Informe de gestión 2017 ese hospital departamental universitario santa sofia de caldas

Informe de Gestiรณn 2017

I

Hospital en cifras.

Guido Echeverri Piedrahita

Representante del Sector CientĂ­fico de la Salud

2017

ne

2017

1

Departamento de Caldas.

l Departamento de Caldas.

2017

2

2017

3

2017

4

PolĂ­tica de Calidad

2017

5

Productividad y Gestiรณn

Generalidades de nuestro Hospital año 2017 Laboratorios

Egresos

254.855

3.692

Cirugías

Urgencias

8.457

9.229

Imágenes Diagnósticas 43.241

Consultas especializadas 41.636

Ofrecemos servicios de calidad, con atención humanizada centrada en el paciente.

2017

6

Urgencias Triage, atención a pacientes de alta complejidad, consulta, salas de: Críticos, trauma, yesos, procedimientos, reanimación y observación.

Consulta externa

Contamos con 30 especialidades y subespecialidades.

Hospitalización . 68 Camas en hospitalización general. . 34 Camas en Cuidado Intermedio. . 27 Camas en Cuidado Intensivo.

Quirófanos . 5 quirófanos. . Cirugía ambulatoría y hospitalaria. . 20 especialidades médico quirúrgicas.

Imágenes Diagnósticas Resonancia, Tomografia, Ecografía, Endoscopia, Rayos x, Mamografia, Laboratorio de Epilepsia.

2017

7

Laboratorio Clínico Toma de muestras. hematología, coagulación, microbiología, quimica clínica, hormonas e infecciones, gases arteriovenosos, marcadores tumorales, marcadores de sepsis y servicio transfusional.

Servicio Farmacéutico Dispención de medicamentos intrahospitalarios, central de adecuación de medicamentos y sistema de aire medicinal.

Cardiología no Invasiva Ecocardiogramas transtorácico modo M bidimensional, Doppler color, transesofágico, estrés con ejercicio y estrés farmacológico, prueba de esfuerzo convencional, electrocardiograma de superficie MAPA 24 horas y Holter de ritmo cardiaco .

Centro Cardiovascular

Hemodinamia, Electrofisiología, Neuroradiología.

s 1

2017

8

Comunicaciรณn Interna y Externa

Grupos de Interés Asumimos la comunicación y la información como bienes públicos, para lo cual las acciones se realizan de acuerdo con los lineamientos establecidos en los procesos y el plan de comunicación institucional.

El Hospital cuenta con una política de comunicación informativa para establecer contacto permanente con sus grupos de interés. Con este fin se adoptan mecanismos para que la información llegue a ellos de manera integral, oportuna, actualizada, clara, veraz y confiable, bajo políticas efectivas de producción, manejo y circulación, de acuerdo con las condiciones de la comunidad a la que va dirigida, buscando favorecer la atención personalizada para promover sociedades estratégicas que apoyen el cumplimiento de las metas institucionales:

Boletines institucionales: Salud Hoy y Lo que Dice la Evidencia.

Mesas de ayuda.

Ejecución de proyectos de integración.

Comité de Ética.

COPASO -Comité Paritario de Seguridad y Salud Ocupacional.

Sofía al día.

Comunidad académica: Sofía virtual.

Página web.

Rendición de Cuentas.

Asociación de Usuarios.

Toldos saludables.

Grupos de diabetes, fibromialgia y ACV. Sistema de Información y Atención al Usuario.

Página web y redes sociales.

Carteleras institucionales.

Publicaciones.

Publicidad.

Toldos saludables.

Grupos de diabetes, fibromialgia y ACV. Rendición de Cuentas.

Inducción.

Informes de contraprestación académica.

Comité de Ética en Investigación.

Comité Docente Asistencial - Central.

Comité Docente Asistencial - Interinstitucional.

Reuniones de trabajo con docentes y tutores.

Rondas hospitalarias docente asistenciales.

Bi

2017

Comité de Compras.

Página web.

Directorio de proveedores.

9

Gestión de Comunicación 1. Medición y Actualización de Medios ESTRATEGIA DE GOBIERNO EN LÍNEA: 23 CRITERIOS CUMPLIDOS.

DATOS ABIERTOS: Estructurar datos abiertos para publicación

Realizar análisis de factibilidad para desarrollar aplicativo móvil que permita registrar PQR

Publicar datos en formato abierto

Efectuar análisis sobre formularios físicos que puedan ser dispuestos como for.

Estrategias de comunicación para la difusión de los datos abiertos

Diseño, publicación y difusión de formularios electrónicos (derivados del analisis)

Realizar un esquema de actualización de los datos publicados

Realizar análisis de factibilidad para publicar en línea certificaciones y constancias

Monitoreo a la calidad y uso de los datos

Diseño, publicación y difusión de certificaciones y constancias electrónicas (derivados del analisis)

Actualización de los conjuntos de datos publicados Elaboración de un plan de participación por medios electrónicos Evaluación periódica de la satisfacción de los usuarios (SIAU) Diseños para divulgación de los canales eelctrónicos institucionales

Realizar la caracterización de usuarios, ciudadanos y grupos de interés, mediante encuestas, bases de datos y otro…

Habilitación y divulgación de los canales eelctrónicos institucionales, incluidas en las redes sociales de acuerdo al plan de participación

Lista de chequeo para cumplir con las normas de accesibilidad en el sitio web

Realizar encuesta semestral de impacto y/o uso de canales electrónicos institucionales

Ejecutar plan de trabajo para realizar las actividades del cumplimiento de las normas de accesibilidad web

Realizar seguimiento a la lista de chequeo de publicación de información (Transparencia y Acceso a la Información)

Realizar seguimiento al plan de trabajo para incorporar criterios de accesibilidad web Difundir trimestralmente información correspondiente a los trámites y servicios (SUIT-formulario web proveedores y PQR)

Análisis de posibles acciones entre entidades

Fuente: Manual Estrategia de Gobierno en Línea 4.0

Plan de Implementación de ley de Transparencia y Acceso a la Información: 74 Criterios Cumplidos.

Fuente: Ley de Transparencia y Acceso a la Información. Decreto 103 de 2015 - Ley 1712 de 2014

2017

10

2. Mecanismos de participación ciudadana En cumplimiento a lo dispuesto en la Ley de Transparencia y Acceso a la Información, la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas publicó en su página web la nueva sección “Mecanismos de Participación Ciudadana” los cuales se promueven a través de los siguientes mecanismos:

- Presencial: Oficina de Atención al Usuario – SIAU -: Ubicada en el Centro de Especialistas Correo Institucional: ausuario@santasofia.com.co

- Telefónico: Telefónico: 8879200 - 8932750 - 8932640 Citas: 8879200 Ext: 616 Urgencias: 8932644

- Virtuales: Sitio Web: www.santasofia.com.co Correo institucional: ausuario@santasofia.com.co Notificaciones judiciales: notificacionesjudiciales@santasofia.com.co Ingrese sus preguntas, quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones (PQRSF)

2017

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Mecanismos de Preguntas, Quejas, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones - Presencial en el punto de información y Atención al ciudadano -SIAU-.

- Virtual a tráves del buzón de manifestaciones -PQRSF-.

- Líneas telefónicas.

- Buzones de sugerencias institucionales.

- Correo electronico institucional: ausuario@santasofia.com.co - Messenger facebook: hospitalsantasofia.caldas

Rendición de Cuentas La Rendición de Cuentas es un espacio que fortalece la transparencia de la gestión pública e incentiva al diálogo y la retroalimentación con la ciudadanía. Es un espacio que permite el diálogo y la retroalimentación con la ciudadanía donde se explica, argumenta y hacen balances de los avances, dificultades y retos sobre las competencias y compromisos de la administración.

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¿Qué se hace antes de la Audiencia Pública?

Con el objetivo de dar cumplimiento a la normatividad vigente, un mes previo a la realización de la audiencia se publica la presentación en la página web del Hospital y de la Superintendencia de Salud, y se envía notificación a la Contraloría General de Caldas.

Con el objetivo de invitar y motivar a la comunidad a participar en el proceso de Rendición Pública de Cuentas, la institución implementó mecanismos de difusión como: 1- Diversos medios para la inscripción de las personas interesadas en asistir a la audiencia: Correo electrónico, línea telefónica o personalmente.

2- Formulación de encuesta en redes sociales y página web para conocer los temas que mayor interés generan en la comunidad.

3- Publicación de la presentación de la rendición pública de cuentas a la ciudadanía en el sitio web.

4- Publicidad en medios de comunicación local: Periódico La Patria.

5- Publicidad en medios de comunicación institucional: Boletín interno, página web, redes sociales, carteleras, Centro de Contacto y salas de espera.

El Hospital rindió cuentas a la comunidad el día 27 de abril de 2017 con la participación de 103 personas entre veedores de salud, asociación de usuarios, comunidad en general e integrantes del equipo de trabajo de la institución.

2017

13

Mediciรณn de Medios

Portal pรกgina web

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Canal Youtube

14

Campañas Institucionales Programa de Humanización Su objetivo es fortalecer el compromiso de todos los colaboradores en la prestación integral de servicios de salud, para lo cual implementamos estrategias para fortalecer el trato humano, digno y de calidad a nuestros pacientes.

Plan Padrino Los colaboradores comparten su tiempo no laboral apadrinando a los pacientes que se encuentren Hospitalizados en la institución, brindando compañía a través de la comunicación verbal y de la lectura, aportando humanización en la atención.

Intensamente Humanos Campaña orientada a generar conciencia de servicio en los equipos de trabajo de los diferentes procesos institucionales, motivándolos a redescubrir la razón de ser del profesional prestador de servicios de salud, como punto de partida hacia la consolidación de una cultura organizacional en la que la humanización de la atención sea característica primordial del Hospital.

Ruta de la Humanización A través de “paradas” entregamos información educativa para sensibilizar a los colaboradores en la importancia de brindar un servicio intensamente humano.

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Taller de Prevención ¡Todos a Salvo!

Estrategia orientada a brindar herramientas para mitigar los riesgos ocupacionales a los cuales está expuesta la comunidad hospitalaria, a través del conocimiento y aplicación de las normas de seguridad y la gestión integral de los residuos generados en la institución.

Abre tus manos y dona con amor

Plan de emergencias

Campaña realizada en beneficio de nuestros pacientes de bajos recursos, a través de la cual buscamos la donación de pañales, ropa y elementos de aseo.

Socialización del Plan Hospitalario de Gestión del Riego y sus componentes para promover la educación y participación de los colaboradores en las actividades de preparación y respuesta que el Hospital debe realizar en ocurrencia de posibles eventos adversos.

dona con amor

2017

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4. Comunicación Organizacional Boletines institucionales Boletin Salud Hoy

Boletin Especializado

Medio de comunicación institucional utilizado para la difusión y socialización de información de interés al interior del Hospital. Se realizaron 21 publicaciones en el año 2017.

Boletin dirigido a los médicos de la institución en el que se tratan diversos temas de salud: 1) Fractura de cadera.

2) Enfermedad coronaria aguda.

3) Síndrome coronario agudo.

Sofía al Día Espacio institucional que tiene como objetivo comunicar información de interés general, brindar capacitación y hacer seguimiento a los hechos relevantes ocurridos en el Hospital.

Un encuentro con...

