Comunitățile rurale - dezvoltare și autoorganizare

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Comunităţile rurale – dezvoltare şi autoorganizare

1

2

INTRODUCERE Agricultorii tradiţionali, care au învăţat de la părinţii şi bunicii lor, deseori nu înţeleg şi privesc cu neîncredere mecanismele economiei de piaţă, funcţionarea acesteia şi legile care o guvernează. Şi aici ne referim la tot ceea ce numim economie de piaţă, spre deosebire de economia tradiţională, cea care satisface nevoile imediate şi nu se bazează pe cerinţele pieţei. În percepţia comună, noţiunea de piaţă este legată de comerţ. Mai demult, în secuime, cu comerţul se ocupau comercianţii armeni şi evrei. „Secuiul nu vinde la piaţă” obişnuiau să spună, cu mândria omului liber, cu un uşor dispreţ faţă de aceşti comercianţi care le cumpărau şi revindeau produsele cu un profit însemnat, îmbogăţindu-se spectaculos. Scopul secuilor organizaţi pentru activitatea de agricultură de subzistenţă - la fel ca şi al altor comunităţi ţărăneşti - nu era câştigul de bani, ci satisfacerea nevoilor familiei. Ceea ce considerau ca sigur, erau produsele pe care le puteau obţine cu munca şi priceperea lor, sau ceea puteau construi sau repara. Comunitatea locală era un loc al conlucrării mutuale, a întrajutorării şi a trocului. La începuturile modernizării economiei de piaţă, banii şi răspândirea băncilor produceau neînţelegeri în multe cazuri, o atitudine bănuitoare şi de respingere faţă de acestea. Pentru omul care-şi producea singur hrana, îmbrăcămintea, casa şi uneltele, profesionalizarea şi, prin urmare, eficientizarea, concurenţa şi dependenţa de bani reprezentau un pericol la adresa libertăţii şi a senzaţiei de securitate. Apariţia impozitelor şi mai târziu a sistemelor de sprijinire a agriculturii, precum şi rolul tot mai pregnant al statului în economie au complicat şi mai mult situaţia.

Atitudinea de împotrivire a ţăranului faţă de modernizare şi economia de piaţă îşi are rădăcinile în cultura societăţii rurale: evitarea asumării de riscuri, puternica centrare pe valorile familiale şi lipsa de orientare spre viitor. Ca urmare, comunităţile rurale au „suferit” modernizarea, n-au beneficiat de ea, ci mai degrabă au fost victimele acesteia.

Satul a intrat într-o relaţie de dependenţă faţă de oraş, unde s-au dezvoltat pieţele. Trebuiau să

ducă ieftin la oraş produsele, materiile prime şi forţa de muncă, unde pentru acei puţini bani obţinuţi cumpărau produse industriale scumpe. Dependenţa de produsele obţinute industrial creştea încontinuu. La început, ţăranii mergeau la magazinele din oraş pentru unelte şi maşini, iar mai târziu pentru haine şi alte produse industriale. Apoi şi magazinele s-au mutat la ţară. Astăzi ţăranul cumpără de la magazin până şi ouăle, laptele şi pâinea.

Aceste produse, conform legilor pieţei (cantitate mică, cheltuieli de transport) au preţurile mai ridicate decât la oraş (cantitate mare, cheltuieli de transport mai mici). Până şi cerealele tradiţionale au dispărut din zona noastră (grâu, secară, orz), pentru că pe terenurile mai adecvate, cultivate mecanizat, până şi cu cheltuielile de transport sunt mai ieftine decât cele locale. Morile noastre au fost închise rând pe rând pentru că până şi puţina făină pe care o folosim în gospodărie o cumpărăm de la magazin. Până şi pentru acestea plătim bani buni.

Societatea de consum propagată de televiziune a ajuns până şi la sate, trezind în locuitorii satelor dorinţe de neîndeplinit. Ţăranul a realizat brusc că este sărac şi nici nu are speranţa să câştige vreodată banii necesari pentru acest stil de viaţă. Locul renumit altădată pentru abundenţă şi libertate, zona rurală – izvorul vieţii - mulţi îl consideră astăzi sinonim cu sărăcia şi aservirea.

Oamenii au renunţat la agricultura de subzistenţă din cauza inadaptării la economia de piaţă şi au început să se mute de la sat la oraş. Ceea ce nu se poate vinde pe piaţă nu mai merită cultivat.

Prima dată a încetat cultivarea de fructe, apoi cea de legume.

Apoi a încetat activitatea de creştere a vitelor, datorită faptului că laptele a devenit interesant numai ca materie primă pentru industria laptelui (laptele din import este mai ieftin, existând şi perioade când industria laptelui nu îşi încetează activitatea în mod arbitrar,- după legile cererii şi ofertei -). Nici globalizarea şi nici crizele economice aferente acesteia nu schimbă cu ceva situaţia descrisă mai înainte. Monopolul economiei de piaţă în viaţa noastră nu mai este pusă la îndoială de nimeni. Şi proiectul nostru, care are ca obiectiv dezvoltarea de produse din fructe tradiţionale admite existenţa pieţelor şi funcţionarea acestora. În

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

3

încercarea noastră de a ne adapta la obiceiurile societăţii de consum a epocii noastre dorim să oferim posibilităţi de dezvoltare, de ieşire pe piaţă a acestei zone rurale, deoarece noi vedem un potenţial de câştiguri în cultivarea soiurilor de fructe tradiţionale şi în valorificarea produselor obţinute din acestea.

Scopul acestui modul de curs este prezentarea mecanismelor economiei de piaţă şi a instrumentelor cu care economia rurală poate fi eficientizată. Fermierii fac cunoştinţă cu noţiuni teoretice, apoi fiecare modul teoretic este urmat de un exerciţiu practic. Aceste exerciţii pot fi efectuate individual sau în grup. Scopul acestora este aprofundarea noţiunilor prezentate în partea teoretică şi exersarea planurilor de afaceri în întreprinderea proprie.

La redactarea materialului de curs ne-am folosit în mare parte de lucrarea „Planificarea afacerilor” redactată de partenerul nostru de proiect Colegiul Universitar de Ştiinţe Economice Moderne din Odorheiu Secuiesc (MÜTF).

I. PIEŢELE PRODUSELOR DIN FRUCTE

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

De ce cumpără consumatorii fructe?

4

Produsele din fructe au ocupat un loc important în familiile tradiţionale încă de la începuturile omenirii, de la modul de viaţă culegătoare-vânătoare şi până azi. Fructele proaspete erau consumate mai demult în perioada coacerii lor datorită gustului înviorător, delicios. Soiurile care se maturizau iarna, erau ţinute în pivniţă sau în „casa rece”, întrun loc uscat şi umbros. Este vorba despre anumite soiuri de mere şi pere. Prunele zemoase trebuiau uscate, dacă nu doreau să devină borhot pentru ţuică până la primăvară. De asemenea erau pregătite gemuri şi compoturi pentru a acoperi nevoile de hrană pentru iarnă. Şi activitățile de producere a ţuicilor şi vinurilor de fructe erau deosebit de importantă. Toate aceste obiceiuri legate de conservarea fructelor erau determinate de tradiţiile locale transmise de la o generaţie la alta. Oamenii nu cunoşteau în acea perioadă nici microelementele şi vitaminele ce se găsesc în fructe, nici celelalte substanţe atât de importante pentru viaţă. Ştiau doar că sunt gustoase şi hrănitoare. Oamenii consumau soiuri de fructe locale accesibile, şi întotdeauna pe care natura le-a oferit în perioada respectivă. Recolta de toamnă, prin abundenţa ei, era o binecuvântare pentru familiile şi comunităţile locale.

În lumea noastră modernă, globalizată, oamenii doresc să consume fructe proaspete tot anul.

Pentru aceasta, fructele sunt transportate de la distanţă mare din zonele tropicale sau mediteraneene. Pentru a rezista transportului la distanţă, fructele sunt culese înainte de maturizare, urmând a se coace în condiţii speciale în depozite sau pe navele de transport. Dacă cineva a avut ocazia să guste o portocală culeasă în livada de portocali, acela ştie care este diferenţa între aceasta şi una cumpărată de la supermarket. Situaţia este identică la toate fructele ce se pot culege şi consuma pe loc.

Astăzi oferta de produse din fructe este deosebit de bogată. Rafturile supermarketurilor sunt încărcate cu produse din fructe şi fructe proaspete, ce provin din toate colţurile lumii. Printre acestea multe prezintă vraja noutăţii. Cu toată bogăţia ofertei, nevoia consumatorului este cea care determină opţiunea la cumpărare. În marea majoritate, consumatorii consideră necesară consumarea fructelor din motive de sănătate. Consumatorul este motivat să cumpere datorită conţinutului de vitamine al fructelor, glucozei ce oferă energie şi gustului lor delicios. În zilele noastre, rareori găsim fructe tradiţionale pe rafturile supermarketurilor. Producătorii nu ajung cu produsele lor decât în clasicele pieţe agroalimentare. Aceasta se datorează cantităţilor insuficiente, ambalării necorespunzătoare precum şi lipsei cunoştinţelor şi informaţiilor de marketing. În acelaşi timp, potenţialii cumpărători nu cunosc, din cauza lipsei activităţii de marketing, avantajele consumului fructelor tradiţionale şi al produselor din acestea faţă de fructele prelucrate industrial, provenite din cultivare intensivă. Un produs tradiţional are şi valoare culturală, deoarece prezervă tradiţii, cunoştinţe, experienţe de cultivare ale producătorilor şi gospodinelor. Un produs astfel redefinit ar atrage cumpărătorii din mai multe puncte de vedere.

Noţiunea de piaţă, cerere şi ofertă, legea echilibrului de piaţă Când o întreprindere vine în contact cu piaţa şi decide ce fel de produse şi servicii să ofere, ce fel de activităţi să dezvolte, respectiv să înceteze, de la cine să cumpere şi cui să vândă trebuie să pună în balanţă relaţiile de cerere şi ofertă ale pieţei, acţiunile concurenţei, evoluţia preţurilor produselor de pe piaţă precum şi alţi factori.

Piaţa este sistemul de schimburi între vânzători reali şi potenţiali şi cumpărători reali şi potenţiali.

În societatea modernă, pieţele au un rolul important din mai multe motive. Primul, motiv, poate cel mai important, este acela că producătorul sau vânzătorul se întâlneşte cu nevoile consumatorului în mod indirect, prin intermediul pieţei. Aceasta cere o schimbare de concepţie radicală la oamenii cu concepţii tradiţionale. Trebuie să se înveţe că în spatele cerinţelor pieţei să se vadă omul care doreşte să îşi satisfacă necesităţile. Piaţa cumulează micile nevoi de consum şi de multe ori le prezintă împreunate.

Obişnuim să spunem că nu merită să producem un produs deoarece piaţa nu are nevoie de el.

Nu are piață. Ar fi mai corect să spunem că potenţialii cumpărători îşi doresc sau nu produsul nostru. Totodată este adevărat că nu toate necesităţile oamenilor sunt satisfăcute prin cumpărarea de pe piaţă, deoarece multe produse le obţin prin schimburi în afara pieţei sau prin autoaprovizionare.

Celălalt motiv pentru care pieţele joacă un rol însemnat în viaţa noastră este rolul lor în determinarea valorii. În măsura în care produsele sau bunurile purtătoare de valoare își schimbă proprietarii pe piaţă, prețul lor este dat de relaţiile pieţei. Există o tendinţă puternică în această direcţie şi anume că: valoarea tuturor produselor şi bunurilor să fie determinată de piaţă. În curând va exista piaţă pentru aerul curat, relaţiile interumane bune sau peisaje frumoase.

Totodată întreprinzătorul care va promova în premieră pe piaţă produse care nu au mai fost valorificate poate avea un profit uriaş. În acest caz, cel puţin la început, pentru produse obţinute la un preţ derizoriu poate cere preţul stabilit de el, până ce nu se întărește concurenţa pe piață. În istoria economiei exemple în acest sens sunt petrolul sau condimentele importate din ţinuturi exotice. Nici întreprinzătorul turistic

Statele nu agreează acest tip de satisfacere a nevoilor în afara pieţei, pentru că pierd colectarea banilor rezultați din diversele taxe şi impozite legate de comerţ și sumele provenite din controlul și autorizarea activităților comerciale.

Totodată, întotdeauna se găsesc destui întreprinzători mai agresivi și doritori de profituri mari, care doresc să-şi ducă produsele pe piaţă (pentru un volum de vânzări mai mare, deci profit mai mare) și de asemenea să își creeze o piaţă pentru produsele proprii. Crearea de piaţă îi poate determina adesea şi pe cei mai aprigi concurenţi să colaboreze. Astfel e de înţeles de ce în zilele noastre atât statul cât şi comercianţii sunt împotriva reţelelor de schimburi, care devin din ce în ce mai populare. Până ce acestea nu au un rulaj semnificativ, sau sunt locale, sunt lăsate în pace. Și pentru programul nostru trebuie să acordăm importanță ambelor forme de valorificare a fructelor tradiţionale (pe piaţă şi în afara ei ). În economia modernă unii consumatori şi organizaţii de vânzare vin în contact prin intermediul pieţelor pentru a rezolva trei probleme centrale ale organizării economiei: • Ce anume? Ce fel de produse şi în ce cantitate să fie livrate ca ofertă pe piaţă?

• Cum? Cum să folosim resursele noastre în producţie, ca să putem realiza profit?

• Cui? Nevoile cui le satisfacem şi unde, pe ce pieţe, în ce proporţie?

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Piaţa este locul unde cumpărătorul şi vânzătorul se întâlnesc şi se produce schimbul de mărfuri.

Precursorul oricărei pieţe este piaţa agroalimentară, care mai demult se baza pe troc (schimbul direct de mărfuri).

nu plăteşte pentru peisajul atrăgător localnicilor sau comunităţilor, deşi acest peisaj a luat naştere ca urmare a activităţii de mai multe secole a acelor comunităţi, şi nici pentru cultura locală, care atrage turiştii care sunt dispuși să-i viziteze pensiunea lui. Comercianţii din totdeauna s-au străduit să despartă producătorul de cumpărător, pentru a putea ține în mână procesul de valorificare, negocierea prețului. Atunci când cumpărătorii sunt despărţiţi de producător printr-un lanţ prea mare de intermediari, iar sistemul de protecţie a consumatorului nu poate menține încrederea, sau consumatorii sunt nemulţumiţi de preţurile stabilite de mecanismele pieţei, aceștia simt nevoia să părăsească piaţa. În astfel de situaţii cumpărătorii caută stânele pentru brânză, caş, livezile pentru cules fructe sau sunt în stare să parcurgă distanţe mari pentru a achiziţiona produse de la producător, să-l cunoască personal pe acesta şi condiţiile în care produsele sunt realizate. Eventual participă activ în procesul de producţie al mărfii: bricolează, vopsesc, construiesc, participă ca voluntar la fermă, ajută la gătirea gemurilor.

