Información Introductoria Alta Dirección Mensaje de la Gerencia Plataforma Estratégica Política de Calidad Reseña histórica Comunicación interna y externa
Gestión Institucional Calidad y seguridad de la atención Acreditación Hospital Universitario Gestión del entorno Gestión ambiental Hospital en cifras ¿Hacia dónde vamos?
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Informe de Gestión 2014 - E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas
Contenido
Junta directiva Julián Gutiérrez Botero - Gobernador del Departamento Presidente Junta Directiva Gerson Bermont Galavis Director Territorial de Salud de Caldas Luz Mary Cardona Parra Representante de los Usuarios Gonzalo Calle Hoyos Representante del Sector Científico de la Salud William Arias Betancurt Gerente E.S.E - Secretario Junta Directiva
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Alta dirección
Gerencia Es satisfactorio informar a nuestros proveedores, usuarios y colaboradores que terminamos el año con un balance positivo, en un contexto económico particularmente difícil. Logramos avances gracias al compromiso, constancia y perseverancia de nuestro equipo de colaboradores, clave para alcanzar las metas trazadas en el 2014. Es claro que el comportamiento del sector nos ha exigido esfuerzos adicionales para el fortalecimiento de acciones que nos permitieran cumplir con el direccionamiento estratégico; para ello contamos con el compromiso de nuestros más de 700 colaboradores, a quienes hago una mención especial ya que gracias a su empeño y dedicación permanente superamos los resultados esperados. Dr. William Arias Betancurt Gerente
Continuamos con el propósito de mejorar los procesos orientados al cumplimiento del Programa de Seguridad del Paciente, enfocándonos en resultados clínicos y humanización de la atención, ampliando y renovando la infraestructura tecnológica y trabajando en el desarrollo de las competencias y la creación de bienestar de nuestros colaboradores, ofreciendo a la comunidad un portafolio de servicios centrados en el perfil epidemiológico de la región y consolidándonos como una empresa autosostenible y generadora de salud. En esta presentación quiero simplemente destacar algunos de los hechos que consideramos hitos de la vigencia. Este informe de gestión hace parte del compromiso hacia nuestros grupos de interés, pues sabemos que el éxito de la organización depende de todos, por lo cual queremos hacerlos partícipes tanto de los resultados como del compromiso de trabajo eficiente por el bienestar de nuestros clientes y colaboradores. WILLIAM ARIAS BETANCURT GERENTE Original Firmado
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Mensaje de la
Misión Mantener y mejorar el estado de salud de la comunidad a través de la educación, el diagnóstico precoz, el tratamiento oportuno e integral y la rehabilitación de las enfermedades de mediana y alta complejidad, promoviendo la humanización del servicio y la seguridad del paciente como pilares del proceso de atención. Ser centro de formación y entrenamiento para el recurso humano del sector salud y participar en el desarrollo de actividades de investigación en salud, propendiendo con esto mejorar permanentemente los estándares de calidad.
Visión Seremos el modelo de gestión pública en el país y el mejor Hospital con el mayor desarrollo humano, tecnológico y científico del Departamento de Caldas.
Nuestros
Valores ¡Cuidamos a nuestra gente!
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Compromiso Calidad Humana Solidaridad Respeto Trabajo en equipo
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Plataforma Estratégica
Institucionales
comunidad con responsabilidad social y empresarial. ·Gestionar la admisión de personal en calidad de formación académica con perfiles ajustados a las necesidades del Hospital. ·Producir servicios de salud acordes con el perfil epidemiológico de la población del Occidente Colombiano.
·Adoptar un modelo integral de gestión de calidad que nos permita posicionarnos como la mejor E.S.E. del Occidente Colombiano.
·Adoptar dentro de la cultura organizacional el mejoramiento continuo de la calidad y la permanente capacitación de nuestro talento humano.
·Mantener un clima organizacional favorable que permita el cumplimiento de los objetivos institucionales. ·Contribuir a la generación de conocimiento, a través del apoyo institucional de proyectos de investigación científica competitivos a nivel regional, nacional e internacional.
·Garantizar un manejo gerencial que permita la sostenibilidad de la institución con énfasis en la rentabilidad social. ·Establecer una cultura donde los costos sean parte esencial en la búsqueda de la competitividad sin detrimento de la calidad en la prestación de los servicios.
·Fortalecer el desarrollo integral de habilidades y destrezas del personal en calidad de formación académica, contribuyendo a la prestación de servicios de salud con calidad.
·Ofrecer a las aseguradoras y a las personas naturales que lo demanden, paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.
·Desarrollar programas de manejo ambiental encaminados al control, prevención y mitigación del impacto generado por los servicios de salud prestados.
·Establecer un programa de renovación tecnológica que permita mantener los más altos estándares en servicios especializados en la región.
·Adoptar la seguridad del paciente como pilar fundamental de la prestación de servicios de salud.
·Garantizar los mecanismos de participación comunitaria. ·Realizar actividades en beneficio de la
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Objetivos
Éticos
·El sentido de la Calidad Humana es fundamental dentro de nuestras actividades. ·Trabajamos con transparencia, ética y compromiso. ·Respetamos y cuidamos el medio ambiente. ·El interés general prevalece sobre el interés particular. ·Los resultados obtenidos en el ejercicio de nuestra profesión es de todos como empresa. ·Todos trabajamos por una misma meta y es de ofrecer servicios de salud de alta calidad tanto humana como tecnológica para todos los ciudadanos indistintos de su clase social, raza o credo. ·Los bienes públicos son sagrados. ·La principal finalidad del Estado es contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de toda la población. ·Todos somos orgullosamente públicos y nuestra función primordial es servir a la ciudadanía.
Política de
Calidad Santa Sofía está comprometida a orientar su gestión basada en la satisfacción de sus usuarios por medio de un trabajo responsable, con calidad y de autocontrol que sumado a su tecnología pueda ofrecer a la comunidad una atención más segura garantizando el mejoramiento continuo en todos sus procesos.
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Principios
Histórica
El jueves 3 de enero de 1952 en medio de la celebración del centenario de Manizales se inaugura el Sanatorio Antituberculoso Santa Sofía. La arquitectura de los sanatorios antituberculosos tenía un diseño inspirado en escuelas europeas, especialmente suizas, la prioridad era que los pacientes tuviera contacto con el sol por algunas horas del día y que estuvieran preferiblemente en climas templados. En el año de 1974 se transformó el Hospital Antituberculoso en Hospital General Local del Departamento, prestando los servicios de urgencias básicas, odontología, consulta externa general y especializada, y hospitalización en cirugía general, ginecología, urología, neumología, cirugía de tórax y cardiología. 16 años después es clasificado como hospital de segundo nivel de atención y el desarrollo técnico y científico le permiten en el año 2000 contar con cardiología no invasiva, electrofisiología, y en el área de hemodinamia, se realizan procedimientos de cateterismo, angioplastia y stent. En el siglo XXI, se amplía el portafolio de servicios mediante la apertura de nuevas especialidades, se realizan los primeros implantes cocleares y como pionero en Latinoamérica, Santa Sofía realiza el primer implante del audífono Karina.
Hoy, han pasado más de seis décadas en las que esta institución no ha parado su proceso de desarrollo humano, tecnológico y científico, al punto de convertirse en un centro de referencia en la región, un hospital de alta de complejidad que mira hacia el futuro mejorando cada día todos los estándares de calidad. Santa Sofía se encuentra en la ciudad colombiana de Manizales, capital del Departamento de Caldas a 2.150 msnm en la Cordillera Central de Los Andes. Solo unos pocos minutos de recorrido lo separan del centro de la ciudad.
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Reseña
Histórica
Cuenta con amplias zonas verdes y una hermosa vista hacia la cordillera occidental. La planta física se encuentra dentro de un bosque que la hace única en la ciudad. Cuenta con cinco edificaciones. El bloque central es de cuatro pisos y en él se encuentran las salas de hospitalización, unidades de cuidados críticos, quirófanos, imágenes diagnósticas y centro cardiovascular. La segunda edificación se encuentra adecuada para el ejercicio de las labores administrativas; la tercera es la destinada al manejo de los servicios ambulatorios diferentes a imágenes diagnósticas; la cuarta está compuesta por el laboratorio clínico, laboratorio de patología y el servicio de urgencias y en la quinta se encuentran ubicados los procesos de facturación central y seguridad del paciente. Santa Sofía presta los servicios correspondientes al Plan Obligatorio de Salud con énfasis en las enfermedades de alto costo, enfocados en perfiles cardiovasculares. Santa Sofía es calidad humana, respeto al usuario, compromiso por mantener y mejorar la salud del departamento, seguridad del paciente, tecnología, es centro formación de personal de salud. Santa Sofía es servicio a la comunidad y entrega por las personas, sin distinción social, raza o género. El futuro de Santa Sofía es ser una institución transparente en su gestión, comprometida con la formación de nuevos profesionales del sector salud y la prestación de servicios integrales a través de nuevas tecnologías, de la investigación, la innovación, el mejoramiento continuo en todos los procesos y la humanización en la atención, de esta manera, espera llegar a ser la primera institución pública de salud acreditada del Departamento de Caldas. Santa Sofía, ¡Cuidamos a nuestra gente!
