9789147115167 by Smakprov Media AB

Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och hyllas som samtidens hjältar och ledarskap utmålas som något som brustit, framhålls som en konkurrensfördel eller presenteras som något som måste utövas bättre. Bristande ledarskap är problemet.

enighet kring. Det finns ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger prydligt samlad. Istället består ledarskapets forskningsfront av en mängd

STEN JÖNSSON

Men vad ledarskap är för något råder det ingen

olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer.

hur man vrider på frågorna framträder olika mönster som alla innehåller fragment av varandra, men som långt ifrån ger samma bild. I denna andra upplaga har i huvudsak de befintliga texterna uppdaterats för att spegla det rådande forskningsläget.

ledarskapsbegreppet.

Redaktörer är Sten Jönsson, professor emeritus vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, och Lars Strannegård, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm.

Best.nr 47-11516-7 Tryck.nr 47-11516-7

9789147115167c1c.indd All Pages

( R E D. )

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och

L ARS STR ANNEGÅRD

Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än en rak linje. Beroende på

LED AR SK APS BOK EN

Andra upplagan

LE DA R S K A P S BOK E N

Bättre ledarskap är lösningen.

LE D AR SKAPS BO K EN

S T EN JÖNSSON

L A R S S T R A NNEG Å R D

( R E D. )

03/11/14 5:02 PM

MATS ALVESSON THOMAS ANDERSSON MARIA BENGTSSON JESPER BLOMBERG NILS BRUNSSON BARBARA CZARNIAWSKA JESSICA ERIKSSON ULLA ERIKSSON-ZETTERQUIST KARIN HOLMBLAD BRUNSSON BENGT JACOBSSON STEN JÖNSSON MARKUS KALLIFATIDES DAN KÄRREMAN GERRY LARSSON CHARLOTTA LEVAY ROLF A. LUNDIN MIRIAM SALZER-MÖRLING LARS STRANNEGÅRD STEFAN SVENINGSSON STEFAN TENGBLAD NILS WÅHLIN

9789147115167b1-392c.indb 1

03/11/14 8:18 PM

9789147115167b1-392c.indb 2

03/11/14 8:18 PM

LED AR SK APS BOK EN S T EN JÖNSSON

9789147115167b1-392c.indb 3

L A R S S T R A NNEG Å R D

( R E D. )

03/11/14 8:18 PM

INNEHÅLL

FÖRFATTARPRESENTATIONER

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS LOCKELSE

Lars Strannegård och Sten Jönsson Att utöva inflytande Ledarskap över tid Ledarskapets vem, vad, var och hur Chefer och ledare En kalejdoskopisk forskningsfront Lästips Referenser

16 18 22 24 29 30 31

DEL I. LEDARSKAP HÄR OCH DÄR

KAPITEL 2. LEDARSKAP I KUNSKAPSINTENSIVA VERKSAMHETER: HJÄLTEIDEAL OCH VARDAGSMAGI

Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Dan Kärreman Ledarskap – ett omtvistat fenomen Traditionella perspektiv – en kritik Ledare, chefer och efterföljare Ledarskap och chefskap Kunskapsintensiv verksamhet och ledarskap Strategiskt ledarskap – material för identitetsarbete Post-heroiskt ledarskap – magi och trivialiteter Ledarskap som integrativ process Ledarskap som handling och social relation Att studera och förstå ledarskap Sammanfattning Lästips Referenser

35 37 38 39 40 46 49 51 53 55 57 59 60

9789147115167b1-392c.indb 5

03/11/14 8:18 PM

I N N EHÅL L

KAPITEL 3. LEDARSKAP INOM POLITIKEN

Bengt Jacobsson Vägledning från ledarskapslitteraturen? Särdrag för ledarskap i politiken Ledarskapets dimensioner Politiskt ledarskap i praktiken Sammanfattning Lästips Referenser

67 69 71 78 84 86 87

KAPITEL 4. LEDARSKAP I SVÅRA SITUATIONER

Gerry Larsson Vad kännetecknar starkt påfrestande situationer? Ledarskap under påfrestande förhållanden Åtgärder för att förbättra ledarskap vid kriser Avslutning Lästips Referenser

89 93 118 120 121 122

KAPITEL 5. LEDARSKAP OCH STRATEGISK FÖRÄNDRING

127

Maria Bengtsson, Jessica Eriksson och Nils Wåhlin Strategiska perspektiv och strategisk förändring Ledarskap och strategisk förändring i en vidare kontext Att hantera och definiera strukturer – den första utmaningen Att hantera spänningar – den andra utmaningen Slutsatser – utmaningar för ledarskapet Lästips Referenser

130 140 142 151 157 158 158

KAPITEL 6. LEDARSKAP I PROJEKT

162

Jesper Blomberg och Rolf A. Lundin Vad är projektledning? Det sunda förnuftets projektledning Vad forskningen säger om projektledning Slutsatser: Vad är ledning i projekt? Lästips Referenser

163 164 169 183 185 186

9789147115167b1-392c.indb 6

03/11/14 8:18 PM

I N N E H ÅL L

DEL II. LEDARSKAPETS VÄSEN

189

KAPITEL 7. KONSTRUKTIONEN AV LEDARE

190

Markus Kallifatides Ledarskap som konstruktion Fyra sagor om ledarskap Fyra sagor, en tolkning Konstruktion av pothos Fyra typer av ledarskap Ett antal konstruktioner av ledarskap Lästips Referenser

191 194 202 204 207 213 213 214

KAPITEL 8. KONSTEN ATT VARA CHEF

217

Nils Brunsson och Karin Holmblad Brunsson Chefer har två uppgifter: att styra och att representera Organisationer är beslutade ordningar Beslut ger ansvar Med ansvar följer förväntningar på representation Chefer har särskilda styrinstrument Chefer möter motstånd Chefer ändrar sig Chefer kan anpassa sig Representation kan räcka Bör chefer bli ledare? Lästips Referenser

219 220 222 224 225 227 238 238 240 242 244 245

KAPITEL 9. MEDLEDARSKAP: LEDARSKAP SOM KOLLEKTIV INITIATIVFÖRMÅGA

248

Thomas Andersson och Stefan Tengblad Ledarskap som individuella egenskaper och beteenden Särkoppling mellan chefskap och ledarskap Att flytta fokus från individ till relation Relationen mellan ledarskap och medarbetarskap Medarbetarskap som deskriptivt och normativt begrepp Medarbetarskap som individuell utvecklingsnivå Medledarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga

249 251 252 254 256 256 259

9789147115167b1-392c.indb 7

03/11/14 8:18 PM

I N N EHÅL L

Medledarskap som personalpolitik Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

268 269 270 270

KAPITEL 10. LEDARSKAP OCH UNDERORDNING

273

Ulla Eriksson-Zetterquist Om makt och följarskap Underordnade och förförelse Underordnades reaktioner på sina chefer Underordning och andra kulturer Underordnas alla lika? Underordnade sedda ur intersektionellt perspektiv Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

277 280 281 287 291 294 299 299 300

DEL III. LEDARSKAPETS PRAKTIKER

303

KAPITEL 11. STORYTELLING: LEDARNAS NYA VERKTYG

304

Barbara Czarniawska Det var en gång en idé som började resa … … samtidigt vände sig forskarsamhället åt det narrativa hållet … … medan man i Sverige inte är helt övertygad Ett verktyg eller tre? Omtumlade av berättelser? Lästips Referenser

308 310 312 314 317 317

KAPITEL 12. KARISMATISKT LEDARSKAP

320

Charlotta Levay Renodlat karismatiskt ledarskap Karismans blandformer och förvandlingar Karismatiskt ledarskap i företag och organisationer ”Mörk” karisma Det karismatiska ledarperspektivets problem och möjligheter

9789147115167b1-392c.indb 8

305

322 324 325 329 331

03/11/14 8:18 PM

I N N E H ÅL L

Lästips Referenser

333 334

KAPITEL 13. LEDARSKAP SOM RECEPT: ”MYCKET AV DET JAG LÄRDE MIG PÅ SANDVIK KÖRDE VI SEDAN IN PÅ ASEA”

336

Sten Jönsson Framgångsrika ledares ”stories” Svenskt management En framgångsrik ledare på toppen av sin karriär Ett situerat recept Teoretisering Lästips Referenser

337 338 342 349 352 353 354

KAPITEL 14. SYMBOLISKT LEDARSKAP: OM KULTUR OCH MENINGSSKAPANDE

355

Miriam Salzer-Mörling En chef på besök Vad betyder det? Från maskin till kultur Om att skapa mening Symboler Ledarskap som symboliskt handlande Berättelser som skapar mening Makten över mening Kultur som kontroll Meningsmotstånd Ledarskap i en varumärkt värld Ledare som symboler Symboliska maktkamper Avslutning Lästips Referenser

