Maturité sectorielle : analyse du potentiel d'un projet by SmartAlbinos

ANALYSE DE LA

MATURITE D’UN SECTEUR MESURE DU POTENTIEL D’UNE ACTIVITE

Edition 2

Smart Albinos © 2012-16. Уредник Филип Масол. Oве књиге ће искључиво бити издате на француском у енглеском језику. Надамо се да ће те оживати у читањем. Aко сте интересовани да учествујете у писању једне књиге, на енглеском, можете нам писати.

TABLE DE MATIERES

Mesurer le potentiel de l’activité : analyse de la maturité du secteur 4 La période de croissance dʼun secteur est la plus intéressante mais elle est chère" 4 Il y a 4 phases de maturité possibles pour un secteur dʼactivité, seules 2 sont attractives"6 Connaître la phase de maturité a des conséquences opérationnelles" 10 Le seul taux de croissance est insuffisant pour mesurer le stade de maturité dʼun secteur " 12 Outil de mesure de la phase de maturité dʼun secteur" 13

Mesurer le potentiel de l’activité : analyse de la maturité du secteur La période de croissance d’un secteur est la plus intéressante mais elle est chère Dans le cas où une nouvelle activité est envisagée, il est nécessaire d’analyser le potentiel en nouveaux clients à venir. A quel moment le potentiel est-il maximal ? Lorsque le marché est en croissance, c'est-à-dire qu’il y a de plus en plus de clients. Il est très attractif de se lancer sur un marché en croissance car il est assez simple de gagner de nouveaux clients quasi mécaniquement, par le seul fait que leur nombre augmente. Ainsi, la société II (Schéma A), possède 15 clients. Avec la croissance du secteur, elle va passer à 150 clients quasi mécaniquement si elle fait les mêmes efforts de communication que ses concurrents I et II. Ce gain facile de nouveaux client a toutefois une contrepartie : la nécessité d’investir en communication et en outils de production. Si ce que vous lisez vous intéresse, rendez-vous sur Smart Albinos pour dʼautres livres Tous droits réservés ® contact@smartalbinos.com !

Schéma A : La phase de croissance est attractive Durant la phase de croissance, de plus en plus de nouveaux clients achètent. Les sociétés I, II et III représentées sur le schéma vont mécaniquement bénéficier d’un plus grand nombre de client (par exemple, pour la société II, le nombre de clients passe de 15 à 150). Dans ces conditions, les différents concurrents ne vont pas essayer de capter des clients qui sont déjà partis à la concurrence mais vont plutôt essayer de capter des prospects n’ayant encore jamais acheté ce type de produits. Contrepartie à cette facilité à trouver de nouveaux clients : il est nécessaire d’investir dans la communication et les outils de production.

I 50 I 5 III 30

II 150

II 15

III 300

1. Investir en outils de production. Imaginons que vous soyez invité à une soirée. Vous arrivez avec une quiche lorraine. Cette dernière a tellement de succès que votre très bonne copine vous demande d’en fabriquer pour son mariage à venir dans une semaine. Il y en aura besoin de 200 pièces. Comment allez-vous gérer cela ? Vous ne pouvez pas fabriquer les quiches lorraines à l’avance car elles seront rassies. Pour pouvoir les fabriquer en peu de temps, il va falloir que vous trouviez des volontaires mais également que vous trouviez des fours pour les faire cuire. Ainsi, comme il y a beaucoup de demande, il va vous falloir investir en outils de production et ressources humaines.

2. Investir en communication. Imaginons que la société III avec 30 clients (schéma A) ne communique pas pendant la phase de croissance ? Les nouveaux clients, qui n’ont encore jamais acheté dans le secteur vont choisir parmi les produits dont ils ont entendu parler (comment acheter un produit dont on n’a jamais entendu parler ? Difficile). La société III peut éventuellement garder ses 30 clients, mais ces 30 clients ne vont plus représenter que 6% de part de marché lorsque le marché total sera de 500 alors que ces 30 clients représentaient 60% du marché lorsque le marché total était de 50.

quantités vendues

Il y a 4 phases de maturité possibles pour un secteur d’activité, seules 2 sont attractives Croissance Emergence

Début de croissance

Fin de croissance

Maturité

Déclin

temps Schéma B : Les 4 phases de maturité d’un secteur. Les 4 grandes phases sont Emergence, Croissance, Maturité et Déclin. Il est à noter que la phase de Maturité peut être scindée en 2 phases distinctes car les caractéristiques de l’environnement changent : ces deux phases sont nommées Début de croissance et Fin de croissance.

