Сучасна школа розвитку й особистість учителя

І. Вступ. Кожен вчитель дуже часто ставить собі питання: “Чому я став саме вчителем?” Саме цікаве, що приходять в голову абсолютно “студентські” відповіді: “Тому що люблю англійський (історію, географію і т.д.)”, “Тому що люблю дітей і завжди знаходжу з ними спільну мову”, “Тому що знаю, як правильно учити дітей і покажу, і доведу”, і тому подібне. Але чи часто ми усвідомлюємо всю міру відповідальності, яку покладаємо на себе, і сил, щоб винести цю ношу? Здається, це розуміння прийде тільки з роками. Учень з величезним букетом боязко протягує руку, він довіряє нам своє життя і долю. Як можна не виправдати його довіри? Через пару місяців наші учениці, що вже подорослішали, переймають не тільки наші людські помилки і сумніви, але і нашу інтонацію, наші звички, нашу манеру одягатися, тримати себе. Коли бачиш, помічаєш ці дрібниці, стає приємно, всередині тепліше, думаєш: не дарма працюєш, не дарма виховуєш. А скільки разів, признайтеся щиросердо, хотілося все кинути, піти, заховатися, закритися. Ці вічні зошити, діти – ненавчені телепні, а вередливі батьки, вічний брак грошей і позбавлені дорогоцінної уваги власні діти! Але якась неймовірна сила все одно знов і знов примушує нас йти в школу, відкривати двері в клас: “Здрастуйте, привіт всім! Я дуже рада вас бачити, сідайте”. А після уроків ти бачиш очі своїх дітей-учнів, повні різних проблем, веселих думок, цікавості, якихось особистих таємниць; вони обліплюють тебе своєю увагою, підсовують солодощі, листівки… – і знову зростають крила, ми знову забуваємо всі особисті проблеми і знегоди, ми поглинаємо їх своєю увагою, оточуємо нашою турботою, сміємося, веселимося, любимо і плачемо разом з ними. Яка модель сучасного вчителя, як її створити, де навчитися всьому і дізнатися все? Сучасна школа може розвиватися, бути затребуваною і необхідною тільки при хорошому вчителі. Школу можна створити тільки нашою неймовірно копіткою працею, а славу їй принесуть потім вже наші учні. Ми самі визначаємо, прописуємо ті якості, якими хочемо володіти. Можна, звичайно, запропонувати школярам написати портрет вчителя своєї школи. Але чи захочемо потім поглянути на себе критичними очима наших учнів, чи зможемо ми усвідомити, чого ж їм дійсно в нас бракує, і спробувати задовольнити їх пропозиції. Здається, це буде задача не з легких. Неможливо змінити вчителя в один момент. Адже для цього необхідно перш за все змінити свідомість людини. Людська свідомість з розвитком цивілізації все-таки міняється, у тому числі і "під тиском” нових знань, винаходів, відкриттів. Мікроскоп, паровий двигун, радіо, та сама атомна бомба, комп'ютер - все це рішуче змінює стиль життя і свідомість людей. Йдеться не тільки про техніку і науку. Двадцяте століття, наприклад, показало, що бувають війни, в яких немає переможців. Що країни, які перемогли у війні, але відстали технологічно, можуть опинитися в хвості каравану історії і побачити попереду себе переможених. Що багатства не приносять щастя, а кращі 1

в світі гармати не дозволяють відчувати себе в безпеці, якщо поряд з тобою сусід, який бажає тобі зла. А «поряд» у наш час - все населення планети. Уроки новітнього часу іноді бувають жорстокими. Цивілізоване людство дечому навчилося. А головне, почало звикати до того, що в нових умовах старий досвід не допомагає. Більш того, заважає. Існує легенда, що Наполеон відмовив в протекції винахіднику пароплава Фултону і нові можливості пройшли мимо. Відмовив, тому що твердо знав: корабель рухається вітром. Успішний командарм Буденний щиро вважав, що танки не встоять перед кінною атакою. Якщо щось заважає, це «щось» потрібне знищити. У цьому були упевнені китайці, коли ухвалили рішення винищити дзьобаючих зерно горобців. Потім цих птахів довелося купувати у сусідів за валюту... Нове вино в старі міхи не заливають - мудрість біблійна. Нові задачі вимагають нових підходів - її сучасне звучання. Після винаходу атомної бомби Фрейд поставив Ейнштейну питання: «Чи можна якось захистити людей від нової небезпеки?» На що Ейнштейн відреагував скептично: «На жаль, ніщо в світі не міняється так повільно, як людська свідомість». Дуже складний шлях – спроба виростити ідеального вчителя для наших дітей. І це першочергова задача сучасного керівника, яка, незважаючи на всю складність, потребує вирішення. ІІ. Вправа „Портрет сучасного вчителя”. Учасники заняття на листі ватману по черзі малюють портрет вчителя, пояснюючи кожну деталь. Наприклад: „Я намалюю йому очі, щоб він бачив всю красу навколишнього світу”. ІІІ. Робота в групах. Вправа „Шість капелюхів, що розмірковують”. Кожна група, відповідно до одного з кольорів капелюхів, виконують такі завдання: 1). Які емоції у Вас викликають міркування про особистість сучасного вчителя? (червоний капелюх) 2). Які позитивні риси Ви можете знайти в особистості сучасного вчителя (жовтий капелюх) 3). Які негативні риси Ви можете знайти в особистості сучасного вчителя (чорний капелюх) 4). Які можливості для вдосконалення особистості вчителя Ви бачите? (зелений колір) 5). Експертна група, яка узагальнює всі думки і робить висновок (синій капелюх).

2

ІV. Постановка проблеми. Отже, сучасний вчитель – незвичайна постать. Він здатний віддаватися предмету не тільки під час, а і після уроків, але тільки в якихось дивно привабливих формах, коли потрібне і цікаве переплітаються настільки, що процес пізнання відбувається захоплено і одночасно з формуванням чудових відносин учасників процесу. І далі вчитель стає як би відкритою книгою для дітей: скільки ні читай, а прочитати не вдається, оскільки він завжди, майже так, як кохана жінка, відкривається все новими гранями, дивуючи вихованців: то він веде в похід, то читає вірші, то співає рідні пісні, то зашиває щось дитині, то складає сценарій, то чудово танцює, то захоплююче розказує, то грає у волейбол, то першим йде на лижах, то стріляє в тире, то вирощує помідори, то сперечається про дива сучасної культури, то малює карикатури, то грає в дитячі ігри, то розказує анекдоти... Це портрет ідеального вчителя. А як же допомогти вчителю стати таким? Останнім часом я прочитала багато популярних видань з даного питання. Величезні тиражі, хороша мова, маса достоїнств. Автори дають рецепти, які здаються простими і доступними. Але це простота, що обманює - «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним ходить». Говорять, правильна постановка питання - половина рішення. Тому сьогодні на занятті школи управлінської майстерності ми хотіли б визначити основні питання управлінського супроводу професійного й особистісного зростання сучасного вчителя.

