Som 2011 #6

Huiselijk geweld ASHG coördineert de keten

Aad Koster & Pierre Sponselee Over zorg, wonen en sociale problemen ‘Gemeentes moeten minder de regie zoeken’

‘Door onderlinge afstemming worden mensen nu beter geholpen’

Wijkaanpak in Arnhem Resultaten door Overlast- en Zorgoverleg ‘Het gaat stukken beter in de wijk’

Magazine voor sociaal ondernemers binnen welzijn & maatschappelijke dienstverlening Uitgave van MOgroep W&MD / Jaargang 3 / september 2011 / nummer 6

pag 13

Column Jan Latten Wij wonen in luilekkerland. En daarom is het belangrijk dat mensen in hun jeugd beperkingen en grenzen leren kennen. Anders zullen ze nooit compromissen kunnen sluiten. Jan Latten pleit voor een nieuwe streng­ Colofon

Som / derde jaargang / nummer 6 / september 2011 Som is een uitgave van MOgroep W&MD en verschijnt drie keer per jaar. MOgroep W&MD is de branchevereniging voor maatschappelijk ondernemers in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening.

heid.

pag 4

KRACHT DOOR ­VERBINDING

pag 14

Campus Teniersplantsoen In de Haagse Schilderswijk biedt het project Campus Teniersplantsoen een breed en geïntegreerd activiteiten­

Hoofdredactie:

programma. Van ’s ochtends vroeg

Jennifer Elich, MOgroep W&MD

tot ’s avonds laat. En van consultatie­ bureau tot arbeidscontract.

Concept en (eind)redactie:

Schrijf-Schrijf, Utrecht www.schrijf-schrijf.nl

inhoud

Vormgeving:

Room for ID’s, Nieuwegein www.roomforids.nl Beeldleveranciers:

Sietske Raaijmakers, Marike Knaapen, Azarja Harmanny, Jos van Beek, Paulien de Gaaij Redactieadres:

MOgroep Newtonlaan 115, 3584 BH Utrecht telefoon (030) 298 35 00 fax (030) 298 35 49 Postadres: Postbus 85223, 3508 AE Utrecht coverfoto

Riet Waroux (65) is al 2,5 jaar vrijwilligster bij het zorghotel van BonVie in Culemborg. Eén keer per week haalt ze boodschappen voor de gasten en maakt ze met hen een praatje en een wandeling.

Lees meer over BonVie op de pagina hiernaast.

‘Verwijder de scherpe scheiding ­tussen de sectoren wonen, welzijn en zorg. Laat die niet meer elk hun eigen instituten, regels, belangen en branche­organisaties hebben.’ Dat zegt Aedes-bestuurslid Pierre Spon­ selee. En ActiZ-directeur Aad Koster vindt dat de overheid haar rigide subsidiestructuren eens kritisch onder de loep zou mogen nemen.

pag 20

Plussen en Minnen

pag 10

Huiselijk geweld Melden, registreren en ­overleggen. In de aanpak van huiselijk geweld zou dat vanzelfsprekend moeten zijn. Zo krijgen gezinnen de hulp die ze nodig hebben. En hoeven ze niet tien keer hun verhaal te doen. In Apeldoorn werken ketenpartners nauw samen.

2 Uitgave van MOgroep W&MD

Wat heeft de HKZ-certificering een organisatie te bieden? En kun je ook zonder?

Werk in uitvoering Nederland kent volop

effectieve W&MD-activiteiten.

Hieronder een voorbeeld.

Wat: Wijkservicecentrum BonVie Wie: Renée Lankwarden, sociaal-cultureel werker

pag 24

Waar:

De Agis-aanpak

Culemborg Wanneer: sinds 2008

De zorgvraag van mensen verminderen. Dat is het belangrijkste doel van de wijkgerichte aanpak van Agis. Na successen in Utrecht is de zorgverzekeraar nu aan de slag gegaan in Almere.

‘Van (medische) dagopvang tot consultatiebureau, van kinderdag­ verblijf tot restaurant. Het wijkservice­ centrum BonVie heeft de bewoners van de Culemborgse nieuwbouwwijk Parijsch heel wat te bieden. De gemeen­ te wilde graag een laagdrempelig centrum waarin welzijn, zorg, diensten én wonen samengebracht zijn. Dat is

pag 27

gelukt. In het centrum werken allerlei organisaties samen. Het restaurant hier

De Arnhemse bloembakken

heet ‘De Ontmoeting’, en dat is niet voor niets. Het is een plek waar zowel bewoners als medewerkers van het centrum samenkomen. Zo leren bijvoorbeeld thuiszorgwerkers hun cliënten ook nog kennen buiten de werktijden om.

In BonVie vindt dagelijks een mix van ontmoetingen plaats tussen allerlei groepen mensen. In de tachtig k ­ oop- en huurappartementen van het centrum wonen vooral senioren, maar ook jonge starters en mensen met een beperking.

Al deze bewoners krijgen zo nodig zorg op maat aangeboden. Maar ook bewoners uit de rest van Culemborg komen af op de vele activiteiten die hier plaatsvinden. Zo zijn er bijvoorbeeld

Het gaat stukken beter in de krachtwijk Het Arnhemse Broek. Diverse partijen ­werken er samen in een Overlast- en Zorgoverleg. Met succes. ‘Iedereen wordt beter van een netjes opgeknapte wijk met een beetje groen.

Dat is toch niet zo moeilijk?’

clubjes met mensen die samen eten, lezen, fietsen of wandelen. De begelei­ ding daarvan is goeddeels in handen van vrijwilligers uit de buurt. En het mooie is: de buurtbewoners hebben zélf een activiteitencommissie opgezet en mensen bij elkaar gebracht.’

3 Som nr 6 2011

Groeiende zorgvraag Scheiding wonen en zorg Wijkvoorzieningen Samenwerking

J e n s M i d d e l Beeld S i e tske Ra a i j m a ke r s, a r ch i e f A c tiZ

Het kabinet wil bezuinigen op zorg. Dus heeft het graag dat zorgafhankelijke ­mensen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Die wens vereist samenwerking tussen wooncorporaties, zorginstellingen, ­gemeenten en welzijnsorganisaties. Maar hoe dit samenspel er precies uit moet zien, is punt van discussie. Ook tussen Aad Koster (directeur van ActiZ, organisatie van zorgondernemers) en Pierre Sponselee (bestuurslid van Aedes, brancheorganisa­ tie van woningcorporaties).

t ek st

Interview

‘ Het is onbelang­ rijk wie de leiding heeft’

‘Laten we niet doen alsof de regering met iets nieuws komt’, zegt Sponselee. ‘Zorgafhankelijke mensen wónen al steeds langer thuis. Er is geen neiging meer om hen zo snel mogelijk in een verzorgings- of verpleeghuis op te vangen.’ Koster onderstreept dat met cijfers. ‘Traditioneel zijn het vooral mensen ouder dan 80 die een beroep doen op verzorgings- en verpleeghuizen. In de afgelopen 30 jaar is het aantal 80-plussers verdubbeld van 300.000 naar 600.000. Het percentage zorgafhankelijken binnen deze groep is niet afgenomen. Toch zijn er geen extra plaatsen in verzorgingsen verpleeghuizen bijgekomen; de teller staat nog steeds op 180.000. Blijkbaar zijn dus steeds meer 80-plussers in staat thuis te blijven wonen.’

verpleeghuizen. Dan zou je vanaf nu elke week zo’n gebouw moeten neerzetten.’ Sponselee: ‘Daarvoor zou bij woningcorporaties in elk geval geen geld zijn. Het is nu al ingewikkeld voor ons om huisvesting voor zorgpartijen te financieren.

Sommige woningcorporaties zeggen zelfs wegens geldgebrek niets meer te kunnen doen. Mijns inziens een verkeerde reflex. Zoek oplossingen, ook met zorginstellingen.’

Woningcorporaties kunnen financiële risico’s beperken door goede afspraken te maken met hurende instellingen en overheden, bijvoorbeeld in de vorm van langdurige contracten. Sponselee: ‘Dat gebeurde onder andere bij de bouw van het nieuwe Transferium Jeugdzorg in Noord-Holland.’ Het Aedes-bestuurslid pleit er verder voor om zorgwoonvormen te bouwen die later ook een andere functie kunnen vervullen – bijvoorbeeld als appartementencomplex. ‘Zo zijn er meer manieren om investeringen veiliger te stellen. Maar let op: geld moet niet de drijfveer zijn. Voor corporaties noch voor zorg- en welzijnsorganisaties. We zijn er niet voor onszelf.

We zijn private instellingen met een publieke taak. Onze

Verkeerde reflex

Nieuw of niet, Koster en Sponselee kunnen zich prima vinden in de wens van de regering. ‘De meeste mensen willen zelf ook thuis blijven wonen’, zegt de eerste. ‘Bovendien: het is niet te doen iedereen op te vangen in verzorgings- en 4

Uitgave van MOgroep W&MD

eerste ambitie moet zijn dat mensen in deze samenleving een goed leven hebben.’

welzijnswerkers en vrijwilligers is noodzakelijk om iedereen te kunnen helpen. Zeker als de overheid wil bezuinigen op zorg.’ Evengoed is het noodzakelijk dat de eerste indicatie beter wordt, aldus de ActiZ-directeur. ‘Wijkverpleegkundigen zouden niet hoeven te corrigeren. Het zou al veel eerder duidelijk moeten zijn of iemand welzijn of zorg nodig heeft.’

Als er dan toch een correctie gemaakt wordt, is een gemeentelijke beloning op z’n plaats, vindt Koster. ‘Nu kóst het een zorginstelling geld. Niet bepaald een goede prikkel.’ Hij weet dat ook welzijnsorganisaties over gebrekkige prikkels klagen. Dat zij gekort worden terwijl zij steeds meer werk moeten doen, inclusief taken die voorheen onder de dure AWBZ vielen. Koster vindt dat de overheid haar rigide subsidiestructuren kritisch onder de loep zou mogen nemen.

‘Mensen blijken in de praktijk vaak zowel zorg als welzijnswerk nodig te hebben. Of ze gaan van het ene domein naar het andere en weer terug. Áls gemeenten dit al zien, hebben ze vaak niet de flexibiliteit om daar financieel op in te springen. Ze hebben voor elk domein een apart potje gekregen, met een heel eigen subsidietraject.’

Kleinere zorgvraag

‘Zelfredzaamheid is een belangrijk deel van dit goede leven’, zegt ActiZ-directeur Koster. ‘Ons doel is die zelfredzaamheid te stimuleren. Samenspel is hiervoor onontbeerlijk. In het bijzonder tussen gemeentes, zorgorganisaties, woning­ corporaties en welzijnsorganisaties. Wij stimuleren deze samenwerking onder andere via het Kenniscentrum WonenZorg dat we met Aedes hebben opgezet. Op www.kcwz.nl vinden onze leden best practices, zoals het inspirerende voorbeeld van BrabantWonen en Zorg voor Ouderen ­Maasland / Welstaete. Die sloegen in 2006 de handen ineen om het leven van honderden zorgafhankelijke ouderen te veraangenamen.’

Koster wijst erop dat zorgvragen regelmatig veroorzaakt worden door problemen die eigenlijk onder welzijn vallen, zoals eenzaamheid. ‘De oplossing is in zo’n geval niet per se thuiszorg, al kan die nuttig zijn. Het zou genoeg kunnen zijn om mensen weer in contact te brengen met anderen. Bijvoorbeeld via een ontmoetingsruimte, zoals een buurthuis.’ Zo’n oplossing vereist specifieke vaardigheden bij de zorgverleners. ‘Zij moeten zich zodanig kunnen verdiepen in de cliënt dat zij diens echte probleem boven water krijgen. En vervolgens moeten zij weten welke plaatselijke initiatieven en professionals die cliënt kunnen helpen.’ ActiZ stimuleert zorginstellingen om ook daaraan aandacht te besteden.

