Fokus Human Resources

D I T D O SS I E R W O R D T G E P U B L I C E E R D D O O R S M A R T M E D I A E N VA LT N I E T O N D E R D E V E R A N T W O O R D E L I J K H E I D VA N D E R E D AC T I E VA N K N AC K

APRIL ‘19

HUMAN RESOURCES

Philippe Lacroix Robot zkt. mens

Koppel van het jaar Hr en marketing gaan hand in hand

Wouter Torfs Service is people

FONS LEROY ”Je moet medewerkers voortdurend ondersteunen in de ontwikkeling van hun sterktes, zodat ze wendbaar en weerbaar blijven.”

LEES MEER OP FOKUS-ONLINE.BE

#FOKUSHUMANRESOURCES

02

EDITORIAL PHILIPPE LACROIX

FOKUS-ONLINE.BE

Robot zkt. mens: wanneer machines niet zonder mensen kunnen Gaan robots aan de haal met de jobs van de mens? Dat is de vraag die sinds een tiental jaar over ieders lippen gaat. In de praktijk lijkt echter het omgekeerde te gebeuren.

U

it de cijfers van de ManpowerGroupenquête ‘Digitalisering en werkgelegenheid’ − bij 20.000 werkgevers in 44 landen − blijkt dat werkgevers in België, en in de rest van de wereld, hetzelfde vaststellen: digitalisering is geen synoniem voor jobverlies. 15 procent van de Belgische werkgevers plant omwille van die reden zelfs hun personeelsbestand uit te breiden, terwijl slechts 5 procent een inkrimping van het personeelsbestand voorziet. Bovendien plant 93 procent van de Belgische werkgevers − 87 procent wereldwijd − zijn personeel te behouden of uit te breiden omwille van de automatisering.

Logischerwijs leidt de opmars van de digitalisering wel tot andere noden op de arbeidsmarkt. Het tempo van verandering verschilt per sector en per bedrijf. ITprofielen zijn de grote winnaars wat betreft de toenemende vraag naar expertise: 16 procent van de Belgische bedrijven is van plan IT-specialisten aan te werven. Ook andere beroepen zitten in de lift: als gevolg van de ontwikkeling van de e-commerce verwacht één werkgever op vier banen te creëren om de ervaring van zijn klanten te verbeteren.

De productiesector anticipeert ook op de ‘skills revolution’, met enerzijds jobverlies van 6 procent en anderzijds jobcreatie, een 9 procent. Daarnaast toont de enquête ook aan dat jobs met een ietwat lagere toegevoegde waarde gevaar dreigen te lopen: bijna één op vijf Belgische werkgevers is van plan om administratieve jobs te schrappen. Ook bij

boekhouding en financiën is er een aanzienlijke kans op banenverlies (-15 procent).

Het is overduidelijk dat we zijn ondergedompeld in een nieuw tijdperk: de Human Age.

Zich voortdurend afvragen of robots ons werk zullen overnemen, doet ons afwijken van het echte debat. De arbeidsmarkt is ingrijpend aan het veranderen en bedrijven moeten middelen inzetten om de competenties van hun werknemers verder te ontwikkelen. Op die manier kunnen ze tegemoetkomen aan opkomende functies die normaliter door machines worden ingevuld. Ja, robots hebben mensen nodig… maar die laatsten moeten beschikken over de nodige skills om er mee te kunnen samenwerken.

Vandaag worden de menselijke kwaliteiten – of soft skills - meer gewaardeerd door de werkgevers naast de technologische en digitale vaardigheden. Naast communicatie, samenwerking of problem solving moeten kandidaten en werknemers ook in staat zijn hun leervermogen te ontwikkelen om zich continu aan de snelle veranderingen te kunnen aanpassen.

Het is overduidelijk dat we zijn ondergedompeld in een nieuw tijdperk: de Human Age. Talent is een schaarse bron geworden die de innovatie en de groei van bedrijven kan stimuleren. Daarom moet het meer dan ooit centraal staan ​​in de bedrijfsstrategie.

TEKST PHILIPPE LACROIX, MANAGING DIRECTOR, MANPOWERGROUP BELUX

LEES MEER OP

04

06

08

18

LEES MEER...