V. Міні-лекція. Нині дійсно розпочався процес долання стереотипів у шкільній практиці, йде процес переоцінки цінностей. Визначальним поняттям освіти XXI століття оголошено Людину. Гуманізм у педагогіці — це ставлення до людини (учителя та учня) яке до найвищої цінності. Із чого розпочати створення школи, що працює на засадах гуманізму? Говорять, що школу будують двічі: спочатку — будівельники, а потім — учителі й учні. А ще говорять, що спочатку змінюється вчитель, а потім він змінює методологію, що викличе прагнення до само зміни і в самих учнів. Давайте розглянемо одну з міфологічних підстав, яке глибоко укорінялося в учительській свідомості. У кожного вчителя є улюблені учні або учні, до яких вчитель прихильний. У свою чергу вчитель дома і знайомим любить розказувати про те, як його люблять діти і які листи і листівки вони присилають йому з в'язниці або з армії, і про те, що вони йому дзвонять в ніч запівніч і приходять до нього в гості. Проте рано радіти. Річ у тому, що талановиті діти тяжіють до талановитого вчителя, нормальні діти до нормального вчителя, діти, які не хочуть вчитися, понад усе тягнуться до вчителя-демагога, хтось тягнеться до веселого вчителя. Хтось задоволений, що вчитель байдужий і не лізе в їх життя, чим і може бути привабливий. Тому слід взяти до уваги те, що в учнів немає достатнього соціального досвіду, тому вони, як правило, фіксують і помічають те, що їм зрозуміло, для 3

них прийнятне або очевидне. Тому немає нічого дивовижного у тому, що опитування дітей показують їх однаковий інтерес і визнання, як кращих вчителів, так і професійно непридатних, але веселих, грайливих, щедрих на оцінки, йдуть з ними в походи, порушують правила педагогічної етики. Перш, ніж змінити психологію вчителя, необхідно сформувати в нього позитивні внутрішні мотиви до реформаторської діяльності. Успіх буде гарантований, якщо кожен педагог зможе поставити перед собою та знайти відповіді на такі питання: чому я хочу змінити стару традиційну систему? чого я хочу досягти? що саме я буду змінювати? яким шляхом мені вдасться це зробити? яких змін я зможу добитися? Одним із стимулюючих факторів мотивації педагога є цікава робота. Вона дає людині відчуття того, що вона також вчиться та може розвиватися. Учитель має зрозуміти, що той, хто має певний інтерес до праці, досягає кращих результатів, ніж люди незацікавлені. Очевидно, що ніякими нормативними документами, інструкціями та наказами досягти цього не вдасться. Багато чого залежить від особистого прикладу керівника закладу, його вміння створити атмосферу довіри між адміністрацією та вчительським колективом, що у свою чергу трансформується на стосунки між вчителями й учнями. Що є найголовнішим показником результативності роботи вчителя? Звичайно, у кожного вона різна. Давайте спробуємо це з’ясувати: ü позитивні зміни в особистості дитини; ü взаємовідносини з учнями; ü успіхи учнів; ü перемоги на олімпіадах; ü психологічний клімат в класі; ü оформлена документація; ü оцінки, рейтинг; ü схвалення адміністрації; ü звання, категорії, нагороди; ü ... запропонуйте ще. Ще дуже важко переконати пересічного вчителя в тому, що найголовнішими показниками ефективності його роботи є не виконання програм, не кількість відмінників, медалістів, переможців олімпіад тощо, а його вміння створити для учнів середовище, у якому б їх здібності розвивалися максимально, що у свою чергу й забезпечить вказані вище показники. Практика свідчить, що в основі інноваційної управлінської діяльності має лежати дослідження. Тобто адміністратор, відвідуючи уроки в навчальному закладі, веде спостереження за навчальною взаємодією вчителя й учня, з метою виявлення: ознак нової організації, стилю поведінки вчителя й учня; нестандартності розв'язання звичних проблем; поваги до гідності учня; переважання людських стосунків над формальними; рівності суб'єктів спілкування; емоційної відкритості; довіри один до одного; моментів спільної діяльності, під час якої вчитель і учень самореалізуються як творчі особистості. За таких умов учитель дійде висновку, що він може бути успішним, бути визнаним, стати творчою особистістю. А це буде означати, що він обов'язково 4

матиме свою власну педагогічну філософію, яка дозволить йому визначити власну місію в організації навчально-виховної взаємодії, здійснювати само оцінювання власної професійної компетентності, проектувати та розробляти план роботи щодо налагодження проблеми взаємодії. Бути філософом сьогодні — обов'язок учителя. Ця філософія допоможе піддати сумніву будь-яку думку, виробити критичні погляди. Учитель, як наслідок і учень, буде розуміти, що він робить і для чого. Педагог знаходиться між учнем і програмою. Без спеціальної філософію не можна визначити, що саме потрібно учню. Відсутність власної педагогічної філософії незаперечно приведе до маніпуляції вчителя учнем. Найголовніше призначення вчительської філософії — не заважати учню йти до самого себе. У гуманістичній педагогіці цінності визначають цілі, а не навпаки. В зв'язку з цим явно недостатньо, щоб педагог просто виконував свої професійні функції або реалізовував соціально-професійну роль (і те, і інше можна робити поза ціннісним відношенням). Необхідна позиція педагога, тому що тільки позиція є єдністю свідомості і діяльності людини, де діяльність виступає одним із способів реалізації його базових цінностей.

VІ. Мозковий штурм. Визначення видів діяльності, що не є значущими для сучасного вчителя. Учасники практикуму перелічують певні види діяльності, що на їх думку не є значущими для сучасного вчителя, прописують кожний вид діяльності на окремому стикері і чіпляють на рюкзак (дивись малюнок).

VІІ. Робота в групах. Визначення причин, за якими той чи інший вид діяльності не є значущим для вчителя. Кожна група визначає основні причини, за якими, на їх думку, та чи інша діяльність не є значущою для вчителів, прописують кожну причину на окремому листі. При обговоренні результатів причини називаються групами по черзі (по одній) з метою виключення повторення.

VІІІ. Робота в групах. Визначення факторів, що сприяють зростанню бажання вчителя займатися тими видами, що визначені раніше. Групи виконують завдання одні в ролі вчителів, другі - в ролі керівників. По закінченню роботи вони надають свої висновки експертній групі, яка узагальнює фактори, що сприяють бажанню вчителя працювати ефективно і є значущими для вчителів окремо, для керівників – окремо. Приклади можливих факторів: 1. Можливості для творчого зростання педагога.

2. Рівень заробітної платні вчителя.

3. Зручний розклад роботи.