5

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

mare îl determină pe producător să crească oferta.

Dacă preţul e mic, pentru puţini merită să scoată pe piaţă produsele, dacă preţul creşte, mai mulţi întreprinzători pot obţine profit din vânzarea produselor.

6

Piaţa este totalul schimburilor de mărfuri, scena apariţiei cererii şi al ofertei, unde întâlnirea dintre cumpărători şi vânzători are ca rezultat schimbul şi se formează preţul de piaţă al produsului.

Factorii cei mai importanţi ai pieţei: • Cererea exprimă faptul, că consumatorii sunt dispuşi şi capabili să cumpere un anumit produs sau serviciu. Cererea deci este o nevoie realizabilă, cu banii aflați la dispoziţie. Cererea de piaţă pentru un anumit produs înseamnă suma nevoilor tuturor cumpărătorilor dispuşi să plătească.

• Oferta înseamnă că întreprinzătorul este capabil şi dispus să producă o anumită marfă sau să ofere un serviciu. Oferta de piaţă a unui produs este suma producţiilor tuturor producătorilor acelui produs (suma ofertelor individuale) • Preţul reprezintă valoarea exprimată în bani a produsului sau serviciului. Este cantitatea de bani pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească vânzătorului pentru a obţine dreptul de posesie. Are influenţă semnificativă asupra cererii şi ofertei, asupra imaginii antreprenorului şi asupra profitului.

• Beneficiul este diferenţa dintre încasările realizate şi costurile, care sunt determinate şi de piaţă. Beneficiul influenţează în mod fundamental intrarea, dezvoltarea şi ieşirea de pe piaţă a afacerii. Între factorii pieţei există o legătură (relație) foarte strânsă, vizualizată şi de relaţia dintre cerere şi ofertă.

Funcția de cerere a unui produs dat reprezintă cantitatea cererii produsului în funcţie de preţul acestuia. Diagrama cererii are o evoluție negativă, mai exact dacă preţul este mic cererea e mare (sunt mulţi capabili să-l cumpere). La un preţ mare cererea scade (sunt puţini capabili să-l plătească).

Funcția ofertei prezintă cantitatea de produse oferite de producători la diverse preţuri. Diagrama/funcția ofertei are o evoluție pozitivă, adică cu cât creşte preţul, creşte şi oferta. Preţul mai

Factorii care determină relaţia de cerere şi ofertă formează împreună structura pieţei: câţi cumpărători şi câţi vânzători sunt, şi care e concentrația rulajului, ce fel de bariere stau în calea celor care intră pe piaţă şi celor care vor să iese de pe piaţă.

Structura pieţei însă are un rol determinant în păstrarea anumitor participanţi, asupra politicii de preţ şi sortiment precum şi comportarea acestora faţă de concurenţă. În sens restrâns piaţa e formată din cumpărători şi vânzători. Asupra funcţionării afacerii acţionează din punctul de vedere al pieţei direct şi indirect anumite grupuri. Deoarece influenţa lor asupra pieţei şi asupra afacerii este importantă, cu ocazia cunoașterii pieţei trebuie să luăm în calcul şi aceste grupuri.

Acestea sunt următoarele: Opinia societăţii Ce gândesc oamenii despre afaceri, despre responsabilitatea socială a economiei, despre satisfacerea nevoilor proprii şi ale celorlalţi. Ca exemplu putem aminti întărirea în ultimii ani a conștiinței de mediu, ca şi cerinţă socială, mergând până la refuzul cumpărării mărfurilor produse prin tehnologii care poluează mediul. Un exemplu semnificant este procesul de proteste manifestate împotriva exploatării miniere a aurului pe bază de cianură de la Roşia Montană, sau refuzul aprobării exploatării de suprafaţă a sienitului de la Gheorgheni de către Consiliul Judeţean Harghita, deoarece ei văd un viitor acceptabil în dezvoltarea turismului, și nu în exploatările miniere de suprafață, dăunătoare naturii.

Populația locală Indiferent că afacerea se află la sat sau la oraş, oamenii locului relaţionează cu aceasta. Aceste afaceri trebuie să ţină cont de obiceiurile locului. De exemplu: programul de lucru în zilele de sărbătoare, așteptarea ca angajaţii să fie dintre localnici, demersurile împotriva forței de muncă străine, cerinţe comunitare legate de infrastructură, salarii şi poluare.

Politica economică a guvernului Prin deciziile lor guvernele stabilesc salariul minim obligatoriu de plătit, impozitele de plătit după venituri, taxa pe valoare adăugată (TVA), cuantumul asigurărilor sociale şi diversele taxe de autorizare.

Toate acestea sunt cheltuieli importante, care pot decide însăși existența afacerii. Totodată, guvernele prin Banca Națională a României influențează

Proprietarii afacerii Așteptările proprietarilor sunt legate de rentabilitatea întreprinderii, de beneficiul capitalului investit, de profit şi de rolul social al întreprinderii. Aceste puncte de vedere sunt importante şi atunci, când în cazul întreprinderilor mici, proprietarul/proprietarii sunt cei care desfăşoară marea parte a activităţilor. Realizarea așteptărilor lor de proprietari contribuie în mare măsură la satisfacția lor proprie.

Concurenţii Concurenţii satisfac aceleaşi cerinţe ca şi afacerea noastră proprie, şi cu produsele lor au în vizor aceiași cumpărători, ca şi noi. Cumpărătorii decid să cumpere produsul nostru sau al concurenţei în funcţie de: calitate, preţ şi satisfacţia oferită de utilizarea lui. Deoarece produsele asemănătoare sunt fabricate cu tehnologie asemănătoare, concurenţa recrutează şi forţa de muncă din acelaşi loc ca şi noi.

Angajaţii întreprinderii Satisfacţia, motivaţia colegilor de muncă este influenţată în mare măsură de condiţiile de muncă, de stilul de conducere, mărimea salariului şi relaţiile cu colegii.

Furnizorii, băncile La ce prețuri, și la ce calitate intrăm în posesia materiei prime şi a banilor?

Cumpărătorii Cumpărătorii determină reuşita întreprinderii noastre. Ce produse, la ce preţ și în ce cantitate sunt dispuşi să cumpere? Care sunt obiceiurile lor de cumpărare şi de consum? Cum se orientează în procesul luării deciziilor lor de cumpărare?

Măsura în care anumite grupuri influenţează o anumită afacere este variabilă. Influenţa poate fi directă sau indirectă. Cumpărătorii, ca surse ale încasărilor după vânzări, contribuie în mod direct la reuşita afacerii, dar indirect (prin proteste instituţionalizate împotriva preţurilor) pot avea şi o influenţă negativă.

Structura pieţei determină în mare măsură comportarea afacerii pe piaţă, funcţionarea pieţei ca tot unitar şi performanţa acesteia. Structura pieţei, adică: • numărul participanţilor pe piaţă, • cuantumul participației şi repartiția lor, • valoarea concentrării pieţei, • conlucrarea formată între participanţii la piață și • măsura diferenţierii produselor. Între participanţi se dezvoltă o relaţie concurenţială, care influenţează comportamentul celor care aparțin aceleași piețe. Le considerăm aparținătoare aceleași piețe acele produse – respectiv producătorii, vânzătorii și cumpărătorii acestora – care se pot înlocui între ele. De fapt pe aceeaşi piaţă se află întreprinzătorii cu produsele lor şi cumpărătorii, care cu toții sunt interesaţi în satisfacerea de nevoi asemănătoare. Piaţa pe care afacerea noastră se măsoară, de multe ori înseamnă relaţii și legături foarte complicate. Pentru un întreprinzător neexperimentat de multe ori e dificil să-şi identifice propria lui piaţă: cine îi sunt cumpărătorii şi cine îi este concurenţa? Dacă vrem să aflăm răspunsuri la aceste întrebări trebuie să pornim de la întrebarea: ce fel de nevoi va satisface afacerea noastră?

La determinarea pieţei produselor din fructe trebuie să pornim de la aceeaşi premiză, şi anume: ce nevoi satisface produsul nostru? Produsul nostru în primul rând este un aliment, căci servește ca hrană. Prin aceasta se încadrează pe piața produselor alimentare. Ca o consecinţă trebuie să ţinem cont de toate prevederile sanitare şi de siguranță alimentară. Decizia cumpărătorului este determinată de faptul: cât poate să cheltuiască din venitul familiei pentru alimente? În cadrul alimentelor au prioritate evident alimentele de bază (zahăr, lapte, carne, ulei, făină). Fructele ajung în categoria alimentelor complementare. În măsura gradului de prelucrare – de la fructul proaspăt până la gemuri, dulceţuri sau sucuri de fructe sunt în concurenţă cu toate produsele din fructe, mai mult, cu apele minerale, şi cu siropurile sintetice cu gust de fructe. Din acest motiv este nevoie să se simplifice această relaţie de piață complicată.

Aceasta se poate obține prin segmentarea, deosebirea părților de piaţă. Segmentarea pieţei înseamnă să determinăm cât mai precis cerinţa satisfăcută şi

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

cursul valutar, care ar putea ava consecinţe importante asupra activităţilor de de import-export a întreprinderilor. Guvernul este el însuşi un participant economic, deoarece cumpără şi oferă servicii.

Eficienţa sa economică sau proasta gospodărire are influenţă asupra inflaţiei şi a şomajului. Uniunea Europeană şi guvernele statelor oferă sprijin în anumite sectoare ale economiei, ca de exemplu domeniile agriculturii şi ale dezvoltării rurale.

7

profilul cumpărătorului, după care pe baza acestora să activăm pe acel segment bine determinat.

Prin aceasta va scădea numărul cumpărătorilor potenţiali dar scade şi numărul concurenților.

Cumpărătorii pot fi mai bine ofertați cu produsul de care au nevoie, ataşamentul față de oferta noastră poate fi mai puternică, decât faţă de oferta concurenţei. Trebuie să avem grijă însă ca nişa de piaţă astfel stabilită să fie suficient de largă pentru susținerea afacerii noastre. Un exemplu bun al segmentării de piaţă este piaţa produselor organice, sau produse ecologice sau „bio”, folosind denumirea lor mai cunoscută. În cazul acesta un serviciu independent de certificare dovedeşte că produsele astfel obţinute corespund așteptărilor producţiei ecologice. Prin aceasta toate alimentele care nu sunt produse „bio” ies din competiţie. E adevărat, că astfel şi numărul cumpărătorilor se reduce la cei care sunt dispuşi să acopere preţurile mai mari ale producţiei bio, plătind un preţ de cumpărare mai mare.

Economia zilelor noastră este caracterizată în aceeași măsură de întărirea concurenţei şi de limitarea sa. Pe pieţele moderne legile concurenţei reglementează comportamentul actorilor, în scopul evitării autocrației. În acelaşi timp a devenit o caracteristică conlucrarea între concurenţi, mai ales pentru formarea sistemului condițiilor de piață, în vederea realizării de noi pieţe şi împotriva reglementărilor statului.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Factori şi condiţii care determină intrarea pe piaţă

8

Atunci când conducerea afacerii decide ce activitate va desfăşura şi pe ce pieţe va activa, în primul rând analizează perspectivele de profitabilitate ale pieţei. Culege informaţii despre tendinţele viitoare ale pieţei şi despre relațiile dintre costuri şi beneficii, respectiv cum s-ar modifica aceste tendințe odată cu apariţia sa ca nou participant pe această piaţă. Iar la urmă, dar nu în ultimul rând, pune în balanţă profitul potenţial în raport cu riscurile apariţiei afacerii pe piaţă. În afară de rentabilitatea potenţială, intrarea pe piaţă a unei afaceri mai este influenţată de următoarele condiţii: • Prin dreptul său autoritar statul pune obstacole fundamentale în fața intrării pe piaţă atunci când: – prin dreptul său autoritar permite (sau nu) anumite activităţi; – statul poate interveni în producerea anumitor mărfuri, desemnând anumite societăţi în mod exclusiv pentru producere lor;

– prevede capitalul social necesar pentru crearea unei societăţi; – poate să îngrădească accesul la canalele de achiziţie şi de comercializare; – poate să pună cerinţe de calitate şi tehnologice care să se conformează cu capacitatea de producţie a firmelor deja existente pe piaţă.

• Obţinerea capitalului necesar Demararea oricărei afaceri necesită investiţie de capital. Capitalul trebuie să acopere nu numai cerințele fizice legate de demararea afacerii (clădiri, maşini şi instalații), cheltuielile legate de angajarea forţei de muncă, dar şi pierderile datorată greutăților începutului de afacere, cheltuieli de marketing.

Capitalul necesar pentru intrarea pe piață diferă semnificativ în funcţie de ramura economică, caracterul activității: o uzină constructoare de mașini necesită un capital mult mai mare decât deschiderea unui mic magazin de vânzare cu amănuntul. În afară de ordinul de mărime a capitalului, poate fi o problemă pentru afaceri şi accesibilitatea sumei de bani necesară. Depășirea acestor greutăţi poate depinde în mod fundamental de gradul de dezvoltare al instituţiilor financiare ale economiei, de mecanismele de funcționare ale piețelor financiare şi de capital.

Comportamentul participanţilor pe piaţă: o afacere nouă, care dorește să intre pe piaţă, trebuie să ţine cont de reacţia şi comportamentul participanţilor deja aflaţi pe piaţa respectivă. Dacă este previzibilă o atitudine ostilă din partea participanţilor aflaţi deja pe piaţă, şi afacerea nouă nu are o forță financiară corespunzătoare, rezerve pentru a se proteja în fața atacurilor concurenţei, trebuie cumpănită intrarea. Îngrădiri legate de furnizare-rezultate: afacerile aflate deja pe piaţă pot controla strict canalele de aprovizionare şi de comercializare, ceea ce îngreunează semnificativ dezvoltarea relaţiilor afacerii noi cu furnizorii şi cu consumatorii finali. Noul participant pe piaţă trebuie să convingă comercianţii să includă și produsele lui în gama de mărfuri proprie, să-le recomande cumpărătorilor, să le aibă pe stoc. Cel care intră pe piaţă trebuie să se confrunte cu situația, că firmele concurente mai vechi au mai multe avantaje faţă de el: datorită brandului lor, că sunt cunoscuți, au reclamă, și fiindcă oferă diferite servicii, şi-au câştigat deja fidelitatea și atașamentul consumatorilor față de produsele lor.

