A Note From Our Desk By: Yudha Satya
K
ita berada di sektor industri yang berbeda-beda, proses yang berbeda kompleksitasnya, pelanggan yang berbeda harapannya namun disatukan oleh minat yang sama, continuous improvement.
Shift, majalah pertama di Indonesia yang fokus pada continuous improvement ini lahir sebagai
media saling belajar, berbagi, dan terhubung bagi para praktisi. Pada edisi perdana majalah dwibulanan ini, topik utama kita adalah antrian (hal. 10). Antrian tidak disukai siapapun, namun kini telah dianggap sebagai kewajaran. Antrian menjadi krusial ketika melibatkan manusia, untuk itu penting bagi kita memahami psikologi antrian (hal. 14) dan kiat meningkatkan throughput (hal. 19) untuk mengurangi antrian. Di artikel menarik lainnya, kita mengulas tantangan dan peluang bagi organisasi saat ini (hal. 30). Keris yang sempurna bukanlah hasil sekali tempa. Seperti kata Barron, “Everything can be improved!�, kami juga sadar akan butuhnya pembenahan untuk menjadi majalah yang lebih sesuai dengan harapan dan kebutuhan pembaca, untuk itu kami menantikan kritik dan saran supaya majalah ini menjadi lebih baik, silahkan kontak kami di saran@shiftindonesia.com.
Editorial Board Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung ke klien-klien SSCX International. Shift akan tersedia dalam edisi hard-copy dan soft-copy yang dapat diakses di www.shiftindonesia.com mulai tanggal 1 Juli 2011. Dewan Eksekutif: Teguh Sujatno / teguh@sscx.asia
Kontak
Pemimpin Redaksi: Suwandi / suwandi@sscx.asia
Editorial: editorial@shiftindonesia.com
Lead Editor: Yudha Satya / yudha@sscx.asia
Community & Distribution: Novi / novi@shiftindonesia.com
Kontributor: Tim Konsultan SSCX
Iklan dan Kerja Sama: iklan@shiftindonesia.com
Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut. Jika Anda menginginkan kami untuk mengirimkan majalah kepada organisasi Anda secara gratis tanpa biaya, kirimkan email ke distribusi@shiftindonesia.com. Kami juga menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International. PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.
In This Edition
Mengelola Antrian 12
Ada banyak teori, perangkat lunak simulasi, dan persamaan matematis tentang antrian. Namun saat ini, kita kupas lewat sudut pandang sederhana dan praktis. Ada 3 hal yang bisa dilakukan dalam mengelola antrian, yaitu mencegah munculnya antrian, memperpendek waktu antri, dan menangani antrian panjang dengan baik. Bagaimana melakukannya secara praktis?
18
Memahami Psikologi Antrian Saat antrian melibatkan tidak hanya produk dan proses, tetapi termasuk manusia, maka memahami psikologi dalam antrian menjadi sangat penting. Apa saja yang harus diperhatikan?
22
Little’s Law dan Antrian Little’s Law yang umumnya digunakan dalam pengelolaan Work-in-Process dan Lead Time ternyata dapat diaplikasikan dalam memahami antrian. Apa itu Little’s Law?
24 Opsi Opsi Meningkatkan Throughput Sejalan dengan Little’s Law, maka salah satu cara menurunkan/mempercepat antrian adalah dengan meningkatkan throughput dari proses tersebut. Bagaimana caranya? 6 shift May 2011
Uniqlo
Good Practice Uniqlo
sering
disebut
Toyota-nya
industri retail dan fashion. Mereka
3
A Note from Our Desk
30
Toolbox – Why Why Analysis
mengimplementasikan apa yang kita kenal dengan Lean. Baca selengkap-
32
Quality Guru – W.
nya bagaimana Uniqlo mengembang-
Edward Deming &
kan bisnisnya dengan bersandar pada
14 Poin
pemahaman pada pelanggan dan excellent process.
38
40 Ivan Widarmana
A Good Point - 7 Penyebab Utama Kegagalan Program Continuous Improvement
Profil
Starwood Hotels and Resort Group Simak profil dari Ivan Widarmana,
46
In the Library – The Goal –
52
Glossary
54
The View – Common Practice?
Regional Director of Six Sigma/MBB –
Goldratt
South East Asia.
28 Yophie Yulindo Voith Paper Rolls Karawang Simak profil dari Yophie Yulindo, Black Belt di Voith Paper Rolls Karawang
48
Tertarik untuk berbagi mengenai implementasi continuous improvement
Operational Excellence untuk Menjadikan Tantangan 2011 sebagai Peluang 34
di organisasi Anda? Ingin Insight
memberikan ide, masukan, kritik terkait artikel? Kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com
May 2011 shift 7
Stateasy
Distribusi Pendapatan Dunia Presentasi data dan grafik ini dibuat oleh Hans Rosling. Hans menceritakan tentang bagaimana distribusi pendapatan dunia dan hubungannya dengan kekayaan dunia dengan Prinsip Pareto.
Jumlah penduduk bumi di tahun 2000 berjumlah
Miskin didefinisikan sebagai penduduk yang
6,1 milyar dengan distribusi pendapatan seperti
pendapatan per harinya kurang dari USD 1.
histogram di atas
Tercatat 1,2 Milyar penduduk dunia miskin atau setara 1 dari 5 orang.
20% penduduk dunia yang dikategorikan sebagai
Penduduk kaya menguasai 74% pendapatan dunia,
kaya, menguasai 74% pendapatan di dunia. Sesuai
kalangan menengah yang menjadi mayoritas
dengan prinsip pareto bukan?
menguasai 24%, dan penduduk miskin menguasai hanya 2% pendapatan dunia.
Prinsip Pareto (juga dikenal sebagai aturan 80-20, atau law of trivial many and vital few) menyatakan bahwa, dalam berbagai peristiwa, sekitar 80% dari dampak berasal dari 20% penyebab. Konsultan manajemen Joseph M. Juran menggunakan prinsip ini dan menamakan prinsip ini dengan nama ekonom Italia Vilfredo Pareto, yang pada tahun 1906 mengamati bahwa 80% tanah di Italia dimiliki oleh 20% penduduk. Prinsip ini sangat penting bagi kita dalam menentukan apa yang harus menjadi fokus kita di antara sekian banyak hal yang harus diperhatikan. 8 shift May 2011
Alasan Pelanggan Pergi 1% 3% 5%
9%
68% 14%
Merasa tidak di perhatikan
Tidak puas terhadap product & jasa
Pindah ke kompetitor
Mencari alternatif
Pindah tempat
Meninggal
May 2011 shift 9
Updates
Apple Menjadi Merek Paling Berharga
Rupiah Menuju Rp 8.000 Per Dollar AS
Apple mengambil alih po-
Nilai tukar rupiah bisa terus menguat
sisi Google sebagai merek yang
hingga mencapai Rp 8.000 per dollar AS. Hal
paling berharga di dunia ber-
itu memungkinkan terjadi karena pelemahan
dasarkan BrandZ Top100 merek
dollar AS tidak hanya terjadi antara rupiah dan
global yang disusun oleh Mill-
dollar AS, tetapi juga semua mata uang di dunia
ward Brown, anak perusahaan
terhadap dollar AS. Menurut Anggito, pemulih-
periklanan perusahaan WPP.
an ekonomi di Amerika Serikat akan membuat
Berkat keberhasilan tablet iPad dan iPhone
permintaan terhadap produk dunia di negara
nilai merek Apple telah meningkat. Diperkira-
tersebut semakin tinggi. Hal ini menyebabkan
kan nilai merek Apple saat ini lebih dari $
pelemahan dollar AS. Demikian diungkapkan
153 milyar atau meningkat dari $ 137 juta,
ekonom Universitas Gadjah Mada (UGM), Ang-
atau 859%, sejak tahun 2006 ketika peringkat
gito Abimanyu, di Jakarta, Senin (2/5/2011).
BrandZ diluncurkan. (financial times)
(kompas)
Lean Six Sigma Green Belt di ANZ Panin SSCX memberikan pelatihan Lean Six Sigma Green Belt kepada rekanrekan di Bank ANZ Panin pada April 2011. Lean Six Sigma adalah salah satu bentuk komitmen Bank ANZ Panin untuk meningkatkan kualitas pelayanan mereka kepada nasabah. Pelatihan ini dilaksanakan di training center ANZ di ANZ Tower. Informasi lebih lanjut mengenai layanan yang diberikan ANZ Panin, Anda dapat mengunjungi http://www.anz.com; atau ANZ Tower, Ground Floor, Jl. Jend. Sudirman Kav 33A, Jakarta; atau menghubungi ANZ di +62 21 579 51199. Informasi lebih lanjut mengenai SSCX International, Anda dapat mengunjungi http://www.sscxinternational.com; atau Menara Rajawali 11th Floor, Mega Kuningan, Jakarta; atau menghubungi SSCX di +62 21 576 3020.
