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Rapporto export
\Storie di successo ...e poi arriva Gianni AD Home Service
Professione sicurezza Pallottini Antincendi
L’eleganza della semplicità Meka
Soccorso per gli arti
n°5 \ n ovem b re - d i cem b re 2 0 0 6 - p rez zo d i cope r t i n a 3,0 0 €
Orthotecnica
\Comunicazione e Marketing I blog Se ne sente parlare. Se ne contano decine di milioni e gli utenti sono centinaia di milioni
\Fare Impresa
\Settori
Gestire le prenotazioni on line con PagineGialle Prenota Nuovo boom dello e-commerce in Italia: +45% rispetto al 2005
Il business a tavola L’industria alimentare è il secondo comparto produttivo italiano dopo quello manifatturiero
Costo della chiamata da fisso â‚Ź 0,022 al secondo piĂš â‚Ź 0,36 alla risposta (iva inclusa). Il costo da mobile varia in funzione del gestore.
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\Primo Piano
Rapporto Export Quanto e cosa esporta il nostro Paese e verso quali paesi, quali sono i fattori di successo e le criticità del nostro export? Quale è il profilo delle imprese che esportano? Quali sono i paesi esteri che ricercano con maggiore frequenza le nostre imprese?
I blog
Prof. Massimo Bergami
Docente Organizzazione Aziendale Università degli Studi di Bologna Consigliere Delegato ALMA Graduate School
Dott. Aldo Bonomi
Sociologo, Direttore A.Aster
\Comunicazione e Marketing
Comitato Scientifico Seat Corporate University
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Prof. Mario Calderini
Se ne sente parlare. Se ne contano decine di milioni e gli utenti sono centinaia di milioni. Ma cosa sono i blog? Solo diari per liberi adepti della Rete o anche un nuovo strumento per le strategie di comunicazione e di marketing aziendali? In questo articolo si confrontano opinioni diverse
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I peccati capitali del marketing
Mission del marketing è essere anche motore di sviluppo e innovazione. Philip Kotler, uno dei maggiori guru del marketing, descrive i peccati capitali del marketing
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Docente Strategia e Innovazione Politecnico di Torino
Dott. Pierluigi Celli
Direttore Generale LUISS Guido Carli
Ten. Gen. Giuseppe Cucchi
Capo Ufficio per la Politica Militare del Ministro della Difesa
Dott. Corrado Ruffini
Director McKinsey & Company
Prof. Severino Salvemini
Docente Organizzazione Aziendale Università Bocconi di Milano
Prof. Gian Luigi Vaccarino
Docente Economia Università di Torino
Presenza a titolo personale
\Comunicazione e Marketing
fax 011.435.2607 e-mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity
Il Key account management
Il Key account management è una complessa filosofia commerciale che mira a consolidare la relazione tra un gruppo di grandi clienti e un fornitore
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Il merchandising
E’ la tecnica di marketing che utilizza gli ambienti e le modalità con cui sono organizzati per attrarre i consumatori, stimolare in loro percezioni positive e spingerli ad acquistare
26
ricerca gli articoli di tuo interesse sul sito del magazine all’indirizzo www.convoimagazineseat.it
2
Si può avere successo promuovendosi soltanto attraverso le Pagine Gialle e utilizzando in modo creativo i call center
30
Professione sicurezza
\Storie di Successo
La Pallottini Antincendi offre un servizio completo per l’antincendio e la prevenzione contro gli infortuni in ambito lavorativo, che spazia dalla progettazione alla manutenzione periodica
34
L’eleganza della semplicità
Meka realizza e vende i prodotti nell’area campana. La sua politica commerciale unisce qualità e convenienza con una progettazione razionale ed attenta alle richieste della clientela
38
Soccorso per gli arti
Orthotecnica è una azienda di Verona che produce ausili ortopedici. Si è specializzata nella cura delle estremità inferiori
42 a ond sec e part
L’innovazione ICT nelle PMI
La ricerca svolta dalla School of Management del Politecnico di Milano evidenzia come le piccole e medie imprese siano coscienti di come le tecnologie ICT possano contribuire a migliorare il proprio livello di competitività
Sommario
...e poi arriva Gianni
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\Fare impresa
La responsabilità sociale: un’opportunità strategica per le imprese
Si va sempre più diffondendo la consapevolezza che nella gestione di un’impresa, accanto alla funzione economica esiste una funzione sociale
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Gestire le prenotazioni on line con PagineGialle Prenota
Nuovo boom dell’e-commerce in Italia: +45% rispetto al 2005. In crescita il turismo on line da 1,2 a 1,7 miliardi di euro
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La lavorazione della pelle: in prima linea nella competizione globale
\Settori
Il comparto pelle-calzature è tra le produzioni italiane che risentono maggiormente della concorrenza dei Paesi asiatici
Il business a tavola
L’industria alimentare è il secondo comparto produttivo italiano dopo quello manifatturiero. Nel 2005 la produzione ha registrato un incremento del 1,9%, raggiungendo i 107 miliardi di euro
\Osservatori Seat dell’Economia Locale Le provincie di Roma, Napoli e Brescia
\Formazione
58 64 69
Oratori si nasce o si diventa? La risposta, in genere, è che si nasce, ma a dare questa risposta sono proprio coloro che vivono con maggior apprensione l’esporre se stessi di fronte ad una platea
n°5 \ novembre - dicembre 2006
74
3 Italia e SEAT Pagine Gialle lanciano Video 89.24.24 Gate5 AG e SEAT Pagine Gialle hanno sviluppato un dispositivo di navigazione unico al mondo 3
\ Primo Piano
Rapporto Export
Le economie asiatiche motore di sviluppo degli scambi internazionali
Il modello di specializzazione dell’export italiano
L’indagine SEATDATABANK sul profilo delle imprese esportatrici
Le ricerche delle imprese italiane dall’estero secondo L’Osservatorio SEAT sull’export 4
\ Primo Piano
Quanto e cosa esporta il nostro Paese e verso quali paesi, quali sono i fattori di successo e le criticità del nostro export? Quale è il profilo delle imprese che esportano? Quali sono i paesi esteri che ricercano con maggiore frequenza le nostre imprese? Rispondono a queste domande il Rapporto 2005- 2006 sull’Italia nell’economia mondiale dell’Istituto Nazionale per il Commercio Estero, l’indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK sul profilo delle aziende esportatrici e i dati dell’Osservatorio SEAT sull’export tratte da Europages.com
Foto: © Corbis
Prezzi medi del barile (Dati in dollari 2005) Il panorama mondiale degli scambi commerciali Gli scambi internazionali di beni e servizi hanno attraversato nel 2005 una straordinaria fase di sviluppo: 12.800 miliardi di dollari con un incremento del 10% rispetto al 2004. Hanno concorso significativamente a questa crescita l’incremento dei prezzi dei prodotti energetici e delle materie prime, ad eccezione di quelle agricole, che sono aumentati di oltre due terzi nel biennio 2004-2005 principalmente a seguito della sostenuta domanda dei paesi emergenti (tabella1). Il centro propulsore degli scambi internazionali è stata, infatti, l’Asia cui si è associato il Giappone, in ripresa dopo oltre un decennio di stasi, i paesi esportatori di petrolio e gli Stati Uniti il cui deficit commerciale è cresciuto ulteriormente. Modesto invece il contributo dei paesi dell’Unione Europea le cui economie, a differenza di quelle dei paesi asiatici e degli USA, hanno registrato contenuti tassi di crescita. L’incremento del prezzo dei prodotti energetici oltre ad incrementare il valore degli scambi commerciali mondiali, ha anche prodotto una ridistribuzione della ricchezza a favore dei paesi produttori, di cui ne ha accresciuto il potere d’acquisto e il valore delle importazioni, e ha provocato forti squilibri nelle bilance commerciali dei paesi in deficit di proprie risorse energetiche. Oltre al petrolio, a conferma che i paesi emergenti sono stati il motore della crescita del commercio internazionale, i settori che hanno registrato i maggiori sviluppi sono stati la chimica e la metallurgia. Le esportazioni italiane A causa sia della stagnazione
90
75
60
45
30
15
Tabella 1 Fonte: Bp, pubblicata sul numero 266 del Sole 24 Ore del 22 settembre 2006
dell’economia sia del deficit energetico, che ha raggiunto nel 2005 i 40 miliardi di €, la situazione italiana nel quinquennio 2001 – 2005 si è aggravata. La dipendenza del nostro Paese dal costo dei prodotti energetici ne ha condizionato pesantemente la competitività. L’Italia, nel 2005 ha importato beni e servizi per 305,7 miliardi di € (+7% 1 Germania rispetto 2 Stati Uniti al 2004) 3 Cina esportan4 Giappone done solo per 295,7 5 Francia miliardi. 6 Paesi Bassi L’export è 7 Regno Unito cresciuto 8 Italia del 4%, a 9 Canada prezzi cor10 Belgio renti, ma 11 Hong Kong la crescita 12 Corea del Sud è avvenuta 13 Russia a seguito dell’incre14 Singapore mento dei Altri paesi prezzi uniTabella 2
tari dei beni esportati a scapito dei loro volumi che sono decrementati del 2,5%. E nonostante la crescita registrata, la quota mondiale, sempre a valori correnti, dell’Italia nelle esportazioni di merci è scesa dal 3,9% del 2004 al 3,5% del 2005 (tabella 2).
Primi paesi esportatori mondiali di merci 2000 - 2005 2000
2001
2002
2003
2004
2005
8,6
9,3
9,5
9,9
10,0
9,4
12,1
11,9
10,8
9,7
9,0
8,7
3,9
4,3
5,1
5,8
6,5
7,4
7,5
6,6
6,5
6,3
6,2
5,7
5,1
5,3
5,2
5,2
5,0
4,4
3,6
3,8
3,8
4,0
3,9
3,9
4,4
4,4
4,3
4,1
3,8
3,6
3,7
3,9
3,9
4,0
3,9
3,5
4,3
4,3
3,9
3,6
3,5
3,4
2,9
3,1
3,3
3,3
3,4
3,2
3,2
3,1
3,1
3,0
2,9
2,8
2,7
2,5
2,5
2,6
2,8
2,7
1,6
1,3
1,7
1,8
1,8
2,3
2,2
2,0
2,0
1,9
2,0
2,0
34,2
34,2
34,4
34,8
35,3
37,0
Fonti: Elaborazioni ICE su dati FMI-DOTS Elaborazione tavola 1.4 tratta da “L’Italia nell’economia mondiale, Sintesi del rapporto ICE 2005-2006”
n°5 \ novembre - dicembre 2006
\ Primo Piano
5
L’ indagine SEAT Pagine Gialle – DATABANK sulle imprese italiane esportatrici Una recentissima indagine di maggiore dimensione. Per realizzata da DATABANK per il 36% delle imprese l’export conto di SEAT Pagine Gialle costituisce una parte detersu un campione significativo minante del giro d’affari rapdi imprese esportatrici italiane presentando oltre il 60% del appartenenti ai settori alimenproprio fatturato, ciò a testimotari, legno e arredamento, menianza della vocazione e della tallurgia, meccanica, tessile e imprenditorialità delle aziende abbigliamento ne ha messo in italiane nei confronti dei merluce profilo, mercati e i mezzi cati esteri. L’importanza che di comunicazione adottati. EcAndamento dell’export cone una breve verso l’anno precedente sintesi. Il profilo delle imprese Per numero di addetti, prevalgono le imprese di media dimensione- tra 10 e 100 addetti- e le grandi imprese – con più di 100 addetti – che rappresentano rispettivamente circa il 34% e il 38% del totale delle imprese esportatrici. Pur minoritaria, è comunque significativa la % delle piccole imprese – con meno di 10 addetti – che esportano, sono il 27,5%, una quota rilevante tenuto conto delle maggiori difficoltà che esse devono affrontare rispetto alle imprese
Fonte: indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK, settembre 2006
Previsione a un anno dell’andamento dell’export
Fonte: indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK, settembre 2006
6
\ Primo Piano
le imprese italiane attribuiscono all’export si desume anche dalla figura aziendale posta a presidio dei mercati esteri: nel 35,9% del totale delle imprese è direttamente il vertice – il titolare, l’amministratore delegato, l’amministratore unico o un socio – ad occuparsene. Questa percentuale sale al 61% circa nella piccola impresa per scendere al 19% nella grande impresa, ove, però il presidio dell’export è rafforzato dalla presenza di più funzioni – vendite estero per il 25%, marketing- vendite e amministrazione rispettivamente per il 24% ciascuno. Le previsioni sull’export Le imprese italiane sono ottimiste sul futuro anche grazie ai buoni risultati ottenuti nell’anno in corso: il 46,8% delle imprese, infatti, ha incrementato il proprio export rispetto all’anno precedente a fronte di un 13,8% che ha subito una diminuzione, mentre il restante 39,4% non ha subito alcuna variazione. Il 50% delle imprese ritiene, quindi, che la propria capacità di esportare incrementerà nel prossimo anno, il 45% ipotizza che sarà stabile e
UE-25 sono la metallurgia e il (risposte multiple) tessile- abbigliaArea % delle imprese mento, quelli più attivi nelle aree Paesi UE - 25 88,6 % extra-UE il lePaesi europei extra - UE 35,6 % gno-arredamenAmeriche 43,1 % to e la meccaniAsia 39,8 % ca. Africa 17,5 % L’80% delle imAustralia 8,6 % prese dichiara Fonte: Indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK, settembre 2006 che il punto di forza dei prodotti solo il restante 5% ne prevede esportati è la qualità. Ad essa un peggioramento. segue il prezzo (31%), la specializzazione e l’unicità (28%) I mercati e i punti di forza e il design e la creatività del dell’export italiano made in Italy (25%). Germania, Francia, Stati Uniti, Spagna e UK sono i principaI mezzi di comunicazione li paesi dell’export italiano che Le imprese italiane sono apsi concentra prevalentemenprezzate e ricercate sui merte nella UE- 25 anche se non cati esteri: 4 imprese su 10, mancano importanti segnali infatti, sono contattate sponverso una globalizzazione deltaneamente dai clienti esteri. la offerta: se, infatti, 9 imprese Da ciò origina, probabilmensu 10 esportano nella UE-25, te, la bassa propensione del4 imprese su 10 lo fanno nelle imprese italiane ad investire le Americhe e in Asia. I settoin mezzi di comunicazione alri più attivi nell’export nella UE l’estero, complice anche il fre-
Le aree dell’export italiano
quente utilizzo di referenti in loco: solo il 35,6% delle imprese, infatti, investe oltre lo 0,5% del proprio fatturato. Tra i mezzi più frequentemente utilizzati vi sono internet, le fiere, le reti di vendita, il direct marketing e la pubblicità su riviste di settore, le directories. Elevato il livello di soddisfazione (67%) e il giudizio sul costo (il 91% lo reputa equo) degli inserzionisti di Europages, la directory specializzata e multimediale di SEAT Pagine Gialle al servizio degli esportatori europei. Fonte: Indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK sulle imprese italiane esportatrici
Il punto di forza dei prodotti italiani esportati: la qualità (risposte multiple)
Fonte: indagine SEAT Pagine Gialle - DATABANK, settembre 2006
n°5 \ novembre - dicembre 2006
\ Primo Piano
7
Export dell’Italia per aree del mondo nel 2005 (milioni di euro) Unione Europea
2005
peso %
variazione % 2004-2005
173.370
58,6
1,6
Altri paesi europei
37.591
12,7
7,7
America settentrionale
26.372
8,9
6,4
Asia orientale
19.219
6,5
1,9
Medio Oriente
11.791
4,0
12,0
America centrale e meridionale
8.689
2,9
12,0
Africa settentrionale
7.544
2,6
5,7
Altri paesi africani
3.950
1,3
20,2
Asia centrale e meridionale
2.932
1,0
22,4
Oceania
3.027
1,0
0,3
MONDO
295.739
100,0
4,0
Tabella 3 Fonte: Elaborazione ICE su dati ISTAT elaborazione tavola 2.4 tratta da “L’Italia nell’economia mondiale, Sintesi del Rapporto ICE 2005-2006”
I primi venti paesi di destinazione delle esportazioni italiane nel 2005 Valori (milioni di euro)
Variazioni %
Quote %
Quote %
2005
2004-05
2004
2005
1 Germania
38.768
-
13,6
13,1
2 Francia
36.188
2,7
12,4
12,2
3 Stati Uniti
23.940
7,0
7,9
8,1
4 Spagna
21.936
5,8
7,3
7,4
5 Regno Unito
19.032
-5,6
7,1
6,4
6 Svizzera
11.626
-1,2
4,1
3,9
7 Belgio
7.957
11,8
2,5
2,7
8 Austria
7.207
3,1
2,5
2,4
9 Paesi Bassi
7.099
5,9
2,4
2,4
10 Turchia
6.167
8,4
2,0
2,1
11 Russia
6.064
22,2
1,7
2,1
12 Grecia
5.792
-10,7
2,3
2,0
13 Polonia
5.465
6,1
1,8
1,8
14 Romania
4.673
9,0
1,5
1,6
15 Cina
4.605
3,5
1,6
1,6
16 Giappone
4.541
4,8
1,5
1,5
17 Portogallo
3.196
-6,5
1,2
1,1
18 Svezia
3.036
6,7
1,0
1,0
19 Hong Kong
3.013
2,2
1,0
1,0
20 Repubblica Ceca
2.838
3,5
1,0
1,0
Altri paesi
72.596
7,9
23,7
24,5
MONDO
295.739
4,0
100,0
100,0
Tabella 4 Fonte: Elaborazione ICE su dati ISTAT Elaborazione tavola 2.6 tratta da “L’Italia nell’economia mondiale, Sintesi del Rapporto ICE 2005-2006”
8
\ Primo Piano
Il modello di specializzazione dell’export italiano L’arretramento dell’export italiano, il cui mix, come abbiamo già osservato, è caratterizzato dall’incremento dei prezzi unitari dei prodotti esportati e dal calo dei volumi è dovuto ad una molteplicità di fattori strutturali, tra i quali il mutamento avvenuto negli ultimi anni nel modello di specializzazione delle imprese esportatrici. L’Italia sta sostanzialmente puntando le sue esportazioni, che si caratterizzano e sono riconosciute a livello mondiale per la loro qualità, verso segmenti di domanda qualitativamente superiori nei quali non deve competere con i prodotti dei paesi emergenti o con quelli a più bassi costi di produzione. Se ciò, per alcuni versi, è un punto di forza, per altri, ne rappresenta una debolezza e un limite. Questi segmenti sono, infatti, caratterizzati da una domanda mondiale relativamente lenta e poco elastica. Si tratta, in sostanza, di mercati in grado di assorbire incrementi di prezzo ma con tassi di crescita contenuti. Da ciò deriva il decremento nei volumi esportati. La nostra economia, quindi, per conseguire una sostanziale ripresa, dovrebbe affiancare a questo modello di export, un altro che abbracci i settori più dinamici della domanda mondiale. Ulteriori motivi di debolezza dell’economia italiana risiedono nella sua scarsa capacità di attrarre capitali dall’estero e nella bassa capitalizzazione delle imprese, limite quest’ultimo che condiziona pesantemente la valorizzazione del patrimonio imprenditoriale italiano e i potenziali ulteriori sviluppi anche attraverso una maggiore presenza all’estero. Malgrado questo contesto, caratterizzato più da ombre che
Export italiano per settori (milioni di euro) variazione % 2004-2005
Settori ATECO
2005
peso %
da luci, il numero delle imprese italiane esportatrici è cresciuto nel 2005 del 4,7% passando da 186.706 del 2004 a 195.546.
Prodotti agricoli, dell’allevamento e della pesca
4.063
1,4
6,8
Prodotti dell’industria estrattiva
995
0,3
28,2
Prodotti dell’industria manifatturiera
285.224
96,4
4,2
I principali mercati dell’export Italiano L’export italiano (tabella 3 pagina 8) è fortemente concentrato verso i Paesi Europei (UE ed altri paesi europei) che assorbono il 71,3% del valore dell’export. Il 58,6% è diretto verso i Paesi UE 25 - ai primi posti la Germania (13,1%), la Francia (12,2%), la Spagna (7,4%) e il Regno Unito (6,4%)- il cui export è cresciuto di un modesto +1,6%, e dei Paesi Europei non ancora UE, che assorbono il 12,7% dell’export, cresciuti complessivamente del 7,7%, in particolare grazie alla Russia (+22,2%). Secondo mercato per importanza è l’America Settentrionale, con gli Stati Uniti che hanno assorbito nel 2005 l’8,1% dell’export italiano, con una crescita del 7%. Significative le crescite, pur in presenza di modeste quote di export, dell’Asia Centrale e meridionale (+22,4%), dei Paesi Africani (20,2%), del Medio Oriente (+12%) e dell’ America Centrale e meridionale (+12%), segno di una maggior capacità delle imprese italiane di diversificare i propri mercati. La tabella 4 a pagina 8 riporta in dettaglio i primi 20 paesi di destinazione delle esportazioni italiane.
Alimentari, bevande e tabacco
16.098
5,4
2,6
Prodotti tessili e dell’abbigliamento
25.980
8,8
-1,3
Calzature e prodotti in pelle e cuoio
12.479
4,2
-2,0
Prodotti in legno e sughero (esclusi i mobili)
1.326
0,4
-4,0
Prodotti in carta, stampa, editoria
6.355
2,1
2,5
Prodotti petroliferi raffinati
9.719
3,3
54,7
Prodotti chimici e farmaceutici
30.122
10,2
9,8
Prodotti in gomma e plastica
11.021
3,7
3,0
8.783
3,0
-2,9
Metalli e prodotti in metallo
29.803
10,1
8,8
Macchine e apparecchi meccanici
59.078
20,0
2,2
Elettronica, elettrotecnica, strumenti di precisione
27.254
9,2
5,3
Mezzi di trasporto
32.312
10,9
1,8
Altri manufatti
14.894
5,0
-2,4
5.458
1,8
-8,8
295.739
100,0
4,0
Vetro, ceramica e materiali non metallici per l’edilizia
Altri prodotti TOTALE EXPORT
Foto: © Corbis
Tabella 5 Fonte: Elaborazione ICE su dati ISTAT Elaborazione tavola 2.8 tratta da “L’Italia nell’economia mondiale, Sintesi del Rapporto ICE 2005-2006”
n°5 \ novembre - dicembre 2006
\ Primo Piano
9
La domanda di prodotti italiani nel mondo: i dati dell’Osservatorio SEAT Pagine Gialle sull’export Europages.com, la directory specializzata di SEAT Pagine Gialle, è un osservatorio privilegiato per
Le maggiori consultazioni arrivano dai paesi OCSE (2005)
Fonte: Osservatorio SEAT Pagine Gialle sull’export, settembre 2006
monitorare i trend della domanda di prodotti e servizi, grazie alla presenza nel proprio data base dei dati relativi a 600.000 aziende europee esportatrici e ai 24 milioni di visite nel 2005, in netta crescita nel corso degli anni (+478% rispetto al 2001 e +36% rispetto al 2004).
