Un cafecito con Esteban

Eternos problemas cotidianos

COLUMNISTA

Esteban Friedenthal (ARG) Director del Comité de Capacitación y Desarrollo de la SLTC.

efriedenthal@fibertel.com.ar

Las fábricas de caucho de cualquier país del mundo, pese a sus grandes diferencias, pueden también tener múltiples coincidencias respecto a los problemas cotidianos que surgen en los procesos de producción. No importa si se trata de una gigantesca compañía multinacional o de una pequeña-mediana empresa familiar. Estos inconvenientes son comunes y recurrentes.

¿Por qué la producción de un determinado artículo, que hasta ayer se desarrollaba en fábrica sin ningún tipo de inconvenientes, comienza hoy a arrojar un elevado porcentaje de productos defectuosos? ¿Por qué debemos hacer un doble trabajo para reponer los materiales perdidos? ¿Por qué los técnicos deben modificar continuamente sus formulaciones para tratar de sortear esas situaciones? Estos son algunos de los interrogantes que podríamos plantear en cualquier compañía de nuestra industria.

Es probable que estos inconvenientes no ocurran debido a una única causa raíz, sino por la acumulación de diversos factores que cada tanto se orientan en un sólo sentido y nos complican la vida.

Durante mucho tiempo, la industria del caucho trabajó sumergida en esta incertidumbre, en un caótico y esperanzador “prueba y error” diario para enfrentarla y resolverla. Pero también ha ido evolucionando a través de una adecuada caracterización de materiales, de una implementación sistémica de técnicas de mantenimiento preventivo, de un profundo conocimiento del comportamiento de los compuestos que se procesan y del desafío que significa lograr el compromiso y motivación de todo el personal de la organización.

¿BUSCANDO CULPABLES?

Cada una de las operaciones de la cadena productiva tiene su propia logística: proveedores y clientes. Con los recursos requeridos por cada uno de sus eslabones se suma valor agregado a medida que los materiales se desplazan aguas abajo en los diferentes procesos.

En las operaciones fabriles existen funciones organizativas típicas, tal como se puede apreciar en la figura 1. Cada una de ellas presenta su ideología, sus conocimientos, pero también sus propios prejuicios, usos y costumbres. Por ello, muy a menudo, existe cierto grado de confrontación en el trabajo cotidiano, que debe

ser manejado hábilmente por la Dirección de Fabricación y neutralizado por el accionar de los grupos de mejora continua, en los que la solución a todos los problemas se logra por consenso grupal.

CALIDAD PRODUCCIÓN

TÉCNICA

COSTOS DE PRODUCCIÓN PROGRAMACIÓN

DIRECCIÓN DE FÁBRICA

RECURSOS HUMANOS

MANTENIMIENTO PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Figura 1. Funciones y etapas comunes en toda operación fabril. La complejidad de la maquinaria, de los procedimientos empleados y de la cantidad de variables que están presentes en las operaciones de fabricación, explica su volatilidad e inconsistencia típicas.

La solución de un determinado problema de

fabricación no es ni simple ni lineal. A menudo, deben de implementarse acciones de la más variada índole, de cuyo conjunto surgirá la eliminación o por lo menos la minimización de los problemas.

PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Podríamos definir una empresa industrial como un bien de trabajo cuyo objetivo es la obtención de beneficios, transformando materias primas en productos terminados destinados a la venta, en diferentes mercados.

Dentro de este esquema, aparece el concepto de producción, como algo físico y mensurable, uno de los objetivos prioritarios en el negocio de la compañía. Pero, asociada a la producción, aparece también la condición de productividad y, en muchos casos, ambos vocablos son confundidos.

La productividad es en realidad un concepto matemático, abstracto, que se define como la

relación entre la producción obtenida y el insumo

utilizado para obtenerla:

PRODUCTIVIDAD = PRODUCCIÓN

INSUMO

Hay tantos indicadores de productividad como insumos existentes en la empresa, los cuales

pueden ser tangibles (mano de obra, maquinaria, materias primas, recursos económicos) o intangibles (estructura de la organización y conocimientos del personal). Es decir, podremos estimar una productividad global en la planta o productividades parciales, según sea el aspecto que nos interese medir y controlar.

MEJORANDO EL NEGOCIO

Para establecer un programa de acciones en la fábrica que permita el aumento de la productividad en algún sector o proceso, debemos hacer un diagnóstico preciso de los indicadores que están vigentes en el mismo.

Estos valores servirán para cuantificar las mejoras implementadas y su persistencia a través del

tiempo. Todo dependerá del tratamiento definido para cada caso. Ahora bien, ¿qué frentes conviene instrumentar? Podemos sugerir un check list de aspectos para analizarlos y mejorarlos. Tengamos en cuenta que es probable que debamos combinar estas acciones simultáneamente:

• Recepción, almacenado y control estadístico de materias primas. • Diseño óptimo de formulaciones (composición, costos). • Gestión de mantenimiento preventivo, no solo correctivo. • Lay out de fábrica, pensado en términos de calidad y productividad. • Análisis y disminución de tiempos muertos de producción. • Identificación y análisis de las tareas críticas. • Orden y limpieza conscientes en la totalidad de la empresa. • Reducción del consumo energético en los procesos de la cadena productiva. • Análisis y control de incidentes y accidentes. • Instrumentación de la concientización y educación de todo el personal de la organización. • Aplicación de la mejora continua en todos los sectores, sean productivos o no.

Esta lista debe poseer características dinámicas. Es un punto de partida y a la vez un camino ineludible para lograr la empresa de excelencia.

Un fructífero y paciente trabajo de equipo, del que

no debe exceptuarse a nadie en la organización.

Pero… ¡Por qué no habrán inventado el café que no se enfría! ¡Nos despedimos hasta la

próxima mientras reflexionamos sobre estos

fundamentales conceptos! ■