Som #3

Playing for Succes Leren op het voetbalveld ‘Het geeft kinderen echt een wauw-ervaring’

Volendam Bijna tien jaar na de brand ‘We hebben veel geleerd van de nazorg’

Sadik Harchaoui RMO-voorzitter laakt fusiedrift ‘Welzijn zoekt de kwetsbaarsten niet op’

Magazine voor sociaal ondernemers binnen welzijn & maatschappelijke dienstverlening Uitgave van MOgroep W&MD / Jaargang 2 / september 2010 / nummer 3

pag 13

Column Je zou ze door het tumult rond de bezuinigingen bijna over het hoofd zien, maar ze komen eraan: de dolende mannen. Gaan we terug naar het ‘vrijgezellenhuis’?

COLOFON

SOM / Tweede jaargang / nummer 3 / september 2010 SOM is een uitgave van de MOgroep W&MD en verschijnt drie keer per jaar.

MOgroep W&MD is de branchevereniging voor maatschappelijk ondernemers in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening.

HOOFDREDACTIE:

Jennifer Elich, MOgroep W&MD

pag 14

pag 4

SADIK HARCHAOUI: ‘ NEDERLAND IS UIT BALANS’

Philips Stadion wordt leslokaal

CONCEPT EN (EIND)REDACTIE:

Schrijf-Schrijf, Utrecht www.schrijf-schrijf.nl VORMGEVING:

INHOUD

Room for ID’s, Nieuwegein www.roomforids.nl BEELDLEVERANCIERS:

Een inspirerende omgeving doet wonderen voor onderpresterende

Sietske Raaijmakers, ANP, Marike Knaapen

kinderen REDACTIEADRES:

MOgroep Newtonlaan 115, 3584 BH Utrecht telefoon (030) 298 34 34 fax (030) 298 34 37 Postadres: Postbus 3332, 3502 GH Utrecht.

cover foto Paul Buis (77) is slechtziend geboren en werd rond zijn 40e blind. Hij woont zelfstandig in Leiden.

Sinds vier jaar bezoekt hij twee keer per week de dagverzorging van stichting Radius. Dankzij deze dagverzorging, de thuiszorg en mantelzorg houdt hij de regie over zijn eigen leven en onderhoudt hij sociale contacten. Meer over de dagverzorging van Radius leest u op pagina 20 en 21.

pag 20

Met het oog op de verkiezingsuitslag en de naderende bezuinigingen ziet de RMOvoorzitter een grotere rol voor W&MD.

Samen of alleen?

pag 10

De invoering van de governancecode Werken met publieke middelen, dat vereist transparantie. Met de invoering van de governancecode gaat de branche W&MD van georganiseerd vertrouwen naar toetsbare kwaliteit.

2 Uitgave van MOgroep W&MD

Soms wonen ouderen zelfstandig, maar kunnen ze niet meer actief deelnemen aan de samenleving.

Ouderenopvang is dan een goede manier om vereenzaming tegen te gaan. De ene keer wordt die opvang aangevuld met medische zorg.

En de andere keer niet.

WERK IN UITVOERING NEDERLAND KENT VOLOP

pag 23

EFFECTIEVE W&MD-ACTIVITEITEN. HIERONDER EEN VOORBEELD.

Jongeren moeten naar dubbel30

Wie: Dolf Adam, opbouwwerker De Schoor

Nog steeds voldoen niet alle jongeren

Wat:

tussen de 4 en 23 jaar aan de zoge-

Etenstijd in Stedenwijk

naamde ‘beweegnorm’.

Waar: Almere Wanneer:

pag 24

sinds september 2009

‘De verzorgingsstaat is financieel onhoudbaar’

‘Laten zien dat je met weinig geld een lekkere en gezonde maaltijd kunt opdienen. Dat willen we bereiken met Etenstijd in Stedenwijk. We hebben dit project opgezet toen we van verschil-

Wiebrand Top, directeur Maatschappelijke Ontwikkeling bij advies- en managementbureau BMC, helpt gemeenten de Wmo en de bezuinigingen te implementeren.

lende mensen in de wijk hoorden dat ze het moeilijk vonden om voor hun gezin een goede maaltijd op tafel te zetten. Vaak wegens tijd- en/of geldgebrek. Voor kinderen betekende dat bijvoorbeeld dat ze soms maar eens in de maand een zelfgemaakte warme maaltijd kregen voorgeschoteld.

Sommige ouders werken allebei en hebben na het werk geen zin meer om te koken en rijden dan maar eventjes

pag 27

langs de snackbar. Andere ouders

‘WIJ BLIJVEN ALTIJD KLAAR STAAN’

hebben een minimum inkomen en vinden warm eten niet zo belangrijk.

Sinds we dat weten zijn bewoners van Stedenwijk iedere donderdag om 18.00 uur welkom in het activiteitencentrum. Tegen een kleine vergoeding krijgen ze een hoofdgerecht en een toetje. We hebben plek voor veertig mensen. Meestal komen er 25 à 35. We hebben inmiddels veel vaste klanten.

Een vrij gemêleerd gezelschap, van kind tot senior en van autochtoon tot allochtoon. Dankzij dit project komen buurtbewoners met elkaar in contact.

Tijdens de maaltijd vertellen we waar we boodschappen hebben gedaan, welke ingrediënten we hebben gebruikt.

Het werkt. Regelmatig komen klanten trots vertellen dat ze boodschappen hebben gedaan bij de Lidl en voor één

Hoe kwam in de chaos na de cafébrand in Volendam de hulpverlening op gang? En welke lessen zijn er geleerd?

euro per persoon hebben gekookt.’

3 Som nr 3 2010

Lef Ontkokering Fusiedrift Financiële regelruimte

J e n s M i d d e l BEELD Fo r u m TEKST

INTERVIEW

‘Welzijn negeert kwetsbaarsten’ ‘Nederland is uit balans’, aldus Sadik Harchaoui. De voorzitter van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) heeft een aantal ideeën om het tij keren. ‘Ook voor het maatschappelijk middenveld. Maar die vereisen wel durf van de welzijnssector.’

kan stellen. Ze zal dus veel strijd moeten leveren in de Kamer.

Dat maakt het creëren of afschaffen van beleid lastiger, tijdrovender en onvoorspelbaarder. De provincies en gemeenten worden daar in hun bestuur onzeker van, terwijl ze wel een enorme bezuinigingsopgave hebben. Die onzekerheid en bezuinigingen leiden weer tot bezorgde vragen onder burgers. Wat gaat de overheid doen met mijn pensioen of hypotheek? Moet ik straks wel of geen eigen bijdrage betalen bij de huisarts? En krijgen mijn kinderen het later veel zwaarder dan ik?’

Gezien de laatste verkiezingen lijkt Nederland erg verdeeld.

Schrok u van de uitslag?

‘Kiezers gaan al tien jaar steeds meer naar de flanken. En iedereen kon in de opiniepeilingen zien dat de PVV flink zou scoren. Dat waren dus geen verrassingen. Maar ideaal vind ik het niet. Ik ben voor een sterk politiek midden. Een liberale, een sociaal-democratische en een conservatieve partij, die alledrie stevig en gematigd genoeg zijn om relatief snel tot overeenstemming te komen. En die daarbij oog hebben voor de wensen van burgers die op partijen aan de flanken stemden. Zo’n uitgebalanceerde politieke situatie is goed voor de stabiliteit van een land; voor het gevoel van houvast onder de bevolking.’

Hoe kunnen we toch onze stabiliteit behouden?

‘Die zal nu minder van politiek of bestuur komen. Hier ligt een taak voor het maatschappelijk middenveld – inclusief de welzijnsorganisaties en maatschappelijke dienstverleners.

Juist zij hebben direct invloed op de relaties tussen mensen; in wijken, op scholen en achter de voordeur. Ze hebben een goede positie om bij te dragen aan het gevoel van houvast in de samenleving, in plaats van deze te ondergraven.’

Zijn we dat gevoel aan het verliezen in Nederland?

‘Het wordt bedreigd. Deels door de globalisering. Uit alle hoeken van de wereld komen informatie- en opiniestromen, culturen lopen steeds meer in elkaar over, de impact van de EU op kwesties binnen lidstaten neemt toe en onverantwoord kapitalisme in Amerika levert ook hier crisis op.

Burgers kunnen weinig controle uitoefenen op dit soort invloeden, maar ervaren wel de consequenties – zoals de huidige bezuinigingen die de verzorgingsstaat aantasten.

Dat de binnenlandse politiek een wankele periode beleeft, vergroot de onzekerheid in de samenleving nog meer.’

Ondergraven?

‘Er is een algemene tendens in het welzijnswerk om mensen met de lastigste problemen, met de meeste behoefte aan houvast, de minste aandacht te geven. Bijvoorbeeld minderjarigen met ingewikkelde sociale of psychiatrische problematiek. Van straat- en zwerfjongeren in grote steden tot lonsdalejongens en -meisjes op het platteland. Veel van hen belanden in de gesloten jeugdzorg, terwijl vrijwillige hulpverlening

Beschrijft u die periode eens.

‘Er is geen sterke coalitie die kwesties op voorhand veilig 4

Uitgave van MOgroep W&MD

‘Er wordt te weinig gekeken of gedecentraliseerd beleid bij alle gemeenten in goede handen is’

5 Som nr 3 2010

collen, cijfers en benchmarking. Deze geven misschien de indruk dat de groeiende instanties – en vooral: hun ingewikkelde probleemcases – beheersbaar zijn. Maar Nederland is al lang niet meer op die manier te beheersen. Bovendien blijken kleine organisaties beter te werken. Alleen al omdat medewerkers hun verantwoordelijkheid minder gauw afschuiven en zelf sneller actie ondernemen.’

beter was geweest. Maar deze mensen kennen de weg niet in het bureaucratische systeem, waardoor ze instanties niet om hulp kunnen vragen. En welzijnswerkers zoeken hen niet op, want die hebben het te druk, moeten hun output halen en hébben al zulke lange wachtlijsten. Terwijl het de stabiliteit van de maatschappij ten goede komt als juist de kwetsbaarsten, de minst zelfredzamen, het eerst en best geholpen worden.’

Is ‘ontkokering’ eveneens een manier om de welzijnssector Dit gebeurt nu nog niet?

te verbeteren?

‘Welzijnsorganisaties en maatschappelijke dienstverleners willen zoveel mogelijk mensen helpen. De financiële prikkels van de overheid stimuleren die insteek. Dat klinkt goed,

‘RMO-onderzoek geeft aan van niet. Niet als manier om de samenwerking tussen werkvelden te verbeteren. Sterker nog: ontkokering als geïnstitutionaliseerde methode leidt

‘Welzijnsorganisaties moeten meer kijken naar hun primaire missie’ maar is het niet altijd. Neem een loket dat jongeren op de arbeidsmarkt moet brengen. Dit heeft een grotere output als het vooral diegenen helpt die een startkwalificatie hebben en niet de jongeren met VMBO-1 of VMBO-2 niveau. Dus zie je dat die laatste, kansarmere groep minder steun krijgt. Deze tendens veranderen vereist lef en leiderschap van welzijnsorganisaties, maar is echt nodig. Die organisaties moeten de kwetsbaarste groepen in hun omgeving identificeren en dáár hun beste mensen op zetten. En deze professionals desnoods minder cases geven, als lastigere gevallen meer tijd blijken te kosten.’

vaak tot nieuwe verkokering. Met één uitzondering: het weghalen van schotten tussen geldpotjes. Professionals zien in het veld vaak clusters van problemen. Als zij niet meer voor elk probleem een apart financieringstraject hoeven te starten, kunnen zij sneller hulp op maat bieden. Ik pleit er daarom voor dat zij meer financiële regelruimte krijgen – in alle transparantie natuurlijk en met de eis dat zij hun keuzes achteraf verantwoorden.’