5

4. Можливість професійного спілкування з колегами.

5. Задоволення вчителя від успіхів учнів.

6. Можливість брати участь в управлінні школою.

7. Рівень комфортності робочого місця (чистота, освітленість, естетика, рівень шуму, можливість для відпочинку і т.д.).

8. Хороші взаємостосунки в колективі.

9. Можливість впливати на учнів.

10. Визнання праці вчителя з боку колег.

11. Визнання праці вчителя з боку керівників.

12. Можливість досягнення успіхів в роботі, що підвищують статус педагога в колективі.

13. Високий рівень відповідальності вчителя за свою працю.

14. Можливість отримати підвищення по роботі.

15. Система контролю, вживана в школі, мотивує вчителів.

16. Визнання праці вчителя з боку учнів і їх батьків.

17. Усвідомлення педагогом корисності своєї праці.

18. Відсутність загрози стати безробітним.

19. Можливість вчитися, підвищувати свою кваліфікацію.

20. Наявність у педагога інформації про те, що відбувається в школі та за її межами.

21. Можливість брати участь в змаганні з іншими педагогами.

22. Відповідність особистих і ділових якостей керівника позитивним очікуванням вчителя.

23. Інтерес до роботи в даній школі.

24. Планування і організація праці вчителів в школі її адміністрацією мотивує педагогів.

25. Можливість робити вплив на діяльність колег.

26. Розмір премій, допомог, надбавок.

27. Наявність у педагога можливості для додаткового заробітку по професії, окрім урочного навантаження.

28. Методичне забезпечення 29. .... ІХ. Гра „Масаж”. Поки експертна група узагальнює підсумки роботи груп, учасники практикуму беруть участь у рухливій грі „Масаж”. Х. Робота в групах. Вправа „Рецепти управлінської кухні”. Кожна група повинна створити певний „рецепт”, за яким повинен діяти керівник закладу, щоб сприяти бажанню вчителів не тільки працювати ефективно, а й змінюватись на особистісному рівні. Групам пропонується представити свої пропозиції у творчій формі. Можливі приклади: 6

1. Надихайте педагогів Спілкуючись з оточуючими, керівнику необхідно звертатися не тільки до розуму своїх співробітників, але і до їх почуттів. Натхнення директора володіє привабливістю, звертає на себе увагу і переконує оточуючих часом ефективніше, ніж суто професійні доводи, знання і уміння, досвід колишньої діяльності і багато що інше. Чому це відбувається? Тому, що вид керівника, що надихне, часто приводить працівників до усвідомлення того, що директор беззастережно вірить в себе і власні сили; не боїться братися за справи, які спочатку можуть показатися нездійсненними; допоможе подолати виниклі на шляху до мети тимчасові труднощі. Під дією магії натхнення можливості, які таяться в новаціях, стають для педагогів визначенішими і зрозумілішими. Якщо новина надихає керівника, то йому легше захопити їм своїх співробітників. Натхнення тісно пов'язане з такою якістю, як щирість. Неможливо тривалий час прикидатися, що випробовуєш натхнення від роботи. Відомий психолог Н. Енкельман дає декілька порад, які дозволяють виробити і підтримати натхнення: • проявляйте в спілкуванні з оточуючими свої позитивні якості, будьте доброзичливі і тактовні; • демонструйте розуміння і терпимість до оточуючих; • у спілкуванні з людьми не нехтуйте гумором і жартами; • постарайтеся не вступати в суперечку, навіть якщо ви дотримуєтеся іншої точки зору; • у всьому прагніть бачити позитивні сторони; • прагніть не бути джерелом поганих звісток; • уважно слухайте співбесідників. Приклад. Під час офіційного прийому сусідом по столу однієї відомої журналістки виявився англійський прем'єр-міністр Уїльям Гладстон. У той же вечір вона була запрошена на зустріч з Бенджамином Дізраелі, який пізніший став прем'єр-міністром Великобританії. Після цих двох зустрічей у журналістки запитали, які її враження від бесід з державними діячами. «Розмовляючи з Гладстоном, я переконалася, що він — один з найпривабливіших чоловіків, які тільки мені попадалися. Він справив враження дуже розумної і компетентної в багатьох питаннях людини. Я вважаю Гладстона однією з найталановитіших людей нашої країни». «А яке враження на вас справив Дізраелі?» «Спілкуючись з ним, я зрозуміла, що є однією з найрозумніших, компетентних і гідних жінок». Бенджамин Дізраелі поставив в центр уваги не себе, а свою співбесідницю, зміг вселити їй її значущість. Така поведінка справила на неї глибоке враження, викликало душевний підйом і надихнуло її. Керівник, який володіє мистецтвом натхнення, здатний зробити оточуючих своїми союзниками. Той, хто може привернути до себе, завдяки своїм манерам, чарівливості, як правило, не потребує використовування примушення. У спорті давно відомий принцип: наказом можна примусити тренуватися, але неможливо примусити добитися високих результатів. Директору, який хоче, щоб його школа була успішною, а вчителі — ефективними, не варто «вип'ячувати» себе на перший план. Набагато краще всіляко заохочувати ініціативу і старанність 7

підлеглих. Керівнику має сенс постійно підкреслювати, що він вірить в своїх педагогів. У вчительських колективах особливо важливо демонструвати таку поведінку, оскільки численні дослідження мотивації вчителів показують, що значення роботи і відчуття задоволення від неї для педагогів значно важливий за розмір заробітку. Будь це не так, сьогодні в школах мало хто залишився б працювати.

