SIRCuit de leadership

Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

SIRCuit de Leadership

Automne 2012

Dans cette issue Theme: Gouvernance ✔✔ Politique canadienne du sport 2012 ✔✔ La Loi sur les organisations à but non lucratif ✔✔ Travaillons ensemble ✔✔ et plus encore

Sport Research Intelligence sportive

Éditrice Debra Gassewitz Directeur de création David Roberts L’équipe de création Kim Sparling Directrice des contenus Nancy Rebel Traduction Louis Daignault,

Canadian Sport News

Merci beaucoup Alan Zimmerman, Sport Canada

Judy Rash, Sport Canada

Caroline Assalian, COC

et tous les collaborateurs

ContenU 3 Bienvenue 4 Politique canadienne du sport 2012 6 La Loi sur les organisations à but non lucratif 8 Comment former votre conseil d’administration 10 L’accent sur les organisations sportives

Centre de documentation pour le sport (SIRC) est la bibliothèque nationale du sport au Canada fondée il y a plus de 35 ans.

Adresse: SIRC 180 rue Elgin, bureau 1400 Ottawa, (Ontario), Canada, K2P 2K3 Tel: +1 (613) 231-7472 Fax: +1 (613) 231-3739 Avis de non-responsabilité: les opinions exprimées dans ces articles n’engagent ni SIRCuit, ni l’éditeur, ni le distributeur, ni le comité de rédaction. Le SIRC ne donne aucune garantie ni ne fait aucune déclaration quant à la qualité, à l’exactitude ou au caractère exhaustif de son contenu.

12 Apprendre les uns des autres 14 Demander aux experts

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Votre guichet unique pour les ressources

liées à la gouvernance du sport

www.sirc.ca/gouvernance ✔✔ Modèles ✔✔ Directives ✔✔ Bonne practiques sportives ✔✔ Ouvrages recommandées ✔✔ Webinaires ✔✔ Répertoire des experts ✔✔ et plus

Sport Governance Resource Centre The environment in which the sport community operates is continuously changing. In an effort to help sport organizations develop and maintain effective governance practices, SIRC together with Sport Canada and the Canadian Olympic Committee (COC) are bringing resources and tools that can assist sport organizations with their governance.

The Sport Governance Resource Centre is the primary destination when looking for resources on governance. Experts have reviewed the resources available and provided the best of the best: • Video Commentary from experts • User friendly templates • Useful Guidelines • Good Practices in Sport • Recommended Resources

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Bienvenue SIRC est heureux de travailler en collaboration avec Sport Canada, le Comité olympique canadien et les experts de la gouvernance de premier plan au Canada pour donner une nouvelle publication électronique multimédia qui mettra en évidence certaines des ressources les plus récentes et les plus utiles dans le domaine du leadership et de la gouvernance pour sport. Le Canada a le sens des affaires incroyables et des connaissances au sein de notre propre système sportif et la SIRCuit de leadership nous donne l’occasion de mettre en évidence les personnes et les organisations qui excellent, et de partager ces expériences avec les autres.

L’apprentissage prend de nombreuses formes et ce journal électronique intègre des interviews et podcasts vidéo, des webinaires sur l’apprentissage en ligne, des questionnaires, et des articles écrits spécialement pour la communauté sportive pour améliorer l’expérience d’apprentissage. Nous avons demandé à des consultants de gouvernance ainsi que les membres de la communauté sportive de partager leurs connaissances et expériences afin que d’autres puissent intégrer les «leçons apprises» dans leur contexte organisationnel. Soyez sûr d’écouter les idées de Greg Stremlaw, Association canadienne de curling, et Sue Hylland, Jeux du Canada, car ils expliquent ce qui a fonctionné pour eux dans l’élaboration de stratégies de Conseil cohérentes.

Ce premier numéro de la SIRCuit de leadership mettra l’accent sur l’optimisation de la gouvernance organisationnelle, basée sur les principes de gouvernance tels que décrits par Sport Canada.

Cinq principes étayés par un engagement à l’égard de normes de comportement éthique élevées: • Engagement à l’égard d’une vision, d’une mission et de valeurs, et respect d’une plan stratégique • Clarté des rôles et des responsabilités • Contrôle financier efficace • Importance des ressources humaines • Transparence et responsabilité en matière d’objectifs stratégiques et des résultats.

L’excellence est un résultat de la Politique canadienne du sport 2012 qui sera célébrée à la fois sur et hors du terrain, et nous sommes fiers de travailler ensemble pour faire avancer le sport au Canada. Ensemble nous apprenons nous parviendrons et nous allons célébrer le meilleur de la catégorie.

Debra Gassewitz Présidente et DG SIRC

Judy Rash Gestionnaire Développement du Sport Sport Canada

Caroline Assalian Chef du Sport

le Comité olympique canadien

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Politique canadienne du sport 2012 Vision d’une culture dynamique et novatrice qui favorise et célèbre la participation et l’excellence sportives.

