หนังสือ SME หัวใจใหญ่: กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของ SMEs ตามแนวทางธุรกิจที่ยั่งยืน

SMEs หัวใจใหญ่ ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน

กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) ขนาดกลางและขนาดย่อม 10 แห่งในประเทศไทย

จัดพิมพ์โดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน

กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) ขนาดกลางและขนาดย่อม 10 แห่งในประเทศไทย ISBN: 978-616-393-229-7

จัดพิมพ์โดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ผู้เขียน : เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล, ภัทราพร ยาร์บะระ บรรณาธิการ : ภัทราพร ยาร์บะระ ออกแบบปกและศิลปกรรม : Antizeptic หนังสือเล่มนี้เป็นผลงานส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงาน ด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ในส่วนกรณี ศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด ย่อมในประเทศไทยที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน หัวหน้าโครงการวิจัย : ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย : กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร ผู้ประสานงาน : กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย : นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล : กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน

จัดพิมพ์โดย ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ด�ำเนินการผลิตโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุน การสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com

พิมพ์ที่ บริษัท ภาพพิมพ์ จ�ำกัด โทรศัพท์ 0-2879-9154

ค�ำน�ำ

ความยั่ ง ยื น (sustainability) กลายเป็ น กระแสที่ โ ลกธุ ร กิ จ ให้ ความสนใจอย่างยิ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ ในยุคที่สภาพปัญหา สิ่งแวดล้อมกลายเป็นเรื่องใกล้ตัวอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ไม่ว่าจะ เป็นมลพิษทางอากาศ ภาพป่าไม้ที่อันตรธานไป สัตว์ทะเลที่ตายราย วันเพราะขยะพลาสติก และสภาพภูมอิ ากาศทีเ่ ปลีย่ นแปลง (climate change) อย่างรุนแรง เช่นเดียวกับปัญหาด้านสังคม เช่น ความเหลือ่ ม ล�้ำที่เพิ่มขึ้น การละเลยปากท้องของคนด้อยโอกาส การละเมิดสิทธิ มนุษยชน ฯลฯ ที่ส่งผลให้มีเสียงเรียกร้อง และค�ำถามจากผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียหลั่งไหลเข้าหาภาคธุรกิจที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้ธุรกิจจ�ำนวนมากต้องปรับตัว และเดิน เข้าหาความยั่งยืนเพื่อลดความเสี่ยง ไม่ว่าจะเป็นการท�ำความเข้าใจ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การมุ่งลดผลกระทบทางลบที่ เกิดจากการด�ำเนินธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร ไปจนถึงการใช้ประเด็นด้านสังคมและสิง่ แวดล้อมมาเป็นโอกาสใหม่ๆ ในการแข่งขัน

การปรับตัวของธุรกิจให้ก้าวสู่การเป็นธุรกิจที่ยั่งยืนนี้ นอกจาก จะต้องอาศัยทุน ความรู้ เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ แล้ว “คน” ในองค์กรก็เป็นหัวใจหนึง่ ทีข่ าดไม่ได้ ทีจ่ ะท�ำให้ธรุ กิจเขยิบเข้าหาหรือ กระทัง่ ถอยออกจากความยัง่ ยืน อย่างไรก็ตาม ทีผ่ า่ นมางานวิจยั และ กรณีศกึ ษาเรือ่ งความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล อัน ส่งผลให้องค์กรเกิดความยั่งยืนยังมีอยู่จ�ำกัดมาก เมื่อคณะวิจัยของบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เริ่มต้นโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรทีน่ า่ ท�ำงานด้วยทีส่ ดุ ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากร บุ ค คลอย่ า งยั่ ง ยื น ” ภายใต้ ทุ น สนั บ สนุ น ของส� ำ นั ก งานกองทุ น สนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) เมื่อหลายปีก่อน เราพบว่า ผู ้ บ ริ ห ารด้ า นทรั พ ยากรบุ ค คลส่ ว นใหญ่ ใ นบริ ษั ท ทุ ก ขนาดใน ประเทศไทย ยังไม่เข้าใจความหมายของ “ความยั่งยืน” มากนัก และส่งผลให้ไม่เห็นหรือไม่เข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างการบริหาร จัดการพนักงานกับความยั่งยืนของธุรกิจ แต่เสียงสะท้อนจากผูบ้ ริหารในครัง้ นัน้ เป็นทีม่ าของหนังสือเล่มนี้ คือหากมีการเผยแพร่องค์ความรู้ที่เชื่อมโยง 2 ประเด็นนี้เข้าด้วยกัน หรือยกตัวอย่างที่ท�ำให้เห็นเป็นรูปธรรมจะท�ำให้ธุรกิจเข้าใจได้มาก ขึ้น โดยเฉพาะในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือ SMEs ที่มี โอกาสในการเข้าถึงความรู้ และความเชี่ยวชาญอย่างจ�ำกัด การศึกษาเรื่องวิธีการ และตัวอย่างการบริหารทรัพยากรบุคคล ของธุรกิจที่มีความยั่งยืน จึงกลายมาเป็นโจทย์ส�ำคัญ เพื่อศึกษาว่า ธุรกิจทีย่ งั่ ยืนนัน้ มีการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การสรรหาพนักงาน การอบรม การให้ค่าตอบแทน การให้รางวัลและการลงโทษ การ

วางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ และอื่นๆ อย่างไรบ้าง ที่ท�ำให้น�ำพา องค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้ โดยเน้นที่การศึกษาธุรกิจ SMEs คณะวิจัยได้รับเกียรติจากบริษัทจ�ำนวน 10 แห่ง ซึ่งได้รับ มาตรฐานความยั่งยืน หรือรางวัลด้านความยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง ตลอด จนบริษัทที่ตั้งขึ้นมาในรูปแบบธุรกิจเพื่อสังคม และมาจากธุรกิจที่มี ความหลากหลาย เช่น โรงแรม การท่องเที่ยว โรงพิมพ์ ไอที อาหาร จิวเวลรี เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาในครั้งนี้ บริษัทเหล่านี้มีพนักงานตั้งแต่หลักสิบไปจนถึงสองร้อยกว่า คน เปิดด�ำเนินการมาตั้งแต่ 4-40 ปีกว่า บางบริษัทมีอายุเฉลี่ยของ พนักงานเพียง 25 ปี บางแห่งมีพนักงานรุน่ แรกเกือบ 80% ยังท�ำงาน อยู่ด้วยกัน แม้จะผ่านมาเกือบ 2 ทศวรรษ บางที่เลือกรับแต่พนักงาน ทีม่ ใี จและเข้าใจเรือ่ งสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีพ่ นักงานของบาง บริษทั ไม่จำ� เป็นต้องรับทราบเรือ่ งความยัง่ ยืน อย่างไรก็ตาม บริษทั ทัง้ 10 แห่งมีจดุ เหมือนร่วมกันคือ แสดงให้เราเห็นว่าธุรกิจ SMEs ก็สร้าง ความยั่งยืนได้ และมีวิธีบริหารทรัพยากรบุคคลที่ท�ำให้เกิดผลลัพธ์ ด้านความยั่งยืนได้ ด้วยตัวอย่างที่เห็นอย่างเป็นรูปธรรม ในช่วงเวลาทีค่ วามยัง่ ยืนทวีความส�ำคัญยิง่ ขึน้ ต่อธุรกิจทุกขนาด ที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทาน คณะวิจัยหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ ต่อเจ้าของ ผู้บริหาร และผู้ที่ก�ำลังเริ่มต้นธุรกิจ SMEs รวมถึงผู้ที่ เกี่ยวข้องกับงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ก�ำลังสนใจเรื่อง ความยัง่ ยืน การเตรียมคนให้พร้อมกับการก้าวสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืน รวมถึงการสร้างองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยมากขึ้นส�ำหรับพนักงาน

ทั้งนี้คณะวิจัยขอขอบคุณส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้าง เสริมสุขภาพ (สสส.) ทีใ่ ห้ทนุ สนับสนุนการวิจยั การจัดท�ำกรณีศกึ ษา และเผยแพร่หนังสือเล่มนี้ ขอบคุณคณะผู้บริหาร พนักงาน และผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่ง ที่สละเวลา ให้ขอ้ มูลในการสัมภาษณ์ ตอบค�ำถามของคณะวิจยั อย่างละเอียดและ ร่วมแบ่งปันข้อคิดที่มีคุณค่าอย่างยิ่ง ขอให้ทุกท่านมีความสุขกับการอ่าน ภัทราพร ยาร์บะระ กรรมการผู้จัดการด้านการเผยแพร่ความรู้ และหัวหน้าโครงการวิจัยฯ บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562

สารบัญ

บทน�ำ

13

แดรี่โฮม ยั่งยืนบนวิถี Good, Clean, Fair

23

โลเคิล อไลค์ ชุมชนยั่งยืน ธุรกิจก็ยั่งยืน

43

โอเพ่นดรีม ความลงตัวของ การท�ำเพื่อสังคม & ความสุข ของคนไอที

67

สวนเงินมีมา บุกเบิกแนวคิด “ผูป้ ระกอบการสังคม” ผ่านธุรกิจ

91

อาข่า อ่ามา Change Agent ของธุรกิจกาแฟ

113

ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ธุรกิจส่งต่อ ความสุข

135

นิธิฟู้ดส์ ความยั่งยืนเพื่อการ แข่งขันและกระบวนการท�ำงานทีด่ ี

157

สมุยอักษร ความยัง่ ยืนช่วยสร้าง ธุรกิจและบุคลากร

185

Peace Resort สร้าง Green Hotel ด้วย Green Team

207

ซาเรี่ยน ส�ำคัญกว่า “ความยัง่ ยืน” คือให้พนักงานกินดี อยูด่ ี มีสขุ

225

บทน�ำ หนังสือเล่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่า ท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยัง่ ยืน” โดยบริษทั ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทนุ สนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มี ความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหารคนภายใน องค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของ ค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดย ย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึง 99% ของวิสาหกิจทั้งหมดของ ประเทศไทย (วะสี, 2018) และมีบทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับ เคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ แต่กอ่ นทีเ่ ราจะไปหาค�ำตอบของค�ำถามข้างต้นกับบริษทั SMEs ทั้ง 10 แห่ง ซึ่งเป็นกรณีศึกษาของหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนขอแนะน�ำ ความหมายเรือ่ งความยัง่ ยืน และเกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกบริษทั ที่เป็นกรณีศึกษา เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันก่อน

“ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความ ยั่งยืนในหนังสือเล่มนี้หมายถึงการพัฒนาอย่างยั่งยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความ ต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถของคนรุ่นหลังในการ ตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูก อ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมัก จะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ที่หากอธิบายด้วยภาพก็จะมีวงกลม 3 วง แทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือวงของเศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิ่งแวดล้อม เพื่อแสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้าง ผลลัพธ์ในระยะยาวทั้งด้านการเงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่าง เท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมี ความสัมพันธ์กนั และเชือ่ มโยงกับผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียหลายฝ่ายอย่าง หลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของ ธุรกิจเพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุน จึงไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลัก คิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่อยู่รอดมาได้ ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่ รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมุมมองระยะยาวในการ ลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ในขณะที่หลายแห่ง

มุ่งเพิ่มคุณค่าเชิงบวกให้สังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่ เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลด ผลกระทบด้านสิง่ แวดล้อม เช่น การจัดการขยะทีเ่ หมาะสม การเลือก ใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อุปทาน การรักษาสิทธิของ แรงงาน ทั้งหมดมักถูกมองว่าเป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่ช่วยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมที่หรูหรา คือต้องมีก�ำไรจ�ำนวนมาก และทรัพยากร ที่เหลือเฟือก่อนจึงค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติทรี่ อ่ ยหรอ วิกฤตสภาพอากาศเปลีย่ นแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่านี้ได้กลายเป็นความท้าทาย ที่ผลักดันให้ธุรกิจหลายแห่งต้องปรับ และขยับเข้าสู่ความยั่งยืน เพื่อ ลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสในการอยู่รอด นอกจากนี้ยังมีบริษัทจ�ำนวนหนึ่งที่เริ่มสร้างผลิตภัณฑ์และ บริการ ที่สร้างคุณค่าเชิงบวกให้สังคมหรือรักษาสิ่งแวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านีอ้ ยูใ่ นตลาดทีเ่ ติบโตขึน้ เรือ่ ยๆ และอาจช่วยต่อความ สามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนัน้ ไม่วา่ จะเพือ่ ความอยูร่ อด หรือเพือ่ การเติบโต ความยัง่ ยืน จึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป

อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยัง่ ยืน หากดูผวิ เผิน มักจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่มากกว่าบริษัท ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มีงบประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาด ทรัพยากร รวมทั้งเสียเปรียบในด้านประโยชน์จากการประหยัดต่อ ขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการ ท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการเงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และ ช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจในปัจจุบนั ไม่วา่ จะ เป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลาง หรือเล็ก ความยัง่ ยืนก็อาจเป็นเรือ่ งไม่ไกล ตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะแรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหา ด้านสิ่งแวดล้อม จะไม่เพียงจ�ำกัดอยู่ในธุรกิจขนาดใหญ่ แต่จะอยู่ใน ทุกส่วนที่ไล่เรียงตามกันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) หนังสือเล่มนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจ ที่ยั่งยืนได้ ผ่านเรื่องราวของบริษัททั้ง 10 แห่ง ซึ่งผ่านการพิจารณา เพื่อเชิญเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาด้วยคุณสมบัติต่างๆ ดังรายละเอียด ต่อไปนี้ คุณสมบัติของธุรกิจ SMEs ทีย ั่ ยืน ่ ง ทีใ่ ช้พิจารณาบริษัททีอ ่ ยู่ในกรณีศึกษา

1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลาง และขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้

ลักษณะวิสาหกิจ

จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)

ขนาดย่อม

ขนาดกลาง

กิจการผลิตสินค้า

ไม่เกิน 50 คน 51-200 คน

กิจการค้าส่ง

ไม่เกิน 25 คน 26-50 คน

กิจการค้าปลีก

ไม่เกิน 15 คน 16-30 คน

กิจการให้บริการ

ไม่เกิน 50 คน 51-200 คน

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)

ขนาดย่อม ไม่เกิน 50 ล้านบาท ไม่เกิน 50 ล้านบาท ไม่เกิน 50 ล้านบาท ไม่เกิน 50 ล้านบาท

ขนาดกลาง 51-200 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท

2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการ พิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่ามี สุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้ อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึง่ สอดคล้องกับการ พัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่านมาตรฐานความ ยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง หรือได้รับรางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความ ยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็น ธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความ ยั่งยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบ ต่อสังคม (Corporate Social Responsibility: CSR)) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย

5. ยินดีเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากร บุคคลทีใ่ ช้ในกรณีศึกษา

เพื่อท�ำความเข้าใจว่าบริษัท SMEs ทั้ง 10 แห่ง มีการบริหาร ทรัพยากรบุคคลอย่างไรจึงส่งผลให้บริษัทมีความยั่งยืน คณะวิจัยใช้ กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจร ชีวติ ของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์ และทดสอบเพือ่ เข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมือ่ เริม่ งาน ในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การ เลื่อนต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและการ ลงโทษ • การบริหารการปฏิบตั งิ านและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การ ประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร

• การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออก และการ เกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนของ องค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรงจูงใจของผู้ บริหาร ฯลฯ การวิเคราะห์ทงั้ หมดนัน้ ท�ำเพือ่ ทีจ่ ะตอบค�ำถามข้างต้นว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหารคน ภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยัง่ ยืน” โดยเฉพาะบริษัท ที่เป็นวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม คณะวิจัยพบค�ำตอบที่แตกต่างหลากหลายที่แฝงอยู่ในเรื่องราว ของแต่ละบริษทั ซึง่ อยูใ่ นบทต่อๆ ไป โดยมีทมี่ าจากการสัมภาษณ์เชิง ลึกกับผู้บริหาร พนักงานในแต่ละแผนกและระดับชั้น และผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทีเ่ กีย่ วข้อง เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และตัวแทนชุมชน รวม ถึงการศึกษาข้อมูลสาธารณะ และข้อมูลภายในที่บริษัทยินดีเปิดเผย เราพบว่า ถึงแม้ว่าแต่ละบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่ง จะมีเหตุผลที่แตกต่างกันเมื่อเริ่มต้นเข้าหาความยั่งยืน เช่น มาจาก แรงกดดันจากลูกค้า หรือมาจากความใส่ใจปัญหาด้านสังคมหรือ สิ่งแวดล้อมของกิจการเอง หรืออยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน แต่ เรื่องราวของบริษัททั้ง 10 แห่ง เป็นตัวอย่างให้เห็นได้ว่า SMEs และ ความยัง่ ยืนเป็นเรือ่ งทีไ่ ม่ไกลตัวอีกต่อไป เป็นเรือ่ งทีท่ ำ� ได้ และมีหลาย บริษทั ทีค่ วามยัง่ ยืนส่งผลดีทางด้านต้นทุนหรือก�ำไรคืนให้บริษทั รวม ถึงผลดีด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและต่อตัวพนักงานด้วย

ส่วนในด้านการดูแลและบริหารคนในองค์กร เราพบตัวอย่าง เช่นกันว่า SMEs หลายแห่งสามารถสร้างความกินดีอยูด่ ี และความสุข ให้พนักงานได้ผ่านสวัสดิการที่ดี บรรยากาศในการท�ำงานที่ใกล้ชิด และการดูแลกันที่มากกว่าการเป็นแค่นายจ้าง-ลูกจ้าง ดังนัน้ ทัง้ ความยัง่ ยืนและการเป็นสถานทีท่ ำ� งานทีด่ ี จึงไม่ใช่เรือ่ ง ที่ไกลจากธุรกิจ SMEs ทั้ง 10 แห่งในหนังสือเล่มนี้ และไม่ใช่เรื่องที่ ถูกจ�ำกัดด้วยขนาดขององค์กร ทุน ทรัพยากร หรือความพร้อม ซึ่ง ผู้อ่านสามารถพบตัวอย่างจากบริษัทต่างๆ ได้ในบทต่อๆ ไป อย่างไรก็ตาม กรณีศึกษาของแต่ละบริษัทในหนังสือเล่มนี้เป็น เพียงฉบับย่อเท่านั้น เพราะหนังสือมีพื้นที่และจ�ำนวนหน้ากระดาษที่ จ�ำกัด ผู้อ่านท่านใดที่สนใจอ่านกรณีศึกษาฉบับเต็ม ซึ่งมีรายละเอียด และเนื้อหาที่เข้มข้นมากกว่า หรือสนใจงานวิจัยที่สรุปผลการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของ SMEs ที่เป็นธุรกิจที่ยั่งยืนทั้ง 10 แห่ง รวมทั้ง งานวิจยั ชิน้ อืน่ ๆ ทีเ่ กีย่ วข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลและความ ยัง่ ยืน สามารถเข้าไปอ่านเพิม่ เติมได้ทเี่ ว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication

ชื่อกิจการ

บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด และบริษัท แดรี่โฮม เรสเตอรองต์ จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ

นม ผลิตภัณฑ์จากนม และร้านอาหาร

ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

8,000,000 บาท และ 1,000,000 บาท ตามล�ำดับ 52,806,208.46 บาท และ 22,736,391.58 บาท ตามล�ำดับ 160 คน มาตรฐาน ISO 50001 มาตรฐานโรงงานสีเขียวระดับที่ 4 มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ Organic Thailand

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560) จ�ำนวนพนักงาน

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

แดรี่โฮม ยั่งยืนบนวิถี Good, Clean, Fair การสร้างเกราะคุ้มกันตัวเองโดยเปลี่ยนไปใช้น�้ำนมดิบอินทรีย์เป็น วัตถุดบิ ในการผลิต ถือเป็นจุดทีน่ ำ� แดรีโ่ ฮมเข้าสูเ่ ส้นทางการท�ำธุรกิจ อย่างยัง่ ยืน เพราะนับจากนัน้ แดรีโ่ ฮมได้ขยายมิตคิ วามยัง่ ยืนไปสูผ่ มู้ ี ส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ทั้งพนักงาน ลูกค้า และเกษตรกร ผ่านศีล 3 ข้อ ที่บริษัทยึดถือคือ Good, Clean, Fair ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือ นอกจาก แดรีโ่ ฮมจะได้รบั การยอมรับจากผูบ้ ริโภคและร้านค้าโดยไม่ตอ้ งใช้เงิน โฆษณาแล้ว ยังมัดใจเกษตรกรผู้เลี้ยงโคนมอินทรีย์ที่อยู่ในเครือข่าย และพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานในระดับหัวหน้าหรือผูจ้ ดั การทีอ่ ตั รา การลาออกเป็นศูนย์มานับสิบปี

24

SMEs หัวใจใหญ่

รู้จักแดรีโ่ ฮม

แดรีโ่ ฮมเป็นธุรกิจครอบครัว ก่อตัง้ โดยพฤฒิ และพรธิดา เกิดชูชนื่ ในทางกฎหมาย กลุ่มบริษัทแดรี่โฮมจดทะเบียนเป็น 3 บริษัท ได้แก่ บริษัท แดรี่เทรดดิ้ง จ�ำกัด ซึ่งเป็นบริษัทแรกที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจ�ำหน่าย อาหารสัตว์ให้กับเกษตรกร บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด ท�ำธุรกิจนมและ ผลิตภัณฑ์จากนม เช่น โยเกิร์ต จดทะเบียนเมื่อ พ.ศ. 2547 และ บริษทั แดรีโ่ ฮม เรสเตอรองต์ จ�ำกัด ท�ำธุรกิจร้านอาหารทีจ่ ดทะเบียน ภายหลัง จุดเริ่มต้นที่ท�ำให้แดรี่โฮมเป็นที่รู้จักในวงกว้างเกิดขึ้นใน พ.ศ.

2542 เมื่อพฤฒิและพรธิดาได้เปิดร้านขายนมเล็กๆ ขึ้นที่ริมถนน มิตรภาพ ช่วงรอยต่อระหว่างอ�ำเภอมวกเหล็ก จังหวัดสระบุรี กับ อ�ำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา โดยมีจุดขายอยู่ที่นมปลอดสาร คือปราศจากสารเคมี ยาปฏิชีวนะ และยาฆ่าแมลง ก่อนที่อีก 5 ปี ต่อมาแดรีโ่ ฮมจะเปลีย่ นไปใช้นำ�้ นมดิบอินทรีย์ เพือ่ หนีวกิ ฤตน�ำ้ นมดิบ ราคาถูกจากออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ จากการทีร่ ฐั บาลท�ำข้อตกลง ทางการค้าเสรีกบั ทัง้ สองประเทศ เพราะตอนนัน้ ในตลาดยังไม่มนี ำ�้ นม อินทรีย์จ�ำหน่าย แม้แต่กรมปศุสัตว์เองก็ยังไม่มีมาตรฐานปศุสัตว์ อินทรีย์ ดังนั้นผลิตภัณฑ์จากน�้ำนมดิบอินทรีย์จึงถือได้ว่าไม่มีคู่แข่ง พฤฒิได้ใช้ความรูจ้ ากการเรียนและการท�ำงานทีอ่ งค์การส่งเสริม กิจการโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.) ควบคู่กับการใช้มาตรฐาน ปศุสตั ว์อนิ ทรียจ์ ากต่างประเทศเป็นกรอบในการส่งเสริมให้เกษตรกร ในเครือข่ายเปลีย่ นมาท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ รวมถึงช่วยหาแหล่งทีม่ า ของพืชอินทรีย์ส�ำหรับน�ำมาท�ำอาหารหยาบและอาหารข้น ปัจจุบัน

แดรี่ โฮม

แดรี่โฮมมีฟาร์มโคนมในเครือข่าย ทั้งที่ได้รับการรับรองปศุสัตว์ อินทรีย์แล้ว ยังอยู่ระหว่างขอการรับรอง และอยู่ในระยะปรับเปลี่ยน รวม 25 แห่ง (2561) ผลลัพธ์จากน�้ำนมดิบอินทรีย์

ในแง่ธุรกิจ การใช้น�้ำนมดิบอินทรีย์เป็นวัตถุดิบในการผลิตช่วย สร้างความแตกต่างทางการตลาดให้กบั แดรีโ่ ฮม และความแตกต่างนี้ ช่วยให้ช่องทางการขายของนมแดรี่โฮมเปิดกว้างขึ้น เนื่องจากผู้ บริโภคชื่นชอบรสชาติของสินค้า อันเนื่องมาจากน�้ำนมอินทรีย์มี เนื้อนมหรือธาตุน�้ำนมเป็นส่วนประกอบถึง 13% สูงกว่าน�้ำนมทั่วไป ทีม่ เี นือ้ นมอยู่ 11% แม้วา่ ราคาจ�ำหน่ายของผลิตภัณฑ์นมแดรีโ่ ฮมจะ สูงกว่านมยี่ห้ออื่นในท้องตลาดถึง 35-40% อันเนื่องมาจากแดรี่โฮม รับซื้อน�้ำนมดิบอินทรีย์จากเกษตรกรในราคาที่สูงกว่า นอกจากนี้กระแสการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคยังท�ำให้ร้านค้า ต่างๆ ทัง้ ร้านจ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์เพือ่ สุขภาพ และร้านค้าปลีกสมัยใหม่ หรือโมเดิร์นเทรด ติดต่อให้แดรี่โฮมน�ำสินค้าไปวางจ�ำหน่าย โดยไม่ ต้องจ่ายค่าแรกเข้าหรือเสียเงินโฆษณาสินค้า รวมถึงมีเชฟจากโรงแรม ใหญ่ ๆ หลายแห่ ง ใช้ น มแดรี่ โ ฮมเป็ น วั ต ถุ ดิบ ในการปรุ ง อาหาร เสิร์ฟลูกค้า ปัจจุบันยอดขายของแดรี่โฮม 60% มาจากร้านค้าแบบ โมเดิรน์ เทรด อีก 40% ทีเ่ หลือมาจากลูกค้าตามบ้าน โรงแรม โรงเรียน และร้านจ�ำหน่ายสินค้าเพื่อสุขภาพ

25

26

SMEs หัวใจใหญ่

กระบวนการผลิตสีเขียว

นอกจากน�้ำนมดิบอินทรีย์แล้ว แดรี่โฮมยังให้ความส�ำคัญกับ กระบวนการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมด้วย อาทิ • การไม่ปล่อยน�้ำเสียออกจากโรงงานตั้งแต่เริ่มต้น โดยบ�ำบัด น�ำ้ เสียด้วยจุลนิ ทรียเ์ พือ่ น�ำกลับไปใช้ประโยชน์ภายในโรงงาน • การใช้พลังงานแสงอาทิตย์มาผลิตน�ำ้ ร้อน เพือ่ น�ำไปใช้ในการ ผลิตนมพาสเจอไรซ์ และการท�ำโครงการการจัดการพลังงาน แบบสมบูรณ์ เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการใช้พลังงาน ส�ำหรับอุตสาหกรรม ซึ่งช่วยประหยัดค่าไฟฟ้าได้ 20% • การใช้บรรจุภณ ั ฑ์จากพลาสติกชีวภาพ ซึง่ สามารถย่อยสลาย ได้ภายใน 6 เดือนหากน�ำไปฝังดิน ส�ำหรับโยเกิร์ตแบบถ้วย และมีแผนที่จะน�ำไปใช้กับนมพาสเจอไรซ์และโยเกิร์ตพร้อม ดื่มในอนาคต • การน�ำมาตรฐานต่างๆ มาใช้ในกระบวนการผลิต เพื่อให้เป็น มิตรกับสิ่งแวดล้อมและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น มาตรฐาน ISO 50001 มาตรฐานโรงงานสีเขียวระดับที่ 4 ซึ่ง มักมีแต่โรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่ได้รับการรับรอง มาตรฐานระดับนี้ และมาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ Organic Thailand

แดรี่ โฮม

Good, Clean, Fair วิถีความยัง ่ ยืนของแดรีโ่ ฮม

นอกจากน�้ำนมดิบอินทรีย์แล้ว แดรี่โฮมยังต่อยอดการท�ำธุรกิจ อย่างยัง่ ยืนของบริษทั เพิม่ เติม ด้วยการก�ำหนดศีลหรือข้อปฏิบตั ปิ กติ 3 ข้อ คือ Good, Clean, Fair เพื่อท�ำให้การท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืนของ แดรี่โฮมครอบคลุมมิติอื่นๆ ทั้งมิติเชิงสังคม การดูแลพนักงานและ ซัพพลายเออร์ รวมถึงท�ำให้เรื่องสิ่งแวดล้อมกลายเป็นวัฒนธรรม ขององค์กร ดังนี้ Good ไม่ดีไม่ท�ำ ศีลข้อนี้เกี่ยวข้องกับเรื่องผลิตภัณฑ์เป็นหลัก ดังจะเห็นว่าแดรี่โฮมไม่ได้หยุดอยู่แค่น�้ำนมดิบอินทรีย์ แต่ยังมี การพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีความโดดเด่นและแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็น นมก่อนนอน (Bedtime Milk) ซึ่งผลิตจากน�ำ้ นมดิบที่รีดในขณะที่

27

28

SMEs หัวใจใหญ่

ยังไม่มีแสงแดด เพื่อให้มีสาร เมลาโทนินสูง จึงช่วยในการ นอนหลับ นม Grass Fed ที่มี กรดโอเมกาสูง เพราะผลิตจาก น�ำ้ นมดิบทีม่ าจากแม่ววั ทีเ่ ลีย้ ง ด้วยหญ้าเท่านั้น นมอัดเม็ด และนมเปรี้ยวฟันดี (Fun D) ป้องกันฟันผุ เพราะใช้ maltitol ซึ่งเป็น สารให้ความหวานทีแ่ บคทีเรียในปากไม่สามารถย่อยได้ เป็นส่วนผสม ส่วน Good ของร้านอาหาร ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 2 สาขา ก็คือการใช้ วัตถุดิบที่เป็นมิตรกับธรรมชาติเช่นกัน แม้จะไม่ได้เคร่งครัดว่าต้องมี มาตรฐานอินทรีย์รับรอง เพราะบางอย่างก็รับมาใช้หรือวางจ�ำหน่าย ในร้านของฝาก เมื่อเจ้าหน้าที่ฝ่ายประกันคุณภาพของโรงงานเข้าไป ตรวจสอบที่แหล่งผลิตแล้วพบว่าไม่มีการใช้สารเคมีจริง รวมถึงไม่ ใช้ผงชูรสในการปรุงอาหาร Clean สะอาดต่อสุขภาพและสิง่ แวดล้อม นอกจากการใช้วตั ถุดบิ อินทรียแ์ ละกระบวนการผลิตสีเขียวต่างๆ ดังได้กล่าวมาแล้ว แดรีโ่ ฮม ยังให้ความส�ำคัญกับการคัดแยกขยะ เพื่อน�ำไปขายหรือใช้ประโยชน์ ด้านอื่น เช่น น�ำขนมปังที่เหลือไปเลี้ยงปลา น�ำเศษผักไปเลี้ยงไก่ มี การบ�ำบัดน�้ำเสียจากครัวและห้องน�้ำ ในส่วนร้านอาหาร ใช้กล่องและ ถุงทีย่ อ่ ยสลายได้ใส่อาหารทีล่ กู ค้าซือ้ กลับบ้าน และใช้แก้วเซรามิกใส่ ไอศกรีมเพือ่ ให้ลกู ค้าน�ำไปใช้ซำ�้ ได้ รวมถึงใช้ประเด็นเรือ่ งขยะในการ สือ่ สารเรือ่ งสิง่ แวดล้อมกับพนักงาน โดยท�ำให้การเก็บขยะเป็นหน้าที่ ของทุกคน ไม่เว้นแม้กระทั่งกรรมการผู้จัดการอย่างพฤฒิ

แดรี่ โฮม

“เคยเดินไปกับนาย (พฤฒิ) เดินๆ อยู่ เอ๊ะ! นายก้มลงเก็บอะไร ทีแรกคิดว่าแบงก์ยสี่ บิ ตก” พนักงานคนหนึง่ เล่าเหตุการณ์ทที่ ำ� ให้เขา ไม่ลืมที่จะเก็บขยะทันทีที่เห็น โดยไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของแม่บ้าน หรือคนสวน นอกจากนีร้ า้ นอาหารแดรีโ่ ฮมยังสนับสนุนผูผ้ ลิตทีไ่ ม่สร้างภาระ ทางสิง่ แวดล้อมด้วยการเลือกใช้ขา้ วกล้องอินทรียจ์ ากกลุม่ กองทุนข้าว จังหวัดสุรินทร์ ปลาจากกลุ่มประมงพื้นบ้านจังหวัดตราด ผักใบเขียว จากผู้ปลูกรายย่อยที่อยู่ในชุมชนและพนักงานของแดรี่โฮม อย่างไร ก็ดี ร้านอาหารแดรีโ่ ฮมยังมีปลาแซลมอนอยูใ่ นเมนู ทัง้ ทีร่ วู้ า่ เป็นปลา เลี้ยงที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เพราะลูกค้าชอบ แต่ก็พยายาม บรรเทาผลกระทบด้วยการเสนอปลาอินทรีพนื้ บ้านเป็นอาหารแนะน�ำ Fair ยุติธรรมต่อทุกฝ่าย ตั้งแต่เกษตรกรฟาร์มโคนมอินทรีย์ที่ อยู่ในเครือข่าย ซึ่งนอกจากจะให้ความรู้และความช่วยเหลือจนปรับ เปลีย่ นมาท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ได้สำ� เร็จแล้ว แดรีโ่ ฮมยังรับซือ้ น�ำ้ นม ดิบอินทรีย์ในราคาสูงกว่าน�้ำนมดิบทั่วไป 30% และหากน�้ำนมดิบมี คุณภาพสูงกว่ามาตรฐานทีก่ ำ� หนดจะได้รบั เงินพรีเมียมเพิม่ และหาก จะกล่าวให้ถึงที่สุด ความยุติธรรมของแดรี่โฮมสามารถรวมถึงความ ยุติธรรมที่มอบให้กับโคนมด้วย เพราะการท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ ท�ำให้โคได้กินอาหารที่เหมาะสม คือหญ้าซึ่งเป็นอาหารหลัก โดยมี พื้นที่ให้โคเดินกินหญ้าประมาณ 1 ตัว ต่อ 1 ไร่ จึงไม่ได้เลี้ยงอย่าง แออัดแบบฟาร์มโคนมทั่วไป เวลาเจ็บป่วยก็รักษาด้วยสมุนไพรก่อน เพื่อไม่ให้มีพิษตกค้างในร่างกาย

29

30

SMEs หัวใจใหญ่

แดรีโ่ ฮมยังท�ำธุรกิจด้วยความยุตธิ รรมกับผูบ้ ริโภค เพราะแม้วา่ ราคาจ�ำหน่ายของแดรี่โฮมจะสูงกว่าผลิตภัณฑ์นมทั่วๆ ไปในท้อง ตลาด แต่เมือ่ พิจารณาในแง่ประโยชน์ ความปลอดภัย และราคาขายที่ เกษตรกรในเครือข่ายได้รับแล้ว พฤฒิมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์แดรี่โฮมมี ราคาสมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังยุติธรรมกับร้านค้า เพราะส่งสินค้า ให้ร้านค้าทุกแห่งในราคาเท่ากัน ไม่ว่าร้านค้านั้นจะมีสาขาเดียวหรือ มีหลายสาขา ทั้งนี้เพื่อให้ร้านค้าเล็กๆ สามารถแข่งขันกับร้านค้า ใหญ่ได้ และส�ำหรับความยุติธรรมต่อพนักงานก็คือ แดรี่โฮมไม่เคย น�ำเครื่องจักรมาท�ำงานแทนแรงงานคน และให้การดูแลพนักงาน ทุกคนไม่ว่าจะเป็นคนไทยหรือต่างชาติอย่างเท่าเทียมกัน “เราใช้คนงานต่างด้าวกับงานทีค่ นไทยไม่ยอมท�ำ เช่น งานตัดหญ้า งานล้างจานในครัว แต่ใช้หลักในการดูแลเหมือนกัน เงินค่าจ้างเริม่ ต้น เท่ากัน ถ้าท�ำงานดีกม็ สี ทิ ธิเติบโตเหมือนกัน” พฤฒิตอกย�ำ้ ศีลข้อ Fair ซึ่งถือเป็นหนึ่งในแง่มุมส�ำคัญที่แดรี่โฮมใช้ในการดูแลพนักงาน นอก เหนือจากการดูแลในแง่มุมอื่นๆ ดังจะกล่าวถึงต่อจากนี้ เน้นรับคนท้องถิน ่ ไม่เน้นว่า ต้องมีจิตส�ำนึกสิง ่ แวดล้อมมาก่อน

ในการสรรหาพนักงาน แดรี่โฮมให้ความส�ำคัญกับการจ้าง งานในชุมชน พนักงานของแดรี่โฮมจึงเป็นคนท้องถิ่นถึง 80% โดย แดรี่โฮมจะประกาศรับสมัครภายในก่อน เพื่อให้พนักงานแนะน�ำ

แดรี่ โฮม

ลูกหลาน ญาติพี่น้อง หรือเพื่อนๆ มาสมัคร เพราะมองว่าสามารถสืบ ประวัติของผู้สมัครได้ง่าย และในบางต�ำแหน่งอย่างพนักงานขับรถ และผูช้ ว่ ยจะเน้นรับคูส่ ามีภรรยามาท�ำงานด้วยกัน ซึง่ ปัจจุบนั มีอยู่ 9 คู่ แดรี่ โ ฮมไม่ ใ ช้ ป ระเด็ น เรื่ อ งสิ่ ง แวดล้ อ มเป็ น เงื่ อ นไขในการ คัดเลือกพนักงาน แต่จะดูเรือ่ งทัศนคติในการท�ำงานร่วมกับผูอ้ ื่นและ วิธีการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นส�ำหรับผู้สมัครงานในต�ำแหน่งหัวหน้าหรือ ผู้จัดการ ส่วนพนักงานระดับปฏิบัติการจะมองหาคนที่เปิดใจเรียนรู้ และพร้อมจะสู้งาน ทุกฝ่ายต้องมีความสุข องค์กรจึงจะยัง ่ ยืน

แดรี่โฮมพยายามดูแลพนักงานแบบคนในครอบครัว เพื่อให้ พนักงานมีความสุขในการท�ำงาน ดังนั้นสิ่งใดที่สามารถช่วยเหลือ หรือดูแลกันได้ พฤฒิและพรธิดาจึงมักท�ำเสมอ ดังตัวอย่างเหล่านี้ • เจ็บป่วยดูแลแบบคนในครอบครัว

นอกจากการรักษาพยาบาลตามสิทธิประกันสังคมแล้ว พนักงาน แดรี่โฮมมักได้รับการช่วยเหลือเพิ่มเติม เช่น ในกรณีที่ประกันสังคม ไม่คมุ้ ครอง หรือส�ำหรับพนักงานใหม่ทเี่ ข้าระบบประกันสังคมไม่ครบ 6 เดือน บริษัทมักจะออกค่ารักษาพยาบาลให้ทั้งหมด และอาจจะให้ พนักงานที่เจ็บป่วยในวันหยุดเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลเอกชน เพื่อให้ได้รับการรักษาที่ทันท่วงที โดยบริษัทออกค่าใช้จ่ายให้ มีการ

31

32

SMEs หัวใจใหญ่

ซือ้ ยาอืน่ ๆ ให้เพิม่ รวมถึงยังมีสวัสดิการด้านการรักษาทางเลือก เช่น การนวดเพื่อบ�ำบัดรักษาอาการเจ็บป่วย • สหกรณ์ออมทรัพย์

แดรี่โฮมมีการจัดตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ขึ้นใน พ.ศ. 2559 เพื่อ ส่งเสริมให้พนักงานออมเงินไว้เป็นหลักประกันหลังการเกษียณ โดย ผู้ออมจะได้รับดอกเบี้ยร้อยละ 6 ต่อปี ส่วนพนักงานที่มีความจ�ำเป็น ต้องใช้เงิน สามารถกู้ได้โดยเสียดอกเบี้ยร้อยละ 1 ต่อเดือน หรือ ร้อยละ 12 ต่อปี ซึ่งต�่ำกว่าเงินกู้นอกระบบ และหากช่วงไหนไม่มี พนักงานกู้ พฤฒิก็จะช่วยหาลูกค้าเงินกู้ ให้ เพื่อจะได้มีดอกเบี้ยมา จ่ายพนักงานที่ฝากเงิน จึงไม่น่าแปลกใจที่พนักงานทั้งหลายจะกล่าว เป็นเสียงเดียวกันว่า แม้ยอดฝากที่สหกรณ์จะน้อยกว่ายอดฝากใน ธนาคาร แต่กลับได้ดอกเบี้ยสูงกว่า • ปิดร้านอาหารเร็วในช่วงเทศกาล

แดรีโ่ ฮมให้ความส�ำคัญกับเรือ่ ง work-life balance ของพนักงาน ตัวอย่างทีช่ ดั เจนอันหนึง่ ก็คอื การปิดร้านอาหารในเวลา 20.00 น. ทุก วัน เพือ่ พนักงานจะได้ไม่ตอ้ งกลับบ้านดึก และมีเวลาอยูก่ บั ครอบครัว และยังมีบ่อยครั้งที่พฤฒิประกาศปิดร้านอาหารตั้งแต่เวลา 18.00 น. ในช่วงเทศกาล เมื่อเห็นว่าพนักงานเหน็ดเหนื่อยกันมาแล้วทั้งวัน เนื่องจากขายดี มีลูกค้าเข้าร้านมาก

แดรี่ โฮม

พัฒนาพนักงานทุกด้าน รวมถึงเกษตรกรในเครือข่าย

แดรี่โฮมให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาพนักงานอย่างมาก ทั้ง การส่งไปอบรมภายนอก และจ้างวิทยากรมาให้ความรู้ที่บริษัท โดย นอกจากจะเพิ่มพูนความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการท�ำงานทั้งเรื่องการ บริการ การตลาด จัดซื้อ โลจิสติกส์ นวัตกรรมสีเขียว ภาษาอังกฤษ หรือเกี่ยวกับอาหารแล้ว ก็ยังให้ความรู้เกี่ยวกับทักษะชีวิตตามความ สนใจของพนักงานด้วย เช่น อบรมเรื่องการดูแลบุตรให้กับคนที่มี ลูกเล็ก หรืออบรมเรือ่ งการดูแลสุขภาพ และการใช้ชวี ติ ประจ�ำวัน โดย เปิดโอกาสให้พนักงานระดับปฏิบัติการได้เข้าร่วมด้วย ไม่ได้จ�ำกัด เฉพาะหัวหน้าหรือผู้จัดการ นอกจากนีแ้ ดรีโ่ ฮมยังให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาเกษตรกรใน เครือข่ายด้วย ทัง้ การให้ความรูเ้ กีย่ วกับการท�ำเกษตรอินทรียต์ อ่ เนือ่ ง โดยบางครั้งยังซื้ออุปกรณ์ให้ด้วย เช่น การซื้ออุปกรณ์ส�ำหรับท�ำ ปุ๋ยหมักชีวภาพให้เกษตรกรไว้ใช้ในฟาร์ม นอกจากนี้ยังจัดกิจกรรม ให้เกษตรกรในเครือข่ายรู้จักและสนิทสนมกัน เพื่อจะได้ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน

33

34

SMEs หัวใจใหญ่

ส่งเสริมให้พนักงานเป็ นผู้ประกอบการ

ตั้งแต่ พ.ศ. 2550 เป็นต้นมา แดรี่โฮมเปิดโอกาสให้พนักงาน ท�ำขนมหรือเครื่องดื่มมาฝากขายที่ร้านอาหารหรือร้านของฝาก โดยมีเงื่อนไขว่าต้องมีรสชาติอร่อยและห้ามท�ำสินค้าซ�้ำกัน รวมถึง ยังอนุญาตให้พนักงานใช้พื้นที่ว่างภายในโรงงานปลูกผัก เพื่อน�ำ มาจ�ำหน่ายในร้านของฝากและร้านอาหารด้วย เพราะต้องการช่วย ให้พนักงานมีรายได้เพิ่มขึ้น และได้ ใช้ความคิดสร้างสรรค์พัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มาน�ำเสนอ ปัจจุบันมีพนักงานประมาณ 24 คนที่ เป็นซัพพลายเออร์ประจ�ำของบริษัท “น�้ำสมุนไพร 20-30 ชนิดในตู้แช่ เป็นสินค้าที่พนักงานของเรา ท�ำมาขาย แม้แต่ผจู้ ดั การร้านอาหารสาขาชมสวนก็ทำ� เต้าฮวยนมสด มาขาย มีรายได้เดือนละหลายตังค์ อย่างช่วงปีใหม่บางคนมียอด ขายเป็นแสน เพราะเป็นช่วงที่คนเข้าร้านเยอะ เขาต้องเร่งท�ำของมา ส่งแทบไม่ได้หลับได้นอน (หัวเราะ)” พฤฒิเล่าถึงแนวคิด inside

แดรี่ โฮม

entrepreneur ซึ่งต้องยอมรับว่าไม่ค่อยพบเห็นในองค์กรอื่น เพราะ เป็นเรื่องที่อาจจะท�ำให้พนักงานฝักใฝ่อยู่กับการคิดหาวิธีผลิตสินค้า ของตนจนละเลยการท�ำงาน แต่พฤฒิกลับมองในแง่ของผลประโยชน์ ที่พนักงานจะได้รับ อันน�ำมาซึ่งความกินดีอยู่ดีของพวกเขามากกว่า ทริปท่องเทีย ่ วระดับ 5 ดาว โบนัสเพื่อการเรียนรู้

ในอดีตแดรี่โฮมเคยจ่ายโบนัสให้พนักงานเป็นเงิน แต่พบว่าบาง คนน�ำเงินไปใช้ ในทางที่ไม่ก่อประโยชน์ ผู้บริหารจึงเปลี่ยนโบนัส เป็นการพาพนักงานไปเที่ยวในประเทศด้วยกัน โดยแต่ละทริปที่ไป พนักงานจะได้พกั โรงแรม 5 ดาว ได้รบั ประทานอาหารในห้องอาหาร ที่ปูผ้าขาว เพื่อให้สัมผัสกับโลกอีกใบที่ไม่คุ้นเคย และท�ำให้พนักงาน มีความองอาจ มั่นใจในตัวเอง ไม่ประหม่าเมื่อต้องให้บริการลูกค้า รู้ว่าควรจะบริการลูกค้าอย่างไร เพราะเคยเห็นและเคยได้รับบริการ จากโรงแรมระดับ 5 ดาวมาแล้ว “นอกจากนี้ยังเป็นการให้เกียรติ ยกย่องเขา เป็นรางวัลที่ดีกว่า เงิน เพราะถ้าผมจ่ายโบนัสเขาไป 10,000 บาท ผมว่าเขาไม่กล้าไป นอนโรงแรมพวกนี้เอง คือเงินก็ส�ำคัญ แต่ไม่ได้ส�ำคัญที่สุด เราเลย พยายามให้เขาคิดอย่างอื่น และพยายามสร้างต้นทุนอย่างอื่นให้เขา ด้วย” พฤฒิอธิบายเพิ่มเติมถึงทริปท่องเที่ยวประจ�ำปีที่เขาตั้งใจให้ เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาพนักงานด้วย

35

36

SMEs หัวใจใหญ่

กิจกรรมท�ำความดี ต่อยอดงานจิตอาสา

แดรี่โฮมสนับสนุนให้พนักงานท�ำงานจิตอาสา โดยเริ่มจากการ พาให้ท�ำ อาทิ โครงการท�ำความสะอาดคลองมวกเหล็ก ซึ่งพฤฒิเป็น ผูร้ เิ ริม่ และเป็นผูจ้ ดั การใหญ่ทกุ ครัง้ การพาพนักงานออกไปช่วยคนที่ ประสบภัยน�ำ้ ท่วมใน พ.ศ. 2554 หรือการให้พนักงานช่วยกันดัดแปลง ตูค้ อนเทนเนอร์ให้เป็นบ้านของหญิงชราไร้ญาติ จนกระทัง่ พ.ศ. 2560 พฤฒิจงึ ริเริม่ ให้พนักงานเป็นผูค้ ดิ ว่าอยากจะท�ำงานจิตอาสาอะไร ผ่าน “กิจกรรมท�ำความดี” และให้ลงมือท�ำกันเอง โดยแบ่งพนักงาน (ด้วย การจับฉลาก) เป็น 14 กลุม่ ตามจ�ำนวนผูจ้ ดั การและหัวหน้างาน เพือ่ ให้แต่ละกลุ่มมีพนักงานจากแผนกต่างๆ คละกันไป “เด็กๆ ก็ได้เรียนรู้ที่จะท�ำงานร่วมกับคนจากแผนกอื่น ฝ่าย หัวหน้างานก็ได้ฝึกเรื่องการประสานงานเพิ่มขึ้น จากเดิมที่เคยแต่สั่ง

แดรี่ โฮม

คนในแผนก พอมีคนจากแผนกอื่นมาอยู่ในกลุ่มด้วยก็ต้องรู้จักที่จะ หว่านล้อม จูงใจ ที่ส�ำคัญคือเราได้กิจกรรมท�ำความดี 14 โครงการ ซึง่ มีอมิ แพ็กสูงมาก เพราะพวกนีอ้ อกไปท�ำกิจกรรมทัง้ ทีว่ ดั โรงเรียน สถานสงเคราะห์ บ้านสุนขั จรจัด จนคนแถวนีร้ จู้ กั เราหมดเลย” พฤฒิ สรุปกิจกรรมท�ำความดี ที่เขาพยายามท�ำให้พนักงานเห็นว่าการช่วย เหลือผูอ้ นื่ เป็นสิง่ ทีท่ กุ คนสามารถท�ำได้ จึงไม่นา่ แปลกใจทีก่ ลับมาอีก ครั้งใน พ.ศ. 2561 ต�ำแหน่งสูงมีน้อย ความสนุกมีมาก

แม้ว่าที่แดรี่โฮมจะมีจุดอ่อนในเรื่องความก้าวหน้าทางต�ำแหน่ง หน้าที่การงาน เนื่องจากต�ำแหน่งระดับสูงอย่างผู้จัดการหรือหัวหน้า งานในบริษทั มีไม่มากนัก และถูกจับจองแล้วอย่างเหนียวแน่น เพราะ อัตราการลาออกของระดับผู้จัดการคือ 0% แต่ก็ใช่ว่าพนักงานที่มี ความสามารถจะไม่มโี อกาสเติบโต เพราะหากพนักงานคนใดฉายแวว ก็มักจะได้รับมอบหมายให้ท�ำงานอื่นๆ ด้วย หรือได้เปลี่ยนไปท�ำงาน ในต�ำแหน่งอื่นที่ต้องใช้ความสามารถสูงขึ้น เช่น พนักงานฝ่ายผลิต ที่ได้รับโอกาสให้เป็นช่างซ่อมบ�ำรุง หรือพนักงานตรวจสอบคุณภาพ นอกจากนี้แดรี่โฮมยังมอบต�ำแหน่งวิจัยและพัฒนา (Research and Development: R&D) ให้กับพนักงานทุกคน เพื่อเพิ่มความ ท้าทายในการท�ำงาน ทุกคนจึงมีสิทธิช่วยคิดสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการท�ำงานใหม่ๆ หากความคิดใดเข้าท่าก็น�ำมาใช้หรือ

37

38

SMEs หัวใจใหญ่

ผลิตต่อไป เช่น นมพาสเจอไรซ์รสกล้วยหอม รสบัตเตอร์สกอตช์ และ รสน�้ำตาลมะพร้าว ก็มาจากความคิดของพนักงาน ก่อนจะกลายเป็น ผลิตภัณฑ์ที่วางขายในปัจจุบัน ท�ำผิดต้องถูกลงโทษ

แดรี่โฮมจะลงโทษพนักงานค่อนข้างชัดเจนเมื่อมีการท�ำผิดกฎ ด้านสิง่ แวดล้อม เช่น การทิง้ ก้นบุหรีไ่ ม่เป็นทีเ่ ป็นทาง ซึง่ หากถูกจับได้ จะปรับก้นละ 10 บาท ซึ่งปรับทุกคนที่สูบบุหรี่ เพราะถือเป็นความ ผิดร่วมกัน หรือใครจอดรถติดเครื่องยนต์ทิ้งไว้ พฤฒิจะดึงกุญแจรถ ออก และผู้เป็นเจ้าของสามารถไปรับกุญแจคืนได้ที่ห้องผู้บริหาร แต่ หากเป็นความผิดที่สร้างความเสียหายให้กับบริษัท เช่น พนักงานใน ไลน์ผลิตปล่อยนมทิ้ง ในกรณีเป็นความผิดครั้งแรกจะให้ใบเตือน แต่ หากท�ำผิดซ�้ำจะถูกลงโทษด้วยการหักเงินตามมูลค่าความเสียหาย เพือ่ ให้เกิดความตระหนัก เช่นเดียวกับความผิดพลาดทีเ่ กิดขึน้ ในร้าน อาหาร เช่น พนักงานต้อนรับรับออร์เดอร์ผดิ หากเกิดขึน้ เป็นครัง้ ที่ 2 พนักงานต้องจ่ายเงินซือ้ อาหารจานนัน้ ไปรับประทานในราคาพนักงาน

แดรี่ โฮม

การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

จะเห็นว่าสิง่ ทีพ่ ฤฒิเน้นในการบริหารทรัพยากรบุคคลเพือ่ ท�ำให้ แดรี่โฮมสามารถท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืนได้ก็คือ การดูแลพนักงานให้มี ชีวิตที่ดี กินอิ่ม นอนหลับ และมีความสุข เพราะพนักงานเป็นกลไก และฟันเฟืองที่ส�ำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ ขณะที่พนักงานเองก็มองว่า การท�ำงานที่แดรี่โฮมเหมือนกับการไป ทีบ่ า้ นอีกหลังหนึง่ ได้เจอพี่ น้อง ผู้ใหญ่ ทีเ่ หมือนเป็นคนในครอบครัว “เราจึงให้ความส�ำคัญกับความสุขของคนที่อยู่กับเราเป็นอันดับ แรก ไม่ใช่วา่ เรามีเป้าหมายเรือ่ งสิง่ แวดล้อม แต่พนักงานอดๆ อยากๆ อย่างนัน้ ก็คงไปไม่ถงึ อีกกลไกทีเ่ ราดูแลก็คอื ซัพพลายเออร์ เพราะถ้า เกษตรกรที่ดูแลสิ่งแวดล้อมด้วยการท�ำเกษตรอินทรีย์ แต่ไม่ได้เงิน ไม่มีชีวิตที่ดี ไม่มีความสุข เขาก็คงไม่ท�ำ ฉะนั้นทุกคนต้องมีความสุข ตามสมควร คือไม่มากเกินไป ไม่น้อยเกินไป ถ้ามากเกินไปก็แปลว่า

39

40

SMEs หัวใจใหญ่

เราไปเอาของคนอื่นมา ซึ่งเราพยายามสร้างสมดุลตรงนี้อย่างมาก” พฤฒิกล่าวสรุปถึงความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจยั่งยืนของแดรี่โฮม วนิดา ช�ำนิกล้า ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเข้ามาท�ำงานตั้งแต่ พ.ศ.

