Analyser les Portefeuilles d'activité de son entreprise pour optimiser ses choix de développement

ANALYSER LES PORTEFEUILLES D’ACTIVITE DE SON ENTREPRISE POUR OPTIMISER SES CHOIX DE DEVELOPPEMENT TECHNIQUE

Edition 2

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Smart Albinos © 2012-16. Уредник Филип Масол. Oве књиге ће искључиво бити издате на француском у енглеском језику. Надамо се да ће те оживати у читањем. Aко сте интересовани да учествујете у писању једне књиге, на енглеском, можете нам писати.

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TABLE DE MATIERES

Faites un point sur les activités de votre entreprise : les portefeuilles d’activité 4 Le principe des portefeuilles d’activité!

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Le portefeuille BCG : outil d'aide à la décision des activités de l'entreprise dans lesquelles investir

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Comment mesure-t-on l’attractivité du DAS ?!

Comment est mesurée la position compétitive ?!

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Le portefeuille McKinsey : analyse précise de la qualité de ses produits et des améliorations à y apporter

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Principe de la matrice McKinsey !

Première étape : calculer l’attractivité des DAS en fonction des objectifs de l’entreprise!

Etape 1 : choisir les facteurs importants!

Etape 2 : mesurer la position compétitive en fonction de la réponse aux attentes des clients!

La réalisation de la matrice McKinsey !

Analyser une matrice McKinsey : ne pas lui faire dire autre chose que ce qu’elle veut dire!

Les limites de l’analyse par le portetfeuille McKinsey !

Les portefeuilles BCG et McKinsey sont très différents!

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Faites un point sur les activités de votre entreprise : les portefeuilles d’activité Le principe des portefeuilles d’activité Un portefeuille d'activité permet une représentation graphique synthétique de la position stratégique de tous les DAS de l’entreprise.

Le portefeuille d’activité permet de : § Mesurer l’attractivité et la position compétitive1 des DAS de l’entreprise § Comparer tous les DAS de la même entreprise § Visualiser les activités et les analyser dans un contexte global de la politique de développement de l’entreprise § Aider à la décision d’investissement Il existe 2 types de portefeuille d’activité : la matrice BCG et la matrice McKinsey (ces portefeuilles d’activité sont représentés graphiquement sur un schéma appelé « matrice ) : § la matrice BCG 1

la position par rapport aux concurrents = part de marché de mon entreprise divisé par la part de marché du meilleur concurrent

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§ la matrice McKinsey Que l’on fasse une analyse selon les matrices BCG ou McKinsey, le principe d’un portefeuille d’activité reste le même : il s’agit de représenter graphiquement les activités de l’entreprise pour en avoir une vue d’ensemble et prendre des décisions d’investissement ou de développement de produit .

Trois critères sont analysés : § L’attractivité. § La position compétitive. § L’importance des DAS, par rapport au chiffre d’affaires global de l’entreprise.

Les 2 premiers critères définissent une matrice sur laquelle sont dessinés les DAS de l’entreprise, représentés par des cercles. La surface des cercles est proportionnelle à l’importance d’un DAS par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise (voir le calcul dans l’encadré). Le diamètre se mesure de la façon suivante : Comment calculer le diamètre du cercle représentant un DAS Diamètre en cm = L’élémet important de la formule est la part du chiffre d’affaires d’un DAS (CADAS) par rapport au chiffre d’affaires total (CAtotal), c’est à dire . Toutefois, le résultat étant compris entre 0 et 1, il serait difficile de le dessiner. On pourrait multiplier par 5 ou par 10 pour avoir un diamètre plus grand. Cependant, pour amplifier les différences, on multiplie par 100 (et l’intervalle va de 0 à 100) et on applique

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une racine carrée (intervalle de 0 à 10). Comme en général on écrit sur une demi-page, on divise par 2 pour avoir un diamètre compris entre 0 et 5 cm. Si on dessine le portfolio sur un ¼ de page, on multipliera par 0,25 (au lieu de 0,5) ; sur une page entière, par 1.

Bref, la seule chose à retenir est que le diamètre du cercle est proportionnel à son importance dans l’entreprise.