Santa Sofía
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Reseña
Interna y Externa Asumimos la comunicación y la información como bienes públicos, para lo cual las acciones se realizan de acuerdo con los lineamientos establecidos en los procesos y el plan de comunicación institucional. La entidad maneja una política de comunicación para establecer contacto permanente con sus grupos de interés. Con este fin se implementan estrategias de comunicación asertiva para que la información llegue a ellos de manera integral, oportuna, actualizada, clara, veraz y confiable, bajo políticas efectivas de producción, manejo y circulación, es por esta razón que se adoptan mecanismos a los cuales haya acceso de acuerdo con las condiciones de la comunidad a la que va dirigida, buscando así favorecer la atención personalizada dirigida a mejorar el contacto directo, con el fin de promover sociedades estratégicas que favorezcan el cumplimiento de las metas institucionales.
COMUNICACIONES Proveedores de bienes y servicios
Paciente ·Sitio web ·Rendición de Cuentas ·Asociación de usuarios ·Toldos Saludables ·Mecanismos de escucha con el usuario ·Sistema de Información y Atención al usuario- SIAU ·Circuito interno de televisión
Cliente Interno
·Comité de compras ·Sitio web ·Correo electrónico ·Carteleras institucionales
Convenios docente asistenciales
Sociedad en general ·Sitio web ·Correo electrónico ·Carteleras institucionales ·Publicaciones ·Publicidad ·Toldos saludables ·Rendición de cuentas ·Redes sociales
·Inducción ·Informes de contraprestación académica ·Correo electrónicos ·Comité de Ética en Investigación ·Comité Docente Asistencial – Central ·Comité Docente Asistencial – Interinstitucional ·Reuniones de trabajo con docentes y tutores ·Resultado de rondas hospitalarias docente asistenciales
Televisión
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·Boletín Salud Hoy ·Grupos primarios ·Ejecución de proyectos de integración institucional ·Comité de ética ·COPASO - Comité Paritario de Seguridad y Salud Ocupacional ·Intranet ·SEVENET ·Correo institucional ·Circuito interno de televisión
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Comunicación
Institucional Calidad y seguridad de la atención Acreditación Hospital Universitario Gestión del entorno Gestión ambiental Hospital en cifras
¿Hacia dónde vamos?
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2014
Gestión
y seguridad
en la atención
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Calidad
y seguridad
en la atención Consideramos importante fortalecer el trabajo alrededor de la seguridad del paciente con miras a generar más conciencia en la comunidad hospitalaria y en los usuarios, respecto a la prevención y control de los riesgos que a futuro permita lograr avances importantes en seguridad durante la prestación de la atención, por lo cual se define una política de seguridad del paciente que sirva como directriz a los diferentes procesos organizacionales responsables de la planeación, ejecución y mejoramiento de la atención en la institución.
Política Seguridad del Paciente Brindar permanentemente a nuestros usuarios un entorno seguro con mentes y manos seguras que junto a la calidez humana, la capacidad técnica y científica reduzcan los riesgos de sufrir un daño durante la atención en nuestra institución y de esta forma contribuir a mejorar sus condiciones de salud y estrechar los lazos de confianza y lealtad. Dicha política se implementa a través del seguimiento y control de los riesgos identificados, mediante el diseño y difusión de planes, programas y estrategias que impacten en la calidad y seguridad de nuestros usuarios, enfocándonos en todos los grupos de interés, respondiendo en la creación de una cultura organizacional humanizada, segura y con calidad, garantizando la adaptación del paciente al medio hospitalario, su recuperación efectiva y segura, así como afianzar el liderazgo ¡Cuidamos a nuestra gente!
de la institución en el cumplimiento de los estándares del sistema de calidad en salud.
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Calidad
meta 1 2 3 4 5 6 ¡Cuidamos a nuestra gente!
Identificación correcta del paciente Atención humanizada y comunicación efectiva Manejo seguro de medicamentos y dispositivos médicos Reducción y prevención de úlcera por presión Reducción del riesgo de daño al paciente por causa de caídas Garantizar el proceso de cirugía segura 13 www.santasofia.com.co
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Nuestra
paciente
Una de las metas de calidad y seguridad en la atención, es la de implementar un sistema de identificación seguro, rápido y accesible durante todo el proceso de atención, que permita garantizar al máximo la seguridad, a través de un procedimiento constante de verificación, buscando disminuir el riesgo de error durante la atención a los pacientes mediante el diligenciamiento correcto de la manilla y la verificación constante de los datos de identificación con el fin de hacer más seguros los procedimientos relacionados con el tratamiento y cuidado del paciente y su familia.
Identificación pacientes
Buscando fortalecer la cultura de prevención de eventos adversos conexos con la identificación incorrecta de pacientes, se realizó la ampliación de la infraestructura tecnológica relacionada con las manillas para la identificación de pacientes y se promovió el desarrollo de habilidades relacionadas con la confirmación de la identidad del mismo, mediante la aplicación de la guía de “Identificación Correcta del Paciente”, medición y adherencia. La verificación de datos durante el proceso de atención apoya el Programa de Seguridad del Paciente, mitigando riesgos en momentos críticos como: ·Antes de administrar medicamentos y hemoderivados. ·Al realizar procedimientos invasivos. ·Al tomar muestras de laboratorio. ·Traslado entre servicios, entre otros.
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Manillas
1
Identificación del
y comunicación
Durante la vigencia 2014 se implementaron acciones para el fortalecimiento de la comunicación interna con campañas de comunicación asertiva y atención humanizada, enfocadas en la apropiación de conceptos prácticos en los temas de plataforma estratégica, deberes y derechos y comunicación organizacional. Las acciones se enfocaron en: ·Comunicación efectiva entre cuidadores. ·Reporte efectivo de laboratorio clínico. ·Órdenes verbales solo en caso de emergencia. ·Difusión del manual de acrónimos.
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2efectiva Atención humanizada
de medicamentos
y dispositivos médicos Los errores en manejo de medicamentos y dispositivos médicos generan eventos adversos con importantes repercusiones asistenciales y económicas; las consecuencias clínicas de los errores de medicación afectan la calidad de los servicios prestados generando una lenta recuperación de nuestros pacientes. Por lo anterior, institucionalmente se han desarrollado estrategias y l i n eam i en tos en focados en l a estandarización de actividades, con el fin de establecer controles para la identificación de los riesgos como: ·Conciliación medicamentosa.
·Esquema de administración de medicamentos por enfermeras profesionales. ·Aplicación de medicamentos cumpliendo la lista de chequeo de los 10 correctos. ·Revisión diaria de los registros farmacológicos en la historia clínica. ·Fortalecimiento del proceso de dispensación de medicamentos en dosis unitaria. ·Estandarización de los lineamientos para el manejo antibiótico y control del riesgo de infección asociados a la atención en salud. ¡Cuidamos a nuestra gente!
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3
Manejo seguro
presión
La táctica utilizada fue la de brindar conocimientos para la aplicación de cuidados orientados a la prevención de úlceras por presión a partir de la valoración del riesgo y a mitigar la aparición de éstas en el cumplimiento de los lineamientos establecidos en la política de seguridad del paciente, con el fin de disminuir la incidencia de úlceras por presión. Las etapas para lograr implementar los lineamientos y adherencia a estos fueron: ·Establecimiento de criterios unificados en la prevención y manejo de úlceras por presión teniendo en cuenta evidencia científica, por medio de conceptos claros y prácticos que permitieron optimizar la atención de enfermería en lo referente al cuidado de la piel.