04 Verweven van leren, werken en leven 06 Op zoek naar de universele problem solver 08

Maken of kraken: employer branding

10 Profielinterview: Fons Leroy 14

Expertpanel: Hr en marketing - hand in hand

16

Werkbaar werk: essentieel om te blijven

18

Wouter Torfs: Service is people

COLOFON. PRODUCTIELEIDER: Christian Nikuna Pemba HOOFDREDACTIE: Ellen Van Hoegaerden TEKST: Daan Vanslembrouck Jeroen Verbeeck COVERBEELD: Frederik Hamelynck LAYOUT: Baïdy Ly DRUKKERIJ: Roularta

SMART MEDIA AGENCY SMART STUDIO Leysstraat 27, 2000 Antwerpen Tel +32 3 289 19 40 redactie@smartmediaagency.be studio@smartmediaagency.be

Veel leesplezier Niels Diependaele Project Manager

FOKUS-ONLINE.BE #FOKUSHUMANRESOURCES

ADVERTORIAL

FUSION EXECUTIVE

“THE PERFECT STORM IN THE WAR FOR TALENT”

Fusion Executive zet sinds geruime tijd de lijnen uit in executive search en mikt op top-of-the-league als het aankomt op managersprofielen. Onze klanten verwachten snel resultaat en zetten ons in om met Champions Leaguespelers rond de tafel te komen. We spreken over maximum 10 procent van een bepaalde populatie: kandidaten die niet echt op zoek zijn, kansen krijgen in hun huidig bedrijf en meestal reeds in contact zijn met een paar andere spelers waarmee ze een nieuw hoofdstuk wensen aan te gaan, mocht het gesternte veranderen.

De blijvende krapte op de arbeidsmarkt en de digitalisering, gecombineerd met de nood aan een mensgerichte aanpak, hebben de regels binnen headhunting de laatste jaren disruptief veranderd.

De witte raaf waar iedere onderneming naar zoekt om haar concurrentiekracht en groei naar een hoger niveau te tillen, blijft zeldzaam en is bovendien veeleisender geworden. De nieuwe generaties die op managementniveau stilaan binnensijpelen, versterken de drang naar een andere aanpak. Veel bedrijven vinden de sleutel niet om op de radar te komen bij topkandidaten, ondanks een sterke employer brand equity.

Die ‘perfect storm in the war for talent’ creëerde het momentum voor Fusion om haar visie op rekruteren tot leven te brengen. We ontwikkelden een eigentijdse kandidaatgerichte formule die de respons bij toppers aanzienlijk verhoogt en een duurzame aanwerving garandeert.

De drie Fusion-ingrediënten voor future proof-rekrutering zijn: Een ‘candidate journey’ op maat waarbij we in elke stap de career value proposition voor de kandidaat bewaken. Validatie van de culturele en de mindset-fit met een in-house diagnostische tool spelen ook een rol, en als derde punt een begeleidingstraject om een versneld succes van de aanwerving te verzekeren.

Unieke approach We hanteren een gepersonaliseerde tactiek die deze hard-to-get-kandidaten teast en triggert om toch te luisteren en rond de tafel te komen. We focussen ons op het meerwaardeverhaal of de career value proposition voor de kandidaat. In dit oriënteringsgesprek benoemen we de must haves en de career accelerators die een verhogend effect hebben op de toekomstige arbeidsmarktwaarde van de kandidaat. Het gaat over de leercurve die de kandidaat wenst te maken maar ook de optimale omgeving waarin dat dient te gebeuren.

Enkel als we een fit zien met de opportuniteit die we in portefeuille hebben, gaan

WWW.FUSIONEXECUTIVE.BE

we over tot het voorstellen ervan. We vermijden te allen tijde in verkoopmodus te gaan. Onze contentmanager deelt de informatie in een storytelling infopack die duidelijk maakt waarom we een match zien met de positie. Als een kandidaat interesse bevestigt, wordt hij/zij voorgesteld en volgt een begeleidingsproces op maat bij onze klant. Indien doorheen het proces zou blijken dat bepaalde elementen in de propositie beginnen af te wijken van wat de kandidaat wenst, wordt er transparant over gecommuniceerd met eventueel de beslissing om niet verder te gaan.

Deze authentieke aanpak, waarbij de kandidaat centraal blijft en met oog op een duurzame fit bij onze klant, wordt enorm geapprecieerd en maakt dat deze toppers naar Fusion terugkomen voor advies en receptief blijven voor andere voorstellen. Loyale partners, waaronder Telenet en EY-VODW, ervaren de resultaten en zijn eveneens gecharmeerd dat de storytelling die we brengen ook een positief effect heeft op hun employer brand.

