La segmentation stratégique d'une entreprise by SmartAlbinos

APPRENDRE À FAIRE LA

SEGMENTATION STRATÉGIQUE D’ENTREPRISE TECHNIQUE Activités Elémentaires Edition 2

Smart Albinos © 2012-16. Уредник Филип Масол. Oве књиге ће искључиво бити издате на француском у енглеском језику. Надамо се да ће те оживати у читањем. Aко сте интересовани да учествујете у писању једне књиге, на енглеском, можете нам писати.

TABLE DE MATIERES Il existe 2 niveaux de segmentation complémentaires : la segmentation marketing et la segmentation stratégique 4 Les incohérences de la très classique segmentation marketing 5 La segmentation marketing : un grand classique connu de tous! 5 problème 1 : la segmentation marketing considère que le profil dʼune personne définit son comportement dʼachat " 5 Problème 2 : lʼidéal de la segmentation marketing serait dʼavoir un client par segment marketing car cela correspondrait à une marketing personnalisé" 7 Problèmes : Les segments marketing sont souvent artificiels" 9 Les études de marché peuvent être trompeuses 10 La technique de segmentation stratégique 14 Les 4 étapes de la segmentation stratégique : résumé! 14 Explications détaillées de la segmentation stratégique 16 Etape 1 : lister les activités élémentaires! 17 Etape 2 : identification des profils dʼattente des clients! 18 Etape 3 : définir les Domaines dʼActivité Stratégique (DAS)! 20 Etape 4 : regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS)! 22 Les avantages de la segmentation stratégique! 26 La segmentation peut aboutir à une structure complexe : les bases stratégiques en cascade! 26

Il existe 2 niveaux de segmentation complémentaires : la segmentation marketing et la segmentation stratégique Une entreprise peut proposer plusieurs produits ou service, peut avoir développé ou utiliser plusieurs technologies ou savoir-faire et a des clients qui peuvent être différents. Pour analyser l’environnement d’une entreprise, on ne peut pas la considérer dans son ensemble et il faut la découper en ensembles homogènes : c’est ce qu’on appelle la segmentation. Chacun de ces sousensembles homogènes est appelé domaine d’activité stratégique (DAS). S’il existe bien une stratégie générale d’entreprise («corporate strategy»), il est nécessaire de développer une stratégique spécifique par domaines d’activité stratégique (DAS). Si la concept de segmentation est assez largement répandu, il existe une confusion importante entre 2 notions en réalité bien distinctes qui sont la segmentation marketing (la plus connue) et la segmentation stratégique (dont la technique est très peu connue). La confusion entre ces 2 niveaux de segmentation aboutit à des erreurs d’analyse et une mauvaise analyse de l’environnement économique et compétitif. S’il est facile de concevoir qu’il est nécessaire de suivre des stratégies différentes dans une entreprise qui aurait 3 activités différentes telles que transport maritime, biotechnologie et textile, (car la différence entre ce

activités est évidente) il ne vient à l’idée de personne de faire, par exemple, une analyse SWOT pour l’ensemble d’une telle entreprise. Afin de bien comprendre la méthode de segmentation stratégique, il est nécessaire de présenter la méthode classique de segmentation marketing pour la critiquer, en identifier les failles. Une fois la méthode de la segmentation marketing critiquée et commentée, des solutions aux problèmes liés à la techniques sera apportée par la technique de segmentation stratégique. Dans une troisième partie, l’articulation entre segmentation stratégique et marketing sera présentée et les 2 concepts seront fusionnés dans un tout cohérent qui facilite la compréhension et l’analyse de ce qu’on nomme communément un Domaine d’Activité Stratégique (DAS).

Les incohérences de la très classique segmentation marketing La segmentation marketing : un grand classique connu de tous problème 1 : la segmenta1on marke1ng considère que le proﬁl d’une personne déﬁnit son comportement d’achat La segmentation marketing consiste à découper son marché en fonction du profil des clients. Elle permet le ciblage de la clientèle pour chaque offre proposée. Selon quels critère se bâtit une segmentation marketing ? sur une multitude de critères : • Socio-démographiques (sexe, taille du foyer, revenu, niveau d'instruction...) • Géographiques (lieu, climat, type d'habitation...) Si ce que vous lisez vous intéresse, rendez-vous sur Smart Albinos pour dʼautres livres Tous droits réservés ® contact@smartalbinos.com !

