Seat Con Voi 6 by Seat Corporate University

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I motori di ricerca \Storie di successo Trasmettere la potenza CDC

Non promettiamo miracoli ma… Eurolaurea

Dalla quotidianità al sogno a n no I I - n°6 \ gen n a i o - feb b ra i o 2 0 07 - p rez zo d i cope r t i n a 3,0 0 €

Sebach

Ci piacciono le sﬁde Despe

\Comunicazione e Marketing

La promozione con oggetti In una fase di relativa stasi dei consumi e dell’economia in generale, le imprese...

\Fare Impresa

\Settori

Efﬁcienza e risparmio con il Supply Chain Management Anche le piccole e medie imprese possono oggi avvalersi di ...

Dolciario in crescita con qualche segnale di preoccupazione Eccellenza della produzione italiana, il dolciario è ...

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\Primo Piano

I motori di ricerca

Nati per scopi prevalentemente accademici i motori di ricerca sono divenuti uno strumento indispensabile per accedere alle decine di miliardi di pagine presenti nel web. Le loro origini, come funzionano e i motivi che ne hanno decretato il successo

I motori di ricerca: 2 il Search Engine Marketing

Prof. Massimo Bergami

Docente Organizzazione Aziendale Università degli Studi di Bologna Consigliere Delegato ALMA Graduate School

\Comunicazione e Marketing

Comitato Scientiﬁco Seat Corporate University

Dott. Aldo Bonomi

Consultati quotidianamente da centinaia di milioni di utenti, i motori di ricerca stanno registrando i maggiori tassi di crescita negli investimenti in internet

Conquistare il cliente. Per sempre?

Conoscere i propri clienti, studiare le opportunità per soddisfarne i bisogni, conservare la loro fedeltà nel tempo: sono questi gli elementi centrali di qualsiasi business

Sociologo, Direttore A.Aster

Prof. Mario Calderini

Docente Strategia e Innovazione Politecnico di Torino

Dott. Pierluigi Celli

Direttore Generale LUISS Guido Carli

Ten. Gen. Giuseppe Cucchi

Capo Ufﬁcio per la Politica Militare del Ministro della Difesa

Dott. Corrado Rufﬁni

Director McKinsey & Company

Prof. Severino Salvemini

Docente Organizzazione Aziendale Università Bocconi di Milano

Fare affari con il telefono

Prof. Gian Luigi Vaccarino

Docente Economia Università di Torino

fax 011.435.2607 e-mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity

\Comunicazione e Marketing

Presenza a titolo personale

Un ruolo sempre più importante, tra le attività di comunicazione delle piccole e medie imprese, è svolto dalle iniziative di direct marketing che puntano a stabilire un contatto diretto, one-to- one, con segmenti mirati di clienti

La promozione con oggetti

In una fase di relativa stasi dei consumi e dell’economia in generale, le imprese guardano con particolare interesse alle promozioni grazie alle quali è possibile conseguire, nel breve periodo, risultati certi ed immediati

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Il gruppo CDC di Padova offre un ricco catalogo nel settore della componentistica meccanica e del controllo della trasmissione di potenza

Non promettiamo miracoli ma…

\Storie di Successo

Con docenti specializzati nelle singole cattedre ed un approccio consulenziale al cliente, Eurolaurea è in grado di supportare gli studenti nel loro percorso universitario, in maniera ﬂessibile e puntuale

Dalla quotidianità al sogno

Ci piacciono le sﬁde

Famosa per gli interventi realizzati al limite del possibile, Despe, società leader nel settore delle demolizioni speciali, ha la forza di una grande squadra di professionisti, dotati di capacità di innovazione, concretezza e passione

Sommario

Trasmettere la potenza

Efﬁcienza e risparmio con il Supply Chain Management

\Fare impresa

Anche le piccole e medie imprese possono oggi avvalersi di strumenti operativi e di gestione dei processi aziendali che solo pochi anni fa erano patrimonio esclusivo delle grandi aziende

Le applicazioni di e-Business e di Mobile & Wireless Business per le piccole e medie imprese

Le piccole e medie imprese possono trarre sostanziali vantaggi dalla introduzione di applicazioni di e-Business e di Mobile & Wireless Business

Filatura e tessitura a confronto con i mercati internazionali

\Settori

Il tessile-moda è uno dei comparti portanti dell’economia italiana ed è da qualche anno sotto pressione a causa dei mutamenti strutturali e congiunturali intervenuti nell’economia mondiale

Dolciario in crescita con qualche segnale di preoccupazione Eccellenza della produzione italiana, il dolciario è al secondo posto per importanza nell’industria alimentare italiana e al terzo posto nell’industria dolciaria dei paesi dell’Unione Europea

\Osservatori SEAT dell’Economia Locale Le provincie di Bologna, Bolzano e Palermo

\Formazione

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L’arte della negoziazione

Siamo tutti negoziatori, ma abbiamo spesso un’idea diversa della negoziazione: per alcuni è una sorta di tiro alla fune con un vincitore e un vinto, per altri un modo di giungere ad un compromesso tra interessi contrastanti

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Dova va la città? Obiettivi puntati sull’Italia che cambia SEAT Pagine Gialle al COMPA

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Primo Piano

I motori di ricerca Da strumento per una Ă¨lite a mezzo di massa

Il valore economico della ricerca: farsi trovare

Come funzionano i motori di ricerca: crawler, ranking, query

Cosa si ricerca

\ Primo Piano

Foto: © Corbis

Le origini dei motori di ricerca In origine i motori di ricerca erano molto diversi da come attualmente li conosciamo. Il primo motore di ricerca, fu Archie, realizzato nel 1990 da Alan Emtage, studente della McGrill University, Montreal, per scopi puramente accademici. All’epoca studenti e accademici utilizzavano internet per archiviare i propri documenti o per renderli accessibili al pubblico. Per accedervi era, tuttavia, necessario conoscere l’esatto indirizzo del file e della macchina ove erano stati posteggiati. Tramite Archie, che fu realizzato sullo standard internet FTP (File Trasfer Control), fu possibile creare una directory dei titoli dei file archiviati, facilitando, quindi, enormemente il processo di archiviazione e di successivo reperimento dei file stessi. Il maggior limite di Archie, insieme alla complessità delle operazioni necessarie per usarlo, era costituito dal fatto che il sistema non consentiva di effettuare ricerche sui contenuti dei file. I motori di ricerca che si svilupparono successivamente ad Archie, Gopher e Wanderer in particolare, risolsero i problemi ai quali Archie non aveva dato soluzione, avvicinando la ricerca alle modalità e agli standard che oggi conosciamo: Gopher consentì agli utenti di collegarsi direttamente ai contenuti dei file richiesti e Wanderer creò una interfaccia friendly user per l’interrogazione. Wanderer, inoltre, introdusse il primo algoritmo per l’indicizzazione dei file contenuti nel proprio data base. Ad Archie, Gopher e Wanderer seguirono altri motori di ricerca con applicativi sempre più sofisticati che ne permisero un’ampia diffusione tra il pubblico, anche

se durante gli anni del boom di internet i motori di ricerca furono prevalentemente trascurati. La Bolla di internet Negli anni del boom di internet le società della new economy adottarono, infatti, un modello di business prevalentemente basato sullo sviluppo di portali verso i quali, attraverso accordi, investimenti pubblicitari o acquisizioni, venivano acquisiti e convogliati grandi volumi di traffico. L’assunto era che il traffico si sarebbe monetizzato in ricavi pubblicitari e che l’acquisizione di una posizione tra i leader avrebbe spinto ulteriormente verso l’alto i prezzi di vendita delle impression producendo enormi profitti. Era l’era della net economy che si contrapponeva alla old economy. In quest’ottica, i motori di ricerca erano visti come strumenti che sottraevano traffico ai portali non generando, per giunta, alcun ricavo pubblicitario. Il modello di business aveva innestato, inoltre, una pericolosa spirale: il mercato, infatti, premiava con quotazioni borsistiche record le società che detenevano i maggiori volumi

di traffico e le spingeva a competere anche attraverso acquisizioni che avvenivano ai prezzi che il mercato stesso aveva gonfiato. Nel giro di pochi anni il modello si rivelò perdente: i conti economici di molti portali non ressero provocando lo scoppio della famosa Bolla di internet. Il valore economico della ricerca La riflessione che ne seguì portò alcune imprese a rivalutare i motori di ricerca verso i quali si stava, nel frattempo, indirizzando un traffico crescente di utenti. Ma come estrarvi valore? Il come nacque dalla constatazione che i motori di ricerca erano utilizzati dagli utenti per ricercare non solo documenti ma anche prodotti e servizi e che il traffico generato era qualitativamente superiore, in quanto spontaneo, rispetto a quello indotto dalla pubblicità. Se, quindi, esisteva un mercato di imprese disponibili ad investire per farsi ricercare, i motori di ricerca potevano essere fonte di ritorni economici. Questo concetto, che peraltro era già stato scoperto ed appli-

Il mercato della ricerca (1° trimestre 2005))

Fonte: ComScore, Piper Jaffray & Co. Per gentile concessione di Raffaello Cortina Editore, John Battelle “Google e gli altri”, Milano 2006

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Primo Piano

Le origini delle directory Pur con le differenze che li contraddistinguono - i motori di ricerca operano su data base aperti, il web, nei confronti di target indifferenziati, gli utenti del web, mentre le directory on line si basano su data base organizzati e sono rivolti a target mirati, gli utenti che effettuano ricerche ﬁnalizzate all’argomento trattato dalla directory – alla base dei motori di ricerca e delle directory on line, vi è la medesima idea di fondo: è più conveniente per le imprese farsi ricercare dai consumatori che investire per cercarli. Ma è certamente poco risaputo che le directory sono uno strumento a disposizione delle imprese e degli imprenditori da centinaia di anni.

Storia e curiosità La prima directory fu pubblicata in Inghilterra nel 1677: si trattava di 120 pagine sui mercanti della City di Londra. Circa un secolo più tardi in Danimarca, un mercante di Copenhagen, Hans Holck, pubblicò la directory “Vejviseren”. In Francia le prime directory ufﬁciali comparvero nel 1890. A quel tempo il ministro francese del Commercio, dell’Industria e delle Colonie si ispirò al lavoro di Sébastien Bottin, uno statista francese nato nel 1794, che aveva pubblicato una directory com-

\ Primo Piano

merciale, l’Almanacco Bottin, nel 1819. Nel 1857 questa directory fu unita all’ “Annuaire Général du Commerce” di Firmin Didot, che divenne così l’ “Annuaire du Commerce Didot-Bottin”. Ma fu l’avvento del telefono a dare impulso allo sviluppo delle directory: nel 1881 comparve in Germania la prima directory telefonica che conteneva 187 nomi e numeri di telefono. Il primo elenco telefonico francese fu la directory di Parigi che oltre ai 150 nomi e numeri telefonici degli abbonati telefonici pubblicò 150 pagine in ordine alfabetico di prodotti e professioni. Il termine Pagine Gialle fu utilizzato per la prima volta nel 1883 negli Stati Uniti, quando un editore che stava stampando un normale elenco telefonico, avendo terminato la carta bianca, utilizzò la carta gialla. Nel 1886, fu pubblicato da Reuben H. Donnelly il primo elenco di Pagine Gialle contenente nominativi e numeri di telefono business, suddivisi in categorie secondo le tipologie di prodotti e servizi offerti.

Le directory italiane: dai primi elenchi telefonici alle PagineGialle di SEAT In Italia i primi elenchi telefonici apparvero nel 1918: curiosamente il numero telefonico precedeva la denominazione

dell’utente e tutti gli abbonati erano riportati in sequenza progressiva del numero telefonico. Le aziende erano clas-

siﬁcate anche per categoria, secondo la logica che successivamente ispirò le moderne Pagine Gialle. Le inserzioni pubblicitarie e le categorie merceologiche rispecchiavano i consumi della società di inizio secolo: “caffè-concerti”, “Casa di Sua Maestà il Re”, “coloniali e droghe” o “velocipedi”, erano categorie o attributi merceologici di uso corrente. Lo stesso uso del telefono non faceva ancora parte delle abitudini quotidiane degli italiani e quindi le directory ne pubblicavano le istruzioni per l’uso. Il 23 Maggio 1925 con un capitale di 100 mila lire nacque la Società anonima Elenchi ufﬁciali per gli Abbonati al Telefono, il cui acronimo divenne SEAT, con sede operativa a Torino in via Saluzzo 56. Negli anni successivi la società acquisì progressivamente la licenza per la pubblicazione degli elenchi telefonici di tutte

cinque aree in cui erano suddivise le reti telefoniche italiane (la Stipel, la Telve, la Teti, la Timo e la Stet). Il primo elenco telefonico edito da SEAT fu il volume di Torino: in 384 pagine riportava tutti gli abbonati del Piemonte. Era composto dall’Alfabetico, dal Categorico e dal Numerico, e disponeva anche di un Elenco Stradale per rintracciare un numero telefonico a partire dall’indirizzo dell’abbonato. Nel 1966 la separazione degli elenchi Alfabetico e Categorico sancisce la nascita dei volumi delle moderne PagineGialle: in copertina la celebre “ragazza con la treccia”.

Con l’avvento di internet SEAT Pagine Gialle ha saputo, alla stregua degli altri leader mondiali, adeguare la propria offerta alle molteplici esigenze degli utenti e degli inserzionisti. Ad oggi SEAT Pagine Gialle dispone, infatti, di una offerta di 6 directory on line che con 270 milioni di ricerche coprono tutti i bisogni di ricerca dei mondi B2C e B2B.

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

cato decenni prima dalle directory cartacee e poi da quelle on line, favorì la ripresa degli investimenti nelle tecnologie di base dei motori di ricerca e la loro successiva massiva diffusione tra il pubblico. Come funziona un motore di ricerca Un motore di ricerca è uno strumento che a fronte di una richiesta (query) fornisce una lista di risposte sotto forma di indirizzi o link a URL. L’attività dei motori di ricerca si svolge secondo tre principali fasi: la raccolta delle informazioni, la loro indicizzazione e la gestione della query.

•

La raccolta delle informazioni Per la prima fase, il motore di ricerca si avvale di crawler o spider, un software specializzato, che esplora i link presenti nel web inviando i contenuti delle pagine visitate ad un database che le indicizzerà. Nel suo lavoro il crawler prende in considerazione oltre alle pagine visitate anche i link che vi sono contenuti seguendo i quali il crawler visita altre pagine che a loro volta sono trasferite al data base. I crawler dei primi motori di ricerca si limitavano ad indicizzare i titoli delle pagine web; quelli attualmente in uso oltre a raccogliere le informazioni contenute nelle pagine sono in grado di rilevare la presenza e i contenuti di ﬁle ad essa collegati, come ad esempio documenti Word o

PDF, ﬁlmati, registrazioni audio e metadati. Quanto è più accurato il lavoro del crawler in termini di numerosità delle pagine visitate e frequenza delle visite quanto maggiore è la capacità del motore di rispondere in modo esauriente ed aggiornato alle query.

•

L’indicizzazione e il ranking Le pagine inviate dal crawler al data base sono organizzate nell’indice per URL. Il processo di indicizzazione opera associando le pagine e le informazioni a tutti i domini nelle quali sono presenti. Ciò consentirà al motore di ricerca in fase di query, di rintracciare la parola chiave o una frase ricercata restituendo all’utente la lista delle URL nelle quali sono contenute. Per ovviare all’enorme mole dei risultati possibili, il processo di indicizzazione organizza i contenuti adottando criteri, gli algoritmi, che deﬁniscono le priorità (il ranking) secondo le quali saranno forniti all’utente i risultati. I contenuti indicizzati e organizzati sono inﬁne trasferiti ad un indice detto runtime che altro non è che il database predisposto a fornire i risultati della query ad un utente.

•

La gestione della query L’ultima fase consiste nell’evasione delle richieste di ricerca effettuate dall’utente. Il software che gestisce le query trasferisce il quesito della ricerca all’indice runtime dal quale sono estratti i contenuti che saranno forniti all’utente tramite l’interfaccia, la home page, del motore di ricerca. Il query server è, in sostanza, uno strumento di intelligenza del motore di ricerca che consente di interpretare il signiﬁcato della

\ Primo Piano

Le directory on line di SEAT Pagine Gialle query e di circoscrivere ad un numero ristretto i risultati. Per migliorare il sistema di query i motori di ricerca hanno introdotto anche tecniche di ricerca avanzata, che consentono di associare tra loro più keywords, o di escluderle. Negli attuali sistemi di query restano ancora insoluti due problemi non marginali: uno tassonomico, che riguarda il signiﬁcato diverso di parole uguale, e l’altro logico, per dare risposta ai quesiti formulati sulla base non tanto della singole parole presenti, bensì del signiﬁcato che tali parole assumono in una frase di senso compiuto. La completezza del database e la capacità di analisi (ranking) sono le caratteristiche, che insieme al sistema di query, conferiscono maggior valore al motore di ricerca. L’indicizzazione e lo spamming L’obiettivo dei motori di ricerca è quindi quello di fornire risposte il più possibile coerenti con l’oggetto della ricerca. In assenza di un processo di ranking la lista di URL e link ammonterebbe, infatti, a centinaia di migliaia, quando non milioni di risultati. Una lista così estesa sarebbe di fatto inutilizzabile se non fosse ordinata gerarchicamente. Per que-

\ Primo Piano

Nel 2005 le ricerche sulle directory on line di SEAT Pagine Gialle sono state circa 270 milioni con un incremento del 24% rispetto al 2004, quando erano state 218 milioni. Di seguito una sintetica panoramica della offerta on line di SEAT e delle principali opportunità per gli inserzionisti.

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PagineGialle.it: il punto d’incontro sul web tra chi vende e chi acquista PagineGialle.it è una directory on line potente ed efﬁcace specializzata nelle ricerche di tipo commerciale e locale. Le numerose parole chiave contenute nelle inserzioni e la ricca articolazione delle categorie offrono all’utenza internet molteplici modalità di ricerca. E’ possibile ricercare per prodotti, marchi, servizi, nomi, località, indirizzi, categorie merceologiche. PagineGialle.it, grazie alle integrazioni con la nuova tecno-

logia PagineGialle Visual, pubblica i risultati delle ricerche direttamente sulle fotograﬁe aeree del territorio nazionale. Consente, anche, di effettuare passeggiate virtuali lungo le vie delle città, osservare monumenti, ediﬁci e vetrine di negozi. Attraverso il nuovo servizio di PagineGialle Prenota gli operatori turistici possono ricevere prenotazioni on line. Le consultazioni di PagineGialle.it sono in continua crescita. Ogni mese PagineGialle.it registra 3 milioni di utenti unici, 6 milioni di visite e 14 milioni di ricerche. La directory è consultabile anche attraverso il nuovo navigatore satellitare di ultima generazione sviluppato da SEAT in partnership con Gate5 AG. www.paginegialle.it

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PagineBianche.it: ancora più facile trovarsi PagineBianche.it pubblica i dati, costantemente aggiornati, di tutti gli italiani abbonati al Andamento delle ricerche telefono con un sulle directory on line di contratto di teleSEAT Pagine Gialle fonia ﬁssa stipulato con qualsiasi operatore telefonico nazionale. La directory, grazie all’offerta integrata, riporta, inoltre, gli indirizzi, i telefoni, i fax, le e-mail, le url dei siti web e le altre informazioni dei Clienti SEAT presenti nelle inserzioni dei Volumi di PagineBianche. La Fonte: SEAT on Nielsen Netratings data directory con-

ta oltre 16 milioni di visite al mese ed è anche consultabile su WAP, palmari, cellulari 3, IMode, il nuovo navigatore satellitare di ultima generazione sviluppato da SEAT in partnership con Gate5 AG. www.paginebianche.it

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Kompass: il motore di ricerca mondiale per gli affari Il Sistema Kompass rappresenta lo strumento più efﬁcace per conoscere e farsi conoscere all’interno della Banca Dati mondiale specializzata per il B2B. Distribuito in Italia da SEAT, è presente in oltre 70 paesi del mondo ed è tradotto in 25 lingue. Il sito internazionale www.kompassitalia.it consente di accedere ad un database di oltre 1.9 milioni di aziende, di cui circa 180.000 italiane, operanti in 70 paesi di tutto il mondo. Mediante il motore di ricerca Kompass è possibile ricercare prodotti, contattare fornitori, reperire informazioni sulle aziende, rendersi visibili all’interno del motore di ricerca evidenziando la propria attività, i propri prodotti e cataloghi commerciali. www.kompassitalia.it

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Europages: la principale directory europea sul mercato B2B E’ la directory multimediale leader del mercato B2B per l’informazione sugli esportatori europei. E’ disponibile su carta, cd ed in internet all’indirizzo www.europages.com. Il motore di ricerca è consultabile in 25 lingue e dispone di un data base di 700.000 aziende europee che esportano. Il trend di consultazione è in forte e con-

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

tinua crescita: 30 milioni di visite previste per il 2006 (+26% verso il 2005). www.europages.it

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TuttoCittà.it: lo stradario interattivo E’ lo stradario più consultato in Italia. Con TuttoCittà.it è possibile visualizzare su mappa: paesi, città, vie, piazze, quartieri; calcolare percorsi automobilistici e trovare, tra le tante informazioni, ristoranti, bancomat, parcheggi, distributori, farmacie di turno e servizi di pubblica utilità. Da quest’anno la ricerca è estesa anche agli immobili messi all’asta, agli spettacoli teatrali, ai ﬁlm, alle mostre, ai convegni e a tutto cio’ che c’è in città. Consultato mensilmente da oltre un milione di utenti, il sito è disponibile anche sui telefonini. www.tuttocitta.it

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Alberghieturismo.it: la guida completa all’ospitalità in Italia Alberghieturismo.it offre in rete l’archivio completo e dettagliato degli alberghi ed altre strutture ricettive italiane ricercabili attraverso 3 modalità, veloce, avanzata, geograﬁca, ed oltre 80 parametri di ricerca che consentono di selezionare la struttura desiderata attraverso le sue caratteristiche e i servizi offerti. A breve consentirà anche di prenotare on-line la struttura prescelta. È consultabile in 8 lingue, compreso il giapponese, il cinese e il russo, consentendo in tal modo agli inserzionisti di ampliare la propria visibilità verso il turismo straniero. www.alberghieturismo.it

sto scopo, ciascun motore di ricerca ha sviluppato propri modelli statistici e algoritmi, in grado di misurare la pertinenza dei contenuti archiviati in relazione alla query posta e di far apparire all’utente solo i risultati più significativi organizzandoli in forma gerarchica. In estrema sintesi questi algoritmi operano selezionando e scremando tra l’enorme massa dei contenuti disponibili quelli che saranno spinti per primi all’attenzione degli utenti. Gli algoritmi, che costituiscono una particolarità di ciascun motore di ricerca, si fondano su più criteri. Uno dei primi criteri adottati dagli indici era rappresentato dalla frequenza con la quale erano ripetute determinate parole in un sito o in una pagina. Questo criterio prestò, tuttavia, il fianco alla spamming, ovvero alla pratica di truccare i siti, infarcendoli di termini di utilizzo più frequente, per farli comparire nelle parti alte delle graduatorie ogni qualvolta che uno di questi termini fosse oggetto di query. Ad esempio, i siti di materiale pornografico furono i primi a riempire le proprie pagine con termini come “automobile” comparendo quindi tra i primi posti della lista delle query relative al termine “automobile”. Per combattere questo fenomeno i motori di ricerca introdussero modifiche più sofisticate nei propri algoritmi. L’analisi del contenuto testuale di una pagina o di un sito: più l’argomento ricercato dall’utente è trattato su un sito od una pagina, più il mo-

\ Primo Piano

La curva delle ricerche

tore di ricerca spingerà il sito o la pagina verso i primi posti della lista. L’analisi testuale valuta, ad esempio, calcolando il rapporto tra lunghezza del testo, numero di keyword presenti e di altre ad esse logicamente collegate, se e in che misura il tema ricercato è effettivamente trattato nel sito o nella pagina. La popolarità e l’autorevolezza. In questo caso l’algoritmo prende in considerazione il numero di link sparsi per il web che puntano ad un determinato sito o pagina. Più sono i link che puntano verso il sito o la pagina, più l’indice ritiene il sito popolare e quindi meritevole di essere proposto nelle prime posizioni. Alla popolarità il sistema di ranking associa una valutazione dell’importanza dei link a cui assegna anche un peso: un link presente sul sito di una grande società ha quindi un peso maggiore rispetto a un link presente su una home page di un semplice utente. Questi correttivi introdotti negli algoritmi di ricerca non hanno tuttavia eliminato del tutto lo spamming che resta un fenomeno diffuso a danno sia degli utenti sia dei motori di ricerca che basano

\ Primo Piano

la propria credibilità e la propria posizione di mercato sulla qualità dei risultati delle ricerche. I motori di ricerca per combattere lo spamming sono costretti a rivedere periodicamente i propri algoritmi di indicizzazione, creando, in alcuni casi, non pochi problemi alle aziende che investono in Search Engine Marketing (SEM - vedere articolo a pagina 12) Cosa si ricerca Si stima che quotidianamente si effettuino nel mondo centinaia di milioni di ricerche, un numero destinato a crescere anno dopo anno. Ma cosa si ricerca? Recenti indagini hanno evidenziato che una quota consistente di tutte le ricerche è costituita da un numero ridotto di termini ricercati cui fa seguito una lunghissima serie di query uniche. Le indagini SEMS/Nextplora 2006,

effettuata su un campione rappresentativo di 4.300 utenti internet italiani, evidenzia che i motori di ricerca sono divenuti, anche in Italia, uno strumento d’uso quotidiano. Secondo la ricerca il 94% degli italiani che hanno accesso ad internet utilizza i motori di ricerca per trovare le informazioni di cui hanno bisogno. Le motivazioni d’uso dei motori di ricerca sono diverse: gli italiani li utilizzano per ricercare informazioni o documentarsi, approfondire notizie, comparare prezzi e prodotti, effettuare acquisti. La ricerca evidenzia, in ciò, la netta supremazia dei motori di ricerca rispetto ai portali specializzati. Ma anche le imprese, in particolare negli USA e nel Regno Unito, stanno investendo nei motori di ricerca che considerano una nuova frontiera del marketing in internet.

