما أصبحوا عليه اآلن‪.‬‬ ‫‪ .7‬‬

‫تهنئة بالترقيات الممنوحة للموظفين‪.‬‬

‫‪ .8‬مقابلة مع الموظفين المنتدبين في الدورات التدريبية‬ ‫وسؤالهم عن مدى االستفادة من الدورة وهل ينصح زمالءه‬ ‫بها أو العكس مع تهنئة له بإكمال الدورة (مهم)‪.‬‬ ‫‪ .9‬وضع مسابقات وألغاز خفيفة ومسلية يشترك في حلها‬ ‫الموظفون‪.‬‬

‫التسويق واإلعالم‪ .‬ومع استمرار‬ ‫احتكاكي بالزمالء في الهيئة‪،‬‬ ‫ازدادت معرفتي عن كثب بتلك المشروعات العظيمة وكيفية‬ ‫إدارتها وما هو مستقبلها‪ ،‬وقابلت بالطبع من يثبّط ويقلل من‬ ‫مصداقية هذه المشروعات‪ ،‬لكني أحببت العمل هنا وسأنظر دومًا‬ ‫بإيجابية إلى عملي‪.‬‬ ‫ينصب في‬ ‫ّ‬ ‫بحكم اختصاص الهيئة العامة لالستثمار‪ ،‬فإن عملنا‬ ‫إنجاح االستثمار األجنبي وتذليل الصعاب أيًا كان نوعها ومصدرها‬ ‫تخطوا المعتاد‬ ‫ّ‬ ‫لتحقيق هذا الهدف‪ .‬ومن إبداع العاملين هنا أنهم‬ ‫ويعدلون في أنظمة الجهات الحكومية األخرى‬ ‫ّ‬ ‫يحسنون‬ ‫ّ‬ ‫وأضحوا‬ ‫ً‬ ‫تقدمنا كثيرًا‬ ‫خدمة ألهدافهم‪ .‬وبحسب ما فهمت‪ ،‬فإننا قد ّ‬ ‫في تحسين بيئة االستثمار األجنبي حتى وصلنا لدرجة –في نظري‬ ‫القاصر‪ -‬أننا تخطينا أغلب الجهات الحكومية األخرى في حجم‬ ‫اإلنجاز‪ ،‬وهنا المأزق!‬

‫كتاب اخترناه لكم‬ ‫إتباعًا لمقالة الزميل فهد التريكي‬ ‫فقد اختار فريق تواصل هذا‬ ‫الكتاب حيث إنه من أشهر الكتب‬ ‫عالميًا وعربيًا راجيين أن تقضوا‬ ‫وقتًا ممتعًا في قراءته‪.‬‬ ‫كتاب “دع القلق وابدأ الحياة”‬ ‫للكاتب ديل كارينجي هو من‬ ‫أشهر وأفضل الكتب العالمية‬ ‫التي ألفت في مواجهة الضغوط‬ ‫العملية والحياتية حيث يتحدث‬ ‫الكاتب عن القلق وأسبابه ثم‬ ‫عرض العديد من القصص‬ ‫والتجارب في مواجهته وكيف‬ ‫وصل أصحابها للراحة والسعادة‪.‬‬