2545 เป็นคนหนึ่งที่มองว่าความสุขคือสิ่งที่ท�ำให้อยู่ที่นี่ได้นาน “มี ค วามสุ ข กับ การท�ำงานที่นี่ เพราะมีโ อกาสได้ช ่วยเหลือ เกษตรกรในแง่ต่างๆ ทั้งการส่งเสริมให้เกษตรกรท�ำฟาร์มโคนม อินทรีย์ ช่วยสอนให้เกษตรกรท�ำผลิตภัณฑ์ของตัวเอง ได้สนับสนุนให้ เกษตรกรปลูกพืชผักและผลไม้อินทรีย์ ซึ่งท�ำให้พวกเขามีชีวิตความ เป็นอยู่ที่ดีขึ้น” วนิดาให้ข้อมูล

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• มีวัฒนธรรมขององค์กรคือศีล 3 ข้อ Good, Clean, Fair เป็นหัวใจ ของการท�ำงาน ซึง่ ครอบคลุมผลกระทบและคุณค่าของบริษทั ทัง้ มิติ เชิงสังคม สิ่งแวดล้อม การดูแลพนักงานและซัพพลายเออร์ • แดรีโ่ ฮมไม่เน้นคัดเลือกคนทีเ่ ข้าใจเรือ่ งสังคมและสิง่ แวดล้อมให้เข้า มาท�ำงานด้วยตั้งแต่ต้น เพราะอุปทานแรงงานที่มีจ�ำกัด แต่บริษัท เน้นน�ำคนมาเรียนรู้ผ่านงานเพื่อ “ซึมซับ” และ “ปลูกฝัง” เรื่อง เหล่านี้ โดยเริ่มตั้งแต่วันที่ปฐมนิเทศ

แดรี่ โฮม

• มีการอบรมให้พนักงานอย่างสม�่ำเสมอในด้านสิ่งแวดล้อมและ มาตรฐานที่เกี่ยวข้อง เช่น การจัดการด้านพลังงาน การลดการ ปล่อยก๊าซเรือนกระจก รวมไปถึงการให้ความรู้แก่ซัพพลายเออร์ (เกษตรกร) ในด้านเกษตรอินทรีย์ • พฤฒิมีความเป็นผู้น�ำ (leadership) ที่เป็น “นักปฏิบัติ” ที่มี พฤติกรรมสะท้อนศีล 3 ข้ออย่างสม�่ำเสมอ เช่น การผลักดันเกษตร อินทรีย์ การดูแลสิง่ แวดล้อม ท�ำให้พนักงานเห็นภาพและเชือ่ มัน่ ใน วิถีการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืน • พนักงานทุกคนได้รบั บทบาทด้าน R&D และมีโอกาสเสนอนวัตกรรม ใหม่ๆ ให้บริษัท ท�ำให้เกิดผลิตภัณฑ์หลายตัวที่มาจากแนวคิดของ พนักงาน และบางตัวสร้างคุณค่าทางสังคมได้ • มีขอ้ บังคับและบทลงโทษทีช่ ดั เจนในด้านสิง่ แวดล้อม เช่น เรือ่ งการ ทิ้งขยะไม่เป็นที่ การจอดรถค้างไว้โดยไม่ดับเครื่องยนต์ • บริษทั ต้องการให้พนักงานมีคณ ุ ภาพชีวติ ทีด่ แี ละมีความสุข จึงมีการ สนับสนุนพนักงานผ่านสวัสดิการในด้านต่างๆ เช่น จัดตั้งสหกรณ์ ออมทรัพย์ บ้านพัก ผลิตภัณฑ์ฟรีแก่บุตรหลาน และสนับสนุนให้ พนักงานเป็นผูป้ ระกอบการท�ำสินค้ามาขายทีบ่ ริษทั เพือ่ เพิม่ รายได้ รวมทั้งเน้นเรื่อง work-life balance ของพนักงาน

41

ชื่อกิจการ

บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด และบริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ

การท่องเที่ยว

ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

2,127,660 บาท และ 600,000 บาท ตามล�ำดับ

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

1,019,283.50 บาท และ 0 บาท ตามล�ำดับ

จ�ำนวนพนักงาน

27 คน รางวัลด้านกิจการเพื่อสังคม (ส่วนหนึ่ง) • Booking.com Booster Program โดยเว็บไซต์ Booking.com ประเทศเนเธอร์แลนด์ (2560) • DBS NUS Social Venture Challenge Asia โดย NUS Enterprise และ DBS Foundation ประเทศสิงคโปร์ (2557) การรับรองเป็นกิจการเพื่อสังคม โดยกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

โลเคิล อไลค์ ชุมชนยั่งยืน ธุรกิจก็ยั่งยืน สมศักดิ์ บุญค�ำ หรือไผ เริ่มสนใจธุรกิจเพื่อสังคม หลังจากได้สัมผัส กับชีวิตที่ยากล�ำบากของผู้คน เพราะมองว่าเป็นรูปแบบทางธุรกิจที่ น่าจะช่วยให้คนยากจนมีโอกาสในชีวิตมากขึ้น และประสบการณ์ใน การท�ำงานกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ ช่วงสั้นๆ ท�ำให้เขาตัดสินใจก่อตั้ง ธุรกิจเพื่อสังคม ชื่อบริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด เพื่อด�ำเนินธุรกิจการ ท่องเทีย่ วโดยชุมชน และได้พลิกรูปแบบการท่องเทีย่ วชุมชนทีช่ มุ ชน เคยได้รบั ผลประโยชน์เพียงน้อยนิด เทียบไม่ได้กบั ผลกระทบทีเ่ กิดขึน้ ให้กลายเป็นการท่องเทีย่ วโดยชุมชนทีย่ งั่ ยืน คือชุมชนได้รบั ผลตอบแทน

44

SMEs หัวใจใหญ่

ที่เหมาะสม ไม่ได้รับผลกระทบ จนกลายเป็นโมเดลที่ท�ำให้โลเคิล อไลค์สามารถขยายธุรกิจให้เติบโตออกไปได้ ทัง้ ภายใต้บริษทั โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด ซึง่ ท�ำงานพัฒนาและรับท�ำทัวร์ทอ่ งเทีย่ วโดยชุมชน และ บริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จ�ำกัด ซึ่งดูแลงานขายออนไลน์ รู้จักโลเคิล อไลค์

โลเคิล อไลค์ถือก�ำเนิดขึ้นใน พ.ศ. 2556 โดยสมศักดิ์ ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ เล่าถึงแรงบันดาลใจที่ท�ำให้เกิดธุรกิจเพื่อสังคมแห่งนี้ว่า มาจากความอยากทีจ่ ะท�ำให้คนยากจนมีโอกาสในชีวติ มากขึน้ เพือ่ จะ ได้หลุดพ้นจากความยากจน เช่นเดียวกับเขา ซึ่งเกิดมาในครอบครัว ยากจนในหมูบ่ า้ นแห่งหนึง่ ซึง่ ไฟฟ้ายังเข้าไม่ถงึ ทีจ่ งั หวัดร้อยเอ็ด แต่ พ่อแม่ยอมท�ำงานหนัก ท�ำให้เขามีโอกาสทางการศึกษา โดยความ สนใจนี้ท�ำให้สมศักดิ์ ซึ่งเพิ่งเริ่มท�ำงานเป็นวิศวกรให้บริษัทแห่งหนึ่ง ในประเทศเยอรมนีเพียง 3 ปี เริ่มค้นคว้าหาข้อมูลและได้พบกับ เรื่องราวของกิจการเพื่อสังคมหลายๆ แห่งที่ให้ความช่วยเหลือ คนยากจน เช่น ธนาคารกรามีน ที่ปล่อยเงินกู้ ให้กับคนยากจนใน บังกลาเทศ และประทับใจมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงในพระบรมราชูปถัมภ์ ที่เปลี่ยนให้ชาวเขาหันมาปลูกกาแฟแทนการปลูกฝิ่นได้ สมศักดิส์ นใจทีจ่ ะท�ำงานกับมูลนิธแิ ม่ฟา้ หลวงฯ แต่คดิ ว่าความรู้ ที่มีอยู่ไม่น่าเพียงพอ จึงตัดสินใจไปเรียนต่อปริญญาโทด้านการ บริหารธุรกิจที่ยั่งยืน (MBA in Sustainability Management) ที่

โลเคิล อไลค์

45

46

SMEs หัวใจใหญ่

ซานฟรานซิสโก ประเทศสหรัฐอเมริกา แล้วกลับมาขอฝึกงานกับ มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ ก่อนที่จะได้รับการชักชวนให้ร่วมงานด้วย โดย ได้ท�ำโครงการพัฒนาธุรกิจโฮมสเตย์ให้กับชาวเขา 2 หมู่บ้านบน ดอยตุง พร้อมกับพัฒนาเส้นทางเดินป่าเพื่อการท่องเที่ยวในชุมชน ด้วย แต่พอท�ำเสร็จกลับพบว่าไม่มีบริษัททัวร์ ใดยอมซื้อเส้นทาง ท่องเที่ยวชุมชนที่พัฒนาขึ้น สมศักดิ์จึงศึกษาโมเดลที่เป็นไปได้ เพื่อท�ำการท่องเที่ยวโดย ชุมชนเอง และพบว่าปัญหาที่ท�ำให้การท่องเที่ยวชุมชนไม่มีความ ยั่งยืนก็คือ คนในชุมชนไม่มีส่วนร่วมกับวิถีการท่องเที่ยว และรายได้ ทีเ่ กิดขึน้ จากการท่องเทีย่ วชุมชนกระจายไปถึงชุมชนเพียง 10% ส่วน อีก 90% ตกอยู่ในมือของบริษัททัวร์และโรงแรม สมศักดิ์และสุรัชนา ภควลีธร ผู้ก่อตั้งร่วม จึงเกิดแนวคิดที่จะ ท�ำธุรกิจท่องเทีย่ วโดยชุมชนในโมเดลของธุรกิจเพือ่ สังคมขึน้ เพือ่ ท�ำ หน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมชุมชนที่ต้องการจัดการท่องเที่ยวแบบยั่งยืน กับนักท่องเทีย่ วทีใ่ ส่ใจสังคม รวมถึงช่วยชุมชนแก้ไขปัญหาด้วย โดย อาจจะเป็นปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อม การศึกษา หรือเศรษฐกิจ ขณะเดียวกัน การใช้โมเดลธุรกิจเพื่อสังคมก็ส่งผลดีกับโลเคิล อไลค์ด้วย เพราะความแปลกใหม่ของแนวคิดการจัดการท่องเที่ยว โดยชุมชนแบบยั่งยืนในสไตล์ของโลเคิล อไลค์ ท�ำให้บริษัทชนะการ ประกวดในเวทีแผนธุรกิจทีอ่ งค์กรต่างๆ จัดขึน้ เพือ่ สนับสนุนให้คนรุน่ ใหม่มีโอกาสเริ่มต้นท�ำธุรกิจเพื่อสังคมแทบจะทุกเวที โดยล่าสุดเมื่อ พ.ศ. 2560 โลเคิล อไลค์ได้รบั เงินรางวัลจากรายการ Booking Booster 2017 ของ Booking.com บริษัทดิจิทัลด้านการจองที่พักและการ

โลเคิล อไลค์

เดินทางท่องเทีย่ วอันดับต้นๆ ของโลก จ�ำนวน 11.4 ล้านบาท ส�ำหรับ น�ำมาใช้ในการขยายตลาดไปสู่ต่างประเทศ การท่องเทีย ่ วโดยชุมชนแบบโลเคิล อไลค์

ความแตกต่างในการจัดการท่องเที่ยวชุมชนของโลเคิล อไลค์ คือ ไม่ได้แค่ทำ� หน้าทีข่ ายทัวร์เทีย่ วชุมชน หรือแค่เข้าไปให้ความช่วย เหลือ แต่บริษัทจะท�ำงานร่วมกับชุมชนในฐานะที่เป็นหุ้นส่วน คือจะ วางแผนการท�ำงานร่วมกัน และพยายามมองหาเป้าหมายทีเ่ กีย่ วข้อง กันให้มากที่สุด โดยโลเคิล อไลค์จะเป็นผู้ให้ข้อมูลแก่ชุมชนเกี่ยวกับ ผลกระทบต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น หากมีการท่องเที่ยวเข้าไปในชุมชน ทั้งผลเสียและโอกาส แล้วให้ชุมชนเป็นผู้ตัดสินใจว่าอยากให้มีการ ท่องเที่ยวโดยชุมชนหรือไม่ ส่วนสิง่ ทีโ่ ลเคิล อไลค์มกั จะพิจารณาในการตัดสินใจเลือกชุมชน ที่จะท�ำงานด้วยคือ ชุมชนนั้นมีเอกลักษณ์ทางวัฒนธรรม มีวิถีชุมชน มีคนรุ่นใหม่ที่พร้อมจะต่อยอด และที่ส�ำคัญคือเป็นชุมชนที่มีความ เข้มแข็งหรือไม่ รวมถึงชุมชนต้องมีเวลามาท�ำเวิร์กชอปร่วมกันเพื่อ พัฒนาการท่องเทีย่ วในชุมชนด้วย โดยแบ่งชุมชนออกเป็น 3 ประเภท ตามความพร้อม ประสบการณ์ ความเข้มแข็ง และระบบบริหารจัดการ เดิม ได้แก่ ชุมชนเริ่มต้น (Little Star) ชุมชนก�ำลังเติบโต (Rising Star) และชุมชนต้นแบบ (Super Stars) ซึ่งชุมชน 3 ประเภทนี้จะใช้ ระยะเวลาในการเตรียมความพร้อมต่างกัน

47

48

SMEs หัวใจใหญ่

เมื่อชุมชนตกลง โลเคิล อไลค์จะเข้าไปช่วยพัฒนาชุมชนให้มี ความพร้อมรับมือกับการท่องเทีย่ วทีจ่ ะเกิดขึน้ เช่น ช่วยกันออกแบบ รูปแบบทัวร์ดว้ ยการดึงจุดเด่นของชุมชน ไม่วา่ จะเป็นเส้นทางเดินป่า วัฒนธรรม ทัศนียภาพ หรืออาหารที่มีความเฉพาะตัว ขึ้นมาเป็น จุดขาย รวมถึงร่วมกันตัง้ ราคา และมีการทดลองท�ำทัวร์รว่ มกับชุมชน ตลอดทริป เพือ่ เตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ ก่อนทีจ่ ะน�ำเสนอการ ท่องเที่ยวของชุมชนขึ้นขายบนแพลตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ ทาง เว็บไซต์ www.localalike.com เพื่อให้นักท่องเที่ยวที่สนใจจองทัวร์ กับชุมชนได้โดยตรง “เส้นทางการท่องเที่ยวในชุมชนคลองเตยจะสร้างให้เชื่อมกับ 3 ชุมชน ก่อนพานักท่องเที่ยวลงชุมชนเราก็จะให้ข้อมูลก่อนว่าคนจน ไม่ใช่แค่เพราะขี้เกียจ แต่มันมีเรื่องความเหลื่อมล�้ำทางโครงสร้าง สังคมด้วย และสลัมเกือ้ กูลคนจนอย่างไร คือเราไม่อยากให้เขาสงสาร

โลเคิล อไลค์

แต่อยากให้เข้าใจ” เพ็ญวดี แสงจันทร์ ผู้จัดการมูลนิธิดวงประทีป ให้ ข้อมูลเส้นทางท่องเที่ยวชุมชนคลองเตย ซึ่งชุมชนและโลเคิล อไลค์ พัฒนาเส้นทางการท่องเที่ยวร่วมกัน ส�ำหรับเงินรายได้ที่เกิดจากการขายทัวร์ ชุมชนจะได้ส่วนแบ่ง 70% โลเคิล อไลค์ได้ 30% และทั้งสองฝ่ายจะน�ำเงินจ�ำนวนหนึ่งเข้า กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community-Based Tourism Fund) ที่จัดตั้งขึ้น คือชุมชนจะแบ่งรายได้จากการท่องเที่ยว 5-10% ขณะ ที่โลเคิล อไลค์จะน�ำ 5% ของก�ำไรสุทธิ เข้ากองทุน เมื่อครบ 1 ปีจะ มีการปรึกษาหารือกันว่าชุมชนต้องการน�ำเงินกองทุนไปใช้ในการแก้ ปัญหาหรือท�ำกิจกรรมใด เพือ่ ท�ำให้ชมุ ชนมีความเข้มแข็งมากขึน้ เช่น ทีจ่ งั หวัดเชียงราย หมูบ่ า้ นสวนป่า ได้นำ� เงินกองทุนไปใช้จดั การเรือ่ ง ขยะ ขณะที่หมู่บ้านหล่อโย น�ำไปท�ำสนามเด็กเล่น เพราะต้องการ พัฒนาศักยภาพของเด็กๆ ในหมู่บ้าน การต่อยอดทางธุรกิจ

ความส�ำเร็จในการท�ำการท่องเที่ยวโดยชุมชนของโลเคิล อไลค์ ซึง่ มีความครบเครือ่ งทัง้ การพัฒนาชุมชน การจัดรูปแบบการท่องเทีย่ ว การมี marketplace ของตัวเอง และการติดตามผลลัพธ์ทางสังคม ท�ำ ให้โลเคิล อไลค์สามารถขยายธุรกิจไปสู่การท่องเที่ยวโดยชุมชนใน รูปแบบอื่นๆ ได้ ทั้งการรับจัดทัวร์ (tour operations) ให้กับบริษัท ท่องเที่ยวทั้งไทยและต่างประเทศ รวมถึงจัดทัวร์ที่ออกแบบโดย

49

50

SMEs หัวใจใหญ่

เฉพาะให้กับองค์กรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสร้างความเป็น ทีม (team building) กิจกรรมทัศนศึกษาขององค์กร กิจกรรมทีแ่ สดง ถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Corporate Social Responsibility: CSR) หรือการออกไปท�ำกิจกรรมนอก สถานที่ (outing) นอกจากนี้โลเคิล อไลค์ยังน�ำเอาความสามารถในการพัฒนา ชุมชนให้สามารถท�ำการท่องเที่ยวชุมชนอย่างยั่งยืนได้ไปต่อยอด ทางธุรกิจ ด้วยการรับพัฒนาหมู่บ้าน (development solutions) ให้ กับหน่วยงานและบริษัทเอกชนต่างๆ อีกด้วย ซึ่งลูกค้าในส่วนนี้มี ทั้งองค์กรที่ทำ� เรื่องการท่องเที่ยวโดยตรง และองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้อง กับการท่องเที่ยว แต่ต้องการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) สร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) หรือต้องการสร้าง การยอมรับจากชุมชนที่องค์กรเข้าไปท�ำธุรกิจหรือตั้งโรงงาน เช่น ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ซีพีเอฟ และเครือเอ็มบีเค กรุ๊ป

โลเคิล อไลค์

“โลเคิล อไลค์มีความโดดเด่นที่ชัดเจนในแวดวงของธุรกิจด้าน การท่องเที่ยวโดยชุมชน เพราะมีทั้งองค์ความรู้และมีทีมงานที่พร้อม ท�ำงานร่วมกับชุมชน รวมถึงพร้อมที่จะพัฒนางานให้มีคุณภาพดี ยิ่งขึ้นอยู่เสมอ และที่ส�ำคัญคือพร้อมรับฟังความคิดเห็นจากเราเพื่อ น�ำไปปรับปรุงการท�ำงานร่วมกัน” จุฑาพัฒน์ ปิติปภาดา ผู้จัดการ ฝ่ายความยัง่ ยืนและกิจการสังคม สายการบินแอร์เอเชีย เล่าถึงสาเหตุ ที่เลือกโลเคิล อไลค์ร่วมเป็นพันธมิตรในโครงการ Journey D ซึ่ง เป็นโครงการพัฒนาและส่งเสริมการท่องเที่ยวโดยชุมชนอย่างยั่งยืน ตั้งแต่ พ.ศ. 2557 ส�ำหรับงาน development solutions นี้ นอกจากจะได้เงินค่าจ้าง ในการพัฒนาชุมชนให้ท�ำการท่องเที่ยวแล้ว เมื่อพัฒนาได้ส�ำเร็จจะ กลายเป็นทัวร์ที่ขึ้นไปอยู่บนแพลตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ เพื่อให้นัก ท่องเทีย่ วเลือกซือ้ ด้วยเช่นกัน ปัจจุบนั บนเว็บไซต์ www.localalike.com จึงมีทัวร์ชุมชนกว่า 70 เส้นทางทั่วประเทศให้นักท่องเที่ยวเลือกไป เยือน ทั้งแบบที่เป็น Village Tour (การท่องเที่ยวแบบพักค้างแรมใน ชุมชน) Day Tour (การท่องเทีย่ วแบบไปเช้า-เย็นกลับ) และ ActivityBased Tourism (การท่องเที่ยวเพื่อร่วมท�ำกิจกรรม) อนาคตของโลเคิล อไลค์

พ.ศ. 2560 โลเคิล อไลค์มรี ายได้รวม 40 ล้านบาท ตามเป้าหมาย ที่วางไว้ โดยมาจากงานพัฒนาการท่องเที่ยวโดยชุมชน (develop-

51

52

SMEs หัวใจใหญ่

ment solutions) ซึ่งองค์กรต่างๆ เป็นผู้ว่าจ้าง 40% การจัดทัวร์ให้ บริษัทท่องเที่ยวและองค์กร (tour operations) 50% และการขาย ทัวร์ทางเว็บไซต์ (marketplace) ให้กบั นักท่องเทีย่ วจากทัว่ โลก 10% ส�ำหรับ พ.ศ. 2561 โลเคิล อไลค์ตั้งเป้ารายได้ไว้ 100 ล้านบาท จากการขยายธุรกิจทุกๆ ด้าน โดยในแง่ของงานพัฒนาการท่องเทีย่ ว ชุมชนนั้น สมศักดิ์อยากท้าทายตัวเองด้วยการพัฒนาการท่องเที่ยว ทีละต�ำบลหรืออ�ำเภอ จากเดิมที่พัฒนาทีละหมู่บ้าน รวมถึงอยากจะ ช่วยพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์ของแต่ละชุมชนให้ตรงกับความ ต้องการของผู้บริโภคมากขึ้น เพื่อให้ชุมชนมีรายได้จากการจ�ำหน่าย ผลิตภัณฑ์มากขึ้น นอกจากนี้ยังวางแผนที่จะขยายโมเดลการท่อง เทีย่ วชุมชนไปสูป่ ระเทศอืน่ ด้วย นอกเหนือจากทีเ่ วียดนามและไต้หวัน ซึง่ มีพนั ธมิตรธุรกิจแล้ว โดยอยากจะขยายไปทีก่ มั พูชา ลาว เมียนมา และอินเดีย ซึ่งจะท�ำให้ marketplace ของโลเคิล อไลค์มีผลิตภัณฑ์ หลากหลายขึ้น และไม่ได้จ�ำกัดอยู่เฉพาะการท่องเที่ยวชุมชนใน ประเทศไทย รวมถึงยังมีแผนที่จะพัฒนาตลาดเพิ่มในสหรัฐอเมริกา และอังกฤษ ในส่วนของการจัดทัวร์ให้กับองค์กรนั้นมีแผนที่จะขยายไปท�ำ เรือ่ งการศึกษาและงานจิตอาสาให้ชดั เจนขึน้ ส�ำหรับด้าน marketplace ก็อยากพัฒนาระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ให้ชมุ ชน ได้ใช้ เพื่อให้ชุมชนสามารถจัดการงานท่องเที่ยวที่เป็น “หลังบ้าน” ของพวกเขาได้ง่ายขึ้น

โลเคิล อไลค์

ปรับวัฒนธรรมองค์กรรับการเติบโต

ส�ำหรับด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลนั้น ในช่วงเริ่มต้น พนักงานส่วนใหญ่เข้ามาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์ เพราะมีสมศักดิเ์ ป็น แรงบันดาลใจ ก่อนที่ชื่อเสียงของบริษัทหรือการเป็นธุรกิจเพื่อสังคม จะกลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดคนรุ่นใหม่แทน “เบลเห็นโพสต์รับสมัครงานในหน้าเฟซบุ๊ก ก่อนหน้านั้นไม่รู้จัก ที่นี่มาก่อน เข้าไปศึกษาข้อมูล เลยรู้ว่าที่นี่เป็นธุรกิจเพื่อสังคม ก็ลอง มาสมัคร เพราะอยากท�ำงานที่เป็นประโยชน์กับคนอื่น” กัณฑ์ชิตา ลีเรืองรอง นักออกแบบผลิตภัณฑ์เล่า

53

54

SMEs หัวใจใหญ่

“เพือ่ นแนะน�ำให้มาสมัครงานทีน่ ี่ ซึง่ นอกจากจะเป็นงานตรงกับ สายที่เรียนมา อีกเหตุผลก็คือคิดว่าน่าจะเป็นงานที่มีความสุข เพราะ ได้ท�ำประโยชน์ ให้กับผู้อื่นและสังคม” พงศ์พล เตียนโพธิ์ทอง ผู้ ประสานงานโครงการกล่าว ในช่วงเริ่มต้นบริษัทยังไม่มีการแบ่งฝ่ายชัดเจน เป็นการช่วย กันท�ำงานแบบไม่มีแผนก ท�ำให้พนักงานมีความใกล้ชิดสนิทสนม กันแบบคนในครอบครัว แต่การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของบริษัท ในช่วง พ.ศ. 2560 และ 2561 ที่คาดว่ารายได้ของบริษัทจะเพิ่มถึง 2.5 เท่า ท�ำให้บริษัทมีการปรับเปลี่ยนทั้งทางด้านวัฒนธรรมองค์กร และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลค่อนข้างมาก เพื่อรับมือกับ พนักงานทีร่ บั เข้ามาเพิม่ ขึน้ ใน พ.ศ. 2561 ซึง่ คาดว่ายอดรวมจะอยูท่ ี่ 32 ต�ำแหน่ง เมื่อเทียบกับ 18 ต�ำแหน่ง เมื่อสิ้นปี พ.ศ. 2560 โดยในส่วนของวัฒนธรรมองค์กรนั้น จากการน�ำผลการส�ำรวจ ความคิดเห็นของพนักงานมาผสานกับความต้องการในการขับเคลือ่ น องค์กรของผู้บริหาร ท�ำให้โลเคิล อไลค์ประกาศวัฒนธรรมองค์กร ใหม่ 4 อย่าง ได้แก่ • Responsible คือมีความรับผิดชอบทั้งต่อตัวเอง ต่อเพื่อน ร่วมงาน ลูกค้า รวมไปถึงชุมชน ซึง่ ในทางปฏิบตั จิ งึ ต้องมีการ ก�ำหนด deadline ให้ท�ำงานเสร็จตามก�ำหนด • Good Listener คือการเป็นผู้ฟังที่ดี ไม่พูดแทรก ทั้งในที่ ประชุมบริษัท และเวลาออกไปท�ำงานกับชุมชน • Data Driven คือการตัดสินใจท�ำโครงการ หรือการตัง้ กฎเกณฑ์ โดยมีขอ้ มูลสนับสนุน ไม่ใช้ความรูส้ กึ หรืออารมณ์ ซึง่ วัฒนธรรม

โลเคิล อไลค์

องค์กรข้อนี้ท�ำให้เกิดฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ (knowledge management) ขึ้น เพื่อท�ำงานรวบรวมและพัฒนาความรู้ให้ กับคนในองค์กร ชุมชน และสาธารณชน • Creator & Initiator คือพนักงานต้องมีความคิดสร้างสรรค์ใน การท�ำงาน และสามารถคิดต่อยอดได้ “ระดับความยากตอนนีค้ อื มาถึงจุดทีเ่ ราต้องขยายทีมงาน เพราะ เมื่อมีชุมชนกว่า 70 แห่งทั่วประเทศให้เราดูแล ทีมงานของเราก็ต้อง โตไปด้วย ตอนนี้ผมก็เลยต้องยุ่งกับการจัดการทีม ท�ำอย่างไรให้ ทีมงานมีความสุขในการท�ำงาน ให้องค์ความรู้ที่เรามีอยู่และความ เป็นแบรนด์โลเคิล อไลค์อยู่ในตัวน้องๆ” สมศักดิ์กล่าวถึงสาเหตุที่ จ�ำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึน้ มาอย่างเป็นกิจจะลักษณะ ปรับโครงสร้างองค์กร ให้พนักงานเห็นความก้าวหน้า

โลเคิล อไลค์มีการจัดองค์กรใหม่ โดยแบ่งพนักงานออกเป็น 4 ระดับจากล่างขึ้นบนคือ ระดับ officer ระดับ pre-manager ระดับ manager และระดับ director อย่างไรก็ดี ต�ำแหน่งทีเ่ ป็นทางการเหล่านี้ จะใช้ ในเวลาที่ติดต่องานกับลูกค้า แต่ส�ำหรับภายในองค์กรแล้ว พนักงานจะถูกจัดเป็น 4 กลุ่ม ตามอายุหรือประสบการณ์การท�ำงาน โดยมีชื่อเล่นๆ ตามชื่อกลุ่มไลน์ที่ใช้ในการสื่อสารกันว่า

55

56

SMEs หัวใจใหญ่

1. กลุ่มสาแหรกขาด เป็นพนักงานระดับ officer รุ่นอายุไม่ เกิน 25 ปี ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเด็กจบใหม่ หรือมีประสบการณ์ท�ำงาน มาเล็กน้อย 2. กลุ่มดาวกระจาย เป็นระดับ pre-manager ที่ก�ำลังจะก้าวขึ้น ไปเป็นผูจ้ ดั การ และผูจ้ ดั การมือใหม่ เป็นกลุม่ ทีม่ ปี ระสบการณ์ในการ ท�ำงานจากที่อื่นมาแล้ว มีอายุระหว่าง 26-28 ปี 3. กลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นระดับผู้จัดการ อายุตั้งแต่ 29 ปี ขึ้นไป เป็นกลุ่มที่มีศักยภาพและทักษะที่เหมาะสม 4. กลุ่ม director เป็นคนที่มองภาพใหญ่ได้ชัดเจน และตัดสินใจ งานแทนสมศักดิ์ได้ โลเคิล อไลค์ยังถือว่าเป็นองค์กรของคนรุ่นใหม่อย่างแท้จริง เพราะพนักงานทั้งหมดมีอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 28 ปี (2561) “แต่ผมก็บอกกับทีมงานว่า ที่เราแบ่งเป็น 4 ระดับ เพราะอยาก ให้น้องๆ เห็น step ในการพัฒนาตัวเองมากกว่า อย่ามองว่าเป็นการ แบ่งแยกชนชั้น เพราะไม่ว่าจะอยู่ระดับไหน ทุกคนก็ยังตัดสินใจด้วย กันได้ หรือทุกคนก็ยังสามารถด่าผมได้ ผมอยากให้เป็นแบบนั้น” สมศักดิเ์ ล่าถึงทีม่ า และเสริมว่าโลเคิล อไลค์จะต้องลงทุนกับต�ำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเร็วๆ นี้ด้วย เพือ่ ไม่ให้พนักงานแบ่งแยกกันตามลักษณะงานหรือต�ำแหน่ง จึง มีการจัดทีท่ ำ� งานแบบ co-working space คือไม่มที นี่ งั่ ประจ�ำ (ยกเว้น สมศักดิ์ ซึ่งเป็นซีอีโอ กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินและธุรการ) พนักงาน ทุกคนสามารถเลือกนั่งตรงไหน นั่งใกล้ใครก็ได้ในพื้นที่ส่วนรวม แต่ หากต้องการความเงียบก็จะมีห้องเงียบให้เข้าไปนั่งท�ำงาน 2 ห้อง

โลเคิล อไลค์

สวัสดิการเพิ่มขึน ้ ตามผลประกอบการ

ในช่วงเริ่มต้นกิจการ โลเคิล อไลค์ไม่สามารถจ่ายค่าตอบแทน และให้สวัสดิการกับพนักงานได้ตามราคาตลาด ท�ำให้มีพนักงาน ลาออกค่อนข้างมาก แต่ปัจจุบันบริษัทสามารถจ่ายค่าตอบแทนให้ พนักงานทั้งในส่วนของเงินเดือนและสวัสดิการที่แข่งขันได้ รวมถึงมี การให้คา่ เดินทางเมือ่ ต้องออกไปท�ำงานข้างนอก มีการจ่ายเงินพิเศษ ให้กบั พนักงานทีท่ ำ� งานในวันหยุด แต่ไม่ใช้วนั หยุดทดแทน ซึง่ จะจ่าย ไม่เกินปีละ 20 วัน เพราะต้องการให้พนักงานหยุดพักผ่อนมากกว่า นอกจากนี้ในแต่ละปี บริษัทยังมีการให้สวัสดิการเพิ่มขึ้นหาก ผลประกอบการเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ เช่น เมื่อ พ.ศ. 2560 เริม่ มีการจ่ายเงินโบนัสให้พนักงานทีท่ ำ� งานมาแล้ว 1 ปีขนึ้ ไป คนละ 1 เดือน เนือ่ งจากบริษทั มีรายได้ตามเป้าหมาย และหากบริษทั มีรายได้ ถึงเป้าหมายใน พ.ศ. 2561 พนักงานก็จะได้รับประกันสุขภาพฟรี จากเดิมที่บริษัทและพนักงานแบ่งกันจ่ายคนละครึ่ง และอาจจะได้รับ การตรวจสุขภาพฟันด้วย เลือกคนทีแ ่ ตกต่าง เพื่อส่วนผสมทีล ่ งตัว

โลเคิล อไลค์เลือกใช้สื่อสังคมออนไลน์ในการประกาศรับสมัคร งาน ไม่ว่าจะเป็นเว็บไซต์ เฟซบุ๊ก ไลน์ ทั้งทางหน้าเพจของบริษัท และส่งให้เพื่อนๆ ที่ท�ำธุรกิจเพื่อสังคมช่วยแชร์ เพราะได้ผลลัพธ์

57

58

SMEs หัวใจใหญ่

ดีกว่าการลงประกาศทางเว็บไซต์หางาน ซึง่ ได้ผสู้ มัครไม่ตรงกับกลุม่ ที่ มองหา คือไม่เข้าใจลักษณะของงานธุรกิจเพือ่ สังคม คาดหวังเงินเดือน และสวัสดิการมากเกินไป อีกช่องทางหนึ่งที่ได้ผลก็คือ การให้พนักงานหรือคนนอกที่รู้จัก งานของโลเคิล อไลค์แนะน�ำผู้สมัครมาให้ ด้วยเหตุนี้เมื่อพนักงาน คนใดจะลาออก บริษัทก็จะขอให้แนะน�ำเพื่อนที่คิดว่าเหมาะสมมา สมัครงานในต�ำแหน่งนั้นด้วย นักศึกษาฝึกงานก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งที่โลเคิล อไลค์ใช้ในการ สรรหาพนักงาน โดยโลเคิล อไลค์จะรับนักศึกษาฝึกงานรุ่นละ 6-8 คน จากหลากหลายมหาวิทยาลัยต่อเนื่องกันตลอดทั้งปี โดยแต่ละ รุ่นจะต้องฝึกงานนาน 3 เดือน และหากคนไหนมีแววว่าจะเหมาะกับ โลเคิล อไลค์ ก็จะชักชวนให้มาร่วมงานด้วยหลังจากเรียนจบ ส�ำหรับการคัดเลือกพนักงานนั้น นอกจากจะดูว่ามีความสนใจ เรื่องสังคม ชุมชน และมีความรู้ความสามารถที่ตรงกับต�ำแหน่งงาน หรือไม่ ผ่านการทดสอบโดยการให้ท�ำโจทย์ต่างๆ แล้ว โลเคิล อไลค์ ยังมองหาผู้สมัครที่มีบุคลิกแตกต่างจากพนักงานที่มีอยู่แล้ว เพื่อไม่ ให้มีคนประเภทใดประเภทหนึ่งมากเกินไปในองค์กร “เราอยากได้คนที่มี mindset หลากหลายมาท�ำงานร่วมกัน ฉะนั้นหากเราต้องการรับ PM (Project Manager) เพิ่มสักต�ำแหน่ง เราก็จะดูว่า PM ที่มีอยู่ตอนนี้เป็นแบบข้าราชการ แบบธุรกิจ หรือ แบบสังคมกีค่ น แล้วเราจ�ำเป็นต้องเติมคนแบบไหนเพือ่ ให้ทมี มีความ สมดุล” สมศักดิ์อธิบายจุดตัดสินใจในการเลือกพนักงาน

โลเคิล อไลค์

เบ้าหลอมชาวโลเคิล อไลค์

โลเคิล อไลค์จะมีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ เพือ่ ให้ข้อมูลเกี่ยว กับงานทีอ่ งค์กรท�ำ กฎระเบียบในการท�ำงานกับชุมชน และการวางตัว เมื่อออกไปท�ำงานข้างนอก ซึ่งต้องดูเป็นคนเข้าถึงง่าย แต่งกายแบบ มืออาชีพ แต่มีลูกเล่นของความเป็นชุมชนหรือการท�ำงานเพื่อสังคม เช่น การใช้ผ้าฝ้าย ผ้าไทย หรือผ้าย้อมมือ รวมไปถึงการแสดง วัฒนธรรมขององค์กร และ corporate identity หรือบุคลิกลักษณะ ของโลเคิล อไลค์ที่ปรากฏออกสู่สายตาสาธารณชน โลเคิล อไลค์จะมีการพัฒนาพนักงานแต่ละระดับแตกต่างกัน เพือ่ เสริมสร้างให้พวกเขามีศกั ยภาพทีเ่ หมาะสม โดยในส่วนของกลุม่ เชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นพนักงานระดับ director และ manager จะ ส่งเสริมให้อา่ นหนังสือในหมวดพัฒนาตัวเองทีแ่ ต่ละคนสนใจเดือนละ 1 เล่ม โดยบริษัทสนับสนุนค่าหนังสือ อย่างไรก็ดี กลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ยอมรับว่ามักจะหยิบหนังสือมาอ่านเมื่อซีอีโอนัดพูดคุยเกี่ยวกับ หนังสือ เพราะต้องใช้เวลาในการท�ำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย และ อยากใช้เวลากับการดูแลสุขภาพมากกว่า การพัฒนาพนักงานกลุ่มดาวกระจายจะเป็นลักษณะให้ติดตาม ไปฟังเวลาที่สมศักดิ์ออกไปบรรยายให้กับองค์กรต่างๆ เพื่อให้มี ความเข้าใจในสิ่งที่บริษัทท�ำลึกซึ้งยิ่งขึ้น รวมถึงได้ไปอบรมในหัวข้อ เกีย่ วข้องกับงานทีร่ บั ผิดชอบ รวมทัง้ หัวข้อทีเ่ กีย่ วกับการจัดการธุรกิจ เพื่อสังคมโดยเฉพาะ

59

60

SMEs หัวใจใหญ่

ส�ำหรับการพัฒนาพนักงานกลุ่มสาแหรกขาดนั้น สมศักดิ์จะ พยายามจัดเวิร์กชอปภายในให้สม�่ำเสมอ โดยดูว่าพวกเขายังขาด ทักษะเรื่องใด หรือเลือกหัวข้อที่จะช่วยให้ทุกคนมีความเข้าใจตัวเอง มากขึน้ โดยหัวข้อเวิรก์ ชอปทีท่ ำ� ไปแล้วอย่างเช่น Listening Bias เพือ่ เพิม่ ความเข้าใจเกีย่ วกับการฟัง เวิรก์ ชอปเกีย่ วกับเรือ่ งความคาดหวัง ที่มีต่อองค์กร 10 อย่างที่ต้องท�ำก่อนอายุ 30 ซึ่งนอกจากจะท�ำให้ พนักงานมองเห็นเป้าหมายของตัวเองแล้ว ยังท�ำให้สมศักดิ์ได้ทราบ ความคิดของแต่ละคนด้วย การให้พนักงานไปบรรยายตามที่ต่างๆ แทนซีอีโอ ก็เป็นการ พัฒนาพนักงานอีกรูปแบบหนึ่งของโลเคิล อไลค์ เพราะพนักงานได้ ฝึกการพูดในที่สาธารณะ และช่วยลดภาระของซีอีโอ ซึ่งปัจจุบันมี เชียร์ลีดเดอร์ 5-7 คน สามารถท�ำได้

โลเคิล อไลค์

โลเคิล อไลค์ยังสนใจพัฒนาด้าน EQ ของพนักงานด้วย โดยมี การว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญมาท�ำเวิร์กชอปเรื่องซาเทียร์ (Satir) เพื่อให้ พนักงานเข้าใจตัวเองมากขึ้น และรู้ว่าต้องพัฒนาตัวเองในด้านใด หากต้องการความก้าวหน้าในการท�ำงาน รวมถึงเพื่อให้พนักงาน เข้าใจพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงานมากขึ้นด้วย ซึ่งจะช่วยลดความ ขัดแย้งในการท�ำงาน นอกจากนีโ้ ลเคิล อไลค์ยงั เปิดโอกาสให้พนักงานได้พฒ ั นาตัวเอง ผ่านการท�ำ personal development plan ด้วยการให้พนักงานตั้งเป้า ส่วนตัวว่าอยากพัฒนาตัวเองในด้านใดก็ได้ 4 หัวข้อ เช่น ลดความอ้วน มีแฟน เพิม่ คะแนนสอบความรูภ้ าษาอังกฤษ โดยต้องเป็นเป้าหมายที่ สมเหตุสมผลภายในเวลาทีก่ ำ� หนด และพนักงานต้องเป็นคนลงทุนใน การพัฒนาตัวเอง ส่วนสิง่ ทีพ่ นักงานจะได้รบั หากสามารถพัฒนาตัวเอง ได้ส�ำเร็จตามเป้าหมายก็คือ ได้เงินเดือนขึ้นตามจ�ำนวนที่ตกลงกัน ไว้ แต่สูงสุดคือ 6% “เราจะให้เขาเลือกว่าจะให้น�้ำหนักแต่ละข้อกี่เปอร์เซ็นต์ 1, 1.5 หรือ 2 แต่รวมแล้ว 4 หัวข้อต้องไม่เกิน 6 ซึ่งเมื่อสิ้นปี พ.ศ. 2560 คนที่ท�ำได้ตามเป้าหมายมากสุดได้เงินเดือนขึ้น 4%” สมศักดิ์เล่า ถึงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในปีแรก โดยเขาเชื่อว่าการพัฒนาตัวเองของ พนักงานจะมีผลดีต่อการท�ำงาน ขณะที่พนักงานก็ถือว่าโครงการนี้ เป็น “แต้มบุญ” ที่ท�ำให้ได้เงินเดือนเพิ่มขึ้น นอกเหนือจากการได้ พัฒนาตัวเองในด้านส่วนตัวที่ต้องการ

61

62

SMEs หัวใจใหญ่

ท�ำงานดี มีต�ำแหน่งสูงขึน ้

แม้จะเป็นบริษัทขนาดเล็ก แต่สมศักดิ์ก็มุ่งหวังให้พนักงานมอง เห็นเส้นทางในการเติบโตภายใน (career path) โลเคิล อไลค์ ด้วย การก�ำหนดโครงสร้างต�ำแหน่งบริหารที่ชัดเจน “เราคาดหวังให้สาแหรกขาดขึ้นมาเป็นดาวกระจาย และเป็น เชียร์ลีดเดอร์ แต่คุณต้องพิสูจน์ตัวเอง และผมจะพูดในการประชุม ประจ�ำเดือนเสมอว่า หากใครยังไม่เห็นความก้าวหน้าในการท�ำงาน ของตัวเองที่โลเคิล อไลค์ก็ต้องมาคุยกันใหม่” สมศักดิ์กล่าว ส่วนการเติบโตทางหน้าที่การงานในโลเคิล อไลค์จะมาจากผล ประเมินการท�ำงานของพนักงานแต่ละคน ซึ่งจะประเมินเมื่อท�ำงาน ครบปี โดยนอกจากพิจารณาเรื่องประสิทธิภาพในการท�ำงานและ เกณฑ์จากวัฒนธรรมองค์กรแล้ว ยังดูว่าพนักงานสามารถท�ำงานได้ เองโดยไม่ต้องคอยถามหัวหน้างานหรือไม่ ซึ่งผลการประเมินนี้จะ มีผลต่อการขึ้นเงินเดือนและการเลื่อนต�ำแหน่ง อย่างไรก็ดี โลเคิล อไลค์ยังเปิดโอกาสให้พนักงานที่อยากพิสูจน์ตัวเองได้ลองท�ำงานใน ต�ำแหน่งที่สูงขึ้น เช่น ให้พนักงานระดับผู้ประสานงานโครงการลอง ท�ำงานเป็นผู้จัดการโครงการ ซึ่งหากท�ำงานได้ดีก็มีโอกาสที่จะได้ เลื่อนต�ำแหน่งเช่นกัน

โลเคิล อไลค์

การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

นอกจากการดึงดูดให้คนรุน่ ใหม่เข้ามาร่วมงานด้วยเพราะความ เป็นธุรกิจเพื่อสังคม และโอกาสในการท�ำงานร่วมกับชุมชนแล้ว การ จ่ายผลตอบแทนและสวัสดิการให้พนักงานอย่างเหมาะสม การที่ พนักงานท�ำงานอย่างมีความสุขและตอบโจทย์เป้าหมายส่วนตัวได้ ก็ถือเป็นปัจจัยส�ำคัญที่ท�ำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนาน และมีอัตรา การลาออกต�่ำ เช่น ใน พ.ศ. 2559 และ 2560 มีพนักงานลาออก ปีละ 1 คน ส่วน พ.ศ. 2561 มีการไล่พนักงานที่ทุจริตออก 1 คน รวมถึงยังดึงดูดให้พนักงานที่ลาออกไปในช่วงที่บริษัทยังตั้งไข่กลับ มาร่วมงานอีกครั้ง “เวลาท�ำงานกับบริษทั ต่างชาติ คือเขาก็ให้คา่ ตอบแทนและดูแล เราดีทุกอย่าง แต่บางทีเราก็คิดว่าเราได้เงินเดือนสบายอยู่คนเดียว มันคือความสุขที่แท้จริงหรือเปล่า ถ้ามีโอกาสเราก็อยากท�ำอะไรเพื่อ สังคม หรือประเทศชาติบ้าง นิดๆ หน่อยๆ ก็ยังดี เพื่อท�ำให้ชีวิตของ เรามีคุณค่ามากขึ้น” ฆนรุจ ทวีศรี Tech Director ซึ่งกลับมาท�ำงาน กับโลเคิล อไลค์อีกรอบเล่า ขณะที่การสนับสนุนให้พนักงานท�ำธุรกิจของตัวเองหรือรับ ท�ำงานพิเศษ ก็เป็นอีกวิธีท่ีช่วยให้องค์กรสามารถรักษาพนักงานไว้ ได้นานขึน้ เพราะไม่ทำ� ให้พนักงานรีบลาออกไปท�ำในสิง่ ทีต่ วั เองสนใจ ในทันที สมศักดิม์ องว่าการทีบ่ ริษทั สามารถรักษาพนักงานไว้ได้นาน นอกจากจะเสียงบประมาณในการจ้างคนใหม่น้อยลงแล้ว พนักงาน

63

64

SMEs หัวใจใหญ่

ยังสามารถพัฒนาต่อยอดการท�ำงานได้ดีขึ้นด้วย และส�ำหรับธุรกิจ เพื่อสังคมด้านการท่องเที่ยวโดยชุมชนแบบโลเคิล อไลค์ ซึ่งเป็นการ ท�ำงานกับคนเป็นหลัก พนักงานนับเป็นส่วนส�ำคัญมากในการจะท�ำให้ บริษัทบรรลุเป้าหมาย ทั้งทางสังคมและทางธุรกิจตามที่ตั้งไว้ การ รักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรนานๆ จึงถือว่าเป็นสิ่งจ�ำเป็นอย่างยิ่ง

โลเคิล อไลค์

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• การสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ของโลเคิล อไลค์ ในฐานะกิจการเพื่อสังคมในด้าน การท่องเที่ยวโดยชุมชนมีความชัดเจน ท�ำให้บริษัทดึงดูดคน รุน่ ใหม่ทตี่ อ้ งการสร้างคุณค่าต่อสังคมและชุมชนมาร่วมงานได้ • บริษทั ก�ำหนดคุณสมบัตแิ ละเกณฑ์การสรรหาพนักงานว่าต้อง เป็นคนที่สนใจด้านสังคมและชุมชนเป็นส�ำคัญ และมีการวัด จากกระบวนการสัมภาษณ์งานและการท�ำโจทย์เพื่อคัดเลือก ผู้สมัครที่มีความสนใจเรื่องนี้อย่างแท้จริง • บริษทั ก�ำหนดกรอบของวัฒนธรรมองค์กรทีช่ ดั เจน และผนวก เรื่องการปฏิบัติตัวและการนอบน้อมต่อชุมชนเข้าไปเป็นส่วน หนึ่ง ที่สะท้อนความเป็นคนแบบ “โลเคิล อไลค์” • ให้พนักงานได้เรียนรูก้ ารสร้างคุณค่าให้ชมุ ชนและงานกิจการ เพื่อสังคม ผ่านการอบรมและกระบวนการท�ำงาน เช่น การ ประเมินผลลัพธ์ทางสังคม การฟังโดยไม่มีอคติและอื่นๆ รวม ทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานท�ำธุรกิจส่วนตัวหรือท�ำงานพิเศษ ควบคู่กันไปด้วยได้ เพราะเชื่อว่าการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจะสร้าง ประโยชน์ให้บริษัทเช่นกัน • มีการก�ำหนดเป้าหมายของพนักงานในด้านส่วนตัว (personal development plan) เช่น การลดน�ำ้ หนัก การเพิม่ ทักษะภาษา อังกฤษ เข้าไปในกระบวนการประเมินพร้อมด้วยเงื่อนเวลา และการให้รางวัลที่ชัดเจน

65

ชื่อกิจการ

บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

ไอที 5,000,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

1,919,554.50 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

18 คน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้รับรางวัลดังนี้ • เครื่องมือ PODD (ผ่อดีดี) ได้รับรางวัล Bronze Award ในหมวด Corporate Social Responsibility (CSR) และเกม Corrupt ได้ รับรางวัล Silver Award ในหมวด Digital Content จากงาน ASEAN ICT Awards 2017 ที่ประเทศกัมพูชา • เกม Corrupt ได้รับรางวัลช่อสะอาดจาก ส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบ ปรามการทุจริตแห่งชาติ (ป.ป.ช.) ในงาน รางวัลองค์กรโปร่งใส (NACC Award) 2017

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

โอเพ่นดรีม ความลงตัวของ การท�ำเพื่อสังคม & ความสุขของคนไอที ความชื่นชอบในซอฟต์แวร์จาก open source ที่เข้าถึงคนหมู่มากได้ และความฝันที่อยากช่วยให้คนในสังคมมีชีวิตที่ดีขึ้น ท�ำให้ 2 วิศวกร คอมพิวเตอร์ที่ลาออกจากงานประจ�ำที่มั่นคง ร่วมกันก่อตั้งบริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด (Opendream) ขึ้น เพื่อใช้ความรู้ความสามารถ ทางเทคโนโลยีในการสร้างงานที่ก่อให้เกิดผลกระทบทางบวกต่อ สังคม แต่ขณะเดียวกันก็สามารถเลี้ยงตัวเองได้ และด้วยเงื่อนไข หลักในการรับงานสองอย่างคือ เป็นงานทีเ่ ป็นประโยชน์ตอ่ สังคม และ เป็นงานที่พนักงานได้พัฒนาความรู้ความสามารถใหม่ๆ นอกจากจะ

68

SMEs หัวใจใหญ่

ท�ำให้บริษทั เติบโตแบบไร้คแู่ ข่ง เพราะไม่มบี ริษทั ไอทีบริษทั ใดทุม่ เท ท�ำงานประเภทนีเ้ ท่าโอเพ่นดรีม ทัง้ ยังท�ำให้พนักงานท�ำงานด้วยความ สนุก ท้าทาย มีความสุขที่ได้ท�ำงานที่เป็นประโยชน์ ความยั่งยืนของ โอเพ่นดรีมทั้งในเชิงธุรกิจ การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และการรักษา พนักงานจึงเดินไปพร้อมกัน รู้จักโอเพ่นดรีม

บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด (Opendream) ถือก�ำเนิดขึ้นใน พ.ศ.

2550 เมือ่ ปฏิพทั ธ์ สุสำ� เภา (เก่ง) และพัชราภรณ์ ปันสุวรรณ (หนึง่ ) วิศวกรคอมพิวเตอร์ ซึ่งเป็นทั้งคู่หูและคู่ชีวิต รู้สึกว่าการท�ำงานกับ องค์กรขนาดใหญ่ทมี่ คี วามมัน่ คง มีระเบียบกฎเกณฑ์ มีความก้าวหน้า เป็นล�ำดับขั้น ไม่ใช่เป้าหมายชีวิตที่ต้องการ รวมถึงอยากท�ำงานเป็น โปรแกรมเมอร์มากกว่างานบริหาร เมื่อลาออกจากงานประจ�ำ ทั้งคู่ พยายามมองหางานที่จะตอบโจทย์หลากหลายวิธี ทั้งการน�ำความรู้ ความสามารถด้านไอทีไปช่วยงานอาสาสมัคร การร่วมงานกับองค์กร ด้านไอทีทปี่ ระเทศสิงคโปร์ ซึง่ ได้ทำ� งานทีม่ ผี ลกระทบด้านสังคมบาง ชิน้ แต่จดุ พลิกผันจริงๆ คือการได้มโี อกาสพบสุนติ ย์ เชรษฐา ผูก้ อ่ ตัง้ และกรรมการผู้จัดการ Change Fusion องค์กรที่ท�ำงานสนับสนุน ผู้ประกอบการเพื่อสังคม “คุณสุนิตย์ก็ขายฝันว่ากิจการเพื่อสังคมเป็นรูปแบบธุรกิจที่เรา สามารถใช้ความรู้ความสามารถทางเทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ต่อ

โอเพ่นดรีม

สังคมและยังหาเงินได้ด้วย จากเดิมที่เราคิดว่าการท�ำเพื่อสังคมต้อง ท�ำฟรี คิดเงินไม่ได้ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วไม่ใช่ เพราะมันมีเงินที่องค์กร เขาต้องใช้อยู่แล้ว ก็เลยเริ่มเข้าใจ” พัชราภรณ์เล่าถึงองค์ประกอบ ที่ท�ำให้ตัดสินใจก่อตั้งบริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด ชื่อ โอเพ่นดรีม มาจากความชื่นชอบในซอฟต์แวร์จาก open source และการมีความฝัน (dream) ที่อยากช่วยให้คนในสังคมมี คุณภาพชีวิตดีขึ้น ซึ่งถือว่าเป็น 2 องค์ประกอบส�ำคัญในการท�ำงาน นั่นคือ โอเพ่นดรีมมักจะเลือกใช้ซอฟต์แวร์ที่เป็น open source ใน การท�ำงาน เพราะเป็นซอฟต์แวร์มาตรฐาน มีอยู่หลากหลายประเภท เป็นที่รู้จักทั่วโลก ง่ายต่อการพัฒนาหรือปรับปรุงภายหลัง และยัง ใช้ต้นทุนน้อยที่สุดเพื่อให้ได้ผลก�ำไรมากที่สุดด้วย ที่ส�ำคัญลูกค้า สามารถดูแลตัวเองได้ในภายหลัง ส่วนความฝันที่อยากช่วยให้คนใน สังคมมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นก็กลายเป็นเงื่อนไขส�ำคัญในการตัดสินใจ

69

70

SMEs หัวใจใหญ่

รับท�ำงานของโอเพ่นดรีม คือพิจารณาจาก 1. เป็นงานที่สร้างผล กระทบ (ทางบวก) ต่อสังคมหรือไม่ 2. เป็นงานที่พนักงานได้พัฒนา ความรู้ความสามารถใหม่ๆ หรือไม่ และ 3. ท�ำก�ำไรหรือไม่ โดย เงือ่ นไขข้อ 1 และ 2 จะมีนำ�้ หนักมากกว่าข้อ 3 เพราะทัง้ ตรงกับพันธกิจ ของบริษทั และลักษณะนิสยั ของพนักงานทีโ่ อเพ่นดรีม ซึง่ ชอบทดลอง ชอบความท้าทาย งาน 90% ที่โอเพ่นดรีมท�ำจึงตอบโจทย์ 2 ข้อแรก มีเพียง 10% ที่มุ่งตอบโจทย์เพียงข้อ 3 อย่างไรก็ดี ใช่ว่าโอเพ่นดรีมจะรับท�ำงานทุกงานที่ตอบโจทย์ เรื่องผลกระทบต่อสังคม เพราะหากเป็นหัวข้อที่น่าเบื่อ ลูกค้าคุย ยาก หรือเป็นโครงการที่ท�ำโดยไม่เน้นผลลัพธ์ทางสังคมจริง โอเพ่น ดรีมก็อาจไม่รับท�ำ โดยในช่วง 5 ปีหลัง โอเพ่นดรีมให้น้�ำหนักกับ การท�ำงานในประเด็นการแก้ไขปัญหาสุขภาพ การศึกษา และการ เงินอิเล็กทรอนิกส์สำ� หรับองค์กรที่ไม่แสวงหาก�ำไร ซึ่งต้องการระดม ทุนไปใช้ท�ำโครงการเพื่อสังคมรูปแบบต่างๆ ส่วนการรับงานที่ไม่ก่อ ให้เกิดผลลัพธ์ทางสังคมนั้น นอกจากเรื่องผลก�ำไรแล้ว ยังดูด้วยว่า เป็นงานที่สามารถน�ำโซลูชันที่เกิดขึ้นไปใช้ต่อยอดได้หรือไม่ อย่าง เช่นการรับงานจากวงเกิร์ลกรุ๊ปยอดฮิตอย่าง BNK48 ซึ่งนอกจาก เพื่อสร้างความกระตือรือร้นให้กับพนักงานหนุ่มๆ แล้ว ยังเป็นงาน ที่ท้าทายความสามารถคือ ท�ำอย่างไรเว็บจะไม่ล่มหากมีคนเข้าไป จองบัตรพร้อมกันมากๆ ซึ่งต่อมาโซลูชันที่ได้จากการท�ำงานชิ้นนี้ สามารถน�ำไปใช้กบั เว็บเทใจ (taejai.com) ซึง่ เป็นเว็บทีร่ ะดมทุนเพือ่ โครงการด้านสังคมได้

โอเพ่นดรีม

ในช่วงหลังโอเพ่นดรีมยังท�ำงานที่เป็นโครงการขนาดใหญ่ และ เป็นงานทีท่ ำ� ต่อเนือ่ ง จ�ำนวนงานทีท่ ำ� ในแต่ละปีจงึ มีประมาณ 10-20 งานเท่านัน้ ต่างจาก 5 ปีแรกทีจ่ ะท�ำงานหลากหลาย แต่เป็นงานเล็กๆ ปีละประมาณ 50-60 ชิ้น “ช่วง 5 ปีแรกเรามีตารางให้น้องๆ รับงานเอง เพื่อให้เด็กเข้าใจ ว่าเราก�ำลังท�ำอะไรอยู่ ซึ่งเด็กก็จะเลือกรับงานที่พอดีกับเขา แต่พอ หลังๆ มาเราเริม่ ชัดเจน งานเราเริม่ ใหญ่ขนึ้ พาร์ตเนอร์กใ็ หญ่ขนึ้ เด็ก ดีลเองไม่ไหว เราจึงต้องดีลเอง แล้วหาวิธีกล่อมเขาว่าพี่อยากท�ำงาน นี้ มาลองท�ำกันไหม โดยบางโครงการที่เราท�ำอย่าง ผ่อดีดี (PODD) ซึ่งเริ่มเมื่อ พ.ศ. 2558 เป็นงานที่ใหญ่และยาก ต้องใช้คนเกือบครึ่ง บริษัท แต่เป็นโครงการที่เราสนใจมาก เลยยอมลดสัดส่วนลูกค้าลง เหลือแค่ปลี ะ 10 งาน แต่โครงการผ่อดีดจี ะจบปีนี้ (2561) เราก็คงต้อง เริ่มกระจายพอร์ตเพิ่มขึ้น” พัชราภรณ์อธิบายถึงความเปลี่ยนแปลง ที่ก�ำลังเกิดขึ้นในส่วนของงานและลูกค้า

71

72

SMEs หัวใจใหญ่

ผลงานของโอเพ่นดรีม

ส� ำ หรั บ ผลงานส่ ว นหนึ่ ง ที่ ส ร้ า งการเปลี่ ย นแปลงในสั ง คมที่ โอเพ่นดรีมท�ำในช่วงทีผ่ า่ นมา ซึง่ มีทงั้ ทีเ่ ป็นเว็บไซต์ เกม แอปพลิเคชัน อย่างเช่น (ร่วมกับมูลนิธิเพื่อคนไทย สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนา ประเทศไทย ศูนย์เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมและการทดลอง จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย) เป็นเกมบนโทรศัพท์มือถือแนว visual novel เกมแรกของไทย ทีม่ เี นือ้ เรือ่ งแนวสืบสวนสอบสวน มีเป้าหมายเพือ่ ให้กลุม่ เยาวชนเกิด ความตระหนักและเรียนรูเ้ รือ่ งคอร์รปั ชัน โดยใช้ขอ้ มูลจากคดีทจุ ริตที่ เกิดขึ้นจริง โดยมีผู้เล่นกว่า 80,000 คน • Corrupt

(โอเพ่นดรีมลงทุนเอง) เป็ น เกมเพื่ อ การศึ ก ษาที่ ใ ห้ ค วามรู ้ เ รื่ อ งการป้ อ งกั น ปั ญ หา จากการมีเซ็กซ์ของวัยรุ่น มีคนเล่นจ�ำนวน 9.45 ล้านครั้ง จ�ำนวน ดาวน์โหลด 443,000 ครั้ง เกิดเป็น online community ที่มีสมาชิก กว่า 83,000 คน • Judies

โอเพ่นดรีม

• DoctorMe (ร่วมกับ สสส., Skoll Global Threats Fund, หมอชาวบ้าน

และ Change Fusion) เป็นแอปพลิเคชันเพื่อการดูแลสุขภาพ ที่มีเป้าหมายให้ผู้ ใช้ ได้ดูแลตนเองเบื้องต้นเมื่อเกิดอาการเจ็บป่วย หรือต้องการการ ปฐมพยาบาล เป็นแอปพลิเคชันที่ได้รับความนิยมเป็นอันดับ 1 ใน App Store ภายในสัปดาห์แรก และเป็นอันดับ 1 หมวดสุขภาพ มีผู้ ใช้งานราว 45,000 คนต่อเดือน จ�ำนวนดาวน์โหลด 800,000 ครั้ง • ผ่อดีดี หรือ PODD: Participatory Onehealth Disease

(ร่วมกับ Skoll Global Threats Fund, คณะสัตวแพทย์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และเครือข่ายสุขภาพหนึง่ เดียวจังหวัดเชียงใหม่)

Detection

73

74

SMEs หัวใจใหญ่

เป็นเครือ่ งมือดิจทิ ลั เพือ่ การติดตามโรคระบาดสัตว์ทตี่ ดิ ต่อถึงคน มีผู้เข้าร่วมโครงการเพื่อรายงานสถานการณ์ 2,000 คน หยุดยั้งการ ระบาดได้ 75 ครั้ง ในช่วงเวลา 34 เดือน รวมถึงมีชุมชนอื่นทั้งนอก และในเชียงใหม่นำ� ระบบนีไ้ ปใช้ในการเฝ้าระวังเหตุผดิ ปกติในชุมชน และมีการน�ำไปประยุกต์ใช้ด้านอื่น เช่น การป้องกันไฟป่า • www.taejai.com (ร่วมกับ Change Fusion และมูลนิธเิ พือ ่ คนไทย)