Foto: © Corbis

La frequenza media delle richieste che si collocano dal 1° al 10° posto supera di 1.000 volte la frequenza media di quelle che si collocano dall’11° al 110° Fonte: Joe Kraus. Per gentile concessione di Raffaello Cortina Editore, John Battelle “Google e gli altri”, Milano 2006

n째6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Primo Piano

\ Comunicazione e Marketing

Consultati quotidianamente da centinaia di milioni di utenti, i motori di ricerca stanno registrando i maggiori tassi di crescita negli investimenti in internet. Vantaggi e svantaggi del Search Engine Marketing

\ Comunicazione e Marketing

I motori di ricerca sono oggetto di interesse anche da parte delle aziende che vi intravedono un’opportunità per sviluppare il proprio business. I dati relativi al nostro Paese rilevati da Nielsen Media Research sugli investimenti pubblicitari in internet, directory on line escluse, nel semestre gennaio – giugno 2006 rispetto

Foto: © John S. Dykes/Corbis

I motori di ricerca: il Search Engine Marketing

allo stesso periodo del 2005 evidenziano, infatti, la crescita del 28% del keywords advertising, i cui investimenti raggiungono gli 11,9 milioni di euro. Certamente ancora una piccola nicchia ma destinata a crescere signiﬁcativamente nei prossimi anni come evidenziano indagini internazionali di mercato. Negli Stati Uniti, infatti, il keywords advertising è già la tipologia di advertising online più utilizzata e rappresenta circa il 40% degli investimenti totali nel settore. Anche in Gran Bretagna, ove recenti dati evidenziano il sorpasso degli investimenti in internet su quelli televisivi, il keywords advertising con il 36%, ha un peso rilevante. Secondo le ricerche di mercato gli investimenti in keywords advertising avranno un trend di crescita molto sostenuto anche nei prossimi anni sino a raggiungere gli 11 miliardi di dollari di fatturato nel 2008, con un incremento percentualmente più elevato al di fuori degli Stati Uniti. Le motivazioni di fondo di que-

Investimenti pubblicitari in internet in Italia (milioni di euro) 2006 gennaioluglio

2005 gennaioluglio

Differenza 2006/2005

Ad banners

44,10

24,90

77%

Sponsorizzazioni e bottoni

23,10

13,50

71%

Altre tipologie (interstitial, advertorial, jump pages, vetrine, loghi, testi, grassetti, classiﬁed)

20,50

17,70

16%

SMS

0,50

0,40

25%

E-mail / newsletter

6,50

5,80

12%

11,90

9,30

28%

106,60

71,60

49%

Keywords (fatturato sia diretto sia prodotto da società terze sui siti) Totale Fonte: Nielsen Media Research

Investimenti pubblicitari in internet negli USA 1º semestre 2006 quota di mercato

milioni di dollari

Motori di ricerca

3.164

40%

2.315

40%

Banner

1.622

21%

1.157

20%

Pubblicità classiﬁcata

1.582

20%

1.014

18%

Sponsorizzazioni

316

317

E-mail marketing

158

116

Altro

1.058

13%

881

15%

Totale investimenti

quota di mercato

7.900

100%

5.800

100%

Fonte: IAB Usa/PricewaterHouseCoopers

Risultati organici e a pagamento di un motore di ricerca

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

1º semestre 2005

milioni di dollari

sto trend positivo, accomunano i motori di ricerca e directory on line. I motori di ricerca, insieme alle directory, sono gli strumenti più utilizzati in internet e quindi garantiscono agli investitori di poter raggiungere quote consistenti e crescenti di utenti. Inoltre, entrambi i media comunicano nel momento in cui il consumatore esprime un’interesse per un determinato prodotto o servizio. E farsi ricercare e trovare, oltre ad essere più vantaggioso sotto il proﬁlo degli investimenti, genera nel consumatore una maggiore propensione a concludere gli acquisti.

\ Comunicazione e Marketing

Il Search Engine Marketing (SEM) Le modalità attraverso le quali le aziende possono effettuare pubblicità sui motori di ricerca sono due: comparire tra i risultati organici del motore, ovvero tra quelli prodotti dalle query, o comparire tra i risultati a pagamento. Nel primo caso si parlerà di ottimizzazione e di posizionamento del sito nel motore di ricerca, ovvero di Search Engine Optimization, nel secondo caso di keywords advertising. L’ottimizzazione consiste fondamentalmente nelle tecniche per adeguare la struttura del sito ai

criteri di indicizzazione dei motori di ricerca: l’obiettivo ﬁnale è di essere selezionati dall’indice per comparire nelle prime posizioni dei risultati organici, condizione questa prioritaria per essere visti e scelti. È noto, infatti, che le prime tre posizioni catturano circa il 50% dell’attenzione di tutti gli utenti e che meno del 10% arriva a sfogliare la quarta pagina dei risultati presentati dal motore di ricerca. Il keywords advertising consiste, invece, nell’acquisto di posizioni privilegiate nella pagina dei risultati a pagamento che appaiono in risposta a determinate

query. L’inserzionista acquista le keywords dal motore di ricerca o dalla sua concessionaria pagandole sulla base del numero dei click effettuati dagli utenti (pay per click). Per le prime posizioni è spesso prevista un’asta tra inserzionisti. Le campagne di keywords advertising sono rapide da attivare e molto ﬂessibili: si possono, infatti, facilmente impostare e cambiare le parole chiave, selezionare l’area geograﬁca degli utenti che si vuole raggiungere, scegliere giorni e orari di esposizione.

Le regole base per il Search Engine Marketing • Individuare ed acquistare le parole chiave giuste Individuare le parole chiave che meglio contraddistinguono la propria realtà aziendale ma che hanno allo stesso tempo le maggiori possibilità di essere ricercate. Le inserzioni non cliccate scendono automaticamente di graduatoria sino a scomparire potenzialmente dal motore di ricerca • Non ingannare i motori di ricerca Le keywords devono essere contenute e ripetute frequentemente nelle diverse pagine che compongono il sito. Va posta la massima attenzione per evitarne l’abuso in quanto i motori di ricerca sono in grado di rilevare i siti che praticano tecniche come il keyword stuffing, l’imbottitura di parole chiave, il cloaking, la creazione di pagine di parole chiave, i testi nascosti ed altri trucchi. Si corre il rischio non solo di scendere nel ranking ma anche di essere esclusi dal motore di ricerca • Incrementare i link al sito I criteri di indicizzazione dei motori di ricerca valutano la quantità e la qualità dei link al sito. Quindi più link al sito esistono, più elevato potenzialmente sarà il suo ranking, a condizione però che i link provengano da indirizzi affidabili • Testare le parole chiave I motori di ricerca consentono di effettuare test sull’efficacia delle parole chiave scelte e propongono una gamma di parole chiave riservate ai clienti. • Monitorare i risultati A differenza del keywords advertising, i cui risultati sono rapidi e che quindi consentono altrettanto rapide modifiche, spesso l’ottimizzazione di un sito non genera risultati immediati. Va quindi costantemente monitorato il ranking e vanno effettuati gli interventi necessari per spingerlo in alto nelle classifiche

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Motori di ricerca e directory on line a confronto Motori di ricerca

Directory on line

Contenuti generalisti Scandagliano il Web in modo indistinto e automatico attraverso crawlers o spiders con l’obiettivo di indicizzare tutte le pagine dei siti che vi sono presenti

Contenuti specializzati Hanno categorie e una classiﬁcazione strutturata per settori, categorie e prodotti. Classiﬁcano le informazioni in modo uniforme e strutturato sulla base di alberi gerarchici -rami e foglie. L’ inserimento e l’aggiornamento delle informazioni nel data base della directory avviene redazionalmente e non scandagliando il web

Risultati delle ricerche destrutturati La ricerca avviene attraverso parole chiave con logiche booleane (and, or , not…) o criteri più avanzati. Forniscono un’ampia mole di risultati sulla base degli algoritmi di ricerca adottati. I risultati non sono sempre coerenti con la query e l’utente è spesso costretto a svolgere più ricerche o a selezionare tra i risultati

Risultati delle ricerche focalizzati La ricerca avviene attraverso parole chiave o seguendo l’albero delle categorie della directory. Le directory forniscono risultati strettamente coerenti ai parametri di ricerca utilizzati in quanto le informazioni fornite sono quelle inserite redazionalmente nel data base della directory

Target indifferenziato L’universo potenziale degli utenti dei motori di ricerca è vasto ed indifferenziato. E’ pari teoricamente a quello di tutti gli utenti del web e non è necessariamente interessato ad effettuare acquisti

Il target selezionato Il target è generalmente costituito da utenza interessata ai contenuti della directory. Di dimensioni meno vaste rispetto a quello dei motori di ricerca è identiﬁcabile e proﬁlabile . Presenta un’alta propensione ad effettuare acquisti

Investimenti pubblicitari variabili Il modello di business prevede il pagamento della inserzione sulla base dei click effettuati dagli utenti: si paga anche per le semplici visite al sito e l’inserzionista pubblicitario può essere anche vittima di frodi da parte di terzi (click fraud) . Modiﬁche negli algoritmi possono vaniﬁcare gli investimenti spesi in ottimizzazione dei siti. L’universo dei potenziali acquirenti è tuttavia vastissimo

Investimenti pubblicitari ﬁssi Il modello di business prevede il pagamento della inserzione. Non esiste quindi la possibilità di frodi da parte di terzi. L’universo dei potenziali acquirenti è meno vasto ma più focalizzato sui contenuti della directory

Vantaggi e svantaggi del SEM I vantaggi del search engine marketing sono evidenti in particolare per la numerosità degli utenti e la misurabilità dei risultati. Inoltre il sistema pay per click dovrebbe garantire il pagamento degli investimenti solo a fronte di suoi ritorni. Il search engine marketing non è, tuttavia, esente da svantaggi e da rischi. Il limite alle tecniche di ottimizzazione consiste nel fatto che gli algoritmi che regolano le priorità nelle uscite nei risultati organici sono custoditi segretamente dai motori di ricerca e che pertanto le web agency che offrono consulenza possono soltanto presumere, ma non garantire, di conoscere il loro funzionamento: revisioni operate dai motori di ricerca nei propri sistemi di indicizzazione o la comparsa di siti più indicizzabili possono, infatti, ridurre il ranking

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del proprio sito, vanificando il denaro e il tempo spesi per la sua ottimizzazione. Gli investimenti in keywords advertising, dal canto loro, essendo variabili in funzione del numero dei click, possono essere in parte dispersivi: saranno, infatti, pagati ai motori di ricerca anche i click di semplici curiosi- il target dei motori di ricerca è per sua natura indifferenziato e quindi non tutti gli utenti li usano con la precisa finalità di ricercare un determinato prodotto o servizioo, ancora peggio, quelli generati artificialmente da truffe messe in atto da software robot (malgrado gli sforzi sino ad ora sostenuti, i motori di ricerca non sono ancora del tutto efficaci nel contrastare le truffe). Inoltre le inserzioni cliccate raramente scendono nella graduatoria sino a scomparire virtualmente, vanificando in tal modo la campagna pubbli-

citaria. La competizione per aggiudicarsi nelle aste le posizioni prioritarie possono, inﬁne, far lievitare verso l’alto il prezzo delle singole keywords incrementando proporzionalmente l’investimento complessivo. E’ quindi importante, nel decidere investimenti in SEM, tenere presente, a fronte delle tante potenzialità dei motori di ricerca, anche i rischi ai quali ci si espone.

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Conoscere i propri clienti, studiare le opportunità per soddisfarne i bisogni, conservare la loro fedeltà nel tempo: sono questi gli elementi centrali di qualsiasi business. Il Customer Relationship Management è uno strumento, accessibile ora anche alle piccole e medie aziende, per valorizzare il rapporto con i clienti

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La tecnologia ha messo a disposizione delle aziende strumenti informatici molto potenti che, se ben utilizzati, possono supportare efficacemente l’organizzazione aziendale nelle sue molteplici relazioni verso il mercato. La sfida delle aziende consiste, non solo da oggi, nel creare e mantenere valore, cioè nell’individuare nuove opportunità di profitto, nel rendere efficiente il processo di vendita e di gestione del cliente, nell’investire in prodotti e servizi di qualità. Ma disporre di buoni prodotti a prezzi competitivi non è più sufficiente: è anche necessario innovare, quasi senza soluzione di continuità. Tuttavia, sia che si tratti di un nuovo prodotto, di un nuovo servizio o di una particolare promozione, ogni azienda sa che la medesima strategia o la stessa innovazione, se coronata da successo, sarà presto replicata dai suoi concorrenti e

Foto: © Patrik Giardino/Corbis

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Conquistare il cliente. Per sempre?

che quindi non costituirà, se non nel breve termine, un vantaggio competitivo. E’ indispensabile quindi, che l’azienda adotti un approccio che le consenta di consolidare e di difendere la sua posizione sul mercato nel tempo. Un approccio che ponga al centro dell’attenzione i clienti, che sono il principale asset dell’azienda, e che li sappia adeguatamente gestire: un sistema, in sostanza, che consenta all’azienda di trattenerli e ne garantisca la crescita grazie alla capacità di soddisfarne i nuovi bisogni. Fidelizzare i propri clienti signiﬁca, infatti, assicurasi la continuità della attività aziendale e porre le basi per nuove opportunità di business. Inoltre, è meno costoso trattenere i propri clienti che investire per trovarne continuamente di nuovi in sostituzione di quelli persi. Gestire la relazione con il cliente Negli ultimi anni la gestione del cliente nella fase di post vendita ha subito un’evoluzione accelerata. Il preistorico Ufﬁcio Reclami si è trasformato prima in Customer Service e poi successivamente in Contact Center, con l’obiettivo di soddisfare le esigenze, sempre più numerose e crescenti, del cliente. Un’evoluzione che segue di pari passo quella informatica, grazie alla quale telefoni, fax e mail consentono di evadere celermente qualsiasi richiesta. Attenzione, professionalità e azione sono diventate parole chiave nella gestione del cliente. Nulla di nuovo a ben pensarci, visto che questo era ciò che qualsiasi cliente un tempo riceveva nel piccolo negozio sotto casa. Più complesso da otte-

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Il ciclo di vita del valore-cliente I presupposti economici del rapporto azienda-cliente sono cambiati velocemente e il sistema basato sulla produzione e sul marketing di massa ha ceduto il passo a nuovi modelli nei quali la relazione con il cliente è l’elemento centrale del business. Il ciclo di vita del rapporto con il cliente diventa, quindi, un elemento chiave per qualsiasi strategia di business. La sua analisi permette di ricostruire l’evoluzione dei bisogni del cliente e fornisce un valido strumento di valutazione del valore complessivo del cliente nel tempo. I clienti fedeli rappresentano un significativo vantaggio competitivo per un’azienda per varie ragioni. Due le principali: • il cliente fedele costituisce una fetta di mercato difficilmente attaccabile dalla concorrenza • vendere a clienti fedeli è notevolmente meno costoso che investire sul mercato per acquisire visibilità, attrarre nuovi clienti e conquistarne la fedeltà. Lo studio del ciclo di vita del cliente ha permesso di identificare quattro stadi di sviluppo della relazione azienda-cliente: • la fase di acquisizione, nella quale si svolgono tutte le attività finalizzate a identificare i potenziali clienti e si genera il primo contatto • la fase di sviluppo, nella quale il cliente effettua i primi acquisti e si creano le prime aspettative nei confronti dell’azienda • la fase di maturità, al consolidarsi delle relazioni aziendacliente, momento più propizio per proporre nuovi prodotti e servizi e accrescere il valore economico del cliente • la fase discendente, nella quale il cliente diminuisce il numero o la frequenza degli acquisti e aumenta il tasso di rischio di abbandono per l’azienda. Una corretta strategia di CRM e la sua efficace implementazione consentono di accelerare le prima due fasi, prolungare la fase di maturità e allontanare nel tempo quella discendente.

nere in un’azienda, dove il rapporto umano, quello basato sulla conoscenza personale, non è possibile per i grandi numeri dei clienti gestiti e le tecnologie e l’organizzazione adottate per la loro gestione. Soddisfare il cliente signiﬁca innanzitutto conoscerlo, comprendere i suoi desideri, scoprire il

suo valore potenziale, soddisfare le sue esigenze, adottare nei suoi confronti comportamenti univoci e coerenti in tutte le occasioni di relazione. Ma proprio il garantire univocità e costanza nei comportamenti da parte di tutte le funzioni aziendali con le quali il cliente può entrare in contatto, costituisce ancora un

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serio problema. Il cliente, infatti, è spesso gestito da una serie di dipendenti che ricoprono ruoli precisi e operano in situazioni distinte. Quindi, non solo le persone coinvolte sono diverse, hanno competenze, esperienze e motivazioni differenti, ma spesso non sono al corrente dell’insieme delle relazioni che il cliente ha avuto con l’azienda. Aspetti da non tralasciare, perché alcune ricerche di mercato hanno stimato che ciascuna azienda perde, in media ogni anno, il 10% dei propri clienti a causa dei livelli di servizio ritenuti insoddisfacenti. Di fronte a questi molteplici problemi è, quindi, necessario, che l’azienda adotti un’organizzazione e un sistema che miri a consolidare le modalità e la qualità con le quali sono intrattenute le relazioni con i clienti, in modo che ciascuno di essi abbia la percezione di essere trattato e considerato con il giusto livello di attenzione. Una soluzione per raggiungere questo obiettivo è fornita dal CRM, il Customer Relationship Management, un approccio al mercato che pone il cliente, prima ancora del prodotto, al centro del business e che è un punto di incontro tra strategia aziendale, processi e tecnologia.

che a ottimizzarne la gestione. Poiché alcune informazioni sono spesso già presenti nel data base aziendale, adottare un sistema di CRM comporta prioritariamente riorganizzare il sistema informatico; la riorganizzazione non determina, salvo alcuni casi, una radicale ristrutturazione, quanto piuttosto la razionalizzazioni e l’instaurarsi di un dialogo tra le varie fonti di raccolta delle informazioni, i data base che le contengono e le funzioni aziendali che ne fanno uso. Ma il vero cambiamento è intangibile e consiste nella diversa prospettiva verso la quale il personale deve operare: tutti sono coinvolti, ai diversi livelli, nell’attenzione e nella cura del cliente e nella ricerca di nuove opportunità per

Fig.1-Le macrocomponenti di un sistema CRM

Il Customer Relationship Management (CRM) Il CRM si basa su un insieme di procedure organizzative che prevedono l’utilizzo di sistemi di archiviazione, i data base, per registrare e successivamente utilizzare tutte le informazioni acquisite sui clienti. Il sistema è ﬁnalizzato sostanzialmente a migliorare e consolidare il rapporto dei clienti con l’azienda, oltre Fonte: per gentile concessione di EGEA S.p.A.

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sviluppare business. Il CRM deve essere, infatti, integrato nelle procedure aziendali, in modo che i flussi informativi condivisi dalle varie funzioni aziendali uniti alle molteplici fonti di raccolta dei dati sul cliente, migliorino l’operatività dei diversi uffici. Per fare un esempio, grazie ad un sistema che consenta al magazzino, all’ufficio vendite e spedizioni di dialogare in tempo reale, non sarà posto in vendita un prodotto non ancora disponibile, né si verificherà il contrario, cioè che non sia proposto in vendita un prodotto che è disponibile a magazzino. Le attività di CRM si possono suddividere in attività di CRM operativo ed analitico (figura 1).

Fig.2-Architettura di riferimento del CRM operativo

Fonte: per gentile concessione di EGEA S.p.A.

Il CRM operativo Il CRM operativo è, in sostanza, ﬁnalizzato alla raccolta e alla organizzazione dei dati che documentano la dinamica delle relazioni con il cliente, attraverso le attività di marketing, di vendita e di customer service. I canali per interagire con il cliente sono numerosi. Il canale di raccolta delle informazioni più efﬁcace è il canale in presenza, ove l’agente di vendita o il personale specializzato nel supporto alla clientela misurano face-to face i comportamenti e le reazioni del cliente. Minori informazioni si potranno ricavare dai contatti verbali, i canali-voce come il Contact Center, e ancor meno da una comunicazione fax o sms. In funzione della loro vicinanza al cliente i canali di contatto generano informazioni di diverso valore e quindi di differente peso nel loro successivo utilizzo: • canali sincroni (telefono) • canali asincroni (email e fax)

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• • • • •

• •

canali in presenza o a distanza canali self-service (internet) canali assistiti (call center) canali “push” (attivati dall’azienda verso il cliente) canali “pull” (utilizzati dal cliente per comunicare con l’azienda) canali tradizionali (corrispondenza cartacea) canali a contenuto tecnologico (sms o email).

Un sistema di CRM operativo ha un’architettura organizzativa (ﬁgura 2) incentrata sul customer data base: non si tratta di una semplice anagraﬁca, bensì di un sistema di gestione operativa dei contatti che integra tutti i dati disponibili sui clienti-vendita, contatto, motivazione, soddisfazione, comportamenti di acquisto, fornendone una visione a trecentosessanta gradi. Al customer data base fanno riferimento i tre principali macro-

processi di interazione aziendacliente: • il marketing operativo, che crea nuove occasioni di contatto con clienti attuali e potenziali, • la vendita, che comprende tutte le attività successive al primo contatto, e comprende le fasi che vanno dalla formulazione di un preventivo all’ ordine, • il customer service, che garantisce informazioni e assistenza al cliente nelle fasi di pre e post vendita. Il CRM analitico La seconda macrocomponente di un sistema CRM è il CRM analitico che, grazie a un’analisi dei dati, consente di valorizzare e sfruttare al meglio il patrimonio informativo costruito attraverso il CRM operativo. I dati raccolti vengono, infatti, analizzati, in chiave dinamica, per costruire un quadro chiaro ed esausti-

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Il CRM e l’on-line Un’opportunità non trascurabile nell’adozione di sistemi di CRM è rappresentata dalle nuove modalità di interfaccia con il cliente in ambiente web, che hanno visto una forte accelerazione grazie alla diffusione di internet. Tramite internet i clienti possono, ad esempio, aggiornare direttamente on-line i propri conti, permettendo ai servizi di assistenza, vendite e marketing dell’azienda di disporre istantaneamente delle relative informazioni. Oltre al vantaggio di operare in tempo reale, si ottengono drastici abbattimenti nei costi di gestione e di raccolta delle informazioni. A disposizione delle piccole e medie imprese sono disponibili pacchetti software preconfezionati, personalizzabili in base alle singole esigenze, in grado di rendere economicamente sostenibile l’adozione di piattaforme di CRM, accorciandone la curva di apprendimento e sfruttando l’infrastruttura informatica già esistente all’interno dell’impresa. L’interfaccia web, oltre a essere facilmente utilizzabile dai clienti, non richiede, infatti, applicativi cliente dedicati, bensì solo un browser, e agevola anche la partecipazione collaborativa, all’interno del processo di CRM, di tutte le funzioni interne all’azienda che rappresentano altrettanti punti di contatto con il cliente. La disponibilità di informazioni condivise è, infatti, il punto di partenza per evitare dispersioni e duplicazioni fonte spesso di incomprensione con i clienti portando a conoscenza di tutti sempre e solo i dati più aggiornati. Che si tratti di gestire una campagna di marketing tramite email, o di consentire a un venditore di configurare e stabilire il prezzo di un prodotto o di permettere a un cliente di aggiornare la propria anagrafica, questi applicativi software mirano ad automatizzare i processi, con tutti gli intuibili vantaggi in termini di efficienza e di controllo dell’errore. Vi è però un rischio legato a un approccio totalmente basato sul web: quello della spersonalizzazione e dell’anonimato. La soddisfazione del cliente è il risultato di un equilibrio tra la disponibilità ad operare in autonomia, senza essere vincolato, ad esempio, a orari di apertura degli uffici o alla reperibilità dell’interlocutore giusto per le sue esigenze, e la necessità di essere assistito quando si presenta una difficoltà e un imprevisto. Anche il CRM web-based, quindi, non può prescindere dal prevedere un livello di interfaccia superiore, in cui sia prevista, anzi proposta, l’interazione con un operatore qualora fosse necessario o il cliente lo richiedesse.

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Fig.3-Architettura di riferimento del CRM analitico

Foto: © Corbis

Fonte: per gentile concessione di EGEA S.p.A.

vo dei proﬁli dei clienti, dei loro comportamenti e dei loro potenziali nuovi bisogni. L’attività è, quindi, ﬁnalizzata a generare nuove opportunità per consolidare e sviluppare il business. Il CRM analitico è, infatti, di supporto alle decisioni aziendali, in quanto: • consente di valutare ed attuare iniziative innovative • attraverso la segmentazione della clientela è fonte di nuove opportunità di servizio e di vendita • permette di differenziare i livelli di servizio in funzione del valore dei diversi segmenti di clienti • consente di formulare

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strategie sempre più aderenti ai proﬁli e alle esigenze dei clienti e dei potenziali consumatori dei prodotti dell’azienda. L’architettura del sistema di CRM analitico è fortemente integrata con quella del CRM operativo. I componenti principali della sua architettura (ﬁgura 3) sono: • il customer warehouse, ovvero il database, dal quale sono selezionate, estratte ed elaborate le informazioni di volta in volta rilevanti per il reporting, l’analisi e le decisioni da valutare e da prendere • i sistemi di CRM intelligence, applicativi software che

elaborano ed analizzano le informazioni estratte e rispondono alle speciﬁche interrogazioni. Un efﬁciente sistema di CRM deve essere composto da entrambe le macrocomponenti, operativo e analitico, che integrandosi e funzionando sinergicamente creano un circolo virtuoso: da un lato, infatti, accrescono la capacità della azienda di gestire i rapporti con i clienti di cui incrementano la customer satisfaction, dall’altro consentono di valutare e sviluppare nuove opportunità di business individuando nuove occasioni di soddisfacimento dei bisogni dei clienti.