Es un escenario en el que se tratan diversos aspectos de interés institucional entre los que se incluyen gestión de novedades en diferentes temas, entrega de obras de infraestructura inquietudes relacionadas con los procesos específicos, entre otros.

2017

17

5. EVENTOS INSTITUCIONALES Foro Ventilación Mecánica Escenario académico de alto nivel liderado por referentes nacionales en ventilación mecánica, con el objetivo intercambiar conocimiento en torno a los conceptos que han impactado la mortalidad de los pacientes críticos sometidos a ventilación mecánica, generar discusión académica sobre los puntos controversiales y recopilar experiencias exitosas de los participantes, basados en la evidencia actual.

El foro se realizó el 15 de septiembre de 2017 y tuvo la participación de 90 profesionales de la salud relacionados con esta especialidad.

2017

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Calidad y Seguridad en la Atenciรณn

Calidad y Seguridad en la Atención Consideramos importante fortalecer el trabajo alrededor de la seguridad del paciente con miras a fomentar más conciencia en la comunidad hospitalaria y en los usuarios con respecto a la prevención y control de los riesgos que a futuro permita lograr avances importantes en seguridad durante la prestación de la atención, por lo cual se definió una política de seguridad del paciente, como directriz a los diferentes procesos organizacionales responsables de la planeación, ejecución, mejoramiento de la atención en la institución.

Política de Seguridad del Paciente Brindar permanentemente a nuestros usuarios un entorno seguro con mentes y manos seguras que junto a la calidez humana, la capacidad técnica y científica, reduzcan los riesgos de sufrir un daño durante la atención en nuestra institución y de esta forma contribuir a mejorar sus condiciones de salud y estrechar los lazos de confianza y lealtad.

Nuestro compromiso es crear un ambiente seguro aplicando los mejores conocimientos y habilidades para recuperar la salud y lograr la satisfacción de nuestros pacientes y sus familias.

2017

19

Nuestra Meta...

Para la vigencia 2017 se planearon las actividades basados en la priorización del control de riesgos para la seguridad del paciente, definición que constituyó el insumo primario para el refuerzo de las Buenas Prácticas en las diferentes áreas a lo largo del año.

Las buenas prácticas priorizadas fueron: Protocolo de toma de muestras sanguíneas Terapia transfusional Segura

71 Profesionales Médicos y de enfermería

Compatibilidad de Infusiones IV

56 Profesionales de enfermería

Manejo seguro de Catéteres vasculares

150 Profesionales y auxiliares de enfermería

Taller de higiene y lavado de manos

208 Participantes

Talleres de Manejo seguro de medicamentos

33 Profesionales y auxiliares de enfermería

Protocolo de acompañamiento de pacientes Hospitalizados

194 Participantes

Protocolo de manejo de agitación psicomotora, sujeción mecánica, inmovilización terapéutica, inmovilización de pacientes

170 Participantes

194 profesionales y auxiliares de enfemería

Manejo seguro del catéter urinario

2017

193 Participantes

Festival de medicamentos: Protocolo de manejo seguro de medicamentos, alto riesgo IASA. Medicamentos de control especial, revisión de carro de paro y dispensación segura

236 participantes

Socialización de protocolo de traslado asistencial de pacientes

49 participantes

Protocolo notas de enfermería

53 profesionales de enfemería

Guías de práctica clínica

386 personas

20

Implementación de las buenas prácticas para la seguridad del paciente Todos comprometidos con...

Conocer y aplicar Guías y protocolos Aplicación correcta de lavado de manos

Identificar y prevenir el riesgo de caídas y UPP

Identificación Correcta De Nuestros Pacientes

Prevenir infecciones asociadas a dispositivos médicos

Manejo Seguro de Medicamentos

Informar a nuestros pacientes para obtener su consentimiento

Utilizar con seguridad los componentes sanguíneos

2017

Mejorar la seguridad en los procedimientos quirúrgicos e invasivos

21

Fortalecer la participación en el programa de Tecnovigilancia

Aplicación correcta de lavado de manos: El lavado de manos es uno de los principales componentes del Programa Institucional para una Atención Segura, busca crear conciencia sobre la importancia de realizar una higiene de manos apropiada, como uno de los métodos más sencillos y eficaces para disminuir las infecciones asociadas a la atención en salud.

Prevenir infecciones asociadas a dispositivos médicos: Motivar la participación y el compromiso del personal de salud en la aplicación y ejecución permanente de las estrategias y buenas prácticas del Programa de Seguridad del Paciente en nuestra institución, como principal medio para disminuir los riesgos que conlleva la prestación de los servicios de alta complejidad durante la recuperación de los pacientes, es uno de los objetivos del programa, cumpliendo con las siguientes acciones:

   

2017

Identificación de los errores o fallas más comunes en la práctica de atención que ponen en riesgo al paciente de adquirir infecciones asociadas con la atención en salud (IAAS).

Identificación de los factores contributivos más relevantes y de mayor impacto que favorecen la aparición de errores o fallas relacionados con infecciones asociadas con la atención en salud.

Identificación de barreras y defensas de seguridad más eficaces, así como su aplicación para mitigar las fallas en la atención relacionadas con infecciones asociadas a la atención en salud.

Identificación de los mecanismos de monitoreo y medición recomendados durante el seguimiento tanto para la aplicación de prácticas seguras como para la disminución de fallas relacionadas con infecciones asociadas a la atención en salud.

22

Utilizar con seguridad los componentes sanguíneos Hemovigilancia Activa: El objetivo del programa es garantizar la supervisión en tiempo real, de los eventos notificados y llevar el registro sistemático de los casos clínicos para introducir medidas preventivas y correctivas, que mejoren el perfil de seguridad de toda la cadena transfusional mediante las siguientes acciones: • • • •

Promover el uso racional de los Hemoderivados.

Identificar, reportar y manejar las reacciones adversas Transfusionales (RAT).

Mejorar el perfil de seguridad de toda la cadena transfusional.

Fortalecer en el equipo de salud la notificación de los eventos adversos asociados con la transfusión de hemocomponentes.

Manejo seguro de medicamentos: Los errores en manejo de medicamentos y dispositivos médicos generan eventos adversos con importantes repercusiones asistenciales y económicas; las consecuencias clínicas de los errores de medicación afectan la calidad de los servicios prestados generando una lenta recuperación de nuestros pacientes. Por lo anterior se han desarrollado estrategias y lineamientos enfocados a la estandarización de actividades, con el fin de establecer controles para la identificación de los riesgos como:

     

2017

Conciliación Medicamentosa.

Esquema de administración de medicamentos por enfermeras profesionales.

Aplicación de medicamentos cumpliendo la lista de chequeo de los 10 correctos.

Revisión diaria de los registros farmacológicos en la Historia Clínica.

Fortalecimiento del proceso de dispensación de medicamentos en dosis unitaria.

Estandarización de los lineamientos para el manejo antibiótico y control del riesgo de infección asociados a la atención en salud.

23

Hospital Universitario

Universitario en Cifras 958 estudiantes realizaron práctica formativa en nuestro Hospital en el año 2017 Durante el año 2017 se desarrollaron actividades docente asistenciales de acuerdo con los 11 convenios establecidos con instituciones educativas. Se contó con un promedio de 480 estudiantes por semestre quienes realizaron práctica formativa de programas académicos en nivel profesional y técnico del sector salud.

Se destacó la participación de los estudiantes de Posgrado de la Especialidades en Medicina Interna, Geriatría y Anestesiología del Programa de Medicina de la Universidad de Caldas.

CONVENIOS DOCENTE ASISTENCIAL VIGENTES AÑO 2017 Universidad de Caldas Universidad de Manizales Universidad Católica Universidad CES Medellín Universidad Autónoma Fundación U del Área Andina Escuela Superior de Administración Pública INMEDENT IDONTEC ENAE TOTAL CONVENIOS 10 Fuente: Gestión de Investigación y entrenamiento

2017

24

Convenios docente asistenciales 2017 ENTIDAD EDUCATIVA Universidad de Manizales Universidad de Caldas Universidad CES Medellín Universidad Católica de Manizales Universidad Autónoma de Manizales Universidad Área Andina Instituto de Educación Cruz Roja de Caldas INMEDENT IDONTEC ENAE TOTAL

TOTAL ESTUDIANTES POR ENTIDAD EDUCATIVA 288 297 1 121 100 16 12 47 0 76 958

Fuente: Gestión de Investigación y entrenamiento

Convenios docente asistenciales - nivel académico 2017

TOTAL

2017

25

380 258 152 77 16 11 20 23 5 3 3 2 1 3 1 2 1 958

Fuente: Gestión de Investigación y entrenamiento

TOTAL

PROGRAMA/ENTIDAD EDUCATIVA MEDICINA PREGRADO ENFERMERÍA TÉCNICO AUXILIAR DE ENFERMERÍA FISIOTERAPIA INSTRUMENTACIÓN QUIRÚRGICA MEDICINA POSGRADO - ANESTESIOLOGÍA MEDICINA POSGRADO - MEDICINA INTERNA MEDICINA POSGRADO - MEDICINA INTERNA Y GERIATRÍA BACTERIOLOGÍA MEDICINA POSGRADO - CIRUGÍA GENERAL MEDICINA POSGRADO - MEDICINA DE URGENCIAS INGENIERÍA BIOMÉDICA INGENIERÍA AMBIENTAL MEDICINA POSGRADO - CUIDADO CRÍTICO PSICOLOGÍA TECNOLOGÍA EN RADIOLOGÍA E IMÁGENES DX TECNOLOGÍA EN REGENCIA DE FARMACIA

Talento Humano

Para la vigencia 2017 se definieron acciones enfocadas en la mejora de los procesos, promoviendo la empatía, sentido de pertenencia y fortalecimiento de la competitividad empresarial a través del talento humano.

La identificación y respuesta efectiva a las necesidades de nuestro talento humano permitieron la planeación y el desarrollo de diferentes estrategias que dinamizaron el funcionamiento institucional, mediante la apropiación de conceptos y la promoción de cultura organizacional; ejemplo de ello fue la implementación de acciones de monitoreo de resultados a diferentes procesos permitiéndonos identificar brechas y barreras de mejoramiento las cuales nos orientaron a acciones de intervención para la optimización de recursos humanos, técnicos y financieros.

A. Nuestro Talento Humano 1. Modalidad de vinculación: 2017

%

2016

%

Variación 2017-2016

Variación % 2017-2016

Personal de Planta

13

2%

14

2.1%

-1

-7%

Contratos de Prestación de Servicios Colaboradores Agremiaciones Sindicales Total colaboradores

205

32%

218

33.48%

-13

-6%

425

66%

419

64.36%

6

1%

643

100%

651

100%

-8

-1%

Modalidad de vinculación

Fuente de Información: Base de datos de personal – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

Modalidad de contratación 0,02 Personal de Planta 0,32 Prestación de Servicios 0,66 Colaboradores Agremiaciones Sindicales

Fuente de Información: Base de datos de colaboradores – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

2017

26

2. Distribución por perfiles Tipo

2017

%

Asistenciales

513

80%

Administrativos

130

20%

Total

643

100%

Fuente de Información: Base de datos de colaboradores – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

Se evidencia la mayor representatividad en el perfil asistencial, en cumplimiento a la misionalidad de la empresa.