Cette vision sous-entend que le Canada est reconnu comme une grande nation sportive dans laquelle tous les Canadiens ont la possibilité de faire du sport dans la mesure de leurs habiletés et de leurs intérêts, voire de se démarquer aux plus hauts niveaux compétitifs, et où le sport contribue à la santé et au bien-être d’un nombre croissant de citoyens tout en ayant des retombées socioéconomiques.

Principes de la Politique :

Pourquoi est-elle importante?

Axé sur les valeurs : Tous les programmes sportifs reposent sur des valeurs qui favorisent un comportement éthique et découragent tout comportement contraire à l’éthique.

La PCS 2012 contribue : • à l’excellence • à l’intensification de l’éducation et du développement des compétences • à l’amélioration de la santé et du bien-être • au renforcement de la fierté, de la mobilisation et de la cohésion civiques • à l’accroissement du développement économique et de la prospérité

Inclusif : Les programmes sportifs sont accessibles et équitables. Ils reflètent la diversité des participants, soit l’éventail des intérêts, motivations, objectifs et habiletés présents au sein de la société canadienne.

Solide sur le plan technique : Les principes de développement des participants à long terme orientent la conception des programmes dans tous les contextes de participation sportive, en tenant pour acquis que différents modèles de parcours des participants existent parmi les provinces et les territoires.

Collaboratif : Le sport repose sur des partenariats établis avec les acteurs clés d’autres secteurs, principalement l’éducation et les loisirs, et il se développe au moyen de collaborations avec des organismes communautaires, des prestataires de services et le secteur privé.

Orienté : Les programmes sportifs poursuivent des objectifs clairs permettant d’atteindre les résultats attendus.

Efficace : Le suivi et l’évaluation des politiques et des programmes sportifs sont axés sur l’amélioration, l’innovation et la responsabilisation. Un programme de recherche facilite la définition des conditions dans lesquelles les politiques et les programmes sportifs ont le plus de chances d’atteindre leurs objectifs.

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Durable : L’atteinte des objectifs du système sportif s’appuie sur la capacité des organisations, le partenariat, le financement novateur, le partage des ressources et une économie de ressources.

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À qui s’adresse la Politique La Politique établit l’orientation à adopter de 2012 à 2022 par l’ensemble des gouvernements, institutions et organismes du Canada qui se sont engagés à soutenir l’incidence positive du sport sur les personnes, les collectivités et la société. La PCS 2012 incite à créer de nouveaux partenariats locaux, nationaux et internationaux (dans le respect des rôles et responsabilités des gouvernements) avec des partenaires du secteur sportif ou d’autres secteurs présentée dans le schéma Cadre PCS 2012.

Quel type de sport est touché?

Fondée sur cette vision élargie, la Politique a été conçue à l’intention des Canadiens qui font du sport et qui offrent des services sportifs sous toutes les formes et dans tous les contextes : sport organisé, sport non organisé; sport pratiqué dans les écoles, les collèges et les universités; sport pratiqué dans les parcs ainsi que dans les centres sportifs publics et privés.

Pour plus d’information et politique complet cliquez ici

Cadre de Ia PCS 2012 La Politique a pour cadre l’éventail complet des pratiques sportives au Canada. Le diagramme ci-après présente l’interrelation entre les quatre contextes généralement reconnus de participation sportive, la littératie physique et les principaux secteurs d’activité.

Cadre de Ia PCS 2012 La Politique a pour cadre l’éventail complet des pratiques sportives au Canada. Le diagramme ci-après présente l’interrelation entre les quatre contextes généralement reconnus de participation sportive, la littératie physique et les principaux secteurs d’activité.

INSTALLATIONS

JUSTICE

MEDIA MUNICIPALITÉS ET ADMINISTRATIONS LOCALES

CULTURE INSTALLATIONS

JUSTICE

MEDIA

CITOYENNETÉ ET IMMIGRATION CULTURE

ARMÉE ETCITOYENNETÉ DÉFENSE ET IMMIGRATION

MUNICIPALITÉS SANTÉ ET ADMINISTRATIONS LOCALES

HAUT NIVEAU

SECTEUR

RÉCRÉATION

COMPÉTITION

SANTÉ PRIVÉ

HAUT NIVEAU

AFFAIRES ARMÉE ET DÉFENSE INTERNATIONALES

COMPÉTITION

AFFAIRES INTERNATIONALES AFFAIRES AUTOCHTONES

AFFAIRES ÉDUCATION AUTOCHTONES

SECTEUR PRIVÉ SPORT PROFESSIONNEL

RÉCRÉATION INITIATION

SPORT TOURISME PROFESSIONNEL

INITIATION

LITTÉRATIE PHYSIQUE

TOURISME LOISIRS

Le schema presente l’interrelation entre les quatre contextes généralement reconnus de participation sportive, Ia littératie physique et les principaux secteurs d’activité.

ÉDUCATION

LITTÉRATIE PHYSIQUE

LOISIRS

Contribution du sport au Contribution des partenaires extrasportifs développement socioéconomique au développement sportif Le schema presente l’interrelation entre les quatre contextes généralement reconnus de participation sportive, Ia littératie physique et les principaux secteurs d’activité.