‘Maar niet alle zorgondernemingen staan daar direct voor open’, zegt Koster. ‘Zij krijgen namelijk alleen de zorguren die zij verlenen vergoed. Niet activiteiten als overleg met huisartsen en welzijnsorganisaties. Zélfs niet als daardoor de zorgvraag kleiner wordt.’

Scherpe scheiding

‘Samenwerking is inderdaad de sleutel om sociale problemen op te lossen, zoals de groeiende zorgvraag’, zegt Aedesbestuurslid Sponselee. ‘Het houdt voor ons woningcorporaties niet op bij het bouwen of verbouwen van woningen, al is ook dat nodig om mensen langer thuis te laten wonen. We gaan eveneens in gesprek met partijen als gezondheids­ instellingen, buurtverenigingen, welzijnsorganisaties en gemeenten. Bijvoorbeeld om ervoor te zorgen dat onze bewoners voldoende wijkvoorzieningen hebben. Uit zo’n samenwerking ontstond onder andere De Mediaan in Heerhugowaard: een groot gebouw met een gezondheids­ centrum, apotheek, jongerencentrum, kinderopvang, een restaurant dat gerund wordt door GGZ-cliënten, en een woongroep van personen met een lichamelijke beperking.’

Wat Sponselee betreft mag de samenwerking nog wel een stap verder gaan. ‘Verwijder de scherpe scheiding tussen de sectoren wonen, welzijn en zorg. Laat die niet meer elk hun eigen instituten, regels, belangen en brancheorganisaties

Apart subsidiepotje

Koster snapt die ondernemers, maar waarschuwt hen voor kortzichtigheid. ‘Voor elke cliënt die zij kwijtraken, klopt er een andere aan de deur. Zorgaanbieders kunnen de vraag nauwelijks aan. Er is nauwelijks voldoende professioneel personeel voor alle mensen die nu zorg nodig hebben, en met de vergrijzing wordt dat er niet beter op. Samenwerking met

5 Som nr 6 2011

Aad Koster (1960) trad in 1994 in

Arbeidsomstandigheden, onder

dienst bij de Landelijke Vereniging

meer als projectleider ziektever­

voor Thuiszorg, de voorloper van

zuimregistratie. Van 1990 tot 1994

Z-Org. Hij was daar hoofd Werkge­

was hij financieel-economisch

verszaken en later adjunct-direc­

beleidsmedewerker bij de toenma­

teur. In 2005/2006 was hij directeur

lige Nederlandse Zorgfederatie.

van Z-Org en sinds 2007 directeur

Hiernaast was Aad Koster van

van ActiZ. Dat is een organisatie

1993 tot 2002 nog gemeenteraads­

van zorgondernemers, voortgeko­

lid (en fractievoorzitter) namens de

men uit een fusie tussen Z-Org en

PvdA in Sassenheim. In deze

Arcares.

periode verving hij een klein jaar

Aad Koster studeerde Economie

een wethouder met onder meer de

aan de Universiteit van Amster­

portefeuilles zorg en welzijn. Ook

dam. Van 1980 tot 1990 werkte hij

was hij bestuurder van diverse

bij het Nederlands Instituut

sportorganisaties.

Pierre Sponselee (1956) werkte

Apeldoorn. Van 1988 tot 1991 was

vanaf 1994 bij Woningstichting

hij medewerker bewonerszaken bij

Eigen Haard in Nijmegen, achter­

de Woningstichting ECW in

eenvolgens als hoofd woondien­

Emmen. Pierre Sponselee is

sten, adjunct-directeur en directeur-

bestuurslid van diverse stichtingen,

bestuurder. Vanaf 2003 is hij

waaronder de Stichting Buurt

directeur-bestuurder van Woon­

Alliantie, de stichting Fonds

waard Noord-Kennemerland in

Werken aan Wonen en de Stichting

Alkmaar. Daarnaast is hij bestuurs­

Verkoopgarantie. Die laatste stelt

lid van Aedes. Na te zijn afgestu­

mensen in staat om bij de aankoop

deerd aan de Sociale Academie in

van een nieuwbouwwoning de

1981 werkte Pierre Sponselee onder

huidige woning in te ruilen.

meer als opbouwwerker stadsver­

Sponselee is bovendien lid van de

nieuwing en wijkcoördinator bij

programmaraad van het Architec­

een stedelijke welzijnsorganisatie in

tuur Informatiecentrum Alkmaar.

Ook op een ander niveau zou de gemeente minder regie moeten nastreven, stelt Sponselee. Hij wijst erop dat steeds meer maatschappelijke problemen het gemeenteniveau ontstijgen, of het nu gaat om ontwikkelingen op de woningmarkt of in de economie. ‘Veel zorginstanties, welzijnsorganisaties en woningcorporaties werken daarom al op een breder, regionaal niveau. Zij en andere maatschappelijke organisaties zouden op dat niveau meer moeten samen­ werken. Onderling, maar ook met het bedrijfsleven. Samen moeten die partijen dan bekijken in welke combinatie en op welke manier zij het best een probleem kunnen aanpakken.

En zodra er instellingen zijn die geen concrete bijdrage kunnen leveren, moeten die het lef hebben hun bestaansrecht ter discussie te stellen.’

Sponselee vindt deze regionale, zelfkritische, probleem­ gerichte aanpak passen bij de huidige tijd. ‘Gemeenten hebben er natuurlijk een rol in, maar zij denken vaak niet verder dan hun eigen grenzen. Daarom is het onhandig de regie bij hen te leggen.’ Bovendien hebben gemeenten volgens het Aedes-bestuurslid de neiging om overal meteen beleid en regels voor te maken. ‘Inclusief de kul van deze tijd: aanbestedingen voor organisaties met een publieke taak.

hebben. Ik zie dat goedbedoelende mensen nu af en toe bruggen proberen te slaan over de grenzen van deze sectoren heen. Maar die bruggen houden zelden stand.

Daar­voor is iedereen toch nog te veel bezig met de doel­ stellingen en het voortbestaan van het eigen domein en de eigen organisatie. We raken zoveel tijd en energie kwijt aan die naar binnen gerichte houding. Ik vind dat zonde.’

Regionale vraagstukken

De schotten weg, dus. En dan? Sponselee: ‘Dan komt er ruimte om wijkbewoners meer verantwoordelijkheid te geven. Voor zichzelf en voor hun omgeving. Het zou goed zijn als zij meer zeggenschap hadden over hun wijk, samen met plaatselijke organisaties als basisscholen. Dit betekent dat de overheid moet terugtreden. Net als allerlei instanties die nu vanuit eigen doelstellingen of overheidsopdrachten in de wijk interveniëren – bijvoorbeeld op het gebied van zorg, welzijn of sociale woningbouw.’ Wat de gemeente dan wél mag doen? ‘Een sluitende opvang regelen voor de meest kwetsbaren. En daarin spelen die instanties nog steeds een rol. Maar de inzet van hun professionals wordt verder grotendeels bepaald door de wijkbewoners.’

6

Uitgave van MOgroep W&MD

Alsof een lokale overheid concurrentiedenken moet stimuleren onder gesubsidieerde zorg- en welzijnsinstellingen. Alsof zoiets die organisaties scherp houdt. Aanbestedingen zorgen er alleen maar voor dat zij hun eigen overleven belangrijker gaan vinden. Dat ze het maatschappelijke belang minder snel voorop stellen. En dat ze nauwelijks kennis, ervaring en projecten met elkaar delen.’

Werk in uitvoering Nederland kent volop

effectieve W&MD-activiteiten.

Hieronder een voorbeeld.

Onhandige focus

Sponselee stond aan de wieg van het recente initiatief Kracht Door Verbinding. Zes lokale woningcorporaties nodigden daarin alle maatschappelijke partijen in Noord-Holland uit voor overleg. In enkele sessies werden vervolgens tientallen maatschappelijke problemen en hun bereik of ‘regio’ geïdentificeerd. Dertig allianties zagen uiteindelijk het levenslicht, elk met eigen stappenplannen om een bepaald probleem te lijf te gaan. ‘Daarbij ging het ook om thema’s als burgerparticipatie en leefbare woonkernen’, zegt Sponselee, die met Aedes graag deze regionale rol onder corporaties stimuleert. ‘De regie van zo’n alliantie blijkt steeds bij een andere partij te kunnen liggen. Bij wie precies, verschilt per vraagstuk, al ligt de leiding vaak bij degene die de samenwerking begint. Te veel focus op de vraag wie de leiding heeft, is overigens onhandig. Voor je het weet leg je de boel weer vast en ben je vooral bezig met het behoud van beleid.’

‘Misschien’, zegt ActiZ-directeur Koster, ‘zijn we de afgelopen jaren inderdaad te veel bezig geweest met de vraag wie de coördinatie moet voeren over samenwerking. Het gaat er vooral om dat je elkaar vindt. Dat je een oplossing creëert.

Niet hoe dat gebeurt. Het maakt mij bijvoorbeeld niet uit wie gesprekken initieert over de scheiding tussen wonen en zorg.

Zolang er vóór die scheiding in 2014 maar antwoord komt op belangrijke vragen. Hoeveel huur moeten mensen straks betalen voor een kamer in een verpleegtehuis? En wie neemt de gemeenschappelijke activiteiten in die huizen voor zijn rekening?’

Wat: NAC Street League Wie: Ellis Bloem, projectmanager bij Teamplay@NAC Waar: Breda Wanneer: sinds 2008 ‘Iedereen hoort erbij, en iedereen doet mee. Dat is het motto van de NAC Street League. Met iedereen bedoelen we dan: kinderen tot 15 jaar uit álle wijken van Breda. Komend seizoen hebben we 24 jongens- en 12 meisjes­ teams. Daarnaast doen er nog 16 basisscholen mee aan de junior Street League. Surplus Welzijn helpt ons bij het werven van jongeren voor de Street League en begeleidt daarnaast nog een team van juniors. Belangrijkste doel van het project is om kinderen, ouders en docenten uit verschillende wijken elkaar te laten ontmoeten. Dat bevordert de cohesie in de hele stad.

Daarnaast doen we ons best om via dit project de leefomgeving in de wijken te verbeteren. Bijvoorbeeld door

‘ Instellingen die geen concrete bijdrage kunnen leveren, moeten hun bestaansrecht ter discussie durven stellen’

nieuwe speelvelden aan te leggen.

Tegelijkertijd proberen we bij de kinderen fair play en goed gedrag te stimuleren. We doen dat via een bonus-malussysteem. Teams krijgen punten voor sportief gedrag van de individuele spelers, en strafpunten als iemand zich misdraagt. Dat levert een vruchtbare groepsdruk op. De brutale spelertjes krijgen van hun teamgeno­ ten vaak te horen: “Hou je mond eens,

Koster vindt het ook niet relevant welke partij signaleert dat een zorgvraag eigenlijk een welzijnsprobleem is – of andersom. ‘Het concept van Welzijn Nieuwe Stijl suggereert dat daarvoor één allround-professional moet komen. Maar wat mij betreft ligt die taak én bij de wijkagent, én bij de wijk­ verpleegkundige, én bij de welzijnswerker, én bij de beheerder van een woningcorporatiecomplex. Ieder van hen komt op andere plekken en op andere momenten achter de voordeur. Het gaat erom dat zij elkaars 06-nummers hebben.

