Fokus Carrière

D I T D OSS I E R WO R DT G E P U B L I C E E R D D O O R S M A RT M E D I A E N VA LT N I E T O N D E R D E V E R A N T WO O R D E L I J K H E I D VA N D E R E DACT I E VA N K N AC K

NOV ‘21

CARRIÈRE

Jan Denys De arbeidsmarkt na de pandemie

Zelfreflectie Meer job-twijfelaars na corona?

Omar Rejdy Jong lokaal ondernemerschap

Anne-Sophie Lotgering & Jan Van Acoleyen

Lees meer op Fokus-online.be

“Zonder juiste mindset zal het niet werken.

Het allerbelangrijkste is een aangepaste bedrijfscultuur.”

2 VOORWOORD

FOKUS-ONLINE.BE

Jan Denys

De arbeidsmarkt anderhalf jaar na het uitbreken van de pandemie Diverse waarnemers voorspelden dat het negatieve effect van de coronacrisis op de arbeidsmarkt jaren stand zou houden. Maar ondertussen zijn we anderhalf jaar verder, en moeten we deze gedachte bijschaven. België, en vooral Vlaanderen, doet het bijzonder goed.

8

12

26

LEES MEER. 4 Meer job-twijfelaars na corona?

8 Het nieuwe werken, het

nieuwe denken 10 Veilig op het werk 11 De toekomst van vergaderen 12 Interview: Anne-Sophie Lotgering &

Jan Van Acoleyen 18 Hoe inclusief en divers is je

potentiële werkgever?

22 Zelfontplooiing: Verdiepen,

verbreden of verruimen 26 Omar Rejdy: Jong lokaal ondernemerschap

COLOFON. COUNTRY MANAGER

CHRISTIAN NIKUNA PEMBA HOOFDREDACTIE

I

n maart 2020 sloeg het COVID-19virus ongenadig toe en werden de economie en de arbeidsmarkt zwaar getroffen. Alleen essentiële verplaatsingen werden toegestaan. Alleen de essentiële sectoren konden verder werken. Thuiswerk werd verplicht, een soepele regeling inzake tijdelijke werkloosheid werd ingesteld voor werkenden en er kon beroep gedaan worden op een overbruggingskrediet voor zelfstandigen. Omdat het BNP met 6,2 procent daalde, de grootste daling sinds de Tweede Wereldoorlog, gingen de meeste waarnemers ervan uit dat het effect op de arbeidsmarkt zwaar zou zijn en dat het vele jaren zou duren vooraleer we opnieuw op het niveau van precorona zouden komen. Dit effect zou vooral tot uiting komen op het ogenblik dat de beschermingsmaatregelen zouden uitdoven. Maar de waarnemers kregen gelukkig ongelijk. De economie en arbeidsmarkt toonden zich bijzonder veerkrachtig en knopen opnieuw aan met de gunstige cijfers van voor de crisis.

In plaats van hoge werkloosheid is het grootste probleem nu het invullen van vacatures. Voor wie op zoek is naar werk is dit uiteraard goed nieuws.

4

ELLEN VAN HOEGAERDEN

Meteen na het uitbreken van de pandemie steeg de werkloosheid en daalde de werkzaamheids­ graad.

Meteen na het uitbreken van de pandemie steeg de werkloosheid en daalde de werkzaamheidsgraad. De impact bleef beperkt omdat de overheid grote buffers creëerde. Op het toppunt zaten meer dan één miljoen werknemers in het systeem van tijdelijke werkloosheid. De economische heropleving verliep sindsdien wat grillig maar de onderliggende positieve ontwikkelingen kunnen niet meer ontkend worden. De werkzaamheidsgraad steeg intussen in Vlaanderen opnieuw naar een recordniveau van meer dan 76 procent. België zit intussen ook al op 71 procent. Zowel voor Vlaanderen als België blijft de afstand naar de 80 procent werkzaamheidsgraad nog steeds groot, maar zeker voor Vlaanderen lijkt het doel niet meer onmogelijk.

CREATIVE DIRECTOR

BAÏDY LY EINDREDACTIE

DON VAN DER PUTTEN TEKST

KIM BEERTS ROSALIE VAN HOOF FREDERIC PETITJEAN LAYOUT

DEE BERNAERS COVERBEELD

GREGORY VAN GANSEN DRUKKERIJ

ROULARTA

SMART MEDIA AGENCY.

LEYSSTRAAT 27 2000 ANTWERPEN +32 (0)3 289 19 40 REDACTIE@SMARTMEDIAAGENCY.BE FOKUS-ONLINE.BE

Hoewel dit allemaal positief klinkt, zijn er natuurlijk nog steeds groepen voor wie de werkloosheidssituatie niet rooskleurig is, zoals voor laagopgeleiden, personen met een arbeidshandicap en personen van buiten de EU. Door Jan Denys, Arbeidsmarktexpert en Director External Communication & Public Affairs bij Randstad Group

Veel leesplezier!

Tara Troch

Project Manager

De Europa Ziekenhuizen willen zich voortdurend aanpassen aan de behoeften van hun patiënten en hun personeel.Eind 2022 zal het als eerste ziekenhuis in Brussel het Actiris diversiteitslabel krijgen, een garantie voor hun engagement voor inclusie en respect voor iedereen. Zij zijn ervan overtuigd dat geslacht, afkomst, leeftijd, seksuele geaardheid, levensovertuiging of handicap elementen zijn die hun eigenheid en de kracht van hun teams uitmaken.

Actief in het hart van de hoofdstad, investeren zij in de tweetaligheid van hun personeel door taalcursussen en taalbaden, maar ook door Nederlands- en Franstalige stagiairs te verwelkomen. De Europa Ziekenhuizen zijn niet alleen een werkplek voor werknemers. Bijzondere aandacht wordt besteed aan ontwikkeling, met inbegrip van de financiering van talrijke interne opleidingscursussen, maar ook van bacheloren masterdiploma’s.

Ten slotte hebben zij het welzijn van hun werknemers centraal gesteld door het organiseren van opleidingen gericht op individuele ontwikkeling en een programma van welzijnsdagen. Tijdens deze dagen leren hun werknemers de grondbeginselen van ontspanning, yoga, enz. Zij zijn er ook van overtuigd dat sport het welzijn en de teamgeest bevordert. Daarom schrijven zij elk jaar meer dan 100 personeelsleden in voor evenementen zoals de 20 km van Brussel of de Spartacus Run. Aarzel niet om regelmatig hun website te raadplegen, zij werven aan voor meer dan 70 verschillende beroepen. www.europaziekenhuizen.be

Mee sleutelen aan snellere chips Waarom kiezen mensen voor een bepaalde job? Waarom beslissen ze om bij een, al bij al, klein Belgisch bedrijf te gaan werken? En zijn ze tevreden met hun keuze? Dat gingen we vragen aan Chiara Alessandri en Miša Anđelković. Chiara ging begin 2020 aan de slag bij de Dendermondse tech startup Luceda. Enkele maanden later vervoegde ook Miša de rangen.

Luceda is een bedrijf uit Dendermonde dat software en tools bouwt waarmee chipfabrikanten ‘fotonische chips’ kunnen ontwerpen. In deze chips lopen geen elektrische pulsen zoals bij reguliere chips, maar licht. Dat maakt ze veel sneller en energiezuiniger.

Chiara. “De structuren binnen Luceda zijn heel vlak. Het is ook nog een klein bedrijf, hier werkt twintig man, je komt dus letterlijk met alle geledingen en afdelingen in contact, tot de CEO toe. Men is hier ook heel flexibel, we werken hard, maar er is aandacht voor je work-life-balance.”

Als Software Engineer helpt Miša Anđelković elke dag om de tools van Luceda beter, sneller en intuïtiever in gebruik te maken. “Ik verbeter de programma’s en bouw nieuwe functies. Ik praat ook geregeld met klanten en ik los de problemen op waar ze zelf niet uitraken”, legt Miša uit.

“Die flexibiliteit is inderdaad een heel aangenaam aspect van werken bij Luceda”, beaamt Miša. “Ik ben bijvoorbeeld geen software engineer in de strikte zin van het woord en toch ben ik aangeworven als developer. Chiara heeft een PhD in fotonica, maar doet sales en marketing.”

“Mijn hoofdverantwoordelijkheid is product marketing”, zegt Chiara. “Ik bel geregeld met klanten en met potentiële sales leads om te kijken wat we voor hen kunnen betekenen.

In die gesprekken gaat het er zéér technisch aan toe. Dit deel van mijn job was voor mij best wel een uitdaging, want ik had totaal geen ervaring in sales of marketing. Voor het bedrijf zelf was dus ook wel een leap of faith om mij die taak toe te vertrouwen (lacht). Daarnaast maak ik ook handleidingen, tutorials en praktische voorbeelden voor klanten.

Ik gebruik de software net zoals zij die gebruiken, waardoor ik dus een vrij goed idee heb van eventuele moeilijkheden of onduidelijkheden. En zo kan ik ook Miša en zijn collega’s daarvan op de hoogte brengen.”

“Klopt, ik wou ook geen 100 procent technische job of een job in R&D”, pikt Chiara in. “Bij Luceda kan ik zowel mijn passie voor techniek als marketing kwijt. Ik ben erg blij mee, want dat is bij veel werkgevers geen evidente combinatie.”

We weten nu ongeveer wat hun job inhoudt, maar wat denken Chiara en Miša over Luceda als bedrijf? Wat voor mentaliteit heerst er? “Het is een heel open bedrijf”, zegt

Tot slot: waar willen onze gesprekspartners binnen vijf jaar staan? “Goh, ik denk en ik hoop bij Luceda”, zegt Chiara.

“Het is een bedrijf waar we worden uitgedaagd en dat ook helemaal in lijn ligt met de waarden die ik zoek: kleinschalig, vriendelijk, open voor ideeën en met een goede work-life-balance.”

Miša glimlacht. “Dat is precies hoe ik het ook zou verwoorden”, zegt hij.

Wilt u ook graag het team bij Luceda vervoegen?

Ga snel kijken op lucedaphotonics.com/careers.

4 ZELFREFLECTIE

FOKUS-ONLINE.BE

Meer job-twijfelaars na corona?

Na meer dan een jaar corona-werken is alles weer stilaan business as usual. De arbeidsmarkt zwenkt weer aan en dat kan wie tijdens corona over z’n job begon te twijfelen weleens op vacaturepad sturen, waarschuwen arbeidsmarktkenners.

E

r beweegt weer wat op de arbeidsmarkt.

Nadat onze jobmobiliteit tijdens de coronapandemie volledig bevroor, zag hr-dienstverlener Acerta die vanaf dit voorjaar weer geleidelijk aan ontdooien: “In onze jaarlijkse werknemersbevraging gaf 37 procent van de Belgische werknemers aan een carrièreswitch te overwegen”, aldus Nele Ronsmans.

“Dat bracht ons weer naar het niveau van voor de pandemie: ook in 2019 dacht bijna 4 op de 10 werknemers eraan om binnen het jaar van job te veranderen. Het enige verschil? Er wordt nu iets meer daadwerkelijk gesolliciteerd: 45 procent stuurde zijn cv al rond.”

Arbeidspsycholoog Tom Dijckmans is niet verbaasd: “Er is nooit zoveel gepraat over werk en arbeidsomstandigheden als tijdens de coronacrisis, ook in de media. De hoge werkdruk of net de tijdelijke jobonzekerheid, het plotse thuiswerk, het gemis van collega’s… Het zette de mensen aan het denken over hun job. Ook de focus op cruciale beroepsgroepen, zoals zorgverleners, deed sommigen het nut van hun eigen job in vraag stellen. Hoewel die twijfels natuurlijk contextgebonden waren, kan het best dat de crisis het pad effende om toch elders te gaan solliciteren.”

“Het is dus niet zo dat medewerkers nog ‘angstig’ op hun stoel blijven zitten. Organisaties die niet inzetten op duurzame retentie, door onder meer de ontwikkeling van hun mensen te stimuleren, lopen dan ook het risico om goede werkkrachten te verliezen”, waarschuwt Nele Ronsmans. “Onze werknemersbevraging leerde ons trouwens ook dat medewerkers die de kans krijgen om thuis te werken minder geneigd zijn om van job te veranderen. Het loont dus ook om als bedrijf na te denken over een hybride - deels op de werkvloer, deels op afstand - werkvorm.”

De hoge werkdruk of net de tijdelijke jobonzekerheid, het plotse thuiswerk, het gemis van collega’s… Het zette de mensen aan het denken over hun job.

— Arbeidspsycholoog Tom Dijckmans

In veel ondernemingen bleef het populaire thuiswerk alvast bestaan. “Maar met alleen dat flexibele telewerk zul je ‘job-twijfelaars’ niet over de streep trekken”, meent Tom Dijckmans. “Ook bij thuiswerk blijft sociaal contact en communicatie o zo belangrijk. Mensen snakken naar verbondenheid en dat vraagt om frequent contact, zodat iedereen zich betrokken, geïnformeerd én gehoord voelt. Zoiets kan ook bij telewerk. Ik denk dan aan gezamenlijke kick-offmeetings of terugkommomenten op kantoor, of aan een vast online contactmoment: in plaats van je kantoordeur zet je als leidinggevende dan je vergaderplatform even vrijblijvend open. Zo hou je de vinger aan de pols en pik je eventuele twijfels of moeilijkheden tijdig op.”

Investeren in contactmomenten om verloop te vermijden. Het klinkt eenvoudig, maar toch hebben veel bedrijven er nog heel wat stappen in te zetten. “Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd in werving, selectie en onboarding, maar na die eerste weken stopt de intensieve opvolging”, merkt Tom Dijckmans op. “De rechtstreekse leidinggevende is daarbij cruciaal, maar die heeft vaak een veel te groot team onder zich en zelf te veel werk om bij elk teamlid regelmatig te polsen naar de jobtevredenheid en eventuele verbeterpunten.”

En dat terwijl het veel job-twijfelaars aan boord zou houden, meent ook Nele Ronsmans: “Wie aangeeft nood te hebben aan een nieuwe uitdaging wil gemiddeld 60 procent van zijn huidige job behouden. Als bedrijf hoef je dus eigenlijk alleen maar in te pikken op die ontbrekende 40 procent. Je kunt samen op zoek gaan naar andere taken, nieuwe verantwoordelijkheden, doorgroeimogelijkheden... De manier om het talent in huis te houden en te switchen van een externe naar een interne jobmobiliteit.”

