Managementsamhället

Översättning Sten Andersson

Managementsamha llet.indd 1

08-03-18 16.13.13

Managementsamhället ISBN 978-91-47-08799-0 © 2008 Kjell Arne Røvik och Liber AB Boken är en översättning av Trender og translasjoner – idéer som former det 21. århundrets organisasjon. © 2007, Universitetsforlaget, Oslo.

Redaktör: Ola Håkansson Översättning: Sten Andersson Fackgranskning: Ulla Eriksson-Zetterquist Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Sättning: Blå Huset Teckensnitt: Brödtext: Adobe Garamond Pro 10,5/13,5. Rubriker: Bliss Printed in Slovenia by: Korotan Ljubljana, Slovenien 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Managementsamha llet.indd 2

08-03-26 08.12.35

Till Regine

Managementsamha llet.indd 3

08-03-18 16.13.13

Innehåll Förord 7

Del I. Introduktion och teoretisk bakgrund 9 1. Tankar från en take-off 11

Del III. Trender – om utbudet av organisationsidéer 85 4. Dominerande organisationsidéer i det nya århundradet 87

Vad boken handlar om 15 2. Pragmatisk institutionalism 19

Rapport från fem frontavsnitt 19 Den amerikanska nyinstitutionella traditionen 20 Organisationsmodetraditionen 24 New Public Management-traditionen (NPM) 27 Den skandinaviska nyinstitutionella traditionen 30 Kunskapsöverföringstraditionen 33 Två paradigm 38 Den modernistiska tolkningsramen 40 Den socialkonstruktivistiska tolkningsramen 42 Ett alternativ: pragmatisk institutionalism 44 Den tredje vägen 45 Bokens disposition och innehåll 48

Undersökningsdesign och data 89 Tre undersökningar 90 Klassificering av idéer och recept 99 Idéströmningar i det nya århundradet 100 5. Avbyråkratisering 103

Flexibilisering 104 Utvärderingsexemplar Kontraktion 110

Del II. Etablering av en marknad för organisationsidéer 51 3. En värld av organisationer 53

Organisation som institution 55 1. Konstruktionen: om hur olikhet blir till upplevd likhet 56 2. Konstruktörer och drivkrafter 61 3. ”Vi är en organisation – vi också!” Om spridningen av organisationsidentiteten 69 4. Effekter av institutionen ”organisation” 78

Managementsamha llet.indd 4

Sammanfattning 120 6. Från ledning till styrning 121

Minskad satsning på ledning 122 Rehierarkisering 124 Från mjuk till hård HR 128 Styrningsvåg och nyrationalism 133 7. Den radikala ekonomismen – affärslogikens seger över förvaltningar och föreningar 135

Företagsformen som institutionaliserad standard vid millennieskiftet 136 Aggressiva strategier 140 Aggressiv intern resursstyrning 147 Förhållanden som gynnar ekonomismen i organisationstänkandet 152

08-03-26 07.56.31

INNEHÅLL

8. Från ”silo” till processbaserad organisering 153

Processorienteringen i litteraturen 153 Processorienteringen inom konsultbranschen 160 Verksamhetsstudien: processbaserade reformer 161 Sammanfattning 163 9. Omdömeshantering 165

Branding 167 Storytelling 170 Organisationers samhällsansvar (Corporate Social Responsibility) 172 Verksamhetsstudien: omdömesinriktade organisationer 175 Omdömeshantering som konsultmarknad 179 Sammanfattning 181

5

Del IV. Translationer – om spridning, överföring och effekter av organisationsidéer 209 11. Ett translationsteoretiskt perspektiv på kunskapsöverföring mellan organisationer 211

Translation och pragmatisk institutionalism 211 Translation av organisationsidéer: metafor eller realitet? 213 Utvecklandet av en teori om kunskapsöverföring som translation – problemställningar 217

12. Dekontextualisering – när praxis översätts till Utvärderingsexemplar idéer 223

10. Samtidens och framtidens organisationsidéer 183

Samtidens idéströmningar 183 Konfigurerande idéströmningar: fem huvudtrender för utformandet av samtidens organisationer 183 Den idealtypiska moderna organisationen: multistandardorganisationen 184 Icke-konfigurerande idéströmningar 188 Fler eller färre idéer i det nya millenniet? 190 ”Förpackning” av organisationsidéer 191 På jakt efter framtidens tunga idéströmningar 193 ”Breakthrough Ideas” under perioden 2001–2007 194 Genombrottsidéernas innehåll 195 Fyra huvudmönster hos ”Breakthrough Ideas” under perioden 2001–2007 204

Managementsamha llet.indd 5

Avskiljande 224 Från praxis till idé: utmaningar 224 Två strategier för avskiljande: uthämtning och utbärning 227 Avskiljande genom uthämtning 227 Avskiljande genom utbärning 231 En studie av översättning som utbärning 232 Metod och data 232 Tolv praktiker som ska avskiljas 233 Gemensamma nämnare för de olika praktikerna 236 Utbärarnas translatorkompetens 241 Dekontextualiseringens arenor 244 Från praktik till idé: utbärningens översättningsregler 247 Dekontextualiseringens mönster och regler 249

08-03-18 16.13.14

6

TRENDER OCH TOLKNINGAR

13. Kontextualisering – när idéer översätts till praxis 251

Kontextualiseringens arenor och aktörer 251 Den hierarkiska översättningskedjan 252 Kontextualiseringsregler 258 Inskrivningsregler 258 Översättnings- och omformningsregler 262 Det reproducerande moduset 264 Det modifierande moduset 267 Det radikala moduset 270 14. Om bra och dåliga översättningar av organisationsidéer 275

Behovet av translatorkompetens i moderna organisationer 275 Translatorkompetens: den duglige översättaren av organisationsidéer 280 Den kunskapsrike, mångkontextuelle översättaren 280 Den modige och kreative översättaren 283 Den tålmodige översättaren 286 Den starke översättaren 288

15. Virusteorin 291

Om att använda metaforer som metod 292 1. Form, innehåll och ursprung 294 2. Smitta 295 3. Immunitet 296 4. Inkubationstid 300 5. Från smitta till symtom 302 6. Mutationer och osynliggörande 304 7. Inaktivering och reaktivering 307 8. Virus, moden och effekter av organisationsidéer 309 Litteratur 313 Register 343

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 6

08-03-18 16.13.14

Förord I drygt tio år har mina forskningsinsatser varit inriktade på samtidens idéer om hur organisationer bör ledas och vara utformade för att vara välfungerande, effektiva och tidsenliga. Det grundläggande temat kretsar kring frågor om utveckling, spridning, överföring, efterfrågan, mottagande och tillämpning av sådana idéer. Insikterna från min inledande forskning i ämnet finns i en tidigare publicerad bok, Moderna organisationer 2000.

I denna nya bok är både de empiriska och de teoretiska ambitionerna mer omfattande. Empiriskt har målsättningen bland annat varit att identifiera och kritiskt granska innehållet i de idéströmningar som starkast sätter sin prägel på utformningen av vår tids organisationer. Teoretiskt är ambitionen bland annat att vidareutveckla den fransk-skandinaviska teorin från 1980- och 1990-talen om att överföringen av idéer och kunskaper är en form av översättning. Ytterligare en ambition är att utmana de utbredda och inte helt oberättigade föreställningarna om att institutionell organisationsteori är en ganska abstrakt akademisk tradition som i hög grad saknar praktiskt värde. Detta ska jag bland annat göra genom att utveckla och skissera en position som jag kallar ”pragmatisk institutionalism” och genom att tydliggöra vissa tänkbara praktiska och tillämpliga konsekvenser av att betrakta överföring av idéer och kunskaper som översättningsprocesser. Är då boken enbart skriven för forskare och studenter? Nej, absolut inte. Att känna till de nya idéströmningar som i allt högre grad framkallar och definierar innehållet i de organisatoriska omställningsprocesser som pågår i stora delar av världen är naturligtvis fruktbart även för praktiker – som chefer, konsulter, fackföreningsfolk och ”vanliga” anställda. Boken riktar sig

också mer specifikt till dessa grupper genom ett centralt resonemang som jag driver och utvecklar som en röd tråd genom boken. Det handlar om att det finns både bra och dåliga översättningar av praktiker och idéer, och att sannolikheten för att man ska lyckas med kunskapsöverföringen bland annat beror på om organisationerna ifråga förmår bygga upp en tillräckligt bra translatorkompetens. Jag vill emellertid redan här understryka att detta inte är någon typisk how to do it-bok. Har man den förhoppningen kommer man att bli besviken.

Denna bok skulle aldrig ha tillkommit om jag inte hade kunna använda mig av det privilegium som vissa universitetsanställda fortfarande har när det gäller att kunna arbeta relativt länge och koncentrerat med en omfattande publikation. Arbetet har varit lustbetonat.

Den tid jag har bakom mig kan emellertid lika gärna beskrivas som en ihållande kraftansträngning. Och inte bara för mig själv utan också för mina närmaste. Även om jag står som ensam författare – och därmed själv är ansvarig för absolut allt som står i boken – har jag under arbetets gång inte alls varit isolerad och instängd i min idévärld. Några kolleger har läst och gett grundliga kommentarer till hela manuskriptet. Jag vill speciellt tacka ett antal svenska forskare. Barbara Czarniawska, Kerstin Sahlin, Anders Forssell och Nils Brunsson. Dessa har i flera år varit mina kollegor och viktiga inspirationskällor i mitt forskningsarbete. Tack också till Ola Håkansson för ett mycket professionellt förläggeri, och till Sten Andersson för en mycket stilsäker översättning från norska till svenska.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 7

Tromsö, april 2008 Kjell Arne Røvik

08-03-26 07.57.35

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 8

08-03-18 16.13.14

Del I.

Introduktion och teoretisk bakgrund Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 9

08-03-18 16.13.14

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 10

08-03-18 16.13.14

1. Tankar från en take-off Den 22 februari 2007. Klockan är 07.28. Min kropp pressas hårt bakåt mot stolsryggen på plats 4D i SAS flight 1463 när detta morgonflyg, lite försenat, lyfter med ett vrål från Gardemoen och styr kursen mot Köpenhamn. Lätt irriterad registrerar jag att mina två kostymklädda medpassagerare bredvid mig redan har slagit på sina laptops och är i full gång med arbetet, ivrigt konverserande långt innan lampan till fasten seat-bealtskylten har slocknat. Lite dåsig får jag lyssna till ännu ett arbetssamtal som jag hört otaliga gånger förut från min flygstol, denna gång mellan två personer som visar sig vara kolleger på ett internationellt konsultföretag. ”Fick du med dig rapporten från Ingrid om Balanced Scorecard-projektet?” frågar den lille mörke vid sidan av mig på plats 4E. ”Ja, i sista stund.” Den långe, något äldre på plats 4F plockar fram ett dokument ur sin mörkbruna Louis Vuitton. ”Märkligt”, säger den lille, ”ja, faktiskt helt obegripligt att hon inte klarar att få mer tryck i implementeringen av scorecardet hos Mögster nere i Berlin. Peters och Johns rapporter visar ju att det går över all förväntan med implementeringen på deras avdelningar i Stockholm och London.” ”Det har jag också tänkt på”, säger den långe. ”Ingrid borde kanske i stället sättas på vårt outsourcingprojekt i Köpenhamn, eller kanske det bästa vore HR-projektet på Statoil. Där handlar det ju bland annat om etisk bokföring, Corporate Social Responsibility och utvecklandet av mer målinriktade incentivesystem. Det tror jag passar Ingrid betydligt bättre.” En dov kaptensröst tillkännager

att vi närmar oss Göteborg nere på vänster sida och att det är tjugofem minuter tills vi landar på Kastrup. ”Jag delar helt din mening”, inflikar den lille, ”och då blir det ju också en öppning för Per, som kan ta över i Berlin och äntligen få slippa det teambyggande projektet på förvaltningen i Oslo. Han känner att han inte har mer att ge där, och jag har halvt om halvt lovat honom projektledarjobbet på ’Kvalitet 2009’, du vet det där samarbetsprojektet mellan de fem kommunerna på Vestlandet.” ”Ja, Halvorsen nämnde det, men det handlade väl inte bara om kvalitet?” frågar den långe. ”Nej då, de ska ha hela det populära kommunpaketet: nedskärningar, omläggning till resultatenheter, färre styrningsnivåer och så vidare. Men Berlin är nog trots allt mer spännande för Per. Jag skulle föreslå att Halvorsen helt koncentrerar sig på ’Kvalitet 2009’. Han kommer ju från Sogn och har själv tidigare varit kommundirektör och kan säkert hantera folk från Vestlandet som vill bli ännu mer kostnadsmedvetna.”

Inflygningen har börjat, men det är tät trafik på Kastrup, och flight 1463 måste ta en extra runda på tio minuter i tjock dimma över Kongens by. Mina två medpassagerare slumrar. Själv tar jag lojt fram SAS-Magasinet ur stolsfacket framför mig. Det största reportaget denna månad är en modern hjältehistoria från näringslivet om grundaren till en norsk arkitektbyrå, och rubriken på framsidan lyder: ”Kjetil Thorsen, Snøhetta* – Till toppen med platt struktur”.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 11

*

Snøhetta är namnet på en känd norsk arkitektbyrå. Ö.a.

08-03-18 16.13.14

12

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Klockan 08.45 har flygplanet parkerat. Tillsammans med de andra passagerarna slussas jag in i – och genom – en bred ankomstkorridor. Och där fångas min uppmärksamhet plötsligt av den allra första texten som möter mig och hundratals andra efter bara några få minuter på dansk mark: det är en två gånger tre meter himmelsblå stortavla från ett internationellt konsultföretag som i skrytsamma punchlines på den kritvita korridorväggen både frågar och svarar: Going Global? Achieve Superior Performance by Supply Chain Management.

På den drygt timslånga flygturen från Oslo till Köpenhamn fick jag och mina medpassagerare uppleva en tämligen vardaglig exponering av ett viktigt och mycket iögonfallande drag hos det moderna tillståndet vid millennieskiftet: idéer om – eller recept på – hur samtidens organisationer bör utformas, styras och ledas.

Det rör sig om idéer som har följande sex gemensamma huvuddrag:

processorienterade verksamheter inom såväl allvarstyngda beslutsprocesser bakom stängda dörrar som på mer öppna arenor där allmänheten rörde sig och träffades: på caféer, i flygplan, på flygplatser och så vidare. Dessutom betyder fysiskt avstånd allt mindre för idéernas utbredning. Därför blir de organisatoriska förändringsprocesserna – som försiggår ungefär samtidigt i vitt skilda delar av världen, alltifrån Singapore, Turin och San Francisco till Tromsö – ofta fyllda med relativt likartat innehåll, eftersom de är lokala ekon av i stort sett samma tidstypiska idéer för hur organisationer ska utformas. Men de populära organisationsrecepten cirkulerar inte bara bland organisationer i västvärldens urbana metropoler. De finns också i ruralt lokaliserade verksamheter som i gymnasieskolorna i Finnmark – verksamheter som befinner sig vid Europas nordvästliga utpost i ett mycket glest befolkat område en bra bit norr om polarcirkeln med ryggen mot det iskalla Barents hav – där man försöker materialisera den populära idén om ”strategisk planering” inom den egna organisationen (Gaski 1993).

Utvärderingsexemplar

1. De är väldigt många. Det var faktiskt bara ett litet knippe idéer som ”mötte” mig på flygturen till Köpenhamn. Det finns idéer och recept för alla delar av det organisatoriska ”byggnadsverket”: för formella strukturer (som ”platt struktur”, matrisorganisation), för rutiner och procedurer (som Balanced Scorecard, kvalitetsstyrning, målstyrning, Process Value Management), för ledarskap (som coaching, processledning, värdebaserat ledarskap), för bra organisationskulturer, för effektiv profilering, kommunikation och så vidare. Flera av de mest populära idéerna förpackas i lätt igenkännbara akronymer som liknar märkesvaror, till exempel JIT, CSR, EPR och TQM. 2. De är allestädes närvarande. Man kan bli exponerad för de mest populära organisationsrecepten oavsett inom vilken ekonomisk, geografisk eller social sfär man befinner sig. Vid millennieskiftet talades det frenetiskt om exempelvis plattare, flexibla och mer

Managementsamha llet.indd 12

Idéernas ständiga närvaro är emellertid inte bara en fråga om geografi. De sprids också till ständigt nya sociala sfärer och befolkningsskikt.

Det hänger samman med att temat ”organisation och ledarskap” under de senaste tjugofem åren även har blivit en del av västvärldens populärkultur.

En viktig orsak till och uttryck för detta förhållande är att det sedan början av 1980-talet växt fram en populariserad genre om organisation och ledarskap, den så kallade managementlitteraturen (Furusten 1999, Røvik 2002). Den består av såväl managementböcker som populariserade framställningar av ämnet i veckotidningar och dagspress (Alvarez & Mazza m.fl. 2005). Med hjälp av denna litteratur har intresset för idéer om ledarskap och

08-03-18 16.13.14

1. TANKAR FRÅN EN TAKE OFF

organisering utvidgats radikalt. Från att tidigare ha huserat i slutna styrelserum, där allvarliga män i grå kostymer behandlat ämnet under rubriken ”administration”, har dessa idéer i vår tid spridit sig till folk i allmänhet, som ofta har en lättläst managementbok liggande på nattduksbordet eller nedstoppad i semesterväskan. Ett kuriöst uttryck för att organisationsidéerna är allestädes närvarande är att till och med veckotidningar med åldrande mormödrar som en av sina största läsarkategorier ibland har populärvetenskapliga tester där man kan kolla sina ledaregenskaper. Förutom bland tryckta medier sker spridningen och populariseringen även genom andra, betydligt tyngre medier som tv. Så är till exempel olika aspekter av ledarskap, organisering och organisationskultur inte sällan teman i vår tids mest populära direktsända tv-debatter och pratshower, vilket är ett oerhört effektivt sätt att få in diskursen i folks hem.1

13

de mest utbredda moderna koncepten: målstyrning och total kvalitetsledarskap (som finns närmare beskrivna i Røvik 2002). En bland många tänkbara förklaringar kan vara att de olika ”dateringarna” egentligen handlar om något skilda varianter av samma idé, vars ”tid nu har kommit” och som följaktligen dyker upp i olika sammanhang och på olika ställen ungefär samtidigt – som när svampen börjar komma på olika ställen i skogen om hösten.

En annan och närbesläktad förklaring till dateringsproblemen är att populära recept ofta är tidstypiska systematiseringar och konceptualiseringar av mer generella och tidlösa idéer. Föreställningen att organisationer bör ha klara mål och att aktiviteter och resursanvändning bör vara inriktade på måluppfyllelse, är ett exempel på en relativt universell och tidlös idé. Denna generella idé har sammantaget vid olika tidpunkter och på olika ställen bildat grunden för en mängd försök att utforma lite olika recept för mål- och resultatstyrning. Vart och ett av dessa försök kan i princip lokaliseras i tid och rum, och de har sin egen historia. Vissa ansatser är naturligtvis mer kända och berömda än andra och har gett upphov till nästan globalt spridda berättelser om idéernas ursprung – som att konsulten Peter Drucker utvecklade konceptet Management

by Objectives i början av 1950-talet då han hade ett uppdrag på General Electric och bland annat inspirerades av de rutiner som man där använde sig av (Drucker 1954). Andra ansatser ger upphov till lokalt historieberättande, till exempel Statskonsults utveckling av ett statligt norskt målstyrningskoncept (verksamhetsplanering) i mitten på 1980-talet.

På så sätt kan det cirkulera flera alternativa berättelser om de populära receptens ursprung och historia, utan att någon av dem nödvändigtvis behöver vara felaktig.

Utvärderingsexemplar

3. De har ofta en oklar historia. Det brukar vara svårt att ”datera” populära organisationsidéer, det vill säga ange var och när de har utvecklats – detta trots att man i populariserade framställningar av idéerna (exempelvis i ledarskapslitteraturen) ofta skapar berättelser om deras uppkomst och historia.

Det fascinerande är att man i många fall berättar alternativa historier om var och när ett och samma koncept har uppstått. Detta gäller exempelvis två av 1 Ett exempel i detta sammanhang är det så kallade ”LO-fallet” i Norge vintern 2007. Under perioden januari till och med mars 2007 har i stort sett alla norska nyhetsmedier – tidningar, radio och tv – varit fyllda med material från detta fall, där LO:s ordförande Gerd-Liv Valla tvingades avgå efter beskyllningar om att ha använt sig av en alltför brutal ledarstil gentemot namngivna medarbetare. I två månader har olika grupper – som politiker, konsulter, medierådgivare, skjutjärnsjournalister och akademiker (bland annat flera professorer i organisationsämnen) – på bästa sändningstid i alla kanaler intensivt diskuterat teman som bra och dålig ledarstil, anställdas lojalitet, bra och dåliga organisationskulturer osv. Bortsett från själva kärnfrågan har detta inneburit att folk i allmänhet utsatts för en långvarig och mycket stark exponering av samtidens idéer om ledarskap och organisering.

Managementsamha llet.indd 13

08-03-18 16.13.15

14

MANAGEMENTSAMHÄLLET

4. De är genomträngande. De mest populära organisationsidéerna går nästan inte att undvika, eftersom de ofta har en enorm förmåga att tränga in i organisationer och sätta sin prägel på strukturer, aktörer och aktiviteter. Genomträngning refererar för det första till bredden, i den meningen att recepten har en förmåga att inta vitt skilda verksamheter.

Populära idéer som kvalitetsstyrning, outsourcing och balanserad målstyrning känner inga gränser för vilka typer av organisationer som de kan vara verksamma i, och de tränger lika lätt in i förvaltningar som i föreningar och företag. De populära idéerna cirkulerar inte heller bara i de nya, moderna och mest avantgardistiska organisationerna, som centralt lokaliserade och globalt inriktade dot.coms och hightechföretag, utan de intar även gamla, traditionsrika och klassiska byråkratiska institutioner.

Detta bekräftas av forskningslitteraturen. Det finns exempelvis studier av en gammal militär enhet (den norska arméns sjätte division) som försöker ersätta regelstyrning och klassisk linjestruktur med målstyrning och modern matrisstruktur (Berntsen 1999), av ett 300-årigt svenskt ämbetsverk (Kammarkollegiet) som försöker implementera idén om resultatorienterad ekonomistyrning (Wærness 1990) och av norska så kallade sorenskriverkontor* (små domarämbeten på landsbygden som etablerades redan 1591) som man på 1980-talet försökte modernisera utifrån målstyrningsidén (Andersen m.fl. 1990).

Genomträngning refererar för det andra till djupet, i den meningen att idéerna har en förmåga att inte bara tränga in i utan att också tränga ner i den enskilda verksamheten. Även om idéerna av och till förblir ytliga fenomen (Ernst & Kieser 2002, Cox & Minahan 2006) finns det många andra doku-

menterade fall där populära recept rotar sig och sätter sin prägel på organisationers diskurser och dagordningar.

Det finns flera skäl till varför det är så svårt för samtidens verksamheter att stänga ute de populära organisationsidéerna. Chefer känner ofta att det finns ett tryck från omgivningen att adoptera dem. Dels attraheras man av dem, eftersom dessa idéer är förpackade och lanserade som verktyg som de flesta organisationer har nytta av. Dels tvingas man, eftersom det på flera områden finns lagar och förordningar som kräver att man ska använda vissa recept. Det gäller bland annat bestämmelser på HMS-området (hälsa, miljö och säkerhet), till exempel om internkontroll (Vikan 2000), och de föreskrifter om genomförandet av verksamhetsplanering som finns i alla norska statliga verk (Røvik 2002). Men chefer står inte bara inför tryck utifrån om att införliva populära idéer. Trycket kommer ibland även inifrån. Samtidens organisationer består ju ofta av välutbildade grupper av anställda, som bland annat är tränade i abstrakt tänkande och som följaktligen gärna attraheras av och därmed själva bidrar till att föra in populära recept från omgivningen. Det är inte heller ovanligt att grupper av anställda blir agenter inför ledningen när det gäller att adoptera bestämda recept. Idéernas genomträngning gynnas därmed ytterligare, eftersom det på så sätt finns betydligt fler kanaler och öppna dörrar för idéerna att ta sig in i moderna organisationer än den väg som enbart går via toppen av hierarkin och ledarskapet.

Utvärderingsexemplar

5. De är reformutlösande. Recepten är inte bara ”oskyldiga” idéer som strömmar genom organisationen utan att avsätta några spår. De är också reformidéer med en inneboende potential att utlösa såväl små

* Norskans sorenskriver motsvarar ungefär det svenska systemet med härads-

hövdingar. Ö.a.

Managementsamha llet.indd 14

08-03-18 16.13.15

1. TANKAR FRÅN EN TAKE OFF

som mycket omfattande förändringar i de verksamheter där de trängt in. Idéernas reformutlösande kraft beror inte heller på att de enbart skulle utgöra importerade lösningar som svar på att en organisation hamnat i problem. Populära recept ”erbjuder” ofta organisationer vissa problemdefinitioner. Detta framgår bland annat av en innehållsanalys som har gjorts av ett brett urval av norska och engelskspråkiga managementpublikationer som presenterar och missionerar för målstyrning (MBO), total kvalitetsledning (TQM) eller medarbetarsamtal (Røvik 2002). En väsentlig slutsats i denna studie är att författarna ofta ägnar mer utrymme åt att beskriva vad de anser vara problemen i moderna organisationer än åt att skissera recept för att lösa dem. Därför handlar exempelvis TQM-litteraturen till stor del om att man hos chefer och andra försöker få gehör för tanken att ett av huvudproblemen i västvärldens företag är bristen på systematiskt kvalitetstänkande, medan man i målstyrningspublikationer på motsvarande sätt är intresserad av att slå fast att huvudproblemet har att göra med oklara mål och alltför svag styrning på basis av uppnådda resultat. Tillspetsat skulle man kunna säga så här: att ta in populära organisationsrecept innebär ofta att man även importerar en bestämd problemdefinition, som man kan komma att uppfatta som giltig även för den egna verksamheten. Därmed ökar idéernas reformutlösande kraft, eftersom det ligger en enorm handlings- och förändringspotential i att få acceptans hos ledningen om att företaget har ett visst problem och står inför vissa utmaningar.

15

lära idéernas effekter skiljer sig ofta markant. Dels framställs de som ytliga modeflugor, tidstjuvar och penningslukare som saknar praktisk verkan och som de anställda successivt lär sig att undvika (Micklethwait & Woolridge 1997, Ernst & Kieser 2002).

Dels finns det de som menar att organisationsrecept är viktiga strategiska verkningsmedel som i många fall påstås ha bidragit till drastiska resultatförbättringar (Banks 1992, Morgan & Morgatroyd 1994).

De relativt många uppföljningar som har gjorts, där man vetenskapligt försökt pröva effekterna av olika recept, bidrar också till att underbygga intrycket av tvetydighet. En viktig slutsats som man kan dra från forskningslitteraturen är att det råder stor variation mellan olika organisationer och sektorer, vad gäller både förmågan att adoptera recept och att dokumentera de eventuella effekterna av adopteringen.

Att receptens verkningar inom organisationer är tvetydiga, betyder också att de i grunden ofta är otydliga, det vill säga svåra att reda ut även efter omfattande undersökningar. Slutligen kan effekterna framstå som tvetydiga på grund av att det råder oenighet mellan olika aktörer i organisationen om hur verkningarna ska tolkas, oenigheter som ofta kan återföras till hur verkningarna berör ens egen position och det egna intresset (Røvik 1992).

Utvärderingsexemplar

6. De har tvetydiga verkningar. Även om recepten är både genomträngande och reformutlösande finns det ändå en betydande osäkerhet om deras verkningar, det vill säga hur effektiva de är som instrument. De allmänna uppfattningarna om de popu-

Managementsamha llet.indd 15

Vad boken handlar om Denna bok handlar om utbud, överföring, efterfrågan, mottagande och tillämpning av organisationsidéer.

Detta avspeglas i de två uppsättningar av problemställningar som boken behandlar. Den första fokuserar på idéernas utbudssida, medan den andra ägnas åt överförings- och mottagarsidan.

08-03-18 16.13.15

16

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Utbudssidan Som illustrerades inledningsvis har det sedan början av 1980-talet växt fram ett omfattande utbud av organisationsidéer och organisationsrecept. Jag har bland annat beskrivit dem som allestädes närvarande, genomträngande och reformutlösande. Men varför har detta utbud av idéer växt fram? Vilka är de bakomliggande drivkrafterna och logikerna? Vad är innehållet i detta idéutbud? Och hur starkt och i vilken riktning förändras de över tid?

Analytiskt kan idéernas utbudssida indelas i tre huvudelement. Det är för det första utbudssidans aktörer, det vill säga utvecklare (eller ”producenter”), förmedlare och auktoriserande instanser. För det andra själva produkterna, det vill säga de idéer och recept som utvecklas och cirkulerar och som bildar utbudet. För det tredje de rådande antaganden och föreställningar som vid varje tidpunkt finns på utbudssidan om hur marknaden för olika idéer och recept ser ut och hur den kommer att utvecklas i framtiden.

Denna indelning bildar grunden för två mer detaljerade frågeställningar som syftar till att fånga dynamiken på utbudssidan:

heter som egentligen är vitt skilda har det gemensamt att de är formella organisationer. Det är denna (om) konstruktion av olika verksamheter till ungefär likadana system, med beteckningen ”organisationer”, som i sin tur har skapat en massmarknad för idéer om och recept för utformning, styrning och ledning av sådana system.

I boken ska vi bland annat belysa hur föreställningen om ”en värld av organisationer” konstrueras och tydliggöra konsekvenserna av denna konstruktion för utbudet av och efterfrågan på organisationsrecept.

B. Om utbudets innehåll: produkterna Den andra typen av problemställningar fokuserar ”produkterna”, det vill säga de organisatoriska idéer och recept som cirkulerar och erbjuds. Vi kommer att ställa frågor som: Hur ser de idéer och recept ut som ligger till grund för uppbyggnaden och ombyggnaden av vår tids verksamheter? Vad kännetecknar dessa idéer med avseende på exempelvis form och innehåll? Går det att hitta samband mellan samhälleliga underströmmar – politiska, ideologiska, ekonomiska och teknologiska – och den repertoar av organisationsrecept som cirkulerar i samtiden? Här är jag självfallet intresserad av utvecklingen över tid. Ett skäl till detta intresse är att det vid ingången till det nya millenniet har presenterats många profetior om att ”Den nya tiden” kommer att innebära radikalt nya sätt att bygga upp organisationer. Det är bara genom att se samtidens populära organisationsidéer i ljuset av tidigare perioders idéer som man kan belägga om profetiorna har slagit in. Därför frågar jag mig: Vad karakteriserar vår tids idéer och recept jämfört med dem som var populära under tidigare perioder? Vad är fortfarande giltigt, vad förändras, var och när hittar man ”brottytorna” sett ur ett tidsperspektiv?

Och vidare: Är det möjligt att nå fram till de idéer utifrån vilka nästa decenniums organisationer sannolikt kommer att utformas?

Utvärderingsexemplar

A. Om konstruktionen av en marknad för organisationsrecept Det är ett faktum att utbudet av organisationsidéer och organisationsrecept har ökat dramatiskt under de senaste tjugofem åren (Huczynski 1993, Røvik 1998, SahlinAndersson & Engwall 2002). Men vilka är de bakomliggande orsakerna till detta fenomen? Det är uppenbart att ett stort utbud förutsätter att det parallellt har växt fram en stor marknad och efterfrågan. Jag kommer att argumentera för att en grundläggande förutsättning för det enorma utbudet av – och motsvarande efterfrågan på – organisationsrecept är den osedvanligt lyckade sociala konstruktionen av ”organisationer” på senare tid. Med det menas att det finns en föreställning om att verksam-

Managementsamha llet.indd 16

08-03-18 16.13.15

1. TANKAR FRÅN EN TAKE OFF

Överförings- och mottagarsidan Den andra uppsättningen av problemställningar har fokus på överföring, mottagande, implementering och tillämpning av organisationsidéer. Detta är ett komplext tema som har belysts utifrån olika teoretiska infallsvinklar och med en rad empiriska observationer som tycks peka åt olika håll. Jag kommer huvudsakligen att behandla detta ämne i form av en empiriskt grundad begrepps- och teoriutveckling. Det är framför allt det translationsteoretiska perspektivet på överföringen och mottagandet av idéer som utvecklas i boken. Men låt mig först precisera forskningsfrågorna. När det gäller fenomenet ”överföring av organisationskunskap” så kan det analytiskt indelas i två huvudtyper: dekontextualisering och kontextualisering.

Dekontextualisering handlar om att plocka ut ”något” från ett sammanhang. Det anspelar på alla de fall där en organisatorisk praxis och/eller recept har identifierats och man försöker ta ut det ur en kontext – exempelvis en viss organisation eller en viss bransch – ofta med syftet att det ska överföras till och införas i en eller flera andra kontexter. Man måste emellertid skilja mellan två något olika former av dekontextualisering. Den första kallar jag avskiljning. Detta begrepp betecknar fall där man utifrån en konkret lyckad praxis inom en viss verksamhet försöker ge den en idémässig representation i syfte att överföra den till andra verksamheter. Den andra kallar jag paketering. Detta begrepp refererar till fall där man utifrån en immateriell idé eller ett recept som cirkulerar inom en viss kontext försöker ge denna idé en mer allmän form så att den blir mer överförbar till andra kontexter. Paketering kan också beskrivas som ett generaliserande av en i utgångsläget kontextbaserad idé eller ett recept.

Kontextualisering handlar om organisationers efterfrågan, mottagande, implementering och tillämpning av idéer och populära recept. Det är med andra ord en gemensam beteckning för alla de fall där ett recept

17

”packas upp”, det vill säga där man försöker gå från receptet som idé till att materialisera det i aktiviteter, strukturer, rutiner och liknande i en bestämd kontext, i detta fall en eller flera organisationer.

Genom att skilja mellan dekontextualisering och kontextualisering får man en analytisk konceptualisering av hela överföringskedjan och en ingång till att bland annat identifiera kritiska faser i de kunskapsöverförande processerna. Denna indelning ligger till grund för tre uppsättningar av mer specifika frågeställningar i boken:

A. Dekontextualisering: när kunskap ska hämtas ut Avskiljning handlar som sagt om att en viss organisatorisk praxis beskrivs och sprids till andra organisationer. Jag kommer bland annat att ställa mig frågan: Hur upptäcks ”bra” lösningar? Och inte minst: Vilka är ”upptäckarna”? Ett svar som fördjupas i boken är att det framför allt inom de största konsultföretagen numera satsas stora resurser på att utveckla rationella tekniker – som best practice och benchmarking – för att identifiera ”bra lösningar” som kan användas inom olika typer av organisationer, lösningar som sedan eventuellt bearbetas för att spridas till andra verksamheter på kommersiell grundval. Fokus är också inriktat på den kritiska fas där en identifierad praxis inom en organisation ska beskrivas, det vill säga ges en språklig representation för att kunna överföras till andra verksamheter. Att ge en praxis en språklig form innebär ett urval. Vi kommer bland annat att se närmare på vad som tas med och vad som utesluts och går förlorat i avskiljningsprocessen, det vill säga när man försöker plocka ut en praxis ur en viss organisatorisk kontext där den har fungerat bra.

Detta är en avgörande fas. Det finns många exempel på hur väsentliga kontextuella förutsättningar hos en praxis som varit lokalt framgångsrik går förlorade under arbetet med att beskriva och sprida den (Lillrank 1995, Gueldenberg & Helting 2007, Collins 2007).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 17

08-03-18 16.13.15

18

MANAGEMENTSAMHÄLLET

B. Kontextualisering: när kunskap ska ”sättas in”

C. Förutsättningar för en lyckad kunskapsöverföring

Den andra uppsättningen av problemställningar är knuten till kontextualisering. Jag frågar mig: Vad händer när man ska försöka ta in mer generella organisationsidéer i den enskilda verksamheten? Kommer de att snabbt kastas ut igen eller blir de omformade så att de exempelvis bättre passar den lokala kontexten? Och vidare: Kommer de immateriella idéer som cirkulerar att stanna kvar på ”pratnivån” eller kommer de att materialiseras och förverkligas i strukturer, aktiviteter och mätbara resultat? Hur lång tid brukar det ta från det att organisationsidéer plockas in till dess att de eventuellt blir materialiserade?

Uthämtning, överföring och mottagande av organisationsidéer kan sammantaget förstås som en form av översättning: ”något” hämtas ut från en bestämd kontext, omformas och placeras in i en eller flera andra kontexter. Jag kommer att argumentera för att dekontextualisering och kontextualisering på ett fruktbart sätt kan sammanfogas och förstås utifrån ett translationsteoretiskt perspektiv. Detta perspektiv kommer att utvecklas och fördjupas i boken.

Den tredje frågan tar utgångspunkt i de många motstridiga observationer av vad som blir resultatet när man försöker överföra och införa ny kunskap i organisationer. Här finns, som jag nämnde inledningsvis, rapporter om såväl stora succéer som dyrbara och förödande fiaskon. Därför blir det viktigt att klargöra förutsättningarna för att lyckas, och vi vill få svar på frågan: Om överföring av organisationsidéer kan förstås som en form av översättning, vad skiljer då de bra översättningarna från de mindre bra, och vad skiljer skickliga översättare från mindre skickliga? Och i den mån som det går att identifiera dessa förutsättningar: Kan man ge ett forskningsbaserat ”recept” på – det vill säga råd om – hur man kan och bör gå tillväga för att åstadkomma lyckade översättningar och implementeringar av organisationsidéer?

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 18

08-03-18 16.13.16

2. Pragmatisk institutionalism I detta kapitel presenteras fÜrst en Üversikt och analys av the state of the art när det gäller den internationella teoriutvecklingen och forskningen om de frügor som behandlas i denna bok. Inspirerad av vissa bidrag och i kontrast till andra utvecklar jag i kapitlets senare del det som utgÜr bokens teoretiska stomme, som vi kommer att referera till som pragmatisk institutionalism.

Under de senaste tjugofem üren har det internationellt växt fram ett Ükat intresse bland organisationsforskare fÜr de problemställningar som utgÜr fokus i den här boken. Alltsedan bÜrjan av 1980-talet har det utvecklats flera riktningar och forskningsmiljÜer av vilka nügra redan är skolbildande, medan andra hüller pü att bli det. De kännetecknas av relativt begränsade teoretiska infallsvinklar och av en ganska snäv empirisk fokusering, vilket gÜr att de bara behandlar vissa av de problemställningar som jag kommer att ta upp här.

Den teoretiska infallsvinkel som ligger till grund fÜr och utvecklas i denna bok utgür inte frün nügon enskild tradition utan bygger snarare pü utvalda insikter frün alla dessa forskningstraditioner. I det fÜljande ska jag fÜrst gü igenom de aktuella traditionerna. Därefter ska jag visa hur denna delvis fragmentariska och i vissa fall Üverlappande samling forskningsmiljÜer, forskare, teorier och insikter i stora stycken kan sorteras under tvü grundläggande paradigmatiska skiljelinjer inom samhällsvetenskaperna i allmänhet och inom organisationsteorin i synnerhet, nämligen det modernistiska och det socialkonstruktivistiska perspektivet. Mellan och i fÜrlängningen av dessa tvü synsätt finns enligt vür

mening emellertid en �tredje väg� – den pragmatiska institutionalismen. Det är ett teoretiskt perspektiv som vi ska utveckla i detta kapitel och som kommer att bli en fruktbar ram fÜr tolkningen och fÜrstüelsen av de empiriska observationer som presenteras under bokens güng.

Rapport frün fem frontavsnitt Man kan urskilja fem forskningstraditioner, som kännetecknas av att de är upptagna av alla eller vissa av de problemställningar som behandlas i denna bok, det vill säga utveckling, ÜverfÜring, mottagande och tillämpning av organisationsidÊer. Dessa är

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 19

t %FO BNFSJLBOTLB OZJOTUJUVUJPOFMMB USBEJUJPOFO t 0SHBOJTBUJPOTNPEFUSBEJUJPOFO t /FX 1VCMJD .BOBHFNFOU USBEJUJPOFO t %FO TLBOEJOBWJTLB OZJOTUJUVUJPOFMMB USBEJUJPOFO t %FO LVOTLBQTÚWFSGÚSBOEF USBEJUJPOFO Merparten av de teorier och insikter som finns om de problemställningar som behandlas i denna bok har uppstütt inom dessa forskningstraditioner. Detta är det enkla skälet till att vi valt just dessa traditioner, och var och en av dem kommer att presenteras relativt utfÜrligt. De fem traditionerna är relativt distinkta i den meningen att de har olika teoretiska infallsvinklar, har olika empiriska inriktningar, samt präglas av fÜrhüllandevis avgränsade

08-03-18 16.13.16

20

MANAGEMENTSAMHÄLLET

nätverk av forskare, forskningsinstitutioner och publicister. Trots detta är gränserna mellan dem överlappande på flera områden och ganska otydliga. Forskare knyts till varandra tvärs över traditionsgränserna till följd av att deras problemställningar delvis sammanfaller med varandra, och det finns flera forskningsmiljöer och forskare som uppträder som borderlines, i den meningen att de rör sig tvärs över och kombinerar insikter från flera olika traditioner i sina arbeten.

Till grund för analysen ligger en omfattande genomgång av publikationer från var och en av dessa traditioner. Förutom klassikerna har jag lagt särskild vikt vid att få med nyare forskning, framför allt arbeten som publicerats efter millennieskiftet. Genomgången av varje tradition är disponerad utifrån följande tre frågeställningar: t Fokus och forskningsfrågor. Vilka är de dominerande problemställningarna och forskningsfrågorna inom traditionen, och vilka av de problemställningar som behandlas i denna bok uppmärksammas särskilt?

fått en paradigmatisk status och ingår ofta som en viktig grund i flera av de andra traditionerna, framför allt modetraditionen, skandinavisk institutionalism och New Public Management. Denna forskningstradition erbjuder en teoretisk tolkningsram med klar relevans för de flesta aspekter av bokens problemställningar – som utveckling/utbud, överföring och mottagande av organisationsidéer. Men vi kommer att se att den empiriska forskningen inom denna skola har varit inriktad mot några få utvalda delar av dessa problemställningar.

Teoretiska infallsvinklar Parsons (1956) var den förste som tydligt formulerade insikten om att organisationer inte kan överleva genom att enbart vara effektivitetsinriktade. Man måste också söka legitimitet från omgivningen. Denna insikt vidareutvecklades av bland andra Meyer och Rowan (1977), som betonar att om organisationer ska bli accepterade så måste de på ett övertygande sätt visa att de lever upp till vissa fundamentala västerländska modernitetsnormer om kontinuerliga framsteg, förnyelse och rationalitet.

Dessa normer kommer till uttryck i en bred repertoar av generella idéer och tydliga recept på hur moderna, tidsenliga och därmed legitima organisationer bör se ut, vilka strukturella komponenter de bör ha och vilka procedurer och rutiner som de bör satsa på. Men institutionella omgivningar är komplexa. Olika delar av en organisation kan vara inriktade på och beroende av legitimitet från olika externa grupper av aktörer, exempelvis massmedia, intellektuella, professioner, banker, ackrediteringsinstitutioner (Galaskiewicz 1995, Deephouse 1996, Rindova m.fl. 2005, Strandgaard-Pedersen & Dobbin 2006). En organisation måste därför förhålla sig till många olika (ofta inkonsistenta) och med tiden skiftande recept på legitima strukturer och procedurer (Ruef & Scott 1998, Colyvas & Powell 2006). De idéer som kommer från institutionella omgivningar kallar

Utvärderingsexemplar

t Teoretiska infallsvinklar. Vilka teoretiska infallsvinklar dominerar inom traditionen ifråga? t Vita fläckar/kritik. Vilka av den här bokens problemställningar berörs bara i liten utsträckning och/eller på ett otillfredsställande sätt av traditionen ifråga?

Den amerikanska nyinstitutionella traditionen Fokus och forskningsfrågor Nyinstitutionalismen inom organisationsforskningen grundar sig på arbeten som redan blivit klassiker: Meyer och Rowan (1977), DiMaggio och Powell (1983, 1991), Scott (1987, 1991) och Zucker (1977, 1987).

Nyinstitutionell teori har under de senaste tjugo åren

Managementsamha llet.indd 20

08-03-18 16.13.16

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

Meyer och Rowan (1977) institutionalized elements. De framstår som symboler för framsteg och rationalitet och är institutionaliserade i den betydelsen att de är rulelike social facts (Zucker 1987), det vill säga att de tas för givna som de rätta och effektiva sätten att organisera och leda.

Detta är grundresonemangen i nyinstitutionalismens teori om varför och hur organisationsrecept produceras och sprids, och också varför organisationer har motiv till att adoptera dem. Två centrala och distinkta teoretiska bidrag grundar sig på just dessa resonemang.

Det ena är DiMaggio och Powells (1983) homogenitetsteori, som kort uttryckt är en prediktion om att organisationer världen över kommer att bli allt mer lika varandra till följd av att man försöker inkorporera samma populära formelement. Det andra handlar om vad som händer med dessa element när de ska implementeras i enskilda organisationer. Detta är löskopplingsteorin, det vill säga uppfattningen att organisationer som införlivar institutionaliserade formelement ser till att hålla dem avskilda från organisationens praktik. De blir symboler för att tillfredsställa omgivningen, men är olämpliga som instrument för att styra interna aktiviteter (Meyer & Rowan 1977, Rowan 1982, Tolbert & Zucker 1983, Palmer m.fl. 1993).

21

– bland annat matrisstruktur (Burns & Wholey 1993), divisionaliserad struktur (Fligstein 1985, Palmer m.fl.

1993) och personaladministrativa enheter (Dobbin m.fl. 1988) – och vissa procedurer, program och rutiner, exempelvis ekonomiska rapporteringssystem (Covaleski & Dirsmith 1988, Covaleski, Dirsmith & Michelman 1993, Mezias 1990), statliga licensordningar (Zhou 1993), kommunala reformprogram (Knoke 1982, Tolbert & Zucker 1983, Sing, Tucker & House 1986), TQM (Westphal m.fl. 1997) och ISO-9000-standarder (Guler m.fl. 2002, Beck & Walgenbach 2005).

Många av studierna bygger på longitudinella data (se t.ex. Fligstein 1985, Schneiberg & Bartley 2001, Ruef & Scott 1998, Ruef 2002), och flera syftar till att blottlägga strukturella likheter och skillnader mellan tidigare och senare adoptörer (Rowan 1982, Tolbert & Zucker 1983, Palmer m.fl. 1993, Schneiberg & Soule 2004).

I den mån som neoinstitutionalister intresserar sig för mottagarsidan är det primärt för att analysera vilka bevekelsegrunder organisationer har för att adoptera institutionaliserade idéer. En huvudreferens i de flesta empiriska arbeten är i detta sammanhang DiMaggio och Powells artikel från 1983 som skiljer mellan tre olika motiv för att adoptera: (1) tvingande isomorfism, där man pressas av exempelvis lagar och förordningar till att adoptera, (2) normativ isomorfism, där adopteringen är en följd av gemensamma normer och regler inom organisationernas yrkesgrupper och professioner och (3) mimetisk isomorfism, där organisationer som befinner sig i otrygga situationer försöker efterlikna andra som anses vara framgångsrika och inflytelserika, en sorts ”slapp imitation” som inte föregås av några grundliga analyser. Mizruchi och Fein (1999) har analyserat hur författare till neoinstitutionellt inspirerade artiklar, publicerade i de sex mest inflytelserika amerikanska tidskrifterna, har operationaliserat och tillämpat dessa tre typer i sina empiriska arbeten. De finner en klar tendens till att man betonar mimetisk isomorfism (se

Utvärderingsexemplar

Vita fläckar/kritik Även om nyinstitutionalismen innehåller teorier som är relevanta för de flesta problemställningar i boken, är traditionens empiriska arbeten koncentrerade till mer begränsade delar av dessa problemställningar.

Den empiriska tyngdpunkten ligger på spridning och adoptering – överföring i vår terminologi – av institutionaliserade idéer och recept, där studierna bygger på stora urval av organisationer som undersöks under en längre tid. Man har studerat utbredningen av många olika sorters recept, som vissa strukturella komponenter

Managementsamha llet.indd 21

08-03-18 16.13.16

22

MANAGEMENTSAMHÄLLET

t.ex. Fligstein 1985, Haveman 1993, Han 1994, Lomi 1995), medan man på motsvarande sätt lägger mindre betoning vid att empiriskt studera de två andra typerna, det vill säga tvingande isomorfism (men se Covaleski & Dirsmith 1988, Konrad & Linnehan 1995) och normativ isomorfism (men se Mezias & Scarselletta 1994).

Den nyinstitutionella forskningens klara inriktning på frågor om överföring och adoptering skapar oundvikligen vissa ”blinda zoner” i förhållande till den här bokens problemställningar. Man är huvudsakligen intresserad av hur idéer sprids som redan har blivit institutionaliserade förebilder, vilket innebär att man däremot inte är särskilt intresserad av att studera vilka processer som leder till att en idé får status som just förebild. Den nyinstitutionella forskningen ger alltså inte många svar på frågor som rör produktionen av idéer och dekontextualiseringen, det vill säga i vilken utsträckning och eventuellt hur idéer plockas ut ur bestämda kontexter – genom det jag kallar avskiljning och paketering – för att sedan generaliseras, populariseras och bli till förebildliga modeller för många. Denna blinda zon inom institutionell teori har också observerats av Zbaracki, som i en analys av bakgrunden till populariseringen av TQM uttrycker sig på följande sätt:

finner man relativt få forskningsbaserade svar på inom amerikansk nyinstitutionalism. Det beror dels på att man i liten grad har uppfattat detta ämne som intressant och därmed inte teoretiserat kring det, dels på att de forskningsmetoder som de flesta inom denna skola använder sig av inte lämpar sig särskilt väl för att belysa kontextualisering: man studerar spridning av idéer inom stora populationer och har ett relativt enkelt kriterium för om en viss organisation har adopterat eller inte, nämligen om det har fattats ett formellt beslut i frågan. Det gör att man inte får tag i de processer som eventuellt utlöses efter det att man formellt adopterat idéer.

Denna brist på processdata från ”insidan” gör att ett par centrala antaganden inom nyinstitutionell teori framstår som problematiska i den meningen att de är empiriskt svagt underbyggda. Det ena antagandet gäller organisationers motiv till att adoptera. Många nyinstitutionella studier drar slutsatsen, som vi har sett, att organisationer adopterar utifrån en mimetisk rationalitet och i mindre grad utifrån tvångsmässig och normativ rationalitet. Men det är självfallet svårt att dra slutsatser om aktörers motiv med data hämtade från populationsnivån. Detta har också observerats av Mizruchi och Fein, som skriver så här i sin genomgång av nyinstitutionella studier av organisationers bevekelsegrunder för att adoptera:

Utvärderingsexemplar

Yet institutional theory says little about the process by which a managerial innovation develops from a clear technical intervention into a mere symbol of institutional legitimacy. The relationship between the technical and institutional merits of a practice (like TQM) remains a source of considerable confusion in institutional theory. (Zbaracki 1998:604) Den nyinstitutionella forskningen har också en ”vit fläck” i förhållande till en annan problemställning i denna bok, nämligen frågan om kontextualisering, det vill säga vad som händer med en organisation och med idéerna efter det att dessa formellt har adopterats. Detta

Managementsamha llet.indd 22

What is problematic in nearly all of these studies, is that the researchers are positing a particular process that results in a behavioral outcome, but they are measuring only outcome while assuming the process. (Mizruchi & Fein 1999:664) Det andra problematiska antagandet handlar om vad som händer med idéerna efter det att de har adopterats.

En av de oftast anförda uppfattningarna från det nyinstitutionella ”lägret” är löskoppling, det vill säga att idéerna

08-03-18 16.13.16

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

tas in för att tillfredsställa omgivningen, men används inte för att styra interna aktiviteter (Edelman 1992, Walgenbach 2001). Men även på denna punkt blir det ett skevt förhållande mellan hur ofta detta antagande framförs och hur lite man empiriskt försöker underbygga tesen genom processtudier av vad som blir idéernas öde efter det att de formellt har adopterats. (Det finns emellertid ansatser till empirisk dokumentation; se Elsbach & Sutton 1992, Westphal & Zajac 2001.)

Omorientering Från slutet av 1990-talet sker emellertid en omorientering inom amerikansk nyinstitutionalism, vilket bland annat innebär att man i högre grad tar hänsyn till de nämnda invändningarna. Det är en omorientering som utmanar den här skolans två närmast kanoniserade föreställningar. För det första uppfattningen om homogenisering och konvergens, som alltså innebär att när institutionaliserade element adopteras av nationer, fält eller enskilda organisationer så kommer det att leda till minskad variation inom och mellan enheterna med avseende på strukturer, processer och ideologier, vilket till och med kan utmynna i ett slags ”världsmodeller”.

För det andra uppfattningen att institutionaliserade element kan adopteras utan att detta utlöser några förändringar i organisationernas praxis (löskoppling) och utan att dessa element själva förändras efter det att de adopterats. Detta har bland annat den konsekvensen att distributionen av institutionaliserade element inom en population kan undersökas utifrån ett enda kriterium, nämligen vilka enheter som formellt har och inte har adopterat dem.

I förhållande till dessa tidigt etablerade axiom sker alltså en tydlig omorientering, som bland annat har sin bakgrund i att en rad observationer visat att distribution och adoptering av institutionaliserade element inom en population inte behöver leda till mer likartade enheter

23

utan snarare till motsatsen, nämligen heterogenitet och divergens. Denna gryende insikt kommer bland annat till uttryck i flera studier inom den amerikanska nyinstitutionella traditionen när man försöker blottlägga och förklara de variationer som ofta uppstår då olika organisatoriska enheter förhåller sig till i stort sett samma institutionaliserade element. Detta gör att det inom denna tradition också växer fram mer komplexa begrepp och modeller för de organisatoriska effekter som kan bli följden när institutionaliserade idéer adopteras.

Denna omorientering har observerats av bland andra Schneiberg och Clemens (2006) i en bred artikel om utvecklingslinjer och utmaningar inom amerikansk nyinstitutionalism. De skriver bland annat: Until recently, most analyses of institutional effects assumed homogeneity or convergence. Fields were conceptualized as organized around a dominant model or logic, effects were modeled in the dichotomous terms of adoption or failure to adopt. /…/ The growing recognition that fields are often populated by multiple and competing models, logics and organizational forms complicate the character of institutional analysis, and may force a broad reevaluation of the now canonical methodologies for measuring institutional effects. Acknowledging heterogeneity challenges conventional images of causality and pushes institutional analysis away from strong forms of structural determinism to a much greater emphasis on agency, conflict, contingency and process. By recognizing variation and incoherence within fields and developing strategies for their measurement, researchers acquire new tools for explaining institutional change. (Schneiberg & Clemens 2006:30, 212)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 23

08-03-18 16.13.17

24

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Detta förändrade tänkesätt har lett till ett större intresse för att undersöka vad som faktiskt sker internt på fält och i organisationer när institutionaliserade idéer introduceras i sådana kontexter. Och det kommer nu flera studier ”inifrån”, utförda av amerikanska nyinstitutionalister med en skarp blick för heterogenitet (se t.ex.

Powell, Gammal & Simard 2005). Man rapporterar om aktörer som hämtar institutionaliserade idéer och modeller från många externa fält och som skapar lokalt anpassade kombinationsmodeller av dem på det egna fältet (Stevens 2001, Schneiberg 2002). Man visar också hur fält kan präglas av olika institutionaliserade logiker som delvis står i motsättning till varandra (Rao 1998, Stryker 2000, Lounsbury 2004). Det har också kommit studier inom denna tradition som visar att det inom ett fält – som svar på yttre tryck från den institutionella miljön – utvecklas organisationer med vitt skilda formella strukturer (Bartley & Schneiberg 2002, Sine, Haveman & Tolbert 2005).

för detta är att inflytelserika tidskrifter som Journal of Management History och Organization har haft specialnummer om ämnet (1999 respektive 2001).

Fokus och forskningsfrågor Utgångspunkten för organisationsmodetraditionen är otaliga observationer av att organisationsidéer med tiden ofta bildar ett klockformat spridningsförlopp som liknar popularitetskurvorna hos ”äkta” moden inom en population: en snabbt ökande och sedan avtagande utbredning (Pascale 1990, Abrahamson 1991, Abrahamson & Rosenkopf 1993, Cornelissen & Lock 2000, Carson m.fl. 2000). Den temporära och flyktiga aspekten hos organisationsmoden har man försökt fånga i mer exakta definitioner. Benders och van Veens definition är typisk.

De skriver att ett mode är ”produktionen och konsumtionen av en temporärt intensiv diskurs” (Benders & van Veen 2001). Men den mest citerade definitionen är nog Abrahamsons:

Utvärderingsexemplar

Organisationsmodetraditionen Det finns en särskild tradition som studerar organisationsidéer som moden. Den härstammar till stor del från den amerikanska nyinstitutionella traditionen och delar därför många av dess centrala antaganden. Men den är trots allt till både sin teoretiska och empiriska inriktning så pass distinkt att den utgör en självständig forskningstradition – ja, nästan en skola. De mest skolbildande och oftast citerade verken kommer från amerikanen Eric Abrahamson och hans publikationer på 1990-talet (Abrahamson 1991, 1996, Abrahamson & Fairchild 1999, Abrahamson & Rosenkopf 1993). Intresset för att studera organisationsidéer som moden har ökat betydligt från och med senare delen av 1990-talet, något som bland annat visat sig i en allt mer omfattande vetenskaplig litteratur i ämnet. Ett uttryck

Managementsamha llet.indd 24

A management fashion […] is a relatively transitory collective belief, disseminated by fashion setters, that a management technique leads to rational management progress. (Abrahamson 1996:257) Som Abrahamsons definition antyder har organisationsmoden två sidor: en som gäller utbud och spridning och en som gäller efterfrågan och mottagande. Organisationsmodeforskningen har emellertid huvudsakligen varit inriktad på utbudssidan. Man har intresserat sig för olika typer av aktörer och deras roller i konkurrensen om att skapa och popularisera organisationsmoden – som konsultföretag (Kieser 1997, Heusinkveld & Benders 2005, David & Strang 2006), regeringar och andra offentliga myndigheter (Karsten & van Veen 2005), finansieringsinstitutioner (Newell & Robertson 2001) och olika sorters ”guruer” (Micklethwait

08-03-18 16.13.17

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

& Woolridge 1996, Hegele & Kieser 2001). Man har bland annat fokuserat på vad utbudssidans aktörer gör med idéerna när de transformeras till organisationsmoden, till exempel i vilken mån och på vilket sätt idéerna får en ”riktig” retorisk paketering (Kieser 1997, Green 2004).

Abrahamson (1996) skiljer mellan fyra stadier i produktionen av ett organisationsmode, en indelning som är inspirerad av Hirschs (1972) kända modell för produktion av kultur. De fyra stadierna är: (1) skapande, att en idé uppstår eller återupptäcks, (2) urval, att vissa idéer sorteras bort medan andra förs vidare, (3) bearbetning, processer där idéer paketeras som led i populariseringsprocessen och slutligen (4) spridning. En mycket stor andel av publikationerna om organisationsmoden handlar om den sistnämnda fasen, och framför allt om den spridning som sker genom olika former av tryckta medier som managementböcker, den populariserade businesspressen samt facktidningar för bestämda yrkesgrupper och professioner (Abrahamson & Fairchild 1999, Mazza & Alvarez 2000, Ponzi 2002, Clark & Greatbatch 2004, Kuronen m.fl. 2005, Kjær & Langer 2005, Scarbrough, Robertson & Swan 2005, Frenkel 2005a). Däremot finns det få arbeten inom denna tradition som fokuserar på mottagarsidan, hur exempelvis olika typer av personer och organisationer ”konsumerar” och förhåller sig till det som står i tryckta medier. Ett av de få undantagen är en studie av Pagel och Westerfelhaus (2005). De undersöker ett urval av chefer och deras sätt att läsa och förhålla sig till det de läser i managementböcker som förmedlar populära organisationsidéer.

25

sationer. Arbetet har följaktligen koncentrerats på att utveckla teorier om och förklaringar till detta spridningsmönster med snabba upp- och nedgångar.

Det förekommer två relativt olika teoretiska infallsvinklar till denna övergripande frågeställning: Den första är den så kallade trickle down-varianten, som har sitt ursprung i klassisk sociologisk teori (Sapir 1937, Simmel [1904], 1973). Antagandet bygger på tanken att moden är ett sätt att skapa sociala distinktioner.

Därför sprids moden nedåt och utåt i en klass och/eller statushierarki enligt principen ”från den distinkta klassen till den breda massan”. När moden sedan håller på att bli allmän egendom utlöses återigen en jakt på nästa mode, som under en period kan tjäna som elitens distinkta kännemärke. Det som utgör ”motorn” i moden, den mekanism som driver en populär idé genom en population av organisationer med ett kortvarigt klockformat spridningsförlopp, är en växelverkan mellan två motstridiga sociala krafter: differentiering och imitation (Røvik 1996). Differentiering handlar om behovet av att särskilja sig och skaffa sig ett distinkt kännemärke, alltså att vara unik, medan imitation handlar om behovet av att demonstrera konformitet, alltså att visa att man är lik vissa andra. Det har emellertid gjorts relativt få försök att tillämpa denna variant i studier av organisationsmoden (men se Gill & Whittle 1993, Abrahamson & Fombrun 1994, Røvik 1996, Czarniawska 2005).

Den andra kan kallas marionettvarianten. Grundantagandet är här att utbudssidans aktörer – ofta utifrån profitmotiv – kontinuerligt lanserar nya organisationsmoden och samtidigt skapar behov av dessa produkter hos chefer, som utifrån en kombination av estetiska och socialpsykologiska motiv efterfrågar och uppträder som konsumenter av moden. Detta har varit det dominerande teoretiska perspektivet. Det är särskilt utbrett i media och i businesspublikationers beskrivningar av populära organisationsidéer. Att följa organisationsmoden framställs ofta som motsatsen till det som rationella leda-

Utvärderingsexemplar

Teoretiska infallsvinklar En övergripande grunduppfattning inom organisationsmodetraditionen är att moden utgör en intensiv men temporär påverkan, vilket avspeglar sig i den klockformade spridningskurvan hos populationer av organi-

Managementsamha llet.indd 25

08-03-18 16.13.17

26

MANAGEMENTSAMHÄLLET

re gör (Micklethwait & Woolridge 1996). Men det är också ett dominerande perspektiv inom den akademiska organisationsmodetraditionen. Alfred Kieser (1997) till exempel hävdar att utbudssidan är en ”retorikfabrik”: man erbjuder inte verktyg och tekniker utan i huvudsak en övertygande diskursutlösande retorik. Organisationsmoden framställs som ”gammalt vin i nya läglar” (Kimberly 1981), som triviala ytfenomen (Gill & Whittle 1993), ”organisatorisk dekoration” (Cox & Minahan 2006) och som motsatsen till verktyg med vetenskapligt dokumenterad verkan (Shapiro 1995, Staute 1996, ten Bos 2000). De som efterfrågar dessa idéer blir marionetter eller ”modeslavar”, som framför allt entusiasmeras och förförs av retoriken (Kieser 1997, Ernst & Kieser 2002, Green 2004). Om man försöker tillämpa de moderiktiga idéerna visar det sig ofta att de inte fungerar (DeCock & Hipkin 1997).

och popularitetskurva är problematisk därför att den så ofta enbart underbyggs med data som visar hur diskurser om vissa organisationsrecept uppstår och efter en tid ebbar ut, mätt utifrån hur ofta de omtalas i olika tryckta medier som fackpublikationer, tidningar osv. Att ett koncept omtalas allt mindre i tryckta medier kan emellertid bara vara ett uttryck för att konceptet förlorat sitt nyhetsvärde (Benders & van Veen 2001:43, och avspeglar inte nödvändigtvis vad som händer på mottagarsidan, det vill säga i de organisationer som försöker adoptera det. Därför behöver organisationsreceptens popularitetskurvor i media och deras implementeringsperioder i organisationer inte sammanfalla vare sig i form (klockformad) eller i tid.

Fall där de två nämnda kurvorna inte sammanfaller har empiriskt redovisats i en studie av Benders, Heusinkveld och Nijholt (2007). De utgår ifrån och prövar Abrahamson och Fairchilds (1999) ofta citerade slutsatser från en undersökning av spridningen av kvalitetscirklar i USA under en period som sträcker sig från början av 1980-talet fram till mitten av 1990-talet. Abrahamson och Fairchilds metod för att studera utbredning är hur ofta idén omnämns i ett urval tryckta medier – en metod som kallas print media indicators (PMI). Med denna metod blottlägger de en klockformad PMI-kurva, som efter en mycket snabb uppgång 1982 och 1983 lika snabbt sjunker mot slutet av 80-talet. De hänvisar sedan till tre oberoende studier av adoptering och ”utgallring” av kvalitetscirklar som bygger på stora urval av amerikanska organisationer: Lawler och Mohrman (1985), Castorina och Wood (1988) och Cole (1989).

Utifrån detta material drar de följande slutsats:

Utvärderingsexemplar

”Vita fläckar” och kritik

Organisationsmodetraditionen har kommit med flera insikter som jag kommer att använda mig av i detta arbete. Men traditionen innehåller också vissa problematiska antaganden och har en del ”vita fläckar” som inte täcker in de problemställningar som behandlas i denna bok. Mest problematiskt är faktiskt den övergripande, nästan institutionaliserade föreställningen bland modeforskare om att organisationsmoden med tiden avtecknar sig som en klockformad upp- och nedåtgående popularitetskurva – som om detta vore ett slags lagbundenhet. Den starka fokuseringen på utbudssidan, med ett motsvarande ointresse för mottagarsidan och efterfrågarna, är också problematisk. Liksom den amerikanska nyinstitutionalismen saknar även modeforskarna för det mesta processdata om vad som faktiskt händer när organisationer ska försöka tillämpa idéerna.

Låt se hur de två nämnda bristerna hänger samman.

Föreställningen om modets klockformade spridnings-

Managementsamha llet.indd 26

The lifecycle of discourse promoting a fashionable management technique co-evolves with the lifecycle of this technique’s diffusion across organizations.

(Abrahamson & Fairchild 1999:731)

08-03-18 16.13.18

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

Benders m.fl. (2007) omtolkar emellertid de tre nämnda studierna och för in annan tillgänglig statistik om utbredningen av kvalitetscirklar i amerikanska organisationer. Mot bakgrund av dessa data tillbakavisar de Abrahamson och Fairchilds påstående om att PMI-kurvan och kvalitetscirklarnas faktiska utbredning i organisationer skulle sammanfalla. De dokumenterar bland annat ett mönster där kvalitetscirklar sorteras bort i relativt stor omfattning under åren 1982 till 1985, för att sedan konsolideras på en relativt hög utbredningsnivå under perioden 1987–1992. Under perioden 1992–1997 ökar faktiskt utbredningen och användningen av kvalitetscirklar i amerikanska organisationer.

Kvalitetscirklar är alltså i bruk långt efter det att deras PMI-kurva har ebbat ut.

De ovannämnda metodologiska svagheterna hos organisationsmodetraditionen – koncentrationen på utbudssidan och bristande uppföljning av idéernas faktiska öde inom organisationerna – speglar vissa underliggande centrala antaganden hos många forskare som är inspirerade av modeteori. En gemensam nämnare tycks vara föreställningen om att populära organisationsidéer definitionsmässigt är flyktiga, som inte förankras och sätter några varaktiga spår. Denna uppfattning uttrycks tydligt av ten Bos:

27

New Public Managementtraditionen (NPM) Från slutet av 1980-talet har det etablerats ett relativt distinkt forskningsfält som fokuserar på fenomenet New Public Management (NPM). Detta har blivit en gemensam beteckning på de senaste tjugofem årens många försök att överföra företagsinspirerade idéer till den offentliga förvaltningen. Själva begreppet New Public Management utmejslades av Christopher Hood i början på 1990-talet (Hood 1991, 1995). NPM anses vara en ”familj” av moderniseringsidéer för den offentliga sektorn hämtade från den privata sektorn (Power 1997).

Kärnan utgörs av idéer om professionellt ledarskap – det vill säga chefer som äger ledningskunskaper och en sådan frihet att de kan fatta beslut – om uppdelning av verksamheter i flera självständiga resultatenheter, om ökad konkurrens och användningen av kontrakt som politiskt styrinstrument (Aucoin 1990, Christensen & Lægreid 2001, Klausen 2005). Även om studier av New Public Management är ett i grunden tvärvetenskapligt fält utan någon entydig teoretisk plattform, och som huvudsakligen bedrivs av ekonomer, statsvetare och organisationsforskare, framstår det ändå som ett relativt distinkt forskningsfält, inte minst därför att analyserna kretsar kring ett relativt avgränsat empiriskt fenomen: överföringen av vissa typer av idéer från den privata till den offentliga sektorn. Utvecklandet av ett distinkt forskningsfält har också förstärkts av att det efter hand växt fram flera gemensamma arenor för NPM-forskare, exempelvis regelbundna nationella och internationella konferenser, och av att det numera finns tidskrifter som i hög grad specialiserat sig på att publicera artiklar i ämnet; det gäller bland annat International Journal of Public Sector Management, International Public Management Journal och Public Management Review.

Utvärderingsexemplar

The fashionable is never authentic or robust, but always untrustworthy, unpredictable, fickle and capricious. (ten Bos 2000:5) Med denna nästan axiomatiska utgångspunkt är det förståeligt att organisationsmodetraditionen koncentrerar sig på tidiga faser i spridningsförloppet, då idéerna populariseras och entusiasmerar ledare, publicister, konferensarrangörer m.fl. (Clark 2004a, 2004b). Det innebär emellertid att man samtidigt riskerar att utveckla ett enkelt, ja, sannolikt alltför enkelt begrepp om idéernas möjliga effekter inom de organisationer som adopterar dem.

Managementsamha llet.indd 27

08-03-18 16.13.18

28

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Detta forskningsfält är relevant för mitt syfte eftersom överföringen av företagsidéer till förvaltningen klart knyter an till bokens problemställningar om dekontextualisering och kontextualisering.

Fokus och forskningsfrågor NPM-reformer har en tydlig ideologisk-politisk dimension. Det handlar om ekonomismens logik, dess begrepp och grepp, som man med hjälp av internationellt starka aktörer – som OECD, IMF, Världsbanken och WTO – med kraft försöker införa i offentliga politiskt-administrativa system, vilka även präglas av andra logiker och värden än de ekonomiska, bland annat hänsyn till demokrati och rättssäkerhet. Denna underliggande motsättning smittar också av sig på och kan återfinnas i forskningen om NPM, där det avtecknar sig två läger: ett reformvänligt och ett mer reformkritiskt.

Man kan alltså å ena sidan urskilja ett huvudsakligen reformvänligt forskarläger, som utifrån ekonomiskt inspirerade teorier argumenterar för nyttan och nödvändigheten av NPM-reformer (Barzelay 1992, Osborne & Gaebler 1992, Osborne & Plastrik 1998, Moynihan & Pandey 2006). De grundläggande argumenten är enligt Klausen (2005) följande:

t 1SJODJQFO PN MÚOFS PDI CFMÚOJOHBS UJMM BOTUÊMMEB i förhållande till deras insatser bidrar till att säkra motivation och hög produktivitet. t &UU GSJUU LPOTVNFOUWBM TÊLSBS EFO FOTLJMEB NFECPSgarens valfrihet och ger ett mer differentierat utbud samt mer genomskinliga marknader. Å andra sidan finns ett reformkritiskt forskarläger där man är skeptisk till NPM-reformernas möjligheter att lyckas (Olsen 1991, 1993, Boston m.fl. 1996, Pollitt & Bouckhaert 2000). Från detta läger brukar man framföra argument som att NPM är en ideologiskt ”infekterad” uppsättning liberalistiska idéer som man försöker införa i den offentliga sektorn, idéer och reformer som inte tar hänsyn till komplexiteten hos denna sektor och det faktum att den är annorlunda än den privata. Framför allt menar man att de reformvänliga inte tar hänsyn till att styrning av politiskt-demokratiska system måste bygga på en speciell normativ grundval (Tranøy 2006).

Man pekar också på att försöken att skapa marknader för produktion och konsumtion av offentliga tjänster ofta leder till utvecklandet av kvasimarknader som ofta motverkar sitt syfte (Klausen 2005).

Insikter från det reformkritiska lägret är särskilt relevanta för denna bok, eftersom man inte bara är upptagen av idéernas utbudssida utan också av överföringsoch mottagarsidan. Här finns flera empiriska studier av vad som händer när olika NPM-idéer ska implementeras i offentliga verksamheter, som präglas av andra logiker och värden förutom de rent ekonomiska (Bennett & Ferlie 1996, Boston m.fl. 1996, Pollitt 1998, Pollitt & Bouckhaert 2000, Hesse, Hood & Peter 2001, Christensen & Lægreid 2001, Painter 2001). NPMinspirerade studier av reformer inom den offentliga sektorn handlar bland annat om utveckling av nya och ofta decentraliserade ledningsformer (Berg 2000, Vanebo 2005), nya prestationsinriktade belöningssystem

Utvärderingsexemplar

t "UU TÊLSB FO LPOLVSSFOT PN TFSWJDFQSPEVLUJPOFO inom det offentliga är en garanti för att medborgarna erbjuds de kvalitetsmässigt bästa tjänsterna till lägsta pris. t ,POUSBLUTCBTFSBEF SFMBUJPOFS NFMMBO CFTUÊMMBSF PDI utförare ger klarhet, översikt och möjlighet till efterkontroll när det gäller offentliga tjänsters kvalitet och pris. t &UU WJTTU NÌUU BW CSVLBSCFUBMOJOH CJESBS UJMM BUU TÊLSB ett ansvarsfullt utnyttjande av tjänster och dämpar eventuella tendenser till överkonsumtion.

Managementsamha llet.indd 28

08-03-18 16.13.18

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

(Rennison 2003, Talib 2003, Butterfield, Edwards & Woodall 2004, Pedersen 2005), nya målstyrnings- och ekonomistyrningssystem (Jarlow & Melander 2005, Ridder, Bruns & Spier 2006), konkurrensexponering (Busch & Gustafsson 2005), kontraktsstyrning (Greve & Ejersbo 2005), outsourcing (Nemec, Merickova & Vitek 2005), införande av nya evalueringssystem (Vedung 2004, Dahler-Larsen 2005) och övergång från en förvaltningsbaserad till en mer företagsinriktad organisationsidentitet (Valstad 2005).

Teoretiska infallsvinklar NPM-studierna bygger inte på något enhetlig teoretiskt perspektiv. Barzelay (2001:47) karakteriserar till och med NPM-forskningen överlag som ”en amorf företeelse höljd i dimma”. I det reformvänliga lägret refererar man emellertid ofta till tre relativt klart sammanhängande teorier: public choice-teori (Buchanan 1986), principal agent-teori (Niskanen 1971) och transaktionskostnadsteori (Williamson 1981). Ekonomiskt inspirerade reformidéer, exempelvis konkurrensexponering, kontraktsstyrning och brukarbetalning, motiveras ofta med hänvisning till insikter från dessa tre teorier (Busch 2005). Det mer reformkritiska lägret har ingen klar gemensam teoretisk plattform. Flera utgår emellertid från ett demokratiskt perspektiv (Olsen 1993, Walsh 1998, Lynn 1998) och/eller från olika varianter av institutionell teori (Wærness 1990, Lægreid & Christensen 2001, James 2006).

29

nämligen den utbredda föreställningen att NPM-idéer är framgångsrecept från affärslivet (Power 1997, Ferlie 1996). Men om man mer grundligt undersöker idéernas historia visar det sig ofta att många av de idéer som framställs som företagsrecept i realiteten är mer generella organisationsrecept, alltså idéer och recept som har formulerats för organisationer rent generellt och som därför inte nödvändigtvis har spridits från näringslivet till den offentliga sektorn (Røvik 2002). I realiteten finns det därför få (om några) arbeten i NPM-litteraturen om dekontextualisering, det vill säga studier där man identifierar fall av praxisformer inom företag som sedan plockas ut ur sina kontexter och överförs till offentliga verksamheter.

Det andra antagandet gäller föreställningen att NPM-idéerna är inbördes konsistenta, att de skulle utgå från en enda filosofi och därmed utgöra ett logiskt sammanhängande reformgrepp inom den offentliga sektorn (Osborne & Gaebler 1992). Flera har emellertid pekat på inkonsistensen mellan NPM:s två teoretiska ”grundpelare”, nämligen mellan å ena sidan ekonomismen, med dess betoning på hierarki, regler, centraliserade beslut och kontrollordningar, och å andra sidan managerialismen, det vill säga den uttalade ledningsfilosofi som betonar decentralisering, delegering och rent allmänt en stor handlingsfrihet för lokala chefer (Aucoin 1990, Lægreid & Christensen 2001, Yeatman 1997, Klausen 2005).

Det tredje antagandet handlar om idéernas effekter, om att NPM är ett samlat och kraftigt grepp som ger tydliga och ungefär likartade verkningar överallt där de används (OECD-rapport, Osborne & Gaebler 1992). Ser man mer övergripande på de efter hand ganska många empiriska studier som gjorts av NPMidéernas effekter, framkommer en betydligt mer oöverskådlig och delvis motstridig bild. Det finns studier som dokumenterar måttliga till omfattande effekter (se t.ex.

Butterfield, Edwards & Woodall 2004, Hoque 2005, Greve 2006). Men det har också gjorts studier som

Utvärderingsexemplar

Vita fläckar/kritik NPM-skolan är relevant för denna bok bland annat därför att man även belyser tre problematiska antaganden om utbud, överföring och mottagande av NPM-idéer, antaganden som osedvanligt ofta framförs av det reformvänliga lägret. Det första handlar om idéernas ursprung,

Managementsamha llet.indd 29

08-03-18 16.13.18

30

MANAGEMENTSAMHÄLLET

visar att effekterna kan utebli (Olsen & Peters 1996a, Minoque m.fl. 1998, Jones 2006, Haveri 2006). Detta intryck av att det förekommer stora variationer förstärks genom komparativa studier av olika NPM-idéers implementering och verkningar, till exempel studier av idéer som införts i olika länders offentliga sektorer (Pollitt & Boukhaert 2000, Christiansen & Lægreid 2001, O’Donnell & Turner 2005, Hajnal 2005, Nemec m.fl.

2005, Sarker 2006 ) och studier av idéer som införts i olika administrativa enheter inom ett och samma land (Talib 2003, Hoque 2005, Ridder, Bruns & Spier 2006, Torsteinsen 2006).

Dessa empiriska resultat har en tydlig relevans för den här bokens problemställningar om kontextualisering, vad som händer när idéer ska introduceras och materialiseras i nya organisatoriska kontexter. När det däremot gäller teoriutvecklingen på detta område finns det inte särskilt mycket att hämta från NPM-studierna.

Trots att dessa studier sammantagna har dokumenterat vitt skilda variationer i hur denna uppsättning av idéer har fungerat i olika nationella och organisatoriska kontexter, så har det gjorts förvånansvärt få försök att se resultaten i ett vidare sammanhang och utveckla mer övergripande teorier om betingelserna för kontextualisering av idéer.

1996 i en publikation av Barbara Czarniawska och Guje Sevon. Till de skolbildande och flitigt citerade arbetena hör March och Olsen (1984, 1989), Brunsson (1985, 1989), Brunsson och Olsen (1990), Czarniawska och Joerges (1996) samt Czarniawska och Sevon (1996).

Många av de skandinaver som tidigt (i början av 1980-talet) intresserade sig för amerikansk nyinstitutionalism hade en viktig sak gemensamt: de var upptagna av beslutsteori i allmänhet och av det så kallade garbage can-perspektivet i synnerhet. Det som fängslade dem var framför allt Meyer och Rowans resonemang om löskoppling mellan formella strukturer och faktiskt beteende, inte minst därför att detta var ett teoretiskt resonemang som var nära besläktat med och passade in i garbage can-tankegången (Johansson 2002). Det är därför ingen tillfällighet att tre tidiga inflytelserika pionjärer inom skandinavisk institutionalism – norrmannen Johan P. Olsen, dansken Søren Christensen och svensken Nils Brunsson – alla hade gjort sig bemärkta som beslutsteoretiker och framför allt som kritiker av rationella beslutsmodeller.

Utvärderingsexemplar

Den skandinaviska nyinstitutionella traditionen Skandinavisk nyinstitutionalism används här som en gemensam beteckning på en rad arbeten av skandinaviska organisationsforskare från mitten av 1980-talet fram till i dag. Det är bidrag som är inspirerade av amerikansk nyinstitutionalism men som samtidigt har en ganska tydlig särprägel. Själva uttrycket ”skandinavisk institutionalism” användes förmodligen första gången

Managementsamha llet.indd 30

Fokus och forskningsfrågor Även om den skandinaviska institutionalismen i sin tidiga fas var klart inspirerad av den amerikanska nyinstitutionalismen har den ändå en så stark särprägel att den framstår som en relativt distinkt tradition. Den skandinaviska nyinstitutionalismen skiljer sig från den amerikanska framför allt genom en betydligt starkare fokusering på idéernas mottagarsida, det vill säga de enskilda organisationerna och de processer som utlöses och utspelar sig i mötet mellan externa, ofta transnationella reformidéer och den enskilda verksamheten med sina traditioner, sin teknologi, sina värden och sina erfarenhetsbaserade insikter. Man intresserar sig dels för vad som händer med verksamheten, dels för vad som händer med idéerna som en följd av dessa ”möten”.

08-03-18 16.13.18

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

Den skandinaviska traditionen skiljer sig också klart från den amerikanska när det gäller metodologisk orientering. De flesta skandinaviska arbetena är fallstudier av enskilda organisationer som är ”utsatta” för en eller flera reformidéer. Och insikterna från drygt två decenniers fallstudier av vitt skilda organisationer har ytterligare bidragit till att ge skandinavisk nyinstitutionalism en särprägel. Institutionell teori beskylls nämligen generellt för att ”sakna aktörer” och för att framställa organisationer som passiva enheter som anpassar sig till den institutionella omgivningen. Men enligt många skandinaviska fallstudier måste bilden av den passivt mottagande organisationen i hög grad ge vika för empiriskt grundade insikter om att organisationer ofta har starka aktörer och grupper av aktörer (exempelvis professioner), som är aktiva i förhållande till omgivningen, som väljer och vrakar bland utbudet av idéer och som ofta även försöker omsätta idéerna i praxis (Forssell & Jansson 2000).

Det är därför ganska symtomatiskt att den amerikanska löskopplingstesen, som inspirerade den tidiga skandinaviska institutionalismen (se t.ex. Brunsson 1985, 1989), har tonats ner i senare arbeten till förmån för en mer pragmatisk-empirisk inställning till frågan om vad som blir receptens faktiska öde när de introduceras i organisationer (Jacobsson 1994, Røvik 1998, Johansson 2002, Czarniawska & Sevon 2005).

31

Den ena kan vi kalla moderniserad klassisk institutionalism. Den har huvudsakligen myntats av March och Olsen (1984, 1989), Olsen (1997) samt Brunsson och Olsen (1990). En av inspirationskällorna är Selznicks tidiga institutionalism och insikten om att organisationer successivt utvecklas till distinkta institutioner där medlemmarnas tänkande och handlingar formas utifrån lokala och historiskt betingade regler (Selznick 1949, 1957). March och Olsen (1984, 1989) vidareutvecklar denna insikt i sina teorier om förändringar av och inom institutioner. Om de reformidéer som man försöker införa kommer att utkristalliseras i faktiska förändringar hos institutionerna ifråga beror dels på hur snabbt man försöker genomföra dem, dels på vilken typ av reformidéer det rör sig om. Resonemanget går ut på att institutioner kan förändras, men att det bör ske långsamt. Försök att åstadkomma plötsliga förändringar, som exempelvis hotar institutionernas identitet, misslyckas ofta (Wærness 1990). De reformidéer som ska införas bör i möjligaste mån vara kompatibla med institutionens teknologi, värdegrund och handlingslogiker för att de ska kunna bli accepterade och inkorporerade. Ju mindre kompatibla de är, desto större är sannolikheten för att man misslyckas (Olsen 1985, 1997).

Andra arbeten som är inspirerade av denna teoritradition är bland andra Lægreid och Roness (1998, 1999), Roness (1992), Ørnsrud (2000), Berg-Helgesen (2001), Brunsson (2006), Lægreid, Oppedal och Stigen (2005), och Holm (1995).

Den andra teoretiska infallsvinkel som ofta förknippas med skandinavisk nyinstitutionalism är det translationsteoretiska perspektivet, en teoribildning som bland annat behandlar vad organisationer ”gör” med de populära organisationsidéer som sprids. Den är inspirerad av Callon (1986), men framför allt av Latour (1986, 1987, 2005) och hans kritik av samhällsforskares förståelse av hur idéer sprids, ett synsätt som enligt Latour bygger på modeller som är alltför starkt inspirerade av fysiska lagar

Utvärderingsexemplar

Teoretiska infallsvinklar Det är inte bara genom sina empiriskt inriktade metoder som den skandinaviska nyinstitutionalismen skiljer sig från den amerikanska. Man kan också urskilja två relativt distinkta teoretiska infallsvinklar som är typiska för den skandinaviska traditionen. Gemensamt för de båda är att de i särskilt hög grad fångar in och förklarar hur organisationer hanterar reformidéer som kommer utifrån.

Managementsamha llet.indd 31

08-03-18 16.13.19

32

MANAGEMENTSAMHÄLLET

om rörelse och tröghet. Dessa modeller tar inte hänsyn till att idéer hela tiden bearbetas och förändras (översätts) av aktörer som mottar dem och sedan sprider dem vidare i nya versioner. I ett antal skandinaviska arbeten har man försökt tydliggöra implikationerna av detta förhållande genom en teoribildning om översättning av organisationsidéer (Czarniawska & Joerges 1996, Sahlin-Andersson 1996, Røvik 1998, Czarniawska & Sevon 2005).

Vita fläckar Som jag nämnde inledningsvis har den skandinaviska nyinstitutionalismen producerat ovanligt många arbeten och insikter om idéernas mottagarsida, om vad som sker i ”mötet” mellan idéer som ofta är transnationella och den lokala verksamheten. Ett utmärkande drag hos den skandinaviska traditionen är de många translationsteoretiskt inspirerade studierna ”inifrån” enskilda organisationer. Flera har studerat vissa reformidéers fortsatta öde genom att följa dem, ofta under relativt lång tid, genom organisationens interna processer. Litteraturen omfattar bland annat studier av adoptering av målstyrning (BergHelgesen 2001), kvalitetssäkring (Erlingsdottír 1999, Vikan 2001), kvalitetsledning (Furusten 2000, Bejerot & Hasselbladh 2006), mångfaldsledning (Boxenbaum 2006), etisk bokföring (Gabrielsen & Moldenæs 2005), evalueringsidéer (Rombach & Sahlin-Andersson 1995, Dahler-Larsen & Krogstrup 2001), servicedeklarationer (Kvåle 2000, Leinum-Seim 2001, Stene 2001), beställar–utförar-modellen (Blomquist 1996, Perho 1997, Johnsplass 1999), Process Value Management (Elkjær-Larsen 2002), Business Process Reengineering (Rogberg & Werr 2000), balanserad målstyrning (Hansen 2000, Nilsen 2007), ERP, dvs. integrerade lednings- och informationssystem (Dechov 2001), MBA, dvs. internationell masterutbildning i ekonomi och administration (Sahlin-Andersson & Hedmo 2000,

Hedmo & Wedlin 2005), samarbetsformer (SWAPS) i internationellt utvecklingsarbete (Sundewall & Sahlin-Andersson 2006) och olika typer av policy på bland annat miljöområdet (Adolfsson 2005, Johnson & Hagström 2002).

Studiernas empiriska inriktning är förhållandevis bred. Man har bland annat studerat införandet av ovanstående och andra idéer inom olika typer av organisationer. Både förvaltnings, företags- och föreningsverksamheter är representerade. Det finns särskilt många studier av försök att reformera offentliga förvaltningsorgan utifrån populära moderniseringsidéer. Här finns exempelvis studier av kommuner (Jacobsson 1994, Fernler 1996, Rombach 1986, Flermoen 1998), departement (Berg-Helgesen 2001, Ørnsrud 2000, Christensen & Lægreid 2002), hälso- och sjukvårdssektorn (Erlingsdottír 1999, Lindberg & Erlingsdottír 2006, Borum 2003, Scheuer 2003, Sognstrup 2003, Nordgren 2006, Kragh-Jespersen 2006), offentliga socialvårdsverksamheter (Kvåle 2000, Stene 2001) och skolor (Rombach & Sahlin-Andersson 1995, Pedersen 2000, Øien 2000, Sandoff & Norén 2002). Men det finns också studier av införandet av reformidéer i företagsorganisationer, bland annat banker (Forssell 1992, Dreyer 2001), andra stora privata företag (Bäckström 1999, Elkjær-Hansen 2002) och multinationella koncerner (Lindvall & Pahlberg 2000, Lervik & Lunnan 2004, Lunnan & Lervik 2005).

Däremot finns det bara ett fåtal studier av reformidéernas ”ankomst” till och införlivande i föreningsverksamheter (men se Christensen & Molin 1995, Bisgaard 2000, Powell m.fl. 2005).

Flera av studierna behandlar det som Brunsson (1991) kallar ”företagisering”, det vill säga försök att omforma framför allt förvaltningsverksamheter – och i vissa fall föreningsverksamheter – utifrån idéer om hur företagsverksamheter fungerar (Kvåle 2000, Forssell 1992, Löfström 2003). Studier av ”företagisering” utgör för övrigt en viktig mötesplats för skandinavisk

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 32

08-03-18 16.13.19

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

nyinstitutionalism och den reformkritiska riktningen inom New Public Management-lägret (se t.ex. Vrangbæk, Forsell & Jansson 2000, Christensen & Lægreid 2002). Även om translationsteorin är ett relativt distinkt kännemärke för skandinavisk nyinstitutionalism är detta en teori som numera används flitigt även av andra organisationsforskare (se t.ex. Quack & Djelic 2003, Rottenburg & Luther 2005, Frenkel 2005a, 2005b, Morris & Lancaster 2006, Olds 2005, Hwang & Suarez 2005).

Den starka koncentrationen på fallstudier inom denna tradition gör att man kan studera mikroprocesser på nära håll. Men bristen på komparativa studier, som bygger på stora urval, kan gå ut över insikternas generaliserbarhet.

Fokuseringen på mottagarsidan, på vad som händer om och när idéer möter praxisfältet, gör att den skandinaviska nyinstitutionalismen även blir blind för vissa av de problemställningar som behandlas i den här boken. Inom såväl skandinavisk som amerikansk nyinstitutionalism är det rent generellt ganska sällsynt med studier av idéernas utbudssida. Det var först mot slutet av 1990-talet som det kom en del studier där fokus ligger även på denna sida. Svenska forskare har bland annat intresserat sig för den roll som olika EU-organ har när det gäller att reglera och standardisera den svenska offentliga sektorn (Jacobsson 1997, 1999, Sundström 1999). Lite senare kom en bok av Brunsson och Jacobsson (2000) som koncentrerar sig på utvecklingen och spridningen av olika typer av standarder, framför allt tekniska. Den innehåller bland annat studier av standardiseringsaktörer som ISO (International Organization for Standardization) (Furusten 2000), och den ger en inblick i arbetet med att utveckla standarder för kvalitetsledning (Tamm Hallström 2000). (Se även Djelic & Sahlin-Andersson 2006.)

33

Hittills har det inte kommit några explicita studier från den skandinaviska traditionen av det fenomen som vi här kallat dekontextualisering, som innebär att man identifierar praktiker eller idéer inom bestämda kontexter som man sedan försöker generalisera för att bland annat göra dem mer överförbara till andra kontexter.

Kunskapsöverföringstraditionen Detta är en gemensam beteckning på en relativt distinkt forskningstradition inriktad på att studera betingelserna för utveckling, överföring, mottagande och tillämpning av kunskap internt i multinationella företag (MNF).

Det utgör ett ganska enhetligt forskningsfält, inte minst därför att man studerar ett förhållandevis avgränsbart fenomen (kunskapsöverföring) inom en bestämd typ av organisationer (MNF). I litteraturen på området – som ökat kraftigt sedan slutet av 1980-talet – förekommer ofta korsreferenser till vissa forskare och arbeten, som framstår som auktoritativa och konstituerande för detta forskningsfält. Till dessa hör Ghoshal och Bartlett (1988), Cohen och Levinthal (1990), Nonakaa och Takeuchi (1995) samt Gupta och Govindarajan (2000).

Bidrag från kunskapsöverföringstraditionen publiceras i ett relativt brett urval av tidskrifter, men framför allt i Journal of International Business Studies, Academy of Management Journal, Organization Studies och Strategic Management Journal.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 33

Fokus och forskningsfrågor Ett multinationellt företag är en organisation med ett huvudkontor och ett varierande antal dotterbolag lokaliserade i olika nationer och i olika kulturella kontexter. Den kanske viktigaste konkurrensfördel som sådana företag har – jämfört med exempelvis mindre och rent nationellt baserade verksamheter – är att de just

08-03-18 16.13.19

34

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kan vara mycket effektiva redskap för utvecklandet och spridningen av kunskap mellan enheter och tvärs över nationsgränser (Minbaeva m.fl. 2003). Kunskap som utvecklats inom en enhet – det kan exempelvis gälla ett överlägset sätt att organisera en viss process – kan relativt snabbt och friktionsfritt spridas längs tre huvudvägar: från dotterbolag till huvudkontor, från huvudkontor till dotterbolag eller direkt från dotterbolag till dotterbolag. På så sätt kan kunskap som utvecklats på ett visst ställe få en snabb spridning och utnyttjas av alla organisationsenheter (Szulanski & Winter 2002). Men inte så sällan förblir idealet om friktionsfri kunskapsspridning och därmed ökad konkurrenskraft för MNF just bara ett ideal. Det finns en rad observationer av hur kunskapsöverföring mellan enheter hämmas och rent av helt uteblir, liksom det finns dokumenterade fall där kostnaderna för att åstadkomma en effektiv kunskapsöverföring blir oproportionerligt höga (Szulanski 1996, Perrin, Rolland & Stanley 2006). Dessa förhållanden utgör därför en del av bakgrunden till att den kunskapsöverförande skolan intresserar sig för att hitta förutsättningarna för effektiv utveckling, överföring, absorbering och utnyttjande av kunskaper internt i MNF. Fokuseringen på kunskapsöverföringen inom multinationella företag blir från ledningens sida – och även bland många forskare – ofta en jakt på metoder som kan avgöra vad som är ”bästa praktiker”, och sedan se till att dessa sprids internt på ett effektivt sätt. En ”bästa praktik” (best practice) kan definieras som en praktik eller metod som bevisligen leder till överlägsna resultat (Larsen 2000). Ansträngningarna för att hitta bästa praktiker inom MNF sker ofta med hjälp av benchmarking, där de olika enheternas prestationer jämförs (Lincoln & Price 1996). Sökandet efter bästa praktiker förekommer på de flesta områden inom MNF; det kan gälla försäljningstekniker, HMS (hälsa, miljö och säkerhet), HRM, finansiering, innovationsförmåga osv. Ett underliggande antagande är att en bästa praktik inom MNF

helst bör visa sig vara överlägsen alla andra praktiker på området, och den ska kunna överföras till, användas av och ge resultatförbättringar inom så många av företagets enheter som möjligt runtom i världen.

Teoretiska infallsvinklar Även om det finns olika teoretiska infallsvinklar inom denna forskningstradition, präglas de flesta bidragen av en ganska tydlig rationalistisk-instrumentell inriktning.

Detta yttrar sig huvudsakligen på tre sätt.

Det första kännetecknet är en generell kunskaps- och utvecklingsoptimism. Många av bidragen genomsyras av en tydlig underliggande tro på att det finns vissa överlägsna produkter (som åtgärder, varor eller tjänster) eller processer (sätt att utföra arbetet) inom delar av ett multinationellt företag som man med hjälp av rationella, forskningsbaserade metoder kan identifiera och sedan överföra till andra delar som för med sig att hela företaget gör framsteg. Detta kommer tydligt till uttryck i Szulanskis ofta citerade definition av kunskapsöverföring:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 34

Knowledge transfer connotes the firm’s replication of an internal practice that is performed in a superior way in some parts of the organization and is deemed superior to internal alternate practices and known alternatives outside the company. (Szulanski 1996:28) Det andra kännetecknet på rationalism inom denna tradition är en tydlig instrumentell inriktning. Det som överförs – och som i detta läger oftast beskrivs som antingen ”kunskap” eller ”innovation” – framställs gärna som instrument eller verktyg, det vill säga som mer eller mindre effektiva redskap för att förbättra olika organisatoriska funktioner och processer. Värdet av en kunskapsöverföring bestäms därför i förhållande till om

08-03-18 16.13.19

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

kunskapen utnyttjas hos mottagarna och om den bidrar till en resultatförbättring. Detta resonemang uttrycks bland annat på följande sätt: The key element in knowledge transfer is not the underlying (original) knowledge, but rather the extent to which the receiver acquires potentially useful knowledge and utilizes this knowledge in own operations. (Minbaeva m.fl. 2003:587) Det tredje kännetecknet är att synen på kunskapsöverföring inom MNF ofta har en normativ och nyttoinriktad utgångspunkt. Man är som sagt upptagen av att blottlägga faktorer som hämmar respektive främjar effektiv utveckling, spridning och tillämpning av kunskap, ofta med det explicita syftet att man genom forskning själv kan bidra med kunskap som kan förbättra sådana processer (Bartlett & Ghoshal 1989, Nonaka, von Krogh & Voelpel 2006). Denna normativa och nyttoinriktade utgångspunkt har formulerats så här av tre forskare inom denna tradition:

35

(a) drag hos de enheter där kunskapen utvecklas, (b) drag hos den kunskap som man vill överföra, (c) drag hos själva överföringen och (d) drag hos den mottagande enheten.

De två förstnämnda punkterna – drag hos de kunskapsproducerande enheterna och hos själva kunskapen – behandlas ofta tillsammans. Det finns flera barriärer som kan hindra en enhet inom ett multinationellt företag från att utveckla kunskaper som andra enheter inom koncernen kan dra fördel av. En sådan barriär är att de exakta orsakerna till goda resultat (eller till fiaskon) inom en viss MNF-enhet ibland är mycket oklara, vilket naturligtvis gör det svårt att överföra kunskapen till andra enheter för att upprepa framgången eller undvika fiaskon (Rumelt 1974). En aspekt av detta är möjligheten att explikera kunskapen. Flera forskare har visat att kunskapsgrunden för framgång ofta är implicit, outtalad och svår att explicitgöra och få kodifierad i mer allmänna kategorier (Polanyi 1966, Lippman & Rumelt 1982, Collins 2007). Och som visats av bland annat Nonaka och Takeuchi (1995) samt Kogut och Zander (1992, 1993): ju mer outtalad och ju mindre explikerbar och kodifierbar kunskapen är, desto svårare blir det att överföra den från en organisatorisk kontext till andra. I en flitigt citerad bok från 1995, The Knowledge-Creating Company, utvecklar Nonaka och Takeuchi en analytisk-normativ modell för hur kunskap kan och bör skapas inom multinationella företagsenheter.

De visar att kunskap utvecklas i fyra steg, den så kallade SECI-modellen:

Utvärderingsexemplar

How can management help one business unit to transfer knowledge from another in different geographical locales? Any progress that can be made in understanding the mechanisms which could facilitate this spatial replication process will have implications for multinational corporations, and for knowledge management theory. (Perrin, Rolland & Stanley 2006:1)

Forskning och belägg Forskningen om kunskapsöverföring i multinationella företag täcker in såväl utbudssidan som själva överföringen och mottagarsidan. Jakten på och kartläggandet av avgörande faktorer för en lyckad utveckling, överföring och tillämpning följer i stort sett fyra huvudspår:

Managementsamha llet.indd 35

t 'ÚSTU TLFS FO socialisation, där den tysta och ursprungligen individuellt baserade kunskapen delas med andra inom en grupp. t %ÊSFGUFS TLFS FO externalisering, där den tysta kunskapen artikuleras och explikeras genom att man sätter ord på idéerna.

08-03-18 16.13.20

36

MANAGEMENTSAMHÄLLET

t 4FEBO TLFS FO kombination, där olika element av explicit kunskap fogas samman för att kunna tillämpas. t 4MVUMJHFO TLFS FO internalisering, där explicit kunskap används och successivt kan tillämpas som tyst kunskap.

Nonaka, von Krogh och Voelpel (2006) pekar på att varje steg i SECI-modellen utgör en barriär och en risk för att de kunskapsöverförande processerna stannar upp (se även Gueldenberg & Helting 2007).

Men även om en enhet utvecklar kunskap som är av potentiellt värde också för andra MNF-enheter, är det inte säkert att den sprids. Överföringen kan dessutom hämmas av att man saknar motivation och incitament till att dela kunskapen med andra (Standing & Benson 2000, Huber 2001). Men man kan därtill ha strategiska intressen av att hemlighålla grunderna för den egna framgången (Szulanski 1996, Gupta & Govindarajan 2000).

Flera forskare inom denna tradition har pekat på att drag hos själva överföringssättet kan vara avgörande för utfallet. Man har fokuserat dels på effekterna av formella organisationsstrukturer, dels på effekterna av informella nätverk.

Den formella organiseringen av relationerna mellan enheterna i MNF och dess betydelse för kunskapsflödet har fått en förhållandevis stor uppmärksamhet (Hedlund 1986, Bartlett & Ghoshal 1989). En insikt som framkommit i flera studier är att de enskilda dotterbolagens grad av autonomi respektive integrering i förhållande till hela organisationen är av betydelse. Ju större autonomi enheterna har, desto mer tycks de kunna utnyttja den lokala kunskapen, och mot denna bakgrund utveckla ny kunskap (Birkinshaw, Hood & Jonsson 1998). Men här har forskningen påvisat en trade-off i förhållande till förmågan att överföra och dela kunska-

pen med andra enheter inom det multinationella företaget. Ju större autonomi, desto mindre benägna och motiverade är enheterna att överföra kunskaper sinsemellan (Håkansson & Nobel 2001, Foss & Pedersen 2002, Mudambi & Navarra 2004). Och omvänt: ju större centraliserad kontroll från huvudkontorets sida och ju större faktisk integration, desto mer friktionsfritt sker kunskapsflödet mellan enheterna (Rabbiosi 2005).

Denna trade-off mellan förmågan att utveckla kunskap och förmågan att överföra och dela kunskap är en utmaning vid utformningen av organisationer. I MNF-litteraturen är man bland annat intresserad av att kartlägga vilka former av organisatorisk design som är mest lämpliga för att man ska uppnå hög grad av autonomi hos de enskilda enheterna och en förmåga hos dem att generera kunskap, samtidigt som detta ska kunna kombineras med en integrering som säkerställer att det sker en effektiv överföring och spridning av denna kunskap till övriga enheter inom det multinationella företaget. Man har bland annat pekat på att huvudkontor kan etablera formaliserade evaluerings- och rapporteringsordningar som framtvingar ett kunskapsflöde (Tsai 2002, Björkman 2004, Turner & Makhija 2006). Dessutom kan man se till att lokala enheter styrs av chefer som kommer från – och är lojala mot – huvudkontoret (O’Donnell 2000, Gupta & Govindarajan 2000).

Förutom studier av formell organisationsstruktur utförs också en hel del forskning för att kartlägga vilken betydelse som informella nätverk och personliga relationer har för en effektiv kunskapsöverföring inom MNF. Denna forskning har bland annat inspirerats av Hedlunds (1986) och Bartlett och Ghoshals (1989) konceptualisering av multinationella företag som ”differentierade nätverk”. Det har visat sig att kunskapsöverföring mycket ofta sker i direkta möten mellan representanter för olika enheter, till exempel i samband med företagsbesök, deltagande i intraorganisatoriska projektgrupper och i mer sociala sammanhang (Edwards & Fer-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 36

08-03-18 16.13.20

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

ner 2004, Inkpen & Tsang 2005, Muthusamy & White 2005). Även om en stor del av kunskapsöverföringen inom MNF sker genom formaliserad och kodifierad kommunikation (dokument, rapporter, databaser och liknande), tyder vissa studier på att den personliga kommunikationen i direkta möten mellan aktörer från olika enheter är betydligt effektivare (Buckley & Carter 2004, Cross & Sproull 2004). Framför allt tycks personlig kommunikation vara effektiv för att förmedla mer kontextbaserad kunskap som ännu inte är särskilt språkligt artikulerad (Dhanaraj m.fl. 2004).

Inom denna forskningstradition är man också intresserad av drag hos den mottagande enheten för att om möjligt förklara utfallen av kunskapsöverförande processer. En stor del av forskningsinsatserna bygger här på begreppet absorberingskapacitet (absorptive capacity), ett begrepp som utvecklades av Cohen och Levinthal i deras numera klassiska arbete från 1990. Lane m.fl.

(2007) visar att detta begrepp bara på några få år har gett upphov till en omfattande litteratur. I en undersökning av 14 tidskrifter finner de 289 artiklar i ämnet.

Cohen och Levinthal definierar absorberingskapacitet på följande sätt:

37

Flera har hävdat att den mottagande enhetens absorberingskapacitet antagligen är den viktigaste variabeln när det gäller att förklara de kunskapsöverförande processernas skiftande framgångar (Szulanski 1996, Perrin m.fl. 2006, Todorova & Durisin 2007, Lane m.fl. 2007), vilket medfört att man bland annat intresserat sig för att klargöra vilka faktorer som inverkar på organisationers förmåga att absorbera (Frost & Zhou 2005, Jansen m.fl.

2005, Thorsvik 2005). Zahra och George (2002) har gjort viktiga preciseringar av begreppet absorberingskapacitet, samtidigt som de kritiserar en stor del av den forskning som detta begrepp har genererat. De menar att absorberingskapacitet bäst kan konceptualiseras i form av fyra element: ackvisition, assimilation, transformation och tillämpning. De två förstnämnda kallas ”potentiell absorberingskapacitet” och handlar om den organisatoriska enhetens förmåga att upptäcka och formellt adoptera extern kunskap. De två sistnämnda kallar de ”realiserad absorberingskapacitet” och handlar om enheters förmåga att anpassa, använda sig av och utnyttja den kunskap som man formellt har adopterat i de interna processerna. Zahra och George kritiserar sedan den kunskapsöverförande skolan för att den nästan uteslutande har koncentrerat sig på den potentiella och inte på den realiserade absorberingskapaciteten. I en senare studie visar Jansen, Van den Bosch och Volberda (2005) betydelsen av denna analytiska åtskillnad.

De påvisar bland annat att hög potentiell absorberingskapacitet, alltså stor förmåga att upptäcka och formellt adoptera ny kunskap, i många fall inte följs av en motsvarande förmåga att utnyttja kunskapen i interna processer.

Utvärderingsexemplar

[…] the ability to recognize the value of new external information, assimilate it, and apply it to commercial ends. (Cohen & Levinthal 1990:128) Två element är särskilt viktiga för denna kapacitet. Det ena är den existerande kunskap som finns hos den mottagande enheten: Matchar den eller matchar den inte den nya externa kunskapen? Ju sämre överensstämmelse, desto större sannolikhet för att den kommer att förbises. Det andra elementet är intensiteten i ledningens ansträngningar att införliva ny kunskap. Ju större intensitet och tryck från ledningens sida, desto mer mottagliga kommer de anställda vanligtvis att vara (se t.ex. Lane m.fl. 2007).

Managementsamha llet.indd 37

Vita fläckar/kritik Kunskapsöverföringsskolan har utvecklat många insikter med klar relevans för detta arbete. Sett i förhållande till bokens problemställningar finns det emellertid vissa

08-03-18 16.13.20

38

MANAGEMENTSAMHÄLLET

områden som den i mindre grad täcker in. Dessa ”brister” kan sammanfattas i tre punkter: Den första handlar om kunskapens symboliska sida.

Den här traditionens starka betoning på att de överförda idéerna enbart är kunskaper som ska utgöra verktyg för en mer effektiv framställning av antingen åtgärder, varor eller tjänster gör att man oftast saknar begrepp och blick för kunskapernas och idéernas symboliska och legitimerande aspekter.

Den andra punkten handlar kort uttryckt om transport kontra transformation. En av den här bokens problemställningar är frågan om vad som händer med kunskapen och idéerna när man försöker överföra dem mellan olika organisatoriska kontexter. Inom den kunskapsöverförande skolan utgår man från en förhållandevis enkel föreställning om att det som ska överföras (kunskap) är något relativt fast och avgränsat, nästan som om det vore ett objekt (Greenwood 2002, Rabbiosi 2005, Hsiao, Tsai & Lee 2006). Man anser följaktligen att den intressanta kunskapen relativt lätt kan identifieras och avgränsas i en organisation, plockas ut ur den och sedan transporteras till och ”installeras” i andra organisationer. Sammantaget kan en sådan process framstå som en kopiering, där det som överförs inte förändras under resans gång, trots att det tas från en viss kontext och sätts in i andra kontexter. En av de tongivande forskarna inom denna tradition, Gabriel Szulanski, beskriver kunskapsöverföringen bland annat så här:

Men därmed bortser man i stort sett från den insikt som finns inom exempelvis skandinavisk nyinstitutionalism om att överföring ofta innebär transformation och redigering snarare än enbart transport och kopiering av det man försöker överföra.

Den tredje punkten handlar om dekontextualisering och kontextualisering. I litteraturen om kunskapsöverföring finns flera recept på sofistikerade metoder för hur man ska komma fram till lösningar på hur man effektivt överför kunskap mellan organisationsenheter. Det finns emellertid inte mycket inom denna litteratur som belyser mina problemställningar om dekontextualisering (med några få undantag, som Nonaka och Takeuchi 1995), och ännu mindre som belyser problemställningarna om kontextualisering. På samma sätt som den allmänna litteraturen om benchmarking och best practice, präglas även denna mer specifika litteratur om kunskapsöverföring inom multinationella företag av ett skevt förhållande: å ena sidan den stora upptagenheten av hur man utvecklar, kommer fram till och överför kunskap om bästa praktiker och å andra sidan det bristande intresset för och den svaga teoribildningen om de många utmaningar som är knutna till implementeringen av sådana idéer i nya organisatoriska kontexter.

Utvärderingsexemplar

[…] an exact or partial replication of a web of coordinating relationships connecting specific resources so that a different but similar set of resources is coordinated by a very similar web of relationships. In this sense, transfers of best practice could be conceived as replications of organizational routines. (Szulanski 1996:28)

Managementsamha llet.indd 38

Två paradigm De enskilda traditionerna inom den till synes fragmentariska samling som vi här har presenterat kan i stora stycken summeras under en grundläggande skillnad som genomsyrar samhällsvetenskaperna i allmänhet och organisationsvetenskapen i synnerhet. Det är distinktionen mellan modernistiska kontra socialkonstruktivistiska synsätt.

Den modernistiska och rationella inriktningen har varit den klart dominerande under organisationsvetenskapens drygt hundraåriga historia. Den utgör en idémässig ”röd

08-03-18 16.13.20

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

tråd” som knyter samman organisationsvetenskapliga skolbildningar och traditioner under olika historiska perioder – ända från scientific management (Taylor 1903, 1911) och klassisk administrationslära (Fayol [1916], 1950) i ämnets ”barndom” mellan 1890-talet och början på 1900-talet, via 1950- och 1960-talens beslutsteori (Simon 1945, March & Simon 1958, Cyert & March 1963) och contingency-teori (Woodward 1965, Lawrence & Lorsch 1967), 1970-talets resursberoendeteori (Pfeffer & Salancik 1978) till olika nymodernistiska riktningar i samtiden som transaktionskostnadsteori (Williamson 1981) och nyrationalism (Donaldson 1985, 1995, 2001, Egeberg 1990, 1997).

Modernismen i organisationsteorin har tre gemensamma nämnare. Den första är en grundläggande framstegs- och utvecklingsoptimism, tron på att samhällen – och framför allt de västerländska – rör sig mot allt högre civilisationsnivåer när det gäller politisk, ekonomisk, teknologisk och social utveckling. Den andra är tron på organisering och organisationer. Formella organisationer framstår som de viktigaste redskapen för att förverkliga modernismens huvudprojekt: den kontinuerliga rörelsen mot högre utvecklingsnivåer. I denna mening är formella organisationer i sig den kanske tydligaste symbolen för modernitet. Den tredje gemensamma nämnaren är vetenskaps- och kunskapsoptimism. För att organisationer ska vara bästa tänkbara redskap för att uppnå sina mål måste de designas enligt utarbetade planer. För det ändamålet krävs bland annat en organisationsvetenskap som bidrar med kunskap. Grunden för en sådan kumulativ organisationsvetenskap är antagandet att organisationer är system, som trots lokala variationer antas fungera utifrån vissa universellt giltiga mekanismer och logiker, vilka närmast är som naturlagar, och som också de kan upptäckas genom forskning. Organisationsvetenskapens roll blir bland annat att bygga upp kunskap om hur olika styrnings- och designgrepp fungerar under olika betingelser (Egeberg 1990, Donald-

39

son 1985, 2001). Visionen är att sådana vetenskapliga insatser med tiden leder till en kumulativ kunskapsutveckling och till allt bättre styrinstrument. Även om den socialkonstruktivistiska inriktningen inte har en tillnärmelsevis så lång historia inom organisationsteorin som modernismen, har den varit ett mycket tydligt gemensamt paradigm för många nya bidrag alltsedan slutet av 1960-talet. Den dominerar bland annat olika institutionella synsätt och utgör även en intellektuell plattform för många postmoderna bidrag. Det socialkonstruktivistiska paradigmet framställs ofta som motstycket till det modernistiska, och man kan säga att det kännetecknas av tre väsentliga drag. Det första och mest konstituerande är idén om den socialt konstruerade verkligheten. Organisationer befinner sig i omgivningar som nästan upplevs som naturgivna yttre ramar, men som likväl är socialt skapade. De är alltså inte objektiva, utan objektiverade. Och de enskilda organisationerna bidrar också själva till den sociala konstruktionen av sina egna omgivningar; jfr Karl Weicks (1976, 2003) begrepp enactment.

Det andra kännetecknet är en uttalad skepsis till positivistisk organisationsvetenskap. Socialkonstruktivister är i allmänhet kritiska till den modernistiska visionen om en organisationsvetenskap som bland annat ska bidra med universellt användbara principer för design, styrning och ledning. Till grund för denna skepsis ligger just insikten om att organisationer är kontextbetingade sociala konstruktioner och inte jämförbara med naturfenomen, som fungerar enligt lagbundenheter som är oberoende av tid och rum.

Det tredje utmärkande draget är en skepsis till instrumentalismen. Den socialkonstruktivistiska synen innebär ofta en kritisk inställning till den modernistiska föreställningen om att organisationer enbart är instrument eller redskap för att uppnå mål. I stället betonar man att organisationer även är arenor för utveckling och tolkning av symboler och betydelser.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 39

08-03-18 16.13.20

40

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Som nämndes inledningsvis kan de fem forskningstraditioner som vi behandlat i detta kapitel indelas med avseende på vilket av dessa två paradigm som de arbetar utifrån. Socialkonstruktivismen är utan tvekan en viktig gemensam referensram för amerikansk nyinstitutionalism, organisationsmodetraditionen, skandinavisk nyinstitutionalism och även för många bidrag inom den reformkritiska delen av New Public Management-traditionen. På motsvarande sätt kan man tydligt se hur den reformvänliga delen av New Public Management (NPM) och kunskapsöverföringstraditionen är förankrade i det modernistiska paradigmet.

I det följande ska jag tydliggöra och summera implikationerna av de två paradigmen i förhållande till bokens problemställningar. Låt mig därför kort rekapitulera de två grundläggande problemställningar som jag tog upp i förra kapitlet och som löper som en röd tråd genom boken. Den ena handlar om idéernas och receptens utbudssida. Den första huvudfrågan i det sammanhanget utgår från konstaterandet att utbudet av organisationsidéer och organisationsrecept har ökat dramatiskt, och man därför kan fråga sig hur man ska förklara att det på relativt kort tid har växt fram en så stor efterfrågan på dessa idéer och att det därmed finns en så stor marknad för dem. Den andra huvudfrågan fokuserar på själva ”produkterna” – idéerna och recepten. Det som intresserar mig här är bland annat deras innehåll, form och volym för tillfället och på längre sikt.

Den andra grundläggande problemställningen handlar om överförandet och mottagandet av organisationsrecept. Den första av två huvudfrågor i det sammanhanget rör dekontextualisering, det vill säga sådana fall där man har identifierat en organisatorisk praxis och/eller ett organisatoriskt recept och sedan försöker lyfta ut det ur sitt sammanhang för att överföra det till andra enheter. Det som intresserar mig är bland annat hur man kan upptäcka ”bra” praktiker och hur själva avskiljandet och

paketeringen går till i syfte att öka överförbarheten till andra organisationer. Den andra huvudfrågan rör kontextualisering. Här intresserar jag mig dels för organisationers efterfrågan på idéer, dels för vad som händer när man försöker föra in och tillämpa recepten i nya kontexter eller organisationer.

Den modernistiska tolkningsramen I det följande ska jag sammanfatta några implikationer av den modernistiska tolkningsramen för mina två grundläggande problemställningar med tillhörande frågor (och de kommer att framställas i samma ordningsföljd som ovan).

Utbudssidan Utvärderingsexemplar Om marknaden för organisationsrecept

Managementsamha llet.indd 40

Den modernistiska tolkningen av varför utbudet av – och därmed efterfrågan på – recept har ökat så kraftigt under senare år bygger ofta på två argument. Det första är att den ökade efterfrågan på organisationsrecept avspeglar framväxten av det moderna organisationssamhället: antalet organisationer har ökat dramatiskt.

Och organisationer är enheter med stor systemlikhet: de består av samma komponenter, de har samma typer av problem och ställs inför samma utmaningar, vilket gör att alla i princip behöver samma typer av lösningar – i form av idéer och recept. Det andra argumentet är att den ökade globala konkurrensen är en viktig faktor som bidrar till att driva upp jakten och efterfrågan på de bästa lösningarna. Detta uttrycks ofta i publikationer från bland annat kunskapsöverföringstraditionen (se t.ex. Dierickx & Cool 1989, Gupta & Govindarajan 2000).

08-03-18 16.13.21

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

Producenter och produkter Sett ur ett modernistiskt perspektiv utvecklas organisationsrecept av olika kunskapsaktörer, huvudsakligen chefer, konsulter och forskare. Det är målrationella aktörer som antas kombinera två viktiga gemensamma kännetecken: (a) de har en bred översikt av utbudet av olika verkningsmedel (recept) för effektiv ledning och utformning av moderna organisationer och (b) de har framför allt erfarenhetsbaserad kunskap om hur recepten fungerar i praktiken under olika betingelser. Sådana erfarenheter kan man skaffa sig i den egna verksamheten (det gäller exempelvis chefer), man kan lära sig av andras erfarenheter (som konsulter anses göra) och/eller man kan samla in och systematisera data om effekterna (vilket antas vara typiskt för forskare).

Enligt detta perspektiv framstår själva ”produkterna” eller recepten som mer eller mindre ändamålsenliga verktyg för rationell ledning och utformandet av organisationer. Att utbudet av idéer och recept utvecklas och förändras med tiden, avspeglar i huvudsak två interrelaterade förhållanden: (i) att organisationer kontinuerligt förändras och därmed ständigt är i behov av och efterfrågar nya lösningar och (ii) att det sker ett lärande och en selektion på utbudssidan. Det senare innebär att det utifrån en förändrad efterfrågan och erfarenhetsbaserade läroprocesser sker en kontinuerlig utveckling, där en del gamla idéer och recept sorteras ut, medan andra justeras, samtidigt som det tillkommer nya.

De modernistiska föreställningarna om producenter och om produktionen av organisationskunskap genomsyrar bland annat initiativen från några av världens största konsultföretag alltsedan mitten av 1990-talet när det gäller att hitta, utveckla och överföra ”bästa praktiker” inom området organisation och ledarskap (Hiebeler m.fl. 1998). Dessa företag uppfattar sig för det första som upptäckare av bästa praktiker, vilket bland annat möjliggörs av deras många och världsomspän-

41

nande engagemang. För det andra ser de sig som förmedlare, bland annat genom att bygga upp stora centrala databaser där olika praktiker systematiskt jämförs med varandra (benchmarking) och ofta sätts ihop till nya praktiker. För det tredje betraktar de sig själva som överförare, där de färdiga produkterna (bästa praktiker) erbjuds andra organisationer.

Överföring och mottagande Det modernistiska perspektivet har också implikationer för hur man ser på dekontextualisering – identifiering, avskiljande, paketering och överföring av praktiker och idéer från bestämda kontexter – och på kontextualisering, som handlar om införande av idéer i nya kontexter.

Dekontextualisering på modernistiskt vis

Ett modernistiskt grundantagande, som särskilt tydligt Utvärderingsexemplar framkommer i litteraturen om kunskapsöverföring, är

Managementsamha llet.indd 41

att eftersom organisationer har en universell spridning och därmed i hög grad utgör likadana system, är bra lösningar och ”bästa praktiker” möjliga att hämta ut från de organisationer där de identifierades, samtidigt som de är överförbara till andra organisationer, så att de observerade goda resultaten med stor sannolikhet kan reproduceras även där (Szulanski 1996, Szulanski & Winter 2002). Inom exempelvis ”best practice”-litteraturen tänker man sig att identifiering av särskilt goda resultat och lösningar sker genom rationella söknings- och jämförelsetekniker (benchmarking). Man antar att även uthämtningen underlättas genom användning av rationella tekniker. Utmaningen består här bland annat i att förklara (tydliggöra) och kodifiera den lokala praxisen, det vill säga skapa en så exakt representation som möjligt av den observerade praxisen, helst i form av statistiska modeller. Därmed generaliseras praxisen och får ökad överförbarhet.

08-03-18 16.13.21

42

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Kontextualisering på modernistiskt vis Inom detta perspektiv betonar man gärna att mottagarsidan består av rationella, kritiska men också motiverade efterfrågare. Det är organisationer med ledare som har strategier och klara uppfattningar om vad man har användning av, och som utifrån den grundvalen gör en kostnads- och nyttokalkyl över det som erbjuds. Det poängteras också att man har stora möjligheter att lyckas med att överföra, ta in och tillämpa ny kunskap och bra lösningar. Detta bygger i sin tur på föreställningen att ett populärt recept, hämtat från en viss kontext, ofta kommer att reproducera samma goda resultat när det placeras in i nya kontexter. En förutsättning är emellertid att det implementeras på rätt sätt. Det bör helst ske genom en välorganiserad uppifrån-och-ner-process (top-down), där ledningen spelar en central roll. Den ska kombinera kunskap med kraft för att få lösningen på plats. I denna mening kan en modernistiskt inspirerad implementeringsprocess framstå som en form av instrumentell installation.

struktion. Men det har blivit en alltmer grundmurad, objektiverad konstruktion i den meningen att allt fler verksamheter uppfattar sig själva utifrån den, vilket gör att det skapas en starkt expanderande marknad för idéer om och recept på hur sådana system bör utformas.

För det andra: samtidens verksamheter – som förstår sig själva som organisationer – måste också leva upp till starka normer inom offentligheten om att vara moderna organisationer. Detta ökar i sig efterfrågan på och konstituerar en marknad för organisationsrecept, vilka ju presenteras som erbjudanden om organisatorisk modernisering genom förändring, förnyelse och effektivisering.

Producenter och produkter Ur detta socialkonstruktivistiska perspektiv styrs utbudssidan av en helt annan typ av logik än vad som utgör antagandet inom det modernistiska lägret. Populära organisationsrecept är inte erfarenhets- och kunskapsbaserade redskap utan snarare symboler som organisationer efterfrågar för att demonstrera att de ansluter sig till värden som effektivitet, rationalitet och förnyelse. Meyer och Rowan använder beteckningen ”rationaliserade myter” om sådana organisationsidéer. Det kan definieras som en i realiteten varken rationellt eller vetenskapligt underbyggd tro på att ett organisationsrecept är rationellt och vetenskapligt underbyggt. Det är alltså paradoxalt nog den starka tron på vetenskap och rationalitet inom västvärlden som enligt Meyer och Rowan utgör grunden för en övertro på rationaliserade organisationsidéer.

Producenterna framställs gärna som en managementindustri som huvudsakligen omfattar konsulter, olika ledarskapsguruer och populariserande forskare (O’Shea & Maddigan 1997, Ernst & Kieser 2002).

Det är aktörer som inte nödvändigtvis själva har erfarenhetsbaserad kunskap om hur de recept som lanseras har fungerat i praktiken. De är däremot skickliga på att framställa eller ”förpacka” idéer på ett sådant sätt att de

Utvärderingsexemplar

Den socialkonstruktivistiska tolkningsramen I det följande ska vi se på implikationerna av det socialkonstruktivistiska perspektivet på bokens genomgående problemställningar.

Utbudssidan Om marknaden för organisationsrecept Ur en socialkonstruktivistisk synvinkel avspeglar det ökade utbudet av och efterfrågan på organisationsrecept två förhållanden: För det första: föreställningen att olika verksamheter är systemlika organisationer är i sig en social kon-

Managementsamha llet.indd 42

08-03-18 16.13.21

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

framstür som redskap och symboler fÜr organisatorisk modernisering (Gruber 2006). Själva fÜrpackningen är därfÜr mycket viktig, det vill säga de begrepp, resonemang och argument som används i presentationen av idÊn. I det sammanhanget är den sociala auktoriseringen av idÊn – genom att man fÜrsÜker fÜrknippa den med inflytelserika och/eller välkända aktÜrer – lüngt viktigare fÜr uppmärksamheten och efterfrügan än den vetenskapliga dokumentationen av idÊernas effekter (Røvik 1998). Efterfrügan är ocksü beroende av om man lyckas framställa idÊn som nügot nytt och framtidsinriktat och som en reformidÊ, vilken utlovar fÜrändring och fÜrbättring om den implementeras.

När organisationsrecept är flyktiga, det vill säga â€?kommer och gĂĽrâ€? i ett relativt hĂśgt tempo, avspeglar detta ofta fĂśljande tvĂĽ sammanflätade fenomen: t 'ĂšS BUU VQQSĂŠUUIĂŒMMB QSPEVLUJPOT PDI GĂšSTĂŠMKOJOHTlogiken pĂĽ utbudssidan fĂśrutsätts att producenterna, eller de som erbjuder dessa idĂŠer, pressar pĂĽ fĂśr att fĂĽ till en stor genomstrĂśmning av konsumtion av recept pĂĽ mottagarsidan; jfr Kiesers (1997) tidigare nämnda â€?marionettâ€?-teori.

43

Dekontextualisering pü socialkonstruktivistiskt vis Som framgütt av litteraturgenomgüngen är socialkonstruktivistiskt inriktade miljÜer och forskare relativt ointresserade av det fenomen vi kallar dekontextualisering: att identifiera bra praktiker inom organisationer och fÜrsÜka ÜverfÜra dem till andra i syfte att upprepa framgüngarna. Det faktum att �uthämtningen� av praktikerna eller idÊerna i hÜg grad är en vit fläck, avspeglar fÜr det fÜrsta att de forskare som arbetar utifrün detta paradigm framfÜr allt har intresserat sig fÜr själva den sociala konstruktionen av idÊerna, bland annat deras �fÜrpackning�, som gÜr att de framstür som modernitetens symboler. Pü motsvarande sätt har man i liten grad intresserat sig fÜr de populära idÊernas eventuella fÜrhistoria som innovationsskapande verktyg (se Zbaracki 1998:5). FÜr det andra avspeglar detta att münga socialkonstruktivister tvivlar pü att populära organisationsrecept verkligen har en historia som effektiva praktiker i bestämda verksamheter, även om det ofta framställs som om de hade det (Kieser 1997, Staute 1996). Anhängare av detta perspektiv hävdar i stället att historier om hur framgüngsrika vissa recept har varit inom bestämda kontexter oftast är socialt konstruerade berättelser, som är utformade just fÜr att auktorisera receptet och dess omdÜme eller anseende.

Utvärderingsexemplar

t 7ÊSEFU BW FO JE� FMMFS FUU SFDFQU TPN TZNCPM GÚS wEFU nya� och framtidsinriktade (och exklusiva!) faller snabbt med tiden och till fÜljd av att idÊn sprids frün nügra fü till allt fler enheter inom en population; jfr den tidigare beskrivna �tickle down�-teorin, som bland annat används av Gill och Whitle (1993).

Detta är ocksü ett fenomen som genererar en efterfrügan pü ständigt nya recept.

ÖverfÜring och mottagande Det socialkonstruktivistiska paradigmet sätter ocksü upp en tolkningsram fÜr de problemställningar som är knutna till ÜverfÜringen och mottagandet av organisationsidÊer.

Managementsamha llet.indd 43

Kontextualisering pü socialkonstruktivistiskt vis Det efter hand klassiska socialkonstruktivistiska antagandet är att organisationsrecept inte tränger särskilt djupt in pü mottagarsidan. De fÜrser organisationer, och framfÜr allt ledare, med en legitimerande retorik, medan praxisfältet – som styrs av en äkta effektivitetslogik – fÜrblir oberÜrt. Efter att ha utmejslats av amerikanska nyinstitutionalister, har denna fÜreställning spridit sig och präglar numera – om än i lite olika varianter – de Üvriga socialkonstruktivistiskt inriktade lägren: organisationsmodetraditionen, skandinavisk nyinstitutionalism och den reformkritiska grenen av NPM.

08-03-18 16.13.21

44

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Ett alternativ: pragmatisk institutionalism Denna bok syftar inte till att empiriskt pröva vilka av de två skisserade paradigmen som har störst förklaringskraft i förhållande till de behandlade problemställningarna. Framställningen utgör snarare ett försök att utveckla och inta en pragmatisk position, som är inspirerad av både det modernistiska och det socialkonstruktivistiska paradigmet men som ändå är en distinkt position som ligger mellan de två. Jag har valt att kalla denna position pragmatisk institutionalism.

Det är ett perspektiv som präglas dels av en blick för och begrepp för tvetydigheter, dels av en klar empirisk inriktning. Till skillnad från de två nämnda paradigmen, som var för sig erbjuder polariserade och entydiga förklaringar av formen antingen eller, försöker den pragmatiska institutionalismen kort sagt att få fram det i grunden tvetydiga som utmärker många av de fenomen som jag kommer att ta upp här.

tydiga och tilltrasslade än om man enbart håller sig till de förväntningar som följer av vart och ett av de dominerande paradigmen.

Utbudssidan i pragmatisk tolkning Medan man inom modernistiska perspektiv betonar att ”produkterna”, idéerna, är eller åtminstone bör vara redskap för effektivisering, är det typiska socialkonstruktivistiska synsättet snarast motsatsen: idéerna är i första hand inte adekvata grepp för att nå effektivitet inåt i en organisation, utan symboler för att uppnå legitimitet utåt. Denna polarisering kan man bland annat återfinna i den modernistiskt dominerade managementlitteraturen, där man försöker göra en skarp åtskillnad mellan de idéer som är äkta redskap (management tools) och de som bara är ”oäkta” (just fads) (Sadtler m.fl. 1997).

Den pragmatiska positionen måste emellertid ta hänsyn till de empiriska observationer som pekar på att populära idéer och recept både kan vara redskap med instrumentella effekter och vara socialt konstruerade symboler med meningsskapande legitimerande effekter. Detta hänger bland annat samman med att populära organisationsidéer framför allt är modernitetens och rationalitetens symboler. Det är just berättelserna om hur bra de är som redskap som är avgörande för deras legitimerande kraft som symboler för förnyelse och framgång. Men det betyder att berättelserna om recept måste – för att de ska fungera – utformas inom det jag kallar ett realitetsmodus. Med det menas att idén eller receptet måste konstrueras som en berättelse som har dokumentärens snarare än fiktionens form, det vill säga en form som bland annat tar hänsyn till eventuella frågor om hur recepten fungerar i praktiken och vilka effekter som presumtiva ”köpare” kan förvänta sig. Realitetsmoduset skapar vissa möjligheter, men sätter också vissa gränser för producenternas roller som konstruktörer. Ett pragmatiskt perspektiv gör det möjligt att förstå

Utvärderingsexemplar

Sammanflätade logiker Den empiriska inriktning som genomsyrar denna pragmatiska position vilar på ett enkelt resonemang om att insikter om utbud, överföring, mottagande och tillämpning av organisationsidéer oftast bara kan formuleras i absoluta termer – inom ramen för antingen det ena eller det andra av de två paradigmen – när teoretiseringen försiggår på en abstrakt nivå och på ett relativt distanserat sätt i förhållande till empiriska observationer. Men ju större insikt man skaffar sig om dessa problemställningar via empiriska studier, desto mer kommer man att upptäcka att och hur modernistiska och socialkonstruktivistiska logiker i den praktiska världen är sammanflätade på en rad komplexa sätt. Låt mig kort illustrera hur denna sammanflätning leder till att de fenomen som studeras i denna bok kan framstå som betydligt mer tve-

Managementsamha llet.indd 44

08-03-18 16.13.21

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

att produktion och spridning av idéer ofta företas av aktörer som har status som kunskapsaktörer: de anses ha kunskap om olika recept och deras effekter, samtidigt som de kombinerar denna kunskap med en insikt om hur idéer kan auktoriseras socialt och därmed få en legitimerande potential.

45

själva det fenomen som här studeras, nämligen aktörernas intentioner. Även när man analyserar verkningarna av att adoptera recept, kan man utifrån ett pragmatiskt perspektiv kombinera och vidareutveckla insikter från både modernistiska och socialkonstruktivistiska synsätt. Detta ska jag snart återkomma till.

Överföring och mottagande i pragmatisk tolkning Som jag tidigare visat ger de två paradigmen ganska olika svar på frågan varför det uppstår ett behov av och en efterfrågan på organisationsrecept. Medan man ur ett modernistiskt perspektiv betraktar efterfrågan som styrd av ett mål–medel-tänkande, som en rationell jakt på nya och bättre lösningar utifrån erfarenheten att de redan existerande lösningarna inte är tillräckligt bra, svarar man från socialkonstruktivistiskt håll att efterfrågan primärt avspeglar organisationers strävan efter att leva upp till normer om förnyelse och förändring och att man under resans gång konstruerar lokala organisationsproblem som en sorts efterrationalisering.

Utifrån den pragmatiska positionen måste man emellertid ha en blick för att efterfrågan ofta bygger på en komplex och dubbel logik, där efterfrågaren gärna uppfattar sig själv som en rationell aktör som strävar efter att lösa reella problem i verksamheten – samtidigt som vederbörande uppenbart ofta drivs till att adoptera bestämda idéer till följd av den självständiga kraft som dessa idéer har fått som symboler för vad som anses vara självklart att göra om man vill vara en modern organisation. Denna form av tvetydighet är inte av karaktären ”skenbart tvetydig”, det vill säga den låter sig sällan redas ut och reduceras till entydighet, genom att man exempelvis forskar mer och skaffar sig mer information så att man kommer närmare aktörernas faktiska motiv för att efterfråga populära idéer. Det rör sig om en grundläggande tvetydighet, det vill säga ett relativt stabilt drag hos

Den tredje vägen Även om det pragmatiska perspektivet bland annat präglas av en empirisk inriktning och en blick för tvetydighet, får detta inte förväxlas med en slapp, ateoretisk och ”dubbelgarderad” både-och-position mellan de två dominerande paradigmen. Min ambition är också att tydliggöra den pragmatiska institutionalismen som en teoretiskt distinkt position.

En given utgångspunkt för en sådan positionering är pragmatismen som allmän teoretisk-filosofisk position så som den utvecklades av bland andra Charles Peirce ([1905], 1934), William James ([1912], 1967) och framför allt John Dewey (1916, 1923) under första delen av 1900-talet samt den moderna nypragmatismen med Richard Rorty (1999) som en av de främsta.

Ett genomgående tema i den filosofiska pragmatismen är förhållandet mellan den kunskap som har utvecklat om verkligheten (idéerna) och verkligheten i sig. John Deweys (1859–1952) projekt var bland annat att utveckla en pragmatisk kunskapsteori som överskrider de traditionella idealistiska och empiristiska positionerna inom filosofin. Två övergripande ståndpunkter bildar kärnan i hans perspektiv. För det första en utpräglad skepsis till det han såg som en stark uppsplittring av den teoretisk-filosofiska forskningen i olika paradigm och snäva forskningsmiljöer. Detta skapar en reproducerande inskränkthet och partikularism som gör det svårt att utveckla en övergripande kunskapssyn på

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 45

08-03-18 16.13.22

46

MANAGEMENTSAMHÄLLET

den sammansatta empiriska verkligheten. Dessa idéer utvecklade Dewey framför allt i Experience and Nature ([1925], 1958) och Art as Experience ([1934], 1980).

För det andra en klart formulerad kritik av både rationalistiskt-idealistiska och empiristiska filosofiska positioner, som han menar innebär en alltför skarp åtskillnad mellan å ena sidan idéer, tänkande och kunskap och å andra sidan handlingar, praxis eller the world of facts.

Idéer och praktiker existerar inte oberoende av varandra, utan samverkar på mycket komplexa sätt. Kunskap och idéer uppkommer ur praxisfältet genom långsamma dialektiska försök-och-misstag-processer, men kan också materialiseras i praxisfältet och komma att förändra det (Dewey 1923).

Den filosofiska pragmatismen kan spåras i många moderna samhällsvetenskapliga bidrag, särskilt tydligt i bland annat den nordiska aktionsinriktade arbetslivsforskningen (se t.ex. Toulmin & Gustavsen 1996, Greenwood & Levin 1998). Man kan också återfinna en pragmatisk orientering och grundton i skandinavisk nyinstitutionalism. Detta visar sig bland annat i att den skarpa åtskillnad mellan idéer och praxis – som är så tydlig i amerikansk nyinstitutionalism och i organisationsmodetraditionen – har dämpats i många skandinaviska arbeten, inte minst efter 1990. I stället har man till stor del inriktat sig på att utföra empiriska fallstudier för att ta reda på vad som faktiskt sker när idéer introduceras i praxisfältet (t.ex. Jacobsson 1994). Den skandinaviska pragmatiska grundtonen kommer också tydligt fram i den riktning som vi kallat moderniserad klassisk institutionalism. I en rad arbeten har man fokuserat på vilka förutsättningarna är för att organisatoriska reformer ska lyckas inom offentligt-politiska institutioner (March & Olsen 1983, 1989, Brunsson & Olsen 1990, Olsen 1991, Olsen & Peters 1996). Institutioner beskrivs generellt sett inom denna tradition som motståndskraftiga mot reformförsök – framför allt försök till omfattande och snabba förändringar som initieras

av externa aktörer – utan att de för den skull är immuna mot reformidéer eller omöjliga att förändra.

Jag kommer i denna bok att bygga på det intellektuella arvet från både den klassiska pragmatismen och den pragmatiska inriktningen inom skandinavisk institutionalism när vi bedriver teoriutveckling utifrån den position som här har kallats pragmatisk institutionalism. Det är en teoriutveckling om utbud, överföring och mottagande av idéer som baserar sig på och bidrar till att strukturera empiriska observationer som framstår som tilltrasslade och tvetydiga när de ensidigt betraktas antingen utifrån det modernistiska paradigmet, som präglas av reform-, kunskaps- och utvecklingsoptimism, eller utifrån det socialkonstruktivistiska paradigmet som är betydligt mer kunskaps- och reformskeptiskt.

I boken utvecklas två mer specifikt pragmatiskt inspirerade teoretiska bidrag: virusteorin och translationsteorin. Var och en av dem fångar in olika aspekter av utbudet, överföringen, mottagandet och tillämpningen av organisationsidéer.

Virusteorin handlar om kontextualisering, det vill säga det ”öde” som idéerna går till mötes när man försöker inplantera och tillämpa dem i organisationer.

Den utmanar modernistiska och reformoptimistiska antaganden, bland annat genom att noga ta hänsyn till empiriska observationer – som att det råder stora variationer mellan olika organisationer, branscher och sektorer med avseende på hur mottaglig man är för olika idéer – och inte minst: att utfallet av försöken till adoptering ofta blir annorlunda än vad ledningen tänkt sig.

Men virusteorin utmanar framför allt många socialkonstruktivistiska bidrag och den skarpa åtskillnad som många gör mellan idéer och handlingar/praxis. Löskopplingsresonemanget – det vill säga att organisationsidéer (recept) cirkulerar på det diskursiva planet, avskilt från och utan att materialiseras i verksamheternas praxis – är grundläggande för många socialkonstruktivistiska bidrag från bland annat den amerikanska nyinstitutionalismen

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 46

08-03-18 16.13.22

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

(Meyer & Rowan 1977, DiMaggio & Powell 1983), organisationsmodetraditionen (Kieser 1997, DeCock & Hipkin 1997) och den skandinaviska institutionalismen (Brunsson 1989). Inspirerade av klassisk pragmatism, men framför allt utrustade med en rad empiriska observationer som inte ”stämmer” med löskopplingsresonemanget, ska jag utveckla virusteorin som ett alternativt sätt att förstå den osmotiska växelverkan som sker mellan idéer och handlingar, mellan ”prat” och praxis.

Translationsteorin skiljer sig från virusteorin. Den senare handlar förenklat uttryckt om vad idéerna och recepten kan göra med organisationer, medan translationsteorin handlar om vad organisationer kan göra med recepten. I förhållande till virusteorin är translationsteorin också en mer helhetsinriktad pragmatisk teori om kunskapsöverföring, bland annat i den meningen att den omfattar både dekontextualisering (”uttag” och ”paketering”) och kontextualisering. Translationsteorin utmanar den modernistiska och reformoptimistiska föreställningen om att man med hjälp av planering och rationella tekniker relativt enkelt kan plocka ut och överföra framgångsrika recept som om de vore objekt, varefter de kan ”installeras” i andra organisationer, och detta på ett sätt som gör att framgången med stor sannolikhet reproduceras. Liksom virusteorin utmanar translationsteorin även den socialkonstruktivistiska föreställningen om att idéer/recept och praktiker är två åtskilda och olikartade fenomen. Recept är framför allt ”snyggt paketerade” idéer som cirkulerar på det diskursiva planet, och det är sällan som de egentligen kommer från praxisfältet i konkreta organisationer, även om de ofta framställs som om de hade en sådan historia (Røvik 2002), och de tränger sällan in i praxisfältet hos de organisationer som adopterar dem. Kunskapsöverföring i betydelsen translation möjliggör en pragmatisk tolkning: det är möjligt att överföra kunskap mellan organisationer, det vill säga att kunskap ”lämnas ut” från vissa organisationer som idéer och recept och ”tas in” i andra

47

organisationer. Men samtidigt understryks att det som överförs inte är objekt eller ting, utan idémässiga representationer. Överföring är därför något mycket mer än bara transport, och inbegriper även translation och därmed transformation. Det vill säga vissa saker försöker man kopiera, medan en del läggs till och annat dras ifrån, varefter det sker en anpassning och blandning.