En dat zij elkaar kunnen inschakelen, zodra dat nodig is.’

nu!” Ook organiseren we regelmatig thematische bijeenkomsten met de teams. Over gezond eten, bijvoorbeeld, of over alcohol en drugs. Daarbij treden spelers van NAC soms op als rolmodel. We hopen de kinderen zo op een leuke manier iets nuttigs te leren.’

7 Som nr 6 2011

Begeleid zelfstandig wonen

Pand 44 in Den Haag S a n n e Wi tka m p Beeld S i e tske Ra a i j m a ke r s tekst

in beeld

SABINE SCHOUTEN, COÖRDINATOR BIJ DE KESSLER STICHTING ‘Pand 44 is een grachtenpand recht tegenover de Paleistuin in Den Haag. Sinds mei dit jaar wonen er vier mannen met een psychische aandoening of een alcoholverle­ den. Ze hebben een lage zorg­ zwaartepakket-indicatie en kunnen redelijk zelfstandig leven. Om ze in hun zelfredzaamheid te ondersteu­ nen, krijgen ze dagelijks bezoek van een persoonlijk begeleider. Die begeleiding is een onderdeel van het zorgpakket Volledig Pakket Thuis dat we als Kessler Stichting aanbieden. Zelf begeleid ik de mannen in het huis, onder wie Leo Johannes. We bespreken de dagbesteding, de financiën, eventuele problemen en doelen.

Buiten deze begeleiding om doen de mannen veel zelf. Zoals de boodschappen, het huis schoon­ houden en voor elkaar koken.

Allemaal hebben ze hun eigen slaapkamer, maar ze delen de woonkamer, badkamer en keuken.

Deze situatie werkt prima. Wel is het onwaarschijnlijk dat deze mannen ooit volledig zelfstandig kunnen wonen.’

Pand 44 is onderdeel van de Kessler Stichting. De stichting biedt zorg, opvang en begeleiding van (ex-)dak- en thuislozen.

8 Uitgave van MOgroep W&MD

SABINE

9 Som nr 6 2011

Hechte keten tegen Lang was het een onderschat probleem, maar sinds enkele jaren krijgt het ruime belangstelling: huiselijk geweld. Sleutelwoorden in de aanpak ervan zijn ‘melden’ en ‘overleggen’. Een mooi voorbeeld is Apeldoorn. In die regio werken ketenpartners nauw samen onder coördinatie van het Advies- en Steunpunt Huiselijk Geweld (ASHG).

‘Door de onderlinge afstemming worden mensen nu veel beter ­geholpen.’

WIE?

Eelke Brouwer, coördinator van het Advies- en Steunpunt Huiselijk Geweld (ASHG) bij MD Veluwe

AFSTEMMING + BREDE BLIK = BETERE HULP

E r i c d e Fr e l tekst

achtergrond

in Apeldoorn.

‘Het ASHG voor deze regio is onderdeel van een organisatie voor maatschappelijke dienstverlening: MD Veluwe.

Dat heeft voordelen. Zoals de brede afstemming binnen de organisatie over de huiselijkgeweldproblematiek. En onze grote kennis over het lokale welzijns- en zorgaanbod. Belangrijkste uitgangspunt van onze werkwijze is dat die systeemgericht is; we kijken dus ook welke hulpverlening andere gezinsleden eventueel nodig hebben.

Die bredere blik proberen we bij alle ketenpartners te bevorderen. Zodat er één plan komt voor het hele gezin, waarmee we met alle partijen aan de slag gaan. Iedereen weet wat de afspraken zijn en wie de regie voert.

De coördinerende rol van het ASHG is hier in de regio inmiddels stevig verankerd. Bij de start van het ASHG in 2005 voerden we de ketenregistratie in. Een soort verwijsindex, maar dan alleen voor huiselijk geweld. Relevante organisaties in de regio kunnen daardoor in hun eigen registratie­ systeem automatisch een melding naar ons doorzetten. Dat geldt voor onder meer de politie, Bureau Jeugdzorg, het Algemeen Meldpunt Kindermishandeling, HERA vrouwenopvang en natuurlijk MD Veluwe zelf. Medewerkers van andere organisaties melden veelal telefonisch. Zo is een scherper 10 Uitgave van MOgroep W&MD

oog ontstaan voor huiselijk geweld. Dat is een grote meerwaarde. En de Meld­code huiselijk geweld zal daar vanaf 2012 vermoedelijk nog verder aan bijdragen.’

‘De grootste leverancier van meldingen is de politie. Zodra zij huiselijk geweld constateert, krijgen we de NAW-gegevens doorgestuurd. Na overleg met de politie over deze zaak leggen we contact met het slachtoffer en betrokkenen.

Vervolgens schakelen we waar mogelijk hulpverlening in. Het voordeel is dat cliënten hun verhaal maar één keer hoeven te doen, ze niet onnodig met ver­schillende instanties te maken krijgen en evenmin verschillende kanten uitgestuurd worden. Dat gebeur­de vroeger wél regelmatig bij multi­ probleem­zaken. De onderlinge afstemming hierover zorgt dat mensen nu veel beter geholpen worden.

Het ASHG is zelf geen hulpverlenende organisatie. We zijn vooral betrokken bij de opstart. Ons doel is om rust brengen en de situatie helder te krijgen. En om uit te zoeken welke hulpverlening er al bij betrokken is. Zodat we kunnen bepalen wat er nodig is om het geweld te stoppen. Want dát is onze eerste prioriteit. Zodra alles duidelijk is, schakelen we de partijen in die een rol kunnen spelen of de regie kunnen nemen. Voor de cliënt regelen we de aanmelding bij deze organisaties. En na twee weken controleren we nog even of iedereen wel op de juiste plek is aangekomen. Is dat niet het geval, dan blijven we langer betrokken.’

OVERLEG + DELEN = AANPAK

huiselijk geweld

>>

is en wie het aanspreekpunt wordt.

Ook doen we soms samen het eerste gesprek met de cliënt, zodat wij meteen onze kennis over kinderen en jeugd kunnen inzetten.’

WIE

Afke Koster, zorgcoördinator bij Bureau Jeugdzorg Gelderland in Apeldoorn.

‘Rond Bureau Jeugdzorg hangt nog het imago dat we voortdurend kinderen uit huis zouden plaatsen. Dat we hard ingrijpen als je het als ouders niet goed doet. Gevolg is dat bijvoorbeeld scholen niet zo snel naar ons doorverwijzen.

Ten onrechte. Want onze inzet is er juist op gericht om kinderen thuis te laten. Wel hebben we met het Algemeen Meldpunt Kindermishandeling een partij in huis die meer doorzettingsmacht heeft dan ambulante hulpverleners. Maar dat is dan ook bedoeld voor de ernstige gevallen, zoals bij mishandeling en seksueel misbruik.

De komst van het ASHG heeft zes jaar geleden een hoop verbeterd. Voor die tijd schakelden lang niet alle partijen ons in als er iets met kinderen aan de hand was. Regelmatig waren verschillende instanties tegelijk met een gezin bezig, zonder dat wij waren ingelicht.

Ook was er nog geen aanpak van huiselijk geweld. Het ASHG veranderde dat. Er kwam een casusoverleg huiselijk geweld, met daarin behalve wijzelf onder meer het maatschappelijk werk, het OM, de reclassering en de vrouwenopvang. We bespreken daarin welke zaken er liggen, wie ermee bezig 11 Som nr 6 2011

‘In de aanpak van huiselijk geweld is het heel vanzelfsprekend geworden om als ketenpartners informatie te delen.

Dat gaat inmiddels verder dan alleen meldingen over en weer. Zo heb ik bijvoorbeeld al twee interne opleidingen van het ASHG gevolgd, waaronder een over de systeemgerichte aanpak van huiselijk geweld. Iets waar het steunpunt veel kennis over heeft. Ook mijn collega’s zijn daarin erg geïnteresseerd. En omgekeerd kan iemand van het ASHG natuurlijk bij ons meedoen aan een cursus ‘praten met kinderen’. Er zijn nog geen afspraken over, maar het zou mooi zijn als we op dit vlak nauw met elkaar gaan samenwerken.

Informatiedeling vindt ook plaats tussen ons en de politie. Zelf kom ik af en toe op de Politieacademie om jonge agenten bij te praten over huiselijk geweld. Het is belangrijk dat zij begrijpen hoe dat door de hulpverlening opgepakt wordt. Ook hebben agenten vaak de eerste blik in een huiselijke situatie. Het is daarom handig als ze weten waar ze op moeten letten. Mede dankzij deze verscherpte aandacht van de politie voor dit thema zijn onze zorgmeldingen de laatste jaren flink toegenomen. We kunnen daardoor sneller dan voorheen inspringen op zorgwekkende situaties.’

HERKENNEN + MELDEN = SUCCES

<<

Hechte keten tegen huiselijk geweld

WIE?

Rien Siebelink, coördinator politionele jeugdtaak, huiselijk geweld en slachtofferzorg bij politie Noord- en Oost-Gelderland.

‘Een jaar of zeven geleden wisten we nog helemaal niet hoezeer huiselijk geweld een maatschappelijk probleem vormde. Wel zaten we vaak langdurig bij gezinnen op de bank om de boel te sussen. Twee dagen later kwamen er dan weer andere agenten, die ook het hele verhaal te horen kregen. Contact met het welzijn hadden we niet. Alleen bij ernstige problemen met kinderen schakelden we de Raad voor de Kinderbescherming in. Tot we in 2004 gingen tellen hoe vaak de politie nu precies huiselijk geweld tegenkwam.

Dat aantal overtrof ieders verwachting: ongeveer 56.000 incidenten in één jaar.

Zo stond huiselijk geweld ineens hoog op de politieke agenda. We kregen als politie de opdracht om ketenafspraken te maken. Aanvankelijk alleen binnen het strafrecht, later ook met het welzijn. Die keten is de afgelopen jaren erg stevig geworden. Waar we eerst nauwelijks iets van elkaar wisten, zitten we nu regelmatig om de tafel.

Bijvoorbeeld in de diverse Veiligheidskamers in deze regio. Daar bespreken we casussen met onder meer lokale zorgcoördinatoren, de reclassering, de verslavingszorg en het ASHG. En elk incident met huiselijk geweld melden we bovendien aan het ASHG. Bij problemen met kinderen seinen we ook Bureau Jeugdzorg in.’

12 Uitgave van MOgroep W&MD

‘Alle agenten zijn inmiddels geschoold om gevallen van huiselijk geweld te herkennen. De incidenten worden vastgelegd in het politiesysteem en gekoppeld aan de projectcode huiselijk geweld. Waarna het ASHG in Apeldoorn automatisch een melding ontvangt. Zo kan het welzijnswerk er snel op inspringen. Het strafrecht is bij dit alles weinig méér dan een stok achter de deur. Sinds 2010 kennen we ook nog de ‘uithuisplaatsing’. Een goed instrument. Via justitie kan een dader in een ernstige situatie tien dagen lang de toegang tot zijn huis worden ontzegd. Om rust te scheppen en betrokken organisaties in staat te stellen de situatie op te lossen.

Deze ketenaanpak werpt vruchten af.

Ik heb de indruk dat er veel minder recidive is. Agenten kwamen vroeger vijf, zes keer per maand bij hetzelfde gezin. Tegenwoordig hoeven ze vaak helemaal niet terug te komen. Ook merk ik dat de bevolking er meer aan gewend raakt dat men bij politie en hulpverlenende instanties terechtkan bij huiselijk geweld. Daar is vertrouwen in die instanties voor nodig. En dat zal nog verder moeten groeien.

Maar het probleem staat helder op ieders netvlies en bij de politie zullen we er ook de komende jaren onverminderd op in blijven zetten. Bezuinigingen of niet.’