I paesi più ricercati (2005)
Fonte: Osservatorio SEAT Pagine Gialle sull’export, settembre 2006
10
\ Primo Piano
I trend internazionali Le consultazioni dai paesi OCSE costituiscono circa il 70% del totale. Tra queste dominano gli Stati Uniti con circa 2,7 milioni di consultazioni cui seguono i paesi con i maggiori PIL mondiali - Paesi Bassi, Spagna, Francia, Italia e Germania - le cui economie contribuiscono in modo significativo al volume degli scambi internazionali. Ancorché di dimensioni più contenute, si rilevano nel triennio 2003-2005, trend crescenti nelle consultazioni dai paesi emergenti, come la Turchia (+730%), la Polonia (+603%), l’India (+379%), la Cina (+368%) e la Russia (+122%), a conferma dell’ importante processo di crescita in atto nelle relative economie.
Il trend delle consultazioni di www.europages.com è in netta crescita
Nota: per visita si intende ogni singolo accesso al sito; per ricerca si intende ogni singola richiesta inviata al motore di ricerca Fonte: Osservatorio SEAT Pagine Gialle sull’export, settembre 2006
I settori I settori con maggiori consultazioni sono quelli delle costruzioni meccaniche, della metallurgia e lavori metalli, dell’alimentazione, del tessile e abbigliamento. Da rilevare come le ricerche relative a questi settori, primari per lo sviluppo economico di un paese, siano in particolare crescita da parte dei paesi emergenti. Tra i paesi ad essere maggiormente ricercati vi sono quelli che effettuano le maggiori ricerche: in prima posizione la Francia con l’11% del totale ri-
cerche, cui fanno seguito l’ Italia e Germania con una quota del 9% ciascuna, la Spagna (7%), il Regno Unito (6%) e la Polonia (5%). La domanda di prodotti italiani Complessivamente le ricerche sull’Italia da parte degli altri paesi crescono del 39%. L’ analisi delle quote di consultazioni per settore conferma la vitalità delle eccellenze italiane: i prodotti tipici del made in Italy, le costruzioni meccaniche e la metallurgia.
La directory multimediale disponibile su carta, cd e in internet all’indirizzo www.europages.com, è leader del mercato B2B per l’informazione sugli esportatori europei. I volumi e i cd sono pubblicati in 6 diverse lingue per 600.000 copie di tiratura. Il sito è consultabile in 25 lingue e dispone di un data base di 600.000 aziende europee che esportano
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I settori Circa il 69% dell’export si concentra in 8 settori (tabella 5 a pag.9): • macchine e apparecchi meccanici con il 20%, • mezzi di trasporto con il 10,9%, • prodotti chimici e farmaceutici con il 10,2%, • metalli e prodotti di metallo con il 10,1%, • elettronica, elettrotecnica e strumenti di precisione con il 9,2%, • tessile e abbigliamento con l’8,8%. Seguono i prodotti tipici del made in Italy, bevande e tabacco con il 5,4% e altri manufatti – mobili, gioielleria e oreficeria- con il 5%. I settori, a prezzi correnti, a maggiore crescita sono i prodotti chimici e farmaceutici con il 9,8%, i metalli e prodotti di metallo con l’8,8% rispetto al 2004, l’elettronica, elettrotecnica e gli strumenti di precisione con il 5,3%. Mentre le esportazioni dei settori tipici del made in Italy come il tessile (5,4%), i mobili (-4,4%) e le calzature (-2,7%) hanno subito un arretramento, dovuto in una certa misura anche alle vendite delle affiliate estere delle imprese italiane il cui fatturato verso i paesi importatori ha sostituito l’export diretto dall’Italia. Significativa, infine, anche se presente con una quota marginale (3,3%), la crescita del settore dei prodotti petroliferi raffinati (+54,7%) dovuta al relativo incremento nella domanda. La tabella 6 a pagina 12 evidenzia comunque come la quasi totalità dei settori italiani nel periodo 1997-2005 abbia perso competitività in termini di quote di mercato sui mercati internazionali.
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Quote di mercato dell’Italia sulle esportazioni mondiali per settore
Tabella 6 Fonte: elaborazioni ICE su dati Eurostat e Isituti nazionali di Statistica. Tavola tratta da “L’Italia nell’economia mondiale, sintesi del Rapporto ICE 2005-2006”
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quinta regione per export) mentre è in decremento del 1,5% il Veneto (seconda regione per export con 39,6 miliardi di €). Le conclusioni del Rapporto ICE Il rapporto ICE 2005 – 2006, dopo aver evidenziato le criticità del modello di specializzazione, ne pone in luce anche gli aspetti positivi, tra cui principalmente: • la capacità delle imprese ad aver puntato su prodotti di qualità sottraendosi alla competizione dei paesi emergenti e a più basso costo del lavoro • il grado di consolidamento nella struttura dimensionale delle imprese, l’ampliamento nel numero delle aziende esportatrici e dei loro mercati di riferimento • la crescente capacità delle piccole e medie imprese di essere presenti sui mercati esteri anche attraverso investimenti diretti o accordi di partnership
• l’apertura di nuovi distretti ai mercati internazionali e loro capacità di differenziare le produzioni. Fattori, in grado di dare inpulso alla riconquista da parte del nostro Paese di una posizione di assoluto primo piano nell’economia mondiale. I trend del 2006 Il Ministero del Commercio estero ha recentemente diffuso i dati relativi all’andamento dei primi mesi del 2006 che paiono indicare un netto recupero dell’export italiano: • l’incremento nell’export dei Paesi extra - UE, relativi al periodo giugno 2005-2006 ha segnato un incremento del 10,6% • l’incremento nei confronti dei Paesi UE, relativo al periodo luglio 2005-2006, è stato del 12,4%. Particolarmente significativo l’export nei confronti della Cina passato dal +2,6% dello scorso
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Le regioni italiane a maggior export Le aree e le regioni che maggiormente hanno contribuito allo sviluppo dell’export sono state nel 2005 l’Italia Insulare, grazie alla specializzazione nella raffinazione del petrolio, e il Nord- Ovest, grazie alla Lombardia, al primo posto per valore di export con 84,4 miliardi di €, ove accanto a settori tradizionali come calzature e mobili, sono presenti settori ad alta tecnologia come la chimica e l’elettronica. Seguono l’Emilia – Romagna (37,2 miliardi di €, terza regione per export) con un incremento del 7,7% e, con valori di export decisamente inferiori ma tassi di crescita significativi, la Liguria ( 4,2 miliardi di € di export) con + 16% e il Molise (0,6 miliardi di € di export ) con +13,3%. In stasi il Piemonte (31,8 miliardi di €, quarta regione per export) e la Toscana (21,8 miliardi di €,
L’export nei primi mesi del 2006: trend positivo per meccanica e tessile (Dati gennaio-luglio 2006 in milioni di euro)
anno al +18,6% del 2006. Istat (tabella 7) ha rilevato che i maggiori saldi attivi si registrano nei settori delle macchine e apparati meccanici, tessile e abbigliamento, mobili, prodotti in cuoio e in gomma e plastica, mentre fortemente deficitari restano i materiali energetici, i prodotti chimici e gli apparecchi elettronici di precisione. In ripresa anche i prodotti tipici del Made in Italy
Fonte: Rapporto 2005 – 2006 sull’Italia nell’economia mondiale, Istituto nazionale per il Commercio Estero www.ice.it
Tabella 7 Fonte: Istat Pubblicata sul numero 261 del Sole 24 Ore del 23 settembre 2006
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I blog \ Comunicazione e Marketing
Se ne sente parlare. Se ne contano decine di milioni e gli utenti sono centinaia di milioni. Ma cosa sono i blog? Solo diari per liberi adepti della Rete o anche un nuovo strumento per le strategie di comunicazione e di marketing aziendali? In questo articolo si confrontano opinioni diverse
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In Italia il blog più famoso è quello di Beppe Grillo, ma il fenomeno pare inarrestabile. Secondo Technorati, società che si occupa di censire e catalogare i blog, i blog sono oltre 50 milioni e negli ultimi 2 anni sono cresciuti al ritmo di 175mila al giorno. E i blogger si contano in centinaia di milioni. Ma i protagonisti dei blog non sono solo gli adepti della Rete: anche le grandi imprese come Microsoft, FIAT, Telecom, Piaggio, Benetton, Martini & Rossi, General Motors, o giganti della internet economy come Google, iniziano ad essere presenti con propri blog. E anche media-company come il Guardian e la BBC o la News Corporation di Rupert Mardoch di cui è recentissima la notizia dell’acquisizione, per circa 600 milioni di dollari, di Myspace. Che cosa sono Un weblog, termine coniato da Jorn Barger nel 1997 e abbreviato in forma tronca da Peter Merholz, è un luogo virtuale dove chiunque può dialogare, raccontare e condividere esperienze, esprimere e far circolare idee, sentirsi parte di una comunità. E’ un diario web fatto di contenuti esposti in ordine cronologico che tratta dei più diversi argomenti, dalla cucina ai temi sociali, dalla musica ai video (vedi box). I blog si creano con estrema facilità usando programmi scaricabili anche gratuitamente in internet. Molti blog sono fonte di informazione anche per i giornalisti che, spesso, vi reperiscono notizie difficili da trovare altrove.
Un blog per tutti i gusti
• personali, ove l’autore descrive le proprie esperienze quotidiane • di attualità, per commentare notizie od eventi ed esprimere opinioni • tematici, punto d’incontro per persone con interessi e hobby comuni • directory, blog specializzati nella raccolta di link su specifici argomenti • photoblog, nei quali sono pubblicate foto invece di testi • blog vetrina, per diffondere opere come testi, vignette, video • politici, utilizzati per comunicare opinioni presso il pubblico • urban, riferiti ad entità territoriali, come una città o un paese, di cui si condividono problematiche
• watch, di critica • m-blog per pubblicare le proprie scelte musicali e condividerle • vlog, che utilizzano filmati come contenuto principale • audio blog e podcasting, blog audio con possibilità di scaricare musica • wikiblog, blog a cui sono aggiunte le funzionalità di wiki • nanopublishing, blog monotematici redatti da più autori Fonte: www.wikipedia.it
I corporate blog I corporate blog nascono negli Stati Uniti per far circolare informazioni relative a nuovi prodotti, raccogliere opinioni, stabilire una relazione diretta con i consumatori, discutere delle loro scelte di acquisto, trasformarli in convinti strumenti di trasmissione dei messaggi aziendali. “Non stiamo cercando di usare i consumatori senza che loro lo sappiano. Al contrario”, sottolinea il responsabile marketing di Burger King, Russ Klein” cerchiamo di adattarci noi alle esigenze e alle richieste del pubblico. Quello che abbiamo capito è che la pubblicità dei banner non ha senso in un mondo in cui il messaggio che arriva in un forum di discussione è considerato più importante o attendibile”. Ma non solo: i blog sono anche formida-
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MySpace, la più popolare web community del mondo
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bili strumenti per guadagnare posizioni nei motori di ricerca. “Oltre a migliorare la relazione con i consumatori”, spiega Maurizio Di Iorio, amministratore unico di Talent Ad, “grazie alla tecnologia RSS, i blog vengono incontro alle esigenze delle aziende di ottenere visibilità; i blogger possono importare automaticamente i contenuti che vengono pubblicati e aggiornati. Questo ha notevoli effetti sull’indicizzazione dei motori di ricerca. E si viene a creare un effetto a valanga”. Ma che i corporate blog siano apprezzati è testimoniato dal numero degli utenti: secondo una recente indagine di Pew Internet, negli Usa nel 2004, oltre 30 milioni di utenti li hanno frequentati per ricercare informazioni e notizie di vario genere. Negli Usa, le imprese a rischio di essere accusate da associazioni di consumatori o di cittadini per comportamenti ritenuti poco socialmente responsabili - sono noti i casi di aziende entrate nell’occhio del ciclone per le condizioni di lavoro delle loro fabbriche nel terzo mondo- usano i blog per sondare le opinioni del pubblico e prevenire per tempo problemi che potrebbero vederle seriamente coinvolte. In Italia le imprese utilizzano i corporate blog in modo spesso diverso dal modello americano. Alcune aziende, infatti, invece di focalizzarsi sui prodotti, narrano storie di personaggi virtuali, come nel caso di Miss Y di Lancia, nei cui stili di vita i prodotti acquistano un ruolo centrale. Altre, come Alfa Romeo, selezionano appassionati ed esperti dei propri prodotti con i quali costruiscono panel virtuali di discussione da cui traggono giudizi e suggerimenti su modifiche o
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3 buoni motivi per realizzare un blog aziendale 1. Stabilire una relazione con i clienti e monitorare la propria reputazione I blog sono simili a panel permanenti di clienti: attraverso i blog è quindi possibile raccogliere opinioni, suggerimenti e critiche e monitorare l’immagine e la reputazione dei prodotti e dell’azienda. 2. Attivare il passaparola per lanciare un nuovo prodotto I blog se costantemente alimentati di notizie consentono una veloce diffusione delle informazioni che vi sono immesse. Gli utenti convinti divengono strumento di trasmissione dei messaggi innestando un passaparola a valanga. 3. Salire nelle posizioni nei motori di ricerca Le pagine dei blog che trattano di un determinato prodotto o servizio sono ricche di parole chiave facilmente intercettabili dai motori di ricerca.
innovazioni da apportare. Tecnica questa, nota con il termine di crowd- sourcing, utilizzata anche negli USA da Chevrolet. Gli scettici A fronte dei numerosi convinti sostenitori dell’efficacia dei blog, non mancano gli scettici. Secondo i dati di una recente indagine della società di comunicazione e relazioni pubbliche Burson- Marsteller, le imprese italiane hanno nei confronti dei blog un atteggiamento di primo-approccio: i blog sono visitati per curiosità nel 42,5% dei casi, nel 39,5% sono giudicati una fonte importante di informazione, ma solo nel 29,5% dei casi sono consultati per lavoro almeno una volta alla settimana. Il giudizio sulla loro attendibilità, è infine, negativo nel 61,5% dei casi. Un’altra
indagine realizzata da Tns Infratest (www.tnsabacus.it) in collaborazione con Digital Pr, agenzia di relazioni pubbliche del gruppo Hill & Knowlton, che evidenzia i più tradizionali forum e newsletter sono più efficaci dei blog nell’influenzare le decisioni di acquisto dei consumatori. Tra gli altri tanti motivi di scetticismo sul media spiccano, poi, l’impossibilità di controllarne messaggi e diffusione, di misurare il ritorno degli investimenti sostenuti, gli sforzi e i costi necessari per alimentarli con un flusso costante di informazioni, il rischio che i dipendenti autori dei blog rendano pubbliche informazioni riservate oppure trattino con leggerezza temi sensibili per l’azienda. Secondo altri la colpa della presunta inefficacia dei blog è da attribuirsi alle aziende che spesso
non sono preparate a gestire un dialogo diretto con i propri consumatori. Vincenzo De Tomaso, responsabile del blog aziendale di Digital Pr sostiene, infatti, che un corporate blog è “un’opportunità low cost anche se richiede impegno costante da parte dell’azienda. Il problema è che le aziende non sono abituate a una comunicazione continuativa, ma a interventi spot sui nuovi prodotti o eventi. Il blog le obbliga a un cambio di paradigma nella comunicazione”.
Il blog di Lancia, www.miss-y.it
Istruzioni per l’uso 1. Chiedersi chi lo leggerà
Individuare il proprio target diviene ancora più importante, rispetto agli altri media, in un luogo affollato di messaggi come internet. 2. Comunicare in modo innovativo
Per lanciare un blog è necessario individuare argomenti nuovi che sappiano attrarre l’interesse e la curiosità dei navigatori. Costruita l’audience solo successivamente sarà possibile far passare messaggi di marketing. 3. Blogrolling
Quanto vale un blog? Esistono ormai diversi strumenti e società che si occupano di monitorare la blogosfera. Tra questi, Measure Map di Google che offre un servizio di statistiche, Siris Media Factory che ha realizzato un servizio per misurare la presenza e la reputazione di un brand, Federated Media Publishing che elabora i dati relativi ai blog più famosi, mentre Business Opportunities Weblog mette a disposizione uno strumento, realizzato in collaborazione con Technorati, per quantificare il valore economico di un blog. Una particolarità rispetto agli altri media di internet: il criterio di valutazione non è basato sulle visite ma sul numero dei link e la loro autorevolezza verso il blog
Si tratta della lista di link che è usata per accedere ad altri blog. Entrare nei blorolling più frequentati ed autorevoli significa incrementare il traffico verso il proprio blog. 4. Le parole chiave dell’azienda
Gli spider dei motori di ricerca scandagliano internet alla ricerca di parole chiave che se opportunamente ripetute creano traffico. 5. Misurare il volume del traffico
Se cala o non cresce, è necessario modificare i temi e il modo di presentarli per catturare l’interesse degli utenti.
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I peccati capitali del marketing Mission del marketing è essere anche motore di sviluppo e innovazione. Ma spesso le imprese commettono gravi errori con conseguenze di non poco conto per la propria posizione sul mercato. Philip Kotler, uno dei maggiori guru del marketing, descrive i peccati capitali del marketing
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La teoria è semplice e sulla carta infallibile: quando si lancia un nuovo prodotto, un buon piano di marketing è lo strumento ideale per garantire una redditività in grado di coprire i costi dell’investimento e assicurare un adeguato margine di profitto. La realtà, invece, è più complessa e i risultati sono spesso diversi: basti pensare che, secondo una recente ricerca condotta negli Stati Uniti, oltre il 75% dei nuovi prodotti, servizi e business non ha successo. Ogni manager, perciò, farebbe bene a indagare sulle cause di questa situazione. Secondo Philip Kotler, autore del saggio “I dieci peccati capitali del marketing”, pubblicato da Il Sole 24 Ore Editore, molti problemi derivano dal fatto che i responsabili dell’area marketing non sempre hanno chiara la propria mission o non dispongono di un adeguato background o dei mezzi per realizzare tutto ciò che sarebbe necessario per avviare un processo di business development che si traduca nel lancio di nuove offerte o prodotti di successo. Quando ciò accade, i responsabili marketing, secondo Kotler, rinunciano ad innovare e si adattano alla quotidianità della situazione di mercato cercando di ottimizzare le vendite con le sole leve della promozione e della pubblicità. Questo errore degli errori del marketing, sempre secondo Kotler sarebbe anche il frutto di una non corretta comprensione e definizione del ruolo del marketing all’interno dell’azienda. Ma la gestione quotidiana di un’azienda riserva molti altri errori in tema di marketing, che l’autore classifica in quattro grandi categorie.
Errori rispetto al mercato Sono gli errori commessi dalle imprese che non riescono a vedere in modo adeguato l’ambiente che le circonda, perdendo così preziose occasioni di business. I peccati capitali sono principalmente due. • Non analizzare il mercato Accade, quando i segmenti di mercato non sono individuati in modo preciso e le priorità di approccio al mercato non sono ben definite, oppure quando i segmenti non sono opportunamente presidiati. La soluzione è adottare tecniche di segmentazione avanzate, dare priorità ai segmenti chiave e specializzare la forza vendita per i segmenti di clientela più importanti. • Considerare il proprio mercato maturo Avviene quando prevale all’interno dell’azienda uno spirito di rinuncia e di rassegnazione che le porta a considerare il proprio mercato maturo e immutabile nelle sue dinamiche. E’ spesso la conseguenza di falliti tentativi di ricerca di nuove opportunità di business o di ripetuti insuccessi nel loro lancio. In queste circostanze le aziende destinano le proprie risorse ad erigere barricate a difesa della propria posizione, rischiando col tempo di perdere quote di mercato a scapito di concorrenti più innovativi. Errori di gestione nelle relazioni Sono gli errori commessi nei confronti dei soggetti che condizionano direttamente o indirettamente l’azienda. • Trascurare i clienti Indicatori tipici: analisi sulla clientela non aggiornate o incomplete, previsioni di vendita approssimative, numero crescente di recla-
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mi... Per porvi rimedio è necessario ripensare a ciascuna fase della relazione dell’azienda con la clientela per individuarne le lacune e porvi un rapido rimedio. • Non monitorare i concorrenti È il caso delle aziende che concentrano la propria attività solo sul day-by-day e sono quindi prive di una visione strategica del mercato. Queste aziende tendono a privilegiare i vantaggi immediati, ignorando i rischi di un futuro che considerano ancora lontano o, peggio ancora, sotto controllo. • Non tener conto dell’opinione degli stakeholders Il personale, i fornitori, i distributori, i rivenditori e gli investitori sono categorie di portatori di precisi interessi nei confronti della azienda (stakeholders). L’opinione e il comportamento di questi gruppi sono in grado di condizionarne in modo decisivo, la reputazione, l’operato e i risultati. Errori rispetto ai prodotti Sono gli errori commessi dalle imprese che, pur analizzando in modo completo il mercato, falliscono nello strutturare la propria offerta commerciale. • Non gestire in modo corretto il portafoglio prodotti Si verifica quando l’impresa non sviluppa adeguate politiche di positioning (posizionamento) di ciascun prodotto rispetto al portafoglio complessivo o rispetto a ciascun segmento di mercato, puntando a generare ricavi dall’insieme delle vendite più che a massimizzare il valore di ciascun prodotto. Quando è presente un’offerta troppo ampia di prodotti e servizi, o con caratteristiche similari, la soluzione consiste nell’eliminare i prodotti meno redditizi che presentano
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The stupid Company Un’impresa mal gestita è un’impresa che spreca investimenti, compromette profitti potenziali e, in ultima analisi, lascia insoddisfatti i propri clienti. È partendo da questa considerazione che il National Consumer Council (Ncc), organismo che rappresenta consumatori e utenti in Gran Bretagna, ha raccolto in uno studio intitolato “The stupid company” alcuni degli errori più comuni commessi dalle aziende. Ecco alcuni casi da manuale.
• Promettere e non mantenere
Utilizzare strategie di marketing molto aggressive può deludere la clientela. Emblematico il caso del cliente che, dopo aver visto una pubblicità, si presenta in un punto vendita per acquistare un prodotto scontato, salvo scoprire che la merce era in quantità limitata ed è già esaurita.