3. Estadistíca por género Genero

Cantidad

%

Femenino

450

70,0%

Masculino

193

30,0%

Total

643

100,0%

Fuente de Información: Base de datos de colaboradores – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

Género

Masculino 30% Femenino 70%

Fuente de Información: Base de datos de colaboradores – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

2017

27

B. Reclutamiento y selección de talento humano En la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas, seleccionamos el talento humano de acuerdo con el manual de procesos de la Institución y los lineamientos establecidos para las diferentes modalidades de vinculación, enmarcados en la plataforma estratégica, así garantizamos el cumplimiento de las diferentes etapas del procedimiento de reclutamiento y selección, respondiendo a los estándares de habilitación, acreditación y a la satisfacción de las necesidades de los procesos asistenciales y administrativos para el cumplimiento de la misión institucional.

Reclutamiento y selección agremiaciones sindicales PROCESOS DE SELECCIÓN 2017 AGREMIACIONES SINDICALES 600

553 451

400 200

102

0 Total procesos por mes

Procesos Efectivos

Procesos no Superados

Fuente de Información: Informe selección y reclutamiento 2017 agremiaciones sindicales

PROCESOS DE SELECCIÓN NO SUPERADOS POR MES AGREMIACIONES SINDICALES 70 60 50 40 30 20 10 0

Fuente de Información: Informe selección y reclutamiento 2017 agremiaciones sindicales

2017

28

C. Rotación por perfiles 2017 En cuanto a perfiles, se evidencia una mayor variación en los de carácter asistencial, la principal causa de rotación es la insatisfacción con la modalidad de vinculación.

ROTACIÓN COLABORADORES VIGENCIA 2017 2% 3%

3%

2%

1%

Auxiliares de Enfermería 6%

Profesionales de Enfermería Médicos Generales

3%

Fisioterapeutas

3%

47%

Analistas de Cuenta Auxiliar Administraivo

8%

Profesional Administraivo Auxiliar de Laboratorio Instrumentador Quirúrgico

22%

Médicos Especialistas otro

Fuente de Información: Base de datos de colaboradores – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

2017

29

D. Inducción o Reinducción Durante la vigencia 2017, se realizaron 5 cohortes de inducción general contando con la participación de 153 colaboradores en su mayoría auxiliares de enfermería, también profesionales de enfermería y médicos generales.

Las actividades ejecutadas cuentan con el enfoque de facilitar la adaptación e integración del nuevo colaborador a la institución y a sus actividades. Así mismo se dio cumplimiento al procedimiento de inducción y reinducción institucional el cual integra la realización de la inducción virtual.

DATOS GENERALES

I COHORTE

II COHORTE

III COHORTE

IV COHORTE

V COHORTE

Estudiantes aprobados

30

40

27

29

22

Estudiantes con Recuperación Estudiantes que Aprobaron Recuperación Estudiantes Reprobados Estudiantes Retirados Promedio de Nota General del Curso

3

0

1

0

1

2 1 0

0 0 0

1 0 0

0 0 0

1 0 0

8,2

8,6

8,3

8,6

8,5

Fuente de Información: Informe inducción virtual 2017

La inducción virtual se lleva a cabo en un término de cuatro semanas y en cada una de ellas se aplican pruebas de conocimientos de las temáticas revisadas.

2017

30

E. Reinducciรณn Se continuaron las estrategias establecidas por la instituciรณn, favoreciendo los resultados no solo en aumento de cobertura, sino en apropiaciรณn de conceptos, que se hicieron posibles gracias a la modalidad didรกctica, animaciรณn de escenarios y cambios de sitios de trabajo, aportando al mejoramiento del clima organizacional.

Se realizaron campaรฑas con temรกticas como: plan de emergencias hospitalario, humanizaciรณn y seguridad del paciente y comunicaciรณn organizacional, entre otras.

Indicadores 2017 procedimiento Inducciรณn y Reinducciรณn del Talento Humano

INDICADORES Proporciรณn de personas con inducciรณn institucional.

Proporciรณn de personas que aprueban la inducciรณn especifica

RESULTADO 83,34% 90.90%

F. Capacitaciรณn y formaciรณn institucional El plan anual de capacitaciรณn se generรณ dando respuesta a las necesidades de los procesos institucionales, al cumplimiento de los planes y programas del Hospital y a los estandares de habilitacion y acreditaciรณn.

Para la implementaciรณn de dicho Plan se contรณ con la participacion de expositores internos y externos, en el cual prevalecieron las temรกticas de carรกcter asistencial, siendo consecuentes con la misiรณn institucional.

Se presentaron avances de lo que serรก el โ Aula de inducciรณnโ , un escenario permanente de entrenamiento para el favorecimiento de los resultados en los procesos de capacitaciรณn.

Indicadores 2017 procedimiento Capacitaciรณn y Formaciรณn Institucional

2017

INDICADORES

RESULTADO

Proporciรณn de Ejecuciรณn de las actividades del plan de Capacitaciรณn y formaciรณn institucional.

92.31%

Evaluaciรณn del impacto de las formaciones Proporciรณn de actividades priorizadas que fueron ejecutadas en el programa de humanizaciรณn

31

90.97% 49,89%

G. Gestión del clima organizacional El Clima Organizacional se caracteriza por ser factor clave de éxito, ya que este interfiere en la productividad y eficiencia de los colaboradores, así como en la utilización de recursos y materiales para cumplir con los objetivos y metas institucionales.

Por esta razón nos esforzamos dentro de las posibilidades brindando satisfacción a las necesidades psicológicas y sociales de nuestro talento humano, acorde con las diferentes modadlidades de contratacion; realizando actividades de motivación, capacitación, comunicación, y liderazgo.

Medición del clima organizacional Durante el mes de octubre de la vigencia 2017 se aplicó el instrumento de clima organizacional, con el objetivo diagnosticar los niveles de satisfacción de los colaboradores de la entidad para implementar estrategias de mejoramiento institucional. Participaron 351 personas, con un porcentaje de cobertura del 54% y con un 82% de satisfacción.

2017

32

Instrumento Riesgo psicosocial fatiga laboral La aplicación de instrumento de fatiga laboral se realizó, a 351 colaboradores de diferentes servicios asistenciales y administrativos, vinculados a través de diferentes modalidades de contratación, con los datos de aplicación de la encuesta se determinaron las variables a impactar y se orientaron las actividades a realizar para la vigencia 2018.

Contamos con planes de: comunicación organizacional, humanización e intervención de riesgo psicosocial.

En asocio con los Procesos de Comunicación y Mercadeo, Oficina de Atención al Usuario, Psicología Clínica y Gestión y Administración del Talento Humano se diseño la campaña de Humanización en la Atención y Comunicación Asertiva. la actividad se realizó entre el 25 y el 27 de septiembre y tuvo la participación de 417 colaboradores asistenciales y administrativos, con un porcentaje de cobertura del 65%.

INFORME CONSULTORIA CLINICA ORGANIZACIONAL Intervención de factores de riego psicosocial intra o extralaborales.

VIGENCIA 2017

CONSULTORIA CLINICA ORGANIZACIONAL

Principales motivos de consulta: Contexto familiar (pareja, hijos) Entorno laboral (motivación,interacción con el líder o equipo de trabajo, estrés laboral) Características psicológicas (rasgos de personalidad, estilos de afrontamiento personal, cuadros ansiosos, depresivos)

MOTIVO DE CONSULTA

NUMERO DE PERSONAS ATENDIDAS

CONTEXTO FAMILIAR

21

51%

ENTORNO LABORAL

17

41%

2017

PROMEDIO GENERAL

CARACTERISTICAS PSICOLOGICAS

3

7%

TOTAL PERSONAS ATENDIDAS

41

100%

Fuente: Informe Consultoría Clínica Organizacional 2017.

CONTEXTO FAMILIAR

54,50% 100%

CARACTERISTICAS PSICOLOGICAS

38,60%

6,80% Fuente: Informe Consultoría Clínica Organizacional 2017.

33

ENTORNO LABORAL

TOTAL DE PERSONAS ATENDIDAS

H. Riesgos de gestión seguridad y salud en el trabajo El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo principal cumplir y difundir los requisitos legales aplicables, y demás normas, reglamentos, políticas y lineamientos institucionales suscritos por la institución en materia de riesgos laborales, así como la identificación de peligros, valoración de riesgos y determinación de controles, por medio del desarrollo de sistemas, planes y programas orientados a prevenir emergencias, incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales, realizando seguimiento a la adecuación, desempeño y mejora continua, promoviendo hábitos y estilos de vida saludable sobre las condiciones de salud identificadas, aportando al mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores.

Verificación y análisis de los puestos de trabajo Para identificar los riesgos que puedan afectar la salud de los trabajadores se ejecutaron estrategias enmarcadas en los siguientes aspectos: • • • • •

2017

Orden y aseo.

Condiciones ergonómicas del puesto de trabajo.

Autocuidado.

Cumplimiento de normas presentación personal.

Condiciones inseguras en el ambiente laboral.

34

Campañas realizadas Durante la vigencia 2017 se realizaron cuatro campañas enmarcadas en los programas del Sistema de Gestión:

Riesgo Biológico Objetivo: Brindar herramientas para mitigar los riesgos ocupacionales a los cuales están expuestos la comunidad prestadora de servicio de salud, a través del conocimiento y aplicación de las normas de seguridad y la gestión integral de los residuos generados en la institución, se denominó “Taller de prevención ¡Todos a Salvo!” se realizó los días 23, 24 y 25 de agosto de 2017 asistieron 470 personas y se abordaron tres temas globales:  Normas de bioseguridad.  Manejo de residuos.  Elementos de protección personal.

Radiaciones lonizantes Objetivo: Brindar herramientas para mitigar los riesgos ocupacionales a los cuales están expuestos la comunidad prestadora de servicio de salud, a través del conocimiento y aplicación de las normas de seguridad y la gestión integral de los residuos generados en la institución, se denominó “Taller de Prevención ¡Todos a Salvo!” se realizó los días 23, 24 y 25 de agosto de 2017 asistieron 470 personas y se abordaron tres temas globales:  Normas de bioseguridad.  Manejo de residuos.  Elementos de protección personal.

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ERGONOMÍA Se realizó campaña sobre protocolo de movilización de pacientes, con el fin de prevenir accidentes, lesiones y enfermedades osteomusculares y fomentar el autocuidado por medio de mecánica corporal. En esta campaña participaron las agremiaciones y asistieron en total 157 personas, se realizó desde el 19 de julio hasta el 2 de agosto de 2017.

Jornada de la salud Se realizaron actividades de promoción y prevención en salud con el apoyo de agremiaciones y diferentes entidades privadas y gubernamentales.           

Bici paseo.

Clase de Rumba.

Desparasitación.

Tamizaje Cardiovascular.

Tamizaje Visual.

Limpieza facial.

Maquillaje.

Si lo tiene tráigalo.

Si lo sabe escríbalo.

Jornada de donación de sangre.

Pausas activas recreativas.

INDICADORES Indicadores 2017 procedimiento Sistema de Gestión de Seguridad y Proporción de Ejecución del plan anual de salud ocupacional.