Pragmatism som en nyttoinriktad position Translationsteorin aktualiserar också en annan aspekt hos teorier i detta ämne, nämligen frågan om normativa implikationer, det vill säga om de kan användas som underlag för att ge råd om hur man bör agera för att öka sannolikheten för att kunskapsöverföringen ska lyckas.

Flera modernistiska bidrag präglas av en klar nyttoinriktning. Detta visar sig särskilt tydligt i best practicelitteraturen som handlar om att blottlägga och återskapa betingelserna för att utveckla innovationer, för lyckad överföring av kunskap och för lärande (Nohria & Ghoshal 1997, Hiebeler m.fl. 1998).

Däremot präglas de flesta socialkonstruktivistiska bidrag närmast av frånvaron av en nyttoinriktning. En standardinvändning är att det ofta är oerhört svårt att se de handlingsmässiga, praktiska implikationerna av arbeten som kommer från detta läger. Man är primärt intresserad av att undersöka de symboliska, legitimitetsskapande aspekterna av idéerna snarare än att undersöka förutsättningarna för att de ska bli lyckade verktyg för en förbättring av olika organisatoriska funktioner.

Translationsteorin är även i denna mening en form av pragmatisk institutionalism, eftersom det går att härleda vissa handlingsmässiga implikationer ur den. En viktig förutsättning för att man ska lyckas med kunskapsöverföring är att man lyckas med translationsprocessen: att göra bra översättningar. Och för att det ska lyckas krävs translatorkompetens. Detta är ett nyckelbegrepp som vi kommer att utveckla och illustrera i boken.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 47

08-03-18 16.13.22

48

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Bokens disposition och innehåll Förutom denna introduktionsdel består boken av tre andra delar. Framställningen är kronologiskt disponerad med avseende på de problemställningar och frågor som skisserats i förra kapitlet.

Del II behandlar framväxten av den globala infrastrukturen för idéspridning. Kapitel 3 tar sin utgångspunkt i och försöker förklara orsakerna till de senaste femton till tjugo årens dramatiska ökning av utbudet av recept på styrning, ledning och utformning av organisationer. Det finns många förklaringar, men den mest grundläggande förutsättningen för det stora utbudet av organisationsrecept är att det finns många verksamheter som uppfattar sig som just organisationer, och att dessa efterfrågar sådana idéer. Jag kommer att argumentera för att ökningen av utbudet avspeglar det förhållandet att allt fler och olika verksamheter världen över utvecklar en gemensam identitet som organisation. Detta skapar en massmarknad för organisationsrecept. Föreställningen om en värld av relativt likadana system som kallas ”organisationer” – och inte unika verksamheter – är en av de mest lyckade och inflytelserika sociala konstruktionerna i modern tid. I kapitel 3 analyseras orsakerna till och de tänkbara effekterna av denna konstruktion.

Del III ägnas åt samtidens idéer om ”bra” organisering och ledarskap. Syftet är bland annat att identifiera och analysera de dominerande – i betydelsen de mest spridda och populära – organisationsrecept som förekommer nu i början av det nya millenniet. Intresset för detta tema motiveras bland annat av de många signaler och profetior som kom från bland annat media, forskare och konsulter strax före millennieskiftet om att det nya millenniet skulle innebära radikalt nya sätt att skapa och leda organisationer. Nu har vi passerat millennieskiftet, vilket ger anledning till att försöka ta reda på vilka idéer och recept man faktiskt bygger organisationer på i vår tid. Utifrån ett relativt omfattande datamaterial ska vi

försöka besvara följande frågor: Vad karakteriserar samtidens utbud av organisationsidéer, bland annat med avseende på innehåll, mängd och förpackning? I vilken grad och på vilket sätt skiljer sig samtidens utbud av recept från tidigare perioders utbud? Var finns kontinuiteten och var finns eventuella brottytor i förhållande till det förra århundradets idéer? Del III består av kapitlen 4–10.

I kapitel 4 redogörs för hur vi har gått tillväga i vårt arbete med att identifiera de tunga idéströmningarna när det gäller organisering och ledarskap. För att ringa in och kunna jämföra utbredningen av olika organisationsidéer i tid och rum har jag kombinerat material från tre genomförda undersökningar: 1 Den så kallade publikationsundersökningen, en innehållsstudie av ”bestsellers” (böcker) i genren management och organisation samt en longitudinell innehållsstudie av Harvard Business Review.

Utvärderingsexemplar 2 Den så kallade konsultundersökningen, som är en

Managementsamha llet.indd 48

dokument- och intervjustudie av de organisationsidéer som i samtiden förmedlas av fyra av världens största konsultföretag.

3 Den så kallade verksamhetsstudien, som är en studie av de idéer om ”bra” organisering och ”bra” ledarskap som man har försökt inplantera i de två norska verksamheterna Telenor och Posten under perioden 1960–2006.

Genom att kombinera data från dessa tre undersökningar kan jag identifiera fem särskilt tunga idéströmningar som utgör samtidens viktigaste trender för organisering och ledning. Var och en av dem blir närmare belyst i kapitlen 5, 6, 7, 8 och 9. Kapitel 5 behandlar ”Avbyråkratisering”, kapitel 6 ”Från ledning till styrning”, kapitel 7 ”Den radikala ekonomismen”, kapitel 8 ”Från silo till processbaserad organisering” och kapitel 9 ”Omdömeshantering”. I kapitel 10 sammanfattas trenderna

08-03-18 16.13.22

2. PRAGMATISK INSTITUTIONALISM

och jag tydliggör vilka konsekvenser som dessa idéströmningar har för utformningen av samtidens organisationer. Dessutom försöker jag i detta kapitel att identifiera de idéströmningar som sannolikt kommer att prägla den närmaste framtiden. Det gör jag bland annat genom en analys av så kallade genombrottsidéer (breakthrough ideas), vilka regelbundet har publicerats i Harvard Business Review från 2001 och framåt. Alla publicerade genombrottsidéer under perioden 2001–2007, som tillsammans utgör 97 stycken, analyseras och jämförs med samtidens idéströmningar så som de kommer till uttryck i de fem identifierade huvudtrenderna.

Del IV handlar om idéöverföring mellan organisationer, det vill säga vad som händer när idéer ”reser ut ur” organisationer och när de ”reser in i” organisationer.

I kapitlen 11, 12, 13 och 14 försöker jag utveckla och tillämpa en sammanhängande translationsteori för att bättre förstå detta fenomen.

I kapitel 11 drar jag upp huvudlinjerna i mitt arbete med att utveckla en translationsteori om överföring av organisationsidéer. Först visar vi hur detta synsätt skiljer sig från andra försök att förstå fenomenet. Därefter visar jag hur insikter från det som kallas translations studies – ett internationellt akademiskt fält som började utvecklas i mitten på 1970-talet – utgör en viktig inspirationskälla för min teoriutveckling.

Kapitel 12 behandlar dekontextualisering. Detta är en gemensam beteckning på de fall där en praxis eller en idé identifieras inom en viss organisationskontext, varefter man försöker plocka ut den ur detta sammanhang och överföra den till andra organisationer. Här försöker jag utveckla teorier om dekontextualiseringens översättare och översättningsregler, bland annat på basis av en empirisk studie av 12 fall hämtade från olika organisationer där man försökt ”avskilja” olika lyckade praktiker, omvandla dem till idéer och sedan förmedla dem till andra organisationer.

49

Kapitel 13 handlar om kontextualisering, som innebär att man överför idéer som utgör representationer av praktiker inom vissa kontexter och sedan försöker införliva och materialisera dessa idéer till praktiker inom andra konkreta organisationer. Teoriutvecklingen är i detta kapitel knuten till två huvudteman. Det första gäller kontextualiseringens aktörer och arenor, och jag ställer frågor som: Var försiggår vanligtvis kontextualiseringen av idéer? Vad kännetecknar de arenor där denna form av översättning sker? Och vad kännetecknar vanligtvis de aktörer som utför denna form av översättning? Det andra huvudtemat gäller kontextualiseringens regler, och jag ställer bland annat frågorna: Hur sker själva transformationen från idéer till mer kontext- eller verksamhetsspecifika varianter? Kan man utskilja några mönster, och kan de i så fall återföras till vissa mer allmängiltiga kontextualiseringsregler? Hur stor frihet har – och tar sig – aktörer vid omformningen av det som de översätter?

Kapitel 14 fokuserar på förutsättningarna för att lyckas med överföringen av organisationsidéer. Vilka är de normativa pragmatiska implikationerna av att betrakta överföring som en form av översättning? Mot bakgrund av bland annat empiriska illustrationer argumenterar jag för att en avgörande förutsättning för att lyckas med överföringen är att man har translatorkompetens. I kapitlet fördjupas bland annat innehållet i detta begrepp. Ett av flera grundläggande krav på en sådan kompetens är att man har kunskap både om den eller de organisationskontexter som man ska översätta från och om den eller de kontexter som man ska översätta till.

Utmaningen för translatorer eller översättare är för det första att de måste kunna dekontextualisera, det vill säga förstå hur man kan identifiera framgångsrecept inom organisationer och hur man kan ge dem en form (representation) som gör dem överförbara till andra organisationer – utan att förenkla så kraftigt att grundvalen för

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 49

08-03-18 16.13.23

50

MANAGEMENTSAMHÄLLET

framgång försvinner. För det andra består utmaningen i att översättare måste kunna kontextualisera, det vill säga utforma varianter av det som ska överföras så att det blir begripligt för, passar in i och får de avsedda verkningarna inom de berörda organisationerna.

I kapitel 15 behandlas virusteorin. Medan translationsteorin för det mesta handlar om vad organisationer kan göra med idéer, handlar virusteorin mest om vad idéer kan göra med organisationer. Fokus ligger alltså

på organisationsidéernas effekter. Virusteorin ställs mot etablerade teorier om organisationsidéers spridning, framför allt organisationsmodeteorier. Vi argumenterar för att virusteorin jämfört med dessa teorier ”erbjuder” ett betydligt mer differentierat och komplext begrepp om idéers effekter. Det är med andra ord ett effektbegrepp som i högre grad än de etablerade teorierna fångar upp en rad till synes motstridiga observationer om hur adopterade idéer fungerar i moderna organisationer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 50

08-03-18 16.13.23

Del II.

Etablering av en marknad för organisationsidéer Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 51

08-03-18 16.13.23

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 52

08-03-18 16.13.23

3. En värld av organisationer Sedan början av 1980-talet har det skett en dramatisk ökning i utbudet av idéer som ger recept på ledarskap och utformning av organisationer. Detta kommer till uttryck på många sätt, men kanske tydligast i den snabbt växande nya litteraturgenren – managementlitteraturen.

Här konceptualiseras och distribueras idéer i populariserad form, ofta till mycket breda skikt av befolkningen.

Den första internationella megabestsellern var McKinsey-konsulterna Tom Peter och Robert Watermans bok In Search of Excellence, publicerad första gången 1982 (och som kom på svenska samma år med titeln På jakt efter mästerskapet). Boken såldes i en miljon exemplar första året den var ute på marknaden, och har nu, ungefär tjugofem år efter första utgivningen, sålt ofattbara sju miljoner exemplar. Sedan dess har det kommit en lång rad publikationer i samma genre, många av dem bestsellers, av författare som Kanter (1983), Harvey-Jones (1988), Covey (1989), Hamel och Prahalad (1994), Hammer och Champy (1993) samt Collins (2001).

Utbudet av mer eller mindre klart formulerade idéer och recept har under de senaste tre decennierna ökat för alla delar av det man med en gemensam beteckning kan kalla det organisatoriska arrangemanget. Här följer ett litet urval, strukturerat efter vilken del av organisationen som recepten är utformade för:

t Formell organisationsstruktur, t.ex. divisionaliserad struktur, matrisstruktur, projektorganisering och platt struktur t Organisationskultur, t.ex. kund- och servicekultur, ”stamkultur”, lärande- och förändringskultur t Personalpolitiska program och rutiner (Human Resource Management), t.ex. karriärplanering, medarbetarsamtal, bemyndigande (empowerment), downsizing, rekrytering och kompetenskartläggning t Verksamhetsstyrning och organisering av arbetsprocesser, t.ex. målstyrning, six sigma, Lean Production, Business Process Reengineering, tidsplanering, justin-time, Activity-Based Costing, kvalitetsstyrning och kvalitetssäkring samt Balanced Scorecard

Utvärderingsexemplar

t Ledarskap, t.ex. teambaserat ledarskap, förändringsledarskap, transformativt ledarskap, kunskapsledarskap, 360-graders ledarskap, coaching och värdebaserat ledarskap

Managementsamha llet.indd 53

Men hur ska man förklara denna enorma ökning i utbudet av idéer och recept riktade till moderna organisationer alltsedan tidigt 80-tal? Inom såväl litteraturen som hos allmänheten finner man ofta två huvudförklaringar. Den ena betonar drag hos ”producenterna”, de som erbjuder dessa idéer, och den andra betonar drag i samtidens politiskt-ideologiska klimat.

Utmärkande drag hos producenterna Ett vanligt påstående är att strömmen av organisationsrecept beror på producenterna av dem. Efter 1980 har det enligt de båda journalisterna på Economist, John Micklethwait och Adrian Woolridge (1966), växt fram det de beskriver som ”a management theory industry”,

08-03-18 16.13.23

54

MANAGEMENTSAMHÄLLET

där huvudaktörerna är välrenommerade handelshögskolor – de flesta amerikanska, men även en del europeiska – och stora konsultföretag som bland annat lever på att utveckla och ständigt erbjuda nya organisationsidéer.

Efter millennieskiftet är det uppskattningsvis 250 000 personer som internationellt sett arbetar heltid som organisationskonsulter. De största företagen har sedan mitten av 1990-talet satsat betydande resurser på forskning för att i högre grad kunna bli producenter av och inte bara förmedlare av kunskap (Røvik 2001). Produkterna från denna industri, det vill säga idéerna och recepten, utvecklas och presenteras i lättillgängliga publikationer. I västvärlden publiceras det numera ett par tre tusen böcker per år under kategorin ”management/business/ organization”. En betydande andel av dessa är författade av konsulter, antingen på egen hand eller tillsammans med forskare anställda vid handelshögskolor och universitet. Det utmärkande för denna utveckling är att medan McKinsey-konsulter under perioden 1960–1980 bara publicerade två böcker, hade de under perioden från 1980 fram till slutet av 1990-talet publicerat över 60 böcker (Micklethwait & Woolridge 1996). Sammantaget pekar detta på att man på utbudssidan har blivit större, fler och betydligt effektivare som producenter och distributörer av organisationsidéer.

bland annat de kraftiga bakslag som drabbade västvärldens ekonomi på 1970-talet och som skapade en svagare finansiell bas för flera välfärdsstater (Harvey 2004).

Detta lade grunden till ett omfattande politiskt-ideologiskt klimatskifte, med nyliberalism och försök till en marknadsinriktad offentlig sektor i de flesta västländer.

Dessa två förhållanden är det nödvändigt att ha i beaktande. Men de är ingalunda tillräckliga för att förklara det ökade utbudet av organisationsidéer efter 1980. Den sistnämnda förklaringen är alltför lokal, i den meningen att fokus begränsas till idéer som gäller omställning av offentliga verksamheter. Det totala utbudet av organisationsrecept är nämligen betydligt mer omfattande än innehållet i ”NPM-paketet”, det vill säga sådana idéer som handlar om att ge den offentliga förvaltningen en företagsinriktning. Problemet med den förstnämnda förklaringen är att den ensidigt fokuserar på producenterna, som därmed tillskrivs en alltför stor betydelse för ökningen av utbudet.

Det är lätt att bortse ifrån att en förutsättning för att producenterna ska ha motiv för att utveckla ett stort utbud, är att det på mottagarsidan måste finnas en efterfrågan, eller åtminstone en potential för att utveckla en efterfrågan.

Vi kommer att argumentera för att en mycket viktig men förbisedd förklaring till den stora ökningen av utbudet av organisationsrecept delvis har drivits fram av en efterfrågan. Förklaringen bygger på det enkla resonemanget att ett stort utbud av organisationsrecept förutsätter att det finns många organisationer som efterfrågar sådana idéer: den dramatiska utvecklingen på utbudssidan är en följd av en motsvarande dramatisk utveckling på efterfråge- och mottagarsidan.

Det har under de senaste tjugo till trettio åren växt fram en utbredd och mycket stark föreställning om att verksamheter som egentligen är mycket olikartade – som banker, hotell, förvaltningar och skolor – är relativt likartade system när de betraktas som formella organisatio-

Utvärderingsexemplar

Utmärkande drag i det politiskt-ideologiska klimatet Den andra huvudförklaringen presenteras ofta av aktörer som har den offentliga sektorn som huvudreferens.

Från denna utsiktspunkt uppfattas gärna populära organisationsrecept som närmast synonyma med idéer som syftar till att omskapa förvaltningsverksamheter utifrån föreställningar om hur privata affärsverksamheter ser ut och fungerar. Det stora ”utbudspaketet” av idéer och recept framstår i detta perspektiv som direkt härlett ur den tidigare nämnda New Public Management-ideologin. Den historiska bakgrunden till NPM-ideologin var

Managementsamha llet.indd 54

08-03-18 16.13.23

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

ner. Det innebär att en världsomspännande gemensam identitet, ”organisation”, håller på att växa fram hos vitt skilda verksamheter, en identitet som därmed konstituerar en massmarknad för organisationsidéer. Till skillnad från lokala identiteter, där man betonar det unika hos en verksamhet, handlar det nu om en universell identitet som betonar det likartade hos alla organisationer.

Detta fenomen kommer bland annat till uttryck genom att allt fler verksamheter både uppfattar sig själva och presenterar sig utåt som en ”organisation” (Boli & Thomas 1999, Chandler & Mazlich 2005, Meyer, Drori & Hwang 2006). Uppfattningen att man är en organisation är delvis en social konstruktion, men också en självuppfyllande profetia: omställningar och reformer inom verksamheter genomförs ofta utifrån en abstrakt modell för eller en bild av hur man anser att moderna organisationer ser ut och fungerar.

Den tes som utvecklas och fördjupas i detta kapitel är att det är denna på många sätt osedvanligt lyckade konstruktion och spridning av en gemensam organisationsidentitet – hos verksamheter som egentligen är olika – som har skapat förutsättningarna för efterfrågan på, produktionen av och spridningen av organisationsidéer och organisationsrecept.

Jag kommer att belysa följande fyra huvudfrågor:

55

3 Spridningen. Hur och varför sprids organisationsidentiteten till och sjunker in som en självförståelse hos allt fler verksamheter? Vilka är agenter för denna identitet, och på vilka arenor och i vilka sammanhang sker vanligtvis denna förmedling?

4 Effekterna. Framväxten av en organisationsidentitet, som delas av och blir en allt viktigare referens för ett växande antal skiftande verksamheter världen över, är en social konstruktion och transformation med enorma konsekvenser. Jag ska bland annat tydliggöra de omfattande konsekvenser som denna transformation har för såväl utbudssidan som efterfråge- och mottagarsidan.

Organisation som institution

Ett grundantagande i detta kapitel är att systemidén Utvärderingsexemplar ”formell organisation” har blivit den moderna tidens

1 Konstruktionen. Hur omvandlas faktisk olikhet till upplevd likhet? Det vill säga hur konstrueras den starka föreställningen om att vitt skilda verksamheter upplever den gemensamma identiteten som organisation, och vad innehåller denna föreställning?

2 Konstruktörer och drivkrafter. Hur, när och varför växer det fram en föreställning om en värld av relativt likartade system som benämns ”organisationer”? Vilka är med andra ord drivkrafterna bakom denna synnerligen lyckade konstruktion, och vilka (om några) framstår som de viktigaste ”konstruktörerna”?

Managementsamha llet.indd 55

kanske viktigaste institution. Denna insikt är av relativt sent datum inom organisationsteorin, även bland forskare som är inriktade på institutionell teori (se Johansson 2002:147–148). Innehållet i denna nya insikt kan tydliggöras om man jämför den med de etablerade positionernas grundantaganden om innehållet i nyckelbegreppen organisation och institution. Låt mig först introducera de rationalistiskt-instrumentella perspektiven.

De har som gemensam nämnare en föreställning om att organisationer enbart är redskap, där ägare och chefer i princip har obegränsad frihet att etablera, utforma, omorganisera och rent av lägga ner organisationer alltefter hur ändamålsenligt det är. Vi ska däremot argumentera för att det man refererar till som formell organisation är en mycket starkt institutionaliserad systemtyp som bland annat leder till en normativ press på inrättandet av allt fler nya organisationer och på att bygga om etablerade verksamheter så att de mer liknar denna

08-03-18 16.13.23

56

MANAGEMENTSAMHÄLLET

typ av system. Låt mig kalla detta en institutionaliserad benägenhet för ”organisationsgörande”.

Inom tidig institutionell teori finns en lång tradition när det gäller att analysera organisationer som institutioner (Hughes 1939, Selznick 1949, 1957, Stinchcombe 1965). Institutionalisering innebär i detta sammanhang att enskilda organisationer med tiden utvecklar ett distinkt drag, en lokal och unik identitet och allt fler finmaskiga informella normer, som bland annat leder till att betydelsen av den formella organisationen reduceras i motsvarande grad (Scott 2005, Christensen m.fl. 2007).

Av detta följer att ju mer man övergår till att bli en institution, i desto mindre grad är man en organisation. Mitt resonemang är nästan det motsatta, nämligen att institutionaliseringen av ”organisation” som idé innebär att denna universella systemidentitet förstärks. Detta utkristalliseras bland annat i starkt institutionaliserade normer om att olika verksamheter bör sträva efter att bli mer organisationsartade och därmed också mer likartade.

Inom nyinstitutionell teori, och inte minst i de amerikanska bidragen, har man huvudsakligen intresserat sig för på vilket sätt det i organisationernas omgivning utvecklas institutionaliserade formelement – till exempel idéer om den specifika utformningen av strukturer och processer – som successivt tas för givna och som organisationer upplever som en normativ press på sig att adoptera (Meyer & Rowan 1977, DiMaggio & Powell 1991). Med vissa undantag (Zucker 1983, Strang & Meyer 1994, Meyer, Drori & Hwang 2006) har det emellertid gjorts få försök att förstå föreställningen om ”organisation” som en social konstruktion. Eller för att uttrycka det tillspetsat: nyinstitutionalisterna har i hög grad låtit de tidiga institutionalisterna analysera organisationer som institutioner. Det är framför allt i ett antal moderna reformstudier, utförda av skandinaviska organisationsforskare, som man utgår från insikten att organisation är en institutionaliserad universell systemidé eller ”identitet” (Jacobsson 1994, Sahlin-

Andersson 1996, Jacobsson & Sahlin-Andersson 1995, Blomquist 1996, Östergren & Sahlin-Andersson 1998, Røvik 1998, Kvåle 2000, Brunsson & Sahlin-Andersson 2000). Detta kapitel bygger bland annat på flera insikter från dessa studier och som jag här ska försöka vidareutveckla.

1. Konstruktionen: om hur olikhet blir till upplevd likhet Det vi har kallat utbudssidan präglas som vi har sett av en omfattande produktion av organisationsidéer, som sedan sprids till och adopteras av en mängd verksamheter världen över. En grundförutsättning för att ”något” – exempelvis ting och idéer – ska kunna spridas till oerhört många enheter är att dessa enheter anses ha gemensamma drag som i princip gör tinget eller idén relevanta för alla enheter (Strang & Meyer 1994). Men hur kan vitt skilda verksamheter som ett hotell i Rom, en fiskehamn i Lofoten, ett dot.com-företag i Los Angeles och en statlig förvaltning i Oslo anses ha så mycket gemensamt att de i hög grad efterfrågar samma idéer? Man kan ganska enkelt konstatera att på den konkreta, verksamhetsspecifika nivån framstår de fyra nämnda exemplen som mycket olika. För att sådana i grunden olika enheter ska kunna framstå som relativt lika, måste de därför på ett eller annat sätt först mentalt transformeras till och därefter jämföras utifrån en mer generell och abstrakt systemidé. Och det är framför allt utifrån den abstrakta identiteten formell organisation som olika verksamheter anses tillhöra samma klass av system, och därmed framstår som relativt lika.

Själva den sociala konstruktionen av organisationer som en gemensam systemidé – och efter hand också som en gemensam identitet för verksamheter som i grunden är olika – kan analytiskt delas in i tre delprocesser, vilka i

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 56

08-03-18 16.13.24

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

realiteten är sammanflätade med varandra: (a) abstrahering, (b) komponentisering och (c) rationalisering.

Abstrahering Med abstrahering menas här teoretiserande processer varigenom man systematiskt bortser från den konkreta verksamhetsspecifika nivån, där verksamheter framstår som olika, för att i stället renodla en abstrakt, generell och gemensam systemidé – den formella organisationen – som man försöker etablera som en giltig beskrivning av alla verksamheter. Ett väsensdrag hos begreppet organisation, använt som en gemensam beteckning för alla typer av verksamheter, är att det är en abstraktion på en mycket hög generaliseringsnivå. Ett otal faktiska konkreta variationer mellan verksamheter upphävs och försvinner när de beskrivs och uppfattas som organisationer.

Att begreppet organisation framstår som relativt okänsligt för den faktiska verksamhetsspecifika variationen beror bland annat på att det bygger på tre grundläggande abstraktionsprocesser, som vi kan sammanfatta i beteckningarna: (i) avmaterialisering, (ii) avlokalisering och (iii) avhistorisering.

57

poängen. Den första har observerats och formulerats av Brunsson och Winberg i deras studie av en långvarig reformprocess inom Statens Järnvägar (SJ) i slutet av 1980-talet. De intresserade sig bland annat för hur enkla de reformidéer var som skulle implementeras, sedda i relation till den faktiska komplexiteten inom verksamheten: Det är möjligt att uppfatta järnvägsverksamhet som en mycket komplex verksamhet. Det finns starka tekniska samband mellan vad olika enheter gör – tusentals lok och vagnar befinner sig vid en given tidpunkt på hundratals olika bandelar och deras läge vid en tidpunkt bestämmer vad man kan göra i nästa.

Kunderna utnyttjar tusentals olika kombinationer av bansträckningar för sina resor eller transporter och mindre trafikerade linjer matar ut till mer trafikerade igen. (Brunsson & Winberg 1990:174)

Utvärderingsexemplar Den andra bilden fångar in verksamheten på en norsk-

Avmaterialisering Även om man alltsedan 1990-talet talat om så kallade ”virtuella organisationer” har de allra flesta verksamheter fortfarande en tydlig och ofta mångfasetterad fysisk, materiell bas i den meningen att det rör sig om enheter inom vilka det utförs olika former av arbete med hjälp av olika typer av teknologier, vilket materialiseras i olika typer av produkter (åtgärder, varor och tjänster). Om man beskriver bestämda verksamheter utifrån deras fysisk-materiella bas, kommer de ofta att framstå som mycket komplexa och olika varandra. Två ögonblicksbilder från två olika verksamheter kan illustrera

Managementsamha llet.indd 57

italiensk restaurang en fredagseftermiddag: Vid sju av de arton borden sitter sammanlagt mellan femton och tjugo personer i den långa smala lokalen. Vid fem av borden har man redan fått in maten. Längst bak till vänster i restaurangen leder en tre meter lång vitmålad korridor till köket, som är avskilt med en svängdörr. Köket är ett cirka femtio kvadratmeter stort rum med stålbelagda bänkar som upptar nästan hela de båda långsidorna. På hyllor ovanför bänkarna finns olika redskap som vispar, kastruller, en mängd olika knivar, durkslag, ugnsfasta formar osv. Mitt i köket står en lång arbetsbänk som är en och en halv meter bred och sex meter lång. Ungefär på mitten av den finns stekugnar samt anrättningar för kokning och fritering.

Vid den del av bänken som vetter mot restaurangen finns avsatt en yta där kocken och lärlingen pla-

08-03-18 16.13.24

58

MANAGEMENTSAMHÄLLET

cerar färdiga och upplagda rätter, som bärs ut till de väntande gästerna av två servitörer. Till vänster nere i hörnet av denna del av bänken lägger servitörerna de beställningar som de tagit upp; de lägger dem på rad i den ordning som de kommit in. Kocken gör färdigt en beställning på helstekt lammkarré med potatisgratäng. De flesta förberedelser gjorde emellertid lärlingen redan under förmiddagspasset: med en skarp, fast urbeningskniv och med erfarenhetsbaserad insikt i lammlårets anatomi skar han ut sex karréer och lade dem i vatten. Med nöd och näppe hann han också blanchera merparten av de grönsaker som förväntades bli konsumerade under kvällen. Nu lägger kocken lammsadeln på grillen medan blancherad broccoli, blomkål och minimajs läggs i kokande vatten. Lärlingen tar sig an vitlökspotatisen: färdigskurna klyftpotatisar i vattenbad hämtas upp från kylrummet längst bak i lokalen, vitlöken skalas och körs i mixern tillsammans med lite olja. Den ena servitören kommer nu in i köket och meddelar smått upphetsat att ett muntert sällskap på elva personer, som inte bokat bord, just har anlänt. De har beställt olika rätter och har bett om att snabbt bli serverade eftersom de ska vidare på sin ”krogrunda”. Servitrisen frågar: ”Fyra fisk och sju kött, klarar vi det på tre kvart?” Kocken och lärlingen går snabbt igenom beställningarna. Utan att växla många ord är arbetsdelningen bestämd: kocken tar köttet och fisken. Han brynar två knivar, fyller på fritösen med ytterligare en halv liter jordnötsolja, och så är han igång. Lärlingen börjar arbeta med garnityr och såser till samtliga rätter.

Som tur är har två av de elva i sällskapet beställt förrätter. Det ger kökspersonalen ett visst andrum, eftersom alla ska ha sina huvudrätter samtidigt.

de inte bara som komplexa utan också som mycket olika varandra. Men när dessa och andra verksamheter sammanfattas under den gemensamma abstrakta identiteten ”organisation” så avmaterialiseras de, det vill säga de töms på sitt fysiskt-materiella innehåll och framstår därmed som relativt lika. Detta sker bland annat genom att de materiella, konkreta kännetecknen översätts till och beskrivs i ett abstrakt och starkt förenklat organisationsspråk, vilket förvandlar dem till allmänna och abstrakta kategorier – som ”processer”, ”formella strukturer”, ”teknologi”. På så sätt transformeras och förenklas en komplex fysisk-materiell mångfald till något som upplevs som relativt överskådligt, relativt jämförbart och inte minst relativt likartat.

Avlokalisering Trots de populära föreställningarna om att den pågående globaliseringen upphäver betydelsen av rummet och fysiska avstånd, har de allra flesta verksamheter en mycket tydlig lokalisering: de finns på bestämda platser.

Verksamheters lokalisering kan oftast bestämmas både geografiskt och arkitektoniskt, och det råder självfallet stora variationer som sätter mycket olika ramar för de aktiviteter som utförs. När geografi lyfts fram som en relevant faktor blir det uppenbart att verksamheter är placerade i områden och på platser – i en världsdel, på en kontinent, i ett land, i en stad (i centrum eller i förorten), i en kommun, uppe på en höjd, vid en fjord, nere i en dal osv. Och placeringen är ofta en mycket viktig källa till variation: den kan vara avgörande för de kulturella, språkliga, politiska och ekonomiska resurser – liksom de klimatologiska och andra naturresurser – som utgör rambetingelserna för verksamheten, både som möjligheter och som begränsningar. Att lokaliseringen kan skapa betydelsefulla variationer kommer bland annat till uttryck i det växande intresset alltsedan 1990-talet för frågan om hur man kan styra och

Utvärderingsexemplar

Om man jämför de korta beskrivningarna av det fysisktmateriella innehållet i dessa två verksamheter framstår

Managementsamha llet.indd 58

08-03-18 16.13.24

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

leda organisationer, trots de skillnader som är knutna till olika länder och kulturer. Detta intresse har bland annat stimulerats av den accelererande globaliseringen, och det har kommit till uttryck i en egen litteratur i ämnet (Hofstede 1984, Yeganeh & Su 2006, Zhu, Nel & Bhat 2006).

Förutom geografi och kultur ger också de arkitektoniska ramarna upphov till en betydande variation mellan olika verksamheter. Dessa är som regel materialiserade i byggnader med vitt skilda yttre utformning och med olika inredningar. De här skillnaderna kan ge stora variationer i hur man arbetar och samarbetar internt, hur tillgänglig man anses vara och vilket anseende man åtnjuter från omgivningens sida (Egeberg 1989b). Men när lokaliserade verksamheter framställs som organisationer blir de ofta avlokaliserade – det vill säga de töms på sitt geografiska, kulturella och arkitektoniska innehåll. Den moderna identiteten som organisation är bland annat en rotlös identitet, som både bygger på och underbygger föreställningen om att organisationer har samma systemegenskaper oberoende av var de är lokaliserade.

59

nisationsvetenskapen (Hannan & Freeman 1977). Även enskilda verksamheter förändras naturligtvis med tiden.

Om man jämför undersökningar av gamla verksamheter utförda vid olika tidpunkter i deras ”livscykel”, kan man ofta upptäcka att exempelvis ledningsformer, formella strukturer, processer och liknande har förändrats mycket kraftigt och i många fall helt bytts ut (Jeremier & Clegg 2000, Røvik 1998). Men när man genomför en abstrahering från specifika verksamheter till det allmänt gemensamma begreppet organisation, företar man ofta samtidigt en avhistorisering, det vill säga organisationer framställs som relativt tidlösa, ahistoriska system som antas ha i stort sett samma systemegenskaper oberoende av vid vilka tidpunkter de analyseras.

Sammanfattning Konstruktionen av det generella begreppet organisation sker bland annat genom abstrahering. Genom avmaterialisering, avlokalisering och avhistorisering ”avlägsnas” oerhört mycket av de faktiska skillnaderna mellan verksamheter. Det gör att de i ljuset av organisationsidentiteten upplevs som relativt lika.

Utvärderingsexemplar

Avhistorisering Förutom den fysisk-materiella basen och lokaliseringen är också tiden, det vill säga verksamheternas historia, en mycket viktig källa till variationer (Stinchcombe 1965). Detta kan man bland annat tydliggöra genom att undersöka olika typer eller grupper av verksamheter under en längre tidsperiod. Ett exempel är de typer av verksamheter som Frederick Taylor ”såg” och baserade sina generaliseringar på när han formulerade den första sammanhängande organisationsteorin för drygt hundra år sedan (Taylor 1903, 1911). De flesta av dessa verksamheter existerar inte längre utan har med tiden ersatts av andra typer, med ganska olikartade systemegenskaper; detta är för övrigt en insikt som utvecklats och fördjupats av den populationsekologiska skolan inom orga-

Managementsamha llet.indd 59

Komponentisering Förutom abstrahering är komponentisering en mycket viktig del av den sociala konstruktionen av organisationer. Komponentisering refererar till utvecklandet, spridningen och institutionaliseringen av föreställningar om vilka specifika komponenter eller delsystem som organisationer består av eller bör bestå av. Komponentisering handlar alltså om att ge innehåll åt det generella organisationsbegreppet. Även om detaljnivån och de språkliga beteckningarna varierar, finns det ganska utbredda, institutionaliserade uppfattningar om att organisationer består eller bör bestå av komponenter som ledning, formell organisationsstruktur, personaladministration,

08-03-18 16.13.24

60

MANAGEMENTSAMHÄLLET

organisationskultur och system för ekonomistyrning, kvalitetssäkring, revision osv.

Indelningen av organisationer i sådana komponenter är en mycket kraftfull institutionaliserad konstruktion och klassifikation. På så sätt gör man upp ett slags arbetsdelning för alla som är upptagna av organisationer – som chefer, anställda, konsulter och forskare – samtidigt som det genereras motsvarande specialiserade diskurser och andra aktiviteter (t.ex. rådgivning, forskning och upplärning) som är knutna till varje enskild komponent (Mendel 2006, Jang 2006, Luo 2006, Shanahan & Khagram 2006). Man kan således säga att diskursen om organisationers utformning bland annat utspelas i form av ett antal mer eller mindre löst sammankopplade och ganska specialiserade diskurser också om de enskilda komponenterna – till exempel diskurser om ledarskap, om revision, om human resource och om corporate social responsibility.

Det är viktigt att understryka att komponentiseringen är en oavslutad, mer eller mindre kontinuerlig konstruktion – och omkonstruktion – av organisationers innehåll. Det innebär att uppfattningar om vilka komponenter som organisationer består av och bör bestå av bara är relativt stabila över tid. Dels förändras uppfattningarna om vad som bör vara innehållet i redan etablerade komponenter – till exempel vad som under olika perioder anses vara en ändamålsenlig design av formell organisationsstruktur – dels konstrueras ständigt nya komponenter. Under de senaste tio till femton åren har det exempelvis utvecklats ganska stabila föreställningar om att moderna organisationer bör ha system och specialiserad personal för kvalitetssäkring (Tiratsoo 2002, Walgenbach & Beck 2002, Mendel 2006), för Human Resource Management (Lou 2002, 2006) och för Corporate Social Responsibility, alltså för samhällsansvar (Shanahan & Khagram 2006).

Komponentisering och konstruktion av likhet Även om organisationer antas bestå av flera olikartade komponenter så bidrar komponentiseringen till en konvergens: den förstärker och fördjupar den övergripande uppfattningen att olika verksamheter i sin egenskap av organisationer är ungefär likadana system. Detta sker bland annat på följande sätt: Man utvecklar föreställningar som leder till att de flesta har eller strävar mot att få i stort sett samma uppsättning komponenter. Om en verksamhet ”saknar” en komponent – exempelvis ett system för kvalitetssäkring, en marknadsavdelning, en enhet för human resource, en IT-enhet – blir detta gärna ett argument i sig för att man måste skaffa sig denna komponent. En stor del av samtidens omställningar av verksamheter utlöses just som svar på att man jämför sig med och försöker omvandla och anpassa sin verksamhet så att den stämmer med utbredda föreställningar om vad moderna organisationer innehåller.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 60

Rationalisering Konstruktionen av organisationer innebär också rationalisering. Det betyder att man utvecklar föreställningar om att organisationer genomsyras av en intentionalitet och rationalitet, en gemensam logik och förnuftsform, vilket leder till att de i hög grad också antas fungera på detta sätt. Rationalisering är således en viktig aspekt av konstruktionen av organisationer, och begreppet refererar till den allmänna tillskrivningen att sådana system kännetecknas av rationalitet och intentionalitet (Weber 1971).

Den rationalistiska logiken uppfattas alltså som ett ganska distinkt kännetecken hos organisationer, något som bland annat skiljer dem från andra kända typer av samvaro mellan människor, exempelvis familjer och etniska grupper. Det är framför allt två kännetecken

08-03-18 16.13.24

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

som tillskrivs organisationer och som tillsammans konstituerar föreställningen att de är rationella system. För det första mål- och redskapsfokusering, att organisationer antas följa klart uttalade mål, och att de inte har något värde i sig förutom att vara just redskap som är utformade på det mest effektiva sättet för att uppnå dessa mål. För det andra rationellt ledarskap, att organisationer förväntas vara system där ledningen utgör ett rationellt auktoritativt centrum som kombinerar skicklighet – det vill säga en djup insikt i verksamhetens mål och en bred översikt av olika verkningsmedel och deras sannolika konsekvenser – med myndighet, det vill säga makt och vilja att tillämpa de nödvändiga styrinstrumenten så att man alltid har en optimalt utformad organisation i förhållande till de uppsatta målen. En viktig del av konstruktionen är också föreställningen att de flesta organisationer präglas av tankens och förnuftets primat över handlingar. Utformningen av en organisation anses därmed vara ett uttryck för ledningens visioner, analyser och strategier, vilka har materialiserats i bestämda procedurer, rutiner och strukturer som är logiskt avstämda i relation till varandra och med klart uppdragna gränser gentemot omgivningen.

Föreställningen att verksamheter är relativt lika – betraktade som organisationer – konstitueras bland annat av att dessa system konsekvent tillskrivs rationalitet och intentionalitet. Den rationella logiken anses vara gemensam och leder till hög grad av regularitet och likhet i det sätt på vilket organisationer fungerar. Även om det finns många observationer av att organisationer kanske bara undantagsvis fungerar enligt strikta principer för rationalitet och intentionalitet (se t.ex.

Simon 1945, March 1981), så rubbar detta på inget sätt de institutionaliserade föreställningarna om att organisationer är eller åtminstone bör vara rationella system.

61

2. Konstruktörer och drivkrafter Vi har nu kommit till en viktig men mycket besvärlig fråga: Hur kan man förklara att det växer fram en föreställning om en värld av relativt likartade system som kallas ”organisationer”? Hur, när och varför uppstår denna föreställning? Vilka är med andra ord drivkrafterna bakom denna osedvanligt lyckade konstruktion, och vilka framstår eventuellt som de viktigaste ”konstruktörerna”?

Låt oss först konstatera att man utifrån en pragmatisk position måste ha en blick för att framväxten av uppfattningen om ”en värld av organisationer” avspeglar en komplex samverkan mellan å ena sidan mer objektiva historiskt-materiella utvecklingsdrag och å andra sidan vissa framgångsrika, socialt skapade definitioner som blir till stabila konstruktioner. Bland de viktigaste förhållanden som hör till det förstnämnda är (a) övergången från hantverksbaserade till industriellt baserade samhällen, med betydligt högre krav på arbetsdelning, specialisering och koordinering, och (b) framväxten av den moderna nationalstaten, som bland annat lett till att det finns behov av att inte bara ställa individer till svars utan att även stora kollektiv som organisationer.

Låt oss därefter konstatera att föreställningen om ”en värld av organisationer” inte enbart är ett resultat av insatser från en bestämd grupp av ”konstruktörer”. Och självfallet är det inte heller så att den är ett resultat av ett slags överordnad, medvetet beslutad ”generalplan” om att man ska (om)konstruera världens olika verksamheter så att de framstår som relativt likartade formella organisationer. Men det går ändå att identifiera vissa bakomliggande starka samhälleliga drivkrafter som främjar konstruktionen av organisationer, och det är också möjligt att peka ut vissa grupper av aktörer som särskilt involverade som konstruktörer. I det följande ska jag först diskutera en sådan viktig drivkraft, nämligen det västerländska moderniseringsprojektet. Därefter ska jag identifiera två

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 61

08-03-18 16.13.25

62

MANAGEMENTSAMHÄLLET

viktiga grupper av aktörer som klart har bidragit som konstruktörer av institutionen ”organisation”: (a) organisationsforskare och (b) stora konsultföretag.

Modernisering och konstruktion av organisationer En mycket viktig drivkraft bakom konstruktionen av ett gemensamt systembegrepp för all världens olika verksamheter är det västerländska moderniseringsprojektet.

Detta samband formulerades tidigt och allra klarast av Max Weber i början av förra seklet i hans teori om hur byråkratisering och organisering både är en produkt av och en mycket viktig källa till västvärldens utveckling i modern tid (Weber 1971). Det västerländska projektet för samhällelig modernisering är kort uttryckt visionen om framsteget, om den kontinuerliga förändringen och förnyelsen mot allt högre civilisationsnivåer och större välfärd, och detta med hjälp av rationalitet, vetenskap, politisk demokrati och individens suveränitet och okränkbarhet. För det första hör formella organisationer till moderniseringens yppersta symboler. De är i sig tydliga uttryck för rörelsen bort från förmoderna arbets- och produktionsformer, bland annat genom upprättandet av klara gränser mellan den privata och den offentliga/organisatoriska sfären, betoningen på meritokratisk rekrytering och förankringen av makt och inflytande utifrån kunskap och formell position. För det andra är formella organisationer också den samhälleliga moderniseringens yppersta redskap. Det är framför allt med hjälp av rationellt utformade organisationer som det moderna projektet – det kontinuerliga framsteget – antas kunna förverkligas.

Som jag antydde ovan råder det ett nära samband mellan västerländska – och numera också globala – moderniseringssträvanden och uppkomsten av populariseringen av systemidén ”formell organisation”. Men det rör sig inte om någon ensidig orsak–verkan-rela-

tion. Detta samband var särskilt tydligt under perioden 1900–1920, det vill säga under den period då idén om verksamheter som organisationer utkristalliserades och på allvar vann uppslutning, först i USA och senare i Europa. Det är den så kallade progressiva perioden i USA, en samlingsbeteckning på en modernistisk ideologi som genomsyrade amerikanskt samhällsliv och som framför allt kom att prägla professionerna och andra högutbildade grupper (Haber 1964). Progressivismen var en ideologi om framsteg, i betydelsen teknologisk utveckling och ekonomisk tillväxt, men det var också en ideologi om jämlikhet och en mer rättvis fördelning av resurser och ansvar i samhället (Kloppenberg 1986).

Och det viktigaste av allt: man betraktade verksamheter konstruerade som formella organisationer som ett av de främsta verkningsmedlen för att förverkliga båda dessa värden. Ekonomisk tillväxt och teknologisk utveckling skulle främjas genom att organisationer – rationellt designade av ingenjörer som maskinliknande enheter – skulle skapa ordning i kaos och i tillfälligheternas spel, och därmed bidra till att skapa kontroll och förutsägbarhet (Shenhav 1995). Lika intressant är emellertid att progressivisterna även uppfattade organisationer som redskap för jämlikhet och rättvisa: formella positioner och ordningar skulle främja professionellt ledarskap, skapa förhållanden mellan chefer och anställda som inte byggde på personliga relationer samt säkerställa jämlikhet och därmed ge alla en ärlig chans att göra karriär och bli framgångsrika (Wiebe 1967).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 62

Organisationsteorins roll i konstruktionen av organisationer Även om man tar hänsyn till människors tendens att ibland övervärdera det egna ämnets betydelse, måste man ändå konstatera att drygt hundra år av organisationsteoretiska insatser har utgjort en självständig kraft i utvecklingen och institutionaliseringen av föreställning-

08-03-18 16.13.25

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

en om ”en värld av organisationer”. Den akademiska organisationsteorins bidrag består här dels av själva konstruktionen av en gemensam systemidé, dels av vetenskapliggörandet av ämnet, dels av spridningen av den generella systemidén genom att försöka överföra den till och göra den giltig för allt fler samhällsområden och verksamhetstyper. Låt mig närmare granska dessa i realiteten mycket nära sammanbundna fenomen.

Om att konstruera sitt eget studieobjekt Medan de flesta vetenskapliga discipliner studerar fenomen och system som har en existens oberoende av disciplinen (bergarter och celler till exempel finns oberoende av geologer respektive biologer), så kännetecknas organisationsteorin av att den som disciplin själv har bidragit till konstruktionen och institutionaliseringen av det system som den studerar. Man kan säga att själva avskiljandet av organisationsteorins studieobjekt utgör en viktig källa till konstruktionen av organisationer. Den kanske mest grundläggande föreställning som genomsyrar, förenar och konstituerar organisationsteorin som akademisk disciplin är just att olika verksamheter kan inbegripas under och studeras som organisationer, som ett system med väsentliga gemensamma drag.

Detta är också en föreställning som i hög grad är institutionaliserad inom disciplinen, det vill säga något som tas för givet: det är få grupper av aktörer, om ens några, som har en så stark tro på föreställningen om en värld av relativt likadana system, kallade organisationer, som organisationsforskarna själva.

Detta innebär att svaret på frågan när institutionen ”organisation” uppstår bland annat måste sökas inom organisationsteorins egen historia. Det finns knappast några kända försök att utveckla en generell organisationsteori före 1880 (Jenks 1961, Nelson 1975). Det råder stor enighet bland historiker och andra forskare om att utkristalliseringen av en gemensam systemidé för

63

olika typer av verksamheter egentligen sker först i USA mellan 1885 till 1900 (Bendix 1956, Chandler 1977).

Denna idé reifieras och institutionaliseras och blir till den dominerande diskursen under den så kallade progressiva perioden i amerikanskt samhällsliv, det vill säga under de två första decennierna av 1900-talet (Shenhav 1995). William Starbuck uttrycker det på följande sätt: In practical sense, the category called “organizations” did not exist until the 1920s, people perceived churches, armies, companies, voluntary associations, governmental agencies and so forth as different things and they did not have a word to denote the union of them. (Starbuck 2007:21) Det råder också enighet om att den amerikanska ingenjörsprofessionen, som även den expanderade mycket kraftigt under denna period (Noble 1977, Stark 1980), var pådrivande när det gällde både formuleringen av den generella systemidén och utvecklandet av den första explicita organisationsteorin. Till de mest kända tidigaste försöken att utveckla en sammanhängande teori om verksamheter som organisationer hör utan tvekan Frederick Taylors böcker Shop Management från 1903 och Principles of Scientific Management från 1911. Men utvecklandet, diskussionerna och spridningen av denna systemidé skedde i hög grad ungefär samtidigt i facktidskrifter för ingenjörer och chefer. De tre mest inflytelserika tidskrifterna på detta område var The American Machinist, en veckotidskrift som började utkomma 1877, The Engineering Magazine, en månadstidskrift som publicerades från och med 1891, och Transactions of the ASME, en tidskrift som kom ut en gång i halvåret från och med 1880. Stenhav (1995, 1999) har utfört en longitudinell innehållsanalys av dessa tre tidskrifter för perioden 1877–1940. Studien belyser bland annat hur diskursen om system och organisationer uppstår och utvecklas över tid. Här dokumenteras hur ingenjö-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 63

08-03-18 16.13.25

64

MANAGEMENTSAMHÄLLET

rernas ursprungliga intresse för äkta mekaniska system (t.ex. motorer och löpande band) successivt omvandlas till föreställningen om att verksamheter liknar mekaniska system, vilka kallas organisationer (se även Merkle 1980:81). Medan beskrivningarna av organisationer som system i de tidiga utgåvorna av dessa publikationer (perioden 1879–1890) huvudsakligen är ytterst konkreta – de handlar exempelvis om den fysiska dimensioneringen och placeringen av vissa typer av produktionsutrustning – växer det efter sekelskiftet fram ett betydligt mer abstrakt och avmaterialiserat systembegrepp. Detta visar sig i olika försök att definiera organisationer som system, exempelvis följande: […] a network of intangible ties that holds the executive together, defining their functions, responsibilities, authorities and requirements for cooperations. (American Machinist, 29 april 1915:750)

att organisationer är en typ av system som existerat ”i alla tider”. Argumentet formuleras bland annat i en artikel publicerad i Engineering Magazine år 1912: The art of administration is as old as the human race. Organization is older than history [min kurs.], for the earliest documents, such as the code of Hammurabi, show the evidence of many generations of systematized social life. The real pioneers are the unknown promotors of the stone age, and the system-makers of the bronze age. (Engineering Magazine, oktober 1912) Enligt detta sätt att argumentera framstår organisationer som tidlösa och objektiva fenomen, som om de nästan inte var skapade av människor. Därmed framstår de också som system med en existens oberoende av bland annat organisationsforskare – ungefär på samma sätt som bergarter existerar oberoende av geologer.

Sammantaget visar innehållsanalyserna av de tre publikationerna för ingenjörer att det från och med perioden 1900–1920 utvecklas allt mer grundmurade föreställningar om organisationer som universella system, enheter som är relativt likartade och oberoende av sin lokalisering i tid och rum. Shenhav uttrycker det så här:

Utvärderingsexemplar

Det finns också många exempel på att de diskurser om organisering och organisation som förs i dessa publikationer har karaktären av avhistorisering. Det vill säga man försöker framställa organisationer med tidlösa drag, som alltså är relativt opåverkade av det förflutna, samtiden och framtiden. Detta kommer till uttryck i bland annat följande tillspetsade formulering av Harrison Emerson, som i början av 1900-talet var såväl professor i ingenjörsämnen som grundare av det inflytelserika Taylor Society och konsult för Santa Fe Railroad: The object is to annihilate time, to bring back the past, to look into the future, to annihilate space, to condense a whole railroad system into a single line.

(Engineering Magazine, januari 1911:496)

En annan vanlig argumentationsform i dessa publikationer som ska få organisationer att framstå som tidlösa system är paradoxalt nog hänvisningar till historien, till

Managementsamha llet.indd 64

Systems were presented as transcendental, making them a corollary of the universal story of organizations. Systems were a necessary constituent of the universal realm of organizations since they transcended idiosyncrasies of operation in terms of time and place. Idiosyncrasies, it was said, interfere with the universal and efficient functioning of the system. The rule of transcendentality suggested that the system cannot be reduced to individual participants or to its elementary parts. It marked the system as a durable structure that could survive people, locations, and history. (Shenhav 1999:84)

08-03-18 16.13.25

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

Även om den tidiga organisationsteorin växte fram ur och präglades av ingenjörsprofessionens ämnesperspektiv, har den framför allt efter andra världskriget allt mer avlägsnat sig från detta ursprung och blivit en självständig akademisk disciplin. Detta visar sig bland annat i att organisationsteorin från och med 1950-talet har låtit sig inspireras av systemidéer från flera andra discipliner: biologi (när det gäller bland annat tidig institutionell teori, se Selznick 1949), populationsekologi (Hannan & Freeman 1977) och cybernetik (bland annat contingency-teori och resursberoendeteori, se Katz & Kahn 1966, Lawrence & Lorsch 1967, Donaldson 2001). Dessa ”lån” från andra discipliner har emellertid bidragit till att ytterligare institutionalisera föreställningen att olika verksamheter kan inbegripas under och förstås utifrån den abstrakta och universella systemidén ”formell organisation”, samtidigt som de bidragit till att skapa den självklara uppfattningen att det just är organisationsteorin som är den disciplin som ”kan” detta system.

65

Den första fasen i organisationsteorins historia, perioden 1890–1920, präglades av särskilt starka ambitioner om att göra studiet av ledarskap och organisation till en distinkt vetenskap (science). En mycket klar och sammanhängande formulering av denna ambition gav Henry Townee, som var en mycket inflytelserik styrelsemedlem i ASME (American Society of Mechanical Engineers), i en intervju som gjordes med honom i Engineering Magazine i april 1916. Townee var då känd för att han redan i sitt ordförandetal på årsmötet i ASME år 1886 – som en av de allra första – hade argumenterat för att management och organization måste utvecklas till en vetenskap. I denna tillbakablickande intervju fördjupade han denna ambition: It had occured to him at the time (1886, mitt tillägg) that this was an opportunity to create and develop a “true science of industrial management”. He explained that in this case, as in the case of the physical sciences, the Baconian system was applied, namely the study of existing facts, the testing and proving of these by experiment, the recording and analysis of the information so gathered, and the deduction from such data of basic principles which, when properly stated and collated, shall constitute the foundation for a true science. (Engineering Magazine, april 1916; citerat i Shenhav 1999:129)

Utvärderingsexemplar

Vetenskapliggörandet Flera organisationsforskare har i senare arbeten poängterat att det pågående vetenskapliggörandet (scientization) och rationaliseringen av moderna samhällen rent generellt skapat mycket goda villkor för – och därmed blivit en viktig bakomliggande drivkraft för – etableringen av allt fler formella organisationer (Jepperson 2002, Drori 2003, Meyer & Drori 2006). Däremot har man i betydligt mindre grad intresserat sig för den betydelse som organisationsvetenskapen själv haft för vetenskapliggörandet och därmed legitimeringen och expansionen av formella organisationer. Organisationsteorin har under hela sin hundraåriga historia haft som ambition att vetenskapliggöra studiet av formella organisationer.

Denna ambition har i sig utan tvekan bidragit till legitimeringen och institutionaliseringen av föreställningen att olika verksamheter egentligen liknar organisationer.

Managementsamha llet.indd 65

En vetenskaplig disciplin konstitueras och känns igen genom att den bland annat utgör en struktur av metoder och forskning, publikationer och utbildning. Tayloristerna var mycket tydliga på den punkten att organisationsvetenskapen måste vila på vetenskapliga experiment och mätningar (Litterer 1986). Deras maxim löd: ”Science, not rules of thumb” (Taylor 1911:140). Disciplinen fick också snabbt sin egen litteratur. Under femårsperioden 1907–1912 publicerades i USA omkring

08-03-18 16.13.25

66

MANAGEMENTSAMHÄLLET

400 arbeten som huvudsakligen behandlade ämnet ”vetenskaplig ledning och organisation” (Haber 1964).

I perioden fram till cirka 1930 var det i princip inget annat än ingenjörsutbildning som kvalificerade för forskning och praktisk utövning inom den nya vetenskapen om organisationer. Ingenjörsprofessionens hegemoniska position på detta fält hänger också samman med grundläggande förändringar av utbildningssystemet för ingenjörer i USA omkring förra sekelskiftet. Fram till omkring 1870 hade de flesta utbildats ”på golvet”, det vill säga som lärlingar ute på företagen (Noble 1977). Men under perioden fram till sekelskiftet genomfördes en omfattande omläggning av ingenjörsutbildningen i USA. De flesta utbildades nu på nyetablerade tekniska universitet som snabbt växte i antal. Detta bidrog till en klar akademisering och vetenskapliggörande av utbildningen, och lite senare av hela professionen – med en motsvarande nedtoning av ingenjörsämnet som praktiskt hantverk. Till följd av denna ordning förlorade emellertid den amerikanska ingenjörsprofessionen mycket av den starka bas som den hade haft i the shop culture, och ideologiskt kom den att präglas mycket starkare av ambitionen att bli den dominerande professionen för vetenskapligt ledarskap (Byrkjeflot 2002).

De nya akademiska och universitetsbaserade ramarna för ingenjörsutbildningen innebar också institutionella riktlinjer som klart bidrog till det starka vetenskapliggörandet av studiet av organisation och ledning, ett ämne som för övrigt fick en mycket framträdande ställning på de flesta amerikanska tekniska universitet under perioden 1900–1910 (Sinclair & Hull 1980).

Från och med 1950-talets början framstår organisationsteori som ett självständigt ämnesområde, som inte bara hämtar sin inspiration från ingenjörsämnet utan även från andra discipliner, framför allt från sociologin och något senare även från statsvetenskapen. Under denna period etableras också ämnet som en distinkt universitetsbaserad forskningsdisciplin i USA, något

som bland annat bidrar till att skärpa de vetenskapliga ambitionerna. Föreställningen att disciplinens studieobjekt ska vara formella organisationer har nu institutionaliserats och förenar organisationsforskare över ämnesgränserna. Organisationsforskningens utmaning och målsättning framstår också som allt tydligare: med hjälp av vetenskapliga procedurer ska man försöka blottlägga regelbundenheter (kanske även vissa lagbundenheter?) med allmän giltighet för denna typ av system. Det handlar alltså om att utveckla kunskap som är relativt oberoende av tid och rum. Denna ambition genomsyrar många av de mest inflytelserika forskarna och skolbildningarna ända från början av 1950-talet fram till i dag.

Detta gäller bland annat den omfattande och långvariga forskningsinsatsen inom den så kallade contingencyskolan, som är inriktad på att upptäcka faktorer som bestämmer utformningen av organisationers formella strukturer. Man har bland annat intresserat sig för att klargöra hur olika teknologier inverkar på den strukturella utformningen (Woodward 1965, Burns & Stalker 1961, Lawrence & Lorsh 1967). En hel del forskning har också bedrivits för att identifiera så kallade strukturella korrelationer, det vill säga hur och i vilken mån olika organisationers strukturella komponenter samvarierar. Flera forskare har studerat och försökt härleda allmängiltiga insikter om sambanden mellan organisationers storlek och deras strukturella design (Kimberly 1976, Blau 1968, 1970, Meyer 1972) och mellan den horisontella och den vertikala dimensionen hos formella strukturer (Mileti, Gillespie & Haas 1977).

Den vetenskapliga ambitionen att utveckla insikter med en generell giltighet för organisationer är också tydlig inom de flesta andra organisationsteoretiska forskningsläger, till exempel inom beslutsteori. Detta är en skolbildning med mycket högt vetenskapligt anseende (vilket inom parentes bekräftades av att nobelpriset i ekonomi tilldelades dess grundare Herbert Simon år 1978 och Daniel Kahneman år 2000). Milstolpar i

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 66

08-03-18 16.13.26

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

denna ämnesutveckling är bland annat publikationerna Administrative Behavior (Simon 1945), Organizations (March & Simon 1958), A Behavioral Theory of the Firm (Cyert & March 1963) och Ambiguity and Choice (March & Olsen 1976). Till skillnad från de empiriska studierna av beslutsprocesser, som utförs inom ett urval av bestämda typer av verksamheter, är den gemensamma nämnaren för dessa arbeten att man hela tiden har det allmänna systemet organizations som referens, och de härledda teorierna presenteras som giltiga insikter om beslutsfattande inom organisationer rent generellt.

De klart uttalade vetenskapliga ambitionerna har utan tvekan bidragit till att öka organisationsteorins anseende och legitimitet som en egen disciplin inom samhällsvetenskaperna. Men viktigast i detta sammanhang är att etableringen av en specifik organisationsvetenskap också har varit en mycket viktig självständig kraft i utvecklandet och institutionaliseringen av föreställningen om en värld av relativt likartade system som kallas organisationer. Tillspetsat kan man säga att när det finns en vetenskap om ett system kallat organisationer, måste det betyda att detta är ett system som faktiskt existerar! Och när verksamheter uppfattas som relativt lika, i sin egenskap av organisationer, kan man också anta att den kunskap som man utvinner genom att studera några sådana, med relativt stor sannolikhet också har giltighet för organisationer i allmänhet. Och omvänt: generella organisationsvetenskapliga insikter om systemet ”organisation” är giltiga för de flesta konkreta enskilda verksamheter.

67

företagen, som opererar på en praktiskt taget global nivå och som bland annat erbjuder tjänster inom organisation, management och strategi. Det är företag som bygger sin verksamhet på – och i stora stycken är beroende av – institutionen ”organisation”, det vill säga den grundmurade uppfattningen att världen består av relativt likartade organisationer och inte av unika verksamheter. Generellt gäller att ju mer lika som verksamheterna framstår, desto lättare är det att standardisera innehållet i utbudet och att utveckla gemensamma rutiner för kunskapsöverföring – och följaktligen: desto mindre blir de stora konsultföretagens transaktionskostnader.

Konsultföretagen utgår inte bara ifrån utan bidrar också själva till att aktivt förstärka och fördjupa föreställningen om ett globalt organisationssamhälle, en värld av relativt likadana system. Detta sker bland annat genom att de största konsultföretagen sedan mitten av 1990-talet satsat mycket hårt på att bygga upp egna kunskapscentra för att kunna identifiera, lagra, bearbeta och sprida kunskap om ”bästa praktiker” på en global nivå. En mycket viktig och ofta explicit formulerad premiss för denna satsning är just föreställningen om att verksamheter är relativt likadana system som organisationer betraktade. Det gör det möjligt och fruktbart att överföra erfarenheter och kunskap mellan dem.

Detta kommer tydligt till uttryck i (det som tidigare var) konsultföretaget Arthur Andersens satsning på best practice i slutet av 1990-talet. Den universalistiska ambitionen och ideologin bakom denna satsning har bland annat formulerats i en bok skriven av tre företrädare för detta konsultföretag:

Utvärderingsexemplar

Konsultföretag som konstruktörer Förutom organisationsvetenskapen som disciplin kan man även identifiera vissa aktörsgrupper som är viktigare än andra när det gäller att fördjupa och förstärka föreställningen om ”en värld av organisationer”. Till de mest betydelsefulla hör utan tvekan de största konsult-

Managementsamha llet.indd 67

What was really needed, was some way of identifying and capturing best practices, not just in terms of a particular industry, but for all industries everywhere. (Hiebeler, Kelly & Ketteman 1998:20)

08-03-18 16.13.26

68

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Men för att uppfylla denna ambition måste man först skapa föreställningen om att ”alla verksamheter överallt” egentligen är lika. Andersen-konsulternas sätt att konstruera likadana verksamheter baseras på ett resonemang om universellt likartade organisatoriska processer.

De hävdar att organisationer har det gemensamt att de i stort sett består av samma sorts grundläggande processer: We believe, that a (more) practical, realistic way to apply best practices is by universal processes, the step-by-step actions taken toward accomplishing an objective. By “universal” we mean that the process is not specific to any particular industry or geographic region; rather, it can be inferred from the close study of many companies in multiple industries and then applied – with appropriate modifications – to any company or industry wherever it is located. (Hiebeler, Kelly & Ketteman 1998:21)

HMS (hälsa, miljö, säkerhet), HRM (Human Resource Management), internkontroll osv. Konstruktionen av organisationer sker därför även på ett indirekt sätt, det vill säga genom utformningen av de enskilda delsystemen eller komponenterna. Dessa är nämligen inte givna en gång för alla. Komponentisering är en kontinuerlig process där bland annat redan etablerade komponenter kan få nytt innehåll – till exempel nya revisionssystem och rutiner eller förändringar av idealen för hur formella organisationsstrukturer ska utformas – samtidigt som det utvecklas föreställningar om nya komponenter som organisationer på ett självklart sätt anses bestå av, eller åtminstone bör bestå av; det kan vara personal och/eller hela organisatoriska enheter som ska ta sig an HMS, HRM, Corporate Social Responsibility osv.

När man ska besvara frågan om vilka som är konstruktörer av föreställningen om institutionen ”organisation” – en värld av relativt likadana system – måste man därför även ta hänsyn till de aktörer som mer indirekt bidrar till innehållet i denna institution, det vill säga vilka grupper av aktörer som är centrala premissleverantörer för utformningen av de enskilda komponenter som anses vara mer eller mindre standardinventarier i ”alla” organisationer. Ofta är det vitt skilda aktörsgrupper som är involverade i konstruktionen av olika komponenter.

Utformningen av innehållet i universellt utbredda men helt olika komponenter – som revision, HMS och Corporate Social Responsibility – sker på skilda arenor eller fält och med helt olika aktörer, bland annat internationellt och nationellt reglerande myndigheter, konsultföretag, forskningsinstitutioner, förlag osv. Om man tar i beaktande hela det spektrum av delsystem eller komponenter som organisationer antas innehålla, är det utan tvekan oerhört många och vitt skilda grupper av aktörer som indirekt är inblandade i utformningen av denna institution.

Utvärderingsexemplar

Andersen-konsulterna identifierar 13 så kallade ”primära processer”, vilka i sin tur anses bestå av sammanlagt 260 ”subprocesser”. När man på detta sätt har etablerat tanken att den gemensamma nämnaren för alla organisationer är att de består av samma sorts processer, blir detta sedan grunden för konsultföretagets tillämpning av best practice, det vill säga hur man kommer fram till, förädlar och överför kunskap om de bästa sätten att utforma de olika men ändå universella processerna.

Komponentkonstruktörer Som tidigare nämndes så finns det mycket vanliga och efter hand institutionaliserade uppfattningar om att organisationer innehåller i stort sett samma delsystem eller komponenter: ledning, formell organisationsstruktur, ordningar för ekonomistyrning, revision,

Managementsamha llet.indd 68

08-03-18 16.13.26

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

3. ”Vi är en organisation – vi också!” Om spridningen av organisationsidentiteten Jag har här identifierat en del aktörsgrupper som är starkt involverade i konstruktionen av föreställningen om en värld av likadana system, kallade organisationer.

Men det återstår att förklara organisationsidentitetens enorma framgång i vår tid. Varför och hur sprids denna identitet, som gör att allt fler verksamheter uppfattar sig själva – och presenterar sig utåt – som en ”organisation”? Vilka är de centrala förmedlarna av eller agenterna för organisationsidentiteten? På vilka arenor och i vilka sammanhang sker förmedlingen? Och hur sker den?

Låt mig först konstatera att verksamheter nästan aldrig fattar något formellt beslut om att man ska vara en organisation. Det är snarare en systemidé och en identitet som sprids och gradvis sjunker in genom diskurser, som utlöses och förs på många olika arenor och av olika aktörsgrupper. I det följande ska jag göra en analytisk distinktion mellan verksamhetsexterna och verksamhetsinterna förhållanden som bidrar till att främja spridningen av organisationsidentiteten. När det gäller de verksamhetsexterna faktorerna är det tre förhållanden som framstår som särskilt viktiga. De är kort uttryckt: (i) spridning till följd av organisationsteorins expansion, bland annat via utbildningssystemet, (ii) spridning via externa utvecklingsarenor och (iii) spridning genom moderniserings- och reformideologin. När det gäller de verksamhetsinterna förhållanden som främjar spridningen ska vi framför allt diskutera framväxten av det jag här kallar organisationsinterna utvecklingsenheter.

69

Organisationsvetenskapens expansion och spridningen av organisationsidentiteten Organisationsteorin som vetenskaplig disciplin är inte bara en viktig konstruktör av föreställningen om en värld av organisationer. Den är också en viktig självständig kraft i spridningen av denna tanke långt utanför disciplinens gränser. Detta avspeglar generellt sett organisationsvetenskapens starka expansion, framför allt från och med mitten av 1970-talet, och att allt fler aktörer exponeras för dess systembegrepp. Vi ska se närmare på två viktiga mekanismer eller kanaler för spridning av organisationsvetenskapens systembegrepp: dels via tidskrifter, dels via utbildningssystemet och olika professioner.

Spridning via tidskrifter

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 69

Den organisationsvetenskapliga forskningen förmedlas bland annat genom föreläsningar, seminarier och böcker, men framför allt genom artiklar i facktidskrifter. Tidskrifter utgör därmed en viktig källa till spridningen av organisationsvetenskapens systembegrepp. Genom att kartlägga framväxten av innehållet i organisationsvetenskapliga tidskrifter kan man därför få en uppfattning om hur disciplinens systembegrepp expanderar i tid och rum, och hur man försöker göra det till en giltig beskrivning av allt fler typer av verksamheter.

Mot bakgrund av detta resonemang har jag utarbetat en översikt av både internationella tidskrifter och 17 europeiska länders nationella tidskrifter på området.

Jag har inkluderat tidskrifter som huvudsakligen – eller förutom andra ämnen – regelbundet publicerar arbeten som explicit bygger på organisationsteori och där den generella systemidén om formell organisation är central i publikationerna. För att få fram en samlad översikt av internationella (engelskspråkiga) vetenskapliga tidskrif-

08-03-18 16.13.26

70

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ter som uppfyller detta kriterium har jag använt olika principer och kombinerat flera olika källor.

Genom att kombinera flera källor har jag sammanlagt kunnat identifiera 240 internationella tidskrifter som uppfyller våra inklusionskriterier. Med utgångspunkt i denna litteratur kan man få en uppfattning om organisationsidentitetens spridning: dels i tiden, dels över geografiska och kulturella gränser, dels i förhållande till olika typer av verksamheter.

Tabell 3.1. Utgivningsår för befintliga internationella (engelskspråkiga) tidskrifter som publicerar organisationsvetenskapliga arbeten.

Utgivningsperiod

Antal

Procent

–1899

8

3,3

1900–1924

10

4,2

1925–1949

23

9,6

16

6,7

37

15,4

1970–1979

41

1 7,1

1980–1989

59

24,6

1990–2002

46

19,2

240

100

1950–1959 1960–1969

Totalt

Spridningen i geografiska och kulturella rum

Tidskrifter kan också vara viktiga medier för spridningUtvärderingsexemplar en av organisationsteori och organisationsidentitet över

Spridningen i tid Genom att granska tidskrifternas utgivningsår får man en uppfattning om idéernas spridning längs tidsdimensionen.

Under perioden 1885–1900 kom den första ”vågen” av tidskrifter som publicerade organisationsvetenskapliga arbeten. Nästan alla var amerikanska. Data visar att man under hela förra århundradet har haft en växande portfölj av tidskrifter som publicerar organisationsvetenskap. Det ökade antalet var emellertid särskilt markant från början

Managementsamha llet.indd 70

av 1960-talet. 76 procent av de befintliga tidskrifterna på detta fält grundades efter 1960. Särskilt många etablerades på 1980-talet; hela 24 procent av de existerande tidskrifterna startades under detta decennium.

Att det i dag finns så många som 240 kvalitetssäkrade internationella tidskrifter som regelbundet publicerar organisationsvetenskapliga arbeten är en tydlig indikation på den mycket omfattande och även ständigt växande forskningsaktiviteten inom disciplinen. Men den stora tidskriftsportföljen bidrar självfallet också till spridningen av organisationsteori och till legitimeringen av systemidén ”organisation” långt utanför forskarnas egna led. Detta sker inte minst genom att tidskrifterna bidrar till vetenskapliggörandet och därmed auktoriseringen av institutionen ”organisation”.

geografiska avstånd och kulturgränser. En indikator på dessa idéers spridning och tillgänglighet är om och i vilken mån det finns tidskrifter i ämnet som publiceras på nationernas och/eller kulturernas egna språk. När beteckning ”internationell” används om en tidskrift är det i princip liktydigt med att den publiceras på engelska – och de flesta organisationsteoretiska tidskrifter med hög status utges på engelska och i USA. De flesta organisationsforskare, oavsett nationell och kulturell bakgrund, har heller inga problem med att orientera sig i sitt ämne med hjälp av dessa tidskrifter. Men även om etablerade forskare kan orientera sig i den internationella litteraturen, påverkas ändå idéernas spridning och tillgänglighet av om det finns tidskrifter som publiceras på andra språk än engelska. Detta gäller framför allt med avseende på länder och grupper där kunskaperna i engelska generellt sett är svaga. Nationalspråkiga

08-03-18 16.13.27

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

tidskrifter kan också i andra avseenden leda till ökad spridning av institutionen ”organisation”. Organisationsvetenskapliga arbeten som publiceras i nationella tidskrifter är nämligen ofta organisationsteoretiska tolkningar av nationell empiri, det vill säga undersökningar av nationella eller lokala verksamheter. Detta ökar den generella potentialen för igenkännande och därmed också genomslagskraften för den nationella/lokala förståelsen av verksamheter som organisationer. Slutligen är utbredningen av nationalspråkiga tidskrifter indirekt ett uttryck för organisationsidéns rumsliga spridning, eftersom deras förekomst säger något om var i världen det har etablerats nationella organisationsvetenskapliga forskningsmiljöer och publiceringskulturer.

Mot denna bakgrund har jag kartlagt förekomsten av nationalspråkiga tidskrifter som publicerar organisationsvetenskapliga arbeten när det gäller 17 europeiska länder.

Vi har identifierat totalt 101 tidskrifter i dessa länder som uppfyller undersökningens inklusionskriterier.

De flesta av dessa tidskrifter publicerar arbeten som är skrivna enbart på landets nationella språk, men med engelsk summary. Bara i ett fåtal fall tillåts publikationer både på det nationella språket och på engelska. Fördelningen på de olika länderna framgår av tabell 3.2.

Data visar att det finns en betydande organisationsvetenskaplig tidskriftslitteratur som publiceras på olika länders nationsspråk i Europa. Flera av de nationalspråkiga tidskrifterna har ett inflytande som sträcker sig utanför landets gränser. Tyskspråkiga tidskrifter har till exempel en betydande position i Österrike och Schweiz, vilket är en orsak till att dessa två länder har så få egna tidskrifter. Även i Skandinavien, med undantag för Finland, kan forskare och andra intresserade hålla sig uppdaterade genom tidskrifter som publiceras på de egna ländernas språk.

Tabell 3.2. Förekomsten av organisationsvetenskapliga tidskrifter i Europa publicerade på nationalspråk.

Land

Antal tidskrifter

Belgien

7

Danmark

7

Finland

3

Frankrike

5

Italien

10

Nederländerna

13

Norge

5

Portugal

5

Schweiz

2

Slovenien

6

Spanien

1

Sverige

3

Tjeckien

2

Turkiet

11

Tyskland

16

Ungern

4

Österrike

1

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 71

71

Spridning i förhållande till vissa typer av verksamheter och funktioner Flera av de organisationsvetenskapliga tidskrifter som ingår i urvalet har etablerats med en viss empirisk inriktning, antingen mot vissa typer av verksamheter – exempelvis offentliga eller privata organisationer – eller mot bestämda organisatoriska funktioner som revision, HMS och liknande. Detta bidrar till en intensifierad exponering av den generella systemidén ”organisation” i förhållande till aktörsgrupper med anknytning till dessa typer av verksamheter och funktioner. Detta sker delvis som

08-03-18 16.13.27

72

MANAGEMENTSAMHÄLLET

en följd av att de arbeten som publiceras i denna grupp av tidskrifter i de flesta fall är mer eller mindre systematiska tolkningar av verksamheten eller funktionen ifråga utifrån organisationsteoretiska infallsvinklar. Därmed framstår dessa verksamheter och funktioner också som tydliga varianter av det gemensamma systemet ”formell organisation”. Spridningskraften i detta budskap måste också antas öka, eftersom tidskrifter med inriktning mot bestämda typer av organisationer och/eller funktioner vanligtvis är lättillgängliga för institutioner och aktörer med anknytning till fältet ifråga, och de upplevs ofta ha ett särskilt relevant innehåll.

Utifrån dessa resonemang har jag undersökt vilka typer av verksamheter och funktioner som ägnas speciell uppmärksamhet i tidskriftslitteraturen. Av de 240 internationella organisationsvetenskapliga tidskrifterna i mitt urval har 62 en inriktning mot bestämda typer av verksamheter. De flesta av dessa tidskrifter riktar sig till affärsverksamheter (23) och till den offentliga sektorn i allmänhet (20). Det finns också flera tidskrifter med en mer specifik inriktning mot tre områden, nämligen sjukvårdssektorn, utbildningssektorn och lokal förvaltning.

Ytterligare 58 av de 240 tidskrifterna är inriktade på bestämda organisatoriska funktioner eller komponenter. Den största täckningen bland tidskrifterna har HRfunktionen (human resource). Hela 14 internationella tidskrifter ägnar sig åt detta ämne, av vilka de flesta är relativt nya; de har etablerats efter 1985. Relativt många (8) publicerar artiklar med fokus på kvalitetsfunktionen (kvalitetssäkring, TQM osv.) Bland övriga funktioner med stor täckning i tidskrifterna är ”planering” (6), ”evaluering” (3) och ”revision” (6).

De nämnda typerna av verksamheter och funktioner täcks alltså av ett antal tämligen specialiserade organisationsvetenskapliga tidskrifter och blir på så sätt föremål för en ständig organisationsvetenskaplig tolkning och påverkan.

Spridning genom utbildningssystemet Den mest effektiva kanalen för spridning av den organisationsvetenskapliga systemidén är kanske utbildningssystemet. På relativt kort tid har organisationsteori etablerats som självständigt ämne och spridit sig till allt fler universitets- och högskoleutbildningar, där ämnet skaffat sig en allt starkare ställning. Inom många utbildningar har organisationsteori kommit in som ett komplement till den traditionella ämneskunskapen om de bestämda verksamhetstyper som utbildningen ifråga handlar om – som att man exempelvis får lära sig om sjukhus i sjukvårdsutbildningar och om skolor inom lärarutbildningar. Inom vissa utbildningar har organisationsteori även ersatt lärandet om bestämda verksamhetstyper. Nyutexaminerade inom allt fler yrken och professioner har på detta sätt tränats i abstrakt organisationstänkande, och genom sina studier får de alltså med sig föreställningen om ”en värld av relativt likadana system kallade organisationer”. På så sätt kommer allt fler grupper av utbildade att vara benägna att tolka och förstå de verksamheter man senare hamnar i utifrån organisationsvetenskapens systemidé, och de kommer följaktligen att kunna bli agenter för institutionen ”organisation” i arbetslivet.

För att illustrera dessa resonemang empiriskt har vi undersökt vilken ställning som organisationsteorin har fått inom ett större urval av norska universitets- och högskoleutbildningar.

Bland utbildningarna på universiteten och de vetenskapliga högskolorna i Norge har organisationsteori en särskilt stark ställning i utbildningen av civilekonomer, statsvetare och ingenjörer. Detta är intressant eftersom en gemensam nämnare för dessa ämnen är att de i grunden är systemiska, att de var för sig är inriktade på tre olika system: (i) företagssystem, (ii) politiska system och förvaltningssystem och (iii) tekniska system – där

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 72

08-03-18 16.13.27

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

de flesta enskilda verksamheterna kan klassificeras som antingen företagssystem eller förvaltningssystem.

Organisationsteorin har en betydande position i civilekonomutbildningen vid Norges samtliga tre handelshögskolor (Norges Handelshøyskole i Bergen, Handelshøyskolen BI i Oslo och Siviløkonomutbildningen i Bodø). Organisationsteori ingår som ett separat och obligatoriskt ämne i grundutbildningen, det vill säga under de tre första studieåren, och med möjlighet till fördjupning i ämnet på masternivå. Ämnets ställning i civilekonomutbildningen har också stärkts genom att det vid alla de tre handelshögskolorna sker en tämligen omfattande organisationsvetenskaplig forskning.

Organisationsteori har också en stark ställning internationellt i utbildningen av civilekonomer. Det gäller inte minst den internationellt standardiserade MBAgraden (Master of Business Administration), som från slutet av 1970-talet har varit en av världens mest populära akademiska examina, oavsett ämne (Sahlin-Andersson & Hedmo 2000, Moon & Wotipka 2006). Antalet institutioner som ger MBA-graden har ökat drastiskt sedan mitten av 1980-talet. Vid millennieskiftet erbjöd 1 250 institutioner detta program. Av dessa finns ca 700 i USA, med omkring 90 000 utexaminerade per år, och ca 400 finns i Europa. Dessutom etableras ständigt nya MBA-program i Asien. I Kina till exempel har antalet statligt godkända MBA-program ökat från ca tio år 1991 till över hundra år 2006 (Baum 2007:44). Nästan samtliga MBA-program har betydande inslag av organisationsteori och utgör därmed en stark självständig kraft när det gäller spridningen av denna gemensamma systemlära.

Vid Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet, NTNU (tidigare NTH), har organisationsteori varit ett självständigt ämne i utbildningen av civilingenjörer alltsedan Institutt for industriell økonomi og organisasjon grundades år 1947. Som tidigare nämnts

73

hade ingenjörerna också en närmast hegemonisk position som den profession som ”kunde” ämnet organisation och ledarskap ända fram till slutet av 1960-talet, såväl i Norge som internationellt. De flesta teknologiska ämnen vid NTNU har från 1999 samlats i Fakultet for Ingeniørfag og Teknologi. Samtliga studenter vid denna fakultet får numera en introduktion i organisationsteori genom en obligatorisk kurs under det första studieåret. Ämnet har emellertid en ganska beskedlig plats i forsknings- och undervisningsportföljen på de enskilda institutionerna vid den teknologiska fakulteten. Men omkring 70 procent av ingenjörsstudenterna vid fakulteten väljer ändå organisationsteori genom ämnen som erbjuds av andra fakulteter vid NTNU. Inom norsk statsvetenskap har organisationsteori haft en mycket stark ställning sedan mitten av 1970-talet (Nylehn 2005). Numera ingår en omfattande introduktion i ämnet på obligatoriska kurser på grundnivå och/ eller mellannivå vid de flesta lärosäten, och en förhållandevis stor andel av masterstudenterna (framför allt i Bergen och Tromsö) skriver sina avhandlingar utifrån ett organisationsteoretiskt perspektiv. Detta pekar på att organisationsteorin också har en stark position inom norsk statsvetenskaplig forskning. Det finns bland annat tunga statsvetenskapliga institutioner där organisationsteori är den viktigaste ämnesbasen (det gäller exempelvis Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap vid Universitetet i Bergen), och på olika forsknings- och lärosäten utlyser man många vetenskapliga tjänster med en organisationsteoretisk inriktning. Disciplinens starka ställning kommer också till uttryck genom att de flesta statsvetenskapliga studier av förvaltning och av offentliga verksamheter i övrigt har ett uttalat organisationsteoretiskt grundperspektiv.

Universitetsutbildningarna i ekonomi, ingenjörsämnen och statsvetenskap är som sagt systemämnen, som vart och ett är inriktat på och som av tradition har leve-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 73

08-03-18 16.13.27

74

MANAGEMENTSAMHÄLLET

rerat experter och inte minst toppchefer till bestämda typer av verksamheter: handel och produktion (Kvålshaugen 2001), politiska organ och förvaltningar (Christensen & Egeberg 2000, Christensen & Lægreid 2002).

Som jag visat har det på relativt kort tid skett en innehållsförskjutning inom dessa ämnen, från att man tidigare inom varje ämne nästan enbart studerat respektive verksamhetstyp till att man nu i allt högre grad baserar sig på en enda gemensam men också mer abstrakt systemlära – i form av organisationsteori. Därmed är det mycket sannolikt att ständigt nya generationer av utexaminerade civilekonomer, statsvetare och civilingenjörer – de tunga systemprofessionerna – kommer att vara viktiga bärare och förmedlare av denna systemidé in i de flesta delar av arbetslivet.

Organisationsteori har under de senaste tio till femton åren också fått en betydande ställning inom de högsta utbildningarna till primärnäringarna, det vill säga vid Universitetet for miljø- og biovitenskap (tidigare Norges Landbrukshøgskole) och Norges Fiskerihøgskole. Organisationsteori som generell, abstrakt systemlära har därmed fått starkt fotfäste i två historiskt sett starkt sektoriserade utbildningar. Och i lantbruksutbildningen kan man också se att organisationsteori inte bara är ett komplement, utan att den i viss mån också ersätter ämnen som ger mer verksamhetsspecifika insikter. Det gäller framför allt det starkt sektoriserade ämnet ”lantbruksekonomi” vid Institutt for økonomi og samfunnsfag som under 1990-talet starkt tonats ner till förmån för en lika stark uppbyggnad av organisationsämnet.

Tillspetsat skulle man kunna säga att den ”jordnära” lantbruksekonomin trängts undan av en abstrakt organisationsteori, det vill säga en allmän systemlära om alla verksamhetstyper.

Organisationsteori har om möjligt en ännu starkare ställning i de treåriga yrkesinriktade utbildningarna på högskolorna än på universiteten och de vetenskap-

liga högskolorna (Nylehn 2005). Det gäller framför allt högskoleutbildningarna inom den sociala sektorn och sjukvårdssektorn (med yrken som socionom, sjuksköterska, radiograf, fysioterapeut), pedagogiska ämnen (huvudsakligen yrken som förskollärare och lärare), ingenjörsämnen (bland annat inom byggnad och anläggning, elektronik, data, energi och miljö) samt ekonomiskt-administrativa ämnen (med yrken inom exempelvis administration, företagsekonomi och revision). Det har traditionellt varit en viss variation mellan de olika utbildningarna när det gäller organisationsteorins omfattning. I slutet av 2001 infördes emellertid nationella läroplaner för samtliga treåriga högskolestudier som i hög grad säkrar och standardiserar inslaget av organisationsteori. Det betyder att organisationsteori under loppet av en tioårsperiod har fått fäste inom ett brett spektrum av yrkesinriktade högre utbildningar.

Det är utbildningar som tillsammans levererar en förhållandevis stor andel av den årliga tillströmningen till arbetsmarknaden.

Att organisationsteori redan har en stark ställning inom högre utbildningar och expanderar till allt fler studieområden, kommer bland annat till uttryck i förlagens kraftiga satsningar på läroböcker i ämnet. I Norge har det alltsedan slutet av 1980-talet publicerats flera omfattande norskspråkiga läroböcker i organisationsteori. Det är omfattande läromedel som alla är inriktade på högskole- och universitetsmarknaden.

Listan omfattar tio läromedel publicerade av norska forskare och två som är norska översättningar av engelska verk (Bolman & Deal 1998, Hatch 2002).

Flera av verken är revideringar och utkommer i ständigt nya upplagor. Med ett undantag är alla publicerade på 1990-talet och fram till i dag. Sammantaget utgör detta ett tydligt tecken på den kraftigt ökade betydelsen av organisationsteori som en gemensam systemlära för olika ämnen inom utbildningssystemet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 74

08-03-18 16.13.27

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

Sammanfattning Utbildningssystemet levererar nyexaminerade till allt fler yrkesgrupper och professioner som blivit systematiskt upplärda i organisationsteori och som kommer att kunna vara viktiga agenter för institutionen ”organisation” och därmed för den generella organisationsidentiteten i arbetslivet. Genom organisationsteorin exponeras man framför allt för det som påstås vara gemensamma – och därmed abstrakta – systemegenskaper hos alla typer av verksamheter, medan man däremot lär sig betydligt mindre om specifika verksamhetstyper. Det faktum att de nyutexaminerade från utbildningssystemet ofta blir bärare av och i vissa fall agenter för organisationsidéer är också ett uttryck för att man via organisationsteorin även exponeras för vissa idéer och normer för vad som kännetecknar eller bör känneteckna moderna organisationer. Det gäller idéer om utformning av formella strukturer, personalpolitiska riktlinjer, ekonomistyrningssystem, organisationskultur, ledarskapsstilar och så vidare. Framför allt lär man sig genom organisationsteorin att organisationer bör och kan förändras, och hur detta kan göras på ett planerat sätt. Dessa idéer, som förmedlas genom ämnet organisationsteori, blir lätt till ideal utifrån vilka allt fler grupper av nyutexaminerade kan komma att bedöma de verksamheter som de börjar arbeta inom. Och när allt fler anställda och chefer blir bärare av sådana normer, skapar detta ofta en stark inre transformativ kraft som successivt leder till att man försöker bygga om allt fler verksamheter så att de ska stämma överens med föreställningarna om hur organisationer bör se ut.

75

renser, seminarier och vidareutbildningar som är riktade mot bestämda professioner och aktörsgrupper inom olika verksamheter – som receptionister, vaktmästare, mellanchefer, personaladministratörer, typiska professioner som läkare, lärare, ingenjörer, arkitekter m.fl. Samtiden kännetecknas av att det i arbetslivet rent allmänt etableras allt fler utvecklingsarenor för allt fler grupper av anställda, arenor där deltagarna dessutom ofta exponeras för diskurser om organisation och ledarskap.

Detta illustreras i en undersökning av tre medelstora norska kommunala förvaltningar, en studie i vilken man bland annat kartlagt vilka typer av yrkesmässiga aktörsgrupper som kommunerna skiljer mellan och som det också skapats externa utvecklingsarenor för (Røvik 1998). Det är påtagligt hur många sådana aktörsgrupper och utvecklingsarenor som på detta sätt identifierats: alla typiska professioner som finns representerade i kommunerna har sina egna externa utvecklingsarenor, bland annat läkare och lärare, kommunala ingenjörer och revisorer. Särskilt professionerna inom hälso- och sjukvårdssektorn har många och väl etablerade utvecklingsarenor. Men även en rad andra yrkesgrupper har organiserat sig och skaffat sig egna arenor. Det gäller exempelvis kommunplanerare, personalchefer och konsulenter, kommunala informatörer, chefer inom socialtjänsten och HMS-personal. Även om detta är arenor där de olika yrkesgrupperna uppdateras i yrkes- och verksamhetsspecifika ämnen, visar undersökningen att mer allmänna frågor om organisation och ledarskap, och inte minst frågor om omställning av organisationer liksom de alltid lika populära organisationsidéerna – som kvalitetssäkring, balanserad målstyrning, etik och coachning – får ett allt större utrymme på dessa arenor, dels i form av kursmaterial och föreläsningar (framför allt inom vidareutbildningar), dels i form av teman för specifika sammankomster med föredrag och diskussioner.

De typer av utvecklingsarenor som här beskrivits är

Utvärderingsexemplar

Spridning via externa utvecklingsarenor En annan viktig källa till spridning av systemläran om organisationer är det som kan kallas externa utvecklingsarenor. Detta begrepp är en samlingsbeteckning för mer eller mindre regelbundet arrangerade kurser, konfe-

Managementsamha llet.indd 75

08-03-18 16.13.28

76

MANAGEMENTSAMHÄLLET

sannolikt mycket viktigare för spridningen av den allmänna systemläran – där verksamheter förstås och tolkas som organisationer – inte minst därför att de flesta grupper av anställda inom moderna verksamheter har knutits till en eller flera sådana arenor under de senaste två decennierna. En viktig drivkraft för etableringen av ständigt nya utvecklingsarenor är den starka satsning på vidareutbildning för många yrkesgrupper som ägt rum alltsedan mitten av 1990-talet. När det gäller flera av de professioner och yrken som har ett relativt litet inslag av organisationsteori i sin grundutbildning – som sjuksköterskor, poliser, läkare, arkitekter och lärare – så har utbildningsinstitutionerna ifråga inrättat fortbildningar med en stark betoning på temat organisation och ledarskap.

Spridning genom moderniserings- och reformideologin

ställningar, oftast nog så abstrakta, om hur formella organisationer är och bör vara som moderniseringens knivskarpa redskap, den gemensamma referenspunkten och måttstocken. Detta kommer till uttryck i språket, framför allt i det sätt på vilket man ställer diagnoser och föreslår lösningar och förändringsstrategier för verksamheter. Förändringsideologin kännetecknas bland annat av att det cirkulerar en uppsättning tidstypiska, standardiserade och påträngande beskrivningar av vad system som moderna organisationer vanligtvis ”saknar”. Detta är alltså problem som antas vara typiska för organisationer i allmänhet och som ofta hänför sig till bestämda organisatoriska komponenter, till exempel ”ledarskapsproblem”, problem med styrsystem, inadekvat formell organisationsstruktur, dålig organisationskultur och svaga informationssystem (Røvik 1992). På motsvarande sätt kommer förändringsretoriken till uttryck i en uppsättning standardiserade lösningar eller grepp, där föreställningen om den väl fungerande organisationen utgör måttstocken. Det gäller exempelvis att skilja ut en klar ledningsfunktion med myndighet, skapa tydlig ansvarsfördelning mellan olika delar av organisationen, etablera starka centrala styrsystem, dra upp klara gränser mellan organisationen och dess omgivning och så vidare. Förändringsideologin förespråkar därmed inte bara en omställning av redan existerande organisationer, utan även att man ska bygga om verksamheter så att de får en tydligare organisatorisk prägel. Det handlar kort sagt om organisationsgörande.

Idén om verksamheter som relativt likadana system, kallade organisationer, förmedlas alltså mycket starkt genom reformideologin. En mängd verksamheter konfronteras på ett massivt sätt med detta synsätt, framför allt när man av olika skäl försöker genomföra omställningsåtgärder. Ett viktigt men ofta förbisett resultat av många omställningsprocesser blir därför att verksamheter ”lär sig” att de är organisationer – de också.

Utvärderingsexemplar

Samtiden präglas av en moderniserings- och reformideologi som bland annat utkristalliserats i starka normer om att såväl individer som organisationer måste visa en vilja och en förmåga till omställning och förnyelse. Mycket tyder på att denna ideologi i sig är en viktig drivkraft i spridningen av organisationsidentiteten till allt fler verksamheter.

Förändringsideologin i vår tid kommer ofta till uttryck i två mycket utbredda och nära sammanhängande trosföreställningar. Den ena är att organisationer befinner sig i en omgivning som (nu!) förändras kontinuerligt, oförutsägbart och inte minst i ett allt snabbare tempo. Den andra trosföreställningen är att den enskilda organisationen måste anpassa sig till de snabba förändringarna i omgivningen för att överleva. Ständigt organisatorisk omställning uppfattas som den grundläggande förutsättningen för överlevnad och framgång, medan stabilitet ofta uppfattas som tecken på stagnation. Det är viktigt att poängtera att förändringsretoriken i hög grad är en organisationsretorik. Det är före-

Managementsamha llet.indd 76

08-03-18 16.13.28

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

Spridning via interna utvecklingsenheter Det finns också verksamhetsinterna förhållanden som bidrar till att främja verksamheters förståelse av sig själva som organisationer. Ett viktigt villkor i detta sammanhang är framväxten av det vi kan kalla interna utvecklingsenheter. Begreppet utvecklingsenhet används här som gemensam beteckning på alla organisationsinterna enheter med uppgifter knutna till ett eller flera av områdena organisation, ledarskap och personalpolitik och som är materialiserade i lokaliteter som personalavdelning eller personalkontor, administrationsavdelning eller administrationskontor, organisationsavdelning osv.

Sådana enheter har under de senaste tjugofem åren fått stor utbredning och blivit en institutionaliserad strukturell komponent som finns i de flesta verksamheter i västvärlden, inom både den privata och den offentliga sektorn (Moynahan, Meyer & Scott 1994, Engan 1997, Larsen 1997, Lou 2002).

Att sådana enheter är av stor betydelse för hur en abstrakt identitet som organisation kan utkristalliseras i form av verksamheters självförståelse, hänger samman med tre förhållanden:

77

skilt gynnsamma villkor inom utvecklingsenheter, dels därför att de utgör specialiserade enheter som förväntas bedriva utvecklingsarbete på just detta fält, dels därför att organisationsteori visar sig vara en viktig ämnesreferens för anställda inom utvecklingsenheter. Detta har bland annat dokumenterats i undersökningar av anställda på sådana enheter inom norsk statlig och kommunal förvaltning (Engan 1997, Larsen 1997). En majoritet av de anställda uppger att organisationsteori är den viktigaste ämnesbasen för deras dagliga arbete, viktigare än ämnen som psykologi och ekonomi.

Viktiga inkörsportar för organisationsidéer Utvecklingsenheter blir ofta viktiga inkörsportar för abstrakta idéer om organisation och organisering. Här kan de lätt ”slinka in” från olika delar av omgivningen. Detta sker genom en kombination av exponering och sökande: utvecklingsenheter blir ofta nedslagsfält och målområden för externa agenter som kolporterar organisationsidentiteten. Hit söker sig exempelvis konsultföretag med sina olika erbjudanden om att hjälpa till med analys och omställning av organisationen, eller forsknings- och undervisningsinstitutioner som erbjuder olika upplärnings- och utbildningsprogram inom organisation och ledarskap (Røvik 1998). Utvecklingsenheter är också ofta arenor för mottagandet och bearbetningen av en rad koncept – exempelvis HMS, olika kvalitetssatsningar och medarbetarsamtal – som dels hämtas från (sökning), dels säljs in (exponering) av olika aktörer i omgivningen. Det är koncept som indirekt ofta bidrar till importering av organisationsidentiteten, eftersom de är verbalt paketerade som idéer som kan användas av alla, vilket implicit förutsätter att alla verksamheter är relativt lika som organisationer betraktade (Røvik 2001).

Utvärderingsexemplar

Lokala idéarenor Utvecklingsenheterna är ofta de viktigaste verksamhetsinterna arenorna för diskurser om organisation och organisering. Här har idéer i allmänhet relativt gynnsamma villkor. Att idéer och abstraktioner ”trivs” bra just här beror dels på att de anställda inom sådana enheter förväntas vara ”idéarbetare” – som ska tänka, utreda och planera – dels på att det oftast rör sig om stabs- och utredningsenheter, och abstrakta idéer har generellt sett betydligt gynnsammare villkor inom dessa enheter än inom sådana som präglas av mer fysiskt-materiella förhållanden, exempelvis rena produktionsenheter. Dessutom har idéer om organisation och organisering sär-

Managementsamha llet.indd 77

08-03-18 16.13.28

78

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Viktiga interna förändringsagenter Utvecklingsenheterna blir ofta viktiga agenter inåt i den egna verksamheten för föreställningen att man är en organisation. Och de idéer om organisation och organisering som cirkulerar i utvecklingsenheter har vanligtvis relativt goda odds att även bli materialiserade. Det beror delvis på att utvecklingsenheter inte bara profileras som ”tankesmedjor” och ”abstraktionscentra”. Deras legitimitet är också knuten till rollen som små lokala ”innovationscentra”. Utifrån denna roll förväntas de bland annat ta initiativ till och vara pådrivande när det gäller genomförandet av beslutade förändringar i organisationen. Anställda på utvecklingsenheter framstår därför ofta både i retorik och i handling som moderniserings- och reformideologins lokala spjutspetsar. Men det beror också på att utvecklingsenheter – till skillnad från externa förändringsagenter som konsultföretag – själva är en del av verksamheten och därmed kan se till att det finns ett permanent inre tryck, så att reformidéerna inte bara cirkulerar utan också implementeras och materialiseras.

Genom dessa tre sätt blir interna utvecklingsenheter ofta viktiga aktörer i den långsamma men ändå kontinuerliga ombyggnaden av verksamheter i enlighet med abstrakta föreställningar och idéer om hur organisationer ser ut och fungerar.

Institutionen ”organisation” som reformkraft Institutionen ”organisation” är en osedvanligt mäktig social konstruktion, som bland annat utlöser och sätter ramarna för en genomgripande omställning av verksamheter till allt mer organisationsartade enheter. Det är också en institution som i sig utgör en reformkraft.

En rad av de reforminsatser inom exempelvis offentlig förvaltning som anses vara motiverade av en önskan om att skapa mer affärsinriktade och effektiva verksamhetstyper, framstår vid närmare granskning som försök att i första hand skapa mer organisationsartade verksamheter.

Detta illustreras bland annat av den kraftiga reformvåg som framför allt sätter sin prägel på skandinavisk regional och lokal förvaltning omkring millennieskiftet.

Det handlar om försök att omorganisera olika lokala organ och verksamheter och göra om dem till så kallade resultatenheter, ofta i kombination med en platt(are) struktur, det vill säga en reduktion av antalet vertikala styrnivåer (Helland 2002, Stigen & Vabo 2002, Torsteinsen 2006). I Norge är det i dag cirka 70 procent av samtliga kommuner som håller på att ombilda sina vitt skilda verksamheter till resultatenheter – alltifrån sjukhem, omsorgsenheter, skolor och fritidsverksamheter till kulturhus, biografer och museer. Reformgreppet motiveras ofta med att det är ett verkningsfullt medel för att stärka resultat- och brukarorienteringen och för att förbättra hushållningen med knappa offentliga resurser (Torsteinsen 2006). Men etableringen av resultatenheter är också ett grepp för att göra kommunala verksamheter mer organisationslika. Detta påstående kan underbyggas med tre observationer.

För det första ska resultatenheter, precis som övriga organisationer, ha en identitet, det vill säga vara självständiga enheter med klara gränser mot andra enheter och mot omgivningen i övrigt. Relationerna till andra

Utvärderingsexemplar

4. Effekter av institutionen ”organisation” Framväxten på senare tid av den nästan världsomspännande gemensamma systemidentiteten ”organisation” för allsköns olika verksamheter är en transformation med enormt omfattande men ofta förbisedda konsekvenser. Vi ska avsluta detta kapitel med att tydliggöra några av dessa konsekvenser.

Managementsamha llet.indd 78

08-03-18 16.13.28

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

resultatenheter ska vara formaliserade och präglas dels av samarbete, dels av konkurrens, intern prissättning, försäljning och inköp. För det andra ska resultatenheterna ha en tydlig ledning, en hierarki. Man understryker att chefen är den ansvarige utåt för enhetens produkter och tjänster. Chefen har samtidigt stora fullmakter och stort handlingsutrymme internt i enheterna för att kunna utöva sitt ledarskap och styra. För det tredje betonas att varje resultatenhet ska vara ”en ö av rationalitet”: det ska bland annat finnas klara mål, en tydlig och detaljerad budget med ekonomistyrningssystem och en lokalt utformad personalpolitik med personaladministrativa rutiner och system.

Jacobsson och Sahlin-Andersson (1995) har gjort en närstudie av detta reformgrepp så som det kommer till uttryck i två svenska skolor. Båda skolorna genomgår en identitetstransformation, från att vara ”skolor som ägnar sig åt en alldeles speciell uppgift: att utbilda ungdomar” (Jacobsson & Sahlin-Andersson 1995:97) till att gradvis bli mer organisationsartade enheter. Den ”gamla” skolan styrdes genom direktiv från det centrala Skolverket, och skolorna var i hög grad likadana: det skulle inte spela någon roll vilken skola man var elev eller lärare på. ”Den kommunala skolan” var en gemensam beteckning på en sektor med en enda policy och en gemensam uppsättning sektorspecifika ramar. Inom denna sektor fanns i stort sett också bara en enda profession, nämligen lärare, vilka alla skulle ha samma utbildning, samma normer och i princip samma lön.

Det utmärkande för identitetstransformationen på de två studerade skolorna var att processen skedde gradvis och att organisationsidentiteten manifesterade sig genom ett slags deduktiv konsekvenslogik: om aktörerna väl har valt handlingarna a och b som en konsekvens av den nya identiteten, så följer de senare handlingarna c, d och e närmast av nödvändighet och utan större diskussion. I enlighet med den allt starkare organisationsidentiteten försökte de två skolorna markera sig som självstän-

79

diga enheter, bland annat genom att profilera sig mot andra skolor och mot övriga organisationer. Självständigheten markerades också i förhållande till kommunen, gentemot vilken man försökte tydliggöra sin roll som leverantör av tjänster i en formaliserad beställar–utförar-relation. De båda skolorna fick även ett mer detaljerat internt styrsystem och en mycket tydligare ledning genom att rektor ingick i en nyinrättad ledningsgrupp.

Parallellt anställde man en ny yrkesgrupp, nämligen administratörer, som arbetade med skolans policy och med intern samordning och övriga personal- och organisationsfrågor. Samtidigt som det interna arbetet i skolorna blev mer planerat och formaliserat, försvagades det tidigare starka samarbetet mellan skolorna i kommunen, delvis även i regionen. Väl inarbetade fora för samarbete mellan kommunens skolor lades i princip ner. Detta var en konsekvens av att skolorna i allt högre grad uppträdde som självständiga organisationer, vilket gjorde att de allt oftare hamnade i konkurrens med varandra i stället för att vara samarbetande skolor inom en och samma kommunala sektor. Det utvecklades också ett motsättningsfullt förhållande mellan profession och administration: den tidigare så suveräna och allenarådande lärarprofessionen inom den ”gamla” skolan utmanades från flera håll och ”hotades” delvis till följd av den nya skolans allt starkare organisationsidentitet. I takt med att gränserna mellan skolorna markerades allt kraftigare, dämpades det tidigare gränsöverskridande samarbetet och samordningen tvärs över skolor och kommuner för lärarprofessionens del. Internt i enheterna utmanades lärarnas tidigare hegemoni dels av en betydligt starkare ledning, som ville ”syna lärarna i sömmarna”, dels av den nya gruppen administratörer (interna personal- och organisationsmedarbetare) som skapade nya rationella rutiner och som krävde ökad insyn i lärarnas arbete.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 79

08-03-18 16.13.28

80

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Institutionen ”organisation” som variabel Allt detta illustrerar att det kan vara fruktbart att betrakta institutionen ”organisation” som en variabel i forskning och analyser. Å ena sidan framstår den som en oberoende variabel. Som vi tidigare nämnde är institutionen ”organisation” en självständig kraft som utlöser och ger riktning åt otaliga försök till organisationsgörande: att transformera verksamheter till mer organisationsartade enheter. Hur stark påverkan är från denna institution varierar i tid och rum. Det råder ingen tvekan om att exempelvis ombyggnaden av den offentliga sektorn i västvärlden omkring millennieskiftet till största delen är inspirerad av just organisationsinstitutionen. Den är en oberoende variabel också genom att den kan samverka med andra variabler och på mycket komplexa sätt.

Det är exempelvis uppenbart att omställningen av den offentliga sektorn i dag även är inspirerad av idéer om det marknadsorienterade och effektiva privata företaget.

Mycket tyder på att det just är den samverkande effekten av dessa två variabler som genererar den kolossala kraften i ombildningen av offentliga verksamheter till mer företags- och organisationsinriktade enheter.

Men institutionen ”organisation” kan å andra sidan betraktas som en beroende variabel. Man kan exempelvis fråga sig hur organisationsartade enskilda verksamheter eller populationer är vid givna tidpunkter. Verksamheter är i varierande grad influerade av institutionen ”organisation”, och de är också vid givna tidpunkter mer eller mindre organisationsartade mätt i förhållande till exempelvis graden av autonomi, rationalisering, hierarkisering och övriga typiska organisatoriska komponenter. Olika verksamheter kan alltså placeras på en kontinuerlig skala från svagt till starkt organisationsartad.

Organisationsforskare kan naturligtvis ha nytta av att betrakta ”organisation” som en beroende variabel, till exempel genom att använda ”organisationslikhet” som mått på graden av organisatorisk modernisering vid stu-

dier av såväl enskilda verksamheter som hela populationer. Men organisationslikhet som måttstock är kanske ännu mer intressant och relevant för praktiker, framför allt för verksamheternas chefer men även för de anställda. En fråga som kan komma från en person i någon av dessa positioner är bland annat hur organisationslik den egna verksamheten framstår, exempelvis i jämförelse med andra verksamheter. Och om det är så att man agerar med institutionen ”organisation” som ledstjärna, kan sådana jämförelser utlösa ytterligare omställningar som bidrar till att göra verksamheten ännu mer organisationsartad.

Institutionen ”organisation” och efterfrågan på och utbudet av organisationsrecept Avslutningsvis ska jag försöka tydliggöra de konsekvenser som institutionen ”organisation” har för utbudet av och efterfrågan på idéer om och recept på hur organisationer bör utformas och ledas. Detta knyter an till frågan som ställdes inledningsvis, nämligen vad som är förklaringen till att såväl utbudet av som efterfrågan på sådana recept dramatiskt ökat under de senaste tjugofem åren.

Två förklaringar lanserades. Den ena är att ökningen beror på framväxten av en management theory industry, huvudsakligen bestående av internationella konsultföretag och handelshögskolor. Den andra är att det framför allt är utbudet av en viss typ av recept som ökar, närmare bestämt sådana som handlar om att bygga om offentliga förvaltningsverksamheter efter mönster som gäller för affärsdrivande verksamheter. Bägge avvisades emellertid som otillräckliga.

Jag har argumenterat för att den betydligt mer grundläggande förutsättningen för detta fenomen är att det skett en utveckling mot den gemensamma systemidentiteten ”organisation” hos allt fler verksamheter. Detta bidrar till utvecklingen av det som kan kal-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 80

08-03-18 16.13.29

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

las en kognitiv-systemisk infrastruktur, som utgör en helt avgörande förutsättning för såväl produktionen och spridningen av som efterfrågan på och mottagandet av organisationsrecept. Låt mig först tydliggöra effekterna av denna transformation när det gäller efterfrågan på organisationsrecept. Därefter ska jag presentera utbudssidan.

Konsekvenser för efterfrågesidan Det finns klara samband mellan att man inom verksamheter upplever sig som en organisation och mottaglig för organisationsrecept. Som jag påpekat är vissheten om att man är och/eller önskar vara en organisation i många fall en självständig reformkraft, som leder till att man försöker bygga om verksamheter i enlighet med föreställningarna om hur sådana system ser ut och fungerar. Detta är en kraft som i förlängningen också bidrar till att öka efterfrågan på och mottagligheten för idéer om hur organisationer bör utformas och ledas.

De här resonemangen illustreras empiriskt i en studie av reformprocesser inom två stora norska offentliga verksamheter, Televerket/Telenor och Postverket, under perioden 1960–1997 (Røvik 1998). Det är uppenbart att det i dessa båda verksamheter sker en identitetstransformation vid övergången från 1970-talet till 1980-talet.

Under perioden fram till 80-talet är det den verksamhetsspecifika identiteten som norskt statligt infrastrukturproducerande myndighetsorgan inom kommunikationssektorn som utgör den dominerande identiteten inom de bägge förvaltningarna. Men under åren strax före och efter 1980 växer det fram allt tydligare uppfattningar inom både Telenor och Posten om att verksamheterna är organisationer. Detta kommer till uttryck på flera sätt. Under denna period blir det exempelvis allt vanligare att man i interna dokument beskriver sin egen verksamhet som en organisation, till och med som en ”komplex organisation”. I flera dokument lyfter man

81

också fram abstrakta organisationsteoretiska modeller utifrån vilka man försöker tolka förvaltningarna, och man citerar dessutom allt oftare organisationsforskare och deras arbeten. Det blir dessutom viktigt för både Telenor och Posten att markera sina gränser gentemot omgivningen och att ha en tydlig och stark ledning.

Men tydligast framkommer identitetstransformationen genom vad det är man jämför sig med inom dessa myndigheter före och efter transformationen. Låt mig påminna om att den helt avgörande identitetsutvecklande processen just består i jämförelser med ”den andre” eller ”de andra” (Mead 1934). Den eller dem man jämför sig med säger något om vem eller vilka man vill efterlikna, och i vissa fall även vilka man önskar markera sin särskildhet gentemot (imitation kontra differentiering). Här kan man i bland annat årsrapporter och interna dokument från Posten och Telenor se tydliga förändringar i orienteringen. Fram till slutet av 1970-talet jämför man sig nästan uteslutande med verksamheter som har ungefär samma verksamhetsspecifika identitet som man själv. Det vanligaste är därför att man jämför sig med postverk och televerk i grannländerna Sverige och Danmark. Men från och med slutet av 70-talet, och i takt med att organisationsidentiteten sjunker in, jämför man sig i allt större utsträckning med helt andra typer av verksamheter, gärna framgångsrika sådana som har det gemensamt med en själv att de uppfattas som organisationer.

Det faktum att man inom Telenor och Posten börjar uppfatta sig själv och andra som organisationer fungerar alltså som en kognitiv infrastruktur. Eller för att uttrycka det metaforiskt: som ett nyinstallerat modem som gör att man ”kommer ut på nätet” och snabbt kan jämföra sig med och bli mottaglig för impulser och idéer från en hel värld av ungefär likadana system som man själv är, det vill säga organisationer. Det får i sin tur stora konsekvenser för dessa verksamheters efterfrågan på organisationsrecept: under 1980-talet uppfat-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 81

08-03-18 16.13.29

82

MANAGEMENTSAMHÄLLET

tas betydligt fler recept och ständigt nya typer av recept som relevanta, vilka Telenor och Posten försöker adoptera. Detta avspeglar bland annat att den nya organisationsidentiteten inom dessa bägge förvaltningar drar med sig allt fler uppfattningar som tas för givna om att man bör ha samma komponenter som ”alla andra” formella organisationer, till exempel en bra organisationskultur, en effektiv formell struktur, ett bra system och rutiner för kvalitetssäkring samt specialiserade enheter för personalutveckling, extern information och kundhantering (kundcentra). Många av dessa komponenter hade knappt identifierats och formulerats i ord inom de bägge verksamheterna innan organisationsidentiteten fick sin genomslagskraft.

Det finns goda skäl för antagandet att även andra verksamheter successivt transformeras till organisationer och genomgår samma utveckling. Motsvarande mönster har bland annat dokumenterats i Krücken och Meiers studie (2006) av hur världens universitet från och med början av 1980-talet har transformerats från att ha varit specifika verksamhetstyper, med bland annat relativt tydliga nationella och sektorspecifika egenskaper, till att bli allt mer organisationsartade och likadana enheter. En central drivkraft bakom denna utveckling är att de enskilda universiteten har övergett sina nationella och sektorspecifika referenser och skaffat sig en gemensam global horisont där de kan jämföra sig med en rad andra organisationer. Detta har bland annat beskrivits på följande sätt:

organizational solutions. The number of organizations that may be selected as role model therefore expands rapidly. (Krücken & Meier 2006:242) Studierna av Telenor, Posten och universitet illustrerar en viktig poäng, nämligen att det kraftigt ökade utbudet av organisationsrecept inte kan förstås utan att man tar hänsyn till den omfattande transformationen på mottagarsidan: framväxten av den världsomspännande gemensamma identiteten ”organisation” bland olika verksamheter. En väsentlig förutsättning för det fenomen som Brunsson och Jacobsson (2001) så träffande kallar ”en värld av standarder”, alltså institutionaliserade idéer och recept, är således framväxten av föreställningen om ”en värld av organisationer”.

Konsekvenser för utbudssidan

Framväxten av den gemensamma identiteten ”organiUtvärderingsexemplar sation” hos en rad olika verksamheter är en mycket vik-

The diffusion of a globalized model of the university is not only driven by construction and observation processes within the sector of higher education.

Nowadays, firms, hospitals, public administration agencies, and universities are conceptualised first and foremost as organizations, having typical organizational problems and being in need for efficient

Managementsamha llet.indd 82

tig förutsättning inte bara för efterfrågan på utan också för utvecklingen av det stora utbudet av organisationsrecept. En grundförutsättning för massproduktion och spridning av såväl ting (t.ex. bilar och tv-apparater) som idéer och recept är att det finns en potentiell massmarknad, det vill säga en mottagarsida som består av många och inte minst relativt likartade enheter (Strang & Meyer 1994, Røvik 2002). Denna förutsättning infinner sig successivt i slutet av 1900-talet genom konstruktionen, spridningen och institutionaliseringen av föreställningen om att olika verksamheter är relativt lika betraktade som formella organisationer. Därmed skapas också en nästan oändlig marknad för produktion och spridning av bland annat idéer och recept med avseende på utformningen av sådana system. Mer precist skapas föreställningen om en massmarknad genom att man förutsätter och successivt tar för givet att likadana

08-03-18 16.13.29

3. EN VÄRLD AV ORGANISATIONER

system ofta fungerar utifrån samma logiker och därmed präglas av regelbundenheter och mönster som är typiska för den klass av system som kallas organisationer.

Detta innebär bland annat att man i hög grad även tar för givet att sådana system ofta präglas av samma ”sjukdomar”: att de har samma typer av problem som olika ledarskapsproblem, problem knutna till kvalitetssystem, ekonomistyrning, formell organisationsstruktur, organisationskultur och liknande. Den logiska följden blir därmed att sådana system i princip är i behov av samma sorts recept på lösningar av de gemensamma problemen. Dessa antaganden finner man bland annat klart uttryckta i publikationer som missionerar för bestämda organisationsrecept. I en innehållsstudie av publikationer som bland annat behandlar recepten TQM (totalkvalitet) och målstyrning (Røvik 1998) påvisas att dessa ofta bygger på följande implicita och gemensamma premisser:

83

En särdeles lyckad konstruktion Föreställningen om att olika verksamheter har det gemensamt att de är organisationer, och därmed samma sorts system, är en av de mest lyckade och genomgripande konstruktioner som producerats under förra århundradet. Det beror framför allt på att denna föreställning i många avseenden har fungerat som en självuppfyllande profetia. Det är nämligen inte bara så att verksamheter som i realiteten är olika upplevs som relativt lika när de betraktas som organisationer. Det är snarare så att verksamheterna de facto blir betydligt mer lika varandra när – och till följd av att – man försöker utforma och/eller bygga om dem efter i stort sett samma abstrakta modell för hur en tidsenlig formell organisation ska se ut. Detta kommer bland annat till uttryck genom det fenomen som vi kallat komponentisering, det vill säga att verksamheter i allt högre grad består av samma uppsättning organisatoriska komponenter – som enheter och system för personalhantering, organisationsutveckling, ekonomistyrning, revision, kvalitetssäkring, hälsa, miljö och säkerhet – och genom att man efterfrågar och exponeras för i stort sett samma organisationsrecept för den mer detaljerade utformningen av komponenterna. Därmed blir föreställningen om ”en värld av organisationer”, av relativt likartade system, också en alltmer empiriskt korrekt beskrivning av världens verksamheter.

Framväxten av en närmast världsomspännande gemensam organisationsidentitet har emellertid inte bara konsekvenser för konstitueringen av efterfrågan på och utbudet av organisationsrecept. Den är också en oerhört viktig men förbisedd förutsättning för globaliseringen rent generellt – globalisering i den meningen att det sker ett allt snabbare och mer omfattande flöde av idéer, ting, pengar och människor tvärs över kontinenter, länder, nationer och kulturella gränser. Även för globaliseringen i allmänhet gäller insikten att en grundförutsättning för massproduktion och friktionsfritt flöde

Utvärderingsexemplar

t ,WBMJUFUTQSPCMFN SFTQFLUJWF QSPCMFN NFE EJGGVTB och icke klarlagda mål är allmänna organisationsproblem. t "MMB PSHBOJTBUJPOFS ÊS EÊSGÚS QSJODJQJFMMU J CFIPW BW TQM och målstyrning. t %FUUB ÊS HSFQQ TPN NFE TUPS TBOOPMJLIFU GVOHFSBS på ungefär samma (positiva) sätt i alla organisationer, dels därför att de är utprövade verktyg med dokumenterade effekter, dels därför att de är inriktade på organisationer, det vill säga likartade system som i princip fungerar på samma sätt oavsett var de befinner sig eller vad de arbetar med.

Detta illustrerar att och hur konstitueringen av föreställningen om ”en värld av organisationer” bidrar till att konstruera en massmarknad för idéer och recept avsedda för sådana system.

Managementsamha llet.indd 83

08-03-18 16.13.29

84

MANAGEMENTSAMHÄLLET

och spridning är att det finns många relativt lika enheter som tingen och idéerna kan spridas till och sinsemellan. Det mesta av det som produceras och sprids i form av ting och idéer – och som uppfattas som uttryck för globaliseringen – är inriktat mot två typer av enheter som bägge uppfyller kraven på att vara inbördes lika och samtidigt väldigt många till antalet.

Den ena huvudtypen konstitueras av föreställningen om en värld bestående av relativt likadana, suveräna och konsumerande individer. En stor del av den globala produktionen och spridningen av exempelvis konsumtionsvaror (kläder, bilar och semesterresor), kulturprodukter (som populärmusik och skönlitteratur) och medieprodukter (radio- och tv-program, filmer och tidningar) förutsätter och är riktade just mot en (västerländsk) värld av fria, välutbildade individer med vilja och förmåga att konsumera.

Den andra huvudtypen av transportsystem för globalt flöde konstitueras av föreställningen om en värld av oändligt många och relativt lika enheter som kallas organisationer. Mycket av det som produceras och cirkulerar globalt i form av ting, idéer, arbetskraft och pengar är inriktat på olika verksamheter, vilka emellertid förutsätts vara relativt lika strukturerade som formella organisationer och som därmed antas fungera i stort sett på samma sätt, med samma grundläggande behov och i stort sett samma standardiserade regler, rutiner och responser.

På detta sätt konstitueras föreställningen om ”en värld av organisationer” i kombination med föreställningen om ”en värld av individer” som den sannolikt viktigaste kognitiva infrastrukturen för globalisering.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 84

08-03-18 16.13.29

Del III.

Trender – om utbudet av organisationsidéer Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 85

08-03-18 16.13.30

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 86

08-03-18 16.13.30

4. Dominerande organisationsidéer i det nya århundradet Förra kapitlet handlade om framväxten av en globalt utbredd organisationsidentitet, och därmed om hur det etableras en global marknad för organisationsidéer. I detta och de följande sex kapitlen ska jag däremot se på utbudssidans ”produkter”, det vill säga själva idéerna.

Jag ska närmare bestämt försöka inringa och analysera de idéströmningar om vad som är ”bra” organisationer och ”bra” ledarskap som dominerar den globala arenan i början av det nya millenniet. Vad karakteriserar samtidens, det vill säga det tidiga 2000-talets, populära organisationsidéer jämfört med de idéer som tidigare var populära? Jag ska behandla denna frågeställning utifrån bland annat följande dimensioner: (i) idéernas innehåll, vad de handlar om, (ii) mängden av idéer, den totala tillgången på idéer inom en närmare angiven period och (iii) idéernas form, hur de förpackas och presenteras.

Det är viktigt att få dessa frågor belysta därför att det i sig är intressant att klargöra de bakomliggande idéer som i praktiken styr utformningen av vår tids organisationer. Men det är särskilt intressant därför att det på 1990-talet kom många och starka profetior om att det nya millenniets organisationer skulle bli radikalt annorlunda utformade än ”den gamla tidens” organisationer.

Den nya tiden skulle följaktligen innebära nya sätt att bygga och leda organisationer, liksom andra sätt att leva i dem. Och för en mängd observatörer som uttalade sig – konsulter, forskare, trendanalytiker och folk inom media – framstod det förestående millennieskiftet som själva den magiska gränsen mellan det förgångna och framtiden. Framtiden skulle så att säga börja i och med millennieskiftet (Røvik 1998). Flera av profetiorna från

90-talet handlade om att det nya århundradets organisationer skulle komma att stå inför drastiskt förändrade ramvillkor, som skulle kräva omläggning till radikalt nya organisationsformer (Yoder & Zachary 1993, Hamel 1994, Prahalad 1995, Bossidy 1995). Det man förutspådde som skulle bli pådrivande var framför allt omfattande politiska avregleringar av marknader och av ekonomiska transaktioner i allmänhet, framväxten av globala marknader som skulle skapa en stenhård konkurrens tvärs över landgränser och världsdelar, samtidigt som gränserna i tid och rum i princip skulle upphävas genom den massiva utbyggnaden av supersnabba världsomspännande elektroniska highways.

Men nittiotalsprofeterna var inte alltid lika klara över vad som skulle bli de konkreta organisatoriska resultaten av de nämnda förändringarna. Innehållet i de idéer som man förutspådde att det nya århundradets organisationer skulle bygga på, angavs med ett relativt stort utrymme för variationer. Flera av förutsägelserna handlade om att det gamla århundradets verksamheter skulle komma att ersättas av en rad andra typer av organisationer:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 87

t Kunskapsorganisationen, som hade ett mindre inslag av manuellt arbete men med mycket kompetenta medarbetare som kontinuerligt var upptagna av att utveckla, förmedla och tillämpa ny kunskap (Nonaka & Takeuchi 1995, Myers 1996, Magretta 1999). t Den gränslösa organisationen, det vill säga organisationer som i stort sett saknade interna formella strukturer och som hade nästan vidöppna gränser mot omgivningen, varifrån bland annat leverantörer,

08-03-18 16.13.30

88

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kunder och medborgare skulle involveras i verksamheten (Ashkenas 1995, Davis & Meyer 1998,). t Den horisontella organisationen, med platt struktur och horisontellt friktionsfritt processflöde av värdeskapande aktiviteter (Ostroff 1999). t Nätverksorganisationen, det vill säga en samling semiautonoma enheter som använder sociala relationer mellan medlemmarna för koordinering och kontroll (Steen & Sips 1995, Alstyne 1997). t Den virtuella organisationen, det vill säga en organisation med outsourcing av nästan alla funktioner och uppgifter, där den enda funktion som återstår är namnet på organisationen och en viss form av koordinering av det som utkontrakterats (Grenier & Metes 1995, Hale & Whitlam 1997).

Därtill kom profetior om att den nya tiden skulle ge oss:

organisation” fortfarande institutionaliseras och sprids till allt fler verksamheter och därmed bidrar till att driva upp efterfrågan på idéer om och recept på hur ett sådant system vid olika tidpunkter bör utformas för att vara framgångsrikt. Om dessutom profetiorna från 90-talet verkligen slår in – att grundläggande politiska, marknadsmässiga och teknologiska förändringar i det nya millenniet kommer att kräva radikalt nya organisationsformer – så skulle det bland annat kunna manifestera sig i ett ökat utbud av mer detaljerade recept på hur den tidsenliga effektiva organisationen ska utformas. Å andra sidan finns det också utvecklingsdrag som kan leda till en minskad ökning av tillgången på nya organisationsidéer. Det nya millenniet inleddes till exempel med en mycket kraftig internationell lågkonjunktur. Den drabbade i särskilt hög grad de mest moderna organisationerna, som IT- och telekomföretag, det vill säga sådana som ofta haft status som förebildliga modellverksamheter för det som ansetts vara nya innovativa organisationsformer, samtidigt som de själva tillhörde de största efterfrågarna på och konsumenterna av nya idéer. Konjunkturnedgången drabbade också de största konsultföretagen mycket hårt (Consultant News 2000, 2001, 2002). Detta kan ha haft betydelse för tillgången på idéer, eftersom det rör sig om en grupp särskilt viktiga aktörer på utbudssidan, vilka traditionellt satsat stora ekonomiska resurser på att utveckla ny organisationskunskap och nya koncept.

Vissa anser sig också redan ha registrerat en reducerad tillgång på idéer efter millennieskiftet. I en artikel i Financial Times den 12 juni 2003 hävdar Simon London, journalist på tidningen, att det nya århundradet hittills präglats av idétorka inom management och organisation:

Utvärderingsexemplar

t Den lärande organisationen (Garratt 1990, Senge 1996) t Kaosorganisationen (Merry 1995)

t Den självstyrande organisationen (Purser & Cabana 1998) Nu har vi passerat det magiska millennieskiftet, och 1990-talets ”framtid” är vår samtid. Det är därför hög tid att empiriskt få belyst om profetiorna blivit till realiteter.

En annan aktuell fråga är om det totala utbudet eller mängden av populära organisationsrecept har förändrats efter millennieskiftet. Å ena sidan skulle man kunna förvänta sig att den starka ökningen under de två sista decennierna av förra århundradet (Røvik 1998) skulle fortsätta in i det nya århundradet. Detta är en rimlig förväntan med tanke på det fenomen som jag försökte fånga in i det tidigare kapitlet, nämligen att systemidentiteten ”formell

Managementsamha llet.indd 88

Don’t look now, but the zeitgeist has changed.

While the last two decades of the 20th century produced wave after wave of new management ideas –

08-03-18 16.13.30

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

Total Quality Management, Business Process Reengineering, e-commerce – the first few years of the new millennium have been, for want of a better word – fadless. (London 2003) Denna och liknande observationer aktualiserar frågan om organisationsreceptens form, det vill säga hur de ”förpackas”. Det som journalisten på Financial Times har fångat upp är kanske inte i första hand förändringar vad gäller mängden av recept utan snarare förändringar i det sätt på vilket samtidens recept presenteras. När det nya århundradet hittills framstår som ”fadless”, så kan det avspegla förhållandet att producenterna, av olika skäl, i mindre grad än tidigare lanserar organisationskunskap i förpackningar som bär magiska bokstavskoder (akronymer) som TQM, MBO, BPR osv. Men detta behöver alltså inte betyda att tillgången på nya organisationsidéer generellt sett är mindre efter millennieskiftet.

Detta illustrerar att det finns många tänkbara men inga självklara svar på denna del av vår huvudsakliga problemställning, det vill säga frågan om vad det är som karakteriserar samtidens dominerande recept på organisationers utformning jämfört med de tidigare idéerna.

Det finns flera skäl till varför det nu är nödvändigt att få detta förhållande vetenskapligt belyst. Ett viktigt skäl är att profetiorna från 90-talet har klara brister. Dels är flera av dem snarare uttryck för önskningar om hur framtiden borde vara (jfr platta, flexibla, lärande, kunskapsbaserade och självstyrande organisationer) än vetenskapligt underbyggda extrapoleringar av hur framtidens – som i dag är samtidens – organisationer mest sannolikt kommer att utformas. Dels präglas även 90-talsprofetiorna av enögdhet. Man intresserade sig för att renodla enbart ett eller ett fåtal utvecklingsdrag. Men därmed bortsåg man ifrån att varje historisk period nästan undantagslöst präglas av många olika utvecklingsdrag och trender. Därmed blir man också blind för att trender som uppträder samtidigt på området organisering och ledarskap absolut

89

inte behöver vara logiskt förenliga med varandra. Sett i sitt sammanhang kan de vara nog så inkonsistenta, och ofta försöker en och samma organisation införliva och tillämpa sådana motstridiga drag (Røvik 1998).

Men det är inte bara 90-talsprofeterna som är enögda. Detta är ofta en träffande karakteristik även av den professionella organisationsvetenskapen. Organisationsforskare blir nämligen allt mer specialiserade. De blir experter på avgränsade organisatoriska komponenter och funktioner som ledarskap, Corporate Social Responsibility (CSR), status, Human Resource Management, revision, evaluering, arbetsmiljö, organisationskultur osv. Det gör att empiriska studier av trender och förändringar ofta begränsar sig till att bli undersökningar av utvecklingsdrag inom specifika funktioner och fält. Mer sällsynt är det att man i sin forskning försöker klarlägga och få ett helhetsperspektiv på den mångfald av idéströmningar som under en viss period präglar tänkandet och reformerna i organisationssamhället i stort (ett undantag är DiMaggio 2001). Det här förhållandet är ytterligare ett skäl till att ambitionen i föreliggande arbete är att just fånga in och analysera detta breda spektrum av samtida idéströmningar.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 89

Undersökningsdesign och data För att denna del av problemställningen ska kunna belysas empiriskt krävs en undersökningsdesign som tar hänsyn till två grundförhållanden: t &O NFUPE GÚS BUU JEFOUJGJFSB CÌEF TBNUJEFOT PDI tidigare perioders dominerande organisationsidéer.

Man måste kunna identifiera både kontinuitet och vad som är bestående, både brottytor och vad som förändras över tid. t &O NFUPE GÚS BUU LMBTTJGJDFSB PDI KÊNGÚSB EF JEFOUJfierade idéerna.

08-03-18 16.13.30

90

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Identifiering av dominerande idéer Utgångspunkten för studien är konstaterandet att utbredningen av organisationsidéer är något som kan undersökas i både tid och rum (Czarniawska & Joerges 1996, Røvik 1998). Vid en analys gäller det därför att vara medveten om vilken tidsmässig och rumslig dimension man fångar in och vilka som faller bort genom just denna analys.

Tid När det gäller tidsdimensionen är jag, som problemställningen antyder, särskilt intresserade av att ringa in samtidens dominerande idéströmningar. ”Samtid” definieras som perioden från millennieskiftet fram till i dag.

Men problemställningen handlar också om att jämföra samtidens organisationsidéer med tidigare perioders idéer. Därför behöver jag också diakrona data, det vill säga en undersökningsdesign som fångar in idéer som fanns under perioden före millennieskiftet, vilket gör det möjligt att jämföra dem med samtidens idéer.

tagarsidan, det vill säga inom konkreta verksamheter i form av idéer som antingen håller på att implementeras eller som redan har förverkligats. Ibland kan det råda en överensstämmelse (matchning) mellan dessa två nivåer, exempelvis genom att tunga idéer under en period kan prägla både utbudssidan och mottagarsidan. Andra gånger kan det råda bristande överensstämmelse, i den meningen att en idé under en given period huvudsakligen kommer till uttryck på enbart en av de två nivåerna. Ett resonemang är att idéer tidigt i sitt spridningsförlopp huvudsakligen visar sig på utbudssidan och i mindre grad på mottagarsidan, medan ”mogna” idéer sent i sitt spridningsförlopp framför allt kommer till uttryck på mottagarsidan, i organisationer som strävar efter att implementera dem, samtidigt som aktörerna på utbudssidan redan riktat sitt intresse mot nya(re) idéer.

Man måste alltså ha en undersökningsdesign som gör det möjligt för oss att fånga upp och jämföra samtidens idéer på både utbudssidan och mottagarsidan.

Utvärderingsexemplar

Tre undersökningar Rum Problemställningen anger att jag måste identifiera de dominerande organisationsidéerna. Det kan bland annat operationaliseras som de mest utbredda idéerna, sådana som slår igenom och präglar diskurser och övriga aktiviteter på en rad arenor – som olika länder och olika typer av verksamheter – under en viss period. jag behöver en undersökningsdesign som gör det möjligt att identifiera sådana dominerande idéer. Det är ett hänsynstagande som kräver synkrona data.

En viktig aspekt av idéers utbredning, och som har klara implikationer, är att de under en given period kan vara lokaliserade dels till utbudssidan – på diskursplanet i form av exempelvis managementböcker och/eller som erbjudanden från konsultföretag – dels till mot-

Managementsamha llet.indd 90

Jag har genomfört tre separata studier i syfte att inringa samtidens idéströmningar på fältet organisering och ledarskap. I analysen kommer data från alla tre studierna att kombineras. Dessa undersökningar är 1 Organisationsundersökningen. Det är en synkron och diakron studie av organisationsidéer inom två stora verksamheter, Telenor ASA och Posten Norge, före och efter millennieskiftet. Denna undersökning kompletteras med sekundärdata från flera studier av spridningen av olika idéer inom populationer av organisationer.

2 Konsultundersökningen. Det är en synkron och diakron studie av organisationsidéer som förmedlades vid millennieskiftet – och som i vissa fall utvecklats

08-03-18 16.13.31

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

– av fyra av världens största konsultföretag: Accenture, KPMG, Deloitte & Touche och CapGemini.

3 Publikationsundersökningen. Den består av två delstudier. Den första är en innehållsstudie av samtliga artiklar – sammanlagt 520 stycken – som publicerades i Harvard Business Review under perioden januari 1999 till mars 2004 (”HBR-studien”).

Den andra är en studie av innehållet i 60 managementböcker som blivit internationella bestsellers, publicerade från 1999 fram till i dag (”Bestsellerstudien”).

Organisationsundersökningen Jag har kartlagt och analyserat vilka idéer om bra organisering och bra ledarskap som man försökt införliva och tillämpa i två stora norska verksamheter, Telenor och Posten Norge, under perioden från millennieskiftet fram till skrivande stund. Det är tre huvudskäl till varför jag valt att studera dessa båda organisationer. Det är kort uttryckt:

91

47 600 anställda, och omsättningen för år 2006 var i norska kronor 91 miljarder för Telenor och 23,7 miljarder för Posten. Båda verksamheterna har flera specialiserade organisatoriska stabsenheter med relativt många anställda som arbetar kontinuerligt med utvecklingsfrågor på områden som organisering, ledarskap och HR (Human Resource). Sådana utvecklingsenheter fungerar erfarenhetsmässigt som ett välutvecklat system av ”känselspröt”, inriktat mot olika delar av omgivningen. Det är känselspröt som jag bland annat från tidigare studier vet fångar in det mesta av de gällande nationella och internationella idéströmningarna inom organisation och ledarskap (Engan 1997, Larsen 1997, Røvik 1998).

2 Både Telenor och Posten har traditionellt befunnit sig i ett utsatt fält av ett varitabelt korsdrag mellan den offentliga och den privata sektorn, vilket gjort det nödvändigt att hantera krav på att samtidigt utöva en förvaltning och att bedriva en affärsverksamhet. Även om de båda verksamheterna efter hand har blivit vanliga affärsdrivande verk så har bägge haft uppmärksamheten riktad mot skiftande idéer om utformningen av såväl offentliga förvaltningsorgan som marknadsberoende verksamheter.

Det innebär att dessa två verksamheter av tradition har tvingats förhålla sig till en osedvanligt bred – och därmed mer representativ – repertoar av organisationsidéer.

Utvärderingsexemplar

t GÚS BUU GÌ SFQSFTFOUBUJWB UWÊSTOJUUTEBUB t GÚS BUU GÌ MPOHJUVEJOFMMB EBUB t GÚS BUU VQQGZMMB WJTTB QSJODJQJFMMB NFUPEPMPHJTLB LSBW Det första skälet är att jag genom att studera Telenor och Posten kan få fram data om idéernas utbredning på verksamhetsnivå – och inte minst: att jag med detta tillvägagångssätt sannolikt också får fram en ganska representativ bild av organisations- och ledarskapstänkandet i samtiden rent generellt. Resonemanget är att de flesta starka idéströmningar inom organisation och ledarskap fångas upp av antingen den ena eller båda dessa verksamheter.

Det är ett resonemang som bygger på tre förhållanden: 1 Telenor och Posten är i ett norskt sammanhang mycket stora verksamheter. De har tillsammans

Managementsamha llet.indd 91

3 Både Telenor och Posten är verksamheter som från och med millennieskiftet har genomgått mycket omfattande omställningar. Posten har till exempel gått från att ha varit en statlig monopolverksamhet till att bli ett starkt konkurrensutsatt företag, samtidigt som det både nationellt och internationellt sker dramatiska omläggningar från fysiska postförsändelser till elektronisk kommunikation.

08-03-18 16.13.31

92

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Telenor har under samma period ombildats till ett internationellt företag – där exempelvis 16 700 av företagets 27 600 anställda arbetar utanför Norge – på en mycket turbulent telekommarknad som kräver snabba och ständiga organisatoriska omställningar. De två verksamheterna har alltså i perioden från millennieskiftet befunnit sig i ett ständigt och intensivt förändringsmodus, något som jag vet bidrar till ökad uppmärksamhet på och mottaglighet för det som anses vara samtidens nya organisationsidéer.

Det andra skälet till att studera Telenor och Posten är att det inte bara ger en inkörsport till att studera samtidens utan även tidigare perioders organisationsidéer.

Detta är möjligt tack vare att jag kan jämföra data från den nya studien av 2000-talets organisationsidéer inom dessa två verksamheter med data från en tidigare studie av dem och de idéer om bra organisering och ledarskap som präglade verksamheterna vid olika tidpunkter under perioden från 1960 till 1997 (Røvik 1998). Den nya undersökningen av samtidens idéer har i stora drag genomförts med samma metod och med samma klassificeringskriterier av idéerna som i den tidigare undersökningen. Det gör att jag har både diakrona och synkrona data från Telenor och Posten.

Data om samtidens organisationsidéer inom Telenor och Posten har delvis framkommit genom dokumentstudier, men huvudsakligen genom intervjuundersökningar.

arbetsmiljö, ekonomiska översikter och liknande. Dessutom har jag under denna period fortlöpande skannat Telenors och Postens hemsidor på Internet och hämtat fram och analyserat relevanta dokument som lagts ut på dessa hemsidor. I analysen av dokumenten har jag försökt fånga in och registrera alla tillfällen där det i texten förekommer idéer om eller recept på bra organisering och ledarskap. Sådana idéer kommer vanligtvis till uttryck dels i beskrivningar av existerande organisatoriska lösningar, dels i förslag till nya lösningar. De registrerade idéerna har sedan klassificerats mer detaljerat med avseende på vilka specifika delar av det organisatoriska arrangemanget som de hänför sig till och ger recept på hur de ska utformas – som ledarskap, strategi, formell organisationsstruktur, verksamhetsstyrning (processer, rutiner, procedurer), HR och organisationskultur. För att få jämförbara data har denna registrering i stort sett utförts på samma sätt som i den tidigare undersökningen av organisationsidéerna inom de två verksamheterna under perioden 1960–1997 (Røvik 1998).

Utvärderingsexemplar

Dokumentstudier Jag har samlat in och analyserat ett större urval av tillgängliga dokument som producerats inom de två organisationerna från 1998 till 2006. Det handlar framför allt om alla årsredovisningar och andra former av rutinartade rapporter, bland annat rapporter om intern

Managementsamha llet.indd 92

Intervjuundersökningen Under perioderna mars–augusti 2003 och april–augusti 2005 genomfördes intervjuer av 25 personer på Telenor och 21 personer på Posten, alltså sammanlagt 46 respondenter.

Intervjuobjekten selekterades bland annat utifrån följande två premisser: t +BH WJMMF GÌ FO HSVOEMJH LÊOOFEPN PN WJMLB PSHBOJsationsidéer som man försökt införliva och tillämpa i dessa två verksamheter på 2000-talet. Som jag tidigare nämnt har organisationsidéerna klassificerats i tre huvudgrupper: (a) strategi och struktur, (b) HRM och (c) verksamhetsstyrning i form av rutiner, procedurer och processer. Jag måste därför se till att i urvalet få med respondenter med förstahandskunskap om vart och ett av dessa tre områden.

08-03-18 16.13.31

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

t 'SĂŒO UJEJHBSF TUVEJFS 3“WJL WFU KBH BUU J TUPSB organisationer, som Posten och Telenor, kan organisationsidĂŠer under en period befinna sig pĂĽ ganska skilda ställen och pĂĽ olika hierarkiska nivĂĽer i verksamheten, ofta utan att nĂĽgra anställda eller chefer har total Ăśversikt av vilka idĂŠer som prĂśvas, var de gĂśr det och när. Denna insikt gjorde att jag valde att intervjua relativt mĂĽnga personer, hämtade frĂĽn olika delar av verksamheten.