• Vendere, vendere, vendere
Focalizzarsi troppo sulla vendita e trascurare i clienti acquisiti è un altro modo per danneggiare la propria reputazione e compromettere la strategia di marketing. Accade, ad esempio, quando i funzionari commerciali sono molto attivi sino alla firma di un contratto e diventano irreperibili dopo.
• Poca trasparenza
Usare offerte molto spinte e poco comprensibili è una strategia che paga solo nel breve termine. Tra i casi evidenziati dall’Ncc, quelli di alcune compagnie di assicurazione, le cui clausole contrattuali appaiono incomprensibili a molti utenti.
• Impersonali come robot
Altro tipico errore di marketing è far sentire i clienti come oggetti, trattandoli con freddezza e distanza. Avviene spesso nei rapporti con i call-center e i front-office, ma anche quando le aziende rispondono ai reclami dei clienti ricorrendo a lettere standard senza fornire risposte circostanziate.
• Incompetenti e inconcludenti
Molte aziende sono lente e incapaci di reagire in modo appropriato alle richieste dei clienti, contrariamente a quanto proclamano. Per tutti valga il caso del cliente che per una richiesta particolare è rinviato di ufficio in ufficio, senza consentirgli di parlare con la stessa persona con cui aveva avviato la pratica.
sovrapposizioni, e nell’investire nel rilancio e nel positioning dei restanti. • Sottostimare il valore del brand Investire nel proprio brand è il modo migliore per affermarsi ed essere riconosciuti sul mercato dai rivenditori e dai clienti. Investire nel brand è quindi prioritario.
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Errori rispetto all’organizzazione Sono gli errori commessi dalle aziende la cui organizzazione non sfrutta appieno il potenziale della funzione marketing. Casi classici si verificano quando si trascura la centralità della funzione marketing nelle decisioni aziendali, oppure quando la funzione marketing non ha una adeguata posizione nell’organigramma aziendale, o non dispone di strumenti tecnologici avanzati e integrati con quelli delle altre funzioni aziendali, o ha accesso a soltanto limitati dati aziendali o quando, ancora, il piano di marketing non è integrato con quello delle altre aree aziendali, o non può contare su adeguate risorse finanziarie per confrontare strategie alternative o per contemplare imprevisti
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Il Key account management è una complessa filosofia commerciale che mira a consolidare la relazione tra un gruppo di grandi clienti e un fornitore. La partnership che ne nasce consente al fornitore di difendere i propri clienti più importanti dagli attacchi della concorrenza. Ma, entrambe le parti possono trarre numerosi vantaggi dalla partnership. Una filosofia che anche le piccole e medie aziende possono adottare
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Progettare e offrire un trattamento speciale ad un gruppo selezionato di clienti. E’ il cuore del Key Account Management, una costola del marketing relazionale che si può riassumere nel seguente modo: presidiare e fidelizzare, costruire una relazione solida e duratura con i clienti più importanti, è vitale per lo sviluppo e per il successo competitivo dell’impresa. Si tratta di un passaggio chiave per fronteggiare in maniera efficace un mercato sempre più aggressivo e concorrenziale, nel quale si assiste a frequenti fenomeni di concentrazione: i grandi clienti sono spesso preda di un numero ridotto di grandi imprese, che li acquisiscono grazie al loro maggior potere contrattuale. Fenomeni, infatti, come la con-
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Il Key account management
giuntura economica, l’aumento del costo delle materie prime, la guerra dei prezzi, ridotte disponibilità di budget, favoriscono le grandi imprese a scapito di quelle di piccola e media dimensione. Ma anche le piccole e medie imprese con il Key Account Management possono definire e attuare strategie di difesa della propria base di clienti e creare barriere all’ingresso dei competitori maggiori. Gli obiettivi del KAM In sintesi il Key Account Management (KAM) è definibile come l’impostazione strategica delle relazioni commerciali con un gruppo di grandi clienti. Obiettivo del Key Account è costruire una relazione stabile e duratura con il cliente anticipandone esigenze ed occasioni di insoddisfazione. Ma anche creare valore per l’azienda sfruttando la partnership instaurata. Per dar vita ad un processo di KAM è necessario compiere analisi che consentano di classificare i clienti tenendo conto non solo delle performance storiche ma anche del loro potenziale: a questi valori saranno commisurati gli investimenti, in termini di servizio, assistenza e soluzioni, che l’impresa sosterrà per fidelizzare e difendere il cliente dalla concorrenza. Si tratta in sostanza di valutare la relazione con il cliente come una componente del conto economico: il cliente al quale è assicurato un migliore livello di servizio sarà più disposto a trascurare le oscillazioni dei prezzi, sarà fedele e quindi effettue-
rà più acquisti nel tempo. Inoltre la stabilità e la costanza nella relazione consentirà all’impresa di anticiparne le eventuali occasioni di insoddisfazione e di rimuoverle prontamente. Si tratta ovviamente di un processo di convergenza bilaterale nel quale ciascun attore trae elementi di convenienza. Il fornitore non solo fidelizzerà il cliente, ma ridurrà le proprie aree di inefficienza adattando il proprio sistema di fornitura alle esigenze del cliente. Il cliente si garantirà un sistema di forniture affidabile a costi più contenuti. Entrambi condivideranno le opportunità di nuovi potenziali business che potranno nascere dall’aver avviato una stretta collaborazione. Come impostare una relazione strategica? Quattro punti sono centrali per il successo di un approccio di Key Account Management. 1- Selezionare i clienti chiave in base al loro valore per l’azienda.
I key account si distinguono dal resto dei clienti in quanto contribuiscono già in buona misura al raggiungimento degli obiettivi aziendali siano essi quantitativi, qualitativi, strategici o tattici. Da non trascurare i key account il cui contributo è solo parziale ma che dimostrano di possedere un notevole potenziale. 2- Analizzare le esigenze e le potenzialità dei clienti- chiave. Realizzare una mappa dei processi di fornitura e di acquisto, un’analisi di dettaglio della catena del valore del cliente, finalizzata a distinguere le attività core da quelle di supporto, un esame della soddisfazione del cliente, evidenziano le possibili aree di miglioramento e i driver critici della soddisfazione. 3- Definire un piano di sviluppo per singolo cliente. In funzione dell’importanza del cliente (vedi box –La matrice del Key account management) l’azienda definirà un dettagliato piano di azioni da intraprendere. E per ciascuna
La matrice del Key Account Management
Tabella tratta dal Volume 13 - Vendite e Trade marketing della Collana Management, Università Bocconi Editore, distribuito con il Sole 24 Ore e Repubblica il 10 aprile 2006, pagina 348, tabella 14.3- matrice di key account management. Fonte: Sisti (2004)
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Esempi di potenziali benefici del KAM Benefici per il fornitore
... e per il cliente
Maggiore prevedibilità negli acquisti del key account e conseguente miglioramento del planning produttivo
Maggiore sicurezza nella fornitura da parte del cliente, specie laddove vi siano problemi di reperibilità di alcuni beni e servizi
Possibilità di networking con il key account e conseguente accesso a nuovi mercati/nicchie (aree e clienti)
Priorità nell’accesso alle innovazioni
Opportunità di fidelizzazione e gestione del valore e rafforzamento delle barriere all’uscita del cliente
Possibilità d’accesso preferenziale alle informazioni sui prodotti rilevate dal produttore
Rafforzamento delle barriere all’entrata per i competitor
Opportunità di miglioramento e innovazione del proprio sistema di offerta e delle competenze di “in store marketing”
Migliore conoscenza e visione d’insieme del cliente
Opportunità di sviluppo in nuovi mercati grazie al know how e al network del fornitore
Sfruttamento (leverage) dell’immagine del key account fino a sviluppare approcci di comarketing
Sfruttamento dell’immagine del fornitore
Possibilità di accesso privilegiato ad alcune informazioni di mercato (i.e. sulla domanda e sui competitor)
Innalzamento, su base continuativa, del livello di personalizzazione (da parte del fornitore) di prodotti e servizi
Mutuo sviluppo dei processi aziendali e dell’offerta grazie alle relazioni privilegiate con il cliente
Razionalizzazione dei costi organizzativi di approvvigionamento
Tabella tratta dal Volume 13 - Vendite e Trade marketing della Collana Management, Università Booconi Editore, distribuito con il Sole 24 Ore e Repubblica il 10 aprile 2006, pagina 345, tabella 14.1- Esempi di potenziali benefici del KAM. Fonte:Sisti (2004)
azione saranno definiti obiettivi, attività di dettaglio e tempistica. 4- Fornire soluzioni su misura. La conoscenza delle esigenze del cliente e la convergenza tra queste e i servizi prestati consentono di migliorare la performance del proprio sistema di fornitura, di adottare soluzioni tecnologicamente o organizzativamente più avanzate, di utilizzare le conoscenze del cliente per migliorare i propri processi gestionali o la propria presenza sui mercati. Il risultato è un’ottimizzazione e un pieno sfruttamento delle risorse disponibili. 5- Attivare un processo di feedback. Da ultimo, monitorare e misurare costantemente l’efficienza del KAM e la qualità del rapporto con i clienti. I vantaggi del KAM 1- Una migliore conoscenza del cliente che consente all’azienda di migliorare l’efficacia delle proprie offerte, e quindi la più alta probabilità che siano valutate ed
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accettate dal cliente, e i propri processi aziendali di fornitura. 2- La maggior percezione da parte del cliente del valore delle proprie forniture. Una solida relazione e una reciproca approfondita conoscenza consentono al fornitore di trasferire al cliente una comunicazione più dettagliata sul valore delle proprie forniture. 3- La possibilità di apportare innovazioni alla propria offerta e sviluppare nuovi mercati. Il lavoro a stretto contatto tra cliente e fornitore può stimolare l’innovazione di prodotti e servizi, e sfruttando il canale informativo privilegiato che si è costruito fra le due parti, entrambe potranno beneficiarne sui propri mercati. 4- La maggiore sicurezza nelle relazioni di fornitura. Il KAM può contribuire ad accrescere nel cliente la percezione di sicurezza degli approvvigionamenti, importante nei periodi di picchi di domanda. 5- La razionalizzazione dei costi di approvvigionamento. Attraver-
so un’integrazione dei rispettivi processi, fornitore e cliente possono contenere le spese organizzative e gestionali di approvvigionamento e di produzione. Il Key Account Manager Il Key account manager rappresenta un’importante evoluzione rispetto alla figura del tradizionale venditore. Infatti, oltre a possederne le doti, il Key account manager ha una visione a 360 gradi del cliente e del mercato in cui opera, sa interpretare e porre le esigenze del cliente in relazione all’offerta dell’azienda, per individuare le soluzioni, non solo commerciali, di reciproco vantaggio. Un manager, un gestore, quindi, con competenze intersettoriali, una visione strategica dei business, in grado di fornire al cliente risposte su ogni tema trattato. Con una forte capacità negoziale e una buona capacità di relazione
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E’ la tecnica di marketing che utilizza gli ambienti e le modalità con cui sono organizzati per attrarre i consumatori, stimolare in loro percezioni positive e spingerli ad acquistare. Attraverso il merchandising è possibile aumentare il traffico verso il proprio punto vendita, massimizzarne i margini, distinguersi dalla concorrenza e fidelizzare i clienti. Ma a trarne vantaggio sono anche i produttori
Forse senza esserne pienamente coscienti, i negozianti sono grandi esperti di merchandising. Dispongono la merce in modo da valorizzarla, mettono in evidenza i prodotti più redditizi e praticano sconti speciali quando è tempo di sfoltire il magazzino. E ancora, preparano con cura l’assortimento per la nuova stagione e scelgono gli articoli facendo attenzione alle tendenze del mercato. Non a caso, gli economisti definiscono il merchandising come una disciplina secondo natura, cioè un’attività che fin dall’antichità è sempre stata parte del bagaglio culturale di chi gestiva un punto vendita, fosse una taberna romana o un emporion greco. Oggi però il semplice istinto del negoziante non è più sufficiente. Il mercato è molto competitivo e i punti vendita devono difendere la propria identità e attrattività dalle insidie di altri canali distribuitivi e dalle minacce di set-
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Il merchandising
tori e consumi concorrenti. Ecco perché un approccio scientifico al merchandising è un tema di grande interesse per tutte le piccole e medie imprese che producono o distribuiscono prodotti tramite punti vendita. Cos’è il merchandising Il merchandising è l’insieme di tutte le attività aventi lo scopo di promuovere un prodotto o una determinata linea prodotti posti in un punto vendita. Strumenti del merchandising sono: il visual merchandising, ovvero l’utilizzo del punto vendita come medium di comunicazione esterna per attrarre clientela (insegna, vetrina, ingresso…) e interna (arredamento, design,illuminazione…) per indurre il consumatore a visitarne la superficie espositiva con la massima soddisfazione. Immagine esterna ed interna saranno coordinate e coerenti con il profilo dei residenti dell’area di gravitazione commerciale e con l’offerta di prodotto del punto vendita; l’organizzazione dello spazio
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di vendita (il layout) finalizzato a creare un’atmosfera positiva, facilitare la comprensione della logica espositiva della struttura, comunicare al cliente quali bisogni il punto vendita è in grado di soddisfare, stimolarne attenzione e curiosità, guidarlo nei percorsi di ricerca delle aree espositive o dei prodotti di suo interesse. Il layout, per essere efficace, deve essere, ovviamente, funzionale alle categorie merceologiche del punto vendita e alle esigenze di ricerca dei consumatori: ad esempio, i supermercati che hanno decine di migliaia di referenze, prevedono layout basati su file di scaffali intervallati da corridoi, ove ciascun scaffale identifica con chiarezza una tipologia di prodotti in vendita; le modalità di esposizione dei prodotti, (il display) il cui obiettivo è quello di facilitare la leggibilità delle tipologie dei prodotti esposti, esaltarne caratteristiche e pregi, spingere all’atto di acquisto. La modalità di presentazione dei prodotti è in grado, infatti, di influenzarne il livello delle ven-
dite. Ad esempio, nei supermercati la disposizione dei display avviene anche secondo criteri di massimizzazione della redditività degli spazi, ponendo quindi in maggiore evidenza i prodotti o le categorie di prodotti a più elevato consumo e margine. Anche politiche di prezzo e promozioni possono condizionare le modalità di esposizione dei prodotti.
Gli obiettivi del merchandising Obiettivi del merchandising sono la massimizzazione del giro d’affari del punto vendita in relazione alla sua superficie, al numero e alla tipologia dei prodotti esposti, e la fidelizzazione della clientela. Il primo obiettivo è conseguibile, oltre che incrementando la base di clientela, anche inducendo i consumatori ad acquistare i prodotti con un margine di profitto unitario più alto, generando cross selling grazie alla vicinanza, secondo logiche di category management, di prodotti d’uso immediatamente complementare ai principali, stimolando gli acquisti di impulso grazie a promozioni. Ma anche grazie alla eliminazione dei prodotti a bassa rotazione o di scarso appeal e alla loro sostituzione con altri in grado di generare Valutare se le vendite di una categoria presentano o no un’elevata margini più elevati. stagionalità (ad esempio, come nel caso di prodotti solari e creme abbronzanti). In questo caso, servirà un display mobile Il secondo obiettivo, la fidelizzazione, si otterrà Valutare se l’offerta commerciale varia molto nel corso grazie al consolidarsi, dell’anno (ad esempio, come nel caso delle decorazioni nella mente del consuper la casa, che cambiano a Natale, Pasqua e così via). matore, del ricordo delIn questo caso, servirà uno spazio facile da modificare la esperienza, positiva, di visita e di acquisto. Nell’ambito della stessa categoria di prodotti, prestare attenzione Questo ricordo contriai marchi, concentrando le linee di prodotto (e di conseguenza il buirà a caratterizzare il numero dei marchi presenti) per non disorientare il consumatore punto vendita agli occhi del consumatore e a Affiancare ai prodotti principali di una categoria, prodotti d’uso immediatamente complementari (ad connotarlo, rispetto ad esempio nella categoria della pasta quella dei sughi) per altri, come il solo in gra-
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Scaffali e categorie: 4 regole su come esporre i prodotti 1.
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stimolare il cross selling da parte dei consumatori
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Il merchandising è uno strumento di marketing formidabile per attrarre i consumatori e fidelizzarli. Ma a monte della apertura di un punto vendita è indispensabile, per avere successo, identificare il proprio target, il potenziale giro d’affari, l’area di gravitazione commerciale e la pressione competitiva dei concorrenti. Variabili chiave che ora, grazie alle tecniche di geomarketing, possono essere studiate in modo approfondito riducendo quindi le probabilità di commettere errori nella scelta della location o nella composizione della Esempio di analisi di geomarketing per determinare l’area di mercato e la concorrenza di un punto vendita offerta. Il geomarketing di Consodata Consodata è la società del Gruppo SEAT Pagine Gialle, leader in Italia nel One- to- One Marketing e nella Marketing Intelligence, dotata dei più avanzati sistemi di geomarketing per le imprese. I sistemi di geomarketing di Consodata, infatti, comprendono tutti gli applicativi geografici, database statistici territoriali, cartografia vettoriale e modelli di analisi in grado di determinare le variabili chiave per garantire il successo nell’apertura di un punto vendita. Per informazioni www.consodata.it info@consodata.it Sede di Roma tel. 06 516121 Sede di Milano tel. 02 6075701
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Foto: © Corbis
La prima regola per aprire un punto vendita di successo: identificare il proprio target
do di soddisfare alcuni suoi determinati bisogni. I vantaggi per i produttori Le tecniche di merchandising si sposano e sono funzionali a quelle del category management (vedere articolo sul numero di settembre- ottobre 2006 del magazine o sul sito internet www. convoimagazineseat.it). La capacità di attrarre clientela, di esporre adeguatamente i prodotti, valorizzarne le caratteristiche, porre in luce le promozioni consente di identificare i prodotti, le categorie di prodotti e i brand, di maggior e minor successo ed appeal. In sostanza grazie, anche, alla rilevazione delle performance dei prodotti, alla analisi delle evidenze, nonché alla possibilità di effettuare test in accordo con i retailers, i produttori sono in grado di pianificare con maggiore cura le proprie forniture, ottimizzarne la produzione, allocare gli investimenti in promozione e gestire con maggiore efficienza i rapporti con i retailers
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... e poi arriva Gianni \ Storie di Successo
Si può avere successo promuovendosi soltanto attraverso le Pagine Gialle e utilizzando in modo creativo i call center. Lo dimostra l’esperienza di AD Home Service, che ripara a domicilio elettrodomestici di ogni tipo e marca. Fondata a Roma, in poco tempo la società ha aperto sedi a Milano, Torino, Varese, Bergamo, Lodi e Como
L’inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle carta
Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle carta: presenza con più pagine nei volumi Casa e Lavoro delle città ove l’azienda opera. Gli annunci sono posti in posizioni primarie • PagineGialle.it: presenza nella categoria Elettrodomesticiriparazione e vendita al dettaglio di accessori. La presenza prevede il collegamento al sito internet dell’azienda
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L’inizio della storia imprenditoriale di Giovanni Travaglione è per alcuni versi simile a quella di molti: apprende il mestiere di riparatore di elettrodomestici come dipendente e poi si mette in proprio, aprendo a Roma un piccolo laboratorio artigianale. Ma i concorrenti sono tanti e occorre molto tempo per farsi conoscere in un settore ove il passaparola è uno dei principali mezzi per trovare nuovi clienti. Nelle prime settimane di attività, Giovanni Travaglione riceve tre o quattro richieste d’intervento al giorno, poco più di quanto è necessario per sopravvivere. Abbiamo quindi chiesto al signor Travaglione di raccontarci in questa breve intervista la sua espe-
rienza d’imprenditore di successo. (SEAT ) Signor Travaglione quale era a suo avviso la causa di così poche richieste? (Sig.Travaglione) Non avevo mai fatto pubblicità. Ma dopo qualche mese venne a trovarmi un rappresentante di SEAT, proponendomi un’inserzione sulle PagineGialle carta. Conoscevo poco le PagineGialle come strumento di comunicazione per le imprese. Dopo una lunga chiacchierata, il venditore mi convinse e così decisi di pubblicare un annuncio nell’edizione di Roma”. Ma Giovanni Travaglione vuole realizzare qualcosa di diverso e ha un’intuizione: inserire nel quarto di pagina acquistato sulle PagineGialle il primo piano del suo volto, accompagnato da un testo che recita: “Lavatrice rotta? Arriva Gianni!”. (SEAT) Come le è venuta l’idea di adottare questo claim così insolito per un servizio di assistenza? (Sig.Travaglione) Dalla mia esperienza, parlando ogni giorno con le casalinghe, sentivo spesso esprimere il timore di aprire la porta a un estraneo, anche se chiamato per risolvere un problema tecnico. Ho pensato, quindi, che mostrare il mio volto ancora prima di essere contattato potesse rassicurare i clienti. È un annuncio che qualche agenzia pubblicitaria potrà considerare poco sofisticato, ma grazie proprio alla sua semplicità procura all’imprenditore risultati immediati.
Una crescita rapida AD Home Service è stata fondata da Giovanni Travaglione nel 1999 e dopo soli sette anni l’azienda conta sette sedi in altrettante città italiane e 34 dipendenti. In ogni località opera un laboratorio per le riparazioni e un call center collegato alla rete nazionale formata da dodici numeri verdi. Giovanni Travaglione pone da sempre il cliente al primo posto. Questo significa trovare le soluzioni migliori per fornire assistenza agli elettrodomestici. E per AD Home Service, la soluzione è, nella maggior parte dei casi, la riparazione. “Di fronte a un guasto serio, altri riparatori spesso consigliano l’acquisto di un’apparecchiatura nuova. Viceversa, noi cerchiamo di effettuare la riparazione, sempre che al cliente convenga dal punto di vista economico. Non ci limitiamo a sostituire i componenti, ma cerchiamo soprattutto di aggiustarli. Ciò avviene sia con gli elementi meccanici, sia con le schede elettroniche”, afferma Giovanni Travaglione. I tecnici di AD Home Service operano in prevalenza a domicilio e trasportano l’ elettrodomestico in laboratorio soltanto nei casi in cui è necessario smontarlo completamente. Nelle due città più importanti, Roma e Milano, la società effettua dai cento ai centocinquanta interventi al giorno. Il personale dell’azienda è giovane ed è formato all’interno della stessa AD Home Service. Per coordinare il lavoro, Giovanni Travaglione si sposta continuamente da una sede all’altra, rimanendo in ogni località fino a quindici giorni. L’iniziativa più recente per stabilire un contatto continuativo con i suoi collaboratori consiste in una videoconferenza quotidiana “In questo modo, la mattina prima di iniziare il lavoro, entro contemporaneamente in comunicazione con tutte le sedi. Scambiamo informazioni, opinioni, ma anche battute di spirito. È un modo per sdrammatizzare il lavoro e creare uno spirito di squadra”.