‫بطبيعة المجتمع‪ ،‬عندما أجالس أحدًا من األقارب أو األصدقاء‬ ‫ويبارك لي في حصولي على الوظيفة هنا‪ ،‬أسمع منهم الكثير من‬ ‫االستفسارات واالنتقادات حول الهيئة وكأنني قد عيّنت محافظًا‬ ‫(على غفلة!)‪ .‬وكان يخيفني من هذه االنتقادات ربط إنجازاتنا في‬ ‫تسهيل اإلجراءات لألجانب‪ ،‬بتعقيد –وأحيانًا تقهقر‪ -‬الخدمات‬ ‫للجهات األخرى التي تخدم المواطن العادي‪ .‬وال زلت أنظر بعين‬ ‫الريبة لشكل المنظومة االقتصادية واالجتماعية في وطننا الحبيب‬ ‫إن استمر الوضع هكذا‪ :‬تطور مستمر في أوضاع األجانب‪ ،‬وجمود‬ ‫–وتراجع أحيانًا‪ -‬في خدمة المواطن!‬ ‫أعلم أننا يجب أن نقوم بعملنا على أكمل وجه وأال نتوقف ألن‬ ‫ال لهذا‬ ‫بد أن نجد ح ً‬ ‫غيرنا لم يلحق بنا‪ ،‬لكننا من منطلق المواطنة ال ّ‬ ‫التفاوت قبل أن تتسع الفجوة ويفوت األوان‪ .‬ومن الحلول أن نقيم‬ ‫جسورًا خاصة بهذا الموضوع مع القطاعات األخرى‪ ...‬ولن أستطيع‬ ‫أفصل في هذا فلدينا أساتذة هنا تكفيهم اإلشارة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫أن‬

‫‪11‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫شكرًا تواصل‬ ‫إلى أسرة تواصل مع التحية‬

‫ما ال تعرفه‬ ‫عن ساقيا‬

‫غيداء الجريفاني‬

‫مشاركة قطاع الموارد البشرية‪:‬‬

‫تواصل روح الشباب الجديد الذي يؤمن بالحوار‪.‬‬

‫أحببنا أن نشارككم ببعض الحقائق المسلية عن ساقيا مع‬ ‫شكرنا لألقسام التي أسهمت معنا‪:‬‬

‫تواصل نقطة التقاء األفكار والمشاعر واإلبداع انعكست فيها‬ ‫رؤية الهيئة ‪ ‬وحبذا لو أضيفت فيها صيد الكاميرا فأحيانًا تكون‬ ‫انعكاسًا إيجابيًا حين يرى الموظف نفسه وهو يعمل بصورة‬

‫‪ .1‬‬

‫أكبر موظف (عبدالرحمن أبو الحسن)‬

‫‪ .2‬أقدم موظف (عثمان المرشد)‬

‫تحكي له سلوكه وأفعاله (طبعًا للرجال فقط)‪.‬‬

‫‪ .3‬األصغر سنًا (عبدالعزيز الجابر)‬

‫عرفت من تواصل أن السيدات فقط ‪.%13‬‬

‫مشاركة قطاع االتصاالت‬ ‫وتقنية المعلومات‬

‫زاوية ما ال تعرفه عن الهيئة رائعة فالكثير منا يجهل تلك‬ ‫المعلومات‪.‬‬ ‫ولو ذكرت زاوية احتياجات الهيئة فتكون تغذية داخلية من كافة‬ ‫فروع الهيئة لتقديم االحتياجات من دراسات أو أفكار فمثالً‪:‬‬ ‫تحتاج الهيئة لصور للردهة الرئيسية فمن يجد في نفسه القدرة‬ ‫على الرسم أو التصوير فليتصل على الرقم الخاص وسوف يجد‬ ‫الكثير ممن لديهم موهبة الرسم والتصوير وبالتالي خفض‬ ‫التكاليف‪.‬‬ ‫أحببت كثيرًا شخصية العدد عزاز العزاز وعرفت مديرنا محمد‬ ‫الخرس عن قرب ويا ليت اللقاء يتدرج بكل عدد حتى السائق‬ ‫والمنظف فكلهم موظفي الهيئة وأحيانًا نرى أعمالنا التي‬ ‫نقوم بها ولكننا ال نحس بأعمال الموظفين الذين يلوننا بالتدرج‬ ‫فكل يعمل لصالح الهيئة‪.‬‬

‫‪ .1‬‬

‫هل تعلم أن متوسط عدد الرسائل اإللكترونية المرسلة‬ ‫في الشهر هو‪ 16500‬إيميل‬

‫‪ .2‬وأن المعدل اليومي ‪ 825‬أي أن معدل الرسائل المرسلة‬ ‫لكل موظف هو تقريبًا ‪ 3‬رسائل‬ ‫‪ .3‬بينما متوسط عدد الرسائل الواردة في الشهر هو ‪340،000‬‬ ‫رسالة وهل تعلم أنه يتم فلترة هذه الرسائل لتصل إلى‬ ‫‪ 20،000‬رسالة‪.‬‬

‫الميول الكروية للفريق التنفيذي‬ ‫في استفتاء للفريق التنفيذي للهيئة تمكنا من‬ ‫معرفة أكثر ‪ 4‬فرق تشجيعًا‪:‬‬

‫وإن كانت تواصل ستكون إلكترونية يمكن إضافة مقاطع‬ ‫محاضرات فيديو ليستفيد منها من يريد تطوير نفسه‪.‬‬ ‫وعمومًا تواصل رائعة ونتمنى لفريق تواصل المزيد من التقدم‬ ‫ً‬ ‫الطيبة‪.‬‬ ‫واسأل اهلل التوفيق لكم لنواياكم‬ ‫رد فريق تواصل‪:‬‬ ‫نشكرك على الدعم المستمر‬

‫اإلتحاد بنسبة ‪٪32‬‬

‫األهلي بنسبة ‪٪20‬‬

‫واإلطراء الذي يمثل دافعًا أساسيًا‬ ‫لبذل المزيد‪ ،‬ونفيد بأن تواصل‬ ‫بدأت بتطبيق بعض المقترحات‬ ‫على الفور كاختيار شخصية عدد‬ ‫غير تقليدية وزيادة مساحة «ما‬ ‫ال تعرفه عن ساقيا» لتكون أكثر‬ ‫تنوعًا وإضافة المزيد من الصور‬ ‫في فقرة «عدسة ساقيا»‪ ،‬وإنشاء‬ ‫اهلل المزيد في الطريق‪.‬‬

‫الهالل بنسبة ‪٪16‬‬

‫النصر بنسبة ‪٪12‬‬

‫مالحظة‪ :‬سيتم عمل استفتاء يشمل جميع الموظفين‬ ‫في العدد القادم إن شاء اهلل‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫قام فريق تواصل بالبحث عن المكتب المثالي ولكنه اكتشف أيضًا مكتبًا آخر من نوع خاص!!!‬

‫المكتب المثالي والصورة بألف كلمة‬

‫الصراحة احترنا في نوع الجائزة لهذا المكتب ولذا سنترك التعليق لكم‬

‫تشارككم عدسة ساقيا بمقتطفات من حفل المعايدة الذي تم بعد عيد الفطر وعيد األضحى‬

‫من اليمين‪ :‬سعود آل سعود‪ ،‬يامن الحجار‪ ،‬عمر الماضي‬

‫من اليمين‪ :‬أحمد القصير‪ ،‬د‪ .‬أحمد اليماني‪ ،‬د‪ .‬عواد العواد‪ ،‬معالي‬ ‫المحافظ عمرو الدباغ و فهد حميد الدين‬

‫من اليمين‪ :‬خالد السدحان‪ ،‬طارق الشهيب‪ ،‬عبداهلل العتيبي‪ ،‬سطام الطيار‬

‫من اليمين‪ :‬عدنان خواجه‪ ،‬ابراهيم الشبرمي‪ ،‬صالح السيف‬

‫من اليمين‪ :‬أحمد العثمان‪ ،‬نواف الشمري‪ ،‬خالد الفريان‬

‫من اليمين‪ :‬خالد الشريمي‪ ،‬مشعل الدريويش‪ ،‬عدنان الشرقي‪ ،‬سعود آل سعود‬ ‫وعبدالكريم الدرويش‬

‫‪13‬‬

‫تواصل ‪ /‬اإلصدار الثاني‬

‫مجلة تواصل‬

‫وتستمر الحكاية‬

‫الحق هلل كالم خوينا اللي قال‬ ‫يعني هالمجلة هي الحل خالنا‬ ‫نفكر أكثر بالموضوع ونفكر إلى‬ ‫ما وراء المجلة! مما قادنا لفكرة‬ ‫تكملة الحكاية ورسم تفاصيلها‬ ‫على آرائكم‬ ‫القادمة بناءً‬ ‫ومقترحاتكم طالما الموضوع‬ ‫له عالقة بالجميع فكانت هذه‬ ‫الفكرة أفضل تكملة لحكايتنا‪.‬‬ ‫بعد ما نزل العدد األول من‬ ‫تواصل وعلى وجه الخصوص في‬ ‫حفل معايدة عيد الفطر هلت‬ ‫ردود الفعل والشهادة أكثرها‬ ‫إيجابي‬

‫ويشرح‬

‫الصدر‬

‫(اللي‬

‫يقولي يعطيكم العافية واللي‬ ‫يقولي أي يا شيخ وينكم من‬ ‫زمان) وفيه بالمقابل اللي قالي‬ ‫«يعني هالمجلة هي اللي بتغير‬ ‫كل شي وبتزيد تواصلنا!» طبعًا‬ ‫أنا شكرته على روحه الشفافة‬ ‫جدًا وعلى جرعة الحماس إلي ما‬ ‫قدرت أتحملها (أيه طيب) لدرجة‬ ‫أني كنت بقوله «دقيقة أنادي‬ ‫عمر السليماني ذا اللي أزعجنا»‬ ‫وصرف نفسي سالم سالم ‪.J‬‬ ‫بس الملفت والجميل في نفس‬ ‫الوقت أن المجلة خلقت فرصًا‬ ‫للحوار والتعارف بين الموظفين‬

‫واهلل وبدينا بأخذ اآلراء عن طريق‬ ‫االستطالعات والجلوس مع‬ ‫الموظفين وتلمس حاجاتهم‪.‬‬ ‫طبعًا عملية مهي سهلة فأول‬ ‫اجتماع لم يحضره إال شخص‬ ‫واحد من أصل ‪ 9‬أشخاص والثاني‬ ‫‪ 4‬ثم ‪« 10‬ومافي إال دعس» ‪.J‬‬ ‫المهم أنجزنا المهمة وكانت‬ ‫النتائج مفاجئة!!! فبعد أن كان‬ ‫محور اهتمامنا التواصل الداخلي‬ ‫والمجلة وجدنا الواقع يتعدى‬ ‫هذه المواضيع المهمة لتلقي‬ ‫بظاللها على معوقات أكبر‬ ‫تتعلق ببيئة العمل وكل ما من‬ ‫شأنه إثقال مهمة الموظف‬ ‫للوصول ألهدافه وممارسة أدواره‬ ‫بكل فاعلية كالعمل الجماعي‬ ‫والقيادة والثقة‪ ،‬وقد أعطت هذه‬ ‫ال مختلفة وأفكارًا‬ ‫النتائج حلو ً‬ ‫قيمة لتخطي العقبات‪ ...‬إليكم‬ ‫بعضًا من هذه المشاكل التي‬ ‫يجب علينا التعامل معها كفريق‬ ‫واحد للحد منها‪.‬‬

‫ياخوي تضيعون‬

‫مما شكل بداية مشجعة‪ ،‬مثل‬

‫وقتنا أنتو! ترى‬

‫أنك تسلم على ناس وأخيرا‬

‫مافي شي بيتغير!‬

‫تعرف أسماءهم «واهلل أنه إحراج‬ ‫ال وقمة اإلحراج لما تكون واقف‬ ‫مع واحد ما تعرف اسمه (بس‬ ‫سالم وابتسام) ويجي خويك في‬ ‫الوقت الغلط ويال تعال عرفهم‬ ‫ببعض!» ‪ .J‬نحن نرى أمامنا‬ ‫الكثير من الطموح والتحديات‬ ‫كوننا في أول المشوار (بس أكيد‬ ‫حنشغل التيربو)‪ ،‬ولكننا أيضًا‬ ‫نؤمن أن تواصل ما هي إال أداة وأن‬

‫غيرها من األدوات والطرق الكثير‪،‬‬ ‫فتواصل اإلدارات فيما بينها‬ ‫وتواصل المدير مع مرؤوسيه‬ ‫وأعضاء الفريق فيما بينهم‬ ‫هي األهم لتفعيل التواصل‬ ‫الداخلي البناء الذي ال بد أن‬ ‫ينعكس إيجابًا على الكل‪.‬‬

‫وجود بعض الردود السلبية‬ ‫كعدم جدوى هذه الدراسات!‬ ‫ال‬ ‫وهنا نؤكد على نقطتين‪ :‬أو ً‬ ‫التصديق بإمكانية التغير وثانيًا‪:‬‬ ‫البعد عن السلبية! نعلم بوجود‬ ‫المشاكل ولكنها أكثر راحة ان‬ ‫سميت مواطن التطوير‪.‬‬

‫صــرّف‪..‬‬ ‫ال تــصـــــرّف‬ ‫كيف أقدر أخدمك؟ كيف ممكن‬ ‫أساعد؟ كيف أقدر أضيفلك؟ كلها‬ ‫كلمات لنوع ثاني من التواصل‪،‬‬ ‫هو التواصل المبادر أو التواصل‬ ‫اإليجابي وهو شيء أساسي إلنماء‬ ‫روح الفريق وحتى األسرة وقد بدا‬ ‫جليًا في نتائج الدراسات وجود‬ ‫مشكلة هنا!‪ ...‬فتخيل طال عمرك‬

‫يكون عندك شغلة وتروح لـ(سين)‬ ‫من الناس عشان تنجز وتالقي‬ ‫أسلوب «صرف ال تصرف» شغال‬ ‫على ودنه) ومن أشهر مقوالت‬ ‫هذا األسلوب كلمات مثل «واهلل‬ ‫الموضوع هذا مو عندي! أو آسف‬ ‫أنا مشغول (قبل ما يسمعلك)‬ ‫أو هم قالولك تجيني (وتسمى‬ ‫التصريفة االستهبالية)! أو طيب‬ ‫ما سألت فالن (وهي تصريفة‬ ‫تهدف لكسب الوقت بمشورة‬ ‫الموظف)!!! والتصريفة المعتمدة‬ ‫«راجعنا بكرة» على العموم الهدف‬ ‫مو السلبية (ألنه وقتها بيكون‬ ‫الهدف تسلل) بس الهدف هو‬ ‫تسليط الضوء ليتسنى لنا التصدي‬ ‫لهذه الممارسات بزيادة العمل‬ ‫الجماعي وروح الفريق الواحد‪.‬‬

‫وش عندك‬ ‫في حارتنا؟!‬ ‫أحد أهم المالحظات التي قد‬ ‫تبدو طريفة ولكنها في غاية‬ ‫األهمية هو تباعد اإلدارات‪ ،‬فقد‬ ‫أضحكتني مقولة أحد الزمالء‬ ‫فيما يخص بعض من المشاكل‬ ‫التي نواجهنا بمقوله «الواحد اذا‬ ‫جا داخل قسم غير قسمه تحس‬ ‫كأنك غريب داخل حارة مو حارتك‬ ‫(أو كأنك هاللي في ملعب األمير‬ ‫عبدالرحمن بن سعود) طبعا فيه‬ ‫بعض المبالغة أو السخرية في‬ ‫األمثلة بس أعتقد الفكرة وصلت‪.‬‬

‫خذ القيادة‪ ،‬أو‬ ‫تنح جانبًا‬ ‫ّ‬ ‫‪Lead, follow, or step aside‬‬ ‫أسلوب خذ القيادة‪ ،‬أو اتبع‪ ،‬أو‬ ‫تنحى جانبًا‪ ،‬كان من اإليجابيات‬ ‫التي سمعتها خالل البحث‪ ،‬فتجد‬ ‫الكفاءات المميزة وتجد القائد‬ ‫المنجز وفي المقابل وجدنا من هم‬ ‫على النقيض ممن يثقلون الفريق‬ ‫ويشكلون عبئًا على مدرائهم‬ ‫ومرؤوسيهم على حد سواء‪.‬‬

‫كـالم كبـيــر‬ ‫وبعدين أيش‬ ‫الحلول؟‬ ‫وبعدين ذي مالها إال حلين اثنين‪:‬‬ ‫واحد علينا كموظفين والحل‬

‫الثاني على الهيئة بتذليل العوامل‬ ‫النظامية وكل ما من شأنه تيسير‬ ‫مهام الموظف بشكل أفضل‬ ‫ولكني سأتكلم أكثر عن الخطوة‬ ‫األولى واألقرب لمتناول أيدينا والتي‬ ‫تكمن في نقطتين! أوالً‪:‬‬

‫«إن اهلل ال يغير ما‬ ‫بقوم حتى يغيروا ما‬ ‫بأنفسهم»‬ ‫وهو مبدأ رباني ال يحتاج لشرح أو‬ ‫إقناع بل لتفعيل حقيقي مع اليقين‬ ‫والثقة بالتغير! أما الثاني فهو‪:‬‬

‫‪Love it,‬‬ ‫‪Change it or‬‬ ‫!‪Leave it‬‬ ‫حب الشيء‪ ،‬غيره إن لم تحبه‪،‬‬ ‫أو أتركه! هذا مدير ألماني واضح‬ ‫وصارم في قراراته كان دايمًا‬ ‫يقول قبل ما تأخذ قرارك في ‪3‬‬ ‫أسئلة الزم تسألها لنفسك‪ :‬هل‬ ‫أنت محب لطريقة العمل أو لوضع‬ ‫معين تعمله إن كانت اإلجابة‬ ‫«ال» إذن عليك أن تحاول التغير‬ ‫لألفضل دون ملل وإن حاولت‬ ‫ووصلت لـ «ال استطيع التغير» إذن‬ ‫عليك البحث عن حلول جذرية (أو‬ ‫حتى تغير طريقة العمل أو اآللية‬ ‫إن أمكن) ولكنك تعجب لمن ال‬ ‫يكون سعيدًا بطريقة سير عمل ما‬ ‫ولكنه ال يفعل شيئًا غير التشكي‬ ‫دون المحاولة!‬ ‫في الختام فنحن نحب ما نقوم‬ ‫به ونحاول معكم تعديل ما ال‬ ‫نحبه من ممارسات‪ ،‬كما أؤكد‬ ‫أن كل المالحظات التي جمعت‬ ‫يتم العمل بها واالستفادة منها‬ ‫وإيصالها للمسؤولين بهدف التغير‬ ‫لألفضل ولعل إدخال بعض هذه‬ ‫األفكار في ورش العمل المتعلقة‬ ‫بالخطة السنوية وهي الخطة‬ ‫األهم في الهيئة وملخص سيتم‬ ‫مراجعته مع الموارد البشرية ما‬ ‫هي إال بداية لكيفية االستفادة‬ ‫من آرائكم ومالحظاتكم وإحداث‬ ‫التغير‪.‬‬ ‫نشكر كل من ساهم في وضع‬ ‫وإخراج هذا العدد الذي يحسب‬ ‫لكم موظفي الهيئة قبل أي أحد‬ ‫آخر فشكرا لكم‪.‬‬ ‫أخوكم عمر السليماني‬ ‫بالنيابة عن فريق “تواصل”‬