Shift 01/2014 by Shift Indonesia

www.shiftindonesia.com

ISSUE 1 - MMXIV

Operational Excellence Magazine. Learn, Share, Connect!

Service Excellence di Changi Airport: Mulai dari yang Paling Akhir

IDR 40.000,-

Memanfaatkan Call Center untuk Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Pelanggan Mengurangi Waktu Changeover untuk Kualitas Produk dan Efektifitas Biaya

------------------------------------

Corporate Identity Mengucapkan: Application Manual

Referensi continuous improvement dan operational excellence

di ujung jemari anda Temukan pembahasan contoh kasus, implementasi metode Lean, Six Sigma, dan TPM serta berbagai tools yang dapat langsung anda terapkan di organisasi anda!

Klik: www.shiftindonesia.com

Salutation Tidak terasa, tahun 2014 telah datang. Lembaran baru telah menanti untuk diisi namun sisa-sisa pesta tahun baru masih menyisakan sedikit pelajaran yang bisa kita serap dan pelajari sebagai langkah awal di tahun yang penuh harapan. Pesta tahun baru telah menyibukkan banyak pihak. Mereka yang penuh persiapan akan mampu berdiri tangguh, sementara yang belum terlalu kuat menanamkan pondasinya mungkin sedikit terombang ambing dalam badai perayaan yang gegap gempita. Anda bisa menemukan beberapa berita mengenainya di internet.

Salah satu pihak yang paling disibukkan oleh perayaan tahun baru adalah bandara. Sebagai salah satu tempat dengan mobilitas paling tinggi di dunia, bandara dituntut untuk memenuhi semua permintaan penumpang, mengatur operasi maskapai, mengatur operasi bandara itu sendiri, sambil terus diharapkan untuk memberikan pelayanan yang prima dan tanpa cacat. Untuk itu, seluruh proses operasional di bandara harus selalu dalam keadaan efisien, efektif dan bebas masalah. Mulai dari penanganan bagasi, pengaturan aliran informasi antara maskapai, penumpang dan pihak bandara, hingga memberikan experience yang menyenangkan kepada penggunanya. Bagaimana sebuah bandara melakukan semua itu? Shift akan mengawali tahun 2014 ini dengan mengedepankan pembahasan sisi operasional bandara. Bagaimana bandara-bandara internasional di dunia memperbaiki kualitas pelayanan, infrastruktur, sekaligus memberikan the ultimate experience kepada penumpang dan maskapai yang menjadi partnernya. Ternyata sangat banyak sisi menarik dari sebuah bandara yang akan memberikan inspirasi berharga bagi kita. Selamat membaca! Salam, Redaksi.

Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada klien-klien SSCX International. Kami memiliki hasrat besar untuk terus tumbuh dan berkembang. Saran serta kritik pembaca akan sangat kami hargai sebagai bantuan dalam meraih hasrat tersebut. Silakan layangkan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com Majalah Shift bisa didapat di toko buku Gramedia, Gunung Agung, dan toko buku lainnya di kota anda. Informasi berlangganan: distribusi@shiftindonesia. com Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut. Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International. PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Majalah Shift Indonesia Publisher PT. SSCX International Commisioner Teguh Sujatno teguh@sscx.asia

Chief Executive Suwandi Soh suwandi@sscx.asia

Editor in Chief R. Wulandari wulan@sscx.asia wulan@shiftindonesia.com Contributors SSCX Consultant Team: Rifki Rizal Ahmad Riyantono Anwar Dax Ramadani

Creative Lukman Hakim lukman@shiftindonesia.com Commercial Ade A. Kresna kresna@shiftindonesia.com +6221 576 3020

Circulation Julia Rosi cs@sscx.asia distribusi@shiftindonesia.com --------------------------------------------------------------------------

Majalah Shift Indonesia

Menara Rajawali Lantai 8 Jl. Dr Ide Anak Agung Gde Agung Mega Kuningan Lot 5.1, Jakarta 12950 Phone: +6221 576 3020 Fax: +6221 576 3019 Email: info@shiftindonesia.com www.shiftindonesia.com

Subjects

Specials

// Cover Story

TAKE OFF EASIER: STORIES OF AIRPORT IMPROVEMENT

Bandara sebagai tempat tersibuk di dunia memiliki kompleksitas operasional tersendiri. Interaksi yang terjadi antara berbagai pihak, mulai dari manajemen bandara, partner, maskapai hingga penumpang, memberikan celah-celah yang menyimpan potensi improvement. Mulai dari optimasi sistem bagasi, keamanan, aliran informasi, hingga memberikan pengalaman yang menyenangkan untuk pengguna bandara adalah tantangan yang harus dijawab. Simak ulasan mengenai strategi bandara-bandara terkemuka untuk menjawabnya.

// Business Profile Rahasia Keunggulan Pelayanan Changi Airport: Mulai dari yang Paling Akhir

// Tools Merampingkan Proses Penanganan Bagasi dengan Automation

Substantials Learn a lot to be a continuous improvement expert through case studies and good practices, to gain insight, skills, and competence in using numbers of tools from the experts.

Case Study /Pemborosan Tersembunyi dalam Inisiatif Improvement 32 Insight /10 Penyebab Kegagalan Transformasi Lean 36 Toolbox /Mengurangi Waktu Changeover untuk Kualitas Produk dan Efektifitas Biaya 40 Expert Corner /Berbagai Paradigma Keliru tentang Lean Six Sigma 46 Soft Skill /Sulit Mengambil Keputusan Penting? Gunakan 6 Topi ini! 52 Good Practice /Memanfaatkan Call Center untuk Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Pelanggan 56

46 52

PUTIH Informasi

Fakta Tujuan Data

HITAM Peringatan

Netral

HIJAU Kreasi

Tanpa Opini Figur

Alternatif

6 Thinking Hats

Ide Persepsi

Poin Penting Sisi Buruk Logika Negatifitas

Kemungkinan

Kreatifitas

Konsep Hipotesa

KUNING Positifitas

Evaluasi Penilaian Kejelasan

MERAH Perasaan Firasat Intuisi Emosi

Keterbukaan Hal Tak-terjelaskan

Optimisme Kemungkinan

Positifitas Keuntungan Nilai

BIRU Pengelolaan

Observasi

Peraturan

Kontrol

Ikhtisar Langkah-langkah

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Following three weeks of buzz on the PGA and European tours sparked by the release of a prototype driver, TaylorMade Golf today announced the official arrival of SLDR – a revolutionary new club featuring a sliding weight system engineered to launch the golf ball high, fast and long.

Key to the leap in distance is a lower and more forward center of gravity (CG) that promotes a hotter launch, low spin and faster ball speed. Similar to the impact the “Speed Pocket” had on the performance of the RocketBallz fairway and Rescue clubs, TaylorMade engineers believe SLDR’s low and forward CG placement will redefine driver distance. In addition to the low-forward CG benefits, SLDR also incorporates a complete reinvention of TaylorMade’s movable weight technology (MWT), making it more effective and easier to use. SLDR features a blue, 18-gram weight that slides on a track located on the front of the sole. Movable weight shifts the clubhead’s CG horizontally toward either the heel, to promote a draw, or toward the toe, to promote a fade. SLDR delivers 5.5 millimeters of movement promoting a shot-dispersion range of up to 27 yards. The SLDR weight slides on a 21-point track system and never comes loose from the clubhead.*** For more information, contact: PT. Mitra Adiperkasa: Pilar Medina (pilar.arman@map.co.id).

TaylorMade Golf Introduces SLDR; Company’s Longest Driver Ever

Subjects Studies

Solace

Operational Excellence

Automotive.................78 Travel...................................79

Learn how others were doing in improving their businesses and personal skills. Lean Daily Management: Bagaimana Belden Membuat Jalan Menuju Status World-Class

Lifestyle, Retreats, Tips to keep you as fresh as newly harvested groceries.

Techno...............................84 Books..................................85 Health................................. 86 Music & Movie..... 87 Food..................................... 88

The Guru

Kaoru Ishikawa, Tokoh di Balik Fishbone Diagram

The View From a Leaderâ&#x20AC;&#x2122;s point of view

Sharing

Everything you need to make a better business and performance.

Events: Program Pelatihan untuk Memenuhi Resolusi Tahun Baru Anda

Stateasy

EXPERIENCE 2015 PADA TAHUN 2015, KECENDERUNGAN PERILAKU PENUMPANG YANG MEMBELI JASA PENERBANGAN AKAN BERUBAH PADA 2015, INTERAKSI PENUMPANG DENGAN STAF PELAYANAN PELANGGAN AKAN BERLANGSUNG MELALUI PERANGKAT GENGGAM DAN MEDIA SOSIAL Saat ini, 70% penumpang membeli tiket pesawat melalui website maskapai.

70% eksekutif di industri penerbangan percaya aplikasi mobile akan menjadi channel penjualan yang sama dominan dengan website. 89% maskapai akan menjual tiket pesawat melalui aplikasi mobile pada 2015.

“Selamat Pagi Pak John, nikmati minuman gratis yang akan menemani sarapan anda di lounge maskapai kami di bandara hari ini!”

“Penerbangan QZ7156 akan berangkat melalui Terminal 3 - Gate 3A Bandara Soekarno Hatta, Jakarta.”

61% Penumpang Menyukai Personalisasi dalam Pelayanan, sebelum Memutuskan untuk “Terlibat Lebih Jauh” dengan Mobile-Commerce.

31% maskapai percaya bahwa media sosial dan aplikasi mobile akan menjadi jalur pelayanan pelanggan yang paling dominan.

Saat ini, ada 62% penumpang yang aktif di media sosial.

maskapai dan bandara akan mengimplementasikan fitur informasi penerbangan melalui media sosial.

“Penerbangan melalui Terminal 1, Gate 1A”

89% penumpang menginginkan informasi penerbangan via perangkat genggam. Hanya 65% yang menginginkan informasi tersebut via media sosial.

Saat ini, jumlah pelanggan yang melakukan check-in pesawat dengan perangkat genggam meningkat 40% dibanding tahun 2010.

Saat ini, 70% penumpang memiliki handphone atau perangkat mobile lainnya.

check -in

Lebih dari 50% maskapai dan bandara memiliki rencana mengimplementasikan konsep kios self-boarding atau self-transfer.

Pada 2015, 90% maskapai akan memiliki layanan check-in melalui perangkat genggam (mobile).

9 dari 10 penumpang menginginkan informasi mengenai status penerbangan, serta fasilitas check-in dan transfer penerbangan melalui perangkat genggam.

PADA 2015, SELF-SERVICE AKAN MENJADI TREN PADA 2015, INDUSTRI PENERBANGAN AKAN MEMILIKI BUSINESS INTELLIGENCE BERKUALITAS LEBIH BAIK

80% bandara akan berbagi data penerbangan dengan maskapai.

53% maskapai akan berbagi data penerbangan dengan bandara. 80% bandara dan maskapai akan berinvestasi lebih besar untuk solusi “business intelligence” selama 3 tahun mendatang.

55% penumpang akan menolak untuk berbagai data pribadinya.

Sumber: SITA’s IT Trend Surveys.

Sayings “A goal is a dream with a deadline.” Napoleon Hill “The significance of a man is not in what he attains but in what he longs to attain.” Kahlil Gibran “In management, the first concern of the company is the happiness of people who are connected with it. If the people do not feel happy and cannot be made happy, that company does not deserve to exist.” Kaoru Ishikawa “When solving problems, dig at the roots instead of just hacking at the leaves.” Anthony J. D’Angelo “A bad system will beat a good person every time.” W. Edwards Deming “The man of wisdom is never of two minds. The man of benevolence never worries. The man of courage is never afraid.” Confucius “I’ve missed almost 9000 shoots in my career. I’ve lost almost 300 games. 26 times I’ve been trusted to take the game winning shot and missed. I’ve failed over and over and over again in my life. And that’s why I succeed.” Michael Jordan “Good management is the art of making problems so interesting and their solutions so constructive that everyone wants to get to work and deal with them.” Paul Hawken “If you can dream it, you can do it.” Walt Disney

12 | Shift Issue I | 2014

Story “Itu Masalahmu, Bukan Masalah Saya”

Seekor tikus yang sedang berkeliaran di dapur seorang petani mengintip dari balik lemari dan melihat si petani dan istrinya sedang membuka sebuah bungkusan. “Mungkinkah isinya makanan?” pikir si tikus. Namun tikus sangat terkejut ketika melihat satu set perangkap tikus yang dikeluarkan petani dari dalam bungkusan. Tikus segera berlarike pertanian dan berteriak memperingatkan,

“Petani punya perangkap tikus! Petani punya perangkap tikus!” Ayam yang sedang asik mengais dan mematuk mengangkat kepalanya dan berkata, “Tikus yang baik, mungkin hal itu amat membuatmu cemas, tapi itu tidak ada hubungannya dengan saya. Saya tidak merasa terganggu karenanya.” Tikus berlari ke kandang babi dan berkata, Petani punya perangkap tikus! Petani punya perangkap tikus!” Babi bersimpati padanya, namun ia berkata, “Saya sangat menyayangkannya, Tikus, tapi tidak ada yang bisa saya lalukan selain berdoa untukmu. Yakinlah kamu akan selalu ada dalam doa saya.”

Tikus berlari ke tumpukan jerami dimana seekor sapi sedang asik mengunyah, dan berkata, “Petani punya perangkap tikus! Petani punya perangkap tikus!” Sambil terus mengunyah, sapi menengok dan berkata, “Wah, Tikus, saya kasihan padamu. Tapi itu bukan masalah saya.” Merasa putus asa dan sedih, tikus kembali masuk rumah, mencoba menghadapi ancaman perangkap tikus sendirian. Malam itu, terdengar suara “klik” tajam di dalam rumah, seperti suara perangkap tikus yang telah berhasil menjebak korbannya. Istri petani segera berlari ke dapur, ke tempat perangkap dipasang. Dalam gelap, ia tidak menyadatri bahwa sesungguhnya yang terjebak pada perangkap adalah ekor dari ular yang amat berbisa. Ular menggigit si istri petani, yang langsung jatuh pingsan. Petani segera membawa istrinya ke rumah sakit, dan membawanya pulang kembali dalam keadaan demam tinggi. Semua orang tahu, obat terbaik untuk demam adalah semangkuk sup ayam panas. Petani mengambil kapaknya menuju pertanian untuk mengambil bahan utama sup, si ayam. Namun sakitnya istri petani makin parah; teman dan tetangga mereka mulai berdatangan untuk menjenguknya. Untuk menjamu mereka, si petani menyembelih babi dan memanggangnya. Sayangnya, istri petani tidak kunjung sembuh. Suatu hari, ia meninggal. Seluruh desa menghadiri pemakaman si istri petani, dan petani terpaksa menyembelih sapinya untuk menyajikan hidangan daging untuk mereka semua. Tikus mengintip dari balik lemari, menyaksikan semuanya dengan sangat sedih. Moral dari cerita ini adalah, kadang kita melihat masalah yang mengancam orang lain sebagai masalah yang tidak ada hubungannya dengan kita. Begitupun yang terjadi di perusahaan, satu departemen saling tidak memerdulikan masalah yang diderita departemen lain. Jika kita mau melihat lebih luas, sesungguhnya jika ada satu yang merasa terancam, maka semua orang yang berada dalam kapal yang sama dengannya akan ikut menanggung resiko. Dalam kehidupan pribadi atau organisasi, kita sebaiknya membuka mata dan memberikan usaha ekstra untuk saling memperhatikan satu sama lain. “Each of us is a vital thread in another person’s tapestry.”*** 2014 | Shift Issue I | 13

Story

Bagian dari Samudera Luas

Kisah ini mengenai segulung ombak kecil, yang mengarungi lautan luas, menikmati masa-masa ia menggulung tinggi di bawah langit cerah. Ketika ia sedang menikmati sapuan angin dan udara bersih yang mempermainkan dirinya, dilihatnya ombak lain di depannya, luluh lantak menabrak batu karang. “Ya Tuhan, itu buruk sekali,” pekik si ombak kecil. “Lihat apa yang akan terjadi kepadaku!”

Lalu datanglah sesosok ombak yang lain, dan melihat si ombak kecil yang sedang muram. “Mengapa kamu begitu sedih?” tanya ombak itu. “Bagaimana saya tidak sedih?” kata si ombak kecil. “Kita ombak tidak akan menjadi apapun. Kita hanya akan hancur ketika menghantam batu-batu karang itu. Sangat mengerikan bukan?” “Kamu tidak mengerti,” kata si ombak kedua. “Kamu dan saya bukanlah sekedar ombak. Kita adalah bagian dari samudera yang teramat luas ini.”

Dikutip dari “Tuesdays With Morrie” oleh Mitch Albom.

14 | Shift Issue I | 2014

INFO

Pusat Penelitian dan Pengembangan Teknologi RLA PT Pembangkitan Jawa- Bali (PJB) sebagai perusahaan Pembangkit Listrik di Indonesia saat ini mendirikan Pusat Penelitian dan Pengembangan Teknologi Power Plant Remaining Life Assessment (RLA), di Muara Karang . Ini merupakan bagian dari usaha PT PJB untuk membuat learning center yang focus pada bidang RLA dan quality assurance. Tujuan RLA antara lain : • Membantu para pengambil kebijakan atau keputusan pada industri pembangkit listrik untuk memprediksi sisa umur yang masih bisa dioperasikan hingga saat ini. • Menjaga sedini mungkin terjadinya kerusakan yang fatal. • Mengantisipasi kerusakan berikutnya apabila telah terjadi kerusakan yang lebih awal. • Memprediksi waktu kerusakan sehingga berdasarkan informasi tersebut dapat dibuat jadwal inspeksi, perbaikan dan penggantian komponen yang lebih efektif.

PJB

Keberadaan RLA Center diharapkan dapat berperan sebagai pusat pengembangan SDM pelaksana power plant RLA yang dilakukan melalui training & sertifikasi,seminar,dan group discussion. Selain itu juga, diharapkan menjadi pusat penelitian dan pengembangan teknologi bekerjasama dengan lembaga pendidikan & riset, serta menjadi pusat informasi terkait power plant RLA.

RLA Center yang bertempat di PT PJB Unit Pembangkitan (UP) Muara Karang Jakarta ini, memiliki fasilitas ruang workshop RLA turbin, workshop RLA generator, workshop RLA boiler, workshop RLA travo dan reverse engineering.

Keahlian dan teknologi RLA yang dimiliki PT PJB, meliputi : asesmen boiler, asesmen turbin, asesmen generator, asesmen trafo. PT PJB juga mempunyai pengalaman dalam asesmen pembangkit, baik di lingkungan sendiri maupun di luar area kerja PJB. Peralatan RLA (Remaining Life Assessment)

Bapak Amir Rosidin Direktur Utama PT PJB menargetkan RLA Center sebagai lembaga sertifikasi RLA

Cartoon

16 | Shift Issue I | 2014

Specials

Cover Story

TAKE OFF EASIER: STORIES OF AIRPORT IMPROVEMENT Bagaimana Efisiensi Dilakukan di Tempat-tempat Tersibuk Dunia Dengan ribuan orang datang dan pergi setiap harinya, tidak heran jika bandara dikatakan sebagai tempat tersibuk di muka bumi. Frekuensi penerbangan tinggi, dengan ribuan orang melakukan proses check in, peletakan bagasi dan imigrasi, bandara berpotensi tinggi menghasilkan waste dan inefisiensi. Waste dan inefisiensi tentu akan berpengaruh negatif kepada penumpang, dan menyebabkan pemborosan finansial yang merugikan.

2014 | Shift Issue I | 17

Specials Bandara-bandara terbaik dunia telah lama menyadari hal ini. Mereka segera mengambil komitmen untuk melakukan perbaikan, dengan visi meningkatkan keunggulan operasional bandara. Kemampuan memangkas dan melakukan efisiensi pada proses imigrasi dan bagasi, misalnya, bisa menghasilkan dampak yang positif bagi operasional dan meningkatkan kepuasan penumpang. Lalu bandara mana yang dianggap berhasil melakukan berbagai perbaikan dan tengah menapaki jalan yang benar menuju operational excellence? Heathrow London adalah salah satunya. Process improvement di Heathrow bisa dijadikan sebagai inspirasi bagi kita untuk memperbaiki proses di organisasi kita sendiri.

Improvement di Bandara Heathrow London

Sebagai bandara tersibuk di dunia, Heathrow memiliki urgensi tersendiri untuk menjaga proses tetap efisien. Karena itu, bandara ini menjadi bandara pertama di dunia yang menggunakan teknologi yang membantu meningkatkan passenger experience dan ketepatan waktu keberangkatan pesawat. Teknologi ini dinamakan â&#x20AC;&#x153;Positive Boardingâ&#x20AC;?. Program Positive Boarding membantu Heathrow mengurangi kerepotan maskapai melakukan panggilan terakhir, mencari penumpang atau barang bawaan mereka. Selain itu, sistem ini memberi informasi kepada penumpang agar bisa melewati proses bandara dengan lebih mudah dan lebih mulus.

Sistem yang berupa perangkat lunak komputer ini kini telah digunakan di Terminal 1 dan 3, dan telah dirancang sedemikian rupa agar sesuai dengan sistem komputer milik maskapai. Perangkat lunak ini memungkinkan 18 | Shift Issue I | 2014

maskapai melihat posisi penumpang dalam proses keberangkatannya, dan memberikan informasi yang memadai kepada penumpang agar dapat tiba tepat waktu untuk boarding.

eliminasi waste berupa overprocessing dan waiting, dan tentu saja menghemat sumber daya.

Sebelum menerapkan sistem Positive Boarding, penumpang di Heathrow harus mengantri untuk proses pemeriksaan oleh petugas keamanan. Petugas akan memeriksa detail-detail pada tiket, lalu melakukan verifikasi. Setelah itu, baru penumpang boleh masuk. Kini, penumpang tidak perlu melalui proses yang berbelitbelit. Penumpang diberi barcode pada tiket mereka. Ketika melewati security gate otomatis, mereka tinggal melakukan scan barcode dan gate akan terbuka. Hanya dengan barcode itulah penumpang melewati proses verifikasi keamanan. Di titik ini, Heathrow berhasil melakukan

proses yang harus dijalani penumpang. Ketika penumpang menunjukkan boarding pass mereka, detail yang didapat dari barcode akan dibandingkan dengan informasi penerbangan sentral dan informasi penumpang yang dipampang pada layar LCD. Ini akan membantu penumpang dalam berbagai situasi. Misalnya, ketika penumpang berada di terminal yang salah, akan ada pesan yang menyampaikan kemana mereka harus pergi. Jika waktu boarding mulai dekat, penumpang akan diinstruksikan untuk segera masuk gate. Jika penumpang ingin keluar dari gate

Sistem ini memang dibuat untuk mempermudah dan memperpendek

Program Positive Boarding membantu Heathrow mengurangi kerepotan maskapai melakukan panggilan terakhir, mencari penumpang atau barang bawaan mereka. Selain itu, sistem ini memberi informasi kepada penumpang agar bisa melewati proses bandara dengan lebih mudah dan lebih mulus.

Cover Story sementara waktu boarding sudah dekat, mereka akan diminta untuk kembali dan segera melakukan check in (jika belum melakukan). Sistem ini juga memungkinkan maskapai untuk melakukan pembongkaran bagasi tepat waktu karena memiliki informasi ‘real time’ mengenai posisi penumpang yang akan melakukan perjalanan berikutnya. Waste lain yang dapat dihilangkan dengan Positive Boarding adalah masalah no show penumpang. Ketika

penumpang yang telah melakukan check in tidak mampu memasuki gate tepat waktu, penerbangan terancam tertunda. Petugas dari maskapai akan sibuk mencari si penumpang, dan jika penumpang tidak bisa ditemukan mereka harus blusukan didalam perut pesawat untuk mencari koperkoper milik penumpang tersebut dan mengeluarkannya. Tidak ada koper yang boleh terbang tanpa pemiliknya. Program Positive Boarding

Penumpang diberi barcode pada tiket mereka. Ketika melewati security gate otomatis, mereka tinggal melakukan scan barcode dan gate akan terbuka. Hanya dengan barcode itulah penumpang melewati proses verifikasi keamanan.

membantu maskapai membuat keputusan tepat waktu untuk mengeluarkan koper dan menjaga ketepatan waktu penerbangannya.

“Kami sangat senang teknologi ini diaplikasikan di T3, “ kata Kathryn Leahy, Direktur Terminal 3 Heathrow. “Sistem ini sangat membantu penumpang melakukan perjalanan yang bebas stress. Kamipun bisa bekerjasama dengan maskapai untuk

meningkatkan ketepatan waktu penerbangan.”