Psychographiques (personnalités...) • Comportementaux (quantités consommées, avantages recherchés...) • Relatifs à la situation (rentabilité, utilisation) • Relatifs au type de consommateur (prescripteurs, acheteurs...) •

Voici 3 histoires qui illustrent l’impossibilité de prévoir le comportement d’achat individuel en fonction d’un profil marketing. Les limites de la segmentation marketing : la famille en vacances

Une famille composée d'un couple et de 2 enfants aux revenus extrêmement modestes économise pendant 2 ans pour partir 10 jours au bord de mer sur la côte d'azur. Pendant 2 ans, les restrictions budgétaires ont été fortes: les repas étaient souvent composés de pâtes, pommes de terres, frites surgelées achetées à Lidl et autres produits tout premier prix. Jamais de restaurant, trop onéreux, ni d'"extras", que ce soit sous la forme de nourriture, d'habits, de chaussures ou de produits technologiques. Une fois arrivée au bord de mer, cette même famille va aller 3 fois au restaurant, acheter 5 fois des cornets de glaces géants, louer une demi-journée de transat, aller deux fois au cinéma et payer une entrée à tous les membres de la famille pour visiter le Marineland d'Antibes. Durant leurs vacances, les habitudes et les modes de consommation et les comportements d'achat vont radicalement changer. Conclusion : le comportement d'achat change pour une même personne selon les circonstances : vouloir faire des catégories artificiellement est parfois absurde et mène à des erreurs d'analyse même si cette segmentation

marketing a priori peut rendre des services puisqu'elle identifie la catégorie de population qui a priori fera le moins de problème pour acheter le produit (par exemple, il est évident qu'il est inutile de focaliser ses efforts commerciaux pour des grands vins auprès de personnes aux revenus très bas mais plutôt sur les catégories les plus aisées qui ont le plus de chance d'acheter souvent et en quantité). Les limites de la segmentation marketing : l'aéroport international

Vous êtes en transit dans un une zone de transit dans un aéroport international. Malheureusement, vous êtes en attente de votre prochain avion pour une durée de 7 heures, par conséquent vous tournez en rond et cela fait déjà 12 fois que vous avez visité toutes les boutiques dans le détail. Et vous voilà pour la 12ème fois en train de passer devant une montre magnifique que vous avez repéré depuis votre première ballade dans les duty-free. Et c'est la 12ème fois que la montre à 300€ vous fait de l'oeil. Cette 12ème fois est la dernière : vous craquez, entrez dans la boutique et achetez cette montre que vous n'auriez jamais imaginé acheter sinon. Votre comportement d'achat dans un aéroport international, dans une zone duty-free et quand vous avez 7 heures d'attente, peut ne plus être le même que votre comportement d'achat habituel. Qui vous êtes n’est pas suffisant pour expliquer votre comportement d’achat. Les circonstances de l’achat comptent pour beaucoup. Problème 2 : l’idéal de la segmenta1on marke1ng serait d’avoir un client par segment marke1ng car cela correspondrait à une marke1ng personnalisé L’idéal de la segmentation marketing serait d’avoir un client par segment marketing car cela correspondrait à

une marketing personnalisé. Or, la position d’un chef d’entreprise le pousse au contraire à travailler sur les plus grands groupes possibles de clients. Une multiplication des segments marketing vient compliquer l’analyse. Les supermarchés offrent des coupons «personnalisés», cependant la logique des supermarchés n’est pas de vraiment se préoccuper des clients individuels : d’ailleurs, bien que la grande distribution ait de nombreuses informations sur nous, elle ne nous envoie pas d’offres personnalisée mais préfère un boitage standard (voyez vos prospectus dans votre boite au lettres. Les banques sont données en exemple, elle seraient capable de connaître le comportement de ses clients en fonction des débits et crédits passés sur le compte en banque. La réalité est toutefois bien loin de la vision fantasmée des s e r v i c e s marketing : en effet, les lettres et les offres de vos b a n q u e s