La durée de chacune dépend du type d’activité et est généralement peu prévisible. Ces 4 phases sont l’émergence, la croissance, la maturité et le déclin. La phase de croissance se divise en 2 phases : le Début de croissance et la Fin de croissance car les caractéristiques de l’environnement compétitif évolue durant la phase de croissance. Cette courbe ressemble à celle du cycle de vie d’un produit. Elle est cependant bien distincte. Prenons un exemple : imaginons que le rasoir jetable n’existe pas et qu’une entreprise invente le rasoir jetable à une lame. De nouvelles entreprises vont innover et proposer des produits plus efficaces, avec plus de lames, afin de capter les clients qui préfèreront le nouveau produit. Quand une personne achète un rasoir jetable à 2 lames, il n’en achète pas à 1 lame, ce qui explique que des produits disparaissent au profit de nouveaux. Les produits vont donc se remplacer les uns les autres successivement : voir schéma C.

quantités vendues

Maturité

2 Lames

3 Lames

4 Lames

5 Lames

1 Lame

temps

Schéma C : Le cycle de vie d’un produit et la phase de maturité d’un secteur d’activité sont deux choses différentes. La phase de maturité du secteur du rasoir jetable est indiquée en pointillé rouge alors que les phases des cycles de vie des produits sont représentées par des traits noirs fins continus.

Ainsi, il est possible d’être en phase de maturité et de connaitre des entreprises à croissance forte sur un produit donné qui remplace le produit désuet du concurrent. Le marché entrerait en déclin si un produit permettait de se passer de rasoirs jetables (par exemple un épilateur ultra-rapide et sans douleur pour la barbe) car il n’y aurait plus besoin de se raser. On entrerait alors en phase de déclin, représentée par le pointillé rouge descendant sur le schéma).

Que se passe-t-il durant les différentes phase de maturité ?

quantités vendues

de nouveaux produits ou services sont proposés, les clients potentiels ne savent pas vraiment encore quoi en penser : c’est durant cette phase qu’ils apprennent à connaître le produit. Il y a peu de concurrents et on ne sait pas encore si ce sera une activité rentable.

Emergence

il y a une augmentation de la demande, les clients apprécient les produits ou les offres et sont de plus en plus nombreux. Les entreprises sont attirées par le secteur car le taux de croissance est important. Le nombre de concurrents augmente.

Croissance Début de croissance

Durant la deuxième moitié de la croissance, les entreprises les plus fortes veulent asseoir leur domination sur le marché, elles achètent des sociétés plus petites pour croître plus rapidement. C’est une période où il peut y avoir de nombreuses fusions/ acquisitions. Les entreprises commencent déjà à réduire leurs coûts.

Maturité

Déclin

Fin de croissance

temps la croissance est nulle ou presque. Chaque année, il y a globalement le même nombre de clients que l’année précédente. On est dans un marché de remplacement. Le nombre de concurrents est plus faible. Les habitudes des consommateurs sont bien connues.

il y a de moins en moins de clients. Des concurrents quittent le secteur car ils ne le trouvent plus en adéquation avec leur stratégie. Un marché de masse peut alors devenir un petit marché de niche

Connaître la phase de maturité a des conséquences opérationnelles Imaginons une entreprise qui fabrique des téléphones portables. Un client vient la voir et lui commande 300 unités à livrer dans 2 mois. Or, à ce moment, la capacité de production est de 100 unités par mois. Comment résoudre ce problème ? Il y a 2 solutions : augmenter sa capacité de production et la faire passer de 100 à 150 par mois, soit essayer de comprendre la problématique du client pour lui proposer un prix plus bas. il se trouve qu’ici le client veut la livraison en 2 mois pour être sûr d’avoir tout le stock pour la fin octobre afin de préparer les ventes de Noël. Peut-être dans ce cas le client préfèrera-t-il une réduction. On peut donc proposer une réduction en échange d’un délai supplémentaire de 1 mois pour livrer le 3ème tiers. Comment choisir entre ces 2 possibilités ? Si la maturité du secteur est identifiée comme étant en début de croissance, cela veut dire qu’il y aura de plus en plus de clients à venir et que l’investissement sera facilement amorti grâce à la croissance globale du secteur. Cela vaut alors la peine d’investir dans des outils de production supplémentaires. Si le secteur est en phase de fin de croissance, et arrive bientôt à maturité, un investissement en outil de production a toutes les chances d’aboutir à un outil de production excédentaire. C’est pourquoi, dans ce 2ème cas, il est préférable de diminuer la rentabilité en proposant un prix plus bas, cela afin de ne pas investir dans des outils qu’il sera difficile d’amortir.

