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UNPRG FACFYM EPICI

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICO

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO”

DOCENTE: Denny Fuentes Adrianzén.

ASIGNATURA: Planeamiento Estratégico.

INTEGRANTES:     

Chávez Jave, Álex.

Hernández Centurión, Miguel.

Puelles Santa Cruz, César.

Ramos Rodríguez, Jorge Vigil Guevara, Neil.

LAMBAYEQUE, OCTUBRE DEL 2013

INDICE

CARÁTULA

A. Diagnóstico de la Situación Actual

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B. El Modelo de Nolan

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C. Introducción a las Arquitecturas Empresariales

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D. Modelamiento de Procesos de Negocio

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I.

Contenido del Tema Título: “Proceso de Planeamiento Estratégico Informático”

Objetivos:

1. Difundir y comprometer a los miembros de la organización a participar.

2. Conformar el comité de trabajo.

3. Elaborar el Plan del proyecto.

4. Realizar acciones para formar una cultura de confianza en el recurso de información y la tecnología de información.

5. Realizar el posicionamiento de la organización frente a la competencia y las organizaciones mejores de su clase.

6. Desarrollar el modelo de datos.

7. Plantear la arquitectura informática de la organización.

8. Asegurar la adecuada administración del recurso informático.

Desarrollo del Tema:

A. Diagnóstico de la Situación Actual

En el actual contexto social y económico las siglas TI, tecnologías de la información, y TIC, tecnologías de la información y comunicaciones no son ajenas a ningún ámbito y pertenecen a la vida cotidiana tanto de ciudadanos como de las empresas, donde indiscutiblemente se las reconoce como pilares básicos para el desempeño normal de la actividad empresarial. Sin embargo no todas las TIC son iguales y no en todas las organizaciones las TIC funcionan dentro de un Sistema de Información que permita su correcta gestión.

Comprender la situación actual de los sistemas y tecnologías de la comunicación pasa por un análisis histórico de las circunstancias que han llevado al presente y un análisis de éste permitirá realizar estimaciones de lo que será un futuro próximo. Para ello se analizará brevemente el concepto de Información y su importancia en el contexto empresarial.

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1. La Información como Recurso y su Valor:

Iniciado el siglo XXI es posible afirmar que una de las características que distinguen a toda actividad económica y empresarial es la continua e intensiva demanda de información, que si bien estaba presente en etapas anteriores, ahora se acelera como consecuencia de la reducción que sufren las organizaciones en sus tiempos de reacción frente al entorno y la complejidad de éste.

El objetivo de este análisis es el estudio de los sistemas y tecnologías de información dentro de las organizaciones centrando la atención en la esencia de dichos sistemas: la información. Esto no se hace sólo por cuestiones metodológicas, sino también para dejar constancia de la importancia y valor de este elemento, “información”, en los sistemas y tecnologías del mismo nombre. a) Definición de Información:

El concepto de información aparece en la literatura generalmente vinculado tanto a los datos como a los conocimientos. Respecto al primero se establece una relación profunda entre ambos vocablos que un gran número de definiciones del término información incluyen el concepto de datos como materia prima o punto de partida de la información.

En líneas similares Drucker establece que la información son datos que tienen relevancia y un propósito y Emery puntualiza que la información se deriva de los datos con la intención de hacerla disponible para el decisor. Por tanto para alcanzar esta relevancia o propósito para el decisor, los datos o materia prima requieren un proceso de transformación, lo que resalta que la información no consiste de datos simples sino procesados de alguna forma.

Este proceso de transformación exige dotar a los datos de una forma determinada y de un significado mediante intervención humana. En este sentido de distinción entre información y datos Miñón cita la siguiente taxonomía de la información establecida por función de los diferentes niveles de complejidad.

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Haeckel y Nolan (1993) en

SABIDURÍA CONOCIMIENTO + PROCESO DE SÍNTESIS = INTELIGENCIA + PROCESO DE CERTIDUMBRE = INFORMACIÓN + PROCESO DE INFERENCIA = DATOS + PROCESO DE CONTEXTO = Figura 1: Taxonomía de la Información de Haeckel y Nolan.

Fuente: Miñones (2000).

Donde el nivel base son los datos que pasan a convertirse en información mediante su ubicación en un contexto que les dota de un significado. El siguiente nivel de complejidad es la inteligencia que se alcanza mediante un proceso de inferencia. Inteligencia que permite al hombre comprender la relación entre la causa y el efecto lo que da lugar al conocimiento. Por último en la cima de esta clasificación se encuentra la sabiduría que sólo se alcanza cuando el conocimiento es sintetizado y evaluado.

Para cerrar este apartado de distinción entre datos, información y conocimiento debemos destacar dos aspectos. Por un lado incorporamos a la distinción entre datos, información y conocimiento un elemento fundamental, el papel de la intervención humana en el proceso de transformación de unas categorías a otras, y por otro la necesidad de continuidad en el proceso de transformaciones sucesivas. Para ello se plantean los datos, información y conocimiento como eslabones de una cadena cíclica en la que el último eslabón realimenta la cadena a la vez que el valor del recurso de la aportación e implicación humana son cada vez mayores.

Figura 2: Cadena de Información, Aportación Humana y Valor de Recurso

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Fuente: Contribución de las TI a la Generación de Valor en las Organizaciones, Pérez Gonzáles, Daniel. b) Valor de la Información:

La importancia que concedemos a la información se debe a su función clave como minimizador de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones al cual se considera como definitorio de la labor del directivo, sea cual fuere su nivel jerárquico. Además la toma de decisiones y planificación, paso previo a la acción se basa en la información.

Todo lo mencionado anteriormente ha llevado a un reconocimiento general de la información como recurso económico fundamental junto a los ya considerados por la teoría económica tradicional: tierra, trabajo y capital. Por tanto dada la importancia estratégica de la información y su carácter no gratuito la dirección necesita tener una visión clara de la forma en que la información añade valor a la empresa y la relación entre el valor y su coste.

Por último se debe señalar que pueden distinguirse por una parte un “valor de

mercado”

relativamente

bajo

relacionado

con

su

recolección,

almacenamiento y distribución, y por otra un valor mucho mayor que se puede denominar “valor de uso” que es más subjetivo y dinámico y que depende, entre otras cosas, de para qué se va a usar la información, es decir, del contexto.

Esta diferencia de valores se debe a que los avances en materia tecnológica hacen la información tan asequible a prácticamente todas las empresas que no será la disponibilidad de información lo que marque la ventaja competitiva de la firma sino del uso que de ella se haga mediante los adecuados sistemas de información.

2. Aproximación a los Sistemas de Información y Tecnologías de Información:

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 Características de los Nuevos Sistemas de Información:

El actual contexto empresarial en que el conocimiento es considerado recurso clave supone para los sistemas de información la asignación de forma explícita o implícita de nuevas competencias. En este sentido los sistemas de información actuales deben dar respuestas satisfactorias tanto a las nuevas exigencias de gestión de la información como a las derivadas del proceso de gestión del conocimiento.

Estas nuevas exigencias en el desarrollo de los sistemas de información los llevan a ser más dependientes en su diseño y definición de los objetivos de información y estrategias de conocimiento de la dirección. Más complejos al hacerse más extensos e interconectados con mayor capacidad para integrar tecnologías diferentes tanto en lo que se refiere a integración de distintas aplicaciones como a integración de diversidad de equipos a través de redes de comunicación.

En conclusión los nuevos sistemas de información pasarán a ser sistemas de información y conocimiento como lo muestra la siguiente figura:

Figura 3: Nuevos Sistemas de Información y Conocimiento Fuente: Pérez y Alonso (2003)

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 Componentes de los Nuevos Sistemas de Información:

El carácter interdisciplinar de los SI organizativos quedan claramente reflejados en sus componentes los cuales varían de unos autores a otros, más en su denominación o nomenclatura que en los propios elementos en sí. La revisión de la literatura muestra un lógico paralelismo entre la evolución de los elementos que son considerados componentes de un SI y la definición de dicho sistema.

Evolución que se ha producido de forma acelerada ligada al continuo avance tecnológico que ha permitido un cambio sustancial tanto en lo referido a la definición del SI como a su composición. Así en menos de dos décadas al hablar de los componentes del SI se ha pasado de enfatizar la importancia de las transacciones y procesos, información y su flujo hasta acentuar en la actualidad la importancia del conocimiento y de los componentes tecnológicos.

 Componente Humano

Hace referencia a todo el personal de la organización, técnico o no, dado que un SI global afecta a todos los niveles de la organización. Por tanto todo el personal, incluso el subcontratado, es de una manera u otra usuario del SI, interactuando de forma más o menos directa en función de las características del puesto concreto que desempeñe.