·Suministro del instrumento que permite identificar tempranamente el riesgo de presentar una úlcera por presión, mediante la aplicación correcta de la Escala de Braden y el juicio clínico del profesional de enfermería con el fin de desarrollar planes de cuidado efectivos. ·Estandarización de los cuidados de enfermería enfocados en la prevención de la aparición de úlceras por presión a partir de aspectos relacionados con la higiene, hidratación, movilidad, manejo de la incontinencia, desnutrición hospitalaria, alteraciones sensoriales y protección de zonas de riesgo que permitan fortalecer habilidades y destrezas en el personal de enfermería responsable del cuidado.
¡No más úlceras por presión!
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4
Reducción y prevención de úlcera por
riesgo de daño al paciente por
causa de caídas
La disminución de los factores de riesgo de caídas se logró mediante la socialización y medición de adherencia de la guía de Prevención de Caídas con el personal de enfermería, por medio de la identificación efectiva de factores individuales y del ambiente que pueden desencadenar alguna caída, minimizando de forma efectiva las complicaciones de la aparición de éstas.
6
Garantizar el proceso
de cirugía segura
Prevención de procedimientos en pacientes, órganos y lugares equivocados; implementación de listas de chequeo en cirugía y áreas fuera del quirófano.
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5
Reducir el
Institucionales
Seguridad=Amor, es el lema de la campaña “Mi Compromiso es…” estrategia del Programa de Intervención y Accidentalidad –PRIA- el cual se implementó para generar conciencia sobre la importancia del autocuidado en el trabajo para evitar accidentes y enfermedades laborales, y desde la seguridad, contribuir al mejoramiento continuo.
Lavado de manos
los
5
momentos de la higiene de manos
LAVADO DE MANOS
¡Cuidamos a nuestra gente!CLÍNICO
1
Antes del ingreso a cada servicio
2
Antes y después del contacto con el paciente
3
Después de la exposición con líquidos corporales
4
Antes de realizar una tarea aséptica
5
El lavado de manos es uno de los principales componentes del Programa Institucional para una Atención Segura, con el que se busca crear conciencia sobre la importancia de realizar higiene de manos apropiada, como uno de los métodos más sencillos y eficaces para disminuir las infecciones asociadas a la atención en salud. “60 Segundos harán tu trabajo más seguro”, es la campaña institucional a través de la cual buscamos resaltar la necesidad de que todas las personas implicadas en la atención y cuidado de los pacientes, realicen una higiene de manos adecuada y contribuyan a la reducción del riesgo de transmisión de enfermedades.
Después del contacto con el entorno del paciente
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Campañas
Institucionales
“Farmacovigilancia activa, una estrategia para fortalecer el manejo seguro de medicamentos” El objetivo del programa es brindar herramientas que le permitan a todo el equipo de trabajo ser constantes y trabajar en continua retroalimentación para apoyar y fortalecer el Programa de S e g u r i d a d d e l Pa c i e n t e , l o g r a n d o resultados positivos en la salud de nuestros usuarios.
En cuanto al seguimiento a la antibioticoterapia, el Programa de Farmacovigilancia promovió de diferentes maneras el uso seguro y efectivo de los antibióticos, realizando seguimientos a los consumos y análisis de casos con el cuerpo médico y de enfermería, en este último se pudieron detectar oportunidades de mejora, como ajustes en el tiempo de tratamiento, indicaciones y concentraciones.
El fortalecimiento del Programa de Farmacovigilancia se ha priorizado por tipos de tratamientos, implementando nuevos y más rigurosos seguimientos a los pacientes con nutrición enteral y terapia antibiótica para contribuir a que sean seguros y completos. Para lograr lo anterior se han avanzado en intervenciones con el cuerpo médico y de enfermería, con capacitaciones relacionadas con el manejo de nutriciones y las especificaciones de las diferentes fórmulas disponibles en la institución, apoyándose en la implementación de un rótulo aún más seguro para afianzar el seguimiento al tratamiento nutricional.
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Campañas
Institucionales
Hemovigilancia Activa El objetivo del programa es garantizar la supervisión en tiempo real de los eventos notificados y llevar el registro sistemático de los casos clínicos para introducir medidas preventivas y correctivas, que mejoren el perfil de seguridad de toda la cadena transfusional mediante las siguientes acciones: ·Promover el uso racional de los Hemoderivados. ·Identificar, reportar y manejar las reacciones adversas Transfusionales (RAT). ·Mejorar el perfil de seguridad de toda la cadena transfusional. ·Fortalecer en el equipo de salud la notificación de los eventos adversos asociados con la transfusión de hemocomponentes.
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Campañas
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Acreditación
acreditación Dando continuidad a las estrategias de preparación para la acreditación y buscando la innovación en la aplicación de herramientas que faciliten en el personal de la institución la apropiación y aplicación de conocimientos, promoviendo el logro de los objetivos propuestos por la entidad y optimizando los espacios de integración para el proceso de inducción y reinducción, se realializó la segunda fase de la campaña “Súbete al bus de la acreditación,” en la que los protagonistas fueron los integrantes del equipo de trabajo del Hospital y su participación fue vital para el éxito de la actividad. Las jornadas de socialización se enfocaron en la apropiación de conceptos prácticos, en temas como: Plataforma Estratégica y Deberes y Derechos como parte integral y transversal del funcionamiento institucional. Es importante resaltar que las campañas se realizaron a través de sesiones en diferentes horarios, promoviendo la asistencia masiva, obteniendo resultados de cobertura de asistencia del 90%.
1
Transformación cultural
Dentro del componente de Acreditación encontramos como eje transversal la transformación cultural, enfocada inicialmente a la integración de las áreas de trabajo con el fin de alinearnos y trabajar conjuntamente por el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
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Campañas
acreditación 2
Encuentros” para la Humanización
Los espacios para la humanización invitan a descubrir, significar y resignificar la razón de ser del profesional prestador de servicios de salud, como punto de partida hacia la consolidación de una cultura organizacional, en la que la humanización de la atención sea la característica primordial en nuestro Hospital.
3
Seguridad”del paciente: Un compromiso de todos
La orientación hacia la prestación de servicios más seguros requiere que la información para la seguridad del paciente esté integrada en toda la empresa para su difusión, despliegue y generación de conocimientos con el fin de estimular a los diferentes actores al desarrollo de las actividades definidas en las líneas de acción y el logro de los objetivos institucionales. La campaña tuvo como objetivo crear conciencia sobre nuestro actuar, de tal manera que nos permita orientarnos a la generación de acciones de mejora enfocadas a la adherencia al Programa de Seguridad del Paciente con una mirada humana como cimiento de la competitividad empresarial.
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Campañas
acreditación 4
Calidad en” la atención: Fortalecimiento de los valores institucionales
Estamos comprometidos con el usuario y su familia, es por esta razon que constantemente realizamos acciones para fortalecer nuestros valores institucionales en el quehacer cotidiano y así brindar una atención integral, de alta calidad humana, enmarcada en la ejecución de buenas prácticas en la atención.
5
Calidad en la atención: Fortalecimiento deberes y derechos
Como cimiento institucional, se realizaron diversos momentos de socializaron los Derechos y Deberes de l o s Pa c i e n t e s , l o s c u a l e s f u e r o n aplicados durante las etapas del proceso de atención. De igual manera se incluyó la socialización de esta estrategia en la inducción institucional.
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Campañas
acreditación 6
” Humanización de la atención:
Te n i e n d o e n c u e n t a q u e l a “humanización de la atención” se constituye en condición primordial en la prestación de servicios de salud y que a la vez es el criterio fundamental para la postulación al proceso de acreditación al cual aspira nuestra organización, el grupo directivo implementó diversas estrategias desarrolladas en conjunto con las áreas de Gestión del Talento Humano, Comunicación y Mercadeo y Acreditación, enfocadas en propiciar en el Hospital la generación, apropiación y vivencia de una cultura organizacional de humanización. Dicha propuesta fue desarrolladla por etapas, liderando las fases de estructuración, implementación y despliegue del proceso de humanización en la atención, con el objetivo de garantizar la transversalidad del tema en todos los procesos institucionales, siendo conscientes del impacto que representa para el fortalecimiento de la competitividad institucional. actividades de comunicación entre ” usuarios y colaboradores buscando fortalecer las sociedades estratégicas y garantizar la socialización oportuna Mejorar los flujos de comunicación para de los planes, programas y metas generar relaciones asertivas y de institucionales. confianza, fue uno de los propósitos del trabajo conjunto realizado entre la Gerencia, la oficina de Comunicación y Mercadeo, Gestión del Talento Humano y Acreditación, para la implementación de
7
Comunicación organizacional:
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Campañas
Universitario
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Hospital
1
Universidad ”Autónoma reconoce trabajo académico del Hospital Santa Sofía
D u r a n t e l a c e r e m o n i a “ To m a d e Promesa de Prácticas Formativas” que realiza la Universidad Autónoma de Manizales para los estudiantes de Odontología, Fisioterapia y Técnico en Atención Prehospitalaria, se otorgó un reconocimiento a nuestro Hospital, destacando ante la comunidad académica y la sociedad el apoyo de la institución a los procesos de formación, convenio que se lleva a cabo desde el año 2004 cumpliendo con nuestra misión de “ser centro de formación y entrenamiento para el recurso humano del sector salud”.
