Gérer le rythme d'innovation

APPRENDRE À

GERER LE RYTHME D’INNOVATION TECHNIQUE

TYPOLOGIE DES SYSTÈMES CONCURRENTIELS

Edition 2

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Smart Albinos © 2012-16. Уредник Филип Масол. Oве књиге ће искључиво бити издате на француском у енглеском језику. Надамо се да ће те оживати у читањем. Aко сте интересовани да учествујете у писању једне књиге, на енглеском, можете нам писати.

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TABLE DE MATIERES

Gérer le rythme d’innovation nécessaire pour ne pas être dépassé par la concurrence 4 Il est nécessaire de déterminer le système concurrentiel : analyse de 2 facteurs importants 6 Analyse des 2 facteurs 7 Facteur 1 : Possibilités dʼinnovation et de différenciation, parfois appelé «sources potentielles de différenciation».# Facteur 2 : La taille de lʼavantage compétitif#

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identification du système compétitif d’un secteur d’activité (DAS)

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Interprétation : les 4 systèmes compétitifs déterminent 4 façons de gérer lʼinnovation# Résultats plus difficiles à interpréter#

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Gérer le rythme d’innovation nécessaire pour ne pas être dépassé par la concurrence Lancer un projet innovant est-il nécessairement un synonyme de succès ? Pas forcément car il faut prendre en compte l’environnement compétitif : un projet innovant peut être un échec programmé à cause du système compétitif Un porteur de projet décide de créer une entreprise pour vendre un boitier permettant de visionner plusieurs programmes de télévision différents sur plusieurs postes différents dans une même habitation à partir d’une même source, par exemple le câble. La transmission du signal se fait via les prises électriques. La technologie n’est toutefois pas brevetable car le boitier est un assemblage de 7 modules déjà utilisés dans d’autres produits électroniques.

A la question concernant de nouvelles innovations pour le futur, le porteur de projet répond que le produit proposé est le seul produit prévu à la vente. Imaginons que le porteur de projet trouve les moyens financiers nécessaires pour développer et commercialiser son produit et que le

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produit commence à avoir du succès, qu’est-ce qui empêche des entreprises comme Philips, Siemens ou Sony de copier le produit ? Rien. Il suffit d’ouvrir le boitier, voir comment cela fonctionne, le copier et, grâce à la puissance financière de ces grands groupes de l’électronique, communiquer sur leur nouveau produit. Que répond le porteur de projet à cette remarque ? « notre produit a un joli design et s’intègre bien dans le mobilier contemporain.

Par ailleurs, nous serons les premiers sur le marché : les gens préférerons nos produits car nous serons à l’origine de l’innovation ». Et vous qu’en pensez-vous ? Pensez vous que sur ce seul argument la société est viable ? Il est évident que non.

Il existe un outil d’analyse qui permet d’identifier le type de compétition dans un secteur donné et se faire une idée précise du rythme d’innovation qu’il est nécessaire de maintenir pour être compétitif. Quel que soit votre projet, vous devez identifier le type de concurrence qui régit le secteur dans lequel vous allez travailler.

La course à l’innova0on dans la téléphonie mobile.

Imaginons nous dans les années 2000 quand Nokia occupe 80% avec son modèle 3310, succès planétaire. Imaginons que Nokia se soit endormi sur ses lauriers, que ce serait-il passé ? Les concurrents innovent, proposent des téléphone avec appareil photo, agenda, etc. A un moment donné, l’utilisateur du téléphone Nokia change de téléphone et regarde les produits qui lui sont proposé. Il voit le Nokia 3310 mais surtout de nombreuses offres différentes qui intègrent des nouveautés qu’il n’y avait pas sur son vieux téléphone 3310. Il choisit alors le téléphone qui lui correspond le mieux au moment où il a décidé d’acheter et cela ne sera pas le Nokia 3310 car il n’a pas d’appareil photo intégré. C’est pourquoi les fabricants de téléphones portables sont obligés de faire une course à l’innovation, pour proposer le modèle qui sera préféré par les clients.