2. Дякуйте за виконану роботу Ніщо так не показує ваше позитивне ставлення до виконаної співробітником роботи, як похвала. Тому варто якомога частіше заохочувати педагогів словами: «Мені подобається...», «Це чудово, що...», «Мене радує...». Вимовивши ці фрази, ви напевно помітите, що вони викликають у вашого співрозмовника позитивну реакцію. Адже подяка надовго залишається в пам'яті людей. Будь-яка людина завдяки похвалі зростає у власних очах – вона укріплює його віру у власні сили. Виказуючи подяку, ви спонукаєте своїх співробітників повторно здійснювати дії, які викликали похвалу. «У того, хто відчуває, що його поважають і визнають його успіхи, росте упевненість в своїх силах, удосконалюються особові якості. Той, у кого зміцнюється віра у власні сили і удосконалюється характер, добивається ще більших успіхів», — відзначав ще більш століття назад відомий американський промисловець Генрі форд. Проте слід пам'ятати, що всяка похвала завжди повинна бути обґрунтованою. Не варто хвалити за недостатньо якісне виконання роботи (несвоєчасно зданий звіт, абияк проведений відкритий урок і т.п.); за результат, до досягнення якого педагог не доклав зусиль (наприклад, коли учень став призером районної олімпіади завдяки заняттям з репетитором). Крім того, подяка керівника повинна відрізнятися щирістю. Ніщо не дратує так сильно, як лицемірна похвала. «На словах він мене хвалить, але насправді чекає, коли я допущу яку-небудь помилку. Не можна вірити такому начальнику», — роздумують в подібних випадках співробітники. Як похвала доцільно використовувати схвальні відгуки про людину в його відсутність. Рано чи пізно ці відгуки стануть йому відомі, що дозволить підвищити довіру співробітника до організації і її керівника. Директор, який прагне до того, щоб його школа працювала успішно, повинен прославляти своїх педагогів, а не поменшувати їх достоїнств. Причому робити це варто при будь-якій слушній нагоді. Вчителі і так вважають себе обділеними, і незайвим буде підтвердити їх професійну успішність. Адже успіх школи сьогодні багато в чому визначається особистими якостями педагогів. Постежте, як відбувається вибір школи батьками потенційних першокласників. Вони, як правило, довго обговорюють достоїнства і недоліки цілого ряду вчителів початкової ланки з декількох шкіл, намагаються з'ясувати, наскільки сильні в тому або іншому учбовому закладі словесники, математики й інші предметники, вивчають відгуки про педагогів батьків і дітей, які вже вчаться. Наприклад, традиційний критерій близькості школи до будинку йде сьогодні на другий план. Навіть сільські жителі багатьох регіонів вважають за доцільне возити дитину за десяток кілометрів в школу, де викладають хороші вчителі, ніж віддавати в учбовий заклад свого населеного пункту, який їх не влаштовує.

8

Вирішуючи для себе проблему хвалити або не хвалити, варто врахувати, що той керівник, який робить це частіше за інших, заслуговує більше слів схвалення від оточуючих, ніж той, який скупиться на вираз подяки. Хочемо ми того чи ні, але схвалення управлінських дій з боку педагогів завжди надихає шкільного керівника. Проте не завжди похвала стимулює працю. Чи доводилося вам переживати почуття незадоволеності через те, що після вашого хвалебного відгуку про роботу якого-небудь педагога, фахівця, технічного працівника він раптом починав працювати з меншим завзяттям або взагалі демонстрував елементи агресивної поведінки? Найпростіше в цій ситуації — обвинуватити підлеглого в невдячності, зарахувавши його на довгий час в список неблагонадійних, нелояльних. Але, можливо, має сенс критичніше подивитися на похвалу як засіб заохочення? Бо зустрічаються ситуації, коли вона не «спрацьовує». Ситуація перша — похвала виступає як засіб спонуки до нової роботи і підпорядкування керівництву. Завуч викликав до себе в кабінет вчителя хімії З. і почав розмову з того, що пригадав, як багато корисних подів було зроблено педагогом за останню чверть: завершене переобладнання хімічної лабораторії, підготовлені нові наочні посібники, дана серія відкритих уроків для молодих фахівців району. Потім керівник запропонував вчителю провести заняття з педагогами школи по організації дослідницької діяльності учнів на уроці. За проведення цього заняття ніхто в школі не хотів братися. Після похвали на свою адресу вчитель З. не зміг відмовити завучу, але дав собі слово провести запропоноване заняття як можна менш змістовно і цікаво. На питання про те, чому він хоче так поступити, З. відповів: «Мене завжди хвалять тоді, коли хочуть навантажити додатковою роботою. Навіть тоді, коли цього не відбувається, я довго чекаю, що мені запропонують виконати те, що не хочуть робити колеги. Я переконався в щирості слів керівництва школи». Ситуація друга — похвала стає джерелом дискомфорту для вчителя. Директор школи вирішив похвалити на засіданні педради молодого класного керівника 9 «А» за його успішну роботу з класом. Проте всім було відомо, що успіхи останнього багато в чому були обумовлені роботою попереднього «класного», який мав значний авторитет серед вчителів, учнів і їх батьків. Багато хто вважав, що новачку дуже повезло — йому дістався, можна сказати, ідеальний 9 «А», працювати з яким майже кожен вчитель школи вважав би за благо. Справедливості ради слід зазначити, що новий класний керівник 9 «А» організував для учнів екскурсії в ботанічний сад і технічний музей, а також провів серію класного годинника про етикет. Ці заходи були високо оцінені школярами і заступником директора по виховній роботі. Але... саме їх якраз і забув згадати директор. У відповідь на хвалебні слова на свою адресу молодий вчитель, збентежуючись, сказав директору: «Я не можу прийняти вашу похвалу. Я лише продовжив традиції мого попередника». Ситуація третя — похвала передує критиці. Напевно вам іноді доводилося стикатися з тим, що після похвали на вашу адресу чувся осуд? Як це схоже на батьківську опіку! Якщо підлітки всіляко 9

прагнуть позбавитися її, то що ж говорити про дорослих? Тому вельми часто з'єднання похвали і критики на адресу працівника не приносить нічого, окрім його роздратування по відношенню до адміністрації. Ситуація четверта — похвала сприймається як належне і тому не є з погляду вчителів нагородою. Більш того, вона обмежує їх творчість. На честь Дня вчителя керівництво школи оголосило подяки педагогам ~ учасникам творчої групи по впровадженню колективних способів навчання. Як же було здивування заступника директора по дослідно-експериментальній роботі, коли він дізнався про незадоволеність творчих вчителів заохоченням. Вони подумали, що оголошення подяки — це елемент заведеної в школі процедури проведення Дня вчителя і не може розглядатися як нагорода у принципі. Більш того, деякі з них порахували, що оголошення подяки є способом звільнитися від їх пропозицій по внесенню змін в організацію освітнього процесу в школі. А якщо так, чи варто пропонувати новації, знаючи, що вони не будуть впроваджені? Адже тільки щирий інтерес керівництва може по-справжньому стимулювати творчість. Від керівника, який прагне вникнути в пропоновану новацію, потрібні зусилля і час. А «чергова» похвала на адресу підлеглих без вивчення суті проблеми показує його незацікавленість в змінах. Ситуація п'ята — часта похвала — викликає сумніви в своїй щирості. До того ж часті вихваляння однієї і тієї ж людини, хай навіть і цілком заслужені, сприяють появі негативних емоцій по відношенню до нього з боку колег. Такі парадокси використовування в управлінській практиці доброго слова керівника. Що ж робити? Варто уникати ситуацій, подібних тим, що були описані вище. Інакше кажучи, прагнути використовувати похвалу поза іншими контекстами (засобу підпорядкування, передвісника критики і т.д.). Це дозволить працівникам, яких ви хвалите, відчути щирість ваших слів і підвищить ступінь довіри до вас.