Door Kim Beerts

Jouw eigen Spar-winkel openen?

ONDERNEEM MET RETAIL PARTNERS COLRUYT GROUP ACHTER JE Een succesvolle supermarkt boordevol lekker eten voor de hele buurt? Daar werken we samen aan. Met een strak businessplan, financiering op maat en de ondersteuning die jij nodig hebt.

Voor én na de opening. Van productselectie tot promotiecampagne.

Met de steun van Spar (en dus ook Retail Partners Colruyt Group), run jij je eigen droomwinkel. Zullen we?

Zet je eerste stap op mijnspar.be/ondernemen

Ontdek meer op

Fokus-online.be #fokuscarrière

e?

Zullen w r-partner De Spa

6 BRAND REPORT • ORDINA

FOKUS-ONLINE.BE

Employee Experience: de x-factor van de werkvloer Beleving wint overal aan terrein. Niet alleen in ons privéleven, maar ook op professioneel vlak zoeken we naar ‘waardevolle ervaringen’.

Precies daarom zetten steeds meer bedrijven in hun ‘war for talent’ in op Employee Experience.

De optelsom van alle ervaringen die een werknemer beleeft en hoe hij zich daarbij voelt, vormt de ‘Employee Experience’. En die kan maar beter goed zijn om aan boord te blijven. Niet verwonderlijk dus dat steeds meer bedrijven inzetten op die positieve werknemerservaring. Internationaal onderzoek van hr-diensten­bedrijf SD Workx geeft aan dat 60 procent van de werkgevers hier al actief mee bezig zijn en dat nog eens 20 procent plannen in die richting heeft.

Het mag dan veel weerklank vinden, een positieve Employee Experience creëren is niet zo vanzelfsprekend. Het gaat immers niet over wat een organisatie precies doet voor zijn werknemers, maar wel over hoe zij dat ervaren. “Het geheim is vaak en gericht communiceren”, weet Eli Destoop, Operations Director bij ICT-dienst-

verlener Ordina. “We vertrouwen hiervoor op onze Resource Managers - met die ‘resources’ verwijzen we naar het feit dat onze mensen de talenten zijn op wie we steunen. Zij bepalen het succes van onze organisatie. Onze Resource Managers peilen dan ook regelmatig naar hoe onze mensen zich voelen, wat voor hen belangrijk is, waar de noden liggen... en waken er ook over dat de juiste persoon steeds op de juiste plaats zit — nu en in zijn verdere loopbaan.”

Zorgen voor een hoge ‘rating’ van de werkervaring? Dat vraagt om actie tijdens élk professioneel sleutelmoment - van de onboarding tot de exit. “In een sector als de IT-consultancy gebeurt dit haast automatisch”, merkt Eli Destoop op.

“Onze mensen switchen immers regelmatig van project naar project, waardoor er steeds een nieuwe ‘onboarding’ is. We letten er ook op dat

de toegewezen projecten passen bij de vaardigheden, kennis én persoonlijke voorkeuren van de individuele medewerker.”

De keywords van een succesvol Employee Experience-verhaal zijn ‘erkenning’, ‘talentgericht’ en ‘autonomie’. Ook die vinkt Ordina vlot af: “Om een complex IT-vraagstuk op te lossen, stellen we een divers team van specialisten samen. Zo kan iedereen uitblinken in zijn eigen expertise en zich daarin nog verder verdiepen. Zo’n team draagt een grote verantwoordelijkheid, maar krijgt alle vertrouwen om te doen wat moet - beter achteraf vergiffenis vragen dan vooraf toestemming, zeg maar. Alleen zo kan je snel het verschil maken. We merken dat deze aanpak de ‘goesting’ om te werken alleen maar versterkt.”

dus niet alleen op voor de werknemer, maar ook voor het bedrijf dat meer motivatie en productiviteit in ruil krijgt. “Wij beloven onze klanten dat we ze ‘ahead of change’ brengen. Daarvoor hebben we de beste mensen nodig. Die krijgen we door te investeren in hun groeimogelijkheden, hun welzijn, hun werkomgeving... kortom: in hun werknemerservaring”, vat Eli Destoop de win-win samen. “Bovendien levert het ons ook nog eens een hogere loyaliteit op: ondanks het hoge verloop in de IT-sector scoren wij op dat vlak goed.”

Eli Destoop Operations Director

Aandacht voor de Employee Experience levert

Ordina is een onafhankelijke IT-dienstverlener in de Benelux. Als partner helpt het zijn klanten digitaal te transformeren en de verandering voor te blijven met technologie, businessuitdagingen en mensen met elkaar te verbinden. Ordina helpt bedrijven om hun snelheid te vergroten, slimme IT-toepassingen te ontwikkelen, nieuwe digitale diensten te lanceren en mensen ze te laten omarmen.

Op die manier creëert Ordina een digitale voorsprong, waardoor organisaties voorop blijven lopen.

BRAND REPORT • BRIDGESTONE

Corona zette turbo op hybride werken Bij de van oorsprong Japanse bandenproducent Bridgestone waren de fundamenten van het hybride werken al gelegd voor corona. De pandemie heeft het hele proces wel een flinke versnelling hoger doen schakelen, zeggen Chief HR Officer Wim Van der Meersch en HR Team Leader Sophie Rohacek.

B

ij Bridgestone was er bijvoorbeeld al wel een policy rond thuiswerken in voege, maar toen iedereen verplicht begon thuis te werken, bleken er soms toch wel wat problemen op te duiken met de infrastructuur bij sommige werknemers, bijvoorbeeld rond bandbreedte. Daar is het IT-team dan wel moeten tussenkomen. We zijn ook overgeschakeld op een nieuw videovergaderplatform, dat een stuk vlotter werkt dan het oude.

Dus er kwam toch wel een kleine leercurve bij kijken.”

kantoor komen. Dat mag natuurlijk ook. We willen onze mensen daar, in de mate van het mogelijke, het vertrouwen geven en hen de vrijheid laten.”

Ondertussen zijn deze kinderziekten achter de rug en heeft het bedrijf het digitale werken omarmd. Al kan niet iedereen er op dezelfde manier gebruik van maken. “Bepaalde jobs vereisen natuurlijk nog altijd fysieke aanwezigheid”, zegt Sophie. “In EMIA werken bij ons ongeveer 12.000 mensen in productiejobs en 18.000 in administratieve jobs. Voor die laatste groep is digitaal werken uiteraard evidenter. Toch willen we er ook niet in overdrijven. We trekken de grens bij maximaal drie dagen thuiswerk per week en de afspraken verschillen ook wel per land, naargelang de wettelijke bepalingen. Soms zien we ook dat werknemers helemaal niet thuis willen werken en graag naar

Ook de digitalisering van de onboarding van nieuwe medewerkers is door corona scherpgesteld, geeft Wim mee. “We stellen zowel voor managers als werknemers verschillende, digitale tools ter beschikking om dat zo vlot mogelijk te laten verlopen, al proberen we natuurlijk ook zoveel mogelijk persoonlijke ontmoetingspunten in te bouwen. Dat blijft uiteraard ook belangrijk. Maar vroeger leidden we bijvoorbeeld nieuwe mensen fysiek rond op alle afdelingen om kennis te maken. Dat is nu vervangen door een digitaal moment, waarbij alle teamleiders zichzelf en hun afdeling voorstellen en uitleggen wat ze doen.

En dat werkt minstens even goed.”

Wie zeker een vragende partij is voor hybride werken, zijn jonge, nieuwe werknemers, zegt Sophie. “Generation Y en Z verwachten gewoon die flexibiliteit van hun werknemer, vooral om mobiliteitsproblemen te kunnen omzeilen. En dat is begrijpelijk.”

Bridgestone is een van oorsprong Japanse fabrikant van autobanden waarvan de geschiedenis teruggaat tot 1931. Het bedrijf draaide vorig jaar een wereldwijde omzet van meer dan 17 miljard euro en had meer dan 138.000 mensen in dienst. De regio EMEA (waarvan het hoofdkwartier in Zaventem staat) was daarbij goed voor bijna 22.000 personeelsleden.

Wim Van der Meersch Chief HR Officer

Sophie Rohacek HR Team Leader

#FOKUSCARRIÈRE

BARCO NV • BRAND REPORT 7

Heen en weer vliegen naar New York voor één meeting is passé Conventies zijn op z’n kop gezet en regels herschreven. Dat is wel het minste wat je kunt zeggen over hr en werken-in-het-post-coronatijdperk. Bij het Kortrijkse technologiebedrijf Barco weten ze er alles van, al was daar de marsrichting ook voor COVID-19 al overduidelijk, zeggen Isabelle De Wulf, Director Talent & Organizational Development en Head of Corporate Communications Inge Govaerts.

B

arco opereert wereldwijd vanuit dertig kantoren, heeft verschillende productiesites én personeel dat de klok rond voor het bedrijf aan de slag is: als de zon onder gaat in Shanghai, maken de werknemers in de VS zich klaar om aan de slag te gaan. Dat maakte dat het bedrijf eigenlijk al vertrouwd was met het nieuwe werken. “COVID-19 heeft een cultuur bevestigd die er al was, maar het heeft die cultuur ook wel een versnelling hoger laten schakelen”, bevestigt Isabelle. “Zelfs bij ons zijn er momenten geweest dat onze ogen zijn open gegaan. Een Teams-vergadering met drie mensen, dat is nog doenbaar. Met tien mensen moet je al een stuk creatiever uit de hoek komen, zeker als je een bijvoorbeeld een virtuele brainstorming doet, waarbij iedereen tegelijkertijd input wil geven en waarbij zowel een Belg als een Chinees en een Amerikaan bij betrokken zijn.”

Dat is meteen ook de reden waarom Barco voorlopig stevig vasthoudt aan zijn kantoren en campussen. “Als je aan cocreatie wil doen of een informele babbel wil houden met je teamleden, dan blijft face to face de beste methode”, meent Isabelle. “We hebben ook wel een paar keer virtuele coffee meets georganiseerd en dat was zeker heel fijn, maar dat is toch niet hetzelfde als wanneer je mekaar in levende lijve ziet. Informatie delen via Teams of beslissingen nemen met meerdere mensen via Teams, dat kan als je goede afspraken volgt. Maar als we echt willen brainstormen of het belangrijk vinden dat we elkaar persoonlijk zien, zoals in een feedbackgesprek, dan doen we dat bij voorkeur op kantoor.”

Ook al zijn er steeds meer Barco-medewerkers die het digitale werken omarmen, er zijn altijd ook praktische besognes om mee rekening te houden. Voor sommige werknemers is het niet eenvoudig om een thuiskantoor in te richten, bijvoorbeeld omdat ze er de plaats niet voor hebben, omdat de partner of de kinderen voortdurend in de buurt zijn of omdat hun internetinfrastructuur er niet op voorzien is. Isabelle: “Ik denk dat we

We omarmen het nieuwe normaal.

— Isabelle De Wulf

ons als bedrijf ook heel bewust moeten zijn van de grenzen tussen werk en privé. Die moeten we respecteren, ook al worden ze almaar vager. Sommige mensen hebben daar totaal geen probleem mee, anderen wel, dat is een heel persoonlijke keuze.

Anderzijds kunnen dat soort werkomstandigheden op een of andere manier ook wel verbindend werken. Soms kwam er tijdens een Teams-sessie wel eens een hond of een kindje door beeld lopen, maar so what? Dat maakt het net menselijk en het geeft je ook de kans om collega’s te leren kennen op spontane en onverwachte manieren.”

Nu de grens tussen werk en privé steeds meer flou wordt, moeten sommige werknemers ook tegen zichzelf beschermd worden. Omdat ze er bijvoorbeeld geen graten in zien om in het midden van de nacht nog mailtjes te beantwoorden of dossiers af te werken. “Ja, absoluut, maar daar willen we de werknemers zo veel mogelijk zelf verantwoordelijkheid geven”, zegt Isabelle. “Zij moeten aan hun leidinggevenden durven aangeven waar hun grenzen liggen. We moedigen dat ook aan.

Anderzijds moet die leidinggevende genoeg empathie tonen om die grenzen te respecteren. En ook dat moedigen we aan.

Het moet dus van twee kanten komen.”

Naast de vele werknemers van Barco die een uitzonderlijke periode achter de rug hebben, is er natuurlijk ook nog een andere partij voor wie het merkwaardige (en soms zeer moeilijke) tijden waren: de klanten. Ook zij werden niet vergeten, onder-

streept Inge. “De cinema’s en verhuurbedrijven van audiovisuele apparatuur bijvoorbeeld, die zaten natuurlijk zonder inkomsten omdat er geen vertoningen en evenementen waren. Die hebben we geleerd hoe ze hun materiaal konden inzetten om virtuele broadcast studio’s in te richten. De gezondheidssector hebben we wegwijs gemaakt in tele-radiologie. We hebben hier ook virtuele klaslokalen ingericht waar bedrijven trainingen konden inrichten. Alle fees daarvoor hebben we weggeschonken aan goede doelen.”

Om af te sluiten: wat is het belangrijkste dat onze gesprekspartners geleerd hebben uit de afgelopen twee jaar? “Dat hybride werken here to stay is”, zegt Isabelle. “De jonge generatie wil het.

Het vliegtuig nemen om één vergadering te gaan doen in New York en dezelfde dag terug te vliegen, dat is passé. Niet alleen omdat dat qua tijdsgebruik waanzin is, het is ook ecologisch niet meer te verantwoorden. Nieuwe werknemers zoeken bedrijven met purpose. Wat en hoe wil Barco bijdragen aan het groter geheel? Dat is een vraag die wij in de toekomst heel goed zullen moeten kunnen beantwoorden.”

Inge Govaerts Head of Corporate Communications

Isabelle De Wulf Director Talent & Organizational Development

De 3300 werknemers van Barco bouwen beeldschermen, projectoren, tools om samen te werken en de bijhorende software en beheersystemen. In het COVID-19-jaar 2020 draaide het bedrijf een omzet van 770 miljoen euro. Het jaar daarvoor was dat nog meer dan een miljard. Barco doet in 27 landen aan R&D (goed voor ruim 13 procent van de omzet) en heeft in tien landen productiefaciliteiten. www.barco.com

8 HYBRIDE (R)EVOLUTIE

FOKUS-ONLINE.BE

Het nieuwe werken, het nieuwe denken Wie gelooft dat we ooit weer voltijds naar kantoor keren, is eraan voor de moeite. Want wat ooit een toegeving van de werkgever was, lijkt vandaag een verworven recht. En dus leggen werknemers de inzet in de weegschaal. “Thuiswerken wordt voorgesteld als de ultieme vrijheid, maar dat is het eigenlijk niet.”