Positive Boarding adalah inovasi terbaru yang sangat bermanfaat bagi penumpang ketika menjalankan proses keberangkatan, mulai dari check-in melalui handphone, hingga proses memasukkan bagasi sendiri (self-service bag drops) yang pertama kali diperkenalkan pada November 2012. Self-service bag drops memberikan keleluasaan kepada penumpang untuk mencetak dan

menempelkan tag sendiri di koperkoper mereka, dan memasukkan sendiri koper-koper tersebut ke dalam fasilitas bag drop otomatis. Cara ini terbukti menghemat waktu dan menyederhanakan proses drop bagasi konvensional dimana penumpang harus mengantri di konter, diverifikasi oleh petugas, melalui proses penimbangan dan penempelan tag, hingga pencetakan tiket. 2014 | Shift Issue I | 19

Specials Self-service bag drops memberikan keleluasaan kepada penumpang untuk mencetak dan menempelkan tag sendiri di koper-koper mereka, dan memasukkan sendiri koper-koper tersebut ke dalam fasilitas bag drop otomatis. Cara ini terbukti menghemat waktu dan menyederhanakan proses drop bagasi konvensional dimana penumpang harus mengantri di konter, diverifikasi oleh petugas, melalui proses penimbangan dan penempelan tag, hingga pencetakan tiket. Memaksimalkan Landasan Pacu dan Boarding Gate di Heathrow

Jika Anda pernah terbang ke salah satu Eropa melalui bandara Heathrow, mungkin Anda melihat boarding gate tetap dibuka hingga paling tidak 40 menit sebelum penerbangan antar negara Eropa. Kebiasaan ini sebetulnya sudah lama dilakukan, tapi tahukah Anda bahwa BAA memiliki alasan bagus untuk melakukannya? Lihat gambar berikut:

Waktu pembukaan boarding gate yang lebih lama memberikan keleluasaan kepada bagian perencanaan penerbangan. Jika ada penerbangan yang terlambat, perencana bisa dengan mudah menukar gerbang dan landasan pacu tanpa harus banyak berkomunikasi dengan pihak-pihak yang terlibat. Dari sisi komunikasi, cara ini akan menurunkan kerumitan dan resiko kesalahan. Dari sisi optimasi, 20 | Shift Issue I | 2014

fleksibilitas berarti mengurangi constraint (bottleneck).

Penanda Visual bagi Penumpang

Bandara Heathrow yang sangat besar mungkin akan membuat penumpang bingung harus menunggu dimana hingga gate dibuka. Tapi jangan kuatir, karena di setiap sisi bandara penumpang akan menemukan papan display digital yang menginformasikan waktu tempuh yang harus dijalani dari titik Anda

berada hingga gate yang ingin Anda tuju. Dengan demikian, penumpang bisa meminimalisir kemungkinan terlambat boarding. Lihat gambar ini:

Transformasi Lean di Terminal 5 Heathrow: dari Pecundang Menjadi Pemenang Terminal 5 atau T5 di Heathrow bisa dianggap terminal penerbangan paling populer di dunia. Terminal

ini telah menjadi favorit penumpang untuk beberapa tahun terakhir. Namun tidak demikian halnya pada tahun 2008, ketika T5 baru saja diresmikan. Saat itu, media menyebut terminal yang menyedot biaya pembangunan 4,3 milyar pounsterling ini sebagai â&#x20AC;&#x153;national embarassmentâ&#x20AC;? bagi Inggris.

Pada hari pembukaan, 34 penerbangan dibatalkan, proses check in penumpang tertunda, lebiih dari 20.000 bagasi terpisah dari pemiliknya, dan penumpang harus menunggu berjam-jam karenanya. 10 hari kemudian, tercatat ada lebih dari 500 penerbangan dibatalkan dan sekitar 42.000 bagasi gagal terbang bersama pemiliknya. Kesalahan ditimpakan kepada sistem IT yang bermasalah dan runyamnya pengaturan parkir di pelataran terminal.

Kurang dari setahun kemudian, kekacauan seolah hilang pupus. Terminal yang mampu menampung 30 juta penumpang pertahun ini seolah terlahir kembali. Semuanya berjalan mulus dan efisien. Jika Anda berkesempatan untuk melihatnya secara langsung, Anda akan menemukan papan display yang menampilkan â&#x20AC;&#x153;laporanâ&#x20AC;? mengenai performa terminal dari sisi operation, aliran informasi, keamanan,

Cover Story

pelayanan penumpang, hingga kebersihan. Papan display tersebut memberi keterangan mengenai target improvement dan hasil yang telah dicapai, yang beberapa diantaranya telah melampaui target. Walaupun data tersebut â&#x20AC;&#x153;hanyaâ&#x20AC;? sekedar laporan, namun akurasinya telah dirasakan sendiri oleh penumpang. Bagi para praktisi lean, hasil transformasi inilah yang disebut sebagai â&#x20AC;&#x153;Lean operation di bandaraâ&#x20AC;?. Perbaikan di bidang IT dan operation yang dilakukan di T5 telah nampak hasilnya. Terminal lima lantai yang ukurannya sebanding dengan lima puluh lapangan sepak bola ini mampu memberikan pengalaman yang baik kepada penumpang. Penumpang British Airways bisa memanfaatkan hampir 100 fasilitas self-check-in untuk menghindari antrian di konter-konter check in. Efisiensi juga meningkat karena adanya 90 fasilitas self-droppingbaggage yang ada di terminal ini.

Jika ada penerbangan yang terlambat, perencana bisa dengan mudah menukar gerbang dan landasan pacu tanpa harus banyak berkomunikasi dengan pihak-pihak yang terlibat. Dari sisi komunikasi, cara ini akan menurunkan kerumitan dan resiko kesalahan. Dari sisi optimasi, fleksibilitas berarti mengurangi constraint (bottleneck). sistem lampu yang akan memandu pengemudi menemukan tempat parkir terdekat. Sebuah sistem elektronik yang bekerja di area parkir akan memberikan panduan arah kepada pengemudi. Beberapa lahan 2014 | Shift Issue I | 21

Specials

Cover Story

Kurang dari setahun kemudian, kekacauan seolah hilang pupus. Terminal yang mampu menampung 30 juta penumpang pertahun ini seolah terlahir kembali. Semuanya berjalan mulus dan efisien.

parkir mampu mengenali plat nomer mobil tertentu ketika plat tersebut telah melakukan pre-booking parkir.

Manajemen area parkir di T5 juga telah mengantisipasi kesulitan pengunjung menemukan kendaraan mereka. Karena itulah manajemen mengadakan sistem Car Finder yang inovatif, yang memungkinkan pelanggan parkir menggunakan tiket untuk menemukan kendaraan. Mereka tinggal memasukkan nomor registrasi pada kios-kios yang tersedia, dan informasi mengenai lokasi kendaraan akan segera mereka dapatkan. 22 | Shift Issue I | 2014

Masalah di area parkir juga teratasi dengan aplikasi teknologi. Lahan parkir bertingkat yang ada di terminal ini menggunakan sistem bay monitoring dimana setiap tempat parkir dilengkapi dengan sensor dan sistem lampu yang akan memandu pengemudi menemukan tempat parkir terdekat. Pelajaran yang didapat adalah, jika kita memberikan cukup perhatian kepada efisiensi dan kebutuhan pelanggan, segala hal bisa dilakukan dengan benar. Terminal 5 adalah contohnya. BAA percaya terminal ini telah memberikan customer experience terbaik diantara semua

fasilitas di Heathrow. Selain itu, untuk memastikan perbaikan berlangsung lama dan konsisten, harus ada tindakan pemeliharaan dan peninjauan rutin yang menuntut komitmen dari setiap sendi organisasi, khususnya dari stakeholder.***

Specials

RAHASIA KEUNGGULAN PELAYANAN CHANGI AIRPORT

Business Profile

Mulai dari yang Paling Akhir Menurut penelitian Stephen R. Covey, salah satu kebiasaan yang dilakukan orang-orang paling efektif di dunia adalah berpikir terbalik, atau memulai dari yang paling akhir. Kebiasaan ini bukanlah sebuah bentuk anti-mainstream. Jika Anda perhatikan, semua orang sukses, sadar atau tidak, memiliki kebiasaan ini. Kebiasaan “begin with the end of mind” jugalah yang menjadi rahasia Changi Airport dalam menciptakan keunggulan pelayanan (service excellence) yang berkembang dalam Changi Service DNA mereka.

Sangat jelas terlihat bahwa manajemen di Changi Airport memahami bahwa tujuan akhir atau “the end of mind” yang akan membawa mereka kepada kesuksesan adalah PELANGGAN. Karena itulah Changi mempertegas komitmen mereka untuk kepuasan pelanggan dengan dijalankannya Customer-Centric Initiative (CCI), yang membuat mereka menjadi salah satu perusahaan terbaik dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Terbukti dengan meningkatnya angka Customer Satisfaction Index di Singapura, dari 73,7 (2010) menjadi 85,5 (2013). Nilai tersebut diatas rata-rata pencapaian industri transportasi dan logistik di negara tersebut yang hanya sebesar 72,7 pada kuartal kedua 2013 lalu. Inilah yang mereka sebut sebagai “Changi Experience”. 2014 | Shift Issue I | 23

Specials

Komitmen untuk Service Excellence dalam DNA Perusahaan

“Pelayanan adalah inti dari semua yang kami lakukan di Changi Airport. Dalam DNA kami telah tertanam komitmen untuk terus memberikan pengalaman yang personal, bebasstres, dan menyenangkan bagi setiap pelanggan,” kata Steve Lee, CIO Changi Airport Group (CAG).

Manajemen di CAG sangat memahami bahwa untuk memberikan pelayanan yang berkualitas, dibutuhkan pemahaman yang mendalam akan pelanggan. Caranya adalah dengan mencari tahu kebutuhan sebenarnya dari pelanggan, mendengarkan umpan balik mereka, dan berdedikasi kepada Continuous Improvement. Lalu bagaimana sebuah organisasi seperti CAG melakukannya? Kuncinya adalah membangun urgensi untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu, organisasi harus bisa mengembangkan mental karyawan yang penuh dengan motivasi untuk memberikan kualitas dalam pelayanan (service excellence) kepada pelanggan. Service excellence menjadi lebih dari sekedar shared value. Ia adalah DNA dari CAG sebagai satu kesatuan. 24 | Shift Issue I | 2014

Perjalanan Changi Airport dalam memberikan pelayanan yang unggul adalah gabungan dari berbagai inisiatif improvement dan solusi yang dijalankan untuk mengatasi tantangan strategis dan operasional. Tujuannya adalah menjaga standar kualitas pelayanan tetap tinggi, yang merupakan faktor diferensiasi bagi Changi Experiece. Inilah yang menjadi competitive advantage CAG dalam menjalankan bisnisnya. Perjalanan tersebut dimulai pada 2009, dimana manajemen CAG berembuk untuk merumus ulang DNA Pelayanan Changi. Seperti yang

“Pelayanan adalah inti dari semua yang kami lakukan di Changi Airport. Dalam DNA kami telah tertanam komitmen untuk terus memberikan pengalaman yang personal, bebas-stres, dan menyenangkan bagi setiap pelanggan,” kata Steve Lee, CIO Changi Airport Group (CAG).

dikemukakan oleh Steve Lee diatas, DNA tersebut dideskripsikan dengan pernyataan “to create an airport experience that is personalised, stress-free and positively surprising”.

Pentingnya Keterlibatan dan Komitmen untuk Mencapai Titik Akhir

Kesuksesan transformasi pelayanan CAG sangat bergantung kepada keterlibatan aktif para stakeholdernya, yaitu para airport partner, tenant, kontraktor, dan agensi pemerintah, termasuk semua karyawan. Keberhasilan Changi Experience diyakini bergantung kepada 28.000 staf bandara dari lebih dari 200 organisasi yang beroperasi di bandara.

Dipandu oleh Changi Service DNA, tim proyek menarik semua ide dari seluruh sendi organisasi, termasuk staf CAG dan agensi-agensi bandara. Ide-ide tersebut disortir dan diuji-coba, sebelum akhirnya melahirkan cetak biru dari inisiatif yang dijalankan saat ini. Hasilnya mendemonstrasikan inisiatif perbaikan sebagai hasil dari kekuatan transformasi dari kolaborasi antara CAG dan semua partnernya.

Business Profile Care@Changi adalah salah satu bentuk personalisasi pelayanan yang diimplementasikan di Changi Airport. Dengan adanya inisiatif ini, pelanggan berkebutuhan tinggi seperti ibu-ibu hamil, mereka yang membawa anak kecil, dan penumpang dengan keterbatasan gerak akan lebih diperhatikan oleh staf bandara.

juga ditunjang dengan teknologi. Salah satunya diwujudkan dengan iChangi, sistem yang memberikan akses kepada penumpang kepada informasi penerbangan, geraigerai belanja, kuliner, dan fasilitas bandara dalam platform yang mudah digunakan. iChangi hadir dalam mentuk aplikasi untuk iPhone dan iPad. Selain itu, platform ini juga bisa diakses melalui fasilitas internet dan PC yang tersebar di seluruh bandara. Penumpang dan pengguna bandara tinggal melakukan sign-up untuk mendapat notifikasi penerbangan di perangkat telekomunikasi mereka.

Bebas-Stress di Bandara Manajemen di bandara harus menyadari bahwa perjalanan udara bisa menjadi sumber stres bagi penumpang. Changi Airport yang berpengalaman dalam hal ini telah melakukan langkah antisipasi dengan efisiensi proses dan fasilitas relaksasi. Pendekatan lebih jauh yang mereka lakukan adalah implementasi SWIFT, atau Service Workforce Instant Feedback Transformation.

Inisiatif perbaikan pelayanan yang dijalankan Changi diantaranya:

Pelayanan Personal CAG percaya bahwa semua pelanggan adalah individu yang unik dengan kebutuhan yang berbeda. Karena itulah CAG menghindari pelayanan yang disamarakatan untuk semua pelanggan. Diferensiasi tersebut dimulai pada saat staf menyambut pelanggan dengan salam yang diberikan secara personal. Staf juga lebih aware dengan pelanggan berkebutuhan khusus. Changi menekankan kepada stafnya untuk melibatkan diri dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan, dengan sikap yang menyambut, tertarik dan perhatian. Care@Changi Care@Changi adalah salah satu bentuk personalisasi pelayanan yang diimplementasikan di Changi Airport. Dengan adanya inisiatif ini, pelanggan berkebutuhan tinggi seperti ibu-ibu hamil, mereka yang membawa anak kecil, dan penumpang dengan keterbatasan gerak akan lebih diperhatikan oleh staf bandara. Sebagai contoh, staf bisa menunjukkan tempat-tempat dimana penumpang bisa meminjam

kereta bayi atau kursi roda yang disediakan pihak bandara. Selain itu, penumpang berkebutuhan tinggi bisa mengantri di jalur prioritas pada gerbang pemeriksaan keamanan dan antrian taksi. Konsep personalisasi pelayanan

SWIFT adalah sistem yang memungkinkan identifikasi isuisu mendasar untuk dengan cepat diperbaiki. Penumpang juga didorong untuk memberikan umpan balik untuk pelayanan yang mereka terima. Masukan ini sangat berharga bagi staf garda depan dan para supervisornya. Contoh penggunaan SWIFT: jika pelanggan merasa toilet di bandara tidak cukup bersih dan mereka melaporkannya, kepala cleaning service akan segera mengetahuinya

SWIFT adalah sistem yang memungkinkan identifikasi isu-isu mendasar untuk dengan cepat diperbaiki. Penumpang juga didorong untuk memberikan umpan balik untuk pelayanan yang mereka terima. Masukan ini sangat berharga bagi staf garda depan dan para supervisornya. 2014 | Shift Issue I | 25

Specials dan bisa melakukan tindakan cepat seperti mengirim petugas kebersihan untuk segera menangani masalah. Kemudahan lainnya terletak pada kartu yang dipegang turis, yang memungkinkan mereka untuk melakukan refund pajak barang dan pelayanan (GST) ketika berbelanja. Otoritas di Singapura memang telah memberlakukan Tourist Refund Scheme yang akan mempermudah turis menerima refund GST di Changi Airport. Proses elektronik tanpa kertas menyederhanakan pengumpulan data dari setiap titiktitik transaksi di Singapura. Refund yang diterima turis bisa berupa uang tunai atau saldo kartu kredit. Momen Kejutan yang Menyenangkan Kromosom ketiga dari Changi Service DNA adalah menciptakan

Selain kemudahan proses dan pelayanan yang berkualitas, Changi Airport juga menyasar sisi ketiga, yaitu kebutuhan pelanggan akan rekreasi. Karena itulah manajemen melakukan usaha-usaha peningkatan Customer Experience dengan mengadakan berbagai fitur atau acara yang menarik.

momen menyenangkan yang akan diingat pelanggan. Pihak bandara nampaknya sangat bersungguhsungguh dalam mewujudkannya. Rangkaian aktifitas seperti meetand-greet dengan selebriti, berbagai fasilitas yang menyamankan seperti area hiburan misalnya Slide@T3. CAG percaya bahwa momen yang 26 | Shift Issue I | 2014

Business Profile menyenangkan akan tercipta dengan kerjasama staf garda depan yang antusias, terlibat, dan kreatif. Karena itulah CAG berusaha untuk menciptakan ownership di diri karyawan terhadap komunitas Changi. Usaha tersebut ditunjang dengan penyediaan lingkungan kerja yang nyaman, yang mendukung kemakmuran karyawan, sehingga mereka siap dan dengan senang hati bersedia melayani pelanggan.

Beberapa cara yang digunakan Changi untuk meningkatkan engagement diantaranya membuat seragam baru yang merefleksikan identitas Changi yang berlaku bagi semua orang, implementasi deep sourcing oleh CAG, termasuk survey karyawan dan agensi di bandara, dan skema VOTES (Value Our Tenants Excellent Service).

Whatâ&#x20AC;&#x2122;s the Point?

acara yang menarik.

Sisi lain yang juga sangat berpengaruh adalah perasaan senang dan sejahtera karyawan yang mereka dapatkan di tempat kerja. Karyawan yang merasa tidak dihargai, dibayar rendah, dan tidak didukung untuk lebih mudah melakukan pekerjaan tidak akan memaksimalkan usaha mereka untuk membangun perusahaan, dan manajemen Changi Airport menyadari hal itu.***

Changi Airport menyadari pentingnya keunggulan proses operasional dan kepuasan pelanggan, dan tidak menunggu lama untuk segera bertindak mencapai kedua tujuan tersebut. Kemudahan dalam proses yang harus dijalankan pengguna bandara adalah penyumbang terbesar kepada poin kepuasan pelanggan, dan itulah yang menjadi target awal Changi Airport. Selain itu, mereka sangat paham bahwa pelanggan yang merasa tidak diperhatikan adalah sumber bencana sebuah bisnis. Karena itulah, manajemen sangat mementingkan kualitas pelayanan personal dari karyawan kepada pengguna bandara.

Lalu bagaimana agar strategi service excellence tersebut bisa berjalan dengan mulus? Keterlibatan karyawan adalah kuncinya. Manajemen Changi menularkan shared value diantara karyawannya, sehingga karyawan merasa ikut memiliki perusahaan. Jika sense of ownership sudah tercipta, karyawan akan mendedikasikan diri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Karyawan perlu tahu tujuan dan keuntungan dari sebuah proyek perbaikan, sebelum memberikan yang terbaik yang bisa mereka berikan.

Bagaimana jika Anda: 1. dapat memantau lini produksi secara realtime? 2. dapat mengetahui lama proses setup aktual? 3. dapat mendeteksi slow speed dan small stoppages?

Ini jawabannya!

Hubungi info@ftx.asia untuk FREE Trial.

Specials

Pangkas Biaya Operasional dan Tingkatkan Merampingkan Proses Kepuasan Pengguna Penanganan Bagasi Bandara dengan Automation Salah satu solusi yang telah diterapkan di beberapa bandara internasional di dunia adalah sistem penanganan bagasi otomatis. Sistem ini dibuat untuk mencegah waste dan mempermudah pekerjaan petugas di area bagasi, sekaligus meningkatkan level kepuasan pengguna bandara. Proses penanganan bagasi otomatis akan membantu petugas, mulai dari proses check-in bagasi, kedatangan, hingga klaim bagasi yang dilakukan penumpang. Dengan sistem ini, petugas dapat bekerja dengan lebih cepat, aman dan efisien.

28 | Shift Issue I | 2014

Tools Sistem penanganan bagasi otomatis meliputi proses penyortiran, penyusunan di konveyor hingga pendeteksian senjata dan barang berbahaya. Sistem ini juga memungkinkan penumpang melakukan check-in dan klaim bagasi lebih cepat. Solusi otomatisasi ini akan merampingkan proses bagasi, sekaligus membuat proses yang transparan bagi penumpang. Jika proses bagasi berjalan mulus, baik penumpang maupun petugas bisa beraktifitas dengan lebih nyaman.

Sistem Barcode vs. RFID

Salah satu teknologi terbaru yang digunakan dalam sistem penanganan bagasi otomatis adalah Radio Frequency Identification (RFID). Beberapa bandara di dunia telah mengadopsi sistem RFID untuk membantu mengefisiensi dan mengoptimasi proses penanganan bagasi dan meninggalkan sistem barcode yang konvensional. Preferensi bandara akan teknologi RFID sebagai perangkat pelacak bagasi didorong oleh fiturfiturnya yang memungkinkan proses end-to-end penanganan bagasi yang sempurna secara virtual, mulai dari penyortiran, pelacakan dan pencatatan bagasi. Fitur-fitur ini tidak dimiliki oleh sistem barcode yang informasinya hanya bisa dipindai oleh sinar infra merah. Barcode yang terlipat, lecek atau basah akan mengurangi akurasi pemindaiannya menjadi hanya 85 hingga 90 persen. 10 hingga 15 persen informasi yang tidak terdeteksi menjadi penyebab error dalam proses pencocokan koper dengan pemilik dan penerbangannya. Pada sistem berbasis RFID, informasi

disimpan dalam format gelombang radio frekuensi. Untuk membacanya tidak perlu menggunakan laser atau infra merah. Informasi dapat dibaca dari sisi manapun, bahkan jika label terletak di bagian bawah koper. Karena itulah, RFID bisa membantu memperkecil kemungkinan bagasi hilang, yang selama ini sering disebabkan karena kesalahan pemindaian barcode. Dengan demikian, sistem RFID bisa membantu meningkatkan kepuasan penumpang. Pada bandara dengan volume penumpang tinggi, RFID menjadi solusi yang cukup membantu. Misalnya, Bandara Internasional Las Vegas McCarran yang menampung 65.000 bagasi setiap harinya, memanfaatkan teknologi ultra high frequency atau UHF RFID untuk

Barcode yang terlipat, lecek atau basah akan mengurangi akurasi pemindaiannya menjadi hanya 85 hingga 90 persen. 10 hingga 15 persen informasi yang tidak terdeteksi menjadi penyebab error dalam proses pencocokan koper dengan pemilik dan penerbangannya. mengidentifikasi, melacak dan mencatat semua bagasi yang masuk. Saat ini, UHF RFID dianggap sebagai solusi terbaik yang menggunakan sistem gelombang frekuensi radio.

Sistem yang Baik Adalah Sistem yang Terintergrasi RFID bisa menjadi solusi yang benar-benar inovatif jika diimplementasikan sebagai bagian dari sistem penanganan bagasi yang terintegrasi. Mengapa? Karena seluruh potensi RFID hanya dapat digali dengan integrasi sistem end-to-end maskapai dan sistem informasi bandara secara menyeluruh. Proyek perbaikan sistem penanganan bagasi yang terintegrasi, bisa terdiri atas beberapa sistem yang berbeda. Misalnya, sistem penjadwalan penerbangan dan sistem informasi penumpang, yang dipersatukan membentuk satu sistem menyeluruh. Sistem yang

2014 | Shift Issue I | 29

Specials tidak hanya menangani penyortiran dan peletakan bagasi di konveyor, tapi juga memberikan informasi mengenai pelacakan, pencatatan, dan keterangan mengenai performa penanganan bagasi yang mendetail.

Informasi semacam itu merupakan sumber daya yang sangat berharga. Informasi itulah yang akan membantu petugas bandara memilah rute setiap bagasi dengan benar serta memastikan uptime mesin dan peralatan yang tersedia untuk proses penanganan bagasi. Integrasi teknologi yang menciptakan sistem operasional penanganan bagasi sesuai dengan infrastuktur yang ada di bandara akan memperbaiki kecepatan. Sistem yang terintegrasi dan sesuai dengan infrastruktur bandara juga akan memudahkan perawatan dan perbaikan jika diperlukan.

Proses Check-In yang Ergonomis

Kunci efektifitas proses check-in bagasi terletak kepada sisi ergonomis dari sistem penimbangan dan peletakan pada konveyor. Desain konter yang ergonomis akan memudahkan kerja staf di konter

Integrasi teknologi yang menciptakan sistem operasional penanganan bagasi sesuai dengan infrastuktur yang ada di bandara akan memperbaiki kecepatan. Sistem yang terintegrasi dan sesuai dengan infrastruktur bandara juga akan memudahkan perawatan dan perbaikan jika diperlukan.

30 | Shift Issue I | 2014

check-in bagasi dan penumpang yang ingin memasukkan kopernya kedalam bagasi. Desain yang ergonomis akan memberikan jalan bagi sistem yang efektif, yang akan merampingkan dan memudahkan proses check-in. Proses check-in yang mudah dan sederhana akan memangkas antrian penumpang dan meningkatkan efisiensi, akurasi, serta kecepatan pelayanan di konter. Konter check-in yang ergonomis, ditambah sistem RFID (berupa label dan printer RFID) sebagai alternatif bagi sistem barcode yang konvensional tentu akan menambah kecepatan dan akurasi penanganan bagasi. Sistem yang lengkap ini akan membantu meningkatkan kapabilitas proses check-in, yaitu proses penyortiran-pencatatan-pelacakan bagasi, mendekati 100 persen. Sistem check-in yang efisien dan lengkap juga seharusnya memiliki akses otomatis kepada informasi mengenai berat dan data RFID pada label koper. Pada sistem check-in yang umum ditemukan di bandara, koper-koper biasanya ditimbang di konveyor

Salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi adalah mengurangi waktu dan energi yang dipakai tim maintenance untuk memperbaiki kesalahan pada sistem. Untuk memenuhinya, perlu dibuat sistem cadangan dengan menambahkan rute-rute alternatif untuk bagasi dan informasi mengenai penanganan bagasi ketika terjadi downtime. yang akan mentransfernya ke pos pemindaian dan penyortiran. Dengan volume penumpang yang besar setiap harinya, proses check-in yang lebih cepat berarti kemampuan lebih untuk memastikan keberangkatan dan kedatangan penumpang secara tepat waktu.