Vindt u dat welzijnsorganisaties meer betrokken moeten worden bij het vormen van welzijnsbeleid?

‘Gemeenten moeten een heldere welzijnsvisie formuleren.

Idealiter met die welzijnsorganisaties als adviseurs. Vervolgens dienen ze te besluiten welke welzijnsorganisatie wat gaat doen – en moeten ze hen daarop kunnen afrekenen.

Duidelijkheid over die rolverdeling voorkomt irritatie tussen gemeenten en organisaties. Niet dat hun relatie nu zo slecht is, overigens. Er is hier veel dialoog en bereidheid om samen problemen aan te pakken. Meer dan in veel andere landen.’

Wat moeten gemeenten doen?

‘Die moeten de nieuwe insteek financieel stimuleren. En er op letten dat bezuinigingen zo min mogelijk ten koste gaan van die kwetsbaarsten. Voorzieningen in Nederland, en de organisaties die zich daarin specialiseren, zijn vaak opgezet voor een specifieke doelgroep met een bepaald probleem.

Denk aan multiprobleemgezinnen, psychiatrische patiënten of allochtone jongeren met een leerachterstand. In Nederland is er de rare gewoonte om een voorziening – zoals extra taalles – na een tijdje ook beschikbaar te stellen aan andere groepen. Die hebben de voorziening echter minder nodig, dus zouden ze bij bezuinigingen als eerste moeten afvallen. Maar nee: bezuinigen gebeuren hier veelal generiek en treffen dus alle groepen tegelijk.’

Zijn er ook prestatieafspraken waaraan gemeenten zich moeten houden?

‘Die zouden er moeten zijn. Gemeenten zouden hun burgers moeten vertellen hoeveel geld ze waaraan besteden. Maar op dit moment worden veel welzijnsbudgetten niet geoormerkt.

Andere komen wel met een oormerk in het gemeentefonds, maar worden vervolgens pas na heel veel tijd en plannenmakerij ingezet. Dan is vaak al lang vervaagd en vergeten welk bedrag precies voor welk doel zou worden ingezet. Het gevolg is dat gemeenten niet zijn aan te spreken op hun welzijnsbeleid. Een kwalijke zaak, want dat remt de aanpak van welzijnsproblemen.’

De focus moet liggen op de oorspronkelijke doelgroep, de kwetsbaarsten.

‘Juist. En welzijnsorganisaties moeten meer kijken naar hun primaire missie. Dat laatste helpt in het tegengaan van de grootschaligheid onder die organisaties. Van hun fusiedrift en neiging meer te doen dan hun kerntaak. Inclusief die overmaat aan verantwoordingsmechanismen, controleproto6

Uitgave van MOgroep W&MD

Die consequentie, en het feit dat burgers dan zelf de gevolgen moeten dragen van hun non-participatie, vond het vorige kabinet erg moeilijk.’

De landelijke overheid legt steeds meer taken bij de gemeenten neer. Werkt dat?

‘Decentralisering lijkt vanzelfsprekend geworden. Er wordt te weinig gekeken of gedecentraliseerd beleid bij alle gemeenten in goede handen is. Misschien kan een bepaalde gemeente die taken om welke reden dan ook niet uitvoeren, of alleen in samenwerking met andere. Ook de vraag waarom decentralisering überhaupt wenselijk is, wordt te weinig gesteld. Het argument is vaak: gemeenten staan dichter bij de burger dan het kabinet. Maar voelt de burger dat altijd zo? Waarom is de opkomst bij gemeentelijke verkiezingen dan steevast lager dan bij landelijke?’

De oproep tot participeren impliceert dat burgers nu nog te weinig meedoen.

‘Ja. Absoluut flauwekul. Veel van de taken die de overheid graag bij burgers wil leggen, líggen daar al. Zonder vrijwilligers zouden veel ziekenhuizen niet goed functioneren, kan het Nederlandse Rode Kruis zijn werk niet meer doen en zal er van de talloze zondagsactiviteiten voor gehandicapten weinig meer overblijven. Het probleem van vrijwilligers is niet dat er te weinig van zijn. Het probleem is dat ze overbelast dreigen te worden. Er zijn maar heel weinig groepen die nog iets meer aan vrijwilligerswerk zouden kunnen doen: allochtone vrouwen, jongeren en gezonde pensionado’s. Bij de rest van de samenleving is de rek er wel uit. Een overheid die hen toch pusht om meer te doen en ook nog eens een hogere arbeidsparticipatie vraagt, kan zich opmaken voor grote extra problemen. De kans is dan aanzienlijk dat de mantelzorgers van nu straks zélf zorg nodig hebben.’

De overheid wil niet alleen gemeenten, maar ook burgers meer laten doen in welzijn. Zij moeten ‘hun eigen kracht’ inzetten in de mantelzorg of andere vrijwillige functies – en zo de sociale cohesie versterken.

‘Ik vind niet dat een overheid participatie of sociale cohesie behoort af te dwingen. Ze moet wél burgers in staat stellen volop gebruik te maken van hun eigen kracht. Dat betekent dat de overheid zich zo min mogelijk met hen dient te bemoeien, en hen de vrijheid geeft om binnen de grenzen van de democratische rechtstaat hun eigen leven vorm te geven.

De ‘eigen verantwoordelijkheid van de burger’, waar het vorige kabinet vaak naar verwees, betekent dat je als overheid op afstand moet blijven. En dat je het moet accepteren als mensen zich niet aan jouw ideale kaders houden. Zij mogen dan ook níet participeren – of dat anders doen dan jij wilt.

CV Sadik Harchaoui 2007 - HEDEN

1997 - 2003

Voorzitter Raad voor Maatschappelijke

Onderzoeker, docent en medewerker

Ontwikkeling

Willem Pompe Instituut voor Strafrecht-

2004 - HEDEN

wetenschappen van de Universiteit

Voorzitter Raad van Bestuur FORUM,

van Utrecht. Doceert tevens op de

Instituut voor multiculturele vraag-

Post-academische opleiding voor

stukken.

advocaten (OSR).

Zijn komst naar FORUM heeft geleid

1992 – 1997

tot de versterking van de organisatie

Studeert straf- en privaatrecht

als kennisinstituut. Onder zijn leiding

aan de Universiteit van Utrecht

zijn er diverse nieuwe programma’s in het leven geroepen, waaronder:

NEVENACTIVITEITEN

Jeugd en Veiligheid (2004), Identiteits-

Harchaoui heeft zitting in het bestuur

ontwikkeling (2005) en het Service-

van de NPS, het Nederlands Rode

centrum Integratie (2005)

Kruis en het Prins Claus Fonds.

2003 – 2004

Daarnaast neemt hij deel aan

lid van Raad van Bestuur FORUM,

verschillende adviescommissies

Instituut voor multiculturele vraag-

waaronder het Nederlands Instituut

stukken

voor Oorlogsdocumentatie (NIOD).

2000 - 2003

Officier van Justitie arrondissementsrechtbank parket Zwolle- Lelystad 1998 - 2003

Rechterlijk ambtenaar in opleiding (RAIO) arrondissementsrechtbank, parket Zwolle-Lelystad 7 Som nr 3 2010

OPSTAP NAAR WERK OF OPLEIDING

Impuls Jongerenwerkplaatsen

G h i sla i n e v a n Dr u n e n BEELD S i e tske Ra a i j m a ke rs T EKST

IN BEELD

JOHN DE KONING (54), ACTIVERINGSBEGELEIDER JONGERENWERKPLAATS HORECA ‘Glunderende gezichten. Die zag ik bij iedereen in mijn groep nadat we een koud buffet hadden bereid en opgediend voor tachtig mensen. Mijn groep bestaat uit jongeren die ik probeer te prikkelen en enthousiasmeren voor werk in de horeca. Het is fantastisch als dat lukt. Dit zijn jongens en meisjes die al veel hebben meegemaakt. Ze zijn gestopt met school, kunnen geen werk vinden. Soms zijn ze met justitie in aanraking geweest en vaak is hun thuissituatie slecht.

In de jongerenwerkplaatsen krijgen ze een kans om de draad weer op te pakken.’

Impuls is een Amsterdamse organisatie voor welzijn en kinderopvang. Impuls biedt diensten op het gebied van zorg, werk, scholing en vrije tijd.

8 Uitgave van MOgroep W&MD

JOHN

9 Som nr 3 2010

Van georganiseerd naar toetsbare kwa

KRACHT + KUNDE = GOUD

E r i c d e Fr e l TEKST

ACHTERGROND

Goed bestuur, kritisch toezicht en een heldere verantwoording. Daar draait het om in de governancecode Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening die de MOgroep in 2008 voor haar leden introduceerde. Een noodzakelijk instrument voor grote én kleine organisaties in een branche die steeds professioneler wordt. ‘Ik zou het als directeur erg gevaarlijk vinden als mijn besluiten niet werden getoetst.’

WIE?

Leo Kruijt, directeur-bestuurder van de Welzijnsgroep Parkstad Limburg te Heerlen

‘Het was even slikken. Twaalf jaar lang waren mijn collega Erik Hoesbergen en ik directeuren in loondienst geweest onder een stichtingsbestuur. Maar in 2007 transformeerde Welzijnsgroep Parkstad Limburg naar een model met een Raad van Toezicht. Behalve directeur werden we ook bestuurder en droegen dus de eindverantwoordelijkheid.

Die ommezwaai kwam op een goed moment. Onze organisatie was al jaren flink aan het professionaliseren, net als veel collega-organisaties in de branche.

Het vrijwillige bestuur kon het werk niet meer bijbenen. Een vernieuwingsproces was onontkoombaar. Daarbij lieten we ons door een extern bureau begeleiden.

Nieuwe statuten, nieuwe reglementen.

Het bestuur werd opgeheven en omgevormd tot een Raad van Toezicht.

En omdat toezicht houden iets anders is dan besturen, is die raad in een jaar tijd ververst met bekwame nieuwe leden.

Toen het jaar erop de governancecode van de MOgroep verscheen, bleken we daar voor zo’n tachtig procent op aan te sluiten. Hier en daar hadden we andere regelingen bedacht, en daar zijn we dan ook eigenwijs in gebleven. Bijvoorbeeld in het contact tussen de ondernemingsraad en de Raad van Toezicht. Daar hebben we eigen afspraken over.’

10 Uitgave van MOgroep W&MD

‘De belangrijkste verandering voor ons is dat we als bestuurders verantwoording moeten afleggen. Tegelijkertijd hebben we een grotere vrijheid van handelen en kunnen we sneller opereren. Het voordeel van onze situatie met twee directeur-bestuurders is dat we onderling behalve de snelheid ook de diepgang behouden. We moeten ons allebei in iedere beslissing kunnen vinden. Dankzij onze frequente discussies hebben we elkaar de vragen die de Raad van Toezicht ons voorlegt vaak onderling ook al eens gesteld.