AD Home Service Srl Roma Numero verde: 800 332244 Fax verde: 800 332244 info@arrivagianni.it www.arrivagianni.com
(SEAT) Signor Travaglione che risultati ha ottenuto dall’annuncio
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sulle Pagine Gialle? (Sig.Travaglione) Dopo qualche giorno dalla distribuzione dei volumi delle Pagine Gialle, sono letteralmente piovute telefonate per richiedere assistenza tecnica. Sono passato così da quattro a venti interventi al giorno e ho dovuto trovare un collaboratore per poter soddisfare tutte le richieste. Questo successo iniziale si consolida e il giro di affari di Giovanni Travaglione, che nel frattempo chiama la sua azienda AD Home Service, cresce costantemente. Dopo soli due anni dall’avvio della sua avventura imprenditoriale, Giovanni Travaglione realizza un’altra iniziativa innovativa nel suo settore: apre una sede della sua attività in un’altra città. Lo fa a Milano e anche in questo caso affida la comunicazione alle PagineGialle. (SEAT) Signor Travaglione che tipo di comunicazione ha adottato per la pubblicità di Milano? (Sig.Travaglione) Nel capoluogo lombardo ho preferito un approccio diverso, improntato a contenuti che richiamassero l’ef-
ficienza del servizio. Così, negli annunci ho posto in primo piano il numero verde. Giovanni Travaglione replica infatti il successo avuto a Roma e decide di espandersi ancora: Torino, Varese, Bergamo, Lodi e Como. Oggi AD Home Service conta 34 dipendenti, che operano grazie anche ai call center dell’azienda. I call center sono situati in ciascuna sede e rispondono a dodici numeri verdi nazionali: a seconda della provenienza, la telefonata è automaticamente inoltrata al centro della località di competenza. I call center sono il secondo elemento di forza di AD Home Service e anche in questo caso Giovanni Travaglione vi ha riversato tutta la sua fantasia e la sua esperienza. (SEAT) In che modo i call center gestiscono le richieste di assistenza dei clienti? (Sig.Travaglione) Gli operatori hanno una formazione specifica, che comprende anche la parte tecnica. Sono il primo contatto che il cliente ha con la nostra azienda e devono quindi unire cortesia e professionalità. Gli operatori stabiliscono gli appuntamenti, fissandone la priorità sulla base del tipo di apparecchio guasto e della effettiva urgenza dell’intervento. Ad esempio, i frigoriferi sono in cima alla lista. Inoltre, quando chi chiama è in attesa, ascolta alcuni consigli registrati su come usare meglio gli elettrodomestici. Anche questo è un modo per non perdere tempo. (SEAT) Che cosa altro distingue la sua impresa dai concorrenti? (Sig.Travaglione) La formazione dei nostri tecnici. Devono cono-
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\ Storie di Successo
scere bene il loro mestiere, ma saper anche approcciare i clienti. Entrano nelle loro case e devono farlo nel modo più discreto e cortese possibile. Raccomando sempre ai miei collaboratori di rispettare gli orari degli appuntamenti, perché voglio che anche la puntualità ci contraddistingua dai nostri altri numerosi concorrenti. La crescita di AD Home Service non ha cambiato la politica di comunicazione dell’impresa. (SEAT) Signor Travaglione, l’esperienza con PagineGialle è stata quindi determinante per il successo della sua impresa. Che mezzi di comunicazione utilizza attualmente? (Sig.Travaglione) Ci affidiamo soltanto alle inserzioni sulle PagineGialle, nei volumi Casa e Lavoro delle città dove siamo presenti. Acquistiamo più di una pagina nelle posizioni più visibili del nostro settore. Siamo presenti anche in PagineGialle on line, ma la carta rimane il supporto più importante. Le casalinghe preferiscono, infatti, ricercare un tecnico attraverso le PagineGialle carta, anche se in casa hanno un personal computer
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Professione sicurezza \ Storie di Successo
La Pallottini Antincendi offre un servizio completo per l’antincedio e la prevenzione contro gli infortuni in ambito lavorativo, che spazia dalla progettazione alla manutenzione periodica. La sua comunicazione avviene in modo diretto, organizzando convegni informativi per i clienti. Un’attività che si sta spostando anche in internet Inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle Carta
Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle su carta: edizioni Lavoro di Marche e Abruzzo nelle categorie Antincendio, Antinfortunistica, Estintori e Porte • PagineGialle.it: presente nelle categorie Antincendio - impianti, attrezzature e materiali, Antinfortunistica - attrezzature ed articoli, Estintori - commercio, Estintori - produzione, Porte • Convegni: organizzazione periodica di incontri con i clienti per fornire informazioni sulle novità tecniche e normative
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\ Storie di Successo
La promulgazione della Legge 626 sulla sicurezza negli ambienti di lavoro, avvenuta nel 1994, ha coinvolto migliaia d’imprese italiane, che hanno dovuto adeguare i propri standard di sicurezza ai nuovi livelli previsti dalla normativa. Negli anni successivi, il legislatore ha emanato o rifor-
mato altre leggi e regolamenti dedicati alla prevenzione degli infortuni, adeguando così il nostro Paese alle direttive comunitarie. Questo apparato normativo ha portato allo sviluppo di un indotto legato alla prevenzione degli infortuni, che comprende produttori di equipaggiamenti, consulenti e imprese per la progettazione e la manutenzione degli impianti. “Durante gli anni ‘90, in Italia sono stati adeguati tantissimi siti di tutti i tipi e dimensioni, dai laboratori artigianali ai grandi impianti produttivi. Basti pensare che prima dell’avvento della Legge 626, gran parte della normativa sulla sicurezza si rifaceva a un decreto degli anni ‘30. Poi, si è incominciato a parlare di dispositivi di protezione, uscite di sicurezza o abbattimento dei rumori. Oggi, possiamo affermare che nel nostro Paese abbiamo raggiunto un livello di sicurezza piuttosto elevato. Ma l’evoluzione tecnologica e normativa è continua”, spiega Luigi Screpanti, direttore generale della Pallottini Antincendi di Civitanova Marche, in provincia di Macerata. La Pallottini Antincendi non è soltanto una delle più grandi aziende italiane del settore per dipendenti e fatturato, ma è anche una delle poche che assicura un servizio a trecentosessanta gradi, che va dalla consulenza alla progettazione, fino alla fornitura di impianti o di singoli equipaggiamenti. “In Italia operano tanti artigiani o piccole imprese che forniscono singole attrezzature e svolgono la manutenzione, affiancate da altre grandi aziende che costruiscono gli impianti a livello industriale. Ma le realtà come noi, che offrono un servizio completo chiavi in mano comprensivo di manutenzione e formazione, sono vera-
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Prevenzione chiavi in mano La Pallottini Antincendi è stata fondata nel 1973 dall’omonima famiglia, che proveniva da un’esperienza nel settore antinfortunistico. Oggi, l’impresa di Civitanova Marche impiega 43 persone e nel 2005 ha fatturato circa tre milioni di euro a settemila clienti. Il suo punto di forza è la fornitura chiavi in mano di un intero sistema di prevenzione contro gli incendi e, più in generale, contro gli infortuni in ambito lavorativo. Ad esempio, nel caso di costruzione di un nuovo sito industriale, gli esperti della Pallottini Antincendi intervengono già in fase di progettazione, lavorando con gli architetti. Il primo passo consiste nell’analisi del rischio, sulla base di diversi parametri legati al tipo di attività della struttura, al numero di addetti e ai materiali lavorati. Utilizzando le informazioni raccolte, i collaboratori dell’azienda marchigiana predispongono le misure richieste dalla normativa e le implementano nel progetto dell’impianto. La Pallottini Antincendi può intervenire anche durante la costruzione, acquistando gli elementi del sistema di sicurezza e installandoli. Inoltre, dopo la consegna può formare il personale del cliente e svolgere la manutenzione periodica, prevista dalla legge per un gran numero di equipaggiamenti come estintori, serramenti antifuoco, lampade d’emergenza. A loro volta, i dipendenti dell’azienda seguono corsi continui di formazione, che sono erogati sia all’interno della struttura marchigiana dell’azienda, sia da istituti specializzati, da produttori di materiali e dalle istituzioni. Pallottini Antincendi utilizza queste visite periodiche anche in chiave commerciale, come spiega il direttore generale Luigi Screpanti: “Se il tecnico nota un nuovo insediamento industriale o commerciale, lo segnala ai nostri addetti commerciali o propone direttamente la vendita di un equipaggiamento. Ciò è facilitato dal fatto che molti clienti sono raggruppati in aree piuttosto ristrette, e che il nostro personale gira piuttosto frequentemente”. Una parte rilevante del lavoro dell’azienda marchigiana proviene dagli studi d’ingegneria e d’architettura, dalle imprese edili o da geometri che seguono lavori di ristrutturazione. La Pallottini Antincendi è nota a livello nazionale e spesso sono gli stessi progettisti a contattarla per affrontare tutte le tematiche legate alla prevenzione e alla sicurezza. L’azienda ha conseguito diverse importanti certificazioni: RINA, INAMA, ISO 9001.
Pallottini Antincendi Srl Zona Industriale A 62012 Civitanova Marche, Macerata Tel: 0733 898345 Fax: 0733 897218 Info@pallottiniantincendi.it www. pallottiniantincendi.it
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mente poche”. L’azienda marchigiana ha in portafoglio settemila clienti, situati prevalentemente nelle Marche, Abruzzo e Umbria. Ma l’ambito del suo intervento oltrepassa i confini di queste regioni, soprattutto per i grandi impianti o le forniture al settore pubblico: “Queste realtà indicono gare a livello nazionale per la realizzazione di nuove strutture, l’aggiornamento dell’impiantistica o la manutenzione”, precisa il manager marchigiano. Un portafoglio così ampio va costantemente coltivato e la Pallottini Antincendi lo fa soprattutto attraverso i suoi tecnici, che visitano periodicamente le sedi della clientela: “Ogni sei
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mesi, ci rechiamo almeno una volta da tutti i nostri clienti per svolgere la manutenzione degli impianti o, più semplicemente, per informarli delle innovazioni normative”. Proprio l’informazione rappresenta il fulcro della strategia di comunicazione della Pallottini Antincendi. L’aggiornamento delle norme e delle attrezzature è, ormai, così rapido, che è difficile seguirne l’evoluzione se non si è professionisti del settore. Per questo motivo, molte imprese affidano a terzi tutte le attività di prevenzione attraverso contratti annuali. Lo stesso discorso vale per i progettisti di stabili o per le imprese che effettuano ristrutturazioni edilizie.
La Pallottini Antincendi offre un servizio completo di formazione e informazione, basato su corsi, convegni, newsletter e internet. “Durante l’anno organizziamo diversi incontri di aggiornamento normativo, rivolti soprattutto ai progettisti, che realizziamo in una sala appositamente attrezzata situata nella nostra sede. In un caso, abbiamo superato anche i trecento partecipanti. Preferiamo quest’attività alla partecipazione alle fiere, perché è più mirata ed offre ai partecipanti informazioni utili per la loro professione. Divulghiamo questi contenuti anche attraverso una newsletter, che è spedita insieme alla documentazione amministrativa, oppure consegnata a mano dai nostri tecnici durante le visite ai clienti”. La frontiera più recente della comunicazione è internet: la Pallottini Antincendi sta ridisegnando il suo sito istituzionale per ospitare, tra le altre cose, dettagli tecnici sugli equipaggiamenti di sicurezza ed un notiziario legislativo. “Trasmetteremo i nostri prossimi incontri anche in videoconferenza attraverso internet”, aggiunge Luigi Screpanti. L’unica forma esterna di comunicazione, è la presenza sulle PagineGialle, sia in formato cartaceo, sia on line. La Pallottini Antincendi pubblica i suoi annunci nelle edizioni delle Marche e Abruzzo. “Per noi, è un’importante presenza istituzionale. E ultimamente, stiamo notando un aumento dei contatti che provengono dall’edizione on line”, precisa Luigi Screpanti
L’eleganza della semplicità
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Meka realizza e vende i prodotti nell’area campana. La sua politica commerciale unisce qualità e convenienza con una progettazione razionale ed attenta alle richieste della clientela. La comunicazione avviene a livello locale e utilizza più media: dalle PagineGialle, a cui sono destinati i maggiori investimenti, alle emittenti televisive e radiofoniche. L’azienda punta anche sul proprio sito internet che, grazie anche all’e-commerce, acquista un ruolo sempre più importante
La brochure nei media di SEAT Pagine Gialle
Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle carta: inserzioni nei volumi di Napoli nelle sezioni Arredamenti e Mobili per bambino • PagineGialle.it: presenza nelle categorie Arredamenti - vendita al dettaglio, Arredamenti in stile e d’epoca, Mobili - vendita al dettaglio, Mobili per bambini - con l’opzione Chiama Gratis • PagineBianche: distribuzione annuale del catalogo prodotti nei volumi di Napoli e Caserta • Radio: campagne nelle principali emittenti locali • Televisione: campagne nelle principali emittenti locali • Stampa: inserzioni nei quotidiani della provincia • Affissioni: campagna nell’area napoletana • Internet: sito istituzionale con presentazione del catalogo digitale e area dedicata all’e- commerce
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\ Storie di Successo
Nell’area napoletana il mercato del mobile e dei complementi d’arredo è molto competitivo, a causa dell’elevato numero di operatori commerciali. Accanto ai tradizionali piccoli punti vendita, che offrono prodotti provenienti da diversi mobilifici, stanno aprendo anche catene della Grande Distribuzione Organizzata, che offrono un catalogo di articoli di propria produzione. La Meka vuole porsi a cavallo tra queste due realtà: “Rispetto alla GDO, Meka ha il vantaggio di conoscere molto bene il territorio e, quindi, di proporre un catalogo progettato su misura per la clien-
tela napoletana. L’azienda, infatti, comprende molto bene le esigenze della signora Maria, che rappresenta il suo acquirente medio. La signora Maria desidera un’informazione completa sul prodotto, prima di deciderne l’acquisto, e un’assistenza personalizzata sul punto vendita. Rispetto al negozio tradizionale, Meka offre i vantaggi di un’immagine coordinata e di una vasta gamma di mobili progettati ad hoc e costruiti secondo economie di scala”, spiega Vincenzo Daniele, portavoce della società. Il catalogo di Meka è sviluppato internamente dalla azienda e la vendita avviene attraverso due grandi punti situati nella cintura napoletana, che hanno una superficie complessiva di tremila metri quadrati. Il logo Meka è sempre al centro della comunicazione aziendale. E per operare in un mercato così affollato, è necessario essere costantemente visibili nei canali indirizzati al grande pubblico. L’azienda napoletana utilizza diversi media locali, come la radio, le televisioni e le affissioni. “Meka è una presenza costante su questi media, perché è importante mostrarsi continuamente al pubblico. Le campagne si svolgono lungo due filoni, che si alternano secondo la stagione. Uno è istituzionale e pone al centro l’azienda, l’altro punta alle offerte oppure alle agevolazioni finanziarie per l’acquisto dei prodotti. Radio e televisione sono mezzi indubbiamente potenti, ma sono, ormai, affollati di pubblicità. Per questo motivo, Meka seleziona solo le testate leader del territorio napoletano”. La società è presente anche sulla stampa quotidiana locale, mentre ha scelto di non partecipare ad eventi e fiere,
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Due punti vendita Meka è stata fondata da alcuni rappresentanti di mobili che operavano per altre imprese e che avevano deciso di avviare un progetto in proprio. Lo scopo era di creare un catalogo che rispondesse pienamente alla domanda della clientela napoletana. L’attività dell’azienda si concentra sulla progettazione e sulla commercializzazione di mobili. La fabbricazione è effettuata da produttori terzi, scelti per il buon rapporto tra qualità e prezzo. La vendita avviene in due grandi punti, situati nella cintura di Napoli, cui si aggiunge un capannone destinato alle attività logistiche. Il primo impianto, che si sviluppa su una superficie maggiore, si trova a Casoria, il secondo è a Pomigliano d’Arco. L’organico è composto da venti persone, che seguono l’amministrazione, la logistica, la vendita e la progettazione. Questa dimensione aziendale è a cavallo tra quella del negozio a conduzione familiare e il centro della Grande Distribuzione Organizzata. Meka si pone in alternativa a queste strutture, puntando in particolare ai clienti che cercano prodotti di qualità a prezzi convenienti. La cliente la prevalente è formata da giovani coppie, ma, recentemente, è in fase di sviluppo anche la domanda di arredamenti da parte di agriturismo e pensioni a carattere famigliare. Il termine che può più appropriatamente definire lo stile dei mobili Meka è la semplicità. Ciò non significa, tuttavia, una scelta povera o dimessa. La produzione di Meka copre l’intera domanda di arredamento: dai salotti, alle cucine sino alle camere. Il cliente ha anche una vasta scelta di stili, dal tradizionale a quello moderno e razionale. Operare in un territorio circoscritto consente all’azienda di offrire anche un’ampia gamma di servizi, che vanno dal trasporto al montaggio, sino a diverse forme di finanziamento. L’azienda, infatti, ha realizzato in collaborazione con Findomestic, Mekard, una carta di credito internazionale. Oltre a funzionare come una normale carta di credito nel circuito Visa, Mekard consente al titolare di accedere a sconti e promozioni nei negozi Meka. Un altro strumento di finanziamento al consumo è ModeRata che prevede la possibilità di rateizzare gli acquisti sino a 72 mesi. Per il futuro Meka prevede di espandersi anche oltre i confini della propria tradizionale area commerciale. Meka Via Ponza, 2 80026 Casoria, Napoli Tel. 081 5844444 Fax. 081 5842277 E mail: info@meka.it www.meka.it
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perché considerati troppo costosi rispetto al ritorno economico. Un canale molto importante di comunicazione è costituito dai mezzi di SEAT Pagine Gialle. “Meka utilizza un’ampia gamma di prodotti, che spazia dagli annunci sui volumi di PagineGialle carta di Napoli all’inserimento del proprio catalogo nella distribuzione annuale di PagineBianche di Napoli e Caserta. Utilizziamo anche PagineGialle on
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line, dove l’azienda è presente con una scheda completa e con l’opzione Chiama Gratis. SEAT Pagine Gialle è uno dei fornitori di maggior peso nella comunicazione, perché l’azienda la ritiene un partner istituzionale di grande credibilità”, afferma Vincenzo Daniele. E proprio internet è il media sul quale l’azienda punta per il suo sviluppo futuro, anche perché è in deciso aumento il numero dei contatti generati. Nel suo sito web, l’azienda oltre pubblicare il catalogo, ha realizzato una sezione dedicata al commercio elettronico. Accedendovi, il cliente può ordinare i prodotti Meka, divisi in categorie per una più facile ricerca. La pagina principale della sezione e-commerce è dedicata anche alle offerte speciali. Per la realizzazione creativa delle campagne, Meka utilizza un’agenzia esterna, con cui col-
labora strettamente. “L’obiettivo che vogliamo raggiungere è quello di instaurare con i clienti un dialogo diretto. Il fulcro della comunicazione verte sul rapporto stretto che ciascuno mantiene con la propria abitazione. Su questi elementi, Meka baserà l’intera campagna del 2007”. L’importanza della comunicazione nelle strategie di sviluppo dell’azienda è testimoniato anche dal budget previsto per il 2007: 370.000 euro, pari al sette percento del fatturato aziendale. Di questi investimenti, l’80% è destinato ai media SEAT e alla realizzazione del catalogo. Lo stile della comunicazione aziendale è, ovviamente, coerente con quello adottato dagli show room, ove il rapporto con il cliente è garantito dalla presenza, accanto al personale di vendita, di un arredatore, che lo assiste nella scelta e nell’acquisto, non solo per gli aspetti stilistici, ma anche per quelli tecnici
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Soccorso per gli arti
L’inserzione di Orthotecnica nei media di SEAT Pagine Gialle
Orthotecnica è una azienda di Verona che produce ausili ortopedici. Si è specializzata nella cura delle estremità inferiori. Per gli esami della postura e la produzione di plantari utilizza strumenti computerizzati. La comunicazione avviene secondo le regole prescritte dal settore sanitario
Gli strumenti della comunicazione • PagineGialle carta: annunci nei volumi della regione in diverse categorie • PagineGialle on-line: presenza nelle categorie merceologiche ortopedia - articoli, carrozzelle e poltrone per infermi • Televisione: presenza saltuaria con sponsorizzazione di trasmissioni • Radio: esperienza occasionale • Stampa locale: presenza occasionale sotto forma di redazionali • Internet: sito istituzionale con numero verde
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Il benessere passa anche dai piedi. Lo sa bene Antonio Migliaccio, fondatore e titolare della Orthotecnica di San Martino Buon Albergo, alle porte di Verona. Come suggerisce il nome stesso, l’azienda realizza diversi prodotti ortopedici, come tutori, plantari, corsetti e ausili vari per persone non autosufficienti. Ma la sua specializzazione è la cura delle estremità inferiori. Antonio Migliaccio ha cominciato questa attività dopo il diploma, ottenuto nel 1975 in una struttura ospedaliera pubblica. Qualche anno dopo è divenuto capo officina del laboratorio ortopedico degli Istituti Ospedalieri di Verona, dove ha acquisito una notevole esperienza nella realizzazione di strumenti per la cura di diverse patologie. “Allora non esistevano le officine all’interno degli ospedali, ed anche oggi ne sono rimaste poche, perché molti enti commis-
sionano la produzione a fornitori esterni. Ed è quello che, a metà degli anni Ottanta, è successo anche agli Istituti di Verona. Ho deciso, quindi, di mettermi in proprio e di creare, grazie alla esperienza che avevo acquisito, una mia impresa”, afferma Antonio Migliaccio. Così, nel 1986 fonda Orthotecnica. Oggi l’azienda, che occupa otto persone tra produzione e vendita, è un punto di riferimento a livello regionale. La sede, con annesso laboratorio, è a San Martino Buon Albergo, dove è presente anche con un punto vendita situato all’interno del grande centro commerciale di Verona Est. Un secondo negozio si trova a Verona, in Via Mameli. “Questi due esercizi commerciali ci consentono di avere un rapporto diretto con i clienti e ci rendono facilmente reperibili da chi ha bisogno di prodotti come quelli che noi offriamo”, spiega l’imprenditore veneto. Orthotecnica ha diverse linee di prodotti. Alcuni prodotti sono molto sofisticati e si indirizzano principalmente a persone con limitate possibilità motorie, come le poltrone ausilio destinate soprattutto agli anziani, oppure le carrozzelle elettroniche per i disabili. Altri, sono prodotti utili per affrontare terapie o riabilitazioni, come i tutori o le calze curative. Completano la gamma, i prodotti dedicati alla cura del piede, che costituiscono la vera specializzazione dell’azienda. In questo campo, Orthotecnica offre diversi ausili, ma anche servizi all’avanguardia, come un esame computerizzato della postura, che mette in luce anche i più piccoli difetti. “Siamo stati tra i primi ad introdurre in Veneto un sistema chiamato baropodometro, che usiamo sin
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Le regole della comunicazione Come tutte le aziende che operano nel settore sanitario, anche Orthotecnica deve porre molta attenzione alla comunicazione. “Per parlare dei nostri prodotti usiamo spesso termini medici e il settore è regolato in modo molto severo. Inoltre, una parte consistente dei nostri clienti ci è inviata da medici specialisti, che sono quindi i nostri più importanti referenti e che giudicano con competenza e attenzione la qualità dei contenuti informativi della nostra comunicazione”, spiega Antonio Migliaccio. Da un lato, quindi, l’azienda mira a farsi conoscere da un pubblico vasto, dall’altro deve rispettare le norme previste per i prodotti medicali. “ E’ inoltre necessario trovare un giusto equilibrio tra gli investimenti in comunicazione e i suoi ritorni”. Una buona parte della clientela giunge a Orthotecnica attraverso il passaparola di chi ha già utilizzato i prodotti dell’azienda, ma questo non è ritenuto ancora sufficiente da Antonio Migliaccio: “Nella comunicazione, abbiamo due necessità: mostrare la nostra offerta ed essere facilmente rintracciabili”. Per questo motivo, gran parte della comunicazione punta sulle inserzioni nei volumi delle PagineGialle, dove la società veneta è presente in diverse categorie. “Un paio d’anni fa abbiamo anche pubblicato un’inserzione nazionale per lanciare un nuovo prodotto di cui siamo importatori esclusivi”. Antonio Migliaccio ha anche sperimentato media di massa, come la televisione. Non tanto spot, quanto la sponsorizzazione di trasmissioni su emittenti locali, come, ad esempio, una dedicata al calcio: “In quel caso abbiamo riscontrato una buona risposta. Abbiamo inserito anche messaggi promozionali in trasmissioni seguite da nicchie di potenziale clientela, come per esempio le telenovela, molto viste dagli anziani. Ma una presenza costante in televisione richiede investimenti molto elevati”. L’imprenditore veneto si dichiara meno soddisfatto della radio che, secondo lui, “non ha portato i risultati sperati”. Orthotecnica ha anche un sito Internet, dove espone l’intera gamma dei suoi prodotti e dei marchi che rappresenta e un numero verde per stabilire un contatto. Orthotecnica Viale Del Lavoro, 41/A 37036 San Martino Buon Albergo (Verona) Tel. 045 8799249 Fax. 045 8799249 Numero verde: 800-721340 E mail: orthotecnica@orthotecnica.it www.orthotecnica.it
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dal 1989. È una piattaforma con sensori a matrice attiva che analizza la pressione esercitata dal piede durante il passo e da fermo. In questo modo è possibile esaminare con precisione il carico e rilevare eventuali anomalie”, precisa Antonio Migliaccio. Dopo l’analisi viene il rimedio: “In nu-
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merosi casi, il plantare è prescritto da un medico, perché siamo di fronte a una situazione patologica. Alcuni clienti ci sono inviati per un esame da specialisti di diverse discipline, come ortopedici, fisiatri e perfino cardiologi. In altri casi, siamo noi a consigliare una visita medica specialistica a chi
ha problemi di postura”. Una volta individuato il giusto ausilio plantare, Orthotecnica lo produce su misura nel proprio laboratorio. Anche in questo caso l’azienda utilizza metodi all’avanguardia: “Progettiamo qualsiasi tipo di plantare con l’ausilio del computer. Per la costruzione, usiamo un’apparecchiatura a controllo numerico, che si chiama Physican Machine”. Antonio Migliaccio ha fatto dell’aggiornamento tecnologico il vanto della sua azienda e per questo motivo viaggia frequentemente in diversi paesi del mondo alla ricerca di nuovi prodotti e di nuove tecnologie. “Investo molto in questo tipo di ricerca, che è fondamentale per distinguersi da una concorrenza sempre più competitiva”, afferma. Negli ultimi anni, infatti, contemporaneamente all’aumento della domanda di ausili ortopedici, è aumentato il numero delle aziende che li propongono. Ma si amplia anche la base della clientela, come spiega l’imprenditore veronese: “A noi si rivolgono anche particolari categorie professionali e sportive. Ad esempio, i camerieri e chi pratica intensamente la corsa di fondo o la pallacanestro. Abbiamo rifornito anche team professionistici di calcio. In generale, i nostri prodotti sono utili a chi carica molto il piede, oppure a chi rimane molto in piedi o non può cambiare spesso posizione”, conclude Antonio Migliaccio
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L’innovazione ICT nelle PMI La ricerca svolta dalla School of Management del Politecnico di Milano evidenzia come le piccole e medie imprese siano coscienti di come le tecnologie ICT possano contribuire a migliorare il proprio livello di competitivitĂ
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Qual è il livello di evoluzione e di maturità delle PMI Italiane nell’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione? Le principali iniziative di ricerca, realizzate in ambito universitario o da parte di società di consulenza, hanno cercato di fornire una risposta alla domanda valutando due tipologie di parametri: di carattere economico, ricorrendo ad indicatori che evidenziassero i livelli di spesa in informatica delle PMI, e di penetrazione informatica, ovvero in grado di misurare quanto l’informatica, ed in particolare i personal computer, sono presenti in azienda. Un’analisi di questo tipo risulta tuttavia parziale, poiché basata su parametri specifici e in grado di fotografare solo una parte del comportamento delle imprese. Alti livelli di spesa ICT, infatti, non sono necessariamente indicativi di una propensione all’impiego delle ICT o di una loro buona gestione, né alti indici di presenza dei personal computer sono rappresentativi di un efficace utilizzo delle ICT. L’approccio adottato dalla ricerca dalla School of Management del Politecnico di Milano si è basato invece su una valutazione di tipo qualitativo che prende in considerazione molteplici parametri correlati ai differenti aspetti che denotano la maturità di un’impresa nell’impiego delle ICT.