Quel que soit le portefeuille d’activité, on a toujours la structure suivante :

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Le portefeuille BCG : outil d'aide à la décision des activités de l'entreprise dans lesquelles investir Dans le portefeuille d’activité BCG, aussi appelé matrice BCG, on mesure : § L’attractivité du DAS par le taux de croissance du secteur. § La position compétitive du DAS par la part de marché relative du DAS de l’entreprise. § L’importance des DAS, par rapport au chiffre d’affaires global de l’entreprise (voir encadré précédent).

Comment mesure-t-on l’attractivité du DAS ?

L’attractivité est mesurée par un seul et unique critère : le taux de croissance du marché. Qu’est-ce qui justifie cela ?

Nous l’avons vu dans la partie « maturité d’un secteur d’activité » : quand un secteur d’activité est en croissance, il est aisé de gagner de nouveaux clients, la contrepartie étant qu’il est nécessaire d’investir (i) en marketing pour se faire connaître et (ii) dans les outils de production pour répondre à la demande.

Si on mesure l’attractivité par le taux de croissance, il faut choisir une valeur pour laquelle on considère le secteur comme attractif et une valeur pour laquelle le secteur ne l’est pas : la valeur charnière. Et c’est là qu’il peut y avoir un problème : nombreux sont ceux qui décident d’une valeur un

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peu au hasard. Il y a en fait plusieurs possibilités, qui vont générer deux sortes de matrices BCG2 : § Si vous choisissez comme valeur charnière le taux de croissance moyen de tous les DAS de l’entreprise, ou toute autre valeur moyenne interne à l’entreprise, vous allez obtenir une matrice d’analyse interne : que vous soyez le leader sur le marché de chacun de vos DAS ou que vous soyez le dernier, vous aurez statistiquement des DAS dans la partie attractive de la matrice et des DAS dans la partie non attractive de la matrice (évidemment, puisque la limite est la moyenne des valeurs de croissance de vos DAS !). Vous ne pourrez donc pas vous comparer aux concurrents. § Si vous choisissez comme valeur charnière le taux de croissance moyen des entreprises concurrentes, (ce que je vous conseille si vous avez accès à cette information3 ), vous pourrez vous comparer aux concurrents.

ATTENTION : il y a des problèmes techniques aigus quand on désire faire une matrice BCG, en particulier sur l’axe des ordonnées sur lequel la nécessité de choisir une valeur fixe pose au moins trois problèmes a priori insolubles mais qui pourront être facilement résolus.

Pour les comprendre, il faut revenir sur la façon dont on définit les ordonnées dans la littérature. 3 possibilités sont données: 1) la valeur sera le % de croissance du PIB. C’est un choix numérique idiot car chaque industrie est différente et, si un 2

vous pensiez peut-être qu’il n’y avait qu’une sorte de matrice BCG ? Malheureusement non…

3

Pour la valeur charnière, vous pouvez choisir : Le taux de croissance moyen des entreprises concurrentes (c’est ce que je vous conseille) Le taux de croissance moyen du PIB des marchés de référence (par pays), mais je trouve ça assez inutile car votre DAS est dans une industrie particulière aux caractéristiques propres § un taux de croissance décidé par le management (mais vous avez intérêt à sacrément bien savoir justifier votre choix). § §

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pays connait une période de récession, tous les secteurs ne sont pas touchés de la même façon. Ce choix est dont à proscrire.

2) la valeur sera un % moyen des DAS de l’entreprise.

Comme il s’agit de la moyenne des DAS d’une entreprise, il y aura forcément des DAS attractifs et des DAS non attractifs même si tous les DAS sont dans des secteurs non attractifs. Cela restera donc un comparatif interne à l’entreprise et n’aura donc pas vraiment d’utilité si ce n’est de s’auto-congratuler et regarder son nombril. C’est un choix à éviter à moins de vouloir faire une analyse strictement interne, par ailleurs très discutable techniquement.

3) la valeur est un % moyen des entreprises présents dans le même DAS et l’analyse se fait DAS par DAS. C’est la valeur la moins absurde mais il en résulte quand même 2 problèmes: (1) en effet, une entreprise a plusieurs DAS et si une entreprise a un DAS ayant une croissance de 3% par ans mais que la moyenne du secteur est de 2%, une application stricte de la matrice de BCG nous indique que ce DAS est attractif. Mais peut-on considérer qu’un tel DAS (3% de croissance) est attractif juste parce que la croissance est plus rapide que la moyenne, y compris sur un marché à maturité (voir livre «maturité») sans dénaturer l’esprit de l’analyse par matrice BCG ? Non. (2) Où apparaît un DAS en émergence sur une matrice BCG ?