355 358 359 362 363 366 368 370 371 373 376 379 380 382 382 383

NOTER

386

388

9789147115167b1-392c.indb 9

03/11/14 8:18 PM

FÖRFATTARPRESENTATIONER

Mats Alvesson är professor vid Lunds universitet och även affilierad med University of Queensland, Brisbane och Cass Business School, London. Hans forskning omfattar kritisk teori, organisationskultur, identitet, ledarskap och kvalitativ metod. Hans senaste böcker inkluderar bl.a. The Triumph of Emptiness (2013) och Organisationskultur och ledning (2015). Thomas Andersson är biträdande professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde, där han leder forskargruppen Ledarskap och verksamhetsutveckling. Hans forskningsområden är främst ledarskap, medarbetarskap, organisatorisk förändring, identitet och professioner. Maria Bengtsson är professor vid Handelshögskolan vid Umeå universitet. Hennes forskning rör konkurrens. Jesper Blomberg är docent med inriktning management vid Handelshögskolan i Stockholm. Hans forskning har två empiriska fokus: organisering och ledarskap i och av projekt samt organisering av bankverksamhet, i synnerhet av investment-banking, och finansiella marknader. Nils Brunsson är professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet. Han har forskat bl.a. om beslutsfattande, administrativa reformer, standardisering och metaorganisationer. För närvarande leder han ett forskningsprogram vid Score om hur marknader organiseras. Hans senaste bok är Beslut (med Karin Brunsson, 2014). Barbara Czarniawska är professor i allmän företagsekonomi vid GRI, Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Hon har studerat organiseringsprocesserna i flera länder. Bland hennes särskilda intresse räknas fältstudiemetodik, narrativa ansatser i organisationsstudier och kopplingen mellan ledningspraktik och populärkultur. Jessica Eriksson är docent i företagsekonomi vid Handelshögskolan vid Umeå universitet. Hennes forskningsintressen är interorganisatoriska relationer, innovation och hållbar utveckling. 10

9789147115167b1-392c.indb 10

03/11/14 8:18 PM

Ulla Eriksson-Zetterquist är professor i företagsekonomi och föreståndare vid Gothenburg Research Institute, Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Hennes forskningsområden rör organisering i privat och offentlig sektor, med betoning på områden som genus, intersektionalitet, teknik och risk. Karin Holmblad Brunsson är docent i företagsekonomi och arbetar vid Uppsala universitet och Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Hon har bl.a. översatt Henry Fayols Administration industrielle et générale till svenska (2008) och skrivit boken Läran om management, föreställningar i ett organisationssamhälle (2013). Bengt Jacobsson är professor i företagsekonomi vid Södertörns högskola (Förvaltningsakademin) och har länge forskat om reformer, styrning och förändring i offentliga organisationer. Han leder för närvarande forskningsprogram som handlar om förändring och styrning inom bl.a. kulturpolitiken, biståndspolitiken och skolans områden. Sten Jönsson, professor emeritus i företagsekonomi, särskilt Scandinavian Management, vid Göteborgs universitet. Har forskat kring reglering av god sed inom redovisning, teamwork i produktion, kommunala budgetprocesser, utvecklingsprojekt och senast ledningsfiaskon i finansiella sektorn. Markus Kallifatides är docent i företagsekonomi och chef för Center for Governance and Management Studies vid Stockholm School of Economics Institute for Research (SIR). Han bedriver forskning om företagsledning, bolagsstyrning och samhällsekonomi. Dan Kärreman är professor i ledarskap- och organisationsstudier vid Copenhagen Business School. Hans primära forskningsområden är ledarskap och organisation. Gerry Larsson är leg. psykolog och professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan. Han har tidigare haft anställning som professor i hälsopsykologi och stresspsykologi samt varit prorektor och tf rektor vid Försvarshögskolan. Han forskar och undervisar om ledarskap, stress och hälsa. 11

9789147115167b1-392c.indb 11

03/11/14 8:18 PM

Charlotta Levay är docent i företagsekonomi vid Lunds universitet. Hon forskar om ledarskap, professioner och sjukvårdens organisering. Nyligen var hon ämnessakkunnig i regeringens Framtidskommission och därefter Harkness Fellow in Health Care Policy and Practice vid Harvard Medical School. Rolf A. Lundin, professor i företagsekonomi vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping, forskar om projekt och temporära organisationer företrädesvis med anknytning till media. I fokus står i nuläget den pågående projektifieringen och dess inverkan på ledning, arbete och samhällets institutioner. Lars Strannegård är professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm. Han är innehavare av Bo Rydins och SCA:s professur med särskild inriktning på ledarskap. Han är intresserad av skärningspunkterna mellan kultur och ekonomi och har författat ett stort antal artiklar och böcker. Stefan Sveningsson är docent och verksam som lektor och forskare vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Han forskar inom ledarskap, chefskap, identitet, organisationsförändring och strategi. Han har publicerat i flera internationella journaler, exempelvis Leadership Quarterly, International Studies of Management and Organization och Leadership. Stefan Tengblad är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han har tidigare författat böcker och artiklar om chefers arbete, ledarskap, medarbetarskap och organisatorisk resiliens. Han deltar även regelbundet i en offentlig diskussion om ledning och organisering av det svenska arbetslivet. Nils Wåhlin är docent i företagsekonomi och verksam vid Handelshögskolan vid Umeå universitet. Han har lång erfarenhet av undervisning inom ledarskap och strategisk förändring. Forskningsmässigt är han intresserad av strategi och organisering som praktiker i företags och städers utvecklingsprocesser.

9789147115167b1-392c.indb 12

03/11/14 8:18 PM

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS LOCKELSE Lars Strannegård och Sten Jönsson

Västvärlden förefaller ha ett aldrig sinande behov av ledarskap. Det räcker ofta med att vistas på ett företag eller i något annat organiserat sammanhang i några timmar för att man ska komma i kontakt med begreppet ledarskap. Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och hyllas som samtidens hjältar, och ledarskap utmålas som något som brustit, framhålls som en konkurrensfördel eller presenteras som något som måste utövas bättre. Bristande ledarskap är problemet. Bättre ledarskap är lösningen. I USA står ledarskapsforskningen på egna ben, men i många europeiska länder är ledarskap ett slags delmängd inom organisationsläran. I Skandinavien är ledarskapsforskningens ställning svag i relation till företagsekonomins klassiska discipliner. Ett skäl till detta kan vara att ledarskap kan uppstå var som helst i samhället, medan ledarskap i organiserade sammanhang ofta benämns management eller chefskap. Ledarskap som utövas i organiserade sammanhang har därmed kommit att benämnas styrning eller management. Dessutom används begreppen ledning och ledarskap ofta synonymt. Ledning är ofta ett substantiv, det vill säga en grupp människor eller en individ som bestämmer vad som ska göras; ledarskap är i stället ett slags tolkning av ett agerande. Ledarskap kan således användas som ett slags samlingsnamn för principer för ledande, men det används också för att beskriva chefers arbete eller för att kategorisera vissa handlingar. Att särskilja och definiera ledarskap från ledning, styrning, management eller organisering har helt enkelt inte verkat intressera så många organisationsforskare. Ett annat skäl till att ledarskap betraktats med skepsis kan vara 13

9789147115167b1-392c.indb 13

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

att relationen mellan ledare och omvärld inte problematiserats och utretts tillfredsställande. Med ett nyinstitutionellt synsätt, vilket under många år dominerat den skandinaviska företagsekonomiska teoribildningen, tonas individens roll ner. Organisationer befinner sig enligt denna teoribildning i en omvärld som inte är given utan ett resultat av förväntningar, normer och mer eller mindre explicita sociala överenskommelser. Människor sägs agera enligt de normer och värderingar som de uppfattar råda, och organisationer styrs av olika former av normer och regleringssystem. Människor beter sig helt enkelt på ett sätt som de uppfattar vara passande. Dels för att de är tvingade av regler och lagar, dels för att de uppfattar att det finns kulturella förväntningar på dem att agera på ett visst sätt, samt för att de helt enkelt gör som andra gör. Ur ett nyinstitutionellt perspektiv är således människor i organisationer närapå marionetter som gör som de gör för att det är rationellt och självklart att göra såsom andra gör. Därmed blir synen på ledarskap att det nästan inte finns. Ledarskap, om begreppet skulle användas i teoribildningen, skulle ingenting annat innebära än att kanalisera omvärldens tryck, att kommunicera till andra att det är självklart att man ska agera enligt de samhälleliga förväntningar som råder. Det föreligger således en diskrepans mellan efterfrågan på och intresset för ledarskap å ena sidan, och den skandinaviska akademiska forskningen på området å den andra. Praktiker vill veta mer och lära sig mer om just ledarskap, medan akademikerna viftar bort påtryckningarna med motiveringen att ledarskap inte är väsensskilt från styrning, management eller chefskap. Därmed inte sagt att ledarskapsforskning inte skulle bedrivas i Skandinavien. På många ställen bedrivs forskning om ledare och ledarskap, men inte alltid under dessa etiketter. Vi tycker oss till och med se att det finns en mycket tydlig skandinavisk hållning till ledarskapsfrågor. I korthet innebär denna hållning ett starkt intresse för ledarskap i praktiken: hur vissa handlingar kommer att kategoriseras som ledarskap, hur ledarskap kan förstås som en social relation och hur ledarskap bedrivs i vardagen. I många sammanhang utanför den skandinaviska forskningstraditionen görs ledarskap till något stort, pampigt och svårgripbart. Ledarskap förefaller vara något grandiost som stora, kända män praktiserar, eller snarare har 14