Match the Mindset for success Om de fit nog meer te valideren past Fusion Executive een innovatieve matchmaking tool toe die een nog dieperliggende fit in kaart brengt.

Past iemand bij het kompas van de organisatie?

Heeft de persoon de juiste mindset om bijhorende uitdagingen op te nemen? Weet de kandidaat ook onder druk de gewenste leiderschapsstijl aan te nemen? Dankzij een mini-assessment brengt de tool unieke inzichten die verder gaan dan een klassieke persoonlijkheidstest. Door een verband te leggen tussen de leiderschapsmindset, de organisatiecultuur en de uitdagingen van de functie krijg je een inzicht dat zowel voor de kandidaat als het bedrijf verrijkend is voor een duurzaam succes. De tool heeft al meermaals zijn succes bewezen in de wereld van de transformationele coaching.

Coaching: de kers op de taart De voorgestelde kandidaat aanvaardt het voorstel, tekent en start. Job done, kun je zeggen, maar voor Fusion Executive is het verhaal niet afgelopen. We blijven, onder meer via coaching, een begeleidingstraject aanbieden, gericht op een versneld en verhoogd succes in de uitdaging. De diagnose uit het mini-assessment is daarbij een goed vertrekpunt. Dezelfde tool maakt het tevens mogelijk om evolutie te meten. De coaching-methodologie die wordt toegepast, heeft een ongeziene succesratio. Rekrutering op dat niveau is topsport, en dat vraagt een aangepaste omkadering, aanpak en begeleiding. Die aanpak is vooral op zijn plaats bij hogere managementprofielen of voor posities met een hoog contributieniveau. Samen met onze klant bepalen we hoe ver we hierin gaan.

04

TOPIC LEVENSLANG LEREN

FOKUS-ONLINE.BE

Verweven van leren, werken en leven De OESO, het Europees socio-economisch samenwerkingsverband, was eerder dit jaar niet mals voor onze lerende economie.

Te weinig Vlamingen volgen een opleiding en er is dringend nood aan een alomvattende en concrete visie rond levenslang leren.

H

et talentmanagement in onze ondernemingen kan met andere woorden nog een pak beter, als we de raad van de Europese instelling OESO ter harte zouden nemen. Wat we wel al zien, is dat Vlaamse zelfstandigen en kmo’s hun medewerkers nog nooit eerder zo veel lieten bijscholen. De kmo-portefeuille − een opleidingssubsidie − werd in 2018 voor een recordbedrag van 61 miljoen euro uitgekeerd.

Nochtans staat of valt levenslang leren binnen de bedrijfsmuren, en niet in het opleidingslokaal. Een geïntegreerd leerproces op de werkvloer en goed leiderschap zijn sleutelfactoren. Pascal Van Loo, directeur P&O bij SYNTRA Vlaanderen, onderstreept dat ondernemingen op zoek moeten gaan naar een voortdurende attitude van zelfreflectie. “Het heeft weinig effect om mensen zomaar naar een opleiding te sturen.

Je kunt dit veel efficiënter aanpakken door een vergadering bijvoorbeeld af te sluiten met een leermoment. Vraag je eens af wat er beter kon tijdens een meeting? Je moet ‘leren’ integreren in het werkproces”, vertelt hij.

SYNTRA Vlaanderen streeft naar een adaptief leersysteem voor leerling, student, werknemer en ondernemer door in te zetten op duaal leren, levenslang leren en ondernemersvorming. “We denken nog te vaak in termen van studeren, werken en op het einde van de rit simpelweg genieten van je pensioen: dat is een absurde en verouderde opvatting. De wereld verandert veel te snel om dat in stand te houden. We moeten die denkwijze volledig omgooien en leren, leven en werken met elkaar verweven”, zegt Van Loo. “We zijn zelf een co-creatieve organisatie. Zo organiseerden

we een interne jobbeurs om de talenten en taken van medewerkers te matchen met het werk binnen de organisatie. Tot slot zetten ze ook in op heel wat hefbomen, waaronder hun teamontwikkelingstrajecten. “We kijken hoe je

in team integraal kunt leren en samenwerking kunt verbeteren”, haalt Van Loo als voorbeeld aan. “We bouwen voortdurend aan een organisatie die levenslang leren als DNA heeft.”