respectives vous semblent-elles adaptées à vos besoins à chaque fois que vous recevez une offre. Si la réponse est non, c’est que les banques font un marketing indifférencié. Voyez par exemple, la campagne marketing de ING Direct et décembre 2010 : elle a été proposée à tous les clients de la banque, or il s’agit d’une offre qui ne concerne que les personnes capables de verser 5000€ en liquide dans un délai de 15 jours (alors que jusque là, ING demandait 20000€). Problèmes : Les segments marke1ng sont souvent ar1ﬁciels Quelques questions simples viennent bousculer la légitimité de la segmentation marketing classique. Dans de nombreuses études, les segments correspondent à des tranches d’âge. Comment se fait-il que les tranches d'âge tombent systématiquement sur des chiffres ronds ? pour une tranche d'âge est-elle 25-30 ans et non pas 25,167 --> 31,5623 ans ? Par ailleurs, y a-t-il réellement une modification du comportement d’achat le jour où une personne change de tranche marketing ? L’exemple typique correspond à la ménagère de moins de 50 ans. Quand elle atteint ses 50 ans, elle ne se réveille pas en changeant radicalement de comportement1 . (la personne qui vient d’avoir 31 ans par exemple) ? On sait qu’aucune modification brutale du comportement d’achat n’est liée à un changement d’âge.

la personne qui consomme beaucoup de pizzas surgelées ne va pas se mettre à consommer de la blanquette de veau à lʼancienne juste parce quʼelle vient dʼavoir 50 ans !

Les études de marché peuvent être trompeuses Les études de marché sont importantes pour analyser et comprendre le comportement des clients. Toutefois, les études de marché basées sur des questionnaires induisent des biais qui peuvent poser problème. 1) l e s p e r s o n n e s q u i a c c e p t e n t d e r e m p l i r d e questionnaires de bon coeur sont rares et même sur des questionnaires courts (2-3 pages), elles peuvent être amenées à répondre au hasard pour se débarrasser d’un questionnaire auquel elles ne voulaient pas vraiment répondre 2) l e s p e r s o n n e s i n t e r r o g é e s n ’ i n d i q u e n t p a s nécessairement ce qu’elles désirent réellement. Il a été montré que des personnes interrogées sur leur préférences sur le café, aux USA, indiquent majoritairement qu’elles aiment un petit café noir bien corsé alors que dans la réalité, une majorité préfère en réalité un café sucré avec beaucoup de lait : avouer cette préférence pourrait paraître dégradant pour certains «mecs» qui veulent montrer qu’ils sont des durs. 3) Les personnes interrogées n’indiquent pas ce qui leur semble évident. Par exemple, interrogé sur ce qui est attendu d’une chaise de bureau, il est probable que très peu de personnes indiqueront qu’ils désirent une chaise qui supporte leur poids sans se briser car c’est une évidence. Ci-dessous suivent les résultats d’une étude de marché qui porte sur la nourriture pour chien. Cette étude est présentée telle quel, sans commentaire. Le graphique

présente l’analyse des données et définit 3 segments : chaque segment un profil particulier d’attentes clients ont été identifiées. 5

3,75

2,5

1,25

0 segment 1

segment 2

Segment 3

nourrir conseil proximité choix service performance praticité santé simplicité faire plaisir

Le segment 1 un veut nourrir son chien. Rien de plus. Il s’agit de personnes qui achètent très probablement des denrées alimentaires premier prix pour le chien. Le segment 2 a trois attentes principales : 1. nourrir son chien : c’est l’attente fondamentale, identique à tous les segments. 2. proximité : il ne veut pas acheter loin de son lieu de résidence 3. choix: ce type de client désire pouvoir avoir le choix du type d’aliment. Si au premier abord, les segments 1 et 2 semblent bien distincts, est-ce bien le cas ? Analyse segment 1 : ce segment n’indique pas attendre de «proximité». Cependant, des clients dont le seul objectif est de nourrir leur chien n’essaieront-ils pas d’acheter les aliments pour chien au plus proche de leur domicile ? Très probablement. Pourquoi cette attente n’est-elle pas apparue lors de l’analyse du segment 1 ? Plusieurs raisons : si l’enquête a été menée sous forme de QCM, la question est peut-être posée en 2eme ou 3eme page, lorsque les répondants à une enquête marketing n’ont plus envie de répondre et répondent parfois n’importe quoi juste pour se débarrasser du questionnaire. S’il s’agissait d’un questionnaire ouvert, les personnes du segment 1 ont tout simplement oublié d’indiquer que la proximité était importante car cela leur semblait évident (ainsi, il n’est pas nécessaire de rappeler à un promoteur qui construit une salle de sport qu’il faut prévoir une renouvellement régulier de l’air afin que les personnes ne meurent pas asphyxiées). Le segment 2 attend du choix, c’est à dire la possibilité de choisir un produit parmi d’autres. Mais n’est-ce pas