9789147115167b1-392c.indb 14

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

praktiserat. Föreställningar om ledarskap uppstår oftast retrospektivt; associationerna går till heroiska legender inom det militära eller till frihetskämpar som Mahatma Gandhi eller Martin Luther King. Ledarskap uppfattas ofta vara för stort för att passa i det lilla formatet, på alldagliga arbetsplatser, bland vanliga människor. De skandinaviska ledarskapsforskarna har visat sig framträda som en motpol till de storslagna berättelserna. I Sverige är detta särskilt tydligt. Ett flertal svenska forskare, från Sune Carlson på 1950-talet via Mats Tyrstrup på 1990-talet till Stefan Tengblad på 2000-talet, har intresserat sig för ledarskap här och nu eller, om man så vill, ledarskap i vardagen. Mycket av den svenska forskningen har velat komma de stora orden och de heroiska berättelserna närmare, helt enkelt särskåda de stora berättelserna om ledarskap. Samtidigt som ledarskapslitteraturen varit de stora ordens domän har praktikens rop efter råd och dåd, tips och tricks bara ökat i intensitet. Populärvetenskapliga författare och utbildningsföretag har svarat på efterfrågan, men från svenskt akademiskt håll har responsen varit kall, i vissa fall till och med nedlåtande. Den akademiska forskningen kan inte, och bör kanske inte heller, bidra med snabba lösningar på intrikata problem, och en forskares lista över goda råd är många gånger mindre värd än en reflekterande praktikers. Men den kunskap som svenska akademiker kan bidra med är likväl av mycket praktisk natur. I denna bok har vi ambitionen att slå en brygga mellan praktikens förväntningar och forskningsresultaten. Vi vill ta ett brett grepp på ledarskap och sätta forskningens landvinningar i ett såväl akademiskt som praktiskt ljus. Därför har vi bett ett antal framträdande svenska organisationsforskare, som alla är skolade i en forskningstradition som bygger på närstudier, på känslighet för interaktion mellan människor och på relationer som ständigt föränderliga hellre än statiska, att ta sig an ledarskapsfrågor utifrån olika synvinklar. Vi har bett dem utreda och analysera några begrepp som florerar i debatten: exempelvis situationsanpassat ledarskap, underordning och karismatiskt ledarskap. Vi har tagit fasta på ledarskap i olika sammanhang: i exempelvis projekt, kunskapsföretag och politik. Dessutom har vi försökt att ge en överblick över hur intresset för ledarskap kan ses som en samtidsspegel. Varje kapitel kan läsas fristående, men tillsammans ger de en mer 15

9789147115167b1-392c.indb 15

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

mångfacetterad bild av ledare och ledarskapsbegreppet. Det finns helt enkelt ett slags synergieffekt inbyggd i boken eftersom vi tror att ledarskap måste betraktas ur flera olika perspektiv.

ATT UTÖVA INFLYTANDE Den akademiska litteraturen är full med rapporter från studier om hur ledarskap utövas och hur det skiljer sig från andra aktiviteter. För två decennier sedan publicerades det fem akademiska artiklar om ledarskap om dagen, för ett decennium sedan hade siffran fördubblats, och mycket lite talar för att publikationstakten kommer att avta (Grint 1997, Jackson & Parry 2008). Men alla studier till trots finns ingen gemensam syn bland forskare om vad ledarskap är för någonting. Ett flertal forskare argumenterar för att det finns lika många definitioner av vad ledarskap är som det finns ledarskapsforskare. Alvesson och Sveningsson (2007) hävdar att vi dessutom, genom att använda felaktiga metoder, inte kommit åt kärnan i vad ledarskap innebär, alla tiotusentals studier till trots. Det finns ett antal översiktsverk över ledarskapsområdet som skulle kunna kallas områdets kanon, och dit hör Bass och Stogdills Handbook of leadership, Yukls Leadership in organizations och Northouses Leadership: Theory and practice. Författarna till dessa sammanställningar över området söker efter minsta gemensamma nämnare när de ska definiera ledarskapsbegreppet. Peter Northouse baserar sin definition på att ledarskap handlar om påverkan, om att ett mål måste finnas, om att en grupp är involverad och medverkande samt på att det inte handlar om en engångsföreteelse utan att det i ledarskap finns ett inslag av något pågående. Dessa observationer mynnar ut i en definition av ledarskap som lyder: Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to acheive a common goal. (Northouse 2007, s. 3) När en annan av översiktsverkens potentater, Gary Yukl, formulerar sin definition är de individuella inslagen uppluckrade i konturerna, och hans sökande efter minsta gemensamma nämnare mynnar ut 16

9789147115167b1-392c.indb 16

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

i två iakttagelser, nämligen att ledarskap handlar om ojämlika relationer samt att det alltid berör påverkan av något slag. Hans definition av ledarskap lyder: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl 2006, s. 8) Utan att trötta ut läsaren med att återge olika ledarskapsdefinitioner vill vi med utgångspunkt från Yukls och Northouses definitioner peka på några av de trätoämnen som upptagit ledarskapsforskningen. Ett är individen kontra processen, eller annorlunda uttryckt: ledaren kontra ledarskapet. Vi kommer att återkomma till denna fråga senare, men vi vill redan nu peka på att en del av ledarskapslitteraturen handlar om vad som utgör en god ledare, hur en sådan kan identifieras och hur denne agerar i ord och handling. Anhängarna av processynen, den där ledarskapet snarare än ledaren fokuseras, tonar ner individen till förmån för de förhållanden som leder till att människor vidtar vissa handlingar. Detta leder oss in på ett andra trätoämne, nämligen påverkan kontra makt. Vissa forskare hävdar med emfas att ledarskap enbart handlar om ”mjuk” styrning, såtillvida att endast de handlingar som skapar eller utförs med lojalitet som bas kan räknas till ledarskapsområdet. Kort sagt: tvång och ledarskap ses som oförenliga. Andra hävdar att tvingande makt också måste tas med i studiet av ledarskap eftersom makt och lojalitet inte kan ses som isolerade från varandra (se Bass 1985). Ett tredje trätoämne berör frågan om vilken maktbas, eller snarare bas för påverkan, som ledarskap kan utövas från. Vissa forskare har fokuserat det som Barley och Kunda (1992) har kallat rationell kontroll, det vill säga vilka instrumentella, mekanistiska antaganden som ligger till grund för ledarskapet, medan andra intresserat sig för hur normativ kontroll uppstår, det vill säga vilka känslor, kulturer eller normer som ledarskapet kan baseras på (Yukl 2006). Det förefaller dock vara okontroversiellt att tala om ledarskap i mycket oprecisa termer. Definitionen att ledarskap innebär att ut17

9789147115167b1-392c.indb 17

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

öva ett bestämmande inflytande över någon förefaller vara tämligen accepterad, men samtidigt är en sådan definition så suddig i konturerna att den knappast är användbar som teoretiskt verktyg. Czarniawska och Wolff (1991) visade övertygande att chefer, ledare och entreprenörer avlöser varandra som idealtyper eller arketyper under olika tidsperioder. Det finns helt enkelt vissa tider då det är mer modernt att vara ledare än andra, och därigenom framstår också tidsaspekten som central för förståelsen av vad ledarskap kan vara. En lätt cynisk idé som florerar kring definitionen av ledarskap är att det bara finns en definition som alla kan vara överens om, nämligen att ”leadership is business”. Utbildningsinstitut, konsulter och medieföretag drar in stora pengar med argumentet att individer kan bli bättre ledare och därmed ställa saker och ting till rätta. Vi nickar igenkännande till den cyniska definitionen men anser likväl att inflytande och påverkan är centrala sociala processer som är viktiga för samhällsvetenskapen. Och ledarskapsbegreppet är en bra ingång till att förstå sådana processer. Vi vill dock slå fast att vi med denna bok inte har någon ambition att mejsla fram en allomfattande definition av vad ledarskap är. Definitioner av vad som räknas som ledarskap är föremål för förhandling, och det är först i efterhand som ett visst handlande kan tillskrivas epitetet ”ledarskap”. När man, som vi i den här boken, är ute efter att förstå ledarskap som en företeelse i samhället, tycker vi oss inte vinna på att definiera vad som räknas som ledarskap och inte. I stället nöjer vi oss med att se ledarskap som en egen samhällelig och samhällsvetenskaplig genre. Det är ett slags fält inom vilket praktiker och akademiker producerar idéer, teorier, tolkningar och tips. Det är denna genre som vi vill ge en mångfacetterad bild av.

LEDARSKAP ÖVER TID Grint (1997) slår fast att det står utom allt tvivel att ledare befinner sig framför dem de leder, men frågan är om de drar dem de har bakom sig eller om de trycker dem framåt. Frågan fångar både vad ledare gör och vad deras efterföljare gör. Grints retoriska fråga om det går att vara ledare utan efterföljare fångar relationen väl. Det 18