• di efficacia, misura di quanto i processi primari e secondari dell’impresa sono supportati dalle ICT • di efficienza, che evidenza la capacità dell’impresa di gestire in modo economico le proprie risorse ICT • di flessibilità, che prende in considerazione la facilità dell’impresa nel far evolvere le proprie risorse ICT in funzione delle mutevoli esigenze di business. Questi parametri sono stati individuati e analizzati per le due principali componenti di un sistema informativo aziendale: l’infrastruttura e il patrimonio applicativo. L’infrastruttura è l’insieme delle componenti hardware e software di ambiente di supporto alle applicazioni aziendali. La maturità dell’infrastruttura è valutata in base a criteri di efficacia e di efficienza secondo parametri quali la completezza di servizi di infrastruttura –la presenza di server applicativi, di DB e storage, LAN, Web, Mail, Firewall/Proxy, supporto alla mobility- di coerenza in termini di omogeneità nella scelta delle componenti infrastrutturali, e infine, di flessibilità,
attraverso il livello di aggiornamento dell’infrastruttura e l’apertura delle architetture utilizzate e la loro aderenza agli standard di mercato attuali. Il patrimonio applicativo consiste nell’insieme delle applicazioni software che supportano le attività di business. L’efficienza e l’efficacia sono misurate attraverso parametri quali il numero di processi aziendali supportati, il livello di copertura applicativa di ogni singolo processo, il livello di integrazione delle applicazioni e le tecnologie di integrazione adottate. La flessibilità è valutata sulla base dell’apertura e dell’aggiornamento delle tecnologie e della loro standardizzazione, nella ipotesi che i prodotti maggiormente diffusi e standard siano in grado, in misura maggiore, di evolvere nel tempo ed integrarsi con altre applicazioni. In sintesi la maturità ICT di un’impresa è la combinazione della maturità dell’infrastruttura e del patrimonio applicativo. La maturità ICT delle PMI La ricerca ha, quindi, posto in evidenza il livello di maturità ICT delle imprese valutandone sia
La maturità infrastrutturale (figura 1)
La maturità ICT La maturità ICT di un’impresa è intesa come la sua capacità di supportare il business aziendale attraverso le ICT e di essere adeguatamente flessibile all’evoluzione in vista di future esigenze. E’ quindi legata a tre tipologie di parametri:
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Fonte: www.osservatori.it - School of Management del Politecnico di Milano
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La maturità applicativa (figura 2) il grado di maturità dell’infrastruttura sia quello del patrimonio applicativo. Sul fronte dell’infrastruttura si evidenzia uno scenario di PMI caratterizzato da quattro tipologie di comportamenti (figura 1): 1 le imprese con patrimoni limitati. Si tratta principalmente di piccole imprese caratterizzate da infrastrutture elementari 2 le imprese con infrastrutture conservative. Si tratta di aziende, prevalentemente di medie dimensioni, con infrastrutture sufficientemente complete e coerenti, ma basate su tecnologie obsolete. Queste imprese hanno spesso affrontato un percorso di evoluzione che ha portato l’infrastruttura a raggiungere un buon grado di completezza e di capacità di supportare le esigenze dell’impresa. Tuttavia, non avendo curato l’aggiornamento e l’apertura delle tecnologie, potrebbero affrontare in futuro difficoltà nel caso di sviluppo di nuovi servizi 3 le imprese con infrastrutture in evoluzione. A questa categoria appartengono due tipologie di imprese, quelle di piccole dimensioni, che solitamente dispongono di infrastrutture non complete o in fase di completamento, ma allo stato dell’arte, e quelle di maggiori dimensioni dotate di infrastrutture complete, in parte aggiornate, ma limitatamente coerenti. In entrambi i casi l’infrastruttura è denominata in evoluzione, termine che sta a denotare la situazione di transizione che solitamente accompagna queste imprese, verso una maggiore copertura o un migliore aggiornamento 4 le imprese con infrastrutture evolute. Sono imprese solita-
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mente di medie dimensioni, con infrastrutture complete, coerenti e aggiornate. La fotografia che emerge nelle PMI italiane evidenzia come l’importanza di infrastrutture allo stato dell’arte e complete sia percepita da circa un terzo delle imprese. Si rileva, in generale, una buona maturità infrastrutturale, se si considera inoltre che le infrastrutture evolute sono appannaggio di imprese di medie dimensioni che ragionevolmente necessitano di maggiori risorse ICT. Un numero significativo, quasi un quarto, dispone di infrastrutture limitate, che, però risultano allineate al bisogno anch’esso limitato di risorse ICT. Un quarto delle imprese sta affrontando un percorso di evoluzione e di rinnovamento. Sul fronte dei patrimoni applicativi si individuano tre tipologie (figura 2): 1 le imprese che dispongono di soli pacchetti elementari in grado di supportare limitate funzioni aziendali, quali ad esempio l’amministrazione o la gestione contabile del magazzino, senza particolari specificità 2 le imprese che completano ed
integrano le funzionalità dei pacchetti elementari attraverso sviluppi ad hoc, con frequenti ricorsi a strumenti di Office Automation, o mediante la scelta di moduli di applicazioni leader, approccio denominato best of breed. In questi due casi il livello di maturità applicativa è comunque contenuto, per il numero limitato di processi supportati dalle applicazioni o, nel caso di una maggiore copertura, per i limiti di apertura o di integrazione delle applicazioni. 3 le imprese con patrimoni applicativi maturi che a loro volta presentano differenti soluzioni: - i sistemi interamente sviluppati ad hoc, tipici di quelle imprese che hanno affrontato un processo di evoluzione IT in un periodo di assenza di offerta software adeguata - i sistemi verticali, ovvero applicazioni gestionali che presentano una significativa componente specializzata per supportare i processi di alcuni settori industriali specifici - i gestionali nazionali, applicazioni che presentano un buon livello di supporto integrato ai processi, anche se non tali da essere considerati leader internazionali, ed
L’Osservatorio “Le ICT come leva strategica nelle PMI” L’Osservatorio permanente sulle ICT nelle PMI promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Alcatel, Autodesk, Banca Intesa, HP, Intel, Microsoft e Vodafone nasce nel 2003 con gli obiettivi di sensibilizzare le PMI sulla rilevanza strategica delle ICT ai fini della loro competitività e del loro sviluppo e contribuire alla predisposizione da parte dei fornitori di tecnologie, di soluzioni e servizi ICT coerenti con le specifiche esigenze e le caratteristiche delle PMI italiane. I risultati integrali della Ricerca possono essere scaricati gratuitamente da www.osservatori.net.
Gli autori della ricerca Stefano Mainetti è professore incaricato di Tecnologie dei Sistemi Informativi presso il Politecnico di Milano e responsabile dell’area Innovazione Digitale di Politecnico Innovazione. E’ inoltre direttore di alcuni Corsi Executive presso il Mip-Politecnico di Milano. Oltre a numerosi contributi su riviste e reference italiani e stranieri, ha pubblicato e-Government: l’evoluzione della PA (con Giampio Bracchi, 2005). Andrea Rangone è professore straordinario di Strategia e sistemi di pianificazione al Politecnico di Milano, dove insegna anche E-business. E’ direttore dell’Executive MBA ICT e di diversi altri Corsi Executive presso il Mip-Politecnico di Milano. Collabora con numerose riviste italiane e straniere e ha pubblicato Economia e organizzazione aziendale (1999), ICT e strategia d’impresa (con Umberto Bertelè, 2006). Raffaello Balocco insegna Gestione aziendale presso il Politecnico di Milano, polo di Como, e svolge attività di docenza nei corsi di E-Business e di Strategia. E’ inoltre vicedirettore dell’Executive MBA Part Time del Mip-Politecnico di Milano. Ha pubblicato Il Commercio Elettronico (2002). Fabrizio Amarilli collabora come ricercatore presso l’area Innovazione Digitale della Fondazione Politecnico di Milano. Ha partecipato a differenti progetti relativi all’impiego delle ICT a supporto dei processi per imprese ed Enti della Pubblica Amministrazione, in particolare nelle aree dei sistemi gestionali per le imprese, dei Sistemi Informativi territoriali e dell’E-Government. E’ docente di Impianti di Elaborazione presso il Politecnico di Milano. I risultati della ricerca sono pubblicati nel volume “Innovare e competere con le ICT”- Sole 24 Ore, giugno 2006
hanno un elevato grado di diffusione a livello nazionale - gli ERP leader internazionali, applicazioni software realizzate da aziende internazionali leader, presenti in molteplici paesi con un elevato grado di diffusione, in particolare, nelle imprese di maggiori dimensioni. Analizzando la distribuzione dei prodotti software gestionali nelle PMI, si è rilevata in primo luogo una correlazione fra la dimensione delle imprese e l’evoluzione del patrimonio applicativo. Più di metà delle imprese, soprattutto di piccole dimensioni, utilizzano soluzioni elementari. Gli ERP leader sono diffusi solo nel 2% dei casi, in aziende di rilevante dimensione.
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I sistemi gestionali nazionali sono relativamente diffusi e sembrano soddisfare le esigenze soprattutto delle imprese di dimensioni contenute. I sistemi verticali o interamente sviluppati ad hoc sono presenti in un numero limitato di PMI, in genere operanti in mercati particolari o in nicchie di mercato. Conclusioni La fotografia che emerge dall’analisi della maturità ICT delle imprese è quindi complessa. Una valutazione di maturità di ciascuna impresa deve, infatti, essere necessariamente correlata ad un’analisi dei requisiti per comprendere l’allineamento fra evoluzione ICT e bisogni dell’impre-
sa. Tuttavia, in termini generali, la ricerca non evidenzia situazioni di particolare arretratezza. Segno che sempre maggiore è la quota di imprese italiane che hanno compreso i benefici nei vari processi aziendali di ICT allo stato dell’arte e flessibili e che, soprattutto, hanno intrapreso un percorso di evoluzione.
A cura di Fabrizio Amarilli School of Management del Politecnico di Milano www.osservatori.net
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La responsabilità sociale: un’opportunità strategica per le imprese Si va sempre più diffondendo la consapevolezza che nella gestione di un’impresa, grande o medio-piccola, pubblica o privata, accanto alla funzione economica esiste una funzione sociale: agire in modo socialmente responsabile significa, infatti, tener conto degli impatti che genera il proprio comportamento nei confronti di numerose comunità e dell’ambiente. Ma agire in modo socialmente responsabile consente anche di conseguire migliori performance aziendali e di consolidare la propria posizione sul mercato. Pubblichiamo un intervento di ISTUD sul tema 50
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Foto: © Randy M. Ury/CORBIS
In sempre più numerosi ambiti è riconosciuta l’importanza di una politica di responsabilità sociale da parte delle imprese come mezzo per conseguire la profittabilità di lungo periodo. Le aziende, infatti, si confrontano con la responsabilità sociale ormai quotidianamente; quando ad esempio i consumatori entrano in un supermercato e scelgono i prodotti che hanno una buona reputazione, o quando gli investitori decidono di mettere i propri soldi in una società socialmente esemplare, o ancora quando investono nel futuro e nella formazione dei propri dipendenti, ottenendo in cambio fedeltà e motivazione. In sintesi, sempre più spesso alle imprese è richiesto, dai governi, dai consumatori, dagli investitori, di comportarsi da buoni cittadini. La convinzione alla base della scelta di un approccio di responsabilità sociale è che, affinché l’attività di un’impresa si garantisca la durata nel tempo, essa debba risultare non solo finanziariamente solida, ma anche in grado di minimizzare gli eventuali impatti ambientali negativi e agire tenendo conto delle attese sociali, interne ed esterne, con un orientamento di lungo termine. Secondo questa proposta, l’equilibrio di un modello di business è dato dall’intersezione tra i suoi risultati reddituali, competitivi e sociali (tabella).
condotta dall’ISTUD tra il 2001 e il 2004, con il contributo di Formaper e Sferaformazione, sottolineano, tuttavia, la consistente presenza di comportamenti socialmente responsabili anche all’interno del tessuto delle piccole e medie imprese italiane, benché talvolta sembri mancare la consapevolezza dei benefici strategici che ne possono derivare. Nel contesto competitivo attuale è, invece, essenziale per le imprese passare da un approccio reattivo, che vede la responsabilità sociale come una necessaria e dolorosa risposta al contesto esterno, a un approccio strategico, che incorpori cioè i principi della responsabilità sociale nelle scelte strategiche dell’impresa. Secondo quest’ottica, le aree che presentano le maggiori opportunità per un’impresa che voglia gestire strategicamente la responsabilità sociale sono, sul fronte interno, la gestione dei collaboratori, su quello esterno, la supply chain. La gestione dei collaboratori in un’ottica socialmente responsabile è tra i campi di applicazione più frequenti, soprattutto laddove la qualità del prodotto, l’innovazione tecnologica e la valorizzazione degli elementi immateriali incorporati nei prodotti e nei ser-
vizi evidenziano l’importanza del patrimonio di competenze e conoscenze del personale. La diffusa attenzione alla qualità del lavoro e all’ambiente di lavoro si traducono in interventi di vario tipo: flessibilità nell’orario di lavoro, formazione, politiche di pari opportunità, trasparenza nei rapporti contrattuali, apertura e collaborazione nei confronti delle rappresentanze sindacali, sistemi premianti e incentivanti, gestione della fine della collaborazione in ottica di outplacement. La gestione delle problematiche di impatto sociale e ambientale secondo visibili criteri di responsabilità all’interno della supply chain è ormai diventata un requisito in grado di conferire valore aggiunto, contribuendo in tal modo al posizionamento competitivo di un numero crescente di imprese. Su questo fronte, le grandi imprese sono esposte a fattori di pressione che imputano loro non solo la responsabilità dei loro comportamenti, ma anche di quelli relativi ai loro fornitori, solitamente di medie e piccole dimensioni, con cui intrattengono rapporti di fornitura e subfornitura. Sempre più il possedere una certificazione ambientale o so-
I Key success factors di un modello di business
La responsabilità sociale come leva strategica L’importanza della responsabilità sociale nella gestione d’impresa riguarda sia le grandi imprese sia le piccole e medie imprese, per quanto inevitabilmente siano le prime a determinarne con forza i trend. I risultati di una ricerca Fonte: ISTUD
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ISTUD è una business school indipendente che opera in Europa nel campo della formazione professionale superiore e della ricerca sul management consolidando e diffondendo nella classe dirigente pubblica e privata una cultura di gestione informata ai valori della responsabilità sociale, della multiculturalità, del rigore professionale e dalla produzione di valore. La sua missione è quella di sostenere le imprese, le istituzioni e le persone a sviluppare il loro potenziale, e il conseguente valore economico e sociale, attraverso la massima valorizzazione dei loro specifici e unici talenti, in un rapporto armonico e costruttivo con la società. Fondato nel 1970 per iniziativa di Assolombarda e di un gruppo di grandi aziende italiane e multinazionali (fra cui
Foto: © Images.com/Corbis
ciale rappresenta un requisito indispensabile per entrare nella rosa dei fornitori delle grandi aziende. Le certificazioni, tuttavia, non vanno interpretate come una mera imposizione. Esse rappresentano, infatti, non solo uno strumento valido per dare ordine, metodo e sicurezza all’azienda su alcuni temi cruciali, ma anche un’opportunità strategica per avere qualcosa in più che permetta di competere sul mercato. Lo stesso discorso vale anche per il bilancio sociale, strumento utile per misurare e controllare il processo di integrazione strategica dei principi di responsabilità sociale nel quotidiano agire d’impresa.
