FCB Magazine Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening #3-2014

DE TOEKOMST VAN WERKEND NEDERLAND

SOCIAAL WERKER VAN HET JAAR 2014

DE NIEUWE CAO LEGT FOCUS OP WERKZEKERHEID

‘NIET IEDEREEN HOEFT HETZELFDE TE KUNNEN’ Januari 2015

Colofon Januari 2015 FCB stimuleert en ondersteunt werkgevers en werknemers in de branches Kinderopvang, Jeugdzorg en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening om zich in hun werk te blijven ontwikkelen richting de toekomst.

Dit magazine verschijnt 3x per jaar.

Voorwoord We weten het allemaal. Onze samenleving is in beweging.

De omgeving van de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening verandert. En daarmee de rol van leiding­ gevenden én van medewerkers in het werkveld. Of, zoals Aukje Nauta in dit magazine verwoordt; we gaan van zorgen voor naar zorgen dat.

Voor tussentijdse ontwikkelingen, nieuwe stimuleringsregelingen en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van het werken in de branche: zie www.fcb.nl/welzijn en meld je aan voor de maandelijkse e-mailnieuwsbrief.

Aan dit nummer werkten mee: Diverse werkgevers en werknemers uit de branche, Bibi Prummel, Mariska de la Saussaye Briët, Monique van Gerwen, Marco Heersink, Schrijf-Schrijf, Sietske Raaijmakers, Bodil Anaïs, Marijn Alders.

Vormgeving: subsoda.

FCB zoekt continu naar ontwikkelingen in het werk die de branche verder kunnen helpen.

Elke relevante bijdrage daaraan is welkom.

Bel of mail branchemanager Welzijn & Maat­ schappelijke Dienstverlening Bibi Prummel

Verandering vraagt een omslag, voordat de beweging op gang komt. Verandering, omslag en beweging zijn onlos­ makelijk met elkaar verbonden. Het is dan ook niet toevallig dat FCB op 10 november 2014 in ’t Spant in Bussum ruim 250 leiding­gevenden en P&O’ers trakteerde op het Congres In Beweging! Anita Witzier nam hen mee in De Verandering, De Omslag en De Beweging; een enthousiasmerende en inspirerende reis… die vroeg om meer!

In dit magazine vervolgen wij de ontdekkingstocht langs de drie thema’s. Lees over de kansen – ja, die zijn er écht! – die zijn ontstaan door De verandering. Word Ondernemender!

Ken je Kracht! Zoek Samenwerking! De nieuwe Cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is daarbij natuurlijk een belangrijke steun in de rug.

IJsselkring en Moviera vertellen over De Omslag in hun organisatie en wat dat hen heeft gebracht. Jongerenwerker Dorus Swertz gaf na 16 jaar noodgedwongen een nieuwe wending aan zijn loopbaan; over omslag gesproken.

In het werk van Sociaal Werker van het Jaar 2014, Jenny Zwijnenburg, draait alles om De Beweging. Als participatie­ makelaar van Stichting Dock is zij de verbindende schakel tussen eenzame bewoners en actieve vrijwilligers in de wijk.

Een mooi voorbeeld van zorgen dat in plaats van zorgen voor.

Veel leesplezier en een boeiende reis door dit magazine!

om vragen te stellen of ervaringen te delen. t 030-2985 302 BPrummel@fcb.nl

Bibi Prummel branchemanager Welzijn & Maatschap­pelijke Dienstverlening

Inhoud

4

‘De toekomst vraagt een actieve houding van werkgevers én werknemers’

Trends op de arbeidsmarkt

10

Eén gezin, één plan, één hulpverlener

14 18

‘Leren gebeurt niet alleen via een training’

‘Medewerkers bepalen de toekomst van je organisatie’

Januari 2015 De verandering

Toekomst van de arbeidsmarkt........ 4 Drie kansen voor de branche........... 7 Sociale partners over de ontwikkelingen..................................... 8 De omslag

Van sociaal werker naar buurtcoach..........................................10 Cijfers: mobiliteit in de sector........12 Talentontwikkeling in transitietijd...14 De impact van een slecht slechtnieuwsgesprek........................17 De beweging

Peoplemanager als antwoord op de veranderingen........................18 Nieuws.................................................21 Alles over de nieuwe cao................22 Sociaal werker van het jaar 2014...23

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

3

Belangrijkste TIP:

blijf in 足 ntwikkeling o

Hoe werkt werk in de toekomst?

Wat brengt de toekomst voor werkend Nederland? Meer regie voor de eigen loopbaan, experimenten met nieuwe werkvormen en toenemende vergrijzing werken in op arbeidsverhoudingen.

Wat kunnen we verwachten op de lange termijn? En hoe kunnen organisaties zich voorbereiden? We vroegen het Aukje Nauta, hoogleraar Employability aan de Universiteit van Amsterdam.

4

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

De verandering

‘De toekomst vraagt een actieve houding van werkgevers én werknemers’

Trend: Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ ‘Mensen staan voor de uitdaging om opnieuw te definiëren wat ze zèlf kunnen doen om krachtiger te blijven, en wat ze uitbesteden aan professionals’, zegt Aukje Nauta. ‘En pro­ fessionals moeten verder kijken dan: o jee, houden we wel werk? Zeker in de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang kunnen profes­ sionals de kracht hebben zichzelf overbodig te maken. Ze zijn er voor de ontwikkeling van de cliënt: jong of oud. Maar ze zijn er niet om de cliënt afhankelijk te maken, maar juist onaf­ hankelijk. Stel, het lukt een medewerker om het netwerk van een cliënt zo te mobiliseren dat hij zichzelf goed kan redden.

Dan heeft de medewerker zodanige skills laten zien dat hij die elders ook kan inzetten. Daar haalt hij zelf waarschijnlijk ook veel meer voldoening uit. Organisaties zouden voortdu­ rend met hun medewerkers in gesprek moeten zijn en hen alle ruimte moeten geven om mee te denken hoe we de cliënt zo sterk mogelijk kunnen maken. Maar ook hoe ze zichzelf zo kunnen ontwikkelen dat ze altijd weer ander werk kunnen vinden. Dan gaat het niet alleen om competentieontwikkeling in hun eigen vakgebied, maar ook daarbuiten. Het is aan de organisatie om dat te faciliteren en zelfs te stimuleren.’

Boodschap: Investeer in medewerkers ‘Organisaties moeten gaan inzien dat ze mensen het meest aan zich binden door ze los te laten. Ze willen sterke, zelf­ standige, actieve medewerkers. Dat vereist investeringen.

Sommige zien daar tegenop, omdat ze vrezen dat mensen de organisatie verlaten nadat er flink in hen is geïnvesteerd. Er is een mindswitch nodig, en de nodige moed. Maar het loont.

Op Twitter zag ik onlangs deze vraag voorbij komen: ‘Wat als je in medewerkers investeert en ze gaan daarna weg?’ Het antwoord – een wedervraag – was treffend: ‘Wat als je het niet doet, en ze blijven allemaal?’ Investeringen in mensen krijg je tiendubbel terug. Door in je medewerkers te investe­ ren, investeer je in de organisatie. Als leidinggevende kun je dat op je medewerkers toepassen. En het bestuur op jou als leidinggevende.’

Trend: Experimenteer met nieuwe werkvormen ‘Kracht en macht aan de cliënt, dat is het nieuwe adagium.