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Fare affari con il telefono Un ruolo sempre più importante, tra le attività di comunicazione delle piccole e medie imprese, è svolto dalle iniziative di direct marketing che puntano a stabilire un contatto diretto, one-to- one, con segmenti mirati di clienti. Il telemarketing, tra le diverse tecniche, sta riscuotendo un successo crescente grazie alle sue doti di ﬂessibilità, interattività ed economicità. Ecco le regole essenziali da tenere presente

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Foto: © Corbis

Il Telemarketing: le ragioni di un successo Tra le numerose opzioni che il direct marketing mette a disposizione delle imprese, il telemarketing ha incontrato negli ultimi anni un successo crescente. Secondo l’AIDIM, Associazione Italiana per il Direct Marketing, www.aidim.it, per telemarketing si intende “l’impiego strategico, pianificato e sistematico del telefono che, utilizzato in combinazione con altri strumenti di marketing, permette di raggiungere, con grande efficacia e profitto, gli obiettivi aziendali a costi e tempi ridotti”. Questa definizione riassume già in sé le ragioni del successo del telemarketing, che si possono sintetizzare in flessibilità, interattività, economicità. • Flessibilità. Le opportunità di impiego del telemarketing sono vastissime e spaziano dalla gestione della customer satisfaction al supporto alle reti di vendita, dall’informazione commerciale alla ricerca di mercato sino all’acquisizione di ordini. Il telefono, inoltre, è uno strumento di comunicazione duttile, e consente di effettuare in tempo reale, nel corso della campagna, variazioni e aggiustamenti, in tutti i casi in cui l’azione dovesse mostrarsi poco efficace o fosse necessario variare la strategia di comunicazione inizialmente prevista • Interattività. La possibilità di dialogare solo con gli interlocutori selezionati, di rilevarne le reazioni e di controbattervi, di adattare offerte, tono e contenuti della conversazione al profilo dei vari target, fanno sì che il

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•

telefono sviluppi una qualità nella relazione seconda solo a quella di un contatto personale, ad un costo che è, spesso, meno della metà Economicità. Si traduce in un rapporto investimento/ risultato particolarmente vantaggioso grazie alle potenziali elevate redemption ed al costo limitato dell’investimento. Ovviamente le grandi campagne di telemarketing, soprattutto se afﬁancate da altre attività di comunicazione, richiedono investimenti spesso comparabili a quelli di una campagna pubblicitaria. Ciò non toglie, tuttavia, che anche con budget limitati si possano ottenere risultati concreti. Un vantaggio non secondario, inoltre, in particolare per le piccole e medie imprese è la possibilità di far gestire l’intero progetto, dalla concezione strategica al call center, in outsourcing, appoggiandosi alle numerose aziende di telemarketing esistenti

Telemarketing in entrata e in uscita Il telefono è, per definizione, un mezzo di comunicazione bidirezionale. A fianco delle chiamate ricevute si collocano, infatti, le chiamate effettuate in uscita. Una prima suddivisione del telemarketing si effettua appunto in base alla direzione del flusso delle chiamate. L’attività che prevede chiamate in entrata è definita inbound, mentre quella che utilizza telefonate in uscita prende il nome di outbound. Non si tratta solo di una classificazione astratta: cia-

scuna modalità si presta, infatti, a utilizzi specifici e i risultati dell’una possono influenzare, spesso, l’attività dell’altra. Il telemarketing inbound In questo caso il call center, interno o in outsourcing, risponde a telefonate indirizzate all’azienda. Le telefonate sono stimolate, generalmente da promozioni esterne o dalla pubblicazione del numero telefonico dell’azienda per soddisfare esigenze di carattere informativo o di customer service come, ad esempio: - informazioni sulle caratteristiche dei prodotti, o sulle modalità di acquisto e di consegna - acquisto di prodotti - assistenza pre e post vendita - reclami e attività di customer care Sempre più spesso per le attività di telemarketing inbound, le aziende impiegano Numeri Verdi. La possibilità, infatti, di telefonare gratuitamente stimola le chiamate dei clienti e dei prospect e costituisce per l’azienda un’opportunità di fidelizzazione e di acquisizione di potenziali clienti. Il rovescio della medaglia è costituito dai costi, sostenuti anche per le chiamate di semplici curiosi. Ma per ridurli l’azienda ha di fronte a sé un ventaglio di possibilità. Può, ad esempio, riservare il Numero Verde solo alle telefonate per il ricevimento di ordini, destinando all’assistenza pre e post vendita, alla consulenza tecnica e ai reclami normali numeri telefonici. Oppure può riservare il Numero Verde solo a fasce di clienti di particolare valore, quelli più fedeli o che hanno sviluppato nel tempo elevati volumi di fatturato.

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Vi è, infine, anche la possibilità di generare ricavi incrementali. Ciò accade quando, per ottenere informazioni o servizi, gli utenti devono chiamare numeri telefonici premium, come quelli con i prefissi 199 o 892. In questi casi il costo della telefonata sostenuto dall’utente è ripartito, sulla base di una revenue sharing a percentuali variabili, tra l’operatore telefonico e l’azienda chiamata. Con l’eccezione delle imprese che vendono informazioni che il chiamante acquista, come le directory telefoniche, e per le quali è preventivamente disposto a pagare, l’uso di numeri premium si rivela, in genere, controproducente. Pagare per avere informazioni su un prodotto da acquistare o, peggio, per poter inoltrare un reclamo ingenera comprensibili reazioni negative nel cliente. Ma questa non è l’unica causa di insoddisfazione che può influire sul buon esito di un’attività di telemarketing inbound. Altre cause frequenti sono un’eccessiva durata dell’attesa e le risposte insoddisfacenti o errate. Per ovviare ai tempi di attesa è necessario un attento studio preventivo dei flussi di chiamate entranti, a seconda dell’ora e del giorno della settimana, a cui far corrispondere un numero di operatori e di linee telefoniche adeguate. Fatto assolutamente indispensabile nel caso di campagne di direct marketing advertising, nelle quali la pubblicità su altri media spinge il pubblico a chiamare il Numero Verde dell’azienda. Le cause di risposte insoddisfacenti possono originare da errori di forma, di sostanza o da entrambi. Per quanto riguarda la forma, sono assolutamente da evitare

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atteggiamenti burocratici e risposte scontate quali “ho preso nota, provvederemo”, che suggeriscono un sostanziale disinteresse ai problemi di chi chiama. Ugualmente dannose sono le risposte approssimative o errate, dovute alla incompetenza dell’operatore. Nei corsi di formazioni sono, generalmente, fornite agli operatori risposte standard alle domande o ai problemi più frequenti, per cui la grande maggioranza delle telefonate è di norma gestita correttamente. Per le richieste impreviste o i problemi poco frequenti, è opportuno, quindi, contemplare la presenza di operatori più preparati, i supervisor che oltre coordinare l’attività del call center, sono in grado di risolvere i quesiti di particolare natura. Il telemarketing outbound E’ la modalità che più frequentemente è associata all’attività di telemarketing: in questo caso è l’azienda che telefona a target selezionati di prospect o clienti con scopi ben precisi come, ad esempio: - proporre prodotti - effettuare follow up ad altre azioni di marketing, come ad esempio l’invio di un mailing - fissare appuntamenti per la rete di vendita - fidelizzare i clienti - profilare clienti e prospect - effettuare ricerche di mercato - rilevare il grado di soddisfazione dei clienti Ciascuna di queste attività, ovviamente, richiede una specifica pianificazione dell’azione. Vi sono, tuttavia, quattro elementi comuni a tutte le attività di telemarketing outbound: la definizione degli obiettivi di marketing, il database, la formazione degli

operatori e la misurazione dei risultati. La definizione degli obiettivi di marketing Per un’efficace azione di telemarketing outbound è indispensabile una preventiva e chiara identificazione degli obiettivi da raggiungere. Ciò consentirà di valutare, in sede di consuntivo o in corso d’opera, se e in che misura l’attività si sia rivelata un successo e di identificare le criticità sulle quali è necessario intervenire. Va, quindi, evitata l’indeterminatezza dell’obiettivo. Indicare genericamente, ad esempio, come obiettivo dell’azione l’aumento delle vendite, in un’azione di telemarketing a supporto della rete di vendita, è fuorviante. Se non si verifica l’aumento, la responsabilità sarà da attribuire all’attività telefonica, all’agente o al prodotto o al servizio proposto? Meglio, quindi, indicare, come obiettivo, il numero degli appuntamenti da fissare: il riscontro dell’efficacia dell’azione sarà inequivocabile ed immediato. Il data base Anche per il telemarketing, come per qualsiasi attività di direct marketing, è indispensabile disporre di un database che raccolga tutte le informazioni utili per identificare e segmentare i clienti attivi, potenziali ed ex. Un database ben organizzato e costantemente aggiornato è, infatti, uno strumento essenziale di crescita dell’azienda. La sua struttura dipende dal tipo di impresa, dal settore di attività, dalle caratteristiche del mercato nel quale l’azienda opera, dall’organizzazione interna. Si possono, tuttavia, sinteticamente identificare alcuni elementi essenziali e

comuni a tutte le aziende, B2c e B2b, di un efficace database: • la collocazione del cliente all’interno delle segmentazioni del data base (cliente fedele, attivo, occasionale, ex cliente, prospect e suspect) • i dati identificativi del cliente o dell’azienda (e del relativo interlocutore nel caso di azioni B2b) • il comportamento d’acquisto e la tipologia di prodotti acquistati (numero ed ammontare degli ordini, frequenza di acquisto, data e valore dell’ultimo ordine) • la situazione dei pagamenti, se avvenuti con regolarità o no, l’eventuale stato di morosità, e le relative modalità scelte dal cliente • la cronologia dei contatti o dei tentativi di contatto dell’azienda nei confronti del cliente (con quali mezzi e quando, con che esito) A questi dati essenziali ogni azienda potrà aggiungere altre informazioni utili per migliorare la profilazione dei target ed identificare quelli a maggior potenziale tasso di redemption. Estraendo dal database le informazioni rilevanti caso per caso (data mining), l’azienda è in grado di dare il via ad azioni di telemarketing mirate sulla storia e sui prevedibili bisogni di gruppi omogenei di clienti. La formazione degli operatori Tutto il lavoro preparatorio dell’azione rischia di essere irrimediabilmente compromesso da un’esecuzione imperfetta dell’attività finale del telemarketing: la telefonata. La formazione del personale è quindi un fattore chiave per il successo dell’inizia-

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tiva. Una parte della formazione è La misurazione dei risultati di carattere generico, e riguarda Nel misurare e valutare i risultagli aspetti psicologici e relazionati di un’azione di telemarketing si li della comunicazione telefonica, deve tener conto del fatto che gli il tono di voce, il giusto equilibrio operatori, per una serie di cause tra cortesia, disponibilità e asserindipendenti da loro, non riuscitività, e in quanto tale è valida per ranno a contattare la totalità dei ogni attività di telemarketing. decisori di acquisto ai quali effetVi è poi la formazione specifituare la proposta. Può capitare, ca per ciascuna azione, strettainfatti, che non tutte le anagramente legata quindi all’obbiettivo fiche delle liste utilizzate siano di marketing, alla proposta e al aggiornate con le variazioni di target da contattare. Per fornire indirizzo dei clienti o prospect, o agli operatori strumenti adeguache questi non siano raggiungiti si preparano, sulla base delle bili in quanto assenti, o irreperiinformazioni disponibili e delle bili o non siano interessati o che esperienze pregresse, dei testi, semplicemente nessuno rispongli script, che sono tracce molto da alla chiamata (mediamente dettagliate di ciò che l’operatore questa situazione interessa cirdovrà dire nel corso della telefoca il 30% - 35% delle anagrafinata con il cliente. Ogni script è che disponibili). La misurazione provato dagli operatori più volte, dei risultati dell’azione in termini sia per familiarizzarsi con esso di redemption, ovvero di contatfino al punto di poterlo utilizzati utili e di ordini realizzati, dovrà re senza esitazioni o pause, sia quindi, tener conto anche di queper avere un primo riscontro delsta quota di target che non è stala sua efficacia. L’abilità di chi reta contattata e che dovrà essere dige gli script è nel riuscire a inesaminata ai fini del grado di agnescare meccanismi di risposta giornamento e qualitativo della lie di reazione prevedibili. Il testo sta utilizzata. deve, quindi, contenere al suo Lo schema comunemente adotinterno tutte le soluzioni necestato per la misurazione dei risulsarie per abbattere le resistenze tati è quindi il seguente: psicologiche de100 100% anagrafiche disponibili gli interlocutori e 30 30% anagrafiche non contattate vincerne le eventuali obiezioni. Incontatti utili 70 70% dispensabile, infi(decisori d’acquisto) ne, per portare a 15 15% ordini realizzati termine con successo un contatto di telemarkeNell’esempio, i contatti utili ovvero ting è riuscire a porsi in contatto i contatti con i decisori d’acquisto con il responsabile della decisiosono il 70% con una redemption ne d’acquisto. Deve essere, perdel 21,5% (il 15% se rapportata tanto, posta la massima attenzioalle anagrafiche disponibili per ne affinché gli operatori abbiano l’azione di telemarketing). non solo i nominativi corretti, ma siano anche preparati a superare i filtri, che, specialmente in ambito aziendale, sono destinati a incontrare.

100% 21,5%

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La promozione con oggetti In una fase di relativa stasi dei consumi e dell’economia in generale, le imprese guardano con particolare interesse alle promozioni grazie alle quali è possibile conseguire, nel breve periodo, risultati certi ed immediati. Tra i mezzi più utilizzati, la regalistica aziendale e la promozione con oggetti

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Nella terminologia di marketing, con promozioni si intendono le attività di marketing volte a determinare risultati nel breve termine - maggiore efficienza della forza di vendita, un particolare impegno dei rivenditori nel sellout, l’acquisto incentivato di un prodotto da parte del consumatore finale – e che agiscono sulla base di uno stimolo allettante. L’obiettivo principale della promozione è dunque quello di spingere all’azione il destinatario del messaggio arricchendo il bene o il servizio offerto con un vantaggio aggiuntivo. I destinatari della promozione, siano essi la forza vendita, il trade o il consumatore, sono indotti all’azione anche da un altro aspetto della promozione: la sua temporaneità. Generalmente, infatti, il vantaggio aggiuntivo non entra a far parte del prodotto in via definitiva, ma solo per un periodo limitato, ed è quindi in questa finestra di tempo che se ne può cogliere l’opportunità. Il push to action è probabilmente uno delle leve che qualificano maggiormente le promozioni, che possono assumere diverse forme. Tra le più diffuse vi sono: • tagli prezzo e sconti • offerte speciali come ad esempio il 3X2 • confezioni risparmio • raccolte punti • tessere o carte fedeltà • buoni sconto • prodotti o campioni in regalo (sampling) • prodotti in regalo acquistandone altri

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Foto: © Strauss/Curtis/Corbis

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regalo in ogni confezione concorsi a sorte, con veriﬁca immediata della vincita concorsi a sorte con estrazione ﬁnale social promotion, possibilità di devolvere parte del prezzo del prodotto o dei premi a una buona causa

Il mercato delle promozioni in Italia Le promozioni possono essere indirizzate al consumatore finale (consumer promotions), alla forza vendita (incentive) o al canale distributivo (trade promotions). Nel primo caso si tratta di promozioni B2C, nei rimanenti due di promozioni B2B. Un altro modo di classificare le promozioni prende in considerazione la modalità con cui il destinatario ottiene il vantaggio promesso: può essere garantito come nel caso di sconti, confezioni speciali, gadget, regali, oppure subordinato al raggiungimento di un determinato traguardo come per raccolte punti, gare e incentivazioni in genere, o essere, infine, legato all’alea di un’estrazione a sorte come avviene per i concorsi a premi. Ma quanto vale il mercato delle consumer promotion in Italia? Nel triennio 2005-2007, secondo le rilevazioni di UPA -Utenti Pubblicitari Associati, www.upa.it - gli investimenti in consumer promotion, dopo un sostanziale balzo in avanti nel 2004, + 6,1% in termini nominali e +3,2% in termini reali, tendono a stabilizzarsi intorno ai 4 miliardi di euro l’anno, con crescite nominali in decremento anno su anno che tradotte in termini reali riflettono una situazione di sostanziale stagnazione. (Tabella 1). Questa fase di contrazione degli

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

Il mercato delle consumer promotion in Italia (tabella 1) 2004

2005

2006*

2007**

2008**

Totale investimenti in milioni di euro (al netto di sconti e omaggi)

3.841

3.925

3.996

4.084

4.186

Tassi annuali nominali di crescita

6,1%

2.2%

1,8%

2,2%

2,5%

Tassi annuali reali di crescita

3,2%

- 0,1%

- 0,2%

0,1%

0,4%

* STIMA ** PREVISIONE Fonte: UPA – Utenti Pubblicità Associati

investimenti non va tuttavia interpretata, secondo UPA, come una disaffezione delle aziende verso le promozioni. Si tratta bensì di un periodo di transizione e di consolidamento dei risultati raggiunti, durante il quale le imprese stanno ripensando al loro modo di fare promozione. Assocomunicazione, l’Associazione delle Imprese di Comunicazione, www. assocomunicazione.it, identifica, infatti, due trend per il prossimo futuro. Da un lato si assiste a una focalizzazione sul canale distributivo: sono attivate quindi strategie di incentive e di trade marketing, sempre più spesso affiancate da promozioni sul punto vendita, soprattutto da parte dei grandi investitori del settore alimentare e toiletries. Dall’altra parte, le consumer promotion si muovono verso una graduale integrazione, con nuovi mezzi di comunicazione, che spaziano dal web, al mobile, al direct. Ampi settori di beni di largo consumo stanno affrontando il tema della fedeltà del consumatore con i meccanismi tipici del CRM, di consumer magazine e di raccolte punti fedeltà per acquisire e fidelizzare, in particolare, i loro clienti high spender. E anche i grandi cataloghi fedeltà stanno

vivendo un momento di ripensamento, soprattutto nella grande distribuzione, a causa degli alti costi gestionali e dell’affollamento di offerte similari tra i competitor del settore. Le PTO nel gradimento del consumatore Le promozioni con oggetti - PTO, Promotions Through Objects sono tra le modalità più diffuse ed hanno la caratteristica di essere traversali ai mondi B2C e B2B. L’oggetto, inoltre, anche in funzione del suo valore, si presta ad essere allegato a tutti i prodotti in promozione (regalo garantito), a diventare il premio finale di un’estrazione o ad essere inserito tra gli articoli di un catalogo o, ancora, ad essere donato in circostanze particolari. Può essere, in sintesi, utilizzato efficacemente per promozioni al consumatore finale e come regalistica aziendale. Una recente ricerca realizzata da Astra per Assocomunicazione ha evidenziato che il regalo è sempre un elemento di forte richiamo nell’ambito delle consumer promotions. Nel periodo settembre 2005-agosto 2006, oltre 40 milioni di italiani, circa l’80% della popolazione con più di 15 anni, hanno partecipato ad almeno una promozione.

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I consumatori italiani e le promozioni: gli utilizzi (tabella 2)

(anno mobile settembre 2005-agosto 2006) Tipo promozione

Numero utilizzatori

% sul totale consumatori*

Sconti

27.800.000

55,4%

Offerte speciali

23.700.000

47,2%

Confezioni risparmio

19.200.000

38,3%

Raccolte punti

17.100.000

34,1%

Tessere/Carte Fedeltà

15.700.000

31,3%

Buoni Sconto

14.800.000

29,5%

Prodotti o campioni in regalo (sampling)

11.700.000

23,2%

Prodotti in regalo acquistandone altri

11.300.000

22,6%

Regalo in ogni confezione

6.000.000

12%

Concorsi a sorte, con veriﬁca immediata della vincita

4.600.000

9,2%

Concorsi a sorte con estrazione ﬁnale

4.100.000

8,2%

Possibilità di devolvere parte del prezzo del prodotto o dei premi a una buona causa

3.900.000

7,8%

Non utilizzano alcuna promozione

9.800.000

19,5%

*: totale universo consumatori: 50.200.000 individui residenti in Italia, dai 15 anni in su. Calcolati gli utilizzi multipli. Fonte: Astra per Assocomunicazione

cosa si è vinto- e a concorsi con estrazione ﬁnale. Riassumendo la partecipazione dei consumatori italiani per macrocategorie di promozioni (Tabella 3) il quadro generale è ancora più chiaro. Alle spalle dei tagli-prezzo di ogni tipo, si collocano le collection (46,1% di partecipazione), i gift (34,6%) e i concorsi (13%). Si potrebbe obiettare che questi risultati sono in qualche modo condizionati dall’offerta, in quanto i consumatori non possono partecipare a promozioni che non esistono, e devono necessariamente scegliere tra ciò che le aziende mettono a loro disposizione. E che quindi il tasso di partecipazione non è, di per sé, un indicatore assoluto dell’apprezzamento da parte dei consumatori di un certa tipologia di promozione. A smentire questa ipotesi sono, però i dati della ricerca realizzata da C.R.A. per Assoprom, associazione che riunisce i produttori di regalistica promozionale e aziendale, www.assoprom.

Analizzando le diverse tipologie ni hanno acquistato confezioni di promozione si nota che ai pridi prodotto con abbinato un remi tre posti si collocano promogalo mentre 4,6 milioni e 4,1 mizioni legate, in modi diversi, alla lioni hanno partecipato, rispettiriduzione del prezzo d’acquisto: vamente, a concorsi instant win sconti, offerte speciali e confezio– nel quale si scopre subito se e ni risparmio (Tabella 2). Alle loro spalle si collocano, con utilizzi larga(sett 2005 - ago 2006) (% al netto mente superiori al 30%, le raccolte punti e le carte fedeltà. Entrambe queste tecniche sono quasi sempre ﬁnalizzate all’ottenimento, da parte del consumatore, di un oggetto-regalo (gift) a sua scelta, a seconda del volume di spesa, o del numero di atti di acquisto o di prodotti comperati. Anche le altre tipologie legate all’oggetto- regalo sono in buona posizione in classiﬁca. Fonte: Astra per AssoComunicazione. Circa sei milioni di italia-

Tipi di promozioni al consumo utilizzate (tabella 3)

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dei non utilizzatori)

Gradimento delle singole promozioni (tabella 4)

Fonte: C.R.A. per Assoprom

it, che rileva il gradimento delle varie promozioni e sostanzialmente conferma il quadro sopra descritto. (Tabella 4): il 47% dei consumatori apprezza, molto o abbastanza, i prodotti con gadget abbinato, il 45% le collection, il 34% l’omaggio immediato di materiale promozionale personalizzato con i brand delle aziende, come le penne, le agende, i ca-

lendari, ed altri oggetti. Le PTO e le aziende Sempre secondo la ricerca CRAAssoprom, il 34% degli oltre 2,2 milioni di operatori economici italiani- sono esclusi dal conteggio le aziende agricole, il commercio al minuto, gli esercizi pubblici e la pubblica amministrazione- ha investito in attività promozionali

Spesa in attività promozionali in euro (tabella 5) Spesa media per attività promozionali: 8.600 euro

nel corso del 2005. L’investimento medio è stato limitato, circa 8.600 euro per azienda, a dimostrazione che la promozione è uno strumento alla portata anche delle piccole e media imprese. Solo il 15% ha, infatti, speso oltre 15.000 euro (Tabella 5). Quanto alla tipologia dell’attività promozionale realizzata, 619mila aziende hanno utilizzato regali

GialloPromo Una vasta gamma di articoli per tutte le esigenze: per far girare la comunicazione, creare un passaparola, gratificare e fidelizzare i clienti, farsi conoscere e ricordare. Il catalogo GialloPromo prevede la possibilità di scegliere tra due differenti tipologie di articoli promozionali: gli oggetti Promo per connotare la propria attività e da personalizzare con il proprio marchio, gli omaggi Gift raffinati ed eleganti da riservare nelle occasioni speciali

www.giallopromo.it Fonte: C.R.A. per Assoprom

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

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Tipologia di attività promozionali effettuate dalle aziende (tabella 6)

articoli per ufﬁcio, agende, calendari, blocchi per appunti personalizzati, .... utilizzati dal 52% delle imprese e gli articoli per la scrittura (37%). Più distaccati l’abbigliamento, incluso quello sportivo e le giacche a vento, che è acquistato dal 17% delle imprese, l’elettronica di consumo e gli articoli per la casa, entrambi all’11%.

Fonte: C.R.A. per Assoprom

aziendali, 453mila la promozione con oggetti (Tabella 6). In valore il 45% degli investimenti promozionali si è indirizzato alla regalistica aziendale, il 34% alle PTO. In media nel corso del 2005, ogni azienda ha speso per la regalistica aziendale 4.700 euro, per le

PTO 4.800 euro. L’analisi delle tipologie dei prodotti promozionali acquistati dalle aziende evidenzia che subito alle spalle dei generi alimentari, che hanno il loro picco nel periodo natalizio e sono acquistati dal 57% delle aziende, si trovano gli

Il mercato dell’oggetto promozionale per destinazione (anno 2005) (tabella 7)

milioni di euro

Regali d’affari

2.750

45,5%

P.T.O.