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Il Libro Verde della UE Anche la Commissione Europea nel suo Libro Verde sottolinea come i benefici dell’agire in modo socialmente responsabile siano nettamente superiori ai suoi costi e costituiscano altrettanti opportunità per la crescita aziendale: un’eccellente immagine aziendale, infatti, è garanzia
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di solidità della propria posizione di mercato, una buona qualità delle condizioni di lavoro genera un incremento della produttività, così come la certificazione del proprio operato consente l’accesso non solo a liste selezionate di fornitori ma anche a possibilità di finanziamento. L’Osservatorio ISTUD Con l’obiettivo di sensibilizzare ed informare le imprese sul valore strategico e organizzativo di un approccio socialmente responsabile, è nato, promosso da ISTUD e DNV, un Osservatorio che raccoglie un campione di primarie aziende italiane. L’Osservatorio è consultabile agli indirizzi internet www.istud.it e www. dnv.it
Pirelli, Olivetti, IBM, SMI), fin da allora l’ISTUD ha accompagnato l’evoluzione del management italiano contemporaneo, contribuendo in modo significativo alla diffusione di una moderna “cultura gestionale”: Più di quarantacinquemila dirigenti e quadri hanno frequentato i suoi programmi e molti professionisti, operanti nel mondo della formazione e della ricerca sul management, si sono formati all’ISTUD. Oggi, attraverso la forma di fondazione creata nell’ottobre del 2005, la Fondazione ISTUD si pone come ente definitivamente autonomo, al quale partecipano una molteplicità di soggetti pubblici e privati, imprese ed università ma nessuna in una posizione tale da caratterizzare la scuola che si pone invece come un luogo di indipendenza, dove la libertà di azione e pensiero sono centrali. Corso Umberto I, 71 28838 Stresa tel. 0323.933.801 fax. 0323.933.805 E-mail: info@istud.it www.istud.it
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Gestire le prenotazioni on line con PagineGialle Prenota
Nuovo boom dell’e-commerce in Italia: +45% rispetto al 2005. In crescita il turismo on line da 1,2 a 1,7 miliardi di euro. Da PagineGialle on line nasce il nuovo servizio PagineGialle Prenota per i potenziali 25 milioni di utenti che effettuano ricerche per vacanza o lavoro e per tutti gli alberghi e le altre strutture ricettive che vogliono cogliere un’opportunità unica per aumentare il proprio giro di affari. Prevista anche la versione in inglese per intercettare una delle aree a maggior traffico turistico verso il nostro Paese
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Le opportunità e la convenienza di PagineGialle Prenota SEAT Pagine Gialle, da sempre attenta alle esigenze della propria clientela e a quelle delle piccole e medie imprese, ha lanciato nell’ambito della offerta del proprio portale leader PagineGialle.it, il nuovo servizio PagineGialle Prenota. Punto di forza del nuovo servizio rispetto ai portali esistenti è l’ingente traffico registrato sul network SEAT, in particolare nel settore alberghiero: la ricerca di un albergo su PagineGialle.it è motivata, infatti, da un’esigenza concreta ed immediata dell’utente, che, se soddisfatta, spesso si traduce in una prenotazione. L’adesione al servizio è rivolta non solo agli albergatori ma anche a tutti gli operatori del settore turistico, inclusi quindi gli agriturismo, i bed & breakfast, i villaggi turistici, gli ostelli e i campeggi. Ma oltre al considerevole traffico del network SEAT, all’ampiezza dell’offerta, ai servizi a disposizione degli inserzionisti (vedere di seguito), il servizio offerto da PagineGialle Prenota presenta altri elementi di convenienza non altrimenti riscontrabili: • la gratuità dell’adesione al servizio, vantaggiosa anche per le strutture che si sono già dotate di un sistema di prenotazione on line. La presenza, infatti, su più piattaforme web consente di essere più visibili e ricercabili in ogni periodo dell’anno, riducendo al minimo il rischio di camere non prenotate • la competitività delle commissioni praticate: SEAT, infatti, tratterrà su ogni prenotazione una commissione solo dell’11%, a fronte di una media del 15 - 17% praticata dagli altri CRS. Ancora più conveniente è l’adesione al servizio per i già inserzionisti di PagineGialle.it, di Alberghi e Turismo o di Pronto Pagine Gialle: la commissione praticata si ridurrà di ulteriori 3 punti percentuali scendendo al solo 8%. Infine, agli inserzionisti di
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grado di suggerire le migliori combinazioni disponibili per la sistemazione degli ospiti anche in caso di prenotazioni multiple dovute a più partecipanti allo stesso viaggio.
PagineGialle.it sarà garantita maggiore visibilità, in virtù di un numero più ampio di informazioni inseribili, e del diritto a una posizione prioritaria nell’elenco dei risultati della ricerca. Farsi trovare con PagineGialle Prenota è ancora più facile PagineGialle Prenota è perfettamente integrato nel network SEAT, attraverso un’accurata distribuzione dei punti di accesso. La modalità di ricerca della struttura ricettiva è particolarmente efficace grazie all’introduzione di una serie di elementi: la possibilità di ordinamento in base al prezzo o alla categoria, la localizzazione su mappe interattive e la presenza del campo vicino a, attraverso cui l’utente può ricercare la struttura ricettiva in prossimità di un punto di suo interesse come ad esempio il duomo, il centro o il mare. Infine, il motore di ricerca è in
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I servizi per gli inserzionisti Innovativi anche i servizi a disposizione degli inserzionisti che avranno, infatti, a disposizione un back office di semplice utilizzo, ovvero un’area personale ove potranno inserire le informazioni sulla struttura e la disponibilità delle camere. In questo ambiente dedicato saranno effettuate giornalmente la gestione e l’aggiornamento dell’offerta all’utenza: l’albergatore potrà in ogni momento cambiare il numero delle camere messe sul mercato o modificarne il prezzo. In un’apposita sezione saranno preparate le fatture mensili, che rimarranno sempre consultabili in archivio, mentre nella sezione destinata alle statistiche sarà possibile visionare i numeri relativi agli accessi-utente all’inserzione, nonché il numero di prenotazioni effettuate on line. SEAT ha pensato anche alla sicurezza del cliente affidando a Banca Sella un sistema di controllo delle carte di credito attraverso cui saranno effettuate le prenotazioni. . La versione in inglese di PagineGialle Prenota testimonia, infine, la volontà del servizio di proporsi come protagonista del mercato non solo in Italia ma anche all’estero, intercettando una domanda che tradizionalmente premia il nostro Paese. Gli albergatori e i gestori delle altre strutture ricettive possono scrivere all’indirizzo prenota@seat.it per richiedere tutte le informazioni necessarie all’adesione
Il giro d’affari dell’e-commerce per comparto merceologico (2006 in %)
Foto: © Michael Prince/CORBIS
Fonte: Netcomm - School of Management del Politecnico di Milano
Per il sesto anno consecutivo si conferma anche in Italia, in linea con le tendenze dei paesi più avanzati, una crescita sostenuta dell’e-commerce che si prevede raggiunga nel 2006 la cifra record di 4 miliardi di euro con un incremento del 45% rispetto al 2005. Secondo uno studio realizzato da Forrester Research, nel 2006 in Europa, il commercio on line supererà la cifra di 100 miliardi di euro per raggiungere nel 2011 i 263 miliardi con oltre 170 milioni di utenti. Tra i settori con il maggior tasso di sviluppo vi è il turismo: secondo dati di eMarketer, nel 2005, il giro d’affari del turismo on line in Europa è stato di circa 35,5 miliardi di euro in crescita del 49% rispetto all’anno precedente (gli Stati Uniti costituiscono il mercato più importante con circa 65 miliardi di euro ma con minori tassi di sviluppo, il 24%, rispetto al 2004). In Italia il turismo on line con 1,7 miliardi di euro rappresenta il 43% del giro d’affari totale: tra i segmenti in crescita non solo la biglietteria aerea ma anche, ed in particolare, le prenotazioni alberghiere on line.
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Dati di mercato rilevano, infatti, che il 33% delle prenotazioni alberghiere è effettuato attraverso internet e che, vista la crescente diffusione del mezzo, questa percentuale è destinata ad aumentare sensibilmente nei prossimi anni. Già nel 2004 in Europa, secondo i dati di una ricerca condotta da Casaleggio e Associati (www.casaleggio.it), le prenotazioni alberghiere via internet hanno superato, in valore, quelle veicolate dai sistemi Gds (Global distribution system) utilizzati dalle agenzie tradizionali. Per un albergatore, quindi, offrire un servizio di prenotazione on line è indispensabile per essere al passo con i tempi e intercettare quella quota crescente di clientela che, prima di viaggiare per lavoro o vacanza, effettua ricerche attraverso internet.
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\ Settori
La lavorazione della pelle: in prima linea nella competizione globale Il comparto pelle-calzature è tra le produzioni italiane che risentono maggiormente della concorrenza dei Paesi asiatici. Il calo delle vendite interne e delle esportazioni provoca anche una signiďŹ cativa contrazione dell’apparato produttivo nazionale. Le imprese reagiscono attraverso politiche antidumping e il miglioramento qualitativo dei prodotti. Buona, al contrario, la tenuta della pelletteria che deve, tuttavia, difendersi dalla contraffazione 58
\ Settori
Industria conciaria in cifre (2005) L’industria conciaria nel 2005 in cifre Addetti
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Imprese
2.375
Produzione in valore
4,86 Miliardi di euro
Produzione in quantità Export
162.539 metri quadrati di pelli 40.587 tonnellate di cuoio da suola 3,21 Miliardi di euro
Foto: © Corbis
Fonte: ISTAT / UNCTAD-WTO/ FAO / UNIC - Anno 2005, UNIC
L’Italia vanta una solida tradizione nell’intera filiera della lavorazione dei prodotti in pelle, che è svolta prevalentemente nell’ambito di alcuni importanti distretti industriali. Le imprese del settore hanno avuto la capacità d’inserirsi a pieno titolo nel Sistema Moda internazionale, creando marchi di grande successo. Bastano pochi numeri per comprendere l’importanza, per l’economia italiana, del comparto della lavorazione della pelle: sommando i dati dell’industria conciaria a quelli della produzione calzaturiera e di altri prodotti in pelle, il comparto occupa 14.200 imprese nelle quali lavorano circa 165mila addetti. Questi dati evidenziano come le imprese del comparto abbiano una dimensione media piuttosto piccola, cui suppliscono con una forte interconnessione all’interno dei distretti. Il prodotto simbolo di questo comparto è la scarpa, che ha conquistato i principali mercati del mondo puntando sullo stile Made in Italy. Ma negli ultimi anni proprio questo settore ha subito, e sta ancora subendo, una fortissima pressione da parte dei Paesi emergenti, tra cui spicca la Cina. L’Istituto per il Commercio Estero ha valutato, infatti, che nell’ultimo decennio l’importazione di calzature e di prodotti in cuoio è incrementato di quasi il 90%, con una preoccupante accelerazione nell’ultimo periodo. Le ripercussio-
ni sul comparto produttivo sono gravi: secondo l’ANCI - l’associazione che raccoglie i produttori di calzature www.anci.it - nel 2005 l’industria calzaturiera italiana ha perso 5.000 posti di lavoro, cifra che sale a 8500 se si considera l’intera filiera della pelle. Ma le imprese stanno reagendo con azioni basate sulla lotta al dumping - che è svolta a livello comunitario – sul miglioramento qualitativo dei prodotti, la lotta alla contraffazione e il rilancio del marchio Made in Italy. Concerie: la produzione italiana prima nel mondo A monte della filiera dei prodotti in pelle si trova l’industria conciaria, che conta 2.375 imprese con 27.875 occupati. Le azien-
de sono concentrate in pochi distretti, alcuni dei quali vantano una storia secolare, come quello toscano di Santa Croce sull’Arno e quello veneto di Arzignano. Questi poli sono una fondamentale tappa produttiva tra la produzione di pellame grezzo, che oggi è importato in prevalenza dall’Europa orientale e dall’America Latina, e l’industria che realizza i prodotti finiti. Quest’ultima comprende, oltre che i calzaturifici, anche i settori dell’arredamento, della pelletteria, dell’abbigliamento e dell’automotive. Il settore conciario italiano è caratterizzato da una forte e crescente internazionalizzazione. Nel 2005, le imprese italiane hanno fatturato complessivamente 4,86 miliardi di euro, dei quali il 66%, pari a 3,21 miliardi, destinati alle esportazioni, raddoppiate rispetto al 1988 (rappresentavano soltanto il 33% del valore della produzione). Queste cifre fanno dell’Italia uno dei principali produttori mondiali di pelli conciate. I dati della UNIC- l’Unione Nazionale Industria Conciaria (www.unic. it) che raccoglie le imprese del settore- evidenziano che il nostro
Settori di destinazione della produzione conciaria 6,1%
4,8% 4,6%
Calzatura Arredamento
13,7%
Pelletteria Abbigliamento e guanti Carrozzeria Altre
24,9% 46,0%
Fonte: ISTAT / UNCTAD-WTO/ FAO / UNIC - Anno 2005, UNIC
n°5 \ novembre - dicembre 2006
\ Settori
59
Le cifre dell’industria calzaturiera nel 2004-2005 Descrizione
2004
2005
Variazione %
Aziende
numero
7.084
6.831
-3,57
Addetti
numero
100.934
97.005
-3,89
Produzione Export Import Saldo commerciale Produzione per l’interno Consumi interni
paia (milioni)
281,0
250,2
-10,96
valore (milioni euro)
7.310,35
6.974,48
-4,59
paia (milioni)
279,3
249,0
-10,85
valore (milioni euro)
6.195,81
6.093,17
-1,66
paia (milioni)
311,0
331,7
+6,66
valore (milioni euro)
2.577,24
2.877,58
+11,65
paia (milioni)
-31,7
-82,7
Saldo negativo
valore (milioni euro)
3.618,58
3.215,60
-11,14
paia (milioni)
48,8
44,4
-8,93
valore (milioni euro)
1.659,39
1.530,37
-7,78
paia (milioni)
186,5
187,0
+0,28
valore (milioni euro)
3.379,30
3.431,82
+1,55
Fonte: ISTAT, INPS, SITA RICERCA. Stime: ANCI (Associazione, Nazionale Calzaturifici Nazionali)
Paese rappresenta un quinto del commercio mondiale di pelli. Le concerie nazionali servono, infatti, ben 133 Paesi. L’area principale di riferimento rimane l’Unione Europea, con il 53,6% delle esportazioni, seguita dall’Asia (31,2%), dal Nafta (8,4%) e dall’Africa (3,4%). Quote marginali del nostro export sono assorbite anche da Russia (2,3%), America Latina (0,6%) e Oceania (0,4%). Per la sua attività di trasformazione, le imprese italiane dipendono fortemente dall’import delle materie prime: le concerie nazionali importano il 92% del loro fabbisogno da 123 paesi. Le importazioni italiane di pelli grezze e semilavorate rappresentano, infatti, rispettivamente il 14% e il 30% del commercio mondiale. Calzature: l’invasione asiatica La fama mondiale della produzione calzaturiera Made in Italy è ben meritata: l’Italia è il primo produttore di calzature nell’ambito dell’Unione Europea ed il sesto a livello globale, quarto se si considerano le esportazioni. È un successo che deriva
60
\ Settori
da un’imprenditoria vivace, che ha saputo unire alla ricerca stilista un processo produttivo efficiente e flessibile. La produzione si concentra in distretti che coprono l’intera filiera produttiva e che sono localizzati in sette regioni: Marche, Toscana, Veneto, Lombardia, Campania, Puglia ed Emilia Romagna. Complessivamente, l’industria calzaturiera conta 6.831 aziende, che occupano 97.000 addetti. Nel corso degli ultimi anni, alcune imprese hanno intrapreso un processo di delocalizzazione nei Paesi dell’Est europeo, delle lavorazioni a maggior intensità di manodopera – in alcuni paesi, come la Romania e l’Albania, si è assistito persino ad una vera e propria clonazione dei distretti italiani. Ma neppure questo fenomeno ha posto una solida barriera all’invasione delle calzature a basso costo provenienti dall’Asia, che stanno letteralmente invadendo l’Unione Europea grazie anche allo smantellamento, nel 2005, dei dazi anti-dumping recentemente riproposti in sede di Commissione Europea dai principali
paesi UE produttori di calzature. Alla concorrenza estera si è poi sommata una stasi nei consumi interni che sono rimasti sostanzialmente ai livelli del 2004, con una crescita del solo 0,28% per 187 milioni di paia (186,5 milioni nel 2004). La stasi nei consumi interni e la maggiore difficoltà a competere sui mercati esteri si sono tradotti, nel 2005, in un calo della produzione dell’11% in quantità e del 4,6% in valore. In termini assoluti, nel 2005 i calzaturifici italiani hanno prodotto 250,2 milioni di paia (contro i 281 del 2004), fatturando 6,974 miliardi di euro contro i 7,310 del 2004 (-4,59%). L’esportazione, in ogni caso, resta il principale sbocco della produzione italiana con 6,093 miliardi di euro in decremento dell’-1,7% rispetto al 2004. A risentire in particolare della flessione, sono state le fasce più economiche dei prodotti, ove è più forte la concorrenza asiatica, mentre le calzature di qualità tipiche del Made in Italy hanno contenuto il calo nel -6,9%. Germania, Francia e Stati Uniti, che sono i prin-
quemila imprese con oltre 40mila addetti per un valore della produzione di 2,8 miliardi di euro in crescita del 3% rispetto al 2004. Nel 2005, i consumi interni sono cresciuti dello 0,5% in quantità e del 1,1% in valore per 1,6 miliardi di euro. La bilancia commerciale ha mostrato un saldo attivo: il valore delle esportazioni del 2005 ha toccato i 2,417 miliardi di euro (+10,6% rispetto all’anno precedente), mentre quello delle importazioni si è attestata
Pelletteria: bilancia commerciale positiva Il panorama della lavorazione della pelle si completa con gli accessori per la moda, che comprendono diversi articoli: borse, valige, cinture, portafogli e altri articoli di piccola pelletteria. Il settore ha occupato circa cin-
Andamento esportazioni pelletteria 2004 -2005 (Valori in milioni di euro) PAESI
2004
2005
Var %
Quota % 05
Svizzera
472
472
-0,2
19,50
Giappone
279
332
18,7
13,75
Stati Uniti
301
298
-1,1
12,30
Francia
241
259
7,7
10,75
Regno Unito
164
169
3,1
7,00
Germania
131
146
11,0
6,00
Hong Kong
81
100
23,9
4,20
Spagna
70
85
21,2
3,50
Corea del Sud
48
68
41,3
2,40
Russia
43
57
32,1
2,35
Resto del mondo
355
431
21,4
18,25
TOTALE
2.185
2.417
10,6
100
Fonte: AIMPES - elaborazione su dati Istat- Sita Ricerche
n°5 \ novembre - dicembre 2006
sugli 1,154 (+14,8%). L’articolo con il maggiore export è stato la borsa (1,462 miliardi di euro), cui ha fatto seguito la piccola pelletteria (421 milioni di euro) e le cinture (262 milioni di euro). Nelle importazioni sono prevalse le borse (505 milioni di euro) e la piccola pelletteria (274 milioni di euro), seguite da valige e articoli da viaggio (251 milioni di euro). In cima alla lista dei Paesi a maggior export vi sono – a parte la Svizzera che assorbe il 19,5% del flusso, ma che è un paese di transito per le merci in esportazione verso altri mercatiil Giappone con una quota pari al 13,75% in crescita del 18,7%, gli Stati Uniti con il 12,3% in flessione del 1,1%, e la Francia con il 10,75% in crescita del 7,7%. Significativi gli incrementi nei valori esportati nei confronti di Corea del Sud (+41,3%), Russia (+ 32,1%), Hong Kong (+23,9%) e Spagna (+21,2%). Il settore della pelletteria sembra quindi resistere meglio, rispetto a quello calzaturiero, alla competizione asiatica, anche se deve misurarsi con un altro fenomeno negativo: la contraffazione dei marchi, che colpisce i prodotti con maggiore valore aggiunto.
Foto: © Corbis
cipali paesi per export, hanno registrato, nel 2005, le maggiori flessioni in quantità: del 11,2% la Germania e la Francia, mentre addirittura del 26,5% gli Stati Uniti a causa anche del rapporto di cambio euro- dollaro. Segnali positivi, al contrario, sono pervenuti dalla Russia (+19,9%) e dalla Spagna (+3,3%), mentre l’altro importante mercato, il Giappone, è rimasto sostanzialmente stabile (in calo le quantità dello 0,8%, ma in crescita il valore del 1,9%). Poco confortante, sul fronte della concorrenza asiatica, l’andamento dei primi cinque mesi del 2006: l’import di prodotto cinesi è incrementato del 43,5% in valore e del 31,3% in quantità.
\ Settori
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Foto: © Corbis
Andamento consumi interni di pelletteria 2005 verso 2004 Q.tà (000)
Variazione % quantità
Spesa (mil. euro)
Variazione % spesa
Borse donna
19.554
+1,0
912
+0,9
Valigeria
1.838
-1,1
91
+1,4
Zaini/Zainetti/Marsupi
3.741
-0,2
106
+2,2
Borsoni
1.587
-0,3
63
+0,1
Articoli da lavoro
778
+0,6
64
+2,8
Portafogli
2.938
-0,6
103
+0,4
Piccola pelletteria
4.984
-0,7
79
-0,2
Cinture
5.337
-0,1
132
+1,9
Totale Pelletteria
39.957
+0,5
1.554
+1,1
Ombrelli
7.188
+0,8
68
-0,6
Totale aggregato
47.145
+0,5
1.623
+1,0
Fonte: AIMPES -elaborazione su dati Istat- Sita Ricerche
62
\ Settori
Le strategie per la ripresa Di fronte all’aggressiva concorrenza proveniente soprattutto dai Paesi asiatici e basata sulla forte differenza del costo della manodopera, l’industria calzaturiera italiana sta reagendo attraverso due azioni: spingere l’Unione Europea ad intraprendere azioni antidumping e promuovere la qualità italiana attraverso il marchio d’origine sul prodotto. Le associazioni di categoria hanno, infatti, richiesto l’imposizione di dazi comunitari per le calzature provenienti dai Paesi la cui politica di dumping è stata accertata. Bruxelles sta prendendo una decisione al proposito, stretta tra le richieste dei Paesi del Sud, ove si concentra la produzione, e quelli settentrionali, ove è prevalente l’attività commerciale e ove l’applicazione dei dazi penalizzerebbe gli importatori che stanno traendo i maggiori vantaggi dall’attuale situazione. Per quanto riguarda il marchio, i calzaturieri chiedono norme più restrittive per la concessione della dicitura Made in Italy. Con ciò si intende evitare, come attualmente accade, che calzature prodotte fuori dal territorio nazionale da imprese con sede nel nostro Paese possano utilizzarne il marchio che, invece, dovrebbe essere apposto soltanto sui prodotti interamente fabbricati in Italia.