9789147115167b1-392c.indb 18

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

är inte klarlagt, hävdar Grint, huruvida ledare behövs för att organisationer ska lyckas nå uppställda mål, men ledare och ledarskap har blivit en så naturlig del av våra tankemodeller att det är i det närmaste omöjligt att tänka sig organiserade sammanhang utan ledarskap. Ledarskap är en del av den organiserade vardagen, det går helt enkelt inte att fly från denna tankemodell. Ett flertal forskare har kategoriserat ledarskapsstudiernas utveckling, och ett välkänt exempel vid sidan av Grint (1997) är Bryman (1996). Deras två kategoriseringar liknar varandra och båda skiljer mellan fyra olika tankemodeller som har utvecklats. Bryman skiljer mellan fyra stadier som tankemodellerna gått igenom: egenskap, stil, situation och ”det nya ledarskapet”. I den första modellen, karaktärsmodellen (the trait approach), läggs vikt vid ledarens karaktär och egenskaper. Här är ledaren ledare, oavsett vem det är som ska ledas eller vilken uppgift det är som ska utföras. Modellen underbyggs av en föreställning om att ledare finns och att de besitter eller behöver besitta ett antal specifika och generella egenskaper. Här spelar situationen eller sammanhanget praktiskt taget ingen roll. Ledarskapsegenskaper är något man antingen har eller inte. Om man har dem kan de utvecklas, men om de inte finns där från början är också möjligheterna att utveckla dem små. Ledarförsörjning i organisationer bör enligt detta synsätt främst ske genom att ”talanger” identifieras och utvecklas. Modellen hade sin storhetstid under 1920–1940-talen men är fortfarande en framträdande deldisciplin inom ledarskapsforskningen. Forskningen syftar till att precisera önskvärda ledarskapsegenskaper, men de många studierna till trots har det inte gått att hitta någon perfekt korrelation mellan vissa bestämda egenskaper och effektivt ledarskap. I den andra modellen, stilmodellen (the style approach), spelar sammanhang och beteende en viktig roll. Angreppssättet började användas under sent 1930-tal, och Bryman daterar dess storhetstid från omkring 1940 fram till 1960-talet. I denna modell, precis som i den första, besitter individen förvisso ett antal givna egenskaper, men fokus förflyttades i stället till olika typer av ledarskapsstilar. Ledarens orientering mot sina underlydande och de uppgifter som skulle genomföras blev studiernas fokus. Syftet var att hitta 19

9789147115167b1-392c.indb 19

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

framgångsrika stilar som ledare kunde använda. Två olika stilar, relationsorientering och uppgiftsorientering, mejslades fram som ett slags grundstilar. Ledare som var relationsorienterade var inriktade på att stödja, samarbeta, tillgodose den underlydandes tillfredsställelse med arbetet samt skapa en god stämning under arbetet. Den uppgiftsorienterade ledaren var mer inriktad på måluppfyllelse, tydlig arbetsbeskrivning och planering. I den tredje modellen, situationsmodellen (the contingency approach), som hade sin storhetstid från 1960-talet fram till 1980-talet, spelar sammanhanget eller situationen huvudrollen. Sammanhanget kräver olika ledaregenskaper, men skillnaden i denna modell jämfört med den förra är att enskilda ledare har en repertoar av stilar som de kan använda sig av. Ledare kan helt enkelt förändra sitt beteende för att passa olika sammanhang. Modellen underbyggs således av en mer flexibel syn på ledaregenskaper. En person besitter inte en uppsättning givna egenskaper, utan kan anpassa sig och leda olika under olika betingelser. Sådant som vilken typ av arbete som skulle bedrivas, vilken position ledaren har i organisationen samt hur relationen ser ut mellan ledaren och den underlydande kom att spela roll i den situationsorienterade forskningen. Inriktningen kunde helt enkelt sammanfattas i orden ”det beror på”. Den fjärde modellen, det nya ledarskapet (the new leadership), daterar Bryman från sent 1970-tal och framåt. Här florerar en mängd olika angreppssätt som alla har visioner som ett slags gemensam nämnare. Begrepp som karismatiskt ledarskap dammades av och ledarskap betraktades inom ledarskapsforskningen i ökande utsträckning som något väsensskilt från chefskap. Transformerande eller transformativt ledarskap, det vill säga ledarskap som stimulerar till utveckling och förändring snarare än återför till ordningen, blev ett nyckelord, och karisma var en egenskap som framhölls som garant för att ledaren skulle uppnå nyskapande och förändringsdrivet ledarskap. Det så kallade nya ledarskapet slog således återigen in på egenskapsspåret, men denna gång handlade det om karakteristika bakom det karismatiska, visionära och förändringsinriktade ledarskapet. Grint (1997) ser en mycket likartad utveckling som Bryman, men när han beskriver den yngre forskningen väljer han i sitt fjär20

9789147115167b1-392c.indb 20

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

de stadium att lägga fokus på vad han kallade för det konstitutiva angreppssättet (the constitutive approach). Detta synsätt har även på senare år ägnats mycket intresse men också kritiserats häftigt eftersom det kan framstå som radikalt. Modellen överger fullständigt tanken på att det är möjligt att ha en objektiv bild om vad en situation är eller vad en ledare är. En ledare är en språklig konstruktion, det vill säga något som vi formar i språket. En ledare är en person som beskrivs som en ledare, och ett sammanhang är något som beskrivs på ett visst sätt. Ledarskap är således det som benämns ledarskap. En ledare som hyllas i massmedierna för utövandet av gott ledarskap blir till en stor ledare just på grund av att denna bild sprids till många människor. Mycket få personer har haft direkt erfarenhet av de ledare som benämnts ”stora”, men likväl har dessa personligheter skrivits in i historieböckerna för väl utförda ledaruppgifter. Det är texterna, vittnena och språket som gjort dem till ledare. Ledarskap förefaller således formas, inte bara av situationen och ledaren, utan också i ett socialt sammanhang som ligger bortom den enskilda ledaren och en speciell situation. Vad som räknas som ledarskap och inte formas alltså av omgivande kommentatorer. Med ett slags cirkelresonemang blir ledarskap således de handlingar och uppträdanden som inflytelserika bedömare benämner ledarskap. Eller enkelt uttryckt: ledarskap är inget annat än det som omgivningen kallar ledarskap. Ledarskap kan på så sätt ses som olika former av övertygande. Antingen genom att enskilda ledare övertygar andra att vidta vissa åtgärder eller genom att inflytelserika röster övertygar omgivningen om vad som ska räknas som ledarskap och inte. Att hitta en enighet i forskningen kring vad ledarskap är och vilka handlingar som kvalar in under benämningen ledarskap låter sig således inte göras. Detta skulle kunna ses som ett stort problem och tas till intäkt för att ämnesområdet är fragmenterat (se Whitley 1984). Men ett alternativ är att se de många perspektiven som en tillgång och en möjlighet att betrakta ledarskapsfenomenet mer mångfacetterat och därmed utveckla en fördjupad förståelse.

9789147115167b1-392c.indb 21

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

LEDARSKAPETS VEM, VAD, VAR OCH HUR Den i allt väsentligt kronologiskt uppdelade kategoriseringen av ledarskapsforskningen som vi beskrivit ovan kan kompletteras med en beskrivning som i stället kategoriserar forskningen med avseende på de grundfrågor som upptagit ledarskapsforskare. Grint (2005) sorterar dessa frågor elegant med hjälp av fyra frågor: vem, vad, var och hur? ”Vem?” handlar om ledarens person, och om det är vem ledaren är som gör denne till en ledare. Underfrågor som aktualiserats här rör frågor om vem som kan bli ledare och vad som utmärker en framgångsrik sådan. Den så kallade ”trait”-forskningen passar väl in under denna frågeställning. Vem-frågorna är framträdande i populärkulturella ledarskapsskildringar. Det svenska månadsmagasinet Chef har i snart sagt varje nummer beskrivningar av vilka karaktärsdrag som utmärker en framgångsrik ledare. Flit, empati, lyssnarförmåga, entusiasm, tydlighet, välkläddhet, professionalism … listan över positiva egenskaper förlängs gång efter annan. Personer som saknar dessa egenskaper blir därmed mindre lämpliga för ledaruppgifter. Att tillhandahålla svaren på frågor om vem som är ett ledarämne är en lönsam affär, och en mängd konsulter, föreläsare och författare har byggt en karriär med denna specialitet. Trots att forskningstraditionen har sina rötter i industrialismens tidigaste skede finns ingen samstämmighet kring vilka egenskaper som krävs: karisma var exempelvis 1980-talets viktigaste framgångsfaktor för framgångsrika ledare (Mintzberg 1998), medan 2000-talets början fick en annan inriktning i och med publiceringen av den sedermera extremt spridda Good to great, skriven av Jim Collins (2001). Ledaridealet var här nästan karismans motsats: en framgångsrik ledare skulle vara lågmäld, gnetig, komma från de egna leden och vara allt annat än färgstark. Snarare lite grå. Så frågan om vilka egenskaper som skiljer en ledare från andra dygdiga och goda människor är inte för alltid tydligt besvarad. Därför kan vi även i framtiden förmodas se en uppsjö av studier av vem som är eller kan bli ledare. Den andra frågan, ”Vad?”, berör vad som krävs i form av resultat för att ledarskap ska anses vara för handen. Här aktualiseras frå22

9789147115167b1-392c.indb 22

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

gan om ledare som ett statiskt tillstånd kontra handling. En person som ingenting gör, som inte förmår skapa efterföljare med hjälp av handling, förefaller svår att identifiera. En sådan idégestalt, pappersprodukt, ”teoretisk ledare” tas knappast på allvar av sin omgivning och förmår heller inte att göra sig förtjänt av epitetet ledare. Häri ligger idén om att en ledare, för att klassificeras som en sådan, måste uppvisa resultat av något slag. Utan handling, inget resultat, och utan resultat, inget ledarskap. Det är bara målen som räknas i detta perspektiv, medlen blir underordnade, och det är inom ramen för detta perspektiv som etikdiskussioner kan blossa upp (se Brülde & Strannegård 2007). En diktator som uppnår högt uppställda mål om exempelvis systematisk etnisk rensning blir ur ett resultatorienterat perspektiv hyllad som en framgångsrik ledare, men om medlen granskas och om ett etiskt raster läggs över resultaten blir utfallet ett annat. I det resultatorienterade ledarskapet blir benägenheten att förenkla övermäktig. Ledaren framställs som den som ligger bakom resultaten. Alla andra handlingar och alla andra personer som är inblandade tenderar att försvinna ur omgivningens granskning. De flesta inser nog det orimliga i att tillskriva en enskild person ett företags väl och ve när hundratusen anställda, många av dem med unik kompetens, bidrar. Likväl sker det dagligen, och den individualiserande tendensen har blivit än starkare (Petrelius Karlberg 2007). Ledare blir till symboler och åtnjuter all ära när resultaten bedöms som goda men får bära hundhuvudet när resultaten bedöms som dåliga. Att det resultatorienterade synsättet vunnit mark i det svenska näringslivet är tydligt, dels i argumentationen för chefernas bonus om det går bra för företaget och dels i det som populärt benämns ”vd-karusellen”, det vill säga att företagsledare stannar allt kortare tid på sina befattningar. Grints tredje fråga,”Var?”, berör vilken position i en organisation som krävs för att en person ska benämnas ledare. Det är kring positionsfrågor som man lyfter på locket till den debatt om ledare kontra chefer som vi återkommer till senare. Frågan är om den formella positionen avgör möjligheten att bedriva ledarskap. Självklart, svarar vissa, medan andra hävdar att ledarskap är något som ligger utanför chefsbegreppet, formell position och hierarkiska nivåer. Men likväl är sammankopplingen mellan position i en organi23