3. Підтримуйте позитивне в роботі вчителів Здавалося б, це твердження достатньо очевидно. Проте чи завжди воно має місце на практиці? Приклад. Вчитель математики X. вважала, що в школі, де вона працює, багато педагогів з різних причин трудяться недостатньо ефективно. Судячи з показників освітньої установи, з цим не можна було не згодитися. Ставши завучем, вона вирішила, що повинна змінити ситуацію. Для початку X. добровільно узяла шефство над молодою вчителькою До., теж математиком. Відвідавши декілька уроків останньої, завуч досконально проаналізувала недоліки молодого фахівця і поставила задачі по їх усуненню. Через деякий час X. знов відвідала уроки К. Частину рекомендацій молода вчителька вельми впевнено застосовувала, але багато що в роботі ще треба було удосконалювати. Таке положення не задовольнило завуча. На черговій виробничій нараді X. піддала критиці вчителя До. і дала зрозуміти, що вона — безперспективний педагог. Через рік в сусідній школі з'явилася вакансія вчителя математики, і До. пішла туди. Те, що відбулося не змінило поведінки X. Вона продовжувала відвідувати уроки і позакласні заходи тільки з метою виявлення недоліків в роботі вчителів.

10

Якщо таких знайти не вдавалося, то завуч не проводила розбору уроку взагалі, обмежуючись фразою: «У вас все нормально». Врешті-решт, всі педагоги змирилися з такими діями X. і перестали звертати увагу на її зауваження. Коли завуч важко захворіла і потрапила до лікарні, ніхто з вчителів навіть не подумав відвідати її. У приведеному прикладі керівник прагнув змінити роботу педагогів (що робилося, безумовно, з благих спонук і навіть було на користь школи), концентруючи увагу на недоліках їх роботи і не помічаючи достоїнств вчителів. Фактично, завуч узяла на себе роль наглядача. З одного боку, їй вдалося створити імідж сильної особи. Але, з другого боку, вона одержала недоброзичливе і навіть вороже ставлення до себе. Останнє фактично звело нанівець її мотиваційні можливості. Приведений вище приклад наочно показує, як важливо керівнику володіти позитивним мисленням. Дії, обумовлені очікуванням виникнення якоїсь проблеми, наявністю недоліків часто призводять до того, що управлінець тринькає свої сили даремно. Мало кому подобається, коли навіть в найнав'язливішій і доброзичливішій формі йому вказують на недоліки в роботі. У такій ситуації практично завжди з'являється бажання посперечатися. Але далеко не кожен педагог дозволяє собі це. Таким чином створюється ілюзія прийняття зауважень. Але поведінка працівника при цьому рідко міняється! Набагато продуктивно знайти позитивні моменти в роботі найпідготовленішого вчителя і спробувати підсилити їх. До директора, який прагне бачити позитивне, педагоги не боятимуться звернутися у разі виникнення проблем. Часто такий керівник сприймається ними не просто як управлінець, а як порадник і старший партнер.

4. Підтримуйте свою мотивацію на досягнення успіху «Кто работу воспринимает как праздность, а праздность как работу, тот поистине овладел искусством жить»,— говорив М. Монтень. Людина, не здатна мотивувати себе на працю, не зможе зробити впливу і на оточуючих. Якщо керівник сам не мотивований на найефективніше виконання задач своєю школою, то дуже швидко вчителі й інші співробітники зрозуміють це. Багато хто поставить тоді собі питання: «Якщо директор сам не дуже-то «горить» на роботі, чому повинен викладатися я?» Звичайно, значна частина вчителів незалежно від різних зовнішніх по відношенню до себе обставин орієнтована на дітей, прагне якомога ефективніше проводити уроки, прищеплювати учням кращі якості. Але не дивлячись на це, багато проблем в школі можна вирішити тільки колективно, тільки за наявності мотивації керівника. Як же підтримати власну мотивацію? Раніше ми вже говорили про необхідність чіткого формулювання короткострокових, середньострокових і довгострокових цілей роботи колективу і своєї діяльності. Але сформулювати привабливі для себе і педагогів мети — це початок шляху. Важливо, щоб співробітники бачили, що керівник готовий витрачати значну частину часу для їх досягнення. Тому має сенс якомога частіше обговорювати різні аспекти роботи, направленої на досягнення цілей. Тим самим ви «вбиваєте два зайці»: уточнюєте 11

задачі діяльності, вносячи в неї необхідні корективи, і демонструєте свою зацікавленість в успіху, що мотивує співробітників. Випробовуючи натхнення від роботи; ви здатні цілком віддаватися справі, демонструєте свої найцінніші якості і довго не відчуваєте втоми. Ваш настрій, орієнтований на успіх, передається вчителям. Напевно вам зустрічалися в житті люди, яким, як може показатися, все вдається, що б вони ні задумали. Очевидно, ви знаєте і таких людей, яких ніби то весь час переслідують невдачі. У поведінці «везунчиків» і «бідолах» спостерігаються характерні особливості. Невдаха завжди сумнівається в собі і в можливості благополучного результату справи. Він може обтяжуватися різними страхами: звернути на себе увагу, допустити помилку, виявитися в тягар оточуючим, потерпіти невдачу в якійсь незначній справі. Тому він прагне не ризикувати, вважаючи, що будь-який почин може закінчитися невдало. Під дією таких похмурих думок його страхи і побоювання стають реальністю. Зовсім інакше поводиться удачлива людина, випромінюючи віру в себе і в свій успіх. Йому практично незнайоме слово «поразка». Він думає про успіх, добивається його як єдино можливого для себе результату. Проте на шляху до мети завжди виникають різні труднощі. Немає нічого гірше, ніж ситуація, коли полководець не знає, що робити. Керівнику не можна показати розгубленість, відсутність уявлення про те, в якому напрямі слід рухатися. Директор не може дозволити собі показатися безпорадним ні за яких обставин. Дух розгубленості вмить передається працівникам, дуже часто паралізуючи їх волю. Отже, окрім ретельного планування майбутньої діяльності керівнику необхідно набудувати себе психологічно на зустрічі з різноманітними об'єктивними і суб'єктивними труднощами. Не можна допустити, щоб їх поява стала несподіванкою. Зрозуміло, ніхто не застрахований від невдач. Якщо невдача все ж таки спіткала організацію, то слід щонайшвидше розібратися в її причинах і продумати кроки (бажані декілька варіантів) по нейтралізації негативних наслідків. Адже невдачі породжують у працівників підозрілість, розчарування, сумнів; розвивають невпевненість, зайву обережність; формують страх перед новими цілями. Як свідчать багато медиків, невдачі можуть стати навіть причинами захворювань. Важливо набудувати себе на необхідність швидше «встати після падіння». Цьому сприяє уміння стимулювати самого себе. Деколи буває достатнє в думках представити, ніж ви будете винагородженні, коли досягнете мети. Досвід багатьох ефективних керівників показує, що у разі невдачі дуже важлива внутрішня готовність лідера колективу зробити нову спробу досягти поставленої мети, прагнення добитися першого, навіть самого незначного успіху. Уміння витягувати уроки з своїх помилок, не «наступати на одні і ті ж граблі» двічі є найважливішим управлінським умінням. Тільки той, хто сам добивається успіхів, може заразити оточуючих новою ідеєю, надихнути їх на успішну працю.