Perancangan dan Tata Letak Sistem

Untuk merancang sistem penanganan bagasi dengan efisiensi tertinggi, harus dipikirkan cara

Tools Mendapatkan “buy-in” dari karyawan pelaksana adalah juga bagian penting dari proses perancangan sistem penanganan bagasi. Undanglah perwakilan dari karyawan pelaksana untuk membantu tim inti proyek dalam memberikan pelatihan, melakukan instalasi, hingga tahap implementasi dan kontrol proyek. untuk mengoptimasi performa dan readabilitas sistem secara serius. Salah satu bagian dari proses perancangan adalah memahami dan mengetahui letak titik-titik kritis. Lalu perlu dipikirkan rancangan sistem yang bisa mengurangi frekuensi berhentinya sistem (downtime). Salah satu tujuan utama ketika merancang proyek penanganan bagasi adalah memaksimalkan kemampuan personel pemeliharaan (maintenance) untuk merespon dengan cara terbaik ketika terjadi kesalahan pada sistem.

Salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi adalah mengurangi waktu dan energi yang dipakai tim maintenance untuk memperbaiki kesalahan pada sistem. Untuk memenuhinya, perlu dibuat sistem cadangan dengan menambahkan rute-rute alternatif untuk bagasi dan informasi mengenai penanganan bagasi ketika terjadi downtime. Sistem cadangan ini akan mencegah masalah bagasi terlambat sampai di pesawat, yang mengancam ketepatan penerbangan, dan berbagai biaya yang menyertainya.

Sisi-sisi Pendukung Proyek

Sebelum merancang proyek perbaikan proses penanganan bagasi, bandara dan para partnerhnya harus memikirkan sistem dengan komponen yang handal dan terjamin. Selain itu, komponen-komponen baru harus dibuat secocok mungkin dengan infrastruktur yang telah ada. Komponen penting lain yang

perlu disediakan adalah alat bantu diagnosntik yang membantu staf maintenance mendapatkan data mengenai reliabilitas sistem. Staf maintenance juga harus memiliki akses mudah kepada komponen umum dan spare part yang sering dibutuhkan.

Dukungan dari manajemen dan pelatihan yang rutin diberikan kepada staf hingga mereka memiliki pemahaman yang bagus juga penting. Untuk sistem yang kritikal seperti penanganan bagasi, bandara harus menyediakan pelayanan 24/7, juga berbagai opsi pelatihan termasuk pelatihan berbasis web. Pelayanan, bantuan dan pelatihan juga memegang peran krusial pasca penjualan, seperti peran mereka pada fase pra-penjualan.

Mendapatkan “buy-in” dari karyawan pelaksana adalah juga bagian penting dari proses perancangan sistem penanganan bagasi. Undanglah perwakilan dari karyawan pelaksana untuk membantu tim inti proyek dalam memberikan pelatihan, melakukan instalasi, hingga tahap

implementasi dan kontrol proyek.

Pentingnya Kemampuan Adaptasi

Seperti sistem lainnya, sistem penanganan bagasi otomatis harus dibuat fleksibel dan dapat diukur. Hal tersebut penting untuk menjaga relevansi dan vitalitasnya. Contohnya, penggunaan frekuensi variabel akan memudahkan dan mendorong sistem untuk bekerja pada kecepatan throughput pada saat ini, dan siap untuk peningkatan throughput pada esok harinya. Untuk meningkatkan adaptabilitas sistem, pihak bandara bisa menambahkan “inteligensia” dalam sistem, seperti smart control software, misalnya. Kemampuan beradaptasi terhadap kebutuhan-kebutuhan di masa depan juga menjadi faktor esensial di era perubahan ekonomi, kebijakan, dan energi yang serba cepat ini. Peralatan penanganan bagasi harus dirancang untuk secara otomatis berhenti bekerja ketika sedang tidak ada muatan bagasi dalam sistem. Ini akan membantu bandara menghemat energi, memperpanjang umur mesin dan mengecah kerusakan dini. Selain itu, perlu juga dipikirkan sistem yang bisa menjamin keselamatan kerja. Pada era ini, keselamatan kerja menjadi salah satu bagian dari kesuksesan sebuah organisasi. Referensi: www.aviationpros.com (Philip Heacock).

penggunaan frekuensi variabel akan memudahkan dan mendorong sistem untuk bekerja pada kecepatan throughput pada saat ini, dan siap untuk peningkatan throughput pada esok harinya. Untuk meningkatkan adaptabilitas sistem, pihak bandara bisa menambahkan “inteligensia” dalam sistem

2014 | Shift Issue I | 31

Substantials

Pemborosan Tersembunyi dalam Inisiatif Improvement

Contoh Kasus Perusahaan Transaksional

Oleh Rifki Rizal Ahmad, Konsultan Senior Lean Six Sigma, Master Black Belt, SSCX International

32 | Shift Issue I | 2014

Case Study

Inisiatif Continuous Improvement seharusnya membuka peluang untuk berhemat. Tapi jika tidak jeli, bisa-bisa malah pemborosan yang Anda hasilkan. Mengapa? Karena ternyata perusahaan-perusahaan yang menjalankan inisiatif improvement seringkali melupakan asas dasar dari improvement itu sendiri, yakni VALUE. Sedikit mengingat kembali, value adalah sesuatu yang dianggap penting untuk pelanggan, sehingga mereka mau membayar untuk itu. Singkatnya, value adalah faktor yang mendorong pelanggan untuk membeli.

Karena asas dasar telah dilupakan, maka walaupun perusahaan telah melakukan improvement., namun hasil improvement tidak dapat dirasakan oleh pelanggan sehingga improvement menjadi semu. Sangat berbahaya karena alih-alih menghasilkan value, improvement hanya akan menjadi pemborosan tersembunyi sekaligus menimbulkan propaganda negatif yang menjadi bumerang bagi perusahaan. Waduh! Apa maksudnya ya?

Begini, pernahkah Anda mendengar sebuah perusahaan yang mengklaim bahwa proses transaksional di perusahaannya, misalnya proses leasing, peminjaman uang, ekspor impor, pembuatan polis asuransi, pasti bisa selesai dalam 8 jam? Perusahaan bisa saja mengklaim bahwa proses mereka cepat dan terjamin konsistensinya, karena telah melakukan improvement dan membuat sistem yang bagus. Tapi kenyataannya, pelanggan malah

merasa proses transaksional itu cukup lama. Mereka merasa sudah memasukkan aplikasi seminggu yang lalu, dan baru akan selesai di minggu berikutnya. Pelanggan-pun berpikir negatif: â&#x20AC;&#x153;Mana, katanya 8 jam? Kenyataannya, 2 minggu!â&#x20AC;?. Lalu dimana masalah sebenarnya berada? Jika perusahaan lebih jeli, mereka akan menemukan beberapa hal di lapangan yang selama ini luput dari perhatian, seperti salah persepsi antara perusahaan dan pelanggan. Contohnya antara lain:

PERTAMA: Salah Persepsi Mengenai Waktu Penyelesaian Proses

Internal perusahaan selalu baru mulai menghitung argo (misalnya proses 8 jam) pada saat persyaratan dari pelanggan sudah LENGKAP, padahal menurut perspektif pelanggan, argo tersebut sudah mulai berjalan pada saat aplikasi DISERAHKAN. Disclaimer yang menyebutkan saat persyaratan sudah lengkap inilah yang selama ini sering jadi letak

Ternyata perusahaanperusahaan yang menjalankan inisiatif improvement seringkali melupakan asas dasar dari improvement itu sendiri, yakni VALUE.

perbedaan (dan sumber masalah) yang tidak dikomunikasikan kepada pelanggan. Disinilah perusahaan seringkali terjebak dalam ketidakjelian dalam melihat gap. Masih banyak organisasi yang belum memiliki prosedur atau sistem dalam menjalankan inisiatif perbaikan. Padahal, untuk perusahaan transaksional khususnya, mereka harus memastikan bahwa pada setelah aplikasi diterima dan begitu semua persyaratan sudah lengkap, argo mulai dihitung. Ingat, persepsi kebanyakan pelanggan adalah argo sudah mulai berjalan pada saat aplikasi diserahkan.

Selain kasus aplikasi yang diserahkan dengan persyaratan yang tidak lengkap, cukup sering ditemukan aplikasi dan persyaratan sudah lengkap namun diinput ke sistemnya beberapa hari kemudian. Kembali, prosedur, sistem, atau inisiatif perbaikan untuk memastikan hal ini menjadi sangat penting agar klaim 8 jam proses betul-betul dapat dirasakan pelanggan.

Jika dirangkai dalam kalimat singkat: Seringkali perusahaan tidak menyadari dan tidak menghitung waktu tunggu yang ada diantara setelah aplikasi diserahkan dan ketika persyaratan telah lengkap (dan diinput kedalam sistem). Padahal, kenyataannya pelanggan merasa telah menunggu lama. Kejadian ini menunjukkan organisasi masih belum â&#x20AC;&#x153;berpusat pada pelangganâ&#x20AC;? (customer-centric/value based organization). 2014 | Shift Issue I | 33

Substantials KEDUA: Salah Mendefinisikan Makna Perbedaan definisi waktu sering menimbulkan kesalahpahaman antara pelanggan dan perusahaan. Misalnya, perusahaan menjanjikan waktu proses 10 hari kerja, tapi pelanggan menganggapnya 10 hari dalam kalender. Perbedaan definisi operasional mengenai jumlah hari saja bisa menimbulkan gap beberapa hari antara pihak perusahaan dan pelanggan.

sebuah inisiatif improvement yang tidak berdampak bagi perusahaan dan pelanggan. Sebagai contoh, lihat diagram berikut ini:

Sales

Aplikasi Baru 20 aplikasi / jam

Cred. Adm.

BI Checking 30 aplikasi / jam

Cred. Analyst

Analisa Dokumen 5 aplikasi / jam

Cred. Manager

Keputusan Kredit 2 aplikasi / jam

KETIGA: Kesalahan dalam Menentukan SLA

Hingga saat ini, masih banyak perusahaan transaksional yang menentukan batas SLA (service level agreement) berdasarkan kesepakatan internal perusahaan antar pemilik proses atau antar divisi. Padahal, dari hakikat value, SLA seharusnya berdasarkan Voice of Customer (suara pelanggan), yang kemudian diterjemahkan kedalam ukuran SLA. Cara penentuan SLA selama ini sangat rentan terhadap perbedaan persepsi antara internal perusahaan dan ekspektasi pelanggan. Perusahaan merasa sudah memenuhi SLA, tapi pelanggan tetap merasa tidak terpenuhi ekspektasinya. Jika demikian, tinggal tunggu waktu hingga pelanggan mengalihkan bisnis kepada kompetitor yang lebih mampu memenuhi ekspektasi mereka.

KEEMPAT: Secara Tidak Sadar Masih Membatasi Inisiatif Improvement

Kesalahan tersembunyi yang cukup sering terjadi adalah pemilihan inisiatif improvement yang masih dalam pendekatan divisional (belum menyeluruh atau belum end-to-end) sehingga masih memungkinkan bagi 34 | Shift Issue I | 2014

Seringkali perusahaan tidak menyadari dan tidak menghitung waktu tunggu yang ada diantara setelah aplikasi diserahkan dan ketika persyaratan telah lengkap

Case Study Dari diagram proses kredit konsumer diatas, jika kita berdiri di akhir proses, maka bank akan menghasilkan keputusan kredit untuk dua aplikasi per-jamnya. Dalam prosesnya, anggaplah ada 4 divisi yang terlibat. Jika perusahaan melakukan improvement untuk mempercepat proses BI checking dari 30 aplikasi per-jam menjadi 50 aplikasi per-jam, maka hasil improvement tidak akan ada dampaknya bagi perusahaan dan pelanggan. Mengapa? Karena meskipun perusahaan mampu meningkatkan checking aplikasi menjadi 50 per-jam, aplikasi tetap harus mengantri di bagian credit analyst dan credit manager yang prosesnya jauh lebih lambat, sehingga per-jam tetap hanya ada dua aplikasi yang dibutuhkan.

Sebelum memulai inisiatif, kita harus terlebih dahulu mengidentifikasi proses mana yang menjadi constraint atau hambatan terhadap ekspektasi pelanggan.

Kesalahan tersembunyi yang cukup sering terjadi adalah pemilihan inisiatif improvement yang masih dalam pendekatan divisional

Lalu bagaimana agar kita bisa menjalankan inisiatif improvement yang menambah value bagi pelanggan? Sebelum memulai inisiatif, kita harus terlebih dahulu mengidentifikasi proses mana yang menjadi constraint atau hambatan terhadap ekspektasi pelanggan. Lalu identifikasi juga bottleneck yang ada pada proses. Pada contoh di atas, yang menjadi bottleneck adalah proses pengambilan keputusan di pihak credit manager, yaitu hanya dua aplikasi per-jam. Jika perusahaan bisa memperbaikinya menjadi 5 aplikasi misalnya, maka improvement ini akan dirasakan baik oleh perusahaan

maupun pelanggan. Pelanggan akan merasakan proses yang lebih cepat, sehingga tujuan dari inisiatif improvement (yaitu menambah value bagi PELANGGAN dan PERUSAHAAN) dapat dicapai.

Whatâ&#x20AC;&#x2122;s the Point?

Inti dari artikel ini hanya satu: jika ingin melakukan inisiatif improvement di perusahaan, mulailah dengan berpikir melalui sudut pandang pelanggan. Sudut pandang pelanggan akan

mengarahkan perusahaan untuk melakukan improvement pada endto-end process. Mengapa? Karena yang pelanggan rasakan adalah proses secara end-to-end, bukan hanya sebagian saja. Walaupun artikel ini mengangkat masalah di perusahaan transaksional, namun konsep ini berlaku bagi semua perusahaan di semua industri. Mulailah dengan memikirkan pelanggan. Salam improvement!***

2014 | Shift Issue I | 35

Substantials

10 Penyebab Kegagalan Transformasi Lean

Tidak ada alasan untuk menolak fakta bahwa jika kita berhasil memahami dan mengaplikasikan prinsip-prinsip Lean dengan benar, peningkatan produktifitas dan efisiensi akan didapat. Keuntungan tersebut bahkan bisa kita dapat sebesar-besarnya; tergantung sejauh mana kita ingin mendapatkan, dan seberapa bagus strategi yang kita susun untuk mendapatkannya.

36 | Shift Issue I | 2014

Insight Pernyataan di atas bukannya tanpa landasan. Telah banyak perusahaan yang mampu meningkatkan produktifitasnya secara signifikan, 40 hingga 60 persen, dengan Lean. Hebatnya, pencapaian tersebut didapat dalam periode waktu yang relatif singkat dan invenstasi minimum. Track record keberhasilan inisiatif Lean bisa anda baca dalam buku-buku dari penulis yang cukup dikenal di dunia industri.

Walaupun pada dasawarsa ini konsep Lean telah bertambah populer, namun keberhasilan implementasi Lean masih bersifat sporadis alias belum merata. Beberapa studi

dan timeline juga harus dipersiapkan dan dikukuhkan. Manajemen harus memutuskan elemen dasar yang akan ditanamkan dan bagaimana caranya. Mereka juga harus menentukan satu titik yang menjadi langkah awal, dan ke arah mana pergerakan program Lean setelah meninggalkan titik tersebut. Strategi tersebut juga harus sudah memikirkan skenario antisipasi masalah dan pemulihan jika terjadi gangguan yang signifikan. Hal ini sangat penting. Kegagalan sangat mungkin terjadi pada usaha cobacoba yang terus-menerus dilakukan. Kegagalan juga bisa terjadi jika anda

Walaupun pada dasawarsa ini konsep Lean telah bertambah populer, namun keberhasilan implementasi Lean masih bersifat sporadis alias belum merata. Beberapa studi belakangan ini menunjukkan kegagalan program Lean di berbagai negara di dunia berada di angka 50 hingga 95 persen.

belakangan ini menunjukkan kegagalan program Lean di berbagai negara di dunia berada di angka 50 hingga 95 persen. Alasan utama untuk kegagalan tersebut adalah ketidak-mampuan mengatasi berbagai kendala terkait budaya perusahaan.

Mengenai hal ini, seorang pakar Lean Tim McMahon berbagi pengalaman. Menurut pengamatannya, ada sepuluh alasan utama penyebab kegagalan program Lean di perusahaan:

1) Implementasi Tanpa Strategi Sejak tahap paling awal, perusahaan harus memiliki gambaran pasti mengenai visi dan arah pergerakan untuk mencapainya. Strategi yang baik harus memberikan kejelasan mengenai tanggung jawab dan pihak-pihak internal yang harus memberikan komitmennya. Matriks

terlalu sedikit mencoba.

2) Tidak ada Keterlibatan Pimpinan

Lean membutuhkan kepemimpinan mulai dari yang teratas, hingga yang terbawah. Pemimpin yang berlaku sebagai nakhoda kapal Lean haruslah seorang yang tegas dan inspiratif. Ia juga harus berkepribadian kuat, tidak kenal lelah, tangguh, penuntut namun pemaaf, fokus dan fleksibel. Lebih dari itu, ia juga harus memiliki kekuasaan, pintar dan sangat berpengaruh dalam organisasi. Setiap perusahaan yang sukses menjalankan Lean setidaknya memiliki satu sosok yang demikian. Para pemimpin ini harus menjadi orang-orang yang paling bersemangat menjalankan program Lean.

3) Terlalu Mengandalkan Pakar Lean atau Champion

Keterlibatan seorang pakar dalam implementasi Lean memang sangat penting. Namun keterlibatan massa juga tidak kalah pentingnya. Baik tim ataupun karyawan yang terlibat di perusahaan harus memiliki pengetahuan yang cukup agar Lean bisa terimplementasi dengan merata dan efektif. Setidaknya perusahaan harus memiliki sejumlah orang yang benar-benar memahami program. Manajerâ&#x20AC;&#x201C;pun harus memberikan dukungan setiap harinya agar program Lean berjalan sesuai rencana. Merekalah yang memiliki otoritas untuk membuat segalanya terjadi. Ketergantungan kepada segelintir pakar yang tidak memiliki otoritas adalah salah satu penyebab melempemnya program Lean. Keberhasilan Lean akan bergantung kepada tim implementer yang berkedudukan kuat di organisasi.

4) Menjiplak Perusahaan Lain

Beberapa perusahaan berpikir dengan menjiplak implementasi yang dilakukan perusahaan lain, mereka bisa menikmati manfaat yang sama. Padahal kesuksesan implementasi Lean harus sangat berkaitan dengan fiosofi manajemen. Kita tidak bisa sukses dengan meniru dan mengimitasi praktek yang dilakukan perusahaan lain. Program Lean harus dikombinasikan dan disesuaikan dengan budaya lokal.

Manajemen harus memutuskan elemen dasar yang akan ditanamkan dan bagaimana caranya. Mereka juga harus menentukan satu titik yang menjadi langkah awal, dan ke arah mana pergerakan program Lean setelah meninggalkan titik tersebut.

2014 | Shift Issue I | 37

Substantials

Case Study

Keberhasilan Lean akan bergantung kepada tim implementer yang berkedudukan kuat di organisasi. 5) Berpikir Lean hanya Sebagai Perkakas

Implementasi Lean tidak bisa hanya sebatas proyek. Lean bukanlah proyek. Konsepnya adalah perubahan fundamental pada sistem pengadaan dan transfer nilai atau value kepada pelanggan dan stakeholder. Manajemen atas harus memimpin di garis depan.

6) Tidak Fokus Kepada Pelanggan

Banyak perusahaan terjebak dalam implementasi internal karena alasan-alasan penghematan. Padahal tujuan utama Lean seharusnya lebih fokus kepada pelanggan. Fokus Lean adalah memberikan nilai atau value yang lebih kepada pelanggan. Tanpa adanya fokus kepada pihak terpenting bagi perusahaan, yaitu pelanggan, program Lean akan sulit memberikan manfaat terbesarnya.

7) Tidak Melibatkan Karyawan

Keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan adalah kunci untuk menghasilkan inovasi, produktifitas dan kepuasan kerja. Karyawan umumnya memiliki pengetahuan yang lebih lengkap mengenai pekerjaan mereka sendiri dibandingkan manajemen. 38 | Shift Issue I | 2014

Keuntungan dari keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah hasil keputusan yang lebih tepat karena informasi yang tersedia akan lebih lengkap.

8) Tidak Mengedukasi Karyawan

Mengedukasi karyawan mengenai

konsep Lean jelas menjadi hal yang amat penting. Hanya saja, isi, level, dan kedalaman pengetahuan yang diajarkan akan berbeda untuk masing-masing perusahaan, divisi dan fungsi. Lihat proses bisnis anda agar bisa menentukan pelatihan seperti apa yang perlu diberikan kepada karyawan.

9) Keterbatasan Pemahaman

Di banyak perusahaan, manajemen atas memiliki pengetahuan yang terbatas mengenai Lean. Ketika kita tidak memahami sesuatu, maka mustahil bagi kita untuk mendukung dan memastikan hal tersebut bisa berjalan dengan baik. Inilah yang seringkali menjadi sumber kegagalan program Lean.

10) Matriks yang Bertentangan

Lean membutuhkan matriks yang fokus kepada proses penciptaan value dan biaya-biaya yang berkaitan dengan proses tersebut. Teknikteknik akuntasi biaya tradisional seperti penyerapan, mesin tunggal dan kinerja karyawan bisa memicu perilaku non-Lean dimana-mana. Akuntansi Lean sangat terikat kepada pengukuran finansial namun fokus kepada kinerja sistem pencetak value secara keseluruhan.

Keuntungan dari keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah hasil keputusan yang lebih tepat karena informasi yang tersedia akan lebih lengkap.

McMahon mengakui, implementasi Lean memang tidak mudah. Namun jika dilaksanakan sesuai dengan aturan dan filosofinya, Lean akan mampu mewujudkan janji-janjinya dan bahkan memberikan lebih. Lean harus dijalankan dengan elemenelemen kerja yang benar. Kabar baiknya, semua failure modes yang dipaparkan diatas sangat mungkin dihindari atau diatasi. Jika anda menginginkan kesuksesan program Lean, saran McMahon, manajemen harus menjadi pembelajar Lean yang tekun agar bisa menjadi sponsor yang sukses. Dengan kata lain, perusahaan harus bisa mengaplikasikan Lean di benak manajemen sebelum bisa mengaplikasikannya di tempattempat lain.***

Banyak perusahaan terjebak dalam implementasi internal karena alasan-alasan penghematan. Padahal tujuan utama Lean seharusnya lebih fokus kepada pelanggan.

Substantials

SMED,

40 | Shift Issue I | 2014

Mengurangi Waktu Changeover untuk Kualitas Produk dan Efektifitas Biaya

Toolbox Shingo Prize, yang sering dianggap sebagai “Hadiah Nobel di Bidang Manufaktur”, pertama kali diberikan pada tahum 1988 kepada sebuah perusahaan asal Amerika Utara yang berhasil mencapai status world-class. Hadiah tersebut dinamai berdasarkan seorang insinyur asal Jepang yang diakui sebagai seorang “jenius di bidang teknik”, Dr. Shigeo Shingo. Dr. Shingo melakukan sebuah pergerakan revolusioner di bidang manufaktur dengan menciptakan banyak praktek yang menyempurnakan Toyota Production System, yang saat ini dikenal dengan Lean Manufacturing. Pencapaian luar biasa Dr. Shingo menginspirasi perusahaan lain untuk memahami dan mengimplementasi sistem yang ia jalankan.

Dalam proses mengembangkan sistem Just-In-Time di Toyota (1962), Dr. Shingo mampu mengurangi waktu setup untuk mesin berkapasitas 1000 ton dari empat jam menjadi hanya 1,5 jam. Segera setelahnya, ia diminta untuk menguranginya lagi menjadi 3 menit. Untuk target tersebut, Dr. Shingo mengembangkan pendekatan yang berlawanan dengan prosedur manufaktur tradisional. Hanya dalam beberapa bulan, Dr. Shingo mampu memenuhi targetnya. Ia mengurangi waktu setup dari hitungan jam menjadi hanya hitungan menit.

menganalisa dan mencari solusi untuk mengurangi waktunya. Metode yang dipakai Dr. Shingo ini umumnya bisa membantu menurunkan waktu changeover menjadi kurang dari 10 menit.

SMED dan Alasan Bagus untuk Segera Melakukannya

SMED adalah waktu setup yang dapat dihitung dalam satu digit satuan menit. Beberapa orang menyebutnya dengan istilah lain, yaitu “quick changeover”. SMED atau quick changeover adalah sebuah cara untuk mengurangi waktu yang dihabiskan lini atau mesin untuk berganti dari memproduksi satu produk ke produk lainnya. Urgensi untuk menjalankan program SMED kini semakin dirasakan karena adanya permintaan yang tinggi atas

variabilitas produk, berkurangnya siklus hidup produk dan kebutuhan dasar untuk mengurangi inventori secara signifikan.

Dengan menerapkan metode quick changeover atau SMED, waktu setup akan menurun menjadi kurang dari 10 menit, yang biasanya memakan waktu berjam-jam. Keuntungan dari waktu changeover yang berkurang,

SMED atau quick changeover adalah sebuah cara untuk mengurangi waktu yang dihabiskan lini atau mesin untuk berganti dari memproduksi satu produk ke produk lainnya.

Itulah asal mula single minutes exchange of dies atau SMED, tool Lean yang kini sering diaplikasikan di proses-proses manufaktur.