10 shift May 2011
Volkswagen Berencana Bangun Pabrik di Indonesia
Pertumbuhan Ekonomi RI Naik 6,5% di Kuartal I/ 2011
Pembuat mobil Eropa, Volkswagen,
berencana
membangun pabrik barunya di Indonesia pada akhir tahun 2011. Niat Volkswagen mengembangkan usahanya di Indonesia ini sejalan dengan rencana negara-negara Eropa lainnya untuk meningkatkan investasinya di Indonesia, khususnya di sektor otomotif yang memiliki potensi pasar besar.Rencana ini juga berkaitan dengan kampanye standar emisi gas buang pada tahun 2012 terhadap Euro-3. (antara) Ekonomi Indonesia tumbuh sebesar 6,5% pada kuartal pertama 2011 dibandingkan tahun kemarin. Kenaikan ini dodorong oleh peningkatan investasi, ekspor dan konsumsi domestik. Ketua BPS Rusman Heriawan mengatakan, “Dibandingkan dengan kuartal keempat tahun 2010, laju ekonomi tumbuh 1,5%�. Investasi tumbuh 7,3%, ekspor 12,3%, dan impor 15,6%. Sementara itu, konsumsi rumah tangga naik 4,5% dan pengeluaran pemerintah 3%. Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh 13,8%, perdagangan, hotel dan restoran 7,9% dan sektor real, keuangan real dan sektor jasa keuangan 2,7% dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu. (antara)
May 2011 shift 11
Cover Story
Mengelola Antrian dari Sudut Pandang Business Process 12 shift May 2011
J
ika Anda salah seorang pengguna TransJakarta, antrian panjang sebelum masuk ke dalam bus adalah hatl rutin yang dianggap biasa. Dengan semakin macetnya Jakarta, popularitas TransJakarta kian naik. Saat ini, TransJakarta dengan jalur khususnya yang disebut Busway adalah solusi paling efektif dan efisien, sehingga banyak orang beralih ke
TransJakarta. Ketidaksetimbangan jumlah penumpang pelanggan dengan kapasitas saat ini menyebabkan antrian makin panjang. “Lama menunggu saat ini sudah lebih lama daripada waktu perjalanannya sendiri, belum lagi kondisi dan suasana menunggu yang pengap, berdesakan, dan memunculkan kesan tidak aman apalagi nyaman�, ujar Santi yang kerap menggunakan TransJa-
karta dari Grogol ke Sudirman. May 2011 shift 13
Cover Story
Menurut pengamatan, antrian tidak setiap jam terjadi. Antrian panjang kerap terjadi pada
Secara sederhana antrian dapat dimodelkan sebagai berikut:
jam-jam pagi menuju kantor dan sore pada saat pulang kantor. Antrian panjang bukan “monopoli” TransJakarta saja, banyak fasilitas umum lain “me-
(source: http://goo.gl/xK8r1)
wajibkan” pelanggannya menunggu dan tidak ada alternatif lain yang setara. Contohnya, an-
Pelanggan datang, bergabung dalam antri-
trian truk di penyeberangan Merak pada kuar-
an untuk menunggu dilayani. Setelah dilayani,
tal pertama tahun ini, antrian proses check-in
pelanggan keluar dari sistem.
di beberapa terminal bandar udara, antrian di bank pada jam istirahat makan siang dan akhir bulan, dan masih banyak lagi.
Ada banyak teori, perangkat lunak simulasi, dan persamaan matematis tentang antrian. Namun saat ini, kita kupas lewat sudut pandang sederhana dan praktis.
Teori Antrian Antrian terjadi ketika dua buah sistem berinteraksi, dimana satu sistem lebih siap atau lebih cepat dibandingkan dengan yang lain. Pada konsep supply dan demand, ketika supply
Ada 3 hal yang bisa dilakukan dalam mengelola antrian, yaitu:
1
Mencegah munculnya antrian
lebih cepat dibandingkan demand, maka terjadilah antrian produk.
Secara sederhana, konsepnya adalah ke-
Contoh ketika produsen otomotif mem-
cepatan memberikan pelayanan kepada pe-
produksi mobil 100 unit per bulan, demand
langgan harus lebih cepat daripada kecepatan
pembeli adalah 80 unit per bulan, maka mobil
kedatangan pelanggan yang lain. Ada dua opsi
“mengantri” di lini produksi dan showroom. Se-
yang dapat kita terapkan untuk mencegah mun-
mentara ketika demand lebih cepat dibanding-
culnya antrian, yaitu meningkatkan kecepat-
kan supply, maka yang terjadi adalah antrian
an dan kapasitas pelayanan dan menga-
pelanggan yang indent untuk membeli. Antrian
tur durasi kedatangan pelanggan lain.
adalah masalah waktu dan sumber daya yang
Meningkatkan Kecepatan dan Ka-
umum terjadi di dunia manufaktur maupun
pasitas Pelayanan - Kecepatan pelayanan
jasa.Antrian menjadi topik menarik ketika me-
ditentukan oleh kapasitas pelayanan ataupun
libatkan manusia.
kecepatan produksi yang disebut throughput.
14 shift May 2011
Secara singkat throughput didefinisikan
Dengan Fastpass ini, pelanggan dapat me-
sebagai banyaknya produk atau orang
manfaatkan waktu kosong untuk aktivitas yang
yang terlayani dalam waktu tertentu (mis-
lain (makan atau menikmati wahana yang lain)
alnya 10 orang/menit).
dan memastikan pelanggan dapat menikmati
Jika throughput meningkat, maka Lead
wahana ini sesuai jam yang diberikan. Lang-
Time akan menurun (lihat artikel Little’s
kah ini secara langsung mengurangi tumpukan
Law). Cara paling sederhana meningkatkan
pelanggan yang antri di jalur antrian wahana
total throughput adalah penambahan kapasi-
tersebut.
tas. Penambahan teller atau customer service
2
pada jam sibuk oleh bank, penambahan shift atau tenaga kontrak dan alih daya (outsourcing)
Memperpendek waktu antri
pada saat adanya pengenalan produk baru atau
Qantas memperkenalkan Next Genera-
tingginya permintaan. Cara seperti ini umum-
tion Check-in, solusi bagi pelanggan Qantas
nya menambah biaya yang signifikan. Lakukan-
dalam melakukan check in di beberapa bandara
lah analisa untuk menentukan langkah yang
di Australia. Fitur utama sistem ini adalah self-
tepat dari sudut pandang biaya maupun bisnis.
service kiosk dan kemudahan proses bagasi.
Membatasi Jumlah Antrian Lewat
Qantas juga menggunakan teknologi Ra-
Penjadwalan - Membatasi jumlah antrian
dio Frequency Identification (RFID) untuk
dapat dilakukan dengan mendistribusikan frek-
mempermudah check-in bagi frequent fly-
wensi kedatangan pelanggan. Hal ini perlu di-
ers, dengan hanya menggesekkan kartu
lakukan saat throughput sudah maksimal tetapi
Qantas Frequent Flyer.
antrian tidak dapat dihindari.
Yang lebih menarik adalah Bag Tag per-
Dengan tingkat kunjungan 30 juta orang
manen, terobosan baru yang menghubungkan
per tahun, dan datang pada waktu yang sama
tas frequent flyer dengan bagasinya. Dengan
(musim liburan), antrian panjang untuk tiap
melakukan beberapa hal ini diharapkan waktu
wahana yang disediakan menjadi pemandan-
antri akan lebih pendek dan pelanggan dapat
gan biasa di Disneyland. Untuk mengata-
menikmati lebih banyak waktu di lounge dari-
sinya, Disneyland memperkenalkan Fastpass
pada berdiri mengantri dan berdiri menunggu
Distribution di setiap wahana favorit. Ketika
proses check-in. Ketika antrian terjadi, mem-
anda mengakses mesin Fastpass dengan paspor
perpendek waktu antri hingga batas wajar yang
Disneyland Anda, maka tiket keluar yang men-
dapat diterima pelanggan adalah solusi yang
unjukkan waktu kembali lagi.
efisien. May 2011 shift 15
Cover Story
Memperpendek waktu antrian dapat dilakukan dengan meningkatkan kecepatan proses sesedekat mungkin dengan kecepatan permintaan pelanggan. Sama dengan bagaimana cara mencegah antrian, kita dapat memperpendek waktu antri dengan melakukan langkah di atas secara terus menerus hingga waktu antrian seminimal mungkin. “Tidak berarti bahwa antrian itu pasti jelek
Ringkasnya, jika performance kita rendah,
dan tidak pula berarti bahwa tidak ada antrian
maka profitability akan rendah dikarenakan
itu pasti bagus. Organisasi harus mencapai titik
pelanggan tidak tertarik menggunakan jasa
trade-off paling ideal antara cost dan service�,
atau produk kita, keluhan tinggi, biaya klaim
menurut Suwandi, Consulting Director
tinggi (penalti), word of mouth negative dan
SSCX International, “contohnya setelah di-
lain lain. Akan tetapi jika performance
lakukan analisa mendalam dan eksperimen,
terlalu baik (over specification, over delivery),
ternyata satu-satunya cara yang dapat ditem-
maka bisa saja profitability kita yang akan turun
puh adalah dengan menambah mesin atau me-
disebabkan oleh biaya tinggi untuk fitur atau
nambah counter, tetapi biaya akan naik, dan
layanan yang tidak dibutuhkan pelanggan kita,
harga yang harus dibayar oleh pelanggan juga
fleksibilitas yang turun, utilisasi peralatan yang
akan naik. Padahal, dari simulasi jika pelang-
kadang sangat rendah dan lain lain.
kita
gan bersedia menunggu sekian waktu lebih
Menurut Suwandi, perusahaan harus sa-
lama biaya akan turun dan jika memang pe-
ngat mampu mengidentifikasi apa yang diang-
langgan dapat menerima waktu tunggu terse-
gap value bagi pelanggan, termasuk ekspektasi
but dengan kompensasi harga lebih murah, ini
pelanggan terhadap antrian.
bukanlah masalah.�
16 shift May 2011
3
Jika Anda mengunjungi Hongkong 3 kali
Menangani antrian panjang dengan baik
dalam 12 bulan terakhir, Anda dapat mengajukan aplikasi Frequent Visitor. Sebagai pe-
Throughput sudah maksimal, upaya penu-
megang kartu, Anda dapat menggunakan jalur
runan lama antrian dan jumlah antrian sudah
khusus yang lebih cepat. Proses imigrasi untuk
dilakukan, namun antrian masih terjadi karena
warga Hongkong yang kembali ke negaranya
permintaan yang sangat tinggi, apa yang harus
tentu berbeda dengan pengunjung dari negara
dilakukan? Jika antrian tidak dapat dihindari
lain. Begitupun, antrian mereka yang pernah
maka menangani antrian dengan baik adalah
diverifikasi di imigrasi Hongkong selama bebe-
alternatif cara yang dipilih. Taktik pengaturan
rapa kali juga tentu saja membutuhkan proses
pola antrian digunakan dengan memperhati-
yang lebih sederhana dibanding mereka yang
kan aspek psikologis dalam antrian (lihat “The
baru pertama kali mengunjungi Hongkong.
Phsycology of Waiting�).
Kedua hal di atas adalah bagian dari
Proses di imigrasi adalah salah satu titik
psikologi antrian yaitu prinsip fairness dan
antrian di bandara internasional manapun di
prinsip bahwa alasan antrian harus masuk akal.
dunia. Hongkong International Airport di
Tamu yang telah keluar masuk Hongkong 5 kali
pulau Chek Lap Kok adalah salah satu contoh
dalam 5 bulan terakhir tentu merasa bahwa
bagus dalam menangani antrian. Warga Hong-
tidak adil jika mereka harus melewati proses
kong memiliki Smart ID Card yang memung-
verifikasi yang saam dengan tamu yang belum
kinkan mereka untuk melewati pintu imigrasi
pernah berkunjung ke sana.
lewat automatic gates.