Dentro del componente humano se encuadran también las personas ajenas a la organización, proveedores, stakeholders y clientes en general, que necesariamente se relacionan con la organización mediante el SI del que extraen e introducen información y conocimiento en un continuo y enriquecedor feedback.

El componente humano para el SI es fundamental. En la literatura del SI siempre se habla del componente humano como usuario del sistema que actúa no sólo transmitiendo información sino es también el principal almacén de conocimiento, esencialmente tácito y difusor de éste.

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 Componente Organizativo

Está formado por los procedimientos que recogen y articulan todas las relaciones que se producen entre los elementos del SI. Incluye las reglas, rutinas, métodos y políticas que se aplican en el uso y gestión de los SI y conocimiento en concreto.

Gestionan las actividades de entrada, procesamiento y almacenamiento de los datos y la información, conocimiento, salida y comunicación de la información, generación de nuevo conocimiento y el control del sistema.  Datos, Información y Conocimiento

La información y los datos son considerados el input básico del SI, cuya obtención no es gratuita sino que supone un coste de forma que la cantidad y variedad de los datos los hacen tan importantes para las organizaciones que se ven obligadas a reunirlos y almacenarlos en estructuras lógicas, bases de datos que permitan su mantenimiento y reutilización.

La información por su parte siempre ha sido considerada como el producto final elaborado a partir de los datos. La información, sin embargo, se convierte en un producto intermedio o casi terminado cuya finalidad es convertirse en producto final – conocimiento – que en términos de producción es el que incorpora un mayor valor añadido.  Componente Tecnológico

Está constituido por un heterogéneo grupo de dispositivos de constitución técnica tanto informáticos como de telecomunicaciones entre los que destacan: 

Dispositivos Físicos:

Denominados tradicionalmente como hardware. Incluye un variado conjunto de elementos desde servidores a PCs, y los elementos que los conforman como CPUs, además de dispositivos de entrada de datos: teclado, ratón, escáner, pantallas táctiles, dispositivos de salida de datos

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entre los que destacan las pantallas e impresoras, tarjetas de sonido, altavoces y dispositivos de almacenamiento masivo ópticos CD, DVD y por semiconductores, como el denominado pen drive. 

Redes de Telecomunicaciones:

Físicas e inalámbricas, locales (LAN), o amplias (WAN), que permiten la descentralización física de la organización y la supresión de barreras temporales y espaciales en la comunicación, distribución y compartición de información y conocimiento entre los componentes del sistema. 

Bases de Datos: O conjuntos estructurados de datos que se guardan en un sistema informático y sobre los cuales es posible efectuar una serie de operaciones básicas de consulta, modificación, inserción y eliminación. La manipulación directa de los datos entraña una complejidad importante, por este motivo se han desarrollado una serie de programas informáticos que tratan de aislar al usuario final de los archivos y se encargan de gestionar y controlar el acceso a los datos ofreciendo una representación más sencilla de éstos.

Estos programas son los llamados Sistemas Gestores de Base de Datos (SGBD) o Data Base Management Systems. Las bases de datos se han desarrollado y han dado lugar a grandes almacenes en los que también es posible almacenar conocimiento como los Datawarehouse.



Soporte Lógico:

Son desarrollos informáticos en forma de aplicaciones que sirven de soporte al funcionamiento de todos los demás componentes tecnológicos del SI. Su importancia es vital para el sistema.

3. Tecnologías de la Información y Modelos de Negocio:

En el nuevo milenio la tecnología de la información se ha vuelto estratégica porque se ha constituido en el recurso del desarrollo, es decir, el modelo de

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negocio significa cada vez más el uso explotativo de la tecnología de la información. Es a través de la tecnología de la información que se crea la ventaja, la definición del negocio es revisada y/o se consigue el dinero. La tecnología de la información se ha convertido así en el vehículo principal a través del cual los modelos de negocio logran expresarse.

En la era de la Internet cambiar el modelo del negocio significa literalmente cambiar los sistemas los sistemas de información. El negocio migra hacia el marketplace – un espacio de mercado creado, creado, definido, nutrido y explotado a través de la tecnología de información. El marketplace es un terreno virtual caracterizado por lo siguiente:

 Los productos y servicios existen en forma digital y son entregados a través de canales de distribución basados en información.  Rapidez, innovación, comunidad, interactividad y personalización son TI céntricas.  Adecuación en masa, mercado uno a uno y participación del cliente son manejados a través de la tecnología de información. Los productos y servicios se vuelven ricos en información y la TI se vuelve punto esencial para la interacción con el cliente.

Por tanto no sorprende que la Internet y el comercio electrónico consigan tanta atención. La Internet provee en tal contexto la infraestructura mientras el comercio electrónico provee de las aplicaciones para el logro conjunto de susu objetivos.

Los negocios están aprendiendo que en esta era deben involucrarse en la lucha de TI, el uso de los sistemas de tecnologías de información para confrontar el marketplace (figura 4). La figura debe entenderse como sigue: 

La era de la información convierte el mercado tradicional en un espacio de mercado (marketspace).

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

La híper-competencia convierte el espacio de mercado en un espacio de batalla: un espacio de mercado fieramente competitivo.



Para competir en el espacio de batalla el negocio necesita sistemas de información altamente maniobrables.



Con sistemas de armas basados en información el negocio puede enrostrar el espacio de batalla a través de la lucha de TI, el uso de sistemas de TI para atraer/retener clientes y disuadir competidores.



Los sistemas de armas de TI basados en información son construidos en un altamente adaptativa plataforma de arquitectura de TI.



La raíz de la arquitectura de TI, la raíz de la ventaja de la era de la información es construida sobre los cimientos de una poderosa estrategia de TI

Figura 4: Lucha de la Tecnología de la Información Fuente: The Art of Strategic Planning for Information Technology, Bernard H. Boar

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4. Pensamiento Estratégico:

Las acciones estratégicas lineares o paradójicas son la progenie del pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es muy diferente del pensamiento cotidiano que gobierna nuestras vidas diarias. La figura 5 ilustra las tres dimensiones del pensamiento estratégico:

Figura 5: Pensamiento Estratégico Fuente: The Art of Strategic Planning for Information Technology, Bernard H. Boar.  Tiempo: Los estrategas piensan a través del tiempo. Piensan sobre un problema desde las perspectivas del pasado, el presente y el futuro.  Substancia: Los estrategas piensan sobre problemas en turnos de su naturaleza tanto concreta como abstracta.  Cardinalidad:

Los

estrategas

piensan

sobre

múltiples

asuntos

concurrentemente. La síntesis, no la descomposición analítica yace en el corazón del pensamiento estratégico.

La mayoría del tiempo, como se ilustra en la figura 6, nos involucramos en pensamientos mundanos para resolver nuestros problemas diarios. Todo lo

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que necesitamos hacer es conocer nuestras necesidades y pensar en cada asunto a la vez en el presente y en concreto. Cualquier cosa más sofisticada resultaría un exceso de esfuerzo. Este modelo de pensamiento que usamos para resolver asuntos diarios es también referido como pensamiento puntual porque todos nuestros esfuerzos para resolver problemas convergen en un punto.

Figura 6: Pensamiento Mundano Fuente: The Art of Strategic Planning for Information Technology, Bernard H. Boar.

La figura 7 ilustra la burbuja del pensamiento estratégico. Un estratega usa las

mismas

dimensiones

que

un

pensador

mundano,

pero

piensa

dinámicamente dentro de la burbuja de pensamiento definida por esas tres dimensiones. Un estratega piensa concurrentemente sobre muchos asuntos en múltiples dimensiones en varios niveles de abstracción y detalle a través del tiempo (pasado, presente y futuro). El pensamiento estratégico es una síntesis dinámica y creativa, la cual es el exacto opuesto del pensamiento puntual.

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Figura 7: Burbuja del Pensamiento Estratégico.

Fuente: The Art of Strategic Planning for Information Technology, Bernard H. Boar.

La síntesis como opuesto a la descomposición analítica es una parte particularmente crítica del pensamiento estratégico. Al examinar cosas en aislamiento artificial desde sus vínculos naturales se pierde la dinámica del gran cuadro. Se simplifica y esconde desde la complejidad de las relaciones del mundo real. Habiendo perdido los vínculos por virtud de una descomposición analítica es a menudo imposible reintegrarlos hasta que los problemas de implementación emergen. La síntesis permite descubrir el todo que es mayor que la suma de sus partes.