2.040

33,6%

• Fidelity

510

8,3%

• Concorsi a premio

280

4,5%

• Operazioni con premio immediato

200

3,2%

Totale promozioni

990

16,0%

Viaggi incentive

300

4,9%

6080

100%

Totale mercato Fonte: C.R.A. per Assoprom

\ Comunicazione e Marketing

Le potenzialità dell’oggettistica promozionale Il mercato dell’oggetto promozionale, da destinare a regali aziendali, PTO, attività di ﬁdelizzazione, concorsi, raccolte punti, operazioni con premio immediato o viaggi incentive, è stimato nel 2005 da Assoprom in circa 6,1 miliardi di euro (Tabella 7). Una cifra superiore al totale degli investimenti in pubblicità televisiva e che secondo Assoprom è destinata ad incrementarsi tenuto conto del fatto che oltre la metà delle imprese spende meno di 2.500 euro l’anno e che il 50% delle aziende realizza una sola iniziativa promozionale all’anno. Se a ciò si aggiunge che le tipologie più usate e quelle che hanno il maggiore gradimento, il regalo aziendale e la PTO, sviluppano investimenti pro capite tra i più bassi, rispettivamente 4.700 e 4.800 euro per anno, Assoprom intravede potenzialità non tanto nell’aumento nel numero delle imprese che adotteranno in futuro questa tecnica promozionale, quanto nell’incremento dei budget di quelle esistenti.

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Trasmettere la potenza \ Storie di Successo

Il gruppo CDC di Padova offre un ricco catalogo nel settore della componentistica meccanica e del controllo della trasmissione di potenza. È un ambito molto specializzato e competitivo, dove la comunicazione business to business assume un’importanza crescente. L’azienda utilizza più media per la comunicazione istituzionale e di prodotto

L’inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle carta

Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle Professional: presenza istituzionale • PagineGialle Lavoro: presenza nelle edizioni Lavoro di alcune province del Nord e Centro Italia • PagineGialle.it: presenza nelle categorie Cuscinetti Volventi e Pulegge • Stampa specializzata: campagne pubblicitarie su testate tecniche nel settore della meccanica • Stampa quotidiana: inserzioni nelle testate locali in occasioni di inserti speciali sul settore della meccanica • Mailing: invio postale di brochure e materiale informativo aziendale • Sito aziendale: in via di potenziamento, sarà pubblicato anche il catalogo completo dei prodotti trattati

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L’Italia era ancora un Paese devastato dalle distruzioni della Seconda Guerra Mondiale, quando Arcangelo Miazzo decise di fondare un’impresa che fosse al servizio della risorgente industria meccanica. Così, nel 1947 nacque a Padova la CDC, che si specializzò nella fornitura di cuscinetti e supporti meccanici. La serietà e la competenza del suo fondatore fecero crescere l’impresa, che si sviluppò rapidamente durante la ricostruzione ed il successivo boom economico. Negli anni Settanta, l’ingresso in azienda del ﬁglio, Luciano Miazzo, portò ad un progressivo ampliamento della offerta di prodotti, che oggi conta ben 25mila articoli, gran parte dei quali appartiene a due grandi categorie: cuscinetti e taper bush (ﬂange e pulegge). “Serviamo oltre tremila clienti che operano in svariati settori industriali”, spiega Luciano Miazzo, che ricopre la carica di Presidente del Consiglio

di Amministrazione. “Non ci limitiamo a vendere i prodotti, ma siamo al ﬁanco dei clienti dalla fase di progettazione sino all’assistenza post vendita, garantendo sempre il mantenimento degli impegni presi”. La vocazione dell’impresa padovana è essenzialmente commerciale, ma, su richiesta, è in grado di commissionare a terzi la realizzazione di prodotti speciali, disegnati su speciﬁche del cliente. Il cliente tipo di CDC è l’azienda che realizza macchinari industriali in serie. “Serviamo un target molto ampio, anche se gran parte del volume delle nostre vendite proviene da un centinaio di medie e grandi imprese, alcune delle quali hanno una dimensione multinazionale. Abbiamo una clientela fedele, anche se nella produzione dei macchinari industriali è uso rivolgersi ad almeno due o tre fornitori di componenti. Non è soltanto una questione di costi, ma anche di organizzazione della produzione. Oggi, infatti, le imprese operano con sistemi just-in-time, che hanno eliminato le scorte di magazzino. Se si ha un solo fornitore e questo, per qualsiasi motivo, non rispetta i termini di una consegna, si ferma l’intera catena produttiva”. L’adozione dei sistemi just-intime da parte dei clienti ha creato una forte competizione tra i fornitori: nel mercato di CDC sono, infatti, presenti numerosi operatori, che vanno dalla piccola impresa

Qualità costante CDC Spa ha sede a Padova e ha due affiliate, controllate interamente, a Vimercate, provincia di Milano, e a Bologna che svolgono funzioni commerciali. Complessivamente, il gruppo impiega trenta persone e realizza un fatturato di 8,5 milioni di euro. Vende componenti meccanici per l’industria e sistemi specializzati nella trasmissione di potenza. L’azienda non ha proprie strutture produttive: nel caso di componenti progettati internamente utilizza terzi per la loro produzione. Da vent’anni importa anche materiali dall’Asia e dal 2003 ha aperto, per seguire la produzione e controllare i fornitori cinesi, un ufficio a Shanghai. “La qualità rimane la principale caratteristica dei nostri prodotti, anche di quelli provenienti dalla Cina. Per questo motivo, il nostro ufficio di Shanghai ha il compito di selezionare i fornitori e di controllarne la qualità dei processi produttivi e degli standard dei prodotti. Ogni esemplare è testato prima di essere commercializzato”, spiega Luciano Miazzo. CDC opera sul mercato nazionale, con prevalenza nelle regioni settentrionali, ove si trova gran parte dell’industria meccanica italiana. L’azienda sta ora valutando la possibilità di entrare nel mercato francese, dove ha già alcuni clienti: “In Francia esistono buone potenzialità per alcuni nostri prodotti, ma prima di entrarvi in modo organizzato vogliamo conoscere meglio clientela e concorrenza”. L’organizzazione logistica è uno dei punti forti di CDC. I suoi clienti operano in just-in-time e richiedono, quindi, una fornitura costante e garantita dei componenti. La raccolta degli ordini, lo stoccaggio ed il trasporto del materiale sono gestiti tramite strumenti informatici. In questo modo, la società veneta riesce a rifornire tremila clienti con oltre 25mila articoli. CDC investe molto anche nell’assistenza ai clienti. Oltre a progettare componenti su misura per tutte le necessità, CDC offre una documentazione completa su ciascun pezzo venduto.

CDC SpA Via Cile, 12, Zona Industriale Sud 35127 Padova Tel: 049 8700922 Fax: 049 8700314 E-mail: info@cdcgroup.it www.cdcgroup.it

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alla multinazionale. CDC è situata nella fascia alta per fatturato e dipendenti e la sua consolidata presenza nel mercato le assicura solide basi commerciali. Ma ciò non le consente di trascurare l’attività di comunicazione, che è costante ed è mirata a rafforzare il marchio dell’azienda e a conquistarle nuovi clienti. “In comunicazione investiamo annualmente dagli ottanta ai centomila euro, su un fatturato di 8,5 milioni di euro. Riteniamo che sia la giusta dimensione di spesa, tenuto conto anche del fatto che ci rivolgiamo a settori specializzati”, precisa Luciano Miazzo. “La nostra comunicazione ha due obiettivi: pubblicizzare la gamma dei nostri prodotti e rafforzare il nostro marchio. Per ciascuno di essi, utilizziamo canali e contenuti differenti”. La pubblicità dei prodotti avviene prevalentemente sulle pagine

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delle riviste tecniche specializzate dei diversi settori ove operano i principali clienti di CDC. “Su queste pubblicazioni impostiamo campagne semestrali, dove illustriamo le caratteristiche dei principali prodotti del nostro catalogo. Ne veriﬁchiamo i risultati e, se sono positivi, rinnoviamo le campagne sulle testate”. La comunicazione istituzionale avviene, invece, attraverso altri canali, tra cui, in particolare, i media di SEAT Pagine Gialle e l’invio per posta di brochure e materiale informativo aziendale. “La copertura nazionale è garantita da PagineGialle Professional, mentre per la locale operiamo con inserzioni nei volumi di PagineGialle Lavoro delle zone, e in quelle limitrofe, ove abbiamo una presenza diretta, oltre che in alcuni volumi di Toscana, Umbria e Piemonte. Siamo presenti anche in PagineGialle.it, dove risul-

tiamo ai primi posti tra le ricerche nelle nostre categorie merceologiche”. L’altro importante strumento di comunicazione istituzionale è l’invio di brochure e materiale informativo tramite mailing. “Inviamo una presentazione dell’azienda, illustrando i principali prodotti che commercializziamo. Anche in questo caso, ci avvaliamo dei servizi di SEAT Pagine Gialle per il direct marketing, dai quali acquisiamo indirizzi selezionati”. La presenza istituzionale di CDC si completa, anche, attraverso le pagine di alcuni quotidiani locali, in occasione di inserti speciali dedicati a specifici comparti produttivi. L’azienda padovana ha scelto, invece, di non partecipare a fiere o convegni: “Abbiamo provato questa esperienza, ma i risultati non compensano gli alti costi. Puntiamo molto sul contatto personale con i clienti, ma preferiamo affidarlo a quello quotidiano della nostra rete di vendita. I nostri agenti visitano periodicamente i clienti e da ciò ricaviamo il novanta percento degli ordini. Il nostro agente non deve soltanto sottoporre alla firma del cliente un contratto, ma ha anche il compito di informarlo sulle caratteristiche e sulle novità tecniche del nostro catalogo. Sono convinto che la qualità del personale sia sempre la carta vincente dell’azienda”, conclude Luciano Miazzo.

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Non promettiamo miracoli ma… \ Storie di Successo

Inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle Carta

Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle e PagineBianche: presenza nelle edizioni delle città nelle quali sono ubicate le sedi, quarta di copertina di PagineGialle Casa a Roma e banner su tutte pagine del volume • PagineGialle on line: presente nella categoria Università ed istituti superiori e liberi • Esterna classica: afﬁssioni con i formati 6x3 e di minor dimensione • Esterna dinamica: sui mezzi urbani delle città in cui Eurolaurea è presente con sedi proprie o afﬁliate • Internet: sito istituzionale con banner su siti mirati con radicamento locale, collegamenti sponsorizzati su Google • Radio: annunci sulle principali emittenti locali delle maggiori città italiane e delle località universitarie

\ Storie di Successo

Un servizio puntuale ed efﬁcace ed un eccellente rapporto qualità-prezzo: sono questi gli ingredienti del successo di Eurolaurea, azienda che fornisce assistenza nella preparazione degli esami universitari. “L’approfondita conoscenza del settore ci ha confermato l’importanza della qualità nei servizi che offriamo” afferma Salvatore Zambrino, Amministratore Unico della società. “Per questo motivo siamo in grado di garantire ai nostri clienti una struttura didattica altamente qualiﬁcata, un metodo di studio personalizzato, la disponibilità di tutti strumenti formativi necessari per il superamento delle prove d’esame. Ab-

biamo, inoltre, strutturato la nostra offerta sulla base del conseguimento del risultato e non del tempo necessario per raggiungerlo”. Questo innovativo modo di operare di Eurolaurea consente allo studente di acquistare un pacchetto di esami, che molto spesso è rinnovato di anno in anno, sino all’esaurimento del programma prestabilito. “Il secondo punto di forza della nostra offerta” prosegue Salvatore Zambrino “è il prezzo, che è decisamente conveniente soprattutto se rapportato al servizio che offriamo”. Le lezioni, rigorosamente individuali, consentono ad ogni studente di essere seguito in modo personalizzato e con grande ﬂessibilità negli orari delle lezioni. D’altronde, la tipologia dei clienti che si rivolge ad Eurolaurea è molto vasta e diversiﬁcata: vi sono studenti, studenti lavoratori, ma anche adulti. Si tratta di individui di età compresa generalmente tra i 18 e i 40 anni. Ad oggi l’azienda supporta circa 1200 studenti e vi è addirittura un cliente settantacinquenne che ha deciso di riprendere gli studi interrotti molti anni addietro. Si tratta, spesso, di persone che necessitano di assistenza nell’organizzazione del tempo dedicato allo studio o che cercano un aiuto per rendere più semplice l’apprendimento delle materie d’esame. “È importante ricordare che il buon esito degli esami dipende in larga parte dall’apporto del nostro corpo insegnante, che non è composto da “tuttologi”, ma da docenti specia-

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Competenza, comunicazione e franchising Fondata nel 2003 da Salvatore Zambrino e da altri due soci, Eurolaurea è un centro di orientamento per gli studi universitari, con la finalità di supportare gli studenti nella loro carriera scolastica, dai test di ammissione alla laurea. I tre soci fondatori, dopo aver maturato una consolidata esperienza in altre società del settore, hanno deciso di mettere a frutto il loro know how proponendosi al mercato in modo distintivo rispetto agli altri operatori del settore. In particolare, avendo per propria esperienza appurato i punti di debolezza dei concorrenti, hanno deciso di puntare sul rapporto qualità-prezzo. Il mercato vede la presenza di un leader molto forte, affiancato da una molteplicità di strutture più piccole, spesso anche di dimensione regionale. Eurolaurea si pone l’obiettivo di allargare il proprio raggio d’azione, e di essere presente su scala nazionale. “In questo, fin dagli esordi siamo stati avvantaggiati da una percezione molto positiva da parte del mercato” spiega Salvatore Zambrino “in quanto Eurolaurea è sempre stata in grado di trasmettere ai clienti un’immagine di grande azienda, comunicando contenuti di serietà e di efficienza”. In ciascuna sede sono presenti due figure, una commerciale-consulenziale ed una didattica. La prima, incontra il cliente, ne comprende le necessità e formula una proposta adeguata alle sue aspettative. Il responsabile della didattica si occupa della selezione degli insegnanti, della gestione dei rapporti con le università, assicura il corretto svolgimento delle lezioni ed è responsabile della qualità del servizio. Attualmente Eurolaurea è presente con sette sedi: due a Roma, una a Cassino, in provincia di Frosinone, due a Napoli, una a Caserta e a Salerno. Inoltre, grazie ad accordi con altre strutture del settore, estende la propria attività anche in altre città d’Italia. Per consolidare la propria strategia di sviluppo, la società ha approntato un progetto basato sul franchising. “Lo scopo non è solo quello di acquisire affiliati” spiega Zambrino “ma anche di ottimizzare gli investimenti. Una maggiore presenza sul territorio ci permetterà un miglior ammortamento degli investimenti, e potremo accedere anche a mezzi pubblicitari a copertura nazionale, con ritorni di immagine decisamente superiori”. Gli obiettivi: aprire una decina di nuove sedi nell’arco dei prossimi sei mesi, ampliare l’offerta, acquisire maggiore visibilità, avvicinarsi al leader di settore. Eurolaurea Via Fregene, 9 00183 Roma Tel: 06 7004703 - 06 976148863 Numero verde: 800 906690 Fax: 06 77456581 www.eurolaurea.com

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lizzati in ciascuna specifica materia d’esame. Poniamo, infatti, grande attenzione alla selezione degli insegnanti, compito che è affidato al responsabile della didattica di ciascuna sede”. Eurolaurea, inoltre, offre ai propri clienti qualcosa in più del solo aiuto nel superamento degli esami: mette, infatti, a loro disposizione i propri ambienti per incontri culturali e ricreativi che esulano dall’ insegnamento. Ciò contribuisce ad instaurare rapporti interpersonali che vanno oltre alle normali aspettative. Per lo stesso motivo è stato anche studiato un progetto che prevede la realizzazione di un giornale curato dagli stessi studenti. “Una prova dell’efficienza dei nostri servizi, che è motivo di grande soddisfazione per noi, è l’elevato tasso di fedeltà: sono, infatti, moltissimi gli studenti che, ultimato un pacchetto di esami, ne acquistano un altro. La fedeltà dei clienti, insieme alla pubblicità, è una delle nostre principali fonti di business. Del resto è risaputo che è molto più conveniente fidelizzare un cliente che acquisirne uno nuovo. Inoltre, la loro soddisfazione genera ritorni positivi anche in termini di passaparola”. Al successo di Eurolaurea ha sicuramente contribuito anche la comunicazione, per la quale

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l’azienda investe ogni anno circa un milione e mezzo di euro: il 40% dell’investimento è destinato alla pubblicità esterna classica, afﬁssioni in diversi formati dal 6x3 a quelli di dimensione più ridotta, e a quella dinamica con presenze sui mezzi urbani delle città in cui l’azienda è ubicata. Alla pubblicità esterna si aggiunge la radio, che fornisce un buon supporto all’affermazione del marchio. “La pubblicità esterna ha contribuito a farci conoscere nelle varie città, grazie ai colori della nostra comunicazione, all’immediatezza del messaggio e alla quantità degli annunci. Ma sono internet e i mezzi di SEAT PagineGialle a garantirci i maggiori risultati. La loro resa è, infatti, di gran lunga superiore a quella dei mezzi classici, sia in termini di risposta, sia di chiusura di contratti”. L’immagine di serietà e di efﬁcienza dell’azienda è rimarcata dagli annunci che sono accattivanti ma allo stesso tempo han-

no toni misurati e propongono, in un format dai colori rosso e blu, headline chiare e concrete che non millantano risultati irraggiungibili: “Voti migliori a costi minori”, “Meno euro più laurea”. Quest’ultimo slogan si è dimostrato particolarmente efficace in quanto, riprendendo la parola euro già parte del logo dell’azienda, ne ha rafforzato ulteriormente l’immagine. Sino ad arrivare all’attuale campagna “Esami come se piovesse” e a “Laurea ti amo”, che diventerà il pay off di tutta la comunicazione aziendale. “La comunicazione è sicuramente uno dei nostri punti di forza” conferma Salvatore Zambrino. “In un mercato nel quale molti usano toni urlati, noi dimostriamo di rispettare i clienti rivolgendoci a loro con messaggi semplici, trasparenti ed immediati. Anche la nostra ultima recente promozione non consiste in una generica offerta di sconti, ma in un omaggio di un i-pod nano, un oggetto molto apprezzato dai giovani, che comunica a sua volta valore aggiunto”. Alla comunicazione rivolta ai potenziali clienti, l’azienda affianca quella riservata ai possibili affiliati. In questo caso, l’azienda utilizza internet, mezzo che consente di raggiungere target mirati grazie all’invio di mail personalizzate. Il format complessivo della comunicazione non cambia. Lo slogan: “Franchising 30 e lode”.

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Dalla quotidianità al sogno \ Storie di Successo

Sebach, azienda italiana leader nella produzione e nel noleggio di bagni chimici, si è imposta sul mercato nazionale grazie a scelte vincenti: l’aver puntato sull’innovazione e la qualità del prodotto, sull’eccellenza del servizio e sugli investimenti in ricerca e sviluppo. La società ha destinato nel 2006 grandi investimenti al rafforzamento del marchio e dell’immagine coordinata del prodotto

Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle carta: annunci dei concessionari in tutte le regioni italiane • PagineGialle.it: presenza nella categoria Servizi igienici-noleggio • Stampa: media specializzati di settore • Sponsorizzazioni: partner ufﬁciale della Fiorentina Calcio • Fiere: partecipazione alle manifestazioni di settore • Internet: sito aziendale • Mailing: invio di brochure • Altre iniziative below the line: merchandising e gadgettistica

\ Storie di Successo

L’inserzione nei media di SEAT Pagine Gialle

Mentalità imprenditoriale e capacità di innovare: sono queste le doti e l’approccio che caratterizzano la proprietà e la dirigenza di Sebach, azienda italiana leader nella produzione e nel noleggio di bagni chimici. Questo approccio ha consentito all’azienda di imporsi a livello nazionale in un mercato molto frammentato, costituito da realtà di piccole dimensioni ma fortemente radicate sul territorio. Sebach si distingue, infatti, dai concorrenti per la qualità del prodotto e del servizio, che è garantito da una rete di concessionari presenti in modo capillare su tutto il territorio nazionale ed è in grado di assicurare, ovunque, la consegna dei bagni nell’arco di una o due giornate. “L’introduzione della legge 626, ha reso obbligatoria la presenza dei bagni nei posti di lavoro” spiega Andrea Barbetti, Responsabile dell’Ufﬁcio Comunicazione e Marketing dell’azienda, “Il 70% dei nostri clienti è costituito da cantieri mentre il restante 30%, quota che è in rapida crescita, è rappresentato da Comuni e da

società che organizzano eventi come concerti, sagre, fiere”. Al raduno degli Alpini di Asiago di quest’anno, ad esempio, erano presenti oltre 700 bagni Sebach. “Anche il Giro d’Italia si avvale dei nostri prodotti, poiché soltanto la nostra azienda è in grado di garantire una presenza in tutte le sue tappe, isole incluse. Il prodotto, infatti, è importante, ma ancor più importante del prodotto è il servizio. Pur essendo brevettati per garantire una maggiore igienicità, anche i nostri bagni necessitano di una pulizia regolare. E noi garantiamo, su tutto il territorio nazionale, un intervento certificato ISO 9001, sinonimo di grande qualità”. Da quest’anno Sebach ha avviato anche un’attività di noleggio di transenne. “Malgrado questo mercato sia considerato saturo, in quanto i Comuni dispongono già di questo tipo di attrezzature, abbiamo ugualmente deciso di allargare la nostra attività in questa direzione puntando, ancora una volta, sulla qualità del prodotto. Le transenne sono spesso pesanti, di difficile trasporto e di scarsa adattabilità al terreno. Possono quindi cadere facilmente e provocare danni a luoghi e persone. Le nostre transenne, invece, sono realizzate in plastica con un’anima di acciaio, sono quindi resistenti ma leggere. Inoltre sono regolabili in lunghezza ed altezza, possono essere unite tra loro, e hanno i piedini regolabili per seguire i dislivelli del terreno. Sono state testate con successo ad Asiago, all’adunata degli Alpini, dove ne abbiamo installate 4500. L’idea di entrare in questo mercato nasce dalla constatazione che nei cantieri edili come nei concerti, la zona dei bagni è delimitata con

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Noleggio a servizio completo Sebach è attiva dal 1986, e inizialmente importava i bagni dagli Stati Uniti. A cavallo degli anni ’90, a causa dell’elevato costo del trasporto, la proprietà ha deciso di avviare la produzione dei bagni direttamente in Italia, fondando lo stabilimento di Certaldo, in provincia di Firenze. “Dalla decisione di produrre in proprio è emersa l’esigenza di avviare un’attività di ricerca volta a migliorare il prodotto” afferma Andrea Barbetti. “Attualmente gli investimenti in ricerca e sviluppo sono pari al 12% del fatturato”. In questo modo l’azienda è giunta a brevettare il sistema Top San, unico nel suo genere: il plus, che nessuno dei concorrenti è in grado di offrire, consiste in una schermatura in acciaio inox che è applicata ai bagni per garantirne un elevato grado di igienicità. “La seconda di una lunga serie di scelte vincenti è stata quella di orientare l’attività non sulla vendita del prodotto ma sul suo noleggio, puntando fortemente sul servizio: oltre a fornire il bagno, infatti, l’azienda si occupa della sua collocazione e della pulizia. La decisione di optare per il noleggio dimostra la lungimiranza dell’azienda: negli anni ’90, infatti, il noleggio non era una modalità molto diffusa in Italia, dove era ben più radicato il principio della proprietà di un bene. Nel tempo, però, questa scelta è stata premiata dal mercato”. È iniziata così una nuova fase di attività che ha portato Sebach all’attuale successo. Un ulteriore momento decisivo nello sviluppo dell’attività dell’azienda ha coinciso con la scelta di afﬁdarsi a concessionari, per poter essere presente sul territorio in modo capillare e garantire un servizio regolare e rapido. “Oggi la nostra rete è composta da 80 concessionari, che si aggiungono ad oltre 800 punti vendita, e copre tutte le regioni d’Italia”. I concessionari sono spesso spurghisti che decidono di afﬁancare alla loro attività il noleggio dei bagni. Li ricevono in comodato dalla azienda e poi curano direttamente tutto il resto, fornendo un servizio di noleggio a servizio completo: trasporto con automezzi personalizzati, installazione, gestione, ritiro. Più recentemente, l’azienda, interamente italiana, ha deciso di affacciarsi anche all’estero e ha aperto società per la vendita dei prodotti in Europa e nel mondo. Sono nate così la Armal, che opera in Europa, la Sebach Cina e, dallo scorso febbraio, la Sebach Inc. che produce e noleggia bagni negli USA. Il fatturato 2005 del Gruppo Sebach è di circa 40 milioni di euro, 22 dei quali sono ascrivibili alla Sebach srl, la società che opera in Italia.