Posibilitățile ieşirii de pe piaţă: în situația în care o afacere cântărește dacă să pătrundă pe o

Cunoştinţe de bază privind marketingul, utilizarea mijloacelor de marketing Mijlocul şi modalitatea influenţării pieţei: marketingul. Expresia, ce provine din limba engleză nu are un echivalent exact în limba română şi este folosită în varianta sa originală. Într-o traducere explicativă înseamnă totalitatea pieţei, adică toate activităţile de efectuat pentru ca un produs scos piaţă să fie pusă în valoare, şi vânzarea sa aducă un beneficiu rezonabil întreprinzătorului.

Fără o gândire orientată spre piaţă, afacerea nu are sorţi de izbândă. Marketingul este un mijloc, prin care se face posibilă demararea afacerii, susţinerea funcționării, respectiv dezvoltarea ei.

Marketingul este o concepție globală orientată către piață, care cuprinde și pătrunde în întreaga afacere; este o metodă și un sistem de mijloace care utilizează rezultate ştiinţifice pentru: • a cunoaşte necesităţile pieţei, structura sa şi posibilele schimbări de așteptat a acesteia, • ajustarea activităţilor la nevoile pieţei, • modalităţile de a se prezenta pe piaţă, • influenţarea pieţei - conform cu interesele afacerii - pentru o activitate cât mai eficientă şi în scopul prezenţei permanente pe piaţă.

Marketingul este deci o concepție, care acordă o semnificaţie determinantă pieţei, observă cu atenţie piaţa şi semnalele ei, şi îşi ajustează întreaga activitate pieței.

Pe de altă parte marketingul nu poate fi restrâns la un domeniu component al afacerii, el trebuie să pătrundă întreaga afacere, ca pe un întreg. De unul singur, un specialist desemnat pentru marketing nu poate face nimic, dacă ceilalţi participanți la afacere nu-și însușesc concepția centrată pe marketing.

Ca încheiere: marketingul este un mix al metodelor şi mijloacelor de marketing, cu care se poate: • cerceta piaţa, • ajuta la dezvoltarea unei bune strategii de piaţă, la producţia de mărfuri care să satisfacă cerinţele pieţei la preţuri avantajoase, • găsi modalităţi de comercializare favorabile, • realiza reclame eficiente atât pentru produs cât şi pentru afacere.

Mixul de marketing este de fapt combinaţia şi suma mijloacelor care servesc realizarea scopurilor de marketing ale afacerii şi pe care afacerea le utilizează în diverse situaţii de piaţă.

Literatura de specialitate a marketingului face referire sub denumirea de „4P” la mijloacele de marketing de influenţare şi de adaptare la piaţă.

Denumirea de „4P” provine din primele litere ale principalelor 4 domenii: • Produs (Product); • Preţ (Price); • Canale de distribuţie (loc) (Place); • Stimulare pentru valorificare şi comunicație (promovare) (Promotion).

Produsul Produsul înseamnă totalitatea însuşirilor fizice şi de alt tip, care sunt adecvate pentru satisfacerea necesităţilor consumatorilor. Noţiunea de produs poate cuprinde şi activităţi şi servicii, deoarece pe lângă activităţile de producţie, fundamentul afacerii se poate exprima și prin activităţi de comerţ şi de prestări de servicii.

O afacere îşi ajustează oferta de produse la cerinţele pieţei de întotdeauna. Necesităţile actuale şi viitoare ale cumpărătorilor dau direcţia în formarea

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

piaţă nouă, trebuie să ia în calcul şi posibilitatea ca planurile să nu prindă viață, şi atunci e mai rentabil să iasă de pe piaţă, decât să funcţioneze cu pierderi sau cu eficienţă redusă. Dacă ieşirea de pe piaţă este prea costisitoare, se loveşte de obstacole legale sau administrative, afacerea nu se decide uşor pentru ieşire, deoarece decizia odată luată devine ireversibilă, și aceasta îi înseamnă un risc prea mare.

9

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale 10

produselor și a sortimentelor, în dezvoltarea şi cercetarea aferentă. Viziunea folositoare în determinarea produsului este cea ea să fie privită pornind de la capătul procesului de valorificare, de la vânzare, şi nu numai prin aspectul restrângerilor posibilităţilor de producţie. Din punctul de vedere al marketingului produsul nu este acela pe care îl fabricăm, ci acela pe care-l cumpără consumatorul. Dacă nu putem valorifica produsele şi serviciile, atunci practic nu avem produse. Prin această concepție se poate evita, ca prin capacitățile de producție să alimentăm numai stocul, şi în lipsa vânzării să producem de fapt pierdere şi să nu realizăm profit. Acest lucru e foarte evident mai ales în cazul produselor perisabile (lactate, produse din carne, fructe), unde producţia pe stoc devine foarte repede gunoi şi astfel nevandabilă. În determinarea produsului întrebarea de bază este întotdeauna: ce nevoi va satisface atunci, când va fi cumpărat? Întrebări în continuare: sub ce formă, în ce fel de ambalaj apare produsul pe piaţă, respectiv cu ce servicii adiacente (de exemplu: service, cumpărarea în rate) mărim valoarea produsului în comparație cu cele ale concurenţei? În zilele noastre apare din ce în ce mai pregnant produsul oferit în forma serviciului. Produsul este oferit clientului ca un serviciu care reprezintă soluţia complexă la o anumită problemă dată. În cazul produselor din fructe astfel poate fi un gem preparat printr-o metodă specială, în care caz fermierul îl primeşte pe cumpărător acasă şi îi învaţă modul de preparare al delicatesei. Prin aceasta simplul gem este lansat pe piaţă ca un serviciu, ca parte a unui serviciu cultural, şi aduce venituri mai mari producătorului.

• Creştere: creşte (eventual brusc, exponenţial) valorificarea, cheltuielile pe unitate de produs scad. Apare concurenţa. Trebuie pornită protejarea poziţiilor.

• Maturitatea: în această perioadă își petrec produsele cel mai mult timp, vânzările ating maximul. Toate firmele concurente fabrică produsul (sau copii).

• Declin: valorificarea are o scădere pronunţată.

Trebuie să se retragă de pe piaţă.

Este bine de ştiut, că în general profitul maxim se obţine în perioada sfârşitului introducerii şi al vârfului de maturare.

Anumitele etape ale ciclului de viaţă ale produselor

Faptul dobândirii dreptului de proprietate asupra mărfii este determinant din punctul de vedere al preţului. Există niște tranzacții de achiziţionare a mijloacelor, ca de exemplu închirierea de clădiri sau utilaje, leasingul autoturismelor, unde nu vorbim de preţ, ci de taxe de leasing şi de chirie, pe care le tratăm ca şi cheltuieli. În cazul leasingului unei mașini, preţul utilajului este o sumă ultimă, de fapt restul de plată, după achitarea căreia mașina se trece pe numele firmei. În cazul unui autoturism cu leasing această sumă poate fi de cinci mii de euro, în timp ce valoarea totală este de 40 de mii de euro. Diferenţa am plătit-o sub formă de taxă de leasing firmei de leasing, care şi-a păstrat tot timpul dreptul de proprietate asupra mijlocului, deoarece prin acesta garanta creditul bancar, cu care s-a cumpărat autoturismul de la fabricant. Şi exemplul de mai sus arată, că deşi preţul influenţează puternic valoarea produsului – cât de valoros îl consideră cumpărătorul -, cu toate acestea preţul nu reflectă întotdeauna valoarea produsului. Preţul este determinat de piaţă, pe când valoarea produsului este stabilită de consumator.

• Dezvoltare: produsul încă nu există. Pe baza cererii de așteptat a pieţei se concepe produsul.

• Lansare pe piaţă: se produce prezentarea produsului. Îi informăm, îi câștigăm pe cumpărători, accentuăm avantajele noutăţii. Cererea față de produs este incalculabilă, nu există concurenţă.

Preţul Preţul – după cea mai simplă formulare – este valoarea mărfii sau a serviciului exprimată în bani, este cantitatea de bani pe care cumpărătorul este dispus să o plătească vânzătorului în scopul obţinerii dreptului de proprietate asupra mărfii.

Care sunt marjele între care se poate mişca preţul? Ce fel de factori influenţează poziţionarea preţului între aceste limite?

Strategia de formare a preţului de aplicat poate fi ideală, bazată pe cheltuieli, bazată pe cerere sau în bazată pe concurenţă.

Sistemul de formare al preţului ideal (sau optim) se bazează pe cunoaşterea relaţiilor dintre cerere şi ofertă. Se caută acel preţ cu care afacerea înregistrează profitul cel mai mare posibil. Evident un preţ mai mare poate să rezulte încasări mai mari. Dar pe baza legii cererii şi ofertei se poate întâmpla, ca preţul mai mare să ducă la vânzarea de cantităţi mai mici. Cantitatea vândută și preţul determină împreună încasările. Cantitatea produsă determină partea semnificativă a cheltuielilor. Diferenţa dintre încasări și cheltuieli ne dă profitul. Urmărirea concomitentă de mai mulți factori, aflați în relații complicate între ei, doar complică procedura de stabilire a preţului. Din această cauză în practică doar întreprinderile mari utilizează această metodă. În cazul afacerilor întreprinderilor mici este mai indicat să folosim unul din sistemele de stabilire a preţului mai simple de mai jos: În cazul sistemului de formare a preţului bazat pe cheltuieli afacerea calculează cheltuielile de producţie totale, apoi le înmulţeşte cu un anumit procent (mai rar cu o sumă), şi astfel obţine preţul.

Factorul cu care înmulţeşte este determinat de așteptările privind profitul. La acest procedeu este determinant costul de producţie. Se poate întâmpla, că la preţul astfel stabilit produsul nu poate fi vândut în cantităţi suficiente, şi preţul lui trebuie adus mai aproape de preţul stabilit de piaţă. În cazul stabilirii preţului în funcţie de preţurile concurenţei afacerea stabileşte preţul la nivelul produselor similare de pe piaţă, acesta la rândul lui fiind determinat de echilibrul de forțe al firmelor concurente. Acest preţ deja este mai aproape

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Din cauza concurenţei de piaţă, se poate întâmpla să vindem produsul nostru valoros cu un preţ mai mic decât valoarea sa. Bineînţeles în cazuri mai rare, se poate întâmpla să vindem produsul la un preţ mai ridicat (decât valoarea sa) dacă am fost destul de deștepți la formularea ofertei noastre. Pentru un autoturism folosit, care a aparţinut unui necunoscut, se poate cere un anumit preţ de piaţă. Dacă acelaşi autoturism a fost în proprietatea unui actor celebru, există colecţionari, care sunt gata să plătească un preţ de câteva ori mai ridicat, decât cel de mai sus. La fel: dacă consumatorul nu ştie unde a fost fabricat produsul nostru preparat din fructe tradiţionale, cu păstrarea căror tradiţii culturale, atunci el va putea fi valorificat la fel ca celelalte produse din fructe fără nume, în condițiile preţului mic, impuse de concurență. În schimb, dacă reuşim să convingem cumpărătorul despre unicitatea, raritatea, valoarea culturală, şi am corelat produsului şi persoana noastră, prin aceasta crescând responsabilitatea şi încrederea, astfel preţul poate fi cu mult mai mare.

Preţurile determină modul în care sunt utilizate resursele economice. Din punctul de vedere al consumatorului, preţul reprezintă acel mijloc, prin care cu resursele limitate pe care le au la dispoziţie, fac posibilă (și necesară) alegerea între mărfurile şi serviciile.

Pentru afacere preţurile reprezintă acoperirea cheltuielilor şi realizarea de profit.

• Costurile de producţie reprezintă limita de jos.

• Limita de sus (teoretic nu există) este cea ce cererea de piaţă poate încă să accepte.

• Afacerea este limitată în stabilirea preţului şi de faptul că pe piaţă există produse identice sau similare, deci efectul concurenţei este puternică.

• Decizia afacerii privind preţul unui produs influenţează şi vandabilitatea celorlalte produse ale sale.

• Determinarea preţului este influenţată şi de scopul formării prețurilor.

• Afacerea bineînţeles trebuie să ia în considerare şi prevederile (norme juridice, constrângeri) privind formarea prețurilor, referitoare la produsul și/sau la piața respectivă.

• Competiţia formată pe piaţă şi garanțiile juridice emise împotriva preţurilor necinstite împiedică stabilirea de preţuri incorecte.

11

de preţul pieţei. Trebuie verificat dacă cantitatea vândută la acest preţ este suficientă pentru a avea încasări care să acopere costurile?

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Procesul de stabilirea preţului pe baza cererii încearcă să răspundă la întrebarea: cum reacţionează cumpărătorii la diversele niveluri de preţ? Răspunsul se obține prin studiul de piaţă referitoare la preţ.

12

La stabilirea preţului final putem folosi combinaţia tuturor modalităţilor de mai sus. Totodată trebuie să ținem cont și de alţi factori, ca de exemplu: • Condiţii de plată: în numerar, prin virament, plata în rate, leasing. De obicei în cazul plăţii imediate în numerar se stabilește un preţ mai mic, decât în cazul plăților prin rate sau prin virare.

• Reduceri: pentru revânzării, în cazul plăţii imediate (discount), în cazul cumpărării de cantităţi mari (rabat), reduceri sezoniere, reduceri datorită includerii a altor produse.

• Supraprețuri: timp de producere mai redus, cantitate produsă, angajamente speciale.

• Curba de experienţă: prin repetarea producerii creşterea experienței lucrătorilor duce la scăderea cheltuielilor pe produs. Astfel că în etapa de maturitate sau de declin al produsului din curba de viaţă a produsului, în scopul măririi cifrei de afaceri se poate scădea preţul.

• Condiţii de transport: de ex. în cazul transportului rapid, cu camionul sau prin curier se poate cere un preţ mai mare decât în cazul transportului pe cale ferată.

• Flexibilitatea preţului: relaţia dintre cerere şi modificare de preţ. Există produse la care cantitatea vândută (între anumite limite) nu depinde de preţ. Exemplu: alimente de bază, ţigări, alcool. Alte produse sunt foarte sensibile la preţ, dacă creşte preţul, consumul scade în mare măsură. Iar scăderea preţului determină creşterea consumului. Astfel de produse sunt de exemplu: benzina, cărţile, fructele.