We streven naar meer gelijkheid tussen cliënt en profes­ sional. Dan heeft die professional ook meer ruimte nodig om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Dat strookt niet altijd met de manier waarop de branche nu is inge­ richt. Het werk is op sommige onderdelen behoorlijk ­geprotocolleerd. Alsof we de professional niet helemaal vertrouwen. Terwijl uit diverse onderzoeken blijkt dat men­ sen die zich vrij voelen van regel en opgelegde normen en waarden vaak uit zichzelf prosociaal gedrag vertonen: spontaan hulpgedrag. De onderzoeksresultaten suggere­ ren dat we met regels en protocollen misschien wel meer van dat prosociale gedrag kapot maken dan ons lief is.

We moeten toe naar een systeem waarin we in een vroeg stadium al selecteren op vaardigheden, en tussendoor meer doen aan bijvoorbeeld peer reviews. Voortdurend leren van elkaar, en bij voorkeur ook van cliënten. Dat is ook een vorm van kwaliteitsbewaking. Dan kun je protocol­ len loslaten. We denken dat we kwaliteit in de hand heb­ ben met protocollen, maar dat is niet waar.’ >> Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

5

Over Aukje Nauta Aukje Nauta adviseert bedrijven en instellingen over diverse HR-onderwerpen, zoals inzetbaarheid, arbeidsrelaties, con­ flicthantering, organisatieontwikkeling en sociale innovatie.

Ze publiceert, spreekt en doceert regelmatig over deze thema’s. Op deze wijze linkt ze praktijk en theorie op het gebied van de organisatiepsychologie. Daarnaast is Aukje bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties bij de Programmagroep A&O-psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Sinds 1 april 2012 is ze tevens plaatsvervan­ gend kroonlid bij de SER.

Boodschap: Empower je medewerkers ‘Ik denk dat het begint met visie van de bestuurders. Een antwoord op de vraag: wat is de ideale manier waarop wij onze cliënten kunnen dienen? Stel dat het antwoord luidt: wanneer we die cliënt zo onafhankelijk mogelijk maken door het mobiliseren van zijn netwerk én met behulp van techno­ logie. Dan trek je daaruit vanzelfsprekend conclusies. Blijkt dat sommige regels en protocollen die werkwijze in de weg staan, dan moet je het lef hebben om het misschien even met een regel minder te doen. Natuurlijk met de belofte dat je evalueert of dit ook echt de juiste manier is om het te doen. Professionals in de publieke sector zijn getraind in protocollen, maar weten nog onvoldoende hoe ze de ruimte kunnen pakken. Wat ik vaak hoor als ik schrijf of spreek over maatwerk in arbeidsrelaties, is dat managers zeggen: ‘Maar dan schep ik een precedent!’ Dat is oud denken. Er is niets zo ongelijk en oneerlijk als mensen gelijk behandelen, want mensen verschillen van elkaar.’

Trend: Vergrijzing ‘Andere samenlevingsvormen, bevolkingsgroei, meer vrou­ wen die werken: allemaal factoren die de toekomstige arbeidsmarkt beïnvloeden. En de belangrijkste van alle­ maal: vergrijzing. Die gaat verder dan we denken. ‘Onze gemiddelde levensverwachting is twee keer zo hoog als honderd jaar geleden, onder meer door hygiëne en con­ tinue medische innovaties. De huidige AOW-leeftijd past daar niet meer bij. Steeds meer ouderen doen vrijwilligers­ werk, omdat ze nog fit zijn en iets willen doen. Dat komt

6

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

bijvoorbeeld veel voor bij welzijnswerk en kinderopvang.

In sommige kringen heet dat ‘verdringing van werknemers door vrijwilligers’. Vooral vakorganisaties staan op hun achterste benen. Maar ze kunnen de nieuwe situatie beter omarmen. Door de hogere AOW-leeftijd en de toenemende automatisering kunnen we in de toekomst misschien niet meer iedereen aan het werk houden. Misschien moeten we het concept werk opnieuw uitvinden. Het hoeft niet altijd ‘loon in ruil voor arbeid’ te zijn. Het gaat erom dat iedereen actief bijdraagt aan de samenleving, of dat nu in de vorm van betaald werk of anderszins is.’

Boodschap: Maak individuele werkafspraken ‘Het is belangrijk om medewerkers meer regie te geven op hun loopbaan en leven. Maatwerk in arbeidsrelaties heeft de toekomst. Bijvoorbeeld door een individuele afspraak per medewerker over werk, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden, afgestemd op veranderende behoeften in de diverse levens­ fases. Een zelfgekozen, actieve inrichting van werk, leren, zorgen en ontspannen komt tegemoet aan de behoefte tot autonomie. Zo’n afspraak zorgt ook voor meer gelijkwaar­ digheid tussen werkgever en werknemer. Zelfstandige me­ dewerkers zijn proactiever. Nu zijn arbeidsrelaties nog heel hiërarchisch ingericht, met als gevolg dat sommige werkne­ mers aangeleerde hulpeloosheid etaleren. ‘Mijn baas moet voor mij zorgen’, is de onderliggende gedachte. De toekomst vraagt om een actievere houding, van zowel de werkgever als de werknemer.’

Waar liggen de kansen?

In heel Nederland zoeken W&MD-organisaties naar de beste manier om de transitie in hun gemeente vorm te geven. Met minder budget, nieuwe samenwerkingspartners en meer oog voor de eigen kracht van mensen. De veranderingen gaan gepaard met grote uitdagingen, maar bieden ook kansen voor organisaties. Marco Heersink, werkveldadviseur van FCB, zet er drie op een rij.

1.

Word ondernemender De tijd van aanbestedingen, werving en concurrentie is aangebroken.

Organisaties staan voor de taak gemeenten te overtuigen van hun kennis, kunde en kwaliteit. Tegen een scherpe prijs. Sterke profilering vraagt om een ondernemende houding en commercieel denkwerk. Niet alleen als de aanbesteding de deur uit moet, maar voortdurend. Netwerken, samenwer­ ken en de markt in kaart b ­ rengen worden belangrijker. Tegelijkertijd moeten sociale ondernemers te allen tijde inspelen op de alsmaar veranderende vraag van buurtbewoners en meebewegen met maatschappelijke ontwikke­ lingen. Organisaties die zich stevig profileren en tegelijkertijd aantoonbaar ervoor zorgen dat het zelfoplossend vermogen van clienten groeit, kunnen hun aandeel flink zien toenemen. Zij spelen daardoor een grote rol bij het vormgeven van de participatiesamenleving in hun gemeente. En dat biedt perspectief voor hun eigen toekomst: groei.

Zoek samenwerking

de verandering

2.

Ken je kracht Niet alleen de organisatie moet onder­ nemender worden. Hetzelfde wordt van medewerkers gevraagd. Zij zijn dege­ nen die de resultaten boeken waarmee organisaties opdrachten binnenhalen.

En hun werk verandert: ze moeten in veel gevallen hun specialisme loslaten en generalistischer gaan werken. ­Kijken wat iemand zelf nog kan in plaats van de hulpvragen overnemen. Om dat op­ timaal te doen moeten ze goed zijn uit­ gerust voor hun nieuwe taak. S ­ choling, loopbaangesprekken en ontwikkelings­ trajecten helpen daarbij. Wie plezier heeft in zijn werk, draagt dat doorgaans ook uit. Door medewerkers de kans en de ruimte te geven om zichzelf te ont­ wikkelen, maak je optimaal gebruik van hun inzetbaarheid. Dat betekent voor organisaties: oog en oor hebben voor medewerkers en ze alles bieden wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen.