S i et s ke Ra a i j ma ker s Auteur J a n La tte n i s h o o gle r a a r De m o gr a fi e a a n d e Univ ers iteit v an Am s terdam .

Gebrek aan eisen leidt tot gebrek aan zelfbeheersing. Dat zie je terug in de statistieken. De jeugd zit diep in de schulden – nou ja, niet allemaal, maar toch te veel. Eén op de vijf jongeren is een zuipschuit, een op de zes heeft overgewicht. Juist in luilekkerland – en daar wonen wij – moet je in je jeugd vooral beperkingen en grenzen leren kennen. Ook in de liefde. Een historica van rond de dertig gaf onlangs aan me toe: ‘Ik had een relatie, maar dacht: is dit de laatste man met wie ik naar bed ga? Toen heb ik het maar uitgemaakt.’

Keuzestress in uiterste vorm, rupsje-nooit-genoeg. Geen enkele man voldoet blijkbaar aan de eisen, dus eicel in de diepvries? Waarschijnlijk tot na de houdbaarheidsdatum.

Maar het tij lijkt te keren. Door wangedrag van passagiers klinkt er een roep om conducteurs op tram- en buslijnen. Het verweer tegen de zesjescultuur groeit. Leonardoscholen voor hoogbegaafden zijn populair. Van universiteiten wordt selectie op inzet geëist. De overheid wordt strenger: als je jong bent ga je óf naar school, óf aan het werk. Woningcorporaties dreigen huurders die hun grenzen niet kennen op straat te zetten; voor hen zijn er hooguit hufterwoningen aan de rand van het dorp. Kortom: we stellen weer eisen aan medeburgers. Dat moet ook wel, anders worden we economisch gepasseerd door wereldburgers uit opkomende landen. Dus, ook al bent u al niet meer van de zachte hand, u mag best nóg een beetje strenger worden. Dan bent u de komende jaren een trendsetter.

Jan Latten

beel d

column

Niet alleen binnen het gezin kreeg discipline een slechte naam. Ook de sociale omgeving stelde liever geen eisen meer. Iedereen betaalde immers spontaan in tram of trein, ook zonder conducteur? De politie sprak steeds vaker begrip uit voor overtreders. En als leerlingen in het fietsenhok een potje vrijden, keek een leraar – althans volgens spotjes van Postbus 51 – geamuseerd toe.

Waar was de normerende docent gebleven? Hogeschool Inholland gaf tot voor kort diploma’s weg zonder hoge eisen aan studenten te stellen.

13 Som nr 6 2011

Strenger

Het begon in de jaren zeventig. Een antiautoritaire opvoeding moest nieuwe generaties de kans geven zich volledig te ontplooien. Sindsdien denken sommige ouders dat hun kroost het voor het zeggen moet hebben. U kent ze wel, de vaders en moeders die hun zich misdragende schatjes tevergeefs toeroepen: ‘Dat vinden pappa en mamma niet leuk!’ Waarom volgen ze geen puppycursus, denk je dan. En wat is het resultaat? Prinsenkinderen die geen grenzen kennen. Hoe moeten zij door het leven? Gaat het hen wel lukken om af en toe compromissen te sluiten?

Ri n a Ba r te ls beeld S i e tske Ra a i j m a ke r s tekst

Som der delen

De zomerschool en de sociale ladder Intensieve samenwerking tussen welzijn, onderwijs, sport, gemeente, woning­ bouw en cultuur, om de talentontwikke­ ling van bewoners te bevorderen. Dat is het uitgangspunt van Campus Teniers­ plantsoen in de Haagse Schilderswijk.

‘Om ons werk echt goed te doen, moe­ ten we de schotten tussen de instanties doorbreken.’

14 Uitgave van MOgroep W&MD

‘ Werving is amper nodig.

Men weet ons te vinden’

Als ‘krachtwijk’ zat de Schilderswijk nooit om buurtprojecten verlegen. ‘Maar de vele initiatieven die de wijk een positieve impuls moesten geven, hadden te weinig effect’, vertelt Maroes Albers, programmacoördinator van Campus Teniersplantsoen. ‘Het aanbod was ontzettend groot, maar de samenhang ontbrak. Ineffectieve projecten liepen bovendien eindeloos door, terwijl succesvolle projecten sneuvelden, omdat de subsidie werd stopgezet.’ De betrokken instanties waren het er zo’n vier jaar geleden over eens: er moet iets veranderen om de bewoners van de Haagse wijk de kans te geven hun talenten te ontwikkelen.

wijk op de sociale ladder te laten stijgen, bieden we een breed programma aan met een gezamenlijke focus, waaraan de hele buurt kan meedoen’, vertelt Albers. ‘Een kind kan zijn talenten namelijk pas echt ontwikkelen als de wereld om hem heen het ook goed doet.’ School speelt een dominante rol. De voorschool biedt onderwijs aan kinderen vanaf 2,5 jaar. Verlengde schoolactiviteiten richten zich op taal, rekenen, wiskunde, Engels en ICT. Daarnaast worden ook sport- en cultuuractiviteiten aangeboden. Kinderen, jongeren en volwassenen kunnen voor taallessen en andere vakken terecht op de zaterdagschool en de zomerschool.

De Johan de Witt Scholengroep had in die tijd plannen om zich te ontwikkelen tot een brede buurtschool voor voortgezet onderwijs. ‘Daarvoor zochten ze samenwerking met andere instanties, want met alleen cognitieve kennis kom je er niet’, zegt Emiel Grootscholten, programmamanager van Zebra Welzijn. Al snel ontstond een stuurgroep, bestaande uit Zebra Welzijn, een basisschool, het voortgezet onderwijs, een woningcorporatie en de gemeente. Later haakte ook een organisatie voor cultuurparticipatie aan. De naam van het project: Campus Teniersplantsoen, genoemd naar de centrale groene plek in de wijk. Het doel: een breed en geïntegreerd activiteitenprogramma, van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Uiteindelijk wil de Campus een programma bieden dat start bij het consultatiebureau en eindigt bij een arbeidscontract.

‘Inmiddels gaan zo’n vijfhonderd mensen naar de zaterdagschool en de sportcampus. Werving is amper nodig, men weet ons goed te vinden’, aldus Albers. Toen de Campus vorig jaar net voor de zomervakantie besloot een zomerschool te starten voor leerlingen van de basisschool, schreven zich binnen een mum van tijd 150 kinderen in. ‘Dat was boven verwachting, maar past wel helemaal in ons uitgangspunt dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Wij bieden mogelijkheden om te ontwikkelen, mensen moeten die kansen vervolgens zelf pakken. Het is ook absoluut niet vrijblijvend. Kom je niet opdagen bij de taalles? Dan voeren we een stevig gesprek. Er staan namelijk genoeg buurt­ bewoners op de wachtlijst die wel actief willen meedoen.

De tijd dat instanties de mensen pamperden, is wat ons betreft echt voorbij.’

Stevig gesprek

Cement

De Campus richt zich bij alle activiteiten op talentontwikkeling van kinderen, jongeren en volwassenen. Dat gebeurt in zes domeinen: school, sport, cultuur, werk, leefstijl en participatie in de wijk. ‘Om de bewoners van de Schilders-

Zebra Welzijn speelt een verbindende rol op de Campus.

Grootscholten: ‘We kijken naar de belemmeringen die er zijn om bijvoorbeeld het schooltraject te volgen. Als de thuissituatie niet stabiel is, overleggen wij met de partners hoe we dat 15

Som nr 6 2011

kunnen oplossen. En komt een jongen niet bij zijn stage opdagen? Dan bellen wij hem wakker.’ Albers omschrijft het werk van Zebra als het cement tussen de programma’s en een voorbeeld van de rol van welzijn in de toekomst. Onder de expertises van Zebra vallen sociaal-emotionele ontwikkeling, opvoeden en opgroeien, preventie, lichte zorg en participatie. Grootscholten: ‘We integreren die kennis in bestaande programma’s. Zo zorgen we dat de zeer populaire taallessen worden aangevuld met maatschappelijke voorlichting. Op die manier bereiken we eenvoudig een grote groep mensen. En we bekijken nu bijvoorbeeld hoe we taalstages kunnen aanbieden, zodat deelnemers hun kennis van de zaterdagschool ook in de praktijk kunnen oefenen.’

Werk in uitvoering Nederland kent volop

effectieve W&MD-activiteiten.

Hieronder een voorbeeld.

Wat: Dreumesconsulent Wie: Bernadette Diekstra, directeur COP groep kindercentra Waar:

‘ Als je begint met de conclusie dat er geen geld is, gebeurt er nooit iets’

Groningen Wanneer: sinds 2004 ‘Ik geloof niet dat het ergens anders ook al gebeurt: outreachend werk onder ouders van jonge kinderen. In Groningen doen wij dat vooral via het

Som der delen

Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG)

Albers is als programmacoördinator de schakel tussen de eindverantwoordelijke stuurgroep en de uitvoerende kerngroep. ‘Ik laveer tussen alle partijen en zorg ervoor dat de programma’s goed bedacht en uitgevoerd kunnen worden.’ De Campus werkt bij de ontwikkeling van programma’s met drie vragen: wat is nodig, wie kan dat het beste doen en hoe kan dat het beste georganiseerd en gefinancierd worden. Albers: ‘Dat is een nieuwe volgorde van denken binnen de overheid en welzijn.’ Denken vanuit inhoud en praktijk, niet vanuit beperkingen op het gebied van capaciteiten of financiering, noemt Grootscholten het. ‘Dat laatste gebeurt bij instanties nog heel veel. Maar als je begint met de conclusie dat er geen geld is, gebeurt er nooit iets.’

waarin we participeren. Zogenoemde ‘dreumesconsulenten’ gaan op bezoek bij ouders met een kind van ongeveer anderhalf jaar. De namen krijgen we van het consultatiebureau. Onze consulenten geven deze ouders adviezen over leuke en leerzame speelplekken en activiteiten voor het kind. Ook brengen ze de voorschoolse educatie op peuterspeelzalen en in de kinderopvang onder de aandacht.

Een bijzondere tip die we ouders geven is het fenomeen van de speel-meeochtenden. Dat zijn momenten waarop

Taai

mensen heel informeel kunnen

De grootste uitdaging van de Campus is het bundelen van werkzaamheden en financiën van de betrokken instanties.

Grootscholten: ‘Alle partners hebben hun eigen geldstromen en subsidieverantwoordingen. Om ons werk echt goed te doen, moeten we de schotten tussen de instanties doorbreken.’ Iets waar de stuurgroep hard mee bezig is, vertelt Albers. ‘Dat is taai. Als wij inhoudelijk en financieel ontkokeren en bundelen, moet de gemeente dat óók doen, om de Campus goed te kunnen ondersteunen. Ons werk is namelijk verbonden met de portefeuilles van meerdere wethouders.

Zoiets heeft tijd nodig, maar de wil bij de gemeente is er zeker.’ Grootscholten wijst op de gesprekken die de gemeente met scholen voert over financiële bundeling. ‘Dat is heel hoopgevend voor de Campus. Het klinkt allemaal logisch, maar het is heel bijzonder dat zoiets gebeurt.’

kennismaken met een kindercentrum door er samen met hun kind te gaan spelen. Ook succesvol zijn onze koffie-ochtenden. Die zijn bedoeld om ouders onderling verhalen, adviezen en tips te laten uitwisselen. Elke ochtend heeft een ander thema, dat wordt ingeleid door een CJG-consulent.

Ik merk dat vooral tienermoeders deze ochtenden erg fijn vinden, omdat ze zo leeftijdsgenoten ontmoeten die in dezelfde situatie zitten. En sociaal contact is voor zulke jonge moeders erg belangrijk. Want zij hebben ineens een heel ander leven.’