• Diferenţiere de preţ: aplicarea de preţuri diferenţiate pentru grupuri diverse. Preţul poate fi utilizat cu succes pentru segmentarea pieţei în

cazul în care diverselor grupuri de consumatori le propunem produsele noastre la diferite preţuri. De exemplu: abonamente de autobuz, bilete de intrare la muzeu pentru tineri și elevi.

• Factori psihologici: luarea în considerare a reacţiei subiective a cumpărătorilor. Consumatorul entuziasmat de produs este dispus să plătească un preţ mai mare. De exemplu preţul mai ridicat al biletului de intrare la concertul interpretului favorit sau la meciul de fotbal echipei favorite.

• Curba de viaţă a produsului: în partea de introducere pe piaţă a produsului se poate cere un preţ mai mic pe când în perioada creşterii exponenţiale a vânzării, preţul poate fi crescut semnificativ. În perioada de maturare şi de declin preţul se scade pentru a creşte vânzările, respectiv pentru a le menţine.

• Sezonalitate: consumul mai multor produse nu este uniformă în diversele perioade ale anului. De exemplu: produse turistice, vara la mare, iarna în staţiunile de schi. În perioada conservării fructelor preţul zahărului. În aceste situații produsul poate fi vândut şi cu preţ mai mare, pe când la sfârşitul sezonului, prin reduceri de preţ se pot mări vânzările. În cazul produselor greu depozitabile situaţia se inversează: grâul proaspăt recoltat, fânul sau cartofii au preţul mai mic la recoltare şi mai mare mai târziu, în lunile de iarnă.

Anumitele tactici de preţ trebuie aplicate, conform cu scopurile politicii de afaceri, pentru câştigarea anumitor pieţe (pe lângă un profit rezonabil), în dorința de a asigura funcţionare și susținerea afacerii.

Canal de distribuţie Canelele de distribuţie (sistemul de valorificare) reprezintă acele căi, prin care produsul ajunge de la producător la consumator, căile prin care produsele circulă în acelaşi timp în diverse direcţii şi cu ritm diferit, dreptul lor de proprietate, contravaloarea produselor şi se realizează și schimbul de informaţii.

Canalele de distribuţie pot fi: • Directe: când producătorul îşi vinde produsul direct consumatorului; • Indirecte: când între producător şi consumator se încadrează diverşi parteneri care îndeplinesc diverse sarcini comerciale, comercianţii.

Regulă de bază: marfa – deşi revânzătorul a preluat-o şi a şi plătit-o – doar atunci este considerată vândută, când a ajuns la consumatorul final.

Producătorul dacă alege metoda de valorificare indirectă poate urmări următoarele trei tactici: „a trage”, „ a împinge” şi „căderea liberă”.

• Tactica de „tragere/atragere” trezeşte dorinţă în consumator, cel care comandă marfa de la un vânzător cu amănuntul. Această nevoie trage produsul înspre consumator. Rezultatul se obţine în general prin propagandă susţinută în media, la publicarea noului produs, sau prin publicitate continuă, în cazul produsului mai vechi.

Se utilizează cu succes în cazul detergenţilor, alimentelor şi produselor de consum rapid.

• Prin tactica de „împingere” producătorul „convinge” angrosistul, apoi împreună cu acesta, pe comercianții cu amănuntul, şi împreună cu cel din urmă pe consumator. Astfel împing produsul către cumpărător. În cazul automobilelor, utilajelor şi a tehnologiilor inovatoare producătorul este cel care deţine informaţiile prin care îi învaţă pe ceilalţi membrii ai lanţului de distribuţie cum să-şi valorifice produsul.

• În cazul tacticii „căderii libere” se aplică principiul „cum ne-o fi norocul”. Din cauza lipsei atenţiei şi a motivării, se pierd nu numai posibilităţi de valorificare și clienți de către aplicatorul metodei, dar va rămâne și fără informaţii valoroase de pe piaţă, şi fără feedback-uri.

Valorificare-motivare şi comunicaţie

• • • • • • • •

atragerea atenţiei, informare, efect, schimbarea atitudinii, favorabilizarea înclinaţiilor şi atitudinilor, stimularea pentru acţionare, convingere, fundamentarea renumelui şi menţinerea lui etc.

Elementele mixului de comunicare-marketing sunt următoarele: • publicitatea, care face produsul cunoscut consumatorului. Are efect asupra conştiinţei oamenilor. Informează, întăreşte sau chiar schimbă părerea oamenilor, și influenţează, schimbă atitudinea lor, îi determină să decidă pentru acționare (de exemplu: să cumpere).

• stimularea valorificării, care ajută la dezvoltarea relaţiei, oferă avantaj clientului, şi în rândul consumatorilor îndeamnă la cumpărare directă.

• propaganda, care are menirea de a face cunoscută şi recunoscută afacerea, în întregimea ei.

Este stimularea indirectă a cererii, prin diseminarea de ştiri importante din punct de vedere comercial, prin mijloacele mass-media.

• vânzarea directă personală, care foloseşte mijloace psihologice în cadrul relaţiilor personale cu clienţii, în scopul convingerii consumatorilor. Pentru a vinde produsul vânzătorul îl informează şi convinge personal pe cumpărător.

Întreprinzătorul trebuie să-şi facă cunoscut produsul, existența lui, consumatorilor potenţiali, şi prin diverse mijloace trebuie să asigure sprijinirea valorificării. Aceste sarcini se pot îndeplini prin aplicarea mijloacelor mix de comunicaremarketing.

Funcţiile de bază a comunicării de marketing sunt următoarele:

Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de: • stabilirea nevoii ce urmează să fie satisfăcută; • studiul pieţei: cunoaşterea posibilităţilor şi a dinamicii pieţei; • prognoza cererilor: potenţialul pieţei, evaluarea, prognozarea schimbării dimensiunii pieţei în viitor; • alegerea pieţelor target (ţintă), segmentarea pieţei și • elaborarea strategiei de marketing.

Afacerea orientată spre marketing are următoarele caracteristici: • consideră ca garanţie a profitului realizabil, satisfacerea calitativă a nevoilor cumpărătorului; • este în legătură permanentă cu piaţa, i se adaptează şi o influenţează; • nu produsul sau serviciul vinde, ci avantajele acestora aduse cumpărătorului; • este în stare să facă diferenţierea pozitivă a afacerii şi a produselor sale faţă de concurenţă și • creează o imagine pozitivă prin utilizarea pe scară largă a mijloacelor de marketing.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Utilizarea elementelor mixului de marketing poate fi eficientă, dacă cunoaştem piaţa: • Ce nevoi dorim să satisfacem?

• Ce nevoi putem satisface mai bine decât alţii?

13

În cadrul activităților de practică analizăm studiul de caz legat de activitatea fabricii de lapte şi a pensiunii de la Colţeşti (www.szekelykokuria.ro). Familia respectivă deține o pensiune, şi o mică fabrică de produse lactate naturale. Prin produsele lor sunt prezente în centrele comerciale importante din întreaga ţară şi în restaurante. Această afacere de succes de succes este caracterizată de produse de calitate, ambalaj atrăgător, atenţie la detalii şi prezenţă activă pe piaţă. Are o cultură unitară şi o concepție de marketing, ele se reflectă şi în produse. Achiziţionează materia primă din sat şi toţi angajaţii fac parte din comunitatea satului.

Proprietarii afacerii manifestă o grijă susţinută pentru sănătatea şi calificarea angajaților.

Exerciţiu de grup: Să aplicăm toate acestea pentru produsele din fructe!

II. ÎNFIINȚAREA UNEI AFACERI ÎN MEDIUL RURAL ŞI MENŢINEREA SA ÎN FUNCŢIUNE

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

De ce înființează oamenii afaceri?

Afacerea şi întreprinzătorul.

14

Succesul sau insuccesul a unei afaceri este determinat de piaţă. O afacere are succes pe piaţă, dacă oferă soluţii la nevoi reale, existente şi conştientizate. Din această cauză o afacere, dacă vrea succes, trebuie să producă valoare acceptată pe piaţă, şi trebuie s-o ofere.

La început familiile se străduiau se desfăşoară activităţi pentru satisfacerea propriilor nevoi (autoaprovizionare), dar în timp produsele în exces le valorificau prin schimburi în natură (troc) şi în târguri. Apoi a urmat specializarea şi deschiderea de magazine. Şi pe parcursul auto-aprovizionării se confruntau cu următoarele: • producţia pentru propriile nevoi ca scop, necesită eforturi, adică resursele trebuie să fie asigurate anticipat. Acesta se numeşte investiţie.

• resursele la dispoziţie sunt în cantităţi limitate, cea ce obliga familia să elaboreze planuri pentru utilizarea acestora, pentru obținerea cantității de produse necesare. Astfel au apărut raţionalizarea, planificarea, strădania pentru rezultate, ca caracteristici care determină deciziile.

• în desfășurarea activității de producţie pentru propriile nevoi apar evenimente neaşteptate, care deranjează procesul de producţie, familia trebuia să ţină cont de apariţia riscurilor.

Apariţia produselor în exces la început era spontană, mai târziu a devenit un scop. Prin conştientizarea producţiei în exces, familia a început

să funcţioneze ca o afacere. La început producţia în mod conştient a produselor în exces era caracterizată de relaţia directă între producător şi piaţă. Producătorul a produs numai ceea ce putea fi vândut în mod sigur, eventual s-a produs în urma unei comenzi directe, astfel şi asumarea riscului a scăzut la minim. Producţia în exces era produsă de oameni specializaţi, care produceau pentru nevoile pieţei ceea ce ştiau ei cel mai bine.

Acest drum „istoric” trebuie parcurs de fermierul neexperimentat şi în cazul produselor din fructe tradiţionale. Trecerea de la agricultura tradițională la afacere este treptată. Ceea ce este caracteristic pentru afaceri, că ei produc pentru piaţă, au personalitate recunoscută în fața autorităților, şi prin acesta au şi un număr (cod) fiscal (care este echivalentul codului numeric personal la persoane fizice). În cazul afacerilor volumul producţiei este determinat de cererile existente pe piaţă. În cazul afacerilor de familie factorul decisiv este nevoia familiei. În măsura în care cererea de piaţă permite, întreprinzătorul simte nevoia creşterii şi îşi dezvoltă afacerea. Pentru aceasta forţa de muncă reprezentată el și de membrii familiei nu mai ajunge, şi trebuie să atragă angajaţi. În cazul agriculturii rurale pentru obţinerea de fonduri pentru dezvoltare rurală, şi pentru obţinerea unor finanţări guvernamentale este nevoie de înregistrarea lor juridică. În multe cazuri iau naştere întreprinderi forțate, care s-au constituit doar pentru obţinerea ajutoarelor şi fondurilor (ferme, apicultură, pensiuni) fără să existe o nevoie reală pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv pe care le ofereau. În astfel de cazuri, pe lângă cheltuielile de înregistrare, trebuie ţinut cont şi de cheltuielile legate de taxe, impozite, contabilitate, administrare. O astfel de întreprindere forțată, care nu are o piaţă de susținere, poate deveni o povară pentru familie.

Antreprenorii care participă la programul Fructele Tradițiilor, trăiesc mai ales în zone rurale, ceea ce măreşte şi mai mult dificultăţile întreprinderii. Viaţa la ţară se caracterizează prin accesibilitate greoaie, lipsa pieţelor, a instituţiilor financiare şi a infrastructurii economice. Întreprinderile se confruntă cu lipsa de capital, întreprinderile individuale sau familiale nu dețin capital acumulat. Clădirile şi mijloacele de producţie moştenite sunt vechi şi necesită reparaţii. În multe cazuri nici autorităţile nu dau aprobare pentru desfăşurarea de activităţi în astfel de clădiri vechi. Ferme de animale nu mai pot fi înfiinţate în sat, ci doar la marginea satului. De multe ori e mai ieftină ridicarea unei clădiri metalice incompatibile cu zona şi peisajul respectiv, dar care este în conformitate cu normele Europene, decât reabilitarea clădirilor vechi.

Ce trebuie să facem ca să devenim întreprinzători?

Procesul de creare al unei întreprinderi. Întreprinzătorul trebuie să identifice, să aprecieze corect şi să dezvolte posibilităţile economice proprii, pentru a învinge obstacolele ivite în cale, şi să-şi atingă scopurile. Procesul antreprenoriatului are următoarele etape distincte: • evaluarea situaţiei, • recunoaşterea oportunităţii şi evaluarea ei, • elaborarea planului de afaceri,

• definirea şi accesarea resurselor necesare, • înfiinţarea întreprinderii, • ținerea în funcționare și conducerea întreprinderii, respectiv • desființarea întreprinderii, terminarea afacerii.

Evaluarea situaţiei Pentru înfiinţarea unei întreprinderi sunt necesare lucrări de pregătire aprofundate şi prudente: • trebuie clarificat, dacă există vreo idee utilă care să stea la baza întreprinderii. Ideea poate fi proprie sau inspirată, sau împrumutată de la vreo societate în funcționare, şi care de regulă este legată de cunoștințele specifice proprii, sau de meseria anterioară a întreprinzătorului, sau de tradiţia familială.

• pentru realizarea ideii (demararea afacerii) este nevoie de bani. Candidatul întreprinzător trebuie să posede anumiți banii proprii, și trebuie să ştie să judece dacă poate face rost de restul lipsă, și de unde s-o procure.

• persoana trebuie să fie în stare să se autoevalueze (calităţile personale şi familiale), să evalueze

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Din această cauză înfiinţarea întreprinderii, apoi dezvoltarea sa, se poate imagina doar încet, pas cu pas. Din cauza lipsei de bani dezvoltările presupun multă muncă individuală. Afacerea solicită puternic prezenţa fizică şi munca fizică a întreprinzătorului. Forţa de muncă necalificată şi greu motivabilă poate genera multe neplăceri. De aceea întreprinzătorul mobilizează în primul rând propria sa familie şi de cercul de prieteni. Munca de multe ori ia forma de voluntariat sau clacă, asemănând mai mult cu forma de viaţă tradiţională, când oamenii nu munceau pentru bani. Cultura tradiţională şi comunitatea locală cu multele sale relaţii de înrudire, îngreunează orientarea spre performanţă şi disciplină în cadrul afacerii. Este caracteristic ca pentru lucrătorii din întreprindere, activităţile din propria gospodărie sunt mai importante, prioritare decât sarcinile de serviciu, pe care le au în cadrul întreprinderii. Pentru o afacere care se ocupă de fructe, acesta poate fi deosebit de neplăcut, datorită activităţii sezoniere – de exemplu: nu este forţă de muncă care să strângă recolta, pentru că toată lumea din sat îşi recoltează propria producţie de fructe. Situaţia e asemănătoare şi în cazul unei mici afaceri de creştere a animalelor. De exemplu: pentru strângerea fânului reprezentând furajul pentru 40-50 de vite nu se găseşte zilier. Este greu de dezvoltat o afacere care să aibă relaţii moderne între proprietar, administrator şi angajaţi, datorită lipsei de informaţii, închiderea comunităţilor şi rezistenţa tradiţională la înnoire. Problemele legate de forţa de muncă întreprinzătorii încearcă să le rezolve prin mecanizare, dar fără să aibă banii necesari pentru cumpărarea mașinilor și utilajelor.