9789147115167b1-392c.indb 23

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

sation och ledarskapets utövande ett vitt spritt perspektiv. Att ledarskapsutbildningar skräddarsys för mellanchefer, marknadschefer, verkställande direktörer eller ekonomichefer exemplifierar föreställningen om att en viss position kräver en viss typ av ledarskap. Den fjärde frågan i Grints typologi, ”Hur?”, handlar om hur ledarskapet bedrivs. Det Grint är ute efter att fånga är synen på ledarskap som en process. Detta synsätt innebär att ledarskap inte tillfredsställande kan förklaras med hjälp av person, resultat eller position. I stället förflyttas fokus till hur ledarskap blir till och utvecklas, hur relationer mellan inblandade personer ser ut och hur sammanhanget spelar in. Synsättet manar forskare att lyfta blicken och inte fastna i personberoende karakteristik utan nyansera och peka på olika typer av relationer och sammanhang. Ledarskap, när det betraktas som en process, blir då en social interaktion som syftar till att något ska bli av.

CHEFER OCH LEDARE Ledarskapets innersta väsen diskuteras ofta genom att ledarskap särskiljs från chefskap eller management, och det har i många sammanhang utkristalliserats ett slags motsättning mellan de två. På kurser i ledarskap dröjer det inte länge förrän någon deltagare påpekar att ledarskap inte är detsamma som chefskap och att en ledare inte är detsamma som en chef. Denna tudelning har gamla rötter. I Bennis (1959) artikel i Administrative Science Quarterly beskrevs ledare och chefer som olika personlighetstyper som skulle ägna sig åt olika arbetsuppgifter. En chef skulle i princip syssla med de aktiviteter som Fayol (1916) i Administration industrielle et générale sammanfattade i fem principer för hur organisationer skulle administreras. Dessa fem centrala aktiviteter var planering, organisering, dirigering, koordinering och uppföljning. De fem principerna byggdes senare ut av Gulick och Urwick (1937) när de formulerade sin styrningsmodell POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Dessa författare ansåg således att aktiviteterna rekrytering/personalplanering samt budgetering skulle ses som egna kategorier. Chefer ska alltså ägna sig åt att administrera och sörja för ord24

9789147115167b1-392c.indb 24

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

ning och reda, och de kan tillgripa tvång eftersom chefskapet är kopplat till en position; det är en formell befattning som man antar eller blir tilldelad. En chef har ett formellt mandat, som får underlydande just genom det formella mandatet. En ledare, i Bennis (1959) mening, associeras i stället med något noblare. En ledare är någon som man väljer att följa av egen fri vilja, det är ingen man tvingas lyda. När Zaleznik (1977) i Harvard Business Review skilde mellan ledare och chefer blev distinktionen uppenbar. Ledare och chefer blev två olika kategorier av människor. Hughes m.fl. (2006) framhöll att chefer, å ena sidan, har inflytande över saker, de administrerar, kontrollerar, är kortsiktiga och upprätthåller status quo. De mer åtråvärda ledarna, å andra sidan, utvecklar, inspirerar, är långsiktiga och mobiliserar andra människor till att gå mot nya mål. Ledarskap är således något fint och åtråvärt, medan chefskap är något gråare och mindre spektakulärt. Distinktionen mellan chefskap och ledarskap är dock ganska fruktlös, och frågan är om den inte gett upphov till mer skada än nytta när det gäller kunskapsbildningen kring hur organisering går till och hur människor koordinerar sina handlingar. Chefskap och ledarskap är aktiviteter som utövas integrerat, och att särskilja de två leder till en falsk dikotomi som delar upp två aktiviteter som är intimt sammankopplade. En ledare som inte har ordning på administrationen, som lämnar det jordnära till någon annan och bara ägnar sig åt visioner och storslagna, långsiktiga planer, får antagligen svårt att uppfattas som en stor ledare. Men ändå finns den här distinktionen kvar i dag, och man kan fråga sig hur den kan upprätthållas. Är det akademisk bekvämlighet som gör att man tänker i kategorier kring frågor om chefskap och ledarskap? Ett försök att reda ut rötterna till distinktionen mellan chef och ledare kan kanske kasta ljus över vårt ämne. Först kan man konstatera att chefen sitter i en position som är avsedd att ge möjligheter att utöva makt över de underordnade. Chefen kan alltid hänvisa till sin rätt att fatta beslut (även om det görs när alla andra argument är förbrukade). Detta, att inneha en chefsbefattning, innebär också att ett antal förväntningar riktas mot en i rollen som chef, både från huvudman och från underordnade. I just rollteori finns ovedersägligt en teoretisk rot till användningen av di25

9789147115167b1-392c.indb 25

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

stinktionen mellan chef och ledare. Här har sedan flera årtionden förekommit en strid mellan två skolor (se Turner 1985). Den ena skolan utgår från att en roll konstitueras av de förväntningar som ställs på innehavaren av rollen. Innehavaren kan leva upp till rollens krav mer eller mindre bra och/eller uppleva rollkonflikt eftersom rollens (förväntningarnas) krav står i strid med egna övertygelser/principer. De forskare som utgår från denna föreställning finner det naturligt att studera roller genom att mäta övriga medlemmars förväntningar på en viss person. Metoden följer av antagandet, och den bekräftar i sin tur antagandet att rollen konstitueras av förväntningarna. Det blir ett slags självuppfyllande forskningshypoteser. Den andra skolan hämtar sin inspiration från Chicagoskolan inom sociologin (social interaktionism) och föreställer sig att en roll utformas i samspel med omgivningen. Om den första skolan säger ”role taking” så säger den andra ”role making”. Om man är övertygad om att en roll utformas i samspel med aktörer i omgivningen blir det naturligt att studera roller som processer över tiden. Sådana fallstudier av chefer ”in action” kommer ofelbart att bekräfta att chefsrollen utvecklas över tiden. Detta är oroande; föreställningen om ledarskapets (eller chefskapets) natur bestämmer hur man studerar det, och det sätt man studerar det på bekräftar föreställningen. Det förefaller alltså som om forskningsframsteg avseende ledarskap (eller chefskap) och dess natur skulle förutsätta förnyelse även på metodsidan. Här kan man knyta förhoppningar till att de metodinnovationer varpå den svenske forskaren Sune Carlson byggde sin studie av hur svenska verkställande direktörer arbetar och använder sin tid (Carlson 1951) får ett allmänt erkännande och kan bli stilbildande. Mintzberg (1991) har deklarerat sin tacksamhetsskuld till Carlson, och Tengblad (2002, 2006) har gjort en omfattande uppföljningsstudie femtio år senare som visar på nya möjligheter att komma åt data om chefers arbete i och med sin roll. Ett mera praktikorienterat inflytande, som kanske kan kallas ledarskap, utövades av en ung akademiker i Sverige vid 1960-talets början. Eric Rhenman, sedermera professor vid Lunds universitet och grundare av konsultföretaget SIAR (Scandinavian Institutes of Administrative Research), skrev boken Företagsdemokrati och företagsorganisation 1964 på uppdrag av Referensgruppen för ar26

9789147115167b1-392c.indb 26

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

betslivets demokratisering vid Svenska Arbetsgivareföreningen. Det gällde att utreda hur organisationsteorin är tillämpbar i debatten om arbetslivets demokratisering som pågick för fullt. Förhandlingar om ett nytt företagsnämndsavtal stod för dörren och det gällde att komma väl förberedd. Rhenman börjar sin genomgång av situationen med att påpeka att redan den så kallade Wigforsskommittén 1923 hade framhållit komplexiteten i demokratiseringsproblemet. Medbestämmande innebär också medansvar och hänsyn till effekter på andra intressenter. Motiven för att arbetsgivarna nu var intresserade av att diskutera demokratisering var dels att arbetstillfredsställelse kunde väntas förbättra produktiviteten (i början av 1960-talet rådde full sysselsättning eller översysselsättning), dels att man skulle kunna tillgodogöra sig de anställdas idéer och erfarenhet. Rhenman pekar genomgående på behovet av intressebalans och ”kongruenta beteenderegler”. Avbildningen av företaget och dess intressenter visar företagets intressenter (anställda, stat, kunder etc.) i form av ellipser som överlappar företagets cirkel (Rhenman 1964, figur 5, s. 28). Företaget är denna koalition av intressenter. Han citerar Carlson (1951, s. 32) där han beskriver företagsledaren ”som dockan i en dockteater med hundratals människor som drar i snörena”. Intressebalansen innefattar både samverkan och konflikt. Det är inte två parter (ledning och anställda) utan många som har en del gemensamma och en del motstridiga intressen. En institutionaliserad konfliktutjämning kan innefatta gemensamt beslutsfattande. Hela beslutsprocessen diskuteras och det konstateras att inflytandet ofta kan vara obetydligt för alla vid det slutliga, formella beslutet. Viktigare att öva inflytande i initiativ- och problemlösningsfaserna. Problemet är att då inträder också medansvar. Skillnaden mellan roll och auktoritet betonas och därmed hur personer med makt och överlägsen kunskap kan ge auktoritet åt en roll. När det gäller sambandet mellan medinflytande och produktivitet framhåller Rhenman att ett problem är tendensen att mäta kortsiktiga resultat. Motivationseffekten av medinflytande uppstår ju gradvis och kan avläsas i form av lärande över tiden. Bland nya utgångspunkter för ledarskap i organisationer betonar Rhenman att moderna organisationer inte längre är entydigt styrda hierarkier utan att de 27