Cuando un estratega de TI ve un problema a menudo piensa en él en términos de ideas estratégicas o temas. Mientras siempre pueden desarrollarse nuevas técnicas, el tiempo y la experiencia han demostrado el poder de ver los problemas a través de ciertos lentes estratégicos probados y duraderos. Un pensador estratégico hace lo siguiente:  Escoge un problema (o conjunto de problemas).  Prueba diversas ideas estratégicas (singular y simultáneamente).

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 Piensa sobre la resolución del problema (o problemas) aplicando ideas estratégicas dentro de la burbuja del pensamiento estratégico. Esto demanda pensamiento intuitivo. holístico, dinámico y abstracto. Demanda también ser capaz de sintetizar en oposición a la descomposición analítica unidimensional.

5. Tecnología de la Información, Metodología Estratégica:

Sobre este marco de fondo es urgente que las organizaciones de TI eleven sus habilidades para construir y ejecutar una imperiosa estrategia de TI. La estrategia de TI ya no es opcional, es el mismo cimiento de la sobrevivencia del negocio. Es necesario entender las nociones de estrategia, dominar las técnicas y herramientas de la disciplina, seguir una metodología estructurada y gestionar cuidadosamente su ejecución.

El proceso de planeamiento estratégico de la TI provee un conjunto ordenado de pasos diseñados para culminar en el diseño y ejecución de un plan de negocios estratégico de TI global. Este proceso se desempeña como sigue: 

Evaluación:

Es la actividad de desarrollar un claro y cabal entendimiento de la situación de negocio desde una perspectiva externa e interna. La evaluación concluye en la identificación de conclusiones que precisan asuntos críticos que demanden atención estratégica. Dos subpasos mayores, posicionamiento y análisis situacional, se usan para generar conclusiones.

El Posicionamiento provee un modo gráfico para entender la posición o estado de la tecnología de información en todas las áreas estratégicas relevantes (por ejemplo, arquitectura de TI, satisfacción del cliente, competencias centrales etc.)

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Análisis Situacional es el uso de varios métodos analíticos para interpretar los datos sobre la organización y su entorno. La evaluación es a la vez una actividad intensiva en datos e intensiva en análisis 

Estrategia:

Consiste en identificar declaraciones estratégicas para el negocio, los objetivos específicos a lograrse y las movidas estratégicas necesitadas para realizar el estado futuro y los objetivos. Los objetivos son descriptivos acerca de lo que queremos lograr. Las movidas estratégicas son prescriptivos, identificadoras de las acciones a emprender.

Para apoyar la realización de los objetivos se desarrollan también un plan de compromiso para centrar la atención organizacional a los objetivos y un plan de manejos de cambios para anticipar y reducir resistencias al cambio. 

Ejecución:

Es la acción de poner el plan en marcha. Es el traducción del intento a la realidad. Las estrategias se hacen operacionales a través de programas de implementación que son particionados en múltiples proyectos. Los proyectos logran objetivos mayores y de ínterin llamadas metas. Un monitoreo de proceso y paso de control se usa para hacer lo siguiente:  Ajustar y afinar los proyectos.  Proveer feedback de aprendizaje desde las experiencias del proyecto.  Observar el entorno siempre cambiante para situaciones adicionales que requieran respuestas estratégicas.

El éxito del paso de ejecución depende del compromiso y los planes de gestión de cambios diseñados en el paso de estrategia para minimizar barrearas y obstáculos y asegurar persistencia en respuesta a la frecuentemente fugaz atención de gestión.

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Figura 8: El modelo de Planeamiento Estratégico de TI. Fuente: The Art of Strategic Planning for Information Technology, Bernard H. Boar.

A través del proceso entero las acciones de control de calidad se entrecruzan para atrapar errores tan cerca al punto de introducción como sea posible y pasos de procedimiento son ejecutados para maximizar el input organizacional y la participación. Todos los pasos se centran en entender y lograr el objetivo estratégico del negocio, el cual representa la ambición a largo plazo de la empresa.

B. El Modelo de Nolan

Las etapas del modelo de crecimiento es un modelo teórico para el crecimiento de la tecnología de la información en un negocio u organización similar. Fue desarrollado por Richard L. Nolan durante los setentas y publicado por él en el Harvard Business Review. El primer artículo se publicó en 1973 y

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consistía de sólo cuatro etapas. Las dos etapas adicionales se agregaron en 1979 para completar su modelo de seis etapas.

Según Nolan, la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a través de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuación: CUALES SON LAS ETAPAS DE EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES. 1. Iniciación:

En esta etapa la TI es introducida en la organización. De acuerdo al artículo de Nolan en 1973 las computadoras se introdujeron en las compañías por dos razones. La primera trata sobre la compañía que alcanza un tamaño donde os procesos administrativos no pueden lograrse sin computadoras. El éxito de los negocios justifica también las amplias inversiones en equipo especializado.

La segunda razón se centra en las necesidades computacionales. Nolan definió el tamaño crítico de las compañías como la más prevalente razón para la adquisición de computadoras. Debido a la infamiliaridad del personal con la tecnología los usuarios tendieron a tomar una aproximación “sin manos” a la nueva tecnología.

Este software introductorio es simple de usar y barato de implementar, lo cual provee de ahorros monetarios substanciales a la compañía. Durante esta etapa el departamento de TI recibe poca atención de la gerencia y trabaja en una atmósfera “despreocupada”. Algunas de sus características son:  Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.  Las

aplicaciones

típicas

que

se

implantan

son

los

Sistemas

Transaccionales tales como nóminas o contabilidad.  El pequeño Departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de contabilidad.

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 El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una preparación formal en el área de computación.  El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un operador y/o un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o bien, puede recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación.  En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario (ciberfobia) que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.  Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema de Información. Cabe resaltar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento de introducir la computador a la empresa.

Puntos Clave:  La consciencia del usuario se caracteriza por mantenerse alejado del sistema.  El personal de TI está especializado en aprendizaje tecnológico.  El planeamiento de TI y control no es extensivo.  Hay un énfasis en aplicaciones funcionales para reducir costos.

2. Contagio o Expansión: Aún cuando las computadoras son reconocidas como agentes del cambio en la etapa 1, Nolan reconoció que muchos usuarios se volvieron ajenos de la computación. A causa de esto la segunda etapa se caracteriza por una

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necesidad gerencial de explicar el potencial de las aplicaciones de computadora a los usuarios alienados. Esto conlleva a la adopción de las computadoras en un rango de diversas áreas. Un problema que surge en la segunda etapa es que no se desarrollan ni el proyecto ni los controles de presupuesto. Inevitablemente esto conduce a la saturación de capacidad de computadoras existente y más sofisticados sistemas de cómputo obtenidos.

La

sofisticación

del

sistema

requiere

empleados

profesionales

especializados. Debido a la escasez de individuos calificados, implementar dichos empleados resultaba en altos salarios. El presupuesto para la organización computarizada se eleva significantemente y causa preocupación a la gerencia. Aunque el precio de la segunda etapa es alta, es evidente que el planeamiento y control de sistemas de computadoras es necesario. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rápido que una empresa se encuentra en esta etapa son:  Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de Información en la organización. Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona que se habrá que imitar.  Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.  El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende de la Gerencia Administrativa o Contraloría.  El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas.  Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como analista de sistemas, analista−programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico, etc.

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 Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfaces automáticas entre ellas, de tal forma que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a otro sistema, con la consecuente irritación de los usuarios.  Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos computacionales dentro de la empresa. Este problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente etapa.

Puntos Clave:  Hay una proliferación de aplicaciones.  Los usuarios se muestran superficialmente entusiastas de usar el procesamiento de datos.  El control gerencial es inclusive más relajado.  Hay un rápido crecimiento de presupuestos.  El tratamiento de las computadoras por la gerencia es primordialmente como sólo una máquina.  El rápido crecimiento del uso de la computadora ocurre a través de todas las áreas de la empresa.  El uso de las computadoras está plagado de crisis tras crisis.

3. Control o Formalización:

La tercera etapa es una reacción contra los excesivos e incontrolados egresos de tiempo y dinero gastados en sistemas de computadora y el mayor problema para la gerencia es la organización de tareas para el control de costos operativos de computadoras. En esta etapa la gestión de proyectos y los sistemas de reporte de gestión se organizan, lo que conduce al desarrollo

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de estándares de programación, documentación y operación. Durante esta etapa ocurre un salto desde gestión de computadoras hacia gestión de recursos de datos.

