Shift essentials 2014 01

ISSUE 1 - MMXIV

www.shiftindonesia.com @MajalahShift

LEARNING SUPPLY CHAIN STUDI KASUS LOGISTIK PERANG

Waspada!

8 Waste Mematikan di Proses Logistik Anda 8 Prinsip Utama Lean Supply Chain Data Collection Plan untuk Perbaikan di Lini Produksi SHIFT light // Issue 1 // 2014

1

www.sscxinternational.com

Lean Manufacturing

Six Sigma Total Productive Maintenance

Consulting and Training

Bolder Result Menara Rajawali, 8 Floor Jl. Mega Kuningan Lot 5.1 Jakarta 12950

+6221 576 3020

2

1 // 2014 +6221 576 SHIFT 3019 light // Issue info@sscx.asia

Specials COVER STORY

LESSONS FROM NORMANDY KETIKA STRATEGI LOGISTIK JADI PENENTU KEMENANGAN

Invasi Normandia, dengan kode nama “Overlord”, adalah sebuah operasi pendaratan yang dilakukan pasukan Sekutu saat Perang Dunia II pada tanggal 6 Juni 1944.

Hingga kini, Invasi Normandia merupakan invasi laut terbesar dalam sejarah, dengan hampir tiga juta tentara menyeberangi Selat Inggris dari Inggris ke Perancis yang diduduki oleh tentara Nazi Jerman.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

3

Specials COVER STORY

“

Pada akhir Juni, sebanyak lebih dari 289.827 ton persediaan telah didaratkan dan dibongkar di pantai-pantai Normandia.

Jumlah tersebut terus bertambah: 11.590 pesawat tempur dikerahkan untuk memfasilitasi pendaratan. Pada D-Day, pasukan Sekutu menerbangkan 14.674 pesawat sortie, dan 127 diantaranya hilang.

2.365 pesawat dan 867 glider dari RAF (Royal Air Force) and USAAF (U.S. Army Air Corps), juga diterjunkan.

prediksi para komandan militer nampak menjanjikan; 6 Juni 1944 dinilai sebagai tanggal yang tepat sebagai D-Day, dan para jendral mengumumkan penundaan pergerakan pasukan selama 24 jam.

Pertempuran yang telah direncanakan Sekutu selama berbulan-bulan akan segera dimulai.

D-Day dibuka dengan pendaratan parasut dan glider pada dini hari, serangan udara dan artileri laut, dan pendaratan amfibi pagi hari, pada 6 Juni 1944. Pertempuran untuk menguasai Normandia berlanjut selama lebih dari dua bulan, dengan tujuan menembus garis pertahanan Jerman dan menyebar dari pantai yang sudah dikuasai Sekutu. Invasi ini berakhir dengan dibebaskannya Paris, dan jatuhnya kantong Falaise pada akhir Agustus 1944.

Persiapan Perang Dunia II yang diawali dengan invasi Perancis, telah dimulai 2 tahun sebelum Operasi Overlord terjadi.

Sejak Januari 1942 hingga Juni 1944, Amerika Serikat telah memberangkatkan lebih dari 17 juta ton kargo menuju Britania Raya. Kargo tersebut lengkap berisi kebutuhan perang, mulai dari logistik, suplai, peralatan, hingga 800.000 pint persediaan darah, 125 juta peta, Mulberry Harbour (pelabuhan buatan), jaringan rel cadangan, rokok, serta sikat gigi untuk memenuhi kebutuhan Operasi Overlord.

Persiapan Logistik Menjelang Invasi Amukan badai mengaduk lautan dan menghempaskan tanah. Ketika awan hitam tebal dan hujan deras mengguyur kemahkemah pasukan yang tersaput bayangbayang, para komandan perang Amerika dan Inggris tidak punya pilihan lain selain menunda invasi paling tidak untuk sehari.

Hari itu tanggal 4 Juni 1944, dan dua hari berikutnya akan menjadi hari terjadinya salah satu invasi terbesar dalam sejarah.

Invasi amfibi – dimana tentara akan bergerak melalui air sebelum mencapai daratan – tidak memungkinkan armada laut untuk berlayar; belum. Namun

Untuk melancarkan jalannya invasi ini, Sekutu mengembangkan banyak peralatan khusus. Mayor-Jenderal Percy Hobart ditugaskan untuk memimpin pengembangan kendaraan lapis baja khusus. Kendaraan-kendaraan ini, yang dijuluki Hobart’s Funnies, antara lain Sherman Duplex Drive (tank yang dapat “berenang” di air), tank pembersih ranjau, tank pembuat jembatan, tank pembuat jalanan, dan tank khusus untuk menghancurkan gedung beton.

Pengetesan kendaraan-kendaraan ini dilakukan di Kirkham Priory di Yorkshire, SHIFT light // Issue 1 // 2014

4

Specials COVER STORY

Inggris. Selain kendaraan lapis baja, dibuat juga dua pelabuhan buatan Mulberry Harbour (pelabuhanbuatan) agar bisa mendatangkan persediaan secara cepat. Pelabuhan buatan ini diperlukan karena tidak tersedianya pelabuhan laut dalam di pantai-pantai Normandia yang akan dijadikan tempat pendaratan. Untuk mengirimkan bahan bakar dari Inggris, Sekutu menjalankan Operasi PLUTO (Pipe Line Under The Ocean), yaitu jalur pipa bawah laut.

Penyerangan Lima Pantai di Normandia Tentara sekutu terbagi menjadi 5 bagian dengan tugas yang berbeda – 3 pasukan Inggris dan 2 pasukan Amerika. Kelimanya berlabuh pada tanggal 6 Juni 1944 di

Persiapan keberangkatan pasukan Sekutu di pelabuhan Inggris di Brixham, 1 Juni 1944.

lima pantai di Normandia: Omaha, Utah, Gold, Juno dan Sword. Penyerangan ini diberi kode “Neptune”. Selain di lima pantai tersebut, pasukan tentara “fiktif” juga berlabuh di Dover, membuat pasukan Jerman percaya bahwa disanalah pusat penyerangan akan terjadi.

Di Omaha dan Utah, yang menjadi tempat berlabuh pasukan Amerika, hanya 6.614 ton kargo yang berhasil terkirim selama tiga hari pertama, dari rencana semua yaitu 24.850 ton. Hal ini mengindikasikan kesulitan yang dihadapi terkait operasi pemasokan di pantai. Segala kebutuhan logistik, termasuk makanan, obat-obatan, pakaian, alat kesehatan, alat transportasi, hingga surat registrasi penguburan diangkut oleh 12 unit quartermaster yang datang bersama pasukan tentara.

Saat itulah pasukan sekutu memulai penyerangan di pantai-pantai Normandia.

Pasukan “fiktif” yang ada di Dover, ditambah dengan pengeboman melalui udara di atas Calais membuat pasukan Jerman yakin bahwa disanalah pusat penyerangan sekutu berlokasi. Para jenderal Jerman-pun memerintahkan untuk menumpuk persediaan dekat Calais, sementara Normandia tidak mendapat bagian persediaan dan penjagaan yang memadai.

Seiring turunnya malam, pada 5 Juni 1944, angkatan udara Amerika Serikat dan Inggris memulai operasi militernya.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

5

Specials COVER STORY

Mereka telah mencapai perbatasan dalam semalam dan mengamankan jalur menuju pantai yang akan dilalui pasukan Sekutu.

Meskipun ribuan tentara tidak berhasil mencapai area target, namun mereka mampu mengambil alih area-area penting dalam persiapan untuk serangan utama.

Sebelum serangan darat dilakukan, pesawat bomber mulai melancarkan serangan intens di kelima pantai

FLASH FACTS

Walaupun terkejut, Jerman melancarkan perlawanan yang berani. Beberapa pantai jatuh ke tangan Sekutu dengan mudah, beberapa yang lain sulit ditaklukkan hingga memakan banyak korban luka dan meninggal. Pantai-pantai dipenuhi oleh pagar penghalang dan ranjau, sehingga manuver serangan menjadi sulit. Akhirnya, pasukan Sekutu menang tipis, dan mereka berhasil menguasai seluruh pantai saat malam menjelang. Untuk mencapai hasil ini, lebih dari 9000 korban jatuh dari kedua pihak.

Hasil Operasi Logistik Sekutu pada akhir Juni 1944:

629.051

tentara mencapai Normandia

95.000

unit kendaraan mendarat

289.827

ton persediaan terkirim.

1944, dan asap peperangan perlahan menipis, pasukan Jerman di pantaipantai Normandia melihat pemandangan yang begitu menakjubkan. Sejauh mata memandang, Selat Inggris dipenuhi oleh segala jenis kapal; mulai dari cruiser, carrier, hingga destroyer. Inilah armada laut terbesar sepanjang sejarah, yang terkumpul di satu tempat; ribuan kapal perang dan kapal pengangkut prajurit mendekati pantai. Lebih dari tiga juta prajurit siap menyerbu.

Mulberry harbour, pelabuhan buatan yang digunakan Sekutu selama invasi Normandia.

Normandia pada waktu fajar. Walau demikian, tetap saja pasukan Jerman menganggap serangan ini hanya pengalihan bagi serangan utama di Calais, dan mereka berasumsi serangan tidak akan dilakukan dalam hujan badai.

Ketika matahari terbit pada 6 Juni

Walaupun jumlah korban tewas sangat besar, pada tanggal 7 Juni, jelas terlihat bahwa invasi Sekutu atas Normandia telah sukses. Persiapan logistik yang dilakukan dengan cermat berbulan-bulan sebelumnya telah membuahkan hasil.

Begitu pasukan Sekutu berhasil mengambil alih pantai-pantai Normandia, mereka harus bersiap kembali menerima SHIFT light // Issue 1 // 2014

6

Specials COVER STORY

“Hingga September, pasukan AS mendapatkan dukungan persediaan dalam jumlah besar melalui pantai, namun pantai-pantai AS tidak bisa diandalkan setelah 1 Oktober karena masalah cuaca. AS memiliki pelabuhan Cherbourg, yang bisa menangani sekitar 20.000 ton sehari; namun jumlah ini tidak mencukupi, dan letaknya cukup jauh dari garis depan. Pelabuhan di Le Havre, Rouen, dst... mengalami kerusakan parah dan tidak dapat berfungsi, dan pelabuhan penghubung sejenisnya yang tersedia harus dilindungi untuk kepentingan Inggris sebagai prioritas utama.�

- Surat dari Jenderal William Whipple, Jr. (AS) mantan Kepala Bagian Logistik G-4 kepada Brigadir Jenderal A. Salet, Komandan Army War College.

persediaan, peralatan, dan pasukan yang dibutuhkan untuk mempertahankan kekuatan invasi. Kembali, kecakapan dalam mengatur strategi logistik diperlihatkan disini. Pembahasan selanjutnya akan memaparkan secara detail mengenai operasi logistik, beberapa bulan sebelum dan setelah D-Day di Normandia.

persediaan yang datang melebihi kapasitas Mulberry, sisa persediaan dibongkar muat dengan operasi logistik di darat.

Masalah Bongkar Muat di Pelabuhan Pengiriman persediaan bagi pasukan Inggris pada Operasi Overlord tidak hanya bersaing dengan operasi tempur lainnya di kancah peperangan Eropa, namun juga terhambat oleh keterbatasan jumlah persediaan yang dapat ditangani oleh pelabuhan-pelabuhan Inggris. Sejak Desember 1943, kiriman persediaan berdatangan secara rutin menuju Britania Raya. Pada Juli 1944, lebih dari dua juta ton persediaan telah tiba di Britania Raya. Kondisi ini semakin membatasi kemampuan pelabuhan dalam menyimpan dan memproses persediaan. Persediaan dan senjata yang dipersiapkan untuk dikirim ke Perancis tidak bisa dibongkar muat dengan cepat untuk mengakomodir persediaan yang baru datang; disinilah pasukan sekutu mengalami kebuntuan.

Ketika operasi logistik telah rampung, 56.200 ton persediaan makanan, obatobatan, dan keperluan lainnya, 20.000 kendaraan, dan 180.000 prajurit tiba di pantai Omaha dan Utah setiap harinya.

Jumlah tersebut hanya setengah dari jumlah persediaan, hampir dua pertiga jumlah kendaraan, dan seluruh prajurit yang telah dijadwalkan untuk tiba setiap hari. Setelah pantai dikuasai, dua Mulberry Harbour diderek melalui Selat Inggris dan selesai dirakit pada D+3, yaitu 9 Juni. Satu buah dibuat di Arromanches oleh pasukan Britania Raya, dan satu lagi di Pantai Omaha oleh Amerika Serikat.

Kinerja pasukan Amerika meningkat dengan cepat sejalan dengan perkembangan situasi. Pada 11 Juni 1944, seluruh area hingga Sungai Aure telah jatuh dibawah kendali V Corps. Ketika fasilitas pelabuhan di at Cherbourg, Le Havre, Rouen, dan Antwerp (Belgia) telah diamankan, aktivitas re-supply dan operasi staging seluruhnya menggunakan Mulberry dan operasi logistik di darat.

Fasilitas docking di Perancis adalah faktor penting untuk memungkinkan bongkar muat persediaan dan senjata dengan cepat. Mulberry digunakan untuk menerima berton-ton persediaan dan peralatan yang dibutuhkan untuk melancarkan invasi. Ketika jumlah

Pada tanggal 19 Juni, sebuah badai menunda kegiatan pengiriman persediaan dan menghancurkan pelabuhan buatan di Pantai Omaha. Ketika itu, Britania Raya sudah mendaratkan 314.547 orang, 54.000 kendaraan, dan 102.000 ton persediaan. Sementara Amerika Serikat SHIFT light // Issue 1 // 2014

7

Specials COVER STORY telah mendaratkan 314.504 orang, 41.000 kendaraan, dan 116.000 ton persediaan.

Pada akhir Juni, sebanyak lebih dari 289.827 ton persediaan telah didaratkan dan dibongkar di pantaipantai Normandia. Namun, kekurangan persediaan masih terjadi karena persediaan tidak bisa dibongkar muat dengan cukup cepat di pelabuhanpelabuhan Inggris, dan kapal tidak bisa melakukan ekspedisi dengan cukup cepat untuk memenuhi kebutuhan pasukan yang ada.Untuk mengatasi masalah ini, persediaanpun dikirim langsung dari Amerika Serikat ke Normandia.

Di Normandia, persediaan ditimbun di pelabuhan dan pantai, sebelum diangkut dengan truk menuju garis depan. Di awal Agustus, pelabuhan di Cherbourg telah dibuka, sehingga

“

Operasi logistik selama Perang Dunia II adalah sebuah proses inisiatif dan eksperimen yang terus-menerus untuk menemukan sistem logistik yang tepat di lingkungan yang tepat. persediaan dan perlengkapan dalam jumlah besar – lebih dari 20.000 ton perhari – dapat diturunkan dan diangkut oleh truk dan kereta api.

Masalah bongkar muat di pelabuhan memicu masalah utama lain di sisi logistik: menggerakkan persediaan dari pelabuhan menuju pasukan di garis depan.

Pergerakan Logistik Perang Ketika pasukan AS dan Inggris berhasil menembus perbatasan dan mulai beroperasi di medan perang terbuka, jalur persediaan-pun memanjang dan aktivitas memasok persediaan menjadi lebih sulit.

Pada Agustus dan September 1944, pasukan logistik mengatur sistem ekspedisi ekspres melalui jalan darat dan udara.

Mereka mengangkut makanan, bahan bakar, amunisi, material pagar pembatas, persediaan medis, dan peralatan menuju unit-unit di garis depan. Pengangkutan ini dilakukan dengan cepat melalui udara, lintasan kereta api, dan jalan-jalan. Bensin dan amunisi merupakan setengah dari

kebutuhan persediaan harian.

Pengiriman persediaan melalui udara membantu pasukan udara dan operasi logistik darurat, namun sebagian besar persediaan dikirim menggunakan truk dan kereta api. Seiring jalannya perang, efisiensi pengiriman udara semakin membaik, begitu juga dengan jalur darat.

Namun, pengiriman melalui parasut udara berkurang secara dramatis dengan diluncurkannya misi darurat untuk mengirim persediaan kepada 500.000 tentara Amerika yang berada di Ardennes.

Setelah Februari dan Maret 1945, transportasi udara lebih banyaj digunakan untuk mengirimkan obat-obatan dan bahan bakar.

Beberapa pasukan mengalami kekurangan persediaan, karena kemampuan jalur transportasi yang terbatas. Pada akhir Agustus 1944, 90 hingga 95 persen dari seluruh persediaan masih berada di depotdepot di pantai-pantai Normandia, hampir 300 mil dari garis depan. Untuk mengatasi SHIFT light // Issue 1 // 2014

8

Specials COVER STORY

kekurangan persediaan ini, para ahli logistik perang membuat sistem prioritas berdasarkan jumlah persediaan yang dapat diangkut oleh truk dan kereta api, bukan pada pasukan yang mendapat prioritas.

Kelangkaan Bahan Bakar dan Amunisi Bahan bakar minyak adalah sumber kehidupan bagi mesin-mesin perang.

Pada pertengahan September 1944, Pasukan Pertama dan Ketiga mengalami masalah bahan bakar yang kritis, bukan karena kekurangan bahan bakar di pelabuhan, tapi lebih karena kurangnya kendaraan yang mengangkut persediaan bahan bakar tersebut. Sebagai solusinya, Sekutu mengadakan operasi PLUTO, yaitu membangun jalur pipa untuk menyalurkan bahan bakar sejauh 140 mil dari pantai dan pelabuhan Cherbourg. Ketika bahan bakar telah mencapai akhir dari jaringan pipa, bahan bakar tersebut diangkut dengan truk-truk ke garis depan. Solusi ini untuk sementara mampu mengatasi masalah persediaan bahan bakar.

Namun, pada 9 September, seiring dengan pergerakan tentara Sekutu, konsumsi bahan bakar harian melebihi kapasitas pengiriman. Sebelumnya telah diusulkan untuk menggunakan sistem konsumsi terjadwal, namun sayangnya penjadwalan dianggap tidak perlu sehingga bahan bakar yang berhasil mencapai garis depan langsung digunakan oleh pasukan.

Peningkatan frekuensi penggunaan dan kurangnya truk pengangkut menjadi

penyebab utama masalah kekurangan bahan bakar. Namun, kekurangan bahan bakar hanya salah satu dari kekurangan yang kritikal di kancah Eropa. Kekurangan lain yang sangat berpengaruh adalah kekurangan amunisi.

Amunisi adalah persediaan tersulit di medan perang karena tipenya yang sangat bervariasi dan konfigurasinya yang beragam. Amunisi tiba dalam jumlah besar, dalam part-part yang terpisah dan dimuat dalam truk dengan konfigurasi yang dapat memaksimalkan ruang yang tersedia.

Masalah seperti kekurangan jumlah truk, masalah rata-rata jumlah yang dikonsumsi, kekurangan artileri, dan kapasitas produksi di Amerika Serikat yang tidak mampu memenuhi kebutuhan melengkapi masalah persediaan amunisi di Normandia.

Pada pertengahan September, pasukan Sekutu menghadapi masalah kekurangan amunisi yang serius dan mulai melakukan penjatahan terhadap amunisi 155-mm howitzer dan 81-mm mortar bagi pasukan tempur. Seiring berlangsungnya perang, kebutuhan artileri bagi pasukan dan pertempuran terus berubah sehingga prediksi kebutuhan persediaan menjadi sulit dilakukan.

Pasukan mengatasi masalah ini dengan menetapkan required supply rate dan combat supply rate. Required supply rate adalah jumlah amunisi yang dibutuhkan seorang komandan untuk menjalankan SHIFT light // Issue 1 // 2014

9

Specials COVER STORY

operasi tempur tertentu. Sementara, combat supply rate adalah jumlah amunisi yang dapat dipenuhi oleh sistem logistik.

Mengatasi Kekurangan Persediaan Walaupun pengadaan persediaan makanan, air, bahan bangunan, dan pakaian bagi pasukan di garis depan lebih mudah dibanding pengadaan bahan bakar dan amunisi, pakar logistik Perang Dunia II mengalami masalah dengan mempertahankan stok persediaan.

Menyediakan makanan panas bagi prajurit di garis depan menyita banyak waktu, dan sangat sulit untuk menyediakan suplai bagi pasukan yang sedang dalam pergerakan.

Bagaimanapun, makanan panas adalah pendongkrak moral yang sangat efektif dalam peperangan, baik dulu ataupun sekarang. Kesulitan terbesar adalah transportasi yang terbatas. Sangat sulit untuk memastikan pergerakan persediaan bahan bangunan ketika opsi transportasi yang ada tidak cukup bahkan untuk mengangkut amunisi dan bensin.

Tantangan pada penyediaan pakaian bahkan lebih kompleks; mulai dari perancangan, pengembangan, produksi, hingga masalah keterbatasan fasilitas transportasi. Distribusi pakaian musim dingin bagi pasukan tertunda karena unit-unit di garis depan tidak menginformasikan jumlah kebutuhan secara tepat, karena jenis pakaian ini tidak diprioritaskan dalam pemesanan.

“

Operasi logistik di dunia militer bagaikan sebuah versi ekstrim dari operasi logistik di dunia industri komersil.

Setelah bulan Oktober, sudah terlambat untuk mengirim pakaian musim dingin bagi prajurit untuk menghadapi cuaca dingin bulan Desember dan Januari. Pesanan selimut-pun tidak memperhitungkan kebutuhan warga sipil, tawanan perang, dan pasukan sukarelawan Perancis. Akibatnya, terjadi

defisit hingga hampir satu juta lembar selimut pada musim dingin tahun 1944.

Operasi logistik selama Perang Dunia II adalah sebuah proses inisiatif dan eksperimen yang terus-menerus untuk menemukan sistem logistik yang tepat di lingkungan yang tepat. Ketika para pakar logistik perang menemukan hambatan di level sterategis, mereka mengatasinya secepat sistem komunikasi mereka dapat merespon.

Di level operasional, inisiatif logistik, termasuk Mulberry yang berperan sebagai dermaga bantuan, jalur-jalur pipa untuk menyalurkan bahan bakar, dan “Red Ball Express�, dijalankan untuk mengangkut persediaan logistik ke garis depan. Sebuah pusat penyimpanan di pantai telah dibuat untuk menumpuk persediaan.

Pusat penyimpanan ini berupa rangkaian gudang yang didirikan di sepanjang 300 mil rute pasokan. Secara serentak, moda transportasi jalur udara, truk, kereta api, dan jalur pipa digunakan untuk memasok persediaan di medan perang.

What’s the Point?

Pelajaran dari Strategi Logistik di Dunia Militer Operasi logistik dalam peperangan, Perang Dunia II, Perang Korea, Perang Vietnam dan Perang Teluk berjalan dengan metodologi yang sama: amankan pelabuhan, dirikan SHIFT light // Issue 1 // 2014

10

Specials COVER STORY Red Ball Express “Red Ball Express” adalah kode nama untuk rute konvoi truk yang terbentang dari St. Lo di Normandia, bergerak ke Paris, dan berakhir di perbatasan timur laut Perancis. Rute ini ditandai dengan bola-bola merah. Pasukan Transportasi menciptakan sistem operasional truk besar-besaran ini pada 21 Agustus 1944.

Truk-truk yang mengangkut persediaan ini mulai diberangkatkan mulai 26 Agustus dan terus berlanjut hingga 82 hari. Rata-rata pengiriman per-harinya adalah 900 truk yang dipenuhi muatan, menyusuri rute Red Ball. Selama mengemudi, para supir diperintahkan untuk memantau jarak pandang sejauh 55 meter ke depan, dan menjaga kecepatan truk 40 km/jam.

Ketika program ini selesai pada pertengahan November 1944, pengemudi truk Red Ball telah mengirimkan 412.193 ton makanan, bensin, minyak, pelumas, amunisi, dan persediaan penting lainnya.

pusat-pusat penyimpanan, lalu kirimkan persediaan ke garis depan dengan cara seefisien mungkin. Bahkan pada masa modern ini, strategi pertama yang dibuat para panglima perang adalah mengumpulkan persediaan, lalu membangun kekuatan diatasnya.

Sebagai perbandingan dengan dunia industri komersil, prajurit di dunia militer adalah pelanggan yang selalu menunggu pasokan produk: amunisi, makanan, air, obat-obatan dan bahan bakar bagi tank dan kendaraan perang lainnya.

“Prajurit dapat terbunuh dengan mudah ketika mereka kehabisan bahan bakar atau amunisi,” kata William Pagonis, seorang veteran yang menangani urusan logistik di Perang Teluk. Berbeda dengan ketika sebuah butik pakaian kehabisan stok, mereka bisa segera memesannya dan dampaknya mungkin masih dapat ditolerir. “Jika saya menjalankan bisnis toko baju, saya masih punya waktu untuk menentukan reaksi,” tambahnya.

Menurut ahli logistik militer, supply chain di dunia militer dapat dibagi menjadi tiga jenis: yang pertama adalah supply chain yang bergerak cepat dengan volume rendah. Jenis ini mengangkut komoditas fast-moving, seperti makanan, obat dan pakaian. Di dunia komersil, jenis supply chain ini dimiliki toko ritel seperti Carrefour atau Lotte Mart. Kedua, jenis supply chain yang mengangkut komponen

penting, seperti sistem persenjataan yang membutuhkan perawatan dan perbaikan di selang waktu tertentu. Di industri komersil, jenis supply chain ini dapat diwakilkan oleh Boeing dan Caterpillar. Jenis ketiga adalah deployment chain, dimana pasukan militer harus menggerakan tentara dan material dalam jumlah besar dalam waktu singkat dalam kondisi yang tidak tetap.

Tentu saja, jenis terakhir ini tidak memiliki pembanding di dunia industri komersil.

Transformasi struktur logistik harus dimulai dengan renovasi sistem-sistemnya, termasuk perbaikan pada transportasi dan infrastruktur, juga pasokan makanan, air, bahan bakar, amunisi, dan material lainnya. Kesimpulannya, untuk memiliki operasi logistik yang efisien, militer harus meringankan beban persediaan dan peralatan untuk memangkas waste, seperti transportasi logistik, pergerakan (mengangkat dan memindahkan barang), dan pada saat bersamaan meningkatkan ketahanan pasukan di medan perang (sustainability). Pada akhirnya, logistik memegang peranan penting untuk menentukan hasil akhir perang.

Seperti yang kita bisa lihat, operasi logistik di dunia militer bagaikan sebuah versi ekstrim dari operasi logistik di dunia industri komersil. Perhatian khusus pada sisi logistik meningkatkan kemungkinan memenangkan peperangan, seperti halnya kemungkinan memenangkan kompetisi bisnis di industri komersil.*** SHIFT light // Issue 1 // 2014

11

Think Manufacturing Productivity Think FTX

FREE Trial log on

info@ftx.asia

XL is a remarkable tool for improving manufacturing productivity. It snaps onto your existing lines and processes and immediately delivers real-time manufacturing performance data to all levels of your company – Strategic, Tactical, and Operational.

www.ftx.asia

SHIFT light // Issue 1 // 2014

12

Specials COVER STORY

7 waste, atau kini sering dilengkapi menjadi 8 waste, yang selama ini dikenal luas dan terjadi pada proses manufaktur, nyatanya juga ditemukan dalam proses logistik atau supply chain, dan menyebabkan kerugian finansial yang tidak sedikit.

Deadly Waste in Logistic

Mengenal Sumber-Sumber Kerugian dalam Proses Logistik Perusahaan

Mungkin anda pernah mendengar prinsip “Anda tidak akan bisa menciptakan sesuatu dari ketiadaan�? Menurut beberapa pendapat, sumber daya merupakan sesuatu yang mutlak diperlukan untuk mencapai sesuatu, besar atau kecil.

Namun, masalah berdatangan ketika kita mulai menggunakan sumber daya dengan cara-cara yang kontra-produktif.

Masalah yang timbul dalam proses logistik seringkali disebabkan oleh kesalahan dalam memanfaatkan sumber daya; menggunakan sumber daya secara tidak produktif, mengambil sumber daya yang tidak tepat, gagal memanfaatkan sumber daya yang diperlukan, atau mengarahkan sumber daya kepada output yang salah.

Waste (pemborosan dan aktivitas tanpa value) tercipta sebagai efek destruktif dari kesalahan semacam itu. Biaya SHIFT light // Issue 1 // 2014

13

Specials COVER STORY membengkak, waktu terbuang sia-sia, kesempatan untuk menciptakan value hilang, dan pelanggan merasa tidak puas.

Inilah titik dimana Lean diperkenalkan untuk memperbaiki proses logistik, sebagai salah satu metode problem solving yang sangat efektif.

Logistik adalah tentang pengelolaan aliran barang dari titik awalnya hingga titik tujuannya untuk memenuhi permintaan pelanggan atau perusahaan. Logistik adalah bagian dari setiap bisnis. Lean logistik berarti menempatkan barangbarang dimana mereka diperluka, secara efisien, tepat waktu, dalam jumlah yang tepat, dan tanpa waste. Bagaimana kita bisa melakukannya? Sebelum menjawab, tentu saja kita harus memahami apa saja waste dalam lingkup logistik.

8 Waste Paling Mematikan dalam Proses Logistik

Langkah awal untuk memahami waste pada proses logistik adalah memahami apa itu value dan aktivitas serta sumber daya yang seperti apa yang dibutuhkan untuk menciptakan value (value-add). Hal ini jugalah yang menjadi langkah awal lean thinking. Ketika kita telah memahami apa saja value yang ada di proses logistik, maka hal-hal lain diluar itu adalah waste.

“

Logistik adalah tentang pengelolaan aliran barang dari titik awalnya hingga titik tujuannya untuk memenuhi permintaan pelanggan atau perusahaan.

Secara definitif, waste adalah “konsumsi ekspenditur yang sia-sia; penggunaannya tidak mendatangkan hasil yang adekuat”.

Para expert di bidang lean menyebut waste dengan istilah dalam Bahasa Jepang, “muda”, khususnya di industri manufaktur. Taiichi Ohno, Lean Guru dan penulis buku Toyota Production System, mendefinisikan 7 jenis waste di area manufaktur: Overproduction (kelebihan produksi), Inventory (kelebihan inventori), Overprocessing (proses yang tidak diperlukan), Transportation (transportasi), Waiting (waktu tunggu), Defect (produk cacat), dan Motion (gerakan).

7 waste dalam konsep Lean ini berpotensi besar merugikan perusahaan, bahkan hingga jutaan dolar. Sayangnya, tidak banyak yang membahas mengenai waste di lingkup logistik. Padahal, waste di lingkup logistik sama merugikannya, walaupun tidak selalu terlihat, mengingat ruang lingkup logistik yang berpotensi menyembunyikan waste. Terlebih lagi, ada fakta yang menunjukkan bahwa 80 persen pekerjaan terkait logistik berada di luar supervisi manajemen. Karena itulah, perlu dilakukan tindakan untuk membuat proses logistik lebih kuat dan efisien.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

14

Specials COVER STORY

Correction

Waste yang tercipta ketika terdapat aktivitas yang dilakukan ulang karena tidak selesai dengan sempurna pada saat pertama kali dilakukan. Pengulangan ini disebut juga rework.

Kualitas dapat selalu ditingkatkan ketika fokus anda mengarah kepada kualitas sejak awal proses. Selain itu, jangan biarkan kesalahan terus terjadi di sepanjang rantai pasokan (supply chain) tanpa adanya pencegahan. Koreksi juga dapat disebabkan oleh sistem yang kompleks dan membingungkan

Seperti halnya 7 waste di proses manufaktur, logistik memiliki 8 waste yang perlu dieliminasi untuk memastikan proses berjalan lancar dengan value yang besar. 8 waste pada proses logistik antara lain:

Overproduction

Kelebihan produksi adalah penyebab utama waste. Banyak waste yang akan terbentuk sebagai akibat dari produksi berlebihan, ketika kita memproduksi sesuatu lebih banyak daripada kebutuhan pasar. Solusi untuk mencegah kelebihan produksi, gunakan sistem tarik (pull system) di lini produksi dan sistem “takt time� untuk menyesuaikan jumlah produksi dengan permintaan pasar untuk menghindari kelebihan produksi.

2

1 3

4

Transportation/ Conveyance Jika ada kelebihan inventori dan flow dalam jaringan logistik anda, maka transportasi yang berlebihan dapat terjadi. Waste transportasi dapat menyebabkan peralatan yang tidak terutilisasi dengan baik, tingginya frekuensi transportasi antar pusatpusat logistik, biaya kelebihan waktu pemarkiran trailer, dan waste lain yang sangat merugikan.

Waiting/Lead Time

Menunggu adalah aktivitas yang menyimpan potensi waste besar. Waste lainnya dapat terjadi karena kita menunggu datangnya material, siapnya karyawan, proses di hulu, order pelanggan, dan dinamika lainnya yang menimbulkan waktu tunggu sebelum pekerjaan dapat dimulai.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

15

Specials COVER STORY

Inventory/Space Usage

Waste ini disebabkan karena penumpukan inventori yang melebihi kebutuhan perusahaan untuk melayani pelanggan. Waste inventori disebabkan oleh kelebihan produksi, kesalahan dalam forecasting, lead time yang lama, dan konsep batch yang berbasis kepada paradigma economies of scale, yang mengatakan bahwa semakin banyak volume output, maka biaya rata-rata produksi semakin kecil sehingga keuntungan semakin besar. Padahal, belum tentu output tersebut akan diserap seluruhnya oleh pasar.

Motion

Waste berupa motion atau gerakan yang tidak menambah value (nilai tambah) kepada produk atau proses.

Contohnya, karyawan terlalu banyak berjalan kesana-kemari untuk mengurus segala sesuatu, mencari sesuatu dan sebagainya.

6

5 7

8

Overprocessing

Underutilized/ Overutilized Personnels

Karyawan yang tidak terutilisasi dengan baik adalah sumber waste. Di lingkup logistik, waste tercipta ketika kita gagal melibatkan anggota tim, gagal mengajarkan best practice, dan gagal bekerja secara kolaboratif. Sebaliknya, effort yang terlalu besar dari karyawan juga bisa menjadi waste, bila hasilnya tidak menambah value.***RW

Waste berupa proses yang berlebihan terjadi jika kita melakukan sesuatu melebihi apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Salah satu tool yang efektif untuk mengidentifikasi proses berlebihan (waste in process) adalah Value Stream Mapping (VSM). Pemetaan aliran value ini merupakan representasi dari setiap proses dalam aliran material dan informasi, berikut data-data yang menyertainya. Anda bisa membuatnya dengan kertas dan pensil, ataupun dengan komputer. Pemetaan ini berbeda dengan tool pemetaan lain seperti process mapping atau layout diagrams, karena mengandung aliran informasi dan juga aliran material.

VSM adalah sebuah tool yang menyeluruh, yang memberi gambaran mengenai keseluruhan proses produksi (baik aktivitas value-add atau non-value-add) kepada para manajer dan eksekutif. VSM memberikan arahan yang jelas kepada perusahaan dalam mengimplementasikan Lean.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

16

Specials COVER STORY

Perusahaan di seluruh dunia telah mengenal keuntungan yang dijanjikan oleh implementasi prinsip-prinsip Lean.

Kondisi saat ini yang makin global dan kompetitif menuntut kita, para pelaku bisnis, untuk memiliki operasional yang “ramping”, lebih dari sebelumnya.

PRINSIP UTAMA LEAN SUPPLY CHAIN

Bangun Otot dan Kikis Lemak Membandel di Sisi Logistik

Operasional yang sarat “lemak”, yaitu elemen dan aktivitas tanpa nilai tambah dan cenderung merugikan (waste), akan membuat perusahaan sulit memperoleh peningkatan profit dan bertahan di tengah persaingan.

Untuk mengembalikannya kepada kondisi prima, Lean fokus mengikis lemak membandel tersebut dan membangun “otot” alias aktivitas yang memiliki dampak positif (value) bagi pelanggan eksternal dan internal perusahaan.

Prinsip Lean mengajarkan eliminasi waste dan hanya fokus kepada halhal yang memberikan nilai atau value bagi pelanggan, dengan membangun budaya bisnis yang fokus kepada problem solving. Jika anda telah memiliki tim yang terbiasa memecahkan masalah setiap harinya, hasilnya akan luar biasa.

Bagi perusahaan yang berusaha untuk mengurangi biaya sementara meningkatkan kinerja, pendekatan Lean merupakan cara yang alami.

Dengan memandang dunia bisnis melalui lensa continuous improvement, dan dipersenjatai dengan tools untuk memangkas waste, perusahaan akan mampu mengikis lemak, merampingkan operasional, sekaligus membangun otot dengan aliran material yang efisien di sepanjang supply chain.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

17

Specials COVER STORY Hanya value yang boleh tersisa di seluruh rantai pasokan

Lean di Ranah Logistik: 8 Prinsip Utama

Dari cikal bakalnya di industri di Jepang, filosofi Lean telah berkembang ke seluruh dunia. Bahkan, Lean telah melangkah keluar dari lantai pabrik, bergerilya di ranah administrasi bisnis, pelayanan kesehatan, pemerintahan, dan tentu saja logistik.

Walaupun banyak perusahaan yang telah merasakan manfaat lean terhadap proses manufaktur, hanya sedikit yang menyadari besarnya potensi keuntungan yang ditawarkan lean di sisi supply chain. Mereka memahami lean mampu memberikan value, namun belum bergerak kepada implementasi lean supply chain dalam skala penuh.

Salah satu alasannya mungkin belum adanya kesiapan mental untuk melakukannya. Pasalnya, Lean Supply Chain adalah sistem dimana berbagai pihak saling berhubungan dan bergantung yang beroperasi bersama untuk mencapai target-target di rantai pasokan. Target-target ini dapat dicapai dengan memperhatikan 8 prinsip utama Lean Supply Chain, yaitu:

Eliminasi semua waste hingga hanya tersisa value saja. Untuk memuluskan perjalanan produk di sepanjang supply chain, seluruh departemen harus terlibat.

Hilangkan waste yang bersumber dari 8 waste di supply chain ini: Kompleksitas sistem, langkahlangkah yang tidak perlu, serta proses yang membingungkan.

Lead time dan waktu tunggu yang terlalu lama.

Transportasi dan pergerakan produk yang tidak perlu.

Kebutuhan space untuk menyimpan inventori berlebihan.

Inventori berupa penumpukan bahan baku, work-in-process dan barang jadi.

Effort karyawan yang tidak menambah value.

Kemasan tidak pas, kontainer yang hanya separuh terisi, pengepakan yang memiliki potensi merusak produk.

“

“Kerusakan biasanya terjadi di beberapa titik, seperti di pabrik, selama proses transportasi, pada saat di gudang, pada saat bongkar muat, dan beberapa terjadi karena kemasan tidak adekuat,” kata seorang VP supply chain dari perusahaan penyedia jasa logistik. Salah satu langkah awal untuk memperbaiki supply chain adalah membuat future state dari level inventori yang ingin dicapai. Menetapkan future state akan mempengaruhi lead time di masa depan. Hasilnya, perusahaan akan mengetahui future state dari seberapa sering mereka harus memproduksi barang atau memesannya dari pemasok.

Operasional yang sarat “lemak”, akan membuat perusahaan sulit memperoleh peningkatan profit dan bertahan di tengah persaingan.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

18

Specials COVER STORY

Buat konsumsi pelanggan terlihat oleh semua pihak yang terlibat di supply chain untuk memotivasi. Aliran kerja di supply chain berpangkal kepada konsumsi pelanggan; inilah motivasi yang kuat untuk semua orang.

Kurangi lead time Mengurangi inbound dan outbound logistic akan mendekatkan kita kepada permintaan pelanggan, dan akan mengurangi ketergantungan kepada forecasting, meningkatkan fleksibilitas dan mengurangi waste “overproduction”.

Ciptakan level flow Dengan meratakan aliran material, kita bisa memiliki supply chain dengan lebih sedikit waste di semua sendi sistem.

Hanya value yang boleh tersisa di seluruh rantai pasokan yang akan mengurangi kompleksitas dalam perencanaan dan kelebihan produksi. Sistem ini bisa diterapkan dengan software berbasis komputer seperti material resource planning (MRP). Dengan software tersebut, kita bisa melakukan kontrol visual terhadap aliran material di supply chain.

Tingkatkan kecepatan dan kurangi variasi

Memenuhi permintaan pelanggan dengan mengirimkan produk sedikit demi sedikit akan meningkatkan kecepatan dan on-time delivery.

Kebijakan ini juga dapat mengurangi inventori dan lead time, serta memungkinkan kita untuk menyesuaikan pengiriman untuk memenuhi kebutuhan konsumsi pelanggan yang aktual.

Sebuah perusahaan yang memproduksi kompenen mengaku mendapat keuntungan dengan pola kerja lean. Mereka berhasil mengurangi pengiriman dengan ekspedisi dan meningkatkan on-time delivery. “Dengan meningkatkan ontime delivery di pusat manufaktur, on-time delivery dari pusat distribusi-pun ikut meningkat. Hal ini benar-benar mempengaruhi kepuasan pelanggan,” ujar VP dari perusahaan tersebut.

Kolaborasi dan disiplin dalam proses Ketika semua orang merasa bekerja sejalan dengan konsumsi pelanggan, kolaborasi untuk mengidentifikasi masalah dan menemukan solusi akan lebih mudah. Selain itu, semua orang juga harus menyadari perannya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. “Identifikasi fungsi dari setiap orang akan meningkatkan kualitas komunikasi dan produktivitas sebesar 10 hingga 15 persen,” kata seorang direktur supply chain dari sebuah jaringan restoran.

Fokus kepada biaya total fulfillment

Buat keputusan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan yang memakan biaya sesedikit mungkin.

Hal ini berarti menghindari keputusan yang hanya menguntungkan satu pihak di supply chain dengan mengorbankan pihak lain.

Keuntungan dari setiap inisiatif lean mungkin tidak terasa besar, namun seperti halnya kehilangan berat 1 kg sebagai hasil diet makanan kecil, hal tersebut tetap pantas untuk diapresiasi. Dengan inisiatif yang konsisten, lemak perlahan akan terkikis dan kita akan memiliki supply chain yang efektif serta bebas waste; operasi logistik akan semakin ramping, cepat dan kuat.***

SHIFT light // Issue 1 // 2014

19

Substantials TOOLBOX

Apa Itu Data Collection?

Data collection atau pengumpulan data adalah proses mengumpulkan dan memastikan informasi pada variable of interest (subjek yang akan dilakukan uji coba), dengan cara yang sistematis yang memungkinkan seseorang dapat menjawab pertanyaan dari uji coba yang dilakukan, uji hipotesis, dan mengevaluasi hasil.

DATA COLLECTION PLAN untuk Perbaikan di Lini Produksi Komponen pengumpulan data dari penelitian ini bersifat umum, bisa dilakukan untuk semua bidang studi termasuk ilmu fisik dan sosial, humaniora, bisnis, dan lainnya.

Tujuan sebuah organisasi melakukan pengumpulan data adalah untuk menemukan bukti yang berkualitas yang nantinya diterjemahkan menjadi analisis data yang bisa menjadi sebuah jawaban yang akurat dan kredibel atas pertanyaan yang diajukan.

Proses pengumpulan data formal diperlukan untuk memastikan bahwa data yang dikumpulkan dapat didefinisikan dengan jelas dan akurat dan berdasarkan argumen dalam temuan yang valid. Proses ini menyediakan informasi dasar untuk mengukur dan menargetkan hal apa yang ingin diperbaiki.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

20

Substantials TOOLBOX

Mengapa Mengumpulkan Data Penting bagi Perusahaan?

Dalam persaingan pasar global yang semakin ketat, banyak organisasi melihat pentingnya mereka dapat mengakses informasi apapun, baik itu informasi yang terkait proses bisnis internal maupun informasi di luar proses bisnis perusahaan, seperti konsumen atau kondisi lingkungan.

Kemampuan untuk menganalisis dan mengambil keputusan berdasarkan data yang dikumpulkan dari semua informasi tersebut, menjadi faktor penting untuk keberlangsungan bisnis perusahaan. Laju perubahan mengharuskan perusahaan untuk dapat mengambil tindakan cepat terhadap perubahan permintaan pelanggan dan kondisi lingkungan.

Sehingga, tidak heran para manajer terus melakukan pengumpulan data yang akan membantu mereka mengambil keputusan bisnis yang tepat demi tetap dapat bermain di pasar global.

Bahkan menurut Cindi Howson, dalam bukunya yang membahas tentang business intelegence, menunjukkan rata-rata manajer menghabiskan dua jam perhari untuk mengumpulkan data.

Proses Mengumpulkan Data di Lini Produksi

mengendalikan proses, mengambil keputusan, dan membuat rencana.

Memahami bagaimana menyusun rencana pengumpulan data (Data Collection Plan) menjadi salah satu kunci sukses keberhasilan proyek perbaikan yang dijalankan.

Sebelum menyusun rencana pengumpulan data, memahami jenis Sama pentingnya dengan data akan mempermudah kita untuk mengumpulkan data dalam proses menentukan alat statistik apa yang kita membuat keputusan bisnis, proses mengumpulkan data untuk melakukan pakai untuk mengolahnya. Data terdiri perbaikan di lini produksi juga menjadi dari dua tipe, yaitu: prioritas, terutama bagi perusahaan manufaktur, yang kegiatan utamanya memproduksi barang.

Data Continuous – variabel yang terukur pada Bedanya, merencanakan pengumpulan suatu produk atau proses, data di industri manufaktur berfokus yang dapat dibagi sampai pada perbaikan (improvement) di lini tidak terhingga. Contoh: waktu, produksi. Di mana, kegiatan produksi ukuran, berat, temperatur, dan ini menjadi ujung tombak dalam kecepatan. menciptakan barang yang berkualitas Data Discrete atau Attribute dan memiliki nilai tambah bagi – suatu hitungan, bagian, pelanggan. atau presentase dari sebuah karakteristik atau kategori. Data Dalam kegiatan perbaikan ini, data proses jasa seringkali bersifat menjadi unsur penting untuk discrete. membantu memahami situasi, menganalisa persoalan, SHIFT light // Issue 1 // 2014

21

Substantials TOOLBOX Dengan mengetahui dua tipe data, kita bisa mengetahui proses pengumpulan data sebagai berikut:

1. Stratifikasi data; yaitu mengategorikan data berdasarkan karakteristik (faktor) yang sama. Tujuannya

adalah dengan cara apa kita akan melihat data yang memunculkan indikasi dalam investigasi awal. Jika faktor stratifikasi tidak dibuat di awal, maka ada kemungkinan kita harus mengulang prosesnya lagi nanti.

Di sisi lain, mencari terlalu banyak faktor juga akan membuat data lebih sulit untuk dikumpulkan dan biaya menjadi lebih besar.

2. Mengembangkan definisi operasional; penjelasan yang

lengkap dan tepat yang menceritakan tentang makna atau arti dari karakter yang akan kita ukur, termasuk bagaimana kita mengukurnya. Definisi operasional penting untuk menghilangkan variasi pengukuran yang terjadi karena ketidakpahaman pengumpul data tentang bagaimana data dikumpulkan.

3. Identifikasi sumber data; pertimbangkan apakah kita

akan menggunakan data yang sudah ada atau mencari data baru. Ambil keuntungan dari arsip data atau pengukuran yang telah dilakukan untuk mempelajari outpur, proses dan input. Namun, perlu diingat bahwa apakah data yang ada sesuai dengan definisi operasional? Dikumpulkan dengan kesesuaian sistem pengukuran? Jika tidak, maka diperlukan pencatatan data baru.

4. Mengumpulkan data; checksheet

atau lembar pengumpul data merupakan alat bantu untuk memudahkan pengumpulan data secara sistematis. Ada berbagai jenis checksheet tergantung penggunaannya (frekuensi, lokasi, konfirmasi, dan lainnya), yang perlu diperhatikan adalah desain checksheet harus robust, mudah dipahami pengambil data, dan menghasilkan data yang konsisten meskipun diambil oleh orang yang berbeda.

6. Waktu Pengumpulan; waktu pengumpulan sampel ditentukan oleh tujuan pengambilan sampel sendiri. Perhatikan apakah siklus waktu mempengaruhi hasil pengukuran.

7. Menentukan ukuran

sampel; metode sampling apa yang sesuai random atau sistematik? Tentukan juga tipe samplingnya apakah populasi atau proses? Memahami tipe data di awal ini, akan membantu kita menentukan berapa banyak jumlah sampling yang dibutuhkan.

Karena data diskrit dan continuous sangatlah berbeda perhitungan sampelnya.***RR

5. Tentukan pengambil data; orang yang mengambil data harus memahami

proses, mengerti definisi operasional, mengerti bagaimana data ditabulasi, dan yang terpenting adalah tidak bias (konflik kepentingan terhadap data yang diambil), atau motif keuntungan. Kolektor wajib dilatih bagaimana data ditabulasi dan mengerti betul tentang definisi operasional sebelum diperbolehkan untuk praktek.

SHIFT light // Issue 1 // 2014

22

Salutation Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada klien-klien SSCX International. Kami memiliki hasrat besar untuk terus tumbuh dan berkembang. Saran serta kritik pembaca akan sangat kami hargai sebagai bantuan dalam meraih hasrat tersebut. Silakan layangkan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut.

Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International.

PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Menara Rajawali Lantai 8 Jl. Dr Ide Anak Agung Gde Agung, Mega Kuningan Lot 5.1, Jakarta 12950 : +6221 576 3020 : +6221 576 3019 : info@shiftindonesia.com

www.shiftindonesia.com

Commisioner

Teguh Sujatno Chief Executive

Suwandi Soh suwandi@sscx.asia Editor in Chief

R. Wulandari wulan@sscx.asia wulan@shiftindonesia.com Reporter

Dwi Ereline Amelia rere@shiftindonesia.com Contributors

SSCX Consultant Team: Riyantono Anwar Dax Ramadani Creative

Majalah Shift Indonesia

Phone Fax Email

Publisher

PT. SSCX International

Lukman Hakim lukman@shiftindonesia.com Commercial

Ade A. Kresna kresna@shiftindonesia.com +6221 576 3020 Circulation

@MajalahShift

Julia Rosi cs@sscx.asia distribusi@shiftindonesia.com SHIFT light // Issue 1 // 2014

23

SHIFT light // Issue 1 // 2014

24