2
Universidad de Caldas agradece a Santa Sofía su compromiso con la formación de los estudiantes de Ciencias para la Salud
Mediante comunicación oficial, el Departamento Clínico de la Facultad de Ciencias para la Salud de la Universidad de Caldas manifestó a nuestro Hospital su agradecimiento por la acogida brindada a los estudiantes en la práctica “Profundización de Enfermería en Cuidado Cardiovascular”.
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Distinciones
3
”
Especialistas del Hospital reciben reconocimiento al Mejor Trabajo Original por investigación realizada en pacientes con falla renal
Durante la versión XVIII del Congreso Colombiano de Nefrología, la Asociación Colombiana de Nefrología e Hipertensión Arterial concedió el premio como Mejor Trabajo Original, segundo puesto, a la investigación “Caracterización de Hallazgos Histopatológico Renales de pacientes Fallecidos en Cuidado Intensivo con Falla Renal Aguda”, realizado por los médicos María Cristina Florián, José Fernando Escobar, César A Restrepo, Alex Pava y Rafael Pava.
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Distinciones
en cifras
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Universitario
asistenciales 2014
Procesos de investigación y entrenamiento
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Convenios docente
entorno y fortalecimiento
institucional
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Gestión del
estratégico
Uno de los mayores logros de fortalecimiento de planeación y direccionamiento estratégico obtenidos durante para la vigencia 2014, fue la de continuar con la aplicación de herramientas metodológicas que permitieron generar intervenciones de mejora a las brechas detectadas. Así mismo, mediante las reuniones de Proyección y Mejoramiento Institucional –PMI-, se generaron espacios de retroalimentación y acompañamiento periódicos por parte de la alta dirección enfocadas al mejoramiento continuo de la calidad y operatividad de los servicios, proporcionando en los líderes de procesos la capacidad de articular la información institucional forjada a través de los diferentes procesos, permitiendo realizar un análisis sistemático de las variaciones presentadas frente a la calidad esperada, contribuyendo a definir acciones de mejora.
inversión propuesto, trabajando de manera directa con los líderes en la recopilación de las necesidades de fortalecimiento a nivel de inversión. Los rubros con mayor proporción de utilización del Plan Anual de Inversiones 2014 son los relacionados con los procesos misionales (adquisición y renovación de equipo clínico, infraestructura del sistema de información, mantenimiento de equipo clínico y/o laboratorio, rehabilitación de infraestructura ya existente y mantenimiento de equipos de comunicación), mejorando la calidad y oportunidad del servicio ofertado.
En cuanto a los logros de crecimiento y mejoramiento de la atención, se realizó acompañamiento para la ejecución de los proyectos propuestos a los diferentes líderes de proceso, ejerciendo un control minucioso sobre la ejecución y avance de los mismos, de esta manera se proyectaron las modificaciones requeridas durante 2014 al plan de
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PROPORCIÓN DE USO POR RUBRO PLAN DE INVERSIÓN 2014
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Planeación y direccionamiento
tecnológica E n l a a c t u a l i d a d l a Te c n o l o g í a Biomédica es una de las piezas claves en la prestación de los servicios ofertados institucionalmente, teniendo una gran importancia en el costo y la calidad de los servicios; es por esto que estamos interesados en desarrollar estrategias que permitan mejorar los servicios y en lo posible, reducir los costos. Al interior del Hospital se realiza planeación tecnológica y utilización que beneficie a los usuarios y al sistema en general. En este sentido se adoptan proyectos de adquisición y renovación tecnológica para prevenir el desbordamiento de los costos que puede producir la compra indiscriminada de alta tecnología y evidenciar los beneficios de cada adquisición. El proceso de gestión de tecnología biomédica está orientado a fortalecer la capacidad de gestión y evaluación tecnológica en la prestación de los servicios, generando conciencia de la importancia que representa contar con un recurso tecnológico que funcione adecuadamente.
·Renovación tecnológica desfibriladores c o n m a r c a p a s o ex t e r n o , p a r a l a s Unidades de Cuidado Intensivo, Urgencias y Cardiología no Invasiva.
·Adquisición de marcapasos externos bicamerales para las Unidades de Cuidado Intensivo.
·Renovación tecnológica de monitores multiparamétricos para las Unidades de Cuidado Intensivo.
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Gestión de inversión y renovación
tecnológica ·Adquisición de un sistema de contrapulsación intraaórtica para la Unidad de Cuidado Intensivo Quirúrgico.
·Adquisición de monitores de signos vitales para el área de Recuperación de Cirugía.
·Renovación tecnológica de ventiladores de uso médico para las Unidades de Cuidado Intensivo.
·Renovación tecnológica de dos electrobisturíes para el Servicio de Quirófano.
·Adquisición de un esternótomo a baterías, un fibroscopio de intubación, una lámpara cielítica, un videolaringoscopio, y un litotriptor intracorpóreo para el Servicio de Quirófanos. ·Renovación tecnológica de una máquina de anestesia para el Servicio de Quirófanos.
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Gestión de inversión y renovación
tecnológica ·Adquisición de sistemas Holter de Presión Arterial, grabadora Holter de ECG, y bandas con prueba de esfuerzo para el servicio de Cardiología no Invasiva.
·Renovación tecnológica de trotadoras de tráfico pesado y bicicletas Recumbent para el servicio de Rehabilitación Cardiaca y Pulmonar.
·Adquisición de estimuladores TENS, un kit estimulador clínico, y un tanque de parafina para el servicio de Rehabilitación Física.
·Renovación tecnológica de un esterilizador de baja temperatura, selladora y una incubadora de validación para el proceso de esterilización.
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Gestión de inversión y renovación
la información Nuestra premisa institucional es proveer soluciones para el manejo sistematizado de la información, enfocados en crear sistemas de información capaces de soportar los procesos y cambio del entorno, generando competitividad y facilitando la toma de decisiones administrativas y científicas basadas en los procesos y flujos de información. Se destacan los logros obtenidos en cobertura, pues la información institucional posee un volumen importante, complejidad para su manejo y generación de la seguridad, y por ende la administración de ésta debe ser robusta, eficiente y perdurable.
Seguridad del paciente ·Fortalecimiento de la seguridad del paciente mediante la implementación total de impresoras de manillas y código de barras para los usuarios en servicios hospitalarios.
·Adquisición de impresoras para etiquetado de muestras, buscando contribuir con un método cómodo y seguro para producir un etiquetado en cada uno de los servicios del hospital que ayude a evitar eventos adversos por la inadecuada identificación de las muestras.
·Implementación de pantallas y soportes especiales en quirófanos para facilitar la visualización de imágenes diagnósticas, permitiendo que éstas sean vistas en mayor tamaño conservando su calidad en las salas de cirugía donde se realicen procedimientos mayores de neurocirugía y ortopedia, disminuyendo costos de impresión y facilitando labores al equipo de salud.
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Gerencia de
la información ·Actualización del software para lectura de imágenes diagnósticas a Osirix MD: Actualización de la versión DICOM Osirix versión Free a la versión OsiriX MD que está aprobado por la FDA, como dispositivo médico de clase II.
·Visualización de estudios completos de tomografía en la estación de trabajo: Permite a los especialistas visualizar las imágenes completas de los estudios de tomografía sin necesidad de desplazarse hasta el equipo de tomografía.
·Desarrollo de Software de Hemovigilancia: Implementación del Sistema de Información Ssofthia Hemovigilancia para la gestión de trazabilidad en la solicitud de Hemocomponentes sanguíneos y control de los mismos en el Laboratorio Clínico.
·Actualización de signos vitales en Hosvital: Implementación para la inserción de signos vitales en historia clínica del paciente en Hosvital desde el aplicativo Ssof thia Hemovigilancia.