Este salto es resultado del análisis de cómo aumentar la gestión de control y planeamiento invirtiendo en operaciones de procesamiento de datos. El salto provee también de flexibilidad en procesamiento de datos que se necesita en el caso de nuevos controles de gestión. La mayor característica de esta etapa es la reconstrucción de la operación de procesamiento de datos. Para identificar a una empresa que transita por esta etapa es necesario considerar los siguientes elementos:  Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tiene nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).  Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc.  El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas.  El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.  En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo

dentro

del

departamento,

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tales

como:

estándares

de

documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoría de sistemas y programación.  Se integra a la organización del departamento de sistemas, personal con habilidades administrativas y preparado técnicamente.  Se inicia el desarrollo de interfaces automáticas entre los diferentes sistemas.

Puntos Clave:  No hay reducción en el uso de computadoras.  La importancia de la división de TI en la organización es más grande.  Los controles centralizados son puestos en lugar.  Las aplicaciones son a menudo incompatibles o inadecuadas.  Existe un uso de base de datos y comunicaciones a menudo con reacciones negativas de parte de la gerencia.  Generalmente da como resultado la frustración del usuario final .

4. Integración

La cuarta etapa presenta la adopción de nuevas tecnologías para integrar sistemas que fueron

previamente entidades separadas. Esto genera

crecimiento de gastos de procesamiento de datos de TI similares a los de la segunda etapa. En la última mitad de la cuarta etapa, la excesiva confianza en los controles de computadoras conduce a ineficiencias. Las ineficiencias asociadas con el rápido crecimiento pueden crear otra ola de problemas simultáneamente. Este es la última etapa de Nolan reconocida en su propuesta inicial de las etapas de crecimiento en 1973. Las características de esta etapa son las siguientes:

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 La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.  Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la integración.  En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los usuarios inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que los usuarios hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran cumplidas.  El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de más usuarios.  En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y del departamento de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó hacia una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.  Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización.

Puntos Clave:  Hay surgimiento de control por parte de los usuarios.  Existe un crecimiento de presupuesto de procesamiento de datos más amplio.  Hay una mayor demanda para prestaciones de base de datos en línea.  El departamento de procesamiento de datos opera ahora como una utilidad de computadora.

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 Hay un planeamiento formal y control dentro del procesamiento de datos.  Los usuarios son más responsables para sus aplicaciones.  El uso de comités planificadores y planeamiento financiero de aplicaciones se vuelve importante.  El procesamiento de datos tiene mejor controles de gestión y conjunto de estándares.

5. Administración de Datos:

Nolan determinó que cuatro etapas no eran suficientes para describir la proliferación de TI en una organización y agregó una quinta etapa en 1979. La quinta etapa presenta un nuevo énfasis en la gestión de datos de la corporación en vez de la TI. Como su etapa siguiente está marcada por el desarrollo y madurez del nuevo concepto de administración de datos. Entre las características que destacan en esta etapa están las siguientes:  El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.  Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios puedan utilizar y compartir este recurso.  El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe manejar niveles de acceso diferentes.

Puntos Clave:  Se introduce la administración de datos.  Hay una identificación de similaridades de datos, su uso y sus significados dentro de toda la organización.  El portafolio de aplicaciones es integrado en la organización.

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 El departamento de procesamiento de datos ahora sirve más como un administrador de recursos de datos en vez de sólo máquinas.  Una diferencia clave es el uso del término TI/SI en vez de procesamiento de datos.

6. Madurez: En la sexta etapa el portafolio de aplicaciones – tareas como entradas ordenadas, libro mayor general y planeamiento de requerimientos de material – es completado y su estructura refleja la organización y flujos de información en la compañía. Durante esta etapa, rastrear el crecimiento de las ventas se vuelve un aspecto importante. Hay tres aspectos de control de gestión: manufactura, marketing y finanzas.

El control de manufactura demanda pronosticación, examinar el camino para futuras necesidades. El control de marketing trata estrictamente con investigación. El control financiero prevé requerimientos de efectivo en el futuro. La sexta etapa ejercita alto control compilando toda la información desde la etapa 1 hasta la 5. Esto permite a la organización funcionar a altos niveles de eficiencia y efectividad. Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:  Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección).  Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que proporcionan información para las decisiones de alta administración y aplicaciones de carácter estratégico.  En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de datos y se logra la integración de redes de comunicaciones con

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terminales

en

lugares

remotos,

a

través

del

uso

de

recursos

computacionales.

Puntos Clave:  Los sistemas reflejan ahora las necesidades de información reales de la organización.  Mayor uso de los recursos de datos para desarrollar aplicaciones oportunas y competitivas.  La organización de procesamiento de datos es vista separadamente como una función de recursos de datos.  El procesamiento de datos ahora enfatiza el planeamiento estratégico de recursos de datos.  Finalmente,

usuarios

y

departamento

PD

son

conjuntamente

responsables por el uso de recursos de datos dentro de la organización.  El gerente del sistema de TI toma la misma importancia en la jerarquía organizacional como por ejemplo el director de finanzas de RRHH.  Críticas al Modelo de Nolan

Los críticos concuerdan en que el modelo de Nolan presenta varios defectos y está ligeramente obsoleto. Al pasar el tiempo las Etapas del Modelo de Crecimiento de Richard Nolan ha revelado algunas aparentes debilidades. sin embargo, muchos llegan al acuerdo que esto no desmerece su innovadora mirada al campo del desarrollo computacional.

Un argumento se centra en el asunto del cambio en el presupuesto y si “es razonable asumir que una simple variable sirve como un sustituto adecuado para tanto”. Parece lógico que dicha sola variable podría ser la indicadora de otras tales como el entorno organizacional o una curva de aprendizaje de la

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organización, pero no que es la única fuerza conductora del modelo entero.

Nolan muestra poca conexión que haría su punto inicial uno válido.

En su modelo Richard Nolan sentencia que la fuerza detrás del crecimiento computacional a través de las etapas es el cambio tecnológico. King y Kramer hallan esto demasiado general al decir que “hay factores condicionales que deben ser considerados. Más importantes son los factores del lado de la demanda, los cuales crean un entorno maduro para los cambios tecnológicos a ser considerados y adoptados.”

Como se propuso los cambios tecnológicos poseen una multitud de facetas que determinan su necesidad. El cambio no puede traerse en adelante a menos que se necesite bajo ciertas circunstancias. El cambio sin garantías resultaría en costos excesivos y en la falla potencial del proceso.

Finalmente las etapas del modelo de crecimiento asumen metas organizacionales directas que están obligadas a determinarse a través del cambio tecnológico. Esto puede verse como muy ingenuo desde la perspectiva del usuario.

King y Kramer afirman que “la cuestión de si las metas organizacionales son guías uniformes y consistentes para el comportamiento de los actores organizacionales, como opuesto a objetivos dinámicos y cambiantes que resultan de la competición y conflicto entre actores organizacionales, ha recibido considerable atención en la literatura de computación”.

Claramente las metas organizacionales son siempre cambiantes y a veces rígidas indicadoras de dirección. Éstas no pueden ser objetivos “uniformes” que no estén sujetas a cambios.

C. Introducción a las Arquitecturas Empresariales

1. Definición:

Actualmente,

las

organizaciones

se

enfrentan

a

un

entorno

de

funcionamiento y operatividad que es bastante complejo, dinámico y regido

28

bajo un contexto de globalización, así como a la necesidad de mantener altos niveles de competitividad. Además, las empresas tienen que manejar la complejidad de su información y la tecnología, y deben mantener activos los sistemas y el ambiente computacional que vienen operando desde años atrás, pero también, con la necesidad de afrontar los retos que día a día le impone el negocio para apoyar su operación.

Con la aparición de nuevas formas organizativas que están surgiendo en las empresas, entender la naturaleza y composición de las operaciones empresariales que atraviesan los límites de la organización se convierte en un elemento fundamental para iniciar y mantener las relaciones de negocio.

También se hace patente la necesidad de hacer un modelado de procesos de negocio para representar y entender las operaciones de la empresa.  Básicamente, la AE es un acercamiento holístico para el manejo y gestión de una organización, la cual adopta una vista integral que cubre desde sus procesos de negocio, los sistemas de información, los datos e información y la infraestructura tecnológica. Una AE explica cómo todos los elementos de las tecnologías de la información en una organización, los procesos, los sistemas, la estructura organizacional y las personas se integran y trabajan de forma conjunta como un todo.  Otra definición de AE presentada por Lankhorst es: “La arquitectura empresarial es un conjunto coherente de principios, métodos y modelos que se utilizan en el diseño y la realización a nivel empresarial de la estructura organizacional, los procesos de negocio, los sistemas de información y la infraestructura”.