également la volonté du segment 1, qui choisira très probablement le produit le moins cher parmi d’autre ? Très certainement. Comment fabriquer du choix ? En imaginant qu’une entreprise produit une mixture de base marron issue de divers broyats de restes d’animaux de boucherie, il facile de générer de la diversité en se focalisant sur 2 axes: (i) une génération d’emballages différents jouant sur les couleurs, les brillances et les messages de l’emballage (par exemple, un slogan ou une promesse de vente du type «aliment spécial chiot» ou aliment spécial chien d’appartement») (ii) une génération d’aliments pour chiens qui paraissent variés grâce à l’utilisation d’ajout de colorants (vert pour indiquer la présence de légumes, rouge pour montrer la richesse de la composition en viande, jaune, pour indiquer la présence d’oligo-éléments; ainsi que la possibilité d’ajouter des éléments alimentaire qui changent la texture de la pâtée du chien (par exemple des céréales craquantes...) Analyse du segment 2 : c’est un segment pour lequel les clients affirment tout vouloir (ou presque). Plutôt que de considérer qu’il s’agit d’un segment marketing à part et essayer de répondre à leurs attentes, il faut plutôt considérer que les personnes ayant répondu selon le profil du segment 3 sont des personnes qui ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent. En effet, quelqu’un qui veut tout est quelqu’un qui n’a pas hierarchisé ses priorités. Il serait pratique, d’un point de vue stratégique, de pouvoir regrouper les 3 segment marketing en un segment stratégique unique. Or, la demande de service et conseil peut trouver une réponse dans un emballage, connoté haut

de gamme et sur lequel apparaîtraient tous les éléments nécessaires pour rassurer et conseiller un acheteur à la recherche d’aliments pour chien. Finalement, les segments 1, 2 et 3 ne font qu’un et n’ont été séparés que par un artefact d’analyse. Ces 3 segments font donc partie d’une même domaine d’activité stratégique (DAS), rendant par là même, l’analyse stratégique beaucoup plus simple et percutante.

La technique de segmentation stratégique La segmentation stratégique s’appuie sur un pari implicite simple : les produits se vendent et ont du succès car ils sont une réponse à un besoin client (à ne pas confondre avec une « envie »).

Les 4 étapes de la segmentation stratégique : résumé La segmentation stratégique a pour objectif de dessiner un diagramme qui permettent de comprendre comment est organisée la création de valeur dans l’entreprise, en fonction des besoins des clients (les DAS seront les unités de base de création de valeur) et identifier les synergies existants entre ces DAS qui seront regroupés en bases stratégiques. Etape 1 : on segmente l’entreprise en activités élémentaires. Pour pouvoir regrouper des éléments dans des DAS (domaines d’activité stratégique), il nécessaire de créer ces éléments, qui sont appelés «activités

élémentaires». Un moyen mnémotechnique de retenir cette terminologie est le parallèle possible à faire avec les «particules élémentaires», briques élémentaire de la matière. De la même façon, les activités élémentaires sont la brique élémentaire de l’entreprise. SCHEMA : DEMARCHE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

entreprise

Activités élémentaires étape 1 étape 2

étape 3

1 DAS = 1 couleur

plusieurs DAS partageant des synergies = 1 base stratégique (en orange)

Etape 2 : on trie les activités élémentaires en fonction des profils d’attentes des clients pour obtenir de Domaines d’Activité Stratégique (DAS)

Etape 3 : on cherche les synergies2 pour regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS).

Explications détaillées de la segmentation stratégique La technique de segmentation stratégique sera expliquée à travers un exemple. Dans la première étape, les activités élémentaires seront listées grâce aux informations suivantes :

Une société répare du gros électroménager et du petit électroménager et vend des pièces détachées. Elle a les agréments de toutes les grandes marques et a l’exclusivité sur sa région. Elle a 3 types de clients : les supermarchés3 , des magasins spécialisés4 dans l’électroménager et les particuliers. La société vend des pièces détachées aux magasins spécialisés et aux particuliers. La société fait des réparations de gros électroménager à domicile pour les particuliers. Ces premières informations permettent de lister les activités élémentaires avant de passer à la deuxième étape qui consiste à rechercher les profils d’attentes clients, ligne par ligne.