Yang mengesankan mengenai SMED adalah implementasinya yang cenderung tidak memerlukan banyak biaya. Berdasarkan pengalaman Dr. Shingo, metode ini berfungsi untuk menganalisa proses changeover, dan mendorong orang-orang yang terlibat didalamnya untuk menemukan masalah yang menyebabkan lamanya proses changeover. Tahap selanjutnya, mereka juga akan 2014 | Shift Issue I | 41

CONFERENCE AND AWARD 2014

Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2014

Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2014 atau Opexcon14 adalah konferensi tahunan yang diselenggarakan oleh media Shift Indonesia dan SSCX International. Konferensi ini masih mengusung misi yang sama, yaitu sebagai wadah bagi para penggiat, praktisi dan akademisi Continuous Improvement untuk berkumpul, berbagi pengalaman dalam menerapkan metode CI di organisasi masing-masing. Konferensi dan Workshop Opexcon selalu dimeriahkan oleh pembicara-pembicara yang membawakan topik menarik mengenai Operational Excellence dan Continuous Improvement. Pada konferensi ini, peserta akan memperoleh pengetahuan baru mengenai best practice implementasi konsep dan tools dari metode Continuous Improvement seperti Lean Enterprise, Six Sigma, Kaizen, TPM, dan sebagainya di berbagai perusahaan dari industri manufaktur, energi, jasa dan transaksional.

Senin, 22 September 2014, Grand Ballroom Dua Mutiara, Hotel JW Marriott Jakarta*, 08:30 - 17:00 WIB Seminar & Workshop Opexcon14

- Operational Excellence to non value add activities in service industries - Success factors in deploying Lean Six Sigma in mining industries - Installing Lean Manufacturing to drive operational performance - Adopting Lean Six Sigma to achieve business excellence - Sustaining continuous improvement strategies as corporate culture workshop Opexcon14

Whatâ&#x20AC;&#x2122;s In It For You:

- Pengetahuan dan pengalaman baru bertemu dan berinteraksi dengan sesama praktisi dan penggiat Continuous Improvement dari berbagai latar belakang industri - Materi konferensi dan workshop yang bisa diakses dari PC anda - Sertifikat Opexcon14 - Lunch dan 2x Coffee Break - Souvenirs + Entertainments

Registration Fee

1 Day Conference and Workshop: IDR 1,950,000

Secure Your Seat Earlier Hubungi: P: +62 21 576 3020 F: +62 21 576 3019 E: training@sscx.asia

www.opexcon.com

CONFERENCE AND AWARD 2014 22 September 2014 Jakarta

CALL FOR PAPER

Kompetisi Proyek Continuous Improvement Kami mengundang anda praktisi continuous improvement di seluruh Indonesia untuk berpartisipasi dalam kompetisi Indonesia Operational Excellence Award 2014

KATEGORI PERUSAHAAN Kategori Manufaktur (Otomotif, Industri Makanan, Semicon, Elektronik, Plastik Kemasan, Farmasi, Kertas, Tekstil, dan sebagainya) Kategori Jasa & Transaksional (Perbankan, Jasa Finansial, Asuransi, Hotel, Retail, Logistik, Telekomunikasi, Konstruksi, dan sebagainya) Kategori Pertambangan & Energi (Pertambangan, Minyak, Gas Bumi, Energi, Agribisnis, dan sebagainya)

SYARAT PROYEK YANG DIDAFTARKAN - Kriteria perbaikan yang menjadi tujuan proyek yaitu: Kualitas, Produktifitas, Pengiriman, Ketersediaan Mesin, Efisiensi Biaya, Penurunan Variasi Proses, Efisiensi Kerja, Efisiensi Waktu dan sebagainya. - Proyek dengan metodologi Six Sigma (DMAIC), Lean / VSM / Kaizen Event, PDCA / QCC atau metode Continuous Improvement lainnya - Merupakan proyek baru yang mulai dijalankan selambatnya 1 Januari 2013 dengan laporan yang lengkap; meliputi metodologi, proses dan hasil proyek. - Batas terakhir pendaftaran untuk kompetisi adalah 30 Juli 2014 - Penilaian terhadap proyek akan dilakukan berdasarkan: Hasil Proyek, Metodologi, Analisa, Solusi, Teamwork, dan Adaptabilitas

Informasi dan permintaan formulir pendaftaran: +62 21 576 3020 / info@sscx.asia

www.opexcon.com

Substantials Sebagian besar perusahaan menghabiskan lebih dari 20 persen waktu produksi mereka untuk changeover. yang menjadi alasan bagus untuk menguranginya adalah: - Lead time berkurang, sehingga meningkatkan kemampuan responsif terhadap permintaan pelanggan. - Lebih fleksibel untuk merespon permintaan yang berubah-ubah. - Kualitas produk yang meningkat karena umpan balik yang cepat. - Kemampuan kontrol visual meningkat, dan komunikasi di pabrik menjadi lebih lancar. - Biaya tak langsung yang terjadi akibat pergerakan material, penghitungan, dan proses transaksi berkurang.

Sebagian besar perusahaan menghabiskan lebih dari 20 persen waktu produksi mereka untuk changeover. Konsep dasar SMED adalah mengurangi waktu setup mesin, yang secara langsung mengurangi ukuran batch untuk parts. Ini membuat manufaktur mampu memproduksi hanya yang diminta oleh pelanggan. Ukuran batch yang lebih kecil juga berarti inventori work-in-process (WIP) yang lebih kecil. Semua keuntungan tersebut akan membantu perusahaan berhemat, karena: - Area pabrik yang dibutuhkan untuk produksi lebih kecil - Lebih sedikit uang yang â&#x20AC;&#x153;terjebakâ&#x20AC;? dalam bentuk inventori - Lebih sedikit tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengelola inventori - Lebih sedikit scrap yang terjadi akibat part yang telah usang (karena terlalu lama disimpan). SMED dan quick changeover akan membantu manufaktur menekan 44 | Shift Issue I | 2014

jumlah inventorinya, sambil memenuhi permintaan pelanggan akan produk-produk yang berbeda, walaupun perbedaannya hanya tipis saja. SMED juga membantu manufaktur untuk memelihara kinerja dan produktifitas mesinmesin yang berharga cukup mahal itu, walaupun mereka bekerja memproduksi berbagai jenis produk.

SMED memiliki banyak manfaat tersembunyi lainnya, mulai dari mengurangi WIP, hingga memperoleh ROI pembelian mesin dengan cepat dengan utilisasi mesin yang lebih efektif.

Baiklah, Saya Harus Segera Melakukannya. Tapi Bagaimana Caranya?

Selalu hitung waktu yang â&#x20AC;&#x153;terbuangâ&#x20AC;? dalam proses changeover dan setiap waste yang tercipta pada proses startup. Penghitungan tersebut akan memberikan benchmark untuk mengetahui efektifitas program perbaikan.

Toolbox Implementasi SMED dan strategi quick changeover adalah kunci dari tingginya keuntungan kompetitif yang bisa ditawarkan oleh perusahaan manufaktur. Hal ini berlaku untuk semua jenis perusahaan manufaktur yang memproduksi, mempersiapkan, memproses, atau mengemas berbagai jenis produk dengan mesin, lini atau sel tunggal. Untuk memahami bagaimana SMED bisa membantu memperbaiki proses, kita harus meneliti proses changeover di pabrik. Umumnya, proses changeover berlangsung seperti ini: ketika produk terakhir selesai diproduksi, mesin dimatikan, dikunci, lalu lini dibersihkan. Perkakas disingkirkan atau disesuaikan untuk menjalankan proses baru, beberapa perkakas baru mungkin perlu dipasang untuk menjalankan produksi produk berikutnya. Penyesuaian dilakukan, dan poin-poin kritikal dipersiapkan. Setelahnya, proses start-up dimulai: menjalankan produksi sambil memastikan penyesuaian berjalan dengan sukses. Kualitas dan kecepatan yang sesuai standar adalah penanda kesuksesan tersebut. Proses ini tentu memakan waktu, dan waktu tersebutlah yang dikurangi oleh SMED. Program SMED yang efektif akan mengidentifikasi dan memisahkan proses changeover menjadi potongan-potongan kecil dalam proses operasional: External Setup yang melibatkan operation yang dapat dilakukan ketika mesin sedang bekerja dan sebelum proses changeover dimulai, serta Internal Setup yang harus sudah dimulai ketika mesin berhenti bekerja. Selain itu, terdapat pula optimasi pada sisi operasional sampingan. Berikut ini adalah beberapa contoh bagaimana melakukan implementasi

SMED dan memangkas waktu proses changeover: 1) Hilangkan proses operasional sampingan yang kurang penting. Hindari pekerjaan dobel, hanya ganti part-part yang diperlukan, dan buat keseluruhan proses seuniversal mungkin sehingga anda tidak perlu melakukan terlalu banyak penyesuaian pada saat changeover. 2) Lakukan setup eksternal: kumpulkan bagian-bagian dan perkakas, lakukan pemanasan dies, pastikan semua material yang diperlukan untuk memproduksi

Seluruh kru di pit-stop bisa dibilang telah menguasai konsep SMED dan quick changeover! 15 detik terlalu lama untuk mereka. Para kru dituntut untuk melakukan proses tersebut dalam waktu kurang dari 15 detik.

produk selanjutnya benar. Jangan sampai setelah changeover anda menemukan salah satu komponen produk salah. 3) Sederhanakan setup internal: gunakan pin, pengungkit atau bubungan untuk mengurangi penyetelan, ganti mur dan baut dengan tombol, tuas, dan klem yang bisa dikontrol dengan tangan. 4) Hitung, dan hitung lagi: hanya satu cara untuk mengetahui apakah anda telah berhasil memperpendek waktu changeover dan apakah waste pada startup telah berkurang: hitunglah! Selalu hitung waktu yang â&#x20AC;&#x153;terbuangâ&#x20AC;? dalam proses changeover dan setiap waste yang tercipta pada proses startup. Penghitungan tersebut akan memberikan benchmark untuk mengetahui efektifitas program

perbaikan.

Ambil Inspirasi dari Kejuaraan Balap Mobil Favorit Anda

Ketika anda menonton kejuaraan balap mobil, baik NASCAR ataupun F1, sesekali mobil balap akan berhenti di pit-stop untuk melakukan beberapa penggantian. Lihat bagaimana cepatnya mereka melakukannya? Seluruh kru di pit-stop bisa dibilang telah menguasai konsep SMED dan quick changeover! 15 detik terlalu lama untuk mereka. Para kru dituntut untuk melakukan proses tersebut dalam waktu kurang dari 15 detik. Dalam waktu secepat itu mereka bisa melakukan lusinan aktifitas mulai dari mengganti semua ban, mengisi bahan bakar, menyesuaikan setelan suspensi, memberi minum pengemudi, dan sebagainya. Jika anda memperhatikan, selalu ada satu orang yang memegang stopwatch dan melakukan benchmark untuk setiap proses di pit-stop. Itu adalah gambaran sempurna untuk memahami SMED! Teknik yang ditemui di pit-stop inilah yang dapat dipraktekkan pada lini produksi. Mereka melakukan sebanyak mungkin langkah dalam satu waktu, dengan koordinasi tim yang sangat baik. Dengan demikian, langkah-langkah proses dapat dilakukan secara paralel dalam satu waktu. Selain itu, inti dari SMED adalah mengurangi aktifitas yang tidak perlu dalam proses changeover, dan kurangi waktu yang dipergunakan untuk setiap aktifitas. Ketika lini telah mampu melaksanakan konsep ini, maka akan tercipta standardisasi dan proses yang teroptimasi dengan baik. Inilah tujuan dari implementasi SMED. Selamat mencoba!***

2014 | Shift Issue I | 45

Substantials

Berbagai Paradigma Keliru tentang Lean Six Sigma Oleh Rifki Rizal Ahmad, Konsultan Senior Lean Six Sigma, Master Black Belt, SSCX International.

46 | Shift Issue I | 2014

Expert Corner Sebagai konsultan, berinteraksi dengan berbagai klien dari berbagai industri adalah pengalaman yang sangat berharga. Pembelajaran demi pembelajaran selalu terjadi saat kita berinteraksi dengan mereka. Salah satu pembelajaran yang berharga adalah mengenai pentingnya persepsi atau paradigma yang tepat tentang sebuah inisiatif continuous improvement, khususnya Lean Six Sigma. Sederhananya, sangat penting untuk mengetahui mana kacamata yang paling tepat untuk melihat Lean Six Sigma. Sekilas, persepsi ini terlihat sepele namun sebenarnya berimplikasi besar terhadap pelaksanaan dari inisiatif continuous improvement itu sendiri di perusahaan.

Mengapa Paradigma Begitu Penting?

Persepsi adalah anggapan kita tentang sesuatu atau sesuatu yang kita yakini benar. Kata lainnya adalah mindset. Dalam teori psikologi aplikasi (applied psychology), pola pikir menentukan bagaimana seseorang berperilaku atau bertindak dengan tingkat dominasi 90%. Mau bukti? Baiklah, kita ambil saja contoh mudah dalam kehidupan kita seharihariâ&#x20AC;Ś.jika ada ular besar di hadapan Anda, apa yang akan Anda lakukan? Sebagian besar orang akan menjawab lari menghindar atau menyelamatkan diri.

Sekilas, peristiwa itu nampak sederhana. Namun apabila kita bedah mekanisme tindakan tersebut, kita akan menemukan persepsi sebagai driver / pendorongnya. Tindakan atau perilaku adalah sebuah akibat dari persepsi seseorang terhadap konteks tertentu. Mengapa sebagian besar orang bertindak lari menghindar atau menyelamatkan diri? Karena mereka memiliki persepsi bahwa ular adalah makhluk

Mengapa sebagian besar orang bertindak lari menghindar atau menyelamatkan diri? Karena mereka memiliki persepsi bahwa ular adalah makhluk yang berbahaya.

yang berbahaya. Bagaimana kejadiannya dengan orang yang memiliki persepsi bahwa ular adalah sumber uang (misalnya bagi orang yang berjualan daging ular untuk obat, atau pawang ular)? Maka tindakannya akan jauh berbeda. Bisa Anda tebak, yang mereka lakukan adalah justru menangkapnya. Nah, dalam konteks continuous improvement, bayangkan jika para pemilik perusahaan dan para pegawai perusahaan memiliki mindset yang salah tentang Lean Six Sigma. Apa yang akan terjadi? Bisa dibayangkan bahwa mereka akan berperilaku atau bertindak salah dalam merespon inisiatif Lean Six Sigma di perusahaannya.

Bahayanya Paradigma yang Salah

Nah, setelah didahului dengan pengantar di atas, Anda sekarang bisa memprediksi kira-kira bagaimana respon dari karyawan dan perusahaan jika memiliki beberapa paradigma yang salah mengenai Lean Six Sigma berikut ini: #1 Jika ingin menerapkan Lean Six Sigma, harus mencapai 3,4 DPMO Efek yang ditimbulkan dari mindset di atas adalah pemilik perusahaan akan menganggap itu tidak mungkin

2014 | Shift Issue I | 47

Substantials dicapai. Akibatnya, Lean Six Sigma akan ditolak untuk dilaksanakan karena sudah kalah mental sebelum berperang atau merasa bahwa Lean Six Sigma hanyalah dongengan yang tidak mungkin dicapai di dunia nyata, karena adanya keharusan untuk mencapai tingkat kualitas sigma enam atau 3,4 DPMO (defect per million opportunities). Artinya 3,4 cacat dalam satu juta produk. Padahal, yang terpenting adalah breakthrough improvement yang bisa Anda capai dengan menggunakan Lean Six Sigma. Berapapun besarnya cacat yang sekarang ini terjadi di organisasi Anda, tidak jadi masalah. Yang penting seluruh sendi organisasi melakukan inisiatif perbaikan dengan konsisten sehingga terjadi peningkatan atau improvement yang signifikan.

Berapapun besarnya cacat yang sekarang ini terjadi di organisasi Anda, tidak jadi masalah. Yang penting seluruh sendi organisasi melakukan inisiatif perbaikan dengan konsisten sehingga terjadi peningkatan atau improvement yang signifikan.

Contoh sederhananya: katakanlah organisasi Anda memiliki level cacat 30 persen. Dengan implementasi Lean Six Sigma, Anda berhasil mengurangi level cacat menjadi 5 persen. Sadar atau tidak, itu adalah penurunan yang sangat signifikan! Walaupun jika dihitung dengan asumsi satu juta produk masih ada cacat sejumlah 50.000 produk dan belum mencapai tingkat kualitas Six Sigma, tapi organisasi telah berhasil mengimplementasikan Lean Six Sigma dengan sukses. Itu adalah 48 | Shift Issue I | 2014

#2 Lean Six Sigma adalah proyek mengurangi orang atau mengurangi biaya Efek negatif yang ditimbulkan akan sangat besar jika kita masih menyimpan persepsi demikian. Yang pasti, tiap orang yang punya persepsi seperti itu akan menolak dan bahkan mungkin berusaha menggagalkan inisiatif perbaikan yang sedang dilakukan. Mereka akan merasa terancam.

Yang benar adalah: Lean Six Sigma adalah menghilangkan aktifitas tidak penting dan tidak memberikan nilai (non-value-added activities) yang disebut waste, dan memperbaiki aktifitas yang penting dan menambah nilai. Perbedaannya sangat jelas. Penjelasan lengkapnya, mengurangi orang atau memotong biaya biasanya dilakukan tanpa melakukan analisa nilai atau value analysis terlebih dahulu. Ingat, sebuah aktifitas bisnis harus ada dan tidak bisa dihilangkan jika aktifitas tersebut berkategori menambah nilai atau value-adding/ value-enabling. Value disini adalah faktor-faktor yang mendukung pelanggan untuk bertransaksi, dan perusahaan untuk mendambah revenue. Jika dihilangkan, maka kualitas produk dan layanan kepada pelanggan akan terkena dampak langsung. Resiko operasional perusahaan akan meningkat. Jika sebuah proses yang menambah nilai membutuhkan 10 orang dan saat ini hanya ada 5 orang, maka

kita harus tambahkan 5 orang lagi. Namun jika saat ini ada 15 orang, maka kita harus kurangi 5 orang. Jadi, Lean Six Sigma menganut prinsip pas. Tidak kurang, tidak lebih. Contoh berikutnya tentang inisiatif pemotongan biaya. Tanpa analisa yang mendalam, kebijakan ceroboh seperti memotong insentif karyawan atau menggunakan spare part berkualitas rendah adalah hal yang mudah terlihat dan cenderung dilakukan. Dalam jangka pendek, inisiatif tersebut terlihat telah memberikan keuntungan berupa penghematan. Tapi sesungguhnya biaya yang dikurangi adalah biaya di area value-added dan value-enabler. Bahaya dari paradigma yang keliru adalah inisiatif yang keliru, seperti yang terjadi pada contoh diatas. Jika perusahaan menerapkan sistem demikian, bukan pertumbuhan yang akan didapat; hanya stagnasi jangka panjang. Sebagai gambaran, perusahaan tadinya memberi

sebuah aktifitas bisnis harus ada dan tidak bisa dihilangkan jika aktifitas tersebut berkategori menambah nilai atau valueadding/value-enabling. Value disini adalah faktor-faktor yang mendukung pelanggan untuk bertransaksi, dan perusahaan untuk mendambah revenue.

Expert Corner susu pada karyawan shift malam, karena ingin berhemat maka susu ditiadakan. Hasilnya, moral karyawan yang bekerja di malam hari, karena memang secara fisik dan mental lebih berat, akan menurun. Karyawan akan merasa dirugikan dan tidak dipentingkan. Hal itu tentu akan berdampak buruk pada perusahaan jika terus dibiarkan. Satu contoh lagi, seringkali perusahaan ingin berhemat namun

memiliki kualitas yang sesuai dengan ekspektasi mereka.

dengan cara yang salah. Katakanlah perusahaan mengganti bahan baku produk dengan yang lebih murah dan kualitasnya agak lebih rendah. Misalnya, perusahaan roti yang tadinya menggunakan tepung terigu kualitas tinggi lalu menggantinya dengan terigu kualitas menengah yang lebih murah, tentu akan berpengaruh pada produk roti yang dihasilkan. Pelanggan akan merasakan perbedaannya, lalu menilai produk tersebut sebagai produk dengan kualitas yang menurun, dan beralih pada produk lain dengan harga sama namun

activities atau waste, yang menempel di proses-proses bisnis perusahaan. Kuncinya adalah merampingkan proses; menghilangkan bagianbagian proses yang memperlambat namun tidak memberikan nilai yang berarti pada hasil akhir.

Disini jelas disampaikan bahwa cara yang Lean bukan demikian. Lean tidak akan memangkas tunjangan bagi karyawan sejauh tunjangan tersebut bermanfaat untuk membangun moral, loyalitas dan semangat kerja karyawan. Yang dikurangi oleh Lean adalah aktifitas tanpa nilai, non-value-added

dalam organisasi. Mereka akan ketakutan bahwa hasil akhir proyek Lean Six Sigma adalah membuat mereka harus kerja lebih keras dan lebih cepat. Padahal, Lean Six Sigma adalah menghilangkan aktifitas yang tidak penting dan memperbaiki yang penting. Maka, hasil akhir sebuah proyek Lean Six Sigma justru akan mempermudah karyawan bekerja

Tanpa analisa yang mendalam, kebijakan ceroboh seperti memotong insentif karyawan atau menggunakan spare part berkualitas rendah adalah hal yang mudah terlihat dan cenderung dilakukan. Dalam jangka pendek, inisiatif tersebut terlihat telah memberikan keuntungan berupa penghematan. Tapi sesungguhnya biaya yang dikurangi adalah biaya di area value-added dan value-enabler.

#3 Implementasi Lean Six Sigma pasti hanya akan menambah beban pekerjaan dan konsepnya mengharuskan orang bekerja seperti mesin. Persepsi di atas juga akan menimbulkan resistansi dari para pemilik proses yang akan diperbaiki

lebih mudah, lebih santai, dengan tingkat kecepatan dan kualitas yang jauh lebih tinggi. Lebih enak bukan?

#4 Lean Six Sigma hanya relevan untuk diterapkan di industri manufaktur, bukan untuk industri jasa, transaksional, energi ataupun tambang Di berbagai negara termasuk di Indonesia, sudah terbukti banyak perusahaan-perusahaan jasa dan transaksional telah menggunakan

Lean tidak akan memangkas tunjangan bagi karyawan sejauh tunjangan tersebut bermanfaat untuk membangun moral, loyalitas dan semangat kerja karyawan. Yang dikurangi oleh Lean adalah aktifitas tanpa nilai, non-value-added activities atau waste, yang menempel di proses-proses bisnis perusahaan.

2014 | Shift Issue I | 49

Substantials Lean Six Sigma untuk memperbaiki kinerja operasionalnya. Bahkan implementasi Lean Six Sigma terbaik seringkali terjadi di perusahaan perbankan, asuransi, hotel, bahkan rumah sakit. Begitu juga dengan perusahaan tambang dan energi. Banyak dari mereka telah sukses dan merasakan manfaat dari implementasi tersebut. Dengan Lean Six Sigma mereka mampu meningkatkan kecepatan dan kualitas layanan, kapasitas, sehingga berujung pada meningkatnya kepuasan dan kesetiaan pelanggan secara signifikan. #5 Lean Six Sigma dan ISO (standard) + Risk adalah dua hal yang saling bertentangan. Seringkali orang-orang improvement menganggap orang risk atau orang ISO adalah penghalang improvement. Sebaliknya, praktisi manajemen resiko atau ISO menganggap praktisi improvement sering tidak patuh terhadap standar yang telah disepakati (non-compliance) sehingga membahayakan kualitas dan juga meningkatkan resiko operasional.

Sayang sekali jika perusahaan memiliki paradigma demikian. Padahal, sebenarnya ketiganya adalah konsep yang berjalan secara sinergis sebagai simbiosis mutualisme. Coba perhatikan diagram di bawah ini:

Operational Excellence

Con Imp tinuou rove s men t

Risk and Compliance will keep organization NOT TO FALL DOWN (Standardization), while Continuous Improvement will drive / push organization towards Operational Excellence - So, Risk and Improvement are Synergy

50 | Shift Issue I | 2014

Expert Corner Jika ada masalah, carilah kesalahan pada proses, bukan orangnya.

Setelah Lean Six Sigma menderek organisasi ke tingkat operational excellence yang lebih tinggi, butuh standardisasi (ISO) dan Risk Management untuk mengunci hasil improvement. Bahkan, Lean Six Sigma sendiri dapat digunakan untuk mengeksekusi proyek, misalnya, Mengurangi Resiko Operasional. #6 Musuh dalam Selimut: Paradigma “Bila Ada Masalah, Pasti Karena Seseorang!” Paradigma semacam ini mungkin adalah yang paling berbahaya. Disamping karena keberadaannya sering tidak disadari, paradigma ini mendasari semua paradigma yang telah dibahas di atas. Jika memiliki paradigma semacam ini, perusahaan akan memiliki tingkat kepercayaan atau trust yang rendah kepada karyawan, dan memiliki nilai penghormatan yang rendah kepada karyawan. Padahal, Lean mengajari konsep paling mendasar, yaitu respect for people.

Apapun inisiatif perbaikan yang dijalankan, pola pikir yang harus dipegang adalah, “Jika terjadi masalah, salahkan proses, bukan orang yang menjalankannya”. Pola pikir yang demikian akan membuat karyawan lebih tenang dalam menjalankan inisiatif Lean Six Sigma. Setidaknya mereka tidak akan

Organization

Risk & Compliance

takut dipecat jika terjadi masalah. Mereka akan lebih terbuka dalam mendiskusikan masalah sehingga solusi akan dapat segera ditemukan.

Bayangkan jika yang terjadi adalah sebaliknya. Masalah cenderung akan disembunyikan karena takut dinilai performa buruk. Semua orang saling melempar kesalahan, dan semua orang sibuk mencari pembenaran agar tidak menjadi pihak yang bersalah. Bencana bukan?