2. Origen del Concepto de Arquitectura Empresarial:

El concepto de arquitectura empresarial tiene su origen en el año de 1987 con la publicación del artículo de J. Zachman en el Diario IBM Systems, titulado «Un marco para la arquitectura de sistemas de información.». En ese documento, Zachman establece tanto el desafío como la visión de la arquitectura empresarial, que servirá para orientarla durante los siguientes años y hasta nuestros días. En esencia, el reto consistía en administrar la

29

creciente complejidad que representaba el surgimiento de los sistemas de información, soportados en sistemas computacionales.

Según Zachman: “El éxito del negocio y los costos que ello conlleva dependen cada vez más de sus sistemas de información, los cuales requieren de un enfoque y una disciplina para la gestión de éstos”. La visión de Zachman sobre la agilidad y valor que las TI podrían aportar al negocio se puede desarrollar de forma más efectiva a través del concepto de una arquitectura holística de sistemas. La perspectiva de un enfoque en la arquitectura de sistemas es lo que Zachman originalmente describió como una arquitectura de sistemas de información, que a la postre evolucionaría al concepto de un marco de arquitectura empresarial.

El enfoque dado por Zachman fue una gran influencia sobre uno de los primeros intentos que realizó una agencia del gobierno de los Estados Unidos El Departamento de Defensa- para crear una arquitectura empresarial. Este primer intento fue conocido como: “Technical Architecture Framework for Information Management –TAFIM-” (U.S. Department of Defense), el cual fue publicado en el año de 1994.

Breve Reseña del Modelo de Referencia AE-TAFIM

En 1998, el “CIO Council” (Chief Information Officer) le cambia el nombre al modelo de referencia de AE –TAFIM- creado por parte del Departamento de Defensa, y da origen a un nuevo modelo de referencia de arquitectura empresarial (framework), el cual fue denominado “Federal Enterprise Architecture Framework –FEAF-“, en su versión 1.1. Este framework fue publicado en 1999. Posteriormente las responsabilidades del “CIO Council” fueron asignadas a una nueva dependencia del gobierno denominada “Office of Management and Budget –OMB-“. En el año 2002, la OMB le cambia el nombre al framework de arquitectura FEAF, por el de “Federal Enterprise Architecture –FEA-”, el cual se conserva hasta la fecha.

En el contexto de la arquitectura empresarial, un framework corresponde a los componentes especiales que actúan como base para la estructuración y

30

ensamble de componentes en construcciones más complejas. Un framework de AE determina en qué términos se define y documenta dicha arquitectura.  En 1995, el trabajo realizado por TAFIM fue retomado por The Open Group, el cual creó un nuevo framework para AE denominado „The Open Group Architectural Framework‟ –TOGAF-. La orientación inicial de TOGAF hacia el desarrollo de arquitecturas tecnológicas fue evolucionando a través de versiones sucesivas, hasta llegar a la versión actual que es la 9.1, la cual mantiene una compatibilidad con el estándar IEEE 1471, 2000.  Para el año 2005, la “Office of Management and Budget –OMB-“, a través del framework de arquitectura FEA, se convertía en el estándar por excelencia para las empresas del sector gubernamental en Estados Unidos.

Por otro lado, para ese mismo año, otra compañía, pero ya del sector privado, comenzó a tener gran influencia en todas las organizaciones, en especial, en los CIO.  Desde la publicación del primer framework de arquitectura empresarial en 1994 y hasta comienzos del año 2000, la aplicación real de estas metodologías sólo se dio en entidades gubernamentales de los Estados Unidos. Sólo a partir del año 2003, aparecen versiones comerciales completamente desarrolladas de otros frameworks de arquitectura, los cuales comienzan a ser adoptados por diferentes industrias en el mundo.

31

Figura 9: Lista de Frameworks de AE (Arquitectura Empresarial) Fuente: Adaptado de Schekkerman, 2006.

3. La Arquitectura Empresarial como Disciplina:

Según Scott, cualquier organización puede ser estructurada de acuerdo con tres niveles jerárquicos: estrategia, procesos, y sistemas de información. En la parte estratégica, la organización define sus mercados, productos/servicios, objetivos y metas; en otros términos, se ocupa de los fines que se propone conseguir.

En los procesos, la empresa instrumenta las operaciones de negocio congruentes con los objetivos y metas estratégicas, mediante su estructuración en forma de procesos de negocio; su propósito es proporcionar los medios operativos necesarios para alcanzar los fines delineados en la estrategia.

En el mismo sentido, en el nivel de sistemas de información se tiene por cometido automatizar los procesos de negocio en cuestión; es decir, su propósito es dar el soporte de TI requerido por los medios establecidos para lograr los fines estipulados; claro que para ello se apoya en la infraestructura tecnológica compuesta de plataformas, sistemas operativos, bases de datos, redes y telecomunicaciones.

Figura 10: Teoría organizacional - Campos y conceptos de contribución al conocimiento.

32

Fuente: Adaptado de Scott, 2005.

Figura 11: Teoría de sistemas - Campos y conceptos de contribución al conocimiento.

Fuente: Adaptado de Scott, 2005[

La AE nace como una disciplina que evoluciona desde modelos administrativos y de gestión, como la teoría organizacional y la teoría de sistemas. En las figuras 10 y 11 se relacionan los campos y conceptos de contribución que cada teoría le ha aportado al conocimiento. Estas disciplinas han sido explotadas en mayor medida en el ámbito organizacional y administrativo.

Según Scott, en los últimos años han tomado bastante fuerza nuevos campos del conocimiento que se han generado como una evolución de las teorías organizacional y de sistemas, los cuales han propiciado que emerjan nuevas disciplinas y conceptos de tipo organizacional que se han acuñado bajo el concepto de arquitectura empresarial, los cuales son mostrados en la figura 4. Varias de estas nuevas disciplinas tienen un enfoque especial en el tratamiento que se da a la información en las organizaciones.

33

Figura 12: AE - Campos y conceptos de contribución al conocimiento.

Fuente: Adaptado de Scott, 2005.

4. Vistas de la Arquitectura Empresarial:

Los diferentes frameworks de AE establecen una descripción de la arquitectura, la cual representan a través de diferentes „perspectivas‟ que corresponden a las vistas o componentes principales que sirven como instrumentos para el soporte de las operaciones del negocio.

En la figura 5 se relacionan las perspectivas principales de una AE. La arquitectura de negocio, arquitectura de información, arquitectura de sistemas de información -aplicaciones- y arquitectura tecnológica. Estas vistas o „perspectivas‟ son ampliamente utilizadas y descritas por los principales frameworks de arquitectura de industria como E2AF, FEA y TOGAF.

Figura 13: Dominios de AE.

34

Fuente: Goethals, 2006

Cada una de estas perspectivas son definidas como:

a) La Arquitectura de Negocio: 

La primera vista representa la arquitectura de negocio, la cual se encarga de la descripción de la estructura organizacional, de los procesos de negocio, los sistemas de planeación y control, los mecanismos de gobierno y administración de políticas y procedimientos en el entorno empresarial. Esta vista de arquitectura es la que refleja el valor del negocio obtenido de las sinergias y resultados que se producen desde las otras vistas de arquitectura que le preceden.



En esta vista de arquitectura se definen los procesos empresariales –procesos core- de extremo a extremo, y la relación que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos.



Como paso siguiente, la arquitectura de negocio crea un modelo de arquitectura que trasciende las necesidades y exigencias de los clientes, llegando a contemplar un espectro más amplio en lo externo que cubre el ámbito de la competencia y el mercado, al igual que en el contexto interno llegando a la interacción con empleados, proveedores y accionistas.

Actualmente, muchas organizaciones empresariales no han incorporado en su modelo de gestión el concepto de arquitectura de negocio y, en su defecto, desde hace algunos años, vienen trabajando en un concepto que se denomina „orientación a procesos‟, a través de lo cual se pasa de un modelo de gestión basado en unidades organizativas que se soporta en una estructura vertical, hacia un modelo por procesos, en el cual un proceso de negocio se maneja de extremo a extremo teniendo un único responsable durante todo el ciclo de vida.

Se espera que en el corto tiempo el modelo que se utiliza actualmente converja hacia el modelo de arquitectura empresarial.

35

b) La Arquitectura de Información: 

Corresponde a la segunda vista de la arquitectura, la cual describe los activos lógicos y físicos de los datos como un activo de la empresa, y la administración de los recursos de información; esta perspectiva muestra cómo los recursos de información están siendo administrados, compartidos y utilizados por la organización. La información se considera un motor fundamental para el buen funcionamiento de una empresa. Esta arquitectura representa el flujo y modelado de la información de forma transversal para toda la organización.