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Gerencia de
la información ·Desarrollo, adaptación e implementación de circuito inalámbrico que anuncia la solicitud de Hemocomponentes sanguíneos pendientes en Laboratorio Clínico.
Aviso de solicitudes pendientes acompañado de sonido de timbres.
·Desarrollo e implementación de un módulo adicional para el aplicativo Eventos Adversos para poder registrar, clasificar y analizar los eventos e incidentes adversos por Tecnovigilancia basado en la normatividad del INVIMA.
·Desarrollo e implementación de un módulo adicional para el aplicativo Eventos Adversos que permite registrar, clasificar y analizar los eventos e incidentes adversos por Farmacovigilancia, basado en la normatividad del INVIMA.
·Desarrollo e implementación de un módulo adicional para el aplicativo Ssof thia Hemovigilancia que permite el registro y análisis de las reacciones adversas Transfusionales. Apoyo a la estrategia de atención segura del paciente
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Gerencia de
la información ·Desarrollo e implementación de interfaz para actualización de notas de laboratorio.
·Instalación de llamados de enfermería para camas, camillas y baños, con lámparas de pasillo y estaciones de enfermería: Levantamiento de requerimientos, proceso contractual, capacitación, instalación, puesta en marcha y seguimiento, y soporte a los usuarios de cada servicio.
·Instalación del sistema de intercomunicadores para la comunicación interna en la Central de Preparaciones Magistrales Estériles y la c o m u n i c a c i ó n ex t e r n a c o n e l S e r v i c i o Farmacéutico.
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Gerencia de
la información Mejoramiento continuo ·Administración de la plataforma virtual de aprendizaje, apertura de nuevas cohortes y cursos, capacitación a nuevos usuarios en inducción institucional, matriculas de estudiantes y presentación de informes de cada cohorte al área de Gestión del Talento Humano: - 12 cohortes de inducción institucional (141 usuarios). - 2 cursos de movilización de pacientes (81 usuarios). ·Reinducción a 59 usuarios en Hosvital Clínico, financiero y mesa de ayuda para generar el fortalecimiento del conocimiento de los usuarios, derivado de seguimientos a procesos o solicitados por coordinadores de cada proceso: - 8 Médicos Generales del servicio de Urgencias (Hosvital Clínico). - 21 Enfermeras Jefes y Auxiliares de Enfermería (Hosvital Clínico).
- 7 Bacteriólogos (Hosvital Clínico, Mesa de ayuda). - 2 Área de Apoyo Logístico (Mesa de Ayuda). -12 Analistas de Cuentas (Facturación Medicamentos Magistrales). - 7 Instrumentadores (Hosvital Clínico). - 2 Químicos Farmacéuticos (Hosvital Clínico y Financiero). ·Capacitación y creación de 144 nuevos usuarios en Hosvital Clínico, Financiero, No pos, Clear Canvas, correo electrónico, mesa de ayuda, RUAF, entre otros. Con respecto al personal clínico se capacitaron 204 usuarios en medicamentos magistrales con el fin de facilitar el aprendizaje y proporcionar la orientación precisa a nivel operativo o de ejecución que requieren los usuarios al manejar las aplicaciones.
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Gerencia de
la información Infraestructura de la información ·Actualización de software Aranda a su versión más reciente, permitiendo un mayor control y mantenimiento sobre los recursos tecnológicos de la Institución. ·Actualización de inventario de licencias de Software, que permite la administración y control de los derechos de autor y licenciamiento. ·Dotación de aires acondicionados a la sala de servidores, ofreciendo un ambiente controlado de temperatura para la preservación de los activos allí conservados. ·Adquisición de equipos de cómputo, impresoras y escáneres para cubrir áreas asistenciales y administrativas.
·Avances en los diagnósticos y diseño de sistemas de puesta a tierra y apantallamiento contra descargas atmosféricas, como acciones para proteger el ser humano y los recursos electrónicos en el Hospital.
·Implementación de la herramienta DB2 WebQuery de IBM, la cual permite publicar reportes dinámicos y avanzar en técnicas de Business Intelligence. ·Mejoras en la seguridad informática, dotando la sala de servidores con puerta especial contra incendios, control de acceso biométrico y cámara de inspección, protegiendo así los activos informáticos de la Institución. ·Dotación del Hospital con extensión de almacenamiento, logrando obtener 10 TB adicionales de espacio para el almacenamiento de las transacciones financieras, administrativas, copias de seguridad y de historia clínica.
·Instalación de controles de acceso: Lectores biométricos, controles de acceso a servicios hospitalarios.
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Gerencia de
la información Atención del cliente Aplicaciones propias interno y desarrollos propios desarrolladas: Como alternativa de solución eficaz del servicio de soporte tecnológico se implementaron las mesas de ayuda para los diversos componentes de la infraestructura del Hospital, respondiendo a 5949 tickets o solicitudes de apoyo. Entre las principales actividades realizadas para alcanzar los objetivos de respuesta a requerimientos internos de información se pueden destacar los siguientes: Implementación de mesa de ayuda de
apoyo logístico: Es un punto de contacto entre dicho proceso y las demás áreas del Hospital. El objetivo principal es apoyar la gestión y responder de una manera oportuna, eficiente y con alta calidad a las solicitudes realizadas por los usuarios, permitiendo llevar un registro y seguimiento del estado de los requerimientos. Implementación de encuestas de
satisfacción de las mesas de ayuda: Las encuestas buscan que los usuarios califiquen el servicio brindado en las diferentes mesas de ayuda, conociendo así su grado de satisfacción.
Desarrollo de software interno (SSofthia) para la optimización de procesos misionales de la Institución y enfocados en la seguridad del paciente y las políticas. Principales actividades realizadas para alcanzarlo: ·Diseño e implementación de nuevas funcionalidades Ssofthia No Pos - Versión Web. ·Diseño e implementación de aplicativo para Ssofthia - Hemovigilancia . ·Diseño e implementación de aplicativo para el registro de negación de citas. ·Diseño e implementación de aplicativo para el registro único de transfusiones sanguíneas. ·Actualización sistema de información para el reporte de eventos e incidentes adversos - Se incluye Tecnovigilancia. ·Capacitación a los integrantes de los servicios en el uso de la herramientas diseñadas e implementadas. ·Acompañamiento y seguimiento al uso de las aplicaciones.
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Gerencia de
la información SSOFTHIA Laboratorio Clínico
Desarrollos propios
SSOFTHIA No pos
SSOFTHIA Hemovigilancia
SSOFTHIA Referencia
SSOFTHIA Eventos Adversos
SSOFTHIA Recepción y Administración de Medicamentos
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Gerencia de
la información SSOFTHIA Control de visitantes
SSOFTHIA Quirófano
SSOFTHIA Prepagada y Particular
SSOFTHIA Préstamo de historias clínicas
SSOFTHIA Negación de Citas
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Gerencia de
Ambiental
Santa S fía Verde
¡Cuidamos a nuestra gente!
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Gestión
ambiental Nuestro objetivo institucional es contribuir al desarrollo sustentable, enmarcado en la conservación, mantenimiento y preservación del medio ambiente, cumpliendo con la normatividad vigente y las políticas internas del Hospital. Estos objetivos nos permiten generar oportunidades de mejora que apoyen métodos para garantizar el cuidado de la biodiversidad: Hacer uso racional y sustentable de los recursos naturales. Adoptar un sistema de reciclaje de residuos sólidos. Realizar tratamiento y reutilización del agua y otros recursos naturales.
Entre las oportunidades de mejora realizadas se encuentran: ·Control de olores, estabilización biológica de la planta de aguas residuales, adicionando microorganismos benéficos y reprogramando los tiempos de aireación, con el fin de verter las aguas a los afluentes externos en óptimas condiciones y sin contaminación.
Santa S fía Verde 47 www.santasofia.com.co
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Gestión
ambiental ·Reducción de consumo de agua potable: mediante la instalación de dispositivos ahorradores en terminales hidráulicas de la institución.
·Actualización del inventario de residuos especiales y residuos peligrosos (computadores y equipos biomédicos entre otros) de la institución, mediante la coordinación del Área de Inventarios y Apoyo Logístico para determinar el número de equipos dados de baja, su clasificación de acuerdo con el tipo y método de disposición final, evaluación de opciones de gestión y disposición con empresas especializadas. ·Comprometidos con la protección del medio ambiente, se realizó renovación tecnológica de equipos de aire acondicionado para las áreas de Central de Esterilización y Tomografía, por equipos que utilizan gas refrigerante R-410 A, amigable con el medio ambiente, además de mejorar el enfriamiento y reducir el consumo energético.