Contribution du sport au Buts de la Politique

développement socioéconomique

Contribution des partenaires extrasportifs au développement sportif

INITIATION : Les Canadiens possèdent les habiletés HAUT NIVEAU : Lesles athlètes canadiens obtiennent Selon les objectifs politiques suivants l’un des principaux objectifs est que acteurs clés possèdent fondamentales, les connaissances voulue, et les attitudes fréquemment résultats dans le cadre de la capacité organisationnelle c’est-à-dire la gouvernance ainsid’excellents que les ressources humaines et essentielles à une sportive, organisée du ou non. compétitions internationales de haut niveau, et ce, de financières, pourpratique atteindre les objectifs système de compétition sportive.

Buts de la Politique manière juste et éthique.

RÉCRÉATION : Les Canadiens ont la possibilité de INITIATION : Les Canadiens possèdent les habiletés HAUT NIVEAU : Les athlètes canadiens obtiennent faire du sport pour plaisir, la santé, DÉVELOPPEMENT : Le sport est misdans à profit pour de favoriser fondamentales, lesle connaissances et l’interaction les attitudes fréquemment d’excellents résultats le cadre sociale ou la àdétente. le développement économique et social et promouvoir essentielles une pratique sportive, organisée ou non. compétitions internationales de haut niveau, et ce, de des valeurs sur la scène nationale et internationale. manièrepositives juste et éthique.

COMPÉTITION : LesCanadiens Canadiensont ontlalapossibilité possibilité RÉCRÉATION : Les dede se dépasser systématiquement de sel’interaction mesurer à d’autres faire du sport pour le plaisir, laetsanté, DÉVELOPPEMENT : Le sport est mis à profit pour favoriser athlètes dans un contexte sécuritaire et éthique. sociale ou la détente. le développement économique et social et promouvoir des valeurs positives sur la scène nationale et internationale.

COMPÉTITION : Les Canadiens ont la possibilité de se Le Québec reconnaît l’impact positif qu’exerce le développement du sport dépasser systématiquement et de se mesurer à d’autres sur le développement économique et social, cependant, dans le cadre d’une politique canadienne du sport, il ne peut souscrire à cet objectif. athlètes dans un contexte sécuritaire et éthique.

FPO

FPO

Le Québec reconnaît l’impact positif qu’exerce le développement du sport sur le développement économique et social, cependant, dans le cadre d’une politique canadienne du sport, il ne peut souscrire à cet objectif.

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Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif Il reste moins de deux ans pour respecter la Loi sur les organisations à but non lucratif!

Les ONS et les OSM du Canada ont moins de deux ans pour effectuer avec succès la transition entre la Loi sur les corporations canadiennes et la Loi sur les organisations à but non lucratif. Donc quel est le meilleur plan pour la respecter? Il n’y a pas de réponse facile sauf une forte suggestion que les organisations devraient commencer à y penser maintenant.

Nous savons tous que les changements les plus importants dans la gouvernance rendus nécessaires par la nouvelle Loi concernent les catégories de membres et la structure du conseil d’administration. Il y a aussi plusieurs autres changements, moins substantiels en nature, qu’il faudra respecter. Pour obtenir plus d’information, visitez la page qui y est consacrée dans le site Internet de Sport Law & Strategy Group.

Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup de choses à prendre en considération en établissant votre plan. Nous suggérons que vous commenciez à établir vos délais maintenant, en commençant de reculons à partir d’octobre 2014, en établissant les points importants pour les décisions et en incluant les phases pour consulter les membres sur les catégories idéales de membres, les droits de vote et la représentation au conseil d’administration. Nous vous suggérons aussi de prévoir un petit coussin de temps au cas où un vote ne passerait pas comme planifié. Vous ne voulez pas présenter tout cela pour un vote des membres à la dernière minute.

Ce webinaire couvre la nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucrative et ses implications pour les organismes nationaux de sport, et les actions que nous tirons de notre travail jusqu’ici avec d’autres sports. Après ce webinaire, vous aurez une idée plus claire de ce que vous avez besoin de changer, et comment faire un plan pour aller vers la conformité (et une meilleure gouvernance) avec succès.

Voici quelques idées au sujet des délais:

✔✔ Calculez combien d’AGA vous avez encore entre maintenant et le 17 octobre 2014. Pour la majorité des organisations il y en aura deux. Des organisations sont organisées pour avoir deux assemblées des membres par année (on pense rapidement à lacrosse et à l’athlétisme qui sont dans cette catégorie), ce qui, en fait, double leurs occasions pour que les membres votent sur les changements nécessaires. Commencez à établir votre plan en fonction de ces assemblées des membres, parce que vos membres doivent voter sur les changements dans la gouvernance que vous faites. ✔✔ Avez-vous plusieurs catégories de membres et plusieurs membres non votants? Si oui, il est recommandé que votre première étape de transition est de réduire le nombre de catégories de membres à seulement une ou à quelques catégories de membres votants et d’éliminer les catégories de membres non votants. Pour conserver tous ces athlètes, entraîneurs, officiels et administrateurs dans votre sport, qui peuvent être présentement dans une catégorie de membres non votants appelés «associés», vous devriez les redéfinir comme «participants enregistrés» mais non membres. Ces changements aux catégories de membres dans vos règlements administratifs doivent être faits selon la Loi sur les corporations canadienne et vous devriez probablement le faire à la prochaine occasion ou lors de votre prochaine AGA. ✔✔ Avez-vous une structure de conseil d’administration représentatif axé sur plusieurs directeurs ex-officio et de directeurs nommés? Si oui, cela devra changer. Le changement peut être fait en une fois ou peut se faire par phases en un an ou plus. Vous avez le choix, mais peu importe le choix, ces changements ne peuvent se faire que par l’approbation par les membres des changements aux règlements administratifs. Donc vous devez planifier ces changements en fonction des assemblées des membres.

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✔✔ Est-il possible pour votre organisation de convoquer une assemblée spéciale des membres n’importe quand? Est-ce que vos règlements

administratifs vous permettent d’effectuer des changements administratifs au cours d’une assemblée spéciale? Est-ce que cette assemblée peut se faire par téléphone? Si vos membres votants actuels sont peu nombreux et que vos règlements administratifs sont flexibles pour vous permettre d’effectuer des changements à n’importe quelle assemblée des membres dûment convoquée, alors une assemblée spéciale par téléphone est facile et peu onéreuse à organiser. Votre capacité pour le faire vous aidera beaucoup dans vos efforts de transition et pour les délais puisque cela signifie que vous n’êtes pas limités à une seule AGA par année. ✔✔ Avez-vous des membres qui sont fortement impliqués dans la gouvernance? Ou sont-ils plus sans intervention? Avez-vous des associations provinciales/territoriales qui sont méfiantes les unes des autres et de votre bureau national? Avez-vous d’autres intervenants que vous devez consulter? Le nombre de consultations nécessaires des membres varie dans chaque organisation. Certaines ONS ont déjà consulté leurs membres depuis 18 mois, tandis que d’autres n’ont pas encore commencé. ✔✔ Est-ce que vos objectifs d’incorporation sont à jour? Les objectifs sont établis dans vos Lettres patentes (ou Lettres patentes supplémentaires, s’ils ont été changés par rapport aux objectifs originaux à un certain moment). Ils devront être révisés, spécialement puisqu’il y a eu des changements à la Loi de l’impôt qui affectent les ONS qui ont un statut charitable. Ultimement, l’Agence du revenu du Canada devra améliorer les objectifs et d’autres sujets établis dans vos documents de transition. ✔✔ La transition complète nécessite de présenter deux documents – les statuts de prorogation/transition et les règlements administratifs (les règlements administratifs peuvent être présentés jusqu’à six mois après les statuts, mais pour les objectifs de la gestion de votre organisation, il est suggéré qu’ils soient approuvés et présentés en même temps). Vous aurez possiblement besoin de conseils experts pour bien préparer ces documents. ✔✔ Est-ce que votre organisation veut utiliser cette occasion pour effectuer d’autres changements? Comme nous aimons dire «pendant que le patient est sur la table» cela peut être un bon moment pour diagnostiquer d’autres malaises. Y a-t-il de nouvelles méthodes de gouvernance que vous pourriez adopter? Devriez-vous étudier vos comités et leurs mandats? Devriez-vous redéfinir vos officiers? Est-ce que le mandat et l’autorité de votre directeur administratif devraient être étudiés?

Voulez-vous changer votre nom légal?

Les liens et ressources utiles Nouvelle loi - Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif La Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif offre aux organisations à but non lucratif de régime fédéral un nouvel ensemble de règles modernes, souples et qui répondent mieux aux besoins du secteur à but non lucratif actuel.

Guide de transition Un aperçu du processus étape par étape à travers laquelle une société peut passer à la conformité avec la nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (Loi BNL).

Page des ressources sur La Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif de Sport Law & Strategy Group (Fédéral, Ontario et Colombie-Britannique)

Chaque loi est différente et exige des approches différentes en matière de conformité. Les organisations sont invités à explorer ces pages pour en savoir plus sur leurs responsabilités juridiques, l’engagement des membres, et la bonne gouvernance.

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Comment former votre con « Une bonne gouvernance favorise l’atteinte des résultats souhaités conformément aux valeurs de l’organisme et aux normes sociales acceptées. Cet aspect est particulièrement vrai dans le monde du sport où le résultat, ce sont les personnes, en particulier nos athlètes. En matière sportive, le mode de gouvernance exercé doit permettre à la passion et au dévouement des bénévoles de se fondre dans une équipe de gouvernance motivée, intègre et résolue à améliorer l’expérience des participants et des participantes, les performances sportives et la réputation du sport » Sport Canada Principes de gouvernance

Les conseils d’administration efficaces sont ceux qui font preuve d’engagement envers l’excellence de la gouvernance. Dans le sport, la détermination et la loyauté sont depuis longtemps les marques de commerce de la collectivité qui arrivent largement et visiblement en premiers dans les statistiques du bénévolat. «En 2010, 12 % des personnes âgées de 15 ans et plus ont fait du travail bénévole dans le sport et le loisir» (Statistiques Canada, 2010). Avec des chiffres comme ceux-là, il est important pour nous de soutenir nos bénévoles et de leur donner les meilleures ressources pour les tenir à jour et qu’ils connaissent l’environnement auquel ils contribuent.