16 Uitgave van MOgroep W&MD

De tafel van...

Gon Mevis S a n n e Wi tka m p beeld S i e tske Ra a i j m a ke r s tekst

de tafel van

Gon Mevis (47) is directeur van welzijnsorganisatie De Twern in Tilburg. Daarnaast is hij bestuurslid van de MOgroep. Beide functies vervult hij sinds mei 2011. Als wethouder in Tilburg van 2002 tot 2010 had hij Welzijn in zijn portefeuille.

Aan welke tafel zit je het liefst?

Ik kom al een aantal jaar in het wijkcentrum De Ypelaer.

Al sinds ik wijkwethouder van Tilburg-Noord ben. Op een informele manier kun je daar aan tafel praten met bezoekers en medewerkers van het centrum. Zo kun je een band met ze opbouwen en hoor je wat er leeft in de wijk.

Welke wet mag volgens jou afgeschaft worden?

Jeugdzorg. Deze wet ondersteunt jongeren niet in hun zelfredzaamheid, maar trekt hen juist in een zorgmilieu.

Er worden geen preventieve oplossing geboden. In tegen足stelling tot de Wmo, want die wet heeft een onder足 steunende functie. Zoiets zou er ook voor jongeren moeten zijn.

Gebruik je social media?

Ik heb een Twitter-account. Dat gebruik ik bewust en gedoseerd. Ik tweet niet over het avondeten, maar probeer wel dagelijks een tweet te versturen over het werk van De Twern.

Wat ergert je in je werk?

Wanneer was je voor het laatst boos om iets in het nieuws?

De passieve houding van welzijnsorganisaties tegenover gemeentes. We moeten met die gemeente de dialoog aangaan. Want wij staan midden in de samenleving. Wij weten wat er gebeurt in de stad en wat de achterliggende problemen zijn. Dus als een wethouder een verkeerde opdracht geeft, moeten wij zeggen: het probleem ligt ergens anders.

Ik ben nog steeds boos. Over het voornemen van het kabinet om het integratiebeleid af te schaffen. Het laat mensen in de steek. Daarbij heeft dat plan een heel vileine ondertoon: antimigratie, anti-integratie en antimulticultureel.

Ben je wel eens in aanraking gekomen met de politie?

Ja, in 1992. Ik was op bezoek bij vrienden in Zuid-Afrika.

In een township werden we beroofd. De politie schoot ons te hulp en bracht ons veilig naar het politiebureau.

In een tank!

Wat kun je nu aanpakken wat je als wethouder niet kon?

Ik kan me meer richten op het resultaat dat ik wil behalen in een wijk. Heel concreet actie ondernemen en tijdig processen bijstellen als dat nodig is. Binnen de gemeenteraad kan het zo drie maanden duren voor een idee een plan wordt.

17

Som nr 6 2011

Begeleid zelfstandig wonen

Pand 44 in Den Haag S a n n e Wi tka m p Beeld S i e tske Ra a i j m a ke r s tekst

in beeld

LEO JOHANNES, BEWONER VAN PAND 44 ‘Ik heb het goed hier. Mijn kamer heeft een balkon, waar ik kan zonnebaden. De drie huisgenoten zijn ook mijn vrienden. En Sabine?

Dat is een lieve jongedame die dagelijks bij me op bezoek komt.

Ze doet heel veel voor me. Zonder haar hulp had ik nu in de gevan­ genis gezeten. Ik kreeg constant post van de belastingdienst. Van aanmaningen tot brieven van de deurwaarder. Tot het zover kwam dat ik óf alles moest betalen óf de gevangenis in moest. Sabine hielp me met het aanvragen van schuldhulpverlening. We vulden samen de formulieren in en ze liet mijn bankrekening blokkeren. Nu kan ik de post van de belasting­ dienst ongeopend doorsturen naar de schuldhulpverlening. Dat is wel een opluchting. En ik vind het ook nog eens heel gezellig als Sabine er is. Ze draait tegenwoordig m’n sjekkies, want mijn arm is gebro­ ken door een onhandige val. Maar koffie zetten, dat lukt me nog wel.’

Leo Johannes is 72 jaar. Vijftien jaar geleden is hij van straat gehaald en sindsdien krijgt hij begeleiding van de Kessler Stichting.

18 Uitgave van MOgroep W&MD

LEO

19 Som nr 6 2011

Kwaliteit protocol

Iva Catsova, hoofd Beleid en Ontwikkeling Tinten Welzijnsgroep, Stadskanaal Tinten Welzijnsgroep bestaat uit vijf zelfstandige welzijns­ organisaties. Drie ervan werken al enkele jaren met HKZcertificering. De twee andere bereiden zich erop voor.

Directe aanleiding voor certificering waren de geluiden dat gemeentes meer met aanbestedingen zouden gaan werken. Met het certificaat kunnen de organisaties in zulke trajecten hun kwaliteit aantonen. Daarnaast zocht Tinten Welzijnsgroep een instrument om de interne organisatie steviger op te bouwen. Werken volgens de kwaliteitseisen van HKZ is één van de strategische doelen binnen de

Ri n a Ba r te ls beeld M a r i ke Kn a a pe n tekst

Plussen en minnen

welzijnsgroep.

‘Ons credo is: laat zien wat je doet, en doe wat je zegt. HKZ maakt dat mogelijk. We stellen jaarlijks een kaderbrief op met jaardoelen. Die vertalen we naar operationele doelen. We volgen de resultaten periodiek, stellen de plannen waar nodig bij, meten de effecten en benoemen de behaalde resultaten.

We vragen voortdurend: sluit onze werkwijze nog aan bij de vraag van onze opdrachtgevers en cliënten? En heeft ons beleid het gewenste effect? Onze professionals werken nu allemaal volgens dezelfde methode en we volgen de resultaten nauwgezet. Daardoor is ons beleid consequent én efficiënt geworden.

HKZ dwingt ons om waardevolle discussies te voeren over kernvragen binnen ons vak. Wat zijn onze grenzen, welke rol verwachten we van cliënten en hoe pakken we dat aan? De registratie biedt bovendien duidelijkheid en transparantie.

Doordat we registeren, hebben we altijd concrete cijfers bij de hand. Daarmee kunnen we aan klanten, opdrachtgevers én medewerkers uitleggen waarom we doen wat we doen – en wat dat oplevert.’

‘Voordat we met HKZ werkten, handelden we vaak intuïtief.

Nu nemen we gefundeerde besluiten, onderbouwd met cijfers.

Het maatschappelijk werk kan bijvoorbeeld met harde cijfers bij de gemeente aantonen dat er meer geld nodig is voor een bepaalde wijk. We reageren ook niet meer op elke tendens in de maatschappij en ons vakgebied. Als we een plan willen uitvoeren, kijken we eerst of we de gestelde doelen kunnen halen. We worden selectiever en realistischer. De waan van de dag is minder leidend.

Werken met HKZ kan in het begin veel tijd kosten. Toen we ermee begonnen, gingen we veel te veel registreren. Vooral voor welzijnswerkers is dat moeilijk. Dat zijn echte doeners, die houden niet van veel papierwerk. Daarom hebben we de medewerkers er actief bij betrokken. We hebben hen gevraagd welke gegevens ze nodig hebben om hun werk beter te doen. HKZ is zo tijdrovend als je het zelf maakt. Er is voldoende ruimte om het doelmatig in te richten. We zijn inmiddels het registratiesysteem aan het vereenvoudigen. De uitdaging is om het systeem niet leidend te laten zijn voor je werk, maar juist dienend. Natuurlijk, er zijn wel handboeken en het oogt nogal bureaucratisch. Maar blijf vooral kritisch nadenken. En volg niet blindelings de norm.’

20 Uitgave van MOgroep W&MD

volgens

Peter Elferink, directeur Welstede, Ede Welstede is actief op het gebied van kinderopvang, peuter­ speel­zaalwerk en sociaal-cultureel werk. Elf jaar geleden was het de twaalfde partij in Nederland met een HKZcertificaat voor peuterspeelzaalwerk en kinderopvang.

Maar in 2011 besloot Welstede niet meer mee te doen aan

Heb je als welzijnsorganisatie van de Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoor­ deling in de Zorgsector (HKZ) een ­certificaat ontvangen? Dan laat je ­daarmee zien dat je voldoet aan alle gestelde normen binnen de branche.

Het maakt je kwaliteitsniveau inzichtelijk voor jezelf én voor anderen. Dat is ­handig. Maar is het ook echt nodig?

De plussen en minnen van de HKZ-­ certificering.

de HKZ-audits. De redenen: de organisatie is voldoende gestructureerd, en voor kwaliteit zijn geen protocollen nodig.

‘Tot vorig jaar hebben we het HKZ-systeem naar tevredenheid gebruikt. Het heeft onze organisatie de nodige structuur geboden. Maar de laatste controle die we hadden, richtte zich alleen nog maar op details, zoals de opbouw van ons organogram. Toen dacht ik: als dit het enige is wat nog verbetering behoeft, dan hebben we geen controle meer nodig. Ik heb bovendien niks met certificering, want het zegt helemaal niets over kwaliteit. Als je alle formulieren maar goed invult, kun je zo HKZ-gecertificeerd zijn. Ook een auto met vier­ kante wielen kan een certificaat krijgen, als de fabrikant het maar mooi op papier zet. Het is dan natuurlijk nog maar de vraag of de klanten er blij mee zijn.

Een veelgenoemd argument voor certificering is dat de opdrachtgevers het graag willen. Maar er is hier nog niemand geweest die naar een certificaat vroeg. Ook de gemeente niet. En cliënten hebben geen warm gevoel bij certificaten en protocollen. Die willen gewoon goed geholpen worden. In ons geval betekent dat: de kinderen goed opvangen en opvoeden. Het enige wat we daarvoor nodig hebben, zijn bevlogen en professionele medewerkers.’

‘Om kwaliteit te bieden, is het vooral van belang om te praten met je klanten. Heeft iemand een klacht? Daar heb ik geen protocol voor nodig. Dan luister ik. En dan bekijk ik hoe we het probleem kunnen oplossen. Write less and meet more, zeg ik altijd. Geen enkel protocol vervangt de diagnose­ stelling van de professional. Want uiteindelijk is het gewoon papier, meer niet.

Met medewerkers heb ik hier weleens discussies over. Ze vragen zich af of we onze werkwijze en regels wel goed hebben vastgelegd. Dat hebben we zeker. Ik heb daar alleen geen HKZ voor nodig. Ik heb de protocollen van HKZ naast de wetgeving gelegd. In de HKZ-normering staat niets wat niet allang volgens de wet geregeld zou moeten worden.

Natuurlijk, als je een chaoot bent, kan HKZ je helpen om gestructureerd te werken. Maar wij hebben het niet nodig.

Pedagogisch medewerkers willen gewoon wérken. Vandaar dat onze medewerkers stonden te juichen toen we stopten met HKZ: eindelijk verlost van de bureaucratie.’

21 Som nr 6 2011

Commissie: zet wijkaanpak door

In het kort

Stoppen met wijkaanpak is geen optie, bezuinigingen of niet. Want taaie sociale problemen worden daarin met zichtbaar ­resultaat aangepakt. Dat concludeert de onafhankelijke Visitatie­ commissie Wijkenaanpak ­onder leiding van Wim Deetman in het rapport Doorzetten en loslaten.