Trebuie să ținem cont de toate acestea când căutăm forma de întreprindere potrivită, elaborăm utilizarea resurselor în mod economic şi elaborăm procesele tehnologice şi regulile de administrare a întreprinderii. Și afacerea trebuie să fie parte componentă a comunității locale şi trebuie să găsească modalităţile de convieţuire cu comunitatea satului. Întreprinderile de succes de la ţară îmbină avantajele relaţiilor umane tradiţionale, capitalul social existent în relaţiile de familie de rudenie și comunitare cu tehnologiile, mijloacele, viziunea economică și cunoștințele moderne.

În acelaşi timp pe piaţă întâlnim societăţi constituite pe baza principiilor economiei moderne.

Marea parte a alimentelor din lume sunt comercializate de societăţi multinaţionale cu capital internaţional. Aceste societăţi cu politica lor economică agresivă au apărut şi pe piaţa produselor bio (ecologice), reprezentând o concurenţă puternică, respectiv o piaţă de achiziţie dezavantajoasă pentru producătorul tradiţional. Întreprinzătorul trebuie să ţină cont atât de posibilităţile, cât şi de pericolele economiei moderne.

15

capacitatea sa de a-şi asuma riscul, de a face sacrificii, de a fi perseverent.

• trebuie să culeagă informaţii despre mediul lui, de unde poate spera un eventual sprijin, şi cui poate să se adreseze cu problemele sale.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Exemplu: într-un sat uscarea fructelor are tradiție.

Pe baza cunoştinţelor tradiţionale întreprinzătorul construieşte o mică fabrică de uscat fructe. Îşi distribuie produsele ambalate potrivit prin comerciantul care deserveşte magazinele staţiilor de alimentare cu carburanţi. Prin acesta a găsit o piaţă bună plătitoare pentru fructele sale uscate.

16

La întrebările apărute cu ocazia evaluării situaţiei, candidaţii întreprinzători trebuie să găsească răspunsurile pe baza experienţelor proprii şi pe baza impresiilor subiective proprii. Este foarte importantă sinceritatea în formularea răspunsurilor, pentru că numai astfel poate să conteze pe succes adevărat în decursul realizării elementelor următoare ale procesului antreprenorial. Trebuie să răspunde la întrebări precum: • Mă susține familia şi cercul de prieteni?

• În caz de greutăţi pot conta pe înţelegere, dragoste, ajutor profesional etc. ?

• Am calităţi de antreprenor? (suportarea riscului, creativitate, perseverenţă)?

• Dețin cunoştinţele profesionale necesare sau de unde aș putea să le procur?

• Activează consilieri în domeniul meu de activitate în mediul meu?

• Avem o idee de afacere viabilă?

• Avem banii pentru pornire?

• Ce fel de subvenţii de stat există şi în ce condiţii le putem accesa?

Culegerea de informaţii în perioada evaluării situaţiei, trebuie să se extindă la toate elementele mediului de afaceri. Dacă în această fază potenţialul întreprinzător încă nu deține ideea de realizat, atunci trebuie să informeze despre condiţiile care influenţează înfiinţarea și funcționarea unei întreprinderi. Bineînţeles e mai eficientă studiul dacă există deja ideea de afacere de realizat.

Tot în această fază întreprinzătorul trebuie să evalueze şi capitalul de care dispune, precum şi cercul surselor de unde poate procura banii.

Dacă ne-am autoevaluat privind persoana noastră, capitalul propriu şi avem o concepție privind realizarea ideii proprii, putem să începem activitățile de înfiinţare a întreprinderii.

O idee devine idee de afacere, dacă se poate „produce” şi vinde, deci există cerere pe piaţă pentru ea.

Experiența ne arată, că cele mai bune idei sunt furnizate cel mai des de către consumator, respectiv se poate obține prin studiul pieţei. Idee

utilizabile se pot obţine cel mai simplu din părerile lucrătorilor diferitelor canalelor comerciale (comercianți, ofertanți de servicii). Ei ştiu cel mai bine, ce caută cumpărătorii, care sunt cele mai frecvente nemulţumiri, cerinţe, lipsuri etc.

Putem obţine idei strălucitoare, dacă îi studiem pe alţii, respectiv afaceri care au profil asemănător.

Pe baza ideii evaluate şi acceptate se poate începe planificarea afacerii.

Elaborarea planului de afaceri

Planul de afacere este o prezentare scurtă, dar plină de informaţii a afacerii, şi serveşte fundamental la pornirea de pe baze sigure și reale, funcționare şi/sau dezvoltarea acesteia.

Planul prezintă întreaga afacere chiar înainte de pornire, înainte de naşterea sa, şi pe baza lui se poate evalua viabilitatea afacerii.

Planul creionează întreaga afacere înainte de demararea ei, și face posibilă aprecierea viabilității ei. În prezent toate proiectele active pentru obţinerea de fonduri pentru dezvoltare rurală cer în mod obligatoriu prezentarea unui plan de afacere.

Pe baza acestuia pot cartografia solvabilitatea şi șansele de realizare.

Cel care planifică noua afacere trebuie să aibă o concepție clară despre următoarele: • strategia de afacere, • profit, aspecte financiare, • locul de amplasare, piaţă şi consumatorii, • anunţuri şi publicitate, • felurile costurilor şi mărimea lor, despre pragul de rentabilitate.

Greşelile comise la planificare, prevederea insuficientă pot provoca dezavantaje foarte serioase, pe care afacerea nu le va putea depăși niciodată.

Este indicat ca întreprinzătorul la prima sa afacere să-şi facă singur planul de afaceri, pentru că astfel este obligat să se ocupe metodic și organizat de toate aspectele afacerii. Fără nici un risc special („pe hârtie”) obţine experienţe şi cunoştinţe, care se vor răsplăti pe parcursul funcţionării operative a afacerii. Deoarece trebuie să răspundă la întrebări deosebit de delicate, care sunt: • ce oportunitate de afacere conține ideea?

• ce nevoi va satisface, cine o să fie cumpărătorii?

• La câtă cotă-parte din piaţă se poate aștepta, şi dacă aceasta va fi suficientă pentru susţinerea afacerii?

• cu cine va fi în competiţie?

• cum va funcţiona afacerea?

• dacă sunt suficienţi bani (şi de unde), pentru demararea afacerii proiectate?

Rolul resurselor în afacere Determinarea resurselor necesare şi procurarea lor Pentru exploatarea cu succes potenţialul unei idei de afacere trebuie clarificate resursele necesare.

Dacă cineva a decis că va porni o afacere, marea întrebare este: „De câţi bani o să am nevoie şi cât pot să risc din banii mei proprii?” În legătură cu deciziile de asumarea riscului, cele mai importante sunt acelea care se referă la banii noştri, respectiv care ne ating existenţa. De regulă banii necesari pentru o afacere constituie un surplus de cheltuieli din fondurile familiei. Trebuie clarificat împreună cu membrii familiei cât poate fi cuantumul sumelor de care ne vom lipsi, unde este limita de suportabilitate, şi ce predispoziţie au pentru asumarea sacrificiilor.

Este de o importanță decisivă, ca la determinarea mijloacelor şi resurselor necesare afacerii să: • putem deosebi elementele importante de cele nesemnificative; • evaluăm cu simţul realităţii mărimea resurselor necesare şi compoziţia lor; • să putem evalua corect riscurile legate de eventualele resurse financiare insuficiente.

Prima dată întreprinzătorul îşi evaluează propriile resurse, apoi analizează cercul resurselor potenţiale, mărimea acestora, pe care se va construi afacerea. Este important, ca întreprinzătorul după ce şi-a evaluat propriile resurse şi pe cele exter-

ne (bani, utilaje, oameni etc.), să-şi poată asigura resursele în timp util, şi între timp să nu piardă controlul asupra afacerii.

Cel mai favorabil este ca întreprinzătorul să-şi poată porni afacerea exclusiv cu resursele proprii (bani și obiecte de patrimoniu), pentru că forța proprie îi oferă o siguranţă mare. Nu trebuie să ia în calcul cu așteptările altora (asociaţi, creditori), şi astfel îşi poate asuma riscuri cu mai mult curaj. Nu reprezintă o problemă nici dacă afacerea la început merge în pierdere, dacă cunoaştem momentul în care ne putem aștepta la profit, şi până atunci din ce resurse și în ce ritm ne putem acoperi pierderile. Să nu uităm însă, că pierderile se pot și merită acoperite numai temporar.

Pornirea unei afaceri cu resurse proprii are limite foarte reale. De aceea întreprinzătorii au nevoie şi de atragerea de resurse externe. Pentru acesta, cea mai simplă soluţie este transformarea membrilor familiei şi a comunităţii în asociaţi. Individualismul, caracteristic multor întreprinzători, lipsa dorinţei de conlucrare şi lipsa cunoştinţelor în domeniul administrării relaţiilor de parteneriat, de multe ori conduce la deteriorarea relaţiilor de afaceri, la apariţia primelor greutăţi sau a primelor câştiguri. Despărţirea asociaţiilor poate arunca afacerea înapoi la începutul drumului. În cazul creşterii afacerii cea mai importantă metodă de creştere a capitalului propriu este reinvestirea unei părţi din profit. Pe lângă aceasta, pentru creşterea capitalului propriu trebuie să se procedeze la fel, ca și la obţinerea capitalului necesar la înființare.

Se poate creşte capitalul prin atragerea de noi parteneri cu capital, sau folosirea unei părţi din averea proprie.

Una din principalele forme de asigurare de resurse „externe” este atragerea de noi proprietari cu capital, aceasta se numeşte finanţare cu participare. Întreprinzătorul trebuie să cântărească cu grijă când şi în ce proporţie să renunţe la drepturile de proprietate în favoarea noilor coproprietari. Trebuie să ştie, nu numai de unde poate să procure resursele necesare, dar trebuie să aibă şi o imagine clară despre intenţiile şi condiţiile deţinătorilor de resurse. Asta îl va ajuta pe întreprinzător să-şi păstreze rolul de conducător în afacere.

Rolul conducerii şi organizării în întreprindere Conducerea reprezintă asigurarea funcţionării conform unui scop precis al organizaţiei, prin utilizarea raţională a resurselor. Din această cauză conducerea funcționează întotdeauna prin dublă

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

• despre forma juridică a afacerii şi regula funcţionării, • politicile de scădere a valorii, • modalităţile de evaluare a stocurilor, etc.

17

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

determinare. Pe de o parte urmăreşte scopul, şi funcționează în interesul atingerii acestuia. Pe de altă parte administrează resursele întreprinderii, oamenii, banii, mijloacele. Performanţa conducerii în urmărirea scopurilor este măsurată prin rezultate, iar performanţa de administrare a resurselor este măsurată prin eficienţă: cât de multe resurse a utilizat pentru a atinge rezultatul urmărit. Eficienţa întreprinderii este determinată de conducere. Punctul central al conducerii îl constituie omul.

Conducătorul influenţează membrii organizaţiei, conlucrează cu aceştia în vederea atingerii scopurilor organizaţionale şi celor individuale.

Succesul conducerii este determinat fundamental de următorii factori: • înţelegerea comportamentului din trecut al oamenilor, a modelelor de atitudine culturale și comunitare, şi cunoaşterea backgroundul cultural și comunitar al angajaţilor (şi colegilor); • definirea şi proiectarea atitudinilor viitoare și • dirijarea comportamentului, schimbarea şi controlul acestuia.

18

Activitatea conducătorului poate diferi, în funcţie de organizarea întreprinderii şi de nivelul (ierarhic) la care se află conducătorul în această organizare. În cazul întreprinderilor mai simple (PFA, Asociaţii familiale) sau SRL-uri mai mici organizarea (organigrama) e plată: de obicei întâlnim organizaţii pe un singur nivel sau două. Proprietarul este pe acelaşi nivel şi îşi conduce colegii în echipă, sau se așează deasupra lor, ca şef de echipă. În cazul întreprinderilor mai mari, organizarea muncii necesită existenţa unei organigrame pe mai multe niveluri. În funcţie de nivelurile organigramei deosebim următoarele: • Conducători superiori: sarcina lor se extinde mai ales la determinarea scopurilor întreprinderii pe termen mediu şi lung, se ocupă de domenii strategice importante pentru afacere.

Activitatea sa operativă se extinde la eliminarea perturbărilor eventuale din activitate. Subordonaţii săi sunt conducătorii de nivel mediu. În cazul întreprinderilor mai mici acest rol îi revine de regulă proprietarului.

• Conducătorii de nivel mediu: se achită de sarcinile legate îndrumarea activităţilor întreprinderii în vederea atingerii scopului urmărit, între-un anumit domeniu profesional. Colaborează în pregătirea deciziilor la nivel înalt, şi astfel influenţează strategia afacerii, dar în activitatea lor sunt mult mai prezente elementele operaţionale. Subordonaţii lor sunt conducătorii operativi.

• Conducătorii operativi: îndrumă direct subordonaţii. Se concentrează în primul rând asupra sarcinilor de rezolvat. Prin rezolvarea

acestor sarcini afacerea pășește înainte pe calea realizării scopurilor strategice.

După o altă clasificare deosebim conducătorii generali, care coordonează afacerea, (ei sunt în mod caracteristic conducătorii de nivel înalt, de exemplu directorul), şi conducătorii funcţionali, care îndeplinesc sarcinile de îndrumare a câte unui grup profesional (de exemplu director economic, director de producţie).

Procesul de conducere este compus din activităţi clar delimitabile, dar care sunt în interconexiune organică. Cele mai cunoscute grupuri de activităţi sunt proiectarea, organizarea şi conducerea operativă. Conducerea operativă se poate împărţi mai departe în patru categorii de activități bine delimitabile: coordonare, ordonare, motivare şi control.