Mise en commun de moyens qui se renforcent entre eux pour aboutir à un même but. Vous verrez bientôt quelle astuce il est indispensable d’utiliser pour déterminer ce qui est une synergie ou non. 2

les supermarchés sous-traitent la réparation d’électroménager

les magasins spécialisés se fournissent, dans cet exercice, chez la société pour les pièces détachées et pour sous-traiter la réparation

Etape 1 : lister les activités élémentaires Pour identifier des domaines d’activités d’entreprise homogènes, il est nécessaire d’avoir quelque chose à regrouper : les activités élémentaires. Ces activités élémentaires sont des combinaisons de 3 facteurs différents: (i) une application 5, c’est à dire un produit ou un service (ii) une ou des caractéristiques de l’application qui modifient ou peuvent modifier le comportement du client (iii) un client ou un type de clients. La recherche des activités élémentaires n’est une recherche de toutes les combinaisons mais la recherche d’une réalité sur le terrain à un temps t. Notez qu’une vente ne peut pas être une application : ce n’est qu’une transaction financière entre un acheteur et le vendeur de l'application. Le résultat donne le tableau suivant : Caractéristique

Application

Client

volumineux lourd (gros electroménager)

réparation

supermarché

volumineux lourd (gros electroménager)

réparation

particulier

volumineux lourd (gros electroménager)

réparation

magasins spécialisés

petit léger (petit electroménager)

réparation

supermarché

une APPLICATION est ce contre quoi un client donne de lʼargent.

Caractéristique

Application

Client

petit léger (petit electroménager)

réparation

particulier

petit léger (petit electroménager)

réparation

magasins spécialisés

petit electroménager

pièces détachées

particulier

petit electroménager

pièces détachées

magasins spécialisés

gros electroménager

pièces détachées

particulier

gros electroménager

pièces détachées

magasins spécialisés

Etape 2 : identification des profils d’attente des clients Une fois les activités élémentaires identifiées, on recherche les raisons d’achat d’un produit (les attentes des clients), ligne par ligne, pour chaque activité élémentaire.

Pour sous-traiter la réparation auprès de supermarchés, il est nécessaire que le magasin soit agréé et il est nécessaire de venir emporter le matériel à réparer sur place et le ramener dans les 24 heures. Les particuliers attendent un prix bas pour les pièces détachées et désirent se rendre au plus proche de chez eux. Concernant la réparation de gros électroménager, les particuliers attendent que la réparation se fasse à domicile. Dans tous les cas, lors de réparation, les particuliers attendent que la magasin soit agréé, du

service&conseil et une proximité. Les magasins spécialisés dans l’électroménager attendent un magasin agréé, une proximité et du service&conseil. Chaque activité élémentaire sera analyse quant aux attente du client de la ligne correspondante. Les attentes une par case, sont à classer par ordre d'importance décroissant quand la pondération de chaque attente est connue. Cela donne le résultat suivant : Cara Application ctéris tique

Client

Attente 1

Att2

Att3

réparation

supermarché

24h

collecte/ site

mag.Agréé

réparation

particulier

à domicile

Service & Conseil

proximité

réparation

magasins spécialisés

mag agréé

Service & Conseil

proximité

réparation

supermarché

24h

collecte/ site

mag.Agréé

réparation

particulier

Service & Conseil

proximité

mag agréé

réparation

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

mag agréé

pièces détachées

particulier

prix

proximité

pièces détachées

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

pièces détachées

particulier

prix

proximité

pièces détachées

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

Att4

mag agréé

Il n’y a pas nécessairement le même nombre d’attentes client pour chaque activité élémentaire. Le nombre des activités élémentaires n’est pas prévisible : il n’existe pas de règle générale permettant de calculer d’avance le nombre d’activités élémentaires dans une entreprise. Cela peut varier de quelques activités élémentaires à plusieurs centaines. Les profils d’attentes clients ne peuvent pas être uniquement établis en fonction de ce qu’affirment les clients : en effet, il est courant que les clients n’indiquent pas clairement leurs attentes.