Actieplan Professionalisering benadrukt vakmanschap Wie de kracht en kunde van de uitvoerende professionals vergroot, verbetert ook de kwaliteit van de dienstverlening aan de burgers. Dat is dan ook het leidende principe achter dit actieplan van de MOgroep, vak­­­bonden, beroepsverenigingen en de HBO- en MBO-raad. Het plan is bedoeld om de branche W&MD verder te profes­sionaliseren. De projectvoorstellen richten zich vooral op de professional: diens vakmanschap, beroeps­identiteit en autonomie staan centraal.

Na de zomer werken de partners deze voorstellen verder uit. Dat gebeurt in nauw overleg met het werkveld, want de betrokkenheid van professionals is hierbij cruciaal. Er komen investeringen in lopende projecten en initiatieven, maar zo nodig ook in nieuwe projecten.

Belangrijk criterium is dat deze projec­ ten moeten bijdragen aan het ­vermogen van de professional om de doelstelling van de burgers te kunnen stimuleren en ondersteunen. De MOgroep is in overleg met het minis­ terie van VWS over ondersteuning en facilitering van het actieplan. In september volgt overleg met de staatssecretaris.

De visitatiecommissie doet in het rapport een opvallende aanbeveling aan minister Donner van Binnenlandse ­Zaken: laat partijen in de sociale sector als strategisch partner aansluiten bij de wijkenaanpak. Ook adviseert de commissie om burger­ initiatieven in de wijkaanpak te bevorderen. In relatie hiermee heeft het ministerie van BZK een publicatie uitgebracht met de belangrijkste resultaten van het ‘Ontwikkelprogramma bewonersbeheer’, naast voorbeelden, voor- en nadelen, risico’s en tips. Dit ontwikkelprogramma binnen Bouwstenen voor Sociaal (www.bouwstenenvoorsociaal.nl) is mogelijk gemaakt door de deelnemende partijen, ­gesteund door de MOgroep, het MFA lab, de Kopgroep Maatschappelijk Vastgoed (nu Bouwstenen) en het m ­ inisterie van BZK, en wordt getrokken door de Wijkplaats.

22 Uitgave van MOgroep W&MD

Marijke Vos nieuwe voorzitter MOgroep

De leden van de MOgroep hebben Marijke Vos verkozen tot nieuwe voorzitter. Ze volgt Jet Bussemaker op. Met Vos haalt de MOgroep opnieuw een aan­ sprekend boegbeeld met een bestuurlijk en politiek netwerk in huis. Een boegbeeld dat graag werkt aan verandering en vernieuwing. Recente bestuurlijke ervaring deed Marijke Vos op tijdens haar wethouderschap bij de gemeente Amsterdam (20062010), met de portefeuilles Wmo en zorg, Milieu, Groen en ­Openbare ruimte, personeel en organisatie. Daarvoor was ze van 1994 tot 2006 lid van de Tweede Kamer voor GroenLinks, deels als fractievoorzitter.

Vertrekkend voorzitter Jet ­Bussemaker kon haar werk voor MOgroep Welzijn & Maatschap­ pelijke Dienstverlening niet meer combineren met haar nieuwe functie als rector van de Hoge­ school van Amsterdam, en het lidmaatschap van het College van Bestuur van de Universiteit van Amsterdam. Zij leverde een belangrijke bijdrage aan de concretisering van Welzijn Nieuwe Stijl, de professionalise­ ringsagenda van de sector en de samenwerking met andere sectoren.

MOgroep en schulden In opdracht van de MOgroep heeft Stimulansz in modules beschreven wat maatschappelijke dienstverlening te bieden heeft bij schuldhulpverlening, uitgesplitst naar de onderscheiden functies van sociaal raadsliedenwerk, maatschappelijk werk en ouderen足advies.

Ook is MOgroep W&MD partner van Wijzer in geldzaken (www. wijzeringeldzaken.nl).

We nemen deel aan diverse activiteiten, waaronder de Week van het Geld 2011 van 7 t/m 11 november. Deze week is erop gericht kinderen van 8 t/m 12 jaar te leren omgaan met geld.

23 Som nr 6 2011

Gemeenten verantwoordelijk voor schuldhulpverlening Volgens de nieuwe Wet gemeentelijke schuldhulpverlening zijn gemeenten 足verantwoordelijk voor hulp aan elke burger met problematische schulden.

Deze kaderwet geeft wel aan wat gemeentes moeten doen als burgers aankloppen met ernstige schulden.

De wet bepaalt niet hoe ze dat moeten doen.

Door amendementen zijn er kwaliteitseisen aan de wet toegevoegd. De belangrijkste daarvan is het breed moratorium: een incassostop van zes maanden. Daardoor krijgen schuldenaar en schuldhulpverlener meer tijd om de zaken op orde te brengen voordat de schuldsanering start. Het breed moratorium is vooral een stok achter de deur bij weigerachtige schuldeisers, en kan desnoods via de rechter worden afgedwongen.

Omdat schulden vaak gepaard gaan met andere problemen, is het belangrijk dat hulpverleners als maatschappelijk werk, sociaal raadslieden en schuldhulp足verleners samen de problemen aanpakken. Ook vroegsignalering en preventie krijgen veel aandacht in de wet. Door vroeg in te grijpen bij dreigende schulden kan erger worden voorkomen.

Het ministerie van SZW komt met verschillende ondersteuningsinstrumenten voor implementatie van de schuldhulpverlening: handreikingen over goede voorbeelden, regievoering, klantprofielen en kosten en baten van schuldhulpverlening. Wat betekent dat concreet voor gemeenten? Zie daarvoor: www.gemeenteloket.minszw.nl.

S a n n e Wi tka m p & E r i c d e Fr e l tekst

achtergrond

‘ De juiste zorg op de juiste plek’ De leefbaarheid verbeteren in wijken met een relatief hoog zorggebruik. Daar spint iedereen garen bij: bewoners, gemeente, zorg, welzijn… én de zorgver­ zekeraar. Sinds 2006 spant verzekeraar Agis zich daarom in om zorg en welzijn meer bij elkaar te brengen. Eerst in delen van Utrecht en Amsterdam. En vanaf dit jaar ook in Almere.

Agis stond voor een uitdaging. Na de invoering van de zorgverzekeringswet in 2006 raakte de zorgverzekeraar veel klanten kwijt. ‘We wilden weer een aantrekkelijke verzekeraar worden’, zegt Annette de Ruiter, accountmanager van team Almere van Achmea-divisie Zorg&Gezondheid, waarvan Agis een onderdeel is. Een van de speerpunten was het koppelen van de werelden van Wmo, Zorgverzekeringswet en AWBZ. Agis begon nog hetzelfde jaar met een wijkbrede aanpak in Amsterdam en Utrecht. ‘Alle betrokken partijen hebben hun taak van oudsher tamelijk eng opgevat. Gevolg is dat er veel dubbel gebeurt – of juist helemaal níet gebeurt.’

Confronterend

De vernieuwende aanpak wierp vruchten af. Vooral in de Utrechtse wijk Overvecht. Daar daalde in vijf jaar het aantal kinderen met overgewicht van 26 naar 20 procent. En het aantal jongeren van 19 jaar en ouder die de beweegnorm halen, steeg van 54 naar 65 procent. Met dit succes als motivatie richt Agis zich inmiddels op Almere. ‘Uit onze cijfers bleek dat het zorggebruik van Agis-verzekerden daar sterk uit de pas loopt’, verklaart De Ruiter. Met de gegevens van die verzekerden schetste Agis een beeld van het zorg­ gebruik in de diverse stadsdelen. En met dat profiel stapte Agis naar de gemeente Almere. ‘Om de vraag te stellen: hoe 24 Uitgave van MOgroep W&MD

kunnen we zorgen dat de mensen in deze wijken gezonder gaan leven? Samen zijn we toen op zoek gegaan naar een geschikt gebied om ons op te richten, een gebied met de meeste potentie om de leefbaarheid te vergroten.’

Na het vaststellen van de aandachtsgebieden was de volgende stap het opstellen van het actieplan Gezond Almere.

Daarmee zijn vijf werkgroepen aan de slag gegaan, elk met een ander thema, zoals ‘ouderen’ en ‘bewegen/gezonde levensstijl’. ‘In elk gebied verkennen we deze thema’s van onderaf’, legt De Ruiter uit. ‘Door met de professionals in zorg en welzijn in gesprek te gaan over wat er precies gebeurt in het gebied, en waar men tegenaan loopt. Dat gesprek is best confronterend voor hulpverleners. De kunst is dat wij niet de rol aannemen van een partij die wel eens even komt vertellen hoe het moet. Want dan ontmoet je alleen maar weerstand. We kijken juist gezamenlijk naar hoe het anders zou kunnen.’

krijgt die hij nodig heeft. Huishoudelijke hulp vanuit de Wmo, een huisarts vanuit de Zorgverzekeringswet, et cetera. Maar voor veel mensen kun je met z’n allen wel voorkomen dat het zover komt.’

Wanneer is de rol van de zorgverzekeraar in zo’n gekozen gebied precies uitgespeeld? De Ruiter: ‘We gaan ervan uit dat na een paar jaar de verbinding tussen professionals uit zorg en welzijn zo sterk is geworden dat ze elkaar in het vervolg wel zullen vinden. Op dat moment trekken wij ons weer wat terug. En dat is ook het moment waarop we een nieuwe wijk of stad kunnen kiezen om in te investeren. Wel houden we vanuit alle opgedane kennis over de lokale situatie goed in de gaten welke resultaten de aanpak sorteert. Want voor ons is het belangrijk dat het zorggebruik omlaag gaat en dat mensen gezonder gaan leven.’

Concurrentie

Het hoeft niet altijd een zorgverzekeraar te zijn die het initiatief neemt voor zo’n wijkbrede aanpak. De Ruiter: ‘De aanzet daartoe kan evengoed komen vanuit de gemeente, of juist vanuit de welzijnsinstellingen. Ik raad die laatste dan ook van harte aan om heel goed te kijken wat ze in de wijk kunnen betekenen, vanuit hun eigen kracht, en dat dan aan de subsidieverstrekker terug te koppelen.’ De Ruiter beseft dat het niet in Agis’ belang is als ook andere zorgverzekeraars deze aanpak kiezen. ‘Nu onderscheiden we ons hiermee ten opzichte van de concurrentie. Maar vanuit onze visie op de maatschappij hopen we natuurlijk van harte dat het een olievlekwerking heeft. Want we geloven heel sterk in de heilzame effecten op lange termijn.’

Collectief

De crux van het actieplan is de wijkbrede, gezamenlijke aanpak. Die zorgt voor vroegsignalering bij problemen die voorkomen kunnen worden. Zoals eenzaamheidsklachten onder ouderen, waarvoor ze veelal naar de huisarts gaan.

‘We willen dat de klant de juiste zorg op de juiste plek krijgt.