SEBACH srl via Fiorentina 109 50052 Certaldo, Firenze Tel: 0571 663455 Fax: 0571 665221 E mail: sebach@sebach.it www.sebach.it

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transenne. Attualmente, oltre a questa iniziativa, abbiamo allo studio altri progetti, in particolare nell’area dell’attività edilizia, che ci consentiranno di allargare ulteriormente la nostra attività” La lungimiranza dell’azienda è evidente anche nell’attenzione posta nella valorizzazione del prodotto e del proprio marchio. A cavallo tra il 2005 ed il 2006, Sebach ha avviato una collaborazione con lo Studio Toscani, ﬁnalizzata ad analizzare come il pubblico percepisce il bagno chimico ed a individuare quindi il suo corretto posizionamento. In passato il bagno chimico era, infatti, considerato un oggetto non gradevole, da nascondere quindi alla vista. Oliviero Toscani ha restituito dignità a questo strumento che è peraltro parte della vita quotidiana di tutti. “L’incontro con lo Studio Toscani ha determinato una svolta nella nostra attività: dare, come dice Oliviero Toscani, “un sogno a questo bagno”, luogo obbligatorio oltre che indispensabile, è divenuto parte del nostro impegno aziendale. Non a caso il nostro house organ si intitola “Sogni e bisogni”. Il risultato del nostro lavoro è stata la trasformazione del bagno chimico in un “bagno che non si vergogna”. E per rafforzare questo nuovo posizionamento abbiamo sostituito i classici colori grigi, facilmente mimetizzabili, con il colore rosso, in modo da rendere il bagno visibile e identiﬁcabile an-

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che da lontano”. Aver vinto questa scommessa si è tradotto in un ulteriore successo. Numerosissimi clienti hanno richiesto il bagno rosso, che in molti casi è divenuto anche luogo per fare comunicazione. L’azienda ha, infatti, previsto la possibilità di attaccarvi adesivi personalizzati, realizzati di volta in volta da Oliviero Toscani o studiati direttamente dai clienti. Ne sono un esempio i bagni rossi personalizzati di Umbria Jazz, importante rassegna musicale, con adesivi che richiamano il tema della manifestazione. Altrettanto i bagni Sebach impiantati a Venezia in occasione della Biennale, immortalati nelle foto di molti turisti. Attualmente Sebach conta ben 15mila bagni a noleggio. Per comunicare questa rivoluzione Sebach ha utilizzato diversi media, destinandovi un investimento elevato, pari al 10% circa del fatturato. “Prima di tutto abbiamo adottato un nuovo logo, ridisegnato da Toscani: “I love Sebach” con il segno graﬁco del cuore rovesciato. Il restyling del logo è stato un passo importante perchè ha implicato l’abbandono di una strada già collaudata per affrontare un’incognita. Nel nostro caso è stato un successo”. L’azienda ha poi rinnovato i materiali di comunicazione a disposizione dei concessionari e ha pianiﬁcato una campagna mul-

timediale con annunci su testate specializzate, l’invio di una brochure di presentazione e di offerta a tutti i Comuni d’Italia, la sponsorizzazione dell’ultima amichevole pre mondiali della Nazionale di calcio nella partita Italia-Ucraina. Inoltre è divenuta partner ufficiale della Fiorentina Calcio, ha realizzato materiali di merchandising che ha distribuito nelle fiere alle quali ha partecipato e ha, infine, completamente rinnovato il proprio sito internet. “Anche SEAT PagineGialle è un mezzo sul quale investiamo molto ogni anno: i nostri concessionari hanno uno spazio dedicato sui volumi di PagineGialle carta di ogni regione d’Italia. Inoltre, realizziamo un’intensa attività di mailing: l’anno scorso abbiamo contattato a più riprese 120mila nominativi, per un totale di 413mila invii ad aziende edili, Comuni, pro-loco e società che organizzano eventi” aggiunge Andrea Barbetti. “Con queste iniziative ci stiamo affacciando alla comunicazione di massa e con lo Studio Toscani stiamo vagliando un piano di iniziative per il 2007 che prevede anche interventi di carattere culturale”. I contenuti della comunicazione sono sempre volti a porre in risalto i punti di forza che caratterizzano l’attività di Sebach: la qualità della sua offerta, il servizio, la presenza capillare sul territorio e la passione che l’azienda dimostra in tutte le sue iniziative. “È così che l’azienda è riuscita a creare valore aggiunto ad un prodotto che sembrava non averne, mettendo a segno tassi di crescita molto significativi ed aprendosi ad ampie prospettive di crescita”.

Ci piacciono le sﬁde \ Storie di Successo

L’inserzione nei media di SEAT Pagine Gialle

Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle carta: presenza con inserzioni • PagineGialle.it: presenza nella categoria Scavi e demolizioni • Stampa di settore: quarta di copertina sulle tredici testate di settore • Afﬁssioni: pubblicità esterna • Ufﬁcio stampa: gestione delle relazioni con l’esterno • Internet: sito istituzionale

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Despe è la più grande azienda italiana, e una delle maggiori in Europa, specializzata in demolizioni. L’azienda, da trent’anni leader di mercato, ha saputo costruirsi un’immagine e una reputazione autorevole ed affidabile, oltre che per la sua competenza e le dimensioni, anche per la filosofia e lo stile con cui conduce l’attività. “Despe è rinomata per la sua abilità nel risolvere situazioni particolarmente complesse e per l’assoluto rispetto dei termini stabiliti” spiega Marcella Panseri, responsabile della comunicazione. “La filosofia dell’azienda è orientata, da sempre, verso la sfida: è così che si è arrivati a compiere interventi che sembrano impossibili. Per questo, se un’impresa deve affrontare una demolizione problematica, interpella Despe che è in grado, anche quando non esistono strumentazioni idonee, di trovare una soluzione, progettando e brevettando eventualmente macchinari adatti all’occorrenza”. È il caso della piattaforma oleodinamica autodiscendente: un’attrezzatura che demolisce

dall’alto le ciminiere in modo assolutamente controllato. Ma questa non è che una delle tante. Il parco macchine di Despe, infatti, è uno dei maggiori in Europa, con 60 escavatori, tra cui 40 da 5 a 200 tonnellate, macchinari di grande dimensione dotati di bracci meccanici che raggiungono i 60 metri di altezza, mezzi radiocomandati e videocontrollati, piattaforme oleodinamiche, sistemi computerizzati capaci di sollevare fino a 5.000 tonnellate di peso, sistemi per il contenimento delle polveri e oltre 200 attrezzature fra pinze, frantumatori e cesoie da demolizione: tutti i macchinari più avanzati esistenti sul mercato a cui si aggiungono quelli brevettati da Despe. Le tipologie di intervento sono molteplici: demolizione di caldaie all’interno di centrali elettriche, spesso mentre gli impianti generali sono in funzione; abbattimento di strutture, senza creare danni agli edifici circostanti; interventi su monumenti storici; demolizioni in condizioni ambientali ardue e persino subacquee. “Negli anni, Despe ha compiuto moltissimi interventi speciali. Tra i più famosi possiamo citare, ad esempio, l’intervento ad alta quota per il rifacimento della funivia del Sass Pordoi sulle Dolomiti, a 2950 metri di altitudine, in condizioni atmosferiche difficilissime, e la decostruzione della torre scenica del Teatro alla Scala di Milano, avvenuta salvaguardando i muri perimetrali storici e l’antico complesso della platea e del foyer. L’intervento al Teatro della Scala ha richiesto 100 giorni”. Anche la demolizione di alcuni edifici all’interno del complesso storico della sede del Corrie-

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Lungimiranza e capacità di innovare Despe, Demolizioni Speciali, è stata fondata da Giuseppe Panseri, attuale presidente della società e dal fratello Maurizio ora non più in azienda. Giuseppe, uomo coraggioso e amante delle sfide nel 1975 decise, benché l’attività fosse florida, di dare una svolta all’azienda di costruzioni di famiglia specializzandosi nella demolizione. La decisione, frutto di un’intuizione, si dimostrò di grande lungimiranza, anche perché all’epoca questa attività era considerata poco qualificante e non godeva di grande rispetto. In breve, l’attività di costruzione fu abbandonata e Despe si dedicò esclusivamente alla demolizione. All’epoca si usavano ancora vecchi bull-dozer o gru tralicciate munite di una pesante sfera di metallo che era fatta oscillare contro le pareti da abbattere. Poi Giuseppe Panseri fece un viaggio in Giappone, dove le tecnologie erano molto più avanzate, e tornò portando con sé automezzi innovativi e nuove idee per progettare, con il suo team di tecnici ed ingegneri, nuovi macchinari. Una caratteristica che contraddistingue, fin dall’esordio, le macchine di Despe è il colore bianco. “Anche questa particolarità era considerata una bizzarria, in quanto contrastava con l’immagine corrente dell’attività di demolizione, che era considerata un’attività sporca, oltre che non edificante. Quando i nostri tecnici arrivavano sul luogo nel quale dovevano operare, suscitavano con i loro mostri bianchi una grande curiosità”. Non solo Despe ha aperto un mercato, ma è ne divenuta leader, con 30 milioni di euro di fatturato, specializzandosi in interventi di grande portata, e ha mantenuto ancora oggi la propria vocazione ad innovare, anticipando i bisogni del mercato. Una sua caratteristica distintiva, infatti, è quella di possedere un reparto di ricerca e di sviluppo in grado di progettare macchinari specifici per rispondere alle diverse esigenze dei clienti. Nell’azienda lavorano anche i due figli di Giuseppe Panseri, Stefano e Roberto, rispettivamente amministratore delegato e direttore del coordinamento dei progetti. “La loro formazione professionale è iniziata sul campo, infatti, fin da piccoli hanno vissuto la realtà dei cantieri, sviluppando una grande competenza tecnica. Loro rappresentano la continuità dell’attività familiare, condividono la stessa filosofia e lo stesso stile del padre, dimostrando, tra l’altro, grande rispetto, oltre che per i clienti, per le persone che lavorano in azienda: circa sessanta dipendenti oltre ad alcuni collaboratori esterni”. Pur avendo un’unica sede a Torre Dè Roveri nei pressi di Bergamo, sede che funge anche da deposito delle attrezzature e dove queste sono riverniciate di bianco dopo ogni intervento, Despe opera in tutta Italia e all’estero: dispone, infatti, di strumenti e di un’equipe di intervento numerosa che le consente di gestire contemporanea una media di cinquanta cantieri all’anno. Despe srl Via Galileo Galilei, 4 24060 Torre Dè Roveri (Bergamo) Tel. 035 582369 Fax. 035 582344 E-mail: info@despe.com www.despe.com

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re della Sera è opera di Despe: oltre a rispettare le adiacenze, sono stati implementati particolari sistemi di contenimento delle polveri, dei rumori e delle vibrazioni, permettendo così alle redazioni di non interrompere il lavoro. Gli interventi subacquei hanno visto Despe impegnata nella demolizione delle strutture di fondazione e sostegno di banchine portuali: ne è un esempio il lavoro svolto a Porto Marghera. Altrettanto difﬁcoltosi sono gli interventi su strutture che presentano grandi altezze: la più grande ciminiera demolita da Despe è stata quella della Centrale Endesa di Tavazzano, alta 250 metri, la maggiore in Italia e una delle più alte in Europa. In questo caso sono stati usati macchinari progettati ad hoc, tra i quali una piattaforma oleodinamica autoscendente, gestita da un sistema informatico capace di interfacciare 180 sensori, che controllano i sistemi idraulici di demolizione e la discesa ermetica della piattaforma lungo il fusto della ciminiera, per il contenimento delle macerie. “Attualmente Despe è impegnata, tra l’altro, nella rimozione dei cavalcavia sull’autostrada A4, nel tratto Milano- Bergamo, propedeutici alla costruzione della quarta corsia. In questi casi non è richiesta tanto una capacità tecnica quanto organizzativa.

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È, infatti, indispensabile effettuare il lavoro con tempistiche molto strette: nell’arco di una notte durante la quale viene chiuso al traffico il tratto autostradale”. Le attività di demolizione prevedono una consistente attività di progettazione preliminare, all’interno della quale sono valutate tutte le fasi del processo; dall’intervento vero e proprio, alla gestione dei materiali di risulta, dagli aspetti di sicurezza a quelli inerenti la minimizzazione degli impatti ambientali. Despe pone una grande attenzione al fatto che questi temi, insieme ad altri di pari importanza siano gestiti in modo organico e sistematico all’interno dei processi aziendali: per questo dal 1997 ad oggi ha ottenuto una serie di certificazioni di qualità (ISO 9000-2000; ISO 14001; conformità EMAS) che attestano questa sensibilità. Despe, fin dai suoi esordi, si è distinta dai concorrenti anche nel modo di comunicare, per l’originalità nella pianificazione media e per i contenuti della comunicazione pubblicitaria. Mentre gli annunci delle altre società del settore mostrano le loro macchine, Despe parla dei valori e della filosofia dell’azienda. “Come avviene in altri ambiti di attività, noi introduciamo alcune innovazioni che sono destinate ad essere adottate anche dai concorrenti. E questo è uno dei motivi che ci induce a cambiare periodicamente le nostre strategie. Da quest’anno, abbiamo deciso di dare visibilità al DRS, il nostro Dipartimento Ricerca e Sviluppo, un laboratorio avanzato creato per ideare, progettare e realizzare nuove soluzioni tecnologiche. La nostra società, infatti, investe molto in innovazione, cir-

ca il 3% del fatturato. Nel nostro settore esistono tredici riviste specializzate e noi da trent’anni siamo costantemente presenti in quarta di copertina in molte di queste testate. Il nostro obiettivo non è tanto quello di acquisire nuovi clienti ma quello di rafforzare l’immagine del brand aziendale, anche perché chi deve effettuare un grande intervento di demolizione non sceglie l’impresa sulla base della pubblicità, ma della sua reputazione e dei lavori già realizzati. Ci avvaliamo di SEAT PagineGialle carta con una presenza istituzionale, ma crediamo soprattutto nelle grandi potenzialità di PagineGialle on line, su cui nel 2007 punteremo molto della nostra strategia comunicativa”. Oltre a ciò, Despe ha un sito internet molto apprezzato e si avvale di afﬁssioni. Per il futuro Despe prevede di continuare ad investire in maniera consistente in ricerca e sviluppo, per affrontare nuove sﬁde, avere successo in imprese che sembrano impossibili e per rendere ancora più rapidi gli interventi che sono divenuti ormai di ordinaria amministrazione.

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Efﬁcienza e risparmio con il Supply Chain Management Anche le piccole e medie imprese possono oggi avvalersi di strumenti operativi e di gestione dei processi aziendali che solo pochi anni fa erano patrimonio esclusivo delle grandi aziende. Il calo dei prezzi dell’hardware e la disponibilità di applicativi software pacchettizzati e personalizzabili hanno reso, infatti, accessibili anche alle imprese di dimensioni minori soluzioni avanzate per ottimizzare la ﬁliera produttiva. Tra queste il Supply Chain Management

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Foto: © Corbis

Cambiano i mercati, cambia il modo di operare delle aziende. E, di conseguenza, cambia anche la loro organizzazione interna, così come gli strumenti utilizzati per raggiungere i propri obiettivi di business. La competizione, la crescente disponibilità di beni, il rapido modificarsi negli stili di consumo richiedono alle aziende, infatti, un costante miglioramento nella qualità dei prodotti e dei servizi e la necessità di adeguare rapidamente la propria offerta ai mutamenti del mercato. Questo sforzo comporta la continua ricerca di nuove soluzioni organizzative che spesso richiedono ingenti investimenti. Tuttavia il calo nei prezzi dell’infrastruttura tecnologica, soprattutto della sua componente hardware, ha reso accessibili anche alle medie e piccole imprese soluzioni e strumenti che sino ad ora erano appannaggio delle grandi aziende. Tra questi il Supply Chain Management (SCM) sta guadagnando rapidamente terreno. L’approccio SCM Che cos’è l’SCM? Letteralmente è la gestione della catena di approvvigionamento, ma il famoso MIT, il Massachusetts Institute of Technology, ne dà una definizione più estesa descrivendolo come” un approccio integrato e orientato al processo per l’approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. Il SCM gestisce le relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, le operazioni interne, gli intermediari, i distributori e il cliente finale; comprende la gestione delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finali nonché dei flussi informativi ed economici” . Obiettivi dell’SCM sono, in sostanza, l’ottimizzazione dei costi

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La gestione informatica dei processi E-PROCUREMENT

• E-Sourcing Attività per ricerca di nuovi fornitori, qualificazione, certificazione e negoziazione basata su sistemi di richieste di offerta e aste elettroniche • E-Catalog Supporta il processo di acquisto basato su un catalogo di prodotti già inseriti in un contratto quadro e fuori dai normali strumenti di pianificazione della produzione

E-SUPPLY CHAIN

• E-Supply Chain Execution Attività a supporto della gestione integrata del ciclo ordine/consegna/fatturazione • E-Supply Chain Collaboration Attività di natura collaborativa tra cliente e fornitore a livello di pianiﬁcazione della produzione, approvvigionamento, sviluppo nuovi prodotti o processi

E-SALES

• E-Business Development Attività ﬁnalizzate a ricerca di nuove attività commerciali • E-Selling Attività relative alla vendita di un prodotto o di un servizio tramite catalogo web

dei processi gestionali e operativi dell’azienda e il miglioramento del servizio al cliente finale attraverso l’integrazione e il coordinamento tra le imprese che operano lungo la catena del valore di un determinato business. Adottare un approccio SCM significa quindi aderire ad un modello gestionale che integra al proprio interno le varie funzioni aziendali ed è aperto alla collaborazione con la rete delle aziende, che contribuiscono, a valle e a monte dei processi, alla produzione di valore sotto forma di prodotti e servizi per il consumatore finale. Un ruolo determinante nella metodologia SCM è ricoperto dalla logistica, alla quale, grazie alla diffusione delle reti informatiche EDI (Eletronic Data Interchange) e di telecomunicazione, sono attribuite nuove funzioni come la gestione della produzione, degli approvvigionamenti e degli ordini. Ma anche al marketing compete un ruolo chiave. Affinché, in-

fatti, come sostiene Blackwell, docente all’Università dell’Ohio, grazie all’SCM l’azienda riesca ”ad avere il prodotto al posto giusto, al prezzo giusto, al momento giusto, alle giuste condizioni”, è necessario che il marketing operi, a monte di ogni processo, una segmentazione della clientela. Grazie ad essa sarà possibile effettuare una pianiﬁcazione dell’intero processo: dal dimensionamento degli ordini per l’approvvigionamento dei singoli target, alle fasi produttive, sino ai processi logistici che consentiranno di distribuire i prodotti nei diversi canali di vendita presso i quali i consumatori effettuano normalmente per i loro acquisti. Attraverso le ottimizzazioni rese possibili dalla adozione della metodologia SCM l’azienda potrà, quindi, conseguire non solo efﬁcienza nei processi e risparmi nei costi, ma anche aumentare la propria competitività, servire in modo differenziato i propri target, accorciare il time-to-market.

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I vantaggi del Supply Chain Management 1. Riduzione del capitale circolante

grazie alle minori scorte e ad un ciclo cash to cash più rapido

2. Efﬁcienza degli investimenti

la maggior disponibilità di informazioni consente di ottimizzare gli investimenti effettuati nei comparti della produzione, logistica e la distribuzione

3. Riduzione dei costi

tramite la programmazione delle fasi di lavoro e la riduzione negli errori

4. Accorciamento del time – to market dovuta alla maggiore efﬁcienza e velocità delle fasi della catena del valore

5. Incremento dei ricavi

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grazie al miglioramento del servizio al cliente ﬁnale

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L’infrastruttura ICT Presupposto per il successo di un approccio SCM è il possesso di un’adeguata infrastruttura tecnologica. Il ruolo dell’ICT, infatti, consente di supportare la base informativa dei diversi soggetti coinvolti, aumentare la velocità di comunicazione, tracciare le informazioni scambiate, consentire reazioni veloci ad eventi imprevisti. Le infrastrutture generalmente utilizzate sono di tre tipi: • alcune grandi aziende impongono un sistema informativo comune ai loro fornitori e sub-fornitori per snellire e sempliﬁcare il processo • altre utilizzano applicativi ERP (Enterprise Resource Planning) che comprendono i moduli necessari alla gestione dell’intera catena del valore • altre ancora, e sono la maggioranza, utilizzano tecnologie IP (internet, intranet, extranet, email). Quest’ultima soluzione è parti-

colarmente adatta alle piccole e medie imprese grazie alla sua architettura aperta, ai protocolli condivisi e ai costi sostenibili anche se, come rileva un recente rapporto del Politecnico di Milano, il loro utilizzo è ancora limitato. La percentuale di imprese dotate di una extranet cresce ad oggi, infatti, con il crescere della dimensione dell’impresa, passando dal 6% delle aziende con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 49 al 29% delle imprese più grandi, con 250-500 dipendenti. Un’adeguata infrastruttura consente, infatti, di conseguire cooperazione, coordinamento, comunicazione, vantaggi convenzionalmente identiﬁcati con le 3 C. • Cooperazione Attraverso la comunicazione e lo scambio di informazioni relative al livello delle scorte, a dati previsionali, trend di vendita, trend della domanda, il livello di cooperazione tra i soggetti presenti

La struttura di Supply Chain

lungo la Supply Chain aumenta in modo significativo, riducendo errori e tempi, e ottimizzando le attività preliminari alle fasi produttive e distributive. • Coordinamento Il coordinamento delle operazioni permette di ridurre i tempi tra l’ordine e la consegna, adottando un approccio just in time, con i vantaggi ad esso legati in termini di immobilizzo scorte, costi della produzione e di gestione dei magazzini. • Comunicazione Attraverso il protocollo IP e il trasferimento di documenti tramite EDI si può monitorare in modo più efficace le diverse fasi di gestione dell’ordine, a vantaggio dell’efficienza dei processi. Ad oggi, la resistenza al cambiamento organizzativo, i costi di implementazione e i tempi non brevi necessari per l’integrazione hanno ostacolato una diffusa adozione di soluzioni SCM, ciò nonostante si noti un trend in crescita nell’ultimo periodo. In prospettiva, tuttavia, questi elementi frenanti saranno destinati a perdere gradualmente di importanza, a partire dagli investimenti necessari la cui dimensione, grazie anche all’offerta di applicativi personalizzabili specificatamente indirizzati alle piccole e medie imprese, è in via di progressiva riduzione. Si prevede, infatti, per i prossimi anni, un forte aumento delle installazioni grazie anche alla crescente diffusione di internet e all’atteso sviluppo dell’e-commerce, attività che porta con sé la necessità di ripensare la catena logistica.

Fonte: Toronto University n°6 \ gennaio - febbraio 2007

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Le applicazioni di e-Business e di Mobile & Wireless Business per le piccole e medie imprese Le piccole e medie imprese possono trarre sostanziali vantaggi dalla introduzione di applicazioni di e-Business e di Mobile & Wireless Business: attraverso esse Ă¨, infatti, possibile ottenere riduzioni nei costi di acquisto dei materiali, ampliare i mercati, incrementare la produttivitĂ del personale e delle reti di vendita, migliorare lâ&#x20AC;&#x2122;efďŹ cienza dei processi aziendali e il servizio ai clienti

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Le applicazioni di e-Business Le applicazioni di e-Business a disposizione delle piccole e medie imprese possono essere classiﬁcate sulla base dei processi e delle attività supportate e degli attori cui si rivolgono. In tal modo, possiamo distinguere tre tipologie principali di applicazioni: • Business to business (B2b), applicazioni rivolte a fornitori, clienti business, contoterzisti che supportano processi ed attività interaziendali come gli acquisti, le vendite, lo scambio di informazioni e di dati, ecc... • Business to consumer (B2c), sono applicazioni rivolte ai consumatori ﬁnali e, più in generale agli stakeholders, ovvero a tutti coloro -clienti, fornitori, dipendenti...- che hanno un’interesse nei confronti dell’impresa, a supporto dell’attività di comunicazione, di marketing

e, nei casi di commercio elettronico, di vendita • Business to employee (B2e), le applicazioni rivolte ai dipendenti dell’impresa, a supporto di processi ed attività interne all’impresa quali, ad esempio, la comunicazione verso i dipendenti, la gestione dei documenti, lo scambio di informazioni tra dipendenti. Trasversali rispetto alle applicazioni di e-Business, sono le applicazioni di Mobile & Wireless Business che possono supportare i processi aziendali che coinvolgono persone ed oggetti in movimento. Le applicazioni Business to business (B2b) E’ possibile determinare il valore dell’utilizzo di applicazioni B2b analizzando l’impatto che esse hanno sulle prestazioni chiave dell’impresa, quelle cioè che, sempliﬁcando, possono produrre

un aumento dei ﬂussi di cassa in entrata e una riduzione di quelli in uscita. Le prestazioni che, a titolo di esempio, consentono di aumentare i ﬂussi in entrata e che l’impresa può migliorare attraverso l’utilizzo di applicazioni B2b sono: • la tempestività, sia delle consegne (time to market) sia delle informazioni. Un’applicazione B2b per la gestione degli ordini rivolta ai propri clienti consente una riduzione del tempo del ciclo di fornitura, dal momento in cui l’ordine è ricevuto al momento in cui la merce è consegnata al cliente; • la qualità, da intendersi come conformità sia del prodotto sia dei documenti. In questo caso un’applicazione B2b a supporto dello scambio di informazioni e di documenti con i propri contoterzisti consente un aumento nella qualità dei documenti,

Le applicazioni di e-Business

Fonte: www.osservatori.net n°6 \ gennaio - febbraio 2007

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automatizzando attività che prima erano svolte manualmente. Riduce, inoltre, la possibilità di errori; il livello di servizio. Le informazioni sulla logistica - disponibilità di magazzino, informazioni sui prodotti, ...- rese possibili da un’applicazione B2b, determinano un aumento del livello di servizio fornito dall’impresa ai propri clienti.

L’utilizzo di applicazioni B2b comporta conseguentemente una riduzione di varie voci di costo, tra cui: • i costi dei materiali diretti e indiretti. Ad esempio, l’utilizzo di un’applicazione o di un operatore specializzato nella gestione di aste online, può consentire all’impresa una diminuzione dei costi di acquisto dei materiali; • i costi del lavoro diretto e indiretto. Un’applicazione Extranet in grado di automatizzare l’inserimento degli ordini da parte dei clienti nel sistema gestionale dell’impresa, permette una riduzione nella quantità di lavoro necessario per svolgere lo stesso compito da parte del personale dell’impresa; • le scorte. L’utilizzo di un operatore B2b per lo scambio di documenti e informazioni tra diversi attori della ﬁliera può consentire una riduzione del tempo di attraversamento dei semilavorati e dei prodotti, che, in generale, si traduce in una diminuzione delle scorte.