9789147115167b1-392c.indb 27

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

olika avdelningarna till följd av rationaliseringar är ömsesidigt beroende av varandra. Dessutom fattas en hel del enkla beslut på mekanisk väg med hjälp av den så kallade informationsteknologin. De komplexa åtgärderna kvarstår och ledarskap utövas av många. Ledaren kan ha inflytande genom att påverka medarbetarnas mål, situationsuppfattning, samt problemlösningsförmåga. Bilden av det sammanhang som ledarskapet utövas är komplex. Detta var en angelägen debatt för 50 år sedan och sammanhanget kan inte antas vara mindre komplicerat idag även om antalet legitima intressenter ofta reduceras till en – aktieägarna – i dagens debatt. Den unge licentiaten Rhenmans lilla bok togs emot entusiastiskt av arbetsgivarsidans förhandlare och dess idéer kom sedan att prägla strategin i förhandlingarna om företagsdemokrati och medbestämmande under de följande årtiondena. En besläktad aspekt på distinktionen mellan chefskap och ledarskap gäller vilken grund inflytandet vilar på. Det är rimligt att anta att de flesta resonemang kring ledarskapets speciella natur (och mystik) är inspirerade av Webers (1930) begrepp karisma som bäst illustreras av hur religiösa ledare (till exempel Luther och Calvin) övertygade församlingsmedlemmar om att överge den ”rätta” katolska ordningen (och därmed riskera att hamna i helvetet) för en mer ”biblisk” tillvaro i det som blev protestantiska kyrkan. Steget från en etablerad struktur till en osäker gemenskap kräver karismatiska ledare som kan hjälpa människor att bryta invanda mönster. Den där karisman framträder i situationer när ledaren i handling demonstrerar övertygelse och engagemang som inbjuder till delaktighet. Chefskap, å andra sidan, utövas inom en given struktur och från en position med klart angivna befogenheter. Chefskapets inflytande härleds ur den hierarkiska ordningen och underlydandes åläggande att låta chefen ”leda och fördela arbetet” och ur det praktiska, rationella handläggandet av de arbetsrutiner som planerats i den dagliga driften. Chefskapet förutsätter ett administrativt handlag som bekräftar strukturerna och den normala, produktiva verksamheten (även om det dyker upp unika problem som ska lösas även i vardagen). Det förefaller inte långsökt att anta att chefer sätter en ära i att undvika att använda sig av den formella makten som knyts till positionen. Den blir en sista utväg, och således blir det 28

9789147115167b1-392c.indb 28

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

möjligt att betrakta distinktionen mellan chefskap och ledarskap som på väg att upplösas.

EN KALEJDOSKOPISK FORSKNINGSFRONT Vart vi än vänder oss i samhället hör vi alltså rop på ledarskap. Ropen förefaller heller inte vara nyheter: ledarskap har genom tiderna hyllats, mystifierats och efterlängtats. Det moderna samhället är följaktligen omättligt när det gäller ledarskap, och som vi nämnde tidigare riktas ett hopp mot akademikerna. Kanske kan det i den så kallade forskningsfronten äntligen bildas kunskap om vad ledarskap är, vem som kommer att bli en skicklig ledare och vilken roll som ledarskap spelar i företags- och samhällsutvecklingen. Som vi försökt peka på är ledarskapsbegreppet ett begrepp varom det kanske inte råder förvirring men väl stor oenighet avseende definitioner. Det finns således ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger samlad. Ledarskapets forskningsfront består av en mängd olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer. Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än om en rak linje. Beroende på hur man vrider på frågorna framträder olika mönster som alla innehåller fragment av varandra men som ger långt ifrån samma bild. Det är vår förhoppning att de kommande kapitlen ger en mångfacetterad bild i ordets rätta bemärkelse. Går det då att bringa ordning i detta mångfacetterade fält, fullt av olika perspektiv? Vi tror att det är möjligt att få en rikare bild om man läser bokens olika kapitel i en viss ordning. Därför har vi delat in boken i tre olika block. Det första har vi kallat för Ledarskap här och där. I detta block har vi samlat kapitel som behandlar hur vi kan förstå ledarskap i olika typer av sammanhang och i olika former: i kunskapsföretag, i projekt, i strategisk förändring, i politiken. Efter detta inledande block bör läsaren ha fått ett antal kontextualiserade exempel och illustrationer som gör det andra blocket, som vi kallat Ledarskapets väsen, mer fylligt. Även om det första blocket inte på långa vägar är uttömmande för ledarskap i olika former och sammanhang ger det empirisk substans för att läsaren ska kunna bedöma ledarskap som företeelse. I det andra blocket tar vi således upp 29

9789147115167b1-392c.indb 29

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

centrala begrepp som makt, inflytande, konstruktion av ledarskap och vilken roll chefskap spelar i förhållande till ledarskap. Mot bakgrund av de första två blocken utgör det sista blocket, Ledarskapets uttryck, en möjlighet för läsaren att betrakta ledarskap som en expressiv verksamhet. Där blir narrativ, karisma och symboler viktiga ingångar till förståelsen av samtida ledarskap. Om boken läses sekventiellt menar vi alltså att den blir mer heltäckande än om de olika kapitlen läses i en annan ordning.

LÄSTIPS Bokhandeln svämmar över av böcker som ger praktikers syn på ledarskap. Det är viktigt att få en känsla för vad den litteraturen innehåller, och därför är det idé att läsa en del av de böcker som är på modet just för stunden, det vill säga de ledarskapsböcker som för närvarande ligger högst på bästsäljarlistorna. Utan att ha läst dem är det svårt att ha ett reflekterande förhållningssätt till samtida ledarskap. Det är med dem som bakgrundsmaterial som man får ut mest av forskningslitteraturen på området. En av den samtida europeiska ledarskapsforskningens förgrundsfigurer är Keith Grint. Han har en omfattande produktion bakom sig, och hans antologi från 1997 ger en bra översikt över hela ledarskapsområdets framväxt. I sin Leadership: Limits and possibilities från 2005 ger han en kritisk översikt av centrala begrepp och för intressanta diskussioner om ledarskap i olika typer av organisationer. För den som är intresserad av den svenska forskningen inom området är Sune Carlsons klassiska Executive behaviour från 1951 läsvärd. Han bildade skola genom att intressera sig för vad chefer faktiskt gör, och han studerade på nära håll hur chefer (sådana som ibland kallas ledare) tillbringar sin tid. Mycket av mytbildningen kring ledarskap började kritiseras redan då, och förutom internationella forskare som Henry Mintzberg och Rosemary Stewart (1973 resp. 1976) har också Mats Tyrstrup (1993) och Stefan Tengblad (2002, 2006) under de senaste decennierna bidragit till förståelsen av hur de som kallas chefer eller ledare använder sin tid.

9789147115167b1-392c.indb 30

03/11/14 8:18 PM

K AP IT E L 1 . L E DAR S K AP ET S LOCKE L S E

REFERENSER Alvesson, M. & S. Sveningsson (red.) (2007), Organisationer, ledning och processer. Lund: Studentlitteratur. Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. & R. M. Stogdill (1990), Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: Free Press. Barley, S. & G. Kunda (1992), Design and devotion: The ebb and flow of rational and normative ideologies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly, 37, s. 1–30. Bennis, W. G. (1959), Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority. Administrative Science Quarterly, 4, s. 259–260. Brülde, B. & L. Strannegård (2007), Affärsetik. Malmö: Liber. Bryman, A. (1996), Leadership in organizations. I: S. R. Clegg, C. Hardy & W. R. Nord (red.), Handbook of organization studies. London: Sage. Carlson, S. (1951), Executive behaviour: A study of the work load and the working methods of managing directors. Stockholm: Strömbergs. Collins, J. (2001), Good to great: Why some companies make the leap … and others don’t. New York: Harper Collins. Czarniawska, B. & R. Wolff (1991), Leaders, managers and entrepreneurs on and off the organizational scene. Organization Studies, 12(4), s. 529–546. Fayol, H. (1916), Administration industrielle et générale. Paris: Duno. Grint, K. (red.) (1997), Leadership: Classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press. Grint, K. (2005), Leadership: Limits and possibilities. London: Palgrave Macmillan. Gulick, L. & L. Urwick (red.) (1937), Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration. Hughes, R. L., R. C. Ginnett & G. J. Curphy (2006), Leadership: Enhancing the lessons of experience. Boston: McGraw-Hill. Jackson, B. & K. Parry (2008), A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership. London: Sage. Mintzberg, H. (1973), The nature of managerial work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1991), Managerial work: Forty years later. I: S. Carlson (red.), Executive behaviour. (Reprinted with contributions by Henry Mintzberg and Rosemary Stewart.) Uppsala: Uppsala universitet, Studia oeconomiae negotiorum 32. Mintzberg, H. (1998), Covert leadership: Notes on management professionals. Harvard Business Review, nov–dec, s. 140–147. Northouse, P. G. (2007), Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks: Sage. Petrelius Karlberg, P. (2007), Den medialiserade direktören. Stockholm: EFI. Rhenman, E. (1964), Företagsdemokrati och företagsorganisation. Stockholm: Norstedts.