3.

Het bestaansrecht van W&MD-organisaties hangt nauw samen met de mate waarin ze bereid zijn kennis en kunde te delen met ketenpartners. Van oudsher zijn er twee belangrijke aspec­ ten die samenwerking tussen organisaties kunnen bemoeilijken: traditie en cultuur. Daar komt nog bij dat het duidelijk scheiden van taken, verantwoordelijkheden en bevoegd­heden belang­ rijke managementprin­cipes vormen en dat managers van organisaties ermee in control probe­ ren te blijven. Dat behoort allemaal tot het verleden. In de nieuwe tijd is ‘ontschotting’ het nieuwe motto. Zowel intern als extern. Samenwerking tussen organisaties in de keten kan pas slagen als de samenwerking binnen de afzonderlijke organisaties ook goed is geregeld.

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

7

Inspelen op ontwi Terwijl organisaties binnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening op alle fronten bezig waren zich te vernieuwen, werkten ze nog onder een gedateerde cao. Tijd om die te moderniseren. Dat vonden brancheorganisatie MOgroep en CNV Connectief. Petra de Bruijn en Lizelotte Smits over de uitdagingen voor werkgevers en werknemers.

Petra de Bruijn, MOgroep Een nieuwe cao, waarom?

‘Er verandert veel in de maat­ schappij, en daardoor ook binnen onze branche. Die ont­ wikkelingen leidden in 2010 al tot de invoering van Welzijn Nieuwe Stijl. Maar terwijl organisaties en medewerkers meegaan met de tijd, hadden we binnen de branche een cao die aan modernisering toe was. Daarom werkten we als sociale partners aan een cao die beter aansluit bij alle huidige ontwikkelingen. Belangrijk uitgangspunt is dat mensen meer ruimte krijgen om keuzes te maken die passen bij hun privé­situatie, in combinatie met de ontwik­ kelingen in de eigen organisatie. De nieuwe cao bevat daarom twee belangrijke kernveranderingen: medewer­ kers krijgen zowel de beschikking over een individueel keuzebudget als over een loopbaanbudget.’

Wat hoop je dat hierdoor verbetert?

‘Als sociale partners denken we dat deze nieuwe cao leidt tot een betere inzetbaarheid van mensen. Zo kunnen medewerkers bij het individueel keuzebudget hun tijd en looncomponenten naar eigen behoefte invullen. Ze kunnen daardoor in overleg met de werkgever zelf kiezen wanneer ze bijvoorbeeld hun vakantiegeld en eindejaars­ uitkering krijgen. Maar ze kunnen ook vrije tijd inkopen, bijvoorbeeld voor het verlenen van mantelzorg. Het loop­ baanbudget komt in de plaats van de wachtgeld- en ontslagvergoeding en is bedoeld voor loopbaanontwikke­

8

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

‘Het is belangrijk dat mensen arbeidsmarktfit blijven’ ling en inzetbaarheid.

Uiteindelijk willen we met deze vernieuwingen de mobiliteit binnen de branche stimuleren. De trend is name­ lijk dat mensen steeds langer doorwerken. Daarom is het belangrijk dat ze arbeidsmarktfit blijven. Dat hopen we met deze aanpassingen te bereiken.’

Hoe kunnen werkgevers dit tot een succes maken?

‘Het is belangrijk dat werkgevers hun medewerkers stimuleren om echt eigen keuzes te maken. Je ziet dat mensen gewend zijn aan bestaande patronen, waardoor het wellicht een tijdje zal duren voordat ze die loslaten.

Werkgevers kunnen hun medewerkers begeleiden bij die benodigde cultuurverandering. Daarvoor is een volwas­ sen arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer van belang. Samen voeren zij minimaal één keer per jaar een gelijkwaardig gesprek met elkaar. Daarin komen onder andere de visie van de organisatie en de persoonlijke ambities van de medewerker aan bod. Een vertrouwelijke sfeer, waarin medewerkers zich veilig voelen om eerlijk te zijn over hun toekomst, is daarvoor essentieel. De MO­ groep biedt werkgevers diverse tools voor deze onder­ steuning van hun medewerkers. Zoals gesprekstrainingen en voorlichting.’

de verandering

kkelingen in branche en maatschappij

Lizelotte Smits, CNV

‘Focus op werkzekerheid in plaats van baanzekerheid’

Welke uitdagingen zie je binnen de branche?

‘Medewerkers worden breder inzetbaar binnen het sociale domein. Verder vraagt de invoering van wijkteams om een andere manier van werken.

Daarnaast zie ik een toenemende flexibilisering in het sociale domein, waarbij organisaties meer ge­ bruik maken van tijdelijke contracten en vrijwilligers. Al­ lerlei ontwikkelingen waardoor werknemers alert moeten zijn op wat er gebeurt met hun baan. In de nieuwe cao leggen we met het loopbaanbudget de focus op werkze­ kerheid in plaats van baanzekerheid. Het gaat erom dat mensen in de branche arbeidsmarktfit worden en blijven.

Daarnaast krijgen ze dankzij het individueel keuzebudget meer invloed op hun eigen arbeidsvoorwaarden.’

Wat vind je zelf goed aan de nieuwe cao?

‘Ik heb vooral hoge verwachtingen van het jaarlijkse gesprek tussen werknemer en werkgever in combinatie met het loopbaanbudget. In dat loopbaangesprek kijken medewerkers naar hun individuele talenten en hoe ze die verder kunnen ontwikkelen. Uit hun eigen loopbaanbud­ get kunnen ze vervolgens geld besteden om in zichzelf te investeren. Denk aan het volgen van een hbo- of post­ universitaire opleiding. Doordat het welzijnswerk steeds meer in aanraking komt met andere domeinen zien medewerkers misschien kansen om in andere branches te gaan werken. Zoals de ggz of de verpleging. Maar het kan ook het ondersteunen van de wijkagent zijn. Ik zie hierdoor over een paar jaar een dynamische arbeids­ markt ontstaan, waarin medewerkers steeds bredere mogelijkheden voor zichzelf zien.’

Wat is de rol van werknemers om dit tot een succes te maken?

‘Het is belangrijk dat werknemers vertrouwen hebben in zichzelf en hun eigen mogelijkheden. Dat ze weten dat hun horizon breder is dan ze wellicht hadden gedacht.

Ook moeten ze leren uitgaan van hun mogelijkheden op de arbeidsmarkt, in plaats van de onmogelijkheden.

De benodigde flexibiliteit op de arbeidsmarkt kunnen werknemers zichzelf echt aanleren. Daarvoor is het van belang dat ze zich gaan afvragen wat ze willen over vijf of tien jaar. Waar zien ze zichzelf staan en wat voor werk doen ze dan? De vakbond kan werknemers ondersteu­ nen door rond dit onderwerp een themadag te orga­ niseren. Wij zullen deze cao ook als voorbeeld stellen richting andere branches. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening loopt hiermee namelijk echt voorop.’

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

9

Van sociaal werker naar buurtcoach Hoe bereid je medewerkers voor op de veranderingen in de branche?

IJsselkring Welzijn en Hulpverlening in Doetinchem nam medewerkers al vroeg mee in de omslag. Agogisch medewerkers werden bijgeschoold tot buurtcoach, ook al was het voortbestaan van de organisatie lang onzeker. ‘We konden mensen geen baangarantie geven, maar hen wel klaarstomen voor de toekomst.’