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Il est nécessaire de déterminer le système concurrentiel : analyse de 2 facteurs importants Il est important de comprendre comment gérer l’innovation, quel que soit le secteur d’activité. Cependant, cette gestion varie selon les secteurs. Pour déterminer cela, il est nécessaire de déterminer le système compétitif : celui-ci dépend de 2 facteurs : les possibilités de différenciation et la taille de l’avantage compétitif entreprises leaders. Selon que ces facteurs soient fort ou faibles, cela permet de déterminer 4 types de systèmes compétitifs comme décrit dans le tableau d’analyse cidessous : Schéma G : grille d’analyse de la typologie du système concurrentiel

Nombreuses SOURCES POTENTIELLES DE DIFFERENCIATION Possibilités d’innovation et de différenciation

Rares

Système fragmenté

Système spécialisé

Impasse Système de concurrentielle volume

Court

Long

TAILLE DE l’AVANTAGE COMPETITIF Temps nécessaire aux suiveurs pour copier l’avantage compétitif du ou des leaders

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Avant de commenter leur signification, il est nécessaire de comprendre comment identifier le système compétitif d’un domaine d’activité. La démarche est la suivante: 1. on analyse les 2 facteurs de la manière décrite dans le chapitre suivant 2. on trace la position du secteur d’activité et on en déduit le système compétitif 3. on conclut sur le rythme d’innovation et l’ampleur des innovations à maintenir pour être compétitif

Analyse des 2 facteurs Facteur 1 : Possibilités d’innovation et de différenciation, parfois appelé «sources potentielles de différenciation».

Il s’agit de voir s’il existe sur le marché, de nombreuses façons de répondre à un même besoin client. Cela représente la facilité à innover. On analyse les éléments suivants : 1. Diversité des technologies possibles à utiliser : plus il y a de technologies différentes, plus les possibilités d’innovation sont nombreuses.

2. Diversité des consommateurs ou groupes de clients (s’ils y a de très nombreux types de clients possible, on peut s’adresser différemment à chacun de ses groupes de clients et choisir des groupes de clients qui ne sont pas servis par les concurrents.

3. Possibilités de différenciation sur l'ergonomie d'utilisation : plus il y a de possibilité de se distinguer par l’ergonomie, plus les possibilités d’innovation sont fortes.

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4. Possibilités de différenciation sur le design du produit : s’il est facile de se différencier par le design, les possibilités d’innovation seront augmentées.

Facteur 2 : La taille de l’avantage compétitif La taille de l’avantage compétitif se mesure en temps. Il s’agit du temps nécessaire aux concurrents de copier ou acquérir l’avantage compétitif des meilleurs. La taille de l’avantage compétitif représente l’avance qu’une entreprise a sur ses concurrents.

Ainsi, une idée très innovante mais facile à copier car non brevetable et techniquement simple ne sera pas un avantage compétitif durable et donc l’avantage compétitif sera faible. On analyse les éléments suivants : 1. Distance entre le leader et les concurrents : c’est à dire le temps nécessaire pour être copié ou obtenir un résultat équivalent.

2. Importance des économies d’échelle : si dans le secteur étudié, il y a de grandes entreprises et de toutes petites entreprises, les petites entreprises auront du mal à rattraper le leader car elles ne peuvent pas bénéficier des économies d’échelle (voir « effets d’échelle »).

3. Importance de la courbe d’expérience : s’il y a de grosses disparités dans les parts de marchés, les petites entreprises auront des courbes d’expériences plus lentes que les grosses entreprises et ne pourront pas rattraper l’avantage compétitif des plus grandes entreprises (voir « courbe d’expérience »).

4. Importance des barrières à l’entrée : il s’agit des brevets, contrôle d’une ressource rare, force de l’image de marque, accès privilégié à des canaux de distribution… qui sont difficilement rattrapables.

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identification du système compétitif d’un secteur d’activité (DAS) Après avoir estimé l’importance du nombre de sources potentielles de différenciation et la taille de l’avantage compétitif (par exemple en donnant une note sur 6 comme dans l’exemple ci-dessous), on trace les coordonnées du centre du cercle qui représente le système compétitif.

Le système compétitif correspond à celui de la case dans laquelle la surface du cercle est maximale : dans l’exemple ci-dessous, on a identifié un système fragmenté.

système spécialisé

3

système fragmenté

impasse concurrentielle

système de volume

0

nombre de sources de différenciation

6

Schéma H : exemple d’une analyse de la typologie du système concurrentiel. Le résultat est ici un système fragmenté. Le diamètre du cercle fait approximativement ⅓ de la hauteur du graphique

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taille de l’avantage compétitif

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Interprétation : les 4 systèmes compétitifs déterminent 4 façons de gérer l’innovation Il est important de noter que vous ne choisissez pas le système concurrentiel d’une activité, vous le subissez.

Cette analyse factuelle identifie le mode de concurrence de l’activité et indique quelles sont les contraintes en terme d’innovation. C’est un outil intéressant à utiliser en parallèle avec une analyse de la maturité sectorielle.