Büda dessa fÜrhüllanden har jag fÜrsÜkt ta hänsyn till vid sammansättningen av urvalet av intervjuobjekt.

Samtliga intervjuade är chefer. Av tabell 4.1 framgür att ungefär hälften har ledande ställningar i koncernledningen, medan den andra hälften är hÜgt placerade chefer inom divisionerna (affärsomrüdena). Av de anställda pü koncernnivü har ungefär hälften linjeledande ställningar, medan den andra hälften är chefer i stabsenheter. Tabell 4.2 visar att informanterna är ganska jämnt fÜrdelade pü de tre huvudomrüdena strategi och struktur, HR och verksamhetsstyrning.

93

UndersĂśkningen har genomfĂśrts som semistrukturerade intervjuer. FĂśrutom ett batteri med gemensamma frĂĽgor, utformades separata intervjuguider fĂśr vart och ett av de tre huvudomrĂĽdena. Dessa utformades nĂĽgot olika fĂśr Telenor och Posten, eftersom jag bland annat utgick frĂĽn insikter om lokala fĂśrhĂĽllanden som kommit fram genom de fĂśregĂĽende dokumentstudierna av de tvĂĽ verksamheterna.

Intervjuerna om strategi och struktur kretsade kring bland annat fÜljande teman: t &HFOTLBQFS IPT EF TUSBUFHJFS TPN GÚSFUBHFU GÚMKFS inklusive vilka drag som ligger fast och vilka eventuella strategiska fÜrändringar som gjorts under perioden. t %FO GPSNFMMB PSHBOJTBUJPOTTUSVLUVSFO JOPN GÚSFtaget, inklusive vilka drag som ligger fast och vilka fÜrändringar som genomfÜrts eller som man planerar att genomfÜra büde horisontellt och vertikalt under den studerade perioden.

Utvärderingsexemplar

t 7JMLB FSGBSFOIFUFSOB ĂŠS BW PNTUSVLUVSFSJOHBS BW GPSmella strukturer som genomfĂśrts under perioden.

Tabell 4.1. De intervjuades organisatoriska placering.

KoncernnivĂĽ Linje

Stab

DivisionsnivĂĽ

Telenor

4

9

12

Posten

5

8

8

Tabell 4.2. De intervjuades huvudsakliga arbetsomrĂĽden.

Strategi och struktur Human Resource Verksamhetsstyrning

Managementsamha llet.indd 93

Telenor

Posten

7

7

10

9

6

7

I intervjuerna om det man med en gemensam beteckning kallar human resources (HR) fokuserades pü bland annat fÜljande teman: t -FEBSTLBQ WJMLB ESBH TPN LBSBLUFSJTFSBS SFTVSTJOTBUser och innehüll i dagens chefsträning och ledarskapsutveckling. t "ENJOJTUSBUJWB SVUJOBSUBEF )3 ÚWFSTJLU ÚWFS WJMLB eventuella nya idÊer och ütgärder som man fÜrsÜkt implementera pü omrüden som lÜnesättning, rekrytering, personaladministrativa system osv. t .PUJWFSBOEF wNÊOOJTLPOÊSBw )3 ÚWFSTJLU BW WJMLB eventuella nya idÊer och ütgärder som man har fÜrsÜkt implementera pü omrüden som personlig

08-03-18 16.13.31

94

MANAGEMENTSAMHĂ„LLET

utveckling, jämställdhet mellan kÜnen, motivation, belÜningssystem, fÜretagskultur osv. t 4USBUFHJTLB )3 ÚWFSTJLU BW FWFOUVFMMB JE�FS PDI ütgärder fÜr att integrera HR-insatser med Üvriga insatser fÜr att fÜrverkliga organisationens strategier.

Intervjuerna om det jag kallat �verksamhetsstyrning: rutiner, procedurer och processer�, kretsade kring bland annat fÜljande teman: t 7JMLB UZQFS BW TUZSTZTUFN NBO BOWÊOEFS J WFSLTBNIFten, inklusive vilka man eventuellt har tagit bort och vilka nya som kan ha tillkommit under undersÜkningsperioden. t &SGBSFOIFUFSOB IJUUJMMT BW OZB TUZSGPSNFS GÚS WFSLTBNheten. t &WFOUVFMMB QMBOFSBEF GÚSÊOESJOHBS BW TUZSGPSNFSOB fÜr verksamheten under de kommande tvü tre üren.

En �verklighetsfÜrankrad� organisationsvetenskap Det finns ett tredje och mer vetenskapligt principiellt skäl till valet att basera analysen av samtidens idÊstrÜmningar pü en omfattande närstudie av ett urval organisationer. Utgüngspunkten är i och fÜr sig en relativt enkel metodologisk grundsyn: att organisationsvetenskapen alltid bÜr sträva efter att vara hands on med viktiga fenomen och utvecklingsdrag i organisationsvärlden, inte minst därfÜr att nya innovativa organisationsformer och processer ofta fÜrst fÜrekommer som �embryon� i verkliga organisationer. Där växer de sedan eventuellt upp och härdas och utvecklas genom erfarenheten. Det kan därfÜr tyckas självklart att de flesta organisationsforskare borde ställa sig bakom denna grundsyn och vara angelägna om att ta reda pü vad som sker i organisationer. Men detta tycks vara en premiss som är svürare att efterleva i praktiken. Flera framstüende organisationsforskare har pü senare tid uttryckt en oro Üver att organisationsvetenskapen paradoxalt nog verkar fü en allt svagare �fÜrankring� i verkliga organisationer. Richard Daft och Arie Lewin (1993) till exempel har observerat att nya organisationsformer slür igenom utan att de füngas upp av organisationsteorin. De uttrycker det sü här:

Utvärderingsexemplar

Jag genomfÜrde själv samtliga intervjuer, enskilt med var och en av informanterna. Intervjuerna varade mellan 40 och 70 minuter. Alla intervjuer, med tre undantag, spelades in pü band och skrevs ut.

I anslutning till organisationsundersÜkningen har jag samlat in och analyserat data frün en rad spridningsstudier utfÜrda av andra forskare. Det är internationella undersÜkningar av spridningen och utbredningen av olika organisationsidÊer inom stÜrre populationer av organisationer. Pü sü sätt har jag systematiskt fÜrsÜkt jämfÜra utbredningen av idÊer som adopterats av Posten och Telenor i fÜrhüllande till ett stÜrre urval av organisationer. Därmed für jag ocksü en mer stabil grund fÜr bedÜmningen av olika idÊstrÜmningars faktiska styrka och spridning.

Managementsamha llet.indd 94

We are concerned that organization theory is in danger of becoming isolated and irrelevant to leading the emergence of new paradigms. (Daft & Lewin 1993:1) Stephen Barley och Gideon Kunda (2001) hävdar att grundliga studier av organisationers arbetsprocesser (work) kanske var den viktigaste källan till organisationsteorins utveckling fram till mitten av 1950-talet, medan organisationsforskare därefter av olika skäl i stort sett slutat med att studera vilket slags arbete som utfÜrs �pü golvet� och hur det utfÜrs. Samtidigt har det natur-

08-03-18 16.13.32

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

ligtvis skett dramatiska förändringar under de senaste femtio åren, vad gäller både arbetets art och kraven på arbetskompetens. Resultatet har enligt Barley och Kunda blivit att organisationsteorin är dåligt uppdaterad, med ganska gammalmodiga föreställningar om hur arbete och praxis ser ut i moderna organisationer. William McKinley (2007) formulerar sin oro över detta förhållande genom att ställa ett antal frågor: Has organization theory evolved in such a way as to closely reflect changes in real organizational forms and management practices, or has organization theory been insulated from such empirical changes?

How much has the developing intellectual content of organization theory mirrored significant transformations in organizational forms; and if there is a relationship, what are the lags in the relationship? Does the content of organization theory adjust quickly to major shifts in organizational forms?

(McKinley 2007:33)

95

små ”täppor” för egen del där det utvecklas nätverk av forskare, gärna med sina specifika guruer och med egna och ofta smala publiceringskanaler. På så sätt kan det skapas akademiska incentiv och belöningssystem som inte nödvändigtvis får den enskilda organisationsforskaren att rikta uppmärksamheten mot de mer betydelsefulla och formativa fenomenen i organisationsvärlden.1

Konsultundersökningen För att få en bättre översikt av samtidens organisationsidéer har jag genomfört en studie av fyra av världens största konsultföretag: Accenture, KPMG, Deloitte & Touche och CapGemini. Det finns flera skäl till att jag genom att studera dessa företag kan få en bra överblick av hur utbudet av organisationsidéer ser ut i början av det nya millenniet.

Det första skälet är att dessa företag, tillsammans med ett par tre andra, är världens viktigaste förmedlare av organisationsidéer. Det är mycket stora företag som har underavdelningar och klienter i alla världsdelar (med undantag för Afrika) och i de flesta länder. Alla anställda, oavsett var de är stationerade i världen, är uppkopplade till konsultföretagets kunskapsbas via intranet.

Det andra skälet är att de största konsultföretagen inte bara är viktiga förmedlare, utan att de också efter hand har blivit de viktigaste producenterna av organisationsidéer. De största konsultföretagen har nämligen under de senaste tio till femton åren satsat stora resurser på att utveckla ny kunskap, som de sedan på kommersiell bas kan förmedla till klienter över hela världen (Røvik 2001). Ofta sker det genom uppbyggnad av starkt centraliserade forsknings- och utvecklingsenheter.

Utvärderingsexemplar

Oron över en organisationsvetenskap som har allt mindre ”jordnära” kontakt med viktiga fenomen i verkliga organisationer kan också ge sig tillkänna när man exempelvis skannar innehållet i den ständigt växande mängden av tracks och teman på olika organisationsvetenskapliga konferenser, eller när man – som vid insamlandet av material till denna bok – försöker skaffa sig en systematisk översikt av vilka typer av problemställningar som belyses i organisationsvetenskapliga tidskriftsartiklar.

Det är många krafter och mekanismer som kan göra att organisationsforskares uppmärksamhet dras bort från de tunga, betydelsefulla fenomenen i verkliga organisationer. Mest avgörande är kanske den enorma konkurrensen och interna dynamiken i den akademiska världen.

Jakten på att bli publicerad och att få akademiskt erkännande leder till att man i snabbt tempo röjer upp allt fler

Managementsamha llet.indd 95

1 Jag är väl medveten om att man absolut inte behöver vara postmodernistiskt inspirerad för att avkräva mig en närmare redogörelse för vad jag konkret menar med påståendet ”de mer betydelsefulla och formativa fenomenen”. Och jag är lika övertygad om att det inte leder någonvart att här ge sig in på en sådan redogörelse.

08-03-18 16.13.32

96

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det tredje skälet är att de största konsultföretagen, genom sina klienter överallt i världen, har etablerat osedvanligt många ”sensorer” som kan känna av vad som rör sig på efterfrågesidan, det vill säga vilka utmaningar olika verksamheter på skilda platser står inför vid olika tidpunkter och vilka lösningar de är i behov av.

Man behöver inte vara särskilt dristig för att anta att de största företagen inom denna bransch är mycket hands on med vad som hela tiden efterfrågas på den internationella arenan av kunskap och idéer om organisering och ledarskap.

Studien av konsultföretagen består av två undersökningar: en nätbaserad undersökning och en intervjuundersökning.

Den nätbaserade undersökningen: Denna undersökning är en granskning av information som de fyra företagen lägger ut på sina hemsidor. Syftet har varit att få en översikt över de enskilda företagens utbud samt att i möjligaste mån få en insikt i kunskapsunderlaget för de specifika utbuden. Bakgrunden är bland annat att Internet har blivit de globala konsultföretagens viktigaste medium för att presentera vad de har att erbjuda. Därför lägger företagen ut allt större informationsmängder på sina hemsidor.

Förutom detaljerade översikter av portföljerna av utbud innehåller nätsidorna också ett stort antal publikationer författade av företagens medarbetare. Det finns bland annat ett omfattande material av artiklar från företagens centralt placerade kunskapscentra som ger detaljerade insikter i det tänkesätt och den kunskapsbas som ligger till grund för de olika utbuden. Alla de undersökta företagen lägger också ut fylliga fallbeskrivningar från uppdrag som de genomfört, ofta hos identifierade klientorganisationer.

Jag har genomfört systematiska undersökningar av de fyra företagens hemsidor under sammanlagt tre peri-

oder från och med millennieskiftet: för det första hösten 2000, för det andra hösten 2002 och för det tredje våren och hösten 2005. Under dessa perioder har jag identifierat, samlat in och kodat företagens utbud inom områdena strategi och struktur, verksamhetsstyrning och Human Resource Management. Dessutom har jag samlat in och analyserat ett stort antal publikationer från företagens kunskapscentra.

Intervjuundersökningen Denna undersökning omfattar intervjuer med sammanlagt 42 anställda på de fyra företagen: tolv från Accenture och tio från vart och ett av de övriga företagen. Jag har använt mig av följande urvalskriterier: (a) dels ville vi täcka in alla de tre nämnda huvudområdena inom varje företag, (b) dels ville vi att så många som möjligt av de intervjuade skulle ha seniorstatus inom företagen, helst flera års erfarenhet från konsultbranschen.

Detta motiverades bland annat av möjligheten att få med diakrona data genom att exempelvis ställa frågor till konsulterna om hur de bedömde utvecklingen över tid, framför allt före och efter millennieskiftet. Det tog jag hänsyn till genom att alla intervjuade hade mer än tre års erfarenhet, och 70 procent hade mer än sju års erfarenhet från konsultverksamhet.

Av de intervjuade var 24 konsulter stationerade i Norge, 8 i Sverige och 10 i Danmark. Över hälften hade med jämna mellanrum även uppdrag utanför det land där de var stationerade. Intervjuerna utfördes under perioderna april–augusti 2003 och juli–september 2005. Intervjuerna varade från 40 till 90 minuter.

Samtliga intervjuer, med två undantag, spelades in på band och skrevs ut.

Intervjuerna är av semistrukturerad karaktär. Jag utformade separata intervjuguider för vart och ett av de tre huvudområdena. Inom varje huvudområde fokuserade jag sedan på följande teman och frågor:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 96

08-03-18 16.13.32

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

t 7JMLB ÊS EF GÚS UJMMGÊMMFU WBOMJHBTUF VUNBOJOHBSOB QSPblemen inom organisationer enligt den intervjuades uppfattning med avseende på vederbörandes specialområde? t 7JMLB MÚTOJOHBS LPODFQU FMMFS JEÏFS LBO LPOTVMUGÚSFtaget i dag erbjuda inom den intervjuades huvudsakliga arbetsområde? t 7JMLB JEÏFS BOTFS EFO JOUFSWKVBEF WBSB QÌ wVQQHÌOHw inom sitt område, alltså idéer och/eller grepp som håller på att få större uppmärksamhet och framstår som förnuftiga, och vilka idéer är omvänt på ”nedgång” och håller på att förlora sin popularitet? t 7JMLFO CJME BW den ideala organisationen har den intervjuade? Här har alla intervjuade, oavsett specialområde, ombetts att beskriva hur det totala organisatoriska arrangemanget är utformat i den (tänkta) ideala organisationen.

97

Min publikationsundersökning består av två separata studier, vilka jag här kommer att referera till som Harvard Business Review-studien (HBR-studien) respektive bestsellerstudien.

HBR-studien Detta är en innehållsanalys av nästan samtliga artiklar som publicerades i Harvard Business Review under perioden januari 1999 till och med mars 2004. Sammanlagt har 520 artiklar kodats och analyserats. Det finns tre huvudskäl till varför jag valt att genomföra denna nog så arbetskrävande undersökning.

För det första: Harvard Business Review är sannolikt världens mest inflytelserika affärstidskrift. Den har en lång historia (grundades 1922), den är nära knuten till den högt ansedda Harvard Business School, och tidskriften har alltid publicerat arbeten av de ledande tänkarna på områdena organisation och ledarskap. HBR:s mycket prestigefyllda status har medfört att den i sig kraftigt bidragit till att auktorisera och legitimera de artiklar och därmed de idéer och recept som publiceras i tidskriften, vilket gjort att dessa lättare har uppfattats som viktiga idéer i samtiden.

För det andra: Förutom att auktorisera organisationsidéer har HBR också bidragit till att popularisera dem. Det sker bland annat genom att tidskriften har mycket bestämda krav på artiklarnas form: de ska vara kortfattade, enkla och klart formulerade, och framför allt tydliggöra hur idéerna kan komma till praktisk användning. Många tunga och diffusa akademiska idéer har på detta sätt ”tvättats”, det vill säga förenklats och konceptualiserats, fått en lätt igenkännbar språklig prägel, vilket också gjort att de populariserats och kunnat spridas på ett effektivt sätt. HBR-redaktionen hävdar att varje nummer har lästs av 1,7 till 2 miljoner människor kort tid efter publiceringen.

Utvärderingsexemplar

Publikationsundersökningen Förutom organisations- och konsultundersökningen har jag också genomfört en innehållsstudie av förekomsten av idéer och recept inom ett större urval av tryckta medier publicerade runt millennieskiftet. Publikationer som affärstidskrifter och managementböcker är generellt sett mycket viktiga medier för presentation och popularisering av organisationsrecept. Detta förhållande utgör också bakgrunden till att det under det senaste decenniet har gjorts flera studier av modesvängningarna i idéernas popularitet, studier baserar sig på idéernas förekomst i tryckta medier över en viss tidsperiod (Abrahamsson & Fairchild 1999, Heusinkveld 2004). Det finns också ett fåtal studier av konsumtionen, det vill säga vilka och hur många som läser publikationer där sådana idéer och recept presenteras (Alvarez & Mazza 2005).

Managementsamha llet.indd 97

08-03-18 16.13.32

98

MANAGEMENTSAMHÄLLET

För det tredje: HBR har en klart uttalad målsättning och redaktionell profil, som innebär att den ska presentera nya och innovativa idéer inom organisation och ledarskap. Detta gör man bland annat genom att i början av varje år (sedan 2001) publicera sammanfattande analyser av det man uppfattar som Breakthrough Ideas of Today’s Business Agenda. Och även om allt som presenteras som nytt, långt ifrån verkligen är nytt så har HBR – i kraft av sin position – auktoritet att (om)definiera idéer på ett sätt som gör att de uppfattas som samtidens nyheter. (De så kallade ”genombrottsidéerna” för perioden 2001–2007 analyserar för övrigt i kapitel 10.)

Betraktar man de tre ovanstående argumenten i sitt sammanhang blir den logiska följden att en systematisk studie av innehållet i Harvard Business Review för perioden 1999–2004 kan vara en bra inkörsport för att identifiera vad som uppfattas vara populära organisationsidéer på utbudssidan i början av det nya millenniet.

Själva undersökningen har gått till på så sätt att alla artiklar som publicerats under perioden januari 1999 till och med december 2004 har blivit lästa, analyserade, kodade och därefter registrerade med hjälp av SPSS. HBR kommer ut en gång i månaden och varje nummer innehåller vanligtvis tio till tretton artiklar. Sammanlagt har jag undersökt 520 artiklar. Jag har läst varje artikel, varefter innehållet har registrerats och analyserats utifrån en uppsättning frågor som exempelvis:

Bestsellerstudien Förutom HBR-studien har jag också genomfört en innehållsstudie av ett större urval av samtidens bästsäljande böcker på detta fackområde, en undersökning som vi kallat ”bestsellerstudien”. Urvalet består av 60 av de internationellt mest sålda managementböckerna som publicerats från 1999 till och med 2005. Denna studie bidrar också till att ge en översikt över samtidens populära organisationsidéer på utbudssidan. Managementböcker är, förutom tidskrifter, ett mycket viktigt medium för organisationsidéer. Även sådana publikationer bidrar till att nya idéer och recept utvecklas, presenteras och sprids (Røvik 1998, Furusten 1999). Det finns många exempel på att tunga idéströmningar har startat med en bok: målstyrningsvågen började med Peter Druckers bok The Practice of Management från 1954, Business Process Reengineering (BPR) presenterades och populariserades genom Hammer och Champys bok Reengineering the Corporation från 1993, medan det mycket populära konceptet Balanced Scorecard först presenterades på ett övergripande sätt av Kaplan och Norton i deras bok The Balanced Scorecard från 1996.

Att jag väljer att studera just bestsellers beror bland annat på att höga försäljningssiffror när det gäller en managementbok är i sig ett kriterium på att en idé har fått spridning och blivit populariserad. Eller annorlunda uttryckt: försäljningssiffror på exempelvis 200 000 till 300 000 exemplar, vilket inte är ovanligt för bästsäljare, är en indikation på att idén ifråga i en mening har konsumerats och inte bara befinner sig på utbudssidan.

Urvalet av böcker har sammanställts av nätbokhandeln Amazon.com och dess regelbundet publicerade listor över bestsellers under kategorierna ”Management” och ”Management & Leadership”. Amazon-listorna baseras huvudsakligen på nätbokhandelns egna försäljningssiffror, men inkluderar även publikationer från

Utvärderingsexemplar

t 7JMLFO WJMLB JEÏFS PDI SFDFQU QSFTFOUFSBT t 7JMLFO EFM BW EFU PSHBOJTBUPSJTLB BSSBOHFNBOHFU avser recepten: ledarskap, strategi, formell struktur, HR-kultur eller processer, procedurer och rutiner? t )VS ÊS JEÏFSOB VUGPSNBEF * WJMLFO NÌO ÊS EF LPOceptualiserade, och hur har man eventuellt försökt underbygga eller auktorisera dem?

Managementsamha llet.indd 98

08-03-18 16.13.33

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

andra bestsellerlistor över managementböcker, bland annat de som utarbetas av The Wall Street Journal, Financial Times och Business Weekly. Urvalet består vidare av bestsellers som publicerats från 1999 fram till skrivande stund. Det är alltså framför allt samtidens populära idéer (synkrona data) som jag försöker fånga upp genom bestsellerundersökningen. När det gäller frågan om idéernas utformning, det vill säga hur de framställs och förmedlas, så har jag dessutom möjlighet att jämföra data om hur detta görs i 2000-talets bästsäljare med data från en tidigare undersökning, där jag bland annat registrerade hur man i managementpublikationer på 70-, 80-talen och första delen av 90-talet framställde och försökte auktorisera de tre koncepten målstyrning, medarbetarsamtal och TQM (Røvik 1998, 2002).

Själva registreringen har genomförts på samma sätt som för HBR-artiklarna. Jag har läst varje bok, och innehållet har kodats och analyserats med avseende på innehållet i de idéer som presenteras, vilken del av det organisatoriska arrangemanget som recepten avser samt idéernas form, bland annat om de är konceptualiserade och hur man försöker auktorisera dem.

99

4 Personalhantering/Human Resource Management 5 Organisationens sociala system/ organisationskultur 6 Verksamhetsstyrning: procedurer, rutiner och processer De identifierade idéerna har bland annat klassificerats i förhållande till vilka av de nämnda komponenterna som utformningsrecepten avser. Låt mig närmare presentera innehållet i dessa kategorier och vilka idéer och recept som kan ingå i dem: 1 Strategier. I denna första kategori samlas idéer som ger recept på hur verksamheten bör förhålla sig till tre viktiga typer av aktörer i omgivningen: kunder/ medborgare, konkurrenter och politiska myndigheter, såväl nationella som internationella. Dessutom placeras här recept som handlar om hur verksamheter bör förhålla sig till offentligheten, exempelvis genom planerad utåtriktad kommunikation och profilering.

Utvärderingsexemplar

Klassificering av idéer och recept De registrerade idéerna från de ovan nämnda undersökningarna har till att börja med klassificerats utifrån sex huvudkategorier. Dessa utgör grundkomponenter i det som jag här kallat det organisatoriska arrangemanget.

Detta klassifikationssätt sammanfaller i stort sett med det som användes i min undersökning från 1998. Det gör det möjligt att jämföra data från de två perioderna.

De sex huvudkategorierna är: 1 Strategier 2 Ledarskap 3 Formell struktur

Managementsamha llet.indd 99

2 Ledarskap. I denna kategori placeras alla idéer som ger recept på hur den som innehar en ledande position bör utforma sin roll och verka i den på det mest adekvata sättet.

3 Formell organisationsstruktur. Detta är en gemensam beteckning på skrivna och opersonliga regler för hur verksamheten formellt ska vara utformad, något som enklast kommer till uttryck i en organisationsplan. I denna kategori placeras recept som handlar om utformningen av formella strukturer.

Detta innefattar bland annat utformning av den horisontella dimensionen (relationer inom och mellan sidoordnade enheter, specialiseringsprinciper och liknande), av den vertikala dimensionen (antal och typer av formella auktoritetsrelationer) och av den geografiska dimensionen (bland annat principer för territoriell utformning och samman-

08-03-18 16.13.33

100

MANAGEMENTSAMHÄLLET

bindning av organisationen tvärs över gränser mellan regioner, nationer och världsdelar).

4 Personalhantering (Human Resource Management).

Denna kategori omfattar idéer om och recept för bland annat rekrytering, nedskärning, belönings- och kompensationsordningar, upplärning och motivering av anställda.

5 Organisationens sociala system/organisationskultur.

Med detta menas organisationsinterna informella normer som kan komma till uttryck i värderingar, trosföreställningar och ideologier, vilka kan ha en styrande inverkan på organisationsmedlemmarnas beteende. I denna kategori placeras bland annat idéer om och recept på hur man kan diagnostisera, förändra och förbättra sådana informella normer i hela organisationen eller delar av den.

och utifrån den självklara motiveringen att eventuella nya strategier så snabbt som möjligt bör underbyggas av strukturella anpassningar. Det andra huvudsakliga insatsområdet kallas allt oftare enbart HR (Human Resource Management). HR-specialisterna i såväl de två verksamheterna som konsultföretagen täcker i praktiken in arbetsuppgifterna inom tre av de nämnda sex huvudkategorierna, nämligen ”ledarskap”, ”personalhantering” och ”organisationens sociala system/organisationskultur”. Det tredje specialiserade insatsområdet kallas ofta verksamhetsstyrning och omfattar huvudsakligen den kategori som jag benämnt med just denna term.

I det följande ska jag presentera fakta och analyser – först om receptens innehåll, därefter om deras mängd och form.

Utvärderingsexemplar Idéströmningar i

6 Verksamhetsstyrning: procedurer, rutiner och processer. Organisationer består bland annat av en rad mer eller mindre formaliserade procedurer, rutiner och processer som ofta har införts som moment i ledningens strävan efter att styra, kontrollera och skaffa sig översikt av den totala verksamheten.

Sådana verksamhetsstyrande grepp kan exempelvis vara målstyrning, rutiner för resultatevaluering, kvalitetssystem, balanserad målstyrning osv.

I denna kategori (”verksamhetsstyrning”) har jag placerat idéer och recept som handlar om hur man antingen kan förbättra existerande former och/eller utveckla nya grepp för verksamhetsstyrning.

Både i de undersökta organisationerna (Telenor och Posten) och i de fyra konsultföretagen präglas insatserna på de sex nämnda områdena av en ganska tydlig och i stora stycken gemensam specialisering och arbetsdelning. ”Strategi och struktur” ses ofta i sitt sammanhang

Managementsamha llet.indd 100

det nya århundradet De tre genomförda undersökningarna – av organisationer, konsultföretag och publikationer – har genererat stora datamängder om samtidens organisationsidéer.

Utmaningen består bland annat i att hitta mönster i denna mångfald. Låt mig därför påminna om problemställningen: jag vill fånga in och beskriva de dominerande idéerna, alltså huvudtrenderna när det gäller organisationers utformning i det nya århundradet. Vad som utgör huvudtrender måste, som jag tidigare diskuterat, bestämmas utifrån idéernas utbredning i tid och rum.

När det gäller tidsdimensionen är jag primärt intresserad av att identifiera det typiska hos samtidens organisationsrecept. Men trender är definitionsmässigt fenomen som breder ut sig och blir synliga över tid. För att upptäcka trender måste man, som jag tidigare nämnt,

08-03-18 16.13.33

4. DOMINERANDE ORGANISATIONSIDÉER I DET NYA ÅRHUNDRADET

alltså även ha diakrona, historiska data. Jag ska därför först söka efter huvudtrender med utgångspunkt i organisationsundersökningen, det vill säga studien av Telenor och Posten. Här jämför jag nyinsamlade data om samtidens idéer med data från den tidigare genomförda studien om vilka idéer som cirkulerat inom dessa två verksamheter vid olika tidpunkter under perioden 1960–1996. För att identifiera trender i detta material har jag vid jämförelsen mellan samtidens idéer och tidigare idéer systematiskt sökt efter såväl kontinuitet som brottytor.

En trend har enligt min definition även en rumslig dimension. Därför måste en trend vara en idé som under en viss period präglar diskurser och andra aktiviteter på många arenor, till exempel både verksamheter i olika länder och tryckta medier. Konsekvenserna av detta resonemang blir för min studie att ju starkare enskilda idéer eller grupper av idéer konfigurerar – det vill säga klart kan återfinnas i två av undersökningarna eller i alla tre, och därmed såväl på idéernas utbudssida

101

som mottagarsida – desto tydligare är trenden. I materialet har jag självfallet även funnit flera fall där tunga idéströmningar bara i mindre grad konfigurerar på dessa tre nivåer, till exempel genom att idéer som identifieras i publikationsundersökningen bara i liten utsträckning förekommer i de två övriga, alltså i undersökningen om konsultföretagen och/eller i de båda studerade verksamheterna. Sådana icke-konfigurerande idéströmningar behandlar jag i bland annat kapitel 10.

Utifrån den definition av trend som jag använder här har jag identifierat fem huvudtrender i vårt material. Var och en av dessa trender omfattar flera enskilda recept, med ett tydligt inre samband mellan idéerna.

Det innebär att recept som faller inom ramen för en viss trend även i vissa fall kan ge recept på utformningen av olika delar av det organisatoriska arrangemanget, till exempel både formell struktur och verksamhetsstyrning. De fem identifierade trenderna presenteras i de fem följande kapitlen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 101

08-03-18 16.13.33

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 102

08-03-18 16.13.33

5. Avbyråkratisering Vid ingången till detta århundrade finns en mycket inflytelserik idéströmning för organisationsbyggande som kan sammanfattas i begreppet avbyråkratisering.

Det är en gemensam beteckning på en uppsättning idéer, recept och konkreta reformgrepp som syftar till att ge den formella strukturen hos organisationer en inriktning som klart skiljer sig från den klassiska byråkratiska organisationsformen. Denna idéströmning har funnits ganska länge, men har utan tvivel fått betydligt större spridning i vår tid och framstår numera som idealet för den tidsenligt designade och effektiva organisationen.

Den byråkratiska organisationsformen, i sina olika varianter, har alltsedan slutet av 1800-talet varit den dominerande organisationsprincipen och en av de viktigaste källorna till framgång inom både offentlig administration (Weber 1971, Dahl 1947, Mouzelis 1967, Wilson 1989) och stora privata företag som banker, finansverksamheter och industrier (Chandler 1962, Hall 1963, Rumelt 1974, Woodward 1965). En täckande definition av byråkratisk organisering är följande:

Grunddragen i den formella strukturen hos byråkratiska organisationer är välkända. De karakteriseras bland annat av t #FUPOJOH QÌ GPSNFMM CFTMVUTNZOEJHIFU LOVUFO UJMM hierarkisk placering t 4UBSLU WFSUJLBMU TQFDJBMJTFSBE GPSNFMM TUSVLUVS o FO ”djup” hierarki med många myndighetsnivåer – ofta i kombination med en starkt horisontellt specialiserad struktur, det vill säga många sidoordnade enheter med formella gränser sinsemellan

t &O SFMBUJW stabilitet i organisationsformerna över tid Utvärderingsexemplar

Bureaucracy means a centrally directed, systematically organized and hierarchically structured staff devoted to the regular, routine and efficient carrying out of large-scale administrative tasks according to policies dictated by rulers or directors standing outside the bureaucracy. (Kamenka 1989)

Managementsamha llet.indd 103

Begreppet avbyråkratisering anspelar alltså på en rörelse bort från detta klassiska ideal i riktning mot något annat. Denna observerade rörelse eller fenomen framkommer i mina data framför allt som två nära sammanbundna idéer, vilka kort uttryckt kan kallas: idéer om flexibilisering och idéer om kontraktion. Det rör sig om en stark idéströmning eller trend i den meningen att den fångas upp av och tydligt framkommer i mina empiriska undersökningar av både mottagarsidan (verksamhetsundersökningen) och utbudssidan (konsultundersökningen och publikationsundersökningen). Låt mig presentera närmare hur detta manifesterar sig.

08-03-18 16.13.33

104

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Flexibilisering Begreppet flexibilisering refererar rent allmänt till försök att förändra något som i utgångsläget är stelt, stabilt eller orörligt och göra det till något som är mer smidigt, elastiskt och mindre stabilt. Här använder jag begreppet för att ringa in två viktiga avbyråkratiseringstendenser i samtiden så som dessa kommer till uttryck i våra data.

Det ena är tendensen till allt snabbare ombyggnad av formella strukturer, det andra är tendensen till en att allt oftare använda temporära organisationsformer.

Hög ombyggnadstakt Jag har observerat att det finns en klar tendens till att organisationers formella strukturer byggs om i ett allt snabbare tempo. Detta utmanar den grundläggande byråkratiska principen om relativ stabilitet eller varaktighet i organisationsformerna.

med en del glimtar från huvuddragen i de två verksamheternas reformhistoria från 1960 fram till i dag.

För Televerket (numera Telenor) och Posten, som för så många andra verksamheter i västvärlden, präglades 1960-talet av snabba teknologiska innovationer och en närmast obruten ekonomisk högkonjunktur, med bland annat stor efterfrågan på arbetskraft. Detta är yttre faktorer som ofta driver fram organisatoriska anpassningsprocesser. Och det förekom många reformidéer och mycket förändringsarbete i Telenor och Posten på 1960-talet. Däremot gjordes det relativt få försök att förändra den grundläggande formella strukturen i de båda verksamheterna, det vill säga den horisontella, den vertikala och den geografiska organiseringen. Huvudinsatsen i omställningsarbetet under denna period var starkt tayloristiskt inspirerade rationaliseringssträvanden, där man försökte förbättra produktiviteten genom analyser och systematisk omläggning av de anställdas arbets- och produktionsmetoder. Av de insatser som under denna period gjordes för att förändra den formella strukturen har jag funnit mycket få fall av mer ”brutala” grepp som sammanslagningar, divisionaliseringar och nedläggningar. I stället handlar 25 procent av samtliga reformgrepp under denna period om etableringar av nya organisationsenheter. Detta är ett uttryck för den starka benägenhet som fanns under den första perioden att lösa nya utmaningar och problem genom organisatoriskt ”nybyggande”. Det tillkom många administrativa nyskapelser, bland annat enheter, sektioner och staber som dels placerades på ”höjden”, dels på ”bredden” i organisationsstrukturen. Detta organisatoriska nybyggande utmanade därför inte utan bidrog snarare till att bygga ut och förstärka de två verksamheternas status som klassiska offentliga byråkratiska organisationer.

1970-talet präglades av ett växande intresse för organisationsdesign inom de två verksamheterna. En viktig drivkraft var decentraliseringsvågen, en politisk-ideologisk våg som framför allt svepte in över Europa och

Utvärderingsexemplar

Verksamhetsstudien Tendensen till en snabbare ombyggnad visar sig tydligt i verksamhetsstudien, det vill säga i undersökningen av Telenor och Posten. En systematisk jämförelse av mina data för perioden 1960–1996 med data från den senaste perioden (1997–2006) med avseende på reformaktiviteter, visar att både omfattningen av och hastigheten på ombyggnaden av de två verksamheternas formella strukturer utan tvekan har ökat på senare tid. Begreppet omfattning refererar här till hur många och hur genomgripande de reformer av formella strukturer är som man har lanserat och försökt genomföra under en viss period. Begreppet hastighet refererar till hur lång tid det tar från det att reformidéer lanseras till dess att de eventuellt implementeras.

Min slutsats är alltså att det skett en betydande ökning av ombyggnadstakten, vilket jag kommer att illustrera

Managementsamha llet.indd 104

08-03-18 16.13.34

5, AVBYRÅKRATISERING

USA från och med slutet av 1960-talet, och som kanske var särskilt stark i Norge. 39 procent av alla reformer av formell organisationsstruktur inom Telenor och Posten var under denna period försök till decentralisering: man ville flytta myndighet och/eller uppgifter från centralt placerade enheter till enheter ute i distrikten. Det är tre drag som utmärker försöken att förändra den formella organisationsstrukturen på 60- och 70-talen jämfört med samtidens reformer: (i) både reformidéerna och de faktiska försöken att implementera dem var relativt få, (ii) de hade ofta mycket lång implementeringstid och (iii) i flera fall stoppades implementeringen, i andra fall modifierades de ursprungliga förändringsambitionerna genom själva implementeringsprocessen. Låt mig illustrera detta med exempel hämtade från några av de viktigaste reformerna under denna period.

Både Postverket och Televerket ålades av politiska myndigheter i början av 1970-talet att genomföra decentralisering av uppgifter och personal. Det skulle ske inom ramen för den redan existerande tredelade vertikala strukturen, bestående av centraladministrationen (direktoraten), distriktsadministrationen (den regionala nivån) och den lokala administrationen. Den 11 juni 1970 beslutade Stortinget att det skulle genomföras en mycket omfattande omorganisering av Televerket, där huvudlinjen var att man skulle decentralisera uppgifter och personal från Teledirektoratet i Oslo ut till regionerna, samtidigt som man kraftigt skulle stärka distriktsadministrationerna. Först år 1977 rapporterar Televerket att Stortingets beslut har implementerats – men absolut inte, skulle det visa sig, i så stor omfattning som Stortinget beslutat. Bland annat realiserades inte förslaget om utlokalisering av uppgifter och personal från den centrala nivån, alltså Teledirektoratet.

I stort sett samma utveckling skedde parallellt inom Postverket. Här hade man under denna period en långvarig och intensiv fokusering på ett annat kontroversiellt reformförslag, nämligen de politiska myndigheter-

105

nas önskan om att flytta Postgirokontoret med 1 200 anställda från Oslo. Detta förslag tog mycket tid och kraft under perioden 1967–1971. Men år 1971 ”dödförklarades” det hela efter det att förslaget hade röstats ner i Stortinget. Även inom Televerket präglades 60- och 70-talen av en i utgångsläget rent teknologisk reform, nämligen omläggningen från manuella till automatiska telefoncentraler. I många fall innebar detta att arbetsplatser försvann ute i distrikten. Men en intressant sak i detta sammanhang var att man ofta appellerade till politiska myndigheter om att få sänka takten på omläggningen till automatiska centraler. Kommunikationsdepartementet föreslog också Stortinget år 1976 att man skulle skjuta på den återstående automatiseringen, primärt av hänsyn till regionalpolitik och kvinnoarbetsplatser (Vatne 1997). Detta var en bidragande orsak till att automatiseringen, som ursprungligen skulle ha varit genomförd vid ingången till 1980-talet, slutfördes först 1985. Då hade denna process pågått sedan 1964.

Jämfört med nuvarande period präglades 80-talet också av relativt få förändringar av den formella organisationsstrukturen. En stor del av den diskussion om formell struktur som fördes under detta decennium gällde vilken anknytning som verksamheterna skulle ha till de politiska myndigheterna. Från verksamheternas sida ville man ha mer självständiga och affärsinriktade organisationer. Men debatten om självständighet och marknadsanpassning böljade fram och tillbaka och ledde inte till några väsentliga omläggningar av den formella strukturen, åtminstone inte under detta decennium.

Från och med mitten av 90-talet skedde emellertid dramatiska förändringar i de två verksamheternas anknytningsform. Telenor blev ett självständigt statligt aktiebolag i november 1994, och Posten blev ett så kallat ”særlovsselskap” (special law company) i oktober 1996 och därefter ett statligt aktiebolag 2002. Under senare delen av 90-talet skedde en betydande ökning i ombyggnadstakten av de två verksamheternas formella

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 105

08-03-18 16.13.34

106

MANAGEMENTSAMHÄLLET

strukturer. Det skedde en markant ökning i omfattningen av reformerna, i den meningen att flera genomgripande reformgrepp genomfördes i stort sett samtidigt.

Inom Posten till exempel lade man sig på en mycket hög nivå när det gällde nedläggningstakten av postkontor. Samtidigt skedde en snabb omläggning från den gamla tredelade huvudstrukturen till en tvådelad struktur, med bland annat nedläggning av distriktsadministrationerna som följd. I toppen av båda verksamheterna genomfördes en typisk koncernledningsstruktur, medan underlydande enheter ombildas till typiska affärsområden efter en divisionsmodell. Dessutom genomfördes ständiga förändringar av antalet och typerna av affärsområden (divisioner), liksom förändringar av de vertikala styrsystemen och en rad omorganiseringar av stabsoch understödsenheter, ökad volym av köp, försäljning, outsourcing av affärsenheter, vilket ofta krävde anpassningar av den formella organisationsstrukturen, och ständiga omläggningar av verksamheternas regionala organisation.

Denna genomgripande, snabba och nästan kontinuerliga omritning av organisationskartan innebar en utmaning av föreställningen om formell struktur som ett stabilt och stabiliserande element, en föreställning som utgjorde ett arv från det byråkratiska organisationsidealet. En intressant fråga är om detta kanske också utmanar den formella strukturens kraft som styrinstrument. En grundläggande rationalitet för att bedriva planerad design av organisationer är ju tanken att detta är ett instrument för måluppfyllelse, bland annat utifrån antagandet att formella strukturer har en styrande inverkan på de anställdas attityder och handlingar (Gulick 1937, Lægreid & Roness 1999, Christensen m.fl. 2007:30–45). Men det har också visat sig att formella strukturer ofta först måste ”sätta sig” innan man kan uppnå denna effekt (Egeberg 1989a, Jacobsen 2006). Strukturernas varaktighet, det vill säga deras relativa stabilitet, tycks med andra ord vara viktig för

förmågan att kanalisera de anställdas beteende. Frågan är då om den formella strukturens potential som styrinstrument försvagas när organisationskartor ritas om så ofta och på ett så genomgripande sätt.

Konsultstudien Den tydliga tendensen till ökad omställningstakt, som alltså visar sig i verksamhetsstudien, kommer också till uttryck i konsultstudien. Samtliga fyra konsultföretag har koncept för snabba och omfattande omställningar, och dessa erbjudanden ligger långt fram i deras portföljer. Detta speglar förhållandet att det från och med senare delen av 1990-talet, och med inspiration från exempelvis Hammer och Champys reengineeringskoncept, skapades ett klimat med hög grad av acceptans för idén om den snabba, omfattande och för de anställda brutala omställningen av organisationer. Alla de fyra studerade konsultföretagen har klart utvecklade egna koncept för olika former av reengineering, och de har också lagt ut framgångshistorier på sina hemsidor om hur sådana omställningar har genomförts och vilka resultat de lett till. Med undantag för KPMG profilerar sig de övriga tre företagen som mycket skickliga på organisatoriska turnarounds, som är ett engelskt ord för snabba och genomgripande omställningsprocesser.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 106

Publikationsstudien Den beskrivna idéströmningen ger sig också tydligt tillkänna i publikationsundersökningen. Förändring och omställning är exempelvis det vanligast förekommande enskilda temat i de mest sålda managementböckerna som publicerades från och med 1999 (”bestsellerstudien”). Den kommer också klart till uttryck i Harvard Business Review. Detta visar sig dels i de många artiklarna på temat, vilka ofta explicit ansluter sig till den allmänna normen om att organisationer bör vara i ständig

08-03-18 16.13.34

5, AVBYRÅKRATISERING

förändring, dels i artiklar som fokuserar på nödvändigheten av att förändra organisationsdesign, och hur detta kan och bör göras.

Förutom den mer generella idén om nödvändigheten av kontinuerlig omställning, finns det också en mer distinkt litteratur under perioden 1995–2006 som hyllar den snabba, genomgripande och brutala omställningen. Det visar sig i den mycket omfattande reengineeringslitteraturen, efter Hammer och Champys modell från 1993 (se t.ex. Champy 1999, Sandberg 2001), men också i den mer specifika litteraturen om så kallade turnarounds som ofta är utformad som rapporter från lyckade cases, där man alltså framgångsrikt genomfört sådana grepp. Flera av dessa arbeten finns också publicerade i Harvard Business Review (se t.ex. Austin & Nolan 2000, Quinn-Mills & Kurz 2003, Moss-Kanter 2005, Yi & Park 2006).

Temporalisering

definitioner, se exempelvis Cleland & King 1983, Ford & Randolph 1992, Colbjørnsen 2003).

Matrisen är en mer komplex och stabil kombination av en i utgångsläget funktionell hierarkisk organisering och projektorganisering. Den har definierats bland annat så här: Matrix is any organization that employs a multiple command system that includes not only a multiple structure, but also related support mechanisms and an associated organizational culture and behavior pattern. (Davis & Lawrence 1977:19) Begreppen nätverk, nätverksorganisering och det mer aktiva engelska networking (”nätverkande”)nämns också allt oftare som en del av den ”familj” av recept som finns för temporalisering och flexibilisering av organisationer.

Det är begrepp med ett något oklart innehåll. En ofta citerad definition är den som Colin Hastings har utformat:

Utvärderingsexemplar

Begreppet flexibilisering refererar också till en annan tung idéströmning i samtiden, nämligen tendensen till att allt oftare använda temporära organisationsformer.

Det är en beteckning på olika typer av projekt, matrisstrukturer och/eller nätverksbaserad organisering. Det faller även under begreppet avbyråkratisering, i den meningen att man kompletterar och ofta ersätter byråkrati med adhokrati. Det innebär att stabila, förutsägbara former måste ge vika för projekt, team och löst sammanfogade nätverk som kontinuerligt ombildas, läggs ner och ersätts med nya, alltefter vilka utmaningar man anser att organisationen för tillfället står inför.

Gemensamt för de temporära formerna är: (i) att de inrättas för att genomföra avgränsade uppdrag, (ii) att de sätts samman av deltagare som kan komma från olika specialiserade avdelningar och olika hierarkiska nivåer i organisationen och (iii) att enheten läggs ner eller blir vilande när uppdraget ifråga är slutfört. (För liknande

Managementsamha llet.indd 107

107

Networking [is] the implementation of a range of social, cultural and technological processes that result in a devolution of power and responsibility and the breaking down of organizational boundaries. This facilitates direct person-to-person connections, sharing of information and joint working (both within and between organizations) in order to pursue common objectives, solve problems and satisfy the expectations of internal and external stakeholders more effectively and rapidly. (Hastings 1996:14) Som antyds i några av dessa hänvisningar så har idéerna om temporära organisationsformer funnits sedan en tid tillbaka. Redan 1966 lanserade Warren Bennis en profetia om det han kallade adhokratin, det vill säga den flexibla, temporära organisation som han förutsåg

08-03-18 16.13.34

108

MANAGEMENTSAMHÄLLET

skulle komma att ersätta den klassiska byråkratin (Bennis 1966). Men mycket tyder på att dessa idéer inte blev tillräckligt mogna förrän i slutet av 1990-talet, då de flitigt kom att användas inom olika organisationspopulationer.

Verksamhetsstudien Denna idéströmning kan mycket tydligt identifieras i verksamhetsstudien. Både i Telenor och i Posten kände man till idéerna om och principerna för temporär organisering redan på 60- och 70-talen. Och ute i det man lokalt kallade ”driften” – bland annat på Televerkets anläggning och i Postens sorterings- och utbärningsenheter – hade man en lång tradition när det gällde att organisera arbetet i arbetslag (Røvik 1998, Roti 2003). På den administrativa sidan var användningen av projektorganisering däremot mycket beskedlig. Men från och med slutet av 80-talet och fram till mitten av 90-talet ökar inslaget av denna typ av organisering inom båda verksamheterna. Det är emellertid framför allt från och med slutet av 90-talet och in på det nya århundradet som de temporära organisations- och arbetsformerna implementeras i stor skala. 86 procent av samtliga respondenter i de två verksamheterna svarar att mellan 60 till 80 procent av deras arbetsuppgifter utförs inom ramen för olika projekt. De flesta ger också uttryck för att andelen arbetsuppgifter som är projektstyrda tycks öka. Båda verksamheterna har också arrangerat omfattande upplärningsprogram för stora grupper av anställda om olika aspekter av projektarbetets form. Den massiva implementeringen av projektformen innebär alltså en betydande förändring för många anställda i sättet att organisera arbetet, något som representerar en tydlig rörelse bort från det klassiska byråkratiska idealet om arbetsorganisering.

Matrisorganisering är inte alls lika vanlig som projektorganisering, men förekommer i en del fall. Ett

exempel från Telenor är då man 1999 genomförde ett projekt kallat ”OU-99”. Projektet var starkt förankrat i den högsta ledningen och syftade framför allt till att införa en matrisstruktur som skulle genomsyra stora delar av verksamheten. Dels skulle matrisen användas som verkningsmedel för att göra de etablerade divisionerna mer marknadsinriktade, ett grepp som handlade om att strukturellt fläta samman affärsområden och marknadsområden genom matrisbaserad organisering i flera fokuserade projekt. Dels var matrisen ett organisatoriskt huvudgrepp i Telenors tunga internationella satsning i början av vårt nya århundrade. En respondent med ansvar för strategifrågor formulerade detta tänkande inom Telenorledningen på följande sätt: Vi skulle inte etablera stora byråkratiska enheter i de olika länderna, utan projekt där man kunde använda sig av det som redan fanns på de olika affärsområdena. Matrisen var ett ramverk för att etablera flexibla projekt i stället för att skapa mer byråkrati. (TR5)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 108

Konsultstudien Samtidens stora intresse för temporära organisationsformer kommer också klart till uttryck i konsultstudien.

Här särskiljer sig företagen Accenture och Deloitte, som har en speciellt profilerad portfölj av erbjudanden om hjälp till klienter som önskar ”temporalisera” sina organisationer. Inom Accenture genomförs i mitten av detta decennium ett omfattande forsknings- och utvecklingsarbete om flexibla organisationsformer. Företaget har också på sin hemsida lagt ut osedvanligt många cases som beskriver uppdrag som man haft och som syftat till att införa projektorganisering hos olika klienter.

Hos Accenture intar också networking en central ställning i portföljen med erbjudanden. Även Deloitte har en gedigen utbuds- och uppdragsportfölj med avseende

08-03-18 16.13.35

5, AVBYRÅKRATISERING

på projektorganisering, projektledning och inte minst temautveckling. Bolaget har bland annat efter millennieskiftet utvecklat koncept för sammansättning och träning av det de kallar ”effektiva globala team” inom multinationella organisationer. Deloitte erbjuder också network design. Detta ingår som en del av företagets satsning på framför allt den offentliga sektorn. Konceptet och tänkesättet har fördjupats i bland annat publikationen Government by Network från 2004, författad av chefen för företagets forskningsavdelning, William Eggers. Även KPMG och CapGemini har erbjudanden om flexibilisering av organisationsstrukturer, men inte alls i en sådan omfattning som de två förstnämnda. Inget av företagen profilerar sig däremot som konsulter som ”kan” matrisorganisering.

Temporära organisationsformer tycks också ha blivit en ”institutionaliserad standard” i konsultbranschen, det vill säga något som man tar för givet som ett effektivt och ändamålsenligt organisationssätt. Detta kommer ofta till uttryck i konsulternas svar när de ombeds beskriva hur deras tänkta idealorganisation ser ut och fungerar. De flesta nämner då projekt- och teambaserad verksamhet som viktiga drag, vilka ställs upp som en modern kontrast till en mer ineffektiv, byråkratisk organisation.

109

emot är det relativt många artiklar under denna period som fokuserar olika aspekter av projektorganisering (se t.ex. Matta & Ashkenas 2003, Davis 2001). Ett uttryck för den förhållandevis stora uppmärksamhet som visas denna form är att HBR år 2005 publicerade ett specialnummer med artiklar om projektledning.

Idéer om temporära, flexibla organisationsformer kan spåras tydligt i publikationer redan från senare delen av 1960-talet (se t.ex. Bennis 1966, Bennis & Slater 1968, Toffler 1970). Samtidigt kommer det under denna period även många arbeten från den så kallade contingencyskolan inom organisationsteorin, av vilka flera – utifrån en mer akademisk grund – uppmärksammar omgivningens inverkan på framväxten av flexibla organisationsformer (se t.ex. Lawrence & Lorsch 1967).

En av de första omfattande publikationerna om matrisstruktur är Cleland och Kings bok från 1968.

En betydligt flitigare citerad och skolbildande publikation om matriser är Jay Galbraiths bok från 1973, Designing Complex Organizations. Gemensamt för de relativt många publikationer om matriser från 60- och 70-talen är att de flesta beskriver en viss framgångshistoria, nämligen den matrisbaserade organiseringen av den amerikanska rymdfartsindustrin som implementerades redan i slutet av 1950-talet och sedan fortsatte under 1960-talet (Engwall & Källkvist 2001). Denna solskenshistoria från världens kanske mest framgångsrika och beundrade verksamhet, åtminstone på 60- och 70-talen, har utan tvekan bidragit till att auktorisera och sprida idén om matrisbaserad organisering.

Som framgår av bland annat mina data är matrisstrukturen långt ifrån lika populär i dag som den var tidigare, framför allt på 70-talet. Även andra forskare har påpekat den här idéns sjunkande popularitet (Pitts & Daniels 1984). Detta till trots för att flera har beskrivit ett slags evolutionär utveckling från den klassiska funktionella byråkratin via projektorientering fram till

Utvärderingsexemplar

Publikationsstudien Intresset för temporära organisationsformer kan också lätt dokumenteras som en tung idéströmning inom litteraturen. Det är emellertid betydande variationer i vilka typer av temporära former som får uppmärksamhet i Harvard Business Review. Matrisorganisering uppmärksammas knappast. Något förvånande förekommer det dessutom mycket få artiklar om team och teamutveckling. Det finns ett fåtal artiklar om networking (se t.ex.

Uzzi & Dunlap 2005, Casciaro & Lobo 2005). Där-

Managementsamha llet.indd 109

08-03-18 16.13.35

110

MANAGEMENTSAMHÄLLET

matrisformen, där den senare påstås vara den mest avancerade och effektiva organisationsprincipen (Davis & Lawrence 1977, Galbraith 1973, Kolodny 1979). Det har bland annat hävdats att matrisen är särskilt effektiv för att skapa bättre horisontella kommunikationskanaler och ett mer informellt informationsutbyte (Davis & Lawrence 1977, Larson & Gobeli 1987), större flexibilitet i utnyttjandet av mänskliga resurser (Kur & Pedler 1982, Kolodny 1979) samt ökad arbetstillfredsställelse och större motivation bland de anställda (Randolph & Posner 1988). Att denna organisationsform ändå inte fått den förväntade genomslagskraften, beror nog på att många har haft negativa erfarenheter av den. Joyce (1986) har påvisat att matrisstrukturen ofta leder till att de anställda upplever en grundläggande oklarhet när den byråkratiska principen om ”endast en överordnad” ersätts med matrisens många chefer. Andra studier visar att matrisen kan vara särskilt kostsam, bland annat därför att det krävs mer administrativ personal (Larson & Gobeli 1987). Det finns också studier där man hävdar att matrisen – som skulle vara den mest flexibla av alla temporära former – i många fall visar sig vara mycket svår att förändra. Den påstås vara en form som leder till segdragna beslutsprocesser (Denis 1986), och att den paradoxalt nog tycks försvaga förmågan till snabba responser på en turbulent omgivning (Guterl 1989). Även om det är glidande övergångar mellan matrisstruktur och projektorganisering finns det en distinkt litteratur även om den senare formen. I en litteraturstudie av publikationer om matris- och projektorganisering, publicerad under perioden 1976–1992, finner Ford och Randolph (1992) totalt 2 585 publikationer om projekt och ”bara” 74 om matriser. Det finns flera publikationer där man bland annat försöker identifiera vilka faktorer som har betydelse för om organisationer lyckas eller misslyckas med projektformen (McCollum & Sherman 1991, Pinto & Slevin 1988). Mycket forskning har ägnats åt att klargöra de speciella utmaningar

som är knutna till själva projektledarrollen (Barczak & Wilemon 1989). Att projektorganisering på inget sätt bara är ett organisationsteoretiskt begrepp utan framför allt ett praktiskt grepp, visar sig bland annat i att det på senare år publicerats många praktiskt orienterade läroböcker i ämnet (se t.ex. Cleland & Ireland 2004, PMI (Project Management Institute) 2000).

Kontraktion Den avbyråkratiserande trenden kommer inte bara till uttryck i flexibilisering utan också i det som jag valt att kalla kontraktion. Detta begrepp sammanfattar många observationer som gjorts av en pågående rörelse bort från den byråkratiska, starkt horisontellt (”breda”) och vertikalt (”djupa”) specialiserade organisationen i riktning mot den allt mer sammandragna organisationen, på både det horisontella och det vertikala planet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 110

Horisontell kontraktion Horisontell kontraktion visar sig i samtiden genom idéer och konkreta reformgrepp som är inriktade på att reducera antalet sidoordnade organisatoriska enheter.

Den sammandragande rörelsen på det horisontella planet motiveras emellertid inte primärt utifrån en önskan om att skapa mindre byråkratiska verksamheter. Den avspeglar snarare en tung idéströmning inom det strategiska tänkandet som handlar om att organisationer bör definiera sin kärnverksamhet. Därefter bör man reducera sin horisontella portfölj, som ofta är fördelad på flera sidoordnade enheter, och försöka koncentrera insatserna på den definierade kärnan. Detta är en idé som i slutet av 1990-talet och i början av det nya århundradet utlöser en mängd strukturella anpassningar inom organisationer (Campell & Luchs 1997, Fenton & Pettigrew 2000, Wright, Dunford & Snell 2001, Pettigrew m.fl. 2003).

08-03-18 16.13.35

5, AVBYRÅKRATISERING

Verksamhetsstudien Denna utveckling avspeglar sig tydligt inom Posten och Telenor. Så sent som 1998 hade Telenor hela tio sidoordnade och ganska likvärdiga affärsområden. Den här strukturen hade etablerats under första delen av 90-talet. Det var en period med massiv övergång från traditionell telefoni till datakommunikation och Internet. Många telekomföretag världen över, inklusive Telenor, var osäkra på hur man skulle kunna tjäna pengar på den nya teknologin, och man gjorde därför en bred satsning på olika produkter och typer av tjänster. Men år 1999 inleds en process med horisontell kontraktion.

Antalet affärsområden reduceras detta år från tio till sju.

Processen skjuter fart i början av år 2000. Man behöll fortfarande sju affärsområden, men fyra skiljdes ut och definierades nu som kärnområden (Mobil, Telekom, Bredbandstjänster och Internet). Bakgrunden var bland annat att man i samband med förberedelserna inför börsnoteringen av bolaget fick klara signaler från analytiker om att man hade en alltför bred portfölj. Rådet var att man borde definiera vad som utgjorde kärnverksamheten och renodla portföljen därefter. Detta arbete fortsatte sedan under 2001. Internet och Bredbandstjänster upphörde då att vara självständiga affärsområden. I stället etablerades Telenor Business Solutions och Telenor Plus som affärsområden. Från och med 2003 koncentrerades kärnverksamheten till tre återstående affärsområden: (a) Telenor Networks, nuvarande ”Fixed”, som består av utveckling och drift av kommunaktionslösningar baserade på det fasta nätet, (b) Telenor Mobile, som ansvarar för hela koncernens satsningar på mobiltelefoni, och (c) Telenor Broadcast, norsk och nordisk tv-distribution.

Renodlingen av kärnverksamheten skedde bland annat utifrån insikten om att den tillväxt som man trodde så starkt på vid ingången till det nya århundradet till stor del hade uteblivit. Det var kort uttryckt en stra-

111

tegi baserad på tanken att telekomföretag skulle kunna integrera expertis på kommunikation med kontroll över produktionen och distributionen av innehållet i det som skulle kommuniceras. Därför har Telenor, precis som de flesta telebolag, tydligare definierat sin kärnverksamhet till att gälla kommunikation, samtidigt som man drar ner på övrig verksamhet som inte passar in i denna strategiska avgränsning.

I stort sett samma utveckling skedde parallellt inom Posten. År 1998 var Posten Norge indelad i nio sidoordnade och relativt likställda ämnesområden. Under första delen av år 2000 genomfördes ett omfattande arbete med att tydliggöra verksamhetens vision, dess affärsidé, huvudmål och strategier. I formuleringen av affärsidén hette det att man nu skulle koncentrera sig på […] att utveckla och leverera helhetsinriktade, värdeökande kommunikations- och logistiklösningar genom fysiska och elektroniska nätverk för nationella och internationella kunder. (Postens Årsmelding 2002:7)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 111

Denna strategiformulering angav också riktlinjen för en tydligare definition av kärnverksamheten och utkristalliserades strukturellt från april 2004 genom en sammandragning av sidoordnade affärsområden från nio till fem enheter. De fem nya divisioner som från och med denna tidpunkt utgör kärnan är: (1) Posten Logistikk (paket och lättare gods), (2) Posten Kommunikation (brev), (3) Posten Konsument (det landsomfattande försäljningsnätet med bland annat postorder och post i butik), (4) Posten Distribusjonsnett (hämtning, sortering och distribution av brev och paket) och (5) Ergogroup A/S (postens enhet för IT-tjänster och elektroniska kommunikationslösningar). År 2006 slogs kommunikation samman med konsument till Divisjon Post. Därmed hade man fått fyra divisioner.

08-03-18 16.13.35

112

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Konsulentstudien Att definiera kärnverksamheten, med åtföljande sammandragning av affärsområden och ofta också outsourcing av så kallade non-core businesses, är en trend i samtiden som också visar sig mycket tydligt i konsultundersökningen. Alla de intervjuade strategi- och strukturexperterna i de fyra konsultföretagen (Accenture, CapGemini, KPMG och Deloitte & Touche) påstår undantagslöst att detta är en tung internationell huvudströmning för tänkandet kring strukturell utformning av organisationer. Alla de nämnda företagen är också starkt involverade i olika strategiuppdrag där man ger råd om definition av kärnverksamhet och åtföljande strukturell anpassning, inte minst i form av outsourcing. Även detta grepp tycks i hög grad ha blivit en institutionaliserad standard hos de intervjuade konsulterna. Det visar sig i att de bland annat ger uttryck för ungefär likadana problemuppfattningar, nämligen att många större verksamheter har spridit ut sig alltför mycket och gett sig in på områden som de inte behärskar kompetensmässigt och/eller som de inte tjänar tillräckligt mycket pengar på. Definiering av kärnverksamheten och kontraktion på det horisontella planet framstår därför som ett nödvändigt och riktigt grepp, som man har få eller inga motföreställningar till.

rande idéströmningen på strategifältet – den så kallade miljöskolan, med Michael Porter som centralgestalt. Det var ett ”utifrån-och-in”-perspektiv i den meningen att man rekommenderades att börja strategiprocessen med att fokusera på eventuella nya marknader, nya kunder och nya typer av produkter och tjänster som efterfrågas.

Utifrån denna tänkbara bild av omgivningen utformades sedan strategin. Därefter måste man klargöra om organisationen hade den nödvändiga kompetensen och kapaciteten att genomföra strategin eller om den måste rekryteras externt (Porter 1985). Redan i mitten på 1980-talet kom det reaktioner mot detta tänkande, bland annat i en artikel av Robert Hayes (1985), där miljöskolan kritiserades för att rekommendera strategier som innebar att organisationer expanderade in på områden som låg långt utanför deras kompetens och kapacitet.

Begreppen kärnkompetens och kärnverksamhet utmejslades emellertid först av Prahalad och Hamel i deras skolbildande artikel ”The Core Competence of the Corporation”, publicerad i Harvard Business Review i maj 1990. De definierade kärnkompetens som:

Utvärderingsexemplar

Publikationssstudien I publikationsundersökningen finns däremot inte särskilt mycket om definition av kärnverksamhet och åtföljande strukturell anpassning. Bland de undersökta bästsäljarna finns det inga böcker som handlar om detta ämne, och det ägnas liten uppmärksamhet även i Harvard Business Review under perioden 1999–2005. Om man däremot går drygt tio år tillbaka i tiden finner man en relativt omfattande litteratur om kärnverksamhet och kärnkompetens, med en tyngdpunkt under perioden 1990–1995. Detta var en reaktion på den då domine-

Managementsamha llet.indd 112

[…] an integrated bundle of skills and technologies; a messy accumulation of learning which contributes to a business’ competitive success. (Prahalad & Hamel 1990) För att ett verksamhetsområde ska uppfylla kravet på att utgöra kärnverksamheten hos en organisation bör det uppfylla tre huvudkrav: t %FU CÚS WBSB FO WFSLTBNIFU TPN EFU GJOOT FO TUPS marknad för och som i betydande grad bidrar till – eller har en potential att på sikt bidra till – värdeskapande inom organisationen. t %FU CÚS WBSB FO WFSLTBNIFU TPN NBO JOPN PSHBOJTBtionen ifråga har särskilda förutsättningar att kunna utföra.

08-03-18 16.13.36

5, AVBYRÅKRATISERING

t %FU CÚS WBSB FO WFSLTBNIFU PDI FO LPNQFUFOT TPN konkurrenterna har svårt att imitera.

Kärnkompetens kan ha olika former. Det kan exempelvis bestå i specialistkunskap om teknologi och/eller bestämda sakförhållanden, det kan vara en särskilt väl genomförd process, en unik företagskultur och/eller nära och bra relationer till kunder och leverantörer (Hamel & Heene 1994).

Förutom frågan om hur man definierar och identifierar kärnverksamhet, är en av de centrala problemställningarna inom denna litteratur hur starkt och på vilket sätt organisationers strategi och strukturella utformning bör vara relaterade till kärnan. Forskare inom denna tradition, som ofta kallas den resursbaserade skolan, delar bland annat uppfattningen att sannolikheten för att lyckas med strategiska val – exempelvis diversifiering, outsourcing, utvidgning till nya marknader – ökar ju mer dessa beslut är förankrade i en djup insikt om vad som utgör organisationens kärnkompetens (Markides & Williamson 1994, Doz 1997).

Idén om kärnkompetens och kärnverksamhet – och mer specifikt frågan om hur kärnkompetens kan definieras och hur insikter i denna kompetens kan läggas till grund för tillväxt – har gett upphov till en omfattande litteratur av såväl tunga akademiska texter som mer populariserande texter (se t.ex. Bogner, Thomas & McGees 1999, Hafeez, Zhang & Malak 2002, Wright, Dunford & Snell 2001, Bengtsson & Kalling 2007).

Men vad är förklaringen till att föreställningen om att designa organisationer utifrån deras definierade kärnverksamhet blir ett så populärt grepp inom stora verksamheter och konsultföretag cirka tio år efter det att idén om och begreppen core business och core competence myntades och blev populära i den strategiska litteraturen? En viktig bakgrund till den förnyade populariteten är utan tvekan den kraftiga internationella lågkonjunktur som kom 2001. Att få sin kärnverksamhet tydliggjord – och

113

helst göra sig av med de verksamhetsområden som inte uppfattas som en del av kärnan – blev en mycket viktig strategi för många organisationer i deras strävan att anpassa sig till de dåliga ekonomiska tiderna.

Detta illustrerar också hur en idé kan få olika tolkningar i olika kontexter. Medan litteraturen om kärnkompetens i början på 1990-talet byggde på expansionistiska strategier – till exempel hur en sådan kompetens kan utnyttjas för att diversifiera och utvidga spektrumet av varor och tjänster – blir alltså denna idé tio år senare, under den ekonomiska lågkonjunkturen, till ett ”bantningsrecept” som många organisationer använder som argument för att ”hålla sig till det man kan” och inskränka antalet sidoordnade affärsområden eller divisioner.

Vertikal kontraktion

En stark idéströmning strax efter millennieskiftet är att Utvärderingsexemplar organisationer bör vara så ”platta” som möjligt på det

Managementsamha llet.indd 113

vertikala planet. ”Onödiga” mellannivåer bör identifieras och rensas ut. Detta handlar om avbyråkratisering, eftersom det innebär att man avlägsnar sig från det klassiska byråkratiska idealet om en hög, ”spetsig” och pyramidformad organisation, det vill säga en verksamhet med många myndighetsnivåer.

Platt struktur: begreppet och greppet Idén om platt struktur har en så stark ställning i samtiden att det kan vara svårt att tänka sig vilka rationella grunder som eventuellt skulle kunna tala för den alternativa idén: den djupa, pyramidformade organisationen. Det kan inledningsvis därför finnas anledning att påminna om att den klassiska hierarkiska organisationen – byråkratin – i utgångsläget naturligtvis inte är en ”patologisk” organisationsform, utan en form som tvärtom har både sina rationella skäl och sina klara

08-03-18 16.13.36

114

MANAGEMENTSAMHÄLLET

fördelar (Olsen 2006). Under historiens gång har den djupa hierarkiska organisationen motiverats utifrån två viktiga hänsyn.

Det ena skälet gäller kontrollspannet. Många arbeten inom klassisk administrationsteori under första delen av 1900-talet fokuserar på frågan om vad som är en adekvat storlek eller bredd på kontrollspannet (Fayol 1916, Graicunius 1937, Gulick & Urwick 1937). Man var särskilt oroad över de negativa konsekvenserna av ett alltför brett kontrollspann. Det var en oro som i många fall också motiverade att man skapade fler myndighetsnivåer och därmed byggde en högre hierarki.

Det andra huvudskälet för en djup hierarkisk struktur har sin grund i hänsyn till rättssäkerheten. Detta är självfallet nära förbundet med Max Webers beskrivning av den moderna offentliga förvaltningen som vilade på en legalt-rationell auktoritet (Weber 1971). Den djupa pyramidformade byråkratin anses i detta sammanhang vara en organisationsform som är genuint anpassad till den legalt-rationella myndighetsutövningen, dels genom att den bidrar till att inskränka den enskilde chefens myndighetsområde eller kompetensområde, dels genom att flernivåbyråkratin är en rättssäkerhetsgaranti för medborgarna, som bland annat kan överklaga sina fall på flera nivåer uppåt i systemet. Medan hänsyn till ett hanterbart kontrollspann har varit en viktig drivkraft för etableringen av djupa, byråkratiska organisationer inom den privata sektorn, framför allt i industriföretag (Woodward 1965), så har hänsyn till rättssäkerheten på motsvarande sätt varit en viktig drivkraft bakom etableringen av offentliga byråkratier. ”Platt struktur” är alltså en av samtidens mest populära organisationsidéer, som har etablerats som motpol till just den djupa, pyramidformade hierarkin. Av alla populära organisationsidéer är kanske idén om platt struktur den som många uppfattar som enklast att förstå. Den handlar ju om att göra organisationen plattare

på det vertikala planet. Punkt slut! Men så enkelt är det inte. Man kan ifrågasätta klarheten i såväl begreppet som själva greppet och de motiveringar som man vanligtvis lägger fram som stöd för detta synsätt. Jag menar att begreppet platt struktur i själva verket är ganska mångtydigt, att de reformgrepp som används för att göra organisationer plattare är ganska sammansatta, och att de i varje fall inte utgör bara ett enda grepp, samt att motiveringarna för ”tillplattning” kan framstå som tämligen tvetydiga.

Jag ska börja med att kort ta upp själva begreppet och de tillhörande reformgreppen, för att senare återkomma till motiveringarna. Begreppet platt struktur ger alltså skenbart ett intryck av att vara nog så entydigt, alltså en klart identifierbar organisationsform. Tar man uttrycket ”platt” bokstavligt skulle det betyda en organisation helt utan formell hierarki, i bästa fall med en informell ledare. Det finns faktiskt några exempel på där detta tycks vara den underliggande uppfattningen. Hilmer och Donaldson (1996:22) citerar en chef i IBM:s toppskikt som uttalade sig så här om syftet med företagets tillplattningsprocess:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 114

We have taken out some levels, but this is just the beginning […] We may not need managers at all, only people who deal with customers and products.

Sådana synpunkter är naturligtvis extrema undantag. I de allra flesta fall ska ”platt” inte uppfattas som ”helt platt”, utan som en plattare struktur. Därmed relativiseras begreppets innehåll. Vad som är ”plattare” måste ju alltid definieras och förstås i förhållande till hur hög hierarkin var/är i den konkreta organisation som man tänker plana ut.

Inte heller själva det reformgrepp som är härlett ur ”platt struktur” – och som kan kallas ”tillplattning” – är entydigt. Som Ohlsson och Rombach (1998) påpekar

08-03-18 16.13.36

5, AVBYRÅKRATISERING

kan man tänka sig tre principiellt skilda reformgrepp som alla leder till tillplattning av en pyramidformad hierarkisk struktur. För det första kan man helt eller delvis ta bort det översta skiktet, alltså toppledningen och staben kring den. Även om en del säkert invänder att detta snarare är ett geometriskt riktigt än ett organisationsvetenskapligt korrekt och praktiskt genomförbart grepp, är det otvivelaktigt så att resultatet blir en plattare struktur. För det andra kan man avlägsna de ”nedersta” skikten, alltså yttre operativa enheter och personal längst ner i hierarkin. Det tredje greppet är att ta bort mellannivåerna. I praktiken är det ofta det sistnämnda som både forskare, chefer, medarbetare och folk i allmänhet i dag associerar med tillplattning – ett grepp för att ”bränna ut fettet”, som reengineeringsguruerna Hammer och Champy (1993) kallat det. Leavitt och Whisler var sannolikt de första som entydigt definierade tillplattning som en besparingsstrategi genom att avlägsna skikt på mellannivåer och mellanchefer. De formulerade det i en klassisk artikel från 1958 med den profetiska titeln ”Managing in the 1980’s”.

Trots dessa och andra otydligheter och tvetydigheter är platt struktur en av samtidens viktigaste och tydligaste idéströmningar. Ohlsson och Rombach hävdar lite tillspetsat att idéns popularitet till och med liknar en folkrörelse:

115

”Platt struktur” i litteraturen Publikationsundersökningen visar att ”platt struktur” är en idé som får måttlig uppmärksamhet i arbeten publicerade efter millennieskiftet. Däremot är litteraturen på området – precis som när det gällde idéer om kärnkompetens och kärnverksamhet – mer omfattande om man går några år bakåt i tiden. Men medan idén om kärnkompetens och andra populära organisationsidéer som målstyrning, balanserad målstyrning och reengineering oftast kan spåras bakåt till en eller ett fåtal auktoritativa publikationer, är det svårt – för att inte säga omöjligt – att identifiera någon enskild auktoritativ publikation där begreppet platt struktur myntas och idén lanseras.

Inom organisationsvetenskapen var det allmänt vedertaget långt in på 1950-talet att hävda att ju mindre kontrollspann, desto effektivare organisation – alltså ett försvar för djupa, hierarkiska organisationer (Fayol 1916, Gulick 1937). Det första tunga försvaret för en plattare organisationsstruktur var sannolikt James C. Worthys artikel ”Organizational Structure and Employee Morale” i American Sociological Review år 1950. En populariserad version publicerades också samma år i Harvard Business Review. Worthy studerade omkring 100 000 anställda i företaget Sears Roebuck under en period på tolv år. Han jämförde djupa hierarkiska strukturer med plattare organisationsformer och fann att de förra hade ett klart samband med signifikant lägre arbetsmoral, mindre autonomi och arbetstillfredsställelse samt lägre produktivitet jämfört med de plattare formerna.

Worthys arbete är flitigt citerat och var en av anledningarna till att det under denna period genomfördes flera studier där man undersökte olika effekter av höga respektive plattare vertikala strukturer (se Porter & Lawler 1965, Carzo & Yanonzas 1969, 1970, Ivancevich & Donnelly 1975). Men ingen av dessa empiriska studier pekar entydigt på att flatter is better med avseende på de mest studerade effektvariablerna, det vill säga arbetstill-

Utvärderingsexemplar

När man läser publicerade beskrivningar och analyser av de nya platta organisationerna, framstår åtgärderna som en serie lysande framsteg och som en folkrörelse – tillplattningsrörelsen. (Ohlsson & Rombach 1998:12–13) Jag ska nu presentera hur idén om platt struktur kommer till uttryck i publikationsundersökningen, verksamhetsundersökningen och konsultundersökningen.

Managementsamha llet.indd 115

08-03-18 16.13.36

116

MANAGEMENTSAMHÄLLET

fredsställelse, motivation och produktivitet. Följaktligen kan det knappast vara resultaten av dessa vetenskapliga effektstudier från 60- och 70-talen som är orsaken till att idén om platt struktur blev en så populär organisationsidé runt millennieskiftet.

Ohlsson och Rombach (1998) menar däremot att det är Herbert Simon som indirekt bidragit till populariseringen av den platta organisationsstrukturen. Simons bok Administrative Behavior från 1945 (sv. Administrativt beteende) – som för övrigt gav honom nobelpriset i ekonomi 1978 – är en förkrossande uppgörelse med dåtidens administrationslära och de rådande principerna för organisationsdesign, inte minst Fayols och Gulicks principer om minsta möjliga kontrollspann för att öka organisationers effektivitet. På 1940-talet hade dessa principer i det närmaste uppnått status som vetenskapligt dokumenterade insikter och grepp. I sin mycket skarpa analys visar emellertid Simon att de här principerna dels är tämligen oklara och tvetydiga, dels snarare är tumregler än dokumenterad vetenskap och därför inte bör tillskrivas alltför stor betydelse vid den praktiska utformningen av organisationer. Man kan således hävda att Simon har bidragit till att bereda grunden för den senare populariseringen av idén om platt struktur genom att han i hög grad punkterade den aura av vetenskaplighet och sanning som åtminstone på 50-talet var förbunden med den motsatta principen och som hade legitimerat uppbyggnaden av djupa pyramidformade hierarkier.

Förutom Herbert Simon finns det även två andra giganter som både direkt och indirekt har bidragit till populariseringen av platt struktur. Ett indirekt bidrag kom från Henry Mintzberg. I sitt ofta citerade verk från 1979, The Structuring of Organizations, visade han bland annat att kontrollspannets bredd bara är en av flera viktiga faktorer som man måste ta hänsyn till vid utformningen av organisationers vertikala strukturer.

Det finns också andra faktorer som kan vara argument

för en plattare organisationskultur, till exempel teknologi, de nya kompetensmedarbetarna med deras krav på stark autonomi samt krav på flexibilitet i förhållande till flyktiga kunder.

Den tredje giganten som förespråkat platt struktur är Peter Drucker. Redan i sitt klassiska verk från 1954, The Practice of Management – som för övrigt är den första auktoritativa texten som presenterar Management by Objectives, alltså målstyrning – opponerade sig Drucker mot sin samtids tro på djupa hierarkier genom att hävda att antalet hierarkiska nivåer aldrig bör vara fler än sju.

Trettiofyra år senare, 1988, formulerar Peter Drucker i den redan klassiska artikeln ”The Coming of the New Orgaization” – även den publicerad i Harvard Business Review – en ofta citerad profetia (Drucker 1988). Här försökte Drucker förutse hur organisationer kommer att vara utformade tjugo år framåt i tiden, det vill säga ungefär där vi befinner oss i dag. Han inleder sin artikel på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 116

Twenty years from now, the typical large business will have half the levels of management and onethird the managers of its counterpart today. Work will be done by specialists brought together in task forces that cut across traditional departments. Coordination and control will depend largely on employees’ willingness to discipline themselves. […] The typical large business 20 years hence will have fewer than half the levels of its counterpart today, and no more than a third the managers. In its structure, and in its management problems it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, which our textbooks still consider the norm. (Drucker 1988:1–2) Harvard Business Review innehåller få artiklar om platt struktur i perioden runt millennieskiftet och tiden strax därefter. En närmare granskning visar emellertid att

08-03-18 16.13.37

5, AVBYRÅKRATISERING

HBR inte innehöll särskilt många fler artiklar i ämnet på 1990-talet än under perioden 1999–2005. I min undersökning finns därför inga belägg för att tillplattningsvågen håller på att ”plana ut”. I sex procent av de undersökta HBR-atiklarna för perioden 1999–2005 har jag funnit explicita referenser till denna idé (se t.ex.

Spear & Bowen 1999, Leavitt 2003).

Under de senaste 20–25 åren har det med jämna mellanrum kommit böcker som blivit bästsäljare och som populariserar och sprider idén om platt organisationsstruktur. I Skandinavien fick exempelvis boken Riv pyramiderna från 1985, författad av den före detta SAS-chefen Jan Carlzon, mycket stor uppmärksamhet. År 1988 kom Tom Peters internationella bästsäljare Thriving on Chaos (sv. Skapande kaos). Den kan läsas som en enda lång argumentation för plattare och flexiblare organisationsformer. Peters kommenterade bland annat Druckers rekommendation från 1954 om att det bör finnas maximalt sju hierarkiska nivåer. Själv föreslog han att det inte bör finnas mer än maximalt fem nivåer, inte ens inom de största, mest komplexa multinationella företagen. I sin argumentation hänvisade han bland annat till den katolska kyrkan, som klarar sig med fem hierarkiska nivåer för att hantera 800 miljoner medlemmar, spridda över hela världen. Då måste fem nivåer vara mer än nog även för de största och mest komplexa organisationerna i övrigt. En bestseller om platt struktur från 1990-talet är Ricardo Semlers Maverick: The Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, som kom ut 1993 (sv. Historien om världens ovanligaste arbetsplats).

Det är en självbiografisk beskrivning av hur Semler genomförde en organisatorisk revolution i det multinationella företaget Semco, inte minst genom att införa en betydligt plattare hierarkisk struktur på ett lyckat sätt.

En annan bestseller från 90-talet om fördelarna med platt struktur är Keuning och Opheijs Delayering Organizations: How to Beat Bureaucracy and Create a Flexible and Responsive Organization, som publicerades 1994.

117

Så vitt jag kan överblicka har det i perioden runt millennieskiftet och därefter tillkommit mycket få publikationer som kan sägas vara i grunden kritiska till den pågående tillplattningsvågen (men se tre undantag: Hilmer & Donaldson 1996, Ohlsson & Rombach 1997, Huy 2001). Även om det finns relativt få nya publikationer om platt organisationsstruktur i form av böcker och artiklar, så betyder detta ingalunda att det skrivs lite om denna idé i samtiden. Om man exempelvis gör en sökning på Google – som allt fler gör när man snabbt vill informera sig om en idé – så fick man där i februari 2007 hela 5 550 000 träffar med det engelska sökordet ”flat organization”, 73 200 träffar med det engelska sökordet ”delayering” och 58 000 träffar med det norska sökordet ”flat organisasjon”.

Ett populärt reformgrepp Utvärderingsexemplar Det råder ingen tvekan om att platt struktur är en popu-

Managementsamha llet.indd 117

lär idé i vårt århundrade, och att den utlöser och materialiseras i en rad reformer. Detta har påpekats av flera forskare i olika studier. Pettigrew m.fl. (2003) visade att tillplattning av formella strukturer är ett av de vanligaste inslagen i försöken att omstrukturera formella organisationer efter millennieskiftet. Warrall och Cooper (1997, 1998, 2001) har gjort upprepade och omfattande surveyundersökningar av tillplattningstrenden inom stora urval av organisationer i Storbritannien under senare delen av 1990-talet. De drar slutsatsen att avlägsnandet av mellannivåer är ett mycket utbrett reformgrepp.

De visar också att det är en reformidé med kapacitet att utlösa serier av samma reformgrepp under lång tid.

Många av de studerade verksamheterna har, under de fyra år som undersökningen upprepades, avlägsnat i genomsnitt 30 procent av mellannivåerna ungefär vartannat år. En senare studie av ett större urval av brittiska företag, som genomfördes under år 2001, visar att

08-03-18 16.13.37

118

MANAGEMENTSAMHÄLLET

nästan samtliga företag var involverade i försök att göra sina hierarkiska strukturer plattare (Lapido m.fl. 2002).

Littler, Wiesner och Dunford (2003) har genomfört en omfattande komparativ studie av förekomsten av tillplattning och effekterna av detta grepp i sammanlagt 2 964 organisationer i Australien, Sydafrika och Nya Zeeland. Studien visar att tillplattning är ett mycket populärt reformgrepp även i länder utanför USA och Europa. 37,5 procent av de nyzeeländska, 44 procent av de australiska och 45,5 procent av de sydafrikanska organisationerna som ingick i surveyundersökningen hade genomfört reduceringar av antalet hierarkiska nivåer under de senaste fyra åren.

Tillplattning är ett populärt reformbegrepp inte bara i privata företag utan också i offentliga organisationer, inte minst i lokala förvaltningar och i kommuner. Det är exempelvis en mycket tydlig reformvåg bland kommunerna i nordiska länder som Danmark, Sverige och Norge (Pedersen 2007). I Norge hade två tredjedelar av totalt 430 kommuner år 2006 antingen redan genomfört eller höll på att genomföra tillplattning av de hierarkiska strukturerna inom sina administrationer.

Denna idéströmning ger avtryck i tydliga reformgrepp också inom de två verksamheter som vi specialstuderat, Telenor och Posten. Detta är mycket gamla verksamheter, etablerade 1855 respektive 1647, och fram till för några år sedan var de organiserade på traditionellt byråkratiskt vis med bland annat många hierarkiska styrningsnivåer. Mina data om organisationstänkandet inom de två verksamheterna för perioden 1960–1997 visar att man ända fram till 1980-talet i stort sett var främmande för tanken att man skulle montera ner antalet hierarkiska nivåer. Visserligen var man i båda organisationerna under stora delar av 1970-talet upptagna av att decentralisera verksamheterna, bland annat till följd av politiska styrsignaler från överordnade myndigheter.

Men de strukturella reformgrepp som gjordes i detta

sammanhang var inte inspirerade av idén om en platt organisationsstruktur, och ledde inte heller till någon tillplattning – snarare tvärtom (Røvik 1998).

Från tidigt 90-tal började man emellertid tala om och tematisera idén platt struktur, framför allt i staber som arbetade med organisationsfrågor. Och omkring millennieskiftet genomfördes många grepp som syftar till att göra de hierarkiska strukturerna plattare. Redan på 90-talet avlägsnade Posten en betydande mellannivå då verkets totala distriktsadministration lades ner.

Något senare, i slutet av 90-talet, gjorde man en kraftig reducering av antalet postregioner, en nedmontering från 37 till 12 enheter. År 2000 tog man sedan bort en nivå med koncerndirektörer och skapade därmed en plattare formell struktur inom koncernledningen. Även inom Telenor tog man bort distriktsadministrationen på 90-talet. Och år 2000 inledde man implementeringen av det man kallar Telenors integrerade styrmodell, som bland annat innebär en sammandragning på det vertikala planet genom att det etableras en kortare och mer direkt styrningslinje mellan koncernledningen och de operativa enheterna.

Idén om platt struktur förekommer också i de fyra konsultföretag som jag undersökt: Accenture, Deloitte, KPMG och CapGemini. Även om inget av bolagen explicit har utvecklat koncept kring platt struktur, så ingår tillplattning och flexibilisering som viktiga verkningsmedel i de råd man ger om strategi- och omställningsprocesser hos klienter världen över. Nästan alla de intervjuade konsulterna uttrycker att ”platt struktur” är en tung idé som utan tvekan sätter sin prägel på utformningen av organisationer i vår tid. Flera av dem menar att detta har varit en ganska långvarig trend, som tydligt visat sig sedan mitten på 1990-talet.

I konsultintervjuerna gjorde jag en intressant iakttagelse: samtliga respondenter ombads att beskriva sin ideala organisation, bland annat med avseende på ledar-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 118

08-03-18 16.13.37

5, AVBYRÅKRATISERING

skap, formell struktur, kultur, HRM osv. Ungefär två tredjedelar av de intervjuade konsulterna från de fyra företagen nämnde självmant ”platt organisationsstruktur” som ett utmärkande drag hos ”sin” ideala organisation. Detta indikerar att för dem har idén om platt struktur blivit en institutionaliserad norm för korrekt och effektiv organisering. Man menar alltså att organisationer i princip bör vara utformade med så få vertikala nivåer som möjligt.

Tvetydiga motiveringar för platt struktur Varför blir då idén om platt struktur ett så populärt recept i vår tid? Det hänger utan tvekan samman med att detta grepp anses vara ett verkningsmedel för att realisera de flesta av samtidens viktigaste ideal om hur organisationer bör se ut och hur de bör fungera. Men det är ideal som kan framstå som delvis motsägelsefulla. Det paradoxala är att just därför kan idén om platt struktur få en uppslutning från många olika positioner, som betraktar tillplattning som ett verkningsmedel för att förverkliga olika målsättningar. Jag ska kort fördjupa detta resonemang.

En stark norm är att samtidens organisationer ska kunna styras från toppen. Och tillplattning lyfts ofta fram som ett grepp som just bidrar till att öka toppledningens styrningskapacitet, framför allt därför att det antas skapa mer direkta styrningslinjer och relationer till de operativa enheterna. Det gör att idén om platt struktur ofta får stöd av toppledningen – just därför att den lockar med större styrningskapacitet.

En annan stark norm är att moderna organisationer ska vara marknads- och kundorienterade. Och en vertikal styrningsstruktur med få hierarkiska nivåer lyfts ofta fram som en förutsättning för att de operativa enheterna ska få så stor frihet som möjligt att fatta snabba beslut och arbeta kundinriktat utan att riskera att bli detaljstyrda av ”småpåvar” som saknar kundkontakt och kund-

119

kunskap och är placerade lager på lager upp igenom en hög hierarkisk struktur. Idén om platt struktur får därför ofta uppslutning från chefer inom operativa enheter långt ner i organisationshierarkin, eftersom idén lockar med större frihet för dem att kunna fatta snabba beslut och styra sig själva (Løwendahl & Revang 1998:757).

För street-level bureaucrats och för ”fotfolket” i moderna organisationer kan nedmonteringen av hierarkiska mellannivåer faktiskt också framstå som ett demokratiseringsgrepp, dels därför att man får större autonomi, dels för att avståndet upp till toppen av organisationen antas bli kortare, vilket gör att man i princip har direkt tillgång till ”makten”. Detta är också bakgrunden till att platta strukturer ofta försvaras i den ganska omfattande litteraturen om självstyrande grupper (Cole 1989) och självstyrande organisationer (se t.ex. Purser och Cabanas bok från 1998, The Self-Managing Organization: How Leading Companies are Transforming the Work of Teams for Real Impact).

Men man kan lätt se att toppledningens respektive ”fotfolkets” motiv för att ansluta sig till idén om tillplattning kan vara nog så motstridiga. Där toppcheferna ser större möjligheter att direkt styra och disciplinera operativa enheter, där ser ”fotfolket” chansen till större frihet och självständighet.

Ytterligare en norm med stark ställning i samtiden är att organisationer ska vara kostnadsmedvetna. Moderna organisationer vid millennieskiftet jagar ofta besparingar. Idén om tillplattning av hierarkier har därför lätt att få stöd från dem som ser avlägsnandet av mellannivåer som en möjlig reducering av kostnaderna. Detta är exempelvis det otvivelaktigt viktigaste skälet till att många norska kommunpolitiker i perioden från 2001 till 2006 har gått in för – och lyckats genomföra – en betydande nedmontering av antalet hierarkiska nivåer inom administrationerna i de flesta av landets kommuner.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 119

08-03-18 16.13.37

120

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Förutom de tre ovannämnda finns det också ett fjärde förhållande som ofta lyfts fram som ett självständigt argument för att få plattare hierarkiska strukturer. Det härstammar från den generella teknologioptimism som präglar millennieskiftet, framför allt tron på vad man kan åstadkomma med hjälp av modern informationsteknologi – som att ersätta chefer på mellannivå. Peter Drucker formulerade detta tänkande mycket klart i sin ”profetiska” artikel från 1988 om hur organisationer skulle komma att se ut under det första decenniet av det nya millenniet: Behind these changes lies information technology.

Computers communicate faster and better than layers of middle management. (Drucker 1988:1) Som jag visat är ”platt struktur” ett grepp som alltså kan motiveras på olika och delvis motstridiga sätt. Däri ligger också en stor del av förklaringen till det här reformgreppets popularitet.

Sammanfattning I detta kapitel har jag visat att det klassiska byråkratiska ”byggnadsverket” – den såväl horisontellt som vertikalt strikt uppdelade och stabila organisationsformen – är utsatt för hård press i vårt nya århundrade. Ombildningen sker i form av en uppsättning idéer – några nya, andra lite äldre – som nu massivt förmedlas och materialiseras i samtidens organisationer. Avbyråkratiseringen sker längs två huvudaxlar, varav den ena är flexibilisering.

Denna kommer till uttryck dels genom ökad ombyggnadstakt, det vill säga allt snabbare och mer genomgripande förändringar av organisationers formella strukturer, dels genom temporalisering, tendensen att allt oftare använda sig av temporära organisationsformer. Den andra huvudaxeln i avbyråkratiseringen är kontraktion, som kommer till uttryck i tendensen till sammandragning av organisationer på det horisontella planet. Den kommer också till uttryck genom ”tillplattning”, som är ett flitigt använt reformgrepp och som härstammar från den mycket populära idén om ”platt organisationsstruktur”.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 120

08-03-18 16.13.38

6. Från ledning till styrning År 1997 publicerade den norske samhällsforskaren Haldor Byrkjeflot en bok med titeln Fra styring til ledelse.

Titeln var ett försök att fånga essensen i en lång internationell och nationell utveckling från efterkrigstiden till mitten av 1990-talet. De första tre decennierna efter kriget präglades av en stark tro på planering och makrostyrning av samhällen, verksamheter och individer, bland annat med hjälp av hierarkiska strukturer och centraliserade beslut. Mot slutet av 1970-talet inträder sedan den transformation som Byrkjeflot beskriver som en övergång från styrning till ledning. Orsakerna till denna var många och komplexa. En orsak var ökad internationalisering av näringslivet och en hårdnad konkurrens om allt mer ”illojala” och flyktiga kunder. Det krävde flexibla organisationsformer, men framför allt ett decentraliserat aktivt ledarskap med stora fullmakter och stor förmåga att fatta snabba beslut. En annan orsak var det avgörande politiskt-ideologiska klimatskiftet mot slutet av 1970-talet i tänkandet kring utformningen av den offentliga sektorn, vilket ofta beskrivs som New Public Management, som bland annat handlade om kostnadsoch marknadsfokusering och om adoptering av företagsliknande lösningar. Detta har bland annat lett till påtryckningar om att frikoppla offentliga verksamheter från politisk styrning och ge lokala chefer en betydligt större frihet. En tredje orsak till övergången från styrning till ledning var den antiauktoritära samhällskritiken under framför allt 60- och 70-talen. Denna kritik kom särskilt från samhällsvetenskapliga och filosofiska läger och riktades ofta mot just den teknokratiska, centralistiska och hierarkiska styrningens många brister, till

exempel dess förenklade människosyn som inte tar hänsyn till att den moderna människan behöver argument och dialog samtidigt som hon lätt låter sig provoceras av direktiv (Adorno 1969, Skjervheim 1976). Dessa och andra förhållanden bidrog till att det i början av 1980-talet uppstod ett starkt intresse i västvärlden för ledning och ledarskap (Røvik 1998). Detta var också en period då det växte fram och skapades ett specifikt kompetensfält för ledarskap och chefsutveckling, vilket i många fall inspirerades av det amerikanska managementidealet (Byrkjeflot 1997, Luo 2006).

I mina data från tiden omkring och efter millennieskiftet ser jag emellertid tydliga tecken på att pendeln svänger igen. En rad observationer bildar ett mönster och en trend som kan sammanfattas som en rörelse bort från ledning mot en allt starkare betoning på styrning.

Innan jag går in på innehållet i denna trend ska jag kort tydliggöra de två begreppen styrning och ledning.

Gemensamt för de båda är att det rör sig om ”verkningsmedel” för att kanalisera de anställdas beteende och andra organisatoriska resurser så att man uppnår bästa möjliga resultat. Medan ledning handlar om decentraliserad, direkt och ofta dialogbaserad påverkan, som primärt utövas i relationen mellan den enskilde chefen och anställda, betyder styrning en centraliserad påverkan som liknar direktiv och som utövas indirekt, bland annat genom formella strukturer och formaliserade procedurer och rutiner.

I etymologisk mening betyder styrning ”att kunna ge riktning åt rörelserna hos en bil eller en båt med hjälp av en ratt eller ett roder” (Byrkjeflot 1997:14).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 121

08-03-18 16.13.38

122

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Trenden från ledning till styrning visar sig i mitt material som tunga idéströmningar, med konsekvenser för utformningen av många delar hos moderna organisationer. Delvis visar den sig som en minskad satsning på ledning. Men särskilt tydligt kommer det nya styrningstänkandet till uttryck i idéer och grepp för utformning av den formella vertikala styrningsstrukturen – sammanfattat i begreppet rehierarkisering och i idéer om organiseringen av och innehållet i det systematiska personalarbetet, här sammanfattat i uttrycket ”från mjuk till hård HR”.

Minskad satsning på ledning Medan det på 1980-talet och en bit in på 1990-talet fanns ett relativt betydande intresse för ledning, tyder mina data på ett klart minskat intresse för ämnet i början av det nya århundradet. Från och med senare delen av 90-talet kan man observera en tyngdpunktsförskjutning från ledning mot en allt större betoning på planerad design av formell organisationsstruktur i syfte att öka organisationers styrningskapacitet. Det avtagande intresset för och den minskade satsningen på ledning visar sig framför allt i konsultstudien och i verksamhetsstudien.

De fyra undersökta konsultföretagen hade ganska omfattande erbjudanden knutna till ledarskapsutveckling och hade under denna period relativt många uppdrag på detta ämnesområde. Efter millennieskiftet har det emellertid skett betydande förändringar. Vid en jämförelse med perioden 1980–1995 visar det sig att de undersökta konsultföretagen rent generellt dragit ner på de totala satsningar som var knutna till den ”mjukare” sidan av utbudsportföljen, alltså det som i dag kallas Human Resource (HR). Dessutom har det genomförts förändringar internt på HR-området inom bolagen.

Ytterst få av de fyra konsultföretagens HR-specialister

arbetar numera med ”typiska” 80- och 90-talsuppdrag, som generell chefsupplärning och ledarskapsutveckling.

Det är uppgifter och uppdrag som i betydande grad har tonats ner, bland annat till förmån för konceptutveckling och uppdrag knutna till belönings- och incentiveordningar.

Denna utveckling kan också spåras i verksamhetsstudien. Från början av 80-talet fram till mitten av 90-talet var Telenor och Posten, i likhet med en mängd andra organisationer i västvärlden vid denna tid, starkt präglade av den då ganska radikala idén om att ledning eller ledarskap är ett fält i sig: att satsa på chefsupplärning på alla områden, och att därefter ge chefer som är upplärda i ledarskap stora fullmakter, skulle ge bättre resultat än att fortsätta satsningarna på en centraldirigerad, indirekt och byråkratisk styrning av de anställda. Åtgärderna för att förverkliga denna strategi var många och omfattande. Man inrättade bland annat tunga specialiserade administrativa enheter med särskilt ansvar för ledarskapsfrågor. I det dåvarande Teledirektoratet inrättade man år 1984 ett särskilt stabsorgan kallat ”Fagenhet for lederutvikling”, och i Postdirektoratet skapade man ungefär samtidigt en motsvarande stabsenhet på personalavdelningen. Dessa blev drivkrafter i utvecklingen och genomförandet av omfattande program för chefsträning och ledarskapsutveckling. I Telenor (Televerket) utropade man 1988 till ”Ledarskapsutvecklingsåret” inom organisationen. Inom Posten pågick vid ingången till 90-talet inte mindre än fem mycket omfattande ledarskapsutvecklingsprogram. ”Tidsandan” och omfattningen av satsningarna på ledarskap under 80-talet kommer till uttryck i listan över dessa program. Inom Posten hade man programmet ÅLUP, som var årliga ledarskapsutvecklingsprogram inriktade på toppchefer. Dessutom hade man SLUT, som var lokala chefsutvecklingsinsatser som erbjöds alla större postala enheter från och med 1984. Och man hade LUP, ledarskapsutvecklingsprogram för administrativa

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 122

08-03-18 16.13.38

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

chefer, som påbörjades 1984. Man hade också KLUP, som var ett program för uppföljning av kvinnliga chefer som genomgått LUP och som påbörjades 1985. Slutligen hade man ALUP, som var ett utvecklingsprogram för arbetsledare (Røvik 1998).

Men från slutet av 1990-talet genomfördes det inom både Telenor och Posten en betydande nedskärning av denna typ av program, samtidigt som det skedde en omläggning av innehållet i satsningarna på ledarskap.

Flera åtgärder och program blev nu starkt reducerade eller togs bort helt. Telenor lade år 2000 ner Telenor Corporate University, som hade inrättats bara några år tidigare och som hade varit en mycket central instans i utvecklingen och genomförandet av koncernens satsningar på ledarskap. Ungefär samtidigt lade man även ner det så kallade Lederkandidatprogrammet, som hade etablerats 1994 och var en bred satsning på upplärning av unga chefer. Parallellt förändrades också innehållet i de kvarvarande satsningarna på ledarskap. Inom Telenor sker en tydlig förskjutning av uppmärksamheten från people management till en kunskapshöjande satsning på chefer eller ledare i frågor som rörde industritrender, konkurrentbilder och liknande. Denna utveckling är ännu tydligare inom Posten. Ledarskapsprogrammet blev från och med år 2000 ganska ensidigt inriktat på att träna och drilla chefer i kundorientering, marknadsanalyser och affärsverksamhet.

Det klart avtagande intresset för och den minskade satsningen på ledning och ledarskap, som jag finner i både konsultstudien och verksamhetsstudien, visar sig däremot inte i publikationsstudien – åtminstone inte mätt i förhållande till publikationsvolymen, alltså antalet publikationer i ämnet. Det fortsätter att komma ut ungefär lika många populariserande böcker om ledarskap som det gjorde på 80- och 90-talen. Och fortfarande publiceras många arbeten om ledning och ledarskap i Harvard Business Review. Hela elva procent av alla artiklar i HBR under perioden 1999–2005 handlar om led-

123

ning (så som begreppet definierades inledningsvis i detta kapitel). Men om man inte bara ser till den publicerade volymen utan också granskar innehållet, upptäcker man att det sker betydande förändringar i uppfattningen om vad som är ”bra ledning/ledarskap” – framför allt i det som publiceras i HBR under perioden från millennieskiftet fram till i dag. Ett huvudresultat – som sammanfaller med intrycken från verksamhetsstudien och konsultstudien – är att man i många av publikationerna från och med år 2000 uttrycker en betydande skepsis gentemot de ideal om ”bra ledning/ledarskap” som gällde på 80- och 90-talen. Dessa förändringar kommer jag att tydliggöra och analysera i kapitel 10. Även andra forskare har registrerat att 80- och 90-talens enorma upptagenhet av ledaren/chefen och ledning/ledarskap nu håller på att avta. Vissa beskriver det som the antimanagerial impulse (Guthey 2004) och rent av som the antimanagerial counterrevolution (DiMaggio 2001). Det hävdas att den utveckling som Peter Drucker (1976) såg framför sig i sin profetia från 70-talet, med ett samhälle präglat av allt större managerial capitalism, nu är i färd med att brytas. Det var en profetia om att ledaren, vilket huvudsakligen var liktydigt med företagets vd, skulle få allt större makt och att följaktligen ledarens sätt att leda verksamheten därmed skulle få allt större betydelse för de uppnådda resultaten.

Bakgrunden till denna utveckling var enligt Drucker bland annat att ägarna, alltså aktieägarna, skulle bli allt fler och mer utspridda, vilket skulle skapa svårigheter när det gällde att samordna och utöva ett aktivt ägarskap. På motsvarande sätt skulle ledarna eller cheferna – i kraft av sin närhet till snabbt skiftande globala marknader och sin insiderkännedom om organisationen – få allt större informationsövertag i förhållande till aktieägarna.

Den så kallade antimanagerial counterrevolution, som till mångas förvåning kommer allt klarare till uttryck runt millennieskiftet, återspeglar vissa genomgripande

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 123

08-03-18 16.13.38

124

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ideologiska och realekonomiska förändringar under 1990-talet. Ekonomiskt inspirerade principal–agentteorier har under periodens gång fått starkt fotfäste och bidragit till en tydlig rekonceptualisering av förhållandet mellan å ena sidan ledare och företag och å andra sidan ägare/aktieägare. För det första angrips föreställningen om organisationer som ”besjälade institutioner”.

I en omtolkning utifrån principal–agent-teorier framstår organisationer som betydligt mer ”slimmade” och själlösa. De är primärt ”bara” administrativa enheter för hantering av kontrakt och för ett så effektivt utförande som möjligt av de strategier som gäller för tillfället.

För det andra – och det som är viktigast – omtolkas nu förhållandet mellan ledare/vd och ägare/aktieägare, där de förstnämnda inte längre är de mäktiga som besitter ett informationsövertag, utan de är tvärtom agenternas – det vill säga ägarnas och aktieägarnas – lyhörda och lydiga tjänare. Under senare delen av 90-talet får denna ideologi fotfäste och utkristalliseras allt mer i den ekonomiska praktiken. De nya självmedvetna och myndiggjorda aktieägarna uppträder de facto betydligt oftare som principaler som ser till att inskränka handlingsutrymmet för agenterna, alltså ledarna/cheferna (Useem 1996). Detta utgör enligt DiMaggio (2001) en betydelsefull realekonomisk bakgrund till the antimanagerial counterrevolution.

ökas på två sätt: dels genom (re)design av den formella strukturen, framför allt genom grepp på det vertikala planet i syfte att få styrningssignaler att lättare tränga ut och ner i verksamheten, dels genom utveckling och implementering av formaliserade styrsystem. Den idéströmning som i förra kapitlet sammanfattades i begreppet avbyråkratisering får alltså inte förväxlas med avhierarkisering, i betydelsen att de hierarkiskt högst placerade ska ge avkall på sin makt. Det nya, medvetna styrningstänkande som ligger bakom utformningen av den formella vertikala strukturen kan alltså snarare beskrivas som rehierarkisering. Detta innebär att en modern organisation efter millennieskiftet mycket väl kan präglas av idéer om såväl avbyråkratisering som rehierarkisering på samma gång.

Rehierarkiseringen finns utkristalliserad i en rad idéer och reformer som tydligt framträder i studien av de två verksamheterna, i konsultundersökningen och i samtidens litteratur om organisering och ledarskap.

Utvärderingsexemplar

Rehierarkisering Parallellt med den minskade satsningen på ledning kan man observera en ökad förståelse för och satsning på indirekt styrning. Ett nyckelord inom denna tunga idé- och reformströmning är rehierarkisering. Det är en gemensam beteckning på en rad idéer och grepp som alla syftar till att öka toppledningens kapacitet att bedriva styrning av underordnade enheter och anställda. Den indirekta hierarkiska styrningskapaciteten kan i princip

Managementsamha llet.indd 124

Verksamhetsstudien Parallellt med den minskade satsningen på ledning sker det inom både Telenor och Posten även en tydlig rehierarkisering i den meningen att man satsar hårdare på styrning genom design av den formella organisationsstrukturen. Detta sker bland annat: (a) genom försök att begränsa och centralisera beslutsmyndigheten till toppen av verksamheten, (b) genom en anpassning av den formella vertikala strukturen så att styrsignaler lättare tränger ut och ner i verksamhetens olika delar och/eller (c) genom utveckling av formaliserade styrinstrument för toppledningen.

I praktiken genomförs ofta såväl centraliseringen av beslutsmyndigheten som anpassningen av den vertikala strukturen med hjälp av ett och samma reformgrepp, och då ofta med en tydlig rehierarkiserande effekt.

Detta kan illustreras med ett exempel från Telenor,

08-03-18 16.13.39

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

hämtat från tiden runt och strax efter de misslyckade fusionsförhandlingarna med svenska Telia, alltså perioden 1999/2000. Under denna period växte det fram en insikt inom koncernledningen om att de enskilda affärsområdena hade blivit alltför självständiga. Styrelsemötena för affärsområdena ansågs ha för stort inflytande och kunde i praktiken fungerar som bromsklossar för koncernledningens verkställande av strategier och övriga initiativ. Beslut som fattades i koncernledningen kunde med andra ord omvandlas eller justeras på de olika affärsområdenas styrelsemöten. Denna problemuppfattning låg till grund för en del organisatoriska grepp som syftade till en rehierarkisering, som när man år 2000 gjorde om affärsområdena till holdingbolag. Detta var delvis motiverat av skatteskäl. Men det var inte minst en förändring av den formella organisationsstrukturen som utgjorde grunden för en centralisering av makten och en starkare koncernstyrning av affärsområdena. Även inom Posten genomfördes runt millennieskiftet förändringar av den formella strukturen i syfte att åstadkomma en rehierarkisering, och med hjälp av i stort sett samma grepp som Telenor använde sig av. I denna verksamhet framgår det tydligt att såväl reduceringen av antalet sidoordnade affärsområden som avlägsnandet av en vertikal nivå av koncernchefer år 2000 även motiverades av önskemål om att skapa en mer centraliserad hierarkisk styrning av koncernen. Omkring 2006/2007 införde man också andra grepp som bidrog till att skapa en starkare central koncernstyrning av affärsområdena.

Att öka den centrala styrningskapaciteten är ett mycket tydligt motiv bakom införandet av reformgrepp också inom många andra verksamheter i början av det nya millenniet. De omfattande försöken inom skandinaviska kommuner att ta bort mellannivåer är tydliga strukturella grepp för att öka kommunledningens möjligheter att styra underliggande verksamheter (Pedersen 2007).

125

Förutom centraliseringen av beslutsmyndigheten och avlägsnandet av mellannivåerna visar sig samtidens rehierarkiseringstrend genom den massiva satsningen på formaliserade styrningssystem. Ett av de mest populära organisationskoncepten från millenniets början, nämligen balanserad målstyrning, är just ett recept på centraliserad indirekt styrning. Det är ett system för identifiering, registrering och mätning av såväl finansiella som icke-finansiella faktorer med en avgörande inverkan på organisationers måluppfyllelse, och som framför allt har utformats som ett styrinstrument för verksamhetens översta ledning (Kaplan & Norton 1992, 1996). Inom både Posten och Telenor, liksom i många andra organisationer, försökte man under denna period att införa olika anpassade varianter av balanserad målstyrning. I dessa liksom i de flesta andra fall var syftet att förstärka och säkra toppchefernas möjligheter att styra verksamheten.

Särskilt tung var satsningen inom Telenor. År 1999 påbörjade man utvecklingen av det man inom koncernen kallar ”Telenors integrerade styrningsmodell”. Det är ett mycket omfattande system för att mäta och styra enligt finansiella och icke-finansiella värdeskapande faktorer. Det nya är här de icke-finansiella värdeskapande faktorerna, som är grupperade och identifierade utifrån fyra styrningsperspektiv: (1) kund/marknad, (2) kompetens/lärande, (3) interna processer och (4) innovation. Bakgrunden var bland annat en önskan från koncernledningen om starkare resultatfokusering i samband med börsintroduktionen av företaget den 4 december 2000. Därtill kom uppfattningen att affärsområdena ofta var alltför tröga för att kunna implementera koncernledningens strategier. Att rehierarkisering var det övergripande syftet med att införa styrningsmodellen framgår tydligt av målsättningsformuleringen.

Den fråga som man själv ställde var: ”Vad vill vi uppnå med Telenors integrerade styrningsmodell?” Och man besvarade frågan så här: ”Att stärka förmågan till strate-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 125

08-03-18 16.13.39

126

MANAGEMENTSAMHÄLLET

gisk implementering och genomförande samt att säkra den övergripande styrningen och kontrollen” (Telenordokument).

Att formaliserade styrningssystem som balanserad målstyrning och Telenors integrerade styrningsmodell framstår som lockande för toppledningen i många moderna organisationer, beror inte minst på att dessa erbjuder ett slags ”cockpitvision” av vad det vill säga att styra en organisation. I ett bra styrningssystem har man i detalj kartlagt de värdeskapande faktorerna – som ofta betyder förhållanden som påverkar aktievärdet – samtidigt som man upprättar operationella och mätbara mål för varje värdeskapare. Man utvecklar sedan rutiner för inhämtande av information och för rapporteringsordningar som gör det möjligt för ledningen att kontinuerligt övervaka utvecklingen inom olika delar av verksamheten längs en rad variabler som anses vara avgörande för värdeskapandet. Det som chefer erbjuds genom sådana system är att de – ungefär som piloter – kan luta sig tillbaka i ”cockpiten” och styra det hela, dels genom att övervaka den information som kontinuerligt inrapporteras och blir tillgänglig, dels genom en kontrollerad justering av kursen när detta framstår som nödvändigt.

att konstatera att det framför allt är frågor om de högsta chefernas styrningsmöjligheter som konsulterna numera är upptagna av, medan de är betydligt mindre intresserade av chefernas förmåga och kompetens att bedriva people management, alltså personalledning. Och informanterna från världens största konsultföretag är ”glasklara” om vad som är eller åtminstone bör vara de högsta chefernas viktigaste ”ratt”: en planerad utformning av den formella strukturen och en systematisk användning av formaliserade styrsystem.

För det andra kommer den idéströmning som vi kallar rehierarkisering till uttryck när konsulterna ombeds beskriva sin tänkta idealorganisation. Nästan alla nämner då att en sådan organisation bland annat har korta effektiva styrningslinjer och en ledning som styr efter både finansiella och icke-finansiella parametrar. Med ytterst få undantag är alla intervjuade konsulter särskilt noga med att understryka vikten av att moderna organisationer också måste styras utifrån icke-finansiella värdeskapande faktorer.

För det tredje finns denna idéströmning tydligt utkristalliserad i alla de fyra konsultföretagens utbudsportföljer och uppdragsverksamheter. Därmed bidrar de starkt till att materialisera denna rehierarkiseringstrend. Det sker inte minst genom företagens omfattande försäljning av konsulttjänster knutna till utformningen och implementeringen av formaliserade styrsystem. Balanserad målstyrning utvecklades av Kaplan och Norton (1992, 1996) i nära samarbete med konsultföretaget KPMG, som därför historiskt sett profilerat sig särskilt starkt med avseende på detta koncept.

Men även de tre andra konsultföretagen har utvecklat sina egna tydliga varianter av styrsystem, som kombinerar finansiella och icke-finansiella värdeskapande faktorer och styrningsgrepp, och de har omfattande rådgivningsverksamhet knutna till dessa.

Utvärderingsexemplar

Konsultstudien Rehierarkiseringstrenden fångas upp även i konsultstudien, där den kommer till uttryck på framför allt tre sätt. För det första uttrycks den i de intervjuade konsulternas problemuppfattningar om vilka utmaningar som moderna organisationer står inför på områden som styrning och ledning. Med ett par undantag anser sig de flesta ha erfarenhet av att ett huvudproblem efter millennieskiftet är toppledningens bristande styrningsmöjligheter, dels till följd av alltför långa och diffusa styrningslinjer, dels till följd av att de enskilda affärsområdena lätt blir ”fripassagerare” och alltför autonoma, dels därför att man saknar bra styrinstrument. Det är värt

Managementsamha llet.indd 126

08-03-18 16.13.39

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

Publikationsstudien Det skrivs och publiceras också mycket i samtidens managementlitteratur om ämnen som kan subsumeras under termen ”rehierarkisering”. Det framkommer tydligt i publikationsstudien, framför allt i Harvard Business Review under perioden 1999–2004. En relativt stor andel (9 procent) av alla artiklar under denna period behandlar huvudsakligen nya styrsystem, omläggning till en mer strategisk Human Resource Management (med större betoning på styrning än på ledning) och/ eller nödvändigheten av att centralisera beslutsmyndigheten. Gemensamt för dessa artiklar är att fokus ofta ligger på top-down, det vill säga att man identifierar styrningsproblem och styrningsutmaningar ur toppledningens perspektiv. Illustrativt i detta avseende är en ofta citerad artikel i Harvard Business Review år 2001, författad av Michael E. Raynor, vd (CEO) för Deloitte, och Joseph L. Bower, professor vid Harvard. Artikeln bär titeln ”Lead from the Center: How to Manage Divisions Dynamically?”, och den har ett klart budskap: medan 1990-talets konventionella visdom var att koncernledningen borde decentralisera så mycket beslutsmyndighet som möjligt till divisionerna – och i övrigt låta dessa i möjligaste mån sköta sig själva – håller detta nu på att förändras. De uttrycker det så här:

127

Formaliserade styrordningar och avbyråkratisering Det kan i förstone tyckas en aning paradoxalt att medan jag i förra kapitlet identifierade och beskrev en tung avbyråkratiseringstrend, så rapporterar jag i detta kapitel om att många organisationer nu satsar massivt på att etablera formaliserade styrsystem – ett grepp och en idé som man lätt förknippar med motsatsen: byråkratisering. Då är det viktigt att påminna om att begreppet avbyråkratisering i kapitel 5 huvudsakligen refererar till två drag: förändringstakten i organisatoriska omställningsprocesser och utformningen av den formella organisationsstrukturen. Men detta klargörande till trots kan det mönster som blottläggs ändå framstå som något förvirrande – som om elementen i den weberska byråkratiska idealtypen har blivit ”tilltrasslade”. Det framträder nämligen i vår tid ett mönster där till synes motstridiga idéströmningar populariseras och cirkulerar. Å ena sidan avbyråkratisering i form av ökad användning av temporära organisationsformer, ständiga omställningar och kontraktion av organisationsstrukturer på både det horisontella och det vertikala planet. Å andra sidan rebyråkratisering i form av en allt större betoning på indirekt, opersonlig påverkan genom uppbyggnad av formaliserade styrsystem. Dessa idéer adopteras och kombineras också av enskilda organisationer, som jag bland annat exemplifierat med Telenor och Posten.

Men mycket tyder på att det rör sig om idéer och grepp som bara skenbart är motstridiga. Man kan nämligen se hur elementen från dessa idéströmningar tillsammans bildar ett samverkande reformgrepp med syftet att öka den centrala ledningens styrningskapacitet. Det gäller bland annat användningen av temporära organisationsformer, tillplattningen av vertikala strukturer och uppbyggnaden av centraliserade och formaliserade styrsystem. När sådana grepp kombineras så främjas toppled-

Utvärderingsexemplar

We have found that responding effectively in uncertain markets often requires more – not less – direction from the centre. Our research into contemporary diversified companies suggests that in industries undergoing rapid and difficult-to-predict change, corporate headquarters must play an active role in defining the scope of division-level strategy. (Raynor & Bower 2001:94)

Managementsamha llet.indd 127

08-03-18 16.13.39

128

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ningens möjligheter att styra och kontrollera såväl organisatoriska resultat som processer och aktiviteter. Även om de utvecklingstendenser som jag blottlagt ”trasslar till” Webers idealtyp, så banar de i realiteten väg för mer centralstyrda organisationer.

Från mjuk till hård HR Den trend som jag har sammanfattat i formuleringen ”från ledning till styrning” gäller inte bara rehierarkisering, utan den kan också avläsas som en mycket tydlig idéströmning på personalfältet (HR-fältet). Här kommer den till uttryck dels som en omorganisering av själva HR-funktionen, dels som en omdefiniering av innehållet i HR-arbetet.

enskilde (som kan gälla personer med funktionshinder), konfliktlösning och stöd i svåra livssituationer (t.ex. vid sjukdom och uppsägningar). Den sociala HR-funktionen ingår vanligtvis också i arbetet med mellanmänskliga processer, kommunikation och kultur inom organisationen.

Från och med senare delen av 1990-talet kan man observera en stark utvecklingstrend på HR-fältet, där fokuseringen rör sig bort från både den administrativa och den sociala HR-funktionen mot HR som strategisk funktion. Det innebär bland annat att HR-insatser i betydligt högre grad än tidigare definieras som ett medel för att förverkliga organisationens övergripande målsättningar. Detta brukar även medföra en organisatorisk omläggning av HR-funktionen, bland annat genom att de huvudansvariga för HR nu allt oftare inlemmas i organisationens toppledning. Tillspetsat kan man säga att HR-åtgärder omdefinieras från att vara ett redskap för att förbättra de anställdas villkor till att bli ett styrinstrument för ledningen. Denna utveckling manifesteras bland annat genom att det till de två bokstäverna ”HR” blir allt vanligare att man tillfogar en tredje, nämligen bokstaven ”M”, som är en förkortning hämtad från begreppet Human Resource Management (HRM). Detta är en viktig idéströmning som blir särskilt tydlig runt millennieskiftet. Den kommer till uttryck i form av konkreta idéer och recept, av vilka många materialiseras i reformgrepp och återfinns i mitt material, allt ifrån verksamhetsstudien och konsultstudien till publikationsstudien.

Denna utveckling är tydlig inom både Telenor och Posten. I Telenor har man haft en lång tradition av att personaladministrativa uppgifter, som lön och rekrytering, har utförts på ett decentraliserat sätt ute i de enskilda verksamheterna, med totalt sett ganska stora personalinsatser. I början av det nya århundradet bröts emellertid denna tradition. Ansvaret för administrativ HR lyftes nu ut från verksamheterna och placerades i

Utvärderingsexemplar

Från redskap för de anställda till styrinstrument för ledningen

Personalfältet har i de flesta verksamheter av tradition varit organiserat som en stabsfunktion för mer eller mindre rutinartade uppgifter, och som ofta haft relativt låg status i förhållande till ställningar och enheter med strategiska uppgifter och/eller linjemyndighet. Det är ett fält som varit koncentrerat på att tillvarata två funktioner, som vi här kallar den administrativa respektive den sociala HR-funktionen. Den administrativa HRfunktionen har traditionellt varit inriktad på förvaltningsuppgifter som rekrytering, lön och lönesystem, drift av olika personaladministrativa system, organisering av rutinartad upplärning samt enskilda uppgifter knutna till hälsa, miljö och säkerhet. Den sociala HRfunktionen är en gemensam beteckning på de mjukare uppgifter som ligger nära medarbetarna, till exempel motivations- och attitydskapande arbete bland de anställda, utveckling och tillämpning av belöningssystem, utformning av arbetsuppgifter som ska passa den

Managementsamha llet.indd 128

08-03-18 16.13.40

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

Telenor Key Partner A/S, en enhet som inrättades 2001.

Inom denna enhet försökte man att standardisera och i många fall automatisera för hela koncernens vidkommande, olika processer som var knutna till bland annat lön och övriga personaladministrativa uppgifter. Key Partner A/S etablerades under inspiration från bland annat det så kallade Shared Service-konceptet. Detta var runt millennieskiftet ett populärt effektiviseringsrecept (Schulman, Harmer, Dunleavy & Lusk 1999, Ulbrich 2006). Tanken var att organisationer bör outsourca icke-stategiska servicefunktioner, framför allt sådana som kan rutiniseras, till större centrala specialenheter; det kan gälla IT-tjänster, vissa HR-uppgifter, kundtjänst (call-center) och liknande. Motiveringen var att denna överflyttning ökade effektiviteten, reducerade kostnaderna och förbättrade kvaliteten på tjänsterna.

Man kunde avskilja och etablera rent organisationsinterna Shared Service-enheter, som bara sålde tjänster till andra enheter inom organisationen ifråga. Men det vanligaste var att denna typ av enheter erbjöd och sålde tjänster även till verksamheter utanför den egna organisationen.

Förutom den personaladministrativa HR-funktionen förändrades ramarna även för den sociala HRfunktionen inom Telenor omkring millennieskiftet.

Vissa uppgifter fick en mindre central organisatorisk placering. Det gällde i huvudsak arbetet med hälsa, miljö och säkerhet (HMS) där det övergripande ansvaret flyttades från koncernstaben till Telenor Key Partner; här placerades också HMS-uppgifter som sorterades ut från de enskilda enheterna. Samtidigt drog man ner på insatser riktade mot andra mer sociala HR-uppgifter. I likhet med Posten hade Telenor på 80-talet och i början av 90-talet haft omfattande satsningar på interna motivationskampanjer, och inte minst satsade man på att utveckla en gemensam stark företagskultur (Røvik 1998). Alla dessa ”mjuka” förändringsgrepp var nästan helt borta vid millennieskiftet. I stället företog man

129

flera organisatoriska grepp för att omvandla HR-fältet till en strategisk funktion och göra det till ett mer träffsäkert verkningsmedel för att förbättra organisationens resultat. Bakgrunden var bland annat att det vid denna tid växte fram en allt starkare övertygelse inom Telenors koncernledning om att HR-resurserna var alltför decentraliserade i organisationen, att de inte var tillräckligt starkt styrda av koncernledningen och alltför svagt inriktade på den strategiska måluppfyllelsen. Den 1 januari 2003 tillsattes så en separat HR-chef i koncernledningen med ansvar för all HR-verksamhet inom organisationen. Därmed skapades en betydligt kraftigare strategisk styrningslinje på HR-fältet, från koncernledningen ut till alla delar av verksamheten.

I stort sett samma utveckling ägde rum ungefär samtidigt inom Posten. Från och med 2001 skedde en outsourcing av de flesta administrativa HR-funktionerna – som lön, redovisning och delvis även rekrytering – från alla postala verksamheter till ErgoGroup. Detta är Postens IT-företag, som i huvudsak sålde administrativa Shared Service-lösningar till interna och externa kunder.

Att sådana Shared Service-verksamheter fick stor framgång i vår tid illustreras av ErgoGroups mycket snabba tillväxt (med 1 843 anställda år 2006) och att den utgör en betydande andel av koncernens totala värde, som uppskattas till 12,5 miljarder år 2006. Samtidigt skedde det också omfattande förändringar av den sociala HR-funktionen. Precis som i Telenor tonade man ner många av de mjuka aspekterna av personalfrågorna. Ett exempel är HMS-tjänsten, där Posten så sent som i slutet av 1990-talet hade 120 tjänster som var öronmärkta för just dessa uppgifter. Hösten 2003 inrättade emellertid Posten och Telenor ett gemensamt självständigt aktiebolag, HMS Norge, till vilket alla HMS-uppgifter outsourcades. Det är bara ett fåtal HMS-ställningar kvar inom Postens huvudkoncern.

Parallellt med att såväl den administrativa som den sociala HR-funktionen tonades ner och i vissa fall helt

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 129

08-03-18 16.13.40

130

MANAGEMENTSAMHÄLLET

försvann, blev de återstående HR-ställningarna inom Posten allt mer involverade i uppgifter som gällde strategi och styrning. Det skedde bland annat genom att ledningen för den koncernstab som hade ansvar för HR och organisationsutveckling ingick i koncernledningen.

Därmed etablerades en klar styrningslinje från toppledningen till HR-cheferna inom de fem divisionerna.

Idéer om HR som strategiskt styrinstrument Idéerna om mer strategi och styrningsinriktad HR kommer bland annat till uttryck i förändrade uppfattningar om hur rollen som professionell HR-medarbetare bör utformas, liksom i uppfattningar om vad som bör vara HR-insatsernas syfte, innehåll och kunskapsgrund.

När det gäller utformningen av HR-rollen är förväntningarna numera mycket större på att samtidens professionella HR-medarbetare i första hand inte ska vara agenter för de anställda, utan att de ska identifiera sig med toppledningen och vara ”i styrningens tjänst”.

Ulrich (1997) uttrycker på ett förenklat och tillspetsat sätt dessa förändringar av HR-rollen genom att hävda att de nya HR-professionella ska vara betydligt mer upptagna av organisationens konkurrenskraft än av de anställdas trivsel. Det poängteras mycket oftare än tidigare att målet inte är att göra de anställda lyckliga, utan att man ska få dem att bidra till verksamhetens resultat. Men samtidigt som HR-rollen görs ”hårdare” och mer styrningsinriktad, är det rimligt att förvänta sig att det som tidigare var ”hårda” roller och funktioner inom toppledningen nu exponeras i allt högre grad för ”mjukare” idéer – som betydelsen av motivation, intellektuellt kapital och liknande – till följd av att de högsta HR-ansvariga allt kraftigare flätas in i organisationernas strategiska toppledning, och att HR-insatser och HRrutiner därmed integreras i alla delar av verksamheten.

Innehållet i den strategiska HR-satsningen skiljer sig från tidigare åtgärder genom att man nu lägger särskild vikt vid att skaffa sig mer precis kunskap om och kontroll över hur ”mjuka” variabler – som de anställdas kompetens och olika incentiveordningar – inverkar på de ekonomiska resultaten, så att man kan använda dessa insikter för att förbättra resultaten. Strategiska HRåtgärder inriktas alltså på att skapa värdeökning genom systematisk styrning av genuint mänskliga faktorer som kunskaper och sociala relationer.

Det praktiska innehållet i strategiska HR-åtgärder är oftast av två slag, som gärna kombineras. Det ena är utvecklingen av belönings- och incentivesystem. Samtiden präglas av en mycket stor tillgång på idéer om och recept på hur sådana system kan utformas på ett så träffsäkert sätt som möjligt för att stimulera olika grupper av anställda till större och mer målinriktade insatser (Zingheim & Schuster 2000). Det andra är utformningen av nya typer av informations- och styrsystem, bland annat balanserad målstyrning, där man förutom finansiella och ekonomiska parametrar också mäter och styr ”mjukare” variabler – som de anställdas kompetens, motivation och olika former av prestationer.

Idén om en mer strategi- och styrningsinriktad HR för också med sig krav på att de HR-professionellas kunskapsunderlag bör utvidgas och förändras. Den ”nya” kunskapsgrund som krävs handlar primärt om att ha insikt i de faktiska sambanden mellan HR-åtgärder och the bottom line, det vill säga verksamhetens resultat. Tillspetsat kan man säga att den nya strategiska HR-medarbetarens anseende i stora stycken står och faller med om vederbörande själv tror på, förmår övertyga toppledningen om och allra helst klarar av att i praktiken visa att det verkligen finns ett samband mellan omfattningen och arten av HR-insatserna och vad man uppnår resultatmässigt. I praktiken innebär detta att kunskaps-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 130

08-03-18 16.13.40

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

underlaget för en mer styrningsinriktad HR-profession måste omfatta bland annat följande: t "UU NBO LBO JEFOUJGJFSB wNKVLBw ESJWLSBGUFS EFU WJMM säga mellanmänskliga sociala faktorer som de facto påverkar värdeskapandet inom organisationen. t "UU NBO LBO VUWFDLMB USÊGGTÊLSB PDI GSBNGÚS BMMU NÊUbara indikatorer på drivkrafterna, vilket också inbegriper att man måste kunna genomföra mätningarna. t "UU NBO LBO HF LMBSB SÌE UJMM MFEOJOHFO PN IVS insamlad information om mjuka faktorer kan omsättas i så exakta styrningsgrepp som möjligt, och detta måste man kunna dokumentera och ha erfarenhet av att det fungerar i praktiken.

De nya idéströmningarna på HR-fältet kommer tydligt till uttryck i såväl verksamhetsstudien som konsultstudien och publikationsstudien. Som vi tidigare nämnt pågår det både i Telenor och i Posten en klar förskjutning från administrativ och social HR till strategisk och mer styrningsinriktad HR. Denna utveckling accelererar kraftigt strax efter millennieskiftet.

131

Verksamheterna bedriver en rad olika HR-aktiviteter som isolerat sett är förnuftiga. Men väldigt ofta ingår de inte i någon genomtänkt HR-strategi som sluter upp kring det affärsmässiga. (Informantintervju) Att de flesta uttrycker denna problemuppfattning är en klar indikation på att idén om en mer strategisk och styrningsinriktad HR håller på att bli en institutionaliserad föreställning.

Denna syn utkristalliseras också i konsultföretagens lösningar, alltså i de verktyg och koncept som de erbjuder. Alla de fyra konsultföretagen har haft allt fler uppdrag som gäller utveckling och implementering av Shared Service-baserade lösningar inom det jag kallat administrativ och social HR. I praktiken handlar det om recept som går ut på att effektivisera genom att outsourca, centralisera och rutinisera personaladministrativa uppgifter knutna till bland annat lön och rekrytering. Merparten av HR-specialisternas insatser inom konsultföretagen kring millennieskiftet har emellertid varit inriktade mot att utveckla specifika koncept för strategisk styrning av mänskliga resurser.

Av de fyra undersökta företagen särskiljer sig Deloitte och Accenture genom att de i ovanligt hög grad satsar på aktiviteter knutna till en strategisk användning av HR. Båda företagen bedriver ett betydande forskningsarbete i syfte att bland annat kartlägga samband mellan HR-insatser och värdeskapande. Deloitte har utvecklat en metod som man kallar ”värdekartläggning” (value mapping), med vars hjälp man utlovar följande:

Utvärderingsexemplar

Konsultstudien (strategisk HR) Dessa idéströmningar på HR-fältet präglar om möjligt i ännu högre grad de fyra stora konsultföretagen. Det visar sig både i de intervjuade konsulternas problemuppfattningar och i de lösningar som företagen erbjuder. På frågan om vad man uppfattar som de vanligaste utmaningarna på HR-sidan inom dagens organisationer svarar de flesta, om än i varierande ordalag, att det är den bristande förståelsen för den potential som HR har som verkningsmedel när det gäller att uppnå verksamhetens strategiska mål. Ett illustrerande exempel är följande formulering av en seniorkonsult inom Accenture:

Managementsamha llet.indd 131

The HR value map […] demonstrates how HR activities drive value in any organization. […] A HR value map explicitly links every HR activity to specific value drivers and improvement levers. (M. Thorn, Deloitte 2006)

08-03-18 16.13.40

132

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Inom Deloitte är man medveten om att ett grepp som value mapping också bidrar till en bättre positionering och status för själva personalfunktionen inom organisationen:

beslut om man ska hålla sig till den inslagna kursen eller justera den.

The map gives HR and the operating units a common frame of reference – promoting alignment, improving communication, and helping HR become a credible strategic partner to the business.

(M. Thorn, Deloitte 2006)

Samtidens idéer om mer strategisk och styrningsfokuserad HR framkommer också klart i publikationsundersökningen. Den samlade litteraturen om strategisk HR har blivit mycket omfattande och den har ökat mycket snabbt. Idéströmningen visar sig tydligt i bland annat Harvard Business Review efter millennieskiftet. En relativt stor och till synes växande andel artiklar (5 procent) handlar om strategisk HR, till exempel identifieringen av icke-finansiella värdeskapare och utveckling av indikatorer samt hur man kan styra utifrån informationer om icke-finansiella förhållanden (se t.ex. Bendapudi & Leone 2001, Levinson 2003, Ittner & Larcker 2003, Kaplan & Norton 2004, 2005, 2006,). Det kommer också ett antal artiklar i HBR under perioden 1999–2004 (2,7 procent av samtliga) som handlar om hur man kan styra genom målinriktad utveckling och genom att införa av incentive- och belöningssystem (se t.ex. Zehnder 2001, Elson 2003, Prentice 2004).

Bland bästsäljarna finns det knappast någon som fokuserar på strategisk HR. Däremot har det kommit förhållandevis många andra och mer forskningsbaserade managementböcker i ämnet. Charles Fombrun, Noel Tichy och Mary Anne Devannas bok Strategic Human Resource Management, som publicerades redan 1984, är sannolikt det första arbete där begreppet strategisk HR utvecklas och får en bred forskningsmässig presentation.

Men de flesta böcker i ämnet börjar komma ut under senare delen av 90-talet. Genom att kombinera sökningar i flera biblioteksbaser har vi identifierat totalt 27 engelskspråkiga böcker som enbart eller huvudsakligen fokuserar på strategisk HR. Av dessa är åtta publicerade före utgången av 1996, åtta publicerade under perioden 1997–1999 och elva under perioden 2000–2006.

Inom Accenture har det från och med år 2003 pågått ett omfattande forskningsarbete vid företagets Institute for High Performance i syfte att utveckla en pålitlig metod för att förbättra organisationers finansiella resultat genom strategisk och planerad styrning av mänskliga resurser. Till grund för arbetet ligger en klart uttalad insikt om att det är oerhört viktigt att klarlägga sambanden mellan insatser på personalsidan och de ekonomiska resultat som man uppnår, men att det också är oerhört svårt att reda ut och dokumentera sådana samband (Thomas, Cheese & Benton 2006). Med detta som utgångspunkt har man sedan utvecklat ett forskningsbaserat koncept som kallas Accentures’ Human Capital Development Framework (HCDF). Det bygger på tre huvudpremisser. Den första är att kartläggningar av samband mellan typen av HR-insats och organisationens resultat inte bara ska fånga upp korrelationer, utan de måste också blottlägga och ge insikt i eventuella reella kausala samband. Den andra är att mätningar av samband mellan HR-insatser och utslag i the bottom line, i det finansiella slutresultatet, måste göras så enkelt som möjligt om man ska kunna tillämpa det på ett rutinmässigt sätt i moderna organisationer. Den tredje är att data som samlas in genom rutinmässiga mätningar måste presenteras på ett sätt som gör att ledningen lätt kan tolka dem och använda dem som underlag för att fatta

Publikationsstudien (strategisk HR)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 132

08-03-18 16.13.41

6. FRÅN LEDNING TILL STYRNING

Det har efter hand också växt fram en omfattande litteratur i form av vetenskapliga tidskriftsartiklar om strategisk HR. Till de flitigt citerade moderna arbetena hör Wright och Boswell (2002) Kimber, Lipton och O’Neill (2005) samt Lopez, Peon och Ordas (2006).

Styrningsvåg och nyrationalism Jag har här försökt ringa in och beskriva en stark utvecklingstrend i samtiden. Den handlar om att det skett en tyngdpunktsförskjutning från ledning till styrning, alltså förändrade uppfattningar om hur man ska få anställda att arbeta målinriktat och resultatorienterat. Det är en idéströmning som bland annat kommer till uttryck som rehierarkisering: recept och exempel på faktiskt genomförda reformgrepp för att centralisera beslutsmyndigheten och för att ”spetsa” och effektivisera formella organisationsstrukturer som styrinstrument. Denna trend utkristalliseras också på personalfältet i form av idéer om och grepp för mer strategiska och styrningsinriktade HR-insatser.

Förskjutningen av tyngdpunkten från ledning till styrning avspeglar på många sätt en klar nyrationalistisk vändning i samtidens tänkande kring organisation och ledarskap. Att jag sammanfattar detta i begreppet nyrationalism beror på att det är en idéströmning som har mycket gemensamt med det instrumentella och rationalistiska tänkande som dominerade organisationsoch ledarskapsdiskurser från slutet av 1940-talet fram till början av 1970-talet (Barley & Kunda 1992, Røvik 1998).

Den nyrationalistiska vändningen i vår tid har tre huvudsakliga kännetecken.

Det första är styrningsoptimism och top-down-inriktning. Detta yttrar sig i en stark övertygelse om att organisationer de facto går att styra och att de kan och ska styras från toppen. Som ett led i detta bör beslutsmyn-

133

digheten därför dras ihop och centraliseras, och chefer måste se till att skaffa sig så bra organisatoriska styrinstrument som möjligt.

Styrinstrumenten ska vara utformade så att de effektivt och indirekt kan påverka de anställda. De viktigaste instrumenten är dels planerad design av den formella organisationsstrukturen, dels formaliserade styrsystem (exempelvis balanserad målstyrning) som är utformade för att fånga upp information om – och som kan erbjuda – träffsäkra styrningsgrepp för både finansiella och icke-finansiella parametrar.

Top-down-inriktningen kommer tydligast till uttryck i de många varianterna av balanserad målstyrning, där chefer indirekt utlovas det jag kallat en ”cockpitvision” av hur styrning av organisationer kan ske. Det är alltså visionen om chefen i rollen som pilot i en välutrustad flygplanscockpit. Här finns tekniskt avancerade informationssystem som kontinuerligt övervakar alla funktioner och processer, så att chefen kan ha full översikt och kontroll. Även minsta avvikelse registreras snabbt och rutinartat av informationssystemen och kan enkelt avläsas av chefen. Ledaren i denna roll som pilot förväntas ha ett kunskapsunderlag som gör att vederbörande kan tolka de data som regelbundet produceras om finansiella och icke-finansiella förhållanden och sätta in de mest adekvata styrningsgreppen i förhållande till olika situationer.

Styrning är alltså primärt en teknisk aktivitet baserad på ett avgränsat kunskapsunderlag, där den eller de som styr inte nödvändigtvis måste vara i direktkontakt med dem man styr över: från styrelserummet (”cockpiten”) sker snarare en indirekt påverkan genom att man systematiskt förändrar ramarna för de anställdas beteende, oftast med hjälp av formella strukturer och incentiveoch belöningssystem.

Det andra huvuddraget som kännetecknar samtidens nyrationalism är den vetenskapliga inriktningen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 133

08-03-18 16.13.41

134

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Man har en stark tro på vetenskap och rationalitet i frågor som rör styrning av organisationer. Beskrivningen av hur man ska gå tillväga för att få en optimal implementering av balanserad målstyrning är intill förväxling lik ett strikt designat vetenskapligt experiment: Först måste man samla in objektiva och helst kvantitativa data som gör det möjligt för ledaren eller chefen att så exakt som möjligt veta vilka faktorer som påverkar värdeskapandet inom organisationen (Ittner & Larcker 2003). Här är det särskilt viktigt att identifiera drivkrafterna, det vill säga de finansiella och icke-finansiella faktorer som har speciellt stor inverkan på värdeskapandet. Sedan måste insamlade data utarbetas så att de kan användas för styrning, exempelvis genom utformning av förhållanden som gör att man får ut ännu mer effekt ur drivkrafterna (Becker, Huselid & Ulrich 2001). Man måste kontinuerligt mäta de effekter som uppnås, genom att använda utvalda indikatorer, och man måste vara villig att justera styrningsgreppen så att de blir så träffsäkra som möjligt (Kaplan & Norton 2005). Härigenom framstår styrningen av organisationer nästan som en vetenskaplig process, där de grepp som tas är underbyggda av hypoteser, mätningar, data och dokumentation – och alltså vilar på en så säker kunskapsgrund som möjligt om förhållanden som påverkar slutresultatet eller the bottom line.