·Segregación y clasificación de residuos: ampliación de coberturas de recorridos de verificación e implementación de charlas y capacitaciones del Plan de Gestión Integral de residuos Hospitalarios y Similares - PGIRHS -.
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Gestión
ambiental
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Campaña
en cifras
¡Cuidamos a nuestra gente!
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Hospital
en cifras patologías, sin dejar de lado la búsqueda continua de la ampliación del portafolio de servicios, con L a E . S . E H o s p i t a l D e p a r t a m e n t a l especialidades que generen mayores Universitario Santa Sofía de Caldas, es beneficios sociales. una institución de alta complejidad que vela por la salud de la comunidad caldense; durante el año 2014 se realizaron aproximadamente 84 mil Cerca del 83% de los servicios prestados en atenciones ambulatorias y hospitalarias. la institución son a pacientes provenientes
Generalidades
Impacto de los servicios
de la región centro-sur del departamento (Neira, Manizales, Palestina, Villamaría y Chinchiná), el 6% provenientes del altooccidente (Anserma, Risaralda, San José, y Viterbo), el 11% restante de regiones como: norte, alto - oriente, bajo occidente y Magdalena caldense.
El nivel de complejidad es sustentable si se analiza en paralelo a la proporción de la población atendida por grupos etáreos, donde la mayor cantidad de pacientes se encuentran ubicados en el rango de mayores de 60 años y el primer diagnóstico de egreso institucional son las enfermedades cardiovasculares, de ahí la especialización y reconocimiento como institución pionera en estas
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Capacidad Instalada
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Hospital
en cifras Contamos con 129 camas las cuales se distribuyen en 48% de cuidado crítico y 52% de sala general, dos consultorios de urgencias, cinco quirófanos y 15 consultorios. Adicional a lo anterior, contamos con un servicio de apoyo diagnóstico y terapéutico, que ofrece diversos servicios para facilitar el diagnóstico y tratamiento oportuno como: Terapia Física y Cardiaca, Laboratorio de Epilepsia, Laboratorio Clínico, Laboratorio de Patología, Rayos equis, Tomografía, Resonancia, Mamografía, Ecografía y Endoscopia, entre otros.
Cifras asistenciales Total de cirugías realizadas (sin incluir partos y cesáreas), cirugías grupos 26, cirugías grupos 7-10, cirugías grupos 11-13 y cirugías grupos 2023, periodo: 2013-2014. Fuente: SIHO Ministerio de la Protección Social - Intranet/ Estadísticas Hospitalarias.
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Hospital
en cifras asistenciales
Cifras asistenciales
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Hospital
en cifras
financieras Estados financieros La siguiente tabla presenta en forma comparativa el Balance General con corte a diciembre 31 entre las vigencias 2014 – 2013
E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas Análisis comparativo balance general a diciembre 2014 y 2013 (Cifras en miles de pesos) ACTIVO
DICIEMBRE 2014
C ORRI E N T E
VARIACIÓN ABSOLUTA ($)
%
6 9 ,6 6 %
4 1 *6 6 #
7 .9 5 1 .0 5 8
1 9 ,9 8 %
16,50%
12.034.121
19,32%
-726.124
-6,03%
3.633
0,01%
3.633
0,01%
0
0,00%
33.902.236
49,46%
25.333.855
40,67%
8.568.381
33,82%
2.300.534
3,36%
2.040.729
3,28%
259.805
12,73%
228.068
0,33%
379.072
0,61%
-151.004
-39,84%
2 0 .7 9 5 .5 5 3
3 0 ,3 4 %
2 2 .5 0 4 .1 2 3
3 6 ,1 2 %
- 1 .7 0 8 .5 7 0
- 7 ,5 9 %
4.404.062
6,43%
6.236.911
10,01%
-1.832.849
-29,39%
10.193.292
14,87%
10.167.865
16,32%
25.427
0,25%
DEUDORES INVENTARIOS OTROS ACTIVOS
DEUDORES PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO OTROS ACTIVOS
1 7 ,5 7 / ,2 / .
VARIACIÓN RELATIVA (%)
11.307.997
INVERSIONES
TOTAL ACTIVO
DICIEMBRE 2013
4 7 .7 4 2 .4 6 8
EFECTIVO
N O C ORRI E N T E
%
6.198.199
9,04%
6.099.347
9,79%
98.852
1,62%
6 8 .5 3 8 .0 2 1
1 0 0 ,0 0 %
6 2 .2 9 5 .5 3 3
1 0 0 ,0 0 %
6 .2 4 2 .4 8 8
1 0 ,0 2 %
1 .3 4 0 .2 8 2
1 ,9 6 %
3 .0 4 5 .3 3 3
4 ,8 9 %
- 1 .7 0 5 .0 5 1
- 5 5 ,9 9 %
0,00%
0
P A S I VO C ORRI E N T E OBLIGACIONES FINANCIERAS
-
0,00%
CUENTAS POR PAGAR
1.336.581
1,95%
2.876.918
4,62%
-1.540.337
-53,54%
3.701
0,01%
58.835
0,09%
-55.134
-93,71%
0,00%
109.580
0,18%
-109.580
-100,00%
1 .3 4 0 .2 8 2
1 ,9 6 %
3 .0 4 5 .3 3 3
4 ,8 9 %
- 1 .7 0 5 .0 5 1
- 5 5 ,9 9 %
6 7 .1 9 7 .7 3 9
9 8 ,0 4 %
5 9 .2 5 0 .2 0 0
9 5 ,1 1 %
7 .9 4 7 .5 3 9
1 3 ,4 1 %
67.197.739
98,04%
59.250.200
95,11%
7.947.539
13,41%
OBLIGACIONES LABORALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL OTROS PASIVOS T OT A L P A S I VO P A T RI MON I O
-
PATRIMONIO INSTITUCIONAL T OT A L P A S I VO Y P A T RI MON I O
-
6 8 .5 3 8 .0 2 1
1 0 0 ,0 0 %
6 2 .2 9 5 .5 3 3
1 0 0 ,0 0 %
6 .2 4 2 .4 8 8
1 0 ,0 2 %
Documento Fuente: Libro Mayor y Balances con corte a 31 de diciembre de 2014-2013
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Hospital
en cifras
financieras Análisis balance general Activos Representa los bienes y derechos de la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas, registrados en el Balance General comparativo con corte a diciembre 31 de 2014, éstos ascienden a $68.538.020 miles, los cuales presentaron un aumento de 10,02%, cuando para la vigencia 2013, registró un saldo de $62.295.533 miles; incremento que se ve reflejado principalmente en el activo corriente en el grupo deudores.
Grupo efectivo El efectivo constituye los recursos de liquidez con que cuenta la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía, la cual presentó una disminución del 6,03%, toda vez que a diciembre 31 de 2014 su saldo era de $11.307.997 miles y para el 2013 fue de $12.034.121 miles, reducción que obedece a la disminución de las cuentas por pagar en un 55.99% en la vigencia 2014.
Grupo deudores Los deudores representan el valor de los derechos de cobro que posee el Hospital, originados en su quehacer misional como es la venta de servicios de salud de mediana y alta complejidad, cuyo monto de cartera corriente y no corriente asciende para el año 2014 a la suma de $38.306.298 miles y para la vigencia 2013 a $31.570.766 miles, arrojando un aumento del 21.33%, situación que obedece al comportamiento inadecuado de giros de EPSs como Saludvida a la cual se le vendieron más servicios en el 2014 comparado con la vigencia anterior pero el giro no compensó la venta de servicios; además con la EPS Caprecom para el segundo semestre de 2014 el giro directo se disminuyó
drásticamente debido a que los contratos que se suscribieron fueron por montos bajos y se agotaron rápidamente dejando las atenciones prestadas facturadas por urgencia, servicios que no son pagados con giro directo según políticas de la EPS. Es de anotar, que el Hospital posee una sana política de provisión para cartera mayor a 360 días con las entidades responsables de pago, por el no oportuno flujo de los recursos y/o liquidación de las mismas. El valor de la provisión asciende a $13.212.187 miles. Adicionalmente, se mantiene una exhaustiva labor de conciliación, depuración de saldos de cartera y procesos judiciales con los “pagadores del sistema”. La cartera corriente y no corriente para el año 2014 pesa un 55,89% dentro de los activos, mientras que para el 2013, representó un 50,68%.