May 2011 shift 17
Cover Story
Memahami Psikologi Antrian
D
alam tulisan Donald Norman “The Psychology Of Waiting Lines�, dijelaskan dengan menarik prinsipprinsip psikologi antrian, ini penting diketahui kita semua dalam mengelola antrian.
18 shift May 2011
1
Emosi mendominasi perilaku
3
Alasan Menunggu harus Masuk akal
Emosi menyebar. Ajarkan pada karyawan anda
Pelanggan harus bisa memahami apa alasan
kemampuan mendeteksi dan memberikan per-
mereka menunggu, dan yang terpenting ada-
hatian yang lebih pada pelanggan yang dalam
lah pelanggan setuju bahwa mengantri adalah
mood tidak bagus. Emosi pelanggan yang ke-
keharusan yang tidak bisa dihindarkan. Untuk
cewa/marah akan mudah menyebar ke pelang-
itu, proses komunikasi penting dilakukan. Ke-
gan yang lain, begitupun sebaliknya. Welcome
tika sebuah maskapai mengumumkan delay ka-
drink pada pelanggan yang mengantri untuk
rena cuaca, pelanggan akan maklum. Namun
proses check-in atau Guest Relationship Officer
jika tidak ada penjelasan, maka pelanggan akan
yang mengajak bicara pelanggan yang antri,
merasa tidak senang. Jika antrian karena ting-
banyak diterapkan oleh hotel. Karyawan Dis-
ginya permintaan (banyaknya yang mengantri)
ney menghibur mereka yang sedang mengantri
dan staf yang melayani terlihat sudah bekerja
dengan karakter kartun Disney.
keras, pelanggan akan menerima. Tetapi jika
2
Hilangkan Potensi Kebingungan Pastikan pelanggan mengetahui sistem antrian yang berlaku dan ekspektasi wak-
staf yang melayani terlihat santai, pelanggan akan kecewa karena tidak menemukan alasan yang masuk akal (acceptable) untuk menunggu.
4
Tentukan Ekspektasi, kemudian Penuhi atau Lampaui
tu mendapat giliran untuk
Pengalaman menunggu harus
dilayani. Contoh dari pen-
sama atau dibawah ekspektasi
erapan aplikasi ini adalah
pelanggan. Ekspektasilah yang
kupon antrian yang ada di
menggerakkan emosi. Jika kita
Customer Service yang dileng-
mencermati kenapa orang rela
kapi dengan estimasi waktu tunggu. Pelanggan
indent
untuk
mendapatkan
akan sangat kecewa setelah mengantri sekian
mobil
Toyota?
Jawabannya
waktu dan kemudian diinformasi bahwa ia
adalah karena Toyota men-
mengantri di tempat yang salah. Kebingungan
janjikan dan menepati kapan
dan ketidak pastian adalah sumber utama dari
mobil akan sampai di garasi
ketidaknyamanan sebuah antrian.
pembeli. May 2011 shift 19
Cover Story
7
Kenangan yang lebih Kuat akan Bertahan Lebih Lama
Kenapa orang mau datang dalam festival
5
Java Jazz? Meskipun tahu dari pengalaman
Buat Pelanggan Sibuk atau Beraktivitas
tahun-tahun sebelumnya pasti terjadi antrian yang panjang dan melelahkan. Jawabannya adakah karena kenangan meli-
Pelanggan tidak akan merasa sedang menung-
hat artis idola jamming bersama menyanyi-
gu jika pelanggan tersebut melakukan aktivitas
kan lagu favorit lebih mengesankan daripa-
lain pada saat itu. Contoh paling sederhana
da proses mengantrinya sendiri. Pelanggan
adalah penyediaan televisi atau majalah di ru-
cenderung mengingat kenangan terakhir
ang tunggu.
yang mengesankan tersebut.
Contoh lain adalah memberikan form untuk diisi pelanggan. Desain antrian yang menyebabkan antrian bergerak terus juga memberi dampak psikologis yang positif.
6
Prinsip Keadilan (Fairness)
Jika counter check-in dibuka lebih dari satu, dan terlihat salah satu counter melayani lebih cepat atau ketika ada pelanggan khusus yang diperbolehkan memotong jalur antrian akan berpotensi menyebabkan psikologi pelanggan terganggu. Pelanggan selalu memperhatikan dan mengingat pada saat jalur antrian lain lebih cepat daripada jalurnya. Berapa banyak dari anda yang tidak senang dengan voojrider yang memotong antrian pada saat macet di jalan? 20 shift May 2011
May 2011 shift 21
Cover Story
Little’s Law dan Antrian
D
alam sebuah jamuan pesta perni-
adalah jumlah orang yang mengantri,
kahan,
yaitu 10 orang.
kita
mengantri
untuk
mengambil makan malam yang
•
Exit Rate (Throughput) – Output
sesuai dengan selera kita. Setiap orang, rata-ra-
dari proses dalam selang waktu tert-
ta menghabiskan 90 detik mulai dari mengam-
entu. Dalam contoh di atas, Exit Rate
bil piring hingga keluar dari area buffet. Kemu-
adalah 1 orang per 90 detik atau setara
dian, kita mulai menghitung bahwa ternyata
1 orang per 1.5 menit atau 0.67 orang/
ada 10 tamu lain yang juga mengantri di jalur
menit.
ini, yang artinya kita baru dapat menikmati makan malam kita 900 detik atau 15 menit dari sekarang. Secara matematis, jika jumlah pelanggan yang mengantri adalah N orang, sementara
Sebagai tambahan, istilah-istilah berikut juga sering digunakan untuk menggambarkan secara kuantitatif output dari proses: •
mum (output) yang dapat dihasilkan
kecepatan pelayanan kita adalah T waktu per
proses (diproduksi) selama periode
pelanggan. Maka waktu yang dibutuhkan orang yang baru masuk dalam antrian adalah N * T satuan waktu.
waktu tertentu. •
besar dalam proses. Hanya ada 1
Law, dalam Little’s Law dikenal beberapa defin-
time-trap setiap waktu dalam sebuah
isi sebagai berikut:
proses. Dalam contoh di atas, ternyata
Process Lead Time (PLT) – Waktu
memilih potongan ayam goreng men-
sejak masuknya produk dalam proses
tega (dada, sayap, atau paha) adalah
sampai dengan selesai. Dalam con-
memakan waktu terlama yaitu 20 de-
toh di atas, Process Lead Time adalah
tik.
lama antri kita. •
Time trap – Operasi atau langkah yang menyisipkan waktu tunda ter-
Ini adalah aplikasi dari penerapan Little’s
•
Kapasitas – Jumlah produk maksi-
•
Constraint/Hambatan – Sebuah
Work-In-Process (WIP) – Produk
time trap yang tidak sudah tidak dapat
yang masih berada dalam rentang
memenuhi permintaan pelanggan.
proses ini. Dalam contoh di atas, WIP 22 shift May 2011
yang harus dikerjakan oleh rangkai-
Hubungan dari Little Law adalah:
an proses ini, maka akan dibutuhkan waktu 60 detik, walaupun proses pertama hanya membutuhkan 6 detik. Dalam Little’s Law, kita dapat meningkatkan kecepatan proses (menurunkan Process
Short Exercise
Lead Time) dengan 2 cara:
Jika Anda memiliki beberapa proses yang berjalan berurutan (sequential) sebagai berikut, proses A, B, dan C, berapa Process Lead Timenya?
1. Menurunkan time trap, sehingga Exit Rate dapat meningkat. Ingat, dalam formula di atas Process Lead Time berbanding terbalik dengan Exit Rate. Misalnya untuk ilutrasi di atas adalah menjadi 1 item per 8 detik). Bagaimana caranya? Misalnya kita dapat memindahkan sebagian beban pekerjaan proses C ke proses A atau B. Untuk contoh buffet, kita dapat mengurangi time-trap di proses pemilihan ayam goreng mentega
•
Kita
memiliki
Work-in-Process
(atau Document, Credit, Patient, atau Case in Process, sesuai dengan industri masing-masing) sebanyak 6 Work-in-Process (lihat ilustrasi). •
•
•
dengan hanya menyediakan 1 jenis potongan. 2. Menurunkan atau membatasi banyaknya Work-in-Process yang berada di dalam rangkaian proses. Proses ini
Exit Rate yang dipakai dalam ilustra-
tentu tidak mudah bagi proses transaksional
si ini merupakan lead time proses yang
dimana pelanggan langsung mengkonsumsi
merupakan time trap dari rangkaian
hasil dari proses tersebut, atau untuk peru-
proses ini, yaitu 1 item per 10 detik
sahaan yang tidak dapat mengatur jumlah
atau 0.1 item/detik.
produk dalam rangkaian prosesnya.
Process Lead Time-nya adalah
Dari konsep sederhana inilah konsep Kan-
WIP/ExitRate yaitu 6 items dibagi 0.1
ban diaplikasikan untuk memaksimalkan
item/detik yaitu 60 detik.
Process Lead Time. Kanban mengatur
Artinya, jika saat ini ada sebuah Docu-
jumlah produk yang berada di dalam
ment, Credit, Patient, atau Case baru
rangkaian proses. May 2011 shift 23
Cover Story
Opsi Opsi Meningkatkan Throughput
D
ari artikel sebelumnya disebutkan bahwa “Kecepatan pelayanan ditentukan oleh kapasitas kita melayani pelanggan, atau disebut throughput. Thoughput didefinisikan sebagai banyaknya produk atau orang yang terlayani dalam waktu tertentu (misalnya 10 orang/menit)�. Rendahnya throughput umumnya disebab-
kan oleh bottleneck pada proses. Untuk dapat mengatasi bottleneck tergantung dari titik permasalahan yang menyebabkan bottleneck terjadi.