Det tredje utmärkande draget för nyrationalismen är en rationalistisk människosyn. Visserligen kan man generellt sett tolka samtidens intresse för humankapital och icke-finansiella förhållanden som införandet av ett

”mjukare” tänkande i organisations- och ledarskapsfrågor. Men en gemensam nämnare för många av de texter som konstituerar denna tradition – och inte minst för de många faktiska reformgrepp som är inspirerade av detta tänkande – är en underliggande rationalistisk och teknisk grundsyn på människan. Det gäller att tämja och styra de från början ganska oregerliga medarbetarna så att denna strategi får genomslag i form av förbättrade resultat för organisationen. Detta är ett synsätt som faktiskt har mycket gemensamt med den klassiska taylorismens rationalistiska projekt, som bland annat gick ut på att man genom olika disciplineringsåtgärder skulle kontrollera och reducera betydelsen av de anställdas emotioner och passioner för sina arbetsinsatser (Taylor 1903, 1911, Shenhaw 1999). Den teknisk-rationella människosynen kommer till uttryck i samtidens styrningsdiskurs, bland annat i den utbredda tron på att det faktiskt är möjligt att målinrikta och ”tämja” de anställda, exempelvis med hjälp av incentive- och belöningssystem. I förlängningen finns också tron på att man kan skaffa sig allt mer exakta kunskaper om i vilken grad och på vilka sätt de anställdas produktionsinsatser varierar med olika typer av belöningssystem (Becker, Huselid & Ulrich 2001, Kimber, Lipton & O’Neill 2005). Den rationalistiska människosynen ligger också till grund för föreställningen att man inte måste ha närkontakt med de anställda för att påverka dem. Man kan styra indirekt och på distans genom att systematiskt manipulera ramarna för beteendet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 134

08-03-18 16.13.41

7. Den radikala ekonomismen –

affärslogikens seger över förvaltningar och föreningar

Det generella begreppet organisation består av tre institutionaliserade grundformer: företag, förvaltning och förening. De kan beskrivas som tre relativt distinkta ”familjer” av idéer om organisationsutformning, och i praktiken finns de materialiserade inom tre motsvarande fält: privata företag, den offentliga sektorn och frivilliga intresseorganisationer. Under historiens gång har dessa tre grundformer i varierande grad varit förebilder för utformningen av organisationer. Från och med slutet av 1970-talet har affärs- eller företagsidéerna blivit allt mer dominerande. Därför kunde man kanske förvänta sig att denna ”idéfamilj” efter en så pass lång period skulle drabbas av ett bakslag i sin popularitet. Mina data tyder emellertid på att det faktiskt är motsatsen som gäller. Utvecklingen under de två sista decennierna av 1900-talet accelererar kraftigt runt millennieskiftet – ja, så starkt att man tillspetsat kan tala om affärslogikens seger över förvaltningar och föreningar. Detta avtecknar sig som en av fem huvudtrender i samtidens organisationsutformning, en trend som jag väljer att kalla den nya radikala ekonomismen. Begreppet ekonomism refererar här till uppfattningen att alla typer av organisationer bör utformas med företaget som idealbild, och att de också bör uppträda som företag eller affärsrörelser – en uppfattning som i allt högre grad tas för given och framstår som självklar. Det som skiljer denna idéströmning från affärsidéerna på 70-, 80- och 90-talen är dels omfattningen, dels innehållet.

När det gäller omfattningen i denna idéströmning så har den fått en sådan genomslagskraft att den blivit till en hegemoni (Hagen 2006, Tranøy 2006). Särskilt markant är ”exporten” av företagsformen till alla andra typer av organisationer. Det mest utforskade och diskuterade uttrycket för detta är fenomenet New Public Management (NPM), alltså försöken att omforma offentliga verksamheter med privata företag som förebild. Men det är viktigt att understryka att den nya ekonomismen inom organisationstänkandet omfattar betydligt mer än NPM och att den således inte bara har konsekvenser för den offentliga förvaltningen. Den återfinns också i tydliga innehållsliga förändringar av många reformgrepp i privata verksamheter. Ett avgörande gemensamt kännetecken för denna idéströmning är att den manifesterar sig i en uppsättning idéer och materialiseras i reformer som till sitt innehåll är betydligt aggressivare än tidigare.

Den radikala ekonomismens transformativa kraft märks särskilt tydligt på tre områden, nämligen i frågor som rör organisationers grundläggande form, i strategifrågor och i frågor om organisationsintern resursstyrning. När det gäller organisationsformen är nyckelordet expansionism, alltså affärsformens allt större dominans på bekostnad av andra former, inte minst förvaltning och förening. När det gäller de två övriga frågorna, strategiutformning och intern resursstyrning, är den huvudsakliga iakttagelsen att den nya idéströmningen

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 135

08-03-18 16.13.41

136

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kommer till uttryck i allt mer aggressiva, ekonomiskt inspirerade idéer och reformgrepp.

I detta kapitel ska jag börja med att analysera företagsformens expansion. Därefter ska jag tydliggöra och analysera de observerade förändringarna i tänkandet kring strategi respektive intern resursstyrning.

Företagsformen som institutionaliserad standard vid millennieskiftet Inledning Inflytandet från samtidens ekonomism utkristalliseras inte minst i föreställningar om vad som är tidsenliga och adekvata organisationsformer. Begreppet organisationsform används här i betydelsen grundläggande verksamhetstyp (företag, förvaltning, förening) med tillhörande strukturella karakteristika. Och det är som sagt affärseller företagsformen som dominerar. Ett ideal för allt fler av samtidens organisatoriska ombyggnadsprojekt är det kundorienterade, marknadsanpassade och för ägare/ aktieägare profitmaximerande företaget. Denna idé har haft en stark ställning ända sedan början av 1980-talet.

Det nya är att den har uppnått en hegemonisk position efter millennieskiftet. Den har blivit en institutionaliserad standard, en grundmurad och i stora stycken självklar föreställning om vad som är den rätta, naturliga och effektiva organisationsformen. Det är bland annat detta som kapitlets titel refererar till, nämligen att själva idén om företagsformen nu tycks ha ”segrat” över framför allt idéerna om förvaltningsformen och föreningsformen. Företagsformens diskursiva dominans i vår tid visar sig bland annat i svårigheterna att formulera – och än mindre få gehör för – alternativa reformidéer, genom att exempelvis hänvisa till förvaltningsformen och föreningsformen som ideal. Numera görs inte heller några

större ansträngningar att formulera sådana alternativ. Det är emellertid inte bara på idéplanet, alltså som begrepp, som företagsformen har segrat. Det går också en tydlig linje från begrepp till grepp: föreställningen om företagsformen är ett ideal som utlöser och ger riktning och innehåll åt reformer inom alla typer av verksamheter. I och med att detta ideal har blivit så starkt institutionaliserat, går dessa processer allt snabbare.

Berättelsen om revolutioner inom två traditionsrika institutioner Den nya ekonomismen, representerad av företagsformens hegemoniska ställning, visar sig tydligt i mina data från såväl verksamhetsstudien som konsultstudien och publikationsstudien. Särskilt tydligt framträder utvecklingen när man har longitudinella data och kan ”resa” framåt och bakåt i tiden, vilket är fallet med Telenor och Posten.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 136

Revolutionen inom Televerket/Telenor Telenor grundades som Telegrafverket år 1855. Under hela 140 år av sin drygt 150-åriga historia har denna verksamhet varit organiserad som ett offentligt förvaltningsorgan. Organisationsformen avspeglar att verksamheten har varit de politiska myndigheternas redskap för att bygga ut och driva telegrafi och senare telefoni – en grundläggande samhällelig infrastruktur av mycket stor nationell betydelse. Därför är detta en verksamhet som av tradition har varit underkastad en stark politisk styrning. Fram till förra sekelskiftet var Telegrafverket organiserat som ett direktorat under Handelsdepartementet. År 1926 förstärktes den politiska styrningen genom att Stortinget beslutade att förlägga ledningen av Telegrafverket och Postverket till en avdelning inom Handelsdepartementet under ledning av en expeditionschef (Rafto 1955). Den direkta departementsstyrningen

08-03-18 16.13.41

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

bevarades även efter det att Telegrafverket överfördes till det nyinrättade Samferdselsdepartementet (Kommunikationsdepartementet) år 1946. Även om Telegrafverket i 140 år var ett politiskt styrt förvaltningsorgan med bland annat beviljningar via statsbudgeten, har det under denna period trots allt gjorts försök att förändra graden av politisk styrning.

I likhet med alla generaldirektörer inom den centrala statsförvaltningen har ledningen för Telegrafverket/ Televerket ”alltid” önskat en mer självständig ställning, i betydelsen större autonomi i förhållande till den politiska styrning som de har varit underkastade från de olika fackdepartementen (Dahl Jacobsen 1960, Christiansen 1996). Detta var också en viktig bakgrund till att Telegrafverket, efter att ha varit inordnat under och styrt från en departementsavdelning sedan 1926, avskildes som ett fristående direktorat 1968, samtidigt som man bytte namn till Televerket. Kravet från verksamhetens ledning om självständighet som verk har emellertid inte åtföljts av lika starka krav på ekonomisk självständighet i förhållande till statsbudgeten, och detta har i sig inte heller utmanat förvaltningsformen som organiserande princip för verksamheten.

Från slutet av 1970-talet kom det emellertid allt oftare argument från Televerkets ledning om att man ville ha en friare ställning gentemot statsbudgeten. Detta skedde bland annat mot bakgrund av växande problem med att få tillräckliga statliga anslag till förestående investeringsuppgifter (Vatne 1997). Men även om ledningen ville ha större ekonomisk handlingsfrihet, var både generaldirektören och styrelsen i början av 80-talet klara över att man ville behålla förvaltningsformen. Trycket att åtgärda det som uppfattades som Televerkets finansieringsproblem, liksom problemen med den politiska detaljstyrningen, ökade emellertid kraftigt under första delen av 80-talet. Ett viktigt steg mot företagsformen togs 1985 då Stortinget beslutade att splittra upp televerksamheten i tre delar. Det skulle inrättas en enhet för

137

konkurrens (TBK A/S). Denna verksamhet kom igång i januari 1988. Man skulle emellertid fortfarande behålla Televerket som en förvaltningsrörelse. Dessutom inrättade man Statens Teleforvaltning, ett förvaltningsorgan som var underställt Samferdselsdepartementet.

Så sent som i början på 90-talet slog regeringen fast att även om Televerket skulle få utvidgade fullmakter jämfört med tidigare, skulle verket fortfarande vara organiserat som förvaltningsrörelse (Stortingsmelding nr 8, 1991–1992). Men bara tre år senare, den 7 juni 1994, beslutade Stortinget att Televerket skulle organiseras som statligt aktiebolag. Detta skedde bland annat mot bakgrund av en internationell avreglering av telekomsektorn, avmonopolisering och snabbt växande internationell konkurrens. I samband med Stortingets behandling av ärendet försäkrade emellertid dåvarande kommunikationsministern att omvandlingen av Telenor – som var det nya namnet på Televerket sedan 1993 – till statligt aktiebolag inte under några omständigheter skulle medföra att ”verksamheten blir privatiserad eller delvis privatiserad” (Vatne 1997:101).

Några få år senare var myndigheterna likväl i färd med just en delprivatisering. År 1999 lade regeringen fram förslag om delprivatisering och börsnotering av Telenor (Stortingsproposisjon nr 66, 1999–2000). Och den 14 juni 2000 beslutade Stortinget att ge regeringen fullmakt att sälja sina aktier i Telenor A/S, med den begränsningen att den statliga ägarandelen måste utgöra minst 51 procent av aktierna. Den 4 december 2000 introducerades Telenor på börsen. Därmed var övergången från förvaltningsform till företagsform total och fullbordad.

Den drygt 150 år gamla verksamheten har alltså under loppet av ett decennium upplevt en fullständig förvandling, där dess 140-åriga tradition som politiskt styrt förvaltningsorgan är bruten och har ersatts av en företagsform där man delvis är privatägd, där det skett en avmonopolisering och där man är utsatt för total

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 137

08-03-18 16.13.42

138

MANAGEMENTSAMHÄLLET

konkurrens såväl nationellt som internationellt. Under den korta tidsperioden mellan 1994 – då man fortfarande var en statlig verksamhet – och den 4 december 2000, då det privatiserade Telenor börsintroduceras, skedde omvandlingarna på ett så genomgripande sätt och så snabbt att man inte kan kalla detta för en revidering eller evolution. Det måste helt enkelt kallas en organisatorisk revolution.

Revolutionen inom Postverket/Posten Posten har genomgått i stort sett samma utveckling som Telenor. Det är en betydligt äldre organisation än Telenor och grundades redan 1647, och under 349 år av sin historia, ända fram till 1996, har Posten i huvudsak varit organiserad som ett politiskt styrt förvaltningsorgan. Graden av politisk styrning av postverksamheten har dessutom varit minst lika stark som när det gäller televerksamheten.

Posten har historiskt sorterat under olika departement. Från 1818 var sakområdet direkt underställt Finansdepartementet, vilket illustrerar vilken stor samhällsbetydelse som postverksamheten tillskrevs på den tiden. År 1860 inrättades ett eget Post- og marinedepartement. Efter att ha tillhört Indredepartementet två gånger blev Posten år 1916 en del av Handelsdepartementet, en anknytning som varade under hela mellankrigstiden. Från 1946 har man sorterat under Samferdselsdepartementet. Den politiska styrningen av och kontrollen över Posten har hela tiden varit mycket stark. Ett av många exempel på detta är en period på 1880-talet, strax efter det att parlamentarismen infördes i Norge, då Postdepartementet styrdes av dåvarande statsminister Johan Sverdrup själv.

Men även från Postverkets sida har det flera gånger lagts fram förslag om större frihet i förhållande till myndigheternas politiska styrning. När det gäller kraven på större självständighet som verk så har dessa i stort

sett inte tillstyrkts. Med undantag för en treårsperiod (1857–1860), då styrningen av post och telegraf var organiserad som ett gemensamt fristående direktorat, har Postens centrala ledning ända fram till 1968 varit inlemmad i och styrd från ett eller annat departement.

Det har också rests krav på att frikoppla Posten ekonomiskt från statsbudgeten. Två gånger har man med kraft lagt fram kravet på en mer affärsmässig och mindre förvaltningsbaserad organisationsform. Under perioden 1935–1940 var det faktiskt nära att både Postväsendet och Telegrafverket fick en mer långtgående företagsform. I februari 1935 kom den så kallade Næsheimkommitténs förslag. Det utmynnade i att Postverket och Telegrafverket borde vara fristående i förhållande till statsbudgeten; bland annat skulle man kunna disponera över sina inkomster, ta lån och göra investeringar utan att inhämta Stortingets samtycke (Thue 1997:113). Förslaget stöddes av en majoritet i Stortinget, men den socialdemokratiska regering som övertog makten månaden därpå, i mars 1935, var emot. Men oppositionen gav sig inte, och förslaget om ett avskiljande lades fram på nytt av Stortingets Post-, Telegrafog Kystkomité år 1938. Regeringen Nygaardsvold fick emellertid den 27 januari 1940 Stortingets enhälliga ja till att Post och Telegraf fortfarande skulle vara politiskt och ekonomiskt styrda förvaltningsorgan under Handelsdepartementet. Men det var alltså nära att det hade skett ett avskiljande, och när Stortinget vände i frågan vintern 1940 så var det framför allt för att bevara den inre stabiliteten i en situation med akut risk för krig.

Andra gången som förslaget om ett mer affärsinriktat postverk lades fram på allvar var år 1960, genom den så kallade Tvedtkommitténs förslag. Kommittén, som inrättades 1955, föreslog bland annat att både Telegrafverket och Postverket skulle avskiljas från statsbudgeten och att Postverkets styrelse självständigt skulle kunna prissätta alla sina tjänster. Först år 1967, alltså sju år efter det att kommittén hade lagt fram sitt förslag, behandla-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 138

08-03-18 16.13.42

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

des det av Stortinget. Och återigen avslog man förslaget om ekonomisk autonomi. Förslaget om en större autonomi för själva verksamheten förverkligades däremot i hög grad när Poststyrelsen ombildades till ett fristående direktorat från och med 1968 i form av Postdirektoratet, som stod utanför men fortfarande var underställt Samferdselsdepartementet.

På 1980-talet och under första delen av 1990-talet ökade emellertid pressen på att få till stånd ett mer ekonomiskt självständigt postverk. Det var krav som bland annat restes mot bakgrund av den internationella avregleringen av tidigare postmonopol, de växande ekonomiska problemen inom Posten och den generella påverkan från samtidens marknadsekonomiska tänkande.

Och man behövde inte gå längre än till de nordiska grannländerna för att hämta lärdom: både Sverige och Finland hade ombildat sina statliga postverk till aktiebolag år 1994 (Löfström 2003). En preliminär ”hållplats” på vägen mot den statliga aktiebolagsformen verkställdes den 1 december 1996, då Posten organiserades som så kallat ”særlovsselskap” (special law company). Denna form byggde bland annat på aktiebolagslagens bestämmelser om styrning och ledning, men skilde sig från den i frågor som rörde de anställdas rättigheter, där tjänstemannalagens bestämmelser fortfarande skulle gälla (Røvik 1998).

Den 1 juli 2002 var det totala skiftet från förvaltningsform till företagsform ett faktum. Från och med denna tidpunkt är Posten Norge ett statligt aktiebolag. Tills vidare är staten via Samferdselsdepartementet ensam aktieägare.

Gemensamt för Telenor och Posten är alltså att det är mycket gamla institutioner, där det under historiens gång vid olika tillfällen lagts fram förslag om att de ska bli självständiga, både ekonomiskt och som verksamhet. Ända till mitten av 1990-talet avslogs emellertid kraven på ekonomisk självständighet. Hänsyn till den politisk-

139

administrativa styrningen och kontrollen över samhällets grundläggande infrastruktur – post och telekommunikationer – har vägt tyngre och lett till att förvaltningsformen och en stark anknytning till departement har varit det som segrat vid alla vägval. En månghundraårig tradition bryts därmed runt millennieskiftet när man väljer företagsformen. Detta är rent generellt företagsformens seger, inte minst därför att samma utveckling sker ungefär samtidigt i en rad andra länder.

Företagsformens agenter I början av vårt nya århundrade är företagsformen ett minst lika dominerande recept på ”utbudssidan” – hos de största konsultföretagen och i managementpublikationer – som på ”efterfrågesidan”, det vill säga bland organisationer som använder idéer i reformprocesser.

Detta kommer till uttryck på flera sätt. När vi exempelvis i intervjuer ber de anställda inom de fyra undersökta konsultföretagen att beskriva sin idealorganisation, skisserar nästan alla en affärsinriktad verksamhet. (Märk väl att de i frågeställningen blir ombedda att beskriva sin ideala organisation, inte sitt ideala företag.) Sammanfattningsvis är konsulternas ideal, så som det framgår av intervjuerna, en marknadsorienterad verksamhet som hanterar den internationella konkurrensen, som producerar varor och tjänster så effektivt, kvalitetssäkrat och kundvändligt som möjligt och som skapar största möjliga vinst för ägarna. Detta är ett ideal som gäller oberoende av de enskilda konsulternas specialområde, alltså oavsett om de arbetar med strategi/struktur, verksamhetsstyrning eller Human Resource Management.

Idealet är också oberoende av vilka typer av organisationer som huvudsakligen utgör deras uppdragsgivare, om de exempelvis kommer från den privata eller offentliga sektorn. En intressant observation är att de flesta intervjuade går ”rakt på” företagsformen och skisserar den som ideal utan att nämna och än mindre diskutera den

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 139

08-03-18 16.13.42

140

MANAGEMENTSAMHÄLLET

i förhållande till alternativ som förvaltningsformen och föreningsformen.

Det ovanstående illustrerar hur starkt institutionaliserad företagsformen är som standard i samtiden: den tas för given som det recept enligt vilket alla typer av organisationer i princip bör utformas. Begrepp som är associerade med företagsformen – som marknad, konkurrens, effektivitet, kunder, investeringar, överskott och liknande – har gradvis blivit en del av vardagsspråket, medan förvaltningsformen och föreningsformen är betydligt mindre ”språkliggjord” i vår tid. Det gör att de idéer som är förbundna med de senare formerna är betydligt svårare att kommunicera, åtminstone om det ska göras snabbt, enkelt och pedagogiskt.

I och med att företagsformen blivit ett så dominerande ideal för konsulterna, kan man också räkna med att den blir en viktig referens och måttstock när de arbetar med konkreta förändringsprocesser hos sina uppdragsgivare (Røvik 1992). Med andra ord: om man köper tjänster från de stora konsultföretagen kan man vara ganska säker på att man blir ”synad” i ljuset av företagsformen som ideal, men utan att detta nödvändigtvis nämns i ”beställningen”. Detta säger också något om de mekanismer som ligger bakom kraften och den transformativa kapaciteten hos denna idé.

Företagsformen är också en mycket dominerande referens och ett ideal i de publikationer som jag har analyserat (jfr publikationsundersökningen). Alla bästsäljande managementböcker som ingår i min studie handlar nästan undantagslöst om privata, marknadsorienterade företag. Och nästan samtliga publicerade artiklar i Harvard Business Review under perioden 1999–2005 fokuserar förbättringar inom ramen för företagsformen.

De populära och populariserande artiklarna förmedlar alltså ganska entydigt – och ensidigt – föreställningen om företagsformen som det grundläggande idealet för organisationsutformning.

Aggressiva strategier Inledning Den radikala ekonomismen runt millennieskiftet kommer också till uttryck i form av ett relativt stort antal lönsamhetsrecept för den moderna verksamheten. Det har självfallet ”alltid” varit stor tillgång på idéer om hur organisationer ska kunna generera tillväxt och förtjänst.

En gemensam nämnare för många av samtidens lönsamhetsrecept är emellertid att de har ett mycket aggressivt innehåll. Det är recept på hur man snabbt ska kunna generera extrema ekonomiska resultat, ofta i stark internationell konkurrens och genom att utnyttja hårdhänta verkningsmedel. Den grundläggande uppfattningen är att en organisation är eller bör vara en resultatenhet, vars övergripande och gärna enda mål är att leverera största möjliga avkastning på investerat kapital för ägarna/aktieägarna. Ekonomismens aggressiva innehåll är särskilt tydligt i samtidens idéer om strategiutformning och intern verksamhetsstyrning.

Från och med senare delen av 1990-talet visade sig en allt tydligare tendens på strategifältet. Det jag sammanfattningsvis har kallat radikal ekonomism kom nu allt mer att sätta sin prägel på såväl strategidiskurser som konkreta strategigrepp. Denna idéströmning yttrade sig i fyra nära förbundna budskap, vilka ofta lades fram antingen var för sig eller sammantagna i olika publikationer och andra presentationer.

Det första handlar om den hotfulla globala konkurrensen. Det är budskapet om att det sker en allt mer global och allt intensivare och hårdnande konkurrens mellan verksamheter om kunder och marknadsandelar.

Den bakomliggande föreställningen är att ingen, inte ens små verksamheter som för tillfället befinner sig på en skyddad hemmamarknad, kan räkna med att i framtiden undkomma konkurrensen från verksamheter som opererar internationellt/globalt. Ska man överleva så

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 140

08-03-18 16.13.42

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

måste man ta upp – och vinna – kampen mot de globala konkurrenterna. Det är ett budskap om att bara de konkurrensmässigt allra bästa kommer att klara sig.

Detta är en hotbild, men innebär också möjligheter som påkallar nya strategiska grepp.

Det andra handlar om den skoningslösa investeraren.

Det är ett budskap om att investerare i betydligt högre grad än tidigare numera är globalt orienterade aktörer som skoningslöst mäter och jämför avkastningarna på sitt kapital på ett ställe med vad de kan uppnå på andra ställen, något som ofta utgör det absolut enda beslutskriteriet för var man vid varje tidpunkt placerar sina investeringar.

Det tredje handlar om nödvändigheten av mycket hög tillväxt. Det är ett budskap om att organisationer, för att kunna dra till sig och tillfredsställa de skoningslösa investerarnas krav på avkastning, måste satsa alla krafter på att demonstrera sin förmåga till kontinuerligt hög ekonomisk tillväxt som genererar stora överskott och solida vinstmarginaler.

Det fjärde handlar om nödvändigheten av aggressiva strategier och tuffa grepp. Det är ett budskap om att man, för att uppnå den nödvändiga mycket höga tillväxten, måste utforma aggressiva strategier som sedan implementeras med snabba, genomgripande och effektiva grepp – som uppköp, försäljning, nedläggningar och flyttningar.

Den aggressiva vändningen på strategifältet i vår tid kommer klart till uttryck både på ”utbudssidan” (publikationsstudien och konsultstudien) och på ”mottagarsidan” (verksamhetsstudien).

141

strategier och som i många fall också ger recept på sådana strategier. Under den studerade perioden kan hela 22 procent av samtliga publicerade artiklar klassificeras med ett huvudinnehåll som faller inom denna kategori.

Det är texter som fokuserar på följande strategier och grepp: t 4BNNBOTMBHOJOHBS BW PSHBOJTBUPSJTLB FOIFUFS VQQköp av enheter (Mergers & Acquisitions) t 6UGÚSTÊMKOJOH PVUTPVSDJOH t 3FDFQU QÌ IVS NBO GÚS PDI WJOOFS wNBSLOBETLSJHw t 4USBUFHJTLB OFETLÊSOJOHBS BW LPTUOBEFS t 4USBUFHJTLB PNTWÊOHOJOHBS turnarounds) Det finns flera gemensamma nämnare i denna litteratur.

De kan sammanfattas i två huvudsakliga grepp: strategier för snabb tillväxt och strategier för snabb ”bantning”.

Utvärderingsexemplar

Publikationsstudien: de aggressiva strategiernas grepp och motiveringar Från och med senare delen av 90-talet publicerar Harvard Business Review en rad artiklar som huvudsakligen handlar om mer eller mindre aggressiva organisatoriska

Managementsamha llet.indd 141

Den brutala tillväxten Det är särskilt många artiklar i Harvard Business Review som handlar om nödvändigheten av snabb tillväxt. Det gäller framför allt artiklar om grepp för att göra snabba uppköp och sammanslagningar, samt övriga artiklar om hur man snabbt kan erövra marknadsandelar. Litteraturen behandlar tre huvudtyper av motiveringar för detta grepp.

Den första motiveringen handlar om att växa snabbt för att vinna över konkurrenter. Genom aggressiva uppköp och sammanslagningar kan man utmanövrera konkurrenter på två sätt. Dels kan konkurrenterna ”slås ut” som motståndare genom att de själva blir uppköpta; mycket tyder på att detta har blivit ett allt viktigare motiv bakom sådana grepp i dagens globala konkurrens (Carey m.fl. 2000). Dels kan konkurrenterna utmanövreras genom uppköp som ger ökade marknadsandelar och ökad volym rent generellt i förhållande till konkur-

08-03-18 16.13.43

142

MANAGEMENTSAMHÄLLET

renterna (Eccles, Lanes & Wilson 1999, Rafii & Kampas 2002). Zook och Allen (2003) använder uttrycket to outgrow om denna strategi, som alltså innebär att man vinner över konkurrenterna genom att växa med hjälp av uppköp.

Den andra motiveringen för aggressiva uppköp och sammanslagningar är hänsyn till investerarnas krav på snabb värdeökning. Investerare förhåller sig till börsvärdet, och börsvärdet påverkas i vår tid i hög grad av genomförda och inte minst av planerade uppköp. Hänsyn till investerarnas krav på snabb värdeökning ligger ofta bakom de råd som organisationer får att inte vänta på den egna organisationens eventuella ”naturliga” tillväxt utan snarare satsa på värdeökning genom uppköp.

Carey m.fl. (2000) uttrycker det så här i en strategiartikel i Harvard Business Review: ”The need for speed forces companies to acquire rather than build.” Bara några månader efter det att det amerikanska telekomföretaget WorldCom kollapsade till följd av ett uppblåst börsvärde (det vet vi idag), framhålls just detta företag i den nämnda artikeln som ett lyckat exempel på ”acquirerather-than-build”-strategin:

Det är ett väl dokumenterat faktum att en stor del av försöken till sammanslagningar och uppköp misslyckas, dels därför att de inte genomförs som planerat, dels därför att greppen inte skapar de förväntade värdena för ägarna/aktieägarna (Selden & Colvin 2003). Flera studier tyder på att det bara är cirka femtio procents sannolikhet för att ett uppköp blir värdeskapande för uppköparen. Mot bakgrund av denna insikt är man i Harvard Business Review, liksom i dagens strategiska litteratur i övrigt, upptagen av att ge råd om vad som krävs för att man ska lyckas med dessa grepp. Ett råd som många ger är att man måste se till att handla snabbt när man väl har bestämt sig för att växa genom uppköp eller sammanslagningar (Eisenhardt & Sull 2001). Ett annat råd bygger på den iakttagelsen att många uppköp misslyckas på grund av att den uppköpande organisationen inte gör tillräckligt grundliga analyser och alltför ofta betalar för mycket (Eccles, Lanes & Wilson 1999, Rappaport & Sirower 1999). Den strategiska inställning som borde utvecklas hos uppköpare har tillspetsat uttryckts på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

Take WorldCom; Five years ago. I don’t think anybody around this table had heard of it. Thanks to series of rapid and clever acquisitations, it’s now one of the top telecom companies in the world. (Carey m.fl. 2000:9) Den tredje motiveringen för sammanslagningar och uppköp som nämns i strategilitteraturen är att detta grepp kan ge ekonomiska synergier (Eccles, Lanes & Wilson 1999). Det handlar i första hand om att uppnå synergier genom att skära ner kostnader, exempelvis genom att ta bort överlappande funktioner. Men man kan också uppnå inkomstsynergier, exempelvis när man tack vare uppköp kan kontrollera större marknader.

Managementsamha llet.indd 142

I want to buy this company. Let’s find out what it’s worth, offer less, and see if we get it. (Aiello & Watkins 2000:33)

Den brutala bantningen Samtidens strategilitteratur ägnar stor uppmärksamhet även åt en annan strategi, nämligen ”bantning”, som kan sägas vara motsatsen till den förra. Huvudgreppen i detta fall är: outsourcing, försäljning och nedläggning av funktioner eller enheter. Med outsourcing menas att man lägger ut funktioner, uppgifter och/eller enheter på specialiserade underleverantörer som befinner sig utanför organisationen ifråga. Under senare delen av 1990-talet fram till 2006 har det kommit en mycket omfattande litteratur i ämnet. Och många artiklar har

08-03-18 16.13.43

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

skrivits – och skrivs! – om outsourcing i Harvard Business Review (se t.ex. Linder 2005, McGovern & Quelch 2005). Det finns också flera populariserande böcker i ämnet (bland annat Hagel & Brown 2005, Brown & Wilson 2005), liksom en starkt växande forskningsbaserad litteratur (se t.ex. Brudenall 2005).

I början av det nya millenniet är outsourcing ett av de mest kända och omdiskuterade organisationsrecepten inom offentligheten. Det beror bland annat på att det blev ett mycket viktigt tema i presidentvalskampanjen i USA sommaren och hösten 2004. Den demokratiske kandidaten John Kerry riktade vid flera tillfällen stark kritik mot amerikanska organisationer, som inte bara bedriver outsourcing utan också offshoring, i den meningen att funktioner och uppgifter som läggs ut dessutom ofta ”exporteras” till och utförs i andra länder.

Man anger ofta tre huvudskäl till outsourcing och utförsäljning. Det första är för att renodla kärnverksamheten. Det andra är för att skära ner kostnader. Det tredje är att realisera intäkter genom försäljning. Ett tidstypiskt försvar för snabba och brutala avyttringar av organisatoriska enheter presenteras av tre McKinseykonsulter i en HBR-artikel från 2002. De argumenterar för att chefer inte bara ska köpa, utan de måste också ha en strategi för divesting, det vill säga inse vilka enheter som man bör göra sig av med:

143

De militära förebilderna Den aggressiva undertonen i en stor del av samtidens litteratur om strategi förstärks av en ökad tendens att låta sig inspireras av både begrepp och faktiska grepp hämtade från militär stridsstrategi. Denna ”militarisering” av strategitänkandet är å ena sidan indirekt genom att man använder ett språk som är förbundet med militära operationer när man beskriver strategiska frågor i civila organisationer. En sådan begreppsimport är mycket vanlig i dagens strategilitteratur. Man beskriver exempelvis konkurrenter som ”fiender”, och själva konkurrensen om kunder och investerare omnämns i termer som combat och war. Men ”militariseringen” sker å andra sidan även direkt genom att det har gjorts flera planerade försök i vår tid att hålla upp det militära strategitänkandet som en förebild för civila organisationer. En flitigt citerad bästsäljare på detta område är C. Richards bok Certain to Win: The Strategy of John Boyd Applied to Business, som kom 2005. Boyd är en hög amerikansk officer inom flygvapnet – och en av många med militär erfarenhet som allt oftare utnyttjas av företag i strategifrågor. En annan bestseller är Nick Skellons bok Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the Business Battlefield (2000). Skellon argumenterar för att organisationer som ska konkurrera i det nya århundradet har mycket att lära av det militära tänkandet, och han uttrycker det bland annat så här:

Utvärderingsexemplar

Although most companies dedicate considerable time and attention to acquiring and creating new businesses, not to mention refining their existing operations, few devote much effort to divestitures.

But like the annual pruning of apple trees, regularly divesting businesses – even some good, healthy ones – ensures that remaining units reach their full potential and that the overall company grows stronger. (Dranikoff, Koller & Schneider 2002)

Managementsamha llet.indd 143

To find ways of winning on the business battlefield, organizations can do no better than look to military history to see how battles have been fought and won over the past 2 500 years. By studying the campaigns of the great captains, and understanding the strategies that they pursued, managers can learn not only how to survive the hypercompetition of the twenty-first century, but also how to come out on top. […] What this book dares recommend,

08-03-18 16.13.43

144

MANAGEMENTSAMHÄLLET

is that companies operating in competitive markets should […] use not only the language, but the lessons taught us by a study of warfare over the past 2 500 years. (Skellon 2000:1–3) Ett annat representativt exempel är hämtat från en HBR-artikel där författarna Clemons och Santamaria försöker visa att det amerikanska manöverkrigskonceptet för strategiutformning har relevans för civila organisationer. Huvudargumentet för att detta utgör en relevant lärdom formuleras på följande sätt: We believe the concept of manoeuvre warfare is directly relevant to business strategy, precisely because it has been developed to address conditions that in many ways mirrors those faces by modern executives. (Clemons & Santamaria 2002:58)

integration efter det att det formella beslutet har fattats om ett uppköp eller en sammanslagning. Accenture är involverat i en mängd M&A-processer strax efter millennieskiftet, bland annat inom amerikansk rymdfartsoch försvarsindustri. Deloitte & Touche har framför allt koncentrerat sig på problem som av erfarenhet ofta uppstår vid genomförandet av M&A-strategin. Enligt konsultföretaget är ett av de genomgående huvudproblemen att många inte tjänar tillräckligt mycket pengar på dessa grepp på grund av att man inte kan utnyttja potentialen för synergier och vinster. Konsultföretaget har utvecklat koncept speciellt för att hjälpa organisationer att få ut maximal värdeökning av sin M&A-strategi.

Men det som efter millennieskiftet blivit ännu mer aktuellt inom konsultbranschen än M&A är outsourcing och avyttring. För de fyra konsultföretag som jag har undersökt är outsourcingmarknaden den största och den som växer snabbast. Hos exempelvis CapGemini har outsourcinguppdragen växt med i genomsnitt drygt 25 procent per år under perioden 2001 till och med 2007, och år 2007 står dessa uppdrag för 38 procent av företagets totala intäkter. Accenture upplyser att man år 2006 har outsourcinguppdrag hos totalt 600 organisationer i sammanlagt 45 länder. Även Deloitte och KPMG är mycket starkt involverade i outsourcing (men här har det visat sig vara svårt att få exakta data om hur omfattande detta engagemang är).

I de intervjuer som jag genomfört med bland annat strategispecialister inom de fyra konsultföretagen, rapporterar alla att de under perioden från och med slutet av 1990-talet allt oftare ger råd om sammanslagningar, uppköp och outsourcing – alltså de mest centrala grepp som utgår från samtidens aggressiva strategitänkande.

Utvärderingsexemplar

Konsultundersökningen: de aggressiva strategiernas agenter

Intrycket från publikationsundersökningen, att aggressiva strategiska grepp har mycket gynnsamma villkor i vår tid, underbyggs också av konsultundersökningen.

De två huvudtyperna av aggressiva strategier – sammanslagningar och uppköp samt outsourcing och utförsäljning – finns tydligt representerade i alla de fyra konsultföretagens utbud av erbjudanden.

Alla de studerade konsultföretagen bedriver forskningsinriktad verksamhet i anknytning till egna utvecklade koncept och metoder när det gäller så kallade Mergers & Acquisitions (M&A). Accenture till exempel har utvecklat ett koncept som behandlar samtliga steg i M&A-processer – alltifrån rådgivning om olika uppköps- och sammanslagningsalternativ, baserade på analyser av risker och utsikter för att förlora respektive vinna, till rådgivning om systemintegration och kultur-

Managementsamha llet.indd 144

08-03-18 16.13.43

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

Verksamhetsstudien: när aggressiva strategier tas i bruk Den aggressiva vändningen i samtidens strategiska tänkande handlar inte bara om idéer som cirkulerar i publikationer och konsultmiljöer. Den utkristalliseras också i praxisfältet genom aggressivt formulerade strategier och därefter i konkreta reformgrepp inom allt fler organisationer. Detta påstående kan bland annat underbyggas med hänvisning till en undersökning av hur frekvensen av sammanslagningar och uppköp har utvecklats inom amerikanskt näringsliv från 1980 fram till 1998. År 1988, som var toppåret för dessa grepp på 80-talet, genomfördes 4 066 uppköp och avyttringar till ett samlat värde av 378 miljarder dollar. Tio år senare, år 1998, genomfördes 12 356 uppköp och avyttringar till ett samlat värde av 1,63 biljoner dollar (Rappaport & Sirower 1999).

Denna trend kommer tydligt till uttryck också hos Telenor och Posten. Ända fram till mitten av 90-talet hade dessa verksamheter knappast någon explicit formulerad strategi gentemot konkurrenter. Som jag tidigare visat var dessa verksamheter den norska statens redskap för att producera och förvalta den kommunikationsmässiga infrastrukturen inom landets gränser.

De var också monopolverksamheter, avskärmade och förhindrade från konkurrens, och behövde därmed inte heller formulera några konkurrensstrategier. Men som man har sett så förändrades rambetingelserna radikalt från mitten av 90-talet. Nyckelorden är i detta sammanhang internationell avreglering av bland annat telekommunikationer och postmarknaden, upphävandet av det nationella monopolet och en mer politisk och ekonomisk självständighet för Telenor och Posten.

Inom Telenor formulerade man redan 1995/1996 en tämligen aggressiv strategi för att möta den ökade internationella konkurrensen. Det är värt att notera att

145

Telenors styrelse själv använder karakteristiken ”aggressiv” om sin strategi. I årsrapporten för 1998 heter det: En aggressiv internationell strategi har kännetecknat företaget […] Målsättningen på den europeiska marknaden är tydlig: att vara bland de tre största på satellitkommunikation, bland de fem största på internetområdet, bland de tio största på internationell telefoni och bland de tio största på mobilkommunikation. (Telenors Årsmelding 1998) Under senare delen av 1990-talet köpte Telenor in sig i sammanlagt elva utländska mobilföretag. Dessutom köpte man in sig i utländska bolag som bedriver satellitkommunikation. Det mest kända uttrycket för den här periodens aggressiva strategitänkande var försöket att slå samman Telenor med svenska Telia AB, med (ett planerat) huvudkontor i Stockholm. Ett intentionsavtal om sammanslagning ingicks i mars 1999. Av olika skäl kom emellertid fusionsplanerna aldrig att genomföras.

Omkring år 2000 skärpte man den tuffa strategin för uppköp och försäljning av utländska företag, framför allt när det gäller mobiltelefoni. Inom Telenor kom detta till uttryck bland annat i slagordet: ”Kontroll eller exit!”, som gick ut på att man till högsta möjliga pris skulle sälja ut sådana företag som man inte kunde skaffa sig kontroll över till hundra procent. Målsättningen var således att uppnå en kontrollerande ägarposition där så är möjligt. Denna strategi ledde till en relativt hög frekvens av både uppköp och avyttringar av ägarandelar. År 2006 hade Telenor en kontrollerande ägarposition i sju utländska mobilföretag, och man var en av världens tolv största mobiloperatörer. Även inom Posten formulerde man från och med mitten av 90-talet allt tydligare och tuffare strategier.

Postens ledning förklarade att det är ett svar på tre externa faktorer runt millennieskiftet. För det första den starka internationaliseringen av logistik- och kommunika-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 145

08-03-18 16.13.44

146

MANAGEMENTSAMHÄLLET

tionsbranschen. För det andra den snabba utvecklingen av olika elektroniska produkter och tjänster som kan ersätta traditionella posttjänster. För det tredje och kanske viktigast: den pågående avregleringen och liberaliseringen av posttjänster. EU-kommissionen har beslutat att postmarknaden i EU/EES-området successivt ska avregleras, med full liberalisering från 2009. Flera nationella postföretag positionerar sig vid ingången till det nya millenniet i förhållande till den skärpta konkurrensen över landgränserna, framför allt när det gäller logistik och kommunikationstjänster. De mest aggressiva aktörerna beskrivs inom det europeiska postfältet som ”De tre stora”, nämligen Deutsche Post (Tyskland), TPG (Nederländerna) och La Poste (Frankrike). Det tyska och det nederländska nationella postverket börsnoterades 1998 respektive 2000.

Mot bakgrund av denna externa ”hotbild” formulerade Posten Norge allt tydligare och aggressivare strategier runt millennieskiftet. År 2001 hette det att ”Posten ska möta utmaningarna på ett aggressivt sätt” (Postens Årsmelding 2001:2). Man drog också slutsatsen att en konsekvens av en liberaliserad postmarknad är att Posten Norge måste utveckla större affärsenheter. För att åstadkomma detta formulerades för första gången i Postens historia en uppköpsstrategi, som även var inriktad på utlandet:

övriga internationella satsningar ska ske genom allianser. (Postens Årsmelding 2002:11) Ännu tuffare formulerades strategin för ErgoGroup, alltså Postens helägda IT-bolag, som år 2003 stod för hela 39 procent av Postens totala intäkter: År 2003 ska företaget fokusera på effektivisering, nya försäljningar och uppköp. Målet är att fördubbla omsättningen under loppet av tre till fyra år, inte minst genom uppköp inom och utanför landet. (Postens Årsmelding 2002:5) Den nya och betydligt tuffare strategiska omorienteringen inom Posten visade sig också i strategiska grepp.

Man levde som man lärde och genomförde bland annat flera strategiska uppköp under senare delen av 90-talet.

Det kanske allra viktigaste uppköpet var bland de första: år 1995 köpte man Statens Datasentral, som från och med 2001 fick namnet ErgoGroup. Vid millennieskiftet var detta Postens ”guldkalv” som försåg bolaget med mycket stora intäkter. År 1999 gjorde man en offensiv satsning på expressmarknaden och köpte 40 procent av företaget Transport System International. År 2002 förvärvade man 57 procent av aktierna i brevdistributionsföretaget CityMail samt flera övriga budföretag i Sverige, och år 2006 etablerade Posten Norge även CityMail i Danmark. Man har beräknat att år 2011 kommer 40 procent av Postens totala intäkter att komma från utländska verksamheter. Framför allt åren 2002, 2003 och 2004 säljer man också ut många företag som inte definieras som tillhörande kärnverksamheten (se kapitel 6).

En drivkraft bakom den aggressiva vändningen på strategifältet är som sagt budskapet att investerare numera i allt höge grad än tidigare enbart söker maximal avkastning på sina investeringar, oberoende av exempelvis från vilken bransch och plats i världen som avkast-

Utvärderingsexemplar

Därför är det väsentligt för Posten att inte enbart satsa på generisk tillväxt, utan att också växa genom allianser och uppköp, såväl nationellt som internationellt. (Postens Årsmelding 2001:12) År 2002 formulerade styrelsen denna strategi ännu tydligare och mer aggressivt: Inom kärnverksamheten ska Posten vara marknadsledande i Norge. I Norden satsar Posten på att inta en ledande marknadsposition inom nischer, men

Managementsamha llet.indd 146

08-03-18 16.13.44

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

ningen kommer. Tuffa strategier och grepp motiveras därför i sista hand med snabb värdeökning av investerarnas kapital, som också säkrar tillgången på finansiella medel i framtiden. Att detta också är tungt vägande hänsyn inom Telenor, och i allt högre grad inom Posten, framgår klart av intervjuer och dokument.

Aggressiv intern resursstyrning Inledning Samtidens radikala ekonomism kommer inte bara till uttryck i företagsformens hegemoni och i dominansen av aggressiva strategiska idéer, utan den visar sig också i en rad recept på organisationsintern resursstyrning. Det som innehållsligt förenar de flesta av dem är att de ger recept på hur man kan skaffa information om och ta kontroll över alla viktiga resursflöden i organisationen, så att dessa kan inriktas på att ge maximalt värdeskapande och avkastning på investeringar.

Anledningen till att dessa idéer och recept betraktas som uttryck för den radikala ekonomismen är att de ofta bygger på en underliggande men ändå tydlig syn på organisationer som rena produktionssystem där samtliga relationer, transaktioner och processer i princip uppfattas som resursflöden. Dessa måste identifieras, varefter man med hjälp av styrning och kontroll kan kanalisera dem så att de inriktas på ett effektivt och snabbt värdeskapande. Det förekommer ofta recept på hur man ska mäta prestationer och därmed motivera anställda till ansträngningar som ger högsta möjliga produktion och särskilt hög avkastning. På så sätt underbygger de aggressiva recepten på intern resursstyrning samtidens aggressiva strategiska idéer. Tillspetsat handlar strategierna om att ”göra rätt saker”, medan resursstyrningen handlar om att ”göra sakerna rätt” för att generera snabb tillväxt och hög avkastning.

Att dessa radikala idéer om intern resursstyrning är

147

en viktig idéströmning i vår tid framgår tydligt av såväl publikationsstudien som konsultstudien och verksamhetsstudien.

Publikationsstudien: den aggressiva resursstyrningens recept Vid millennieskiftet präglas ”utbudssidan” av både idéer om och en relativt distinkt uppsättning recept på intern resursstyrning. Ett utmärkande drag är att de är ovanligt bra konceptualiserade, det vill säga de är lätt igenkännbara i form av ett begrepp eller en viss språklig etikett, oftast en akronym. Ett annat viktigt kännetecken är att resursstyrning nästan uteslutande definieras som ekonomistyrning och verksamhetsstyrning. Ett tredje kännetecken är att ekonomistyrningskoncepten har sin egen litteratur. Den består ofta av auktoritativa publikationer av den/de som anses vara konceptets grundare eller founding father. Sådana publikationer är inte nödvändigtvis bästsäljare, men kan vara det i vissa fall. Oftast är de också flitigt omtalade och citerade i mer populariserande publikationer som Business Weekly och Business Horizon och självfallet också i Harvard Business Review. De moderna resursstyrningskoncept som behandlas mest i litteraturen är: Economic Value Added (EVA), Activity-Based Costing (ABC), Activity-Based Management (ABM), Shareholder Value (SHV) och Balanced Scorecard (BSC).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 147

Shareholder Value (SHV) Detta koncept handlar tekniskt sett om det värde som en aktieägare får tillbaka på sina investeringar i en verksamhet. Men i stället för att vara en teknik så har SHV från mitten av 1990-talet snarare fått status som en övergripande filosofi med vars hjälp man försöker definiera ett fundament för ekonomistyrning av moderna organisationer (Rappaport 1998, Lazonik & O’Sullivan 2000). Det är en filosofi som kort uttryckt innebär att

08-03-18 16.13.44

148

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ledningens viktigaste uppgift är att förvalta aktieägarnas investerade kapital på bästa tänkbara sätt så att avkastningen blir så hög som möjligt. I en globaliserad ekonomi antas detta vara en förutsättning för en säker tillgång på finansiella medel. Att vara ödmjuk inför aktieägarnas krav på avkastning är naturligtvis inget nytt inom det ekonomiska tänkandet. Trots det blir alltså detta gamla och enkla resonemang en grundpelare inom den nya radikala ekonomismen runt millennieskiftet. Det visar sig tydligt bland annat i litteraturen. Framför allt från och med sista delen av 1990-talet utkommer en mängd publikationer om Shareholder Value, som i flera fall också är paketerade under den generella termen valuebased management. Här återfinns såväl auktoritativa arbeten (t.ex. Rappaport 1986, 1998, Black, Wright & Bechman 2001) som mer receptartade och missionerande publikationer (t.ex. Higgins 2000) och efter hand också flera empiriska utforskande och kritiska arbeten (som Kennedy 2000, Jarrell & Morin 2000).

Shareholder Value-tänkandet framstår som ett särskilt kraftfullt uttryck för samtidens aggressiva ekonomism, och det av två skäl. För det första försöken att renodla synen på investeraren och aktieägaren som den idealtypiska economic man, som enbart är intresserad av största möjliga avkastning på investeringarna, som gör rationella kalkyler utifrån denna grund och som inte tar några andra hänsyn. För det andra den föreställning som förmedlas i SHV-litteraturen om att en lyckad verksamhet är en sådan som inriktar alla sina strategier och styrordningar på att tillfredsställa aktieägarnas krav på avkastning och låter alla andra hänsyn ge vika. Detta är emellertid en problematisk förutsättning som bland annat står i motsats till insikterna från det så kallade stakeholder- eller ”intressent”-perspektivet, enligt vilket långsiktig framgång också är beroende av organisationens förmåga att ta hänsyn till och skapa balans mellan övriga externa aktörers intressen i verksamheten (Nielsen, Melander & Jacobsen 2003, Kennedy 2000).

Economic Value Added (EVA) Detta är en ekonomistyrningsmetod som har fått stor spridning, inte minst därför att den bygger på den grundläggande filosofin i Shareholder Value-konceptet. EVA definieras som den bestämda penningsumma (cash-flow) som en organisation har kvar efter det att man betalat skatt och dragit av de kapitalkostnader som krävts för att generera den nämnda penningsumman (Keen & Mintz 2004). EVA handlar alltså om att räkna ut en organisations resultat som det rena finansiella nettoresultatet det efter att aktiva åtaganden finansierats och kapitalet förräntats (Nielsen, Melander & Jakobsen 2003, Friis & Vamosi 2004). Till skillnad från de flesta andra ekonomiska mätmetoder uttrycks EVA i ett absolut monetärt belopp.

Att EVA blev så populärt runt millennieskiftet bottnar i att det är ett ekonomistyrningsgrepp anpassat till aktieägares och potentiella investerares informationsbehov (Kaplan & Atkinson 1988). EVA används nämligen ofta som ett mått på en verksamhets marknadsvärde (O’Byrne 1996) och ger därmed en typ av information som anses vara mycket viktig för investerare i allmänhet och vid uppköp, outsourcing/utförsäljning och sammanslagningar i synnerhet. Även om den mätmetod som EVA bygger på användes i USA redan på 1930-talet, blev konceptet inte populariserat och utbrett förrän under senare delen av 1990-talet. Därefter växte det också fram en betydande EVA-litteratur som omfattade ett stort antal populariserande böcker och artiklar liksom fackartiklar i erkända tidskrifter (se t.ex. Zimmerman 1997). Även här finns det auktoritativa texter. EVA är bland annat ett varumärke registrerat av konsultföretaget Stern Stewart & Co, och boken The Quest for Value från 1990, skriven av konsultföretagets grundare G. Stewart, räknas som en klassiker inom EVA-litteraturen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 148

08-03-18 16.13.44

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

Activity-Based Costing (ABC) Detta är det tredje av millennieskiftets mest populära ekonomistyrningsrecept. Det är en metod för att fördela indirekta kostnader vid framställningen av varor och tjänster där de faktiskt uppstår och används (Cooper & Kaplan 1991, Bukh 2006). Metoden har delvis utvecklats som en reaktion på så kallade full-cost-modeller, där indirekta kostnader ofta döljs och/eller fördelas tämligen godtyckligt på olika organisatoriska enheter och aktiviteter. ABC-konceptet utvecklades i slutet av 80-talet och vidare under 90-talet, framför allt i en rad arbeten av Robert Kaplan, Thomas Johnson och Robin Cooper (Cooper & Kaplan 1988, 1998, Johnson & Kaplan 1987). Dessutom finns en mycket omfattande och snabbt växande litteratur om ABC från perioden runt millennieskiftet (se Nielsen, Melander & Jacobsen 2003).

En viktig orsak till ABC-konceptets popularitet är att det erbjuder grepp för effektiv kostnadskontroll genom att ledningen får god inblick i var och hur kostnader uppstår. Det gör det också möjligt att bland annat genomföra systematiska jämförelser (benchmarking) av kostnader och effektivitet, exempelvis mellan olika divisioner eller i relation till andra, externa organisationer (Andersson 2002). Det kan i sin tur ge ett informationsunderlag för genomförandet av mer målinriktade kostnadsnedskärningar.

149

fokuserar ABM inte bara på det operationella utan även på strategiska frågor. Uppmärksamheten inriktas på frågor om hur man kan foga samman och styra aktiviteter i organisationer på det mest kostnadseffektiva sättet, för att därigenom uppnå ökad lönsamhet (Nielsen m.fl.

2003). ABM utvecklades ungefär samtidigt som ABC. Det finns även en betydande litteratur som behandlar Activity-Based Management, även om den inte är lika omfattande som när det gäller SHV, EVA och ABC (för en översikt, se Andersson 2002).

Balanced Scorecard (BSC) Detta är kanske det mest populära och spridda av samtliga fem ekonomistyrningskoncept som dominerar litteraturen runt millennieskiftet. Jag diskuterade detta koncept i förra kapitlet, så jag nöjer mig med att här behandla det mer kortfattat. Det är ett koncept som syftar till att koppla styrningsinformation och styrningsgrepp så tätt som möjligt till förverkligandet av organisationens strategi. Styrningen ska ske utifrån fyra perspektiv: (i) det finansiella perspektivet, (ii) kundperspektivet, (iii) det interna perspektivet och (iv) lärande- och utvecklingsperspektivet. Mer specifikt ska detta ske genom manipulering av en uppsättning avgörande variabler inom vart och ett av dessa perspektiv, variabler som antas ha en direkt inverkan på organisationens måluppfyllelse. Att jag inkluderar BSC i ”familjen” av vår tids aggressiva ekonomistyrningsidéer beror huvudsakligen på att det är ett systematiskt försök att låta den ekonomistiska logiken expandera även till den ”mjuka” sidan av organisationerna, vilket alltså gör att den även omfattar och slår igenom i de sociala relationerna. Även när det gäller BSC är målet värdeökning, bland annat genom rationell styrning av sociala, mänskliga faktorer.

Balanced Scorecard utvecklades av Robert Kaplan och Davis Norton i början av 1990-talet (Kaplan &

Utvärderingsexemplar

Activity-Based Management (ABM) ABM är ett fjärde, relativt populärt ekonomistyrningskoncept som är nära besläktat med ABC. Ett skäl till detta är att dess founding fathers i stort sett är desamma som utvecklade ABC, nämligen Thomas Johnson, Robert Kaplan och Robin Cooper. Medan ABC primärt är en metod för kostnadsfördelning, som i sig inte ger några recept på hur lönsamheten kan förbättras, så

Managementsamha llet.indd 149

08-03-18 16.13.45

150

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Noton 1992), men har vidareutvecklats avsevärt i senare arbeten (Kaplan & Norton 1996, 2004, 2005). I likhet med de fyra andra koncepten har även BSC gett upphov till en mycket omfattande litteratur, där merparten är publicerad från slutet av 90-talet och strax efter millennieskiftet (Mauritzen 2003, Nørreklit 2003, Nilsen 2007).

Konsultstudien: den tuffa resursstyrningens agenter De hårda resursstyrningskoncept som dominerar litteraturen efter sekelskiftet är välkända och tydligt representerade i utbudsportföljerna hos de fyra undersökta konsultföretagen. Men det råder också skillnader mellan koncepten; det är inte alla som används lika mycket.

Shareholder Value och balanserad målstyrning särskiljer sig som de tyngsta och som är tydligast representerade inom konsultföretagen, och därefter följer Activity-Based Costing. Activity-Based Management ägnas betydligt mindre uppmärksamhet, medan Economic Value Added särskiljer sig i den meningen att inget av företagen profilerar sig med hjälp av detta koncept.

Detta är huvudsakligen en spegling av att EVA som sagt är ett registrerat varumärke hos konsultföretaget Stern Stewart & Co och att de fyra bolag som jag undersökt har utvecklat egna koncept som ligger relativt nära innehållet i EVA. Det tycks för övrigt vara en huvudregel att konsultföretagen utvecklar sina egna versioner av de mest populära resursstyrningskoncepten. Accenture till exempel har utvecklat en metod som man kallar The Performance Prism, som presenteras som en forskningsbaserad vidareutveckling av balanserad målstyrning. På motsvarande sätt har Deloitte utvecklat sin tillspetsade variant av Activity-Based Costing, som man kallar The ACTivate Method.

När aggressiva ekonomistyrningskoncept tas i bruk Att organisationsidéer leder till diskussioner och en omfattande litteratur är inte liktydigt med att de når fram till praxisplanet, det vill säga adopteras och tas i bruk av organisationerna. Men när det gäller de fem nämnda ekonomistyrningskoncept som dominerar litteraturen råder det ingen tvekan om att alla – med undantag av ABM – inte bara präglar publikationerna utan också praxisplanet, eftersom dessa koncept redan har adopterats av oerhört många organisationer i olika delar av världen kring millennieskiftet. Det finns också ett förhållandevis stort antal studier som undersöker och dokumenterar spridningen av dessa koncept till olika världsdelar, länder och/eller olika sektorer.

Spridningen av Shareholder Value har studerats av bland annat Bradley och Sundaram (2003), Fiss och Zajac (2004) samt Nielsen m.fl. (2003). Spridningen av Economic Value Added har studerats av bland annat Mäkeäinen (1998), Nuelle (1996) och Joshi (2001).

Studier av Activity-Based Costing och Activity-Based Management har genomförts av bland annat Innes, Mitchell och Sinlair (2000), Bjørnenak (1997) samt Cohen och Kaimenaki (2004). Spridningsstudier av Balanced Scorecard har genomförts av bland annat Braam och Nijssen 2004, Ax och Bjørnenak (2005) samt Nielsen m.fl. (2003).

Kan man återfinna dessa koncept i de två verksamheter som jag har gjort närstudier av, Telenor och Posten? Det finns knappast några exempel på att aggressiva ekonomistyrningstekniker är i bruk inom de två verksamheterna förrän en bra bit in på 1990-talet. Detta är en spegling av att bägge var statliga förvaltningsverksamheter som huvudsakligen finansierades via statsbudgeten. Denna anknytning förhindrade dem och gjorde det tämligen onödigt att använda aggressiv ekonomistyrning för att generera snabbast möjliga tillväxt.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 150

08-03-18 16.13.45

7. DEN RADIKALA EKONOMISMEN...

Omkring millennieskiftet finns emellertid samtliga fem koncept representerade inom de båda organisationerna, även om de i varierande grad materialiserats på praxisplanet, alltså kommit i bruk och rutiniserats.

Telenor Börsintroduktionen av Telenor i december 2000 har medfört att Shareholder Value-idéerna i allt högre grad faller under koncernledningens beslut. Bakgrunden är bland annat att många analytiker var skeptiska till Telenor vid börsintroduktionen. Man menade att bolaget var så utspritt och ofokuserat i sina satsningar att man skulle få problem med att locka till sig potentiella investerare. Att öka värdeskapandet för aktieägarna var därför ett av skälen till att man fokuserade på vissa utvalda kärnområden och på att generera största möjliga inflöde av kontanta medel. Economic Value Added används inte på något affärsområde inom Telenor. Däremot har man inom vissa stabsmiljöer diskuterat frågan om man borde adoptera varianter av detta koncept. Avtivity-Based Costing implementerades däremot redan 1998 och sätter sin prägel i betydande grad på ekonomistyrningen, särskilt inom divisionen Networks (nuvarande Fixed) men också inom Mobile. Detta avspeglar bland annat att den norska tillsynsmyndigheten har ålagt Telenor och Posten att använda ABC för att deklarera hur man fördelar sin kostnadsbas. Balanserad målstyrning infördes i divisionen Networks (Fixed) år 1996. Detta koncept blev lite senare, åren 1999 och 2000, en mycket central inspirationskälla för utvecklingen av Telenors tunga satsning på sin integrerade styrmodell (se kapitel 6).

151

tag. Man förbereder sig emellertid på en möjlig situation där man kommer att vara beroende av att locka till sig externa investerare. Koncernledningen känner därför till och är inspirerad av SHV-filosofin. Detta framkommer bland annat i följande formulering i årsrapporten för 2004, och som upprepas i senare årsrapporter: Konkurrenskraftig värdeutveckling ska mätas i relation till utvecklingen av Postens totala värde. Ägarna ska ha en bättre värdeutveckling genom att investera hos oss jämfört med alternativa investeringar. (Postens Årsmelding 2004:5) De intervjuade ekonomicheferna i Posten känner till konceptet Economic Value Added, men det har inte tagits i bruk inom några delar av koncernen. Det gäller däremot för både Activity-Based Costing och ActivityBased Management. Dessa är tätt sammankopplade och har varit i allmänt bruk inom Posten sedan 1997. Även balanserad målstyrning används numera inom Posten.

Men i detta fall är konceptet inte lika starkt initierat av koncernledningen, utan det rör sig i högre grad om lokala divisionsbaserade satsningar från och med slutet av 1990-talet.

Den interna ekonomistyrningens hårda tag visar sig hos både Telenor och Posten bland annat i deras respektive program för mycket omfattande kostnadsnedskärningar strax efter millennieskiftet. Inom Telenor sjösatte man i januari 2002 det så kallade ”Delta 4”-projektet, som under loppet av fyra år skulle komma att skära ner koncernens kostnadsbas med fyra miljarder. Posten initierade ett motsvarande nedskärningsprojekt (”Kvantesprangprogrammet”) år 2002. Målet var att Postens kostnadsbas skulle ha reducerats med en miljard vid utgången av 2004.

Utvärderingsexemplar

Posten Shareholder Value-tänkandet präglar än så länge inte Posten lika starkt som Telenor. Det är bland annat en spegling av att Posten ännu inte är ett börsnoterat före-

Managementsamha llet.indd 151

08-03-18 16.13.45

152

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Förhållanden som gynnar ekonomismen i organisationstänkandet Den nya radikala ekonomismen slår alltså igenom i form av en uppsättning idéer och recept som en mängd organisationer adopterar i vår tid och som därmed ofta kommer att ligga till grund för deras utformning. Jag kan här inte gå på djupet när det gäller alla orsaker till denna utveckling. Men jag ska i korthet identifiera och behandla en antal underliggande drivkrafter.

En sådan drivkraft är den mäktiga våg av liberalism som kommer från och med början av 1980-talet och som bland annat har skapat ett särskilt gynnsamt ideologiskt klimat även för det ekonomiska organisationstänkandet. Nyliberalismen har visserligen hämtat mycket av sin kraft från det realekonomiska tillstånd som dominerade västvärlden på 1970-talet, något som David Harvey, professor vid City University i New York, sammanfattar så här:

Vid millennieskiftet har emellertid den ekonomiska liberalismen närmast blivit en hegemonisk ideologi som bland annat innebär att det ekonomistiska organisationstänkandet, vilket framför allt utkristalliserats i företagsformen som ideal, ofta tas för givet genom att det framstår som det självklara, tidsenliga och effektiva sättet att bygga och omstrukturera organisationer. I denna mening präglas samtiden i högre grad av ”den nya ekonomismen” än av ”den nya ekonomin”, det vill säga det råder en ideologiskt baserad övertygelse om att organisationer generellt sett bör utformas som företag, med förmåga att konkurrera på marknader och med förmåga att ge största möjliga avkastning för ägare/aktieägare.

Att ekonomismen i organisationstänkandet yttrar sig i särskilt många aggressiva idéer och recept runt millennieskiftet, hänger bland annat samman med två förhållanden.

Det ena förhållandet har sin bakgrund i att globaliseringen av ekonomin också innebär att ekonomin blir allt mer rotlös och rumsligt oberoende. Samtiden kännetecknas därför av att investerare och aktieägare fattar beslut utan att ta några större hänsyn till utvecklandet av konkreta verksamheter på konkreta platser. De tunga finansaktörernas rumsliga löskoppling, och därmed deras fysiska och sociala distans till specifika verksamheter med deras anställda och de lokala samhälleliga kontexter som de är invävda i, gör det utan tvekan lättare att använda aggressiva grepp.

Utvärderingsexemplar

Profitkvoterna var låga, finanssystemet brottades med stora problem, aktiemarknaden föll, arbetslösheten och inflationen steg. Den ”socialdemokratiska” styrelseform som hade uppstått efter 1945 klarade inte att hantera krisen. Man var tvungen att hitta något nytt. Här blev nyliberalismen vinnaren. (Dagbladet den 1 augusti 2004)

Managementsamha llet.indd 152

08-03-18 16.13.45

8. Från ”silo” till

processbaserad organisering I början av det nya millenniet kännetecknas organisationstänkandet även av en fjärde huvudtrend, som bland annat visar sig som ett starkt intresse för de värdeskapande processerna i organisationer. Detta är en mäktig idéströmning, men med något skilda rötter och uttryck. Gemensamt för de flesta bidragen är emellertid en utpräglad skepsis till den centralstyrda och vertikalt starkt funktionsindelade organisationen. Skälet till att denna organisationsform ofta blir en gemensam fiende för ”processlägret” är att den uppfattas som oförenlig med hänsynstaganden till de värdeskapande processerna, det vill säga det som verksamheten ”lever av”. Värdeskapande processer består nämligen ofta av komplexa sekvenser av aktiviteter som löper parallellt och därmed ofta skär tvärs igenom – och kan hämmas av och till och med förstöras av – de vertikalt uppbyggda funktionella ”siloerna”.

En process kan enklast definieras som en handlingskedja där input transformeras till output i syfte att uppfylla behov hos en eller flera intressenter (Elkjær-Larsen 2002). Hammer (2001) definierar begreppet process så här: ”En organiserad grupp av relaterade aktiviteter som tillsammans skapar ett värderesultat för kunder.” Processer innehåller enligt detta synsätt sekvenser av aktiviteter som tillsammans är värdeskapande och som utvecklas i både tid och rum. Input kan ha många former – som material, kapital eller åtgärder. Det arbete som utförs, själva transformationen, kan vara fysiskt-materiella operationer eller intellektuellt arbete av exempelvis informativ art. En tydlig gemensam nämnare för de olika

synsätten på processer är att fokus ofta är inriktat mot kunder eller mer generellt mot aktörer som antas ha intressen i processernas output och som därför tillfredsställs om organisationen har sådana processer som för intressenterna framstår som de rätta och de mest adekvat utformade. Processperspektiv kännetecknas därför också av en rad grepp som handlar om att vara kontinuerligt upptagen av att utveckla nya värdeskapande processer och av att effektivisera existerande processer genom att mäta och förbättra dem, exempelvis med avseende på tidsåtgång och kvalitet.

Processvändningen är en idéströmning som tydligt kommer till uttryck på utbudssidan, bland annat i form av ett stort och snabbt växande antal publikationer och i de största konsultföretagens forsknings- och rådgivningsaktiviteter, medan den på efterfråge- och mottagarsidan utlöser omfattande reformaktiviteter inom en mängd organisationer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 153

Processorienteringen i litteraturen Inledning Processorienteringen manifesterar sig i en rad publikationer runt millennieskiftet, både i böcker och i artiklar.

Omfånget är så betydande att det är rimligt att tala om en särskild processlitteratur. Och även om det kan vara svårt att exakt ange var och när sådana idéströmningar uppstår, råder det ingen tvekan om att en av de för-

08-03-18 16.13.46

154

MANAGEMENTSAMHÄLLET

sta och mest kraftfulla impulserna kom år 1985 genom Michael Porters bok Competitive Advantage. Där lanserade och utvecklade han bland annat teorin om värdekedjan, det vill säga verksamheters horisontellt organiserade värdeskapande processer. Många av de efterföljande, senare bidragen inom processlitteraturen har denna bok som central referenspunkt.

Processlitteraturen är omfattande och består dels av mer teoretiska paradigmbeskrivande bidrag, dels av en rad mer koncept- och receptinriktade bidrag.

Process som paradigm I flera teoretiskt orienterade bidrag inom denna litteratur framställs processvändningen som ett nytt paradigm i organisationstänkandet. Det nya, påstår man, består i att processtänkandet representerar ett klart brott med andra dominerande paradigm. Först och främst är det en brytning med strukturtänkandet i allmänhet (Hernes 2007) och med idealet om ”silo”-organisationen i synnerhet, det vill säga den vertikalt styrda och strukturerade organisationen (Denison 1997, Ostroff 1999, Wind & Mahajan 2001, Tucker 2002). I dessa bidrag utrycks också ambitionen att processparadigmet kan och bör ligga till grund för analyser av såväl alla delar inom en organisation som alla typer av organisationer.

Man understryker exempelvis att processperspektivet inte får begränsas till att bara gälla produktionsprocesser ”på golvet”. Alla delar hos moderna organisationer där det utförs värdeskapande arbetsoperationer kan anses bestå av processer – som ledning, forskning och utveckling, marknadsföring och liknande (Elkjær-Larsen 2002). Detta ger också en grund för klassifikation av olika typer av processer, exempelvis stödprocesser, kärnprocesser och ledarskapsprocesser (Tucker 2002).

Man poängterar också att processperspektivet inte får reserveras enbart för analyser av vissa typer av organisationer, till exempel produktionsföretag. I stället bör

detta perspektiv användas för att analysera alla typer av verksamheter, alltså organisationer rent generellt (Hammer & Champy 1993, Davenport 1993). En illustration till detta utvidgade processtänkande finner man bland annat i det tidigare konsultföretaget Arthur Andersens upplägg för att identifiera och förmedla ”bästa praktiker” mellan olika organisationer. Den premiss som ligger till grund för detta synsätt är att det som gör organisationer lika och jämförbara är att de består av i stort sett samma typer av processer. Man har identifierat 13 primära processer och 260 så kallade delprocesser, vilka påstås vara universella i den meningen att de i något varierande grad finns representerade inom alla typer av organisationer: By “universal” we mean that the process is not specific to any particular industry or geographic region; rather, it can be inferred from the close study of many companies in multiple industries and then applied – with appropriate modifications – to any company or industry wherever it is located. (Hiebeler m.fl. 1998:21)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 154

För att kunna överföra bästa praktiker måste man därför först lokalisera de organisationer där processer som i utgångsläget är universella genomförs med bästa tänkbara resultat. Därefter kan man erbjuda andra dessa insikter.

Processkoncept De teoretiskt-paradigmatiska bidragen utgör en förhållandevis liten del av processlitteraturen. Tyngdpunkten består av publikationer som handlar om processbaserade koncept om – eller recept på – hur olika delar av formella organisationer bör utformas. Här har det runt millennieskiftet tillkommit en mängd koncept. Denison (1997) beskriver denna utveckling så här: ”De fles-

08-03-18 16.13.46

8. FRÅN ”SILO” TILL PROCESSBASERAD ORGANISERING

ta av de moderna innovationerna i den organisatoriska världen har varit processorienterade.” Merparten av dem handlar huvudsakligen om utformandet av följande tre delar inom organisationer: t 0SHBOJTFSJOH BW QSJNÊSQSPEVLUJPOFO EFU WJMM TÊHB de grundläggande arbetsoperationerna ”på golvet” i verksamheten t 1SPDFTTCBTFSBU MFEBSTLBQ t 1SPDFTTCBTFSBE EFTJHO BW GPSNFMM PSHBOJTBUJPOTTUSVLUVS Framställningen av de processkoncept som jag har funnit i litteraturgenomgången kommer därför att vara strukturerad utifrån denna indelning. Nu finns det också processkoncept som – om de adopteras – kan få konsekvenser för utformningen av fler delar av en organisation än de som här nämnts. Men jag kommer likväl att hålla fast vid denna klassificering därför att varje koncept huvudsakligen är inriktat på att utforma något av de tre områdena.

Förutom att processkoncepten ofta handlar om utformningen av olika delar av organisationer, varierar de också betydligt när det gäller graden av radikalitet i de föreslagna greppen. Några är inriktade på att förbättra redan existerande processer. Andra är mer radikala i den meningen att det kan röra sig om att omdefiniera befintliga och/eller definiera nya värdeskapande processer.

155

ringen på ”golvet” och produktionsprocessen avspeglar också att många av bidragen inom denna litteratur präglas av den gemensamma idén att det nu är dags för en omorientering i ämnet organisation och ledarskap i riktning mot back to basic. Man menar att såväl den mer akademiska organisationsforskningen som konsultbranschen har varit alltför upptagna av andra förhållanden i organisationer än de som i sista hand är mest betydelsefulla, nämligen de värdeskapande aktiviteterna och frågor om hur organisationer kan bli så bra redskap som möjligt för ett effektivt värdeskapande (Hammer 1990, Denison 1997).

Det är framför allt tre koncept inom denna grupp som utmärker sig i form av en relativt omfattande litteratur. Det är Michael Porters teori om värdekedjor, och det är koncepten Lean Production och Business Process Reengineering.

Utvärderingsexemplar Porters värdekedja

Back to basic: koncept för den primära värdekedjan De flesta processkoncept i vår tid handlar om utformandet av de grundläggande produktionsprocesserna och verksamhetens primära värdekedjor. Något tillspetsat kan man säga att fokus ligger på hur man så effektivt som möjligt kan framställa bästa tänkbara produkter och tjänster som så många som möjligt är villiga att betala så mycket som möjligt för. Den starka fokuse-

Managementsamha llet.indd 155

Michael Porters bok Competitive Advantage från 1985 är som tidigare nämnts en auktoritativ publikation som starkt bidragit till den processvåg som växt fram i samtidens organisationstänkande. Hans utgångspunkt är den enkla frågan om vad det är som skapar organisatorisk konkurrenskraft. Svaret kan man hitta, menar Porter, om man riktar uppmärksamheten mot det sätt på vilket verksamhetens horisontella värdeskapande flöde är uppbyggt – det vill säga värdekedjan. En värdekedja löper alltså horisontellt och består av mer avgränsbara värdeskapande aktiviteter. Man kan bedöma kvaliteten och effektiviteten hos en värdekedja genom att undersöka i vilken mån som organisationen med hjälp av denna värdekedja förmår frambringa och erbjuda externa intressenter (kunder, medborgare och investerare) något som har högre värde än summan av kostnaderna av de enskilda aktiviteterna i kedjan.

08-03-18 16.13.46

156

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Porter skiljer mellan den primära värdekedjan och en uppsättning stödaktiviteter. Den primära värdekedjan består analytiskt sett av fem sekventiellt ordnade aktiviteter: t Inkommande logistik, det vill säga mottagande och förvaring av råmaterial och övriga resurser, samt distribution av detta till produktionsenheterna. t Operationer, det vill säga arbetsprocesser varigenom input transformeras till färdiga produkter och/eller tjänster. t Utgående logistik, det vill säga temporär lagring och distribution av färdiga produkter och tjänster. t Marknadsföring och försäljning, bland annat identifiering av kunders behov och generering av försäljning. t Service, det vill säga uppföljning av kunderna efter det att de har köpt produkten eller tjänsten.

tidigt är unika, det vill säga skiljer organisationen från dess konkurrenter. En delprocess (aktivitet) i värdekedjan kan vara unik och tillföra särskilt stort värde därför att den exempelvis bygger på en speciell kompetens eller på andra lokala förutsättningar som konkurrenterna har svårt att efterlikna.

De enskilda aktiviteter som tillsammans utgör värdekedjan är naturligtvis starkt relaterade till varandra.

En enkel illustration: Om man försöker uppnå besparingar i produktionen genom att exempelvis lägga in lägre standarder på tjänster och produkter, kan det i sin tur leda till ökade kostnader i andra led av värdekedjan, kanske i aktiviteter som är förbundna med marknadsföring och försäljning (det är svårare att sälja ”slimmade” tjänster och produkter). Denna enkla insikt utgör enligt Porter grunden för rekommendationen att man bör stärka horisontella strategier, där man lättare ser hur de olika aktiviteterna i värdekedjan hänger samman.

Porters teori om värdekedjor från 1985 har gett upphov till en rad publikationer från andra forskare och konsulter under 1990-talet och in i det nya seklet. Den så kallade value chain-litteraturen omfattar bland annat en mängd böcker, av vilka några också blivit bestsellers (se t.ex. Normann & Ramirez 1998, Robertson & Sribar 2002, Heskett, Schlesinger & Sasser 2003). Även i Harvard Business Review publicerades det runt millennieskiftet flera artiklar om värdekedjor och processbaserad organisering. Ungefär fem procent av alla publicerade artiklar under perioden 1999–2004 hade detta som huvudtema. De flesta av dessa fokuserade just på problemställningar knutna till den primära värdekedjan (se t.ex. Hammer 2001, Pitman 2003).

Utvärderingsexemplar

Värdekedjans kvalitet och effektivitet är enligt Porter också beroende av hur fyra stödaktiviteter tillvaratas och struktureras i förhållande till kedjan: (i) organisationens infrastruktur och kontrollsystem, (ii) HR-funktionen, (iii) teknologiska tjänster (t.ex. IT) och (iv) inköpsorganisering och införskaffning.

Porters bidrag består framför allt i hans konceptualisering och identifiering av värdekedjan. Men han pekar också på vissa tänkbara grepp för att förbättra konkurrenskraften genom att förbättra existerande värdekedjor.

Här skisserar Porter två huvudgrepp. Det första handlar om att reducera kostnaderna för de enskilda aktiviteterna i värdekedjan. Han identifierar i detta sammanhang en rad kostnadsfaktorer som utgör drivkrafter i olika delar av värdekedjan. Ju bättre man kan kontrollera dessa drivkrafter, desto större blir konkurrenskraften.

Det andra greppet är differentiering. Här gäller det att identifiera existerande aktiviteter – eller komma fram till nya – som är särskilt värdeskapande och som sam-

Managementsamha llet.indd 156

Lean Production Lean eller ”slimmad” produktion av varor och tjänster är ett annat processbaserat koncept som utvecklades under senare delen av 1980-talet genom ett samarbete mel-

08-03-18 16.13.46

8. FRÅN ”SILO” TILL PROCESSBASERAD ORGANISERING

lan MIT och den amerikanska bilindustrin. Konceptet presenterades första gången år 1988 i en artikel av John Krafcik i Sloan Management Review samt i Womack och Roos mer populariserande bok The Machine that Changed the World från 1990. Därefter har det växt fram en ganska omfattande lean-litteratur (se t.ex. Delery 1999, Womack & Jones 2003, 2005a). Det har också publicerats några artiklar i Harvard Business Review i detta ämne (se Womack & Jones 2005b, Goold & Young 2005).

Lean-konceptet utvecklades av den amerikanska bilindustrin i ett försök att skapa en anpassad västerländsk variant av de japanska produktionsmetoderna. Förebilden var framför allt den så kallade Toyota-modellen, uppkallad efter detta japanska företag som är känt för sin effektiva och kvalitetssäkra produktion av bilar.

Lean-konceptet är utformat för att komma tillrätta med de typiska bristerna i den konventionella västerländska produktionsorganiseringen, som att stora mängder råvaror och halvfabrikat binds i lager och mellanlager, vilket driver upp kostnaderna i form av räntor och uppskjutna intäkter. Ett viktigt syfte med en slimmad produktion är att utforma produktionsprocesserna som ett så sammanhängande flöde som möjligt utan onödigt spill av resurser. Som ”spill” räknas alla förhållanden som bidrar till onödiga kostnader och/eller sådana som inte tillför något värde till det som produceras. Ett huvudgrepp för att undvika spill är att förhindra att det skapas buffertzoner mellan olika led i produktionsprocessen som gör att flödet av råvaror och halvfabrikat förhindras eller stannar helt. Ett annat grepp är att satsa på team, som kan tilldelas ett nästan totalt ansvar för delprocesser i värdekedjan. Till skillnad från fordismens produktionsfilosofi innebär detta att varje enskild medarbetare i teamet tilldelas ansvar för sin del i kedjan, vilket gör att de produkter och tjänster som man lämnar ifrån sig till nästa processled ska vara så felfria som möjligt. Detta är ett sätt att undvika dyrbara kvalitetsförluster och krav på

157

åtgärdande av brister efter det att produkten levererats till kunden. Även om leankonceptet på vissa punkter skiljer sig från klassisk taylorism, har det trots allt så pass många beröringspunkter att man kan beskriva det som en form av nytaylorism. Det som framför allt förenar dem är den grundläggande synen på organisationen som en kontrollerbar maskin, där arbetsprocesserna är organiserade enligt löpandebandsprincipen (Sandkull & Johansson 1996:129).

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering – eller radikal ombildning av värdeskapande processer – är kanske det mest använda men också det mest kontroversiella processreceptet efter millennieskiftet. Begreppet lanserades av Michael Hammer och James Champy i boken Reengineering the Corporation från år 1993. En artikel av Michael Hammer, som publicerades redan 1990 i Harvard Business Review med titeln ”Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate!”, bidrog i hög grad till den tidiga spridningen och populariseringen av konceptet. Även om BPR-konceptet kanske inte är lika populärt nu efter sekelskiftet som vid mitten av 90-talet (se Heusinkveld 2004), utkommer det fortfarande relativt många BPRpublikationer. Hammer och Champy definierar reengineering så här:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 157

Business Process Reengineering utgör ett fundamentalt nytänkande och en radikal ombildning av processer för att uppnå drastiska förbättringar med avseende på avgörande prestationskriterier som kostnader, kvalitet, service och tid. (Hammer & Champy 1993:5) Fokus ligger på arbetsprocesserna, på den uppsättning logiskt relaterade uppgifter som bör utföras så effektivt

08-03-18 16.13.47

158

MANAGEMENTSAMHÄLLET

som möjligt och vara avstämda mot varandra för att säkra maximalt värdeskapande. Hammer och Champys huvuddiagnos kan sägas vara densamma som övriga processorienterade forskare ställer, nämligen att samtidens organisationer ofta har chefer som inte förstår – och därmed inte heller drar konsekvenserna av – att de värdeskapande arbetsprocesserna löper horisontellt och därför ofta hindras av formella organisatoriska begränsningar. BPR-konceptet skiljer sig emellertid från de andra processkoncepten genom att det föreskriver mycket radikala grepp som lösning på problemen. Med uttrycket ”fundamentalt nytänkande” menar Hammer och Champy att ledningen måste påbörja reengineeringsprocessen genom att i grunden ifrågasätta det sätt på vilket arbetsprocesserna och därmed värdeskapandet utförs. Varför gör man det man gör? Och finns det bättre, mer effektiva och kundvänliga sätt att göra det på? Det flitigt citerade uttrycket ”radikal ombildning” refererar till att organisationer inte bör nöja sig med att ”lappa ihop” redan existerande arbetsprocesser om de vill uppnå en radikal ökning av värdeskapandet. I stället måste de ta sig an utmaningen att från grunden utveckla helt nya processer, vilka sedan fogas samman och organiseras i en värdekedja. Det är de båda författarnas övertygelse att det bara är genom en sådan radikal ombildning som man har chans att uppnå ”drastiska förbättringar” av effektivitet, kostnader och vinstmarginaler.

ende aktiviteter (se t.ex. Baldwin & Clark 1997, Fung & Magretta 1998, Beth m.fl. 2003, Lee 2004).

Förutom Supply Chain Management finns också en rad andra koncept som explicit fokuserar på processtyrning. Bland de vanligaste koncepten i denna kategori, med en tydlig processkomponent, är balanserad målstyrning, Process Value Management, Activity-Based Management och Reengineering Management.

Balanserad målstyrning (BMS) är ett mycket populärt koncept som bland annat är inriktat på att förstärka den centrala styrningen av organisationer. Därför har vi behandlat det mer detaljerat i kapitel 6. Att vi även tar med det i detta kapitel beror på att BMS också innehåller en tydlig processkomponent. Som tidigare nämnts är utgångspunkten för Kaplan och Norton (1996, 2005) att ledningen är i behov av mer och bättre styrinformation än den får genom traditionella räkenskapssystem.

Därför föreslår de ytterligare tre ”pelare” eller områden som organisationer bör övervaka och styra – och en av dem är just de värdeskapande processerna. BMS ger bland annat recept på hur värdeskapande processer kan identifieras och hur de kan mätas, exempelvis utifrån variabler som hastighet, kvalitet, flexibilitet och vinst. Även Activity-Based Management (ABM) kan förstås som ett processorienterat styrningskoncept. Här är utgångspunkten att värdeskapande processer består av en serie aktiviteter. Olika aktiviteter har olika kostnader och bidrar därmed på skilda sätt till det totala pris man erbjuder. Med hjälp av ABM ska man därför först kunna identifiera alla aktiviteter som ingår i processerna, både de som är mer och de som är mindre värdeskapande. Därefter måste man ta reda på vad de olika aktiviteterna kostar. När ledningen på detta sätt har fått synliggjort var, när och hur kostnader uppstår, kan man använda denna information till att styra processerna.

Förutom dessa två koncept, som har en mycket tydlig processkomponent, lanseras det runt millennieskiftet relativt många likartade koncept. Flera av dessa sam-

Utvärderingsexemplar

Processbaserade ledarskapskoncept En stor del av processlitteraturen har det gemensamt att man vänder sig till dem som leder organisationer med sina recept på hur man kan förbättra styrningen genom att mer explicit använda sig av de värdeskapande processerna i verksamheten. I Harvard Business Review publicerades runt millennieskiftet ovanligt många artiklar med fokus på Supply Chain Management, som handlade om analys och styrning av värdekedjor med deras ingå-

Managementsamha llet.indd 158

08-03-18 16.13.47

8. FRÅN ”SILO” TILL PROCESSBASERAD ORGANISERING

manfattar Elkjær-Larsen (2002) under beteckningen Process Value Management, som han definierar så här: […] ledarskapskoncept baserade på ett kundorienterat och horisontellt synsätt där processer, organisation, teknologi och resurser ingår i en dynamisk balans i syfte att uppnå största möjliga värdeskapande för verksamhetens alla intressenter. (ElkjærLarsen 2002:80)

Processbaserad design av den formella organisationsstrukturen Det är en relativt liten del av processlitteraturen som tar upp de strukturella konsekvenserna av ett processbaserat synsätt. Det handlar bland annat om hur man kan designa den formella organisationsstrukturen så att den i möjligaste mån gynnar de horisontella värdeskapande processerna. Men många av författarna inom processlitteraturen präglas av ett något ambivalent förhållande till formell organisationsstruktur. Å ena sidan uppfattas den formella strukturen som det viktigaste hindret för ett snabbt och effektivt horisontellt processflöde. Den gemensamma fienden för de olika processlägren, ”silo”organisationen, konstitueras just av vertikalt uppbyggda formella strukturer, som anses ge upphov till horisontellt ”vattentäta skott”. Å andra sidan finns det hos vissa författare en gryende insikt om att ett effektivt processflöde inte gynnas av en generell frånvaro av formell struktur, utan att det snarare måste understödjas av en struktur som möjliggör horisontellt processflöde (Ostroff 1999, McNulty & Ferlie 2002).

I litteraturen om processbaserad organisering är man i allmänhet mycket bättre på att tydligt ange vilka strukturella drag som lyckade processorganiserade verksamheter inte har – som frånvaro av centralstyrda djupa hierarkiska strukturer, rigida byråkratiska beslutsstrukturer, funktionella ”siloer” – än att peka på vilka struk-

159

turella drag de faktiskt har. Det är följaktligen ofta svårt att utifrån denna litteratur få en klar bild av vilka alternativa strukturella grepp som den lyckade processorganiserade verksamheten har använt sig av i stället för de traditionella former som kritiseras.

I publikationer där man mer explicit anger principer för horisontell organisering föreslår enskilda forskare en eller annan variant av matrisstruktur för att tillvarata en processbaserad design (Howes & Tah 2003). Detta kan betraktas som en pragmatisk lösning: man behåller vissa element av central styrning och en vertikal, funktionsindelad organisering med de fördelar som detta innebär, bland annat förmågan att snabbt fatta beslut och implementera dessa auktoritativa beslut i organisationerna.

Samtidigt kan man etablera flera horisontellt organiserade processer som skär tvärs igenom vertikala strukturer, men som lika fullt är koordinerade i förhållande till dem.

Ett annat strukturellt grepp för att främja ett friktionsfritt processflöde är att inrätta så kallade korsfunktionella team (Denison 1997, Sethi, Smith & WhanPark 2001, Parker 2003). Sådana team är grupper sammansatta av experter från olika funktionella enheter som har till uppgift att vara uppmärksamma på den horisontella värdeskapande processen och se till att den inte försenas vid passeringen av olika vertikala gränser.

Det kanske tydligaste och mest integrerade receptet på processbaserad design presenteras av Franck Ostroff i boken The Horizontal Organiztion, som kom år 1999.

Kärnan i hans koncept är att den horisontella organiseringen måste ta utgångspunkt i korsfunktionella värdeskapande processer snarare än i enskilda uppgifter och funktioner. Man måste därför inrätta ”processägare”, det vill säga chefer som har myndighet och ansvar för hela den värdeskapande processen. Dessutom måste det inrättas korsfunktionella team, och funktionella enheter måste omorganiseras så att de blir serviceenheter i stället för organ med linjemyndighet över processägare och

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 159

08-03-18 16.13.47

160

MANAGEMENTSAMHÄLLET

medarbetare. Vidare måste vertikala hierarkiska strukturer plattas ut så mycket det bara går.

Processorienteringen inom konsultbranschen Samtidens inflytelserika processvändning i organisationstänkandet genomsyrar också de stora globala konsultföretagen, inklusive de fyra som ingår i min undersökning. Ett belägg för denna orientering kan man få genom att söka i konsultföretagens egna databaser. När jag gjorde en sökning med hjälp av sökorden ”business process” och ”value chain” (i februari 2007) fick jag fram de resultat som presenteras i tabell 8.1.

Tabell 8.1. Konsultföretagens processorientering.

Accenture

”Business process”

”Value chain”

2 270

1 060

671

439

Deloitte

7 808

2 824

CapGemini

1 590

1 218

KPMG

Varje träff anger en artikel eller annan typ av dokument som huvudsakligen handlar om ”business processes” eller om värdekedjor och som i de flesta fall är producerade av konsultföretaget självt. Det mycket stora antal dokument som behandlar processer avspeglar att detta på inget sätt bara är en flyktig idé eller ”modefluga”, som konsultföretagen under en begränsad period skapar en rådgivning kring för att tjäna snabba pengar. Processtänkandets genomslagskraft illustreras av att det har blivit en mycket viktig organiserande princip, som ligger till grund för en stor del av den verksamhet som bedrivs

Managementsamha llet.indd 160

Innehållet i konsultföretagens processkoncept Alla de fyra undersökta konsultföretagen har mycket omfattande och differentierade uppsättningar av processkoncept att erbjuda sina klienter. På samma sätt som i processlitteraturen hittar man också i konsultföretagens utbud en rad koncept för processorientering med avseende på olika delar av formella organisationer. Men de flesta konsultkoncepten är inriktade på olika typer av arbetsoperationer ”på golvet” (work-flow), eller mer exakt: de är inriktade på att förbättra det Porter kallar ”den primära värdekedjan”. På detta område erbjuder Deloitte, CapGemini och Accenture konceptet Business Process Outsourcing (BPO). Det handlar om att identifiera delprocesser i värdekedjan som det är företagsekonomiskt försvarbart att sälja ut/lägga ut och som därför med fördel kan utföras av andra verksamheter. Andra konsultbaserade processgrepp i den primära värdekedjan är bland annat Business Process Analysis (Accenture, KPMG), Business Process Transformation (Deloitte) och Business Process Reengineering (Accenture).

Flera koncept ger recept på grepp inom bestämda typer av processer i den primära värdekedjan. Särskilt många erbjuds för att förbättra processer i organisationers distributionssystem ut till externa intressenter (Supply Chain Management). Vidare erbjuds processkoncept för organisering av IT-funktioner – bland annat Deloittes IT-Business Process Management och CapGeminis IT-Process Optimization – och för organisering på

Utvärderingsexemplar

Sökord – antal träffar Företag

i alla de undersökta konsultföretagen. Såväl insamling av information som forsknings- och utvecklingsarbete samt rådgivningsverksamhet gentemot kunder försiggår i allt högre grad med referens till ”typ av process” och/ eller ”typ av värdekedja” som grundläggande enhet och klassifikationskriterium.

08-03-18 16.13.47

8. FRÅN ”SILO” TILL PROCESSBASERAD ORGANISERING

personalområdet, som Accentures koncept för outsourcing av olika HR-processer.

En del koncept vänder sig direkt till organisationernas chefer och framställs som verktyg som kan och bör användas för att åstadkomma tydligare processorientering och processtyrning. Ett exempel är Accentures koncept Integration. Det är ett system för att identifiera och mäta effekterna av samtliga processer i värdekedjan.

Ett annat exempel är Deloittes koncept Business Process Analysis och Business Process Redesign. Däremot har jag inte, som i processlitteraturen, hos de fyra konsultföretagen funnit tydliga koncept som handlar om hur man kan utforma organisationers formella struktur i syfte att skapa bättre ramar för det horisontella processflödet.

Konsultföretagens processkoncept varierar också i radikalitet. Vissa har ett moderat innehåll i den meningen att de bara handlar om hur man kan analysera och eventuellt justera existerande processer, till exempel Deloittes Business Process Analysis. De flesta processkoncepten i konsultföretagens utbudsportfölj föreskriver emellertid ganska radikala grepp. Till dessa hör alla de fyra företagens tunga satsningar på Business Process Outsourcing samt Deloittes Business Process Redesign och Business Process Transformation.

161

av dem handlade om utformning av den primära värdekedjan. Men det förekom också reformer som avser design av formell organisationsstruktur och hur verksamheterna borde ledas och styras.

Telenor adopterade Business Process Reengineering redan i mitten på 90-talet, alltså vid en tidpunkt då konceptet var mycket populärt, och man gjorde det för att processorientera organisationens primära värdekedjor. Detta var en del av det så kallade ”Prosjekt 99”, som skulle förbereda organisationen på att bli en helt konkurrensutsatt verksamhet (Røvik 1998:256).

Det mest omfattande processprojektet är emellertid försöken att skapa en genomgripande processorganisering av Telenor Networks (Fixed), den ena av Telenors tre divisioner. Projektet initierades vid årsskiftet 1999/2000 och byggde på ”diagnosen” eller problemuppfattningen – som delades av både koncernledningen och divisionsledningen – att Networks har ansvar för utbyggnaden och driften av det fasta nätet. Driften av nätet, huvudsakligen bestående av övervakning och åtgärdande av uppkomna fel, uppfattades som alltför dåligt kundorienterat, alltför kostsamt och alltför ineffektivt. De huvudsakliga orsakerna till detta var, enligt ledningen, att divisionen Networks var strukturerat i sju funktionellt organiserade regionala enheter som var ungefär likadant uppbyggda. Det medförde bland annat att man hade relativt stora regionalt lokaliserade och styrda arbetsstyrkor som inte var tillräckligt bra koordinerade och som inte utnyttjades maximalt i de horisontella kärnprocesser som bidrar till värdeskapandet i Networks. Dessutom var ledningen av den bestämda uppfattningen att de regionalt förvaltade arbetsstyrkorna var alltför teknologiskt orienterade och alltför lite kundorienterade.

Konsultföretaget Accenture anlitades för att hjälpa till, och man började med att identifiera och tydliggöra de grundläggande värdeskapande processerna inom divi-

Utvärderingsexemplar

Verksamhetsstudien: processbaserade reformer Jag har här visat hur processorienteringen kommer till uttryck i samtidens managementlitteratur, och hur den utkristalliseras i de stora konsultföretagens utbudsrepertoar. Därtill kommer att denna idéströmning också utlöser en rad omställningsprojekt i samtidens organisationer. Detta framkommer tydligt i studien av Telenor och Posten, där man runt millennieskiftet hade initierat flera processinspirerade reformåtgärder. De flesta

Managementsamha llet.indd 161

08-03-18 16.13.48

162

MANAGEMENTSAMHÄLLET

sionen. Tre kärnprocesser identifierades. Den första var ”kundanmälda fel”, det vill säga enskilda kunder som fått fel på sin telefon och som vände sig till avdelningen med en felanmälan för att få telefonen lagad. Processen skulle nu ”strömlinjeformas”, med bland annat nya rutiner för hantering av kunder och för registrering och reparation av fel, så att det hela blev kostnadseffektivt och tillräckligt bra för kunden. Den andra kärnprocessen var ”större systemfel”, som gällde driften av hela nätet av infrastruktur. Att hålla denna infrastruktur öppen hela tiden är en betydligt mer proaktiv process, som också kräver högre kompetens inom arbetsstyrkan.

Den tredje processen var ”fältdrift”. Den handlar om sammansättning av kompetensteam för fysiska åtgärdanden av fel i olika delar av landet.

Efter att de tre kärnprocesserna hade definierats försökte man rutinisera dem, samtidigt som så många arbetsoperationer som möjligt automatiserades. Därefter genomfördes omfattande förändringar av den formella strukturen för att man skulle få en organisationsform som var anpassad till de tre kärnprocesserna.

Man hade, enligt våra informanter, ingen större tilltro till matrisformen utan man gjorde en omläggning till en mer renodlad processorganisation för hela divisionen Networks. Det medförde bland annat att man lade ner de sju regionala organisationerna. Man ”avlägsnade siloer”, som driftchefen uttryckte det. Ledningen av den nya horisontella organisationen samlades i ett centraliserat team kring driftchefen, med en chef för var och en av de tre kärnprocesserna.

Omläggningen till processbaserad organisering i Telenor Networks var omfattande och radikal. Förutom nedläggningen av sju regionala enheter redesignades arbetsprocesserna och fogades samman på nya sätt.

Att ledningen också uppfattade detta som radikala grepp framgår bland annat av att förändringsprocesserna officiellt fick namnen ”Process Chili” och ”Process Taco”.

Processorganiseringen har också medfört betydande förbättringar av effektiviteten. Ledningen uppger att den har förbättrats upp till 30–40 procent per år efter omorganiseringen.

Processtänkandet kommer tydligt till uttryck även i Telenors integrerade styrmodell. Detta reformgrepp utvecklades och iscensattes under perioden 1999–2000, något som vi har beskrivit mer detaljerat i kapitel 6.

Modellen är bland annat ett försök att göra det möjligt för koncernledningen att mer medvetet styra de löpande värdeskapande processerna. Styrningen av interna processer ingår som en av sammanlagt fyra parametrar i denna modell. De övriga tre är kunder, marknad och samhälle samt kompetens och innovation. Man övervakar och försöker styra de interna processerna med avseende på bland annat deras kostnadseffektivitet, genomförandegrad, leveransprecision, felfrekvens och uppklarningsprocent hos kundcentret av felanmälningar från kunder. Även inom Posten var man runt millennieskiftet starkt inspirerad av samtidens processtänkande och idéer om värdekedjor. Detta visade sig bland annat i flera genomgripande reformer som initierades i syfte att lägga om och förbättra processer inom Postens primära värdekedja. De mest omfattande försöken till processförändringar skedde inom divisionen Distribusjonsnett. Det är Postens största och mest arbetsintensiva enhet med cirka 15 000 anställda. Divisionen utvecklar och sköter driften av Postens fysiska nätverk som omfattar hämtning, sortering och leverans av brev och paket. Två tunga processreformer genomfördes inom denna division i början av vårt nya sekel. Den ena gällde utvecklingen av en ny distributionsapparat, en omläggning som formellt initierades den 1 juni 2003. Bakgrunden var bland annat att mängden brev snabbt minskade samtidigt som volymen av paketpost ökade. För att förbättra effektiviteten skedde en total omläggning av distributionsprocesserna,

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 162

08-03-18 16.13.48

8. FRÅN ”SILO” TILL PROCESSBASERAD ORGANISERING

bland annat genom att transporten av brev och paketpost samordnades och genom att flera arbetsoperationer automatiserades. År 2003, efter omläggningen, ökade produktiviteten inom distributionsapparaten med 12,5 procent jämfört med år 2002.

Den andra stora processbaserade reformen är omläggningen av Postens terminalstruktur. Hösten 2002 beslutades att standardisera och automatisera Postens produktionsprocesser. Denna omläggning skulle ske genom allt färre och större sorteringsterminaler, införandet av IT-system och nya maskiner. Antalet brevterminaler reducerades från 32 till 12 under år 2006, och antalet paketterminaler minskade från 21 till 13.

Posten räknar med att spara 500 miljoner kronor årligen på denna omläggning från och med 2007. Samtidigt genomfördes omläggningar av den formella organisationsstrukturen inom divisionen för att anpassa den till förändringarna i distributions- och produktionsprocesserna. Man ville bland annat ”platta ut” den hierarkiska strukturen och etablera kortare styrlinjer. Till skillnad från Telenor Networks handlade det i detta fall inte om att etablera någon renodlad horisontell processorganisation.

163

Sammanfattning Processvändningen representerar en mycket tung idéströmning i samtiden. Den beskrivs till och med som ett nytt paradigm i organisations- och ledarskapstänkandet.

Flera tongivande processteoretiker uttrycker visioner och ambitioner om att den hierarkiska, djupa och vertikalt specialiserade organisationen med ”vattentäta skott” mellan sidoordnade enheter – som alltså i hög grad liknar det klassiska weberska idealet – bör och kommer att ersättas av den horisontella processorganisationen (Ostroff 1999). I detta kapitel har det påvisats hur processtänkandet tydligt visar sig på idéernas utbudssida, det vill säga i managementlitteraturen och i konsultbranschen. Det utkristalliseras bland annat i en omfattande och differentierad repertoar av processidéer och koncept som huvudsakligen handlar om utformningen av den primära värdekedjan, men som också ger recept på hur man kan bedriva processledning och designa formella strukturer så att de underlättar ett horisontellt processflöde. Jag har också visat hur processvändningen kommer till uttryck på mottagar- eller efterfrågesidan, något som illustrerats genom de processbaserade reformerna inom Posten och Telenor.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 163

08-03-18 16.13.48

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 164

08-03-18 16.13.48

9. Omdömeshantering Den femte identifierade huvudtrenden i samtidens organisationstänkande kommer till uttryck i ett antal till synes olikartade idéer om uppbyggnad av varumärken, kommunikationsstrategier, organisationers samhällsansvar och design av visuella symboler. Den gemensamma nämnaren för dessa och andra begrepp som ingår i denna idéströmning, och som gör det rimligt att beskriva den som en stark trend i samtiden, är bland annat den tydliga expressiva aspekten: det handlar om idéer och grepp för att presentera organisationer på det mest fördelaktiga sättet gentemot olika aktörer i omgivningen. Med ett samlingsbegrepp kommer jag att kalla dessa idéer, recept och reformgrepp för organisatorisk omdömeshantering.* Innehållet i detta begrepp kan bland annat bestämmas i förhållande till en del andra, närliggande men inte identiska begrepp. Omdömeshantering omfattar exempelvis mycket mer än det traditionella begreppet marknadsföring, där en organisation promotar en viss produkt eller tjänst gentemot potentiella kunder. För det första konstitueras en organisations anseende av åtskilligt fler aktörsgrupper i omgivningen än enbart kunder, och måste därför hanteras i förhållande till alla dessa.

Andra aktörsgrupper som är viktiga för omdömet är bland annat media, myndigheter, ägare, intresseorganisationer (t.ex. miljöorganisationer), kreditgivare osv. För det andra etableras en organisations anseende av mycket mer än enbart omgivningens reaktioner på priset och kvaliteten på verksamhetens produkter och tjänster. I bedömningen ingår också värderingar av i vilken mån organisationen efterlever lagar och förordningar, huruvida man lever upp till samtidens normer för hur en tidsenlig, effektiv organisation ska se ut – vilket bland annat berör dess organisationsformer, rutiner och procedurer – och inte minst hur man agerar i frågor som lätt drar till sig offentlighetens uppmärksamhet, till exempel hur man hanterar etiska problemställningar, arbetsgivaransvar, miljöfrågor osv.

Ett annat begrepp besläktat med omdöme är image.

Skillnaden består bland annat i att image ofta refererar till den omedelbara bild – eller intryck – som skapas av en organisation, exempelvis genom en kortvarig informations- eller reklamkampanj, medan omdöme eller anseende snarare är ett resultat av den värdebedömning som görs av en organisation under längre tid (Grey & Balmer 1998, Wæraas 2004). Begreppet omdöme är också mer positivt laddat än image, som kan ge associationer till organisationer som bara manipulerar med sitt yttre – alltså en ”ansiktslyftning” eller putsning av fasaden – i syfte att få snabb uppmärksamhet och vinst.

Det begrepp som innehållsligt bäst stämmer överens med organisatoriskt omdöme är antagligen legitimitet.

I likhet med omdöme handlar detta begrepp om gra-

Utvärderingsexemplar

* Det norska ordet är ”omdømmehåndtering”, som är en norsk översättning

av – eller åtminstone bygger på – engelskans Reputation Management. Någon riktigt bra svensk översättning finns inte, så jag har följt författarens linje och använt den svenska (lite klumpiga) motsvarigheten ”omdömeshantering”. För att göra texten något smidigare har jag använt orden ”omdöme” och ”anseende” omvartannat. Ö.a.

Managementsamha llet.indd 165

08-03-18 16.13.48

166

MANAGEMENTSAMHÄLLET

den av acceptans av organisationen och det förtroende som aktörer i omgivningen har för den. Parsons (1956) påpekade att en organisations legitimitet bland annat är beroende av om den förmår bygga in och utåt spegla de institutionaliserade normer, värden och övriga föreställningar som är de rådande i omgivningen. Ju bättre organisationen förmår ta vara på institutionaliserade mönster, desto större legitimitet kan man räkna med att uppnå – i betydelsen förtroende och acceptans från omgivningen.

Charles Fombrun definierar en organisations anseende som ”the overall estimation in which a company is held by its constituents” (Fombrun 1996:37). Och Wæraas har en närbesläktad definition av anseende som ”summan av omgivningens upplevda erfarenheter av organisationen” (Wæraas 2004:63). För mitt syfte är det viktigt att precisera skillnaden mellan begreppen omdöme och omdömeshantering. Det senare refererar till den aktiva förvaltningen av omdömet. De många recept och grepp på omdömeshantering som finns i samtiden bygger alla på två mer eller mindre explicita premisser. Den första är föreställningen om att det finns starka samband mellan en organisations anseende och resultatet i bokslutet. Tanken är alltså enkelt uttryckt att omdömet kan vara avgörande för organisationers förmåga att åstadkomma goda resultat. Den andra premissen är insikten om att en organisations omdöme i omgivningen – oavsett hur faktabaserad den är eller inte – även är en konsekvens av sociala tolkningsprocesser och åsiktsbildande processer. Det innebär att omdömet kan påverkas och förändras – och därmed såväl förbättras som försämras – genom mer eller mindre planerade grepp. Omdömeshantering kan mot denna bakgrund definieras på följande sätt: Åtgärder som är inriktade på en medveten, planerad presentation av en organisation gentemot relevanta aktörsgrupper i omgivningen med syftet att stärka deras uppfattningar om och förtroende för organisationen.

Tillspetsat kan man säga att ”alla” organisationer har ett omdöme, medan långt ifrån alla bedriver strategisk omdömeshantering.

Perioden strax före millennieskiftet präglas av stor tillgång på idéer och grepp som kan klassificeras som recept på organisatorisk omdömeshantering. Detta är ett relativt nytt fenomen. Illustrativt i detta avseende är reaktionerna på insikterna från de tidiga nyinstitutionella organisationsstudierna (från slutet av 1970-talet och från 1980-talet) om att många organisationer tycks införa bestämda strukturer, procedurer och ideologier för att bedriva window-dressing, alltså som ett sätt att leva upp till omgivningens normer om hur tidsenliga organisationer bör se ut för att därigenom skaffa sig legitimitet (Meyer & Rowan 1977, DiMaggio & Powell 1983, Brunsson 1989). Detta var insikter som på sin tid delvis uppfattades som provocerande, bland annat därför att de framstod som avvikelser från de rådande rationella idealen om hur beslut bör fattas angående organisationsdesign och övrig resursanvändning. Man ifrågasatte också sanningshalten i dessa insikter. Var det verkligen så att organisationer adopterade legitimerade idéer och valde strukturell utformning, IT-system, ekonomistyrningsrutiner och liknande för att de skulle ”tilltala” den institutionella omgivningen? Kunde man bevisa påståenden om sådana ”irrationella” beslut?

Ytterst få, om någon, ville nämligen öppet tillstå att man adopterade reformidéer med hänsyn till omgivningens omdöme. Detta ifrågasättande är en slående kontrast till hur situationen ser ut i dag, strax efter millennieskiftet.

Bland allt fler organisationer är det numera närmast en självklarhet att omgivningens omdöme är viktigt och att det är något som verksamheten själv måste se upp med och förvalta på ett strategiskt sätt. Från att tidigare ha associerats med ”ansiktslyftning”, ”irrationell resursanvändning” och ”hyckleri” är det alltså allt fler som i dag har förståelse för att organisationernas strävan efter

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 166

08-03-18 16.13.49

9. OMDÖMESHANTERING

att systematiskt påverka omgivningens uppfattning – till exempel med hjälp av kommunikationsstrategier, omdömesmätningar och profileringsåtgärder – är ett mycket viktigt element i en rationell verksamhetsstyrning.

Samtidens många idéer för utveckling och förvaltning av omdömen handlar om utformningen av olika delar av formella organisationer, men har i synnerhet implikationer för utformningen av strategi och struktur och för verksamhetsstyrning i allmänhet. Det är emellertid ingen lätt uppgift att klassificera mångfalden av existerande idéer om och recept på omdömeshantering.

På basis av kategoriseringar i omdömeslitteraturen och av hur man grupperar tjänstetyper inom det som vi tills vidare kallar omdömessegmentet i konsultbranschen, har jag funnit det lämpligt att klassificera samtidens idéer på detta fält i tre huvudgrupper. Det är idéer om och recept på:

167

varumärkesbyggande i allt högre grad framstår som ett distinkt och specialiserat fält – ett international branding community, som Kapferer (2004:3) uttrycker det.

Det är ett fält som i vår tid präglas av ett snabbt växande antal arenor, av professionalisering och rent allmänt av starkt ökad aktivitet, och det knyter samman olika aktörsgrupper som forskningsmiljöer, konsultföretag och publicister. Jag fångar upp samtidens starka intresse för branding i såväl publikationsstudien som konsultstudien och verksamhetsstudien.

Brandinglitteraturen Olika typer av publicister – som stora förlagshus och fackpressen – utgör en viktig del av det fält som handlar om att bygga upp eller profilera varumärken. Det visar sig bland annat i att brandinglitteraturen har växt lavinartat de senaste fem till tio åren och nu blivit mycket omfattande. I forskningsprojektet har vi med hjälp av olika databaser registrerat 73 engelskspråkiga managementböcker publicerade i perioden 1999–2004 som uteslutande eller huvudsakligen handlar om branding.

Det reella antalet böcker som publicerats i ämnet under denna period är sannolikt betydligt större. Denna litteratur består av såväl tunga akademiska texter som mer populariserande och receptartade (se t.ex. Kotler 2002, Aaker 2004, Ind 2004, Kotler & Lee 2006). Harvard Business Review publicerade hela 25 artiklar om branding i perioden 1999–2004. (Ett representativt urval är här Aaker & Joachimsthaler 1999, Hatch & Schultz 2001, Morse 2004.) Det publiceras också en mängd arbeten om detta ämne i typiska vetenskapliga magasin.

En longitudinell studie av tre av de mest välrenommerade tidskrifterna inom marknadsföring och konsumentbeteende (Journal of Marketing, Journal of Marketing Research och Journal of Consumer Research) visar en markant ökning av antalet publicerade artiklar om branding i perioden från 1980 till och med 2003 (Hem 2004).

Utvärderingsexemplar

t )VS NBO CZHHFS VQQ WBSVNÊSLFO o branding. t )VS NBO TLBQBS strategiska berättelser.

t )VS NBO IBOUFSBS organisationers samhällsansvar.

Tillsammans utgör idéerna och recepten inom denna grupp en mycket tung idéströmning, som avspeglas i mina undersökningar både på utbudssidan (publikationsstudien och konsultstudien) och på efterfrågesidan (verksamhetsstudien).

Branding Inledning Varumärkesbyggande – eller branding – är utan tvekan det begrepp (och grepp) inom omdömeshantering som är mest känt och som får störst uppmärksamhet i samtiden. Att jag avskiljer detta som en egen specialitet inom det generella begreppet omdömeshantering beror på att

Managementsamha llet.indd 167

08-03-18 16.13.49

168

MANAGEMENTSAMHĂ„LLET

Det faller utanfÜr ramarna fÜr detta arbete att ge en fyllig innehüllsanalys av den omfattande litteraturen om varumärken. Men jag ska ütminstone lyfta fram och kort kommentera nügra ständigt üterkommande teman i denna litteratur. Genomgüngen gÜrs utifrün tre teman och frügor: t #FHSFQQTCFTUÊNOJOHBS 7BE ÊS CSBOEJOH t 7BSVNÊSLFTCZHHBOEFUT PCKFLU 7BE ÊS EFU TPN CMJS fÜremül fÜr branding?

Ordet brand användes ursprungligen om brännmärkning av boskap. Detta brännmärke identifierade den juridiske ägaren och fÜrsvürade boskapsstÜld.

En tredje grupp av definitioner betonar de kognitiva och psykologiska aspekterna av varumärkesbyggande.

Kellers definition frĂĽn 1998 har redan blivit klassisk: A brand is a set of mental associations held by the consumer, which add to the perceived value of a product or service. (Keller 1998:5)

t 7BSVNĂŠSLFTCZHHBOEFUT FGGFLUFS

Varumärkesbyggandets objekt Begreppsbestämningar Det typiska fÜr nya och snabbt växande managementfält, som the branding community, är att man i litteraturen rent allmänt blir mycket upptagen av att definiera och inte minst omdefiniera fenomenet. De flesta definitioner av varumärkesbyggande betonar vikten av att renodla och lyfta fram det unika hos en produkt eller en verksamhet som ett sätt att uppnü konkurrensfÜrdelar.

Detta kommer till uttryck i Kotlers ofta citerade definition frĂĽn 1984:

I litteraturen fokuserar man ocksü pü frügan om vad det är som blir fÜremül fÜr varumärkesbyggandet, alltsü brandingens objekt. I vür tid fÜrsÜker man i utgüngsläget knyta varumärkets status till vitt skilda typer av objekt. Man kan exempelvis ha en viss persons kunskap, status och rykte som utgüngspunkt fÜr varumärket. Detta är vanligt i münga professionella organisationer, till exempel i konsultbranschen och advokatbranschen där fÜretagens varumärke byggs upp eller profileras kring namnet pü en erkänt duktig person eller en grundare. Bestämda territorier som regioner, städer eller kommuner kan man ocksü fÜrsÜka ge status som varumärke, vilket brukar kallas �platsbranding� eller place branding (Anholt 2006).

Historiskt sett har emellertid det mesta av varumärkesbyggandet varit inriktat pü produktbranding. Fram till mitten av 1970-talet var varumärken i stort sett liktydiga med fysiska konsumtionsvaror – som tvättmedel, tandkräm och livsmedel – och profileringen var ofta inriktad pü en bestämd grupp av konsumenter, framfÜr allt kvinnor och fÜreträdesvis hemmafruar (Olins 2002).

Man använde sig ofta av breda och lüngvariga reklamkampanjer i tidningar, radio och tv. Medan fysiska konsumtionsvaror dominerade fram till 1970-talet, handlar

Utvärderingsexemplar

A brand is a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them, which is intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers, and to differentiate them from those competitors. (Kotler 1984) I andra definitioner poängteras den legala aspekten av varumärkesbyggandet, det vill säga insatser som syftar till att ge ett slags juridiskt skydd i fÜrhüllande till konkurrenter: A brand is a sign, or set of signs, certifying the origin of a product or service and differentiating it from the competition. (Kapferer 2004:11)

Managementsamha llet.indd 168

08-03-18 16.13.49

9. OMDÖMESHANTERING

produktbranding i dag mer om att ge olika typer av service och tjänster status som varumärken.

Men samtiden präglas allt mer av att man försöker göra själva organisationerna – och inte primärt deras tjänster och produkter – till varumärken. Det handlar kort sagt om en utveckling från produktbranding till organisationsbranding. I många fall kan det emellertid vara ganska svårt att skilja mellan produkten och organisationen som varumärke. En organisations namn (och logotyp) kan exempelvis vara identiskt med dess mest välrenommerade produkt, något som är känt från bland annat livsmedelsindustrin och bilindustrin – som Mercedes och Volvo. Modern organisationsbranding (corporate branding) innebär emellertid i de flesta fall att fokus i viss mån flyttas över från organisationens produkter (åtminstone från en bestämd produkt) till organisationen som sådan. Det betyder också en vändning i varumärkesbyggandets inriktning: från det konkreta, det vill säga utvecklandet av varumärken kring fysiska, handgripliga produkter som man kan ta på, bära, lukta på och smaka – eller för den delen även tjänster som kan konsumeras och upplevas – till det betydligt mer abstrakta, som att skapa ett varumärke av en organisation med dess identiteter och värden. Enligt Ind (2004) handlar varumärkesprofilering av organisationer om att identifiera och lyfta fram verksamhetens identiteter och kärnvärden, och sedan kommunicera dem klart och konsistent i förhållande till alla relevanta grupper i omgivningen.

169

effekter som man antar – och som i vissa fall också har dokumenterats – kan följa av insatser för att bygga upp ett varumärke.

För det första sker en explicit fokusering på organisationsbranding och de fördelar som denna strategi kan ha jämfört med en renodlad produktbranding. Om en organisation i sig blir ett starkt varumärke med hög trovärdighet, kan detta fungera som ett masterbrand och bland annat utnyttjas för att tillföra varumärkesstatus till i princip organisationens hela spektrum av produkter och tjänster. Detta är ekonomiskt och rationellt i den meningen att man slipper bygga upp varje enskild produkt och varje tjänst som ett självständigt varumärke, och det gör det också lättare att introducera nya produkter som kan få uppmärksamhet och auktoritet tack vare organisationens övergripande status som varumärke i sig (Riel 1995, Aaker 1991).

Det starka intresset för varumärkesbyggande har för det andra sin bakgrund i ett växande behov av att kunna differentiera mellan olika organisationers tjänster och produkter. Olins (2000) påpekar att ända fram till 1970-talet präglades marknaden rent allmänt av att det fanns genuint olika produkter. Skillnaderna kom ofta ”inifrån” och manifesterade sig i det yttre genom bland annat produktens design. Olins exempel är bland annat hämtade från bilindustrin där olika tillverkare utvecklade egna och därför helt olikartade teknologiska plattformar. Det visade sig i att bilarnas utseende var genuint olika, vilket gjorde att man lätt kunde känna igen och skilja de olika bilmärkena från varandra. Men i dag är de teknologiska plattformarna och övriga tekniska lösningar kända av och i stort sett identiska hos olika tillverkare. En identisk teknologi utgör en stark drivkraft, som gör att produkterna från olika tillverkare – som inom bilindustrin – allt mer liknar varandra. För att uppnå en särskiljande effekt måste man medvetet lägga till skillnader i form av produktdesign och varumärkesbyggande.

Utvärderingsexemplar

Varumärkesbyggandets effekter Det finns flera orsaker till samtidens starka intresse för branding i allmänhet och för organisationsbranding i synnerhet. Ser man på brandinglitteraturen i stort är det framför allt tre förhållanden som framstår som huvudorsaker. Gemensamt är att alla refererar till de positiva

Managementsamha llet.indd 169

08-03-18 16.13.49

170

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Syftet med varumärkesprofilering blir då identifiering, det vill säga att dra uppmärksamheten till en bestämd produkt och se till att den känns igen av de relevanta segmenten av marknaden (Kotler m.fl. 2002). Dessutom handlar det om differentiering, att publiken ska kunna skilja produkten ifråga från det som andra erbjuder, samtidigt som det bör skapas positiva varumärkesassociationer för att få så många som möjligt att utveckla en benägenhet att välja varumärket ifråga (Fombrun 1996, Riel & Fombrun 2006).

Den tredje orsaken till det ökade intresset för varumärkesbyggande är den viktigaste och mest självklara: varumärkesstatus kan leda till värdeökning hos de produkter, tjänster, personer och organisationer som förknippas med en sådan status. Kapferer formulerar det så här: Companies do not build brands to have authors write books on them, or to make streets livelier, thanks to billboard advertising. They do it to grow business still more profitably. One does not make money by selling products, but brands. (Kapferer 2004:3)

(Olins 2000). Insikten om att märket i sig kan ge en dramatisk värdeökning leder också till att det skapas särskilda marknader för köp och försäljning av märken. Det är märken som kan utnyttjas till att tillföra varumärkesstatus och ökat värde för i princip vilka typer av produkter och tjänster som helst. När man talar om omsättning av märkesvaror kan man följaktligen hävda att det oftast är själva märket som är varan och inte omvänt.

Storytelling Inledning Ett annat begrepp som ägnas allt större uppmärksamhet i samtidens litteratur om organisatoriskt omdöme är storytelling, eller helt enkelt ”berättelser”. Inspirerad av folklore och skönlitterära genrer försöker man använda berättelsen som verkningsmedel för att bland annat bättra på organisationers anseende. Det ökade intresset för och uppmärksamheten på detta ämne kommer bland annat till uttryck i den snabbt växande litteraturen på området. En sökning i olika databaser visar att det under perioden 2000–2004 publicerades internationellt åtminstone 45 managementböcker som huvudsakligen handlar om storytelling inom organisationer.

De flesta böckerna är författade av konsulter och är receptinriktade, det vill säga de fokuserar på hur berättelser kan användas strategiskt i organisationer (se t.ex.

Brown, Denning, Groh & Prusak 2005). Men det finns också flera akademiska, mer forskningsinriktade publikationer i ämnet (se t.ex. Shaw 2000, Holten-Larsen 2000, Fog m.fl. 2003).

Utvärderingsexemplar

Under 1990-talet växte det fram en allt klarare insikt om att varumärket har en självständig och i många fall kraftigt värdeökande effekt. Till insikterna hör också att varumärket är en abstraktion som knappast har någon fysisk-materiell existens (intangible), utan som i första hand existerar mer eller mindre tydligt i intressenternas föreställningsvärld som en meningsskapande kategori.

Det finns otaliga exempel på hur märken kan ha en självständig värdeökande effekt relativt oberoende av mer objektiva kännetecken hos det objekt som märket representerar. Det räcker att nämna Lacoste, där en liten broderad grön krokodil på en skjorta får konsumenter att betala fyra till fem gånger mer för just den skjortan än för en annan av kanske samma utseende och kvalitet

Managementsamha llet.indd 170

Berättelsernas form Berättelsen – eller narrationen – ställs ofta upp som motstycke till en mer vetenskaplig metod att närma sig fenomen. Medan det vetenskapliga angreppssättet präg-

08-03-18 16.13.50

9. OMDÖMESHANTERING

las av en kylig logik, som används för att blottlägga kontrollerbara kausala förhållanden och helst lagbundenheter med allmän giltighet, handlar berättelser framför allt om att skapa mening och att förmedla upplevelser och skapa underhållning genom att beröra publiken på ett känslomässigt plan. Berättelser kännetecknas av att de har en plot eller intrig, det vill säga de är strukturerade på bestämda sätt som ger ett underliggande och igenkännbart gemensamt mönster. De har framför allt en klar början och ett klart slut. Mellan början och slutet finns en kronologi, en temporal ordning av aktörer, händelser och handlingar som knyts samman så att det skapas spänning och mening (Moldenæs 2006). Berättelser har ofta ett dramatiskt innehåll. Den centrala drivkraften utgörs av starka känslor som kommer i svang, genom spänningar och konflikter mellan enskilda personer eller mellan enskilda personer och naturen. Händelseförloppet byggs upp och bildar en höjdpunkt – som när en konflikt blir till öppen konfrontation – och det inträder så kallade vändningar, där exempelvis vissa personer går segrande ur striden och andra förlorar och ligger slagna till marken. Berättelsen förmedlar också gärna ett underliggande budskap eller en moral som gör anspråk på att ha generell giltighet: den förmodat svage visar sig vinna trots allt, högmod går före fall osv.

171

är givet en gång för alla. Berättelserna förs vidare och återberättas, ofta i ständigt nya och redigerade versioner (Gabriel 2000). På så sätt representerar de både tradition och förnyelse.

Moderna organisationer erbjuder vanligtvis mycket goda betingelser för utveckling och redigering av naturliga berättelser. Här finns aktörer som samhandlar relativt tätt under lång tid, här förekommer en ström av händelser och handlingar av vilka många har ett dramatiskt innehåll, och här finns vanligtvis gott om konfliktstoff. Organisationer är med andra ord vanligtvis rika på de element som används som ”ingredienser” i utvecklandet av naturliga berättelser.

I organisationsforskningen används naturliga berättelser bland annat som metodologisk infallsvinkel i etnografiskt inspirerade studier av organisatorisk folklore (Czarniawska 1997, Boje 2002). Sådana berättelser fungerar också som ”minnesregister” över bestämda personer – som ledare eller chefer – och vissa händelser, och de ger på så sätt intressanta ingångar till att studera olika aspekter av organisationers historia som annars är svåra att få tillgång till med traditionella metoder (Kvåle 2000, Kvåle & Wæraas 2006).

Merparten av samtidens litteratur om storytelling handlar emellertid inte om naturliga berättelser utan om strategiska berättelser. Den strategiska berättelsen skiljer sig från den naturliga genom att den bland annat är konstruerad, vanligtvis av ledaren, som ett redskap för bestämda syften. Den är primärt ett verkningsmedel för att framställa och förmedla en organisation och/eller en produkt i ett fördelaktigt ljus. Strategiska berättelser kan vara riktade inåt i organisationen och vända sig till de egna medlemmarna för att skapa en gemensam identitet, en laganda och kämpaglöd. Men det vanligaste är att de strategiska berättelserna är utformade för att på ett effektivt sätt kommunicera organisationens strategi, vision och ”mission” gentemot olika grupper i omgiv-

Utvärderingsexemplar

Organisationsberättelser I litteraturen skiljer man mellan två typer av organisationsberättelser: naturliga och strategiska. Naturliga berättelser kännetecknas av två viktiga drag. Det ena är att de inte är konstruerade eller ”fabricerade”, utan uppstår spontant i muntlig form och ofta som en reaktion på dagsaktuella händelser så som vissa har upplevt dem inom olika delar av organisationen. Sådana berättelser kan därför betraktas som organisatorisk folklore.

Det andra är att innehållet i naturliga berättelser inte

Managementsamha llet.indd 171

08-03-18 16.13.50

172

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ningen – en kommunikationsform som tills helt nyligen alltså har varit mycket otraditionell. Den goda berättelsen ska appellera till åhörarnas känslor, fånga många gruppers uppmärksamhet och nå ut till och beröra konsumenterna.

I litteraturen förekommer flera recept på hur man bör gå tillväga för att skapa en effektiv strategisk berättelse (Brown m.fl. 2005, Simmons 2002). Flera av bidragsgivarna (bland andra Fog m.fl. 2003) understryker att den goda strategiska berättelsen måste byggas upp efter de naturliga berättelsernas mönster. Den bör formuleras som om den hade ett högre mål, gärna ett slags passion eller lidelse – som Volvos uttalade grundförpliktelse att tillverka säkra bilar åt sina kunder. Den strategiska berättelsen bör också ha en konflikt som central drivkraft, och det bör finnas motstånd och motståndare som står i vägen och förhindrar förverkligandet av målet och som därför måste bekämpas eller utkonkurreras. I moderna organisationsberättelser kan motståndet ha olika former, och motståndarna kan vara många. Det kan exempelvis vara duktiga konkurrenter eller ”tröga” offentliga myndigheter som skapar hinder för realiseringen av organisationens målsättning, och som i berättelsen därför utmålas som en fiende. Men berättelsen kan också handla om motstånd och motståndare som finns internt i organisationen. Hoten mot förverkligandet av organisationens mål kan i berättelsen exempelvis påstås vara svag innovationstakt, bristande omställningsförmåga eller medarbetare som inte ”satsar” tillräckligt hårt. Den goda strategiska berättelsen måste också peka framåt och mana till insatser. Därför måste den även handla om hur man ska övervinna motstånd och säkra framgången (Røvik 1998).

Organisationers samhällsansvar (Corporate Social Responsibility) Organisationers anseende är i allt högre grad beroende av hur man klarar av att leva upp till de starka normer som finns i samtiden om att organisationer bör ta samhällsansvar – och visa utåt att man faktiskt också gör det.

Det är idéer och normer som handlar om att organisationers ansvar sträcker sig långt utanför deras uppgift att tillfredsställa ägare/aktieägare genom att uppnå största möjliga resultat. Kravet är att organisationers samhällsansvar, deras Corporate Social Responsibility (CSR), ska gälla i förhållande till många grupper och hänsyn, inte minst natur och miljö, arbetstagare och deras rättigheter samt de lokalsamhällen som organisationerna befinner sig i. Carroll (1999) gör en klassifikation där en organisations totala ansvar består av fyra huvudtyper:

Utvärderingsexemplar t "OTWBSFU BUU NBYJNFSB FLPOPNJTLB WÊSEFO J WFSL-

Managementsamha llet.indd 172

samheten

t "OTWBSFU BUU GÚMKB SÌEBOEF MBHBS t %FU FUJTLB BOTWBSFU BUU IBOEMB NPSBMJTLU PDI SÊUUGÊSdigt t %FU GJMBOUSPQJTLB BOTWBSFU PN BUU NBO CMBOE BOOBU ska bidra ekonomiskt till att förverkliga olika samhällsnyttiga mål Temat om organisationers samhällsansvar har fått ökad uppmärksamhet efter millennieskiftet. Det visar sig bland annat i en ny och redan omfattande litteratur i ämnet. På några få år har det etablerats flera internationella tidskrifter som uteslutande eller huvudsakligen publicerat artiklar om organisationers samhällsansvar.

Det är till exempel Corporate Social Responsibility and Environmental Studies, Journal of Business Ethics and

08-03-18 16.13.50

9. OMDÖMESHANTERING

Organization Studies, Business Ethics Quarterly, Journal of Corporate Citizenship, Business & Society, International Journal for Sustainable Business och International Affairs.

Under perioden 1998–2005 har det publicerats minst 50 engelskspråkiga böcker som huvudsakligen handlar om CSR. Flera av dessa är skrivna av internationellt mycket kända managementforskare och konsulter (se t.ex. Small 2006, Kotler & Lee 2006, Prahalad 2005).

De mest kända affärstidskrifterna har publicerat flera artiklar i ämnet. The Economist har gett ut ett temanummer om CSR (januari 2005). Harvard Business Review har publicerat många artiklar i ämnet (se t.ex. Lockwood 2006, Zadek 2004). HBR publicerade också ett special issue år 2002 om CSR. Flera av artikelförfattarna är mycket erkända forskare (se t.ex. Prahalad & Hammond 2002, Porter & Kramer 2002, Handy 2002).

Det har efter hand också gjorts en del försök att skapa översikter av CSR-litteraturen. Margolis och Walsh (2003) identifierar sammanlagt 109 publicerade empiriska studier som fokuserar på förhållandet mellan å ena sidan omfattningen och typen av CSR och å andra sidan uppnådda resultat. Shanahan och Khagram (2006) identifierar totalt 600 artiklar om olika aspekter av organisationers CSR-insatser, publicerade från slutet av 1970-talet till och med 2005. De flesta är från slutet av 1990-talet och framåt. Det visar sig att i omkring två tredjedelar av dessa arbeten är man huvudsakligen intresserad av att evaluera de finansiella och ekonomiska effekter som organisationer uppnår genom att införa olika varianter av CSR. Denna ”slagsida” i CSR-litteraturen sammanfattas så här:

173

Att världens ledande managementtänkare i början av det nya millenniet kom med publikationer om organisationers samhällsansvar har naturligtvis starkt bidragit till att auktorisera CSR som ett distinkt fält. Och Corporate Social Responsibility har de facto konstituerats som ett eget transnationellt aktivitetsfält inom organisation och ledarskap. Detta kommer till uttryck på flera sätt.

Under de senaste fem åren har många universitet och högskolor etablerat CSR såväl inom det ordinarie studieprogrammet som i vidareutbildningar. Det har inrättats vetenskapliga tjänster i ämnet, bland annat professurer, och det växer fram separata CSR-enheter vid olika vetenskapliga institutioner (vid Handelshøyskolen BI i Norge till exempel har man etablerat Senter for Bedrifters Samfunnsansvar). Förutom dessa aktiviteter inom forskning och utbildning kan man också konstatera att många stora organisationer, inte minst multinationella företag, har tillsatt personal, inrättat egna specialiserade organisatoriska enheter och utvecklat organisationsinterna program med utgångspunkt i CSR. En annan central aktörsgrupp på detta nya fält är konsultföretagen. Dels har CSR blivit en ny specialitet i det utbud som större etablerade konsultföretag kan erbjuda, dels har det under loppet av några få år växt fram konsultföretag som specialiserat sig på just CSR. Dessutom etableras numera allt fler nationella och internationella sammanslutningar av personer som arbetar med CSR på professionell bas. Det är CSR-nätverk och arenor som knyter samman aktörer från bland annat universitet och högskolor, konsultföretag, offentliga myndigheter och stora privata verksamheter och frivilligorganisationer. Exempel på sådana starka nätverk är US Organization Business for Social Responsibility och Corporate Social Responsibility Europe.

Det är flera orsaker till att det just vid denna tidpunkt, strax efter millennieskiftet, uppstått ett så stort

Utvärderingsexemplar

The logical assumption underlying these works is straightforward: The primary objective of business is profit or shareholder maximization. Thus, understanding CSR is about detailing economic effects. (Shanahan & Khagram 2006:201)

Managementsamha llet.indd 173

08-03-18 16.13.50

174

MANAGEMENTSAMHÄLLET

intresse för organisationers samhällsansvar. En självklar orsak är globaliseringen av ekonomin, med allt fler företag som uppträder i ett allt mer hårdnande konkurrensklimat tvärs över gränser mellan olika länder och kontinenter. Den ökade globala konkurrensen, och därmed kravet på lägsta möjliga omkostnader, gör att många globala verksamheter ofta frestas att dagtinga med såväl etiska normer som lagar och regler när det gäller exempelvis arbetstagarnas rättigheter och miljöhänsyn. Det sker framför allt när de uppträder utanför västvärlden. Detta är viktiga realekonomiska utvecklingsdrag som har bidragit till att skapa förutsättningar för samtidens CSR-rörelse. Framför allt har internationella icke-statliga organisationer (INGOs) påtagit sig rollen som pådrivare och vakthundar när det gäller att ställa högre krav på etisk medvetenhet och samhällsansvar hos verksamheter.

Förutom den realekonomiska utvecklingen har det också inträffat en del formativa episoder och händelser i början av det nya millenniet som klart bidragit till det ökade intresset för CSR. I detta avseende har de bokföringsskandaler som inträffade åren 2001 och 2002 inom två stora amerikanska verksamheter – energibolaget Enron och världens näst största telekomföretag, WorldCom – haft stora konsekvenser. Gemensamt för de båda företagen var en bokföringssvindel där ledningen, genom att ge felaktiga upplysningar om verksamheternas faktiska ekonomiska tillstånd, ”blåste upp” företagens börsvärde till orealistiskt höga nivåer. När företagen sedan fick likviditetsproblem och gick i konkurs uppdagades svindeln. De här båda verksamheternas fall – som fick en enorm massmedial uppmärksamhet internationellt – fungerade som globala lärdomar om hur anställda, aktieägare och kunder hade förts bakom ljuset och gjort stora förluster, samtidigt som ledningen roffade åt sig. Dessa uppenbara brott mot grundläggande etiska normer fick alltså en mycket stor uppmärk-

samhet och blev bland annat en gemensam referens för en rad managementböcker om etik och CSR från och med 2002. Charles Handy till exempel, en av giganterna bland världens managementförfattare, formulerar denna gemensamma problemuppfattning på följande sätt i en artikel om samhällsansvar och etik i Harvard Business Review i december 2002: In the wake of the recent corporate scandals, it’s time to reconsider the assumptions underlying Americanstyle stock market capitalism. That heady doctrine, in which the market is King, success is measured in terms of shareholder value, and profits are an end in themselves – enraptured America for a generation, spread to Britain during the 1980’s, and recently began to gain acceptance in Continental Europe. But now, many wonder if the American model is corrupt. (Handy 2002:65)

Utvärderingsexemplar Den tredje huvudorsaken till samtidens stora intresse

Managementsamha llet.indd 174

för CSR är att både konceptet och den bakomliggande idéströmningen har auktoriserats av internationella och nationella politiska organ och reglerande myndigheter.

Särskilt viktigt i detta sammanhang är att EU strax efter millennieskiftet har satt CSR som en tung punkt på dagordningen. Detta kommer klarast till uttryck i den så kallade ”Gröna bok” som EU-kommissionen publicerade i juni 2001 där man lägger grunden till en rad efterföljande satsningar från EU:s sida på att höja medvetenheten bland de europeiska organisationerna om deras samhällsansvar. Även FN har intagit en reglerande roll på CSR-området. År 1999 lanserade nämligen FN den så kallade Global Compact, ett frivilligt konsortium av alla sorters organisationer där man förpliktigar sig till att arbeta mer hängivet för att ta tillvara människorättigheter, miljöfrågor och arbetstagarnas rättigheter. FN:s Global Compact hade år 2006 drygt tvåtusen organisationer från hela världen som medlemmar. Även

08-03-18 16.13.51

9. OMDÖMESHANTERING

Världsbanken är en mäktig pådrivande kraft för spridningen av CSR-idéer, något som bland annat visar sig i att man år 2000 lanserade ett omfattande program, det så kallade Corporate Governance and Corporate Social Responsibility Initiative. Syftet med programmet var att stimulera en ökad spridning av CSR-praktiker med hjälp av upplärning och dialog. År 2008 lanserade en tredje mäktig transnationell reglerande myndighet, The International Organization for Standardization (ISO), det så kallade ”ISO 26000”. Det är ett försök att skapa frivilliga standarder för samhällsansvar som i princip ska omfatta alla organisationer i världen (Shanahan & Khagram 2006).

Den fjärde huvudorsaken till organisationers allt större upptagenhet av CSR är helt enkelt att det kan bli kostsamt att låta bli att engagera sig. Det har blivit ett allt tydligare samband mellan det sätt på vilket organisationer förvaltar – och explicit ger uttryck åt – sitt samhällsansvar och deras totala anseende. Detta förhållande avspeglar att det finns starka normer och uppfattningar bland olika intressenter i omgivningen om att organisationer bör och ska uppträda med stort samhällsansvar – något som bland annat underbyggs i en survey av allmänhetens inställningar till CSR som utfördes år 2000 av ett kanadensiskt opinionsinstitut (Environics). Två tredjedelar av de tillfrågade i suveyundersökningen, som genomfördes i 23 länder på sex kontinenter, gav uttryck åt uppfattningen att de förväntade sig att verksamheter tar ansvar och spelar en viktig roll när det gäller att uppfylla samhälleliga mål.

På denna punkt råder klara samband mellan hur man hanterar det immateriella och hur det går för verksamheten rent materiellt: att inte efterleva normerna om samhällsansvar kan vara dyrbart, genom att ens anseende naggas i kanten, vilket i sin tur leder till att man exempelvis förlorar kunder och marknadsandelar. Omvänt innebär ett tydligt samhällsansvar att anse-

175

endet förbättras, vilket i förlängningen kan få positiva materiella konsekvenser. Följaktligen har allt fler organisationer i dag strategiska intressen av att vara expressiva på detta fält, i den betydelsen att man aktivt kommunicerar sitt samhällsansvar. Organisationer ska alltså inte bara handla ansvarsfullt, utan de ska också berätta utåt om sitt ansvarstagande (Christensen & Morsing 2005:72). Detta kan illustreras med ett exempel från företaget Philip Morris, som år 1999 anslog 75 miljoner dollar till det man definierade som samhällsnyttiga insatser, samtidigt som man under samma år använde 100 miljoner dollar till att kommunicera budskapet till omvärlden om sina ansvarsfulla samhällsinsatser.

Ett återkommande tema i CSR-litteraturen är för övrigt förhållandet mellan strategiska hänsyn och mer filantropiska, osjälviska hänsyn i organisationernas satsningar på ansvarsfulla samhällsinsatser. Problemställningen ser ofta ut så här: I vilken grad och eventuellt hur kan organisationer, genom att använda resurser till insatser som visar upp ett samhällsansvar, både förbättra organisationens anseende och samtidigt se till att resursanvändningen är strategiskt riktig i den meningen att den ger avkastning i form av positiva utslag i slutresultatet? Denna problematik har behandlats i artiklar av flera framstående managementforskare på senare tid (se t.ex.

Porter & Kramer 2002, Prahalad & Hammond 2002).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 175

Verksamhetsstudien: omdömesinriktade organisationer Inledning Samtidens intresse för organisationers omdömeshantering återspeglas inte bara i managementlitteraturen.

Det är en idé som också sprids till och materialiseras i allt fler organisationer. Den kommer klart till uttryck i exempelvis min verksamhetsstudie av Telenor och Posten. Inom dessa organisationer har idén utlöst nya

08-03-18 16.13.51

176

MANAGEMENTSAMHÄLLET

lokala diskurser, gett upphov till nya formella strukturer och utkristalliserats i en uppsättning nya och efter hand rutiniserade aktiviteter. Låt oss se lite närmare på den här idéströmningens olika uttrycksformer i Telenor och Posten.

Omdömesinriktningen inom Telenor I likhet med många andra organisationer är man även inom Telenor starkt upptagen av sitt anseende. Företaget satsar numera relativt stora resurser på aktiv omdömeshantering. Satsningen utgörs exempelvis av åtgärder för att presentera själva organisationen – och inte bara dess produkter och tjänster – så fördelaktigt som möjligt gentemot breda grupper av intressenter som myndigheter, kunder massmedia, investerare och andra, både nationellt och internationellt, och man vidtar åtgärder för att rutinmässigt fånga upp och mäta omgivningens uppfattningar om verksamheten.

Den nya idéströmningen har avsatt sina tydliga strukturella spår inom Telenor, dels genom inrättandet av nya organisatoriska enheter och nya typer av tjänsteställning, dels genom att man tagit in personer med specialkunskap om fältet. En viktig faktor för kapaciteten att bedriva aktiv omdömesförvaltning i det nya millenniet är den massiva uppbyggnaden av kommunikationsenheter inom olika delar av organisationen.

På koncernnivå har man inrättat en enhet som kallas Konsernstab Kommunikasjon med 25 tjänsteställningar och med en kommunikationschef som rapporterar direkt till företagets vd (CEO). Denna enhet har det övergripande ansvaret för intern och extern kommunikation. Till uppgifterna hör att förvalta namnet Telenor som övergripande organisatoriskt varumärke (corporate brand) och att genomföra omdömesmätningar och analyser i förhållande till det. Företagets samlade professionella kapacitet på detta fält består också av motsvarande kommunikationsenheter, som är placerade centralt i

ledningen av de tre divisionerna. Kommunikationsenheterna på koncernnivå och centralt inom divisionerna har sammanlagt 50 anställda. Man har också avdelat en specialiserad enhet i HR-koncernstaben som arbetar med frågor om Telenor och dess samhällsansvar. Dessutom har alla de olika företag som ägs av Telenor sina egna kommunikationsenheter. Sammanlagt ger detta en betydande professionell kapacitet att hantera organisationens anseende i samhället, en kapacitet som dessutom byggts upp på relativt kort tid.