Een cruciale schakel in een lerende organisatie

Delegeer niet alleen voor meer efficiëntie, maar daag medewerkers via die weg ook uit.

— WOUT VAN IMPE, MERCURI URVAL

of onderneming is niemand minder dan de bedrijfsleider zelf. “Je krijgt geen cultuur van permanent leren als je als leidinggevende zelf niet wil leren”, klinkt het klaar en duidelijk bij Wout Van Impe van Mercuri Urval, een internationale hr-dienstverlener die actief is in meer dan 50 landen. “Als bedrijfsleider of manager moet je openstaan voor feedback van anderen en kwetsbaarheid durven tonen.”

Naast de bereidheid om te leren, moet je ook weten hoe een managementrol bijdraagt tot een leercultuur. Van Impe: “Delegeren dient niet alleen om efficiënter te zijn, maar het is ook een belangrijke succesfactor voor een ontwikkelingscultuur. Je moet altijd bewust delegeren, weten waarom je een taak aan iemand geeft.” De balans weegt volgens Van Impe vandaag nog te veel door naar het behalen van efficiëntie. “Terwijl je net ook taken moet geven om medewerkers uit te dagen. Je moet hun potentieel via die weg durven testen. Laat ze fouten maken en stuur bij via gerichte feedback.”

De psychologische veiligheid in een onderneming speelt hierin een belangrijke factor. “In een omgeving waar medewerkers niet bang moeten zijn om fouten te maken, gaan ze veel meer ownership tonen voor hun verantwoordelijkheden”, gaat Van Impe verder.

“Met duidelijke afspraken geraak je dus al een heel eind.” Je moet dus permanent over ontwikkeling spreken. Want het is ook niet omdat je een competentiemodel hebt, dat er een leercultuur is. “De leidinggevende maakt altijd de leercultuur”, besluit Van Impe.

TEKST JEROEN VERBEECK

ADVERTORIAL

Onze neutraliteit maakt van ons een betrouwbare partner.

Outplacement, loopbaanbegeleiding en inplacement. Op die drie pijlers steunt de dienstverlening van Travvant. Dat koppelde zich vorig jaar los van een selectiebureau en doet dat met reden. “We willen zo neutraal mogelijk omgaan met onze klanten. Dat kan je niet als je ook medewerkers werft voor andere klanten. We willen simpelweg zo snel mogelijk onze klant aan de juiste job helpen”, zegt zaakvoerder Roeland Van Dessel.

Ja, iedereen wil toch zijn klanten helpen? “Klopt, maar de spreidstand waarin sommige hr-spelers zich bevinden, konden we zelf niet langer aanhouden”, legt Van Dessel uit. “Bij outplacements helpen we ontslagen werknemers met het zoeken naar een nieuwe en duurzame job. Als dezelfde hr-partner ook vacatures via selectie, interim of projecten probeert in te vullen voor bedrijven, krijg je een ethisch ongemakkelijke situatie.

Ze krijgen geld om outplacement-begeleiding te geven, maar krijgen ook nog eens geld als ze kandidaten bij een vacature plaatsen”, schetst de zaakvoerder de patstelling.

“De spreidstand waarin sommige hr-spelers zich bevinden, konden we zelf niet langer aanhouden.”

Vorig jaar besloten Annick Huybrechts en Roeland Van Dessel om Travvant onder te brengen in een aparte organisatie. Op die manier waarborgen ze de neutraliteit waarmee ze klanten helpen. “We werken vandaag met meer dan 25 medewerkers in zes verschillende kantoren in Vlaanderen en Wallonië. Binnen drie tot zes maanden vinden we voor 80% van onze kandidaten een job. Dat maakt van ons de Belgische marktleider in neutrale outplacement, inplacement en loopbaanbegeleiding”, vertelt Van Dessel. Hij legt uit waarom deze drie pijlers aan de basis liggen van een menselijk en gericht personeelsbeleid.

Outplacement: “Neutraliteit garandeert de beste alternatieven” Werkgevers kunnen spijtig genoeg niet altijd werkzekerheid garanderen. Als het in sommige gevallen fout loopt en er ontslagen vallen, is outplacement een belangrijk onderdeel om ontslagen medewerkers zo snel mogelijk te integreren in de arbeidsmarkt. “Als onderneming heb je dan nood aan een partner. Iemand ontslaan en vervolgens zelf uit het dal trekken, is onmogelijk”, zegt Roeland Van Dessel. “In sommige gevallen zorgen we op het ontslagmoment zelf al voor professionele begeleiding, want bijlange niet iedereen ziet een vertrek aankomen.”