Salud en el Trabajo Tasa de ausentismo laboral

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RESULTADO 80% 8.85T

I. Evaluación por procesos La institución continua afianzando mecanismos y herramientas de evaluación para el seguimiento al cumplimiento de metas y objetivos institucionales, al mismo tiempo identifica fortalezas, debilidades y oportunidades de intervención, a través de la aplicación de la metodologías como Proyección y Mejoramiento Institucional -PMI y Modelo de Intervención de Auditoria Previsiva AA. Durante la vigencia 2017 se realizó PMI a cinco procesos (priorizados): Gestión Financiera, Gestión de Almacén, Facturación de servicio, Contratación con Pagadores y Gestión Servicio Farmacéutico; se llevó a cabo una prueba piloto del Modelo Auditoria A/A al proceso de Gestión y Administración del Talento Humano, para fomentar el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos institucionales; del resultado obtenido con la aplicación de estas dos metodologías, se generaron planes de intervención orientados al cierre de brechas identificadas.

La alineación con las agremiaciones sindicales permitió conocer las intervenciones, planes de mejoramiento y seguimientos realizados a los agremiados, con lo cual el proceso de Gestión del talento humano promueve la aplicación de procesos de evaluación al personal que se encuentra contratado por terceros.

Así mismo se realizaron las mesas de planeación del talento humano, para evaluar los procesos y sus equipos de trabajo (colaboradores), definiendo las intervenciones realizar con miras al mejoramiento continuo.

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Gestiรณn del Entorno y Fortalecimiento Institucional

Planeación y Direccionamiento Estratégico Gestión de Inversión 2017 Uno de los mayores logros de fortalecimiento de la planeación y el direccionamiento estratégico obtenidos durante la vigencia 2017, fue la de continuar con la aplicación de herramientas metodológicas que permitieron generar intervenciones de mejora a las brechas detectadas, y la generación de espacios de retroalimentación y acompañamiento periódicos enfocados al mejoramiento continuo de la calidad y operatividad de los servicios, proporcionando a los líderes de procesos la capacidad de articular la información institucional, realizar análisis sistemático de las variaciones presentadas frente a la calidad esperada para contribuir a la definición acciones de mejora.

Se llevó a cabo el seguimiento semestral al Plan Bienal de Inversiones de acuerdo con lo establecido por el Ministerio de Salud y Protección Social, registrando el avance en el aplicativo destinado para tal fin, además de remitir a la Dirección Territorial de Salud de Caldas los soportes físicos de la ejecución. De igual manera se dio paso al uso de la plataforma WEB definida para la documentación del formato de Metodología General Ajustada –MGA- requisito para el trámite de proyectos en salud.

En cuanto a los logros de crecimiento y mejoramiento en la atención se apoyó a los diferentes líderes de proceso para la ejecución de los proyectos propuestos, realizando un control minucioso sobre la ejecución y avance de los mismos, de esta manera se proyectaron las modificaciones requeridas durante el año 2017 al plan de inversión propuesto, trabajando de manera directa con los líderes en la recopilación de las necesidades de fortalecimiento a nivel de inversión.

Los rubros con mayor proporción de utilización del plan anual de inversión para la vigencia 2017 se evidencian a continuación:

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Fuente: Planeación. Informe final de ejecución Plan Anual de Inversiones 2017

Plan de Inversión 2017 Ejecución y Rubro 74%

97%

76% 97%

82%

91%

91%

Proyección a la comunidad Mantenimiento de equipo clínico y/o laboratorio Mantenimiento de equipos de comunicación e información Salud ocupacional Adquisición y renovación de equipos de oficina Adquisición y renovación de equipo clínico Gestión ambiental

Fuente: Planeación. Informe final de ejecución Plan Anual de Inversiones 2017

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Plan de Desarrollo La Ruta de la Calidad, como se denomina el plan, hace alusión al conjunto de programas y proyectos desarrollados por cada uno de los procesos con el fin de garantizar una prestación de servicios con excelencia.

Una ruta que a través de la mejora continua, busca el cumplimiento de los estándares propuestos por el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad e integra los conceptos normativos sobre la autogestión, autorregulación y autocontrol propuesta por la Función Pública como instrumentos claves para la eficiencia y eficacia Institucional.

Durante la vigencia 2017, se dio continuidad al Plan de Desarrollo 20162019 “La Ruta de la Calidad”, buscando implementar en beneficio de la ciudadanía y de la gestión pública de la Entidad, las Políticas y lineamientos establecidos por el Estado en cuanto a Gobierno Digital, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, eficiencia administrativa que trata el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG – y avances en la aplicación del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad –SOGC–.

Formulación Estratégica Autocontrol – Monitoreo Austeridad del Gasto Gestión de Riesgos

Efectividad Clínico Administrativa

Atención humanizada Atención Segura Gestión riesgo individual Renovación tecnológica

4 Objetivos Institucionales 16 Metas

4 Objetivos Institucionales 19 Metas

Humanización y Seguridad en la Atención Gestión del Entorno

Grupos de Interés Participación ciudadana Sostenibilidad Ambiental Responsabilidad Social

7 Objetivos Institucionales 16 Metas Fuente: Oficina Planeación y Sistemas de Información – LINEAS PLAN DE DESARROLLO

El seguimiento al Plan de Desarrollo es un proceso periódico de recolección y análisis de información que permite determinar el grado de avance en las metas propuestas.

Los procesos de Evaluación de la Institución aplicarán la normatividad vigente para la evaluación de los resultados obtenidos en la ejecución del Plan de Desarrollo durante cada vigencia.

El Plan de Desarrollo contempla 51 metas distribuidas en las tres líneas estratégicas.

Para el logro de una evaluación cuantitativa, se calculó la proporción de metas logradas durante la vigencia sobre el total de metas propuestas para el mismo periodo, para la vigencia 2017 se reportó como resultado un 90%.

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Gestión de Riesgos

La Administración del Riesgo dentro del Hospital hace parte esencial e integral de la gestión, dentro de este propósito se busca el cumplimiento de la misión, el alcance de metas, el fortalecimiento del autocontrol, el mejoramiento continuo de los procesos, el cumplimiento de los lineamientos establecidos y el logro de los objetivos estratégicos, en aras de la transparencia y de orientar acciones a las Buenas Prácticas para la Seguridad del Paciente.

En la actualidad la institución cuenta con mapas de riesgos, los cuales se encuentran en el módulo de riesgos del software Almera, estos son identificados para cada uno de los procesos y se determinan teniendo en cuenta lo que pueda afectar el logro de los objetivos.

Durante el año, los procesos se encargan de realizar seguimiento a los controles establecidos en su mapa de riesgos, para ello cuentan con el acompañamiento de la oficina de Planeación; al finalizar la vigencia, la oficina Asesora de Control Interno evalúa los controles. Para el año 2017 se obtuvo una calificación del 92-85%.

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MAPAS DE RIESGOS POR PROCESOS Control de riesgos por proceso: 92.85% Imágenes logro 3: Fuente de información software ALMERA. Resultado de los controles mapa de riesgos por proceso año 2017.

MAPAS DE RIESGOS DE CORRUPCIÓN Los Riesgos de Corrupción se encuentran en el software Almera, en el año 2017 el proceso de Gestión de Planeación, realizó seguimiento evidenciando (al igual que la evaluación de control interno) que los controles establecidos por parte de procesos están siendo efectivos para minimizar el riesgo.

El resultado de la evaluación del mapa de riesgos de corrupción para el año 2017 obtuvo un resultado del 99.75%.

De otro lado, el Plan anticorrupción y Atención al Ciudadano se encaminó al cumplimiento de las estrategias de los cuatros componentes estandarizados por la normatividad vigente, construyéndose de manera conjunta con el equipo de trabajo pertinente según cada una de las temáticas, los cuales fueron sujetos a seguimiento por parte de Planeación y evaluación por Control Interno, arrojando una calificación del 100%.

Mapas de riesgos anticorrupción 99,75%

Riesgos de corrupción Plan anticorrupción 100%

Imágenes logro 3: Fuente de información software ALMERA. Resultado de los controles mapa de riesgos corrupción año 2017.

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Crecimiento y fortalecimiento institucional Proyecto “Construcción de nueva edificación” Durante la vigencia 2017 se continúo con la ejecución del Proyecto Construcción de Nueva Edificación. En el marco del Contrato Interadministrativo 920-2016 suscrito entre el Hospital y la Financiera para el Desarrollo –FINDETER-, se logró seleccionar mediante convocatoria la firma BEV S.A para la elaboración de estudios y diseños detallados de la nueva planta física. Asi mismo se contrató la firma Interdiseños 2017 para realizar la respectiva interventoría técnica.

Siguiendo el cronograma propuesto se aprobó el Esquema Básico Arquitectónico, el cual representa la distribución básica del proyecto contemplando tres etapas y siendo coherente con el terreno urbano disponible luego de la aprobación del Plan de Ordenamiento Territorial para el municipio de Manizales.

Durante la elaboración del esquema básico se realizaron diversas mesas de trabajo con los líderes de procesos interesados internos y externos; y el Ministerio de Salud y Protección Social.

Esquema Básico Arquitectónico. Planta General.

Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

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Esquema Básico Arquitectónico. Apilamiento.

Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

Posteriormente la firma consultora encargada del diseño estructuró el anteproyecto arquitectónico y luego de diferentes sesiones presenciales y virtuales fue radicado para su revisión y concepto de aprobación. El anteproyecto presenta la distrubición de cada una de las plantas, circulaciones verticales y horizontales, asi como el flujo de trabajo en los diferentes servicios. Para consolidarla ha sido necesario solicitar información a distintas entidades, actualizar documentos clave como el Programa Médico Arquitectónico, estudio topográfico geo referenciado y adicionar otros como el caso de Estudio Dinámico para profundizar en caractertísticas sísmicas del suelo y estudio de ingeniería aeronáutica para diseñar el helipuerto según especificaciones de la Aeronáutica Civil.

Anteproyecto Arquitectónico. Planta de conjunto actual vs Anteproyecto.

Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

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Anteproyecto Arquitectónico. Volumetrías.

Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

Anteproyecto Arquitectónico. Planta de conjunto actual vs Anteproyecto.

Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

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Administración y Gestión TIC’S

Gerencia de la información Con el fin de administrar eficientemente los recursos de información, se han incorporando mejores prácticas en la gestión y gobierno de las tecnologías de la información TI como la Política de Gerencia y Seguridad de la Información, el Manual de Políticas Específicas de Seguridad Informática, el Plan de Gerencia de la información y el Programa de Gestión Documental.

Los resultados en Gobierno Digital permiten demostrar el compromiso de la Alta Dirección para con la seguridad informática. Cada uno de estos avances ha sido articulado con el Plan de Desarrollo Institucional, que a su vez, se encuentra alineado con la Plataforma Estratégica y enfoca el esfuerzo al logro de los objetivos de la Entidad.

Es así como se han tomado referencias de marcos de gestión y gobierno de TI entre los cuales se encuentran: COBIT, ITIL, se inició la adopción del marco de gobierno y arquitectura empresarial de TI y del Modelo de Seguridad y Privacidad de la Información –MSPI- que promueve el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones –MINTIC-.

M. Porter P. Drucker Norton y Kaplan

Modelo de Gestión y Gobierno de TI Gobierno Corporativo Estratégico Gobierno de TI COBIT – ISO 38500

Táctico

Marco de Referencia MINTICS

Gestión de TI ITIL

Operativo Infraestructura

Procesos Modelos y Marcos Metodológico s Gestión de TI

Principios de TI

Figura. Modelo de Gestión y Gobierno de TI. Fuente. Planeación.