เทใจเป็นเว็บไซต์ระดมทุนที่เปิดรับบริจาคเงินออนไลน์ให้กับ NGOs หรือกิจการเพื่อสังคม ผ่านระบบ crowdfunding ซึ่งผู้บริจาค สามารถบริจาคแยกแต่ละโครงการได้ ผลงานของโอเพ่นดรีมได้รับรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง คุณค่าทางสังคมจากสถาบันหลายแห่ง ได้แก่ เครือ่ งมือ PODD (ผ่อดีด)ี ได้รับรางวัล Bronze Award ในหมวด Corporate Social Responsibility (CSR) และเกม Corrupt ได้รับรางวัล Silver Award ในหมวด Digital Content จากงาน ASEAN ICT Awards 2017 ที่ประเทศ กัมพูชา และรางวัลช่อสะอาดจากส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกัน และปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ (ป.ป.ช.) ในงานรางวัลองค์กร โปร่งใส NACC Award 2017

โอเพ่นดรีม

ไม่มีคู่แข่ง แต่ไม่หยุดนิง ่

การเลือกรับท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคมเป็นปัจจัยส�ำคัญ และ การให้ความส�ำคัญกับการรับงานทีช่ ว่ ยพัฒนาฝีมอื พนักงาน นอกจาก จะท�ำให้พนักงานเก่งขึน้ สามารถท�ำงานทีย่ ากและใหญ่ขนึ้ ได้แล้ว ยัง ท�ำให้คู่แข่งที่สนใจงานด้านสังคมก้าวตามโอเพ่นดรีมไม่ทัน “เราประทับใจโอเพ่นดรีมเพราะเป็นบริษัทที่สนใจเรื่องผลลัพธ์ ทางสังคมมากกว่าเรื่องผลก�ำไรในรูปตัวเงิน เขาสนใจโครงการที่มี ผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าสนใจโครงการที่หาเงินได้” ผศ. น.สพ. เทิดศักดิ์ ญาโน จากภาควิชาคลินกิ สัตว์บริโภค คณะสัตวแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ซึ่งเป็นหนึ่งในนักวิจัยในโครงการผ่อดีดีช่วย ยืนยัน

75

76

SMEs หัวใจใหญ่

ส�ำหรับเป้าหมายในเชิงธุรกิจของโอเพ่นดรีมในอีก 5 ปีข้างหน้า นัน้ พัชราภรณ์ยำ้� ว่ายังคงเป็นการใช้ความรูค้ วามสามารถด้านไอทีใน การท�ำงานให้เป็นประโยชน์ต่อสังคมเป็นหลักเหมือนเดิม “เพียงแต่ว่าหากมีประเด็นอื่นที่น่าสนใจนอกเหนือจากเรื่องการ ศึกษา สุขภาพ เราก็อาจจะเปลี่ยนไปจับประเด็นเหล่านั้น หรืออาจ จะท�ำเกมมากขึ้น เพราะเริ่มมีคนสนใจงานตรงนี้มากขึ้นหลังจากที่ เราท�ำเกม Corrupt หรือ Judies ออกไป” พัชราภรณ์กล่าวถึงสิ่งที่ อาจจะได้เห็นในอนาคต วัฒนธรรมองค์กรแบบ “ห้องทดลอง”

โอเพ่นดรีมไม่ได้มีการก�ำหนดหรือประกาศวัฒนธรรมองค์กร อย่างเป็นทางการ แต่เมื่อพิจารณาจากสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ผู้ บริหารโอเพ่นดรีมอย่างพัชราภรณ์ กรรมการผู้จัดการ และพลวัฒน์ เภตรา ภาคีด้านเทคโนโลยี ซึ่งเข้ามาช่วยเป็นที่ปรึกษา ดูแลและ พัฒนาทีมโปรแกรมเมอร์ตั้งแต่ยุคแรกเริ่ม ก็ให้นิยามคนของโอเพ่น ดรีมด้วยค�ำสั้นๆ ว่า “แรง” โดยพลวัฒน์สันนิษฐานว่าน่าจะเกิดจาก จุ ด เริ่ ม ต้ น ของโอเพ่นดรีม ที่ผู้ก่อตั้ง ไม่ไ ด้มีวิสัยทัศน์ชัด เจนว่า เป้าหมายที่จะไปคือที่ใด แต่ใช้วิธีชวนคน (พนักงาน) ขึ้นรถก่อน แล้วค่อยตกลงกันว่าจะไปที่ไหน พนักงานจึงไม่ชอบให้ใครมาสั่ง มี ความคิดเห็นเป็นของตัวเอง ซึ่งคนที่ไม่คุ้นเคยก็จะมองว่าจัดระเบียบ ยาก ประกอบกับโครงสร้างการบริหารงานทีไ่ ม่มรี ะดับขัน้ ไม่มคี วาม

โอเพ่นดรีม

ชัดเจนว่าใครมีเสียงใหญ่ทสี่ ดุ พนักงานจึงกล้าแสดงความคิดเห็น (ซึง่ ในสายตาผู้ใหญ่ภายนอกอาจจะมองว่าเถียง) หรือไม่ท�ำตาม หากไม่ เห็นด้วย ส�ำหรับวัฒนธรรมในการท�ำงานของโอเพ่นดรีมนั้น พลวัฒน์ กล่าวว่าจะเป็นเหมือนห้องทดลอง คือชอบลองท�ำอะไรใหม่ๆ อยูเ่ สมอ และนีเ่ ป็นสาเหตุทที่ ำ� ให้พลวัฒน์ได้เจอกับโอเพ่นดรีม จากการเข้าร่วม งาน Meetup ที่โอเพ่นดรีมจัดขึ้นเมื่อหลายปีก่อน ซึ่งเป็นงานสัมมนา ที่มีความแปลกใหม่ คือไม่มีโครงสร้าง ไม่มีหัวข้อ แต่ให้คนที่มาร่วม งานโหวตว่าอยากจะคุยกันเรื่องอะไร ส่วนในสายตาของพนักงานมองวัฒนธรรมของโอเพ่นดรีมว่า มีความขบถ แม้จะเป็นผู้รับฟังแต่ก็ตั้งค�ำถาม มีความเกรียน เนิร์ด จริงจัง เฮฮา และอยู่ใน “ห้องทดลอง” ที่มีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา และผิดพลาดได้ ปัจจุบัน (2561) โอเพ่นดรีมมีพนักงานทั้งหมด 18 คน แบ่งเป็น กรรมการผู้จัดการ 2 คน ภาคีด้านเทคโนโลยี 1 คน ผู้จัดการทั่วไป 1 คน ฟรีแลนซ์ประจ�ำ 1 คน มีทีมดีเวลลอปเปอร์ ซึ่งเป็นทีมใหญ่ที่สุด มีทั้งหมด 10 คน ทีมดีไซเนอร์ 2 คน และธุรการ 1 คน บริหารจัดการคนแบบปรับเปลีย ่ นตลอดเวลา

โครงสร้างองค์กรของโอเพ่นดรีมเป็นแบบราบ (flat organization) เพราะนอกจากฝ่ายบริหาร 3 ต�ำแหน่ง คือ กรรมการผู้จัดการ

77

78

SMEs หัวใจใหญ่

2 คน ซึ่งจะดูภาพรวม ภาคีด้านเทคโนโลยี 1 คน ซึ่งจะดูแลทีม ดีเวลลอปเปอร์หรือโปรแกรมเมอร์ ทั้งในเรื่องงาน การให้ความรู้ ด้านไอทีใหม่ๆ ไปจนถึงสารทุกข์สุกดิบภายในทีม จนได้รับสมญาว่า “ผู้น�ำทางจิตวิญญาณ” และผู้จัดการทั่วไป 1 คน ซึ่งดูแลเรื่องการ ติดต่อตกลงงานกับลูกค้าและควบคุมงาน ในส่วนของพนักงานทีเ่ หลือ จะไม่มีต�ำแหน่งผู้จัดการหรือหัวหน้า แต่จะแบ่งเป็นทีมตามงานที่ท�ำ คือ ทีมดีเวลลอปเปอร์ ทีมดีไซเนอร์ ทีมเกม และพนักงานธุรการ เพียงแต่ว่าในการท�ำงานบางโครงการที่มีขนาดใหญ่จะมีคนที่ได้รับ มอบหมายให้เป็น “หัวหน้าโครงการ” แต่ก็เป็นต�ำแหน่งที่จบพร้อม กับโครงการ ในแง่ของการบริหารจัดการทีมหรือบุคลากรนัน้ โอเพ่นดรีมจะมี การปรับเปลีย่ นทีมเสมอ เพือ่ ให้มคี วามปราดเปรียว ไม่อยูน่ งิ่ หรือเห็น พ้องต้องกันไปทุกอย่างแม้ว่าทีมจะเข้าขากันได้ดีแล้ว โดยในปัจจุบัน จะปรับเปลีย่ นทีมเมือ่ จบโครงการ โดยพนักงานจะโยกย้ายทีมกันเอง เพือ่ ให้เหมาะกับโครงการทีจ่ ะท�ำ รวมไปถึงการเพิม่ ต�ำแหน่งผูจ้ ดั การ ทั่วไปขึ้นเมื่อ พ.ศ. 2558 ก็เพื่อไม่ให้องค์กรที่ตั้งมาเกิน 7 ปีหยุดนิ่ง เช่นกัน แม้วา่ การเปลีย่ นแปลงครัง้ นีจ้ ะท�ำให้มพี นักงานบางคนลาออก เพราะไม่คุ้นเคยกับการมีคนคอยตามงาน และเร่งงานก็ตาม

โอเพ่นดรีม

เน้นหาคนแปลกๆ มาร่วมทีม

แม้จะอยู่ในวงการไอทีที่บุคลากรเป็นที่ต้องการของตลาดและ มีการแข่งขันแย่งตัวกันด้วยค่าตอบแทนสูงลิ่ว แต่โอเพ่นดรีมก็ไม่ได้ ดึงดูดให้คนเข้ามาท�ำงานด้วยการจ่ายเงินเดือนสูงๆ แต่จา่ ยเงินเดือน ตามมาตรฐานของบริษทั ไอที โดยถือว่าเป็นการคัดกรองระดับหนึง่ ว่า พนักงานอยากมาท�ำงานกับบริษัทเพราะตัวงาน ไม่ใช่ตัวเงิน รวมถึง ไม่ได้ใช้ความเป็นกิจการที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคม กดเงินเดือนพนักงาน เพราะรู้ว่าทุกคนต้องการได้รับค่าตอบแทน ที่สมเหตุสมผลกับความสามารถ ส�ำหรับวิธีการสรรหาพนักงานนั้น ในช่วงเริ่มต้นโอเพ่นดรีมจะ ใช้ความแปลกใหม่ในการดึงดูดเซียนคีย์บอร์ดให้หันมาสนใจบริษัท เล็กๆ แห่งนี้ ไม่ว่าจะเป็นการจัดงาน Meetup ดังกล่าวไปแล้ว หรือ

79

80

SMEs หัวใจใหญ่

การท�ำคลิปรับสมัครงานที่แตกต่าง ไปโพสต์ในเว็บไซต์หางานซึ่ง เป็นสิ่งที่ไม่ค่อยมีใครท�ำ ด้วยเหตุผลว่าอยากหาคนแปลกๆ มาร่วม งานมากกว่าคนธรรมดา ส่วนช่วงหลังจะประกาศรับสมัครงานทาง เว็บไซต์ของบริษัทเป็นหลัก และเน้นให้พนักงานชวนเพื่อนๆ หรือ คนรู้จักที่คิดว่าน่าสนใจและเหมาะกับบริษัทมาสมัครงาน หรือเข้าไป โพสต์หาคนในกลุม่ ทีค่ ดิ ว่าตรงกับคนทีอ่ ยากได้ รวมถึงชวนนักศึกษา ที่มาฝึกงานมาท�ำงานด้วย ส�ำหรับการคัดสรรพนักงานนัน้ โอเพ่นดรีมใช้วธิ สี มั ภาษณ์เป็นหลัก เพือ่ ดูทศั นคติ ซึง่ นอกจากผูบ้ ริหารแล้ว ก็มกั ให้ทมี หรือคนทีจ่ ะท�ำงาน ร่วมกับผู้สมัครเป็นผู้สัมภาษณ์ด้วย รวมถึงมีการพิจารณาความรู้ ความสามารถ และการทดสอบเชิงเทคนิค คือมีโจทย์ให้ท�ำงานมาส่ง ในส่วนของดีเวลลอปเปอร์ และการพิจารณาพอร์ตโฟลิโอในส่วนของ ดีไซเนอร์ นอกจากนี้ยังมีจุดส�ำคัญอีกอย่างในการพิจารณาเลือก ผู้สมัครของโอเพ่นดรีมก็คือ เขาจะเข้ามาช่วยเสริมคนอื่นๆ ในทีมได้ อย่างไร เพือ่ ให้คนในทีมไม่คดิ เออออเหมือนกันเกินไป รวมถึงไม่ชอบ ผู้สมัครที่เก่งเกินไป เพราะจะท�ำให้ทีมคอยแต่จะพึ่งพาคนเก่ง ส่วนความเข้าใจเกีย่ วกับเรือ่ งปัญหาสังคมหรือความสนใจในการ ท�ำประโยชน์เพือ่ สังคมของผูส้ มัครนัน้ ไม่ใช่สงิ่ ทีโ่ อเพ่นดรีมพิจารณา เมื่อเทียบกับความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกับต�ำแหน่ง เพราะ จุดเด่นของโอเพ่นดรีมคือการคิดหาโซลูชันด้านเทคโนโลยีที่ช่วยให้ พาร์ตเนอร์หรือลูกค้าที่มีโจทย์เกี่ยวกับปัญหาสังคมด้านใดด้านหนึ่ง ท�ำงานได้ส�ำเร็จ ความรู้ความสามารถด้านไอทีจึงส�ำคัญกว่าความรู้

โอเพ่นดรีม

ความเข้าใจในปัญหาสังคมที่พนักงานสามารถเรียนรู้ไปพร้อมการ ท�ำงานจริงในภายหลัง โอเพ่นดรีมไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่ในวันแรกที่มา ท�ำงานจะให้นอ้ งใหม่รจู้ กั กับบัดดีห้ รือรุน่ พีท่ จี่ ะช่วยดูแล และสอนงาน ผ่านการให้ท�ำงาน พัฒนาพนักงานด้วยงานยาก

การพัฒนาพนักงานถือเป็นเรื่องส�ำคัญ โอเพ่นดรีมจึงมีการ พัฒนาพนักงานหลากหลายรูปแบบ ทัง้ พัฒนาเองภายในองค์กร และ ส่งไปเรียนรูข้ า้ งนอก โดยการพัฒนาภายในนัน้ พลวัฒน์จะเป็นตัวหลัก ในการพัฒนาทีมดีเวลลอปเปอร์ ทั้งในลักษณะของการโค้ชคือการ ให้ความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ๆ การฟีดแบ็กงานที่พนักงานท�ำ ในลักษณะของการไล่ถาม เพื่อท�ำให้พนักงานได้คิดและเห็นสิ่งที่เขา ป้อนเข้าไปในงาน อันท�ำให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ รวมถึงยังสอน soft skill อย่างเรื่องความต้องการของลูกค้า ระบบคิด การบริหาร จัดการต่างๆ ด้วย นอกจากนี้หากเป็นช่วงที่ไม่มีงานเร่งด่วนต้องส่งลูกค้า พลวัฒน์ ก็จะจัดกิจกรรม Hackathon โดยแบ่งคนในออฟฟิศเป็นทีมๆ แล้วให้ ช่วยกันท�ำโจทย์ทตี่ งั้ ขึน้ ภายในเวลา 2 วัน เมือ่ ท�ำเสร็จก็มกี ารน�ำเสนอ เหมือนน�ำเสนอโครงการ

81

82

SMEs หัวใจใหญ่

โอเพ่นดรีมยังมีการพัฒนาพนักงานที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ อีกอย่างหนึ่งคือ การให้พนักงานเปลี่ยนเทคโนโลยีในการท�ำงาน ตลอดเวลา เช่น เปลี่ยนจากการใช้โปรแกรม Powerpoint ไปเป็น Keynote แม้ว่างานนั้นจะสามารถใช้ Powerpoint ได้ และพนักงาน ใช้ได้คล่องแล้ว แต่ก็ให้เปลี่ยน เพราะต้องการให้พนักงานได้เรียนรู้ และพัฒนาสิ่งใหม่ๆ “ด้วยเหตุนี้งานที่เราท�ำถึงต้องเปลี่ยนไปทุกปี เพราะถ้าเรารับ งานซ�้ำๆ เด็กก็จะไม่พัฒนา ซึ่งตรงนี้อาจจะเป็นจุดแข็งของเราก็ได้ ที่ต้องท�ำงานยากขึ้น เพื่อให้คนเก่งขึ้น และเราเชื่อว่าทีมเราแข็งเมื่อ เทียบกับบริษัทเล็กๆ เหมือนกัน” พัชราภรณ์กล่าวอย่างมั่นใจ แต่ ห ากเป็ น เรื่ อ งที่ ไ ม่ มี ใ ครในบริ ษั ท ช่ ว ยเทรนพนั ก งานได้ โอเพ่นดรีมก็จะหาผู้เชี่ยวชาญจากข้างนอกเข้ามาช่วยเทรนพนักงาน ในบริษัท และมีการสนับสนุนให้พนักงานไปเข้าคอร์สที่สนใจกับ องค์กรอืน่ รวมถึงยังส่งพนักงานไปสัมมนากับทีมโปรแกรมเมอร์เก่งๆ อย่างกูเกิลหรือเฟซบุ๊กเป็นประจ�ำ เพื่อให้พนักงานได้เห็นฝีมือ โปรแกรมเมอร์ขา้ งนอก และมองเห็นว่าตัวเองต้องพัฒนาด้านใดหรือ ยังขาดอะไรอยู่ “เวลาออกไปสัมมนาแบบนี้ก็จะได้เจอคนอื่น ซึ่งท�ำให้เราตัว เล็กลง เพราะยังมีคนเก่งกว่าเราเยอะมาก รู้เลยว่าเราต้องพยายาม ให้มากกว่านี้” ฉัตรชัย ทุติยานนท์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 6 ปี เล่า ประสบการณ์

โอเพ่นดรีม

ส่วนเรื่องการเรียนรู้งานด้านสังคม บริษัทไม่ได้มีการส่งให้ไป เรียนเพิ่มเติมข้างนอก แต่เน้นการเรียนรู้ผ่านการท�ำงานจริง (onthe-job learning) “พอเราท�ำงาน ไม่วา่ จะเป็นเรือ่ งการศึกษา ความเหลือ่ มล�ำ้ หรือ สิง่ แวดล้อมก็ตามแต่ งานทีท่ ำ� มันสอนเราอัตโนมัตเิ ลยว่า สังคมมีปญั หา อะไรบ้าง เช่น เราอาจจะไม่รู้มาก่อนว่า climate change (วิกฤต สภาพอากาศเปลี่ยนแปลง) คืออะไร จนเราได้มาท�ำเกี่ยวกับเรื่องนี้” ฉัตรชัยอธิบายถึงวิธีการเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาสังคมผ่านการท�ำงาน ต�ำแหน่งไม่เลือ ่ น แต่เงินเดือนขึน ้

เนื่องจากเป็นองค์กรแนวราบ ความก้าวหน้าในการท�ำงานที่ โอเพ่นดรีมจึงได้แก่การได้รับมอบหมายให้ท�ำงานที่ยากขึ้น ได้ท�ำ โครงการใหญ่ขนึ้ ได้ดแู ลน้องใหม่ในทีม ได้เขยิบออกมาดูงานในภาพ รวม หรือได้เป็นหัวหน้าโครงการ รวมถึงการได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น และได้รับโบนัส โอเพ่นดรีมมีการประเมินการท�ำงานของพนักงาน 2 ลักษณะคือ ประเมินเมื่อโครงการจบกับประเมินผลงานประจ�ำปี โดยในส่วนของ การประเมินเมือ่ จบโครงการจะจัดเป็นกิจกรรม Retrospective คือให้ ทุกคนที่ท�ำโครงการและคนอื่นๆ ที่สนใจมานั่งคุยกันถึงข้อดี ข้อเสีย สิ่งที่ควรต้องแก้ไข เพื่อให้พนักงานมองเห็นตัวเอง และรู้ว่าควรปรับ เปลี่ยนอย่างไรเพื่อเดินไปสู่เป้าหมายใหญ่ขององค์กร

83

84

SMEs หัวใจใหญ่

ส�ำหรับการประเมินผลงานประจ�ำปี ซึ่งจะมีผลกับการขึ้นเงิน เดือนและโบนัสนั้น จะประเมินปีละครั้ง (เมื่อท�ำงานครบปี) โดยจะดู เรื่องความพยายาม ผลลัพธ์ และการพัฒนาตัวเอง ซึ่งทีมบริหารจะ เป็นผู้ประเมินโดยสอบถามข้อมูลจากคนที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ดี หากว่ามีพนักงานอยากขอขึ้นเงินเดือนเป็นกรณี พิเศษก็สามารถท�ำได้ แต่ต้องพิสูจน์ตัวเอง เช่น ผู้บริหารจะก�ำหนด เป้าหมายระยะสัน้ ให้วา่ ภายในเวลา 3 เดือนต้องท�ำสิง่ นีใ้ ห้ได้ ถ้าท�ำได้ ก็จะได้ขนึ้ เงินเดือนตามทีต่ กลงกัน แต่บางทีผบู้ ริหารก็จะให้พนักงาน ประเมินความสามารถของตัวเองในเชิงเปรียบเทียบ โดยในส่วนของ ทีมดีเวลลอปเปอร์ก็จะให้เปรียบเทียบตัวเองกับพลวัฒน์ หากรู้สึกว่า พนักงานคิดไปเองว่าตัวเองเก่งแล้ว

โอเพ่นดรีม

รักษาพนักงานด้วยการสร้างความสมดุล

พนักงานส่วนใหญ่มักท�ำงานกับโอเพ่นดรีมนาน ซึ่งผู้บริหาร อย่างพัชราภรณ์และพลวัฒน์วเิ คราะห์วา่ มีทมี่ าจากการทีโ่ อเพ่นดรีม ให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาพนักงานให้เก่งขึน้ ในหลากหลายลักษณะ ดังที่กล่าวมาข้างต้น นอกจากนีด้ ว้ ยวัฒนธรรมองค์กรแบบห้องทดลอง โอเพ่นดรีมยัง เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นหรือทดลองท�ำอะไรใหม่ๆ เช่น การให้พนักงานดีเวลลอปเปอร์คนหนึ่งที่ชอบเกม ตั้งแผนกเกม ขึ้นภายในบริษัท และชักชวนคนที่มีความสนใจเหมือนกันมาท�ำ รวม ถึงยังมีการผ่อนหนักผ่อนเบา เช่น ระหว่างทีท่ ำ� เกม Corrupt ซึง่ ต้องใช้ เวลาในการท�ำนานมากประมาณ 2 ปี และระหว่างท�ำมีการแก้ไขงาน ค่อนข้างเยอะ เมื่อรู้สึกว่าพนักงานเหนื่อย ผู้บริหารก็ให้พักผ่อนด้วย การเปลี่ยนให้ไปท�ำโจทย์อื่น 1 เดือน คือท�ำเกมที่ให้ความรู้เกี่ยวกับ เพศศึกษาแก่วัยรุ่นผู้หญิง ซึ่งกลายมาเป็นเกม Judies ส่วนในมุมมองของพนักงาน เหตุผลที่ท�ำให้พวกเขาท�ำงานกับ โอเพ่นดรีมนานมีหลากหลาย แต่ขอ้ หนึง่ ทีท่ กุ คนมองเห็นคล้ายๆ กัน คือการที่บริษัทเน้นท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคม เพราะเป็นงานที่ท�ำ แล้วรูส้ กึ ภูมใิ จ มีความสุข และส�ำหรับบางคนก็ชอบเรือ่ งความยืดหยุน่ ในการท�ำงาน และการให้โอกาสพนักงานท�ำผิดพลาดได้เพื่อเรียนรู้ และพัฒนาตัวเอง ตัวอย่างเช่น “ของผมคืองานทีน่ มี่ คี วามสนุกในตัวของมันเอง แล้วก็รสู้ กึ ว่าเรา ไม่ได้ท�ำงานทิ้ง เกือบทุกงานที่ท�ำจะมีประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นผ่อดีดี

85

86

SMEs หัวใจใหญ่

DoctorMe หรือ Corrupt ท�ำให้ทุกครั้งที่จบงานเราจะรู้สึกดี อีกอย่าง คือเขาค่อนข้างให้โอกาสเราไปลงหลุม ยอมให้ผิดพลาดได้ อย่าง โปรเจ็กต์ Corrupt ซึ่งเสียเวลาไปทั้งปี แต่พอเดโมออกมาไม่เวิร์ก เขาก็ไม่ได้ด่า แต่มานั่งคุยกันว่าที่ผ่านมาพลาดตรงไหน หรือเวลา ไปน�ำเสนองาน ก็ให้คนพูดไม่รู้เรื่องอย่างผมได้ไปเจอลูกค้า ที่นี่ให้ โอกาส” วรัญญู ทองเกิด เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปีเล่า “ผมคิดว่าพวกที่จะอยู่ที่นี่ได้นานน่าจะเป็นพวกที่อยากแก้อะไร สักอย่าง หรือเห็นอะไรบางอย่างบกพร่องหรือขาดหาย แล้วอยากท�ำ” ศิริวัฒน์ อ่วมงามทรัพย์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี “เป้าหมายของผมกับโอเพ่นดรีมค่อนข้างจะตรงกันในเรื่องของ สังคม นอกจากนี้งานที่นี่ก็ยากหรือท้าทายขึ้นเรื่อยๆ แล้วเงินเดือนก็ สมเหตุสมผล และเพิ่มขึ้นตลอด เลยไม่ได้เปลี่ยนที่ เพราะมีความสุข กับงานที่ท�ำ” ภาณุเดช วศินวรรธนะ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

หากให้ถอดบทเรียนด้านความสัมพันธ์ระหว่างการบริหาร ทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจโดยสนใจต่อผลกระทบทางสังคม ของโอเพ่นดรีม พัชราภรณ์มองว่า แม้เป้าหมายทางสังคมจะถือว่า เป็นพันธกิจส�ำคัญของโอเพ่นดรีม แต่ก็ไม่มีการน�ำเอาเป้าหมายนี้ ไปยัดเยียดให้กับพนักงาน แต่การรับงานที่มีเป้าหมายเพื่อการสร้าง

โอเพ่นดรีม

ผลลัพธ์ทางสังคมเป็นหลักต่างหากที่ท�ำให้พนักงานรับรู้ถึงพันธกิจ ด้านสังคมของบริษัทไปในตัว นอกจากนี้ยังต้องมีทีมงานที่ดีและ เข้าใจ รวมถึงการมีคนต้นคิดอย่างผู้น�ำองค์กรที่อยากแก้ปัญหาด้าน สังคมจริงๆ เป็นผู้ริเริ่ม พันธกิจทางสังคมทีส่ ะท้อนผ่านงานของบริษทั ก็เป็นตัวดึงดูดให้ พนักงานอยู่กับองค์กรนาน เพราะได้ท�ำงานที่มีความท้าทาย ภูมิใจ ที่ได้ท�ำงานที่มีความหมายมากกว่า จนบางครั้งความภาคภูมิใจที่ ได้ท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคมของพนักงานก็กลายมาเป็นอุปสรรค

87

88

SMEs หัวใจใหญ่

ของโอเพ่นดรีม เพราะพนักงานอยากท�ำแต่งานทีม่ ผี ลลัพธ์ทางสังคม จนไม่อยากแตะงานที่ท�ำเพื่อก�ำไรอย่างเดียว ทั้งที่ความอยู่รอดของ บริษัทก็มีความส�ำคัญมากเช่นกัน “อย่างก่อนหน้านี้เราไปรับงานหนึ่งมา เป็นงานซึ่งไม่ได้สร้าง ประโยชน์อะไรทางสังคม แถมเรื่องเยอะ น้องต้องอยู่ท�ำจนดึก น้องก็ เคยมาพูดเหมือนกันว่า เขาต้องมานัง่ ท�ำอะไรไร้สาระแทนทีจ่ ะได้กลับ บ้านไปอยู่กับลูกเมีย เรารู้สึกว่าเออมันก็จริง แต่ว่าถ้าเรารับแต่งานที่ สร้างผลกระทบทางสังคมอย่างเดียว ก็ไม่รู้ว่าบริษัทจะอยู่รอดไหม จึงต้องพยายามทีจ่ ะหาหลายๆ ช่องทางเอาไว้” เสริมศรี ยิง่ ยงพัฒนา ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี ซึ่งมีหน้าที่ดูแลเรื่องก�ำไรขาดทุนของ บริษทั ให้เหตุผลทีต่ อ้ งรับงานทีไ่ ม่มผี ลกระทบต่อสังคมด้วย และต้อง พยายามอธิบายให้พนักงานเข้าใจในประเด็นนี้ นอกจากนีก้ ารท�ำงานเพือ่ สังคมเพียงอย่างเดียวไม่สามารถรักษา บุคลากรด้านไอที ซึง่ เป็นทีต่ อ้ งการของตลาดได้ หากว่าไม่จา่ ยค่าตอบแทน หรือเงินเดือนที่สมเหตุสมผล “เราต้องรักษาสมดุลทุกอย่าง เพราะการช่วยสังคมไม่ได้ดึงคน ด้านเทคโนโลยีได้ขนาดนั้น” พัชราภรณ์ให้ข้อคิด

โอเพ่นดรีม

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• โอเพ่ น ดรี ม มี แ บรนด์ ข ององค์ ก รในฐานะนายจ้ า ง (employer branding) ที่เป็นบริษัทไอทีที่ “แตกต่าง” ในการท�ำให้เทคโนโลยี มีส่วนช่วยแก้ปัญหาทางสังคม จึงท�ำให้โอเพ่นดรีมเป็นองค์กรที่น่า ดึงดูดส�ำหรับคนไอทีที่สนใจคุณค่าด้านนี้ • ตลาดแรงงานด้านไอทีมีการแข่งขันสูงมาก การคัดเลือกพนักงาน ของโอเพ่นดรีมจึงไม่ได้ใช้ความรู้ความเข้าใจด้านปัญหาสังคมเป็น คุณสมบัติในการรับสมัครหรือคัดเลือกพนักงาน แต่เน้นที่ฝีมือของ โปรแกรมเมอร์ นักออกแบบเกม หรือดีไซเนอร์ และใช้การท�ำงาน จริงเป็นการสอนการท�ำความเข้าใจประเด็นทางสังคม • วัฒนธรรมองค์กรแบบห้องทดลองเปิดโอกาสให้พนักงานแสดง ความคิ ด เห็ น หรื อ ทดลองท� ำ อะไรใหม่ ๆ อยู ่ เ สมอ ท� ำ ให้ ไ ด้ ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ เช่น เกมเรือ่ งเพศศึกษา ทีท่ ำ� ให้บริษทั สร้างผลลัพธ์ด้านสังคมได้เพิ่มขึ้น

89

ชื่อกิจการ

บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ

ส�ำนักพิมพ์ ร้านหนังสือ และบริการด�ำเนิน โครงการเพื่อสังคม

ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

6,400,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

624,238.06 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

14 คน

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

รางวัล SVN Awards สาขาภาคธุรกิจ พ.ศ. 2555

สวนเงินมีมา บุกเบิกแนวคิด “ผูป ้ ระกอบการสังคม” ผ่านธุรกิจ บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2544 โดยบุคลากร และองค์กรที่ท�ำงานด้านสังคม และนักธุรกิจที่มีความสนใจร่วมกัน ในด้านปัญหาสังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อม และการพัฒนาศักยภาพ ภายในของมนุษย์ นับสิบปีก่อนที่แนวคิดเรื่องกิจการเพื่อสังคมจะ เข้าสูป่ ระเทศไทย ผูร้ ว่ มก่อตัง้ ต่างเห็นพ้องต้องกันทีจ่ ะให้สวนเงินมีมา ด�ำเนินธุรกิจในรูปบริษัทโดยมิได้มุ่งหวังก�ำไรเป็นที่ตั้ง และเน้นน�ำ

92

SMEs หัวใจใหญ่

ผลก�ำไรส่วนใหญ่กลับไปสร้างคุณค่าทางสังคม สวนเงินมีมาพิมพ์ หนังสือทางเลือกทีม่ กี ลุม่ ผูอ้ า่ นเฉพาะ เช่น การแสวงหาตัวเอง ปรัชญา การศึกษาทางเลือก การออกจากทุนนิยมและบริโภคนิยม และได้น�ำ องค์ความรูจ้ ากหนังสือถ่ายทอดคุณค่าสูส่ งั คมในรูปแบบของโครงการ และกิจกรรมต่างๆ หลายปีที่ผ่านมาแม้ตลาดหนังสือจะซบเซา แต่ ยอดขายของสวนเงินมีมาเติบโตขึ้น ด้วยเนื้อหาที่แตกต่างและแรง ขับเคลื่อนของคนในองค์กรที่เชื่อในสิ่งเดียวกัน ท�ำให้เป้าหมายความ ยั่งยืนทั้งทางการเงินและคุณค่าทางสังคมเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ รู้จักสวนเงินมีมา

บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด มีที่มาจากความคิดของวัลลภา แวน วิลเลียนส์วาร์ด หรือห่วน หนึง่ ในผูร้ ว่ มก่อตัง้ หลัก ทีต่ อ้ งการท�ำองค์กร ทีส่ ร้างคุณค่าทางสังคมควบคูไ่ ปกับการท�ำกิจการเพือ่ ให้เกิดรายได้ที่ ยั่งยืน เพื่อจะได้ไม่ต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการหาทุนมาใช้ในการ ท�ำงานที่มีผลลัพธ์ด้านสังคม แบบตอนที่ยังท�ำงานอยู่ที่เสมสิกขาลัย องค์กรไม่แสวงหาก�ำไร ซึ่งส่งเสริมการศึกษาทางเลือกที่เน้นการมี ส่วนร่วมของผูเ้ ข้าร่วม และจัดกระบวนการเรียนรูอ้ ย่างมีจติ วิญญาณ อันเป็นหน่วยงานที่อยู่ภายใต้มูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป แนวคิดของวัลลภาได้รับความสนับสนุนจากอาจารย์สุลักษณ์ ศิวรักษ์ (ส.ศิวรักษ์) ผู้ก่อตั้งและอดีตประธานมูลนิธิเสฐียรโกเศศนาคะประทีป และเป็นหนึ่งในนักคิดแห่งยุค อาจารย์จึงช่วยระดมทุน

สวนเงินมีมา

ภายในเครือข่ายลูกศิษย์ลูกหาเพื่อใช้เป็นทุนในการก่อตั้งบริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด ด้วยทุนจดทะเบียน 5 ล้านบาท โดยมีวัลลภา เป็นกรรมการผู้จัดการคนแรก และสามี ฮันส์ แวน วิลเลียนส์วาร์ด ร่วมเป็นผู้บริหารหลัก สวนเงินมีมาให้นิยามองค์กรว่าเป็น “ผู้ประกอบการสังคม เป็น องค์กรธุรกิจอย่างใหม่” คือด�ำเนินงานทั้งด้านธุรกิจและสังคมไป พร้อมกัน โดยมิได้มุ่งหวังผลก�ำไรเป็นที่ตั้ง แต่เน้นน�ำผลก�ำไรที่มี กลับไปสร้างคุณค่าทางสังคมเป็นหลัก ซึ่งถือว่าเป็นแนวคิดที่ล�้ำสมัย เพราะในตอนนั้นแนวคิดเรื่องกิจการเพื่อสังคมและความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคม หรือ CSR ยังไม่เป็นที่รู้จักในประเทศไทยนัก ท�ำกิจการควบคู่กับงานกิจกรรม

สวนเงินมีมามีเป้าหมายที่จะเผยแพร่องค์ความรู้ “ทางเลือก” ด้านชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อม และศักยภาพด้านในของมนุษย์ ผ่าน การท�ำงาน 2 ส่วน คือส่วนกิจการและส่วนกิจกรรม ส่วนกิจการคือ ส�ำนักพิมพ์และร้านค้า ส่วนกิจกรรมหมายถึงการท�ำโครงการเพื่อ ชุมชน สังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อมตามประเด็นทีไ่ ด้รบั ทุนสนับสนุน จากหน่วยงานต่างๆ ในส่วนกิจการ บริษัทเริ่มต้นธุรกิจด้วยการท�ำส�ำนักพิมพ์ โดย เลือกเขียน แปล และจัดพิมพ์หนังสือนอกกระแส หรือหนังสือที่ ส�ำนักพิมพ์อื่นๆ มักไม่พิมพ์ เพราะไม่มั่นใจว่าจะมีตลาด แต่หนังสือ

93

94

SMEs หัวใจใหญ่

เหล่านีเ้ ป็น “จุดแข็ง” และเป็นงาน “ถนัด” ของสวนเงินมีมา ด้วยเป็น องค์ความรู้จากหลักสูตรการอบรมที่มีภายในเครือข่ายอยู่แล้ว ไม่ว่า จะเป็นเรื่องจิตวิญญาณ การแสวงหาตัวเอง ปรัชญา การศึกษาทาง เลือก การออกจากทุนนิยมและบริโภคนิยม เป็นต้น ส�ำนักพิมพ์สวนเงินมีมาพิมพ์หนังสือไปแล้วรวม 185 เล่ม แบ่ง เป็น 16 ประเภท โดยหนังสือหมวดที่มีการตีพิมพ์มากที่สุดได้แก่ 1. สังคม/สิ่งแวดล้อม 2. ศาสนา 3. สังคม/ชีวิต ตัวอย่างหนังสือยอด นิยม ได้แก่ “ธรรมชาติบ�ำบัด: ศิลปะการเยียวยาร่างกายและจิตใจ เพือ่ สมดุลของชีวติ ” ทีพ่ มิ พ์ไปกว่า 30 ครัง้ และ “จากดินสูบ่ า้ น สร้าง บ้านด้วยดิน” ทีพ่ มิ พ์นบั 10 ครัง้ ปัจจุบนั บริษทั พิมพ์หนังสือประมาณ 15-17 เล่มต่อปี ซึ่ง 90% เป็นหนังสือแปล ในอดีตหนังสือของสวนเงินมีมาจะจ�ำหน่ายผ่านร้านหนังสือ โดย มีสายส่งศึกษิตของบริษัท เคล็ดไทย จ�ำกัด ซึ่งอยู่ภายใต้เครือข่าย

สวนเงินมีมา

มูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีปเช่นกัน เป็นผู้กระจายหนังสือให้ แต่เนื่องจากสายส่งศึกษิตไม่มีหน้าร้านเป็นของตัวเอง และด้วย เนือ้ หาของหนังสือทีม่ ลี กั ษณะเฉพาะทาง เข้าถึงคนอ่านได้เฉพาะกลุม่ หนังสือของสวนเงินมีมาจึง “หาไม่ง่าย” ตามร้านหนังสือทั่วไป 2-3 ปีที่ผ่านมา สวนเงินมีมาจึงเพิ่มช่องทางการขายหนังสือออนไลน์บน หน้าเว็บไซต์ของบริษัท ซึ่งช่วยให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัด และคนรุ่นใหม่ ปัจจุบันบริษัทขายหนังสือผ่านช่องทางออนไลน์ถึง 30% อีก 50% ขายผ่านสายส่ง และ 20% ที่เหลือขายผ่านการออก ร้านและที่ร้าน “สวนเงินมีมา” ร้านสวนเงินมีมาตั้งอยู่ท่ีถนนเฟื่องนคร ตรงข้ามวัดราชบพิธฯ กรุงเทพฯ ตัง้ ขึน้ ภายใต้แนวคิดร้านค้าทีใ่ ห้ “อาหารสมอง อาหารกาย และอาหารใจ” ดังนั้นนอกจากการจ�ำหน่ายหนังสือของส�ำนักพิมพ์ สวนเงินมีมาและส�ำนักพิมพ์อนื่ ๆ ที่เนือ้ หามีประเด็นใกล้เคียงกันแล้ว ยังเป็นพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ เช่น การจัดสานเสวนา และเป็นหน้าร้านจ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชนและโครงการต่างๆ ที่ บริษัทด�ำเนินการ เช่น พืชผักออร์แกนิก ชา กาแฟ และผ้าฝ้ายทอมือ ฯลฯ รวมทั้งขายอาหารและเครื่องดื่ม ส่วนงานด้าน “กิจกรรม” เพื่อชุมชนและสังคม ซึ่งเป็นอีกหนึ่ง กลไกในการสร้างรายได้หลักของสวนเงินมีมานั้น ในอดีตงานส่วนนี้ จะมุง่ ขับเคลือ่ นสังคมในประเด็นทีห่ ลากหลาย เช่น การเผยแพร่ความ รู้เรื่องผ้าและฝ้ายออร์แกนิก เพื่อสร้างรายได้เพิ่มให้ชุมชน โครงการ การเคลื่อนไหวเรื่องความสุขมวลรวมประชาชาติ (Gross National Happiness: GNH) ไปจนถึงเครือข่าย “ตลาดสีเขียว” ที่ส่งเสริม

95

96

SMEs หัวใจใหญ่

แนวคิดการบริโภคที่ยั่งยืน โดยแต่ละปีจะท�ำโครงการประมาณ 4-6 โครงการ ด้วยทุนสนับสนุนจากองค์กรทั้งในและต่างประเทศ แต่หลังจากวัลลภาและฮันส์ ซึง่ ดูแลกิจการมากว่า 15 ปี ตัดสินใจ เกษียณอายุตัวเองเมื่อ พ.ศ. 2560 ส่วนกิจกรรมก็ลดโครงการลง เหลือ 2 โครงการ คือ โครงการ New Spirit1 ที่ส่งเสริมเรื่องการศึกษา เรียนรู้เพื่อชีวิตที่เปี่ยมความหมาย และโครงการโรงเรียนเด็กกินผัก2 ทีส่ ง่ เสริมการบริโภคผักผลไม้อนิ ทรีย์ในโรงเรียน โดยวรนุช ชูเรืองสุข ทีก่ า้ วขึน้ มาเป็นกรรมการผูจ้ ดั การแทนวัลลภา ได้ให้เหตุผลว่า เพือ่ ให้ ทีมงานรุน่ ใหม่ซงึ่ ยังมีประสบการณ์และเครือข่ายไม่กว้างขวางเท่ารุน่ 1

ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาสุขภาวะทางปัญญาด้วยชุมชนการเรียนรู้เพื่อ การเปลี่ยนแปลง” 2 ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาระบบสนับสนุนการบริโภคผักผลไม้อินทรีย์ใน โรงเรียน เพื่อน�ำไปสู่การสร้างพื้นที่อาหารสุขภาวะในเด็กวัยเรียน”

สวนเงินมีมา

บุกเบิก สามารถบริหารทั้งคนและโครงการได้อย่างทั่วถึง จึงเลือกท�ำ เฉพาะโครงการที่เป็นความถนัดของบุคลากรในองค์กรจริงๆ เพื่อให้ ได้ผลลัพธ์ตามเป้าหมายที่วางไว้ อย่างไรก็ดี ในทางการเงิน รายได้ของฝั่งกิจกรรมยังมีส่วนช่วย สนับสนุนงานของส่วนกิจการ เช่น ใน พ.ศ. 2560 รายได้ของกิจการ ต่อสัดส่วนรายได้ของกิจกรรมจากโครงการต่างๆ อยู่ที่อัตราส่วน 1:3 ใช้คุณค่าทางสังคมสร้างความแตกต่าง

ขณะที่ ส� ำ นั ก พิ ม พ์ แ ละร้ า นหนั ง สื อ หลายแห่ ง ค่ อ ยๆ ทยอย หายไปจากธุรกิจนี้ในช่วง หลายปีท่ีผ่านมา เพราะผู้ บริโภคเปลี่ยนเทคโนโลยี ในการรับสื่อ ท�ำให้คนอ่าน หนังสือน้อยลง แต่วรนุช ซึ่งเป็นบรรณาธิการส�ำนัก พิ ม พ์ ส วนเงิ น มี ม าด้ ว ย กลั บ สั ง เกตเห็ น ว่ า 2 ปี ที่ผ่านมา ยอดขายหนังสือ ของสวนเงินมีมากลับขาย ได้ ดีขึ้ น สวนทางกั บ แนว

97

98

SMEs หัวใจใหญ่

โน้มตลาด วรนุชจึงเชื่อว่าเนื้อหาความรู้ทางเลือกที่สวนเงินมีมา น�ำเสนอมาตลอดสิบกว่าปี น่าจะเป็นปัจจัยส่วนหนึง่ ทีท่ ำ� ให้สำ� นักพิมพ์ อยู่รอดได้ “เมื่อท�ำมาระยะหนึ่ง เราก็เริ่มชัดเจนว่าแนวนี้แหละคือตัวตน คืออัตลักษณ์ที่เราอยากสื่อสารสู่ภายนอก เป็นการสร้างความเข้าใจ ที่อาศัยระยะเวลา พอคนเริ่มเข้ามา เริ่มรู้จัก เริ่มเชื่อมั่น เริ่มให้การ สนับสนุน พวกเขาก็เปิดโอกาสให้พวกเราได้ท�ำเรือ่ งโน้นเรือ่ งนีข้ ยาย ต่อยอดงานออกไปได้เรื่อยๆ จากฐานที่เราวางไว้” วรนุชอธิบาย ประกอบกับการขยายช่องทางการขายออนไลน์ ซึ่งท�ำให้เข้าถึง กลุม่ คนอ่านทีเ่ ป็นคนรุน่ ใหม่อายุตำ�่ กว่า 30 ปี ก็เป็นปัจจัยเสริมส�ำคัญ เพราะคนรุน่ ใหม่เป็นกลุม่ ทีอ่ า่ นหนังสือมากกว่าคนรุน่ ก่อน รวมถึงการ ที่เนื้อหาหนังสือส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับจิตวิญญาณ การเปลี่ยนแปลง จากภายใน ก็ท�ำให้ได้พระเป็นกลุ่มผู้อ่านหลักอีกกลุ่มหนึ่ง อย่างไรก็ดี ความท้าทายของส�ำนักพิมพ์ก็คือต้นทุนการผลิต หนังสือที่สูงขึ้น สวนเงินมีมาจึงต้องหารายได้อื่นๆ มาช่วยสนับสนุน การพิมพ์ เช่น การหาทุนในรูปแบบผู้สนับสนุน (sponsorship) จาก ทั้งภาครัฐ เอกชน และสถาบันการศึกษา หากหนังสือมีเนื้อหาตรง กับประเด็นที่องค์กรเหล่านั้นสนใจ เช่น เกษตรอินทรีย์ การพัฒนา ศักยภาพภายใน และการศึกษาทางเลือก ฯลฯ ในส่วนงานกิจกรรม วรนุชมองว่าคุณค่าทางสังคมจะเกิดได้เร็ว และเป็นรูปธรรมกว่าหนังสือ เพราะแต่ละโครงการมีเป้าหมายทีช่ ดั เจน กระบวนการของโครงการก็มักใช้พื้นฐานจากองค์ความรู้ ในหนังสือ ที่บริษัทจัดพิมพ์ แต่น�ำมาถอดความและปรับให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น

สวนเงินมีมา

“เราตีพมิ พ์หนังสือทีม่ ไี อเดียดีๆ ออกมามากมาย เราอ่านกันเอง แล้วเราก็ฟินกันเอง แต่คนข้างนอกไม่ได้รู้ด้วย แล้วเป็นหนังสือ อ่านยากอีก เราเลยรู้สึกว่าน่าจะเอาแนวคิดเหล่านี้มาสกัด แล้วออก ไปท�ำอะไรบางอย่างให้มันเกิดผลในสังคม” กิตติคุณ ภูคงคา อายุ งาน 4 ปี เจ้าหน้าที่ในทีมโครงการ New Spirit เล่าถึงความเชื่อม โยงระหว่างหนังสือและงานโครงการที่บริษัทท�ำ ซึ่งเมื่อน�ำไปท�ำเป็น กิจกรรมแล้วก็พบว่าได้ผล อย่างเช่นครูที่เข้าร่วมโครงการ New Spirit ซึ่งเคยเป็นครูที่ดุ เข้มงวด ก็มีพฤติกรรมเปลี่ยนไป เพราะเกิด การเปลีย่ นแปลงจากข้างใน ขณะทีโ่ ครงการ “โรงเรียนเด็กกินผัก” ที่ เน้นสร้างปัจจัยแวดล้อมด้านอาหาร สุขภาวะ ส่งเสริมการบริโภคผัก ผลไม้ทปี่ ลอดภัย และลดภาวะโรคอ้วนในเด็ก ก็ทำ� ให้เด็กๆ อยากกิน ผักมากขึน้ หลังจากได้เรียนรูว้ ธิ กี ารปลูกผัก เพือ่ น�ำมาใช้เป็นวัตถุดบิ ในห้องครัวของโรงเรียน ด้วยงานสร้างคุณค่าทางสังคมผ่านหนังสือและการท�ำโครงการ ต่างๆ นี้ ท�ำให้สวนเงินมีมาได้รบั รางวัล SVN Awards สาขาภาคธุรกิจ ใน พ.ศ. 2555 จากเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (SVN) รางวัล SVN Award นี้มีเป้าหมายในการสร้างความตระหนักรู้เรื่อง ความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาอย่างยั่งยืนในสังคมไทย และเพื่อเชิดชูเกียรติแก่องค์กรที่มีวัตถุประสงค์ชัดเจนในการสร้าง คุณประโยชน์ให้กับสังคม

99

100 SMEs หัวใจใหญ่

ผู้ถือหุ้น กองหนุนทีข ่ าดไม่ได้

สวนเงินมีมามีการแบ่งประเภทผูถ้ อื หุน้ ทีต่ า่ งจากธุรกิจทัว่ ไป คือ 1. ผูถ้ อื หุน้ ทีไ่ ม่หวังเงินปันผล คือได้รบั เงินปันผลตามปกติ แต่บริจาค เงินปันผลที่ได้ต่อให้องค์กรพัฒนาสังคม องค์กรสาธารณกุศล หรือ มูลนิธิ 2. ผูถ้ อื หุน้ ทีร่ บั เงินปันผลตามปกติ ซึง่ การท�ำงานโดยให้ความ ส�ำคัญกับคุณค่าทางสังคมในมิติต่างๆ อย่างชัดเจน ท�ำให้สวนเงิน มีมาได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างดีจากผู้ถือหุ้นทั้งสองประเภท ทั้งในด้านการเลือกประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อม และการพัฒนา ด้านใน ที่จะเป็นตัวก�ำหนดทิศทางหลักของบริษัทในแต่ละปี การ แนะน�ำหนังสือที่ส�ำนักพิมพ์ควรจะเผยแพร่ การเป็นที่ปรึกษาทาง ธุรกิจ การช่วยหาลูกค้าและพันธมิตร ไปจนถึงการระดมหุ้นหรือให้กู้ เพิม่ ในปีทบี่ ริษทั ประสบปัญหาการเงิน รวมถึงหากต้องการค�ำปรึกษา ก็สามารถหารือกรรมการทีเ่ ชีย่ วชาญในแต่ละเรือ่ งได้ โดยผูถ้ อื หุน้ จะ ไม่เข้ามาก้าวก่ายเรื่องการบริหารงาน “อย่างหนึง่ ทีบ่ ริษทั สวนเงินฯ ได้เปรียบมาก คือผูถ้ อื หุน้ ส่วนใหญ่ เป็นนักธุรกิจที่ประสบความส�ำเร็จ เขาจะเป็นตัวช่วย เป็นตัวเลือก ให้คนท�ำงานได้อย่างดีเลยว่าเมื่อมีปัญหาเขาจะไปคุยกัน” ประวิทย์ เยี่ยมแสนสุข คณะกรรมการและผู้ถือหุ้นบริษัทเล่า

สวนเงินมีมา 101

ภาพอนาคตของสวนเงินมีมา

ส�ำหรับแผนการในอนาคต เป้าหมายใหญ่ของสวนเงินมีมาก็ ยังคือการให้ข้อมูล ให้ความรู้ในเรื่องต่างๆ เหมือนเดิม เพราะยังมี องค์ความรู้อีกมากมายที่บริษัทต้องการน�ำมาเผยแพร่ “เราอยากให้มันไปต่อได้เรื่อยๆ เพราะรู้สึกว่าสังคมบ้านเรายัง ต้องท�ำอะไรกันอีกเยอะ โดยเฉพาะเรื่องการให้ข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ สิง่ ทัว่ ๆ ไปทีเ่ กิดขึน้ ในระบบของโลก รูส้ กึ ว่าเราท�ำได้สว่ นหนึง่ หนังสือ ที่เราอยากจะเผยแพร่ออกไปก็ยังมีอีกมาก” วรนุชเล่า นอกจากนี้การสร้างความสมดุลระหว่างการท�ำก�ำไรเพื่อน�ำมา หล่อเลี้ยงธุรกิจ ก็เป็นสิ่งที่วรนุชในฐานะผู้บริหารพยายามท�ำให้ได้ ในระยะยาว แม้ว่าการท�ำก�ำไรสูงสุดจะไม่ใช่เป้าหมายหลักของทั้ง ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และเจ้าหน้าที่ แต่หากธุรกิจไม่มีก�ำไรก็ไม่สามารถ ดูแลคนในองค์กรได้ เรื่องนี้จึงเป็นทั้งแรงกดดันและแรงกระตุ้นการ ท�ำงานของวรนุชไปพร้อมๆ กัน โดยโจทย์ที่มองไว้ก็คือ การที่ฝั่ง กิจการจะอยู่ได้ด้วยตัวเองในอนาคต โดยไม่ต้องอาศัยการสนับสนุน จากแหล่งทุนของงานในฝั่งโครงการดังที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

102 SMEs หัวใจใหญ่

ทีท ่ �ำงานซึง ่ เปรียบเสมือนบ้าน

สวนเงินมีมามีเจ้าหน้าที่ประจ�ำจ�ำนวน 7 คนที่ดูแลงานในฝั่ง กิจการ และมีเจ้าหน้าที่โครงการฝั่งกิจกรรมอีก 7 คน โดยลักษณะ การจ้างงานของเจ้าหน้าทีโ่ ครงการจะขึน้ อยูก่ บั เนือ้ งานและการได้รบั ทุนสนับสนุนโครงการ อย่างไรก็ดี เจ้าหน้าทีโ่ ครงการหลายคนท�ำงาน กับบริษทั มานานไม่แพ้ฝง่ั ของเจ้าหน้าทีป่ ระจ�ำ รวมถึงได้รบั สิทธิและ สวัสดิการต่างๆ ใกล้เคียงกัน เจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมาจะไม่มีต�ำแหน่ง แต่จะเรียกกันเป็น “ฝ่าย” และ “ช่วยๆ กัน” เมื่อมีผู้ต้องการความช่วยเหลือ รวมถึงอยู่ กันแบบครอบครัวทีส่ ามารถพูดคุยกันได้ทกุ เรือ่ ง เจ้าหน้าทีส่ ว่ นใหญ่ มีอายุงานเฉลี่ย 5 ปีขึ้นไป ส่วนอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 30 ปี ทั้งหมดอยู่ภาย ใต้การดูแลของวรนุช กรรมการผู้จัดการ ที่ร่วมงานกับบริษัทมานาน

สวนเงินมีมา 103

กว่า 13 ปี มีประสบการณ์ทำ� งานในเกือบทุกส่วน ตัง้ แต่เป็นเจ้าหน้าที่ ดูแลร้านหนังสือ กองบรรณาธิการ จนขึน้ เป็นบรรณาธิการส�ำนักพิมพ์ รับคนทีม ่ ี “ใจ” ทางสังคมเหมือนกันมาร่วมงาน

เมื่อต้องการหาเจ้าหน้าที่ใหม่ ฝ่ายบุคคลมักใช้วิธีกระจายข่าว ไปยังเครือข่าย หรือหากเป็นเจ้าหน้าที่โครงการที่ต้องมีทักษะด้าน สังคมหรือสิ่งแวดล้อมเฉพาะทางก็จะใช้ช่องทางเว็บไซต์ ThaiNGO เพื่อหาคนที่ถนัดงานสายกิจกรรม โดยความสนใจเรื่องสังคมและ สิ่งแวดล้อมถือเป็นคุณสมบัติส�ำคัญหลักข้อหนึ่งในการคัดเลือกคน เข้าท�ำงาน และมักเป็นค�ำถามแรกๆ ในการสัมภาษณ์ ส่วนวุฒิการ ศึกษา อายุ และเพศ ไม่ใช่ปัจจัยที่บริษัทพิจารณา และไม่เคยระบุใน ประกาศรับสมัครงาน “คนที่ท�ำงานกับพวกเราก็ต้องมีสุขภาวะด้านจิตใจหน่อย แล้ว ก็ตอ้ งเห็นเป้าหมายร่วมกัน คือท�ำงานเพือ่ ให้ตวั เองรูส้ กึ เป็นส่วนหนึง่ ด้วย เป็นเจ้าของงานและรู้ว่างานที่ตัวเองท�ำส่งผลยังไงต่อสังคมข้าง นอกบ้าง” วรนุชพูดถึงคุณสมบัตขิ องเจ้าหน้าทีท่ มี่ องหา ซึง่ เป้าหมาย ทางสังคมที่ว่าเป็นสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสายส่งหนังสือ และ ผู้แปลหนังสือต้องเห็นและเข้าใจในสิ่งเดียวกันด้วย ส�ำหรับความท้าทายในการรับคนของสวนเงินมีมาก็คือ การหา คนทีส่ ามารถจัดการงานหลากหลายประเภทได้ดว้ ยตนเอง และเรียนรู้ งานได้เร็ว เพราะองค์กรมีทรัพยากรบุคคลและงบประมาณจ�ำกัด เช่น

104 SMEs หัวใจใหญ่

คนที่จะมาท�ำงานที่ร้านหนังสือต้องเป็นคนที่รักการอ่าน รู้จักคุ้นเคย กับแนวหนังสือ ส�ำนักพิมพ์ นักเขียน นักแปลต่างๆ พอสมควร เพือ่ จะ สามารถคัดเลือกหนังสือนับร้อยๆ ปกเข้ามาวางขายได้ตรงกับบุคลิก ของร้าน และต้องสือ่ สารให้ขอ้ มูลกับลูกค้าได้ดว้ ย ซึง่ คุณสมบัตเิ หล่านี้ ค่อนข้างหาได้ยาก ส่ ว นงานกิ จ กรรมก็ต้องคัดสรรคนที่มีความถนัด และบุคลิก เหมาะสมกับประเด็นที่ต้องการขับเคลื่อน เช่น โครงการรณรงค์เรื่อง สุขภาพผ่านการบริโภคทีท่ ำ� งานกับโรงเรียน ก็ตอ้ งหาคนทีท่ ำ� กิจกรรม กับเด็กๆ ได้ บุคลิกเป็นมิตร ต้องเป็นคนที่ดูสุขภาพดี แต่บางครั้ง สวนเงินมีมาก็ตดั สินใจรับผูส้ มัครทีอ่ าจจะไม่เหมาะสมบางอย่าง เช่น มีนำ�้ หนักตัวมาก แต่ตอ้ งมาท�ำโครงการเกีย่ วกับสุขภาพ หากผูส้ มัคร แสดงให้เห็นว่ามีความตั้งใจมากพอที่จะเปลี่ยน ค่าตอบแทนเทียบเท่าตลาด