Etape 3 : définir les Domaines d’Activité Stratégique (DAS) La troisième étape consiste à regrouper les activités élémentaires en domaines d’activité stratégique (DAS). Les profils d’attentes clients des différentes activités élémentaires sont analysés. Les activités élémentaires qui partagent un profil d’attentes client similaire sont regroupées dans un DAS. il est important de noter qu’il s’agit d’un regroupement en fonction de profil d’attentes clients similaires et non pas de profils d’attentes clients identiques. En effet, l’objectif n’est pas de faire les plus petits groupes possibles comme pour la segmentation marketing, mais au contraire de créer les groupes les plus larges possibles afin de pouvoir traiter un grand nombre d’informations en même temps. Cela a pour conséquence directe une impossibilité d'automatiser le processus puisqu’une part de subjectif et d’analyse est systématiquement nécessaires.

Le tableau précédent a été repris et les activités élémentaires aux profils similaires ont été marqués de la même couleur. Cara Application ctéris tique

Client

Attente 1

Att2

Att3

réparation

supermarché

24h

collecte/ site

mag.Agréé

réparation

particulier

à domicile

Service & Conseil

proximité

réparation

magasins spécialisés

mag agréé

Service & Conseil

proximité

réparation

supermarché

24h

collecte/ site

mag.Agréé

réparation

particulier

Service & Conseil

proximité

mag agréé

réparation

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

mag agréé

pièces détachées

particulier

prix

proximité

pièces détachées

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

pièces détachées

particulier

prix

proximité

pièces détachées

magasins spécialisés

Service & Conseil

proximité

Att4

mag agréé

Remarque concernant la ligne en rose : ce qui compte, dans le regroupement des activités élémentaires, c’est le profil général des attentes des clients : c’est l’ensemble des attentes clients qui doit être similaire. Dans cet exemple, bien qu’ayant 3 attentes sur 4 en commun avec les ligne en bleu, l’activité élémentaire «réparation de GE pour particulier» ne peut pas être regroupée avec d’autres activités élémentaires.

Une fois les activités élémentaires regroupées en DAS, les DAS doivent être nommés et le nom attribué doit être représentatif des activités élémentaires qui composent le DAS tout en excluant les autres activités élémentaires. Le nom se base généralement sur une combinaison entre caractéristique produit, applications et types de clients. Ainsi, on peut donner les noms suivants : • en vert : DAS Supermarché • en orange : DAS pièce détachées pour particuliers • en rose : DAS réparation de gros électroménager pour particulier. On peut appeler ce DAS «réparation à domicile» car cela sous entend nécessairement, dans le contexte, la réparation de GE pour particulier. • en bleu : DAS Magasin spécialisé et réparation de petit électroménager pour particuliers. Remarques - le nombre d’activités élémentaires dans un DAS peut varier d’une seule à plusieurs dizaines - les DAS ne sont pas des segment marketing et ne regroupent donc pas nécessairement le même type de client - le nom du DAS doit être explicite afin qu’on puisse comprendre l’activité du DAS rien qu’à son nom

Etape 4 : regrouper les DAS en Bases Stratégiques (BS) Les DAS doivent être analysés 2 à 2 pour identifier l’impact qu’ils peuvent avoir les uns sur les autres et, par conséquent, des erreurs d’analyse et éviter des décisions inappropriées.

Cette analyse se fait en notant les résultats dans un tableau comme celui-ci6 : DAS1

DAS2

DAS3

DAS4

DAS1 DAS2 DAS3 DAS4

Cette analyse se mène de la façon suivante : quand 2 DAS sont comparés, les 2 questions auxquelles répondre sont : « si je supprime le DAS1, du jour au lendemain, quel sera l’impact concret sur le DAS2 ? ». Et, inversement, « si je supprime le DAS2, du jour au lendemain, quel sera l’impact concret sur le DAS1 ? ». DAS1 super marché DAS1

DAS2 pièce détachées particuliers aucun effet, dans un sens comme dans l’autre

DAS2

DAS3 réparation domicile

DAS4 Mag Spé + rép PE pour particulier

aucun effet, dans un sens comme dans l’autre

Effet de publicité par la proximité

DAS3

Effet de publicité par la proximité

DAS4

certaines cases sont grisées car d’une part on ne compare pas DAS1 avec DAS1, DAS2 avec DAS2, etc. et d’autre part, il est équivalent de comparer DAS1 avec DAS2 et DAS2 avec DAS1.