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Le applicazioni Business to consumer (B2c) Le principali applicazioni che l’impresa può utilizzare per supportare la relazione con i consumatori finali e, più in generale, con tutti coloro che hanno interessi nei confronti dell’impresa (stakeholders) sono essenzialmente di tre tipi: • il sito istituzionale, che fornisce agli stakeholders molteplici informazioni sull’impresa, come, ad esempio, la storia, i prodotti e i servizi offerti, i dati economico finanziari, le opportunità di lavoro,....; • il sito di servizio, che, attraverso internet, può essere usato dall’impresa per offrire servizi di pre e post vendita ai propri clienti; • il sito di commercio elettronico, tramite il quale il consumatore finale può ordinare online i prodotti e i servizi commercializzati dall’impresa. I vantaggi che una piccola e media impresa può ottenere attraverso applicazioni di commercio elettronico B2c sono numerose: • l’estensione del mercato coperto dai canali tradizionali. Un esempio interessante è rappresentato da alcuni distributori locali nel comparto dei prodotti informatici ed elettronici, che utilizzano il canale internet per superare i confini del mercato locale, spesso saturo e molto competitivo; • la possibilità di servire meglio il proprio bacino di clienti in una logica CRM (Customer Relationship Management), fornendo ad essi attraverso il canale online maggiori e

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più tempestive informazioni sui prodotti, le novità e le promozioni e una modalità aggiuntiva, comoda e sempre disponibile - 24 ore su 24, 7 giorni su 7 - per effettuare gli ordini; la possibilità di aumentare l’efﬁcacia della vendita a distanza. E’ il caso degli operatori specializzati nella vendita a distanza tramite catalogo, telefono, televisione, ecc., che presentano, già nella loro attività tradizionale, un modello di business ed una catena del valore particolarmente adatti alla vendita su internet e che, in molti casi, hanno utilizzato il nuovo canale sia per ridurre i costi di interazione e di gestione dei clienti, sia per espandere il proprio mercato.

Le applicazioni Business to employee (B2c) Le applicazioni rivolte ai dipendenti dell’impresa - Business to employee, B2e- possono essere classiﬁcate in due principali categorie: • le applicazioni tradizionali, quali, ad esempio, i sistemi gestionali e le applicazioni CAD e PLM, ovvero di progettazione di manufatti reali o virtuali assistita da strumenti informatici e di gestione del processo di sviluppo e di manutenzione del prodotto; • le applicazioni Intranet, che utilizzando le tecnologie Internet e Web e mettono a disposizione dei dipendenti speciﬁci servizi tipicamente non supportati dalle applicazioni tradizionali.

Sotto il termine Intranet, ricadono applicazioni assai diverse per obiettivi, processi supportati, tecnologie utilizzate e legami con gli altri sistemi informativi aziendali. Utilizzando lo schema classico della Catena del Valore, in quanto rappresentazione sintetica dei macro-processi di una qualsiasi impresa, è possibile identiﬁcare tre differenti modelli di Intranet: Istituzionali, Operative e di Knowledge Management. Le prime, le Intranet Istituzionali, sono costituite da applicazioni rivolte esclusivamente alle attività di supporto della catena del valore: comunicazione interna, gestione delle risorse umane, amministrazione e controllo, gestione delle facilities, ... Le Intranet Operative, invece, sono caratterizzate da applicazioni che hanno un impatto speciﬁco sulle attività primarie della catena del valore: operations,

commerciale, marketing... Le Intranet di Knowledge Management, infine, includono applicazioni finalizzate a favorire l’accumulo, l’archiviazione e la condivisione della conoscenza in un’impresa: applicazioni che spesso hanno una valenza trasversale rispetto ai processi, anche se in alcuni casi possono essere maggiormente focalizzate su specifici ambiti aziendali come ad esempio, la ricerca e sviluppo o la funzione commerciale. Le applicazioni di Mobile & Wireless Business (M&w) Sono molteplici le opportunità (vedere tabella) e i vantaggi offerti dalle tecnologie Mobile & Wireless Business per le piccole medie imprese operanti in qualsiasi settore, dal manifatturiero, alle utility, ai trasporti, sino alla distribuzione. E’ possibile sud-

dividere questi vantaggi in due macro-categorie: benefici tangibili, che possono essere ricondotti in qualche modo ad un impatto sui ricavi o sui costi, e benefici intangibili, difficilmente riconducibili ad una valutazione economico-finanziaria, ma non per questo meno importanti. I benefici tangibili relativi ai ricavi sono riconducibili a due tipologie principali: • l’aumento dei ricavi a parità di risorse • l’aumento della soddisfazione dei clienti Il primo si riferisce alla possibilità di poter gestire aumenti nei volumi di attività senza dover aumentare le risorse, grazie ad un aumento della produttività delle risorse reso possibile dall’applicazione M&w. Il secondo beneficio, una maggiore soddisfazione dei clienti, può essere l’effetto di

I beneﬁci delle applicazioni Mobile & Wireless

Fonte: www.osservatori.net n°6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Fare Impresa

Le applicazioni di Mobile & Wireless Business • • • • • • •

applicazioni di supporto alla forza vendita o di Sales Force Automation (SFA) applicazioni di supporto al lavoro sul campo o di Field Force Automation (FFA) applicazioni di supporto alle attività logistiche o di Supply Chain Management (SCM) applicazioni di supporto alla gestione delle ﬂotte di veicoli o di Fleet Management (FM) applicazioni di supporto alle Operations (OPR) applicazioni di supporto alle attività di gestione del consumatore, comunicazione di informazioni o servizi a valore, o di Customer Relationship Management (CRM) applicazioni di supporto alle attività di Mobile & Wireless Ofﬁce (MWO), che consentono ai dipendenti dell’impresa l’accesso da remoto alle applicazioni di produttività personale, come le e- mail, alla Intranet aziendale e alle applicazioni tradizionali che compongono il sistema informativo.

Foto: © Corbis

due differenti fattori: un miglioramento nella qualità esterna, cioè “visibile” al cliente, ad esempio, meno errori nelle consegne, migliore livello di servizio, e, o una riduzione dei tempi “visibili” al cliente, ovvero i tempi di risposta alle sue richieste e, o di consegna. Anche i benefici tangibili relativi ai costi sono riconducibili a due tipologie principali: un aumento della produttività delle risorse, umane in particolare, oppure un aumento della qualità dei processi, ad esempio diminuzione negli errori di fatturazione, di ordini incompleti, di collocazioni nel magazzino ... Entrambi questi benefici possono essere relativi sia ai processi di front office, ossia quelli gestiti direttamente dall’utente mobile in fase raccolta di un ordine, registrazione di un intervento di manutenzione, ecc., sia ai processi di back office, che coinvolgono cioè il personale fisso in sede , come ad esempio, l’inserimento di un insieme di ordini di un commerciale.

\ Fare Impresa

I beneﬁci intangibili, sono raggruppabili in tre principali categorie: • i beneﬁci riconducili in

•

qualche modo all’immagine dell’impresa, per la sua maggiore efficienza; i benefici ricollegabili ad un aumento della quantità, qualità e tempestività dei dati disponibili al management, che si traduce in un più efficace processo di pianificazione e controllo delle attività e in una maggiore flessibilità nella gestione dei cambiamenti e delle urgenze; i benefici riconducibili ad una maggiore soddisfazione degli utenti dell’applicazione.

A cura di Raffaello Balocco School of Management del Politecnico di Milano www.osservatori.net Raffaello Balocco insegna Gestione Aziendale presso il Politecnico di Milano, polo di Como, e svolge attività di docenza nei corsi di E-Business e di Strategia. E’ inoltre vicedirettore dell’Executive MBA Part Time del Mip-Politecnico di Milano. Ha pubblicato Il Commercio Elettronico (2002). I risultati della ricerca sono pubblicati nel volume “Innovare e competere con le ICT” Sole 24 ore, giugno 2006

n째6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Fare Impresa

\ Settori

Filatura e tessitura a confronto con i mercati internazionali Il tessile-moda è uno dei comparti portanti dell’economia italiana ed è da qualche anno sotto pressione a causa dei mutamenti strutturali e congiunturali intervenuti nell’economia mondiale. Filatura e tessitura, in particolare, registrano andamenti poco positivi, ed ora, le piccole e medie imprese di questi settori si trovano ad affrontare nuovi scenari e ad operare scelte decisive

\ Settori

Il comparto del tessile-moda L’industria italiana del tessilemoda genera nel suo complesso un giro d’affari annuo di 51,9 miliardi di euro, conta 61.600 imprese e dà occupazione a 525.000 addetti (dati 2005, fonte SMI-ATI, Federazione Imprese Tessili e Moda Italiane, www.smi-ati.it). Con circa il 50% del fatturato del comparto generato dalle esportazioni, l’Italia è, secondo l’Istituto Nazionale per il Commercio Estero (ICE), il secondo fornitore mondiale di prodotti del tessile, dopo la Cina e a pari merito con gli USA, con una quota del 6,5% del mercato internazionale e il terzo per quanto riguarda l’ab-

L’industria tessile-moda in cifre 2003-2005* (milioni di euro) 2003

2004

2005

Fatturato Var. %

55.297 -4,5

53.528 -3,2

51.923 -3,0

Valore della Produzione Var. %

48.269 -5,2

46.189 -4,3

43.703 -5,4

Esportazioni Var. %

26.335 -5,9

26.600 1,0

26.572 -0,1

Importazioni Var. %

14.244 -8,8

14.909 4,7

15.568 4,4

Saldo commerciale Var. %

12.091 -11,6

11.691 -3,3

11.004 -5,9

Disponibilità interna Var. %

36.178 -2,9

34.498 -4,6

32.699 -5,2

Aziende (no.) Var. %

68.857 -3,1

64.376 -6,5

61.624 -4,3

Addetti (migliaia) Var. %

567,0 -4,9

543,2 -4,2

524,9 -3,4

Addetti medi per azienda (no.)

8,2

8,4

8,5

Fonte: SMI ATI su dati Istat, Movimpresa e Sitaricerca (*) nuove serie rettiﬁcate

Foto: © Ute Kaiser/zefa/Corbis

bigliamento con una quota del 5,3%, dopo Cina e Messico. Dati che confermano l’importanza del comparto non solo in termini di PIL, ma anche per il contributo alla bilancia dei pagamenti che presenta un saldo attivo di oltre 11 miliardi di euro. Il sistema produttivo Una delle caratteristiche del comparto del tessile- moda è il suo essere un sistema produttivo fortemente integrato, che vede la presenza sul territorio dell’intera filiera, dalla produzioni di filati alla manifattura dei tessuti sino al confezionamento dei capi finiti. La produzione si concentra, inoltre, in alcune regioni. Il 70% del valore aggiunto del comparto è, infatti, prodotto in Lombardia (con una quota del 30,7%), Veneto (14,8%), Toscana (14,2%), Piemonte (10,3%). Se si separa, tuttavia, il settore tessile da quello dell’abbi-

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

gliamento propriamente detto, il quadro generale si presenta più articolato. L’industria tessile vede oltre il 60% delle unità produttive presenti in Toscana, Lombardia, Piemonte e Umbria, mentre, al contrario, la produzione di articoli di abbigliamento è più distribuita sul territorio nazionale. Sebbene, infatti, ai primi posti, in termini assoluti, si trovino la Lombardia, per numero di imprese (8.500), e il Veneto, per consistenza dei lavoratori occupati dal settore (quasi 60.000), altre regioni assumono signiﬁcativa rilevanza. In Puglia, ad esempio, il 13,6% delle unità locali manifatturiere opera nella confezione di abbigliamento impiegando il 15% della forza lavoro della regione. Altre realtà importanti sono la Campania, con circa 4.000 imprese e 20.000 addetti, il Molise dove un’impresa su dieci è adibita alla produzione di articoli d’abbigliamento dando

occupazione al 16% della manodopera dell’industria manifatturiera, e l’Abruzzo, con i 16.000 addetti del settore che costituiscono il 13,5% dell’occupazione locale. I distretti industriali Storicamente, il tessilemoda è stato tra i primi comparti in Italia ad adottare il modello produttivo dei distretti industriali, che è tuttora attivo nonostante la forte spinta alla delocalizzazione, accentuatasi negli ultimi anni in risposta alla crescente concorrenza dei prodotti a basso prezzo provenienti da Cina, India, Estremo Oriente e da altri paesi in via di sviluppo con un ridotto costo del lavoro. Secondo il Rapporto Istat pubblicato nel dicembre 2005, infatti, sui 156 distretti industriali individuati, ben 45 sono specializzati nel tessile- moda, e sono concentrati soprattutto in Lombardia, Marche, Puglia, Toscana e Veneto. Nel Nord Ovest prevalgono i distretti tessili, mentre nel resto d’Italia, con poche eccezioni, come quella di Prato per il finissaggio, si collocano invece i distretti produttivi dell’abbigliamento. La filatura: produzione ed export La filatura ha registrato un fatturato, nel 2005, di 3,5 miliardi di euro in diminuzione del 5% rispetto al 2004 a conferma del trend negativo registrato dal settore negli ultimi anni. Per tipologia di lavorazione oltre i tre quarti del fatturato è costituito da filati lanieri, un quinto da quelli di co-

\ Settori

tone e meno del 3% da filati di lino: la filatura laniera ha contenuto il decremento di fatturato nel 3,2%, mentre hanno sofferto maggiormente le lavorazioni cotoniere (-10,6%) e liniere (-10,7%). Ancora più pesante, rispetto al fatturato, è stato il decremento nel valore della produzione: l’8% rispetto al 2004, risultato che porta il calo cumulato dell’ultimo quinquennio a superare il 30%. Nel 2005, tuttavia, a differenza degli ultimi tre anni, la causa principale dell’andamento negativo va ricercata nella flessione della domanda interna (-6,4%), in quanto la riduzione delle esportazioni (-8,9%) è stata parzialmente compensata dal calo dell’import (-4,9%). I dati Istat dei primi mesi del 2006 evidenziano una marginale inversione di tendenza per i filati cardati per maglieria, cresciuti dell’1,9% tra gennaio e maggio, mentre confermano le difficoltà della filatura pettinata per maglieria e dei filati cotonieri ( -6,5% e –15,1% rispettivamente). La flessione delle esportazioni a valore ha interessato, in diversa misura, tutte le lavorazioni ad eccezione dei filati cardati di lana che sono cresciuti del 6,9%: i filati misti chimico/lana hanno, infatti, perso il 23,9%, i cotonieri il 9,8%, i filati lanieri pettinati il 4,5%. L’analisi dell’export per volume evidenzia una situazione ancora più critica, con un calo complessivo dell’11,9%. In questo non facile quadro si intravede, tuttavia, un segno positivo di ripresa: la forbice tra il calo a valore e il calo a volume conferma che i clienti esteri iniziano a riconoscere anche in termini economici il percorso di riposiziona-

\ Settori

mento dell’offerta italiana verso l’alto, accettando, sebbene con qualche difficoltà, i conseguenti aumenti di listino (+3% in media nel 2005). Sul versante opposto, si sono registrati aumenti delle importazioni soprattutto nell’aguglieria (+ 62,7%) e nei filati lanieri cardati, aumentati del 6% circa. L’import di prodotti linieri si è mantenuto sui livelli dell’anno precedente, mentre cali non trascurabili hanno investito tutti gli altri comparti. Nel suo complesso l’import è decrementato del 4,9% a valore e dello 0,4% in volume: da ciò si evidenzia una sensibile riduzione dei prezzi medi dei prodotti importati, nell’ordine del 4-5 per cento. In sintesi, il bilancio import/export 2005 per i filati si mantiene positivo, ma vede una riduzione di 73 milioni di euro dell’attivo commerciale, che scende sotto i 400 milioni. La tessitura: produzione ed export Il fatturato del settore della tessitura - fabbricazione di tessuti cotonieri, lanieri, serici e a maglia- ha sfiorato nel 2005 gli 8,6 miliardi di euro, contribuendo per il 16,5% ai ricavi generati dall’intera industria del tessile- moda. Ciò nonostante anche il settore della tessitura mostra un trend negativo: il 2005 si chiude, infatti, con un decremento del fatturato del 3,9%. In decremento (-4,7%) anche il valore della produzione, calo che ha interessato tre comparti di lavorazioni sui quattro del settore. Risultati negativi provengono, infatti, dai tessuti a maglia (-3,2%) e da quelli lanieri (-5%) che costituiscono rispettivamente circa il 18% e il 27% della produzione, e da quelli di cotone (-8%),

la cui produzione rappresenta oltre un terzo (circa il 35%) del settore. In leggera crescita (+0,8%), al contrario, i tessuti serici, pari a circa il 20% del settore. Il primo trimestre del 2006 conferma l’andamento negativo dei ricavi, che peggiorano del 4,5%, mentre il secondo trimestre vede una frenata nel calo di fatturato di tutte le lavorazioni e una netta ripresa dei tessuti lanieri pettinati, che crescono del 14,9%. La tessitura italiana ha confermato anche nel 2005 la propria capacità di operare con successo sui mercati internazionali: oltre il 57% dei ricavi totali deriva, infatti, dalle esportazioni. Non va trascurato, di converso, che nello stesso periodo il 46,7% del fabbisogno interno è stato soddisfatto da prodotti importati. In valore assoluto il dato del 2005 è, tuttavia, meno confortante: l’export della tessitura è sceso sotto il tetto dei 5 miliardi di euro, con un decremento del 5,5% rispetto al 2004, a fronte di una diminuzione nelle importazioni del solo 2%. Il primo semestre del 2006 mostra però alcuni sintomi di ripresa, deboli ma percettibili. Benché il risultato complessivo dell’export sia ancora negativo (–3,9%), non mancano incrementi, anche sensibili, nei confronti di alcuni paesi ed alcune tipologie di prodotto. Per i tessuti di lana, la ﬂessione dell’export verso i tradizionali sbocchi comunitari (Germania e Francia), viene in parte riequilibrata dall’aumento delle vendite in alcuni paesi est-europei (Polonia, +123%, Ungheria, +47%, e Repubblica Ceca +153%) ed asiatici. I tessuti di seta ottengono risultati decisamente migliori (+3,6%), grazie sia a mercati consolidati come quello tedesco

(+3%), spagnolo (+8%) e giapponese (+15%), sia in contesti emergenti in Est Europa (Polonia, +266%, Ungheria, +161%) e in Asia (Corea, +63%). Più problematica la situazione del comparto cotoniero in decremento, nei primi cinque mesi dell’anno, del 8,5% a causa principalmente dei risultati conseguiti in Romania (-9%) e Tunisia (-20%), i due maggiori paesi per import del cotoniero italiano. Mentre cala l’export, aumenta l’import: +8,5% nei primi cinque mesi di quest’anno. La Cina, con un +31%, rafforza il suo ruolo di fornitore principale, con una quota superiore al 19%, mentre anche altri tradizionali fornitori del nostro mercato, come Turchia e Repubblica Ceca, mettono a segno sostanziosi incrementi. Dinamiche e criticità dei settori Negli ultimi anni, anche nella filiera del tessile- moda si è assistito, sul mercato internazionale, ad una serie di cambiamenti strutturali e congiunturali, che hanno pesantemente influenzato il livello di competitività delle aziende italiane, in particolare delle piccole e medie imprese, che hanno rappresentato a lungo, all’interno e all’esterno dei distretti industriali, il motore dell’espansione del comparto. Caratterizzate da una forte specializzazione e da un frequente ricorso a contoterzisti e a subfornitori, le piccole e medie imprese della filatura e del tessile si trovano ora a dover affrontare nuovi scenari, potenzialmente minacciosi. Da un lato, il vantaggio competitivo di quei paesi in cui il costo del lavoro è ancora straordinariamente basso, dall’altro, la relativa facilità di accesso alle

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

L’industria italiana della ﬁlatura tessile in cifre (*) (2003-2005)(milioni di euro) 2003

2004

2005

Fatturato Var. %

3.756

3.637 -3,2

3.456 -5,0

Valore della Produzione Var. %

2.736

2.641 -3,5

2.428 -8,0

Esportazioni Var. %

1.227

1.275 +3,9

1.162 -8,9

Importazioni Var. %

842

804 -4,5

764 -4,9

Saldo commerciale

385

471 +22,3

398 -15,5

2.352

2.170 -7,7

2.031 -6,4

Disponibilità interna Var. % Fonte: SMI-ATI su dati ISTAT (*) Prodotti, laniere, cotonieri e linieri

Il fatturato della ﬁlatura tessile nel 2005 Quote % dei vai comparti

Fatturato 2005: 3,5 Mld. Euro

Fonte: SMI-ATI su dati ISTAT

tecnologie produttive, spiega facilmente come i paesi emergenti siano stati rapidamente in grado di attaccare le imprese italiane del tessile non solo nella fascia dei prodotti a basso costo, ma anche in quella di qualità media. A questo si è sommato, il primo gennaio 2005, la riduzione dei limiti alle esportazioni tessili in Eu-

ropa da parte di paesi terzi. L’incremento dell’import, soprattutto dalla Cina, è stato talmente rapido da indurre la Commissione Europea, nella persona del commissario europeo al commercio, l’inglese Peter Mandelson, a raggiungere un accordo con il Ministro del commercio cinese, Bo Xilai, per istituire, ﬁno alla ﬁne del

\ Settori

L’industria italiana della tessitura in cifre (2003-2005) (milioni di euro)

2003

2004

2005

Fatturato Var. %

8.942

8.939 0,0

8.593 -3,9

Valore della Produzione Var. %

7.343

7.239 -1,4

6.899 -4,7

Esportazioni Var. %

5.140

5.206 1,3

4.932 -5,3

Importazioni Var. %

1.732

1.755 1,3

1.720 -2,0

Saldo commerciale

3.408

3.451 1,3

3.212 -7,0

Disponibilità interna Var. %

3.935

3.788 -3,7

3.687 -2,7

Fonte: SMI-ATI su dati ISTAT;

La produzione della tessitura italiana Quote % dei vari comparti (*)

Produzione 2005: 6,9 Mld. Euro

Foto: © Corbis

Fonte: SMI-ATI su dati ISTAT; (*) Fra parentesi, la variazione % 2005/2004

\ Settori

2007, un nuovo limite alla crescita dell’export verso l’Europa, almeno per alcuni prodotti tessili. Confidare solo nella protezione dell’Europa potrebbe rivelarsi, tuttavia, di poca utilità per le piccole e medie imprese italiane, in quanto l’Unione, sul tema specifico, è spaccata in due partiti trasversali e contrapposti. Uno raggruppa i paesi che hanno ancora forti interessi nel comparto tessile, con l’Italia in testa, seguita da Spagna, Francia, Polonia e Portogallo; l’altro raccoglie quasi tutto il nord Europa, con Svezia, Germania, Gran Bretagna e Olanda che sono ormai uscite, o quasi, da questo settore industriale. Un’altra minaccia per le piccole e medie imprese italiane proviene dal continuo progresso tecnologico del comparto chimico-tessile, nel campo delle fibre, che favorisce le grandi imprese multinazionali che dispongono di risorse da destinare ad attività di ricerca e sviluppo, mirate ad innovare i prodotti. Il deficit dimensionale impedisce, generalmente, alle imprese italiane di accettare la sfida su questo fronte. La strategia adottata sinora dal comparto della filatura e della tessitura è stata, quindi, quella di abbandonare gradualmente le produzioni a basso costo, indifferenziate, per puntare su prodotti in cui sia ancora possibile far valere, nei confronti degli acquirenti, i plus legati alla qualità e al design, così da poter sostenere prezzi e margini più elevati. Segnali in questo senso emergono dall’analisi dei dati congiunturali sulla produzione e sull’export, che evidenziano una forbice crescente tra l’offerta italiana sempre più focalizzata sulle fasce alte ed altissime del mercato dove fan-

I principali distretti del tessile-abbigliamento Regione

Distretto

Produzione principale

Piemonte

Biella

Laniero - tessuti per abbigliamento maschile e femminile e i ﬁlati per tessitura e per maglieria.

Bassa Bresciana

Confezione abbagliamento esterno e preparazione di tintura per pellicce

Castelgoffredo

Articoli di calzetteria in maglia; produzione di ﬁbre e ﬁnissaggio

Como

Filatura, tessitura, tintura e stampa tessuti in seta

Gallaratese

Confezione abbigliamento

Lecchese

Tessitura di ﬁlati di seta e di cotone e confezionamento di articoli in tessuto, esclusi gli articoli di vestiario

Valseriana

Tessitura di ﬁlati tipo-cotone e confezionamento di articoli

Carpi

Maglieria

Rimini

Confezione abbigliamento

Arezzo

Confezione abbigliamento

Empoli

Abbigliamento: impermeabili, cappotti, giacche (soprattutto per donna), indumenti in pelle

Prato

Filati per maglieria, tessuti per abbigliamento, tessuti a pelo, spalmati, non tessuti, ﬁnissaggio

Montefeltro

Confezione jeans e indumenti in tessuto jeans

Lombardia

Emilia Romagna

Toscana

Marche

Abruzzo meridionale

Confezione abbigliamento maschile: capispalla e camicie

Val Vibrata

Confezione abbigliamento per uomo, per bambino, e casual, intimo e accessori

Isernia

Confezione abbigliamento

Cittadella Atellana

Confezione abbigliamento per uomo, camicie

Penisola Sorrentina

Confezione costumi da bagno e beachwear

S. Giuseppe Vesuviano

Semilavorati, confezione abbigliamento esterno

Nord Barese

Tessuti e confezione abbigliamento

Sud Barese

Confezione abbigliamento bambini, abiti sposa, camicie e accessori

Lavello

Confezione corsetteria e costumi da bagno

Abruzzo

Molise

Campania

Puglia

Basilicata

Fonte: AASTER/Confartigianato su dati Istat

no premio i vantaggi intangibili del Made in Italy -innovazione tecnologica, stile, velocità di consegna, ecc.- e i nuovi concorrenti, con in testa la Cina, molto aggressivi commercialmente nelle commodity tessili. Gli aumenti medi dei prezzi di

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

listino che le imprese italiane stanno ottenendo sui mercati dell’export confermano che le qualità del prodotto italiano sono tuttora riconosciute. Tuttavia va detto che la strada da percorrere in questa direzione è ancora lunga, in quanto gli aumenti ﬁnora

ottenuti non coprono ancora gli investimenti - campionari, ricerca di base, rinnovo degli impianti, ampliamento della rete commerciale- effettuati dalle imprese negli ultimi anni.