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Complementando el modelo de operación de recursos tecnológicos, durante la vigencia 2017 se continuaron desarrollando soluciones de inteligencia de negocios, Sistemas de Información Gerencial –SIG- que buscan aportar a la toma de decisiones basadas en evidencias y datos.

El modelo de gestión de la información –MGI- propuesto por el Hospital, integra tanto el Gobierno Corporativo como el Gobierno de TI y propone alrededor de herramientas como el Direccionamiento Estratégico, Modelo de Operación por Procesos y Recursos de TI, la posibilidad de armonizar el Plan de Gerencia de la Información, el Plan Estratégico Empresarial y el Plan Estratégico de TI para consolidar un Sistema de Información Gerencial integrado.

Modelo de Gerencia de Información Articulado

Minería de Datos

SIG PEE: SIG: PETI: PGI:

Plan Estratégico Empresarial Sistema de Información Gerencial Plan Estratégico de TI Plan de Gerencia de la Información

Inteligencia de Negocios Conceptos Arquitecturas Modelos

Figura. Modelo de Gerencia de la Información.

Fuente. Planeación

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Metodologías Técnicas Herramientas

Bigdata Principios Usos

Marco de gobierno de la información Se ha definido un conjunto de políticas para gestionar los datos e información, soportados en un Modelo de Operación por Procesos con un enfoque alineado con el Direccionamiento Estratégico Institucional.

Manuales Gestión Clínico - asistencial

Historias Clínicas.

Comunicaciones.

Identidad corporativa.

Archivo y Correspondencia.

Documentación de Procesos.

Metodología Plan Gerencia Información.

Contingencia Informática.

Manuales de uso de software.

Manual del Usuario.

Derechos y deberes.

Procesos, procedimientos e indicadores.

Guías de Práctica Clínica Protocolos.

Políticas Comunicación Institucional.

Gerencia y Seguridad de la Información.

Seguridad Informática.

Planes Plan de Mantenimiento.

Plan de Gerencia de la información.

Plan de Comunicación.

Modelo de Operación por Procesos Direccionamiento Estratégico

Política de Gerencia y Seguridad de la Información Política de Gerencia y Seguridad de la Información “Garantizar el cumplimiento normativo que regula la gestión de información, procurando los más altos requerimientos de transparencia y confiabilidad, publicando resultados de manera oportuna y precisa, ofreciendo seguridad, exactitud y disponibilidad, y aprovechando las nuevas tecnologías para mejorar la accesibilidad, la claridad y el despliegue que requieren nuestros usuarios”.

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Contamos con un Software robusto con seguridad perimetral monitoreada permanentemente, software legal y un equipo técnico de soporte especializado en la oficina de TICS, permitiendo que los sistemas de información garanticen su acceso y que el Hospital cuente en todo momento con los instrumentos para gestionar sus datos.

EL Programa de Gestión Documental –PGD- ha sido estructurado con acciones a corto, mediano y largo plazo, que integran la gestión documental física y electrónica; se han estructurado y aplicado escenarios de comunicación organizacional que facilitan la comunicación vertical (Procesos – Alta Dirección) tal como Proyección y Mejoramiento Institucional (PMI), Sofía al día, Rueda de negocios. De la misma manera, se han llevado a cabo campañas que permiten desplegar información institucional y en particular asociada al proceso de Acreditación Institucional que fomentan la comunicación horizontal (proceso – proceso).

La actualización de políticas, procesos, procedimientos, indicadores, manuales, guías, protocolos y formatos, se ha desarrollado de manera programática y ha permitido que se consolide la información del Sistema de Gestión de Calidad –SGCen un software WEB dotado de diversos módulos.

Almera, como sistema de información del SGC ha apoyado a los líderes con módulos para la gestión de sus datos, información, planes y resultados, convirtiéndose en una adquisición de gran valor para la Institución.

Gestión de Riesgos

Gestión Eventos

Planes de mejoramiento

Documentación

Actas y Grupos Primarios

Indicadores BSC

Módulos del Software Sistema de Gestión de Calidad.

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Solución a las necesidades tecnológicas institucionales Buscando mayor sinergia, trabajo en equipo y fortalecimiento en la administración de la información disponible, el Hospital cuenta con una estructura de roles, alcances y actividades a desarrollar, permitiendo un enfoque de resultados, para brindar solución a las necesidades de los procesos institucionales a través de: • • • • • •

Administración de las comunicaciones.

Administración de hardware y Software.

Análisis y desarrollo de Software.

Seguridad informática.

Administración de bases de datos.

Soporte técnico.

Administrador Comunicaciones

Administrador Bases de Datos

Necesidades de Servicios

Gestión de TI por Servicios

Administrador Seguridad Informática

Administrador Hardware y Software

Analista de Sistemas Soporte Técnico

MARCO DE GOBIERNO DE RECURSOS DE TI DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Esquema de trabajo TICS

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Gestión de Soluciones y Valor Agregado

Contamos con un conjunto de recursos de gran relevancia para la gestión de datos e información, iniciando por un robusto Sistema de Información Hospitalaria (HIS) denominado Hosvital, sobre el cual se almacenan todos los datos financieros y asistenciales del Hospital. Más de 30 módulos permiten el acceso a las historias clínicas y el registro de transacciones en todos los servicios, sirviendo como matriz de datos fundamental para desarrollar el software a la medida.

Servidores de alta gama y gran capacidad para almacenar y procesar datos, en una red de datos sólida de alta velocidad distribuida por toda la edificación a través de siete (7) cuartos de cableado, fibra óptica y dispositivos de alto desempeño.

Esquemas de copias de seguridad de alto nivel, con tecnología avanzada para garantizar la salvaguarda de todos los datos; una red interna que soporta la intranet a través de la cual se despliega valiosa información institucional y que complementa las publicaciones del sitio web oficial, cumpliendo con los requisitos de la normatividad vigente.

Figura 1. Intranet, Sitio Web, Plataforma Virtual

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Comunidad académica

Como apoyo al proceso de inducción y entrenamiento, durante el año 2017 el área de TIC´S realizó entrenamiento a 249 usuarios en temas como: -

Hosvital clínico y financiero, según el rol a desempeñar.

Clear Canvas.

Software propio (No pos) Mesa de ayuda.

Correo electrónico.

Sevenet

Instrumentos de Comunicación e Información Política de Comunicaciones “Facilitar el curso de los flujos de información en la institución con claridad y transparencia para establecer una comunicación asertiva a través de los canales de comunicación existentes, de forma oportuna, eficiente y veraz, garantizando una divulgación con inmediatez y accesibilidad a todos sus grupos de interés.”

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Gobierno en línea -

Ley de Transparencia y Acceso a la Información.

Rendición de Cuentas y Participación Ciudadana.

A la vez, se lleva a cabo el despliegue de información interna y externa a través del Plan de Medios Institucional, información a los usuarios, pacientes y sus familias y por medio de la participación de la Asociación de Usuarios.

Las encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos son insumo fundamental para la estructuración de planes, programas y proyectos; en la gestión informática se han implementado proyectos de minería de datos e inteligencia de negocios, técnicas analíticas que buscan dotar a la Alta Dirección de los elementos necesarios para la toma de decisiones.

Gobierno en Línea.

Transparencia y Acceso a la Información.

Participación Ciudadana.

Información al Paciente y su Familia.

Plan de Médios.

Campañas institucionales.

Escenarios de participación.

Medios tecnológicos.

Medios impresos.

Tableros de difusión.

Carteleras.

Matriz de informes por proceso.

Cliente Interno Cliente Externo Evaluación

Gestión de datos Infraestructura de TI. Servicios de TI. Desarrollo de Aplicaciones.

Gestión Informática

Encuestas de Satisfacción.

Encuestas de Percepción.

Manifestaciones.

Auditorias Entes de Control.

Evaluación Gerencial.

Cumplimiento informes de Ley. Gestión de Información

Minería de Datos.

Inteligencia de Negocios.

Integración de fuentes de datos.

Disponibilidad+Integridad+Confiabilidad

Instrumentos de Comunicación e Información.

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Desarrollos Propios Han sido implementados desde el proceso de Administración de las Tecnologías y la Información –TICS- y permiten ampliar el potencial del Sistema de Información.

Durante la última vigencia (2016), se ha complementado e integrando el sistema de información con los siguientes aplicativos:

- Ssofthia entrega imágenes diagnósticas Aplicativo que permite el registro de entrega de imágenes diagnósticas a los usuarios evitando la reimpresión y entrega repetida de los mismos a diferentes familiares o interesados solicitantes que argumentan no haber recibido los resultados.

- Ssofthia negación de servicios Aplicativo que permite el registro de la negación de algún servicio a los usuarios y dejando constancia de sus datos, causas de la negación y posibles alternativas de solución a su inconveniente.

- Ssofthia abreviaturas y acrónimos Interfaz que permite la consulta y copiado de los acrónimos y abreviaturas institucionales.

- Ssofthia cuidados de enfermería Aplicativo que permite la visualización e impresión de planes de cuidados de enfermería por servicio y asignación de camas una vez han sido programados en el Sistema de Información Hosvital, con la finalidad de facilitar el proceso de cuidado de enfermería y disminuir el volumen de impresión de los mismos.

- Ssofthia priorización de cirugías Aplicativo que permite el registro de documentación de pacientes que solicitan procedimientos quirúrgicos o cuya solicitud es realizada por el sistema de información Hosvital por parte de los especialistas para priorizar las cirugías a practicarse en el Hospital y llevar un registro que permita medir la oportunidad.

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- Ssofthia contacto: Aplicativo que permite registrar en una lista de espera a los pacientes que requieren citas de consulta de cardiología o reprogramación de marcapaso y que por motivos administrativos, al momento de la solicitud no se pueden asignar en el Hosvital, facilitando el contacto con los pacientes cuando ya se tiene disponibilidad para agendar la cita.

- Ssofthia programa de nutriciones parenterales Aplicativo programador para el Servicio Farmacéutico, el cual permite que los profesionales en nutrición, pueden ingresar y registrar la necesidad diaria de compuestos, facilitando la programación, análisis de producción diario en la central de mezclas, preparación de insumos, recepción técnica y registrando el correspondiente proceso de control de calidad. Este logro favorece la eficiencia en la Central de Mezclas, pues las acciones se realizaban de forma manual en excel.

- Ssofthia hojas de vida Aplicativos para la gestión en talento humano de hojas de vida de contratistas, en él se registran datos personales y documentos como certificaciones, estudios, vacunas, datos contractuales entre otros. Facilita la gestión del talento humano y permite recopilar información para caracterizar el equipo de trabajo de la institución.

- Ssofthia capacitaciones Aplicativo para la gestión de capacitaciones y control de asistencia lo que permite, por medio del carné institucional de cada colaborador, registrar la fecha y hora de entrada y salida a las capacitaciones facilitando el control de asistencia y almacenamiento de la información. Gracias a este aplicativo se podrán clasificar las capacitaciones, reuniones, eventos y asociar a ejes temáticos de acreditación, sistemas de calidad, Modelo Integrado de Planeación y Gestión y facilitará la generación de informes acerca de los temas abordados desde el Plan Anual de Capacitación. Además consolidará datos para apoyar la Gestión del Conocimiento de que trata el Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

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Ssofthia traslado interno de pacientes Aplicativo que permite el registro de los tiempos transcurridos durante el traslado de un paciente, desde que se solicita cama para un determinado servicio hasta que es recibido en otro. Permite registrar tiempos para mejorar la oportunidad en la ubicación de un paciente dentro de la institución y los datos almacenados apoyarán la implementación de estrategias de seguridad del paciente, así como la toma de decisiones para mejorar cada día la calidad en la atención.