De omgang met de Raad van Toezicht is een soort spel. In het begin zoek je een werkbaar evenwicht en tast je de grenzen af. Na verloop van tijd ontstaat een routine, zoals in de procedures rond het laten goedkeuren van plannen, begrotingen en jaarrekeningen. Wel blijkt het soms lastig de raad de juiste achtergronden te verschaffen om tot een weloverwogen besluit te kunnen komen. Dan moet ik mezelf dwingen even een stap terug te doen en het vanuit hun perspectief te bekijken.

Dat is een waardevolle exercitie.

Nu er voor de hele branche een pakket heldere aanwijzingen over good governance ligt, is het aan bekwame mensen om daar succesvol invulling aan te geven. Krijg je het als organisatie voor elkaar om een sterk bestuur in evenwicht te brengen met een kritische en kundige Raad van Toezicht – dan heb je goud in handen.’

KADER + VISIE = RUIMTE

d vertrouwen aliteit

>>

organisatie. Ook is er vaak een presentatie van medewerkers of management over een nieuw project.

Dat stelt de Raad zeer op prijs, want die krijgt daardoor een goed beeld van het bedrijf. Het zijn de aardigste momenten van de vergadering.’

WIE?

Henk de Wolf, voorzitter van de Raad van Toezicht van Welzijnsgroep Parkstad Limburg te Heerlen

‘Waar mag de Raad van Toezicht zich allemaal mee bemoeien? Daar discussieerden we in het begin vaak over.

Iedereen moest wennen aan de nieuwe situatie. Dus knalde het soms even.

Zelf heb ik daar geen moeite mee gehad; ik houd wel van een meningsverschil. We zijn er bovendien altijd samen uitgekomen.

Dat is mede dankzij de kwaliteit van bestuur en management van de Welzijnsgroep. In deze branche, die steeds complexer wordt, heb je echt professionele bestuurders en managers nodig. Evenals expliciet beleid en een kritische controle daarop. De governancecode is daarvoor een heel gezond model. Het grote voordeel ervan is dat het de professionals hun werk laat doen.

Elke twee weken laat ik me als voorzitter door de twee bestuursleden bijpraten over de gang van zaken. De rest van de Raad van Toezicht wordt ingelicht tijdens de tweemaandelijkse vergaderingen. De leden ervan hebben allen een rijke bestuurlijke ervaring en deskundigheid. We bespreken met elkaar het beleid en de koers van de 11 Som nr 3 2010

‘In alle fases van de beleidsvorming – verkennen, trechteren en besluiten – denkt de Raad van Toezicht mee.

Vooral het betrekken van de Raad van Toezicht bij de eerste twee fases bleek het bestuur aanvankelijk enige moeite te kosten. De afgelopen maanden was het bestuur druk met het formuleren van een meerjarenplan. Een conceptversie daarvan vond de Raad van Toezicht nog te weinig concreet.

Inmiddels is er een definitieve versie in de maak, die binnenkort aan de raad wordt voorgelegd. Ligt er eenmaal beleid, dan moeten de toezichthouders het bestuur de ruimte geven om binnen die kaders naar eigen inzicht te handelen. Daarbij kan ik dan nog wel eens eigenwijs zijn, maar het bestuur is dat gelukkig ook. Met de uitvoering van het beleid hoort de Raad van Toezicht zich nooit direct te bemoeien.

Besturen draait om expliciteren. Heel uitdrukkelijk nadenken over wat je doet, waarom je dat doet, met welke middelen en hoe je aan die middelen komt. Je moet abstract kunnen denken, visie hebben en risico’s durven nemen.

Ik ken genoeg directeuren die zo’n transformatie naar een positie als bestuurder niet aankunnen. Ook al ligt er nog zulke doorwrochte regelgeving.

Hier hebben we het geluk gehad dat de directeuren prima tegen die bestuursrol zijn opgewassen.’

CODE + FUSIE = TOEKOMST

<<

Van georganiseerd vertrouwen naar toetsbare kwaliteit

grote als kleine organisaties ermee uit de voeten kunnen.’

WIE?

Johan Koeman, algemeen directeur Leger des Heils/ Maatschappelijk Centrum Rotterdam

‘Good governance was vóór 2007 in de zorgsector zeker geen onbekend begrip. De Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) had daarover al aanwijzingen opgenomen. Die waren nog erg vrijblijvend en lang niet alle zorginstellingen gingen ermee aan de slag.

Bovendien gold de WTZi niet voor de welzijnssector. Die sector was intussen wel flink in beweging en werd steeds professioneler. Er was behoefte aan een governancecode die de toon zou zetten voor de hele welzijns- en zorgsector.

De MOgroep riep daarom in 2006 een commissie in het leven onder leiding van hoogleraar Anton Westerlaken van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Ik maakte daar ook deel van uit. De commissie had de opdracht een governancecode te ontwikkelen op basis van het ‘pas toe of leg uit’-principe. We hoopten de vrijblijvendheid van deze code te verkleinen door organisaties hun beslissing te laten uitleggen als ze deze code niet of maar gedeeltelijk zouden toepassen. Belangrijk was verder dat we rekening hielden met de flinke verschillen in schaalgrootte binnen de zorg- en welzijnssector.

Daarom is een model ontwikkeld met drie keuzemogelijkheden, zodat zowel 12 Uitgave van MOgroep W&MD

‘Tot nog toe heeft maar tien procent van de leden zich bij de MOgroep laten registreren met een toegepaste vorm van deze governancecode. Vooral kleine organisaties blijken op te zien tegen nóg meer regels en criteria. De HKZ-certificering legt bijvoorbeeld ook al een zware bureaucratische druk op hen. Daarom zoeken deze kleine partijen elkaar steeds vaker op, door te fuseren of samenwerkingsconvenanten te sluiten. Dat lijkt me verstandig. De krachten bundelen om verder te professionaliseren is een betere optie dan klein blijven zonder toezicht.

Er zijn genoeg overtuigende redenen waarom het naleven van de governancecode voor welzijnsorganisaties van essentieel belang is. Zo kan de code een heel interessante meerwaarde vormen in de profilering richting subsidieverstrekkers. Maar de belangrijkste reden zou volgens mij moeten zijn dat een directeur zonder objectief klankbord te veel zelf kan bepalen en onvoldoende verantwoording af hoeft te leggen. In die gevallen is een gestructureerde en procesmatige controle van beleid en beslissingen nodig. Om tijdig bij te kunnen sturen als dat nodig is. Om een mogelijke vermenging van belangen te signaleren. En om je als organisatie te kunnen verantwoorden richting de gemeenschap. De ontwikkelingen in branche en samenleving vragen om die professionaliteit. En om eerlijk te zijn zou ik het als directeur persoonlijk erg gevaarlijk vinden als mijn besluiten niet werden getoetst.’

S i e t sk e R a ai j m a ke r s AUTEUR J a n La tte n i s o n d e rz o e ke r b i j h e t Ce n traal Bureau v o o r d e S t at i st i e k en b i j z o n d e r h o o gle r a a r De m o gr a fi e a a n d e Un i v e r si te i t van Am s terdam .

BEELD

COLUMN

Of liever: het leger dolende mannen. Je ziet ze zelden, tenzij je naar recente cijfers kijkt. Mannen die soms grote moeite hebben om zichzelf staande te houden. Zij missen een partner die hen ondersteunt. Statistieken tonen aan dat single mannen meer dan gemiddeld in risicovol gedrag vervallen. Overmatig drankgebruik, Korzakov, vaker zelfmoord, een ongezondere leefstijl, vervuiling – op een gegeven moment is hulp noodzakelijk. De behandeling die ze dán nodig hebben, kost veel meer belastinggeld dan preventie ooit gedaan zou hebben.

Hoe valt de grootte en groei van deze groep te verklaren? Om te beginnen lopen steeds meer relaties stuk. Daardoor staat een toenemend aantal mannen er alleen voor, ook onder de huidige generatie vijftigers. Hun exen zijn eveneens alleen. Maar vrouwen zijn in sociaal opzicht zelfredzamer.

Die verzamelen een club vriendinnen om zich heen, gaan vrijwilligerswerk doen, houden contact met de kinderen en ondernemen van alles om niet te vereenzamen. Dat zul je gescheiden mannen minder snel zien doen.

Bovendien zijn er steeds meer mannen die niet in staat zijn zich te binden.

Die geen vaste relatie willen, omdat ze een grote vrijheid voor zichzelf opeisen. We zien dat bij dertigers en veertigers. Maar ook bij vijftigers. Het is de tijdgeest: liever alleen blijven dan teveel moeten toegeven aan een partner.

Wel veel eisen, geen compromissen.

Dat kan zo niet langer. Wat te doen? De politiek kan investeren in ‘vrijgezellenhuizen’. Mannen die met elkaar samenleven, zijn minder snel eenzaam.

Het aanwezige toezicht voorkomt daarnaast buitensporig alcoholgebruik en zorgt voor een gevarieerd eetpatroon. Bovendien wordt er bij beginnende mankementen direct hulp gezocht. De vraag is wie de politiek moet aansporen actie te ondernemen. Dat is een ideale rol voor welzijnsorganisaties en maatschappelijke dienstverleners. Zij kunnen dit leger dolende mannen een gezicht geven. Hun groei en problematiek in kaart brengen. Want hoe groot het aantal eenzame heren ook is, doordat zij zich zo isoleren en stilhouden ziet de politiek hen niet en worden ze aan hun lot overgelaten.

Daarmee is dit het enige leger op aarde dat al verloren heeft zonder ooit de strijd aan te gaan – en dat zichzelf die nederlaag toebrengt. Aan welzijn en maatschappelijke dienstverlening de taak om deze strategie aan te passen.

Jan Latten

13 Som nr 3 2010

Dolende mannen

Het is een tumultueuze tijd vol bezuinigingen. Maar laat deze ons niet te veel afleiden. Want voor we het weten zien we over het hoofd dat er ook andere problemen zijn. Zoals dat van de dolende man.

J o o st S ch o lte n BEELD S i e tske Ra a i j m a k ke r s TEKST

DE SOM DER DELEN

Wauw-ervaring voor onderpresterende kinderen Kinderen laten voelen dat ze vips zijn.

Very important persons. Dat is het geheim achter het programma Playing For Success in Eindhoven. â&#x20AC;&#x2DC;Ze komen gespannen en onzeker binnen. Maar ze nemen ontspannen en zelfverzekerd afscheid.â&#x20AC;&#x2122;

14 Uitgave van MOgroep W&MD

De wortels van succes Playing For Success is bedacht in

trouwen te geven. Het programma

Engeland en al sinds 1997 een groot

richt zich hier dan ook niet alleen op

succes. Daar is het een partnerschap

kinderen met een leerachterstand,

tussen het ministerie van Onderwijs,

maar bijvoorbeeld ook op jongens en

lokale overheden en verschillende

meisjes die het redelijk doen terwijl ze

sporten en clubs. Er zijn in totaal

de capaciteiten hebben om uit te

negentien verschillende sporten die

blinken. Het doel blijft hetzelfde: de

deelnemen aan het programma in

kinderen moeten het programma met

Engeland. Draait PFS in Engeland

een goed gevoel en een voorsprong in

vooral om het bijspijkeren van de

het leven afsluiten. In Nederland zijn

kennis van taal, rekenen en ICT, in

buiten PSV ook ADO Den Haag,

Nederland is het ook een belangrijk

Vitesse en FC Zwolle betrokken bij PFS.

streven om de kinderen meer zelfver-

problemen kampen. De aanpak van PFS benadert al die gelaagde problemen in één keer.’