\ Settori

Dolciario in crescita con qualche segnale di preoccupazione

Foto: © Corbis

\ Settori

Eccellenza della produzione italiana, il dolciario è al secondo posto per importanza nell’industria alimentare italiana e al terzo posto nell’industria dolciaria dei paesi dell’Unione Europea. Il comparto, pur essendo in costante crescita, ha registrato nel 2005, per la prima volta dal 1997, una diminuzione nell’export, un segnale da cogliere per attuare quelle trasformazioni necessarie per affrontare le sﬁde dei mercati internazionali

\ Settori

Il settore dell’industria dolciaria, escluso la produzione dello zucchero, conta circa 200 aziende con 28.000 addetti e sviluppa un fatturato di 10.023 milioni di euro per 1.731.100 tonnellate di produzione, in crescita rispetto al 2004 rispettivamente del 1,8% e del 1,4% (dati 2005, fonte AIDI, Associazione Industrie Dolciarie Italiane, www.dolceitalia.net). Il saldo commerciale ha chiuso in attivo con 756,9 milioni di euro, in decremento del 9,8% a causa dell’incremento nelle importazioni (+ 7,6% a valore) e del decremento nell’export (-1,1% a valore). I prodotti dell’industria, in ordine per dimensione di fatturato, sono: prodotti da forno con 3.963,9 milioni di euro (il 39,5% del fatturato dell’industria), il cioccolato con 2.982,7 milioni di euro (il 29,8%),

L’industria dolciaria in cifre DESCRIZIONE

Variazione % sull’anno precedente

2004

2005

1.707.750

1.731.100

+1,4

Valore della produzione • milioni di euro

9.844,4

10.022,9

+1,8

Importazioni (*) • tonnellate • milioni di euro

332.797 838,9

359.841 902,6

+8,1 +7,6

Esportazioni (*) • tonnellate • milioni di euro

530.332 1.678,3

518.045 1.659,5

-2,3 -1,1

839,4

756,9

-9,8

1.429.715 24,71

1.483.696 25,52

+3,8 +3,3

Produzione totale • tonnellate

Saldo commerciale (*) • milioni di euro Consumi apparenti • totale (tonnellate) • pro capite (kg.)

(*) esclusi semilavorati di cacao Fonte: A.I.D.I. Associazione Industrie Dolciarie Italiane

i gelati con 1.860,7 milioni di euro (il 18,6%) e, per ultimo, la confetteria con 1215,6 milioni di euro (il 12,1%). La produzione dolciaria Il risultato del 2005 relativo alla produzione, in volume (+1,4%) appare particolarmente positivo se si confronta con quello medio dell’intero comparto alimentare, cresciuto del solo 0,9%, e conferma, per importanza, il secondo posto dell’industria dolciaria tra i settori alimentari, dopo il lattiero- caseario e davanti al vino e ai salumi. Il dolciario italiano si colloca, inoltre, al terzo posto tra i paesi dell’Unione Europea, alle spalle di Gran Bretagna e Germania, distinguendosi in particolare per i prodotti da forno (dati Euroglaces e Caobisco). L’analisi nell’andamento delle singole produzioni nel 2005 rispetto al 2004 evidenzia andamenti positivi nei comparti produttivi del cioccolato e dei prodotti a base di cacao che incrementano del 3,8% e dei prodotti da forno

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(+1,8%), che rappresentano circa il 60% del volume totale dell’intero settore, con 1.021.750 tonnellate. Segno negativo invece per i gelati, in calo del 2%, in recupero dopo il crollo della produzione del 2004, anno che aveva visto una discesa di oltre il 10%, e la confetteria (-2,1%), produzione nella quale si segnala un’inversione di tendenza dei prodotti privi di zucchero, in decremento dopo parecchi anni consecutivi di crescita, e il più marcato calo dei prodotti a base di zucchero, per i quali è in atto un trend negativo da oltre dieci anni. Osservando le dinamiche di lungo periodo, in particolare quelle del decennio 1996-2005, i livelli produttivi del comparto sono cresciuti del 16% in quantità e del 32,3% in valore. A mettere a punto la miglior performance è il comparto cioccolatiero con un incremento del 20,2%, mentre all’estremo opposto, con un 10,2% di decremento, si trova appunto la confetteria. Risultati intermedi, ma comunque largamente positi-

vi, sono stati raggiunti dai prodotti da forno (+19,8%) e dal gelato (+10,2%). I prodotti da forno I prodotti da forno, nel 2005, hanno superato la soglia del milione di tonnellate prodotte, per la precisione 1.021.750 tonnellate, per un fatturato di 3.963,9 milioni di euro: dati che si traducono in incrementi dell’1,8% a volume e del 2,7% a valore rispetto ai dodici mesi precedenti. In questo contesto, tutti i prodotti da forno presentano crescite positive con l’eccezione dei sostituti del pane, che perdono l’1,2% a volume e l’1,3% a valore, per una produzione di 85.350 tonnellate, pari a 228,1 milioni di euro di fatturato. Tra i sostituiti del pane i cracker di produzione classica si mantengono sostanzialmente stabili (+1%) mentre quelli integrali rallentano dell’8,9%. Cedono anche i biscotti salati da aperitivo con un -3,3%, dopo le crescite degli anni scorsi e i grissini (-6,6%). Fanno registrare risultati positivi il pane industriale morbido (+6,5%), e i biscotti, + 2,3% a volume, per 484.500 tonnellate, e +3% a valore per 1.513,4 milioni di euro. Altrettanto positivo l’andamento delle merendine, di cui si sono prodotte 215.300 tonnellate (+2,5%), per 893,5 milioni di euro (+3%). Contrastato l’andamento dei dolci da forno di ricorrenza, che dopo anni di costante crescita accusano un lieve calo in quantità (141.100 tonnellate, pari a -1,3%), ma registrano una crescita a valore dello 0,9% realizzando 740,7 milioni di euro di fatturato. I prodotti della pasticceria indu-

\ Settori

Fatturato 2005 delle produzioni dell’industria dolciaria (milioni di euro)

Fonte: elaborazione su dati A.I.D.I. Associazione Industrie Dolciarie Italiane

striale a temperatura controllata, complessivamente 69.500 tonnellate di produzione per 454 milioni di euro di fatturato, ottengono nel 2005 il miglior risultato tra i vari sottocomparti: +5,5% in volume e +6% in valore. Il cioccolato Il cioccolato e i prodotti a base di cacao, chiudono complessivamente il 2005 con una produzione pari a 350.000 tonnellate, per 2.982,7 milioni di euro di fatturato, in crescita del 3,8% a volume e del 3% a valore rispetto al 2004. I prodotti ﬁniti di cioccolato hanno raggiunto, nel 2005, le 260.800 tonnellate (+1,6%), pari ad un giro d’affari di 2.736,9 milioni di euro (+2,4%), mentre i semilavorati 89.200 tonnellate per 245,8 milioni di euro con incrementi rispettivamente del 10,8% in volume e 10,1% a valore. Tra i prodotti ﬁniti, l’exploit spetta alle tavolette di cioccolato, con un +9,4%: le preferite sono quelle al latte (il 50% del totale), ma anche cioccolato fondente è in crescita e sale al 30%.

\ Settori

Positiva anche la dinamica delle uova pasquali e i prodotti afﬁni, che raggiungono le 12.300 tonnellate (+3,4%), confermando di avere sempre una forte presa emotiva sui consumatori, grazie soprattutto al legame con le tradizioni. Tra i semilavorati si registra un aumento notevole delle coperture di cioccolato e a base di cacao, i cui volumi prodotti sono incrementati rispettivamente del 9,4% e del 18,6% rispetto al 2004. I gelati I risultati di questo comparto sono molto legati alle condizioni meteorologiche estive. Nel periodo maggio-settembre si concentra, infatti, il 75% dei consumi. Nel 2005 la produzione totale di gelateria industriale è ammontata a 244.700 tonnellate per un giro d’affari di 1.860,7 milioni di euro in calo rispetto al 2004 del 2% a volume e dello 0,9% a valore. Calo che si aggiunge a quello registrato nel 2004 (- 10,3% a volume), dovuto ad un’estate con temperature particolarmente miti rispetto a quella del 2003, duran-

te la quale le condizioni climatiche torride avevano spinto verso l’alto consumi e produzione. Per tipo di produzione, il 2005 registra un calo tanto nei gelati da passeggio (-3,6% a volume e -1,2% a valore) quanto in quelli da asporto (-1% sia a volume, sia a valore). In segno negativo anche i multipack (-7,1%), le torte e i tranci (-6,8%), le specialità da tavola singole (-2,2%) e il gelato sfuso (-2,1%). A dare impulso al comparto sono state solo le vaschette e i secchielli (+3,4%) che rappresentano il segmento produttivo di maggior peso, con circa il 35% dei volumi totali. La confetteria Nonostante il calo a volume, la confetteria ha registrato un lieve incremento a valore (+0,5%), raggiungendo i 1.215,6 milioni di euro di fatturato. Al suo interno, a soffrire maggiormente sono i prodotti con zucchero, calati del 3% a volume e aumentati dello 0,6% in valore: 75.100 tonnellate prodotte, pari a un valore di 689,1 milioni con l’eccezione dei pastigliaggi, anche gommosi, che salgono dell’1,2% e rappresentano circa un terzo del settore. Inferiore in termini quantitativi, ma indicativo per il brusco cambio di direzione, è il calo registrato dai sugarfree: nel 2005 se ne sono prodotte 25.300 tonnellate per un valore di circa 352,7 milioni di euro, in calo dell’1,2% a volume ma in crescita a valore dello 0,8%. Anche qui fanno eccezione i pastigliaggi, saliti del 33,3% a volume e del 36% a valore. Le cifre assolute, tuttavia, sono modeste: 200 tonnellate prodotte per un fatturato di soli 2,4 milioni di euro. Nonostante la battuta d’arresto,

la dinamica di medio periodo dei senza zucchero rimane positiva con un incremento del +17% a volume e del +28% a valore negli ultimi cinque anni. I consumi interni del comparto Nel 2005, i consumi interni sono cresciuti del 3,8% raggiungendo le 1.483.696 tonnellate. In forte aumento i consumi di cioccolato (+6,3%) e dei prodotti da forno (+5,5%), in calo invece i gelati (-1,2%) e la confetteria (-3,9%). Negli ultimi dieci anni i consumi pro capite dei prodotti dolciari sono cresciuti del 16,6%, raggiungendo i 25,52 kg (+3,3% rispetto al 2004). Per consumi pro capite l’Italia si colloca agli ultimi posti tra i paesi europei davanti a Grecia, Spagna, Svezia e Portogallo, ben lontana dai 58,5 kg/ anno pro capite degli inglesi e dei 41,4 dei danesi.

L’import e l’export del comparto Un segnale non confortante circa la competitività internazionale dell’industria dolciaria italiana viene dai risultati della bilancia commerciale del settore. Benché il saldo si mantenga positivo, il 2005 ha visto, per la prima volta dal 1997, calare l’export del 2,3% a volume - passato dalle 530.332 tonnellate del 2004 alle 518.045 del 2005- e del 1,1% a valore, da 1.678,3 a 1.659,5 milioni di euro. A questo calo dell’export ha fatto risconto un forte incremento delle importazioni: l’8,1% a volume, da 332.797 tonnellate nel 2004 a 359.841 nel 2005, e il 7,6% a valore, da 838,9 a 902,6 milioni di euro. Il surplus commerciale, di conseguenza, si è ridotto del 9,8% rispetto al 2004 (da 839,4 a 756,9 milioni di euro). La performance peggiore, tra le

Valore della produzione dei settori alimentari - 2005 (milioni di euro)

produzioni italiane è quella registrata dai prodotti da forno, le cui esportazioni sono decrementate del 4,2% in quantità e del 2,7% in valore, fermandosi, in valori assoluti, rispettivamente a 316.947 tonnellate e a 954,9 milioni di euro. Germania, Francia, Gran Bretagna e Spagna, nell’ordine, sono i principali mercati per i prodotti da forno italiani. In calo anche le esportazioni di gelati, che perdono l’1,5% a volume, pur guadagnando il 2,2% a valore, per un totale di 60.428 tonnellate, pari a 163,6 milioni di euro. L’export di gelati si indirizza per quasi la sua totalità (94% a volume) verso l’Unione Europea: le maggiori vendite si realizzano, nell’ordine, verso Spagna, Germania, Francia, Gran Bretagna e Paesi Bassi. Per quanto riguarda il cioccolato, a un marginale arretramento delle esportazioni (-0,1% a volume e -0,7% a valore, per un totale di 112.262 tonnellate e 445,7 milioni di euro) corrisponde un deciso incremento dell’import: 11,1% a volume (115.403 tonnellate) e 5% a valore (295,8 milioni di euro). I maggiori acquirenti di cioccolato italiano si confermano Francia, Regno Unito, Belgio, Lussemburgo, Germania e Spagna che assorbono complessivamente il 57,7% dell’export. Da segnalare, in-

Fonte: A.I.D.I. Associazione Industrie Dolciarie Italiane

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\ Settori

fine, il risultato dell’export della confetteria, aumentato del 10% in volume e cresciuto e dell’8% in valore: 28.408 tonnellate per un valore di 95,3 milioni di euro, con la Germania come sbocco principale di mercato. Nonostante la flessione del 2005 l’export del settore dolciario continua ad avere un peso significativo, confermandosi, nella graduatoria generale dell’alimentare, al secondo posto, dopo il vino. Dinamiche e prospettive del comparto Le prospettive dell’industria dolciaria italiana presentano elementi contraddittori, dove i motivi di ottimismo, che pure non mancano, si scontrano con i problemi strutturali, non tanto del settore specifico, quanto del sistema Italia. Tra i fattori positivi, a breve termine, va segnalata la sostanzia-

le stabilità dei costi di approvvigionamento delle materie prime con qualche eccezione, come la frutta secca. Anche i prezzi degli imballaggi non mostrano segni di aumento consistente nel prossimo futuro. Un caso a parte è rappresentato, in quest’ambito, dai polimeri plastici, quali polistirolo, pvc e pet, che sono derivati del petrolio e quindi subiscono le variazioni del prezzo del greggio. Crescono, invece, nell’ultimo anno, sebbene in misura relativamente contenuta, i costi della mano d’opera, +3%, e dei trasporti, +2,5%. Per il comparto la crescente apertura verso i mercati internazionali costituisce allo stesso tempo un’opportunità e una minaccia. Un indice che dà la misura dell’evoluzione verso l’internazionalizzazione è il rapporto percentuale, in volume, tra interscambio con l’estero e produzione nazio-

Produzione dolciaria nella Unione Europea - 2004 (migliaia di tonnellate)

Fonte: A.I.D.I. Associazione Industrie Dolciarie Italiane

\ Settori

nale: questo rapporto è passato dal 38,1% del 1996 al 53,5% del 2005. Se da un lato, infatti, l’internazionalizzazione porterà al rafforzamento delle grandi imprese favorendone anche la concentrazione, dall’altro rischia di mettere in crisi le aziende di dimensioni medie e medio- piccole, spesso ancora a conduzione familiare, che hanno a lungo rappresentato la spina dorsale del settore. I punti di forza che finora ne hanno decretato il successo, dall’innovazione di prodotto alle attività di marketing, alle politiche distributive potrebbero non essere più sufficienti per reggere il confronto in uno scenario davvero mondiale. Per fronteggiare i cambiamenti in atto, l’industria dolciaria dovrà probabilmente allinearsi alle macro-strategie del comparto alimentare. Serviranno politiche di filiera capaci di sviluppare processi di accorpamento delle aziende in chiave produttiva, per l’organizzazione degli acquisti e delle vendite sino alla distribuzione. Occorrerà, inoltre, trovare nuove forme di valorizzazione del prodotto nazionale sui mercati esteri. Solo a queste condizioni il settore dolciario italiano potrà consolidare il trend espansivo che ne ha sostenuto la crescita negli ultimi decenni.

Osservatori SEAT dell’Economia Locale Previsione ISAE sulla produzione industriale

Secondo i dati diffusi da Istat l’indice destagionalizzato della produzione industriale è diminuito a settembre del 1%. Per il quarto trimestre ISAE, l’Istituto di Studi e Analisi Economica, prevede un crescita dell’indice dello 0,4% rispetto ai tre mesi precedenti.

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A livello settoriale passano da una fase di espansione ad una fase di stabilità i comparti dell’alimentare, delle bevande e del tabacco, del tessile e dell’abbigliamento, della produzione in metallo e prodotti in metallo e dei mezzi di trasporto, mentre è previsto che il settore della estrazione dei minerali passi da una fase di stabilità ad una di contrazione.

La provincia di Bolzano

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La provincia di Palermo

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L’indagine SEAT Pagine Gialle 2005 è stata realizzata sui dati utilizzati per pubblicare le edizioni 2004/2005 delle directories, presenti nel database SEAT degli abbonati ai servizi telefonici di tutti i gestori nazionali

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\ Osservatori Seat dell’Economia Locale

La provincia di Bologna • 6.810 nuove imprese, pari al 10,8% del totale

La natalità delle imprese

Nel 2005 la provincia di Bologna ha visto nascere di oltre 6.810 nuove imprese, pari a circa il 10,8% del totale. I settori maggiormente dinamici sono la scuola, la Pubblica Amministrazione e le banche e assicurazioni, con tassi di crescita rispettivamente del 12,6%, 11,5% e 10,1%. I risultati meno brillanti sono quelli dell’artigianato e dell’editoria.

• I settori più numerosi: i servizi (16,1%), l’industria (15,4%) e il commercio al dettaglio (15,3%) • Il settore con il maggior export: la produzione di abbigliamento e maglieria • Il distretto della meccanica conferma la vocazione storica dell’intera Emilia

Il tessuto imprenditoriale

Nella provincia di Bologna, al primo posto per numero di imprese si colloca il settore dei servizi, con oltre 10.160 unità, pari a circa il 16,1% dell’intero tessuto economico. Al suo interno, la categoria più rappresentata è quella dei servizi legati all’edilizia, composta da 2.420 unità. Al secondo posto i servizi legati alle imprese con 1.880 unità e al terzo quelli legati all’estetica e alla bellezza, con oltre 1.300 imprese. Il secondo posto nella classiﬁca totale spetta all’industria, che conta 9.710 unità, pari al 15,4%. In questo settore, i primi tre posti sono occupati dalle costruzioni (1.730 aziende), dalle imprese metallurgiche- siderurgiche (1.715) e, inﬁne, dalle industrie meccaniche ed elettromeccaniche (1.260). Al terzo posto dei settori più numerosi si colloca il commercio al dettaglio, con 9.640 unità (15,3%), tra le quali primeggiano i negozi di abbigliamento (2.030), quelli di alimentari e bevande (oltre

Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)

\ Osservatori Seat dell’Economia Locale

1.900) e le concessionarie di auto e moto (650).

L’export

Il settore che esporta maggiormente è quello della produzione e vendita di prodotti di abbigliamento e maglieria (174 operatori), seguito da quello delle ofﬁcine meccaniche (57 operatori). La produzione delle confezionatrici, delle incartatrici e delle inscatolatrici, con 48 operatori, si trova al terzo posto, mentre in quarta e quinta posizione sono collocate la consulenza e il software legati all’informatica (44 operatori) e le macchine per l’imballaggio (40 operatori).

I distretti

Nel panorama produttivo della provincia di Bologna vanta un peso rilevante il distretto della meccanica ed elettromeccanica, con 1.270 operatori, ai quali si aggiungono circa 80 operatori dediti alla commercializzazione all’ingrosso di macchine per imballaggi in cartone e plastica e 45 operatori che commercializzano macchine utensili. Tra le ragioni del successo del distretto, l’applicazione delle tecnologie elettroniche e informatiche alle macchine utensili, in particolare per la lavorazione dei metalli, che ha consentito alle imprese del territorio di raggiungere risultati di eccellenza a livello mondiale, soprattutto per quanto riguarda la produzione di macchine tradizionali e a controllo numerico, nonché di sistemi di automazione. Un altro punto di forza del settore è costituito dalla produzione delle macchine per il confezionamento e l’imballaggio (packaging).

La provincia di Bolzano • 3.970 nuove imprese, pari al 10,9% del totale • I settori più numerosi: il tempo libero (26,6%), il commercio al dettaglio (13,2%) e i servizi (11,9%) • Il primato delle esportazioni al settore dei mezzi di trasporto • Il distretto dei prodotti dell’agroalimentare vanta una lunga tradizione di qualità

La natalità delle imprese

Nel corso del 2005 la provincia di Bolzano ha registrato la nascita di oltre 3.970 nuove imprese, pari a circa il 10,9% del totale. I maggiori tassi di natalità si sono veriﬁcati nei settori della scuola, delle apparecchiature e della Pubblica Amministrazione, con tassi di crescita rispettivamente del 27,8%, 23,1% e 17,7%. L’agricoltura, viceversa, si è rivelata il settore meno dinamico.

Il tessuto imprenditoriale

Al primo posto nella classiﬁca dei settori più numerosi della provincia di Bolzano si colloca il tempo libero, pari al 26,6% dell’intero tessuto economico, con 9.680 unità. Al suo interno, la categoria più numerosa è quella dei ristoranti, composta da circa 2.870 unità, seguita da quella della ricettività extra- alberghiera, come i bed & breakfast, i rifugi, i campeggi, ed altre strutture ricettive, con circa 2.860 unità, e dagli alberghi, con 1.260 unità. Al secondo posto della classiﬁca dei settori più importanti si situa il commercio al dettaglio, con oltre 4.810 unità, pari al 13,2%. In questo comparto, i primi tre posti sono occupati dal commercio di alimentari e bevande (1.250 unità), dai negozi di abbigliamento (1.050) e di arredamento (230). Al terzo posto per numerosità, i servizi con circa 4.300 unità (11,9% del totale): al primo posto si posizionano quelli legati all’edilizia (1.560), i servizi per le imprese (605) e quelli legati all’estetica e alla bellezza (575).

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

L’export

Secondo Astat, (Istituto provinciale di statistica, www.provincia.bz.it/astat) sul fronte delle esportazioni il principale settore è costituito dai mezzi di trasporto, con un’incidenza del 19,3%, cui fanno seguito a pari merito, i metalli e i prodotti in metallo e le macchine ed apparecchi meccanici, entrambi con una quota del 13,4%. I prodotti dell’agricoltura, della caccia e della silvicoltura, inﬁne, pesano per il 13% sul totale dell’export provinciale.

I distretti

Nella provincia di Bolzano, benché non vi sia un tessuto economico strutturato organicamente nella forma di distretto, è particolarmente rilevante il settore agroalimentare. Nel 1976, a garanzia dell’origine e della qualità controllata della produzione, la Provincia Autonoma di Bolzano ha istituito il marchio Südtirol, che caratterizza prodotti tipici quali mele, latticini, speck, miele e altri. Nell’intera provincia operano 1.750 aziende agricole, mentre sono oltre 70 gli operatori commerciali all’ingrosso del settore agroalimentare e più di 470 gli operatori commerciali dediti alla vendita al dettaglio di specialità e prodotti tipici dell’area.

Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)

\ Osservatori Seat dell’Economia Locale

La provincia di Palermo • 5.500 nuove imprese, pari al 12,4% del totale

La natalità delle imprese

La provincia di Palermo ha visto nascere, nel corso del 2005, circa 5.500 nuove imprese, pari al 12,4% del totale. I settori più dinamici sono le utilities, le banche e assicurazioni, e i servizi, con tassi di crescita rispettivamente del 14,8%, del 14,7% e del 12,4%. Il settore meno dinamico è quello legato all’artigianato.

• I settori più numerosi: il commercio al dettaglio (25,3%), i professionisti e consulenti (15,2%) e i servizi (11,5%) • Il settore con il maggior export: i mezzi di trasporto • Il distretto enogastronomico conta numerose imprese legate alle tradizioni regionali

Il tessuto imprenditoriale

Al primo posto nella classiﬁca dei settori più numerosi della provincia di Palermo si situa il settore del commercio al dettaglio, pari a circa il 25,3% dell’intero tessuto economico, con 11.120 unità. In questa categoria, i negozi più rappresentati sono quelli di alimentari e bevande, con 3.020 unità. Al secondo posto i negozi di abbigliamento (1.960) e al terzo i concessionari di auto e moto (oltre 700). Al secondo posto nella classiﬁca dei settori più importanti si collocano i professionisti e consulenti, ( 6.670 unità pari al 15,2% del totale) con al vertice le professioni medico-sanitarie (2.450), cui fanno seguito le professioni legali (1.640) e quelle tecniche (1.380). Al terzo posto troviamo i servizi: 5.040 unità, con un’incidenza dell’11,5%. Tra le imprese di questo settore, primeggiano i servizi per le imprese (810

Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)

\ Osservatori Seat dell’Economia Locale

unità), quelli legati all’edilizia (oltre 750), e quelli di estetica e bellezza (660).