Schéma I : les analyses facile à interpréter. Le résultat est facile à interpréter quand la surface du cercle est largement majoritaire dans un des 4 cadrans. Ici, diverses positions de cercles sont représentées pour illustrer des résultats possibles.

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Spéc.

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1. Le système compétitif fragmenté : ce système exige un très haut rythme d’innovation et nécessite des niveaux de R&D élevés. Cette course à l’innovation est impossible à suivre sans moyens financiers importants sauf si le secteur est en émergence puisque dans ce cas, peu de dépenses ont été effectuée en marketing et en production même par les leaders.

2. Le système compétitif spécialisé : il s’agit d’un système compétitif protégé où une seule et unique innovation peut générer des revenus à long terme avec un risque très réduit de concurrence.

3. L e s y s t è m e c o m p é t i t i f e n i m p a s s e concurrentielle : il s’agit d’un système concurrentiel où chaque entreprise propose des produits ou services similaires à ceux des concurrents et où chaque entreprise à la possibilité de se faire une place, malheureusement à condition d’accepter une rentabilité plutôt faible de ses activités 4. Le système compétitif de volume : il s’agit d’un système concurrentiel qui porte assez mal son nom car ce n’est pas forcément un système où les problématiques de volume sont nécessairement significatives. Par contre, il est nécessaire de comprendre que dans ce type de concurrence il y a deux positions aux conséquences opposées : si vous bénéficiez de ce système grâce à un avantage compétitif durable, votre stratégie consiste à ne rien changer à votre politique de développement. Par contre, si vous subissez le système compétitif de volume, il est nécessaire de rapidement abandonner l’activité.

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Résultats plus difficiles à interpréter Parfois, l’analyse donne un résultat intermédiaire plus difficile à analyser.

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Le résultat est à mi-chemin entre système fragmenté et système en impasse. Il n’y a pas de concurrent qui puisse tenir un avantage compétitif longtemps. Les produits ne sont pas tous identiques mais il est difficile (mais pas impossible) d’innover. Il faut être particulièrement imaginatif et novateur : les idées seront difficiles à trouver et risquent d’être copiées.

Le résultat est à mi-chemin entre système de volume et système en impasse. C’est une position qui se gère comme un système de volume car l’avantage compétitif des meilleurs, même s’il est possible à copier à moyen terme (l’avantage n’est pas très durable) a des chances de ne pas être copié car cela demande un effort à la concurrence. A vous d’estimer s’il faut traiter la concurrence comme en système de volume ou en système en impasse où tout le monde a sa chance.

Le résultat est à mi-chemin entre système fragmenté et système spécialisé. C’est une position qui se gère comme un système spécialisé car l’avantage compétitif des meilleurs, même s’il est possible à copier à moyen terme (l’avantage n’est pas très durable) a des chances de ne pas être copié car cela demande un effort des concurrents et, surtout, il y a de nombreuses autres possibilités de différenciation plus faciles à suivre.

Le résultat est à mi-chemin entre système spécialisé et système de volume. C’est une position intermédiaire qui se gère comme un système de volume : si c’est vous qui bénéficiez de l’avantage concurrentiel, vous ne faites rien et profitez de la situation, si par contre vous le subissez, vous serez amenés à quitter l’activité sauf si elle est encore rentable et que vous êtes sur une niche très particulière où vous avez peu de concurrents.

Le résultat est au milieu. Dans ce cas, l’outil d’analyse ne peut pas vous aider sur votre façon de gérer l’innovation.

Réévaluez votre analyse, peut-être avez-vous mal estimé les 2 facteurs ? N’hésitez pas à donner des scores très élevés ou très bas. Les gens préfèrent donner des notes moyennes pour être sûr de ne pas trop se tromper : cela aboutit à une position intermédiaire difficile à interpréter.

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Un outil indispensable pour tous ceux qui sont amenés à travailler dans des milieux innovants. Comment gérer l’innovation dans le temps, à quel rythme ? Comment gérer la relation commerciale ?

Sur quel profil recruter les clients ? C’est un outil d’analyse sous exploité qui mérite d’être redécouvert.

Smart Albinos propose des livres courts, faciles à lire et opérationnels qui répondent généralement à une seule question ou à un seul aspect technique. Vous pouvez ainsi choisir seulement les thématiques qui vous intéressent pour vous former sur des points précis. Par ailleurs, ces livres sont courts parce qu’ils n’abordent que l’indispensable : l’accessoire n’est pas présenté car vous n’avez pas de temps à perdre.

Si vous avez apprécié ce livre, sentez-vous libre de consulter les autres livres de Smart Albinos.

ISBN 979-10-91224-16-1

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prix éditeur : 14,90€

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