24 shift May 2011
Dibawah ini adalah beberapa contoh yang bisa dilakukan:
perusahaan dapat menanganinya dengan baik, misalnya lewat setup times yang singkat. Ingat, setup times tidak memberi nilai tambah bagi
Menjadikan Internal Event menjadi External Event Di sebuah kantor cabang Bank BCA, seorang wanita muda dengan senyum manisnya menyapa pelanggan yang sedang mengantri di Customer Service. “Selamat siang, Pak, saya Linda, kami ingin membantu proses bapak, boleh saya tahu keperluan Bapak?” setelah mengetahui keperluan pelanggannya maka wanita tersebut segera mengambil formulir yang sesuai, dan kembali ke pelanggan tersebut, kemudian membantu pelanggan dalam proses pengisian, dan proses fotokopi jika diperlukan. Sehingga, kekita berada di depan Customer Service, proses yang dilalui lebih singkat dan waktu antri bagi nasabah lain juga lebih pendek. Linda (BCA) menjadikan proses yang se-
pelanggan. Di manufaktur, setup sangat menentukan fleksibilitas. Dan fleksibilitas ini pulalah yang akan menentukan seberapa mampu perusahaan melayani variasi dari kebutuhan pelanggannya”. Upaya pembatasan variasi ini tentunya harus diperhitungkan dengan memperhatikan value menurut pelanggan. Anda tentu masih ingat dengan Ford yang pernah hanya memproduksi mobil hitam dan terkenal dengan kalimat “you can choose any color you like, as long as it is black”. Apakah pelanggan akan puas? Sesuaikan dengan industri dan pelanggan Anda. Penting juga disadari bahwa proses setup juga terjadi di industri jasa.
Peningkatan Kapasitas
belumnya dilakukan di depan customer service
Ini adalah salah satu
(internal event), kini dapat dilakukan sebelum
cara yang sering dilaku-
di meja customer Service (external event).
kan. Umumnya perusahaan
Membatasi variasi produk, variasi pelayanan, atau pilihan kustomisasi “Semakin banyak variasi produk pada maka akan semakin banyak setup”, menurut Riyantono, senior consultant SSCX International, “variasi bukanlah momok sejauh
Algamar
menempuh
cara
penambahan shift,
penambahan tenaga sementara baik kontrak maupun outsourcing, penambahan mesin, penambahan pelayan. Cara ini dapat efisien jika dilakukan secara kreatif pula. Dalam industri tertentu, pola ini tepat jika customer lead time jauh dibawah process lead time.
May 2011 shift 25
Cover Story
Sheraton Media adalah hotel chain dari
kin melayani pelanggan dengan serag-
Starwood, memiliki 4 restoran, 2 cafe-lounge,
am yang berbeda-beda, karena di mata
dan 1 night club yang masing-masing tempat
pelanggan akan sangat mengganggu.
tersebut memiliki karyawan tersendiri. Dengan sistem lama, ketika jumlah pelanggan sedang tidak banyak maka beban kerja karyawan rendah, namun jika pelanggan yang datang banyak maka terjadi adalah antrian, dan tak jarang terjadi komplain karena lama menunggu. Setelah mempelajari pola distribusi kedatangan pelanggan, maka Executive Assistant Manager, Algamar Idris menceritakan bagaimana Sheraton Media melakukan beberapa langkah berikut: •
kerja dari PT PLN (Persero) untuk pelayanan distribusi dan pelayanan pelanggan Jakarta dan Tangerang juga peduli dengan kecepatan pelayanan. Contohnya, untuk mengajukan aplikasi pasang baru dibutuhkan beberapa tanda tangan pejabat dan harus melibatkan rapat keseluruhan anggota tim evaluasi. Melihat tingkat kesibukan masing-masing pejabat dan tim evaluasi
restoran yang penuh dengan memin-
tak ayal waktu yang dibutuhkan untuk penge-
dahkan sebagian sumber daya dari
sahan bisa mencapai bulanan.
sesuai dengan kebutuhan pada saat itu. “Dalam Lean Service, ini dikenal dengan istilah multi-skills, dan ini meningkatkan fleksibilitas dalam pelayanan”, lanjut Riyantono. Split-shift, beberapa karyawan diminta untuk bekerja split-shift, contohnya masuk jam 06.00 – 10.00 kemudian pulang dan masuk lagi jam 15.00 – 19.00, disesuaikan dengan load/beban dari restoran. •
PLN Disjaya Tangerang sebagai unit
Meningkatkan kapasitas pelayanan
restoran yang masih over-capacity
•
Simplifikasi dan menghilangkan inefisiensi pada proses
Setelah dilakukan evaluasi bahwa tidak semua pejabat harus tanda tangan, dan rapat evaluasi tidak harus dihadiri secara fisik, sistem baru mulai diterapkan dan sekarang proses pasang baru sudah jauh lebih cepat. Dalam sebuah wawancara dengan Purnomo Willy, Kepala Divisi Distribusi dan Pelayanan Pelanggan Jawa Bali PT PLN (Persero) mengungkapkan bahwa, “Dengan menghilangkan non-value-add activities di pelayanan, proses kami menjadi lebih cepat dan efisien, kita waktu itu lebih fokus pada eliminasi
Untuk mendukung hal-hal di atas,
non-value-add-nya ketimbang memperbaiki
Sheraton Media juga melakukan peng-
value-add activities.”
gandaan seragam, karena tidak mung26 shift May 2011
May 2011 shift 27
Profile
Ivan Widarmana
Starwood Hotels and Resorts Group
A
wal berkenalan dengan bidang im-
Industri hospitality yang berbasis pela-
provement ketika “dipaksa” oleh
yanan pelanggan telah memacu kreativitasnya
atasan untuk mengikuti training
menggunakan pendekatan yang berbeda-beda
Six Sigma di Brighton, London selama 4 ming-
untuk mendapatkan buy-in dari stakeholders
gu. Kala itu, ia adalah orang kedua yang dikirim
sejak memulai sampai menyelesaikan proyek.
American Express. Proyek demi proyek ia
Memikirkan di mana ”selling point” berada
tangani dengan sukses hingga timbul keinginan
adalah tantangan bagi Ivan. “Kepuasan pelang-
untuk menekuni lebih dalam di bidang ini. Pada
gan tetap yang utama, kami menyempurnakan
tahun 2003 ia meneruskan karir di Starwood
setiap proses yang mengarah pada kepuasan
Hotels & Resorts Group sebagai Director of Six
pelanggan dan karyawan” ujar pria yang tahun
Sigma Sheraton Surabaya & Sheraton Mustika
2008 lalu hijrah ke negeri jiran bersama keluar-
Yogyakarta.
ga ke kantor Regional Office South East Asia
Berkat tangan midasnya kedua hotel terse-
(SEA) karena dipromosikan sebagai Regional
but dapat meningkatkan revenue dan meng-
Director of Six Sigma/MBB - SEA membawahi
hemat biaya operasi dalam waktu yang bersa-
20 hotel di wilayah Indonesia, Malaysia, dan
maan. Karirnya terus menanjak.
Brunei
Di tahun 2006 ia dipercaya memegang area
“Menurut saya, terus belajar, bersemangat,
Indonesia, membawahi 9 hotel untuk imple-
dan think out of the box adalah kunci sukses.”
mentasi Six Sigma.
ungkap pria berusia 38 tahun ini menutup wawancara.
28 shift May 2011
Starwood Hotels & Resorts adalah salah
Contohnya ketika Starwood memperkenal-
satu jaringan hotel dan resort terbesar di du-
kan “Make a Green Choice” sebagai salah satu
nia, per 31 Desember 2010, portofolio Starwood
inisiatif Six Sigma, tujuannya adalah penghe-
mencakup diantaranya Sheraton, Westin, St
matan air, bahan kimia, dan deterjen. Hotel
Regis, W Hotel, Le Meridien, Element terdiri
memberikan pilihan pada tamu untuk bersedia
dari total 1,027 hotel dengan 302,000 kamar
tidak mengganti linen selama tiga hari dan un-
dan memperkerjakan 145,000 karyawan di 100
tuk tamu yang berpartisipasi diberikan gift card
negara, mulai dari yang dioperasikan dan dimi-
atau tambahan poin untuk di-redeem.
liki oleh Starwood hingga franchise. Starwood
Salah satu statement menarik yang dapat
sendiri telah mengimplementasikan Six Sigma
Anda temukan di website Starwood untuk Six
sejak 2001 di properti-properti mereka termas-
Sigma adalah:
uk di Indonesia.
“Di Starwood Hotels & Resorts ada dua index kepuasan yaitu GSI (Guest Satisfaction Index) dan StarVoice yang dijalankan oleh third party untuk secara objektif mengetahui kepuasan dan harapan tamu.”,
“Six Sigma professionals make decisions based on data, not emotions, share responsibility and know how to generate results. They are enthusiastic and passionate about what they do. These are the skills and qualities that make Six Sigma professionals most successful and that Six Sigma helps build in future leaders.” Menurut Brian McGuire, Vice President
ujar Ivan Widarmana, Master Black Belt
Hotel Operations and Six Sigma untuk Amerika
sekaligus Regional Director of Operational
Utara, Black Belt yang telah menunjukkan ki-
Excellence – South East Asia, dari
nerja yang baik di-recognize oleh rekan-rekan
kantornya di Kuala Lumpur.
mereka di Six Sigma Council Meeting. “Kami mempromosikan banyak Black Belt juga,” tam-
Starwood mengukur kualitas mereka den-
bah McGuire, “memiliki sertifikasi Black Belt
gan tiga pendekatan yakni peningkatan Guest
adalah batu loncatan untuk menduduki posisi
Satisfaction Index seperti yang disebutkan di
kepemimpinan di Starwood.”
atas, peningkatan revenue dan kontrol atas biaya. Ketiga parameter tersebut harus saling melengkapi dan tidak boleh saling mengorbankan.
May 2011 shift 29
Toolbox
Why-Why Analysis
W
hy-Why Analysis adalah alat bantu (tool) root cause analysis untuk problem solving. Tool ini membantu mengidentifikasi akar
masalah atau penyebab dari sebuah ketidaksesuaian pada proses atau produk.
30 shift May 2011
Why-Why Analysis atau 5 Why’s Analysis biasa
pandangan, pengetahuan, pengalaman,
digunakan bersama dengan Diagram Tulang
dan pendekatan yang berbeda terhadap
Ikan (Fishbone Diagram) dan menggunakan
masalah
teknik iterasi dengan bertanya MENGAPA
3.