De zoektocht naar een nieuwe job verloopt steevast via de bestaande competenties van de medewerker.

“Onze begeleiders brengen die in kaart en kijken waar verdieping of uitbreiding mogelijk is. Daarnaast is een uitgebreide introspectie naar de motivatie erg belangrijk in het proces naar nieuw werk”, vertelt Van Dessel. “Onze neutraliteit maakt dat we ongebonden kunnen zoeken naar de beste alternatieven. Da’s onze personal touch.”

Inplacement: “Absolute startpunt van employer branding” Uiteraard hoeft een economische impasse of herstructurering niet altijd tot ontslagen te leiden. Nog te weinig ondernemingen denken aan inplacement om hun talenten aan boord te houden. “Het loont de moeite om te kijken of je hun vaardigheden ook niet op een andere manier binnen de organisatie kan gebruiken”, werpt Van Dessel op.

Hij kent genoeg voorbeelden waar inplacement leidde tot een optimalisering van het bedrijfsproces.

“De competenties van een schijnbaar overbodige medewerker kunnen in een andere vorm of functie ook processen versnellen. Onze vakkennis en persoonlijke begeleiding bewijst hier telkens een grote meerwaarde.”

Maar inplacement gaat verder dan alleen maar

Ook voor loopbaanbegeleiding kan u bij ons terecht via:

Contacteer ons T 03 221 11 11 E info@travvant.be www.travvant.be

Onze kantoren: Berchem, Zaventem, Gent, Genk, Hasselt, Turnhout, Waterloo en Luik Daarnaast beschikken we over meer dan 130 neutrale locaties in Vlaanderen, Brussel en Wallonië.

herstructureringen of bedrijven die onderhevig zijn aan transformaties. “Evenzeer kan je langdurig zieken via deze weg terug begeleiden naar de werkvloer en ook bij het coachen van teams is dit een handig instrument.

Wat doe je bijvoorbeeld met een medewerker die net naast een interne promotie grijpt? Via inplacement reik je alternatieven aan.”

Bovendien is de flexibiliteit van ondernemingen ondertussen een vereiste geworden om talent aan zich te binden. “Bedrijven hebben de war for talent al lang verloren”, spreekt Van Dessel fors. “Wil je kandidaten, dan zal je niet alleen over loon moeten praten. Wat gebeurt er als het voor die persoon toch fout loopt bij de onderneming? Inplacement of outplacement zijn met andere woorden niet het sluitstuk van je employer branding, maar het absolute startpunt.”, meent de Travvant-zaakvoerder.

Loopbaanbegeleiding: “Werp kritische blik op je professionele carrière” Inplacement en outplacement zijn grotendeels beslissingen van de werkgever, maar ook de werknemer kan via loopbaanbegeleiding het initiatief nemen om kritisch naar zijn of haar professionele carrière te kijken. “Jaarlijks behandelen we 1.900 dossiers die telkens goed zijn voor vier tot acht uur begeleiding”, getuigt Roeland Van Dessel.

“We nemen de competenties onder de loepen, voeren geaccrediteerde testen uit en geven handvaten en advies. Vaak merk je dat medewerkers zich wel willen bijscholen, maar schrik hebben dat de werkgever dat niet toelaat. Da’s zonde, want in mijn opinie moet je medewerkers veel vrijheid gunnen in opleidingen. Als je ze vanuit hun persoonlijke interesse gaat opleiden, zal de vorming veel meer van toegevoegde waarde voor de onderneming zijn. Je verbreedt de competenties van het individu, maar automatisch ook die van je bedrijf.”

06

TOPIC INTERIM MANAGEMENT

Studeren voor interimmanager?

Sinds 2016 kun je een Master Interim Management studeren. De opleiding bestaat uit verschillende modules en biedt interim-managers de gelegenheid om hun kennis uit te breiden op het gebied van strategie, prestaties, people management en change management. Met deze opleiding wil er een antwoord geboden worden op de nieuwe realiteit van de ondernemingswereld waarin interim-managers zich constant moeten aanpassen aan veranderende factoren in de markt, de maatschappij en het bedrijfsleven.