L’effet de publicité7 par la proximité est le point de synergie entre 3 des DAS de l’entreprise. Les DAS qui partagent des synergies sont regroupés dans la même base stratégique (BS) et un nom lui est attribué. Dans le cas où il ‘ny a qu’un DAS dans une BS, la BS prend le nom du seul DAS. Dans le cas où il y a plusieurs DAS dans la BS, il faut lui trouver un nom qui permet d’expliquer les éléments communs entre les DAS. Dans l’exemple, la proximité est un élément prépondérant et si la première BS sera la BS Supermarché, l’autre BS sera BS activités de proximité. La structure d’entreprise obtenue est :

L’effet de publicité par la proximité. Dans le cas du comparatif DAS2 / DAS3, l’effet de publicté par proximité a comme effet de diminuer la vente de pièces détachées pour personnes physiques car il ne sera alors plus possible pour le réparateur qui aura eu comme cahier des charge de dire: « si jamais vous avez besoin de matériel pour votre petit électroménager ou si vous voulez acheter des pièces détachées, vous pouvez nous trouver en bas de chez vous, voici notre prospectus avec notre plan d’accès ». Inversement, quand quelqu’un entre dans la boutique pour acheter des pièces détachées, on ne pourra pas lui indiquer qu’on répare aussi le gros électroménager et qu’on est juste à côté, ce qui fait qu’on peut réagir vite. 7

Cette structure est très différente de la segmentation priori de l’entreprise.

Comment mesurer des synergies : un exemple concret Voici un exemple simple d’illustration. Une société fabrique des chaises en bois et des tables en bois. Voici les chiffres d’affaires, coût de production et marge :

Chiffre d’affaires Coût total marge

DAS Chaises DAS Tables en en bois bois 10 6 9 1 1 5

Comparativement aux tables, les chaises sont très peu rentables et il pourrait être envisagé l’arrêt de l’activité «chaise» pour augmenter la rentabilité générale. Que se passe-t-il si on arrête effectivement l’activité «Chaises» ? Deux effets peuvent être attendus : (i) on risque de vendre moins de tables car il n’y aura pas les chaises assorties. Par conséquent, mon chiffre d’affaires diminuera (ii) la négociation d’achat de bois avec le fournisseur sera plus difficile à cause de volumes achetés plus faibles. Par conséquent, le coût total augmentera. Au final, l’entreprise gagnera beaucoup moins d’argent que prévu car il y a des synergies entre chaises et tables en bois.

Les avantages de la segmentation stratégique L’organisation obtenue suite à une segmentation stratégique a de nombreux avantages :  Elle prend en compte les attentes des clients et sa logique est facile à comprendre par tous.  Elle permet d’améliorer la pertinence des décisions car la segmentation est focalisée sur les attentes des clients.  Elle permet une amélioration de la relation client puisque la stratégie qui sera élaborée pour chaque DAS sera focalisée sur des attentes clients similaires (il sera donc plus facile d’y répondre).

La segmentation peut aboutir à une structure complexe : les bases stratégiques en cascade La segmentation peut parfois aboutir à une structure complexe et une base stratégique peut en cacher plusieurs autres. En effet, quand plus de deux DAS partagent des synergies, ce n’est pas forcément avec la même intensité. Pour prendre cela en compte, il est nécessaire de ne pas limiter la création des bases stratégiques à un seul niveau au-dessus des DAS, mais plutôt en plusieurs niveaux de BS, comme l’illustre le schéma général suivant :

Comprendre la différence entre SEGMENTATION MARKETING et SEGMENTATION STRATEGIQUE est probablement l’une des choses les plus importantes pour maîtriser le développement de nouveau projets. La lecture de ce livre est quasiment un obligation pour tous ceux qui veulent développer une nouvelle activité. Une fois ce livre lu, il est INDISPENSABLE de livre le livre concernant la segmentation stratégique rapide : il présente un outil permettant de déterminer son positionnement sur le marché et pour évaluer sa concurrence au sens large (et non pas seulement la concurrence directe classique).

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ISBN 979-10-91224-09-3

prix éditeur : 9,90€