5. Орієнтуйтеся на пошук нових можливостей для колективу, підлеглих і для себе Там, де співробітники бачать різноманітні можливості для задоволення своїх насущних потреб, завжди є бажання працювати. Але чи завжди ці можливості очевидні педагогам? Часто здається, що співробітники безініціативні і набудовані 12

дуже песимістично щодо своєї роботи. А може бути, варто спробувати знайти для них нові значення в діяльності, знайти нові можливості для розвитку своєї установи як це описано в наступному прикладі. Михайло К. став директором школи в кінці 70-х років минулого століття. Проте і в радянське, і а пострадянський час колеги вражалися, як йому вдається підтримувати високу активність педагогів, які встигають не тільки навчати дітей, але і проводити позакласні заходи, активно займатися самоосвітою і навіть успішно захищати дисертації. Один з управлінських секретів Михайла К.

— уміння швидко відгукуватися на перспективні новації, бачити приховані можливості навіть в найпривабливіших, рутинних роботах. Як тільки він бачить, що та або інша ідея корисна для розвитку його освітньої установи і цікава для якої-небудь групи вчителів, то за ініціативою директора в школі починається робота по її впровадженню. Керівник не дає собі час на розгойдування, розуміючи, що воно може знадобитися, перш за все, на мотивацію співробітників. Перед початком роботи Михайло К. не жаліє часу на те, щоб показати, які можливості відкриває новина для кожного вчителя. Для одного новація цікава як шанс проявити себе, для іншого — як спосіб додатково заробити, третьому вона може допомогти вирішити які-небудь проблеми у викладанні або у виховній роботі з тим або іншим класом. Все це директор прагне достатньо чітко прорахувати і довести до свідомості своїх співробітників. Звичайно, така організація роботи вимагає значних тимчасових витрат на першому, попередньому, етапі діяльності. Але зрештою школа Михайла К. досягає успіху. І більш того, в найперспективніших розробках виявляється на крок попереду інших.

6. Отримайте перемогу над своїм перевантаженням Успішно мотивувати інших можливо лише тоді, коли ви маєте досить часу. Але часто доводиться чути скарги на катастрофічний його брак. Що ж робити? Що може перешкодити раціонально використовувати свій час? Для того, щоб відповісти на ці питання, корисно виконати наступне завдання. Закінчіть написані нижче речення, приводячи до кожного з них не менше трьох пояснень.

1. Мені не вистачає часу, тому що: 2. В мене було б більше часу, якби: 3. Я витрачаю даремно дуже багато часу, тому що: 4. Я не маю нагоди змінити свій розпорядок дня, тому що: Проаналізуйте отримані відповіді. Чи не звалили ви дуже багато обов'язків на себе? Ще раз подумайте, що ви могли б доручити педагогам своєї школи з тих справ, які виконуєте особисто.

7. Не піддайтеся песимізму і випромінюйте оптимізм Хто перестає вірити в успіх, той неминуче терпить провал. Песимістичний настрій унаслідок безнадійності і безвихідності не сприяє вирішенню проблем. Особливо він небезпечний в мить, коли освітній установі необхідно гідно відповісти на виклики, кинуті негативними обставинами або новим соціальним замовленням. До таких викликів можна віднести спад народжуваності, поява в небезпечній близькості від себе сильного конкурента — як правило, того або 13

іншого інноваційного учбового закладу, виникнення нових освітніх потреб в учнів і їх батьків, які вони хотіли б реалізовувати в школі. Негативний настрій паралізує волю працівників, позбавляє їх ініціативи і рішучості. Тим часом саме ці якості особливо необхідно розвивати в педагогів сьогодні, оскільки конкуренція між школами в містах стала реальністю, а в сільській місцевості освітня установа є ледве не єдиним стабілізуючим чинником місцевого співтовариства. Песимізм означає застій і може стати навіть причиною регресу школи. Особисто для директора його песимізм може стати причиною краху управлінської кар'єри. Саме небезпечне, що руйнівна дія песимістичного настрою дуже часто відразу не виявляється, оскільки школа живе колишніми досягненнями, ентузіазмом окремих педагогів. Стагнація шкільного життя може розтягнутися на тривалий термін. Приклад. Школа № вважалася однією із старих в місті, мала славні традиції — успіхи багатьох її випускників були предметом гордості не тільки міста, але і регіону. Все було добре до тих пір, поки в мікрорайоні не побудували нову школу, куди пішла разом з учнями частина провідних вчителів із старої школи. За збігом обставин у цей момент в ній змінився директор. З перших днів він всім своїм виглядом і вчинками став показувати вчителям і керівництву утворенням міста, що «лебедина пісня» його школи давно заспівана і нічого чекати від його освітньої установи колишніх успіхів. Спостерігаючи таку позицію керівника, багато педагогів поступово втрачали інтерес до роботи. Молоді перспективні кадри прагнули обходити цю школу стороною, віддаючи перевагу іншим учбовим закладам. Все рідше школа випускала медалістів і відмінників навчання, імена її що вчаться зникли із списків переможців і призерів наочних олімпіад. Якийсь час школа трималася «на плаву» завдяки хранителям старих добрих традицій — вчителям-ветеранам. Вони не хотіли миритися з ослабленням позицій освітньої установи, якій віддали десятки років. Проте роки брали своє, і ветерани один за іншим йшли на заслужений відпочинок. Позиція ж директора не мінялася — він рахував свою школу обділеної, вважав, що став жертвою обставин. Ніколи вчителі не чули від нього пропозицій, як поліпшити шкільні справи. Більш того, всякий, хто пропонував щось хоч трохи ділове або намагався діяти, ставав неугодний директору і рано чи пізно виживався з школи. Наступили ринкові часи. Спад народжуваності привів до того, що школа, завжди без проблем набираюча три перші класи, протягом декількох років насилу відкривала один перший клас, в якому налічувалося навряд чи п'ятнадцять учнів. У міському управлінні освіти не хотіли миритися з таким положенням. Начальник управління став умовляти директора школи, який до того моменту досяг пенсійного віку, піти по-хорошому, але домовленості ці ні до чого не привели. Тоді освітню установу відвідала комплексна перевірка. Лише ознайомившися з її результатами, які виявилися вельми безрадісними, директор написав заяву про відхід. Песимізм керівника школи передається вчителям. А це — саме небезпечне, що може відбутися в школі. Адже в цій ситуації педагоги перестають вірити в можливості своїх учнів, що позбавляє і їх віру в свої сили і своє майбутнє.