Omdömesinriktningen har utkristalliserats och förankrats i rekryteringen av anställda med nya kompetensprofiler och ämneshorisonter. Här har det skett stora förändringar sedan 70-, 80- och 90-talen då man inom såväl Telenor som andra stora organisationer hade typiska informationsmedarbetare. Dessa tidigare medarbetare var oftast personer med journalistutbildning och/eller journalisterfarenhet, där arbetsuppgifternas tyngdpunkt låg på företagsintern information, till exempel redigering av företagsinterna tidningar. De externa arbetsuppgifterna var ofta begränsade till och primärt inriktade på att föra organisationens talan gentemot och genom nationella medier (Røvik 1998). Inom Telenor, liksom i så många andra moderna organisationer, har den traditionella informatören numera ersatts av mer profilerade kommunikationsmedarbetare. Det är ofta personer med kommunikations- och medieutbildning.

Insatserna handlar huvudsakligen om extern kommunikation och är riktade mot breda grupper av intressenter (stakeholders), även internationellt.

De flesta idéer och koncept som jag identifierat i omdömeslitteraturen har adopterats av Telenor och återfinns i form av lokala varianter. Jag ska nämna några exempel. År 2004 etablerades på koncernnivå en större central marknadsavdelning med drygt 30 anställda (förutom Konsernstab Kommunikasjon), vilka huvudsakligen arbetar med varumärkesbyggande. Arbetet baseras

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 176

08-03-18 16.13.51

9. OMDÖMESHANTERING

på moderna insikter om branding, bland annat hur man kan använda berättelser för att uppnå varumärkeseffekter. Och insatserna är inte bara koncentrerade på produktbranding. Marknadsavdelningen samarbetar mycket tätt med Konsernstab Kommunikasjon i syfte att ge själva organisationen Telenor en bra varumärkesstatus (jfr den tidigare beskrivna utvecklingen från produktbranding till organisationsbranding). Även idén om organisationers samhällsansvar (Corporate Social Responsibility) har slagit an och materialiseras numera på alla fronter i företaget. Satsningen på CSR har bland annat tagit sig klara strukturella uttryck.

Alltsedan 2001 har man haft en egen CSR-enhet, som år 2006 har fem anställda och är organisatoriskt placerade under Konsernstab HR, alltså högst upp i företagets styrningsstruktur. CSR-insatsen har varit inriktad mot två huvudområden. Det ena handlar om att stärka Telenors anseende som en resurs- och miljömedveten organisation. Här samarbetar man bland annat med 16 andra europeiska telekomföretag för att minska verksamhetens belastningar på den yttre miljön. Det andra huvudområdet har varit satsningar på att utveckla och implementera affärsetiska riktlinjer inom hela organisationen. Dessa består dels av allmänna riktlinjer om bland annat människovärde, arbetsmiljö, hälsa och säkerhet, dels av mer specifika etiska regler för hur man ska förhålla sig till externa intressenter som kunder, leverantörer, konkurrenter och offentliga myndigheter.

Under 2004 och 2005 har CSR-enheten genomfört ett omfattande program kallat Reputation, på norska ”Program for omdømmebygging”. Genom detta program har man försökt implementera reviderade affärsetiska normer och standarder i alla konsoliderade Telenorföretag i såväl Norge som internationellt.

Generellt gäller att om CSR-insatserna ska kunna bidra till ett bättre omdöme från omgivningens sida, så är det inte tillräckligt att ”bara” agera utifrån ett sam-

177

hällsansvar. Lika viktigt är det att informera omgivningen om sitt engagemang. Det gör också Telenor, bland annat genom relativt många och öppet redovisade beskrivningar på hemsidor av enskilda projekt som visar företagets samhällsansvar – exempelvis i samarbete med ideella organisationer – och genom rutinmässiga och brett inriktade så kallade samhällsrapporter.

Omdömesinriktningen inom Posten I likhet med Telenor är också Posten tydligt präglad av den tunga idéströmningen om organisatorisk omdömeshantering i början av det nya millenniet. Det är en idéströmning vars lokala representationer kan avläsas både i strukturer och i övriga aktiviteter. Det tydligaste uttrycket för omdömeshanteringen inom Posten är etableringen av en ny marknadsavdelning år 2004. Detta är en enhet med fem tjänsteställningar, och den arbetar enbart med Postens anseende. Att omdömeshantering har en mycket hög prioritet i organisationen framgår bland annat av det sätt på vilket denna enhet kom till och hur den är organisatoriskt placerad. Det var Postens dåvarande koncernchef (Kåre Frydenlund) som själv tog initiativ till bildandet av enheten. Den är placerad som en central koncernstab som rapporterar direkt till CEO. Tidigare var ansvaret för branding i princip decentraliserat till divisionerna. Den nya centraliserade organiseringen av omdömeshanteringen innebär också att den nya enhetens fokus snarare ligger på organisationsbranding än på specifik produktbranding.

Marknadsavdelningens arbete med Postens anseende följs noga av koncernledningen och i nära samarbete med den. Man har etablerat ett forum som kallas ”Postens Merkestyre”. Det är en arena där koncernchefen och divisionscheferna och marknadschefen rutinmässigt träffas och diskuterar frågor som rör anseende och varumärkesstrategi.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 177

08-03-18 16.13.51

178

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Förutom Konsernstab Marked har var och en av de fem divisionerna sin egen marknadsavdelning. Arbetet inom dessa koordineras emellertid från koncernstaben och på ett sådant sätt att övergripande hänsyn till Postens anseende och varumärkesstrategi ligger till grund för den specifika produktbrandingen inom divisionerna. De centrala marknadsenheterna har sammanlagt drygt 40 anställda. Inom Posten, precis som inom Telenor, söker man i allt högre grad personer med en bred kommunikations- och mediebakgrund till dessa anställningar.

En av de mest omfattande satsningarna inom Konsernstab Marked på senare tid har varit Postens så kallade ”Omprofileringsprosjekt”. Det är ett designprogram där man kritiskt analyserar och förändrar grafiska symboler och den fysiska utformningen (av bland annat uniformer, logotyper samt inre och yttre arkitektur) i överensstämmelse med Postens övergripande omdömesoch varumärkesstrategi. Detta illustrerar bland annat omdömesinriktningens klart expressiva, utåtriktade och i många fall rent fysisk-symboliska karaktär.

Den populära idén om Corporate Social Responsibility har hittills inte utkristalliserats lika tydligt i Postens formella struktur som i Telenors. Inom Postens koncernledning diskuterar man för närvarande om man ska inrätta en separat CSR-enhet. Det har emellertid initierats en rad åtgärder och projekt som framställer Posten som en organisation med samhällsansvar. En huvudstrategi är att tydligare visa att Posten tar sitt ansvar i de lokalsamhällen och regioner där man är representerad. (Bland annat har man inrättat så kallade ”ballbinger”, små banor för bollspel, i 250 norska lokalsamhällen, förutom att man rent allmänt stödjer det lokala kulturlivet, framför allt sådana aktiviteter som vänder sig till barn och ungdomar.) Detta grepp måste nog ses mot bakgrund av att Posten på senare år har fått mycket negativ uppmärksamhet i massmedia för sin hårdhänta centralisering och nedläggning av en rad postkontor ute i distrikten.

Inom både Posten och Telenor satsar man i dag relativt stora resurser på att registrera, mäta och analysera omdömesutvecklingen över längre tid. Dels genomför man egna mätningar, dels köper man tjänster från de många institut och konsultföretag som har detta som sitt specialområde och som etablerats under det senaste decenniet. Inom Telenor har man bland annat lagt ner mycket arbete på att få bra placeringar på det prestigefyllda Dow Jones Sustainability Index. Här mäts och rangordnas organisationer världen över, bland annat med avseende på hur de hanterar sitt samhällsansvar.

Inom både Telenor och Posten har omdömesmätningar blivit till en rutin, vilket gör att ledningen kan avläsa såväl kortsiktiga som mer långsiktiga tendenser. Dessutom publicerar medier med jämna mellanrum översikter av undersökningar och analyser som gjorts av allmänhetens uppfattningar om kända organisationers anseende. Detta har medfört att organisationers anseende i samhället håller på att bli en del av tabloidpressen och popularitetskulturen.

Men det viktigaste i detta sammanhang är att den verksamhetsinterna rutiniseringen av omdömesmätningar starkt bidrar till att auktorisera och i nästa steg cementera organisationernas upptagenhet av sitt anseende. Sådana mätningar får karaktären av räkenskap, som fångar upp effekter av tidigare åtgärder och utspel.

De får därför ofta stor uppmärksamhet och kan lätt bli premissgivande i avgörande strategiska beslutsprocesser.

Det är självfallet inte bara Telenor och Posten som numera mäter och rapporterar om sina insatser på exempelvis CSR-området. Studier visar att CSR-insatser med tillhörande mätningar och rapporteringar redan fått stor spridning bland världens största och mest framgångsrika organisationer. Detta dokumenteras i en survey som utförts av konsultföretaget KPMG, publicerad i rapporten The KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting (2003). Det är en survey som

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 178

08-03-18 16.13.52

9. OMDÖMESHANTERING

regelbundet har genomförts vart tredje år under perioden 1993–2005. Här undersöks utvecklingstrender när det gäller metoder för mätningar och rapporteringar av organisationers CSR-insatser. Studien omfattar 250 av Fortune 500-organisationerna (F250) och de 100 största och mest framgångsrika företagen i 16 olika länder (Top100). Sammanlagt undersöks alltså 1 850 organisationer. Huvudresultaten från den senaste studien (2005) kan summeras så här: CSR-rapporteringarna har ökat kontinuerligt i utbredning och omfattning alltsedan 1993. Men ökningen har varit särskilt stor under perioden 2002–2005. Medan 45 procent av F250-organisationerna och 23 procent av Top100-organisationerna hade rutiniserade CSR-mätningar och rapporteringar år 2002, hade denna andel stigit till 52 procent (F250) respektive 33 procent (Top100) år 2005. Under perioden har det också skett en betydande utvidgning av de huvudsakliga variabler utifrån vilka man mäter och rapporterar samhällsansvar. I rapporterna fram till 1999 låg tyngdpunkten när det gällde samhällsansvar på organisationernas förhållande till natur och miljö, medan en majoritet av organisationerna numera även mäter och rapporterar sociala och ekonomiska indikatorer. Sammantaget visar detta vilken enorm spridningskraft som CSR-idén har fått efter millennieskiftet.

179

rade konsultföretag, bland annat hos ”de fyra stora” som jag ägnar särskild uppmärksamhet i denna bok.

Men dessutom har omdömesinriktningen även skapat nischer för etableringen av nya konsultföretag med specialkompetens på just detta område.

Omdömesinriktningen hos ”De fyra stora” De fyra stora konsultföretag som jag har undersökt – Accenture, KPMG, Deloitte och CapGemini – är etablerade verksamheter som har sina utbudsprofiler och sitt huvudsakliga engagemang på andra områden än omdömeshantering. Men den nya idéströmningen har ändå på kort tid satt sina tydliga spår också i dessa företag.

Omdömesinriktningen kommer bland annat till uttryck i de intervjuade konsulternas beskrivningar av deras idealorganisationer. 53 procent av de intervjuade anger självmant, om än i något varierande ordalag, att idealet är en organisation som bland annat är starkt upptagen av sitt anseende och som baserar sin verksamhet på höga etiska normer. Detta är en indikation på att omdöme och omdömeshantering för en majoritet av konsulterna har blivit en normativ standard för den tidsenliga moderna organisationen.

Man kan skaffa sig en uppfattning om konsultföretagens inriktning på omdömeshantering och de aktiviteter som detta genererar genom att söka i deras nätbaserade databaser. Här kan man använda ett urval av relevanta sökord som associeras med denna idéströmning. Resultatet från våra sökningar sammanfattas i tabell 9.1 på nästa sida.

Som framgår av tabellen finns det ett betydande antal dokument i de fyra konsultföretagens databaser som huvudsakligen handlar om typiska koncept som härstammar från det jag med en gemensam beteckning kallar idéer om omdömeshanering. Resultaten från mina undersökningar indikerar att denna idéströmning

Utvärderingsexemplar

Omdömeshantering som konsultmarknad Inledning Omdömesinriktningen i samtidens organisationstänkande har på bara några år fångats upp av allt fler konsultföretag, där denna idéströmning ombildats till olika ”grepp” som ingår i deras utbudsrepertoar gentemot kunderna. Den nya idéströmningen kommer till uttryck i en utvidgad utbudsportfölj hos redan etable-

Managementsamha llet.indd 179

08-03-18 16.13.52

180

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Tabell 9.1. Omdömesinriktning inom konsultbranschen (sökning på Internet gjord i januari 2007).

Sökord

CapGemini

Accenture

Deloitte

64

146

971

1005

717

855

405

409

686

7

12

5

Success Stories

580

204

1534

CSR

860

104

276

39

471

733

Branding Brand Building Brand Management Corporate Storytelling

Corporate Reputation

har ”satt sig” också i dessa företag, framför allt i form av ett nytt språkbruk, men också i form av nya erbjudanden till kunderna med tillhörande aktiviteter.

Bland de undersökta koncepten för omdömeshantering ligger konsultföretagens fokus på branding, som framgår av tabellen. Och detta är också ett område på vilket alla de fyra företagen har utvecklat ett kommersiellt utbud av konsulttjänster. Deloitte tycks vara det företag som tydligast fokuserar varumärkeskoncept, framför allt varumärkesstyrning, Brand Management.

Deras profilerade lokala version, som kallas ”The Brand Performance Management System”, definierar företaget så här:

KPMG

tills har försökt kommersialisera storytelling genom att låta det ingå i den ordinarie utbudsportföljen. Däremot använder de själva storytellingtekniker mycket aktivt när de – i reklamsyfte – presenterar historier om egna framgångar på Internet. Detta är en del av förklaringen till de många träffarna på sökordet ”Success Stories”.

Tabellen indikerar också hög aktivitet hos alla fyra konsultföretagen när det gäller Corporate Social Responsibility. Detta intryck förstärks i intervjuundersökningen. En stor del av aktiviteterna på detta område är emellertid inriktade på att framställa konsultföretagen själva som aktörer med stort samhällsansvar. Dessa satsningar måste bland annat ses mot bakgrund av händelser i samtiden, där konsultföretag och inte minst revisionsbyråer har fått negativa rubriker i medierna till följd av påstådda tvivelaktiga affärsetiska normer (jfr Arthur Andersens roll i fallet Enron). Men konsultföretagen säljer också CSR-kompetens och CSR-lösningar som en del av sitt ordinarie konsultutbud. Här utmärker sig Deloitte och KPMG, som har störst CSRutbud. Som jag tidigare nämnde har KPMG dessutom sedan 1993 regelbundet utarbetat och publicerat mycket omfattande surveyundersökningar av hur 1 600 av världens största och mest lönsamma verksamheter mäter och rapporterar sina CSR-insatser.

Utvärderingsexemplar

Deloitte applies a brand-value map which provides a jump start in defining the key drivers of brand value for your organization. Based on the identification of the drivers of brand value, Deloitte can assist your organization in setting up a brand-performance management system as well as transforming your organization to a brand-focused company. (Deloitte 2007, hemsida) Som framgår av tabellen är det relativt få träffar i företagens databaser på sökordet ”Corporate Storytelling”.

Det speglar bland annat att inget av dessa företag hit-

Managementsamha llet.indd 180

08-03-18 16.13.52

9. OMDÖMESHANTERING

Kommunikations- och omdömesbranschen Omdömesinriktningen har också bidragit till att skapa nischer för ett betydande antal konsultföretag, som just specialiserat sig på kommunikation och omdömeshantering. Det typiska för sådana konsultföretag är enligt Wæraas att […] de tjänster som de säljer handlar inte så mycket om hur kundernas faktiska kärnverksamhet kan förbättras utan snarare om utformningen av kundernas självpresentation. (Wæraas 2004:1) Rådgivning om kommunikation och omdöme har varit en av de mest expansiva delarna av den internationella konsultmarknaden under de senaste tio till tjugo åren.

Ett illustrativt exempel är hur denna nisch har utvecklats i Norge. Utvecklingen har studerats av Wæraas (2004) i en undersökning av populationen av norska PR-byråer.

Till inklusionskriterierna för att man ska definieras som ett PR-företag hör bland annat att det ska vara ett företag ”som primärt säljer rådgivnings- och konsulttjänster inom information/kommunikation där målet är att förbättra omgivningens uppfattningar om uppdragsgivaren” (Wæraas 2004:6). Med ”primärt” menas att 50 procent eller mer av uppdragen och/eller 50 procent eller mer av intäkterna måste komma från denna typ av rådgivning. Wæraas identifierar år 2002 hela 75 konsultföretag i Norge som uppfyller dessa inklusionskriterier. Det är alltså företag som nästan uteslutande arbetar med klientorganisationernas självpresentation, primärt genom reklam, grafisk design, varumärkesbyggande och annan utåtriktad kommunikation. En mer detaljerad genomgång av de här konsultföretagens utbudsrepertoar visar bland annat att 88 procent erbjuder strategisk rådgivning (t.ex. hjälp med att utarbeta övergripande kommunikationsplaner), rådgivning för mediepåverkan (83 procent), medieträning (80 procent), rådgivning

181

om myndighetspåverkan (60 procent), krisförebyggande åtgärder (65 procent) och varumärkesbyggande (41 procent).

Sammanfattning Jag har identifierat en mäktig idéströmning inom organisations- och ledningstänkandet som bland annat kommer till uttryck i ett starkt intresse för organisationers omdöme eller anseende, och hur man kan skaffa sig ett starkt förtroende bland olika grupper av intressenter i omgivningen. En gemensam nämnare för denna strömning är ett underliggande ideal om den expressiva, omdömesinriktade organisationen. Det handlar om att organisationer bör bedriva en aktiv och medveten självpresentation utåt i syfte att uppnå och kontinuerligt förnya tilliten och legitimiteten hos så breda lager som möjligt av intressenter. Omdömesinriktningen utkristalliserar sig därför mer specifikt i ett starkt intresse för omdömeshantering och kommer bland annat till uttryck i en bred repertoar av idéer om och recept på grepp för hur organisationer ska lyckas med sin medvetna självpresentation. På så sätt kan det hävdas att samtidens ideal om den expressiva och aktivt omdömeshanterande organisationen representerar en instrumentalisering av Talcott Parsons insikt, formulerad 1956, om att organisationer knappast kan överleva genom att enbart vara effektiva i teknisk-ekonomisk mening. De måste också ha legitimitet. Och för att framstå som legitima måste de införliva och ansluta sig till värden och normer som har en stark ställning i omgivningen och dessutom se till att signalera detta utåt.

Jag har visat att samtidens omdömesinriktning avspeglas både på idéernas utbudssida (bland annat i managementlitteraturen och inom konsultföretagen) och på efterfråge- och mottagarsidan (bland annat i de

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 181

08-03-18 16.13.52

182

MANAGEMENTSAMHÄLLET

verksamheter som omfattas av min undersökning). Ett intressant utvecklingsdrag, som kan bidra till att förstärka och cementera denna idéströmning, är tendensen till professionalisering av roller för personer som arbetar med omdömeshantering. Bakgrunden till detta är att det blir allt fler sådana ”expressivitetsexperter”, det vill säga anställda som inom olika typer av organisationer dagligen arbetar med omdömesfrågor. Det hänger delvis samman med att omdömeshantering håller på att bli en organiserad funktion inom allt fler organisationer, alltså ett slags standardkomponent. Denna funktion fylls med kunskapskrävande aktiviteter knutna till bland annat CSR, branding och rutiniserade mätningar och rapporteringar. Dessutom har omdömeshantering blivit en viktig del av konsultindustrin. En rad konsulter, både i etablerade företag och i nya nischföretag, arbetar där-

för på professionell basis med detta ämnesområde. Tendensen till professionalisering uppkommer samtidigt som det utvecklas en syn på omdömeshantering som ett relativt distinkt aktivitetsfält inom moderna organisationer. Denna uppfattning är en förutsättning för – och förstärks av – att det på senare år har etablerats en rad nätverk och arenor som knyter samman människor som utifrån olika positioner och olika organisationer arbetar med omdömeshantering. Sådana arenor har etablerats både nationellt (i Norge exempelvis Birkebeinerlaugets Bedriftsutviklings Miljøforum, Kommunikasjonsforeningen och Norsk Informasjonsrådgivere) och internationellt, till exempel International Communications Concultancy Organization (ICCO), Business for Social Responsibility och CSR-Europe.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 182

08-03-18 16.13.53

10. Samtidens och framtidens organisationsidéer

I de föregående sex kapitlen har jag försökt belysa följande fråga: Vad kännetecknar samtidens organisationsidéer jämfört med dem som var populära tidigare? Och jag har gjort det med avseende på: (i) deras innehåll, vad idéerna handlar om, (ii) deras mängd, det totala utbudet av idéer under en konkret period, och (iii) deras form, hur idéerna ”paketeras” och presenteras. Det är framför allt innehållsdimensionen som har fokuserats i denna bok. I första delen av detta kapitel ska jag sammanställa och sammanfatta några av huvudresultaten.

Förutom fokuseringen på samtidens tunga trender ska jag i kapitlets andra del också försöka fånga upp idéströmningar som håller på att formas och som sannolikt kommer att prägla en nära framtid. Det kommer jag att göra genom att analysera så kallade ”genombrottsidéer” (breakthrough ideas), en uppsättning idéer som kartläggs och regelbundet publiceras i Harvard Business Review (HBR) alltsedan år 2001. I samarbete med bland annat meriterade managementforskare och ekonomer, ledare av inflytelserika konsultföretag och ”tankesmedjor” samt World Economic Forum i Davos har det under perioden 2001–2007 identifierats och publicerats sammanlagt 97 idéer som direkt eller indirekt handlar om utformning och ledning av organisationer. Det är idéer med den gemensamma nämnaren att de anses befinna sig i ett tidigt spridningsförlopp och ha en stor potential för att bli dominerande idéströmningar i en nära framtid. Dessa idéer har jag analyserat och bland annat jämfört med samtidens idéströmningar såsom de kommer till uttryck i de fem identifierade huvudtrenderna.

Samtidens idéströmningar Innehåll I kapitlen 5–9 har jag koncentrerat oss på att identifiera och analysera innehållet i samtidens dominerande trender när det gäller utformandet av organisationer så här strax efter millennieskiftet. Jag har definierat trend som en särskilt tung idéströmning, det vill säga en strömning som under en viss period sätter sin prägel på diskurser och andra aktiviteter på en rad arenor, till exempel i organisationer, konsultföretag och medier. Grundtanken är att ju starkare som enskilda idéer eller grupper av idéer i de tre undersökningarna konfigurerar – det vill säga kan återfinnas i två av dem, eller helst i alla tre – desto tydligare är trenden. Jag har primärt varit inriktade på att kartlägga huvudtrenderna för organisationsutformning, alltså fall där idéströmningarna klart konfigurerar. Men jag har också identifierat fall där idéströmningarna på utbudssidan och mottagarsidan inte konfigurerar, något som jag ska kommentera senare i kapitlet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 183

Konfigurerande idéströmningar: fem huvudtrender för utformandet av samtidens organisationer Jag har identifierat fem fall där starka idéströmningar inom såväl den internationella managementlitteraturen som världens största konsultföretag och inom de undersökta verksamheterna tydligt sammanfaller, vilket

08-03-18 16.13.53

184

MANAGEMENTSAMHÄLLET

gör att de konstituerar fem tunga trender när det gäller utformningen av samtidens organisationer. Det är trender som ger recept på utformandet av olika delar av det organisatoriska arrangemanget och på utförandet av olika organisatoriska aktiviteter, bland annat ledning, strategi, formell organisationsstruktur, personalhantering, interna styrsystem, design av arbetsprocesser/värdekedjor och hantering av omgivningen.

Nyckelorden för de fem huvudtrenderna är: avbyråkratisering, styrningstänkande, processorienterad organisering, radikal ekonomism och omdömesinriktning.

Det utmärkande för var och en av dessa idéströmningar är att de mycket tydligt finns representerade både på utbudssidan och på mottagarsidan, att de är dominerande inom litteraturen, att de fångats upp av de stora konsultföretagen där de finns klart representerade på deras utbudsrepertoar samt att de är spridda både till de verksamheter som jag undersökt och till en rad andra organisationer. Idéernas popularitet och spridningskraft kommer bland annat till uttryck genom att de utlöser och sätter ramarna för omställningen inom en mängd organisationer, i den meningen att förändringsprocesserna ofta handlar om att adoptera och implementera dessa tidstypiska idéer och recept.

adoptera många och vitt skilda organisationsidéer. Att moderna organisationer har stor adoptionsförmåga är ett resultat av flera förhållanden. Ett sådant förhållande är framväxten av en gemensam organisationsidentitet.

Det är en identitetsmässig transformation som gör de flesta verksamheter mottagliga för det som för tillfället presenteras som organisationsidéer. Ett annat förhållande är att allt fler medarbetare har långvarig utbildning och därmed är mer motiverade och kapabla att hantera den abstrakta idévärlden. Ett tredje förhållande är att allt fler professioner och yrkesgrupper inom moderna organisationer deltar på externa utvecklingsarenor – som fortbildningskurser och professionsbaserade kurser, konferenser och möten – där man mer eller mindre regelbundet exponeras för olika diskurser och idéer om organisering och ledarskap. På så sätt är moderna organisationer inflätade i många externa nätverk och fält och uppkopplade till en rad gemensamma pågående diskurser om hur olika organisatoriska funktioner och komponenter bör vara utformade för tillfället.

Den idealtypiska moderna organisationen i början av det nya millenniet är ofta en multistandardorganisation, det vill säga den är utformad under inflytande från alla de fem identifierade idéströmningarna. De utmärkande dragen hos en sådan multistandardorganisation kan karakteriseras på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

Den idealtypiska moderna organisationen: multistandardorganisationen De fem idéströmningarna kan självfallet adopteras var för sig av organisationer. Men väl så ofta kan man återfinna samtliga inom en och samma organisation.

Den idealtypiska moderna organisationen i början av 2000-talet är nämligen ofta en verksamhet som har stor kapacitet till att hålla sig orienterad om och till att

Managementsamha llet.indd 184

Flexibilisering och kontraktion Det är en organisation som präglas av idéerna om flexibilisering och kontraktion när det gäller utformandet av den formella organisationsstrukturen. De anställda upplever exempelvis att omorganiseringarna sker oftare och genomförs snabbare i dag än för bara ett decennium sedan. Allt fler uppgifter flyttas över till och utförs inom temporära ad hoc-baserade organisationsformer – som projekt, team eller nätverksbaserade grupper (flexi-

08-03-18 16.13.53

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

bilisering). Medarbetare, och inte minst de med längst erfarenhet av arbetslivet, kan uppleva övergången från perioden med mer stabila byråkratiska strukturer till samtidens temporära organisationsformer som om man i bildlig mening har flyttat ut från ”palatset” och nu befinner sig på en permanent ”campingtur” i betydligt mindre komfortabla ”tält” (projekt) som ”slås upp” och ”packas ner” i ett rasande tempo. Detta är visserligen utmanande och spännande, men ställer mycket höga krav på deltagarnas kompetens och omställningsförmåga.

I samtidens moderna organisationer är ledningen (och vd) ofta ständigt upptagen av att definiera och omdefiniera vad som ska vara kärnverksamheten. Strukturellt leder det ofta till horisontell kontraktion, det vill säga att antalet sidoordnade organisationsenheter reduceras, exempelvis divisioner och affärsområden. I vår tid är chefer och stabsanställda sannolikt också inspirerade av idéerna om vertikal kontraktion. Det utkristalliseras gärna i reformgrepp som syftar till att reducera antalet hierarkiska mellannivåer och mellanchefer till ett minimum. Den platta och flexibla strukturen framstår som ett ideal. Många anställda upplever emellertid att själva begreppet ”platt struktur” framstår som mycket tydligare än greppet. Det visar sig nämligen ofta vara svårt att i praktiken genomföra nedmonteringen och tillplattningen av organisationshierarkier. I många fall leder en planerad och genomförd nedmontering av en viss styrningsnivå i sin tur till att det växer fram nya, mer oplanerade styrningsnivåer, bland annat för att kompensera den ökade koordineringspressen och arbetsbelastningen på högre styrningsnivåer som fått ett ökat kontrollspann. I andra fall kan avlägsnandet av en mellannivå med linjemyndighet leda till en förskjutning av makten till centralt placerade staber, som ofta uppträder som om de i praktiken fått sig tilldelade en linjemyndighet.

185

Mindre ledning, mer styrning Moderna organisationer i början av det nya millenniet präglas ofta av den idéströmning som jag kallat ”från ledning till styrning”. Det kan komma till uttryck som färre satsningar i dag, jämfört med för tio till femton år sedan, på ledarutvecklingsprogram, framför allt program med en ”mjukare” inriktning. I den tidstypiska organisationen satsas det mer på att cheferna ska ägna sig åt styrning. Det kan visa sig dels som hierarkisering – det vill säga att makt och beslutsmyndighet fråntas affärsområden, divisioner eller resultatenheter för att i stället centraliseras till toppen av verksamheten – dels som utbyggnad och ”installation” av formaliserade styrsystem, som olika varianter av balanserad målstyrning där syftet är att ledningen kontinuerligt ska kunna ”övervaka” och styra i förhållande till såväl finansiella som icke-finansiella variabler (eller ”värdeskapare”).

I en modern verksamhet finner man alltså ofta kombinationer av två element som kan framstå som motstridiga. Det ena är avbyråkratisering i form av tillplattning av den vertikala hierarkiska strukturen och större användning av flexibla temporära organisationsformer.

Det andra är ett slags rebyråkratisering i form av mindre betoning på ledning och större betoning på indirekt påverkan av de anställda genom etablerandet av formaliserade styrsystem. Men som jag visade i kapitel 6 utgör dessa två element ofta ett samverkande reformgrepp som syftar till att öka ledningens styrkapacitet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 185

Från mjuk till hård HR I den moderna organisationen har de nya styrningsidéerna också bidragit till omfattande förändringar av personalfunktionens organisering och innehåll. De många anställda som för bara några år sedan arbetade med rent personaladministrativa och rutinartade uppgifter, till

08-03-18 16.13.53

186

MANAGEMENTSAMHÄLLET

exempel löner, har försvunnit. Denna funktion har inte så sällan blivit föremål för ”outsourcing”; man köper personaladministrativa tjänster från någon verksamhet som specialiserat sig på detta fält och som servar många organisationer. De som arbetar med personalfrågor är numera betydligt färre än tidigare. De brukar också ha en annan bakgrund. Den traditionella fackföreningsbakgrunden, som tidigare var en typisk rekryteringsbas för många på personalkontoren, ersätts numera i snabb takt av anställda med högre utbildning, gärna i ekonomiskt-administrativa ämnen. Dessa personer är ofta samlade i en central HR-stab och arbetar betydligt tätare med ledningen än vad som var vanligt förr.

Innehållet i uppgifterna har på motsvarande sätt ändrats från det administrativa och rutinartade till det mer strategiska. Det innebär bland annat att dagens moderna medarbetare i en HR-stab ofta ägnar sig åt att utforma belönings- och incentiveordningar och nya typer av informations- och styrsystem åt ledningen och på direkt uppdrag från ledningen. Den nya, akademiskt högutbildade experten på human resource är en person som förväntas ha en särskild kompetens om sambanden mellan olika typer av insatser på HR-fältet som motivationsåtgärder, kompetensåtgärder, incentiveordningar och liknande samt deras effekter på verksamhetens ekonomiska slutresultat.

De nya styrnings- och belöningssystem som används i samtidens organisationer är i många fall individualiserade, det vill säga inriktade på att mäta den enskilda medarbetarens prestationer. De anställda upplever därför ofta att man i långt högre grad än för bara några år sedan mäter, analyserar och kommenterar deras insatser på jobbet. Men moderna organisationer kan på detta område – bland annat sett ur medarbetarnas synvinkel – också framstå som ganska tvetydiga. Å ena sidan präglas samtidens organisationer i mindre grad av ”mjuk” ledning, större styrning och framför allt av ökade krav på

och uppföljningar av individuella prestationer. Å andra sidan innebär den pågående avbyråkratiseringen en tydlig avformalisering av den organisationsinterna sociala interaktionen. Det kommer bland annat till uttryck i att umgängestonen och umgängesformerna generellt blivit mer informella sociala aktiviteter (t.ex. vinlotteri, vildmarksäventyr och andra ”upptåg”) som byggs in och rutiniseras i organisationen. Samtidigt blir arbetet i övrigt mer teambaserat, och officiellt lägger man ofta större vikt vid frivillighet och entusiasm än på formella krav och sanktioner för att få de anställda att prestera. Denna aspekt av moderna organisationer har också observerats av andra forskare som Drori, Meyer och Hwang (2006), som tillspetsat beskriver detta fenomen som ”the informality of the formerly formal organization” (2006:17).

Radikal ekonomism Utvärderingsexemplar Den moderna organisationen är i de flesta fall också

Managementsamha llet.indd 186

påverkad av den radikala ekonomismen i samtidens organisationstänkande (se kapitel 7). Denna idéströmning kan utkristalliseras på flera sätt. Om organisationen är en offentlig förvaltning eller en frivillig förening upplever man ofta en press på att omorganisera sig i riktning mot mer företagsbaserade organisationsformer. Anställda inom det som tidigare varit strikta förvaltnings- eller föreningsverksamheter, som under det senaste decenniet ombildats till mer renodlade affärsverksamheter, upplever ofta att de genomgår en organisatorisk revolution. I de fall där verksamheten ifråga är ett privat företag kan idéerna från samtidens mer aggressiva ekonomism sätta sin prägel både på det strategiska tänkandet och på den interna verksamhetsstyrningen. Strategitänkandet är då ofta inspirerat av samtidens föreställningar och berättelser om den allt hårdare globala konkurrensen, där det gäller att ta marknadsandelar och framför allt generera

08-03-18 16.13.54

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

största möjliga avkastning på de globala investerarnas kapitalinsatser, investerare som är skoningslösa och inte bryr sig om var i världen de satsar sitt kapital. För att tillfredsställa deras önskemål tillgriper man ofta aggressiva strategier, bland annat i form av allt fler och snabbare uppköp, utförsäljningar och sammanslagningar av affärsområden. De flesta moderna konkurrensutsatta organisationer upplever att de inte har tid att vänta på en eventuell generisk tillväxt, utan måste satsa på att växa genom snabba uppköp.

Ekonomismen utkristalliseras dessutom ofta i nya och tuffa ekonomistyrningssystem, utformade för att få en överblick av och kontroll över alla resursflöden i organisationen så att dessa kan inriktas på profitmaximering. Ekonomistyrningsmiljöerna i samtidens moderna organisationer präglas därför ofta av diskussioner om populära styrinstrument, vilka man också försöker realisera, till exempel Activity-Based Costing (ABC) och balanserad målstyrning.

187

friktionsfritt flöde av värdeskapande processer. I många av samtidens organisationer konfronteras de anställda med denna idéströmning i samband med införandet av olika varianter av balanserad målstyrning. I dessa fall försöker man identifiera processer som är avgörande för värdeskapandet, samtidigt som man försöker mäta deras effektivitet.

Anställda inom de många organisationer som försöker kombinera traditionell funktionell organisering med horisontell design och processorientering kommer ofta att uppleva organisationen som betydligt mer komplex än tidigare. Framför allt kommer många att uppleva att myndighetsfördelningen mellan ledare av funktionella enheter och processledare (”processägare”) i praktiken är oklar och en potentiell källa till konflikter och bristande effektivitet.

Expressivitet och omdömeshantering Utvärderingsexemplar Den moderna organisationen i början av det nya millen-

Horisontalisering och processflöde Moderna organisationer är också inspirerade av idéerna om processbaserad organisering. Bakgrunden är ofta en önskan om att skapa bättre betingelser för verksamhetens värdekedjor. Genom värdekedjor ombildas olika typer av input (resurser) med hjälp av teknologi och kunskaper till insatser, varor och tjänster, vilka erbjuds olika intressenter, helst till bästa tänkbara kvalitet och största möjliga vinstmarginal. En gammal men nyupptäckt insikt är att värdekedjor ofta skär tvärs igenom funktionella strukturer. Moderna ledare är därför ofta negativt inställda till föreställningen om verksamheter organiserade som ”funktionella siloer” med vattentäta skott sinsemellan, och entusiasmeras på motsvarande sätt av idéer om processbaserad design, det vill säga organisationsutformningar som bygger på ett effektivt

Managementsamha llet.indd 187

niet är också i allt högre grad upptagen av sitt omdöme eller anseende. För att hantera olika aspekter av verksamhetens anseende anställer man medarbetare eller köper in konsulttjänster från aktörer med en kompetensuppsättning som jag med en gemensam beteckning har kallat expressivitetsexperter; det handlar bland annat om kommunikationsexperter, experter på visuell design, experter på samhällsansvar, experter på genomförandet av omdömesmätningar osv. I samtidens moderna verksamheter har man ofta lagt ner eller omorganiserat den gamla informationsavdelningen och i stället inrättat en ny kommunikationsenhet med medieutbildade medarbetare och en informationsdirektör i toppen. Ledningen är mycket medveten om att omvärldens omdöme är viktigt, inte minst för verksamhetsresultatet, och att detta anseende konstitueras av summan av en rad olika gruppers erfarenheter av organisationen och deras subjek-

08-03-18 16.13.54

188

MANAGEMENTSAMHÄLLET

tiva uppfattningar om den. Den professionella omdömeshanteringen i moderna organisationer är följaktligen riktad mot breda skikt av intressenter (media, kunder, myndigheter, investerare osv.) och kan genomföras med verkningsmedel som systematiska mediekontakter, varumärkesbyggande och kanske också försök att skapa positiva och handfasta berättelser om organisationen, det som kallas corporate storytelling (Pallas 2007). Intresset för organisationers anseende kan också komma till uttryck i en strävan efter att utåt sett tydliggöra att man är en organisation med samhällsansvar, vilket kan ske genom allt mer rutiniserade mätningar och rapporteringar om hur anseendet utvecklas.

Anställda, men kanske främst chefer, kan emellertid få ett något tvetydigt förhållande till de ökade kraven på transparens och att man ska bedriva en aktiv omdömeshantering på vägnar av den egna organisationen. Å ena sidan uppskattar de flesta att man får ökad uppmärksamhet från intressenter som kunder, investerare, media osv. Å andra sidan utgör detta också ett potentiellt hot.

Många chefer, liksom vanliga anställda, kan komma att uppleva det moderna ”omdömessamhället” som ett fördömande samhälle. Sådana uppfattningar kan lätt få näring av de stora skandaler som medierna slår upp i vår tid. Massmedia kan vara skoningslösa i sin kritik mot vissa organisationer, med krav på att chefer bör göra avbön och avgå. Kritiken kan komma från olika missnöjda externa aktörer, som ofta befinner sig långt från organisationen ifråga, och det kan vara en kritik som enligt mångas mening bygger på ett bristande kunskapsunderlag. Även om man har hjälp av moderna kommunikationsexperter kan många uppleva sig som ganska försvarslösa när ”omdömessamhällets” uppmärksamhet riktas alltför starkt mot den enskilda organisationen och dess ledning.

Idéströmningar och multistandardorganisationen Jag har alltså förutsatt att den tidstypiska moderna organisationen mycket väl kan vara inspirerad av idéer hämtade från de flesta dominerande idéströmningar på fältet organisation och ledarskap. Men passar då dessa idéer och recept ihop med varandra när de ska implementeras i en och samma organisation? Det är inte alls säkert.

Men moderna organisationer har ofta en stor förmåga och kapacitet att just adoptera och hantera en rad ganska olikartade organisationsidéer. Det är denna förmåga som sammanfattas i den idealtyp som jag kallat ”multistandardorganisationen” (Røvik 1998). Den typiska multistandardorganisationen är ofta en stor modern verksamhet som rutinmässigt fångar upp, inkorporerar och lyckas leva med många olika populära organisationsidéer, som ofta har adopterats på ett ganska disparat sätt från olika delar av omgivningen. Och vad som kanske är ännu viktigare: utan att detta upplevs som särskilt problematiskt av vare sig dem som befinner sig på insidan eller på utsidan av organisationen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 188

Icke-konfigurerande idéströmningar De fem huvudtrenderna kommer som sagt till uttryck i och genom konfigurerande idéströmningar, vilket innebär att de är mycket tydligt representerade såväl i litteraturen som i de stora konsultföretagen och på verksamhetsplanet. Men jag har också identifierat flera fall där idéströmningar inte konfigurerar. Det betyder att jag återfinner dem som tydliga representationer endast i en eller två undersökningar, men inte i alla de tre undersökningarna. Jag ska här nöja oss med att kommentera några av de mest uppenbara fallen. Alla har det gemen-

08-03-18 16.13.54

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

samt att det råder en bristande överensstämmelse mellan å ena sidan det som tematiseras och lyfts fram i publikationerna och å andra sidan det som man är upptagen av i konsultföretagen och i organisationerna.

Det första fallet gäller ämnet ledarskap. Idéer om och recept på bra ledarskap – i betydelsen hur den som innehar en ledande position bör/kan utforma sin roll – intar fortfarande en stor plats i litteraturen. Omkring 80 procent av de undersökta 60 internationella bästsäljande böckerna om management och organisation under perioden 1999–2005 handlar huvudsakligen om hur ledare eller chefer kan och bör utforma sina roller för att bli mer framgångsrika. Och ledarskap är fortfarande ett flitigt diskuterat och problematiserat tema i Harvard Business Review. Av samtliga artiklar som publicerades i denna tidskrift under perioden 1999–2005 har 12 procent explicit fokus på ledarskap. Andelen artiklar om ledarskap har också befunnit sig på en någorlunda konstant hög nivå under hela den undersökta perioden.

Men även om ledarskap har en stark ställning i litteraturen så är intresset för detta tema, liksom aktiviteter knutna till det, klart på tillbakagång i de undersökta organisationerna och konsultföretagen. Telenor och Posten hade mycket omfattande satsningar på ledarskap under 80-talet och första delen av 90-talet, medan det har skett en betydande reducering av dessa satsningar från och med slutet av 90-talet (se kapitel 7). Samtidigt har de fyra stora konsultföretagens rådgivningsverksamhet om ledarskap – om hur rollen som chef ska utformas och om ledarskap i allmänhet – minskat i omfattning jämfört med för tio till femton år sedan.

Det finns inga helt givna förklaringar till denna bristande överensstämmelse, alltså att temat ledarskap fortfarande har en stark ställning i litteraturen men tycks vara på vikande front i de största konsultföretagen och i de undersökta verksamheterna. En hypotes kan vara att man i många organisationer upplever en viss ”leda inför

189

ledarskap” – eller mer exakt: en ”leda inför ledarskapsteori”. Många är kanske trötta på det generella temat ledarskap efter de många och resurskrävande satsningarna på 80- och 90-talen, och de har kanske också fått erfara att resultaten inte står i proportion till förväntningarna och resurssatsningarna. Och många bli kanske just därför mer mottagliga för den nya styrningsvågen, med betoning på rehierarkisering och implementering av formaliserade styrsystem.

En annan hypotes om orsaken till denna bristande överensstämmelse tar utgångspunkt i den populariserande managementlitteraturen och den dynamik som här finns mellan publicister och konsumenter av denna typ av litteratur. Det faktum att det fortfarande, efter en våg som startade i början av 1980-talet, publiceras och säljs stora upplagor av böcker och artiklar som handlar om ledarskap, kan avspegla att det rör sig om en typ av litteratur som har satt sig som genre. Populariserande publikationer om vad stora ledare gör, och vad ledare in spe följaktligen bör göra, har blivit en viktig del av populärkulturen som konsumeras av en stor publik – relativt oberoende av vilka teorier och grepp som man i verkliga organisationer nu för tiden intresserar sig för, tror på och prövar.

Det andra fallet av icke-konfigurerande idéströmningar handlar om design av formell organisationsstruktur. I de verksamheter som jag detaljstuderat, Telenor och Posten, har det i stort sett under hela den undersökta perioden (1960–2006) varit interna diskurser och rent allmänt stor aktivitet kring utformningen av verksamheternas formella organisationsstrukturer. Nästan alla genomgripande förändringsprocesser under denna period på 46 år har huvudsakligen handlat om just design eller redesign av formella strukturer, framför allt genom grepp som sammanslagningar, uppdelningar, nedläggningar och inrättandet av nya organisationsenheter på det vertikala och/eller horisontella planet (se

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 189

08-03-18 16.13.54

190

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kapitel 5). Design av formell struktur ingår också i flera koncept på utbudssidan hos de undersökta fyra stora konsultföretagen, och är också ett viktigt och ständigt återkommande tema i deras rådgivningsverksamhet gentemot kunder.

Detta stora intresse för och de många aktiviteterna kring design av formell struktur står emellertid i kontrast till det relativt blygsamma intresset för ämnet i den studerade litteraturen. Bland de undersökta bästsäljande böckerna inom management är det med få undantag ingen av dem som huvudsakligen handlar om hur organisationers formella strukturer helst bör utformas. Ämnet spelar också en blygsam roll i Harvard Business Review. Det är bara sex procent av artiklarna under perioden 1999–2004 som explicit fokuserar strukturell design. Även i detta fall är det svårt att förklara den bristande överensstämmelsen mellan vad man å ena sidan är upptagen av inom konsultbranschen och inom organisationer och vad som å andra sidan tematiseras inom managementlitteraturen. En hypotes kan emellertid vara att det blygsamma inslaget i den undersökta litteraturen bland annat avspeglar att temat design av formell struktur, till skillnad från ledarskap, lätt kan framstå som alltför ”tekniskt” och inte särskilt fängslande för läsarna och att det därför i mindre grad lämpar sig för populariserande framställningar. Man kan till och med hävda att design av strukturer och utformandet av organisationsscheman – som i nedsättande betydelse kallas ”boxologi” – är så långt från det populärkulturella fältet som det är möjligt att komma.

Jag har här sammanfattat huvuddragen i de identifierade trendernas innehåll, och jag har gjort en distinktion mellan konfigurerande idéströmningar, som konstituerar de fem huvudtrenderna, och icke-konfigurerande idéströmningar. I det följande ska jag koncentrera mig på idéernas mängd och form.

Fler eller färre idéer i det nya millenniet?

Förutom innehållet i idéerna kan man se på mängden av idéer, det vill säga det totala utbudet av idéer under en viss period. Även om uppmärksamheten i denna studie huvudsakligen har varit inriktad på idéernas innehåll, har jag gjort observationer som kan belysa frågan om det blivit fler eller färre idéer i början av det nya millenniet jämfört med tidigare perioder.

Det är stora metodologiska utmaningar förbundna med uppgiften att mäta mängden idéer över en tidsperiod. Det beror bland annat på att det ofta är svårt att skilja en idé från en annan, därmed också svårt att räkna idéer och ange mängder. Vissa typer av idéer är däremot lätta att identifiera. Det gäller framför allt de mest populära ”superidéerna” som känns igen på sin distinkta språkdräkt, liksom att det ofta finns en distinkt litteratur om dessa idéer, till exempel målstyrning, Business Process Reengineering och balanserad målstyrning. Men den här sortens idéer har blivit betydligt färre under det nya millenniet. Eller mer precis: det finns inte mycket som tyder på att det så här långt in på det nya decenniet av det nya århundradet har tillkommit nya superidéer som kan jämföras med dem som kom under förra decenniet (t.ex. BPR och BMS). Detta förhållande behöver däremot inte betyda att det generellt sett blir allt färre idéer om organisering och ledarskap. Det finns tvärtom mycket som tyder på att såväl tillgången på idéer som aktiviteter knutna till bearbetning och implementering av idéer fortfarande ökar på efterfrågesidan, alltså inom organisationerna.

När det gäller utbudssidan finns det exempelvis inget som tyder på att antalet populariserande böcker om organisation och ledarskap minskar. Fortfarande utges omkring 3 500 engelskspråkiga managementböcker per år, medan betydligt fler hela tiden är under

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 190

08-03-18 16.13.55

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

utarbetande (Pfeffer, Breakthrough Ideas, 2005:54). De stora konsultföretagen har en minst lika stor idéproduktion och lika stor volym i sin portfölj av koncept i dag som på 90-talet. Detta avspeglar bland annat att flera av de stora konsultföretagen, förutom sin roll som förmedlare, i högre grad än för bara ett par decennier sedan numera inriktar sig på att också bli utvecklare och producenter av idéer och koncept. Det finns inte heller mycket som tyder på att man på efterfrågesidan, det vill säga på verksamhetsnivån, är mindre upptagen av idéer om organisering och ledarskap i dag jämfört med tidigare. Inom exempelvis Posten och Telenor har den samlade idéaktiviteten ökat från slutet av 90-talet till slutet av undersökningsperioden. Det är i dag totalt sett fler staber och fler anställda inom olika delar av dessa verksamheter än tidigare som är upptagna av att bearbeta och implementera olika typer av idéer. Både kapaciteten och kompetensen att hantera organisationsidéer har utan tvekan ökat i dessa organisationer.

Som jag tog upp i kapitel 3 finns det två huvudorsaker till den ökade idéaktiviteten på verksamhetsnivå.

Den ena är att den generella systemidentiteten ”organisation” fortfarande stärker sin ställning som gemensam identitet och bas för självförståelsen hos allt fler verksamheter. Det gör att fler verksamheter blir mer mottagliga för det som presenteras som organisationsidéer.

Den andra huvudorsaken är det fenomen som jag tidigare benämnt komponentisering, det vill säga att det ständigt utvecklas nya och efter hand institutionaliserade föreställningar om vilka element eller komponenter som väl fungerande organisationer bör innehålla. Det kan exempelvis vara föreställningar om att bra organisationer ska ha kvalitetssystem och kvalitetsansvariga, HMS-system och HMS-ansvariga, IT-system och ITansvariga osv. Kring sådana komponenter uppstår det gärna distinkta fält med egna arenor som knyter samman olika aktörer, bland annat producenter och för-

191

medlare – som forskare, konsulter och publicister – och aktörer i rollen som praktiker och brukare, exempelvis kvalitetsledare, HMS och HRM-ansvariga. Sådana fält präglas ofta av hög idéaktivitet. Komponentisering är en kontinuerlig process i den meningen att det ständigt tillkommer föreställningar – som i vissa fall institutionaliseras – om vilka nya ”komponenter” som moderna organisationer bör innehålla. Omdömeshantering är ett sådant exempel som under de senaste fem till sex åren har konstituerats som institutionaliserad komponent, samtidigt som det växt fram nationella och internationella fält som knyter samman aktörer med intresse för ämnet. Den sociala konstruktionen av ständigt nya organisatoriska komponenter utgör därför en dynamik som generellt bidrar till ökad idéaktivitet inom organisationerna.

Utvärderingsexemplar ”Förpackning” av

Managementsamha llet.indd 191

organisationsidéer Förutom organisationsidéernas innehåll och mängd bör man också intressera sig för deras form, det vill säga hur de formuleras och presenteras. Detta är viktigt, inte minst därför att själva ”förpackningen” eller ”paketeringen” av en idé kan vara avgörande för om den framstår som acceptabel och legitim, och därmed också vara avgörande för hur populär den blir och hur stor spridning den får.1 I en tidigare studie (Røvik 1998, 2002) har jag undersökt hur tre tunga idéströmningar från 70-, 80och 90-talen presenterades och legitimerades inom managementlitteraturen på sin tid, nämligen målstyr1 I en intressant artikel av Gruber (2006) visas hur en populariserande och bästsäljande managementförfattare, Malcolm Gladwell, medvetet ”packar om” och förenklar vetenskapliga insikter från organisations- och managementforskningen i sina böcker och föredrag.

08-03-18 16.13.55

192

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ning, medarbetarsamtal och TQM. Studien visar att det finns sju gemensamma nämnare för det sätt på vilket dessa tre idéer presenteras, där just presentationerna sannolikt har stor betydelse för idéernas spridningskraft:

6 Dramatisering. Spridningskraften hos idéer ökar om de är inbakade i en dramatisk berättelse, till exempel om hur idén uppstod och hur konceptentreprenörerna till en början stötte på motstånd men till sist ”segrade”.

1 Social auktorisering. Idéer kan få ökad spridningskraft om de blir socialt auktoriserade, det vill säga om de knyts till kända och framgångsrika organisationer och/eller personer, exempelvis kända företagsledare.

7 Individualisering. Många av de mest populära idéerna är individualiserade, i den meningen att budskapet i hög grad riktas till den enskilda organisationsmedlemmen och framstår som ett erbjudande för just honom eller henne. Idéers spridningskraft är alltså beroende av om de är individualiserade, om de framstår som ett verkningsmedel för utveckling, mognad och karriär för den enskilda medarbetaren.

2 Universalisering. Idéer kan få ökad spridningskraft om man lyckas framställa dem som ett slags universalmedel, ett redskap med dokumenterade resultat som kan användas i alla typer av verksamheter.

3 Produktifiering. Spridningskraften ökar om man lyckas produktifiera idén, det vill säga transformera den från en generell idé till en form där idén framstår som en produkt, vilken i konkurrens med andra idéer fångar uppmärksamheten hos potentiella kunder och blir efterfrågad.

Alla de ovan nämnda sätten att legitimera organisationsidéer, som användes på 70-, 80- och 90-talen, används fortfarande för att legitimera idéer som blivit populära nu i början av 2000-talet. Men flera observationer tyder på att vissa element i förpackningen har tonats ner, medan andra tillkommit. Dessa förändringar kan sammanfattas i följande två huvudpunkter.

Utvärderingsexemplar

4 Tidsmarkering. Idéns spridningskraft ökar om man lyckas tidsmarkera den, det vill säga framställa den som något nytt och modernt, som en lösning på samtidens och i vissa fall också framtidens stora utmaningar för moderna organisationer.

5 Harmonisering. Organisationer framställs ofta som arenor för maktutövning, förhandlingar, allianser och konflikter. En organisationsidé kan därför få större legitimitet om den presenteras som om den strider mot eller utmanar vissa mer stabila och välkända konfliktdimensioner som finns i de flesta organisationer, till exempel mellan chefer och anställda, mellan män och kvinnor, mellan olika professioner eller yrkesgrupper.

Managementsamha llet.indd 192

Magiska bokstäver är ”ute” Ett viktigt kännemärke hos många av de mest populära organisationsidéerna är att de av tradition har förpackats i och förmedlats genom ett eller några få lätt igenkännbara ord. Ofta har det skett i form av akronymer, det vill säga förkortningar som MBO, TQM, EQFM, BPR, BMS och liknande, vilket ökar kommunicerbarheten och sannolikt även spridningskraften, bland annat därför att akronymer lättare än hela ord och begrepp får ett likadant meningsinnehåll tvärs över språkgränser eftersom de inte behöver översättas till ständigt nya språk för att kunna spridas. Därtill kommer att akronymförpackningen utmanar nyfikenheten och därmed också

08-03-18 16.13.55

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

motivationen att sätta igång och ”packa upp” idéerna, eftersom det inte är direkt självklart vad som gömmer sig bakom sådana magiska bokstäver som kanske mest av allt liknar kemiska formler.

På denna punkt tycks det emellertid ha inträtt en förändring i det nya millenniet. Numera finns det nästan inga exempel på organisationsidéer som förpackas och förmedlas med referens till sådana ”magiska bokstäver”. Orsakerna till det kan vara flera. En mycket sannolik förklaring är att det delvis är en effekt av att man både från akademiskt håll och från media länge har kritiserat och även förlöjligat just dessa modeaktiga biz-words från konsultvärlden. Detta kan vara bakgrunden till att man i dag blivit noga med att ge idéerna en tydligare språkdräkt, och under inga omständigheter tillämpa akronymer.

193

Det finns antagligen två huvudskäl till att man allt oftare använder sig av detta skönlitterära grepp för att presentera organisationsidéer. Det första bygger på vissa medieteoretiska insikter, som tagits upp av bland annat journalister och efter hand också av publicister (exempelvis fackboksförlag), nämligen att ”torra” fakta och sakliga budskap har lättare att fånga allmänhetens uppmärksamhet om de kan förmedlas i berättelser om enskilda personer som appellerar till läsarnas känslor och inte bara till intellektet. Det andra huvudskälet är att välskrivna ”romaner” om organisationer kan kompensera bristen på ”äkta” data som noggrant samlats in från verkliga organisationer. Det är nämligen generellt sett ganska svårt att få fram sådana interna data. För det krävs bland annat att man får organisationernas tillåtelse att komma in i deras värld, och framför allt krävs det noggranna, långvariga och resurskrävande forskningsinsatser. En organisationsfiktion kräver däremot inget inträngande forskningsarbete – och den kan ändå ha lika stor, om inte större, övertygande kraft.

Utvärderingsexemplar

Storytelling och fiktion är ”inne”

Medan akronymer är ”ute” så är fiktion och berättelser ”inne” som verkningsmedel för att presentera och profilera samtidens organisationsidéer. Idéerna förmedlas alltså ofta i en skönlitterär form med uppdiktade personer, händelser och landskap. Detta ser man tydligt i den undersökta bestsellerlitteraturen. Flera av de mest sålda managementböcker som publicerats efter millennieskiftet är just av typen management fiction. Som exempel kan nämnas Yerkes och Deckers (2003) Beans: Four Priniples for Running a Business in Good Times and Bad och Lundin, Christensen och Pauls (2003) Fish Sticks. ”Organisationsfiktionen” har efter hand också fått en betydande plats i Harvard Business Review. I nästan varje nummer som publiceras har man en artikel under rubriken ”The HBR Case-Study”. Namnet är något missvisande eftersom artiklarna i denna serie inte är äkta empiriska fallstudier, utan uppdiktade cases i fiktionens förpackning.

Managementsamha llet.indd 193

På jakt efter framtidens tunga idéströmningar I min genomgång av alla artiklar som publicerades i Harvard Business Review under perioden 1999–2004 identifierades flera idéer och recept som åtminstone hittills inte haft någon större utbredning inom de undersökta organisationerna och konsultföretagen. Men man kan ändå tänka sig att det just bland dessa idéer finns några som har potential att bli framtidens – kanske nästa decenniums – tunga idéströmningar på området.

Detta resonemang bygger på tre skäl.

Det första är att Harvard Business Review (HBR) under många år har utvecklat synnerligen goda ”kän-

08-03-18 16.13.55

194

MANAGEMENTSAMHÄLLET

selspröt” när det gäller att avläsa de ledande miljöer och personer som brukar ge upphov till nya idéströmningar och koncept inom management och organisation. I praktiken avser detta de ledande forskningsinstitutionerna i västvärlden, de största konsultföretagen och de stora och mest utvecklingsorienterade multinationella organisationerna. Detta är ett av flera förhållanden som bidrar till att HBR vanligtvis är hands on med det som rör sig i tiden när det gäller tänkandet kring organisation och ledarskap.

Det andra skälet har att göra med HBR:s auktoritativa kraft. Denna tidskrift har under ett antal decennier haft anseende som världens mest inflytelserika publikation om organisering och ledarskap. Den har stor makt att sätta dagordningen på detta ämnesområde, och framför allt stor kraft att i sig auktorisera idéer och koncept. Följaktligen är det ofta så att idéer som publiceras i HBR uppfattas som ”det nya” och det tidstypiska, alltså det som man bör förhålla sig till.

Det tredje skälet bottnar i erfarenheten, som visar att HBR de facto har varit ett mycket viktigt medium för presentation av idéer som senare har blivit tunga idéströmningar. Många av de idéer som blivit populära och fått en enorm utbredning har först presenterats som artiklar i Harvard Business Review. Det gäller bland annat idén om platt struktur eller delayering som publicerades av James Worthy i HBR år 1950, idén om core competence som publicerades i en artikel av Prahalad och Hamel i HBR år 1990, begreppet ”emotionell intelligens” som Goleman lanserade i HBR år 1998, och begreppet Balanced Scorecard som lanserades av Kaplan och Norton i HBR år 1992.

Sammantaget blir det därför rimligt att anta att samtidens årgångar av Harvard Business Review sannolikt innehåller åtminstone några av framtidens tunga idéströmningar. I jakten på idéer som publicerats i HBR i början av det nya millenniet och som har en potential

att bli tunga idéströmningar, har jag valt ett närmare angivet ”sökområde”, nämligen tidskriftens publicering av så kallade breakthrough ideas.

”Breakthrough Ideas” under perioden 2001–2007 Från och med 2001 har Harvard Business Review en gång per år, oftast i februarinumret, publicerat en lista över vad man uppfattar som innevarande och kommande års breakthrough ideas på området organisering och ledarskap. Anledningen till detta var ursprungligen att redaktionen ville ta reda på vilka av alla de idéer och koncept som årligen publiceras i HBR som har en potential att få stor spridning och betydelse. En viktig premiss för arbetet har varit föreställningen att det visserligen finns en mängd organisationsidéer, men att få av dem är riktigt bra idéer. HBR-redaktionen uttrycker det så här:

Utvärderingsexemplar

The fact is, revolutionary ideas are rare. Indeed we would posit that one truly big, paradigm-shattering idea is born each year – maybe. (HBR 2001:123) Under de två första åren utarbetades listan över idéer som ansågs ha störst potential av 22 fackredaktörer inom HBR-redaktionen. Från och med 2003 har man också inviterat flera kända konsulter, ledare för prestigefyllda tankesmedjor samt starkt meriterade personer från universitet och högskolor – framför allt professorer i ledarskap, organisationsteori och ekonomi – till att delta i identifieringen och utformandet av årets genombrottsidéer. Bland forskarna återfinns Stanfordprofessorerna Roderick M. Kramer och Jeffrey Pfeffer samt Harvardprofessorerna Nitin Nohria, Joseph L. Bower, Clayton Christensen och Robert C. Merton.2 Under de 2 Merton fick Nobelpriset i ekonomi 1997.

Managementsamha llet.indd 194

08-03-18 16.13.56

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

tre första åren (2001–2003) var den amerikanska dominansen nästan total bland de inbjudna idéutformarna.3 Från och med 2005 har idéerna utvecklats i samarbete med Harvard Business Review och den prestigefyllda World Economic Forum i Genève. Varje idé utformas av en eller två av de inbjudna och presenteras i en välformulerad essä på ett par sidor i HBR. Urvalet av idéer sker framför allt utifrån kriterierna att idén måste vara ny, ha en potential att bli ett effektivt instrument för många och inte bara vara en ”modefluga”. Dessa kriterier har formulerats på följande sätt i HBR-redaktionens egen språkdräkt: Is that idea, we ask, truly new? Will it make meaningful difference in the lives of people creating, leading and transforming businesses? Can we be sure – sure enough – that it will endure the vagaries of an economy that sometimes seems to be nothing but a series of fads? (HBR i april 2001)

195

ties, implications and related discoveries open up from it in all directions like a hall of mirrors. (Editorial Note, HBR 2005:17) Jag har samlat in och sammanställt alla breakthrough ideas som publicerats i HBR under sjuårsperioden 2001–2007. De har sedan analyserats utifrån följande två frågeställningar: t 7BE LBSBLUFSJTFSBS JOOFIÌMMFU J EFTTB JEÏFS 7JMLB delar av och vilka teman inom moderna organisationer handlar de om, och vilka handlar de inte om? t 7JMLB MJLIFUFS PDI TLJMMOBEFS GJOOT EFU NFMMBO EFTTB idéer, som anses vara den närmaste framtidens organisationsidéer, jämfört med innehållet i de fem trender som jag i denna bok har identifierat som samtidens tunga idéströmningar på området?

Utvärderingsexemplar

Ett annat gemensamt drag hos de sammanlagt 97 idéerna är att de bedöms befinna sig i ett tidigt spridningsförlopp som man antar kan bli betydande. Detta försök att ringa in idéer med en potential att bli framtidens tunga trender uttrycks så här: There exists a fleeting and deliriously exciting moment in the life of an idea when it teeters between what one person suspects and what everyone accepts. In that moment, months or years before it exerts any practical influence, the idea holds the greatest potential to inspire and incite. Opportuni3 Bland andra Georg von Krogh, professor i Management vid St Gallen Universitetet i Schweiz, Philip Parker, professor i Management vid Insead, Frankrike, och Gerd Gigerenzer, chef för Max Planck-institutet i Berlin. Och när det gäller genombrottsidéerna för år 2007 återfinns Ap Dijktershuis, professor i psykologi vid Radbaud Universitetet, Nijmegen, Frederic Dalsace, professor vid HEC School of Management, Paris, och Klaus Kleinfeld, styrelseordförande och CEO för Siemenskoncernen, München.

Managementsamha llet.indd 195

Genombrottsidéernas innehåll De sammanlagt 97 idéerna fördelar sig årsvis under denna period på följande sätt: 5 idéer 2001, 7 idéer 2002, 5 idéer 2003 och 20 idéer för vart och ett av åren 2004, 2005, 2006 och 2007. I tabell 10.1 har idéerna listats för varje år med den rubrik som utformarna själva har använt.

Tabell 10.1. Sammanlagt 97 genombrottsidéer i ”Harvard Business Review”, 2001–2007.

2001: 1.

Great Business Models is not Enough

2.

Change is Changing

3.

Ego makes the Leader

4.

Only Connect

5.

The Biology Century Dawns

08-03-18 16.13.56

196

MANAGEMENTSAMHÄLLET

2002:

31.

You Don’t Have a Nanostrategy?

6.

History Returns

32.

The Loan Ranger

7.

Enter the Everyday Leader – At Last

33.

Cosmetic Psychopharmacology

8.

The Internet is not About You

34.

Watching the Patterns Emerge

9.

Mind Your Behavior

35.

Laughter: The Best Consultant

10.

Don’t Delight Your Customers Away

36.

Watch Your Back

11.

Games are for Losers

37.

IT Doesn’t Scatter

12.

Three Cheers for Creativity 2005:

2003:

38.

Flipping Without Flopping

13.

Leaders Don’t Lead Alone

39.

Everybody Into the Gene Pool

14.

Emotional Intelligence is Still Smart

40.

The Velcro Organization

15.

It’s Messier than you Think

41.

Demand-Side Innovations

16.

There’s no Gold in Them Thar Old Hills

42.

You Heard it First Here

17.

Businesses Die, but Companies Can Outlive Them

43.

Seek Validity, Not Reliability

44.

When is The New What?

45.

Swapping Your Country's Risk

Utvärderingsexemplar

2004: 18.

Got a License to Run That Company?

46.

Wanted: A Continuity Champion

19.

No Monopoly on Creativity

47.

Blog-Trolling in the Bitsteam

20.

The Strategy is the Structure

48.

No Risk is an Island

21.

Business on the Brain

49.

Let Them All Be Power Users

22.

Companies Outsourcing Activities that are not Today’s Core Competence May Well Miss the Boat

50.

A Taboo on Taboos

51.

Toward a New Science of Services

23.

The Force Behind Gigli

24.

More Trouble Than They’re Worth

25.

Finally, Market Research You Can Use

26.

The MFA is the New MBA

27.

Requiem for the Public Corporation

28.

Accentuate the Positive

29.

Biological Block

30.

How You Gonna Keep'em Down on the Form After They’ve Seen Insead?

Managementsamha llet.indd 196

52.

The Coming Crisis over Intellectual Property Rights

53.

Biometrics Meets Services

54.

Getting Time on Your Side

55.

Inversion of Privacy

56.

In Praise of Feedership

57.

Don't Believe Everything You Read (Except for This)

08-03-18 16.13.56

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

2006:

2007:

58.

The Synthesizing Leader

78.

The Accidental Consumer

59.

Can I Hear Me Now?

79.

Entrepreneurial Japan

60.

China as a Green Lab

80.

Brand Magic: Harry Potter Marketing

61.

Risk, Uncertainty, and Doubts

81.

Algoritms in the Attic

62.

Battle of Networks

82.

The Leader from Hope

63.

Science in the Wild

83.

An Emerging Hotbed of User-Centered Innovation

64.

A Homestead Act for the Twenty-First Century

84.

Living with Continuous Partial Attention

65.

Customers Demand Their Slice of IP

85.

Borrowing from the PE Playbook

66.

A Cartel of Oil Consumers

86.

When to Sleep on It

67.

Seeing the ”Health” in Health Care Costs

87.

Here Comes XBRL

68.

Peer-to-Peer Leadership Development

88.

Innovation and Growth: Size Matters

69.

Unstick Your Customers

89.

Conflicted Consumers

70.

Follow the Leader

90.

What Sells When Father Knows Best

71.

Wake Up and Smell the Performance Gap

91.

Business in the Nanocosm

72.

The Avatar as Consumer

92.

Act Globally, Think Locally

73.

Befriending the Private Label

93.

Seeing is Treating

74.

A Critical Mass for the Long Term

94.

The Best Networks Are Really Worknets

75.

The Costly Secret of China Sourcing

95.

Why U.S. Health Care Costs Aren't Too High

76.

The Brain as a Boondoggle

96.

In Defence of Ready, Fire, Aim

77.

Why They Call It Work

97.

The Folly of Accountabalism

Utvärderingsexemplar

I tabell 10.2 på nästa sida är idéerna klassificerade och fördelade i förhållande till vilka delar av och vilka ämnen inom moderna organisationer som de huvudsakligen behandlar. Jag har klassificerat idéerna enligt följande åtta huvudkategorier:4 4 Dessa kategorier överensstämmer i stort sett med dem som jag använt i klassificeringen av samtidens idéer (se kapitlen 4–9).

Managementsamha llet.indd 197

197

t Ledarskap, det vill säga hur den som innehar en ledande position bör utforma sin roll. t Strategi, med specificering av hotbilder och möjligheter som strategierna bör ta hänsyn till. t Design av formell organisationsstruktur. t Verksamhetsstyrning, bland annat utformning av formaliserade styrsystem som balanserad målstyrning.

08-03-18 16.13.57

198

MANAGEMENTSAMHÄLLET

t Human Resource Management.

t Innovation.

t Expressiva aktiviteter, inklusive omdöme/omdömeshantering och marknadsföring.

t Övrigt.

t Organisering av processer, som värdekedjor, arbetsflöde osv.

Jag ska börja med att kommentera innehållet i och fördelningen av idéerna med avseende på de olika huvudkategorierna.

Tabell 10.2. Genombrottsidéerna i HBR 2001–2007, klassificerade efter innehåll.

Innehållstyper 1.

Ledarskap

2.

Strategi

%

13

13,4

Idénummer 3, 7, 13, 16, 24, 26, 30, 46, 57, 58, 68, 82, 84

– Förändringar teknisk omg.

6

6,1

5, 8, 31, 37, 59, 91

– Förändringar politisk omg.

5

5,1

6, 32, 64, 66, 71

– Förändringar ekonomisk omg.

6

6,1

23, 51, 52, 74, 79, 85

– Förändringar miljömässig omg.

2

2,1

48, 60

– Strategi, övrigt

Utvärderingsexemplar 10

10,3

4

4,1

20, 27, 40, 92

8

8,2

29, 36, 43, 44, 45, 81, 87, 97

– ”Mjuk” HR

6

6,1

4, 14, 28, 49, 67, 70

– Storytelling

2

2,1

35, 50

– Team

0

0

– ”Hård” HR

6

6,1

9, 21, 33, 54, 76, 77

2

2,1

73, 89

11

11,3

2

2,1

10

10,3

4

4,1

97

100

3.

Design, formell struktur

4.

Verksamhetsstyrning

5.

Human Resource Management

6.

n

1, 2, 16, 17, 22, 38, 56, 61, 86, 90

Expressiva aktiviteter – Omdöme/omdömeshantering – Marknadsföring

7.

Organisering av processer

8.

Innovation

9.

Övrigt

Totalt

Managementsamha llet.indd 198

10, 25, 42, 47, 55, 63, 65, 69, 72, 78, 80 53, 75 12, 15, 19, 39, 41, 83, 88, 93, 96 34, 62, 94, 95

08-03-18 16.13.57

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

Ledarskap: ”Wanted: A Continuity Champion” En relativt stor andel av genombrottsidéerna (13,4 procent) handlar om ledarskap. Detta kan i förstone framstå som en förlängning av trenden från 1980-talet, och en utveckling som går lite stick i stäv mot det jag fångat upp i konsultstudien och verksamhetsstudien, nämligen att uppmärksamheten på och aktiviteterna kring temat ledarskap har minskat.

Men en grundligare innehållsanalys av HBR-idéerna om ledarskap visar att dessa på inget sätt representerar en förlängning av de starka 80- och 90-talsidealen om bra ledarskap, utan att det snarare handlar om en brytning med dem. Det som bland annat utmanas genom HBR-idéerna är de två tidigare decenniernas starka tro på ledare och ledarskap, framför allt tron på ledaren i rollen som en närmast allsmäktig superstjärna vars visioner, kunskap och tuffa grepp var det som enligt många utgjorde den viktigaste skillnaden mellan framgång och fiasko hos en organisation.

Låt oss se närmare på hur dessa föreställningar utmanas i det som HBR presenterar som samtidens och den nära framtidens ledarskapsidéer. Enligt idé nr 7 från år 2002 (”Enter the Everyday Leader – At Last”) hävdas att idealet om att ledaren bör vara en superstjärna à la Jack Welch är på tillbakagång. I stället är tiden nu inne för en mer ”grå” och tillbakadragen person som inte ställer sig själv i centrum, och som dessutom är hands on med driften i verksamheten. Idé nr 13 från år 2003 (”Leaders Don’t Lead Alone”) tar utgångspunkt i många aktuella lärdomar, som fått stor uppmärksamhet i medierna, om toppchefer med stora fullmakter som ganska egenmäktigt handlat på ett sätt som fått ödesdigra konsekvenser för organisationen ifråga. HBR registrerar att detta ger en grogrund för kravet på att toppchefernas fullmakter måste inskränkas, och framför allt att organisationernas styrelser måste syna toppchefernas kort. Idé nr 24 från

199

år 2004 (”More Trouble Than They’re Worth”) handlar, liksom den förra, om nödvändigheten av att vidta åtgärder för att skydda organisationen och de anställda mot vissa typer av ledare och deras ledarstil. I detta fall handlar det bland annat om att kvalitetssäkra chefsrekryteringsprocesser så att man kan förhindra att ”stöddiga” och maktlystna personer hamnar på ledande positioner.

Idé nr 46 från år 2005 (”Wanted: A Continuity Champion”) utmanar ytterligare ett kännetecken hos 80- och 90-talens ledarideal, nämligen den förändringsbesatte ledaren som i rasande tempo ständigt genomför en rad genomgripande omställningar av organisationen. Enligt HBR kan man här se en tydlig omorientering i samtiden, bort från detta ideal i riktning mot ett nytt ideal där den kontinuitetsinriktade ledaren efterfrågas och hyllas, det vill säga den som med små stegvisa anpassningar under lång tid uppnår goda resultat.

De två tidigare decenniernas ideal om ledaren som den allsmäktige och starkt förändringsbenägne superstjärnan, som framför allt är skicklig på att leda, utmanas alltså i samtiden av ett antal idéer som smälter samman till ett nytt ledarskapsideal. Det handlar för det första om vardagshjälten, som gärna är tillbakadragen i förhållande till offentligheten och som är väl så driftsorienterad när det gäller den egna verksamheten som upptagen av visioner och luftiga ledarskapsteorier. För det andra handlar det om den kontinuitetsorienterade ledaren, en person som dels genom långvarig anställning och ledargärning identifierar sig starkt med och delar sin organisations gemensamma inriktning, dels föredrar stegvisa anpassningar framför snabba och genomgripande omvandlingar.5 Förutom i Harvard Business Review är det lätt att återfinna detta ledarskapsideal i många av samtidens managementböcker, om än i lite olika varianter. Tydligast har

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 199

5 För en uppdaterad framställning och analys av olika ledarskapsideal, se Strand (2007).

08-03-18 16.13.57

200

MANAGEMENTSAMHÄLLET

det formulerats av Jim Collins, Stanford-professor och konsult, i hans bok Good to Great, som publicerades första gången 2001 och som för övrigt är den mest sålda managementboken i västvärlden under det nya millenniets första decennium. Collins visar i sin omfattande studie att de mest stabila och lönsamma amerikanska verksamheterna just har ledare med de ovan beskrivna kännetecknen – ”ledarskap av femte graden”, som han kallar det.

Strategi: teknologioptimism och politisk pessimism En stor andel av genombrottsidéerna, ungefär en tredjedel, fokuserar huvudsakligen på frågor som rör organisationers strategi. De flesta handlar om nya hot och nya möjligheter i en turbulent värld så här strax efter millennieskiftet. Jag har klassificerat idéerna om strategi i relation till fyra huvudtyper av hot och möjligheter: (1) teknologiska, (2) politiska, (3) ekonomiska/marknadsmässiga och (4) miljömässiga, som rör den yttre miljön.

De strategiska idéerna präglas genomgående av en betydande teknologioptimism. Det finns en stark tro på att världen fortfarande berikas av snabba teknologiska innovationer, framför allt inom nanoteknologi och informationsteknologi (jfr idéerna 8, 37 och 59).

I exempelvis idé nr 37 (”IT Doesn’t Scatter”) problematiseras den utbredda uppfattningen om att IT-branschen är kroniskt konjunkturkänslig och följer ett återkommande mönster av snabba ekonomiska uppgångar åtföljda av branta nedgångar. Men här visar man i stället att både den teknologiska och den ekonomiska utvecklingen på IT-området – mätt bland annat utifrån omfattning, pris och kapacitet på produkterna – tvärtom visar en jämnt stigande utvecklingskurva på lång sikt som är relativt oberoende av de ekonomiska konjunkturerna. Teknologioptimismen handlar också om nanoteknologi, det vill säga möjligheterna att på moleky-

lär nivå göra manipulationer för att utveckla produkter med extraordinära egenskaper. I idé nr 91 från år 2007 försöker författaren att tydliggöra de organisatoriska konsekvenserna av denna nya teknologi.6 Ett grundläggande kännetecken hos nanoteknologin är att den gör det möjligt att bygga om gamla objekt och skapa nya objekt – bokstavligt talat atom för atom. Därmed blir det också möjligt med en stor individuell valfrihet och att ”skräddarsy” det som erbjuds ”slutanvändaren” eller kunden. För denna uppgift krävs organisationer med en annan design än det klassiska produktionsföretaget, utformat för fabriksmässig massproduktion av standardiserade produkter: Competitive advantage would lie in knowing the customer and designing the manufacturing blueprint and software. We might also anticipate the emergence of a new entity, midway between the traditional make-and-sell, command-and-control organization and the more modern sense-andrespond, adaptive organization. (HBR, Breakthrough Ideas 2007:45)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 200

Flera idéer handlar om förändringar av politiska ramvillkor i det nya millenniet, förändringar som man tror kommer att påverka organisationers strategiarbete och som man därför måste ta hänsyn till vid detta arbete.

Men till skillnad från den rådande teknologioptimismen kan man skönja en betydande pessimism när det gäller den geopolitiska utvecklingen. Nyckelord i detta sammanhang är bland annat de skärpta etniska och religiösa konflikterna samt den ökade risken och rädslan för terrorism, framför allt efter den 11 september 2001 (jfr idéerna 6 och 32). Ett annat hot för många organisationer, vilket påkallar politiska grepp, är de dramatiskt höjda energipriserna (se t.ex. idé 66). Den poli6 Författaren är Rashi Glazer, professor i marketing vid Haas School of Business, University of California.

08-03-18 16.13.57

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

tiska pessimismen kommer också till uttryck i idé 71.

Påståendet är här att millenniets första decennium präglas av en tilltagande obalans i makt och inflytande mellan å ena sidan politiska system som nationalstater och å andra sidan företag, inte minst de globala multinationella företagen. Medan de flesta stater dras med allt större finansiella underskott och allt mindre makt och verkningsmedel när det gäller att kontrollera exempelvis de multinationella företagen, har vinstmarginalerna och inflytandet på motsvarande sätt ökat kraftigt för denna grupp av organisationer.

Ett fåtal idéer handlar specifikt om ekonomiska och marknadsmässiga utmaningar i det strategiska arbetet.

Den aggressiva ekonomismen, med fokus på recept för hur man ska generera en omfattande och snabb ekonomisk tillväxt – som jag i kapitel 6 har beskrivit som en av samtidens huvudtrender – finns också representerad i listan över framtidens strategiska idéer (se t.ex. idéerna 16, 17 och 38). Men här är bilden något sammansatt. Två av dessa idéer har sin bakgrund just i negativa erfarenheter av en del av samtidens aggressiva strategier. I den första av dessa båda idéer (idé nr 1) kritiseras branscher inom den nya ekonomin för att vara ensidigt upptagna av att utveckla företagsmodeller för hur man snabbt ska generera stora ekonomiska överskott, samtidigt som de på motsvarande sätt är ganska ointresserade av att göra verksamheterna stabila genom att utveckla och följa långsiktiga strategier. I den andra av dessa idéer (idé nr 22), som utformats av Clayton Cristensen, professor vid Harvard, påpekas en olycklig konsekvens av en alltför omfattande outsourcing av vissa delar av organisationer, nämligen att man kan förlora många av sina källor till innovation i framtiden.

Man kan också konstatera att innehållet i genombrottsidéerna under den studerade sjuårsperioden speglar förhållandet att de internationella ekonomiska konjunkturerna har förändrats under det senaste decenniet.

201

Medan flera av idéerna på de listor som först publicerades – alltså mitt i den kortvariga men djupa lågkonjunkturen – handlade om kostnadsnedskärningar, påkallar den efterföljande och långvariga högkonjunkturen andra grepp. Det visar sig bland annat i idé nr 85 från år 2007. Här hänvisas till att en rad verksamheter på senare år har byggt upp stora ”penningberg” (cash mountains). Detta framstår faktiskt för många som problematiskt eftersom det i samtiden inte är självklart hur dessa enorma kapital ska användas på bästa sätt. Tillgången på kapital beskrivs som långt större än tillgången på goda investeringsobjekt.

Endast två av de 97 genombrottsidéerna tematiserar de risker som miljöförändringar innebär och de utmaningar som dessa skapar för det långsiktiga strategiarbetet. Detta är förvånansvärt få idéer med tanke på de hot som bland annat klimatförändringarna innebär.

Förutom de ovan nämnda lanseras också genombrottsidéer som påpekar att de grundläggande betingelserna för organisationers långsiktiga strategiska arbete sannolikt håller på att förändras radikalt. Nitin Nohria, professor vid Harvard, och Thomas A. Stewart, chefredaktör för Harvard Business Review, som står bakom idé nr 61 från år 2006, gör följande analys: Medan utmaningen för det strategiska tänkandet i slutet av förra seklet primärt handlade om att hantera risker, är utmaningen i det nya århundradet att hantera osäkerhet och tvivel. Risker är ofta kalkylerbara, och därmed i princip hanterbara. Men i dag måste beslut allt oftare fattas utifrån en fundamental osäkerhet, det vill säga man står inför situationer präglade av brist på säker kunskap.

Jämfört med risker är en sådan osäkerhet inte alls lika hanterbar, åtminstone inte utifrån rationella strategier och beslutsmodeller. Nohria och Stewart formulerar utmaningen så här: ”We simply do not know, yet managers must act, regardless” (HBR, Breakthrough Ideas, 2006).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 201

08-03-18 16.13.58

202

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Neurovetenskap: det nya århundradets Scientific Management Av genombrottsidéerna handlar 14,3 procent huvudsakligen om Human Resource Management. Ungefär hälften av dessa idéer förebådar ”mjukare” attityder på personalfältet (se idéerna 4, 14 och 28). Två av dem understryker betydelsen av emotionell intelligens (EI), som handlar om chefers och anställdas förmåga att uppleva, uttrycka och hantera känslor. Intresset för emotionell intelligens förekommer som en relativt tung idéströmning i managementlitteraturen från och med senare delen av 1990-talet och in i det nya millenniet (se t.ex.

Goleman 1995, 1998). Jag finner emellertid få spår av denna idéström i konsultundersökningen och i verksamhetsundersökningen. EI är med andra ord ett begrepp som i mycket liten grad utkristalliserats som ”grepp”.

Nära besläktat med de mjuka idéerna på HR-fältet är storytelling, alltså användningen av berättelsen och fiktionen som verkningsmedel för att skapa uppslutning från både medarbetare och omgivning. Två av idéerna fokuserar detta tema (idéerna 35 och 50). Däremot finns inga genombrottsidéer som handlar om team.

Detta är något förvånande med tanke på att team är ett tema som ägnas relativt stor uppmärksamhet i samtidens populariserande managementlitteratur.

Förhållandevis många HRM-idéer representerar det jag kallat ”hårda” inställningar på personalfältet. Gemensamt för de flesta av dem är en rationalistisk-instrumentell människosyn, i kombination med påståenden om att det numera görs genombrott inom delar av naturvetenskaplig och beteendevetenskaplig forskning som gör det möjligt att i betydligt högre grad än tidigare förutsäga och därmed styra de anställdas – och kundernas – beteende. Det är framför allt påstådda framsteg inom neurovetenskapen som man sätter sin tillit till. Detta är egentligen en tvärvetenskaplig disciplin där människans hjärna utgör det centrala forskningsobjektet. Man är framför

allt upptagen av att studera samband mellan processer i nervsystemet och komplexa fenomen som sträcker sig in på det sociala fältet, exempelvis perception, sinnesförnimmelser, minne, emotioner, språk och tänkande. Det rör sig om en av de snabbast växande naturvetenskapliga disciplinerna i vår tid.

Flera av idéerna uttrycker stor tilltro till att insikter från just neurovetenskapen ska kunna ge bättre organisatoriska styrredskap. Här är några exempel. Idé nr 9, ”Mind Your Behaviour”, hänvisar till att den moderna neurovetenskapliga forskningen om mänskligt beteende i allt högre grad gör det möjligt att förutse hur aktörer, exempelvis deltagare i beslutsprocesser, kommer att uppfatta och handla i förhållande till olika yttre stimuli. I idé nr 21, ”Business on the Brain”, hävdas att den långa perioden av ”mjukt” tänkande och ickevetenskapligt underbyggda insatser på personalfältet nu håller på att gå mot sitt slut. Grunden för denna förutsägelse är återigen det som anses vara nya insikter inom neurovetenskapen, vilka sägs leda till säkrare kunskap om människors personlighetsutveckling och inte minst mer vetenskapligt baserade motivationsåtgärder.

Tillspetsat kan detta karakteriseras som det nya århundradets variant av scientific management. En skillnad är naturligtvis att det förra århundradets ”ursprungliga” scientific management byggde på ingenjörsvetenskapen, medan det nya århundradets version grundar sig på neurovetenskapen. Likheterna mellan 1907 års utgåva och 2007 års utgåva av scientific management är emellertid slående.

Idé nr 76, ”The Brain as a Boondoggle”, har emellertid en dämpande inverkan på de mest neurovetenskapliga entusiasterna inom organisation och ledarskap.

I denna essä, skriven av Michael Gassaniga, en internationellt erkänd expert på neurovetenskap, hävdas att samtiden präglas av en orealistisk övertro på vad denna disciplin kan bidra med när det gäller fruktbara insikter inom organisationsvetenskap och praktiskt ledarskap.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 202

08-03-18 16.13.58

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

Mycket om marknadsföring – lite om omdömeshantering En relativt stor andel av genombrottsidéerna (13 procent) handlar om hur organisationer bör förhålla sig till sina kunder. Det är idéer om branding och marknadsföring av produkter och om involvering av kunder. Under den studerade femårsperioden presenteras det däremot bara en enda idé som explicit behandlar organisationers omdöme eller anseende. Detta är förvånande med tanke på att intresset för detta tema ökat starkt internationellt under samma period, något som bland annat kommer till uttryck genom att både den akademiska och den mer populariserande litteraturen i ämnet har växt mycket snabbt samtidigt som en rad större verksamheter, framför allt i västvärlden, har blivit mer medvetna om sitt anseende i förhållande till breda grupper av intressenter – och vidtar olika grepp för att hantera det.

De idéer som lanseras om marknadsföring kan delas in i två grupper. Den första och minsta består av recept på nya metoder för att effektivt nå nya kundgrupper, bland annat med hjälp av ”blogging” (se idé 47). Den andra och största gruppen av idéer har en tydlig gemensam nämnare: de uttrycker en skeptisk inställning till och delvis en grundläggande kritik av 90-talets marknadsföringsmantra om största möjliga kundinvolvering.

Organisationer skulle inte bara ha gedigen kunskap om kundernas behov. Nuvarande och potentiella kunder skulle också aktivt involveras, utifrån sina preferenser och kunskaper, i arbetet med att förbättra rådande produkter och utveckla nya. Man utgick från antagandet att man då skulle få i ”både säck och påse”, det vill säga få både mer kundvänliga produkter och vänligare kunder, sådana som snabbare skapade ett lojalitetsband till produkterna som de själva hade varit med om att utveckla (Schreiber & Lenson 1994).

Denna regim inom marknadsföringstänkandet angrips alltså i flera genombrottsidéer. I exempelvis idé

203

10 (”Don’t Delight Your Customer Away”) pekar man på att satsningarna på att involvera kunderna har gått för långt. Många har erfarenheten av att kunder primärt vill fortsätta att vara just kunder – och vill inte nödvändigtvis engagera sig i produktutvecklingsprocesser. Idé 65, som utformats av marknadsföringsforskaren Georg von Krogh, påpekar att kunder tidigare frivilligt lät sig involveras i produktutvecklingsprocesser, medan de i dag snarare ställer sig frågan: ”What’s in it for me?” Allt fler ställer också krav på motprestationer för att bidra med sin kundkompetens i produktutvecklingsprocesser (von Krogh, Breakthrough Ideas 2006).

Process och innovation Det är bara två genombrottsidéer som fokuserar processorganisering, vilket är förhållandevis få med tanke på att detta är – som jag visat i kapitel 8 – en av samtidens tyngsta idéströmningar. Däremot handlar relativt många idéer om innovation (10,3 procent). Flera av dem fokuserar på sambandet mellan organisationsform och innovation. Här följer några exempel. Idé nr 15 hänvisar till att kunskapsorganiseringen ofta framstår som tilltrasslad och i avsaknad av struktur. Men man hävdar här att det är viktigt att inte ”patologisera” och försöka organisera bort ”oordningen”, för just i det till synes tilltrasslade och strukturlösa ligger en viktig förutsättning för kreativitet och innovation. I idé nr 12 hänvisar man till att organisationer själva måste vara kreativa och skapa nya idéer och produkter, men samtidigt även vara imiterande och ha förmågan att kopiera och ta efter andra. Just det att kunna göra bägge delar har blivit allt viktigare. Men kreativitet och imitation främjas av olika typer av organisationsformer, och moderna organisationer måste därför försöka bygga in båda dessa hänsyn i sin struktur för att öka kapaciteten.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 203

08-03-18 16.13.58

204

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det som genombrottsidéerna inte handlar om Tabell 10.2 ger också en föreställning om vilka ämnen och teman inom organisation och ledarskap som är mycket litet eller inte alls representerade bland genombrottsidéerna. Som jag redan nämnt är ”team” helt frånvarande. Man kunde också förvänta sig ett visst mått av idéer om hur organisationer på smarta sätt kan förhålla sig till de utmaningar och hot som den globala växthuseffekten utgör. Det är också bara ett fåtal idéer som handlar om design av formell organisationsstruktur (fyra) och om organisering av processer (två).

Detta är lite förvånande med tanke på att exempelvis en stor andel av de mest populära och spridda organisationsidéerna från 80- och 90-talen helt eller delvis just handlar om design av formell struktur och/eller om organisering av värdeskapande processer. Det gäller idéer som business process reengineering, kärnkompetens och kärnverksamhet, balanserad målstyrning och ”platt struktur” (delayering). Det är också värt att notera att inte en enda av de 97 genombrottsidéerna handlar om organisationskultur, åtminstone inte explicit. Detta förstärker det samlade intrycket från verksamhetsstudien, konsultstudien och publikationsstudien om att detta är en idéströmning som i vårt nuvarande decennium har förlorat mycket av sin tidigare kraft. Detta står i bjärt kontrast till 80-talet och första delen av 90-talet då det rådde stor forskningsaktivitet kring och stort intresse för ämnet på universitet och högskolor, och då det kryllade av mer populariserande och receptartade managementidéer om hur man kunde utveckla bra organisationskulturer, kulturer som är inkluderande, effektivitetshöjande och innovativa.

Fyra huvudmönster hos ”Breakthrough Ideas” under perioden 2001–2007 Innehållsanalysen blottlägger dessutom en del andra tydliga mönster när HBR-idéerna relateras till och analyseras utifrån de åtta huvudkategorierna. Det är framför allt fyra huvudmönster som avtecknar sig: t -ÌOHWBSJHIFU MÌOHTJLUJHIFU MÌOHTBNIFU t #JPMPHJTN t 3FUSPJOSJLUOJOH t 4ÊLFSIFUTPSJFOUFSJOH

Långvarighet, långsiktighet, långsamhet

några tidsindikatorer som presenteras i flera genomUtvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 204

Det första av de fyra huvudmönstren sammanfattar

brottsidéer om såväl ledarskap och strategi som omställning av organisationer. Och nästan alla dessa tidsindikatorer framställs som en kontrast till och en kritik av det som anses vara de dominerande tänkesätten och recepten på 1990-talet.

Som jag tidigare visat kommer det flera genombrottsidéer som opponerar sig mot de ledarskapsideal som rådde på 80- och 90-talen. Det var bland annat idealet om att ledarskap skulle vara ett ämne i sig. Följaktligen kunde man hamna i ledarpositioner i kraft av att man kunde ledarskapsämnet, och inte nödvändigtvis till följd av lång och trogen tjänst inom verksamheten ifråga. 1980- och 1990-talen var därför en period då det generellt sett fanns stor förståelse för det fenomen som tillspetsat kan formuleras som ett ideal om transiterande ledare: bara ledarna ”kan ledarskap”, så behöver de inte kunna verksamheten i detalj. Som ett led i sin karriär

08-03-18 16.13.58

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

kan de därför tillåta sig att stanna relativt kort tid inom de enskilda organisationer som de leder.

Mot detta ideal om transiterande ledare formulerar flera av idéerna på HBR-listan ett ideal om långvarighet i ledarskapsutövningen. Det är ledaren som genom långvarig anställning har förstahandskunskap om driften inom olika delar av verksamheten (se t.ex. idé 13) och som stannar kvar i ledarpositionen inom organisationen ifråga under mycket lång tid. Som jag tidigare nämnt så har idealet om det långvariga ledarskapet också fått extra kraft från den forskning som bedrivits i början av det nya seklet, framför allt från Jim Collins bestseller From Good to Great (Collins 2001), där han visar att ett väsentligt kännetecken hos de bästa verksamheterna – det vill säga de som har lyckats vara mycket lönsamma under mycket långa perioder – är att de flesta av dem har haft ett långvarigt ledarskap.

När det sedan gäller strategifältet så angriper flera idéer det som uppfattas som utmärkande drag för det strategiska tänkandet på 90-talet, nämligen att pressen från aktieägare/ägare och övriga intressenter om kortsiktig profit medförde att man i många fall inte utvecklade några långsiktiga strategier. I andra fall, där det fanns sådana strategier, bortsåg man ofta ifrån dem och de lades inte till grund för beslutsfattandet.

Mot detta ställer flera HBR-idéer ett ideal om att man återigen måste lägga betydligt större vikt vid det strategiska arbetet i allmänhet och vid långsiktighet i synnerhet (se t.ex. idé 74, ”A Critical Mass for the Long Run”). Bakgrunden är bland annat erfarenheter som visar att jakten på kortsiktiga resultat, i kombination med bristen på långsiktiga strategier, kan få katastrofala följder för många organisationer.

Det finns också ett knippe idéer på HBR-listorna som har den gemensamma nämnaren att de angriper 90-talets ideal om genomförandet av omställningar av organisationer. Kritiken riktas här mot de organisatoriska revolutionerna, det vill säga de snabbt genomförda,

205

grundläggande och ofta brutala turnarounds. Det var ett ideal som inte minst fick en kolossal spridningskraft tack vare ett av de allra tyngsta koncepten på 90-talet, nämligen Hammer och Champys koncept Business Process Reengineering. Erfarenheterna av organisatoriska revolutioner är emellertid på inget sätt entydigt positiva (Bruton, Ahlstrom & Wan 2003), och flera av HBR-idéerna uttrycker explicit ett annat omställningsideal. I stället för revolution är idealet revision, det vill säga det långsamma men lika fullt kontinuerliga förändringsarbetet (se t.ex. idé 46). Det kloka med ett långsamt omställningsarbete, som bygger på långsiktiga strategier, är dels att det ger betydligt större möjligheter till erfarenhetslärande under resans gång, dels att man i hög grad undviker att framkalla ångest och utlösa motstånd hos medarbetarna.

Tillsammans smälter dessa idéer samman till ett ideal: idealet om det långvariga ledarskapet, de långsiktiga strategierna och de långsamma men kontinuerliga omställningsprocesserna.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 205

Biologism Som man visade i kapitel 3 har organisationsvetenskapen under hela sin hundraåriga historia präglats av att man importerat idéer och modeller från andra vetenskapsgrenar. Det starkaste inflytandet har utan tvekan kommit från fysiken och maskiningenjörsvetenskapen.

Ett intressant gemensamt drag hos det som anses vara den närmaste framtidens tunga idéer är emellertid att de så tydligt är inspirerade av olika grenar inom biologin.

Av de 97 idéerna har 8 explicit referens till biologin, ett inflytande som är så tydligt att det försvarar etiketten ”biologism”. Denna påverkan kommer till uttryck hos genombrottsidéerna på två vitt skilda sätt: som förväntningar om (a) nya typer av biologiskt baserade produkter och (b) utvecklandet av organisationsformer enligt biologiska modeller.

08-03-18 16.13.58

206

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det första sättet handlar alltså om biologi som källa till näringsmässiga innovationer. Idé nr 5 (”The Biology Century Dawns”) tar utgångspunkt i att fysik och ingenjörsvetenskap traditionellt har utgjort den viktigaste källan till näringsmässiga och organisatoriska innovationer, men att det i dag finns mycket som tyder på att biologin på 2000-talet kommer att överta fysikens hegemoni på detta område. Det skapar en grund för helt nya kommersiella produkter, exempelvis med hjälp av biomimetics som innebär att man skapar produkter som efterliknar biologiska material. I idé nr 53 (”Biometrics Meets Services”) pekar man på att det numera finns så kallad biometrisk teknologi och biometriska metoder som bland annat gör det möjligt att skanna biologiska spår – som fingeravtryck – vilket håller på att skapa revolutionära säkerhetssystem i stor skala (bland annat vid incheckning på flygplatser) och som kan förbättra distributionen av produkter och tjänster på en rad områden.

Den andra huvudtypen av inflytande har mer genomgripande konsekvenser och återfinns i flera idéer där man försöker överföra och tillämpa insikter från biologin som modeller för utvecklandet av presumtivt bättre organisationsformer. I några av fallen är referenserna till biologin uttalat metaforiska, det vill säga det framgår tydligt att man bara ”lånar” insikter om biologiska fenomen för att underlätta och öka förståelsen av organisatoriska fenomen. Ett typfall är idé nr 39 (”Everybody Into the Gene Pool”). Med referens till biologin och med användning av en DNA-metafor hävdas att organisationer består av fyra nyckelelement: struktur, beslutsrättigheter, motivatorer och information. Dessa kan kombineras på ett oändligt antal sätt i olika organisationer. Och det är i kombinationerna, inte i de enskilda elementen, som hemligheten ligger bakom framgång respektive fiasko. Men det finns också fall där referenserna till biologi inte används metaforiskt utan snarare är

baserade på föreställningar om att biologiska mekanismer med fördel kan överföras till organisationer, där de kan tillämpas för att förbättra organisationerna på olika områden. Ett exempel är idé nr 29 (”Biological Block”), hämtad från listan för år 2004. Här ligger fokus på att biologins insikter om immunsystemens uppbyggnad och verkningssätt är en idé med stor samhällelig relevans. Dessa insikter används bland annat i konstruktionen av antivirussystem inom IT-branschen, och de bör – hävdas det – också kunna användas vid utvecklandet av system för nationers bekämpande av terrorism. Ett annat exempel är idé nr 56 (”In Praise of Feedership”), hämtad från listan för år 2005. Här handlar det om hur insikter i komplexa biologiska principer för parasitism kan överföras till förhållandet mellan konkurrerande organisationer och tillämpas för att utveckla slagkraftigare strategier. Ett tredje exempel är idé nr 88 (”Innovation and Growth: Size Matters”) från 2007 års lista. Här argumenterar författaren för att organisationers innovationsförmåga kan förstås utifrån biologiska principer.7 Detta uttrycks på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 206

Executives talk about their companies’ “DNA”, and roles in “business ecosystems”, but the analogy to living organisms is more than metaphorical.

Like the mathematical laws governing how organisms’ metabolism, growth, evolution, and mortality depend on size, there are rules that appear to govern the growth, performance, and even decline of cities and other social organizations. (HBR, Breakthrough Ideas 2007:34) Även om fysik och ingenjörsvetenskap har tonats ner, och biologin nu tycks vara en av de viktigaste inspirationskällorna för samtidens och framtidens organisationsidéer, så är den gemensamma nämnaren för de 7 Författaren är Geoffrey B. West, som förestår The Santa Fe Institute i Santa Fe, New Mexico.

08-03-18 16.13.59

10. SAMTIDENS OCH FRAMTIDENS ORGANISATIONSIDÉER

biologiskt inspirerade idéerna, precis som för de tidigare fysikinspirerade idéerna, fortfarande en vetenskapsoptimism och en grundläggande positivistisk orientering.

Detta slår inte minst igenom i tron på att den biologiska forskningen, framför allt inom neurovetenskapen, ska kunna revolutionera beteendevetenskaperna. Antagandet är att detta kommer att leda till en tyngdpunktsförskjutning som förväntas få omfattande konsekvenser för ledarskapsämnet, bland annat i form av nya hard science-baserade teorier med tillhörande tekniker.

Retroinriktning Även om man i början av ett nytt sekel kanske kunde förvänta sig optimistiska idéströmningar som pekar uppåt och framåt, har flera av idéerna på breakthroughlistan en omisskännlig retroprägel. Uppenbart är tiden inne för att blicka tillbaka och plocka fram vissa klassiska insikter med deras gamla beprövade grepp. En viktig bakomliggande orsak är att 1990-talets dominerande föreställning om att världen befann sig på randen till det Francis Fukuyama (1991) tillspetsat beskrev som ”The End av History”, nu har ersatts med den närmast motsatta föreställningen: att historien på flera områden nu faktiskt håller på att upprepa sig. Detta kommer klart till uttryck i exempelvis idé nr 6 (”History Returns”).

Utsikterna om en värld fri från politiska järnridåer, frånvaro av handelshinder och därmed oanade möjligheter till att generera enorma överskott och ekonomisk tillväxt, har nu avlösts av 11 september-trauman, politisk pessimism, ökad rädsla för terrorism och en kraftig konjunkturnedgång i världsekonomin under de tre första åren av det nya decenniet. Och när historien tycks upprepa sig, skapar det en grogrund för att plocka fram gamla idéer och grepp även på området organisation och ledarskap.

I flera fall kommer retroinriktningen indirekt till uttryck i HBR-idéerna genom en kritik av många av

207

de mest populära grepp som i dag används för att generera snabb ekonomisk tillväxt, och som dessutom visat sig ha negativa konsekvenser. Idé nr 1 (”Great Business Models is Not Enough”) kritiserar branscher inom den nya ekonomin, framför allt dot.coms, för att ha varit alltför upptagna av att göra snabba klipp. Man tycks ha ”glömt bort” gamla insikter om att utveckla och följa långsiktiga strategier. I idé nr 11 (”Games are for Losers”) riktas kritiken mot de många ledare som ser till att blåsa upp aktievärdet med hjälp av selektiv information. Sådana ledare har uppenbart ”glömt bort” att aktievärdet förr eller senare kommer att avspegla det reella värdeskapandet inom verksamheten. Och fokuseringen på reellt värdeskapande förutsätter en omorientering back to basics, med en repertoar av väl beprövade grepp. Retroinriktningen framgår också tydligt i flera av de idéer som handlar om ledarskap och om hur organisationer bör förändras. Tiden är nu åter inne för ledaren som framför allt fokuserar på driften och ”det sunda värdeskapandet”, och som ser till att utveckla organisationen långsamt och evolutionärt i stället för snabbt och revolutionärt.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 207

Säkerhetsorientering Ett gemensamt kännetecken hos en tredje grupp av HBR-idéer är fokuseringen på organisatorisk säkerhet.

Bakgrunden är att det uppstått en betydligt mer sammansatt och allvarligare hotbild för samtidens organisationer, där det traditionella säkerhetstänkandet inte längre räcker till. Den nya och betydligt farligare hotbilden omfattar terrorism, effekter av klimatförändringar skapade av människan, oförutsedda konsekvenser av bio- och genteknologi osv. I idé nr 48 (”No Risk is an Island”) formuleras denna hotbild så här: Terrorism and the rocketing U.S. debt are bad enough. Add species-hopping diseases like mad cow

08-03-18 16.13.59

208

MANAGEMENTSAMHÄLLET

and bird flu, a fossil fuel addiction that’s changing global weather patterns, plants dispatching engineered DNA to their wild cousins to ambiguous effect, a new nanoindustry that is preparing to release millions of teeny molecular machines into our bodies and the environment with barely a peep heard about consequences, an electrical grid cobbled together with baling wire and spit […] A person could develop a nervous tic. (HBR, Breakthrough Ideas 2005:40) Utmaningen ligger i frågan hur de enskilda organisationerna ska kunna hantera risker som naturkatastrofer, terrorism och liknande, alltså förhållanden vars förekomst man inte själv kan kontrollera och som ofta drabbar många mycket hårt och på ett oförutsägbart sätt.

Några av idéerna på HBR-listan ger tänkbara recept på hur denna hotbild kan hanteras. Idé nr 36 (”Watch Your Back”) pekar på att ansvaret för säkerhetssystem i moderna organisationer ofta delegerats neråt, till en eller ofta flera säkerhetspersoner. Detta är emellertid inte tillräckligt med tanke på den nya hotbild människor står inför, och man citerar KPMG:s chef för enheten Enterprise Risk Management, Richard Sharman, som i Financial Times uttalade sig på följande sätt om det säkerhetstänkande som bör genomsyra samtidens organisationer:

I idé nr 48 (”No Risk is an Island”), utarbetad av Denise Caruso, teknologikolumnist i The New York Times, drivs detta argument ännu längre. Hon hävdar att ansvaret för säkerhetstänkandet är alltför viktigt för att överlåtas på den enskilda organisationen, dels därför att kunder och medborgare ska kunna ha tillit till att de får så säkra produkter och tjänster som möjligt, dels därför att den sammansatta hotbilden kräver att utvecklandet och driften av de nya säkerhetssystemen vilar på kunskap som ytterst få organisationer har möjlighet och råd att själva bygga upp. Lösningen på detta dilemma formuleras av Caruso på följande sätt: To be effective, assessments of big risk must involve a broad, deliberately constructed community of experts and stakeholders. To be trustworthy, they must embrace a cross section of society: experts and professional, of course, but also anyone who is interested in or affected by the risk. (HBR, Breakthrough Ideas 2005:40)

Utvärderingsexemplar

It doesn’t just mean buying insurance. It doesn’t just mean financial control. It is a CEO issue, and it does affect the brand. (Sharman 2004:36).

Managementsamha llet.indd 208

Sammanfattning Jag har här analyserat 97 genombrottsidéer som presenterats i Harvard Business Review. Bakgrunden till detta är ett antagande om att det bland dessa sannolikt finns vissa idéer som har stor potential att prägla organisatoriska diskurser och reformprocesser i en nära framtid.

Innehållet i idéerna har först klassificerats med avseende på vilka teman och vilka delar av det organisatoriska arrangemanget som de berör. Därefter har jag beskrivit fyra huvudmönster som man kan identifiera hos dessa idéer.

08-03-18 16.13.59

Del IV.

Translationer – om spridning, överföring och effekter av Utvärderingsexemplar organisationsidéer

Managementsamha llet.indd 209

08-03-18 16.13.59

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 210

08-03-18 16.13.59

11. Ett translationsteoretiskt

perspektiv på kunskapsöverföring mellan organisationer

I detta och de följande tre kapitlen ligger fokus på överföring av organisationsidéer. Det handlar alltså om alla de fall där idéer ska ut ur vissa organisationer och sammanhang och in i andra. Överföring omfattar dels dekontextualisering, som innebär att man försöker plocka ut ”något” ur sitt sammanhang, dels kontextualisering där man försöker placera in ”något” i ett nytt sammanhang. Jag ska i dessa kapitel analysera uttag, överföring och adoptering av idéer som en form av translation eller översättning. Det övergripande syftet är att bidra med element till en mer sammanhängande translationsteori om överföring och spridning av organisationsidéer.

I det här kapitlet ska jag först granska vad som utmärker ett translationsteoretiskt perspektiv i förhållande till andra sätt att förstå kunskapsöverföring mellan organisationer. Därefter kommer jag att presentera insikter från det internationella akademiska fält som alltsedan 1970-talet har gått under beteckningen translation studies. Detta är en central referens och inspirationskälla för mitt arbete. Min framställning är i viss mening experimentell eftersom insikter från denna forskningstradition i stort sett inte har tillämpats på organisationsteoretiska translationsstudier. Jag är bland annat intresserad av att tydliggöra i vilken mån man kan bygga vidare på insikter från denna tradition om man vill förstå och utveckla teorier om överföring och spridning av något annat än texter och språk, nämligen organisationsidéer.

Avslutningsvis ska jag i kapitlen 12, 13 och 14 skissera de huvudteman och problemställningar som bildar ramen för en mer detaljerad teoriutveckling.

Translation och pragmatisk institutionalism

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 211

Frågan om vad som krävs för att man ska lyckas överföra idéer intresserar många forskare, men också en hel del praktiker, framför allt chefer och konsulter. Det beror naturligtvis på att det ofta är mycket som står på spel.

Förmågan att identifiera relevant kunskap och relevanta idéer, och att sedan kunna omforma och anpassa dem till sin egen organisation, antas vara en mycket viktig förutsättning för innovation, tillväxt och framgång. Och även om många lyckas, finns det även många observationer av misslyckade försök till idéöverföring. Som jag visade i kapitel 3 har de två grundläggande paradigmen inom organisationsteorin – det modernistiska och det socialkonstruktivistiska – skilda implikationer för hur man ska förstå kunskapsöverföring mellan olika organisatoriska kontexter.

En grundföreställning inom det modernistiska perspektivet är att formella organisationer har stor systemlikhet och att systemen dessutom genomsyras av rationalitet. Kunskaper och idéer ska och bör därför i princip kunna överföras mellan sådana system. Med hjälp

08-03-18 16.14.00

212

MANAGEMENTSAMHÄLLET

av rationella tekniker (t.ex. benchmarking) kan man upptäcka ”bästa praktiker” inom bestämda organisationer. Och just därför att organisationer antas vara relativt likadana och rationella system, går det i princip att identifiera sådana bästa praktiker som kan lyftas ut och överföras till andra organisationer (dekontextualisering).

Det modernistiska paradigmet har också implikationer för förståelsen av kontextualisering av kunskap och idéer. En övergripande uppfattning är att organisationer har rationellt inriktade ledare som kritiskt bedömer vad som krävs. Nya idéer bedöms följaktligen utifrån frågan om de kan bidra till att utveckla en ny och/eller mer effektiv produktion av tjänster och produkter. Det som har visat sig fungera bra i vissa organisationer kan i princip överföras till och inkorporeras i andra organisationer och där ge ungefär samma effekter. Förutsättningen är emellertid att detta sker som en rationell process, där man försöker skaffa sig grundlig kunskap om idéerna och verkningsmekanismerna inom den eller de organisationer från vilka överföringen ska ske, och att man sedan lyckas återskapa dessa betingelser så noga som möjligt i den egna organisationen. Även det socialkonstruktivistiska paradigmet, som representeras av flera forskningsmiljöer och skolor, har implikationer för förståelsen av överföring och spridning av organisationsidéer. Det är emellertid få socialkonstruktivistiskt inspirerade forskare som visat något större intresse för det fenomen som jag kallat dekontextualisering, det vill säga att man försöker ge en lyckad praxis inom en viss organisation en språklig representation för att underlätta överföringen till andra organisationer. I kapitel 3 antydde jag att detta kan avspegla det förhållandet att många socialkonstruktivister är skeptiska till att populära organisationsidéer faktiskt härstammar från särskilt effektiva praktiker inom bestämda organisationer. Att populära idéer ofta har rykte om sig att vara mycket effektiva redskap, anser man snarare är

ett uttryck för en effektiv storytelling, som ett led i den sociala auktoriseringen av idén (Huczynski 1993).

Mer kända är däremot de socialkonstruktivistiskt inspirerade resonemangen om vad som sker när idéer ”beger sig in i” organisationer, alltså kontextualiseringen. Kärnpunkten är här att idéer visserligen kan tas in men att de inte nödvändigtvis tas i bruk. Att man plockar in nya organisationsrecept kan bland annat bero på att man utåt sett vill leva upp till normer i omgivningen där dessa recept anses tyda på att man är en förändringsinriktad modern organisation – samtidigt som man inte tillåter recepten att påverka kärnverksamheten. På så sätt undviker man att kärnverksamheten rubbas och kanske förstörs av den strida strömmen av tillfälliga, lättvindiga och ofta dåligt underbyggda idéer från den institutionella omgivningen.

I spänningsfältet mellan modernism och socialkonstruktivism har jag skisserat en tredje, alternativ position som vi kallat pragmatisk institutionalism. Den är inspirerad av pragmatismen som filosofisk tradition, men lutar sig också mot och förstärker det jag uppfattar som en pragmatisk grundton i den skandinaviska institutionalismen inom organisationsvetenskapen.

Den version av translationsteori som jag här försöker utveckla är en sådan pragmatiskt orienterad teori om överföring av organisationsidéer. Det är en position som utmanar både modernistiska och socialkonstruktivistiska antaganden om överföring av idéer. För det första utmanas det reformoptimistiska och modernistiska antagandet om att man relativt enkelt kan identifiera framgångsrecept inom en viss organisation och sedan överföra det till och implementera det i andra – som om det gällde objekt som kan transporteras mellan och installeras i olika organisationer. Translationsteorin menar att det som överförs är representationer och idéer, något som är betydligt mer formbart än fysiska objekt.

För det andra utmanas också socialkonstruktivistiska föreställningar, som jag behandlade i kapitel 2, bland

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 212

08-03-18 16.14.00

1 1 . E T T T R A N S L AT I O N S T E O R E T I S K T P E R S P E K T I V. . .

annat föreställningen om att idéer och praxis är väsensskilda fenomen, och att det finns en strävan efter att avskärma idéer från att tränga in i praxisfältet. Utifrån ett translationsteoretiskt perspektiv är det däremot möjligt att se hur idéer kan överföras mellan organisationer och även med tiden materialiseras, det vill säga utkristalliseras på praxisplanet inom den adopterande organisationen.

Translation av organisationsidéer: metafor eller realitet?

Inledning Är det möjligt – och fruktbart – att använda translationsteori som analytiskt instrument för att bättre förstå kunskapsöverföring mellan organisationer? Kan man över huvud taget överföra insikter från den akademiska forskningstradition som kallas translation studies – som många menar enbart handlar om att göra texter förståeliga på andra språk än de ursprungliga – för att förstå överföring av idéer mellan formella organisationer, vilket enligt många handlar om något helt annat? Om det verkligen rör sig om två vitt skilda fenomen måste man kanske nöja sig med att det i bästa fall ”bara” går att använda insikter från translationsfältet på ett metaforiskt sätt, det vill säga som en uppsättning importerade bilder från ett annat fält som används i pedagogiskt syfte, vilket visserligen kan få forskaren att skärpa sin blick för hur överföring av organisationsidéer går till, men där man likväl är fullt medveten om att det för ”vårt” fenomens vidkommande inte är tal om någon verklig översättning.

Jag ska emellertid argumentera för att det både är möjligt och mycket fruktbart att analysera överföring av organisationsidéer som translation. Det beror dels på att modern translationsteori såsom den utvecklats i translation studies omfattar betydligt mer än en teori om

213

översättning av texter, dels på att överföring av idéer är något mycket mer än transport av objekt mellan organisationer. Kärnpunkten i argumentationen är att den moderna translationsteorins ämne och vårt ämne i hög grad sammanfaller.

Etableringen av ”Translation Studies” För att underbygga detta resonemang ska jag först skissera huvudlinjerna i utvecklingen av ämnesområdet translation studies. Översättningar tvärs över språkgränser är ett fenomen som är ungefär lika gammalt som mänskligheten själv. En av de mest fascinerande berättelserna i Gamla Testamentet är den om Babels torn, som handlar om att behovet av översättningar egentligen uppstod till följd av Guds straffdom. Berättelsen innehåller den berömda myten om ett urtillstånd där det bara fanns ett enda språk på jorden, vilket gjorde att alla följaktligen förstod varandra. Men så ville människorna komma närmare Gud, bland annat genom att bygga ett torn som sträckta sig ända upp till och in i himlen. Gud blev då vredgad och sände sitt straff i form av flerspråkighet, vilket ledde till total förvirring bland människorna med olika tungomål. Enligt myten om Babel har översättning som praxis därför alltid förekommit, och i mycket stor omfattning. Den kritiska teorin om och den vetenskapliga reflektionen över olika översättningspraktiker har emellertid historiskt sett inte varit särskilt omfattande. Det allra första kända försöket att utveckla en generell teori om översättning var sannolikt Ciceros (106–43 f.Kr.) två arbeten: De finibus honorum et malorum och De optimo genere oratorum. Dessa båda arbeten finns bevarade och har haft ett mycket stort inflytande på översättningsämnet under de efterföljande tvåtusen åren.

Etableringen av translationsstudier som självständig akademisk disciplin sker på allvar från och med slutet av 1970-talet. Vid denna period görs det bland annat

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 213

08-03-18 16.14.00

214

MANAGEMENTSAMHÄLLET

flera försök att definiera, avgränsa och klassificera innehållet i det nya ämnesfältet. Ett av de oftast citerade och mest inflytelserika arbetena är James Holmes artikel ”The Name and the Nature of Translation Studies” från 1972. Holmes argumenterar bland annat för att begreppet translation studies bör vara den auktoritativa gemensamma beteckningen för denna tvärvetenskapliga disciplin. Han delar in den i två huvudområden: grundläggande (pure) och tillämpade translationsstudier.

Det första området indelas i sin tur i två undergrupper: deskriptiva translationsstudier och translationsteori. Inom den senare undergruppen gör han ytterligare en distinktion mellan generell och partiell translationsteori, där den partiella innebär en teoriutveckling om översättning inom bestämda geografiska områden eller under bestämda historiska perioder. James Holmes (1924–1986) räknas av de flesta som grundaren av moderna translationsstudier (se t.ex. Baker & Malmkjær 1998, Snell-Hornby 2006).

Translationsstudier har under de senaste tio till femton åren konstituerats och konsoliderats som ett eget tvärvetenskapligt forskningsfält. Detta kommer bland annat till uttryck i att det under loppet av några få år har publicerats flera omfattande encyklopedier och så kallade readers om denna disciplin.1 Dessutom har det under de senaste decennierna publicerats flera verk där man särskilt fokuserar på den här forskningstraditionens historiska utvecklingslinjer (se t.ex. Kelly 1979, Bassnett 1980, Rener 1989, Bassnett & Lefervere 1998, Snell-Hornby 2006). Vetenskapliggörandet och akademiseringen av fältet visar sig också i att ett snabbt växande antal universitet och högskolor erbjuder studie-

program och examina i translation. Medan det år 1960 i västvärlden fanns 49 institutioner med sådana program, hade antalet år 1980 stigit till 108 och år 1995 till 250 institutioner (Caminade & Pym 1998). Det har också tillkommit nya internationella tidskrifter som publicerar vetenskapliga artiklar från translationsfältet, bland annat TextConText (grundad 1986), Target (grundad 1989) och The Translator (grundad 1995). Dessutom finns en rad förlag som har specialiserat sig på utgivningar inom translationsfältet, bland annat Kent State University Press i USA, Jerome Publishing i England och John Benjamins i Nederländerna. Det har också skapats ämnesnätverk och professionella sammanslutningar, varav det mest inflytelserika kanske är European Society for Translation Studies (EST) som grundades i Wien år 1992. Och publiceringen av översiktsverk som International Who’s Who in Translation and Terminology (Prado m.fl. 1995) är en klar indikation på att translation studies har etablerat sig som ett tvärvetenskapligt forskningsfält.

För vårt syfte är det emellertid viktigt att innehållet i ämnesfältet translation studies omdefinierades och utvidgades radikalt på 1980- och 1990-talen. Ända fram till slutet av 1970-talet var översättning i det närmaste liktydigt med återgivandet av en litterär text på ett annat språk än originalspråket. Det dominerande paradigmet för ”bra översättning” var den bokstavstrogna översättningen ord för ord, så kallad literal translation (Robinson 1998a). Uppgiften var att reproducera en text på ett annat språk så exakt som möjligt. Den amerikanskryska författaren och översättaren Vladimir Nabokov formulerar denna doktrin mycket träffsäkert i ett arbete från 1955:

Utvärderingsexemplar

1 Bland moderna readers om denna disciplin hör följande arbeten till de viktigaste: Mona Baker & Kirsten Malmkjær (red.): Routledge Encyclopedia of Translation Studies (1998), Olive Classe (red.): The Encyclopedia of Literary Translation into English (2000), Peter France (red.): The Oxford Guide to Literature in English Translation (2000), Mona Baker & Lawrence Venuti (red.): The Translation Studies Reader (2004) samt Edwin Gentzler (red.): Contemporary Translation Theories (2001).

Managementsamha llet.indd 214

The person who desires to turn a literary masterpiece into another language has only one duty to perform, and this is to reproduce with absolute exactitude the whole text, and nothing but the text.

08-03-18 16.14.00

1 1 . E T T T R A N S L AT I O N S T E O R E T I S K T P E R S P E K T I V. . .

The term “literal translation” is tautological since anything but that is not truly a translation but an imitation, an adaptation or a parody. (Nabokov [1955], 1992:134) Långt in på 1970-talet var det också en dominerande uppfattning att det endast fanns två discipliner som var rangen värdig som vetenskaplig referens och förankringspunkt för studier av översättningar: i första hand lingvistiken, i andra hand forskningsfältet komparativ litteratur. J. C. Catford inleder en flitigt citerad bok från 1965, A Linguistic Theory of Translations, med följande formulering, som understryker den tidens starka koppling mellan translation och lingvistik: Clearly, then, any theory of translation must draw upon a theory of language – a general linguistic theory. (Catford 1965:1)

215

inte bara vara bilingual, utan också ”bikulturell”. Detta uttrycks bland annat på följande sätt: Translators operate first and foremost in the interest of the culture into which they are translating, and not in the interest of the source text, let alone the source culture. (Toury 1985:18–19) En annan milstolpe var essän Ein Rahmen für eine Allgemeine Translationstheorie av tysken Hans J. Vermeer, publicerad första gången 1978. Detta var fröet till det som senare kom att betecknas som skoposteorin (av grekiskans skopos = syfte, avsikt). Det centrala argumentet är – precis som inom ”manipulationsskolan” – att syftet med översättningen (dess skopos) primärt är att det som översätts ska kunna förstås och fungera på det språk och i den kultur som det översätts till. Skoposteorin har genererat omfattande forskningsinsatser och fick stor spridning och blev särskilt känd tack vare Vermeers medarbetare, Hans Hönig och Paul Kussmaul, genom deras bok från 1982 (Hönig & Kussmaul 1982).

Mary Snell-Hornby (2006) sammanfattar denna variant av kulturvändningen på 1980-talet, genom manipulationsskolan och skoposteorin, på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

Kulturvändningen på 1980-talet Det sker som sagt betydande förändringar på fältet translation studies i början av 80-talet, något som Susan Bassnett och Andre Lefervere (1990) kallar the cultural turn in translation studies. Denna ”kulturvändning” drevs igenom i olika translationsteoretiska forskningsmiljöer under denna period, vilket gjorde att den fick ett varierande innehåll.

Ett viktigt genombrott kom 1985. Då publicerades essäsamlingen The Manipulation of Literature, under Theo Hermans redaktörskap och med bidrag av bland andra Gideon Toury och Hendrik van Gorp. Den här kretsen fick snabbt beteckningen ”manipulationsskolan”. Bakgrunden var dess uttalade grundsyn att översättaren bör få stor frihet att förändra det som översätts så att det blir anpassat till det språk – och inte minst den kultur – som det översätts till. Översättaren måste

Managementsamha llet.indd 215

Not the linguistic features of the source text are then the central issue, but the function of the translation in the “target” culture – that was the essential premise in the new paradigm. (Snell-Hornby 2006:49) Men kulturvändningen på 80-talet innebar kanske först och främst en radikal förändring i synen på vad som kan vara föremål för översättning, alltså vad som utgör själva ”översättningsenheten” (unit of translation). Här går en skiljelinje mellan manipulationsskolan och kretsen kring Hans Vermeer (skoposteorin). Medan man inom manipulationsskolan håller fast vid den traditio-

08-03-18 16.14.00

216

MANAGEMENTSAMHÄLLET

nella uppfattningen att det är översättningen av texter – och enbart detta – som translationsstudierna bör intressera sig för, så argumenterar skoposteoretikerna för en radikal utvidgning av översättningsenheten: från enbart översättning av texter till översättning och tolkning av olika kulturuttryck rent generellt. Detta kommer kanske klarast till uttryck i Vermeers essä Übersetzen als kultureller Transfer från 1986. Det handlar alltså om en vändning i translationsteorins ämne ”bortom språket” (SnellHornby 2006:70–72). Som Susan Bassnett och Andre Lefervere formulerar det innebär kulturvändningen att […] neither the word, nor the text, but the culture becomes the operational “unit” of translation.

(Lefervere & Bassnett 1990:8) Detta innebär att översättaren måste vara inställd på att kunna översätta eller överföra andra kulturella yttringar än texter mellan olika kontexter; det kan exempelvis röra sig om idéer, koncept och trosföreställningar.

Denna utvidgning innebär bland annat att ”översättning, i dess vidaste mening, betyder tvärkulturell förståelse” (Rubel & Rosman 2003:1). Vändningen från text till kontext och kultur som översättningsenheter har av Edwin Gentzler – en av samtidens ledande teoretiker på fältet – karakteriserats som ”det verkliga genombrottet för fältet translation studies” (Gentzler 1998:6).

Kulturvändningen har också lett till att översättningsämnets traditionella bindning till lingvistik och komparativ litteratur har luckrats upp (Bassnett 1993, Baker 1998). I stället har många forskare inom fältet låtit sig inspireras av insikter från andra ämnen, bland annat psykologi, kommunikationsteori, antropologi, filosofi och kulturstudier (Baker 1998:279). Dessutom kan man vid millennieskiftet se att translation håller på att etableras som ett samhällsvetenskapligt forskningsfält i vid mening. Detta kan spåras i ett ökat intresse för translation inom sociologi (Callon & Latour 1981, Cal-

lon 1986, Latour 1986) och inom antropologi och kulturstudier (Rubel & Rosman 2003, Jones 2003, Bassnett & Lefervere 1998, Kapchan 2003).

Låt mig nu återvända till den fråga jag ställde inledningsvis: I vilken mån är translationsteori relevant och fruktbar för förståelsen av överföring av kunskap och idéer mellan organisationer? Och rör det sig om så pass skilda fenomen att man under alla omständigheter måste betrakta ”översättning” i detta sammanhang som en metafor importerad från språkvetenskapen, vilket gör att det egentligen inte handlar om ”översättning” när idéer överförs? Mitt svar är att utvidgandet av translationsstudiernas ämne – som gör att det även omfattar översättning av ett brett spektrum av kulturella yttringar som idéer, koncept, trosföreställningar och liknande – har inneburit att det etablerats en teoritradition med stor relevans också för förståelsen av överföring av idéer mellan organisationer. Det är flera aspekter av detta ämne som gör det rimligt att betrakta detta som en form av translation. Liksom vid översättning av språk handlar det inte heller i mitt fall om överföring av fysiska objekt utan om överföring av idéer, det vill säga immateriella representationer av och från bestämda kontexter. Dessutom är utmaningarna vid översättningen av organisationsidéer i hög grad desamma som vid översättningen av språk: Hur kan man exempelvis öka sannolikheten för att det man hämtar ut från ett sammanhang är en täckande och bra idémässig representation av de praktiker, trosföreställningar, åsikter och liknande som man faktiskt vill överföra? Och hur kan man öka sannolikheten för att de idéer som man översätter och överför också blir förstådda och kommer att fungera i den eller de kontexter som de ska placeras in i, hos de mottagande organisationerna? Och slutligen: Hur stor frihet har – och tar sig – förmedlarna (översättarna) när det gäller att redigera, lägga till, dra ifrån och omforma det som ska överföras?

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 216

08-03-18 16.14.01

1 1 . E T T T R A N S L AT I O N S T E O R E T I S K T P E R S P E K T I V. . .

Detta illustrerar vilka starka beröringspunkter som finns mellan translationsstudiernas ämne och vårt ämne.

Det underbygger också vårt resonemang om att kunskapsöverföring som translation bör betraktas som ett försök att inringa ett faktiskt förekommande och observerbart fenomen, och att det inte bara rör sig om import av en metafor.

”Translation Studies” som inspirationskälla Varför har translation studies blivit en så viktig referenspunkt i mitt arbete, betydligt viktigare än exempelvis Actor Network-teorin (ANT), som ju är en central teoretisk plattform för de flesta andra forskare som sysslar med översättning av organisationsidéer? Det finns tre huvudskäl. Det första, som jag redan berört, är att translation studies efter 1980 inte längre är en forskningstradition som begränsar sig till studiet av översättningar av språk (som många fortfarande tycks tro). I stället är det ett ämnesfält som gör anspråk på att alla former av social kommunikation och kulturella yttringar kan förstås och studeras som translation – inklusive utveckling och distribution av organisationsidéer. Det andra huvudskälet är att genomgången av centrala publikationer i translation studies-litteraturen klart indikerar att här finns begrepp, teorier och insikter som är av stort värde för vårt ämne. Det tredje huvudskälet är att om nu insikter från translation studies även är relevanta och fruktbara när det gäller att förstå översättning av organisationsidéer, handlar det om en nästan helt outnyttjad och därmed oförlöst potential! Utifrån den översikt jag har av området kan jag konstatera att det knappt finns några exempel på att man inom translationsteoretiskt inspirerade organisationsstudier refererar till publikationer från translation studies-traditionen.

Flera kolleger som har läst och kommenterat tidigare utkast till detta kapitel har, i varierande ordalag, ifrågasatt varför det i detta sammanhang inte mer explicit

217

knyts an till och byggs vidare på insikter från aktörnätverkstraditionen (ANT). Att man på detta sätt närmast ”åläggs” att motivera varför man inte använder ANT i den här sortens studier är i sig intressant. Detta kan, med ett centralt begrepp från just ANT-traditionen, betraktas som ett uttryck för en mycket lyckad ”enrollering” av den här traditionens teorier och begrepp bland organisationsforskare som studerar idéspridning som översättning. ANT håller alltså i sin tur på att bli en mäktig idéströmning, inte minst bland skandinaviska forskare som utför translationsstudier (Scheuer 2006). Att jag själv inte utan vidare låter mig enrolleras i ANT-perspektivet beror i första hand på att insikterna från translation studies framstår som mer fruktbara för mitt syfte. I förlängningen av denna motivering finns också intrycket att ANT framstår som ett förhållandevis abstrakt perspektiv – ja, alltför abstrakt i förhållande till den uttalade pragmatiska ambition som genomsyrar detta arbete. Det innebär bland annat att jag är upptagen av de normativa och användbara implikationerna av att betrakta kunskapsöverföring som översättning. Inte minst utifrån denna ambition tycks det finnas mer att hämta i translation studies än i ANT. De begrepp som är fruktbara utifrån vårt projekt – som translatorkompetens, bra och dåliga översättningar – låter sig lättare härledas ur translation studies jämfört med ANT.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 217

Utvecklandet av en teori om kunskapsöverföring som translation – problemställningar Avslutningsvis ska jag i detta kapitel skissera den uppsättning teman och problemställningar som kommer att utgöra dispositionen för arbetet med att utveckla en mer sammanhängande teori om translation av organisationsidéer. Problemställningarna är bland annat inspirerade

08-03-18 16.14.01

218

MANAGEMENTSAMHĂ„LLET

av teman och insikter frün fältet translationsstudier, och de handlar i grunden om de mÜjligheter och begränsningar som är fÜrbundna med fÜrmedlingen av kunskap och idÊer mellan olika organisatoriska kontexter.

Teoriutvecklingen sker utifrĂĽn fyra grundläggande frĂĽgor: t ½WFSTĂŠUUOJOHFOT CFWFLFMTFHSVOEFS 7BSGĂšS CMJS PSHBnisationsidĂŠer ofta Ăśversatta? t 7BE LĂŠOOFUFDLOBS ĂšWFSTĂŠUUBSOB BMMUTĂŒ GĂšSNFEMBSOB BW kunskap mellan olika kontexter? t ½WFSTĂŠUUOJOHTSFHMFS 'JOOT EFU OĂŒHSB NĂšOTUFS J EFU sätt pĂĽ vilket organisationsidĂŠer Ăśversätts mellan olika organisatoriska kontexter? t ½WFSTĂŠUUOJOHFOT FGGFLUFS 7JMLB WFSLOJOHBS LBO ĂšWFSsättningarna fĂĽ pĂĽ de mottagande organisationerna?

Jag ska fÜrdjupa dessa problemställningar.

sen inom organisationen (Røvik 1998). FÜr det tredje: Üversättningar kan ibland vara motiverade av outtalade hänsyn till att uppnü symboliska och/eller prestigefyllda verkningar. Frün sprükvärlden vet man exempelvis att Üversättningar av litterära klassiker eller �storslagna� verk till det inhemska sprüket ofta har drivits fram av en Ünskan om att hÜja det egna sprükets och den egna kulturens status och anseende. Om man tar Norge som exempel sü var just detta fÜrhüllande en mycket viktig bevekelsegrund fÜr Aasmund Olavsson Vinje och Arne Garborgs insatser fÜr att fü världslitteraturens stora verk Üversatta till nynorska (bland annat verk av Homeros, Shakespeare och Goethe). De süg detta som en väsentlig del i kampen om att hÜja nynorskans status som kultursprük (Ulriksen 1991:201). Pü motsvarande sätt kan man tänka sig att Üversättningar av �stora� organisationsidÊer – som kvalitetsstyrning och balanserad mülstyrning – pü ett sätt som gÜr att de für tydliga uttryck i form av lokala versioner inom en organisation, ocksü kan ha som motiv att Üka den konkreta organisationens anseende som tidsenlig, modern och ansvarsfull.

Men det är pü lüngt när alla Üversättningar som är medvetna och avsedda. I münga fall Üversätts idÊer pü ett mer omedvetet sätt, i den meningen att de omformas när de ÜverfÜrs – utan att detta kan tillskrivas nügra aktÜrers vilja eller avsikt. En mÜjlig orsak kan vara att fÜrmedlarna eller Üversättarna omedvetet är präglade av den kontext som vederbÜrande kommer ifrün – exempelvis den organisation till vilken idÊn ska ÜverfÜras – och därmed utvecklar versioner som är starkt präglade av just denna kontext, utan att detta behÜver vara avsiktligt.

Jag ska senare fÜrdjupa mig i tänkbara orsaker till och fÜrlopp hos süväl avsiktliga som mer oavsiktliga Üversättningsprocesser.

Utvärderingsexemplar

Översättningens bevekelsegrunder

Jag är intresserad av varfÜr organisationsidÊer ofta Üversätts och därmed genomgür en omformning när de ÜverfÜrs mellan olika organisatoriska kontexter. Man kan gÜra en huvuddistinktion mellan avsiktliga och oavsiktliga Üversättningar. Till kategorin avsiktliga Üversättningar kan man räkna tre huvudtyper av Üversättningsmotiv. FÜr det fÜrsta: Üversättning kan vara en medveten, rationell handling där man fÜrsÜker skapa en lokal version av en idÊ fÜr att fü bästa tänkbara verktyg när det gäller att Üka effektiviteten och uppnü bättre resultat. FÜr det andra: Üversättning kan ske i en kontext av motstridiga intressen, konflikter och fÜrhandlingar som utlÜser och driver Üversättningen i en viss riktning.

Omformandet av ett populärt koncept kan exempelvis vara motiverat av syftet att skapa en lokal version som i mindre grad än �originalet� utmanar bestämda intres-

Managementsamha llet.indd 218

08-03-18 16.14.01

1 1 . E T T T R A N S L AT I O N S T E O R E T I S K T P E R S P E K T I V. . .

219

Översättarna

Översättningsregler

En teori om translation av organisationsidéer måste också inbegripa översättarna, det vill säga de aktörer som förmedlar organisationsidéer mellan olika kontexter. Jag har ett allmänt intresse av att klargöra deras betydelse, bland annat med tanke på vad som blir översatt och hur det översätts.

Inom translation studies går uppfattningarna isär när det gäller vilken roll som translatorn eller översättaren de facto har och bör ha. Å ena sidan finns de som hävdar att en bra översättare bör vara så osynlig som möjligt.

Vederbörande bör vara en transcoder, det vill säga en som så noggrant som möjligt reproducerar en författares text på ett annat språk utan att sätta sin egen prägel på den översatta texten. Idealet om ”den osynliga översättaren” motiveras bland annat av att vederbörande inte får skymma författarens eget mästerskap. Å andra sidan finns det många som hävdar att översättarens betydelse i hög grad har förbisetts. Louis Kelly går så långt som att hävda att ”Västeuropa har översättarna att tacka för sin civilisation” (Kelly 1979). I litteraturen finns det också flera exempel på att själva översättningen framstår som ett mästerverk och att översättaren följaktligen har tillfört originalet en extra kvalitativ dimension. Ett sådant exempel är Boris Pasternaks översättningar under mellankrigstiden av Shakespeares skådespel till ryska, där vissa menar att den ryska versionen är bättre än Shakespeares originaltexter.

Dessa motstridiga synsätt bildar bakgrunden till min diskussion om översättarens roll i överföringen av organisationsidéer. Jag är intresserad av att identifiera de aktörer och institutioner som ofta fungerar som översättare av organisationsidéer, och jag frågar mig: Vilka är översättarna? Varifrån kommer de och var sker (vanligtvis) översättningarna? Vad kan egentligen översättarna av organisationsidéer, det vill säga vari består deras ”translatorkompetens”? Hur utförs översättningar av organisationsidéer, och hur försiggår vanligtvis sådana processer?

Kan man upptäcka några mönster i det sätt på vilket organisationsidéer översätts mellan olika kontexter? Det vill säga finns det några mer eller mindre uttalade regler för den här sortens översättningar? Jag är intresserad av att identifiera och beskriva sådana eventuella mönster och regler. Mer specifikt är jag upptagen av att dels identifiera översättningsregler för dekontextualisering – regler för hur praktiker i bestämda kontexter får sina idémässiga representationer (kapitel 12) – dels identifiera regler för kontextualisering, det vill säga hur man försöker översätta idéer till praxis inom konkreta organisationer (kapitel 13).

Precis som vid översättning av litteratur så handlar översättningsreglerna för organisationsidéer om översättarens möjligheter och begränsningar. För det första kan man ge en närmare beskrivning av möjligheterna, det vill säga den grad av frihet som översättaren eller translatorn har och/eller tar sig när det gäller att omtolka och forma det som ska översättas, och som alltså gäller vederbörandes önskemål och bedömningar. Translation är i denna mening inte bara en återgivning, utan utgör snarare en tolkande och nydanande process. Jag vill bland annat ta reda på i hur hög grad som idéer blir omformade, och om det finns några traditioner och mönster – och därmed regler – som kan förklara vad som lagts till och vad som dragits ifrån i de översatta versionerna.

För det andra måste man försöka ringa in och teoretiskt formulera de förhållanden som begränsar översättarens frihet. En viktig fråga i detta sammanhang är hur översättbar en praxis och/eller idé de facto är. I vilken mån är det över huvud taget möjligt att översätta – och därmed överföra – en idé från en viss kontext till andra konkreta kontexter utan att väsentliga delar av innehållet förändras? Inom fältet translationsstudier finns två skilda positioner när det gäller synen på översättbarhet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 219

08-03-18 16.14.01

220

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Den ena translationsteoretiska positionen är den rationalistisk-universalistiska. Här betonar man att meningar och idéer är universella och därför i princip översättbara och överförbara mellan olika språk och kulturer (Pym & Turk 1998:273, Rubel & Rosman 2003:6). Relationen mellan tänkande och språkliga uttryck/kulturella artefakter uppfattas alltså som elastisk. Uppfattningen bygger på resonemanget att om man skalar bort de språkliga skillnaderna, så kommer man fram till i stort sett samma trosföreställningar, meningar och idéer, vilka finns representerade inom alla språk. Inom organisationsteorin återfinner man den parallella tankegången i uppfattningen att organisationer i stort sett är likadana system med en universell utbredning – och följaktligen präglas de i stort sett av samma problem och utmaningar. I princip kan därför idéer om organisering och ledarskap i hög grad översättas och överföras mellan sådana system. Enligt detta synsätt skulle alltså det mesta vara överförbart och översättbart, liksom det finns vissa regler för hur det ska gå till.

Den andra translationsteoretiska positionen betonar det unika i varje kultur och språk. Det tänkande och den idéproduktion som försiggår inom ett visst kultur- och språkområde uppfattas därmed som olösligt förbundna med det språk som dessa fenomen uttrycks i eller genom. Sammantaget utgör tankar, idéer och språk ett unikt meningssystem. Följaktligen är det mycket svårt – ja, nästan omöjligt – att översätta texter från ett språk till ett annat utan att väsentliga betydelser och idéer går förlorade (Qvale 1991). Förhållandet mellan å ena sidan betydelser och idéer och å andra sidan det språk som de uttrycks i utgör här en oupplöslig legering – även för den mest drivna översättare. I organisationslitteraturen återfinner man detta resonemang i teorier om orga-

nisationer som unika institutioner med sina specifika historier, traditioner och utmaningar, vilket också innebär att de ofta har erfarenhet av olika lösningar. När detta tänkesätt dominerar kan det bland annat yttra sig i uppfattningen att de flesta grepp och idéer som finns inom konkreta institutioner i mycket liten grad går att översätta och överföra till andra organisationer.

Översättningens verkningar Fokus här ligger inte bara på vad översättarna gör med organisationsidéer, utan också på vad de översatta idéerna kan ”göra” med de organisationer som försökt adoptera dem. Det handlar med andra ord om de verkningar eller effekter som översatta idéer har på de mottagande organisationerna.

I litteraturteori poängteras ofta att det viktigaste syftet med översättningar helt enkelt är att göra den främmande texten tillgänglig och känd på ett annat språk.

Men det utförs också översättningar som har betydligt större ambitioner än så. Ett exempel är den våg av översättningar av grekisk litteratur till latin som förekom i antikens Rom, framför allt under perioden 300–50 f.Kr. De flesta bildade och läskunniga romare var från början även kunniga i grekiska, vilket innebar att de mycket väl kunde tillägna sig verken på originalspråket. Syftet med de många översättningarna begränsades därför inte till att göra det främmande välbekant. Man hade betydligt större ambitioner: översättningarna skulle vara språkutvecklande för latinet, alltså romarnas eget språk. Latinets repertoar skulle utvidgas med nya ord och begrepp.