Van zorgen voor naar zorgen dát. De gemeente Doetinchem maakte al in 2010 duidelijk dat het einde van de verzor­ gingsstaat aanstaande was. ‘Om aansluiting te houden met het veranderende werkveld, moest ook IJsselkring veranderen’, vertelt Marjoes Veldman, adviseur Personeel en Organisatie bij IJsselkring. ‘We moesten meer eropaf, dichter bij de mensen zitten, ín de wijken.’

IJsselkring was op dat moment een brede welzijnsorganisatie met veel specialismen in huis. Maar Welzijn Nieuwe Stijl vroeg juist om een generieke aanpak. ‘Medewerkers moes­ ten voortaan kennis hebben van meerdere gebieden en alle leeftijdsgroepen bedienen. Niet alleen individueel, maar ook collectief.’ Hun specialisme loslaten is niet voor alle mede­ werkers even makkelijk, merkte Veldman. ‘Daarom hebben we medewerkers stapje voor stapje meegenomen in dat proces. Door eerst de discussie te starten waarom deze verandering nodig was.’ IJsselkring verspreidde diverse notities in de organisatie over Welzijn Nieuwe Stijl. En boek­ jes over dit thema, waaronder Eropaf van Jos van der Lans en De generalist van Margo Scholte. ‘We organiseerden vele discussies en gesprekken met medewerkers over de nieuwe manier van werken. Ons management had een duidelijke visie, maar wilde ook weten wat er leefde in de organisatie.’

10

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Tien competenties Het bleef niet bij bewustwording alleen. IJsselkring stoomde medewerkers ook inhoudelijk en praktisch klaar voor de transitie. In de training “Eigen kracht” leerden ze onder meer om eerst te kijken naar wat een cliënt, met behulp van zijn sociale netwerk, zelf al kan. En hoe zij hem kunnen helpen zelfredzaam te worden. In 2013 ging IJsselkring nog een stapje verder. De organisatie bood medewerkers een post-hbo-opleiding aan: een intensieve bijscholing tot buurt­ coach aan de Christelijke Hogeschool van Ede. IJsselkring was de eerste welzijnsorganisatie in Nederland die dit deed.

De organisatie ontving hiervoor subsidie vanuit FCB. Vijfentwintig agogisch medewerkers volgden de opleiding, naast hun gewone werk. Veldman: ‘Ze werkten aan de tien competenties die een buurtcoach nodig heeft, zoals geformu­ leerd door Movisie. Maar IJsselkring kon zelf ook accenten aanbrengen. We hebben een aantal medewerkers gevraagd wat ze zelf graag wilden ontwikkelen. De meesten waren gewend om mensen individueel te begeleiden. Zij wilden graag leren hoe ze collectieve arrangementen kunnen samen­ stellen om buurtbewoners bij elkaar te brengen.’ Ook gaf IJsselkring de hogeschool inzage in beleidsstukken om de inhoud van de opleiding daarop af te stemmen. ‘De gemeente

de omslag

‘We hebben medewerkers stapje voor stapje meegenomen’

Marjoes Veldman

heeft haar visie vastgelegd in De Doetinchemse Keuze. Dat was voor ons een zeer bepalend document waar we niet omheen konden.’

Overheidsdienst In april 2012 gingen alle medewerkers van IJsselkring vanuit wijkcentra aan de slag. In september van datzelfde jaar nam de organisatie deel aan een pilot in Doetinchem, waarin integrale teams ervaring opdeden in het wijkgericht werken. Deze aanpak bleek succesvol. Toch bleef het voortbestaan van IJsselkring lange tijd onzeker, omdat de gemeente had aan­ gekondigd de subsidie per 2015 stop te zetten. ‘Zoiets doet natuurlijk wel iets met de werksfeer en met medewerkers’, zegt Veldman. ‘Wij kozen er bewust voor om mensen de kans te geven om zich te laten bijscholen tot buurtcoach. We konden hen weliswaar geen baangarantie geven, maar wel klaar­ stomen voor de toekomst.’

Inmiddels bestaat IJsselkring niet meer – althans, niet in de oude vorm. Sinds januari vallen alle vaste medewerkers onder de nieuwe gemeentelijke organisatie: Buurtplein BV. Veldman: ‘Nu de gemeente verantwoordelijk is, wil ze de regie in eigen handen houden. Maar onze medewerkers worden geen ambte­ naren. Ze vallen nog steeds onder de cao Welzijn & Maat­ schappelijke Dienstverlening en behouden hun rechtspositie.’

De buurtcoachteams zijn inmiddels volop aan de slag in heel Doetinchem. De teams zijn evenwichtig opgebouwd, met kennis van jeugd, psychiatrie, schulddienstverlening, ouderen, verslaving en collectieve arrangementen. Het uitgangspunt is onmiskenbaar: één gezin, één plan, één hulpverlener.

Kenniskringen ‘IJsselkring heeft nadrukkelijk ingezet op de kennis en ont­ wikkeling van medewerkers. Nu de transitie een feit is, houdt dat niet zomaar op. Medewerkers zullen moeten blijven inves­ teren in hun eigen ontwikkeling. Maar wij willen die ook goed blijven faciliteren.’ Zo koppelde IJsselkring medewerkers die voorheen verschillende disciplines hadden aan elkaar om kennis en ervaringen uit te wisselen. ‘Zo creëren we een kruisbestuiving in de organisatie en leren mensen van elkaar.

Maar ook specialismen willen we waarborgen. Daarvoor hebben we in Buurtplein BV speciale kenniskringen opgericht.

Hierin zoeken medewerkers met dezelfde achtergrond elkaar op om samen hun kennis op peil te houden. Zodat die niet verloren gaat, maar uiteindelijk voor iedereen beschikbaar blijft.’ Volgens Veldman is de stemming binnen Buurtplein BV positief en de blik naar voren gericht. ‘Dat IJsselkring klaar was voor de omslag, geeft ons vertrouwen voor veranderingen in de toekomst.’

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

11

Werknemersonderzoek

Mobiliteit en bewegen in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Hoe zien medewerkers de toekomst van de sector? En hoe spelen zij hierop in? Die vragen stonden centraal in het FCB-onderzoek ‘Mobiliteit en bewegen’. De belangrijkste resultaten op een rij.

Toekomst

69%

65%

verwacht meer concurrentie

4%

zoekt onvrijwillig naar ander werk

van (andere) aanbieders

voelt zich onzeker over de toekomstige vraag naar W&MD

13%

denkt dat zijn of haar functie binnen de organisatie de komende tijd zal verdwijnen

12

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

16%

heeft het afgelopen halfjaar gesolliciteerd

10%

zoekt vrijwillig naar ander werk

Sector in cijfers

Scholing

84%

48%

van de scholing is gericht op de huidige organisatie

is momenteel bezig met scholing

49% huidige functie

36%

nieuwe functie-inhoud voor huidige functie

17% toekomstige functie, verbreding

17% 6% 5%

toekomstige functie, verdieping toekomstige functie in een andere sector toekomstige functie hoger in de hiërarchie

Scholing is gericht op

Arbeidsmarktfitheid Hoe werken medewerkers aan hun arbeidsmarktfitheid?