Comme la croissance est faible à ce stade, un tel DAS (prometteur) sortira en poids mort ou en vache à lait, ce qui est juste absurde.

Comment résoudre ces problèmes ? Il faut revenir à l’esprit de l’analyse par matrice BCG. L’axe des ordonnées mesure le potentiel de croissance d’un secteur d’activité (DAS d’industrie). Quel est le stade le plus attractif ? L’émergence.

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Quel est le stade le moins attractif ? Le déclin. Au vu de cette évidence, il est nécessaire d’identifier le stade de maturité de l’industrie pour chaque DAS grâce à l’outil approprié (livre «maturité sectorielle»).

L’axe des ordonnées n’est alors plus chiffré mais se fait selon la logique suivante :

Tous les problèmes liés à l’axe des ordonnées sont résolus. il permet également de résoudre le problème suivant : une entreprise se lance dans un nouveau projet correspondant à un secteur d’activité en pleine croissance (%40% par an). Le Si ce que vous lisez vous intéresse, rendez-vous sur Smart Albinos pour d’autres livres Tous droits réservés ® contact@smartalbinos.com !

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potentiel est fort mais l’entreprise n’a pas encore commencé à communiquer. Sa croissance est de 1%, ce qui la placerait, selon la technique standard, dans les poids morts (puisqu’elle n’a qu’une part réduite de part de marché. Or, dès lors qu’elle lance sa campagne de communication, son produit est tellement fabuleux que les clients achètent massivement et que sa croissance annuelle est de +120%. L’entreprise serait alors classée dans les dilemmes. Or, on ne peut pas changer de catégories comme cela. Avec une évaluation de l’axe des ordonnées faite selon le stade de maturité de l’industrie, dès le départ, et indépendamment des actions marketing de l’entreprise, elle aurait été un dilemme.

Comment est mesurée la position compétitive ?

Elle est mesurée par la part de marché relative de l’entreprise.

C’est la part de marché de votre entreprise divisée par la part de marché du meilleur concurrent. Si vous êtes le premier sur le marché, le meilleur concurrent est le deuxième sur le marché.

Prenons l’exemple ci-dessous où l’entreprise A est clairement le leader pour le DAS1 alors que l’entreprise A est le challenger pour le DAS3 (alors que la part de marché est plus forte dans le 2ème cas). Si on analyse la part de marché relative de ses DAS, cela donne le tableau suivant :

La part de marché relative, qui représente la position compétitive, est meilleure pour le DAS1 bien que la part de Si ce que vous lisez vous intéresse, rendez-vous sur Smart Albinos pour d’autres livres Tous droits réservés ® contact@smartalbinos.com !

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marché du DAS1 soit inférieure à celle du DAS3. Pourquoi ?

Car l’entreprise A est leader sur le DAS1 avec 2 fois plus de parts de marché que le concurrent le plus proche. Par contre, pour le DAS 3, l’entreprise a beau avoir 32% du marché, elle a 2 fois moins de parts de marché que le leader. Ainsi, une part de marché faible ne veut pas dire que la position compétitive est faible.

Selon le score, on dira que l’entreprise est fortement dominante, dominante ou challenger.

Pourquoi est-ce la part de marché relative4 qui compte et non la part de marché absolue ? Car plus votre part de marché est 4

Je rappelle que la part de marché relative est la part de marché de l’entreprise étudiée divisé par la part de marché du meilleur concurrent.

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forte par rapport aux concurrents, plus votre courbe d’expérience et vos effets d’échelles sont forts, permettant une meilleure rentabilité que celle des concurrents.

TRES IMPORTANT : UN PROBLEME AIGU SUR L’AXE DES ABSCISSES EST A RESOUDRE Chose très importante : avoir une position compétitive inférieure à 1 ne veut dire qu’une chose, c’est qu’on n’est pas le premier.

Cette valeur est liée à la culture américaine qui ne laisse de place qu’au gagnant : si vous n’êtes pas le gagnant, vous êtes le perdant ! Or cela ne correspond pas à l’état d’esprit européen. Si vous êtes le 2eme sur le marché avec 20% de part de marché contre 25% pour le premier, vous n’êtes pas forcément malheureux mais votre part de marché relative est inférieur à 1 (puisqu’égale à 0,8) et vous êtes un poids mort !