L’export

Secondo le elaborazioni Unioncamere su dati Istat (fonte: Starnet, www.starnet.unioncamere. it), la provincia di Palermo ha esportato nei primi sei mesi del 2006 beni e servizi per un totale di 147,6 milioni di euro, con una crescita del 2,2% sullo stesso periodo del 2005. Il settore che esporta maggiormente è quello dei mezzi di trasporto, che, benché in calo del 4,2%, rappresenta oltre il 30% del totale.

I distretti

Nella provincia di Palermo si concentra una signiﬁcativa offerta di prodotti e servizi del comparto enogastronomico, con 4.410 esercizi tra ristoranti, pizzerie, gelaterie, pasticcerie e caffetterie, cantine, enoteche e negozi di prodotti alimentari tipici. Entrando nel dettaglio, i ristoranti sono 1.066, 1.922 i punti vendita di alimentari tipici e specialità regionali (dolciumi, oli e olive, salumi e formaggi), 1.312 le pasticcerie, gelaterie e caffetterie, 110 le cantine e le enoteche in cui si degustano vini tipici del territorio.

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L’arte della negoziazione Siamo tutti negoziatori, ma abbiamo spesso un’idea diversa della negoziazione: per alcuni è una sorta di tiro alla fune con un vincitore e un vinto, per altri un modo di giungere ad un compromesso tra interessi contrastanti. La negoziazione è in realtà un’opportunità per conseguire un obiettivo comune. Per questo motivo è importante apprendere le tecniche per negoziare efﬁcacemente

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Competizione o cooperazione ? La negoziazione è secondo alEsiste, infatti, un altro punto di Tutti noi, che piaccia o no, siamo cuni, una gara, un gioco, una vista. negoziatori. Il negoziato è parte sorta di tiro alla fune in cui c’è Molti, infatti, pensano che la nedella vita di ciascuno di noi: discuun vincitore ed un vinto. Ma da goziazione sia uno dei tanti modi tere di un aumento con il proprio cosa deriva questa opinione? Alper giungere ad un accordo e principale, tentare di accordarsi cune persone sono per loro nasembrano quindi essere naturalcon un estraneo per il prezzo di tura competitive e considerano mente inclini al compromesso. una casa, il proprio avvocato che le trattative come un campo nel Non ragionano in termini di vincitenta di accordarsi con la compaquale misurare il proprio coragtori e vinti ma di soddisfazione regnia di assicurazione per i dangio. Per altri invece la negoziaciproca, una situazione in cui enni di un incidente d’auto, ma anzione è un’occasione per dimotrambe le parti sono vincitori. In che l’amministratore locale che strare la propria superiorità. Altri effetti, la negoziazione dovrebbe incontra i dirigenti sindacali per ancora valutano la negoziazione essere un atto di cooperazione evitare uno sciopero dei mezzi in modo positivo o negativo sule non di confronto. E’ importanpubblici, o un gruppo di imprela base della propria esperienza te pensarla come un’opportunità se che decidono di costituire una personale. Eppure la negoziazioper lavorare insieme al raggiunjoint-venture, o il Segretario di ne non richiede necessariamengimento di un obiettivo comune Stato americano che tratta con te un confronto. Non è neppure che altrimenti sarebbe stato imil suo omologo russo per trovare una sorta di allenamento intelletpossibile conseguire da soli. un accordo sulla limitazione delle tuale in cui una parte canta vittoIl termine negoziazione deriva, armi nucleari. Sono tutti negoziaria, mentre l’altra perde clamoroinfatti, dal latino negotium parola ti. Il negoziato è un mezzo fonsamente. La negoziazione non è composta da nec (non) e otium damentale per ottenere dagli altri assolutamente una competizione. (tempo libero) ed indica l’attiviquello che si desidera. E’ una comunicazione nei due sensi tesa a raggiungere un accordo in situazioni nelle quali tra • autovalutazione del proprio stile negoziale le parti esistono alcuni • le fasi del processo negoziale; le strategie e le tattiche della negoziazione interessi in comune ed • gli obiettivi della trattativa e la verifica dei margini di manovra altri in contrasto. • lo studio della controparte e delle sue capacità Il negoziato è una pras• la preparazione del negoziato e la messa a punto delle possibili alternative • la scelta dello stile negoziale in relazione alla situazione: approccio si inevitabile. Si può escompetitivo e approccio cooperativo; la conduzione della trattativa sere in disaccordo per • la gestione del conflitto e la gestione degli imprevisti sempre, ma, almeno ne• la vendita e la persuasione nel processo negoziale: gli intervalli, è necessala comunicazione assertiva rio negoziare e occorre • la chiusura della trattativa e la gestione della relazione con l’altra parte farlo al meglio perchè i negoziati insoddisfacenti sono la premessa per COSTO: 550 € PIÙ IVA 20% ulteriori conflitti. SEDI: MILANO E ROMA E’ un fatto piuttosto cuDURATA DEL CORSO: 2 GIORNI (9.00 – 18.00) rioso. Molti ritengono di CODICE CORSO: SCU-06 sapere cosa è realmente la negoziazione, ma Scuola di Comunicazione d’Impresa di SEAT Pagine Gialle, quando si chiede una Seat Corporate University si propone ai clienti SEAT come scuola di definizione, si ottengono eccellenza nella formazione del personale nelle aree delle tecniche di vendita e della consulenza della comunicazione di marketing e pubblicitaria le risposte più disparaPer informazioni te. Allora, forse, è bene Fax: 011 435 2607 chiarire cosa non è la E- mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity negoziazione.

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Il programma del corso

n°6 \ gennaio - febbraio 2007

\ Formazione

Reti di vendita e formazione: dalla formazione in aula alle esperienze sul campo, le 3A Dopo la positiva esperienza del precedente incontro di benchmarking “Corporate University: esperienze a confronto” del 6 marzo 2006, si è tenuto a Milano lo scorso 7 novembre un nuovo workshop, “La Formazione alle Reti di Vendita”, argomento cruciale e di estrema attualità che ha visto coinvolte in un incontro di benchmarking, promosso da Seat Corporate University, alcune grandi aziende italiane dotate di una forza vendita capillare. Il workshop è stato organizzato al fine di condividere le logiche che stanno alla base della progettazione e dell’erogazione di questo segmento di formazione, logiche che sono sempre più dipendenti dai cambiamenti in atto nei mercati di riferimento e dalle conseguenti ricadute sulla gestione e lo sviluppo delle reti di vendita. All’incontro hanno partecipato, oltre a SEAT Pagine Gialle, i responsabili della formazione commerciale e dell’area sviluppo reti di vendita di Generali Group Academy Innovation, Pirelli Real Estate, Toro Assicurazioni e Würth Sales Academy. Il confronto ha evidenziato una varietà di metodologie e di approcci accomunati dall’attenzione verso il Cliente, il cui profilo spazia dall’artigiano sino al libero professionista, con una conseguente vastità e diversità nella gamma dei prodotti e servizi proposti dalle reti di vendita. Stabilito come comune denominatore la soddisfazione al cliente, la discussione si è incentrata sull’importanza centrale che la formazione alle reti di vendita assume per il business aziendale, portando non solo esempi di casi di successo ma anche di criticità riscontrate nell’attuazione dei percorsi formativi. E’ stata, al proposito, anche rimarcata l’importanza di trasmettere ai futuri agenti, nella fase iniziale di formazione, lo stile della casa di ciascuna impresa. Un contributo di grande interesse Le 3A del ciclo di apprendimento è stato offerto, alla conclusione del dibattito, dal Vice Presidente nazionale dell’AIF, l’Associazione Nazionale Formatori, dottor Remo Bonichi, che ha voluto proporre alcuni spunti di riflessione sui temi trattati. Il dott. Bonichi ha indicato come sia sempre meno vantaggiosa nel medio - lungo termine una metodologia basata sull’aula tradizionale, intesa come lezione frontale tra un docente e un gruppo di partecipanti, e sempre più si vada, seguendo le indicazioni del mercato, verso modalità di formazione fondate sulle esperienze sul campo e basate sul ciclo di apprendimento orientato al continuo miglioramento delle competenze. I concetti di qualità e di valore della formazione insiti in questa riflessione, sono stati sintetizzati dal dottor Bonichi, utilizzando lo schema delle 3A: • le conoscenze in Autoistruzione • i risultati in Affiancamento • la razionalizzazione in Aula Dato il positivo riscontro da parte dei convenuti che hanno sottolineato l’importanza per le proprie imprese delle evidenze emerse nel workshop, Seat Corporate University si farà promotrice, nel prossimo futuro, di nuove occasioni di incontro sui temi emersi. Per approfondimenti visitare la pagina del sito di Seat Corporate University all’indirizzo http://www.web.seat.it/SeatCorporateUniversity/sito/university/news/2006/index.html

\ Formazione Seat Corporate University

tà del contrattare nel tentativo di raggiungere un accordo. La negoziazione è generalmente associata al mondo degli affari, ma il suo campo di azione è ben più vasto, tanto che ne sono influenzate anche le relazioni familiari, personali e di gruppo. La negoziazione, dunque, non è soltanto l’abilità di condurre in porto un affare, ma lo strumento necessario per superare gli ostacoli di ogni giorno. L’arte di raggiungere un accordo di collaborazione La negoziazione è un processo - ancora una volta l’etimologia è latina, da progredior, andare avanti, e procedere - durante il quale due o più parti cercano di raggiungere una soluzione soddisfacente per un problema condiviso. Il processo avanza in modo cauto e metodico e gli interessi e le aspettative di ciascuna parte possono emergere gradualmente. Solo quando le parti riescono a decifrare i reali interessi ed intenzioni che sottendono alle posizioni dichiarate durante la negoziazione è possibile individuare soluzioni accettabili. Tutte le situazioni che, quindi, presentano un conflitto, vero o presunto, tra due o più persone, sono il campo ideale per avviare una negoziazione. Supponete di programmare il vostro fine settimana. Voi vorreste assistere alla partita di calcio, ma vostra moglie vorrebbe visitare una mostra d’arte. E’ certamente un conflitto di poca importanza, ma è pur sempre un conflitto. E un’occasione per negoziare. Ed ancora, quando gli Stati Uniti volevano stabilire un accordo con l’ex Unione Sovietica per il controllo e la riduzione degli armamenti nucleari. I conflitti mag-

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giori si verificarono nella strategia, nelle prospettive militari, nell’acquisizione di potere. Ogni settore aveva interessi da proteggere. Le negoziazioni si rivelarono la soluzione ottimale. La negoziazione è, quindi, prima di tutto, un metodo per risolvere civilmente un conflitto. Ma non solo. E’ anche una particolare competenza che permette di arricchire la propria attività lavorativa e la propria vita personale, consentendoci di raggiungere con piena soddisfazione gli obbiettivi che ci eravamo prefissati. L’obiettivo della negoziazione è quello di trovare un accordo proprio dove prima esisteva un conflitto. La negoziazione deve risolvere i conflitti con soddisfazione generale. Alcuni la considerano un’arte, altri una scienza: la scienza del compromesso, l’arte di raggiungere un accordo di collaborazione. Edmund Burke, statista e oratore del XVIII secolo, osservò che ogni vantaggio ed ogni beneficio dell’uomo, ogni virtù ed ogni atto prudente, sono fondati sul compromesso e sul baratto. Ma per conseguire il successo spesso non bastano le proprie doti naturali, occorre anche saper comunicare con la controparte ed usare le tecniche più idonee, tenuto conto del fatto che le persone, nell’ambito di una trattativa, hanno spesso un concetto differente su ciò che è giusto o leale. Inoltre alcune tecniche valide per taluni sono considerate servili o false da altri. Come in una partita a scacchi, è quindi opportuno conoscerle a fondo tutte per contrastare o prevenire le mosse della controparte.

Il corso di formazione di Seat Corporate University: la Negoziazione Efficace Grazie al corso di Seat Corporate University si possono apprendere le metodologie e le tecniche per impostare e gestire in modo efficace il processo negoziale, anche in funzione delle necessità aziendali di gestire relazioni negoziali di tipo strategico. Gli strumenti impiegati sono di natura didattica e si fondano sull’aspetto esperienziale dell’apprendimento. La didattica è attiva e tutti i partecipanti sono coinvolti in prima persona nel processo formativo. Al termine del corso avranno appreso le metodologie e i modi di porsi per gestire nel modo più efficace possibile il processo negoziale. Il corso è rivolto a imprenditori, responsabili degli uffici acquisti, responsabili dei rapporti con i clienti, gestori interni, responsabili delle risorse umane, gestori di reti vendita, venditori. I vantaggi del corso I vantaggi sono duplici: per il partecipante perché sviluppa nuove e più complesse abilità relazionali e negoziali, per l’impresa perché incrementa la possibilità di gestire con la massima efficacia le relazioni commerciali con i clienti, interni ed esterni, e con i fornitori. A cura di Ciro Barbato bestbrain@bestbrain.it Ciro Barbato è laureato in Teologia e Materie Umanistiche, e da molti anni si occupa di formazione, con esperienze maturate sia in Italia sia all’estero. Ha coperto cariche di Direttore di Istituti di Formazione in Uruguay. Attualmente è partner associato della società di formazione manageriale Bestbrain.

\ Formazione

I corsi di formazione di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Il contributo della comunicazione d’impresa al successo di vendita

Il corso si propone di individuare le azioni di comunicazione utili a dare un impulso alle vendite aziendali. Si tratterà: la pubblicità e le promozioni, i basic di una campagna di comunicazione, le due forme più diffuse di comunicazione aziendale e l’eccellenza nella comunicazione. La modalità interattiva, per la prima volta fatta di esercitazioni e workshop, consente un approccio efﬁcace anche per le risorse che si avvicinano alla materia. Costo: 400 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma

Durata: 2 giorni (9.00-18.00) Codice Corso: SCU–01

Da supporto ad assistente: un ruolo nuovo per la segreteria

Il corso, attraverso un’analisi dei modelli di comportamento efficaci in rapporto al ruolo, intende sviluppare un atteggiamento positivo di calma e di empatia in funzione antistress e antifrustrazione, che consenta di mantenere elevata l’immagine di sè stessi dell’azienda anche nei momenti di difficoltà. Instaurare una comunicazione efficace e assertiva migliorando i rapporti fra pubblico-colleghi-superiori e riconoscere i fattori condizionanti e gli ostacoli del processo comunicativo verbale e non verbale. Costo: 270 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma

Durata: 1 giorno (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–03

Parlare in pubblico

Il corso è strutturato per trasferire ai partecipanti contributi mirati in termini di efﬁcacia nel comunicare e presentarsi in pubblico. Tale capacità è infatti da coltivare e allenare perchè fattore critico di successo sia professionale, sia personale. Attraverso l’impostazione teorica, la sperimentazione, le riprese con la videocamera, il feed back, l’analisi dei punti forti e delle aree di miglioramento, i partecipanti verranno orientati verso un modo di parlare in pubblico (contatti con clienti, fornitori, riunioni, presentazioni, ecc.) più consapevole, più efﬁcace, in grado di catturare e mantenere l’attenzione degli interlocutori, generando un ascolto empatico. Costo: 550 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma

Durata: 2 giorni (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–04

La metodologia IAS

La compilazione dei bilanci secondo i nuovi criteri richiede che le funzioni aziendali coinvolte negli adempimenti amministrativi e societari siano adeguatamente supportate nell’applicazione delle nuove normative a partire dal bilancio 2005. Il corso si rivolge alle risorse dell’area amministrativa coinvolte negli adempimenti del bilancio, si pone il duplice obiettivo di trasferire logiche, tempi e modalita di introduzione ai principi contabili IAS/IFRS nella redazione dei bilanci di esercizio e dei bilanci consolidati e di far apprendere il contenuto e le implicazioni operative dei principi che hanno modiﬁcato l’impostazione del bilancio consolidato Costo: 400 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma

Durata: 2 giorni (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–05

Negoziazione efﬁcace

La capacità di interagire efficacemente, orientati sia ai risultati, sia al mantenimento positivo della relazione con l’altra parte, è una abilità relazionale che “fa la differenza” nei diversi ambiti professionali, nel rapporto con le figure esterne, clienti e fornitori, o interne, fra colleghi, fra capi e collaboratori, nei gruppi di progetto, ecc. Il corso ha l’obiettivo di aumentare nei partecipanti la consapevolezza del proprio stile negoziale, di approfondire gli elementi che concorrono ad una negoziazione efficace e di allenare, attraverso esercitazioni e simulazioni, ad una comunicazione assertiva che, a differenza di quella “aggressiva” e “passiva”, risulta coerente con un esito del negoziato positivo per entrambe le parti, in un’ottica di continuità e sostenibilità nel tempo. Costo: 550 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma

Durata: 2 giorni (9.00-18.00) Codice Corso: SCU–06

I corsi possono essere tenuti anche in sedi diverse da quelle sopra indicate in funzione delle esigenze della clientela previo raggiungimento del numero minimo di partecipanti stabilito per ciascun corso di formazione. Seat Corporate University è inoltre in grado di strutturare interventi su misura e mirati secondo le necessità dei clienti.

Per informazioni sull’iscrizione ai corsi contattare: fax 011 435.2607 e-mail corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity

Scheda d’iscrizione ai corsi di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Titolo del corso:…...........…………………………………………………….………………………………………………….. Data:............................Edizione:.....…………….…Sede:............…………………………………………………..…….… Numero di iscrizioni:...…...........………..........………Costo complessivo:..........…………………….…….…….…... Nome e Cognome del/dei Partecipante/i:…………...............................................……………………………………… ………..…………………………………………………………………………………………………………………................. .......………………………………………………...........................…………………………………………………..………… ………………………......................…………………………………......................…………………………………............. Funzione aziendale:…………………............………………………………………………………………………………….. Fatturare a:…...........…....…………………………………………………………………………………………………........... Ragione Sociale:.......…........…………………………………………………………………………………………......……... Indirizzo:…….......….……………………………………………………………………………………………………………. Città:…….....……………......……………………………………………….........CAP: .....…....… Prov: ….………………….. P. IVA o codice ﬁscale: ..........….......…………………………………………………………………………………………. Per informazioni:…....….......…………………………………………………………………………………………………… Tel:…………………………............…………………………….......Fax: ..……………………………………………………… E-mail:……....…….......………………………………………………………………………………………………………. Data e Firma …….........……………………………………………………………

inviare la scheda al seguente indirizzo: Seat Corporate University - Via Safﬁ, 18 - 10138 - Torino o via fax al numero 011 435 2607

Modalità di iscrizione L’iscrizione è presa in considerazione al ricevimento della presente scheda regolarmente compilata e sottoscritta in ogni sua parte, e dovrà pervenire almeno 30 giorni prima della data del corso. L’iscrizione si intende perfezionata al momento del ricevimento via fax della copia della ricevuta bancaria di avvenuto pagamento. Inviare a: Seat Corporate University, via Aurelio Saffi 18, 10138 Torino, o anche via fax allo 011.435.2607 Condizioni di pagamento I pagamenti dovranno pervenire al più tardi 15 giorni prima dell’inizio del corso in un’unica soluzione tramite bonifico bancario, a favore del seguente c/c intestato a SEAT Pagine Gialle S.p.A: Beneficiario: SEAT Pagine Gialle S.p.A Banca di Roma - Capitalia Via Alfieri, 8/10-10121 Torino ABI: 03002 - CAB: 01015 - C/C: 65505657 - CIN: L Nella causale del bonifico che perverrà, è indispensabile che risulti ben visibile che si tratta di un versamento a favore di Seat Corporate University. Disdette Le iscrizioni possono essere annullate fino a 10 giorni prima della data di inizio del corso. In caso di mancata o tardiva disdetta la Seat Corporate University fatturerà l’intera quota. Annullamento del corso Seat Corporate University si riserva la possibilità di annullare o rinviare il corso nel caso in cui non si sia raggiunto il numero minimo di partecipanti entro 7 giorni dalla data di inizio del corso. Ogni variazione sarà tempestivamente segnalata alle aziende partecipanti e le eventuali quote già versate saranno rimborsate. Informativa Privacy Ai sensi dell’art. 13 del D.lgs 196/203, vi informiamo che i dati sopraindicati, conferiti volontariamente nel comporre la presente iscrizione, saranno trattati in forma elettronica e nel rispetto della normativa citata dal titolare del trattamento Seat Corporate University s.c.a.r.l. per le finalità sotto indicate. I dati acquisiti tramite il presente modulo sono raccolti per le finalità connesse allo svolgimento del corso e trattati da persone incaricate del trattamento. I suddetti dati potranno essere utilizzati anche per informarvi dei nostri futuri eventi se esprimerete il vostro consenso barrando l’apposita casella. Vi informiamo, inoltre che potete esercitare i diritti di cui agli art. 7 e seguenti del Codice in materia di protezione dei dati personali. Per esercitare tali diritti potrete rivolgervi mediante comunicazione scritta a Seat Corporate University, via Saffi 18 10138 Torino. Diamo il nostro consenso al trattamento dei dati conferiti per finalità informative sui vostri futuri eventi Sì

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Con Voi

Anno II - N°6\ gennaio-febbraio 2007 Pubblicato a Torino nel mese di gennaio 2006

Dove va la città? Obiettivi puntati sull’Italia che cambia

Dove va la città?

E’ in distribuzione la pubblicazione natalizia di SEAT Pagine Gialle dal titolo “Dove va la città? Obiettivi puntati sull’Italia che cambia”, in vendita a 14,50 euro nelle migliori librerie e sul sito internet www.lupetti.com. Il volume è la conclusione del concorso fotografico “Luoghi Comuni - Ritratti di Città” lanciato da SEAT Pagine Gialle alla fine del 2005 per selezionare, con il contributo degli esperti della Fondazione Italiana per la Fotografia, le immagini destinate a impreziosire le copertine dei nuovi TuttoCittà. Filo conduttore del concorso era quello dei luoghi comuni: chi voleva prendervi parte doveva inviare uno o più scatti fotografici che confermassero o smentissero gli stereotipi tradizionalmente associati alle diverse città italiane. Milano è davvero una città “da bere”? Venezia è bellissima ma poco adatta per viverci? Torino è ancora la grigia e nebbiosa “città della FIAT”? Al termine del concorso, il materiale fotografico è stato esaminato da esperti di sociologia, semiologia e comunicazione al fine di trarre utili indicazioni circa le tendenze socioculturali e di consumo più in voga nelle città italiane. “Dove va la città” si presenta, quindi, come tre libri in uno: una raccolta fotografica, un breve saggio di sociosemiologia, ma sopratutto un’avvincente “guida ragionata” alle trasformazioni in corso nel nostro Paese.

Obiettivi puntati sull’Italia che cambia

I proventi dei diritti del volume saranno interamente devoluti da SEAT alle attività di ricerca di Telethon (www.telethon.it) di cui SEAT è uno dei principali sostenitori da qualche anno. In coincidenza con l’avvio della annuale Maratona (15-17 dicembre), SEAT ha, inoltre, lanciato una serie di iniziative a favore della raccolta di nuovi fondi che vanno dall’invito ai clienti visitati dai suoi agenti a donare 2 euro via sms al numero 48548, alla realizzazione di uno speciale “bottone” in PagineGialle Visual, attraverso il quale è possibile visualizzare in modo georeferenziato le sedi dei partner della ONLUS presso cui è possibile effettuare le donazioni.

SEAT Pagine Gialle al COMPA Si è tenuto dal 7 al 9 novembre a Bologna il COMPA, il Salone Europeo della Comunicazione Pubblica, dei Servizi al Cittadino e alle Imprese, sede privilegiata per un confronto tra Amministrazioni, Aziende, Università, studiosi e operatori impegnati nell’efﬁcienza dei servizi e nella qualità delle relazioni della Pubblica Amministrazione con i cittadini. In questa occasione SEAT ha organizzato una serie di convegni sugli strumenti di comunicazione specializzati per la P.A. con testimonianze e case history. Inoltre, l’A.D. Luca Majocchi, ha ricevuto il Premio Comunicazione Pubblica, per l’attività professionale e l’impegno profuso nel favorire e offrire contribuiti all’affermazione e alla crescita della cultura della comunicazione pubblica nelle Istituzioni e nel nostro Paese.

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Periodico bimestrale edito da SEAT Pagine Gialle Sede legale Milano, via Grosio 10/8 Sede secondaria Torino, via Aurelio Saffi18 infomagazine@seatconvoi.it www.convoimagazineseat.it www.seatconvoi.it Registrazione presso il Tribunale di Torino in data 27 febbraio 2006, numero 5946 Direttore Responsabile Roberto Franchini Responsabile Progetti Editoriali di SEAT Pagine Gialle Radames Trotta Coordinamento Editoriale Giancarlo Beck Giovanna Coggiola Giuseppe Fernicola Paolo Giuri Piero Sassi Realizzazione Editoriale QB Creative Solutions Milano,via Bronzino 41 Progetto Grafico WebScience s.r.l. Milano, via Bernina 41 Fotografie Corbis Italia s.r.l. Milano, via Lombardini 13 Stampa Stamperia Artistica Nazionale. S.p.A. Torino, Corso Siracusa 37 Pubblicità su Con Voi e copie arretrate Inviare una mail a infomagazine@seatconvoi.it consultare i siti www.convoimagazineseat.it www.seatconvoi.it o telefonare allo 011 4352140 Con Voi è una testata di proprietà di Seat Corporate University, Scuola di Comunicazione d’Impresa di SEAT Pagine Gialle Si ringraziano Raffaele Balocco della School of Management del Politecnico di Milano, Ciro Barbato, Egea Spa e Raffaello Cortina Editore, per i contributi forniti in questo numero

3,9 MILIONI DI CONSULTATORI IN PIÙ DA QUANDO È NATA FRANCESCA*

*Fonte: Eurisko Sinottica (individui 14-74 anni) ediz. 2005/1 vs. 2003/1