Elementul determinant la toate cele trei activităţi - activitatea de conducere cea mai caracteristică - este decizia. Decizia presupune informarea şi recunoaşterea problemei. De asemenea tot de decizie se leagă formarea individului şi a colectivităţii, precum şi reprezentarea organizaţiei, ca activitate de conducere.

Unele activităţi sunt reconectate la începutul procesului, la orientare, de către control.

Conducătorul îndrumă şi conduce. Îndrumarea se axează pe tot sistemul (afacerea), în timp ce conducerea are în vedere relaţia cu lucrătorii.

Elementele activităţii de conducere nu se realizează consecutiv în timp, ci în relaţii de interdependenţă. Pentru executarea diferitelor funcții parţiale bineînțeles este nevoie de comunicare şi de schimbul de informaţii.

Planificarea este etapa pregătitoare a activităţii de conducere şi constă în determinarea scopului, evaluarea situaţiei momentane, respectiv căutarea soluţiei optime. Pe parcursul activităţii de planificare decidem dinainte ce şi cum trebuie să facem pentru a ne atinge scopurile urmărite.

Organizarea reprezintă desfăşurarea muncii în coordonatele de spaţiu şi timp: cine, unde, când, cât, cum, din ce etc. realizează pe parcursul sarcinilor de îndeplinit pentru a atinge scopul. Tot de organizare aparţine împărţirea şi concentrarea muncii, stabilirea relaţiilor de subordonare şi de paralelism (de același nivel), și punerea într-un întreg a acestora. Îndrumarea operativă reprezintă îndrumarea efectivă a executării continue a muncii pregătite de către planificare şi de către organizare. Un anumit număr de colaboratori nu sunt capabili să-şi efectueze în mod eficient activitatea fără ca cineva

În interesul de a crea armonie, aplică „presiuni”. Unealtă coercitivă poate fi posibilitatea dobândirii veniturilor suplimentare, pedeapsa, laudei, avansarea în ierarhie, etc.

• Verifică: examinează ce şi cum s-a realizat din munca planificată, organizată şi pusă în aplicare, adică ce s-a rezultat din pregătirea făcută de conducere. Verificarea este numită şi analiză retrospectivă. Abaterile sesizate în urma controalelor influențează proiectele din perioada următoare.

Cele mai importante decizii de conducere sunt acelea, care influenţează situația materială şi a veniturilor, afectează interesele totale ale afacerii.

Se poate imagina ca funcţia de executiv să fie ocupată de antreprenor însuşi, de proprietarul societăţii. În acest caz antreprenorul suportă nu numai riscul rentabilizării capitalului, dar îşi asumă şi conducerea afacerii.

Conducerea întotdeauna presupune exercitarea puterii. Din punctul de vedere al afacerii puterea nu înseamnă altceva decât capacitatea de înființare a producţiei sau a serviciilor, sau capacitatea schimbării rezultatelor, sau mai general: capacitatea de declanşare a efectelor de organizație, dreptul la acestea.

Deciziile de bază legate de afacere luate în cadrul managementului strategic sunt cuprinse în

planul de afaceri. Pe baza acestuia se elaborează planul anual operativ, care constituie baza muncii şi evaluării managerului.

Atât întreprinzătorul cât şi managerul efectuează observaţiile şi decide asupra intervenţiilor necesare pe baza planului operativ, dar: • întreprinzătorul compară faptele cu programul prescris al programării utilizării resurselor strategice, şi preconizează stadiul de execuţie pe baza datelor greu măsurabile; • managerul compară parametrii performanţelor reale cu indicatorii planului operaţional. În această abordare, managementul strategic îndeplinește sarcina planificării strategice (formularea strategiei), creează sistemul de criterii necesare (înfiinţează organizaţia, şi în cadrul acesteia sistemul controlului, stimulării şi gestionării resurselor umane, sistemul de informare şi comunicare, sisteme pe care le operează managerul), îndeplineşte atribuțiile managementului strategic: • monitorizează procesul de realizare al strategiei, • urmărește receptiv acele ipoteze de mediu, pe care se bazează strategia, • reformulează, modifică sau renunță la planurile strategice, • elaborează (pune în elaborare) forma şi modul intervenţiilor necesare, • aplică intervenţiile necesare în scopul dirijării proceselor în direcția corectă şi • îndeplinește atribuții de conducere generale.

Sarcinile generale de conducere ale antreprenorului (conducătorului) sunt următoarele: • crearea ideii (adică cum trebui să devină grupul condus), mai departe transmiterea ideii, • crearea şi formarea „echipei”, • clarificarea valorilor (respectiv determinarea valorilor organizaţiei, transmiterea acestora cu ajutorul faptelor reale, confirmarea), • rezolvarea situației de caz, şi din acesta dezvoltarea strategiei, • comunicare, ajungerea la consensuri referitoare la scopuri şi modul lor de punere în aplicare, • sprijinirea membrilor grupului, ca în scopul atingerii obiectivelor să-şi pună în valoare capacităţile, • pregătirea subalternilor pentru îndeplinirea sarcinilor; interes activ privind progresul membrilor grupului, • determinarea factorilor de succes şi evaluarea progreselor.

Conducerea nu reprezintă numai conducerea/ îndrumarea indivizilor. Dimpotrivă, mai ales nu aceasta. Conducătorul (întreprinzătorul) trebuie să fie în măsură să formeze din indivizi o echipă,

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

să supravegheze executarea. Conducătorul mobilizează personalul pentru realizare, în cunoștința planurilor şi obiectivelor organizaţionale. În cadrul îndrumării operaţionale conducătorul: • Coordonează: efectuează armonizarea obiectivelor şi activităţilor unităților organizaționale interne sau a personalului cu diferite sarcini, în scopul realizării eficiente a obiectivelor întreprinderii.

• Dă dispoziţii: în interesul coordonării decide în problemele necesare.

• Stimulează: foloseşte diferite mijloace pentru influenţarea membrilor organizaţiei şi a unităților în scopul atingerii obiectivelor în mod eficient. Vrea să creeze coerenţă între interesele şi nevoile individuale şi cele ale întreprinderii.

19

deoarece îndeplinirea sarcinilor necesită armonizarea din ce în ce mai mult, și munca în echipă.

O întrebare fundamentală este cum este capabil conducătorul să conlucreze cu colegii, cu membrii comunităţii locale. Este în stare să creeze o echipă productivă, sau vede în colegii de muncă doar simpli subordonaţi, ai căror singură îndatorire este numai executarea instrucţiunilor.

Planificare în afacere, să elaborăm planul de afaceri al afacerii noastre Elaborarea planului de afaceri necesită realizarea următoarelor cerințe: • a ne regândi situația înainte de elaborarea planului, în primul rând din privința resurselor disponibile pentru realizarea ideilor; • cunoaşterea construcției planului și procesul elaborării lui; • urmând paşii logici ai elaborării, pregătirea planului de afaceri; • parcurgerea planului elaborat, verificarea supozițiilor şi concluziilor.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Aspectele finanţării conform planului de afaceri Înainte de a elabora planul de afaceri, trebuie să se gândească de cât capital are nevoie pentru pornirea afacerii, cât este disponibil din acesta, şi de unde poate procura diferenţa de capital lipsă pentru pornirea afacerii.

Este de indicat, să efectueze evaluarea personalității, capacităţilor şi caracteristicilor personale, și în continuare regândește ideile legate de pregătirea planului de afaceri.

20

Prezentarea preliminară al venitului aşteptat Determinați în prealabil, pe baza capitalului destinat pentru funcţionarea afacerii şi pe baza activităţilor alocate demarării și funcţionării, ce beneficii doriți să atingeți. Să Elaborați un plan de venituri preliminar!

Determinați nevoia preliminară de capital a afacerii, luând în considerare mărimea şi activitatea afacerii planificate! Informaţiile referito-

are la capitalul preliminar îl puteți concepe din experienţele afacerilor similare.

Această sarcină pare imposibil de realizat de către un fermier sau mic întreprinzător. Însă prin apelarea la serviciile consultanţilor se poate ajunge cel puţin la o estimare bună. Fără aceasta pot apărea o situaţie extrem de neplăcută, când se constată, că venitul realizat nu acoperă costurile necesare funcţionării. Pentru acoperirea pierderilor continue susţinerea din partea familiei sau a prietenilor va înceta la un anumit moment, și afacerea falimentară menținută mai departe datorită „speranţei şi credinţei“ poate fi o sursă de conflict constant între antreprenor şi comunitate.

Cei 9 paşi în pregătirea planului de afaceri Pasul 1 Să determinaţi ce profit doriţi să obțineți, în funcție de timpul alocat şi capitalul investit. Pe baza acestuia să elaboraţi un plan de venituri!

Pasul 2 Examinaţi piaţa şi clarificați, dacă aveți posibilitatea valorificării cantităţii care asigură profitul stabilit la pasul 1.

Obiectivul principal al pasului 2 este să aflaţi: din oportunităţile identificate la ce volum de valorificare vă puteţi aştepta pe piaţă – adică luând în considerare aspectele legate de veniturile aşteptate, puteţi începe cartografierea detaliată a pieţei, cercetarea aspectului dacă există posibilitate reală pe piaţa imaginată de dumneavoastră pentru a atinge vânzările aşteptate (vânzarea cantităţii necesare).

Dacă din cercetarea de piaţă rezultă că cantitatea necesară nu poate fi valorificată, atunci prin abandonarea planului şi a afacerii puteţi economisi mulţi bani şi timp.

Din rezultatul cercetării pieţei pot apărea trei variante posibile: 1. cercetarea de piaţă justifică ideile originale (aşteptări minime); 2. putem vinde mai mult decât cantitățile minime, se poate atinge un venit mai mare (bucurie: trebuie să revenim la primul pas, iar planul de venituri trebuie modificat) 3. piaţa nu absoarbe cantitatea minimă, să renunțăm la afacere.

Pasul 3 Elaboraţi lista mijloacelor necesare!

Toate mijloacele necesare trebuie definite şi incluse pe o listă, împreună cu preţul acestora.

Dintre mijloacele investite trebuie să decideţi asupra bunurilor nemateriale (aflând de pe

Pasul 4 Faceţi un bilanţ de deschidere. Bilanţul de deschidere este bilanţul contabil care nu include operaţiuni preliminare. Pentru întocmirea acestuia puteţi să vă folosiţi de ajutorul specialistului contractat pentru contabilizarea întreprinderii.

Pentru elaborarea bilanţului de deschidere trebuie să decideţi în privința furnizării anumitor bunuri şi/sau servicii (din ce resurse acoperiți).

Mărimea (cifra de afaceri) planificată a întreprinderii determină modul contabilităţii aplicate. În întocmirea părții surse din bilanţ trebuie decise inițial sursele financiare, şi în acest context forma întreprinderii.

Bilanţul de deschidere în principiu se poate rezuma în două rânduri pentru cei nefamiliali cu economia: în coloana stângă ne uităm ce avem, în coloana dreaptă verificăm ce lipseşte, care sunt datoriile noastre. Din diferenţa dintre ele rezultă averea, mijloacele noastre – iar în cazul valorilor negative – lipsurile. Atunci când recurgem la un credit bancar, sigur nu putem rezolva problema foarte uşor, căci trebuie să descriem conţinutul coloanelor din stânga şi din dreapta prin termenii familiarizați în domeniul economic (contabilizare).

Pasul 5 Planificaţi-vă afacerea: elaboraţi planurile tehnice şi de producţie ale afacerii.

Principalele elemente sunt: produsul (produsele) şi serviciul (serviciile), amplasarea şi dimensiunea afacerii, necesarul de personal şi de echipamente de birou, experienţele anterioare ale întreprinzătorilor și istoria afacerii. Pe baza planurilor tehnice trebuie să ştiţi răspunsul cel puţin la următoarele întrebări:

• Care sunt produsele şi/sau serviciile?

• Care sunt caracteristicile produselor/serviciilor, dacă acestea includ brevete, mărci de comerţ sau de comunicare, sau: pentru obţinerea acestora există vreun plan?

• Unde va fi locaţia afacerii?

• Este nou sau vechi magazinul sau fabrica de producţie? Este necesară renovarea acestora? (dacă da: care sunt costurile aferente?)

• Amplasamentul comercial, fabrica este proprietate privată sau luată în chirie? (dacă da: care sunt condiţiile de închiriere?)

• De ce este potrivit magazinul sau fabrica pentru această afacere?

• Ce abilităţi, calificări profesionale trebuie să posede personalul pentru funcționarea afacerii?

• Ce echipamente de birou vor fi necesare?

• Cumpăraţi sau închiriaţi aceste echipamente?

• De ce fel de fundal de afaceri/profesionalism este nevoie pentru afacere? (De ce experienţe dispuneți?)

Dacă afacerea nouă efectuează activităţi de fabricare, atunci este necesară elaborarea unui plan de producţie. Planul trebuie să cuprindă întregul proces de producție.

Trebuie proiectată schema fabricii, mașinile și echipamentele necesare pentru producție, materiile prime, furnizorii (denumire, adresă, condiţii de livrare), nevoia de mijloace de muncă şi costurile producţiei (normele de muncă). În cazul în care afacerea se referă la producție şi prelucrare, atunci trebuie proiectate nevoile achiziţiei materiilor prime, managementului stocurilor şi cele ale depozitării.

Conform planului de producţie trebuie să se cunoască răspunsurile la următoarele întrebări: • Cine va fi responsabilul întregului proces de producţie (sau a unei părţi a acesteia)?

• Cum va fi decursul procesului de producţie?

• Care sunt echipamentele necesare pentru producţia imediată?

• De ce materii prime aveţi nevoie pentru producţie?

• Cine sunt furnizorii de materii prime şi care este costul materiilor prime respective?

• Care sunt costurile de producţie ale produsului?

• De ce bunuri de capital (investiţii) va fi nevoie mai târziu? În posesia proiectelor tehnice şi de producţie concrete, trebuie verificată lista uneltelor din pasul 3. şi dacă e necesar, trebuie să efectuaţi modificările. De asemenea modificările trebuie transferate şi în bilanţul de deschidere.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

piață preţurile acestora), de exemplu folosirea drepturilor de proprietate intelectuală sau a produselor de valoare spirituală. Trebuie specificate exact (inclusiv preţul) activele, obiectele necesare (clădiri, spaţii comerciale, echipamente tehnice, mașini, vehicule, investițiile eventuale necesare, etc.).