แม้วา่ จะเป็นองค์กรทีเ่ น้นความเป็นผูป้ ระกอบการทางสังคมและ ไม่เน้นการท�ำก�ำไรสูงสุดเป็นเป้าหมาย แต่บริษัทก็พยายามเทียบค่า ตอบแทนที่จ่ายให้เจ้าหน้าที่กับที่อื่นๆ ในธุรกิจเดียวกัน การปรับขึ้น เงินเดือนก็เป็นไปตามศักยภาพของเจ้าหน้าทีแ่ ละผลประกอบการ โดย ปรับขึ้นเฉลี่ยปีละ 10% สวัสดิการของสวนเงินมีมามีทั้งประกันสังคมตามกฎหมาย ค่า รักษาพยาบาลทีก่ ำ� หนดงบประมาณไว้คนละ 2,000 บาทต่อปี รวมทัง้

สวนเงินมีมา 105

บริการตรวจสุขภาพ นอกจากนีบ้ ริษทั ยังมอบหนังสือของส�ำนักพิมพ์ สวนเงินมีมาให้กับเจ้าหน้าที่ทุกคน แต่จะเลือกเฉพาะเรื่องที่คิดว่าน่า สนใจเท่านั้น ส่วนเล่มที่ไม่ได้มอบให้ หากเจ้าหน้าที่สนใจก็สามารถ ยืมไปอ่านได้ รวมถึงมีห้องว่าง ซึ่งอยู่ที่ช้ัน 2 ของตึกที่เช่าไว้เก็บ สต็อกหนังสือที่ย่านคลองสาน กรุงเทพฯ ให้เจ้าหน้าที่เช่าในราคาถูก เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระด้านการเงิน และหากผลประกอบการดีก็จะ จ่ายเงินโบนัส ซึ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สวนเงินมีมาจ่ายโบนัสให้ เจ้าหน้าที่ได้สม�่ำเสมอ สวนเงินมีมายังเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่รับงานนอกองค์กร ถ้า สามารถจัดการงานที่ตัวเองรับผิดชอบได้ โดยวรนุชมองว่า การรับ งานข้างนอกท�ำให้เจ้าหน้าทีไ่ ด้ฝกึ ทักษะเพิม่ เติม มีเครือข่ายกว้างขึน้ และมีรายได้เพิ่มขึ้น ที่ส�ำคัญยังเป็นการรักษาเจ้าหน้าที่ไปด้วยในตัว “หลายคนทีม่ าท�ำโครงการ บางทีเขาก็ไปช่วยงานกับกลุม่ องค์กร อืน่ ๆ ทีเ่ ขาช่วยได้ รับเขียนโปรเจ็กต์บา้ ง หรือว่าไปรับจัดกระบวนการ คือเรามองว่าเขาได้พฒ ั นาทักษะไปด้วย เพราะบางทีเราก็ยงั ไม่มงี าน ให้เขามากพอที่เขาจะได้ใช้ศักยภาพที่มีได้เต็มที่ ถ้าเขาได้ไปท�ำงาน ที่อื่นเสริมด้วย มันก็ไม่เสียของ” วรนุชอธิบายถึงแนวคิดนี้ เน้นการพัฒนาแบบ on-the-job

สวนเงินมีมาไม่มีคู่มือหรือแนวปฏิบัติในการเรียนรู้งานที่เป็น ทางการ แต่เน้นการเรียนรูจ้ ากการลงมือท�ำจริง โดยเจ้าหน้าทีเ่ ข้าใหม่

106 SMEs หัวใจใหญ่

จะมีเจ้าหน้าที่เดิมประกบเป็น “พี่เลี้ยง” คอยสอนแนะน�ำงาน “วิธีการสอนงานที่นดี่ มี าก ผมรู้สกึ ว่ามันเป็น innovation เลยนะ เป็น OJT (on-the-job training) คือสอนไปท�ำไป แล้วถ้าคุณท�ำงานเรือ่ ง เกี่ยวกับภายใน เขาก็พาคุณไปภาวนา ให้คุณรู้ว่าการตั้งสติคืออะไร การตัง้ แกนคืออะไร เสียงหมาป่าคืออะไร เสียงยีราฟคืออะไร3 การน�ำ วงสนทนาท�ำยังไง ไม่ใช่ให้อ่าน diagram แล้วพร้อมที่จะลืมเมื่อไป ท�ำงานจริง” กิตติคณ ุ เจ้าหน้าทีโ่ ครงการ เปรียบเทียบการเรียนรูง้ าน ที่นี่กับองค์กรขนาดใหญ่ที่เขาเคยผ่านมา ส่วนการฝึกอบรมเพือ่ พัฒนานัน้ มีทงั้ การพัฒนาทักษะภายนอก ทีจ่ ำ� เป็นต่อการท�ำงาน และกระบวนการภายในเพือ่ พัฒนาจิตใจ แต่ละ ปีบริษัทมีงบประมาณต่อหัวในการฝึกอบรมที่ 3,000 บาท บางครั้ง บริษทั ก็จดั อบรมภายใน โดยเชิญองค์กรทีอ่ ยูใ่ นเครือข่ายมาเป็นผูส้ อน นอกจากนีย้ งั สนับสนุนให้เจ้าหน้าทีไ่ ปดูงาน หรือเข้าร่วมเวิรก์ ชอป ที่ต่างประเทศ เพราะเป็นการเปิดหูเปิดตา เช่น คนที่ท�ำงานด้าน ออร์แกนิกได้ไปศึกษาระบบสหกรณ์ตน้ แบบทีญ ่ ปี่ นุ่ และเกาหลี เพียง แต่ว่าเจ้าหน้าที่ที่ไปดูงานต้องกลับมาท�ำรายงาน หรือถอดบทเรียน เพือ่ ไม่ให้องค์ความรูห้ ล่นหายไป ซึง่ ท�ำให้เจ้าหน้าทีบ่ างคนไม่อยากไป เพราะไม่อยากมีภาระงานเพิ่ม วรนุชยอมรับว่า สวนเงินมีมายังขาดแผนการพัฒนาเจ้าหน้าที่ ทีต่ อ่ เนือ่ ง เนือ่ งมาจากเป็นองค์กรขนาดเล็ก และไม่ชนิ กับการวางแผน ระยะยาว นอกจากนี้ความก้าวหน้าในการท�ำงานของเจ้าหน้าที่ก็ไม่ 3

หัวข้อจากหลักสูตร “การสื่อสารอย่างสันติ (Compassionate Communication)”

สวนเงินมีมา 107

ชัดเจนนัก รวมทั้งการไม่มีต�ำแหน่งงานที่เฉพาะเจาะจง แต่ละคนจึง ไม่รวู้ า่ การเลือ่ นขัน้ ในล�ำดับสูงขึน้ ไปคือตรงไหน แต่สงิ่ ทีส่ วนเงินมีมา พอชดเชยให้เจ้าหน้าที่ได้ก็คือ ที่นี่เป็นสนามทดลองให้เจ้าหน้าที่ได้ ท�ำในสิ่งที่ตนเองอยากท�ำอย่างเต็มที่ ควบคู่กับการไปเรียนสิ่งใหม่ๆ เพิ่มเติม เพื่อเป็นโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา เช่น หากผู้จัดการ ร้านหนังสืออยากทดลองกิจกรรมใหม่ๆ ภายในร้านก็สามารถท�ำได้ ฯลฯ บุคลิกเฉพาะตัวของเจ้าหน้าทีส ่ วนเงินมีมา

ด้วยความที่กระบวนการคัดเลือกเจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมา เน้นคนที่ให้คุณค่าด้านสังคม สิ่งแวดล้อมและการพัฒนาจิตวิญญาณ ภายใน รวมถึงมีการสอนงานและพัฒนาเจ้าหน้าทีท่ เี่ ป็นไปในทิศทาง เดียวกัน เจ้าหน้าที่สวนเงินมีมาจึงมีบุคลิก มุมมอง และการใช้ชีวิต ประจ�ำวันทีอ่ าจแตกต่างจากเจ้าหน้าทีข่ ององค์กรอืน่ ๆ โดยเฉพาะการ ใช้ชีวิตประจ�ำวันที่ค�ำนึงถึงเรื่องผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม การไม่ตามกระแสและการบริโภคอย่างยั่งยืน อย่างเช่น วราพร ปานเจริญ ฝ่ายบัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี ที่เนื้องานที่ท�ำ ไม่เกี่ยวกับเรื่องสังคมหรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง แต่การอ่านหนังสือ ของสวนเงินมีมาก็ท�ำให้เธอค่อยๆ ซึมซับแนวคิดเรื่องเกษตรอินทรีย์ จนหันมาท�ำสวนเป็นงานอดิเรก และกลายเป็นกิจกรรมส�ำหรับชาร์จ พลังในวันหยุด

108 SMEs หัวใจใหญ่

นอกจากนี้ยังมีทัศนคติอื่นๆ ที่เจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมาซึมซับ มาจากการท�ำงานและการเรียนรู้ภายในองค์กร โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ โครงการที่ต้องท�ำงานร่วมกับชุมชนและกลุ่มเป้าหมายเพื่อสร้างการ เปลีย่ นแปลงอย่างเป็นรูปธรรม เช่น ความใส่ใจเรือ่ งอาหารปลอดภัย เมื่อได้ท�ำโครงการเกษตรอินทรีย์ ซึ่งแม้ว่าอาจจะท�ำให้ ใช้ชีวิตได้ ล�ำบากขึน้ เพราะต้องการหลีกเลีย่ งสารเคมีและสิง่ ปนเปือ้ นในอาหาร แต่ก็ช่วยเสริมให้ใช้ชีวิตได้สมดุลขึ้น ขณะเดียวกัน แนวคิดของการไม่ตามกระแสบริโภคนิยมและ บุคลิกเฉพาะตัวของเจ้าหน้าทีส่ วนเงินมีมา ก็ถอื เป็นความท้าทายเมือ่ ต้องค้าขายหาเงินเข้าบริษทั เพือ่ ความอยูร่ อด เช่น การออกบูทในงาน สัปดาห์หนังสือแห่งชาติ วรนุชมองว่า คนทีน่ รี่ วมทัง้ ตัวเธอเองไม่ถนัด เรื่องการตลาด การโฆษณา หรือการท�ำแผนส่งเสริมการขายต่างๆ การประเมินผลงาน

การประเมิ น ผลงานของเจ้ า หน้ า ที่ จ ะท� ำ เป็ น รายปี ผ ่ า นการ พูดคุยกับวรนุชและวราพร โดยนอกจากเนือ้ งานและผลงานของแต่ละ คนแล้ว ตัวเลขยอดรายรับ-รายจ่ายของแต่ละฝ่ายก็เป็นส่วนหนึง่ ทีน่ ำ� มาพิจารณาด้วย เพือ่ ดูความสามารถในการจัดการ แต่กำ� ไร-ขาดทุน ของแต่ละฝ่ายไม่มีผลต่อการพิจารณาขึ้นเงินเดือน สิ่งที่มีผลคือการ ท�ำงานในภาพรวม ในกรณีทเี่ จ้าหน้าทีท่ ำ� งานไม่ได้ตามเป้าหมายหรือ ไม่เต็มความสามารถ ก็จะไม่ได้รับเงินเดือนขึ้น 10% โดยอัตโนมัติ

สวนเงินมีมา 109

ส�ำหรับงานในฝั่งกิจกรรม แม้จะไม่มีการจ้างงานในรูปแบบงาน ประจ�ำ แต่ก็มีการประเมินเจ้าหน้าที่เช่นกัน โดยในยุคของวรนุชจะดู ในภาพรวมว่าสามารถท�ำงานได้ตามแผนหรือไม่ หรือควรปรับปรุง ส่วนไหน การบริหารทรัพยากรบุคคลกับ การท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

วรนุชให้ความเห็นว่า การบริหารคนในองค์กรและเป้าหมายด้าน ความยั่งยืนเป็นสิ่งที่ต้องท�ำไปควบคู่กัน เพราะคนถือเป็นโครงสร้าง หลักที่สำ� คัญของสังคม ดังนัน้ หากองค์กรสร้างคนที่จะออกไปท�ำงาน สร้างคุณค่าทางสังคมและสิง่ แวดล้อมได้ ก็ถอื ว่าตอบโจทย์ขององค์กร ในกรณีของสวนเงินมีมา วรนุชมองว่า คุณค่าทางสังคมจากงาน เมื่อน�ำมาบวกกับค่าตอบแทนในรูปตัวเงินถือว่าเป็น “ก�ำไร” ชีวิต ดังนั้นการหาคนร่วมทีมที่เห็นคุณค่าในสิ่งเดียวกันจึงมีความส�ำคัญ อย่างยิ่ง โดยตัวองค์กรเอง นอกจากจะต้องมีเป้าหมายด้านความ ยั่งยืนที่ชัดเจนแล้ว ยังต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจนด้วย เพื่อดึงดูดคนที่ สนใจในเรือ่ งเดียวกันและมีศกั ยภาพให้เข้ามาร่วมงาน รวมทัง้ ท�ำงาน อยูบ่ นพืน้ ฐานความสัมพันธ์ทดี่ ี องค์กรถึงจะด�ำเนินไปได้ในระยะยาว “ทีส่ ำ� คัญคือต้องชัดเจนในสิง่ ทีเ่ ราอยากจะท�ำจริงๆ และมันก็ตอ้ ง อาศัยเวลาระดับหนึ่ง ในการที่จะบอกให้คนข้างนอกรู้ว่าเราท�ำแบบนี้ จริงๆ กับเรื่องคน คือเราไม่สามารถท�ำอะไรคนเดียวได้ เรื่องความ

110 SMEs หัวใจใหญ่

สัมพันธ์กับคนที่มาท�ำงานกับเรา สุดท้ายมันคือหัวใจหลักของการ ท�ำงานจริงๆ ศักยภาพ ความสามารถ (ของเจ้าหน้าที่) ที่มันพัฒนา ได้ระดับหนึง่ แล้ว บางคนก็อาจจะเยอะกว่าทีเ่ ราคาดคิดไว้มาก” วรนุช ให้ข้อสรุป

สวนเงินมีมา 111

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• สวนเงินมีมาถือเป็นกิจการเพือ่ สังคมรุน่ แรกๆ ของไทย รวมทัง้ เป็น หนึ่งในเครือข่ายองค์กรที่ท�ำงานเพื่อสังคม จึงมีความชัดเจนของ “แบรนด์” นายจ้างเพือ่ สังคม ซึง่ ช่วยดึงดูดคนทีม่ คี วามคิดใกล้เคียง กับองค์กรให้มาสมัครงานด้วย • เน้นสรรหาพนักงานที่มีความสนใจและรอบรู้ ในด้านสังคม และ/ หรือสิ่งแวดล้อมมาร่วมงานด้วย ทั้งในงานฝั่งกิจการและงานด้าน โครงการต่างๆ โดยถือเป็นคุณสมบัติที่ส�ำคัญมากข้อหนึ่ง และเป็น ค�ำถามส�ำคัญในการสัมภาษณ์งาน • พัฒนาพนักงานแบบ on-the-job training และเน้นการพัฒนา จิตวิญญาณภายในควบคู่ไปกับการเรียนรู้เพิ่มเติมในการสร้าง คุณค่าทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อม ทั้งฝึกอบรมเองภายในหรือ ส่งพนักงานไปเรียนรู้ภายนอก • มีปรับขนาดองค์กรและงานทีร่ บั ลง เพือ่ สร้างความสมดุล และเลือก ประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อม หรือการพัฒนาภายในที่บริษัทจะท�ำใน แต่ละปี ให้ตรงกับความถนัดของผูบ้ ริหารและทีมงานทีม่ ใี นปัจจุบนั • แม้จะเป็นบริษัทที่ไม่ได้มุ่งหวังเป้าหมายเป็นก�ำไรสูงสุด แต่ก็จ่าย เงินเดือนพนักงานและมีอัตราการขึ้นเงินเดือนที่ไม่ต�่ำกว่าตลาด รวมถึงจ่ายโบนัสได้สม�่ำเสมอ

ชื่อกิจการ

บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

ผลิตและจ�ำหน่ายเมล็ดกาแฟ ร้านกาแฟ 1,550,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

8,063,174.82 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

18 คน เป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจยั่งยืน (sustainable business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิมั่นพัฒนาและส�ำนักพิมพ์ เอดิซิยองส์ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) (2017)

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

อาข่า อ่ามา Change Agent ของธุรกิจกาแฟ บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด เป็นกิจการเพื่อสังคมที่อายุ จือปา หรือลี ก่อตั้งขึ้นเพื่อช่วยเหลือครอบครัว และแก้ปัญหาให้คนใน ชุมชนบ้านเกิดที่เป็นชาวอาข่า ให้สามารถจ�ำหน่ายกาแฟได้ในราคา ที่เป็นธรรม และมีความรู้ในการผลิตกาแฟมากขึ้น ด้วยเหตุนี้อายุจึง ให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตั้งแต่การส่งเสริม ให้เกษตรกรท�ำเกษตรแบบผสมผสานโดยไม่ใช้สารเคมี พัฒนาการ ผลิตเมล็ดกาแฟดิบให้มีคุณภาพ รวมไปถึงการพัฒนาพนักงานให้มี ความรูค้ วามสามารถด้านต่างๆ และมีความรับผิดชอบต่อสิง่ แวดล้อม

114 SMEs หัวใจใหญ่

เพือ่ ประโยชน์ของอาข่า อ่ามาเอง หรือเพือ่ ให้เขาน�ำความรู้ไปต่อยอด กิจการของตัวเองในอนาคต รู้จักอาข่า อ่ามา

อายุก่อตั้งบริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด เมื่อวันที่ 29 มีนาคม พ.ศ. 2553 เพือ่ ช่วยเหลือครอบครัวและคนในชุมชนบ้านเกิดทีห่ มูบ่ า้ น แม่จันใต้ ต�ำบลท่าก๊อ อ�ำเภอแม่สรวย จังหวัดเชียงราย ซึ่งเป็นชุมชน ที่อยู่ห่างไกลจากถนนลาดยาง ไฟฟ้า น�้ำประปา และอินเทอร์เน็ต เนื่องจากคนในชุมชนส่วนใหญ่ท�ำไร่กาแฟ แต่มีปัญหาในเรื่องการ กระจายสินค้า เพราะอยู่ในพื้นที่ห่างไกล จึงต้องพึ่งพ่อค้าคนกลางที่ ให้ราคาไม่เป็นธรรม อายุในวัย 23 ปี จึงตัดสินใจก่อตัง้ ธุรกิจจ�ำหน่าย

อาข่า อ่ามา 115

เมล็ดกาแฟขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ โดยได้รับเงินสนับสนุนก้อนแรก จากครอบครัวชาวสวิส ที่ต้องการให้ความช่วยเหลือหนุ่มสาวที่อยาก ท�ำกิจการเพื่อสังคม ตามแผนธุรกิจที่ได้วางไว้ อายุจะรับซื้อเมล็ดกาแฟของสมาชิก ซึง่ เป็นเกษตรกรในชุมชนบ้านเกิด โดยรับซือ้ เป็นเมล็ดกาแฟดิบหรือ กาแฟกะลา ไม่รับซื้อผลกาแฟสุกหรือกาแฟเชอร์ร1ี แบบที่เกษตรกร ในชุมชนแม่จนั ใต้สว่ นใหญ่เคยขายให้กบั พ่อค้าคนกลางในอดีต เพราะ ต้องการส่งเสริมให้เกษตรกรในเครือข่ายมีความรู้ในการแปรรูปกาแฟ และจ�ำหน่ายกาแฟได้ในราคาสูงขึน้ จากนัน้ เขาก็จะน�ำเมล็ดกาแฟดิบ มาคั่วและบรรจุในบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม เพื่อจ�ำหน่ายให้กับลูกค้า ภายใต้แบรนด์ Akha Ama (อาข่า อ่ามา) ซึ่งสื่อถึงชาติพันธุ์ของคน ปลูกกาแฟ (อาข่า) และความรักที่เขามีต่อแม่ (อ่ามา) โดยใช้ภาพ คุณแม่ในชุดชนเผ่าอาข่าเป็นโลโก้ แต่ทนั ทีทเี่ ริม่ กิจการ อายุกพ็ บอุปสรรค 2 ประการ อุปสรรคแรก คือไม่มีเกษตรกรในชุมชนแม่จันใต้เข้ามาเป็นเกษตรกรในเครือข่าย ของอาข่า อ่ามา เนื่องจากเคยถูกพ่อค้าหลอกลวงมาหลายครั้ง อายุ จึงต้องเริ่มต้นกิจการด้วยเมล็ดกาแฟของครอบครัวตัวเอง อุปสรรค 1

กาแฟเชอร์รคี อื ผลกาแฟสดสีแดงจากต้นกาแฟ หากเกษตรกรขายกาแฟเชอร์รี จะได้ราคาน้อยกว่าการขายกาแฟกะลา (parchment coffee) หรือเมล็ด กาแฟดิบ กาแฟกะลาคือผลกาแฟเชอร์รที ถี่ กู น�ำไปแปรรูปโดยขัดสีสว่ นทีเ่ ป็น เปลือก (pericarb) ออก ด้วยกระบวนการแปรรูปกาแฟแบบแห้งหรือแบบ เปียก กาแฟกะลาจะถูกน�ำไปแปรรูปเป็นกาแฟสาร (green bean) แล้วค่อย น�ำกาแฟสารไปคัว่ เพือ่ จ�ำหน่ายไปยังร้านค้าส่งและปลีก รวมถึงร้านกาแฟและ ผู้บริโภค การคั่วถือเป็นอีกหนึ่งขั้นตอนในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้เมล็ดกาแฟ มากกว่าการขายเมล็ดกาแฟดิบ

116 SMEs หัวใจใหญ่

ที่ 2 คือ เจ้าของร้านกาแฟ ร้านอาหาร หรือโรงแรมในเชียงใหม่ ซึ่ง เป็นกลุม่ เป้าหมายหลัก ไม่เชือ่ ว่ากาแฟไทยจากแม่จนั ใต้จะมีคณ ุ ภาพ ดี ท�ำให้เขาขายกาแฟได้ต�่ำกว่าเป้าที่วางไว้มาก อายุจึงหาทางออก ด้วยการเจาะตลาดผู้ดื่มกาแฟ โดยแบ่งพื้นที่ในส�ำนักงานเปิดร้าน กาแฟอาข่า อ่ามาสาขาแรกขึน้ ทีถ่ นนหัสดิเสวี ซอย 3 ในเมืองเชียงใหม่ พร้อมคิดหาวิธีสร้างแบรนด์ โดยส่งเมล็ดกาแฟอาข่า อ่ามาไปให้ สมาคมเมล็ดกาแฟพิเศษแห่งยุโรป (Specialty Coffee Association of Europe: SCAE) พิจารณาคัดเลือก เพื่อน�ำไปใช้บนเวทีการเฟ้นหา คนที่เก่งที่สุดในการชง ชิม และคั่วกาแฟ ซึ่งปรากฏว่าเมล็ดกาแฟ อาข่า อ่ามาเป็น 1 ใน 21 แบรนด์จากทัว่ โลกทีไ่ ด้รบั เลือกให้ใช้บนเวทีนี้ 3 ปีซอ้ น (2553 ทีอ่ งั กฤษ, 2554 ทีเ่ นเธอร์แลนด์, 2555 ทีอ่ อสเตรีย) ท� ำ ให้ เ รื่ อ งราวของกาแฟอาข่ า อ่ า มาและอายุ ป รากฏอยู ่ ใ นสื่ อ ต่างประเทศหลายส�ำนัก ไม่วา่ จะเป็น Wall Street Journal, Discovery Channel, BBC และ Lonely Planet แบรนด์อาข่า อ่ามาจึงเป็นที่รู้จัก ของลูกค้ามากขึ้น จนน�ำไปสู่การเปิดร้านสาขาที่ 2 ใน พ.ศ. 2556 และสาขาที่ 3 เมื่อต้นปี พ.ศ. 2561 ในชื่อ Akha Ama Living Factory ซึ่งเป็นโรงคั่วกาแฟแห่งใหม่ที่อ�ำเภอแม่ริม จังหวัดเชียงใหม่ รวมถึง มีเกษตรกรในชุมชนแม่จันใต้เข้ามาเป็นสมาชิกในเครือข่ายมากขึ้น ขณะที่การรับซื้อกาแฟดิบจากเกษตรกรในเครือข่ายเพื่อมาขายปลีก และส่งก็เพิ่มขึ้น โดยคาดว่าใน พ.ศ. 2561 จะเพิ่มเป็น 30 ตัน จาก 25 ตัน ใน พ.ศ. 2560

อาข่า อ่ามา 117

การพัฒนาเกษตรกรและชุมชนแบบองค์รวม

แม้วา่ กาแฟจะเป็นสินค้าหลัก แต่ในการท�ำงานร่วมกับเกษตรกร อาข่า อ่ามากลับส่งเสริมให้เกษตรกรในเครือข่ายปลูกพืชชนิดอืน่ ร่วม กับการปลูกกาแฟ ในลักษณะการท�ำเกษตรแบบผสมผสาน ไม่ว่าจะ เป็นชา พืชผักสวนครัว ผลไม้เมืองหนาว เพื่อให้เกษตรกรมีรายได้ หลายทาง สามารถพึ่งพาตัวเองได้ในเรื่องอาหาร และส่งเสริมการไม่ ใช้ยาฆ่าหญ้าหรือยาฆ่าแมลง เพื่อรักษาสิ่งแวดล้อมและสุขภาพของ เกษตรกร ผลพวงของสิ่งแวดล้อมที่ดีข้ึนยังช่วยเพิ่มรายได้ เพราะ อาข่า อ่ามาจะรับซื้อดอกกาแฟและน�้ำผึ้ง อันเป็นผลผลิตจากการท�ำ ไร่แบบปลอดสารเคมีและสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น นอกจากนี้ชุมชนยังได้ คนรุ่นใหม่กลับมาท�ำงานที่บ้าน เพราะได้รับผลตอบแทนดีกว่าการ ท�ำงานในเมือง “แค่เก็บชา 1 วัน เขาก็ได้เงินเกิน 500 บาทแล้ว ท�ำงานในเมือง บางทีค่าแรง 300 บาทก็ยังยากนะ แล้วอยู่ในเมืองใหญ่ค่าที่พักอาศัย ก็แพง” อายุยกตัวอย่าง ปัจจุบนั อาข่า อ่ามามีเกษตรกรผูป้ ลูกกาแฟในเครือข่ายประมาณ 20 ครอบครัว จาก 4 ชุมชน โดยในจังหวัดเชียงรายได้ขยายจาก ชุมชนแม่จนั ใต้ไปสูด่ อยงามและดอยช้าง รวมถึงชุมชนแม่ลายบน ใน อ�ำเภอแม่สะเรียง จังหวัดแม่ฮ่องสอน เพราะต้องการช่วยสกัดกั้นไม่ ให้กระแสการท�ำเกษตรเชิงเดี่ยวจากอ�ำเภอแม่แจ่ม จังหวัดเชียงใหม่ ขยายมาสู่แม่ลายบน ซึ่งเป็นพื้นที่ติดกัน

118 SMEs หัวใจใหญ่

“เวลาเข้าไปท�ำงานกับแต่ละพื้นที่ เราต้องวิเคราะห์ตลอดเวลา ว่า ถ้าเราแก้ปัญหาจากเครื่องมือตรงนี้ เช่น เรื่องกาแฟที่เราท�ำ มัน ช่วยบรรเทาและตอบโจทย์ปัญหาของชุมชนนั้นๆ ได้แค่ไหน” อายุ อธิบายแนวคิดในการท�ำงานกับชุมชน รับซือ ้ ผลผลิตอย่างเป็ นธรรม

อาข่า อ่ามารับซื้อเมล็ดกาแฟดิบที่เกษตรกรในเครือข่ายผลิต ได้ตามมาตรฐานในลักษณะการประกันราคา โดยส่วนใหญ่จะอยู่ที่ ประมาณ 120-125 บาท/กิโลกรัม อันเป็นราคาที่สูงกว่าราคากาแฟ ในท้องตลาด อย่างไรก็ดี อาข่า อ่ามาไม่ได้จ่ายเงินให้เกษตรกรทันที ที่น�ำเมล็ดกาแฟมาส่งให้ที่โกดัง แต่จะแบ่งจ่ายเงินเป็น 6 งวด คือ เริ่มจ่ายงวดแรกในเดือนตุลาคมจนถึงเดือนมีนาคม รวมถึงมีการ จ่ายเงินปันผลให้อีกกิโลกรัมละ 75 สตางค์ เพื่อตอบแทนที่เกษตรกร เสียสละน�ำกาแฟมาส่งให้ก่อนและรอรับเงินทีหลัง “วิธกี ารรับซือ้ ในลักษณะนีท้ ำ� ให้เราไม่จำ� เป็นต้องเอาเงินจ�ำนวน มากไปจมกับการสต็อกวัตถุดิบ ขณะที่เกษตรกรก็สามารถจ�ำหน่าย กาแฟได้ในราคาสูงกว่าตลาด นอกจากนีเ้ กษตรกรยังบอกว่า การได้รบั เงิน 6 งวดท�ำให้เขามีวนิ ยั ในการใช้เงิน เพราะถ้าได้รบั เงินทีเดียวก็อาจ จะใช้จ่ายจนหมดในเวลาอันรวดเร็ว” อายุเล่าถึงวิธีการรับซื้อกาแฟ ของอาข่า อ่ามา นอกจากรับซือ้ กาแฟในราคาทีส่ งู กว่าราคาตลาดแล้ว อาข่า อ่ามา

อาข่า อ่ามา 119

ยังน�ำเงิน 80% จากการขายเมล็ดกาแฟแบบขายส่ง (ซึ่งคิดเป็น สัดส่วน 60% ของเมล็ดกาแฟทั้งหมดที่อาข่า อ่ามาขาย) กลับไปสู่ ชุมชน ทั้งในรูปของการซื้อวัตถุดิบ และการฝึกอบรมให้เกษตรกรมี ความรู้มากขึ้น เช่น การพาผู้เชี่ยวชาญไปให้ค�ำแนะน�ำแก่เกษตรกร ในการเก็บ และหมักกาแฟให้มีคุณภาพดีขึ้น “อันนี้เป็นการ re-invest เพราะเราคิดว่าการขายกาแฟแบบ ขายส่งเป็นการขายเมล็ดกาแฟของชาวบ้าน ฉะนั้นเงินที่ได้มาก็คืน กลับไปสู่ชุมชน ส่วนต่างที่เราได้ (เข้าบริษัท) คือไม่เกิน 18%” ส�ำหรับเกษตรกรที่สามารถผลิตกาแฟได้ดี อาข่า อ่ามาก็จะ ช่วยสร้างแบรนด์ให้ โดยน�ำกาแฟจากไร่ของเขาเพียงไร่เดียวมาคั่ว ให้ได้คาแร็กเตอร์ที่ดี แล้วน�ำออกวางจ�ำหน่ายในฐานะกาแฟ Single Origin (เมล็ดกาแฟจากไร่เดียว) โดยมีชื่อและภาพเกษตรกรผู้ปลูก จะปรากฏอยู่บนถุงกาแฟตัวนั้น พร้อมด้วยรายละเอียด ปัจจุบันมี เจ้าของไร่กาแฟ 11-12 คน ที่อาข่า อ่ามาท�ำกาแฟ Single Origin ออกมาจ�ำหน่ายให้ พัฒนาวงการกาแฟไทย

อาข่า อ่ามายังให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาผูด้ มื่ กาแฟด้วย โดย เป็นรายแรกๆ ในตลาดทีใ่ ช้เมล็ดกาแฟคัว่ อ่อนมาชงเสิรฟ์ ลูกค้าตัง้ แต่ เริ่มกิจการ และพยายามอธิบายให้ลูกค้าเข้าใจความแตกต่างในเรื่อง รสชาติของกาแฟแต่ละตัว รวมถึงยังจัดกิจกรรมที่หมู่บ้านแม่จันใต้

120 SMEs หัวใจใหญ่

อย่าง Coffee Journey เพื่อให้ผู้สนใจไปเรียนรู้เรื่องกาแฟกันปีละครั้ง เป็นเวลา 3 วัน 2 คืน ส่วนโครงการลอง (Long Project) นั้นจะน�ำเอา อาสาสมัครในวงการกาแฟ ทั้งบาริสต้า นักคั่ว เจ้าของร้าน เจ้าของไร่ นักวิจัย และผู้ดื่ม ไปร่วมกิจกรรมการผลิตกาแฟเป็นเวลา 2 สัปดาห์ เพื่อหาวิธีพัฒนาคุณภาพกาแฟให้ดีขึ้น ผลจากการส่งเสริมคุณภาพในการผลิตกาแฟ การให้ความรูผ้ บู้ ริโภค ของอาข่า อ่ามามีสว่ นท�ำให้กาแฟไทยสามารถจ�ำหน่ายได้ในราคาทีส่ งู ขึน้ “ตอนนีก้ าแฟไทยสามารถขายได้ในราคากิโลกรัมละ 600-800 บาท หรือพันกว่าบาทก็มี ต่างจากเมื่อก่อนตอนที่เริ่มท�ำอาข่า อ่ามา ตอนนัน้ ราคากาแฟไทยถ้าขายเกินกิโลละ 400 บาทจะถูกมองว่าแพง เกินไป” จันทร์จิรา หยกรุจิ ซึ่งเป็นบาริสต้าคนแรกของอาข่า อ่ามา ปัจจุบันเป็นผู้จัดการดูแลทั้งการบริหารงานทั่วไป การขาย และ ทรัพยากรบุคคล เล่าถึงตลาดกาแฟไทยที่เปลี่ยนไป สร้างธุรกิจทีเ่ ป็ นมิตรกับสิง ่ แวดล้อม

อาข่า อ่ามายังท�ำธุรกิจกาแฟโดยค�ำนึงถึงสิ่งแวดล้อมด้วย โดยที่ร้านกาแฟอาข่า อ่ามามีการดักไขมันก่อนปล่อยน�้ำเสียสู่ระบบ สาธารณะ มีการแยกขยะ ทั้งขยะพลาสติกและกากกาแฟ เพื่อน�ำไป สูก่ ระบวนการรีไซเคิล รวมถึงยังพยายามลดการใช้พลาสติก โดยเลิก ใช้หลอดพลาสติก และพยายามดูแลให้บาริสต้าใช้แก้วพลาสติกเมื่อ ลูกค้าซื้อเครื่องดื่มกลับเท่านั้น

อาข่า อ่ามา 121

122 SMEs หัวใจใหญ่

นอกจากนี้ยังออกแบบ Akha Ama Living Factory โรงคั่วแห่ง ใหม่ที่แม่ริมให้ใช้พลังงานน้อยที่สุด ทั้งให้ลมพัดผ่านเข้าสู่ตัวอาคาร ได้ดีและใช้วัสดุก่อสร้างในท้องถิ่น มีแผนที่จะติดตั้งแผงพลังงาน แสงอาทิตย์ในอนาคต และจะน�ำโมเดลการท�ำเกษตรแบบผสมผสานที่ ท�ำกับเกษตรกรในเครือข่ายมาท�ำทีน่ ดี่ ว้ ย เพือ่ เผยแพร่แนวคิดการท�ำ เกษตรทีเ่ ป็นมิตรกับธรรมชาติ รวมถึงมีการน�ำระบบตรวจจับฝุน่ ควัน ด้วยไฟฟ้าสถิต (electrostatic) มาใช้ เพือ่ ลดปัญหามลภาวะด้านฝุ่น และควันจากการคั่วกาแฟด้วย มาตรฐานความยัง ่ ยืนไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด

แม้วา่ จะให้ความส�ำคัญกับการท�ำเกษตรโดยค�ำนึงถึงสิง่ แวดล้อม และการรับซื้อผลผลิตอย่างเป็นธรรม แต่อาข่า อ่ามากลับไม่ได้สนใจ ทีจ่ ะขอมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ หรือมาตรฐานแฟร์เทรด (มาตรฐาน การค้าที่เป็นธรรม)2 เพื่อน�ำมาใช้รับรองด้านความยั่งยืน เพราะการ เข้าไปช่วยให้เกษตรกรจัดการสวนกาแฟได้ดีขึ้นเป็นสิ่งส�ำคัญกว่า “เพือ่ นลีทที่ ำ� งานแฟร์เทรด เขาบอกว่าตราบใดทีย่ งั ขายกาแฟได้ ไม่มีเหตุผลใดที่อาข่า อ่ามาต้องมาขอการรับรอง เพราะการขอการ รับรองมันต้องจ่ายค่าโน่นนี่นั่น ซึ่งชาวบ้านเขาไม่มี” อายุให้เหตุผล ที่ไม่ขอมาตรฐานแฟร์เทรด ทั้งๆ ที่อาข่า อ่ามารับซื้อกาแฟจาก เกษตรกรในราคาสูงกว่าที่มาตรฐานแฟร์เทรดก�ำหนดไว้ 2

ด�ำเนินการโดยองค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International: FLO)

อาข่า อ่ามา 123

อย่างไรก็ดี อายุได้รับรางวัลชนะเลิศ Young Smart Farmer ใน พ.ศ. 2559 ซึ่งเป็นรางวัลที่มอบให้กับเกษตรกรที่มีส�ำนึกรักบ้านเกิด ก่อให้เกิดการพัฒนา และเชิดชูเกษตรกรต้นแบบที่มีความภาคภูมิใจ ในอาชี พ รวมทั้ ง กิ จ การอาข่ า อ่ า มาได้ รั บ เลื อ กให้ เ ป็ น หนึ่ ง ใน กรณีศกึ ษาเรือ่ ง “ธุรกิจยัง่ ยืน” ของประเทศไทยในหนังสือ Thailand’s Sustainable Business Guide (2017) โดยมูลนิธิมั่นพัฒนา และ ส�ำนักพิมพ์เอดิซิยองส์ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) โอกาส & ความยัง ่ ยืนในอนาคต

ส�ำหรับอายุแล้ว ความท้าทายของอาข่า อ่ามายังเป็นเรื่องการ พัฒนาเกษตรกรในเครือข่ายมากกว่าการเร่งขยายสาขา และความ ท้าทายนี้ท�ำให้ตัวอายุเองต้องพยายามหาความรู้ต่างๆ เสมอ ทั้งที่ เกีย่ วกับกาแฟ ไปจนถึงความรูด้ า้ นความยัง่ ยืนอย่างการจัดการพืน้ ที่

124 SMEs หัวใจใหญ่

เกษตรแนว permaculture3 และการเคลื่อนไหวด้าน Slow Food4 อย่างไรก็ดี อาข่า อ่ามามีแผนที่จะขยายธุรกิจในตลาดต่างประเทศ ทั้งในยุโรปและเอเชียเพิ่มขึ้นในอนาคต Change Agent แนวคิดการบริหารคน ของอาข่า อ่ามา

อายุตัดสินใจตั้งแต่วันแรกที่เริ่มกิจการว่าจะใช้บุคลากรที่เป็น วัยรุน่ หรือคนรุน่ ใหม่ ทัง้ จากในเมืองและจากชุมชนบนดอยทุกที่ โดย ไม่จ�ำเป็นต้องเป็นชาวอาข่าเท่านั้น เพราะอยากจะสร้าง change agent หรือผูน้ ำ� การเปลีย่ นแปลงของคนรุน่ ใหม่ผา่ นกิจการเพือ่ สังคม ของอาข่า อ่ามา ปัจจุบนั อาข่า อ่ามามีพนักงาน 18 คน (ไม่รวมอายุ ซึง่ เป็นผูก้ อ่ ตัง้ ) มีอายุเฉลี่ยที่ 25 ปี โดยเป็นคนไทยเชื้อสายอาข่า 5 คน ปกาเกอะญอ 3

Permaculture หมายถึงการท�ำการเกษตรแบบยัง่ ยืน โดยเน้นการท�ำงานร่วม กับธรรมชาติ โดยพิจารณาถึงหน้าที่และผลกระทบโดยรวมของฝ่ายต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นพืช สัตว์ ดิน น�้ำ ไปจนถึงผู้เพาะปลูกที่มีกลไกการอาศัยเกื้อกูล ปฏิสัมพันธ์กันอย่างเป็นระบบ และเน้นการรักษาสมดุล 4 Slow Food เป็นแนวคิดที่ส่งเสริมการเข้าถึงอาหารแก่ทุกคนด้วยหลักคิด ดี (good) คืออาหารมีคุณภาพดี รสชาติดี และดีต่อสุขภาพ สะอาด (clean) คือมาจากกระบวนการผลิตที่ไม่ท�ำลายสิ่งแวดล้อม และเป็นธรรม (fair) คือ มีราคาทีผ่ บู้ ริโภคเข้าถึงได้และเป็นธรรมต่อเกษตรกร แนวคิดนีค้ รอบคลุมไป ถึงการอนุรักษ์แหล่งอาหารต่างๆ ที่ใกล้สูญพันธุ์ การสร้างความหลากหลาย ทางชีวภาพ การจัดการขยะอาหาร สิทธิที่ดินในการเพาะปลูก สิทธิสัตว์ ไป จนถึงวิกฤตสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง (climate change)

อาข่า อ่ามา 125

1 คน (ซึ่งส่วนใหญ่มาจากครอบครัวที่ปลูกกาแฟ) พนักงานรุ่นนี้ ถือว่าเป็นรุ่นที่ 3 โดยรุ่นแรกส่วนใหญ่ลาออกไปท�ำร้านกาแฟ หรือ โรงคั่วกาแฟ รุ่นที่ 2 กลับไปท�ำกาแฟที่บ้าน แล้วเข้ามาอยู่ในแวดวง การขับเคลือ่ นกาแฟ ซึง่ เป็นไปตามเป้าหมายการสร้าง change agent ของอายุ โครงสร้างการบริหารงานที่อาข่า อ่ามาจะแบ่งเป็นผู้จัดการ ผู้ช่วยผู้จัดการ หัวหน้าบาริสต้า บาริสต้า หัวหน้าและพนักงานแผนก คั่วกาแฟ หัวหน้าและพนักงานฝ่ายบรรจุและตรวจสอบคุณภาพ และ บาริสต้าพาร์ตไทม์ ซึง่ จะมาท�ำงานเต็มวันในวันทีบ่ าริสต้าประจ�ำหยุด อาข่า อ่ามาจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานเข้าใหม่เดือนละ 10,000 บาท ในช่วงทดลองงาน 3 เดือน หากผ่านทดลองงานจะปรับเป็น 13,000 บาท “ถ้าเทียบอัตราเงินเดือนกับค่าครองชีพในเชียงใหม่ บอกได้เลย ว่าอาข่า อ่ามาให้ไม่นอ้ ยกว่าบริษทั ต่างๆ เพราะบางแห่งจ่ายเงินเดือน ให้คนจบปริญญาตรีเพียง 9,000 บาทก็มี” พชร วุฒิเพียรเลิศ บาริสต้าสาขาหน้าวัดพระสิงห์ อายุงาน 7 เดือน ซึ่งเลือกท�ำงานกับ อาข่า อ่ามาหลังจากจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เปรียบ เทียบให้ฟัง ปัจจุบันพนักงานครึ่งหนึ่งของอาข่า อ่ามา จบการศึกษาระดับ ปริญญาตรีจากหลากหลายสาขา แม้ว่าจริงๆ แล้วอาข่า อ่ามาจะไม่ สนใจเรื่องวุฒิการศึกษาของผู้สมัครก็ตาม ส�ำหรับสวัสดิการที่มอบให้ก็จะมีประกันสังคม ซึ่งอาข่า อ่ามา จ่ายให้ทั้งหมดโดยที่พนักงานไม่ต้องสมทบ นอกจากนี้ยังมีเงินช่วย

126 SMEs หัวใจใหญ่

เหลือส�ำหรับพนักงานทีเ่ ป็นเสาหลักของครอบครัว ในกรณีทเี่ กิดเหตุ ฉุกเฉินจ�ำเป็นต้องใช้เงิน เช่น พ่อแม่หรือคนในครอบครัวเจ็บป่วย โดย บริษทั จะให้เบิกเงินล่วงหน้า แล้วค่อยๆ หักคืนจากเงินเดือนในวงเงินที่ พนักงานสมัครใจ และไม่เดือดร้อนต่อการด�ำเนินชีวติ ของเขา รวมถึง มีที่พักฟรีให้กับพนักงานที่มาจากชุมชนบนดอย อาข่า อ่ามามีการจ่ายโบนัสให้พนักงาน โดยการน�ำเอาผลก�ำไร ต่อปีมาหารด้วยจ�ำนวนพนักงาน เพื่อให้ทุกคนที่ท�ำงานหนักเท่ากัน ได้รับโบนัสเท่าเทียมกัน ส่วนเงินทิปจากลูกค้า บาริสต้าแต่ละสาขา จะจัดสรรกันเอง พนักงานอาข่า อ่ามามีวันลาปีละ 15 วัน ลาป่วยได้ตามความ จ�ำเป็น นอกจากนี้ยังให้อิสระกับพนักงานในการท�ำงานเสริมอื่นๆ ถ้า ไม่มีผลกระทบกับการท�ำงาน เช่น บาริสต้าคนหนึ่งท�ำร้านกาแฟกับ เพื่อนๆ ในย่านนิมมานเหมินทร์นอกเวลางาน ชวนคนรู้จักมาท�ำงานด้วย

อาข่า อ่ามาใช้วิธีการสรรหาพนักงานโดยการชักชวนคนรู้จักที่ มีความสนใจในธุรกิจกาแฟให้มาสมัครงานด้วย และให้พนักงานชวน คนรู้จักมาสมัครด้วย นอกจากนี้ยังเปิดรับคนที่เดินเข้ามาสอบถาม ถึงต�ำแหน่งงานที่ว่างที่ร้าน เพราะเชื่อว่าเป็นวิธีการที่ได้ผลกว่าการ โฆษณารับสมัครงานรูปแบบอื่นๆ เนื่องจากผ่านการคัดกรองแล้วว่า ผู้สมัครมีความสนใจในธุรกิจกาแฟ

อาข่า อ่ามา 127

การสมัครงานที่อาข่า อ่ามามีขั้นตอนง่ายๆ คือมานั่งคุยกัน โดย ยังไม่ตอ้ งเขียนใบสมัคร เพราะอาข่า อ่ามาไม่สนใจทัง้ ระดับการศึกษา และประสบการณ์ สิง่ ทีส่ นใจคือทัศนคติในการท�ำงาน และค�ำถามแรก ทีผ่ สู้ มัครต้องตอบก็คอื “น้องกินกาแฟหรือเปล่า” โดยเฉพาะบาริสต้า ซึ่งต้องชิมช็อตกาแฟเป็นอันดับแรกก่อนเปิดร้านทุกเช้า บางครั้งจึง มีการทดสอบผู้สมัครโดยให้ท�ำ cupping คือชิมกาแฟแล้วอธิบาย คาแร็กเตอร์และรสชาติของกาแฟตัวทีช่ มิ และส�ำหรับอายุแล้ว เขามัก จะสอบถามประเด็นเรื่องเกี่ยวกับกิจการเพื่อสังคมกับผู้สมัคร เพราะ บางทีพนักงานก็ตอ้ งเป็นตัวแทนขององค์กรในการอธิบายให้ลกู ค้าฟัง ถึงที่มาของกาแฟอาข่า อ่ามา อย่างไรก็ดี หากผู้สมัครเป็นคนรุ่นใหม่ จากครอบครัวคนท�ำไร่กาแฟบนดอยสูง ที่มีแผนว่าจะน�ำความรู้เรื่อง กาแฟจากการท�ำงานที่อาข่า อ่ามาไปช่วยพัฒนาคุณภาพกาแฟที่ ครอบครัวผลิต พวกเขามักได้รับเลือกแม้ว่าจะมีคุณสมบัติสู้คู่แข่ง ไม่ได้ “อย่างน้องใหม่ 2 คนที่โรงคั่วที่เรารับมาเมื่อ พ.ศ. 2560 เขามา จากชุมชนปกาเกอะญอ ไม่มีความรู้เรื่องกาแฟเลย เคสนี้เราก็ต้อง ชั่งใจระหว่างคนที่มีความรู้ คือเข้ามาแล้วคั่วกาแฟได้เลย กับน้องที่มี แผนว่าต้องการมาอยูก่ บั เรา เพราะอยากเอาความรูก้ ลับไปช่วยเหลือ ครอบครัวและชุมชน ซึง่ สุดท้ายเราก็เลือกน้องจากชุมชน แม้เขาจะอยู่ กับเราแค่ 1 ปี แล้วกลับไปช่วยพัฒนาการท�ำกาแฟในชุมชนของเขา” จันทร์จิราอธิบายแนวคิดการเลือกพนักงานของอาข่า อ่ามา

128 SMEs หัวใจใหญ่

สอนงานจากงานจริง และพัฒนา พนักงานตามความขวนขวาย

อาข่า อ่ามาไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่ให้เรียนรู้งาน จากการลงมือท�ำงานจริงตลอดช่วงเวลาทดลองงาน 3 เดือน ส่วน พนักงานประจ�ำ อาข่า อ่ามามีการส่งเสริมให้พวกเขามีความรู้ความ สามารถในด้านต่างๆ อย่างเต็มที่ แต่ทุกอย่างต้องเกิดจากความ ขวนขวายของพนักงานเอง “เขาต้องรับผิดชอบ ต้องบอกได้ว่าตัวเองขาดอะไร หรืออยากรู้ เรือ่ งอะไร เพือ่ ขอให้ลี หรือเพือ่ นร่วมงาน หรือหัวหน้าช่วยสอนให้ชว่ ง ทีไ่ ม่มลี กู ค้า หรืออาจจะไปหาทีเ่ รียนข้างนอก ซึง่ หากมีคา่ ใช้จา่ ยเราก็ ยินดีสนับสนุน แม้แต่คนอยากอบรมใบขับขี่เราก็ยังให้เลย หรือใคร อยากไปแข่งบาริสต้า เราก็ส่งเสริม” อายุเล่าถึงนโยบายการพัฒนา พนักงานของอาข่า อ่ามา ซึ่งไม่มีหลักสูตรตายตัว พชร บาริสต้าสาขาวัดพระสิงห์ เล่าถึงช่วงทีเ่ ขาเข้าร่วมแข่งขันใน รายการ Thailand Creative Barista ที่เชียงใหม่เมื่อต้นปี พ.ศ. 2561 ว่า ได้รบั การสนับสนุนจากบริษทั อย่างดี ด้วยการเปิดร้านให้ใช้เครือ่ ง ส�ำหรับซ้อมในเวลากลางคืน และการใช้วัตถุดิบที่จ�ำเป็นในการซ้อม “ผมซ้อมถึง 5 ทุ่มเที่ยงคืน ซึ่งบางคืนพี่ลีก็มาดู นอกจากนี้ยัง สนับสนุนเรือ่ งค่าทีพ่ กั ค่าเดินทางไปแข่งด้วย” สุดท้ายพชรได้รางวัล ชนะเลิศ อาข่า อ่ามายังส่งเสริมให้พนักงานได้เรียนรูค้ วามเป็นกิจการเพือ่ สังคมขององค์กร ด้วยการให้หมุนเวียนกันไปเยีย่ มเยียนเกษตรกรใน

อาข่า อ่ามา 129

เครือข่าย หรือร่วมกิจกรรมอย่าง Coffee Journey และรายการอบรม ดูงานพิเศษ เช่น การจัดทริปพิเศษพาพนักงานไปเที่ยวและดูงานที่ ญี่ปุ่น ซึ่งมีไฮไลต์คือการได้ไปเยี่ยมโรงคั่วใหญ่ของร้านกาแฟ Blue Bottle ที่โด่งดังระดับโลก การประเมินผลงานและการให้รางวัล

อาข่า อ่ามามีการประเมินผลการท�ำงานของพนักงานปีละครั้ง โดยจะให้พนักงานประเมินตัวเอง และอายุหรือจันทร์จริ าก็ยงั สอบถาม จากเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการท�ำงานของแต่ละ คน เพื่อน�ำมาใช้เป็นข้อมูลประกอบการประเมินด้วย ส�ำหรับผลการ ประเมินนีน้ อกจากจะมีผลต่อการขึน้ เงินเดือน ซึง่ อยูท่ ปี่ ลี ะ 10% แล้ว บางครั้งก็ท�ำให้ผู้บริหารทราบว่าควรให้ความช่วยเหลือในจุดใด เพื่อ ให้พนักงานได้พัฒนาทักษะต่างๆ ที่เขาต้องการ นอกจากการขึ้นเงินเดือนตามปกติแล้ว อายุยังใช้วิธีการให้หุ้น ของบริษทั แก่พนักงาน เพือ่ ให้มสี ว่ นในการเป็นเจ้าของและช่วยบริหาร งาน ซึง่ ปัจจุบนั มีจนั ทร์จริ า พนักงานคนแรกของอาข่า อ่ามาคนเดียวที่ ได้รบั การแบ่งหุน้ ให้จำ� นวน 22.58% ตัง้ แต่เปิดร้านอาข่า อ่ามาสาขา หน้าวัดพระสิงห์ เมือ่ พ.ศ. 2556 เพือ่ ให้เข้ามาช่วยท�ำงานบริหาร โดย จันทร์จริ าจะได้เงินปันผลตามสัดส่วนหุน้ ทีถ่ อื ตราบเท่าทีย่ งั ท�ำงานกับ อาข่า อ่ามา เพราะหากลาออก สิทธิในการถือหุ้นก็จะสิ้นสุดลงทันที

130 SMEs หัวใจใหญ่

กิจการเพื่อสังคมและความก้าวหน้า สิง ่ ดึงดูดใจพนักงาน

ความเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ท�ำธุรกิจกาแฟอย่างครบวงจร นอกจากจะดึงดูดให้คนมาสมัครงานกับอาข่า อ่ามาแล้ว ยังท�ำให้คน ท�ำงานกับอาข่า อ่ามานาน เพราะในองค์กรมีเรือ่ งราวให้เรียนรูม้ ากมาย นอกจากนี้ความก้าวหน้าในการท�ำงานที่มีตัวอย่างให้เห็นอย่างเป็น รูปธรรม ไม่ว่าจะเป็นกรณีของจันทร์จิราที่เติบโตขึ้นมาเป็นผู้จัดการ หรืออภิชาติ เชอมือ ซึ่งเริ่มจากการเป็นพนักงานแพ็กและส่งกาแฟ เมือ่ 5 ปีกอ่ น แต่ปจั จุบนั เป็นหัวหน้าแผนกคัว่ กาแฟ เช่นเดียวกับฐิตกิ า โตวัฒน์นมิ ติ ทีท่ ำ� งานมา 4 ปีกว่าก็ได้รบั การเลือ่ นต�ำแหน่งจากบาริสต้า ให้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าบาริสต้าเช่นกัน

อาข่า อ่ามา 131

“อย่างเจนนี่ที่ท�ำงานที่นี่นานก็เพราะ 1. ครอบครัวเราเองท�ำ กาแฟ 2. เมื่อมาอยู่กับที่นี่ เราได้เห็นการท�ำธุรกิจที่ไม่เหมือนทั่วไป เพราะพี่ลีท�ำเรื่องความยั่งยืนของชีวิตเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟ ซึ่งก็ เกีย่ วข้องกับชีวติ ของคนในครอบครัวตัวเองด้วย ดังนัน้ เมือ่ มาท�ำงาน ที่นี่ก็อยากช่วยให้กิจการอยู่รอด จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต และ ท�ำโดยไม่มีอะไรมากดดันเราเลย รู้สึกว่าเราอยากท�ำไปเรื่อยๆ” จันทร์จิรากล่าว อย่างไรก็ดี แม้พนักงานส่วนใหญ่จะรู้สึกว่าอาข่า อ่ามาดูแล พนักงานได้ดี พวกเขามีความสุขกับการท�ำงานที่นี่ แต่ก็มีสิ่งหนึ่ง ที่อยากให้บริษัทปรับปรุง นั่นคืออยากให้มีกฎระเบียบมากขึ้น เพื่อ ความเติบโตขององค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

หากให้มองถึงความสัมพันธ์ระหว่างการเป็นกิจการเพื่อสังคม กับการบริหารทรัพยากรบุคคลของอาข่า อ่ามา อายุบอกว่า การท�ำ กิจการโดยใส่ใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกษตรกร ผู้ปลูกกาแฟ และพนักงาน เป็นเหตุผลส�ำคัญที่ท�ำให้อาข่า อ่ามา เลือกทีจ่ ะขยายธุรกิจแบบช้าๆ เพือ่ การส่งมอบผลิตภัณฑ์ทมี่ คี ณ ุ ภาพ โดยในส่วนของเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟนั้น อายุบอกว่า ส่วนใหญ่ ยังขาดความรู้ในการแปรรูปเมล็ดกาแฟเชอร์รีมาเป็นเมล็ดกาแฟดิบ

132 SMEs หัวใจใหญ่

เพื่อให้ได้กาแฟที่มีรสชาติดี การประเมินคุณภาพ และการคั่วกาแฟ ซึ่งเป็นเรื่องที่อาข่า อ่ามาต้องให้การส่งเสริมต่อไป อีกประเด็นที่ อาข่า อ่ามาให้ความส�ำคัญคือ การวิเคราะห์สุขภาพของคนที่ท�ำงาน ด้วยว่าหากมีการเปิดตลาดการค้าเสรีกาแฟ แล้วมีกาแฟจากต่าง ประเทศทะลั ก เข้ า มาในประเทศไทย เกษตรกรผู ้ ป ลู ก กาแฟใน ประเทศไทยจะอยู่ได้หรือไม่ ในส่วนของพนักงาน อายุบอกว่าต้องส่งเสริมให้พวกเขามีพื้นที่ ที่จะดึงความรู้ความสามารถของตัวเองออกมาได้อย่างเต็มที่ โดยไม่ ต้องกลัวว่าพนักงานจะหนีไปอยูท่ อี่ นื่ เพราะหากคิดเช่นนัน้ ก็จะท�ำให้ พนักงานไม่มีโอกาสในการพัฒนา และไม่ใช้วิธีการบังคับ ด้วยเหตุนี้ บางครั้งเขาจึงต้องบริหารงานแบบล่างขึ้นบนบ้าง “สิ่งส�ำคัญคือการดูแลองค์กรแบบองค์รวม คือทั้งในด้านของ ผลลัพธ์ทางสังคม (social impact) และผลลัพธ์ทางการเงิน (financial impact) ให้ด�ำเนินไปคู่กัน” ลี-อายุ จือปา ผู้ก่อตั้งอาข่า อ่ามาสรุป ทิ้งท้าย