Renforcer les apports du membre individuel du conseil d’administration conduit à l’efficacité globale du conseil d’administration. Les outils suivants sont pris dans ceux fournis dans le portail de la gouvernance du SIRC par les principaux experts de la gouvernance à travers le Canada.

Directives

Modèles

Ces directives traitent des conditions générales des termes de référence pour les organismes sans but lucratif (OSBL) des organismes comme ONS et OSM au Canada.

Ce gabarit a été utilisé lors d’une réunion de leadership des dirigeants supérieurs et de présidents de conseils d’administration d’organisations nationales sportives comme outil interne d’évaluation pour examiner leurs procédures de gouvernance.

Guide de planification stratégique

Feuille de travail pour l’évaluation des risques

Rôles, Responsabilités et Principes de fonctionnement du Conseil de Direction (CD), du Bureau Exécutif (BE) et de leurs membres

Les organisations sportives intéressées à effectuer une procédure de planification stratégique profiteront de l’évaluation de l’état d’aptitude de leur organisation, quels sont leurs besoins, ce qu’ils font présentement concernant la planification stratégique et quelle est leur vision pour la procédure.

Un Guide pour un recrutement réussi pour le conseil

Trouver de nouveaux membres pour le conseil peut être un problème; ce document donne des idées pour aider le conseil à avoir plus de succès avec le recrutement pour le conseil.

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Feuille de travail pour évaluer la gouvernance d’une ONS

Un excellent outil de vérification pour les organisations sportives pour évaluer quelles politiques de gouvernance et administratives, procédures et plans sont en place et utilisés efficacement.

Échantillon de Chartre de conseil d’administration

Ayez une chartre de conseil d’administration qui spécifie ces relations. Les meilleures chartres de conseils d’administration incluent des sections comme les objectifs de la chartre, les objectifs du conseil, les rôles et responsabilités des directeurs, les membres et le mandat du conseil, les relations entre le conseil et le DG, la culture du conseil et les exigences de rapports.

Assurez-vous que tous les membres du conseil et le personnel en ont une copie.

nseil d’administration Webinaires

C’est avec plaisir que SIRC, en collaboration avec Sport Canada et le Comité olympique canadien, vous présente une série de webinaires consacrés principalement à des thèmes de gouvernance et de leadership. SIRC poursuit l’objectif d’offrir des occasions de développement professionnel au moyen de séances de formation sur des sujets pertinents pour la communauté sportive. Les webinaires prochains ainsi que les versions enregistrées de webinaires précédents sont disponibles sur notre site web Webinaire.

Calendrier à venir ✔✔ ✔✔ ✔✔ ✔✔

Loi BNL du Canada: Phase II Étude de salaire/Pratiques d’embauche Développement du plan stratégique Projets livrables nouvelle âge

S’inscrire ici

Cours en ligne

Gouvernance du sport 101 Le travail d’une équipe gagne en efficacité quand ses membres maîtrisent un maximum d’habiletés individuelles et collectives. Tous les membres du conseil d’administration doivent être au courant des principes stratégiques d’une bonne gouvernance. Regardez le cours en ligne et demandez à tout le monde d’essayer les jeux questionnaires à la fin de chaque chapitre.

APPRENDRE les principes de gouvernance LISEZ les informations sur les cours pratiques TESTEZ vos connaissances avec des quiz court PARTAGER avec le Conseil d’administration et le personnel de direction

Cliquez pour voir la présentation

Modèles et structures du conseil d’administration

Le webinaire traite de comment les conseils d’administration peuvent approcher leurs rôles et leurs responsabilités dans quatre différents modèles de gouvernance du conseil. Cette présentation décrit: ✔✔ Les avantages d’un modèle de gouvernance qui «convient» à votre organisation ✔✔ Pour chaque modèle, ce qui est nécessaire pour qu’il fonctionne bien et ce qu’il faut surveiller ✔✔ Les points à prendre en considération dans la composition du conseil.

Cliquez sur les liens ci-dessous pour voir les webinaires précédents sur: ✔✔ La gouvernance et les opérations ✔✔ Implanter votre plan stratégique ✔✔ Plus autres

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L’accent sur les organisations spo Nous avons d’excellents exemples de bonne gouvernance au sein du système sportif canadien.

Le Conseil des Jeux du Canada et l’Association canadienne de curling sont heureux de partager leurs idées et expériences. «nous éliminons les zones grises entre la gouvernance et les opérations avec le manuel et les outils que nous avons établis»

Sue souligne le point fort du conseil d’administration du Conseil des Jeux du Canada avec son objectif clair sur la pensée stratégique soutenue par son Manuel de gouvernance qui explique où sont les tâches et les Cliquez ici responsabilités.