Och inte nog med det: man ville med hjälp av de avsiktligt planerade översättningarna kunna annektera och införliva de grekiska förebilderna i den romerska kulturen (Ulriksen 1991:203). Dessa storslagna ambitioner

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 220

08-03-18 16.14.02

1 1 . E T T T R A N S L AT I O N S T E O R E T I S K T P E R S P E K T I V. . .

om översättningarnas verkningar kommer i modern tid bland annat till uttryck inom den tidigare nämnda skoposteorin (Vermeer 1978, Reiss & Vermeer 1984), där den bärande idén är att översättaren framför allt ska vara förpliktigad till att åstadkomma vissa effekter med sin översättning hos dem som hör till det kultur- och språkområde som man översätter till. Hur den översatta texten sedan ska användas är något som i hög grad avgörs av medlemmarna inom det språkområde som texten översätts till. Skoposteorin anses därför bygga på ett funktionellt perspektiv. Det betyder att översättningarna måste ta hänsyn till hur de ska fungera när de placeras in i en annan språklig och kulturell kontext. Översättaren måste därför först ta reda på vilka syften som den översatta texten är tänkt att tjäna. För att lyckas med detta får översättaren inte vara alltför bunden av originaltexten, utan måste ta sig de friheter som behövs.

Detta tänkande har också relevans för vårt ämne och för frågan om effekterna av översatta idéer på de organi-

221

sationer som adopterar dem. Nöjer sig organisationerna med att ta in översatta idéer utan att tillämpa dem – ungefär som den anspråkslösa ambition som driver många litterära översättningar där man bara önskar lära känna det främmande? Men de flesta organisationer har uttalade ambitioner om att de idéer som tas in också ska tas i bruk. De ska därför utformas – och översättas – så att de blir lämpliga verktyg som fungerar lokalt och får en styrande verkan på organisationens praxis. Denna ambition förverkligas dock i varierande grad. För att förklara variationerna krävs självfallet empiriska studier, men kanske framför allt ytterligare teoretiseringar för att klargöra de många komplexa förhållanden som inverkar när idéer ska materialiseras, det vill säga översättas till praxis.

Dessa teman och problemställningar blir belysta i de kommande tre kapitlen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 221

08-03-18 16.14.02

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 222

08-03-18 16.14.02

12. Dekontextualisering

– när praxis översätts till idéer I detta kapitel ska jag fokusera på en viktig aspekt av översättning av organisationsidéer, nämligen dekontextualisering. Jag använder begreppet som en samlingsbeteckning för de processer varigenom en praxis och/ eller en redan språkligt formulerad idé har identifierats i bestämda organisationer och/eller på vissa fält, och där syftet är att försöka lyfta ut denna praxis eller idé ur sitt sammanhang och omforma den, ofta (men inte alltid!) för att överföra den till andra organisationer. Anledningen till att jag gör en klar åtskillnad mellan dekontextualisering och kontextualisering (se kap. 13), och som också gör att jag behandlar dem i separata kapitel, bottnar i följande resonemang: Förhållandet mellan dekontextualisering och kontextualisering av organisationsidéer kan i stora stycken jämföras med att översätta en text från ett språk (källspråket) till ett eller flera andra språk (målspråk). Men det är en jämförelse som har sina begränsningar. Den typiska språköversättningen sker oftast genom att en person – översättaren – samtidigt arbetar med både källspråket och målspråket, och därmed översätter och överför en text genom en och samma operation. Dekontextualisering och kontextualisering av organisationsidéer är däremot ofta relativt frikopplade i tid och rum, och utförs inte som lika starkt koordinerade aktiviteter. Dels identifierar och avskiljer man praktiker och idéer från bestämda organisatoriska sammanhang (dekontextualisering) utan att man samtidigt har någon direkt insikt om vilka organisationer det är meningen att de ska överföras till (kontextualisering). Dels utförs en rad aktivi-

teter som har att göra med implementeringen av idéer och recept i organisationer utan att de involverade aktörerna uppfattar att dessa idéer och recept är hämtade från vissa bestämda kontexter. Och medan översättning i traditionell mening, från ett språk till ett annat, nästan alltid utförs av en och samma person, så är de som dekontextualiserar organisationsidéer, alltså ”uthämtarna”, oftast andra aktörsgrupper än ”insättarna”, det vill säga de som kontextualiserar idéerna. Det innebär bland annat att överföring och översättning av organisationsidéer – till skillnad från traditionell översättning av språk – sällan försiggår som ett slutet och kontrollerat kretslopp där överföringen sker snabbt och direkt från källa till mottagare. I stället cirkulerar idéerna ut ur vissa kontexter och in i andra på ett sätt som är svårt att förutsäga, och det sker med olika hastigheter och med skiftande aktörsgrupper involverade.

Dekontextualisering eller ”uthämtning” består av många komplexa processer som är spridda i tid och rum, och det kan därför vara lämpligt att införa en analytisk distinktion mellan två huvudfaser i dekontextualiseringen. Den första fasen är ”avskiljandet”. Med det menas att man försöker ge en lokaliserad, konkret praxis inom en organisation en idémässig och språklig representation. Den andra fasen är ”paketeringen”. Det betecknar den process varigenom en organisationsidé plockas ut ur en viss kontext och omformas så att den framstår som mindre kontextberoende och därmed mer överförbar till andra kontexter. Denna fas av dekontextualiseringen (paketeringen) är ett sätt att generalisera

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 223

08-03-18 16.14.02

224

MANAGEMENTSAMHÄLLET

idéerna, att göra dem allmänna. Detta är som sagt en analytisk distinktion, men i praktiken är det självfallet ofta glidande och oklara övergångar mellan avskiljande och paketering.1 Den senare fasen har behandlats mer utförligt i ett tidigare arbete (Røvik 1998). Därför ska jag i detta kapitel koncentrera mig mer på den avskiljande fasen.

I det följande ska jag diskutera och teoretisera kring denna aspekt av dekontextualiseringen med utgångspunkt i två frågeställningar: t Översättningsregler och översättbarhet. Till exempel: Vad kommer med och vad faller bort när man försöker ge en praxis en tydligare idémässig och språklig representation? Och finns det några mönster i det sätt på vilket detta utförs? t Översättarna. Det är de som transformerar praktiker till idémässiga representationer. Vilka är de? Vad kan de? Hur arbetar de?2

ett kunskapsbaserat och rutiniserat utförande av en uppsättning arbetsuppgifter. Praxis omfattar såväl manuellt som intellektuellt arbete, vilket utförs med en varierad användning av teknologi. Försök till överföringar och översättningar är ofta motiverade av att en organisation uppvisar resultatmässiga framgångar, och att dessa framgångar antas vara en konsekvens av vissa lyckade praktiker. Strävan efter att överföra praktiker avspeglar alltså en önskan om att imitera framgångsrecept. Men en identifierad praktik kan sällan eller aldrig överföras – åtminstone inte fullständigt – i sin fysiska form från en organisation till andra organisationer (Lillrank 1995). Överföring skulle i så fall betyda en fysisk överflyttning av personer, kompetens, rutiner, maskiner och övrig utrustning. I de flesta fall betyder därför överföring att en lyckad praxis inte överflyttas i fysisk mening, utan att man försöker ge den en idémässig representation: den konceptualiseras, beskrivs och får språkliga uttryck.

Jag ska först beskriva några grundläggande utmaningar som är förbundna med översättandet från praxis till idéer. Därefter presenteras och analyseras två olika strategier för hur praxis kan översättas till idéer. Det handlar kort sagt om dekontextualisering som uthämtning respektive utbärning.

Utvärderingsexemplar

Avskiljande Avskiljande är en viktig aspekt av dekontextualisering och kunskapsöverföring (Giddens 1991, Czarniawska & Joerges 1996, Czarniawska 2005). Kontexten utgörs i sådana sammanhang av konkreta verksamheter, och det man försöker identifiera och överföra som kunskap är en eller flera specifika praktiker lokaliserade till organisationen. Med praktik eller praxis menas här 1 Även om jag här koncentrerar mig på hur praktiker från bestämda kontexter får idémässiga representationer, är det naturligtvis inte så att alla organisationsidéer som cirkulerar är representationer av praktiker. Många tunga idéströmningar är exempelvis rena ”skrivbordsprodukter”, inte minst inom stora internationella konsultföretag. Andra typer av idéer har sitt ursprung i ideala krav formulerade inom en politisk kontext, som idén om att organisationer bör visa samhällsansvar.

2 Dekontextualisering har generellt sett sällan blivit föremål för vare sig teoribildning eller empirisk forskning i organisationsvetenskapliga translationsstudier. De flesta translationsstudier handlar i stället om kontextualiseringsprocesser.

Managementsamha llet.indd 224

Från praxis till idé: utmaningar Att översätta en praxis till en idémässig representation är ofta oerhört svårt, och det finns många exempel på misslyckade försök. De viktigaste utmaningarna kan uttryckas i två frågor. För det första: Hur säker kan man vara att en konstaterad framgång – alltså det man själv egentligen vill imitera och uppnå – verkligen är resultatet av en eller flera identifierade praktiker? För det andra: I vilken mån kan man avskilja en förmodat lyckad praxis från dess sammanhang inom organisationen? Även denna problemställning har sin parallell i klassisk

08-03-18 16.14.02

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

translationsteori, bland annat i reflektioner kring huruvida översättaren har fått med viktiga meningsbärande element från den kontext som omger den ursprungliga texten – som kultur, ”tidsanda” och liknande. I mitt fall är detta även en fråga av stor praktisk betydelse. En av utmaningarna är att i möjligaste mån se till att man i den idémässiga representationen har identifierat och fått med sig det väsentligaste hos praxisen, inte minst de aspekter av den som antas vara avgörande för de goda resultat som har uppnåtts och som man vill efterlikna.

Detta knyter också an till frågan om hur översättbar en praxis är. I klassisk translationsteori definieras översättbarhet bland annat så här: Translateability […] is the capacity for some kind of meaning to be transferred from one language to another without undergoing radical change. (Pym & Turk 1998:273)

225

Med ”explicitet” menas här i vilken mån som praxisen är kodifierad och språkligt uttryckt, därmed också synliggjord och kommunicerbar. En praxis kan vara konceptualiserad, det vill säga språkliggjord, vilket gör att den har en form som är lättare att kommunicera och överföra. Men den kan hända att den bara i begränsad utsträckning är språkligt formulerad, och i många fall kan den rentav ha karaktären av tyst kunskap. Detta förhållande knyter an till Michael Polanyis distinktion mellan explicit och tyst kunskap (Polanyi 1966). Tyst kunskap är enligt Polanyi en personlig och kontextspecifik kunskap. En sådan kunskap är svår att formalisera och kommunicera. Kunskap uppstår genom att den enskilda aktören organiserar sina erfarenheter när vederbörande är involverad i arbetet med objekt och/ eller med mer abstrakta modeller. Det är bara en liten del av denna kunskap som uttrycks explicit, exempelvis i ord eller tal. Polanyi har på ett träffande sätt fångat denna aspekt och uttryckt den i en tillspetsad formulering som ofta citeras: ”We can know more than we can tell” (Polanyi 1966:4). Tyst kunskap kan omfatta kognitiva element, exempelvis mentala verklighetsmodeller som paradigm och perspektiv (Johnsen-Laird 1983), men också tekniska element som praktisk know-how och färdigheter (Nonaka & Takeuchi 1995).

Variabeln explicit kunskap/tyst kunskap är en av de mest omtalade i litteraturen om kunskapsöverföring, framför allt i studier om vad som främjar respektive hämmar kunskapsöverföring mellan enheter i multinationella företag (Szulanski 1996, Lane & Lubatkin 1998, Martin & Salomon 2003). Att forskare är så starkt upptagna av denna variabel beror bland annat på att den uppfattas som avgörande för organisationers innovationsförmåga. I den icke-kodifierade, tysta kunskapen hos lokala enheter inom exempelvis ett multinationellt företag ligger erfarenhetsmässigt fröet till det som kan bli framgångsrika innovationer för hela organisationen (Hansen 1999, Nonaka & Takeuchi 1995).

Utvärderingsexemplar

Överfört till vårt ämne definieras översättbarhet i samband med dekontextualisering som de möjligheter och begränsningar som är förbundna med transformationen av en praxis till en idémässig representation utan att väsentliga element hos denna praxis går förlorade. Utifrån insikter hämtade från bland annat kunskapsöverföringsskolan (se kapitel 2) kan man tänka sig att översättbarheten hos en praxis är beroende dels av drag hos praktiken, dels av drag hos den organisation där den är lokaliserad (värdorganisationen).

Det är framför allt tre drag hos en praxis som inverkar på dess översättbarhet, nämligen hur explicit, komplex och inflätad praktiken är.

Praxisens explicitet Översättbarheten hos en praxis är bland annat beroende av hur explicit den kommer till uttryck hos värdorganisationen, alltså den enhet där den är lokaliserad.

Managementsamha llet.indd 225

08-03-18 16.14.03

226

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Men tyst kunskap har också fångat forskarnas intresse därför att den antas vara svår att överföra till andra. Det som försvårar överförbarheten hos denna kunskap är att den inte finns dokumenterad (Inkpen 1998, Doz 1996), vilket gör den svårtillgänglig för utomstående (Kogut & Zander 1993). Tyst kunskap är ofta erfarenhetsbaserad kunskap, vilket gör att överföringen förutsätter att det råder en tät och dynamisk interaktion mellan dem som har kunskapen och den eller de personer som försöker skaffa sig insikt i den (Lam 2000).

Sett ur ett translationsteoretiskt perspektiv är en av de väsentliga förutsättningarna för att kunna översätta från ett språk till ett annat att det faktiskt finns ett språk att översätta från. När det gäller en praxis som är föga explicit, och alltså föreligger som tyst kunskap, finns det i ursprungsläget inget ”källspråk”. Detta försvårar översättarens uppgift, eftersom man först måste språkliggöra praxisen, göra den uttalad och kommunicerbar.

rade i utförandet av praxisen (Lillrank 1995). Ju enklare teknologi och ju färre människor som är involverade, desto mindre komplex blir praxisen. Och omvänt: ju mer komplicerad teknologi och ju fler människor som är involverade, desto mer komplex blir praxisen.

Sambanden mellan komplexiteten hos en praxis och hur lätt respektive svårt det är att översätta den till en adekvat idémässig representation, ser ut som följer. För det första är det ofta svårare för översättaren – den som ska dekontextualisera – att skaffa sig en översikt av en komplex praxis. I de fall där exempelvis flera faktorer bidrar till resultaten, och där det råder komplexa samband mellan faktorerna, är det svårt att få en insikt i förhållandena. Därmed ökar sannolikheten för att man kommer att bortse från viktiga faktorer och samband, vilket i sin tur ökar sannolikheten för att man gör felslut som får allvarliga konsekvenser. För det andra är det så att även om översättaren skaffar sig en god inblick i en komplex praxis, kan det likväl vara svårt att beskriva – och ännu svårare att återskapa – komplexa samband mellan olika faktorer på andra ställen, till exempel mellan teknologi och människors användning av teknologin.

Utvärderingsexemplar

Praxisens komplexitet Möjligheten att översätta en praxis till en adekvat idémässig representation är också beroende av praxisfältets komplexitet. Detta är en variabel som ofta har lika stor betydelse som variabeln explicitet för förståelsen av kunskapsöverföringsprocesser, men som inte alls har fått samma uppmärksamhet i forskningslitteraturen. ”Graden av komplexitet” används här som ett sammanfattande uttryck för två aspekter hos en praxis. Den första aspekten handlar om hur tydlig eller otydlig de kausala sambanden är bakom en framgång som man önskar imitera (Lippman & Rumelt 1982). Hur många faktorer bidrar till resultatet (framgången), och hur många av dessa klarar man av att identifiera? Vilken betydelse har de olika faktorerna? Och inte minst: Hur samverkar de? Den andra aspekten handlar om förhållandet mellan den teknologi och de mänskliga resurser som är involve-

Managementsamha llet.indd 226

Praxisens inflätning Möjligheterna att översätta och överföra en praxis kan också vara beroende av hur inflätad den är i en viss kontext. Med ”inflätning” menas här hur starkt en praxis är förankrad eller inbäddad i sin organisatoriska och/ eller utomorganisatoriska kontext. Studier av nationella enheter inom multinationella företag har bland annat visat att förekomsten av och innehållet i kontextspecifika nätverk mellan olika lokala enheter och exempelvis kunder, leverantörer och andra samarbetspartner är mycket viktiga för förmågan att generera ny kunskap och nya praktiker (Cohen & Levinthal 1990, Tsoukas

08-03-18 16.14.03

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

1996, Andersson & Forsgren 2000). Framför allt tycks nätverk som knyter samman externa och interna aktörer i täta, långvariga och förtroendefulla relationer med hög grad av ömsesidigt informationsutbyte vara en mycket viktig förutsättning för utvecklandet av ny kunskap och nya framgångsrika praktiker (Andersson, Forsgren & Holm 2007). På samma sätt som vid genereringen av ny kunskap, kan man tänka sig att en förutsättning för att en praxis ska fungera är att den har en förankring i kontextspecifika nätverk präglade av tillit och stor genomströmning av information och övriga resurser.

Ju mer inflätad en praxis är i sin organisatoriska och/ eller utomorganisatoriska kontext, desto mindre översättbar och överförbar är den. Det beror bland annat på att det principiellt är svårt att ringa in och skapa idémässiga representationer av en praxis som är inbäddad i kontextspecifika nätverk med varierande innehåll. I nästa steg blir det följaktligen också svårt att återskapa de kontextspecifika betingelserna på andra ställen (Kogut & Zander 1992, Herbert m.fl. 2005).

227

Avskiljande genom uthämtning Inledning ”Uthämtning” används här som en samlingsbeteckning för de fall där aktörerna – personer och/eller institutioner – som ska översätta och överföra en praxis kommer från utsidan, det vill säga befinner sig utanför den organisation där praktiken är lokaliserad. Uthämtningen kan vara mer eller mindre systematisk. Den kan exempelvis ske genom relativt oplanerade företagsbesök, där de besökande av en tillfällighet uppmärksammar en väl fungerande praxis. Men alltsedan början på 1990-talet har det växt fram betydligt mer rationella och systematiska koncept och tekniker för att identifiera och överföra bra praktiker. Gemensamma beteckningar för dessa metoder är best practice och benchmarking. En viktig händelse som bidrog till det snabbt växande intresset för detta koncept var publiceringen av Robert Camps bok från år 1989, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance (sv. Lär av de bästa: benchmarking i tio steg). Idén om att försöka komma fram till, omforma och implementera bästa praktiker hamnade högt på dagordningen i början av 1990-talet, inom både den privata och den offentliga sektorn. I Australien till exempel lanserade regeringen år 1991 en omfattande satsning på det man kallade The Best Practice Program som ett centralt verkningsmedel för att göra landets företag mer konkurrenskraftiga.

Det finns flera sätt att definiera begreppet best practice eller ”bästa praktik”. En täckande och ofta citerad definition är den som formulerats av Watson (1993):

Utvärderingsexemplar

Två strategier för avskiljande: uthämtning och utbärning Efter att ha tydliggjort olika förhållanden som påverkar hur översättningsbar en praxis är, ska jag nu övergå till att granska två skilda huvudstrategier för dekontextualisering av praktiker, alltså hur praktiker i realiteten översätts till idéer. Den ena strategin kallar jag uthämtning, den andra utbärning. Dessa strategier skiljer sig från varandra när det gäller både vilka översättarna är – bland annat deras lokalisering i förhållande till den praxis som ska översättas och deras kunskapsunderlag i förhållande till den – och vilka översättningsregler som vanligtvis används.

Managementsamha llet.indd 227

A best practice is a superior performance within an activity, regardless of industry, leadership, management or operational approaches, or methods – that lead to exeptional performance; a relative term that usually indicates innovative or interesting busi-

08-03-18 16.14.03

228

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ness practices that have been identified during a particular benchmarking study as contributing to improved performance at the leading organization.

(Watson 1993:259–260) En annan definition, som är enklare men ändå träffande, lyder så här: Bästa praktik är en praxis eller en metod som bevisligen leder till överlägsna resultat. (Larsen 2000:19) Man kan konstatera att det är fyra aspekter som ofta återkommer i olika definitioner av bästa praktik: t %FO GÚSTUB BTQFLUFO VOEFSTUSZLFS BUU CÊTUB QSBLUJLFS kan återfinnas i olika typer av verksamheter och – vilket är viktigt för vårt syfte – att en överlägsen praktik som identifierats inom en viss typ av organisation i princip kan överföras till helt andra typer av verksamheter.

Dekontextualiseringsindustrin Under 1990-talet växer det fram ett fält av aktörer som på olika sätt är involverade i aktiviteter som är knutna till benchmarking och bästa praktiker. Inte minst har det etablerats vad man kan kalla en ”best practice-industri” bestående av olika instanser som erbjuder tjänster som handlar om att identifiera, bearbeta, kvalitetssäkra och sprida bästa praktiker på olika områden. Här finns bland annat en rad samarbetsfora, nätverk och clearinghouses som genomför benchmarking av vissa typer av organisationer och som erbjuder kunskap om detta på kommersiell basis. Många av dessa instanser etablerades under första delen av 90-talet. En viktig orsak till dessa etableringar var att den institution som delar ut det amerikanska Malcolm Baldridge-priset, världens kanske mest prestigefyllda kvalitetspris, från och med 1991 krävde att organisationer som ville vara kandidater till priset måste dokumentera att de genomfört omfattande jämförande analyser (benchmarking) av sina processer och resultat i förhållande till andra organisationer. En av världens tyngsta best practice- och benchmarkinginstitutioner är American Productivity and Quality Center (APQC). Det är en paraplyorganisation som har flera tusen samarbetande organisationer världen över.

Under 90-talet skapades omkring tusen Internetbaserade databaser över olika typer av organisatoriska bästa praktiker.3 Dessutom har de flesta större konsultföretag, framför allt de som arbetar globalt, på 90-talet upprättat sina egna databaser över bästa praktiker baserade på egna erfarenheter och benchmarkingundersökningar.

Det gäller även för de fyra konsultföretag som ingår i vår studie (KPMG, Accenture, Deloitte & Touche och CapGemini).

Utvärderingsexemplar

t %FO BOESB BTQFLUFO ÊS BUU NBO J TÚLBOEFU FGUFS CÊTUB praktiker måste vara inriktad på att både komma fram till de bästa prestationerna och hitta de bakomliggande faktorerna och processerna, vilka antas generera de observerade prestationerna och resultaten. t %FO USFEKF BTQFLUFO ÊS BUU FO CÊTUB QSBLUJL QSJNÊSU bör vara en överlägsen praktik, det vill säga en som har visat sig leda till exceptionellt goda resultat. t %FO GKÊSEF BTQFLUFO IBOEMBS PN WJLUFO BW BUU IB FO öppen inställning till vilka områden och delar av en organisation där man bör söka efter bästa praktiker.

Man kan i princip söka efter bästa praktiker inom så vitt skilda områden som ledarskap, formell struktur, organisering av produktionsprocesser, design av och kvaliteten på produkter samt olika organisatoriska funktioner som personalfunktionen, HMSfunktionen osv.

Managementsamha llet.indd 228

3 Bland de största av dessa är The International Benchmarking Clearinghouse (som ägs av APQC), Benchmarking Club de Paris, Industrial Technology Institute Performance Benchmarking Service, The Benchmarking Exchange, U.S. Inter-Agency Benchmarking Best Practice Council och Information Center Benchmarking Germany.

08-03-18 16.14.03

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

De ovan nämnda instanserna – konsultfÜretag, professionella benchmarkingverksamheter, nätverk och samarbetsfora – utgÜr tillsammans det som tillspetsat kan kallas en �dekontextualiseringsindustri�. Den är relativt nyetablerad men växer snabbt och har redan en mycket omfattande kapacitet. Det som utmärker denna �industri� eller detta fält är att man rutinmässigt: t ½WFSWBLBS PDI KÊNGÚS FO NÊOHE PSHBOJTBUJPOFS t 4ÚLFS FGUFS QSBLUJLFS PDI QSPDFTTFS TPN MJHHFS CBLPN särskilt goda resultat. t 4LBQBS WFSCBMB PDI OVNFSJTLB CFTLSJWOJOHBS SFQSFsentationer) av dem. t 'ÚS BUU TMVUMJHFO FSCKVEB JOUSFTTFOUFS PDI LÚQBSF denna insamlade information, oftast pü kommersiell basis.

229

skriven av tre av fĂśretagets seniorkonsulter: Robert Hibler, Thomas B. Kelly och Charles Ketteman (1998).

En grundfÜrutsättning fÜr arbetet med Arthur Andersens globala databas är fÜreställningen om att alla verksamheter delar identiteten som formell organisation och att de därfÜr, trots sina variationer, kan sägas tillhÜra samma systemtyp. Därmed är de jämfÜrbara – och identifierade bästa praktiker är i princip ÜverfÜrbara till alla organisationer. Till grund fÜr databasen ligger ocksü ett resonemang om att organisationer världen Üver bestür av ett begränsat antal grundläggande och gemensamma processer. Dessa antas vara universella, och kan süledes üterfinnas i nästan alla organisationer. Enligt Arthur Andersens best practice-metod identifierade man 260 subprocesser, vilka i sin tur sammandrogs till 13 sü kallade first level-processer. Översättningen frün konkreta, lokaliserade praktiker till idÊmässiga representationer sker alltsü enligt en tvüstegsmodell i Arthur Andersens databas. FÜrst reduceras en empirisk müngfald av vitt skilda processer till ett betydligt mindre antal standardprocesser (frün 260 till 13). Pü sü sätt har man etablerat ett slags gemensamt sprük, nämligen processprüket, ett medium som gÜr det mÜjligt att Üversätta büde frün och till. Därefter klassificeras och sammanfattas i princip alla observerade konkreta praktiker inom organisationer under de processtyper som konsultfÜretaget anser att de bäst passar in i. Och när kunder vänder sig till databasen kan de �shoppa� bland bästa praktiker, klassificerade utifrün konsultfÜretagets 13 grundprocesser. Det gemensamma sprük – eller medium – som man använder fÜr att kunna Üversätta büde frün bestämda organisatoriska kontexter (dekontextualisering) och till bestämda organisatoriska kontexter (kontextualisering) är alltsü processprüket.

Detta sätt att Üversätta praxis innebär alltsü att man fÜrst sammanfattar en empirisk müngfald under ett fütal pü fÜrhand uppställda processkategorier – en Üversättningsform som üterkommer som ett grundläggande

Utvärderingsexemplar

Översättningsregler vid uthämtning

Användningen av rationella benchmarkingtekniker fÜr att upptäcka, hämta ut och fÜrmedla bästa praktiker gÜr att konsultfÜretag och andra instanser inom dekontextualiseringsindustrin ställs infÜr stora utmaningar. Vilka Üversättningsregler som de professionella benchmarkinginstanserna använder fÜr att identifiera och därefter skapa sü heltäckande idÊmässiga representationer som mÜjligt av de bästa praktikerna, är naturligtvis en mycket intressant früga, men som jag tyvärr inte kan besvara pü ett uttÜmmande sätt inom den här bokens ramar. Jag har emellertid viss kunskap om de regler som används, kunskap som hämtats frün Üppna källor (Internet) men framfÜr allt frün den kanske stÜrsta konsultsatsning som gjorts pü benchmarking och best practice, nämligen konsultfÜretaget Arthur Andersens inrättande av sin Global Best Practice Database i bÜrjan pü 90-talet.

Principerna fÜr och tänkandet bakom uppbyggnaden av denna databas har beskrivits utfÜrligt i en bok

Managementsamha llet.indd 229

08-03-18 16.14.04

230

MANAGEMENTSAMHÄLLET

grepp i de flesta stora databaser över bästa praktiker på området organisering och ledarskap. Den underliggande tankegången, att alla praktiker i princip är översättbara och överförbara därför att de tillhör samma universella processer, har sin tydliga parallell inom den rationalistiska traditionen i translationsforskningen. Där är resonemanget att alla till synes partikulära språkliga uttryck är översättbara till andra språk därför att de i sista hand uttrycker universella innebörder och idéer.

Detta sökande efter och denna uthämtning av bästa praktiker har emellertid också sina fallgropar, som kan leda till att benchmarkinginstansens idémässiga representationer i mycket liten grad täcker de faktiska praktiker och processer som de ger sig ut för att representera.

Jag ska peka på två orsaker till att sådana bristande överensstämmelser kan uppkomma.

de organisationer varifrån man ska hämta bästa praktiker. Detta kan jämföras med hur det förhåller sig inom traditionell översättningsverksamhet, där det är en grundläggande norm att den som ska översätta från ett språk till ett annat självfallet måste ha grundliga kunskaper i båda språken. Denna grundförutsättning för att åstadkomma bra översättningar är sällan uppfylld i de fall där externa benchmarkinginstitutioner ska identifiera och översätta lokala bästa praktiker till idémässiga representationer.

Dessa strukturella kännetecken hos många benchmarkingverksamheter får emellertid varierande effekter beroende på hur översättbara praktikerna är – som har att göra med praktikernas explicitet, komplexitet och inflätning. Man kan exempelvis utgå ifrån att praktiker som är språkligt exakt formulerade, som är klart avgränsbara och okomplicerade är betydligt lättare att identifiera och översätta till idémässiga representationer utan att väsentliga element utelämnas och går förlorade under processens gång. Men det finns också fall där praktiker vilar på outtalad kunskap, är starkt inflätade i kontexter som löper tvärs över interna organisationsgränser inom värdorganisationen, och kanske också tvärs över gränserna mellan organisationerna och deras omgivning, samtidigt som de kausala förhållandena bakom framgångarna är många och komplexa. I sådana fall ökar sannolikheten för att externt lokaliserade översättare – som utgår från rationella benchmarkingordningar där man rutinmässigt övervakar oerhört många organisationer men har liten kännedom om ”insidan” hos de olika värdorganisationerna – antingen inte upptäcker de bästa praktikerna eller att översättningarna är behäftade med väsentliga fel och brister.

Utvärderingsexemplar

Benchmarking och kunskap om praxisfältet

Den första fallgropen är att strukturella drag hos rationella uthämtningstekniker – till exempel benchmarking som utförs av globala konsultföretag – kan leda till att det oavsiktligt görs felslut i översättningsprocessen. Det är framför allt två sinsemellan relaterade strukturella drag som är av betydelse i detta sammanhang.

För det första det faktum att professionella benchmarkinginstitutioner ofta försöker övervaka och identifiera bästa praktiker inom oerhört många organisationer, något som i sig begränsar förmågan att skaffa sig mer ingående kunskaper om de enskilda fallen. Man får ofta nöja sig med kvantifierade, numeriska data samtidigt som man i mindre grad får tillgång till data som samlats in med kvalitativa metoder. För det andra det förhållandet att översättarna – det vill säga benchmarkinginstitutionerna – är lokaliserade på utsidan av och ofta långt ifrån de organisationer som man ska översätta från. Det gör det ofta svårt att skaffa sig förstahandskunskap om

Managementsamha llet.indd 230

Bästa praktiker som pseudoöversättning En annan tänkbar orsak till bristande överensstämmelse mellan idémässiga representationer och praktikerna

08-03-18 16.14.04

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

kan vara att det utvecklas så kallade artefaktiska bästa praktiker. Det finns flera dokumenterade fall där en benchmarkinginstans, säg ett konsultföretag, i realiteten själv konstruerar ett koncept som benämns ”bästa praxis” (Ahlquist 2004). Därmed förmedlas ett intryck av att detta är något som finns ”därute”, alltså i praxisfältet hos en eller annan organisation, medan det egentligen inte alls förhåller sig så. Denna företeelse har sin motsvarighet i ett fenomen inom translationsteori som kallas pseudoöversättning – ett begrepp som Anton Popovic definierar så här: An author may publish his original work as a fiction or pseudotranslation in order to win a wide public, thus making use of the reader’s expectations.

(Popovic 1976:20) En pseudoöversättare i litterär mening är alltså en författare som presenterar sin egen text som om den var en översättning av något som andra har skapat. Vad är det då som kan få en författare att göra något sådant?

I de flesta fall av pseudoöversättning är det en okänd författare som presenterar sitt verk som om det var en översättning för att på så sätt om möjligt få den status och uppmärksamhet som översättningar ofta ger. Att en text blir översatt är nämligen ofta ett uttryck för att vissa redan har tillskrivit den ett värde. Det är detta värde som pseudoöversättaren tillför sitt verk – naturligtvis på ett orättmätigt sätt. Robinson formulerar det så här:

231

del fall dessutom kan vara en ren skrivbordsprodukt, där alltså det som presenteras som bästa praktik egentligen är en teori. Orsaken till att sådana fall likväl kallas bästa praktiker är ofta densamma som vid klassiska språkliga pseudoöversättningar: att kunna hänvisa till att ett koncept bygger på en ”riktig” bästa praktik har vanligtvis en mycket starkt auktoriserande makt. En riktig bästa praktik är ”verklig”, den är något som har visat sig fungera i praktiken, och är alltså inte bara en fritt svävande idé.

Avskiljande genom utbärning Inledning Dekontextualisering av praktiker behöver inte enbart ske genom uthämtning, utan kan också åstadkommas genom det jag valt att kalla utbärning. Med ”utbärning” menas att en eller flera aktörer med erfarenhet från en viss praktik inom en viss organisation förmedlar denna praxis på arenor utanför organisationen – genom föredrag, presentationer och liknande. Den typiske utbäraren är ofta en chef eller ledare (linjechef, projektledare) som är känd för att ha lyckats med ett eller annat inom ”sin” organisation, och som bjuds in till olika fora för att tala om sin framgång. Det finns framför allt två skäl till att det är viktigt att skilja ut och analysera utbärning i såväl teoribildning som empiriska studier av hur praktiker översätts till idéer och sedan sprids.

Det första skälet är att utbärning faktiskt är ett mycket vanligt förekommande sätt varigenom praktiker översätts till idéer. Och det är ett fenomen som sannolikt också ökar i omfattning. Det kommer exempelvis allt fler professionella kurser och konferensarrangörer som baserar sin verksamhet på föredragshållare som är kända för att ha lyckats med vissa praktiker i olika typer av organisationer. Men även om utbärning är ett vanligt sätt att översätta och sprida kunskap om praktiker, har denna strategi inte alls fått samma uppmärksamhet

Utvärderingsexemplar

The author tries to utilize the translation boom in order to realize his own literary program. (Robinson 1998c:183) Det finns alltså flera observationer av hur benchmarkinginstitutioner presenterar koncept som bästa praktiker där det egentligen handlar om en sammanfogning av element från flera praktiker (Ahlquist 2004) – och som i en

Managementsamha llet.indd 231

08-03-18 16.14.04

232

MANAGEMENTSAMHÄLLET

inom forskningen som uthämtningsstrategierna. Det beror sannolikt på att det jag kallat uthämtning anses vara en mer rationellt styrd och kontrollerad form av kunskapsöverföring, inte minst mellan interna delar av stora multinationella företag. Därmed anses den också i princip vara lättare att utforska än utbärning.

Men det finns också ett annat skäl till att göra en distinktion mellan uthämtning och utbärning: till skillnad från uthämtaren är utbäraren någon som definitionsmässigt känner till praktiken från ”insidan”, från den organisation där praxisen är lokaliserad och utförs.

Detta ger i utgångsläget andra förutsättningar för översättning, det vill säga andra förutsättningar för att skapa idémässiga representationer av praktiken ifråga.

Metod och data Dessa frågor har jag empiriskt belyst i en studie av ett urval utbärare som förmedlar olika praktiker på olika arenor. I arbetet med att identifiera ett relevant urval utbärare användes fyra inklusionskriterier. De bygger på definitionen av en utbärare som en person som förmedlar kunskap om bestämda praktiker på arenor utanför den organisation där praktiken är lokaliserad och utövas. t Det första inklusionskriteriet är följaktligen att det som förmedlas måste utgöras av en bestämd praxis i en konkret organisation. t Det andra kriteriet är att utbäraren måste vara – eller ha varit – anställd inom organisationen ifråga, med direkt involvering i den praxis som förmedlas. Detta är ett kriterium som jag tagit med för att säkerställa att de utbärare som inkluderas verkligen har kännedom om praktiken från ”insidan”.

En studie av översättning som utbärning Utvärderingsexemplar I detta arbete har jag identifierat och studerat ett urval av utbärare (sammanlagt 12 stycken) i syfte att få följande frågeställningar empiriskt belysta:

t 7BE LBSBLUFSJTFSBS EF QSBLUJLFS TPN VUCÊSBSOB GÚSTÚker översätta? Finns det någon gemensam nämnare?

t Det tredje inklusionskriteriet är att utbäraren måste ha presenterat praktiken minst fem gånger på arenor utanför den egna organisationen. Detta kriterium har jag tagit med för att säkerställa att utbärningsaktiviteten är av en viss omfattning.

t 7BE LÊOOFUFDLOBS VUCÊSBSOB TKÊMWB BMMUTÌ ÚWFSTÊUtarna, och vari består deras translatorkompetens?

Vilken kunskapsgrund har de om värdorganisationen som de kommer ifrån, och vilken kunskapsgrund har de om den praxis som de översätter och förmedlar?

t Det fjärde kriteriet är att praktiker från olika typer av organisationer ska ingå i urvalet. För att uppfylla detta kriterium har jag strävat efter att få med praktiker och utbärare från såväl privata företag som offentliga verksamheter.

t 1Ì WJMLB BSFOPS VQQUSÊEFS VUCÊSBSOB NFE TJOB QSFTFOtationer, och vilka aktörsgrupper möter de på dessa arenor som mottar budskapen? t 7BE CFUPOBT PDI WBE OFEUPOBT OÊS VUCÊSBSOB QSFTFOterar praktikerna på externa arenor? Finns det några återkommande mönster, och går det att identifiera några översättningsregler?

Managementsamha llet.indd 232

För att komma fram till ett urval som uppfyller samtliga inklusionskriterier tog jag kontakt med bland annat två stora professionella konferensarrangörer. Den ena är Kommunal Kompetense, en organisation som har specialiserat sig på att arrangera kompetenshöjande kurser och annan upplärning för de flesta yrkesgrupper på

08-03-18 16.14.04

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

kommunal nivå och landstingsnivå. Den andra är Confex, en av världens största aktörer på konferensmarknaden och som arrangerar kompetenshöjande kurser och liknande för olika yrkesgrupper inom både den privata och den offentliga sektorn. Genom Internetsökningar av deras utbud av kurser och konferenser, samt genom samtal med anställda på deras sekretariat, kom jag snabbt fram till en mängd potentiella kandidater till urvalet, vilket för övrigt i sig är en indikation på att fenomenet ”utbärning” är vanligt förekommande.

Jag kontaktade en grupp om sammanlagt 15 personer som verkade uppfylla alla inklusionskriterier.

Genom närmare undersökningar gallrade jag bort tre personer från denna grupp; två av dem därför att det visade sig att dessa inte uppfyllde kriteriet på att utbäraren måste ha varit anställd inom den organisation där praktiken utförs, och en person därför att vederbörande inte uppfyllde kriteriet på att utbärningsaktiviteten måste ha en viss omfattning. Det återstod alltså 12 personer som uppfyllde samtliga inklusionskriterier. Dessa kontaktades på nytt och intervjuades av mig under december 2005 och januari 2006. Intervjuguiden utformades utifrån de problemställningar som jag inledningsvis skisserade, och respondenterna svarade därför på frågor som berörde vilka praktiker de förmedlar, vilka arenor och i vilka sammanhang de har presenterat praktikerna, och hur de genomför presentationerna. Varje intervju varade i genomsnitt 70 minuter, och för åtta av respondenterna gjordes också uppföljande korta intervjuer för att ytterligare klargöra vissa punkter. Förutom intervjuerna har jag också från tio av respondenterna fått mig tillskickat skriftligt material som de använder i sina presentationer (huvudsakligen anteckningar och powerpoint-presentationer).

233

Tolv praktiker som ska avskiljas I studien har jag identifierat sammanlagt 12 praktiker som utbärarna försöker förmedla och därmed dekontextualisera på olika arenor utanför sina respektive organisationer. Jag var bland annat intresserad av att få veta varför just dessa praktiker plockades ut, översattes och spreds. Finns det någon gemensam nämnare som kan belysa denna fråga? Detta är för övrigt en problemställning som återfinns inom modern translationsteori, där man bland annat frågar sig varför vissa texter och inte andra får uppmärksamhet och översätts till andra språk (Baker 1998:16).

Låt mig först ge en kortfattad skiss av var och en av de 12 praktikerna som man försökte förmedla. Min kunskap om dem baserar sig dels på intervjuerna med utbärarna, dels på: (a) tidningskommentarer om praktikerna, vilket gäller för sju av de tolv, och (b) rapporter från formella utvärderingar av praktikerna, vilket gäller för sex av dem.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 233

P1. ”Önskeschemat” Utbärare nr 1 förmedlar en praxis från sjukvårds- och omsorgssektorn i en medelstor kommun i mellersta Norge. I en bostadsenhet för olika typer av hjälpbehövande har man utvecklat och implementerat en speciell planeringsform för de anställdas arbetsschema. I stället för att ledningen ensam planerar de anställdas tjänstgöringslista, vilket är det vanligaste förfarandet, praktiseras här ett slags demokratisk stormötesmodell. Alla anställda träffas var sjätte vecka och utformar tillsammans arbetsschemat för de kommande sex veckorna under ledning av en förhandlare som valts ut av avdelningsföreståndaren. På mötena kan alla framföra sina önskemål om arbetstider. Samtliga önskemål vägs sedan

08-03-18 16.14.05

234

MANAGEMENTSAMHÄLLET

mot varandra och i förhållande till olika hänsyn. När mötet är slut ska arbetsschemat för de kommande sex veckorna vara fastställt.

P2. ”Helhetshjälp på brukarnas premisser” Utbärare nr 2 förmedlar en praxis från en medelstor nordnorsk landsbygdskommun. Inom ramen för ett stort utvecklingsprojekt, som omfattade samtliga kommunala sektorer, utvecklades i början av 90-talet en praxis inom sjukvårds- och socialsektorn med samordnade insatser för hjälpbehövande. Denna praxis går ut på att man för varje brukare av förvaltningens tjänster först kartlägger vederbörandes samlade behov av kommunala tjänster. Man lägger stor vikt vid att involvera brukarna i denna fas så att de själva kan uttrycka sina behov. Därefter försöker man utveckla ett helhetspaket av koordinerade kommunala insatser med utgångspunkt i den enskildes behov.

ken att ge invånarna så bra kommunala tjänster som möjligt. Man ansåg att förutsättningen var att de anställda skaffade sig nödvändig kunskap och kompetens för att kunna erbjuda bra tjänster. Det gjorde man genom att definiera kunskapskraven för samtliga anställningar i kommunen, varefter man kartlade alla anställdas faktiska kompetens. Sedan införde man omfattande upplärningsåtgärder. Förutom kartläggningen av kompetenser etablerade man en så kallad serviceskola, i vilken bland annat brukarna av kommunala tjänster involverades för att ge uttryck åt sina behov, krav och kvalitetsbedömningar.

P5. ”Sorg och professionalitet” Utbärare nr 5 förmedlar insikter som bygger på erfarenheter från tjänsten som präst vid ett av Norges största sjukhus. Det handlar dels om praktiker knutna till det systematiska arbetet med att hjälpa människor – både patienter och anhöriga – i svåra livssituationer till följd av sjukdom och död, dels om praktiker som etablerats på sjukhuset och som syftar till att hjälpa de anställda att hantera den ofta besvärliga uppgift som det är att trösta och delta i andras lidande, och samtidigt ha den nödvändiga professionella distansen, bland annat för att undvika utbrändhet.

Utvärderingsexemplar

P3. ”Arbetsmiljöpraxis” Utbärare nr 3 presenterar erfarenheter från systematiska insatser för att förbättra olika sidor av arbetsmiljön i en medelstor kommun i mellersta Norge. Den praxis som det refereras till gäller olika sätt på vilka man har organiserat och genomfört åtgärder inom området hälsa, miljö och säkerhet.

P4. ”Kommunal kompetens och service” Utbärare nr 4 baserar sina presentationer på erfarenheter från ett omfattande omställningsprojekt i en medelstor landsbygdskommun i Nordnorge i början av 90-talet.

Projektet initierades för att få ner de stora kommunala budgetunderskott som hade ackumulerats under flera år. Det var ett brett organisationsutvecklingsprojekt där man försökte förändra såväl formella strukturer som kulturer och attityder. Projektet genomsyrades av tan-

Managementsamha llet.indd 234

P6. ”Service inom försäkringskassan” Utbärare nr 6 förmedlar erfarenheter från insatser för att förbättra servicen inom försäkringskassan i ett av Norges landsting. Projektet startade i början av 1990-talet.

Försäkringskassan var initiativtagare och ansvarig för genomförandet. Syftet var att förbättra servicen för brukarna vid landstingets samtliga 24 lokala försäkringskassor. Under projektets två första år utvecklades grepp för att få ner den tid som går åt till att behandla alla typer av hänvändelser från brukarna (det så kallade ”flaskhals-

08-03-18 16.14.05

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

projektet”). Därefter utvidgades projektet. Inspirerade av ordningen med varudeklarationer inom produktionsföretag etablerades en praxis med olika typer av servicedeklarationer i förhållande till brukarna. Erfarenheterna från detta projekt har varit en viktig lärdom för och en källa till spridning av konceptet servicedeklaration i hela Norge.

P7. ”Kundservicecenter” Utbärare nr 7 förmedlar idéer om och erfarenheter från hur man etablerar och driver kundcentra i stora organisationer. Bakgrunden är erfarenheter från hur detta koncept praktiserades inom Hewlett Packard (HP) i Norge från mitten av 80-talet. Här hade man under relativt lång tid utvecklat ett väl fungerande kundservicecenter (kallat ”Responscentret”). Något förenklat var detta en enhet där man tog emot felanmälningar från kunder som klagade på olika produkter från HP, och som därmed ber om service. Vid Responscentret har det utvecklats procedurer och insikter kring såväl den ”mjuka” sidan – till exempel hur man kommunicerar med kunder – som den ”hårda” sidan, som bland annat gäller design och logistik av den tekniska serviceapparaten.

235

av hudvårds- och kosmetikaprodukter. Bakgrunden var att apoteken i Danmark och Norge i slutet av 90-talet genom en lagändring förlorade delar av sitt monopol på försäljning av mediciner. För att hålla uppe intäkterna tvingades man därför börja sälja andra, icke-medicinska produkter – ofta i stark konkurrens med varandra. I denna situation försökte hudvårds- och kosmetikaproducenten L’Oréal genom systematiska försäljnings- och upplärningsinsatser att få in världens största apotekssortiment av hudvårdsprodukter på danska och norska apotek, vilket man till stor del också lyckades med. Ett viktigt skäl till att man lyckades var att det etablerades omfattande upplärningsprogram för apoteksanställda, dels om hudvård och själva produktserien, dels om kundservice och aktiv försäljning. Det senare har varit en ovanlig företeelse bland apoteksanställda, som snarare varit underkastade normen om att vara restriktiva i sin försäljning av medicinska produkter.

Utvärderingsexemplar

P8. ”IT-baserade styrsystem för interna brukare” Utbärare nr 8 förmedlar insikter och erfarenheter från uppbyggnaden av IT-baserade styrsystem i en relativt stor norsk livsmedelskoncern (med drygt tusen anställda). Företaget är bland annat känt för att ha lyckats etablera, driva och kontinuerligt utveckla olika styrsystem för interna brukare, framför allt koncernens försäljare.

P9. ”Hudvårdsskolan” Utbärare nr 9 förmedlar insikter från en praxis som utvecklats av L’Oréal, en av världens största producenter

Managementsamha llet.indd 235

P10. ”Strategisk IKT-användning” Utbärare nr 10 kommer från IT-enheten i koncernledningen inom ett stort skandinaviskt försäkringsbolag.

Förmedlaren ifråga förmedlar insikter från den praxis man har utvecklat inom företaget utifrån strategin att använda IKT som ett aktivt instrument i värdeskapandet. Det har man gjort genom att koncentrera IT-insatserna till tre områden. För det första processförbättringar, där en rad processer exempelvis har automatiserats.

För det andra att utnyttja all tillgänglig kundinformation som finns i koncernens egna databaser för att skapa ett mer målinriktat och effektivt försäljningsarbete. För det tredje omläggning av försäkringsbolagets tidigare landsomfattande fysiska distributionssystem till ett fullt utvecklat IT-baserat system på Internet. Dessa praktiker utgör ett samverkande grepp för en mer strategisk användning av IKT inom företaget.

08-03-18 16.14.05

236

MANAGEMENTSAMHÄLLET

P11. ”Att hantera avvikelser” Utbärare nr 11 förmedlar insikter från praktiker som utvecklats för hjälpbehövande barn och ungdomar i en stor norsk landsbygdskommun. En relativt betydande och växande andel av elevkullarna på högstadiet har behov av professionell hjälp. Hjälpbehovet bottnar i sammansatta problem som bristande omsorg i hemmet, olika typer av övergrepp, dålig ekonomi och missbruksproblem hos föräldrarna. Projektet startade på en högstadieskola i mitten av 90-talet. Man etablerade bland annat ett tvärsektoriellt forum bestående av bland annat representanter från polisen, socialtjänsten, fritidsförvaltningen och så kallade konfliktråd – detta för att man snabbt skulle kunna samordna insatser för den hjälpbehövande. Sedan hösten 2000 har denna ordning införts i kommunens samtliga högstadieskolor. Samtidigt har innehållet utvidgats och systematiserats. Arbetet med att rehabilitera hjälpbehövande ungdomar har koncentrerats till tre arenor: den enskilda skolan, fritidsaktiviteter och fysiska aktiviteter utanför skolan samt partnerskapsavtal som ingås med företag om att ta emot ungdomar med beteendeproblem.

Gemensamma nämnare för de olika praktikerna Jag har här mycket kort beskrivit tolv till synes helt skilda praktiker, lokaliserade i ganska olikartade organisationer. Den första fråga jag vill belysa är: Vilka kan orsakerna vara till att just dessa har blivit föremål för dekontextualisering, det vill säga att de lyfts ut och presenterats på olika arenor som goda idéer och lärdomar för andra organisationer? Finns det några gemensamma kännetecken som kan kasta ljus över denna fråga? För att identifiera förhållanden som kan påverka sannolikheten för att en praxis ”lyfts ut” och blir till en lärdom för andra, ska jag börja med att söka efter eventuella gemensamma nämnare för de tolv praktikerna i vårt urval.

Jag ska presentera fyra teoretiskt underbyggda hypoteser om vad som kan känneteckna praktiker som blir dekontextualiserade genom utbärning. Dessa hypoteser kommer sedan att diskuteras i relation till mina data.

De fyra hypoteserna handlar om: (1) effekter, (2) ålder, (3) auktorisering och (4) översättbarhet.

Utvärderingsexemplar

P12. ”SPIN och PEDACO” Utbärare nr 12 förmedlar bland annat erfarenheter från praktiker i försäljning och kundservice inom Rank Xerox på 80-talet. Företaget var under denna period känt som ett av världens främsta när det gällde professionellt försäljningsarbete och service gentemot kunder.

De goda resultaten byggde bland annat på etablerade praktiker för grundläggande kommunikation med kunder – den så kallade SPIN-metoden – och på ”hårdare” system för styrning och kontroll av hur den enskilde försäljaren genomförde de olika delprocesserna inom försäljningsarbetet, den så kallade PEDACO-metoden.

Managementsamha llet.indd 236

Praktikernas effekter Antaganden Utifrån ett modernistiskt-rationalistiskt perspektiv ligger det nära till hands att anta att det är framgångsrika praktiker som får uppmärksamhet och sprids. Hypotesen är alltså att det rör sig om praktiker som visat sig fungera särskilt bra för vissa syften. I vilken mån bekräftas denna hypotes i de tolv praktikerna i mitt material?

Det är svårt att ge ett entydigt svar, bland annat därför att det i flera fall är svårt att formulera entydiga – och än mindre mätbara – kriterier för praktikernas effekter.

I många fall blir det därför stort utrymme för tolkningar av och åsikter om vilka effekter som de haft. Jag har frågat utbärarna själva om hur de bedömer verkningarna

08-03-18 16.14.05

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

av de praktiker som de förmedlar, och vi har kontrollerat om praktikerna har blivit systematiskt evaluerade.

Belägg Alla utbärare, med ett undantag, uttrycker klart och tydligt att just ”deras” praxis har fungerat mycket bra.

Ingen av dem betvivlar därför att det som de förmedlar verkligen är framgångshistorier. Det finns emellertid skäl att påminna om att även om utbärarna i kraft av sin insiderposition har mycket god kännedom om praktikerna, är de trots allt inte neutrala observatörer. De har alla i någon mening ett ”ägarförhållande” till praktikerna, vilket självfallet kan inverka på bedömningen av effekterna. Fem av praktikerna har blivit föremål för extern evaluering (P1, P2, P4, P6, P11). Samtliga av dessa är praktiker från den offentliga sektorn. Med två undantag har de övriga praktikerna evaluerats internt, det vill säga av organisationen själv. Jag har identifierat skriftliga evalueringsrapporter för sex av praktikerna; det gäller de som har evaluerats internt och i ett fall en intern evaluering. Ett samlat huvudintryck är att man – med ett undantag – bedömer effekterna som goda. De flesta rapporterna gäller som sagt praktiker inom den offentliga sektorn, och man pekar här bland annat på effekter som bättre arbetsmiljö och mindre sjukfrånvaro (P1, P2, P4, P6), större effektivitet (P2, P4, P6, P11), bättre kontroll över ekonomin (P4) och bättre service för brukarna (P2, P4, P6, P11).

237

särskilt lyckad och använder detta som en lärdom i sina presentationer. Man måste också ta hänsyn till det förbehållet att fem av praktikerna som bedöms vara lyckade inte har genomgått någon extern granskning.

Praktikernas ålder Antaganden Ur ett rationalistiskt perspektiv kan man tänka sig att praktikernas ”ålder – det vill säga hur länge de har praktiserats och verkat inom en organisation – kan ha betydelse för om de blir översatta och överförda till andra organisationer. Resonemanget bakom detta antagande ser ut så här: Begreppet praxis ger associationer till fenomen som har en viss varaktighet. Att något har blivit praxis inom en organisation innebär ofta att det under längre tid har utvecklats vissa kloka sätt att utföra uppgifter på, och att detta har utkristalliserats i rutiner som får formen av repetitiva handlingar. Utifrån ett rationellt och utvecklingsoptimistiskt perspektiv kan det tänkas att praktiker kontinuerligt utvecklas och förbättras genom en långsam läroprocess. De slipas till under en lång tid av prövning och misstag, vilket gör att de ständigt förbättras. Man föreställer sig alltså att det föreligger en historiskt effektiv utvecklingsprocess som leder till allt bättre praktiker. Med detta resonemang som utgångspunkt kan man göra följande antagande: ju äldre praxisen är, desto starkare har den bevisat sitt berättigande och desto större är sannolikheten för att man försöker dekontextualisera den och presentera den för andra som en väl beprövad idé.

Utvärderingsexemplar

Slutsatser En gemensam nämnare för de flesta av de tolv praktikerna är att de framstår som lyckade i den meningen att de har goda effekter. Det finns två undantag. När det gäller en av praktikerna (P11) uttrycker evalueringsrapporten en skepsis till de uppnådda resultaten. Och en utbärare (nr 3) anser att ”hans” praktik (P3) inte var

Managementsamha llet.indd 237

Belägg I vilken grad är då ”hög ålder” de facto en gemensam nämnare för de tolv praktiker som vi studerat, och som skulle göra denna variabel till en möjlig förklaring till varför man försöker föra ut dem till andra? Fyra av praktikerna har etablerats efter år 2001 och kan därför inte

08-03-18 16.14.06

238

MANAGEMENTSAMHÄLLET

sägas vara gamla, beprövade och väletablerade. Av de övriga så etablerades sex på 1990-talet, medan två är svårare att datera. När det gäller de äldre praktikerna, det vill säga de som etablerats på 90-talet, har det gjorts två observationer som tillsammans bildar ett intressant mönster. Den första är att i nästan samtliga fall började utbärarna presentera idéerna på externa arenor redan då arbetet pågick med att implementera idéerna i den egna organisationen. Den andra observationen är att när dessa utbärare i dag presenterar praktikerna, alltså långt efter det att de genomfördes, så handlar budskapet sällan om hur praktikerna numera ser ut och om vad som blev de långsiktiga effekterna. Utbärarna är snarare upptagna av att tala om själva reformperioden, om förändringarna som de deltog i då praxisen var helt ny.

Huvudintrycket är alltså att utbärarna, med två undantag, inte presenterar gamla och väl beprövade praktiker. Det som många poängterar i sina presentationer är snarare motsatsen, nämligen att detta är – eller var – något nytt och något som är bättre än de gamla etablerade lösningar som deras organisationer tidigare hade.

Belägg En praxis kan bli socialt auktoriserad bland annat som en konsekvens av att den utvecklas inom och/eller förmedlas av en välkänd organisation med högt anseende.

Tre av praktikerna har utvecklats inom stora internationella och välrenommerade företag som levererar världskända märkesvaror: Hewlett Packard (P7), L’Oréal (P9) och Rank Xerox (P12). Dessutom förekommer tre av praktikerna i organisationer med relativt högt anseende och auktoriserande kraft på mer begränsade fält. Detta gäller P5 (ett av Norges största sjukhus), P10 (ett av Skandinaviens största försäkringsbolag) och P11 (en av Norges största landsbygdskommuner). Det innebär i sin tur att hälften av praktikerna förekommer i organisationer som enligt vår bedömning inte har någon större auktoriserande kraft.

Men social auktorisering kan också ske på andra sätt, bland annat genom priser och utmärkelser. Sex av de tolv praktikerna har fått sådana priser (P2, P4, P6, P8, P9, P11). Det rör sig ofta om priser som delas ut antingen av offentliga myndigheter eller av branschorganisationer. Praxis nr 2 till exempel fick norska socialdepartementets ”Vi vill-pris” år 1995, medan praxis nr 8 fick Confex och Gartner Groups pris för bästa datavaruhus två år i rad (2003 och 2004). En intressant observation i detta sammanhang är att i samtliga fall förutom ett har priserna utdelats kort tid efter det att organisationerna genomfört praktikerna, från ett till två och ett halvt år efteråt. Det är en indikation på att priserna i första hand inte är en utmärkelse för att etablerade praktiker har visat sig fungera bra under lång tid, utan att det snarare handlar om att lyfta fram och hylla innovationer, det som är nytt i samtiden. Med andra ord så lyfter priserna fram nya idéer och inte etablerade praktiker. Man hyllar alltså primärt det som är nytt och inte nödvändigtvis det som i praktiken har visat sig vara fruktbart.

Utvärderingsexemplar

Social auktorisering av praktikerna Antaganden Utifrån studier inom den nyinstitutionella traditionen har det påvisats att spridningskraften hos managementidéer bland annat beror på om och hur de är socialt auktoriserade, det vill säga om de på ett positivt sätt är associerade med enskilda personer, organisationer, myndigheter – och även med andra idéer – som av olika skäl har högt anseende och därmed en auktoriserande kraft.

Kan det vara så att denna form av social auktorisering inte bara är viktig för legitimeringen och spridningen av idéer utan också för legitimeringen och spridningen av praktiker? Kan man återfinna social auktorisering som en gemensam nämnare för alla de tolv praktiker som har studerats?

Managementsamha llet.indd 238

08-03-18 16.14.06

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

Praktikernas Üversättbarhet Antaganden Det kan tänkas att de tolv praktikerna ocksü har gemensamma kännetecken med avseende pü hur Üversättbara de är. �Översättbarhet� syftar här pü transformationen frün praxis till idÊ, närmare bestämt hur svürt eller hur lätt det är att skapa bra idÊmässiga representationer som tar hänsyn till alla relevanta aspekter av en praxis. Tidigare i kapitlet har jag definierat Üversättbarheten hos en praxis i relation till tre aspekter: graden av explicitet, komplexitet och inflätning. Ju mindre explicit, ju mer komplex och ju mer invävd en praxis är i kontexten, desto svürare är det att skapa bra idÊmässiga representationer av den.

Konsekvensen blir dü att praktiker som framstür som lyckade, men samtidigt är komplexa och svüra att Üversätta till adekvata idÊmässiga representationer, i allt hÜgre grad kräver en utbärares Üversättarkompetens än vad fallet är vid enklare praktiker och uthämtning. Detta resonemang bygger pü fÜrutsättningen att utbäraren, i kraft av sin insiderposition i den organisation där praktiken utÜvas, vanligtvis har stÜrre mÜjligheter än uthämtaren att skapa bra Üversättningar, det vill säga utveckla idÊmässiga representationer som inkluderar de fÜrhüllanden som är relevanta fÜr hur praktiken fungerar. Med detta som bakgrund kan jag formulera fÜljande hypotes: det är framfÜr allt de lyckade men komplexa och svürÜversättbara praktikerna som utgÜr utbärarnas viktigaste nischer pü det som kan kallas kunskapsÜverfÜringarnas marknad. Utifrün detta resonemang kan man bland annat fÜrvänta sig att en gemensam nämnare fÜr de tolv studerade praktikerna är att de är svüra att Üversätta.

239

plexitet och inflätning. När det gäller den tredje variabeln, graden av explicitet, sü har samtliga praktiker det gemensamt att utbärarna fÜrsÜkt sprükliggÜra dem och därmed gÜra dem explicita. Därmed inte sagt att utbärarna har lyckats sprükliggÜra och lyfta fram alla relevanta aspekter. Men detta ska jag üterkomma till senare i kapitlet.

Variabeln komplexitet har operationaliserats i form av tre kriterier: t #ZHHFS QSBLUJLFO QĂŒ FO FOLFM QPĂŠOH FMMFS FO LPNplex (1 poäng) teknologi? t ­S EFU NĂŒOHB QFSTPOFS GMFS ĂŠO UJP QPĂŠOH FMMFS GĂŒ personer (0 poäng) involverade i utfĂśrandet av praktiken? t ,SĂŠWFS VUGĂšSBOEFU BW QSBLUJLFO GMFSB QFSTPOFS NFE avancerad specialkompetens (1 poäng) eller kräver den ingen specialkompetens och/eller en kompetens som är lätt att tillägna sig (0 poäng)?

Utvärderingsexemplar

Belägg I vilken utsträckning har detta antagande stÜd i mina data? Jag har bedÜmt var och en av praktikerna i relation till tvü av variablerna fÜr Üversättbarhet: kom-

Managementsamha llet.indd 239

Den maximala poängsumman fÜr komplexiteten hos en praktik blir därmed 3, som dü indikerar stor komplexitet.

Variabeln inflätning handlar om i vilken mün som en praxis är fÜrankrad i sin organisatoriska och/eller utomorganisatoriska kontext. Praktikens grad av inflätning har operationaliserats pü en skala frün lüg till hÜg: t Lüg inflätning (1 poäng). Alla relevanta fÜrutsättningar som behÜvs fÜr att utfÜra praktiken – budget, mänskliga resurser, teknologi, kunskap och beslutsmyndighet – finns inom den enhet i organisationen där praktiken utfÜrs. t Müttlig inflätning (2 poäng). Flera av de relevanta fÜrutsättningar som krävs fÜr att utfÜra praktiken – och som nämndes i punkten ovan – müste hämtas frün andra delar av organisationen än den enhet där praktiken utfÜrs.

08-03-18 16.14.06

240

MANAGEMENTSAMHÄLLET

t Hög inflätning (3 poäng). Flera av de relevanta förutsättningar som krävs för att utföra praktiken finns i och måste hämtas från nätverk som knyter samman organisationen ifråga med utomorganisatoriska kontexter.

Var och en av praktikerna har bedömts i förhållande till dessa operationella kriterier. Den maximala poängsumman för en praxis är 6, som indikerar både hög komplexitet och hög grad av inflätning, följaktligen även låg grad av översättbarhet. I tabell 12.1 är praktikerna fördelade utifrån en bedömning på skalan för översättbarhet.

Tabell 12.1. Bedömningar av översättbarheten hos tolv praktiker.

Poängsumma

Låg översättbarhet

Hög översättbarhet

Antal praktiker

Utvärderingsexemplar

6

1 (P10)

5

7 (P2, P4, P6, P7, P8, P11, P12)

4

2 (P3, P5)

3

1 (P9)

2

0

1

0

Åtta av de tolv praktikerna får poängsumman 5 eller 6, och om man även räknar med de två som får 4 poäng så blir det tio av de tolv praktikerna. Detta innebär att de flesta praktiker är komplexa och präglas av hög grad av inflätning. Vad gäller komplexiteten är det emellertid ”bara” fyra av praktikerna som får poäng för att de bedrivs med en komplex teknologi (P6, P7, P8, P10).

De flesta av praktikerna är alltså inte teknologiskt ”belastade”. Däremot är de flesta komplexa i den meningen att de involverar många och olika aktörsgrupper, och

Managementsamha llet.indd 240

att utförandet av praktiken kräver många aktörer med avancerad specialkompetens. När det gäller variabeln inflätning bedömer jag att samtliga praktiker – med ett undantag (P1) – är starkt invävda i kontexter som ligger utanför den enhet där de primärt är lokaliserade och utförs. För sex av praktikerna finns stora förutsättningar för att de ska kunna utföras inom andra enheter i den egna organisationen, och för fyra praktiker föreligger sådana förutsättningar i kontexter som ligger utanför den egna organisationen.

Sammantaget framstår alltså de flesta av de tolv praktikerna som komplexa och inflätade i kontexter som ligger utanför den enhet där de utförs. Det innebär att det i utgångsläget är svårt att skapa idémässiga representationer som tar hänsyn till alla relevanta förutsättningar för hur praktikerna har fungerat. Hypotesen om att en gemensam nämnare för de praktiker som blir föremål för utbärning är att de i utgångsläget är föga översättbara, bekräftas alltså i hög grad av det urval som jag har undersökt.

Slutsatser Frågeställningen om de tolv praktiker som här undersökts har några gemensamma kännetecken som kan förklara varför just dessa lyfts ut, blivit översatta och fått en spridning som ”bra idéer” har diskuterats utifrån fyra hypoteser: praktikernas effektivitet, ålder, auktorisering och översättbarhet. I ljuset av mina data kan beläggen sammanfattas så här: De flesta av de tolv praktikerna framstår som lyckade i den meningen att de har haft bra effekter. Men det finns vissa förbehåll, som bland annat har att göra med att verkningarna inte alltid evaluerats externt och därmed inte heller har blivit grundligt dokumenterade. Förväntningarna om att det som förmedlas är gamla, väl beprövade och etablerade praktiker uppfylls inte. Vid den tidpunkt då praktikerna förmedlas är de flesta av dem relativt färska. En gemensam

08-03-18 16.14.06

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

nämnare, som även överensstämmer med förväntningarna, är däremot att praktikerna generellt sett är relativt väl socialt auktoriserade, inte minst genom att de fått olika priser och utmärkelser. Slutligen visar mina data ganska entydigt att de flesta praktiker är komplexa och inflätade, och därmed svåra att översätta till representativa idéer.

Utbärarnas translatorkompetens För var och en av de tolv praktikerna har jag identifierat en person som uppträder i rollen som utbärare. Jag ska nu se närmare på dem som innehar dessa nyckelroller som översättare av praktiker till idémässiga representationer. Är det en brokig samling personer eller är det en grupp med vissa gemensamma nämnare? Först och främst är jag intresserad av vari deras translatorkompetens består. Vad utgör deras kunskapsunderlag? Vilka färdigheter har de? Och vilken myndighet och vilka positioner innehar denna grupp av översättare? Inom texttranslation gäller att den goda översättaren är en person som behärskar både källspråket och målspråket, och därmed kan transformera texter från det ena språket till det andra. Utbärarna däremot genomför sällan en direkt förmedling från ett praxisfält till ett annat, utan utför snarare en transformation från praxis till idé.

Deras translatorkompetens måste därför generellt antas bestå i en kombination av å ena sidan kunskap om värdorganisationen och dess praxis och å andra sidan förmågan att skapa idémässiga representationer, samtidigt som de ska kunna förmedla detta till olika grupper av organisationsexterna intressenter.

I undersökningen av utbärarnas translatorkompetens har jag samlat in data om två förhållanden: (i) indirekt organisations- och praxiskunskap och (ii) insiderbaserad organisations- och praxiskunskap.

241

Indirekt organisations- och praxiskunskap Jag skiljer alltså mellan utbärarnas indirekta förvärvade kunskap och deras insiderbaserade kunskap om organisationen och dess praxis. Med ”indirekt” menas här kunskap som utbäraren kan ha skaffat sig om organisationstypen och praxisområdet ifråga från källor utanför värdorganisationen, som är den organisation där den förmedlade praxisen är lokaliserad och utförs. Det finns framför allt två viktiga potentiella källor till indirekt kunskap på detta område. Den ena är utbildning.

Utbäraren kan ha en utbildning som är mer eller mindre relevant som kunskapskälla om det förmedlade praxisfältet. Den andra är tidigare arbetslivserfarenheter, som kan vara mer eller mindre relevanta som kunskapskälla om värdorganisationen och den förmedlade praxisen.

När det gäller utbildningens relevans så har jag bedömt utbärarnas formella utbildningsbakgrund i relation till de förmedlade praktikerna med hjälp av följande operationalisering:

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 241

t Hög relevans. Väsentliga problemställningar och aspekter av praktiken har en central plats i vederbörandes utbildning. t Måttlig relevans. Väsentliga problemställningar och aspekter av praktiken är i viss mån tematiserade i vederbörandes utbildning. t Låg relevans. Inom den utbildning som personen genomgått ges vanligtvis ingen upplärning med direkt relevans för den praxis som förmedlas.

Fyra av utbärarna har högre utbildning på masternivå, fem har professionsbaserad högskoleutbildning, två har genomgått diverse kurser men har inga examina från högskolor, och en person har gymnasieskola som högsta utbildning. Fem har en utbildningsbakgrund som bedöms ha ”hög relevans” i förhållande till den praxis de förmedlar. Två har ”måttlig relevans”, medan de

08-03-18 16.14.07

242

MANAGEMENTSAMHÄLLET

övriga fem i urvalet på tolv personer har formell utbildning med ”låg relevans”. Det betyder alltså att det för de senares vidkommande råder ett förhållandevis stort avstånd mellan det som de har utbildats till och den praxis som de är eller har varit involverade i och som de förmedlar.

Utbärarnas arbetslivserfarenheter innan de kom in i värdorganisationen kan som sagt också vara en källa till kunskap om organisationen ifråga och om den praxis de förmedlar. Dels kan man ha arbetat med uppgifter som ligger långt ifrån eller nära praxisen inom värdorganisationen, dels kan man ha erfarenhet från andra organisationer som antingen skiljer sig helt från eller är av samma typ som värdorganisationen (man kan exempelvis ha tidigare erfarenhet från en annan kommun, samtidigt som också värdorganisationen är en kommun).

På så sätt kan man ha kännedom om och vara insatt i typiska problemställningar och utmaningar från samma sorts organisationer som värdorganisationen.

Data visar att det bara är två av utbärarna som före anställningen i värdorganisationen har haft erfarenheter både från samma typ av organisation som värdorganisationen och från arbete med ungefär samma typ av praxis. Fyra har erfarenheter från arbete med samma typ av uppgifter, men från andra typer av organisationer. Bland de övriga hade två ingen arbetslivserfarenhet före anställningen i värdorganisationen, medan fyra hade erfarenhet från andra typer av organisationer och från arbete med uppgifter som var ganska olikartade de praktiker som man senare förmedlade. Granskar man data om utbildningens och erfarenhetens relevans totalt sett, framkommer ett polariserat mönster: medan fyra utbärare har en kombination av ”hög relevans” för både utbildning och erfarenhet, har fem utbärare en kombination av ”låg relevans” med avseende på såväl utbildning som erfarenhet. Detta indikerar att den första

gruppen av utbärare har haft bättre förutsättningar med tanke på både utbildning och erfarenhet än den andra gruppen när det gäller relevanta förstahandskunskaper om de värdorganisationer som de kom till och om de praktiker som de involverades i.

Insiderbaserad organisations- och praxiskunskap Även om indirekt kunskap kan vara viktig, är det trots allt erfarenhet och kunskap från värdorganisationen som kan ge utbäraren status som ”insider” och som kan ge auktoritet och legitimitet när vederbörande uppträder som förmedlare och översättare på externa arenor.

Jag ska mäta utbärarnas poäng på tre variabler för att få ett intryck av deras insiderbaserade kunskap om värdorganisationen och dess praxis. De tre variablerna är: (i) utbärarnas anställningstid/tjänstetid i värdorganisationen, (ii) utbärarnas positioner i värdorganisationen och (iii) utbärarnas roller i utvecklandet, implementeringen och utförandet av praxisen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 242

Anställningstid Längden på anställningsförhållandet kan vara en indikator på hur grundligt en utbärare känner till den organisatoriska kontext som det översätts från. Tabell 12.2 ger en översikt av utbärarnas anställningstid.

Tabell 12.2. Utbärarnas samlade anställningstid i värdorganisationerna.

Antal år

Antal utbärare

1–4 år

2

5–9 år

5

10 år eller mer

5

08-03-18 16.14.07

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

Av tabellen framgår att utbärarna har lång – och i vissa fall mycket lång – anställningstid i sina värdorganisationer (variationsbredd 3–24 år). Detta indikerar att man har mycket goda betingelser för att utveckla grundlig kunskap om de organisationer man rapporterar från.

Man kan emellertid inte utan vidare sätta likhetstecken mellan anställningstid och kännedom om praktikerna.

Jag har exempelvis tidigare visat att i många fall så började utbärarna förmedla praktikerna på externa arenor vid en tidpunkt då praktikerna nyss hade etablerats och då utbärarna var relativt nyanställda.

Positioner Det är inte bara anställningstid utan också de positioner som utbärarna har eller har haft som kan vara av betydelse för deras kunskap om värdorganisationen. Personens formella position kan i viss mening beskrivas som en ”utsiktspunkt”, från vilken man kan se vissa aspekter tydligt, medan andra aspekter hamnar utanför synfältet (Røvik 1998). Rent generellt gäller att man från exempelvis en chefs- eller ledarposition har god överblick, samtidigt som man kanske saknar detaljkunskap på vissa områden. Och omvänt: nerifrån ”golvet” känner man detaljerna men saknar den övergripande helhetsbilden.

I tabell 12.3 ges en översikt av vilka positioner som utbärarna hade inom värdorganisationerna under den period då de var involverade i praktiken.

243

Data visar att den vanligaste formella positionen för utbärarna är att de är chefer för den organisation eller enhet där den förmedlade praktiken är lokaliserad och utförs. En sådan position ger utbärarna översikt, men också makt och inflytande att påverka utformningen av de praktiker som de förmedlar. Tre av utbärarna kommer från positioner utan ledaransvar, men dessa har ändå varit starkt involverade i ”sina” respektive praktiker.

Utbärarna: andrahandsöversättare eller uppfinnare?

Data om anställningstid och positioner indikerar primärt hur väl utbärarna känner till de organisatoriska kontexter som de översätter från. Men jag är naturligtvis även intresserad av att få ett mått på utbärarnas kunskap om praktikerna som de förmedlar. En infallsvinkel är att undersöka vilken roll som utbärarna haft i utvecklandet, implementeringen och utförandet av praktiken ifråga.

När det gäller utbärarnas betydelse i utvecklandet av praktikerna så kan den variera från att de innebar en central roll – det vill säga själva är ”uppfinnare” av idén och praktiken, antingen på egen hand eller som del av ett team – till att de intar en mer perifer roll, som när utbäraren kommer till värdorganisationen och där lär känna en redan etablerad praxis.

Här visar data ett tydligt mönster. Det är bara två av de tolv utbärarna som haft perifera roller i den meningen att de kommit till organisationer där praktikerna redan varit etablerade. Hela tio av de tolv utbärarna har haft mycket centrala positioner i utvecklandet av praktikerna. De uppfattar sig själva som ”lanserare” av idéerna och ”uppfinnare” av praktikerna. Det kan de också göra i kraft av att de var ledare för sina respektive värdorganisationer och bland annat hade myndighet att introducera nya idéer och praktiker. Tre utbärare understryker att praktikerna utvecklades i team, men att de själva utgjor-

Utvärderingsexemplar

Tabell 12.3. Utbärarnas positioner inom värdorganisationerna.

Position

Antal utbärare

Chefer med linjemyndighet

7

Projektledare

1

Medarbetare utan ledaransvar

3

Övrigt

1

Managementsamha llet.indd 243

08-03-18 16.14.07

244

MANAGEMENTSAMHÄLLET

de drivkraften i arbetet. Även om man måste räkna med att vissa utbärare kanske vill ta åt sig väl mycket av äran för egen del, finns det data från andra källor – bland annat samtal med andra anställda inom värdorganisationerna, dokument och artiklar i media – som tyder på att bilden av utbärarna som de centrala ”uppfinnarna” i stora stycken är riktig. Detta är ett intressant fynd, inte minst i förhållande till mer traditionella uppfattningar om översättarens roll som förekommer i litteraturteori. Översättaren anses där primärt vara en neutral förmedlare av andras originalverk till ett annat språk. Översättningen uppfattas därför ofta som något i ”andra hand”, ibland också som en ”andra rangens” produkt jämfört med originalet. De tio utbärarna i vårt material förmedlar och översätter däremot praktiker som de i stora stycken uppfattar som sina egna ”originalverk”. Det innebär naturligtvis förstahandskunskap om praktikerna, inte något som de fått ”i andra hand”. Däremot innebär det att dessa utbärare, till skillnad från den klassiska översättaren, inte är neutrala, distanserade eller osynliga förmedlare mellan olika kontexter. När man förmedlar sin egen praxis – och alltså översätter sitt eget ”verk” – förvaltar man indirekt även sitt eget omdöme.

Jag har också undersökt utbärarnas roller i förhållande till implementering och utövande av praktiker. De tio utbärare som framstår som ”uppfinnare” har även varit centrala drivkrafter i implementeringen av praktikerna inom sina respektive värdorganisationer. Detta bidrar ytterligare till att stärka intrycket att de har förstahandskunskap om praktikerna. Fyra av utbärarna lämnade sina värdorganisationer relativt kort tid efter det att praktiken hade implementerats. De övriga åtta har haft längre än fyra års anställningstid inom värdorganisationen efter det att praktikerna genomförts. De flesta har alltså under relativt lång tid haft en ”utkikspost” från vilken de kunnat följa hur praktikerna har utförts inom respektive värdorganisation.

Slutsatser I undersökningen av utbärarnas kunskap om de organisationer som de översätter från, och deras kunskap om de praktiker som de översätter, har jag gjort en distinktion mellan deras indirekta kunskap och deras insiderbaserade kunskap. Relativt få (fyra) hade både relevant utbildning och tidigare erfarenhet från samma typ av organisation och från samma praxisfält. De flesta (tio) har emellertid lång anställningstid i sin värdorganisation, och de flesta (åtta) har också haft ledarpositioner inom organisationen. Detta indikerar att de har god kännedom om den organisatoriska kontext som omger de praktiker som de förmedlar. De flesta (tio) uppfattar sig också som ”uppfinnare” av praktikerna, och de har spelat en central roll i implementeringen av praktikerna inom sina värdorganisationer. Detta är också en indikation på att utbärarna har ingående kännedom om de praktiker som de förmedlar.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 244

Dekontextualiseringens arenor Jag flyttar nu fokus från olika aspekter av praktikerna och utbärarna till själva utbärningsprocesserna. Först ska jag se på de arenor utanför den egna organisationen där utbärarna uppträder med sina presentationer.

Vad kännetecknar dessa arenor? Var är de lokaliserade?

Vilka möter utbärarna och förmedlar sitt budskap till på dessa arenor? Och hur omfattande är utbärarnas presentationer på olika typer av arenor? Data om dessa frågor kan kasta ljus över inriktningen hos och omfattningen av utbärarnas insatser för att översätta och sprida ”sina” praktiker. Arenorna bildar också organisatoriska ramar kring utbärarnas presentationer av praktikerna, och som jag kommer att diskutera i nästa huvudavsnitt kan de också påverka det sätt på vilket översättningarna sker, därmed också deras innehåll.

08-03-18 16.14.07

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

För att få med så många sammanhang utanför värdorganisationen som möjligt där utbärarna presenterar sina versioner av praktikerna, krävs ett vitt begrepp om arenor. Jag kommer därför att använda ”arena” som en gemensam beteckning på mer eller mindre regelbundet arrangerade möten, konferenser, seminarier, kurser eller studieprogram. Dessa är ofta utformade som informations-, upplärnings- eller utvecklingsinsatser riktade mot olika grupper. Det finns olika typer av arenor: t Intraorganisatoriska arenor – där möten, konferenser och liknande är arrangerade inom ramen för en organisation. t Interorganisatoriska arenor – som fungerar som mötesplatser för deltagare från olika organisationer och som ofta fångar upp deltagare utan någon speciell organisationsbakgrund.

245

Grupp 1. Intraorganisatoriska arenor inom samma sektor/bransch: A1. Arenor som består av ledningen/ledningsgruppen i en viss organisation inom samma sektor/bransch som värdorganisationen.

A2. Arenor som består av deltagare från olika delar av en viss organisation inom samma sektor/bransch som värdorganisationen.

Grupp 2. Interorganisatoriska arenor inom samma sektor/bransch som värdorganisationen: A3. Arenor som består av deltagare som kommer från flera organisationer och som huvudsakligen befinner sig i samma sektor/bransch som värdorganisationen.

Grupp 3. Intraorganisatoriska arenor utanför värdorganisationens sektor/bransch: A4. Arenor som består av ledningen/ledningsgruppen i en viss organisation med anknytning till en annan sektor/ bransch än värdorganisationen.

A5. Arenor som består av deltagare från olika delar av en viss organisation med anknytning till en annan sektor/ bransch än värdorganisationen.

Utvärderingsexemplar

För att få ett intryck av hur långt ”bort” (i överförd mening) från den egna kontexten – värdorganisationen och den egna praktiken – som utbäraren rör sig med sitt budskap till andra kontexter, skiljer jag också mellan nära och avlägsna arenor:

t Nära arenor – där deltagarna vanligtvis kommer från verksamheter som liknar och befinner sig inom samma sektor eller bransch som värdorganisationen, och där problemuppfattningar och lösningar som är kända från värdorganisationen ofta har en central ställning. t Avlägsna arenor – där deltagarna vanligtvis kommer från andra typer av organisationer med annan bransch- och/eller sektoranknytning än värdorganisationen, och som ofta präglas av andra problemställningar än de som dominerar värdorganisationen.

Utifrån dessa definitioner har jag delat in arenorna i fyra huvudgrupper, som sträcker sig från det nära till det avlägsna, och som i sin tur är indelade i undergrupper:

Managementsamha llet.indd 245

Grupp 4. Interorganisatoriska arenor utanför värdorganisationens sektor/bransch: A6. Arenor som består av deltagare som kommer från flera olika organisationer, som ofta hör till andra sektorer/ branscher än värdorganisationen.

Utbärarna tillfrågades om hur ofta de har presenterat praktiken ifråga på externa arenor (under perioden från första presentationen fram till tidpunkten för intervjun). Sju uppger vad de anser vara en ganska exakt angivelse av det antal gånger som de presenterat materialet. De övriga fem har uppskattat antalet utifrån sina minnesbilder. Med detta förbehåll visar data att utbärarna i genomsnitt har presenterat sitt material 63 gånger, och variationsbredden är 24–168. Det framträder inget

08-03-18 16.14.08

246

MANAGEMENTSAMHÄLLET

riktigt klart mönster när det gäller vilka som presenterar sitt material ofta och vilka som gör det mer sällan.

Utbärarna tillfrågades också om vilka typer av arenor som de har presenterat materialet på och hur ofta. När det gäller den senare punkten – hur ofta de presenterat materialet på olika arenor – har det varit svårt att få fram helt tillfredsställande data. I de flesta fall har jag fått nöja mig med upplysningar om var man huvudsakligen haft sina uppdrag och på vilka arenor man mer sällan presenterat materialet.

Data visar att det är två ”huvudarenor” på vilka flera utbärare rapporterar att de gör sina flesta presentationer. Jag har för det första en grupp på fem utbärare som har tyngdpunkten av sina uppdrag dels på arenor av typ A2 – med deltagare som kommer från olika delar av en viss organisation inom samma sektor/bransch som värdorganisationen – dels på arenor av typ A3, alltså deltagare som kommer från flera organisationer som huvudsakligen befinner sig inom samma sektor/bransch som värdorganisationen. Gemensamt för dessa två typer är att de knyter samman deltagare från samma sektor eller bransch som värdorganisationen. Alla som uppger detta som sin huvudarena kommer från den offentliga sektorn. Ett typiskt exempel är en utbärare från en kommun som uppträder på arenor som antingen befinner sig inom en annan kommun eller, vilket är ännu vanligare, på gemensamma kommunala arenor (exempelvis möten, konferenser och liknande som arrangerats av Kommunal Kompetens eller Kommunenes Sentralforbund). För det andra finns det en grupp bestående av fyra utbärare med en gemensam tyngdpunkt på avlägsna arenor, dels av typ A5 – arenor för deltagare från olika delar av en viss organisation med anknytning till en annan sektor/bransch än värdorganisationen – dels av typ A6 som är arenor bestående av deltagare som kommer från flera olika organisationer som ofta hör till andra sektorer/branscher än värdorganisationen. Alla

utbärare som har detta som sin tyngdpunkt kommer från näringslivet.

Det finns två andra påfallande drag som framgår av dessa data om presentationsarenor.

Det första utmärkande draget säger indirekt något om innehållet i utbärarnas presentationer. Endast två utbärare uppger att de uppträtt på arenor av typ A1 och typ A4, alltså ledningen/ledningsgruppen inom en viss organisation – antingen inom samma sektor/bransch som värdorganisationen (A1) eller med anknytning till en annan sektor/bransch än värdorganisationen (A4).

Utifrån min klassifikation är detta två arenor som är typiska för konsultuppdrag, i den meningen att utbäraren tydligt uppträder i rollen som någon som ska bistå ledningen i en viss organisation, till exempel med att utreda och/eller implementera olika lösningar. Att bara två utbärare – och dessutom bara undantagsvis – har varit involverade i sådana processer illustrerar ett tydligt drag hos utbärarna som översättare: De uppträder huvudsakligen på arenor där de förmedlar sina insikter och erfarenheter från sina respektive praxisfält, men är bara undantagsvis direkt involverade i att få sina lösningar implementerade i konkreta organisationer. De bedriver alltså dekontextualisering, men inte kontextualisering. Detta visar att den analytiska distinktionen mellan dekontextualisering och kontextualisering även fångar upp empiriska realiteter.

Det andra påfallande draget handlar om bredden, det vill säga hur många eller hur få av de olika typerna av arenor som utbärarna uppträder på. Endast tre av utbärarna är specialiserade i den meningen att de bara har uppträtt på en eller ett par av de sex typerna av arenor.

Sju av utbärarna uppger att de uppträtt på minst fyra av de nämnda sex typerna av arenor. Förutom att många tycks röra sig ganska obehindrat mellan olika typer av arenor, är många av dem dessutom ”gränsöverskridare” i den meningen att de även gör presentationer – och

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 246

08-03-18 16.14.08

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

dekontextualiseringar – på arenor som ligger långt från värdorganisationens kontext, det vill säga på arenor som tillhör grupp 3 och grupp 4. Sådana gränsöverskridningar sker exempelvis i följande fall: när en utbärare (P2: ”Helhetshjälp på brukarnas premisser”) håller föredrag för sjuksköterskestudenter med utgångspunkt i sina egna erfarenheter, när en annan utbärare (P9: ”Hudvårdsskolan”) håller föredrag om kundbehandling på seminarier för anställda inom en av Norges största dagligvarukedjor, när en tredje utbärare (P11: ”Hantering av avvikelser”) håller föredrag med utgångspunkt i den egna praktiken för Rotary och NHO, eller när en fjärde utbärare utifrån sina egna erfarenheter (P6: ”Service inom försäkringskassan”) håller kick-off-föredrag som i ljud och bild direkt överförs till nästan samtliga anställda på norska Telenor.

En intressant frågeställning är om översättningsreglerna – och därmed de versioner av praktikerna som presenteras – varierar beroende på vilka arenor som utbärarna uppträder på. Detta ska jag granska närmare i nästa huvudavsnitt.

247

med alla relevanta förutsättningar för att praktiken har visat sig fungera. Låg konfiguration karakteriserar bland annat de fall där utbäraren bara lyfter fram utvalda delar av praktiken och utelämnar väsentliga förutsättningar, och/eller när utbäraren abstraherar och betonar teorier och principer men tonar ner den konkreta praktiken.

Intresset för huruvida utbärarens översatta versioner är relativt adekvata spegelbilder av eller mer impressionistiska, lösa tolkningar av praktikerna kan även motiveras normativt. Det enkla resonemanget är att ju större överensstämmelsen är mellan utbärarens version och praktiken som den representerar, desto större är sannolikheten för att åhörarna kan lära sig något – eller rättare sagt: få en korrekt bild av det som presenteras för dem.

För att belysa graden av överensstämmelse mellan praktikerna och utbärarnas översatta versioner av dem, har jag tagit utgångspunkt i dimensionen konkreta kontra abstrakta representationer. Ju mer konkret en översättning är, desto mer framstår den som en adekvat spegelbild av praktiken. Och omvänt: ju mer abstrakt översättningen är, i desto högre grad är den en impressionistisk tolkning utifrån generella teorier och principer. Att representationen är konkret innebär bland annat att den ger en detaljerad framställning av praktiken och de förhållanden som är relevanta för att den har fungerat; det kan vara relationer till värdorganisationen och till utomorganisatoriska aktörer och resurser. Att representationen är abstrakt innebär att den konkreta värdorganisationen och praktiken hamnar i bakgrunden vid översättningen. I förhållande till konkreta praktiker innebär abstraheringen för det första en avmaterialisering, vilket betyder att det sker en nedtoning av hänvisningarna till de partikulära praktikerna och värdorganisationerna, med dess aktörer och det fysiskt-materiella innehållet.

För det andra innebär abstraheringen en avlokalisering, vilket betyder att referenserna till lokala, platsbundna förutsättningar och begränsningar blir färre, mer osyste-

Utvärderingsexemplar

Från praktik till idé: utbärningens översättningsregler Utbärarna är översättare, och det som särskilt intresserar mig är hur transformationen från praktik till idémässig representation egentligen går till. Kan man urskilja några mönster hos och regler bakom dessa översättningar? Intresset för detta förhållande motiveras bland annat av frågeställningen om hur representativa de idémässiga representationerna egentligen är i förhållande till praktikerna. De kan vara överensstämmande (konfigurerande) och de kan vara mindre överensstämmande. Hög konfiguration förekommer i de fall där utbäraren ger en så detaljerad bild som möjligt av praktiken och får

Managementsamha llet.indd 247

08-03-18 16.14.08

248

MANAGEMENTSAMHÄLLET

matiska och ofta anekdotiska. Abstrahering leder såldes till att de fysiskt-materiella och de platsbundna elementen trängs undan av mer generella begrepp, teorier och principer.

Frågan om hur konkreta respektive abstrakta utbärarnas olika översatta varianter är i förhållande till praktikerna, har jag försökt bedöma utifrån tre indikatorer: (i) inslaget av teori i presentationerna, (ii) praktikernas plats i presentationerna och (iii) värdorganisationens plats i presentationerna.

utifrån organisations- och ledarskapsteori, kan det följaktligen uppfattas som ett grepp för att ”avskilja” och generalisera en partikulär praxis. Det är med andra ord ett grepp för dekontextualisering. Med organisationsoch ledarskapsteori som teoretisk ram kan utbärarna universalisera och därmed lättare förmedla sitt budskap på allt fler arenor. Det gör sannolikt att man får fler inbjudningar och därmed också tillgång till fler arenor – just därför att olika varianter av organisation och ledarskap utgör ett gemensamt material som återkommer på de flesta utvecklingsarenor (Røvik 1998).

Inslaget av teori i utbärarnas presentationer När det gäller det teoretiska inslaget så har jag försökt ta reda på i vilken mån utbärarna placerar in sina praktiker i en teoretisk ram, vilka teorier de i så fall använder sig av och vilken plats dessa intar i presentationerna. Med två undantag säger samtliga utbärare att de använder sig av och explicit hänvisar till teorier i sina presentationer.

Praktikerna sätts alltså in i en teoretisk ram. Men vilka är då dessa teorier? Här kan man se ett tydligt mönster: alla utgår från teorier om ledarskap och/eller från organisationsteorier. Detta är intressant eftersom de olika praktikerna med tanke på sin egenart mycket väl skulle kunna tolkas utifrån helt andra teoretiska synvinklar.

Här är några sådana exempel: P5 (”Sorg och professionalitet”) har en stark koppling till teologi, P9 (”Hudvårdsskolan”) har en klar förankring i medicinska specialiteter, medan P8 (”IT-baserade styrsystem för interna användare”) och P10 (”Strategisk IKT-användning”) bygger på naturvetenskap och ingenjörsvetenskap. Att den teoretiska ramen kring förmedlingen av praktikerna ändå nästan alltid blir organisations- och ledarskapsteori, avspeglar bland annat ett fenomen som jag fördjupade i kapitel 3, nämligen att just ämnesområdet organisations- och ledarskapsteori har fått status som en allmän systemlära med giltighet för alla sorters verksamheter. När man tolkar sin praxis och sin värdorganisation

Praktikernas plats i presentationerna Frågan om hur representativa utbärarnas presentationer är, handlar inte minst om vilken plats praktikerna får i framställningarna. Denna punkt är svårast att mäta på ett noggrant sätt, såvida man inte är närvarande vid utbärarnas presentationer. Jag har därför tvingats använda två mer indirekta mått på eller uttryck för praktikernas plats: (a) tidsramen för presentationen och (b) hur mycket deltagarna får öva på praktiken som ett inslag i presentationen.

Hur länge en presentation varar kan utgöra en indikator på hur många aspekter av en praktik som lyfts fram och blir belysta. Ett kort föredrag på en halvtimme till en timme ger helt andra betingelser än en presentation som är upplagd som en kurs på ett par dagar.

Data visar att det är ganska stora variationer mellan utbärarna när det gäller presentationernas längd. För hälften av utbärarna (sex) ligger tyngdpunkten i uppdragen på långa presentationer, som varar från en halv dag till två dagar. De flesta av dem håller endagarskurser. För den andra hälften ligger tyngdpunkten i uppdragen på kortare föredrag, från en halvtimme till en timme. Fem av de sex utbärare som huvudsakligen har långa presentationer håller även kortare föredrag, medan det bara är två av de sex utbärarna med tyngdpunkten på korta

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 248

08-03-18 16.14.08

12. DEKONTEXTUALISERING  NÄR PRAXIS ÖVERSÄTTS TILL IDÉER

föredrag som ibland också har längre kursliknande presentationer av sina praktiker.

Inslaget av övning eller träning hos deltagarna – i hela eller delar av praktiken – är också en indikator på vilken plats praktiken har i presentationerna. Ju mer deltagarna involveras i form av uppgiftslösning och träning i att utföra praktiken, desto större möjlighet har deltagarna att lära sig något av och om den. Även här visar data stora variationer. Åtta av de tolv utbärarna uppger att de ibland har korta sekvenser med gruppövningar.

Hälften (sex) uppger att de vanligtvis låter deltagarna öva på utvalda delar av praktikerna, medan den andra hälften inte har med några inslag av träning. Med ett undantag är de som låter deltagarna genomgå träningspass samma personer som rapporterar att deras uppdrag huvudsakligen varar en längre tid. Det finns alltså ett klart samband mellan presentationernas varaktighet och inslaget av träning eller övning.

249

ligaste och mest rutiniserade praktikerna (t.ex. P1, P3, P9, P12) visserligen håller långa presentationer, men att de koncentrerar sig på att låta deltagarna öva på att utföra praktikerna, och de ägnar omvänt mindre tid åt att tala om själva värdorganisationerna.

Dekontextualiseringens mönster och regler Jag har här visat att utbärarnas presentationer av sina respektive praktiker varierar innehållsligt utifrån en bedömning längs dimensionen konkret–abstrakt. Detta belägg sammanfaller också med utbärarnas egen uppfattning om sin roll som översättare: alla säger i intervjuerna att de inom vissa ramar varierar och anpassar innehållet i presentationerna i förhållande till de aktuella uppdragsgivarna och deltagarna. Men kan man se några mönster i variationerna? Ja, innehållet i översättningarna eller representationerna tycks variera ganska tydligt med det ”avstånd” som finns mellan praxiskontexten och de arenor där utbärarna uppträder. Huvudregeln tycks vara följande:

Utvärderingsexemplar

Värdorganisationens plats i presentationerna Tidigare har jag visat att praktikerna ofta är ganska ”inbäddade” i sina respektive värdorganisationer. Frågan om hur representativa utbärarnas presentationer är, handlar följaktligen också om vilken plats värdorganisationen har i framställningarna. Huvudintrycket från intervjuerna är att värdorganisationerna intar en relativt liten plats i presentationerna. Det är sällan som utbärarna ägnar tid åt att visa hur förutsättningarna för praktikens etablering och verkningssätt är relaterade till antingen andra delar av värdorganisationen än den del där praxisen primärt utförs och/eller till nätverk som förbinder organisationen med dess omgivning. I viss mån kan man säga att ju längre presentationerna varar, desto större plats får framställningen av värdorganisationen.

Men på denna punkt finns flera undantag. Man kan bland annat se en tendens att de som förmedlar de tyd-

Managementsamha llet.indd 249

Ju fler arenor som utbäraren uppträder på, sett i relation till den ursprungliga kontexten för praxisen, desto mer abstrakta och desto mindre konfigurerande eller representativa blir de versioner som presenteras.

Och omvänt: Ju mer man uppträder på arenor som ligger nära värdorganisationen och ifrågavarande praxis, till exempel arenor som består av deltagare från en eller flera organisationer inom samma sektor som värdorganisationen, desto mer detaljerade och konkreta och följaktligen också desto mer representativa blir översättningarnas innehåll.

08-03-18 16.14.09

250

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det är flera och sammanflätade mekanismer som bidrar till uppkomsten av detta mönster. En viktig punkt är att i ju högre grad som arenorna samlar deltagare från kontexter som liknar värdorganisationen, desto mer direkt överförbar är praktiken och desto större är vanligtvis intresset från uppdragsgivare och åhörare att få en så detaljerad och representativ bild av praktiken som möjligt. Och omvänt: ju mer avlägsna arenor som utbärarna uppträder på – till exempel arenor som ligger långt utanför den egna sektorn – desto mer kommer uppdragsgivarna att vara intresserade av de generella aspekterna av praktiken. Det händer också att uppdragsgivare och deltagare på sådana arenor – särskilt när det gäller mer öppna konferenser med deltagare från olika kontexter – inte är intresserade av själva praktiken, utan i första hand av det rykte som utbäraren har om sig att vara en framgångsrik person, en som har lyckats. Många utbärare bjuds därför in till sådana arenor för att tala om sina framgångar och om vad det innebär att leda, inspirera och motivera. I sådana fall kan hänvisningarna till de konkreta praktikerna bli nog så anekdotiska. Dessa förhållanden visar sig i mina data bland annat på följande sätt:

En viktig dekontextualiseringsregel blir alltså: Ju mer avlägsna arenor som utbäraren presenterar sitt material på, desto mer tonas själva praktiken ner och desto mer betonas andra aspekter, exempelvis generell teori om organisering och ledarskap.

I detta kapitel har fokus legat på en huvudaspekt av översättningar, nämligen dekontextualisering. Den handlar om att man identifierar en praxis inom en värdorganisation, varefter man försöker lyfta ut den ur denna kontext genom att översätta praktiken till en idé, som ges ett språkligt uttryck som i varierande grad är representativt för praxisen. Jag har använt metaforen ”avskiljande” som gemensam beteckning för sådana översättningsprocesser. Jag har beskrivit två principiellt olika sätt på vilka dekontextualiseringen kan ske: dels genom uthämtning, dels genom utbärning. I nästa kapitel ska jag koncentrera oss på kontextualisering.

Utvärderingsexemplar

Ju mer avlägsna arenor som utbäraren uppträder på, desto större är inslaget av generell organisationsoch ledarskapsteori i presentationerna, och desto mindre får deltagarna öva sig i att själva utföra praktikerna – och desto mindre tidsramar har presentationerna.

Managementsamha llet.indd 250

08-03-18 16.14.09

13. Kontextualisering –

när idéer översätts till praxis I detta kapitel ska jag inrikta mig på kontextualisering. Med kontextualisering menas här att idéer, som i varierande grad är representationer av praktiker från bestämda kontexter, introduceras i en ny organisatorisk kontext. När en idé ”reser in” i ett visst fält (sektor) eller i en viss organisation, kommer den vanligtvis in i en komplex kontext bestående av exempelvis fysisktmateriella strukturer (byggnader, rum, möbler, maskiner osv.), formella strukturer, rutiner och procedurer samt mer osynliga kulturer som bland annat förmedlas genom berättelser. Här finns människor som arbetar, som har sina identiteter och kunskaper och som använder sig av redan etablerade sätt att utföra uppgifter. Här finns dessutom mer eller mindre tydliga intressemotsättningar och konfliktlinjer. Jag vill bidra till teoriutvecklingen genom att behandla frågeställningar som rör i vilken grad och på vilket sätt idéer som introduceras i sådana kontexter kan komma att prägla – och själva bli präglade av – den eller de kontexter som idéerna kommer in i.

Att jag skiljer mellan kontextualisering och dekontextualisering av organisationsidéer beror bland annat på, som jag visade i förra kapitlet, att det handlar om processer som i praktiken ofta genomförs av olika aktörsgrupper och dessutom på ett sätt som inte är koordinerat i tid och rum. Vidare är de idéer som man försöker kontextualisera inte alltid tydliga idémässiga representationer av konkreta praktiker. I vissa fall är det naturligtvis så. I andra fall är idéerna däremot så generellt och abstrakt utformade att det råder en svag och

diffus koppling tillbaka till de konkreta praktiker och kontexter som de hämtats från.

Framställningen i detta kapitel kommer att kretsa kring två huvudfrågor, som i sin tur är härledda ur de problemställningar som löper som en röd tråd genom det translationsteoretiska perspektivet: t Kontextualiseringens aktörer och arenor. Var sker vanligtvis kontextualiseringen av idéer? Vad kännetecknar de arenor där denna form av översättning utförs?

Och vad kännetecknar de aktörer som utför dessa översättningar?

Utvärderingsexemplar t Kontextualiseringsregler. Hur sker själva transforma-

Managementsamha llet.indd 251

tionen från en idé till mer kontext- och verksamhetsspecifika varianter? Kan man urskilja några mönster, och kan dessa i så fall återföras till mer allmängiltiga kontextualiseringsregler? Hur stor frihet har – och tar sig – aktörerna när de omformar och översätter idéer till praxis?

Kontextualiseringens arenor och aktörer Vanligtvis är det många olika arenor och aktörer som är involverade när mer allmänna idéer ska översättas och ges ett materiellt innehåll inom bestämda sektorer och organisationer. I ett försök att urskilja eventuella mönster ska jag först presentera en modell som bygger på det modernistiskt-rationella tänkandet och som jag

08-03-18 16.14.09

252

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kallar den hierarkiska översättningskedjan. Den består av en uppsättning logiskt sammanhängande förutsättningar och förväntningar, bland annat med avseende på vad som utgör centrala arenor och aktörer när idéer ska tas in i och tas i bruk inom bestämda organisatoriska kontexter. Den innehåller också förväntningar om hur kontextualiseringsprocesser förlöper. Först ska jag skissera huvuddragen i föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan. Därefter ska jag, utifrån empiriska observationer och teoretiseringar kring dessa, argumentera för att och varför denna föresällning har sina begränsningar och måste modifieras och kompletteras.

Den hierarkiska översättningskedjan

Probleminriktat sökande efter lösningar Det är i första hand ledningen som har myndighet att ta in och implementera nya idéer. Det förväntas att man inom ledningen har klara uppfattningar om vad som för tillfället utgör problem och utmaningar i verksamheten.

De idéer som man tar in har dessförinnan framstått som tänkbara lösningar på sådana lokala problem. Inom ledningen uppfattas de utvalda idéerna som verktyg och som logiskt sammanhängande koncept.

Begränsad frihet i översättningen I föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan uppfattas kontextualisering och översättning av en idé ungefär som en centralstyrd implementeringsprocess. Ledningen har klara uppfattningar om och planer för hur idén ska implementeras – till exempel vilka enheter och aktörer som ska göra vad, när och hur. Det betyder bland annat att underliggande enheter och aktörer har begränsad frihet när de ska översätta och skapa lokala versioner av koncepten. Det finns visserligen utrymme för lokala anpassningar, men ledningen kommer likväl att vara upptagen av att kontrollera och försäkra sig om att de lokala anpassningarna ligger inom de fastställda ramarna och att överordnade hänsyn tillvaratas vid införandet.

Utvärderingsexemplar

Föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan bygger på fem sammanflätade argument och antaganden, vilka har mycket gemensamt med en rationell implementeringsprocess:

Top-down orientering Nya organisationsidéer, eller recept, kommer huvudsakligen in i organisationer genom ledningen, det vill säga via det översta skiktet i den hierarkiska strukturen. Den formella hierarkiska strukturen definierar vad som är relevanta arenor och aktörer i implementeringen och översättningen av idéerna. Denna struktur bildar en översättningskedja som löper vertikalt, exempelvis från koncernledningen till underliggande divisioner och interna enheter, eller från nationella via regionala till lokala enheter i offentliga verksamheter. Den formella hierarkiska auktoriteten i toppen av verksamheten utgör den viktigaste kraften för översättning och spridning av idéer neråt och inåt i sektorn inom de enskilda organisationerna och vidare neråt i deras interna enheter.

Managementsamha llet.indd 252

Stimulus–respons-baserad sekventialitet I en hierarkisk översättningskedja sker kontextualiseringen av en idé sekventiellt. Processerna initieras av ledningen inom den enskilda organisationen eller inom vederbörande sektor, och den fortplantar sig ”etappvis” inåt och neråt. Framåtskridandet har karaktären av en stimulus–respons-logik: en version som har översatts och konkretiserats på en hierarkisk nivå och skickas neråt till nästa underliggande nivå. Detta utlöser aktiviteter inom den underliggande instansen, som utför

08-03-18 16.14.09

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

ytterligare översättningar och anpassningar av konceptet till lokala förhållanden. Man får därmed en enkelriktad och nedåtgående serie av översättningar som är sekventiellt organiserad, och där initiativet till att starta en lokal översättningsprocess inom en enhet kommer från den hierarkiska nivå som ligger ovanför, vilket alltså gör att igångsättandet kommer utifrån.

Från det abstrakta till det konkreta I föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan framstår kontextualiseringen av en idé som en sammanhängande konkretiserings- och materialiseringsprocess. Abstrakta och otydliga idéer kommer in i toppen av verksamheten, men får ett allt konkretare och mer materiellt innehåll efter hand som de ”sjunker” neråt och inåt i verksamheten, vilket huvudsakligen beror på att de på varje hierarkisk nivå blir föremål för lokal översättning och anpassning.

253

1. Från hierarkiska myndighetsorgan till externa utvecklingsarenor I föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan ligger ett implicit antagande om att översättningsarenorna är ordinära organisatoriska enheter som är vertikalt ordnade i förhållande till varandra inom den formella beslutslinjen. I många fall är detta naturligtvis korrekt. Men det finns också ett antal mycket viktiga översättningsarenor som lätt blir osynliga utifrån föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan.

Dessa kallar jag utvecklingsarenor. Som nämndes i kapitel 12 är detta en gemensam beteckning för mer eller mindre regelbundet arrangerade konferenser, kurser, seminarier och studieprogram. Dessa är ofta utformade som informations-, upplärnings- eller utvecklingsinsatser riktade mot bestämda professioner eller yrkesgrupper, inte sällan i form av vidareutbildningar. Sådana utvecklingsarenor faller ofta utanför ramen för mer hierarkiskt inspirerade framställningar av hur idéer översätts och implementeras. Det beror dels på att det rör sig om arenor som vanligtvis saknar formell myndighet i förhållande till de organisationer som deltagarna kommer ifrån, dels på att många av dem inte är ”egentliga” organisationer. Utvecklingsarenor är inte sällan konstituerade av nätverk bestående av särskilt intresserade personer som på mer eller mindre frivillig bas regelbundet håller konferenser, seminarier och liknande. Men sådana arenor är ofta viktiga idébärare och översättningsarenor – och inte minst: viktiga ”inkörsportar” för idéer och koncept om moderna organisationer.

Det här förhållandet bekräftades i en tidigare undersökning (Røvik 1998). Tre medelstora norska kommunala administrationer studerades. Jag skaffade mig en översikt av alla yrkesgrupper inom de tre organisationerna och kartlade vilka typer av externa utvecklingsarenor som de deltog i. Mest påfallande var den mångfald av

Utvärderingsexemplar *

Föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan sammanfattar utbredda rationalistiska uppfattningar om vad som händer – och hur detta går till – när man försöker ta in och implementera nya idéer i en organisation. Det finns många empiriska fall som kanske bäst låter sig förklaras utifrån denna modell. Men det finns ett växande antal observationer som inte låter sig förklaras utifrån föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan. I det följande ska jag sammanfatta dessa observationer och försöka hitta ett mönster i dem. De utkristalliseras i fyra huvudpunkter, vilka tillsammans indikerar att föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan måste modifieras och kompletteras – och hur detta kan göras.

Managementsamha llet.indd 253

08-03-18 16.14.10

254

MANAGEMENTSAMHÄLLET

aktörsgrupper och utvecklingsarenor som jag upptäckte. Alla typiska professioner som fanns representerade i de tre kommunerna hade sina speciella arenor. Sjukvårdsprofessionerna hade särskilt många utvecklingsarenor. Men också för de övriga yrkesgrupperna fanns det etablerade externa utvecklingsarenor; det kunde gälla receptionister, vaktmästare, kommunplanerare, personalkonsulenter, skyddsombud osv.

Vilka idéer och diskurser presenteras för deltagarna på sådana arenor? Lite av varje, kan man säga. Men det finns en tydlig utveckling mot att temat organisation och ledarskap får allt större utrymme (Røvik 1998:292–293).

Utvecklingsarenor är i denna mening ”tummelplatser” för samtidens populära organisationsidéer. Dessutom är de ofta viktiga arenor för kontextualisering och översättning. Många arenor är som sagt inriktade på bestämda yrkesgrupper och fält. Därför är de viktiga arenor för utveckling av mer fält- eller sektorspecifika versioner av populära organisationsidéer. Det finns också observationer och dokumentation som visar att olika yrkesgrupper ”hämtar hem” organisationsidéer inom sina respektive yrkes- och arbetsområden till sin organisation från sådana utvecklingsarenor (Vikan 2000, Øien 2000, Pedersen 2000).

Dessa observationer utmanar två viktiga antaganden som ligger till grund för föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan. Det första antagandet är att den formella hierarkiska strukturen definierar översättningsarenorna. Det andra antagandet är att idéerna kommer in i ”toppen” av organisationen, och att översättning och implementering sedan sker nedåt och inåt längs den formella vertikala strukturen. Men mycket tyder alltså på att viktiga arenor för översättning befinner sig utanför denna hierarki, på externa utvecklingsarenor. Och minst lika viktigt: mycket tyder på att översättningskedjan i moderna organisationer inte bara går från toppen och neråt. Idéerna hämtas också in från (ut) sidan och av olika yrkesgrupper som ofta är placerade på

olika hierarkiska nivåer i organisationen. Detta upplevs inte sällan av ledningen som att initiativet till att ta in nya idéer kommer ”underifrån” i organisationen (Vikan 2000, Andersen 2006).

Att den hierarkiska översättningskedjan i realiteten ofta blir bruten, bland annat på det sätt som beskrivits här, hänger också samman med ett par andra väsentliga utvecklingsdrag i samtiden. Det första handlar om den dramatiska ökning som skett i distributionen av analytisk kapacitet och kompetens inom moderna organisationer. Samtidigt som omfattningen av det manuella fysiska arbetet avtar, får allt fler yrkesgrupper en långvarig och mer teoretisk utbildning, och de tilldelas allt fler arbetsuppgifter som kräver analytiska och intellektuella färdigheter. Det medför att allt fler upplever att avståndet krymper mellan ”praxisfältet” och idéernas värld.

Och vad som är ännu viktigare: det medför att allt fler arbetstagare är analytiskt kapabla och motiverade till att inta ett aktivt förhållningssätt till populära organisationsidéer på sina respektive fackområden. Moderna arbetstagare är alltså inte negativt inställda till ”idévärlden”, utan den framstår snarare som lockande, och de tycker det är betydligt mer spännande att hålla på med organisationsidéer än att utföra rutinartade arbetsuppgifter.

Det andra utvecklingsdraget handlar om förändrade betingelser för hierarkisk kontroll. Det är generellt sett betydligt lättare för ledningen att överblicka och kontrollera en traditionell fysisk-materiell verksamhet, som har ett stort inslag av manuellt fysiskt arbete, än en modern organisation där de flesta arbetar med analytiska och intellektuella uppgifter. Idévärlden är med andra ord föga lämpad för hierarkisk kontroll. Det är exempelvis svårt för ledningen att skaffa sig en översikt av vilka externa arenor som olika grupper av anställda deltar på vid olika tillfällen, och ledningen har också svårt att veta vilka idéer som engagerar de anställda och som de kanske prövar inom sina respektive enheter.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 254

08-03-18 16.14.10

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

2. Lokal mångfald – men ingen central masterversion Ett annat centralt antagande som ligger till grund för föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan är att när ledningen tar in en idé eller ett koncept i organisationen så blir detta ett slags ”masterversion” som alla andra, efterföljande lokala versioner inom olika enheter längre ner i verksamheten kommer att imitera eller utgå ifrån. Men det har gjorts observationer som tyder på att när det finns olika versioner av en idé eller ett koncept inom olika delar av samma organisation, betyder inte det att det bara finns en och endast en ”masterversion” av idén hos organisationens ledning och som alla de andra är härledningar av. Det faktum att olika aktörsgrupper i en organisation ofta är knutna till olika externa fält med tillhörande utvecklingsarenor, innebär också en möjlighet att det till en och samma organisation förs in och översätts olika versioner av en och samma idéströmning.

Detta resonemang illustreras empiriskt i bland annat Gudbjørg Erlingsdottírs studie av kvalitetssäkringsidéns spridning inom den svenska hälso- och sjukvården från och med slutet av 80-talet fram till senare delen av 90-talet (Erlingsdottír 1999). Då hon gjorde sina inledande fältstudier på universitetssjukhuset i Lund år 1994 upptäckte hon att det fanns ganska olikartade versioner av kvalitetssäkringsidén inom olika delar av verksamheten. Den ena hade fått det lokala namnet ”organisationsgranskningsmodellen”, medan den andra lokalt kallades ”ackrediteringsmodellen”.

Erlingsdottír försökte sedan ta reda på hur, när och varifrån dessa två versioner hade kommit in i sjukhuset. Det visade sig vara två ganska separata historier och spridningsförlopp. Organisationsgranskningsmodellen infördes på sjukhuset våren 1992. Den viktigaste externa arenan och pådrivaren var Spri (Sjukvårdens och socialvårdens planerings- och rationaliseringsinstitut).

255

Spri hade våren 1991 arrangerat seminarier för överläkarna på fyra sjukhus, bland annat i Lund, där man presenterade begreppet kvalitetssäkring. Men det var först då en av överläkarna hösten 1991 tog tag i idén och blev en ”eldsjäl” som arbetet startade med att konkretisera en kvalitetsinsats vid universitetssjukhuset i Lund. Det inrättades ett kvalitetsråd på sjukhuset, och tillsammans med representanter från Spri reste man till England på studiebesök. Där presenterades man för (och blev begeistrad i) den så kallade organizational audit-modellen. Denna modell låg till grund för den lokala översättning som fick namnet organisationsgranskningsmodellen, men som även kallades ”Lundamodellen”.

Det utarbetades en kvalitetsmanual som skulle ligga till grund för granskningarna. Ett viktigt kännetecken var att granskningarna inte var särskilt inriktade på att följa upp den medicinska kvaliteten på tjänsterna. I stället skulle man granska kvaliteten på ledningsprocesser och på administrativa och tekniska tjänster.

Den andra versionen av kvalitetssäkring identifierade Erlingsdottír på det kliniskt-kemiska laboratoriet vid sjukhuset. Här hade man under 1992 infört en EU-standardiserad frivillig ordning med ackreditering av sjukhuslaboratorier. Detta var en satsning som låg helt utanför och inte var koordinerad med organisationsgranskningsmodellen. I denna variant var också helt andra externa aktörer och arenor involverade; den rekommenderade standarden för kvalitetssäkring av sjukhuslaboratorier hade utvecklats av fackorgan inom EU-systemet. Den centrala pådrivaren i Sverige var SWEDAC (Styrelsen för teknisk ackreditering i Sverige), som är ett organ direkt underställt det svenska utrikesdepartementet. Det är också SWEDAC som genomför kvalitetskontrollerna vid laboratorierna. Det var överläkaren vid den klinisk-kemiska avdelningen som på eget initiativ kontaktade SWEDAC för att få infört ackrediteringsordningen 1991. Detta gjordes utan att sjukhusledningen eller andra organ på sjukhu-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 255

08-03-18 16.14.10

256

MANAGEMENTSAMHÄLLET

set var inkopplade. Och rutinerna infördes och anpassades också som ett lokalt projekt vid avdelningen utan deltagande från sjukhusledningen eller andra enheter på sjukhuset (Erlingsdottír 1999:121–122).

Det som denna studie bland annat visar är alltså att det på sjukhuset fanns två ganska olikartade versioner av idén om kvalitetssäkring. Bägge hade tagits in och översatts av anställda (två överläkare) vid olika enheter, men det fanns ingen koordinering mellan dessa två processer, vare sig från överläkarnas eller från sjukhusledningens sida. De två överläkarna var också inriktade mot – och blev inspirerade av – vitt skilda externa arenor. Detta förfarande överensstämde alltså inte med det antagande som ligger till grund för föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan, det vill säga att det skulle finnas någon central kvalitetssäkringsidé inom sjukhusledningen som de två överläkarna i sin tur härledde sina varianter från. Därmed utmanas antagandet om stimulus–respons-baserad sekventialitet i översättningsprocessen.

materialiserade former, vilket alltså ligger långt från antagandet om en obönhörlig rätlinjig transformation av abstrakta idéer till materialiserad praxis.

Detta har bland annat dokumenterats i en studie av införandet av internkontroll i ett kraftbolag i Norge (Troms Kraft) på 1990-talet (Vikan 2000). Den osmotiska växelverkan sker här i skärningspunkten mellan å ena sidan en extern utvecklingsarena – i detta fall ett sektorspecifikt branschorgan (Verneforum Nord) som består av alla de tjugofem elverken i Nordnorge – och å andra sidan de enskilda elverken. Vikan blottlägger i sin studie ett mönster där översatta, bearbetade och sektorspecifika varianter av idén om internkontroll utvecklas vid Verneforum Nord. Dessa blir senare bearbetade av och tas i bruk av det elverk som hon studerar (Troms Kraft). Det intressanta här är att erfarenheterna från praxisen ganska regelbundet lyfts upp igen till den externa idébärande utvecklingsarenan. Praxisen ”avskiljs” alltså på nytt och får en idémässig representation när den förs dit upp. Där blir den sedan inflätad med de nya inspirationer och idéer om internkontroll som finns för tillfället. Därefter sjunker de nyutvecklade versionerna ner och materialiseras i det lokala elverket.

Ett liknande mönster har påvisats i en longitudinell studie av införandet av ett koncept kallat ”medarbetargruppmodellen” inom Statoil under perioden 1990–1995 (Andersen 2006). När idén introducerades år 1990 handlade den om att aktivera och engagera de anställda vid företagets olika anläggningar i arbetet med att förbättra säkerheten. Detta prövades under åren 1990–1991. Men redan 1992 märkte man att engagemanget i och mötesaktiviteterna kring modellen sjönk avsevärt. Idéns materiella uttryck blir alltså färre och betydligt mer diffusa än de hade varit bara en kort tid dessförinnan. Som svar på denna situation blir idén översatt igen våren 1992. Och nu lägger man vikt vid att medarbetargrupperna ska engagera sig i alla möjliga typer av förbättringsarbete inom verksamheten, alltså

Utvärderingsexemplar

3. Från kedja till spiral I föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan finns också ett antagande om att översättningar följer en kedjeliknande rörelse som går från toppen och neråt i organisationen, en rörelse som gör att idéer som i utgångsläget är abstrakta och diffusa successivt men obönhörligen får ett mer konkret och materiellt innehåll. Det finns flera observationer av översättningsprocessers förlopp mellan arenor och aktörer som inte passar in i denna föreställning. I stället för översättningskedjor, där abstrakta idéer transformeras till allt mer materialiserad praxis, avtecknar sig översättningsprocesserna över tid ofta som spiralliknande förlopp. Det har bland annat observerats att idéer under längre tid kan cirkulera inom ett fält eller i en organisation som ett slags osmotisk växelverkan mellan abstrakta och mer

Managementsamha llet.indd 256

08-03-18 16.14.10

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

inte bara i säkerhetsarbetet. Men redan 1993 har aktiviteterna kring modellen – som möten, rutiner, dokumentation – sjunkit så kraftigt att centrala informanter karakteriserar modellen som ”skendöd”. Återigen försöker man aktivera modellen genom en ny ”översättning”.

Nu kopplas den till Statoils stora besparings- och effektivitetsprogram, det så kallade ”P 95”. Den ursprungliga medarbetargruppmodellen omformas nu till ett instrument som ska användas för att engagera de anställda som en del i ledningens intensifierade effektiviseringsarbete. Denna version införs och materialiseras under studiens sista fas, perioden 1994–1995.

Det finns också andra studier än de två nämnda som illustrerar översättningsprocessernas spiralliknande rörelser mellan abstrakta och mer materialiserade former, och som därmed utmanar ett centralt antagande inom föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan (se t.ex. Pedersen 2000, Øien 2000, Dreyer 2001, Lindberg & Erlingsdottír 2006).

En sak är att dokumentera att det finns ett sådant spiralliknande mönster. Något helt annat är att förklara varför detta mönster uppstår. Det är en utmaning som jag ska återkomma till i bokens sista kapitel (kapitel 15).

257

en idé, och detta blir en signal som sätter igång en lokal översättningsprocess.

Problemet med denna föreställning är bland annat att det är svårt att få den empiriskt dokumenterad. I studier av spridning och översättning av idéer inom ett visst fält har det visat sig vara svårt – för att inte säga omöjligt – att identifiera någon sådan tydlig ordningsföljd av överlämnanden och översättningar mellan enheter (Røvik 1998). Och när man intervjuar representanter för organisationer som har adopterat och översatt populära idéer i samtiden, uttrycker de ofta att de inte har ”fått” sin version från några andra specifika organisationer eller personer, utan att de har satt igång översättnings- och implementeringsarbetet på eget initiativ.

Dessa observationer tvingar fram ett ifrågasättande av grundantagandet om stimulus–respons-baserade översättningsprocesser. Jag tänker därför föreslå en alternativ metafor, nämligen svampmodellen. Den utgår från tanken att översättningar av en idé kan utlösas mer eller mindre samtidigt i flera organisationer och på flera platser – ungefär som när svamparna växer upp i skog och mark om hösten. Denna enkla svampmetafor fångar upp många av de empiriska observationer som inte passar in i föreställningen om stimulus–respons-baserade översättningar.

För det första fångar den upp de många observationerna av att översättningar tycks utlösas ungefär samtidigt bland exempelvis enheter inom ett visst fält utan att man kan påvisa att det finns några klara förbindelser mellan enheterna (om man bortser från rena överlämnanden). Denna modell är närmast motsatsen till stimulus–respons-resonemanget om att spridning och översättning sker enligt något slags kedjereaktionsprincip, som i efterhand framstår som ett tydligt sekventiellt mönster.

För det andra utmanar svampmodellen den underliggande föreställning som finns inom framför allt vissa delar av den institutionella teoritraditionen, nämligen

Utvärderingsexemplar

4. Svampmodellen Föreställningen om den hierarkiska översättningskedjan innehåller som sagt antagandet om att det råder en stimulus–respons-baserad sekventialitet i översättningsprocessen. Detta antagande bygger på tanken att en översättningsprocess inom ett led av kedjan utlöses när och till följd av att man utsätts för en yttre kraft och påverkan – som när ett överordnat organ levererar sin översatta version nedåt i hierarkin. Det bygger också på en implicit föreställning om att spridning och översättning av idéer utlöses genom ett slags direkt överlämnande: en enhet får sig tilldelad en färdig version av

Managementsamha llet.indd 257

08-03-18 16.14.11

258

MANAGEMENTSAMHÄLLET

att aktörer är ”slappa”, att de hellre reagerar än agerar.

Svampmodellen kastar ett förklaringens ljus över bland annat vissa uttalanden från ledare som hävdar att de skapar sina egna versioner av populära idéer utan att ha några bestämda organisationer och versioner som förebilder – och att de gör det av fri vilja. I denna mening har resonemanget bakom svampmodellen en klar släktskap med Karl Weicks teori om enactment och sensemaking inom organisationer. Weick (1995) betonar att organisationers erfarenheter och intressen förser medlemmarna med speciella ”glasögon” eller ramar som gör att man systematiskt både ”ser” och ”bortser” från olika aspekter i omgivningen. Det gör att organisationerna får kraft att agera – och inte bara reagera – i förhållande till omgivningen, exempelvis genom att ta initiativ till att konstituera en lokal och konkret variant av en generell och otydlig idé som ”flyter omkring” i olika delar av omgivningen under en viss period.1

cifika översättnings- och omformningsregler. De generella inskrivningsreglerna handlar om hur generella idémässiga representationer transformeras så att de får en mer lokal och materiell prägel. De specifika översättningsoch omformningsreglerna handlar huvudsakligen om hur stor frihet översättarna har – och tar sig – när det gäller att omforma idéerna som de översätter och överför från vissa kontexter till andra.

Inskrivningsregler Idéer som introduceras i ett (för idéerna) nytt fält och/ eller en ny organisation saknar ofta från början referenser till den nya kontexten. Med ”inskrivning” menas att en idé genom sociala tolknings- och meningsbildningsprocesser förses med ”markörer” som knyter den till – och gör den igenkännbar i – en lokal kontext. Inskrivning handlar i grunden om att tolka in en idé i den lokala kontextens tid och rum. Jag kan därför analytiskt skilja mellan två typer av inskrivningsregler: regler för lokalisering och regler för tidsmarkering av idéer.

Utvärderingsexemplar

Kontextualiseringsregler I detta avsnitt ska jag se närmare på kontextualiseringens regler. Mitt generella intresse handlar om att identifiera eventuella regelbundenheter hos och bakomliggande regler för processer när idéer introduceras i nya organisatoriska kontexter. Framställningen av kontextualiseringsregler baseras på en analytisk distinktion mellan det jag valt att kalla generella inskrivningsregler och spe1 Svampmodellen bör självfallet inte tas som intäkt för ett argument om att uppblomstringen av idéer inom stora populationer enbart är ett uttryck för endogena processer, där många organisationer närmast av en tillfällighet kommer på samma idéer ungefär samtidigt. Att svampar växer upp är också en exogent framdriven process. De utvecklas under bestämda betingelser – som viss fuktighet och temperatur – som verkar ungefär likadant samtidigt på många ställen. Det råder alltså en komplex samverkan mellan yttre förhållanden och lokala betingelser. Det essentiella i svampmetaforen, tillämpad på spridningen av organisationsidéer, är insikten om en lokal uppkomst av idéer inom en population av organisationer inte nödvändigtvis orsakas av ”direkt överföring” eller ”idésmitta” mellan de enskilda enheterna i populationen.

Managementsamha llet.indd 258

Lokalisering av organisationsidéer Idéer som kommer in i nya fält är ofta generaliserade och därför i många fall utrustade med enbart globala referenspunkter – till exempel upplysningar om vem som har skrivit den första fackboken och/eller de mest inflytelserika internationella fackböckerna om den ifrågavarande idén, vilka globala konsultföretag som profilerat sig särskilt starkt med denna idé och vilka internationellt kända företag som använder den. ”Lokalisering” är en gemensam beteckning på processer där en sådan generell organisationsidé sätts in i en lokal organisationskontext på ett sätt som gör att idén inom fältet och dess organisationer med tiden förmedlas med allt fler referenser till det lokala. Czarniawska (2005:115) skri-

08-03-18 16.14.11

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

ver i detta sammanhang att ”lokalisering kan betyda att det skapas ’en lokal identitet’ enligt ett globalt koncept”.

Referenserna till den lokala kontexten kan vara av olika slag. Det kan vara referenser till lokala aktörer, lokala myndigheter, lokala problemuppfattningar, tidigare lösningar och erfarenheter av dem inom fältet eller organisationen, lokala ”episoder” som exempelvis är knutna till framgångar eller fiaskon, lokala intressedimensioner, konflikter och emotioner – och inte minst kan det vara referenser till lokala platser: Var har det skett?

Lokalisering, i betydelsen att en generell idé tillskrivs lokala referenser, har sina paralleller inom klassisk translationsteori, framför allt i studier av hur dramatik översätts från originalspråket till andra språk. Dramer eller teaterstycken är ofta från författarens sida försedda med en rad referenser till bestämda kontexter där handlingen utspelas, ofta på ett sådant sätt att det råder ett starkt inre samband mellan handling och kontext. Om dramat ska översättas till andra språk, och därmed till andra kulturer, står man bland annat inför utmaningen att placera in handlingen i en ny lokal kontext som samtidigt är meningsfull. Briset (1989) beskriver denna form av lokalisering av drama som reterritorialisering, medan Baker (1998) använder begreppet naturalisering om samma fenomen. Det handlar alltså om fall där man skriver in teaterstycket i en ny lokal kontext så att det blir meningsfullt för publiken som tillhör andra kulturoch språkområden, ofta också en annan tidsepok än originalverket.

Vem är det då som lokaliserar organisationsidéer, och hur försiggår sådana processer? Det är viktigt att påminna om att sådana inskrivningar av en idé oftast sker ganska oplanerat – inte sällan genom att det på ett fält eller inom en organisation relativt spontant skapas ”berättelser” som förser en idé med lokala referenser.

Men det kan också ske planerat. Det kan vara så att vissa aktörer sätter som mål att utveckla en fält-, sektor- och/

259

eller organisationsspecifik version av en idéströmning i samtiden. Detta illustreras empiriskt bland annat i en studie som jag gjorde i slutet av 90-talet av den norskspråkiga litteraturen om tre riktigt tunga idéer: målstyrning, medarbetarsamtal och TQM (Røvik 1998). Urvalet bestod av nästan alla norskspråkiga publikationer (med ISBN-nummer) om dessa koncept, sammanlagt 150 publikationer. Det intressanta i detta sammanhang är att nästan alla av dem (96 procent) är översättningar och anpassningar av de tre nämnda koncepten för mer avgränsade sektorer och organisationer. De flesta av publikationerna (71 procent) utgör översättningar av idéer avsedda för tillämpning inom den offentliga sektorn, medan ”bara” 19 procent är explicit riktade till den privata sektorn. I 66 av de 85 publikationer som är riktade till den offentliga sektorn avgränsas målgruppen ytterligare. Ovanligt många vänder sig till skolans område (24 publikationer), sjukvården och den sociala sektorn (19 publikationer) och norska kommuner (17 publikationer). Bland dessa finns många publikationer i vilka man gör ytterligare avgränsningar, till exempel gentemot det som kan kallas förskolefältet och sjukhusfältet.

Dessa publikationer är som regel författade av personer som har en fot i båda lägren: de kombinerar extern kunskap, som gäller konceptet ifråga, med intern kunskap, som avser ifrågavarande fält och/eller organisationer.

De flesta av dessa publikationer representerar tydliga försök till lokalisering av koncepten medarbetarsamtal, målstyrning och TQM. Här finns bland annat referenser till sektorspecifika problemställningar och utmaningar, till bestämda myndighetsorgan, lösningar som prövats tidigare och de erfarenheter man har från dessa försök, och i vissa fall referenser till bestämda kritiska händelser inom sektorn ifråga. Därmed knyts lokala ”markörer” till dessa globalt utbredda idéer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 259

08-03-18 16.14.11

260

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Tidsmarkering av organisationsidéer Idéer som introduceras på nya fält och i nya organisationer har från början ingen lokal historia. Många av de mest utbredda idéerna är däremot ofta försedda med referenser till det som kan kallas global eller internationell tid. Detta framgår bland annat av min tidigare studie av den engelskspråkiga och den norskspråkiga litteraturen om koncepten målstyrning, medarbetarsamtal och TQM. Framför allt inom den engelskspråkiga litteraturen finns många referenser till idéernas internationella och globala historia, exempelvis i framställningar om när konceptet ”uppfanns”, när stora och välkända företag adopterade det och så vidare (Røvik 1998). Ett viktigt grepp i kontextualiseringen av en idé som introduceras på ett fält där denna idé är ny, är att tidsmarkera den. Med tidsmarkering menas att man skriver in idén i den lokala tiden. I praktiken innebär det ofta att en generell idé, genom sociala tolknings- och meningsbildningsprocesser, förses med såväl ett lokalt förflutet (historia) som en lokal samtid och framtid.

Det finns flera sätt att placera in en generell idé i en lokal tidsdimension. En nyligen adopterad idé kan man försöka ge en lokal historia, alltså ett förflutet. Det finns flera observationer av hur man på ett fält eller inom enskilda organisationer i efterhand konstruerar berättelser om varför man adopterade den idén ifråga. Inte sällan framställs det som om det först uppstod ett lokalt problem, varefter man sökte efter en lösning, och det var under denna process som man hittade den idé som man sedan adopterade. Att detta sätt att konstruera en lokal idéhistoria är så pass populärt och vanligt beror bland annat på att det överensstämmer med grundläggande förväntningar om hur rationella organisationer bör uppträda. Man ska söka efter lösningar när man har ett problem. Man ska inte uppträda som ”modelejon” och adoptera samtidens populära organisationsidéer bara för att de råkar vara populära och ligga rätt i tiden.

Detta resonemang finns empiriskt illustrerat i min tidigare studie av Telenor och Posten (Røvik 1998). I den longitudinella undersökningen av perioden 1960–1997 såg jag tydligt att frågor om etik – och framför allt chefer och anställdas etiska normer och beteenden – sattes mycket högt på dagordningen inom båda dessa verksamheter omkring 1990. Men varför ”upptäckte” man de etiska frågorna inom bägge verksamheterna ungefär samtidigt, och varför satsade man betydande resurser på denna idé?

Här tycks man stå inför en paradox. Å ena sidan är det helt uppenbart att etik var en av de starkaste tidsmarkörerna under denna period, en idéströmning som entusiasmerade oerhört många organisationer, inte minst i västvärlden. Många riktade uppmärksamheten mot den personliga moralens betydelse och ansåg att organisationer skulle styras utifrån klart redovisade och tydliga värden. Å andra sidan hävdade ledningen inom båda dessa verksamheter i efterhand (genom informantintervjuer) att det absolut inte var entusiasmen för en populär idéströmning som utlöste och låg till grund för satsningen på etik, utan att det bottnade i lokala, verksamhetsinterna och specifika händelser och problem. I bägge verksamheterna pekade man på att det nya intresset för etik och personlig moral vid den tiden huvudsakligen motiverades av konkreta oegentligheter som hade begåtts inom respektive verksamhet – som misstankar om att anställda hade stulit ”samtalsperioder” (Telenor) och värdepost (Posten).

Detta illustrerar den komplexa samverkan som existerar mellan en tung internationell ”tidssignal” i form av en idéströmning och den lokala organisationsinterna konstruktionen av idéernas lokala historia.

Att placera in en generell idé i en lokal tid kan också innebära att man ger idén en lokal framtid. Det kan tänkas att idén används som verkningsmedel och ingår i långsiktiga planer för fältet och/eller den enskilda organisationen. Detta illustreras bland annat i en studie av adoptering av målstyrning i svenska kommuner i slutet

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 260

08-03-18 16.14.11

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

på 1980-talet. När kommunerna under denna period entusiasmerades av målstyrning, och försökte adoptera denna idé, så skapade man snabbt långsiktiga planer där målstyrningskonceptet ingick som centralt verkningsmedel, bland annat för att kommunerna skulle kunna hushålla bättre med det som runt 1990 såg ut att bli allt stramare ekonomiska ramar för den kommunala sektorn (Hansson & Knutsson 1991).

När en idé tidsmarkeras och därmed ”inskrivs” i den lokala tiden, händer det ofta att referenserna till idéns globala eller internationella historia utanför fältet eller organisationen ifråga blir allt färre eller helt enkelt faller bort. Ett ganska effektivt sätt att maskera den lokala idéns släktskap med en tung global idéströmning är att ge idén en lokal språklig prägel, alltså ett lokalt namn.

Från min egen forskning finns ett exempel där en norsk kommun i början av 90-talet införde målstyrning – något som också en rad andra kommuner gjorde samtidigt. Men idén döptes snabbt om till det lokala namnet ”Bergen-modellen”. Därmed etablerades en stark lokal markör, som samtidigt dolde spåren som ledde till det betydligt mer allmänna konceptet målstyrning. Åtskillnaden mellan lokalisering och tidsmarkering av organisationsidéer är naturligtvis i första hand analytisk. I praktiken knyts de samman i lokala berättelser, som ofta innehåller hela uppsättningar av lokala markörer. Detta illustreras i följande utdrag från en intervju med en chef inom sjukvårds- och socialsektorn i en nordnorsk kommun. I intervjun ombeds informanten att ge sin syn på varför hans kommun försöker införa en plattare organisationsstruktur – som alltså är en generell och mycket populär organisationsidé strax efter millennieskiftet:

261

mun. Där har de i många år haft en skicklig och driftig ledning, som redan för flera år sedan tog bort flera styrnivåer. Jag vet att vår kommundirektör hade ett långt och förtroligt samtal med kommundirektören i Lilleby på ett möte som arrangerades av Kommunenes Sentralforbund i september 2001 på hotellet här i bygden. Här fick han förstahandskunskap om hur man tänkt sig tvånivåmodellen, och han blev milt sagt väldigt inspirerad. Detta var säkert avgörande för hur vi drev fram vårt eget projekt. Kommundirektören i Lilleby har ju också varit runt och pratat i nästan alla kommuner här i distriktet om sin tvånivåmodell. Han skulle ha kunnat bli konsult omedelbart om han hade velat.

Och vidare: Alla är ju så bekymrade över att kontrollspannet ska bli för stort när mellannivåerna försvinner. Jag tror den oron är överdriven. Ingen har ju genomfört en mer radikal tvånivåmodell än Lilleby. Och jag känner sjukvårds- och omsorgschefen i Lilleby mycket väl; han är ju min kollega. Han säger att de själva inte har några problem med kontrollspannet efter reformen. Men så går det också rykten om att kommundirektören där borta kan ringa sina kommunala chefer och enhetsledare även om klockan så är tolv på natten och det är något han funderar över. Det sägs också att han har bett enhetsledarna om att ringa honom mitt i natten om de anser det nödvändigt. […]

Det har hos oss gått smärtfritt att göra administrationen plattare. Men man kan inte sticka under stol med att Kommuneforbundet här i distriktet har varit stenhårda och kämpat med näbbar och klor mot reformen. Det är framför allt lärarna och

Utvärderingsexemplar

När du frågar hur det hela startade så är jag helt säker på att det var Lilleby kommun [fingerat namn] som var inspirationskällan för vår kom-

Managementsamha llet.indd 261

08-03-18 16.14.12

262

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Utdanningsforbundet som haft invändningar. De är starka. Här hos oss fanns det faktiskt en period då kommundirektören och förtroendevalda på höga poster hade stora problem med att hälsa på varandra. Men i november i fjol (2003) satte de sig ner en hel fredagsförmiddag. Då rensade de luften, och efter det har de nästan blivit bästa vänner.

Denna framställning innehåller många exempel på lokalisering och tidsmarkering av en generell och populär organisationsidé – platt organisationsstruktur – till en bestämd lokal kontext, i detta fall en grupp kommuner inom ett distrikt.

Översättnings- och omformningsregler

ligen inte alltid att återge och återskapa. Det kan också vara på det sättet att en idé som har hämtats från en kontext i första hand används som ett slags lös ram och inspirationskälla för utveckling och förverkligande av en ny idé i en annan organisatorisk kontext. Detta måste man ta hänsyn till när syftet är att fånga upp de översättnings- och omformningsregler som används och foga in dem i ett teoretiskt klassifikationssystem.

När det gäller denna ambition – att identifiera eventuella mönster hos och regler bakom organisatoriska översättningsprocesser – skiljer sig mitt tänkande på vissa områden från det tänkande som ligger till grund för perspektiv som baserar sig på schemat aktör–nätverk. Det centrala i Callons (1986) och Latours (1986, 2005) översättningsbegrepp är synen på översättning som en associationsprocess, det vill säga en process där lokala aktörer i princip kan välja att koppla (associera) ett närmast oändligt antal nya element till en idé som cirkulerar. Vad som i varje enskild översättningsprocess associeras till en idé är naturligtvis nästan omöjligt att förutsäga på förhand, och det är därför en fråga som inte kan avgöras a priori, utan den måste klarläggas empiriskt för varje tillfälle (Scheuer 2006).

Enligt min uppfattning har detta synsätt två svagheter. Den första är att det lätt leder till ett bristande intresse för mönster och regelbundenheter i översättningsprocesserna. Det bottnar i premissen om att lokala aktörer kan associera nästan vad som helst till idéerna i översättningsprocessen, vilket gör att varje associeringsprocess följaktligen blir unik. Därmed blir man på motsvarande sätt mindre intresserad av att teoretisera om och blottlägga det som eventuellt är likadant, det som är gemensamma nämnare och mönster för olika associeringsprocesser. Möjligheterna i de lokala associeringsprocesserna kan framstå som närmast obegränsade.