quantités vendues

Schéma D : Investir massivement dans des outils de production en fin de phase de croissance peut aboutir à une surcapacité de production

Croissance

La flèche indique l’instant où doit être prise la décision. Le trait plein représente le potentiel du secteur. Le trait pointillé indique la capacité que vous auriez si vous investissiez dans des outils de production supplémentaires : vous risquez la surcapacité si le secteur arrive rapidement à maturité.

Maturité

temps

La connaissance de la phase de maturité aide à prendre des décisions. En phase d'émergence, il est utile d’imposer un standard technologique et commencer à vendre le plus vite possible pour être le premier sur le marché et bénéficier d’une courbe d’expérience plus rapide que les autres. En phase de croissance, il est nécessaire de rechercher la croissance la plus rapide possible car c’est la phase durant laquelle il est plutôt facile d’augmenter le nombre de ses clients. Il faut également investir en communication et en outil de production afin de pouvoir répondre à une demande croissante. Il faut également anticiper les

fusions et acquisitions et préparer l’entreprise à racheter des concurrents ou au contraire préparer sa vente future (voire rechercher un acheteur potentiel pendant que l’entreprise a une valeur forte). Durant la phase de maturité, la tendance est plutôt au contrôle et à la diminution des coûts, à l’amélioration de la gestion des stocks et la fidélisation client. Ces indications sont toutefois très généralistes et doivent être pondérées par une analyse du système concurrentiel afin d’identifier plus précisément les facteurs qui influent la compétition, en particulier par rapport à l’innovation. L’outil d’analyse vous sera présenté chapitre suivant.

Le seul taux de croissance est insuffisant pour mesurer le stade de maturité d’un secteur S’il est important de déterminer la phase de maturité, comme fait-on ? L’erreur à ne pas commettre est d’analyser le seul taux de croissance de l’activité car cela peut aboutir à des erreurs d’analyse. En effet, certains secteurs à maturité connaissent des fluctuations dans leur taux de croissance : on peut avoir une croissance forte mais qui aboutira à un réajustement sous forme de taux de croissance négatif (Schéma E).

quantités vendues

Maturité

temps

Schéma E. Un secteur à maturité peut subir des fluctuations du taux de croissance dans les ventes.

Pour analyser le stade de maturité, il est nécessaire d’utiliser une grille d’analyse spécifique qui prend divers facteurs dans cette analyse. La voici :

Outil de mesure de la phase de maturité d’un secteur Afin d’identifier la phase de maturité d’un secteur (cela se travaille DAS par DAS), on recherche des informations sur 9 facteurs importants grâce à une grille de lecture 1 (grille ci-après). Durant ses recherches d’information sur une secteur donné, on identifie le facteur correspondant dans la grille de lecture et on coche dans la case correspondant à l’information trouvée (toutes le informations que vous obtiendrez sur un secteur ne seront pas possible à cocher

modifiée dʼaprès Arthur D Little (Atamer, T. & Calori, R. Diagnostic et décisions stratégiques, Edn. 2e Editions. (Dunod, 2003).

sur la grille de lecture, seuls les 9 facteurs importants sont à renseigner).