Door een betere aansluiting van welzijn en zorg willen we voorkomen dat eenzame mensen dit probleem als eerste met de huisarts bespreken. Op termijn heeft dit een positieve invloed op de zorgkosten’, zegt De Ruiter. ‘Die afstemming van zorg en welzijn is een collectieve inzet. We willen daarmee mensen zoveel mogelijk in hun eigen kracht steunen. Als het niet anders kan, zetten we een individuele actie in om te zorgen dat iemand de zorg en begeleiding

‘Agis versterkt wijkgerichte aanpak’ ‘De gemeente Almere en de lokale zorg- en

expertise in het veld en vraagt ons wat wij als

welzijnsorganisaties zijn een goede partij voor

welzijn wellicht nog méér kunnen betekenen.

zorgverzekeraar Agis. Want de samen­

Dat de zorgverzekeraar zich direct inspant

werking tussen maatschappelijke organisaties

voor de gezondheid en het welzijn van

is goed en Almere investeert bovendien al

mensen, past in een brede trend dat er steeds

langer in een wijkgerichte aanpak. Met

meer verbindingen ontstaan tussen zorg en

verschillende pilots, bijvoorbeeld, waarmee

welzijn. Die verbindingen zijn vooral gericht

we zochten naar een manier om zorgkosten

op preventie, signalering en collectieve

te verminderen door te investeren in de eigen

arrangementen. Dankzij Agis kan hier in

kracht van mensen. De recente samen­

Almere de koppeling tussen deze twee

werking met Agis versterkt deze wijkgerichte

werelden nog sneller worden gemaakt. Met

aanpak. En dat juichen we toe. Want het

als groot voordeel dat door preventie de

zorgt er onder meer voor dat de scheidslijnen

zorgkosten van de wijkbewoners zullen dalen.

tussen verschillende ‘potjes’ (Wmo, zorg­

Maar vergeet vooral niet het kwalitatieve

verzekeringswet, AWBZ) bij de gemeente

doel van onze inspanningen: dat mensen

vervagen. Dat zorgt voor minder bureau­

meer regie krijgen over hun eigen leven.’

cratie en kan zorgen voor een betere aansluiting op de vraag van burgers.

Han Jetten, directeur van welzijnsorganisatie

We zijn blij verrast door de samenwerking met

De Schoor in Almere.

Agis. De organisatie erkent en benut onze

25 Som nr 6 2011

Link van werk naar werk

Pe te r v a n d e r M a r k tekst

Maatschappelijke Dienstverlening staat niet stil.

Welzijnsorganisaties kampen met krim­ pende budgetten en een kortende over­ heid. In Amsterdam en Rotterdam wer­ ken de brancheorganisaties OSA en BOSSR samen met vakbond Abvakabo FNV aan een sociaal plan. Belangrijkste uitgangspunt: werkgelegenheid behou­ den door mensen van werk naar werk te brengen.

proef op de som

De branche Welzijn &

Actuele ontwikkelingen sporen organisaties voortdurend aan tot innovatieve oplossingen en methodes.

Deze keer: hoe brancheorganisaties zich met de vakbond inspannen om op sociale wijze de bezuinigin-

i n n ovat o p loss i e v e inge n

‘Kijk naar de bezuinigingen vanuit de gemeenten, en naar de gevolgen van de overgang naar Welzijn Nieuwe Stijl. Dan kun je niet anders constateren dan dat we in een krimpsector zitten.’ Aan het woord is Jan Hoefsloot, directeur van welzijnsorganisatie DOCK, bestuurslid van de Rotterdamse brancheorganisatie BOSSR en lid van de Amsterdamse branchevereniging OSA. ‘In Amsterdam en Rotterdam dreigen de komende jaren een paar honderd banen verloren te gaan. De vraag is hoe je daarmee als werkgever verantwoord kunt omgaan.’

Bestuurder Ben Hoogendam van Abvakabo FNV sluit zich daarbij aan. ‘Gedwongen ontslagen voorkomen is altijd goed.

Dus streven we samen naar een aanpak waarbij we welzijns­ medewerkers begeleiden naar werk in andere branches.

Medewerkers behouden dan hun inkomen en welzijns­ organisaties hoeven geen ontslagvergoedingen te betalen.’

gen het hoofd te bieden.

Om de competenties van medewerkers in kaart te brengen, is er voor welzijnsorganisaties de ‘employabilityscan’. Die heeft het sectorfonds FCB ontwikkeld in opdracht van de sociale partners MOgroep, Abvakabo FNV en CNV Publieke Zaak.

‘De scan brengt niet alleen de competenties van medewerkers in beeld, maar laat ook zien bij welke banen buíten de sector deze competenties goed passen. Ik raad alle welzijns­ organisaties aan om de scan te gebruiken.’

Morele plicht

De twee brancheorganisaties proberen veel andere partijen bij de mobiliteit van hun medewerkers te betrekken. Jan Hoefsloot: ‘Zoals het UWV in Rotterdam. Die partij is niet alleen inzetbaar bij het formele traject als iemand z’n baan kwijt is, maar kijkt ook mee hoe mensen tijdig elders een baan kunnen vinden. Ook met de gemeente Amsterdam zijn we in gesprek. Signaleert de gemeente bijvoorbeeld een vraag naar nieuw personeel in de zorg, dan kunnen we daar wellicht op inspringen met geschikte mensen die wij in dienst hebben. Zo leggen we de link van werk naar werk.’ Ben Hoogendam gaat nog een stapje verder: ‘Wij vinden dat de gemeente Amsterdam de morele plicht heeft om bijvoorbeeld in faciliterende zin een mobiliteitsbureau van de grond te tillen. Zij zijn immers medeverantwoordelijkheid voor de situatie waarin welzijnsorganisaties zich bevinden.’

De vraag is volgens Jan Hoefsloot nog of een collectieve afspraak nodig is, of dat deze per organisatie gemaakt kan worden. ‘Grote organisaties kunnen eventueel zaken zelf financieren. Voor kleine organisaties is dat veel moeilijker.’

Ben Hoogendam: ‘De situatie verschilt per gebied, organisatie en gemeente. Je zult dus per situatie wellicht tot andere afspraken moeten komen. Maar er komt iets op ons af dat groter is dan veel organisaties – en wellicht zelfs de sector zelf – kunnen dragen. Dit gaat niemand in z’n eentje redden.’

Sociaal plan

Daarom organiseren de brancheorganisaties in Amsterdam en Rotterdam samen met Abvakabo FNV deze mobiliteit via een sociaal plan. Ben Hoogendam: ‘In Amsterdam maken we ten eerste afspraken om de gevolgen van ontwikkelingen als fusies, reorganisaties en bezuinigingen te faciliteren.

Daarnaast willen we dat welzijnsorganisaties zich voorbereiden op het moment dat mensen hun baan kunnen kwijtraken.

Die kans is gemiddeld 25 procent voor welzijnswerkers.

Bovendien zullen veel mensen binnen twee jaar een andere functie vervullen, door de Wmo en bezuinigingen op de AWBZ.’ Het is volgens de vakbondsbestuurder belangrijk dat werkgevers goed zicht hebben op de kwaliteiten van hun medewerkers. ‘Door een oriëntatie op de gehele arbeidsmarkt kan het proces in het geval van krimp soepel verlopen, en kunnen mensen op basis van hun portfolio’s makkelijker van werk naar werk gaan. Hetzij binnen de eigen sector, hetzij binnen de zorg, het onderwijs of elders.’

De arbeidsmarktfitheidscan staat op www.fcb.nl.

26

Uitgave van MOgroep W&MD

A z a r j a H a r m a n n y r beeld J o s v a n Be e k, A z a r j a H a rm anny t ekst

balans opmaken

Arnhem knapt op De aanpak van Vogelaarwijken is een mislukking. Hulpverleners in kracht­ wijken werken langs elkaar heen. Dat was in de media de teneur naar aan­ leiding van een onlangs gepubliceerd onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Ten onrechte, zeggen gemeente en ketenpartners in Arnhem.

Ook volgens de commissie-Deetman ligt Arnhem goed op koers. De stad, die met niet minder dan vier wijken op de ‘lijst van Vogelaar’ staat, heeft een aanpak ontwikkeld die succes oogst.

27 Som nr 6 2011

welzijnsorganisaties eens per maand samen om overlastgevallen te bespreken. Jans: ‘Er waren allerlei soorten probleempandjes. Drugspandjes, verwaarloosde pandjes, lawaaipandjes, enzovoorts. Zo konden we op adresniveau optreden. Directiever en massiever dan voorheen. Het stappenplan was als volgt: het probleem onder de loep houden, de bewoners in kaart brengen, een actieplan opstellen en afspreken wie het gaat uitvoeren en wanneer.

Een zorgcoördinator als Monique van Meegen was er toen nog niet, maar wel een persoon met een vergelijkbare functie.’

Probleem: de overlast

balans opmaken

‘Ik zit midden in een crisissituatie. Dus als de telefoon gaat, moet ik die wel opnemen’, zegt Monique van Meegen in haar kantoor, midden in de wijk Het Arnhemse Broek. ‘Een huiselijkgeweldsituatie’, legt ze uit. ‘Vader is net vrijgekomen uit de gevangenis en heeft een omgangsverbod. Maar hij is toch bij het huis gesignaleerd. Ik ben bang dat het uitloopt op een familiedrama. Er moet worden ingegrepen.’ Van Meegen is zorgcoördinator bij Welzijnsorganisatie Rijnstad. In haar dagelijks werk krijgt ze te maken met de ergste gevallen van overlast en zorg in het Broek, een beruchte buurt binnen de wijk Het Arnhemse Broek. Als zorgcoördinator is zij het centrale aanspreekpunt voor bewoners, hulpverleners, welzijnswerkers, politie, woningbouwvereniging en gemeente.

De functie is het resultaat van een beleid dat al bestond vóór de komst van het Vogelaarprogramma.

Het systeem werkte goed, volgens Jans. ‘Heel goed zelfs. De wijkagenten rapporteerden na vrij korte tijd al dat de overlast door de bezoeken aan huis met zestig procent was teruggedrongen. Voorheen werd er veelvuldig gediagnosticeerd maar weinig gehandeld. Nu belden we gewoon aan bij alle overlastgevende adressen. We hebben zodoende ongeveer honderd gezinnen een aanbod gedaan voor hulp en begeleiding. Op vijf na hebben die allemaal op ons aanbod gereageerd. Die overlast verminderde snel. Met enkele van de vijf resterende adressen zijn we alsnog in gesprek geraakt en hebben ze verteld dat het toch even anders moet. Anders zouden we, indien mogelijk, gaan knagen aan de uitkering of het huis ontruimen. Allemaal maatregelen waar je niet op stoom en kokend water werk van hoeft te maken, maar die wel de nodige druk uitoefenen.’

De eerste poging om de overlast in deze buurt terug te dringen dateert uit 2006, toen Alexander Pechtold minister van Bestuurlijke Vernieuwing en Koninkrijksrelaties was. Jan Jans was toen, net als nu, programmamanager woon- en leefomgeving bij de gemeente Arnhem. ‘Pechtold lanceerde een programma voor achterstandswijken, genaamd Sociale Herovering’, vertelt Jans. ‘De twaalf slechtste wijken van Nederland zouden van Pechtold twee miljoen euro krijgen om de problemen aan te pakken. Je kon toen meedingen voor de status “ergste wijk”. Het Arnhemse Broek kwam daarvoor in aanmerking. Het was ook niet mis daar. De naam van het programma zegt het al, de wijk moest heroverd worden op de bewoners. Ze hadden hun eigen normen ontwikkeld. Het wantrouwen richting de overheid was enorm. Als je in die tijd een wijkvergadering organiseerde, tjongejonge, wat een kritiek kreeg je dan over je heen. Alles lag aan de gemeente, en anders wel aan de woningcorporatie.’

‘Vóór de start van het programma was er ook wel aandacht voor overlastgevende adressen’, vervolgt Jans. ‘Maar dat was iedereen op zijn eigen eilandje. Een maatschappelijk werker deed wat, reclassering deed wat, Bureau Jeugdzorg deed wat; karrenvrachten hulpverleners vielen over elkaar heen.

Overigens allemaal met goede bedoelingen, maar erg

‘ Karrenvrachten hulpverleners vielen over elkaar heen’ Het Arnhemse Broek werd één van de ‘winnaars’ van het Pechtold-initiatief en kreeg in 2006 twee miljoen euro uit Den Haag. Met dat geld zette de gemeente een project op poten met de titel Onze Buurt het Broek. ‘In de gemeenteraad gingen toen nog stemmen op om gewoon een aantal gezinnen op te pakken en uit de wijk te gooien’, herinnert Jans zich.