Pola pikir Lean Six Sigma adalah sebaliknya. Jika ada masalah, carilah kesalahan pada proses, bukan orangnya. Pola pikir yang demikian akan membantu organisasi menjadi lebih obyektif dan mampu mendeteksi permasalahan yang sebenarnya, mencari solusinya dan mencegah masalah kembali terjadi.

What’s The Point?

Paradigma yang salah bisa menjadi sumber bencana jika tidak segera diluruskan. Sebelum organisasi memutuskan untuk menjalankan inisiatif Lean atau Six Sigma, atau inisiatif perbaikan apapun, sangat penting untuk memiliki paradigma yang tepat tentang metodologi yang akan diimplementasi dan proses yang diperbaiki. Ingatlah kata-kata bijak ini: Taburkanlah sebuah pemikiran, maka anda akan menuai perbuatan. Taburkanlah suatu perbuatan, maka anda akan menuai kebiasaan. Taburkanlah kebiasaan, maka anda akan menuai karakter. Taburkanlah suatu karakter, maka anda akan menuai takdir. Sama halnya dengan apa yang disampaikan kata-kata tersebut, takdir perusahaan anda bermula dari paradigma orang-orang yang berada di dalamnya.***

Substantials

Sulit Mengambil Keputusan Penting?

Gunakan 6 Topi ini! PUTIH Informasi Fakta Tujuan Data

HITAM Peringatan

Netral

HIJAU Kreasi

Tanpa Opini Figur

Alternatif

6 Thinking Hats

Ide Persepsi

Poin Penting Sisi Buruk Logika Negatifitas

Kemungkinan

Kreatifitas

Konsep Hipotesa

KUNING Positifitas

Evaluasi Penilaian Kejelasan

MERAH Perasaan Firasat Intuisi Emosi

Keterbukaan Hal Tak-terjelaskan

Optimisme Kemungkinan

BIRU Pengelolaan

Observasi Kontrol

52 | Shift Issue I | 2014

Peraturan Ikhtisar Langkah-langkah

Positifitas Keuntungan Nilai

Soft Skill yang rasional dan positif. Namun Setelah semua pesta dan seringkali mereka gagal untuk perayaan awal tahun melihat masalah dari sisi emosional, selesai, kita harus kembali intuitif, kreatif atau negatifnya. Banyak dari kita meremehkan pekerjaan dan kehidupan kemungkinan resistensi dari pihak sehari-hari. Kebijakanlain terhadap rencana-rencana kebijakan dan standarbaru, kegagalan dalam membuat standar baru yang menjadi langkah kreatif dan tidak membuat perencanaan yang terstruktur. bagian dari resolusi tahun baru seringkali membuat kita Salah satu tantangannya adalah harus menghadapi berbagai bentrok dengan beberapa orang yang defensif dan tidak menyukai pilihan dan membuat dan beberapa orang beberapa keputusan penting. perubahan, mungkin sulit untuk menerima Kadang kita tidak selalu siap keputusan dengan tenang dan rasional. menghadapi pilihan dan membuat keputusan, atau Six Thinking Hats akan tidak memiliki data yang Membantu Anda memadai yang mendukung Jika kita mencari pemecahan masalah dengan Six Thinking Hats, kita akan pengambilan keputusan. mampu menemukannya melalui Inilah alasan mengapa kita berbagai pendekatan. Keputusan butuh mengenakan enam yang kita ambil akan lebih kaya topi berwarna-warni ini. dan terintegrasi, dengan gabungan Pernah dengar “Six Thinking Hats”? Six Thinking Hats atau Enam Topi Berpikir adalah teknik mind-mapping yang diciptakan oleh Edward de Bono. Teknik ini sangat efektif dalam membantu proses pengambilan keputusan yang berasal dari beberapa sudut pandang penting. Teknik ini akan membuat kita keluar dari kebiasaan berpikir yang lama, dan membantu kita melihat situasi secara lebih menyeluruh. Mirip dengan mind-mapping pada umumnya, namun lebih terfokus kepada pengambilan keputusan, dan dipermanis oleh beberapa topi beraneka warna.

Mengapa Memutuskan Sesuatu Bisa Jadi Begitu Sulit?

Salah satu rahasia orang sukses adalah mereka memiliki kemampuan untuk berpikir dari sudut pandang

dari ambisi, kemampuan eksekusi, sensitifitas publik yang akan merasakan pengaruh dari keputusan, kreatifitas dan dengan perencanaan yang baik.

Bagaimana Menggunakan Six Thinking Hats

Anda bisa menggunakan Six Thinking Hats dalam meeting atau untuk diri Anda sendiri. Jika digunakan dalam meeting, teknik ini berguna untuk menghentikan konfrontasi yang terjadi ketika orang-orang yang mendiskusikan permasalahan yang sama memiliki cara pikir yang berbeda. Setiap “Topi Berpikir” merupakan cara pikir yang berbeda. Topi-topi tersebut adalah:

Topi Putih Dengan “memakai” topi putih, Anda bisa fokus kepada data yang tersedia. Lihatlah informasi yang Anda punya, dan temukan pelajaran dari semua informasi tersebut. Telitilah ruang-ruang kosong dari susunan informasi Anda, dan cobalah untuk mengisinya atau temukan hikmahnya. Ketika memakai topi ini, Anda akan menganalisa tren-tren lama dan mengekstrapolasi data-data historikal. Topi Merah Ketika mengenakan Topi Merah, Anda akan melihat masalah melalui intuisi, reaksi berantai, dan emosi. Cobalah untuk berpikir bahwa semua orang akan bereaksi secara emosional terhadap perencanaan baru. Dengan topi ini, Anda bisa mencoba untuk mengerti mengapa orang merespon sedemikian rupa; mungkin karena mereka tidak memahami alasan Anda.

Topi Hitam Topi hitam akan memberikan pandangan mengenai sisi buruk dari semua keputusan. Pahamilah dengan hati-hati dan defensif. Mengapa keputusan ini bisa gagal? Topi ini sangat penting karena memberikan Anda kesempatan untuk menghilangkan hal-hal negatif, mengganti beberapa keputusan yang salah, atau menyiapkan perencanaan untuk menanggulangi hal-hal buruk. Topi Hitam membantu Anda untuk membuat perencanaan yang lebuh “kuat” dan fleksibel. Topi ini juga memungkinkan Anda untuk menemukan cacat-cacat yang fatal dan resiko-resiko sebelum memulai tindakan apapun. Topi Hitam adalah

Teknik ini akan membuat kita keluar dari kebiasaan berpikir yang lama, dan membantu kita melihat situasi secara lebih menyeluruh. 2014 | Shift Issue I | 53

Substantials tokoh utama dalam teknik ini, yang akan memberikan manfaat terbesar. Alasannya adalah, beberapa orang sukses terbiasa untuk berpikir positif sehingga tidak melihat masalah sejak awal. Hal ini akan menyebabkan kurangnya persiapan dalam menghadapi masalah yang mungkin muncul.

Ilustrasi Penggunaan Teknik Six Thinking Hats di Lingkup Bisnis

Topi Kuning Memakai Topi Kuning membantu Anda untuk berpikir positif. Inilah sudut pandang positif yang membantu Anda melihat keuntungan dari semua keputusan dan value di dalamnya. Pemikiran Topi Kuning memungkinkan Anda untuk terus maju walaupun keadaan sedang sulit.

sedang baik, dan penyewa ruang kantor semakin banyak sehingga ketersediaan ruang-ruang kantor semakin tipis. Untuk mengambil keputusan ini, direktur menggunakan teknik Six Thinking Hats dalam sebuah rapat perencanaan.

Seorang direktur di sebuah perusahaan properti sedang bingung, bagaimana mereka harus membangung gedung kantor baru, dan rancangan seperti apa yang akan dipakai. Kondisi ekonomi

Topi Hitam membantu Anda untuk membuat perencanaan yang lebuh â&#x20AC;&#x153;kuatâ&#x20AC;? dan fleksibel. Topi ini juga memungkinkan Anda untuk menemukan cacat-cacat yang fatal dan resiko-resiko sebelum memulai tindakan apapun.

Topi Hijau Topi Hijau mewakili sisi kreatif. Disini Anda bisa mengembangkan solusi kreatif bagi semua masalah. Topi ini memungkinkan Anda mengeksplorasi, dimana ide-ide kreatif mendapatkan paling sedikit kritik. Sangat banyak perkakas kreatifitas yang bisa Anda gunakan disini.

Topi Biru Topi Biru adalah topi untuk kontrol proses. Topi ini dipakai oleh mereka yang memimpin meeting. Ketika situasi sulit terjadi dan ide-ide mulai kering, pemakai Topi Biru akan mengalihkan aktifitas tim menuju Topi Hijau. Ketika perencanaan lain dibutuhkan, mereka akan mengarahkan kepada Black Hat. Implementasi teknik Six Thinking Hat ini dapat dilakukan di berbagai situasi dan peran. Mind-mapnya sendiri dapat dibuat sekreatif dan seberwarna mungkin. 54 | Shift Issue I | 2014

Direktur meminta para manajernya untuk mengenakan Topi Putih, untuk melihat permasalahan. Dengan Topi Putih, mereka menganalisa datadata yang mereka punya. Mereka mengatur agar pada saat gedung perkantoran selesai dibangun, kebutuhan akan ruang kantor sedang sangat tinggi. Menurut proyeksi pemerintah, pertumbuhan ekonomi akan stabil selama beberapa waktu kedepan. Mereka mengatur agar periode pembangunan sesuai dengan waktu yang diproyeksikan pemerintah tersebut.

Ketika mengenakan Topi Merah, direktur dan timnya berpikir bahwa perancangan dari bangunan terlihat kurang bagus. Karena konstruksi dirancang sangat cost-effective, mereka khawatir hasilnya akan kurang baik dan penyewa tidak betah bekerja di dalamnya. Ketika berpikir dengan Topi Hitam, tim tersebut khawatir prediksi pemerintah bisa saja meleset. Pertumbuhan ekonomi bisa saja

Soft Skill tergelincir turun. Jika demikian, penyewa tidak akan banyak dan gedung kantor bisa kosong selama beberapa waktu. Jika gedung tersebut kurang menarik, maka penyewa akan memilih untuk menyewa gedung lain yang jauh lebih bagus dan menarik , yang menawarkan harga sewa yang sama. Topi Kuning memberikan rasa lega kepada direktur dan timnya. Jika ekonomi bertahan dan proyeksi mereka benar, perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang besar. Jika mereka beruntung, mungkin mereka akan bisa menjual gedung atau menyewakan ruangruang kantor sebelum ekonomi menurun.

Berpikir dengan Topi Hijau memungkinkan mereka untuk mempertimbangkan, apakah akan mengubah rancang bangun atau membuat gedung menjadi lebih menyenangkan. Mungkin mereka akan membangun blok perkantoran yang mewah, yang akan disewa orang di semua iklim ekonomi. Pilihan lainnya, mereka bisa berinvestasi jangka pendek dengan membeli properti berharga murah ketika terjadi resesi ekonomi.

Direktur lalu mengenakan Topi Biru untuk bermain dengan cara pikir yang berbeda. Dengan cara ini, ia akan bisa mencegah anggota tim lain dari berbagai penyimpangan ataupun mengkritik ide-ide orang lain. Teknik Six Thinking Hats membantu direktur perusahaan pengembang dalam mengambil keputusan terkait pembangunan gedung baru, seperti ia akan membantu Anda mengambil keputusan-keputusan besar, baik dalam kehidupan pribadi maupun profesional.*** Sumber: mindtools.com / artikel â&#x20AC;&#x153;Six Thinking Hats, Looking at a Decision From All Points of Viewâ&#x20AC;?.

Substantials

Memanfaatkan Call Center untuk Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Pelanggan Pelanggan memiliki beberapa variabel penilaian yang, mereka sadari atau tidak, tidak selalu tentang produk dan jasa yang dibeli ataupun harga yang dibayar. Variabel penilaian yang cenderung abstrak ini kadang luput dari deteksi perusahaan, meskipun sebenarnya menyumbang nilai yang cukup signifikan dalam penghitungan level kepuasan pelanggan. Variabel-variabel penilaian inilah yang terdapat dalam kualitas hubungan antara perusahaan dengan pelanggan.

56 | Shift Issue I | 2014

Good Practice yang jauh lebih penting dari yang dibayangkan oleh sebagian besar orang di perusahaan. Divisi inilah yang menjadi representatif yang bersentuhan langsung dengan pelanggan. Pada era 90-an, di perusahaan perbankan ataupun jasa lainnya, teller dan bagian pelayanan pelanggan menjadi sisi terluar perusahaan yang berhadapan langsung dengan pelanggan. Pada masa itu inisiatif perbaikan selalu dipusatkan di area terluar tersebut. Namun seiring perkembangan teknologi, seperti utilisasi perbankan online, perbaikan proses menjadi lebih fokus kepada sisi-sisi internal.

Salah satu cara untuk meningkatkan nilai perusahaan di mata pelanggan adalah dengan membangun hubungan yang baik dengan pelanggan. Sebagai ilustrasi, perusahaan anda menawarkan produk berkualitas prima dan harga yang sangat bersaing. Dua hal itu mungkin cukup untuk menarik pelanggan mendekat atau bahkan membeli dari anda. Tapi bagaimana jika pelanggan merasa perusahaan anda tidak mau memperhatikan atau membantu ketika mereka mengalami masalah dengan produk yang dibeli dari anda? Atau anda sebenarnya sudah merasa perlu membangun hubungan dengan pelanggan, tapi bagaimana caranya?

Beruntunglah Jika Anda Memiliki Call Center!

Call center memiliki peranan

Walaupun pelanggan di masa kini lebih mandiri dan senang melayani diri sendiri dengan bantuan teknologi, namun mereka masih perlu perhatian dan bimbingan dari perusahaan, yang kemudian meningkatkan pentingnya memiliki sistem dan staf call center yang berkualitas. Lalu apa yang bisa dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas call centernya?

Kesempatan perbaikan terbesar yang bisa dilakukan pada call center adalah pada proses penanganan panggilan telepon. Pada sebagian besar kasus, dalam proses inilah satu-satunya kesempatan bagi perusahaan untuk berinteraksi dan lebih mengenal pelanggannya berada. Karena itulah, perusahaan harus memikirkan cara terbaik untuk memenuhi harapan pelanggan: kemampuan superior dalam menjawab panggilan, menangani keluhan, menjawab pertanyaan dan memberikan solusi untuk mengatasi permasalahan mereka.

Menyesuaikan Target Call Center dengan Ekspektasi Pelanggan

Seorang praktisi bernama J. DeLayne

Stroud berbagi pengalamannya mengenai hal ini. Ia mendapat kesempatan untuk menangani proyek perbaikan proses bisnis di sisi call center sebuah perusahaan, beberapa tahun lalu. Staf call center di perusahaan tersebut harus bergelut dengan stres pekerjaan yang tinggi karena diharapkan untuk bisa merespon dengan cepat sambil menangani resolusi bagi permintaan dan komplain pelanggan.

Manajemen mengumpulkan banyak data, termasuk waktu tunggu di telepon, jumlah representatif yang tersedia untuk menjawab telepon dan rata-rata waktu bicara di telepon dengan pelanggan. Untuk meningkatkan pencapaian, manajemen memasang papan digital yang memperbarui data secara berkala untuk menciptakan sedikit kompetisi (lihat gambar). Dengan adanya papan tersebut, motivasi yang diharapkan-pun tumbuh. Para staf call center memberikan yang terbaik untuk melayani pelanggan di telepon, secepat mereka bisa. Waktu tunggu dan durasi pembicaraan di telepon menurun secara dramatis. Namun sayangnya, banyak panggilan telepon dari pelanggan yang berakhir tanpa resolusi.

Salah satu kunci kepuasan pelanggan adalah resolusi yang tepat dan efektif untuk komplain dan permintaan pelanggan. Namun pada sistem call center di perusahaan tersebut, hal itu tidak terpenuhi. Hanya volume panggilan yang naik secara dramatis. Namun, itu bukan pertanda baik. Para praktisi segera menyadari bahwa naiknya volume panggilan disebabkan oleh pelanggan yang menelepon berkali-kali karena masalah mereka tidak juga tuntas. Manajer call center bereaksi terhadap kecenderungan ini dengan merekrut lebih banyak staf, merelokasi staf dari 2014 | Shift Issue I | 57

Substantials Bagian B ke Bagian A, dan menekan staf untuk menghabiskan lebih banyak waktu di telepon.

Solusi yang diterapkan ternyata tidak membuahkan hasil. Akhirnya tim praktisi yang menangani proyek melakukan validasi terhadap proses yang kini berlangsung, melakukan mengukuran dan kontrol. Akhirnya mereka mampu melihat bahwa manajemen sesungguhnya tidak mengumpulkan data yang sesuai dengan target perusahaan. Target perusahaan adalah menyelesaikan 85 persen permintaan dan masalah pelanggan dalam panggilan pertama (first-call resolution). Tim juga mengumpulkan data tambahan berupa data penelepon yang tidak mendapatkan jawaban atas pertanyaan mereka. Tim lalu menjalankan inisiatif Lean dan Six Sigma untuk membantu perusakaan fokus pada target yang diasosiasikan dengan peningkatan performa call center. Mereka akan merumuskan target call center yang sesuai dengan ekspektasi pelanggan, sehingga akan memiliki dampak berupa meningkatkan kepuasan pelanggan.

Menyelesaikan Permasalahan dan Memperbarui Target Call Center dengan DMAIC

Kerangka kerja DMAIC adalah sistem yang dipakai dalam inisiatif perbaikan berbasis Six Sigma atau Lean Six Sigma. DMAIC yang merupakan akronim dari Define – Measure – Analyze – Improve – Control adalah siklus yang mendorong solusi penyelesaian masalah yang tepat dan bertahan lama. Untuk menyelesaikan permasalahan call center diatas, tahapannya adalah sebagai berikut: #1 Define Pada tahap ini, tim mendefinisikan pelanggan, isu-isu kritikal yang berkaitan dengan kualitas atau 58 | Shift Issue I | 2014

dimulai dan kapan selesai. - Mendefinisikan proses yang akan diperbaiki dengan membuat pemetaan aliran aktifitas dan value dalam proses (value stream mapping).

Kesempatan perbaikan terbesar yang bisa dilakukan pada call center adalah pada proses penanganan panggilan telepon. Pada sebagian besar kasus, dalam proses inilah satusatunya kesempatan bagi perusahaan untuk berinteraksi dan lebih mengenal pelanggannya berada. critical to quality (CTQ) menurut pandangan pelanggan, dan proses bisnis yang berjalan di call center. Aktifitasnya antara lain: - Mendefinisikan siapa pelanggan, spesifikasi mereka untuk produk dan jasa, dan apa ekspektasi mereka. - Mendefinisikan batasan-batasan proyek, termasuk kapan proyek

Persepsi umum (common sense) menyatakan bahwa staf call center harus selalu tersedia untuk menjawab telepon untuk menjaga waktu tunggu pelanggan di telepon tetap rendah. Namun data voice of customer (VoC) menunjukkan bahwa kemampuan untuk memberi solusi dan menjawab pertanyaan ternyata lebih penting daripada waktu tunggu. Walaupun Bagian A dan B masing-masing terlibat dalam proses yang sama, pemetaan proses untuk keduanya dibuat terpisah. Tujuannya adalah untuk menemukan solusi cepat dan menguntungkan (quick win), mengingat menurut data Bagian B menunjukkan performa lebih bagus dibanding Bagian A. Analisa menunjukkan bahwa perbedaan performa ini disebabkan oleh volume telepon yang ditangani Bagian A lebih besar dibanding Bagian B. #2 Measure Aktifitas yang dilakukan tim Stroud pada tahap “Measure” adalah: - Mengembangkan perencanaan pengumpulan data untuk proses. - Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan tipe cacat dan matriks yang diperlukan. - Membandingkan kinerja proses saat ini dengan hasil dari survei pelanggan untuk mengetahui titik lemah proses. Pada tahap ini, data baseline mengenai kinerja proses telah dikumpulkan. Data tersebut mencakup panggilan telepon dari pelanggan yang menunggu ketersediaan waktu staf representatif, telepon yang tidak terangkat dan durasi telepon

Good Practice pelanggan yang berhasil berbicara dengan staf representatif. Tim proyek lalu menentukan baseline sebagai berikut: resolusi pada panggilan pertama (first-call resolution) 35 persen dan three-days resolution 45 persen. Batas spesifikasi teratas divalidasi dan dikomunikasikan. Sebagai persiapan menuju tahap â&#x20AC;&#x153;Analyzeâ&#x20AC;?, Stroud dan tim menumpulkan matriks tambahan, yaitu volume panggilan telepon dan biaya per-panggilan (cost percall). Data tersebut distratifikasi berdasarkan area, karyawan, bulan, waktu dalam sehari, jumlah penelpon yang tidak terangkat, serta jumlah penelpon yang harus menelpon beberapa kali untuk menanyakan atau mempermasalahkan isu yang sama. #3 Analyze Ketika memasuki tahap ini, tim melakukan analisa terhadap data yang dikumpulkan di tahap sebelumnya untuk menemukan akar permasalahan penyebab cacat, dan celah-celah perbaikan yang ada. Aktifitas tim meliputi: - Identifikasi kekurangan yang harus diisi, yang diketahui dengan membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja ideal sesuai target. - Membuat prioritas atas celah improvement yang ditemukan. - Mengidentifikasi sumber-sumber penyebab variasi.

diantaranya lebih menyukai tipe panggilan tertentu dibandingkan tipe lainnya karena mereka lebih menguasai tipe itu. Yang sering terjadi, seorang representatif mengalihkan panggilan telepon kepada teman, karena tidak menguasai tipe panggilan itu.

Disini jelas ada kebutuhan untuk mengadakan pelatihan silang (crosstraining). 3. Sebagian besar panggilan telepon pertama tidak mampu memberikan solusi yang memuaskan. Seringkali dibutuhkan riset tambahan dan eskalasi kepada representatif yang dua atau tiga tingkat lebih berpengalaman untuk memberikan solusi yang tepat. 4. Evaluasi staf representatif call center lebih ditekankan kepada ketersediaan mereka untuk menjawab telepon, bukan kepada kemampuan menjawab pertanyaan atau memberi solusi. Tekanan ini menyebabkan mereka lebih mementingkan volume penanganan panggilan daripada memecahkan masalah yang diajukan pelanggan. 5. Pelanggan yang mengajukan permintaan atau penawaran, yang tidak terpenuhi dalam beberapa hari, akan menelepon kembali. Ini meningkatkan volume panggilan. Selain menggembungkan jumlah masalah yang tak terselesaikan pada panggilan pertama, dan memadatkan antrian masalah pada sistem yang menunggu untuk diselesaikan.

Yang dipelajari tim selama menjalankan tahap â&#x20AC;&#x153;Analyzeâ&#x20AC;? adalah: 1. Divisi call center memiliki 30 staf representatif yang dibagi menjadi dua area. Masing-masing area menangani tipe-tipe telepon yang berbeda. Walaupun mereka mematuhi prosedur yang sama, namun ternyata tingkat variasi diantara 30 representatif itu cukup tinggi. Setiap representatif memiliki cara kerja sendiri. Terdapat juga variabilitas dalam diri staf karena mereka kerap menangani jenis panggilan telepon yang sama dengan cara berbeda. 2. Walaupun seluruh representatif ditugaskan untuk menangani tipe panggilan yang beragam, beberapa 2014 | Shift Issue I | 59

Substantials #4 Improve Fase “Improve” bisa dianggap sebagai tahap puncak dimana implementasi solusi perbaikan dibuat dan dilaksanakan. Tim Stroud merancang solusi kreatif untuk memperbaiki dan mencegah masalah datang kembali. Aktifitas di tahap ini adalah: - Menciptakan solusi inovatif dengan memanfaatkan teknologi dan ilmu pengetahuan. - Mengembangkan dan menetapkan rencana implementasi. - Untuk mencapai target perusahaan, solusi yang disetujui antara lain: - Membagi tim berdasarkan fungsi yang berbeda: menjawab panggilan telepon dan memecahkan masalah. - Melakukan rotasi staf call center untuk melakukan fungsi-fungsi yang berbeda agar dapat terjadi transfer pengetahuan antara staf. - Mengajukan masalah yang tidak terpecahkan selama dua hari kepada manajemen. Untuk mengurangi variasi, representatif call center harus memiliki prosedur kerja tertentu, atau SOP (standard operating procedure). Setiap representatif harus menjalani proses berdasarkan prosedur. Dengan demikian, mereka bisa memberikan pelayanan yang lebih berkualitas. Selain itu, langkah pekerjaan menjadi jelas dan lebih mudah dijalankan.

Namun, walaupun telah dilakukan standardisasi proses, bukan berarti proses telah teroptimasi. Tim menghilangkan beberapa jenis waste atau aktifitas tanpa nilai tambah (non-value-added activities) pada proses di call center. Beberapa waste tersebut adalah: waste yang menyebabkan orang atau produk harus menunggu sebelum bergerak kepada langkah selanjutnya, waste karena pergerakan dan langkah yang berlebihan (yang sesungguhnya tidak diperlukan), dan waste karena harus 60 | Shift Issue I | 2014

mengulang langkah kerja (rework). #5 Control Tahap ini adalah tahap untuk memastikan hasil perbaikan yang telah didapat akan bertahan lama. Aktifitas tim di tahap ini meliputi: - Mencegah para representatif kembali menggunakan “cara lama” dalam bekerja. - Membuat dan melaksanakan pengembangan, dokumentasi dan implementasi rencana peninjauan. - Melembagakan hasil perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur, diantaranya struktur ketenagakerjaan, pelatihan, dan sistem insentif.