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\ Settori
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Il business a tavola
\ Settori
Il comparto in cifre Il palato aiuta l’economia italiana: così possiamo sintetizzare l’andamento dell’industria agroalimentare del nostro Paese, che nel 2005 ha mostrato cifre in crescita in ambito sia nazionale sia internazionale. I dati resi noti da Federalimentare - la federazione di Confindustria che raccoglie le associazioni dei vari settori produttivi in cui si articola il comparto alimentare, www.federalimentare.it - mostrano che il fatturato dell’intero comparto ha raggiunto i 107 miliardi di euro, con un incremento del 1,9% rispetto all’anno precedente. I quattro settori trainanti rimangono il lattierocaseario (14,1 miliardi di euro), il dolciario che include anche la produzione dello zucchero (11,2 miliardi euro), la produzione di vino (7,7 miliardi di euro), la produzione di conserve animali e salumi (7,5 miliardi di euro). Seguono l’industria molitoria e la pasta che insieme realizzano 5,6 miliardi di euro e le carni bovine. In grave crisi il settore avicolo
64
\ Settori
Foto: © Corbis
L’industria alimentare è il secondo comparto produttivo italiano dopo quello manifatturiero. Nel 2005 la produzione ha registrato un incremento del 1,9%, raggiungendo i 107 miliardi di euro con un attivo della bilancia commerciale di 2,4 miliardi di euro. Tuttavia cresce la competizione internazionale e rimangono ancora irrisolte alcune criticità che condizionano il comparto. Le imprese nel frattempo reagiscono rafforzando la denominazione d’origine e puntando su prodotti di qualità. Una sintetica panoramica del comparto
che nel 2004 era settimo per importanza, a causa del diffondersi dell’aviaria: il settore ha, infatti, realizzato, nel 2005, un giro d’affari di soli 3,7 miliardi di euro con un decremento del 20% rispetto al 2004. L’andamento del 2005 è giudicato complessivamente positivo da parte degli imprenditori, tenuto conto della difficile situazione economica che incide anche sulla spesa delle famiglie e la crescente competizione internazionale. Il comparto agroalimentare è vitale per l’economia anche per l’occupazione: le sue 67.000 aziende impiegano, infatti, direttamente 470mila addetti che divengono circa 2,5 milioni se si considera l’intera filiera con le produzioni a monte (il settore agricolo occupa da solo circa 900mila addetti) e a valle (la GDO con 420mila occupati, la distribuzione tradizionale con 350mila, oltre 130mila bar e 75mila ristoranti). Il buon andamento del settore
L’ industria alimentare 2004 - 2005 in cifre (miliardi di €)
nel 2005 è dovariazione % Descrizione 2004 2005 2004/2005 vuto alla crescita sia dei 105 107 + 1,9% Fatturato consumi in14,7 15,1 + 2,7% Esportazioni terni, sia delle esportazio12,8 12,7 - 0,8% Importazioni ni. Sul fronte 1,9 2,4 + 26,3% Saldo commerciale dei consumi 185 189 + 2,2% Totale consumi interni la spesa ha ripre129,1 131,7 + 2,0% Consumi domestici so a cresceFonte: Elaborazione e stime Federalimentare su dati ISTAT re, dopo una contrazione re alimentare si registra l’avannell’ultimo quinquennio di circa il zata della Grande Distribuzione 10% dovuta sia al diminuito poOrganizzata, a scapito delle pictere d’acquisto delle famiglie sia cole superfici. Secondo una elaalla crescita dei prezzi (+14,3% borazione di dati Istat realizzata nel periodo). Nel 2005, le vendite da Federalimentare, durante i di prodotti alimentari hanno tocprimi nove mesi del 2005 rispetto cato i 189 miliardi di euro, con un a quelli del 2004, la GDO ha reincremento del 2,2%. Di questi, gistrato un incremento delle ven131,7 derivano dai consumi dodite a valore dello 0,5%, mentre mestici (+2%). Gli italiani hanno la rete tradizionale ha rilevato un acquistato prevalentemente diecalo del 1,3%. ci categorie di prodotti alimentari: vino, pasta, formaggi, ortaggi, L’ export olio di oliva, pane e dolci, saluL’export è risultato in crescita mi e insaccati, frutta fresca, riso, passando da 14,7 miliardi di euro succhi di frutta. Anche nel settoa 15,1 miliardi con un incremento del 2,7%, inferiore, tuttavia, alla (Variazioni percentuali) performance registrata dall’export totale del nostro Paese (+4%). Il saldo commerciale è risultato attivo di 2,4 miliardi di euro, grazie anche alla sostanziale stasi dei prodotti importati che sono decrementati dell’0,8%, passando da 12,8 miliardi di euro a 12,7. Questi dati, pur positivi, non frenano la discesa dell’Italia nella classifica mondiale dei Paesi esportatori di prodotti alimentari:
2005 - Tassi di crescita delle esportazioni dell’industria alimentare
Fonte: elaborazioni Federalimentare su dati ISTAT Tabella tratta da “2005 Scenario Economico” ASS.I.CA n°5 \ novembre - dicembre 2006
\ Settori
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L’ industria avicola e l’allarme aviaria
è alto in 18 di essi. Ad un alto livello di spePer i produttori di uova e carni aviarie, il 2005 cializzazione è stato un anno da dimenticare. Dopo un primo corrisponde un semestre soddisfacente, l’allarme generato tra i minor rischio consumatori da una possibile epidemia di febbre di aggressioaviaria ha portato nell’ultimo trimestre il settore ne della conin una crisi senza precedenti. I consumi sono correnza che crollati, creando preoccupazione per l’occupazione è quindi elevain un settore che impiega 180mila persone. Il to per i restancomparto più colpito è stato quello del pollo, che ti 28 settori. I alla fine del 2005 ha chiuso con una perdita di nostri maggiori 357 milioni di euro. In totale, nel 2005 sono state prodotte 1.119.000 tonnellate di carne di pollame concorrenti in (-1,4%) e 12 miliardi e 788 milioni di uova (-2%). sede europea La diminuzione dei consumi interni di carne (sono Spagna, 9,5%) è stata compensata da una maggiore Francia, Olanesportazione (+10,2%). Il fatturato delle carni da, Germania avicole è ammontato a 2,45 miliardi di euro (3,15 e Belgio, menmiliardi nel 2004), mentre quello delle uova a tre al di fuo1,28 miliardi (1,25 nel 2004). Complessivamente ri dell’Europa nel 2005 il settore ha fatturato 3,7 miliardi di euro gli Stati Uniti, contro i 4,6 del 2004 con un decremento del 20%. la Cina e l’Australia. Tra i negli ultimi cinque anni, infatti, paesi emergenti compare anil nostro Paese è passato dalche il Brasile. Lo studio evidenla settima all’ottava posizione e zia che dodici paesi assorbono negli ultimi 10 anni la perdita di circa l’80% dell’export italiano. competitività è stata di circa 15 In prima linea i paesi dell’Uniopunti rispetto ai paesi più indune Europea. I nostri più diretti strializzati. A soffrire di questa concorrenti sono, infatti, anche situazione sono anche i prodotti i paesi verso i quali sono dirette campioni del Made in Italy, (vino, le nostre maggiori esportazioni: pasta, formaggi, ortaggi in scatola Germania al primo posto con la, olio di oliva, pane, dolci, salu2,8 miliardi di euro, gli Stati Uniti mi, insaccati, fratta fresca, riso e con 2 miliardi, la Francia con 1,8 succhi alimentari), che nel corso miliardi e gli Uk con 1,5 cui fanno degli ultimi cinque anni hanno inseguito la Spagna, la Svizzera, il crementato il proprio export del Belgio e l’Olanda. 4% annuo (da 5,7 a 6,5 miliardi I prodotti con le migliori perdi euro) in netto calo rispetto al formance sono quelli tipici del decennio 1990- 2000 ove il loro tasso di crescita medio annuo è stato del 14%. Uno studio realizzato da Federalimentare in collaborazione con Ismea evidenzia 1. Stati Uniti punti di forza e di debolezza del 2. Francia nostro export: dallo studio risul3. Olanda ta che su 46 comparti di prodotti 4. Germania presi in esame, il livello di spe5. Brasile cializzazione del nostro Paese
Food & Beverage italiano: formaggi, dolci, pasta, vino, salumi e insaccati. I mercati esteri apprezzano soprattutto i prodotti di marca e quelli con denominazione d’origine certificata. Secondo le rilevazioni di Federalimentare, l’Italia riesce ad esportare bene i formaggi in Francia, pane e biscotti in Germania, salumi negli Stati Uniti e perfino olio in Spagna dove è anche in crescita la domanda di formaggi e di succhi di frutta. Per il prossimo futuro, gli imprenditori del settore prevedono un incremento nelle importazioni dei prodotti agricoli, necessario per un maggiore approvvigionamento di materie prime, cui dovrebbe, però, corrispondere un aumento dell’esportazione di prodotti finiti del 5-6% per anno. I prodotti che si rafforzeranno nei mercati esteri saranno la pasta, il vino, i dolci, la panetteria e l’olio d’oliva. Tuttavia la dinamica dei prezzi sarà tale da non portare sostanzialmente miglioramenti al rapporto import- export. Il rilancio dell’export italiano Per recuperare competitività e rilanciare i prodotti italiani sul mercato internazionale, le imprese propongono diverse soluzioni tra cui: • un’unica strategia del Made in Italy, denominazione che comprende più categorie merceologi-
I primi 12 paesi per export mondiale di prodotti alimentari
6. Spagna
7. Belgio 8. Italia 9. Canada 10. Cina 11. Regno Unito 12. Australia
Fonte: elaborazione Seat Pagine Gialle
66
\ Settori
Alcuni tra i principali distretti del comparto alimentare Regione
Nome Distretto
Specializzazione
Numero comuni
Numero imprese
Numero occupati
Friuli Venezia Giulia
Distretto alimentare di San Daniele
Produzione di prosciutti
6
5400 (allevamenti) 140 (macelli) 28 (produttori)
nd
Emilia Romagna
Distretto agroalimentare di Parma Langhirano
Il prosciutto crudo di Parma, il culatello di Zibello, il salame Felino, la spalla di San Secondo, anche conserve vegetali, paste, prodotti da forno e derivati come il Parmigiano- Reggiano e il Grana padano.
30
2.070
10.500
Basilicata
Distretto agroalimentare di Vulture
Acqua minerale, vino, olio d’oliva, miele, prodotti lattiero-caseari (di pecora e capra), per finire con il comparto di trasformazione della carne (di capra e pecora, soppressate, salsicce) e il settore ortofrutticolo e cerealicolo (peperoncino, legumi e “lampascioni”).
15
nd
nd
Calabria
Distretto agroalimentare di Bisignano
Cereali, pasta, ortaggi, frutta, formaggi di capra e pecora, peperoncino, raffinato olio extravergine di medioalta qualità e squisiti dolci.
5
110 (elaborazione IPI di dati ISTAT 2000)
550
Calabria
Distretto agroalimentare di Maierato
Olive, le paste, le tagliatelle, i vari legumi (fagioli, ceci e fave) e le verdure; le carni di maiale, materia prima per salsicce, soppressate, capicolli e guanciali.
3
40 (elaborazione IPI di dati ISTAT 2000)
238
Calabria
Distretto agroalimentare di Sibari
Vini e oli, coltivazione e lavorazione della liquirizia, lavorazione di conserve alimentari, di prodotti caseari, di cereali, pasta e insaccati.
nd
80 (dati del 2003)
nd
Distretto agroalimentare di Nocera Inferiore - Gragnano
Conserve vegetali, in particolare nella trasformazione del pomodoro, e la qualità di pasta. Importante anche la produzione di vino.
20
32.600
51.000
Abruzzo
Distretto agroalimentare di Marsica
Orticoltura, acque minerali, carni, artigianato dolciario, produzioni cerealicole, miele, funghi porcini e tartufi.
13
150 (dati ISTAT 2002)
1.400
Liguria
Distretto agroalimentare di Imperia
Il distretto non include solo l’olivicoltura, la viticoltura e il settore lattiero-caseario, ma anche una rilevante produzione e lavorazione in campo orticolo, ittico e zootecnico.
17
159 (dati sett. 2002)
1.295
Sicilia
Distretto alimentare ortofrutticolo di Pachino
Pomodori e meloni di alta qualità
4
1.000
5.000
Campania
Fonte: elaborazione Seat Pagine Gialle
che. Il fine è di promuovere uno stile di vita. In questo modo, si ritiene possibile non disperdere risorse e attuare alleanze strategiche con il turismo che è l’altro importante comparto italiano che opera a livello internazionale • il consolidamento della dimensione delle imprese, la cui attuale ridotta dimensione non consente di affrontare adeguatamente la concorrenza. Secondo, infatti, il 4° Rapporto Federalimentare-
n°5 \ novembre - dicembre 2006
Ismea gli addetti medi per impresa in Italia sono 7,5 contro una media europea di 14,1 e solo il 10% delle nostre 67.000 imprese ha più di 9 addetti • politiche fiscali volte ad incentivare gli investimenti in innovazione e in nuove tecnologie • la disponibilità di finanziamenti agevolati alle imprese • il miglioramento della rete infrastrutturale e la riduzione degli alti costi dell’energia
e non ultimo la necessità di affrontare i problemi connessi al passaggio generazionale nelle imprese (l’età media degli imprenditori del comparto è di 65 anni- il 30% ne ha oltre 70- contro i 61 medi dell’imprenditoria del Paese).
\ Settori
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All’industria alimentare serve una guida.
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\ Settori
Osservatori Seat dell’Economia Locale
Imprese: + 40.000 nel II semestre 2006
La provincia di Roma Foto: © Robert Harding World Imagery/Corbis
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La provincia di Napoli
Fonte: Unioncamere-Infocamere, Movimprese
Per area territoriale, in valori assoluti, guida la classifica il Nord-Ovest con un saldo attivo di 12.581 imprese seguito dal Sud e Isole (+ 10.778 imprese).
Foto: © Marco Cristofori/CORBIS
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Nel corso del secondo semestre dell’anno il numero delle imprese è cresciuto a livello nazionale di 40.761 unità (+ 0,67% rispetto a marzo): a fronte di 68.838 chiusure si sono, infatti, registrate 109.599 nuove imprese. I settori in maggiore crescita sono le costruzioni (+ 10.985 unità), le attività immobiliari (+ 4.725 unità) e i settori del commercio al dettaglio e degli alberghi e ristoranti con circa 3.400 unità ciascuno.
La provincia di Brescia
L’indagine SEAT Pagine Gialle 2005 è stata realizzata sui dati utilizzati per pubblicare le edizioni 2004/2005 delle directories, presenti nel database SEAT degli abbonati ai servizi telefonici di tutti i gestori nazionali
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Foto: © John Heseltine/CORBIS
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La provincia di Roma • 28.790 nuove imprese pari al 15% del totale. I settori più dinamici: l’istruzione (+18,1%), la Pubblica Amministrazione (+18%), le banche e assicurazioni (+13,6%)
La natalità delle imprese
L’indagine SEAT sul tessuto economico e imprenditoriale della provincia di Roma mostra una situazione molto dinamica. Nel corso del 2005, infatti, sono nate 28.790 imprese, pari al 15% del totale. I settori più attivi sono quelli dell’istruzione in crescita del 18,1%, della Pubblica Amministrazione (+ 18%), delle banche e assicurazioni (+13,6%). Il comparto meno dinamico è quello agricolo.
• I settori con maggior numero d’imprese sono il commercio al dettaglio (19,8%), i servizi (15,2%) ed i professionisti e consulenti (14,4%) • Il primato delle esportazioni va alla consulenza informatica • Il distretto romano dell’audiovisivo e dell’ICT è uno dei più importanti a livello europeo
Il tessuto imprenditoriale
Il settore che conta il maggior numero d’imprese nella provincia di Roma è il commercio al dettaglio, con 37.845 unità, pari al 19,8% dell’intero tessuto economico. In questo settore prevalgono i negozi di tessile -abbigliamento con 8.600 unità; seguono la vendita di alimentari e bevande con circa 7.000 imprese, e infine le concessionarie di autoveicoli e moto con 2.490 unità. In seconda posizione, dopo il commercio al dettaglio, vi sono i servizi, ove operano 28.980 imprese, pari al 15,2% del totale. All’interno del settore prevalgono i servizi per imprese non convenzionali, che contano oltre 4.500 unità, seguiti dall’estetica (4.040 unità) e dall’edilizia ( 3.950 unità). Al terzo posto troviamo il settore dei professionisti e dei consulenti, il cui numero ha superato nel
2005 le 27.540 unità, pari al 14,4% del totale. Tra le professioni più diffuse quelle medico-sanitarie (9.250 unità), seguite da quelle legali (7.230 unità) e dalle professioni consulenziali economiche (circa 5.950 unità).
L’export
Il comparto economico più attivo nelle esportazioni è quello dell’informatica, che comprende società che producono software ed offrono consulenze, presente con 179 operatori. Segue la produzione e la vendita all’ingrosso di abbigliamento, dove operano 86 imprese. Al terzo e quarto posto troviamo, rispettivamente, l’edilizia (83 operatori) e le case editrici (80 operatori).
I distretti
Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)
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\ Osservatori Seat dell’Economia Locale
I distretti produttivi più dinamici della provincia di Roma riguardano il mondo dell’informatica, delle telecomunicazioni, dei media e dell’audiovisivo. L’area romana, infatti, è uno dei principali poli europei dell’ICT. Il comparto più numeroso, con 820 imprese in aumento del 18% rispetto al 2004, è quello che raggruppa la produzione, la distribuzione ed il noleggio di prodotti cinematografici e televisivi. Nell’ambito dei servizi internet agiscono oltre 250 operatori, mentre nelle telecomunicazioni sono attive oltre 630 imprese (+14,7%). Numeroso in termini di unità anche il settore delle apparecchiature, dove si contano 256 operatori (+10,5%).
La provincia di Napoli • 17.260 nuove imprese, pari a circa il 14,5% del totale. I settori più dinamici sono le utilities (+23,3%), le apparecchiature (+17,8%) ed il commercio all’ingrosso (+14%) • I settori con il maggior numero d’imprese sono il commercio al dettaglio (25,7%), i professionisti e consulenti (13,6%) e l’industria (11,4%) • Il primato dell’export va alla produzione di abbigliamento • Nella provincia di Napoli opera un distretto del corallo e dell’oreficeria, la cui produzione è nota in tutto il mondo
La natalità delle imprese
Nel corso del 2005 sono sorte nella provincia di Napoli 17.260 nuove imprese, pari al 14,5% di tutte le imprese attive. Il settore produttivo più dinamico è quello delle utilities, con una crescita del 23,3%. Seguono i settori delle apparecchiature (+17,8%) e del commercio all’ingrosso (+14%). Il settore meno attivo è invece quello legato all’agricoltura.
Il tessuto imprenditoriale
Il commercio al dettaglio è al primo posto tra i settori che compongono il tessuto imprenditoriale napoletano: comprende, infatti, 30.630 unità, pari a circa il 25,7% del totale. La categoria più numerosa è quella della vendita di alimentari e bevande, che conta 7.670 operatori. Seguono i negozi d’abbigliamento (6.650 unità) e le concessionarie di autoveicoli e moto (1.970 unità). Il secondo settore più numeroso è quello dei professionisti e consulenti, con 16.200 operatori pari al 13,5% del totale imprese. In questo settore prevalgono le professioni medico-sanitarie con 5.500 unità, seguite da quelle legali, (4.400 unità), e, infine, le professioni consulenziali ed economiche (3.650 unità). Al terzo posto tra i settori più numerosi, troviamo l’industria, che raggruppa 13.580 unità, pari all’11,4% del totale. Le tre categorie industriali più numerose sono le costruzioni (2.230 unità), la manuten-
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zione dei veicoli (2.070 unità), la produzione di materiali per l’edilizia (oltre 1.400 unità).
L’export
La produzione e vendita di abbigliamento è il settore più attivo nelle esportazioni con 176 operatori. Seguono la produzione di calzature (115 operatori) ed i trasporti (57 operatori). Al quarto posto le spedizioni internazionali.
I distretti
L’indagine della SEAT evidenzia un distretto molto attivo: quello dell’artigianato del corallo e della oreficeria. Si tratta di lavorazioni concentrate principalmente nell’area di Torre del Greco, divenuto il quarto polo orafo italiano, e noto, grazie anche alla sua lunga tradizione, in tutto il mondo. In questo distretto operano imprese mediograndi e piccoli laboratori artigianali. La produzione spazia dal corallo liscio alle sculture, unendo fantasia e perfezione stilistica. La scuola di Torre del Greco è apprezzata anche per i cammei di pietre dure, lavorate a bassorilievo. Le imprese della provincia di Napoli, comprese quelle dell’indotto, riconducibili a questo distretto sono 1.020. Tra queste, 890 sono attive nella vendita al dettaglio e 60 nel commercio all’ingrosso. Gli operatori industriali che si occupano della lavorazione di questi gioielli sono 80.
Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)
\ Osservatori Seat dell’Economia Locale
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La provincia di Brescia La natalità delle imprese
L’indagine SEAT evidenzia la nascita, nel 2005 di 5.470 nuove imprese, pari al 7,7% dell’intero tessuto produttivo provinciale. Il settore più dinamico è quello dell’istruzione, con una crescita del 12,6% cui fa seguito, a brevissima distanza, il bancario -assicurativo, con un incremento del 12%. Al terzo posto la Pubblica Amministrazione, in crescita del 9,7%. Il settore meno dinamico: l’agricolo.
Il tessuto imprenditoriale
L’industria rappresenta il comparto produttivo con il maggior numero d’imprese nella provincia con 14.200 unità, pari al 20,1% dell’intero tessuto economico provinciale. Le produzioni maggiormente rappresentate sono la metallurgia e siderurgia (2.910 unità), le costruzioni (2.520 unità) e le imprese meccaniche ed elettromeccaniche (1.710 unità). Segue il comparto del commercio al dettaglio, che conta 11.340 imprese, pari al 16% del totale. In questo ambito prevalgono i negozi d’alimentari (2.760), seguiti da quelli di abbigliamento (2.200) e dalle concessionarie di autoveicoli e moto (oltre 725). Al terzo posto si situa il comparto dei servizi, ove operano 10.870 imprese (15,4% del totale). Primeggiano i servizi per l’edilizia (3.460 unità), seguiti da quelli per le imprese (1.570 unità) e dai servizi per l’estetica (1.550 unità).