Ssofthia Salas de espera

Ssofthia NO POS

Ssofthia RUNTS Ssofthia RTI

Ssofthia Eventos adversos

Ssofthia Portería

Ssofthia Negación servicios

Ssofthia Referencia

Hosvital

Nutriciones Parenterales

Hojas de vida

Atención Ambulatoria

Financiero

Ssofthia Capacitaciones

Atención pre Hospitalaria Traslado interno de pacientes

Software Propio

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Fortalecimiento de la Infraestructura Tecnológica El Hospital cuenta con recursos tecnológicos de alto nivel y durante cada vigencia garantiza su operación y estabilidad. Esto ha permitido que se ejecuten de manera apropiada los aplicativos dispuestos tanto en los procesos asistenciales como administrativos.

Infraestructura de Tecnologías de la Información.

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Actualización y mejora de tecnologías y seguridad de la información 2017 •

Instalación y configuración de Software Antivirus. Durante el año 2017 se presentaron virus informáticos de alta propagación cuyo objetivo principal fue el secuestro de información, pese a que en el país se vieron afectadas grandes empresas con moderna infraestructura tecnológica, el hospital pudo salvaguardar su información y no se vio afectado.

•

Implementación de Software Libre para monitoreo de red de datos, facilita administración, reduce tiempo de configuración y de soporte. Identificar un punto de red para configuración al traslado de equipos era un proceso complicado, se ha implementado una herramienta que descubre dispositivos y los registra en una base de datos local, es una herramienta muy útil en redes corporativas como la del hospital, donde los dispositivos están en movimiento constante.

•

Actualización del software Osirix MD utilizado en el área de imágenes diagnosticas para la lectura y análisis de los estudios radiológicos, con nuevas características que permiten ver de manera más eficiente los exámenes completos de radiología para realizar revisiones de imágenes con mayor facilidad.

Osirix MD versión 8

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•

Instalación y configuración de la herramienta Nessus, aplicación de detección de vulnerabilidades en diversos sistemas operativos. Fomenta la aplicación de políticas de seguridad informática, la política de gerencia y seguridad de la información y la implementación de seguridad digital de que trata, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión –MIPG – y el Marco de Referencia de TI propuesto por MINTIC.

•

Implementación del servidor de archivos en Windows Server 2012. Gracias a esta configuración se pueden compartir archivos y carpetas de manera segura, garantizando acceso controlado a la información. Fomenta las buenas prácticas de seguridad de la información.

•

Instalación de una herramienta de configuración de sistemas Unix accesible vía web. Esta funcionalidad permite centralizar la administración de servidores con sistema operativo Linux, facilitando el acceso de los administradores y ofreciendo de forma segura el ingreso a dichos sistemas operativos.

Relacionado con la eficiencia en el proceso de TICS y los indicadores de disponibilidad, seguridad y accesibilidad de la información.

•

Soporte de nivel especializado para software y hardware de IBM (IBMi, Icluster, TSM) almacenamiento avanzado, servidores IBM y bases de datos DB2, permitiendo la estabilidad del sistema de información del Hospital.

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Minería de datos e inteligencia de negocios.

Se han diseñado y aprovechado técnicas de Minería de Datos para obtener consultas e informes de alto valor. Se aplicó una investigación orientada a la Inteligencia de Negocios en el proceso de Cirugía y se ampliará dicha aplicación de técnicas analíticas a otros procesos.

Estos resultados toman mayor relevancia al encontrar en tres (3) visitas de referenciación que Hospitales acreditados del país y de tamaño superior a Santa Sofía, NO han incursionado aún en aplicación de estas técnicas fundamentales para el análisis de resultados.

Se tuvieron en cuenta diversos aspectos para la aplicación de minería de datos, entre ellos:

Criterios para Minería de Datos

Para alcanzar el impacto esperado por la aplicación de minería de datos, se llevó a cabo control de los informes y reportes avanzados y se consolidó un procedimiento especial para garantizar un flujo de trabajo en equipo con los líderes, de tal manera que el resultado de las consultas corresponda a las necesidades del usuario (requerimientos). La matriz de monitoreo permite la trazabilidad de los reportes y consultas avanzados y complejos que se generan con el apoyo del equipo de TICS.

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Matriz de Monitoreo Minería de Datos

Se lograron generar reportes con altos niveles de detalle que le facilitan al líder su gestión.

A continuación algunas imágenes de los resultados obtenidos.

Ejemplos Inteligencia de Negocios

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Ejemplos Inteligencia de Negocios

Para obtener estos resultados fue necesario definir una arquitectura especial para la generaciĂłn de reportes inteligentes, en el cual se aprovechan todos los recursos disponibles, tanto humanos como tĂŠcnicos.

Arquitectura Inteligencia de Negocios

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Gestiรณn Ambiental

Nuestro objetivo es contribuir al desarrollo sustentable enmarcado en la conservación, mantenimiento y preservación del medio ambiente, cumpliendo con la normatividad vigente y las políticas internas del Hospital.

Estos objetivos nos permiten generar oportunidades de mejora que apoyen métodos para garantizar el cuidado de la biodiversidad: • • •

Hacer uso racional y sustentable de los recursos naturales.

Adoptar un sistema de reciclaje de residuos sólidos.

Realizar tratamiento y reutilización del agua y otros recursos naturales mediante la capacitación a los equipos de trabajo para que conozcan el sistema de sustentabilidad de la institución, su importancia y formas de colaboración.

Logros 2017 •

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Hospital Santa Sofía ganador del Programa “- huella + salud”: En el marco de la X Conferencia de Hospitales Verdes y Saludables, el Hospital recibió el premio “Líderes” en la reducción de la huella ambiental, con mención especial en residuos, como parte del programa menos huella, más salud del año 2017.

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•

Optimización de recursos relacionados con la gestión ambiental. Uso de contenedores y bolsas desechables.

CONSUMO DE BOLSAS 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 -

•

2017

Continuidad en las campañas de gestión ambiental para el cliente interno en el proceso de inducción y reinducción.

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Cuidado y compromiso con el medio ambiente

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Contrataciรณn

La E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas conforme a lo establecido en el numeral 6º del artículo 195 de la Ley 100 de 1993, está sometida al régimen contractual de derecho privado, en congruencia con ello, en el artículo 76 de la Ley 1438 de 2011, se estableció que las Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado debían adoptar un Estatuto de Contratación de acuerdo con los lineamientos que definiera el Ministerio de la Protección Social, hoy de Salud y Protección Social. En cumplimiento de dichas disposiciones, el 04 de diciembre del 2013, dicho ministerio expidió la Resolución N° 5185 “Por medio de la cual se fijan los lineamientos para que las Empresas Sociales del Estado adopten el Estatuto de Contratación que regirá la actividad contractual”.

A su turno y en desarrollo de esta normatividad, la Dirección Territorial de Salud de Caldas, emitió el 3 de junio de 2014, la Resolución N° 0705, “por la cual expide el Estatuto General de Contratación de las Empresa Sociales del Estado del Departamento de Caldas” estatuto acogido con algunos ajustes, por la Junta Directiva de este hospital, hecho que se materializó mediante el Acuerdo 06 de diciembre 09 de 2014.

Atendiendo lo dispuesto en dicho Acuerdo y en procura de la continua y eficiente prestación del servicio público esencial de la salud, la E.S.E. ejecuta sus procesos contractuales para la obtención de los bienes, obras y servicios, según la modalidad que aplique, todos ellos soportados en los correspondientes actos administrativos requeridos por el citado Estatuto y el Manual Interno de Contratación.

El número o volumen de contratos suscritos, guarda estrecha relación con situaciones propias de la dinámica del sector, así: -

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Los acuerdos de voluntades firmados con las Entidades Responsables de Pago (ERP), su duración y valor.

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Es de pleno conocimiento que los ingresos de las Empresas Sociales del Estado (ESE) son, casi en su totalidad, producto de la venta de servicios a usuarios a cargo de esas entidades, en consecuencia, los costos y gastos representados básicamente en contratos con proveedores de bienes y servicios en los que incurrimos para la dispensación de los mismos, están íntimamente ligados a los compromisos, obligaciones y responsabilidades que asumimos para con ellos.

Así las cosas, solo en la medida en que tengamos alguna certeza de la demanda de servicios (contratos o acuerdo con las EPS), podemos comprometer el gasto para asegurar los recursos humanos tecnológicos, científicos y logísticos, para la satisfacción de esa demanda bajo estándares de calidad.

Flujo de caja La lentitud e intermitencia en el flujo de recursos se ha vuelto la constante en el sistema de salud. Muy a pesar de la basta legislación sobre la materia, las EPS y en general los llamados pagadores del sistema, no atienden sus obligaciones oportunamente ni al mismo ritmo en que los usuarios a su cargo demandan y reclaman constantemente servicios de salud. Las medidas adoptadas por el gobierno central para mitigar la reconocida “crisis financiera” del sector, como lo fueron entre otras, las operaciones de compra de cartera, los giros directos, los créditos blandos a través de la Findeter, apenas paliaron la crisis, pues esta se agudizó, con las mega liquidaciones de Caprecom y Saludcoop y más recientemente con la venta de Cafesalud.

A lo anterior, debe sumarse la perversa costumbre de muchas EPS, en su proceso de auditoría, de devolver o glosar de manera desproporcionada e infundada las facturas que radicamos, pero además, demorando y dilatando las conciliaciones y depuraciones de los estados de cuentas, en su afán de no registrar en su contabilidad, la verdadera magnitud de sus deudas.

El incumplimiento de las Entidades Responsables de Pago de lo dispuesto en la Ley 1797 de 2016 y la Resolución 6066 del mismo año en materia de conciliación y reconocimiento de deudas, ha contribuido negativamente al flujo de recursos, muy a pesar de las intervenciones de la Supersalud y la Procuraduria.

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La situación aquí descrita ha llevado a que la rotación de cartera de la E.S.E para la vigencia 2017 haya sido de 287 días, hecho que necesariamente afecta el indicador “Recaudo/Compromiso” y que en consecuencia, nos obliga a limitar el gasto (compromiso) solo hasta donde el flujo del recurso (recaudo) nos lo permite.

Estas dos circunstancias son cambiantes y generan incertidumbre económica, lo que nos conduce a que en el afán de mantener el equilibrio presupuestal y financiero, no se suscriban (en muchos casos), contratos con nuestros proveedores de bienes y servicios a plazos mayores de tres o seis meses, multiplicándose así el número y trámite de los mismos.

Ahora bien, si observamos los contratos reportados a las diferentes plataformas, vemos como un alto porcentaje de ellos corresponde a contratos de prestación de servicios, para lo cual se debe recordar que a ellos acudimos con mayor frecuencia, desde el año 2004, cuando la E.S.E fue incluida en el Programa de Rediseño, Reorganización y Modernización de la Red Pública Hospitalaria del Departamento de Caldas, y cuyo propósito principal era materializar un ajuste fiscal, según convenio N°188, aún vigente, dándose el impacto mayor en la reducción de la planta de empleos.