El objetivo principal de la arquitectura de información es el de inventariar y estructurar todos las fuentes y tipos de información que existen en una empresa, de tal forma que se disponga repositorios y fuentes únicas de información para garantizar calidad en los datos, información precisa y oportuna que la empresa necesita para soportar diferentes procesos y destinarla para diferentes propósitos. Por último, la información y localidad de la misma es bastante valiosa para soportar la toma de decisiones en los niveles operativo, táctico y estratégico.

Según Wurman, la arquitectura de información es una disciplina que organiza conjuntos de información, permitiendo que cualquier persona los entienda y los integre a su propio conocimiento de manera simple. La construcción de una arquitectura de información requiere del levantamiento de un inventario de los objetos de negocio que representan los activos de información que están disponibles y que son utilizados por la organización. La información levantada permite saber dónde y cómo la información está organizada y almacenada. La información juega un rol fundamental para el funcionamiento de los sistemas de información y de los procesos de negocio.

c) La Arquitectura de Sistemas de Información o Aplicaciones:

Incorpora soluciones aplicativas que apoyen el negocio basadas en las capacidades funcionales requeridas y las estrategias de tecnología definidas, e identifica componentes y servicios que den respuesta a necesidades comunes de las áreas de negocio.

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La arquitectura aplicativa define qué clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la información.

d) La Arquitectura Tecnológica:

Según Schekkerman, la arquitectura técnica define la estrategia y arquitectura tecnológica en la infraestructura de TI, y el marco tecnológico de las plataformas computacionales y bases de datos que deben soportar las distintas soluciones del negocio, así como los mecanismos de almacenamiento de los datos e información, las redes de datos, los centros de procesamiento de datos y los servicios integrados de tecnología.

5. Beneficios de la Arquitectura Empresarial:

La AE en una organización corresponde a la forma de representar de manera integral la empresa, permitiendo cubrir y considerar todos y cada uno de los elementos que la conforman. Esto conduce a que se pueda establecer una visión clara sobre los objetivos, las metas y líneas de negocio en la empresa, comenzando desde la perspectiva estratégica (misión, visión, lineamientos e indicadores estratégicos), hasta llegar a una descripción (construcción de la arquitectura), integrada, detallada y metodológica de la estructura actual y futura para los procesos de la organización.

La compañía cual incorpora algunos de los componentes que se consideran como críticos para su funcionamiento: los procesos (modelos de negocio y procesos), la estructura organizacional (personas, estructuras administrativas) y las tecnologías de información (aplicaciones, información, infraestructura tecnológica y seguridad informática). Como resultado final, se va a disponer de las herramientas y los mecanismos necesarios para la adecuada operación y funcionamiento de la empresa, y por ende, apoyar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre los beneficios que obtiene una organización al hacer la adopción de un modelo de AE se tienen los siguientes:

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 Permite la identificación del estado actual de la empresa y la describe como una estructura coherente y articulada en todos sus componentes.  Actúa como una fuerza integradora entre aspectos de planificación del negocio, de operación del negocio y aspectos tecnológicos.  Permite capturar la visión completa del sistema empresarial en todas sus dimensiones y complejidad.  Permite conocer de forma real, medible y detallada, la brecha que existe entre el estado actual de los procesos del negocio y la tecnología que los soporta, respecto al estado requerido o deseado que exige la dirección estratégica.  Permite unificar, mejorar y/o eliminar procesos y tecnologías redundantes, disminuyendo los costos operacionales que ello conlleva.  Actúa como una plataforma corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fácil y oportuna cambios del mercado, retos de crecimiento y respuesta a la competencia, entre otros aspectos.  Proporciona un mapa integral de la empresa y la planeación para afrontar los

cambios

empresariales

y

tecnológicos,

permitiendo

identificar

oportunamente los impactos organizacionales y técnicos antes de que sean implementados.  Es aplicada por las empresas en sus estrategias de negocio con el fin de mejorar el desempeño y productividad.

El concepto de AE debe ser entendido entonces como una disciplina que provee conceptos, modelos e instrumentos a las organizaciones para afrontar los retos que representa la articulación de las áreas estratégicas y los procesos de negocios con las áreas de TI, con lo cual es posible generar mayor valor, mejorar el desempeño, la comunicación y la integración en la empresas, que finalmente llevarán a la creación de ventaja competitiva mediante el apoyo

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efectivo para el cumplimiento de las estrategias y objetivos establecidos en el negocio.

D. Modelamiento de Procesos de Negocio

1. Planteamiento:

Representar y mantener los múltiples componentes de una organización es fundamental para entender cómo opera ésta y cómo se adapta a un cambio en el entorno del negocio. Esta representación se encuentra generalmente asociada a alguna técnica de modelado de procesos de negocio, debido a que estos modelos son capaces de representar cómo un conjunto de actividades se enfocan en la obtención de un objetivo o política de la organización.

Las estrategias de Business Intelligence, y en particular el proceso de Data Mining, están orientadas a apoyar la toma de decisiones en los niveles más altos de la pirámide organizacional, debido a que en ese lugar es donde se toman las decisiones menos estructuradas y con mayor incertidumbre. Esto implica la necesidad de entender la forma en que la organización toma las decisiones y analizar cómo técnicas de Business Intelligence pueden ayudar a mejorar sus procesos.

Parte de este entendimiento nace a través de la representación de los múltiples componentes de la organización por medio del modelado de los procesos de negocio. Sin embargo, este tipo de modelos comúnmente no contemplan los procesos decisionales, es decir, no representan las decisiones que originan los procesos “operacionales” que modela.

Gallardo introduce el concepto de Modelado de Procesos de Negocio de Decisión, y Quelopana define e ilustra la aplicación de una heurística para realizar estos tipos de modelos basados en la Notación para el Modelado de Procesos de Negocio - BPMN. Como resultado de dichos trabajos se identificaron las siguientes falencias de BPMN para modelar procesos de negocio decisionales:

La falta de expresividad en la clasificación de las preguntas de decisión

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La carencia de un mecanismo que permita diferenciar entre las preguntas de decisión y preguntas de investigación asociadas al modelo.

La falta de expresividad en la clasificación de los tipos de recursos utilizados.

La falta de una correcta relación entre las compuertas (gateways) y la decisión a la cual pertenecen.

2. Notación para el Modelado de Procesos de Negocio:

BPMN (Business Process Modeling Notation) es un estándar desarrollado por la BPMI (Business Process Management Initiative), el cual ha sido acogido por la OMG (Object Management Group, Inc.). BPMN tiene como objetivo principal proveer una notación que sea realmente entendible por todos los usuarios relacionados con el negocio: los analistas del negocio que crean los primeros bosquejos de los procesos; los desarrolladores técnicos responsables de implementar la tecnología que caracterizará aquellos procesos; y finalmente la gente de negocio que administrará y monitoreará los mismos procesos.

De esta manera se espera crear una forma estandarizada para unir la brecha entre el proceso de diseño del negocio y el proceso de implementación.

Es importante señalar el alcance de BPMN, ya que está orientado a soportar sólo conceptos de modelos que son aplicables a procesos tradicionales de negocio. Esto significa que otros tipos de modelos realizados por las organizaciones están fuera del alcance de la notación.

Por ejemplo, no se incluye la estructura organizacional y recursos, los modelos de datos e información, la estrategia, y las reglas de negocio.

ELEMENTO POOL:

Un

Pool

representa

NOTACIÓN un

participante en un Proceso. También actúa como un contenedor gráfico para separar un conjunto de actividades de otros Pools, usualmente en un contexto

40

de relaciones B2B.

LANE: Un Lane es una sub-división dentro de un Pool y son utilizados para organizar y categorizar actividades.

OBJETOS

DE

DATOS:

considerados

artefactos

Son

porque

no

tienen un efecto directo en el flujo de la secuencia o de mensajes dentro del proceso,

pero

proveen

información

sobre las actividades que necesitan o producen éstos (entradas y salidas).

GRUPO:

Una

agrupación

de

actividades que no afectan la secuencia del flujo. También pueden ser utilizados para identificar las actividades de una transacción distribuida que debe ser mostrada a lo largo de los Pools.

ANOTACIONES DE TEXTOS: Es un mecanismo para modelar información adicional para los lectores del Modelo.

FLUJO DE SECUENCIA: Un flujo de secuencia es utilizado para mostrar el orden

de

actividades

que

serán

realizadas en el proceso.

ASOCIACIONES: Son utilizados para asociar información con Objetos de Datos. Los textos también pueden ser asociados

con

esta

primitiva

(constructo).

FLUJO DE MENSAJE: Un Flujo de Mensaje es utilizado para mostrar la interacción entre dos participantes. En BPMN, dos Pools separados en el

41

diagrama

representará

dos

participantes.