Modern management: investeer in mensen Een das hoeft de moderne manager niet meer om de hals te hebben. Een innovatieve denkwijze tussen de oren is meer dan voldoende om een goede koers te varen. Enkele tips voor de moderne manager: denk positief en wees eerlijk in je communicatie.

Delegeer waar mogelijk en waardeer je werknemers. Een positieve boodschap werkt altijd motiverender dan een fikse uitbrander. Inspireer je werknemers dat ze het bedrijf enthousiast verkopen aan de buitenwereld.

Verbind tenslotte je team. Zorg dat de neuzen in dezelfde richting staan, focus op de lange termijn en creëer een goede verhouding tussen werk en privé.

FOKUS-ONLINE.BE

Gezocht: de universele problem solver Alles is vluchtig in onze hedendaagse maatschappij. Zo ook steeds vaker de passage van een manager in een onderneming. Aan de top van een bedrijf is het nooit windstil. En als er dan toch even stilte heerst, is het er wellicht eentje voor de storm.

B

edrijven hanteren steeds vaker een flexibele aanwervingsstrategie. Specialisten worden aangeworven en ingeschakeld om specifieke problemen op te lossen en dan vertrekken ze weer met de noorderzon. Even de hete kolen uit het vuur halen en dan kan het personeel het vuurtje verder brandend houden.

“Een interim-manager komt, analyseert, lost op en vertrekt dan meestal weer zodra het vast personeel in staat is om zelf verder te doen.” Aan het woord is Arnaud Le Grelle, coördinator voor de sector Interim Management bij Federgon, de federatie van de hr-dienstverleners. Hij stelt dat dit type manager doorheen de jaren al verschillende interpretaties heeft gekend.

Allereerst was de interim-manager vaak een jong gepensioneerde die door plotse omstandigheden een CEO moest vervangen. Later evolueerde de term naar crisismanager, wat sowieso een negatieve bijklank had.

Le Grelle: “De inhoud verschoof uiteindelijk richting interim-manager, die we nu zien als een specialist die tijdelijk expertise ter beschikking stelt van een bedrijf. Change management is het juiste woord. Binnen een bedrijf besteedt die persoon 100 procent aandacht aan een bepaalde case. Anders dan een zaakvoerder

focust hij op één aspect waarin hij of zij onderlegd is. Eens dat van de baan is, kan het bedrijf weer verder.”

Sylvia Blockx is director bij Robert Half Management Resources. Zij stelt dat de ondersteuning van een interim-manager inroepen vandaag een heel concrete, algemeen aanvaarde, positieve en strategische beslissing is. “Vroeger werden ze aan

zijn meer afwachtend. Enerzijds is het duur en anderzijds geven ze minder snel bedrijfsgevoelige informatie uit handen.”

Blockx: “Onderzoek toont aan dat interim-managers vandaag het vaakst worden ingezet op project-management (62 procent), het begeleiden van een bedrijfstransformatie (57

Interim-managers bieden een grotere flexibiliteit, hogere kostenefficiëntie en een kwaliteitsinjectie.

— SYLVIA BLOCKX, ROBERT HALF MANAGEMENT RESOURCES boord gehaald voor het opvangen van herstructureringen of een economische terugval. Nu is de inzet van interim-managers een veelzijdige, bewuste keuze in de resourceplanning van organisaties.”

Interim-management onder die vorm blijft groeien, gezien het voor veel bedrijven een korte oplossing kan bieden. Le Grelle: “Binnen interim-management noteren we ieder jaar toch een groei van 10 tot 12 procent. Vooral grote bedrijven hebben er baat bij. Kleine kmo’s

procent) en het garanderen van de bedrijfscontinuïteit (51 procent).

De war for talent, de groeiende omvang van projectwerk en de snelle veranderingen in het bedrijfsleven leiden tot de behoefte aan interim-managers die beschikken over veelgevraagde, schaarse vaardigheden.”

Toch blijven werknemers soms sceptisch als ze het woord interimmanager horen. Le Grelle: “Dan denken ze nog vaak aan een crisismanager die alles ‘eventjes

komt oplossen, maar niets van het bedrijf kent’. Pas nadien wordt er vaak toegegeven dat die persoon wel degelijk een toegevoegde waarde heeft. Op pakweg honderd dagen tijd kan iemand met de juiste capaciteiten een kantelend bedrijf weer op de rails krijgen en daar plukt iedereen op lange termijn de vruchten van.” Blockx bevestigt dat bedrijven steeds beter beseffen welke flexibiliteit en oplossingen interim-managers bieden in tijden van economische hoogconjunctuur: “Ze zijn zeer geschikt om op korte termijn moeilijk in te vullen vacatures te bemannen, de groei van een bedrijf te versnellen en een bedrijf te begeleiden door de volgende fase van een bedrijfstransformatie.”