Une façon de résoudre ce problème très embarrassant est de choisir une valeur différente de 1 pour marquer la différence entre une bonne et une mauvaise position compétitive. Une proposition est de travaille avec une valeur de 0,75.

Ainsi, une entreprise dont un DAS aurait une part de marché relative de 0,8 dans un marché à maturité serait une vache à lait et non un poids mort, ce qui est beaucoup plus logique.

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Venons en à la matrice BCG :

Pour un DAS « Dilemme » (taux de croissance élevé et part de marché relative faible). Que se passe-t-il si on n’investit pas ? Comme le DAS est sur un marché en forte croissance, de nouveaux clients arrivent pour acheter des produits, mais, faute d’investissement en marketing, ils achètent plutôt les produits des concurrents qui sont commercialement plus visibles. Ainsi, la position compétitive va encore se dégrader (à noter que par définition, si un DAS est en dilemme, c’est qu’il n’est pas le premier sur le marché).

Si la position compétitive baisse, que va-t-il se passer ensuite ? C’est là qu’il faut se remémorer l’analyse de la maturité d’un secteur d’activité. Puisque le DAS est un DAS dilemme, c’est qu’il y a un taux de croissance du marché élevé. Que se passe-t-il après la période de croissance ? On arrive à maturité phase durant laquelle le taux de croissance Si ce que vous lisez vous intéresse, rendez-vous sur Smart Albinos pour d’autres livres Tous droits réservés ® contact@smartalbinos.com !

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du marché est faible ou nul. Ainsi, un DAS dilemme se transforme en poids mort si on ne fait rien ! Il faut donc investir dans le DAS lorsqu’il est en dilemme pour gagner des parts de marché.

Si, grâce à ses investissements, un DAS dilemme gagne des part de marché et devient leader, il devient un produit star (pour être un produit star, il faut forcément être leader, car on est deuxième, la position compétitive sera inférieure à 1).

Pour un DAS « Star » (taux de croissance élevé et part de marché relative forte). Que se passe-t-il si on n’investit pas (ou plus) ? Je vais perdre des parts de marché face à mes concurrents car le marché est toujours en croissance et que de nouveaux clients arrivent en permanence. Je vais donc risquer de voir mon DAS revenir en dilemme qui deviendra ensuite un poids mort quand le marché arrivera à maturité.

Conclusion : il faut continuer à investir dans un produit star pour garder la première place. Combien de temps faut-il continuer à investir ? C’est que ça va coûter cher ! On va continuer ses efforts d’investissement jusqu’à ce que le marché arrive à maturité. Le taux de croissance va chuter et le DAS star va devenir un DAS Vache à Lait.

Pour un DAS « Vache à lait » (taux de croissance faible et part de marché relative dominante). Par définition, un DAS vache à lait est dans un secteur ayant un taux de croissance faible : l’avantage est que pour gagner des parts de marchés, les entreprises doivent gagner des clients sur leurs concurrents. Or c’est très difficile (voir le paragraphe maturité sectorielle), bien plus que de gagner de nouveaux clients qui ne sont pas encore fidélisés ! Il y aura alors beaucoup moins à investir (plus d’investissement dans les outils de production, et un effort financier en marketing qui pourra être moins important). Ainsi, un DAS Vache à Lait, a de fortes chances de le rester, même avec des investissements réduits.

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Pour un DAS « Poids mort » (taux de croissance faible et part de marché relative faible). De même que pour le DAS vache à lait, la croissance est par définition nulle ou faible.

Par conséquent, il est très difficile de gagner des parts de marché sur ses concurrents. Faut-il pour autant se débarrasser d’une activité « poids mort » ? Voilà une question à laquelle beaucoup répondent instantanément, comme par réflexe, « oui, il faut s’en débarrasser ». Quelle erreur ! Il n’y a pas suffisamment d’informations pour décider de cela ! Être un « poids mort » veut juste dire qu’on est sur un marché à maturité ou en déclin et qu’on n’est pas le premier sur le marché. C’est tout ! Il est nécessaire de regarder la rentabilité du DAS avant de prendre une décision. On peut être 2ème ou 3ème sur le marché et être très rentable. Il n’y a alors aucune raison de se débarrasser de l’activité. Autre élément à analyser : le DAS poids mort est-il dans la même base stratégique qu’un DAS rentable ? Si c’est le cas, l’arrêt de l’activité du DAS poids mort n’aura-t-il pas un effet néfaste sur le DAS qui se porte bien ? Parfois, il est nécessaire de garder une activité peu rentable et mal positionnée car elle soutient une autre activité, plus rentable et plus attractive.