9789147115167b1-392c.indb 31

03/11/14 8:18 PM

K AP I TE L 1 . L EDAR SK AP ETS LOCKEL SE

Stewart, R. (1976), Contrasts in management. Maidenhead: McGraw-Hill. Tengblad, S. (2002), Time and space in managerial work. Scandinavian Journal of Management, 18(4), s. 543–565. Tengblad, S. (2006), Is there a ’new managerial work’? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7), s. 1437–1461. Turner, R. H. (1985), Unanswered questions in the convergence between structuralist and interactionist role theories. I: H. J. Helle & R. M. Seiler (red.), Perspectives on sociological theory. Vol. 2: Micro-sociological theory. Newbury Park: Sage. Tyrstrup, M. (1993), Företagsledares arbete: En longitudinell studie av arbetet i en företagsledning. Stockholm: EFI. Weber, M. (1930), The protestant ethic and the spirit of capitalism. London: Unwin. Whitley, R. (1984), The intellectual and social organization of the sciences. Oxford: Oxford University Press. Wigforsskommittén (1923), Den industriella demokratins problem. SOU 1923:29 och 30. Stockholm. Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, maj–juni, s. 67–68. Yukl, G. A. (2006), Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall.

9789147115167b1-392c.indb 32

03/11/14 8:18 PM

DEL I. LEDARSKAP HÄR OCH DÄR

9789147115167b1-392c.indb 33

03/11/14 8:18 PM

KAPITEL 2. LEDARSKAP I KUNSKAPSINTENSIVA VERKSAMHETER: HJÄLTEIDEAL OCH VARDAGSMAGI Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Dan Kärreman

Ledarskap beskrivs allt oftare som helt avgörande för organisationers möjligheter till framgångar. Det är oftast ledarskap, eller frånvaro av det, som görs ansvarigt för det mesta som händer, eller inte händer, i moderna organisationer. Inte sällan pratar man i dessa sammanhang om hur formella chefer lyckas eller misslyckas med att utöva ett effektivt ledarskap, i företag men även i andra sammanhang som politik och idrott. Men innehavet av en hög position är i många fall inte en garant för möjligheten att utöva effektivt ledarskap. Många pekar på att man även måste ha de rätta egenskaperna, som driv och integritet, för att kunna utöva ledarskap. Andra framhåller att olika situationer, som exempelvis kunskapsintensiv verksamhet, kräver olika typer av egenskaper och kanske även skilda ledarskapsstilar. Det sägs att kunskapsintensiv verksamhet ställer krav på en mer indirekt och stödjande ledarskapsstil där förmåga att inspirera och skapa engagemang anses särskilt värdefullt. Men även dessa förhållanden får betraktas som alltför allmänna för att ge en närmare förståelse för ledarskap. Viktigt är att uppmärksamma hur den som utövar ledarskap agerar och vilka intentioner som ligger bakom handlingar34

9789147115167b1-392c.indb 34

03/11/14 8:18 PM

K AP I TEL 2 . L EDAR SK AP I KU N SK AP SI N TEN SIVA VE R KS AM H ET E R: H JÄLT E I D E AL OCH …

na. Det är både ambitionerna och handlingarna som är avgörande för bedömningar av ledarskap. Dessutom menar många att man egentligen bara kan prata om ledarskap i den mån som man åstadkommer något resultat med sina ledarskapsansträngningar. Ambitioner, situationer, handlingar och möjliga effekter av dessa blir således centrala för förståelsen av ledarskap som process (Sveningsson, 2011). I föreliggande kapitel fokuseras ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter. Litteratur om ledarskap i sådana verksamheter är i viss mån förankrad i etablerade föreställningar om ledarskap, varför vi kort inleder med att redogöra för några tvister om fenomenet. Vi pekar på distinktionen mellan ledarskap och chefskap och redogör därefter för ledarskap i kunskapsintensiv verksamhet och hur man ser på detta i praktiken genom att relatera till forskning på området. Det följs av en längre diskussion om ledarskap som en fråga om styrning av innebörder och mening. Vi fäster särskild uppmärksamhet på ledarskapets relationella och situationella karaktär, det vill säga att ledarskap kan förstås som specifika relationer. Vi skildrar även ledarskap med hjälp av ett fall från kunskapsintensivt arbete och avslutar med vad studier av ledarskap i praktiken kan innebära.

LEDARSKAP – ETT OMTVISTAT FENOMEN I litteraturen om ledarskap har frågan om vad ledarskap är getts stort utrymme. Frågan utgår ifrån att det finns något som skulle kunna kallas för ledarskapets ”innersta väsen”, och många är de som försökt komma åt detta och formulera en allmängiltig definition av fenomenet. Som framgick av kapitel 1 har man inte lyckats särskilt väl med detta, och det finns de som framhåller att ledarskap är ett essentiellt omtvistat begrepp (”essentially contested concept”; Grint 2005). Det är framför allt fyra områden inom ledarskap som är särskilt omstridda: person, resultat, position och process. Grint (2005, s. 18) redogör för dessa områden som fyra ”ledarskapstyper” (empiriska exempel av ledarskap förkroppsligar flera av dessa teoretiska typer): 1. ledarskap som person: Är det vem ”ledaren” är som gör honom eller henne till ledare? Agerar riktiga ledare annorlunda än 35

9789147115167b1-392c.indb 35

03/11/14 8:18 PM

DEL I . L EDAR SK AP HÄR OCH DÄR

andra dödliga, och sammanhänger detta med deras personliga egenskaper (Stogdill 1974)? Åtskilliga studier har genomförts i syfte att finna dessa egenskaper, så kallad ”traitspotting”, men man har inte kommit fram till några entydiga svar eller kunnat visa någon konsistent korrelation mellan karaktärsdrag och framgångsrikt ledarskap (Wright 1996). 2. ledarskap som resultat: Är det vad ”ledaren” åstadkommer som gör honom eller henne till ledare? Vi tittar på resultaten, och om dessa är positiva sluter vi oss till att de ansvariga utövat framgångsrikt ledarskap. Betoningen på resultat bidrar till att processerna bakom dessa tonas ner. Detta är inte okontroversiellt. Bortser man från hur man kommer fram till resultat finns risk för att man hänger sig åt oetiskt beteende (jfr LipmanBlumen 2007), och i en del fall kanske det är orimligt att tala om ledarskap även i situationer då kraftfulla resultat kan uppvisas, till exempel i de fall där människor känner sig tvingade att följa andras önskningar. 3. ledarskap som position: Är det var ”ledaren” agerar som gör honom eller henne till ledare? Ett sätt att se på ledarskap är att utgå ifrån de formella positionerna i en organisation. Här syftas på chefer som befinner sig i toppen av pyramiden och utgör ”leadership-in-charge” (Grint 2005, s. 28). Ett problem med ledarskap utifrån vertikala strukturer är att vi får en begränsad bild av vem som kan utöva ledarskap. En alternativ riktning utgörs av ”leadership-in-front” (Grint 2005, s. 29) som i stället knyts till nätverksstrukturer och andra horisontellt orienterade och mer flexibla organisationsformer. 4. ledarskap som process: Är det hur ”ledaren” får saker och ting gjorda som gör honom eller henne till ledare? Det kanske vanligaste sättet att tala om ledarskap i dag är att framhålla dess processuella karaktär. Det finns dock en tendens bland många ledarskapsförfattare att bekänna sig till processbaserat ledarskap men samtidigt ge uttryck för person- och positionsbaserat ledarskap genom att referera till kända människor i höga positioner som får illustrera bra eller dåligt ledarskap (se Hughes m.fl. 2006). 36