‘Het leek mij een beter idee om de mensen in hun eigen woonomgeving en in hun eigen stijl te helpen. Uit gesprekken met buurtbewoners, politie en woningbouwverenigingen bleek dat iedereen burenoverlast het meest heikele punt vond. Dus daarmee zijn we aan de slag gegaan.’

efficiënt was het niet.’ Het was juist die behoefte aan efficiëntie die in 2007 tot de volgende stap in het project leidde, toen de wijk op de krachtwijkenlijst van Vogelaar belandde.

Vervolg: het Overlast- en Zorgoverleg

‘Met de komst van Vogelaar veranderde het accent’, vertelt Jans. ‘Het programma Onze Buurt het Broek was vrij directief. Met en voor de bewoners, maar wij waren de baas.

Vogelaar wilde dat de bewoners ook aan het roer kwamen te staan en konden meebeslissen.’ Het pandjesoverleg werd in dat kader omgedoopt tot het Overlast- en Zorgoverleg (OZO).

Hierdoor kon het beleid dat twee jaar daarvoor was ingezet, worden gecontinueerd. Ook in drie andere Arnhemse wijken die op de Vogelaarlijst stonden – Presikhaaf, Malburgen en Klarendal – voerde de gemeente dit systeem in. In het OZO

Aanpak: het pandjesoverleg

Naar aanleiding van die gesprekken organiseerden de ketenpartners samen het zogenaamde ‘pandjesoverleg’.

Daarin kwamen politie, woningbouwvereniging, gemeente en 28

Uitgave van MOgroep W&MD

gesprek aan te gaan en zo mogelijk een begeleidingsovereenkomst af te sluiten. Daarin staan zwart op wit de stappen die de bewoners moeten nemen om de situatie te verbeteren.

Bijvoorbeeld dat iemand zijn wasmachine niet meer aan mag zetten in de tuin. Of dat zijn kinderen ophouden met de buurt te terroriseren. Maar ook dat de vader naar agressieregulatietraining gaat en het gezin schuldhulpverlening accepteert.

Houden ze zich niet aan de overeenkomst, dan zetten we alsnog “drang en dwang” in en dreigen we met maatregelen.’

kwam meer aandacht voor zorgmijdende bewoners die niet zozeer overlast veroorzaakten in de wijk, maar wel hulp nodig hadden. Jans: ‘Bij de aanpak van de grootste overlastgevers waren als ‘bijvangst’ veel meer gezinnen boven komen drijven die hulp konden gebruiken. Waar de gordijnen altijd dicht zaten, de kinderen niet naar school gingen en de ouders zich diep in de schulden hadden gestoken. Mensen die anders aan de aandacht waren ontsnapt.’

Aan het OZO nemen dezelfde partijen deel als aan het pandjesoverleg. Een wijkmanager van de gemeente zit het overleg voor. ‘Elk van de betrokkenen kan een adres inbrengen in de vergadering’, vertelt Van Meegen. ‘Vaak gaat dat om zorgwekkende zorgmijders, die we moeten proberen te verleiden tot hulpverlening. Eerst proberen we dat met de zachte aanpak. Ik bel bijvoorbeeld aan en probeer het

De telefoon rinkelt. De maatschappelijk werker aan de lijn.

‘Het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling, het AMK, zegt dat de kinderen geen acuut gevaar lopen’, zegt Van Meegen als ze opgehangen heeft. ‘Ze willen de beslissing daarom over de vakantie heen tillen. Maar het AMK wist niet dat de moeder bij haar meest recente zelfmoordpoging bijna de kinderen

MONIQUE VAN MEEGEN

‘De bloembakken blijven tegen­woordig heel’

29 Som nr 6 2011

meenam. Die informatie heb ik van het Steunpunt Huiselijk Geweld. De kinderen lopen dus wel degelijk gevaar. We gaan nu proberen een spoedzitting van de Raad voor de Kinder­ bescherming te regelen.’ Deze situatie is tekenend voor de functie van Van Meegen, die tegelijk met het OZO ontstond.

Haar taak is om informatie uit te wisselen tussen verschillende partijen die bij een situatie betrokken zijn. ‘Ik druk op de juiste knoppen en zorg dat de neuzen dezelfde kant opstaan. Ook probeer ik dubbel werk te voorkomen. In het verleden wilde het nog wel eens voorkomen dat twee verschillende instanties elkaar troffen aan de voordeur van een cliënt.

Dat de een de ander aankeek en zei: “Wie ben jij eigenlijk?”’

Toekomst: de bezuinigingen

Maar het is juist die blijvende begeleiding die onder druk staat door de bezuinigingen van minister Donner, die heeft aangekondigd de Vogelaargelden te gaan afbouwen. Van Meegen: ‘Het is de bedoeling om het OZO en de functie van zorgcoördinator voortaan in te bedden in het reguliere programma. Maar op het reguliere budget wordt ook enorm gekort. Natuurlijk moeten ook wij in tijden van bezuinigingen kritisch zijn en kijken wat er efficiënter kan. Maar het huidige systeem bespaart juist geld en tijd. Zonder OZO, zonder zorgcoördinatoren, wordt het weer een chaos in hulpverlenersland.’

‘ Je denkt misschien dat dit ­extreme zaken zijn. Maar dit is de dagelijkse praktijk’ Jans sluit hierbij aan: ‘Nu het programma eindelijk goed in de steigers staat, zijn de centen op. Dat klinkt alsof alles straks op zijn gat komt te liggen, maar dat is natuurlijk flauwekul. De wijkaanpak gaat door. Onze prioriteiten zijn onder meer de zorgcoördinatoren en blauw op straat. Maar we moeten wel creatief zijn. Je kunt bijvoorbeeld activiteiten ombouwen. Het welzijnswerk kan gevraagd worden om zijn accenten te verleggen. Natuurlijk zullen een heleboel activiteiten moeten worden afgebouwd, maar voor de zorgcoördinatoren zou ik bijna mijn hand in het vuur willen steken. Dat is gewoon een succesverhaal.’

balans opmaken

Resultaat: het succes

‘De cijfers spreken voor zich’, zegt Jans. ‘Vorig jaar is de Visitatiecommissie onder leiding van Wim Deetman op bezoek geweest in Arnhem. Die was heel positief.’ In het rapport staat dat Arnhem goed op koers ligt met de wijkenaanpak. Onlangs kwam echter een rapport uit van het SCP, dat zeer kritisch was over de Vogelaaraanpak. ‘Dat onderzoek gebruikt cijfers uit 2008’, reageert Jans. ‘Toen hadden we het geld van Vogelaar net binnen. Het is dus eigenlijk een nulmeting. Dat hebben de media totaal verkeerd opgepikt.

Daarnaast zijn maar vier steden onder de loep genomen, en daar zit Arnhem niet bij.’

Op het kantoor van Van Meegen gaat de telefoon opnieuw.

Het is de wijkagent, op zijn vrije dag. ‘Zou jij het in de gaten willen houden’, vraagt Van Meegen, ‘want dit mag natuurlijk niet gebeuren in mijn wijk!’ Het komt die dag niet tot een ingreep. Wel is er een strenger begeleidingsplan opgesteld, vertelt ze later. Inmiddels is ze alweer bezig met de volgende crisis. Een geval van kindermishandeling. ‘Doordat ik de geschiedenis van dit gezin heb uitgelegd aan het AMK is er na dit incident wel ingegrepen.’ Het AMK liet de moeder kiezen: of de kinderen uit huis, of met de kinderen naar een veilige plek. Ze koos voor het laatste. ‘Dat betekent dat ik me weer terug trek’, besluit van Meegen. ‘En weer ga monitoren, of waar nodig informatie koppelen en delen. Je denkt misschien dat dit extreme zaken zijn. Maar dit is de dagelijkse praktijk.’

Volgens Jans is het zaak om onderzoeken naar leefbaarheid in achterstandswijken met een korreltje zout te nemen. ‘Er is bij verschillende universiteiten onderzoek gedaan naar het effect van fysieke aanpassingen in Vogelaarwijken. Met volledig tegenovergestelde conclusies. Uiteindelijk gaat het ook om common sense: iedereen wordt beter van een netjes opgeknapte wijk met een beetje groen. Dat is toch niet zo moeilijk?’

Van Meegen bevestigt dit beeld. ‘Het gaat stukken beter in de wijk. De overlast is gehalveerd. Dat vertellen bewoners mij ook. En je ziet het om je heen: de mensen hebben overal bloembakken geplaatst, en die blijven tegenwoordig ook heel.’ Maar helemaal verlost van de overlast zal het Broek nooit zijn, denkt Van Meegen. ‘De tijd van de familie Flodder is voorbij. Maar er zullen altijd mensen zijn waarvan je moet accepteren dat ze blijvende begeleiding nodig hebben.’

30 Uitgave van MOgroep W&MD

Als voorzitter van de MOgroep denk ik aan onze leden die werken in wijken waarin dit thema speelt. Wijken waarin ‘oude Nederlanders’ en ‘nieuwe Nederlanders’ allemaal proberen iets goeds van het leven te maken. Binnen gemeentes met visie kunnen werkers in Welzijn & Maatschappelijk Dienst­ verlening een belangrijke rol spelen in zulke wijken. Hoe dat in Arnhem en Den Haag lukt, staat in deze uitgave van Som overtuigend beschreven. Samen met wijkbewoners wordt daar gewerkt, geleerd, aangepakt. En het wérkt: ­buurten, kinderen en ouders floreren. Maar je moet er wel bovenop blijven zitten. Om mensen zelfredzaam te maken en weer (of langer) sociaal te laten functioneren.

Pa u li e n d e G a a i j beeld

slotsom

Bezuinigingen dwingen overheid en welzijnsorganisaties nog scherper te focussen: wat is écht nodig om kwetsbare groepen te laten meedoen, opgroeischade te beperken en meer ouderen langer thuis te laten wonen. We kennen het antwoord: meer Eigen Kracht faciliteren, minder pamperen en burgers meer betrekken.

Aad Koster en Pierre Sponselee stellen in deze Som dat in de verbinding tussen wonen, zorg en welzijn nog een wereld valt te winnen. Door sneller te signaleren en beter samen te werken en te schakelen; door effectiever te coördineren en aan te pakken. Dat advies moeten we zeker meenemen in de grote stelselwijzigingen die de komende jaren worden aangepakt: de ­decentralisaties Jeugdzorg, de overheveling van AWBZ naar Wmo en de arbeidsparticipatie. Eén van de belangrijkste schakels daarin is het welzijnswerk. Dat kan met laagdrempelige hulp en een integrale benadering de eigen kracht en het eigen sociale netwerk van mensen versterken. Zodat de duur­ dere tweedelijnszorg beperkt blijft tot de gevallen waarin die echt nodig is.

Deze branche is vaak nog te bescheiden. Maar ze kan trots zijn op goede programma’s als de weekendschool, NAC Street League en Gezonde Wijk Overvecht. Die projecten maken overtuigend zichtbaar wat de branche de samenleving te bieden heeft.

Marijke Vos Voorzitter bestuur MOgroep

31 Som nr 6 2011

Slotsom

De zomer van 2011 zal altijd gekleurd blijven door de terreurdaad van die ene Noor. Door bijna tachtig mensen te vermoorden, onder wie vooral jongeren, meende hij de wereld te moeten waarschuwen voor de islam. De aanslag leidde in Nederland tot discussies over de toon van het migratiedebat.

oproep

Reageren op een artikel in Som? Adverteren?

Of heeft u een project dat u onder de aan足 dacht wilt brengen?

Mail dan naar info@sommagazine.nl Som 7 verschijnt in december 2011

Som nr6