L’export
Il settore a maggior export è quello delle offici-
Il tessuto imprenditoriale (primi tre settori)
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\ Osservatori Seat dell’Economia Locale
• 5.470 nuove imprese nel 2005 pari al 7,7% del totale. I settori più dinamici, l’istruzione (+12,6%), il bancario -assicurativo (+12%), la Pubblica Amministrazione (+9,7%). • I settori con maggior numero d’imprese sono l’industria (20,1%), il commercio al dettaglio (16%) ed i servizi (15,4%). • Il primato dell’export va alle officine meccaniche. • Nella provincia sono presenti tre distretti industriali: produzione e lavorazione di metalli nelle Valli, cuoio-calzature e confezioni d’abbigliamento nella Bassa. ne meccaniche, che comprendono 135 operatori, seguito dalla produzione e vendita di rubinetterie e accessori (76 operatori). Al terzo posto la produzione di abbigliamento (60 operatori). In quarta posizione la produzione e vendita di articoli casalinghi.
I distretti
Tre i principali distretti della provincia di Brescia: la produzione e lavorazione dei metalli nelle Valli, la produzione di cuoio e di calzature nella Bassa, le confezioni d’abbigliamento, anch’esso nella Bassa. Nel distretto metallurgico delle Valli bresciane operano anche imprese meccaniche, specializzate nella produzione di macchinari e apparecchi meccanici e nella fabbricazione di prodotti metallici, quest’ultima concentrata nella produzione di serrature e cerniere, utensileria, coltelli e posate. Nella produzione e lavorazione di metalli e articoli metallurgici operano 1.700 imprese industriali (in crescita del +6,1% rispetto al 2004), mentre 720 si occupano del commercio di questi prodotti (+6,2%). Nel distretto della pelle, circa 150 operatori industriali lavorano il cuoio e producono calzature, mentre 450 imprese sono occupate nella vendita all’ingrosso e al dettaglio. Per quanto riguarda le confezioni d’abbigliamento, l’indagine evidenzia 900 operatori industriali nella produzione (+3,8%) e 2.400 imprese nella vendita (+7,7% rispetto all’anno precedente).
Il successo di una squadra è tutto nella formazione.
Investire nella formazione è importante. Tutto quello che un leader di mercato come SEAT Pagine Gialle ha impiegato nel formare le proprie persone è oggi disponibile anche per voi. Seat Corporate University: la scuola di SEAT Pagine Gialle che mette 80 anni di esperienza e competenza al servizio della Piccola e Media Impresa.
Seat Corporate University
\ Formazione
Oratori si nasce o si diventa?
La risposta, in genere, è che si nasce, ma a dare questa risposta sono proprio coloro che vivono con maggior apprensione l’esporre se stessi di fronte ad una platea. Dunque, in realtà, oratori si diventa e diventarlo è un fattore critico di successo non solo professionale ma anche personale. Seat Corporate University ha realizzato il corso Parlare in Pubblico per fornire contributi mirati su ciò che è necessario sapere per organizzare al meglio i propri interventi pubblici
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\ Formazione Seat Corporate University
Foto: © Images.com/Corbis
Da spettatori a protagonisti Una volta parlare in pubblico era appannaggio delle più alte cariche sociali o aziendali. Inoltre ci si incontrava di meno, ma c’era più tempo per parlare. Oggi le occasioni di partecipare ad una riunione o ad un incontro con colleghi di diverse aree aziendali sono molto più frequenti, ma il tempo a disposizione è spesso decisamente più ridotto. E con esso la possibilità, anche da semplice partecipante alla riunione, di trasferire ai colleghi in modo chiaro e senza fraintendimenti il proprio punto di vista. Saper parlare è uno dei fattori che può modificare la propria posizione trasformando se stessi da semplici spettatori a protagonisti e leader. E’ quindi necessario acquisire questa abilità in modo che anche le proprie competenze professionali acquistino valore grazie alla capacità di comunicare. Spesso parlare in pubblico è, invece, una potenziale fonte di frustrazione che origina, non dalla mancanza del sapere cosa dire, ma dal timore di non essere in grado di esprimersi adeguatamente e di farsi quindi apprezzare da chi ascolta. Parlare in Pubblico appartiene all’arte della Retorica. Per retorica si intende la capacità di esprimersi con la scrittura o la parola in modo corretto e persuasivo. Ma ciò che caratterizza un oratore è, anche, l’arte di stabilire una relazione con il pubblico, a prescindere dal consenso o meno che si raccoglie. Come un artista è, infatti, apprezzato per le sue doti di originalità, abilità tecnica, fantasia, che infonde in chi ne osserva o ne ascolta l’opera, così l’oratore è apprezzato, grazie alla sua arte
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Un corso coinvolgente e a tratti anche divertente Intervista a Micaela Levati, responsabile commerciale dell’area di Roma di GTS Group, che ha recentemente partecipato al corso di formazione di Seat Corporate University su Parlare in pubblico Aveva mai partecipato ad un corso finalizzato a migliorare la propria capacità di parlare in pubblico? Ho seguito diversi corsi di formazione, ma non avevo mai partecipato ad un corso di public speaking, non ritenendolo forse strettamente confacente alla mia figura professionale. Sono quindi grata a Seat Corporate University per avermi offerto questa opportunità. Ho trovato il corso ben strutturato anche perché prevedeva ampi spazi per la pratica in aula. Coinvolgente, professionale, e a tratti, anche divertente. Come giudica questa esperienza ? Esaltante, mi è stata utile soprattutto per migliorare i ritmi della mia conversazione, la strutturazione del dialogo. Ho appreso come correggere gli errori e vizi di forma che negli anni avevano notevolmente appesantito il mio modo di comunicare. In sintesi ho rivisto il mio modo di comunicare. Che esperienze pratiche ne ha tratto? Attualmente sono molto occupata nella preparazione di presentazioni in quanto mi sono resa conto che da queste dipende l’incisività del dialogo- in aula ho potuto verificare che tendevo ad essere accademica e ripetitiva- ma ho anche quotidianamente modo di utilizzare qualche trucchetto che ho appreso. Inoltre nella dispensa che mi è stata rilasciata vi sono dei validissimi supporti, sintetici e molto facili da seguire. Come valuta questa iniziativa di SEAT? Le grandi aziende devono avere tra la loro mission anche quella di affiancare i clienti nella loro crescita, e SEAT sta conseguendo questo obiettivo con la sua Corporate university in modo serio e professionale. Mi auguro che anche gli altri clienti di SEAT si rendano conto dell’importanza di Seat Corporate University e soprattutto spero di avere la possibilità di partecipare in futuro ad altre iniziative di questo genere. GTS Group è la società leader in Italia nell’estetica professionale. È una realtà economica e industriale di rilievo, che produce e distribuisce cosmetici per uso professionale e domiciliare, apparecchiature per l’estetica, servizi integrati per gli Istituti di Bellezza. GTS Group S.p.A Viale Lombardia 67, 24020 Torre Bordone Tel. 035 4283011 www.gtsgroup.it
\ Formazione
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di esprimersi, per l’attenzione e il coinvolgimento emotivo che è in grado di suscitare nel suo pubblico.
Il corso di formazione di Seat Corporate University Seat Corporate University ha realizzato nell’ambito del suo catalogo un corso indirizzato a tutti coloro che per esigenze personali o professionali vogliono migliorare, potenziare, le loro conoscenze e l’abilità nel parlare in pubblico. Attraverso l’impostazione teorica, la sperimentazione, le riprese con videocamera, il feed back, l’analisi dei punti di forza e delle aree di miglioramento, i partecipanti saranno orientati verso un modo di parlare in pubblico più consapevole ed efficace, in grado di catturare e mantenere l’attenzione degli interlocutori e di rafforzare il proprio senso di autostima.
Gli obiettivi del corso sono: • presentare un’immagine di se stessi coerente con gli obiettivi da realizzare • dar vita ad uno stile di relazione assertivo ed efficace • riconoscere e trasformare il proprio disagio emotivo in una risorsa • imparare a progettare ed organizzare un intervento in pubblico
Dominare la propria emotività e far leva sull’autostima Parlare in pubblico è una tecnicalità che si può acquisire attraverso l’apprendimento di un metodo e di costanti allenamenti. Gli ingredienti per il successo Il corso si avvale delle più mosono sostanzialmente tre: la caderne ed avanzate metodologie pacità di comunicare, la gestione didattiche: del tempo e un buon equilibrio • riprese video registrate ed anainteriore, la capacità ovvero di lisi delle stesse dominare e rimuovere, grazie al• schede feed back in auto valul’autostima, il naturale disagio retazione lazionale che assale spesso chi • schede feed back preparate dai deve esporre se stesso al giudicolleghi e dal docente zio degli altri. • riunioni plenarie e continui interParlare con un solo interlocutore scambi con i docenti non costituisce un problema, ma farlo di fronte ad un gruppo di persone genera ansia o stress. Si crea ciò che tecnicamente è denominato • Esercitazione: strutturare ed organizzare effetto pagina bianca un intervento in pubblico ovvero vuoti di memo• Esposizione dell’intervento mediante ripresa video registrata ria e conseguente in• Visone delle riprese in plenaria e suggerimenti del docente capacità di governare • Preparazione di una scheda di feed back emotiva e tecnica • Come si imposta una presentazione di successo. l’esposizione. • Il mosaico del parlare in pubblico E’ quindi la ricerca del• Meglio seguire il copione o il pubblico? l’equilibrio interiore, il • Come gestire l’Ansia Limitante e trasformarla in Ansia Madre controllo dell’emotività • Tecnica C.V.B. e Tempio Greco il fattore chiave da ac• I 7 modi per aprire un intervento e i 5 per chiuderlo quisire e che consente • Videoregistrazione di un intervento preparato dal discente su di rimuovere le sensaun tema da lui scelto ed applicazione di quanto appreso durante il corso zioni di disagio prodotte dall’autocritica, COSTO: 550 € PIÙ IVA 20% dai pensieri limitanti SEDI: MILANO E ROMA che inducono a non DURATA DEL CORSO: 2 GIORNI (9.00 – 17.00) considerarsi capaci CODICE CORSO: SCU-04 o adeguati, pensieri Scuola di Comunicazione d’Impresa di SEAT Pagine Gialle, spesso supportati da Seat Corporate University si propone ai clienti SEAT come scuola di eccellenza nella formazione del personale pregresse esperienze nelle aree delle tecniche di vendita e della consulenza della comunicazione di marketing e pubblicitaria negative.
Il programma del corso
Per informazioni Fax 011 435 2607 E- mail corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity
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\ Formazione Seat Corporate University
Foto: © Gary Houlder/CORBIS
Tutti i vantaggi del corso
Cosa si acquisirà grazie alla partecipazione al corso: • una maggior coscienza delle proprie aree di miglioramento e dei propri punti di forza • una più attenta e mirata capacità di progettare il discorso • l’abilità di trasformare l’ansia da matrigna a madre • la capacità di coinvolgersi per coinvolgere
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• • • • • •
Sperimentarsi in un ambiente protetto Uscire dall’area di comfort con risorse e strumenti evoluti Conoscere la propria comunicazione non verbale Coinvolgere la parte razionale e quella emotiva Imparare a dire quello che serve Vivere la propria emotività come una risorsa
A cura di Paolo Manocchi manocchipaolo@tin.it Paolo Manocchi vanta numerose esperienze nel campo della formazione: da luglio 1997 è presente nell’Albo Formatori sezione Comunicazione e Linguaggio del Comune di Torino, nel giugno 2000 è nominato Master Project per lo sviluppo dell’area comunicazione ComportamentaleManageriale del Centro Formazione A. Schweitzer di Torino che opera in ambito medico-sanitario, dal giugno 2002 è tutor-trainer dei corsi di formazione Esperienziale in ambiente Outdoor presso il Green Energy Camp. Ha acquisito i Master in Programmazione Neuro Linguistica e in Leadership Relazionale ed una specializzazione In The Art of Effective Speaking presso la Suffolk University di Boston- USA.
\ Formazione
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I corsi di formazione di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Il contributo della comunicazione d’impresa al successo di vendita
Il corso si propone di individuare le azioni di comunicazione utili a dare un impulso alle vendite aziendali. Si tratterà: la pubblicità e le promozioni, i basic di una campagna di comunicazione, le due forme più diffuse di comunicazione aziendale e l’eccellenza nella comunicazione. La modalità interattiva, per la prima volta fatta di esercitazioni e workshop, consente un approccio efficace anche per le risorse che si avvicinano alla materia. Costo: 400 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma
Durata: 2 giorni (9.00-18.00) Codice Corso: SCU–01
Da supporto ad assistente: un ruolo nuovo per la segreteria
Il corso, attraverso un’analisi dei modelli di comportamento efficaci in rapporto al ruolo, intende sviluppare un atteggiamento positivo di calma e di empatia in funzione antistress e antifrustrazione, che consenta di mantenere elevata l’immagine di sè stessi dell’azienda anche nei momenti di difficoltà. Instaurare una comunicazione efficace e assertiva migliorando i rapporti fra pubblico-colleghi-superiori e riconoscere i fattori condizionanti e gli ostacoli del processo comunicativo verbale e non verbale. Costo: 270 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma
Durata: 1 giorno (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–03
Parlare in pubblico
Il corso è strutturato per trasferire ai partecipanti contributi mirati in termini di efficacia nel comunicare e presentarsi in pubblico. Tale capacità è infatti da coltivare e allenare perchè fattore critico di successo sia professionale, sia personale. Attraverso l’impostazione teorica, la sperimentazione, le riprese con la videocamera, il feed back, l’analisi dei punti forti e delle aree di miglioramento, i partecipanti verranno orientati verso un modo di parlare in pubblico (contatti con clienti, fornitori, riunioni, presentazioni, ecc.) più consapevole, più efficace, in grado di catturare e mantenere l’attenzione degli interlocutori, generando un ascolto empatico. Costo: 550 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma
Durata: 2 giorni (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–04
La metodologia IAS
La compilazione dei bilanci secondo i nuovi criteri richiede che le funzioni aziendali coinvolte negli adempimenti amministrativi e societari siano adeguatamente supportate nell’applicazione delle nuove normative a partire dal bilancio 2005. Il corso si rivolge alle risorse dell’area amministrativa coinvolte negli adempimenti del bilancio, si pone il duplice obiettivo di trasferire logiche, tempi e modalita di introduzione ai principi contabili IAS/IFRS nella redazione dei bilanci di esercizio e dei bilanci consolidati e di far apprendere il contenuto e le implicazioni operative dei principi che hanno modificato l’impostazione del bilancio consolidato Costo: 400 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma
Durata: 2 giorni (9.00-17.00) Codice Corso: SCU–05
Negoziazione efficace
La capacità di interagire efficacemente, orientati sia ai risultati, sia al mantenimento positivo della relazione con l’altra parte, è una abilità relazionale che “fa la differenza” nei diversi ambiti professionali, nel rapporto con le figure esterne, clienti e fornitori, o interne, fra colleghi, fra capi e collaboratori, nei gruppi di progetto, ecc. Il corso ha l’obiettivo di aumentare nei partecipanti la consapevolezza del proprio stile negoziale, di approfondire gli elementi che concorrono ad una negoziazione efficace e di allenare, attraverso esercitazioni e simulazioni, ad una comunicazione assertiva che, a differenza di quella “aggressiva” e “passiva”, risulta coerente con un esito del negoziato positivo per entrambe le parti, in un’ottica di continuità e sostenibilità nel tempo. Costo: 550 € + IVA 20% Sede: Milano e Roma
Durata: 2 giorni (9.00-18.00) Codice Corso: SCU–06
I corsi possono essere tenuti anche in sedi diverse da quelle sopra indicate in funzione delle esigenze della clientela previo raggiungimento del numero minimo di partecipanti stabilito per ciascun corso di formazione. Seat Corporate University è inoltre in grado di strutturare interventi su misura e mirati secondo le necessità dei clienti.
Per informazioni sull’iscrizione ai corsi contattare: fax 011 435.2607 e-mail corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity
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Scheda d’iscrizione ai corsi di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Titolo del corso:…...........…………………………………………………….………………………………………………….. Data Edizione: .....…………….… Sede: ............…………………………………………………..…….…….….…….……. N° di Iscrizioni: ...…...........………..........………Costo Complessivo: ..........…………………….…….…….…............ Nome e Cognome del/dei Partecipante/i:…………...............................................……………………………………… ………..…………………………………………………………………………………………………………………................. .......………………………………………………...........................…………………………………………………..………… ………………………......................…………………………………......................…………………………………............. Funzione aziendale:…………………............………………………………………………………………………………….. Fatturare a:…...........…....…………………………………………………………………………………………………........... Ragione Sociale:.......…........…………………………………………………………………………………………......……... Indirizzo:…….......….……………………………………………………………………………………………………………. Città:…….....……………......……………………………………………….........CAP: .....…....… Prov: ….………………….. P. IVA o codice fiscale: ..........….......…………………………………………………………………………………………. Per informazioni:…....….......…………………………………………………………………………………………………… Tel:…………………………............…………………………….......Fax: ..……………………………………………………… E-mail:……....…….......………………………………………………………………………………………………………. Data e Firma …….........……………………………………………………………
inviare la scheda al seguente indirizzo: Seat Corporate University - Via Saffi, 18 - 10138 - Torino o via fax al numero 011 435 2607
Modalità di iscrizione L’iscrizione si intende perfezionata al momento del ricevimento della presente scheda di iscrizione regolarmente compilata e sottoscritta in ogni sua parte, che dovrà pervenire almeno 30 giorni prima della data del corso. Inviare a: Seat Corporate University, via Aurelio Saffi 18, 10138 Torino, o anche via fax allo 011.435.2607 Condizioni di pagamento I pagamenti dovranno pervenire entro 15 giorni dalla data di inizio del corso in un’unica soluzione tramite bonifico bancario, a favore del seguente c/c intestato a Seat Pagine Gialle S.p.A: Beneficiario: Seat Pagine Gialle S.p.A Banca di Roma - Capitalia Via Alfieri, 8/10 10121 - Torino ABI: 03002 - CAB: 01015 - C/C: 65505657 - CIN: L Nella causale del bonifico che perverrà, è indispensabile che risulti ben visibile che si tratti di un versamento a favore di Seat Corporate University. Disdette Le iscrizioni possono essere annullate fino a 10 giorni prima della data di inizio del corso. In caso di mancata o tardiva disdetta la Seat Corporate University fatturerà l’intera quota. Annullamento del corso Seat Corporate University si riserva la possibilità di annullare o rinviare il corso nel caso in cui non si sia raggiunto il numero minimo di partecipanti stabilito in 5 unità entro 7 giorni dalla data di inizio del corso. Ogni variazione sarà tempestivamente segnalata alle aziende partecipanti e le eventuali quote già versate saranno rimborsate. Informativa Privacy Ai sensi dell’art. 13 del D.lgs 196/203, Vi informiamo che i dati sopraindicati, conferiti volontariamente nel comporre la presente iscrizione, verranno trattati in forma elettronica e nel rispetto della normativa citata dal titolare del trattamento Seat Corporate University s.c.a.r.l., per le finalità sotto indicate. I dati acquisiti tramite il presente modulo sono raccolti per le finalità connesse allo svolgimento del corso e trattati da persone incaricate del trattamento. I suddetti dati potranno essere utilizzati anche per informarVi dei nostri futuri eventi se esprimerete il Vostro consenso barrando l’apposita casella. Vi informiamo, inoltre che potete esercitare i diritti di cui agli art. 7 e seguenti del Codice in materia di protezione dei dati personali. Per esercitare tali diritti potrete rivolgerVi mediante comunicazione scritta a Seat Corporate University via Saffi 18 10138 Torino. Diamo il nostro consenso al trattamento dei dati conferiti per finalità informative sui Vostri futuri eventi Sì
No
Data e Firma …………………………………………………………………
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Con Voi
N°5\ novembre-dicembre 2006 Pubblicato a Torino nel mese di novembre 2006
3 Italia e SEAT Pagine Gialle lanciano Video 89.24.24: le informazioni di Pronto PagineGialle in formato video direttamente sui Videofonini di 3 Italia Grazie a questo nuovo servizio, i clienti di 3 Italia, leader in Italia dell’UMTS con oltre 6 milioni di utenti, potranno videochiamare l’assistente personale di 89.24.24 Pronto PagineGialle e chiedere di visualizzare sul display del proprio videofonino numerose informazioni utili per scegliere le soluzioni più corrispondenti alle proprie esigenze. I clienti di 3 Italia potranno, infatti, vedere e visitare virtualmente le stanze e le parti comuni dell’albergo in cui desiderano prenotare una stanza, visualizzare le immagini del tavolo e delle sale del ristorante prescelto, visitare i luoghi storici di una città attraverso virtual tour. Avranno a disposizione anche mappe per raggiungere i luoghi e potranno monitorare le condizioni meteo e la situazione del traffico sulle autostrade prima di mettersi in viaggio. Grazie, infatti, ad un accordo con Infoblu, SEAT Pagine Gialle potrà contare sul supporto di 80 webcam, dislocate sulla rete autostradale italiana gestita dalla Società Autostrade: attraverso di esse sarà, quindi, possibile monitorare direttamente dal proprio videofonino, in tempo reale, l’intensità di traffico di un particolare tratto autostradale. In aggiunta sarà anche disponibile un servizio di sms con il riepilogo delle informazioni desiderate.
Gate5 AG e SEAT Pagine Gialle hanno sviluppato un dispositivo di navigazione unico al mondo: tutti gli indirizzi presenti nelle PagineBianche e di PagineGialle italiane - oltre 26 milioni di POI- saranno disponibili in un unico apparecchio PND Gate5 AG - recentemente acquisita da Nokia - e SEAT Pagine Gialle hanno siglato una partnership per sviluppare un dispositivo di navigazione PND all’avanguardia per il mercato italiano. Il prodotto, presto disponibile, sarà il primo PND al mondo ad includere l’elenco completo delle informazioni delle PagineBianche e PagineGialle di un intero Paese. La disponibilità degli oltre 26 milioni di POI - points of interest - di SEAT rendono il nuovo PND smart2go 4.0 una soluzione unica al mondo. La ricerca dei contatti potrà avvenire per prossimità o via testo. Gli utenti finali potranno trovare ogni nome o indirizzo, privato o aziendale, disponibile sugli elenchi delle Pagine Bianche e Gialle; saranno poi guidati via voce a destinazione. Anche il database potrà essere aggiornato con semplicità: tramite connessione ad un telefono cellulare via Bluetooth® o utilizzando una interfaccia USB dal PC. Il dispositivo sarà il primo prodotto di elettronica di consumo di SEAT PagineGialle, e sarà presto disponibile sui mercati consumer, automotive e IT così come in internet.
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3,9 MILIONI DI CONSULTATORI IN PIÙ DA QUANDO È NATA FRANCESCA*
*Fonte: Eurisko Sinottica (individui 14-74 anni) ediz. 2005/1 vs. 2003/1