Grupo propiedad planta y equipos Representa el valor de los bienes tangibles de propiedad de la entidad contable pública que se utiliza para la producción y comercialización de bienes y la prestación de servicios y por lo tanto no están disponibles para la venta. En este grupo se presentó un incremento del 0,25%.
Grupo otros activos Finalmente, el grupo otros activos registra los recursos tangibles e intangibles, que son complementarios para el cumplimiento de las funciones del cometido estatal de la E.S.E, su parte corriente pasó de $379.072 miles en el 2013 a $228.068 miles, para el 2014, lo que equivale a una disminución de 39,84%.
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Hospital
en cifras
financieras Análisis balance general Pasivo Son las obligaciones o deudas que posee el Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas a diciembre 31 de 2014, y éstas ascienden a $1.340.282 miles, es decir, $1.705.051 miles menos que a diciembre 31 de 2013, que era de $3.045.333 miles. La anterior disminución, se debe a que se mejoraron los procesos para la cancelación de cuentas. Grupo cuentas por pagar Las cuentas por pagar comprenden todas las obligaciones que el Hospital adquiere con terceros, relacionadas con las operaciones para el normal funcionamiento de la entidad. Para el 2014 éstas
ascendieron a la suma de $1.336.581 miles, presentando así un decremento de 53,54% equivalente a $1.540.337 miles, frente a $2.876.918 miles a diciembre 31 de 2013. Es de resaltar que las finanzas de la entidad a diciembre 31 de 2014, son satisfactorias, pues se cuenta con disponibilidad (liquidez) para atender los pasivos en el corto plazo.
Patrimonio El patrimonio de la E.S.E a diciembre 31 de 2014 presenta un saldo de $67.197.739 miles, lo que equivale un incremento de 13,41%, en relación con el año anterior que fue de $59.250.200 miles y una variación absoluta de $7.947.539 miles, justificado por el excedente del ejercicio y la depuración contable de la cartera.
E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas Comparativo estado de actividad financiera economica, social y ambiental 2014-2013 CONCEPTO I N GRE S OS OP E RA C I ON A L E S
2014
%
2013
V AR IACION R ELATIV A ( % )
V AR IACION AB SOLUTA( $)
%
6 6 .0 9 2 .0 5 1
1 0 0 ,0 0 %
6 1 .8 9 7 .1 2 7
1 0 0 ,0 0 %
4 .1 9 4 .9 2 4
66.092.051
100,00%
61.897.127
100,00%
4 .1 9 4 .9 2 4
6,78%
C OS T OS D E VE N T A S
4 8 .4 3 3 .0 9 0
7 3 ,2 8 %
4 3 .7 8 4 .0 6 3
7 0 ,7 4 %
4 .6 4 9 .0 2 7
1 0 ,6 2 %
GA S T OS OP E RA C I ON A L E S
VENTA DE SERVICIOS
6 ,7 8 %
1 3 .3 1 7 .3 4 0
2 0 ,1 5 %
1 7 .1 0 0 .9 8 3
2 7 ,6 3 %
- 3 .7 8 3 .6 4 3
- 2 2 ,1 3 %
DE ADMINISTRACION
7.185.747
10,87%
7.410.018
11,97%
- 2 2 4 .2 7 1
-3,03%
PROVISIONES-AGOTAMIENTODEPRECIACIONES Y AMORTIZAC.
6.123.517
9,27%
9.677.614
15,63%
- 3 .5 5 4 .0 9 7
-36,72%
GASTO SOCIAL
8.076
0,01%
13.351
0,02%
- 5 .2 7 5
-39,51%
E XC E D E N T E (D E FI C I T )OP E RA C I ON A L 4 .3 4 1 .6 2 1
6 ,5 7 %
1 .0 1 2 .0 8 1
1 ,6 4 %
3 .3 2 9 .5 4 0
3 2 8 ,9 8 %
OTROS INGRESOS
8.148.213
12,33%
9.925.334
16,04%
- 1 .7 7 7 .1 2 1
-17,90%
OTROS GASTOS
4.479.514
6,78%
3.357.160
5,42%
1 .1 2 2 .3 5 4
33,43%
8 .0 1 0 .3 2 0
1 2 ,1 2 %
7 .5 8 0 .2 5 5
1 2 ,2 5 %
4 3 0 .0 6 5
5 ,6 7 %
E XC E D E N T E O D E FI C I T D E L E JE RC I C I O
Documento Fuente: Libro Mayor y Balances con corte a 31 de diciembre de 2014-2013
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Hospital
en cifras
Financieras Análisis comparativo enero a diciembre 2014 y 2013 (cifras en miles de pesos)
Estado de actividad financiera economica, social y ambiental Los ingresos operacionales del Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas de enero a diciembre de 2014, corresponden a la venta de servicios, con un valor de $66.092.051 miles, es decir $4.194.924 miles más, comparado con el mismo periodo enero a diciembre de la vigencia 2013 ($61.897.127 miles), lo anterior debido a un incremento en producción equivalente de un 4.8%, principalmente en cirugías del grupo 11-13 y 20-23, laboratorio clínico e imágenes diagnósticas Los costos de ventas con corte a 31 de diciembre de 2014 fueron de $48.433.090 miles y a diciembre de 2013 de $43.784.063 miles, un incremento del 10.62% que obedece a mayor producción y por ende mayor costo de personal asistencial y material médico quirúrgico. Haciendo un análisis vertical de ésta cuenta el peso porcentual del costo de ventas sobre el ingreso para la vigencia 2014 es de 73.28% y del 70.74% para el 2013, un incremento del 2.54% sobre el total de ingresos comparando las dos vigencias. Los gastos operacionales, es decir, aquellos no misionales pero si administrativos y de apoyo a la gestión, correspondientes a sueldos y salarios, contribuciones imputadas, contribuciones efectivas, aportes sobre la nómina, gastos generales, provisiones,
agotamiento, depreciación y gasto social fueron para la vigencia enero a diciembre de 2014, $13.317.340 miles, frente a los $17.100.983 miles del mismo periodo del año 2013. Esto equivale a una disminución del 22.13% ($3.783.643 miles), debido a un menor valor provisionado gracias a la disminución de cuentas de difícil cobro mayor a 360 días. Por lo anteriormente expuesto, el resultado del ejercicio arroja un superávit a diciembre de 2014 de $8.010.320 miles. Presupuesto a diciembre 2014 Para la vigencia 2014, el Presupuesto de la E.S.E, fue aprobado mediante Acuerdo de Junta Directiva Nro. 006 del 09 de diciembre de 2013, por la suma de $69.882.518 miles, más una adición de $10.309.009 miles y una reducción de $2.522.863 miles, para un total definitivo de $77.668.664 miles. El presupuesto de gastos de la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas para la vigencia 2014, presentó la siguiente composición: gastos de funcionamiento con una participación del 43.25% ($33.591.169 miles), gastos de operación con un 47.38% ($36.797.587 miles) y gastos de inversión con el 9.37% representados en ($7.278.408 miles), servicio a la deuda 0% ($1.000 miles) y disponibilidad final 0% ($500 miles) para un total de presupuesto definitivo de $77.668.664 miles.
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Hospital
en cifras
financieras CONCEPTO
PR ESUPUESTO DEF INITIV O
COM PR OM ISOS ACUM ULADOS
% EJ ECUCIÓN
GIR OS ACUM ULADOS
% EJ ECUCIÓN GIR O
GASTOS DE F UNCIONAM IENTO
33.591.169
28.124.767
47,44%
27.500.776
47,29%
GASTOS DE OPER ACION
36.797.587
27.109.493
45,73%
26.719.374
45,95%
GASTOS DE INV ER SION
7.278.408
4.048.266
6,83%
3.934.655
6,77%
1.000
0
0,00%
0
0,00%
500
0
0,00%
0
0,00%
73.316.586
59.282.526
100,00%
58.154.805
100,00%
SER V ICIO A LA DEUDA DISPONIB ILIDAD F INAL TOTAL
Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2014
Ejecución del presupuesto de gastos: CONCEPTO
PR ESUPUESTO DEF INITIV O
COM PR OM ISOS ACUM ULADOS
% EJ ECUCIÓN
GIR OS ACUM ULADOS
% EJ ECUCIÓN GIR O
GASTOS DE F UNCIONAM IENTO
33.591.169
28.124.767
47,44%
27.500.776
47,29%
GASTOS DE OPER ACION
36.797.587
27.109.493
45,73%
26.719.374
45,95%
GASTOS DE INV ER SION
7.278.408
4.048.266
6,83%
3.934.655
6,77%
1.000
0
0,00%
0
0,00%
500
0
0,00%
0
0,00%
73.316.586
59.282.526
100,00%
58.154.805
100,00%
SER V ICIO A LA DEUDA DISPONIB ILIDAD F INAL TOTAL
Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2014
Una vez realizado el cierre de la vigencia 2014, la E.S.E presentó una ejecución presupuestal de gastos del 80.9%, y un pagado (giros) de lo comprometido del 98.1%, hechos que reflejan el buen manejo presupuestal del gasto de acuerdo con los recursos obtenidos e igualmente una buena ejecución en lo pagado, teniendo en cuenta las dificultades del sector, además que las cuentas por pagar obedecen a trámites administrativos y no factores de liquidez.