Otro grupo importante o mayoritario en la contratación lo conforman los contratos de suministro, relacionados con la adquisición de los medicamentos, dispositivos médicos y en general, de los insumos médico quirúrgicos, muchos de ellos suministrados por las mismas empresas o laboratorios fabricantes y otros, por distribuidores exclusivos de empresas multinacionales.

A los contratos de compraventa acudimos generalmente para la adquisición de bienes o equipos biomédicos o sus respectivos accesorios o repuestos.

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La modalidad de “contratos de consignación”, posibilitan la disponibilidad en forma continua y permanente de diferentes elementos de osteosíntesis y material para quirófanos y el centro cardiovascular, accediendo a ellos en consideración a factores de precio, descuento financiero, oportunidad de reposición del material y el más importante, el criterio médico y científico que exija la complejidad de la patología o procedimiento a realizar.

En lo referente a los contratos de arrendamiento, el hospital acude a dicha figura contractual buscando la satisfacción de diferentes necesidades tales como: equipos de fotocopiado e impresión, equipos tecnológicos como UPSs y herramientas para llevar a cabo alguna actividad de mantenimiento hospitalario, equipos biomédicos para una cirugía poco frecuente o muy especializada. Es vital entender que acudir a dicha figura, es el resultado de realizar un estudio de costos y de mercado que nos lleva a concluir que no es favorable proceder con la compra de dichos equipos por ser de un uso limitado o porque su mantenimiento resultaría muy oneroso.

Como bien se dijo, todos estos contratos se suscriben con sujeción a lo establecido en el Estatuto y en el Manual de Contratación de la E.S.E, el cual contempla en su articulado diferentes modalidades de selección.

-

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Una de ellas es la Contratación Directa a la cual acudimos cuando no existe pluralidad de oferentes en el mercado, por ser distribuidores exclusivos en el territorio nacional; cuando la cuantía de la contratación no supera los sesenta salarios mínimos legales mensuales vigentes; cuando se trata de contratos de apoyo tecnológico y para el suministro de sus insumos; cuando por decisión del comité de farmacia y terapéutica del hospital, los medicamentos, insumos y material médico quirúrgico deban ser adquiridos bajo una determinada presentación comercial; para disponer bajo la figura de la consignación de material médico quirúrgico y para la contratación de los servicios profesionales y de apoyo a la gestión los cuales en su mayor porcentaje corresponden a profesionales para el cumplimiento de la misión institucional (Médicos, especialistas y subespecialistas, enfermeros, fisioterapeutas e instrumentadoras).

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Cabe decir, que incluso para los casos de la contratación directa, se acostumbra acudir a varios potenciales proponentes para la presentación de ofertas y además, nuestro hospital tiene habilitado en su página web un espacio para que todo aquel que esté interesado en proveer bienes y servicios, pueda presentar su propuesta y documentación, que permita ser tenido en cuenta para la satisfacción de las necesidades del hospital.

-

Otra de las modalidades de selección corresponde a la Convocatoria Pública, por medio de la cual nuestro hospital a través de su página web y la plataforma de Colombia Compra Eficiente, en aras de proteger y promover los principios de publicidad, transparencia, pluralidad de oferentes, convoca a las diferentes oferentes, para que presenten a nuestra entidad sus propuestas de conformidad a las necesidades institucionales.

Por medio de esta modalidad atendemos entre otros, los requerimientos en materia de: alimentación para los pacientes, servicio de lavandería de ropa hospitalaria, vigilancia privada, gases medicinales, arrendamiento de fotocopiadoras e impresoras, amparo de bienes e interéses patrimoniales del hospital y los medicamentos, insumos y material médico quirúrgico que por sus características no se adecuan a las causales de contratación directa.

Estas modalidades de contratación nos han permitido desarrollar una cultura, donde los costos son parte esencial en la búsqueda de la competitividad sin detrimento ni perjuicio de la calidad en la prestación de los servicios.

Fiel a las exigencias normativas, el hospital publica y pone al alcance de la ciudadanía toda su actividad contractual en las plataformas diseñadas por los entes de control, tales como Contratación Visible (COVI) y Sistema Electrónico para la Contratación Pública (SECOP) y obviamente en la página web.

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Hospital en Cifras

Anรกlisis comparativo balance general a diciembre 2017 y 2016 (Cifras en miles de pesos) ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO INVERSIONES DEUDORES INVENTARIOS OTROS ACTIVOS NO CORRIENTE DEUDORES PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR OBLIGACIONES LABORALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL TOTAL PASIVO PATRIMONIO PATRIMONIO INSTITUCIONAL TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

DICIEMBRE 2017

%

VARIACION RELATIVA (%) 63,06% 13,04% 0,00% 46,67% 2,87% 0,48% 36,94% 14,06% 16,56%

VARIACION ABSOLUTA ($) 7.041.307 2.381.585 0 5.056.442 -385.985 -10.735 20.780.576 1.729.295 -1.505.999

11,61% 19,00% 0,00% 11,27% -13,98% -2,33% 58,51% 12,79% -9,46%

67.672.756 14.916.984 3.633 49.926.964 2.374.727 450.448 56.294.811 15.249.327 14.417.972

54,59% 12,03% 0,00% 40,27% 1,92% 0,36% 45,41% 12,30% 11,63%

DICIEMBRE 2016 60.631.449 12.535.399 3.633 44.870.522 2.760.712 461.183 35.514.235 13.520.032 15.923.971

26.627.512 123.967.567

21,48% 100,00%

6.070.232 96.145.684

6,31% 100,00%

20.557.280 27.821.883

338,66% 28,94%

12.896.660 12.829.928 66.732

10,40% 10,35% 0,05%

7.667.688 7.663.324 4.364

7,98% 7,97% 0,00%

5.228.972 5.166.604 62.368

68,19% 67,42% 0,00%

12.896.660 111.070.907 111.070.907

10,40% 89,60% 89,60%

7.667.688 88.477.996 88.477.996

7,98% 92,02% 92,02%

5.228.972 22.592.911 22.592.911

68,19% 25,54% 25,54%

123.967.567

100,00%

96.145.684

100,00%

27.821.883

28,94%

Documento Fuente: Libro Mayor y Balances con corte a 31 de diciembre de 2017-2016

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%

Activo Los bienes de la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas a diciembre 31 de 2017 ascendieron a $124.051.497 miles, que equivalen a un aumento del 29.02% frente a los $96.145.684 miles de 2016. Este incremento se refleja en el Grupo Deudores (Corriente y No corriente) y otros activos (valorizaciones por avalúo técnico).

Grupo Efectivo El efectivo constituye los recursos de liquidez con que cuenta la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía, el cual presentó un aumento del 19,00%, toda vez que a diciembre 2017 su saldo fue de $14.916.984 miles, mientras que para el 2016, había sido de $12.535.399 miles, aumento que obedece a un mayor recaudo por venta de servicios de salud, y a los dineros que existen en cuentas bancarias con destinación específica por concepto de recaudo de estampilla pro - Hospital Universitario Santa Sofía de Caldas.

Grupo Deudores Los deudores representan el valor de los derechos de cobro que posee la institución, originados en su actividad misional (venta de servicios de salud de mediana y alta complejidad), cuyo monto total (cartera corriente y no corriente), asciende para el año 2017, a la suma de $65.176.291 miles, esto es, un 12.0% más frente a los $58.390.554 miles de la vigencia 2016, explicables por las dificultades en el recaudo de las obligaciones monetarias a cargo de las Entidades Responsables del Pago (ERP) y la entrada en proceso de reorganización y desmonte progresivo de la EPS Cafesalud desde el mes de agosto de 2017.

La cartera de entidades en liquidación Caprecom por valor de $4.210.039 miles y Saludcoop por valor de $3.799.622 miles se encuentra radicado y reconocida en proceso de graduación de acreencias. Cafesalud EPS entidad en reorganización y desmonte progresivo con una cartera por valor de $18.198.290 miles se encuentra en el proceso de reconocimiento de deuda por parte de la EPS y estas tres entidades representan hasta el 31% del total de la cartera.

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Grupo Propiedad Planta y Equipos Representa el valor de los bienes tangibles de propiedad de la entidad como terrenos, edificaciones, equipo médico científico, equipos de transporte entre otros, que se utilizan para la producción y comercialización de bienes y la prestación de servicios y por lo tanto no están disponibles para la venta. En este grupo se presentó una disminución del 9,46% por efectos de la depreciación.

Grupo Otros Activos Finalmente, el Grupo Otros Activos, registra los recursos tangibles e intangibles como materiales y suministros, gastos pagados por anticipado, software, licencias y valorizaciones, que son complementarios para el cumplimiento de las funciones del cometido estatal del hospital, su parte corriente pasó de $461.183 miles en el 2016 a $450.448 miles para el 2017, lo que equivale a una disminución de 2,33%. En la parte de su clasificación como no corriente se aumentó en $20.557.280 miles, incremento dado por la adquisición de seguros, licencias de los softwares institucionales y valorizaciones registradas de acuerdo con el avalúo técnico realizado en el 2016.

PASIVO Son las obligaciones o deudas que posee la E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía, a diciembre 31 de 2017, y ascienden a $12.896.660 miles, es decir, $5.228.972 miles más que a diciembre 31 de 2016, cuando eran de $7.667.688 miles.

Lo anterior por la dificultad en el flujo de recursos hacia el Hospital desde las Empresas Responsables de Pago. No obstante ello, el indicador de “Cuentas por Pagar” es de solo 76 días.

Grupo Cuentas por Pagar Las Cuentas por Pagar comprenden todas las obligaciones que la institución adquiere con terceros, relacionadas con las operaciones para el normal funcionamiento de la entidad. Para el 2017 estas ascendieron a la suma de $12.829.928 miles, presentando así un incremento de 67.42% frente a los $7.663.324 miles a diciembre 31 de 2016.

2017

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PATRIMONIO El Patrimonio de la E.S.E, a diciembre 31 de 2017 es de $123.967.567 miles, lo que equivale a un incremento de 28,94%, en relación con el año anterior que fue de $96.145.684 miles y una variación absoluta de $22.592.911 miles, justificado por el excedente del ejercicio y las valorizaciones.

Comparativo estado de actividad financiera, económica, social y ambiental 2017-2016 CONCEPTO INGRESOS OPERACIONALES VENTA DE SERVICIOS COSTOS DE VENTAS GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION PROVISIONESAGOTAMIENTODEPRECIACIONES Y AMORTIZAC. GASTO SOCIAL EXCEDENTE (DEFICIT)OPERACIONAL OTROS INGRESOS OTROS GASTOS EXCEDENTE O DEFICIT DEL EJERCICIO

ENERO – DICIEMBRE 2017

%

ENERO – DICIEMBRE 2016

VARIACION RELATIVA (%)

VARIACION ABSOLUTA($)

%

75.586.514 75.586.514 51.642.621

100,00% 100,00% 68,32%

68.897.658 68.897.658 51.325.937

100,00% 100,00% 74,50%

6.688.856 6.688.856 316.684

10% 10% 1%

23.517.361 8.761.418

31,11% 11,59%

20.564.468 8.299.401

29,85% 12,05%

2.952.893 462.017

14% 6%

14.755.943 0

19,52% 0,00%

12.262.608 2.459

17,80% 0,00%

2.493.335 (2.459)

20% -100%

426.532 6.573.391 4.784.099

0,56% 8,70% 6,33%

(2.992.747) 7.058.375 2.163.216

-4,34% 10,24% 3,14%

3.419.279 (484.984) 2.620.883

-114% -7% 121%

2.215.824

2,93%

1.902.412

2,76%

313.412

16%

Los ingresos operacionales de la institución de enero a diciembre de 2017, corresponden a la venta de servicios de salud, con un valor de $75.586.514 miles, es decir $6.688.856 miles más, comparados con el mismo período de la vigencia 2016 $68.897.658 miles, en concordancia con el incremento de la producción equivalente que fue de 15.9%.