14

«Навіщо виставляти моїх учнів на районну олімпіаду по предмету, все одно не займуть ніяких місць, тільки ганьбитимуться», — роздумує вчитель-песиміст. «Навіщо прагнути вчитися на «п'ять», якщо вчитель постійно говорить, що моя відмітка — «чотири», — вторять йому учні. А разом з тим одна з найважливіших функцій вчителя — мотивувати учнів до навчання, спонукати їх брати на себе виконання складних задач, піднімати моральний дух, формувати в них сміливість і рішучість, необхідні для усунення різних труднощів. Таким чином формується освітнє середовище, назване Янушем Корчаком «середовищем безтурботного споживання». Характеризуючи випускників шкіл, психолог Вітольд Ясвін відзначає, що основною межею їх особи є життєва пасивність, нездатність до напруги і боротьби. Зустрічаючись з труднощами і перешкодами, вони вважають за краще самоусунутися від їх дозволу, продовжуючи ховатися в своєму ілюзорному світі, як равлик ховається в своїй раковині. Звичайно, в школі завжди знайдуться вчителі, які у всьому новому бачать загрозу і віддають перевагу старому, звичному, навіть якщо воно зв'язане з явними незручностями, такими як великий об'єм рутинної роботи, значне перевантаження, явна неефективність педагогічного впливу на учня і т.п. Тим часом новація завжди надає шанс проявити себе, укріпити своє положення в колективі, змінити зміст роботи, навчитися чомусь новому. Керівнику важливо зрозуміти, хто прагне до цього і зробити ставку на таких педагогів. Недовіра ж до них обертається істотними втратами: падінням показників діяльності установи, зменшенням кількості учнів. Коли керівник набудований оптимістично, то це зовсім не означає, що він ігнорує проблему, не бачить ніяких небезпек в розвитку школи. Оптимістично набудованому директору теж доводиться деколи виносити удари долі. Він знає, що час від часу трапляються зриви і невдачі. Але оптиміст розуміє, що ці невдачі носять тимчасовий характер. Важливо, щоб тимчасове розчарування не переросло в стійкий смуток і не позбавило керівника і педагогів віри у власні сили. Немає нічого більш небезпечно для школи, ніж велика кількість педагогів, які лягли духом, опустили руки і втратили віру в свої сили. Оптимістами рухають упевненість і надія. Вони сміливо і наполегливо йдуть вперед, долаючи опір і перешкоди, ніхто і ніщо не може поколивати їх віру у власні сили. У будь-якій трудності оптимісти знаходять сприятливий для себе шанс. Вони вірять в можливість постійного розвитку і самовдосконалення, вірять, що людина у будь-який момент своєму життю може справитися зі всіма труднощами. Керівники-оптимісти бачать свої освітні установи такими, якими школи могли б стати. І це додає сили їм і їх підлеглим.

8. Розвиток емоційної компетентності вчителя. Оволодіння засобами етичного захисту. Значення етичного захисту в тому, щоб зберегти взаємостосунки, не відрізати шлях до подальших контактів, сумісних вирішень педагогічних задач. Перерахую деякі способи етичного захисту: · питання на відтворення («Повторіть, будь ласка, я не розчула, що ви сказали»). Як правило, негатив після такого питання не відтворюється, а звучать варіанти фраз в загальноприйнятих і допустимих формах; 15

· наївне здивування («Хіба таке можливе? Чи можу я вірити своїм вухам?») Таке замішання може бути виражене як вербально, так і невербально; · взяти вину на себе і тлумачити причини етичного нападу власними прорахунками, якою-небудь своєю слабкістю («Напевно, я вас образила, інакше ви б...», «Можливо, я поводилася не так, як слідувало б...»), функція оцінки як би перекладається на іншого, а власне становище зміцнюється за рахунок деякої поступки і упевненості в своєму авторитеті, гідності, що підсилює пошану до такого партнера; · посилання на особливості характеру («Мені шкода, але я не умію і не можу розмовляти в такому тоні», «Я погано розумію суть справи, коли кричать»). Тим самим ви знизите агресивність партнера і «негласно» запропонуєте йому вищий рівень спілкування; · доброзичливе тлумачення вчинку іншої людини («Напевно, ви хотіли домовитися зі мною про те, щоб... по могти дочки в...»). Пояснення грубості, нетактовності добрими мотивами зберігає позитивне ставлення до партнера, прославляє його і ставить в ситуацію осмислення своєї поведінки; · зіставлення достоїнств партнера здійснюваному їм вчинку («Я вважала вас доброю людиною, а ви...»), — цю жорсткішу форму захисту використовуйте з поважною інтонацією і з обов'язковим припиненням подальшого обговорення теми; · констатація неусвідомленості дій партнера («Ви, мабуть, не усвідомлюєте, що сказали...», «Шкода, що зараз ти не можеш зрозуміти...») Запобігає скандальному розвитку подій, виражає надію на зміну ситуації в майбутньому. Підкреслю, що кожний з цих способів етичного захисту припускає відхід від негативної оцінки досконалої дії. Задача наша в тому, щоб залишити партнера як би наодинці з своїм вчинком, з сказаними словами і головне — перекласти осмислення відбувається на того, хто скоює образливий випад. Можливо, кожному вчителю вдасться доповнити перелік етичних захистів, виходячи з власного досвіду взаємодії, пригадати приклади реальних інцидентів, які вдалося припинити, не давши їм перерости в конфлікт. Способи етичного захисту корисно узяти на замітку всім педагогам, це дозволить зберігати емоційну рівновагу в напружених ситуаціях спілкування в не передбачуваному освітньому процесі.

9. Винагорода вчителів. Неузгодження між бажаннями адміністраторів і способами винагород педагогів Керівники сподіваються на спільну і командну роботу педагогів;

Але при цьому винагороджують за • досягнення високих індивідуальних результатів в роботі

16

бажання вчителів застосовувати • перевірені методи роботи, інновації і ризикувати; використовування педагогічних технологій, що показали свою ефективність; самостійність педагогів, ініціативність; роботу «на перспективу»

• уміння чітко слідувати інструкціям, прийнятим «правилам гри»; • швидке досягнення результату, поточні успіхи учнів

Перелік можливих винагород педагогів: 1. Разова премія за підсумками виконання роботи, навчальної чверті, року.

2. Представлення до почесного звання.

3. Безкоштовна путівка в санаторій або будинок відпочинку.

4. Оплата навчально-методичної літератури за рахунок засобів організації.

5. Публічна похвала.

6. Направлення на курси підвищення кваліфікації або стажування.

7. Подяка в наказі.

8. Залучення педагога до роботи у складі творчої групи.

9. Цінний подарунок.

10. Відгули (протягом року або до відпустки).

11. Направлення на різні проблемні семінари і конференції.

12. Регулярне проведення медичного огляду педагогів.