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Hospital
en cifras
financieras Presupuesto de ingresos: CONCEPTO
PPTO. DEF INITIV O
% PAR TICIPACIÓN
SALDO INICIAL EN CAJ A
10.796.604
13,90%
V ENTA DE SER V ICIOS DE SALUD
44.238.634
56,96%
CUENTAS POR COB R AR V IGENCIA 2012
15.000.000
19,31%
OTR OS INGR ESOS
1.301.000
1,68%
R ECUR SOS DE CAPITAL
6.120.002
7,88%
APOR TES
212.424
0,27%
TOTALES
77.668.664
100,00%
Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2014
El presupuesto definitivo de ingresos para la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas para la vigencia 2014 presentó la siguiente composición: disponibilidad inicial con una participación de 13.90% ($10.796.604 miles), venta de servicios de salud 56.96% ($44.238.634 miles), cuentas por cobrar vigencia anterior 19.31% (15.000.000 miles), otros ingresos 1.68% ($1.301.000 miles), recursos de capital 7.88% ($6.120.002 miles), aportes 0.27% (212.424 miles).
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Hospital
Ejecución presupuestal de ingresos CONCEPTO SALDO INICIAL EN CAJA VENTA DE SERVICIOS DE SALUD CUENTAS POR COBRAR VIGENCIA 2011 OTROS INGRESOS RECURSOS DE CAPITAL APORTES TOTALES
PR ESUPUESTO DEF INITIV O
TOTAL R ECONOCIM INETOS
% R ECONOCIM IENTOS V s. PR ESUPUESTO DEF INITIV O
R ECAUDO ACUM ULADO
% EJ ECUCIÓN R ECAUDO V s. PR ESUPUESTO DEF INITIV O
10.796.604
10.796.604
100%
10.796.604
100,00%
44.238.634
64.170.944
145%
33.350.454
75,39%
15.000.000
20.380.644
136%
20.380.644
135,87%
1.301.000
1.388.089
107%
1.388.089
106,69%
6.120.002
2.038.243
33%
2.038.243
33,30%
212.424 77.668.664
283.661 99.058.185
134% 128%
283.661 68.237.695
133,54% 87,86%
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en cifras
financieras La ejecución presupuestal de ingresos (recaudos totales) con corte a 31 de diciembre de 2014 presenta una ejecución frente al presupuesto definitivo de 87.86% en donde el valor más representativo es la venta de servicios de salud por valor de $33.350454 miles con una participación del 75.39% del presupuesto definitivo por ese mismo concepto, así mismo, es satisfactorio observar que la ejecución de cuentas por cobrar de vigencias anteriores presentaron una ejecución del 135.87%, porcentaje por encima del valor proyectado para la vigencia 2014.
Ejecución presupuestal de ingresos y gastos vigencia 2014
Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2014
Como se observa en la anterior gráfica, a diciembre de 2014 los ingresos “recaudos totales” a la fecha de corte cubren los gastos ejecutados (compromisos), indicador satisfactorio toda vez que la E.S.E presenta equilibrio presupuestal, de conformidad con lo establecido en el Decreto 115 de 1996. El saldo en caja y bancos al término de la vigencia 2014 en $11.307.997 miles; las cuentas por pagar contables a proveedores, acreedores, impuestos, salarios y demás contribuciones inherentes a la nómina asciende a $1.340.282 miles, observándose, que el saldo del efectivo supera los pasivos con creces.
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Hospital
en cifras
financieras Presupuesto comparativo vigencias 2010-2013 Co ncepto
2010
2011
2012
2013
2014
Reconocimientos servicios de salud Recaudo Total (Incluye disponibilidad inicial)
58.693.387
56.406.339
61.266.488
60.014.219
64.170.944
6,93%
50.825.953
64.930.882
59.299.083
63.562.627
68.237.695
7,36%
Compromisos totales
57.824.419
59.274.009
56.836.987
55.612.601
59.282.527
6,60%
Superávit Presupuestal o deficit presupuestal frente a recaudos
-6.998.466
5.656.873
2.462.096
7.950.026
8.955.168
12,64%
Fuente: SIHO 2010-2014
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Hospital
vamos?
¡Cuidamos a nuestra gente!
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¿Hacia dónde
expansión Con enfoque de sostenibilidad, se viene proyectando la ampliación de la capacidad instalada para la atención de nuestros usuarios, mejorando el entorno, las condiciones de atención, los niveles de calidad y la integralidad en la prestación de servicios de salud a la comunidad, con metas como el mejoramiento de la capacidad de respuesta a través del crecimiento institucional por medio de una nueva construcción.
1.Normativa urbanística y de infraestructura.
Descripción de la situación: 2. Levantamiento topográfico.
Para la realización del proyecto se han llevando a cabo actividades previas que nos han permitido conocer el estado actual de la institución las cuales son la base para continuar la ejecución de las etapas posteriores; estas actividades son: ¡Cuidamos a nuestra gente!
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Proyectos y
expansión 3.Estudio de ordenamiento físico estructural.
brindando soluciones a las necesidades de la red y la comunidad en general. Igualmente, buscamos aumentar la capacidad instalada incluyendo los servicios actualmente prestados y la apertura de otros con el fin de ofrecer un servicio integral apuntando a un entorno de atención con calidad y seguridad para nuestros usuarios, como razón de ser de la institución.
Comunidad Toldos saludables: 4. Articulación con Dirección Territorial de Salud de Caldas.
Más de 150 personas han sido a t e n d i d a s d u r a n t e l o s To l d o s Saludables realizados en el Servicio de Consulta Externa. Durante las jornadas se brinda educación sobre hábitos de vida saludable, higiene postural, tamizaje de presión arterial, toma de glicemias y signos vitales.
Proyecciones de crecimiento: Tenemos como objetivo la construcción y dotación de una nueva edificación, enfocados en consolidarnos como Hospital Universitario acreditado ¡Cuidamos a nuestra gente!
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Proyectos y
expansión Comunidad Hogar de paso Santa Faustina: Convenio Hospital Santa Sofía y Fundación Sofía
Este Hogar de paso abrió sus puertas para brindar hospedaje digno a pacientes y familiares, alegrar corazones, mitigar angustias y ofrecer noches tranquilas a quienes nos necesitan.
Encuentros de Prosperidad “Mantener y mejorar el estado de salud de la comunidad a través de la educación” hace parte de la misión de nuestro Hospital. Es por esto que con el objetivo de llegar a un segmento mayor de la población, participamos en los “Encuentros de Prosperidad“, iniciativa de la Gobernación de Caldas, que busca hacer más visible, efectiva y eficiente la intervención del Estado al generar procesos de interacción con la comunidad en cada uno de los municipios del departamento. ¡Cuidamos a nuestra gente!
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Proyectos y
expansión Servicios 1. Uso de Monitoreo Intraoperatorio 2.Cirugía Cardiaca Mínimamente Invasiva: Multimodal:
El Hospital implementó el uso del Monitoreo Intraoperatorio Multimodal, técnica que proporciona mayor sensibilidad en la atención temprana de un inminente compromiso neurológico durante cirugía de cráneo o de columna vertebral, minimizando el riesgo de lesión neuroquirúrgica.
¡Cuidamos a nuestra gente!
Por primera vez en Caldas y el Eje Cafetero, nuestro Hospital realizó la primera cirugía cardiaca Mínimamente Invasiva para reemplazo de válvula aórtica, cuyos beneficios son: ·Incisiones pequeñas. ·Se evita la esternotomía convencional. ·Disminución del sangrado postoperatorio. ·Estancias menores en Unidad de Cuidado Intensivo.
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Proyectos y
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