EVENTO: Un evento es algo que “ocurre” durante el curso de un proceso de negocio. Estos eventos afectan el flujo de los procesos y generalmente provocan alguna consecuencia (trigger) o impacto (resultado). En base a cuándo un evento afecta un flujo, existen tres tipos de eventos: Inicio, Intermedio y Finales.

ACTIVIDAD:

Una

actividad

es

un

término genérico para el trabajo que realiza la compañía. La actividad puede ser atómica o compuesta. Los tipos de actividades que son parte de un Modelo de Proceso son: Proceso, Sub-Proceso y Tarea.

COMPUERTA:

Una

Compuerta

es

utilizada para controlar divergencias y convergencias

de

un

Flujo

de

Secuencia, ya sean condicionadas o no. Para indicar lo que condiciona el comportamiento de la compuerta, éstas contienen diferentes figuras en su interior.

En la tabla se puede apreciar una descripción de los principales elementos de BPMN con su correspondiente representación, los cuales se encuentran relacionados según el metamodelo mostrado en la Fig. 1:

42

Figura 14: Metamodelo del diagrama de procesos de negocio.

Fuente: Workshop Internacional EIG2009.

3. Elementos de un Modelo de Procesos de Negocio:

Un MPND es capaz de indicar cuáles son las decisiones que debe tomar cierto actor y/o en cuáles es capaz de colaborar para que otro actor tome una decisión. Además, representa a aquellos actores (humanos o no) que no participan en las decisiones, y que simplemente se limitan a realizar las actividades operacionales.

a) Tipos de Actores:  Primario: Actor que toma la decisión.  Secundario: Actor que está involucrado en la toma de decisión.  Terciario: Actor que ejecuta actividades operacionales.

b) Tipos de Decisión dentro de una Organización: 

Estructurada:

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Son decisiones repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen ser claros, existe una buena información sobre el desempeño actual, las opciones se especifican con facilidad y hay una certeza relativa de que la opción escogida tendrá éxito. 

No Estructurada:

Son decisiones nuevas, no están definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una organización no ha enfrentado antes la situación y quizá no sabe cómo reaccionar. No existen criterios de decisiones nítidos. Las posibilidades son borrosas. Hay incertidumbre respecto de si una decisión propuesta resolverá el problema. 

Semiestructurada:

Son decisiones que surgen de la mezcla de los tipos descritos anteriormente, en ellas sólo parte del problema tiene una respuesta bien definida. c) Diagrama de Decisión:

El objetivo de este diagrama es entregar una representación clara y entendible de las decisiones involucradas, a fin de explicar el por qué se originan los procesos operacionales del negocio. Proporciona un nivel de desglose a fin de mostrar las preguntas de investigación que dependen de la decisión (y sus interacciones), y representar a los actores primarios y secundarios en base a Lanes (primitiva propia de BPMN) en donde se encuentran contenidas las preguntas de decisión.

ELEMENTO

NOTACIÓN

PREGUNTA DE DECISIÓN: Esta primitiva representa a las preguntas de decisión primaria y secundaria, pudiendo ser cada una de ellas estructurada, semiestructurada y no estructurada. Se

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diferencian por un dibujo ubicado en el lado superior derecho.

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN: Son preguntas cuyas respuestas (después de un proceso investigativo) permiten obtener datos, estructuras de datos o información relevante para tomar las decisiones.

DATOS: Son respuestas de primera mano obtenidas, acerca del objeto de investigación, que no han recibido ninguna interpretación significativa (Datos Primarios), o históricos de variables que fueron recolectadas e integradas para algún problema de investigación u oportunidad que no es la situación actual (Datos Secundarios). En ambos casos los datos pueden ser adquiridos de manera interna o externa.

ESTRUCTURA DE DATOS: Representan los resultados de combinar los datos (primarios o secundarios) mediante algún análisis cuantitativo o cualitativo.

INFORMACIÓN: Conjunto de hechos derivados de las estructuras de datos, cuando se interpretan y se les asigna un significado en prosa. Muchos de quienes deciden (incluyendo clientes) no están orientados a la investigación y se limitan a clasificar la información con que resuelven problemas, responden preguntas o evalúan oportunidades como subjetiva, secundaria o primaria.

En un diagrama de decisión, podrán existir varias preguntas decisionales, aunque generalmente sólo una de ellas será primaria. Las interacciones que pueden tener las primitivas dentro de estos diagramas son:

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 Entre Preguntas de Decisión (PD – PD).  Entre Preguntas de Decisión y Preguntas de Investigación (PD – PI).  Entre Preguntas de Decisión y Actividades o Subprocesos) (PD – AO).  Entre Preguntas de Investigación (PI - PI).  Entre Preguntas de Investigación y Actividades (o Subprocesos) (PI – AO).

La propuesta de extensión de BPMN es resumida en el metamodelo mostrado en la Fig. 2, en donde se incorpora un nuevo diagrama denominado Diagrama de Procesos de Negocio de Decisión (DPND), junto a sus respectivos elementos. Además, se visualiza una nueva especificación para los Objetos de Datos.

Figura 15: Metamodelo con la propuesta de extensión de BPMN. Fuente: Workshop Internacional EIG2009.

4. Heurística:

Como el modelar procesos de negocios de decisión, es complejo en esencia, a continuación se sugiere la aplicación de la siguiente heurística para llevar a cabo esta tarea:

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 Pauta 1: Identificar a todos los actores primarios, es decir, aquellos que son los tomadores de decisión dentro del problema.  Pauta 2: Identificar aquellos actores que participan de la toma de decisión, pero que no toman la decisión principal (Actores secundarios).  Pauta 3: Identificar la pregunta de decisión que iniciará el proceso de negocio decisional (Pregunta de decisión principal), y relacionarlo a su respectivo actor primario o secundario.  Pauta 4: Identificar las preguntas de decisión que se relacionan con las diferentes alternativas de solución que dará respuesta a la decisión principal (Preguntas de decisión secundaria). Además, éstas deben relacionarse con su respectivo actor primario o secundario.  Pauta 5: Determinar si las preguntas de decisión son de tipo Estructurada, No Estructurada o Semi- Estructurada.  Pauta 6: Identificar las preguntas de investigación que nacen de la necesidad de obtener información que permita tomar una buena decisión. Estas preguntas están contenidas en las preguntas de decisión primaria o secundaria.  Pauta 7: Relacionar las preguntas de decisión entre sí. Agregar eventos de inicio y término, junto a todo lo necesario para representar correctamente la secuencia de la decisión. o

Pauta 7.1: Agregar actividades o subprocesos operacionales que surjan sólo de la interacción entre actores y que no pertenezcan a ninguna pregunta de decisión.

 Pauta 8: Relacionar las preguntas de investigación entre sí. Agregar eventos de inicio y término, junto a todo lo necesario para representar correctamente la secuencia que se produce al interior de la pregunta de decisión. o

Pauta 8.1: Agregar actividades o subprocesos operacionales que surjan de la interacción entre las preguntas de investigación.

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a) Modelar Procesos de Negocio:

Para generar un nexo entre el diagrama de procesos de negocio de decisión, y los modelos de procesos de negocio, se debe considerar lo siguiente para cada pregunta de investigación:  Pauta 1: Identificar a los actores terciarios, es decir, aquellos actores que, producto del proceso de toma de decisiones, llevan a cabo las actividades o subprocesos operacionales.  Pauta 2: Identificar las actividades operacionales, compuertas, grupos, etc. que se realizan dentro de cada pregunta de investigación.  Pauta 3: Relacionar las actividades operacionales, con sus respectivos actores involucrados.  Pauta 4: Cada actividad operacional que necesite un objeto de datos, debe diferenciar si éstos son datos (primarios y secundarios), estructura de datos o información (subjetiva, primaria o secundaria), que son necesarias para llevarlas a cabo.  Pauta 5: Relacionar las actividades operacionales entre sí, junto a los recursos Agregar los eventos de inicio y término, y todo lo que sea necesario para representar correctamente la secuencia del proceso. o

Pauta 5.1: Considerar los recursos que nacen como resultado de alguna actividad operacional y que son necesarias para desarrollar otra.

5. Caso de Estudio:

Una empresa de desarrollo de software debe decidir habitualmente cuáles son los proyectos que son factibles y convenientes de realizar. Estas solicitudes surgen por medio de licitaciones o necesidades directas expresadas por sus clientes, y son evaluadas por la gerencia de acuerdo a parámetros que ha impuesto la empresa de forma intuitiva o según experiencias pasadas.