De opzet van PFS is even eenvoudig als effectief. Allereerst krijgen kinderen deze eigen vip-ruimte. Vanuit die veilige basis mogen ze vervolgens in groepjes van zestien, begeleid door drie medewerkers, leuke en uitdagende opdrachten doen die met voetbal te maken hebben. Of ze nu in de fanshop moeten uitrekenen wat bepaalde producten samen kosten, hun hartslag na een sprintje dienen te vergelijken met die van voetballer Bakkal of de capaciteit van het stadion moeten berekenen: alle opgaven combineren de opwinding van de betrokkenheid bij een echte voetbalclub met de stimulans van leren in de praktijk. En de resultaten zijn er naar. Daarmee is PFS een schoolvoorbeeld van effectieve samenwerking tussen disciplines. Alle partijen geven elkaar de ruimte om uit te blinken in hun eigen vakgebied, zeggen Biemans en Van den Witteboer. Mede daardoor loopt alles op rolletjes.

Stemmen en samenwerking

Het is een woensdagmiddag in het Philips-stadion. Het voetbalseizoen is afgelopen. Maar wie serene rust en leegte verwacht, komt bedrogen uit. Er worden hier luidruchtig prestaties geleverd. Met de inzet die de vaste bezoekers van het stadion graag zien: honderd procent.

Het zijn niet de PSV-spelers die al terug zijn van vakantie.

Kinderstemmen weerklinken langs de lege tribunes. In plaats van clubliederen of spelaanwijzingen hoor je er gesprekken over taal-, reken- en ICT-opdrachten over het veld.

De groepjes kinderen in het stadion zijn deelnemers van het programma Playing For Succes (PFS). Een buitenschools project waarin onderpresterende kinderen hulp krijgen om het op school beter te doen. In Eindhoven staan vier partijen aan de basis van dit succesvolle initiatief. PSV biedt accommodatie en andere randvoorwaarden, zoals de inzet van spelers. De Lumens Groep is de welzijnsorganisatie die sociaal-pedagogische kennis inbrengt. En onderwijsorganisaties SKPO en SALTO nemen het didactische gedeelte van het programma voor hun rekening.

Motivatie en magie

Wat de meeste kinderen bij PFS gemeen hebben is een gebrek aan zelfvertrouwen. En dat leidt vaak tot onderpresteren.

Juist daar maakt PFS een groot verschil. ‘We geven ze bijvoorbeeld veel eigen initiatief in het programma’, zegt van den Wittenboer. ‘Zo zijn ze zelf verantwoordelijk voor het opstellen van hun leerdoelen. Het gevolg ervan is dat ze gemotiveerder zijn om die te halen.’ Biemans geeft een ander voorbeeld. ‘De kinderen wilden graag een rondleiding door het stadion. Toen hebben we ze zelf een verzoek laten schrijven, dat ze moesten presenteren aan de officiële mensen van het stadion. Het is indrukwekkend om kinderen die hier zonder zelfvertrouwen binnenkomen zelf die mensen te woord te zien staan.’

Simpel en sterk

De opdrachten worden deze middag rond het veld gemaakt, maar uiteindelijk komen de kinderen weer samen in hun eigen ruimte in dit stadion. Hier vertellen centrumcoördinator Susan van den Wittenboer van De Lumens Groep en Freek Biemans van PSV over het succes van het buitenschoolse programma. Biemans komt direct tot de kern. ‘De kinderen staan hier centraal. Dat zie je ook aan deze ruimte.

Die is ingericht in dezelfde stijl als de zakelijke lounges in het stadion. De kinderen vóelen zich hierdoor ook vips.’ Van den Wittenboer: ‘Ik zie in het welzijnswerk regelmatig dat jonge kinderen al met veel verschillende en ingewikkelde 15

Som nr 3 2010

Dat toegenomen zelfvertrouwen is het gevolg van de intensieve aandacht die de jongens en meisjes krijgen. Maar ook van de inspirerende omgeving die het stadion en de club zijn.

En van de betrokkenheid van de spelers van PSV. Want behalve ruimte en een prikkelende, regionaal aansprekende omgeving levert PSV ook een beetje magie: voetballers van de selectie laten regelmatig hun gezicht zien om met de kinderen te praten of samen een opdracht te doen. ‘De ogen van de kinderen lichten helemaal op als bijvoorbeeld Afellay speciaal bij ze langskomt om even met ze te praten’, vertelt Biemans. ‘Dat doet wonderen voor het vertrouwen.’ ‘Het geeft kinderen echt een wauw-ervaring die ze enorm motiveert’, vult Van den Wittenboer aan. Zij zíet de kinderen er bijna door groeien. ‘Ze komen hier soms onzeker en stijf van de spanning binnen, om uiteindelijk ontspannen en zelfverzekerd naar buiten te lopen. De ontmoetingen met de spelers zijn geweldige ervaringen voor ze. Het is een succesverhaal waar iedereen bij wil horen: niet alleen de kinderen, maar ook hun klasgenoten. Het doet hun positie in de groep op school goed als ze leren bij PSV.’

WERK IN UITVOERING NEDERLAND KENT VOLOP EFFECTIEVE W&MD-ACTIVITEITEN. HIERONDER EEN VOORBEELD. Wie: Hassan Touh, jobcoach Cumulus Welzijn Wat: JobMatch Waar: Utrecht Wanneer: sinds april 2009 ‘Als jongeren uit wijken als Overvecht of Kanaleneiland ook maar even geen

DE SOM DER DELEN

werk kunnen vinden, wijten ze dat zelf vaak aan discriminatie. Maar het kan

‘Ik zie hier soms ouders die ik op de scholen zelden of nooit zie’

ook aan hun eigen houding en presentatie liggen. Daar spreek ik jongeren op aan tijdens hun intakegesprek voor JobMatch. Dit project is bedoeld om jongeren tussen 14 en 23 jaar uit Overvecht, Kanaleneiland en Ondiep/Zuilen aan een bijbaantje of vakantiewerk te helpen. Vaak weten

Bijzonder en betrokken

ze namelijk niet hoe ze dat moeten

Biemans en van den Wittenboer merken dat de uitstraling van PSV ook haar effect op ouders niet mist. Biemans: ‘De kinderen zijn er trots op dat ze bij PSV mogen leren, maar ook de ouders vinden dat bijzonder. We hebben er bijvoorbeeld voor gekozen om geen vervoer te regelen, maar te kijken wat er gebeurt als we dat aan de ouders overlaten. En die komen maar wat graag naar het stadion. Die betrokkenheid van thuis is ook een belangrijke succesfactor van PFS.’ ‘Ik zie hier soms ouders die ik op de scholen zelden of nooit zie’, bevestigt Van den Wittenboer. ‘Die positieve betrokkenheid motiveert de kinderen extra.’

Biemans vertelt dat het programma ook binnen de spelersgroep van PSV leeft. ‘De spelers zijn niet verplicht om mee te werken, maar ze doen het graag. Ze voelen dat ze een verschil kunnen maken en het is voor hen speciaal om weer eens gewoon met hun fans om te gaan. Sommige jongens kunnen nauwelijks normaal over straat vanwege alle aandacht, maar hier is het contact ontspannen en rustig.

Ze krijgen een blik op een wereld met heel andere problemen dan waar zij mee te maken krijgen. En daar leren ook zij weer van. Dat vertegenwoordigt weer een toegevoegde waarde voor de club en de spelers. PFS werkt op alle fronten.’

aanpakken. Ik ben vanuit Cumulus verantwoordelijk voor Overvecht. In de andere wijken komen de jobcoaches van andere welzijnsorganisaties. Wij leggen contact met potentiële werkgevers. Doel van het project is preventie: voorkomen dat deze gevoelige doelgroep – het gaat voornamelijk om allochtone jongens – verkeerd terechtkomt. Er is sprake van een match als een jongere twee maanden of langer zijn baantje aanhoudt. Per wijk willen we elk jaar 150 jongeren in aanraking brengen met JobMatch en vijftig van hen aan een baan helpen. In Overvecht is dat dit jaar gelukt. Sommige jongeren hebben via via van het project gehoord. Anderen zijn doorverwezen vanuit jongerenwerk. Maar de meesten heb ik zelf van straat geplukt.’

16 Uitgave van MOgroep W&MD

De tafel van...

Crista VonkemanKaraca (52) M a r i e ke v a n Do gge n a a r BEELD S i e tske Ra a i j m a ke r s TEKST

DE TAFEL VAN

Crista Vonkeman zit in de raad van bestuur van de Rotterdamse Welzijnsorganisatie Hefgroep. Daarnaast is ze voorzitter van Verdiwel en van de Brancheorganisatie Sociale Sector Rotterdam. Van 1994 tot 2002 was ze wethouder in Rotterdam-Noord. ‘Mijn eerste contact met de politie was vreselijk en lachwekkend tegelijk.’

WANNEER KWAM JE VOOR HET EERST IN AANRAKING MET DE POLITIE?

Tijdens het illegaal affiches plakken. Voor de PSP of tegen kernbommen, dat weet ik niet meer. Het was vreselijk en lachwekkend tegelijk.

WELKE BLADEN LEES JE?

Dat zijn er drie: genuanceerdheid, trouw en nieuwsgierigheid.

Vakbladen en diverse weekbladen. Verder ben ik geabonneerd op Onze Wereld van Oxfam/Novib en De Helling, tijdschrift van het wetenschappelijk bureau van GroenLinks.

WAT IS JE GROOTSTE AMBITIE?

WIE BEWONDER JE EN WAAROM?

Of het nu in de politiek is of welzijn: ik wil iets betekenen voor mensen. Bijdragen aan positieve veranderingen in hun leven.

Mijn Turkse schoonmoeder. Ze is analfabeet, maar voedde in haar eentje zes kinderen op, terwijl haar man gastarbeider was in Nederland.

WELKE WET MAG AFGESCHAFT WORDEN?

HOE VIND JE HET OM MANAGER TE ZIJN IN DEZE TIJDEN VAN

De zogenaamde Rotterdamwet. Die maakt het mogelijk inkomenseisen te stellen voor bepaalde buurten. Een te eenzijdig instrument.

BEZUINIGINGEN?

WELKE EIGENSCHAP HEEFT JE VOORUITGEHOLPEN IN JE CARRIÈRE?

Het opnieuw vormgeven van je organisatie is een uitdaging. Maar krimpen doet zeer: dat gaat ten koste van mensen.

AAN WELKE TAFEL ZIT JE HET LIEFST?

De praattafel. In overdrachtelijke zin dan. Ik houd ervan mensen vanuit verschillende disciplines te verzamelen.

Daarom is dit bureau tegelijkertijd een vergadertafel.

WAT IS JE RELATIE TOT DE DOELGROEP VAN JULLIE WERK?