A noter Il ne faut pas prendre de décision sur la seule analyse de la matrice BCG car, par exemple, un DAS poids mort peut être très rentable. Ainsi, quand on est 2ème sur un marché et que le marché n’est plus en croissance mais est à maturité ou en déclin, on a par définition un DAS poids mort, quelle que soit la rentabilité.

En quoi est-ce important de savoir tout cela ? Tout simplement pour ne pas faire d’erreurs lors de décision d’investissement :

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§ Les responsables des DAS vache à lait vont dire qu’ils ont généré le plus d’argent et qu’il est normal qu’ils en reçoivent en retour. § La direction est tentée de mettre de l’argent dans les DAS poids morts pour les « sauver » alors qu’il est quasiment impossible de leurs faire gagner des parts de marché sur les concurrents. § Du coup, on n’a plus d’argent pour investir massivement dans DAS dilemmes et les DAS stars.

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Le portefeuille McKinsey : analyse précise de la qualité de ses produits et des améliorations à y apporter Principe de la matrice McKinsey L’étude de portefeuille McKinsey permet d’identifier les axes d’amélioration de vos produits et/ou services. Elle est d’après moi un must dans l’analyse des activités d’une entreprise.

C’est pourtant un outil peu employé pour deux raisons : 1. Pour faire une analyse McKinsey il faut obligatoirement avoir fait une segmentation stratégique (cf le livre « segmentation stratégique d’une entreprise») car on analyse DAS par SEGMENTATION DAS. STRATEGIQUE 2. Le portefeuille McKinsey n’est pas D’UNE ENTREPRISE toujours clairement expliqué dans les ouvrages généralistes : le lecteur non averti risque certaines confusions. Cette matrice permet d’identifier les axes d’amélioration des produits et/ou services.

Le portefeuille McKinsey se fonde sur les hypothèses suivantes : § L’attractivité d’un DAS est spécifique à une entreprise (axe horizontal). § La position compétitive de chaque DAS n’est pas mesurée par la part de marché relative (comme

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c’est le cas pour le portefeuille BCG5 ) mais par la capacité de l’entreprise à répondre (bien ou mal) aux attentes des clients (et c’est d’ailleurs là toute la force et l’originalité de cette matrice). § Le DAS est représenté par un cercle qui illustre le poids du DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. C’est le seul point commun avec la matrice BCG. La formule pour calculer le diamètre du cercle est d’ailleurs la même : le diamètre en cm = Voici une matrice McKinsey :

DAS1 DAS2

DAS3

5

Le portefeuille BCG = la matrice BCG

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Première étape : calculer l’attractivité des DAS en fonction des objectifs de l’entreprise Dans le cas de la matrice McKinsey, l’analyse d’attractivité n’est pas liée à la taille de l’entreprise ni à son chiffre d’affaires. L’attractivité est multi-factorielle et peu prendre en compte des facteurs aussi variés que : rentabilité court terme, rentabilité long terme, taux de croissance du marché, potentil à l’international, taille de marché, etc.

Etape 1 : choisir les facteurs importants

On décide des facteurs les plus importants pour la stratégie long terme de l’entreprise et on leur attribue une note de pondération de 1 à 3 équivalent à : 1 assez important 2 important 3 très important Par exemple, l’entreprise X a obtenu des emprunts bancaires importants pour améliorer son développement. Par conséquent, la direction de l’entreprise décide que les objectifs importants son : rentabilité à court terme, rentabilité à long terme, croissance et développement à l’international.

Sur cette base, la direction a sélectionné 7 facteurs d’attractivité et leur donne un facteur de pondération représentant leur importance: •intensité de la compétition 3 •potentiel de la marge commerciale 3 •barrières à l’entrée 1 •taille du marché 2 •Croissance de la demande 1 •Potentiel du développement à l’international 3 Ces facteurs sont valables pour tous les DAS de l’entreprise.