Trebuie estimată şi valoarea stocului de mărfuri necesar. O problemă esențială este acoperirea cererii (clienţi) de pe piaţă, în special în cazul, în care societatea dorește să vândă clienţilor fideli posibilitatea cumpărării pe datorie. Din punct de vedere financiar trebuie să fiţi pregătiţi pentru faptul, că o parte semnificativă a capitalului circulant (partea capitalului nefixată în active fixe, de exemplu numerarul) va fi alocată pentru acoperirea acestuia, de aceea este esenţială aprecierea eforturilor financiare necesare pentru acoperirea debitorilor.

21

Pasul 6 Pregătiţi planul de marketing.

Planul de marketing este o parte esenţială a planului de afaceri, deoarece el schițează felul în care vom comercializa produsele sau serviciile, cum formăm preţurile şi cum facem publicitate.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

În planul strategic am stabilit: unde ne aflăm? unde ne îndreptăm? cum putem ajunge acolo? În această etapă a planificării trebuie să clarificăm elementele mixului de marketing în planurile de acţiune (produs/serviciu, preţ, distribuţie şi stimularea vânzării), trebuie stabilite costurile ivite în legătură cu punerea în aplicare a planului de marketing, şi trebuie să pregătim bugetul.

22

variabile trebuie studiată sensibilitatea la preţ, acoperire, resurse a afacerii respectiv a produselor (serviciilor), mai departe volumul de vânzări realizabil și impactul asupra profitului, pe baza stabilirii reale a intervenţiilor (investiţie, cooperare, reclamă, reduceri, etc.). Veniturile care rezultă din acestea trebuie puse faţă în faţă cu cheltuielile aferente.

Să urmărim cu atenție continuă evoluţia planului şi a datelor faptice, iar în cazul în care devine necesar, să-l modificăm, să-l adaptăm la condiţiile schimbate. Acest tabel merită să fie întocmit în aşa fel, încât după fiecare coloană de date lunare să rămână o coloană goală în scopul introducerii datelor faptice. Comparaţia estimărilor cu datele reale în sine ne stimulează să facem analize, ca să căutăm, dacă abaterea este favorabilă sau nefavorabilă, şi care este cauza diferenţei?

Plan de risc Toate afacerile – deoarece funcţionează într-un mediu de competiție – trebuie să facă faţă potenţialelor pericole. Antreprenorii trebuie să recunoască riscurile potenţiale şi trebuie să se pregătească cu o strategie eficientă pentru tratarea riscurilor.

Pasul 7 Pregătiţi planul de organizare! În acest stadiu al planului de afaceri trebuie fixată structura companiei (forma de proprietate a afacerii, respectiv: este vorba de asociat unic, asociere sau societate pe acțiuni). Dacă forma afacerii este asociere economică (asociaţie), trebuie stabilite condiţiile asocierii (contract de asociere). Este indicată întocmirea organigramei preliminare, care arată structura întreprinderii.

Pe baza planului de organizare trebuie să puteţi răspunde măcar la următoarele întrebări: • Sub ce formă de proprietate funcţionează organizaţia?

• Dacă este vorba de asociere economică, cine sunt partenerii şi care sunt clauzele esenţiale ale contractului de parteneriat?

• Cine va avea dreptul de semnătură la bancă?

• Cine vor fi conducătorii? Care este backgroundul lor?

• Care vor fi atribuțiile conducătorilor? Care va fi domeniul lor de responsabilitate?

• Ce stimulente (salariu, bonusuri, alte beneficii în bani și natură) pot fi planificate?

Pasul 8 Pregătiţi un plan de costuri, financiar și financiar.

Pe parcursul analizei cheltuielilor constante şi

Factorii de risc care afectează viaţa micilor întreprinderi: • pagube materiale (inundaţii, incendii); • responsabilitate pentru angajaţi (condiţii de muncă, protecţia muncii); • obligaţii faţă de populație (aşteptări sociale, sponsorizări); • decesul angajaţilor aflaţi în poziţii cheie (cu cine îi vom înlocui); • pierderi rezultate din creanţe irecuperabile (parteneri de afaceri „dispăruţi”, falimentaţi); • furturi din magazin sau de la locul de muncă; • pierderi din cauza muncitorilor necinstiți (ascunderea produselor cu defecte, lipsuri); • dificultăţi financiare (riscul schimbului valutar în cazul fondurilor nerambursabile, penalizări din cauza întârzierilor plății impozitelor); • riscul de piaţă (criză economică, concurenţii).

Pasul 9 Dezvoltaţi concepţia de management a afacerii După o definiţie generală, conducerea înseamnă coordonarea resurselor umane şi materiale pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Conducerea reprezintă deci îndrumarea oamenilor. Însă nu înseamnă doar îndrumarea indivizilor. În special nu acesta. Liderul (întreprinzătorul) trebuie să poată forma din indivizi o echipă, deoarece îndeplinirea sarcinilor necesită din ce în ce mai multă coordonare, lucru în echipă.

Ca urmare a schimbărilor rapide şi continue ale pieţei, modificările au caracter permanent.

Prin urmare, după înfiinţarea societăţii, antreprenorul nu se poate „liniști”. Funcţionarea de succes, supravieţuirea se poate atinge doar prin adaptare constantă. În acesta, factorul uman are un rol decisiv, nu numai din partea antreprenorului (lider), dar şi din partea managementului operativ şi a personalului.

Atât întreprinzătorul (conducătorul), cât şi conducerea operativă trebuie să furnizeze oamenilor informaţii în continuu, ca ei să înţeleagă motivele schimbării, necesitatea schimbărilor. Dacă nu înţeleg, că întreprinderea se află în situaţie de necesitate, la care trebuie să se reacționeze, atunci nu se poate câștiga sprijinul, contribuţia lor. Dar dacă angajaţii sunt conştienţi de ceea ce se întâmplă, atunci ei înșiși ajută conducerea în punerea în aplicare a modificărilor. Antreprenorii (liderii) trebuie să cunoască şi să abordeze obstacolele schimbărilor. Mulți cred că lucrurile vor reveni la cursul lor, şi aşteaptă. Acceptă greu că schimbarea este un fenomen normal, şi intervine tot mai frecvent.

Pentru fundamentarea durabilă a succesului schimbarea este necesară încă din perioada cu succes. Împotrivirea angajaţilor are mai multe cauze: de exemplu obişnuinţa, confortul şi frica de necunoscut. Este cert că obișnuințele sunt greu de schimbat. În zona de confort angajaţii se simt ca acasă. Schimbările însă forţează ieşirea din aceasta, preocuparea cu ideile noi. Ieşirea din obișnuință şi din zona de confort este și riscantă, şi de multe ori provoacă frică. Și normele comportamentale dezvoltate în organizaţie sunt factori care obstrucționează schimbarea, deoarece cu acestea oamenii s-au obişnuit, şi nu doresc să le modifice cu plăcere. Acest lucru se poate înţelege, deoarece schimbarea aduce în

viaţa lor multă incertitudine şi muncă suplimentară.

Astfel se poate înţelege și faptul, că rezistenţa împotriva schimbărilor se datorează oamenilor, de aceasta, dacă vrem să reducem rezistenţa (deoarece nu se poate elimina), trebuie implicate părţile interesate în aceste modificări (de exemplu oferindu-le informaţii, a se apela la creativitatea lor, a utiliza sugestiile lor, înlăturarea temerilor exprimate).

Pentru toate acestea bineînțeles este necesar ca întreprinzătorul (conducătorul) să ştie ce vrea, să dețină o strategie de schimbare bine elaborată.

Exerciţiu: Să elaborăm planul de afaceri al propriei noastre afaceri pe baza modelului predat în cadrul cursului!

III. OPORTUNITĂŢILE ŞI MODALITĂŢILE DE DEZVOLTARE Rolul dezvoltării, schimbării şi inovaţiei în afacere Viaţa afacerii se desfășoară în condițiile unei schimbări continue. Evoluează şi se schimbă mediul de afaceri, mediul natural, societatea şi oamenii. Conform lui Peter Drucker adaptarea la schimbare este cea mai proastă strategie posibilă, pentru că aceasta ar însemna să învăţăm trecutul, ceea ce nu mai există. În lumea schimbătoare de azi cea mai bună atitudine este anticiparea schimbărilor, prevenirea lor prin dezvoltare, evoluţie. Pentru aceasta nu este nevoie de un comportament de acomodare, ci de unul creator de viitor. Pe parcursul dezvoltării resursele noastre sunt folosite în afacere pentru dezvoltarea instituțională de asemenea capacităţi, care fac posibile în viitor, pe lângă schimbările viitoare, succesul afacerii. Pentru acesta trebuie să previzionăm viitorul, să-l simțim. Să-l intuim din procesele prezentului. De aceea întreprinzătorul de succes petrece o parte semnificativă a timpului său cu pregătirea viitorului, cu dezvoltarea. Inovează, schimbă, în timp ce se străduiește și pentru menţinerea performanţei actuale. Această dualitate înseamnă o provocare extremă pentru antreprenori: a activa bine în domeniul în care suntem momentan acasă, în timp ce lucrăm însă la schimbare, astfel încât să putem satisface aşteptările pieţei și mâine. Capacitatea de inovare, reînnoire, chiar de renaștere (în multe cazuri) a firmei este vitală în condițiile concurenţiale.

De ce să dezvoltăm? Ce să dezvoltăm?

Dezvoltarea este mijlocul creării viitorului. Nu pentru ea însăşi, de dragul ei trebuie să dezvoltăm, ci pentru ca afacerea să-și capete influenţa asupra

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Metode de gestionare ale riscurilor: • încetarea cauzei, • crearea fondurilor de auto-asigurare, • încheierea unor asigurări externe, • angajarea experţilor.

23

viitorului său, chiar și într-o măsură limitată. În acest interes ne dezvoltăm pe noi înşine. Antreprenorul învaţă continuu, însuşeşte cunoştinţe profesionale şi manageriale. Dezvoltăm cunoştinţele profesionale ale colegilor care lucrează în cadrul afacerii noastre, îmbunătăţim competenţele lor, ridicăm gradul de angajament şi motivaţia lor. Dezvoltăm baza materială a afacerii, introducem tehnologii şi metode organizatorice noi. Nu în ultimul rând vom dezvolta produsele noastre şi relaţiile cu clienţii. Scopul tuturor acestora este clientul mulţumit şi antreprenorul fericit, prosper.

Cum să ne formăm viitorul?

Procesul de planificare strategică

tiv să găsească şi punctele slabe, care reprezintă o ameninţare pentru supravieţuire, sau suprafaţă de atac pentru concurenţă.

Managementul strategic îi revine sarcina de a avea grijă de exploatarea punctelor forte şi consolidarea punctelor slabe în aşa fel, încât resursele firmei să funcţioneze armonizate cu mediul. Întreprinderea trebuie să stabilească ce, cu ce şi cum vrea să realizeze.

Concepţia strategică, după o evaluare aprofundată a situaţiei, stabileşte obiective pe termen lung reale pentru afacere şi desemnează astfel de acţiuni pentru realizarea lor, care cu mare probabilitate vor fi instrumente cu efect în atingerea obiectivelor.

Acţiunile strategice asigură reacţia flexibilă a firmei la diferitele evenimente (predictibile sau neaşteptate) din mediu, la oportunităţile bine exploatabile apărute pe piaţă, sau la anumite situaţii de pericol la care sunt expuse poziţiile de pe piaţă, pericole datorate schimbărilor cerințelor pieței sau acțiunilor concurenței.

Principala sarcină a dezvoltării strategiei este să identifice toţi acei factori, care pe termen lung conduc la poziţii puternice (de piaţă, tehnice, de dimensionale şi la poziții economice-financiare puternice rezultate din acestea), şi să caute în mod consecvent fiecare dintre condiţiile de formare favorabile posibile ale factorilor, în pofida schimbărilor continue ale pieţei şi ale altor condiţii economice şi de mediu .

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

De ce este utilă şi necesară strategia?

24

Instrumentul şi metoda formării viitorului este formarea strategiei şi conducerea conform strategiei. Strategia nu este altceva decât planul acelor acţiuni cu care, prin aplicarea lor, alegem din toate evenimentele viitoare posibile cele care ne sunt favorabile, şi creştem şansele lor de petrecere, precum şi - paralel cu acestea – prevenim apariţia evenimentelor nefavorabile. Conform strategiei concomitent acţionăm activ, atacăm, ne confruntăm cu concurenţii, şi ne protejăm, cooperăm cu ei.

Strategia este sistemul scop-mijloc care asigură supravieţuirea afacerii pe termen lung. Stabileşte principalele aspirații, obiectivele pe termen lung ale societăţii, respectiv defineşte acele metode şi mijloace, care conduc la atingerea obiectivelor.

Scopul fundamental este să evidenţieze toate acele puncte forte ale întreprinderii, prin care se pot spera poziţii stabile şi puternice pe piaţă, respec-

Mediul de funcţionare al afacerii este piaţa. Gestionarea eficientă depinde de capacitatea de prezenţă pe piaţă, păstrarea sau întărirea poziţiei de pe piaţă. În concurenţa de pe pieţele exigente rămân în picioare doar aceia, care se pregătesc pentru provocări. Strategia: • sprijină pregătirea conştientă pentru viitor, • face mai fundamentate deciziile operaţionale, • cu ajutorul ei se pot evita multe acțiuni inutile, • ne ajută să înţelegem mai bine oportunitățile afacerii, • ajută comuniunea, mobilizează şi • înseamnă măsură – fără ea antreprenorul ar fi permanent în situație de improvizare.

Elaborarea strategiei Procesul de elaborare al strategiei nu este altceva decât o metodă logică şi deductivă, efectuată pas cu pas. Din cunoașterea situației afacerii şi al locului actual ocupat în mediu deducem concluzii, şi luăm decizii referitoare la strategie.

Scopul elaborării strategiei este de a aduce compania într-o poziţie de câştigător, menținându-l în armonie cu mediul său. Mai detaliat:

Elaborarea strategiei reprezintă efectuarea următoarelor activităţi: • Diagnosticul strategic • Formularea misiunii companiei • Elaborarea strategiei • Pregătirea planurilor de acţiune • Elaborarea sistemului de control şi de motivaţie • Execuţie/control • Revizuirea strategiei

Diagnosticul strategic Decizii bune referitoare la strategie se pot naşte numai atunci, când la pregătirea lor scoatem la iveală în spirit deschis problemele, evaluăm cu sinceritate şi cu spirit critic capacităţile şi calităţile noastre, elaborăm diagnosticul strategic.