Sue Hylland, Présidente et DG du Conseil des Jeux du Canada, parle à Debra Gassewitz, du SIRC, de la structure de gouvernance, de l’importance de l’orientation du conseil d’administration et du Manuel de gouvernance du CJC.

«nous prenons une approche très intentionnelle vers l’orientation»

Sue parle du recrutement pour le conseil d’administration du Conseil des Jeux du Canada comme d’une procédure de transition qui examine les habiletés qui sont nécessaires pour réaliser les prochains Jeux du Canada

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«la vue la gouvernance du Conseil d’administration» Dans cette section Sue décrit le contenu du Manuel de gouvernance du Conseil des Jeux du Canada, les recommandations pour créer un Manuel de gouvernance et le rôle relatif de la directrice administrative/DG dans l’orientation du conseil d’administration.

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«100%...nous nous encourageons de la partager avec d’autres»

Sue souligne l’importance du manuel de gouvernance et de le tenir à jour. Ils sont heureux de le partager que d’autres puissent profiter du travail qu’ils ont accompli.

Pour des ressources de gouvernance, cliquez ici

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Testez vos connaissances sur l’orientation de Conseil d’administration

Sue Hylland Présidente et DG Jeux du Canada

ortives «un effort conjoint a été bon pour le curling»

Greg Stremlaw, Directeur général de l’Association canadienne de curling, parle avec Nancy Rebel, de SIRC, de la structure de la politique de gouvernance et de l’objectif constant de l’ACC de formation et d’évaluation pour permettre à l’organisation d’opérer efficacement et avec stratégie.

Greg Stremlaw Directeur général Association canadienne de curling

Greg parle de la manière dont l’ACC a effectué beaucoup «d’apport de compétences» pour réviser ses structures de gouvernance et organisationnelles. Adopter un modèle de politique de gouvernance a été bon pour l’organisme Cliquez ici national de régie et bon pour ses membres.

«permettre à l’organisation d’être plus productive et d’identifier les écarts»

Greg parle de la manière dont l’ACC reconnaît l’importance de faire l’évaluation de sa gouvernance une procédure constante en mettant l’emphase sur la formation de son conseil d’administration et de son Cliquez ici personnel administratif.

«la formation constante doit être à l’avantplan»

Greg révèle ses deux principaux défis en adoptant le modèle de la politique de gouvernance et comment se concentrer sur la pensée stratégique et la formation constante ont aidé l’ACC à relever ces défis.

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«nous croyons que les ressources de formation sont des outils»

L’ACC a pris une décision consciente pour créer son site Internet sur la politique de gouvernance pour donner à ses membres et à d’autres des ressources de formation pour aider les intervenants à comprendre les outils pour Cliquez ici le faire soi-même.

Pour des ressources de gouvernance, cliquez ici

Quel type de modèle de gouvernance avez-vous ?

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Apprendre les uns des autres

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n principe clé est que pour construire des expériences sportives efficaces, la gouvernance du système sportif doit également être à leur niveau d’excellence. L’objectif de cette section est de partager nos expériences au sein de la communauté sportive afin que nous puissions continuer à apprendre les uns des autres. Ce forum permet aux membres de la communauté sportive à l’occasion de contribuer apprentissages liés à la gouvernance de leurs organisations afin que d’autres puissent bénéficier d’expériences similaires.

Pouvez-vous penser à un problème particulier concernant la gouvernance que la gymnastique a eu et partager comment il a été réglé avec succès?

Le modèle de gouvernance de GCG a été en place depuis 1994.

En 2009, après quelques problèmes de gouvernance, le conseil d’administration de GCG a décidé d’effectuer une révision complète de la gouvernance pour évaluer l’application et l’efficacité du modèle. Grâce à cette procédure, une révision complète des politiques de GCG a été effectuée, la procédure d’élection et la structure du conseil d’administration ont été ajustées, les lignes de communication ont été clarifiées et un nouveau comité permanent du conseil d’administration a été structuré – le comité de révision des règlements administratifs et des politiques.

Nous sommes maintenant mieux positionnés et structurés pour traiter et solutionner les problèmes reliés à la gouvernance.

Jean-Paul Caron Président-directeur général Canada Gymnastique

Est-ce que Synchro Canada a rencontré des problèmes particuliers dans la procédure pour incorporer la nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (Loi BNL) et, si oui, comment travaillez-vous pour trouver une solution ou comment ont-ils été résolus?

Nous avions pensé que nous aurions beaucoup plus de problèmes que ceux que nous rencontrons présentement. Je pense que ceci est partiellement dû au fait que nous avons essayé, en tant qu’organisation, de respecter les tendances de la politique de gouvernance et de nous assurer que nous en parlons régulièrement avec les membres et que nous adaptons nos règlements administratifs en rapport avec l’évolution au cours des dernières années. Des changements dans notre organisation qui ont été effectués au cours des cinq à huit dernières années nous ont non seulement aidés spécifiquement du point de vue de la gouvernance, mais qui, maintenant, rendent la transition vers la Loi BNL plus facile. Donc ceci a été super positif pour nous. Présentement, notre principal problème est de trouver une manière de restructurer notre conseil des athlètes pour que nous puissions encore conserver la voix des athlètes au niveau du conseil d’administration. Nous nous occupons de ce sujet avec du soutien légal présentement pour nous assurer d’une transition en douceur et que nous respectons la Loi.