Ik leef ertussen.

STELLING: DE TERM ‘WELZIJNSWERK’ MOET VERVANGEN WORDEN

WAT WAS JE ALLEREERSTE BAAN?

DOOR ‘SOCIAAL WERK’.

Als tiener maakte ik ’s zomers schoon in een bejaardentehuis en werkte ik in een speelgoedwinkel. Mijn eerste echte baan was jongerenwerker.

Prima dat de herwaardering van het sociaal werk een echt thema is geworden. De woordendiscussie vind ik echter niet interessant. Ik betwijfel of deze helpt het welzijnswerk nieuw leven in te blazen.

17

Som nr 3 2010

IN BEELD

OPSTAP NAAR WERK OF OPLEIDING

Impuls Jongerenwerkplaatsen

G h i sla i n e v a n Dr u n e n BEELD S i e tske Ra a i j m a ke r s TEKST

JEFFREY KIND (16), DEELNEMER JONGERENWERKPLAATS HORECA ‘Komkommer snijden, bami koken, koffie zetten. Ik leer hier van alles.

Vooral het snijden vind ik leuk.

Ik zit hier nu vier maanden. In de vierde van het praktijkonderwijs ben ik van school getrapt. Daarna heb ik een jaar thuisgezeten. Via de Dienst Werk en Inkomen kwam ik bij de jongerenwerkplaats terecht. Ik ben blij dat ik weer iets nuttigs kan doen. Maar lang blijf ik hier niet meer. Ik wil nu graag een echte baan. Misschien iets met heftrucks. In ieder geval buiten.

Ik ben namelijk echt een buitenmens.’

In de jongerenwerkplaatsen van Impuls kunnen jongeren tussen 16 en 27 jaar voor maximaal veertien maanden aan de slag met techniek, ICT, horeca of groenonderhoud. Daarna gaan ze door naar werk, school of zorg.

18 Uitgave van MOgroep W&MD

JEFFREY

19 Som nr 3 2010

Annette Beeftink, coördinator ontmoetingsgroep Vita Welzijn en Advies, Amstelveen Jullie werken niet samen met een zorgaanbieder.

Waarom niet?

M a r i e ke v a n Do gge n a a r BEELD M a r i ke Kn a a pe n TEKST

SAMEN OF ALLEEN

Voor de goede orde: wij werken natuurlijk wel samen met zorgaanbieders, alleen niet direct in de uitvoering. De ouderen die aan onze ontmoetingsgroep deelnemen zitten in een vroeg stadium van dementie. We richten ons dus specifiek op deze groep. Kort nadat hun omgeving het geheugenverlies signaleert, komen ze bij ons terecht. We staan dus helemaal aan het begin van de keten van dementiezorg.

Daarin willen we zoveel mogelijk aansluiten bij de beschermde thuissituatie. We ontkennen niet dat deelnemers ziek zijn, maar spreken wel steeds hun gezonde kant aan. Onze laagdrempelige benadering is gebaseerd op onderzoek van prof. dr. Rose Marie Droës. Zij heeft aangetoond dat het zo lang mogelijk handhaven van de bestaande leefsituatie de dementie kan vertragen. Ook het ontmoeten van lotgenoten helpt, net als veel bewegen. We maken dus regelmatig met z’n allen een wandeling, soms spelen we jeu des boules of een ander beweegspel. Onze deelnemers moeten lichamelijk gezond genoeg zijn om daaraan mee te doen.’

Wat gebeurt er als een deelnemer wel zorg nodig heeft?

‘Als iemand medische zorg of extra persoonlijke aandacht nodig heeft, is deelname aan de ontmoetingsgroep niet meer mogelijk. Dat is bijvoorbeeld het geval als een deelnemer niet meer zelfstandig naar de wc kan. Of ontremd, gefrustreerd of agressief wordt, en dus meer aandacht opeist. In dat stadium gaan we in gesprek met de mantelzorgers en adviseren we welke volgende stappen ze kunnen nemen.’

Wat is de meerwaarde van jullie aanpak?

‘Dementerenden willen in de eerste fase van de ziekte niet aangewezen zijn op hulp van een verpleeginstelling. Mantelzorgers evenmin. Onze ontmoetingsgroep vormt daarom een belangrijke tussenstap. Er is veel vraag naar: verwijzers, zoals huisartsen en psychiaters, weten ons goed te vinden.

Onze deelnemers zien de ontmoetingsgroep als een nuttige tijdsbesteding. Ze zijn zeer gemotiveerd om te komen.

Daarnaast betrekken we de mantelzorgers heel actief bij de groep. Voor hen is het niet alleen een vorm van respijtzorg; we bieden hen ook educatie en begeleiding in de vorm van bijeenkomsten. Zo maken we het netwerk van de cliënt in het eerste stadium van de dementie zo sterk mogelijk.’

Ouder eno met of zonder zorg?

‘We staan helemaal aan het begin van de keten van dementiezorg’ 20

Uitgave van MOgroep W&MD

Mary Leune, teamleider dagverzorging Stichting Radius, Leiden/Oegstgeest Waarom werken jullie samen met een zorgaanbieder?

‘Onze groepen ouderen die de dagvoorzienig bezoeken zijn heel gemengd. Zo hebben we reumapatiënten, mensen die herstellen van een heupoperatie, maar ook licht dementerenden. Wat ze gemeen hebben is dat ze te weinig de deur uitkomen en behoefte hebben aan contact. We willen graag dat al deze mensen bij ons terecht kunnen. In de eerste plaats komen ze voor de activiteiten en gezelligheid. De nadruk ligt dan ook zeker niet op ziek zijn. We zorgen dat iedereen mee kan doen en passen de bezigheden zo nodig per persoon aan. Maar het kan altijd gebeuren dat iemand medische hulp nodig heeft. Daarom werken in de dagverzorgingsgroepen zowel begeleiders van Radius als van ActiVite.

Die laatsten kunnen waar nodig lichte zorg bieden. Daar zit wel een grens aan: deelnemers die bijvoorbeeld door meer dan één begeleider naar de wc moeten worden geholpen of te vergeetachtig worden, kunnen we niet meer goed helpen. Dan wordt het tijd om een andere vorm van opvang te vinden.’

Wat is het voordeel van deze aanpak voor deelnemers?

‘De continuïteit in deelname is heel belangrijk. Zo vereenzamen de ouderen niet en blijven ze deelnemen aan de maatschappij. Ze blijven gemiddeld drie tot vier jaar bij een groep en leren de andere deelnemers goed kennen. Die vormen hun sociale netwerk. Onderling is veel solidariteit.

Hierdoor komen ze altijd met plezier. Er is geen duidelijk moment aan te wijzen waarop ze niet meer kunnen komen.

Vaak is er een overgangsproces, waarin we zo flexibel mogelijk proberen te zijn. Zeker wanneer iemand tijdelijk wat meer zorg nodig heeft, zoals na een operatie. We willen iedereen zo lang mogelijk bij de groep houden. Hopelijk blijft dat lukken, ook nu mensen met een lichtere beperking niet meer in aanmerking komen voor de AWBZ.’ Wat is de kracht van samenwerking zoals bij jullie?

‘Door de multidisciplinaire aanpak vullen we elkaar uitstekend aan. De begeleiders van Radius hebben kennis over activiteitenbegeleiding, die van ActiVite over zorg. Bovendien hebben ze allebei hun eigen organisaties achter zich die ook contact hebben met cliënten. Thuishulpen van ActiVite komen bijvoorbeeld dagelijks bij mensen over de vloer en weten wat er speelt. Radius op haar beurt kent de buurt en omgeving van cliënten. Zo beslaan we met elkaar de hele zorgketen en stemmen we onze activiteiten goed op elkaar af. Die aanpak werkt al twintig jaar.’

pvang: Een grote groep ouderen woont nog zelfstandig, maar kan niet meer goed deelnemen aan de samenleving. Deze ouderen hebben dagvoorzieningen nodig. Veel welzijnsorganisaties bieden dat, zij het op verschillende manieren. Zo werkt Radius Welzijn uit Leiden samen met zorgaanbieder ActiVite, maar Vita Welzijn en Advies uit Amstelveen doet het alleen.

‘We zorgen dat iedereen mee kan doen en passen de bezigheden zo nodig per persoon aan’ 21 Som nr 3 2010

MAATSCHAPPELIJKE STAGES GROOT SUCCES Welzijn Nieuwe Stijl van start Welzijn Nieuwe Stijl is hét thema dit najaar. Samen met het ministerie van VWS en de Vereniging Nederlandse Gemeenten start de Mogroep W&MD officieel met het nationale programma ‘Welzijn Nieuwe Stijl’. In de maanden september en oktober vinden verschil-

IN HET KOR T

lende bijeenkomsten plaats waarin gemeenteambtenaren, welzijnsorganisaties en wethouders uitleg krijgen over de implementatie van het het stimuleringsprogramma. Dat programma faciliteert en ondersteunt gemeenten en welzijnsorganisaties bij uitvoeren van de Wmo in volle breedte en op een vernieuwende manier.

Acht bakens bieden daarbij houvast.

Welzijn Nieuwe Stijl is: 1. gericht op de vraag achter de vraag; 2. gebaseerd op de eigen kracht van de burger; 3. direct er op af; 4. formeel en informeel in optimale verhouding; 5. een doordachte balans van collectief en individueel; 6. integraal werken; 7. resultaatgericht; 8. gebaseerd op ruimte voor professionals.

Speerpunten zijn ook: verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van het welzijnswerk én van de relatie tussen gemeenten en welzijnsorganisaties. Gemeenten en welzijnsorganisaties kunnen ondersteuning aanvragen die passend is bij de eigen, lokale situatie. Meer informatie staat op www.mogroep.nl en www.invoeringwmo.nl

De maatschappelijke stage is een succes. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit en Universiteit Utrecht blijkt dat 99 procent van alle scholen in het voortgezet onderwijs inmiddels werkt met de maatschappelijke stage. De ambitie van de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening (W&MD) om structureel 12.000 stageplaatsen te realiseren is daarmee ruimschoots gehaald. Ruim elfduizend leerlingen liepen in het schooljaar 2008-2009 hun stage in wijk- en buurthuizen. Driekwart van hen is ‘positief’ of ‘heel erg positief’ over de stage.

Scholen zien, volgens de uitkomsten van het onderzoek, een toename van sociale vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling bij de leerlingen. Organisaties die de stage aanbieden zijn over het algemeen tevreden over hun stagiars en zien hun vrijwilligersbestand groeien. Naast wijk- en buurthuizen zijn stichting welzijn ouderen, de voor- en naschoolse opvang en peuterspeelzalen populaire plekken voor een stageplaats. De verwachting voor het schooljaar 2009-2010 en 2010-2011 is dat het aantal beschikbare stageplaatsen binnen W&MD verder stijgt. Nu het draagvlak voor de maatschappelijke stage in de samenleving en onder leerlingen zo stevig blijkt, is het aan het nieuwe kabinet hierin te blijven investeren. Daar hebben de convenantpartners, waaronder MOgroep W&MD, op aangedrongen in een brief aan de informateurs. De maatschappelijke stage draagt daadwerkelijk bij aan de vorming van burgerschap bij leerlingen en vernieuwing en verjonging van het vrijwilligerswerk.