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Si el tipo de cliente pertenece al mercado con el cual desea trabajar la empresa, se genera un documento de alcance en donde se define el marco de trabajo del desarrollo del proyecto y se somete a validación por el cliente, el cual tras una o más iteraciones llega a un acuerdo con la empresa sobre lo que se desarrollará.

a) Identificación de Actores:

Los actores que toman las decisiones dentro de la organización es la gerencia, compuesta por el gerente comercial y el de operaciones. Ambos realizan la actividad de decidir cuál proyecto se desarrolla y cuál no, de común acuerdo. A fin de apoyarse en el proceso, ellos recurren a los jefes de las dos áreas existentes (Proyectos y Soporte), quienes poseen experiencia suficiente para cumplir esta función de apoyo.

Para el caso de estudio, los actores primarios, secundarios aparecen a continuación y serán representados en BPMN con una primitiva “Pool”. Como en esta situación todos los actores están relacionados bajo el mismo departamento, será la primitiva “Lane” (que permite sub-dividir un Pool) la que permitirá expresar este hecho.

Actores identificados para el caso de estudio:

ROL

TIPO DE ACTOR

Gerente Comercial (GC)

Primario

Gerente de Operaciones (GO)

Primario

Jefe de Área Proyectos (JAP)

Secundario

Jefe de Área Soporte (JAS)

Secundario

b) Identificación de Preguntas:

La pregunta principal, nace de la necesidad de decidir cuál proyecto escoger, y cuál no. A pesar que en muchas ocasiones la decisión se basa en seguir un proceso definido, en muchas otras son procesos o situaciones

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completamente nuevos, por lo que la pregunta de decisión es catalogada como semi – estructurada. A fin de responder esta pregunta de decisión primaria, se deben atender previamente una serie de preguntas de decisión secundarias, las cuales guardan relación con las distintas factibilidades que deben ser analizadas dentro de la empresa.

Por último, cada pregunta de decisión (excepto la pregunta primaria, para este caso) tiene asociada una o varias preguntas de investigación, las cuales darán inicio a las actividades operacionales que serán descritas posteriormente en el diagrama de operación. La información obtenida (preguntas de decisión, preguntas de investigación y sus relaciones con los diferentes actores) se muestra en la siguiente tabla:

ID 1

DESCRIPCIÓN ¿Qué

proyecto

escogido

TIPO

debe

para

ser

Primaria – Semi

GC – GO

ser estructurada

desarrollado?

2

ACTORES

¿Cuán

factible

tecnológicamente

es

Secundaria

–Semi

GO – JAP – JAS

estructurada

desarrollar este proyecto?

2.1

¿Existe

el

hardware

PI

JAS

PI

GO – JAP – JAS

Secundaria –

GC – GO – JAP

disponible para llevar a cabo el proyecto?

2.2

¿Existe el software disponible para

llevar

a

cabo

el

proyecto?

3

¿Cuán

factible

económicamente e desarrollar Estructurada

este proyecto?

3.1

¿Pertenece

el

cliente

al

PI

GC – JAP

Secundaria –

GC

mercado objetivo?

4

¿Cuán factible legalmente es desarrollar este proyecto?

Estructurada

50

4.1

¿Existe

alguna

restrinja

el

ley

desarrollo

que

PI

GC

del

proyecto?

5

¿Cuán

factible

operacionalmente

es

Secundaria

GC – GO – JAP –

estructurada JAS

desarrollar este proyecto?

5.1

–Semi

¿Se cuenta con el personal

PI

GC – GO – JAP –

disponible para llevar a cabo JAS

el proyecto?

5.2

¿Se posee experiencia sobre

PI

GC – GO – JAP –

el tipo de proyecto?

JAS

En la Fig. 3 se muestra parte del modelo de proceso de negocio, en donde aparece la pregunta de investigación ¿se posee experiencia sobre el tipo de proyecto? que se lleva a cabo dentro de la pregunta de decisión ¿cuán factible operacionalmente es desarrollar este proyecto?

Además se muestra cómo los nuevos constructos (primitivas) interactúan con las proporcionadas originalmente por BPMN.

Figura 16: Pregunta de investigación dentro de una pregunta de decisión.

Fuente: Workshop Internacional EIG2009.

51

c) Identificación de Actividades Operacionales y de Recursos Asociados:

Para responder cada una de las preguntas de investigación, se deben desarrollar una serie de actividades (tareas) operacionales o subprocesos, las cuales son agregadas a las preguntas ya identificadas. Asimismo, cada Actividad Operacional identificada en este caso, produce o utiliza recursos, los cuales deben ser descritos.

En la Figura 17 se muestra el proceso del negocio asociado con la pregunta de investigación ¿existe alguna ley que restrinja el desarrollo del proyecto?

Nótese que los recursos involucrados corresponden a información secundaria.

Figura 17: Proceso del negocio asociado a una pregunta de investigación.

Fuente: Workshop Internacional EIG2009.

d) Discusión Final de Resultados:

Acabamos de presentar una extensión de la notación BPMN, con el objetivo de lograr el modelado de procesos de negocios de decisión. Además se ha incorporando una heurística correspondiente que guía hacia el cumplimiento del objetivo mencionado. Para el caso de estudio, se deja en evidencia la gran

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participación que tienen los gerentes dentro de la toma de decisiones (no teniendo la oportunidad para delegar).

A su vez, las personas que llevan a cabo los procesos operacionales, son en su mayoría, salvo una excepción, los mismos que ayudan a tomar las decisiones. Estas situaciones representadas por el modelo, no son fuera de lo común debido a que el caso de estudio corresponde a una PyME (Pequeña y Mediana Empresa), lo cual involucra un número de personas reducido.

Por otro lado, el especificar el tipo de recurso, ayuda a que se determine de una manera anticipada y con facilidad cuáles son los datos, estructura de datos o información que debe ser generada para cada caso en particular, o bien, si se puede recurrir a fuentes históricas. Además, se puede prever la complejidad de éstas. En resumen, se puede mencionar que la extensión a BPMN:  Provee expresividad en la clasificación de las preguntas de decisión, debido a que cada pregunta de decisión puede ser clasificada (e identificada) en estructurada, semi-estructurada y no estructurada; y además, si es primaria o secundaria.  Permite diferenciar entre las preguntas de decisión y preguntas de investigación asociadas al modelo, debido a que existen constructos diferentes para representar cada uno de ellos.  Provee expresividad en la clasificación de los tipos de recursos utilizados, al separarlos en datos, estructuras de datos o información, junto a su clasificación entre primaria o secundaria.  Relaciona las compuertas (gateways) y la decisión a la cual pertenecen, al mostrar las secuencias correspondientes a través de conectores de flujos de secuencias.

La extensión propuesta a BPMN permite aliviar sus carencias principales identificadas al inicio de este trabajo respecto al modelado de procesos de negocio decisionales, aún cuando todavía se puede enriquecer el modelo en las relaciones existentes entre las compuertas y la decisión a la cual

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pertenecen; en la representación de cuando una pregunta es realizada por dos o más actores, los cuales pueden ser parte de un trabajo futuro.

Respecto a la heurística propuesta para generar un modelo de proceso de negocio de decisión, se puede indicar que, aún cuando funciona correctamente con la extensión de BPMN que ha sido propuesta, debe ser probada con otras notaciones a fin de validar su uso en cualquier situación, generando de esta forma, una línea de investigación futura.

II.

Bibliografía  B. Scott, An Introduction To Enterprise Architecture, Bloomington: Authorhouse, 2005.  R. Wurman, y P. Bradford, Information Architects, Zurich, Switzerland: Graphis Press, 1996.  R. Aguilar – Savén: Business process modelling: Review and framework. International Journal of Production Economics. Vol. 2 n 2 pp.129-149 (2004).  J. Laudon, J. Laudon: Sistemas de Información Gerencial. 8a Edición, Mexico DF, Pearson Ed., (2004).  Rodriguez, E. Fernández, M. Piattini: A BPMN Extension for the Modeling of Security Requirements in Business Processes. IEICE Transactions on Information and Systems. vol E90-D n 4 pp. 745 – 752 (2007).

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III.

Linkografía  http://www.deloitte.com/view/es_PE/pe/servicios/consultoria/tecnologiade-la-informacion/planeamiento-estrategico-de-tecnologias-deinformacion/  http://ee-ati.blogspot.com/2011/02/como-desarrollar-el-plan-estrategicode.html  http://www.slideshare.net/mib/el-plan-estratgico-de-sistemas-deinformacin  http://sistemas-de-informaciongerencial.wikispaces.com/Modelo+de+etapas+de+nolan  http://it-institute.org/modelado-de-procesos-de-negocio-bpmn.html  http://www.slideshare.net/rehoscript/modelado-de-procesos-de-negocio15421237

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