phase de maturité émergence

croissance

maturité

déclin

rapide

lente ou nulle

négative

croissance de faible mais en la demande augmentation comportement des peu connu consommateurs

de plus en plus prévisible et se stabilisant nombreux, fusions & augmentation acquisitions

bien prévisible et stable sortie de nombreux concurrents

nombre de concurrents

peu

concurrence sur les prix

non

barrières à l'entrée

faibles

en augmentation

élevées

technologies

instables

en stabilisation

stables

stabilité du marché

non

de plus en plus

instable

faillites

guerre des prix marges faibles

stable

marché fragmenté

en stabilisation

potentiel du secteur

fort

largeur de l'offre

importante et instable

importante

marché concentré

faible à très faible

medium et stabilisée

en diminution

Une fois ce travail effectué, les croix peuvent ne pas être forcément toutes dans la même colonne, mais la colonne où se trouvent la majorité des croix indique la phase de maturité du secteur (schéma F). Schéma F : analyse de la phase de maturité d’un DAS On recherche des informations qui correspondent aux 9 facteurs d’analyse (représenté par la flèche noire) pour les reporter en traçant une croix dans la case correspondante. Ces informations sont à trouver dans des journaux, sites internet, études documentaires accessibles dans les CCI, syndicats professionnels, etc. Les croix représentées sur le schéma ont une couleur différente uniquement pour pouvoir les commenter facilement. phase de maturité émergence

croissance

maturité

déclin

croissance de la demande

faible mais en augmentation

rapide

lente ou nulle

négative

comportement des consommateurs

peu connu

de plus en plus prévisible et se stabilisant

nombre de concurrents

peu

en augmentation

nombreux, fusions & acquisitions

concurrence sur les prix

non

de plus en plus

barrières à l'entrée

faibles

en augmentation

élevées

technologies

instables

en stabilisation

stables

bien prévisible et stable

guerre des prix marges faibles

instable stabilité du marché

sortie de nombreux concurrents

faillites

stable en stabilisation

marché fragmenté

marché concentré

potentiel du secteur

fort

largeur de l'offre

importante et instable

importante

faible à très faible

medium et stabilisée

en diminution

La flèche représente la logique d’utilisation de l’outil. On recherche les informations pour chacun des facteurs de la première colonne. On reporte ces informations en cochant une croix dans la case correspondante : par exemple, si la croissance d’un secteur est faible, on coche une croix dans la ligne 1 «croissance de la demande», case «faible ou nulle» (croix rouge). Si on trouve, dans différentes sources d’informations, des informations concordantes, on coche autant de fois qu’on a trouvé d’informations (3 croix bleues, correspondant à 3 sources d’informations, au même endroit pour le comportement des consommateurs «connu et prévisible»). Une fois toutes les informations cochées, on entoure la colonne qui contient le plus de croix : cela donne la phase de maturité de l’activité étudiée. Cela permet de passer sur des informations erronées qu’on peut trouver, représentées sur la grille de lecture par la croix verte dans la ligne «comportement des consommateurs». Etant donné que la majorité des sources d’information indique que le comportement des consommateurs est «connu et prévisible», on en conclu que l’information correspondant à la croix verte est erronée. On peut donc conclure ici, dans l’exemple, que malgré certaines croix (vertes) correspondant à la phase d’émergence, on observe une majorité d’informations dans la colonne correspondant à maturité. On peut conclure que le secteur est à maturité et qu’il n’est donc pas très attractif car il faut gagner des clients sur ses concurrents et il faut rattraper le retard d’investissement en outils de production et en communication.

Quel potentiel pour une nouvelle activité ? Ce livre présente l’outil permettant de mesurer la phase de maturité d’un secteur d’activité, et qu’il ne faut surtout pas confondre avec le cycle de vie d’un produit. Cela permet de se faire une idée du potentiel de croissance de son chiffre d’affaires (bien sûr par DAS, voir livre correspondant) et permet d’anticiper des changements de p hase qui impliquent des changements dans la gestion opérationnelle, aussi bien sur le plan commercial et marketing que sur la gestion des investissements en outils de production.

Smart Albinos propose des livres courts, faciles à lire et opérationnels qui répondent généralement à une seule question ou à un seul aspect technique. Vous pouvez ainsi choisir seulement les thématiques qui vous intéressent pour vous former sur des points précis. Par ailleurs, ces livres sont courts parce qu’ils n’abordent que l’indispensable : l’accessoire n’est pas présenté car vous n’avez pas de temps à perdre. Si vous avez apprécié ce livre, sentez-vous libre de consulter les autres livres de Smart Albinos.

ISBN 979-10-91224-14-7

prix éditeur : 14,90€