Melakukan gemba (turun ke lapangan)
(Why) dan diulang beberapa kali sampai men-
untuk melihat area aktual, obyek aktual,
emukan akar masalahnya. Contohnya sebagai
dengan data aktual.
berikut: Masalah: Mesin Breakdown/Rusak. 1.
2.
3.
4.
4.
Mulai bertanya menggunakan Why Why
5.
Setelah sampai pada akar masalah, ujilah
Mengapa? Komponen automator tidak
setiap jawaban dari yang terbawah apakah
berfungsi.
jawaban tersebut akan berdampak pada
Mengapa tidak berfungsi? Usia komponen
akibat di level atasnya. Contoh: apakah
sudah melebihi batas lifetime 12 bulan.
jika kita memiliki pencatatan penggantian
Mengapa tidak diganti saat mencapai
komponen maka akan mudah bagi Tim
batas tersebut? Tidak ada yang tahu batas
Maintenance untuk melakukan penggan-
lifetime komponen tersebut.
tian komponen secara rutin? Apakah hal tersebut paling masuk akal dalam me-
Mengapa tidak ada yang tahu? Tidak ada
nyebabkan dampak di level atasnya? Apa-
pencatatan data penggantian komponen. 5.
kah ada alternatif kemungkinan penyebab
Mengapa tidak ada pencatatan? Nah, sebenarnya kita telah tiba pada salah satu potensi akar masalah, yaitu tidak adanya
lainnya? 6.
pada menyalahkan ke orang tapi bagaima-
pencatatan data penggantian komponen.
na cara melakukan perbaikan sistem atau
Untuk sampai pada pada akar masalah, bisa pada pertanyaan kelima atau bahkan bisa lebih atau kurang tergantung dari tipe masalahnya.
prosedur. 7.
1.
Menentukan
masalahnya
dan
area
masalahnya 2.
Jika akar penyebab sudah diketahui maka segera identifikasi dan implementasikan
Tahapan umum saat melakukan root cause analysis dengan why why analysis:
Pada umumnya solusi tidak mengarah
solusinya. 8.
Monitor terus kinerjanya untuk memastikan bahwa masalah tersebut tidak terulang lagi.
Mengumpulkan tim untuk brainstorming sehingga kita bisa memiliki berbagai
Selamat mencoba!
May 2011 shift 31
The Guru
32 shift May 2011
W. Edward Deming & 14 Poin Quality Guru William Edwards Deming dikenal sebagai salah satu “Great Quality Pioneers.�. Dilahirkan di Sioux City, Iowa, Deming mendapatkan gelar sarjananya dari Universitas Wyoming, kemudian melanjutkan masternya di Universitas Colorado danmenamatkan Doktornya di Yale. Deming memulai karirnya sebagai statician (seorang ahli statistik) di Western Electric, tempat di mana dia belajar selama beberapa tahun kepada Walter Shewhart. Deming sukses menempatkan teori statistical control Shewhart menjadi praktek yang bisa diaplikasikan di dunia industri. Konsep yang membawanya kepada Total Quality Management Kontribusi terbesar Deming ketika membantu Jepang memulihkan ekonominya setelah mengalami kekalahan akibat Perang Dunia II. Pada saat wawancara dengan NBC, Deming memperlihatkan pada rakyat Amerika keberhasilan industri di Jepang untuk bangkit memperbaiki kualitas pada produknya. Karena ini pulalah Deming diminta oleh beberapa perusahaan besar seperti: General Motors, Ford, and Florida Light & Power untuk membantu meningkatkan kinerjanya. Deming juga menjadi profesor di banyak universitas di Amerika.
Deming dikenal dengan 14 Poin Kunci Sukses transformasi Jepang, yang intinya menyatakan bahwa biaya bisa ditekan jika lebih sedikit cacat/rework yang dibuat dan downtime dari mesin diminimalisir. Sebagai dampaknya, produktivitas meningkat dan pelanggan membeli produk berkualitas prima dengan harga terjangkau. Selain itu Deming juga dikenal dengan teori Seven Deadly Diseases atau tujuh hambatan yang dihadapi manajemen ketika melakukan perubahan dan juga System of Profound Knowledge yang mengajarkan manajer untuk mau melihat organisasi dari perspektif yang membuat mereka percaya bahwa transformasi harus dilakukan untuk bisa mencapai kesuksesan jangka panjang Deming meninggal di tahun 1993, pada usianya yang ke 93. Pada saat itu dia masih menjabat sebagai Profesor Statistik di Universitas New York. Kontribusinya telah banyak membantu perusahaan meningkatkan kualitas produk yang sejalan dengan penekanan biaya. Beberapa penghargaan yang diterima oleh Deming adalah: Taylor Key Award (1983), Shewhart Medal dari American Society for Quality Control (1955), Science and Technology Hall of Fame (1986) dan the National Medal of Technology dari Presiden Ronald Reagan (1987). Deming adalah seorang Quality Guru. Beliau yang mempromosikan bahwa Top Management dan karyawan adalah setara dalam mendapatkan kondisi kerja yang nyaman. “Top Management penting, namun karyawanlah yang membuat bisnis tetap berjalan� ujarnya di hampir setiap kuliah yang diberikan.
May 2011 shift 33
Insight
Operational Excellence untuk Menjadikan Tantangan 2011 sebagai Peluang
S
un Tzu, seorang pemikir strategi perang China pernah mengatakan bahwa: “Dengan mengenal dirimu dan mengenali musuhmu, maka 1000 kemenangan akan bisa diraih”. Nasehat bijak Sun Tzu ini mengajak kita mampu melihat dimana posisi dan kekuatan
kita, sedangkan “musuh” yang dimaksud bukan hanya kompetitor langsung kita, namun juga tantangan yang akan kita hadapi di saat ini dan mendatang. Tantangan dapat dibalikkan menjadi peluang jika kita dapat beradaptasi dan lebih baik dari kompetitor maupun produk substitusi yang ada. Apa saja tantangan utama di tahun 2011? Mari kita simak ulasan berikut:
1
ASEAN-China Free Trade Agreement
Sejak penerapan free trade zone (FTA) resmi diberlakukan antara negara-negara di kawasan ASEAN dengan China, sedikit sekali kabar baik yang didengar. Agus Tjahayana, Dirjen Kerjasama Industri Internasional di Departemen Perindustrian, mengatakan hasil survei terakhir menegaskan tren negatif. “Dari survei tersebut, kita melihat kecenderungan penurunan pangsa pasar untuk produk dalam negeri, karena konsumen lebih
banyak produk China yang kalah untuk urusan
memilih membeli produk impor dari China,”
durability (daya tahan).
katanya kepada wartawan Jakarta Post.
Serbuan produk China akan mengubah peta
Survei ini mengungkapkan bahwa pedagang
industri di Indonesia. Jika produk Indonesia
lebih suka menjual produk-produk buatan
lebih murah atau lebih murah untuk total cost
China dibanding buatan dalam negeri karena
of ownership, lebih durable, lebih mampu me-
keuntungan mereka naik sekitar 20 persen,
menuhi selera dan kebutuhan lokal pasar yang
tambahnya. Diakui pula, secara umum masih
kita sasar, ACFTA adalah sebuah peluang besar.
34 shift May 2011
2
Informasi dan Teknologi Informasi
Terbukanya arus informasi dan perkembangan teknologi informasi, membuat pelanggan dengan cepat mendapatkan informasi yang akurat dan melakukan perbandingan antara produk kita dengan pesaing. Hal ini juga membuat pelanggan mempunyai posisi tawar yang tinggi. Ketidakpuasan pelanggan terhadap produk kita tidak hanya menimbulkan kita kehilangan pelanggan tersebut, namun berpotensi menghancurkan reputasi perusahaan. Kerusakan pada as roda kereta perang pada zaman Romawi mungkin hanya diketahui beberapa orang, tetapi sekarang ini sedikit saja pelanggan merasakan pelayanan dan produk yang tidak sesuai, informasi ini akan tersebar cepat sebelum Anda sempat melakukan sesuatu. Ini adalah tantangan, sekaligus peluang karena hal yang sama berlaku jika produk dan kualitas layanan Anda sangat baik dan sangat memuaskan pelanggan.
3
Naiknya Biaya dan Terbatasnya Kekuatan Harga
Dulu, formula yang dipakai untuk menentukan harga produk adalah berapa biaya produksi kita ditambah dengan berapa persentase keuntung-
harga tidak bisa ditentukan oleh produsen, namun pasar. Terkait tantangan #1 dan #2 di atas, tantangan #3 ini menjadi lebih berat. Tetapi terkait #1 dan#2 pula, perusahaan memiliki peluang mendapatkan harga bahan baku dan bahan pendukung yang lebih menarik dari pemasok mana saja dengan lebih mudah. Perusahaan dituntut mampu melakukan minimal satu dari dua opsi ini, memberikan nilai tambah yang diapresiasi lebih oleh pelanggan, atau kompetitif dalam harga. Harga dan biaya adalah dua hal berbeda, bahkan bisa tidak saling terkait. Tidak selalu harga diatas biaya ada banyak contoh dimana harga jual dibawah biaya produksi dan perusahaan tetap untung, hal ini kembali kepada business model dan revenue stream yang didesain oleh perusahaan. Pelanggan bersedia membayar lebih untuk pelayanan dan produk yang lebih baik. Perusahaan-perusahaan yang bergerak di sektor yang produknya bersifat komoditas menghadapi tantangan lebih besar dalam hal harga. Tetapi jika efisien, maka skala ekonomis akan bergerak seperti virtuous cycle yang membawa perusahaan lebih menguntungkan. Hal yang sama dialami Ford di kwartal satu ini, skala ekonomis pada produk kendaraan elektrik Ford telah meningkatkan profitabilitas produk mereka.
an yang kita inginkan. Namun untuk saat ini,
May 2011 shift 35
Insight
4
Fluktuasi Harga Energi Jika kita ingat lagi, seperti diceritakan dalam buku Freakanomic, kita berpindah dari kuda ke kendaraan bermotor karena tingginya harga makanan kuda dan tingkat polusi (kotoran kuda), seluruh asumsi berubah. Saat ini, tingginya harga energi juga akan mengubah asumsi-asumsi yang ada dan bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya.