9789147115167b1-392c.indb 36

03/11/14 8:18 PM

K AP I TEL 2 . L EDAR SK AP I KU N SK AP SI N TEN SIVA VE R KS AM H ET E R: H JÄLT E I D E AL OCH …

TRADITIONELLA PERSPEKTIV – EN KRITIK Ett problem med de traditionella perspektiven är den generella överbetoningen av den individuella chefen. Det blir särskilt problematiskt när vi har med kunskapsintensiv verksamhet att göra. Det processorienterade perspektivet utgör normalt ett undantag härvidlag, men som vi nämnde ovan faller man gärna in i person- och positionsbaserade orienteringar. Det är lätt att förstå populariteten i ledarcentreringen eftersom det erbjuder en lättbegriplig tolkningsschablon som ger en enkel förklaring till organisatoriska händelseförlopp och utfall. Men en ledarcentrerad orientering antar att ledaren har möjlighet att kontrollera de förlopp som hon eller han har satts att leda. En person kan förstås, under vissa perioder, ha ett stort inflytande på organisationsprocesser. Han eller hon är dock sällan ensam då det finns ett antal andra aktörer vars handlande har avgörande betydelse för utfallet av ansträngningarna (Meindl m.fl. 1985, Pfeffer 1977). Ett andra problem handlar om försummande av det sociala sammanhang i vilket ledarskap utövas. Ledarskap handlar inte om att utlösa beteenden utan snarare om gemensamma föreställningar och tolkningar. Detta är förhållanden som ofta framhålls i mer processorienterade ansatser. Men trots det finns inte särskilt många skildringar av hur ledarskapsprocesser och interpersonella relationer utvecklas och formas i organisationer. En överordnad kan till exempel uppfattas som en beundransvärd och kunnig yrkesperson, väl värd att lyssna till och fråga om råd. Men en överordnad kan också vara föremål för löje och uppfattas som okunnig och som en belastning – någon vars åsikt man inte efterfrågar. Man kan även anta att ledarskap utövas i extremt olika kontexter och med extremt olikartade relationer. Poliser efterlyser till exempel ett mer direkt, instrumentellt ledarskap (Bryman m.fl. 1996) med klara besked, medan ett mer indirekt, stödjande ledarskap önskas i kunskapsintensiv verksamhet (Trevelyan 2001). Kunskapsintensiv verksamhet präglas av mer bestående och delvis positiv osäkerhet och komplexitet där medarbetarna bör ges ett tämligen stort handlingsutrymme. Ett tredje problem med de traditionella ansatserna är att man har förstärkt bilden av ledarskap som något gåtfullt och svårfångat. 37

9789147115167b1-392c.indb 37

03/11/14 8:18 PM

DEL I . L EDAR SK AP HÄR OCH DÄR

En viktig anledning till det är att frågan om ledarskapets substans – Vad är ledarskap? – har tillmätts alldeles för stor vikt, och innehåll har överbetonats. Det har medfört ett överdrivet intresse för frågor om egenskaper, stil och mönster, medan processaspekter normalt har fått mindre utrymme. Väl så viktigt att fråga sig är om, var, när och hur ledarskap är. Vi återkommer till dessa frågor.

LEDARE, CHEFER OCH EFTERFÖLJARE I takt med populariseringen av ledarskap som relaterat till förändring, mening och relationer (Kotter 1990) är det vanligt att göra en distinktion mellan chefer som arbetar med administrativa processer som planering, budgetarbete, organiserande och kontroll, och ledare som arbetar med visioner, dagordningar och koalitionsbyggande som påverkar folks känslor och tänkande huvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel (Zaleznik 1977). Många pratar om att chefer leder saker, medan ledare leder människor; chefer administrerar och svarar på frågorna hur och när, medan ledare utvecklar och svarar på frågorna vad, varför etc. Hughes m.fl. (2006, s. 39) framhåller följande olikheter: Ledare Nyskapar Utvecklar Inspirerar Långsiktigt perspektiv Frågar vad och varför Uppfinner Utmanar status quo Gör rätt saker

Chefer Administrerar Vidmakthåller Kontrollerar Kortsiktigt perspektiv Frågar hur och när Påbörjar Accepterar status quo Gör saker rätt

Grint (2005, s. 15) menar att chefskap handlar om ”déjà vu”, det vill säga något man sett tidigare, medan ledarskap refererar till ”vu jade”, det vill säga förhållanden man inte tidigare erfarit. Utifrån denna distinktion är chefskap en fråga om att tillämpa befintliga verktyg på sedan tidigare kända problem, medan ledarskap krävs när vi står inför sedan tidigare okända problem. 38

9789147115167b1-392c.indb 38

03/11/14 8:18 PM

K AP I TEL 2 . L EDAR SK AP I KU N SK AP SI N TEN SIVA VE R KS AM H ET E R: H JÄLT E I D E AL OCH …

LEDARSKAP OCH CHEFSKAP I en del litteratur om ledarskap och chefskap framhålls att olika individer utför de olika rollerna som beskrivs ovan. En del är med andra ord chefer och andra är ledare, och mot bakgrund av det ovan sagda är det kanske inte så konstigt att de flesta vill vara ledare och utöva ledarskap. Andra menar emellertid att en och samma människa kan och bör vara både chef och ledare, beroende på vad man vill åstadkomma (Mintzberg 1998). Utifrån det senare kan man säga att en poäng med distinktionen mellan chef och ledare är att chefer kan vara ”endast” chefer, eller också är de även ledare. Zaleznik (1977) uppfattar ledarnas inflytande som ”att förändra stämningar, framkalla bilder och förväntningar och fastlägga särskilda önskemål och mål … Nettoresultatet av detta inflytande är att förändra hur folk tänker om vad som är önskvärt, möjligt och nödvändigt” (s. 71). I jämförelse är chefer långt mindre allsmäktiga. Ledare har inflytande som går utöver de formella maktbefogenheter som ställningen ger. Ledarskap kan med andra ord vara tämligen frikopplat från chefskap. Många som inte är chefer kan påverka andra om vad som är önskvärt, möjligt och nödvändigt och därmed utöva ledarskap. Det är emellertid möjligt att de flesta chefer som har ett personligt och icke-tvingande inflytande utöver det rena ”chefskapet” blandar ihop element från chefskap och ledarskap. Ledarskap är allt annat än opåverkat av den formella positionen och de byråkratiska begränsningarna – det är snarare ofta sammantvinnat med chefskapet. Man kan utgå från följande definition av de båda begreppen: Chefskapet kan få saker och ting utförda av andra genom de traditionella aktiviteterna planering, organisering, övervakning och kontroll utan att bekymra sig alltför mycket om vad som försiggår i folks huvuden. Ledarskapet däremot är främst upptaget av vad folk tänker och känner och hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och till arbetet/uppgiften (se fall senare). I praktiken förlitar sig chefer ofta i viss utsträckning på planer; de samordnar och kontrollerar och använder byråkratiska medel. Men de försöker också skapa engagemang eller åtminstone acceptans för planerna, reglerna, målen och instruktionerna. Att få folk 39

9789147115167b1-392c.indb 39

03/11/14 8:18 PM

DEL I . L EDAR SK AP HÄR OCH DÄR

att förstå syftet med det som man vill ha utfört och göra det meningsfullt kan tänkas överskrida gränserna mellan chefskap och ledarskap. Samtidigt är det, med undantag för anföranden där chefen/ledaren försöker elda upp massorna eller intresserar sig för deras känslomässiga problem, sällsynt med ledarskapshandlingar som uteslutande berör tankar och känslor. I stället påverkar cheferna tänkandet och känslorna i samband med planering, genomförande och uppföljning av specifika uppgifter samt uppnåendet av specifika mål, vilket gör det svårt att skilja mellan ”ledarskap” och ”chefskap” i praktiken. Den här synen öppnar för en kombination av de båda elementen, vilket vi tror man kan hitta i de verksamheter som bedrivs av de flesta (nutida) chefer och organisationer. Ledarskap kräver alltså ett starkt inslag av styrning av innebörder (Smircich & Morgan 1982), vari ingår hur människors idéer, värderingar, uppfattningar och känslor formas. Vi återkommer till denna fråga, men först ska vi redogöra för hur ledarskap knyter an till normativ styrning och till företagskultur, som vanligen utgör en framträdande form för styrning i kunskapsintensiva verksamheter.

KUNSKAPSINTENSIV VERKSAMHET OCH LEDARSKAP Om styrning av innebörder är centralt i ledarskap måste man ta hänsyn till den sociala kontext där ledarskapsprocesserna äger rum. Ledarskap är inte bara en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt utan en komplex, social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande. Ledarskap är sålunda nära förknippat med kultur, såväl på organisations- som på samhällsnivå. Om man vill förstå vad en forskningschef i Frankrike, ett kvinnligt polisbefäl i Botswana eller en talesman för Greenpeace i Ryssland försöker få sina förmodade medarbetare och anhängare att göra, så krävs det en omsorgsfull bedömning av dessa personers handlande och relationer i deras specifika kulturella kontext. Denna kontext omfattar såväl samhället som yrket/branschen och organisationen – förhållandet mellan ledare och underordnad skiljer sig inom alla dessa ramar.

9789147115167b1-392c.indb 40

03/11/14 8:18 PM

Förläggare: Pontus Fryk Projektledare: Magnus Winkler Omslag och grafisk formgivning: Nette Lövgren och Fredrik Elvander Ombrytning: OKS Prepress Services Produktion: Jürgen Borchert

Andra upplagan 1 Repro: OKS Prepress Services Tryck: People Printing, Kina, 2015

KOP I E R I NGS F Ö R B U D Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUSavtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147115167b1-392c.indb 4

03/11/14 8:18 PM

enighet kring. Det finns ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger prydligt samlad. Istället består ledarskapets forskningsfront av en mängd

STEN JÖNSSON

Men vad ledarskap är för något råder det ingen

olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer.

ledarskapsbegreppet.

Redaktörer är Sten Jönsson, professor emeritus vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, och Lars Strannegård, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm.

Best.nr 47-11516-7 Tryck.nr 47-11516-7

9789147115167c1c.indd All Pages

( R E D. )

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och

L ARS STR ANNEGÅRD

Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än en rak linje. Beroende på

LED AR SK APS BOK EN

Andra upplagan

LE DA R S K A P S BOK E N

Bättre ledarskap är lösningen.

LE D AR SKAPS BO K EN

S T EN JÖNSSON

L A R S S T R A NNEG Å R D

( R E D. )

03/11/14 5:02 PM