Catherine Gosselin-Despres, MA Chef de direction Synchro Canada

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Est-ce que l’Académie canadienne de médecine du sport et de l’exercice a eu un problème particulier concernant la gouvernance et comment a-t-il été réglé?

Vous pensez que changer notre nom de CASM à CASEM aura été facile – un petit «E» – c’est le problème que le conseil d’administration a affronté quand il a accepté d’incorporer le mot «Exercice» dans le titre de notre organisation pour refléter avec plus de précision le portrait de la pratique d’un médecin de médecine sportive moyen. Tous les membres ont été consultés, par un sondage en ligne, pour solliciter leur opinion informelle et une nouvelle conception du logo – avec ce soutien informel, une résolution a été présentée à l’AGA pour l’approbation formelle par les membres en général – suivez cela avec la demande à Industrie Canada, en tant qu’entreprise sans but lucratif incorporée au niveau fédéral, le «E» a été ajouté. Près de deux ans plus tard, le nom CASM a été officiellement changé et CASEM est né. La nouvelle image d’une organisation n’est pas facile – ce que le conseil d’administration de CASEM a très bien fait a été de consulter les membres tout au long de la procédure – de cette manière, l’acceptation a été facile et l’adoption rapide à été possible. Ceci a été important pour l’implantation et la procédure réussies de la nouvelle image.

Dawn Haworth Directrice administrative Académie canadienne de médecine du sport et de l’exercice

Quelle est la structure de votre conseil d’administration et avez-vous des plans pour le restructurer?

Le conseil d’administration bénévole de Basketball en fauteuil roulant Canada est présentement composé de sept postes. C’est un conseil élu avec des mandats de deux ans qui sont ciblés pour élire la moitié des directeurs à chaque assemblée annuelle. Chaque poste de directeur du conseil d’administration a un portfolio qui touche les principaux domaines d’opération des affaires de l’organisation.

Le conseil est un groupe très actif qui préside les différents comités de chacun de ses portfolios. Alors que ce genre de structure a très bien servi Basketball en fauteuil roulant Canada dans le passé, l’organisation a déterminé qu’une révision de la structure actuelle de gouvernance est importante pour nos membres et respecte notre vision d’être le meneur mondial en basketball en fauteuil roulant. Une révision et une évaluation de la structure actuelle de gouvernance permettra de respecter la nouvelle Loi sur les organisations à but non lucratif et d’assurer l’efficacité, en plus de préparer l’organisation pour répondre à l’environnement toujours changeant du sport et de bâtir une solide base pour la croissance et le développement constants de notre sport.

Wendy Gittens Directrice administrative Basketball en fauteuil roulant Canada

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Demander aux experts Comment un conseil d’administration traite-t-il mieux avec les problèmes de conflits d’intérêt?

La réponse simple (et il n’y a jamais de véritable «réponse simple») est qu’un conseil d’administration s’occupe le mieux des problèmes de conflits en ayant une politique spécifique sur les conflits d’intérêts et en la respectant strictement. Le besoin d’avoir ceci est souligné dans une publication de novembre 2011 de Sport Canada intitulée «S’employer à exercer une gouvernance efficace au sein de la communauté sportive nationale du Canada» où, à la page 11, ce qui suit est établi: Rédiger une politique concernant les conflits d’intérêts Une politique concernant les conflits d’intérêts doit être adoptée et des déclarations d’intérêts doivent être actualisées au moins une fois par an relativement aux points à l’ordre

du jour des réunions du conseil. Il s’agit d’une démarche simple mais essentielle concernant la perception de conflits d’intérêts.

Ceci suggère que non seulement estil important d’avoir une politique, mais qu’il faut qu’il y ait des «déclarations d’intérêts» annuelles et des déclarations pour chaque réunion du conseil. Je recommande que chaque membre du conseil, au moment de la première réunion du conseil après chaque assemblée générale annuelle, signe une déclaration de conflits dans laquelle il indique tous les sujets dont il est conscient à ce moment-là qui pourraient donner une perception de conflits.

Ensuite il devrait y avoir un point à l’ordre du jour (probablement juste après «Approbation de l’ordre du jour) pour les «Déclarations de conflit».

Ceci donne une occasion à un membre du conseil de dire à l’avance à propos d’un sujet spécifique discuté qu’il a un conflit avec ce sujet. Il serait alors approprié de permettre que ce membre s’absente de toute discussion en rapport avec ce sujet spécifique.

Les plus gros problèmes de conflits d’intérêts sont traités en ayant une politique spécifique qui décrit quelles sortes de choses sont (et peut-être ne sont pas) des conflits et dans quelles circonstances (s’il y en a) un conflit peut être «acceptable».