Detta är en uppfattning som kanske är särskilt typisk för forskare som utför fallstudier av enskilda översätt-

Utvärderingsexemplar

Kontextualiseringsreglerna delas i två huvudtyper: generella inskrivningsregler och specifika översättnings- och omformningsregler. Medan inskrivningsreglerna handlar om det sätt på vilket generella idéer tillskrivs yttre kontextspecifika ”markörer”, handlar de specifika översättnings- och omformningsreglerna mer om vad som händer med innehållet i idéerna när man försöker överföra dem mellan olika organisatoriska kontexter. Jag är särskilt intresserad av i vilken mån och på vilket sätt innehållet i det som överförs omformas när man försöker översätta det till en ny organisationskontext. Detta knyter an till ett centralt tema inom både klassisk och modern translationsteori, nämligen frågan om hur stor frihet som översättaren har att omforma det som översätts – förutsatt att syftet är att återge meningsinnehållet och/eller att återskapa verkningar som det haft i andra kontexter. Men en sak är vilken frihet som översättaren har när syftet är att återge och återskapa. Något helt annat är hur stor frihet man faktiskt tar sig. Syftet med en översättning är näm-

Managementsamha llet.indd 262

08-03-18 16.14.12

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

263

ningsprocesser. Mitt resonemang är emellertid att om man analyserar flera sådana processer på ett övergripande plan, så avtecknar sig oftast gemensamma nämnare, mönster och regelbundenheter, som sedan kan bilda en grundval för klassificeringar och teoribildning.

Den andra svagheten med det nämnda översättningsbegreppet (ANT) är nära förbunden med den förra, och handlar om att man inte i tillräckligt hög grad tar hänsyn till att översättning också kan utföras som kopiering. Föreställningen om översättningar som lokala och nästan helt obundna och därmed oförutsägbara associationsprocesser gör att man inom denna tradition framför allt har intresserat sig för de här processernas transformativa kraft – och här kan man jämföra Latours (1986) flitigt citerade uttryck: the power of association. Följaktligen får man inom denna tradition en särskilt skarp blick för att översättningar lokalt sett leder till att det uppstår radikalt nya versioner och innovationer samt hur detta går till. Men föreställningen om översättningar som lokala och nästan obundna associeringsprocesser bidrar omvänt till att man saknar både blick och begrepp för att översättningar ibland också är kopieringar. Detta är en viktig bakgrund för att förstå varför ANT-inspirerade forskare har lätt för att reagera negativt på begreppet överföring när detta används om spridning av kunskap och idéer. Det är emellertid ett empiriskt faktum att en stor del av kunskapsöverföringen inom och mellan formella organisationer sker som just kopieringsprocesser, eller åtminstone som en ungefärlig kopiering.2

En generell teori om översättningsprocesser och översättningsregler måste följaktligen ta hänsyn till att sådana processer kan innebära såväl kopiering som radikal omvandling. Utmaningen på detta område är, som vid nästan all god vetenskap, att kunna teoretisera över, identifiera och förklara variationer, det vill säga vad som utmärker och särskiljer de fall där idéöverföringen sker som en ungefärlig kopiering från de fall där den sker som en radikal omvandling.

Utifrån bland annat insikter hämtade från den klassiska translationsteorin, framför allt Vinay och Darbelnet (1958), Nida (1964) och Barkhudarov (1975), kan man göra en analytisk distinktion mellan fyra grundläggande översättningsregler, där var och en representerar olika grader av omformning av det som man försöker överföra:

2 Jag är självfallet medveten om att det i stort sett bara är fysiska objekt som i bokstavlig mening kan bli föremål för fullständig kopiering och som kan transporteras mellan olika lokaliteter utan att förändras, liksom jag är medveten om att idéer närmast definitionsmässigt inte kan kopieras i fullständig mening när de sprids. Men det faktum att idéer knappast kan kopieras exakt får inte överskugga de många fall där idéöverföringen sker ungefär som en kopieringsprocess. Sådana fall är mycket intressanta, både teoretiskt och inte minst sett ur ett pragmatiskt perspektiv på kunskapsöverföring.

3 Det kan vara på sin plats att reda ut själva begreppet översättningsregel såsom det här används. Att man använder sig av regler kan visa sig i det sätt på vilket översättningen faktiskt går till när man försöker överföra något mellan olika organisationskontexter. En tillämpad översättningsregel kan vara uttryck för ett val och för medvetna strategier. En organisation kan exempelvis ha en uttalad bestämmelse om att man ska kopiera en viss idé, eller så kan man omvänt ha en bestämmelse om att man inte ska kopiera det som andra gjort utan i stället försöka skapa en lokal variant, där man lagt till och/eller dragit ifrån

1 Kopiering

2 Addering Utvärderingsexemplar 3 Subtrahering

Managementsamha llet.indd 263

4 Omvandling De olika konsekvenser som följer av dessa fyra regler kan placeras in längs ett kontinuum som sträcker sig från ingen eller svag omformning till betydande omformning av det som översätts. Reglerna kan således subsumeras under tre omformningsmodus: t 3FQSPEVDFSBOEF NPEVT o wLPQJFSJOHw t .PEJGJFSBOEF NPEVT o wBEEFSJOHw PDI wTVCUSBIFSJOHw t 3BEJLBMU NPEVT o wPNWBOEMJOHw3

08-03-18 16.14.12

264

MANAGEMENTSAMHÄLLET

I det följande ska jag behandla de fyra översättningsreglerna och försöka begreppsbestämma och teoretiskt positionera var och en av dem. I framställningen ska jag först visa hur det enskilda moduset med tillhörande översättningsregler knyter an till teman och insikter inom såväl klassisk som modern translationsteori. Därefter ska jag tydliggöra vilka betingelser som ökar respektive minskar sannolikheten för att vederbörande modus och översättningsregel kommer att tillämpas. Användningen av de enskilda reglerna kommer jag också att försöka illustrera med olika empiriska exempel.

Kopiering Begreppsbestämning Begreppet kopiering används ofta som synonymt med begrepp som reproduktion och duplicering. I detta sammanhang betyder kopiering att man hämtar ut en praktik från en viss kontext, ger den en idémässig representation, för att sedan placera in den i en ny organisatorisk kontext på ett sådant sätt att praktiken återskapas, det vill säga utförs i den nya kontexten med inga eller ytterst få ändringar.

Teoretisk positionering

Det reproducerande moduset Man känner igen det reproducerande översättningsmoduset i organisationer och bland översättare som en benägenhet att försvara ståndpunkten att man ska försöka återge och återskapa en så exakt översättning som möjligt av praktiken när den överförs mellan olika kontexter. Detta modus kommer också till uttryck genom att man betonar kopiering som huvudregel för översättningar.

Kopiering som översättningsregel knyter an till en mycket stark tradition inom klassisk translationsteori som kallas literal translation, där man översätter ord för ord, mening för mening. Den första kända formuleringen av detta översättningsideal härstammar från Philo Judaeus, som år 20 f.Kr. i förordet till sin text De Vita Mosis framhåller den kopierande, ordagranna översättningen som norm – och som han kallar metafras. Detta var också det nästan helt dominerande översättningsidealet från ca 200 f.Kr., genom hela medeltiden och fram till renässansen. Det var ett ideal som fick extra auktoritet och kraft genom bibelöversättningarna, framför allt den första fasen av dessa översättningar, under den grekisk-romerska perioden från ca 200 till 700. Men det var också ett översättningsideal under medeltiden (Nida 1998). Bibelöversättning uppfattades – och uppfattas fortfarande – som en mycket viktig och seriös uppgift.

Normen om att översätta ord för ord, rad för rad – så kallad ”konkordant översättning” – motiverades av att det var den helige Skaparens eget budskap som man förhöll sig till. Det kunde därför vänta stränga straff för en översättare som beskylldes för att avvika från normen om kopierande bibelöversättning (Schult Ulriksen

Utvärderingsexemplar

vissa element. Men aktörers sätt att översätta kan också styras av regler utan att detta nödvändigtvis är uttryck för ett medvetet val, och utan att de involverade nödvändigtvis är helt medvetna om vilka regler som faktiskt styr deras beteende. En organisation kan därför komma att skapa en viss lokalt anpassad version av en praxis som är känd från en annan organisation utan att detta behöver vara uttryck för en medveten strategi om exempelvis ”addering” eller ”subtrahering”. Lika fullt kan man i efterhand upptäcka ett mönster, genom att aktörerna de facto har ägnat sig åt addering/subtrahering. Det finns också fall där man medvetet beslutar sig för vissa översättningsregler men där resultatet blir annorlunda än planerat. Westney (1987) har exempelvis visat hur Mejii-regimen i Japan (1870–1910) medvetet försökte kopiera västerländska administrativa ordningar, men att dessa i många fall radikalt omformades när man försökte implementera dem i den japanska kontexten.

Managementsamha llet.indd 264

08-03-18 16.14.13

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

1991). Ett exempel var William Tyndales översättning av Nya Testamentet till engelska som drabbades av skarp kritik för att vara felaktig och kättersk. Översättningen brändes offentligt på bål år 1526. Tyndale själv dömdes som kättare, hängdes och blev därefter bränd år 1536 (Ellis & Oakley-Brown 1998). Även om idealet om översättning som kopiering för länge sedan är ett passerat stadium, har det fortfarande sina hängivna och skolbildande anhängare (se t.ex.

Nabokov 1955, Ellis & Oakley-Brown 1998). Med jämna mellanrum dyker detta ideal också upp i debatten om vad som är en bra översättning – inte minst i debatten om foreignizing kontra domestication (Venuti 1995, Lindfors 2001, Xiaosong 2007). Medan domestication betyder att man i möjligaste mån ska försöka anpassa materialet till den kontext som det översätts till – att göra den så ”inhemsk” som möjligt – betyder foreignizing eller ”främmandegöring” närmast det motsatta:

265

implicita föreställning finns också explicit uttryckt i best practice-litteraturen (se t.ex. Hiebeler m.fl. 1998, Camp 1989).

Användning Jag ska nu se närmare på de möjligheter och begränsningar som ligger i användningen av kopiering som översättningsregel. Vilka förhållanden ökar sannolikheten för att man använder sig av kopiering, och vilka förhållanden påverkar sannolikheten för att man ska lyckas med kopieringen? Teoriutvecklingen på detta område måste ta hänsyn till två viktiga faktorer: (i) drag hos det som man försöker överföra och översätta och (ii) drag hos relationen mellan de kontexter som det översätts från och till.

Utvärderingsexemplar Sannolikheten för att man kommer att använda kopie-

[…] taking the reader over to the foreign culture and making him or her feel the cultural and linguistic differences. (Lindfors 2001:2) Denna princip om främmandegöring bygger alltså på normen att översättningen i så liten grad som möjligt ska anpassas och kopieras.

Det finns också ett annat stöd för normen att överföring av kunskap och idéer mellan olika organisatoriska kontexter i möjligaste mån bör och kan ske genom kopiering. Det är en föreställning som bland annat ligger implicit i och kännetecknar stora delar av det som tidigare (kapitel 12) lite tillspetsat kallats ”dekontextualiseringsindustrin”. Den bygger på tanken att man kan identifiera överlägsna eller bästa praktiker inom vissa organisationer och sedan överföra dem som kopior till andra organisationer på ett sådant sätt att man återskapar både praxisen och effekterna av den. Denna ofta

Managementsamha llet.indd 265

Drag hos det som man försöker överföra och översätta

ring, och sannolikheten för att den kommer att lyckas, hänger systematiskt samman med översättbarheten och omformbarheten hos det som ska överföras.

När det gäller översättbarhet ska jag bygga vidare på de insikter som behandlades i förra kapitlet, nämligen att översättbarheten hos en praxis bland annat är beroende av hur explicit, komplex och inflätad den är i en viss kontext. Resonemanget är som följer: ju mer explicit en praxis är – ju mer kodifierad, språkliggjord, tydlig och kommunicerbar den är – och ju mindre inflätad den är – det vill säga ju mindre förankrad eller inbäddad den är i den övriga organisatoriska kontexten och/eller den utomorganisatoriska kontexten, vilket gör att den blir lättare att avgränsa och urskilja – och ju mindre komplex den är – genom att den bygger på en enkel teknologi med få aktörer inblandade och där kompetensen är enklare att byta ut och lättare att utveckla – desto lättare blir det att skapa en täckande, konfigurerande idémässig

08-03-18 16.14.13

266

MANAGEMENTSAMHÄLLET

representation av praxisen, och desto mer översättbar blir den följaktligen. Och vidare: ju lättare det är att skapa en bra idémässig representation av praktiken – det vill säga en representation som tar hänsyn till och fångar upp alla relevanta aspekter av den – desto större är möjligheten att kopiera den, alltså att återskapa praxisen i en ny organisatorisk kontext. Översättbarheten hos en praxis är alltså en viktig förutsättning för att den ska kunna kopieras av andra organisationer.

Sannolikheten för att översättningen och överföringen kommer att ske som en kopiering hänger också samman med omformbarheten hos det som ska översättas.

Det grundläggande påståendet är: ju mindre omformbarhet, desto större sannolikhet för att översättningen ska kunna ske som kopiering.

Låt mig förtydliga detta samband. Det finns flera förhållanden som kan bidra till att reducera omformbarheten hos en praxis eller ett organisationsrecept. Generellt gäller att ju större det fysiskt-materiella inslaget är i en praxis, desto mindre omformbar är den. En praxis som exempelvis måste utföras genom användning av ett visst IT-program, eller med ett bestämt fysiskt verktyg, är i utgångsläget föga omformbar om man försöker överföra den till andra organisationer. Dessutom är det så att ju mer en idé eller ett recept har karaktären av att vara en procedur som i detalj föreskriver hur en praxis ska utföras, till exempel en teknisk standard (Tamm-Hallström 2004), desto mindre blir friheten att göra omformningar när receptet ska implementeras i en ny organisation.

Friheten inskränks i synnerhet när en detaljerad procedur är förankrad i lagar och/eller föreskrifter, och där den ”korrekta” implementeringen granskas och kontrolleras av externa myndigheter. Denna poäng illustreras bland annat i Erlingsdottírs studie (1999), där hon visar att den procedur som införs för kvalitetskontroll och ackreditering av sjukhuslaboratorier ger mycket lite handlingsutrymme för lokala anpassningar och avvikelser från det föreskrivna.

Dessa resonemang tydliggör grunderna för påståendet att ju mindre omformbar en praxis och/eller ett recept är, desto större är chansen att översättningen får karaktär av kopiering. Det bör emellertid understrykas att översättare i de fall då de ställs inför praktiker och recept som är föga omformbara, inte nödvändigtvis har friheten att välja utan snarare tvingas in i ett reproducerande modus, alltså till att kopiera.

Drag hos relationen mellan de kontexter som det översätts från och till Generellt gäller att ju större likhet som finns mellan de organisatoriska kontexter som det översätts från och till, desto större är sannolikheten för att översättarna försöker kopiera, och desto större är chansen att detta lyckas. Graden av likhet mellan överlämnande respektive adopterande organisationer kan jämföras och mätas längs olika dimensioner. Man kan göra jämförelser med utgångspunkt i vilken kulturell och/eller nationell kontext som de överlämnande och de adopterande organisationerna befinner sig i. Flera studier har visat vilka specifika utmaningar som är förbundna med direkt överföring eller kopiering av insikter och idéer mellan vitt skilda kulturella kontexter, till exempel mellan Asien (framför allt Japan) och länder i västvärlden (Lillrank 1995). Graden av likhet kan också bedömas utifrån typen av organisation – till exempel om det är en offentlig förvaltning, ett (privat) företag eller en förening – och utifrån typen av intern funktion, alltså typen av arbetsuppgifter. Generellt gäller att i ju högre grad det rör sig om överföring mellan organisationer som liknar varandra i dessa avseenden, och ju mer det som överförs har karaktären av verktyg som ska användas vid utförandet av ungefär samma funktioner/ arbetsuppgifter i såväl den överlämnande som den adopterande organisationen, desto större är sannolikheten för att man försöker kopiera, och desto större är chansen att man lyckas med den strategin.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 266

08-03-18 16.14.13

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

Det modifierande moduset Det modifierande moduset kommer till uttryck hos översättare – av såväl litterära texter som organisationsidéer – som en benägenhet att försvara ståndpunkten att man måste få tillåtelse att göra en viss omformning och anpassning av det som översätts. Detta är en pragmatisk position där man försöker balansera hänsynen till ”att vara trogen mot originalet” – exempelvis en praxis och dess idémässiga representation – mot hänsynen till att materialet ska införlivas i och därför måste anpassas till en ny organisatorisk kontext. Det modifierande moduset kommer framför allt till uttryck genom två huvudtyper av översättningsregler, nämligen addering och subtrahering. Eftersom dessa två regler har många likhetsdrag och hör till samma modus, kommer jag att behandla dem tillsammans.

267

reads as if it had been originally written in the target language” (Willett 2006). Detta representerar alltså en uppfattning om att den översatta texten helst bör ”rensas” från alla onödiga spår som påminner om originalspråket och den kulturella kontext som den ursprungligen producerades inom. Lawrence Venuti (1995) visar bland annat att denna anpassning till det inhemska har varit en dominerande norm i angloamerikanska översättningar (översättningar till engelska) ända sedan 1600-talet. Det innebär att denna norm i praktiken har bidragit till att utestänga en mängd informationer om språkliga och kulturella variationer från den angloamerikanska kulturkretsen (Lindfors 2001, Xiaosong 2007).

Både addering och subtrahering används som centrala verkningsmedel i arbetet med att ge översättningar en inhemsk prägel (Nida 1964, 1998).

Addering – att lägga till element i en översättning – knyter också an till ett fenomen som inom translationsteori kallas explicering. Det betyder att information som är implicit, outtalad och rentav otydlig i originalet, tydliggörs och explicitgörs i den översatta versionen (Kaludy 1998). Denna tes ligger till grund för den ofta citerade expliceringshypotesen, som formulerades 1986 av Blum-Kulka och som i lätt populariserad version kan sägas vara ett påstående om att översättningar ofta är mycket tydligare och mer explicita än originalet (Blum-Kulka 1986). Ibland utvidgas denna syn till ett påstående om att översättningar dessutom ofta är bättre än originalet, åtminstone i pedagogisk mening. Det är emellertid viktigt att påminna om att explicering innebär att något läggs till originalet: det utvidgas när det outtalade blir uttalat och tydligt. Besläktat med addering är begreppet amplifikation, som innebär att man i översättningen förstärker meningar eller element som finns i originalet (Nida 1964).

Det är ganska lätt att hitta exempel på expliceringar i översättningar av organisationsidéer. Ett exempel finns i

Utvärderingsexemplar

Addering och subtrahering Begreppsbestämning

Med ”addering” menas i detta sammanhang att man lägger till vissa element till en idémässig representation när den ska översättas och överföras till en ny organisationskontext. Med ”subtrahering” menas motsatsen, att man alltså drar ifrån vissa element från en idémässig representation när den ska översättas och överföras till en ny organisationskontext.

Teoretisk positionering Addering och subtrahering är relativt väl belysta teman i translationsteori (se t.ex. Nida 1964, Holmes 1972a, Barkhudarov 1975, Klaudy 1998). Inte minst diskuteras dessa verkningsmedel i debatten om foreignizing kontra domestication, där den senare strategin – som handlar om att göra översättningen ”inhemsk” – bland annat beskrivs som en norm om att ”the translated text

Managementsamha llet.indd 267

08-03-18 16.14.13

268

MANAGEMENTSAMHÄLLET

min egen studie av ”utbärare” av bestämda praktiker (se kapitel 12). I ett av de tolv fallen (P2: ”Helhetshjälp på brukarnas premisser”) betonade utbäraren – när praktiken presenterades för andra kommuner – principen om att man måste börja med att göra en ämnesövergripande kartläggning av det totala behov av kommunala tjänster som varje enskild hjälpbehövande har. Data visade emellertid att detta inte var ett särskilt uttalat eller genomfört inslag i ”originalet”, det vill säga i den praxis som idén härstammade ifrån. Ett annat exempel kan hämtas från samma datamaterial. Som jag visade så har flera av de studerade utbärarna presenterat sina lärdomar på arenor som ligger långt från det praxisfält som de själva kommer ifrån, samtidigt som de koncentrerar budskapet till ett allmänt och ganska abstrakt tema som påstås vara de ledningsmässiga förutsättningarna för att man lyckades med praktiken. Men data visar att dessa påstådda förutsättningar i de flesta fall inte var några klart uttalade principer som låg till grund för praktikerna. Det senare illustrerar en viktig aspekt av explicering, nämligen den hårfina balansen mellan att göra det som är (faktiskt) outtalat i originalet till något uttalat i översättningen och att lägga till element som egentligen inte finns i originalet, vilket gör översättningen till en kreativ nydiktning.

Subtrahering handlar i motsats till addering om att ta bort eller tona ner element som finns i en viss version inom en given kontext när den översätts och överförs till en annan kontext. Medan addering knyter an till explicering, är subtrahering förbunden med det motsatta fenomenet, nämligen implicering. Implicering förekommer bland annat när något som är specifikt uttryckt och meningsbärande i en viss version inom en viss kontext tonas ner och/eller generaliseras – alltså görs implicit – i den översatta versionen (Klaudy 1998, Pym 2005). Subtrahering och implicering är därmed en översättningsregel som innebär en reducering av detaljrike-

domen och de meningsbärande kategorierna när något översätts från en kontext till en annan.

Ett annat begrepp som i translationsteorin används om subtrahering är utelämnande eller omission, som är den engelska termen (Nida 1964). Medan implicering innebär att något som är uttalat i en version görs mer generellt och outtalat när det översätts, så är utelämnande vanligtvis en mer radikal form av subtrahering, eftersom man i den översatta versionen underlåter att ta med element från den version som man översätter från.

Användning Det är relativt lätt att hitta exempel på hur man använder subtrahering och addering i överföringen och översättningen av idéer om organisering och ledarskap. Men under vilka betingelser används dessa modifierande regler för omformning? Varför används de? Vad brukar man lägga till, och vad brukar man dra ifrån? Tillämpningen av det modifierande moduset kan ske i varierande utsträckning och utifrån olika rationalitetstyper. Vi ska här skilja mellan två huvudformer av addering och subtrahering: den rationellt-strategiska formen och den oavsiktliga formen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 268

Rationell-strategisk addering och subtrahering En måttlig omformning av idéer med hjälp av addering och subtrahering har ofta sin grund i relativt klara intentioner och instrumentella beräkningar.

Det kan vara översättningar som baserar sig på ganska ”hårda” kalkyler, där man lägger till och drar ifrån beroende på uppskattningar av vilken lokal version som kommer att ge störst ekonomisk utdelning och vara mest effektiv. En studie av Walgenbach (1997) illustrerar hur en sådan beräkning låg till grund för en översättning som präglades av subtrahering – eller ”partiell

08-03-18 16.14.14

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

imitation”. Walgenbach studerade hur totalt 37 tyska industriföretag har implementerat en ISO-9000-standard som kvalitetssäkringssystem. Systemet består i utgångsläget av 20 specificerade delelement. Undersökningen visar bland annat att de flesta av dessa verksamheter bara adopterade ett fåtal av de 20 delelementen.

De övriga utelämnades som en följd av de kalkyler som gjordes över vad man behövde och vad man kunde klara sig utan.

Oftare utför man mer moderata omformningar av idéer som ska implementeras för att undvika att de förändringar som måste genomföras ska bli alltför omfattande och resurskrävande. Sådana pragmatiska och inte så sällan underkommunicerade beräkningar ligger ofta till grund för måttligt redigerade reformidéer som ska implementeras genom addering och subtrahering. Ett illustrativt exempel på addering – eller förstärkning – utifrån sådana motiv finns i Harald Torsteinsens studie av implementering av den så kallade resultatenhetsmodellen inom ett urval av norska kommuner (Torsteinsen 2006). Resultatenhetsreformen är ett försök att införa en mer företagsinriktad organisationsmodell i kommunerna. Torsteinsen visar att de mest radikala dragen hos företagsmodellen emellertid sållas bort, samtidigt som man betonar och förstärker de element i modellen som bäst överensstämmer med den decentralistiska och konsensusorienterade organisationskulturen inom den norska och nordiska kommunala sektorn och arbetslivet i övrigt. Det innebär bland annat att man starkt betonar idén om att det råder ett positivt samband mellan aktörernas och organisationernas frihet och deras prestationer. Det är framför allt denna idé som organisatoriskt genomsyrar resultatenhetsmodellen. Torsteinsens studie är också en bra illustration till det specifika translationsteoretiska fenomen som jag kallat explicering: här finns ett element som är ganska outtalat, underförstått och implicit i den rena företagsmodellen, nämligen idén

269

om det positiva sambandet mellan autonomi och prestationer, som emellertid uttalas mycket explicit och får ett tydligt organisatoriskt uttryck i den översatta varianten.

För att undvika alltför omfattande förändringar kan det också finnas pragmatiska hänsyn som gör att översättarna i många fall drar ifrån och utelämnar element i de översatta versionerna. Detta illustreras bland annat i Berg-Helgesens studie av försöket att införa ett målstyrnings- och resultatstyrningskoncept i den norska centraladministrationen under senare delen av 90-talet (Berg-Helgesen 2001). Studien visar att målstyrningsdelen implementerades som beräknat, medan den tuffare och mer företagsinriktade resultatstyrningsdelen av reformidén uteslöts i de lokala versionerna i nästan alla de undersökta enheterna.

Ytterligare en typ av rationella överväganden när det gäller ”milda” omformningar av reformidén har sin bakgrund i en önskan om att utmana lokala traditioner och konfliktdimensioner i den organisation där idén ska implementeras. Ett exempel är försöken att införa så kallade personalbedömningssamtal – såsom de praktiseras i USA – inom norska företag i slutet av 1960-talet (Røvik 1998). Ett centralt moment i den amerikanska varianten var att ledningens bedömning av hur den enskilda medarbetaren hade presterat under en viss period skulle vara avgörande för vederbörandes lön. Detta koncept utlöste ett starkt motstånd, framför allt från fackföreningshåll.

Man hävdade att personalbedömningssamtalen bröt mot norska och skandinaviska arbetslivstraditioner, framför allt mot de framförhandlade rättigheterna om kollektiv lönebildning (Willebæk 1989). Detta medförde att många organisationer försökte anpassa personalbedömningssamtalen för att undvika förlamande arbetskonflikter. Ur detta klimat växte det skandinaviska konceptet om medarbetarsamtal fram. Här har man dels utelämnat element från personalbedömningssamtalet – bland

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 269

08-03-18 16.14.14

270

MANAGEMENTSAMHÄLLET

annat idén om individuell lönesättning – dels lagt till element från det skandinaviska arbetslivet, bland annat idén om att samtalet mellan chef och anställd blir ett möte mellan i grunden jämlika människor.

Oavsiktlig addering och subtrahering Det är inte alltid som en mild omformning av organisationsidéer baserar sig på rationella avsikter och beräkningar. Det finns också många fall där översättare på ett nog så oavsiktligt sätt kan komma att lägga till och/eller dra ifrån element när de försöker implementera organisationsidéer. Det kan finnas många skäl till att man utesluter och/eller lägger till element utan att egentligen vilja det, vilket medför att man omformar översättningen. I kapitel 12 diskuterade jag flera förhållanden som kan bidra till att det blir svårt att skapa täckande idémässiga representationer av praktiker som man vill överföra.

Detta är en viktig källa till oavsiktlig omformning när man försöker materialisera idén i andra organisationer.

Därtill kommer att många ledare har begränsad tid och kapacitet att grundligt sätta sig in i alla aspekter av praktiker och idéer som de vill ta efter och adoptera.

Omvandling Begreppsbestämning Med ”omvandling” menas här en grundläggande förändring av en praxis eller en idé, ofta både till form och till innehåll, på ett sådant sätt att den lokala variant som utvecklas primärt inte är en representation av en viss extern praxis eller idé, utan framstår som en lokal innovation.

Teoretisk positionering Idén om att översättaren bör ha stor frihet att omvandla det som översätts har en lång och konfliktfylld historia inom translationsteori. Cicero (106–43 f.Kr.) var den förste som formulerade detta ideal. Hans begrepp om översättning som exprimere imitando citeras ofta och utgör kanske fortfarande den skarpaste teoretiska analysen av och motiveringen för den mer obundna och fria översättningen. På engelska och på de flesta andra språk i västvärlden betyder imitation att noggrant och slaviskt kopiera någon/något. Inom translationsteori däremot har detta begrepp nästan fått det motsatta meningsinnehållet:

Utvärderingsexemplar

Det radikala moduset Det radikala moduset ger sig tillkänna som en tendens hos organisationer och översättare att man anser sig vara obunden av koncept och framgångsrecept, och att man i stället försvarar friheten att själv utforma sina egna och lokalt anpassade varianter. Man tar sig ”rätten” att inte behöva kopiera andras praktiker och recept, vilka snarare används som inspirationskällor som sedan kan bli en del av och komma till uttryck i lokala innovationer. Det radikala moduset visar sig också i betoningen på den översättningsregel som jag väljer att kalla omvandling.

Managementsamha llet.indd 270

[…] doing something totally different from the original author, wandering too far and too freely from the words of the source language text. (Robinson 1998d:112) Källan till denna innebörd av ordet ”imitation” är Cicero, den främste latinska prosaisten och översättaren.

Begreppet exprimere, som han binder ihop med imitando, betyder ”att sortera ut” och ”att ge utrymme för något nytt”. Sammantaget betyder då uttrycket exprimere imitando ”att skapa något nytt genom att imitera något som redan existerar”.

08-03-18 16.14.14

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

Ett annat begrepp som används om den mer obundna och omvandlande översättningen är adaptation. I utläggningar av detta begrepp framgår att adaptation innebär en mindre radikal omvandling av och ett större hänsynstagande till originalet. Detta framkommer bland annat i Vinay och Darbelnets ([1958], 1995) definition av adaptation: Adaptation is a procedure which can be used whenever the context referred to in the original text does not exist in the culture of the target text, thereby necessitating some form of re-creation. (Vinay & Darbelnet 1958:6) Idealet om den fria och omvandlande översättningen har haft varierande stöd och utbredning. Det hade en mycket stark ställning från renässansen och framåt under 1600- och 1700-talen, framför allt i Frankrike (Salama-Carr 1998). Men det finns också moderna riktningar inom translationsteorin som bidrar till att förnya och förstärka idealet om den obundna, radikala translationen. En av de mest inflytelserika är skoposteorin, som utvecklades av tysken Hans Vermeer under senare delen av 1970-talet (Vermeer 1978, 1986). Det grekiska ordet skopos betyder ”ändamål”. Hos Vermeer är skoposteorin i princip liktydig med ändamålsenlig översättning. Översättningen ska i första hand ta hänsyn till dem som ska använda översättningen, alltså de som är mottagare av det översatta:

271

För att kunna tillvarata dessa hänsyn måste översättaren vara relativt obunden av originalet och ha stor frihet att omforma den version som ska översättas.

Den kraftiga utvidgning och omdefiniering av disciplinen translationsstudier som skedde på 80- och 90-talen (se kapitel 11) har också klart bidragit till en ökad uppslutning kring idén om att översättare bör ha en betydande frihet att omforma och anpassa materialet när det förmedlas mellan olika kontexter. Detta synsätt hänger bland annat samman med den så kallade kulturvändningen, som innebar att inte bara litterära texter utan även andra kulturella yttringar – däribland organisationsidéer – är föremål för omformning och översättning. Med denna radikala utvidgning av synen på vad som kan bli föremål för översättningar, blev det mycket svårt att hålla fast vid det gamla idealet från traditionell litterär texttranslation om att översättning är att kopiera ord för ord, rad för rad.

Utvärderingsexemplar

These factors include the culture of the intended readers of the target text and of the client who has commissioned it, and, in particular the function which the text is to perform in that culture for those readers. Skopos theory is directly oriented towards this function. (Schäffer 1998:235)

Managementsamha llet.indd 271

Användning Det finns en rad observationer av hur idéer och recept som överförs mellan olika organisationskontexter kan bli föremål för radikal översättning och omvandling.

Här är jag intresserad av att specificera förhållanden som möjliggör en sådan omfattande transformation.

En viktig betingelse för radikal omvandling föreligger utan tvekan i de fall där organisationer och deras översättare har rationella, genomtänkta och klart uttryckta intentioner om att man inte ska utföra en direkt kopiering av andras praktiker och idéer, utan i stället använda dem som en av flera inspirationskällor i arbetet med att utveckla egna lösningar. Adopterande organisationer kan alltså i många fall själva ta sig stor frihet och göra ungefär vad de vill i förhållande till andras praktiker och framgångsrecept. Man kan exempelvis välja att låta sig

08-03-18 16.14.14

272

MANAGEMENTSAMHÄLLET

inspireras av flera praktiker och idéer, som man sedan i sin egen organisation kombinerar och blandar för att få fram en lokal och särpräglad variant. Denna form av översättning som rational shopping illustreras kanske bäst av Eleanor Westneys studie av hur Meiji-regimen i Japan under perioden 1870–1910 hämtade inspiration från olika västländer i arbetet med att omforma och bygga upp en modern japansk offentlig administration. Särskilt illustrativt är analysen av hur den japanska polisadministrationen fick sin utformning, efter att ha inspirerats av idéer hämtade från England, Tyskland och USA, men också från gamla japanska samurajtraditioner (Westney 1987).

Förutom rationella resonemang och tydliga intentioner inom de adopterande organisationerna om att man inte tänker vara kopister utan rational shoppers, kan man också identifiera vissa andra förhållanden som främjar en radikal omvandling av överförda organisationsidéer.

Det handlar dels om drag hos det som överförs, dels om drag hos själva implementeringsprocessen.

bar är den, det vill säga desto svårare är det att skapa en adekvat idémässig representation av den. Tesen är att ju svårare det är att översätta en praxis till en idémässig representation, desto större är sannolikheten för att den utsätts för omfattande omtolkningar och omvandlingar när den överförs till andra kontexter. Och en sådan omvandling kan ske nästan som ett ”olycksfall i arbetet”: en adopterande organisation kan egentligen var ute efter att kopiera, men resultatet kan bli en radikal transformation och innovation därför att man inte klarar av att skapa en täckande idémässig representation av den komplexa, språkligt outtalade och inflätade praxis som man vill reproducera.

Resonemanget om praktikers och idéers omformbarhet är detsamma här som vid analysen av kopiering, men med motsatta förtecken: omformbarheten ökar ju mindre det fysiskt-materiella inslaget är hos praxisen, framför allt i sådana fall där det som ska överföras har karaktären av abstrakt idé, till exempel en ledarskapsfilosofi. Dessutom ökar omformbarheten ju mindre det som ska överföras utgör en detaljerad procedur som föreskriver hur en praxis ska utföras.

Tesen blir då att ju mer omformbar en praxis och/ eller en idé är, desto mer ökar sannolikheten för att den kommer att bli föremål för en radikal transformation när den överförs.

Utvärderingsexemplar

Om drag hos det som ska överföras Det finns två drag hos det som ska överföras som kan bidra till att öka sannolikheten för en omfattande omvandling, nämligen hur översättbart och hur omformbart det är.

När det gäller översättbarheten så liknar resonemanget i hög grad det som fördes vid analysen av kopiering.

Med ”översättbarhet” menas hur lätt eller svårt det är att skapa en täckande idémässig representation av en praxis som man vill överföra till en annan kontext. Ju mindre explicit, ju mer komplex och ju mer inflätad praxisen är i sin lokala kontext, desto minde översätt-

Managementsamha llet.indd 272

Om drag vid implementeringsprocessen Det sätt på vilket själva processen är organiserad i samband med att en ny idé eller ett recept ska implementeras inom en verksamhet, kan också ha betydelse för hur stort handlingsutrymmet är för en lokal omvandling av det som överförs. Generellt gäller att i ju min-

08-03-18 16.14.14

13. KONTEXTUALISERING  NÄR IDÉER ÖVERSÄTTS TILL PRAXIS

dre grad som idéer och recept har karaktären av att vara procedurer förankrade i lagar och föreskrifter, desto större är spelrummet för en lokal anpassning och omvandling. Och vidare: ju mindre som ”den korrekta implementeringen” är formellt föreskriven och föremål för kontroll, granskning och uppföljning av externa myndigheter – exempelvis genom inspektioner eller tillsyn – desto större är handlingsfriheten att göra en lokal radikal transformering av det som ska implementeras.

273

* Jag har här försökt skissera elementen i en teori om hur översättningen och omformningen kan gå till av idéer som man försöker överföra till och införa i organisationer. Framför allt har jag fokuserat på i vilken mån det överförda kan omformas – alltifrån kopiering till total omvandling. Dessutom har jag försökt specificera förhållanden som främjar respektive hämmar användningen av fyra översättningsregler: kopiering, addering, subtrahering och omvandling.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 273

08-03-18 16.14.15

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 274

08-03-18 16.14.15

14. Om bra och dåliga

översättningar av organisationsidéer I de tre tidigare kapitlen har jag utvecklat olika element som ingår i en teori om hur översättningsprocessen ser ut när organisationsidéer överförs mellan olika kontexter. I detta kapitel ska jag ändra infallsvinkel och diskutera vilka normer och tillämpningar som följer av de teoretiska insikter om översättning som utvecklades i de förra kapitlen. Som vid översättning av litterära texter finns det vid översättning och överföring av organisationsidéer såväl bra som dåliga översättare och översättningar. Sannolikheten för att man ska lyckas med överföringen av organisationsidéer mellan olika kontexter ökar om man i organisationer blir skickligare översättare och därmed kan skapa bättre översättningar. Och omvänt: många av de otaliga observationer som gjorts av misslyckade försök att överföra idéer, beror sannolikt på dåligt översättningsarbete. Om detta är ett korrekt resonemang innebär det att organisationers translatorkompetens är en mycket viktig resurs för att man ska lyckas med överföringen av kunskap och idéer.

I det följande ska jag först ta upp behovet av translatorkompetens i moderna organisationer. Därefter ska jag tydliggöra vad som bör ingå i begreppet ”bra translatorkompetens” när det inte bara handlar om översättning av språk utan också om att överföra organisationsidéer mellan olika organisatoriska kontexter. I detta sammanhang kommer jag också att diskutera en del betingelser för utvecklandet av en sådan kompetens.

Detta perspektiv följer av bokens övergripande teoretiska position: den pragmatiska institutionalismen.

Varken i amerikanska nyinstitutionella studier eller i den skandinaviska translationsteoretiska varianten av denna inriktning har man varit särskilt intresserad av att tydliggöra normativa och nyttoinriktade implikationer av de insikter man kommit fram till. Det pragmatiska i mitt perspektiv innebär emellertid ett antagande om att man åtminstone i viss mån kan använda translationsteoretiska insikter för att ge råd om hur olika handlingssätt påverkar sannolikheten för att kunskapsöverföringen ska lyckas.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 275

Behovet av translatorkompetens i moderna organisationer Frågan om behovet av translatorkompetens i samtidens organisationer kommer att belysas utifrån tre påståenden: t 5SBOTMBUPSLPNQFUFOT ÊS FO BWHÚSBOEF GSBNHÌOHTGBLtor om man ska lyckas med idéöverföringen. t 7JLUFO BW USBOTMBUPSLPNQFUFOT IBS J IÚH HSBE GÚSCJsetts, och utvecklandet av en sådan kompetens har på motsvarande sätt vanskötts.

t (FOPNHSJQBOEF GÚSÊOESJOHBS SVOU NJMMFOOJFTLJGUFU har gjort translatorkompetens till en mer avgörande, men knapp resurs, än för bara ett par decennier sedan.

08-03-18 16.14.15

276

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Translatorkompetens som avgörande framgångsfaktor Det görs oerhört många försök att överföra kunskap och idéer mellan organisationer – med varierande resultat.

En hel del forskning – framför allt inom det jag kallat kunskapsöverföringsskolan – har varit inriktad på att identifiera förhållanden som påverkar sannolikheten för att lyckas (se t.ex. Szulanski 1996). Men få, om ens någon, har systematiskt sökt efter förklaringar utifrån ett translationsteoretiskt perspektiv. Jag menar emellertid att just detta perspektiv kan vara fruktbart. Mycket tyder nämligen på att distributionen av translatorkompetens – och därmed förmågan att göra bra översättningar av praktiker och idéer – är en avgörande faktor som kan bidra till att förklara såväl framgång som fiasko.

De misslyckade försöken att överföra och implementera idéer i organisationer är många. Pfeffer och Sutton (2000) hävdar till och med i sin bok The Knowing–Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowlege Into Action att misslyckanden på detta område snarare är regel än undantag. Misslyckade försök till idéöverföring kommer till uttryck huvudsakligen på tre sätt. Det första är löskoppling, det vill säga att idéer tas in utan att tas i bruk. Det finns flera observationer av sådana fall, och det är ett fenomen som ofta beskrivits i litteraturen, inte minst av den nyinstitutionella skolan (Meyer & Rowan 1977, Scott & Meyer 1983). Det andra är bortstötning, det vill säga att idéer tas in som man sedan försöker ta i bruk på praxisfältet, men att dessa av olika anledningar sållas bort, alltså blir ”bortstötta”. Bakgrunden kan exempelvis vara att man lokalt upplever att den nya idén, när man försöker materialisera och tillämpa den, inte passar in i de rådande sätten att utföra arbetsuppgifter och/eller i de normer och värden som präglar verksamheten (Røvik 1998). Den tredje huvudtypen av misslyckade idéöverföringar är sådana fall där idén tas

in och tas i bruk, men får andra och oförutsedda effekter.

Det kan röra sig om att de förväntade positiva effekterna blir betydligt mindre än man tänkt sig (Wærnes 1990), eller att implementeringen får oförutsedda och oönskade konsekvenser (Pressman & Wildavsky 1973, March & Olsen 1983, Brunsson 2006, Sætren 2006).

De misslyckade försöken till idéöverföring kan självfallet ha sin bakgrund i många förhållanden. Mycket tyder emellertid på – när de analyseras ur ett translationsteoretiskt perspektiv – att det beror på dåligt översättningsarbete.

Ett ”dåligt” översättningsarbete kan till att börja med bero på brister i det sätt på vilket man genomför dekontextualiseringen av praktiker. En typisk brist i detta sammanhang är när översättaren inte klarar av att skapa en täckande idémässig representation av en lyckad praxis, som har identifierats och som man försöker överföra till andra kontexter. Detta är särskilt avgörande när man inte fångar upp och får med de väsentliga förutsättningarna för att praxisen fungerade så bra i den ursprungliga kontexten. Det är flera förhållanden som kan leda till denna form av översättningsproblem. Viktigast är nog praktikens översättbarhet: ju mer komplex, ju mer inflätad och ju mindre explicit praktiken är, desto mindre översättbar är den – och följaktligen: desto lättare är det att göra fel när praktiken ska översättas till en idémässig representation. Förutom praktikens översättbarhet så ökar generellt sett svårigheten att få med sig alla relevanta förhållanden som påverkat praktikens funktionssätt i de fall då översättaren kommer utifrån, och alltså inte har någon insiderbaserad kännedom om organisationen där praktiken utförs. Men som jag visade i kapitel 12 förekommer det även att ”insiders” i vissa situationer bara förmedlar brottstycken av praktiker när de uppträder i rollen som utbärare av budskap om lyckade praktiker från de egna organisationerna. Detta förekommer framför allt när utbäraren uppträder på arenor som präglas

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 276

08-03-18 16.14.15

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

av andra och ofta mer abstrakta problemställningar, och därför måste förhålla sig till andra grupper av deltagare än vad man brukar ha på ”hemmaplan”.

Dåligt översättningsarbete kan också handla om brister i implementeringen, det vill säga vid introduceringen av en idé i en viss organisation (kontextualisering). Även på denna punkt kan ett bristfälligt översättningsarbete ta sig olika uttryck. Det kan handla om att idéer tas in men inte översätts och konkretiseras tillräckligt helhjärtat för att det ska kunna bli en organisatorisk praxis. Det finns många exempel på hur organisationer låter bli att konkretisera och tillämpa idéer. Mark Zbaracki (1998) vid University of Chicago har studerat försök att införa Total Quality Management (TQM) i fem stora amerikanska organisationer. Ledningen inom de olika organisationerna var övertygad om att TQM skulle vara fruktbart för deras verksamheter, och man lät därför organisationernas nyckelpersoner genomgå en omfattande upplärning och träning i detta koncept.

Zbaracki kom emellertid fram till att de kvantitativa TQM-metoderna, som utgjorde tyngdpunkten i upplärningsprogrammen, över huvud taget inte konkretiserades och därför inte heller kom att användas i fyra av de fem organisationer som ingick i urvalet. Det var bara i en organisation som idéerna konkretiserades i form av rutiner, om än i mycket begränsad omfattning. Dessa och många andra exempel avspeglar att ledningen verkar vara övertygad om att formella beslut om införandet av idéer är närmast liktydigt med att de faktiskt blir implementerade och materialiserade. Det tycks som om man ofta inte är tillräckligt medveten om att idéer som regel måste översättas till konkreta lokala versioner för att över huvud taget kunna bli användbara.

Ett bristfälligt översättningsarbete, i betydelsen svag kontextualisering, kan i ännu högre grad bero på att översättaren använder inadekvata översättningsmodus och därmed felaktiga översättningsregler. Ett klassiskt misstag är att försöka kopiera utifrån ett reproducerande

277

modus, när man egentligen borde ha använt ett modifierande modus och varsamt lagt till och/eller dragit ifrån olika element, så att den lokala versionen anpassas till den lokala kontextens specifika drag och utmaningar. Som illustrerande exempel kan man återigen ta försöken att införa amerikanska personalbedömningssamtal i norskt arbetsliv i slutet av 1960-talet. Som jag beskrev i kapitel 13 valde man att först kopiera den amerikanska praktiken. Men företagsledarna borde kanske ha förutsett att dessa samtal inte skulle passa in i norska arbetslivstraditioner, åtminstone inte vid ingången till 1970-talet. Det gjorde de inte heller. Och efter stora protester från bland annat fackföreningsrörelsen valde man ett mer modifierat modus. En del kanske hävdar att de skandinaviska medarbetarsamtal som uppstod i kölvattnet på denna våg snarare var ett uttryck för att man använde sig av ett radikalt modus och tillämpade ”omvandling” som översättningsregel. Det är nämligen i flera avseenden mycket stora skillnader mellan personalbedömningssamtal och medarbetarsamtal. ”Översättningsfel” kan också uppstå till följd av att man väljer anpassning eller rentav omvandling när man i stället borde ha valt kopiering som huvudregel i översättningsarbetet. Det förekommer bland annat när man utelämnar viktiga element i ett recept, och kanske också omvandlar det så kraftigt att väsentliga förutsättningar för att det skulle ha kunnat fungera därmed redigeras bort. Ett illustrativt exempel på detta finns hos Øien (2000), som studerade försök till implementering av en rad reformidéer inom ett urval norska gymnasieskolor.

Bland dessa reformförsök fanns idén om ökat elevinflytande. Skolmyndigheternas intention med denna satsning var att man med hjälp av olika grepp och rutiner skulle öka elevernas deltagande och engagemang såväl i undervisningssituationer som i skolpolitiska frågor rent generellt. Men genom de lokala översättningsprocesserna vid de enskilda skolorna utelämnades i de flesta fall de mer radikala förslagen till rutiner och grepp

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 277

08-03-18 16.14.15

278

MANAGEMENTSAMHÄLLET

som skolchefen i länet hade föreslagit. I realiteten kom reformidén att anpassas till de former av elevinflytande som man redan praktiserade. Denna ”underlåtenhetssynd” fick bland annat som konsekvens att reformidén blev ”tandlös”, vilket gjorde att det hela inte ledde till några förändringar av skolans sätt att bedriva elevinflytande.

Varför blir det så ofta ”fel” översättningsmodus och ”fel” översättningsregel som används? Ibland sker det nog omedvetet; ”det blev bara så”. Andra gånger är valet av fel översättningsregel mer medvetet. Att gymnasieskolorna redigerade bort de radikala elementen i receptet på elevinflytande – de element som var tänkta att åstadkomma reella förändringar i skolans praxis på detta område – motiverades bland annat av outtalade hänsynstaganden: man ville undvika alltför stora och arbetskrävande förändringar på ett område där de flesta i den lokala skolledningen redan var ganska nöjda med sakernas tillstånd.

språk. Här finns en lång tradition som inneburit att översättaren har förbisetts, eller åtminstone fått en undanskymd plats. Detta avspeglar normen om att en bra översättning är liktydig med en närmast maskinmässig kopiering, där en text på ett visst språk reproduceras ord för ord och identiskt på ett annat språk. En god översättare är följaktligen en som i stillhet och ensamhet hantverksmässigt reproducerar andras originaltexter. I förlängningen av denna syn ligger också föreställningen om översättaren som en person som per definition är ”dömd” till att skapa andrahandsprodukter, att reproducera originalet och mästaren. Och när översättningen uppfattas som en andrahandsprodukt så smittar detta gärna av sig på översättaren, som kan få en andra rangens status.

Men översättaren är historiskt sett inte bara förbisedd. Det är en roll som i hög grad också har blivit sedd med misstro. Ja, översättare har till och med betraktats som femtekolonnare. Därav det ofta citerade italienska uttrycket traduttore traditore – som rätt översatt (!) betyder: ”Översättare, du är en förrädare!” En viktig orsak till denna föga smickrande status som förrädare är att översättare historiskt sett ofta har rekryterats från minoritetskulturer av representanter för majoritetskulturer och kolonisatörer, som vill skaffa sig de nödvändiga kunskaperna om minoritetskulturen för att säkra sin hegemoni (Baker 1998:7). Detta är en viktig bakgrund till att översättare under historiens gång ofta uppfattats som överlöpare som går majoritetens och de mäktigas ärende på bekostnad av minoriteten.

Men stämpeln som förrädare handlar självfallet också om att översättare genom historien ofta har beskyllts för att förfalska originalverk (Baker & Venuti 2000).

Särskilt allvarligt är det när sådana beskyllningar dyker upp i samband med översättning av heliga skrifter som Bibeln. Som nämnts tidigare dömdes många översättare för kätteri och avrättades i 1500- och 1600-talens

Utvärderingsexemplar

Translatorkompetens – förbisedd och vanskött Det är ett faktum att de flesta organisationspraktiker och idéer som man försöker överföra blir föremål för översättningar, antingen medvetet eller omedvetet. Jag har också pekat på varför translatorkompetens kan vara en avgörande faktor för att man ska lyckas med idéöverföringen. Likafullt finns det en tydlig tendens bland både forskare och praktiker att man saknar blick och begrepp för alla de translationsprocesser som utlöses när man försöker överföra idéer. Frågan om translation och translatorkompetens i dessa sammanhang är oftast inte ens formulerad som ett tema, vilket gör att detta tema framstår som både förbisett och vanskött.

Detta har också sina paralleller i andra former av translation, inte minst när det gäller översättning av

Managementsamha llet.indd 278

08-03-18 16.14.16

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

Europa. Att vara översättare var i bokstavlig mening ett livsfarligt yrke. Tillspetsat kan man säga att översättaren historiskt sett har haft ”valet” mellan att antingen kopiera texten och bli förbisedd eller att omforma texten och bli misstrodd och inte så sällan drabbad av stränga straff.

Hur förhåller det sig då med samtidens översättare av organisationsidéer? Självfallet riskerar ingen av dem att dömas för kätteri och mista huvudet. Men även om översättare inte nödvändigtvis är misstrodda, är översättning av organisationspraktiker och idéer i hög grad en förbisedd aktivitet. Detta gäller såväl inom akademiska kretsar som bland praktiker. Inom exempelvis organisationsteorin har man varit ganska ointresserad av att försöka förstå idéöverföring ur ett translationsteoretiskt perspektiv. Begreppet translationskompetens, eller andra begrepp som täcker samma fenomen, har så långt jag kan överblicka knappast använts i organisationsteorin.

Det gäller bland annat den specialiserade kunskapsöverföringsskolan, som har en tydlig inriktning mot att just studera överföring av praktiker och idéer. Det gäller också institutionell teori, inte minst den nyinstitutionella skolan. Med några få undantag (t.ex. Czarniawska & Sevon 1996) har man inte heller inom denna tradition teoretiserat kring överföring och spridning av organisationsidéer som translationsprocesser, utförda av aktörer med varierande translatorkompetens. Även praktikerfältet – och framför allt den internationella konsultbranschen – präglas rent generellt av att man i mycket liten grad uppfattar kunskapsöverföring som ett fenomen som kräver översättning och översättningskompetens. Som visats tidigare (kapitel 12) bygger hela den så kallade ”dekontextualiseringsindustrin” på föreställningen om att organisationer är förhållandevis lika, för att inte säga identiska system, där man följaktligen kan identifiera praktiker och processer, plocka ut dem som representationer – och sedan överföra dem och

279

placera in dem i snart sagt vilken annan organisation som helst utan att behöva översätta och omforma det som överförs. Inom dekontextualiseringsindustrin tonar man ner det faktum att organisationer är verksamheter som befinner sig i olika kontexter, och att överföringen av kunskap och idéer mellan sådana skilda enheter ofta kräver grundlig kännedom om de kontexter som det förmedlas mellan samt kunskap om huruvida och på vilket sätt man eventuellt kan och bör omforma det man försöker överföra.

Det jag sammanfattningsvis kan konstatera är att man hittills varken i organisationsteorin eller i den internationella konsultbranschen – som de facto arbetar professionellt med idéöverföring – i någon nämnvärd grad har formulerat och skiljt ut översättarrollen i kunskapsoch idéöverföringsprocesserna. Man har också endast i liten grad identifierat – och under inga omständigheter teoretiserat kring – translatorkompetens som en avgörande kunskapsgrund för att man ska lyckas med dessa processer. Följaktligen finns det bara sporadiska exempel på försök till systematisk utveckling och upplärning av translatorkompetens för aktörer som är involverade i kunskapsöverföringsprocesser mellan organisationer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 279

En allt viktigare kompetens Mycket tyder på att organisationers kapacitet och kompetens att översätta idéer blir en allt viktigare strategisk resurs för att lyckas med kunskapsöverföring. Bakgrunden är vissa avgörande transformationer som blivit särskilt synliga under det första decenniet av det nya millenniet. Till dessa genomgripande förändringar, med stora konsekvenser, hör framväxten av en allt starkare gemensam systemidentitet som ”formell organisation” hos allt fler verksamheter över hela världen, något som behandlades i kapitel 3. Detta har bland annat fått konsekvenser för utbudet av och tillgången på orga-

08-03-18 16.14.16

280

MANAGEMENTSAMHÄLLET

nisationsidéer: det har tillkommit betydligt fler idéer, samtidigt som hastigheten ökat i spridningsprocesserna (Heusinkveld 2004). Den viktigaste konsekvensen i detta sammanhang är emellertid att idéernas form och innehåll har förändrats. Det finns allt fler idéer som profileras som organisationsrecept, där den underliggande föreställningen är att de ska kunna användas i alla typer av verksamheter som delar den universella identiteten ”organisation”. Men det är just på grund av att de är avsedda att användas av ”alla” organisationer som många av dessa idéer och recept bygger på relativt abstrakta och generella principer. Det innebär att samtidens populära organisationsidéer i betydande grad måste översättas och konkretiseras om och när de ska tas in och tas i bruk inom enskilda organisationer. Eller för att uttrycka det metaforsiskt: de är som ”halvfabrikat”, som måste packas upp och färdigställas lokalt. Detta är ett förhållande som utan tvekan bidrar till ett ökat behov av lokala översättningar och därmed av translatorkompetens. Generellt gäller att ju mer den universella organisationsidén stärks, desto mer ökar behovet av translatorkompetens. Framför allt har framväxten av den tidigare nämnda dekontextualiseringsindustrin bidragit till ett ökat behov av lokal kapacitet och kompetens att översätta idéer; det handlar alltså om de stora konsultföretag och benchmarkingverksamheter som specialiserat sig på att ta fram och överföra olika typer av ”bästa praktiker” mellan olika organisationer. Denna idéöverföringsindustri växer snabbt och har fått en betydande ställning under de senaste decennierna. Men det som man ofta underkommunicerar är att bästa praktiker egentligen överförs som mer eller mindre generella idéer som är i behov av att översättas och anpassas innan de kan tas i bruk lokalt i andra organisationer och i andra sammanhang.

Translatorkompetens: den duglige översättaren av organisationsidéer Jag har visat att translatorkompetens är en förbisedd och vanskött men likväl helt avgörande resurs för att man ska lyckas överföra kunskap och idéer mellan organisationer. Men vad menas mer specifikt med formuleringen ”kompetens att översätta organisationspraktiker och idéer”? I detta avsnitt ska jag försöka definiera och argumentera för vad ett sådant kompetensbegrepp kan och bör innehålla. Den skicklige översättaren av organisationsidéer är – precis som när det gäller språk och andra kulturella yttringar – en person som besitter och som i sig förenar flera olika kompetenser. Jag väljer att betrakta dessa kompetenser som en uppsättning dugligheter eller dygder i ordens ursprungliga betydelse. Begreppet duglighet härstammar från de fornnordiska orden ”dygd” och ”att duga”. För att vara duglig måste en person kunna kombinera flera dygder, bland vilka de viktigaste är kunskap, mod, tålamod och styrka. Jag ska försöka tydliggöra vilka kompetenskrav som måste ställas på den skicklige översättaren av organisationspraktiker och idéer just med utgångspunkt i dessa fyra dygder.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 280

Den kunskapsrike, mångkontextuelle översättaren Den duglige översättaren av organisationsidéer är en som måste ha ingående kännedom om det som ska överföras och översättas, men också om de kontexter som det ska översättas från och till. Dessutom måste översättaren ha kunskap om översättningsprocesser, det vill säga ha insikt i hur man bäst går tillväga för att hämta ut något från en kontext samt hur man introducerar och materialiserar det i en annan kontext.

08-03-18 16.14.16

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

Särskilt viktigt är det att översättaren har – och därmed kan kombinera – kunskap om både den ”levererande” och den ”mottagande” kontexten. När det gäller översättning av texter mellan olika språk är det ett självklart krav att översättaren måste vara kunnig i bägge språken. Och det är just den aktiva kombinationen av grundliga insikter i såväl levererande som mottagande språk och deras respektive kontexter som utgör den goda översättarens unika kunskapsgrund. Sådana kunskaper är en avgörande förutsättning för att själva översättningsprocessen ska kunna genomföras, och som gör att översättaren – ofta genom att mobilisera extremt komplexa kognitiva processer – kan jämföra och blixtsnabbt växla mellan språken, kontexterna och de olika meningsvärldarna, där översättaren genom prövning och misstag söker sig fram till det bästa resultatet. Men detta krav på att översättaren måste kunna ”båda språken” och kontexterna är något som man sällan ställer på aktörer som ägnar sig åt att översätta praktiker och idéer mellan organisationer. I de flesta fall sker dessutom överföringarna och översättningarna av flera aktörer som inte är koordinerade, och det är sällan som någon är mångkontextuell, det vill säga besitter och kombinerar kunskap om de olika organisatoriska kontexter som det översätts mellan.

Just avsaknaden av kunskap om de olika kontexter som det ska förmedlas mellan är en anklagelse som ofta riktas mot de internationella konsultföretagen och benchmarkinginstitutionerna, vilka ju ofta är starkt involverade i kunskapsöverföringsprocesserna mellan oerhört många och vitt skilda organisationer. Att skaffa sig kunskap om både levererande och mottagande kontexter är ofta mycket resurs- och tidskrävande. Detta är en väsentlig anledning till att de stora internationella konsultföretagen och benchmarkinginstitutionerna i hög grad är ”dömda” till att befinna sig i ett tillstånd av kronisk brist på kontextkunskap. Denna brist är utan

281

tvekan en av de viktigaste orsakerna till att kunskapsoch idéöverföringar med hjälp av dessa instanser inte alltid blir så lyckade.

Detta krav på att den duglige översättaren måste vara mångkontextuell – och alltså ha insikt i alla de kontexter som det förmedlas mellan – är i allmänhet svårt att uppfylla. De flesta ”kan” antingen den ena eller den andra kontexten ganska väl. Men betydligt färre ”kan” flera kontexter så grundligt som man kan kräva av en duglig översättare. Detta är också bakgrunden till att translatorkompetens inte bara är en helt avgörande resurs, utan också en mycket knapp resurs.

Låt mig tydliggöra några kunskapskrav som översättare måste uppfylla för att ”kunna” de organisationskontexter som de översätter från och till.

Kunskap om de kontexter som det översätts från

Utvärderingsexemplar En översättare av organisationsidéer står i vissa fall inför

Managementsamha llet.indd 281

uppgiften att överföra en identifierad praxis inom en bestämd organisation till en eller flera andra organisationer. I andra fall förhåller sig översättaren till en idé, exempelvis ett populärt organisationsrecept på ”utsidan”, som man vill ta in och ta i bruk inom en viss organisation. I de förra fallen krävs dekontextualiseringskompetens, medan de senare fallen kräver rekontextualiseringskompetens hos översättaren.

Dekontextualiseringskompetens Med dekontextualiseringskompetens menas förmågan att identifiera väl fungerande praktiker i andra organisationer och att skapa idémässiga representationer – exempelvis i form av muntliga och/eller skriftiga framställningar – som fångar upp och ger en täckande beskrivning av den eller de praktiker som man vill överföra och översätta; det kan vara strukturer, teknologi, procedurer,

08-03-18 16.14.16

282

MANAGEMENTSAMHÄLLET

rutiner, den mänskliga faktorn och samverkan mellan dessa faktorer i utförandet av praktiken.

En viktig del av översättarens dekontextualiseringskompetens består i att skaffa sig insikt om praktikens komplexitet, inflätning och explicitet (se kapitel 12).

När det gäller komplexitet måste man bland annat klargöra alla relevanta kausala samband som ligger bakom en lyckad praxis, alltså olika förhållanden mellan orsak och verkan. Vilken betydelse har exempelvis de teknologiska lösningar som använts? Och vilka är effekterna av att man har nyckelpersoner med bestämda kunskaper och sociala färdigheter? Översättaren måste också skaffa sig kunskap om huruvida och på vilket sätt den praxis som ska överföras är inflätad i den lokala organisatoriska kontexten och/eller i kontexter som förbinder organisationen ifråga med delar av omgivningen. Ligger viktiga förutsättningar för att praxisen ska bli lyckad i mer osynliga nätverk av resurser och personer, som gör att praktiken i realiteten blir svår att avskilja och överföra från värdorganisationen? Slutligen måste den gode översättaren ha blick för det outtalade som kan finnas bakom lyckade praktiker. Denna punkt handlar om praktikens explicitet. Alla väsentliga förutsättningar för det sätt på vilket praktiken utförs och fungerar är inte alltid språkligt formulerade och klart uttalade.

Detta måste översättaren vara medveten om, och måste i sådana fall se till att göra det outtalade uttalat.

gånger kan referenserna till kontexter däremot vara tydliga. Det gäller inte minst när stora konsultföretag och benchmarkinginstanser erbjuder recept som påstås vara ”bästa praktiker”, extraherade ur bestämda verksamheter. Men som visades i kapitel 12 är det inte alltid som dessa recept är idémässiga representationer av konkreta bästa praktiker. De utgör inte sällan ”pseudoöversättningar”, det vill säga de auktoriseras genom att man ger ett intryck av att de är utprövade och lyckade praktiker, medan de egentligen är sammanfogningar av flera olika praktiker – eller helt enkelt rena skrivbordsprodukter.

I de fall där man står inför idéer som har en så pass oklar historia och kontextanknytning, är en möjlig strategi för den adopterande organisationen med dess översättare att försöka rekontextualisera idén. Med det menas att man försöker få fram säkrare kunskap om huruvida, var och på vilket sätt det generella receptet de facto har praktiserats i andra organisationer. Rekontextualisering innebär alltså att man bland annat försöker relokalisera idén till bestämda organisationer och till bestämda kontexter. Rekontextualiseringen bör i sådana fall inte läggas upp som ett akademiskt-teoretiskt sökande efter var idén ursprungligen kläcktes och prövades. Man bör snarare gå tillväga på ett pragmatiskt sätt och försöka komma fram till jämförbara organisationer – gärna i en närliggande omgivning – som har erfarenheter av att praktisera idén ifråga.

Rekontextualiseringskompetens

Kunskap om den kontext som det översätts till

Utvärderingsexemplar

När organisationer vill förändra och förbättra sig är det inte alltid som de förhåller sig direkt till konkreta praktiker i andra organisationer utan i stället till populära och abstrakta idéer eller recept som cirkulerar i tiden och som man har en önskan om att implementera. Det är ofta recept som framstår som kontextoberoende, eller i bästa fall med ganska vaga referenser till konkreta kontexter som det sägs att de har fungerat bra inom. Andra

Managementsamha llet.indd 282

Förutom kunskap om den kontext som man översätter från, måste översättaren av organisationsidéer också ha betydande insikter i den organisatoriska kontext som det ska översättas till. Det finns till och med många som hävdar att man måste ställa ännu strängare krav på översättarens kunskap om den mottagande kontexten än om den kontext som det översätts från (Toury 1985, Holz-

08-03-18 16.14.17

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

Mänttäri 1984). Samtidens kanske mest kända bibelöversättare och en av de mest betydelsefulla translationsteoretikerna, Eugene Nida, ger uttryck åt detta i sitt huvudverk från 1964: Even more important than knowledge of the resources of the source language is a complete control of the receptor language. A certain amount of data on the source language message can usually be secured from dictionaries, commentaries and technical treaties, but there is no substitute for thorough mastery of the receptor language. Certainly, the most numerous and serious errors made by translators arise primarily from their lack of thorough knowledge of the receptor language. (Nida 1964:150–151) Men vad är det då som översättaren av organisationsidéer måste ha kunskap om hos den organisation som ska implementera och materialisera idén? En grundläggande premiss är att en idé som introduceras i en etablerad organisation aldrig införs i en tabula rasa, ett tomt rum. Den introduceras i en kontext där det redan finns aktörer, strukturer, procedurer och rutiner, och där det inte minst finns en rad andra idéer och recept som samtidigt cirkulerar och diskuteras. Dessutom har etablerade organisationer ofta en reformhistoria. Den innehåller mer eller mindre ihågkomna erfarenheter av – och emotionella förhållanden till – olika typer av reformidéer som har introducerats och prövats under olika perioder.

Därför bör översättaren skaffa sig en grundlig insikt i den mottagande organisationens reformhistoria, bland annat därför att erfarenheter från denna historia ofta hämtas fram och används av andra i organisationen – ibland för att främja, ibland för att motarbeta implementeringen av den nya idén i organisationen. Översättarens eller translatorns kunskap om organisationen bör bland annat utkristalliseras i två specifika

283

former av kompetens. Den ena kan kallas sorteringskompetens, och den andra konfigurationskompetens.

Med sorteringskompetens menas att översättaren utifrån sin kunskap om det konkreta praxisfältet och organisationens reformhistoria måste kunna ge välgrundade råd till ledningen om vilka typer av idéer och grepp som organisationen har användning av – och vilka man inte har användning av och som det därför inte finns någon anledning att lägga ner resurser på för att försöka implementera. En sådan sorteringskompetens är inte minst viktig i en tid då organisationer upplever att många olika idéer försöker göra sig gällande.

Dessutom måste översättaren kunna bidra med det som kallas konfigurationskompetens. Premissen i detta fall är att en ny idé som ska implementeras kommer in i en kontext där det ofta redan finns många organisationsidéer och recept sedan tidigare, vilka i varierande grad har utkristalliserats i praktiker. Det kan vara idéer som adopterats på ett ganska okoordinerat sätt, under olika perioder och med olika syften. Det är inte säkert att dessa idéer passar ihop med varandra (Røvik 1998).

Den nya idé som ska implementeras måste därför i möjligaste mån anpassas till och fogas in i – alltså konfigureras – i förhållande till allt det som redan finns sedan tidigare inom organisationen (se Fenton & Pettigrew 2000:208). Insikten om hur detta kan göras på bästa sätt är det jag menar med konfigurationskompetens.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 283

Den modige och kreative översättaren En gammal och ingrodd föreställning är att översättning är ett hantverk, och att en duktig översättare framför allt är skicklig på att kopiera från ett språk till ett annat.

Mot detta kan man ställa ett mer sammansatt och tvetydigt ideal om den gode översättaren, nämligen att det

08-03-18 16.14.17

284

MANAGEMENTSAMHÄLLET

är en person som har förmågan att kombinera hänsyn till det som ska överföras och översättas och samtidigt ta hänsyn till den kontext som idén kommer ifrån, så att det hela passar in, ger mening och kan användas i en ny kontext. Detta är ett ideal om översättaren som efterdiktare – ett begrepp som bland annat Aasmund Olavsson Vinje använde om sin egen roll som översättare av europeiska storverk till nynorska. En efterdiktare är just en som klarar av att kombinera det reproducerande (efter) med det kreativa och innovativa (diktare). I detta avsnitt ska jag framför allt koncentrera mig på det senare, nämligen modet och kreativiteten som dygd hos den gode översättaren av organisationsidéer. Översättarens mod och kreativitet utmanas framför allt på två områden.

Det handlar dels om de fall där översättaren först måste språkliggöra idén eller praktiken innan den kan översättas, dels om de fall där översättaren måste välja adekvat översättningsmodus och översättningsregel.

man har identifierat och önskar överföra. Väsentliga förutsättningar för att praktiken ifråga har fungerat kan finnas ”lagrade” som tyst kunskap hos aktörerna som utför den. I sådana fall måste översättaren så noggrant som möjligt försöka göra det outtalade uttalat, alltså bidra till att språkliggöra praktiken för att på så sätt göra den kommunicerbar och översättbar.

På samma sätt som det ibland saknas språk att översätta från, finns det också fall där det saknas språk på mottagarsidan att översätta till. Även i sådana fall består översättarens utmaning i att först skapa ett språk. Här finns också paralleller till traditionell textöversättning.

Luther till exempel är utan tvekan mest känd för sin reformation och för att han under åren 1522–1534 översatte Bibeln från grekiska till tyska. Den heliga skriften blev därmed tillgänglig för alla tysktalande. Det som däremot är mindre känt är att Luther, då han påbörjade arbetet, inte hade något gemensamt tyskt skriftspråk att översätta till. Detta språk var han först tvungen att själv skapa. En delvis förbisedd bragd i hans översättargärning är alltså att han genom sitt arbete helt enkelt skapade ett gemensamt tyskt skriftspråk! På motsvarande sätt saknas det ofta språk när organisationsidéer ska översättas och implementeras i nya organisatoriska kontexter.

Om uppgiften exempelvis består i att införa konceptet balanserad målstyrning i en organisation, kan inte ”förändringsaktören” eller översättaren ta för givet att det inom denna verksamhet redan existerar ett språk – och än mindre en diskurs – om exempelvis ”de fyra parametrarna” i detta koncept (finans, process, kund samt lärande och utveckling). Om detta ska bli begripligt inom organisationen måste man först tillföra begrepp, och här blir översättarens uppgift återigen att språkliggöra det hela, alltså noggrant introducera nya begrepp och diskussioner innan översättningen kan genomföras.

Här har man inte att göra med en kopierande mekanisk översättare, utan detta är en utmaning som påkallar översättarens mod och kreativa förmåga.

Utvärderingsexemplar

Översättaren som språkliggörare Vid textöversättningar brukar översättarens uppgift vara att överföra en text som föreligger på ett existerande språk till ett annat existerande språk. Men när det gäller översättningar av organisationspraktiker och idéer är utmaningarna ofta betydligt mer omfattande. Översättaren av organisationsidéer kan inte, som översättaren av litterära texter, utan vidare förutsätta att det finns ett språk att översätta från, och inte heller förutsätta att det finns ett språk att översätta till! Litterärt uttryckt kan det visa sig att såväl källspråk som målspråk saknas vid översättningen mellan olika organisatoriska kontexter.

När så är fallet ställs stora krav på översättarens förmåga att språkliggöra praktiker och idéer, att sätta ord på dem och forma dem till begrepp.

Bristen på språk kan känneteckna både den levererande och den mottagande kontexten. Som togs upp i kapitel 12 varierar expliciteten hos de praktiker som

Managementsamha llet.indd 284

08-03-18 16.14.17

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

Mellan kopiering och ”exprimere imitando” Ett annat tema som påkallar översättarens mod, kreativitet och klokhet är frågan om vilka översättningsmodus och översättningsregler man bör välja i olika situationer. När bör man exempelvis kopiera, och när bör man tillåta sig exprimere imitando, det vill säga artisteri och mer obunden översättning? I det senare fallet, där man har – eller har tagit sig – stor frihet att omforma det som översätts, inställer sig frågan: Hur ska denna frihet utnyttjas på lämpligaste sätt? Översättning av organisationspraktiker och idéer sker i vitt skilda situationer och försiggår ofta som mycket komplexa processer. Därför är det omöjligt att sätta upp en lista som på ett uttömmande och detaljerat sätt anger vilka situationer som kräver de och de översättningsreglerna. Men jag ska ändå ge vissa antydningar om under vilka betingelser som de olika översättningsreglerna helst bör användas.

Ett reproducerande modus och kopiering som översättningsregel kan vara adekvat under (åtminstone) tre betingelser. För det första sådana fall där en organisation har identifierat en lyckad praxis inom en annan organisation som är mycket lik den egna; man kanske befinner sig i samma bransch, och det finns kanske dessutom god dokumentation på hur praktiken fungerar. I så fall är det ofta relativt riskfritt och mycket förnuftigt att försöka kopiera. För det andra sådana fall där det finns föreskrifter, ofta givna av externa myndigheter, som i detalj anger hur procedurer och/eller praktiker ska implementeras och utföras. Även i dessa fall är det lämpligt att kopiera (men här är det naturligtvis tveksamt om man kan säga att det är ett fritt val av översättningsregel). För det tredje när en organisation präglad av stor osäkerhet förhåller sig till en lyckad praxis inom en annan organisation. Det kan vara en osäkerhet som bottnar i att man inom den egna organisationen inte har erfarenhet av den praxis man vill adoptera, kanske inte ens av lik-

285

nande praktiker. Bakgrunden kan bland annat vara att organisationen är inne i ett krisförlopp och måste göra en omställning till att producera nya tjänster, eventuellt utföra arbetsprocesser på nya sätt. I sådana situationer kan det vara förnuftigt att försöka reducera osäkerheten och kompensera bristande erfarenheter och kunskaper genom att i så hög grad som möjligt kopiera andras lyckade praktiker.

Man kan också specificera vissa betingelser under vilka det är lämpligt för översättaren att inta ett modifierande modus och använda addering och subtrahering som översättningsregler.

Addering kan vara förnuftigt i fall där man försöker materialisera en ny idé samtidigt som det i den adopterande organisationen redan finns element i en existerande lokal praxis som har visat sig fungera bra och som man därför vill föra vidare. En lösning kan då vara att försöka lägga till och integrera de lyckade elementen från den ”gamla” praktiken när man utformar den nya lösningen. Därmed skapar man kanske en kombination av en global populär idé och en etablerad lokal praxis – en process som antropologer kallar glokalisering och som biologer kallar hybridisering. Ett exempel på detta finns bland annat i en studie av en finansinstitution som i slutet av 90-talet genomförde en omfattande kompetensutvecklingsreform, samtidigt som man såg till att inkludera delar av en tidigare lyckad praxis – ett koncept om medarbetarsamtal – i den nya ordningen (Dreyer 2001).

Subtrahering, där man tar bort eller utesluter element från en praxis eller idé när den implementeras, kan vara en adekvat lösning under vissa betingelser. I en del fall kan det exempelvis vara förnuftigt att sortera bort sådana element i en praxis och/eller en idé som är svagt dokumenterade och otydliga, för att i stället ersätta dem med element från en redan etablerad och välkänd praxis i den egna organisationen. Ett annat skäl till subtrahering kan vara när man förutser eller har erfarenhet

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 285

08-03-18 16.14.17

286

MANAGEMENTSAMHÄLLET

av att delar av ett koncept är provocerande och konfliktutlösande för vissa grupper inom organisationen, eller när man inser att ett införande av ”hela paketet” skulle innebära alltför omfattande omställningar utan att man är helt säker på resultatet. Faran med en sådan subtrahering är emellertid att man riskerar att ”dra ut alla tänderna”, att göra det nya så tandlöst att det inte får någon verkan.

Man kan också specificera några situationer och betingelser där det kan vara lämpligt att inta ett radikalt modus och använda omvandling som översättningsregel. För det första kan det gälla fall där organisationen står inför ett populärt organisationsrecept – en ”institutionaliserad superstandard” (Røvik 2002) – som man vill adoptera. Det kan vara idéer som reengineering, balanserad målstyrning, kvalitetsstyrning och liknande.

Sådana recept är ofta avsedda för organisationer i största allmänhet och utformade så att de ska kunna användas överallt och av alla. Men det gör dem samtidigt så diffusa och generella att det krävs radikala omvandlingar och anpassningar innan de eventuellt kan tas i bruk inom enskilda organisationer. För det andra kan det gälla fall där man vill överföra en praxis från organisationer som är ganska annorlunda den egna. Det kan exempelvis handla om att en förvaltningsorganisation vill överföra något från en företagsorganisation eller omvänt. Det kan också vara så att man vill överföra något från en organisation som är inflätad i en helt annan kulturell kontext än den man själv befinner sig i. Detta var vanligt på 1980-talet då många organisationer i västvärlden försökte kopiera japanska organisationer (Cole 1989, Lillrank 1995). När de kulturella avstånden är stora blir det emellertid svårt att kopiera. Däremot kan det vara förnuftigt att använda idéer och praktiker från sådana främmande verksamheter som en inspirationskälla. De kan ingå som en av flera ingredienser när man utformar sina egna lösningar (Westney 1987).

Den tålmodige översättaren De två sista översättningsdygder som jag ska ta upp – tålamod och styrka – fokuserar explicit på möjligheten att uppnå effekter i en organisation genom översättning och implementering av en ny idé. Vilka är med andra ord betingelserna för att det som överförs och översätts kommer att utkristalliseras i praxisfältet och få effekter där? Detta knyter an till en central problemställning inom klassisk translationsteori om verkningarna av en översatt text. Här kan man identifiera en passiv position, som betonar att översättarens roll bör vara begränsad till att göra det okända känt och därmed tillgängligt för dem som på grund av språkbarriärer inte kan tillägna sig originalet (Schult Ulriksen 1991). Men det finns också positioner som utmärks av en mer aktiv inställning, där man betonar att översättningen helst bör beröra och gripa tag i mottagarsidan. Exempel på denna inställning är dels Hans Vermeer och hans skoposteori (Vermeer 1978), dels manipulationsskolan och kretsen kring Theo Hermans (1985) och Gideon Toury (1985).

När det gäller översättningar av organisationsidéer är syftet som regel att ”translate into practice”, det vill säga att idéerna ska materialiseras och skapa vissa avsedda effekter i organisationerna som använder dem. När så inte sker – när idéerna exempelvis bara leder till diskussioner utan någon substantiell förändring av praxis – uppfattas detta vanligtvis som tecken på en misslyckad idéöverföring och reform (Brunsson 2006). Men just i sådana fall kan tålamod som translatordygd utgöra en av förutsättningarna för att en idé, som till en början bara leder till ”prat” inom en organisation, så småningom utkristalliseras i substantiella rutiner och praktiker.

Tålamod som dygd hos den goda översättaren knyter an till föreställningen om att idéer ofta uppför sig som virus i moderna organisationer. Denna metafor om att organisationsrecept uppfattas som om de var virus kommer jag att utveckla och fördjupa i bokens avslu-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 286

08-03-18 16.14.18

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

tande kapitel (kapitel 15). Därför ska jag här nöja mig med att skissera huvuddragen. Det första är att när idéer sprids och tränger in i en organisation, så visar de sig till en början som ”språksmitta”: de manifesteras i form av nya begrepp och resonemang, som tar sig uttryck i ”prat” eller att man talar om dem. Det andra är att organisationsrecept, likt virus, kan ha en relativt lång ”inkubationstid”. Det kan ta tid, ibland mycket lång tid från det att man språkligt har ”smittats” av en idé till att den manifesterar sig och får substantiella effekter på praxisfältet. Att översättaren själv bör vara tålmodig, och också bör mana andra till att visa tålamod, är direkt härlett ur denna insikt. Givet att idéer kommer som ”språksmitta” och vanligtvis har en ”inkubationsperiod”, kräver detta att översättaren och förändringsaktören har tålamod i två viktiga avseenden.

För det första måste översättaren se till att det språkliga ”viruset”, alltså den idé som kommit in, får gynnsamma betingelser och inte ”dör ut”. Här är organisatoriskt prat en avgörande betingelse. Inom delar av den nyinstitutionella teoritraditionen betraktas ”prat” (talk) i organisationer delvis som något negativt. Prat uppfattas som motstycket till praxis, det vill säga till handlingar. Ja, prat framställs rentav som ett substitut för handlingar: när det i en organisation pratas om nya idéer tillfredsställer detta prat vissa viktiga grupper i omgivningen, som uppfattar det som ett tecken på att organisationen förändrar sig i takt med samtidens normer för hur en effektiv och tidsenlig verksamhet ska vara. Samtidigt kan praxisfältet – som är komplext och som fungerar på basis av mödosamt upparbetade erfarenhetsmässiga insikter – förbli relativt oberört av det som ofta är flyktiga och dåliga idéer (Meyer & Rowan 1977, Brunsson 1989, 2006, Hernes 2005). Jag har däremot en mer positiv syn på organisatoriskt prat i samband med ”språksmitta” från nya idéer. Att en idé utkristalliseras i prat och interna diskussioner är en helt nödvändig förutsättning för att den ska kunna få ett första ”fäste” i

287

organisationen. För att en idé ska kunna materialiseras i praxisfältet måste den dessutom ha föregåtts av att man talat om den. Översättarens utmaning är bland annat att se till att det finns interna arenor för dessa samtal och att det avsätts tid för prat eller diskussioner, så att det kan ske en åsiktsbildning och ett klargörande av idén för att få den att mogna.

För det andra måste översättaren få till ett adekvat prat. Samtalen måste bland annat inriktas på att konkretisera idén. Många idéer som tas in är ganska generella.

De liknar, som vi har sett, halvfabrikat som med nödvändighet måste ”tillredas” lokalt innan de kan materialiseras och bli till någon nytta. Och idéer konkretiseras inte av sig själva. Någon måste se till att få det gjort.

Konkretisering av en generell idé innebär bland annat att man ställer – och försöker besvara – en rad frågor som det ofta inte finns några givna svar på. Till exempel: Vad ska vi, i denna verksamhet eller på denna avdelning, lägga in i konceptet? Vilka eventuella nya rutiner och procedurer kräver införandet av konceptet? I vilken utsträckning måste existerande strukturer, rutiner och procedurer rensas ut, eller räcker det med att modifiera dem? Vilka enheter och medarbetare kommer att få nya ansvarsområden och uppgifter, och vilka kommer inte att beröras? Sådana konkretiseringar eller översättningar till praxis är mycket viktiga, men fortskrider sällan som en klart tidsavgränsad och rätlinjig process. Ofta bildar dessa processer snarare ett spiralliknande förlopp, som visades i kapitel 13. Det vill säga konkretiseringen av idén sker som en osmotisk växelverkan mellan abstrakta och mer materialiserade former. Det handlar med andra ord om en stegvis utveckling, med vissa bakslag, vilket inte minst beror på att när man försöker konkretisera den nya idén så bryts och slipas den mot redan existerande idéer och praktiker. Dessa processer tar tid – och påkallar översättarens och övriga deltagares tålamod.

Samtidigt som processerna med att transformera prat till praxis prövar översättarens tålamod, påkallar de

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 287

08-03-18 16.14.18

288

MANAGEMENTSAMHÄLLET

också vederbörandes tid och närvaro. Därför kan det hända att en förutsättning för en lyckad översättning är att översättaren måste räkna med att under en längre tid in persona vistas i den organisation som det översätts till. Även detta är en förutsättning som de globala konsultföretagen – som här kallats dekontextualiseringsindustrin – ofta har mycket svårt att uppfylla.

Den starke översättaren Översättning och implementering av organisationsidéer sker ofta i en kontext präglad av konflikter och motstånd mot förändring. Bakgrunden är självfallet att organisationsidéer också är reformidéer, som utgör en potentiell källa till omställningar av de organisationer som försöker implementera dem. Därmed utmanas och aktiveras ofta de aktörer som har intresse av att bevara redan existerande ordningar och lösningar. Det innebär att översättning och materialisering av idéer inte bara kan förstås som en rationell process, där översättaren sitter vid sitt skrivbord och utifrån sina kunskaper om idén och de olika kontexterna kommer fram till vad som är den bästa versionen av en generell idé för en viss organisation och sedan implementerar den. Det är betydligt mer sannolikt att sådana översättningsprocesser sker i en kontext baserad på skilda intressen och maktspel, förhandlingar och konflikter, där översättarens förslag till lokal version mobiliserar såväl stöd som motstånd. Detta kräver en styrka hos översättaren att snabbt kunna ”avläsa” och sätta sig in i konflikt- och intressedimensionerna inom organisationen, och en förmåga att hantera motstånd.

tigt att ta utgångspunkt i ett mycket vitt begrepp om aktörers intressen. Av erfarenhet är det många skilda intressen som utmanas när reformidéer översätts och implementeras. Här får man inte förbise det uppenbara, nämligen att anställda ofta har sina intressen och sin heder knutna till organisationens bästa; de vill att arbetsuppgifterna ska utföras så effektivt och noggrant som möjligt. Reformidéer som uppfattas som dåliga lösningar, sett i förhållande till dessa övergripande hänsyn, kan därför självfallet utlösa motstånd från de anställdas sida.

Men det finns också betydligt fler och inte alltid fullt så legitima intressen som kan utmanas av reformidéer.

Det går inte att bortse ifrån att motstånd mot reformidéer ibland utlöses av något så prosaiskt som att vissa aktörer har starka önskemål om att få vara ifred och slippa det som många upplever som belastande omställningar och oro. Det finns bland annat exempel på att risken för att vissa anställda måste flytta till ett annat kontor har utlöst mycket kraftigt motstånd mot förändringsförslagen. Motstånd kan också utlösas till följd av att en del fruktar att deras kompetens ska ifrågasättas om en ny reformidé implementeras. Det gäller inte minst när medarbetarnas kompetens – och därmed deras anseende och makt i organisationen – är knuten till utförandet av arbetsuppgifter som kommer att läggas om eller rentav försvinna om en föreslagen reformidé går igenom (Jacobsen 2004).

Utvärderingsexemplar

När översättningar utmanar intressen Ska man förstå varför försök att implementera reformidéer ofta utlöser motstånd och konflikter, är det vik-

Managementsamha llet.indd 288

Inkompatibilitetsargument Det är svårt att gå emot reformidéer enbart genom att explicit hänvisa till de senare hänsynen och argumenten; att få vara ifred och inte förlora värdet av sin kompetens är helt enkelt inga legitima argument i det offentliga samtalet. Motstånd mot införandet av reformidéer yttrar sig därför ofta i form av det som kan kallas inkompatibilitetsargument. Utgångspunkten för dessa argument

08-03-18 16.14.18

14. OM BRA OCH DÅLIGA ÖVERSÄTTNINGAR...

är föreställningen att en organisation är ett komplext system, gärna en institution som bär upp vissa värden, där det utförs ett arbete som bottnar i en komplex kunskapsgrund som bland annat bygger på erfarenhetsbaserade insikter. Reformrecept som organisationen försöker ta in framställs gärna som kontextoberoende idéer, som dessutom är generella och förenklade framställningar av konkreta praktiker. Det kommer därför ofta att visa sig att de inte passar in i en konkret och komplex verksamhet. De är med andra ord inkompatibla med den organisation i vilken man försöker föra in dessa idéer.

Inkompatibilitetsresonemanget framställs ofta i form av två mer specifika argument. Det första kan kallas teknisk inkompatibilitet. Det är ett argument om att den idé som man försöker föra in är alltför enkel i förhållande till komplexiteten hos praxisfältet. De existerande lösningarna, de som man redan använder, visar sig ofta vara bättre än de som presenteras som nya lösningar, eftersom de redan etablerade har slipats till under lång tid av prövning och misstag, och eftersom de anställda har erfarenhetsbaserad och ofta ”tyst” kunskap om hur de ska användas. Denna form av inkompatibilitet upptäcks ofta om och när man försöker implementera den nya reformidén. Utfallet kan då bli att man avslutar försöket, och den nya idén ”stöts bort”.

Det andra och ganska vanliga inkompatibilitetsargumentet handlar om värden. Det bygger ofta på föreställningen att vissa organisationer har som sitt viktiga mål eller som sin mission att tillvarata bestämda värden och normer; det kan vara sjukhus som sörjer för liv och hälsa, sjukhem som framför allt ska värna omsorgsvärden, eller rättsliga institutioner som ska se till att rättssäkerheten garanteras. Ett argument som används relativt ofta när reformidéer ska in i den här sortens institutioner, är att den nya lösningen kan kollidera med de värden och hänsyn som institutionen har som sin plikt att värna om. Problemen med att genomföra planerade reformer i exempelvis norska domstolar på 1980-talet

289

tolkades som uttryck för att reformens huvudinriktning mot ekonomiska besparings- och effektivitetshänsyn inte var förenlig med domstolarnas historiska roll som rättssäkerhetens väktare (Andersen m.fl. 1990).

Inkompatibilitetsargumenten används förhållandevis ofta som reaktion på försök att översätta och implementera reformidéer. Och det är två osedvanligt kraftfulla och effektiva argument. Det är argument som kan leda till att reformidéer ändrar innehåll, eller till att reformförsöket ibland skrinläggs och att reformidén stöts bort.

Det finns flera skäl till att argument om att reformidéer är inkompatibla med praxis och/eller värden ofta blir mycket verkningsfulla. Ett uppenbart skäl är att om det visar sig vara riktigt det som motståndarna hävdar – alltså att reformidén inte passar in i organisationen – kan konsekvenserna bli allvarliga om översättaren och/ eller ledningen inte tar hänsyn till argumenten utan i stället kanske trycker på extra hårt för att likafullt få idén implementerad. Resultatet kan i bästa fall bli att man i så fall slösar resurser på något som inte passar och därmed inte fungerar. I värsta fall kan utfallet bli mer dramatiskt. Man kan få systemsammanbrott, exempelvis uppsägningar, förlust av marknader, dåligt anseende, konkurser, nedläggningar osv. Ett annat skäl som gör inkompatibilitetsargumenten så kraftfulla och utmanande är paradoxalt nog att ledningen och reformatorerna ofta har en distans till praxisfältet inom organisationen och därför inte alltid har de kunskaper som krävs för att kunna pröva och följa upp inkompatibilitetsargumentens faktiska sanningshalt.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 289

Hantering Både det flitiga användandet av och den potentiella kraften i inkompatibilitetsargumenten kräver en stark översättare. För att leva upp till denna dygd måste översättaren kombinera kunnighet och myndighet.

08-03-18 16.14.18

290

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Den starka översättaren måste besitta kunnighet i betydelsen grundliga kunskaper om det eller de praxisfält till vilka idén ska översättas, implementeras och tas i bruk. Detaljerad kunskap om praxisfältet kan för det första vara avgörande för översättarens legitimitet, inte minst bland berörd personal inom praxisfältet. Detta kan i sin tur få konsekvenser för vederbörandet auktoritet när det exempelvis gäller att få gehör för förslag till lokal utformning av reformidén. För det andra behöver översättaren grundlig kunskap om praxisfältet för att själv kunna pröva och bilda sig en uppfattning om det förnuftiga i och sanningshalten i argumenten om att den föreliggande översatta versionen av en idé inte passar in i och därför kan få olyckliga konsekvenser om man försöker implementera den. Översättarens egen uppföljning och prövning av de framställda inkompatibilitetsargumenten är avgörande för om man kommer att bestämma sig för att: (i) antingen avsluta och ställa in reformförsöket, (ii) justera kursen, det vill säga översätta reformidén till en annan version, (iii) eller hålla fast vid den inslagna kursen och således behålla den översatta version som man redan valt och trycka på för att få den implementerad.

Den starke översättaren behöver, förutom kunnighet, också ha myndighet. Myndighet är något som kan

uppstå som en biprodukt av kunnighet. Översättare som på ett övertygande sätt demonstrerar att de ”kan” praxisfältet får ofta, som vi har sett, även auktoritet bland praktikerna. Men detta behöver inte nödvändigtvis vara en tillräcklig grund för makten att implementera idén så att den får en styrande inverkan på vissa aktiviteter på praxisplanet. Man kan tänka sig att översättaren här måste få till ett nära samarbete med dem som har formella maktpositioner inom organisationen, vilket i praktiken är ledningen.

Sammanfattning I detta kapitel har jag pekat på att översättar- eller translatorkompetens i samband med överföring av organisationsidéer har blivit en allt viktigare men likafullt förbisedd, knapp, undervärderad och åtminstone föga teoretiserad kompetens. Jag har därefter försökt skissera vad innehållet i en sådan translatorkompetens kan tänkas bestå i. Det har vi gjort med utgångspunkt i fyra dygder om den duglige översättaren, den kunskapsrike och mångkontextuelle översättaren, den modige och kreative översättaren, den tålmodige översättaren och till sist den starke översättaren.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 290

08-03-18 16.14.19

15.

Virusteorin

A primary source of novelty in organization studies has been importation from outside. Both after the Second World War and after the protests of the 1960s and 1970s, new ideas entered the field from other fields. (James G. March 2007:16) De fyra föregående kapitlen om translation har huvudsakligen fokuserat frågan om vad organisationer gör med praktiker och idéer när de överförs och implementeras. I detta avslutande kapitel ska jag koncentrera mig på frågan vad organisationsidéer ”gör” med organisationer när man försöker adoptera och implementera dem.

Det finns såväl olika antaganden som etablerade teorier om vad som sker när verksamheter försöker adoptera idéer. Inom den rationalistiska managementlitteraturen skisseras ofta ett optimistiskt scenario. Det brukar bygga på föreställningen om att organisationsrecept är verktyg – och ganska färdigutvecklade sådana – som relativt snabbt kan implementeras och leda till förbättrade resultat. Implementering blir då ofta liktydig med installering, det vill säga att idéerna relativt snabbt och oproblematiskt kan tas i bruk. Inom den institutionella teoritraditionen däremot finns ett betydligt mer pessimistiskt scenario. Det bygger på uppfattningen att organisationsidéer måste passa in i – vara kompatibla med (kapitel 14) – de värden och etablerade praktiker som finns hos de mottagande organisationerna. Ofta visar det sig att de idéer som man försöker införa är inkompatibla. Det gör att de kan bli bortstötta. Framför allt inom den nyinstitutionella teoritraditionen finns ett

mer ”artistiskt” scenario om idéers öde. Det bygger på att framför allt ledare och chefer måste leva upp till inkonsistenta förväntningar. Å ena sidan ska insatser, varor och tjänster produceras så effektivt och med så hög kvalitet som möjligt, vilket kräver erfarenhetsbaserad kunskap. En implikation blir då att praxisfältet inte får utsättas för alltför stora omvälvningar och snabba omställningar. Å andra sidan måste moderna ledare leva upp till den institutionella omgivningens förväntningar om att man ska vara up to date och förändringsinriktad.

Det innebär bland annat en vilja att adoptera de reformidéer som för tillfället är populära och legitima för en tidsenlig och effektiv organisation. Dessa inkonsistenta förväntningar går att lösa med ett visst ”artisteri”, som innebär att man tar in idéerna men inte tar dem i bruk.

Prat och praxis frikopplas alltså från varandra.

De nämnda teorierna har alla sina styrkor. Men de har också vissa uppenbara svagheter. I detta kapitel ska jag skissera elementen till en alternativ teori baserad på en metafor, nämligen viruset. Jag ska alltså försöka förklara och förstå organisationsidéer och deras spridning in i organisationer utifrån insikter om vad virus är, hur de sprids och verkar. Även virusteorin måste betraktas i förlängningen av bokens övergripande teoretiska position: den pragmatiska institutionalismen. Jag kommer att argumentera för att man utifrån virusmetaforen bland annat kan härleda ett mer differentierat och komplext begrepp om effekter, ett begrepp som i högre grad än etablerade teorier kan fånga upp den mångfald av till synes motstridiga observationer som finns av hur adop-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 291

08-03-18 16.14.19

292

MANAGEMENTSAMHÄLLET

terade idéer verkar i moderna organisationer. Den pragmatiskt inspirerade virusteorin skiljer sig från de flesta organisationsteorier på modet i den meningen att man inom de senare ofta arbetar med ganska enkla föreställningar och begrepp om vilka effekter som adopterade idéer kan ha.1

Om att använda metaforer som metod Att uttrycka något med en metafor innebär att överföra ett begrepp från ett visst sammanhang till en annan kontext där begreppet ursprungligen inte hör hemma.

I detta kapitel ”importerar” jag medvetet en metafor – viruset – som metod för att om möjligt utveckla insikter om hur organisationsidéer adopteras och fungerar.

Det finns en lång och mycket rik tradition när det gäller import av metaforer till organisationsteorin (Czarniawska 2007). Olika varianter av maskinmetaforer och biologiskt inspirerade metaforer har varit de klart dominerande i den här disciplinens drygt hundraåriga historia. I många fall har emellertid denna import av metaforer skett ganska oplanerat och godtyckligt, och den har i mindre grad varit en explicit metod för att vinna kunskap om organisationer. För att kunna använda en metafor som en metod måste kravet vara att man är medveten om de möjligheter och begränsningar som det innebär. Det betyder bland annat att man

måste räkna med att import av metaforer generellt sett har vissa klara fördelar, att det kan ge nya insikter, men att det också innebär vissa frestelser och risker.

För att börja med möjligheterna och fördelarna: att använda metaforer i organisationsanalyser är särskilt lämpligt i de fall då man står inför fenomen som är komplexa och relativt outforskade. Genom att systematiskt analysera ett fenomen i ljuset av en metafor kan man få syn på aspekter av fenomenet som man annars inte skulle ha upptäckt. Metaforen erbjuder dessutom nya uppsättningar av begrepp som kan prövas och som i vissa fall gör att man kan ringa in och förstå intressanta drag hos det fenomen som studeras. Det råder ingen tvekan om att spridningen, adopteringen och verkan av organisationsidéer är ett mycket komplext fenomen som varken är tillräckligt utforskat eller förstått. Därför finns en potential för att utveckla nya insikter om detta fenomen genom att använda metaforer.

Den metafor som hittills varit den vanligaste är mode (Røvik 1996). Jag ska däremot pröva en annan metafor, genom att systematiskt jämföra organisationsidéer med virus. Framför allt är jag intresserad av att identifiera funktionssätt hos virus som liknar vårt fenomen, som alltså handlar om hur organisationsidéer adopteras av formella organisationer och påverkar dem.2 Att göra jämförelser betyder också att man kan klargöra vad som är grundläggande skillnader mellan organisationsidéer och virus. Det är alltså inte bara likheterna utan också skillnaderna mellan virus och organisationsidéer som kan ge värdefulla insikter om fenomenet.

Utvärderingsexemplar

1 Det finns naturligtvis även andra som observerat likhetsdragen mellan biologiska fenomen – som virus – och samhälleliga fenomen som organisationsidéer. Mest känd är nog evolutionsbiologen Richard Dawkins, som i sin bok The Selfish Gene (sv. Den själviska genen, 1992) från 1976 lanserade begreppet mem som en kulturell analogi till det biologiska begreppet gen. Memer är samhälleligt skapade inflytelserika idéer, som Dawkins också beskriver som ”mentala virus”. Det är en idé eller ett tankemönster som kan föröka sig (replikation) genom spridning från person till person, eller från organisation till organisation.

Managementsamha llet.indd 292

2 En potentiellt olycklig aspekt av virusmetaforen är att den kan ge negativa associationer till sjukdom och död. Överfört till vårt ämne kan det innebära att organisationsidéer representerar potentiella hot om förstörelse och rentav utrotning hos de organisationer som ”smittas”. Därför är det viktigt att understryka att det inte ligger någon normativ utgångspunkt i vår användning av virusmetaforen. Jag är snarare intresserad av att dra lärdom av spridningssätt och verkningsmekanismer.

08-03-18 16.14.19

15. VIRUSTEORIN

Men förutom fördelar finns det också frestelser och risker med att analysera organisationsidéers spridning och effekter med hjälp av metaforer.

En sådan risk är att man under analysens gång kan komma att glömma bort att metaforen ”bara” är en metafor. Metaforen kan med andra ord mentalt ”ta kommandot” så att den förväxlas med verkligheten, alltså med det fenomen som man vill förklara och förstå.

Därför är det viktigt att kontinuerligt påminna sig själv om det självklara: att virus är ett i grunden biologiskt och naturvetenskapligt fenomen, som jag överför som metafor för att om möjligt belysa aspekter hos ett i grunden samhällsvetenskapligt fenomen, nämligen organisationsidéers spridning, adoptering och effekter.3 En annan risk ligger i att metaforer rent allmänt lockar till förenklingar, och detta huvudsakligen av två skäl. För det första kan man i ljuset av metaforen komma att göra förenklingar av det fenomen man studerar. Ibland är dessa förenklingar så genomgripande att de i stället för att öka förståelsen snarare bidrar till förfalskningar. För det andra, och betydligt mer förbisett, är att ”metaforimportörer” ofta gör drastiska förenklingar av själva metaforen. En viktig orsak till detta är att ”importören” vanligtvis har sin primära kompetens om det fenomen som ska studeras – exempelvis fenomenet organisationers spridning, adoptering och effekter – medan vederbörande oftast bara har andrahandskun-

293

skap om metaforen och det som utgör dess naturliga sammanhang. Exempel på överförenklingar av en metafor förekommer inte minst i de frekventa referenserna till moden hos många organisationsforskare när de försöker förklara spridningen och effekterna av populära organisationsidéer. Många av dessa arbeten – och bland dem flera av de mest citerade inom denna teoritradition – präglas av påfallande ytliga och förenklade framställningar av moden, som ju i verkligheten är ett mycket komplext och svårfångat samhällsfenomen.

Risken att skapa överförenklade och skeva framställningar av metaforen existerar naturligtvis även för författaren till denna bok, eftersom jag i grunden inte är expert på virus. Detta har jag försökt åtgärda.4 Vissa kanske tycker att jag går väl långt i behandlingen av det biologiska. Det beror dels på att jag vill undvika förenklingar som lätt kan bli till förfalskningar, dels på antagandet att det just är i de virologiska mekanismernas komplexitet som det finns möjligheter att upptäcka eventuella mönster i det sätt på vilket idéer sprids till formella organisationer och hur de verkar där.

Mot bakgrund av dessa metodologiska klargöranden ska jag nu försöka tolka organisationsidéers adoptering och verkningssätt utifrån sju centrala drag som kännetecknar virus samt en sammanfattande punkt:

Utvärderingsexemplar

1 Form, innehåll och ursprung 2 Smitta

3 Det här kapitlets projekt är alltså att pröva eller testa om och hur en virusmetafor, systematiskt tillämpad, kan bidra till att mentalt öppna nya insikter om ett samhällsfenomen. Det handlar alltså inte om att försöka ”reducera” ett samhällsfenomen till ett biologiskt, naturvetenskapligt fenomen. Trots detta klargörande är jag ganska säker på att vanligt förekommande samhällsvetenskapliga ”ryggmärgsreflexer” kommer att utlösas hos många läsare och ”producera” standardinvändningar som går ut på att mitt perspektiv representerar en form av biologism och reduktionism. Till alla som under läsningens gång känner tendenser till sådana och liknande standardinvändningar, blir min ”standardrespons” att hänvisa till just denna fotnot.

Managementsamha llet.indd 293

3 Immunitet 4 Jag har ansträngt mig för att kompensera denna brist, dels genom att sätta mig in i litteraturen om virologi, dels genom att utläggningarna i ämnet har ”kvalitetssäkrats” av personer med specialistkompetens. Jag vill i detta sammanhang tacka Arnfinn Sundsfjord, professor i virologi vid Universitetet i Tromsö, som har läst och gett grundliga kommentarer till tidiga versioner av detta kapitel. Självfallet är jag ensam ansvarig för kapitlets innehåll, även för de biologiska utläggningarna.

08-03-18 16.14.19

294

MANAGEMENTSAMHÄLLET

4 Inkubationstid 5 Själva verkningsmekanismerna som gör att smitta slår ut i symtom 6 Mutation 7 Inaktivering och reaktivering 8 Sammanfattning och förtydligande av konsekvenserna av att betrakta organisationsidéers effekter utifrån virusmetaforen. Här fördjupas också kritiken av modemetaforens effektbegrepp.

1. Form, innehåll och ursprung Populära organisationsrecept är immateriella idéer som ofta sprids snabbt till många olika organisationer. Sådana idéer har därför i utgångsläget flera omedelbara likheter med virus, exempelvis vad angår form, innehåll och ursprung.

Virus är infektiösa partiklar, mycket små och betydligt mindre än bakterier. Såväl kännedomen om virus som etableringen av virologin (läran om virus) som vetenskap är av relativt sent datum. I slutet av 1800-talet insåg man att det fanns smittoämnen som var betydligt mindre än bakterier. År 1898 påvisade Friedrich Loeffler och Paul Frosch att virus kunde angripa såväl växter som djur. År 1908 visade för första gången Karl Landsteiner och Erwin Popper att en sjukdom hos människor (poliomyelit) framkallas av virus. År 1915 påvisades att virus består av partiklar och inte är ett ”flytande vätskeaktigt smittoämne” som man tidigare trott. År 1940 kom elektronmikroskopet, som gjorde att man för första gången kunde se ett virus (Van Helvoort 1996).

Ett väsentligt kännetecken hos virus är att de är mycket enkelt uppbyggda. De är så kallade ”obligata intracellulära organismer”, vilket betyder att de bland annat saknar egen ämnesomsättning och därför är helt

beroende av att leva inne i de värdceller, som de infekterat, för att kunna föröka sig och få någon effekt. Ett virus består ofta av två huvuddelar: skal och kärna.5 Kärnan i viruset består av nukleinsyra. Detta är arvsmassan. Precis som hos alla levande organismer innehåller nukleinsyran hos viruspartiklar en ”text”. Det är den genetiska koden, som bland annat gör att viruset kan kopiera sig självt i värdcellen. Jämfört med vanliga celler är emellertid ”texten” hos virus mycket kort och enkel.

De enklaste virus har bara fyra till fem gener, medan det i kromosomerna hos en vanlig cell finns tiotusentals gener (Moya m.fl. 2004).

Det finns flera omedelbara likheter mellan virus och organisationsidéer vad gäller form, innehåll och ursprung. Ett gemensamt drag är enkelheten. Populära organisationsidéer framstår ofta som enkla, framför allt vid en jämförelse med den komplexitet som präglar organisationsinterna praxisfält (Brunsson 1989, Huczynski 1993). Det hävdas till och med att just enkelheten är en viktig orsak till att idéer blir populära och verkar tilltalande på aktörer som upplever vardagen i organisationer som komplex och kanske kaotisk, och som därför efterfrågar ordning och reda och förenklingar.

En annan likhet är att organisationer, precis som virus, kan sägas vara ”inpackade”, ha ett skal. De har oftast en språkligt enkel etikett, gärna en akronym (t.ex. TQM, MBO, JIT, BPR), som är väl synlig och lätt att kommunicera. Många populära organisationsidéer har också en kärna, som på samma sätt som hos virus innehåller en ”text” – till exempel vissa formulerade huvudprinciper – som anger mer eller mindre tyd-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 294

5 Skalet, som kallas kapsiden, är en proteinkapsel som vanligtvis består av ett antal likadana proteinenheter, ”kapsomer”, som är sammanfogade till symmetriska ytstrukturer. Det är detta yttre skal med dess proteiner som gör att viruset kan tränga in i och infektera en cell genom att förena sig med molekyler på cellens yta och aktivera mekanismer som ger viruset tillgång till cellens inre (Cann 2005). Det är alltså ”ytskikten” hos både viruset och värdcellen som först interagerar och därmed skapar förutsättningen för infektion.

08-03-18 16.14.19

15. VIRUSTEORIN

liga handlingsrecept. För en närmare analys av ”kärntexten” i koncepten kvalitetsstyrning (TQM), målstyrning (MBO) och medarbetarsamtal, se Røvik (2002).

Ett tredje likhetsdrag handlar om ursprung. Hur, när och på vilket sätt viruspartiklar ursprungligen har uppstått är föga känt. Det beror huvudsakligen på att de är så små mikroorganismer och så flyktiga att tidigare perioders virus inte finns avlagrade som fossil, vilket annars är vanligt hos organiskt material, och de kan därför inte studeras i efterhand (Dominingo, Webster & Holland 2000). Det oklara ursprunget är också något som kännetecknar många organisationsidéer. Även om det ofta görs försök att lokalisera och datera populära organisationsidéers ursprung, visar det sig att de flesta populära idéer vanligtvis är betydligt mer tidlösa och universella än de lokala berättelserna gör gällande.

2. Smitta

levnad hela tiden tar upp ämnen – som näringsämnen, hormoner och vitaminer – från den omgivande miljön (så kallad endocytos). Virusinfektion är därför en komplex och dynamisk samverkan mellan virus och värdcell.

Och värdcellen är inget passivt ”offer” för en inkräktare.

Det är därför delvis korrekt att säga att det är värdcellen som tar upp viruset snarare än att viruset tränger in i en ”passiv” cell (Cann 2005).

Man kan lätt konstatera att organisationsidéer sprids på smittoliknande sätt när de ”reser” mellan personer och organisationer, inom och mellan fält och sektorer, tvärs över landgränser och kontinenter. Det har också gjorts en del studier av spridningen av organisationsidéer, studier som alla är mer eller mindre inspirerade av en underliggande smittometafor (se t.ex. Tolbert & Zucker 1983, Fligstein 1985, Zhou 1993). I flera av dessa studier är man upptagen av att undersöka om det finns några avgörande skillnader mellan de organisationer som ”smittas” tidigt (early adopters) och de som ”smittas” senare (late adopters) i spridningsförloppet.

Liksom virus kan organisationsidéer smitta på många olika sätt. Det kan ske genom direktkontakt mellan ”smittade” och ”icke smittade” (jfr resonemangen om ”utbärning” i kapitel 12). Men idésmitta kan också överföras – ungefär som virussmitta – mer indirekt genom idébärare. Det är aktörer och/eller institutioner som förmedlar och cirkulerar idéer om organisering och ledarskap (Jepperson 1991). De viktigaste bärarna och förmedlarna av organisationsidéer i moderna samhällen är akademiska institutioner, inklusive handelshögskolor, internationella och nationella konsultföretag, stora multinationella företag samt medieföretag som regelbundet publicerar litteratur om organisering och ledarskap (Sahlin-Andersson & Engwall 2002). Men till skillnad från smittbärare av virus så är dessa idébärare ofta aktiva translatorer av organisationsidéer snarare än passiva transportörer.

Utvärderingsexemplar

Det finns slående likheter mellan organisationsidéer och virus när det gäller både det faktum att de sprids och sätten de sprids på.

Virus sprids som smitta. Överföringen av smitta kan ske på huvudsakligen två sätt: antingen genom direktkontakt mellan smittade och icke smittade eller genom smittbärare, det vill säga organismer som utan att själva vara sjuka överför smittan från smittade till ständigt nya enheter av icke smittade (Cann 2005, Webby & Webster 2003). Ju större kontakten är mellan enheterna inom en population, desto större är sannolikheten för en snabb smittospridning. Virussmitta kan ge upphov till såväl epidemier som pandemier (globala epidemier). Virusinfektionen börjar med att proteiner på virusets yta förenas med vissa molekyler på värdcellens yta. Därefter böjs ytmembranet inåt och avsnörs som en liten säck inne i värdcellen. Det gör att viruspartiklar kan strömma in.

Men det är viktigt att påpeka att alla celler för sin över-

Managementsamha llet.indd 295

295

08-03-18 16.14.20

296

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det kan invändas att föreställningen om virus och smitta inte helt passar in på vad som sker när idéer sprids och adopteras, eftersom dessa metaforer kan ge associationer till att organisationer blir passiva offer för idéernas inträngande och inficiering. Ett sådant motargument bygger emellertid på en förenklad och felaktig uppfattning om hur verkliga virus smittar. Som jag tidigare nämnde sker en sådan överföring av smitta genom en komplex samverkan mellan virus och värdcell, där inte minst värdcellen själv måste vara aktiv för att införliva viruset.

Det bör ändå understrykas att det i detta avseende är skillnader mellan virussmitta och spridning av idéer.

Medan virussmitta förutsätter att det sker en direkt fysisk överföring av smittoämnen från en smittad till en icke smittad, är detta ingen nödvändig förutsättning när det gäller spridning av organisationsidéer. Idéspridning sker i första hand inte som fysisk överföring utan ofta mer indirekt och diffust, och uppvisar framför allt mer komplexa mönster. Detta har jag försökt gestalta med den så kallade ”svampmodellen” (kapitel 13). Det innebär att organisationer ofta har en stark förmåga att agera i förhållande till populära idéer som cirkulerar i samtiden, och att det också kan vara svårare att avgöra varifrån organisationen har blivit smittad än att säga vilka idéer man har smittats av.

plext system. Här finns bland annat mekanismer som ”förvarnar”.6 Här finns också försvarsanordningar som normalt aktiveras något senare i infektionsförloppet, bland annat genom att vita blodceller (makrofager) tar död på viruspartiklar, och lymfocyter som producerar antikroppar mot virus och angriper inficierade celler. Man skiljer mellan två huvudtyper av immunitet.

Medfödd immunitet (non-adaptive resistens) är nedärvda egenskaper som individer har från födseln. Förvärvad immunitet är en resistens mot vissa mikroorganismer som uppnåtts på grund av tidigare sjukdom eller vaccination.

Det råder knappast någon tvekan om att även organisationer vanligtvis har ett starkt försvarsverk som kan mobiliseras mot inträngande organisationsidéer. Det har efter hand kommit en ganska omfattande litteratur som bland annat visar att och hur reformförsök i organisationer kan ändras eller rentav ställas in till följd av mobiliserat motstånd (Wærnes 1990, Christensen 1991). Själva temat ”motstånd mot förändringar” (resistence to change) framstår som något av en egen genre i organisationslitteraturen (se t.ex. Argyris 1990). Det utan jämförelse tydligast formulerade och mest utbredda budskapet i den populära managementlitteraturen – budskapet om the necessity of change – handlar indirekt om all den tröghet och det motstånd mot förändringar som finns i organisationer.

3. Immunitet

Organisatoriska försvarsmekanismer

Ett virus utlöser som regel försvarsmekanismer – immunreaktioner – när det försöker infektera en cell i värdorganisationen. Högre organismer har immunsystem av varierande art och styrka som kan mobiliseras för att hindra ett inträngande. Och om skadan så att säga redan har skett, så kan systemet isolera, oskadliggöra och/eller ta kål på viruset. Försvaret mot mikroorganismer, inklusive virus, är ett osedvanligt kom-

Organisationers försvarsverk mot inträngande organisationsidéer kan analytiskt sägas bestå av ett yttre och ett inre försvar.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 296

6 Till exempel genom att virusinficierade celler tidigt i infektionsförloppet själva aktivt varslar om infektionen genom att utsöndra så kallade interferoner, som fungerar på det sättet att de närliggande cellerna görs uppmärksamma på den fara som hotar, vilket ökar deras förmåga att motstå smitta och som förhindrar ytterligare spridning (Bogen & Munthe 2000:146–149).

08-03-18 16.14.20

15. VIRUSTEORIN

Det yttre försvaret används här som en gemensam beteckning på en uppsättning mekanismer som innebär att idéer som ledningen fångar upp av olika skäl inte finner vägen inåt och neråt i organisationens praxisfält.

En sådan mekanism har sin bakgrund i organisationsinterna barriärer mellan å ena sidan arenor för idéer och prat och å andra sidan arenor för praxis. De arenor där idéer fångas upp, diskuteras och utreds kan vara fysiskt och formellt klart avskilda från de ställen i organisationen där det bedrivs primärproduktion av insatser, varor eller tjänster. Och även om det inte rör sig om absoluta spärrar, fungerar ofta sådana gränser ändå som semipermeabla hinder för idéernas inträngande i praxisfälten.

Effekterna av sådana barriärer mellan arenor förstärks av andra mekanismer, som bland annat kan ta sig uttryck i att ledningen ofta inte anstränger sig tillräckligt för att implementera och översätta idéerna så att de får konsekvenser för praxisfältet. Det kan i sin tur ha olika orsaker. En sådan orsak kan vara när ledare som har sina huvudsakliga erfarenheter från traditionellt byråkratiska och hierarkiska organisationer utvecklar en övertro på – och därmed förlitar sig på – att diskussioner och beslut om införandet av organisationsidéer i stort sett är liktydigt med att dessa de facto implementeras av lojala underordnade (Nilsen 2007).

En annan tänkbar orsak följer av det efter hand klassiska nyinstitutionella resonemanget om att den institutionella omgivningen har starka förväntningar på ledare att visa upp förändring, förnyelse och därmed modernitet. Dessa förväntningar och normer lever man sedan upp till genom att bland annat hålla sig orienterad om och rent allmänt signalera att man är upptagen av de nya organisationsidéer som gäller för tillfället. Modernitetsnormerna för samtidens organisationer kan alltså bidra till att ledare riktar sin uppmärksamhet och sina insatser mot sådana idéer. Men paradoxalt nog kan modernitetsnormerna också bidra till att leda bort uppmärksamhe-

297

ten från själva implementeringen av idéerna. Att ägna tid åt nya organisationsidéer är inte alltid förenligt med att ha tid, kraft och motivation att implementera dem.

Implementering sker nämligen ofta som mycket långsamma, långvariga och ”grå” processer, med en enorm och utmattande detaljrikedom – som dessutom kan ha ett oförutsägbart utfall.

Det yttre försvarsverket mot implementering av organisationsidéer kan också förstärkas i perioder av hög turnover av personer i ledningen och i centrala stabspositioner. Det handlar ofta om en tvåstegsmekanism med en gemensam effekt. Det ena ledet i denna mekanism är att om och när centrala aktörer lämnar organisationen, tar de också med sig erfarenheter och kunskaper om ”sina” idéer – som även inbegriper idéer som håller på att implementeras. Sådana aktörers exit skapar därför ofta en organisatorisk ”glömska” av idéerna ifråga.

Det andra ledet är att nya ledare som kommer in ofta vill markera sig genom att inplantera nya reformidéer (Røvik 1998). Den samverkande effekten av turnover i ledarskapet kan alltså bli hög genomströmning av idéer, vilket gör att de inte hittar vägen ner till organisationens praxisfält.

Det inre försvaret är i detta sammanhang en gemensam beteckning på ett antal hänsyn som aktiveras, med tillhörande argument som ofta används när det yttre försvaret inte längre är tillräckligt starkt, när det så att säga blir ”allvar”, i den meningen att man gör reella försök att implementera idéerna i praxisfältet. Detta inre försvar kommer huvudsakligen till uttryck genom det som i kapitel 14 kallades (in)kompatibilitetsargumenten. Här handlar det om tre sådana hänsyn och argument.

Det första är hänsynen till att den idé som ska implementeras måste stämma överens med den praxis som utövas. Ett argument som kan ha stor genomslagskraft, och därmed vara ett effektivt försvar mot idén, är att den anses vara alltför främmande och/eller alltför enkel, och av det skälet inte passar in i praxisfältets komplexitet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 297

08-03-18 16.14.20

298

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Det andra är hänsynen till att de idéer som ska implementeras måste stämma med de normer, värden och övergripande samhällsansvar som vissa organisationer har till uppgift att tillvarata. Även i sådana fall kan ett väl underbyggt argument om att den idé som ska implementeras är inkompatibel – alltså bryter mot och/ eller kan komma att hota tillvaratagandet av övergripande normer och värden – ha stor genomslagskraft och bidra till att man förändrar idén, eller att implementeringsprocessen helt enkelt avbryts.

Det tredje är hänsynen till enskilda personers och/ eller organisationsinterna gruppers intressen. En reformidé som är i färd med att implementeras kan upplevas som utmanande och hotfull i förhållande till enskilda individers intressen eller till gruppintressen. I allmänhet är det inte särskilt legitimt att argumentera mot reformidéer med hänvisning till att de kan ha negativa konsekvenser för en själv som enskild person – t.ex. att man kanske måste flytta och att ens position och status förändras. I de fall då sådana argument likafullt läggs fram, utgör de vanligtvis ett ganska dåligt försvar mot de aktuella reformidéernas inträngande. Hänsyn till olika gruppers intressen – och en argumentation utifrån det förhållandet – uppfattas däremot som mer legitimt. Det kan exempelvis gälla fackföreningars opposition mot implementering av reformidéer. En sådan opposition är i princip legitim och utgör i många fall ett av de starkaste elementen i det organisatoriska försvarsverket mot inträngande reformidéer.

som på grund av sin art eller typ inte är mottagliga för vissa typer av organisationsidéer?

Mycket tyder på att det tidigare var lättare att dela in organisationssamhället i tydliga och avgränsade verksamhetstyper, som gjorde att idéer om organisering, styrning och ledning i mindre grad än i dag ”smittade” tvärs över dessa gränser eller mellan de olika typerna.

Ett bra exempel är den traditionella indelningen i de tre huvudtyperna förvaltning, företag och förening. Detta har historiskt sett varit en mycket robust och formativ klassifikation, som bidragit till etablerandet av verksamhetsspecifika identiteter och till en motsvarande rik produktion av och tillgång på ”arttypiska” idéer och recept.

Samtidigt har dessa verksamhetsspecifika identiteter och idéer i relativt liten grad uppfattats som relevanta för de övriga typerna, och de har därför i liten utsträckning ”smittat” över gränserna. Om en verksamhet exempelvis var definierad som ”offentlig sektor” och förvaltning, så hade man i hög grad en ”medfödd immunitet” mot idéer som betraktades som inriktade på företagsverksamheter. Det här förhållandet framgår exempelvis i en longitudinell studie av de idéer man tog in och försökte ta i bruk i de norska verksamheterna Televerket/Telenor och Postverket/Posten under perioden 1960–1997 (Røvik 1998). Studien visar bland annat att fram till mitten av 70-talet var den verksamhetsspecifika identiteten som ”offentlig verksamhet” klart dominerande – ja, nästan allenarådande både i Televerket och i Postverket. Under denna period var bara en mycket begränsad del av de idéer som man ”importerade” av en sådan art att de var inriktade på företags- och/eller föreningsverksamheter.

Den föreställning om medfödd immunitet som är härledd ur virusmetaforen har emellertid blivit en teori med allt mindre förklaringsvärde när det gäller hur organisationsidéer ”smittar”. Mycket tyder nämligen på att de allra flesta verksamheter har fått sin ”medfödda immunitet” försvagad till följd av det som i kapi-

Utvärderingsexemplar

Medfödd immunitet?

I biologin innebär medfödd immunitet sådana nedärvda egenskaper som individen har med sig från födseln och som skapar resistens; det kan vara i den meningen att virus som smittar mellan djur och virus som smittar mellan människor vanligtvis inte smittar över artgränserna. Kan man tänka sig att det finns organisationer

Managementsamha llet.indd 298

08-03-18 16.14.20

15. VIRUSTEORIN

tel 3 beskrivits som framväxten av en världsomfattande gemensam organisationsidentitet för i princip alla verksamhetstyper. Det leder dels till att olika verksamhetstyper, utifrån den gemensamma universella systemidentiteten, blir allt mer mottagliga för idéer och recept som handlar om hur man leder, utformar och omformar detta system. Dels leder det till att allt fler idéer om verksamhetsutformning förpackas och profileras som just organisationsidéer, alltså idéer som i princip kan och bör användas av den totala populationen av organisationer. Allt detta leder sammantaget till att organisationer får allt svårare att argumentera för att man är så speciell och/eller hör till en så speciell ”art” eller bransch att man inte har användning för samtidens populära organisationsidéer – som Corporate Social Responsibility (samhällsansvar), balanserad målstyrning, varumärkesbyggande, kvalitetsstyrning och liknande.

Att virusmetaforen och föreställningen om medfödd immunitet inte blir helt hållbara i detta sammanhang illustrerar de grundläggande skillnader som trots allt råder mellan å ena sidan biologi och naturvetenskapliga fenomen och å andra sidan organisationer och samhälleliga fenomen. Medfödd immunitet hos biologiska arter är oftast ett tidlöst fenomen, det vill säga en egenskap som förs vidare genom arv inom de olika arterna och som därmed i princip varar för evigt. Men om man granskar hur organisationer förhåller sig till organisationsidéer – om de exempelvis reagerar med motstånd eller med uppslutning och adoptering – så framgår det att de är samhällsfenomen och därmed underkastade en mer eller mindre kontinuerlig omdefiniering och förändring.

299

vaccinerad. Förvärvad immunitet har tre huvudsakliga kännetecken. För det första specificitet: immunresponsen är specifik eller begränsad till de typer av virus som man har smittats av eller vaccinerats mot. För det andra minne: immunsystemet ”minns” under lång tid, ofta i åratal, vilka mikroorganismer som man har smittats av. På så sätt bildas en långvarig, om än tidsbegränsad immunitet i förhållande till de mikroorganismer som man smittats av. För det tredje tolerans: den förvärvade immuniteten leder vanligtvis till att det endast är de virusinficierade cellerna som angrips, inte de friska. En intressant fråga är om det finns något som liknar förvärvad immunitet bland organisationer. Jag känner inte till att det har gjorts några sådana empiriska studier. Ändå ligger det nära till hands att anta att ”förvärvad immunitet” förekommer, i den meningen att organisationer under kortare eller längre perioder undgår vissa idéer och koncept som man tidigare har varit upptagen av och försökt ta i bruk. Från den egna forskningen känner jag till exempelvis en kommun som i början av 1990-talet genom ett omfattande omställningsprojekt bland annat försökte banta ner antalet hierarkiska nivåer inom administrationen för att på så sätt skapa en plattare organisationsstruktur. Erfarenheterna var emellertid inte odelat positiva, och reformidén implementerades bara delvis. Strax efter millennieskiftet blev idén om platt struktur och idén om att förvandla gamla förvaltningar till mer företagsinriktade resultatenheter en stark reformvåg som svepte över de norska kommunerna. Omkring 2006 räknade man med att cirka 70–80 procent av kommunerna redan hade genomfört dessa grepp eller höll på att genomföra dem (Torsteinsen 2006). Den nämnda kommunen, med sina erfarenheter från det tidigare försöket med platt struktur i början av 90-talet, tillhör emellertid inte de många kommuner som nu prövar denna reformidé. Detta kan vara ett exempel på något som åtminstone liknar det biologiska fenomenet ”förvärvad immunitet”.

Utvärderingsexemplar

Förvärvad immunitet?

I biologin förekommer även fenomenet förvärvad immunitet. Med det menas ett infektionsförsvar som uppstår till följd av att en individ har blivit smittad eller

Managementsamha llet.indd 299

08-03-18 16.14.21

300

MANAGEMENTSAMHÄLLET

En sådan ”immunitetsreaktion” hos organisationer kan utlösas som en konsekvens av att man har negativa erfarenheter av en idé, till exempel därför att man misslyckas med att implementera den – eller ännu värre: den implementeras och får negativa konsekvenser. En intressant hypotes är att styrkan i immunitetsreaktionen bland annat kan vara beroende av hur allvarliga de negativa erfarenheterna varit och hur starkt de har ”satt sig” som lärdomar hos centrala beslutsfattare.

Förvärvad immunitet är vanligtvis tidsbegränsad.

Det finns flera förhållanden som kan bidra till att försvaga det organisatoriska ”minnet”, vilket kan göra att organisationen återigen blir mottaglig för idén. Genomströmningen av nyckelpersoner – till exempel chefer, men också fackföreningsfolk och centrala praktiker som arbetsledare – kan bidra till att försvaga ”minnet” och därmed sätta ner resistensen mot vissa idéer. Den förvärvade immuniteten kan också försvagas av det fenomen som kan kallas ”omdöpning” eller ”namnbyte”.

Med det menas att en idé som man tidigare har haft negativa erfarenheter av – och som därför har framkallat en immunitetsrespons – senare dyker upp i ny språkdräkt och språklig förpackning. Därmed kan man ”lura” och kringgå det organisatoriska immunsystemet.

Som jag tidigare nämnde är specificitet ett väsentligt kännetecken hos förvärvad immunitet inom biologin, vilket alltså innebär att en individ utvecklar resistens enbart mot det bestämda virus som man har smittats av (Bogen & Munthe 2000). Det finns många exempel på att också organisationer utvecklar resistens mot bestämda organisationsidéer. Men det kan också tänkas att organisationer utvecklar förvärvad immunitet mot specifika grupper av idéer, som ur en viss synvinkel framstår som närbesläktade. Detta kommer bland annat till uttryck när många offentliga verksamheter utvecklat en generell skepsis till den mer eller mindre klart definierade gruppen av idéer som går under beteckningen New Public Management.

4. Inkubationstid Virus har, precis som andra mikroorganismer som smittar, en viss inkubationstid. Inkubationstiden är den tid det tar från att en individ blir smittad av en sjukdomsframkallande mikroorganism tills man upplever symtom och sjukdomen bryter ut. Olika virus har olika inkubationstid. I vissa fall tar det mycket kort tid från smittotillfället till dess att sjukdomen ger sig tillkänna (för exempelvis de flesta typer av influensa är denna tid en till fyra dagar). Men det finns många typer av virus – framför allt långsamma, så kallade lentivirus – som har en mycket lång inkubationstid. (Inkubationstiden för exempelvis körtelfeber är 28–42 dagar, och för Creutzfeldt-Jacobs syndrom hela 30 år.) Även om de enskilda virustyperna har sina karakteristiska inkubationsperioder så varierar dessa perioder från individ till individ, bland annat beroende på den enskildes motståndskraft.

Under inkubationstiden är man som regel symtomfri, och därför ofta ovetande om att man är smittad.

Insikten om inkubationstid kan vara fruktbar när den överförs från virologin och importeras som metafor till studiet av organisationsidéers spridning och effekter. Föreställningen om att också organisationsidéer kan ha något som liknar inkubationstid utmanar etablerade teorier på området. Dels utmanas teorier inom den rationalistiska instrumentella traditionen om implementering som en form av teknisk installation av reformidéer, där man förväntar sig att idén snabbt materialiseras och ger resultat under förutsättningen att ”installationen” utförs på föreskrivna sätt och enligt rationella, beprövade principer. Dels utmanas teorier inom den klassiska institutionella traditionen om att idéer som är inkompatibla med etablerade praktiker och rådande värden och normer med stor sannolikhet stöts bort.

Utmanas gör även den föreställning som är härledd från nyinstitutionell teori om att modernitetsnormer leder till att idéer tas in, medan det organisatoriska försvars-

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 300

08-03-18 16.14.21

15. VIRUSTEORIN

verket och övriga tröghetsfaktorer leder till att de sällan tas i bruk och således inte implementeras. Gemensamt för dessa teorier är bland annat att de är ”tidlösa”, och i en speciell mening av detta ord, nämligen att de i liten utsträckning teoretiserar kring betydelsen av tid när det gäller såväl importering som implementering av idéer.

Konsekvenserna av denna bristande teoretisering förstärks också av att det bara finns ett fåtal longitudinella empiriska studier inifrån organisationer där man följt vad som händer med importerade idéer under en längre period.

Till skillnad från de ovan nämnda teorierna kan föreställningen om idéers inkubationstid fånga upp de många observationerna av att det ofta kan ta lång tid från det att en idé ”smittar” som språkligt virus tills den eventuellt materialiseras, alltså ”blossar upp” i mer synliga strukturer, rutiner och aktiviteter. Generellt påverkas inkubationstidens längd bland annat av de enskilda organisationsidéernas aggressivitet – inom virologin talar man om virusets ”virulens” eller hur patogent det är – och som alltså handlar om hur snabbt och massivt de sprids in i organismen.7 Inkubationstiden påverkas också av hur starkt motståndet är mot idén. Och det är inte så att en idésmitta efter en inkubationstid med nödvändighet implementeras och får substantiella verkningar. Idésmitta kan, precis som virus, också ”dö ut”.

301

Hur som helst finns det alltså många observationer – och faktiskt även vissa studier och dokumentationer – som pekar på att det ligger en hel del i föreställningen om organisationsidéers inkubationstid. Relevansen av denna metafor demonstreras bland annat i Trine LøvoldSyversens (1992) studie av en omställningsprocess i en norsk kommun under senare delen av 1980-talet. Kommunen hade engagerat en extern konsult som skulle bistå i arbetet. Konsulten var en stark förespråkare för företagsinspirerade organisationsidéer, som han tog med sig in i projektet. Men det skedde ingen snabb implementering av idéerna från omställningsprojektet. Under lång tid var det svårt att registrera några handfasta förändringar, exempelvis i form av ändrade organisationsformer och nya aktivitetsmönster. Men studien visar att de företagsinspirerade idéer och recept som konsulten hade förmedlat åtminstone hade ”smittat” de anställdas språk. Och viktigast av allt: detta visade sig leda till en långsam anpassning av olika strukturer och aktiviteter till de idéer som hade ”inplanterats” lång tid innan.

En annan studie som visar det fruktbara i att använda begreppet inkubationstid om organisationsidéer har utförts av Karin Fernler (1994). Det är en undersökning av en omställningsprocess i en svensk kommun i början av 90-talet. Hon fann bland annat att flera av de idéer som hade initierats i kommunens nya organisationsstruktur egentligen var idéer som ”smittat” organisationen ungefär tio år tidigare! Vid den tidpunkten, alltså i början av 80-talet, hade man i kommunen ett projekt som kallades ”demokratiprojektet”. Det övergripande syftet var bland annat att man skulle engagera och motivera så många invånare som möjligt att delta mer aktivt i det kommunalpolitiska livet. Helt i enlighet med det som Løvold-Syversen hade kommit fram till i sin studie, så fick inte heller detta projekt några omedelbara synliga konsekvenser i kommunen. Det kunde alltså se ut som om idéerna om en kvalitativt bättre kommunal demo-

Utvärderingsexemplar

7 Inom virologin känner man till att de mest patogena virus, det vill säga de som är mest giftiga och hotfulla, har en tendens att dö ut av sig själva. De blir alltför giftiga för värden. Detta fenomen brukar beskrivas som att evolutionen favoriserar balanserad patogenes mellan virus och värd. Denna insikt från virologin kan ge oss kunskap om liknande – men självfallet inte samma – fenomen i den organisatoriska världen: flera av de mest ”brutala” organisationsrecepten har ofta en relativt kort popularitetscykel. Det gäller inte minst Business Process Reengineering (BPR), som på kort tid fick stor spridning under första delen av 1990-talet. Men det var som sagt ett osedvanligt brutalt recept, som föreskrev mycket omfattande omorganiseringar och snabba personalnedskärningar. Detta koncept avpopulariserades mycket snabbt under senare delen av 90-talet (Heusinkveld 2004). En hypotes kan vara att konceptets ”öde” bland annat hänger samman med att det var alltför ”patogent”, det vill säga att det upplevdes som alltför hotfullt och brutalt av potentiella adoptanter.

Managementsamha llet.indd 301

08-03-18 16.14.21

302

MANAGEMENTSAMHÄLLET

krati hade avdunstat och försvunnit i tomma intet. Men en grupp politiker som hade deltagit aktivt i projektet redan från starten fortsatte emellertid att träffas och diskutera under hela 80-talet. ”Idésmittan” hölls alltså vid liv i diskussionerna mellan dessa aktörer. Mot slutet av 80-talet valdes några av dessa aktörer in i viktiga politiska positioner i kommunen. I början av 90-talet lanserades ett nytt omställningsprojekt för kommunen – och då hämtades idéerna från det tio år gamla demokratiprojektet fram igen och kom bland annat till uttryck i den politiska organiseringen av kommunen.

5. Från smitta till symtom I detta avsnitt fokuseras närmare de verkningsmekanismer som opererar när organisationsidéer tas in och eventuellt materialiseras i olika praxisfält, närmare bestämt hur idéerna utkristalliseras i organisationsinterna strukturer, rutiner, ideologier och löpande aktiviteter. Syftet är att utifrån virusmetaforen peka på hur ”idésmitta” kan blomma ut i praxis.

En grundläggande insikt från den moderna virologin är att virus ofta har mycket komplicerade verkningsmekanismer. Fortplantningen av virus inne i värdceller sker enligt olika strategier beroende på vilken typ av virus det rör sig om, och vissa strategier är oerhört komplicerade.

Själva infektionsmekanismerna har man i detalj bara lyckats klarlägga när det gäller några enskilda virusarter.

Men det som tycks vara gemensamt är att infektionen börjar med att molekyler på viruspartikelns yta förenar sig med en så kallad receptor (oftast proteiner) på värdcellens yta. Nästa steg är inträngandet. Det är en fas som förutsätter att värdcellen är metaboliskt aktiv för att viruset ska kunna tränga in (Cann 2005:115). Därefter avskiljs virusets skal (kapsiden) helt eller delvis från kärnan (genomet). Viruset är nu redo att fortplanta sig,

det vill säga skapa kopior av sig själv (replikation) inne i den smittade organismen.8 Dessa insikter från virologin kan bidra till att upptäcka flera tänkbara mekanismer som kan vara verksamma när organisationsidéer ”reser in” och eventuellt materialiseras i olika praxisfält. Detta kan analytiskt uppdelas i två på varandra följande faser: språksmitta (adhesion) och inträngande (adsorption).

Adhesion (språksmitta) Som tidigare nämnts kommer idéer vanligtvis in i organisationer först i form av språksmitta, alltså som begrepp, resonemang och argument. Och ungefär som vid virussmitta är det ofta som denna första kontakt mellan cirkulerande organisationsidéer och en organisation sker just vid ”kontaktytorna”. Det är ofta ledningen, eller aktörer med anknytning till ledningen, som först uppmärksammar och entusiasmeras av idéernas ”skal” eller förpackning, exempelvis akronymer eller magiska bokstäver – som TQM, MBO, JIT – med tillhörande enkla och lätt kommunicerbara budskap (Huczynski 1993, Furusten 1999). I biologin finns ett liknande fenomen som kallas adhesion och som betecknar ”den molekylära attraktion som kan spåras i kontaktytorna mellan vissa ämnen i fast eller flytande form” (Wikipedia). Överfört till organisationsvetenskapen refererar adhesion till den dragningskraft som populära organisationsidéers språkliga etiketter och lätt kommunicerbara budskap utövar på organisationers ledarskap och/eller yrkesstaber med

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 302

8 I teleologisk mening kan det hävdas att det övergripande mål som alla organismer strävar mot, inklusive virus, är att se till att de gener man är bärare av ska vidareföras (Hessen 2005). I virusets kärna, som består av nukleinsyra, finns en genetisk kod, en ”text”, som bland annat innehåller instruktioner om hur värdcellen ska kunna omprogrammeras för att fortplantningen av viruspartiklar ska kunna påbörjas. Något förenklat kan detta uttryckas som att viruset omprogrammerar värdcellen och använder dess kemiska produktionsapparat till att producera stora mängder viruskopior. Dessa släpps efter hand ut och inficierar ständigt nya celler. Det leder ofta till symtom och till att sjukdomen ifråga bryter ut.

08-03-18 16.14.21

15. VIRUSTEORIN

303

ett visst avstånd till praxisfältet, och som ofta leder till att idén kommer in i dessa delar av organisationerna som språksmitta.

myndigheter gentemot stora grupper av organisationer, blir detta ofta en stark kraft som ökar sannolikheten för att idéer de facto implementeras och materialiseras.

Adsorption (inträngande)

Konsistensregler för prat och praxis

Som tidigare visats har det inom den nyinstitutionella organisationsforskningen efter hand växt fram en ganska rotad föreställning om att idésmitta på organisationers ”ytskikt” (ledarskapet) förblir ett ytfenomen, det vill säga att idéerna inte tränger inåt och neråt i praxisfälten. Sett ur en mer pragmatisk institutionalistisk position kan man inte a priori avgöra om idéer kommer att utkristalliseras i praxisplanet eller ”bara” i språk och prat. Jag ska här beskriva tre mekanismer som kan bidra till att idéer får fäste och materialiseras. Med ett lånord från virologin kallar jag det adsorption. Det är en gemensam beteckning på sådana fall där idésmitta tränger djupare in i organisationer, materialiseras och får konsekvenser som varar kortare eller längre tid. De tre mekanismerna handlar i korthet om: (i) idéer som innehåller instruktioner, (ii) konsistensregler för prat och praxis och (iii) replikation och institutionalisering.

Inom den nyinstitutionella riktningen av organisationsteorin finns föreställningen om att organisationer kan leva upp till modernitetsnormernas krav på kontinuerlig förändring genom att man i organisationerna pratar om populära idéer samtidigt som man ser till att dessa inte implementeras. Denna uppfattning tar emellertid inte hänsyn till att det trots allt finns starka normer om att organisationer och ledare som vill bli tagna på allvar som rationella och effektiva – och inte minst: som man kan lita på – bör undvika att framstå som inkonsistenta.

Därför blir det svårt för ledare och deras organisationer att under någon längre tid befinna sig i detta schizofreniliknande tillstånd där det råder bristande överensstämmelse mellan vad man säger och vad man gör, eller mellan vad man planerar att göra och vad det visar sig att man faktiskt gör. Sådana inkonsistenser mellan prat och praxis kommer med stor sannolikhet att upptäckas, antingen av externa aktörer – som myndigheter, media, aktieägare och konkurrenter – eller av interna medarbetare. Om och när sådana glapp upptäcks och påtalas kommer det ofta att utlösa aktiviteter för att reducera avståndet mellan prat och praxis, till exempel genom att man gör mer helhjärtade försök att implementera idén ifråga.

Utvärderingsexemplar

Idéer som instruktioner Från virologin vet vi att virus i sin kärna innehåller en genetisk kod, en ”text”, som bland annat ger information om och instruktioner för hur viruset ska kunna kopieras och fortplanta sig i värdcellen. Som beskrevs i kapitel 14 kan också organisationsidéer som sprids innehålla mer eller mindre klara instruktioner. Vissa idéer, och framför allt de mest populära, är relativt diffusa och ger följaktligen stor frihet till lokala anpassningar. Andra idéer däremot ger mycket klara instruktioner om och anvisningar för praxis, till exempel för utformandet av strukturer, rutiner och procedurer och för utförandet av olika aktiviteter. När sådana instruktioner utnyttjas av externa

Managementsamha llet.indd 303

Replikation och institutionalisering I många organisationer kan man observera att en idésmitta sprids relativt snabbt internt i verksamheten, så att allt fler enheter och aktörer ”inficieras”. Det ökar naturligtvis sannolikheten för att idén ska få fäste och materialiseras i verksamheten. Detta har sin parallell

08-03-18 16.14.22

304

MANAGEMENTSAMHÄLLET

inom biologin i allmänhet och inom virologin i synnerhet genom fenomenet replikation, som handlar om att viruset tar kontroll över värdcellens ämnesomsättning och utnyttjar den för att fortplanta sig. Det skapas mycket snabbt stora mängder kopior av viruspartiklarna, som sedan växer till sig och släpps ut i den kringliggande miljön och där inficierar andra celler.

Det biologiska fenomenet replikation kan, med viss välvilja, sägas ha sitt organisatoriska motstycke i det som sker när idéer tas in och blir institutionaliserade i en organisation. Detta kan bland annat komma till uttryck i att man övervinner motståndet mot en idé. Det kan ske genom att den idésmitta som huserar i organisationen, i form av exempelvis resonemang och argument, under loppet av en längre period (inkubationstid) tröttar ut eventuella motståndare, vilket gör att det aktiva motståndet så småningom stillatigande upphör. Men det händer också att idén kan ”inta” och övertyga ständigt nya aktörer, inklusive tidigare motståndare, som sedan kan uppträda som försvarare och förmedlare av idén.