22 Uitgave van MOgroep W&MD

Jongeren moeten naar dubbel30

Peuterspeelzalen krijgen meer tijd om subsidie aan te vragen voor scholing van ongekwalificeerde leidsters of vrijwilligers. Dat is in sommige gevallen nodig om aan de wet OKE te voldoen.

Na overleg tussen MOgroep W&MD en het ministerie van OCW is daartoe besloten.

Registreren kan nu tot 1 oktober 2010, een vergoeding aanvragen tot 15 november 2010.

Meer informatie, registreren en aanvragen zie www.fcbwjk.nl.

Nieuw competentieprofiel opbouwwerk Wat moet een opbouwwerker anno 2010 allemaal kunnen om aan de slag te gaan? Die vraag wordt op 18 november, tijdens de jaarlijkse vakconferentie Opbouwwerk van Movisie, officieel beantwoord. Dan wordt het competentieprofiel opbouwwerk gepresenteerd. In de praktijk is het profiel al in juli erkend door Werkgeversorganisatie MOgroep - branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening - en de vakbond Abvakabo FNV. Op basis van dit aangepaste profiel gaan partijen met het beroepsonderwijs overleggen over de vraag of zij startbekwame opbouwwerkers kunnen opleiden. Ook ontwikkelen verschillende partijen in de branche initiatieven om de huidige beroepsgroep opbouwwerkers aan dit competentieprofiel te laten voldoen. Een aantal competenties uit dit profiel kunnen ook bruikbaar zijn voor bijvoorbeeld wijkmanagers van gemeenten en corporaties, politie, onderwijs, arbeidsvoorziening, zorg, gezondheidszorg. Het aangepaste profiel wordt daarom ook bij hen onder de aandacht gebracht.

23 Som nr 3 2010

Nog steeds voldoen niet alle jongeren tussen de 4 en 23 jaar aan de zogenaamde ‘beweegnorm’, die voorschrijft dat zij dagelijks minstens 60 minuten intensief moeten bewegen. Dat moet anders, vindt het Platform Sport, Bewegen en Onderwijs. In dit platform zijn organisaties in sport, onderwijs, kinderopvang, jeugdwelzijnswerk en overheden in één platform verenigd in de strijd tegen overgewicht en voor gezondere jongeren. Het platform streeft ernaar in 2012 alle jongeren in die leeftijdscategorie aan het bewegen te hebben. Dat gebeurt onder meer door de verbinding tussen sport en onderwijs te versterken. Concreet krijgt dit vorm door meer vakmensen voor sport en onderwijs aan te stellen, speciale aandacht te geven aan de risicogroep op Vmbo en Mbo, en al structureel genoeg uren gym aan te bieden op de basisscholen. Behalve het halen van de beweegnorm heeft het platform nog meer op de wensenlijst. Zo streeft het naar een halvering van de schooluitval en het uitbreiden van het aantal toptalenten. Behalve MOgroep W&MD, zijn ook het NOC*NSF, TNO en het NISB aan het Platform verbonden. Zie ook www.sportbewegenenonderwijs.nl

M a r i e ke v a n Do gge n a a r

Kabinet en gemeenten gaan de komende jaren fors bezuinigen. Welzijn en maatschappelijke dienstverlening zullen hierbij niet worden ontzien. Ondertussen stijgt wel de vraag naar hun diensten.

Een zo op het oog problematische situatie. ‘Maar ook één die kansen biedt’, meent Wiebrand Top, directeur Maatschappelijke Ontwikkeling bij advies- en managementbureau BMC.

TEKST

ACHTERGROND

‘Welzijn is cruciaal voor een betrokken samenleving’ 24 Uitgave van MOgroep W&MD

De uitdaging

De kansen

‘De verzorgingsstaat zoals we die jarenlang gekend hebben, is financieel onhoudbaar. Dat komt onder meer door de vergrijzing. De economische crisis heeft de noodzaak om nieuwe oplossingen te zoeken urgenter gemaakt. Een bezuinigende hervorming van de verzorgingsstaat is kortom hard nodig. De Wmo is uiteraard een poging tot zo’n hervorming. Tegelijkertijd hebben landelijke beleidsmakers de definitie van “echt hulp nodig hebben” smaller gemaakt, onder meer door de inkrimping van de AWBZ. Al deze veranderingen stellen gemeenten en maatschappelijke instellingen voor uitdagingen. Allereerst moeten de mensen die echt hulp nodig hebben, geholpen blijven worden. Daarnaast moeten gemeenten nieuw beleid ontwikkelen om de zelfredzaamheid van burgers te stimuleren. De grootste uitdaging is dat de overheid voor dit alles minder geld wil uitgeven dan nu.’

‘Bij deze strategische vernieuwingen kunnen welzijnsorganisaties een cruciale rol vervullen. Zij kennen de gemeente en haar inwoners en weten welke activiteiten en diensten effectief zijn bij het bevorderen van zelfredzaamheid. Hun werk kent bovendien zoveel facetten dat ze vaak onderdeel zijn van allerlei ketens. Bundelen van krachten, samenwerken met andere organisaties voorkomt gaten en overlap, en is vaak kostenbesparend. In het bestrijden van jeugdoverlast kan welzijn samenwerken met politie, in Brede Scholen met het onderwijs, in wijkgericht werk met woningbouwcorporaties. Hun kennis, ervaring en spilfunctie maken welzijnsorganisaties tot dé interessante partner voor gemeentebesturen die sociaal beleid opnieuw moeten vormgeven. Goed welzijnswerk bevordert zelfredzaamheid en draagt bij aan een betrokken samenleving. We zien dat op heel veel fronten. Het belangrijkste voor de toekomst is misschien wel dat welzijn vrijwilligerswerk in allerlei vormen kan ondersteunen. Het welzijnswerk beschikt immers vaak over een heel groot netwerk en kent de potenties van burgers. Die kennis en contacten vertalen zich in concrete projecten. Bijvoorbeeld in Geleen, waar de Partners in Welzijn-groep door een woonoverleg spanningen tussen buurtbewoners verkleint. Of in Nijverdal, waar Stichting de Welle met vrijwilligers ontmoetingsruimten openstelt voor buurtbewoners.’

De praktijk

‘De wachtlijsten voor maatschappelijk werk en schuldhulpverlening groeien nog steeds. Bestuurders worden geconfronteerd met armoedevraagstukken, achterstandsproblemen en jongerenoverlast. Diezelfde bestuurders zoeken vervolgens een betere professionele aanpak van deze problemen. Terwijl de organisaties die problemen moeten aanpakken in de afgelopen jaren juist beperkt worden in hun professionele ruimte, bijvoorbeeld door de protocollering van het werk in de zorg, of gedetailleerde verantwoordingsplicht. De komende periode zal de ingrijpende bezuinigingsopgave waar gemeenten voor staan met zekerheid ook het welzijnswerk raken.

In hun zoektocht naar manieren om wijs met deze situatie om te gaan – dus om de Wmo en bezuinigingen goed te implementeren – kloppen gemeenten bij ons aan. Wij kijken samen met hen waar ruimte is in hun budgetten, hoe de Wmo goed uitgevoerd zou kunnen worden en met welke partijen ze het beste kunnen samenwerken.’

‘Achteroverleunen werkt niet’ Het advies

‘Wij adviseren gemeenten samen met welzijnsorganisaties hun koers te bepalen en hen als gesprekspartners te zien.

Gelukkig gebeurt dat op veel plekken al. Voorwaarde is wel dat welzijnsorganisaties bereid zijn actief mee te denken over vernieuwing en ideeën te ontwikkelen over slimme en kostenbeperkende maatregelen. Achteroverleunen werkt niet. Dan zal een gemeentebestuur op zoek gaan naar andere partijen. Alleen door een pro-actieve, samenwerkende houding kunnen welzijnsorganisaties zichzelf onmisbaar maken en garanderen ze hun maatschappelijke bestaansrecht. Van belang is dat ze zoeken naar nieuwe vormen van financiering en niet totaal afhankelijk zijn van gemeentesubsidies. Ze kunnen hun middelen bijvoorbeeld bundelen met die van scholen en corporaties. Daarnaast is samenwerking met het bedrijfsleven een goede optie. Denk aan lokale Rabobanken, die maatschappelijk vaak heel betrokken zijn.

Ook kunnen welzijnsorganisaties zelf inkomsten verwerven, bijvoorbeeld door het geven van trainingen. Dat noemen we bij BMC “maatschappelijk ondernemerschap”: creatief en samen met partners zoeken naar nieuwe oplossingen voor sociale kwesties. Het is de sleutel tot een samenleving waarin we het met minder geld toch goed weten te redden.’

De risico’s

‘Stagnatie van het sociale beleid moet je voorkomen. Want het gevaar van bezuinigingsdruk is dat partijen defensief worden. Dat gemeenten bijvoorbeeld botweg tegen welzijnsorganisaties zeggen dat ze hetzelfde moeten doen met minder geld. En dat de welzijnsorganisaties claimen dat ze het met minder niet kunnen. Met als gevolg dat de verhoudingen verstoord raken en iedereen met z’n armen over elkaar gaat zitten. Daarnaast hebben gemeenten soms de neiging te veel uit te gaan van het beschikbare geld. Moet er twintig procent bezuinigd worden, dan besluiten ze simpelweg in plaats van een miljoen 700.000 euro aan welzijnswerk uit te geven. Terwijl het beter is te beginnen met een probleemanalyse. Welke maatschappelijke effecten willen we bereiken?

Zijn er aanpakken die hier beter geschikt voor zijn dan de huidige? Zijn er activiteiten die kunnen vervallen? Wij noemen dat “de strategische benadering”: sociaal beleid met het oog op de toekomst inhoudelijk anders invullen. Hiervoor moeten gemeenten scherper in beeld krijgen wat noodzakelijk en effectief is.’

25 Som nr 3 2010

De branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening staat niet stil.

Tijdgeest, actuele ontwikkelingen en lessen uit het verleden sporen organisaties voortdurend aan tot innovatieve oplossingen en werkwijzen.

Deze keer: de school als ideale vestigingsplek van een CJG.

Eén intakegesprek, in plaats van vijf

G h i sla i n e v a n Dr u n e n TEKST

PROEF OP DE SOM

INNO V O P L O AT I E V E SSIN GEN

Het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG).

In 2011 moet iedere gemeente hiervoor minimaal een gemeentelijk dekkend systeem hebben, bepaalde kabinet Balkenende IV. Het CJG wordt een laagdrempelig inlooppunt. Ouders, kinderen, jongeren tot 23 jaar en professionals kunnen hier terecht met al hun vragen over opvoeden en opgroeien. Laagdrempeliger dan in Nijmegen kan bijna niet: hier vestigden dit jaar al twee CJG’s zich in of vlakbij de school.

enthousiast. ‘Omdat alle organisaties de taken nu beter op elkaar afstemmen, voorkomen we dat cliënten van het kastje naar de muur worden gestuurd. Ze krijgen dus niet vijf keer hetzelfde intakegesprek bij verschillende instanties. Bovendien kunnen we ieder vanuit onze eigen beroepsgroep en expertise naar een casus kijken. Hierdoor kunnen we mensen sneller en beter helpen.’