Pe parcursul analizei trebuie să abordăm separat factorii caracteristici întregii afaceri şi ai fiecărui domeniu de activitate. În vederea elaborării analizei strategice metoda cea mai frecventă utilizată este analiza PPOA (Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități, Amenințări). (Cu iniţialele cuvintelor din limba engleză metoda este cunoscută sub numele de analiză SWOT).

Legătura dintre analiza SWOT și strategie Pe baza paginii 184, PEARCE II, J.A. – ROBINSON, JR., R.B. (1991): Strategic Management.

Formulation, Implementation, and Control, IRWIN, Homewood, IL

Scopul elaborării analizei SWOT este de a pregăti managementul organizaţiei pentru determinarea poziţiei lui în raport cu mediul organizaţiei, respectiv să determine distanţa care se află între situaţia dată şi poziţia dorită.

Baza diagnosticului strategic care fundamentează succesul este colectarea şi evaluarea informaţiilor. În esenţă la baza succesului stau doi factori: • un fel de avantaj de situaţie în competiţie, superioritatea realizabilă și păstrabilă faţă de concurenţi, • nişele de piaţă nedescoperite sau neacoperite până acum.

Aproape în fiecare domeniu de afacere se pot obţine avantaje faţă de concurenţi.

Nişele pieţei se pot explora prin analiza detaliată a informaţiilor. De exemplu în unele ţări, regiuni se găsesc nişe geografice; la unele categorii ale populaţiei – care pot avea nevoi speciale, de ex. bolnavi, sportivi, amatori și profesioniști, iubitori de modă etc. - pot fi descoperite alte nişe de oferte.

Pe parcursul colectării şi evaluării informaţiilor trebuie luat în considerare dacă antreprenorul poate să răspundă la întrebările de bază ale strategiei. Acestea sunt: • Care este ideea de bază a afacerii (filozofia)?

• Care sunt domeniile de activitate vizate?

• Ce clientelă, ce nevoi doreşte să satisfacă?

• Ce abilităţi esenţiale trebuie să posede sau ce capacităţi trebuie să însuşească ca să câştige poziţie dominantă permanentă faţă de colegii de competiţie?

• Cu ce poate asigura clienţilor beneficii de durată?

• Ce fel de produse, servicii respectiv ce pieţe (cumpărători) doreşte să vizeze şi ce sarcini rezultă din acesta, referitor la anumitele funcții, sarcini ale companiei?

Analiza SWOT arată: • oportunitățile de care compania ar trebui să profite, • amenințările, pe care este indicat să le evităm sau să le eliminăm, • punctele tari, pe baza cărora se pot exploata oportunitățile, și evitate amenințările, • punctele slabe, care trebuie consolidate în interesul exploatării oportunităților şi înlăturarea ameninţărilor.

Cunoscând acestea, firma îşi poate determina viziunea, poate atinge situaţia dorită în viitor, conform căreia îşi stabilește strategia.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

• clarificarea scopurilor şi intenţiilor, • stabilirea priorităţilor şi orientărilor, • crearea sau reînnoirea politicii companiei şi cadrelor decizionale, • sprijinirea elaborării bugetului, sprijinul distribuirii fondurilor şi • evidenţierea consecinţelor cele mai importante şi al forţelor de constrângere.

25

Formularea misiunii afacerii După ce am procurat şi sistematizat toate informaţiile considerate necesare, trebuie să stabilim misiunea afacerii, care reprezintă ideea conducătoare a activităţii de afaceri. Această idee de obicei este o concepție clară, rezumată într-o propoziţie scurtă („misiune”) privind activităţile şi domeniile cu care firma vrea să se ocupe în viitor respectiv în cercul activităților pe care va pune accentul.

Ideea principală (priorităţile exprimate în ea) în general se pot încadra în trei grupe: • specializarea pe pieţe determinate (domenii, la grupuri de clienţi) sau în produse (servicii); • să ofere clienţilor îndepliniri şi produse de o calitate care depășește mult ofertele concurenţilor (de ex. service rapid şi sigur asigurat și după livrare); • obţinerea unui avantaj concurențial cu preţurile mici.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

În Misiune firma stabileşte acele valori, idei şi linii directoare, conform cărora organizează şi pune în aplicare activităţile, menține în funcţiune relaţiile cu părţile interesate ale afacerii.

Misiunea • defineşte obiectivele afacerii, • distinge afacerea de alte societăţi, • stabilește activităţile în care doreşte să participe, • se adresează tuturor celor interesați, exprimă atitudinea faţă de ei.

26

Misiunea decide deci, unde vrea să ajungă întreprinderea. Dacă ea „nu are o idee formată despre ce vrea să fie, atunci este ca un călător fără destinație finală. Nu există modalitate pentru a determina dacă avansează sau nu.” (Ackoff )

Formarea strategiei O condiţie de bază pentru dezvoltarea eficiente a unei strategii este dacă se reușește recunoaşterea acelor posibilități ale societăţii, pe care se poate baza o superioritate de situație durabilă.

Superioritatea de situație pot crea asemenea capacităţi, în posesia cărora firma, comparativ cu concurenţa, și pe termen lung (deci durabil), poate să obțină rezultate mai bune decât cele medii (avantaj comparativ).

Superioară strategică poate fi construită în orice domeniu de activitate a firmei: produsele, serviciile, pieţele, tehnologia, dezvoltarea cercetării, conducerea, pregătirea personalului, finanţarea etc.

Paşii elaborării strategiei: • definirea elementului forță al strategiei, • elaborarea şi evaluarea versiunilor de strategie.

Elementul forță al strategiei poate fi multidirecţională: • Dacă ideea de bază este, că afacerea vrea să fie „altfel” în ceva decât concurenţa, atunci elementul forță înseamnă crearea unei situaţii de superioritate strategice, care oferă (bine apreciabil) față de concurenţi performanţă mai favorabilă, de exemplu în domeniile: calitate, sortiment, imagine, deservirea clienților, valorificare, inovaţie.

• Şi atingerea cheltuielilor mai reduse poate fi formulată ca element forță. De exemplu prin creșterea rulajului sau printr-o procedură specială care creşte eficienţa, se pot reduce costurile de producţie, prin urmare şi preţul produsului.

• Se poate strădui şi pentru avantaje rezultate din rapiditate. Acestea se pot obţine prin dezvoltarea rapidă a produsului, preluarea rapidă a inovaţiilor, adaptarea rapidă la condiţiile de mediu schimbătoare.

• Elementul forță al strategiei poate fi determinată şi din latura produselor şi al pieţelor. Trebuie să decidem dacă direcţia principală a strategiei să se orienteze către piaţa existentă sau către pieţe noi, cu produse existente sau noi. Prin combinarea acestor două aspecte se pot formula următoarele priorităţi strategice: – În cazul pieţelor şi produselor existente piaţa trebuie lucrată mai intensiv (obținerea de noi clienţi, a vinde mai mult clienţilor existenţi), reintroducerea produselor pe piaţă cu produse în forme noi, cu alt aspect, eventual cu caracteristici noi. Să se aplice o reducere de costuri şi preţuri (analiza valorii, raţionalizare, procese noi de producţie).

Divizarea în părți, facturarea separată a anumitor elemente.

– În cazul pieţelor existente şi produselor noi, element de forță strategică poate fi ajustarea produselor pentru a corespunde mai bine exigențelor clienţilor. Introducerea unei noi game de produse, completarea gamei existente cu produse noi.

– În cazul noilor pieţe şi în cazul produselor existente, un element de forță este extinderea pieţei (în deosebi căutarea pieţelor de export), câştigarea unui strat nou de cumpărători, introducerea de servicii de tip nou.

– În cazul introducerii de produse noi pe pieţe noi, elementul forță este diversificarea (lărgirea pieţei şi al gamei de produse).

Definirea strategiilor trebuie conectată cu planificarea necesarului de resurse pentru executare şi cu mecanismul de efect al realizării. În cadrul acestuia, pentru primii trei ani ai planificării strategice, trebuie realizate: • planuri de venituri şi cheltuieli, • planul de resurse şi al utilizării lor (balanţă) şi • un plan de fluxuri de numerar (cash-flow).

Pregătirea planurilor de acţiune

Versiunile strategice sunt întotdeauna schematice. Important: fiecare versiune să exprime alte concepții şi altă direcţie principală!

Versiunile strategice redactate trebuie evaluate.

Criteriile de evaluare pot fi următoarele: • ce eficienţă asigură versiunea (nu este criteriul principal și unic!); • ce consecințe financiare implică versiunea (costuri, posibilitate de finanţare); • ce incertitudini implică versiunea şi acestea în ce măsură sunt controlabile; • pe ce „perioadă de timp” poate funcţiona versiunea, cum o acceptă mediul; • versiunea cât de bine folosește capacitățile firmei, punctele forte ale acestuia; • versiunea cât de mult este în armonie cu personalitatea antreprenorului, aşteptările personalului etc.

Esenţa evaluării este, ca pe baza mai multor factori să faciliteze identificare dintre direcţiile principale din versiuni a celei corecte.

După evaluarea versiunilor strategice poate avea loc elaborarea proiectului concret al strategiei afacerii, care conține în esenţă acţiunile care contribuie la realizarea obiectivelor strategice.

Strategiile elaborate ținând cont de misiune arată acel drum, pe parcursul căruia afacerea își îndeplineşte misiunea, adică atinge un nivel nou al dezvoltării.

Punctele de control merită instalate în locuri/faze, unde schimbarea rezultată din măsurile aplicate este de aşa fel, încât are ca consecință progrese simțitoare comparativ cu situaţia anterioară a afacerii.

Elaborarea sistemului de control și de motivare Managementul firmei este responsabil de punerea în aplicare a strategiei. Este un mare avantaj, că strategia formată clarifică rolul şi atribuțiile proprietarilor şi managerilor operativi în conducerea funcționării societăţii. Strategia elaborată poate reprezenta baza acordului între proprietari şi management.

Pentru monitorizarea punerii în aplicare a strategiei poate fi creat un sistem de control de două nivele. Primul nivel face posibilă verificarea punerii în aplicare a controlului de către managerii societăţii. Nivelul doi oferă posibilitatea verificării realizării obiectivelor de investiţii de către proprietarii firmei.

Orice strategie valorează atât, cât este realizează din ea de către proprietar. Succesul strategiei antreprenoriale nu depinde de faptul dacă am îndeplinit numeric prevederile, ci de măsura în care evoluează capacitățile afacerii, cât de capabilă va fi afacerea pentru funcţionare eficientă pe termen lung.

Strategia se realizează prin intermediul măsurilor directe şi indirecte.

• Măsurile directe se referă la crearea așa numitelor condiţii fizice, eliminarea obstacolelor. De exemplu procurarea și înființarea,

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

Variante strategice pot fi dezvoltate din combinaţiile domeniilor de activităţi posibile şi diferitele avantaje de situaţii de așteptat. Pe parcursul elaborării concrete a strategiei la prima aproximare apare suficientă, dacă pe baza analizei informaţiilor antreprenorul alege calea care promite cel mai bun rezultat. Există însă șansa pericolului să nu aprecieze o oportunitate „mai bună”, şi în viitor el însuși pune la îndoială corectitudinea soluţiei adoptate.

Este deci mai indicat, dacă dezvoltaţi mai multe versiuni ale strategiei. Pe parcursul elaborării variantelor trebuie revenită la baza informaţională, iar informaţiile trebuie reevaluate, potrivit noilor concepții.

Definirea strategiilor este urmată de elaborarea planurilor de acţiune. Planurile de acţiune cuprind acei paşi detaliaţi, care trebuie făcuți pentru realizarea strategiilor.

Planurile de acţiune de obicei sunt făcute pe o perioadă de un an şi includ: • sarcinile de îndeplinit, • numele responsabilului pentru punerea lor în aplicare, • termenul indicat pentru punerea în aplicare, • necesarul de costuri şi resurse, şi • punctele de control, precum şi denumirea persoanei responsabile pentru controale.

27

dezvoltarea de echipamente, mașini, clădiri; organizarea finanţării, tratarea problemelor financiare etc.

• Măsurile indirecte au ca obiectiv schimbarea gândirii, atitudinii. De exemplu informarea, instruirea, motivarea, colectarea de opinii etc.

La realizarea strategiei este necesară de chemarea şi tăria (uneori severitatea faţă de el însuşi) a antreprenorului.

Prin executarea şi realizarea acţiunilor elaborate afacerea pășește într-o fază nouă a funcţionării ei. Își desfășoară activitatea având un scop, planificat.

Revizuirea strategiei Firma şi mediul său – mai ales piaţa – se schimbă rapid. Schimbările ar putea afecta strategia folosită. Pot întări, dar şi pune sub semnul întrebării obiectivele lui, executarea acţiunilor lui. Prin urmare este recomandată verificarea strategiei afa-

cerii: dacă are rezultate, dacă asigură dezvoltarea superiorității de situaţie şi/sau menținerea ei faţă de concurenţă.

Controlul poate avea loc în mod continuu, atunci când problemele apărute pe parcursul efectuării sarcinilor de zi se compară cu obiectivele strategice. Acest control se bazează pe informaţii parţiale, care în scopul formulării concluziilor trebuie însumate.

Controlul cuprinzător al strategiei este pus în aplicare în cadrul controlului periodic. În acest context se analizează cât de adevărate sunt constatările diagnosticului de strategie, se compară obiectivele cu stadiul punerii lor în aplicare, se analizează motivele abaterii.

Dacă există diferenţe, trebuie modificată direcţia strategică şi/sau trebuie luate măsuri în interesul accelerării executării sarcinilor.

Exerciţiu: Să pregătim planul de dezvoltare al afacerii proprii sau al unui produs de-al nostru, după exemplul prezentat în cadrul cursului!

Literatura de specialitate pentru continuarea studiului: ZSOLNAI László (1998): Un altfel de management, cuvinte cheie pentru știința economică alternativă.

Editura Economică şi Juridică, Budapesta.

SCHUMACHER, E.F. (1991): Ce este mic e frumos. Editura Economică şi Juridică, Budapesta.

Cunoştinţe de bază de marketing și antreprenoriale

HISRICH, R. D. – PETERS, M. P. (1991): Afacere, Lansarea, dezvoltarea şi funcționarea noilor întreprinderi, Editura Academică, Budapesta

28

KANDIKÓ József, MÁRTON Tibor, SZABÓ Sándor, ZSAKAY Gábor (1994): Manualul managerului de srl, RAABE, Budapesta.

Colegiul Studiilor Economice Moderne (2002): Planificarea afacerilor. Academia Virtuală, Fundaţia APERTUS, Tatabánya