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L’étape suivante consiste à mesurer l’attractivité de chacun des facteurs, DAS par DAS. La notation se fait de la façon suivante: 0. très en défaveur du DAS 4.en défaveur du DAS 5.moyennement en défaveur du DAS 6.faiblement attractif pour le DAS 7.moyennement attractif pour le DAS 8.attractif pour le DAS 9.très attractif pour le DAS Exemple pour un DAS Machin •intensité de la compétition •potentiel de la marge commerciale •barrières à l’entrée •taille du marché •Croissance de la demande •Potentiel du développement à l’international

1 2 3 2 1 4

le calcul se fait en construisant le tableau excel suivant : facteurs évaluation

pondé ration

note/6

note pondérée

commentaires

intensité de la compétition

3

1

3

dans ces cases

potentiel de la marge commerciale

3

2

6

explications

barrières à l’entrée

1

3

3

pour les notes

taille du marché

2

2

4

croissance de la demande

1

1

1

potentiel dévlpt international

3

4

12

NOTE =

29

29/13 = 2,23

NOTE

2,23

total

13

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Une note de 2,23/6 indique une attractivité faible du DAS. Voici une deuxième grille d’analyse pour un autre DAS. Les facteurs d’analyse sont le mêmes, seuls les scores changent. facteurs évaluation

pondé ration

note/6

note pondérée

commentaires

intensité de la compétition

3

5

15

dans ces cases

potentiel de la marge commerciale

3

5

15

explications

barrières à l’entrée

1

3

3

pour les notes

taille du marché

2

5

10

croissance de la demande

1

4

4

potentiel dévlpt international

3

4

12

NOTE =

59

59/13 = 4,53

NOTE

4,53

total

13

Dans ce cas, la note de 4,53 indique une forte attractivité du DAS. Etape 2 : mesurer la posi5on compé55ve en fonc5on de la réponse aux a:entes des clients

Vous devez mesurer la position compétitive non pas en fonction de la part de marché mais en fonction de l’adéquation des produits du DAS au profil d’attentes client.

Cette évaluation fait l’objet d’un livre spécialement dédié.

La réalisation de la matrice McKinsey Imaginons que 7 DAS (DAS1 à DAS7) contenus dans 3 bases stratégiques (BS) aient été analysés, voici le tableau des valeurs obtenues :

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Dans la représentation graphique de la matrice McKinsey qui suit, les DAS faisant partie de la même base stratégique ont été colorées de façon identique. Cela permet de rappeler que toute décision prise pour un DAS doit se faire après contrôle de l’impact sur les DAS de la même Base Stratégique.

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Analyser une matrice McKinsey : ne pas lui faire dire autre chose que ce qu’elle veut dire Pour analyser la matrice McKinsey, de façon générale, plus un DAS est représenté sur la gauche de la matrice, plus il faut insister pour rester dans l’activité et développer le DAS car l’activité est attractive. Plus le DAS est représenté vers le bas de la matrice, plus il faut faire d’efforts d’innovation, d’amélioration des produits et des services en prenant en compte les attentes des clients (pas forcément des efforts financiers).

Il est important est de comprendre l’erreur d’analyse la plus fréquente concernant la matrice McKinsey. Elle est due au fait que les ouvrages de stratégie proposent souvent une sorte de grille de décision en fonction des cadrans dans lesquels vous dessinez vos DAS dans la matrice McKinsey. Or, la façon dont est rédigée cette grille porte à confusion car elle peut laisser penser qu’elle aide à choisir dans quelle activité investir. Pour expliquer cela, voici la grille de décision en question :

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1

2

3

4

5

6

7

8

9

Cette matrice, très commune dans la littérature, est généralement mal interprétée et conduit à des erreurs d’analyse. Nous allons illustrer le problème d’interprétation en analysant 2 positions particulières, vous comprendrez alors vous-même comment analyser les autres. Premièrement, il faut se rappeler que dans la matrice McKinsey, la position compétitive se mesure comme l’adéquation du produit aux attentes des clients et n’est pas liée à la part de marché.