2017

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Los costos de ventas con corte a 31 de diciembre de 2017 fueron de $51.642.621 miles y a diciembre de 2016 de $51.325.937 miles, que se traducen en un leve incremento del (1%), por valor de $316.684 miles.

Es de aclarar que se manejaron políticas de austeridad en el gasto, pese a ello se generó un incremento del 1% en sus costos sustentados en la necesidad de mantener el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en la prestación de servicios de salud, unos costos fijos en personal asistencial a los cuales se les incrementó un 3% en contratos de prestación de servicios (esquemas de personal por servicios y médicos especialistas en disponibilidad las 24 horas) personal necesario para cumplir el objetivo misional de la institución. Sumado a lo anterior, debe decirse que la producción de servicios y la facturación crecieron para el año 2017 en 15.9% y 10% respectivamente.

Los gastos operacionales de administración, es decir, aquellos no misionales pero si administrativos y de apoyo a la gestión, correspondientes a sueldos y salarios, contribuciones imputadas, contribuciones efectivas, aportes sobre la nómina, gastos generales, fueron para la vigencia enero a diciembre de 2017 cercanos a los $8.761.418 miles, frente a los $8.299.401 miles, del mismo periodo del año 2017. Esto equivale a un aumento del 6% $462.017 miles por efecto del incremento en seguros, mantenimiento y el incremento al personal de planta del 7% y contratistas del 3% cifras ajustadas a las políticas macroeconómicas del país.

La E.S.E prudentemente y en procura de una mayor razonabilidad en sus Estados Financieros, provisionó de las “Cuentas por Cobrar”, $14.050.785 miles para el 2017 por la dificultades propias del recaudo del sistema general de seguridad social en salud.

Por lo anteriormente expuesto el resultado del ejercicio arroja un Excedente del Ejercicio a diciembre de 2017, de $2.215.824 miles.

2017

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Presupuesto a diciembre de 2017 Para la vigencia 2017, el presupuesto definitivo ascendió a la suma de $76.684.492 miles, el cual presentó la siguiente composición:

Presupuesto de ingresos (Cifras en miles de pesos): CONCEPTO DISPONIBILIDAD INICIAL VENTA DE SERVICIOS DE SALUD CUENTAS POR COBRAR VIGENCIA 2016 OTROS INGRESOS RECURSOS DE CAPITAL APORTES TOTALES

PPTO. DEFINITIVO 12.535.399 25.450.173

% PARTICIPACIÓN 16,35% 33,19%

29.000.000

37,82%

4.240.479 5.232.722 225.719 76.684.492

5,53% 6,82% 0,29% 100,00%

Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

Ejecución presupuestal de ingresos CONCEPTO

PRESUPUESTO DEFINITIVO

DISPONIBILIDAD INICIAL VENTA DE SERVICIOS DE SALUD CUENTAS POR COBRAR VIGENCIA 2016 OTROS INGRESOS RECURSOS DE CAPITAL APORTES TOTALES

% EJECUCIÓN

12.535.399 25.450.173

PRESUPUESTO EJECUTADO (RECAUDO) 12.535.399 27.696.598

29.000.000

18.515.175

63,85%

4.240.479 5.232.722 225.719 76.684.492

4.321.917 5.644.997 225.817 68.939.904

101,92% 107,88% 100,04% 89,90%

100,00% 108,83%

Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

La ejecución presupuestal de ingresos (recaudos totales) con corte a 31 de diciembre de 2017, presenta una ejecución adecuada frente al presupuesto definitivo de 89.90%; en donde el valor más representativos es la venta de servicios de salud 27.696.598 miles con una participación del 108.83% del presupuesto definitivo por ese mismo concepto.

2017

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Presupuesto de gastos: CONCEPTO

PRESUPUESTO DEFINITIVO

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO GASTOS DE OPERACIÓN GASTOS DE INVERSIÓN SERVICIO DE LA DEUDA TOTAL COMPROMISOS

%

35.423.670

46,19%

34.780.602 6.479.221 1.000 76.684.492

45,36% 8,45% 0,00% 100,00%

Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

Ejecución presupuestal de gastos: CONCEPTO GASTOS DE FUNCIONAMIENTO GASTOS DE OPERACIÓN GASTOS DE INVERSIÓN SERVICIO DE LA DEUDA TOTAL

PRESUPUESTO DEFINITIVO

COMPROMISOS ACUMULADOS

% EJECUCIÓN

GIROS ACUMULADOS

% EJECUCIÓN GIRO

35.423.670

33.489.449

94,54%

31.398.290

93,76%

34.780.602

30.698.804

88,26%

20.550.262

66,94%

6.479.221 1.000 76.684.492

2.758.828 0 66.947.082

42,58% 0,00% 87,30%

2.076.819 0 54.025.372

75,28% 0,00% 80,70%

Una vez realizado el cierre de la vigencia 2017, se presentó una ejecución presupuestal de gastos del 87.30%, y un pagado (giros) de lo comprometido del 80.70%, hechos que reflejan una buena gestión presupuestal del gasto de acuerdo a los recursos obtenidos (recaudo) e igualmente una buena gestión en lo pagado, considerando las serias dificultades del sector, dando así cumplimiento a nuestros objetivos misionales.

2017

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Ejecución presupuestal de ingresos y gastos vigencia 2017 120.000.000.000,00

100.000.000.000,00

VALORES

80.000.000.000,00

60.000.000.000,00

40.000.000.000,00

20.000.000.000,00

-

Series1

TOTAL RECONOCIMIENTOS

TOTAL RECAUDOS

TOTAL COMPROMETIDO

TOTAL OBLIGADO

TOTAL PAGADO

113.447.871.984,0

68.939.903.983,00

66.947.081.580

66.947.081.580

54.025.371.570

Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

Como se observa en la anterior gráfica a diciembre de 2017, los ingresos “recaudos totales” a la fecha de corte, cubren los gastos ejecutados (compromisos), indicador satisfactorio, toda vez que la institución presenta equilibrio presupuestal, de conformidad con lo establecido en el Decreto 115 de 1996.

Tesorería Para la vigencia 2017 los saldos en caja bancos ascendieron a $14.916.983 miles de los cuales $11.373.711 miles corresponde a cuentas con destinación específica por concepto de recaudo de estampilla pro Hospital Universitario Santa Sofía y recursos del sistema general de participaciones para el pago de aportes patronales.

Pese a las dificultades del recaudo en el sector salud, el Hospital ha venido atendiendo oportunamente las diferentes obligaciones con su personal de planta y contratistas (el pago se hace usualmente dentro de los primeros 10 días de cada mes). El promedio acreencias se encuentra en 76 días. Para la vigencia 2017 se obtuvieron descuentos por pronto pago por valor de $256.155 miles.

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Facturación La facturación total de la vigencia 2017 fue de $75.660.922 miles discriminado de la siguiente forma: PAGADOR CONTRIBUTIVO SUBSIDIADO *PPNA OTROS PAGADORES TOTAL

VR FACTURADO 20.214.526 41.815.527 6.967.646 6.663.223 75.660.922

% PARTICIPACIÓN 26,72% 55,27% 9,21% 8,81% 100,00%

Fuente: Sistema de Información Hospitalario – SIHO

*PPNA: Corresponde a la Población Pobre no Afiliada y en lo no cubierto con subsidios a la demanda - No Pos. El anterior cuadro, muestra que un 55.27% de la facturación corresponde a la venta de servicios a pacientes afiliados al régimen subsidiado, siendo Salud Vida y Medimas actualmente las entidades con mayor afluencia de pacientes, seguido del régimen Contributivo.

Cartera Dentro del proceso integral de gestión de cartera se efectuaron todas las actividades y acercamientos encaminados a generar los espacios adecuados de conciliación con las diferentes entidades responsables de pago durante la vigencia 2017, con el objetivo de obtener el pago de las atenciones prestadas, como también el reconocimiento de las cuentas por cobrar por parte de las Entidades Responsables de Pago.

La E.S.E realizó un arduo esfuerzo para el cumplimiento de la ley 1797 de 2016 y su reglamentación a través de la Resolución 6066 de 2016, del Ministerio de salud y Protección Social, donde se exige a las Entidades Responsables de Pago del Régimen Contributivo, Régimen Subsidiado y Población Pobre no Afiliada el cronograma de conciliación de cartera y de glosas con el fin de aclarar los saldos de cartera entre ambas entidades y llegar a la suscripción del anexo técnico 1 y 2 formato de reconocimiento de deuda. Pese a los acercamientos en diferentes instancias incluidas las mesas de saneamiento de circular 030 de 2013, las audiencias extrajudiciales en derecho promovidas por la Superintendencia Nacional de Salud y las audiciones público preventivas con la Procuraduría, no se logró la suscripción de ninguno de los citados formatos.

2017

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Igualmente se abarcaron las etapas del cobro persuasivo por medio de llamadas, acercamientos, correos electrónicos, visitas a las oficinas de las entidades, envío de oficios, derechos de petición, solicitudes de conciliación de saldos de cartera, se emitieron circulares del valor a pagar por la radicación presentada y circulares de saldos de cartera de manera trimestral a las Entidades Responsables de Pago.

Se efectuaron todas las conciliaciones que se tenían proyectadas en el cronograma de trabajo para la vigencia 2017.

Se accedió al mecanismo de Compra de Cartera.

Se efectuó la presentación oportuna del recurso de reposición a la graduación de acreencias efectuada por el agente liquidador de la entidad en liquidación Saludcoop EPS, el cual nos da un reconocimiento de deuda del 96%, se presentaron oportunamente las cuentas de Cafesalud EPS entidad en proceso de reorganización y desmonte progresivo, estamos a la espera de la programación para las mesas de conciliación.

ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO

% /CARTERA TOTAL

SALUD VIDA E.P.S

25.623.063.771,14

31,66%

CAFESALUD ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD EPS

17.708.238.945,60

21,88%

DIRECCION TERRITORIAL DE SALUD DE CALDAS

6.321.238.063,00

7,81%

COOMEVA EPS

6.121.292.108,96

7,56%

CAPRECOM EPS

4.210.039.742,07

5,20%

SALUDCOOP EPS

3.799.622.345,96

4,69%

ASMET SALUD A.R.S.

2.563.897.499,00

3,17%

MEDIMAS EPS SAS

2.454.634.259,01

3,03%

NUEVA EMPRESA PROMOTORA DE SALUD SA ASOCIACION INDIGENA DEL CAUCA AIC EPS INDIGENA

1.811.047.223,41

2,24%

1.140.838.467,39

1,41%

9.179.146.857,82 80.933.059.283,36

11,34% 100,00%

OTROS DEUDORES TOTAL

WILLIAM ARIAS BETANCURT GERENTE original firmado

2017

SALDO EN CARTERA

80