24% 31% 32%

Oriënteren op de arbeidsmarkt Voorbereiden op andere manier van werken Loopbaan uitstippelen

52%

Wat is mijn waarde voor cliënten/werkgevers?

65%

Doorleren op de huidige werkplek

68% 88%

Wie ben ik/wat wil ik?

Informeren organisatie

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

13

Talentontwikkeling in transitietijd

Met gemengde gevoelens zagen medewerkers van Moviera de transitie tegemoet. De veranderingen bieden vakinhoudelijke kansen, maar brengen ook veel onzekerheid teweeg. Tijd voor talentontwikkeling, vindt Marleen van Eijndhoven, bestuurder van de organisatie voor hulp bij huiselijk geweld.

14

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

de omslag

‘Medewerkers moeten nu de hort op’

De buurtteams gaan een belangrijke rol spelen rondom huiselijk geweld. Wat betekent dit voor medewerkers van Moviera?

‘Ons werk verandert hierdoor, daarover is geen twijfel mogelijk. Er ontstaat in het werkveld een verschuiving van opvang naar ambulante hulp. Die hulp moet zoveel mogelijk in het buurtteam plaatsvinden. De mensen van Moviera zijn geen generalisten en maken daar­ om geen deel uit van de buurtteams.

Pas als er specialistische hulp bij huiselijk geweld nodig is, komen zij in beeld. Moviera zal nog veel meer dan vroeger als specialist optreden in het bieden van veiligheid en het stoppen van geweld.

Doordat de buurtteams voortaan inschatten of de kennis van Moviera noodzakelijk is, voelt het voor veel medewerkers nog alsof de stap tussen hen en het werkveld groter is dan voor­ heen. De generalisten in de buurtteams moeten signalen van huiselijk geweld herkennen. Aanvoelen dat er iets niet

pluis is, en iemand erbij halen met verstand van zaken. Dat is niet niks.

Het moet nog blijken of men gevoelig genoeg is voor die signalen. Wij zullen daarom onze kennis met de buurtteams delen en op die manier ons specialis­ me aan de man brengen.’

Merken de medewerkers – naast werkinhoudelijke zaken – nog meer van de transitie?

‘Ook hun werkplek verandert. Som­ mige mensen werken al heel lang bij de opvang van Moviera. Zij moeten nu ambulant werken, de hort op. Een aantal is overgegaan naar Veilig Thuis.

Een nieuwe plek, met andere collega’s en andere aansturing. Nu zijn ze nog in dienst van Moviera. Maar ook dat is straks anders. Ik merk daarnaast dat medewerkers zich zorgen maken over hun baan. Hebben ze over een jaar nog wel een contract? Nu hebben natuurlijk heel veel mensen in Neder­ land dat gevoel. Dus dat relativeert wel enigszins.’

Vragen de veranderingen om andere competenties?

‘Medewerkers zullen hun onderne­ merschap meer moeten aanwenden.

Zodat ze aansluiting kunnen vinden bij de buurtteams. De ambulante werkers begeven zich nu meer in lokale netwer­ ken. Dat vraagt om een heel andere aanpak dan in de 24-uursopvang. Ik merk dat onze mensen hieraan moe­ ten wennen. Ze waren veel meer naar binnen gericht, bestierden eigenlijk een kleine gemeenschap. Kunnen vrouwen die elkaar niet kennen een gezamenlijk huishouden runnen? Doen de kinderen het goed? Om dat soort vragen draait het in de opvang. Maar ook: wie kan ik bellen om de verwarming te maken?

Werken in de opvang betekent het draaiend houden van een club mensen die er tijdelijk wonen. En daar ook nog iets aan toevoegen zodat men ervan leert. Dat vergt andere competen­ ties dan aanbellen bij een gezin, een vreemd huis binnenstappen. Je moet je kunnen invoegen, en ook weer kunnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

15

‘Zorg dat iedereen op de goede plek zit’

vertrekken. Dat vraagt creativiteit en improvisatievermogen. Eigenschappen die ook in de opvang noodzakelijk zijn, maar die nu heel anders worden aan­ gewend.’

Hoe krijg je medewerkers mee in de veranderingen?

‘Door ervoor te zorgen dat iedereen op de goede plek zit en dus het werk doet dat bij hem of haar past. Ik ben ervan overtuigd dat veranderingen dan veel makkelijker, eenvoudiger en beter verlopen. Zodra je als organisatie begint over functionele en structurele aanpassingen, haken mensen af. Houd het zoveel mogelijk vakinhoudelijk en procesmatig, dan krijg je mensen mee. Dat zag ik bijvoorbeeld vorig jaar, toen we in Arnhem en Utrecht pilots draaiden met Veilig Thuis. Onze mede­ werkers waren erg enthousiast toen ze de verandering in de praktijk ervoeren.

Ze merkten dat zijzelf en de mensen van het Meldpunt Kindermishandeling elkaar kunnen aanvullen en versterken.

Dat maakt hen beter in hun vak, hun werk wordt interessanter en geeft meer voldoening.’

16

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Ervoor zorgen dat mensen op de goede plek zitten. Hoe doe je dat?

Wat verstaat u onder individuele talentontwikkeling?

‘Moviera heeft dat vorig jaar al deels gedaan met taakdifferentiatie. Mensen konden kiezen uit drie taken: centrale intake, trajectadviseur, traject- of woonbegeleider. Ze konden hun keuze puur op basis van interesse en talent maken, omdat er geen gevolgen waren voor bijvoorbeeld inschaling.

Als volgende stap wil ik graag starten met individuele talentontwikkeling.

Een organisatie moet je volgens mij zo inrichten dat ieders talenten opti­ maal worden benut. De energie die dat bij medewerkers oplevert zie je direct terug in de dienstverlening. Voor talentontwikkeling is een technische kant nodig. Een instrument dat talen­ ten en teams in beeld brengt. Maar het vraagt vooral een andere manier van denken bij management en directie. Zij kunnen geen standaardproduct vragen van medewerkers. Ik geloof er niet in dat iedereen hetzelfde moet kunnen.

Natuurlijk, een bepaalde basis is altijd nodig. Maar er mogen verschillen zijn.

Sterker nog, die moet je benutten. Dat maakt je organisatie sterk.’

‘Dat begint bij bewustwording van me­ dewerkers: waar sta ik nu? Wat wil ik?

Waar gaat mijn hart naar uit? Mensen krijgen een beeld van hun sterke kanten.

En hoe ze die verder kunnen ontwikkelen.

Daarvoor kunnen ze het loopbaanbudget uit de nieuwe cao aanwenden. Talentont­ wikkeling kan op heel veel verschillende manieren. Leren gebeurt niet alleen via een training. Je kunt ook twee dagen naar een klooster. Of een dag per week meelopen met de politie, om te zien hoe meldingen van huiselijk geweld tot stand komen. Mensen bepalen zelf wat ze gaan doen. Niet iedereen zal openstaan voor zo’n aanpak. Er zijn altijd mensen die zeggen: ik doe mijn werk al 30 jaar op dezelfde manier, geef mijn portie maar aan Fikkie. Maar vergis je niet. Ik weet uit ervaring dat er verrassende dingen kunnen gebeuren bij talentontwikkeling.