På detta stadium kan idén ha fått en hegemonisk ställning i organisationen som något självklart eller givet.

Det utmärkande för ett sådant tillstånd – där en idé efter massiv intern ”smittospridning” institutionaliseras – gör att ytterst få, om någon, träder fram och försvarar alternativa idéer till ”dominanten”, alltså alternativ till den idé som fått en hegemonisk ställning. Men dessa fall innebär också att den institutionaliserade idén blir så dominerande att det närmast blir otänkbart för de involverade aktörerna med några alternativ, vilket gör att sådana inte heller formuleras. Den institutionaliserade idén skapar en mental blockering för klara alternativ.

Dessa resonemang kan bland annat illustreras med hänvisning till två aktuella reformidéer i norska kommuner under perioden 2000–2007. Den ena är idén om ”platt struktur”, som i praktiken handlar om att avlägsna mellannivåer med linjemyndighet inom den

kommunala administrationen. Den andra är idén om resultatenheter, som handlar om att splittra upp och omforma traditionella kommunala förvaltningar och verksamhetsområden till mer självständiga och framför allt mer företagsinriktade serviceenheter med resultatansvar. Detta är två reformidéer med stora konsekvenser och som i praktiken mestadels implementeras som ett samverkande reformgrepp. Det är också en reform som fått mycket stor spridning; ungefär 70 procent av samtliga norska kommuner har genomfört den eller håller på att göra det (Torsteinsen 2006, Vabo & Stigen 2003). Viktigt i detta sammanhang är att idéerna om platt struktur och resultatenheter under millenniets första sex till sju år har blivit starkt institutionaliserade på det kommunala fältet. Det typiska för de här idéernas hegemoniska position i samtidens kommuner är att det till dags dato är mycket svårt, för att inte säga omöjligt, att på det kommunala fältet identifiera några tydligt formulerade alternativa idéer till platt struktur och resultatenheter. Visserligen förekommer ett visst motstånd mot dessa reformidéer, inte minst från fackföreningshåll. Men det är ett motstånd som inte baseras på klart formulerade och lätt kommunicerbara alternativa reformidéer. En tolkning av detta kan vara att idéerna om platt struktur och resultatenheter är så starkt institutionaliserade att till och med motståndarna har svårt för att frigöra sig från den kraft de utövar på det samtida tänkandet om den välorganiserade kommunen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 304

6. Mutationer och osynliggörande Organisationsidéer omformas ofta efter det att de har ”smittat” branscher och enskilda organisationer. Detta är ett fenomen som utförligt behandlades i kapitlen 11–14. Men det är också ett fenomen som i metaforisk mening har en parallell inom virologin i form av fenomenet mutation.

08-03-18 16.14.22

15. VIRUSTEORIN

När virus muterar Mutationer (av latinets mutatio = ändring) uppstår ofta spontant, framför allt i samband med oregelbundenheter i kopieringsprocesserna (replikation). Mutationer kan också uppstå genom att två virus möts och interagerar i en och samma värdcell och bildar en helt ny typ av virus (Holmes 2003:101). I många fall är mutationer skadliga för viruset, bland annat genom att mutanten inte längre blir smittsam och kan dö. Men det förekommer ofta mutationer som är mindre skadliga för viruset. I ett stort urval av ”felkopierade” virus finns det många som kan fungera bra. Det inträffar också mutationer som är betydligt mer ”lyckade”, i den meningen att mutationen på inget sätt skadar viruset utan snarare leder till att ett helt nytt och ofta robust virus uppstår.

Viktigt i detta sammanhang är att denna typ av ”lyckade” virusmutationer ofta leder till att mutanten blir osynlig för immunsystemet och därmed ”slinker undan” det. Sådana mutationer sker ofta hos exempelvis influensavirus och leder bland annat till att de olika varianterna av sådana virus kontinuerligt måste identifieras för att man hela tiden ska ha träffsäkra vaccin.

305

infördes i och blev gällande för alla statliga verksamheter i Norge i mitten på 1980-talet (Christensen 1991).

För det andra kan omdöpning också ske internt i den enskilda organisationen (Røvik 1998).

Varför händer det då att vissa organisationsidéer ibland döps om när de kommer in i lokala kontexter?

Det kan självfallet ske omedvetet. I så fall finns ingen bakomliggande genomtänkt strategi. Men väl så ofta är omdöpning sannolikt ett uttryck för medvetna val. Och det finns åtminstone två tänkbara rationella motiv.

Omdöpning kan för det första vara ett försök till identitetsmarkering. Genom att låta ett generellt koncept få ett lokalt namn markerar man att man är en självständig organisation och inget ”modelejon” som adopterar de organisationsidéer och begrepp som råkar vara populära för stunden. För att ta ett exempel: I början av 1990-talet genomförde jag en studie av hur man försökte införa ett antal moderniseringsidéer i tio norska kommuner. I åtta av dessa höll man redan på med att införa målstyrning eller planerade att göra det. Det som slog mig strax efter intervjuerna var det paradoxala i det hela. Å ena sidan fanns ingen tvekan om att ledarskapet i alla de åtta kommunerna kollektivt hade gripits av ”vågen”, det vill säga att man ungefär samtidigt hade blivit begeistrad i exakt samma populära idé i samtiden, alltså målstyrning. Å andra sidan var praktiskt taget samtliga chefer som intervjuades mycket upptagna av att understryka att man ”här, i vår kommun” inte gjorde som ”alla andra”. De berättade gärna historier om hur de skapade sina egna varianter. En kommundirektör uttryckte sig ordagrant så här, vilket samtidigt är representativt:

Utvärderingsexemplar

När organisationsidéer ”muterar” Inte helt olikt det sätt på vilket verkliga virus muterar, händer det att även organisationsidéer ”muterar” och ändras. Det sker inte sällan genom omdöpning, det vill säga att man byter språklig etikett, exempelvis genom att man börjar referera till idén eller konceptet med ett lokalt begrepp (namn). Som visades i exempelvis kapitel 13 kan ”mutationer” av idéer i vissa fall naturligtvis innebära att även själva innehållet omformas, men det som främst är intressant här är fenomenet ”omdöpning”. Det kan för det första ske på branschnivå eller fältnivå, som när det amerikanska och internationellt spridda konceptet ”målstyrning” (management by objectives) fick beteckningen ”verksamhetsplanering” då det

Managementsamha llet.indd 305

Man kan väl säga att vi här i Buviks kommun [fingerat namn] i en mening följer strömmen. Men bara delvis, för vi imiterar ingen, det får varken ni forskare eller andra tro. Jag känner naturligtvis till andra kommuner som lagt sig platt och köpt

08-03-18 16.14.22

306

MANAGEMENTSAMHÄLLET

hela paketet från konsulter och Statskonsult och Gud vet vad. Men vi vill i samarbete med förvaltningarna och politikerna hellre satsa på vår målstyrningsmodell. Vi kallar den faktiskt redan ”Buviksmodellen”. Vi har till och med fått förfrågningar från andra kommuner som hört talas om ”Buviksmodellen” och som vill lära sig av oss.

Man hade alltså döpt om målstyrning till ”Buviksmodellen”. Det ligger nära till hands att tolka detta och liknande fall som uttryck för att omdöpning bland annat härstammar från en önskan om att markera självständighet och värna om organisationens identitet. Man är inte som andra, och man vill inte vara som andra. Därför ser man till att i detta fall – liksom i andra sammanhang där identitet ska markeras och förvaltas – visa att man på en och samma gång är unik (”Buviksmodellen”) men ändå likadan (modern och använder målstyrning som alla andra).

För det andra kan organisationsintern omdöpning vara uttryck för ett mer eller mindre medvetet försök att kringgå och undvika organisationens ”immunitetssystem” eller försvarsverk mot det som är nytt. Mycket tyder nämligen på att idéernas språkliga förpackning kan vara avgörande för om det aktiveras ett motstånd mot idéerna eller inte. Det finns många observationer av hur en adekvat språklig förpackning kan vara det som avgör om man lyckas eller misslyckas med implementeringen av nya reformidéer. Det är många ledare som bär med sig detta som en dyrköpt erfarenhet. Det är exempelvis välkänt att etiketten ”privatisering” helst inte bör förekomma som beteckning på reformidéer som man försöker implementera i offentliga verksamheter, särskilt inte i kommuner. Det är ett begrepp som har stor potential att utlösa kraftigt motstånd. I Norge klingar begreppet ”målstyrning” inte heller särskilt bra som beteckning på reformidéer inom den offentliga sektorn, vilket även här i hög grad gäller den kommunala sektorn.

Att detta begrepp fallit i onåd hänger delvis samman med att det från och med slutet av 80-talet och under 90-talet kom förhållandevis många samhällsvetenskapliga publikationer med en huvudsakligen kritisk inställning till användningen av målstyrning inom den offentliga sektorn. Dessutom har många kända aktörer och opinionsbildare yttrat sig mycket kritiskt om målstyrningskonceptet i diverse debatter i media under samma period. Trots detta är innehållet i målstyrnings- och resultatstyrningsidén, alltså själva greppen, en mycket viktig del av den pågående genomgripande reform som handlar om att införa platt struktur och resultatenheter i norska kommuner. Merparten av de kommuner som använder detta reformgrepp utnyttjar målstyrning och resultatstyrning som övergripande styrinstrument. Men det finns nästan ingen kommun där man talar om detta som en målstyrnings- och resultatstyrningsreform. Man använder greppet, men undviker begreppet.

Det kan få olika konsekvenser att använda intern omdöpning eller språklig maskering av populära organisationsidéer. Här ska jag nämna tre sådana tänkbara konsekvenser.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 306

Lokal omdöpning kan ”lura” det organisatoriska ”immunsystemet” Som jag har beskrivit tidigare kan en lokal språklig maskering av en inträngande idé bidra till att det inte utlöses något internt motstånd. Det kan röra sig om en idé som i utgångsläget har stor potential att provocera olika grupper inom organisationen, exempelvis fackföreningsrörelsen.

Lokal omdöpning kan ”lura” ledningen och de anställda Lokal språklig maskering av en i samtiden populär idé – som när målstyrning fick det lokala namnet ”Buviksmodellen” – kan paradoxalt nog också bidra till att ”lura”

08-03-18 16.14.22

15. VIRUSTEORIN

organisationens chefer och anställda till att tro att man har att göra med en lokal uppfinning, en innovation och något unikt, medan det i verkligheten ofta är tal om en språklig maskering av en imitation, alltså något som är ganska likt det som förekommer i en rad organisationer.

Lokal omdöpning kan ”lura” externa observatörer En tredje tänkbar konsekvens av lokal språklig maskering av populära idéer är att externa intressenter och observatörer, exempelvis forskare, kan komma att dra felaktiga slutsatser om hur stor spridning en idé faktiskt har inom populationer av organisationer. Om man inte gör korrigeringar i förhållande till de olika språkliga etiketterna, kan utbredningen framstå som betydligt mindre än vad den i verkligheten är.

307

inaktiva under långa perioder. De utgör då en latent infektion som under vissa betingelser kan reaktiveras och blossa upp igen. En del virus – bland annat sådana som tillhör den så kallade herpesvirusfamiljen – har en förmåga att etablera en latent infektion som inaktiveras och reaktiveras och som stannar i värdcellen under resten av livet. Reaktiveringen sker ofta under perioder då immunförsvaret av olika skäl är nedsatt.

Inaktivering och reaktivering av organisationsidéer Det har gjorts relativt få longitudinella studier av hur idéer eller koncept ”uppför sig” i organisationer på sikt.

Men det finns trots allt ett knippe sådana undersökningar, och några av dem påvisar ett mönster som liknar det jag har beskrivit från virologin, nämligen att idéer som adopteras i många fall stannar kvar i organisationen under mycket lång tid, och att de pendlar mellan aktiva och mer inaktiva faser. Till de longitudinella studier som påvisat ett sådant mönster hör en studie av målstyrning under perioden 1975–1986 och en studie av konceptet medarbetarsamtal under perioden 1970–1997, bägge i Televerket/Telenor och i Postverket/Posten (Røvik 1998). Andra undersökningar är Vikans studie av internkontrollidéns öde inom tre verksamheter under en femårsperiod på 90-talet (Vikan 2000), Dreyers studie av ett kompetensutvecklingskoncept i en sparbank under perioden 1996–2000 (Dreyer 2001) och Andersens studie av den så kallade medarbetargruppmodellen inom Statoil under perioden 1990–1995 (Andersen 2006).

Sammantaget avtäcker dessa studier konturerna hos vissa mönster om hur idéer ”uppför sig” i organisationer under längre tid. Man kan åtminstone se tre gemensamma nämnare.

För det första präglas den fas under vilken man officiellt beslutar om att införa idén av stor entusiasm, många

Utvärderingsexemplar

7. Inaktivering och reaktivering Ett väldokumenterat kännetecken hos vissa virus är att det kan vara svårt att bli kvitt dem när de väl kommit in i kroppen. De kan under långa perioder växla mellan aktiva och inaktiva tillstånd. Liknande mönster kan också observeras när man studerar hur organisationsidéer ”uppför sig” i organisationer under längre perioder.

Men låt oss först se lite närmare på hur denna egenskap gestaltar sig hos egentliga virus.

Inaktivering och reaktivering av virus De flesta virusangrepp har ett snabbt förlopp. Man smittas, symtomen bryter ut kort därefter, immunsystemet aktiveras och rensar upp, varefter viruset försvinner. Men det finns också många virusinfektioner som blir kroniska. De inficierade cellerna hyser viruspartiklar som kan gömma sig för immunförsvaret och vara

Managementsamha llet.indd 307

08-03-18 16.14.23

308

MANAGEMENTSAMHÄLLET

planer, stora förväntningar och en generellt hög aktivitetsnivå. Men denna åtföljs ofta av faser med betydligt mindre uppmärksamhet och aktivitet. Framförallt visar studierna av Andersen (2006) och Røvik (1998) att de inaktiva perioderna kan vara så långvariga, präglas av så liten aktivitet och av en sådan tystnad kring idéerna att de närmast blir osynliga. Men de försvinner ingalunda, utan övergår till ett slags ”viloläge”.

För det andra uppträder ett mönster som visar att idéerna efter en inaktiv period, som ofta är långvarig, kan reaktiveras igen. Det kommer bland annat till uttryck genom att de åter hämtas fram, men ofta av andra aktörer än de som tidigare arbetat med dem, och man lägger ofta upp nya planer för hur de nu ska implementeras.

Den tredje gemensamma nämnaren är att i flera av de fall där vilande idéer reaktiveras, så blir de delvis omformade. För att använda ett begrepp från virologin, kan man säga att idéerna ”muteras”. Detta var bland annat fallet inom norska Televerket när man i mitten på 80-talet reaktiverade konceptet medarbetarsamtal, kring vilket det hade rått en relativ stiltje under fyra till fem år.

När man sedan åter hämtade fram det, omformades det i riktning av ett så kallat ”Pluss-samtal”, som har formen av ett planerings- och utvecklingssamtal (Røvik 1998).

Hypotes 1: Inaktiva och aktiva perioder kan variera med idéströmningar i omgivningen I jakten på förklaringar måste man ta hänsyn till att inaktivering och reaktivering av idéer utlöses och drivs fram av komplexa samspel mellan såväl externa som organisationsinterna faktorer. Det finns bland annat många observationer av att enskilda organisationers intresse för bestämda idéer samvarierar tidsmässigt med ett intresse i omgivningen – internationellt, nationellt, inom branschen eller fältet – för samma idéer. I studiet av organisationsidéer inom Televerket/Telenor och Postverket/ Posten i Norge under perioden 1960–1997 påvisades bland annat att de här organisationernas intresse för och insatser kring idéer som exempelvis de anställdas medbestämmande, företagskultur, kvalitetscirklar, decentralisering samt rationalisering och tidsstudier i hög grad sammanföll tidsmässigt med det internationella och/ eller det nationella intresset för dessa idéströmningar.

Särskilt intressant är konceptet målstyrning, där intresset för och insatserna kring denna idé inom Televerket och Posten bildar en kurva som liknar en kamelrygg med två ”pucklar” eller toppar under perioden 1975–1990. I båda verksamheterna kände personer inom ledningen till detta koncept – och var delvis entusiastiska över det – redan i början av 70-talet. I mitten på 70-talet förstärktes intresset för och aktiviteterna kring målstyrning högst påtagligt, inte minst inom Televerket som vid denna tidpunkt införde konceptet som central styrningsprincip. Detta sammanfaller tidsmässigt med ett kraftigt ökat intresse för målstyrning i framför allt USA, efter det att president Richard Nixon i april 1973 hade beslutat att MBO (management by objectices) skulle införas som övergripande styrinstrument i hela den federala förvaltningen (Newland 1976). Uppmärksamheten på målstyrning avtog emellertid avsevärt inom Televerket från slutet av 1970-talet fram till cirka 1983. Konceptet hade inte implemente-

Utvärderingsexemplar

Tänkbara förklaringar I förlängningen av det observerade mönstret hos organisationsidéer som under längre tid växlar mellan aktiva och mer inaktiva tillstånd ligger självfallet frågan om det är möjligt att förklara sådana svängningar. Vi vet mycket lite om detta förhållande och får därför nöja oss med att lägga fram några hypoteser, vilka bland annat baserar sig på insikter från de tidigare nämnda studierna. Jag ska begränsa mig till att presentera två tänkbara förklaringar, formulerade som hypoteser.

Managementsamha llet.indd 308

08-03-18 16.14.23

15. VIRUSTEORIN

rats tillräckligt tydligt under den första vågen av uppmärksamhet åren 1976–1978, och under perioden 1979–1983 blev det rent generellt allt mindre mötesverksamhet, planering och aktiviteter kring idén. ”Idéviruset” höll på att helt inaktiveras. Men under senare delen av 1980-talet växte det fram ett märkbart ökat intresse för målstyrning i Skandinavien i allmänhet och i Norge i synnerhet, framför allt inom den offentliga sektorn (Røvik 2002). Och vid denna tidpunkt, det vill säga under perioden 1987–1990, ökade intresset återigen avsevärt inom både Televerket och Postverket för detta koncept. Det slumrande idéviruset reaktiverades alltså strax efter att det hade växt fram ett ökat intresse för idén internationellt och regionalt.

Hypotes 2: Inaktivering och reaktivering kan vara ett uttryck för lokal rationalitet

309

kommande problemtyper. Växlingarna mellan aktiva och mer inaktiva perioder inom en organisation när det gäller en viss idé eller ett visst koncept är således en spegling av att organisationen under en längre tidsperiod står inför en uppsättning återkommande problemtyper och utmaningar av temporärt slag, som följaktligen kräver ungefär samma typer av responser eller grepp för att kunna hanteras när de väl dyker upp. Skiftande ekonomiska konjunkturer till exempel medför ofta att det är rationellt för organisationer att ha vissa inarbetade och erfarenhetsbaserade typer av responser i beredskap. Vid konjunkturnedgångar behöver man bland annat koncept för att snabbt reducera kostnader, liksom ”övertalighetskoncept”, exempelvis grepp för personalnedskärningar, medarbetarsamtal som kretsar kring de anställdas risk att förlora jobbet osv. Vid konjunkturuppgångar inaktiveras dessa koncept. Goda tider kräver i stället en reaktivering av snabba lösningar som nyanställningar, utvidgning av produktionskapaciteten, utveckling av belönings- och bonusordningar osv.

Utvärderingsexemplar

Till skillnad från den första hypotesen, där organisationer i viss mån kan uppfattas som ”fångar” i internationella och nationella idéströmningar, formulerar jag här en andra hypotes som i betydligt högre grad lägger vikt vid att lokala växlingar mellan inaktivering och reaktivering av organisationsidéer är ett uttryck för lokal rationalitet inom den enskilda organisationen. I denna modernistiskt inspirerade hypotes betraktas organisationsidéer/koncept som lösningar eller verktyg för att hantera avgränsade problem. Hypotesen bygger också på en annan premiss, nämligen att många och kanske de flesta problem som organisationer ställs inför egentligen är ganska tidlösa. Det är i stort sett samma huvudtyper av problem som dyker upp och upprepas med ”ojämna” mellanrum. Det kan exempelvis vara upprepade utmaningar och problem kring kvalitet, produktivitet, inflöde och utflöde av personal, de anställdas medbestämmande och motivation, logistik och så vidare. Utifrån denna premiss följer att det finns ett behov av en organisatorisk beredskap för att hantera dessa tidlösa och åter-

Managementsamha llet.indd 309

8. Virus, moden och effekter av organisationsidéer Avslutningsvis ska jag försöka sammanfatta virusmetaforens bidrag till förståelsen av organisationsidéers spridning, verkningsmekanismer och effekter inom moderna organisationer. Detta är också problemställningar som genomgående förekommer i en stor del av litteraturen om populära organisationsidéer, framför allt frågan om de organisatoriska verkningarna av sådana idéer.

Den metafor som hittills varit den vanligaste bland organisationsforskare för att belysa dessa frågor är utan tvekan moden. Det är föreställningen om att organisationsidéer sprids enligt modets logik. Den centrala drivkraften i denna logik är växlingen mellan två motsätt-

08-03-18 16.14.23

310

MANAGEMENTSAMHÄLLET

ningsfyllda motiv. Det ena är det differentierande motivet, önskan om att särskilja sig som nydanande och unik inom en population. Det andra är det imiterande motivet, önskan om att leva upp till konventioner genom att man är likadan som (vissa) andra. Det differentierande motivet är grundläggande för organisationer och ledare som är upptagna av att vara först med att adoptera det som definieras som nya idéer. Då framstår man som förändrings- och förnyelseinriktad. Det imiterande eller ”efterapande” motivet är grundläggande när en organisationsidé eller ett koncept redan har fått så stor spridning inom en population att det har blivit en konvention, som slår igenom som ett upplevt socialt tvång hos dem som ännu inte adopterat idén och som därför strävar efter att ta den till sig (Simmel 1904, Blumer 1969, Røvik 1996).

En genomgående svaghet hos modemetaforen när den tillämpas på organisationsidéer är emellertid att den ofta bidrar till starkt förenklade föreställningar om vilka effekter idéerna kan få inom organisationer som adopterat dem. Detta avspeglar modemetamorfosens kraft – precis som vid många andra metamorfoser – att rikta uppmärksamheten åt bestämda håll. Moden uppfattas nämligen ofta som flyktiga, lätt synliga och därmed något för ”utvärtes bruk” – till skillnad från det stabila, det inre och äkta. I organisationsstudier definieras följaktligen modet som kontrast till ”verktyget”.

Modet kontra verktyget blir därmed en kontrast där det ytliga, flyktiga – ja, rentav falska – ställs mot det som de facto har en praktisk funktion. I denna teori ingår också föreställningen om att ledare som adopterar moderiktiga idéer snarare gör det utifrån en våg av begeistring än utifrån rationella beräkningar.

Jag menar att virusmetaforen har sina klara fördelar jämfört med modemetaforen, inte minst därför att den förser oss med ett betydligt mer differentierat och kom-

plext begrepp om tänkbara effekter. Det är ett teoretiskt inspirerat effektbegrepp som är mer empiriskt fruktbart, eftersom det fångar upp och fogar samman betydligt fler av de sammansatta och till synes motstridiga observationer som jag har om vad som faktiskt sker när man försöker ta in idéer i organisationer och ta dem i bruk.

Som jag här visat får man med virusmetaforen som metod fram begrepp och skaffar sig en blick för en rad tänkbara sätt som organisationsidéer kan fungera på när de adopteras. Jag ska avsluta med att lyfta fram fyra aspekter av organisationsidéers effekter som virusmetaforen kan belysa. t Idéer kan, precis som virus, ha en lång inkubationstid.

Teorier inom den rationellt-instrumentella traditionen betonar ofta att idéer snabbt kan implementeras och ge effekter i organisationer, medan perspektiv som bygger på modemetaforen ofta drar slutsatsen att idéer strömmar genom organisationer utan att avsätta några särskilda spår i praxisfältet. Använder man virusmetaforen kan man däremot lättare upptäcka att det ofta kan ta lång tid från det att en organisation officiellt har adopterat en idé tills den eventuellt utkristalliseras och får substantiella och synliga effekter. På samma sätt som virus har även idéer komplexa verkningsmekanismer, alltså olika sätt på vilka idéerna kan materialiseras i praxis. I detta kapitel har jag pekat på tre sådana mekanismer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 310

t Idéer kan, precis som virus, försvinna igen. Det differentierade effektbegrepp som virusmetaforen ger upphov till pekar på att idéer, likt virus, kan ”dö ut” och försvinna. Det innebär att idéer, även efter en ”inkubationstid”, inte nödvändigtvis materialiseras i praxisfältet. De kan alltså försvinna, och i vissa fall lämnar de knappt efter sig några representationer eller signaturer.

08-03-18 16.14.23

15. VIRUSTEORIN

311

t Idéer kan, precis som virus, mutera, inaktiveras och reaktiveras. I detta kapitel har jag också pekat på andra egenskaper hos organisationsidéer som har paralleller till virus. De kan exempelvis ”mutera”.

Det kommer bland annat till uttryck i fenomenet omdöpning, där man alltså ändrar den språkliga etiketten. Och med en ny språklig etikett sker ofta en språklig maskering som bland annat kan bidra till att det organisatoriska försvarsverket mot nya idéer inte utlöses. Idéer kan också, precis som virus, över tid ingå i ett slags osmotisk växelverkan mellan aktiva och mer inaktiva perioder. En intressant forskningsutmaning i detta sammanhang är att identifiera faktorer som bidrar till att idéer inaktiveras respektive reaktiveras.

en tung strukturreform som faktiskt implementeras – om än i något skilda varianter – och som har fått mycket tydliga verkningar (Helland 2002, Vabo & Stigen 2000, Torsteinsen 2006). Ett annat exempel är målstyrnings- och resultatstyrningsidéns öde inom den norska offentliga sektorn. Denna reformidé har man försökt implementera i statliga verksamheter sedan mitten av 1980-talet. Ingen kan i dag – cirka ett decennium in på det nya millenniet – tvivla på att detta inte är en idé som har ”rest ut” igen. Den har implementerats massivt inom en rad sektorer och verksamheter, och den har fått omfattande konsekvenser för planering och styrning av aktiviteter (Berntsen 1999).

t Idéer kan, precis som virus, ha massiva effekter. Medan modemetaforen drar uppmärksamheten till fall där idéer ”reser igenom” organisationer utan att avsätta några varaktiga spår, innebär det differentierade effektbegrepp som följer ur virusmetaforen att idéer i vissa fall också kan ha en massiv inverkan på de organisationer som adopterar dem. Det finns många observationer av att idéer – och ofta sådana som tidigt i spridningsförloppet av många uppfattas som rena moden – implementeras och får omfattande och varaktiga verkningar inom såväl enskilda organisationer som större populationer. Ett exempel är införandet av ”platt struktur” och ”resultatenheter” i norska kommuner. Det har visat sig att dessa idéer på inget sätt är ”ytfenomen”, utan att de snarare utgör

Det ovanstående illustrerar att och varför virusteorin också måste betraktas i förlängningen av min övergripande teoretiska position i denna bok – den pragmatiska institutionalismen. Det kommer bland annat till uttryck i det differentierade effektbegrepp som är härlett ur virusmetaforen. Det placerar sig i en pragmatisk, empiriskt upplyst position mellan å ena sidan socialkonstruktivistiska bidrag – däribland modeteorier – och å andra sidan modernistiskt-rationalistiska bidrag. Även om det i dessa båda fall rör sig om ganska skilda teoretiska ytterpunkter, har de det gemensamt att man använder sig av ett betydligt enklare begrepp om populära organisationsidéers effekter inom moderna organisationer.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 311

08-03-18 16.14.24

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 312

08-03-18 16.14.24

Litteratur Aaker, D.A. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: Free Press.

Aaker, D.A. (2004). Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity. New York: Free Press.

Aaker, D.A. & E. Joachimsthaler (1999). The lure of global branding. Harvard Business Review 77(6): 137–144.

Abrahamson, E. (1991). Managerial fads and fashions – the diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review 16(3): 586–612.

Abrahamson, E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review 21(1): 254–285.

Abrahamson, E. & G. Fairchild (1999). Management fashion: Lifecycles, triggers, and collective learning processes.

Administrative Science Quarterly 44(4): 708–740.

Abrahamson, E. & C.J. Fombrun (1994). Macrocultures – determinants and consequences. Academy of Management Review 19(4): 728–755.

Abrahamson, E. & L. Rosenkopf (1993). Institutional and competitive bandwagons – using mathematical-modeling as a tool to explore innovation diffusion. Academy of Management Review 18(3): 487–517.

Adolfsson, R. (2005). Environment’s many faces: On organizing and translating objects in Stockholm, 94–105 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Adorno, T.W. (1969). The Authoritarian Personality. New York: Norton.

Ahlquist, S. (2004). ”Globale agenter eller lokale dørvakter?”: Hvordan kan lokale konsulenter i internasjonale konsulentvirksomheter forholde seg til globale beste praksiser? Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Aiello, R.J. & M.D. Watkins (2000). The fine art of friendly acquisition. Harvard Business Review 78(6): 100–107.

Alstyne, M.V. (1997). The state of network organization: A survey in three frameworks. Journal of Organizational Computing 7(3).

Alvarez, J.L., C. Mazza m.fl. (2005). The role of mass media in the consumption of management knowledge. Scandinavian Journal of Management 21(2): 6.

Andersen, B., R. Gjerde, A.M. Magnussen & J.P. Olsen (1990). Domstolene som institusjoner: Reformforslag, verdier og situasjonsoppfatninger. Rapport fra et førprosjekt.

Los-senter notat 90/21. Bergen: LOS-senteret.

Andersen, O.M. (2006). En lokal ”virkelighet” i en globalisert verden: En oversettelsesteoretisk studie av medarbeidergruppemodellen på Statfjordfeltet i perioden 1990–1995.

Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Andersson, J.E. (2002). Activity-Based Management som ledelseskoncept og implementeringsmetode, 91–116 i P. Melander (red.). Økonomistyringens nye ledelsesteknologier: Fra ABC til TQM. Köpenhamn: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Andersson, U. & M. Forsgren (2000). In search of centre of excellence: Network embeddedness and subsidiary roles in MNCs. Management International Review 40: 329–350.

Andersson, U., M. Forsgren & U. Holm (2007). Balancing subsidiary influence in the federative MNC: A business network perspective. Journal of International Business Studies 38.

Anholt, S. (2006). Public diplomacy and place branding: Where’s the link? Place Branding (2): 271–275.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 313

08-03-18 16.14.24

314

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn & Bacon.

Ashkenas, R. N. (1995). The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure. San Francisco: Jossey-Bass.

Aucoin, P. (1990). Administrative reform in public administration: Paradigms, principles, paradoxes and pendulums.

Governance 3(2): 115–137.

Austin, R.D. & R.L. Nolan (2000). IBM corporation turnaround. Harvard Business Products, case, 14 mars 2000.

Ax, C. & T. Bjørnenak (2005). Bundling and diffusion of management accounting innovations: The case of balanced scorecard in Sweden. Management Accounting Research 16(1): 1–20.

Baker, M. (1998). Translation studies, 277–280 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Baker, M. & K. Malmkjær (1998). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Baker, M. & L. Venuti (2000). The Translation Studies Reader.

London: Routledge.

Baker, M. & L. Venuti (2004). The Translation Studies Reader.

New York: Routledge. (2 utg.)

Baldwin, C.Y & K.B. Clark (1997). Managing in an age of modularity. Harvard Business Review 75(5): 84–93.

Barczak, G. & D. Wilemon (1989). Leadership differences in new product development teams. Journal of Product Innovation Management 6(4): 259–267.

Barkudarov, L.S. (1975). Language and Translation. Moskva: Mezhdunarodnye otnosheniya.

Barley, S.R. & G. Kunda (1992). Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly 37: 363–399.

Barley, S.R. & G. Kunda (2001). Bringing work back in.

Organization Science 12(1): 76–95.

Bartlett, C. & S. Ghoshal (1989). Managing Across Borders.

Harvard Business School Press.

Bartley, T. & M. Schneiberg (2002). Rationality and institutional contingency: The varying politics of economic

regulation in the fire insurance industry. Sociological Perspectives 45: 47–79.

Barzelay, M. (1992). Breaking through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government. Berkley: University of California Press.

Barzelay, M. (2001). The New Public Management: Improving Research and Policy Dialogue. Berkley: University of California Press.

Bassnett, S. (1980). Translation Studies. London: Methuen.

Bassnett, S. (1993). Comparative Literature: A Critical Introduction. Oxford: Blackwell.

Bassnett, S. & A. Lefevere (1990). Translation, History, and Culture. London: Pinter Publishers.

Bassnett, S. & A. Lefevere (1998). Constructing Cultures: Essays on Literary Translation. Clevedon: Multilingual Matters.

Baum, J.A. (2007). Cultural group selection in organization studies. Organization Studies 28(1): 37–48.

Beck, N. & P. Walgenbach (2005). Technical efficiency or adaptation to institutionalized expectations? The adoption of ISO 9000 standards in the German mechanical engineering industry. Organization Studies 26(6): 841–866.

Becker, B.E., D. Ulrich m.fl. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Becker, M., M. Kugeler & M. Rosemann (2003). Process Management: A Guide for the Design of Business Processes.

Berlin: Springer Verlag.

Bejerot, E. & H. Hasselbladh (2006). Diskursiv stängning, enrollering och materialisering: en studie av TQM i ett landsting. Nordiske Organisasjonsstudier 8(2): 7–38.

Bendapudi, N. & R.P. Leone (2001). How to lose your star performer without losing customers, too. Harvard Business Review 79(10): 104–112.

Benders, J. & K. van Veen (2001). What’s in a fashion? Interpretative viability and management fashions. Organization 8(1): 21.

Benders, J., J.J. Nijholt & S. Heusinkveld (2007). Using print media indicators in management fashion research.

Quantity and Quality 41.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 314

08-03-18 16.14.24

LITTERATUR

Bendix, R. (1956). Work and Authority in Industry Ideologies of Management in the Course of Industrialization. New York: John Wiley.

Bengtsson, L. & T. Kalling (2007). Kärnkompetens: återvändsgränd eller vägen mot effektiv förnyelse. Malmö: Liber.

Bennett, C. & E. Ferlie (1996). Contracting in theory and in practice: Some evidence from the NHS. Public Administration 74(1): 49–66.

Bennis, W.G. (1966). Changing Organizations: Essays on the Development and Evolution of Human Organization. New York: McGraw-Hill.

Bennis, W.G. & P.E. Slater (1968). The Temporary Society.

New York: Harper & Row. Berg, R. (2000). Den ”gode” politiker: En studie af politiske ledelsesværdier i kommunerne. Odense: Odense Universitetsforlag.

Berg-Helgesen, K. (2001). Aktivitetsmåling og atferdskontroll: En studie av mål- og resultatstyring gjennom økonomiregelverket i staten. Rapport 0102. Bergen: LOS-senteret.

Berntsen, J.E. (1999). Mål- og resultatstyring i 6. divisjon: En studie i innføringen av Forsvarets styringskonsept. Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Beth, S., D.N. Burt m.fl. (2003). Supply chain challenges: Building relationships. Harvard Business Review 81(7): 64–73.

Birkinshaw, J., N. Hood m.fl. (1998). Building firm-specific advantages in multinational corporations: The role of subsidiary initiative. Strategic Management Journal 19(3): 221–241.

Bisgaard, P. (2000). Reformer i Dansk Røde Kors: I hierarkiets skygge. Ph.D.-avhandling. Institut for Økonomi, Politikk og Forvaltning, Aalborg Universitet.

Björkman, I., W. Bamer-Rasmussen & L. Li (2004). Managing knowledge transfer in MNCs: The impact of headquarters control mechanisms. Journal of International Business Studies 35: 443–455.

Bjørnenak, T. (1997). Diffusion and accounting: The case of ABC in Norwegian State Railway’s passenger transport.

Management Accounting Research 8: 3–17.

315

Black, A., R. Wright & J.E. Bechman (2001). In Search of Shareholder Value: Managing the Drivers of Performance.

Price Waterhouse, London: Prentice-Hall.

Blau, P.M. (1968). Hierarchy of authority in organizations.

American Journal of Sociology 73(4): 453–467.

Blau, P.M. (1970). Formal theory of differentiation in organizations. American Sociological Review 35(2): 201–218.

Blomquist, C. (1996). I marknadens namn: mångtydiga reformer i svenska kommuner. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Blumer, H. (1969). Fashion – from class differentiation to collective selection. Sociological Quarterly 10(3): 275–291.

Blum-Kulka, S. (1986). Shifts of cohesion and coherence in translation, 17–35 i J. House & S. Blum-Kulka (red.).

Interlingual and Intercultural Communication: Discourse and Cognition in Translation and Second Language Acquisition Studies. Tübingen: Gunter Narr.

Bogen, B. & L.A. Munthe (2000). Immunologi. Oslo: Universitetsforlaget.

Bogner, W., H. Thomas & J. McGee (1999). Competence and competitive advantage: Towards a dynamic modell.

British Journal of Management 10: 2275–2290.

Boje, D.M. (2002). Narrative inquiry: Experience and story in qualitative research. Human Relations 55(6): 734–740.

Boli, J. & G.M. Thomas (1999). Constructing World Culture: International Nongovernmental Organizations since 1875.

Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Bolman, L.G. & T.E. Deal (1998). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse: Strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Ad Notam/Gyldendal. Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Lund: Studentlitteratur Borum, F. (2003). Means-end frames and the politics and myths of organizational fields. Organization Studies 25(6): 897–921.

Bossidy, L. (1995). The CEO as coach: An interview with Allied Signal’s Lawrence Bossidy. Harvard Business Review, mars 1995.

Boston, J. & J. Uhr (1996). Reshaping the mechanisms of government, 48–67 i F. Castles, R. Gerritsen & J. Vowles (red.). The Great Experiment: Labour Parties and Public

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 315

08-03-18 16.14.25

316

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Policy Transformation in Australia and New Zealand. Auckland: Auckland University Press.

Boxenbaum, E. (2006). Lost in translation: The making of Danish diversity management. American Behavioral Scientist 49(7): 939–948.

Braam & Nijssen (2004). Performance effects of using balanced scorecard. Long Range Planning 37(4): 335–349.

Bradley, M. & A.K. Sundaram (2003). The Emergence of Shareholder Value in the German Corporation. EFA Maastricht Meetings Paper, nr 1467.

Brisset, A. (1989). In search of a target language. Target 1(1): 10–27.

Brown, D. & S. Wilson (2005). The Black Book of Outsourcing. New Jersey: Wiley.

Brown, J.S., S. Denning, K. Groh & L. Prusak (2005). Storytelling in Organizations: Why Storytelling is Transforming The 21st Century Organizations and Management. Burlington, M.A.: Elsevier Butterworth-Heineman.

Brudenall, P. (2005). Technology and Offshore Outsourcing Strategies. Palgrave: Macmillan.

Brunetti, F.A., E.G. Cohen m.fl. (1972). Studies of team teaching in open-space school. Interchange 3(2–3): 85–101.

Brunsson, N. (1985). The Irrational Organization Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change. Chichester: Wiley.

Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations. Malmö: Liber.

Brunsson, N. (2006). Mechanisms of Hope: Maintaining the Dream of the Rational Organization. Malmö: Liber.

Brunsson, N. & B. Jacobsson (2000). The contemporary expansion of standardization, 1–20 i N. Brunsson & B. Jacobsson (red.). A World of Standards. Oxford: Oxford University Press.

Brunsson, N. & J.P. Olsen (1990). Kan organisasjonsformer velges?, i N. Brunsson & J.P. Olsen (1990). Makten att reformera. Stockholm. Carlssons Bokförlag.

Brunsson, N. & K. Sahlin-Andersson (2000). Constructing organizations: The example of public sector reform. Organization Studies 21(4): 721–746.

Brunsson, N., A. Forssell & H. Winberg (1989). Reform som tradition. Stockholm: EFI. Bruton, G.D., D. Ahlstrom m.fl. (2003). Turnaround in East Asian firms: Evidence from ethnic Overseas Chinese communities. Strategic Management Journal 24(6): 519–540.

Buchanan, J.M. (1986). Liberty, Market and State Political Economy in the 1980s. New York: New York University Press.

Buckley, P. & M.I. Carter (2004). A formal analysis of knowledge combination in multinational enterprises. Journal of International Business Studies 35(5): 371–384.

Bukh, P.N. (2006). De nye ABC-teknikker: En analyse af time-driven ABC. Økonomistyring & Informatik 21(4): 335–385.

Burns, L.R. & D.R. Wholey (1993). Adoption and abandonment of matrix management programs: Effects of organizational characteristics and interorganizational networks.

Academy of Management Journal 36(1): 106–138.

Busch, T. (2005). Konkurranse, økonomi og effektivitet, 98–106 i T. Busch m.fl. (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Busch, T. & O. Gustafsson (2005). Konkurranseutsetting av kommunal renovasjon, 176–189 i T. Busch m.fl. (red.).

Modernisering av offentlig sektor: Utfordringer, metoder og dilemmaer. Oslo: Universitetsforlaget.

Busch, T., E. Johnsen m.fl. (2005). Modernisering av offentlig sektor: Utfordringer metoder og dilemmaer. Oslo: Universitetsforlaget.

Butterfield, R., C. Edwards m.fl. (2005). The new public management and managerial roles: The case of the police sergeant. British Journal of Management 16(4): 329–341.

Butterfield, R., C. Edwards & J. Woodall (2004). The new public management and the UK Police Service. Public Management Review 6(3): 395–415.

Byrkjeflot, H. (2002). Management models and technical education systems: Germany and The United States 1870–1930, 212–245 i K.S. Andersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Byrkjeflot, H. & LOS-senteret (1997). Fra styring til ledelse.

Bergen/Sandviken: Fagbokforlaget.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 316

08-03-18 16.14.25

LITTERATUR

Bäckström, H. (1999). Den krattade manegen: svensk arbetsorganisatorisk utveckling under tre decennier. Doctoral thesis nr 79. Företagsekonomiska Institutionen, Uppsala Universitet.

Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay, 196–233 i J. Law (red.). Power Action and Belief. London: Routledge.

Callon, M. & B. Latour (1981). Unscrewing the big Leviathan: How actors macro-structure reality and how sociologists help them to do so, 277–303 i K. Knorr-Cetina & A. Cicourel (red.). Advances in Social Theory and Methodology. London: Routledge.

Caminade, M. & A. Pym (1998). Translator-training institutions, 280–285 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Camp, R.C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Milwaukee, Wis.: ASQC Quality Press.

Campbell, A. & K.S. Luchs (1997). Core Competency-Based Strategy. London: International Thomson Business Press.

Cann, A.J. (2005). Principles of Molecular Virology. London: Elsevier Academic Press (4 utg.).

Carey, D., A. Mandl m.fl. (2000). A CEO roundtable on making mergers succeed. Harvard Business Review 78(3): 145–149.

Carlzon, J. & T. Lagerström (1985). Riv pyramidema! En bok om den nya människan, chefen och ledaren. Stockholm: Bonniers.

Carroll, A.B. (1999). Corporate responsibility: Evolution of a definitional construct. Business and Society Review 38: 268–295.

Carson, P.P., P.A. Lanier m.fl. (2000). Clearing a path through the management fashion jungle: Some preliminary trailblazing. Academy of Management Journal 43(6): 1143–1158.

Carzo, R. & J.N. Yanouzas (1969). Effects of flat and tall organization structure. Administrative Science Quarterly 14(2): 178–191.

317

Carzo, R. & J.N. Yanouzas (1970). Justification for CarzoYanouzas experiment on flat and tall structures. Administrative Science Quarterly 15(2): 235–240.

Casciaro, T. & M.S. Lobo (2005). Competent jerks, lovable fools, and the formation of social networks. Harvard Business Review 83(6): 92–99.

Castorina, P. & B. Wood (1988). Circles in the Fortune 500: Why circles fail. Journal for Quality and Participation 11: 40–41.

Catford, J.C. (1965). A Linguistic Theory of Translation: An Essay in Applied Linguistics. Oxford: Oxford University Press.

Champy, J. (1999). Form follows customers. Forbes 163(5): 130–131.

Chandler, A.D. (1977). The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Belknap Press.

Chandler, A.D. Jr (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Entreprise. Cambridge, Mass.: M.I.T. Press.

Chandler, A.D. & B. Mazlich (2005). Leviathans: Multinational Corporations and the New Global History. New York: Cambridge University Press.

Christensen, L.T. & M. Morsing (2005). Corporate Communication. Köpenhamn: Samfundslitteratur.

Christensen, S. & J. Molin (1995). Origin and transformation of organizations: Institutional analysis of the Danish Red Cross, 67–90 i W. R. Scott & S. Cristensen (red.).

The Institutional Construction of Organzations: International and Longitudinal Studies. Thousand Oaks, Kalifornien: Sage.

Christensen, T. (1991). Virksomhetsplanlegging: Myteskaping eller instrumentell problemløsning? Oslo: Tano.

Christensen, T. & P. Lægreid (2002). Reformer og lederskap: Omstilling i den utøvende makt. Oslo: Universitetsforlaget.

Christensen, T., P. Lægreid, R.G. Roness & K.A. Røvik (2007). Organization Theory for the Public Sector. London: Routledge. (Organisationsteori för offentlig sektor. Malmö: Liber, 2005.)

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 317

08-03-18 16.14.25

318

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Christiansen, E. (1996). Forretning eller forvaltning? Reform av Televerkets sentraladministrasjon og forhold til statsmyndighetene på 1950- og 1960-tallet. Bergen: LOS-senteret.

Clark, T. (2004a). The fashion of management fashion: A surge too far? Organization 11(2): 297–306.

Clark, T. (2004b). Strategy viewed from a management fashion perspective. European Management Review 1(1): 105–111.

Clark, T. & D. Greatbatch (2004). Management fashion as image-spectacle: The production of best-selling management books. Management Communication Quarterly 17(3): 396–424.

Classe, O. (2000). The Encyclopedia of Literary into English.

London: Fitzeroy & Dearboms Publishers.

Cleland, D.I. & L.R. Ireland (2004). Project Manager’s Portable Handbook. New York: McGraw-Hill Professional.

Cleland, D.I. & W.R. King (1968). Systems Analysis and Project Management. New York: McGraw-Hill.

Cleland, D.I. & W.R. King (1983). Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold.

Clemons, E.K. & J.A. Santamaria (2002). Maneuver warfare: Can modern military strategy lead you to victory? Harvard Business Review 80(4): 56–65.

Cohen, S. & E. Kaimenaki (2004). ABC in Greece: Adopters, Deniers, Supporters and Ignorers. 27th European Accounting Association Annual Congress, Tjeckien 1–3 april.

Cohen, W.M. & D.A. Levinthal (1990). Absorptive-capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35(1): 128–152.

Colbjørnsen, T. (2003). Fleksibilitet og forutsigbarhet: Arbeid og organisasjoner i endring. Oslo: Universitetsforlaget.

Cole, R.E. (1989). Strategies for Learning: Small-Group Activities in American, Japanese, and Swedish Industry. Berkeley: University of California Press.

Collins, H. (2007). Bicycling on the moon: Collective tacit knowledge and somatic-limit tacit knowledge. Organization Studies 28(2): 257–262.

Collins, J.C. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap – and Others Don’t. London: Random House Business Books. (Good to great: hur vanliga företag tar språnget till mästarklass. Stockholm: Bookhouse Publ. 2003.)

Collins, J.C. (2002). Good to great: Hvorfor noen virksomheter blir fremragende – og andre ikke. Oslo: Universitetsforlaget.

Colyvas, J.A & W.W. Powell (2006). Roads to institutionalization. Research in Organizational Behavior, vol. 27, Barry Staw (red.).

Cool, K., I. Dierickx m.fl. (1989). Business strategy, market-structure and risk return relationships: A structural approach. Strategic Management Journal 10(6): 507–522.

Cooper, R. & R.S. Kaplan (1988). Measure costs right: Make the right decisions. Harvard Business Review 66(5): 96–103.

Cooper, R. & R.S. Kaplan (1991). The Design of Cost Management Systems: Text, Cases, and Readings. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

Cooper, R. & R.S. Kaplan (1998). The promise and peril of integrated cost systems. Harvard Business Review 76(4): 109–119.

Cornelissen, J.P. & A.R. Lock (2000). Theoretical concept or management fashion? Examining the significance of IMC. Journal of Advertising Research 40(5): 7–15.

Covaleski, M.A. & M.W. Dirsmith (1988). An Institutional perspective on the rise, social transformation, and fall of a university budget category. Administrative Science Quarterly 33(4): 562–587.

Covaleski, M.A., M.W. Dirsmith m.fl. (1993). An institutional theory perspective on the DRG framework, casemix accounting systems and health-care organizations.

Accounting, Organizations and Society 18(1): 65.

Covey, S.R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People.

Melbourne: The Business Library.

Cox, J. & S. Minahan (2006). Organizational decoration. The Journal of Applied Behavioral Science 42(2): 227–243.

Cross, R. & L. Sproull (2004). More than an answer: Information relationships for actionable knowledge. Organization Science 15(4): 446–462.

Cyert, R. & J.G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Czarniawska, B. (1997). Narrating the Organization: Dramas of Institutional Identity. Chicago: University of Chicago Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 318

08-03-18 16.14.26

LITTERATUR

Czarniawska, B. (2005). En teori om organisering. Lund: Studentlitteratur.

Czarniawska, B. (2007). Complex organizations still complex. International Public Management Journal 10(2): 137–151.

Czarniawska, B. & B. Joerges (1996). Travels of ideas, 13–48 i B. Czarniawska & G. Sevon (red.). Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.

Czarniawska, B. & G. Sevon (1996). Introduction, 1–12 i B. Czarniawska & G. Sevon (red.). Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.

Czarniawska, B. & G. Sevon (2005). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Daft, R.L. & A.Y Lewin (1993). Where are the theories for the ”new” organizational forms? An editorial essay. Organization Science 4: i–iv.

Dahl, R.A. (1947). The science of public administration: Three problems. Public Administration Review 7: 1–11.

Dahler-Larsen, P. (2005). New Public Management og evaluering, 359–376 i T. Busch m.fl. (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Dahler-Larsen, P. & H.K. Krogstrup (2001). Tendenser i evaluering. Odense: Odense Universitetsforlag.

Dahl-Jacobsen, K. (1960). Nøytralitet, lojalitet og faglig uavhengighet i offentlig virksomhet. Tidsskrift for Samfunnsforskning 1: 231–241.

Davenport, T.H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

David, R.J. & D. Strang (2006). When fashion is fleeting: Transitory collective beliefs and the dynamics of TQM consulting. Academy of Management Journal 49(2): 215–233.

Davis, S.M. & P.R. Lawrence (1977). Matrix diamond. Wharton Magazine 2(2): 19–27.

Davis, S. & C. Meyer (1998). We’re already surrounded by them … what happens when they team up? Forbes: 74–75.

Davis, T. (2001). Networked incubators. Harvard Business Review 79(1): 170–172.

319

Dawkins, R. (1976). The Selfish Gene. Oxford: Oxford University Press. (Den själviska genen. Stockholm: Prisma 1992.)

Dechow, N. (2001). SAPiens Perspectives on Enterprise Resource Planning. Ph.D.-avhandling. Handelshøjskolen i Köpenhamn.

DeCock, C. & I. Hipkin (1997). TQM and BPR: Beyond the beyond myth. Journal of Management Studies 34(5): 659–675.

Deephouse, D. (1996). Does isomorphism legitimate? Academy of Management Journal 39(4): 1024–1039.

Delery, J.E. (1999). After lean production: Evolving employment practices in the world auto industry. Administrative Science Quarterly 44(3): 615–617.

Denis, H. (1986). Matrix structures, quality of working life, and engineering productivity. IEEE Transactions on Engineering Management 33(3): 148–156.

Denison, D.R. (1997). Toward a process-based theory of organization design: Can organizations be designed around value chains and networks? Advances in Strategic Management (14): 1–44.

Dewey, J. (1916). Democracy and Education: An Introduction to the Philosophy of Education. New York: Macmillan.

(Demokrati och utbildning. Göteborg: Daidalos 2005.)

Dewey, J. (1923). The school as a means of developing a social consciousness and social ideals in children. The Journal of Social Forces 1(5): 513–517.

Dewey, J. (1958). Experience and Nature. New York: Dover Publications.

Dewey, J. (1980). Art as Experience. New York: Berkley Publ.

Group.

Dhanaraj, C., M.A. Lyles m.fl. (2004). Managing tacit and explicit knowledge transfer in IJVs: The role of relational embeddedness and the impact on performance. Journal of International Business Studies 35(5): 428–442.

Dierickx, I. & K. Cool (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science 35(12): 1504–1511.

DiMaggio, P. (2001). The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic Organization in International Perspective.

Princeton, N.J.: Princeton University Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 319

08-03-18 16.14.26

320

MANAGEMENTSAMHÄLLET

DiMaggio, P.J. & W.W. Powell (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review 48(2): 147–160.

Djelic, M.L. & K. Sahlin-Andersson (2006). Introduction: A world of governance: The rise of transnational regulation, 1–28 i M.L. Djelic & K. Sahlin-Andersson (red.). Transnational Governance: Institutional Dynamics of Regulation.

Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Dobbin, F. & J.R. Sutton (1998). The strength of a weak state: The rights revolution and the rise of human resources management divisions. The American Journal of Sociology 104(2): 36.

Dobbin, F.R., L. Edelman, J.W. Meyer, W.R. Scott & A. Swidler (1988). The expansion of due process in organizations, 71–100 i L.G. Zucker (red.). Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment. Cambridge, MA: Ballinger.

Dominingo, E., R.G. Webster & J.J. Holland (2000). Origin and Evolution of Viruses. San Diego, Kalifornien: Academic Press.

Donaldson, L. (1985). In Defence of Organization Theory: A Reply to the Critics. Cambridge/New York: Cambridge University Press.

Donaldson, L. (1995). American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation. Cambridge/New York: Cambridge University Press.

Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Thousand Oaks, Kalifornien: Sage.

Doz, Y.L. (1996). The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes? Strategic Management Journal 17: 55–83.

Doz, Y.L. (1997). Managing Technology for Corporate Renewal.

New York: Oxford University Press.

Dranikoff, L., T. Koller m.fl. (2002). Divestiture: Strategy’s missing link. Harvard Business Review 80(5): 74–81.

Dreyer, M. (2001). Den forsvunne diamant? En organisasjonsteoretisk analyse av adoptering og handtering av et konsept for kompetanseutvikling i Sparebanken Nord-Norge.

Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap: Universitetet i Tromsö.

Drori, G.S. (2003). Science in the Modern World Polity: Institutionalization and Globalization. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Drori, G.S. & J.W. Meyer (2006). Global scientization: An environment for expanded organization, 50–68 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization: World Society and Organizational Change.

Oxford: Oxford University Press.

Drori, G.S., J.W. Meyer & H. Hwang (2006). Introduction, 1–22, i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization: World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Drucker, P.F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper.

Drucker, P.F. (1976). The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America. London: Heinemann.

Drucker, P.F. (1988). The coming of the new organization.

Harvard Business Review 66(1): 45–53.

Eccles, R.G., K.L. Lanes & Wilson (1999). Are you paying too much for that acquisition? Harvard Business Review 77(4): 136–146.

Edelman, L. (1992). Legal ambiguity and symbolic structure: Organizational mediation of civil rights law. American Journal of Sociology 97: 1531–1576.

Edwards, N.J. & A. Ferner (2002). Regional cluster and multinational enterprises: Independence, dependence or interdepencence? Management International Review 1: 49–79.

Egeberg, M. (1989a). Effekter av organisasjonsendring i forvaltningen, 75–93 i M. Egeberg (red.). Institusjonspolitikk og forvaltningsutvikling: Bidrag til en anvendt statsvitenskap. Oslo: TANO. Egeberg, M. (1989b). Fysisk struktur som organisasjonsfaktor: Noen konsekvenser for politisk-administrativ atferd, 137–150 i M. Egeberg (red.). Institusjonspolitikk og forvaltningsutvikling: Bidrag til en anvendt statsvitenskap.

Oslo: TANO. Egeberg, M. (1990). Forvaltningspolitikkens kunnskapsgrunnlag. Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift 6(2): 121–126.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 320

08-03-18 16.14.26

LITTERATUR

Egeberg, M. (1995). Bureaucrats as public policy-makers and their self-interests. Journal of Theoretical Politics 7(2): 157–167.

Eisenhardt, E.M. & D.N. Sull (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review 79(1): 106–116.

Elkjær-Larsen, J.K. (2002). Proccess Value Management – en empirisk og teoretisk undersøgelse af nogle elementer og deres anvendelse set i et situationsbetinget ledelsesperspektiv.

Köpenhamn: Handelshøjskolen. Ph.D.-serie 1/2002.

Ellis, R. & L. Oakley-Brown (1998). British tradition, 333–346 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Elsbach, K.D. & R.I. Sutton (1992). Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories. Academy of Management Journal 35(4): 699–738.

Elson, C. (2003). What’s wrong with executive compensation. Harvard Business Review 81(1): 68–77.

Engan, E.N. (1997). Problemløsere eller agenter for endring? En studie av enheter for personal og organisasjonssaker i kommunene. Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Engwall, M. & A.S. Källkvist (2001). Dynamics of multiproject matrix: Conflicts and coordination. Stockholm: Fenix WP, nr 7.

Erlingsdottír, G., (1999). Förförande idéer: kvalitetssäkring i hälso- och sjukvården. Lund: Ekonomihögskolan, Lunds universitet.

Erlingsdottír, G. & K. Jonnergård (2006). Att trolla med kvalitetssäkring: en jämförelse mellan hälso- och sjukvården och revisionsbranschen. Lund: Studentlitteratur.

Ernst, B. & A. Kieser (2002). In search of explanations for the consulting explosion, 47–73 i K.S. Andersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge.

Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Fayol, H. ([1916], 1950). General and Industrial Management.

London: Pitman. (Industriell och allmän administration.

Stockholm: Norstedts 1965.)

Fenton, E.M. & A.M. Pettigrew (2000). The Innovating Organization. London: Sage.

321

Ferlic, E. (1996). The New Public Management in Action.

Oxford: Oxford University Press.

Fernler, K. (1994). Generella modeller och lokala lösningar, 93–116 i B. Jacobsson (red.). Organisationsexperiment i kommuner och landsting. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Fernler, K. (1996). Mångfald eller likriktning: effekter av en avreglering. Stockholm: Nerenius och Santérus Förlag.

Fiss, P.C. & E.J. Zajac (2004). The diffusion of ideas over contested terrain: The (non)adoption of a shareholder value orientation among German firms. Administrative Science Quarterly 49(4): 501–534.

Flermoen, S. (1998). Kommunal helse og sosialsektor: Lokal variasjon og standardisert likhet. Doktorsavhandling. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Fligstein, N. (1985). The spread of the multidivisional form among large firms, 1919–1979. American Sociological Review 50(3): 377–391.

Fog, K., C. Budtz & B. Yakaboylu (2003). Storytelling: Branding i praksis. Köpenhamn: Samfundslitteratur.

Fombrun, C.J. (1996). Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. Boston, Mass.: Harvard Business School.

Fombrun, C.J., N. Tichy & M.A. Devanna (1984). Strategic Human Resource Management. New York: John Wiley.

Ford, R.C. & W.A. Randolph (1992). Cross-functional structures: A review and integration of matrix organization and project-management. Journal of Management 18(2): 267–294.

Forssell, A. (1992). Moderna tider i Sparbanken: om organisatorisk omvandling i ett institutionellt perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Forssell, A. & D. Jansson (2000). Idéer som fängslar: recept för en offentlig reformation. Malmö: Liber.

Foss, N.J. & T. Pedersen (2002). Transferring knowledge in MNCs: The role of sources of subsidiary knowledge and organization context. Journal of International Management 8: 49–67.

France, P. (2000). The Oxford Guide to Literature in English Translation. Oxford: Oxford University Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 321

08-03-18 16.14.27

322

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Frenkel, M. (2005a). The politics of translation: How statelevel political relations affect the cross-national travel of management ideas. Organization 12(2): 275–301.

Frenkel, M. (2005b). Something new, something old, something borrowed: The cross-national translation of the Family Friendly Organization in Israel, 147–166 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Friis, I. & T. Vamosi (2004). EVA og Balanced Scorecard som koordineringsmekanisme: Hvornår er hvad bedst? Økonomistyring & Informatik 19(5): 525–554.

Frost, T.S. & C.H. Zhou (2005). R&D co-practice and ”reverse” knowledge integration in multinational firms.

Journal of International Business Studies 36(6): 676–687.

Fukuyama, F. (1991). The End of History and the Last Man. London: Hamish Hamilton. (Historiens slut och den sista människan. Stockholm: Norstedts 1992.)

Furusten, S. (1999). Popular Management Books: How They Are Made and What They Mean for Organisations. London/New York: Routledge.

Furusten, S. (2000). The knowledge base of standards, 71–85 i N. Brunsson & B. Jacobsson (red.). A World of Standards. Oxford: Oxford University Press.

Gabriel, Y. (2000). Storytelling in Organizations: Facts, Fictions and Fantasies. Oxford: Oxford University Press.

Gabrielsen, H.C. & T. Moldenæs (2005). Kvalitetssikring og etisk regnskap, 129–152 i L. Foss & O. Nordhaug (red.).

Bedriftsutvikling i teori og praksis. Oslo: Forlag 1.

Galaskiewicz, J. (1995). The Making of Organizational Reputations. Paper presenterat på The Academy of Management Meeting, 6–9 augusti, Vancouver, BC. Galbraith, J.R. (1973). Designing Complex Organizations.

Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Garratt, B. (1990). Creating a Learning Organization: A Guide to Leadership, Learning and Development. Cambridge: Director Books.

Gaski, M. (1993). l begynnelsen var ordet: En organisasjonsteoretisk analyse av strategisk planlegging i videregående skolen.

Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Gentzler, E. (1998). Foreword, i S. Bassnett & A. Lefervere (red.). Constructing Cultures: Essays on Literary Translations. Clevedon: Multilingual Matters.

Gentzler, E. (2001). Contemporary Translation Theories. Clevedon: Multilingual Matters.

Ghoshal, S. & C. Bartlett (1988). Creation, adoption, and diffusion of innovations by subsidiaries of multinational corporations. Journal of International Business Studies 19(3): 365–388.

Giddens, A. (1991). Modernity and Self-Identity: Self and Society in the Late Modern Age. Cambridge: Polity Press.

(Modernitet och självidentitet. Göteborg: Daidalos 2005.)

Gill, J. & S. Whittle (1993). Management by panacea: Accounting for transience. Journal of Management Studies 30(2): 281–296.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books. (Känslans intelligens. Stockholm: Wahlström & Widstrand 2007.)

Goleman, D. (1998). What makes a leader? Harvard Business Review 76(6): 92–102.

Goold, M. & D. Young (2005). When lean isn’t mean. Harvard Business Review 83(4): 16–18.

Graicunius, V.A. (1937). Relationship in organization, 183–187 i L. Gulick & L. Urwick (red.). Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration, Columbia University.

Gray, E.R. & J.M.T. Balmer (1998). Managing corporate image and corporate reputation. Long Range Planning (31)5: 8.

Greatbatch, D. & T. Clark (2003). Displaying group cohesiveness: Humour and laughter in the public lectures of management gurus. Human Relations 56(12): 1515–1544.

Green, S.E. (2004). A rhetorical theory of diffusion. Academy of Management Review 29(4): 653–669.

Greenwood, D.J. & M. Levin (1998). Introduction to Action Research: Social Research for Social Change. Thousand Oaks, Kalifornien: Sage.

Greenwood, R. (2002). Editor’s introduction – Udo Staber and Jorg Sydow, organizational adaptive capacity: A structuration perspective. Journal of Management Inquiry 11(4): 407–407.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 322

08-03-18 16.14.27

LITTERATUR

Grenier, R. & G. Metes (1995). Going Virtual: Moving Your Organization into the 21st Century. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall PTR. Greve, C. (2006). Public management reform in Denmark.

Public Management Review 8(1): 161–169.

Greve, C. & N. Ejersbo (2005). Den offentlige sektor på kontrakt: Temaer, erfaringer og udfordringer, 129–142 i T. Busch m.fl. (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Grinberg, L., R. Sterba m.fl. (1972). Panel discussion at 27th International Psycho-Analytical Congress, Vienna, 29 July 1971 – Panel on creativity. International Journal of Psycho-Analysis 53: 21–30.

Gruber, D.A. (2006). The craft of translation: An interview with Malcolm Gladwell. Journal of Management Inquiry 15(4): 397–403.

Gueldenberg, S. & H. Helting (2007). Bridging the great divide: Nonaka’s synthesis of Western and Eastern knowledge concepts reassessed. Organizations 14(1): 101–122.

Guler, I., M. Guillen & J.M. Macpherson (2002). Global competition, institutions, and the diffusion of organizational practices: The international spread of ISO 9000 certificates. Administrative Science Quarterly 47: 207–232.

Gulick, L. & L. Urwick (1937). Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration.

Gupta, A.K. & V. Govindarajan (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management Journal 21(4): 473–496.

Guterl, F.V. (1989). Goodbye, old matrix. Business Monthly, februari: 32–38.

Guthey, E. (2004). New economy romanticism, narratives of corporate personhood, and the antimangerial impulse, 321–324 i K. Lipartito & D.B. Sicilia (red.). Crossing Corporate Boundaries: History, Politics, Culture. New York: Oxford University Press.

Haber, S. (1964). Efficiency and Uplift: Scientific Management in the Progressive Era, 1890–1920. Chicago: University of Chicago Press.

Hafeez, K., Y.B. Zhang & N. Malak (2002). Core competence for sustainable competitive advantage. IEEE Transactions on Engineering Management 49(1): 28–35.

323

Hagel, J. & J.S. Brown (2005). The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Hagen, R. (2006). Nyliberalismen og samfunnsvitenskapene: Refleksjonsteorier for det moderne samfunnet. Oslo: Universitetsforlaget.

Hajnal, R. (2005). The spirit of management reforms – towards building an explanatory model of NPM: A comparative case study of Queensland and Hungarian administrative culture. Public Management Review 7(4): 495–513.

Hale, R. & P. Whitlam (1997). Towards the Virtual Organization. London: McGraw-Hill.

Hall, R.H. (1963). The concept of bureaucracy: An empiricalassessment. American Journal of Sociology 69(1): 32–40.

Hallström, K.T. (2004). Organizing International Standardization: ISO and the IASC in Quest of Authority. Cheltenham: Edward Elgar.

Hamel, G. & A. Heene (1994). Competence-Based Competition. Chichester: Wiley.

Hamel, G. & C. K. Prahalad (1994). Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Hammer, M. (1990). Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review 68(4): 104–112.

Hammer, M. (2001). The superefficient company. Harvard Business Review 79(8): 82–91.

Hammer, M. & J. Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business.

Han, S.K. (1994). Mimetic isomorphism and its effect on the audit services market. Social Forces 73(2): 637–663.

Handy, C. (2002). What’s a business for? Harvard Business Review 80(12): 49–56.

Hannan, M.T. & J. Freeman (1977). The population ecology of organizations. American Journal of Sociology 82: 929–964.

Hansen, A. (2000). Implementering af en balanceret rapportering: Om arbejdet med at udvikle nye strategiske dimensjoner i virksomhedens resultatmaling. Økonomistyring & Informatik 15(1).

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 323

08-03-18 16.14.27

324

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Hansen, M.T. (1999). The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative Science Quarterly 44(1): 82–111.

Hansson, L. & B. Knutsson (1991). Organisation av kommunalteknisk verksamhet: en enkätstudie i början av 90-talet.

Research report nr 2. Lund: Department of Business Administration.

Harvard Business Review (2001). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2001. Spesial Issue, april.

Harvard Business Review (2002). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2002. Spesial Issue, mars.

Harvard Business Review (2003). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2003. Spesial Issue, april.

Harvard Business Review (2004). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2004. Spesial Issue, februari.

Harvard Business Review (2005). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2005. Spesial Issue, februari.

Harvard Business Review (2006). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2006. Spesial Issue, februari.

Harvard Business Review (2007). The HBR-List of Breakthrough Ideas of 2006. Spesial Issue, februari.

Harvey, D. (2004). Kulturartikel i Dagbladet, 1 augusti.

Harvey-Jones, J. (1988). Making It Happen: Reflections on Leadership. London: Collins.

Hastings, C. (1996). The New Organization: Growing the Culture of Organizational Networking. London: McGrawHill.

Hatch, M.J. (2001). Organisasjonsteori: Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Oslo: Abstrakt Forlag. (Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv. Lund: Studentlitteratur, 2001) Hatch, M.J. & M. Schultz (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Harvard Business Review 79(2): 128–134.

Haveman, H.A. (1993). Follow the leader: Mimetic isomorphism and entry into new markets. Administrative Science Quarterly 38(4): 593.

Haveri, A. (2006). Complexity in local govenment change: Limits to rational reforming. Public Management Review 8(1): 31–46.

Hayes, R.H. (1985). Strategic-planning: Forward in reverse.

Harvard Business Review 63(6): 111–119.

Hebert, L., P. Very m.fl. (2005). Expatriation as a bridge over troubled water: A knowledge-based perspective applied to cross-border acquisitions. Organization Studies 26(10): 1455–1476.

Hedlund, G. (1986). The hypermodern MNC: A heterarchy.

Human Resource Management 25(1): 9–35.

Hedmo, T. & K. Sahlin-Andersson (2005). Fields of imitation: The Global expansion of management education, 190–212 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Hegele, C. & A. Kieser (2001). Control the construction of your legend or someone else will: An analysis of texts on Jack Welch. Journal of Management Inquiry 10(4): 298–309.

Helland, K.E. (2002). Resultatenhetsmodellen i Kommunal Organisering. Oslo: Kommuneforlaget.

Hem, L.E. (2004). Merkevareledelse – litt historikk og noen definisjoner, i L.E Hem & M. Iversen (red.). Perspektiver på merkevareledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Hermans, T. (1985). The Manipulation of Literature Studies in Literary Translation. London: Croom Helm.

Hernes, T. (2005). Four ideal-type organizational responses to new public management reforms and some consequences. International Review of Administrative Science 71(1): 5–17.

Hernes, T. (2007). Understanding Organization as Process: Theory for a Tangled World. London: Routledge.

Heskett, J.L., L.A. Schlesinger & W.E. Sasser (2003). The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees. New York, N.Y.: The Free Press.

Hesse, J.J., C. Hood & B.G. Peters (2001). Paradoxes in public sector reform: Soft theory and hard cases, i J.J. Hesse, C. Hood & B.G. Peters (red.). Paradoxes in Public Sector Reform. Berlin: Duncker & Humbolt.

Hessen, D.O. (2005). Hva er biologi? Oslo: Universitetsforlaget.

Heusinkveld, S. (2004). Surges and Sediments: Organization Concepts between Transience and Continuity. Ph.D.avhandling. University of Nijmegen.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 324

08-03-18 16.14.28

LITTERATUR

Heusinkveld, S. & J. Benders (2005). Contested commodification: Consultancies and their struggle with new concept development. Human Relations 58(3): 283–310.

Hiebeler, R., T. Kelly m.fl. (1998). Best Practices: Building Your Business with Arthur Andersen’s Global Best Practices.

New York: Simon & Schuster.

Higgins, R.B. (2000). Best Practices in Global Investors Relations: The Creation of Shareholder Value. Westport, CT: Quorum Books.

Hilmer, F.G. & L. Donaldson (1996). Management Redeemed: Debunking the Fads that Undermine Corporate Performance. New York: The Free Press.

Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Thousand Oaks, Kalifonien: Sage Publications.

Holm, P. (1995). The dynamics of institutionalization: Transformation processes in Norwegian fisheries. Administrative Science Quarterly 40(3): 398–422.

Holmes, E.C. (2003). Error thresholds and the constraints to RNA virus evolution. Trends in Microbiology 11: 543–546.

Holmes, J.M. ([1972], 1988). The name and nature of translation studies, i J.M. Holmes (red.). Translated Papers on Literary Translation and Translation Studies. Amsterdam: Rodopi.

Holten-Larsen, M. (2000). Managing the corporate story, 196–207 i M. Schultz & M.J. Hatch (2000). The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate Brand. Oxford: Oxford University Press.

Holz-Mänttäri, J. (1984). Translatorisches Handeln: Theorie und Methode. Hesingfors: Suomalainen Tiedeakatemia.

Hood, C. (1991). A public management for all seasons. Public Administration 69(1): 3–19.

Hood, C. (1995). The new public management in the 1980s: Variations on a theme. Accounting Organizations and Society 20(2–3): 93–109.

Hoque, Z. (2005). Securing institutional legitimacy or organizational effectiveness? A case examining the impact of public sector reform initiatives in an Australian local authority. International Journal of Public Sector Management 18(4): 360–382.

325

Howes, R. & J.H.M. Tah (2003). Strategic Management Applied to International Construction. London: Thomas Telford.

Hsiao, R.L., S.D.H. Tsai m.fl. (2006). The problems of embeddedness: Knowledge transfer, coordination and reuse in information systems. Organization Studies 27(9): 1289–1317.

Huber, G.P. (2001). Transfer of knowledge in knowledge management systems: Unexplored issues and suggested studies. European Journal of Information Systems 10(2): 72–79.

Huczynski, A.A. (1993). Management Gurus: What Makes Them and How to Become One. London: Routledge.

Hughes, E.C. (1939). Institutions, 283–347 i R. E. Park (red.). An Outline of the Principles of Sociology. New York: Bames & Noble.

Hulme, D., M. Minogue m.fl. (1998). Beyond the New Public Management: Changing Ideas and Practices in Governance.

Cheltenham: Edward Elgar.

Huy, Q.N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review 79(8): 72–79.

Hwang, H. & D. Suarez (2005). Lost and found in the translation of strategic plans and websites, 71–93 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Hönig, H. & P. Kussmaul (1982). Strategie der Übersetzung: Ein Lehr- und Arbeitsbuch. Tübingen: Gunter Narr.

Ind, N. (2004). Living the Brand: How to Transform Every member of Your Organization into a Brand Champion.

Sterling, Va.: Kogan Page.

Inkpen, A. (1998). Knowledge works: Managing intellectual capital at Toshiba. Journal of International Business Studies 29(3): 643–646.

Inkpen, A. & E.W.K. Tsang (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy of Management Review 30(1): 146–165.

Innes, J., F. Mitchell & D. Sinclair (2000). Activity-based costing in the largest UK: A comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research 11(3): 349–362.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 325

08-03-18 16.14.28

326

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Ittner, C.D. & D.F. Larcker (2003). Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review 81(11): 88–95.

Ivancevich, J.M. & J.H. Donnelly (1975). Relation of organizational structure to job-satisfaction, anxiety-stress, and performance. Administrative Science Quarterly 20(2): 272–280.

Jacobsen, D.I. (2004). Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Jacobsen, D.I. (2006). The relationships between politics and administration: The importance of contingency factors, formal structure, demography and time. Governance 19(2): 303–323.

Jacobsson, B. (1994). Organisationsexperiment i kommuner och landsting. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Jacobsson, B. (1997). Europa och staten: europeiseringens betydelse för svensk statsförvaltning. Rapport till förvaltningspolitiska kommissionen. SOU 1997:30. Stockholm: Fritzes.

Jacobsson, B. (1999). Europeiseringen och statens omvandling, i K. Goldmann m.fl. (red.). Politikens internationalisering. Lund: Studentlitteratur.

Jacobsson, B. & K. Sahlin-Andersson (1995). Skolan och det nya verket: skildringar från styrningens och utvärderingarnas tidevarv. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Jagdev, H.S., A. Brennan & J. Browne (2004). Strategic Desicion-Making in Modern Manufacturing. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

James, W. (1909). A Pluralistic Universe. London: Longmans.

James, W. (1912). Essays in Radical Empiricism. New York: Longmans/Green.

James, W. (2006). A processual view of institutional change of the budget process within an Australian governmentowned electricity corporation. International Journal of Public Sector Management 19(1): 5–39.

Jang, Y.S. (2006). Transparent accounting as a world societal rule, 167–195 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization: World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Jansen, J.J.P, F.A.J. Van den Bosch m.fl. (2005). Managing potential and realized absorptive capacity: How do organizational antecedent’s matter? Academy of Management Journal 48(6): 999–1015.

Jarlov, S. & P. Melander (2005). Statens økonomistyringsdiskurs: Forklædte managementreformer, velafrettet ledelsesretorik og indkapslet arbejdspraksis, 107–127 i T. Busch m.fl (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Jarrell, S. & R. Morin (2001). Driving Shareholder Value: Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth.

New York: McGraw-Hill.

Jenks, L.H. (1961). Early phases of the management movement. Administrative Science Quarterly 5: 421–477.

Jepperson, R.L. (1991). Institutions, institutional effects, and institutionalization, 143–163 i P. DiMaggio & W.W. Powell (red.). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press.

Jepperson, R.L. (2002). Political modernities: Disentangling two underlying dimensions of institutional differentiation. Sociological Theory 20(1): 61–85.

Jermier, J.M. & S. Clegg (2000). Critical issues in organization science: A dialogue, 201–214 i P.J. Frost m.fl. (red.). Talking About Organization Science: Debates and Dialogue from Crossroads. Thousand Oaks, London: Sage Publications.

Johansson, R. (2002). Nyinstitutionalismen inom organisationsanalysen: en skolbildnings uppkomst, spridning och utveckling. Lund: Studentlitteratur.

Johnson, B. & B. Hagström (2002). Policyspridning som översättning: en fallstudie av svensk metadonbehandling mot heroinnarkomani. Nordiske Organisasjonsstudier 4: 126–159.

Johnson, H.T. & R.S. Kaplan (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Johnson-Laird, P.N. (1983). Mental Models. Cambridge, M.A.: Harvard University Press.

Johnsplass, N.A. (1999). Avpopularisering og avvikling: Bestiller-utførermodellens vekst og fall i svensk kommunalforvaltning. Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 326

08-03-18 16.14.28

LITTERATUR

Jones, G. (2006). Why public sector reform does not transform: A processual explanation of the 1989–1997 French experience. International Journal of Public Sector Management 19(1): 74–94.

Jones, N.E, M. Meyer m.fl. (1972). Introductory lecture on personality assessment. Journal of Personality Assessment 36(5): 479–492.

Jones, T. (2003). Translation and belief ascription: Fundamental barriers, 45–74 i P.G. Rubel & A. Rosman (red.).

Translating Cultures: Perspectives on Translation and Anthropology. Oxford: Berg/Oxford International Publishers.

Joshi, P.L. (2001). The international diffusion of new management accounting practices: The case of India. Journal of International Accounting, Auditing and Taxation 10(1): 85–109.

Joyce, W.F. (1986). Matrix organization: A social experiment.

Academy of Management Journal 29(3): 536–561.

Kamenka, E. (1989). Bureaucracy. Oxford: Blackwell.

Kapchan, D. (2003). Translating folk theories of translation, 135–152 i P.G. Rubel & A. Rosman (red.). Translating Cultures: Perspectives on Translation and Anthropology.

Oxford: Berg/Oxford International Publishers.

Kapferer, J.-N. (2001). [Re]inventing The Brand: Can Top Brands Survive the New Market Realities? London: Kogan Page.

Kapferer, J.-N. (2004). The New Strategic Brand Management Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. London: Kogan Page.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review 70(1): 71–79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. (The balanced scorecard: från strategi till handling. Göteborg: ISL 1999.)

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review 82(2): 52–63.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2005). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review 83(7): 172–180.

327

Kaplan, R.S. & D.P Norton (2006). How to implement a new strategy without disrupting your organization. Harvard Business Review 84(3): 100–109.

Karsten, L. & K. van Veen (2005). From initiator to consumer: The changing role of government in the field of Dutch management in the period 1945–95. Human Resources Abstracts 40(4).

Katz, D. & R.L. Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations. New York: John Wiley.

Keen, M. & J. Mintz (2004). The optimal threshold for a value-added tax. Journal of Public Economics 88(3-4): 559–576.

Keller, K.L. (1998). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall.

Kelly, L.G. (1979). The True Interpreter: A History of Translation Theory and Practice in the West. Oxford: Basil Blackwell.

Kennedy, A.A. (2000). The End of Shareholder Value: Corporations at the Crossroads. Cambridge, Mass.: Perseus.

Keuning, D. & W. Opheij (1994). Delayering Organizations: How to Beat Bureaucracy and Create a Flexible and Responsive Organization. London: Financial Times/Pitman.

Kieser, A. (1997). Rhetoric and myth in management fashion.

Organization 4(1): 49–74.

Kieser, A. (2000). The Americanisation of European business: The Marshall Plan and the transfer of US management models. Organization Studies 21(5): 1015–1018.

Kimber, D., P. Lipton & G. O’Neill (2005). Corporate governance in the Asia Pacific region: A selective review of developments in Australia, China, India and Singapore. Asia Pacific Journal of Human Resource 43: 198–209.

Kimberly, J.R. (1976). Organizational size and structuralist perspective: Review, critique and proposal. Administrative Science Quarterly 21(4): 571–597.

Kjær, P. & R. Langer (2005). Management, management knowledge and the institutionalization of business news.

Scandinavian Journal of Management 21: 209–233.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 327

08-03-18 16.14.29

328

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Klaudy, K. (1998). Explicitation, 80–85 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Klausen, K.K. (2005). Fra Public Administration over New PA til NPM: En fortolkningsramme for reformer, 53–69 i T. Busch m.fl. (red.). Modernisering av offentlig sektor.

Oslo: Universitetsforlaget.

Kloppenberg, J.T. (1986). Uncertain Victory: Social Democracy and Progressivism in European and American Thought, 1870–1920. New York: Oxford University Press.

Knoke, D. (1982). The spread of municipal reform: Temporal, spatial, and social dynamics. American Journal of Sociology 87(6): 1314–1339.

Kogut, B. & U. Zander (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology.

Organization Science 3: 383–397.

Kogut, B. & U. Zander (1993). Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation.

Journal of International Business Studies 22, 625–645.

Kolodny, H. (1979). Evolution to a matrix organization. Academy of Management Review 4: 543–553.

Konrad, A.M. & F. Linnehan (1995). Race and sex differences in line managers’ reactions to equal employment opportunity and affirmative action interventions. Group & Organization Management 20(4): 31.

Kotler, P. (1984). Marketing Management: Analysis, Planning, and Control. London: Prentice-Hall.

Kotler, P., D. Jain m.fl. (2002). Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and Renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Kotler, P. & N. Lee (2005). Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause.

New York: John Wiley.

Kotler, P. & N. Lee (2006). Marketing in the Public Sector: A Roadmap for Improved Performance. Upper Saddle River, N.J.: Wharton School Pub. KPMG (2003). The KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting. Amsterdam: University of Amsterdam/ICPMG. Krafcik, J.F. (1988). Triumph of the lean production system.

Sloan Management Review 30(1): 41–51.

Kragh Jespersen, P. (2006). Institutionalization of New Management Models in the Danish Hospital Field: The Role of the Medical Profession. Paper presenterat på EGOS Conference, Bergen juli 2006.

Krücken, G. & F. Meier (2006). Turning the university into an organizational actor, 258–274 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Kur, C.E. & M. Pedler (1982). Innovative twists in management development. Training and Development Journal 36(6): 88–96.

Kuronen, M.L., J. Tienari m.fl. (2005). The merger storm recognizes no borders: An analysis of media rhetoric on a business manoeuvre. Organization 12(2): 247–273.

Kvåle, G. (2000). Organisering av identitet – en studie av organisatorisk identitetsdanning i trygdeetaten. Doktorsavhandling. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Kvåle, G. & A. Wæraas (2006). Organisasjon og identitet.

Oslo: Det Norske Samlaget.

Kvålshaugen, R. (2001). The Antecedents of Management Competence: The Role of Educational Background and Type of Work Experience. Doktorsavhandling. Oslo: Handelshøyskolen BI. Lam, A. (2000). Tacit knowledge, organizational learning and societal institutions: An integrated framework. Organization Studies 21(3): 487–513.

Lane, P.J. & M. Lubatkin (1998). Relative absorptive capacity and interorganizational learning. Strategic Management Journal 19(5): 461–477.

Lane, P.J., B.R. Koka & S.M. Pathak (2007). The reification of absorptive capacity: A critical review and rejuvenation of the construct. The Academy of Management Review 31(4).

Lapido, D., F. Wilkinson m.fl. (2002). Job Insecurity and Work Intensification. London: Routledge.

Larsen, I. (2000). Implementering av ”beste praksis”: En studie av innføring av HMS-tiltak i Statoil. Hovedfagsoppgave.

Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Larsen, R.T. (1997). Mellom innovasjon og rutine: En studie av enheter for personal- og organisasjonssaker i departementene.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 328

08-03-18 16.14.29

LITTERATUR

Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Larson, E.W. & D.H. Gobeli (1987). Matrix management: Contradictions and insights. California Management Review 29(4): 126–138.

Latour, B. (1986). The powers of association, 264–280 i J. Law (red.). Power, Action and Belief. London: Routledge.

Latour, B. (1987). Science in Action. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Latour, B. (2005). Reassembling the Social: An introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press.

Lawler, E.E. & S.A. Mohrman (1985). Quality circles after the fad. Harvard Business Review 63(1): 65–71.

Lawrence, P.R. & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.

Boston: Harvard University Press.

Lazonick, W. & M. O’Sullivan (2000). Maximizing shareholder value: A new ideology for corporate governance.

Economy & Society (29): 13–23.

Leavitt, H.J. (2003). Why hierarchies thrive. Harvard Business Review 81(3): 96–102.

Leavitt, H.J. & T.L. Whisler (1958). Management in the 1980s. Harvard Business Review 36(6): 41–48.

Lee, H. L. (2004). The triple: A supply chain. Harvard Business Review 82(10): 102–112.

Leinum Seim, B. (2001). Serviceerklæringer: Verktøy eller symbol for problemløsning i statlig forvaltning? Hovedfagsoppgave. Institutt for forvaltningsinformatikk, Universitetet i Oslo.

Lervik, J.E. & R. Lunnan (2004). Contrasting perspectives on the diffusion of management knowledge: Performance management in a Norwegian multinational. Management Learning 35(3): 287–302.

Levinson, H. (2003). Management by whose objectives? Harvard Business Review 81(1): 107–116.

Lillrank, P. (1995). The transfer of management innovations from Japan. Organization Studies 16(6): 20.

Lincoln, S. & A. Price (1996). What benchmarking books don’t tell you. Quality Progress 29(3): 33–66.

Lindberg, K. & G. Erlingsdottír (2006). Att studera översättningar. Nordiske Organisasjonsstudier 7(3–4): 27–52.

329

Linder, J.C. (2005). Outsourcing integration. Harvard Business Review 83(6): 19–20.

Lindfors, A.M. (2001). Respect or ricicule: Translation strategies and the images of a foreign culture. The Electronic Journal of the Department of English, University of Helsinki, vol. 1: 1457–9960.

Lindvall, J. & C. Pahlberg (2000). Trendsättare och efterföljare: en studie av hur moderna managementidéer används inom svenska multinationella företag. Nordiske Organisasjonsstudier 2(1): 34–59.

Lippman, S.A. & R.P. Rumelt (1982). Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics 13(2): 418–438.

Litterer, J.A. (1986). The Emergence of Systematic Management as Shown by the Literature of Management from 1870–1900. New York: Garland.

Littler, C.R., R. Wiesner m.fl. (2003). The dynamics of delayering: Changing management structures in three countries. Journal of Management Studies 40(2): 225–256.

Lockwood (2006). Building the green way – Response. Harvard Business Review 84(10): 144.

Lomi, A. (1995). The population ecology of organizational founding: Location dependence and unobserved heterogeneity. Administrative Science Quarterly 40(1): 111–144.

London, S. (2003). Why are the fads fading? Financial Times, 12 juni 2003.

Lopez, S.R., J.M.M. Peon m.fl. (2006). Human resource management as a determining factor in organizational learning. Management Learning 37(2): 215–239.

Lou, X. (2002). From technical skills to personal development: Employee training in U.S. organizations in the twentieth century, 195–211 i K.S. Andersson & L. Engwall (red.).

The Expansion of Management Knowledge. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Lou, X. (2006). The pread of a ”human resources” culture: Institutional individualism and the rise of personal development training, 225–240 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 329

08-03-18 16.14.29

330

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Lounsbury, M. (2004). Institutional variation in the evolution of social movements: Competing logics and the spread of recycling advocacy groups, i J. Davis m.fl. (red.).

Social Movements and Organization Theory: Building Bridges. Cambridge: Cambridge University Press, Lundin, S., H. Paul & J. Christensen (2003). Fish Sticks! Make Change Stick. New York: Hodder & Stoughton.

Lunnan, R., J.E.B. Lervik m.fl. (2005). Global transfer of management practices across nations and MNC subcultures. Academy of Management Executive 19(2): 77–80.

Lynn, L.E. (1998). A critical analysis of the new public management. International Public Management Journal 1(1): 107–123.

Lægreid, P. & P.G. Roness (1998). Frå einskap til mangfald: Eit perspektiv på indre fristilling i statsforvaltningen, 21–65 i T. Grønlie & P. Selle (red.). Ein stat? Fristillingas fire ansikt. Oslo: Det Norske Samlaget.

Lægreid, P. & P.G. Roness (1999). Administrative reform programmes and institutional response in Norwegian central government, i J.J. Hesse, C. Hood & B.G. Peters (red.).

Paradoxes of Public Sector Reform. Baden-Baden: Novos.

Lægreid, P. & T. Christensen (2001). New Public Management: The Transformation of Ideas and Practice. Aldershot: Ashgate.

Lægreid, P., S. Opedal & I.M. Stigen (2005). Den norske sykehusreformen: Mer sentral politisk styring enn fristilling? Nordiske Organisasjonsstudier 7(2): 19–36.

Löfström, C. (2003). Hur Posten blev företag: om reformer och översättning av idéer. Doktorsavhandling. Handelshögskolan, Göteborgs universitet.

Løwendahl, B. & O. Revang (1998). Challenges to existing strategy theory in a postmodem society. Strategic Management Journal 19(8): 155–773.

Magretta, J. (1999). Managing in the New Economy. Harvard Business School Publishing.

Magretta, J. & V. Fung (1998). Fast, global, and entrepreneurial: Supply chain management, Hong Kong style – An interview with Victor Fung. Harvard Business Review 76(5): 102–114.

March, J.G. (1981). Footnotes to organizational change.

Administrative Science Quarterly 26(4): 563–577.

March, J.G. (2007). The study of organizations and organizing since 1945. Organization Studies 28(1): 9–20.

March, J.G. & J.P. Olsen (1976). Organizational choice under ambiguity, 10–23 i J. G. March & J.P. Olsen (red).

Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlaget.

March, J.G. & J.P. Olsen (1983). Organizing political life: What administrative reorganization tells us about government. American Political Science Review 77: 281–297.

March, J.G. & J.P. Olsen (1984). The new institutionalism: Organizational factors in political life. Washington, D.C.: American Political Science Review 78:734–749.

March, J.G. & J.P. Olsen (1989). Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics. New York: Free Press.

March, J.G. & H.A. Simon (1958). Organizations. New York: John Wiley.

Margolis, J.D. & J.P. Walsh (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly 48: 268–305.

Markides, C.C. & P.J. Williamson (1994). Related diversification, core competences and corporate performance.

Strategic Management Journal 15: 149–165.

Martin, X. & R. Salomon (2003). Knowledge transfer capacity and its implications for the theory of the multinational corporation. Journal of International Business Studies 34(4): 356–373.

Matta, N.F. & R.N. Ashkenas (2003). Why good projects fail anyway. Harvard Business Review 81(9): 109–114.

Mazza, C. & J.L. Alvarez (2000). Haute couture and prêt-àporter: The popular press and the diffusion of management practices. Organization Studies 21(3): 567–588.

Mccollum, J.K. & J.D. Sherman (1991). The effects of matrix organization size and number of project assignments on performance. IEEE Transactions on Engineering Management 38(1): 75–78.

McGovern, G. & J. Quelch (2005). Outsourcing marketing.

Harvard Business Review 83(3): 22– 26.

McKenley, W. (2007). The march of history: Juxtaposing histories. Organization Studies 28(1): 31–36.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 330

08-03-18 16.14.30

LITTERATUR

McNulty, T. & E. Ferlie (2002). Reengineering Health Care: The Complexities of Organizational Transformation.

Oxford: Oxford University Press.

Mead, G.H. ([1934], 1972). Mind, Self and Society. Chicago: University of Chicago Press. (Medvetandet, jaget och samhället. Lund: Argos 1995.)

Mendel, P. The making and expansion of international management standards: The global diffusion of ISO 9000 quality management certificates, 137–166 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Merkle, J.A. (1980). Management and Ideology: The Legacy of the International Scientific Management Movement. Berkeley, Kalifornien: University of California Press.

Merry, U. (1995). Coping with Uncertainty: Insights from the New Sciences of Chaos, Self-Organization, and Complexity.

Westport, Conn.: Praeger.

Meyer, J.W. & B. Rowan (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology 83(2): 340–363.

Meyer, J.W., G.S. Drori & H. Hwang (2006). World society and the proliferation of formal organization, 25–49 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change.

Oxford: Oxford University Press.

Meyer, M.W. (1971). Technology and worker: Technical demands and social processes in industry. Social Forces 50(2): 272–273.

Meyer, M.W. (1972). Size and structure of organizations: Causal analysis. American Sociological Review 37(4): 434–441.

Mezias, S.J. & M. Scarselletta (1994). Resolving financial reporting problems: An institutional analysis of the process. Administrative Science Quarterly 39(4): 654.

Micklethwait, J. & A. Wooldridge (1996). The Witch Doctors: What the Management Gurus are Saying, Why it Matters and How to Make Sense of It. London: Heinemann.

Mileti, D.S., D.F. Gillespie m.fl. (1977). Size and structure in complex organizations. Social Forces 56(1): 208–217.

331

Minbaeva, D., T. Pedersen m.fl. (2003). MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM. Journal of International Business Studies 34(6): 586–599.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall.

Mizruchi, M.S. & L.C. Fein (1999). The social construction of organizational knowledge: A study of the uses of coercive, mimetic, and normative isomorphism. Administrative Science Quarterly 44(4): 653–683.

Moldenæs, T. (2006). I sitt bilde? Identitet og identitetskonstruksjon i lokalsamfunn. Trondheim: Tapir Akademisk Forlag.

Moon, H. & M. Wotipka (2006). The worldwide diffusion of business education, 1881–1999: The historical trajectory and mechanisms of expansion, 121–136 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change.

Oxford: Oxford University Press.

Morgan, C. & S. Murgatroyd, S. (1994). Total Quality Management in the Public Sector. Celtic Court, Buckingham: Open University Press.

Morris, T. & Z. Lancaster (2006). Translating management ideas. Organization Studies 27(2): 207–233.

Morse, G. (2004). By any other name. Harvard Business Review 82(11): 30–31.

Moss Kanter, R. (2005). Even bigger change: A Framework for getting started at changing the world. Harvard Business Review, Products (Note), 29 mars 2005.

Moss Kanter, R.M. (1983). The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work. London: Routledge.

Mouritzen, J. (2003). Tematisering og problematisering af virksomhedens økonomi: Den balancerede rapportering, 147–166 i P. Melander (red.). Økonomistyringens nye ledelsesteknologier: Fra ABC til TQM. Köpenhamn: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Mouzelis, N.P. (1967). Organisation and Bureaucracy: An Analysis of Modern Theories. London: Routledge.

Moya, A. m.fl. (2004). The population genetics and evolutionary epidemiology of RNA viruses. Nature Reviews: Microbiology 2: 279–288.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 331

08-03-18 16.14.30

332

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Moynihan, D.P. (2006). The sage handbook of organizational discourse. Public Management Review 8(1): 174–176.

Mudambi, R. & P. Navarra (2004). Is knowledge power?

Knowledge flows, subsidiary power and rent-seeking within MNCs. Journal of International Business Studies 35(5): 385–406.

Muthusamy, S.K. & M.A. White (2005). Learning and knowledge transfer in strategic alliances: A social exchange view.

Organization Studies 26(3): 415–441.

Muthusamy, S.K. & M.A. White (2006). Does power sharing matter? The role of power and influence in alliance performance. Journal of Business Research 59(7): 811–819.

Myers, P.S. (1996). Knowledge Management and Organizational Design. Boston, Mass.: Butterworth-Heinemann.

Mäkeäinen, E. (1998). Economic value added as a management tool. Helsinki School of Economics 9: 1–34.

Nabokov, V. (1955). Problems of translation: Onegin in English. Partisan Review 22(4): 496–512.

Nelson, D. (1975). Managers and Workers: Origins of the New Factory System in the United States, 1880–1920. Madison: University of Wisconsin Press.

Nemec, J., B. Merickova m.fl. (2005). Contracting-out at local government level: Theory and selected evidence from the Czech and Slovak Republics. Public Management Review 7(4): 637–647.

Newell, S., M. Robertson m.fl. (2001). Management ads and fashions. Organization 8(1): 11.

Newell, S., J. Swan m.fl. (2001). The role of funding bodies in the creation and diffusion of management fads and fashions. Organization 8(1): 24.

Nida, E. (1964). Toward a Science of Translating: With Special Reference to Principles and Procedures Involved in Bible Translating. Leiden: Brill.

Nida, E. (1998). Bible translation, 22–28 i M. Baker & K. Malmkjær, (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Nielsen, S., P. Melander & M. Jakobsen (2003). Moderne økonomistyringsværktøjer i Danmark. Økonomistyring & Informatik 18(4): 377–414.

Nilsen, E. (2007). Oversettelsens mikroprosesser: Om å forstå møtet mellom en global idé og lokal praksis som dekontekstualisering,

kontekstualisering og nettverksbygging. Doktorsavhandling.

Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Niskanen, W.A. (1971). Bureaucracy and Representative Government. Chicago: Aldine.

Noble, D.F. (1977). America By Design: Science, Technology, and the Rise of Corporate Capitalism. New York: Knopf.

Nohria, N. & S. Ghoshal (1997). Differentiated Network: Organizing Multinational Corporations for Value Creation.

New York: Jossey-Bass Publishers.

Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I., G. von Krogh m.fl. (2006). Organizational knowledge creation theory: Evolutionary paths and future advances. Organization Studies 27(8): 1179–1208.

Nordgren, L. (2006). Hur marknadsdiskursen har spridits till sjukvården. Nordiske Organisasjonsstudier 8(2): 39–66.

Nordhaug, O. (2002). Strategisk personalledelse. Oslo: Universitetsforlaget (2 utg.).

Normann, R. & R. Ramfrez (1998). Designing Interactive Strategy: From Value Chain to Value Constellation. Chichester, Wiley.

Nuelle, F. (1996). The two faces of EVA. Chief Executive, jan/ feb. 96: 39–42.

Nylehn, B. (2005). Ensom i flokk: Institusjonaliseringen av organisasjonsfaget i Norge, 67–116 i E. Døving & A. Johnsen (red.). Organisasjonsteori på norsk. Bergen: Fagbokforlaget.

Nørreklit, H. (2003). Det balancerede scorecard: Hvorfor er der så svært at holde balancen? 209–234 i P. Melander (red.). Økonomistyringens nye ledelsesteknologier: Fra ABC til TQM. Köpenhamn: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

O’Byrne, S.F. (1996). EVA and market value. Journal of Corporate Finance 9(1): 116–125.

O’Donnell, M. & M. Turner (2005). Exporting new public management: Performance agreements in a Pacific microstate. International Journal of Public Sector Management 18(7): 601–628.

O’Donnell, S.W. (2000). Managing foreign subsidiaries: Agents of headquarters, or an interdependent network?

Strategic Management Journal 21(5): 525–548.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 332

08-03-18 16.14.30

LITTERATUR

Ohlsson, O. & B. Rombach (1998). Res pyramiderna: om frihetsskapande hierarkier och tillplattningens slaveri. Stockholm: Svenska Förlaget.

Olds, K. (2005). Travelling principles in the layering of new strands of academic freedom in contemporary Singapore, 167–189 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Olins, W. (2000). How brands are taking over the corporation, 51–65 i M. Schultz & M.J. Hatch (red.). The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate Brand. Oxford: Oxford University Press.

Olsen, J.P. (1985) Nyinstitusjonalismen og statsvitenskapen.

Statsvitenskapelig Tidsskrift 67(1): 1–14.

Olsen, J.P. (1991). Modernization programs in perspective: Institutional analysis of organizational change. Governance 4(2): 121–149.

Olsen, J.P. (1993). Et statsvitenskapelig perspektiv på offentlig sektor, 17–42 i J.P. Olsen (red.). Organisering av offentlig sektor. Oslo: TANO. Olsen, J.P. (1997). Modernisering, demokratisering og institusjonsutvikling. Nytt Norsk Tidsskrift 14(1): 15–33.

Olsen, J.P. (2006). Maybe it is time to rediscover bureaucracy. Journal of Public Administration Research and Theory 16(1): 1–24.

Olsen, J.P. & B.G. Peters (1996). Lessons from Experience.

Oslo: Scandinavian University Press.

Osborne, D. & T. Gaebler (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Osborne, D. & P. Plastrik (1998). Banishing Bureaucracy: The Five Strategies for Reinventing Government. Harmondsworth: Plume.

O’Shea, J. & C. Madigan (1998). Dangerous Company: Management Consultants and the Businesses They Save and Ruin.

New York, N.Y.: Penguin Books.

Ostroff, F. (1999). The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers. New York: Oxford University Press.

Pagel, S. & R. Westerfelhaus (2005). Charting managerial reading preferences in relation to popular management

333

theory books. Journal of Business Communication 42(4): 420–448.

Painter, M. (2001). Multi-level governance and the emergence of collaborative federal institutions in Australia. Policy and Politics 29(2): 137–150.

Pallas, J. (2007). Talking Organizations: Corporate Media Work and Negotiations of Institutions. Doktorsavhandling. Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet.

Palmer, D.A., P.D. Jennings m.fl. (1993). Late adoption of the multidivisional form by large United-States corporations: Institutional, political, and economic accounts.

Administrative Science Quarterly 38(1): 100–131.

Parker, G.M. (2003). Cross Functional Teams: Working with Allies, Enemies, and Other Strangers. San Fransisco: JosseyBass Management and Business Series.

Parsons, T. (1956). Suggestions for a sociological approach to theory of organizations. Administrative Science Quarterly 1: 63–85.

Pedersen, D. (2005). New Public Management i offentlig lønspolitik: Fra værktøj til ledelsesudfordring, 336–358 i T. Busch m.fl. (red.). Modernisering av offentlig sektor.

Oslo: Universitetsforlaget.

Pedersen, T.H. (2000). Styring, simulering og sortering: En organisasjonsteoretisk studie av inn- og utpakking av reformpakker i den norske grunnskolesektoren. Hovedfagsoppgave.

Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Pedersen, T.H. (2007). Fra kommunale forvaltninger til forvaltningsløse kommuner: En translasjonsteoretisk studie av spredningen og adopteringen av direksjonsmodellen og tonivåmodellen i danske og norske kommuner. Manuskript till doktorsavhandling. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Peirce, C. (1905). What pragmatism is. The Monist 15: 161–181.

Perho, A. (1997). Beställar-utförarmodellens uppkomst och fall i Täby kommun. Stockholm: SCORE Rapportserie 1/1997.

Perrin, A., N. Rolland & T. Stanley (2006). Mechanisms of Knowledge Transfer Across Boundaries and Cultures: The Case of a Gobal Travel Technology Firm. CERAM Sophia Antipolis: Working Papers 1/2006/.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 333

08-03-18 16.14.30

334

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Peters, T. (1988). Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York: Harper & Row. (Skapande kaos: företagets revolutionshandbok. Stockholm: Svenska Dagbladet 1988.)

Peters, T.J. & R.H. Waterman (1982). In Search of Excellence. New York: Harper & Row. (På jakt efter mästerskapet.

Stockholm: Svenska Dagbladet 1990.)

Pettigrew, A.M. (2003). Innovative Forms of Organizing Electronic Resources: International Perspectives. London, Thousand Oaks: Sage Publications.

Pfeffer, J. & G.R. Salancik (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper & Row. Pfeffer, J. & R.I. Sutton (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Pinto, J.K. & D.P. Slevin (1988). Critical success factors across the project life cycle. Project Management Journal 19(3): 67–75.

Pitman, B. (2003). Leading for value. Harvard Business Review 81(4): 41–46.

Pitts, R.A. & J.D. Daniels (1984). Aftermath of the matrixmania. Columbia Journal of World Business 19(2): 48–54.

PMI (2000). A Guide to Project Management Body Knowledge.

The Project Management Institute, Pennsylvania: Newton Square.

Polanyi, M. (1966). Logic of tacit inference. Philosophy 41(155): 1–18.

Pollitt, C. (1998). Managerialism revisited, 45–47 i B.G. Peters & D.J. Savoie (red.). Taking the Stock: Assessing Public Sector Reforms. Montreal/Kingston: Canadian Centre for Management Development.

Pollitt, C. & G. Bouckaert (2000). Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press.

Ponzi, L.J. (2002). The intellectual structure and interdisciplinary breadth of knowledge management: A bibliometric study of its early stage of development. Scientometrics 55(2): 259–272.

Popovic, A. (1976). Dictionary for the Analysis of Literary Translation. Edmonton: University of Alberta.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free Press.

Porter, M. E. & M. R. Kramer (2002). The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review 80(12): 56–68.

Powell, W.W., D.L. Gammal & C. Simard (2005). Close encounters: The circulation and reception of managerial practices in the San Fransisco Bay Area Nonprofit Community, 233–258 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Power, M. (1997). The Audit Society: Rituals of Verification.

Oxford: Oxford University Press.

Prado, D., G. Kingscott, K. Badde & C. Galinski (1995).

International Who’s Who in Translation and Terminology.

Paris: Union Latine.

Prahalad, C.K. (1995). Weak signals versus strong paradigms.

Journal of Marketing Research 32(3): R3–R8.

Prahalad, C.K. (2005). The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, N.J.: Wharton School Publ.

Prahalad, C.K. & G. Hamel (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68(3): 79–91.

Prahalad, C.K. & A. Hammond (2002). Serving the world’s poor, profitably. Harvard Business Review 80(9): 48–49.

Prentice, W.C.H. (2004). Understanding leadership. Harvard Business Review 82: 102–110.

Pressman, J.L. & A. Wildavsky (1973). Implementation: How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland.

Berkeley, Kalifornien: California University Press.

Purser, R.E. & S. Cabana (1998). The Self-Managing Organization: How Leading Companies are Transforming the Work of Teams for Real Impact. New York, N.Y.: Free Press.

Pym, A. (2005). Explaining explicitation, i K. Karoly (red.).

New Trends in Translation Studies in Honour of Kinga Klatidy. Budapest: Akadémíai Kiadó.

Pym, A. & H. Turk (1998). Translateability, 273–277 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Qinn Mills, D. & J. Kurz (2003). Siemens medical solutions: Strategic turnaround. Harvard Business Review, Case (field), 24 juni 2003.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 334

08-03-18 16.14.31

LITTERATUR

Quack, S. & M.-L. Djelic (2003). Globalization and Institutions: Redefining the Rules of the Economic Game. Cheltenham: Edward Eigar.

Quale, P. (1991). Om det uoversettelige, 260–274 i P. Quale (red.). Det umuliges kunst: Om å oversette. Oslo: Aschehoug.

Rabbiosi, L. (2005). The evolution of reverse knowledge transfere within multinational corporations. Politecnico di Milano, paper ID: A 108.

Rafii, F. & P.J. Kampas (2002). How to identify your enemies before they destroy you. Harvard Business Review 80(11): 115–123.

Rafto, T. (1955). Telegrafverkets historie 1855–1955. Bergen: John Grieg.

Randolph, W.A. & B.Z. Posner (1988). Effective Project Planning and Management: Getting the Job Done. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Rao, H. (1998). Caveat emptor: The construction of nonprofit consumer watchdog organizations. American Journal of Sociology 103(4): 912–961.

Rappaport, A. (1986). Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. New York: Free Press.

Rappaport, A. (1998). Creating Shareholder Value. New York: The Free Press.

Rappaport, A. & M.L. Sirower (1999). Stock or cash: The trade-offs for buyers and sellers in mergers and acquisitions. Harvard Business Review 77(6): 147–158.

Raynor, M.E. & J.L. Bower (2001). Lead from the center: How to manage divisions dynamically. Harvard Business Review 79(5): 92–100.

Reiss, K. & Vermeer, H.J., (1984). Grundlegung einer allgemeinen Translationstheorie. Tübingen: Niemeyer.

Rener, F.M. (1989). Interpretatio: Language and Translation from Cicero to Tytler. Amsterdam: Rodopi.

Rennison, B.W. (2003). Offentlig ledelse i tekst, tal og tale – en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.D.-avhandling. CBS, Köpenhamn: Samfundslitteratur.

Richards, C. (2005). Certain to Win: The Strategy of John Boyd Applied to Business. New York: Noble & Barnes.

335

Richards, C. & R.G. Meyer (1972). Techniques in guided group interaction programs. Child Welfare 51(8): 519–527.

Ridder, H.G., H.J. Bruns m.fl. (2006). Managing implementation processes: The role of public managers in the implementation of accrual accounting – evidence from six case studies in Germany. Public Management Review 8(1): 87–118.

Riel, C.B. (1995). Principles of Corporate Communication.

London: Prentice-Hall.

Riel, C.B. & Fombrun C.J. (2006). Essentials of Corporate Communication: Essential Practices for Effective Reputation Management. Abingdon: Oxon/New York, N.Y.: Routledge.

Rindova, V.R, I.O Williamson, A.R. Petkova & J.M. Server (2005). Being good or being bad: An empirical examination of dimensions, antecedents and consequences of organizational reputation. Academy of Management Journal 48(6): 1033–1049.

Robertson, B. & V. Sribar (2002). Enriching the Value Chain: Infrastructure Strategies Beyond the Enterprise. Hillsboro, Oregon: Intel Press.

Robinson, D. (1998a). Literal translation, 125–127 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Robinson, D, (1998b). Metaphrase, 153–154 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Robinson, D. (1998c). Pseudotranslation, 183–185 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Robinson, D. (1998d). Imitation, 111–112 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Rogberg, M. & A. Werr, A. (2000). Om acceptansen av populära managementmodeller. Nordiske Organisasjonsstudier 2(1): 107–128.

Rombach, B. (1986). Rationalisering eller prat: kommuners anpassning till en stagnerande ekonomi. Lund: Nerenius & Santérus Förlag.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 335

08-03-18 16.14.31

336

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Rombach, B. & K. Sahlin-Andersson (1995). Från sanningssökande till styrmedel: moderna utvärderingar i offentlig sektor. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Roness, P.G. (1992). Forvaltningspolitikk gjennom organiseringsprosesser: Ein studie av endringsprosessar knytta til organiseringa kring saksområde under Justisdepartementet og Kirke- og undervisningsdepartementet i perioden 1961–1986. Bergen: LOS-senteret, rapport 6/1992.

Rorty, R. (1999). Philosophy and Social Hope. London: Penguin. (Hopp i stället för kunskap. Göteborg: Daidalos 2003.)

Roti, S. (2003). Prosjekt omdeling: En organisasjonsteoretisk studie av teamorganisering på Postens Omdelingstjeneste.

Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Rottenburg, R. (2005). Code-switching, Or why a metacode is good to have, 259–273 i B. Czarniawska (red.). Global Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Stockholm: Liber.

Rowan, B. (1982). Organizational structure and the institutional environment: The case of public schools. Administrative Science Quarterly 27(2): 259–279.

Rubel, P.G. & A. Rosman (2003). Translation and anthropology, 1–24 i P.G. Rubel & A. Rosman (red.). Translating Cultures: Perspectives on Translation and Anthropology.

Oxford: Berg/Oxford International Publishers.

Ruef, M. (2002). A structural event approach to the analysis of group composition. Social Networks 24(2): 135–160.

Ruef, M. & W.R. Scott (1998). A multidimensional model of organizational legitimacy: Hospital survival in changing institutional environments. Administrative Science Quarterly 43(4): 877– 904.

Rumelt, R.P. (1974). Strategy, Structure, and Economic Performance. Boston, Mass.: Harvard Business School, Division of Research.

Røvik. K.A. (1988). Læringssystemer og læringsatferd i offentlig forvaltning: En studie av styringens kunnskapsgrunnlag.

Doktorsavhandling. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Røvik, K.A. (1992). Den ”syke” stat: Myter og moter i omstillingsarbeidet. Oslo: Universitetsforlaget.

Røvik, K.A. (1996). Deinstitutionalization and the logic of fashion, 139–172 i B. Czarniawska & G. Sevon (red.).

Translating Organizational Change. Berlin/New York: Walter de Gruyter.

Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner: Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen-Sandviken: Fagbokforlaget. (Moderna organisationer: trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet. Malmö: Liber, 2000.)

Røvik, K.A. (2001). Overføring og oversettelse av ledelsesteknologier i den globale organisasjonslandsby, 165–192 i S. Jönsson & B. Larsen (red.). Teori & praksis: Skandinaviske perspektiver på ledelse og økonomistyring. Köpenhamn: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Røvik. K.A. (2002). The secrets of the winners: Management ideas that flow, 113–144 i K. Sahlin-Andersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge – Carriers, Flows and Sources. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Sadtler, D., A. Campbell & R. Koch (1997). Break up! When Large Companies are Worth More Dead than Alive. Oxford: Capstone Publ.

Sahlin-Andersson, K. (1994). Varför låter sig organisationer omvandlas? 170–204 i B. Jacobsson (red.). Organisationsexperiment i kommuner och landsting. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag.

Sahlin-Andersson, K. (1996). Imitating by editing success: The construction of organizational fields, 69–92 i B. Czarniawska & G. Sevon, (red.). Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.

Sahlin-Andersson, K. & L. Engwall (2002). Carriers, flows, and sources of management knowledge, 3–32 i K. SahlinAndersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge – Carriers, Flows and Sources. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Sahlin-Andersson, K. & T. Hedmo (2000). Från spridning till reglering: MBA-modellers utbredning och utveckling i Europa. Nordiske Organisasjonsstudier 2(1): 8–33.

Salama-Caff, M., (1998). The French tradition, 409–417 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 336

08-03-18 16.14.31

LITTERATUR

Sandberg, K. (2001). Reengineering tries a comeback: This time for growth, not just for cost savings. Harvard Management Update, 1 nov. 2001.

Sandkull, B. & J. Johansson (1996). Från Taylor till Toyota.

Lund: Studentlitteratur.

Sandoff, M. & L. Norén (2002). När professionella normer möter kundorientering: en studie av grundskolelärares arbetssituation. Nordiske Organisasjonsstudier 4(3–4): 41–60.

Sapir, E. (1937). Fashion. Encyclopedia of the Social Sciences 6: 139–144.

Sarker, A.E. (2006). New public management in developing countries: An analysis of success and failure with particulare reference to Singapore and Bangladesh. International Journal of Public Sector Management 19(2): 180–203.

Scarbrough, H., M. Robertson & J. Swan (2005). The role of professional media in management fashion. Scandinavian Journal of Management 21: 197–208.

Scheuer, J.D. (2003). Patientforløb i praksis: En analyse af en idés oversættelse i mødet med praksis. Köpenhamn: Handelshøjskolen i Köpenhamn.

Scheuer, J.D. (2006). Om oversættelse af oversættelsesbegrebet: En analyse af de skandinaviske ny-institutionalisters oversættelse av oversættelsesbegrebet. Nordiske Organisasjonsstudier 4: 3–40.

Schneiberg, M. (2002). Organizational heterogeneity and the production of new forms: Politics, social movements and mutual companies in American fire insurance, 1900–1930.

Research in the Sociology of Organizations 19: 39–89.

Schneiberg, M. & T. Bartley (2001). Regulating American industries: Markets, politics, and the institutional determinants of fire insurance regulation. American Journal of Sociology 107(1): 101–146.

Schneiberg, M. & E.S. Clemens (2006). The typical tools for the job: Research strategies in institutional analysis. Sociological Theory 24(3): 195–227.

Schneiberg, M. & S.A. Soule (2004). Institutionalization as a contested multilevel process, 122–160 i G.F. Davis, D. McAdam, W.R. Scott & M.N. Zald (red.). Social Movements and Organization Theory. Cambridge UK: Cambridge University Press.

337

Schreiber, A.L. & B. Lenson (1994). Life-Style and Event Marketing: Building the New Customer Partnership. New York: McGraw-Hill.

Schulman, D.S., M. Harmer, J. Dunleavy & J. Lusk (1999).

Shared Services: Adding Value to the Business Units. New York: John Wiley.

Schäffner, C. (1998). Skopos theory, 235–238 i M. Baker & K. Malmkjær (red.). Routledge Encyclopedia of Translation Studies. London: Routledge.

Scott, W.R. (1987). The adolescence of institutional theory.

Administrative Science Quarterly 32: 493–511.

Scott, W.R. (1991). Unpacking institutional arguments, 164–182 i W.W. Powell & P.J. DiMaggio (red.). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press.

Scott, W.R. (2006). Ad astra per aspera: A journey from the periphery. Organization Studies 27(6): 877–897.

Selden, L. & G. Colvin (2003). M&A needn’t be a loser’s game. Harvard Business Review 81(6): 70–79.

Selznick, P. (1949). TVA and the Grass Roots: A Study in the Sociology of Formal Organization. Berkeley: University of California Press.

Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Evanston, Ill.: Row. (Modern organisationsteori. Stockholm: Prisma 1968.)

Semler, R. (1993). Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace. London: Century. (Historien om världens ovanligaste arbetsplats. Malmö: Liber 1995.)

Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. (Den femte disciplinen: den lärande organisationens konst. Stockholm: Fakta info direkt 2006.)

Sethi, R., D.C. Smith & Whan-Park (2001). Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research 38(1): 73–85.

Shanahan, S. & S. Khagram (2006). Dynamics of corporate responsibility, 196–224 i G.S. Drori, J.W. Meyer & H. Hwang (red.). Globalization and Organization – World Society and Organizational Change. Oxford: Oxford University Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 337

08-03-18 16.14.32

338

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Shapiro, E.C. (1995). Fad Surging in the Boardroom. AddisonWesley: Reading MA. Sharman, R. (2004). IT and branding. Financial Times, 20 aug.

2004.

Shaw, G.G. (2000). Planning and communication using stories, 182–195 i M. Schultz & M.J. Hatch (2000). The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate Brand. Oxford: Oxford University Press.

Shenhav, Y. (1995). From chaos to system: The engineering foundations of organization theory, 1879–1932. Administrative Science Quarterly 40(4): 557–585.

Shenhav, Y.A. (1999). Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial Revolution. Oxford/ New York: Oxford University Press.

Simmel, G. ([1904], 1973). Fashion, 171–191 i G. Wills & D. Midgley (red.). Fashion Marketing. London: Allen & Unwin.

Simmons, A. (2002). Historiefortelling. Oslo: Damm.

Simon, H.A. (1945). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization.

Chicago: Illinois Institute of Technology.

Sinclair, B. & J.R. Hull (1980). A Centennial History of the American Society of Mechanical Engineers, 1880–1980.

Toronto/Buffalo: University of Toronto Press (published for the American Society of Mechanical Engineers).

Sine, W., H.A. Haveman & P.S. Tolbert (2005). Risky business? Entrepreneurship in the new independent-power sector. Administrative Science Quarterly 50: 200–232.

Singh, J.V., D.J. Tucker & R.J. House (1986). Organizational legitimacy and the liability of newness. Administrative Science Quarterly 31: 171–193.

Skellon, N. (2000). Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the Business Battlefield. London: Nicholas Brealey.

Skjervheim, H. (1976). Deltakar og tilskodar og andre essays.

Oslo: Tanum-Norli. (Deltagare och åskådare. Stockholm: Prisma 1971.)

Small, M.V. (2006). A case for including business ethics and the humanities in management programs. Journal of Business Ethics 64(2): 195–211.

Snell-Hornby, M. (2006). The Turns of Translation Studies: New Paradigms or Shifting Viewpoints? Amsterdam: J. Benjamins Publ.

Sognstrup, H. (2003). Professionelle i afdelingsledelse. Ph.D.avhandling. Institut for økonomi, politikk og forvaltning, Aalborg universitet.

Spear, S. & H.K. Bowen (1999). Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review 77(5): 96–107.

Standing, C. & S. Benson (2000). Knowledge management in a competitive environment, 336–348 i S.A. Carlsson (red.). Decision Support through Knowledge Management.

University of Stockholm: Department of Computer and System Science.

Starbuck, W.H. (2007). Living in mythical spaces. Organization Studies 28(1): 21–26.

Staute, J. (1996). Der Consulting Report – von Versagen der Manager zum Reibach der Berater. Frankfurt: Campus Verlag.

Steen, M.V. & H. Sips (1995). Computer and Network Organization: An Introduction. London: Prentice Hall.

Stene, Ø. (2001). Fra idé til konsept og administrativ reform: En studie om hvordan serviceerklæringensideen overføres og materialiseres i møte med den norske statsforvaltningen, og dens påvirkning på daglig praksis i trygdeetaten. Bergen: LOS-Senteret.

Stevens, M. (2001). Kingdom of Children: Culture and Controversy in the Homeschooling Movement. Princeton, N.J.: Princeton University Press.

Stewart, G. (1990). The Quest for Value. New York: Harper.

Stigen, I.M., & S. Vabo (2000). Kommunal organisering.

Oslo: NIBR-notat 128.

Stinchcombe, A. (1965). Organization-creating organizations. Trans-Action 2(2): 34–35.

Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget (2 utg.).

Strandgaard Pedersen, J. & F. Dobbin (2006). In search of identity and legitimation: Bridging organizational culture. American Behavioral Scientist 49(7): 897–907.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 338

08-03-18 16.14.32

LITTERATUR

Strang, D. & J.W. Meyer (1994). Institutional conditions for diffusion, 100–112 i W.R. Scott & J.W. Meyer (red.).

Institutional Environments and Organizations: Structural Complexity and Individualism. London: Sage.

Stryker, R. (2000). Legitimacy processes as institutional politics: Implications for theory and research in the sociology of organizations. Research in the Sociology of Organizations 17: 179–223.

Sundewall, J. & K. Sahlin-Andersson (2006). Translations of health sector SWAPs: A comparative study of health sector development cooperation in Uganda, Zambia and Bangladesh. Health Policy 76(3): 277–287.

Sundström, G. (1999). Att tala med en röst: en studie av hur EU-medlemskapet påverkar samordningen inom regeringskansliet. SCORE Rapportserie 1999: 8.

Syversen, T. Løvold (1992). Omstilling ved hjelp av konsulenter. Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal 17: 27–43.

Szulanski, G. & R.J. Jensen (2006). Presumptive adaptation and the effectiveness of knowledge transfer. Strategic Management Journal 27(10): 937–957.

Szulanski, G. & S. Winter (2002). Getting it right the second time. Harvard Business Review 80(1): 62–69.

Sætren, H. (2006). Facts and myths about research on public policy implementation: Out of fashion, allegedly dead, but still very much alive and relevant. The Policy Studies Journal 33(4): 559–582.

Talib, A.A. (2003). The offspring of new public management in English universities. Public Management Review 5(4).

Tamm Hallström, K. (2000). Organizing the process of standardization, 85–100 i N. Brunsson & B. Jacobsson (red.).

A World of Standards. Oxford: Oxford University Press.

Taylor, F.W. (1903). Shop Management. New York: Harper.

Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management.

New York: Harper.

Ten Bos (2000). Fashion and Utopia in Management Thinking.

Amsterdam/Philadelphia, PA: John Benjamins.

339

Thomas, R.T., P. Cheese & J.M. Benton (2006). Human Capital Development. Accenture: Research Note, November 2006.

Thorsvik, J. (2005). En rekonseptualisering av absorptiv kapasitet i organisasjoner, med utgangspunkt i John Searles filosofi om intensjonalitet. Nordiske Organisasjonsstudier 1: 83–109.

Thue, L. (1997). Alltid underveis – Postverkets historie giennom 350 år. Bind 2: 1920–1997. Oslo: Elanders Forlag.

Tilly, C. & A.L. Stinchcombe (1997). Roads from Past to Future. Lanham, Md: Rowman & Littlefield.

Tiratsoo, N. (2002). The American quality gospel in Britain and Japan 1950–1970, 175–194 i K.S. Andersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge.

Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Todorova, G. & B. Durisin (2007). Absorptive capacity: Valuing a reconceptualization. The Academy of Management Review 32.

Toffler, A. (1970). Future Shock. New York: Random House.

(Framtidschocken. Stockholm: Bonniers 1971.)

Tolbert, P.S. & L.G. Zucker (1983). Institutional sources of change in the formal structure of organizations: The diffusion of civil-service reform, 1880–1935. Administrative Science Quarterly 28(1): 22–39.

Torsteinsen, H. (2006). Resultatenhetsmodellen i kommunal tjenesteproduksjon: Instrument, symbol eller maktmiddel?

Doktorsavhandling. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Toulmin, S. & B. Gustavsen (1996). Beyond Theory: Changing Organizations through Participation. Amsterdam: John Benjamins Publ.

Toury, G. (1985). A rationale for descriptive translation studies, 16–41 i T. Hennans (red.). The Manipulation of Literature. London: Croom Helm.

Tranøy, B.S. (2006). Markedets makt over sinnene. Oslo: Aschehoug.

Tryggestad, K. (1995). Teknologistrategier og postmoderne kapitalisme: Introduksjon av computerbasert produksjonsteknikk.

Lund: Lund University Press.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 339

08-03-18 16.14.32

340

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Tsai, W.P. (2002). Social structure of competition within a multiunit organization: Coordination, competition, and intraorganizational knowledge sharing. Organization Science 13(2): 179–190.

Tsoukas, H. (1996). The firm as distributed knowledge: A constructionist approach. Strategic Management Journal, Special Issue, 17: 11–26.

Tucker, R.B. (2002). Driving Growth Through Innovation: How Leading Firms Are Transforming Their Future. New York: Berrett-Koehler.

Turner, K.L. & M.V. Makhija (2006). The role of organizational controls in managing knowledge. Academy of Management Review 31(1): 197–217.

UK’s companies: A comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research 11(3): 349–362.

Ulbrich, F. (2006). Improving shared service implementation: Adopting lessons from the BPR movement. Business Process Management Journal 12(2): 191–205.

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Ulriksen, S.S. (1991). Oversettelse som språk- og kulturskapende: Glimt fra en historie, 200–216 i P. Quale (red.).

Det umuliges kunst: Om å oversette. Oslo: Aschehoug.

Useem, M. (1996). Investor Capitalism: How Money Managers are Changing the Face of Corporate America. New York: Basic Books.

Uzzi, B. & S. Dunlap (2005). How to build your network.

Harvard Business Review 83(12): 53–60.

Valstad, S.J. (2005). Fra forvaltning til forretning – identitetsledelse i praksis, 301–320 i T. Busch (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Van Helvoort, T. (1996). When did virology start? ASM News 62(3): 142–145.

Vanebo, J.O. (2005). NPM, ledelse og organisering, 262–269 i T. Busch (red.). Modernisering av offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Vatne, T. (1997). Fra forvaltning til forretning. Hovedfagsoppgave. Bergen: Universitetet i Bergen.

Vedung, E. (2004). Utvärderingsböljans former och drivkrafter. Paper till den svenske evalueringsföreningens (SVUP) konferans, Stockholm, maj 2004.

Venuti, L. (1995). The Translator’s Invisibility: A History of Translation. London: Routledge.

Verineer, H.J. (1978). Ein Rahmen für eine allgemeine Translationstheorie. Lebende Sprachen 23: 99–102.

Vermeer, H.J. (1986). Übersetzen als Kultureller Transfer, 30–53 i M. Snell-Hornby (red.). Übersetzungswissenschaft: Eine Neuorientierung. Tübingen: Francke.

Vikan, H.M. (2000). Implementering av reform-ideer: Ferdigdefinert standard eller kontinuerlig transformasjon? En studie av reform-ideens internkontroll (av helse, miljø og sikkerhet) på ulike organisatoriske nivå. Hovedfagsoppgave.

Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Vinay, J.P. & J. Darbelnet ([1958], 1995). Comparative Stylistics of French and English: A Methodology for Translation.

Amsterdam: John Benjamins Publ.

Vrangbæk, K. (1999). Markedsorientering i sygehussektoren?

Opkomst, udformning og konsekvenser af frit sygehusvalg.

Köpenhamn: Institutt for statskundskab, Köpenhamns universitet.

Walgenbach, P. (1997). Between ”Show Business and Galley”: On the Use of ISO 9000 Standards in Companies.

Paper till SCANCOR/SCORE seminariet, Arild, Sverige, september 1997.

Walgenbach, P. (2001). The production of distrust by means of producing trust. Organization Studies 22(4): 22.

Walgenbach, P. & N. Beck (2002). The institutionalization of the quality management approach in Germany, 145–174 i K.S. Andersson & L. Engwall (red.). The Expansion of Management Knowledge. Stanford, Kalifornien: Stanford University Press.

Walgenbach, P. & C. Hegele (2001). What can an apple learn from an orange? Or: What do companies use benchmarking for? Organization 8(1): 121–144.

Walsh, P. (1998). From uniformity to diversity? Reinventing public sector industrial relations in New Zealand. Australia Journal of Public Administration 57(2): 55–59.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 340

08-03-18 16.14.33

LITTERATUR

Watson, G.H. (1993). Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance Against the World’s Best. New York: Wiley.

Webby, R.J. & R.G. Webster (2003). Are we ready for pandemic influenza? Science 302: 1519–1522.

Weber, M. (1971). Makt og byråkrati. Oslo: Gyldendal.

Weick, K.E. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly 21(1): 1–19.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, Kalifornien: Sage.

Weick, K.E. (2003). Organizations in action: Social science bases of administrative theory. Administrative Science Quarterly 48(3): 505–509.

Westney, D.E. (1987). Imitation and Innovation: The Transfer of Western Organizational Patterns to Meiji Japan. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Westphal, J.D., R. Gulati m.fl. (1997). Customization or conformity? An institutional and network perspective on the content and consequences of TQM adoption. Administrative Science Quarterly 42(2): 366–394.

Westphal, J.D. & E.J. Zajac (2001). Explaining institutional decoupling: The case of stock repurchase programs.

Administrative Science Quarterly 46(2): 27.

Wiebe, R.H. (1967). The Search for Order 1877–1920. New York: Hill & Wang.

Willett, E. (2006). Lost in Translation. New York: Dow Books.

Williamson, O.E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. American Journal of Sociology 87: 548–577.

Wilson, W. (1989). The study of administration. Political Science Quarterly 2(2): 187–222.

Wind, J.Y. & V. Mahajan (2001). Digital Marketing: Global Strategies from the World’s Leading Experts. New York: Wiley.

Wollebæk, K. (1989). Medarbeidersamtaler. Oslo: Universitetsforlaget.

341

Womack, J.P. & D.T. Jones (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Free Press.

Womack, J.P. & D.T. Jones (2005a). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. New York: Free Press.

Womack, J.P. & D.T. Jones (2005b). Lean consumption.

Harvard Business Review 83(3): 58–68.

Womack, J.P., D. Roos m.fl. (1990). The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates.

Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press.

Worral, L. & C. Cooper (1997). The Quality of Working Life: The 1997 Survey of Managers Experiences. London: Institute of Management Research Report, Institute of Management.

Worral, L. & C. Cooper (1998). The Quality of Working Life: The 1998 Survey of Managers Experiences. London: Institute of Management Research Report, Institute of Management.

Worral, L. & C. Cooper (2001). The Quality of Working Life: The 2000 Survey of Managers Experiences. London: Institute of Management Research Report, Institute of Management.

Worthy, J.C. (1950). Factors influencing employee morale.

Harvard Business Review 28: 61–73.

Worthy, J.C. (1950). Organizational structure and employee morale. American Sociological Review 15(2): 169–179.

Wright, P.M. & W.R. Boswell (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management 28(3): 247–276.

Wright, RM., B.B. Dunford & S.A. Snell (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management 27(6): 701.

Wæraas, A. (2004). Den karismatiske offentlige organisasjon: Konstruksjonen av organisasjonslegitimitet ved hjelp av private kommunikasjonsrådgivere. Doktorsavhandling. Intstitutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 341

08-03-18 16.14.33

342

MANAGEMENTSAMHÄLLET

Wærness, M. (1990). Treårsbudgetering som rationalisering, 143–171 i N. Brunsson & J. P. Olsen (red.). Makten att reformera. Stockholm: Carlssons Bokförlag.

Xiaosong, D. (2007). Why Foreignizing Translation is Seldom Used in Anglo-American World in Information Age. www. translation-services-usa.com/articles/why-foreignizing. shtml.

Yeatman, A. (1997). The reforms of public management: An overview, i M. Considine & M. Painer (red.). Managerialism: The Great Debate. Melbourne: Melbourne University Press.

Yeganeh, H. & Z. Su (2006). Conceptual foundations of cultural management research. International Journal of Cross Cultural Management 6(3): 361–376.

Yerkes, L.A. & C. Decker (2003). Beans: Four Principles for Running a Business in Good Times or Bad: A Business Fable Taken from Real Life. San Francisco: Jossey-Bass.

Yi, S. & C.J. Park (2006). Turbocharging Asian turnarounds.

Harvard Business Review 84(6): 30–39.

Yoder, S.K. & G.P. Zachary (1993). Digital media business takes form as battle of complex alliances. Wall Street Journal, 14 juli 1993.

Zadek, S. (2004). The path to corporate responsibility. Harvard Business Review 82(12): 125–132.

Zahra, S.A. & G. George (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review 27(2): 185–203.

Zbaracki, M.J. (1998). The rhetoric and reality of total quality management. Administrative Science Quarterly 43(3): 602–636.

Zehnder, E. (2001). A simpler way to pay. Harvard Business Review 79(4): 53–61.

Zhou, X. (1993). Occupational power, state capacities, and the diffusion of licensing in the American States: 1890 to 1950. American Sociological Review 58: 536–552.

Zhu, Y., P. Nel & R. Bhat (2006). A cross-cultural study of communicate strategies for building business relationships. International Journal of Cross Cultural Management 6(3): 319–341.

Zimmerman, J. (1997). EVA and divisional performance measurement: Capturing synergies and other issues. Journal of Applied Corporate Finance, Summer: 98–109.

Zingheim, P.K. & J. R. Schuster (2000). Value is the goal.

Workforce 79(2): 56–61.

Zook, C. & J. Allen (2003). Growth outside the core. Harvard Business Review 81(12): 66–73.

Zucker, L.G. (1977). Role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Review 42(5): 726–743.

Zucker, L.G. (1987). Institutional theories of organization.

Annual Review of Sociology 13: 443–464. Øien, P.R. (2000). Ting tar tid: En studie av videregående skoler i omstilling. Hovedfagsoppgave. Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Tromsö. Ørnsrud, I.H. (2000). Mye fristilling og lite kontroll. Bergen: LOS-senteret, Rapport 0001. Östergren, K. & K. Sahlin-Andersson (1998). Att hantera skilda världar: läkares chefskap i mötet mellan profession, politik och administration. Stockholm: Landstingsförbundet.

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 342

08-03-18 16.14.33

Register absorberingskapacitet 37 abstrahering 57, 247 Activity-Based Costing (ABC) 149 Activity-Based Management (ABM) 149 Actor Network-teorin (ANT) 217, 263 adaptation 271 adhesion 302 adsorption 303 aggressiv intern resursstyrning 147 aggressiv strategi 140, 141, 144 amerikanska nyinstitutionella, omorientering 23 anseende 170, 172 arbetskraft 104 avbyråkratisering 127, 185 avhistorisering 59 avlokalisering 58 avmaterialisering 57 avskiljande 224 avskiljande genom utbärning 231 avskiljande genom uthämtning 227

Corporate Social Responsibility (CSR) 68, 172, 173, 174

förvärvad immunitet 299 generaliserande 17

dekontextualisering 223 dekontextualisering på socialkonstruktivistiskt vis 43 dekontextualiseringsindustrin 228, 279 dekontextualiseringskompetens 281 den amerikanska nyinstitutionella traditionen 20 den brutala tillväxten 141 den tredje vägen 45 domestication 265 dåligt översättningsarbete 276

hierarkiska översättningskedjan 252 homogenitetsteori 21 horisontalisering 187 horisontell kontraktion 184 Horisontell kontraktion 110 horisontell organisering 159

Utvärderingsexemplar

Balanced Scorecard (BSC) 149 biologism 205 branding 167 ”Breakthrough Ideas” under perioden 2001–2007 194 Business Process Reengineering (BPR) 89, 98, 155, 157, 161

Managementsamha llet.indd 343

Economic Value Added (EVA) 148 ekonomism 135 en värld av organisationer 53 European Society for Translation Studies (EST) 214 explicering 267 expliceringshypotes 267 expressivitetsexpert 187 exprimere imitando 270, 285 extern utvecklingsarena 75 filosofisk pragmatism 45 flexibilisering 184 foreignizing 265 formaliserade styrningssystem 125 ”förpackning” av organisationsidéer 191

Icke-konfigurerande idéströmningar 188 idéernas utbudssida 28 idéers inkubationstid 301 idésmitta 302 Immunitet 296 implicering 268 Inaktivering 307 inkubationstid 300, 301 inkubationstid, idéer 301 innehåll 294 institutionaliserade formelement 21 institutionalism 19, 211 institutionen ”organisation” 63, 78, 80 Institutionen ”organisation” som reformkraft 78 Institutionen ”organisation” som variabel 80 intern utvecklingsenhet 77 kognitiv infrastruktur 81

08-03-18 16.14.34

344

MANAGEMENTSAMHÄLLET

kommunikations- och omdömesbranschen 181 komponentisering 57, 59, 191 komponentisering och konstruktion av likhet 60 komponentkonstruktör 68 konfigurationskompetens 283 konfigurerande idéströmningar 183 konstruktion av organisationer 62 konstruktörer 61, 68 konsultföretag som konstruktörer 67 kontextualisering 18, 251 kontextualiseringens aktörer och arenor 251 kontextualisering på socialkonstruktivistiskt vis 43 kontraktion 110 kulturvändningen på 1980-talet innan "translation studies" 215, 216 kunskapsaktörer 41 kunskapsöverföringstraditionen 33 kärnkompetens 112 kärnverksamhet 110, 112

minskad satsning på ledning 122 moden 309 moderniserad klassisk institutionalism 31 modernisering av organisationer 62 modifierande modus 267 mottagande i pragmatisk tolkning 45 multistandardorganisationen 184, 188 mutation 304 mutation av organisationsidé 305 mål- och redskapsfokusering 61 neurovetenskap 202 New Public Management-traditionen (NPM) 27 nyrationalism 133 nätverksorganisering 107 omdömeshantering 165, 166, 187 omdömesinriktad organisation 175 omformbarhet 266 omorientering inom amerikansk nyinstitutionalism 23 organisationer som universella system 64 organisationers samhällsansvar 172 organisationsartade 56, 80, 82 organisationsgörande 56, 76, 80 organisationsidéers inkubationsidéer 301 organisationsidentitet 69 organisationsmoden 25 organisationsmodetradition 24, 26 organisation som institution 55 organisationsreceptens popularitetskurvor 26 organisatorisk folklore 171 organisatorisk försvarsmekanism 296 osynliggörande 304 outsourcing 142, 144

platsbranding 168 plattare organisationsstruktur 261 popularitetskurva 26 populärkultur 12 Porters värdekedja 155 potentiell absorberingskapacitet 37 pragmatisk filosofi 46 pragmatisk institutionalism 19, 44, 211, 212, 275 pragmatisk tolkning, på utbudssidan 44 pragmatism som en nyttoinriktad position 47 praxisens explicitet 225 praxisens inflätning 226 praxisens komplexitet 226 processbaserad design 159 processbaserad ledarskapskoncept 158 processbaserad organisering 153 processbaserad reform 161 processkoncept 154 processorientering 153 process som paradigm 154 processvändningen 153 pseudoöversättning 230 pseudoöversättningar 282

Utvärderingsexemplar

Lean Production 156 lokal idéarena 77 lokalisering av organisationsidéer 258 löskopplingsteorin 21 Management by Objectives 13 manipulationsskolan innan "translation studies" 215 marionettvarianten inom organisationsmodeindikationen 25 marknad för organisationsrecept 16, 40, 42 matrisorganisation 12 medfödd immunitet 298 metaforer som metod 292 militära förebilder 143

Managementsamha llet.indd 344

radikala modus 270 radikal ekonomism 186 rationalisering 57, 60 reaktivering 307 reaktivering av organisationsidéer 307 rebyråkratisering 127, 185 reformkritiskt forskarläger 28 reformvänligt forskarläger 28 rehierarkisering 122, 124, 189 rekontextualisera 282 rekontextualiseringskompetens 282 relokalisera 282 replikation 303

08-03-18 16.14.35

REGISTER

reproducerande modus 264 retroinriktning 207 revolutionen inom Postverket/Posten 138 revolutionen inom Televerket/Telenor 136 Shareholder Value 147 skandinavisk nyinstitutionell tradition 30 skoposteorin 215, 271 smitta 295, 302 sorteringskompetens 283 spridningen av organisationsidentiteten 69 spridning genom moderniserings- och reformideologin 76 spridning genom utbildningssystemet 72 spridning via interna utvecklingsenheter 77 spridning via tidskrifter 69 storytelling 170 strategiska berättelser 171 svampmodellen 257 säkerhetsorientering 207

Tayloristerna 65 teknologioptimism 200 Telenors integrerade styrmodell 118, 162 Telenors integrerade styrningsmodell 125 temporalisering 107, 120 the antimanagerial counterrevolution 124 tidig institutionell teori 56 translationskompetens 279 translationsteori 46, 47 translation studies 213 translatorkompetens 47, 275, 280 translatorkompetens som avgörande framgångsfaktor 276 trickle down-varianten i modeteorin 25 tvetydighet, grundläggande 45

345

virus, moden och effekter av organisationsidéer 309 virusteorin 46, 291, 292 överföring i pragmatisk tolkning 45 översättaren som efterdiktare 284 översättaren som språkliggörare 284 översättbar 219 översättbarhet 224 översättning, addering 267 översättningens bevekelsegrunder 218 översättningens verkningar 220 översättning, kopiering 264 översättning, omvandling 270 översättningsarbete, dåligt 276 översättningsenheten (unit of translation) 215 översättningsfel 277 översättningskedjan 256 översättningsregel 263 översättningsregler 219 översättning, subtrahering 267

Utvärderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 345

utelämnande ("omission") 268 varumärkesbyggande 167 vertikal kontraktion 113 vetenskapliggörandet 65 virus 309

08-03-18 16.14.35

Utv채rderingsexemplar

Managementsamha llet.indd 346

08-03-18 16.14.35

Managementsamha llet.indd 347

08-03-18 16.14.35

Managementsamha llet.indd 348

08-03-18 16.14.35