Krisis di Libya saat ini telah meningkatkan
harga energi yang selama ini rendah akan tetap
harga minyak dunia, tetapi sebuah laporan dari
rendah. “Penghematan 1-2% setahun, jika di-
JP Morgan meramalkan adanya koreksi yang
lakukan selama 5 tahun akan memberikan kita
cukup signifikan. Akhir-akhir ini memang har-
tambahan marjin 5% yang sangat berharga.�
ga energi khususnya minyak bumi berfluktuasi.
ujar Suwandi, Consulting Director SSCX.
Untuk perusahaan yang sangat terkait dengan harga bahan bakar minyak (termasuk produk turunannya), fluktuasi ini mengganggu cash-
5
Rendahnya Kepercayaan Investor
flow. Hal ini menimpa semua perusahaan. Kemam-
Meskipun lembaga pemeringkatan investasi
puan perusahaan untuk efisien dan fleksibel
telah menaikkan rating investasi di Indonesia,
menentukan daya saing dan daya tahan. “Tidak
namun kepastian hukum dan isu terorisme
dapat dipungkiri, dari banyak pengalaman kami
masih membayangi benak para investor. Per-
efisiensi energi di perusahaan masih sangat
bankan nasional juga sangat selektif mengucur-
rendah baik di manufaktur maupun jasa. Masih
kan kredit dan lebih menyukai kredit konsumer
banyak perusahaan yang bekerja mengguna-
yang memiliki marjin lebih tinggi dan risk yang
kan asumsi lama serta pola pikir lama, bahwa
lebih rendah.
36 shift May 2011
Ini kondisi yang tidak ideal untuk kita, kucuran kredit untuk pembelian peralatan produksi yang lebih efisien, lebih modern, menjadi lebih sulit. Terlebih untuk sektor yang tidak dinilai sebagai primadona oleh perbankan. Solusi yang lebih kreatif dan tidak kenal lelah untuk meningkatkan kapasitas mendekati kapasitas terpasang (teroritis) atau meningkatkan efisiensi dengan peralatan dan teknologi yang lama menjadi pilihan. Lima hal ini dihadapi oleh mayoritas perusahaan. Anda dapat melihat bahwa setiap tantangan ini menyediakan sebuah peluang bagi perusahaan. Kompetitor Anda jika berada di sektor yang sama, berbisnis dengan model yang sama, menggunakan peralatan yang serupa, teknologi yang setara, sumber daya manusia yang setara, hampir dipastikan memiliki tantangan dan peluang yang sama pula. Yang akan menang adalah yang mengambil tindakan. May 2011 shift 37
A Good Point
7 Penyebab Utama Kegagalan Program Continuous Improvement
D
alam CoffeeTalk Maret 2011, SSCX menyampaikan Tujuh Penyebab Utama inisiatif dan program continuous improvement tidak berjalan
sesukses yang direncanakan. Dari CoffeeTalk tersebut dibahas juga tips praktis untuk mengatasinya.
1
Rendahnya Komitmen dari Manajemen
Tips solusi : • Libatkan manajemen dalam pemilihan project dan review yang dilakukan secara reguler. Libatkan minimal satu direktur untuk mengawal proses ini
media komunikasi • Sesuaikan gaya bahasa sesuai dengan level jabatan. Hindari asosiasi program dengan rasionalisasi SDM
3
Scope dan Pemilihan Project yang tidak tepat
• Bantu memecahkan persoalan yang menjadi perhatian mereka, hubungkan dengan proyek perbaikan yang akan dilakukan • Yang dibutuhkan oleh manajemen adalah: HASIL! Maka berikan mereka Quick Wins untuk mendapatkan buy-in awal
2
Karyawan tidak melihat alasan yang kuat untuk berubah
Tips solusi : • Berikan kepada mereka data yang akurat, faktual, jelas dan mudah dipahami • Komunikasikan program perbaikan secara berkala dan konsisten. Gunakan internal 38 shift May 2011
Tips solusi : • Buat standarisasi dan pedoman pemilihan project • Berhati-hati dalam menentukan scope (ruang lingkup) • Libatkan top manajemen dengan menggunakan bahasa mereka (Rp/US$)
4
Tidak ada waktu yang dialokasikan untuk change agents
7
Hanya mengambil sebagian “resep sukses” dari sebuah program
Tips solusi : • Diskusikan dengan HR tentang alokasi waktu untuk tim dan susun sistemnya • Sesuaikan ruang lingkup dengan waktu yang tersedia • Diskusikan dengan tim tentang alokasi kebutuhan waktu, setelah charter dibuat Tips solusi :
5
Anggapan bahwa program perubahan ini sebagai pelatihan saja
Tips solusi : • Yakinkan pada manajemen bahwa program ini bukan “latihan”. Alihkan inisiatif ini dari Learning Center ke proses yang sebenarnya • Integrasikan semua inisiatif. • Tunjukkan hasil secara cepat.
6
Untuk mengimplementasikan program perubahan dibutuhkan 3 unsur yang saling berpadu yaitu: • Infrastruktur yang kuat : tim, pemimpin proyek, penasehat, pemilik proses, dan champion. • Penyelarasan strategi bisnis dari atas ke bawah • Menggunakan disiplin dan metodologi yang umum dan terbukti mampu mensinergikan kinerja proses dengan visi.Desain kuriku-
Tidak terintegrasinya sistem yang ada
lum yang seimbang antara teknikal dan non teknikal • Selain pelatihan, berikan coaching pada tim
Tips solusi :
oleh mentor dan coach yang berpengalaman.
• Petakan semua disiplin ilmu yang sedang diimplementasikan di organisasi anda. • Desain kurikulum yang seimbang antara teknikal dan non teknikal • Selain pelatihan, berikan coaching pada tim oleh mentor dan coach yang berpengalaman.
Melihat pada 7 penyebab kegagalan di atas, perencanaan sebelum program perbaikan diluncurkan adalah penting. Jika gagal merencanakan, maka anda merencanakan kegagalan itu sendiri. May 2011 shift 39
Good Practice
Uniqlo - Toyota-nya Ritel “Produk Jepang seperti mobil dan elektronik telah diakui kualitasnya oleh dunia, kemudian kami berpikir – kenapa kami tidak menggunakan pengetahuan di sektor sektor tersebut untuk pakaian?�
40 shift May 2011
S
hin Odake, Chief Operating Of-
Saat ini suggestion system yang menam-
ficer dan Acting-CEO Uniqlo USA
pung ide-ide perbaikan juga telah tumbuh
adalah figur yang memperkenalkan
subur di Uniqlo. Transaksi di kasir harus dapat
Uniqlo pada Toyota Production System
dilakukan kurang dari 60 detik, mereka men-
atau Lean Manufacturing. Bagi Odake, in-
ganggap proses di kasir sebagai sebuah seni.
dustri pakaian layaknya adalah sebuah produk
Mereka bahkan pernah mengadakan kompetisi
manufaktur, sehingga prinsip-prinsip yang ada
transaksi kurang dari 60 detik berhadiah Ipod
dalam Lean, sangat mungkin berhasil diap-
adalah salah satu bentuk apresiasi dan cele-
likasikan di Uniqlo.
brate little success. Tidak hanya di pelayanan toko mereka,
Uniqlo Way Transparansi, standarisasi, dan Kaizen adalah budaya yang berkembang di Uniqlo. Briefing pagi dilakukan oleh masing-masing Store Manager kepada para advisers (istilah untuk store attendant) sebelum memulai aktivitas apapun. Agenda briefing berisi informasi perusahaan,
untuk memastikan produk-produk yang ditawarkan berkualitas luar biasa, Uniqlo telah menyempurnakan model bisnisnya yang memungkinkan untuk mengontrol seluruh bisnis prosesnya dari perencanaan sampai penjualan. Apa rahasia Uniqlo, mari kita bahas lebih lanjut.
isu, dan motivasi untuk tetap menjadikan pelanggan sebagai fokus utama. Segala informasi termasuk penjualan juga ditempel dalam mading (majalah dinding) ruang istirahat.
Pengembangan produk berdasarkan umpan balik pelanggan
Setiap karyawan Uniqlo diwajibkan mampu melipat enam kaos dalam satu menit. Jika di kebanyakan toko ritel lain, karyawan menggunakan sebuah karton sebagai alat bantu, di Uniqlo karyawan dapat melakukannya tanpa karton tersebut. Mereka diminta untuk terus berlatih setelah jam kerja mereka selesai hingga mereka benar benar menguasainya. Ini adalah bagian dari disiplin di Uniqlo
Pelanggan
memainkan
peran
penting
dalam pengembangan produk Uniqlo. Kantor Pelayanan Pelanggan Uniqlo menerima sekitar May 2011 shift 41
Good Practice
70.000 komentar dari pelanggan setiap tahun-
Agar biaya persediaan (inventory)
nya. Komentar ini kemudian masuk ke Pusat
mereka dapat rendah, mereka
R&D mereka di New York dan Tokyo. Komen-
menggunakan konsep-konsep dalam
tar inilah yang dijadikan pijakan untuk mende-
Lean Manufacturing. Mereka memantau
sain atau menyempurnakan produk yang sudah
pola penjualan mingguan dan kemudian
dilempar di pasar.
melakukan pemesanan bahan tepat
Umpan balik pelanggan
yang memungkinkan Uniqlo untuk menghasil-
sebelum toko-toko membutuhkannya
kan pakaian yang berkualitas tinggi.
(just-in-time). Dengan cara ini, Uniqlo jarang memiliki kelebihan persediaan.
Pengadaan bahan dari seluruh dunia Tim Pengembangan Bahan mampu mem-
Jika Uniqlo melihat penurunan pada pen-
peroleh bahan berkualitas tinggi dengan biaya
jualan mereka, mereka kemudian menggu-
rendah melalui negosiasi langsung dan pem-
nakan bahan yang sama untuk produk yang
belian dalam kuantitas besar dari produsen
berbeda (commonization). Jadi, jika penjualan
bahan global. Sebagai contoh, kain denim yang
cashmere sweater tiba-tiba turun, mereka akan
ditenun, dicelup dan diproduksi sesuai spesifi-
menggunakan persediaan bahan mereka (yang
kasi Uniqlo dibuat oleh produsen denim global
memang rendah) untuk membuat scarves.