Kurang dari delapan minggu, target baseline telah tumbuh dari 35 persen untuk first-call resolution menjadi 93 persen. Sedangkan untuk three-day resolution, baseline meningkat dari 45 persen menjadi 97 persen. Jumlah pelanggan yang menelepon tanpa mendapatkan solusi atau jawaban hampir seluruhnya bisa dihilangkan. Gambar berikut merupakan contoh papan skor yang telah direvisi agar staf call center bisa melakukan monitor untuk mengukur pencapaian

Good Practice

terhadap hasil.

Aplikasi Lean Six Sigma pada proses call center telah berhasil membuat call center memiliki target-target yang sesuai dengan ekspektasi pelanggan dan mencapainya. Tidak perlu diragukan, level kepuasan pelanggan juga meningkat secara signifikan. Perbaikan ini-pun mendorong perbaikan di areaarea lain. Contohnya, perangkat lunak baru telah digunakan untuk memberikan respon cepat kepada pelanggan yang melakukan panggilan.

Perangkat ini mengumpulkan umpan balik pelanggan dengan segera. Data yang dihasilkan memberikan gambaran mengenai level kepuasan pelanggan tanpa harus menunggu survei berikutnya dilakukan. Inisiatif ini memberikan perubahan signifikan pada proses penanganan panggilan telepon di call center, dan tentu saja memfasilitasi hubungan yang baik dan berkualitas antara perusahaan dan pelanggan.*** Referensi: “Aligning Call Center Agent Goals with Customer Desires” oleh J. DeLayne Stroud.

Studies

Business Profile

Lean Daily Management: Bagaimana Belden Membuat Jalan Menuju Status World-Class Belden memulai bisnisnya dari kawat dan kabel. Perusahaan tersebut kini telah berkembang menjadi perusahaan manufaktur untuk produk-produk yang berkaitan dengan jaringan, konektifitas, dan tentu saja kabel. Pabrik-pabrik Belden memproduksi kabel dalam variasi ukuran dan komposisi yang beragam. Beberapa kabel bahkan memiliki fiber optik didalamnya. Untuk meraih status world-class yang mereka incar, Belden melaksanakan inisiatif Lean Manufacturing di pabrik-pabriknya.

2014 | Shift Issue I | 61

Studies Belden telah memutuskan untuk menjalankan Lean Manufacturing selama dua tahun terakhir. Dalam bisnis perusahaan Belden Wire and Cable, metode Lean digunakan untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi waste, aktifitas tak bernilai tambah, di semua aspek produksi. Selain itu, Lean juga digunakan untuk mengefisienkan proses administrasi.

Pendekatan Lean di Belden telah membantu mereka mengidentifikasi waste dan menemukan proses baru yang lebih efisien di masa depan. Dengan mengaplikasikan metode yang digunakan Toyota dalam meraih status world-class-nya itu, Belden menghidupkan inisiatif continuous improvement yang memperbaiki proses-proses bisnisnya. Hasilnya, mereka mampu mengurangi konsumsi material dan energi hingga titik minimum dan memenuhi persyaratan untuk mewujudkan â&#x20AC;&#x2DC;green productionâ&#x20AC;&#x2122;.

Selain mewujudkan green production dan mengeliminasi waste, adopsi Lean oleh Belden juga didorong oleh faktor pelanggan. Belden termotivasi untuk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui tiga cara: kualitas superior, kemampuan pengiriman yang baik, dan lead time yang pendek.

Belden menghidupkan inisiatif continuous improvement yang memperbaiki prosesproses bisnisnya. Hasilnya, mereka mampu mengurangi konsumsi material dan energi hingga titik minimum dan memenuhi persyaratan untuk mewujudkan â&#x20AC;&#x2DC;green productionâ&#x20AC;&#x2122;.

62 | Shift Issue I | 2014

Kualitas superior didapat dengan penerapan Lean Daily Management dan Process Reliability. Kemampuan pengiriman ditingkatkan dengan reliabilitas yang didorong oleh sistem pull material. Lead time dikurangi dengan cara mengurangi cycle time dan meningkatkan kecepatan produksi.

Cara Belden Mengimplementasikan dan Memperoleh Manfaat dari Lean

Level kualitas dari produk yang diproduksi dipantau dengan pendekatan yang mereka sebut Lean Daily Management. Tujuannya adalah meningkatkan kualitas produk secepat mungkin jika diperlukan. Level scrap juga dipantau di setiap value stream.

Ada banyak cara untuk mengetahui apakah suatu pabrik menerapkan Lean atau tidak, jika anda berkunjung dan melihat langsung. Anda akan segera mengetahui bahwa Belden menerapkannya. Menurut laporan Gary Mintchell dari Automation World, yang mendapat kesempatan untuk berkunjung langsung ke pabrik Belden di Richmond, terlihat beberapa papan informasi visual yang terpasang di area pabrik. Papanpapan tersebut ditemukain baik di sel-sel kerja maupun di kantorkantornya. Papan informasi visual yang terpampang di Belden, disebut Lean Board.

Papan-papan ini memberikan informasi mengenai pertemuan shift harian, KPI, Pareto Chart, catatan mengenai 5S, cara-cara mengidentifikasi root cause, dan aksiaksi perbaikan yang dilakukan dan dikelompokkan berdasarkan tanggal. Karyawan akan memperbarui informasi tersebut setiap hari, khususnya mengenai status di sel. Tim produksi yang mendapat giliran

Business Profile

Informasi yang terpampang jelas akan menghilangkan ketidak-akuratan data, yang sering terjadi ketika manajemen memperoleh informasi hanya dari mulut saja. Sistem ini menghindarkan kecenderungan untuk mengacu kepada “perkataan si A begitu” atau “menurut si B begini” dalam mengkomunikasikan masalah.

mereka (manajemen) tidak akan mau mendengarkan saya”.

ini menjadi bagian dalam Lean Daily Management dan turut menjadi stimulan yang memunculkan inisiatifinisiatif baru dalam mengurangi lebih banyak waste.

Menantang Kecenderungan “Kami Selalu Melakukannya Seperti Ini” shift mengadakan pertemuan di pagi hari, sementara manajemen pabrik mengadakannya setiap sore, untuk meninjau dan melihat hasil yang tercantum pada Lean Board hari itu. Informasi yang terpampang jelas akan menghilangkan ketidakakuratan data, yang sering terjadi ketika manajemen memperoleh informasi hanya dari mulut saja. Sistem ini menghindarkan kecenderungan untuk mengacu kepada “perkataan si A begitu” atau “menurut si B begini” dalam mengkomunikasikan masalah. Cara

Setiap inisiatif perbaikan selalu memiliki tantangan tersendiri. Belden-pun tidak luput darinya. Dengan usia rata-rata karyawan di pabrik berada di angka 28 tahun, perusahaan menghadapi tantangan yang cukup besar dari pola pikir dan paradigma karyawan. Manajemen mengakui, tantangan itu cukup sulit untuk diatasi. Pola pikir yang ada adalah “kami selalu melakukannya seperti ini”, yang berarti “kami akan terus melakukannya seperti ini”. Pola pikir yang melumpuhkan ini diperburuk dengan sindrom “bagaimanapun,

Belden mengatasinya dengan cara yang cukup pintar. Mereka meminta para karyawan senior untuk memberikan ide terkait implementasi Lean dengan cara yang halus. Dengan demikian, karyawan tidak akan merasa terancam atau terpaksa melakukan sesuatu yang bukan idenya. Sangat wajar jika karyawan merasa sebuah ide bisa mengancam; membuat mereka keluar dari pekerjaan atau kehilangan kenyamanan dalam bekerja. Karena itulah, kepercayaan atau trust adalah salah satu kunci keberhasilan program Lean. Belden memahami hal itu. Terlihat bahwa manajemen di perusahaan kabel tersebut telah berhasil menciptakan lingkungan yang stabil. Merekapun berhasil menlakukan buy-in dengan sebagian besar karyawan di pabrik.

Belden dan Green Production Inisiatif yang disebut green production ini dilakukan Belden dengan bantuan Lean. Green production dilakukan melalui tiga

2014 | Shift Issue I | 63

Studies aspek, yaitu Kemasan, Transportasi dan Pemasok.

Pada aspek Kemasan, Belden selalu menggunakan kayu tak berkulit yang telah dipanaskan. Kotak-kotak kemasan selalu diisi dengan karton yang dapat didaur ulang alih-alih plastik. Mereka juga memperkenalkan material pembungkus yang bisa direnggangkan hingga 300% (sebelumnya hanya 100%) untuk mendorong penghematan material. Untuk tujuan yang sama, pesanan dari satu pelanggan dibungkus dalam satu kemasan jika memungkinkan. Dari aspek Transportasi, inisiatif green production dilakukan dengan cara menukar truk-truk lama dengan truk pengangkut yang memenuhi Euro standard 5 (standar emisi Eropa). Semua truk pengangkut juga memberikan laporan rutin mengenai emisi. Belden berusaha untuk selalu memegang kendali atas semua aspek dalam proses produksinya, termasuk para Pemasoknya. Mereka mendorong para pemasok untuk melakukan inisiatif keberlangsungan dalam value chain, dan mencari solusi yang ramah lingkungan. Pemasok bahan baku mentah dan produk jadi didorong untuk mendapatkan sertifikasi ISO14001.

Landasan Budaya Harus Kuat

Insiatif Lean yang dipadukan dengan green production telah meningkatkan kemampuan hemat energi Belden. Saat ini memang inisiatif Lean baru berusia dua tahun di perusahaan manufaktur kabel dan serat jaringan tersebut, namun mereka memiliki visi untuk menjadi perusahaan Lean terbaik di dunia. Untuk mewujudkannya, Belden menyadari bahwa mereka harus memiliki landasan budaya yang kuat. 64 | Shift Issue I | 2014

Business Profile Sangat wajar jika karyawan merasa sebuah ide bisa mengancam; membuat mereka keluar dari pekerjaan atau kehilangan kenyamanan dalam bekerja. Karena itulah, kepercayaan atau trust adalah salah satu kunci keberhasilan program Lean. Landasan budaya di Belden memiliki empat kaki. Setiap kakinya mewakili satu aspek, diantaranya aspek Teknik (Engineering), Keuangan (Finance), Manajemen Sumber Daya Manusia (Talent Management), dan M&A (Merger & Acquisition). Simak penjabarannya: â&#x20AC;˘ Aspek Teknik: kemampuan menjalin hubungan antar industri, Lean New Product Development dan Lean Daily Management untuk menangani dan mengefisienkan proses. â&#x20AC;˘ Aspek Finansial: Perbaikan di prosesproses transaksional di perusahaan. â&#x20AC;˘ Aspek Sumber Daya Manusia: program pengembangan bakat dan kemampuan, Advanced Lean Leadership, yang akan memberikan skill set untuk mengejar hasil yang diinginkan. â&#x20AC;˘ Aspek M&A: tool Lean Enterprise yang dapat diterapkan dan diulang di area lain.

Tentang Belden Inc.

Belden Inc. adalah perusahaan manufaktur produk kabel, konektifitas dan perangkat jaringan. Perusahaan merancang, membuat dan memasarkan produk transmisi sinyal untuk berbagai aplikasi. Produk-produknya digunakan oleh perusahaan dari berbagai industri, seperti otomasi, keamanan, transportasi, infrastruktur, dan residensil. Belden adalah salah satu produsen kabel elektronik berkecepatan tinggi terbesar di Amerika Serikat.***

Studies

Kaoru Ishikawa

66 | Shift Issue I | 2014

Tokoh di Balik Fishbone Diagram

The Guru Lahir di Tokyo pada tahun 1915, Kaoru Ishikawa merupakan anak tertua dari Ichiro Ishikawa. Ia lulus dari Universitas Tokyo pada tahun 1939 dan meraih gelar sarjana teknik di bidang kimia terapan. Setelah lulus, Ishikawa bekerja sebagai staf teknis kelautan hingga 1941, sebelum pindah pekerjaan ke perusahaan Nissan Liquid Fuel hingga 1947. Ishikawa yang mempioneri quality management process di Kawasaki shipyards, dikenal sebagai salah satu pencetus konsep manajemen modern. Pada 1949, Ishikawa bergabung dengan Japanese Union of Scientists and Engineers atau JUSE, sebuah kelompok yang fokus di bidang kontrol kualitas. Setelah Perang Dunia II usai, Jepang berinisiatif membangun kembali negaranya dan melakukan transformasi di sektor industri. Ishikawa turut ambil bagian dalam inisiatif ini; kemampuannya mendorong massa untuk mewujudkan target bersama yang spesifik adalah salah satu sumbangan terbesar dalam quality-movement di Jepang. Ia menerjemahkan, menerapkan dan mengembangkan konsep manajemen W. Edwards Deming dan Joseph M. Juran kedalam sistem industri Jepang.

Ketertarikannya pada bidang pendidikan membuat Kaoru Ishikawa terjun ke dunia akademis sebagai profesor paruh waktu di Universitas Tokyo. Perjalanan karir akademis akhirnya membawanya ke puncak kepemimpinan Musashi Institute of Technology pada tahun 1978. Setelah menjadi dosen tetap di Universitas Tokyo pada 1960, Ishikawa memperkenalkan konsep quality circles (1962) dalam konjungsinya dengan JUSE. Konsep ini lahir dari sebuah eksperimen untuk menelifi efek â&#x20AC;&#x153;leading

handâ&#x20AC;? atau Gemba-cho terhadap kualitas. Banyak perusahaan yang diundang untuk mencoba quality circles ini, namun hanya satu yang menerima, yaitu Nippon Telephone & Telegraph. Nyatanya, konsep quality circles segera menjadi sangat populer dan membentuk hubungan penting kepada sistem Total Quality Management.

Prinsip Kualitas yang Diajarkan Ishikawa

Kaoru Ishikawa sangat memperhatikan paradigma dan cara berpikir orang dalam bekerja. Ia ingin mengubah pola pikir tradisional yang usang. Ia mendorong manajer untuk terpaku hanya kepada meningkatkan kualitas produk, lalu selesai. Menurutnya, quality improvement adalah langkah-langkah yang berkelanjutan dan harus selalu dilakukan. Gagasannya mengenai quality control di seluruh sendi perusahaan terwujud menjadi kebijakan pelayanan pelanggan yang

Setiap penyebab masalah adalah sumber variasi. Penyebab-penyebab ini umumnya dibagi menjadi enam kategori yaitu Manusia, Metode, Mesin, Material, Pengukuran dan Lingkungan.

berkelanjutan. Kebijakan tersebut memberikan keuntungan kepada pelanggan, dimana mereka tidak berhenti menerima pelayanan setelah menerima produk. Pelayanan akan terus diberikan dari semua level manajemen, dan bahkan hingga kepada kehidupan pribadi dari semua orang yang terlibat. Menurut Ishikawa, quality improvement adalah proses yang berkelanjutan dan harus selalu dijalankan selangkah demi selangkah lebih maju.

Mencetuskan Fishbone Diagram

Kaoru Ishikawa adalah pencetus dari Fishbone Diagram, atau dikenal juga sebagai Ishikawa Diagram. Diagram ini menerangkan sebab dari suatu kejadian yang spesifik, dan pertama kali digagas pada 1968. Fungsinya adalah untuk mengetahui faktor potensial yang menyebabkan efek berupa cacat atau masalah lainnya. Setiap penyebab masalah adalah sumber variasi. Penyebab-penyebab ini umumnya dibagi menjadi enam kategori yaitu Manusia, Metode, Mesin, Material, Pengukuran dan Lingkungan.

Konsep dasar Fishbone Diagram sebenarnya pertama kali digunakan pada tahun 1920-an, dan menjadi salah satu dari tujuh perkakas dasar dari quality control. Disebut demikian karena bentuknya yang menyerupai tulang ikan, dan seringkali digunakan pada proses perancangan produk dan pencegahan cacat kualitas produk. Dengan Fishbone Diagram, Ishika wa melakukan pergerakan signifikan dan spesifik di bidang quality improvement. Dengan menggunakan diagram tersebut, pengguna bisa melihat semua penyebab yang mungkin dari suatu hasil, dan diharapkan bisa menemukan akar masalah yang menyebabkan

2014 | Shift Issue I | 67

Studies ketidaksempurnaan proses. Dengan memberikan jalan menuju akar masalah, diagram ini menjadi salah satu solusi peningkatan kualitas mulai dari akar hingga ke permukaan.

Dr. W. Edwards Deming, salah satu kolega Ishikawa, mengadopsi diagram ini dan mengajarkannya sebagai salah satu bagian dari konsep Total Quality Control di Jepang pada awal Perang Dunia II. Fishbonde Diagram kemudian dikenal sebagai salah satu tool pertama dalam proses manajemen kualitas.

The Guru - PLAN: Tentukan Tujuan dan Target, Tentukan Metode dan Cara Mencapai Target. - DO: Lakukan Edukasi dan Pelatihan, Implementasikan Pekerjaan. - CHECK: Periksa Efek-efek Implementasi. - ACT: Ambil Langkah yang Tepat.

besar dalam perkembangan konsep Continuous Improvement dan manajemen modern. Pada saat kematiannya pada tahun 1989, Joseph M. Juran menulis: â&#x20AC;&#x153;Sangat banyak pelajaran yang bisa dipetik dengan mempelajari bagaimana Dr. Ishikawa mencapai

Area quality improvement lain yang dijelajahi Ishikawa berkaitan dengan siklus hidup produk, tidak hanya pada saat proses produksi berlangsung. Walaupun ia sangat menyarankan untuk menerapkan standar-standar, namun standar, seperti halnya program continuous improvement, harus secara konstan dievaluasi dan disesuaikan. Menurut ajarannya, standar bukanlah sumber utama dalam pengambilan keputusan. Kepuasan pelanggan-lah yang harus menjadi pertimbangan utama. Ia mengajarkan kepada para manajer untuk secara konsisten memenuhi kebutuhan pelanggan. Berdasarkan kebutuhan pelanggan, seluruh keputusan harus dibuat. Tidak diragukan lagi, Kaoru Ishikawa telah menyumbangkan peranan

begitu banyak hal dalam hidupnya. Dalam observasi saya, ia melakukannya dengan memanfaatkan anugerah yang dia dapatkan dengan cara yang patut dijadikan teladan. Ia begitu berdedikasi dalam melayani masyarakat, dibanding ia melayani dirinya sendiri. Perilakunya yang sederhana mampu menarik simpati dan kooperasi banyak orang. Ia mengikuti ajarannya sendiri dengan menjaga fakta-fakta dan mengarahkan mereka kepada analisa yang teliti. Dia benar-benar tulus, dan sebagai balasannya, orang benar-benar menaruh kepercayaan padanya.â&#x20AC;?

Mazda Motors menggunakan Diagram Ishikawa dalam pengembangan kosep mobil sport Miata, yang kemudian melahirkan konsep â&#x20AC;&#x153;Jinba Ittaiâ&#x20AC;? yang artinya kuda dan penunggangnya adalah satu kesatuan.

Quality Legacy

Kaoru Ishikawa juga menekankan pentingnya penggunaan tujuh perkakas kualitas, yaitu control chart, run chart, histogram, scatter diagram, Pareto chart dan flowchart. Ishikawa percaya akan pentingnya dukungan dan kualitas kepemimpinan dari manajemen atas. Karena tanpa dukungan dari pimpinan, program apapun bisa dipastikan akan gagal. Ishikawa menekankan bahwa untuk menggali seluruh potensi kesuksesan perusahaan, komitmen dari seluruh hirarki perusahaan sangat dibutuhkan. Disamping pemikriannya sendiri, Ishikawa juga memperkaya metodenya dengan mengadopsi berbagai metode yang dicetuskan oleh quality guru yang lain, seperti Deming dan siklus PDCA-nya. Dari model Plan-Do-Check-Act Deming, Ishikawa melakukan pengembangan lebih jauh: 68 | Shift Issue I | 2014

Kaoru Ishikawa berpulang pada usia 73 tahun, pada 16 April 1989.***

SM 52 x 37 (2 Unit) Auto Plate SM 102 x 72 SM 74 x 52 Auto Plate GTO 52 x 36 GTO 1 Warna 52 X 36 MO 1 Warna 65 X 48 Plastik Card Stiker Vinyl Bahan Yuvo

021-567 0183 (Plastik Card, Stiker Vinyl dan Bahan Yuvo)

Sharing

Program Pelatihan untuk Memenuhi Resolusi Tahun Baru Anda

Awal tahun 2014 memberikan semangat baru dalam menjalankan resolusi untuk membuat karyawan dan organisasi menjadi lebih baik. Peningkatan kinerja dan efisiensi, juga kualitas produk dan kepuasan pelanggan menjadi target baru di berbagai perusahaan. Untuk memfasilitasi mereka dalam melakukan perbaikan, SSCX International memberikan berbagai opsi pelatihan yang akan meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan. Beberapa pelatihan yang akan hadir di tahun 2014 ini antara lain:

70 | Shift Issue I | 2014

Events Certified Lean Six Sigma Black Belt Program ini akan mempersiapkan peserta untuk mengeksekusi proyek Lean Six Sigma skala menengah hingga yang paling kompleks. Peserta juga akan dilatih untuk memimpin Green Belt dalam proyek-proyek mereka, menggunakan metodologi Lean Six Sigma untuk meningkatkan dan memperbaiki praktek bisnis dan memastikan langkah menuju Operational Excellence. Peserta akan dibimbing untuk memahami lingkup pengetahuan seorang Lean Six Sigma Black Belt dan memperkuat lingkup pengetahuan Green Belt yang telah dimiliki. Peserta juga akan dibawa lebih jauh memahami dan mempraktekkan tool Lean Six Sigma, Kaizen Event dan change management tahap lanjutan yang lebih kompleks.

Berbeda dengan program Black Belt lainnya, SSCX merancang program ini untuk membekali Black Belt dengan kurikulum yang terintegrasi, lengkap dan seimbang untuk memastikan kesuksesan Black Belt dalam memimpin proyek. Black Belt akan memiliki kemampuan untuk melakukan eksekusi proyek, memberikan pelatihan internal, dan mengembangkan keterampilan dalam membimbing karyawan lain dalam lingkup Lean Six Sigma. Semua diskusi dan pengetahuan yang diberikan dalam program ini akan meliputi seluruh lingkup industri, termasuk manufaktur dan jasa.

Target Pelatihan

>Peserta mampu mengelola proyek Lean Six Sigma yang sukses pada level Black Belt >Peserta mampu berkomunikasi dengan dan menangani aspirasi

shareholder >Peserta mampu memberikan roadmap, mengaplikasikan perkakas (tools) dan metodologi Lean Six Sigma menggunakan pola DMAIC yang telah banyak diimplementasikan di berbagai perusahaan >Peserta menyerap pemahaman yang mendalam mengenai kunci-kunci keberhasilan eksekusi proyek melalui simulasi, workshop, studi kasus dan sharing proyek >Mengembangkan keahlian seorang Black Belt: memimpin dan mengeksekusi proyek problem solving, memberikan pelatihan dan bimbingan kepada karyawan lain, dan melatih tim proyek >Peserta mampu menjadi problem solver dan pengambil keputusan yang andal di berbagai situasi, berbasis kepada data dan fakta.

Materi Pelatihan

>Filosofi, strategi dan pendekatan Lean Six Sigma kepada continuous improvement pada tahap tertinggi >Bagaimana menggunakan tool Lean Six Sigma basic dan advance >Peserta akan mempelajari tool Lean Six Sigma tahap lanjutan seperti customer surveys, QFD, Advance Design of Experiments, analysis of non-normal data, multiple regression, advanced control charts, cell design, level loading, A3 documentation, response surface, inventory leveling, dan masih banyak lagi >Peserta akan belajar bagaimana menggunakan project plans, work breakdown structure, project reviews, and issues lists untuk mengelola proyek Lean Six Sigma di banyak departemen >Peserta dibekali kemampuan untuk menfasilitasi pelatihan tim proyek mengenai metode Lean Six Sigma >Peserta juga akan mempelajari bagaimana memfasilitasi group event

>Kandidat Black Belt akan mempelajari bagaimana melatih Green Belt selama sesi project coaching >Bagaimana melakukan project transition kepada process owner.

Trivia

>Pelatihan dan sertifikasi Black Belt akan berlangsung selama 12 hingga 16 minggu yang akan dibagi menjadi 3 sesi yang berjalan di waktu yang terpisah. >Peserta yang telah menyelesaikan program berhak untuk mendapat sertifikat Lean Six Sigma Black Belt. >Pelatihan diselenggarakan untuk umum (public training) atau secara in-house di perusahaan.

Peserta Ideal

Program sertifikasi dan pelatihan LSS Black Belt sangat tepat diikuti oleh project manager, project leader, change agent, konsultan Lean Six Sigma internai di perusahaan, atau karyawan yang telah dikandidatkan sebagai Black Belt.

Jadwal Public Training dan Sertifikasi LSS Black Belt

Class #1: 14 – 17 April (week 1), 19 – 22 Mei (week 2), 16 – 19 Juni (week 3). Class #2: 22 – 25 September (week 1), 20 – 23 Oktober (week 2), 25 – 28 November (week 3). 2014 | Shift Issue I | 71

Sharing Certified Lean Six Sigma Green Belt Program ini akan mempersiapkan pesertanya memimpin dan mengeksekusi proyek-proyek Lean Six Sigma pada level yang sederhana hingga skala yang cukup kompleks. Green Belt dipersiapkan untuk memberikan dukungan pada Black Belt dalam proyek-proyek, menggunakan metodologi Lean Six Sigma yang telah diterapkan di berbagai industri untuk memperbaiki praktek-praktek bisnis dan memastikan Operational Excellence. Seluruh peserta akan dibimbing secara intensif untuk memahami body of knowledge Lean Six Sigma Green Belt. Materi yang diberikan meliputi filosofi, tujuan, perkakas (tools), dan hasil yang diharapkan untuk setiap fase DMAIC, dan bagaimana cara menangani sebuah proyek Lean Six Sigma. Materi diberikan oleh konsultan yang berpengalaman dan dengan cara yang komprehensif dan praktis sehingga dapat langsung diterapkan dalam pekerjaan. Berbeda dengan sekedar pelatihan Green Belt, program LSS Green Belt SSCX dirancang untuk membekali calon Green Belt dengan kurikulum yang seimbang dan terintegrasi untuk kesuksesan eksekusi proyek.