Daarnaast is een flexibele rekruteringsstrategie met een gezonde mix van tijdelijke en vaste medewerkers erg belangrijk.

Interim-management is daarbij een essentieel onderdeel geworden van het keuzepalet van een klant.

“Interim-managers leggen zich toe op een opdracht binnen een vastgelegde termijn en bieden bedrijven zo een grotere flexibiliteit, een hogere kostenefficiëntie en een kwaliteitsinjectie”, besluit Blockx.

TEKST DAAN VANSLEMBROUCK

ADVERTORIAL

Preventie en Interim (PI) is de Centrale Preventiedienst voor de Uitzendsector. PI streeft naar meer veiligheid op de werkplek voor uitzendkrachten.

niet of onvolledig was ingevuld. Een goed ingevulde werkpostfiche is nochtans een belangrijke hulp om de veiligheid van uitzendkrachten te garanderen.

Het aantal arbeidsongevallen van uitzendkrachten, rekening houdend met het aantal gepresteerde uren, blijft sinds 2013 stabiel. De frequentiegraad schommelt rond de 40, en stijgt de laatste twee jaar lichtjes. Ook de ernst van de arbeidsongevallen daalde de laatste zes jaar niet meer. Jaarlijks werken meer dan 600 000 uitzendkrachten in België. Hiervan hadden 10 000 uitzendkrachten in 2018 een arbeidsongeval op de werkplek. Dat blijkt uit de jaarlijkse bevraging van PI bij de uitzendbureaus over de arbeidsongevallen met uitzendkrachten.

Daarom lanceert PI deze lente de vernieuwde website werkpostfiche.be.

Uit de inspectiecampagne die Toezicht Welzijn op het Werk in 2018 heeft gehouden in de uitzendsector en bij 141 gebruikers van uitzendkrachten, bleek dat in 60% van de gevallen de werkpostfiche

De site richt zich vooral naar alle bedrijven die uitzendkrachten willen inzetten en daarvoor een goed ingevulde werkpostfiche nodig hebben.

Zo’n werkpostfiche vul je online in. Daarnaast vind je er een handleiding, praktische tips en achtergrondinfo die helpen om een werkpostfiche correct en volledig in te vullen. Een andere belangrijke bron van informatie voor uitzendbureaus, gebruikers én uitzendkrachten is volledig vernieuwde centrale website van PI: www.p-i.be.

Heb je een vraag over veilig werken met uitzendkrachten? Aarzel dan zeker niet om PI te contacteren.

Gezo

rkp

lek

Welzijn

ndh

Vei

We

ligh

eid

be

Jobstu dent

Ar l

va

Preventie

ge

on

s id

SAMEN VOOR WELZIJN BIJ UITZENDKRACHTEN

eid

lg

R

e eg

g

in ev

Ins

pe

Risico

cti

e

Team

ADVERTORIAL

Batenborch: “Bedrijven moeten talenten als hypergespecialiseerde merken gaan beschouwen”

“J

a, bedrijven mislopen toptalent. De échte reden waarom ze daar niet in slagen, is omdat veel HR-diensten de enorme impact van internet en sociale media op hun ambities en visie tegenover arbeid niet begrijpen.”

Het verdict van Romina Longo, managing director van Batenborch Interim Management, klinkt hard.

Reden genoeg om haar en Dominique Dierckxsens, die Batenborch dertig jaar geleden oprichtte, aan te tand te voelen over de belangrijkste uitdagingen waar HR-diensten voor staan.

“Het schaarse talent binnenhalen wordt een kernfunctie van bedrijven.

Interim-management en freelancing zijn daar cruciaal in.”

— Romina Longo, Managing director Batenborch Interim Management

“Individuele expressie. Excelleren in niches.

Zelfstandigheid: rolmodellen op sociale media stralen dat allemaal erg sterk uit. Het internet laat hen ook geloven dat ze perfect kunnen werken vanuit een blokhut op Bali. Bedrijven moeten die nieuwe werkelijkheid omarmen en hun HR-beleid daarop aanpassen. En ja: interim management en freelancing speelt daar een cruciale rol in.”, zegt Romina Longo.