Waarderingscultuur 1 op de 4 geeft aan het bedrijf waarvoor ze werken na de coronacrisis te verlaten. Een gebrek aan verbondenheid met de organisatie ligt hier mede aan de basis. Volgens Arteel Group valt die barst te lijmen met waarderingsprogramma’s. Want wie zich gewaardeerd voelt, voelt zich verbonden. Leidinggevenden kunnen alvast aan de slag met deze drie tips: 1. Zorg dat je jezelf waardeert. 2. Plan ruimte voor complimenten. Zet het in de agenda. 3. Zorg ervoor dat een compliment uit het hart komt en specifiek is.

Een wildgroei in het terugkeerbeleid Technologiebedrijf Cisco liet al weten dat hun werknemers niet meer verplicht naar kantoor moeten. Er zijn echter nog heel wat terugkeervarianten.

Algemeen kunnen vier soorten onderscheiden worden: alles of niets (thuiswerken versus op kantoor), bedrijfsafhankelijk, werkafhankelijk en persoonsafhankelijk. Naast kiezen voor bepaalde dagen, kan er ook gekeken worden naar bepaalde weken, seizoenen of op basis van taken of profielen.

I

sabel De Clercq, oprichtster van connect/share/lead en auteur van Het Hybride Werken – Een Manifest, klinkt resoluut: “De ontkoppeling van werk en plaats nodigt uit tot de ontwikkeling van meer zelf-leiderschap, dat klopt.

Maar er zijn verschillende actoren in het spel en die moeten allemaal in elkaar passen: de werknemer, het team, de organisatie en de klant.” Over dat zelf-leiderschap spreekt ook Nathalie Arteel, expert in bedrijfscultuur en ‘leading angel’ bij Arteel Group. “Ja, die gewonnen vrije tijd door het woon-werkverkeer dat wegvalt, kunnen we in onszelf investeren.

Wie dat consequent doet, oogst persoonlijke groei. Anderzijds zorgt het fysiek samenwerken met collega’s voor een verbinding die je virtueel nu eenmaal niet evenaart.

Om werkvreugde te creëren, moet je het gevoel hebben dat je aan iets bijdraagt.”

Om die reden ga je best twee à drie dagen per week naar kantoor, aldus Arteel. “Doe je dat niet, dan wordt de drempel om te gaan steeds groter. En op kantoor werken is echt nog altijd belangrijk, want alleen zo scherp je jouw empathische en sociale skills aan. Je ziet ook bij mensen met een burn-out of die lang ziek zijn dat, hoe langer ze thuis zitten, des te minder gemotiveerd ze zijn om naar het werk te gaan.” Om die valkuil te vermijden, is dialoog noodzakelijk. “Vanuit het management moet dit bespreekbaar gemaakt worden. In functie van de mogelijkheden natuurlijk. Je mag niet vergeten dat we nu eenmaal

ren kind”, zegt ze. “Hybride werken gaat over veel meer dan dat. Denk maar aan betekenisvol werk, een volwassen arbeidsrelatie en zelfreflectie. Ik zie het als een manier om te evolueren naar een mens- en resultaatgerichte organisatie.” Tijd om af te stappen van het idee dat kenniswerkers de beste resultaten neerzetten door van 9 tot 17 uur dicht bij elkaar te zitten. “Het gaat over het zoeken naar de nieuwe, juiste balans tussen synchroon en asynchroon werken, tussen fysieke en digitale activiteiten, alleen en samen.”

Eén terugkeerbeleid voor alle werknemers, dat gaat niet volstaan.

— Wim Thielemans, werkexpert

moeten werken en bijdragen”, klinkt het. “Als je altijd het laken naar jou toetrekt, loopt het niet goed af. Je moet willen groeien, samen met het bedrijf.”

Maar wordt er wel degelijk geluisterd naar werknemers? “Ik ben daar heel sceptisch over”, zegt werkexpert Wim Thielemans. De coach kijkt hiervoor naar zijn eigen klanten. “Ik had net iemand op bezoek die bij een groot bedrijf werkt.

Daar werd een terugkeerbeleid dat met ieders mening rekening zou houden beloofd. Wat blijkt nu? Er werd eenzijdig gecommuniceerd

dat iedereen gewoon dinsdag en donderdag weer op kantoor wordt verwacht. Niet op woensdag, want dan werkt de leidinggevende maar parttime.” Volgens Thielemans is het aan bedrijven en organisaties om flexibele terugkeervarianten te bespreken. Daarbij moet gekeken worden naar de persoonlijke situatie, van persoon tot persoon.

“Eén beleid voor iedereen, dat gaat niet volstaan.”

Daar sluit De Clercq zich bij aan: “Hybride werken herleiden tot twee dagen thuiswerken, maakt van dit nieuwe werken een doodgebo-

Kunnen werknemers dan straks op tafel kloppen wanneer het werkschema wordt besproken? “Het is belangrijk om zelf na te gaan waar je stress van krijgt”, geeft Thielemans mee. “Er wordt weleens gesuggereerd dat dit afhankelijk is van persoonlijkheid, maar ik heb de indruk dat het vaker samenhangt met context en de taken die je moet uitvoeren.”

Bepaalde taken werk je efficiënter alleen af, terwijl je andere zaken liefst met iemand in de buurt doet, en nog andere taken liever samen aanpakt.

Net dat onderscheid moet het kader vormen voor waar en wanneer je werkt. “Het is eerst en vooral de organisatie die de denkoefening moet maken ‘waarom kiezen we voor hybride werken?’”, zegt De Clercq. In een utopische en misschien wel toekomstige werkomgeving worden die twee antwoorden naast elkaar gelegd, wordt er gekeken naar de mogelijkheden, en balanceert de weegschaal zichzelf uit.

Door Rosalie Van Hoof

Word jij het afhaalpunt voor de online aankopen van mensen?

Ubiway Retail is gespecialiseerd in ON-THE-GO Press convenience en heeft winkels in winkelstraten, shoppingcenters, trein stations en luchthavens. We beschikken over een netwerk van 175 verkooppunten op strategische plaatsen die in het Travel segment gekend zijn onder de merknaam RELAY en HUBIZ en in het Proximity segment onder de naam Press Shop en UBI - Press Shop and More. Je vindt in onze winkels een gevarieerd aanbod aan pers en verschillende 'on the go' producten en diensten.

Onze klanten kunnen elke dag bij ons terecht tijdens onze ruime openingsuren. Een krant of magazine met een verse koffie om mee te nemen, dat laatste nieuwe Top 10 boek, een lekkere snack voor tussendoor of voor de middagpauze, een verfrissend drankje of een last-minute cadeautje met een originele wenskaart, zorgen voor een momentje van plezier bij onze klanten. Daarnaast kan je bij ons ook pakjes versturen en afhalen, vervoerstickets kopen en zelfs een gokje wagen. Wij zijn tevens specialist op het gebied van tabaksproducten.

Zorg jij dat iedereen mee is met het nieuws?

Heb jij een hart voor Retail ?

We kijken steeds uit naar nieuwe zelfstandige uitbaters met een commerciële flair, een warm hart voor mensen, gevoel voor verantwoordelijkheid om onze winkels te beheren.

We bieden jou een instapklare winkel zonder uitbatingskosten en een commissie gebaseerd op het zakencijfer. Daarnaast wordt je als ondernemer in onze winkelketen ondersteund door de diensten van onze hoofdzetel en word je opgenomen in een grote familie van collega uitbaters.

We kijken ernaar uit om jou te ontmoeten!

Meer informatie op ubiwayretail.be

Wil jij iemand helpen blij maken?

Nov 2019–Nov 2020

Familiegevoel blijft overheersen bij VGD, ook in een hybride werkomgeving Dankzij haar digitale voortrekkersrol ondervonden de medewerkers van financieel adviesverlener VGD weinig hinder tijdens de voorbije telewerkperiode. Het thuiswerken bemoeilijkte wel enigszins het familiegevoel waar VGD als Great Place To Work al jaren sterk op inzet. Ook de interne kennisdeling tussen de verschillende diensten verliep minder vlot. De euforie bij de terugkeer naar de werkplekken was des te groter.

De expertise van de VGD-adviseurs is deels gebouwd op interne kennisdeling, waar face-to-face gesprekken een belangrijk onderdeel van uitmaken. Complexe ondernemersvraagstukken vragen immers vaak een interdisciplinaire benadering, waarbij de input en knowhow van verschillende diensten vereist is. Het telewerken bemoeilijkte dat werken in teamverband waarbij ook de ondersteuning door de vennoten voor een stuk wegviel. Dat persoonlijk contact speelt immers een grote rol in het geven van proactief advies op maat.

Het verlangen naar persoonlijke overlegmomenten - ook met de ondernemers zelf – zorgde er dus voor dat alle medewerkers stonden te popelen om terug te keren naar de werkvloer. Dat verlangen werd enigszins getemperd door

de vrees om terug te moeten inboeten op enkele verworven vrijheden. Dat heeft de human-resources-afdeling snel gecounterd door een flexwerk policy op te stellen waarin ze het kader voor flexibel werken duidelijk heeft vastgelegd.

VGD focust daarbij op het geven van autonomie en vertrouwen aan haar medewerkers die nog steeds de vrijheid krijgen om thuis te werken.

Die flexibiliteit wordt nog versterkt dankzij de lokale verankering van het VGD-kantorennetwerk in Vlaanderen.

De VGD-adviseurs kunnen altijd terecht in een werkplek naar hun keuze waardoor het mobiliteitsleed beperkt blijft.

Het management stelde ook vast dat medewerkers minder schroom hebben om thuis hun werkdag op te starten en meetings later in te plannen om zo de drukte op de

baan te vermijden. Dat komt de work-life balance van alle medewerkers enkel ten goede.

Ook tijdens de telewerkperiode vonden nieuwe adviseurs gemakkelijk de weg naar VGD. Alle collega’s vinden de verbondenheid met de organisatie nog steeds heel belangrijk, tijdens die periode was het minder evident om dat snel over te brengen. De financieel adviesverlener vangt dat vandaag op door nog meer in te zetten op teamactiviteiten, interne communicatie en opleidingen. Zo worden ze toch geleidelijk aan vertrouwd met de overheersende “one big family”-bedrijfscultuur.

Die inhaalbeweging lijkt alvast haar vruchten af te werpen.

VGD ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet.

Zin om deel uit te maken van onze big family? Werkenbijvgd.be

10 VEILIGHEID

FOKUS-ONLINE.BE

Veilig op het werk en morgen gezond weer op Regering schaft ziektebriefje voor 1 dag af Wie maar een dag ziek is, moet geen doktersbriefje meer binnenbrengen bij zijn werkgever en dit maximaal drie keer per jaar.

Dat moet vermijden dat de regel tot misbruik leidt. De nieuwe wet geldt ook enkel maar voor grote bedrijven met minstens 50 werknemers, ze geldt niet voor kmo’s. Het Verbond van Belgische Ondernemingen is niet blij met de maatregel. Zij vinden dat werknemers die aan de slag zijn, gestraft worden voor degenen die er de kantjes vanaf lopen.

Ook nieuw akkoord over langdurig zieken Langdurig zieken zullen binnenkort na tien weken door hun werkgever uitgenodigd worden om een vragenlijst in te vullen.

Dat moet bepalen of het nuttig is om die persoon te gaan begeleiden. Wie de lijst niet invult zal herhaaldelijk gecontacteerd worden en kan uiteindelijk worden gesanctioneerd met een vermindering van de ziekte-uitkering.

Die kan oplopen tot 2,5 procent van het bedrag dat ze krijgen.

Bedrijven waar meer langdurig zieken zijn en meer re-integratietrajecten mislukken dan gemiddeld in de sector, zullen ook een beboet worden.

Wie ’s ochtends naar zijn werk vertrekt, komt ’s avonds ook graag weer behouden terug thuis.

Veiligheid op het werk is dan ook een belangrijk goed, een waar ook de wetgever behoorlijk wat aandacht aan besteedt, zegt Bart Geerts, Teamleider Veiligheid bij hr-dienstengroep Liantis.

D

e omstandigheden waarin de werknemers hun werk moeten doen en hoe dat veilig moet gebeuren, wordt in ons land geregeld in de zogenaamde ‘Welzijnswet’, die dateert van 1996.

“Dit is de basiswet op het vlak van veiligheid en gezondheid op het werk, die bepaalt aan welke eisen ondernemingen moeten voldoen om arbeid in veilige omstandigheden te kunnen uitvoeren”, zegt Geerts.

“Dat gaat dan bijvoorbeeld over de bescherming van de gezondheid van de werknemer, ergonomie, arbeidshygiëne, psychosociale aspecten van het werk, veiligheid op het werk en verfraaiing van de werkplaatsen.

Die wet schept dus een kader op basis waarvan uitvoeringsbesluiten genomen worden en die dan in een codex werd gegoten, een soort uitleg van hoe ondernemingen dit in de praktijk moeten aanpakken.”

Wat veel ondernemers vergeten, is dat elk bedrijf in ons land, hoe groot of klein ook, over een preventieplan moet beschikken. “Dat is inderdaad voor iedereen verplicht, maar het kan natuurlijk wel verschillen naargelang de grootte van het bedrijf ”, legt Geerts uit. “Voor een staalfabriek zal zo’n plan er uiteraard anders uitzien dan voor een kapsalon. In dat plan moet bijvoorbeeld beschreven staan welke opleidingen er zijn rond welzijn of hoe en wanneer er evacuatieoefeningen moeten worden gehouden. Dat zijn dus vrij praktische zaken dus allemaal.”

Wat het aantal arbeidsongevallen in België betreft, lijken de cijfers alvast

meer aandacht voor is, maar toch, de absolute cijfers blijven toch nog wel hoog. Ik spreek nu enkel voor hr-dienstengroep Liantis, maar de ernstige zaken die wij zien (vallen van hoogtes, breuken, mensen die ledematen verliezen en dergelijke) komen nog altijd veel te vaak voor.”

Ook aan een antipestbeleid en een beleid rond racisme wordt tegenwoordig meer aandacht besteed.