Prenons les cadrans 4 et 7 et commentons les recommandations : § Cadran 4 : « Investir pour améliorer la position du DAS». Etre dans le cadran 4, cela veut dire d’une part que le DAS est très attractif (il ne faut pas le laisser tomber car il est parfaitement en adéquation avec les objectifs de l’entreprise), et d’autre part que les produits ou services répondent aussi bien que ceux des concurrents aux attentes des clients (il est

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difficile de se différencier puisque qu’on ne répond pas mieux aux attentes des clients que les autres). Il faut donc essayer de trouver des améliorations à faire sur les produits ou les services. Si on n’en trouve pas, ce n’est pas non plus dramatique car aucun concurrent ne propose quelque chose de vraiment mieux (sinon on serait dans le cadran 7). Quant à la recommandation « investir pour améliorer la position du DAS », elle prête à confusion car on pourrait croire qu’il s’agit d’augmenter sa part de marché alors qu’on mesure en réalité une adéquation à la satisfaction des clients. Il faut donc traduire la recommandation comme étant « améliorer le produit en vue de mieux répondre aux attentes des clients ». Il est parfois possible d’améliorer des produits ou services sans forcément investir massivement. § Cadran 7 : « doubler l’investissement ou quitter ».

Etre dans le cadran 7, cela veut dire d’une part que le DAS est très attractif et qu’on a donc raison d’y être mais, d’autre part, que les produits ou services fabriqués répondent beaucoup plus mal aux attentes des clients que ceux des concurrents. Il s’agit de ne pas faire dans la dentelle : il est urgent de repenser complètement son offre. Ainsi, quand on lit la recommandation classique « doubler l’investissement ou quitter », on pourrait croire qu’il s’agit de gagner des parts de marché ! En réalité, cela veut dire qu’il faut mettre les moyens nécessaires pour significativement améliorer les produits ou services en fonction de ce qu’attendent les clients. Il faudra peut-être réfléchir à l’ergonomie d’utilisation, au design, etc. Vous avez probablement intérêt à innover. Si vous n’arrivez pas à améliorer vos produits inadéquats, il vaut mieux laisser tomber.

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Attention, avant de prendre des décisions d’arrêt d’activité ou d’investissement Avant de prendre la moindre décision sur la base d’une analyse de portefeuille McKinsey, il est nécessaire de vérifier la rentabilité (si l’activité est rentable, il n’y a pas de raison de l’arrêter) puis de vérifier les interactions des DAS d’une même base stratégique. Il faut éviter d’arrêter un DAS peu rentable mais indispensable à la base stratégique.

Les limites de l’analyse par le portetfeuille McKinsey § Comme le portefeuille McKinsey est créé en fonction des objectifs de l’entreprise, il est difficile de comparer les portefeuilles de différentes entreprises car chaque entreprise a ses propres objectifs. § La matrice McKinsey peut varier en fonction de la personne qui la réalise. En effet, une partie de l’analyse est subjective (par exemple, l’importance plus ou moins importante accordée aux différents objectifs de l’entreprise). § Comme il y a de très nombreux critères d’analyse possibles, il est indispensable de sélectionner les critères les plus importants. On peut facilement se noyer dans la quantité d’information. § Les critères peuvent être relativement subjectifs mais, et c’est le bon côté de la chose, cela vous oblige à vous poser les bonnes questions.

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Les portefeuilles BCG et McKinsey sont très différents Si on compare les portefeuilles McKinsey et BCG, les différences les plus évidentes concernent les axes (attractivité et position compétitive): BCG

McKinsey

Taux de croissance du Attractivité marché.

Tout un tas de facteurs que vous allez choisir.

Part de marché relative. La qualité de ses C’est à dire la part de produits ou services marché de l’entreprise en fonction de ses Position divisée par la part de concurrents, en compétitive marché du meilleur prenant en compte ce concurrent. que recherche le client.

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Si les matrice BCG et McKinsey sont un mystère pour vous ou bien que vous voulez entrer dans le détail technique, ce livre est fait pour vous.

Smart Albinos propose des livres courts, faciles à lire et opérationnels qui répondent généralement à une seule question ou à un seul aspect technique. Vous pouvez ainsi choisir seulement les thématiques qui vous intéressent pour vous former sur des points précis. Par ailleurs, ces livres sont courts parce qu’ils n’abordent que l’indispensable : l’accessoire n’est pas présenté car vous n’avez pas de temps à perdre.

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ISBN 979-10-91224-01-7

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prix éditeur : 9,90€

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