อาข่า อ่ามา 133

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• อาข่า อ่ามามีแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ที่เป็นกิจการเพื่อสังคม ซึ่งท�ำงานด้านกาแฟแบบครบ วงจร จึงดึงดูดคนที่สนใจธุรกิจกาแฟแบบยั่งยืน หรือคนที่ต้องการ น�ำความรูจ้ ากการท�ำงานกลับไปพัฒนาท้องถิน่ ให้มาร่วมงานด้วยได้ • ด้วยเป้าหมายการเป็น Change Agent ท�ำให้อาข่า อ่ามาเน้นรับคน รุ่นใหม่เข้ามาร่วมงาน โดยเฉพาะคนที่อยากสร้างการเปลี่ยนแปลง และบางครั้งตัดสินใจเลือกรับคนที่มาจากครอบครัวหรือชุมชนที่มี การปลูกกาแฟ แม้จะไม่มปี ระสบการณ์ในการท�ำงานมาก่อน เพราะ ต้องการให้น�ำเอาความรู้ที่ได้กลับไปช่วยพัฒนาชุมชน • ในด้านความยั่งยืน อาข่า อ่ามาให้ความรู้และพัฒนาการเพาะปลูก ของเกษตรกรอย่างสม�ำ่ เสมอ เช่น การใช้การเกษตรผสมผสาน การ ส่งเสริมให้ไม่ใช้สารเคมี และสร้างความมั่นคงทางอาหารในครัว เรือน ส่วนพนักงานจะได้รับการปลูกฝังเรื่องสิ่งแวดล้อมผ่านการ ท�ำงาน เช่น การลดการใช้พลาสติก การพบปะเกษตรกรเพื่อเข้าใจ ที่มาของกาแฟ รวมถึงอาข่า อ่ามาได้ถ่ายทอดความรู้เรื่องที่มาของ กาแฟผ่านกิจกรรมต่างๆ ไปสู่ผู้บริโภคและลูกค้าอีกด้วย • อาข่า อ่ามาไม่กังวลใจหากมีพนักงานลาออกเพื่อไปท�ำร้านกาแฟ หรือโรงคั่ว หรือไปช่วยครอบครัวที่มีไร่กาแฟ เพราะถือว่าเป็นการ ขยายผลในสิ่งที่อาข่า อ่ามาท�ำ

ชื่อกิจการ

บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด

ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

อาหาร ร้านอาหาร ผลิตภัณฑ์ท�ำความสะอาด ภายในครัวเรือน 35,000,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

47,894,021.88 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

110 คน • มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ Organic Thailand • มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ของสหพันธ์เกษตร อินทรียน์ านาชาติ (International Federation of Organic Agriculture Movements: IFOAM) • มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การก�ำกับ ดูแลของกระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา (USDA) • ข้อก�ำหนดของกฎระเบียบเกษตรอินทรียข์ อง แคนาดา (Canada Organic Regime) • มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การก�ำกับ ดูแลของกระทรวงเกษตร ป่าไม้ และประมง ของญี่ปุ่น (JAS)

ประเภทธุรกิจ

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ธุรกิจส่งต่อความสุข

ด้วยความตระหนักถึงปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมและสุขภาพของผู้คน อันเนื่องมาจากการใช้สารเคมีในการท�ำเกษตรและอุตสาหกรรม อาหารเพื่อผลประโยชน์ทางธุรกิจ โช โอกะ นักธุรกิจชาวญี่ปุ่นที่หลง รักเมืองไทย จึงก่อตั้งบริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด (Harmony Life International Co., Ltd) ขึน้ เพือ่ ท�ำธุรกิจทีส่ วนกระแส ไม่ว่าจะเป็นการท�ำฟาร์มเกษตรอินทรีย์ การผลิตอาหารที่ไม่ใช้สาร เคมีปรุงแต่งรูป รส และกลิน่ รวมถึงคิดค้นผลิตภัณฑ์ทำ� ความสะอาด ภายในครัวเรือนและร่างกายที่สามารถย่อยสลายได้ตามธรรมชาติ

136 SMEs หัวใจใหญ่

เพื่อไม่ก่อให้เกิดมลพิษทางน�้ำ นอกจากนี้โอกะยังให้ความส�ำคัญกับ การดูแลพนักงานให้มคี วามสุข เพราะเชือ่ ว่าความสุขของพนักงานจะ ส่งผลดีตอ่ งานทีพ่ วกเขาท�ำ ไม่วา่ จะเป็นการดูแลพืชผักในฟาร์ม การ แปรรูปผลิตภัณฑ์อาหาร ตลอดจนการให้บริการแก่ลกู ค้า ซึง่ ทัง้ หมด นี้ได้กลายมาเป็นองค์ประกอบแห่งความส�ำเร็จของฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ รู้จักฮาร์โมนี ไลฟ ์ฯ

โอกะก่อตั้งบริษัทฮาร์ โมนี ไลฟ์ฯ ขึ้นใน พ.ศ. 2542 หลัง จากที่ ล าออกจากบริ ษั ท อุ ป กรณ์ ท างการแพทย์ ข องญี่ ปุ ่ น ขณะ มี ต� ำ แหน่ ง ประธานสาขาประเทศไทย เนื่ อ งจากไม่ เ ห็ น ด้ ว ยกั บ รูปแบบการท�ำธุรกิจทีเ่ น้นก�ำไรของบริษทั อเมริกนั ทีเ่ ข้ามาซือ้ กิจการ

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 137

ของบริษัทแม่ ซึ่งแตกต่างจากผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่มองว่าอุปกรณ์ ทางการแพทย์มีไว้ช่วยเหลือคน และเมื่อลาออกเขาก็ใช้ที่ดินขนาด 50 ไร่ ซึ่งอยู่ใกล้ๆ กับเขาใหญ่ที่เขาซื้อไว้ ท�ำเกษตรอินทรีย์ โดยที่ ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านเกษตรมาก่อน เหตุผลหลักทีท่ ำ� ให้โอกะหันมาท�ำเกษตรอินทรียค์ อื ประสบการณ์ การท�ำงานในโรงพยาบาลและบริษทั อุปกรณ์ทางการแพทย์ ซึง่ ท�ำให้ เขาตระหนักว่าแม้อปุ กรณ์ทางการแพทย์และเทคโนโลยีในการรักษา โรคจะพัฒนารุดหน้า แต่การเจ็บป่วยของผู้คนกลับไม่เคยลดลง โดย เขาสันนิษฐานว่าการรับประทานอาหารที่มีสารเคมีปนเปื้อน และ พืชผักทีใ่ ช้ยาฆ่าแมลงกับปุย๋ เคมี เป็นสาเหตุสำ� คัญของความเจ็บป่วย ประกอบกับพืน้ ฐานเดิมทีเ่ รียนมาทางด้านประมง เขาจึงรับรูถ้ งึ ปัญหา ทรัพยากรธรรมชาติท่ีร่อยหรอและปัญหาสิ่งแวดล้อมที่ทวีความ รุนแรง ดังนั้นจึงอยากอุทิศตนให้กับสิ่งแวดล้อมและอาหารสุขภาพ โดยในเรื่องอาหารกับสุขภาพนั้น นอกจากประเด็นการใช้สาร เคมีในการเพาะปลูกแล้ว โอกะยังมองว่าการผลิตอาหารตามระบบ เศรษฐกิจแบบ mass production ในปัจจุบัน เป็นอีกสาเหตุที่ท�ำให้ อาหารไม่เป็นมิตรกับสุขภาพ เพราะมีการใช้สารเคมี ทั้งสารกันบูด สารปรุงแต่งสีและกลิ่น เพื่อท�ำให้อาหารไม่เน่าเสียง่าย สีสวย มีกลิ่น ชวนรับประทาน “โลกเข้าสูย่ คุ ทีท่ กุ คนต้องช่วยกันคิดแล้วว่าเราจะอยูก่ นั อย่างไร ในอนาคต” โอกะตั้งค�ำถาม ซึ่งส�ำหรับเขาแล้ว ค�ำตอบก็คือการท�ำ ธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและสุขภาพ

138 SMEs หัวใจใหญ่

ความยัง ่ ยืนของฮาร์โมนี ไลฟ ์ฯ

โอกะตั้งชื่อบริษัทว่าฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ เพราะต้องการสื่อถึงการใช้ ชีวติ อย่างสอดคล้องกับธรรมชาติ อันเป็นปณิธานในการท�ำธุรกิจของ บริษทั ทีค่ ำ� นึงถึงสิง่ แวดล้อมและสุขภาพของผูบ้ ริโภคเป็นส�ำคัญ ด้วย เหตุนี้ วิถกี ารท�ำธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ทกุ ตัว และกิจกรรมต่างๆ ทีฮ่ าร์โมนี ไลฟ์ฯ ท�ำจึงล้วนตอกย�้ำถึงปณิธานนี้ทั้งสิ้น • วิถีการท�ำธุรกิจทีเ่ ป็ นมิตรกับสิง ่ แวดล้อม

ในตอนที่ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ เริ่มต้น ประเทศไทยยังไม่มีมาตรฐาน เกษตรอินทรีย์ และยังไม่มีเกษตรกรรายใดท�ำเกษตรอินทรีย์อย่าง จริงจัง โอกะจึงต้องศึกษาหาความรู้ด้วยการอ่านหนังสือ สอบถาม จากผู้รู้ทั้งในไทยและต่างประเทศ เพื่อน�ำความรู้ที่ได้มาใช้ให้การท�ำ เกษตรอินทรีย์ได้ผล ไม่ว่าจะเป็นการเลี้ยงวัวและไก่เพื่อน�ำมูลมา ท�ำปุ๋ยอินทรีย์ส�ำหรับใช้ภายในฟาร์ม ซึ่งได้ผลดีกว่าการซื้อมูลสัตว์ ข้างนอก การเรียนรู้วิธีการเพาะเลี้ยงจุลินทรีย์อีเอ็ม (Effective Microorganism: EM) จากอาจารย์ชาวญี่ปุ่น เพื่อน�ำมาใช้ ในการ หมักปุ๋ยและปรับสภาพดิน ซึ่งเมื่อใช้ร่วมกับสมุนไพรก็ช่วยลดการ เกิดโรคและแมลงได้อย่างมาก ฟาร์มจึงมีผลผลิตออกสู่ในตลาดมาก ขึ้นและหลากหลายขึ้น จนปัจจุบันฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ สามารถปลูกพืช อินทรีย์ต่างๆ หมุนเวียนกันได้มากถึง 70 ชนิด แบ่งเป็นผัก 40 ชนิด สมุนไพร 15 ชนิด ผลไม้ 15 ชนิด และได้รบั มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ หลายมาตรฐาน ไม่ว่าจะเป็น Organic Thailand ของประเทศไทย,

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 139

IFOAM ของสหพันธ์เกษตร อิ น ทรี ย ์ น านาชาติ , USDA ของสหรัฐอเมริกา, Canada Organic Regime ของ แคนาดา และ JAS ของญี่ปุ่น นอกจากการท�ำเกษตร อินทรีย์แล้ว ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ยั ง ให้ ค วามส� ำ คั ญ กั บ การ แปรรู ป ผลิ ต ผลทางการ เกษตร เพื่อลดขยะจากการ เน่าเสียของพืชผัก ซึ่งเป็นผลผลิตที่มีอายุสั้น และช่วยให้บริษัท สามารถส่งสินค้าไปจ�ำหน่ายได้ไกลขึ้น เพราะการแปรรูปท�ำให้พืช ผักมีอายุนานขึ้น และท�ำให้บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จากผักหรือ ผลไม้อินทรีย์ได้อย่างเต็มที่ เพราะไม่ว่าจะมีขนาดเล็ก หรือรูปร่าง ไม่สวย (ซึ่งต้องคัดทิ้งหากจะจ�ำหน่ายเป็นผักหรือผลไม้สด) ก็ยังมี คุณค่าทีส่ ามารถน�ำมาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ตา่ งๆ ได้ ไม่วา่ จะเป็นชา สมุนไพร แยม น�้ำหมักเอนไซม์ ผักดอง รวมไปถึงลูกประคบ แต่หาก ไม่สามารถน�ำไปใช้ประโยชน์ได้จริงๆ ก็จะน�ำไปหมักเป็นปุ๋ย เพื่อไม่ ให้เกิดของเหลือทิ้งที่เป็นภาระกับสิ่งแวดล้อม • ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและสิง ่ แวดล้อม

นอกจากผักผลไม้อนิ ทรียแ์ ละอาหารแปรรูปแล้ว ผลิตภัณฑ์อนื่ ๆ ที่ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ผลิตออกสู่ตลาดล้วนแล้วแต่ผลิตขึ้นโดยค�ำนึงถึง

140 SMEs หัวใจใหญ่

เรื่องสุขภาพและสิ่งแวดล้อมทั้งสิ้น อาทิ บะหมี่ผักโมโรเฮยะ โมโร­ เฮยะเป็นผักชนิดแรกที่โอกะน�ำมาปลูกในฟาร์ม เพราะมีสารอาหาร มากมาย ทั้งวิตามิน แร่ธาตุ และเส้นใย จนมีคนตั้งสมญานามให้ว่า เป็น “ราชาแห่งผัก” แต่เนื่องจากมีรสขม บริษัทบางแห่งในญี่ปุ่นเลย น�ำไปผลิตออกมาเป็นอาหารเสริม แต่โอกะน�ำผักนี้มาอบแห้งเพื่อ ทดลองท�ำเป็นบะหมี่ เพราะคิดว่าเป็นรูปแบบอาหารทีน่ า่ จะเข้าถึงคน ได้ทั่วโลก โดยท�ำเป็นบะหมี่แบบอบแห้ง ไม่ต้องทอดด้วยน�้ำมัน ไม่มี ส่วนผสมของสี กลิน่ สารกันบูด และผงชูรส เพือ่ ให้ตรงกับคอนเซ็ปต์ การเป็นผูผ้ ลิตอาหารทีไ่ ม่ทำ� ลายสุขภาพและสิง่ แวดล้อมของฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ทุกประการ ผลิตภัณฑ์ท�ำความสะอาดอินทรีย์ ก็เป็นอีกกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ สะท้อนถึงความใส่ใจด้านสิ่งแวดล้อมได้ดี โอกะเริ่มค้นคว้าหาสูตร ผลิตน�ำ้ ยาล้างจานและซักผ้าตัง้ แต่เริม่ ต้นตัง้ บริษทั เพราะเขาทราบดี ว่า 70% ของน�ำ้ เสียทีถ่ กู ปล่อยลงสูแ่ หล่งน�ำ้ ธรรมชาติเป็นน�ำ้ เสียจาก ครัวเรือน อันเนื่องมาจากการอาบน�้ำ ซักผ้า ล้างจานด้วยผลิตภัณฑ์ ท�ำความสะอาดที่มีส่วนผสมจากปิโตรเคมี ซึ่งไม่สามารถย่อยสลาย ได้เองตามธรรมชาติ โอกะพยายามหาวิธีผลิตน�้ำยาล้างจาน น�้ำยา ซักผ้า ที่ใช้น�้ำมันจากพืชเป็นส่วนผสม เพื่อให้สามารถย่อยสลายได้ เองภายใน 24 ชั่วโมง รวมถึงไม่มีส่วนผสมของสารเคมีที่ส่งผลเสีย ต่อสิง่ แวดล้อมและสุขภาพอย่างสารกันบูด สารลดการตึงผิว ปัจจุบนั ผลิตภัณฑ์ในกลุม่ นีม้ กี ารขยายไปสูส่ บู่ แชมพู ครีมนวด และผลิตภัณฑ์ ส�ำหรับสปา

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 141

ขณะที่อาหารทุกจานที่เสิร์ฟในร้านซัสเทน่า ซึ่งโอกะเปิดขึ้น เพือ่ จ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกและอาหารนัน้ ก็ปรุงจากวัตถุดบิ ที่ คัดสรรแล้วว่าเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็นผัก อาหารทะเล รวมถึงการท�ำเครื่องปรุงรสเอง เพื่อให้มั่นใจว่าไม่มีส่วนผสมของ สารเคมีสังเคราะห์ ส่วนเบเกอรีก็ไม่ใช้สารปรุงแต่งเช่นกันและใส่ น�ำ้ ตาลน้อย นอกจากนีย้ งั ใส่ใจดูแลสิง่ แวดล้อมด้วยการดักไขมัน แยก ขยะ ใช้น�้ำยาท�ำความสะอาดที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม • ส่งเสริมแนวคิดเกษตรอินทรีย์หลากหลายวิธี

นอกจากการท�ำฟาร์มเกษตรอินทรีย์เองแล้ว โอกะยังส่งเสริม การท�ำเกษตรอินทรีย์ในลักษณะอื่นๆ อาทิ การแบ่งปันความรู้ด้วย การเปิดฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ให้หน่วยงานหรือผู้สนใจเข้าเยี่ยมชม เพือ่ เรียนรูว้ ธิ กี ารท�ำเกษตรอินทรีย์ การออกไปให้ความรูเ้ กีย่ วกับการ ท�ำเกษตรอินทรีย์ในต่างประเทศเมื่อมีการร้องขอ และการจัดอบรม

142 SMEs หัวใจใหญ่

เกษตรอินทรีย์ให้กับบุคคลทั่วไปที่ฟาร์ม ซึ่งจะจัดปีละ 2-3 ครั้งใน ช่วงฤดูหนาวและฤดูร้อน รวมถึงยังเผยแพร่ความรู้ผ่านหนังสือที่เขา แต่งเองชื่อ Organic Farm สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ไร่ ซึ่งปัจจุบันมีการ พิมพ์เป็นภาษาญี่ปุ่น ไทย จีน นอกจากนี้ยังให้การสนับสนุนเกษตรกรที่ท�ำเกษตรอินทรีย์หรือ ผูท้ ผี่ ลิตสินค้าเพือ่ สุขภาพ ด้วยการรับสินค้ามาจ�ำหน่ายทีร่ า้ นซัสเทน่า โดยจะคัดสรรมาจากซัพพลายเออร์ที่มีเป้าหมายเดียวกัน คืออยาก ผลิตผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์หรือผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ เพราะ ต้องการเปลี่ยนแปลงโลกให้ดีข้ึนในแบบของตัวเอง ไม่ได้ผลิตเพียง เพราะว่าขายได้และมีก�ำไรเท่านั้น หรือรับซื้อสมุนไพรจากเกษตรกร ที่ปลูกแบบเกษตรอินทรีย์ เพื่อน�ำมาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ต่างๆ รวมถึงรับซื้อผักจากเกษตรกรที่ปลูกโดยไม่ใช้สารเคมี แม้จะไม่มี มาตรฐานเกษตรอินทรีย์รับรอง แต่บริษัทน�ำผักมาตรวจสอบเองว่า ไร้สารเคมีจริง โดยซื้อขายในลักษณะการตกลงราคารับซื้อล่วงหน้า ท�ำให้ราคาไม่ขึ้นลงตามฤดูกาล และไม่ได้ก�ำหนดขนาดของผักที่จะ

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 143

รับซื้อ เนื่องจากเข้าใจดีว่าผักอินทรีย์ควบคุมขนาดได้ยาก “บางเจ้าเขาจะก�ำหนดว่าจะรับซือ้ กะหล�ำ่ ปลีทมี่ นี ำ�้ หนักไม่เกินหัว ละ 700 กรัม ซึง่ ยุง่ ยากมาก เพราะผักผลไม้อนิ ทรียล์ อ็ กสเปกล�ำบาก บางทีในหน้าหนาวกะหล�่ำปลีของผมลูกหนึ่งนี่ทะลุไป 3 กิโลกรัมก็มี แต่คณ ุ โอกะก็รบั แล้วเอาไปผ่าแบ่งขาย จุดนีท้ ำ� ให้เราท�ำงานได้โดยไม่ เครียด” ขวัญชัย อักษรอริยานนท์ เกษตรกรที่อ�ำเภอพร้าว จังหวัด เชียงใหม่ ซึ่งปลูกผักอินทรีย์ส่งให้ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ มา 6 ปีแล้วเล่าถึง ความสบายใจในการปลูกผักขายให้กับฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ นอกจากนี้ ยังได้รับค�ำแนะน�ำดีๆ จากโอกะ เช่น ต้องเตรียมหมักปุ๋ยอินทรีย์ให้ เพียงพอแก่การใช้งาน และไม่ควรใช้พลาสติกคลุมดิน ซึ่งท�ำให้เขา เลิกใช้พลาสติกในฟาร์ม อยากให้ไทยเป็ นเบอร์หนึง ่ ในโลก ด้านเกษตรอินทรีย์

ช่วง 7 ปีแรก ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ประสบปัญหาขาดทุนทุกเดือน เพราะเป็นช่วงเรียนรู้ ปรับตัว รวมถึงคนไทยยังไม่รจู้ กั สินค้าออร์แกนิก โอกะจึงต้องไปหาเงินจากข้างนอกมาหล่อเลี้ยงบริษัท “แต่หลังจากนัน้ คนไทยเริม่ เข้าใจผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก เริม่ อยาก ได้ ห้างต่างๆ ก็เริม่ ท�ำมุมสินค้าออร์แกนิก และเริม่ วิง่ มาหาเรามากขึน้ อีกจุดหนึง่ คือเราน�ำสินค้าออร์แกนิกของเราไปเสนอประเทศทีพ่ ฒ ั นา แล้ว จึงเริ่มอยู่ได้” โอกะกล่าวถึงจุดที่ท�ำให้บริษัทพลิกฟื้น

144 SMEs หัวใจใหญ่

ปัจจุบันผักและผลไม้ออร์แกนิกจากฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ มีวาง จ�ำหน่ายทีซ่ เู ปอร์มาร์เกตในห้างสรรพสินค้า 2 แห่ง คือทีด่ เิ อ็มโพเรียม และสยามพารากอน นอกเหนือจากการจ�ำหน่ายในร้านซัสเทน่า การส่งให้กับสมาชิกตามบ้าน และน�ำมาใช้เป็นวัตถุดิบที่ร้านอาหาร ซัสเทน่า อันเนื่องมาจากก�ำลังการผลิตที่จ�ำกัด ในส่วนของผลิตภัณฑ์แปรรูปนั้น บะหมี่ผักโมโรเฮยะถือเป็น ผลิตภัณฑ์ส�ำคัญที่ท�ำให้ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ อยู่รอดทางธุรกิจ เพราะได้ รับการตอบรับอย่างดีทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยตลาดใน ประเทศนั้น ความแตกต่างจากบะหมี่กึ่งส�ำเร็จรูปยี่ห้ออื่นในตลาด และความทุม่ เทเพือ่ ท�ำธุรกิจทีเ่ ป็นมิตรกับสิง่ แวดล้อมของโอกะ ท�ำให้ ฤทธิ์ ธีระโกเมน ประธานกรรมการบริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จ�ำกัด (มหาชน) เปิดโอกาสให้บะหมี่ผักโมโรเฮยะได้เข้าไปอยู่ใน เมนูของร้านสุกเี้ อ็มเคตัง้ แต่ พ.ศ. 2546 รวมถึงยังได้เข้าไปอยูใ่ นร้าน อาหารอื่นๆ นอกเหนือจากซูเปอร์มาร์เกตชั้นน�ำทั่วประเทศ ส่วนใน ต่างประเทศ บะหมีผ่ กั โมโรเฮยะภายใต้ชอื่ Green Noodle ประสบความ ส�ำเร็จทั้งในเอเชีย ตะวันออกกลาง อเมริกา จนถือว่าเป็นสินค้าหลัก ทีท่ ำ� ให้ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ มีรายได้จากการส่งออก 30% ของรายได้รวม ส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลผิวกาย ทั้งสบู่ก้อน สบู่เหลว น�้ำมันนวดตัว ลูกประคบสมุนไพร และชาสมุนไพร ซึ่งปราศจากสารเคมีที่เป็น อันตรายต่อผิวและสามารถย่อยสลายได้ตามธรรมชาตินั้น ท�ำให้ ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ได้เป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านี้ให้กับสปา Asia Herb Association ในลักษณะรับจ้างผลิตตั้งแต่ พ.ศ. 2550 นอกเหนือจาก การวางจ�ำหน่ายในร้านค้าเพื่อสุขภาพ

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 145

แม้วา่ ผลิตภัณฑ์ตา่ งๆ ของฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ จะประสบความส�ำเร็จ ทั้งในและต่างประเทศ แต่ส�ำหรับโอกะแล้ว ยังมีอีกเป้าหมายที่เขา ต้องการไปให้ถงึ ก็คอื การท�ำให้ประเทศไทยเป็นอันดับ 1 ในเอเชียและ ในโลกด้านเกษตรอินทรีย์ จากปัจจุบนั ทีป่ ระเทศไทยขึน้ มาเป็นอันดับ 1 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ทัง้ ในแง่ของพืน้ ทีป่ ลูกและยอดขายแล้ว ซึง่ เขาคิดว่ามีโอกาสเป็นไปได้ เพราะปัจจุบนั ผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์ โดยเฉพาะในส่วนของผักและผลไม้ยังมีปริมาณไม่เพียงพอต่อความ ต้องการของผู้บริโภค ประกอบกับการแข่งขันในตลาดนี้ยังมีน้อย จึง เป็นโอกาสดีของผู้ที่สนใจธุรกิจนี้ วัฒนธรรมองค์กรเน้นการส่งต่อความสุข

นอกจากมุ่งมั่นกับการท�ำเกษตรอินทรีย์โดยคิดหาวิธีการปลูก การแปรรูป และการจ�ำหน่ายที่เหมาะสมแล้ว โอกะยังมุ่งมั่นสร้าง บุคลากรให้สอดคล้องกับการท�ำเกษตรอินทรียด์ ว้ ย ภายใต้ความเชือ่ ที่ว่า ความสุขของพนักงานสามารถส่งต่อถึงพืชผักและผลผลิต ทางการเกษตรได้ เพราะทุกอย่างมีคลืน่ ความสอดคล้องกัน ด้วยเหตุ นี้เขาจึงขับเคลื่อนองค์กรและดูแลพนักงานโดยให้ความส�ำคัญกับ 3 เรือ่ ง จนเรียกได้วา่ เป็นวัฒนธรรมขององค์กรคือ 1. อยากเห็นพนักงาน มีความสุข ไม่ท�ำงานไปวันๆ 2. ทุกคนต้องมีเป้าหมายของตัวเอง ทั้ง เป้าหมายชีวิต ครอบครัว และการท�ำงาน 3. การมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี ในการอยู่ร่วมกัน

146 SMEs หัวใจใหญ่

“ความคิดก็คือคลื่นที่เราส่งไป ดังนั้นหากเราท�ำงานด้วยความ รูส้ กึ ห่อเหีย่ ว ขีเ้ กียจ โดนบังคับ ท�ำไปบ่นไปกับพืช ผลลัพธ์จะต่างกัน กับการดูแลพืชด้วยความรู้สึกดีๆ สิ่งที่บริษัทต้องท�ำคือ ท�ำให้ทุกคน มีความรู้สึกดีกับการท�ำงาน การอยู่ร่วมกัน ท�ำงานแบบกระตือรือร้น และรับผิดชอบ ถ้าบริษัทไหนท�ำได้ก็จะเติบโต” โอกะเล่าถึงแนวคิด ในการดูแลพนักงาน

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 147

ค่าตอบแทนดี พนักงานจะได้มีความสุข

โอกะสร้ า งคลื่ น แห่ ง ความสอดคล้ อ งหรื อ ส่ ง ต่ อ ความสุ ข ถึ ง พนักงานผ่านกลไกต่างๆ เริ่มจากการจ่ายค่าแรงอย่างเต็มที่ให้กับ พนักงานทุกคน เช่น พนักงานทั่วไปในฟาร์ม ซึ่งเป็นพนักงานรายวัน จะได้รับการปรับค่าแรงขึ้นทุกปี และหากได้ต�ำแหน่ง (เช่น เป็น หัวหน้า) ก็จะได้รับค่าต�ำแหน่ง เช่นเดียวกับพนักงานประจ�ำ รวมถึง หากแผนกใดสามารถท�ำผลงานได้ตามเป้าที่ตกลงกันไว้ก็มีการให้ คอมมิชชันในรูปซองแดง “พนักงานที่นี่จะไม่เกี่ยง ไม่บ่นเวลามีออร์เดอร์เข้าเยอะๆ แต่จะ ช่วยกันท�ำงาน ช่วยกันส่งของ เพราะทุกคนรูด้ วี า่ หากท�ำงานได้ถงึ เป้า เขาจะได้รับซองแดง” ดรุณี นวพงศ์เลิศ หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ปัจจุบันเป็น Executive Sales Manager ซึ่งดูแลทั้งฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด และฝ่ายทรัพยากรบุคคล เล่าถึงวิธีการสร้างแรงจูงใจ ให้พนักงานร่วมแรงร่วมใจกันท�ำงาน ส�ำหรับสวัสดิการที่ไม่ใช่ตัวเงิน ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ มีการท�ำประกัน อุบัติเหตุ ประกันสุขภาพ และกองทุนทดแทนให้พนักงาน ให้ส่วนลด 30% เมือ่ ซือ้ ผลิตภัณฑ์ของบริษทั โดยให้เอาสินค้าไปใช้กอ่ นแล้วค่อย จ่ายเงินตอนสิ้นเดือน ส�ำหรับที่ฟาร์มจะมีรถรับ-ส่งฟรีให้พนักงานที่ ไม่มรี ถ มีหอพักให้พนักงานทีบ่ า้ นอยูไ่ กล โดยเสียค่าใช้จา่ ยเป็นค่าน�ำ้ ค่าไฟเดือนละ 500 บาท ซึ่งนอกจากอ�ำนวยความสะดวกให้พนักงาน แล้ว โอกะยังหวังว่าพนักงานที่พักอยู่ในฟาร์มจะช่วยดูแลพืชผักโดย ทันที หากมีเหตุการณ์ฉุกเฉินเกิดขึ้นหลังเลิกงาน

148 SMEs หัวใจใหญ่

ไม่ใช้ประเด็นสิง ่ แวดล้อมในการรับคนเข้าท�ำงาน

ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ไม่ได้ใช้ประเด็นเรือ่ งเกษตรอินทรีย์ สิง่ แวดล้อม หรืออาหารปลอดภัย ในการคัดเลือกพนักงาน เนือ่ งจากแต่ละต�ำแหน่ง มีผู้สมัครไม่มาก โดยในส่วนของพนักงานที่ส�ำนักงานใหญ่ จะเน้น คัดเลือกจากวุฒิการศึกษาหรือความรู้ความช�ำนาญที่เหมาะสมกับ ต�ำแหน่งเป็นส�ำคัญ ส่วนพนักงานทั่วไปของฟาร์มหรือร้านซัสเทน่า จะเน้นรับคนทีบ่ า้ นอยูใ่ กล้ และการรับสมัครพนักงานทัว่ ไปทีฟ่ าร์มจะ มีความพิเศษคือไม่ระบุวา่ เปิดรับต�ำแหน่งอะไร จะแจ้งเพียงรับสมัคร พนักงานทัว่ ไป และส่งพนักงานใหม่ทกุ คนเข้าไปทดลองงานในแปลง ผัก 1 เดือน หลังจากนั้นจึงจะพิจารณาว่าจะให้ไปอยู่แผนกไหน หาก หน่วยก้านดีก็จะดึงขึ้นมาท�ำงานในโรงงาน เพื่อให้ท�ำงานที่ซับซ้อน กว่า โดยมักเริ่มต้นที่แผนกลูกประคบ ก่อนที่จะเขยิบไปสู่แผนกชา แยม น�้ำหมักเอนไซม์ ซึ่งมีความซับซ้อนมากขึ้นเป็นล�ำดับ อย่างไรก็ดี พนักงานภายในฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ บางส่วนมา สมัครงานเพราะอยากท�ำงานในฟาร์มเกษตรอินทรีย์ เนื่องจากเคย ได้รับผลกระทบจากสารเคมีมาก่อน “เพราะค�ำนึงถึงว่าบริษัทนี้ท�ำเกี่ยวกับออร์แกนิก คือสวนองุ่น (งานเดิม) จะมีเคมีเยอะ อยู่ไม่ไหว ก็เลยเอาตัวเองออกมา แม้ว่า งานที่ท�ำจะอยู่ข้างในตึก ไม่ได้รับโดยตรง แต่สารเคมีก็ปลิว ถ้ามีการ ฉีดยาองุ่นบางทีป่วย 7 วันเลย มันแรงมาก” วันวิสาข์ ธาตุจันทร์ เล่า ถึงสาเหตุที่มาสมัครงานที่ฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ เมื่อ 8 ปีก่อน และ ปัจจุบันได้เป็นหัวหน้าแผนกน�้ำหมักเอนไซม์

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 149

นอกจากนี้การมีผู้บริหารเป็นชาวญี่ปุ่นก็ดึงดูดพนักงานบางคน ให้เข้ามาสมัครงานกับฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ด้วย “ก็มบี างคนทีช่ อบความเป็นระเบียบ ความเข้มงวด ความตรงไป ตรงมา หรือการพิจารณาโดยดูผลงาน คนพวกนีจ้ ะมองว่าบริษทั ญีป่ นุ่ ตอบสนองนิสัยเขาได้ในส่วนนี้” ดรุณีให้ข้อมูลเพิ่มเติม ทัง ้ พัฒนาพนักงานเอง และส่งไปอบรมข้างนอก

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ฯ ให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาพนักงาน ทั้ง การอบรมภายในองค์กรและการส่งไปอบรมข้างนอก โดยหากเป็น พนักงานใหม่ หัวหน้างานจะสอนงานให้ ในลักษณะ on-the-job training รวมถึงจะส่งพนักงานไปเรียนรู้งานข้ามแผนก เพื่อให้เข้าใจ ที่มาของสินค้าและเข้าใจการท�ำงานของแผนกอื่น ขณะที่โอกะจะจัดอบรมพนักงานด้วยตนเองอย่างสม�่ำเสมอ ไม่ ว่าจะเป็นการอบรมในช่วงประชุมพนักงานประจ�ำเดือนทัง้ ทีส่ ำ� นักงาน ใหญ่ ที่ร้านซัสเทน่า และที่ฟาร์ม และการจัดคอร์สอบรมโดยเฉพาะ ซึง่ สิง่ ทีโ่ อกะเน้นเป็นพิเศษคือ การท�ำให้พนักงานเข้าใจเจตนารมณ์ใน การท�ำธุรกิจของบริษัท ที่ค�ำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สุขภาพของผู้บริโภค โดยหัวข้อส�ำคัญที่ขาดไม่ได้คือ การย�้ำเรื่องเกษตรอินทรีย์ที่ท�ำอยู่ ไปจนถึงภาพใหญ่อย่างวิกฤตสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง(climate change) และมาตรการขององค์การสหประชาชาติต่อปัญหาเหล่านี้

150 SMEs หัวใจใหญ่

“เวลาคุณโอกะอบรมก็จะเหมือนพ่อแม่อบรมลูกว่าเราต้องคิด อะไร ต้องท�ำอะไร อยู่ในสังคมต้องท�ำตัวยังไง รวมถึงต้องมีทัศนคติ ที่ดี ต้องคิดบวก อยู่ที่นี่มา 15 ปี เขาจะพูดเรื่องนี้ตลอด ไม่เคยเน้น ว่าปีนี้เดือนนี้ต้องได้ยอดขายหรือมีก�ำไรเท่าไร” สัญญา พลามาตร์ ผู้จัดการแผนกสโตร์ ส่งออก และโลจิสติกส์ อายุงาน 15 ปี เล่าถึง สิ่งที่โอกะเน้นย�้ำ “เจ้านายก็จะสอนเรื่องธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นอันดับแรก เน้นว่าถ้าเราใช้นำ�้ ยาล้างจานทีม่ สี ารเคมีมนั จะไหลลงทะเล แล้วท�ำให้ น�้ำเสีย ปลาตาย เขาก็จะสอนวิธีต่างๆ ในการรักษาสิ่งแวดล้อมก่อน แล้วจะให้ ไปดูการปลูกผักที่ฟาร์มด้วยว่าเป็นแบบไหน” พัชริน กลมเกลียว Chief ฝ่ายบริการร้านอาหารซัสเทน่า อายุงาน 7 ปีเล่า

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 151

นอกจากจะท�ำให้พนักงานเข้าใจเจตนารมณ์ของบริษัทที่ให้ ความส�ำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อมและอาหารสุขภาพ รวมถึงตระหนัก ถึงปัญหาสิ่งแวดล้อมที่โลกก�ำลังเผชิญอยู่แล้ว การอบรมของโอกะ ยังส่งผลถึงการใช้ชีวิตของพนักงาน และบ่อยครั้งก็ส่งผลถึงโบนัส ของพวกเขาด้วย “ก็จะบอกแฟนอยู่เรื่อยๆ ว่า สุขภาพของเรามันไม่ใช่อยู่แค่วันนี้ แต่อยู่อีกหลายวัน ซึ่งเขาก็จะไปดูตามแหล่งผักอินทรีย์ผักปลอดสาร ซือ้ มาเถอะ แพงหน่อยแต่กส็ ขุ ภาพเรา หรือถ้าซือ้ มาเป็นลักษณะของ ผักไม่ปลอดสารก็จะให้เขาล้างน�้ำยาล้างผักแล้วค่อยเอามาท�ำ” กมล จิรวงศาโรจน์ ผู้จัดการฝ่ายบัญชี อายุงาน 15 ปี เล่าถึงความใส่ใจใน เรือ่ งอาหารการกินทีเ่ กิดขึน้ ภายในครอบครัวเขา อันเนือ่ งมาจากการ ซึมซับข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อมที่โอกะพร�่ำบอกกับพนักงาน ขณะทีพ่ ชั รินเล่าถึงวิธกี ารเลือกซือ้ สินค้าในชีวติ ประจ�ำวันของเธอ ซึง่ เปลีย่ นไปจากเดิมว่า “เวลาไปซือ้ ของก็จะดูวา่ สินค้าตัวนีม้ สี ารเคมี มีสารเจือปน มีผงชูรสไหม” ส่วนผลทีเ่ กิดขึน้ กับโบนัสนัน้ เนือ่ งมาจากว่านอกจากการประเมิน ของหัวหน้าแล้ว พนักงานแต่ละคนยังมีสว่ นในการประเมินตัวเองผ่าน การท�ำข้อสอบ ซึ่งคิดเป็น 10% ของคะแนนรวม 100 คะแนน และ พนักงานต้องได้คะแนนรวมเกิน 80 จึงจะได้โบนัส โดยข้อสอบมักจะ ถามเกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทท�ำ อาทิ มาตรฐานอินทรีย์ที่ได้รับ กรรมวิธี ในการผลิตบะหมี่ผักโมโรเฮยะ ซึ่งเป็นเรื่องที่โอกะพูดเสมอในการ อบรมพนักงานนั่นเอง

152 SMEs หัวใจใหญ่

ดูแลสุขภาพกายและใจ

ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ยังให้ความส�ำคัญกับกิจกรรมเล็กๆ น้อยๆ แต่ ช่วยเพิ่มความสดชื่น แข็งแรง ขวัญ ก�ำลังใจ และช่วยส่งเสริมความ สัมพันธ์ภายในองค์กรด้วย ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมออกก�ำลังกายที่ ส�ำนักงานใหญ่ ซึ่งมีห้องออกก�ำลังกายให้พนักงานมาออกก�ำลังกาย ร่วมกันหลังเลิกงาน โดยวันจันทร์จะเป็นคลาสโยคะ วันพุธเป็นคลาส เต้นซุมบ้า ส่วนวันเสาร์จะยกโขยงกันไปเล่นแบดมินตันทีค่ อร์ตใกล้ๆ โดยบริษัทออกค่าใช้จ่ายให้ทั้งหมด ทั้งค่าจ้างครูมาสอนโยคะและ เต้นซุมบ้า ค่าคอร์ตแบดฯ หรือค่าโต๊ะปิงปองทีพ่ นักงานสามารถเข้าไป เล่นได้ในวันที่ไม่มีคลาส นอกจากนี้ยังมีการเลี้ยงอาหารพนักงาน ทั้งเลี้ยงที่บริษัทใน โอกาสพิเศษ และพาไปเลี้ยงข้างนอก หากเห็นว่าพนักงานท�ำงานกัน จนเหนื่อย หรือท�ำงานชิ้นใหญ่ผ่านไปด้วยดี และในโอกาสครบรอบ วันเกิดของพนักงานก็จะซือ้ เค้กมาให้ ซึง่ โอกะจดจ�ำวันเกิดพนักงานได้ ทุกคน รวมไปถึงค�ำพูดทีอ่ าจจะดูเป็นเรือ่ งเล็กน้อย แต่ได้ใจพนักงาน “เวลา (ท่านประธาน) โทรศัพท์มาหาจะพูดก่อนว่าสบายดีไหม หรือจะถามเรื่องสุขภาพ อย่างโรงงานอื่นเขาจะไม่มาถามเราว่าวันนี้ คุณสบายดีไหม” วันวิสาข์ หัวหน้าแผนกน�้ำหมักเอนไซม์ เล่าถึง ความประทับใจ ทุกปีฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ จะพาพนักงานทัง้ ประจ�ำและรายวันทีม่ อี ายุ งานเกิน 1 ปีไปเที่ยว โดยแต่ละทริปจัดด้วยความใส่ใจ เริ่มจากการ ถามความเห็นพนักงานว่าอยากจะไปที่ไหน เมื่อได้ค�ำตอบแล้วโอกะ

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 153

จะคัดสรรที่พักดีๆ หรือหากเป็นทริปที่ต้องเดินทางด้วยเครื่องบินก็ จะให้เดินทางด้วยการบินไทย เพื่อให้พนักงานประทับใจ ส�ำหรับงานเลีย้ งปีใหม่ แต่ละปีโอกะจะมีการก�ำหนด theme ของ งาน แล้วให้พนักงานทุกคนจัดเตรียมการแสดงตาม theme มาประกวด กัน เพื่อชิงเงินรางวัล “มีอยู่ปีหนึ่ง คุณโอกะพาพนักงานไปเที่ยวพัทยาแล้วพาไปดู โชว์อัลคาซาซึ่งสวยงามอลังการมาก พอดูเสร็จคุณโอกะก็บอกว่า สิ้นปีให้ทุกคนท�ำโชว์แบบนี้ ทุกคนก็จัดกันเต็มที่ คือคุณโอกะคิดว่า แม้จะเป็นพนักงานปลูกผัก ก็ไม่ใช่ว่าต้องปลูกผักตลอด ทุกคนน่าจะ ลองท�ำอย่างอื่นด้วย เขาจะได้มีชีวิตที่มีความสุขมากกว่าที่จะท�ำงาน อย่างเดียว” ดรุณีเล่า การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

พนักงานออฟฟิศส่วนใหญ่และพนักงานที่ฟาร์มชุดหลังๆ จะ ท�ำงานอยู่กับฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ค่อนข้างนาน โดยพนักงานส่วนใหญ่ ให้เหตุผลที่พวกเขาท�ำงานกับฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ นานว่า เพราะมีอิสระ ในการท�ำงานและความอบอุ่นแบบครอบครัว นอกจากนี้ตัวโอกะเอง ก็มีส่วนส�ำคัญที่ท�ำให้พนักงานท�ำงานกับฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ นานด้วย “การทีเ่ ราจะเป็นผูต้ าม เราก็ตอ้ งดูผนู้ ำ� ด้วยว่าเขามีแนวคิดยังไง เดินยังไง เขา (โอกะ) เป็นคนที่มีความดีในตัว มีอะไรเขาก็จะอบรม

154 SMEs หัวใจใหญ่

เผยแพร่ แนะน�ำ สัง่ สอน เขาหวังดีกบั เรา เขาเจตนาดีกบั เรา เราก็เลย อยู่ด้วยกันมายืดยาว ไม่ใช่เรื่องผลประโยชน์ ถ้าทนอยู่เพื่อเงินเดือน อยู่กันไม่ยืดหรอก ถ้าเขาไม่ดี เราก็คงไปแล้ว” สัญญาเล่าถึงเหตุผล ทีท่ ำ� ให้เขาท�ำงานทีฮ่ าร์โมนี ไลฟ์ฯ นานถึง 15 ปี นอกเหนือจากความ อิสระในการท�ำงาน ขณะที่โอกะคิดว่า นอกจากการที่พนักงานมีความสุขในการ ท�ำงานและได้รับค่าแรงที่เหมาะสมแล้ว อีกสาเหตุที่ส�ำคัญไม่แพ้กัน ทีท่ ำ� ให้พนักงานท�ำงานกับบริษทั ได้นานคือ การทีบ่ ริษทั ท�ำธุรกิจอย่าง ยั่งยืน ทั้งการท�ำเกษตรอินทรีย์ การผลิตและจ�ำหน่ายสินค้าที่ค�ำนึง ถึงสิ่งแวดล้อมและสุขภาพของผู้บริโภค เพราะท�ำให้พนักงานรู้สึก ภาคภูมิใจที่ได้ท�ำงานที่เป็นประโยชน์ต่อโลก สิ่งแวดล้อม และ สังคม จนมีผู้คนจากทั่วโลกเดินทางมาเรียนรู้สิ่งที่ฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ท�ำ ตลอดเวลา “ผมจะบอกคนงานตลอดว่าสิง่ ทีค่ ณ ุ ท�ำทุกวันๆ นีส่ ดุ ยอดมากนะ มันเป็นการท�ำเพื่อสังคมด้วย และคนที่เขาอยากเรียนรู้ เขาก็มาดู สิ่งที่คุณท�ำ บางคนมาจากต่างประเทศไกลมาก นั่งเครื่องบินมาดูว่า คุณท�ำอะไร ผมว่าพนักงานเองก็ภูมิใจด้วยที่สิ่งที่เขาท�ำมันมีคุณค่า มีประโยชน์แก่คนอื่น” โอกะกล่าว

ฮาร์ โมนี ไลฟ์ ฯ 155

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• การสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ในส่วนฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ฯ ในฐานะบริษัทออร์แกนิกท�ำให้ดึงดูด พนักงานส่วนหนึ่งที่เคยได้รับผลกระทบจากสารเคมีในกิจการ เกษตรให้เข้ามาร่วมงาน • ฮาร์ โมนี ไลฟ์ฯ ให้ความส�ำคัญกับการฝึกอบรมพนักงานอย่าง สม�่ำเสมอ ทั้งการจัดฝึกอบรมเองโดยประธานบริษัท และการส่ง พนักงานไปอบรมข้างนอก โดยเฉพาะเรื่องอาหารที่ดีกับสุขภาพ การไม่ท�ำลายสิ่งแวดล้อม เรื่องเกี่ยวกับเกษตรอินทรีย์ โดยตรง รวมทั้งการให้ความรู้กับซัพพลายเออร์ และการสอนเรื่องเกษตร อินทรีย์แก่บุคคลภายนอก • โอกะในฐานะผูน้ ำ� มีการสือ่ สารและให้ความรูก้ บั พนักงานตลอดเวลา เรื่องผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม วิกฤตสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง นโยบาย UN อาหารปลอดภัย และเรื่องอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับความ ยั่งยืน • มีข้อบังคับและบทลงโทษที่ชัดเจนในด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การทิ้ง ขยะไม่เป็นที่จะเสียค่าปรับชิ้นละ 100 บาท • การประเมินผลงานของพนักงานรายปี นอกจากจะดูเรื่องคุณภาพ ผลงาน ความรับผิดชอบแล้ว จะมีการสอบวัดความรูด้ ว้ ย ซึง่ ข้อสอบ บางข้อจะเชื่อมโยงถึงปณิธานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เช่น มาตรฐานออร์แกนิกต่างๆ คุณสมบัตขิ องสินค้าทีด่ ตี อ่ ผูบ้ ริโภค และสิ่งแวดล้อม และคะแนนที่ได้จากการสอบจะส่งผลต่อการให้ โบนัส

ชื่อกิจการ

บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด

ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

ผลิตอาหาร เครื่องเทศ เครื่องปรุงรส และ บริการวิจัยรสชาติอาหาร 95,000,000.00 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

55,614,380.72 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

120 คน • เป็นกรณีศกึ ษาเรือ่ งธุรกิจยัง่ ยืน (sustainable business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2 nd Edition โดยมู ล นิ ธิ มั่ น พั ฒ นาและ ส�ำนักพิมพ์เอดิซยิ องส์ดดิ เิ ยร์มลิ เยต์ (EDM) (2017) • มาตรฐาน ISO 14001 • มาตรฐานเกษตรยั่ ง ยื น ของบริ ษั ท อาหาร ระดับโลกทีเ่ ป็นลูกค้ารายใหญ่ และมาตรฐาน ด้านอาหารปลอดภัยอื่นๆ

ประเภทธุรกิจ

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

นิธิฟูด ้ ส์ ความยั่งยืน เพื่อการแข่งขันและ ่ ี กระบวนการท�ำงานทีด จากการเข้ามาสานต่อธุรกิจผลิตเครื่องเทศและอาหารของครอบครัว สมิต ทวีเลิศนิธิได้ต่อยอดความเข้มแข็งที่มีของนิธิฟู้ดส์ จากการเป็น ผูผ้ ลิตเครือ่ งเทศส�ำหรับอุตสาหกรรมไปสูอ่ งค์กรเกษตรสร้างสรรค์ ที่ เน้นน�ำความรูแ้ ละนวัตกรรมไปใช้ในทุกส่วนของซัพพลายเชน ในขณะ เดียวกันสมิตก็พฒ ั นาความยัง่ ยืนของบริษทั ไปสูม่ าตรฐานทีส่ งู ขึน้ และ มีผลลัพธ์ที่มากขึ้น จากภายในรั้วไปสู่ภายนอก แม้ว่าจุดเริ่มต้นการ เข้าหาความยั่งยืนจะมาจากแรงกดดันของลูกค้ารายใหญ่ แต่สมิต ก็ได้ ใช้มาตรฐานและแนวปฏิบัติต่างๆ มาเป็นโอกาสในการพัฒนา

158 SMEs หัวใจใหญ่

ระบบการท�ำงานให้มีประสิทธิภาพ และยกระดับคุณภาพชีวิตแก่ผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียรายส�ำคัญ อย่างพนักงานและเกษตรกรไปพร้อมกัน รู้จักนิธิฟู ้ดส์

จากธุ ร กิ จ แผงขายผั ก ที่ ป ากคลองตลาด ซึ่ ง สั่ ง ผลผลิ ต จาก เชียงใหม่ลงมาขายเป็นประจ�ำ เมือ่ ครอบครัวทวีเลิศนิธมิ องหาโอกาส ขยายกิจการของครอบครัว กอบชัย ทวีเลิศนิธิได้เริ่มค้าขายสินค้า เกษตรอบแห้ง เช่น ล�ำไย หอม กระเทียม และพริกป่น ก่อนจะก่อตั้ง บริษัท เอี่ยมกสิกิจ จ�ำกัด ที่อ�ำเภอสันป่าตอง จังหวัดเชียงใหม่ เมื่อ กิจการไปได้ดี กอบชัยจึงเห็นโอกาสขยายไปสู่กิจการใหม่ที่ท�ำร่วม กันกับสมาชิกในครอบครัว บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด จึงถือก�ำเนิดขึ้น เมือ่ พ.ศ. 2541 ในบริเวณทีไ่ ม่ไกลกัน และได้สรุ พล ทวีเลิศนิธิ ผูเ้ ป็น น้องชายที่เคยร่วมงานกับบริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมอาหาร มาเป็นหัวเรือใหญ่ สินค้าของนิธิฟู้ดส์ในช่วงแรกคือเครื่องเทศและเครื่องปรุงรสที่ ส่งให้โรงงานอาหาร ปัจจุบนั บริษทั อยูภ่ ายใต้การบริหารงานของสมิต ทวีเลิศนิธิ ซีอีโอคนที่ 2 ผู้เป็นลูกชายของกอบชัย เขาเข้ามาสานต่อ งานของครอบครัวเมื่อ พ.ศ. 2552 หลังจากจบการศึกษาระดับ ปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ และท�ำงานที่สหรัฐอเมริกาอยู่หลายปี แม้รายได้หลักจะยังมาจากการขายเครือ่ งเทศอบและเครือ่ งเทศ เจียวอย่างกระเทียม หอมแดง พริกไทย พริกป่น และอื่นๆ ที่เน้นขาย

นิธิฟดส์ ู้ 159

ส่งล็อตใหญ่ให้กับลูกค้าภาคอุตสาหกรรม แต่นิธิฟู้ดส์ในยุคของสมิต มุง่ ใช้นวัตกรรมลองเจาะตลาดผูบ้ ริโภค สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ และ หน่วยธุรกิจใหม่ที่ให้บริการด้านรสชาติ ใน พ.ศ. 2560 นิธิฟู้ดส์มีรายได้มากกว่า 350 ล้านบาท จาก สายธุรกิจที่แบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม ส�ำหรับลูกค้าทั้งในประเทศและเพื่อ การส่งออก ได้แก่ 1. เครือ่ งเทศทีผ่ ลิตส่งลูกค้าภาคอุตสาหกรรมอาหาร ซึง่ เป็นทีม่ า ของรายได้ประมาณ 95% 2. ผลิตภัณฑ์เครือ่ งปรุงรสให้ลกู ค้ากลุม่ “HoReCa” คือ โรงแรม (hotel) ร้านอาหาร (restaurant) และธุรกิจจัดเลี้ยง (catering services) 3. ผลิตภัณฑ์พร้อมปรุงเพือ่ ผูบ้ ริโภคทีเ่ ริม่ บุกเบิกในยุคของสมิต ได้แก่ แบรนด์ Urban Farm ที่มีผักอบไร้สารกันบูดและผงชูรส เช่น ฟักทองญี่ปุ่น และเห็ดชิตาเกะที่หุงพร้อมข้าว หรือต้มพร้อมบะหมี่ กึ่งส�ำเร็จรูปได้ ซอสผงปรุงข้าวอบรสต่างๆ และกระเทียมเจียวและ หอมแดงไทยเจียวในน�้ำมันบรรจุขวด และซอสผงข้าวผัดแบรนด์ Pocket Chef เช่น สูตรผงกะหรี่ ข้าวผัดกุ้ง รวมทั้งแบรนด์ East Kitchen ที่เป็นผงปรุงรสอาหารทั้งรสชาติแบบไทยและเอเชีย เช่น ต้มย�ำ เทอริยากิ และบุลโกกิ 4. สถาบันวิจัยรสชาติอาหารที่เป็นนวัตกรรมด้านบริการของ บริษัทล่าสุด

160 SMEs หัวใจใหญ่

สถาบันวิจัยรสชาติอาหาร - นวัตกรรมใหม่ จากความเชีย ่ วชาญ

แนวคิดของสถาบันวิจัยรสชาติอาหารเกิดขึ้นหลังจากสมิตได้ ลองท�ำตลาดกับผู้บริโภคอยู่ 6-7 ปี และเรียนรู้จุดแข็งใหม่ว่าบริษัท มีความพร้อมมากกว่าในการพัฒนาและวิจัยผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะ ด้านรสชาติ เมือ่ เทียบกับการท�ำตลาด B2C ทีต่ อ้ งใช้เม็ดเงินมหาศาล “เราพบว่าเราพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วกว่าขาย เราจึงลองให้ คนอืน่ มาจ้างเราพัฒนาไหม จนกลายเป็น business model ใหม่” สมิต เล่าถึงที่มาของสถาบันฯ ที่ต้องการช่วยแก้ปัญหาของเจ้าของกิจการ อาหาร SMEs หรือ OTOP เช่น ร้านอาหารแฟรนไชส์ อาหารแช่แข็ง พร้อมทาน หรือขนมขบเคี้ยว ที่ต้องการขยายกิจการและมีปัญหา กับการปรุงรสชาติให้อร่อยคงที่ กิจการเหล่านี้มักไม่มีทุนพอที่จะไป จ้างนักวิทยาศาสตร์หรือแล็บต่างๆ ให้ช่วยพัฒนาผงปรุงรสที่ใช้ง่าย ปริมาณพอเหมาะ และเป็น “ลายเซ็น” เฉพาะ สถาบันฯ ช่วยแก้ปญ ั หาทีว่ า่ ให้ผปู้ ระกอบการได้ ทัง้ การเลือกซือ้ รสชาติจากแคตตาล็อกไปใช้ หรือการปรับรสชาติจากที่สถาบันฯ มี หรือการสร้างรสชาติใหม่ ซึ่งทั้งหมดสามารถท�ำได้ในราคาย่อมเยา บริการเหล่านี้จะช่วยให้ SMEs ลดต้นทุน ลดเวลาในการปรุง และ รักษาสูตรลับไว้ได้ ท�ำให้ง่ายต่อการขยายกิจการ เช่น ร้านก๋วยเตี๋ยว ที่เดิมเจ้าของต้องตื่นมาเคี่ยวน�้ำซุปตอนดึก ก็สามารถใช้ผงปรุงรส น�้ำซุปจากสถาบันฯ แทนได้

นิธิฟดส์ ู้ 161

ทีม ่ าของการเข้าสู่มาตรฐาน “ความยัง ่ ยืน”

เมือ่ พูดถึงเรือ่ งสังคม ชุมชน และสิง่ แวดล้อม สมิตเล่าว่าเป้าหมาย ของนิธิฟู้ดส์ในยุคแรกเริ่มคือ เน้นการประหยัดต้นทุนและอยู่รอดได้ ทางการเงิน หลังจากที่บริษัทอยู่ได้แล้ว การค�ำนึงถึงผลกระทบต่อ สังคมและสิ่งแวดล้อมจึงถือเป็นเป้าหมายต่อมา “พ่อผมมาเริ่มธุรกิจโดยคิดว่าเราต้องท�ำไม่ให้เขา (ชุมชน) ร�ำคาญใจก่อน ไม่เป็นภาระสังคม ไม่เอาขยะทิ้งเลอะเทอะ ไม่ท�ำ เสียงดัง แล้วค่อยๆ ขยับเพื่อให้ชุมชนรอบข้างรู้สึกพอใจ” สมิตพูด ถึงแนวคิดเมื่อ 20 ปีก่อน นิธิฟู้ดส์เริ่มธุรกิจด้วยหลักบัญชีเดียวแต่แรก เพื่อลดข้อกังวล และความเสี่ยง เมื่อธุรกิจเริ่มอยู่ตัว สุรพล ผู้บริหารคนก่อนก็เริ่มน�ำ วิธปี ฏิบตั หิ ลายเรือ่ งจากบริษทั อาหารระดับโลกทีเ่ ขาเคยร่วมงานด้วย มาใช้ ไม่วา่ จะเป็นระบบ GMP, CODEX และ HACCP ทีน่ ธิ ฟิ ดู้ ส์ถอื เป็น เจ้าแรกที่น�ำ HACCP มาใช้กับกระเทียมเจียว ก่อนจะยกระดับไปสู่ มาตรฐานความปลอดภัยอาหารอีกหลายรายการ เช่น ISO 22000 และ OHSAS 18001 ในด้านสิ่งแวดล้อมนิธิฟู้ดส์ท�ำ ISO 14001 มาตรฐานระบบการ จัดการสิ่งแวดล้อมแบบสมัครใจตั้งแต่สิบปีก่อน ท�ำระบบบ�ำบัดน�้ำ เสีย ท�ำกระบวนการจัดการและแยกขยะ รวมทั้งหาวิธีลดปริมาณ ขยะให้มีน้อยที่สุด เช่น ให้ซัพพลายเออร์แกะเปลือกกระเทียมมาให้ ก่อนน�ำส่ง เพื่อไม่ให้เปลือกกลายมาเป็นขยะของโรงงาน ซึ่งจะถูกตี เป็นกากอุตสาหกรรมตามกฎหมาย และห้ามน�ำไปสร้างประโยชน์ตอ่