Probleem oplossen

Backhaus hoopt dat steeds meer mensen de weg naar het laagdrempelige CJG weten te vinden. ‘Ik kan veel zaken in een paar gesprekken oplossen. Als de situatie complexer wordt, wordt de casus ingebracht in het zorgadviesteam, dat ook onderdeel uitmaakt van het CJG. We bepalen dan wie casusregisseur wordt, zodat de cliënt én de betrokken organisaties één aanspreekpunt hebben. Zo was ik laatst op bezoek bij een cliënt. Ik kwam voor het kind, waarmee het niet goed ging op school. Maar eenmaal binnen, zag ik dat er in het gezin veel meer speelde. Dat kon ik na mijn bezoek meteen terugkoppelen aan Bureau Jeugdzorg. Dezelfde week nog gingen we samen op huisbezoek om de hulpverlening op te starten.’

Problemen opsporen in een zo vroeg mogelijk stadium – dat is het idee achter de CJG’s in of dichtbij een school. Het CJG Noord is ondergebracht in een zogeheten voorzieningenhart, bestaand uit onder andere een basisschool, kinderopvang, consultatiebureau (GGD), een sporthal en horeca. Het CJG Hatert is gevestigd in een basisschool. Beide CJG’s zijn dus makkelijk bereikbaar voor leerlingen en hun ouders of leerkrachten. Gerty Backhaus is algemeen maatschappelijk werker en schoolmaatschappelijk werker bij NIM Maatschappelijk Werk en werkt in CJG Noord: ‘Scholen zijn een belangrijke doorverwijzer, daarom is het erg handig dat we daar zo dichtbij zitten.’

CJG Nijmegen De gemeente Nijmegen koos ervoor de krachten van bestaande maatschappelijk werk-organisaties en welzijnsorganisaties te bundelen. ‘We gebruiken het CJG als kapstok voor een meer gestructureerde samenwerking’, zegt Annemiek Postma. Zij is programmamanager jeugd

Goed afstemmen

en gezin bij NIM in Nijmegen. Deze organisatie maakt deel

Verscheidene organisaties zijn vertegenwoordigd in de CJG’s, die in februari werden geopend. In beide CJG’s zijn informatie- en adviesmedewerkers van NIM, de GGD en MEE (zie kader) aanwezig, en een CJG-coördinator. De informatieen adviesmedewerkers hebben iedere dag een inloopuur en beantwoorden zo mogelijk meteen vragen. Als het nodig is, plannen ze nog dezelfde week een gesprek in bij een van hen. Ook sluiten zij aan bij bestaande activiteiten in de wijk en organiseren thema-avonden, al dan niet samen met de samenwerkingspartners. Daarnaast zijn ze bereikbaar per mail, chat en telefoon. Backhaus is één van deze informatieen adviesmedewerkers. ‘Dankzij de fysieke aanwezigheid op één locatie in de wijk werken we veel efficiënter’, vertelt ze

uit van de stuurgroep CJG. ‘In de sector is enige overlap.

Dankzij het CJG wordt voor alle partijen duidelijk wie wat doet. Met het oog op de aankomende bezuinigingen is het in het belang van iedere organisatie in het CJG om haar taken scherper af te bakenen en samen te werken. Daar kunnen we allemaal winst uithalen.’ In Nijmegen vormen de volgende organisaties samen het CJG: de gemeente, de GGD, KION (kinderopvang), Bureau Jeugdzorg, Tandem Welzijn, NIM Maatschappelijk Werk, MEE Gelderse Poort (voor mensen met een beperking), Inter-Lokaal (voor allochtonen), het ROC en de scholen in het primair en voortgezet onderwijs. In 2011 wil de gemeente zeven CJG’s hebben: één in ieder stadsdeel.

26

Uitgave van MOgroep W&MD

M a r i e ke v a n Do gge n a a r BEELD A N P TEKST

BALANS OPMAKEN

De lessen van Volendam

Hoe komt hulpverlening op gang als er een ramp heeft plaatsgevonden? Waar liggen de valkuilen? Wie coĂśrdineert, bij gebrek aan protocollen? In Volendam, waar bijna tien jaar geleden de brand in cafĂŠ De Hemel het leven kostte aan veertien jongeren, ging de aanvankelijke chaos over in een soepel werkend netwerk waarin professionals en vrijwilligers samenwerkten. Een reconstructie in vijf stappen.

27 Som nr 3 2010

Nieuwjaarsnacht 2001. Jaap Schilder, directeur van de Stichting Club- en Buurthuiswerk Volendam, viert thuis oud en nieuw. Als om half één ’s nachts de melding van de brand binnenkomt, trekt hij met drie andere vaders uit het gezelschap onmiddellijk naar de dijk. Ze hebben het geluk dat ze daar alledrie hun kind zonder ernstige lichamelijke schade vinden. In het clubhuis, cafés en woningen is iedereen druk doende slachtoffers en hun naasten zo goed mogelijk op te vangen. De gewonden worden in natte doeken gewikkeld, anderen krijgen een arm om hun schouder en een luisterend oor. De opvang van de getroffenen is begonnen.

SMD aan de slag. Al is van een strakke regie – nog – geen sprake. ‘Ondanks ieders goede bedoelingen verliep de hulp in het begin erg chaotisch. Voor de nazorg bij rampen van dergelijke omvang was niets geregeld. Er waren geen protocollen, dus er was geen structuur.’

Ook veel Volendammers komen vrijwillig in actie. Scholen, club- en buurthuiswerk, bedrijven en winkeliers doen wat ze kunnen, kerken roepen iedereen op om mensen te ondersteunen bij de rouwverwerking. Veel Volendammers melden zich direct bij Jaap Schilder om aan te geven dat ze inzetbaar zijn. Hij bundelt deze vrijwilligers op 24 januari in het Supportproject. Het idee: vrijwilligers uit de Volendamse gemeenschap koppelen aan getroffenen. Schilder: ‘Na de discobrand in Göteborg in 1998, waarbij veel slachtoffers allochtonen waren, was namelijk gebleken dat slachtoffers en getroffenen vooral behoefte hadden aan steun van mensen uit hun eigen cultuur. In een kleine gemeenschap als Volendam leek ons dat ook de beste oplossing. Let wel: de supporters waren er om steun te bieden. Hulpverlening werd aan de professionals overgelaten.’

Stap 1: organiseren en ondersteunen

Vrijwel onmiddellijk komen verschillende organisaties in actie om professionele hulp te bieden. Ger Wubs, directeur van de Stichting Maatschappelijke Dienstverlening Zaanstreek/ Waterland (SMD) wordt door de GGD verzocht te helpen.

‘Uiteraard zei ik ja – al wist ik toen nog niet wat SMD precies kon betekenen. Maar mijn medewerkers en ik wilden ontzettend graag iets doen voor de getroffenen.’ Samen met onder andere Slachtofferhulp, de GGD en het Rode Kruis gaat de

BALANS OPMAKEN

‘Ondanks ieders goede bedoelingen verliep de hulp in het begin erg chaotisch.

Er waren geen protocollen, dus er was geen structuur.’

Stap 2: belangen behartigen

Afgezien van het instellen van een advies- en informatiecentrum kort na de brand, speelde de gemeente geen rol bij de coördinatie van de nazorg. Maar er was wel degelijk veel behoefte aan regie. Twee Volendammers rekruteerden daarom capabele burgers uit de bevolking en richtten de Stichting Slachtoffers Nieuwjaarsbrand Volendam (SSNV) op om de belangen van de getroffenen te behartigen, evenals die van de ouders van nabestaanden. De bestuursleden werden gekozen op basis van deskundigheid en kregen allemaal een commissie onder zich. ‘De gemeente had het de eerste dagen te druk met alle media-aandacht en de kwestie van de aansprakelijkheid’, verklaart Erik Tuijp, voorzitter van de SSNV. ‘Bovendien lag inmenging van de gemeente gevoelig.

Een deel van de Volendamse bevolking rekende het de gemeente aan dat de ramp überhaupt kon plaatsvinden. Met strakkere handhaving van de regels, redeneerden zij, was het niet zover gekomen.’ De stichting opent een nationaal gironummer, krijgt een pand toegewezen, richt een helpdesk in voor getroffenen en start een lobby in Den Haag. Met als doel om een commissie in te stellen die onderzoek moet doen naar de medische en sociale behoeften van de getroffenen.

De coördinatie van de nazorg is begonnen.

De feiten op een rij De brand in café De Hemel, in het dorp ‘t Hemeltje genoemd, was in de nacht van 31 december 2000 op 1 januari 2001. De directe aanleiding was een bos sterretjes die werd aangestoken. Daardoor vatte de – droge – kerstversiering aan het plafond vlam.

De brandende massa viel naar beneden op de bezoekers van het overvolle café, en veroorzaakte in zeer korte tijd een zware brand. Veertien jonge mensen kwamen om door zuurstofgebrek of zeer ernstige brandwonden. Verder waren er 63 jongeren met ernstige brandwonden en 276 jongeren met verwondingen, allemaal met kans op psychische problemen. Op het tijdstip van de ramp waren er 300 jongeren aanwezig in het café, een aantal dat ruim boven de toegestane 80 lag.

28

Uitgave van MOgroep W&MD

Stap 3: nazorg bieden

Na enkele weken ontstaat er een structuur in de hulpverlening. Het advies- en informatiecentrum wordt Centrum voor Reïntegratie en Nazorg van de Nieuwjaarsbrand in Volendam, kortweg CRN Het Anker. Daar worden zoveel mogelijk de uitvoerende taken ondergebracht, terwijl de SSNV zich op de financiële en juridische afwikkeling stort. Daarom wordt de helpdesk van de SSNV en het supportproject ook bij Het Anker ondergebracht. Het Anker wordt daarmee de spil van alle psychosociale nazorg, zowel van professionals als van vrijwilligers. Helemaal zonder moeite gaat dat niet. ‘De bundeling van krachten was bijzonder, maar er waren ook strubbelingen’, zegt SMD-directeur Ger Wubs. ‘Sommige professionals vroegen zich af of leken wel de juiste steun konden bieden. En sommige Volendamse vrijwilligers zagen professionals als buitenstaanders. Ook de scheidslijn tussen vrijwillige en professionele hulp was niet altijd even duidelijk. Soms ontstond er discussie over wie wat moest doen.

Onder meer om tussen beide werelden te bemiddelen en bruggen te slaan, werd Jaap Schilder als tweede directeur toegevoegd aan Het Anker, naast GGD-directeur Margriet Oosting. Al doende verbeterden we de samenwerking.’

In het boekje ‘Lessen voor later’, dat op initiatief van CRN Het Anker is gemaakt, staan aanbevelingen voor de organisaties en instellingen die de nazorg initiëren, uitvoeren en begeleiden. Een kleine greep: GEMEENTELIJKE OVERHEID

– Zet bij de nazorg de gemeente niet langs de zijlijn: zij is uiteindelijk de continue factor, dus maak daar gebruik van. (...) De rampgerelateerde nazorg komt nu als extra prestatieveld bij het Wmo-loket en valt daardoor onder de kaderstelling van de gemeenteraad. Het is daarbij niet noodzakelijk als gemeente de regie van de nazorg in formele zin te behouden. Niet alles valt langs formele lijnen te organiseren.