KAIHARA Co, Ltd. Kerja sama kemitraan jangka panjang ini selain untuk menjaga kualitas juga bertujuan untuk memastikan supply bahan material yang konsisten.
42 shift May 2011
Tim Ahli Takumi
Para spesialis akan dikirim langsung ke
Menjamin standar kualitas untuk jutaan
pabrik-pabrik mitra untuk memberikan in-
produk (model pakaian) bukanlah pekerjaan
struksi teknis dan usulan perbaikan. Pada saat
mudah, maka penting untuk mengimplementa-
yang sama, para pengawas dari Departemen
sikan quality control di pabrik dan manajemen.
Produksi, juga melakukan kunjungan ming-
Uniqlo memiliki tim ahli teknis, yang dikenal
guan ke pabrik-pabrik mitra untuk memeriksa
sebagai Tim Takumi, yang punya keahlian dan
kualitas dan kemajuan produksi.
berpengalaman di dunia tekstil selama lebih dari 30 tahun.
Uniqlo memiliki International Production Management Section dimana sebanyak 170 staf manajemen produksi UNIQLO ditugaskan di Product Management Offices di Shanghai dan Shenzhen (Cina), Ho Chi Minh (Vietnam), dan Dhaka (Bangladesh). Di sana, mereka memantau kualitas produk melalui kunjungan mingguan ke pabrik-pabrik kontrak Uniqlo. Prinsip – prinsip Lean Manufacturing yang diadaptasi oleh Uniqlo ini terbukti mampu meningkatkan kecepatan respon terhadap keinginan pelanggan dengan efisien. Inilah cara Uniqlo menjalankan bisnisnya.
Sumber: http://nymag.com/fashion/features/65898/index1.html http://www.bnet.com/article/japans-just-in-timeclothes/366509 http://www.uniqlo.com
May 2011 shift 43
They Said
The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize. - Shigeo Shingo Improvement usually means doing something that we have never done before. - Shigeo Shingo
Everything can be improved. - Clarence W. Barron
A bad system will beat a good person every time. - W. Edwards Deming If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing. - W. Edwards Deming
No problem can be solved by the same consciousness that created it - Albert Einstein
44 shift May 2011
May 2011 shift 45
In The Library
The Goal:
A Process of Ongoing Improvement Eliyahu M. Goldratt
T
he Goal adalah buku “klasik� yang menjelaskan tentang sasaran (goal) dan cara mencapainya. Ditulis de-
ngan pendekatan novel, sehingga membuat pembaca belajar memahami tentang produktivitas, efisiensi, dan kemampuan manajerial dengan mudah. Tokoh utama buku-novel ini adalah Alex Rogo, seorang Plant Manager di UNICO yang berjuang untuk membuat perusahaannya mendapat profit. Cerita mengalir tentang hubungan Alex dengan keluarga, atasan, tim, dan guru manajemennya, Jonah, yang mengubah pola pikir Alex tentang prinsip bottleneck, variabilitas, dan lainnya. Konflik yang terjadi dalam kehidupan Alex sangat kompleks, dimulai dari kehidupan pri-
Jumlah Halaman: 384 halaman Tahun Terbit: 2 Revised edition (May 1992) Penerbit: North River Press
badi yang kurang harmonis karena keluarganya merasa tidak terlalu diperhatikan olehnya. Di kehidupan profesionalnya, Alex dituntut untuk
nah, dosen favoritnya dulu di Bandara. Jonah
mampu memperlihatkan kredibilitasnya seba-
berhasil mencerahkan Alex tentang konsep
gai Plant Manager yang harus menyelesaikan
constraint dan variabilitas. Jonah berpendapat
inefisiensi dan budaya kerja yang saling me-
bahwa rendahnya produktivitas disebabkan
nyalahkan.
ketidakefisienan sistem, bukan manusia
Secara kebetulan, Alex bertemu dengan Jo46 shift May 2011
Menurut Jonah, produktivitas berarti men-
capai tujuan, dan setiap organisasi harus mempunyai tujuan. Setiap tindakan perbaikan untuk mencapai tujuan itu artinya produktif yang berujung pada profit. Variabilitas
membuat
organisasi
tidak
bisa menggunakan kapasitasnya secara penuh. Jonah menyarankan untuk menemukan bottleneck pada proses. karena pada bottlenecklah yang menjadi keran yang menentukan laju produksi. Meningkatkan utilisasi mesin yang bukan bottleneck adalah kebodohan. Segala tindakan yang diambil harus berdasarkan data. Bottleneck tidak bisa dihilangkan, dia hanya bisa dikontrol. Karena bottleneck hanya akan berpindah dari satu proses ke proses lain, untuk itu dalam setiap sistem pasti memiliki satu constraint. Saran selanjutnya, untuk mengurangi operational cost dan meningkatkan throughput adalah dengan meningkatkan throughput pada constraint. Dalam bab-bab selanjutnya diceritakan tentang inventori dan hubungannya dengan biaya, kualitas produk, cash flow, Return on Investment (ROI), nett profit, dan pertumbuhan organisasi. Goldratt
menjelaskan
tentang
keseim-
bangan kehidupan profesional dan pribadi Alex seccara sistematis dan saling berhubungan. Pada akhirnya Alex mendapatkan bahwa dengan tuntunan dari Jonah, efisiensi dan produktivitas meningkat dan merubah kerugian menjadi keuntungan. May 2011 shift 47
Profile
Yophie Yulindo
PT Voith Paper Rolls Karawang “Saat ini kami menjaga momentum proses
Pria yang tahun ini baru berusia 30 tahun
continuous improvement tetap menjadi every-
ini mengungkapkan kiat suksesnya dengan 3
body’s agenda,” ujar Operations Excellence
AS, yaitu bekerja keras, bekerja cerdas, dan
Manager ini saat ditanyakan mengenai perkem-
bekerja dengan ikhlas. Tiga hal itu didapatkan
bangan implementasi continuous improvement
Yophie dari penghayatannya atas inspirator
di PT Voith Paper Rolls Karawang. Yophie
terbesar dalam hidupnya, sang ayah. Saat ini
Yulindo, yang juga seorang Certified Black Belt,
Yophie memberikan coaching secara berkala
merasa tantangan terbesarnya adalah memba-
kepada Green Belts secara intens agar dapat
ngun budaya continuous improvement yang
menyelesaikan proyek-proyek DMAIC yang se-
melekat di pola pikir setiap karyawan. “Ini ada-
jalan dengan operating agenda dan voice of cus-
lah tanggung jawab saya, Top Management, dan
tomers dari Voith Paper Rolls Karawang.
seluruh karyawan” tandasnya
Sesuai dengan favorite quote-nya “If you
Yophie yang sudah sangat lama tertarik
believe it, you can achieve it”, memulai Lean
dengan continuous improvement semakin ber-
Six Sigma bukanlah pekerjaan mudah, tetapi
gairah saat diberi kesempatan oleh manajemen
jika organisasi lainnya bisa, jika sesama ang-
untuk belajar lebih banyak tentang Lean Six
gota Voith Group bisa, maka Voith Paper Rolls
Sigma. Buktinya, tiga proyek skala Black Belt
Karawang juga pasti bisa, apalagi dengan ting-
telah diselesaikannya dengan sukses dan mem-
ginya semangat dan dukungan manajemen di
berikan financial impact bagi PT Voith Paper
Voith, demikian ditambahkan Yophie sambil
Rolls Karawang.
menutup wawancara.
48 shift May 2011
du-
Safety dan Profitability (Quality, Efficiency
nia diproduksi dengan mesin dan peralatan
dan Productivity) merupakan key performance
produksi buatan Voith Paper. Sebagai bagian
indicator (KPI) utama. Dari sini Ide-ide proyek
dari Voith Group yang berdiri sejak 1867, Voith
diturunkan, diseleksi dan diprioritaskan oleh
Paper tidak pernah berhenti melakukan inovasi
Senior Management untuk dieksekusi oleh Belts
dan perbaikan kinerja untuk menghadapi tan-
sesuai dengan kompetensinya masing-masing.
Sebagian
besar
produksi
kertas
tangan dan peluang yang muncul. “Voith telah dengan sangat baik menghadapi dan melewati krisis ekonomi dan krisis finansial terburuk yang terjadi dalam beberapa dekade ini. Kami telah melewati stress test,”kata Dr Hubert Lienhard, Presiden dan laporan keuangan perusahaan. “Setelah krisis,
Profil PT Voith Paper Rolls Karawang
kini kami telah lebih kuat dan siap untuk me-
PT Voith Paper Rolls Karawang merupakan pe-
manfaatkan peluang yang ditawarkan dari situ-
masok terkemuka paper machine clothing dan
asi ekonomi yang terus membaik.”
juga produk dan jasa terkait roll. Perusahaan
CEO dari Voith GmbH, pada konferensi pers
Operation Excellence (OpEx) atau Con-
induknya, Voith Group (Voith GmbH) memiliki
tinuous Improvement merupakan salah satu
total 40.000 karyawan dengan penjualan total
agenda utama dari Senior Management Voith
EUR 5,2 Milyar.
Group, dan menjadi agenda turunan di semua sites/Local Management termasuk Indonesia. Di PT Voith Paper Rolls Karawang, Local Management otomatis menjadi Steering Committee program OpEx, dan Lean Six Sigma dipakai sebagai framework utamanya.
Voith Paper Rolls Indonesia Kawasan Industri KIIC Karawang 41631 Tel: +62 267 4197 19
“Saat ini kami sedang membangun infrastruktur OpEx dengan mengembangkan Green belts dan Yellow Belts yang akan menjadi core team untuk berbagai improvement projects di Voith,” ujar Yophie Yulindo, Operation Excellence Manager PT Voith Paper Rolls Karawang. May 2011 shift 49
Ask The Expert
Apakah Over Production itu Waste?
S
aya sering mendengar Seven Waste dan salah satunya adalah overproduction. Mengapa? Bukankah barang yang diproduksi akan tetap dipakai nantinya dan tidak hilang begitu saja? Di pabrik tempat saya
bekerja, over-production sepertinya tidak mungkin dihilangkan. Chandra, Cikarang Anda benar sekali, Pak Chandra, dalam
pelanggan Anda hanya menerima 10 unit, ke-
Lean, dikenal Seven Waste, atau 7 Pemborosan
mudian Anda membutuhkan space (atau rak)
karena tidak memberi nilai tambah bagi pe-
tambahan di gudang. Dua unit ini juga mung-
langgan dan bisnis. Seven Waste ini biasa
kin akan rusak di dalam gudang Anda. Ini me-
disingkat TIMWOOD untuk mempermudah
nyebabkan munculnya biaya persediaan yang
mengingatnya, yaitu Transportation, Inventory,
tinggi.
Motion, Waiting, Over-production, Over-pro-
Produksi yang berlebihan ini juga dapat
cessing, dan Defect. Pertanyaan Bapak terkait
menyembunyikan waste yang lain yaitu de-
mengapa over-production dikatakan sebagai
fect. Jika di contoh ini Anda hanya membuat
waste padahal produk yang diproduksi masih
10 unit, dan ternyata ada 1 unit yang rusak,
dapat dijual akan kita bahas dengan terlebih
maka kita akan tahu akan masalah ini. Tetapi
dahulu memahami over-production ini.
jika kita membuat 12 unit dan menyisakan 2 adalah
unit sebagai “cadangan�, maka masalah defect
membuat atau mengerjakan sesuatu sebelum
Sederhananya,
over-production
ini selamanya akan tetap muncul karena tidak
benar-benar diperlukan atau melebihi kebu-
pernah ada yang tahu selain staf atau tim yang
tuhan, contohnya jika pelanggan hanya mem-
mencari aman tadi.
butuhkan 10 unit dan Anda membuat 12 unit.
Organisasi yang telah menjalankan Lean
Over-production ini sering disebut sebagai
akan selalu memperbaiki kinerja mereka,
“dewa�-nya Waste. Mengapa? Karena 2 unit
salah satunya dengan membuat kekurangan-
lebih di contoh ini akan menyebabkan tumpu-
kekurangan mereka terlihat dan muncul ke per-
kan barang jadi (waste of inventory) karena
mukaan, implementasi Lean kerap diasosiasi-
50 shift May 2011
tidak setara antar proses
kan dengan Just-in-Time (JIT). Sementara organisasi yang tidak menjalankan Lean akan selalu mengkompensasikan kelemahan-kelemahan mereka misalnya den-
• Masalah kualitas • Lamanya waktu untuk change-over atau setup
gan over-production ini, sistem ini sering di-
• Layout yang tidak efisien (tidak flow)
sebut dengan Just-in-Case!
• Tidak adanya perencanaan yang stabil
Apa saja penyebab umum over-production?
• Logika Just-in-case
• Penggunaan sistem push dan bukan pull • Ukuran batch yang besar • Mindset bahwa (terlihat) sibuk artinya benar-benar bekerja • Bottleneck pada proses dan kapasitas yang
Voice of Customer Dalam salah satu artikel di website artikel Six Sigma www.sixsigmaindonesia.com disebutkan bahwa kita perlu menentukan Critical Customer Requirement. Apa itu Critical Customer Requirement dan apa bedanya dengan Voice of Customer? Ivan via e-mail Jika bisnis kita adalah bagaimana membuat pelanggan kita puas, maka mengetahui apa yang membuat mereka puas adalah langkah pertama yang harus kita ketahui. Keinginan atau harapan pelanggan itulah yang disebut sebagai “voice of customer” atau VOC. Customerdriven organization menggunakan pelanggan dan pelanggan potensial sebagai titik awal dalam kerangka merumuskan strategi.
Ada banyak tools yang disediakan dalam Six Sigma untuk mengetahui dan memprioritaskan keinginan pelanggan yang critical (Critical Customer Requirements atau disingkat CCR) seperti: Kano Analysis, Key Buying Factor Analysis, Focus Group Discussion. Di sini, kita mencoba mendapatkan requirement yang terukur. CCR dapat dikatakan sebagai VOC yang terukur dan sudah diprioritaskan.
May 2011 shift 51
Bottleneck – titik di mana terjadi tumpukan
berlangsung di actual place (di mesin, meja
karena titik tersebut memiliki lead-time yang
kerja, atau cabang kantor yang menjadi fokus)
lebih panjang.
dari Kaizen – proses curah pendapat
Kanban – kata dari bahasa Jepang yang be-
untuk mengeluarkan sebanyak mungkin ide,
rarti kartu. Kanban digunakan untuk memban-
biasanya yang menjadi fokus adalah kuantitas
tu proses pengendalian proses dan inventori.
Brainstorming
dari ide.
Constraint/Hambatan
Kapasitas – sebuah time
trap yang tidak sudah tidak dapat memenuhi permintaan pelanggan.
Exit Rate (Throughput)
– Jumlah produk maksimum
(output) yang dapat dihasilkan proses (diproduksi) selama periode waktu tertentu.
Multi-skills – sistem dimana seseorang kar– output dari
proses dalam selang waktu tertentu
yawan memiliki skill/keahlian lebih dari satu, biasanya penting untuk meningkatkan fleksibilitas dari organisasi.
Fishbone Diagram
– alat bantu untuk
brainstorming akar masalah, berbentuk seperti
Non-Value-Add (NVA)
tulang ikan, dan umumnya terdiri dari “tulang”
tidak memberi nilai tambah bagi pelanggan.
Man, Machine, Method, Measurement, Material, Mother Nature (6Ms)
– aktivitas yang
Outsourcing – alih daya atau menyerahkan pekerjaan (proses) kepada pihak lain.
Gemba
– kata dari bahasa Jepang yang be-
rarti “actual place”, lokasi di mana sesuatu ter-
Process Lead Time (PLT) – waktu sejak
jadi atau berlangsung. Sering dikaitkan dengan
masuknya produk dalam proses sampai dengan
kata Gemba Kaizen yang berarti Kaizen yang
selesai.
52 shift May 2011
Root Cause Analysis
– kegiatan ana-
Throughput – Lihat Exit Rate
lisa untuk mengidentifikasi akar masalah, umum-nya menggunakan alat bantu (tool) se-
Time Trap – Operasi atau langkah yang me-
perti brainstorming, fishbone diagram, 5-Whys
nyisipkan waktu tunda terbesar dalam proses.
Analysis (atau Why Why Analysis, lihat Toolbox
Hanya ada 1 time-trap setiap waktu dalam se-
edisi ini)
buah proses.
Setup – serangkaian aktivitas untuk memulai
Value-Add
sebuah pekerjaan atau proses.
beri nilai tambah bagi pelanggan.
Setup times – durasi antara produk terak-
Work-In-Process (WIP)
hir yang sesuai spesifikasi dan produk pertama
masih berada dalam rentang proses ini.
– Kegiatan atau aktivitas mem-
– Produk yang
yang sesuai di proses berikutnya. Misalnya, jika saat ini kita sedang melakukan proses A untuk menghasilkan produk A kemudian kita menggantinya menjadi proses B untuk menghasilkan produk B, maka waktu setup adalah jarak antara produk A yang sesuai spesifikasi dengan produk B pertama yang sesuai spesifikasi.
Split-shift
– pengaturan shift dimana shift
Anda adalah pelanggan kami dan kami sangat ingin memberikan yang terbaik untuk Anda. Kritik, saran, dan masukan Anda adalah segalanya bagi perkembangan majalah ini. Kirimkan kritik, saran, dan masukan
seorang operator atau staf tidaklah sekian jam
Anda kepada kami di:
berurutan tetapi terpisah oleh satu periode
saran@shiftindonesia.com.
waktu tanpa menambah waktu kerja total, mi-
Dapatkan suvenir menarik dari kami!
salnya staf bekerja 8 jam sehari tetapi 4 jam di pagi dan 4 jam di sore.
May 2011 shift 53
The View
Common Practice?
B
Suwandi suwandi@sscx.asia
erolahraga secara teratur berpen-
Seorang praktisi Lean Healthcare, Mark
garuh positif pada daya tahan tu-
Graban, menceritakan bagaimana awalnya
buh. Makanan sehat dengan sedikit
General Motor merasa bahwa Lean (Toyota
gorengan dan lebih banyak sayuran hijau akan
Production System) tidak cocok diterapkan
membuat tubuh makin sehat dan segar. Istira-
di General Motor karena perbedaan produk.
hat yang cukup juga sangat bermanfaat bagi
“We’re different, machining engine blocks is
kita. Apakah Anda sudah tahu tentang ini se-
different than snapping together cars”. Saat ini
mua? Saya yakin sudah. Dokter, keluarga, dan
General Motor adalah salah satu yang paling
teman pernah atau sering mengingatkan hal
sukses mengimplementasikan Lean.
ini, tetapi, berapa banyak dari kita yang benar-
Bahkan, “We’re not Japanese.” adalah ka-
benar menjalankannya? Tidak banyak, padahal ini menyangkut hidup kita yang satu-satunya. Banyak orang yang mengetahuinya tetapi tidak menjalankan-
Stephen Covey,
“common sense is not always
common pratice”.
nya. Lantas,
Seperti kata
bagaimana
dalam
limat-kalimat umum yang dipakai pabrik-pabrik di Amerika sampai Toyota membuktikan Toyota Production System bisa sukses berjalan di dua pabrik Toyota yaitu NUMMI di California dan TMMK di Georgetown Kentucky.
konteks organisasi? Dari rekan, buku, dan
Saya tidak sedang menyarankan anda un-
berbagai sumber kita belajar kisah sukses pe-
tuk menjalankan Lean Manufacturing, Six
rusahaan yang berhasil dan praktik-praktik
Sigma, Total Productive Maintenance, atau
yang baik. Tetapi, apakah kita benar-benar
Process Improvement. Saya mengajak untuk
menjalankannya? Akan selalu ada alasan untuk
berpikir sejenak, apakah selama ini kita men-
tidak memulai melakukan sesuatu secara be-
coba mencari peluang ataukah mencari ham-
nar. Saya pernah mendengar kalimat “Saat kita
batan/alasan, apapun itu kita akan menemu-
benar-benar mencari peluang, maka kita akan
kannya.
melihatnya dan menemukannya dalam banyak hal. Hal yang sama juga berlaku saat kita benarbenar mencari hambatan/alasan”, ini sangat relevan dengan situasi di banyak organisasi.
54 shift May 2011
Anda yang paling tahu mana yang terbaik untuk Anda dan perusahaan. Take action. Quick. Your competitors are getting better!
May 2011 shift 55