162 SMEs หัวใจใหญ่

แม้จะเป็นสารอินทรีย์ สมิตมองว่ากฎหมายด้านสิง่ แวดล้อมหลายฉบับ เช่น เรื่องการนิยามกากอุตสาหกรรมเป็นอุปสรรคต่อการจัดการ สิ่งแวดล้อมที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในด้านชุมชน นิธฟิ ดู้ ส์ยอมรับว่ามีปญ ั หาหนึง่ เดียวทีย่ งั แก้ไม่ตก คือ กลิ่นอาหาร ที่ถึงไม่เป็นอันตรายแต่ก็เป็นเรื่องชุมชนรอบข้าง ร้องเรียนเข้ามา บริษทั พยายามแก้ไขปัญหานีม้ าตลอด แม้กลิน่ จะลดลง แต่ก็ยังต้องพยายามต่อ การท�ำตามมาตรฐานสากลหลากหลายรายการถือเป็นปัจจัย ส�ำคัญที่จะช่วยให้บริษัทค้าขายได้ทั้งในประเทศและเพื่อส่งออก แต่ ลูกค้ารายใหญ่ของนิธิฟู้ดส์ที่เป็นบริษัทอาหารอันดับต้นๆ ของโลก ก็มีมาตรฐานความยั่งยืนเฉพาะเพิ่มเข้ามา และมีเกณฑ์ที่ “สูง” กว่า มาตรฐานทั่วไป ที่ถ้าไม่ท�ำตามก็จะท�ำให้ค้าขายด้วยกันได้ล�ำบาก “(ข้อก�ำหนด) ที่เริ่มเข้มข้นขึ้นเป็นกระแสของทั้งโลกมาบอก ลูกค้าเราว่า เขาเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ถ้าจะซื้อของซัพพลายเออร์ ไหน ให้ซื้อที่มีคุณภาพหน่อย นอกจากอาหารปลอดภัยแล้ว เขาต้อง ไม่ทำ� ลายสิง่ แวดล้อม เขาต้องดูแลพนักงาน ซึง่ เป็นเรือ่ งของมาตรฐาน ต่างๆ เข้ามาก�ำกับดูแล ฉะนัน้ เราก็เริม่ ตระหนักและน�ำมาใช้” สมิตเล่า อย่างไรก็ดี การปรับเปลี่ยนเพื่อเข้ามาตรฐานแต่ละประเภทมัก น�ำมาซึง่ ต้นทุนทีส่ งู ขึน้ ซึง่ นิธฟิ ดู้ ส์จะพิจารณาทีค่ วามคุม้ ค่า หรือความ เสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหากไม่ท�ำตามในแต่ละกรณี “ถ้าเราไม่ได้ขายของในสัดส่วนที่มีความประหยัดจากปริมาณ การผลิต (economy of scale) เรื่องเหล่านี้เป็นต้นทุนสิ้นเปลือง แต่ บังเอิญลูกค้าทีม่ คี วามเข้มข้นสูง เขามีสดั ส่วนในธุรกิจเราเยอะ เราเลย

นิธิฟดส์ ู้ 163

ต้องท�ำ เพราะ 1. เรื่องของความอยู่รอด 2. รักษาตลาด ถ้าเราไม่ท�ำ มีคนพร้อมท�ำ” สมิตอธิบายถึงการท�ำตามมาตรฐานของลูกค้าที่ส่ง ผลต่อการแข่งขันทางธุรกิจได้ อีกมุมหนึ่ง สมิตมองว่ามาตรฐานต่างๆ ก็มีประโยชน์ในด้าน การจัดการ และสร้างการท�ำงานให้เป็นระบบ รวมทั้งการเข้ามาของ ผูต้ รวจสอบจากภายนอก (auditor) ท�ำให้เขาทราบปัญหาของบริษทั และวิธีแก้ ที่น�ำไปใช้กับกระบวนการท�ำงานได้จริง ไม่ใช่การท�ำเพียง เพื่อสอบผ่าน ขยายความยัง ่ ยืนไป “นอกรัว ้ ” สูเ่ กษตรกรต้นน�้ำ

เมื่อใช้มาตรฐานต่างๆ สร้างความยั่งยืนภายในโรงงานได้แล้ว สิ่งที่นิธิฟู้ดส์ท�ำต่อคือการสร้างความยั่งยืนในซัพพลายเชนในฝั่ง เกษตรกรผู้ปลูกกระเทียม ซึ่งเริ่มขึ้นเมื่อ 5 ปีก่อน เพราะลูกค้าราย ใหญ่เริ่มสอบถามถึงความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน ที่มาของวัตถุดิบ และการท�ำงานร่วมกับเกษตรกร ซึ่งล้วนเป็นเรื่องที่บริษัทไม่คุ้นเคย มาก่อน นิธฟิ ดู้ ส์จงึ เริม่ ต้นด้วยการใช้แนวปฏิบตั ิ (code of conduct) ด้าน เกษตรยั่งยืน (sustainable agriculture) ของลูกค้า ซึ่งระบุถึงหัวข้อ ต่างๆ รวมกว่า 325 ข้อ เช่น ด้านสิ่งแวดล้อม อย่างการจัดการดิน น�้ำ ปุ๋ย ศัตรูพืช ความหลากหลายทางชีวภาพ และด้านสังคม เช่น สุขภาพ ความปลอดภัย และสิทธิที่ดิน ฯลฯ โดยมีวิเชียร เลี่ยมนาค

164 SMEs หัวใจใหญ่

ผู้จัดการโรงงาน ที่อยู่กับนิธิฟู้ดส์มาตั้งแต่วันแรกและเป็นผู้ดูแลงาน มาตรฐานต่างๆ เป็นผู้รับผิดชอบ วิเชียรจะสอนให้เกษตรกรบันทึกกิจกรรมต่างๆ รวมทั้งส่งเสริม ให้พวกเขาปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น การแจกถุงมือและที่ปิดตาแก่ เกษตรกรทีใ่ ช้เคมี ช่วยตรวจสารเคมีในเลือด ส่งน�ำ้ และดินไปตรวจที่ แล็บ เชิญนักวิชาการมาช่วยส�ำรวจการเพาะปลูก และใช้ขอ้ มูลทัง้ หมด ที่ได้มาเรียนรู้และพัฒนาร่วมกันภายในกลุ่ม วิเชียรยอมรับว่าการ “ซือ้ ใจ” เกษตรกรไม่ใช่เรือ่ งง่าย เพราะหลายคนเคยถูกหลอกมาก่อน เกษตรกรทีท่ ำ� ได้ตามมาตรฐานจะมีสทิ ธิขายกระเทียมให้บริษทั ได้ ในราคาพรีเมียมซึ่งสูงกว่าตลาด 0.50 บาท/กิโลกรัม แต่ไม่มี ข้อแม้ว่าต้องขายผลผลิตทั้งหมดให้บริษัท เพราะนิธิฟู้ดส์ต้องการให้ เกษตรกรรอขายของในช่วงที่ราคาดีเพื่อกระจายความเสี่ยง จรัญ อินปั๋น เกษตรกรกระเทียมอายุ 65 ปี จากอ�ำเภอปาย จังหวัดแม่ฮ่องสอน เล่าว่า “บริษัทนิธิฯ เขาไม่เอาเปรียบใคร หมื่น โลเราก็ได้ 5,000 บาท คือถ้าเขายืนซื้อไว้แล้วที่ 15 บาท ส�ำหรับ เกษตรกรทีล่ งทะเบียนกับบริษทั ไว้ ก็จะซือ้ ทีร่ าคานี้ ไม่ได้ลดลงเหลือ 9 บาท 10 บาท เหมือนรายอืน่ ” จรัญคิดว่าการต้องจดบันทึกและการ ท�ำตามเกณฑ์ที่บริษัทให้มาคุ้มค่ากับค่าพรีเมียมที่เขาได้ ปัจจุบันนิธิฟู้ดส์ท�ำงานกับเกษตรกรกระเทียมรวม 44 ราย ทั้ง ที่อ�ำเภอปาย จังหวัดแม่ฮ่องสอน และอ�ำเภอแม่วาง จังหวัดเชียงใหม่ รวมทัง้ ผูป้ ลูกกะหล�ำ่ ปลีอกี 2 รายที่ อ�ำเภอจอมทอง จังหวัดเชียงใหม่ นอกจากจะช่วยแก้ไขปัญหาของเกษตรกรทีห่ น้าฟาร์มแล้ว สมิต ยังสนใจเรื่องการหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพการท�ำงานของเกษตรกร

นิธิฟดส์ ู้ 165

ด้วยเครื่องจักรด้วย งานของนิธิฟู้ดส์จึงขยายต่อไปที่การประดิษฐ์ เครื่องปลูก เครื่องแกะ และเครื่องตัดกระเทียม ที่ยังอยู่ในช่วงการ ทดสอบเทคโนโลยี มุ่งสู่ 1,000 ล้านด้วยกิจการ เกษตรสร้างสรรค์

สมิตต้องการปั้นให้บริษัทเป็น “กิจการเกษตรสร้างสรรค์” คือ การน�ำความคิดสร้างสรรค์และองค์ความรูเ้ ข้าไปยกระดับทุกต�ำแหน่ง ของห่วงโซ่คุณค่า (value chain) ทั้งด้านเกษตรและอาหาร เช่น แบรนด์ วิทยาศาสตร์ นวัตกรรม ความยั่งยืน ฯลฯ ซึ่งเป็นที่มาของ สโลแกนว่า “Nithi Foods is a creative agriculture company.” เพื่อ เพิ่มความสามารถในการแข่งขันท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็วของอุตสาหกรรมอาหาร เขาใช้เป้าหมายยาว 5 ปีที่จะพา นิธิฟู้ดส์ไปสู่ยอดขาย 1,000 ล้านบาท (ภายใน พ.ศ. 2563) เป็น ตัวผลักดัน เทรนด์อาหารหนึ่งที่สมิตสนใจคือ นวัตกรรมอาหารปลอดเนื้อ สัตว์ เขาใช้เวลาศึกษาข้อมูลด้านโภชนาการและการแพทย์ เพื่อ ท�ำความเข้าใจความสัมพันธ์ของอาหารกับกลุ่มโรค NCDs1 ซึ่งสมิต พบว่าการบริโภคเนื้อสัตว์มากเกินไปเป็นสาเหตุหนึ่งของโรคหลายๆ 1

Non-Communicable Diseases คือโรคไม่ติดต่อเรื้อรังที่เกิดจากพฤติกรรม การใช้ชีวิต เช่น โรคเบาหวาน โรคหลอดเลือดหัวใจและสมอง

166 SMEs หัวใจใหญ่

ประเภท เขาจึงใช้ร่างกายตัวเองทดลองโดยการรับประทานอาหาร แบบ “วีแกน (vegan)”2 และตรวจสุขภาพอย่างสม�ำ่ เสมอเพือ่ ท�ำความ เข้าใจในเชิงลึกมาตั้งแต่ต้นปี พ.ศ. 2561 ความไม่ เ คยหยุ ด นิ่ ง ของนิ ธิ ฟู ้ ด ส์ ท� ำ ให้ บ ริ ษั ท ได้ รั บ รางวั ล มากมาย เช่น รางวัลชนะเลิศระดับประเทศในการประกวดผลงานตาม ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง จากส�ำนักงานคณะกรรมการ กปร. พ.ศ.

2550 รางวัลชนะเลิศระดับประเทศ - การประกวด STI Thailand Award 2012 (Green Innovation) โดยส�ำนักงานคณะกรรมการ นโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยีและนวัตกรรมแห่งชาติ (สวทน.) ฯลฯ

2

การไม่กินอาหารที่ท�ำมาจากส่วนประกอบของสัตว์ทั้งทางตรงและทางอ้อม

นิธิฟดส์ ู้ 167

หลัก 3C - ดีเอ็นเอของนิธิฟู ้ดส์

เมื่อสมิตรับต�ำแหน่งซีอีโอ เขาเริ่มรวบรวมความคิดเห็นจาก พนักงานตั้งแต่รุ่นแรก เพื่อท�ำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร ก่อนจะ พัฒนาหลัก 3C มาเป็นค่านิยมหลัก ที่ใช้ทั้งในการด�ำเนินธุรกิจและ การบริหารทรัพยากรบุคคล หลัก 3C ประกอบไปด้วย Credibility - ความน่าเชื่อถือ คือ การเป็นคนน่าเชื่อถือต่อองค์กรและต่อลูกค้า การท�ำตามสัญญา การ ท�ำงานที่สม�่ำเสมอ รวมไปถึงการตรงต่อเวลา Creativity - ความคิด สร้างสรรค์ คือการเรียนรู้และนวัตกรรม ไม่ท�ำงานแบบซ�้ำไปซ�้ำมา เรียนรู้ให้มากและเอาความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน กล้าที่จะใช้ความคิด ใหม่ๆ กับการท�ำงาน และ Care ความดูแลเอาใจใส่ คือการดูแลเพื่อน พนักงาน ดูแลลูกค้าและผู้บริโภค ดูแลระบบ ความปลอดภัย ตลอด จนดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมรอบข้าง “เราท�ำสิง่ ทีจ่ บั ต้องไม่ได้ให้มนั จับต้องได้ มีโลโก้ ซึง่ ปักทีแ่ ขนเสือ้ มีคำ� ขวัญแปะไว้ มีการให้คณ ุ ให้โทษ มีการเอา 3C เป็นเกณฑ์ประเมิน มีรางวัล 3C จะลงโทษใครก็บอกว่าเพราะคุณไม่เข้ากับ C ข้อนี้ ไม่ลง โทษมั่วซั่วหรือเอาแต่ใจ หรือจะชมเชยก็ด้วยว่าคุณแสดงผลงานด้าน C ไหน” สมิตอธิบายถึงการผนวกหลัก 3C กับการบริหารคนในทุกมิติ นอกจากหลัก 3C ที่พนักงานทุกคนจ�ำได้แม่นย�ำ ทุกเช้าก่อน เริ่มท�ำงาน พนักงานฝ่ายผลิตจะพูดพร้อมกันว่า “อาหารปลอดภัย คนปลอดภัย สิ่งแวดล้อมปลอดภัย ลูกค้าเปิงใจ ลุย!” ซึ่งเป็น พันธกิจหลักที่ย�้ำเตือนถึงความส�ำคัญของอาหารปลอดภัย ผู้บริโภค สิ่งแวดล้อม และความสุขใจของลูกค้า

168 SMEs หัวใจใหญ่

สรรหาพนักงานทีใ่ ช่ท่ามกลางการแข่งขันสูง

นิธิฟู้ดส์มีพนักงานประจ�ำและรายวันรวมประมาณ 120 คน (2561) พนักงานมีอายุเฉลี่ย 30 ปี และมีสัดส่วนชาย-หญิง 60 : 40 งานของฝ่ายจัดการ เช่น งานการตลาด บัญชี ฝ่ายบุคคล การ วิจัยและการพัฒนา (R&D) และผู้บริหารที่มีพนักงานรวม 21 คน จะ รายงานตรงต่อสมิต อีกส่วนเป็นฝ่ายผลิตทีแ่ บ่งย่อยเป็นการผลิตทาง ตรง เช่น หน่วยคัด หน่วยอบ หน่วยทอด และการผลิตทางอ้อม เช่น ฝ่ายประกันคุณภาพ (QC) ฝ่ายวิศวกรการจัดการสิ่งแวดล้อมนั้น มี วิเชียรเป็นผู้รับผิดชอบ ในด้านการสรรหาพนักงาน แรงงานจากภาคเหนือมักเลือก หางานท�ำในเขตนิคมอุตสาหกรรมเช่นที่จังหวัดล�ำพูน หรือลงมา กรุงเทพฯ เพราะมองว่าได้ค่าตอบแทนสูงกว่า และนายจ้างมีชื่อเสียง กว่า สมิตไม่อยากให้นิธิฟู้ดส์เป็นเพียงที่ทดลองงานของแรงงานที่ ใฝ่ฝันจะไปเมืองใหญ่ เขาชอบผู้สมัครที่เคยไปอยู่ไกลบ้านมาแล้ว ได้ เรียนรู้ข้อจ�ำกัดต่างๆ และอยากกลับบ้าน “เราชอบประเด็นที่ว่าไปท�ำงานที่กรุงเทพฯ มาแล้ว 2 ปี เริ่มมี ชีวติ ไม่ลงตัว คือเข้ากะเยอะไป งานหนักเกินไป เงินเดือนเยอะก็เท่านัน้ เพราะค่าเช่าหอ ค่าเดินทางก็หมดแล้ว คนที่อยากกลับมาดูแลพ่อแม่ อยากมาแต่งงาน มีคา่ นิยมส�ำนึกรักบ้านเกิดนี่ ผมชืน่ ชม” สมิตอธิบาย หน้าเว็บไซต์ของบริษทั จึงระบุคณ ุ สมบัตขิ อ้ หนึง่ ของผูส้ มัครงาน ว่า “หากมีภมู ลิ ำ� เนาอยูใ่ นจังหวัดเชียงใหม่และใกล้เคียง หรือต้องการ กลับภูมิล�ำเนามาดูแลพ่อแม่ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ”

นิธิฟดส์ ู้ 169

ในส่วนของฝ่ายผลิต บริษัทจะรับผู้สมัครที่วุฒิ ม.3 ขึ้นไป และ พิจารณาเลือกคนในรัศมี 10 กิโลเมตรโดยรอบก่อน พนักงานปัจจุบันก็มีส่วนช่วยในการสรรหาคน ด้วยการแนะน�ำ ผู้สมัครเข้ามา โดยมีแรงจูงใจเป็นค่าตอบแทน หากคนที่พวกเขา แนะน�ำมาผ่านการทดลองงาน ด้วยเป้าหมายยอดขาย 1,000 ล้านบาท การเตรียมทรัพยากร บุคคลให้สอดคล้องกับแผนจึงถือเป็นการบ้านใหญ่ของนิธิฟู้ดส์ โดย เฉพาะบริษัทมีนโยบายที่ไม่ต้องการดึงผู้บริหารมาจากที่อื่น เพราะ สมิตเชื่อในการปั้นคนให้โตขึ้นจากภายในองค์กร

170 SMEs หัวใจใหญ่

Work-Life Harmony

สมิตเชื่อในหลัก work-life harmony คือการท�ำงานกับการใช้ ชีวิตที่ไปด้วยกันได้ เขาสนับสนุนให้พนักงานเกื้อกูลและท�ำงานแทน กันได้ เมื่อมีเพื่อนร่วมงานต้องลา การลาเพื่อใช้เวลากับครอบครัว เช่น เพื่อดูแลสมาชิกที่ป่วย หรือไปเที่ยวกับครอบครัวยาวหลายวัน ถือเป็นเรื่องที่ยืดหยุ่นของที่นี่ นิธิฟู้ดส์ท�ำงาน 5 วันต่อสัปดาห์ ซึ่งจะต่างกับโรงงานอื่นที่มัก ท�ำงาน 6 วัน พนักงานหลายคนมองว่าการท�ำงาน 5 วันต่อสัปดาห์มี ความหมายกับพวกเขา เพราะได้พกั ผ่อนและอยูก่ บั ครอบครัวมากขึน้ และบางคนได้ใช้เวลาว่างไปกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ เช่น การท�ำเกษตร เพือ่ ไม่ให้ทำ� งานหนักเกินไป พนักงานฝ่ายผลิตจึงมีขอ้ จ�ำกัดการ ท�ำงานล่วงเวลา (OT) ไม่ให้เกินคนละ 12 ชัว่ โมงต่อสัปดาห์3 นโยบาย นี้มาจากข้อก�ำหนดด้านความยั่งยืนของลูกค้าตามมาตรฐานจาก ยุโรป ในช่วงแรกการจ�ำกัดโอทีทำ� ให้มพี นักงานลาออก วิเชียรในฐานะ ผู้จัดการโรงงานจึงพยายามหาจุดดึงดูดอื่นๆ แทน เช่น สวัสดิการที่ ดีกว่าที่อื่น “การท�ำโอทีเยอะเกินไปคือการที่กิจการไม่ลงทุนกับก�ำลังผลิต คุณไปคิดว่าคนคือเฟืองแล้วก็เปลี่ยน คุณไปประหยัดเรื่องของเงิน ลงทุน (capital investment) ไม่อยากขยาย แต่ถ้าขยายไปแล้ว เรา ท�ำงานเจอหน้ากันแล้วมีความสุข ก�ำไรไม่ต้องสูงมากก็ได้” สมิต อธิบายถึงหลักคิดที่สอดคล้องกับ work-life harmony 3

กฎหมายไทยให้แรงงานท�ำโอทีได้ไม่เกินคนละ 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

นิธิฟดส์ ู้ 171

ปัจจุบนั นิธฟิ ดู้ ส์มอี ตั ราการลาออก (turnover) ของพนักงานฝ่าย ผลิต 12% และพนักงานฝ่ายจัดการที่ 6% ต่อปี (2561) เงินเดือนอาจไม่เท่าบริษัทใหญ่ แต่โบนัสจูงใจ

นิธิฟู้ดส์อิงวัฒนธรรมองค์กรแบบญี่ปุ่นในเรื่องค่าตอบแทน คือ ให้เงินเดือนทีอ่ าจไม่สงู ทีส่ ดุ ในตลาด แต่เน้นให้โบนัสสูงและสวัสดิการ ที่ดี สมิตมองว่าการให้เงินเดือนสูงมากจะท�ำให้ต้นทุนเงินเดือนเป็น ภาระทีห่ นักอึง้ ของบริษทั และพนักงานจะสร้างภาระชีวติ ส่วนตัวเพิม่ เช่น ค่าใช้จ่ายและหนี้ แม้ในปีที่ผลประกอบการไม่สู้ดี สมิตก็ยังจ่ายโบนัส เขาไม่คิด ว่าการที่ก�ำไรน้อยมาจากผลการท�ำงานของพนักงาน นอกจากนี้ นิธิฟู้ดส์มีหลักเกณฑ์การจ่ายโบนัสที่ชัดเจน พนักงานจึงคาดเดา จ�ำนวนเงินที่จะได้ในแต่ละปีไม่ยาก ท�ำให้วางแผนการเงินของตนเอง ได้ล่วงหน้า “สเต็ปแรกเลยให้เป็นวันหรือเดือนก่อน (ขึ้นอยู่กับประเภทของ พนักงาน) เช่น ปีนี้ให้โบนัส 30 วัน หรือ 1 เท่า ถ้าไม่ขาดงานเราบวก ให้ ถ้าไม่ใช้พกั ร้อนเราบวกไปอีก ถ้ามีตำ� แหน่งพิเศษเราบวกไปอีก จะ บวกเข้าไปเรือ่ ยๆ อย่างนี้ เขาถึงรูว้ า่ ปีนเี้ ขาจะได้โบนัสเท่าไรตัง้ แต่ตน้ ปีเลย” ฉวีวรรณ นาคสมัย อายุงาน 16 ปี หัวหน้าฝ่ายบุคคลอธิบายถึง เกณฑ์ทที่ ำ� ให้ทา้ ยสุดโบนัสของพนักงานอาจอยูท่ รี่ ะดับหลายๆ เดือน

172 SMEs หัวใจใหญ่

สวัสดิการดูแลชีวิตทัง ้ ในและนอกโรงงาน

พนักงานหลายคนชอบท�ำงานทีน่ ี่ เพราะมีสวัสดิการหลากหลาย ตัง้ แต่อาหารกลางวันทีม่ ใี ห้พนักงานในราคาย่อมเยา คือพนักงานออก 14 บาท และบริษัทออกให้ 20 บาทต่อมื้อ สมิตเล่าว่าเหตุผลที่ไม่ให้ เป็นสวัสดิการฟรี เพราะอยากให้แม่ครัวมีงบพอจะแสดงฝีมอื และเพือ่ ให้ได้อาหารที่มีคุณภาพ พนักงานของบริษทั มีประกันอุบตั เิ หตุกลุม่ เพือ่ คุม้ ครองเพิม่ เติม จากประกันสังคม ในด้านการเงินบริษัทมีกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพเพื่อ เป็นการออมเงินเกษียณ ซึ่งมีอัตราสมทบตั้งแต่ 3-7% ตามอายุ การท�ำงาน “สวัสดิการดี ทุกวันนี้ก็ท�ำงานแบบพอกิน และโรงงานก็กันเงิน เราส่วนหนึ่งเก็บไว้ ที่มีอยู่นี่ก็ขึ้นหลักแสนนะครับ หมายถึงว่าถ้าออก

นิธิฟดส์ ู้ 173

จากงาน” ศิริพงษ์ สมบัติ พนักงานฝ่ายผลิต แผนกห้องปั่น อายุงาน 16 ปี เล่าถึงเงินเก็บที่มีจากกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ ใน พ.ศ. 2560 บริษทั ยังลองท�ำแคมเปญ “การออมเพือ่ อนาคต” เพือ่ ส่งเสริมการออมตามอัธยาศัยในอัตราไม่เกิน 15% ของเงินเดือน เป็นการออมระยะสั้นที่ 6 เดือน ดอกเบี้ยที่ 1.5% ซึ่งมีพนักงานถึง 80% เข้าร่วม ส่วนช่วงใกล้เปิดเทอม พนักงานสามารถกูเ้ งินไร้ดอกเบีย้ เพือ่ การ ศึกษาบุตร และหากบุตรหลานของพนักงานมีผลการเรียนดี บริษัทก็ มีทนุ เรียนดีชว่ ยสนับสนุนในทุกระดับชัน้ และในกรณีอนื่ ๆ ทีพ่ นักงาน ต้องการใช้เงิน บริษทั ก็มบี ริการเงินกูฉ้ กุ เฉินมูลค่าไม่เกิน 1,000 บาท ดอกเบี้ยที่ 1% “ชอบสวัสดิการเงินกู้การศึกษาค่ะ เขาให้ยืมและเราผ่อนจ่าย โดยไม่มีดอกเบี้ย เขาดูแลลูกเรา ส่วนการมอบทุนการศึกษา เราก็น�ำ

174 SMEs หัวใจใหญ่

ใบเกรดของลูกแต่ละเทอมมาแสดง ถ้าได้ (เกรด) 3.2 จะได้ 1,000 บาท 2.9 ได้ 500 บาท อันนี้ระดับประถม ถ้ามัธยมเงินก็จะเยอะไป อีก” อมรรัตน์ ทาวงศ์ อายุงาน 6 ปี พนักงานฝ่ายผลิต แผนกแพ็กกิง พูดถึงสวัสดิการที่ชอบ ในด้านสุขภาพ พนักงานฝ่ายจัดการจะได้งบส่งเสริมสุขภาพ รายปีที่เอาไปใช้กับด้านสุขภาพ เช่น ใช้ซื้อรองเท้าวิ่ง ท�ำฟันปลอม ตัดแว่น ฯลฯนอกเหนือไปจากงบอีกก้อนที่บริษัทมีให้ซื้อหนังสือเพื่อ เพิ่มพูนความรู้ ส�ำหรับคนที่อยู่มานานและมีอายุงานครบ 5, 10, 15 และ 20 ปี บริษัทก็มีเงินค่าตอบแทนและโล่รางวัลให้ รวมถึงปักจ�ำนวนปีท�ำงาน ที่ครบไว้บนแขนเสื้อของยูนิฟอร์ม เพื่อขอบคุณและให้เกียรติที่อยู่ ด้วยกันมานาน กิจกรรมสร้างความสนุกในองค์กร

ทุกสิ้นปีบริษัทจะมีงานเลี้ยง มีการจับสลากแจกของรางวัล มากมาย รวมทั้งมีการออกไปเที่ยวนอกสถานที่ เช่น เช่ารถสองแถว ไปเที่ยวกันภายในเชียงใหม่หรือล�ำปาง เมื่อเร็วๆ นี้ที่บริษัทครบรอบ 20 ปี ก็มกี ารจัดเลีย้ งใหญ่ทภี่ ตั ตาคารอาหารจีนชือ่ ดัง โดยให้พนักงาน พาสมาชิกครอบครัวมาร่วมด้วย เพื่อเปิดหูเปิดตากับประสบการณ์ ใหม่ร่วมกัน

นิธิฟดส์ ู้ 175

นอกจากนี้บริษัทมีงบประมาณเพื่อการสันทนาการให้พนักงาน ฝ่ายจัดการ เพื่อผ่อนคลายจากงานและได้ท�ำความรู้จักกันมากขึ้น ซึ่งแต่ละแผนกจะหมุนเวียนเป็นเจ้าภาพกันไปทุกเดือน อย่างไรก็ตาม “ความสนุก” ของคนนิธิฟู้ดส์จะมีกฎร่วมกันคือ ไม่มีการดื่มแอลกอฮอล์ เพื่อป้องกันอุบัติเหตุและปัญหาอื่นๆ ซึ่งทั้ง สมิตและวิเชียร ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทก็ไม่มีใครดื่มเหล้า และ ถือเป็นตัวอย่างที่พนักงานรับรู้ หลากหลายช่องทางการสือ ่ สารภายในองค์กร

ทุกเช้าก่อนเริ่มงาน ฝ่ายผลิตจะมี “morning talk” คือการพูด คุยอย่างน้อย 15 นาที เพื่อให้แต่ละทีมทบทวนงานจากเมื่อวานนี้ และเห็นเป้าหมายงานของวันนี้ รวมไปถึงประกาศและทบทวนความ รู้และกฎที่ส�ำคัญร่วมกัน ด้านฝ่ายจัดการก็มี morning talk เช่นกัน ทุกวันพุธเป็นเวลา 1 ชั่วโมง โดยเน้นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งไม่จ�ำกัดแค่เรื่องงาน สมิต ต้องการใช้ morning talk ฝึกพนักงานด้านการสื่อสาร และการแลก เปลี่ยนเรื่องราวต่างๆ ก็ท�ำให้ทุกคนได้เรียนรู้ร่วมกันถึง 52 ชั่วโมง ใน 1 ปี พนักงานที่มีข้อร้องเรียนหรือข้อเสนอแนะสามารถส่งเสียงได้ หลายวิธี เช่น บอกผ่านหัวหน้าหน่วยขึ้นไปตามล�ำดับ แสดงความ คิดเห็นผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ ซึ่งมีสมาชิกเป็นตัวแทนของ

176 SMEs หัวใจใหญ่

พนักงาน หรือเขียนข้อความหย่อนใส่ “ตู้แดง” ที่โรงอาหาร ซึ่งสมิต เป็นคนเดียวทีม่ กี ญ ุ แจเปิดตูน้ ี้ ทีผ่ า่ นมามีแนวคิดหลายเรือ่ งผ่านตูแ้ ดง เช่น การปรับปรุงวิธกี ารท�ำงานทีบ่ ริษทั น�ำไปพัฒนาใช้จริง ซึง่ ผูเ้ สนอ แนะจะได้รับของขวัญเล็กๆ น้อยๆ ตอบแทน นอกจากนี้พนักงานยังสามารถบอกความรู้สึกผ่านการส�ำรวจ ความพึงพอใจของพนักงาน ที่ท�ำขึ้นทุกปีได้อีกหนึ่งช่องทาง แบบ ส�ำรวจนี้ดัดแปลงมาจากแบบสอบถาม employee engagement ของ Gallup ที่น�ำมาผสมผสานกับหลัก 3C เน้น Training ทัง ้ ภายในภายนอก และทุนเรียน MBA ฟรี

ด้วยความที่สมิตมุ่งหวังให้นิธิฟู้ดส์เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พนักงานฝ่ายจัดการจึงคุ้นเคยกับการที่ซีอีโอน�ำหนังสือ คลิปวิดีโอ และความรู้ ใหม่มาแบ่งปันให้อยู่เสมอ นิธิฟู้ดส์มีแผนและเป้าหมาย การอบรมพนักงานทีช่ ดั เจน ในแต่ละปีฝา่ ยบุคคลจะท�ำแผนการอบรม พนักงานโดยส�ำรวจความต้องการของผู้จัดการแต่ละฝ่าย ซึ่งการ อบรมก็มีทั้งการออกไปเรียนข้างนอก เชิญวิทยากรเข้ามา จัดอบรม โดยพนักงานกันเอง และหลายครั้งสมิตก็ร่วมเป็นผู้สอน ฝ่ายจัดการมีเป้าหมายการอบรมพนักงานที่ 18 ชั่วโมงต่อปี ต่อคน และหากพนักงานคนใดมีแวว บริษัทก็มีทุนให้ศึกษาต่อด้าน

นิธิฟดส์ ู้ 177

ปริญญาโทบริหารธุรกิจส�ำหรับผู้บริหาร (XMBA) หรือหลักสูตรย่อ อย่าง Mini MBA โดยไม่มีเงื่อนไขผูกพัน “คนที่ไปเรียนต่อ XMBA ด้วยกันก็จะเป็นผู้บริหาร เป็นเจ้าของ กิจการ ดังนั้นนอกจากได้ความรู้แล้ว เรายังได้สังคมใหม่ ซึ่งถ้าไม่ได้ ท�ำงานที่นี่ เราก็ไม่รู้ว่าจะได้ไปอยู่สังคมแบบนั้นหรือเปล่า” วิษณุ โน วิชยั ผูจ้ ดั การฝ่ายผลิตด้านอุตสาหกรรม อายุงาน 14 ปี พูดถึงโอกาส ที่ได้รับผ่านหลักสูตร XMBA อยู่ร่วมกันแบบพี่น้องและกิจกรรมเยีย ่ มบ้าน

วัฒนธรรมองค์กร 3C โดยเฉพาะเรื่อง Care มีบทบาทส�ำคัญ ต่อการอยู่กันแบบพี่น้องและการใส่ใจกัน หลายคนที่เคยอยู่องค์กร ขนาดใหญ่มา จะรูส้ กึ ได้ถงึ ความแตกต่างในบรรยากาศการท�ำงานทีน่ ี่ “ผมเคยอยู่ที่ใหญ่ๆ มาก่อน แทบจะไม่ได้คลุกคลีอะไรกับผู้ บริหาร แต่ที่นี่เป็นองค์กรระดับกลางก็ได้คลุกคลี คุณสมิตชอบมา สื่อสารเกี่ยวกับอะไรใหม่ๆ ให้ฟัง เหมือนพี่สอนน้อง ผมก็เป็นพี่สอน รุน่ น้องต่อ โดยรวมเราอยูแ่ บบพีน่ อ้ งก็อบอุน่ ” จิระวิช จ�ำลองศุภลักษณ์ วิศวกรซ่อมบ�ำรุง อายุงาน 1 ปีเล่า เพื่อท�ำความเข้าใจชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงาน นิธิฟู้ดส์มี กิจกรรมเยี่ยมบ้านพนักงานฝ่ายผลิต 10 บ้านต่อปี รวมทั้งในโอกาส พิเศษ เช่น คลอดลูก เจ็บไข้ได้ป่วย และงานศพ

178 SMEs หัวใจใหญ่

“เขาไปดูว่าพนักงานเป็นอยู่ยังไง สะดวกสบายดีไหม ถ้ามีอะไร ที่พอจะช่วยได้ก็จะช่วย อย่างช่วงนี้มักจะมีพายุ วันไหนพายุเข้าก็มัก จะถามว่าบ้านเป็นยังไงบ้าง มีอะไรเสียหายไหม ถ้ามีทางโรงงานก็จะ ซื้ออุปกรณ์อะไรไปให้ซ่อมแซมบ้าน” สมบัติ ปันตา อายุงาน 18 ปี พนักงานหน่วยทอดเล่าถึงการเยี่ยมบ้าน เมื่ อ ก่ อ นผู ้ บ ริ ห ารจะเลื อ กไปเยี่ ย มบ้ า นเฉพาะพนั ก งานที่ มี ผลงานดี เพือ่ น�ำกลับมาเล่าเป็นตัวอย่าง แต่ระยะหลังจะเน้นเยีย่ มบ้าน พนักงานทีม่ ปี ญ ั หา เช่น ขาดงานบ่อย มาสายประจ�ำ หรือมีหนีส้ นิ มาก เพื่อท�ำความเข้าใจสถานการณ์ ความก้าวหน้าในอาชีพและการประเมินผลงาน

สมิตมองว่าการประเมินผลงานควรเน้นทีก่ ระบวนการ (process) คือความตั้งใจและความใส่ใจในการท�ำงานมากกว่าผลลัพธ์สุดท้าย (result) เขาไม่อยากติด “กับดัก KPI” คือมุ่งแต่จะท�ำให้ได้ตามเป้า หรือตัวชี้วัด โดยไม่สนใจที่มาและกระบวนการ และในช่วงประเมิน ประจ�ำปี สมิตจะคุยกับพนักงานฝ่ายจัดการเพื่อก�ำหนดการพัฒนา ความก้าวหน้าทางอาชีพ (career development) ไปพร้อมกัน เพราะนิธฟิ ดู้ ส์เป็นองค์กรทีค่ นยัง “อายุไม่มาก” และมีผงั องค์กร เป็นแบบหน้ากระดาน การเลื่อนต�ำแหน่งอาจจะดูตัน แต่บริษัทก็ ชดเชยด้วยการขึน้ เงินเดือนอย่างสม�ำ่ เสมอ โดยผูกกับความสามารถ ไม่ใช่อายุงานหรือชื่อต�ำแหน่ง ส�ำหรับพนักงานฝ่ายผลิต พนักงาน

นิธิฟดส์ ู้ 179

จะมีโอกาสขยับเป็นหัวหน้ามือหนึ่ง มือสอง และมือสาม หรือได้รับ ความรับผิดชอบเพิม่ เช่น เป็น จป.วิชาชีพ เพือ่ ให้ได้คา่ ตอบแทนเพิม่ การมีส่วนร่วมของพนักงานและความยัง ่ ยืน

ฝ่ายผลิตรับผิดชอบดูแลความยัง่ ยืนในกระบวนการผลิตภายใน ทั้งหมด และมีฝ่ายวิศวกรรมช่วยในเรื่องเฉพาะทาง เช่น การบ�ำบัด น�้ำเสีย และการตรวจอากาศ และท�ำงานร่วมกับคณะกรรมการความ ปลอดภัยชีวอนามัยและสภาพแวดล้อม หรือ SHE ดังนั้นพนักงานใน ส่วนอื่นๆ จึงไม่จ�ำเป็นต้องเข้าใจที่มา เป้าหมาย และรายละเอียดของ มาตรฐานความยัง่ ยืนต่างๆ ภายในโรงงาน รวมไปถึงส่วนงานนอกรัว้ ที่ท�ำกับเกษตรกร “จริงๆ เราก็ไม่บอกพนักงานว่าเราท�ำสิ่งนี้เพื่ออะไร บางที พนักงานอาจจะต้องรู้เอง อย่างตอนท�ำ OHSAS 18001 เราบอกเลย ว่าเราท�ำเพื่อพนักงานเอง เพราะว่าเราต้องการความร่วมมือ ถ้าเกิด ว่าพนักงานไม่ให้ความร่วมมือ ระบบมันจะเดินต่อไปล�ำบาก” วิษณุ โนวิชัย หนึ่งในคณะกรรมการ SHE กล่าว อย่างไรก็ตาม ทุกคนมีส่วนร่วมโดยการท�ำตามระบบและกฎที่ มีอยู่ในคู่มือพนักงานอยู่แล้ว เช่น การประหยัดน�้ำ-ไฟ การแยกขยะ ความปลอดภัยในการท�ำงาน และความปลอดภัยด้านอาหาร เพื่อ ท�ำให้บริษัทผ่านมาตรฐานได้

180 SMEs หัวใจใหญ่

การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

สมิตมองว่าความยั่งยืนไม่ใช่สิ่งที่ผู้บริหารค�ำนึงถึงเมื่อเพิ่งเริ่ม ธุรกิจ เพราะต้องเอาทรัพยากรที่มีไปทุ่มเทให้องค์กรอยู่รอด แต่เมื่อ บริษัทมีก�ำไร ก็จะเริ่มเกิดค�ำถามเรื่องคุณค่า “ถึงจุดหนึ่งเมื่อองค์กรมีก�ำไรดี มันจะเริ่มหาความหมายว่า องค์กรนีเ้ กิดมาเพือ่ อะไร ผมท�ำงานไปเพือ่ อะไร เราจะเอาอะไรไปบ้าง เมื่อตาย มันมีค�ำถามขององค์กรที่ประสบความส�ำเร็จ มาถึงจุดหนึ่ง ว่าแล้วชีวิตต่อจากนี้ฉันท�ำเพื่ออะไร แต่ก่อนผมอ่านหนังสือไม่เข้าใจ นะ หนังสือพวกการจัดการบอกว่าคุณต้องมี higher calling คุณต้อง รู้ว่ามีอะไรเหนือกว่าคุณ เป็นความหมายของชีวิตคุณ” สมิตอธิบาย สมิตไม่เชื่อว่าเป้าหมายด้านก�ำไรของกิจการเพียงอย่างเดียวจะ ผลักดันให้พนักงานอยากท�ำงานให้บริษัทได้ หากแต่เป็นเป้าหมาย ที่มีคุณค่า เช่น เรื่องเกษตรสร้างสรรค์ และการพัฒนาคุณภาพชีวิต เกษตรกร ทีพ่ นักงานจะค่อยๆ เข้าใจ มองเป็น higher calling เดียวกัน และอยากท�ำด้วยกัน “ผมจะท�ำยังไงให้เขารูส้ กึ ภูมใิ จทีอ่ ยูต่ รงนี้ ถ้าเกิดเราตัง้ เป้าหมาย ระยะยาว ระหว่างทางมีความสุขไปด้วยกัน แล้วมันจะได้คนทีม่ องตรง กันเข้ามา” สมิตสรุป การท�ำงานทีร่ สู้ กึ ว่าได้สร้างประโยชน์ตอ่ พนักงานและเกษตรกร ก็เป็นสิ่งที่วิเชียร ผู้จัดการโรงงานที่ท�ำงานที่นี่มา 20 ปี เล่าว่าเป็น สาเหตุที่ท�ำให้เขาไม่หมดไฟ

นิธิฟดส์ ู้ 181

“การท�ำงานที่นี่ท�ำให้เรารู้สึกว่าเรามีคุณค่า เพราะว่าเราได้ ท�ำประโยชน์ให้กับคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาประมาณร้อยคน เราท�ำ ประโยชน์ให้เขา พอเราไปท�ำให้เกษตรกรข้างนอก ก็ยิ่งท�ำให้เรารู้สกึ ว่าเรามีคุณค่ามากขึ้นไปอีก”

182 SMEs หัวใจใหญ่

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• นิธิฟู้ดส์ไม่ได้มีกระบวนการสรรหาพนักงานที่เน้นคนที่สนใจงาน ด้านอาหารปลอดภัย สังคม และสิ่งแวดล้อม เพราะงานในส่วนนี้ มีฝ่ายเฉพาะที่มีความเชี่ยวชาญ เช่น ฝ่ายวิศวกรรมและคณะ กรรมการ SHE แต่ให้ความส�ำคัญกับผู้สมัครงานที่อยากกลับมา ท�ำงานที่บ้านเกิด เพื่อดูแลพ่อแม่เป็นพิเศษ • ค่านิยม 3C ที่เป็น DNA ก�ำหนดวัฒนธรรมองค์กร และเป็นแก่นใน การบริหารทรัพยากรบุคคล มีการรวมเรือ่ งการดูแลผูม้ สี ว่ นได้สว่ น เสีย และผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย • มีคมู่ อื พนักงานทีร่ ะบุกฎเกณฑ์ตา่ งๆ และมารยาทในการอยูร่ ว่ มกัน ซึง่ มีการสอดแทรกเนือ้ หาด้านสิง่ แวดล้อม เช่น การอนุรกั ษ์พลังงาน การประหยัดน�้ำ การแยกขยะ เข้าไปด้วย รวมทั้งเป็นหัวข้อย่อยที่ อยู่ในการประเมินพนักงานประจ�ำปี • นิธฟิ ดู้ ส์มแี ผนอบรมพนักงานรายปี พนักงานทีม่ บี ทบาทเกีย่ วข้องกับ ความยัง่ ยืนจะต้องผ่านการอบรมในหัวข้อทีต่ อ้ งน�ำมาปฏิบตั งิ าน และ มีการให้ความรู้ด้านเกษตรยั่งยืนแก่เกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ อย่างสม�่ำเสมอ • บริษัทจัดสรรสวัสดิการที่หลากหลายเพื่อสนับสนุนพนักงาน ไม่ว่า จะเป็นด้านการเงิน เช่น กองทุนส�ำรองเลีย้ งชีพ เงินกูป้ ระเภทต่างๆ ทุนเรียนดีแก่บตุ รหลาน ด้านสุขภาพ เช่น ประกันอุบตั เิ หตุกลุม่ และ งบดูแลสุขภาพ ด้านการพัฒนาบุคลากร เช่น ทุนเรียนระดับ MBA งบซื้อหนังสือ ฯลฯ

นิธิฟดส์ ู้ 183

ชื่อกิจการ

ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร

ประเภทธุรกิจ ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

โรงพิมพ์ 3,000,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

6,228,095.15 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

50 คน • รางวัลธรรมาภิบาลด้านการปฏิบัติต่อสังคม และสิ่ ง แวดล้ อ มดี เ ด่ น พ.ศ. 2556 จาก สถาบันป๋วย อึ๊งภากรณ์ ร่วมกับธนาคาร แห่งประเทศไทย สมาคมธนาคารไทย และ สถาบั น พั ฒ นาวิ ส าหกิ จ ขนาดกลางและ ขนาดย่อม • รางวัล SVN Awards ภาคธุรกิจดีเด่นขนาด กลางและขนาดย่อม ประจ�ำปี 2557

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

สมุยอักษร ความยัง ่ ยืนช่วยสร้าง ธุรกิจและบุคลากร นอกจากจะเป็นโรงพิมพ์ขนาดใหญ่ที่สุดและให้บริการด้านการพิมพ์ ครบวงจรมากทีส่ ดุ ในเกาะสมุย หจก. สมุยอักษรยังให้ความส�ำคัญกับ การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมในด้านต่างๆ ควบคู่ไปกับการขยายธุรกิจ เพราะตระหนักว่าในฐานะเมืองท่องเทีย่ ว สิง่ แวดล้อมทีด่ มี สี ว่ นส�ำคัญ ในการดึงดูดให้นกั ท่องเทีย่ วจากทุกมุมโลกอยากมาเยือนเกาะสมุย ซึง่ จะส่งผลดีต่อธุรกิจของโรงพิมพ์ด้วย งานสิ่งแวดล้อมของสมุยอักษร จึงครอบคลุมทั้งภายในองค์กรและชุมชนภายนอก โดยจูงใจให้ พนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม ทั้งเพื่อรักษาบ้านของตัวเองไว้และ สร้างคนที่มีส�ำนึกเรื่องสิ่งแวดล้อมให้แก่สังคม

186 SMEs หัวใจใหญ่

รู้จักสมุยอักษร

ถึงแม้ว่าจะไม่เคยมีความรู้ในเรื่องการพิมพ์มาก่อน แต่หลังจาก ตัดสินใจยุติชีวิตข้าราชการในสังกัดกรมวิชาการเกษตร กระทรวง เกษตรและสหกรณ์ อานนท์ และชุลีพร (บุญเลี้ยง) วาทยานนท์ ก็ ตัดสินใจร่วมทุนกับธนิต คงเพชร ญาติของชุลพี ร เพือ่ ก่อตัง้ โรงพิมพ์ แห่งแรกขึน้ บนเกาะสมุย จังหวัดสุราษฎร์ธานี ใน พ.ศ. 2534 ภายใต้ชอื่ ห้างหุน้ ส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร ด้วยเห็นว่าขณะนัน้ บนเกาะสมุยยังไม่มี โรงพิมพ์ สมุยอักษรเริ่มกิจการด้วยการเช่าห้องแถว 1 คูหาที่ตลาดหน้า ทอน และมีเครื่องพิมพ์ขนาดเล็กส�ำหรับพิมพ์บิลและใบปลิว กับ เครื่องถ่ายเอกสาร โดยช่วง 2-3 ปีแรก การด�ำเนินธุรกิจเป็นไปแบบ ล้มลุกคลุกคลาน แต่ด้วยความมุ่งมั่นในการท�ำธุรกิจ ควบคู่กับการ ให้ความส�ำคัญกับเรื่องคุณภาพและบริการ ประกอบกับการขยายตัว ของธุรกิจการท่องเที่ยวและอสังหาริมทรัพย์บนเกาะสมุย ฐานลูกค้า ประจ�ำของสมุยอักษรจึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนต้องขยายกิจการ ใน พ.ศ. 2538 โดยย้ายโรงพิมพ์มาอยู่บนที่ดินขนาด 1 ไร่เศษ ซึ่ง อยู่ใกล้ชายหาดบางมะขาม พ.ศ. 2539-2550 สมุยอักษรมีการเติบโตและขยายตัวอย่าง ต่อเนือ่ ง ทัง้ การเพิม่ จ�ำนวนเครือ่ งพิมพ์และการขยายไปสูบ่ ริการอืน่ ๆ เช่น บริการถ่ายแบบแปลน โรเนียว ถ่ายเอกสาร พรินต์ ไวนิล ตัดสติกเกอร์ และเป็นตัวแทนจ�ำหน่ายกระดาษและหมึก จนกลายเป็น โรงพิมพ์ทใี่ หญ่ทสี่ ดุ และมีบริการครบวงจรทีส่ ดุ ในเกาะสมุยถึงปัจจุบนั

สมุยอักษร 187

อย่างไรก็ดี นับจาก พ.ศ. 2551 เป็นต้นมา ความผันผวนของ เศรษฐกิจโลกได้ส่งผลให้ภาคธุรกิจท่องเที่ยวในเกาะสมุยชะลอตัว ธุรกิจของสมุยอักษรจึงชะลอตัวตามไปด้วย เพราะกลุม่ ธุรกิจท่องเทีย่ ว เป็นลูกค้าหลักถึง 80% นอกจากนี้การที่ลูกค้าหันไปใช้สื่อออนไลน์ทั้งเว็บไซต์ อีเมล และเครือข่ายสังคมออนไลน์ ในการโฆษณาประชาสัมพันธ์มากขึ้น ส่งผลให้งานบางอย่าง เช่น โบรชัวร์ของโรงแรมหายไปเกือบทั้งหมด เหลือเพียงงานเอกสารของโรงแรมทีต่ อ้ งใส่ไว้ในห้องพัก และเอกสาร ทางบัญชีอย่างใบเสร็จ ถึงกระนัน้ สมุยอักษรก็ยงั คงครองความเป็นผูน้ ำ� โดยคาดว่ามีส่วนแบ่งไม่ต�่ำกว่า 30% ของตลาดสิ่งพิมพ์รวมใน เกาะสมุย การปรับตัวของกิจการเพื่ออนาคต

สมุยอักษรมีการปรับตัวในหลายด้านเพือ่ รับมือกับความซบเซา ของตลาดสิ่งพิมพ์ อาทิ การเพิ่มเครื่องพิมพ์ดิจิทัล เพื่อให้สามารถ รับพิมพ์งานในปริมาณน้อยๆ แบบ print-on-demand (พิมพ์ตาม จ�ำนวนที่ต้องการใช้จริง) ได้ นอกจากนี้ยังพยายามปรับการบริการ ให้รวดเร็ว เพือ่ ให้รบั งานพิมพ์โปรแกรมการชกมวยสัปดาห์ละ 2 รอบ ของลูกค้ากลุ่มสนามมวย หาลูกค้านอกเกาะสมุยเพิ่มขึ้น รวมถึง ประชาสัมพันธ์โรงพิมพ์ผ่านสื่อสังคมออนไลน์ และมองว่าสื่อดิจิทัล น่าจะเป็นทิศทางทางธุรกิจของสมุยอักษรในอนาคต

188 SMEs หัวใจใหญ่

การปรับตัวดังที่กล่าวมาได้ช่วยให้ยอดขายของสมุยอักษรมี การเติบโตขึ้นเล็กน้อยใน พ.ศ. 2561 หลังจากที่ยอดขายลดลงอย่าง ต่อเนื่องในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจอาจจะชะลอ แต่ดูแลสิง ่ แวดล้อมไม่เคยหยุด

สมุยอักษรเริ่มให้ความส�ำคัญกับเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อมนับ ตั้งแต่ย้ายโรงพิมพ์ ใน พ.ศ. 2538 และไม่เคยว่างเว้นจากเรื่องนี้ แม้กระทั่งในช่วงธุรกิจชะลอตัว เพราะถือว่าเป็นหน้าที่ขององค์กร ที่ยึดถือหลักบรรษัทภิบาลในการท�ำธุรกิจ คือไม่ได้คิดแต่เรื่องการ แสวงหาผลก�ำไร แต่ต้องการแบ่งปันสิ่งที่ได้รับกลับคืนสู่สังคม และ เป็นสิ่งที่ระบุชัดเจนอยู่ในพันธกิจของบริษัท “ตอนทีเ่ ริม่ ท�ำธุรกิจ เราก็คดิ แค่ให้อยูร่ อดก่อน ประกอบกับตอนแรก โรงพิมพ์ยงั มีขนาดเล็ก และมีระบบล�ำรางสาธารณะของเทศบาลรองรับ น�้ำเสีย แต่พอธุรกิจเริ่มตั้งตัวได้ก็เห็นว่าต้องรับผิดชอบ ประกอบกับ ย้ายมาทีน่ ี่ เรามีทงั้ คลองบางกลัง้ อยูใ่ นพืน้ ทีแ่ ละอยูใ่ กล้ทะเล ท�ำอะไร มันก็ลงไปในทะเล นอกจากปลูกต้นไม้เพือ่ สร้างพืน้ ทีส่ เี ขียวและสร้าง ความร่มรื่นแล้ว เราก็เริ่มบ�ำบัดน�้ำเสีย” อานนท์เล่าถึงจุดเริ่มต้นของ การค�ำนึงถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม อีกสาเหตุที่ท�ำให้สมุยอักษรให้ความส�ำคัญกับสิ่งแวดล้อมมา จากความตระหนักว่า สภาพเศรษฐกิจและชีวิตความเป็นอยู่ของคน

สมุยอักษร 189

เกาะสมุยขึ้นอยู่กับธุรกิจท่องเที่ยว ดังนั้นหากดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ไม่ดี นักท่องเที่ยวก็จะไม่มา ซึ่งจะส่งผลกระทบกับธุรกิจในที่สุด โดย ปัจจุบันหนึ่งในปัญหาที่ส�ำคัญที่สุดก็คือปัญหาขยะจ�ำนวน 2 แสนตัน ทีย่ งั ตกค้างอยูบ่ นเกาะ การจัดการเรือ่ งขยะจึงเป็นหนึง่ ในประเด็นการ ดูแลสิ่งแวดล้อมที่สมุยอักษรให้ความส�ำคัญ นอกจากนี้การมีจิตสาธารณะของผู้บริหารอย่างอานนท์และ ชุลีพร ก็เป็นแรงบันดาลใจส�ำคัญที่ท�ำให้สมุยอักษรให้ความส�ำคัญ กับการดูแลสิ่งแวดล้อม โดยปัจจุบันอานนท์มีบทบาทในภาคประชา สังคมหลากหลายต�ำแหน่ง เช่น เป็นรองประธานมูลนิธิเกาะสีเขียว ที่ปรึกษาเครือข่ายชุมชนบางมะขาม สมาชิกเครือข่ายพลเมืองสมุย ฯลฯ ส�ำหรับโครงการสิ่งแวดล้อมที่สมุยอักษรท�ำมีรายละเอียดดังนี้ • การบ�ำบัดน�้ำเสีย

เนื่องจากที่ตั้งของโรงพิมพ์มีคลองบางกลั้งไหลผ่าน และอยู่ใกล้ ทะเลคือชายหาดบางมะขาม สมุยอักษรจึงค่อยๆ พัฒนาการบ�ำบัด น�้ำเสีย จนกลายเป็นระบบบ�ำบัดน�้ำเสียแบบผสมผสาน ซึ่งเลียนแบบ ระบบบ�ำบัดน�ำ้ เสียทีใ่ นหลวงรัชกาลที่ 9 มีพระราชด�ำริใช้ในโครงการ แหลมผักเบี้ย คือใช้วิธีท�ำให้โลหะหนักตกตะกอนแล้วแยกตะกอน ออกมา ส่วนน�้ำข้างบนที่ใสแต่ยังไม่สะอาดก็น�ำไปผ่านระบบกรอง ด้วยพืชน�้ำ เติมน�้ำหมักอีเอ็ม (Effective Microorganism: EM) และ เติมอากาศ กรองจนใสจึงปล่อยลงสู่คลองธรรมชาติ บริษัท ถาวร เลเบิล แอนด์ ริบบอน จ�ำกัด ผู้ผลิตฉลากและสติกเกอร์รายใหญ่

190 SMEs หัวใจใหญ่

ในจังหวัดสมุทรสาคร ได้น�ำระบบบ�ำบัดน�้ำเสียของสมุยอักษรไปใช้ พัฒนาต่อยอด ส่ ว นตะกอนที่ แ ยกออกมานั้ น มี ก ารน� ำ ไปท� ำ วิ จั ย จนพบว่ า สามารถน�ำไปใช้เป็นส่วนผสมในการผลิตอิฐบล็อกได้ รวมถึงยังอยู่ ระหว่างการท�ำวิจัยเพื่อใช้ตะกอนเป็นตัวดูดซับแก๊สชีวภาพด้วย • ดูแลคลองบางกลัง ้

คลองบางกลัง้ มีปญ ั หาน�ำ้ เน่าเสียและส่งกลิน่ เหม็นในช่วงทีม่ ฝี น ตกน้อย สมุยอักษรจึงใช้น�้ำหมักอีเอ็มที่ผลิตขึ้นราดลงไปในคลอง เฉลี่ยสัปดาห์ละ 40-80 ลิตร และน�ำน�้ำหมักอีเอ็มไปแจกให้กับบ้าน เรือนที่อยู่ริมคลองเพื่อให้ช่วยกันบ�ำบัดน�้ำ รวมถึงมีการเก็บขยะใน คลอง นอกจากนี้ยงั มีการใช้เครื่องตีน�้ำเพิ่มออกซิเจน จนปัจจุบันน�้ำ ในคลองคุณภาพดีขึ้นจนปลานิลและปลาทับทิมสามารถเติบโตได้

สมุยอักษร 191

• น�้ำหมักอีเอ็มแก้ปัญหาสุขภาวะชุมชน

สมุยอักษรเริ่มผลิตน�้ำหมักอีเอ็มขึ้นใช้เองในช่วง พ.ศ. 2550 เพื่อใช้ในการบ�ำบัดน�้ำเสียที่โรงพิมพ์ ในคลอง และแจกจ่ายให้คนใน เกาะสมุยได้นำ� ไปใช้ประโยชน์ โดยปัจจุบนั สมุยอักษรใช้เปลือกผลไม้ ซึ่งเป็นขยะเปียกจากโรงงานผลิตน�้ำผลไม้ในเกาะสมุยเป็นวัตถุดิบ • จัดการขยะหลากหลายรูปแบบ

พ.ศ. 2559 สมุยอักษรเริ่มให้พนักงานแยกขยะในโรงพิมพ์ ออกเป็น 6 ประเภท การแยกขยะท�ำให้ปริมาณขยะในโรงพิมพ์ลดลง จากวันละเกิน 6 ถุงด�ำ เหลือเพียงสัปดาห์ละ 6 ถุง และได้เงินจากการ ขายขยะทีร่ ไี ซเคิลได้มาใส่ในกองทุน ซึง่ จัดตัง้ ขึน้ เพือ่ ให้พนักงานกูย้ มื ไม่เพียงเท่านั้น ในช่วงหลังสมุยอักษรยังหันมาจัดการกับขยะ เปียกหรือขยะจ�ำพวกเศษอาหาร ผูบ้ ริหารจึงขอให้พนักงานน�ำเอาขยะ เปียกจากทีบ่ า้ นมารวมกันทีโ่ รงพิมพ์ และรับเศษอาหารจากร้านอาหาร ใกล้ๆ โรงพิมพ์ เพื่อน�ำเอามาหมักเป็นปุ๋ย รวมถึงมีการใช้ “หนอน แม่โจ้”1 เป็นตัวช่วยให้ขยะถูกย่อยอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยัง ได้แก๊สชีวภาพจากการหมักเศษอาหารด้วย

1

หนอนแม่โจ้เป็นตัวอ่อนของแมลงคล้ายแมลงวัน มีชอื่ สามัญว่า Black Soldier Fly กินขยะอินทรีย์ต่างๆ เป็นอาหาร โดยมีอัตราการกินเร็วกว่าไส้เดือนดิน ถึง 5 เท่า หนอนแม่โจ้จงึ จัดการขยะอินทรีย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ตัวมันเองยังเป็นอาหารเลีย้ งสัตว์คณ ุ ภาพสูง เพราะมีปริมาณโปรตีนสูงถึง 42 กรัม (เปรียบเทียบกับโปรตีนในแมลงน�้ำหนัก 100 กรัม)

192 SMEs หัวใจใหญ่

• กระบวนการพิมพ์สีเขียว

สมุ ย อั ก ษรยั ง พยายามสร้ า งกระบวนการพิ ม พ์ สี เ ขี ย ว เช่ น การเปลี่ยนมาใช้หมึกพิมพ์ถั่วเหลือง หรือ soy ink ซึ่งเป็นมิตรกับ สิง่ แวดล้อม แม้จะไม่ได้ใช้ทงั้ หมด เพือ่ รักษาคุณภาพงานพิมพ์ไว้กต็ าม การเลือกใช้นำ�้ ยาฟาวน์เทน (น�ำ้ ยาส�ำหรับงานพิมพ์) ทีไ่ ม่มแี อลกอฮอล์ เป็นส่วนผสม ซึ่งปลอดภัยต่อสุขภาพของพนักงาน นอกจากนี้ยังน�ำ เสนอกระดาษรีไซเคิลให้ลูกค้าเลือกใช้ในการพิมพ์งาน • การใช้พลังงานทางเลือก

สมุยอักษรมีการติดตัง้ แผงโซลาร์เซลล์จำ� นวน 36 แผง เพือ่ ใช้ใน การพิมพ์งานไวนิล ซึง่ ท�ำให้คา่ ไฟฟ้าในส่วนนีล้ ดลงถึงครึง่ หนึง่ และมี แผนที่จะน�ำพลังงานแสงอาทิตย์มาใช้มากขึ้นในอนาคต

สมุยอักษร 193

ผลลัพธ์ทางธุรกิจไม่ชัดเท่า รางวัลด้านสิง ่ แวดล้อม

สมุยอักษรท�ำเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างๆ เพราะค�ำนึงถึงสุขภาพ พนักงานและเพื่อลดปัญหาสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ส่วนผลดีทาง ธุรกิจซึง่ เกิดขึน้ บ้างอย่างการลดต้นทุน หรือสร้างรายได้เพิม่ นัน้ ถือว่า เป็นของแถม “บางโรงแรมเดีย๋ วนีจ้ ะมี green project เช่น เป็นประกาศนียบัตร ให้วา่ โรงแรมนีใ้ ช้สงิ่ พิมพ์ทเี่ ป็น soy ink ท�ำเกีย่ วกับขยะ ส่วนใหญ่เป็น โรงแรม 5 ดาวขึ้นไป พวกนี้เค้าจะมาท�ำ (พิมพ์งาน) กับเรา เพราะ เค้ารู้ว่าเราใช้กระดาษรีไซเคิล ใช้หมึกธรรมชาติ ก็มีผลกับยอดขาย เหมือนกัน” ต้องตา กองทอง พนักงานแผนกประสานงานกับลูกค้า อายุงาน 9 ปี ยกตัวอย่างผลดีที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ดี การดูแลสิง่ แวดล้อมและการบริหารงานโดยมีบรรษัท ภิบาล ท�ำให้สมุยอักษรได้รับรางวัลจากองค์กรต่างๆ เช่น รางวัล ธรรมาภิบาลด้านการปฏิบัติต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมดีเด่น พ.ศ.