— Bart Geerts

de goede kant op te gaan. Dat blijkt uit statistieken van het Federaal Agentschap voor Beroepsrisico’s.

In 1985 waren er in ons land nog 263.966 geregistreerde arbeidsongevallen. 301 daarvan kenden een dodelijke afloop. In 2019 waren er 146.507 arbeidsongevallen. Bij 94 daarvan was er een dodelijk slachtoffer te betreuren, nog altijd veel, maar toch al een stevige daling ten opzichte van 34 jaar eerder.

Opmerkelijk is ook de evolutie in de ernst van de ongevallen. In 1985 was net geen 30 procent van de

ongevallen ‘zonder gevolg’. In 2019 was dat bijna 43 procent. Ook het aantal ongevallen met ‘tijdelijke ongeschiktheid’ daalde, van ruim 65 naar 47 procent. Het aandeel van ongevallen met ‘blijvende ongeschiktheid’ steeg dan wel weer, van 4,8 naar 10,2 procent.

Geerts wil de cijfers wat nuanceren.

“Ik heb toch niet de indruk dat het aantal ongevallen nog sterk daalt de laatste jaren”, zegt hij. “Dat heeft er misschien mee te maken dat bedrijven die ongevallen gemakkelijker kunnen aangeven en dat er

Naast het vermijden van puur lichamelijke letsels, moeten werkgevers tegenwoordig ook almaar meer aandacht geven aan de psychosociale risico’s die op werkvloer kunnen ontstaan. “Dat gaat dan bijvoorbeeld over antipestbeleid of over een beleid rond racisme op de werkvloer”, zegt Geerts. “Een werkgever moet bijvoorbeeld in het arbeidsreglement aangeven waar een werknemer die daarmee geconfronteerd wordt terechtkan. Dat kan zowel bij een interne dienst binnen het bedrijf zijn als bij een externe preventiedienst die de zaak dan kan onderzoeken.”

Tot slot: een bedrijf heeft natuurlijk nog andere stakeholders dan zijn werknemers alleen. Hoe zit het bijvoorbeeld voor omwonenden en buurtbewoners? Waar kunnen zij terecht als ze risico’s ondervinden van een bedrijf in de buurt? Geerts: “Dat soort dingen valt soms onder de milieuwetgeving en niet zozeer de welzijnswet. Het gaat dan bijvoorbeeld over hinderlijke zaken als geuroverlast of lawaaihinder. Ook daar zijn instanties voor, maar de welzijnswet behandelt enkel de arbeidsvoorwaarden waarin het werk wordt uitgevoerd, binnen ondernemingen.”

Door Frederic Petitjean

#FOKUSCARRIÈRE

VERGADEREN 11

De toekomst van vergaderen De terugkeer naar kantoor staat niet gelijk aan de comeback van de klassieke vergadering. Een lunchmeeting tussen de kruimels is nu eenmaal niet altijd efficiënter dan een bondige online bespreking. Al is dat wel afhankelijk van persoon, onderwerp en context.

H

et duurt al snel een kwartier voordat alle collega’s langs de koffiezet zijn gepasseerd om hun mok bij te vullen met een extra shot cafeïne.

Reken dan nog eens 12 procent vergadertijd die verloren gaat aan het opzetten van de presentatie, en die ene drukbezette collega die overhaast maar te laat komt opdagen voor de vergadering. Het mag gezegd worden: online vergaderen verloopt doorgaans een stuk vlotter. “We sparen veel tijd uit.

Een Zoommeeting begint wanneer die is ingeboekt”, beaamt Sarah Desmet, onderzoekster Next Generation Work en LAMMP Chair on Social Value in Real Estate aan de Antwerp Management School.

“Ook voor wie van ver komt is digitaal vergaderen handig omdat je je niet moet verplaatsen. Goedkoper voor de werkgever en beter voor het milieu.”

De voordelen van online meetings staan als een paal boven water. Toch kan de zoveelste uitnodiging voor een Teamsvergadering een nostalgisch verlangen naar duffe vergaderruimtes in een klassiek kantoorgebouw oproepen. “Er is wel degelijk een soort van ‘Zoomfatigue’. Mensen zijn het stilaan beu, maar daar zijn meerdere oplossingen voor”, gaat Desmet verder. “Uiteraard kun je voor bepaalde zaken beter fysiek vergaderen. Zit je ergens vast, dan helpt het vaak om de kwestie even te bespreken met een collega. Dat is meestal efficiënter dan zelf blijven doorbomen. Elkaar tegenkomen in de gang of bij het koffieapparaat kan

Er staan veel intuïtieve technologische vernieuwingen op til die een hybride vorm van vergaderen doen ontstaan. daarbij een duwtje in de rug geven.

Verder hoor je dat bijvoorbeeld creatieve brainstormsessies beter in het echt worden gehouden. Hetzelfde geldt voor functioneringsgesprekken of andere eerder moeilijke gesprekken.” Al wil de onderzoekster hier enige nuance toevoegen: “Sommige mensen praten net beter met een scherm ertussen, ze voelen zich zo veiliger en durven meer te zeggen.

Dat zien we, in de negatieve zin dan, bij cyberpesten. Het is dus erg persoonlijk waarvoor jij best fysiek al dan niet digitaal vergadert.”

Eén ding staat wel buiten kijf, en dat is dat een combinatie waarbij verschillende medewerkers op kantoor vergaderen en enkelingen van thuis uit de meeting volgen, een uitdaging is. “Dit is onhandig. Zeker wanneer het creatieve output betreft ga je aan het doel voorbij. De medewerkers die digitaal vergaderen verstaan vaak niet alles even goed omdat er bijvoorbeeld door elkaar wordt gesproken. De juiste infrastructuur met camera’s, een scherm en een goede microfoon in het lokaal is in deze situatie geen overbodige luxe.”

De ene keer fysiek, de andere keer digitaal vergaderen dan maar?

Volgens Desmet is er ook een tussenoplossing. “Er staan ontzettend veel intuïtieve technologische vernieuwingen op til die een hybride vorm van vergaderen doen ontstaan.” Vergaderen met een hologram of aan de hand van virtual reality, dat scenario behoort straks niet meer exclusief tot de sciencefictionfilm. “Er bestaan platformen zoals Wonder.me en Gather.town die werken met een avatar waarmee je je door een digitale ruimte kunt bewegen. Je kunt je collega’s zien, een digitaal koffietje tanken en een babbeltje slaan. Dat spelelement maakt het vergaderen minder zwaar en verhoogt de spontaniteit.”

Desmet onderzoekt samen met LAMMP en AMS onder andere hoe werknemers zich gedragen in zo’n ‘digital twin’ – een virtuele kopie van hun bedrijfsruimte. “Op deze manier valt een drempel weg.

Je moet niet telkens een uitnodiging of chatbericht sturen wanneer je iets wilt bespreken met een collega”, zegt ze. “Al is er in de realiteit helaas vaak weinig ruimte voor deze ‘spontane’ virtuele ontmoetingen.”

De technologie is er dan misschien wel al, maar de gewoonte en cultuur ontbreken nog. “Onze agenda’s zijn te druk om tijdens het telewerken ‘rond te hangen’ in een virtuele wereld. Om die reden weegt interactie in reallife op dit moment nog op.

Voor velen voelt zo’n avatar ook nog niet serieus genoeg”, besluit Desmet.

Door Rosalie Van Hoof

Vergaderen in een virtuele kamer Eind augustus lanceerde Facebook Horizon Workrooms.

Hiermee speelt het bedrijf in op de populariteit van telewerken en videobellen. Horizon Workrooms is een online platform dat je kunt bezoeken aan de hand van een virtualrealitybril. Zet je die op, dan kom je in een virtuele wereld terecht. Aan de hand van een avatar kun je je bewegen, collega’s ontmoeten en dus vergaderen. Ook Microsoft kwam al met een gelijkaardig initiatief, genaamd Mesh.

Nooit meer te warm Een onderzoek dat Barco enkele jaren geleden publiceerde, toont aan dat amper 30 procent van de vergadertijd aan de werkelijke vergaderobjectieven wordt besteed. Ook daar kan technologie helpen. Artificiële intelligentie zal bijvoorbeeld automatisch een rapport kunnen genereren over wat er besproken werd, verder zul je engagement van deelnemers kunnen analyseren of zelfs de kamertemperatuur aanpassen wanneer deze te hoog is en de aandacht verslapt.

12 INTERVIEW

FOKUS-ONLINE.BE

Anne-Sophie Lotgering & Jan Van Acoleyen

‘Hét moment om in te zetten op veilig, gezond en futureproof werken’

Dat hybride werken niet meer weg te denken is, staat vast.

Maar is het ook echt ‘the future of work’? Als we het smart doen wél, menen ze bij Proximus. Zij zien hybride daarbij niet als het eindpunt, maar wel als de eerste stap naar een veilige, gezonde en betere werkomgeving.

Door Kim Beerts Beeld Gregory Van Gansen

#FOKUSCARRIÈRE

B

lij dat we elkaar face to face zien, merken Anne-Sophie Lotgering, Chief Enterprise Market Officer, en Jan Van Acoleyen, Chief Human Resources Officer, op aan de start van het gesprek. Virtueel meeten - niet zo lang geleden nog pure noodzaak - mag dan handig inplanbaar zijn, het wint het lang niet altijd van een informeler onderonsje, zelfs niet bij een telecomgigant als Proximus.

“Natuurlijk zijn telecom en IT het voorbije jaar onmisbaar geweest. We vormden een belangrijke levenslijn voor bedrijven - van online shoppen tot telewerk: we hielden de economie mee draaiend”, klinkt Anne-Sophie Lotgering trots. “Maar wat toen voor velen een rush in digitalisering was, moet nu gerationaliseerd worden: wat doe je virtueel en wat niet, welke tools zijn daarvoor nodig, welke afspraken moet je verankeren… Kortom: hoe ga je écht naar de best of both worlds?”

Hoe ziet de juiste balans tussen thuis- en kantoorwerk eruit?

Jan Van Acoleyen: “Thuiswerk is niets nieuws bij Proximus. Het is al geruime tijd verankerd en werd zelfs los van corona uitgebreid van twee naar drie thuiswerkdagen per week. De precieze invulling vertrekt vanuit de klant - zijn of haar noden bepalen de grenzen - en laat ons ook de connectie met de collega’s niet vergeten, maar binnen die krijtlijnen is heel veel mogelijk.”

Anne-Sophie Lotgering: “Als je een klantgerichte functie hebt, is het vaak nog meer zoeken naar de balans, want naast ‘thuiswerk’ en ‘op kantoor’ is er ook nog de optie ‘bij de klant’. We volgen daarbij zoveel mogelijk de wensen van onze klant, maar ook het team heeft een belangrijke invloed. Je mag immers de connectie met je collega’s niet uit het oog verliezen. Vroeger was ‘naar kantoor gaan’ een individuele keuze, nu wordt het eerder een teambeslissing.

Niet langer: ik ga op maandag naar kantoor, omdat dit me het beste uitkomt. Maar wel: ik ga op maandag, omdat we dan samen de week op gang kunnen trekken met een kick-offmeeting. Het krijgt een heel duidelijk doel: je gaat naar het werk omdat je bepaalde mensen moet zien en samen iets moet doen. Dat kan een meeting met het team zijn, maar evengoed een jarige collega op wie je na het werk wilt klinken.”

Thuiswerken is gegeerd, maar wat als het niet mogelijk is?

Jan Van Acoleyen: “Hoewel het gebonden is aan de functie en taakinhoud, ben ik ervan overtuigd dat een bepaalde mate van thuiswerk voor heel veel mensen kan. Voor onze

Wat voor velen een rush in digitalisering was, moet nu gerationaliseerd worden: hoe ga je écht naar de best of both worlds.

— Anne-Sophie Lotgering

INTERVIEW 13 verkopers in de shops en onze field-technici ligt het echter moeilijk. In dat geval kun je wel een zo hoog mogelijke flexibiliteit nastreven: op teamniveau kan er bijvoorbeeld rekening worden gehouden met persoonlijke voorkeuren rond vroege en late shiften of weekendwerk. Maar voor heel veel andere functies is thuiswerk zeker een mogelijkheid.

Zo werkten bijvoorbeeld onze callcentermedewerkers al voor corona regelmatig van thuis. We kunnen hen minder flexibiliteit qua uren en werkplanning bieden, maar het feit dat de verplaatsing wegvalt en ze in hun eigen, rustige omgeving aan de slag kunnen, heeft een positief effect.

Het komt zowel de jobtevredenheid als de productiviteit ten goede.”

One size fits all is niet meer van deze tijd: sommigen zullen enkel binnenspringen voor een meeting, anderen werken dan weer liever vijf dagen per week op kantoor.

Hybride werken hefboom voor groene mobiliteit Hybride werken heeft zijn effect op de mobiliteit. Niet alleen vermindert het de pendelkilometers, het zet ook steeds meer bedrijven aan om voor de resterende verplaatsingen te kiezen voor groene oplossingen, zoals elektrische deelwagens en fietsen. Dat blijkt uit een bevraging van hr-dienstenbedrijf Acerta bij meer dan 500 bedrijven. De meerderheid geeft aan na corona een nog diversere en duurzamere waaier vervoers­ opties te bieden.

— Jan Van Acoleyen

Anne-Sophie Lotgering: “Natuurlijk zijn er binnen elke functie ook persoonlijke verschillen. Waar de ene thuiswerk het beste ter wereld vindt, voelt de andere zich er erg geïsoleerd door. Ook voor wie niet wil thuiswerken moeten we aandacht hebben. Als teamleader is het dus nog belangrijker geworden om de mens-achter-de-medewerker te begrijpen en je managementstijl aan de verschillende individuele noden aan te passen.”

Wat typeert de hybride teamleader?

Jan Van Acoleyen: “De momenten op kantoor moeten gericht zijn op collaboratie, co-creatie en connectie. Het kan niet de bedoeling zijn dat je de collega’s naar kantoor haalt om ze dan een hele dag op hun scherm te laten werken. Daar zullen teamleaders in de toekomst over moeten waken. Dat betekent dat hun rol dus wijzigt. Die evolutie was al ingezet, de teamleader van vandaag focust al meer op de resultaten en minder op de precieze weg ernaartoe, maar corona versnelde die omslag. Voor de ene teamleader komt zoiets heel natuurlijk, voor de andere is het een grotere uitdaging. Daar moet je als bedrijf bij stilstaan: wij hebben

Post-corona kantoren? Clubhuizen vol interactie!