Ik heb in mijn vorige organisatie mensen tot bloei zien komen van wie ik het niet op voorhand had verwacht. Het is ontzettend bevredigend als iedereen uiteindelijk op een plek zit waarvan jij en zij denken: yes, dit past.’

de omslag

De impact van

een slecht slecht­nieuwsgesprek Fijne collega’s. Goed contact met de jongeren op straat. Vertrouwen van de vrijwilligers. Jongerenwerker Dorus Swertz werkte ruim zestien jaar tevreden bij welzijnsorganisatie Meerwaarde in Haarlemmermeer. Tot hij in juni 2013 bij de directie werd geroepen. ‘Na twee minuten stond ik weer buiten. Ontslagen.’

Verbazing

STRESS

De officiële reden voor zijn ontslag vergeet hij nooit meer.

“De mbo-laag gaat eruit, omdat we de kwaliteit aan boord willen houden”, zeiden ze. ‘Een klap in mijn gezicht, en dan druk ik me nog zachtjes uit. Ik was met vijf andere jongeren­ werkers, die ook moesten vertrekken. We mochten geen vragen stellen en we kregen geen nadere uitleg. En ’s avonds moest ik gewoon weer aan de slag. Verbijsterend.’

Dorus nam al zijn vakantiedagen op en ging thuis zitten. Dat hielp. ‘De hoofdpijn nam af, mijn concentratie keerde terug.

Ik kreeg warempel weer zin om aan de slag te gaan.’ De loopbaanbegeleiding wierp uiteindelijk vruchten af. ‘Ik kreeg mijn zelfvertrouwen terug. Had weer zicht op wat ik kon.’ Hij solliciteerde op een hbo-functie bij Tympaan-De Baat en werd meteen aangenomen. ‘Zij zagen na één gesprek al mijn kwaliteiten. Dat gaf veel vertrouwen.’

Onzekerheid Dat zijn kwaliteiten niet erkend werden, stak hem nog het meest. ‘Ik was één van de beste jongerenwerkers. Maar na dat gesprek kreeg mijn zelfvertrouwen een klap. Ik bleef me maar afvragen wat ik verkeerd had gedaan. Het leek om meer te gaan dan alleen de reorganisatie. Was het omdat ik altijd ronduit zeg wat ik denk? Of omdat mijn leidinggevende en ik niet de beste vrienden waren? Het bleef aan me knagen.

Gevolg: hoofdpijn, stress, slaaptekort.’

Doorgaan De vestiging waar Dorus nu werkt heeft de aanbesteding van de gemeente niet gewonnen. Al kan hij op een andere locatie voor hen blijven werken. ‘We zijn door de organisatie altijd eerlijk en open op de hoogte gehouden van de ontwikkelin­ gen. Ze zijn heel trots op ons en benadrukten dat wij er niets aan konden doen dat de aanbesteding niet is gewonnen. Ze bieden me zelfs een opleiding aan om mijn kans op de ar­ beidsmarkt te vergroten. Klasse.’

PROTEST ‘Het sociaal plan schreef voor dat we nog een halfjaar door moesten werken. Die tijd kregen we loopbaanbegeleiding en konden we solliciteren. Maar er werd tegelijkertijd verwacht dat ik gewoon doorwerkte. Daar had ik wel moeite mee. Als ze me op een moeilijke groep jongeren wilden zetten – iets wat ik altijd had gedaan – weigerde ik. “Daar heb je toch een hbo’er voor nodig?”, zei ik dan. De sfeer werd er niet beter op.’

Maak het verschil Een goed uitgevoerd ontslaggesprek kan veel leed voorkomen. Hoe voorkom je dat medewerkers hun zelf­ vertrouwen verliezen? Wat zijn valkuilen bij een slecht­ nieuwsgesprek? Vind antwoorden en inspiratie op www.verliesenrouwophetwerk.nl.

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

17

‘Medewerkers bepalen de toekomst van je organisatie’ De transitie vraagt van medewerkers meer flexibiliteit, sterkere zelfsturing en regie op de eigen ontwikkeling. Hoe kunnen organisaties hen daarbij ondersteunen? De Lumens Groep vond een antwoord dat veel belangstelling wekte in de branche: de peoplemanager. Iemand die er speciaal voor de medewerkers is. Sinds september biedt de Lumens Groep haar peoplemanagers ook aan in andere organisaties.

18

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

de beweging

‘De samenleving verandert, maar onze klanten blijven dezelfde. We ondersteu­ nen hen voortaan op een andere manier.

Onze medewerkers zijn ervaren genoeg om als brede welzijnswerker aan de slag te gaan. Ze doen dat alleen in een nieuwe organisatiestructuur.’ Aan het woord is Roland van der Heijden van de Lumens Groep, een brede welzijnsorga­ nisatie in Eindhoven. Twee jaar geleden rees binnen de Lumens Groep de vraag hoe de organisatie het beste kon inspe­ len op de veranderingen in de samen­ leving. ‘Onze organisatie moest leniger worden. Met minder managementlagen en meer eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers.’ Er volgde een transitietraject waarbij medewerkers vanuit alle lagen in de organisatie nauw werden betrokken.

Principiële keuze De omslag maakte de Lumens Groep rigoureus op 1 januari 2013. Van de ene op de andere dag ging iedereen in de organisatie anders werken. Niet langer in specialistische units, maar in inte­ grale teams, verdeeld over de wijken.

Deze teams werden zelfsturend. Van der Heijden: ‘Het was een financiële, maar zeker ook een principiële keuze om de functie van teamleider af te schaffen. Wij geloven in de eigen kracht van mensen, dus ook in die van onze medewerkers. We wilden hen zo veel mogelijk zelfstandigheid bieden en regie geven over hun loopbaanontwikkeling.

Veel medewerkers kunnen die stap prima maken. Maar als ze er moeite mee hebben, bieden we ondersteuning.’

Nieuwe structuur Die ondersteuning is de primaire taak van de peoplemanagers van de Lumens Groep. ‘Waar onze sociaal werkers

generalistisch gingen werken, richtten wij ons management juist specialisti­ scher in met drie soorten managers.

De projectmanagers houden zich bezig met actuele zaken, de relatiemanagers met de toekomst en de peoplemana­ gers met de medewerkers.’ Volgens van der Heijden zijn de peoplemanagers

‘Je kunt medewerkers niet zomaar loslaten’ cruciaal in de omslag naar zelfsturende teams en zelfstandige medewerkers.

‘Medewerkers waren gewend om voor alles toestemming te vragen aan hun teamleider, ineens hoefde dat niet meer.

Daar worden mensen onzeker van. Bo­ vendien vragen we tegenwoordig ook meer lenigheid van medewerkers; hun baan kan er morgen ineens heel anders uitzien. Dat geeft een onveilig gevoel.

Daarom kun je medewerkers niet zo­ maar loslaten, dan weten ze niet waar ze aan toe zijn en komen ze in een vrije val terecht. Wij hebben hen opgevan­ gen in een nieuwe organisatiestructuur, waarin de peoplemanager er speciaal voor hen is. Iemand die niet kijkt naar resultaten, maar naar de persoon. En ­iemand bij wie medewerkers altijd terechtkunnen als ze vastlopen.’

Coaching op maat De Lumens Groep heeft momenteel vijf peoplemanagers in dienst. Vanuit het hoofdkantoor in Eindhoven begeleiden zij elk meerdere medewerkers. Die medewerkers kunnen zelf bij hun peop­ lemanager aankloppen, maar andersom gebeurt dat ook. Bijvoorbeeld als de peoplemanager signalen heeft opge­

vangen tijdens teamoverleggen of via collega’s. Van der Heijden: ‘De meeste medewerkers functioneren prima in de nieuwe structuur en hebben geen ondersteuning nodig. Anderen coachen we individueel en op maat. We kijken altijd naar wat iemand als individu nodig heeft. Met alle medewerkers houden we jaarlijks een ontwikkelings­ gesprek. De oude functionerings- en voortgangsgesprekken hebben we geschrapt. In het ontwikkelingsgesprek kijken we hoe het nu gaat, maar vooral ook wat er nodig is voor de toekomst.

Waar liggen iemands drijfveren, wat wil hij of zij nog ontwikkelen?’

Persoonlijk ontwikkelingsbudget De loopbaanontwikkeling blijft altijd de verantwoordelijkheid van de medewer­ kers zelf, de peoplemanager kan daarin alleen adviseren. Als voorbeeld noemt Van der Heijden het persoonlijk ontwik­ kelingsbudget, een bedrag dat mede­ werkers van de Lumens Groep naast hun salaris ontvangen. ‘Mensen mogen zelf weten waaraan ze dat geld beste­ den. Zolang het maar bijdraagt aan iemands ontwikkeling en inzetbaarheid.

Het kan een cursus of een congres zijn, maar ook een sportschoolabonnement, want daar wordt iemand fitter van. En als iemand blij wordt van een cursus paaldansen, is dat ook goed. Als mensen lekker in hun vel zitten, zie je dat terug op de werkvloer. Ze worden minder snel ziek, vallen minder vaak uit en doen hun werk met meer plezier.

Het vergroot hun inzetbaarheid.’

Dalend ziekteverzuim Mede dankzij de peoplemanagers behaalde de Lumens Groep afgelopen jaar mooie resultaten: de productivi­ teit van medewerkers steeg met 8,6 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

19

procent, terwijl het ziekteverzuim daalde met bijna 1 procent. Boven­ dien bleek uit intern onderzoek dat de tevredenheid onder medewerkers was toegenomen – en dat alles in een tumultueuze tijd vol veranderingen. Dat viel ook andere organisaties op. Van der Heijden: ‘Meerdere organisaties maken net als wij de stap naar zelf­ sturende teams en minder manage­ mentlagen. Maar ze weten niet hoe te voorkomen dat hun medewerkers in een vrije val terechtkomen. Wij merkten dat wij met onze peoplema­ nagers iets unieks in handen hadden.

Iets wat we net zo goed kunnen aan­ bieden aan andere organisaties.’

De People­ manager Karin Kelder is peoplemanager bij Animo. Ze begeleidt zowel medewerkers van de Lumens Groep als van andere organisaties.

Peoplemanager te huur Zo ontstond vorig jaar Animo – een aparte tak van de Lumens Groep, waaronder de peoplemanagers tegenwoordig vallen. ‘De Lumens Groep is nog steeds de grootste klant van Animo, maar ook andere organisaties kunnen nu bij Animo terecht voor advies, individuele coachingstrajecten of zelfs het inhuren van een van onze people­ managers.’ Naast Animo werd ook een Animo Academie opgericht met een breed aanbod aan trainingen en cursussen. ‘Medewerkers van de Lumens Groep kunnen bijvoorbeeld hun ontwikkelingsbudget gebruiken om een training van de Animo Aca­ demie te volgen. Maar ook mensen van buiten zijn welkom.’ Volgens van der Heijden beseffen steeds meer organisaties dat de medewerkers in het veld hun toekomst bepalen. ‘Zij gaan de transitie vormgeven. Daarbij moet je hen zo goed mogelijk onder­ steunen. Geef medewerkers regie over hun loopbaan en faciliteer hun ontwikkeling. Dan groeit uiteindelijk niet alleen de medewerker, maar de hele organisatie.’

20

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Wat doet een peoplemanager precies?

‘Ik houd me bezig met de vraag wat iemand nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Ik ondersteun mensen waar nodig. Bijvoorbeeld in de vorm van individuele coaching of het aanraden van een cursus. De begeleiding is altijd indi­ vidueel en op maat. We kopen dus geen collectieve trainingen in, maar kijken per medewerker waaraan behoefte is: waar loopt iemand tegenaan, wat gaat er goed, wat kan er beter? Ik begeleid en adviseer, maar het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om er iets mee te doen.’

Hoe zorg je dat een medewerker op de juiste plek zit?

‘Door goed te kijken wie iemand is. Heeft de medewerker plezier in wat hij doet?

Doet hij waar hij goed in is? Kan en wil hij nog andere competenties ontwikkelen?

Bij Animo werken we met het Huis van Werkvermogen, een model van de Finse wetenschapper Ilmarinen. Daarin beeldt hij de werkomgeving af als een huis. Elke etage vertegenwoordigt een aandachtsgebied, zoals gezondheid, competenties, normen en waarden. Maar ook andere aspecten die voor mensen belangrijk zijn, zoals familie en vrienden. Alle etages samen moeten sterk genoeg zijn om het hele huis te kunnen dragen. Dat is ons uitgangspunt. We kijken dus ook hoe het met iemand persoonlijk gaat. Want als het privé niet lekker loopt, merk je dat op de werkvloer.’

Waarin verschilt een peoplemanager van een normale teamleider?

‘Vaak hebben normale teamleiders niet de tijd of de competenties om ook nog een goede peoplemanager te zijn. Ze moeten hun medewerkers coachen en motiveren en tegelijkertijd de resultaten in de gaten houden. Dat gaat niet altijd goed samen en gaat vaak zelfs ten koste van de medewerker. Als peoplemanager houd ik me uitsluitend bezig met de medewerker en wordt daarbij niet gehinderd door resulta­ ten. Dat heeft veel meer effect.’ www.buro-animo.nl

Nieuws Loopbaanevent on tour.

Er gebeurt veel binnen Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Iedereen beweegt mee. Weten jouw medewerkers al waar hun kwaliteiten liggen en hoe zij zich kunnen ontwikkelen?

Door het hele land worden door FCB gratis Loopbaan­ events voor medewerkers georganiseerd. In verschil­ lende workshops worden de beste tips en trucs over netwerken, jezelf profileren en omgaan met veranderin­ gen gegeven.

Zorg dat zij erbij zijn! Bijvoorbeeld op 4 februari in Arn­ hem, 10 februari in Breda of 18 februari in Leeuwarden.

Omscholing volledig vergoed Is het tijd om je arbeidsperspectief of dat van je medewerkers te verruimen? Dan is dit hét moment om bij FCB een omscholingstraining aan te vragen.

Hiervoor geldt een vergoeding van 100 procent, met een maximum van € 1.200.

Is je belangstelling gewekt? Doe dan een aanvraag bij FCB. Kijk op www.fcb.nl/welzijn/subsidies of stuur een e-mail naar subsidies@fcb.nl.

Kijk voor nóg meer data, informatie en aanmelden op onze website: www.fcb.nl/welzijn

GEEF HET DOOR! ‘Stilstaan bij je eigen ontwikkeling motiveert je om in beweging te blijven’

Gratis loopbaangesprekken Duidelijk zicht op ambities, mogelijkheden en kansen. Vol­ gens FCB-adviseur Louis Rutten is dat de grootste winst van loopbaangesprekken. ‘Stilstaan bij je eigen ontwikkeling motiveert je om in beweging te blijven.’ Om dat te stimuleren biedt FCB kosteloze loopbaangesprekken aan voor mede­ werkers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening.

De gesprekken zijn te volgen bij drie verschillende gecer­ tificeerde aanbieders: TrajectConsult, Matchcare en AHO Consultancy.

Attendeer je medewerkers op deze kans en kijk op de website van FCB voor de voorwaarden en aanmelding!

Als geen ander kunnen sociaal werkers verbindingen tot stand brengen. FCB wil het belang van deze professionals zichtbaar maken. En heeft hiervoor cam­ pagnematerialen ontwikkeld voor welzijnsorga­nisaties onder de noemer ‘De Kracht van Samen’.

Onderdeel daarvan is een bijzonder fotoboek waarin zes sociaal werkers en hun netwerk zijn geportret­ teerd. Het boek en de bijbehorende foto-expositie verspreiden zich momenteel als een olievlek door (maatschappelijk) Nederland. Zo reizen er sinds kort zes exemplaren door het land als doorgeefboek: iedereen kan deze uitdelen aan de toppers in zijn of haar netwerk. De reis van deze boeken – en de toppers – kun je volgen op de Facebook-pagina van ‘De Kracht van Samen’.

Geïnteresseerd in de expositie of het prachtige boek? Kijk op www.dekrachtvansamen.nl.

Tip de redactie Jouw verhaal, mening of idee in het volgende magazine?

Stuur je tip naar redactie@fcb.nl.

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

21

Een nieuwe cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Een cao voor de kracht van unieke mensen. Dat is de nieuwe cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening die geldig is tot en met maart 2016. Duurzame individuele inzetbaarheid en keuzevrijheid voor werknemers vormt daarbij de basis. Werkgevers en werknemers geven met deze cao antwoord op belangrijke trends en ontwikkelingen in de sector en op de arbeidsmarkt.

Door de cao-tafel is al sinds 2012 gewerkt aan de nieuwe cao. Toen werd afgesproken om tot een fundamentele her­ overweging te komen. Er volgde een intensief traject samen met werkgevers en werknemers. De onderhandelingen tussen de cao-partijen duurden tot eind 2014. In november 2014 bereikten de MOgroep en CNV Publieke Zaak een akkoord, met een definitieve cao als resultaat.

De nieuwe cao... ...heeft arbeidsvoorwaarden die in waarde gelijk zijn aan de cao W&MD 2013. ...is goed lees- en bruikbaar en het is duidelijk voor wie deze is bedoeld. ...stimuleert en faciliteert het investeren in ontwikkeling, vakmanschap en arbeids­ marktfitheid. ...stelt organisaties en hun medewerkers in staat om zelf verantwoordelijkheid en regie te nemen. ...maakt het mogelijk om tegemoet te komen aan individuele wensen en behoeften.

22

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Loopbaanbudget en individueel keuzebudget Optimale individuele inzetbaarheid vormt de rode draad in de nieuwe cao. Medewerkers worden in staat gesteld om hun talenten te benutten, steeds op de goede plek te zitten (of daar naartoe te bewegen) en maximaal bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie. Tijdig anticiperen op veran­ deringen in de markt en in de organisatie staan voorop. Mede­ werkers kunnen hun arbeidsvoorwaarden voortaan optimaal afstemmen op hun individuele wensen en continu investeren in het ontwikkelen van hun vakmanschap.

Maatwerkafspraken De nieuwe cao W&MD gaat uit van volwassen arbeidsre­ laties en bevordert de dialoog om samen tot (individuele) maat­werkafspraken te komen. Met altijd een optimale balans tussen het belang van de medewerker en de organisatie. Zo komt er per 1 juli 2015 een loopbaanbudget en per 1 januari 2016 een individueel keuzebudget. Met het loopbaanbudget kan elke werknemer werken aan zijn loopbaan en inzetbaar­ heid. Met het individueel keuzebudget kan de werknemer een arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen dat past bij zijn per­ soonlijke situatie of fase van zijn loopbaan. Zo krijgt iedereen de tools om regie en verantwoordelijkheid te nemen.

Uitwerking van nieuwe cao De actuele cao-tekst is te vinden op www.fcb.nl/welzijn/cao.

In het voorjaar en het najaar van 2015 volgen nieuwe uitwer­ kingen van de tekst. Ook wordt er gewerkt aan ondersteuning bij de implementatie van de budgetten. Tijdens voorlichtingen en activiteiten in het land zullen werkgevers en medewerkers de komende tijd samen vorm geven aan de uitvoering van de nieuwe cao W&MD. Deze samenwerking is ook het motto van de nieuwe cao: de kracht van unieke mensen.

‘Mensen willen iets kunnen betekenen voor anderen’ In het project Dockwerkers creëert participatiemakelaar Jenny Zwijnenburg van Stichting Dock verbinding tussen eenzame bewoners uit de Rotterdamse wijk Charlois. Deze succesvolle aanpak leverde haar tijdens het jaarlijkse Welzijnsdebat de titel Sociaal Werker van het Jaar 2014 op.

De jury roemde jouw project Dockwerkers. Wat doet dat project precies?

‘Ik heb een plek gecreëerd waar mensen samenkomen die in een sociaal isolement zitten. Ze ontmoeten elkaar tijdens de cursussen die we er organiseren. In ruil voor zo’n cursus doet iedereen iets terug: een boodschap voor iemand anders, een huishoudelijk klusje, helpen met een verhuizing. Het kan van alles zijn. Iemand kan bijvoorbeeld ook zelf een cursus geven als tegenprestatie. Het cursusaanbod ontstaat dan ook samen met de vrijwilligers. De vaste kern bestaat uit zo’n veertig Dockwerkers – zo noemen we buurtbewoners die bij ons komen. Maar met onze ruilaanpak hebben we al meer dan negentig mensen in Charlois geholpen.’

bieden hebben. Maar iedereen kan iets doen voor een ander.

Hoe klein het ook is. Er is altijd wel wat te bedenken.’

Waar ben je zelf het meest trots op?

‘Wat begon als een dienstenruilproject, is echt een sociaal netwerk geworden. Mensen komen bij elkaar over de vloer, vieren samen verjaardagen. Het is mooi om te zien hoe tolerant ze naar elkaar toe zijn. Juist de zogenaamd zwakkere mensen in de samenleving kunnen elkaar goed helpen.

Zij begrijpen elkaar en voelen zich gelijkwaardig. Bij Dockwerkers is het niet de professional of sterke vrijwilliger die de mensen helpt; ze helpen elkaar. Dat is best uniek.’

Deze ruilaanpak blijkt succesvol. Hoe verklaar je dat?

Wat betekent het voor jou om sociaal werker van het jaar te zijn?

‘Mensen willen veel liever iets geven dan ontvangen. Ze willen iets kunnen betekenen voor anderen. Daarvan gaan ze glimmen. Bij Dockwerkers spreken we hen aan op wie ze zijn en wat ze kunnen. Dat is bij veel buurtbewoners al jaren niet meer gebeurd. Ze zijn bijna zelf gaan geloven dat ze niks te

‘Dat ik nu een jaar lang ambassadeur mag zijn, vind ik een grote eer. Ik krijg de kans om te vertellen over mijn project.

Daarmee hoop ik mensen te inspireren. Bij Stichting Dock is mijn ruilaanpak inmiddels algemeen gedachtengoed. Ik hoop dat ook andere organisaties volgen.’

Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

23

Het bestuur van FCB:

www.fcb.nl/welzijn t. 030-2985 350 contact@fcb.nl