2556 จากสถาบันป๋วย อึ๊งภากรณ์ รางวัล SVN Awards ภาคธุรกิจ ดีเด่นขนาดกลางและขนาดย่อม ประจ�ำปี พ.ศ. 2557 สิ่งพิมพ์ยอด เยี่ยม “Green Print Concept” ใน พ.ศ. 2555 และสิ่งพิมพ์ยอดเยี่ยม “Green Print Award” ใน พ.ศ. 2556 จากสมาคมการพิมพ์ รวมถึง ยังเป็นสถานที่ดูงานขององค์กรต่างๆ ซึ่งถือว่าเป็นการแบ่งปันให้แก่ สังคมอีกรูปแบบหนึ่งที่สร้างความภูมิใจให้กับองค์กร

194 SMEs หัวใจใหญ่

ขยายผลสู่ชุมชน ต้นแบบบางมะขามโมเดล

สมุยอักษรยังเป็นต้นแบบให้กับศูนย์เรียนรู้การจัดการขยะ ต้นทางของชุมชนบางมะขาม หรือบางมะขามโมเดล ทีก่ อ่ ตัง้ เมือ่ พ.ศ.

2560 โดยสมุยอักษรได้สง่ พนักงานไปถ่ายทอดความรู้ในการน�ำขยะ เปียกมาแปรรูปเป็นปุย๋ หมักอินทรีย์ การท�ำน�ำ้ หมักอีเอ็ม แก๊สชีวภาพ รวมถึงการเลี้ยงหนอนแม่โจ้ เพื่อให้เจ้าหน้าที่ของบางมะขามโมเดล สามารถด�ำเนินการเองได้ ปัจจุบนั ศูนย์เรียนรูฯ้ แห่งนีก้ ลายเป็นทีด่ งู าน ของชุมชนและสื่อต่างๆ ทั้งในและนอกเกาะสมุย “ถ้าสมุยอักษรไม่น�ำเรื่องนี้ออกมาสู่ชุมชน ไม่มาช่วยให้ความรู้ ในช่วงเริม่ ต้น รวมถึงส่งพนักงานมาช่วยท�ำปุย๋ หมักตอนทีม่ ขี ยะเปียก เข้ามามากๆ บางมะขามโมเดลก็คงเกิดขึ้นไม่ได้” ไพชนม์ แย้มบาน ทีป่ รึกษาคณะกรรมการชุมชนบางมะขาม กล่าวถึงทีม่ าของความส�ำเร็จ แบ่งแผนก แต่ต้องท�ำงานเป็ นหนึง ่ เดียว

ปัจจุบันสมุยอักษรมีพนักงานประจ�ำทั้งหมด 50 คน ลดลงจาก 5-6 ปีกอ่ น ซึง่ เคยมีถงึ 70 คน อันเนือ่ งมาจากการชะลอตัวของตลาด สิง่ พิมพ์ ท�ำให้โรงพิมพ์ไม่รบั พนักงานใหม่เมือ่ มีพนักงานลาออก โดย เฉพาะช่างพิมพ์และช่างเรียง แต่ให้ช่างพิมพ์ที่ยงั อยู่เรียนรู้วิธีการคุม เครื่องพิมพ์หลายๆ ประเภท

สมุยอักษร 195

สมุยอักษรแบ่งการท�ำงานออกเป็นแผนก เพือ่ ให้พนักงานมีกรอบ ภาระหน้าที่ที่ชัดเจน โดยแต่ละแผนกจะมีหัวหน้า ซึ่งมักเป็นคนที่มี อาวุโสคือท�ำงานมานาน รับผิดชอบงานได้มากกว่า ช่วยดูแล แต่ไม่ใช่ สายการบังคับบัญชาโดยตรง และหากแผนกใดไม่มีงาน พนักงาน ในแผนกนั้นต้องไปช่วยงานแผนกอื่นที่ก�ำลังมีงานยุ่ง เพราะต้องการ ปลูกฝังให้พนักงานมีความเอือ้ เฟือ้ ต่อกันแบบคนในครอบครัว ซึง่ เป็น แนวคิดที่ผู้บริหารสมุยอักษรใช้ในการดูแลพนักงาน เงินเดือนอาจไม่โดดเด่น แต่สวัสดิการเร้าใจ

สมุยอักษรจ่ายค่าตอบแทนตามวุฒิการศึกษาและค่าแรงขั้นต�่ำ จ่ายโบนัสตามผลก�ำไร และท�ำงานวันจันทร์-วันเสาร์ (ครึง่ วัน) แต่หาก พนักงานมีความจ�ำเป็น เช่น ต้องไปเรียนหนังสือในวันเสาร์ ผู้บริหาร ก็อนุญาตให้หยุดงาน เพราะถือว่าการศึกษาเป็นเรื่องส�ำคัญ และไม่

196 SMEs หัวใจใหญ่

กังวลว่าเมื่อเรียนจบพนักงานอาจจะลาออกไปท�ำงานที่อื่น “ถ้าเป็นที่อื่นเขาอาจจะหักเงินเดือนบ้าง แล้วเสาร์อาทิตย์ไหน ที่สลับงานกับเพื่อนไม่ได้ เราก็อาจจะไม่ได้ไปเรียน แต่ที่นี่สนับสนุน เรื่องการศึกษามาก ถ้าไม่มีเงินจ่ายค่าเทอมก็สามารถกู้ได้โดยไม่คิด ดอกเบี้ย” นลินญา ทองรักษ์ พนักงานแผนกกราฟิกดีไซน์ อายุงาน 5 ปี ที่เพิ่งส�ำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีให้ข้อมูล ส�ำหรับสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาลนั้น ทุกปีสมุยอักษรจะ ให้โรงพยาบาลมาตรวจสุขภาพพนักงานฟรีที่โรงพิมพ์ปีละ 1 ครั้ง และยังมีการตรวจพิเศษอื่นๆ เพิ่มเติม เพื่อป้องกันความผิดปกติ ต่างๆ อันอาจจะเกิดขึ้นได้จากการปฏิบัติงานในหน้าที่ เช่น พนักงาน ที่ท�ำงานกับเครื่องพิมพ์จะได้รับการตรวจการได้ยิน พนักงานแผนก ถ่ายเอกสารจะได้รับการตรวจตาและตรวจปอด รวมถึงมีการจัดหา อุปกรณ์เสริมทีจ่ ะช่วยให้พนักงานท�ำงานได้อย่างปลอดภัย เช่น เครือ่ ง ป้องกันเสียงส�ำหรับพนักงานที่ท�ำงานกับเครื่องจักร ฯลฯ นอกจากนี้ยังมีสวัสดิการอื่นๆ เช่น เครื่องแบบพนักงาน และมี กองทุนให้กู้ยืม ซึ่งหากน�ำไปใช้ในเรื่องจ�ำเป็น เช่น เพื่อจ่ายค่าเทอม เป็นค่ารักษาพยาบาล หรือซ่อมแซมบ้าน จะไม่คิดดอกเบี้ย แต่หาก เป็นเรื่องอื่นจะคิดดอกเบี้ยร้อยละ 1 บาทต่อปี “มีอยู่ช่วงหนึ่ง เครื่องซักผ้าที่บ้านเสีย ผมก็เลยไปขอใบรับรอง เงินเดือนเพื่อจะไปท�ำบัตรเงินผ่อน ถ้าเป็นที่อื่นเขาก็คงเซ็นให้ แต่ที่นี่ ไม่เซ็น ถามว่าจะกู้เท่าไหร่ ให้กู้โรงพิมพ์ ดีกว่าเป็นหนี้ข้างนอก” ไพโรจน์ พูลทวี พนักงานแผนกสโตร์กระดาษ อายุงาน 10 ปี เล่า ด้วยความประทับใจ

สมุยอักษร 197

ชุลีพร หนึ่งในผู้ก่อตั้งเล่าถึงที่มาของกองทุนที่ให้พนักงานได้ กู้ยืมว่า มาจากการน�ำเอาเงิน 300,000 บาทไปเปิดบัญชีไว้เพื่อ บริหารจัดการ โดยนอกจากดอกเบี้ยร้อยละ 1 ที่ได้รับจากการกู้เงิน ของพนักงานที่เห็นควรว่าต้องคิดดอกเบี้ยแล้ว เงินจากการขายขยะ รีไซเคิลก็น�ำเอามาสมทบในกองทุนนี้ด้วย โดยหากปีไหนเงินกองทุน มีเยอะก็จะพาพนักงานไปเที่ยว นอกจากนี้สมุยอักษรยังมีสวัสดิการที่เอื้อเฟื้อไปถึงลูกๆ ของ พนักงานด้วย ทั้งการให้ค่านมบุตรตั้งแต่แรกเกิดจนถึง 3 ขวบ ให้ เงินช่วยเหลือการศึกษาตั้งแต่อนุบาลจนถึงปริญญาตรี และให้รางวัล เรียนดี “คือเราอยู่กันเหมือนครอบครัว พนักงานก็เหมือนญาติ เหมือน ลูกหลาน ก็หว่ งใยไปถึงลูกเขาด้วย เราจึงดูแลเท่าทีเ่ ราดูแลได้” ชุลพี ร กล่าวถึงที่มาของสวัสดิการต่างๆ ไม่ดม ื่ ไม่สูบ มีใบขับขี่ ใส่หมวกกันน็อก

ส�ำหรับเกณฑ์ ในการรับสมัครนั้น หากเป็นต�ำแหน่งทั่วไปที่ สามารถฝึกหรือสอนได้อย่างช่างหรืองานเรียงบิล จะไม่เน้นวุฒิการ ศึกษา ส่วนบางต�ำแหน่งที่ต้องการทักษะเฉพาะอย่างบัญชี กราฟิก ดีไซน์ ประสานงาน จะรับผูท้ จี่ บการศึกษาระดับปริญญาตรี หรือ ปวส. โดยสมุยอักษรมีความท้าทายในการสรรหาพนักงานบางต�ำแหน่ง อาทิ

198 SMEs หัวใจใหญ่

กราฟิกดีไซน์ เพราะคนที่มีความรู้ด้านนี้มักเลือกท�ำงานในกรุงเทพฯ มากกว่า แต่ไม่ว่าจะสมัครงานต�ำแหน่งใด คุณสมบัติที่ผู้สมัครต้องมีคือ ไม่ดมื่ เหล้า ไม่สบู บุหรี่ มีใบขับขีแ่ ละหมวกกันน็อก หากใช้จกั รยานยนต์ เป็นพาหนะ เมื่อหลายปีก่อน สมุยอักษรมีการออกกฎห้ามพนักงานสูบบุหรี่ ในเวลาท�ำงาน และตั้งเป้าหมายที่จะเป็นองค์กรปลอดบุหรี่ใน พ.ศ.

2554 โดยใช้มาตรการเรื่องค่าตอบแทนจูงใจพนักงานที่สูบบุหรี่ให้ เลิกบุหรี่ นอกจากนี้ยังส่งพนักงานบางคนไปบ�ำบัดที่โรงพยาบาล แต่สดุ ท้ายก็มพี นักงาน 3-4 คนเต็มใจลาออกจากงาน เมือ่ ไม่สามารถ เลิกบุหรี่ตามเส้นตายที่โรงพิมพ์ก�ำหนดไว้ “เพราะการติดเหล้า ติดบุหรี่ ท�ำให้เกิดการใช้เงินในทางทีไ่ ม่เป็น ประโยชน์ ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อครอบครัว และเมื่อชีวิตครอบครัว มีปญ ั หาก็ยอ่ มส่งผลกระทบกับการท�ำงาน” อานนท์อธิบายวงจรทีอ่ าจ เกิดขึ้น อันน�ำมาสู่การไม่รับคนดื่มเหล้า สูบบุหรี่เข้าท�ำงาน ส่วนกฎเรื่องใบขับขี่และหมวกกันน็อกนั้น มีที่มาจากการสร้าง วัฒนธรรมความปลอดภัยทางถนนภายในองค์กรเมื่อปลายปี พ.ศ.

2557 ซึ่งมีการบังคับให้พนักงานที่ขี่จักรยานยนต์ แต่ยังไม่มีใบขับขี่ ทุกคนไปท�ำใบขับขี่ รวมถึงซื้อหมวกกันน็อก 55 ใบ แจกให้กับคนที่ ยังไม่มีหมวกกันน็อกด้วย

สมุยอักษร 199

สอนให้มีจิตสาธารณะ และปลูกฝังเรือ ่ งสิง ่ แวดล้อม

แม้วา่ ประเด็นเรือ่ งสิง่ แวดล้อมจะไม่ได้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือก พนักงาน แต่ปัจจุบันมีการสอบถามผู้สมัครว่าสามารถเข้ามาช่วยกัน ท�ำกิจกรรมเรื่องสิ่งแวดล้อมได้หรือไม่ เพราะงานสิ่งแวดล้อมกลาย เป็นส่วนหนึ่งของการท�ำงานของพนักงานทุกคน โดยชาวสมุยอักษร เรียกงานในส่วนนี้ด้วยภาษาเฉพาะที่รู้กันภายในโรงพิมพ์ว่า “ลง สิง่ แวดล้อม” ซึง่ จะมีทงั้ งานสิง่ แวดล้อมภายในโรงพิมพ์ และการออก ไปร่วมท�ำกิจกรรมสาธารณประโยชน์ข้างนอก ส�ำหรับงานสิง่ แวดล้อมหลักๆ ในโรงพิมพ์อย่างการปลูกและดูแล ต้นไม้ การท�ำน�ำ้ หมักอีเอ็ม ปุย๋ หมัก แก๊สชีวภาพ และการบ�ำบัดน�ำ้ เสีย จากกระบวนการพิมพ์ จะมี “ทีมสิง่ แวดล้อม” 5 คนเป็นตัวหลักในการ ดูแลงานแต่ละอย่างตามความชอบและความรู้ แต่มีงานสิ่งแวดล้อม 2-3 อย่างที่ทุกคนต้องมีส่วนเกี่ยวข้อง อย่างแรกคือการแยกขยะ อีกงานหนึง่ คือการ “ลงอีเอ็ม” หรือการไปช่วยแม่บา้ นท�ำน�ำ้ หมักอีเอ็ม ในช่วง 15.30-16.30 น. โดยพนักงานจะได้หมุนเวียนกันมาท�ำงาน ในส่วนนี้เดือนละครั้ง ส่วนการดูแลรดน�้ำต้นไม้ที่ปลูกไว้เพื่อความร่มรื่นภายในโรง พิมพ์ก็ไม่ใช่หน้าที่ของคนสวน (ซึ่งสมุยอักษรไม่มีพนักงานต�ำแหน่ง นี้) แต่จะมอบหมายให้แผนกที่อยู่ใกล้กับต้นไม้จัดพนักงานผลัดเวร กันมารดน�้ำทุกวัน ในฐานะที่ได้เสพความงามและความสดชื่นจาก ต้นไม้มากที่สุด

200 SMEs หัวใจใหญ่

ไพโรจน์ พูลทวี พนักงานแผนกกระดาษ อายุงาน 10 ปี ซึ่งเป็น หนึ่งในทีมสิ่งแวดล้อมโดยดูแลทั่วไปเล่าว่า ช่วงแรกๆ มีพนักงาน ต่อต้าน (การท�ำงานด้านสิ่งแวดล้อม) บ้าง แต่ผู้บริหารก็มีการ สร้างแรงจูงใจจนท�ำให้พนักงานยอมรับ ไม่ว่าจะเป็นการอนุญาตให้ พนักงานน�ำปุ๋ยหมักและน�้ำอีเอ็มกลับไปใช้ประโยชน์ที่บ้าน การน�ำ แก๊สชีวภาพมาท�ำขนมให้พนักงานรับประทาน “เมือ่ ก่อนพอดูเวลา 3 โมงครึง่ ต้องไปลงสิง่ แวดล้อมอีกละ น่าเบือ่ แต่เดี๋ยวนี้ 3 โมงก็ไปแล้ว” ไพโรจน์เล่าถึงความเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้การท�ำเรื่องสิ่งแวดล้อมในองค์กรก็ท�ำให้พนักงาน บางคนติดเป็นนิสยั เช่น มีการแยกขยะในชีวติ ประจ�ำวัน และพนักงาน บางคนก็ออกไปท�ำงานจิตอาสานอกองค์กร อย่างตัวไพโรจน์เองก็ไป เป็นอาสาสมัครของศูนย์กชู้ พี -กูภ้ ยั ของสมุย และได้รบั ความสนับสนุน จากผู้บริหาร เช่น อนุญาตให้หยุดงานเพื่อไปเรียนด�ำน�้ำ 5 วัน หรือหากมีหน่วยงานต่างๆ จัดอบรมเกีย่ วกับเรือ่ งนีก้ อ็ นุญาตให้ไปร่วม โดยอานนท์กล่าวถึงไพโรจน์ว่า “เป็นบุคลากรที่มีคุณค่ากับสังคม” ส่วนกิจกรรมสิ่งแวดล้อมแบบกึ่งจิตอาสาและกึ่งบังคับ อย่าง กิจกรรมปลูกและดูแลรักษารั้วต้นไม้ริมถนน และท�ำความสะอาด ภายในบริเวณวัดศรีทวีป จะมีผลต่อการพิจารณาจ่ายโบนัสของ พนักงาน หากว่าพนักงานคนไหนมาร่วมกิจกรรมอาสาไม่ครบ 5 ครั้ง/ปี “แต่กอ็ าจจะมีการปรับเปลีย่ น เพราะแม้วา่ จะบังคับ แต่กม็ พี นักงาน บางคนทีไ่ ม่ยอมมา ไปคุยกับลูกสาว (ทีเ่ ข้ามาช่วยงานทีบ่ ริษทั ) ลูกสาว ก็บอกว่าเราไปลิดรอนสิทธิเขา เพราะวันอาทิตย์เป็นวันหยุดของเขา

สมุยอักษร 201

เขาก็เลยไม่ยอมมา ซึ่งเราก็ต้องกลับมาทบทวนวิธีคิดของเราเหมือน กัน” อานนท์เล่า นอกจากนี้สมุยอักษรยังมีการพาพนักงานออกไปท�ำกิจกรรม สิ่งแวดล้อมข้างนอก เช่น การเก็บขยะริมหาด การไปเป็นพี่เลี้ยงให้ โครงการบางมะขามโมเดล หรือการพาพนักงานไปร่วมคัดค้านการ ให้สัมปทานขุดเจาะส�ำรวจปิโตรเลียมในพื้นที่ทะเลรอบเกาะ เพราะ ต้องการปลูกฝังให้พนักงานมีความสนใจปัญหาสิ่งแวดล้อมในสังคม พัฒนาพนักงานโดยส่งไปเทรนข้างนอก

นอกจากการสอนงานโดยหัวหน้าหรือรุน่ พีท่ ที่ ำ� งานมาก่อน และ สอนในลักษณะ on-the-job training แล้ว สมุยอักษรยังให้ความ ส�ำคัญกับการส่งพนักงานไปอบรมเรื่องต่างๆ ภายนอกองค์กร โดย เฉพาะทีม่ หาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช ซึง่ มีหลักสูตรเกีย่ วกับเรือ่ ง การพิมพ์หลากหลาย ทัง้ หลักสูตรการพิมพ์ การออกแบบ การประเมิน ราคาสิ่งพิมพ์ การผสมสีและการบ�ำรุงรักษาเครื่องพิมพ์ “แต่ 2 ปีที่ผ่านมาเราไม่ได้ส่งไป เพราะพนักงานไปกันหมดแล้ว ตอนนีส้ ่วนใหญ่เลยจะพาไปดูงานการพิมพ์ที่ศูนย์ประชุมไบเทค เพือ่ ไปดูเทคโนโลยีใหม่ๆ” อานนท์เล่าถึงรูปแบบการพัฒนาพนักงานที่ เปลี่ยนไป โดยแต่ละปี สมุยอักษรไม่ได้มีการตั้งงบประมาณในการ อบรมพนักงานไว้ล่วงหน้า แต่หากพบว่ามีงานอบรมที่น่าสนใจ และ มีพนักงานอยากไปก็จะจัดงบประมาณให้

202 SMEs หัวใจใหญ่

ย้ายแผนก ได้รับผิดชอบงานมากขึน ้ = ก้าวหน้า

แม้ว่าจะไม่มีต�ำแหน่งเป็นล�ำดับขั้นมากนัก แต่พนักงานของ สมุยอักษรก็มีการเติบโตในหน้าที่การงานในลักษณะของการปรับ เงินเดือน ซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินผลการท�ำงานประจ�ำปี และการ ให้ย้ายไปท�ำงานในต�ำแหน่งหรือแผนกอื่นที่งานมีความซับซ้อน หรือ ต้องการความรูค้ วามสามารถมากขึน้ ดังเช่นกรณีของนภาพร กุลบุตร อายุงาน 21 ปี ทีเ่ ข้ามาเริม่ ท�ำงานทีส่ มุยอักษรในต�ำแหน่งแม่บา้ น ด้วย วุฒิการศึกษา ม.3 ปัจจุบันได้เป็นหัวหน้าแผนกเรียง ขณะทีป่ นัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิงค์เจ็ตและสติกเกอร์ อายุ งาน 15 ปี ก็เริม่ จากการเป็นพนักงานแผนกห้องเรียงอยู่ 1 ปี แล้วย้าย ไปอยู่แผนกถ่ายเอกสาร ก่อนที่จะเขยิบขึ้นมาท�ำงานถ่ายแบบแปลน แล้วย้ายไปเป็นผูป้ ระสานงานแผนกอิงค์เจ็ต ปัจจุบนั ได้รบั มอบหมาย ให้ดูแลงานอิงค์เจ็ตทั้งหมด อยู่นานมีรางวัลใหญ่ อยู่ครบ 20 ปีได้เป็ นผู้ถือหุ้น

ทุกๆ ปี สมุยอักษรจะมีการมอบรางวัลพนักงานดีเด่นให้กับ พนักงานที่ตั้งใจท�ำงาน รวมถึงมีการมอบรางวัลให้พนักงานที่ท�ำงาน ครบตามระยะเวลาทีก่ ำ� หนดคือ ครบ 10 ปี ได้ทองค�ำ 1 บาท ครบ 15 ปี ได้ทองค�ำ 2 บาท ครบ 20 ปี ได้หุ้นของบริษัทมูลค่า 50,000 บาท

สมุยอักษร 203

และเพิ่มขึ้นในปีต่อๆ ไป จนถึงสูงสุด 100,000 บาท โดยพนักงาน จะได้รับเงินปันผลจากการด�ำเนินกิจการตามมูลค่าหุ้น ซึ่งปัจจุบันมี พนักงาน 4 คนที่ได้รับหุ้น “เพราะเขามีใจให้บริษทั จึงท�ำงานอยูก่ บั เรานาน ก็เลยให้หนุ้ บริษทั เหมือนกับเธอเป็นเจ้าของที่นี่แล้วนะ ก็ต้องช่วยกันดูแล” ชุลีพร ให้เหตุผล ท�ำงานผิดหักเงินทุกคนทัง ้ บริษัท

สมุยอักษรมีมาตรการลงโทษพนักงานที่ท�ำงานผิดพลาดหรือ ไม่ปฏิบัติตามกฎกติกา ทั้งการเรียกมาคุยและการให้ใบเตือนหากว่า ท�ำผิดซ�้ำเป็นครั้งที่ 3 รวมถึงเริ่มมีการใช้มาตรการหักเงิน โดยกรณี ที่มีการท�ำงานเสีย จะน�ำมูลค่าความเสียหายมาหารด้วยจ�ำนวนคน ทั้งหมดที่มีรวมถึงผู้บริหารด้วย เพื่อให้พนักงานช่วยกันท�ำงานอย่าง ระมัดระวัง นอกจากนี้หากใน 1 เดือน พนักงานมาท�ำงานสายรวมกันเกิน 3 ชั่วโมง จะมีการลงโทษโดยการหักเงิน เช่นเดียวกับการไม่สวม หมวกกันน็อกในขณะขี่รถจักรยานยนต์ หากผู้บริหารเห็นก็จะมีการ ปรับเงินด้วย

204 SMEs หัวใจใหญ่

การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

ชุลีพรบอกว่าการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืนโดยการดูแลสิ่งแวดล้อม ภายในองค์กร รวมถึงการแบ่งปันกับชุมชนและสังคมในรูปแบบต่างๆ ถือว่าเป็นส่วนส�ำคัญที่ท�ำให้สมุยอักษรรักษาทรัพยากรบุคคลไว้ได้ นาน ซึ่งเป็นผลดีกับการท�ำธุรกิจโรงพิมพ์ เพราะงานโรงพิมพ์ส่วน ใหญ่ต้องใช้เวลาในการฝึกฝนกว่าจะท�ำงานได้อย่างช�ำนาญและ ไม่ผิดพลาด ขณะเดียวกันถ้าบริษัทสร้างคนดีก็จะท�ำให้สังคมและ สิ่งแวดล้อมดีตามไปด้วย “ค่าตอบแทน ความสุขในการท�ำงาน อยู่แล้วสบายใจ ก็เป็น ส่วนหนึง่ ทีท่ ำ� ให้คนท�ำงานกับองค์กรนาน แต่การทีอ่ งค์กรของเรามีแต่ คนพูดถึงในทางทีด่ ี เวลาใครมาทีโ่ รงพิมพ์กม็ กั บอกว่าทีน่ ดี่ นี ะ เจ้านาย ก็ดี เป็นคนช่วยเหลือสังคม ก็ท�ำให้พนักงานของเราเกิดความภูมใิ จที่ ได้ท�ำงานที่นี่ ซึ่งเป็นองค์กรที่มีแต่คนยอมรับ” ขณะที่อานนท์มองว่า การปฏิบัติต่อพนักงานของสมุยอักษรมา จากทัศนคติต่อความยั่งยืน “ทัศนคติต่อความยั่งยืนกับทัศนคติต่อสิ่งแวดล้อม จริงๆ มันก็ แยกกัน ถ้ามองให้ชัดเจน ความยั่งยืนจริงๆ มันมองลึกไปกว่าเรื่อง สิ่งแวดล้อม”

สมุยอักษร 205

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• สมุยอักษรคัดเลือกพนักงานที่ไม่สูบบุหรี่ ไม่ดื่มสุรา เพราะมอง ว่าเป็นต้นเหตุของปัญหาหลายๆ อย่าง นอกจากนี้ยังสนับสนุนให้ พนักงานท�ำใบขับขี่และสวมหมวกกันน็อกด้วย เพราะไม่ต้องการ ให้พนักงานท�ำผิดกฎหมายและส่งเสริมความปลอดภัย • พนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการ “ลงสิ่งแวดล้อม” ไม่ว่าจะ เป็นการแยกขยะ การขนขยะมาจากบ้านเพื่อมาหมักรวมที่บริษัท และการท�ำน�้ำหมักอีเอ็ม รวมทั้งงานจิตอาสาที่ล้วนมีผลต่อการ ประเมินผลงานประจ�ำปีและการจ่ายโบนัส หากท�ำไม่ครบตามที่ ก�ำหนด • บริษัทมี “ทีมสิ่งแวดล้อม” โดยเฉพาะที่ประกอบไปด้วยพนักงาน ประมาณ 4-5 คน เป็นตัวหลักในการดูแลงานสิ่งแวดล้อมแต่ละ เรื่อง เช่น การปลูกและดูแลต้นไม้ในโรงพิมพ์ การท�ำน�้ำหมักอีเอ็ม และการบ�ำบัดน�้ำเสีย • สวัสดิการต่างๆ ที่มอบให้กับพนักงานมีการค�ำนึงไปถึงครอบครัว ของพนักงานด้วย เช่น มีเงินกูท้ งั้ แบบไม่มดี อกเบีย้ หากกู้ไปใช้เพราะ ความจ�ำเป็นและแบบดอกเบีย้ ต�ำ่ การให้ทนุ และเงินกูเ้ พือ่ การศึกษา แก่บุตรพนักงานตั้งแต่แรกเกิดจนถึงปริญญาตรี รวมไปถึงการให้ หุ้นแก่พนักงานที่อยู่มานาน • มีบทลงโทษที่ชัดเจนในเรื่องความปลอดภัย เช่น การปรับเงินหาก ไม่สวมหมวกกันน็อกเวลาขับขี่จักรยานยนต์

ชื่อกิจการ

บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

โรงแรม 10,000,000 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

181,600,988.55 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

150 คน

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยัง ่ ยืน

มาตรฐานการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม หรือ Green Hotel โดยกรม ส่งเสริมคุณภาพสิง่ แวดล้อม กระทรวงทรัพยากร ธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

Peace Resort สร้าง Green Hotel ด้วย Green Team โรงแรมเป็นหนึง่ ในธุรกิจทีม่ กี ารแข่งขันสูงทีส่ ดุ บนเกาะสมุย ทัง้ ในแง่ ของการขายห้องพักและการสรรหาพนักงาน เพราะมีคู่แข่งอยู่เป็น จ�ำนวนมาก แต่พีซรีสอร์ท (Peace Resort) ก็สามารถแข่งขันได้ดี โดยใช้ “สีเขียว” เป็นหนึง่ ในจุดขายตัง้ แต่เริม่ ต้น และเพิม่ ระดับความ เขียวยิ่งขึ้นจนถึง Green Hotel เหรียญทองในปัจจุบัน ท�ำให้ตลอดทั้ง ปีพีซรีสอร์ทมีอัตราการเข้าพักเฉลี่ย 70% โดยมีชาวยุโรป ซึ่งเป็น กลุ่มที่มี loyalty และมีระยะเวลาการพักนาน เป็นลูกค้าหลักถึง 95% รวมถึงยังส่งผลต่อการสรรหาพนักงาน เพราะการได้รับการรับรอง Green Hotel และการออกไปท�ำกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมภายนอก องค์กร ท�ำให้โรงแรมเป็นที่รู้จักของตลาดแรงงานในเกาะสมุยด้วย

208 SMEs หัวใจใหญ่

รู้จักพีซรีสอร์ท

พีซรีสอร์ทตัง้ อยูร่ มิ หาดบ่อผุด เป็นธุรกิจของครอบครัวภูไ่ พบูลย์ ซึง่ เป็นชาวเกาะสมุย ก่อตัง้ เมือ่ พ.ศ. 2520 เริม่ ให้บริการด้วยบังกะโล ธรรมดาๆ ไม่กี่หลัง แต่เมื่อการท่องเที่ยวในเกาะสมุยได้รับความ นิยมและการเดินทางสะดวกมากขึ้น พีซรีสอร์ทก็ปรับปรุงห้องพักให้ ทันสมัยและสะดวกสบาย จนกลายเป็นโรงแรมระดับ 4 ดาว รวมถึง สร้างห้องพักเพิ่มเป็น 122 ห้องในปัจจุบัน โดยห้องพักส่วนใหญ่ยัง คงเป็นหลังเดี่ยวๆ แบบบังกะโล ซึ่งแตกต่างจากโรงแรมส่วนใหญ่ที่ เป็นตึก ในแง่ของการบริหารงาน พีซรีสอร์ทเป็นโรงแรมอิสระที่บริหาร งานโดยมืออาชีพ ซึ่งแม้จะเสียเปรียบโรงแรมที่บริหารโดยเครือ โรงแรม (chain hotel) ในแง่ของแบรนด์ แต่ก็มีข้อได้เปรียบตรงที่ สามารถพลิกแพลงรูปแบบการท�ำตลาดได้อย่างอิสระ ไม่วา่ จะเป็นการ เจาะตลาดเรือส�ำราญเพือ่ ขายอาหารกลางวันและเตียงผ้าใบ การเปิด ตลาดคู่แต่งงาน 65% เป็ นพื้นทีส ่ ีเขียว

จุดขายส�ำคัญอย่างหนึ่งของพีซรีสอร์ทคือพื้นที่สีเขียวภายใน โรงแรม ซึ่งคิดเป็น 65% ของพื้นที่ 23 ไร่ เนื่องมาจากเจ้าของเป็น คนรักต้นไม้และใส่ใจสิ่งแวดล้อม

พีซรีสอร์ท 209

“เขา (เจ้าของ) จะรักธรรมชาติ เวลาจะตัดต้นไม้แม้แต่สักนิด ต้องแจ้งให้ทาง owner ทราบว่าตัดแค่นี้นะ” สิทธิพร เรืองศรี Chief แผนกสวน อายุงาน 8 ปี ยกตัวอย่างที่มาของพื้นที่สีเขียวภายในพีซ รีสอร์ท ซึง่ นอกจากจะให้ความร่มรืน่ แล้ว โรงแรมยังใช้ประโยชน์ดว้ ย ออกแบบพื้นที่ส่วนกลางอย่างล็อบบี ห้องอาหาร ศาลานวด ให้เป็น อาคารเปิดโล่ง เพื่อรับลมจากธรรมชาติ ช่วยลดค่าใช้จ่ายจากการใช้ เครือ่ งปรับอากาศ รวมถึงยังมีการปลูกไม้ผลและพืชผักทีส่ ามารถน�ำ ไปใช้เป็นวัตถุดิบในครัวได้

210 SMEs หัวใจใหญ่

Green Hotel เมือ ่ สีเขียว เกีย ่ วข้องกับทุกอย่าง

ใน พ.ศ. 2557 พี ซ รี ส อร์ ท ขยายขอบเขตความเขี ย วของ โรงแรมให้กว้างไปกว่าพื้นที่สีเขียวและการแยกขยะ ด้วยการขอ มาตรฐาน “การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม” หรือ Green Hotel ที่กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวง ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ได้เข้ามาชักชวนให้โรงแรมใน เกาะสมุยเข้าร่วม ภายใต้การขับเคลื่อนของเทศบาลนครเกาะสมุย ที่ ต ้ อ งการผลั ก ดั น พั น ธกิ จ Green Island คื อ ท� ำ ให้ เ กาะสมุ ย มี สิ่งแวดล้อมที่ดีและมีความยั่งยืน หลังจากที่เกาะสมุยประสบปัญหา ด้านสิ่งแวดล้อมหลายด้านจากการเติบโตด้านการท่องเที่ยว โดย เฉพาะปัญหาขยะซึง่ เกิดขึน้ วันละ 150-160 ตัน ไม่รวมขยะทีต่ กค้าง บนเกาะอีกประมาณ 2 แสนตัน ปีแรกที่เข้าร่วมโครงการ พีซรีสอร์ทได้รับการรับรอง Green Hotel เหรียญทองแดง พร้อมกับการเรียนรู้ว่าการบริการที่เป็นมิตร กับสิ่งแวดล้อมต้องประกอบด้วยหลายปัจจัย และต้องท�ำอย่างรอบ ด้าน ดังเกณฑ์การพิจารณามาตรฐาน Green Hotel ที่ดูตั้งแต่การ มีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่ชัดเจน การพัฒนาทรัพยากรบุคคล การ รณรงค์ประชาสัมพันธ์ การจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การจัดการสิ่งแวดล้อม ของเสีย และพลังงาน การมีส่วนร่วมกับ ท้องถิน่ และชุมชน รวมไปถึงการลดรอยเท้าคาร์บอน ซึง่ ผลจากการน�ำ เกณฑ์เหล่านีไ้ ปปฏิบตั ิ ท�ำให้พซี รีสอร์ทได้รบั มาตรฐาน Green Hotel

พีซรีสอร์ท 211

เหรียญทองใน พ.ศ. 2558 และ 2561 (การรับรองจัดท�ำทุก 3 ปี) จากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมเหล่านี้ • การจัดการขยะอย่างครบวงจร

พีซรีสอร์ทจัดการแยกขยะตั้งแต่ต้นทาง เช่น แม่บ้านจะแยก ขยะภายในห้องพัก พนักงานครัวแยกขยะที่เกิดขึ้นในครัว แล้วน�ำ ขยะแต่ละชนิดมารวมกันที่โรงแยกขยะถาวร เพื่อจัดการตามความ เหมาะสม เช่น บริจาคให้องค์กรต่างๆ น�ำไปใช้ประโยชน์ ท�ำน�้ำหมัก อีเอ็ม ท�ำปุ๋ยหมักหรือจ�ำหน่าย ซึ่งท�ำให้มีเงินปีละ 5-7 หมื่นบาทมา ใช้ทำ� กิจกรรมสิง่ แวดล้อม นอกจากนีย้ งั ลดการสร้างขยะด้วยวิธตี า่ งๆ เช่น ใช้กล่องใส่ผา้ ส�ำหรับส่งซักแทนถุงพลาสติก ใช้ตะกร้าหมุนเวียน ในการรับสินค้าจากภายนอก ใช้ผ้าเช็ดมือ ผ้าเช็ดปากแทนกระดาษ ทิชชู ไม่ให้หลอดหากลูกค้าไม่ขอ บริการน�ำ้ ดืม่ ในคูลเลอร์พร้อมแก้ว เปล่าภายในห้องประชุม รวมถึงมีแผนจะใช้นำ�้ บรรจุขวดแก้วในห้องพัก แทนน�้ำบรรจุขวดพลาสติก • การจัดการพลังงาน

พีซรีสอร์ทลดการใช้ไฟฟ้าด้วยวิธีต่างๆ เช่น ใช้พลังงานแสง อาทิตย์ผลิตน�ำ้ ร้อนในห้องพักแขก 20 ห้อง เปลีย่ นมาใช้หลอดไฟ LED ใช้อุปกรณ์ไฟฟ้าที่ประหยัดไฟ ใช้อุปกรณ์ส�ำนักงานและผลิตภัณฑ์ ต่างๆ ทีเ่ ป็นมิตรกับสิง่ แวดล้อม บ�ำรุงรักษาเครือ่ งปรับอากาศและตูแ้ ช่ อย่างสม�่ำเสมอ รวมถึงซื้อวัตถุดิบอาหารจากร้านค้าบนเกาะสมุย

212 SMEs หัวใจใหญ่

• การจัดการน�้ำ

มีการติดตั้งมาตรวัดน�้ำที่บ่อบาดาลเพื่อวัดปริมาณการใช้น�้ำ ภายในโรงแรม และตรวจสอบปริมาณแบคทีเรียในน�้ำตามมาตรฐาน โรงแรมปลอดภัย เปลี่ยนมาใช้อุปกรณ์ประหยัดน�้ำ เก็บน�้ำฝนไว้ใช้ ในหน้าแล้ง ขอความร่วมมือจากแขกให้ใช้ผ้าปูที่นอนและผ้าเช็ดตัว ซ�้ำ และปิดน�้ำหลังใช้ มีการบ�ำบัดน�้ำเสียจากห้องอาหารให้มีคุณภาพ ตามเกณฑ์มาตรฐานก่อนปล่อยสูท่ อ่ น�ำ้ ทิง้ สาธารณะ และมีแผนติดตัง้ เครื่องบ�ำบัดน�้ำเสียเพื่อน�ำน�้ำกลับมาใช้ใหม่ภายใน พ.ศ. 2565 “เมื่อก่อนที่ยังไม่มีป้ายขอความร่วมมือให้แขกใช้ผ้าเช็ดตัวที่ สระน�้ำวันละผืน เราจะเบิกผ้าเช็ดตัวกันวันละ 250 ผืน ขณะที่แขกใน โรงแรมมีประมาณ 200 คน ส่วนแขกที่มาใช้สระน�้ำมีไม่ถึง แต่ผ้าก็ หมด ส่วนตอนนีเ้ ราเบิกผ้าลดลงเหลือวันละ 150 ผืนเท่านัน้ ” ยุทธนา สังข์วงศ์ Beach Boy แผนกอาหารและเครื่องดื่ม อายุงาน 1 ปี เล่าถึง ความร่วมมือที่ได้รับจากลูกค้าที่มาใช้บริการ • การรีโนเวตห้องพักให้รักษ์โลก

พ.ศ. 2560 พี ซ รี ส อร์ ท มี ก ารปรั บ ปรุ ง ห้ อ งพั ก จ� ำ นวน 53 ห้อง พ.ศ. 2561 ปรับปรุงอีก 13 ห้อง ส่วนอีก 53 ห้องที่เหลือจะ ปรับปรุงใน พ.ศ. 2562 โดยจุดส�ำคัญคือการเปลี่ยนมาใช้อุปกรณ์ ที่ประหยัดพลังงานและลดการใช้น�้ำ เปลี่ยนเครื่องนอนและเครื่อง แบบพนักงานเป็นผ้าย้อมครามซึ่งเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และ ในอนาคตจะมีการเปลี่ยนระบบของเสียจากสุขภัณฑ์ ซึ่งยังเป็น แบบบ่อเกรอะ ให้เป็นระบบที่ทันสมัยและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

พีซรีสอร์ท 213

มากขึ้น แม้ว่าจะเป็นเรื่องยากล�ำบาก เพราะลักษณะของห้องพัก ที่ส่วนใหญ่แยกกันเป็นหลังเดี่ยว • The Little Green Activity

พีซรีสอร์ทยังเปิดโอกาสให้แขกที่มาพักได้เป็นส่วนหนึ่งของ การสร้างพื้นที่สีเขียวภายในโรงแรม ผ่านกิจกรรม The Little Green Activity ที่เชื้อเชิญให้แขกปลูกต้นไม้ภายในโรงแรมในโอกาสส�ำคัญ ของชีวิต เช่น วันแต่งงาน ซึ่งได้รับการตอบรับดี • ทุกอย่างต้องมีข้อมูลและสถิติรองรับ

แต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องในการท�ำโครงการเพื่อลดการใช้น�้ำ พลังงาน และจัดการขยะ จะต้องมีการเก็บข้อมูลหรือสถิติอย่าง ต่อเนือ่ ง เพือ่ น�ำข้อมูลทีไ่ ด้ไปพัฒนา รายงานความคุม้ ค่าให้กบั ผูบ้ ริหาร และเป็นข้อมูลเพื่อขอการรับรอง Green Hotel

214 SMEs หัวใจใหญ่

“(คนรับซือ้ ขยะ) เขาจะเข้ามาทุกอาทิตย์ เราก็จะมีการจดบันทึก เป็นสถิติว่าขยะที่ขายแต่ละครั้งมีน�้ำหนักเท่าไร แยกเป็นขยะรีไซเคิล กีก่ โิ ล ขยะอินทรียเ์ ท่าไร ขยะอันตรายเท่าไร ขยะทัว่ ไปเท่าไร น�ำ้ หนัก รวมเท่าไร แล้วมาเปรียบเทียบกับจ�ำนวนลูกค้าในแต่ละเดือน ซึง่ การ ประเมินครัง้ นี้ (การขอมาตรฐาน Green Hotel พ.ศ. 2561) เขา (กรม ส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม) ขอตัวเลขการจัดการขยะของเรา 3 ปี ย้อนหลัง” ชัยวัฒน์ สะชาโต หัวหน้าแผนกต้อนรับ ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปี ยกตัวอย่างการเก็บข้อมูลซึ่งเป็นเรื่องส�ำคัญ ความยัง ้ หนุนการท�ำธุรกิจ ่ ยืนเกือ

นอกจากการร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการแก้ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม ในเกาะสมุยแล้ว มาตรฐาน Green Hotel เหรียญทองยังเอือ้ ประโยชน์ ในทางธุรกิจให้กับพีซรีสอร์ทด้วย เพราะช่วยรักษากลุ่มลูกค้าชาว ยุโรป ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าที่ใส่ใจเรื่องสิ่งแวดล้อม ให้เป็นลูกค้าหลัก ของโรงแรมถึง 95% “ข้อดีของลูกค้าชาวยุโรปคือพวกเขาจะเดินทางท่องเทีย่ วตลอด ทัง้ ปี และส่วนใหญ่จะมาพักนาน คือ 2-3 สัปดาห์ หรืออย่างต�ำ่ ก็ 7 วัน นอกจากนีช้ าวยุโรปยังมี loyalty คือหากประทับใจก็จะกลับมาพักซ�ำ้ ๆ อย่างของเราช่วงเดือนกุมภาพันธ์จะมีลกู ค้าเก่ากลับมาพักมากกว่า 10 ห้อง” มยุรี อ่องเจริญ ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 4 ปี เล่าถึงจุดเด่นของ กลุ่มลูกค้าหลักที่รักษาไว้ได้ด้วยการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืน

พีซรีสอร์ท 215

นอกจากนี้มาตรฐาน Green Hotel ยังท�ำให้พีซรีสอร์ทได้รับการ ยอมรับจากเอเยนต์ทั้งในและต่างประเทศ “ถ้าเซลส์ของเราไปแนะน�ำว่าพีซรีสอร์ทมีประกาศนียบัตร มี กิจกรรมทีเ่ กีย่ วกับ Green เวลาไปพบลูกค้าทีเ่ มืองนอก การท�ำสัญญา ซือ้ ขายห้องพักระหว่างกันจะง่ายมาก” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team เสริม ร่วมสร้าง Green Community

นอกจากการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรมแล้ว พีซ รีสอร์ทยังเข้าร่วมกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมกับองค์กรอื่นๆ ทั้งใน และนอกชุมชน เพื่อช่วยกันสร้างชุมชนสีเขียว อาทิ การจัดตลาด สีเขียวภายในโรงแรม โดยเชิญโรงแรมต่างๆ ทีส่ นใจเรือ่ งสิง่ แวดล้อม และสุขภาพมาจัดนิทรรศการและน�ำสินค้ามาจ�ำหน่าย เสียงตอบรับที่ ดีท�ำให้พีซรีสอร์ทท�ำกิจกรรมนี้ต่อเนื่องใน พ.ศ. 2562 แต่ลดความถี่ ลงเหลือปีละ 2 ครั้ง เพื่อไม่ให้เป็นภาระของพนักงานมากเกินไป นอกจากนีย้ งั ร่วมท�ำความสะอาดชายหาดบ่อผุดกับชมรมกรีนบ่อผุด สร้างสนามเด็กเล่นให้โรงพยาบาลนครเกาะสมุย และเข้าร่วมโครงการ ชายหาดปลอดบุหรี่ เป็นต้น “ที่ประชุมยังมอบภารกิจให้พีซรีสอร์ทเป็นเลขาธิการของกลุ่ม กรีนบ่อผุด ด้วยความทีเ่ ขามีความพร้อมในการท�ำงาน มี Green Team ซึ่งสะท้อนว่าเขาเข้าใจการท�ำงานด้านสิ่งแวดล้อมว่าทุกฝ่ายต้องท�ำ

216 SMEs หัวใจใหญ่

ร่วมกัน ซึง่ เขาก็ยนิ ดี” สุภญ ิ ญา ศรีทองกุล ทีป่ รึกษานายกเทศมนตรี นครเกาะสมุย เล่าเพิ่มเติมถึงการมีส่วนร่วมของพีซรีสอร์ทในการ สร้าง Green Community ซึ่งเป็นสิ่งที่เทศบาลนครเกาะสมุยพยายาม ท�ำให้ชุมชนต่างๆ ร่วมกันท�ำให้เกิดขึ้น เลือกทีค ่ วามรู้ความสามารถ สิง ่ แวดล้อมมาสอนทีหลัง

แม้วา่ จะให้ความส�ำคัญกับเรือ่ งสิง่ แวดล้อม แต่เนือ่ งจากแรงงาน บนเกาะสมุยขาดแคลน พีซรีสอร์ทจึงคัดเลือกบุคลากรโดยดูเรื่อง ความรูค้ วามสามารถทีเ่ หมาะสมกับต�ำแหน่งเป็นหลัก แต่หากผูส้ มัคร เคยท�ำงานกับโรงแรมที่ให้ความส�ำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อม เช่น เคย ท�ำงานที่โรงแรมบ้านท้องทราย แผนกบุคคลก็จะสอบถามถึงความ สนใจในประเด็นนี้ของผู้สมัคร ส่วนตัวชี้ขาดก็ยังอยู่ที่ความรู้ความ สามารถอยู่ดี ขณะที่ผู้สมัครจะมาสมัครงานโดยดูเรื่องค่าตอบแทน และสวัสดิการที่ได้รบั เป็นส�ำคัญ ซึ่งชารีญา ยะเดหวา ผู้ช่วยผู้จัดการ แผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี กล่าวว่า จากการส�ำรวจพบว่าฐานเงินเดือน แต่ละต�ำแหน่งของพีซรีสอร์ทอยูใ่ นระดับเดียวกับโรงแรม 4 ดาวอืน่ ๆ

พีซรีสอร์ท 217

วัฒนธรรมองค์กรแบบครอบครัว

พีซรีสอร์ทไม่มกี ารประกาศวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่จากรูปแบบการท�ำงานทีเ่ น้นความเป็นกันเองระหว่างผูบ้ ริหารและ พนักงาน ท�ำให้เกิดวัฒนธรรมแบบครอบครัวขึ้นภายในองค์กร “ที่ นี่ จ ะเรี ย กกั น ว่ า พี่ ว ่ า น้ อ งทุ ก คน เหมื อ นเราเป็ น ญาติ กั น กรรมการผู้จัดการคนหนึง่ ซึ่งเป็นผู้หญิงก็จะพักอยู่ในโรงแรม จะเห็น พนักงานบ่อย และให้ความสนิทสนมด้วยการเรียกชื่อทักทาย บางที ก็ซื้อขนมมาฝาก” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคลเล่า “เขาดูแลพนักงานแบบครอบครัว อย่าง GM นี่แกแทบจะรู้จัก พนักงานทุกคน เราจึงอยู่กันแบบพี่น้อง เดินเข้าไปหาแล้วคุยกันเลย เหมือนเป็นครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข” ทรงศักดิ์ เจริญศักดิ์ ผู้ช่วย หัวหน้าแผนกช่าง และรองประธาน Green Team อายุงาน 1 ปีเสริม รวมถึงทุกปียังมีการท�ำกิจกรรม In Her Shoes เพื่อส่งเสริมให้ เกิดความเป็นเพื่อนและความเป็นครอบครัวภายในองค์กร โดยให้ ผู้จัดการหรือหัวหน้าแผนกแต่ละคนจับฉลากว่าต้องไปท�ำงานเป็น พนักงานระดับปฏิบัติการในแผนกใดเป็นเวลา 1 วัน และในวันท�ำ กิจกรรม ผู้บริหารก็ต้องเปลี่ยนไปสวมเครื่องแบบของพนักงานใน แผนกทีจ่ บั ฉลากได้ เช่น อาจจะเป็นคนสวน พนักงานในครัว พนักงาน เสิร์ฟ พนักงานยกกระเป๋า เพื่อท�ำงานกับพนักงานในแผนกนั้น ซึ่ง จะเป็นคนสอนงานและเป็นพี่เลี้ยง นับเป็นกิจกรรมที่ช่วยให้ผู้จัดการ หรือหัวหน้าได้เรียนรูแ้ ละเข้าใจการท�ำงานของระดับพนักงานได้เป็น อย่างดี

218 SMEs หัวใจใหญ่

Green Team สิง ่ วข้องกับทุกคน ่ แวดล้อมเกีย

ดังที่กล่าวแล้วว่า พีซรีสอร์ทไม่สามารถเลือกแต่พนักงานที่มี ความรู้ความสนใจเรื่องสิ่งแวดล้อมมาร่วมงานได้ แต่เพื่อให้สามารถ ขับเคลื่อนนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ พีซรีสอร์ทจึงใช้วิธีการจัดตั้ง Green Team ขึ้นมาใน พ.ศ. 2557 เพื่อ ให้เป็นแกนน�ำในการท�ำเรื่องสิ่งแวดล้อม Green Team มีสมาชิก 20 คน มาจากทุกแผนก แผนกละ 2 คน ตามความสมัครใจ แต่พยายาม เน้นให้ระดับหัวหน้าหรือรองหัวหน้าเข้ามาอยู่ในทีม เพื่อให้การขอ ความร่วมมือในแผนกท�ำได้งา่ ยขึน้ โดยมีผจู้ ดั การทัว่ ไปในฐานะผูค้ มุ นโยบาย และผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคลซึ่งเป็นผู้ดูแลบุคลากร เป็น ที่ปรึกษา

พีซรีสอร์ท 219

“Green Team จะเป็ น ตั ว แทนของแต่ ล ะแผนกในการดู แ ล โครงการสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรมทุกๆ ส่วน รวมถึงโครงการ Green Hotel” ชัยวัฒน์เล่าถึงบทบาทของ Green Team ที่เขาท�ำ หน้าที่ประธาน พนักงานใหม่ทุกคนจะได้พบ Green Team ในวันปฐมนิเทศ ซึ่ง แผนกบุคคลจะให้ Green Team มาชี้แจงนโยบายเรื่องสิ่งแวดล้อมให้ ได้รับทราบ และเพื่อแนะน�ำสมาชิก Green Team ของแต่ละแผนก ให้รู้จัก นอกจากนี้ Green Team ยังมีการจัดประชุมเพื่อท�ำความ เข้าใจกับพนักงานในประเด็นต่างๆ เช่น Green Hotel มีความส�ำคัญ อย่างไร มีการประชาสัมพันธ์กิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมผ่านบอร์ด ข่าวสารในห้องอาหารพนักงาน และมีการส่งทีมออกไปสุ่มตรวจตาม แผนกต่างๆ เช่น สามารถแยกขยะได้ถกู ต้องไหม หากไม่ถกู ต้องก็ให้ ค�ำแนะน�ำ แต่ถ้ายังท�ำผิดซ�้ำซากก็จะถูกลงโทษด้วยการตัดเงิน

220 SMEs หัวใจใหญ่

เซอร์วสิ ชาร์จ โดยในอนาคตฝ่ายบริหารมีแผนทีจ่ ะน�ำเรือ่ งสิง่ แวดล้อม รวมไว้ในการประเมินผลงานด้วย “เพื่อปลูกจิตส�ำนึกของพนักงาน ท�ำให้เขาไม่ละเลยที่จะท�ำสิ่ง เหล่านี้ เพราะมันเป็นส่วนหนึง่ ของการประเมินผลงานเพือ่ ขึน้ เงินเดือน ของพวกเขา” มยุรี ผูจ้ ดั การทัว่ ไป เล่าถึงสาเหตุทจี่ ะเพิม่ เรือ่ งสิง่ แวดล้อม เข้าไปในการประเมินพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากเป็นแกนน�ำท�ำเรื่องสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรมแล้ว Green Team ยังเป็นตัวแทนของพีซรีสอร์ทในการออกไปหาความรู้ ใหม่ๆ จากภายนอก เพื่อน�ำมาพัฒนาการดูแลสิ่งแวดล้อมภายใน โรงแรมให้ดขี นึ้ รวมถึงการออกไปท�ำงานกับองค์กรอืน่ ๆ ภายในและ ภายนอกชุมชน เพือ่ ร่วมกันสร้าง green community โดยสมาชิกของ Green Team จะมียูนิฟอร์ม คือเสื้อทีมสีเทาพร้อมโลโก้ของ Green Team บนเสื้อ เพื่อประชาสัมพันธ์ให้ลูกค้าและบุคคลภายนอกทราบ ว่าพีซรีสอร์ทมี Green Team และเพื่อให้เพื่อนพนักงานทราบว่าใคร เป็นสมาชิก Green Team บ้าง การดูแลพนักงาน

แม้วา่ ฐานเงินเดือนทีพ่ ซี รีสอร์ทจะอยูใ่ นระดับเดียวกับโรงแรม 4 ดาวอืน่ ๆ แต่พซี รีสอร์ทก็มกี ารดูแลพนักงานในด้านต่างๆ เช่น การันตี ค่าเซอร์วสิ ชาร์จขัน้ ต�ำ่ เดือนละ 3,500 บาท มีการท�ำประกันสุขภาพกลุม่ เพื่อให้พนักงานสามารถเลือกไปรับการรักษาที่โรงพยาบาลเอกชน

พีซรีสอร์ท 221

ได้ภายในวงเงินประกัน ส่วนพนักงานที่ท�ำงานล่วงเวลาแม้จะไม่ได้ รับค่าแรงเป็นตัวเงิน แต่จะได้เป็นชัว่ โมงสะสมเพือ่ น�ำไปรวมกับวันลา หรือใช้ลางานระหว่างวัน เช่น ขอเข้างานช้าหรือกลับเร็วตามจ�ำนวน ชั่วโมงล่วงเวลาที่สะสมได้ นอกจากนี้พีซรีสอร์ทยังมีการให้รางวัล พนักงานดีเด่นประจ�ำเดือน เดือนละ 1 คน ซึ่งจะได้รับเงินรางวัล 5,000 บาท และตอนสิ้นปีจะมีการโหวตหาพนักงานดีเด่นประจ�ำปี ซึ่งจะได้เงินรางวัล 10,000 บาท การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