Nu thuiswerk in veel arbeidsorganisaties blijvend verankerd is, krijgen veel kantoren een andere functie én inrichting. Onderzoek van kantoorinrichter Ahrend, actief in meer dan 25 landen, wijst uit dat de meeste bedrijven daar vandaag al actief mee bezig zijn. Een goede 90 procent ziet het kantoor van de toekomst als een soort van ‘clubhuis’ waar je met plezier naartoe gaat om collega’s te ontmoeten, te brainstormen of opleidingen te volgen.

14 INTERVIEW

FOKUS-ONLINE.BE onze teamleaders bijvoorbeeld ondersteund met een toolkit en opleidingen, zodat zij op hun beurt hun teamleden naar de ideale hybride samenwerking kunnen loodsen.”

Welke soft skills primeren in dit nieuwe werken?

Bedrijven zullen hoe langer hoe minder grenzen hebben en steeds meer samenwerken. Ook voor die nieuwe ecosystemen moet je plaats voorzien.

— Jan Van Acoleyen

Jan Van Acoleyen: “We hebben altijd al gezocht naar leergierige, klantgerichte profielen die openstaan voor verandering. Medewerkers die niet het individuele, maar het groepsgevoel vooropstellen. Deze eigenschappen stonden al centraal tijdens selecties, maar staan daar vandaag misschien nog iets prominenter. Ook belangrijker geworden, en dan zeker voor teamleaders, is empathie: je moet je kunnen verplaatsen in je medewerker. Als bedrijf is het dan weer belangrijk om waarden als ‘autonomie’ en ‘contributie’ uit te dragen: mensen willen maar al te graag hun steentje bijdragen voor de klant. Ze willen de mogelijkheid én het vertrouwen krijgen om dat te doen.”

Anne-Sophie Lotgering: “Vertrouwen is zeker een keyword - zonder raak je niet vooruit. Dat werkt trouwens in twee richtingen: als teamleader krijg je pas vertrouwen van je team als je dat team ook vertrouwen geeft. Vertrouwen is er van nature, maar het is makkelijk breekbaar. Zéker in hybride werkomgevingen waarin je minder contact hebt met elkaar. Het is dus belangrijker dan ooit om eraan te werken. Blijf mensen het gevoel geven dat hun input telt en dat ze ergens toe bijdragen, want lijkt het alsof hun inzet niet of minder van tel is, dan verlies je hun vertrouwen en hun engagement.”

Bedreigt de hybride werking de scheiding werk-privé niet te veel?

Jan Van Acoleyen: “Daar moet je inderdaad voor oppassen. Zeker toen tijdens corona alles 100 procent van thuis uit gebeurde, liepen de zaken makkelijk in elkaar over.

Digitale agenda’s durfden ook té vol worden gepland. We hebben daarom een ‘work smart’-charter opgesteld met daarin een reeks praktische basisafspraken - laat een meeting maximaal 50 minuten duren, zodat er nog een kwartier is om achteraf op adem te komen, plan geen vergaderingen tijdens de lunchuren… - en ook enkele etiquette-regels: spreek af wanneer er snel gereageerd moet worden of wanneer iemand ‘gestoord’ mag worden, maar verwacht in andere gevallen niet binnen-de-tien-minuten een antwoord.”

Anne-Sophie Lotgering: “Tegelijk mag je ook het informele aspect van het werk niet kwijtraken. Een online meeting is meer dan alleen checken of de job gedaan is. Er moet ook ruimte zijn voor een gesprekje: hoe gaat het met je? Nog iets te vertellen? Tijdens de voorbije coronaperiode werden er daarom regelmatig ‘digitale koffies’ georganiseerd.

Ik vond het heel leuk dat ik toen gewoon vrijblijvend met mijn team kon praten, zonder dat het echt over het werk moest gaan.”

Wat je vandaag aan tools implementeert moet méér doen dan alleen hybride werken mogelijk maken. Het moet ook de impact op de omgeving en het welzijn van medewerkers verbeteren.

— Anne-Sophie Lotgering

Ook de werkplek verandert. Zo wordt jullie hoofdkantoor straks een ‘inspirerende digitale campus’.

Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

Jan Van Acoleyen: “We waren al eerder met de denkoefening rond onze Proximus-torens gestart, maar corona en de opkomst van hybride werken drukten mee hun stempel.

Er wordt dikwijls gedacht: we schakelen over naar meer

#FOKUSCARRIÈRE

thuiswerk, dus we kunnen gaan voor minder kantoormeters.

Maar in plaats van op de oppervlakte te focussen, besloten wij naar de mensen te kijken: welke profielen zullen naar kantoor komen? Hoe vaak? En wat hebben ze dan nodig?

One size fits all is niet meer van deze tijd: sommigen zullen enkel binnenspringen voor een meeting, anderen werken dan weer liever vijf dagen per week op kantoor. Ook voor hen moet onze werkomgeving voldoende ruimte bieden.

Het nieuwe kantoor zal bestaan uit drie grote zones: een hub met individuele werkplaatsen, een club waarin we elkaar zullen ontmoeten én die een rol in het buurtleven zal krijgen, en grote ontmoetingsruimtes voor co-creatie, waarin we ook willen samenwerken met klanten en partners.

Dat laatste is echt hoe we de toekomst van onze organisatie zien: bedrijven zullen hoe langer hoe minder grenzen hebben en steeds meer samenwerken. Ook voor die nieuwe ecosystemen moet je dus plaats voorzien.”

Anne-Sophie Lotgering: “We zijn zeker niet de enige die zich afvraagt hoe het ‘nieuwe normaal’ eruit zal zien op de werkvloer. Ook onze klanten bekijken hoe ze een hybride werkplek het best kunnen inrichten. De meesten zijn nog zoekende: heb ik grote meetingrooms nodig? Wat met apps om werkplaatsen te reserveren? Hoe gebruik ik de tools en ruimte optimaal? Wij tonen hen graag hoe wij het doen en delen slimme ideeën en oplossingen met hen.”

Help ons eens: wat heeft dé hybride werkplek nodig?

Anne-Sophie Lotgering: “Voor een vlotte hybride werking is telecom onmisbaar: we werken voortaan meer in de cloud en meer geautomatiseerd. Om dat alles mogelijk te maken investeert Proximus volop in de netwerken zelf - glasvezel en 5G. Dat laatste is cruciaal: voor de meeste mensen betekent hybride immers werken van overal - ook on the go. Daarvoor moeten we een grote dekking hebben.

Minstens even noodzakelijk is de focus op cybersecurity.

Die was er altijd al, maar tijdens corona kwam plots alles online en deden we alles digitaal. Dat zette cyberprotection nog hoger op de prioriteitenlijst.”

Jan Van Acoleyen: “Maar met alleen de juiste tools - hoe noodzakelijk ook - kom je er niet. We zien nog te veel bedrijven denken: ‘als we een scherm in de vergaderzaal hangen en onze mensen digitale hulpmiddelen aanreiken, dan komt het vanzelf.’ Niet dus. Als de juiste mindset er niet is, kun je doen wat je wilt, het zal niet werken. Het allerbelangrijkste is een aangepaste bedrijfscultuur. De nieuwe manier van werken moet geïntegreerd worden in je volledige bedrijfsidentiteit. We geloven dan ook in de kracht van de connectie van mensen.”

INTERVIEW 15

Hybride is dus een onderdeel van een groter geheel?

Anne-Sophie Lotgering: “Klopt. De hybride manier van werken is een stap op weg naar ‘the future of work.’

Dat merken we vandaag al bij enkele van onze klanten: ze nemen hybride op in een grotere, bredere denkoefening.

Wat je vandaag aan tools implementeert moet méér doen dan alleen hybride werken mogelijk maken. Het moet ook de impact op de omgeving en het welzijn van medewerkers verbeteren. Vanuit Proximus delen we die visie. We werkten recent dan ook mee aan Aug∙e, een applicatieplatform voor slimme gebouwen. Daarmee kun je bijvoorbeeld op elk moment en van overal de temperatuur en ventilatie aanpassen naargelang er wel of niet op kantoor wordt gewerkt, of werkplekken en vergaderplaatsen reserveren, het elektriciteitsverbruik analyseren en aanpassen… Corona creëerde hiervoor de perfecte window of opportunity: het wees bedrijven op het belang van veilig, gezond en futureproof werken.

Tijd dus om daar volop op in te zetten!”

Smart Fact.

Liever aan de slag op kantoor of thuis?

Thuiswerk niet altijd populair Gaan we wel of niet hybride werken? De meningen zijn, zowel bij werk­gevers als werknemers, sterk verdeeld. Terwijl 10 procent van de werknemers alle dagen thuis wil werken, wil eenzelfde aantal fulltime naar kantoor. En ook aan werkgeverskant toont een studie van KU Leuven grote diversiteit: meer dan 60 procent ziet zijn mensen graag meer dan de helft van de tijd op kantoor, terwijl 1 op de 10 zweert bij een volledige aanwezigheid op de werkvloer.

Anne-Sophie Lotgering: “Ik werk erg graag mét mensen. Dat kan virtueel, maar ik wil dat toch ook ‘in het echt’ kunnen doen, omdat je dan meer nuances en gevoelens oppikt. Ik zou dus zeggen ‘op kantoor’, al hou ik ook van de flexibiliteit van thuiswerk, waarbij je, indien nodig, de poetsvrouw kunt binnenlaten. Hybride is dus ideaal: ik combineer dan het praktische, thuiswerk, met hetgeen waarvan ik hou, mensen ontmoeten.”

Jan Van Acoleyen: “Ik krijg energie van andere mensen en hou van het informele karakter dat je toch moeilijker tot leven kunt wekken in een virtuele wereld. Zo’n digitale omgeving zet de zaken voor mij soms wat te veel op scherp: een overdaad aan op elkaar volgende meetings doen me dan afvragen of ik wel overal evenveel toe bijdraag? Op de werkvloer lijk ik mijn dag logischer te kunnen inplannen. Voor mezelf valt er in de hybride wereld dus nog best wat te leren (lacht). Anderzijds ben ik zeker voorstander van werken ‘waar en wanneer je wilt’, zolang het de klant, de organisatiecultuur en de resultaten niet in gedrang brengt.”

Onvoldoende aandacht voor cyberveiligheid 4 op de 10 Belgen vinden dat hun werkgever cyberveiligheid onvoldoende serieus neemt. Dat blijkt uit onderzoek van IT-bedrijf Cisco in zes Europese landen. Van alle ondervraagden zijn de Belgen het meest bezorgd over de cybersecurity in hun bedrijf. Ze geven aan dat de verantwoordelijkheid nog te vaak bij de mensen zelf ligt. Nu thuiswerk meer ingeburgerd raakt, raadt Cisco bedrijven aan in te zetten op sensibilisering en cyberveilig werken te vergemakkelijken.

16 BRAND REPORT • ALKEN-MAES

FOKUS-ONLINE.BE

Leven in de brouwerij: het hybride werken bij Alken-Maes Zeker sinds COVID-19 zijn termen als ‘het nieuwe werken’ en ‘hybride werkplek’ schering en inslag. Maar is dat wel allemaal zo gemakkelijk te organiseren? Wat bijvoorbeeld in een productieomgeving zoals brouwerijen, waar medewerkers alleen maar ter plaatse hun functie kunnen uitoefenen?

We legden ons oor te luisteren bij Manu Larose, hr-director bij Alken-Maes.

H

et hybride werken is absoluut een blijver, daar is iedereen vandaag het over eens. Maar dat stelde een organisatie als Alken-Maes voor een grote uitdaging, aangezien het tot voor de crisis die cultuur absoluut niet had.

“Aanwezig zijn op de site was tot aan de COVID-19 crisis de norm in ons bedrijf. Thuis- of op afstand werken werd toen eerder sporadisch toegepast”, vertelt Manu Larose daarover. “De crisis leerde ons echter dat de organisatie perfect bleef draaien als – een deel van – onze medewerkers gedeeltelijk of volledig van thuis uit konden werken. Bijgevolg hebben we samen met de sociale partners en leidinggevenden een policy uitgewerkt die structureel telewerken faciliteert, waarbij minimaal twee dagen kantoorwerk en één dag per week thuiswerk de norm is, aangevuld met twee zogenaamde ‘flexdagen’ die zelf ingevuld kunnen worden. Uiteraard geldt die policy alleen voor de collega’s voor wie dat mogelijk is: onze mensen in de brouwerij, cidrerie en mouterij moeten uiteraard ter plaatse aanwezig zijn om de productie draaiende te houden. Bij de uitrol van onze hybride policy hebben we gewerkt rond vier principes: flexibiliteit, vertrouwen en transparantie, leadership – wat neerkomt op zelf verantwoordelijkheden nemen – en connectie. Dankzij deze 4 principes kunnen we de nodige vrijheid aan de teams geven om hun agenda zelf te gaan bepalen. Een mooi staaltje leadership, zonder dat de verbondenheid van de collega’s eronder zal lijden, en daar zijn we echt trots op.”

Wie als organisatie heel snel moet omschakelen, omdat er nog geen cultuur van telewerken bestond, wordt ongetwijfeld ook met de nodige uitdagingen en valkuilen geconfronteerd. Welke die precies waren, willen we graag weten. “In ons geval was dat vooral het feit dat sommige functies in aanmerking kwamen voor telewerk en andere helemaal niet”, antwoordt Manu Larose. “Zo hebben we ondervonden dat onze teamleaders beter op de site aanwezig waren om de nodige opvolging te garanderen. We moesten met andere woorden op zoek naar een manier

De crisis leerde ons echter dat de organisatie perfect bleef draaien als – een deel van – onze medewerkers gedeeltelijk of volledig van thuis uit konden werken. die alles werkbaar hield. Daarbovenop had de crisis en het vele telewerk een flinke knauw gegeven aan het gevoel van samenhorigheid binnen onze organisatie, een gevoel dat voor COVID-19 heel sterk aanwezig was binnen Alken-Maes. Op het moment dat dit weefsel werd aangetast, merkten we op dat dit een negatieve impact had op de motivatie van onze collega’s. Het was dan ook niet verwonderlijk dat toen we de kantoren weer openstelden, veel mensen enorm hard verlangden om terug te keren. Dat gezegd zijnde, hadden natuurlijk ook veel collega’s de voordelen van thuiswerk ingezien en wilden ze dit stukje extra vrijheid niet terug kwijt. Zoals je merkt zijn dat een heleboel emoties en reacties waar wij als organisatie rekening moesten mee houden. Een uitdaging, maar ook heel boeiend, omdat er nieuwe opportuniteiten ontstonden.”

COVID-19 bracht heel wat verandering, en als er één ding is waar mensen niet van houden, dan is het verandering. Manu Larose: “Mensen meekrijgen in dat traject van transformatie was een prioriteit, maar tegelijkertijd niet evident. Het belangrijkste

Brouwerij Alken-Maes, het op een na grootste brouwbedrijf van België, ontstond in 1988 uit de fusie van Brouwerij Maes en de Brouwerij van Alken. Beide brouwerijen kenden een rijke voorgeschiedenis, die teruggaat tot omstreeks 1880. In 2008 werd Alken-Maes overgenomen door de Nederlandse HEINEKEN-groep. Alken-Maes heeft een heel mooie portfolio aan bieren en ciders, waarvan de meest bekende merken ongetwijfeld Cristal, Desperados, Maes, Grimbergen en Strongbow zijn om er maar enkele te noemen. Momenteel lopen er zo’n dertig vacatures in de verschillende vestigingen.

was en is om onze mensen geëngageerd te houden, en dat doen we in de eerste plaats door heel open te communiceren. Maar ook door alle projecten te kaderen binnen onze zogenaamde strategische marathonvisie: de komende periode wordt lastig en uitdagend, maar met de finishline voor ogen zal dat lukken. Met andere woorden: transformatie en veranderingen worden het best ondersteund vanuit een langetermijnvisie. Waarbij mensen de nodige ondersteuning en tools worden aangereikt om hen mee te krijgen. Dat vraagt ook een nieuwe vorm van leiderschap, met aandacht voor het mentale welzijn van de medewerkers.

Daar hebben we ook tijdens de crisis heel sterk op ingezet, bijvoorbeeld met online workshops, of via virtuele koffiemomenten waar iedereen bij aanwezig was. Omdat wij een brouwerij zijn en bier geassocieerd wordt met “enjoyment of life” was dat ook een belangrijke insteek om onze mensen ge-engageerd te houden.

Zo hadden we virtuele biertastings, namiddag dj sessies, vlogs en een quiz. Ook naar de toekomst toe werken we aan verschillende initiatieven om mentaal welzijn structureel te ondersteunen.”

Om al die redenen werken mensen graag bij Alken-Maes of ze nu tewerkgesteld zijn in de brouwerijen, de mouterij of de cidrerie, en ongeacht hun functie in logistiek, marketing, sales of support... concludeert de hr-director. Goed voor een veelheid aan functies en een aangename synergie, met de grootste aandacht voor ondernemerschap en autonoom werken.

Manu Larose HR-director

Are you ready for your next B.I.G. jump?

Beaulieu International Group blijft groeien en biedt vandaag 123 kansen op een nieuwe carrièresprong!

Op zoek naar een zinvolle en uitdagende job?

Wij zoeken talent in onderstaande domeinen: • • • • •

Customer Service Engineering Finance General Management Human Resources

• IT

• • • • • •

Marketing Operations Quality Research & Development Sales Supply Chain Management

Droom jij ook van een carrièresprong?

Bekijk dan snel onze openstaande vacatures op careers.bintg.com!

1512-BIG-job-advertentie_255x365_V2.indd 1

22/10/21 11:19

18 INCLUSIVITEIT

FOKUS-ONLINE.BE

Hoe inclusief en divers is je potentiële werkgever?

Naast de garantie dat je ‘marktconform’ betaald wordt en terecht komt in een team vol leukerds, lees je in vacatures tegenwoordig steevast dat het bedrijf of de organisatie inzet op diversiteit en inclusie. Deze waarden zijn zo gangbaar dat je er haast overheen leest. Hoe weet je zeker dat de potentiële werkgever in kwestie hier écht zijn ‘bedrijfsmissie’ van maakt? Met deze tips onderscheid je gebakken lucht van oprecht engagement.

Lees de vacature nauwkeurig.

Net zoals cv’s zijn vacatures zelden waarheidsgetrouwe bronnen. Lees tijdens het solliciteren dus zeker tussen de regels en let daarbij specifiek op de vereiste standaardkwalificaties.

Vaak zijn die onnodig strikt. Stel jezelf dus de vraag: is dit werkelijk nodig voor de openstaande functie? Een inclusieve organisatie zal bijvoorbeeld ook mensen met een minder hoog diploma toelaten voor een gesprek, om zo op talent te kunnen selecteren. Wees bovendien alert voor genderneutraal taalgebruik. Zoeken ze ‘een secretaresse’ of ‘een medewerker (m/v/x)’? Een wereld van verschil. Ook het eisenpakket dat wordt weergegeven verklapt veel over het bedrijf. Zo is een lijst van veertig punten geen objectieve selectiecriterium.

Een zevental algemene punten waaraan gewenste kandidaten voldoen, is daarentegen wel realistisch.

Verantwoordelijke diversiteit.

Valt de theorie samen met de praktijk? Op de meeste bedrijfspagina’s lees je dat diversiteit een onmisbaar speerpunt is in zowel de missie als de visie van de organisatie.

Dat klinkt veelbelovend, maar daarmee is niet alles gezegd.

Het is aan de top om die mooie woorden te verzilveren.

Het management moet diversiteit en inclusie in concrete werkpunten gieten. Een bedrijf dat dit engagement serieus neemt herken je enerzijds louter aan het feit dat er een diversiteitsbeleid is, anderzijds aan het feit dat er een ‘eindverantwoordelijke’ is aangeduid. Deze persoon ziet toe op de dagelijkse toepassing van de waarden en overziet bijvoorbeeld interne en externe communicatie, de samenstelling van teams, een meldpunt voor discriminatie en pestgedrag enzovoort.

Transparantie.

Al tijdens de sollicitatieprocedure kun je het kaf van het koren scheiden. Transparantie is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen zegt de manier van rekruteren al veel. Wanneer dit enkel ‘via via’ gebeurt, zal diversiteit niet bovenaan het prioriteitenlijstje van de organisatie prijken. Worden er meerdere wervingspaden bewandeld, zit je al beter. Zo zetten hr-bureaus tegenwoordig vaak bewust in op diversiteit. Wees je er ook van bewust dat vacatures die je via Facebook of LinkedIn ziet, vaak geadverteerd worden. Je behoort tot een bepaalde doelgroep, en die trachten ze zo binnen te hengelen. Eenmaal aan het solliciteren, is het belangrijk dat je kandidatuur door meer dan één persoon wordt beoordeeld. Werkt het bedrijf met een selectiecomité of sollicitatiecommissie, dan zal er meer oog zijn voor diversiteit en inclusie.

De realiteit in cijfers.

Inclusie vraagt om een duurzame strategie. Een organisatie die hier oprecht mee begaan is, gaat naast het opstellen en implementeren van een inclusiviteitsbeleid, dit ook willen evalueren. Ook hier geldt de vuistregel: meten is weten.

Hoe zit het met de ratio vrouw/man op de werkvloer? Hoeveel medewerkers met een niet-Belgische achtergrond zijn er aan de slag? Wat met de kansen voor schoolverlaters?

En niet onbelangrijk: in welke lagen van de organisatie zijn deze verschillende profielen aan de slag? Een betrokken organisatie zal dit controleren via enquêtes en bevragingen bij het personeelsbestand. Op basis daarvan worden verbeterpunten geformuleerd. Een transparante organisatie publiceert deze cijfers op zijn of haar website. Zelfs als ze geen bontgekleurd beeld schetsen.

Flexibiliteit.

Sinds de coronacrisis moeten bedrijven hun meest flexibele beentje voorzetten. Waar vroeger weleens wantrouwig werd gedaan over een dagje ‘thuiswerken’, zijn werkgevers er vandaag gerust in dat je naast het huishouden ook aan je taken toekomt. Aan die flexibele spier herken je een inclusieve organisatie. Is hij goed getraind, dan houdt de organisatie wellicht rekening met de diverse talenten die hij in huis heeft. Want niet iedereen presteert het best tussen 9 en 17 uur, laat staan op het moment waarop de specifieke taak werd ingeboekt.

Naar die flexibiliteit kun je gerust al polsen tijdens een sollicitatiegesprek. Is er ruimte om te bespreken welke dagen jij liefst thuis werkt? Heeft de organisatie oog voor persoonlijke context? Werken ze met een strikte taakverdeling of verdelen ze deze naargelang interesses of sterktes?

Weet waar je solliciteert.

We moeten eerlijk zijn: het ene bedrijf is het andere niet.

Zo zijn er nu eenmaal verschillen tussen organisaties in een stedelijke omgeving en bedrijven die eerder in een landelijke setting gevestigd zijn. De typisch Vlaamse kmo aan de rand van de stad is eerder een klein familiebedrijf. Daarnaast is een internationale organisatie doorgaans meer divers omdat er wordt gewerkt met expats, uitwisselingsprogramma’s en/of trainees. De realiteit van de maatschappij sijpelt op die manier sneller door naar de werkvloer. Vertrek dus niet vanuit onrealistische verwachtingen, maar wel met een positieve mindset.

Het is onwaarschijnlijk dat het bedrijf in kwestie nog nooit van inclusie en diversiteit gehoord heeft. En vergeet niet: groei is inherent aan ondernemerschap.

Door Rosalie Van Hoof

SBB Accountants & Adviseurs is het grootste accountants- en adviesbureau in Vlaanderen. Onze focus ligt al ruim 50 jaar op samen slim ondernemen: door strategisch mee te denken met onze klanten en tijd te maken voor écht persoonlijk advies. Die sterke band vertalen we ook intern: we staan klaar voor elkaar en steunen elkaar op alle mogelijke vlakken om slim te groeien.

We werken samen en groeien samen. Met een fijne werksfeer, een open cultuur, veel inspraak en stevige ondersteuning. En dat, in elk van onze 28 kantoren.

Deadlines en moeilijke dossiers, dat hoort er nu eenmaal En als dat dossier dan vlak voor de deadline binnen is, dan is er de volgende bij. Gelukkig je bijdieSBB altijd rekenen op je collega’s. lastige kluif:kan wie gaat frietjes halen?

Want hier staan we klaar voor elkaar. We hebben ook een Ook zin om samen slim te groeien?

kenniscentrum dat op je ondersteunt zodat je kan groeien in je Kom kennismaken werkenbijsbb.be vak. En als dat dossier dan vlak voor de deadline binnen is, dan komt de volgende lastige kluif: wie gaat die frietjes halen?

Bekijk onze vacatures op werkenbijsbb.be

Slimmer. Beter. Samen. werkenbijsbb.be

SBB_ADV_FOKUS_255x365_isonewspaper.indd 1

28/10/2021 15:00

Vertrouwen in werknemers werkt beter dan een ziektebriefje De maatschappelijke discussie over het al dan niet afschaffen van het ziekteattest maakte duidelijk dat er tussen werkgevers en werknemers nog een wijde vertrouwenskloof gaapt. “Jammer”, vindt hr-directeur Piet Brys van externe preventiedienst IDEWE. “Vertrouwen is cruciaal om ervoor te zorgen dat mensen zich goed voelen op het werk. Drie jaar geleden schaften we het briefje voor kortverzuim dus af en daar hebben we hoegenaamd geen spijt van.”

Werkgeversorganisaties gaan ervanuit dat het attest preventief werkt tegen de maandagziekte. Afschaffen zou bijgevolg de deur openzetten voor onterecht ziekteverzuim. “Wel, intussen kunnen we zwart op wit aantonen dat die vrees onterecht is”, zegt Piet Brys. “Ook al schaften we het verplicht doktersattest voor een afwezigheid tot vijf dagen af, aan de cijfers van het ziekteverzuim veranderde dat niets. Als het al een kans zou zijn om extra snipperdagen bij elkaar te sprokkelen, dan maken onze werknemers daar in ieder geval geen gebruik van. Het ziektebriefje is bijgevolg niet hét wondermiddel om te vermijden dat mensen onterecht afwezig

blijven. Waarom willen we er ons dan per se aan vastklampen?”

Autonomie en verbondenheid

“Integendeel, ik zie de afschaffing eerder als een kans om als werkgever het signaal te geven dat je werknemers als een waardevolle partner beschouwt, met wie je een duurzame, professionele relatie wil aangaan. Op een ogenblik dat de arbeidsmarkt onder druk staat en van werknemers wordt verwacht dat ze langer aan het werk blijven, is een goed loon lang niet de enige manier om mensen aan een organisatie te binden. Op vlak van welzijn en werktevredenheid daarentegen liggen wel nog veel mogelijkheden.”

“We weten bijvoorbeeld uit onderzoek dat zoeken naar manieren om de autonomie van werknemers te optimaliseren en werken aan verbondenheid binnen een organisatie een waardevolle weg is om de werktevredenheid te bevorderen. Mensen die een functie uitoefenen die samenvalt met hun competenties en talenten, hebben wellicht ook minder de neiging om het vertrouwen te schenden dan mensen die de indruk hebben niet au sérieux genomen te worden. Daaraan

Groep IDEWE heeft vandaag, verspreid over heel het land, ongeveer 950 werknemers in dienst.

Misschien mogen we u daar straks bijtellen, want we hebben heel wat vacatures. U vindt ze hier

werken lijkt mij een veel interessantere manier om onterecht ziekteverzuim te bestrijden dan het verzamelen van doktersattesten.”

Geen meerwaarde

“Een medisch attest levert geen toegevoegde waarde en kost alleen maar tijd, energie en geld. Voor heel wat medische ongemakken, en zelfs voor een kater, kan een arts trouwens niets meer doen dan bevestigen dat werken tijdelijk onmogelijk is en de afwezigheid vervolgens legitimeren. Als de werknemer gewoon kan uitzieken, zonder doktersattest, dan weten we dat de verzuimperiode doorgaans korter is dan wat de dokter had geattesteerd. Ik zie dus veel meer heil in een verplichte telefonische ziektemelding. In dergelijk direct en persoonlijk contact, kunnen zowel werknemer als leidinggevende inschatten welke impact de afwezigheid kan hebben en hoe ze daar best mee kunnen omgaan.

Al blijft een doktersbezoek uiteraard aangeraden als er meer aan de hand is of als een probleem aanhoudt.”

jobs.idewe.be

Zink smelten is elke dag weer iets anders Waarom werkt iemand graag voor een bepaald bedrijf?

Het is een vraag waar HR-manager Frederik Heylen van Nyrstar niet lang moet over nadenken, want hij ziet de redenen elke dag op de werkvloer. Passie, kameraadschap en verbondenheid met de collega’s en het product zijn dan ook geen loze begrippen bij de zinksmelter.

Frederik Heylen HR-manager

Nyrstar heeft twee fabrieken in ons land, in Balen en Pelt. Elke dag geven respectievelijk 450 en 140 mensen er het beste van zichzelf. “Onze medewerkers vinden hier zowel een vleugje traditie, de sites hebben meer dan 130 jaar geschiedenis, als een bedrijf dat resoluut de blik op de toekomst heeft gezet”, zegt Heylen. “Bovendien is zink maken een heel specifieke activiteit en behoren we tot de grootste van de wereld. Elke medewerker heeft kennis en kunde die heel tastbaar bijdraagt tot het grotere geheel. Je bent hier niet zomaar een radertje dat morgen probleemloos vervangen kan worden. En tot slot willen wij onze mensen zowel vertrouwen en autonomie geven, alsook voldoende uitdagingen. Geen twee dagen zijn hier dezelfde.

Wij maken hier een pak verschillende soorten zink, voor verschillende toepassingen. Het is dus niet zo dat je hier van negen tot vijf op hetzelfde knopje staat te drukken.”

“Dat geldt trouwens zowel voor de mensen op de werkvloer als voor de ingenieurs”, pikt Technology Manager Rob Ballet in. “Niet dat je het onderscheid zou kunnen maken, want de meeste ingenieurs lopen ook gewoon tussen de installaties rond. Dat kan ook niet anders, je kunt geen zink maken vanachter de computer. Je moet rondlopen, praten met de operatoren, het proces zien en voelen.”

Fierheid Dat die aanpak werkt, bewijzen de cijfers: het verloop bij Nyrstar is zéér laag. “Wanneer je begint, dan blijf je meestal”, lacht Heylen.

“Zeker de helft van de mensen hier heeft gemakkelijk vijfentwintig tot dertig jaar anciënniteit. Je hebt hier dan ook zeer veel

Rob Ballet Technology manager

doorgroeimogelijkheden. Ongeveer iedereen van het management heeft quasi alle watertjes doorzwommen. We bieden onze mensen ook een pak opleidingsmogelijkheden aan.

Meestal zijn dat interne opleidingen of leer je on the job, want het blijft natuurlijk een erg specifieke business. Die bijzondere activiteit die wij hier doen, brengt trouwens ook wel een fierheid over de job mee: wij kunnen iets dat eigenlijk bijna niemand anders kan.”

Wie de laatste jaren al eens een krant opensloeg, zal het allicht wel weten: Nyrstar heeft er een lastige periode opzitten. Die tijden zijn nu voorbij, zegt Heylen. “In juli 2019 werden de operationele activiteiten van Nyrstar voor het grootste deel eigendom van Trafigura, een marktleider in de wereldwijde grondstoffenindustrie. Hun intrede heeft een nieuwe, frisse wind door de fabrieken laten waaien. Er wordt nu overduidelijk weer stevig geïnvesteerd in de sites en dat heeft een heel positieve flow en plezier in het werk meegebracht. Dat zit zowel in kleine dingen (nieuwe vloeren die gelegd worden, de muren die een nieuw verflaagje krijgen,…) als in de soms compleet nieuwe installaties die in de fabriek worden gebouwd.”

Groene stroom Een van die nieuwe installaties is bijvoorbeeld het grootste batterij-energieopslagsysteem van België. Nala Renewables, een joint venture tussen de Trafigura Group en IFM Investors, gaat deze neerpoten op het terrein van Nyrstar Balen, goed voor een investering van dertig miljoen euro. “Je moet weten dat zo ongeveer de complete fabriek op elektriciteit draait”, zegt Ballet. “Met die reuzebatterij

kunnen we groene energie opslaan en laten communiceren met het Belgische stroomnet. Door hernieuwbare energie in te zetten tijdens periodes met een hoge energievraag, verhoogt ons systeem de stabiliteit van het Belgische net. Daarnaast zijn we partner in wind- en zonneparken op en nabij onze sites.

Op dagen met veel wind en zon kunnen we bijna volledig op groene energie draaien.”

Sommige mensen maken bij het woord “zinkfabriek” ook nog associaties met een vervuilende, milieubelastende activiteit. Maar dat klopt eigenlijk al lang niet meer, legt Heylen uit. “Andere elementen buiten zink die in onze grondstoffen zitten werken we op en verkopen we. Trouwens: een aanzienlijk deel van de grondstoffen die we verwerken, zijn al gerecycleerde producten, vooral afkomstig uit de staalindustrie waar we het zink weer uithalen. Wij stoten ook bijna geen CO2 uit. Met de restwarmte van de fabriek maken we stoom die we dan weer inzetten om elektriciteit te produceren.”

Blik op de toekomst De meeste mensen weten wel dat zink vooral gebruikt wordt als materiaal om staal niet te laten roesten. Maar het heeft nog een pak meer toepassingen. “Je vindt zink in de ritssluiting van je broek, in de drukknoppen van je jas, in scharnieren van Ikea-kastjes, maar even goed in autobatterijen, tandpasta en zonnecrème”, zegt Ballet. “En het aantal toepassingen neemt nog voortdurend toe.

Dat brengt rust en een mate van zekerheid.

Wij zijn daarom ook een bedrijf dat op lange termijn denkt. Onze blik staat resoluut op de toekomst gericht. Wij zijn here to stay.”

Nyrstar is de tweede grootste zinkproducent ter wereld en heeft een geschiedenis die meer dan 150 jaar teruggaat. Het bedrijf heeft wereldwijd mijnbouw-, smelt- en andere activiteiten en heeft meer dan 4.000 medewerkers in dienst. 600 daarvan werken op de twee Belgische sites: in Balen en in Pelt. Wil je graag ontdekken wat Nyrstar kan betekenen voor jouw carrière? Surf dan snel naar www.nyrstar.com/careers

22 EXPERTPANEL • ZELFONTPLOOIING

FOKUS-ONLINE.BE

Verdiepen, verbreden of verruimen Stilstaan is achteruitgaan. En dus focussen niet alleen steeds meer bedrijven, maar ook meer medewerkers zélf op talentmanagement. Maar welke opleiding volg je best? Binnen of buiten je bedrijf? En wat haal je er dan uit? We gingen te rade bij drie experts.

Adri Van der Vurst

Training Manager Colruyt Academy - Internal Training

Marleen De Greef Businessmanager NCOI Learning

Sare De Caster Oprichter Mindlab

Wat is het aanbod?

“We willen onze mensen zoveel mogelijk opleidingskansen geven met een erg breed inhouse opleidingsaanbod: er zijn vaktechnische opleidingen - van EHBO, over kassasystemen tot business architectuur - en typische soft skill-trainingen.

Daarnaast bieden we ook opleidingen aan die zich focussen op onze bedrijfswaarden en cursussen die zich richten op persoonlijke groei. We brengen mensen graag samen, zodat ze ook van elkaar leren, maar we organiseren evengoed webinars of e-learning. Het gaat van één les tot langlopende trajecten of traineeships. Daarnaast zetten we ook in op informeel leren op de werkvloer, bijvoorbeeld met de hulp van meters en peters.”

“NCOI Learning helpt al 35 jaar iedereen met gezonde ambitie vooruit in z’n job. Jaarlijks bereiken we meer dan 25.000 mensen met een breed aanbod praktijkgerichte opleidingen en dat binnen tal van kennisdomeinen en op uiteenlopende niveaus. We gaan niet alleen breed in topics en leervormen - van klassikale opleidingen, over coaching sessies, tot webinars - maar ook qua doelgroep: zowel werknemers als managers die voor zichzelf of hun team een stap vooruit willen zetten, net als zelfstandigen of vrije beroepers die zich in gespecialiseerde, actuele topics willen verdiepen. We gaan er prat op dat iedereen hier het gepaste antwoord op zijn of haar opleidingsvraag vindt.”

“Het e-learning platform bevat tien modules om je mentaal welzijn te helpen begrijpen en verbeteren. Je kunt er thuis op een rustige, laagdrempelige manier mee aan de slag. Er zijn onderwerpen als ‘stress’, ‘burn-out’ en ‘beter slapen’, maar we hoeven niet van een ‘probleem’ te vertrekken, in de module ‘goed in je vel’ leer je bijvoorbeeld hoe je je goed kunt blijven voelen en hoe sport en voeding daarbij kunnen helpen. De modules bieden tools en technieken die ook gebruikt worden in psychotherapie en helpen je nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Bedrijven kunnen de modules aanbieden aan hun werknemers, maar je kunt evengoed op eigen houtje één of meerdere online modules volgen.”

Wat is het doel?

“We geloven sterk in het principe ‘het bedrijf groeit naarmate de mensen groeien’. De interne opleidingen moeten onze mensen dus verrijken. We zeggen ook heel bewust ‘mensen’ en niet ‘werknemers’, want de persoonlijke ontwikkeling staat centraal.

Ja, een technische opleiding zal ervoor zorgen dat je je vak beter beheerst, maar zal ook meer arbeidsvreugde creëren. En opleidingen die je helpen om jezelf beter te leren kennen en je beter in je vel te voelen, komen dan weer het bedrijf ten goede, omdat je interactie met anderen zal verbeteren, je vlotter zult samenwerken of meer zult inspireren of motiveren. Zo helpen opleidingen steeds jou én het bedrijf vooruit.”

“Wie een opleiding volgt, moet daar - uiteraard - iets aan hebben. Het gaat daarom ook niet om de training op zich, maar wél om het resultaat: wat haal je eruit? Elke professional moet beter kunnen worden in zijn of haar job en dat ook meteen kunnen tonen op de werkvloer. Het is belangrijk dat de opleidingen daarom focussen op directe toepasbaarheid en dat de docenten ook vakspecialisten zijn die met beide voeten in de praktijk staan en daardoor voorbeelden, best practices en slimme inzichten kunnen delen. Door in groep - met collega’s uit je bedrijf of peers uit andere organisaties - te leren kun je tegelijk ook bijleren uit de ervaringen en uitdagingen van anderen.”

“Met Mindlab willen we praktisch toepasbare en wetenschappelijk onderbouwde kennis rond mentaal welzijn voor iedereen toegankelijk maken, zodat we volop aan preventie kunnen doen. Het is niet abnormaal dat je met bepaalde zaken worstelt, maar als die ‘gewone’ uitdagingen niet tijdig en doeltreffend worden aangepakt, durven ze uit te groeien tot iets veel groter en impactvoller. Daarom verlagen we de drempel: via het platform volg je - waar en wanneer je er nood aan hebt - precies die online les die je helpt omgaan met bepaalde gevoelens of uitdagingen. Het einddoel is uiteraard je beter voelen in je vel.”

Wat is de meerwaarde voor jezelf én je cv?

“Tijdens evaluaties horen we dat onze mensen veel belang hechten aan onze opleidingscultuur en er ook veel aan hebben: twee derde van onze mensen volgt jaarlijks wel een kort- of langlopende opleiding. Dankzij de interne opleidingen kun je gaandeweg groeien, ongeacht met welke voorkennis of welk diploma je ergens binnenstapt. Interne opleidingen maken interne mobiliteit mogelijk - in de breedte of in de hoogte. Je kunt je blijven verdiepen, verruimen, verbeteren… het roer zelfs helemaal omgooien mét de nodige begeleiding. Kortom: het leidt tot een job waarin je je helemaal op je plek voelt.”

“Liefst 9 op de 10 mensen die bij ons een opleiding volgden, zeiden in een onafhankelijke audit dat ze er sterker uitkwamen.

Met een opleiding ontwikkel je je talenten, scherp je je vaardigheden aan en verbreed je je kennis. Dat maakt je beter in je vak, maar ook beter voor je bedrijf, want sterke mensen vormen sterke organisaties. De extra kennis en vaardigheden die je meteen kunt toepassen op de werkvloer komen dus zowel jou als je bedrijf ten goede. Door levenslang te leren versterk je niet alleen jouw positie op de arbeidsmarkt, maar maak je ook de arbeidsmarkt zelf - en in het verlengde onze samenleving - sterker.”

“Aan jezelf werken loont - op verschillende vlakken, want ‘werk’, ‘privé’, ‘relaties’… het loopt allemaal in elkaar over. Voel je je op één domein niet goed en pak je dat niet aan? Dan laat zich dat ook voelen op een ander domein. Vergelijk het maar met uitstralingspijn. Gelukkig is dat besef er vandaag steeds meer: ook werkgevers weten dat de persoon die jij thuis bent en die je op het werk bent één-en-ondeelbaar is. Ook bedrijven appreciëren het dus dat je met je mentaal welzijn bezig bent en aan jezelf ‘durft’ werken. Sterker nog, ze beginnen dit ook meer te stimuleren.”

Door Kim Beerts

#FOKUSCARRIÈRE

APK GROUP • BRAND REPORT 23

Learning & development: investeren in je menselijke kapitaal

“O

APK Group is met een gemiddelde jaarlijkse plus van zo’n 20 procent het schoolvoorbeeld van een groeibedrijf. Dat heeft het bedrijf naar eigen zeggen vooral te danken aan de eigen mensen, die ze als de waardevolste asset van de organisatie beschouwen. Om die reden zet het bedrijf ook sterk in op opleidings- en groeitrajecten.

nze slogan luidt ‘together we create smart and sustainable cities’”, steekt CEO Maarten Broens van wal. “Niet toevallig staat dat aspect van samen creëren helemaal vooraan.

Zonder eigen mensen lukt het namelijk niet.

En al zeker bij ons niet, waar ze rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en het onderhoud van de infrastructuur die wij opleveren. Wij hebben met andere woorden mensen nodig met een doorgedreven technische kennis en gaan gericht op zoek naar die profielen, om die vervolgens verder te trainen. Zo kunnen ze ook hun eigen groei verder realiseren.” Learning & development is niet alleen belangrijk om de groei van het bedrijf te blijven faciliteren, maar ook om medewerkers intrinsiek tevreden te houden.