Donc la «réponse» à cette question est d’avoir une politique claire qui est examinée régulièrement et de jumeler à cette politique des étapes actives par le conseil à chaque réunion pour s’occuper des conflits potentiels en rapport avec les affaires en cours de l’organisation dès le début et en public.

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et plus encore ...

Peter Lawless Président, Entraîneurs du Canada

La meilleure chose est d’être averti.

Les conflits d’intérêt sont un problème grave dans la gouvernance des organisations sportives parce que la collectivité sportive est relativement petite. Les personnes du sport sont aussi des personnes qui agissent, des personnes passionnées qui aiment être impliquées et il n’est pas rare pour un bénévole typique du sport d’être impliqué dans plusieurs organisations différentes en même temps. C’est ce qui crée le problème.

Quand une personne est directrice dans un conseil d’administration, elle a la tâche légale importante de placer les intérêts de cette organisation en premier, devant tout autre intérêt.

Souvent, les personnes qui sont membres de conseils d’administration de plus d’une organisation, peuvent trouver que leur loyauté est divisée.

Par exemple, un président d’un club de natation qui est aussi membre du conseil d’administration d’un organisme provincial et en même temps aussi président d’un comité national, peut trouver qu’il ne peut accomplir sa tâche de loyauté tout le temps. Pour s’occuper de ce problème, les organisations sportives doivent comprendre et être averties du potentiel de conflit. Elles doivent avoir une politique claire qui régit les situations de conflit d’intérêt (et la volonté d’appliquer une telle politique) et elles doivent être ouvertes et transparentes sur comment elles font rapport et gèrent le conflit. Certaines organisations évitent entièrement le problème en exigeant, comme politique ou règlement, que les directeurs ne peuvent avoir d’intérêt concurrent dans d’autres organisations.

Rachel Corbett Sport Law & Strategy Group

Ouvrages recommandés Recruitement au CA

Comment attirons-nous de nouveaux meneurs bénévoles pour notre conseil d’administration?

Plusieurs organisations sportives ont de la difficulté à conserver un conseil d’administration actif, engagé et efficace. Trop souvent, quand les organisations recrutent des membres pour le conseil d’administration, ils cherchent à peine des «corps chauds» pour occuper la place. Quelques fois cela fonctionne, mais souvent non.

La meilleure manière d’attirer de nouveaux bénévoles est parmi vos bénévoles actuels. Donnez aux bénévoles la flexibilité pour qu’ils impliquent des collègues et des amis dans leur travail. Des personnes dont ils croient que leur contribution bénévole est précieuse et appréciée.

Cela encouragera fréquemment d’autres personnes à s’impliquer.

Le recrutement pour le conseil d’administration est semblable au recrutement du personnel. Les membres du conseil d’administration doivent avoir la connaissance, les relations et la volonté pour s’occuper des problèmes auxquels vous faites face en tant qu’organisation. Commencez d’abord par identifier les habiletés, les connaissances, les caractéristiques et l’expérience dont vous avez besoin pour votre conseil d’administration actuel et les prochains défis. Écrivez une description de tâches qui décrit le rôle que vous vous attendez que le nouveau membre joue. Soyez réaliste au sujet de l’engagement de temps.

Plusieurs professionnels récemment retraités recherchent des manières d’utiliser leurs habiletés et des personnes sans emploi recherchent des manières d’améliorer leurs habiletés et leur C.V. Ces personnes peuvent être inscrites dans des bureaux de bénévoles qu’on trouve dans plusieurs collectivités.

Travaillez avec votre conseil d’administration existant et le personnel supérieur pour établir une liste de personnes qui répondent à votre portrait. N’oubliez pas de prendre en considération la diversité, la représentation régionale et l’équilibre linguistique. Prenez aussi en considération des représentants du monde des affaires du Canada, spécialement si vous avez un conseil d’administration politique. et plus encore ...

Judy Sutcliffe The Sutcliffe Group Incorporated

Les étudiants sont une autre source de bénévoles. Parlez avec les professeurs dans les écoles secondaires où un nombre minimum d’heures de bénévolat sont nécessaires pour compléter des crédits de cours et avec des professeurs de collèges et d’universités au sujet de travaux potentiels qui pourraient être assignés à des étudiants comme projets ou recherches.

Directives: • Un guide pour le recrutement réussie du conseil d’administration Ouvrages: • 20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil

Conflits d’intérêt Modèles: • Modèle type de règlements généraux • Trousse de documents modèles sur les conflits d’intérêts Directives: • Conflits d’intérêts Ouvrages: • Organisme sans but lucratif incorporé : les conflits d’intérêts des administrateurs • Conflict of Interest - The Sport Organization’s ‘Achilles Heel’

D’autres endroits non traditionnels pour cherche des bénévoles se trouvent dans votre base d’amateurs de sports; et les entreprises locales - il est souvent plus facile de contribuer avec des ressources humains que des ressources financières.

Joan Duncan JDI Consulting

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