ส�ำหรับพีซรีสอร์ท การบริหารบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ย่ังยืน ค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกัน เพราะโครงการ Green Hotel ที่พีซรีสอร์ท เข้าร่วม ที่ขับเคลื่อนโดยผู้บริหารและแผนกบุคคลเพื่อให้พนักงาน ทุกคนเข้ามามีสว่ นร่วม โดยมีกลุม่ Green Team ทีม่ าจากแต่ละแผนก เป็นแกนน�ำในการให้ความรู้ ขอความร่วมมือ และตรวจสอบ “เมย์จะปลูกฝังให้พนักงานรักองค์กร และรักษาสิ่งแวดล้อม ก่อน พอเราปรับโครงสร้างในองค์กรเราได้แล้ว เราก็มีนโยบายไป ท�ำประโยชน์เพื่อสร้างความยั่งยืนให้สังคมด้วย ซึ่งถือว่าเป็นการ ประชาสัมพันธ์ ให้โรงแรมเป็นที่รู้จัก ท�ำให้คนภายนอกเห็นว่าเรา มีศักยภาพที่จะไปท�ำงานนอกองค์กร และได้ช่วยเหลือ ได้บ�ำเพ็ญ ประโยชน์ในเรื่องของสิ่งแวดล้อม” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อธิบายถึง

222 SMEs หัวใจใหญ่

การบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืน เช่นเดียวกับความเห็นของชัยวัฒน์ ประธาน Green Team ที่ มองว่าการให้ความรูก้ บั พนักงานเป็นกิจกรรมส�ำคัญในการขับเคลือ่ น เรื่องสิ่งแวดล้อม “การจะท�ำให้เรื่องสิ่งแวดล้อมและการบริหารจัดการคนมัน สัมพันธ์กัน เราก็ต้องให้ความรู้กับพนักงานเยอะๆ เพราะทุกคนมี บทบาทและมีส่วนร่วมที่จะท�ำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม แต่ บางคนอาจจะไม่มคี วามรูห้ รือวิสยั ทัศน์ในเรือ่ งของสิง่ แวดล้อมมาก่อน ขณะที่บางคนอาจจะเข้าใจอยู่แล้ว” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team อธิบาย

พีซรีสอร์ท 223

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• การบริหารบุคคลกับงานด้านสิ่งแวดล้อมค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกัน เพราะใช้มาตรฐาน Green Hotel เป็นกรอบ ซึง่ มาตรฐานนีส้ ว่ นหนึง่ ครอบคลุมถึงการพัฒนาบุคลากรให้มที ักษะการท�ำงานด้านบริการ ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม • โรงแรมจัดตั้งกลุ่ม Green Team เป็นทีมหลักที่มีบทบาทชัดเจนใน การขับเคลือ่ นและสือ่ สารเรือ่ งสิง่ แวดล้อม มียนู ฟิ อร์มเป็นสัญลักษณ์ ให้โดยเฉพาะ การคัดบุคลากรเข้าสู่ Green Team คัดเลือกจาก พืน้ ฐานความสมัครใจ แต่มกี ารกระจายอาสาสมัครให้อยูใ่ นทุกแผนก โดยพยายามดึงระดับหัวหน้าเข้ามาเป็นคณะกรรมการ รวมทั้ง แผนก HR เพื่อส่งสัญญาณการท�ำงานที่จริงจังของ Green Team • การเป็น Green Hotel และการเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของ Green Team เป็นข้อมูลที่ถูกสื่อสารไปยังพนักงานใหม่ตั้งแต่วันแรกผ่าน การปฐมนิเทศ • มีการฝึกอบรมให้พนักงานอย่างสม�ำ่ เสมอ ทัง้ ในหลักสูตรทีเ่ กีย่ วข้อง กั บ การดู แ ลเรื่ อ งความปลอดภั ย และหลั ก สู ต รที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ สิ่งแวดล้อมต่างๆ • ปัจจุบันการเข้าร่วมกิจกรรมจิตอาสาต่างๆ เป็นเกณฑ์หนึ่งในการ ประเมินผลงานของพนักงาน ซึ่งบริษัทก�ำลังพิจารณาให้การมีส่วน ร่วมกับกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมเป็นหนึ่งในเกณฑ์การประเมินใน อนาคต • มีการระบุบทลงโทษที่ชัดเจนในด้านความปลอดภัยและในด้าน สิ่งแวดล้อม คือการแยกขยะที่ทุกแผนกต้องท�ำให้ถูกต้อง

ชื่อกิจการ

บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด

ประเภทธุรกิจ ทุนจดทะเบียน (พ.ศ. 2560)

ผลิตเครื่องประดับจิวเวลรีชั้นสูง 126,200,880 บาท

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (พ.ศ. 2560)

81,750,644.18 บาท

จ�ำนวนพนักงาน

236 คน • มาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและ ความยัง่ ยืน (Responsible Jewelry Council: RJC) • มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมขององค์กรแฟร์ เทรดสากล (Fairtrade International: FLO)

มาตรฐานหรือรางวัล ด้านธุรกิจยั่งยืน

ซาเรี่ยน ส�ำคัญกว่า “ความยัง ่ ยืน” คือ ให้พนักงานกินดี อยูด ่ ี มีสข ุ ไฮกี้ จอร์จ ซาเรีย่ น (Prince Hiak-Georg Zarian) หนึง่ ในเชือ้ พระวงศ์ ของประเทศออสเตรีย และนักธุรกิจจิวเวลรีใช้ความรู้สึกน�ำทางใน การตัดสินใจซื้อโรงงานจิวเวลรีมือสอง ที่มีคนเสนอขายให้ ในราคา พิเศษ โดยทีไ่ ม่เคยเห็นตัวโรงงานมาก่อน ก่อนจะก่อตัง้ บริษทั ซาเรีย่ น จ�ำกัด ขึ้น ซาเรี่ยนใช้ทักษะและเทคนิคที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อนจาก ฝีมือหัตถกรไทยผลิตชิ้นงานอัญมณีให้กับแบรนด์ไฮ-เอนด์ของโลก แม้บริษัทจะได้รับมาตรฐานความยั่งยืนของวงการอัญมณีอย่าง RJC และแฟร์เทรด แต่ไฮกี้ไม่เชื่อในมาตรฐานเหล่านี้มากไปกว่าการเป็น เครื่องมือการตลาดและความไม่เป็นธรรมในธุรกิจ สิ่งที่เขาเชื่อมั่น มากกว่าคือการดูแลพนักงานให้กินดี อยู่ดี และมีความสุข โดยใช้

226 SMEs หัวใจใหญ่

หลักการบริหารด้วย “ใจ” ซึ่งที่ผ่านมาช่วยส่งผลให้ธุรกิจด�ำเนินไป ได้ดี และรักษาช่างฝีมือให้อยู่ด้วยกันได้นับสิบปี ท่ามกลางตลาด แรงงานที่แข่งขันสูง รู้จักซาเรีย ่ น

กลุ่มบริษัทซาเรี่ยนมีส�ำนักงานใหญ่อยู่ ณ เมืองซาลซ์บูร์ก (Salzburg) ออสเตรีย และมีสาขาในฮ่องกง มีไฮกีเ้ ป็นซีอโี อคนปัจจุบนั ทั้งนี้ส�ำนักงานในกรุงเทพฯ ด�ำเนินการในนามบริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ที่ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2543 เพื่อผลิตงานจิวเวลรีที่ต้องใช้แรงงานฝีมือ คุณภาพสูง และเป็นแหล่งจัดซื้อเพชรและพลอย ไฮกี้สนใจเข้ามาตั้งบริษัทที่ประเทศไทยเพราะต้นทุนธุรกิจที่ต�่ำ จากสิทธิประโยชน์ต่างๆ จาก BOI1 และเป็นจังหวะพอดีกับที่มีคน เสนอขายโรงงานจิวเวลรีของบริษัทญี่ปุ่นให้เขาในราคาพิเศษ เขาใช้ เวลาไม่นานในการตัดสินใจซือ้ แม้วา่ เขาจะไม่เคยเห็นโรงงานมาก่อน ไฮกี้เล่าอย่างติดตลกว่า การซื้อโรงงานครั้งนั้นเป็นการตัดสินใจจาก ภาวะวิกฤตวัยกลางคนของเขา

1

ส�ำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุนแห่งประเทศไทย (The Board of Investment of Thailand: BOI)

ซาเรี่ยน 227

หัตถกรแห่งเครือ ่ งประดับชัน ้ สูง

เครื่ อ งประดั บ จิ ว เวลรี ชั้ น สู ง ที่ ซ าเรี่ ย นผลิ ต มี ก ระบวนการ ออกแบบและผลิตที่ละเอียดอ่อน เลือกใช้แต่วัตถุดิบคุณภาพดีเยี่ยม และต้องอาศัยฝีมือช่างที่มีเทคนิคเฉพาะทาง เครื่องประดับเหล่านี้ มีกลุ่มเป้าหมายเป็นผู้มีรายได้ระดับบนสุด โดยจ�ำหน่ายที่ร้านของ แบรนด์ระดับโลกอย่าง Bvlgari, Tiffany & Co, Cartier, Hermes และ Montblanc เป็นต้น ตลาดจิวเวลรีชั้นสูงมีสัดส่วนแค่ 1% ของโลก เรามักจะเห็นนัก แสดงสวมจิวเวลรีประเภทนีต้ ามงานพรมแดงระดับโลกตามสือ่ ต่างๆ มากกว่าที่จะพบเห็นคนสวมใส่มันในชีวิตประจ�ำวัน “จิวเวลรีชั้นสูงแตกต่างโดยสิ้นเชิงกับจิวเวลรีทั่วไป งานที่เรา ท�ำเป็นงานที่ละเอียดอ่อนมาก ด้วยคนที่มีอยู่ประมาณ 230 คน เรา

228 SMEs หัวใจใหญ่

สามารถผลิตงานได้แค่ 10,000-11,000 ชิ้นต่อปีเท่านั้น ซึ่งอาจจะ เท่ากับก�ำลังผลิตต่อสัปดาห์หรือต่อเดือนของโรงงานอื่นที่มีจ�ำนวน พนักงานเท่ากัน” ไฮกี้อธิบายถึงข้อแตกต่าง ในด้านการผลิต งานของซาเรี่ยนเริ่มต้นขึ้นเมื่อรับดีไซน์จาก ลูกค้า ซาเรีย่ นจะดูความเป็นไปได้เชิงกระบวนการและเทคนิคให้ผลิต ออกมาเป็นชิน้ งาน 3 มิตทิ จี่ บั ต้องได้จริงและสวยงาม ก่อนจะออกแบบ แม่พิมพ์ในคอมพิวเตอร์ และใช้พิมพ์หล่อขึ้นงานเป็นสินค้าตัวอย่าง ได้เป็นตัวเรือนที่จะถูกแต่งเพื่อส่งต่อไปยังช่างฝังที่จะฝังเม็ดอัญมณี ก่อนจะขัดและแต่งชิ้นงานตัวอย่างต่อไป เมื่อได้สินค้าตัวอย่างที่ลูกค้าพอใจแล้ว ซาเรี่ยนจะเริ่มวางแผน การผลิต สั่งซื้ออัญมณีตามขนาด รูปร่าง และความสะอาด (clarity) ตามที่ก�ำหนด ค�ำนวณต้นทุนและเริ่มการผลิตจริง การยึดหลักความประณีตท�ำให้งานของซาเรี่ยนแต่ละชิ้น เช่น สร้อยคอ สร้อยข้อมือ แหวน ต่างหู นาฬิกา ปากกาหรือหน้ากากของ โทรศัพท์มือถือ ใช้เวลาผลิตนับเดือนหรือนับปี เมื่อผลิตเสร็จ สินค้า เกือบ 99% จะถูกส่งออกให้ลูกค้าที่เป็นแบรนด์หรูของโลก และที่ ผ่านมางานหลายชิ้นของซาเรี่ยนก็เคยถูกสวมใส่โดยเซเลบริตีชื่อ ก้องโลกมาแล้ว

ซาเรี่ยน 229

แตกต่างด้วยคุณภาพ ความสวยงามและเทคนิค

ซาเรี่ยนเน้นกระบวนการท�ำงานที่ละเอียดอ่อน และถนัดกับงาน ประเภทที่คู่แข่งมองว่ายากเกินไปหรือ “ไม่มีใครท�ำได้” ทั้งในด้าน เทคนิค คุณภาพ และต้นทุน “อย่างงานฝัง (อัญมณี) ถือเป็นขัน้ ตอนทีส่ ำ� คัญมาก ผูผ้ ลิตส่วน ใหญ่มกั รับงานฝังอัญมณีลงบนพืน้ ผิวขนาด 10 x 10 มิลลิเมตร ด้วยเม็ด เพียง 1, 2 หรือ 3 ขนาดเท่านัน้ แต่เราฝังเม็ดบนพืน้ ผิวขนาดเดียวกัน โดยใช้เม็ดแบบกลมไม่นอ้ ยกว่า 7 ขนาด ซึง่ ท�ำได้ยากกว่ามาก” ไฮกี้ ยกตัวอย่างงานที่ต้องอาศัยเทคนิคที่ซับซ้อนที่ซาเรี่ยนรับมา จุดเด่นของซาเรี่ยนมาจากตัวไฮกี้เอง เขาแตกต่างจากผู้บริหาร ส่วนใหญ่ทตี่ วั เขาเองเป็นช่างจิวเวลรีทมี่ ปี ระสบการณ์นบั 50 ปี ท�ำให้ เขาสอนงานและฝึกช่างได้ เขายังเป็นนักประเมินราคาอัญมณีและ นักธุรกิจที่ให้ความส�ำคัญกับความละเอียดลออของงานก่อน “เงิน” และเชือ่ ว่าเงินจะตามมาเอง เพราะการมอบคุณภาพทีด่ ที สี่ ดุ ให้ลกู ค้า แม้ไฮกีจ้ ะให้ความส�ำคัญกับเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น การพิมพ์ 3 มิติ แต่เขาก็ยังเชื่อในการผลิตด้วยมือคน เพราะช่วยสร้างสรรค์ความ เป็นศิลปะและเพิ่มความ “พิเศษ” ให้เครื่องประดับ และไม่คิดเปลี่ยน งานฝีมือเป็นงานอุตสาหกรรม ในด้านความละเอียด เพชรและพลอยจากทุกมุมโลกที่เข้ามายัง ซาเรี่ยนต้องผ่านการดูและตรวจสอบทุกเม็ด แม้จะมีขนาดเส้นผ่าน ศูนย์กลางต�ำ่ กว่า 1 มิลลิเมตร ซึ่งเพชรที่ซัพพลายเออร์สง่ ให้ซาเรีย่ น

230 SMEs หัวใจใหญ่

ในแต่ละล็อตจะ “ผ่าน” สูงสุดแค่ 30% เท่านั้น ความละเอียดนี้ยัง รวมไปถึงงานควบคุมคุณภาพ (QC) ที่ต้องใช้หลักสี่ตา (four-eye principle)2 ที่เข้มงวดมาใช้กับงานทุกชิ้นในทุกขั้นตอน นอกจากนีซ้ าเรีย่ นยังเข้มงวดเรือ่ งการส่งงานตรงเวลา บริษทั พบ ว่าอัตราความล่าช้าที่ 5% ไม่ได้มาจากกระบวนการผลิต แต่มกั มาจาก ปัญหาด้านวัตถุดิบ เช่น การใช้เวลาสรรหาอัญมณีที่มีประเภทหรือสี หายาก ฯลฯ จากจุดแข็งเรื่องการตรงต่อเวลาและคุณภาพงานที่เน้น ความเป็นเลิศ ท�ำให้บริษทั ได้รบั รางวัลซัพพลายเออร์ดเี ด่นแห่งปีจาก แบรนด์ไฮ-เอนด์ชั้นน�ำของโลกรายหนึ่งใน พ.ศ. 2556 การเข้าสู่มาตรฐานความยัง ่ ยืน

ธุรกิจจิวเวลรีนั้นมีมูลค่ามหาศาลในระดับโลก และมีห่วงโซ่ อุปทานที่ยาว ซับซ้อน เกี่ยวพันกับแรงงานนับร้อยล้านคน มักมีข่าว ด้านลบในประเด็นต่างๆ โดยเฉพาะในส่วนธุรกิจวัตถุดบิ ต้นน�ำ้ ทีอ่ ยูใ่ น ประเทศก�ำลังพัฒนา เช่น ปัญหาการใช้แรงงานเด็ก การละเมิดสิทธิ มนุษยชน ผลกระทบต่อสิง่ แวดล้อม รวมไปถึงการฟอกเงิน คอร์รปั ชัน หรือใช้รายได้ไปสนับสนุนเครือข่ายอาชญากรรม

2

การท�ำ QC ที่ต้องมีพนักงานที่ได้รับอนุญาตอย่างน้อย 2 คน ร่วมตัดสินใจ ให้สินค้าผ่านการควบคุมคุณภาพ

ซาเรี่ยน 231

ในส่วนของธุรกิจ “กลางน�ำ้ ” ทีน่ ำ� เอาแร่โลหะมีคา่ เหล่านีม้ าผลิต ต่อเป็นเครื่องประดับ ก็มักถูกจับตามองในเรื่องสวัสดิภาพและความ ปลอดภัยในการท�ำงานของแรงงาน ปัญหาต่างๆ เหล่านี้ท�ำให้ผู้บริโภคในประเทศที่พัฒนาแล้ว ตั้งค�ำถามเรื่องความโปร่งใสและผลกระทบจากธุรกิจจิวเวลรีเพิ่ม มากขึ้น แรงกดดันเรื่องความยั่งยืนจึงถูกถ่ายทอดมาทีละขั้นใน ห่วงโซ่อุปทาน ท�ำให้การเข้าสู่มาตรฐานและการรับรองสากลอย่าง Responsible Jewelry Council (RJC) และมาตรฐานการค้าที่เป็น ธรรมขององค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International: FLO) กลายเป็น “ไฟลต์บังคับ” ที่ลูกค้าส่งต่อมาถึงซาเรี่ยน

232 SMEs หัวใจใหญ่

“เราต้องมีตราพวกนีอ้ ยูบ่ นเอกสาร เพราะลูกค้ารายใหญ่ถามหา ผมสูก้ บั เรือ่ งนีม้ าหลายปี จะไม่ทำ� ก็ไม่ได้ เพราะลูกค้ายืนยันว่าต้องท�ำ และมันก็เป็นโอกาสที่ส�ำคัญ” ไฮกี้อธิบายถึงที่มา ก่อนหน้านี้ ซาเรี่ยนต้องท�ำตามวิถีปฏิบัติ (code of conducts) ยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่หลายราย ที่แต่ละรายจะมีข้อก�ำหนดและ มีหน่วยงานภายนอกเข้ามาตรวจสอบ (third-party auditing) ใน ประเด็นเฉพาะที่แต่ละเจ้าให้ความส�ำคัญ เช่น สวัสดิการและความ ปลอดภัยของแรงงาน ถึงบริษัทจะท�ำตามเกณฑ์เหล่านี้อยู่แล้ว แต่ มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรดก็มีความเป็นสากลและเข้าใจร่วมกัน ได้ในอุตสาหกรรมนี้มากกว่า มาตรฐาน RJC พิจารณาความโปร่งใสและความรับผิด (accountability) ตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่เหมืองแร่ไปถึงส่วนค้าปลีก อัญมณีด้านที่มาของวัตถุดิบ จริยธรรม สังคม และสิ่งแวดล้อม ส่วน แฟร์เทรด ซึ่งผู้บริโภคมักคุ้นชื่อในสินค้าเกษตร เช่น ชาและกาแฟ เพิ่งถูกน�ำมาใช้รับรองทองและทองค�ำขาวเมื่อไม่กี่ปีท่ีผ่านมาและ เป็นมาตรฐานทีม่ งุ่ สร้างความเป็นธรรมต่อแรงงาน โดยเฉพาะในส่วน เหมืองและเรือ่ งสิง่ แวดล้อม ปัจจุบนั ซาเรีย่ นเป็นเพียงบริษทั เดียวของ ไทยที่ได้รับตราแฟร์เทรดในกลุ่มทองและโลหะมีค่า (2562) อย่างไรก็ดี ทองหรือทองค�ำขาวที่ผ่านมาตรฐานแฟร์เทรดจะ มีราคาสูงกว่าตลาด เพราะมีค่า “พรีเมียม” ที่ถูกเก็บเพิ่มเพื่อน�ำไป กระจายรายได้ และสร้างประโยชน์สู่ชุมชนของแรงงาน

ซาเรี่ยน 233

ความยัง ่ ยืนหรือการตลาด

ถึงจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ แต่ไฮกี้ไม่เคยเห็นด้วยกับการเข้า มาตรฐาน เพราะเขาคิดว่ามันคือการตลาดเท่านั้น และเป็นเครื่องมือ ทีไ่ ม่เป็นธรรมกับผูเ้ ล่นรายย่อยอย่างซาเรีย่ นทีพ่ ฒ ั นาเรือ่ งสวัสดิการ พนักงานหรือสิง่ แวดล้อมอยูแ่ ล้ว รวมทัง้ เขาไม่เชือ่ มัน่ ในความโปร่งใส ที่มา และกระบวนการตรวจสอบของมาตรฐาน “จริงๆ ควรเรียกทองแฟร์เทรดว่าอาชญากรรม เพราะบริษัท ทองใหญ่ทสี่ ดุ ทีเ่ กีย่ วข้องกับการใช้แรงงานเด็กในแอฟริกาและอินเดีย ก็เป็นผู้จ�ำหน่ายทองแฟร์เทรดรายใหญ่ที่สุดด้วย มันเหมือนผักชีโรย หน้า มันเป็นเรือ่ งน่าอาย แต่คนทัว่ ไปก็ชอบเมือ่ ได้ยนิ ว่าเป็น ‘แฟร์เทรด’ เพราะมันดูดี” ในทางปฏิบัติ โกเมศ วิบูลย์จักร ผู้จัดการโรงงาน ที่ท�ำงานร่วม กับไฮกี้มากว่า 18 ปี และเป็นผู้รับผิดชอบงาน RJC และแฟร์เทรด มองว่ามาตรฐานเหล่านี้ไม่ได้ท�ำให้งานของซาเรี่ยนยุ่งยากขึ้นนัก ถึง จะพบปัญหาบ้างในส่วนอุปทาน (supply) เพราะทองแฟร์เทรดมีอยู่ จ�ำกัดมากและมีเหมืองอยู่ไม่กี่แห่งทั่วโลกที่ผลิตได้ ในด้านต้นทุน ราคาของทองแฟร์เทรดสูงกว่าราคาตลาดถึง 5% เพราะ “ค่าพรีเมียม” แต่ราคาที่เพิ่มขึ้นไม่ใช่ปัญหาของซาเรี่ยน “ลูกค้าก็บอกว่าไม่เป็นไร เสียเงินไม่เป็นไร แต่อย่าให้ฉนั เสียหน้า” โกเมศเล่า เขามองว่าการใช้ตราแฟร์เทรดทีค่ นคุน้ เคยท�ำให้ลกู ค้าเสริม คุณค่าด้านแบรนด์ได้ และซาเรี่ยนก็ได้ประโยชน์เช่นกัน

234 SMEs หัวใจใหญ่

“แบรนด์เราดูดีว่าเป็นแฟร์เทรดโดยเฉพาะที่เมืองนอก อย่างฝั่ง ยุโรปเขาก็ทักมาว่ายูมีแฟร์เทรดหรือ หายากนะ” ส่วนเรื่องความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน โกเมศมองว่าด้วยความ ซับซ้อนและผลประโยชน์มากมายในห่วงโซ่อปุ ทานจิวเวลรีนานาชาติ การจะรู้ได้ว่าทองเหล่านี้มีที่มาที่ “แฟร์” จริงเป็นเรื่องที่ยากมาก “แต่ถ้าค่าพรีเมียมท�ำให้แรงงานเหล่านั้นมีชีวิตที่ดีขึ้น ผมว่ามัน ก็เป็นข้อดี เพราะหลายครั้งที่เคยได้ยิน ชีวิตเขาก็ล�ำบากกันจริงๆ” โกเมศให้ความเห็นถึงปัญหาแรงงานในส่วนต้นน�้ำของธุรกิจจิวเวลรี คนของซาเรีย ่ น

ที่กรุงเทพฯ ซาเรี่ยนมีส�ำนักงานอยู่ 2 แห่ง คือ โรงงานใกล้ สนามบินนานาชาติดอนเมือง และส�ำนักงานที่สีลมที่จัดการเรื่อง น�ำเข้า-ส่งออก โดยมีพนักงานรวม 236 คน (2562) ซึ่งเกือบทุกคน เป็นพนักงานประจ�ำ พนักงานส่วนใหญ่อยูใ่ นช่วงอายุ 30-40 ปี สัดส่วน พนักงานเพศหญิง-ชายอยู่ที่ 55 : 45 พนักงานของซาเรี่ยนแบ่งเป็น 2 ส่วนหลักคือ งานบริหาร เช่น การขายและการตลาด การเงินและบัญชี และงานจัดซือ้ รวมประมาณ 20 คน ที่เหลือจะอยู่ในฝั่งโรงงาน ซึ่งจะแบ่งเป็นฝ่ายต่างๆ เช่น งาน หลอมและติดต้น งานฝัง งานขัด งานแต่ง งานควบคุมคุณภาพ ฯลฯ งานแต่ละด้านจะมีหัวหน้าฝ่ายและรองหัวหน้าฝ่ายรับผิดชอบ ซึ่ง รายงานตรงต่อโกเมศ

ซาเรี่ยน 235

แต่เดิมซาเรี่ยนท�ำงานวันจันทร์-เสาร์ แต่พนักงานรู้สึกว่าการ หยุดเพียง 1 วัน ท�ำให้พกั ผ่อนไม่พอ รวมทัง้ การจราจรทีต่ ดิ ขัดมากใน ช่วงเย็นท�ำให้พนักงานกลับถึงบ้านค�่ำมากอยู่ดี จึงขอปรับเวลา ท�ำให้ บริษัทเปลี่ยนวันท�ำงานเป็นจันทร์-ศุกร์ ระหว่าง 08.30-19.00 น. และท�ำโอทีได้ถึง 21.00 น. ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของพนักงานระดับปฏิบัติการมีไม่ถึง 1% ส่วนระดับบริหาร อัตราการลาออกถือเป็น 0% มานับสิบปี อย่าง พนักงานรุ่นแรกของบริษัทที่มีจ�ำนวน 80 คน ปัจจุบันยังมีถึง 68 คน ที่ยังท�ำงานอยู่ด้วยกัน ทัง้ นีฝ้ า่ ยบริหารทรัพยากรบุคคลมีมาลีวรรณ แสงสว่าง อายุงาน 18 ปี เป็นผู้จัดการฝ่าย และมีพนักงานอีก 2 คน ท�ำงานสนับสนุน

236 SMEs หัวใจใหญ่

บริหารคนด้วย “ใจ” และความรู้สึก

ในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ไฮกีม้ องว่าเขาใช้ “ใจ” เป็นหลัก เขาไม่มีหลักการหรือกรอบคิดอื่น นอกจากต้องการท�ำให้พนักงาน มีความสุข “ท�ำให้พนักงานมีความสุข ให้อารมณ์ดี ไม่มีอะไรซับซ้อนเลย อย่างที่นี่อาหารต้องอร่อย เราใช้เวลาเกือบ 5 ปี เพื่อหากุ๊กที่เก่งมาก พนักงานของเรามาจากทั่วประเทศ เราจึงพยายามมีอาหารถิ่นจาก ภาคต่างๆ อย่างน้อยมือ้ ละ 3 อย่าง (วันละอย่างน้อย 2 มือ้ ) เพือ่ ทุกคน” ไฮกี้เล่าถึงการให้ความส�ำคัญกับการกินดีของพนักงาน เขาใช้เพียงความรู้สึกในการออกแบบสวัสดิการต่างๆ เช่น การ ตั้งกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ หรือการก�ำหนดให้ พ.ศ. 2561 เป็นปีแห่ง ผูห้ ญิง ไฮกีไ้ ม่เคยก�ำหนดค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์กร นอกจากบอก ว่า “ให้ความรักกับคนของเรา” ถึงแม้จะไม่พูดภาษาเดียวกัน แต่พนักงานแทบทุกคนก็จะมี โอกาสใกล้ชดิ กับไฮกี้ เพราะเขาจะเข้าไปในส่วนงานผลิตเพือ่ สอนงาน ช่าง หรือตามงานเองเป็นประจ�ำ และหากเป็นงานปีใหม่ของบริษัท ทุกคนจะเห็นไฮกี้เดินทักทาย เต้นร�ำกับทุกคนหรือลงเป็นพ่อครัวเอง “ทีอ่ นื่ นีเ่ ขาจะสัง่ จากข้างบนลงมา แต่ทนี่ ไี่ ม่ครับ นายเข้าถึงเลย” เกียรติศักดิ์ สินจักร หัวหน้างานฝัง อายุงาน 18 ปีกล่าว หากจะมีสิ่งที่ไฮกี้เข้มงวดกับพนักงานก็คงเป็นเรื่องการต้องส่ง มอบคุณภาพงานที่ดีเยี่ยม และการรักษาความสะอาด ที่พนักงานจะ รู้กันว่าพื้นโรงงานต้องสะอาดพอที่จะ “ลงไปนั่งกินข้าวได้”

ซาเรี่ยน 237

องค์กรแห่งการรับฟัง

มาลีวรรณจากฝ่ายบุคคลให้ความเห็นว่า สาเหตุหนึ่งที่ท�ำให้ พนักงานที่นี่อยู่กันนับสิบปี เพราะบริษัท “รับฟัง” โดยปกติหาก พนักงานมีขอ้ เรียกร้องอะไรก็เสนอผ่านคณะกรรมการสวัสดิการทีเ่ ป็น ตัวแทนที่พนักงานเลือกมา หรือเลือกบอกหัวหน้า-รองหัวหน้าฝ่าย ผู้จัดการหรือมาลีวรรณได้โดยตรง ตั้งแต่เรื่องอย่างการขอกลับบ้าน ก่อน 2-3 ชั่วโมงในช่วงวันหยุดยาว การเลือกแบบ สีและผ้าของ ยูนิฟอร์ม การเลือกแม่ครัว ไปจนกระทั่งเพลงที่จะเปิดฟังร่วมกัน ภายในโรงงาน “แต่ก่อนจะมีปัญหาว่าช่างเราซึ่งเป็นคนโซนอีสานเยอะ ชอบฟัง เพลงแนวอีสาน ทีนโี้ ซนทีไ่ ม่ชอบก็อยากฟังเพลงสตริง ก็เลยตีกนั เรา ก็เลยต้องแบ่งครึ่งเช้าเป็นสตริง ครึ่งบ่ายขอเป็นอีสานหรือลูกทุ่งไป จนโอที” มาลีวรรณเล่าแบบติดตลกว่านี่คือข้อตกลงที่เน้นเอาใจช่าง ในทางกลับกัน เมื่อมาลีวรรณต้องการส่งข่าวและแจ้งสิทธิให้ พนักงาน เธอก็มกั จะเดินขึ้นไปบอกทีละฝ่ายด้วยตนเอง เพื่อให้มนั่ ใจ ว่าพนักงานเข้าใจจริงๆ “บางเรือ่ งอย่างเรือ่ งสิทธิ ถ้าติดประกาศเสร็จ ตัวพีก่ จ็ ะขึน้ ไปตาม แผนกเลย อธิบายกันตรงนัน้ แล้วเขาจะได้ถามพี่ เรายอมทีจ่ ะพูดซ�ำ้ ๆ กันในทุก section เพื่อให้เขาเข้าใจในจุดเดียวกัน” มาลีวรรณอธิบาย จากที่ท�ำงานในแวดวงจิวเวลรีมานานก่อนร่วมงานกับซาเรี่ยน มาลีวรรณได้เห็นตัวอย่างความไม่เป็นธรรม และการไม่ปฏิบัติตาม กฎหมายแรงงานของนายจ้างเป็นประจ�ำ ส�ำหรับเธอการดูแลสิทธิและ

238 SMEs หัวใจใหญ่

ประโยชน์ของลูกจ้างเท่าๆ กับการดูแลผลประโยชน์ของบริษัท คือ หัวใจของงานบุคคล ที่นอกจากการรักษาสิทธิให้แล้ว ยังรวมไปถึง การรับฟังปัญหาส่วนตัวอย่างเรื่องเงิน ครอบครัว และอื่นๆ พนักงาน หลายคนออกปากชมถึงความเป็นกลางและความใส่ใจของฝ่ายบุคคล ที่นี่ ซึ่งมาลีวรรณมองว่าสิ่งละอันพันละน้อยที่บริษัทท�ำให้พนักงาน ส่งผลให้พวกเขาเต็มใจลุยงานหนักด้วยกันเสมอ เช่น ในช่วงน�้ำท่วม ใหญ่ พ.ศ. 2554 น�้ำท่วมใหญ่ประสานใจ

ในช่วงมหาอุทกภัย พ.ศ. 2554 ภายนอกรั้วของซาเรี่ยนมี น�้ำท่วมสูงหลายเดือน แต่โชคดีว่าพื้นที่ภายในบริษัทยังแห้ง เพราะ ระบบระบายน�ำ้ อย่างดีทบี่ ริษทั ญีป่ นุ่ ท�ำไว้ แม้ลกู ค้าจะส่งความห่วงใย มาให้ แต่ซาเรีย่ นก็ยงั ต้องส่งงานตรงเวลา ฝ่ายบุคคลจึงขอความร่วม มือให้พนักงานกลับเข้ามาท�ำงานตามความสมัครใจ พร้อมการจ่ายเงิน พิเศษและโอทีเพิ่ม และปรับชั้นบนของตึกให้เป็นที่พักของพนักงาน และสมาชิกครอบครัว พร้อมเตรียมอาหารให้ทุกคนตลอด 3 มื้อ รวมถึงของใช้จำ� เป็น พ่วงด้วยบริการรถคอนเทนเนอร์รบั พนักงานและ ครอบครัวเข้าเมืองไปเทีย่ วห้างในช่วงวันหยุด เพราะกลัวว่าพนักงาน จะเครียด “นาย (ไฮกี้) ขับรถลุยน�้ำเพื่อไปซื้อกับข้าวให้เด็กจนรถพัง ถ้า ขาดเหลืออะไรแกก็จะให้คนของแกไปซื้อ อย่างที่นอนปิกนิกก็ใช้วิธี

ซาเรี่ยน 239

ซือ้ จากสุขมุ วิทแล้วมาหย่อนตรงนี้ (จากทางด่วนโทลเวย์) แกก็หาเรือ มาด้วย เพราะแกว่าถ้าเกิดคนของเราไม่สบายจะล�ำบาก” มาลีวรรณ เล่าถึงการดูแลพนักงานในช่วงนั้น “ตอนน�ำ้ ท่วมไม่ลำ� บากค่ะ ได้โอทีดว้ ย เจ้านายเขาก็ให้พเิ ศษเยอะ ยกเว้นค่าไฟด้วย (ยิม้ )” มลิ โอดผักแว่น ช่างแต่ง อายุงาน 18 ปีกล่าว การรับคน – ความท้าทายจากอดีตถึงปัจจุบัน

ซาเรี่ยนเปิดรับสมัครช่างฝีมือจิวเวลรีอยู่ 2 แบบ คือ 1. เด็กฝึก คือ คนที่ไม่เคยมีประสบการณ์ ที่รับเข้ามาฝึกฝนเป็นเวลา 3 เดือน ก่อนตัดสินใจรับหรือไม่รับ และ 2. ช่างฝีมือที่มีประสบการณ์ ในส่วนของเด็กฝึก โกเมศก�ำหนดวุฒิการศึกษาต�่ำที่สุดคือช่วง ม.1-2 เพราะต้องพอมีความรูท้ างคณิตศาสตร์ เช่น ต้องเข้าใจว่าการ แต่งเพชรให้ได้มุม 32 องศาคืออะไร ส่วนช่างที่มีประสบการณ์แล้ว จะมีการทดสอบฝีมอื ก่อน และพิจารณาให้เงินเดือนเทียบกับช่างของ ซาเรี่ยนที่มีฝีมือระดับเดียวกัน ซาเรี่ยนมีความท้าทายด้านการรับคนมาโดยตลอด เพราะช่าง ฝีมือในธุรกิจจิวเวลรีมีจ�ำกัด และบริษัทต้องการช่างที่มีทักษะสูง หลายครัง้ ทีช่ า่ งทีม่ าจากทีอ่ นื่ มีเทคนิคทีไ่ ม่ตรง หรือไม่ถนัดกับเครือ่ งมือ ที่นี่ แม้บริษัทจะฝึกฝนเพิ่มให้พนักงานใหม่ แต่หลายคนก็ลาออก เพราะไม่อยากปรับตัว หรือเกี่ยงเรื่องเงินเดือนเพราะตลาดแรงงาน จิวเวลรีมีการแข่งขันสูงมาก

240 SMEs หัวใจใหญ่

ในส่วนของพนักงานฝัง่ ธุรการ มาลีวรรณก็ประสบปัญหาในการ สรรหาคนเช่นกัน เช่น ผู้สมัครมักไม่ชินกับเวลาท�ำงานของซาเรี่ยน ที่ยาวกว่าที่อื่น หรือมองว่าบริษัทอยู่ไกล เงินเดือนไม่แพ้ตลาด แต่เน้นสวัสดิการถูกใจพนักงาน

จากการส�ำรวจ มาลีวรรณมองว่าเงินเดือนของซาเรี่ยนอยู่ ในระดับ “แข่งขันได้” แต่สิ่งที่ให้ได้มากกว่าคือสวัสดิการที่ท�ำให้ พนักงานอยู่กันนาน “คนทีน่ ไี่ ม่เหมือนทีอ่ นื่ คือจะเก็บออม สร้างฐานะและก็จะอยูน่ าน มาก ซึ่งปกติวงการจิวเวลรีคนจะอยู่ได้แป๊บเดียว ช่างเนี่ยพอเก่งแล้ว ก็จะไปเพื่อไต่ฐานเงินเดือนขึ้นไป แต่มีที่นี่ที่ช่างอยู่นานมากๆ เพราะ สวัสดิการดี” อนันต์ คิดเฉพาะ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติดต้น อายุงาน 14 ปี ให้ความเห็น อนันต์มองว่าพนักงานออมเงินได้เพราะมีโบนัส เงินโอทีซึ่งอาจ จะสูงกว่าเงินเดือน และกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพที่มีตั้งแต่ปีแรกๆ ของ กิจการ ซึ่งบริษัทจะสมทบเงินให้สูงสุดที่ 5% แต่พนักงานสามารถ เลือกออมได้สูงสุดที่เดือนละ 15% โกเมศคิดกิจกรรมการออมไว้ตงั้ แต่ชว่ ยก่อตัง้ บริษทั เขาเคยเห็น ปัญหาของช่างฝีมอื จ�ำนวนมากทีม่ รี ายได้สงู แต่ขาดเงินออม และมีหนี้ ทั้งในและนอกระบบ ที่หลายครั้งน�ำไปสู่การลักขโมย การหนีหนี้และ

ซาเรี่ยน 241

อื่นๆ ที่ส่งผลกระทบมาที่บริษัท ในด้านเงินกู้ เพื่อแบ่งเบาภาระหนี้ให้พนักงานในปัจจุบันที่ถึง พนักงานจะออมมากแต่ก็ยังมีหนี้มากอยู่ บริษัทก็มีเงินกู้ฉุกเฉินและ สินเชื่อส่วนบุคคลดอกเบี้ยต�่ำให้ หากพนักงานอยู่นาน ซาเรี่ยนจะมอบทองค�ำ 18K ปั๊มโลโก้ของ บริษัทให้พนักงานที่อยู่ครบ 5 ปี ซึ่งจะได้ทองหนัก 5 กรัม หากอยู่ ครบ 10 ปีจะได้ทอง 10 กรัม และ 20 กรัมเมื่ออยู่ครบ 20 ปีด้วย พนักงานต้องกินดี-อยู่ดี

ซาเรี่ยนมีสวัสดิการมื้อเช้าและกลางวันให้พนักงานฟรี รวมถึง อาหารเย็นหากมีพนักงานท�ำโอที เพราะไฮกี้เชื่อว่าคนเราต้องกินอิ่ม ถึงจะมีความสุขและท�ำงานได้ดี นอกจากกินดีแล้ว การอยู่ดีก็ส�ำคัญไม่แพ้กัน ซาเรี่ยนให้วันลา พักผ่อนกับพนักงานเพิ่มขึ้นตามอายุงาน นอกเหนือจากที่ได้ 6 วัน ต่อปีทุกคนตามกฎหมาย โดยมีวันลาเพิ่มได้สูงสุดถึง 9 วัน เมื่ออายุ งานถึง 10 ปี ทุกเย็นพนักงานสามารถลงมาเล่นกีฬาหลากประเภทได้ เช่น โยคะ แอโรบิก เปตอง และฟุตบอล นอกจากนี้ในแต่ละปี บริษัทจะมี กิจกรรมสังสรรค์ 2 ครัง้ ไม่เคยขาด คือวันท�ำบุญประจ�ำปีและงานเลีย้ ง ปีใหม่ของบริษัทที่จะออกไปเที่ยวต่างจังหวัด หรือจัดเลี้ยงที่โรงแรม ในกรุงเทพฯ ในแบบ “เต็มที่”

242 SMEs หัวใจใหญ่

ในด้านสุขภาพ ซาเรี่ยนมีสวัสดิการประกันอุบัติเหตุกลุ่มให้ พนักงาน มีงบตรวจสุขภาพประจ�ำปีทรี่ วมถึงการตรวจพิเศษเพิม่ เติม เช่น ตรวจมะเร็งต่อมลูกหมากในเพศชาย มะเร็งเต้านมและปากมดลูก ในเพศหญิง รวมทั้งให้เบิกค่าเลนส์สายตาได้ 2 ปีต่อ 1 ครั้ง เพราะ ช่างต้องใช้สายตามาก ที่ผ่านมามีหลายกรณีที่ซาเรี่ยนดูแลและยังจ่ายเงินเดือนตาม ปกติให้พนักงานทีป่ ว่ ยหนัก เช่น ด้วยโรคมะเร็งและโรคไต รวมถึงคน ทีใ่ ช้วนั ลาป่วยจนหมดตามกฎหมายแล้ว โดยพิจารณาเป็นกรณีๆ ไป ซึ่งบางรายก็จบที่การดูแลกันไปจนวาระสุดท้าย “นาย (ไฮกี้) เขาจะดูแลเรื่องพวกนี้ อย่างพนักงานที่เป็นมะเร็ง เขาท�ำงานไม่ค่อยได้ นายก็บอกว่าปล่อย คือเขามาหรือไม่มาเราจ่าย เงินเดือน บางทีชว่ งทีเ่ ขาไปให้เคมีบำ� บัด เราก็ไม่มกี ารหักเงิน อีกเคส หนึ่งคือเป็นโรคไตและต้องฟอกไตอาทิตย์ละ 3 วัน เราจะบอกว่าถ้า

ซาเรี่ยน 243

ไม่ไหวไม่ตอ้ งเข้ามาก็ได้ขนึ้ อยูก่ บั เขา นายก็บอกว่าปล่อยเหมือนกัน” มาลีวรรณเล่าถึงความยืดหยุ่นที่มีต่อพนักงานที่ป่วยหนัก เดย์แคร์เพื่อลูกหลานพนักงานและปีแห่งผู้หญิง

เพราะต้องการลดความกังวลของพนักงานทีเ่ ป็นพ่อแม่ ซาเรีย่ น จึงจัดศูนย์เลี้ยงเด็กชั่วคราวไว้ที่ชั้นบนสุด เพื่อดูแลบุตรหลานของ พนักงาน ซึง่ ส่วนใหญ่เด็กๆ จะมาจากต่างจังหวัดเพือ่ มาอยูก่ บั พ่อแม่ ในช่วงปิดเทอมใหญ่ ครูที่จ้างมาพิเศษจะช่วยดูแลและช่วยทบทวน บทเรียน ระหว่างวันเด็กๆ จะได้รับอาหาร นม และขนมฟรี “เวลาปิดเทอมทีเด็กจะอยากมาเลย ถ้าไม่ดีเด็กก็คงไม่อยากมา เขาก็จะรอปิดเทอม จะได้มากัน” วิสนุ า สิงห์คง ช่างแต่ง อายุงาน 12 ปี เล่าถึงเสียงตอบรับที่ดี ที่ท�ำให้บางปิดเทอมเดย์แคร์ของซาเรี่ยนได้ ต้อนรับเด็กเกือบ 30 คน ไฮกี้ยังได้ก�ำหนดให้ พ.ศ. 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิง เพื่อยกย่อง การท�ำงานของพนักงานหญิง โดยมีการแต่งตั้งรองหัวหน้าผู้หญิง เป็นต�ำแหน่งเพิ่มในแต่ละฝ่ายย่อย เพื่อให้พนักงานหญิงสามารถ ปรึกษางานหรือพูดคุยเรื่องต่างๆ ได้อย่างสบายใจ รวมทั้งปรับปรุง ห้องพักกลางวันของพนักงานหญิงให้เป็นพื้นที่พักผ่อนเฉพาะ และ เหมาะกับผู้หญิง

244 SMEs หัวใจใหญ่

เติบโตทัง ้ ทักษะ ต�ำแหน่ง และรายได้

เพราะซาเรีย่ นใช้เทคนิคเฉพาะตัวส�ำหรับงานเครือ่ งประดับชัน้ สูง หลักสูตรอบรมของสถาบันภายนอกจึงไม่ค่อยตรงกับความต้องการ ของบริษัท ซาเรี่ยนจึงเน้นการพัฒนาพนักงานภายในเอง ส�ำหรับ พนักงานใหม่ จะมีหัวหน้างานและพนักงานที่อยู่มาก่อนคอยประกบ สอนงาน บริษทั ยังจัดหาเทคโนโลยีทชี่ ว่ ยให้พนักงานท�ำงานได้งา่ ยขึน้ และช่วยเพิ่มคุณภาพเข้ามาใช้อยู่เสมอ “บางทีนาย (ไฮกี้) ก็มานั่งท�ำเอง ท�ำให้ดูก่อน สอนเหมือนพ่อ สอนลูก” ปวีณา ชื่นตา หัวหน้าช่างแต่ง อายุงาน 16 ปี เล่าถึงการ สอนงานของซีอีโอ ซาเรี่ยนอาจไม่มีการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) เป็นลายลักษณ์อักษร แต่ผู้บริหารจะเฝ้าสังเกตพนักงานที่มี ความเป็นผู้น�ำ มีความคิดสร้างสรรค์ และมีผลงานดี ไว้พิจารณาเมื่อ ถึงเวลาเลื่อนขั้น “นายให้โอกาสจนถึงวันนี้ ถ้าผมอยู่ข้างนอก ป่านนี้ก็ยังเป็น ช่าง เพราะว่าบริษัทอื่นจะไม่ให้พวกยศ ระดับอย่างนี้ ใครมาก่อนคุณ อยู่ไปเลยเป็นหัวหน้า แต่ที่นี่จะไต่ระดับมาเรื่อยๆ ขึ้นอยู่กับฝีมือ” เกียรติศักดิ์ หัวหน้างานฝัง ที่ปัจจุบันดูแลลูกทีมกว่า 70 คนเล่าถึง โอกาสในการเติบโตของช่างฝีมือไปสู่สายบริหารที่ต่างไปจากที่อื่น หากพบช่างที่ฝีมือดีแต่ยังขาดภาวะผู้น�ำ โกเมศจะเน้นให้เรียนรู้ เทคนิคใหม่ๆ เพิ่มเพื่อรับงานได้หลากหลายขึ้น และได้เงินเดือนเพิ่ม แม้ว่าจะยังอยู่ในต�ำแหน่งเดิม

ซาเรี่ยน 245

บริหารคนบนความเชือ ่ ใจ

ความเชื่อใจเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลของ ซาเรี่ยน เมื่อมีเหตุไม่ชอบมาพากล มาลีวรรณและโกเมศจะคุยกับ พนักงานเพื่อท�ำความเข้าใจก่อนเสมอ การใช้โทษถึงขั้นไล่ออกมีอยู่ แค่ 2 กรณี คือขโมยและวิวาทท�ำร้ายร่างกาย หากตรวจพบว่าพนักงานที่เข้าใหม่เคยมีประวัติอาชญากรรม ทัง้ สองก็จะเรียกพนักงานมาถามทีม่ าทีไ่ ปก่อน เช่น พนักงานรายหนึง่ ซึ่งเคยจ�ำคุกเพราะยิงผู้อื่นเสียชีวิต เมื่อพบว่าเป็นการป้องกันตัวเพื่อ ช่วยชีวิตภรรยา ซาเรี่ยนก็ให้โอกาสท�ำงานต่อ ซึ่งปัจจุบันพนักงาน คนดังกล่าวก็ท�ำงานที่นี่มากว่า 4 ปี ถึงจะมีปัญหาเรื่องขโมยในอดีตอยู่บ้าง แต่เมื่อมีของหายโกเมศ จะไม่ปักใจเชื่อแต่แรกว่ามีขโมย เพราะบริษัทมีระบบไอทีที่ทวนสอบ ย้อนกลับ (traceability) ได้ในทุกขัน้ ตอน และเชือ่ ว่าพนักงานของเขา ทุกคนก็ทราบดีว่าไม่ควร “ทุบหม้อข้าวตัวเอง” เมื่อหลายปีก่อน เคยมีกรณีที่ช่างเจียระไนเพชรอยู่ แล้วเพชร ดีดหายไปและยินดีให้บริษัทหักเงิน โกเมศซึ่งมองว่าเป็นเหตุสุดวิสัย ก็ช่วยพนักงานออกเงินครึ่งหนึ่ง เมื่อผ่านไป 3 ปี ช่างอีกคนก็พบว่า เพชรเม็ดนั้นติดอยู่ที่ขอบโต๊ะมาตลอด ซาเรี่ยนจึงคืนเงินให้ช่างที่ท�ำ เพชรดีดที่ลาออกไปท�ำงานที่อื่นแล้วทันที

246 SMEs หัวใจใหญ่

การลาออกและการเกษียณ

เมือ่ มีพนักงานทีต่ อ้ งการลาออกและมีเหตุผลจากเรือ่ งครอบครัว เช่น ขาดคนดูแลลูก หรือปัญหาหนี้สิน มาลีวรรณและโกเมศจะ พยายามช่วยหาทางออก ส่งผลให้หลายคนยังอยู่ต่อจนวันนี้ ซาเรี่ยนก�ำหนดอายุเกษียณที่ 55 ปี ที่ผ่านมาหากพนักงานยัง อยากท�ำงานต่อก็จะมีการจ้างเป็นกรณีพเิ ศษ เช่น 3 วันต่อสัปดาห์ อีก ไม่กปี่ ขี า้ งหน้าผูจ้ ดั การ หัวหน้าฝ่าย และช่างหลายคนก�ำลังจะเกษียณ ท�ำให้การจัดการด้าน “คน” ของซาเรีย่ นอาจเข้าสูค่ วามท้าทายอีกครัง้ การบริหารทรัพยากรบุคคล กับการท�ำธุรกิจทีย ั่ ยืน ่ ง

ในด้านความยั่งยืน โกเมศจะเป็นผู้บริหารหลักที่จัดการเรื่อง มาตรฐาน RJC แฟร์เทรดและมาตรฐานของลูกค้า พนักงานคนอื่นๆ อาจไม่รู้จักแนวคิดความยั่งยืน แต่จะคุ้นเคยกับเกณฑ์ของลูกค้าที่น�ำ มาใช้กับซาเรี่ยนและท�ำให้วิธีการท�ำงานเปลี่ยนไป เช่น การใช้กล้อง ส่องแทนการเพ่งด้วยตาเปล่าและการสวมปลอกนิ้ว ซึ่งการปฏิบัติ ตามกฎของพนักงานอย่างเคร่งครัด เป็นปัจจัยส�ำคัญที่ท�ำให้บริษัท เข้ามาตรฐานความยั่งยืนมาได้ “เราเคยต้องสอบข้อเขียน เขาส่งคนมาตรวจสอบหลายอย่าง มี สารเคมีอะไรไหม ติดป้ายไว้ชัดเจนไหม อุปกรณ์ทุกอย่างพร้อมไหม

ซาเรี่ยน 247

มีการแยกขยะไหม ซึง่ มันยุง่ ยากมาก แต่ถา้ เราต้องการงานจากลูกค้า ก็ตอ้ งท�ำให้ได้ มันเป็นระเบียบทีด่ สี ำ� หรับเราด้วย อุตสาหกรรมทัว่ ไป เนีย่ เขาท�ำมานานแล้ว แต่จวิ เวลรีถอื ว่ายังใหม่อยู”่ อนันต์ หัวหน้าฝ่าย หลอมและติดต้นอธิบาย ส�ำหรับงานฝ่ายบุคคล จากประสบการณ์ยาวนานในธุรกิจจิวเวลรี มาลีวรรณรู้ดีว่ามาตรฐานเหล่านี้จะพัฒนาสูงขึ้นเรื่อยๆ “ถึงแม้ว่าเรามีความประณีต สวยงาม แต่ถ้าเราไม่มีตรงนี้ (มาตรฐาน) ลูกค้าก็ตอ้ งย้ายไป มันเป็นตัวช่วยให้เราได้ลกู ค้าเพิม่ ขึน้ และก็เป็นตัวบล็อกว่าเราจะไม่ทำ� อะไรนอกขอบเขตทีเ่ ราได้ใบรับรอง หรือกฎเกณฑ์ที่ก�ำหนด” มาลีวรรณกล่าวถึงการใช้เกณฑ์ต่างๆ มา เป็นกรอบพัฒนางานด้านบุคคล โกเมศเล่าเรือ่ งการได้มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรดให้พนักงานฟัง โดยเน้นว่าซาเรี่ยนเป็นโรงงานเดียวในประเทศไทยที่ได้รับใบรับรอง แฟร์เทรด พนักงานก็เข้าใจได้ว่านี่คือสิ่งที่อาจน�ำรายได้ที่มากขึ้นมา สู่บริษัท ซึ่งจะส่งผลดีต่อพวกเขาในที่สุด “เขาก็จะเคลียร์ของเขาแล้วว่าลูกค้าต้องมาหาเราแน่ ไม่มีคู่แข่ง แล้ว มีเราเป็นเจ้าเดียวเท่านั้น เขาไม่ถามหรอกว่าพี่แฟร์เทรดเนี่ย ท�ำไมเราถึงได้ มีแต่ถามว่าเราได้ประโยชน์อะไร ก็คือลูกค้าอยากให้ เราท�ำงานมากขึ้น ปริมาณงานเราอาจจะมากขึ้น พอเรียกไปคุยเสร็จ เขาก็ไปโม้ข้างบนใหญ่” โกเมศสรุป

248 SMEs หัวใจใหญ่

จุดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีช ่ ่วยส่งผลต่อ ความยัง ่ ยืนของธุรกิจ

• เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา ฝ่ายบุคคลจะมีการปฐมนิเทศและส่ง พนักงานไปเรียนรู้และทดสอบกับ จป.วิชาชีพของบริษัท เรื่อง ข้อก�ำหนดด้านความปลอดภัยต่างๆ ในการท�ำงานที่ส�ำคัญต่อ มาตรฐานความยั่งยืน • มีการฝึกและให้ความรูก้ บั พนักงานในด้านความปลอดภัย เช่น การ ใช้ ระบุ และเก็บสารเคมี การใส่แว่นตาป้องกันในการท�ำงาน การ แยกขยะ และอื่นๆ ที่จ�ำเป็นต่อความปลอดภัยและสวัสดิภาพของ พนักงาน และเป็นข้อก�ำหนดทีผ่ ตู้ รวจสอบจากภายนอกจะสอบถาม หรือทดสอบอยู่เสมอ • ซาเรีย่ นมีสวัสดิการทีห่ ลากหลายให้พนักงาน โดยดูแลทัง้ ตัวพนักงาน เช่น กองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ ประกันอุบัติเหตุหมู่ อาหารฟรี การ ยืดหยุ่นและดูแลพนักงานที่ป่วยหนัก และสวัสดิการที่ดูแลไปถึง ครอบครัว เช่น เงินกู้ฉุกเฉิน เดย์แคร์ ไปจนถึงการเตรียมที่พัก อาศัยและของใช้จ�ำเป็นในช่วงที่พนักงานต้องกลับมาท�ำงานในช่วง มหาอุทกภัย

บรรณานุกรม

Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers.

Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth.

Jossey-Bass.

The World Commission on Environment and Development.

(1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร.

(2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญา ตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจป๋วย อึ๊งภากรณ์.

ขอขอบคุณ บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ขอขอบคุณบริษัททั้ง 10 แห่ง ที่ให้ความร่วมมือกับคณะ วิจยั ในการให้ขอ้ มูลของบริษทั และให้ความร่วมมือเป็นอย่างดีทใี่ ห้คณะวิจยั เข้า พบ เพือ่ เก็บข้อมูลจากผูบ้ ริหาร พนักงาน และผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียทีเ่ กีย่ วข้องโดย ละเอียด รวมทั้งอนุญาตให้คณะวิจัยเผยแพร่กรณีศึกษาต่อสาธารณะ เพือ่ เป็น ประโยชน์แก่ผู้ประกอบการ SMEs ผู้ที่สนใจด้านธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) และการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ใคร่ขอขอบคุณผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท SMEs ทั้ง 10 แห่ง ดังรายนามต่อไปนี้ • คุณพฤฒิ เกิดชูชื่น บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด • คุณสมศักด์ บุญค�ำ บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด • คุณพัชราภรณ์ ปันสุวรรณ และคุณปฎิพัทธ์ สุส�ำเภา บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด • คุณวรนุช ชูเรืองสุข บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด • คุณอายุ จือปา บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด • คุณโช โอกะ บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด • คุณสมิต ทวีเลิศนิธิ บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด • คุณอานนท์ และคุณชุลีพร วาทยานนท์ ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร • คุณมยุรี อ่องเจริญ บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด • คุณไฮกี้ จอร์จ ซาเรี่ยน (Prince Hiak-Georg Zarian) บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด และผูป้ ระสานงานของทุกบริษทั พนักงาน รวมทัง้ ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียของบริษทั ทุกท่านที่ให้สัมภาษณ์

และท้ า ยสุ ด ป่ า สาละขอขอบคุ ณ ส� ำ นั ก งานกองทุ น สนั บ สนุ น การสร้ า ง เสริมสุขภาพ (สสส.) ทีใ่ ห้ทนุ สนับสนุนงานวิจยั ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) และการเผยแพร่ กรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อมในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน โดยเฉพาะ นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ผูอ้ าํ นวยการสาํ นักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ที่ให้ค�ำแนะน�ำที่เป็นประโยชน์แก่โครงการวิจัยมาโดยตลอด

เกีย ่ วกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่งจุดประกาย และด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุมเชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่องประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญใน ประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทางสังคมและผลตอบแทนทางสังคมจาก การลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดย สฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการอิสระ นักเขียน และนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาดและ นักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่าน สังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัยแล้ว เสร็จ มีรายงานวิจัยและกรณีศึกษาตีพิมพ์ต่อสาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิ้น ในประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อุปทานอาหาร การ ธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ทางสังคม และ หัวข้ออืน่ ๆ รวมทัง้ การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยัง่ ยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอื่นๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco