Shift Magazine - Issue 2 - 2014

www.shiftindonesia.com

ISSUE 2 - MMXIV

Operational Excellence Magazine. Learn, Share, Connect!

Beat the Complexity!

IDR 40.000,-

Menuju Keunggulan Operasional Industri Minyak dan Gas

Lean Six Sigma Oil & Gas: Bumi Bagaimana Memulai Inisiatif yang Mendatangkan Hasil Cepat

Ranch Market: Menjawab Tantangan Bisnis Supermarket dengan Kualitas dan Diferensiasi Visa’s Top Secret: Sistem Perlindungan Data Kaliber Dunia 4 Tipe Problem Solver: Identify Your Style!

SHIFT Go DIGITAL! Dear Pembaca, Sebagai bagian dari visi dan misi Majalah Shift untuk memberikan referensi terakurat dengan akses yang mudah, Shift Issue 2 – 2014 ini akan menjadi edisi cetak terakhir yang kami sebarkan. Selanjutnya, Shift akan hadir dalam edisi digital dan aplikasi multiplatform yang dapat diakses tanpa biaya melalui smartphone dan tablet berplatform Android dan IOS. Shift edisi digital juga dapat diunduh di website www.shiftindonesia.com, Free.

Dengan fokus kepada edisi digital, Shift akan menjangkau pembaca dimanapun berada, dan akan memberikan update secara cepat dan tepat. Seluruh iklan dan elemen komersil dari Majalah Shift akan sepenuhnya beralih kepada format digital yang lebih interaktif. Bagi yang telah berlangganan edisi cetak, kami akan lakukan refund untuk edisi-edisi yang belum diterbitkan/dikirimkan.

Download Majalah Shift Edisi Digital* di:

SCOOP *Portal download lainnya akan diumumkan kemudian.

Wayang Force

www.shiftindonesia.com

Salutation Majalah Shift, media yang kami rawat sejak baby, kini telah mencapai usia mature. Tidak terasa memang, tiga tahun sudah kami membesarkan media yang terus berusaha menyajikan referensi operational excellence yang reliable untuk para pembaca. Tidak sempurna memang, tapi kami banyak belajar.

Salah satu pelajaran yang kami dapatkan adalah, bagaimana menyesuaikan diri dengan kondisi dan perkembangan teknologi. Pembelajaran inilah yang pada akhirnya membawa kami kepada keputusan go digital, alias meniadakan majalah versi cetak dan beralih sepenuhnya kepada format digital. Keputusan yang berat, memang, karena kecintaan kami yang demikian besar kepada media cetak. Kami harap, dengan keputusan ini, perkembangan Majalah Shift akan semakin positif, mampu memberikan kenyamanan dan kemudahan yang lebih besar kepada pembaca. Mengiringi keputusan go digital ini, kami tidak lagi memungut biaya kepada para pembaca Majalah Shift. Mulai edisi depan, siapapun Anda, bisa mengunduh Shift versi digital tanpa biaya alias FREE.

Pada edisi cetak terakhir ini, kami bermaksud untuk menyajikan sesuatu yang spesial, yang belum pernah kami kedepankan sebelumnya. Kompleksitas di industri minyak dan gas bumi selalu menjadi topik yang begitu menarik untuk ditilik dan dikembangkan. Pada edisi ini, kami mengupas bagaimana industri minyak dan gas, yang dinilai sebagai industri paling “alot�, menerapkan filosofi “penyederhanaan proses� ala Lean Six Sigma. Ternyata, penerapan metode ini membawa hasil yang tidak disangka-sangka. Simak pembahasannya di cover story. Selamat menikmati!

Salam, Redaksi

Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada klien-klien SSCX International. Kami memiliki hasrat besar untuk terus tumbuh dan berkembang. Saran serta kritik pembaca akan sangat kami hargai sebagai bantuan dalam meraih hasrat tersebut. Silakan layangkan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut.

Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke: editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International.

PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Majalah Shift Indonesia Publisher PT. SSCX International Commisioner Teguh Sujatno teguh@sscx.asia

Chief Executive Suwandi Soh suwandi@sscx.asia

Editor in Chief R. Wulandari wulan@sscx.asia wulan@shiftindonesia.com Contributors SSCX Consultant Team: Rifki Rizal Ahmad Riyantono Anwar Dax Ramadani

Creative Lukman Hakim lukman@shiftindonesia.com Commercial Ade A. Kresna kresna@shiftindonesia.com +6221 576 3020

Circulation Julia Rosi cs@sscx.asia distribusi@shiftindonesia.com

----------------------------------------Majalah Shift Indonesia

Menara Rajawali Lantai 8 Jl. Dr Ide Anak Agung Gde Agung Mega Kuningan Lot 5.1, Jakarta 12950 Phone: +6221 576 3020 Fax: +6221 576 3019 Email: info@shiftindonesia.com www.shiftindonesia.com

Subjects

Specials

// Cover Story

21

Beat the Complexity!

Menuju Keunggulan Operasional Industri Minyak dan Gas

Industri Minyak dan Gas Bumi, Selain Terkaya, Sektor ini Juga Salah Satu yang Teraman di Dunia

27

Percaya atau tidak, industri minyak dan gas bumi adalah salah satu area yang paling aman di dunia. Fokus kepada perbaikan operasional tumbuh subur di industri yang paling banyak menyedot perhatian masyarakat sipil dan politik dunia.

Bagi para eksekutif di perusahaan minyak dan gas, kebutuhan akan pencapaian keunggulan operasional atau operational excellence tidak pernah sedemikian besar. Lalu bagaimana strategi perusahaan minyak dan gas untuk mencapainya?

// Business Profile Lean Six Sigma di Industri Minyak dan Gas Bumi, Meraup Hasil dari Keunggulan Proses Bisnis di Sektor Energi

30

Lean Six Sigma di Chevron, Membawa Keuntungan bagi Tiga Pihak

37 // Case Study

Lean Six Sigma di Industri Minyak dan Gas Bumi, Bagaimana Memulai Inisiatif yang Mendatangkan Hasil Cepat

33

Proyek CI di Perusahaan Minyak dan Gas: Standardisasi Proses Kerja untuk Optimasi Produksi dan Efisiensi

42

Subjects Substantials

Learn a lot to be a continuous improvement expert thru case studies and good practices, to gain insight, skills, and competence in using numbers of tools from the experts.

Insight Perspektif Lean Six Sigma di Industri Uji Klinik 46 Toolbox 6 Langkah Mudah Menyusun Data Collection Plan 50 Expert Corner Your Map is Not The Reality 56 Soft Skill 4 Tipe Problem Solver: Identify Your Style! 59 Good Practice Visa’s Top Secret: Sistem Perlindungan Data

Studies

Kaliber Dunia

Solace 61

Learn how others were doing in improving their businesses and personal skills.

Operational Excellence

Ranch Market, Menjawab Tantangan Bisnis Supermarket dengan Kualitas dan Diferensiasi Ranch Market telah menjadi supermarket premium yang berhasil menawan hati masyarakat Indonesia. Dikenal dengan konsep yang niche dan produk yang segar dan berkualitas, Ranch Market dan saudara kandungnya, Farmer’s Market, mengandalkan diferensiasi dan standar kualitas tinggi untuk mempertahankan competitive advantage mereka. Simak penuturan sang nakhoda, Nugroho Setiadharma, dalam menjalankan strategi diferensiasi dan memberikan keunggulan pelayanan kepada pelanggan.

66

The Guru

Genichi Taguchi, Pecinta Statistik yang Mengubah Wajah Industri Manufaktur

73

SSCX Community

Everything you need to make a better business and performance.

Healthcare Community:

Mengapa Rumah Sakit Perlu Lean Healthcare?

76

Healthcare Community Event:

Improving Patient Safety and Satisfaction through Lean Healthcare

79

Lifestyle, Retreats, Tips to keep you as fresh as newly harvested groceries.

Automotive......................81 Travel.......................................... 83 Techno..................................... 88 Library..................................... 89 Health........................................ 90 Music & Movie....... 91 Food.............................................. 92 The View...............................94

Stateasy

SISTEM 5S +1 Daily

Implementasi 5S dirancang untuk meningkatkan produktifitas di lingkungan kerja. 5S adalah sebuah dasar yang menciptakan lingkungan ideal yang siap untuk semua inisiatif perbaikan, seperti Lean, Total Productive Maintenance, atau Six Sigma. Aktifitasnya meliputi pembersihan, penataan, dan standardisasi. 5S adalah salah satu perkakas universal yang bisa memberikan manfaat untuk perusahaan yang bergerak di semua jenis industri.

Beberapa perusahaan menyempurnakan program 5S mereka dengan satu “S� tambahan yang tidak kalah pentingnya.

Pastikan semua karyawan di area kerja mengingat dan selalu mengimplementasikan 5S dengan menempelkan poster ini!

5S

EM SIST+ 1

2

G

IN WARN

FLIP ME

HOW TO USE POSTER

1

Weekly

Weekly Mont hly

Da

ily

5S

EM SIST+ 1

SISTEM SISTEM

5S + +11 5S

Implementasi 5S dirancang untuk meningkatkan produktifitas di lingkungan kerja. 5S adalah sebuah dasar yang menciptakan lingkungan ideal yang siap untuk semua inisiatif perbaikan, seperti Lean atau Six Sigma.

Aktifitasnya meliputi pembersihan, penataan, dan standardisasi. 5S adalah salah satu perkakas universal yang bisa memberikan manfaat untuk perusahaan yang bergerak di semua jenis industri.

Apa itu 5S? 5S dalam adalah abreviasi dari istilah Bahasa Jepang, yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke. Jika diterjemahkan kedalam Bahasa Inggris, 5S adalah SORT, SET IN ORDER, SHINE, STANDARDIZE, SUSTAIN, dan SAFETY. Untuk memastikan perbaikan yang berkelanjutan atau continuous improvement, beberapa perusahaan menambahkan ekstra “S”, yaitu SAFETY.

1

SORT Sortir dan singkirkan barang-barang yang tidak terpakai dari area kerja. Gunakan label bertuliskan “Singkirkan” dan tempelkan pada barang-barang yang tidak diperlukan.

Rapikan area kerja untuk meningkatkan produktifitas. Letakkan benda dan bahan yang sering dipakai didekat karyawan yang melakukan aktifitas pekerjaan. Gunakan sistem organisasi visual untuk merapikan sistem penyimpanan barang dan perkakas. Bisa juga menggunakan penanda warna pada perkakas dan tempat penyimpanannya. Tujuannya adalah meminimalisir kegiatan mencari barang hilang yang memakan waktu, melancarkan aliran kerja, dan meningkatkan efisiensi.

SET IN ORDER

2 3

Weekly

Monthly

Daily

Simpan

Buang

SHINE Bersihkan area kerja, peralatan, mesin, dan semua barang yang ada didalamya. Temukan dan hilangkan hal-hal yang menjadi sumber pengotor.

STANDARDIZE

4

Ciptakan alur kerja 5S yang jelas dan terstandar.

Delegasikan dan bagi pekerjaan kepada semua orang dan atur jadwal. Pastikan setiap orang mengetahui dan melaksanakan tanggung jawabnya. Ciptakan struktur pengaturan kerapian ruangan yang menjadi standar di area kerja, dan pastikan struktur tersebut berdiri dengan konsisten.

5S

EM SIST+ 1

5S

EM SIST+ 1

SUSTAIN

5

Pastikan keberlangsungan program 5S yang telah berhasil dijalankan.

Analisa hasil penerapan 5S dan kumpulkan tim untuk memberikan gambaran mengenai pentingnya 5S dan apa manfaatnya bagi mereka.

SAFETY

6

Semakin bersih, rapi dan teratur tempat kerja, maka keselamatan kerja akan makin terjamin. Buat dan tempelkan label atau peringatan mengenai potensi bahaya di tempat kerja agar semua karyawan meningkatkan kewaspadaan di titik-titik beresiko tinggi.

Got more question?

Visit www.shiftindonesia.com or www.sscxinternational.com Shift Magazine is an integrated reference for Continuous Improvement practitioners.

INFO

PJB Academy

Strategic tool untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas SDM dalam meraih Visi PJB

Senior Manajer Pelatihan dan Pengembangan Human Capital menjelaskan konsep PJB Academy kepada Direktur SDM Trilaksito Sunu

Direktur SDM PT. PJB, Trilaksito Sunu, membuka pelatihan Remaining Life Assessment Non Assessor, salah satu modul pelatihan dalam PJB Academy

PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) adalah salah satu anak perusahaan PT PLN (Persero) yang didirikan pada tanggal 3 Oktober 1995dan bergerak di Bidang Pembangkitan Tenaga Listrik. PJB memiliki Unit-unit Pembangkitan yang tersebar di seluruh Jawa dengan total kapasitas terpasang sebesar 6.977 MW meliputi : Unit Pembangkitan (UP) Gresik, UP Paiton, UP Muara Karang, UP Muara Tawar, UP Cirata dan UP Brantas. Kini, PJB melalui anak perusahaan dan perusahaan afiliasinya telah berkembang dan menjalankan berbagai usaha yang terkait dengan Bidang Pembangkitan Tenaga Listrik antara lain: jasa Operation and Maintenance (O&M) Pembangkit, Engineering, Procurement and Construction (EPC), konsultan implementasi manajemen asset pembangkitan, serta usaha lain dalam rangka memanfaatkan secara maksimal potensi yang dimiliki perusahaan.

PT. PJB memiliki visi menjadi perusahaan pembangkit tenaga listrik Indonesia yang terkemuka dengan standar kelas dunia dengan indikator pencapaian EAF dan EFOR Pembangkit mencapai Top 10% NERC, Kinerja ekselen Baldrige mencapai band industry leader, pengelolaan corporate image yang baik sehingga termasuk dalam Indonesia Most Admired Company serta mengelola

PJB, melainkan suatu bentuk pewadahan dari programprogram pembelajaran yang sudah berjalan untuk menjadikannya lebih terstruktur dalam keselarasan dengan kebutuhan strategis PJB. Tujuan umum dari PJB Academy disusun berdasarkan rumusan misi dan kompetensi inti PJB, serta berdasarkan kebutuhan untuk mengoptimalkan sistem manajemen pengetahuan yang telah berjalan. Dengan demikian, maka secara umum, PJB Academy bertujuan untuk: a. Mengembangkan kapasitas dan kapabilitas SDM yang memiliki kompetensi teknik dan manajerial yang berwawasan bisnis untuk memperkuat kompetensi core bisnis melalui metode best practice. b. Mendayagunakan potensi sistem manajemen pengetahuan yang telah berjalan, personil dengan kekayaan pengalaman yang bersifat tacit, segenap sumberdaya belajar, aset fasilitas, sarana dan prasarana, dan budaya continuous improvement yang telah ada.

PJB Academy merupakan wadah untuk menggeser paradigma dari pusat pembelajaran yang awalnya di-drive secara utama dari Departemen SDM & Administrasi menjadi co-owned oleh pemegang proses bisnis di level Unit dengan tujuan yang terprioritaskan, terfokuskan, dan terseleraskan. PJB Academy bermaksud mengintegrasikan model pembelajaran yang masih terfragmentasi, menjadikannya tersambung satu sama lain dalam ikatan yang terpola di dalam kerangka besar sistem manajemen pengetahuan PJB Trilaksito Sunu Direktur SDM dan Administrasi PT. PJB

pembangkit (milik sendiri dan O&M oleh PJB) sekitar 17.000 MW. Manajemen PT. PJB optimis cita-cita tersebut dapat terwujud pada tahun 2018 karena didukung oleh kesiapan human capital dan organizational capital.

Salah satu upaya peningkatan kesiapan human capital dan organizational capital adalah melalui pendirian PJB Academy. PJB Academy merupakan strategic tool untuk mengintegrasikan dan mensinergikan seluruh sumberdaya manajemen pengetahuan, proses bisnis dan tata kelola yang best practice, potensi dan kapabilitas karyawan di perusahaan dan anak perusahaan melalui budaya belajar yang terstruktur sembari menciptakan atmosfer belajar dalam bentuk yang seluas-luasnya.

Jadi PJB Academy yang bukan merupakan suatu bentuk inisiasi atau permulaan dari program pembelajaran di

Sebagaimana tujuan umum PJB Academy dibangun dengan keselarasan terhadap misi kompetensi inti PJB, maka tujuan khusus dari PJB Academy pun dibangun berdasarkan business concern yang telah terumuskan dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PJB level korporat 2013-2018, secara khusus sebagai bentuk initiatives atas perspektif Learning and Growth. Dengan demikian, maka PJB Academy memiliki tujuan khusus antara lain untuk menjalankan fungsi: a. Membangun kapabilitas kepemimpinan tingkat dunia, yakni dengan membuat, mengeksekusi, dan mengevaluasi program leadership development PT PJB mulai dari level pimpinan teratas hingga terbawah dari sisi “world class leadership capabilities�

INFO b. Menggerakkan organisasi berdasarkan PJB Way, yakni dengan melakukan sosialisasi dan penanaman PJB Way. c. Membangun kompetensi strategis dan mengoptimalkan workforce demi mengatasi generational gap, yang dilakukan dengan dua bentuk: i. Melakukan pengembangan dan penambahan kompetensi karyawan sesuai target kebutuhan posisi/keahlian disertai optimalisasi penempatan karyawan dalam PJB Group dengan mempetimbangkan aspek efektivitas dan efisiensi. ii. Menyiapkan dan mengeksekusi talent management system di posisi struktural dan fungsional untuk meningkatkan keunggulan perusahaan menuju “world class� d. Mengembangkan kapabilitas dan proses yang berbasis teknologi informasi.

Arah pembelajaran PJB Academy bukan sekadar untuk menjawab kebutuhan saat ini dari sisi operational excellence, melainkan juga untuk menjawab kebutuhan masa depan melalui pengoptimalan potensi untuk mencapai growth & sustainability. PJB Academy hadir juga untuk menangani dua isu yaitu : a. Talent issue, yang meliputi kompetensi teknikal spesifik dan menyikapi perubahan demografis dan hilangnya talent akibat pensiun b. Business issue, yang terkait kemampuan manajerial dan perspektif global untuk menjadikan PT PJB sebagai perusahaan berkelas dunia.

PJB Academy dijalankan dengan mendayagunakan potensi Unit yang telah ada, dalam hal ini masing-masing Unit bertindak sebagai Learning Center (LC) atau pusat pembelajaran atas topik tertentu.Di tiap LC terdapat penanggungjawab yang membantu penyelenggaraan operasional program PCB Academy dan berkoordinasi dengan Subdit Pelatihan dan Pengembangan Human Capital (sebagai koordinator dan fasilitator PJB Academy ).

Learning Center (LC) di PJB Academy sebagai berikut :

1. Learning Center Gresik yang disebut sebagai Power Plant Academy berfokus pada bidang Tata Kelola Manajemen Aset, Pengoperasian PLTU dengan bantuan sarana belajar simulator, Maintenance Technology dan Predictive Maintenance.

2. Learning Center Muara Karang berfokus pada bidang Remaining Life Assessment dan Quality Assurance.

3. Learning Center Cirata yang disebut sebagai C-GEN Campus berfokus pada renewable energy dan pengelolaan bendungan.

4. Learning Center Brantas yang disebut B2TC (Brantas Beautiful Training Center) berfokus pada operasi dan pemeliharaan PLTA dan PLTMH.

5. Learning Center Paiton yang disebut Paiton Metamorphosis berfokus pada teknologi PLTU batubara seperti coal drying dan coal ash handling.

6. Learning Center Kantor Pusat Surabaya berfokus pada Manajemen Strategis, penguatan PJB Way, Leadership, Finansial dan Bisnis serta Budaya Perusahaan.

7. Learning Center PT PJBS berfokus pada Training Development Center (TDC) dan Supporting Operation & Maintenance.

8. Learning Center PT Rekadaya berfokus pada Engineering Procurement Construction.

PJB Academy juga menjalin kerjasama strategis dengan pihak perguruan tinggi dan lembaga penelitian, pihak manufaktur termasuk dalam hal ini anak perusahaan dan perusahaan afiliasi dan dengan PLN Corporate University. PJB Academy menjalin kerjasama dengan pihak perguruan tinggi dengan memanfaatkan bantuan tenaga pengajar dari perguruan tinggi untuk memberikan kuliah dan konsultasi atas topik-topik tertentu yang menjadi kepakaran dari tenaga pengajar bersangkutan berdasarkan kebutuhan PJB Academy serta untuk kepentingan akreditasi atas mata pelajaran yang telah diambil oleh karyawan PT PJB di kelas formal PJB Academy.

Dengan pihak manufaktur, anak perusahaan, dan perusahaan afiliasi, PJB Academy memberi masukan perbaikan atau penyempurnaan atas produk atau layanan yang disediakan oleh manufaktur bersangkutan.

Masukan perbaikan dan penyempurnaan tersebut ditarik dari karyawan PT PJB dalam forum diskusi dan Focus Group Discussion dalam wadah PJB Academy. Selain itu, jika dibutuhkan adanya tutorial dan workshop dari pihak manufaktur terhadap karyawan PT PJB, maka tutorial dan workshop tersebut akan difasilitasi dalam wadah PJB Academy dan kepesertaan karyawan dalam kegiatan tersebut akan menjadi catatan dalam track record karyawan bersangkutan.

Dengan PLN Corporate University, PJB Academy mensinergikan kurikulum belajar untuk topik-topik yang mirip dalam kegiatan berbentuk sharing untuk benchmarking dan focus group discussion serta mengcascade arahan dari PLN Corporate University menjadi program-program PJB Academy. PJB mengikutkan karyawannya dalam training yang telah terprogram di PLN Corporate University dalam kondisi di mana topik training yang bersangkutan belum dapat dipenuhi oleh PJB Academy. Jika jumlah karyawan yang hendak diikutkan training sangat banyak, maka PJB Academy akan mengundang trainer/pelatih dari pihak PLN Corpu untuk hadir di training/workshop yang diorganisir oleh PJB Academy.

Sebaliknya, PJB Academy menyelenggarakan kelas training dengan peserta para karyawan PLN untuk topik-topik yang menjadi keunggulan PT PJB. Melalui PJB Academy, setiap orang di PT PJB akan diberikan kesempatan yang sama dalam belajar. Hal ini dikarenakan konsep pembelajaran dalam PJB Academy dikemas dalam format blended learning sedemikian rupa memfasilitasi pembelajaran secara anywhere, anytime, anyhow, with anyone, dan in anyway. Sehingga program-progam PJB Academy akan semakin mempromote muncul dan menguatnya communities of practices dalam bidang yang lebih kaya. Dengan berkembangnya communities of practices, kunci pembelajaran dari PJB Academy bukan lagi tergantung pada pengajar atau instruktur, melainkan pada setiap orang pembelajar.

Sayings “Profitabilitas bisnis supermarket bergantung kepada strategi mempertahankan margin, memperbesar volume, dan disiplin terhadap cost.”

“Relentless improvement of the product and upgrading of consumer tastes are the heart of mass merchandising.”

Christopher Lasch

Nugroho Setiadharma,

Presiden Direktur PT. Supra Boga Lestari, Tbk. (Ranch Market Indonesia)

“Quality is measured as the total loss to society caused a product.”

“Change is vital, improvement the logical form of change.”

Genichi Taguchi

James Cash Penney

“While the rest of the world has been improving technology, Ghana has been improving the quality of man’s humanity to man.”

“Without continual growth and progress, such words as improvement, achievement, and success have no meaning.”

Maya Angelou

Benjamin Franklin

“The improvement of understanding is for two ends: first, our own increase of knowledge; secondly, to enable us to deliver that knowledge to others.”

John Locke

16 | Shift Issue 2 | 2014

Story

Pencuri Kue yang Tak Tahu Malu Suatu hari, seorang wanita bernama Mary tengah menunggu penerbangan di Bandara Heathrow, London. Ia hendak pergi menghabiskan musim panas di Peru. Untuk membunuh waktu, Mary membeli sekantong kue di cafe dan duduk di meja bar. Ia mengeluarkan buku, lalu membaca sambil menikmati kue dan secangkir kopi.

Ketika sedang asyik membaca, Mary mendengar bunyi kresek di depannya. Saat itulah ia menyadari, pemuda yang sedari tadi duduk di sebelahnya tengah mengambil sekeping kue dari kantong yang ia letakkan di meja, dan memakannya. “Kok bisa, pemuda rapi seperti dia mencuri kue orang lain,” umpat Mary dalam hati. Karena tidak ingin ambil pusing, Mary membiarkan saja, berharap si pemuda menyadari kesalahannya.

Waktu terus berlalu, dan Mary makin sulit berkonsentrasi pada bukunya. Pasalnya, si pemuda ‘tak tahu malu’ itu terus saja memakan kuenya. Setiap kali Mary mengambil satu kue, si pemuda ikut mengambil satu. Terus saja begitu.

Hingga akhirnya hanya tersisa satu potong kue di kantong kertas, si pemuda mengambil kue, membaginya jadi dua, memberikan sepotong kepada Mary, memakan sisa potongannya lalu pergi. Mary hanya bisa terngaga; “Beraninya dia!” pikirnya.

Tak lama, penerbangan Mary diumumkan. Walaupun amat kesal, ia lega karena bisa segera beranjak dari situ. Ia-pun menutup bukunya, membereskan barang-barang dan memanggil pelayan cafe untuk membayar. Ketika akan mengambil dompet, alangkah terkejutnya ia ketika menemukan bungkusan kertas berwarna cokelat di dasar tas. Itulah kue miliknya! Berarti yang sejak tadi ia makan adalah kuenya pemuda itu.

Sambil bergegas menuju boarding gate, Mary menahan rasa malunya dan memikirkan apa anggapan si pemuda kepadanya, yang dengan tak tahu malu terus memakan kue si pemuda. “Sungguh memalukan! Baik benar dia, mau membagi kue terakhirnya,” pikir Mary malu.

Pelajaran yang bisa dipetik? Dalam keseharian dan pekerjaan, sering kali kita terjebak oleh “si pencuri kue” ini. Kita kerap menilai permasalahan secara sepihak dan menyalahkan orang lain, tanpa mau tahu paradigma dan fakta-fakta lain yang mungkin luput dari pengamatan kita. Kisah ini hanya akibat kecil saja. Jika tidak hati-hati, kebiasaan menilai secara sepihak bisa menimbulkan kerugian lebih besar pada diri kita dan orang lain.***

Adaptasi dari “The 7 Habits of Highly Effective People” oleh Stephen R. Covey.

2014 | Shift Issue 2 | 17

Story

Sang Penolong Suatu ketika, seorang ibu yang ingin mendorong anaknya lebih giat berlatih piano membeli tiket konser piano yang digelar oleh seorang maestro asal Polandia, Ignace Paderewski. Ketika malam konser tiba, sang Ibu memakaikan setelan terbaik kepada anaknya dan bergegas menuju auditorium tempat konser akbar tersebut digelar. Mereka menemukan tempat duduk di posisi ideal, menatap ke panggung, dimana sebuah piano Steinway besar yang mengilap telah disiapkan.

Saat sang Ibu mengobrol dengan seseorang di bangku sebelahnya, sang anak lolos dari pandangan dan menyelinap pergi.

Tepat jam delapan, lampu di auditorium mulai diredupkan dan lampu sorot menyinari panggung. Hanya butuh setengah detik sebelum penonton menyadari, seorang bocah tengah duduk di bangku piano, memainkan lagu ‘Twinkle Twinkle Little Star�.

Ibu tadi sangat terkejut dan malu, namun sebelum ia dapat mencapai panggung untuk menarik putranya, sang maestro muncul di panggung, menghampiri keyboard. Ia berkata pada si bocah pemain piano, “Jangan berhenti. Teruslah bermain.�

Sang maestro, Paderewski, mulai memainkan keyboard, mengisi musik dengan irama bass dengan tangan kirinya, sementara si bocah terus bermain dengan piano Steinway-nya. Beberapa saat kemudian Paderewski mengulurkan tangan kanannya dan mulai memainkan irama obligato yang ceria. Bersama-sama, si maestro tua dan bocah kecil itu memukau penonton dengan alunan musik yang begitu indah dan bersemangat.

Di kehidupan, seringakali kita berjumpa dengan sang penolong. Beberapa kita sadari, beberapa tidak. Sama halnya, kita semua memiliki kesempatan yang sama banyaknya untuk menjadi sang penolong. Sangat sedikit pencapaian yang telah kita raih, yang dirain tanpa bantuan dari orang lain. Yang jelas, bantuan yang telah kita terima seharusnya kita teruskan juga kepada orang lain.***

Sumber: rogerdarlington.me.uk

18 | Shift Issue 2 | 2014

Cartoon

20 | Shift Issue 2 | 2014

Specials

Cover Story

Beat the Complexity! Menuju Keunggulan Operasional Industri Minyak dan Gas Kebocoran minyak di Kanada, pipa gas meledak di Cina, pabrik pemrosesan bahan kimia terbakar di Thailand dan sabotase di Nigeria. Mungkin kita telah terbiasa dengan headline surat kabar yang memberitakan berbagai insiden di industri minyak dan gas.

Headline yang dramatis itu hanya sebagian kecil saja dari sisi operasional harian industri minyak dan gas di dunia. Setiap hari, puluhan dari ribuan sumber minyak, ratusan dari ribuan mil jalur pipa dan jutaan mesin dan bor menyalurkan energi dengan lancar dan aman ke rumah-rumah kita, sistem transportasi kita, hingga bisnis dan komunitas kita.

2014 | Shift Issue 2 | 21

Specials

Kebutuhan Mendesak untuk Melakukan Perbaikan Operasional Percaya atau tidak, industri minyak dan gas bumi adalah salah satu area yang paling aman di dunia. Fokus kepada perbaikan operasional tumbuh subur di industri yang paling banyak menyedot perhatian masyarakat sipil dan politik dunia.

Bagi para eksekutif di perusahaan minyak dan gas, kebutuhan akan pencapaian keunggulan operasional atau operational excellence tidak pernah sedemikian besar.

Bagaimana tidak, biaya eksplorasi, pengembangan dan produksi meningkat pesat, sementara margin semakin tipis. Level aktifitas-pun ikut meningkat, menyebabkan inflasi di sektor minyak dan gas.

Kurangnya talenta-talenta teknis juga ikut menyumbang peran dalam bengkaknya biaya tenaga

22 | Shift Issue 2 | 2014

kerja dan jasa. Bayangkan jika satu diantara empat profesional di industri ini pensiun dalam tujuh tahun mendatang, angka kekurangan tersebut akan semakin besar.

Kebutuhan akan sumber daya yang inkonvensional seperti shale oil juga memberikan kontribusi terhadap kebutuhan akan operational excellence. Sisi fundamental di sisi minyak dan gas tetap sama, namun sudut-sudut inkonvensional membuat beberapa proses harus ditangani secara khusus.

Sementara perusahaan-perusahaan minyak mempelajari seluk beluk sumberdaya inkonvensional, beberapa dari mereka telah berhasil menyempurnakan pendekatan yang mereka gunakan untuk menjawab tantangan operasional yang bervariasi.

Kurangnya talentatalenta teknis juga ikut menyumbang peran dalam bengkaknya biaya tenaga kerja dan jasa. Bayangkan jika satu diantara empat profesional di industri ini pensiun dalam tujuh tahun mendatang, angka kekurangan tersebut akan semakin besar Pada saat bersamaan, industri minyak dan gas berada dalam tekanan untuk mengurangi resiko dan menjawab tantangan baru, seperti pengeboran di perairan yang lebih dalam di Kutub Utara, operasi darat yang insentif di daerah-daerah padat populasi (seperti shale gas di timur laut Amerika Serikat), dan

Cover Story Percaya atau tidak, industri minyak dan gas bumi adalah salah satu area yang paling aman di dunia.

eksplorasi teknologi pionir seperti pengoperasian terminal gas alam cair terapung atau floating LNG. Eksekutif di industri ini bekerja untuk mendefinisikan dan mentransfer konsep keunggulan operasional hingga kulit terluar perusahaan.

Tidak diragukan lagi, lansekap kompetisi di industri minyak dan gas membuat perusahaan-perusahaan harus lebih gesit dan tangkas.

Semakin berkembangnya perusahaan minyak nasional membuat sektor swasta harus melakukan peningkatan di sisi teknologi dan kemampuan operasional, termasuk kapabilitas untuk bekerja dengan pemerintah dan partner. Ekspektasi perusahaan minyak nasional dan terbukanya kesempatan untuk menjalankan bentuk-bentuk kerjasama baru menyediakan kesempatan besar bagi perusahaan jasa minyak dan

gas. Namun merekapun harus meningkatkan kemampuan dan kapabilitas untuk mengelola lebih banyak resiko dan kompleksitas proyek, sementara menjalankan operasi yang terintegrasi antara sisi permukaan dan di bawah permukaan.

Seolah menambah kompleksitas perubahan diatas, ekspektasi dari para pemegang regulasi, shareholder dan komunitas juga meningkat.

Mereka mengharapkan sesuatu yang lebih besar dari perusahaanperusahaan minyak dan gas. Regulasi

Menurut survei, lebih dari 10 persen kapasitas produksi terpotong karena kompleksitas dan inefisiensi proses.

semakin kompleks dan mereka yang berada di baliknya menjadi semakin proaktif, menuntut perhatian yang lebih besar untuk memenuhi compliance.

Tekanan yang ada membentuk kombinasi dengan kebutuhan akan keunggulan operasional dan continuous improvement yang makin meningkat di perusahaanperusahaan minyak dan gas.

Menurut survei, lebih dari 10 persen kapasitas produksi terpotong karena kompleksitas dan inefisiensi proses. Ini menjadi celah perbaikan yang sangat bagus dan prospektif.

Keunggulan operasional menciptakan value melalui aksi-aksi sistematik dan terstruktur, serta dapat diulang, yang tersampaikan dengan jelas kepada setiap karyawan di perusahaan.

2014 | Shift Issue 2 | 23

Specials Inisiatif continuous improvement atau CI sangat bergantung kepada standar proses yang terdokumentasi dengan baik dari waktu ke waktu.

Standar inilah yang akan membawa perusahaan kepada keunggulan operasional dan performa operasional yang tinggi. Setiap orang dalam organisasi akan memahami bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan dan memiliki akses kepada sumber daya yang tepat untuk memastikan pekerjaan dilakukan seperti yang seharusnya.

Keunggulan Operasional di Industri Minyak dan Gas Bumi

Bagi sebagian besar perusahaan minyak dan gas, aspirasi menuju operational excellence bukanlah ide baru. Banyak dari mereka yang telah memiliki program yang matang, manual yang terkode dengan sistematik, pengukuran yang aktif dan pelatihan intensif. Namun gap tetap tak terhindarkan. Salah satu penyebabnya adalah rasio supervisi antara karyawan perusahaan dan kontraktor telah meningkat dari 1:1 pada 20 tahun lalu menjadi 1:5 pada saat ini. Rata-rata level experience juga menurun walaupun level aktifitas meningkat. Saat ini, di area industri yang mature, inisiatif improvement lebih fokus kepada perubahan budaya dan perilaku di area yang baru, seperti operasional di Kutub Utara atau sumber daya inkonvensional. Improvement lebih fokus kepada kodifikasi dan perumusan peraturan serta standardisasi.

Keunggulan operasional yang diraih melalui continuous improvement memberikan kepercayaan diri bagi perusahaan minyak dan gas bumi untuk menyatakan bahwa mereka mengolah aset mereka dengan aman, andal, berkelanjutan, dan hemat biaya. Untuk mencapainya, perusahaan harus memenuhi beberapa syarat:

24 | Shift Issue 2 | 2014

Keunggulan operasional yang diraih melalui continuous improvement memberikan kepercayaan diri bagi perusahaan minyak dan gas bumi untuk menyatakan bahwa mereka mengolah aset mereka dengan aman, andal, berkelanjutan, dan hemat biaya.

1. Kinerja kesehatan, keselamatan dan keberlangsungan lingkungan (HSE) kelas dunia.

Kesuksesan membangun budaya kerja yang mengutamakan keselamatan dan lingkungan akan memberikan kekuatan untuk meningkatkan kinerja kepada level tertinggi.

2. Performa tinggi dan ROI dari seluruh aset yang ada.

3. Sistem dan standar terbaik di kelasnya, yang terstandardisasi dan diadopsi secara konsisten di seluruh sendi perusahaan.

4. Budaya yang telah terbiasa dan selalu berusaha mencari celah perbaikan.

5. Kapabilitas khusus yang dimiliki oleh tenaga kerja yang berbakat.

Reputasi bersih, yang muncul karena operasional yang efisien dan praktek bisnis yang berkelanjutan. Bagi sebagian besar perusahaan, pencapaian ini merupakan hasil dari program transformasi budaya dan operasional yang didorong oleh strategi, prinsip, ekspektasi dan proses yang sesuai dengan konsep continuous improvement, yang diterjemahkan menjadi aksi yang berulang.

Transformasi semacam ini membutuhkan insiatif improvement yang dikelola dengan baik.

Bagaimana perusahaan mengubah gaya operasinya untuk mencapai level keunggulan operasional yang lebih tinggi?

Bayangkan overhaul mesin besar-besaran di sebuah fasilitas produksi. Perusahaan minyak dan gas biasanya menjadwalkan overhaul setiap dua atau tiga minggu untuk fasilitas upstram dan tiga atau empat tahun sekali untuk fasilitas pengilangan. Biasanya overhaul tersebut direncanakan dan dieksekusi oleh manajemen lokal. Namun sayangnya, sering terjadi kekurangan dalam perencanaan; misalnya pengaturan mesin atau material yang tidak tepat, dapat menimbulkan kerepotan dan penundaan pada saat

Cover Story Reputasi bersih, yang muncul karena operasional yang efisien dan praktek bisnis yang berkelanjutan. operasional sedang dijadwalkan untuk berhenti. Penundaan semacam itu bisa menyebabkan biaya ratusan hingga jutaan dolar. Bagaimanapun, ketika perencanaan dan prosedur overhaul telah distandardisasikan di seluruh sendi organisasi dan best practice telah dilakukan, biaya tersebut akan dapat dikurangi secara signifikan.

Memulai Inisiatif Perbaikan di Perusahaan

Menjadi perusahaan dengan operasional yang unggul dan efisien memang tidak semudah membalikkan telapak tangan.

Mungkin sulit untuk membayangkan keadaan yang “excellent” ketika kita mengambil langkah pertama transformasi. Kinerja biasanya akan sedikit menurun karena para pemimpin meminta karyawan untuk bekerja dan berpikir dengan cara yang berbeda. Seperti resolusi tahun baru untuk mulai mengunjungi pusat kebugaran, mungkin akan lebih mudah jika kita mendaftar pada hari kedua di bulan Januari. Lalu bagaimana kita memastikan semua upaya akan berulang dan bertahan seterusnya?

Kualitas Komunikasi dengan Cara yang Tepat Keunggulan operasional hanya bisa dicapai dengan usaha dan fokus yang terus-menerus dari manajemen senior. Keberhasilan inisiatif

improvement juga bergantung kepada kualitas komunikasi antar manajemen dengan karyawan.

Komunikasi yang baik akan memastikan keberlangsungan inisiatif perbaikan yang akan terus berjalan hingga tahun-tahun mendatang.

Beberapa perusahaan yang tidak memiliki cukup pengalaman dalam mengelola komunikasi antara manajemen dan karyawan sering membuat kesalahan. Beberapa menyampaikan terlalu banyak pesan, dan beberapa terlalu mendetail. Akan jauh lebih efektif menyampaikan pesan yang renyah, jelas, dan dalam bahasa yang sederhana. Pesan tersebut dapat dirangkum dalam slogan yang dipahami oleh seluruh karyawan. Chevron, misalnya, memiliki slogan “Do it safely or not at all” dan “There is always time to do it right”. Sederhana, pendek, dan mudah dipahami, slogan tersebut menyampaikan pesan perusahaan akan pentingnya keselamatan atas ketergesaan.

Motivasi dan Konsekuensi Mengubah budaya perusahaan membutuhkan peranan pemimpin untuk memperkuat perilaku yang baru. Pemimpin harus selalu menjaga tone transformasi, menjaga ekspektasi dan antusiasme tetap tinggi. Namun, menurut survei, memotivasi saja tidak cukup.

Memotivasi karyawan hanya menyumbang 20 persen dalam keberhasilan inisiatif perubahan.

Memastikan kepatuhan dengan menetapkan konsekuensi, untuk hal positif dan negatif, memberikan 80 persen sisanya. Dengan kata lain,

Beberapa perusahaan yang tidak memiliki cukup pengalaman dalam mengelola komunikasi antara manajemen dan karyawan sering membuat kesalahan.

Beberapa menyampaikan terlalu banyak pesan, dan beberapa terlalu mendetail.

akuntabilitas dan transparansi jauh lebih penting dari hanya sekedar motivasi.

Sebagai contoh, ketika sebuah departemen di perusahaan menjalankan assessment pertamanya setelah inisiatif improvement dijalankan dan standar ditetapkan, pemimpin harus memberikan sinyal kepada tim bahwa skor dibawah normal masih bisa diterima pada tahap ini. Alternatif yang bisa diterapkan untuk menutupi kekurangan (yang juga merupakan celah perbaikan) adalah self-serving dan bukan untuk kesehatan bisnis jangka panjang. Pemimpin harus melakukan follow up terhadap assessment untuk menetapkan langkah perbaikan berikutnya.

Penilaian dan Gemba Pemimpin harus terus mendorong perbaikan dengan assessment rutin terhadap karyawan di semua level organisasi. Penilaian tersebut harus dilakukan secara mendalam alih-alih hanya bergantung kepada informasi dari site manager atau hanya bertanya apakah semua baik-baik saja. Pemimpin harus melakukan kunjungan lapangan (gemba) ke operating platform, kilang minyak dan pusat-pusat produksi lainnya.

Mereka harus berbicara dengan manajer, insinyur, teknisi dan operator untuk memastikan mereka memahami persyaratan dan target operational excellence.

Ekspektasi yang ditetapkan oleh manajemen harus jelas, mudah dipahami dan dapat dipertanggungjawabkan. Itulah faktor kritikal dan fundamental untuk kesuksesan setiap inisiatif perubahan.

Operational Excellence: What’s in it For Me? Mengapa saya disarankan untuk mengejar keunggulan operasional?

Sebesar apa keuntungannya

2014 | Shift Issue 2 | 25

Specials jika saya berhasil meraihnya?

Pertanyaan bagus. ExxonMobil adalah salah satu raksasa minyak yang telah mendapatkan jawabannya.

Perusahaan multinasional asal AS tersebut telah menikmati keuntungan operasional beberapa poin lebih tinggi dibandingkan kompetitor, dan para eksekutifnya mengakui keuntungan tersebut datang karena upaya mencapai keunggulan operasional. Keuntungan terbesar memang datang dari sisi operasional dan keamanan, antara lain: • Primary containment dan highpotential incidents berkurang sebesar 40 hingga 50 persen.

• Peningkatan volume total water injection hingga 15 persen di seluruh operasional E&P yang mendorong pemulihan di ladang minyak.

• Zero export deferrals dari topperforming fields, dengan ratarata pencapaian sekitar 98,5 persen dalam portofolio.

• Eksekusi aktifitas perawatan yang lebih efisien, dengan aktifitas darurat dan reaktif yang jauh berkurang, yaitu sekitar 80 hingga 90 persen.

Keuntungan bisnis yang didapat dari usaha menuju keunggulan operasional di perusahaan minyak dan gas telah berkembang setiap tahunnya. Keuntungan tersebut dipengaruhi oleh biaya inflasi, pengembangan dan inovasi di organisasi, dan komitmen untuk melakukan investasi berupa pelatihan dan pengembangan karyawan. Di sisi lain, beberapa faktor yang mendukung perusahaan untuk melakukan perbaikan bisa datang dari luar organisasi.

Di Amerika Utara, khususnya, perusahaan minyak dan gas melakukan inisiatif pemangkasan biaya karena rendahnya harga gas.

Faktor pendorong lainnya adalah pengembangan dan peningkatan

26 | Shift Issue 2 | 2014

Cover Story di sisi aset dan pengelolaannya.

Upaya perusahaan untuk memenuhi perencanaan pemeliharaan dan rutinitas maintenance menyebabkan biaya pemelihaaraan yang lebih besar. Sisi positifnya, investasi semacam ini meningkatkan reliabilitas. Para eksekutif di industri ini didorong untuk terus mencari cara terbaik untuk melakukan benchmark dan meraih keseimbangan optimal antara biaya, reliabilitas dan efisiensi.

Bagan berikut akan memberi gambaran jelas mengenai keuntungan meraih operational excellence, dengan potensi yang bervariasi, bergantung kepada starting point perusahaan:

Kurangnya talentatalenta teknis juga ikut menyumbang peran dalam bengkaknya biaya tenaga kerja dan jasa. Bayangkan jika satu diantara empat profesional di industri ini pensiun dalam tujuh tahun mendatang, angka kekurangan tersebut akan semakin besar

Ketersediaan

Potensi Perbaikan Output

Keandalan (Reliabilitas)

3%

Output Throughput Hasil Produksi Biaya Operasional Katalis / Bahan Kimia

Cost

Potensi Penghematan Biaya

7%

Biaya Energi

Keuntungan Operational Excellence di Industri Minyak dan Gas Bumi

Produktifitas Modal Kerja

Capital

Proyek On-Time / OnBudget

Pemangkasan Biaya Modal

3%

Optimasi CAPEX Manajemen Keuangan Keselamatan Personal dan Proses

Manajemen Resiko

Proteksi Lingkungan Integritas Aset Kapabilitas / Sumber Daya Manusia

Level Resiko Operasional

Serendah mungkin dalam batas praktikal.

Sumber: Bain & Company.

Untuk mempertahankan perbaikan performa, fokus harus diarahkan kepada continuous improvement.

Perjalanan tidak akan pernah usai.

Pemimpin di setiap level organisasi harus terus mendemonstrasikan komitmen mereka dan kemampuan kepemimpinan untuk meluruskan

jalan menuju keunggulan operasional. Tidak ada tempat untuk kepuasan, baik di meja CEO atau di situs di lapangan. Eksekutif yang memahami konsepnya akan merasa tenang dan pasti, karena mereka tahu ada keuntungan besar dibalik setiap upaya.***

Specials

Industri Minyak dan Gas Bumi

Cover Story

Selain Terkaya, Sektor ini Juga Salah Satu yang Teraman di Dunia

Persepsi umum boleh saja mengaanggap aktifitas operasional di industri minyak dan gas bumi memiliki resiko tinggi. Namun fakta berbicara, sektor minyak dan gas bumi, selain yang terkaya di dunia, juga merupakan sektor paling aman di sisi operasional.

2014 | Shift Issue 2 | 27

Specials Persepsi umum boleh saja mengaanggap aktifitas operasional di industri minyak dan gas bumi memiliki resiko tinggi. Namun fakta berbicara, sektor minyak dan gas bumi, selain yang terkaya di dunia, juga merupakan sektor paling aman di sisi operasional.

Fakta ini tidak akan anda dapatkan di media manapun. Sektor minyak dan gas bumi Amerika Serikat merupakan industri dengan operasi paling aman di dunia. Perusahaan-perusahaan di sektor ini telah menerapkan protokol pintar untuk meminimalisir resiko kerja karyawan dan strategi untuk menghindari kecelakaan. Insiden tentu tetap ada, namun jumlahnya kecil dan terjadi dalam situasi abnormal.

Jika anda berkesempatan untuk mengunjungi salah satu rig pengeboran lepas pantai atau platform produksi milik perusahaan minyak AS, anda akan menerima pelatihan mengenai keselamatan kerja yang memadai. Selain itu, semua orang disana diharuskan untuk memakai sepatu boots berujung baja, kacamata pengaman, sarung tangan, pelindung pendengaran dan helm. Selama berada di rig, perilaku pengunjung dan karyawan dipantau dengan cermat. Kepatuhan kepada peraturan keselamatan adalah keharusan.

Peraturan ini secara signifikan menurunkan resiko kecelakaan yang mengakibatkan kematian, kerusakan properti juga lingkungan.

Walau demikian, resiko tetap ada.

Kecelakaan, walau jarang, tetap terjadi. Tiga insiden terbesar industri ini tercatat di Santa Barbara pada 1969, Exxon Valdez pada 1989 dan Deepwater Horizon pada 2010.

Kecelakaan seolanh mengingatkan kita agar tetap waspada, sekaligus menyatakan bahwa bisnis minyak dan gas tidak akan pernah bebas

28 | Shift Issue 2 | 2014

Perbandingan antara data transportasi jalur pipa di AS dan sektor transportasi dan pergudangan AS menunjukkan status zero accident untuk pekerja di jalur pipa pada 2011. dari semua resiko. Insiden tragis yang tidak terantisipasi dengan baik sangat merugikan, baik di sisi privat ataupun publik. Namun industri ini telah merespon kegagalan tersebut dengan mengembangkan teknologi baru dan sistem keamanan yang mutakhir.

Menanggapi kinerja pengelolaan resiko keamanan di sektor minyak dan gas, mantan Menteri Dalam Negeri AS, Ken Salazar, pernah berkata, “Mereka yang berasal dari industri tersebut maju dan menyatakan, ‘kami akan memperbaikinya’, dan (keadaan) berhasil kita perbaiki.”

Industri minyak dan gas mulai membuktikan janjinya. Pada 2011, menurut data statistik Serika Pekerja AS (the U.S. Bureau of Labor), terdapat 2,3 insiden kecelakaan dan penyakit per 100 orang pekerja di sektor minyak dan gas. Dibandingkan dengan 3,5 insiden per 100 orang pekerja di keseluruhan sektor private, angka tersebut bisa dibilang rendah. Industri lepas pantai AS bahkan mencatat angka yang lebih rendah: hanya 0,8 insiden per 100 karyawan purna waktu.

Di area kilang minyak, rata-rata kecelakaan dan penyakit hanya 1,1 insiden per 100 karyawan purna jual; sangat kecil dibandingkan 4,4 insiden per 100 karyawan di sektor manufaktur secara keseluruhan.

Perbandingan antara data transportasi jalur pipa di AS dan sektor transportasi dan pergudangan AS menunjukkan status zero accident untuk pekerja di jalur pipa pada 2011. Artinya, pada tahun tersebut, tidak ada sama sekali insiden kecelakaan kerja atau penyakit akibat pekerjaan yang diderita karyawan di jalur pipa di AS. Prestasi ini sangat mengesankan, mengingat triliunan kaki kubik gas alam dan miliaran galon minyak melintasi jalur-jalur pipa AS setiap tahunnya. Sementara itu, sektor transportasi lainnya mencetak rata-rata kecelakaan 5.0 per 100 karyawan purna waktu.

Data federal juga menunjukkan peningkatan pada spill rates atau jumlah rata-rata minyak tumpah.

Departemen Dalam Negeri AS pada 2012 telah melaporkan catatan minyak tumpah dari 1996 hingga 2010 (yang tercatat sebagai tahun terjadinya insiden Deepwater Horizon yang terkenal). Para peneliti menemukan frekuensi minyak tumpah di lepas pantai “relatif rendah” walaupun produksi minyak di Teluk Meksiko meningkat tajam dari tahun ke tahun. Insiden minyak

Cover Story tumpah dari kapal-kapal tanker terus menurun dengan signifikan, sebagian karena diberlakukannya persyaratan double-hull setelah insiden Valdez.

Tidak Diakui Aktifis Lingkungan

Sayangnya, grup-grup aktifis lingkungan menolak mengakui keunggulan keamanan dan keselamatan industri minyak dan gas. Frances Beinecke, presiden the Natural Resources Defense Council, salah satu organisasi aktifis lingkungan di AS, barubaru ini menyatakan bahwa “Kita membutuhkan sistem pengamanan yang lebih kuat dan peningkatan pengawasan untuk mengurangi resiko kecelakaan.”

karena adanya kandungan cadmium.

Abound Solar, perusahaan yang memproduksi panel-panel tersebut, telah menerima pinjaman sebesar 70 juta dolar AS dari pemerintah sebelum akhirnya bangkrut.

Selama masa operasinya, ditemukan fakta bahwa Abound Solar telah memproduksi 630 pon limbah cadmiumcompounds setiap bulannya.

Menurut the Silicon Valley Toxics Coalition, sebuah organisasi riset dan advokasi yang mendukung praktek keamanan

seluruh insiden, 12 diantaranya menyebabkan cedera dan kehilangan nyawa manusia. 15 kecelakaan lain kembali terjadi di 2012. Menurut prediksi Caithness, semakin banyak turbin diciptakan, semakin banyak kecelakaan terjadi.

Sejak 1970-an, 133 insiden fatal terjadi melibatkan turbin. Angka tersebut termasuk besar, mengingat sektor kincir angin yang merupakan minoritas diantara sektor lain. Rekam

“Kita harus memprioritaskan bentukbentuk lebih aman dari energi yang tidak mengancam hidup pekerja dan mencemari perairan,” kata Beinecke.

“Hingga kebutuhan tersebut dapat terpenuhi, kita akan tetap terjebak dalam berbagai ancaman bencana.”

Beberapa pihak menganggap Beinecke terlalu berlebihan. Ia telah melupakan, kepadatan, skalabilitas dan portabilitas minyak, gas dan batu bara membuat komoditi tersebut terjangkau, bisa didapatkan dengan mudah, dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kincir angin dan panel surya, sebaliknya, menjadi solusi yang mahal, sementara dan tidak fleksibel.

Ditambah lagi, merekapun memiliki isu-isu keselamatan tersendiri.

Seperti yang dilaporkan oleh Paul Chesser dari National Legal and Policy Center, sebuah organisasi non-profit yang memonitor dan melaporkan berbagai hal terkait isu-isu liberal dan ketenaga-kerjaan di AS, sekitar 2000 palet panel surya yang tidak terjual baru-baru ini ditemukan di Colorado. Panel-panel tersebut telah diberi label beracun

lingkungan di industri hi-tech, limbah dari produk solar bisa mengandung resiko yang membahayakan kehidupan. Kincir angin bukan hanya membunuh ribuan burung. Perangkat tersebut juga memberikan resiko keamanan yang signifikan kepada manusia.

Menurut data dari Caithness Windfarm Information Forum, sebuah forum yang dijalankan oleh sekelompok praktisi yang peduli dengan proliferasi tenaga angin di Skotlandia, terdapat 162 kali kecelakan industri yang terdokumentasi di dunia. Blade failure menjadi sumber utama kecelakaan, melebihi kesalahan struktural atau kebakaran. Dari

data mengenai kecelakaan terkait industri kincir angin dan tenaga surya kurang begitu baik. Sulit untuk membandingkan data kesehatan dan keselamatan secara akurat dengan statistik di industri minyak dan gas.

Tinjauan mengenai keselamatan di industri minyak dan gas harus ditelaah dengan lebih obyektif.

Namun dari data yang kita peroleh saat ini, energi “alternatif” masih bisa dijadikan pilihan yang lebih bersih, hijau dan cukup aman.*** Referensi dan data: Forbes.com/ Robert Bradley Jr.

2014 | Shift Issue 2 | 29

Specials Lean Six Sigma di Industri Minyak dan Gas Bumi

Meraup Hasil dari Keunggulan Proses Bisnis di Sektor Energi Industri energi tidak pernah seterdesak ini untuk segera mencapai keunggulan proses dan bisnis. Masalah politik di Timur Tengah, naiknya nilai tukar mata uang, dan semakin besarnya nilai pajak memaksa sektor minyak dan gas memikirkan cara terbaik untuk menghemat sambil tetap mempertahankan kualitas dan keselamatan kerja.

Biaya eksplorasi yang semakin mahal karena aktifitas perusahaan-perusahaan minyak dan gas, yang terpaksa “menggali� di perairan terdalam. Ditambah lagi regulasi lingkungan yang semakin ketat dan harus dipenuhi, dalam tekanan waktu dan biaya yang makin menjepit. Dengan waste dan malproduksi di industri minyak dan gas yang menyedot biaya besar, baik di sisi moneter maupun tenaga kerja, operational excellence adalah suatu keharusan jika perusahaan di sektor ini ingin terus berkembang dan menjawab berbagai tantangan baru di dunia energi.

Utilisasi Lean Six Sigma untuk Mengatasi Masalah

Beberapa perusahaan energi telah menjalankan praktek Lean Six Sigma, dan mencari cara mengutilisasi metode Continuous Impovement (CI) tersebut untuk mengatasi tantangan baru yang tengah dihadapi.

30 | Shift Issue 2 | 2014

Cover Story Dengan waste dan malproduksi di industri minyak dan gas yang menyedot biaya besar, baik di sisi moneter maupun tenaga kerja, operational excellence adalah suatu keharusan jika perusahaan di sektor ini ingin terus berkembang dan menjawab berbagai tantangan baru di dunia energi.

Pada 2010 lalu, Hess Corporation mengumumkan rencana untuk menambahkan lima kilang minyak bagi Bakken, perusahaan yang bergerak di industri oil shale, serpih batuan sedimen yang mengandung kerogen, di Dakota Utara. Sembilan sumur lateral telah mulai digali pada saat rencana tersebut diumumkan.

“Keuntungan terkait biaya yang didatangkan dengan penerapan metode ini sangat jelas. Anda akan mendapatkan satu atau kurang sumur bor vertikal, anda memiliki lebih sedikit mesin downhole, an anda memiliki lebih sedikit fasilitas di permukaan,” kata Greg Hill, Presiden Worldwide Exploration sekaligus Wakil Presiden di Hess Corporation pada November 2011 lalu.

“Kami percaya akan pendekatan dual lateral yang dikombinasikan dengan aplikasi teknik Lean Manufacturing dan pad-drilling akan menghasilkan sesuatu yang superior bagi kami di Bakken. Karena itulah kami menerapkannya,” tambahnya.

Hess bukan satu-satunya perusahaan yang bangga akan bisnis yang terpoles oleh aplikasi Lean Six Sigma.

Halliburton telah menapaki jalan panjangnya untuk mencapai status industry leader dengan implementasi metode CI tersebut, sementara Shell memiliki brand Shell Shix Sigma yang dibuat untuk memuluskan operasi di Shell Business Service Centre di Chennai.

Kisah Sukses: Meraup Keuntungan dengan Lean Six Sigma

Chevron adalah salah kisah sukses

Lean Six Sigma di industri minyak dan gas yang paling terkenal. Sejak awal tahun 2000, perusahaan ini telah menjalankan inisiatif Lean Six Sigma di internal bisnisnya. Inisiatif yang pertama kali dijalankan di operasi Chevron di Indonesia kini telah merambah ke area supply chainnya.

Pada 2010 lalu, Chevron memenangkan penghargaan untuk “Lean Six Sigma Implementation in Oil & Gas Operations” dari Boston Strategies International (BSI) untuk usaha mereka yang dibangun bata demi bata diatas pondasi pengalaman panjang, sejak proyek Lean Six Sigma pertama kali dijalankan pada 1999.

Proyek pertama ini mampu memangkas 30 persen biaya operasional di water treatment plant di California. Keberhasilan ini mendorong Chevron untuk memantapkan inisiatif Lean Six Sigmanya dengan menerapkannya di Indonesia, Agola, Inggris Raya dan Amerika Serikat.

Pada 2008 lalu, program Lean Six Sigma memberikan keuntungan finansial yang tervalidasi sebesar 250 juta dolar AS. Keuntungan ini meningkat menjadi 400 juta dolar AS pada 2009 dan sekitar 500 juta dolar AS pada 2010.

Sebagai bentuk implementasi Lean Six Sigma di area supply chain, Chevron secara aktif bekerja bersama para pemasok dan kontraktornya dalam menjalankan program yang sama. Sebagai salah satu hasilnya, perusahaan energi tersebut berhasil

mengefisienkan rute truk dari KS Industries, perusahaan kontraktor pemasanan sistem pipa. Hasil lainnya tercatat di operasional Braun Electric Co., perusahaan yang melakukan instalasi sistem elektrikal untuk kilang minyak, yang armada kapalnya telah distandardisasikan.

Menurut BSI, inisiatif improvement di Chevron telah “mengurangi ratarata waktu pengeboran, mengurangi cycle time di workover rig, dan mengurangi lead time untuk proses penggambaran teknis.”

Kesuksesan Chevron menunjukkan potensi Lean Six Sigma di sektor minyak dan gas. Namun hasil tersebut tidak bisa dicapai hanya dalam satu malam saja. Perusahaan minyak dan gas yang mencari tameng dalam menghadapi berbagai hambatan harus mencari cara untuk menguatkan operasinya dengan Lean Six Sigma secepatnya. Tujuannya untuk memastikan potensi yang ada diraih seutuhnya.

Implementasi Lean pada Proses Eksplorasi dan Pengeboran Lean Manufacturing telah terbukti powerful untuk meningkatkan proses manufaktur komponen bagi industri minyak dan gas. Namun ternyata konsepnya juga sesuai untuk diterapkan pada proses pengeboran dan eksplorasi atau exploration and drilling (E&D). Hasil adaptasinya dikenal dengan istilah Lean Drilling.

Dimulai dengan sumur yang telah ada, konsep Lean Drilling telah diaplikasikan pada sumur

Sebagai bentuk implementasi Lean Six Sigma di area supply chain, Chevron secara aktif bekerja bersama para pemasok dan kontraktornya dalam menjalankan program yang sama.

2014 | Shift Issue 2 | 31

Specials pengeboran yang digali dengan proses yang sangat repetitif.

Sumur-sumur dengan proses yang repetitif tersebut biasanya digali dengan metode hydraulic fracturing (fracking). Langkah berikutnya adalah mengotomasi proses pengeboran sumur dan penyelesaiannya. Implementasi Lean Drilling meningkatkan produktifitas dan membuat proses making konsisten. Otomasi membuat proses lebih aman dan mengurangi resiko kecelakaan kerja di lapangan.

Jika anda melihat permukaan dari sebuah perusahaan minyak dan gas, anda akan teringat kepada lini assembly pada perusahaan manufaktur. Terdapat empat proses dasar yang beroperasi di ‘lini assembly’ ini: (1) Carilah sumber minyak, sewa lahan dan urus regulasinya, (2) Tempatkan sebuah drilling rig di lokasi tersebut dan mulailah pengeboran, (3) Selesaikan sumur pengeboran dan lakukan fracking yang diperlukan, (4) Terakhir, pasanglah mesin dan peralatan di permukaan untuk mengekstraksi minyak dan gas dari dalam bumi.

Proses pengeboran dan penyelesaian sumur akan memakan biaya ribuan dolar per jam. Mesin dan peralatan yang dipakai berharga sangat mahal dan umumnya penggunaannya terikat oleh kontrak sewa jangka panjang. Waktu idle atau downtime memakan biaya begitu besar, bukan hanya kesempatan yang hilang.

Idealnya, armada yang digunakan untuk melakukan pengeboran dan penyelesaian proses ekstraksi minyak

Waktu idle atau downtime memakan biaya begitu besar, bukan hanya kesempatan yang hilang.

32 | Shift Issue 2 | 2014

Cover Story Perawatan yang agresir, preventif dan prediktif adalah konsep lain yang bisa dipinjam dari Lean, yang diyakini akan meningkatkan kapasitas produksi sebesar lima hingga sepuluh persen. memiliki jadwal yang pasti untuk melakukan pekerjaan selanjutnya di tempat-tempat lain untuk menghindari pemborosan.

Proses di lini assembly biasanya menyimpan waste tersembunyi.

Misalnya, bisa makan waktu 90 hari untuk proses mulai dari penunjukan lokasi ideal untuk pengeboran, mengurus izin dan hak penggunaan lahan hingga pengeboran bisa mulai dilakukan. Bagaimana anda memindahkan rig dan meminimalisir repetisi masuk dan keluarnya drill string juga akan mengurangi cycle time.

Untuk memudahkan operator E&D, disarankan untuk menggunakan tools dan konsep Lean secara komplit, mulai dari Kaizen hingga SMED (Single Minute Exchanges of Dies). Konsep SMED cukup berguna

diterapkan di proses pengeboran. Alihalih menjalankan langkah end-to-end penataan proses, sebetulnya langkahlangkah proses dapat diselesaikan secara simultan. Perawatan yang agresir, preventif dan prediktif adalah konsep lain yang bisa dipinjam dari Lean, yang diyakini akan meningkatkan kapasitas produksi sebesar lima hingga sepuluh persen.

Keselamatan atau safety juga menjadi salah satu perhatian terbesar untuk operator E&D. Pasalnya, faktor keselamatan tidak hanya mempengaruhi pekerja dan kru. Ledakan dan kecelakaan bisa berdampak buruk terhadap lingkungan dan liabilitas tinggi kepada perusahaan.

Banyak perusahaan minyak dan gas yang mengeluh karena merasa tidak bisa bekerja cepat. Tapi perusahaan yang berambisi untuk bekerja lebih cepat seringkali mengorbankan keselamatan. Yang seharusnya dikejar adalah bagaimana bekerja lebih efisien.

Dengan menghilangkan downtime, rework, dan aktifitas yang tidak penting akan secara signifikan mengurangi waste, bukan memaksa karyawan untuk melakukan pekerjaan lebih cepat namun tidak efisien, dan mengambil resiko mengorbankan keselamatan mereka sendiri. Yang perlu diperhatikan adalah bagaimana membuat proses value stream menjadi lebih padat dan cycle time lebih singkat, dan lebih memperhatikan langkah-langkah tunggal dalam proses. *** SSCX International membantu perusahaan meningkatkan produktifitas, melakukan efisiensi proses dan biaya, serta berpengalaman membimbing implementasi metode perbaikan proses bisnis, seperti Lean Six Sigma dan TPM di perusahaan dengan berbagai latar belakang industri.

Informasi lebih lanjut: www. sscxinternational.com.

Specials

Cover Story

Lean Six Sigma di Industri Minyak dan Gas Bumi

Bagaimana Memulai Inisiatif yang Mendatangkan Hasil Cepat

2014 | Shift Issue 2 | 33

Specials

Kompleksitas di industri minyak dan gas bumi memberikan tantangan tersendiri untuk setiap inisiatif perbaikan yang direncanakan perusahaan. Banyak perusahaan minyak dan gas, besar maupun kecil, berusaha keras untuk mengimplementasikan metode CI seperti Lean dan Six Sigma, namun harus menunggu lama hingga hasilnya dapat dinikmati. Lalu bagaimana agar inisiatif perbaikan berlangsung efektif dan mendatangkan hasil cepat?

34 | Shift Issue 2 | 2014

Cover Story Menurut pakar Lean Six Sigma Mark Warren, ada satu aspek yang menjadi bagian dari Lean, yang menjadi kunci kesuksesan implementasi. Pemecahan masalah, siapa yang melakukannya, kapan dan bagaimana, semuanya merupakan inti dari filosofi Lean. Sangat mudah untuk dibuat takjub dengan semua tools dan instrumen Lean, seperti Kanban, Kaizen, TPM bahkan 5S. Apalagi jika melihat perusahaan lain telah menikmati buah yang manis.

Tapi sebelum anda terburu-buru memulai perbaikan, ada beberapa hal yang sangat penting untuk dimiliki sebagai dasar pijakan kuat bagi inisiatif apapun.

“Sebagai seorang insinyur, seperti saya juga, anda menyukai bel dan pluit lalu fokus pada hal-hal tersebut,” kata Warren. “Tapi seiring berjalannya waktu, anda akan mulai menyadari bahwa semua itu tentang perilaku. Tools adalah persyaratan, namun anda harus menumbuhkembangkan karyawan dan membangun kebiasaan.”

Kebiasaan yang penting dibangun adalah yang berkaitan dengan self-reliance, atau kebiasaan mengandalkan diri sendiri. Selain itu, kemampuan menyelesaikan masalah atau problem solving juga penting untuk dikuasai karyawan. Bagi para manajer, kemampuan untuk membina dan mengembangkan bibit bertalenta juga harus dimiliki.

Seringkali, perusahaan melatih tenaga profesional dengan sertifikasi, mengaplikasikan tools, dan meraih hasil yang “terlihat bagus”. “Namun mereka tidak mendapatkan hasil yang seharusnya didapat. Apa yang mereka raih bersifat sementara, dan mereka tahu itu,” imbuh Warren.

Mengapa demikian? Karena transformasi Lean adalah mengenai perilaku yang mendorong penggunaan tools dan metode.

Jika dianalogikan dengan gunung

es, tools ibaratnya seperdelapan bagian dari gunung es yang terlihat di permukaan air. Sisanya sebesar tujuh-perlapan bagian terbenam dalam air, tidak terlihat oleh kita.

Sisa gunung es tersebut meliputi kebiasaan dan perilaku dalam pembinaan dan pemberdayaan karyawan, serta pemecahan masalah.

Mengatasi Hambatan Implementasi

Memang kerap terjadi beberapa hambatan dalam proses adopsi Lean di sektor minyak dan gas. Hal tersebut diakui oleh Franck Vermet, Testing and Subsea Manufacturing Manager di Schlumberger. “Banyak perusahaan yang berjuang untuk implementasi Lean,” katanya.

Menurut survey yang dilakukan IndustryWeek pada 2007, 74 persen responden yang terdiri atas berbagai perusahaan tidak berhasil atau hanya sedikit membuat kemajuan dalam implementasi Lean mereka. 24 persen mampu membuat kemajuan yang signifikan, dan hanya dua persen yang berhasil melakukan transformasi kelas dunia.

Vermet menekankan bahwa pada permukaan, implementasi Lean mungkin terlihat mudah. Namun kinerja aktual di perusahaan umumnya sulit untuk dijamin. Ia juga memahami bahwa hasil Lean yang dijalankan tanpa strategi matang akan sulit untuk dipertahankan.

Untuk memastikan keberhasilan Lean, Vermet merumuskan Adaptive

Sangat mudah untuk dibuat takjub dengan semua tools dan instrumen Lean, seperti Kanban, Kaizen, TPM bahkan 5S. Apalagi jika melihat perusahaan lain telah menikmati buah yang manis.

Watch Live TV Channels and Videos on Demands (VOD) on our new app.

SCOOP Vee

SCOOP_Vee

www.vee.getscoop.com 2014 | Shift Issue I | 31

Specials

Lean Framework untuk Schlumberger, sebuah kerangka kerja berbasis Lean yang dipatenkan oleh perusahaan tersebut.

“Seringkali, metode yang paling sederhana adalah yang terbaik,” kata Vermet. Karyawan yang bahagia adalah ide yang sangat sederhana namun sulit didapat. “Anda mengharapkan seluruh karyawan merasa termotivasi dan terdorong dengan sepenuhnya. Kami merasa karyawan yang bahagia adalah elemen kunci untuk pengembangan dari Adaptive Lean Framework, yang dirancang untuk mengaplikasikan Lean secara high-mix dan low-volume.”

“Pesan provokatif yang saya coba sampaikan adalah solusi praktis, yaitu membuat karyawan bahagia,” katanya. Menggembirakan karyawan bisa dimulai dengan menciptakan energi positif organisasi, yaitu mendefinisikan tujuan, keyakinan dan prinsip kepemimpinan. Ketiganya adalah pondasi atau bagian dari gunung es yang berada dibawah

36 | Shift Issue 2 | 2014

Cover Story

transformasi Lean adalah mengenai perilaku yang mendorong penggunaan tools dan metode. Jika dianalogikan dengan gunung es, tools ibaratnya seperdelapan bagian dari gunung es yang terlihat di permukaan air. Sisanya sebesar tujuh-perlapan bagian terbenam dalam air, tidak terlihat oleh kita. permukaan yang akan memastikan peningkatan kinerja.

“Hanya jika anda memiliki energi positif organisasi, anda akan mampu menciptakan struktur proses dan menstabilkannya,” jelas Vermet.

Menurutnya, ketika telah stabil, proses bisa ditingkatkan dengan menggunakan teknik-teknik yang familiar (seperti Lean atau Six Sigma).

“Setelahnya, implementasi solusi adalah langkah kunci berikutnya, dan langkah ini sangat terikat dengan pemberdayaan karyawan,” katanya.

Menurutnya, anda memiliki dua pilihan. Yang pertama adalah cara teoretis: buka buku Lean dan serap semua solusi terstandar, seperti Kanban atau 5S, misalnya, lalu desak

karyawan untuk menjalankannya.

“Opsi lainnya, anda bisa menempuh cara praktis dan mengembangkan karyawan yang bahagia. Karyawan yang terberdayakan akan mampu melakukan solusi praktis dari perkakas teoretis yang ada, dan mereka akan mampu menjalankan solusi yang anda harapkan dengan sendirinya.”

Seperti program perbaikan lain yang baik, Schlumberger menggunakan matriks untuk mengukur proses.

“Kami menggunakan weeks of orders pada backlog. Kami memulai dengan sekitar 52 minggu dari backlog selama program perbaikan yang berlangsung selama 18 minggu,” kata Vermet.***

Specials

Business Profile

Lean Six Sigma di Chevron

Membawa Keuntungan bagi Tiga Pihak Chevron telah mendedikasikan waktunya selama beberapa tahun terakhir untuk menjalankan inisiatif Lean dan Six Sigma. Aplikasi metode Continuous Improvement tersebut, selain dilakukan di operasi Chevron sendiri, juga dilakukan di rantai pasokan atau supply chain mereka.

Chevron telah mengarahkan fokus untuk mengedukasi karyawannya dengan konsep dasar Lean, dan kini mengarahkan sasaran kepada para pemasoknya. Perusahaan minyak asal AS tersebut juga merumuskan dan menjalankan transisi serta implementasi Lean yang akan menguntungkan tiga pihak: Chevron sendiri, para pemasoknya, dan juga pelanggan.

Para pemasok Chevron telah merasakan efek positif dari diseminasi budaya Lean.

Memulai dan Menyebarkan Inisiatif Perbaikan

“(Program Lean Six Sigma) itu dimulai sekitar tahun 2000,� kata Eric Sirgo, General Manager Operation di Chevron Eropa pada sebuah wawancara pada bulan Desember 2011. “Kami memulai di unit operasi di Indonesia. Beberapa orang disana mempelajari konsep Six Sigma dan mengambil pelatihan dari lembaga konsultasi di Indonesia, lalu mendapat sertifikasi Black Belt. Mereka lalu memulai beberapa proyek berskala lokal. Lalu kami mulai

2014 | Shift Issue 2 | 37

Specials mengadaptasi konsep Six Sigma dan menjalankannya di unit operasi California.”

Adalah unit produksi yang digunakan Chevron di California Barat, yang disebut San Joaquin Valley. Program Lean Six Sigma yang kedua dimulai disana, dan, seperti kebanyakan program lainnya, dimulai di akar rumput dan dalam beberapa tahun melakukan proyek-proyek kecil di unit bisnis. San Joaquin Valley adalah salah satu pusat produksi minyak terbesar di AS dan Chevron merupakan salah satu produsen minyak yang menggunakannya.

Menurut Sirgo, pada 2006, San Joaquin Valley mulai mendapat perhatian karena kemajuan yang berhasil dibuat, berupa penghematan dan efisiensi. Dengan keberhasilan tersebut Chevron memberlakukan standar lebih tinggi untuk diadopsi oleh seluruh organisasi dan memutuskan pengglobalan standar tersebut. Chevron menikmati buah manis pertama dari implementasi Lean Six Sigma.

“Namun, dengan standardisasi global tersebut, tidak berarti program Lean akan berjalan di (operasi Chevron) seluruh dunia dalam semalam. Memang perusahaan telah mengumumkan Lean sebagai metode yang disarankan untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas proses, tapi saya pikir, apa yang membuat program benar-benar terakselerasi dimulai dengan kunjungan seorang eksekutif dari operasi California ke Teluk Meksiko,” ungkap Sirgo.

Eksekutif tersebut bernama Warner Williams. Saat itu ia menjabat sebagai Wakil Presiden di Chevron California yang bergabung dengan Presiden di Chevron Amerika Utara pada masa itu, Gary Luquette. Mereka berdiskusi mengenai apa yang harus dilakukan di Amerika Utara, dan

38 | Shift Issue 2 | 2014

menjalankan program mulai dari akar rumput hingga beberapa tahun, untuk memastikan program berjalan top-down. Sejak 2008, Amerika Utara berkembang pesat, menumbuhkan banyak cabang, ranting dan buah, dan telah seutuhnya menyebarkan dan mengokohkan Lean Six Sigma di seluruh operasi disana.

Dari Akar Rumput untuk Program yang Top-Down

Menurut Sirgo, program Lean Six Sigma di Chevron benar-benar dimulai di akar rumput, dimana beberapa orang yang memiliki semangat tinggi berinisiatif untuk menjalankan konsepnya, dan merekalah yang mengibarkan bendera-bendera perbaikan di tahaptahap awal implementasi.

Salah satu pengibar bendera tersebut adalah Steve Turnipseed, seorang penasihat Lean Six Sigma yang bekerja untuk Chevron, yang

terus bersemangat dan mendorong yang lain untuk melakukan inisiatif perbaikan. Menurut Sirgo, “dia telah melakukan buy-in dengan kami semua yang saat itu merasa sangat skeptis. Dia benar-benar seorang katalis bagi pergerakan di akar rumput. Tapi, saya katakan pada anda, dorongan dan semangat itulah yang menolong kami ketika Presiden dan wakilnya berkata, saya ini ini dilakukan, dan membuat semua matriks menjadi jelas, dan kesuksesan program terbayang di pelupuk mata kami. Hal itu tentu saja sangat menggugah dan mengembangkan espektasi adopsi program oleh organisasi.”

Chevron Eropa sendiri telah mengadopsi Lean Six Sigma selama kurang lebih delapan tahun. Menurut Sirgo, program di Eropa sangatlah bersifat akar rumput. Manajemen di Eropa, sebelum Sirgo menjabat,

Business Profile memang suportif namun tidak topdown. “Mereka melihatnya hanya sebagai salah satu perkakas dalam kotak penyimpanan, dan berkata jika proyeknya sesuai maka kita bisa mengaplikasikan perkakas tersebut.

(Manajemen menyampaikan) jika kalian ingin menggunakannya atau mendapatkan pelatihan, maka lakukan saja. Kami akan membayar dan memberikan reimburse untuk pelaksanaannya.�

Ternyata itu saja tidak cukup.

Menurut Sirgo, unit bisnis Chevron di Eropa pada 2011 telah menyelesaikan lebih dari 20 proyek di seluruh departemen, mulai dari IT, Personalia, Operation hingga Aset.

Namun program tersebut berjalan begitu lambat dan metodis. Ketika Sirgo mulai masuk, Chevron Eropa mengubah dan mengkarakterisasi ulang tim steering, serta menetapkan

Program Lean Six Sigma di Chevron benar-benar dimulai di akar rumput, dimana beberapa orang yang memiliki semangat tinggi berinisiatif untuk menjalankan konsepnya, dan merekalah yang mengibarkan benderabendera perbaikan di tahap-tahap awal implementasi. beberapa target. Mereka melakukan lebih banyak pengembangan organisasional di sisi keterampilan karyawan. “Saya pikir saat itulah permulaan ketika kami mulai bergerak dalam antrian dan mulai meningkatkan pengetahuan untuk mulai menjalankan proyek yang telah ada dalam pipeline,� kata Sirgo.

Menurutnya, Chevron Eropa juga membangun tenaga ahli secara internal dengan secara ekstensif melatih dan merekrut change agent, yaitu Black Belt dan Green Belt, disamping konsultan Lean Six Sigma

yang mendampingi implementasinya.

Mereka mengadakan banyak pelatihan rutin, untuk membangun kapabilitas organisasional dan menyebarkan keahlian penggunaan tools.

Perekrutan change agent bukanlah sesuatu yang familiar di Chevron pada awalnya. Belum pernah ada jenjang karir bagi posisi tersebut.

Namun untuk memastikan inisiatif berjalan sukses, mereka merumuskan dan merancang jenjang karir bagi para Green Belt dan Black Belt yang mereka rekrut.

2014 | Shift Issue 2 | 39

Specials Mengatasi Tantangan Perubahan

Setiap program perbaikan dimanapun, yang dilakukan dengan metode apapun, pasti memiliki tantangan tersendiri. Chevron menghadapi tantangan tersebut setiap hari, bahkan hingga detik ini. Menurut Sirgo, perubahan merupakan sesuatu yang menarik untuk dilakukan di organisasi skala besar: perubahan tidak akan datang dengan cuma-cuma dan tidak juga mengalir dengan cuma-cuma. Seperti yang mungkin juga anda temukan di organisasi anda sendiri, akan ada banyak keluhan “saya terlalu sibuk, tidak punya waktu untuk ini” atau “ini bukan hal baru, saya sudah pernah lihat sebelumnya”, dan sebaginya. Terlebih lagi di Chevron, yang notabene dipenuhi oleh para piawai di bidang teknik, karyawan yang sangat ahli di bidang geologi, insinyur, dan expert di bidangnya.

Mereka amat sangat technical savvy dan padat pengalaman.

“Jika anda menghampiri mereka dan mengatakan ‘Saya bisa melakukan apa yang anda lakukan dengan Lean Six Sigma dan andapun bisa melakukannya lebih baik”, maka reaksi umunya adalah ‘Ya, ya, saya

40 | Shift Issue 2 | 2014

sudah melihatnya. Saya sudah pernah melakukannya’,” kata Sirgo.

“Yang dihadapi disini adalah isuisu change management untuk meyakinkan orang lain bahwa jika anda mengaplikasikan tools tersebut, maka anda bisa membuat perubahan bertahan lama.”

Menurut Sirgo, tantangan itulah yang justru menjadi selling point bagi program Lean Six Sigma Chevron.

Mereka memiliki tenaga kerja yang cerdas dan melakukan banyak perbaikan, namun seringkali hasil perbaikan tidak bertahan lama.

Hasilnya bahkan menguap begitu saja ketika orang yang memotorinya pindah pekerjaan. Lean Six Sigma membantu mengontrol proyek dan menciptakan matriks yang akan menjaga hasil perbaikan.

Metode tersebut juga mengedukasi karyawan mengenai arti perubahan yang sesungguhnya. Point penting yang ditangkap karyawan adalah: Lean Six Sigma membantu kita mempertahankan hasil kerja keras kita.

Mulai dari Perusahaan, Kontraktor hingga Pelanggan

Selain pada operasi internal, Chevron melakukan implementasi Lean di supply chain mereka. 24 pemasok yang tercatat pada 2007 lalu telah menikmati hasil positif dari budaya

Lean. Salah satunya adalah KS Industries LP, perusahaan yang menangani instalasi pipa bawah tanah untuk transportasi minyak bumi.

Instalasi pipa melibatkan banyak mesin dan peralatan, material dan tenaga kerja. Selain pipa, mereka juga memasang penahan pipa dan melakukan banyak pemotongan serta pengelasan. KSI telah mengaplikasikan Lean selama beberapa tahun ini. Salah satu catatan kesuksesan yang mereka buat adalah mempersingkat proses setup yang terjadi sebelum kru berangkat menuju situs pekerjaan setiap hari.

Sebagai bagian dari usaha pengurangan, area parkir telah dirancang ulang untuk memperlancar aliran transportasi peralatan.

Transportasi dibuat satu arah, langsung dari lokasi parkir yang ditentukan. Upaya tersebut dilakukan untuk memastikan persiapan pagi hari dilakukan seefisien mungkin oleh sekitar 200 karyawan dan truk kerja mereka. Air minum bisa diisi di setiap lokasi parkir untuk mencegah bottleneck berupa antrian untuk mendapat air. Dengan menggunakan konsep “water spider”, es dibawa ke truk-truk sebelum keberangkatan, sehingga pengemudi bisa fokus mempersiapkan keberangkatan mereka. Pengemudi juga bisa memanfaatkan pom bensin di lokasi sentral, dimana mereka

Business Profile Point penting yang ditangkap karyawan adalah: Lean Six Sigma membantu kita mempertahankan hasil kerja keras kita. mengantrikan truk mereka sebelum pulang. Lalu petugas yang bekerja shift mengisi bahan bakar truk dan menempatkan kendaraan tersebut di tempat seharusnya mereka berangkat keesokan paginya. Dengan demikian, mereka berhasil mengurangi response time dari area parkir, mengurangi biaya yang dibebankan kepada pelanggan dan berhasil meningkatkan kapasitas bisnis.

Braun Electric Co. adalah kontraktor Chevron lainnya yang juga praktisi Lean. Braun menyediakan jasa instalasi elektrikal untuk pompa dan peralatan pengilangan minyak lainnya. Selama beberapa tahun belakangan, Braun mengaplikasikan 5S pada truk kerja dan trailer mereka, yang telah menghasilkan peningkatan efisiensi.

Tim di Braun merumuskan dan memutuskan untuk melakukan perancangan ulang atas truk kerja.

Mereka menentukan apa yang harus ada dalam truk dan dimana barangbarang harus diletakkan. Sejak saat itu, setiap truk dipesan dengan rancangan layout yang spesifik, dan rancangan tersebut telah menjadi

standar. Setiap utility-truck yang baru dibeli tiba, mereka memasang hool holder 5S yang terbuat dari plastik. Tidak peduli truk manapun dan siapapun yang mengemudikan, semua peralatan dan mesin akan selalu tersedia didalamnya, di tempat yang selalu sama. Perubahan ini meminimalisir kecenderungan peralatan hilang dan mengurangi keseluruhan lead time untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang efisien.

Kontraktor Chevron lain yang menerapkan Lean adalah salah satu produsen yang juga menangani instalasi pemasangan mesin di situs pengilangan minyak. Perusahaan yang tidak disebutkan namanya ini memproduksi, mengirim dan memasang setiap mesin dan alat langsung di situs pengilangan.

Perusahaan ini menggunakan sistem penyimpanan point-of-use secara Lean dalam memproduksi mesin dan mengirimkannya kepada pelanggan.

Bahan baku dan perkakas yang dapat diperbarui telah direlokasi ke area kerja yang sesuai, yaitu fasilitas

manufaktur dimana peralatan diproduksi, atau di dalam truk yang mengirimkan peralatan untuk instalasi.

Pull system dan Kanban adalah konsep Lean yang digunakan untuk memproduksi mesin bagi pelanggan.

Semua mesin yang diproduksi dikirim dengan menggunakan trailer.

Ketika trailer yang kosong kembali ke pusat produksi, ia menjadi semacam sinyal visual yang menandakan mulainya produksi untuk memenuhi pesanan selanjutnya. Tailer kanban tersebut tersedia dalan jumlah terbatas, yang akan mengontrol jumlah barang yang diproduksi dan inventori. Dengan mengandalkan sistem tersebut, inventori berkurang secara dramatis dan kemampuan untuk memenuhi pesanan tepat waktu-pun terus terjaga.

Singkatnya, dengan diterapkannya Lean Six Sigma di sisi operasional dan supply chain Chevron, selain membawa keuntungan besar dan penghematan bagi perusahaan tersebut dan para pemasoknya, value yang dihasilkan juga menguntungkan pelanggan.***

2014 | Shift Issue 2 | 41

Specials Proyek CI di Perusahaan Minyak dan Gas:

Standardisasi Proses Kerja untuk Optimasi Produksi dan Efisiensi Studi kasus kali ini akan membahas mengenai sebuah proyek yang dijalankan oleh salah satu perusahaan minyak dan gas di Kanada, di sektor Eksplorasi dan Produksi. Strukrur organisasi di perusahaan tersebut mengalami banyak transformasi pasca akuisisi. Tantangan yang dihadapi adalah bagaimana mengoptimasi proses produksi yang berjalan saat ini maupun di masa depan, sementara melakukan pengaturan dan mengkomunikasikan target produksi yang agresif kepada pasar.

Untuk melakukan improvement, perusahaan ini ingin memperbaiki, mengintegrasikan dan menstandardisasikan proses kerja antar unit-unit bisnisnya. Perbaikan ini diharapkan mampu mengoptimasi proses produksi dan efisiensi.

Tujuan utamanya adalah Operational Excellence.

Tantangan Operasional “Multikultural�

Perusahaan minyak dan gas asal Kanada ini telah berdiri selama 10 tahun dan memiliki pusat produksi dan eksplorasi di Alberta dan British Columbia. Perusahaan telah berkembang dengan pesat, mulai dari startup hingga mampu mengakuisisi beberapa perusahaan dan lahan sumber minyak milik kompetitior.

Beberapa tahun terakhir ini mereka juga telah bertransformasi dari operasi dengan hanya tiga lahan sumber minyak menjadi 18- lahan.

Perusahaan memiliki dua unit bisnis, yang masing-masing dipimpin

42 | Shift Issue 2 | 2014

oleh seorang superintenden yang mengelola tiga hingga empat kepala lapangan yang membawahi 18 lahan sumber minyak. Operasi di situs pengilangan memiliki sekitar 74 operator dan karyawan, dibimbing oleh empat insinyur produksi serta dua engineering manager dan departemen service. Tantangan disini jelas berupa penggabungan budaya operasional yang berbeda di tiap-tiap operasional yang telah diakuisisi dari berbagai perusahaan.

Strategi perusahaan ini untuk melaksanakan inisiatif perbaikan adalah mengoptimasi proses produksi saat ini dan yang baru, yang menjalankan produksi light oil, heavy

Untuk melakukan improvement, perusahaan ini ingin memperbaiki, mengintegrasikan dan menstandardisasikan proses kerja antar unitunit bisnisnya.

oil dan gas. Optimasi ini dilakukan bersamaan dengan kontrol biaya yang semakin tinggi, yang menjadi dampak dari pertumbuhan industri.

Identifikasi Masalah dan Kekurangan dengan Assessment

Penaksiran pra-proyek atau assessment sangat penting dilakukan sebelum menjalankan proyek perbaikan apapun. Menurut hasil assessment yang dilakukan perusahaan ini, beberapa matriks operasional tidak lengkap. Beberapa elemen penting juga belum ada, seperti visibilitas target produksi dan informasi mengenai hasil yang ideal. Semua laporan menunjukkan jumlah produksi bersih yang dihasilkan di lapangan, tanpa ada hubungan kepada volume kotor.

Ketika melakukan assessment lebih jauh, ditemukan pula downtime dan production loss juga menjadi masalah yang terus terjadi. Akumulasi masalah tersebut disebabkan oleh “warisan� sistem operasional lama di tiap-tiap lahan sumber minyak yang satupersatu diakuisisi oleh perusahaan.

Case Study

Strategi perusahaan ini untuk melaksanakan inisiatif perbaikan adalah mengoptimasi proses produksi saat ini dan yang baru, yang menjalankan produksi light oil, heavy oil dan gas.

Masalah lain, selama assessment, tidak ditemukan laporan mengenai pemakaian biaya operasional, walaupun telah ada permintaan dari operator dan supervisor lapangan.

Kepala lapangan melihat matriks dollar-per-BOE setahun sekali dalam kesimpulan presentasi pada rapat akhir tahun, dan mereka tidak dilibatkan dalam perencanaan anggaran.

Hasil assessment lainnya membuktikan hubungan antara insinyur produksi dan operator lapangan terputus di poin eksekusi.

Tim di lapangan merasa terlalu “didikte” dengan prioritas yang selalu berubah, sementara tim insinyur merasa respon tim lapangan terhadap arahan yang diberikan tidak antusias.

• Tinjauan performa yang selama ini dilakukan berbasis kepada data yang lemah dan kurang terpercaya.

Perbaikan hanya berbasis “proyek” tanpa adanya pendekatan yang berkelanjutan. Kondisi ini

membawa tim di perusahaan sampai kepada tiga sasaran untuk memperbaiki kinerja: • Memperkuat urgensi dan motivasi untuk melaksanakan perubahan untuk menjalankan proses perencanaan yang lebih berorientasi pada aksi.

• Memanfaatkan infrastruktur yang ada untuk menciptakan model operasional tunggal yang berkelanjutan.

• Menjadikan langkah dan pencapaian menuju target terlihat jelas, dengan menggunakan target dan pengaturan ekspektasi.

Tahap Implementasi

Setelah assessment selesai dilakukan, tim di perusahaan mengembangkan dan mengimplementasikan metode perbaikan yang terintegrasi dengan tujuan mengembangkan perilaku yang berorientasi pada aksi. Implementasi fokus kepada perbaikan berupa optimasi produksi well dan mengurangi biaya operasional terkontrol. Model

perbaikan ini mendorong ownership dan sustainability di masa depan.

Perusahaan melaksanakan beberapa program perbaikan yang dirancang khusus berbasis Lean Six Sigma, dikembangkan dan diterapkan dengan melibatkan karyawan sepenuhnya.

Program-program tersebut antara lain:

Sistem Kontrol Eksekusi

• Log-log pekerjaan yang dilakukan untuk melacak tugas-tugas dan mengidentifikasi kesempatan perbaikan dengan akuntabilitas yang lebih baik.

• Pembuatan laporan produksi berdasarkan well, run atau lahan yang dilakukan secara harian, mingguan dan bulanan untuk dibandingkan dengan target produksi harian.

Laporan ini dibuat oleh operator, supervisor, kepala lapangan dan anggota manajemen lainnya yang saling terhubung via e-mail. Laporan bisa dilihat melalui perangkat tablet ataupun smartphone.

• Pelaksanaan rapat mingguan antara 2014 | Shift Issue 2 | 43

Specials

Case Study

Implementasi fokus kepada perbaikan berupa optimasi produksi well dan mengurangi biaya operasional terkontrol. Model perbaikan ini mendorong ownership dan sustainability di masa depan. kepala lapangan, insinyur produksi dan operator.

• Otorisasi dan pelaporan bagi penyedia jasa untuk menjadwalkan pekerjaan lapangan dan mengontrol biaya jasa.

• Meningkatkan kualitas rapat produksi bulanan yang mengulas biaya operasional. Tujuannya untuk mendorong produksi berjalan sesuai dengan anggaran (costeffective production).

• Menyusun KPI dengan indikator berupa biaya produksi dan operasional.

• Melibatkan penyedia jasa dalam proses mengumpulkan data belanja operasional dan pengurangan biaya tambahan dengan melakukan rekapitulasi aktifitas mingguan.

• Melakukan proses ulasan internal untuk memastikan keberlangsungan elemen-elemen kunci di semua unit bisnis.

• Menciptakan terms of reference yang terstandar untuk setiap aktifitas perbaikan. Hal ini dilakukan untuk memastikan ownership atas proses dan memfasilitasi pelatihan Standard Work Practices.

• Mengembangkan format rapat mingguan untuk menghubungkan insinyur produksi dengan operator melalui teknologi yang tersedia di lahan yang spesifik.

• Mengembangkan kode-kode downtime terstandardisasi dan definisinya untuk penggunaan kode yang konsisten.

• Mengembangkan proses look-back performa well untuk menangkap dan menindaklanjuti kesempatan optimasi.

• Mengintegrasikan operasi lapangan dengan program kapital untuk

44 | Shift Issue 2 | 2014

menjadwalkan aktifitas lapangan yang dibutuhkan untuk instalasi alat berat, tie-in, dan turnover dalam operasional.

Peninjauan Well

Tim di perusahaan melakukan proses peninjauan kinerja well secara komprehensif di seluruh unit bisnis untuk melibatkan lease operator dalam aktifitas review rutin atas kinerja masing-masing well dan mengidentifikasi aksi-aksi untuk mengoptimasi well.

Komunikasi dan Koordinasi

• Melaksanakan rapat peninjauan harian yang dilakukan di lapangan langsung, dipimpin oleh kepala operator. Rapat ini membahas produksi, memperbaiki downtime dan mencari kesempatan optimasi dengan penugasan yang jelas tertulis dalam action log.

• Membuat ‘Scheduling Boards’ di setiap kantor untuk memperbaiki komunikasi dengan para lease operator mengenai peninjauan produksi harian untuk mengefisiensi biaya operasional.

• Mengimplementasikan pertemuan “Foremen’s Roundtable” (Meja Bundar Kepala Lapangan) antara manajemen operasi dengan para kepala lapangan untuk berdiskusi mengenai proses-proses dan tools baru, dan mencari pemecahan untuk masalah yang paling sering terjadi.

• Mengklarifikasikan dan mendokumentasikan tugas dan tanggung jawab bagi para lease operator, insinyur produksi, superintenden dan personel well service.

Sustainability dan Continuous Improvement

• Melakukan proses sustainability audit dan scorecard untuk menunjang peninjauan yang komprehensif oleh korporat untuk setiap lahan, dengan partisipasi dari tim manajemen lokal.

• Melatih kepala lapangan dan superintenden untuk menciptakan laporan yang fokus dan situationspecific (profitabilitas well, biaya operasional per-well, waktu lembur selama produksi, dan sebagainya).

• Memformalkan proses penyusunan anggaran untuk memenuhi biaya operasional, menciptakan metodologi formal dengan tools yang ada, dan yang lebih penting, mempersatukan insinyur produksi dan kepala lapangan dalam melakukan perencanaan dan penentuan prioritas proyek-proyek kunci dan aktifitas perbaikan.

Hasil Perbaikan

Implementasi Sistem Kontrol Eksekusi telah memfasilitasi perubahan operasional di seluruh unit bisnis, dimana akuntabilitas mulai dari anggaran hingga operasi di lapangan menjadi jelas. Tugas dan tanggung jawab juga menjadi jelas dan terkomunikasikan dengan baik.

Kualitas komunikasi juga meninghat sehingga membuat target dan tujuan menjadi jelas. Perbaikan-perbaikan ini membantu transformasi unit bisnis menjadi organisasi yang lebih produktif dan cost-effective. Downtime juga berkurang dan proses teroptimasi: • Produksi telah berhasil teroptimasi sebesar 4,3 persen diatas rata-rata operating field pada umumnya.

• Terdapat 23,6 persen pengurangan di controllable well dan surface equipment downtime hours di baseline di seluruh field.

• Seperti yang telah direncanakan, proyek telah berstatus cash-neutrals pada tahun fiskal berikutnya.***

Bagaimana jika Anda: 1. dapat memantau lini produksi secara realtime?

2. dapat mengetahui lama proses setup aktual?

3. dapat mendeteksi slow speed dan small stoppages?

Ini jawabannya!

Hubungi info@ftx.asia untuk FREE Trial.

2014 | Shift Issue I | 41

Substantials

Perspektif Lean Six Sigma di Industri Uji Klinik

Uji Klinik adalah salah satu bentuk penelitian eksperimental untuk mengevaluasi efektifitas dan keamanan obat atau alat medis, dengan cara memantau efek pada sekelompok besar orang. Pengujian ini merupakan tahapan terakhir dari proses penelitian obat dan alat medis yang panjang, untuk memastikan keamanan, efek dan kelayakan pakainya. Karena itulah, lembaga yang berkecimpung di bidang ini harus memiliki proses pengujian yang efektif, cepat dan bebas waste untuk hasil pengujian yang akurat. Inisiatif perbaikan proses yang efektif menjadi kunci untuk mengurangi penundaan dan meningkatkan akurasi data.

46 | Shift Issue 2 | 2014

Insight Dalam aktifitas uji klinik, lamanya waktu pengujian dan akurasi data menjadi faktor kritikal. Biaya penundaan peluncuran obat ke pasaran per-harinya bisa mencapai milyaran rupiah. Sulitnya, kesalahan paperwork di proses pengujian klinis, baik di level sponsor yaitu industri farmasi, level organisasi riset kontrak (ORK), maupun level

value (value stream), menciptakan proses yang membutuhkan effort lebih sedikit, juga lebih sedikit tempat, biaya dan waktu. Hasil dari proses tersebut berupa produk dan jasa yang cost-effective dengan lebih sedikit cacat. Dengan Lean, organisasi memiliki kekuatan untuk merespon kebutuhan atau keinginan pelanggan yang berubah-ubah dengan varietas

melalui dua perspektif. Perspektif pertama milik sebuah institusi peninjau atau IRB sejenis BPOM yang berbasis di North Carolina, yang telah berhasil mempercepat waktu proses di laboratorium dan mengurangi eror dengan Lean Six Sigma. Perspektif kedua datang dari sebuah perusahaan sponsor uji klinik. Berikut penjabaran kedua

institusi peninjau (institutional review board atau IRB) seperti BPOM atau Departemen Kesehatan, bisa menyebabkan efek degradasi serius dan berdampak negatif terhadap keberhasilan penelitian dan waktu perilisan obat ke pasar atau time-tomarket.

yang beragam, kualitas tinggi, biaya rendah, dan waktu throughput yang cepat. Keuntungan lain dari Lean adalah manajemen informasi yang menjadi lebih sederhana dan akurat.

perspektif terseut: Lembaga Peninjau yang berlokasi di North Carolina ini bernama Copernicus Group IRB atau CGIRB dan berdiri pada bulan Juli 1996, yang tugas utamanya adalah memastikan perlindungan hak-hak dan kesejahteraan subyek manusia yang terlibat dalam penelitian.

CGIRB melakukan tinjauan terhadap protokol penelitian dan studi-studi terkait, serta kualifikasi penyidik dan sumber daya untuk memastikan kepatuhan kepada regulasi.

Dalam aktifitas uji klinik, lamanya waktu pengujian dan akurasi data menjadi faktor kritikal. Biaya penundaan peluncuran obat ke pasaran per-harinya bisa mencapai milyaran rupiah.

Faktor inilah yang menyebabkan beberapa organisasi di industri uji klinis dan semua pihak yang terlibat berinisiatif untuk melakukan efisiensi dan perbaikan akurasi.

Untuk melakukannya, organisasi perlu menggali secara mendalam untuk menemukan simptom dan menyingkap penyebab terjadinya penundaan dan kesalahan. Aplikasi metode perbaikan yang holistik akan memberikan efek maksimum dan ROI yang cepat. Jika perlu, proses-proses baru dirancang dan diimplementasikan dan menjadi bagian dari budaya organisasi yang memastikan continuous improvement.

Untuk memenuhi target perbaikan, beberapa organisasi dari industri pengujian klinik menerapkan prinsip Lean Six Sigma di proses mereka. Seperti yang kita ketahui, Lean adalah metodologi yang akan memaksimalkan value pelanggan dan meminimalisir waste (aktifitas tanpa value). Fokus Lean adalah pada eliminasi waste di seluruh aliran

Di sisi lain, Six Sigma merupakan pendekatan berbasis data yang fungsi utamanya menghilangkan kecenderungan cacat produk atau jasa. Kedua inisiatif, Lean dan Six Sigma, bekerja bersama untuk meraih hasil superior yang konsisten.

Walaupun Lean Six Sigma berakar di industri manufaktur, metodologi tersebut sama efektifnya untuk diaplikasikan di organisasi berbasis jasa, seperti laboratorium uji klinik.

Dengan menemukan akar masalah, para sponsor, ORK dan institusi peninjau (BPOM misalnya), akan bisa mengentaskan masalah penundaan atau delay dan kesalahan paperwork, sehingga meningkatkan time-tomarket dan akurasi keseluruhan.

Hasilnya adalah berupa studi yang selesai lebih cepat, lebih profitable dengan pengawasan etika klinis yang lebih baik. Hasil penelitian yang baik akan melindungi subyek manusia dan populasi yang rentan.

Perspektif Lean Six Sigma di Institusi Peninjau Uji Klinis Implementasi Lean Six Sigma di industri uji klinik bisa dijabarkan

Lembaga ini memiliki tradisi panjang dalam memenuhi atau bahkan melampaui standar sertifikasi industri. Mereka menjadi organisasi pertama yang menerima akreditasi penuh untuk program penelitian dengan subyek manusia dari AAHRPP atau Association for the Accreditation of Human Research Protection Programs, Inc. pada 2004. Akreditasi ini-pun telah diperbarui pada tahun 2007 dan 2011. Akreditasi ini bukan tanpa alasan. CGIRB memang telah lama fokus pada peningkatan proses atau process improvement. Mereka juga mematuhi standar quality management dengan perolehan ISO 9001:2008.

Untuk memastikan kualitas tetap terjaga, CGIRB lalu mencari metode yang sesuai untuk mengurangi

2014 | Shift Issue 2 | 47

Substantials aktifitas yang menghambat kualitas, atay dalam Lean disebut waste (aktifitas tanpa nilai). Mereka ingin meningkatkan waktu respon dan memenuhi 100 persen akurasi data di setiap submisi. Melalui riset mendalam mengenai metode perbaikan sistem yang ada, organisasi ini akhirnya menemukan Lean Six Sigma dan mulai menjalankannya.

Target program Lean Six Sigma di CGIRB adalah meminimalisir aktifitas tanpa nilai (non-valueadded activities) dan mengurangi variasi. Salah satu tujuannya adalah menghilangkan rework, mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan, baik internal ataupun eksternal. Program Lean di CGIRB disebut Copernicus Lean and Six Sigma atau CLASS. Target tersebut dipenuhi melalui pendekatan kerja tim yang dipimpin oleh seorang fasilitator.

Fasilitator ini mampu mendorong dan membangkitkan moral positif karyawan. Kesuksesan program ditentukan dengan mengukur kesalahan internal dan eksternal, umpan balik pelanggan dan keterlibatan karyawan. Survey, matriks dan error Sigma rates secara rutin dianalisa untuk mengetahui efektifitas program perbaikan.

Implementasi Lean Six Sigma di CGIRB

Program Lean Six Sigma CGIRB, CLASS, dimulai dengan membentuk formasi steering committee untuk memetakan rencana strategis dan target. Tim-tim cross-functional dan pimpinan proyek dipilih diantara karyawan CGIRB. Mereka yang dipilih adalah yang telah memahami metode atau yang telah mendapatkan pelatihan. Program yang pertama kali dijalankan adalah Kaizan Events yang dipadukan dengan 10-step process.

Kaizen Event ala CLASS berbasis 48 | Shift Issue 2 | 2014

value stram mapping, metode yang digunakan untuk mengidentifikasi waste pada aliran proses. Tim crossfunctional merupakan kombinasi dari process-owner dan “pemasok internal� yang menyediakan data bagi proses. Dengan demikian, mereka memiliki wawasan institusional yang cukup dari proses yang dimodifikasi dan “sumber-sumber ide� yang segar untuk memberikan kemungkinan lain untuk menghilangkan waste.

eror. Berdasarkan pengamatan berkelanjutan dan umpan balik pengguna, checklist QC tersebut dipindah dari lembaran routing cover kepada area submission comments dalam aliran kerja dokumen. Ini meningkatkan kepatuhan kepada best practice dan mengurangi langkah-langkah proses.

Setelah memantapkan dasar-dasar implementasi, CGIRB sampai pada implementasi Kaizen Event pertama mereka. Program ini dirancang untuk memperbaiki waktu proses dan mengurangi sejumlah error dalam peninjauan sebelum penyerahan amandemen. Kaizen event dimulai dengan pengujian aliran proses dari

Kaizen Event kedua dan ketiga yang dijalankan di CGIRB berupa perbaikan di waktu pengiriman yang menyederhanakan aliran kerja di area pengiriman dokumen. Beberapa aktifitas tanpa nilai alias waste diidentifikasi dan dihilangkan. Hasil perbaikan adalah sistem pengiriman yang lebih cepat dan sederhana, dan

Lean Six Sigma dengan Kaizen Event

Hasil akhirnya berupa pengurangan 20 persen waktu proses dalam tipe submission yang paling umum ditangani oleh institusi peninjau.

Dengan menemukan akar masalah, para sponsor, ORK dan institusi peninjau (BPOM misalnya), akan bisa mengentaskan masalah penundaan atau delay dan kesalahan paperwork, sehingga meningkatkan time-to-market dan akurasi keseluruhan.

awal hingga akhir. Aliran proses dipecah menjadi beberapa langkah, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap langkah dicatat.

Waktu yang terbuang diantara tiap langkah dicatat dan versi ideal untuk aliran proses tersebut dipetakan.

Selanjutnya, tools diidentifikasi dan memungkinkan tim CGIRB secara realistis dan berkelanjutan bekerja untuk mencapai aliran kerja ideal yang telah dipetakan.

Pada amandemen, quality control (QC) checklist ditambahkan pada lembaran routing cover CGIRB untuk menyederhanakan proses pengajuan internal. Perubahan ini juga secara langsung mengurangi waktu proses dan menghilangkan

meningkatnya kualitas komunikasi antar staf di departemen terkait.

Waktu yang diperlukan untuk mengirimkan dokumen kepada klienpun jauh lebih singkat.

Kaizen Event ketiga fokus kepada pengurangan error yang kerap terjadi di perusahaan. Fokusnya pada perbaikan. Perbaikan dimulai dengan mengadakan root cause analysis untuk menemukan akar masalah penyebab lima error yang paling sering terjadi. Tim juga merancang ulang proses QC yang lebih sederhana dalam aliran kerja yang baru. Targetnya adalah mengurangi lebih banyak waktu proses sementara menjaga kualitas dan standar regulasi.

Insight

Pergeseran Kultural

Pergeseran kultural menuju kolaborasi konstan dan proses perbaikan berkelanjutan telah sampai ke tahap inheren di program Lean Six Sigma CGIRB. Target-target departemen telah disesuaikan dengan misi, visi dan nilai-nilai yang dianut organisasi. Mereka-pun telah banyak mencetak tenaga-tenaga ahli di bidang

Lean Six Sigma.

Seperti yang telah dibuktikan oleh CGIRB, metode Lean Six Sigma menjadi sesuatu yang bernilai dan memberikan perbaikan kepada mereka yang bergerak di industri

uji klinik. Karena pengambilan keputusan yang berbasis data, hasil perbaikan yang berkelanjutan, pergeseran budaya yang positif, dan penekanan kepada akar masalah dari suatu isu, mereka mampu membuat proses paling efisien yang menghasilkan kualitas. Lembagalembaga di industri ini mampu mengurangi waktu penelitian dan rata-rata kesalahan yang terjadi selama proses penelitian.

Dengan demikian, mereka mampu menjalankan studi yang lebih profitable dan menghasilkan produk farmasi berkualitas kepada pasar dalam waktu yang lebih cepat, tanpa mengorbankan standar regulasi

atau subyek manusia dalam proses penelitian.***

Kesuksesan program ditentukan dengan mengukur kesalahan internal dan eksternal, umpan balik pelanggan dan keterlibatan karyawan.

Sumber data/referensi: website resmi Copernicus Group.

2014 | Shift Issue 2 | 49

Substantials

6 Ketika menjalankan proyek perbaikan proses, data merupakan unsur penting untuk memahami situasi, menganalisa persoalan, mengendalikan proses, mengambil keputusan, dan membuat rencana. Memahami bagaimana menyusun Data Collection Plan atau rencana pengumpulan data adalah kunci sukses keberhasilan proyek perbaikan yang dijalankan.

50 | Shift Issue 2 | 2014

Langkah Mudah Menyusun Data Collection Plan

Toolbox Para Black Belt dan praktisi Lean Six Sigma lainnya, yang memimpin proyek berbasis DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) harus membuat dan mengembangkan Data Collection Plan untuk mengumpulkan data di fase ‘Measure’. Ada beberapa langkah krusial yang harus dijalankan dan komponen-komponen yang harus diperhatikan, agar proses pengumpilan data dan sistem pengukuran lebih stabil serta dapat diandalkan.

Komponen dan Fase Pengumpulan Data

Dengan memperhatikan semua langkah dan komponen, data dan pengukuran akan bisa digunakan untuk menunjang analisa yang akan dilakukan di fase ‘Analyze’. Simak komponen Data Collection Plan berikut:

1)Stratifikasi Data – Menangkap dan menggunakan karakteristik untuk memilah data ke dalam kategori yang berbeda atau dikenal juga dengan sebutan “slicing the data”. Tujuannya adalah untuk memunculkan pola-pola kecurigaan untuk investigasi.

2)Definisi Operasional – penjelasan yang lengkap dan tepat yang menceritakan tentang makna atau arti dari karakter yang akan kita ukur, termasuk bagaimana kita mengukurnya. Definisi operasional penting untuk menghilangkan variasi pengukuran yang terjadi karena ketidak pahaman pengumpul data tentang bagaimana data dikumpulkan.

3)Sumber Data – Pertimbangkan penggunaan data lama atau baru. Ambil keuntungan dari arsip data atau pengukuran yang telah dilakukan untuk mempelajari output, proses dan input. Namun

perlu diingat bahwa apakah data yang ada sesuai dengan definisi operasional? mewakili proses, grup? cukup untuk dianalisa?

Dikumpulkan dengan kesesuaian sistem pengukuran? Jika tidak maka diperlukan pencatatan data baru.

4)Cara Mengumpulkan Data – Checksheet atau lembar pengumpul data merupakan alat bantu untuk memudahkan pengumpulan data secara sistematis. Ada berbagai jenis checksheet tergantung penggunaannya, seperti frekuensi, lokasi, konfirmasi, dan lainnya, yang perlu diperhatikan adalah desain checksheet harus robust, mudah dipahami pengambil data, dan menghasilkan data yang konsisten meskipun diambil oleh orang yang berbeda.

yang dibutuhkan untuk pengambilan sample? > Biaya – Berapa banyak biaya dan sumber daya yang harus dihabiskan untuk mengambil sample? > Akurasi – Berapa tingkat akurasi yang diinginkan? >Metode – Sampling dibedakan menjadi dua, yaitu: 1. Random – Pendekatan terbaik untuk situasi populasi. Gunakan tabel angka random atau fungsi random dalam Excel atau software lainnya, atau menggunakan angka “perkiraan”.

2. Sistematik – Paling praktis dan tidak bias dalam situasi proses.

“Sistematik” berarti kami memilih setiap n unit atau mengambil sampel pada waktu tertentu setiap hari. Resiko bias muncul ketika

Cara terbaik memulai perencanaan pengumpulan data adalah mendapatkan pemahaman yang menyeluruh dan persetujuan mengenai semua definisi, prosedur dan panduan yang relevan yang akan digunakan dalam pengumpulan data.

5)Pengumpul Data – Seorang pengumpul data harus memahami proses, tidak mempunyai potensi bias seperti konflik kepentingan terhadap data yang diambil, atau motif keuntungan.

Kolektor wajib dilatih bagaimana data ditabulasi dan mengerti betul tentang definisi operasional sebelum diperbolehkan untuk praktek.

6)Waktu Pengumpulan – Waktu pengumpulan sample ditentukan oleh tujuan pengambilan sample sendiri. Perhatikan apakah siklus waktu mempengaruhi hasil pengukuran.

7)Ukuran Sampel – Dalam pengambilan sampel, pertimbangkan tiga hal berikut: > Waktu – Berapa lama waktu

waktu sampel sesuai dengan pola dalam proses.

Berikut adalah fase-fase yang bisa dibahas pada aktifitas Data Collection Plan: Fase Pra-Pengumpulan Data > Identifikasi dan jabarkan target dan tujuan pengumpulan data dengan jelas. > Raih pemahaman dan persetujuan atas definisi dan metodologi operasional pengumpulan data. > Pastikan kemungkinan pengulangan, reproduksi, akurasi dan stabilitas pengumpulan dan pengukuran data.

Fase Pengumpulan Data > Ikuti proses pengumpulan data dengan patuh.

Fase Post Pengumpulan Data > Laksanakan penggunaan data yang telah dikumpulkan.

2014 | Shift Issue 2 | 51

CONFERENCE AND AWARD 2014

Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2014

Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2014 atau Opexcon14 adalah konferensi tahunan yang diselenggarakan oleh media Shift Indonesia dan SSCX International. Konferensi ini masih mengusung misi yang sama, yaitu sebagai wadah bagi para penggiat, praktisi dan akademisi Continuous Improvement untuk berkumpul, berbagi pengalaman dalam menerapkan metode CI di organisasi masing-masing. Konferensi dan Workshop Opexcon selalu dimeriahkan oleh pembicara-pembicara yang membawakan topik menarik mengenai Operational Excellence dan Continuous Improvement.

Pada konferensi ini, peserta akan memperoleh pengetahuan baru mengenai best practice implementasi konsep dan tools dari metode Continuous Improvement seperti Lean Enterprise, Six Sigma, Kaizen, TPM, dan sebagainya di berbagai perusahaan dari industri manufaktur, energi, jasa dan transaksional.

Senin, 22 September 2014, Grand Ballroom Dua Mutiara, Hotel JW Marriott Jakarta*, 08:30 - 17:00 WIB Seminar & Workshop Opexcon14

- Operational Excellence to non value add activities in service industries - Success factors in deploying Lean Six Sigma in mining industries - Installing Lean Manufacturing to drive operational performance - Adopting Lean Six Sigma to achieve business excellence - Sustaining continuous improvement strategies as corporate culture workshop Opexcon14

What’s In It For You:

- Pengetahuan dan pengalaman baru bertemu dan berinteraksi dengan sesama praktisi dan penggiat Continuous Improvement dari berbagai latar belakang industri - Materi konferensi dan workshop yang bisa diakses dari PC anda - Sertifikat Opexcon14 - Lunch dan 2x Coffee Break - Souvenirs + Entertainments

Registration Fee

1 Day Conference and Workshop: IDR 1,950,000

Secure Your Seat Earlier Hubungi: P: +62 21 576 3020 F: +62 21 576 3019 E: training@sscx.asia

www.opexcon.com

PROJECT PROJECT SUBMISSION SUBMISSION PROJECT INVITATION INVITATION SUBMISSION Indonesia Continuous Improvement Indonesia Continuous Improvement Project Competition Project Competition 2014 2014 INVITATION

Indonesia Continuous Improvement Project Competition 2014

Kami mengundang Anda, continuous praktisi continuous improvement di Indonesia seluruh Indonesia untuk berpartisipasi dalam kompetisi Kami mengundang Anda, praktisi improvement di seluruh untuk berpartisipasi dalam kompetisi Indonesia Continuous Improvement Project Competition 2014 yang menjadi bagian dari Konferensi Opexcon14.

Indonesia Continuous Improvement Project Competition 2014 yang menjadi bagian dari Konferensi Opexcon14.

OPEXCON AWARD KATEGORI 3 WINNERS! 20132 & 2014 PERUSAHAAN OPEXCON KATEGORI OPEXCON AWARDAWARD KATEGORI & 2014 WINNERS! PERUSAHAAN PERUSAHAAN 2014 WINNERS! 2013 & 2013

Kami mengundang Anda, praktisi continuous improvement di seluruh Indonesia untuk berpartisipasi dalam kompetisi • Kategori Manufaktur • Kategori Manufaktur Indonesia Improvement Project Competition 2014 yang menjadi bagian dari Konferensi Opexcon14.

Otomotif, Industri Makanan, Semicon, Elektronik, Plastik Kemasan, Farmasi, Kertas, Tekstil, dll.

Otomotif,Continuous Industri Makanan, Semicon, Elektronik, Plastik Kemasan, Farmasi, Kertas, Tekstil, dll.

• Kategori Pelayanan, Jasa dan Transaksional • Kategori Pelayanan, Jasa dan Transaksional Perbankan, Jasa Finansial, Asuransi, Hotel, Retail,Telekomunikasi, Logistik, Telekomunikasi, dll.

Perbankan, Jasa Finansial, Asuransi, Hotel, Retail, Logistik, Konstruksi,Konstruksi, dll.

• Kategori Manufaktur Industri Makanan, Semicon, Elektronik, • Otomotif, Kategori Pertambangan dan EnergiPlastik Kemasan, Farmasi, Kertas, Tekstil, dll.

• Kategori Pertambangan dan Energi Pertambangan, Minyak, Gas Bumi, Pertambangan, Minyak,Pelayanan, Gas Bumi, • Kategori Jasa dan Transaksional Energi, Agribisnis, dll.

Energi, Agribisnis, dll. Jasa Finansial, Perbankan, Asuransi, Hotel, Retail, Logistik, Telekomunikasi, Konstruksi, dll.

• Kategori Pertambangan dan Energi Pertambangan, Minyak, Gas Bumi, Energi, Agribisnis, dll.

PT. Bank Mandiri PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk.(Persero), Tbk. (Gold Achievement, 2013) (Gold Achievement, 2013)

SYARAT PROYE SYARAT PROYEK DIDAFTARKA YANG YANG DIDAFTARKAN

Kriteriayang perbaikan yang menjadi tujuan proyek yaitu: Kriteria perbaikan menjadi tujuan proyek yaitu: Kualitas, Produktifitas, Ketersediaan Mesin, Efisiensi Biaya, Kualitas, Produktifitas, Pengiriman,Pengiriman, Ketersediaan Mesin, Efisiensi Biaya, Variasi Proses, Efisiensi Kerja, Efisiensi dan sebagainya.

Penurunan Penurunan Variasi Proses, Efisiensi Kerja, Efisiensi Waktu dan Waktu sebagainya.

Proyek dengan metodologi Six SigmaLean/VSM/Kaizen (DMAIC), Lean/VSM/Kaizen Proyek dengan metodologi Six Sigma (DMAIC), Event/PDCA/QCC atau metode Continuous Improvement lainnya Event/PDCA/QCC atau metode Continuous Improvement lainnya Kriteria perbaikan yang menjadi tujuan proyek yaitu: proyek baru yang mulaiKetersediaan dijalankan1 minimal 1 JanuariBiaya, 2013 MerupakanMerupakan proyek baru yang mulai dijalankan minimal Januari Kualitas, Produktifitas, Pengiriman, Mesin,2013 Efisiensi dengan laporan yang lengkap; meliputi metodologi, dan hasil pr dengan laporan yang lengkap; meliputi metodologi, prosesWaktu dan proses hasil Penurunan Variasi Proses, Efisiensi Kerja, Efisiensi danproyek. sebagainya.

Batas terakhir untuk kompetisi 30 Juli 2014 Batas terakhir pendaftaran untuk kompetisi adalah 30 adalah Juli 2014 Proyek denganpendaftaran metodologi Six Sigma (DMAIC), Lean/VSM/Kaizen Penilaian terhadap proyek akanberdasarkan: dilakukan berdasarkan: Penilaian terhadap proyek akan dilakukan Event/PDCA/QCC atau metode Continuous Improvement lainnya Hasil Proyek,proyek Metodologi, Analisa, Solusi, Teamwork, dan1Adaptabilitas Hasil Proyek, Metodologi, Analisa, Teamwork, dan Adaptabilitas Merupakan baruSolusi, yang mulai dijalankan minimal Januari 2013

SYARAT PROYE YANG DIDAFTARKA

dengan laporan yang lengkap; meliputi metodologi, proses dan hasil pr Batas terakhir pendaftaran untuk kompetisi adalah 30 Juli 2014 Penilaian terhadap proyek akan dilakukan berdasarkan: Hasil Proyek, Metodologi, Analisa, Solusi, Teamwork, dan Adaptabilitas

PT. PembangkitanJawa Bali PT. PembangkitanJawa Bali (Gold Achievement, 2012) (Gold Achievement, 2012)

PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk. (Gold Achievement, 2013) PT Chandra Asri Petrochemical Tbk PT Chandra Asri Petrochemical Tbk 2013) PT. PembangkitanJawa Bali (Gold Achievement, (Gold Achievement, 2013) PT. Sukses Padangbara Sukses Makmur (Padang Karunia Group) PT. Padangbara Makmur (Padang Karunia Group)

(Gold Achievement, 2013) (Gold Achievement, 2013) Penganugerahan Penganugerahan OpexconOpexcon PT Chandra Asri Petrochemical Tbk (Gold Achievement, 2013) Award kepada para pemenang diliput dan Award kepada para pemenang diliput dan dipublikasikan oleh sejumlah media cetak,dan online danseperti digital seperti dipublikasikan oleh sejumlah media cetak, online digital PT. Padangbara Sukses Makmur (Padang Karunia Group) Achievement, 2013) Penganugerahan Opexcon Metrotvnews.com, YahooSindonews.com, News, Sindonews.com, Gatra.com dan(Gold sebagainya.

MetroTV,MetroTV, Metrotvnews.com, Yahoo News, Gatra.com dan sebagainya.

Award kepada para pemenang diliput dan Informasi dan www.opexcon.com Informasi dan registrasi: www.opexcon.com dipublikasikan oleh registrasi: sejumlah media cetak, online dan digital seperti +623020 21 576 3020 / Julia atau Septi +62 21News, 576 / Julia atau Septi MetroTV, Metrotvnews.com, Yahoo Sindonews.com, Gatra.com dan sebagainya. info@sscx.asia info@sscx.asia Registration fee: Rp. 375.000,-/entri Registration fee: Rp. 375.000,-/entri proyek proyek Informasi dan registrasi: www.opexcon.com (termasuk berlangganan majalah SHIFTtahun selama2014). tahun 2014). (termasuk berlangganan majalah selama +62 21 576 3020 / JuliaSHIFT atau Septi info@sscx.asia ini dipersembahkan Acara iniAcara dipersembahkan oleh : oleh : Registration fee: Rp. 375.000,-/entri proyek (termasuk berlangganan majalah SHIFT selama tahun 2014).

PUBLIKASI PUBLIKASI

PUBLIKASI

(Gold Achievement, 2012)

Substantials Langkah-langkah Pelaksanaan Data Collection Plan Langkah 1: Definisikan Target dan Tujuan Data Collection Plan yang baik harus mencakup: > Dekripsi singkat mengenai proyek. > Data spesifik yang dibutuhkan. > Rasio pengumpulan data. > Data seperti apa yang bisa disediakan untuk proses yang menjadi bahan studi, dan bagaimana data tersebut akan membantu tim proyek. > Apa yang akan dilakukan dengan data ketika telah terkumpul.

Kejelasan mengenai elemenelemen tersebut akan memfasilirasi akurasi dan efisiensi dalam proses pengumpulan data.

Langkah 2: Definisikan Segala Hal Mengenai Operasional dan Metodologi

Tim proyek harus mendefinisikan data yang akan dikumpulkan dengan jelas dan bagaimana cara mengumpulkannya. Mereka harus memutuskan apa saja yang harus dievaluasi dan menemukan cara bagaimana nilai-nilai numerik tersebut akan dimanfaatkan, juga

54 | Shift Issue 2 | 2014

bagaimana cara memfasilitasi manajemen dengan data. Tim juga bisa mempertimbangkan pencocokan data dengan pelanggan. Dengan demikian, komparasi bisa dicapai dan best practice dikukuhkan. Tim juga harus memformulasikan cakupan pengumpulan data, yaitu: > Berapa banyak observasi yang dibutuhkan > Interval waktu yang menjadi bagian dari studi > Data mana yang akan dikumpulkan: data terdahulu, saat ini dan masa depan > Metodologi yang akan digunakan untuk merekam dan mencatat data.

Cara terbaik memulai perencanaan pengumpulan data adalah mendapatkan pemahaman yang menyeluruh dan persetujuan mengenai semua definisi, prosedur dan panduan yang relevan yang akan digunakan dalam pengumpulan data.

Hasil data bisa menyesatkan jika

dikumpulkan dengan cara-cara yang meeragukan. Masalah serius bisa terjadi akibat keputusan bisnis yang dibuat berdasarkan data yang tidak reliable.

Jika tim ingin memeriksa data historikal sebagai bagian dari studi,

Ketika proses pengumpulan data telah selesai direncanakan dan didefinisikan, sebaiknya selalu melakukan follow up selama proses tersebut berlangsung dari awal hingga akhir, memastikan rencana dieksekusi secara konstan dan akurat. mereka harus memperhatikan apakah data tersebut valid dan bisa dipercaya, darimana sumber datanya, dan apakah disarankan untuk tetap menggunakan data tersebut. Data yang dicurigai memiliki potensi tidak valid harus ditinggalkan.

Langkah 3: Memastikan Kemungkinan Pengulangan, Reproduksi, Akurasi dan Stabilitas Data Data yang dikumpulkan dan diukur akan bisa dipakai ulang juga operator mampu menghasilkan pekerjaan yang sama untuk jenis item tertentu, dengan menggunakan peralatan yang sama. Data akan bisa direproduksi ketika semua operator yang mengukur item yang sama dan menggunakan peralatan yang sama bisa memberikan hasil pekerjaan yang sama. Selain itu, sejauh mana sistem pengukuran telah akurat, akan terjadi perbedaan antara pengukuran rata-rata yang diobservasi dengan nilai-nilai standar yang dipahami.

Juga sejauh mana sistem pengukuran dikatakan stabil umumnya ditandai dengan variasi hasil pengukuran oleh operator yang sama, dengan peralatan yang sama dalam periode tertentu.

Tim proyek harus menyadari semua faktor yang mungkin menyebabkan penurunan potensi pengulangan, reproduksi, akurasi dan stabilitas, dalam rentang waktu manapun yang akan menyebabkan data tidak valid.

Toolbox Sangat disarankan untuk melakukan pengujian dalam skala kecil untuk mengetahui bagaimana proses dan pengukuran kemampuan data akan dilaksanakan. Dalam simulasi, harus diketahui mengenai faktor-faktor yang memungkinkan, dan apa yang bisa dilakukan untuk memitigasi efek dari faktor atau bagaimana mengeliminasi semua faktor secara bersamaan.

Langkah 4: Proses Pengumpulan Data Ketika proses pengumpulan data telah selesai direncanakan dan didefinisikan, sebaiknya selalu melakukan follow up selama proses tersebut berlangsung dari awal hingga akhir, memastikan rencana dieksekusi secara konstan dan akurat. Walaupun pemimpin proyek telah mengkomunikasikan semua data yang perlu dikumpulkan dan rasio yang ada dibaliknya kepada kolektor data dan para partisipan,

namun ia tetap harus melakukan penunjauan mengenai semua definisi, prosedur dan panduan yang berlaku dengan timnya. Lalu ia juga harus memastikan persetujuan universal.

Aktifitas ini juga bisa dilengkapi dengan pelatihan atau demonstrasi yang akan mendorong pemahaman bersama akan proses pengumpulan data seperti yang terdefinisi dalam rencana pengumpulan data.

Sangat disarankan pempimpin proyek atau Black Belt mengadakan peninjauan rutin untuk melihat jika ada penyimpangan. Dengan demikian, para pengumpul data akan menyadari jika ada rencana yang tidak dilaksanakan dengan tebat.

Dengan melakukan hal ini, data akan telindung dari ketidak-akuratan dan akan memastikan data yang valid dan konsisten.

Langkah 5: Setelah Proses Pengumpulan Data

Untuk menjawab pertanyaan apakah data dan sistem pengukuran dapat direproduksi, diulang, akurat dan stabil, Black Belt atau pemimpin proyek harus memastikan hasil data dan pengukuran telah memenuhi kriteria. Jika hasil tidak memenuhi kriteria, pemimpin proyek harus menentukan dimana letak-letak kesalahannya dan apa yang akan dilakukan untuk memperbaikinya.

Peninjauan dan diskusi mengenai definisi operasional dan metodologi bersama para pengumpul data akan menghilangkan kesalah-pahaman dan kesalahan interpretasi yang mungkin menyebabkan kesalahan data.

Langkah 6: Buat Sampling Populasi Data Collection Plan Ada beberapa template Data Collection Plan yang tersedia. Anda bisa menggunakan salah-satunya dan menyesuaikannya dengan proyek di perusahaan.***

2014 | Shift Issue 2 | 55

Substantials

Your Map is Not The Reality

Oleh: Dax Ramadani, Associate Director SSCX International.

Beberapa waktu yang lalu saya mendapatkan janji untuk bertemu dengan seseorang di daerah tepian kota Serang.

Beliau sudah memberikan alamat rumahnya yang lengkap, dan berbekal alamat tersebut, saya berangkat menggunakan GPS.

Yang terjadi kemudian sangat menarik. Sejak awal memang ketiga GPS yang saya miliki (dua dari Android, satu GPS mobil) tidak mengenal alamat yang saya tulis. Akhirnya saya hanya memasukkan daerah tempat alamat itu seharusnya berada. Setelah tiba di daerah tersebut, saya terkejut karena peta di GPS saya menunjukkan empty space dan tidak ada perumahan di situ. Yang membuat situasi lebih menegangkan, ketika saya menanyakan alamat rumah itu ke beberapa orang yang saya temui di sepanjang jalan, tidak ada satu orang pun yang mengenalnya.

Dan yang paling membuat saya bingung, nomor telepon genggam orang yang saya akan temui itu dalam keadaan tidak aktif.

56 | Shift Issue 2 | 2014

Expert Corner Wah, jangan – jangan saya dikerjain nih, itu pikiran negatif yang keluar pertama kali di benak saya.

Karena penasaran, saya terus melanjutkan pencarian buta itu, dan akhirnya, membuat cerita panjang menjadi pendek, saya berhasil terhubung dengan kenalan baru saya itu dan dengan bantuan beliau saya berhasil menemukan lokasi rumahnya.

Wow, pengalaman ini sangat menarik, dan tiba-tiba saya teringat perkataan Alfred Korsybski, seorang pakar studi kognitif atau studi mengenai cara otak mencerna informasi: “Your map is not the reality” atau “Peta anda bukanlah kenyataan sesungguhnya”.

Dalam kasus saya, bukan hanya peta saya yang berbeda dari kenyataan, melainkan juga pengetahuan beberapa orang yang saya tanyakan, berbeda dari kenyataan: Meskipun peta saya yang notabene berjumlah tiga peta, bukan hanya satu, dan informasi yang diberikan penduduk setempat menyatakan alamat itu tidak ada, kenyataannya ternyata ada.

Peter Senge, seorang pakar System Thinking dalam buku best-selling-nya The Fifth Discipline, menjelaskan adanya Ladder of Inference dalam proses kita menterjemahkan keadaan sekitar kita yang kita butuhkan dalam pengambilan keputusan, yang kalau dikembalikan ke analogi sebelumnya, proses ini adalah proses kita menggambar peta kita yang kita gunakan untuk menunjukkan jalan.

Prosesnya adalah sebagai berikut: 1. Kita menerima data dari panca indera kita (observasi) 2. Kita memilih data yang kita terima (filter, pengurangan) 3. Kita menambahkan nilai dan pengartian terhadap data tersebut (‘coloring’, penambahan) 4. Kita mengambil asumsi berdasarkan data dan pengertian

yang sudah kita tambahkan 5. Kita menanamkan kepercayaan (belief), yang biasa disebut mental model terhadap realitas yang kita terima, dan melanjutkan pemilihan data (step 2) yang memperkuat belief kita tersebut 6. Kita bertindak berdasarkan belief kita Ladder of Inference ini kemudian akan membentuk sebuah siklus yang menguatkan – semakin banyak data yang di-filter dan diterima, semakin kuat belief kita. Semakin kuat belief kita, semakin kuat filter kita dalam menyerap data yang diterima.

Ilustrasi dari Ladder of Inference ini bisa dirangkum di gambar 1.

Bahkan kalau dalam konteks sosial, siklus Ladder of Inferences in bisa juga dapat terjadi secara massal, seperti digambarkan oleh gambar 1.

I take

Inputs from Five Senses Brain Creates Perception Perceptions Creates Action Unconscious programming of the senses to capture confirming ‘facts’ Individual beliefs Self-reinforcing loop Group / Family / Social Culture & Beliefs (lihat gambar 2)

Hubungannya dengan Continuous Improvement?

Jadi, apa implikasinya terhadap continuous improvement? Besar se kali. Garis bawah nya adalah Continuous Improvement akan berhenti bila pemikiran kita hanya terbatas oleh peta persepsi kita.

Ada beberapa contoh yang bisa saya bagikan di sini: • Seorang General Manager 5-star hotel chain menyatakan bahwa

Actions

based on my beliefs I adopt

Beliefs

“Peta anda bukanlah kenyataan sesungguhnya”.

about the world I draw

Conclutions I make

Assumtions

based on the meanings i added I add

Meanings

(Cultural and personal) I select

The reflexive loop (our beliefs affect what data we select next time)

“Data”

from what i observe

Observable “data” and experiences

Gambar 1

(as a videotape recorder might capture it)

2014 | Shift Issue 2 | 57

Substantials “prosedur housekeeping yang berlaku di hotel saya adalah global standard dan sudah tidak bisa dioptimalkan lagi.” (Nah kalau yang ini saya sudah buktikan sendiri dengan improvement prosedur housekeeping di hotel berbintang lainnya, tentunya bersama General Manager yang lebih progresif, menghasilkan cleanliness rating

Expert Corner ketika Taiichi Ohno dan tim dari Toyota memutuskan untuk keluar dari peta persepsi industri otomotif dan mempelajari supermarket untuk teknik shelf dan storage.

• Industri restoran cepat saji, di mana kita harus membayar di muka, tercipta ketika kita keluar dari persepsi bentuk sebuah restoran pada umumnya, dimana

Brain Creates Perception

Inputs from Five Senses

Individual beliefs

Perceptions Creates Action

Unconscious programming of the senses to capture confirming ‘facts’

Selfreinforcing loop

Group / Family / Social Culture & Beliefs

Gambar 2 yang lebih tinggi dan membutuhkan waktu 25% lebih cepat).

• Seorang claim manager di sebuah perusahaan asuransi menyatakan, “proses klaim 2 minggu itu sudah sangat baik, kita tidak bisa meng-improve nya lagi tanpa menambah orang” (Untungnya sang claim manager tersebut berhasil kita selamatkan dan sekarang departemen-nya mampu menyelesaikan proses klaim dalam waktu rata-rata kurang dari seminggu).

Implikasi selanjutnya adalah dari sisi kreatifitas dalam ide solusi. Beberapa contohnya: • Mesin ATM, dan sekarang e-banking, tercipta ketika kita tidak terpaku pada fakta bahwa “aktifitas banking hanya bisa dilakukan di bank”.

• Kanban dan pull system, tercipta

58 | Shift Issue 2 | 2014

pengunjung biasanya duduk, melihat menu, memesan, makan, dan baru membayar.

• Manajemen konflik dan fasilitasi negosiasi tidak akan mencapai titik temu bila masing – masing pihak hanya berpegang pada peta persepsi sendiri. Inti dari kesuksesan fasilitasi sebuah konflik adalah ketika si fasilitator berhasil mengajak semua pihak terkait untuk “saling menukar peta” mereka.

Albert Einstein pernah berkata, “Anda tidak dapat menyelesaikan masalah Anda dengan menggunakan pola pikir yang sama ketika Anda membuat masalah itu terjadi.” Saya rasa pernyataan ini erat kaitannya dengan apa yang sudah kita gambarkan sejauh ini.

Jadi, apa yang bisa kita lakukan untuk

memulai kebiasaan berpikir di luar peta persepsi kita?

Perjalanan menuju kesuksesan berpikir adalah sebuah proses panjang yang kita tidak dapat capai dalam waktu sehari dua hari.

Kita dapat memulainya dengan memperhatikan beberapa hal: 1. Sadari, setiap saat, bahwa Your Map is Not The Reality.

2. Bersikaplah terbuka terhadap ide – ide yang tersedia. Hentikan kebiasaan bersikap tidak percaya, menolak, apalagi mengecilkan, terhadap sebuah ide yang awalnya terdengar gila dan tidak masuk akal.

3. Carilah mentor dan orang ketiga untuk melihat keadaan kita. Akan lebih baik lagi bila mentor yang kita percaya juga memiliki prinsip Your Map is Not The Reality.

4. Perhatikan lingkungan sekitar kita di luar dari lingkungan tempat kita biasa berada. Ada beberapa saran dari pakar Change Management dan pakar kreatifitas bahwa kita bisa memulai dengan hal-hal sederhana, misalnya dengan mencari rute lain ketika berangkat ke kantor atau pulang ke rumah.

5. Seraplah ide-ide dari luar industri kita. Aplikasi Lean Six Sigma di dunia perbankan, misalnya, adalah contoh kisah sukses nyata yang mengilustrasikan bahwa ide dari luar sebuah industri sangat dapat bermanfaat bagi industri itu.

Saat ini metode Lean Six Sigma di dunia perbankan tidak kalah penggunaannya dibandingkan dunia manufaktur.

Sulit? Sudah pasti. Oleh karena itu saya ingin menutup dengan perkataan seorang mentor saya yang sangat bijaksana, “Semua sulit sebelum menjadi mudah.” Selamat mencoba dan memulai perjalanan Anda!***

Substantials

Soft Skill

4 Tipe Problem Solver: Identify Your Style!

Sebagai bagian dari dunia bisnis, anda tentu telah sering dihadapkan dengan berbagai masalah. Tanpa sadar, seiring bertambahnya masalah yang anda hadapi dan selesaikan, anda telah menjadi seorang problem solver. Gaya dan cara anda menyelesaikan masalah akan membentuk karakteristik tersendiri, yang akhirnya akan menjadi pendekatan pribadi anda untuk menghadapi masalah-masalah berikutnya. Lalu tipe problem solver seperti apakah anda?

2014 | Shift Issue 2 | 59

Substantials

Soft Skill Gaya dan cara anda menyelesaikan masalah akan membentuk karakteristik tersendiri, yang akhirnya akan menjadi pendekatan pribadi anda untuk menghadapi masalahmasalah berikutnya. melibatkan perubahan. Mereka jago mendapatkan “buy in� dari orang lain.

Avil Beckford, mentor dan pengarang buku Tales of People Who Get It, menemukan pola-pola pada cara yang ditempuh orang-orang disekitarnya dalam memecahkan masalah. Sangat penting untuk mengetahui pola-pola anda sendiri, untuk menemukan kekurangan dan kekuatan anda dalam menghadapi dan menyelesaikan masalah. Ada empat tipe problem solver yang salah satunya mungkin menggambarkan diri anda: Inspirer Inspirer atau si pemberi inspirasi memelihara hubungan dengan orang lain dan memiliki kemampuan menularkan rasa percaya diri.

Kapanpun mereka menghadapi masalah, orang-orang berkumpul disekitarnya dan mengandalkannya, bahkan menawarkan bantuan.

Mereka memiliki akses mudah kepada informasi yang dibutuhkan untuk memecahkan permasalahan.

Reflector Reflector atau si pemikir tidak

60 | Shift Issue 2 | 2014

pernah terburu-buru mengambil keputusan. Mereka biasa mengambil waktu untuk berpikir, mencerna segala hal pelan-pelan, mengambil langkah mundur dari situasi tersebut untuk mendapat perspektif baru, lalu bertindak. Setelah mereka mendapat semua informasi yang mereka butuhkan, mereka mengolahnya selama beberapa waktu sebelum mengambil langkah perbaikan.

Innovator Inovator atau si ahli inovasi memiliki kemampuan unik memunculkan solusi kreatif untuk setiap tantangan dan masalah yang mereka hadapi.

Solusinya bisa jadi baru, atau bisa juga merupakan gabungan antara dua solusi yang telah dikenal menjadi sesuatu yang baru dan inovatif.

Influencer Influencer atau si pembawa pengaruh sangat ahli membuat orang di sekelilingnya mendukung segala sesuatu yang sedang ia kerjakan.

Mereka cakap dalam menemukan solusi untuk “masalah bersama� yang

Kemampuan memecahkan masalah atau problem solving skill sangat penting dan sangat dicari di dunia bisnis. Mereka yang menguasai skill tersebut akan membuat kemajuan lebih cepat dibandingkan rekanrekan sejawatnya. Problem solving memang salah satu skill terbaik yang bisa dimiliki seseorang. Berita baiknya, skill tersebut bisa dipelajari dan ada banyak sumber yang bisa anda eksplorasi untuk meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.***

Sumber: www. theinvisiblementor.com

Substantials

Good Practice

Visa’s Top Secret:

Sistem Perlindungan Data Kaliber Dunia

Sebagian besar anda pasti tidak asing dengan logo Visa yang kerap dijumpai di beberapa kartu yang terselip di dompet anda. Pernahkah terbayangkan bahwa segala informasi krusial mengenai kehidupan anda dan jutaan orang di muka bumi ini berada di tangan pemilik logo tersebut? Lalu bagaimana cara Visa mengatur dan melindungi data agar aman dari kebocoran dan penyalah-gunaan?

Jawabannya akan kita temukan dalam kunjungan singkat ke pusat keamanan rahasia mereka ini:

“Banyak orang menganggap kami adalah sebuah institusi finansial, tapi sesungguhnya sistem jaringan kamilah yang menjadi brand,” kata Rick Knight, kata kepala sistem operasi dan teknis global di Visa. “Jika sistem itu rusak, hancurlah semuanya.”

Knight berbicara di sebuah ruang meeting kecil dengan tembok tertutup seperti kebanyakan ruang meeting lainnya. Tapi cukup dengan menekan satu tombol, tembok ruang meeting tersebut akan berubah menjadi kaca transparan, menunjukkan apa yang ada di luarnya: sebuah ruang komando bergaya NASA dengan layar berukuran 12 x 4 meter yang memenuhi tembok, yang menampilkan diantaranya sebuah peta dunia dengan titik-titik penyebaran pengguna Visa di seluruh permukannya. Tanda-tanda vital dari sistem jaringan tersebut terus dipantau secara 2014 | Shift Issue 2 | 61

Substantials konstan, menunjukkaan sekitar 8000 pesan transaksi dalam 1 detik.

Pusat keamanan ini, yang disebut OCE atau Operations Center East, merupakan yang terbesar, terbaru dan paling modern diantara seluruh pusat data di AS. Disinilah keamanan data mendapatkan semua yang diperlukannya. Visa menyadari para hacker kian cerdas, dan data adalah komoditi pasar gelap yang paling dicari. Karena itulah, cara terbaik untuk melindungi Visa dan 150 juta transaksi hariannya adalah dengan ‘mengurungnya’ dibalik benteng kastil berdinding tebal, yang supersensitif dan super-responsif terhadap ancaman.

Karyawan di OCE yang berjumlah 130 orang memiliki dua jenis pekerjaan: yang pertama, menjaga hacker sejauh mungkin dari sistem jaringan, dan menjaga jaringan tetap aktif, apapun yang terjadi. Untuk alasan yang pertama, semua pengunjung OCE harus menaati peraturan ini: Jangan pernah mengungkapkan lokasi pusat data. “Di daerah pesisir timur” adalah keterangan terlengkap yang diizinkan Visa.

Di Suatu Tempat di Pesisir Timur

Tonggak pembatas jalan mengintai di bawah aspal panas jalanan diluar OCE. Dengan teknologi mutakhir, tonggak-tonggak otomatis ini bisa muncul dengan cepat dari dalam aspal untuk menghentikan mobil yang melaju 80 km/jam. Jika mobil melaju lebih cepat dari itu, mereka akan tergelincir di tikungan tajam yang miring dan langsung menuju kolam drainase yang berperan seperti parit bagi bangunan pusat keamanan tersebut.

Tamu-tamu yang datang dengan undangan dan terbukti bukan penyusup akan diambil fotonya dan dibuatkan suatu kode fingerprint

62 | Shift Issue 2 | 2014

Para security guru Visa duduk didalam ruangan di belakang ruang utama. Salah satunya memiliki buku Sun Tzu’s The Art of War, yang bisa jadi menjadi bacaan wajib disini. yang dicetak pada lencana. Memasuki pusat data sama saja dengan melewati gerbang “jebakan manusia”.

Dengan pintu-pintu yang terkunci di kedua sisi, anda akan menaruh lencana pada pembaca digital yang akan membandingkannya langsung dengan jari asli anda selama beberapa detik. Selanjutnya, anda diminta untuk meletakkan lencana pada pembaca digital lainnya dan meletakkan jari anda pada detektor fingerprint.

Visa’s Arsenal

Menghadapi Insiden: “Dinginkan Dulu Kepalamu, Nak!” OCE memiliki lima pendingin berkapasitas 1.250 ton yang mengolah air secara kimia dan mencegah korosi.

Lalu pipa-pipa besar berwarna biru, yang diameternya cukup lebar untuk dilalui kawanan anjing, membawa air dalam volume besar dari pendingin menuju seluruh bangunan, menjaga komputer tetap dingin. Perangkat elektronik di pusat data Visa ini cukup panas untuk menaikkan suhu air 12 derajat lebih panas dan menguapkan

Pusat data Visa tak ubahnya gudang senjata. Berbagai perlindungan ditempatkan untuk mengatasi kemungkinan terburuk. Beberapa diantaranya:

Selang-selang Listrik Ekstra Pusat keamanan data ditunjang oleh empat saluran listrik yang mengalirkan daya kedalamnya. Jika aktifitas yang terjadi di sekitar bangunan menyebabkan daya menurun, Visa masih memiliki tiga cadangan untuk membuat jaringan mereka tetap aktif.

Anti Lonjakan Listrik Terdapat semacam unit-unit pod (semacam kompartemen) yang memiliki dua ruang kecil bagai rongga dalam kulit kacang dengan pasokan listrik yang tak pernah putus. Ruangan ini mengatur pasokan daya listrik dan memastikan tidak ada lonjakan listrik yang mengancam sistem.

Tidak Pernah Padam Setiap pod memiliki dua ruang kecil yang masing-masing dilengkapi dengan 1000 baterai heavy duty, cukup untuk menyulap pod tersebut menjadi komputer laptop terbesar di dunia selama 30 menit.

Kedap Suara Setiap pod memiliki generator disel berukuran sangat besar, yang mampu menghasilkan daya listrik sebesar 4 mega-watt. Kedua generator tersebut telah dipasangi alat peredam suara, termasuk bantalan pelapis setebal 1 meter, sehingga tidak akan melanggar regulasi kebisingan yang berlaku di AS. Imun Terhadap Virus OCE tidak memiliki ruang surat. Semua surat ditampung di bangunan modular yang berdiri di dekat bangunan utama. Dengan demikian, jika ada surat-surat mencurigakan, kiriman berbahaya, atau bahkan bahan peledak, sistem di bangunan modular tersebut akan langsung memusnahkannya.

Good Practice 50.000 galon setiap harinya, sebelum air tersebut kembali ke pendingin.

Portal utama akan membawa anda ke pusat operasional jaringan, dimana karyawan yang berpakaian kasual namun tetap rapi memantau tembok-tembok yang dipenuhi layar, dan empat monitor di meja mereka masing-masing. Para security guru Visa duduk didalam ruangan di belakang ruang utama. Salah satunya memiliki buku Sun Tzu’s The Art of War, yang bisa jadi menjadi bacaan wajib disini. Mereka memantau jaringan di seluruh operasional Visa, memantau malware atau perilaku yang menyimpang dengan kepala dingin. Menurut Knight, terdapat rata-rata 60 insiden tiap harinya yang butuh diperhatikan.

Insiden-insiden bisa mengambil berbagai bentuk, mulai dari karyawan yang ketahuan menonton YouTube di jam kantor, hingga seseorang yang mencoba menyusup kedalam jaringan. Insiden berupa hacker yang mencoba menyabotasi jaringan transaksi inti Visa sangat jarang terjadi. Jaringan ini bersifat pribadi, bebas dari gangguan internet seperti serangan penolakan

yang disukai kelompok semacam Anonymous (kelompok hacker terorganisir yang kerap tampil di depan publik mengenakan topeng).

Ketika para hacker menyerang situs korporat Visa pada 2010, jaringan ini sama sekali tidak merasakan efek apapun.

Backup. Backup. Backup.

Para hacker tidak mendominasi mimpi buruk para eksekutif di jaringan Visa. Hal lain yang kerap mengganggu tidur Knight adalah kapasitas jaringan. Visa dan IBM secara rutin melakukan uji coba di sebuah laboratorium IT yang terpisah dari pusat jaringan untuk melakukan simulasi kapasitas jaringan maksimal. Saat ini kapasitas jaringan mencapai 24.000 pesan transaksi per detik, hampir dua kalinya ekspektasi mereka sebelumnya. Jika telah mencapai titik tertinggi, yaitu 24.000 pesan, maka “jaringan tidak akan berhenti memproses pesanpesan yang berlebih. Ia berhenti memproses semua pesan,” kata Knight.

Insiden sejenis pernah terjadi pada 2005, ketika Visa mengalami

Visa menyadari para hacker kian cerdas, dan data adalah komoditi pasar gelap yang paling dicari. Karena itulah, cara terbaik untuk melindungi Visa dan 150 juta transaksi hariannya adalah dengan ‘mengurungnya’ dibalik benteng kastil berdinding tebal, yang super-sensitif dan super-responsif terhadap ancaman. kegagalan sistem ketika mencoba memperbarui beberapa perangkat lunak, dan jaringan mengalami down selama delapan menit terpanjang dalam hidup Knight.

Kejadian itu merupakan salah satu alasan mengapa OCE dibangun untuk memenuhi definisi Uptime Institute mengenai pusat “Tier 4”, yang artinya setiap sistem mayor, seperti mainframe, pendingin udata, baterai, harus memiliki backup. Pusat jaringan semacam ini adalah yang pertama dimiliki Visa, dan cukup kuat untuk menahan gempa bumi alaCalifornia dan angin puting beliung seukuran Midwestern. California adalah salah satu negara bagian AS yang rawan gempa, dan Midwestern rawan angin puting beliung.

Contohnya, ketika listrik mati, bank baterai akan mengambil alih, diikuti generator disel yang juga memiliki backup energi. Jika air kering, ada cadangan sekitar 1,5 juta galon di tangki. Jika persediaan habis, Visa telah menggali tiga sumur tambahan di sekitar fasilitas.

Jika ada sesuatu yang bisa menaklukkan OCE, maka itu adalah nasabah. Pertumbuhan transaksi rata-rata tercatat sebesar 7% hingga 17% pertahun. Visa mengharapkan

2014 | Shift Issue 2 | 63

Substantials

Good Practice

Visa dan IBM secara rutin melakukan uji coba di sebuah laboratorium IT yang terpisah dari pusat jaringan untuk melakukan simulasi kapasitas jaringan maksimal.

OCE bisa menangani pertumbuhan hingga dekade 2020, namun pada titik puncaknya, fasilitas lain tentu harus menggantikan perannya.

Didalam “Pod” yang Terisolasi

Key West di Florida.

Data menunjukkan rata-rata pesan di jaringan per-detik selama jam-jam puncak dalam setahun. Beberapa transaksi mengandung lebih dari satu pesan.

“Meskipun ruangan ini menjadi kunci jaringan yang membuat kita mampu menikmati hidup semodern mungkin, ia sepertinya dirancang untuk memisahkan kita, manusia yang tidak sempurna, dengan jaringan,”

1986 Sistem Visa memungkinkan nasabah untuk melakukan pembelian dalam 21 jenis mata uang (saat ini 175 jenis).

1995 Peluncuran Visa Check Card yang memungkinkan nasabah berbelanja dengan kartu debit.

1996 Peluncuran Visa PrePaid Card 2004 Volume kartu debit Visa melampaui kartu kredit.***

Jika ada sesuatu yang bisa menaklukkan OCE, maka itu adalah nasabah. Pertumbuhan transaksi rata-rata tercatat sebesar 7% hingga 17% pertahun.

64 | Shift Issue 2 | 2014

Sumber data: Fast Company/Michael Fitzgerald.

Sementara cara berbelanja dengan kartu semakin populer, jaringan Visa tumbuh dengan stabil. Lihat saja diagram batang berikut:

7.387 6.803 6.363

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

5.546 5.119 4.704 4.163

2001

2000

1998

1667

1996

1995

3.784 3.359 2.845 2.395 2.112 1.719 1.319

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

807 1.012 446 570 635 208 283 350

10.547 9.042 8.442

Semua Tentang Kartu

1987

Michael Fitzgerald dari Fast Company mengunjungi pod ke-4 yang menjadi bagian dari pusat jaringan. Pod ini adalah otak dan hati dari OCE. Cukup berisik didalam, dipenuhi dengung hard drive yang berputar dan kelebatan jajaran kipas angin di mainframe IBM, susunan rak penyimpangan EMC dan sakelarsakelar Cisco. Mereka terhubung melalui bermil-mil kabel yang bila diulur panjangnya akan sejauh jalan tol yang menghubungkan Maine dan

tulis Fitzgerald dalam laporannya.

“Kebanyakan orang tetap berada diluar. Bahkan AC dipasang diluar pod, sehingga staf maintenance tidak perlu dekat-dekat dengan komputerkomputer didalamnya.”

1986

perusahaan pembuat perangkat lunak pembayaran melalui telepon seluler, dari Afrika Selatan. Dua pod sisanya masih menunggu ekspansi lebih lanjut.

1999

Sebuah portal “jebakan manusia” kedua akan membawa pengunjung ke pusat data center. Koridor utamanya yang nyaris seukuran lapangan sepakbola menghubungkan tujuh kompartemen berukuran 6096 meter persegi yang disebut “pod”. Dua pod menjadi rumah bagi jaringan Visa: satu menyimpan jaringan korporat, satu lagi menangani jaringan pengembangan. Pod kelima yang terakhir dibangun untuk menangani data akuisisi Visa seperti Fundamo,

Hotel Pullman Thamrin Jakarta, Terlahir Kembali dengan Konsep Contemporary Art Icon hotel bergaya metropolitan di Jakarta, Pullman Jakarta Indonesia, telah selesai direnovasi dan saat ini seluruh kamar hotel, area publik dan restaurant mencerminkan identitas Pullman yang baru yang memadukan antara “Work & Play�.

Seni rupa kontemporer dapat ditemukan di berbagai sudut hotel dengan referensi dekorasi baru berupa wayang kulit yang merupakan bagian dari sejarah kebudayaan Indonesia yang kaya. Lobi Pullman baru yang panjang telah dibagi menjadi beberapa sudut di mana para tamu dapat mengeksplorasi dan menemukan beragam fasilitas untuk relaksasi maupun keperluan bisnis.

Kamar Grand Deluxe, Executive Rooms dan Executive Suite yang telah direnovasi sangatlah nyaman dan elegan, yang menegaskan standar akomodasi dan komitmen Pullman untuk memberikan layanan terbaik dan penuh kemewahan. Beberapa fasilitas baru antara lain Connectivity Lounge dimana para tamu dapat mengecek email mereka atau browse internet, Le Chocolat lounge yang menyediakan beragam pilihan macaron dan handmade truffle, serta Kemixtri gastro bar, sebuah bar stylish dengan desain aksen kayu yang mencerminkan suasana santai. Terdapat pula Poetree yang dilengkapi dengan wedding planner untuk membantu para pasangan pengantin untuk mempersiapkan hari istimewa mereka.***

Studies

Ranch Market

Menjawab Tantangan Bisnis Supermarket dengan Kualitas dan Diferensiasi 66 | Shift Issue 2 | 2014

Operational Excellence

Ranch Market telah menjadi supermarket premium yang berhasil menawan hati masyarakat Indonesia. Dikenal dengan konsep yang niche dan produk yang segar dan berkualitas, Ranch Market dan saudara kandungnya, Farmer’s Market, mengandalkan diferensiasi dan standar kualitas tinggi untuk mempertahankan competitive advantage mereka. Strategi tersebut berhasil membawa sang induk melenggang di pasar bursa mulai 2013 lalu. Nugroho Setiadharma, Presiden Direktur PT. Supra Boga Lestari, Tbk. (SBL), berbincang mengenai strategi diferensiasi dan kualitas yang begitu kuat terpatri dalam DNA perusahaannya.

Menghemat Biaya untuk Profitabilitas

Bisnis supermarket “ditakdirkan” untuk berjalan dengan margin tipis.

Menurut Nugroho, margin yang diperoleh Ranch Market dan Farmer’s Market hanya ada di kisaran 1 hingga 3 persen saja. Namun dengan margin demikian tipis, perusahaan ritel mampu mencetak revenue besar.

Raksasa ritel Walmart, misalnya, mampu menjadi perusahaan terbesar di dunia pada 2013 berdasarkan revenue; mengalahkan perusahaan minyak dan manufaktur otomotif.

Menurut Nugroho, profitabilitas bisnis supermarket adalah bergantung kepada strategi mempertahankan margin, memperbesar volume, dan disiplin terhadap cost alias efisiensi biaya.

Kedisiplinan terhadap biaya juga sangat kritikal. Terpeleset sedikit saja, akibatnya bisa fatal.

“Misalnya, biaya sewa tidak boleh lebih besar dari presentase yang ditentukan,” kata Nugroho dalam wawancara ekslusif dengan redaksi Shift. “Biaya utility dan semua yang lain juga demikian. Kita punya panduannya.”

Waste alias inventori yang terbuang juga bisa mengurangi revenue.

Presentasi waste Ranch Market memang tidak besar, hanya digitdigit kecil yang banyak, yang bila diakumulasikan memang jadi besar. Nugroho sangat menekankan disiplin dalam biaya dan penanganan waste, walaupun kelihatannya kecil.

Menurutnya, orang cenderung meremehkan hal kecil. Padahal jika diakumulasikan efeknya bisa sangat terasa.

Elemen-Elemen Penghematan Biaya

Disiplin dalam mengelola biaya sangat penting untuk menjaga bisnis supermarket tetap profitable.

Bila perlu, kata Nugroho, harus melakukan pemangkasan biaya operasional untuk meningkatkan margin, karena mustahil menaikkan harga jual retail secara drastis.

Salah satu cara menghemat biaya adalah meminimalisir waste berupa penyusutan stok inventori.

“Walaupun waste tidak bisa benarbenar dihilangkan, harus bisa ditekan seminim mungkin,” ungkap Nugroho.

2014 | Shift Issue 2 | 67

Studies Margin yang diperoleh Ranch Market dan Farmer’s Market hanya ada di kisaran 1 hingga 3 persen saja. Namun dengan margin demikian tipis, perusahaan ritel mampu mencetak revenue besar.

“Kita memiliki yang namanya knownshringkage, atau penyusutan reguler.

Penyusutan pasti terjadi. Misalnya daging, pasti ada trimming. Begitu juga dengan buah dan sayuran, volumenya pasti menyusut. Ada juga unknown-shrinkage seperti kecurian atau kehilangan barang.

Tidak bisa kita hindari, tapi harus dikelola dengan hati-hati agar level penyusutan masih dalam batas normal.”

Selain waste, ada juga biaya tenaga kerja yang memberi dampak cukup besar terhadap profitabilitas supermarket seperti Ranch Market dan Farmers Market. Pasalnya, bisnis supermarket sifatnya sangat laborintensive alias menyerap banyak tenaga kerja. Ranch Market memiliki sekitar 25 toko yang masing-masing toko memiliki 100 hingga 150 karyawan. Belum lagi jika tenaga kerja eksternal di pihak pemasok ikut dihitung. SBL memiliki banyak pemasok industri kecil, seperti tahu, tempe, yang juga padat karya.

“Beberapa waktu lalu kita menghadapi masalah cukup berat, terkait kenaikan UMP,” kata Nugroho.

“Cukup berat, karena kenaikannya mencapai 40 persen. Labor cost sudah mencapai 7 sampai 8 persen dari total revenue. Kenaikan 40 persen otomatis sangat terasa, apalagi kita ada rencana membuka 30 toko lagi.”

Dengan kondisi yang demikian, pihak SBL tidak punya pilihan lain selain melakukan efisiensi tenaga kerja. Efisiensi ini, menurut Nugroho,

68 | Shift Issue 2 | 2014

lebih diarahkan kepada cara-cara memanfaatkan tenaga kerja yang ada dan mendorong peningkatan kinerja.

Karyawan diberikan kenaikan gaji, tapi dituntut meningkatkan kinerja.

“Kita juga mengadakan motion study, sehingga bisa memaksimalkan tenaga kerja yang ada. Jadi di toko seharusnya bisa pakai sekian orang saja, sisanya dialihkan ke toko-toko yang baru dibuka,” katanya.

Selain di sisi tenaga kerja, elemen penghematan biaya lainnya terletak juga pada strategi menghadapi perubahan regulasi impor barang yang ditetapkan pemerintah.

Menurut nakhoda utama PT. Supra Boga Lestari Tbk. ini, pihaknya sempat kesulitan ketika pemerintah membatasi impor daging, buah dan sayuran dari luar negeri. Dampaknya adalah kenaikan harga beberapa komoditi, seperti misalnya harga jeruk dan apel yang akhir-akhir ini sempat meroket.

“Seharusnya, sebelum memutuskan regulasi seperti itu, pemerintah berdiskusi dengan pelaku bisnis, jangan hanya sebagai regulator saja,” kata Nugroho. “Kami dari APRINDO sudah pernah menyampaikan

bahwa pembatasan seperti itu akan berdampak negatif pada bisnis retail.”

Nugroho memahami bahwa tindakan pemerintah atas dasar swasembada, dan pihaknya juga sangat mendukung swasembada. Hanya saja, harus diiringi dengan kesiapan infrastruktur di daerah-daerah yang menjadi pusat penghasil komoditi.

“Misalnya mau swasembada daging, pemerintah harus definisikan dengan jelas sentral-sentral pembudidayaan sapi. Lalu dipersiapkan infrastrukturnya, jangan serba tidak siap. Jika tidak siap, pada akhirnya harga barang lokal jadi mahal.

Misalnya, mau jadikan Sumba sebagai pusat budidaya sapi. Fasilitasnya ‘kan harus dilengkapi. Jadi ketika sampai di pasar, harga daging sapinya juga bisa kompetitif,” katanya.

Lalu bagaimana SBL menghadapi masalah regulasi impor yang baru dikeluarkan pemerintah? Nugroho menjelaskan pihaknya dan para pengusaha retail lainnya selalu berusaha melakukan pendekatan kepada pemerintah, agar kebijakan yang ditetapkan tidak melumpuhkan bisnis retail. Pasalnya, perbedaan harga komoditi impor jauh lebih rendah daripada komoditi lokal.

“Seorang teman saya pernah bilang,

Operational Excellence sistem, sehingga kualitas barang juga akan terjaga.

Bicara kualitas, Nugroho menekankan bahwa kesegaran atau freshness dari produk adalah salah satu competitive advantage dari Ranch Market dan Farmer’s Market.

Untuk menjaga barang tetap segar hingga sampai ke tangan pelanggan, perusahaan harus selalu menjaga efektifitas di supply chain mereka.

Seorang teman saya pernah bilang, membawa barang dari Kalimantan ke Jakarta ongkosnya jauh lebih mahal daripada membawa barang dari Vietnam ke Jakata. Itu karena infrastrukturnya tidak siap. membawa barang dari Kalimantan ke Jakarta ongkosnya jauh lebih mahal daripada membawa barang dari Vietnam ke Jakata. Itu karena infrastrukturnya tidak siap. Sebelum memberlakukan regulasi, ada baiknya pemerintah mau meninjau kesiapan infrastruktur agar regulasi bisa menunjang perekonomian, bukannya malah kontra-produktif,” pungkasnya.

Critical to Quality di Bisnis Supermarket

Ketika ditanya mengenai elemen kritikal di bisnis supermarket selain biaya, Nugroho menjawab dengan pasti: retail is detailed.

Banyak hal-hal kecil dan mendetail di bisnis supermarket yang justru menjadi kunci kesuksesan. Sangat banyak printilan yang harus diperhatikan. Untuk memastikan hal-hal kecil tertangani dengan

baik, operational excellence harus selalu diusahakan. Mengelola waste adalah salah satunya. Yang lainnya adalah optimasi pada supply chain dan logistik; bagaimana melakukan pengiriman dan pemesanan barang dengan efisien. Sangat penting untuk menjaga level inventori untuk menjaga kelancaran cash flow.

“Untuk mengelola inventori, Ranch Market dan Farmer’s Market menggunakan sistem SAP yang integrated,” ungkap Nugroho.

“Dengan SAP semuanya bisa dikontrol; inventori di setiap toko bisa dimonitor, reorder point bisa diketahui. Operational excellence di perusahaan kami bergantung kepada sistem dan teknologi yang handal. Bayangkan saja, di setiap toko terdapat 30.000 jenis produk. Untuk mengaturnya, diperlukan sistem yang handal.”

Menurutnya, sistem SAP membantu perusahaan dalam mengolah data mengenai stok inventori. Dengan demikian, sistem tersebut membantu mereka dalam mengontrol level inventori. Mereka juga akan mengetahui kapan harus melakukan pemesanan barang, dan barang mana yang sudah tidak layak jual melalui

“Syaratnya segar itu adalah source harus sedekat mungkin dengan market,” katanya. “Sebisa mungkin, kita berusaha untuk selalu mencari pemasok lokal, seperti petani-petani lokal. Ranch Market di Surabaya, sayurnya ‘nggak mungkin dikirim dari Jakarta. Pasti kita cari di Surabaya. Tantangannya adalah bagaimana kita mencari pemasok yang memiliki barang berkualitas, sedekat mungkin dengan toko.”

Selain itu, Nugroho juga menggunakan strategi sentralisasi dengan diadakannya Central Warehouse di Jakarta, khusus untuk fresh product. Produk-produk

Retail is detailed. Banyak hal-hal kecil dan mendetail di bisnis supermarket yang justru menjadi kunci kesuksesan. tertentu disimpan di Central Warehouse ini, terutama daging yang harus dipotong-potong (trimming).

Tujuannya adalah untuk menjaga kesegaran dan kualitas standar dari produk. Kontrol kualitas juga dilakukan disini, secara terpusat, sehingga standar kualitas tetap terjaga. Misalnya, pemotongan daging, semua dilakukan Central Warehouse sehingga potonganpotongannya sama di semua toko.

“Kami melakukan kontrol kualitas secara terpusat, dan memiliki satu acuan standar,” ungkap Nugroho.

“Tujuannya agar kualitas di setiap toko sama dan terjaga. Semuanya

2014 | Shift Issue 2 | 69

Studies harus dari satu pintu. Memang ada produk kecil-kecil yang tidak bisa disimpan disini, seperti bayam misalnya. Tapi sebisa mungkin, produk fresh khususnya yang mahal, kita masukkan ke Central Warehouse untuk menjalani QC. Bayangkan kalo semua toko melakukan QC sendirisendiri, bisa-bisa standar kualitasnya jadi berbeda-beda.”

Dengan adanya Central Warehouse, proses QC dan proses persiapan produk sebelum dijual juga menjadi lebih sederhana. Proses dilakukan hanya sekali, secara terpusat.

Misalnya proses pemotongan ayam dan daging, dilakukan semua di Central Warehouse, sehingga setiap toko tidak perlu melakukan sendirisendiri. Selain itu, hasil potongannya juga akan standar. Konsep sentralisasi ini juga memungkinkan efisiensi tenaga kerja. Pusat penyimpanan ini memiliki staf ahli seperti butcher yang berpengalaman, yang mampu melakukan pemotongan secara sempurna dan meminimalisir terbuangnya produk akibat pemotongan yang tidak benar.

Dengan demikian, setiap toko tidak perlu memiliki butcher sendirisendiri.

Service Excellence: Menjawab Tantangan

“Memberikan pelayanan yang prima adalah salah satu challenge kami,” kata Nugroho. “Service excellence adalah salah satu komitmen kami kepada pelanggan. Untuk menghadirkannya, kami harus melatih staf sebisa mungkin agar bisa memberikan pelayanan kelas atas.”

Bagi Nugroho, service excellence tidak bisa dicapai hanya dengan memberikan pelayanan yang ramah dan penuh sapa. “Apakah jika staf tersenyum dan ramah kepada pelanggan itu artiknya pelayanan kita sudah prima? Saya rasa tidak.

Kalo itu sudah standar, seharusnya

70 | Shift Issue 2 | 2014

Service excellence means total solution for customers.

Dengan adanya Central Warehouse, proses QC dan proses persiapan produk sebelum dijual juga menjadi lebih sederhana. Proses dilakukan hanya sekali, secara terpusat. memang dilakukan.”

Eksekutif yang telah berkarya di SBL selama lebih dari 10 tahun ini mengatakan, service excellence terkait erat dengan kemampuan staf dan perusahaan untuk memberikan solusi bagi pelanggan. Artinya, staf harus dilatih untuk memecahkan masalah pelanggan sehingga memberikan nilai tambah di mata pelanggan.

“Misalnya, kalo pelanggan cari kecap cap sawi, ternyata tidak ada, pramuniaga harus bisa menggali kebutuhan pelanggan tersebut.

Misalnya bertanya, untuk dipakai apa kecapnya? Bakar sate atau cocol?

Karena jenisnya beda. Kalo dia bilang bakar, bisa disarankan kecap lain dengan jenis yang sama. Atau kalo pelanggan cuma mau merek itu,

tawarkan bantuan, apa bisa besok diambil lagi kesini? Yang semacam itu perlu yang namanya product knowledge. Semua staf harus punya pengetahuan produk yang baik,” kata Nugroho.

Karena itulah, untuk memberikan pelayanan yang unggul, perusahaan harus bisa mengedukasi karyawan sehingga memiliki pengetahuan produk yang mumpuni. Edukasi juga menjadi tantangan tersendiri, bagaimana staf yang jumlahnya ribuan bisa menyerap pengetahuan mengenai puluhan ribu produk yang dijual di toko.

Untuk memastikan pengetahuan produk, perusahaan selalu mengadakan pelatihan Product Knowlegde. Namun sekedar pelatihan saja tidak cukup. Harus

Operational Excellence ada upaya untuk memastikan karyawan menerapkan ilmunya di lapangan. Memang tidak mudah untuk menjamin hal itu. Ranch Market dan Farmer’s Market berusaha melakukannya dengan memberikan pendamping lapangan bagi semua karyawan yang baru menjalani pelatihan. Pendamping yang perannya kurang lebih mirip supervisor itu disebut Buddies. Para Buddies inilah yang menjadi tempat bertanya bagi pramuniaga baru, membantu mereka memecahkan masalah, dan memastikan SOP dijalankan di lapangan.

Untuk memberikan pelatihan, diakui Nugroho, juga tidak mudah karena karyawan jumlahnya sangat banyak.

SBL terus mengembangkan solusi untuk mempersiapkan sumber dayanya menghadapi pertumbuhan bisnis yang pesat. Pihaknya terus berusaha untuk mempersiapkan tenaga kerja yang bisa langsung diterjunkan ketika toko-toko baru mulai dibuka. Apalagi mereka juga menghadapi masalah pembajakan.

Selepas pelatihan, banyak karyawan Ranch Market yang dibajak oleh perusahaan retail lain.

“Memang pembajakan itu tidak bisa dihindari. Tapi kita tetap tidak bisa berhenti melatih karyawan ‘kan. Di sisi lain, kita bangga karena jebolan Ranch Market diakui kualitasnya sehingga diinginkan oleh banyak perusahaan lain,” katanya.

Bentuk lain dari total solution dan menjadi bagian dari strategi service excellence dari Ranch Market adalah pengadaan kelas memasak bagi para pelanggan. Tujuannya adalah mengedukasi pelanggan mengenai cara pengolahan produk yang mereka beli di toko. Karena ada banyak produk di toko yang tidak umum ditemukan di Indonesia, maka banyak dari pelanggan yang tidak paham cara mengolahnya.

Bicara kualitas, Nugroho menekankan bahwa kesegaran atau freshness dari produk adalah salah satu competitive advantage dari Ranch Market dan Farmer’s Market. Untuk menjaga barang tetap segar hingga sampai ke tangan pelanggan, perusahaan harus selalu menjaga efektifitas di supply chain mereka.

Keunggulan Operasional dalam Budaya Perusahaan

Ketika ditanya mengenai metode operational excellence yang menjadi preferensinya, Nugroho menjawab baginya kemampuan mencapai operational excellence atau keunggulan operasional bukan hanya bergantung kepada metode semata,

tapi lebih kepada budaya perusahaan.

Metode seperti Lean atau Six Sigma dilaksanakan oleh karyawan atau people, yang kinerjanya didorong oleh budaya perusahaan yang mengedepankan kualitas.

“Kami telah memakai konsep yang ada pada Lean dan Six Sigma untuk melakukan efisiensi biaya dan meningkatkan kualitas,” kata Nugroho. “Efisiensi biaya dan kualitas telah menjadi filosofi dalam

budaya kami. Tidak ada bisnis yang bisa bertahan tanpa adanya pondasi filosofi. Kita harus berangkat dari visi, misi dan nilai-nilai yang jelas dari awal.”

Mengenai culture atau budaya, Nugroho menegaskan bahwa budaya terbentuk melalui nilai-nilai yang diterapkan. Nilai-nilai tersebut diterjemahkan menjadi aksi dan akhirnya mengakar menjadi budaya.

“Nilai-nilai bisnis Ranch Market dan Farmer’s Market diterjemahkan menjadi aksi. Aksi yang dilakukan terus-menerus akhirnya menjadi budaya di perusahaan kami. Nilainilai itu ‘kan abstrak, jadi harus dicari cara supaya bisa diterapkan dalam pekerjaan sehari-hari,” katanya.

Di SBL, setiap nilai atau value memiliki set aksi tersendiri. Jika semua aksi telah terlaksana, artinya satu poin nilai telah terlaksana. Dari sanalah

kemudian keluar KPI yang menjadi salah satu cara dalam mengukur nilai-nilai yang dianut. Mereka memiliki matriks tersendiri untuk mengukur performa berdasarkan nilai-nilai. Misalnya untuk mengukur keseimbangan antara budaya (culture) dengan kinerja (performance), digunakan matriks X dan Y. Jika fit di culture tapi performance kurang bagus, maka perlu ada pelatihan yang lebih intens. Jika fit di performance tapi culture tidak baik, harus 2014 | Shift Issue 2 | 71

Studies waspada karena bisa jadi karyawan menghalalkan segala cara untuk mencapai target.

Karena pondasi budayanya yang kuat, SBL hidup sebagai perusahaan yang terdorong oleh misi (mission driven), bukan profit oriented. Jika nilai-nilai yang ada dalam DNA perusahaan diamalkan dengan baik, maka profit akan sendirinya mengikuti; begitulah keyakinan Nugroho. Menurutnya, jika perusahaan tidak punya misi yang jelas, tidak mungkin ada perbaikan atau improvement, karena manajemen juga tidak tahu pasti harus mengarahkan kemudi kemana.

Perusahaan yang berjalan tanpa misi yang jelas baginya hanya akan jadi follower, dan pada akhirnya kesulitan untuk bertahan.

“Ranch Market dan Farmer’s Market, sejak awal sudah memiliki visi misi yang jelas, hingga akhirnya punya budaya sendiri. Makanya, walaupun banyak orang kita dibajak oleh perusahaan lain yang ingin jadi seperti Ranch Market, pasti akan sulit. 10-15 orang dibajak, jika tidak bekerja dibawah kondisi budaya yang sama seperti di perusahaan kami, pada akhirnya akan terbawa arus budaya yang ada di perusahaan yang membajak. Jadi belum tentu bisa berfungsi dengan baik,” katanya.

Diferensiasi yang Menjadi Competitive Advantage

Jika ingin mengembangkan pangsa pasarnya, setiap bisnis harus memiliki competitive advantage alias nilai tambah atau value yang mampu menarik preferensi pelanggan.

Dengan visi menjadi supermarket yang dipercaya dan dihormati di industri retail, Ranch Market dan Farmer’s Market menciptakan diferensiasi yang mendampingi kualitas yang menjadi value bagi pelanggan. Diferensiasi khususnya terletak pada produk. Banyak produk eksklusif yang tersedia di

72 | Shift Issue 2 | 2014

Operational Excellence Ranch Market dan Farmer’s Market, yang tidak tersedia di supermarket lain. Selain itu, mereka juga sangat mengutamakan kualitas dan kesegaran produk.

“Kita mau jadi supermarket yang punya kelas tertentu. Misalnya, tempatnya barang sehat, barang berkualitas ya di Ranch Market.

Seperti itu kita ingin diasosiasikan: healthy products, quality, freshness dan excellent service. Menjadi talk of the town karena keunikannya.

Kekuatan kita adalah diferensiasi.

Kita tidak perlu menjadi market

merchandisingnya. Penataan interior di Ranch Market misalnya, tidak sama antara satu dengan lainnya. Mereka berusaha menciptakan ambience yang unik dan nyaman, sehingga memberikan pengalaman berbelanja yang berbeda kepada pelanggan.

Selain itu, di beberapa toko, ada juga restoran seperti Ninety Nine di Ranch Market Pesanggrahan atau Ranch Kitchen di Oakwood. Adanya restoran dimaksudkan untuk memberikan kenyamanan ketika pelanggan berbelanja dengan keluarga atau sekedar melepas lelah setelah belanja.

Efisiensi biaya dan kualitas telah menjadi filosofi dalam budaya kami. Tidak ada bisnis yang bisa bertahan tanpa adanya pondasi filosofi. Kita harus berangkat dari visi, misi dan nilai-nilai yang jelas dari awal.

leader, karena memang bukan itu misi kita,” kata Nugroho. “Visi dan Misi utama Ranch Market adalah menjadi supermarket yang selalu dihubungkan dengan gaya hidup eksklusif, sehat dan mapan, bukan menjadi the biggest atau the cheapest.”

Nugroho mengambil contoh produk dari Apple. Walaupun Apple bukan market leader, tapi pelanggannya merasa bangga dan keren ketika memakai produk Apple.

Diferensiasi dan kualitas tidak hanya diberlakukan di Ranch Market dan Farmer’s Market, tapi juga berlaku untuk convenience store baru yang juga berada dibawah asuhan SBL, Ministop. Berbeda dengan convenience store lain yang juga hibrid dengan cafe, Ministop menawarkan pilihan makanan yang berbeda, yaitu makanan yang freshly made alias dimasak langsung di toko.

Selain pada produk dan kualitasnya, supermarket dan convenience store yang berada dibawah manajemen SBL juga menampilkan keunikan tersendiri di sisi interior dan

Melenggang di Lantai Bursa

Strategi yang dibentuk berdasarkan visi dan misi bisnisnya membawa PT. Supra Boga Lestari, Tbk. melenggang di lantai bursa pada 2012 lalu. Sebagai nakhoda, Nugroho sangat bangga karena hasil jerih payahnya bersama organisasi yang ia pimpin telah dihargai oleh publik.

Pasalnya, dengan terdaftarnya saham perusahaan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), nilai perusahaan sebagai bisnis yang potensial, bukan hanya dari asetnya, dihargai oleh masyarakat.

“Itu adalah satu momen dimana apa yang sudah kita kerjakan selama lebih dari 10 tahun ternyata cukup berhasil dan dihargai publik,” kenang Nugroho. “Imbas kepada bisnisnya tentu ada. Sebagai perusahaan publik, kita dituntut untuk lebih profesional, lebih terbuka, growth juga lebih cepat. Sebagai perusahaan publik kita open kepada investor, sampai ada yang memasukkan periset untuk melihat operasional toko kita.”***

Studies

The Guru

Genichi Taguchi Pecinta Statistik yang Mengubah Wajah Industri Manufaktur

Pada 2012 lalu dunia berduka karena kehilangan seorang insinyur dan ahli statistik terbaik di Jepang, Genichi Taguchi. Jika anda merasa begitu asing dengan tokoh ini, lihatlah kembali mobil dan barang-barang elektronik yang anda punya di rumah. Mengapa hampir semuanya berlabel ‘Made in Japan’? Salah satu alasannya adalah, sejak tahun 1970-an, produk konsumer Jepang terkenal karena kualitas, ketahanan, kehandalan dan harganya yang terjangkau dibandingkan produk Amerika atau Eropa. Alasannya?

Perusahaan manufaktur Jepang selalu mendengar apa kata Taguchi.

2014 | Shift Issue 2 | 73

Studies Butiran salju sehalus debu membungkus kota Tokamachi dalam selimut putih ketika Genichi Taguchi pertama kali membuka matanya, melihat dunia. Kota kecil penghasil tekstil tersebut sama sekali tidak menyadari bahwa kelak, bayi merah yang lahir di haribaannya akan membawa perubahan besar di era modern, yang menjadi masa depan dunia industri Jepang.

Kisah Kimono, Perang dan Kecintaan pada Statistik

Genichi Taguchi lahir pada 1 Januari 1924, di tahun baru dengan harapan baru yang membungkus dinginnya kota bersaput salju itu. Genichi kecil tumbuh di kota kelahirannya, mempelajari seluk beluk pertekstilan yang menjadi identitas dan sumber penghidupan Tokamachi. Ia tumbuh dan mempelajari ilmu textile engineering di Kiryu Technical College, dengan cita-cita meneruskan bisnis kimono yang dimiliki keluarga.

Lalu meletuslah Perang Dunia II,

74 | Shift Issue 2 | 2014

melukai cita-cita Taguchi dan anakanak muda seusianya saat itu.

Perang memaksa Taguchi pindah ke Departemen Astronomi di Navigation Institute milik Angkatan Laut Jepang.

Setelah perang usai pada 1948, ia bergabung dengan Kementrian Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat, dimana ia mengenal dan mempelajari ilmu statistik dari seorang ahli ternama, Matosaburo Masuyama. Guru barunya ini rupanya menyalakan ketertarikan Taguchi terhadap design of experiments.

Namun kecintaannya pada statistik tidak memudar, dengan bekerja pada Institute of Statistical Mathematics pada waktu itu. Sementara itu, Taguchi juga membantu penelitian untuk memproduksi penisilin di Morinaga Pharmaceutical, anak perusahaan Morinaga Seika.

Bibit-bibit Metode Taguchi

Taguchi muda yang mulai mapan dengan karirnya bergabung

dengan Electrical Communications Laboratory (ECL) milik perusahaan Nippon Telegraph and Telephone pada 1950, sebagai tenaga statistical quality control. Saat itu bidang kontrol kualitas statistik mulai populer di Jepang. Di bawah pengaruh W. Edwards Deming dan Japanese Union of Scientists and Engineers.

ECL bersaing dengan Bell Labs untuk mengembangkan cross bar dan sistem pengalihan telepon.

Taguchi mendedikasikan waktu 12 tahun untuk mengembangkan metode dan meningkatkan kualitas dan reliabilitas sistemnya. Bahkan, pada masa inipun, Taguchi sudah mulai memberikan konsultasi kepada perusahaan-perusahaan di Jepang, Toyota sebagai salah satu perusahaan pertama yang mengadopsi idenya.

Di akhir tahun pengabdiannya yang panjang, pada dekade 1950-an, Taguchi akhirnya bertemu dengan

The Guru

seorang profesor di Indian Statistical Institute (ISI), dimana ia bekerjasama dengan C. R. Rao, Ronald Fisher dan Walter A. Shewhart. Saat itulah ia mulai membangun instrumen yang menjadi cikal bakal pondasi teori yang kini dikenal dengan metode Taguchi.

Ketika menyelesaikan kuliah S3 nya di Kyushu University pada 1962, Taguchi memutuskan untuk meninggalkan ECL. Namun ia tetap menjalin hubungan dengan para konsultan disana. Pada tahun yang sama, ia mengunjungi Princeton University dengan sponsor dari John Tukey, yang sebelumnya merupakan sekutunya dalam ‘melawan’ Bell Labs, rival lamanya di ECL. Tahun-tahun ini membawa akselerasi bagi karir Taguchi, hingga pada 1964 ia menjadi profesor teknik di Aoyama Gakuin University di Tokyo.

Gelar profesor terbukti meluruskan jalan Taguchi. Tahun 1966 ia memulai kolaborasi dengan Yuin Wu, yang nantinya akan beremigrasi ke Amerika Serikat dan mengundang Taguchi untuk mengajar di Negeri Paman Sam tersebut pada 1980.

Pada awal dekade 1980-an inilah Taguchi mulai memperoleh

pengakuan di AS. Disana ia mengajar tentang metode statistiknya yang kini dikenal sebagai Taguchi methods. Antusiasme akademisi dan praktisi di AS bagi metodenya telah membuat Ford Motor Co. tertarik, dan iapun segera diperkenalkan dengan perusahaan motor raksasa di AS tersebut. Taguchi diundang untuk memberikan seminar kepada para eksekutif di Ford pada 1892. Akhirnya, pada 1983, Ford merekrutnya menjadi direktur eksekutif di Ford Supplier Institute, Inc., yang kini berganti nam,a menjadi American Supplier Institute.

Institusi ini didirikan dengan tujuan

kemampuannya mengkombinasikan teknik dengan metode statistik.

Penggabungan ini menghasilkan perbaikan berakselerasi tinggi yang meningkatkan kualitas serta mengurangi biaya dengan cara mengoptimasi rancangan produk dan proses manufaktur. Pada 1995, Japanese Society of Quality Control menjadikannya anggota kehormatan.

mengembangkan partner-partner Ford agar produksinya dapat memenuhi standar kualitas yang diinginkan Ford.

Metode ini terbukti efektif dan menjadi teknik andalan untuk melakukan perancangan produk dan pengetesan sebelum proses produksi dimulai.

Penghargaan

Untuk kontribusinya yang luar biasa untuk ekonomi dan industri Jepang, Taguchi menerima Indigo Ribbon dari Kekaisaran Jepang pada 1986. Pada tahun yang gemilang tersebut, ia juga menerima the International Technology Institute’s Willard F. Rockwell Medal karena

Tentang Metode Taguchi

Metode Taguchi adalah sebuah metode yang mendorong konsep kualitas dan reliabilitas kembali te tahap perancangan, sebelum dilakukannya proses manufaktur.

Metode Taguchi secara fundamental merupakan teknik prototip yang memberi para insinyur dan desainer memproduksi rancangan yang kukuh dan dapat diterapkan dengan stabil dalam proses manuaktur yang repetitif untuk memenuhi fungsifungsi yang diinginkan pelanggan.***

2014 | Shift Issue 2 | 75

SSCX

Community

Healthcare Community

Mengapa Rumah Sakit Perlu Lean Healthcare?

Jika Anda mempunyai pengalaman bekerja di rumah sakit, atau jika Anda adalah seorang dokter atau staf medis di salah satu rumah sakit, tentunya Anda akan memahami betapa kompleksnya pekerjaan disana.

Banyak rumah sakit yang kini mengalami kesulitan. Biaya pengobatan perawatan kesehatan pasien semakin tinggi, namun tidak banyak pasien atau asuransi yang mau membayar lebih. Tingkat kecelakaan dan kematian yang dialami pasien karena kesalahan yang sebetunya dapat dicegah semakin meningkat di seluruh dunia.

Karena tingkat stress yang tinggi di rumah sakit, tidak jarang karyawan dan staf medis merasa frustrasi dan lelah, sehingga banyak dari mereka yang kemudian meninggalkan profesinya.

76 | Shift Issue 2 | 2014

Events Rumah sakit memang telah mendedikasikan segala upaya untuk memberikan pelayanan kesehatan yang paling berkualitas, namun sering kita mendengar atau melihat sesuatu seperti yang dinyatakan oleh seorang staf di sebuah rumah sakit ternama: “kami memiliki dokterdokter dengan kualitas kelas dunia, pelayanan kelas dunia, dan proses yang sangat kacau.”

Bagaimana Lean Membantu Kualitas Pelayanan Rumah Sakit

Yang mungkin ada di benak seseorang jika mendengar kata “lean” adalah perampingan. Banyak rumah sakit yang merasa skeptis terhadap lean karena mereka sedang kekurangan karyawan dan semua orang telah bekerja dengan sangat keras. Selain itu, tujuan lean “mencegah” kesalahan mungkin dapat ditanggapi negatif, karena para dokter dan staf medis merasa telah sangat berhati-hati dalam menangani pasien. Tentu saja, itu adalah paradigma yang keliru.

Filosofi lean bukanlah mengurangi jumlah SDM atau meminta karyawan untuk bertindak “lebih hati-hati”.

Rumah sakit yang menggunakan lean tidak meminta perawat dan dokter untuk lebih berhati-hati. Mereka hanya meminta stafnya untuk lebih produktif.

Apa itu Lean Healthcare?

Lean Healthcare atau Lean Hospital adalah sekumpulan tools, manajemen sistem, dan filosofi yang dapat membantu rumah sakit mengubah tatanan organisasinya menjadi jauh lebih baik dan produktif.

Berikut adalah beberapa penjelasan mengenai Lean Healthcare: • Lean adalah metodologi yang menawarkan solusi kepada rumah sakit untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien dengan cara mengurangi kesalahan (error) dan waktu tunggu (waiting time).

2014 | Shift Issue 2 | 77

SSCX

Community

• Lean bertindak sebagai penolong bagi dokter dan staf medis dengan cara menghilangkan hambatanhambatan pekerjaan, sehingga mereka mampu fokus dalam memberikan pelayanan kesehatan.

• Lean adalah sistem yang mampu memperkuat organisasi rumah sakit dalam jangka waktu lama, mengurangi biaya operasional, serta memberikan kemampuan kepada rumah sakit untuk melakukan pengembangan dan ekspansi.

• Lean membantu rumah sakit “mempertemukan” departemen yang “tidak saling berhubungan” dan memungkinkan seluruh departemen di rumah sakit untuk bekerja sama dalam meningkatkan kesehatan, keselamatan dan kepuasan pasien.

• Lean Healthcare atau Lean Hospital membantu staf medis untuk melihat secara mendalam kepada proses dan menganalisa titik-titik dimana terjadi kesalahan, dan memperbaiki kesalahan itu sendiri, bukan dengan perintah atau arahan dari atasan.

Lean di Dunia Medis

Penggunaan metode lean (yang notabene terlahir dari industri manufaktur mobil, Toyota) bukanlah hal baru. Frank Bunker Gilbreth yang mencetuskan ide awal lean telah mempublikasikan banyak studi mengenai penerapan lean dalam pengobatan. Pada tahun 1922, Henry Ford juga menulis tentang aplikasi lean di sebuah rumah sakit di Dearborn, Michigan.

Lean Healthcare Memberikan Kekuatan Perbaikan bagi Rumah Sakit

Beberapa rumah sakit telah memulai inisiatif lean nya sejak era 1990an.

Pada 2001, USA Today melaporkan hasil sebuah studi mengenai perbaikan manajemen rumah sakit.

Studi yang dilakukan oleh Robert Wood Johnson Foundation tersebut menemukan bahwa rumah sakit yang menggunakan metode dan filosofi lean dalam manajemennya memiliki performa yang jauh lebih baik dibandingkan rumah sakit pada umumnya.

Wakil presiden dari Robert Wood Johnson Foundation, Lewis Sandy, mengatakan bahwa “Kami melakukan studi ini untuk melihat ‘Toyota di rumah sakit’. Ada sebuah hambatan di jasa pelayanan kesehatan yang tidak ditemukan di tempat lain: tidak seorangpun bisa menunjuk sebuah sistem perawatan kesehatan dan berkata ‘begitulah seharusnya pelayanan kesehatan dilakukan’”.

Karena itulah, rumah sakit harus mampu menemukan solusi terbaik untuk menuntaskan masalah pada sistem.

Beberapa rumah sakit yang menerapkan lean telah memetik manfaat yang tidak sedikit. Berikut keuntungan yang diperoleh beberapa rumah sakit yang menjalankan metode ini pada sistemnya: • Mengurangi waktu turnaround

Events dari hasil pemeriksaan laboratorium hingga 60% tanpa menambah staf atau membeli peralatan baru – Alegent Health, Nebraska.

• Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk proses dekontaminasi dan sterilisasi peralatan hingga 70% Kingston General Hospital, Ontario.

• Mengurangi angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi aliran darah sebesar 95% - Allergheny Hospital, Pennsylvania.

• Mengurangi waktu tunggu pasien untuk pelayanan pembedahan orthopedik dari 14 minggu menjadi 31 jam (sejak booking pertama hingga pembedahan) – ThedaCare, Wisconsin.

• Meningkatkan revenue dari pelayanan pembedahan sebesar US$808.000 pertahun – Ohio Health, Ohio.

• Mengurangi waktu rawat inap pasien hingga 29% dan menghindari pengeluaran biaya sebesar US$1,25 juta untuk renovasi UGD. – Avera McKennan, South Dakota.

• Berhemat sebesar US$75 juta dari Lean Rapid Improvement Event pada tahun 2004 dan re-investasi jumlah tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien – Park Nicollet Health Services, Minnesota.

Sumber data: Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction (Graban, Mark).

Ford menulis, “Kini telah menjadi rancu, apakah keberadaan rumah sakit ditujukan untuk dokter atau pasien... tujuan dari rumah sakit kami adalah lebih fokus kepada pasien... di rumah sakit lain, banyak perawat melakukan langkah-langkah yang tidak berguna. Mereka menghabiskan banyak waktu untuk berjalan hilir mudik ketimbang memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien. Manajemen rumah sakit ini didesain untuk ‘menghemat langkah’.

Setiap lantai memiliki semua yang dibutuhkan, seperti di pabrik, ketika kami berusaha untuk menghilangkaan waste (aktifitas tanpa nilai tambah), maka kami akan berusaha untuk menghilangkan waste gerakan di rumah sakit.”

78 | Shift Issue 2 | 2014

SSCX

Community

Events

Healthcare Community Event

Improving Patient Safety and Satisfaction through Lean Healthcare Kebutuhan akan pelayanan medis yang prima memberikan dorongan bagi Rumah Sakit di Indonesia untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien.

Terlebih lagi dengan adanya program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang menjadi motivasi bagi institusi kesehatan untuk memperbaiki proses operasional, meningkatkan efisiensi pelayanan medis, meminimalisir kesalahan medis, dan mengambil peranan lebih besar dalam menjamin kesehatan rakyat Indonesia.

RSIA Kemang Medical Care adalah salah satu rumah sakit yang telah melaksanakan program peningkatan kualitas pelayanan, khususnya bagi pasien wanita dan anak-anak. Dengan visi menjadi penyedia layanan kesehatan prima di Indonesia, RSIA Kemang Medical Care secara konsisten melakukan perbaikan untuk meningkatkan kepuasan pasien, salah satunya dengan program Lean Healthcare.

Mengenai Lean Healthcare

Lean Healthcare telah menjadi bagian tak terpisahkan dari institusi-institusi kesehatan terbesar di Amerika dan Eropa. Program ini terkait langsung dengan banyak klausul dan standar JCI Accreditation maupun ISO 9001.

Fokus utamanya adalah meningkatkan efisiensi proses di rumah sakit, menghilangkan aktifitas yang tidak perlu (waste) dan memastikan kepuasan pasien melalui peningkatan value.

Bagaimana RSIA Kemang Medical Care menerapkan Lean Healthcare dan mengapa program tersebut penting untuk di implementasikan? Temukan jawabannya!

SSCX Healthcare Community bekerjasama dengan RSIA Kemang Medical Care mengadakan program pelatihan dan workshop:

“Improving Patient Safety and Satisfaction through Lean Healthcare”

Executive Room – RSIA Kemang Medical Care Jl Ampera Raya No. 34, Ragunan Pasar Minggu – Jakarta Selatan Featuring:

Hospital Tour - Melihat langsung bagaimana Lean Healthcare diimplementasikan di industri kesehatan Narasumber: 1. dr. Heri Iswanto, Direktur RSIA Kemang Medical Care 2. Konsultan Lean Healthcare, SSCX International

Agenda Pelatihan dan Workshop 08.30 Registrasi 09.00 Pembukaan - SSCX 09.15 Tinjauan Lean Healthcare SSCX 10.30 Coffee Break 10.45 Lean Healthcare di RSIA Kemang Medical Care – dr. Heri Iswanto 12.00 Makan Siang 13.00 Hospital Tour: Lean Hospital implementation at RSIA Kemang Medical Care.

14.30 Diskusi (Q & A) 16.00 Penutupan

Peserta Ideal

Direktur dan Pengelola Rumah Sakit.

Informasi Jadwal dan Pendaftaran

Ardiansyah +62 856 1758 523 / ardi@sscx.asia atau hubungi SSCX International +62 21 576 3020 / training@sscx.asia

Mengenai SSCX Healthcare Community

Healthcare Community merupakan komunitas yang dibentuk oleh SSCX International sebagai tempat saling berbagi pengalaman dan networking untuk para praktisi continuous improvement di bidang kesehatan.

Informasi lebih lanjut:

www.sscxinternational.com

2014 | Shift Issue 2 | 79

Travel

The View

Music & Movie

Health

Food

Auto motive

Techno

Library

80 | Shift Issue 2 | 2014

Solace

Automotive

New VW Polo, Tampil Lebih Segar

Menyambut Geneva Motor Show pada Maret 2014 ini, Volkswagen mendandani wajah Polo, salah satu mobil hatchback yang cukup sukses menembus pasar dunia. Facelift untuk Polo generasi 6 ini akan rilis secara resmi di beberapa negara Eropa dan Inggris Raya pada pertengahan 2014.

Wajah baru terinspirasi dari konsep VW Golf Sportsvan yang telah dipamerkan di Frankfurt Motor Show 2013 lalu. Gril dan bemper berdesain baru, terdapat aksen garis krom yang memisahkan lampu kabut dengan kisi-kisi udara bagian bawah. LED ditawarkan sebagai opsi untuk lampu utama. Lampu belakang berubah detail bagian dalam, sementara velg diperbarui agar tampil lebih sporty.

Modifikasi VW pada interior Polo cukup signifikan, meliputi panel instrumen baru dengan memperkaya fitur navigasi dan memperbaiki antar muka, hingga desain lingkar kemudi. Sarana hiburan mengadopsi teknologi Golf generasi ke-7, salah satu kelebihan punya sensor yang bisa mendeteksi gerakan jari untuk fungsi tertentu.

Fitur Automatic Post-Collision Braking System ikut dibenamkan, membuat mobil akan mengerem otomatis setelah ditabrak untuk menghindari tabrakan lanjutan. Ini berfungsi untuk mengurangi efek tabrakan beruntun. Suspensi bisa diatur secara elektronik untuk menyesuaikan kenyaman. Sistem setir baru, electro-mechanical steering akan diperkenalkan di VW Polo baru ini.

Volkswagen telah menyiapkan tiga varian mesin, yaitu 1.000cc MPI tiga silinder (75 PS), 1.200cc TSI tiga silinder (110 PS), dan 1.400cc tiga silinder yang merupakan mesin baru (120 PS). Para pengamat otomotif yakin, semua perubahan yang disajikan membuat hatchback segmen-B ini naik kelas. Harga akan diumumkan pada Geneva Motor Show, ketika varian baru ini mulai dipamerkan.***

Kawasaki Ninja RR Mono, Bukan Tandem “Downgrade” Ninja 250R FI

Ada dua spekulasi yang mendahului peluncuran Kawasaki Ninja RR Mono. Pertama, PT Kawasaki Motor Indonesia (KMI) akan meluncurkan Ninja 150cc 4 tak. Kedua, Ninja 250R FI akan ditemani oleh tandem “downgraded”-nya yang berkonfigurasi satu silinder.

2014 | Shift Issue 2 | 81

Solace

Automotive

Kawasaki menjawab kedua rumor dengan meluncurkan Ninja RR Mono ke pasaran, sebuah varian baru yang mengemban misi menggantikan Ninja RR 150cc 2 tak yang akan ‘turun takhta’ tak lama lagi. Sebagai model pengganti, tentu KMI ingin mempertahankan karakter kencang dan sporty Ninja RR 150 2-tak yang sudah terkenal. Itulah sebabnya, kubikasi dinaikkan menjadi 250cc agar tenaganya setara dengan versi 2-tak.

”Saya tegaskan, ini bukan versi downgrade Ninja 250FI. Kami harus memberikan performa yang sama dengan Ninja RR 2-tak yang tenaganya sangat besar. Nanti segmennya akan berbeda dengan Ninja 250FI, RR Mono berkarakter lebih sporty dan racy,” tegas Yusuke Shimada, Marketing Deputy Division Head KMI.

Ringan dan Lincah

Lalu, apa keunggulan yang ditawarkan? Shimada menjelaskan, mesin 250cc satu silinder DOHC injeksi yang akan dikembangkan dari KLX 250 akan memiliki tenaga 28 PS dengan torsi 22,6 Nm. Bandingkan saja dengan Ninja 250 FI yang bertenaga 32 PS dan torsi 21 Nm.

Sangat jelas, Ninja RR Mono lebih ”torqi” alias galak di putaran bawah-menengah.

Apalagi mesin satu silinder sudah terbukti lebih galak di putaran bawah. ”Saya sudah bandingkan (dengan kompetitor). Beda, lebih lincah dan ringan.

Jauh lebih cepat. Nanti Anda bisa coba,” ungkap Shimada usai peluncuran.

Tak hanya itu, sepeda motor ini jauh lebih ringan. Ninja RR Mono hanya berbobot 151 kg, atau lebih ringan 21 kg dari Ninja 250R FI yang berbobot 172 kg. Pemangkasan bobot itu didapat dari struktur bodi yang diperingkas dengan menggunakan rangka teralis, mesin satu silinder, hingga peranti lain seperti kaki-kaki.

Manuver juga dikatakan akan lebih lincah, karena jarak sumbu roda lebih pendek ketimbang Ninja 250R FI. Pengemudi bisa menapak tanah dengan lebih mudah. Dari hasil tes, pengemudi dengan tinggi 164 cm bisa menapak sempurna.

Sementara pengemudi perempuan dengan tinggi 154 cm pun, masih bisa menyentuh tanah meski harus sedikit jinjit.

Dengan banderol tak jauh dengan Ninja RR 150 2-tak—dikatakan sekitar Rp 40 juta—Ninja RR Mono ditargetkan terjual 1.000 unit sebulan untuk sementara ini. Hal itu disebabkan karena Ninja RR 150 2-tak sendiri masih diproduksi dan dipasarkan secara paralel dengan sang pendahulu.***

Sumber: Kompas Otomotif/Aris F. Harvenda.

82 | Shift Issue 2 | 2014

Solace

Travel

10 Tempat Paling Mempesona di Negeri Tirai Bambu 2014 | Shift Issue 2 | 83

Solace Cina menyimpan berjuta keindahan yang tidak akan ditemukan di tempat lain di dunia. Jangan hanya terpaku pada Beijing atau Shanghai, jelajah juga tempat-tempat eksotik nan-mempesona yang pastinya akan membuat anda terbang ke dunia imajinasi. Kali ini Shift mengajak anda mengeksplorasi indahnya sembilan tempat di Cina; bersiaplah untuk takjub!

1) Desa Kuno Hongcun

Desa Kuno Hongcun

Hongcun adalah desa kuni yang telah berdiri selama 900 tahun di tepi Moon Lake, Propinsi Anhui, Cina. Bangunanbangunan tradisional yang kuno seolah membawa anda kembali ke Cina di masa lampau di desa yang telah menjadi inspirasi pelukis-pelukis Cina selama ratusan tahun. Gunung Huangshan yang melatari pemandangan desa ini menambah eksotisme dan pesona desa Hongcun.

Gunung Wuyi

Untuk menjelajah Hongcun, wisatawan bisa membayar tiket masuk seharga 104 yuan atau sekitar 207.000 rupiah. Wisatawan bisa berkeliling menyusuri jalanan desa sambil melihat petani bertanam padi. Desa Hongcun berjarak 70 kilometer dari Kota Huangshan. Anda bisa mengambil penerbangan dari Beijing, Shanghai atau Guangzhou untuk mencapai kota tersebut.

2) Gunung Wuyi

Gunung Wuyi adalah salah satu situs World Heritage UNESCO. Pemandangan indah nan-mempesona akan menyambut anda disana: pegunungan hijau, tebing yang menjulang dan sungai bagai cermin. Dari Gunung inilah Konfusianisme menyebar ke seluruh daratan Cina, bahkan hingga keluar Cina.

Kecantikan alam dan ketenangannya yang membuai memang menginspirasi semua orang yang mengunjunginya; tempat yang sangat pas untuk berpikir, merenung, berfilsafat, atau hanya sekedar relaksasi. Dijamin anda akan melupakan semua beban keseharian begitu menjejakkan kaki di wilayah ini.

Aktifitas yang digemari wisatawan ketika melancong ke Gunung Wuyi adalah menyusuri sungai Nine Bend dengan rakit bambu. Tarifnya 100 yuan atau sekitar 199.000 rupiah. Anda juga bisa menyusuri jalur sejauh 8 kilometer menuju puncak Gunung Wuyi. Pemandangan dari sana memang sangat memesona. Tiket masuk Gunung Wuyi adalah 140 yuan atau 280.000 rupiah.

Untuk mencapainya, anda bisa terbang ke Fuzhou (ibukota propinsi Fujian) dari Beijing, Shanghai atau Guangzhou, lalu berkendara sejauh 350 kilometer ke Gunung Wuyi.

Yangshuo

3) Yangshuo

Yangshuo populer di kalangan wisatawan domestik Cina. Wisatawan akan disajikan pemandangan mempesona berupa bukit dan sungai. Mau tahu kenapa tempat ini sangat digemari warga Cina? Cobalah datang kesana dan sewa rakit bambu untuk menyusuri sungai Yangshuo. Mungkin anda akan merasa seolah masuk kedalam cerita film kolosal Cina dengan pemandangan alamnya yang cantik. Yangshuo sendiri adalah kota tepi sungai dimana anda bisa melihat langsung kehidupan masyarakat nelayan tradisional.

Kota ini memang ramai oleh wisatawan. Untuk menikmatinya, anda bisa menyewa sepeda untuk berkeliling di jalan-jalannya. Untuk mendatangi Yangshuo, wisatawan biasa menumpang bus dari Guilin, dengan lama

84 | Shift Issue 2 | 2014

Zhangjiajie

Travel perjalanan 90 menit. Tiket bus per orang adalah 15 yuan atau setara dengan 30.000 rupiah.

4) Patung Dewi Guanyin Raksasa

Bila anda berkesempatan ke Cina, anda akan menemukan patung-patung Dewi Guanyin atau dikenal juga dengan Dewi Kwan Im dimana-mana. Jumlahnya tak terhingga. Namun patung terbesar dengan pemandangan terindah ada di Pantai Nanshan, Propinsi Hainan. Patung Dewi Guanyin ini merupakan yang terbesar di dunia, dengan tinggi 108 meter.

Patung Dewi Guanyin di Hainan memiliki tiga wajah: satu menghadap ke Cina daratan, satu ke Taiwan dan satu ke Laut Cina Selatan yang bermakna sang dewi akan memberkati dunia. Untuk melihatnya dari dekat, wisatawan bisa membeli tiket masuk seharga 150 yuan atau sekitar 299.000 rupiah. Anda bisa mengunjungi patung ini dengan menempuh perjalanan bus sejauh 40 kilometer dari Kota Sanya.

Patung Dewi Guanyin

Saint Sophia Cathedral, Harbin

5) Saint Sophia Cathedral, Harbin

Pergi ke Cina untuk melihat kelenteng? Itu sih biasa. Bagaimana dengan katedral? Adalah Saint Sophia Cathedral yang berdiri di Harbin, Propinsi Heliongjiang. Katedral Orthodox terbesar di Asia Timur ini menjadi saksi perpaduan budaya antara Rusia dan Cina, menggambarkan hubungan politik kedua negara di masa lalu. Katedral cantik bergaya Neo-Byzantine ini dibangun oleh Rusia di awal abad ke-20.

Tingginya 54 meter dengan luas 721 meter persegi. Partai Komunis Cina sempat menggunakannya sebagai gudang. Kini katedra difungsikan sebagai museum seni dan harta warisan budaya. Berminat mengunjunginya? Anda bisa membeli tiket seharga 15 yuan atau 30.000 rupiah saja.

6) Fenghuang

Setiap tahunnya, kota kuno Fenghuang menarik ribuan backpacker dari penjuru dunia yang penasaran ingin menyaksikan romantisme kebudayaan Cina di masa lampau. Kota yang terletak di Propinsi Hunan ini memang telah berumur 1300 tahun. Begitu memasukinya, anda akan terkesima, seperti masuk lorong waktu saja! Pagoda, bangunan dan rumah-rumah bergaya Cina kuno masih terawat di tempat ini. Saking berkesannya, novelis Sheng Congwen mengabadikan kota ini dalam novelnya, ‘Frontier City’. Arsitektur kota ini masih lestari dengan 200 rumah tinggal, 20 jalan, 10 gang kecil yang semua belum berubah sejak zaman Dinasti Ming.

Fenghuang berjarak 430 kilometer dari Changsa, ibukota Propinsi Hunan. Jika tertarik mengunjunginya, anda bisa membeli tiket bus Changsa – Fenghuang seharga 130 yuan (sekitar 260.000 rupiah). Tiket masuk ke kota ini sendiri 148 yuan atau 295.000 rupiah.

7) Zhangjiajie

Serasa masuk dunia khayalan. Pilar-pilar batu di Wulingyuang, Zhangjiajie, terkenal sebagai inspirasi untuk gunung-gunung melayang di Planet Pandora di film Avatar.

Gunung-gunung di Propinsi Hunan ini memang memiliki 3000 pilar batu yang eksotis. Pilar tertinggi mencapai 400 meter.

Pemerintah setempat mengganti nama salah satu gunung menjadi Gunung Hallelujah, mengikuti gunung di dalam film Avatar. Patung karakter film Avatar juga berdiri di sini. Untuk memasuki area wisata ini, wisatawan bisa membeli tiket seharga 248 Yuan atau 495.000 rupiah. Tersedia kereta dan pesawat dari Beijing, Shanghai dan Guangzhou menuju Zhanjiajie.

8) Thousand Island Lake

Bukan Jakarta saja yang punya Kepulauan Seribu. Cina-pun punya, tapi letaknya di tengah danau. Danau itu dinamakan Fenghuang

2014 | Shift Issue 2 | 85

Solace

Travel

Thousand Island Lake

Benxi Water Cave

Kota Tua Lijiang

Thousand Island Lake karena ada pulau-pulau kecil yang tersebar di permukaannya.

Asal mula danau ini dimulai pada 1950-an ketika Pemerintah Cina membangun waduk dengan menenggelamkan desa, dataran dan bukit seluas 928 kilometer persegi. Hasilnya, terciptalah 1.078 pulau dari sisa tanah tinggi yang tersisa. Keindahan tempat ini mendorong pemerintah untuk membukanya sebagai obyek wisata.

Aktifitas yang menjadi kegemaran wisatawan disini antara lain speedboat, water ski, island-hopping dan mountain climbing. Jika merasa lapar atau lelah setelah berolahraga air, tidak masalah, karena disini banyak ditemukan restoran seafood lezat dan variasi akomodasi mulai dari hostel hingga resort bintang lima.

Untuk mencapainya, wisatawan melalui Kota Hangzhou, lalu naik bus ke Kota Kota Thousand Island Lake. Harga tiket bus 60 Yuan (120.000 rupiah), dan tiket masuk area danau 150 yuan atau 300.000 rupiah.

9) Benxi Water Cave

Cina juga punya banyak gua dengan pemandangan amat cantik. Salah satunya adalah Benxi Water Cave di Provinsi Liaoning. Gua ini terbentuk 5 juta tahun lalu dan kini menjadi objek wisata dengan area gua basah dan kering.

Gua basah berupa sungai bawah tanah terpanjang di dunia, 5,8 km. Namun hanya 2,8 km sungai yang bisa disusuri dengan perahu. Sementara gua kering panjangnya hanya 300 meter yang dibuka untuk wisatawan. Di dalam gua, mereka bisa melihat stalagmit dan stalaktit yang disorot lampu hijau, kuning dan merah

86 | Shift Issue 2 | 2014

sehingga tampak indah.

Sebaiknya wisatawan memakai jaket karena suhu di dalam gua hanya 10 derajat Celcius. Kereta dari Kota Shenyang ke Benxi harganya 15 Yuan (sekitar 30.000 rupiah) dan tiket masuk gua 195 Yuan atau 389.000 rupiah.

10) Kota Tua Lijiang

Lijiang dengan bangunan kuno dan kanal-kanalnya amat pantas untuk dinobatkan sebagai kota tercantik di Cina.

Begitu dipenuhi bunga, seakan musim semi telah menetap di kota ini selamanya. Namun sesungguhnya, bunga-bunga yang ada di kota ini selalu berganti sesuai musim. Misalnya di musim gugur, wajah Lijiang akan dihiasi dengan bunga chrysanthemum warna-warni. Kota yang telah berdiri selama 800 tahun ini juga telah dinobatkan sebagai world heritage oleh UNESCO dan sering disebut sebagai Venice in Asia.

Banyak tempat-tempat menarik yang bisa anda kunjungi di Lijiang, diantaranya Old Town, Mu Palace, Dragon Bridge, Jade Dragon Snow Mountain (25 kilometer dari Kota Lijiang) dan Blacjk Dragon Pool yang saat ini tengah kering. Bersepeda keliling kota menyusuri kanal-kanal juga menjadi kegiatan yang sangat menyenangkan.

Untuk mencapai kota Lijiang, wisatawan bisa mengambil penerbangan dari Beijing, Shanghai atau Guangzhou. Selain itu bisa juga menaiki kereta api dari Kunming atau bus dari Chengdu.

Bagaimana travelers? Masih ragu untuk memesan tiket pesawat ke Shanghai, Beijing atau Chengdu sekarang juga?***

Solace

Techno

Yoga Tablet,

Inovasi Baru Lenovo Ada yang baru dari Lenovo. Sekilas, bentuknya terlihat berbeda dengan tablet pada umumnya. Lenovo Yoga Tablet ini memiliki fitur khusus berupa tiga mode penggunaan tablet yang unik, yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan kenyamanan pengguna. Selain itu, Lenovo Yoga Tablet juga didukung dengan daya tahan baterai hingga 18 jam yang luar biasa, sehingga bisa dapat memenuhi kebutuhan pengguna yang sangat mobile. Tidak seperti pada kebanyakan tablet, baterai yang dipakai adalah yang biasa dijumpai pada laptop. Model 10 inci dan 8 inci memiliki prosesor MT8389 Quad Core dan sistem operasi Android 4.2 Jelly Bean. Kedua model ini juga dilengkapi dengan suara DolbyÂŽ, speaker Lenovo Yoga Tablet yang menghadap ke depan menghasilkan suara surround yang bertenaga, baik melalui speaker maupun headphone.

Kedua model Lenovo Yoga Tablet sangat mobile karena begitu ringan, dengan bobot hanya 600 gram untuk model 10 inci dan 400 gram untuk model 8 inci. Keduanya memiliki layar high definition 1280 x 800, kamera belakang 5 MP dengan auto focus, penambahan external storage hingga 32 GB, WiFi, dan koneksi 3G, sebuah koneksi micro USB, dan Dolby DS1 untuk audio yang kaya. Lenovo menyertakan free package keyboard Bluetooth untuk model 10 inci yang berfungsi sebagai cover yang akan menyalakan tablet ketika dilepas dan mengubah tablet ke kondisi sleep ketika keyboard Bluetooth ini dipasang.

Yoga Tablet sudah tersedia per 25 Januari 2014 di Lenovo Indonesia dengan harga Rp 4.699.000 untuk model 10 inci termasuk Bluetooth keyboard, dan Rp 3.699.000 untuk model 8 inci.***

Fuji Xerox ApeosPort-V dan DocuCentre-V,

Perangkat Fotokopi Digital Multifungsi dari Astragraphia Astragraphia memperkenalkan seri terbaru perangkat digital multfungsi warna Fuji Xerox, untuk memenuhi kebutuhan perkantoran. Seri ApeosPort-V dan DocuCentre-V diluncurkan dalam 14 model. Sebagai produk unggulan Fuji Xerox, keempat belas model ini telah menggabungkan software pengendali terkini yang memudahkan pengoperasian beragam software untuk membantu pengguna memudahkan pemrosesan dokumen mereka.

Kedua tipe perangkat fotokopi digital ini memiliki lima keunggulan inovatif: (1) Antarmuka yang memudahkan pelanggan. Seluruh model dilengkapi dengan kontrol panel dengan layar menu berupa tombol ikon-ikon yang mudah dipahami. Pengguna bisa melakukan pekerjaannya dengan swipe pada layar seperti layaknya pada smartphone atau tablet. Sebelum melakukan pemrosesan, mesin akan menampilkan preview hasilnya. (2) Penyesuaian layar menu untuk memudahkan operasional bisnis. Easy UI Solution bisa menyimpan tampilan menu yang berbeda pada layar, sesuai kebutuhan masing-masing pengguna. Easy Copy dapat menyimpan setting fotokopi tertentu yang bisa digunakan sewaktu-waktu diperlukan. ScanAuto memungkinkan proses pemindaian dengan hanya menekan satu tombol tanpa ada tahapan rumit. (3) Total biaya kepemilikan yang lebih rendah karena perangkat fotokopi yang multifungsi. (4) Teknologi hemat energi untuk mengurangi beban lingkungan. (5) Evolved Real Green untuk lingkungan percetakan yang nyaman dan ramah lingkungan. Ke-14 model perangkat fotokopi ini memiliki fitur Smart WelcomEyes Advance yang akan mendeteksi kehadiran manusia dan deteksi wajah. Mesin bisa mendeteksi apakah orang yang mendekat akan menggunakan mesin atau hanya lewat saja. Selain itu, dengan pendeteksi wajah, mesin akan mengenai pengguna reguler yang telah menyimpan setting fotokopi atau scan tertentu. Tentu saja, pemilik mesin bisa mengatur wajah siapa saja yang akan dikenali mesin. Setelah mendeteksi kehadiran dan wajah, mesin akan segera ‘terbangun’ dari sleep mode hanya dalam 3,1 detik saja.***

88 | Shift Issue 2 | 2014

Solace

Library

The Executive Guide To Implementing Lean Six Sigma Oleh: Vincent Gaspersz | Penerbit: Gramedia Pustaka Utama (2008) | Bahasa: Indonesia.

Lean Six Sigma, sebagai sebuah filosofi bisnis, dilaksanakan dengan pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktifitasaktifitas yang tidak memiliki nilai tambah, atau istilahnya waste. Untuk mengeliminasi waste, perlu peningkatan atau improvement yang dilakukan terusmenerus secara radikal untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma (six sigma).

Dalam Lean Six Sigma, kita mengerjakan sesuatu sesederhana dan seefisien mungkin, namun tetap memberikan kualitas superior dan pelayanan yang sangat cepat. Berdasarkan pengalaman mengimplementasikan sistem manajemen kinerja Lean Six Sigma pada sejumlah perusahaan industri manufaktur dan jasa di Kanada maupun Indonesia, Vincent Gaspersz mengupas antara lain: + Konsep dasar Lean Six Sigma + Jenis-jenis pemborosan + Indikator kinerja kunci (KPI) Lean Six Sigma + Strategi implementasi Lean Six Sigma + Faktor-faktor keberhasilan dan kegagalan implementasi Lean Six Sigma.

Buku karya penyandang Lean Six Sigma Master Black Belt ini merupakan referensi penting bagi top management perusahaan yang ingin mengimplementasikan program-program peningkatan kinerja Lean Six Sigma.***

Six Sigma for Financial Services: How Leading Company Are Driving Results with Lean, Six Sigma, and Process Management Oleh: Rowland Hayler dan Michael D. Nichols | Penerbit: McGraw-Hill (2006) | Bahasa: Inggris.

Dalam bukunya ini, Rowland Hayler dan Michael D. Nichols menjelaskan bagaimana metode Six Sigma diterapkan di perusahaan jasa keuangan. Buku ini sangat bermanfaat, terutama bagi perusahaan keuangan sebagai panduan untuk meningkatkan daya saing yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja dan profit perusahaan. Selain penjelasan yang lugas, buku ini juga diperkaya dengan contoh kasus penerapaan Six Sigma, matrix dan metode pengukuran penerapan Six Sigma pada perusahaan keuangan.

Selain itu, buku ini juga menjelaskan esensi Six Sigma sebagai sebuah metode dan filosofi. Metode Six Sigma pertama kali diterapkan oleh Motorola Crop di Amerika Serikat pada tahun 1980. Pada tahun 1990-an General Electric (GE) mengadopsi dan mengembangkan metode tersebut. Metode anti-cacat Six Sigma terus berkembang, dan berintegrasi dengan Lean yang mendasari Toyota Production System (TPM) menjadi Lean Six Sigma.***

2014 | Shift Issue 2 | 89

Solace

Health

Makanan Diet Pengganti Nasi Nasi putih adalah makanan yang sebaiknya dihindari saat diet, karena mengandung glycemic index atau GI yang tinggi.

Kadar normal GI dibawah 70, sedangkan nasi, GI-nya mencapai 88-89.

GI adalah matriks untuk mengetahui seberapa cepat makanan diserap tubuh dan diubah menjadi gula darah.

Semakin tinggi GI suatu makanan, semakin besar potensinya untuk menyebabkan kenaikan gula darah. Seperti yang kita ketahui, gula darah tinggi berpotensi menimbulkan berbagai penyakit, seperti obesitas atau kegemukan.

Beberapa jenis makanan sumber karbohidrat di bawah ini sangat baik untuk dijadikan pengganti nasi putih, karena memiliki GI lebih rendah. Selain itu, anda bisa membuat kreasi makanan yang bervariasi untuk bekal ke kantor. Mereka adalah:

Pasta

GI dari pasta hanya 45; hampir setara dengan buah pir. Selain itu, pasta mengandung asam folat tinggi, lemak rendah, dan kandungan glukosa lebih rendah daripada beberapa jenis roti.

Pastikan anda memilih pasta dari gandum utuh. Pasta gandum utuh mengandung serat yang tidak ditemukan dalam pasta biasa.

Serat sangat baik untuk jantung dan pencernaan. Selain itu, pasta jenis ini akan lebih lama dicerna sehingga membuat kenyang lebih lama, sekaligus dapat menjaga kadar gula darah stabil sehabis makan. Pastikan memilih saus dan bahan pelengkap yang juga sehat, seperti saus tomat segar, sayuran, dada ayam dan daging kurus.

Jagung

Jagung merupakan sumber karbohidrat yang kaya antioksidan. GI jagung hanya 60, masih dibawah batas normal. Selain mengandung vitamin B, juga kaya serat dan mineral. Jagung juga memiliki pigmen yang bagus untuk mata dan paru-paru. Pilihlah jagung organik untuk menghindari kontaminasi pestisida. Untuk variasi bekal anda, jagung bisa direbus atau dijadikan campuran sup.

90 | Shift Issue 2 | 2014

Ubi Jalar

adalah sumber karbohidrat yang sangat baik, karena mengandung beta karoten dan vitamin A yang mampu mencegah kanker. Ubi jalar juga mengandung GI hanya 61 yang membantu mengontrol gula darah, vitamin B6 dalam ubi jalar mengurangi homosistein kimia, yang membantu mencegah penyakit jantung.

Karotenoid dan vitamin C-nya bermanfaat mencegah penuaan dini dan menjaga elastisitas kulit. Kalium yang terkandung di dalamnya sangat penting untuk mengurangi stress dan mencegah kram otot. Cara penyajian paling baik adalah dikukus dan sebaiknya tidak digoreng.

Nasi Merah

Berbeda dengan ‘saudara’ -nya nasi putih, nasi merah memiliki GI rendah, hanya 55. Selain itu, nasi jenis ini tinggi kandungan serat yang baik bagi pencernaan dan membuat lebih cepat kenyang. Nasi merah juga tinggi vitamin B6 yang dibutuhkan untuk membantu menjaga keseimbangan pembentukan hormon serotonin, sel darah merah dan membantu produksi sel-sel DNA. Satu porsi nasi merah bisa memenuhi 23 persen kebutuhan vitamin B6 setiap harinya. Manfaat lainnya, nasi merah kaya akan zinc, mineral yang membantu mempercepat penyembuhan luka dan menjaga sistem imun dalam tubuh agar berfungsi dengan baik. Zinc juga kaya antioksidan yang melindungi tubuh dari radikal bebas yang dapat merusak sel-sel dan jaringan dalam tubuh.***

Music & Movie

Solace MOVIE Paranormal Activity: The Marked Ones

Sutradara/Skenario: Christopher B Landon Pemeran: Andrew Jacobs, Jorge Diaz, Gabrielle Walsh, Richard Cabral, Carlos Pratts.

Paranormal Activity The Marked Ones masih mengusung gagasan tentang kerasukan untuk menonjolkan ‘keseraman’ dan misteri. Sekuel dari Paranormal Activity (2007) ini tetap berupaya mempertahankan gaya bertutur ala rekaman video amatir dengan maksud agar penonton dapat merasa seolah-olah mengintip rekaman video pribadi, bukan film profesional.

Film ini mengisahkan seorang pemuda bernama Jesse (Andrew Jacobs) yang gemar mengambil gambar mengenai kehidupan dan lingkungannya. Tanpa disadari, kamera video ini mengantarkannya memasuki kisah menyeramkan yang sebenarnya telah terpendam lama. Berbekal kamera video itu, Jesse Bersama temannya, Hector (Jorge Diaz), mengintip kehidupan tetangga di bawah apartemennya. Tetangga tersebut bernama Anna (Gloria Sandoval) yang berperilaku misterius. Bersama temannya, Hector (Jorge Diaz), mereka lalu berusaha mengintip kehidupan Anna.

Pada suatu hari Anna mati terbunuh di apartemennya. Pada saat kejadian, Jesse dan Hector sempat memergoki Oscar (Carols Pratts), teman sekolah mereka, keluar dari apartemen Anna. Jesse dan Hector pun lalu mengintip isi apartemen Anna dan menemukan berbagai hal yang mengejutkan.

Dengan kemasan yang lebih bercerita kali ini, The Marked Ones menjadi lebih terasa film dibanding empat seri sebelumnya. Rasa amatir dalam The Marked Ones sekadar ditonjolkan dengan gerakan kamera yang kasar.***

99 Cahaya di Langit Eropa 2

Sutradara: Guntur Soeharjanto (diangkat dari novel karya Hanum Salsabiela) Pemeran: Acha Septriasa. Raline Shah, Abimana Aryasatya, Gecca Tavvara.

Nilai-nilai persahabatan, sejarah, pendidikan di negara lain, hingga persoalan toleransi hidup, kecurigaan sosial, disampaikan dalam film bernuansa religi 99 Cahaya di Langit Eropa karya sutradara Guntur Soeharjanto. Cerita bermula ketika Hanum Salsabiela (Acha Septriasa) mengikuti suaminya, Rangga Almahendra (Abimana Aryasatya), yang menjalani studi S-3 di Vienna, ibu kota Austria. Pada awalnya, Hanum menikmati hari-harinya berkeliling kota. Hingga pada suatu saat, dia bertemu dengan Fatma Pasha (Raline Shah), perempuan asal Turki yang tinggal di Vienna. Fatma digambarkan sebagai seorang perempuan Muslim yang sabar dan pasrah. Dia memiliki seorang anak bernama Aisye (Gecca Tavvara) yang kritis. Hari-hari Hanum pun berubah menjadi penjelajahan. Fatma mengajaknya ke beberapa tempat seperti museum sejarah Vienna, di mana ditunjukkan bagaimana Kara Mustafa Pasha dari Turki memimpin serangan ke Vienna pada tahun 1683.

Film ini sekuel ini melanjutkan perjalanan mengungkap rahasa Islam di Eropa. Kali ini, Hanum dan Rangga menjelajah kota Cordoba, di Selatan Spanyol. Dilanjutkan pencarian tokoh Fatma di kota Istanbul, Turki.***

MUSIC

No Doubt: ‘PUSH AND SHOVE’, Album Comeback Bernada Jamaika

Bukan hanya kesuksesan solo karir Gwen Stefani yang ditakutkan mengubah musik No Doubt, namun juga masa vakum mereka selama 11 tahun.

No Doubt pernah sangat populer di era 90-an. Lagu Don’t Speak (TRAGIC KINGDOM, 1995) sekarang menjadi semacam lagu evergreen dari era alternative tersebut. Dulu, dari ranah ska, selain No Doubt juga ada Save Ferris (Come on Eileen). Awal 2012, rumor berhembus. Pecinta 90-an meramaikan gosip yang menyebutkan No Doubt bereuni. Dan inilah dia, PUSH AND SHOVE yang rilis September 2012. Serangkaian teaser memanaskan suasana sebelum klip Settle Down diedarkan.

Sebagai sebuah single debut setelah 11 tahun, Settle Down sanggup menebus kerinduan. Vokal Gwen tak berubah, demikian juga penampilannya di usia kepala empat. Adrian Young (drum), Tony Kanal (bas), Tom Dumont (gitar) dan Gwen Stefani resmi kembali. Mereka masih mengusung nada Jamaika yang sama, kali ini terdengar semakin kental. Tak hanya ska, juga dub dan dan reggae, bahkan ragamuffin dan dancehall. Settle Down begitu ear catchy, meneruskan tradisi menghibur khas No Doubt.*** Dikutip dari: http://musik.kapanlagi.com; Rea Angelica.

2014 | Shift Issue 2 | 91

Solace

Food

Pizza é Birra

Taste the Ultimate Italia!

Penduduk kota besar seperti Jakarta tentu sudah biasa makan pizza. Signature dish milik Italia ini memang sudah demikian populernya di dunia, termasuk di Indonesia. Tapi jangan mengaku pecinta masakan Italia jika belum menjajal Pizza é Birra, chain pizzeria yang menyajikan makanan dan suasana yang benar-benar terasa Italia-nya.

Masakan spesial Pizza é Birra, tentu saja, adalah pizza. Jangan salah, pizza yang ditemukan disini bukan jenis american pizza yang hadir dengan roti tebal. Pizza é Birra berusaha memberikan sentuhan kental khas Italia dengan pizza-nya yang tipis, seperti di kampung halamannya, Napoli. Saus pizza didominasi oleh rasa tomat, seperti aslinya, dan beragam topping seperti keju, jamur, daging dan pepperoni. Karena itulah, umumnya pizza disini lebih terasa asam dan lebih ringan dibanding pizza yang biasa kita makan di restoran cepat saji. Beberapa menu pizza yang jadi andalan antara lain ‘Meat Me in Heaven’, ‘The Naked Gun’, dan ‘Hot Hot Heat’.

Selain pizza, tentu saja kita akan menemukan pasta. Dimasak dengan mempertahankan citarasa khas Italia, dengan sensasi rempah oregano, basil dan rosemary. Menu lasagna, penne, spaghetti dan macaroni bisa anda kreasikan sendiri dengan memilih berbagai saus seperti aglio olio, mushroom, pesto, carbonara, atau arrabiata yang memberikan sensasi berbeda di lidah. Selain itu, ada juga pilihan menu pasta yang sudah ‘diformulasikan’ oleh chef, seperti ‘Next Day Mama’s Spaghetti’ dengan pepperoni atau ‘Baked Rigatoni with Beef and Parmesan Cheese’ yang super yummy dengan paduan citarasa daging, tomat dan keju yang dipanggang.

Main dish tersebut masih dilengkapi dengan berbagai sides seperti chicken wings, calzone, dan berbagai menu es krim.

92 | Shift Issue 2 | 2014

Bagaimana dengan suasananya? Resto yang berada di bawah asuhan Ismaya Group ini telah memikirkannya. Suasana dirancang senyaman mungkin, dengan ubin motif khas mediterania, interior dan perabot kayu ala Tuscany dan pencahayaan yang temaram. Pizza é Birra dapat ditemukan di berbagai tempat seperti Jalan MH. Thamrin, Central Park Mall Jakarta, Setiabudi One di Rasuna, dan Gandaria City. So, masih bingung menentukan tempat berlabuh akhir pekan ini?***

FLY WITH THE WORLD’S 5-STAR AIRLINE A GLOBAL NETWORK OF OVER 130 DESTINATIONS Enter a world of luxury the moment you board Qatar Airways with its spacious cabins and luxurious seats. Indulge yourself with in-flight entertainment options and tantalizing menu choices. Enjoy a truly rewarding experience and arrive fully relaxed at your destination.

Now that we have joined the oneworld alliance you can travel seamlessly to destinations worldwide, access airport lounges and benefits from even more rewards allowing you to fly even further.

Award-winning hospitality.

New 5-star menu.

World’s Best Business Class.

qatarairways.com/id World’s 5-star airline.

The Premium Terminal in Doha.

Solace

The View

The New Day, The New Way Oleh: Suwandi

Chief Executive Majalah Shift dan Direktur SSCX International.

Perubahan itu memang tidak enak. Tapi bagi tim kami, yang setiap hari bergerak di bidang operational excellence, darah perubahanlah yang mengalir di urat nadi kami. Hasrat untuk membuat segala sesuatunya lebih baiklah yang memberi kami udara untuk bernafas. Dan membuat sesuatu lebih baik, tentu saja melibatkan perubahan. Seperti pepatah, stupidity is doing the same thing and expecting different result.

Selama ini, kami fokus melakukan ini semua dan terkadang dirasa manusiawi juga saat kami lupa melihat ke dalam diri kami sendiri. Beberapa minggu ini, kami mulai melihat ke diri kami sendiri, introspeksi. Memang tidak mudah. Dan kami ingin memulainya dari Majalah Shift ini.

Kami mulai menganalisa data penjualan, baik data penjualan online lewat Scoop maupun Wayang Force, kemudian data penjualan ritel di Gramedia, Carrefour, dan titik lainnya. Kami melakukan diskusi dan interview dengan beberapa pembaca setia. Kami juga mempelajari segala jenis data yang mungkin kami dapatkan, hingga jumlah halaman web yang dibuka per kunjungan, dan masih banyak lagi.

Publishing memang bukan kompetensi SSCX, branding apalagi. Kompetensi SSCX adalah bagaimana membuat proses lebih baik, lebih efisien, lebih efektif. Kami sepakat bahwa sama seperti klien kami membutuhkan partner seperti SSCX untuk kompetensi tertentu, kami pun butuh partner untuk branding, user engagement, dan publishing.

Kami akhirnya menemukan partner yang tepat untuk bersama-sama membesarkan Shift. Kami (dan seperti banyak pembaca lainnya yang sangat terbantu dengan majalah ini) berharap perubahan ini akan membuat majalah dan kontennya lebih enak dibaca. Salah satu perubahan signifikan adalah kami akan berinvestasi di versi elektronik dan mobile dan meninggalkan edisi cetak. Business model diubah, terutama revenue stream, dimana kami tidak lagi membedakan elektronik vs cetak, tetapi premium vs reguler. Menarik bukan?

Kami berusaha untuk selalu memberikan yang terbaik, dalam bentuk kandungan majalah yang berbobot. Walaupun tidak sempurna, namun kami ingin selalu memperbaiki diri, memperbaiki apa yang kami sajikan kepada pembaca. Salah satu yang paling menarik bagi saya pribadi adalah exclusive interview, sesi pertama sudah kami mulai dengan Bapak Nugroho, CEO dari Supra Boga Lestari (atau yang lebih dikenal dengan Ranch Market). Siapa yang kami wawancarai berikutnya? Daftar ini sungguh sangat menarik!

Kami yakin Anda akan se-excited kami, karena sama seperti kami, Anda ingin sesuatu yang lebih baik dan seru.

It involves changes!

94 | Shift Issue 2 | 2014

Give everyone in your organization the power to improve it.

Minitab 16 Statistical Software Minitab and its partners provide customers with exceptional sales and service.

Find the representative nearest you at www.minitab.com/contacts

This is what we call here at SSCX the Bolder Result

SSCX is a leading Asia-based productivity and operational excellence consulting firm operating within a truly global network. Whether you are a Fortune 500 company or a small local-manufacturer, we have deployed uniquely tailored solutions to each scale, industry, and challenge.

Our solutions produced results and we can do the same for your company. Our specialty is consistently delivering breakthrough results that make businesses more efficient and productive, cost-effective and achieving operational excellence.

This is what we call here at SSCX the Bolder Result.

For Consulting Queries: PT SSCX International Menara Rajawali 8th Floor Jl. Dr. Ide Anak Agung Gde Agung Mega Kuningan, Jakarta 12910 INDONESIA P: +62 21 576 3020 / F: +62 21 576 3019 E: info@sscx.asia

www.sscxinternational.com