13. Надання адміністрацією освітньої установи допомоги в дозволі конфліктних ситуацій між педагогами і батьками учнів (вихованців).

14. Направлення на перепідготовку з отриманням другої вищої освіти або сертифікату про перепідготовку.

15. Фотографії на стенд типу «Кращий по професії».

16. Організація персональної виставки робіт учнів.

17. Надання додаткових днів до відпустки.

18. Надання можливості працювати в найпрестижніших класах (групах).

19. Встановлення найзручнішого графіка роботи (зручний розклад).

20. Надання можливості працювати за експериментальною програмою (включаючи делегування необхідної для цього самостійності).

21. Проведення відкритих уроків (занять), семінарів.

22. Надання можливості вести додаткові платні послуги для учнів своєї освітньої установи, їх батьків і інших можливих категорій навчаючихся.

23. Сприяння у висуненні на престижний конкурс.

24. Можливість представляти свою організацію на різних значущих заходах.

25. Сприяння в отриманні гранту на реалізацію важливого для педагога проекту.

26. Допомога в узагальненні досвіду і підготовці власних посібників або публікацій у пресі.

27. Залучення до участі в роботі адміністрації освітньої установи; входження до складу органів, що вирішують важливі проблеми колективу.

17

28. Сприяння педагогу в розробці і затвердженні власної авторської програми.

29. Похвала після відвідин уроку (заняття), організованого вчителем заходу.

30. Доброзичлива наочна розмова з позитивною оцінкою виконаної педагогом роботи.

31. Призначення на посаду заступника директора освітньої установи, керівником методичного об'єднання.

32. Доручення бути наставником молодих педагогів.

33. Призначення вчителя головою екзаменаційної комісії, членом приймальної комісії і т.д.

34. Призначення педагога членом атестаційної комісії, членом експертної групи в ході проведення атестації.

35. Сприяння в поліпшенні житлових умов.

36. Надання матеріальної допомоги на лікування.

37. Надання матеріальної допомоги для навчання у вузі, в системі підвищення кваліфікації.

38. Надання гарантій від некоректного втручання в професійну діяльність педагога з боку вищестоящих керівників, інспекторів, методистів.

39. Можливість вибору навчального навантаження.

40. Переведення на самоконтроль.

41. Надання методичного дня.

42. Збільшення ступеня трудності вирішуваних задач.

43. Надання інформації про те, що відбувається в школі та за її межами.

44. Надання можливості працювати з сучасними технічними засобами навчання.

45. Атестація на вищу кваліфікаційну категорію.

46. Творча відпустка в канікулярний час.

47. Рекомендація педагога для читання авторського курсу або проведення заняття в ІПК.

48. Організація майстер - класу для педагогів школи (району, міста, регіону).

49. Сприяння в організації суспільної роботи, турбота про дозвілля педагогів.

50. Виконання роботи, яка представляє інтерес для вчителів через свою престижність і відповідальність.

51. Можливість брати участь в міжнародних освітніх проектах.

52. Надання безкоштовної путівки для відпочинку дітей педагогів тощо.

53. ... Якщо час дозволяє, можна запропонувати групам з наведених прикладів можливих нагород обрати 8 найбільш значущих (Групи працюють окремо – одні як вчителі, інші як керівники. Потім цікаво порівняти уявлення про значущі форми винагороди вчителів і керівників) 10. Навчати рефлексії. ХІ. Підведення підсумків. Вправа „3-2-1” Учасники практикуму на окремих паперах прописують 3 питання, які вони визначили для себе під час заняття; 2 цікаві ідеї, які вони обов’язково 18

візьмуть для роботи; 1 тему, яку вони пропонують включити до плану підвищення кваліфікації вчителів на рівні міста. Свої пропозиції вони складають у, так званий, управлінський портфель.

Список використаної та рекомендованої літератури 1. Антофеева Н. О роли классного руководителя // Воспитательная работа в школе – 2006 - № 1 – с. 75-78 2. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов //Библиотека журнала Директор школы – 2005-№3-188с.

3. Березина В. Классный руководитель как ключевая фигура в воспитании юного гражданина // Воспитательная работа в школе – 2006 - № 1 – с. 61-66 4. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М.: Сентябрь, 2002 – 160 с.

5. Григорьев Д.В. Управление развитием позиции педагога как воспитателя // Научно-методический журнал заместителя директора по воспитательной работе – 2006 - № 2- 22-29с.

6. Григорьева А.И. Современный педагог – воспитатель – личность и профессионал // Научно-методический журнал заместителя директора по воспитательной работе - 2004 - № 1- с. 50-55 7. Демакова И.Д. Концепция воспитательной деятельности современного педагога – гуманиста // Наука и практика воспитания и дополнительного образования – 2006 - № 1 – с. 3-11 8. Иванов А. Педагогическая культура классного руководителя // Воспитательная работа в школе – 2006 - № 1 – с. 71-78 9. Караковский В.А., Григорьев Д.В. Профессиональный кодекс педагога 825-й школы // Научно-методический журнал заместителя директора по воспитательной работе – 2006 - № 2- 11-13с.

10.Левит М.В. Истоки и смысл классного руководства // Наука и практика воспитания и дополнительного образования – 2006 - № 4 - с. 5-28 11.Лизинский В.М. Тайны педагогической жизни и педагогической профессии // Научно-методический журнал заместителя директора по воспитательной работе – 2006 - № 4 – с. 96-98 12.Лукьянова М. Неудовлетворенность учителя профессиональной деятельностью: можно ли ее преодолеть? // Народное образование – 2006 - №2 - 207-215с.

13.Мондик Т.В. Как стать идеальным классным руководителем: взгляд из-за парты // Классный руководитель – 2006 - № 5 – с. 52-54 14.Николаева М. Кто поможет учителю? // Народное образование – 2006-№2-113117 с.

19

15.Поляков С.Д. Психодиагностика воспитания и обучения – М.: Новая школа, 300с.

16.Скворцова Ю. Современный классный руководитель, - каков он? // Воспитательная работа в школе – 2006 - № 6 – с. 101-108 17.Степанов Е.Н. Воспитательная деятельность классного руководителя в современном образовательном учреждении // Классный руководитель – 2006 – № 1 – 5-11с.

18.Харитонова С., Арєхова Л. Сучасний учень і щляхи взаємодії// Психолог – 2002 - 38-39 – 32-37с.

19.Хорош В.А. Воспитание. Мини-хрестоматия // Научно-методический журнал заместителя директора по воспитательной работе – 2005 - №1 – с. 100-118 20.Чоросова О.М., Герасимова Р.Е. Оценка удовлетворенности профессией учителя // Практика административной работы в школе – 2006 - № 4 – с. 57-60 21.Шакиров Р. Классный руководитель – основная фигура в школе // Воспитательная работа в школе – 2006 - № 1 – с. 67-70

20