– Betrek de geestelijke verzorging als volwaardige partner bij de nazorg. Neem geestelijke nazorg op in gemeentelijke en/of regionale rampenplannen. Gezien de multiculturele samenstelling van Nederland zou die geestelijke verzorging zo breed mogelijk moeten worden georganiseerd.

Stap 4: lobbyen en procederen

CENTRUM VOOR NAZORG

De combinatie van fondsenwervende, medische, financiële, fiscale, juridische en verzekeringstechnische kennis in de SSNV bleek inmiddels uiterst effectief. De lobby bij de overheid voor een onderzoekscommissie wierp vruchten af. Op advies van de commissie Van Lidth-de Jeude stelde de overheid 30 miljoen beschikbaar voor slachtoffers en nabestaanden. Met een deel van het geld werden in Volendam een polikliniek en een nazorgcentrum voor psychosociale hulp opgericht. De rest van het bedrag was bedoeld als schadevergoeding, waarmee slachtoffers en getroffenen hun leven weer konden opbouwen. De SSNV werd met de gemeente verantwoordelijk gesteld voor het beheer van het overheidsgeld. ‘Samen met de 9 miljoen euro uit de fondsenwerving, die allemaal via onze stichting liep, was er zo een aanzienlijk bedrag beschikbaar voor de slachtoffers’, aldus Erik Tuijp.

‘Onder leiding van een groep betrokken medisch deskundigen werd een individuele medische keuring georganiseerd, om zo het geld naar behoefte en op basis van het letsel te kunnen verdelen. Met oog op de toekomst besloten we het niet in een keer maar in fasen uit te keren. Met de fiscus regelden we dat slachtoffers over deze uitkering geen belasting hoefden te betalen.’

– Iedere ramp, brand, crisis of calamiteit vraagt voor de organisatie van de nazorg een aanpak op maat. Daarbij moet rekening worden gehouden met de samenstelling van de doelgroep, met de lokale gewoonten en gebruiken en met het heersende normen- en waardenpatroon.

– Houd rekening met secundaire traumatisering: hulpverleners kunnen zich de problemen van de getroffenen zo (gaan) aantrekken dat machteloosheid en vertwijfeling toeslaan, wat kan leiden tot emotionele uitputting en zelfs tot overname van de symptomen van de hulpvrager.

Sommige hulpverleners krijgen dan zelf behoefte aan hulp.

PSYCHOSOCIALE NAZORG

– Ketenzorg is een belangrijke voorwaarde voor doelmatige nazorg. Zorg voor transparantie, een integrale aanpak en onderlinge afstemming in het psychosociale hulpaanbod, zowel professioneel als op basis van vrijwilligerswerk.

– Goede nazorg bij rampen begint bij de (h)erkenning en bevestiging van de emoties van de mens achter het slachtoffer. Goede nazorg appelleert dus niet in de eerste plaats aan de professionele identiteit van de hulpverlener, maar aan de mens achter de hulpverlener.

Het boekje ‘Lessen voor later’ is nog te bestellen bij Impact, landelijk kennis & adviescentrum voor psychosociale zorg na rampen. Tel: (0299) 398 398, www.impact-kenniscentrum.nl

‘De bundeling van krachten was bijzonder, maar er waren ook strubbelingen’ 29 Som nr 3 2010

nu PSHOR : Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen. In dit draaiboek is opvang en nazorg bij ongevallen en rampen geregeld. Maar de grootste les was hoe belangrijk de steun, hulp en solidariteit van Volendamse burgers onderling was. Die heeft heel veel mensen op de been gehouden.’

‘Behalve dat we het geld beheren, een taak die de komende jaren nog onze verantwoordelijkheid blijft, speelden we als stichting een belangrijke rol in het juridische traject. Met mijn achtergrond als jurist was ik daar nauw bij betrokken.

Er liep natuurlijk een strafzaak tegen de uitbater van Café De Hemel. Maar daarnaast spanden slachtoffers civiele procedures aan tegen de gemeente en de eigenaar van het pand. Die twee schoven de verantwoordelijkheid op elkaar af. Om te voorkomen dat er jarenlang geprocedeerd zou worden – wat niemand ten goede zou komen en zeker niet de slachtoffers – zette de SSNV zich in om ervoor te zorgen dat er een vaststellingsovereenkomst kwam tussen de gemeente en de eigenaar van het pand. Op 1 november 2004 was die een feit, wat betekende dat zij zich verplichtten aan een bindende overeenkomst. Er werd ook afgesproken dat er

BALANS OPMAKEN

‘De inzet van de Volendamse burgers was de grote kracht in de nazorg’ geen horecagelegenheid meer in het pand zou komen, maar dat het een herdenkingsplek werd. Het pand werd verkocht aan de gemeente en de opbrengst ging naar de getroffenen.’

Hoe nu verder?

CRN HET ANKER

werd op 31 december

2006 opgeheven. De nazorg voor getroffenen en betrokkenen is nu

Stap 5: lessen trekken

ondergebracht bij het Wmo-loket van

Na de aanvankelijke chaos, die zo kenmerkend is voor de tijd direct na een ramp, ontstond in Volendam langzamerhand een goed georganiseerd, geolied hulpverleningsapparaat. In ‘Lessen voor Later’, een uitgave waarmee CRN Het Anker en het SSNV de opgedane kennis willen delen, wordt het succes verklaard door de kracht van de gemeenschap. Met name de oprichting van de SSNV bleek een goede zet. ‘We hebben gestructureerd gewerkt’, zegt Erik Tuijp. ‘We waren eigenlijk gewoon een bedrijf, waar in het begin 130 vrijwilligers werkten. Dat maakte ons heel slagvaardig. Twee weken na de ramp maakte de SSNV al afspraken met de Nederlandse Vereniging Personen en Letselschadeadvocaten. Dat heeft uiteindelijk tot die succesvolle overeenkomst met de caféeigenaar geleid. Maar we deden nog veel meer. Samen met de Stichting Brandwondencentrum hebben we onderzoek gedaan naar behandelmethodes. De uitkomst van dat onderzoek hebben we, samen met de opgedane expertise, te boek gesteld en aan fysiotherapeuten gegeven.’

‘De inzet van de Volendamse burgers was de grote kracht in de nazorg. Dat kan ik nu met zekerheid zeggen’, verklaart Ger Wubs. ‘We hebben sowieso veel geleerd van de nazorg in Volendam. Onze medewerkers waren zo sterk bereid mensen bij te staan dat ze soms iets te veel in het werk opgingen. Ze waren zo betrokken dat ze het werk niet meer los konden laten. Nu zouden we vaker voor een wisseling van de wacht zorgen. Daarnaast hebben we geleerd dat hulpverlening bij rampen georganiseerd moet worden opgezet. Hiervoor is er

de gemeente Edam-Volendam.

HET SUPPORTPROJECT

is per 1 januari

2007 ondergebracht bij het Club- en Buurthuiswerk Volendam. Hiermee is het afgescheiden van de professionele nazorg van het Wmo-loket. Oprichter Jaap Schilder is van plan de formele organisatie volgend jaar op te heffen.

De lotgenotengroepen die onder het Supportproject vallen, zullen wel blijven bestaan.

DE SSNV

zet haar werkzaamheden de

komende tijd voort. Hoofdtaak is het beheren van het fonds voor de slachtoffers van de nieuwjaarsbrand.

Daarnaast houdt de SSNV zich bezig met fondsenwerving en belangenbehartiging. Zo heeft haar uitgebreide lobby bij de gemeente ervoor gezorgd dat Café De Hemel nog dit jaar wordt opgeknapt en opengesteld.

SMD

is sinds 2004 niet meer actief in de

nazorg. Wel houden de maatschappelijk werkers van de organisatie in het oog dat getroffenen nog steeds psychosociale gevolgen kunnen ondervinden van de brand.

30 Uitgave van MOgroep W&MD

S i e tske Ra a i j m a ke r s BEELD

SLOTSOM

Na lezing van de artikelen in deze Som kom ik tot de slotsom dat het tijd is voor een nieuw financieel evenwicht. Want het klopt: vroegsignalering en preventie bespaart dure hulp op langere termijn. Om dit effect evenwel optimaal te benutten moet de geldstroom door het nieuwe kabinet worden verlegd van geïnstitutionaliseerde zorg (en bureaucratie) naar die laagdrempelige vroeghulp. Voorkomen is weliswaar beter dan genezen, maar het kost nog steeds geld. Daar staat natuurlijk heel wat tegenover. Door onze stevige verankering op scholen en in wijken, signaleert W&MD immers al vroeg problemen. Een CJG in een brede school is daarvan een goed voorbeeld.

Daar kunnen welzijnsprofessionals tijdig ingrijpen of helpen bijsturen. Met als gevolg dat mensen binnen relatief korte tijd weer op eigen kracht verder kunnen, zonder afhankelijk te worden van uitkeringen of andere sociale voorzieningen.

Dat er de komende tijd wordt bezuinigd staat wel vast. Dat onze sector niet wordt ontzien ook. Maar wij gaan ervan uit dat de overheid verstandig handelt. Dus de tijd neemt voor een grondige probleemanalyse, en vervolgens kiest voor de ‘strategische benadering’, waar Wiebrand Top op pagina 24 over spreekt. We rekenen daar op, maar we wachten het niet af. We gaan door op het door ons ingeslagen pad. We verstevigen onze positie, kijken waar de kansen liggen en pakken die op. Het liefst samen met ketenpartners. Het is tijd nog steviger te benadrukken dat onze branche een sleutelrol speelt bij het laten slagen van de Wmo. We moeten aantonen dat burgers langer zelfstandig meedraaien in de maatschappij dankzij onze inzet. En zichtbaar blijven.

Hoewel organisaties er goed aan doen hun organisatie zo in te richten dat de hulpverleners zo dicht mogelijk bij de mensen staan, moet de blik niet naar binnen worden gericht. We moeten aantonen dat we een betrouwbare, deskundige en noodzakelijke partner zijn. Want nodig zijn we, zeker voor de mensen die in de knoop dreigen te raken.

Johan Brongers Voorzitter bestuur MOgroep W&MD

31 Som nr 3 2010

Nieuw financieel evenwicht

Mijn voorgangster, Ineke Smidt, werd tijdens haar afscheid als bestuursvoorzitter van de MOgroep W&MD toegesproken door hoogleraar maatschappelijk werk Hans van Ewijk. Hij bracht tijdens zijn rede een opmerkelijke tegenstrijdigheid onder de aandacht. Het aantal werknemers in de gespecialiseerde zorg, zoals de geestelijke gezondheidszorg en verpleeghuizen, blijkt de afgelopen jaren nagenoeg te zijn verdubbeld. Het aantal werknemers in de eerstelijnshulp is daarentegen gelijk gebleven. Terwijl de overheid steeds meer inziet dat vroegsignaleren, preventieve interventie en het ondersteunen van de zelfredzaamheid uiteindelijk kosten bespaart. Wij doen, kortom, meer met evenveel mensen.

OPROEP

Reageren op een artikel in Som? Adverteren?

Of heeft u een project dat u onder de aandacht wilt brengen?

Mail dan naar info@sommagazine.nl Som 4 verschijnt in december 2010

Som nr4