Target Pelatihan

>Peserta mampu mengelola penerapan progam Lean Six Sigma pada level Green Belt. >Peserta mampu menangani dan mengkomunikasikan performa dan hasil kepada stakeholders >Peserta mampu membuat roadmap, menggunakan tools dan metodologi Lean Six Sigma dengan siklus DMAIC >Peserta mendapatkan pengetahuan yang lengkap mengenai eksekusi 72 | Shift Issue I | 2014

proyek melalui simulasi, workshop, studi kasus, dan sharing mengenai proyek >Peserta dapat menjadi seorang problem solver yang handal dengan metode berbasis data dan fakta, yang memiliki kemampuan yang baik untuk mengambil keputusan di segala situasi

Materi Pelatihan

>Filosofi, strategi, dan pendekatan Lean Six Sigma menuju Continuous Improvement >Bagaimana Lean Six Sigma memperbaiki performa bisnis, manufaktur, maupun jasa >Bagaimana mengaplikasikan langkah-langkah DMAIC untuk memberikan solusi pengentasan masalah yang terstruktur >Definisi value, waste dan variasi proses menurut konsep Lean Six Sigma >Bagaimana menggunakan tools Lean Six Sigma seperti charters, voice of customers, Y = f (x), waste, VSM, measurement systems analysis, principles of statistics, sampling, confidence intervals, process capability, correlation and regression, cost-benefit analysis, error proofing, , standard work, continuous flow, dan masih banyak lagi >Bagaimana menggunakan project plans dan “issues lists” untuk mengelola proyek Lean Six Sigma di departemen masing-masing peserta >Bagaimana menangani dan berkomunikasi dengan efektif dengan stakeholders >Bagaimana membuat laporan perkembangan proyek dalam “toll gate review” >Bagaimana mendelegasikan proyek kepada “process owner”.

Trivia

>Pelatihan dan sertifikasi ini berdurasi antara 6 hingga 8 hari >Peserta yang telah menyelesaikan

program berhak untuk mendapat sertifikat Lean Six Sigma Green Belt >Pelatihan diselenggarakan untuk umum (public training) atau secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

Sertifikasi dan Pelatihan LSS Green Belt dirancang bagi para manajer proyek, pemimpin proyek, change agent, dan karyawan yang menjadi kandidat Green Belt untuk memimpin dan mengeksekusi proyek problem solving.

Jadwal Public Training dan Sertifikasi LSS Green Belt

Class #1: 10 – 12 Maret (week 1), 7 – 10 April (week 2). Class #2: 18 – 20 Agustus (week 1), 17 – 19 September (week 2).

Lean Six Sigma White Belt, Training and Workshop

Tujuan utama program ini adalah memberikan dasar-dasar Lean Six Sigma kepada peserta, termasuk implementasi, metodologi, dan infrastruktur untuk mensukseskan inisiatif Lean Six Sigma di perusahaan. Untuk melengkapi program, akan diberikan juga materi mengenai best practices yang akan mengintegrasikan metodologi LSS kepada budaya organisasi. Tujuannya adalah mendapatkan hasil perbaikan

Events

yang bertahan lama.

Tujuan Program

>Memberikan kemampuan mengaplikasikan tools dasar Lean Six Sigma di proyek-proyek perbaikan skala kecil >Memberikan pemahaman mengenai metodologi DMAIC dan aplikasinya di berbagai industri.

Materi Pelatihan

>Identifikasi celah-celah perbaikan di area kerja >Konsep 5S, waste reduction, process mapping, value stream mapping (VSM), dan mistake proofing di aktifitas kerja harian >Bagaimana mendefinisikan, menentukan skala dan memilih proyek perbaikan yang tepat >Teamwork, leadership >Data collection plan + workshop >Fishbone, 5 Whys dan sebagainya.

Trivia

>Pelatihan Lean Six Sigma White Belt berlangsung selama 2 hingga 3 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan LSS White Belt >Pelatihan diselenggarakan untuk umum atau secara in-house di perusahaan klien.

Peserta Ideal

Program ini dirancang untuk memperkaya kemampuan dan pengetahuan Lean Six Sigma bagi pemilik perusahaan, CEO,

direktur, manajer, dan karyawan di bidang operational excellence dan continuous improvement.

Jadwal Public Training dan Sertifikasi LSS White Belt Class #1: 17 â&#x20AC;&#x201C; 18 Februari Class #2: 9 â&#x20AC;&#x201C; 10 Juli

Lean Six Sigma Fundamental

Program ini sesuai untuk anda yang masih asing namun ingin mempelajari konsep Lean Six Sigma yang komprehensif. Lean Six Sigma sendiri adalah strategi bisnis yang telah diterapkan di banyak perusahaan sukses, yang mengkombinasikan prinsip Lean dan Six Sigma yang akan mendorong perbaikan proses bisnis dan memastikan operational excellence.

Tujuan utama program adalah memberi pengetahuan dasar mengenai implementasi Lean Six Sigma kepada peserta. Selain itu, peserta akan diajarkan mengenai infrastruktur untuk kesuksesan penerapan Lean Six Sigma, serta best practice untuk mengintegrasikan metodologi ini kepada budaya organisasi untuk melakukan perbaikan yang bertahan lama, juga mengenai siklus DMAIC yang sangat efektif.

Target Pelatihan

>Memberikan pemahaman yang jelas

mengenai Lean Six Sigma kepada peserta pemula >Memberikan panduan mengenai bagaimana memulai implementasi, mengatasi hambatan, dan faktorfaktor sukses implementasi. >Memberikan panduan praktis kepada peserta mengenai siklus DMAIC dan tools pada level dasar. >Memberikan pemahaman mengenai Lean Six Sigma Change Infrastructure.

Materi Pelatihan

>Apa itu Lean, Six Sigma, dan bagaimana keduanya berkombinasi menjadi Lean Six Sigma >Perencanaan penerapan LSS >Infrastruktur tim Lean Six Sigma (Key Roles): Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Sponsor, and Champion >Bagaimana mengimplementasikan Lean Six Sigma di organisasi dengan sukses >Seleksi proyek, dan memastikan proyek yang dieksekusi sudah tepat >Tool DMAIC tingkat dasar >Studi kasus implementasi LSS.

Trivia

>Pelatihan Lean Six Sigma Fundamental diselenggarakan selama 2 hari. >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan Lean Six Sigma Fundamental >Pelatihan diselenggarakan untuk umum atau secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

LSS Fundamental sangat cocok untuk pemilik perusahaan, CEO, direktur, manajer, dan karyawan di bidang operational excellence dan continuous improvement.

Jadwal Public Training LSS Fundamental Class #1: 26 â&#x20AC;&#x201C; 27 Februari

2014 | Shift Issue I | 73

Sharing Class #2: 24 – 25 Juni Class #3: 8 – 9 Oktober

Total Productive Maintenance (TPM) Fundamental

Total Productive Maintenance atau TPM adalah bagian penting dari filosofi Lean Manufacturing. Metode TPM akan memperbaiki dan mengefisienkan proses manufaktur.

Dalam program ini, SSCX akan memberikan perkenalan yang menyeluruh kepada implementasi TPM yang sukses, seperti bagaimana memaksimalkan efektifitas mesn dan downtime terencana. Materi mengenai penerapan autonomous maintenance oleh operator mesin juga akan diberikan. Program pelatihan TPM ini dirancang untuk memberikan pengetahuan penting mengenai prinsip-prinsip TPM dan best practice-nya.

Target Pelatihan

>Memberikan pemahaman yang solid mengenai TPM, termasuk pendekatan dan target-targetnya kepada peserta >Memberikan pengetahuan mendalam kepada peserta mengenai pilar-pilar TPM >Mempersiapkan infrastruktur untuk penerapan TPM >Mengembangkan pendekatan berbasis tim untuk melaksanakan inisiatif continuous improvement pada OEE Improvement.

Materi Pelatihan

>Prinsip utama TPM (Concept of Zero, Employee Involvement dan Continuous Improvement) >Bagaimana meningkatkan efisiensi manufaktur >Elemen-elemen TPM >Small Group Activities, >Planned Maintenance, >Equipment Effectiveness Improvement,

74 | Shift Issue I | 2014

>Early Equipment Management, >Training and TPM Organization >Bagaimana menghitung Overall Equipment Effectiveness (OEE) dan mengintegrasikannya sebagai bagian dari strategi TPM >The 5 Rights of TPM.

Trivia

>Pelatihan Introduction to TPM berlangsung selama 2 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan TPM >Pelatihan diselenggarakan untuk umum (public training) atau secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

Pelatihan TPM sangat cocok bagi manajemen di semua level, manajer maintenance atau operation, pemegang keputusan di perusahaan, dan semua karyawan manufaktur yang bekerja di perusahaan berbasis mesin.

Jadwal Public Training TPM Fundamental Class #1: 24 – 25 Maret Class #2: 11 – 12 Juni Class #3: 22 – 23 Oktober

Program 5S

5S atau dikenal juga dengan 5R adalah pendekatan just-do-it dan salah satu dasar yang fundamental untuk setiap inisiatif perbaikan di perusahaan. Eksekusi 5S bisa secara langsung meningkatkan kecepatan proses, mengurangi error, dan memberikan lingkungan kerja yang lebih produktif, aman, dan sehat. Dalam konsep 5S, “there is a place for everything and everything in its place”. Program ini memberikan stepby-step untuk memperbaiki dan menteraturkan area kerja dengan 5S dan implementasi Visual Management. Tujuan utamanya

adalah untuk menyesuaikan dan menggerakkan tim manajemen dengan best practice untuk kesuksesan intergrasi 5S dan Visual Managemen kedalam budaya organisasi. Rencana besar dari 5S adalah perbaikan yang bertahan dalam jangka panjang.

Tujuan Pelatihan

>Memberikan pemahaman mengenai elemen 5S dan Visual Management, berikut infrastruktur yang diperlukan untuk memulai dan mempertahankan keberlangsungan inisiatifnya >Memberikan pemahaman mengenai 5S dan dampaknya kepada aspekaspek QCDSM >Mengembangkan pendekatan implementasi 5S berbasis tim >Memberikan tool audit 5S dalam organisasi >Integrasi 5S dengan budaya dan inisiatif Continuous Improvement lainnya.

Events Materi Pelatihan

>Definisi dari setiap â&#x20AC;&#x153;Sâ&#x20AC;? dari 5S >Identifikasi variasi tipe-tipe Visual Management >Penjelasan untuk setiap level pencapaian 5S, termasuk faktor suksesnya >Bagaimana mensukseskan dan mempertahankan hasil 5S >Bagaimana mengidentifikasi dan membuat keputusan yang menyusun infrastruktur untuk memulai dan mempertahankan inisiatif 5S di organisasi.

Trivia

>Pelatihan Introduction to 5S berlangsung selama 2 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan 5S >Pelatihan diselenggarakan secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

Manajer, supervisor, pengambil keputusan dan tim manajemen yang ingin memulai implementasi 5S.

Design of Experiments (DOE) Training and Workshop

Design of Experiments atau DOE adalah salah satu perkakas yang digunakan dalam praktek-praktek Lean Six Sigma berupa pendekatan sistematik untuk menginvestigasi suatu sistem atau proses. Secara umum, DOE merupakan desain berisi informasi-informasi yang terkumpul berdasarkan pengalaman dan menghadirkan sebuah variasi, baik informasi tersebut berada di bawah kendali pelaku eksperimen maupun tidak. DOE adalah perkakas analisa tingkat lanjutan yang powerful dan sangat berguna selama proyek berjalan. Seorang praktisi yang efektif dapat menyaring permasalahan dan menemukan faktor-faktor proses yang signifikan.

Program interaktif ini akan membuat para peserta untuk memahami cara-cara mempersiapkan sebuah eksperimen dengan benar. Konsultan dan trainer SSCX adalah Master Black Belt yang berpengalaman langsung memimpin proyek-proyek yang menggunakan Design of Experiments untuk mengoptimalkan proses dan mesin.

Tujuan Pelatihan

>Penekanan utama program ini adalah untuk memahami, merancang, dan melakukan percobaan untuk mengoptimalkan proses, maupun menganalisa data historis untuk Continuous Improvement dan Operational Excellence. >Membuat para peserta mampu melakukan eksperimen di lingkungan bisnis transaksional atau jasa, maupun manufaktur. >Mampu menentukan faktor mana saja signifikan mempengaruhi respon yang sedang dipelajari. Dengan kata lain, para praktisi akan mampu menentukan parameter mana saja yang signifikan dan harus dikontrol dalam proses, dan mana saja yang bisa diabaikan. >Program pelatihan dan workshop DOE dirancang untuk memberikan konsep, sekaligus pengalaman langsung menerapkan Design of Experiment dalam sebuah simulasi proses.

Materi Pelatihan

>Memahami manfaat dari Design of Experiment atau DOE >Menggunakan DOE untuk membantu meningkatkan kualitas proses dan produk, atau ketepatgunaan produk dalam kondisi yang bervariasi. >Mengurangi variasi dengan DOE dan mendapatkan output proses yang maksimal. >Cara membuat design of

experiments >Menentukan faktor-faktor yang akan menjadi bahan eksperimen >Cara menentukan faktor yang signifikan yang akan memberikan dampak terbesar pada output. >Cara mengkarakterisasi proses dan menentukan nilai optimal dari setiap parameter >Perbedaan full factorial design dan fractional design >Melaksanakan eksperimen.

Trivia

>Pelatihan Design of Experiments (DOE) Training and Workshop berlangsung selama 2 hingga 3 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan Design of Experiments >Pelatihan diselenggarakan secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

Program interaktif ini sangat direkomendasikan untuk para Project Manager, Continuous Improvement Manager, Change Agent, dan Process Analyst. Program ini juga sangat cocok untuk siapapun dalam organisasi yang memerlukan tool untuk mengoptimalkan kinerja sebuah proses bisnis atau mesin.

Lean Supply Chain Workshop

Supply chain adalah salah satu area bisnis yang memiliki banyak potensi waste atau pemborosan./ program Lean Supply Chain Workshop akan mengedukasi peserta mengenai metode lean dan waste reduction dan intergrasinya dengan supply chain management untuk meningkatkan visibilitas inventori, kemampuan kontrol logistik, dan kinerja supply chain secara keseluruhan hingga level maksimal.

Tujuan Pelatihan

>Memberikan pemahaman mengenai 2014 | Shift Issue I | 75

Sharing bagaimana bagian-bagian terpisah dalam supply chain dapat bekerja dengan sinkron >Memberikan pemahaman kepada peserta mengenai cara mengaplikasikan strategi pull system, leveled flow dan waste reduction dalam supply chain. >Workshop akan melatih dan memberikan kemampuan untuk berpikir dari perspektif “sistem” untuk mengurangi total biaya fulfillment. >Memberikan kemampuan kepada peserta untuk mengimplemetasikan Lean Supply Chain, termasuk strategi dan tools-nya, di perusahaan. >Memberikan pemahaman untuk melihat konsumsi dalam aliran fulfillment dengan jelas untuk mengejar dan memenuhi permintaan pelanggan.

Materi Pelatihan

>Lean dan Process Thinking >Stabilitas, Standardisasi dan Quality at the Source >Manajemen “Go-See” >Macro Value Stream Mapping (VSM), Current State dan Kaizen Bursts >Project Selection dan Matriks XY >Pareto Analysis >Macro VSM Future State – GAP Analysis >Cause and Effect Diagram (Fishbone) >5 Why Analysis >Data Collection Planning >Visual Management dan 5S >Dashboard Creation.

Trivia

>Pelatihan Lean Supply Chain Workshop berlangsung selama 2 hingga 3 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan Lean Supply Chain >Pelatihan diselenggarakan secara in-house di perusahaan klien. 76 | Shift Issue I | 2014

Events Peserta Pelatihan

Root Cause Analysis Workshop

Root Cause Analysis atau RCA adalah metode terstruktur yang bertujuan untuk menemukan dan memperbaiki akar penyebab (root causes) dari sebuah kejadian atau masalah. Analisa dilakukan agar kita terhindar dari fokus yang salah atau hanya memperbaiki simptom dan mengabaikan akar masalahnya. Dengan fokus kepada root cause, masalah diharapkan tidak akan terulang kembali.

Root Cause Analysis adalah metode yang sangat efektif untuk digunakan di segala situasi dan dapat diadaptasikan untuk menyesuaikan dengan berbagai keadaan.

Tujuan Pelatihan

>Dirancang untuk memberikan pengetahuan penting mengenai perkakas problem solving, termasuk root cause analysis yang terstruktur >Mengembangkan kemampuan peserta untuk lebih fokus kepada continuous improvement dalam organisasi >Memberikan pemahaman dan kemampuan untuk mengaplikasikan metodologi dan tool problem solving.

Materi Pelatihan

>Prinsip-prinsip dasar Root Cause Analysis dan Problem Solving; mengapa organisasi harus mengimplementasikan RCA,

keuntungannya dan fungsinya >Mendefinisikan masalah dengan 5W1H >Melakukan analisa dengan menggunakan diagram fishbone untuk menemukan akar masalah >Pareto dan Stratifikasi >Basic Statistical Analysis >5 Whys untuk menemukan akar masalah.

Trivia

>Pelatihan Root Cause Analysis Workshop berlangsung selama 2 hingga 3 hari >Peserta akan mendapatkan sertifikat pelatihan Root Cause Analysis >Pelatihan diselenggarakan secara in-house di perusahaan klien.

Peserta Pelatihan

Program ini direkomendasikan untuk manajemen di semua level, project manager dan pengambil keputusan di perusahaan. Juga disarankan untuk karyawan yang ingin atau harus mengetahui prinsip dan metodologi Root Cause Analysis.

Program Lainnya

SSCX International masih memiliki program-program lain seperti Creative Problem Solving and Decision Making, Sales and Marketing Productivity Improvement, dan sebagainya. Informasi lebih lanjut, silakan hubungi Training Department di SSCX International: SSCX International – Training Department Menara Rajawali Lantai 8 Jl. Ide Anak Agung Gede Agung Mega Kuningan Lot 5.1 Jakarta 12950 T: +6221 576 3020 F: +6221 576 3019 E: info@sscx.asia www.sscxinternational.com

Solace

Music & Movie

Travel Health

SOLACE Books SOLACE Techno SOLACE Food

Auto motive

The View

Solace

Automotive

The New Mercedes Benz C-Class AMG Line, Tampil Gaya dan Agresif Sekilas memang serupa dengan Mercedes-Benz tipe C63 AMG yang tampil â&#x20AC;&#x153;galakâ&#x20AC;?, tetapi C-Class baru keluaran 2014 ini masih menggunakan mesin standar C-Class dengan label AMG Line. C-Class baru ini memang menggunakan rancangan body kit yang sama persis dengan C63, sehingga terlihat sama agresifnya.

Strategi perancangan ini memang diterapkan produsen mobil asal Jerman untuk menjaring minat konsumen dunia. Berdasarkan blog Mercedes-Benz Passion, C-Class AMG Line akan menjadi salah satu opsi baru dan diluncurkan pada awal 2014. Lalu apa bedanya dengan C-Class versi sebelumnya? Model 2014 ini dilengkapi dengan kit AMG yang dipasang di hampir semua bagian kendaraan. Bagian bawah bemper berlapis krom, dipadu dengan kisi-kisi udara yang bermodel jaring, tanpa lampu kabut. Di bagian samping, pabrikan telah menambahkan side skirt dengan pinggiran krom pada kaca pintu.

Perbedaan fisik paling mencolok terlihat di bagian belakang, dengan tambahan diffuser dan lubang udara, dengan ujung knalpot stereo yang mengikuti desain bodi mobil. Pada Mercedes Benz C-Class, suspensi diperpendek menjadi 15 milimeter, dengan velg baru berukuran 18 inci berpalang lima, khas AMG. Mercedes Benz C-Class AMG Line adalah opsi dari varian standar. Sedangkan C63 AMG yang sesungguhnya diperkirakan baru akan meluncur pada 2015.*** Sumber: Left Lane News

Toyota Luncurkan New Harrier TRD Sportivo dan Harrier Modellista

Toyota mulai memamerkan lini produk andalannya di Tokyo Auto Salon 2014. Yang paling banyak menarik perhatian pengunjung adalah dua produk berkonsep SUV premium, yang telah mengalami perombakan bodi menjadi lebih agresif, yaitu Harrier TRD Sportivo dan Harrier Modellista. Pabrikan Toyota memasang body kit aerodinamis pada Harrier TRD Sportivo, mulai dari bemper depan, side skirt, hingga belakang. Grill standar dimodifikasi menjadi berbentuk trapesium, yang seolah menyatu dengan lampu utama yang dibuat lebih sipit. Penampilan SUV yang sporty dibuat makin bergaya dengan velg aluminium 18 inci. Performa diperkirakan akan lebih baik karena sistem gas buang baru dan suspensi dari TRD.

Sementara Harrier Modellista tampil lebih agresif. Aero kit terdiri dari bemper depan dengan ujung yang lebih meruncing. Rancangan side skirt selaras dengan bagian depan dan spoiler belakang yang juga meruncing. Modellista tampil â&#x20AC;&#x153;garangâ&#x20AC;? dengan velg aluminium 19 inci dengan rancangan yang lebih rumit. Postur mobil-pun lebih ceper dengan suspensi khusus. Bagasi dari kedua SUV ini dilapisi dengan dasar lantai kayu, kabin yang dilengkapi pencahayaan LED dan nuansa interior hitam. Mesin 2000 cc menghasilkan tenaga 151 PS dan torsi 193 Nm, yang ditransfer kepada roda depan menggunakan transmisi otomatis CVT.*** Sumber: Kompas Otomotif 78 | Shift Issue I | 2014

Solace

Travel

Mengunjungi Bidadari Cantik di Teluk Jakarta Percaya atau tidak, pulau mungil di gugus Kepulauan Seribu di Teluk Jakarta ini akan membawa anda mengarungi perjalanan melintasi waktu dengan cara yang menyenangkan.

2014 | Shift Issue I | 79

Solace Apa yang ada di benak anda ketika ditawari untuk berlibur di Jakarta? Memangnya enak? Maklum saja, karena kita umumnya membayangkan liburan di daerah terpencil, pegunungan yang dingin, dan pantai yang damai dan tenang. Jakarta â&#x20AC;&#x2DC;kan macet, mana enak dijadikan tujuan wisata?

Pendapat anda akan segera berubah begitu menapakkan kaki di Pulau Bidadari. Percaya atau tidak, pulau mungil di gugus Kepulauan Seribu di Teluk Jakarta ini akan membawa anda mengarungi perjalanan melintasi waktu dengan cara yang menyenangkan. Pulau Bidadari memang salah satu peninggalan sejarah yang menjadi saksi bisu peperangan antara Belanda dan Inggris untuk menguasai Batavia ratusan tahun lalu. Dua meriam kuno peninggalan Belanda akan menyambut anda di dermaga, begitu turun dari kapal. Kedua meriam tua itu memang sangat kontras dengan pasir putih halus dan birunya laut. Namun perpaduan tersebut menyajikan pemandangan yang justru sangat cantik.

Kedua meriam tua itu memang sangat kontras dengan pasir putih halus dan birunya laut. Namun perpaduan tersebut menyajikan pemandangan yang justru sangat cantik.

80 | Shift Issue I | 2014

Travel

Dari dermaga ini, anda bisa melihat hamparan air laut yang biru, dengan barisan gedung yang terlihat amat kecil di Kota Jakarta, di seberang sana. Begitu turun dari speedboat, anda akan dijamu dengan minuman dingin yang segar, dan diantar menuju cottage yang telah dipesan.

Salah satu cottage yang direkomendasikan jika datang bersama keluarga atau teman adalah cottage Bangau. Cottage berbentuk rumah panggung dari kayu ini memiliki empat kamar dengan spring bed besar, AC dingin, dan balkon yang menyenangkan. Selain itu, cottage Bangau terletak persis menghadap pantai yang memberikan pemandangan indah. Pulau Bidadari juga memiliki bangunan yang menjadi peninggalan sejarah. Bangunan tersebut adalah reruntuhan benteng yang dahulu digunakan pasukan kolonial Belanda sebagai markas dan pangkalan militer. Benteng cantik yang kerap dijadikan spot fotografi ini bernama Benteng Martello.

Aktifitas Seru di Island of Angels

Pulau Bidadari memiliki beberapa spot pantai yang cantik, dengan air biru jernih dan pasir putih halus. Jernihnya air akan menggoda travelers untuk segera berenang. Saya sendiri sangat menikmati bermain air di pantainya yang tenang, yang sangat cocok dijadikan tempat rileks dan melepas penat.

Selain berenang, wisata Pulau Bidadari menawarkan berbagai aktifitas yang menyenangkan. Aktifitas yang menjadi kegemaran pengunjung adalah bersepeda mengelilingi pulau. Bersepeda di sepanjang pantai terasa sangat berbeda dengan ketika kita bersepeda di jalanan biasa. Selain mendapat tubuh yang segar karena banyak bergerak, anda akan 2014 | Shift Issue I | 81

Solace

Travel

mendapatkan pemandangan pantai yang menyenangkan. Ketika bersepeda, anda akan melewati labirin pepohonan, pohon raksasa di pinggir pantai yang disebut Pohon Jodoh, dermaga-dermaga kayu, dan tentunya perairan biru jernih serta pasir putih halus. Sweaty yet nice!