“Dat klopt”, beaamt de CEO. “Onze medewerkers zijn onze belangrijkste ambassadeurs:

als wij niet op hen kunnen bouwen, kunnen wij als organisatie niet vooruit. Kijk, wij plannen binnen de vijf jaar elk jaar nog twintig procent te groeien, wat een verdubbeling van het aantal medewerkers inhoudt. Dan moeten wij op elk niveau – van bestrater tot manager in het C-level – de juiste mensen kunnen aantrekken én behouden. Onder meer door te focussen op entrepreneurship, zelfontwikkeling en zelfsturing: elke medewerker bij ons moet goed weten wat van hem of haar verwacht wordt, maar even goed doordrongen zijn van het besef dat je hier fouten mag maken, zolang je ernaar streeft om het de volgende keer wél goed te doen. Om dat allemaal mogelijk te maken, hebben wij verschillende groeitrajecten uitgezet. Zoals MIA oftewel My Individual Actionplan, dat draait om de persoonlijke en professionele groei van onze werknemers.

“Onze trajecten zijn niet alleen verticaal, maar ook horizontaal. Dus wel willen niet alleen technische knowhow bijbrengen, maar ook – afhankelijk van de functie – leidinggevende skills. Al die trajecten zijn gericht op groei en ontwikkeling, en iedereen op onze payroll – vandaag goed 1600 mensen – komt ervoor in aanmerking. Voor alle duidelijkheid: niemand wordt hierin verplicht, alles vertrekt vanuit intrinsieke motivatie. Maar door het aanbod zo laagdrempelig mogelijk te maken, willen we zoveel mogelijk mensen mee aan boord.

Zo zijn we er toch in geslaagd een continue cultuur te creëren.”

Leuk om weten: ook Maarten Broens zelf begon binnen APK Group onderaan de ladder en klom op tot de functie van CEO. “Ik ben hier destijds gestart met een traineeprogramma, om veertien jaar later CEO te worden.

Een kwestie van kansen krijgen, maar die ook effectief en met twee handen te grijpen. Daarom wil ik die kansen ook aan anderen geven.”

Maarten Broens CEO

Mia Haesevoets Learning & Development Manager

Familiaal groeibedrijf APK Group, internationaal actief in de Benelux en Duitsland, focust op wegenaanleg, de installatie en beheer van nutsvoorzieningen, netwerken en telecominfrastructuur. Ook de sectoren landschap, recycling, construct en boringen zitten in de portefeuille. Deze activiteiten staan gefundeerd op drie pijlers: verbinden, ontzorgen en onderhouden. www.apkgroup.be

Een bedrijf kan pas groeien als elke medewerker dat doet Onze werkwereld is constant in beweging.

Zelfontwikkeling en permanente vorming zijn dan ook cruciaal om veerkrachtig te blijven. Cevora bereidt werknemers, werkgevers en werkzoekenden voor op de jobs van morgen.

Levenslang leren is een absolute must. Een job voor het leven wordt immers stilaan de uitzondering: een werknemer oefent gemiddeld slechts vier jaar dezelfde functie uit. Wie langer in eenzelfde positie blijft hangen, ziet vaak de jobinhoud mee met zijn bedrijf evolueren. Bovendien komen er ook almaar nieuwe functies bij.

‘Opleidingen zijn cruciaal om wendbaar te blijven in deze snel veranderende omgeving’, zegt Olivier Lambert, Algemeen Directeur van Cevora.

‘Het afgelopen coronajaar maakte eens te meer duidelijk hoe belangrijk die wendbaarheid is.

Veel mensen moeten zich nu noodgedwongen heroriënteren om weer aan de bak te geraken.

‘Onze opleidingen zijn voorafbetaald.

Doordat iedereen binnen het paritair comité samenlegt, kan zelfs de kleinste kmo zijn werknemers laten bijscholen.’

— Olivier Lambert, Algemeen Directeur van Cevora

Bijkomende skills De nood aan het optimaliseren van onze kennis en competenties neemt toe. ‘Hoe kan ik mijn werk afwisselender of uitdagender maken, welke talenten kan ik verder ontplooien, zowel in mijn

huidige als in een eventuele toekomstige job?’

De mogelijkheid om te blijven groeien, speelt daardoor steeds vaker mee in de keuze van een werkgever.”

Thema’s als zelfontplooiing, welzijn op het werk, stressreductie, ergonomie en work-life balance liggen veel mensen na aan het hart. “Daarnaast heeft Corona de digitale transformatie nog versneld. Hybride werken wordt de norm, maar vraagt ook nieuwe skills.

Paritair comité 200 Cevora richten zich specifiek tot bijna 60.000 bedrijven en hun 500.000 werknemers die tot het paritair comité 200 behoren’, zegt Olivier Lambert.

‘Technisch gesproken zijn onze opleidingen kosteloos want ze zijn voorafbetaald’, stelt Olivier Lambert. ‘Doordat iedereen binnen het paritair comité 200 samenlegt, kan zelfs de kleinste kmo zijn werknemers laten bijscholen. Dat is een efficiënt en solidair systeem. Bedrijven hebben er dan ook alle baat bij om hun bijdragen volop te benutten en hun werknemers de opleidingen te laten volgen waar ze recht op hebben.

Het aanbod van Cevora is zeer divers en wordt voortdurend geactualiseerd. Je vindt alle opleidingen terug op de Cevora-website, www.cevora.be, samen met handige thema- en sectoroverzichten.

Rekrutering & Selectie Assessment & Development

Bij elke stap die u neemt, staat Hudson u graag bij met de gepaste ondersteuning en helpen wij u ontdekken hoe u uw kennis, skills en competenties verder kunt ontwikkelen.

Reward Management

Hudson, partner van uw carrière.

Contracting

hudsonsolutions.com werkenbijhudson.com

HUDSON_advertentie_Knack_281021_V2.indd 1

Coaching Interim Management

Strategische HR consulting

Beyond commitment.

28/10/2021 14:26:06

DEVOS & LEMMENS ZOEKEN NOG VIJFTIG COLLEGA’S De naam GBfoods laat misschien niet meteen een belletje rinkelen, maar de voedingsproducten die dit bedrijf maakt, zijn niets minder dan Belgische iconen: sauzen van Devos & Lemmens, Imperial pudding of Royco-soepjes…bij bijna 9 op de 10 Belgen staan ze in de kast. De fabriek van GBfoods in Puurs is aan het uitbreiden en daarvoor zoeken ze nog vijftig nieuwe medewerkers: van productiearbeiders tot een nieuwe fabrieksdirecteur.

Deze zomer besliste de hoofddirectie van GBfoods dat de productiecapaciteit in Puurs opgeschroefd wordt en daar zijn uiteraard nieuwe mensen voor nodig. De HR-afdeling zoekt dan ook 50 nieuwe personeelsleden. “De war for talent woedt sowieso hevig, maar in de regio Puurs is de situatie behoorlijk precair”, zegt HR Directeur Evi Vandenborne. “Het is een streek met zeer lage werkloosheid én veel grote bedrijven die allemaal op zoek zijn naar extra personeel. We moeten dus creatief uit de hoek komen. Zo hebben we in de zomer bijvoorbeeld al radiospotjes uitgezonden waarin onze bekende personages Devos & Lemmens de vacatures aankondigen, maar dan nog zijn er nog heel wat openstaande plaatsen. We hadden bijvoorbeeld gehoopt dat er tijdens de coronacrisis een grote instroom zou zijn van mensen uit de horeca, maar dat is eigenlijk niet echt gebeurd. Daarom dat we onze zoektocht nu een versnelling hoger schakelen.”

Het soort profielen dat gezocht wordt, gaat ook heel breed, zegt Evi. “Absoluut, we zoeken mensen die echt in de productie staan, zoals proces operatoren en technische operatoren, maar ook medewerkers voor de logistieke afdeling, materiaalplanners, een collega voor de R&D-afdeling, een Supply Chain Manager en zelfs een fabrieksdirecteur. Het gaat om mensen voor het dagregime, de vroege/late shift en voor de nachtploeg.

Dat duidt ook al aan dat de taken die ingevuld moeten worden zéér divers zijn. Voor sommige jobs is bovendien geen ervaring of voorkennis vereist. Gedrevenheid en goesting des te meer.”

Nu de jobmarkt roodgloeiend staat, moeten we even advocaat van de duivel spelen: waarom zou iemand bij GBfoods moeten komen werken? Evi moet er niet lang over nadenken. “Wij zijn een groot bedrijf met vestigingen in heel Europa en in Afrika. Wat ons onderscheidt van de andere spelers in de voedingsindustrie is onze zeer sterke lokale focus. Wij staan voor lokale merken, lokale smaken, lokale recepten, een lokale mindset.

We zijn enorm trots op onze sterke Belgische merken (Devos Lemmens, Imperial, Royco, Lacroix, Aiki, Liebig). 86% van de Belgen heeft er minstens één van in de kast staan.

In België zijn wij bovendien het tiende grootste voedingsbedrijf van het hele land.”

Daarnaast is GBfoods ook een bedrijf dat gelooft in een sterk persoonlijke en menselijke aanpak, zegt Evi. Zowel naar de medewerkers toe als naar

Evi Vandenborne HR Directeur

de maatschappij. “Zo hebben we bijvoorbeeld allerlei programma’s die gericht zijn op de ontwikkeling en het welzijn van onze collega’s, maar steunen we ook heel regelmatig goede doelen, zoals Athletes for Hope van Marc Herremans of een schooltje uit Trooz dat zwaar getroffen is door de wateroverlast. We betrekken onze medewerkers hier ook persoonlijk in. We hechten ook sterk aan het empoweren van de medewerkers.

Zo hebben we twintig collega’s die zich vrijwillig hebben opgegeven om onze bedrijfswaarden mee tot leven te brengen. De “Local Heroes” noemen we hen. Zij mogen daar zelf allerlei acties voor op poten zetten en krijgen hiervoor de ruimte en steun van de directie. Iedereen die bij ons start wordt ook begeleid en krijgt een opleidingstraject aangeboden. Wij beseffen dat opleiding cruciaal is en onze blijvende aandacht vraagt en dat goed opgeleide mensen het verschil kunnen maken.”

Tot slot: mensen zoeken is één ding. Ze houden is nog een ander. Hoe probeert GBfoods de werknemers te binden? “Daar bestaan geen geheime recepten voor”, zegt Evi. “In wezen is het eigenlijk zelfs vrij eenvoudig. Wij proberen vooral van ons bedrijf een aangename en uitdagende werkplek te maken met een job waarin mensen voldoening vinden. Dat is niet altijd gemakkelijk en zeker in een periode van transitie en integratie vraagt dit wat extra inspanning. Maar we doen er alles aan om mensen een baan aan te bieden waarin ze zich kunnen uitleven en waarvoor ze ’s morgens met plezier naar Puurs komen.”

26 NAWOORD

FOKUS-ONLINE.BE

Omar Rejdy

Jong lokaal ondernemerschap als oplossing voor de huidige uitdagingen De restricties tijdens de coronapandemie troffen vooral de lokale handelaren. Binnensteden kregen te maken met steeds meer leegstand. Een negatieve trend waar we met zijn allen een verantwoordelijkheid in dragen en waar we als sector een duurzaam antwoord op kunnen bieden.

A

an ondernemend talent is er alleszins geen gebrek in België. Het is mooi om te zien dat ondanks corona jongeren nog steeds hun dromen najagen en hun talenten ontwikkelen. Met BAAS Leuven ligt onze focus op het creëren van ruimte voor jonge ondernemers die van hun droom of idee een eigen onderneming willen maken. Hierin begeleiden we jongeren op een laagdrempelige manier naar hun eerste stappen in de richting van het ondernemerschap. Hierbij focussen we op drie belangrijke stappen, die rechtstreeks voortvloeien uit de behoeften van de starters die wij met MIJNLEUVEN begeleiden en ondersteunen.

Jonge startende ondernemers gaan veel bewuster om met risico’s dan voorheen en kiezen bewuster voor het statuut van zelfstandige in bijberoep. Daarnaast denken vele starters er ook aan om te experimenteren met een pop-upconcept vooraleer ze de grote sprong naar het zelfstandige statuut wagen. Op die manier bied je tevens een oplossing aan de leegstand in de binnenstad.

In die tussentijd is het voor een starter belangrijk om aan een ecosysteem te werken, een netwerk uit te bouwen, je te laten ondersteunen in trajecten en vooral om te experimenteren. De sleutel tot succes ligt vaak in het ecosysteem dat ze opbouwen. Wij sporen hen telkens aan om te netwerken en feedback te delen met andere ondernemers. Vaak leren ze het meest van andere ondernemers die dezelfde fases reeds hebben doorzwommen.

Het is mooi om te zien dat ondanks corona jongeren nog steeds hun dromen najagen en hun talenten ontwikkelen.

Met het BAAS-traject proberen we een aanvulling te zijn op de al reeds bestaande wegen naar het ondernemerschap. We onderscheiden ons hier vooral door de focus te leggen op het versterken van jongeren. Ondernemen is een werkwoord en dat houdt in dat je telkens jezelf moet blijven challengen, telkens een stapje verder uit je comfortzone op zoek moet gaan naar nieuwe informatie en oplossingen.

We merken dan ook dat ze veel creatiever te werk gaan dan voorheen. Wij geven startende ondernemers de tools om zichzelf te blijven heruitvinden.

Ondernemerschap is de motor van onze samenleving. Net daarom is het belangrijk dat het aanbod errond voldoet aan de noden van de huidige talenten die staan te springen om hun verhaal uit te bouwen. Ik geloof dat wij als belanghartigen allemaal een steentje kunnen bijdragen als we in een breder kader kunnen werken. We kunnen hierin als sector nog complementairder zijn dan dat we nu zijn. Idealiter stroomt een jongere met een ondernemingsidee in het BAAS-traject. Na een jaar begeleiding en enkele experimenten rijker vloeien ze door naar een scale-upprogramma van partners als UNIZO, Bryo of Flanders DC. Uiteindelijk hoort dit te resulteren tot een potentiële lokale handelaar in onze binnenstad. Hierdoor krijgen we alleen maar winnaars. De stad, de lokale handelaar en de consument.

Door Omar Rejdy, project BAAS, Jongerenmedewerker MIJNLEUVEN,

Schakel je loopbaan een versnelling hoger.

Ontdek hoe op vdab.be Solliciteren, werken, bijscholen zet elke stap met VDAB