Aktifitas lain yang menjadi favorit pengunjung adalah berkeliling tiga pulau dengan kapal. Ketiga pulau tersebut adalag Pulau Onrust, Cipir dan Kelor yang bertetangga dengan Pulau Bidadari. Ketiga pulau itu merupakan peninggalan Belanda yang sangat kental dengan nuansa kolonial. Konon, penjajahan Belanda atas Indonesia selama 350 tahun dimulai di Onrust, pulau yang begitu mungil. Reruntuhan benteng di pulau-pulau ini menjadi saksi bisu sejarah kolonial di tengah gugus Kepulauan Seribu ini.

Bersepeda di sepanjang pantai terasa sangat berbeda dengan ketika kita bersepeda di jalanan biasa. Selain mendapat tubuh yang segar karena banyak bergerak, anda akan mendapatkan pemandangan pantai yang menyenangkan.

82 | Shift Issue I | 2014

Selain bersepeda dan keliling pulau, anda juga bisa berolahgara air, seperti bermain banana boat atau jetski. Pulau Bidadari juga menyediakan fasilitas olahraga seperti voli pantai, memancing dan tenis meja. Bagaimana, masih ragu untuk pergi berlibur ke Jakarta?

Bagaimana Menjangkau Pulau Bidadari?

Pulau Bidadari bisa dicapai dengan menumpang speedboat khusus yang berangkat dari Marina Ancol. Perjalanan laut menuju Pulau Bidadari terbilang cukup cepat, hanya 30 hingga 40 menit saja. Speedboat dari Marina berangkat pada pukul 10 pagi. Sebaiknya anda sudah tiba di Marina paling tidak 15 menit sebelum kapal berangkat.

Beberapa Tips Menikmati Wisata Pulau Bidadari

â&#x20AC;˘ Selalu gunakan sandal atau alas kaki lainnya ketika bermain di pantai. Hatihatilah dengan bulu babi di pantai sekitar dermaga. â&#x20AC;˘ Wisata ke Pulau Bidadari umumnya berdurasi 2 hari 1 malam, tapi jika tidak punya waktu menginap, mengingat jaraknya yang dekat dari Jakarta, travelers masih bisa melakukan day trip singkat yang tidak kalah menyenangkan lho. â&#x20AC;˘ Jangan lupa memastikan ketersediaan akomodasi sebelum pergi ke Pulau Bidadari, karena pada akhir minggu atau liburan panjang, pulau ini dipadati oleh cukup banyak wisatawan. â&#x20AC;˘ Anda juga bisa berkeliling atau snorkeling ke pulau lain di Kepulauan Seribu, seperti Pulau Pari, Ayer, Pramuka atau Tidung dengan menyewa speedboat. Opsi ini akan lebih murah jika anda bepergian dengan rombongan.***

Certified Lean Six Sigma Green Belt Program

Lean Six Sigma Improvement Process Road Map

Program ini akan mempersiapkan pesertanya memimpin dan mengeksekusi proyek-proyek Lean Six Sigma pada level yang sederhana hingga skala yang cukup kompleks. Green Belt dipersiapkan untuk memberikan dukungan pada Black Belt dalam proyek-proyek, menggunakan metodologi Lean Six Sigma yang telah diterapkan di berbagai industri untuk memperbaiki praktek-praktek bisnis dan memastikan Operational Excellence. Seluruh peserta akan dibimbing secara intensif untuk memahami body of knowledge Lean Six Sigma Green Belt. Materi yang diberikan meliputi filosofi, tujuan, perkakas (tools), dan hasil yang diharapkan untuk setiap fase DMAIC, dan bagaimana cara menangani sebuah proyek Lean Six Sigma. Materi diberikan oleh konsultan yang berpengalaman dan dengan cara yang komprehensif dan praktis sehingga dapat langsung diterapkan dalam pekerjaan.

Materi Pelatihan

- Filosofi, strategi, dan pendekatan Lean Six Sigma menuju Continuous Improvement - Bagaimana Lean Six Sigma memperbaiki performa bisnis, manufaktur, maupun jasa - Bagaimana mengaplikasikan langkah-langkah DMAIC untuk memberikan solusi pengentasan masalah yang terstruktur - Definisi value, waste dan variasi proses menurut konsep Lean Six Sigma - Bagaimana menggunakan tools Lean Six Sigma seperti charters, voice of customers, Y = f (x), waste, VSM, measurement systems analysis, principles of statistics, sampling, confidence intervals, process capability, correlation and regression, cost-benefit analysis, error proofing, , standard work, continuous flow, dan masih banyak lagi - Bagaimana menggunakan project plans dan “issues lists” untuk mengelola proyek Lean Six Sigma di departemen masing-masing peserta - Bagaimana menangani dan berkomunikasi dengan efektif dengan stakeholders - Bagaimana membuat laporan perkembangan proyek dalam “toll gate review” - Bagaimana mendelegasikan proyek kepada “process owner”.

Trivia

- Pelatihan dan sertifikasi ini berdurasi antara 6 hingga 8 hari - Peserta yang telah menyelesaikan program berhak untuk mendapat sertifikat Lean Six Sigma Green Belt - Pelatihan diselenggarakan untuk umum (public training) atau secara in-house di perusahaan.

Peserta Pelatihan

Jadwal Public Training dan Sertifikasi LSS Green Belt

Class # 1: 10 – 12 Maret (week 1), 7 – 10 April (week 2). Class # 2: 18 – 20 Agustus (week 1), 17 – 19 September (week 2).

REGISTRATION : (62-21) 576 3020 training@sscxinternational.com www.sscxinternational.com

Solace

Techno

Oppo Rilis N1 Edisi CyanogenMod Limited Edition, Natal Lalu Natal menjadi hari yang menggembirakan untuk penggemar CyanogenMod. Pada Rabu (25/12/2013), pabrikan telepon genggam Oppo meluncurkan smartphone seri N1 CyanogenMod Limited Edition. Smartphone yang dirancang khusus oleh pabrikan ROM custom yang paling digemari oleh fans Android tersebut dibanderol 599 dolar AS, serta dipasangi dengan ROM CyanogenMod 10.2 (Android 4.3) terbaru. Selain menawarkan software terbaru, Oppo juga memberikan iming-iming paket pembelian menarik di web store-nya, seperti casing, remote shutter O-click, dan beberapa sticker sebagai gimmick.

Seperti diberitakan Android Police (25/12/2013), CyanogenMod dalam Oppo N1 telah melewati uji kompatibilitas Google, sehingga bisa digunakan untuk mengakses aplikasi-aplikasi Google di Play Store. Sebelumnya Google melarang CyanogenMod di Play Store karena aplikasinya bisa menghilangkan garansi. Spesifikasi yang dimiliki CM Edition ini identik dengan N1, hanya memiliki layar yang lebih lebar, 5,9 inci resolusi 1080 pixels. Seelebihnya, N1 CM Edition memiliki prosesor Snapdragon 600, RAM 2 GB, penyimpanan 16 GB, serta kamera 13 megapixel dengan kemampuan rotasi.

LG Akan Gunakan webOS di Produk Smart TV

Jika anda adalah pengguna yang suka mengutak-atik smartphone, jangan khawatir karena CyanogenMod telah menyiapkan factory image dari software yang dirilisnya. Dengan demikian, jika ROM rusak, mereka bisa mengunduh dan memperbaiki ROM seperti semula.

Oppo juga mengumumkan akan meluncurkan flashable ROM bagi pemilik N1 standar, namun belum pasti kapan mereka akan meluncurkannya.Oppo N1 CyanogenMod Limited Edition ini merupakan gadget pertama yang dijual dengan ROM yang dibangun oleh komunitas.***

Sumber: Kompas Tekno; Gambar: Techinasia.com

Televisi pintar atau smart TV saat ini menggunakan sistem operasi berbasis Linux. Produsen smart TV melakukan penyesuaian agar sistem operasi tersebut sesuai dengan fitur yang ingin dijual. Sayangnya sistem operasi smart TV ini dinilai belum maksimal. Kendala seperti antarmuka yang lambat dan aplikasi yang tidak bisa berjalan seringkali ditemui oleh pengguna. Karenanya, untuk menyajikan smart TV yang bisa diandalkan dan lebih responsif, LG berencana menggunakan sistem operasi yang telah terbukti bekerja dengan baik di platform mobile kedalam jajaran smart TV. Sistem operasi tersebut adalah webOS, yang dibeli LG dari Hewlett-Packard (HP) pada Februari 2013 lalu. Dikutip dari The Wall Street Journal, LG dikabarkan akan memamerkan televisi yang terhubung dengan internet, dengan webOS sebagai sistem operasinya, di ajang Consumer Electronics Show pada Januari 2014 ini di Las Vegas, Amerika Serikat. Sumber menyatakan sistem operasi tersebut akan mempertahankan sistem antarmuka â&#x20AC;&#x153;kartuâ&#x20AC;? khas webOS. Antarmuka tersebut mirip dengan tumpukan pop-up yang memungkinkan pengguna menavigasi beragam aplikasi yang tadinya digunakan dalam perangkat webOS buatan HP.

Peluncuran smart TV dengan webOS ini memang belum memiliki tanggal peluncuran yang pasti. Namun LG dikatakan memiliki rencana untuk menanamkan sistem operasi tersebut pada produk elektronik konsumer lain yang mereka buat. Selain LG, rivalnya Samsung juga tengah mengembangkan sistem operasional untuk produk smart TV. Samsung diberitakan berencana untuk menggunakan Tizen di smart TV-nya. Tizen adalah sistem operasi yang merupakan hasil kerjasama dengan Intel.*** Sumber: Kompas Tekn0; Gambar: techspot.com 84 | Shift Issue I | 2014

Solace Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Taiichi Ohno)

Books Buku klasik yang ditulis oleh Taiichi Ohno, penggagas Toyota Production System dan Lean Manufacturing, memberikan gambaran akan pemikiran seorang jenius yang amat disiplin dan kreatif dalam mengaplikasikan idenya. Merupakan kombinasi dari pengetahuan dan pengalamannya dengan analisa yang amat teliti mengenai produksi Lean yang dilakukan Toyota, buku ini menjelaskan bagaimana konsep Lean bisa meningkatkan setiap aktifitas produksi yang dilakukan.

Penjelasan historis dan filosofis dari konsep just-in-time dan Lean Manufacturing akan memberikan gambaran yang jelas dan tepat bagi mereka yang ingin mulai mempelajari metode produksi yang dianut oleh Toyota tersebut. Di level yang lebih praktis, buku ini akan memberikan inspirasi dan instruksi bagi mereka yang ingin meningkatkan efisiensi dengan eliminasi waste. Buku ini juga mendapatkan rating yang sangat baik di Amazon.com dan dianggap sebagai salah satu “buku yang sangat mudah dibaca dan dipahami”.***

The Cuckoo’s Calling atau Dekut Burung Kukuk dalam versi terjemahannya, dinilai sebagai salah satu novel krimimal klasik paling indah yang menjadi hadiah tahun baru dari seorang novelis debutan, Robert Galbraith. Sebagai buku perdana dari seorang penulis tak terkenal, buku ini telah menerima pujian luar biasa dari pembaca maupun kritikus. Uniknya, salah seorang pembaca di Amazon sempat menuliskan bahwa, “Buku ini benar-benar ditulis dengan sangat baik hingga aku menyangka bahwa beberapa tahun kemudian kita akan mendengar bahwa sang penulis merupakan nama samaran dari seorang penulis terkenal.”

The Cuckoo’s Calling (Robert Galbraith)

Novel ini menceritakan tentang sepak terjang detektif Commoran Strike, dalam mengangani kasus kematian seorang supermodel, Lula Landry, yang jatuh dari balkon sebuah gedung. Polisi menetapkan kasus ini sebagai kasus bunuh diri, namun kakak tiri korban, John Bristow, meragukan hal itu dan meminta bantuan sang detektif untuk mengusut kasusnya. Strike sendiri seorang veteran perang yang memiliki luka fisik dan luka batin, dan sedang mengalami kekacauan dalam hidupnya. Dengan menangani kasus Landry, ia memang mendapatkan sedikit kelonggaran finansial, namun bahaya yang mengancam nyawanya ternyata jauh lebih besar.

Ketika membacanya, anda akan dibawa menyusuri lika-liku hubungan Landry dengan masing-masing anggota keluarga, dan memberikan gambaran mengenai sifat-sifat manusia yang menyatu dalam renyahnya jalan cerita buku ini. Jika anda menyukai kejutan yang indah dan mendebarkan khas cerita detektif, buku ini harus anda baca. Terjemahan dalam Bahasa Indonesia telah diterbitkan oleh Gramedia Pustaka Utama pada 21 Desember 2013 lalu. Lalu, siapa gerangan sosok Robert Galbraith yang melatar belakangi novel ini? Tak lain tak bukan, dialah sang pengarang novel Harry Potter yang legendaris, J.K. Rowling. “Aku berharap untuk menyimpan rahasia ini sedikit lebih lama. Karena menjadi Robert Galbraith adalah sebuah pengalaman yang membebaskan bagiku. Sangat menakjubkan bisa menerbitkan buku tanpa kehebohan ataupun harapan dari orang-orang, dan bisa menantikan reaksi tulus orang-orang melalui nama yang berbeda,” tutur Rowling kepada The Telegraph. Sebelum identitas Robert Galbraith terbongkar, buku ini hanya memiliki 20 resensi dari pembaca di Amazon.com. 24 jam setelah diketahui bahwa Rowling-lah penulis itu, Publishers Weekly mengabarkan bahwa The Cuckoo’s Calling kini bertengger di peringkat teratas Amazon. Kini waktu bermain petak umpet Rowling telah habis, dan ia kembali harus mengenakan jubah kebesarannya sebagai seorang penulis ternama dunia.***

2014 | Shift Issue I | 85

Solace Lebih Sehat, Bugar dan Bebas-Stress dengan Super-Food

Health

Flax seed

Chia seed Hidup di kota besar memberikan resiko tersendiri bagi Maca-Root powder kesehatan. Kesibukan, pola makan tidak teratur, kurang tidur, dan polusi udara bisa menjadi penyebab penuaan dini pada anda yang masih berusia produktif. Jika anda merasa rentan stress, mudah lelah, sering kembung atau memiliki masalah pencernaan, mungkin ini saatnya anda melakukan detoksifikasi alias pembersihan sistem pencernaan. Selain dengan memperbanyak konsumsi buah dan sayur, anda bisa menambahkan konsumsi beberapa jenis biji-bijian dan jenis rimpang tertentu. Biji-bijian yang sedang populer di Amerika Serikat dan Australia ini disebut sebagai super-food yang bisa membantu detoksifikasi dan memperbaiki sistem metabolisme manusia. Mereka adalah:

Biji Chia

Biji Chia atau chia seed adalah biji-bijian yang berasal dari tanaman perdu salvia hispanica yang tumbuh di Meksiko. Biji chia adalah bahan pangan suku Aztec, dan namanya memiliki arti â&#x20AC;&#x153;kekuatanâ&#x20AC;?. Konsumsi biji-bijian ini memang bisa memberikan energi yang lebih besar pada kita. Pasalnya, biji chia kaya akan omega-3, protein, zat besi, kalsium, magnesium, zinc dan serat. Kelebihan lainnya, biji chia adalah tipe bebas gluten dan baik untuk pengobatan pasien diabetes. Omega-3 yang terkandung didalam biji chia 8 kali lebih banyak daripada ikan salmon, dengan kadar kalsium 5 kali lebih banyak dari susu, dan zat besi 3 kali lebih banyak daripada bayam. Selain itu, biji chia bebas kolesterol dan tinggi anti-oksidan. Selain sebagai makanan diet dan detoksifikasi, biji chia baik untuk menyeimbangkan kadar gula darah, menjaga kesehatan kulit, rambut dan kuku. Lalu bagaimana cara mengkonsumsi biji chia? Salah satu opsinya adalah merendamnya didalam air hingga terbentul jeli dan mencampur biji yang sudah direndam kedalam jus, salad, sup atau makanan lainnya. Cukup satu sendok teh biji chia setiap hari untuk membuat anda lebih sehat.

Biji Flax

Biji flax atau flax seed adalah biji-bijian yang mirip dengan biji bunga matahari. Biji flax ini kaya akan omega-3 dan memiliki kadar serat tinggi sehingga mampu menekan kadar kolesterol dan lemak jahat. Biji flax merupakan sumber makanan alami yang mengandung asam lemak Omega 3 tertinggi di seluruh jenis makanan yang ada di muka bumi ini. Dalam 15 biji flax (2 sendok makan) terdapat 3 gram omega-3. Selain itu, biji flax mengandung 15 kali lipat omega-3 dibandingkan ikan salmon, dan tidak berkolesterol karena berasal dari sumber nabati. Biji flax juga merupakan salah satu tanaman yang paling kaya akan lignan, menyediakan lignan sampai 800 kali lebih banyak dibandingkan dengan makanan lain. Lignan adalah phytoestrogen - senyawa yang telah terbukti efektif melawan resiko kanker, terutama kanker payudara dan kolon. Biji flax dapat dikonsumsi mentah ataupun dimasak bersama makanan lain. Cukup membubuhkan dua sendok makan biji flax yang telah digilinh dalam makanan seperti bubur, sup, nasi, susu, jus buah, sereal, atau makanan lainnya, anda sudah bisa merasakan manfaat superfood ini.

Bubuk Maca-Root

Maca-Root adalah sejenis ginseng dari Peru, yang baik untuk meredakan stress, memperlambat proses penuaan, meningkatkan fungsi otak dan mengurangi gejala pre-menstruatuion syndrome. Akar ini juga baik untuk meingkatkan stamina dan fungsi reproduksi. Untuk mengkonsumsinya, anda bisa menambahkan seperempat atau setengah sendok teh bubuk maca-root bisa kedalam jus, kopi atau teh.*** 86 | Shift Issue I | 2014

Music & Movie

Solace MOVIE

Robocop

Film Robocop ini berlatar tahun 2028. Perusahaan konglomerat multinasional OmniCorp merajai era teknologi robot di dekade tersebut. Di beberapa negara, robot-robot mereka telah digunakan untuk keperluan militer selama bertahun-tahun. Pembelian robot telah memberikan keuntungan milyaran dolar bagi perusahaan tersebut. Kini OmniCorp ingin membawa teknologi robotnya yang kontroversial itu lebih dekat dengan kehidupan manusia. Kesempatan emas itu datang ketika Alex Murphy (Joel Kinnaman), seorang suami dan ayah yang baik, polisi yang brilian, terluka parah dalam tugasnya di Detroit. OmniCorp mengubahnya menjadi polisi manusia setengah robot. Penemuan RoboCop oleh OmniCorp membawa keuntungan besar bagi perusahaan, namun mereka melupakan satu hal: masih ada manusia dalam sebuah mesin yang berjuang menegakkan keadilan. Film garapan Jose Padilha ini akan rilis pada 12 Februari, dan menawarkan efek dan grafis yang lebih superior dibanding pendahulunya.

300: Rise of an Empire

Seperti biasa, 300 hadir dengan detail dan efek yang luar biasa, khususnya dalam penggambaran perang yang pecah di lautan. Film 300: Rise of an Empire menyajikan cerita tentang peperangan yang terjadi di lautan antara Themistocles dan perwira laut Xerxes dan Artemesia. Film epik ini menyajikan cerita peperangan antara jenderal Yunani Themistocles (Sullivan Stapleton) yang mencoba menyatukan seluruh Yunani dengan memimpin peperangan. Dalam misinya, Themistocles harus berhadapan dengan pasukan Persia yang dipimpin oleh manusia setengah dewa, Xerxes I (Rodrigo Santoro) komandan angkatan laut Persia yang menyimpan dendam pada Yunani, dan dan Artemesia I (Eva Green) dari Caria. Jika anda menggemari film kolosal dengan sedikit bumbu romansa, maka film garapan sutradara Zack Snyder yang juga direktur film 300 dan Man of Steel ini akan menghibur anda. Nantikan rilisnya pada 7 Maret 2014 mendatang.

MUSIC

Head or Heart – Christina Perri

Penggemar Chistina Perri boleh senang dengan rencana rilis album kedua penyanyi asal Philadelphia, AS ini. Album yang akan dirilis pada 11 Maret 2014 ini berjudul Head or Heart. Perri telah merilis single pertama yang akan menjadi bagian dari album keduanya ini, “Human” pada 30 Desember lalu. Single yang memiliki banyak unsur balada dan piano akan disusul dengan single kedua, berjudul “I Believe”. Dalam album keduanya, Perri bekerjasama dengan Ed Sheeran dalam lagu yang berjudul “Be My Forever”. Buat anda yang kangen dengan musikmusik alternative pop dengan sentuhan ballad dan piano rock, bolehlah menambahkan album ini sebagai koleksi.*** 2014 | Shift Issue I | 87

Solace

Food

Columbus Café

Relax. Romance. Lounge. Ada yang berbeda di Dermaga Hati, Ancol. Sebuah café mungil dengan jajaran meja dan kursi kayu, dinaungi tenda putih berdiri di tengah dermaga, seolah mengundang saya untuk duduk dan menikmati suasana pantai yang tenang di dermaga yang terkenal sebagai tempat paling romantis di Ancol itu. Columbus Café namanya. Columbus Café yang dikelola oleh PT. Seabreez Indonesia memang baru saja diresmikan pada Desember lalu. Namun Café yang berada di tengah dermaga yang menjorok ke laut ini sangat direkomendasikan untuk masuk dalam daftar tempat hang-out favorit di Jakarta. Café semi-outdoor ini menawarkan suasana yang santai dan romantis, untuk dinikmati berdua pasangan atau bersama keluarga dan teman. Duduk di salah satu meja kayu di tepi dermaga, menikmati angin sepoi-sepoi dan pemandangan sunset di pantai, sambil menyesap minuman segar pasti akan membuat anda rileks dan melupakan sejenak rutinitas harian.

Bagaimana dengan varian menu yang ditawarkan? Jangan khawatir, Columbus Café memiliki beragam menu yang akan memuaskan selera anda. Salah satu andalan mereka adalah Vietnam Drip Coffe, sejenis kopi tetes khas Vietnam yang diramu dengan biji kopi yang didatangkan langsung dari Sumetera, yaitu Kopi Sidikalang. Citarasa kopi yang kuat dan nikmat, berpadu dengan susu yang creamy. Untuk makanan, Columbus Café memiliki berbagai menu roti bakar dengan berbagai topping di atasnya. Salah satu favorit saya adalah roti bakar Green Ocean View, dengan topping ikan tuna, mayonnaise, keju mozzarella, selada, tomat dan mentimun. Segar!***

Columbus Café Ancol Dermaga Hati, Taman Impian Jaya Ancol. Facebook: ColumbusCaféSBI Twitter: @ColumbusCaféSBI

88 | Shift Issue I | 2014

Solace

The View

Perbaiki atau Hilangkan? Oleh Suwandi Chief Executive Majalah Shift dan Direktur SSCX International. Suatu hari, seorang teman menceritakan sebuah lelucon tentang seorang polisi. Dalam ceritanya, adalah petugas polisi yang menghampiri seorang pria yang sedang menumpuk batu di tengah jalan. Polisi bertanya, “Untuk apa kamu menumpuk batu-batu ini di tengah jalan?”

Pria itu mengangkat kepala, menghentikan pekerjaannya, dan dengan serius menjawab, “Batu-batu ini bisa jadi tempat lampu, Pak!”

“Untuk apa kamu membuat tempat lampu?” tanya polisi dengan heran. Si pria menjawab dengan yakin, “Ya supaya kalau malam kendaraan bisa melihat batu-batu ini dan tidak menabraknya, Pak!”

Lelucon ini mengingatkan saya kepada salah satu kalimat Peter Drucker: “Nothing is less productive than to make more efficient what should not be done at all.” Artikel ini saya tulis setelah mengikuti satu sesi review dan presentasi dalam proyek problem solving di perusahaan klien SSCX. Dalam salah satu proyek SSCX yang menurut saya paling menarik dan menantang itu, CEO perusahaan terlibat aktif pada sesi review ini.

Pada salah satu sesi, seorang problem solver menyampaikan bahwa ia membutuhkan semacam pembungkus dari plastik untuk mencegah cipratan minyak pelumas. CEO yang brilian itu memberi salah satu pertanyaan provokatif yang mengubah arah diskusi, “Apakah ada alat substitusi yang tidak membutuhkan minyak pelumas?”

Dapatkah Anda melihat perbedaannya? Kadang kita sibuk memikirkan solusi untuk masalah yang kita hadapi. Padahal, masalah tersebut sebaiknya tidak diperbaiki. Alih-alih memberikan solusi perbaikan, seharusnya kita mengambil langkah untuk langsung menghilangkannya. Mengapa? Karena kadang proses yang mendatangkan masalah tidak memberikan value sama sekali pada hasil akhir proses. Seringkali kita mudah terpancing untuk menuntaskan masalah yang ada, tanpa benar-benar memikirkan apakah masalah tersebut sebenarnya bisa dituntaskan dengan mengganti cara atau langkah kerja. Kita sebenarnya dapat mulai melakukannya dengan menambahkan satu pertanyaan sebelum masuk kepada aktifitas problem solving tersebut, yaitu: Masalah apa yang sedang kita hadapi?*** 90 | Shift Issue I | 2014

Learn to see your data.

UCL=49.72

X=34.25

LCL=18.78

e-learning for statistics

Minitab and its partners provide customers with exceptional sales and service. Find the representative nearest you at www.minitab.com/contacts