Interim managementbedrijf pleit voor meer interim management? Dat ligt er wel erg dik op!

Longo: “Maar ik geloof keihard in de toekomst van

Interim Management en freelancing. Anders had ik niet voor de sector kozen.” (lacht) “Eigenlijk is het logisch: kijk naar de rolmodellen van jongeren en de mogelijkheden die het internet hen biedt. Ze volgen influencers op Instagram die hen inspireren op vlak van mode, voeding en lifestyle. Maar impliciet zeggen die influencers: “door mijn unieke persoonlijkheid maak ik van mijzelf een merk.”

Jongeren laten zich niet zomaar in het keurslijf van een werkgever wringen. Bedrijven moeten dus op een andere manier met hen omgaan: ze moeten hun diensten inhuren net voor die aspecten waar ze in excelleren.”

Er moet dus een soort paradigmaswitch bij HRdiensten komen?

Longo: “Inderdaad. Ik schreef eerder al dat bedrijven veel minder vast personeel gaan hebben. Ze moeten niet langer zoeken naar volgzame werknemers die goed bij de bedrijfscultuur passen, maar naar interessante persoonlijkheden die met hun competenties een meerwaarde kunnen betekenen voor hun merk.

Soft skills, zoals communicatieve vaardigheden, creativiteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen worden belangrijker: maar een unieke persoonlijkheid staat bovenaan. Dat is wat bedrijven écht aan zich willen binden.”

Ziet u dat vandaag al in de groei van interim management?

Longo: “Er is een sterke stijging van freelancers en Interim Management. Kijk naar de cijfers van Federgon: 97% van de Belgische bedrijven werkt met freelancers en 10% van de mensen is freelancer. Vooral finance en ICT waren voortrekkers, maar we zien ook een erg sterke stijging in HR zelf. Talent is schaars en dat binnenhalen wordt stilaan een kernfunctie in het bedrijf. We zien meer en meer HR-managers – ook freelancers – in het bestuur van bedrijven zitten.”

Betekent dit dat vaste medewerkers verdwijnen?

Longo: “Dat zal niet voor onmiddellijk zijn, maar ik voorspel dat die binnen pakweg vijftig jaar de uitzondering zijn. Onthoud dat veel repetitieve aspecten van werk geautomatiseerd zullen worden en dat de meerwaarde van mensen zeer specifiek zal zijn. De freelancers en interim managers worden hyperspecialisten.”

U zit nu 30 jaar in het vak. Hoe heeft u de rekrutering zien evolueren?

Dierckxsens: “Batenborch is trouw gebleven aan haar oorspronkelijke missie: ‘revealing human excellence’. Door automatisatie en sociale netwerken zijn we meer agile geworden. We leggen ook veel vlotter op het juiste moment de juiste verbinding met het juiste netwerk. Andere belangrijke trend: de behoeften en motivatie van ons netwerk over de jaren zijn veranderd van het materiele naar het meer spirituele. Zingeving en vrijheid zijn cruciaal geworden.”

“Door AI geven we betekenis aan onze data van de voorbije dertig jaar. Zo voorspellen we het verloop van profielen en doen we proactief aan talentpooling.”

— Dominique Dierckxsens, CEO

Hoe ziet u de toekomst?

Dierckxsens: “Ik verwacht de volgende vijf jaar de grootste veranderingen. Vandaag rekruteren we veel internationaler omdat onze klanten resoluut globaal denken. 20 jaar geleden wilde ik iedereen face-to-face ontmoeten. Vandaag voer ik mijn interviews vaker via skype en heb ik cognitieve vaardigheden ontwikkeld die een face-to-face gesprek compenseren. Batenborch beschikt over dertig jaar aan data die we door middel van artificial intelligence gaan interpreteren. Zo gaan we binnenkort het verloop van profielen voorspellen en proactief aan talentpooling doen. Tot slot: ik sta versteld van de groei van freelancers en onze interim-management divisie.”

Batenborch International werd in 1989 opgericht door Dominique Dierckxsens. Het bedrijf groeide ondertussen uit tot een internationale leider in Sales, Marketing & Digital met vestigingen in België, Frankrijk, Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Polen, Tsjechië en Marokko.

Naast werving en selectie is het bedrijf ook gespecialiseerd in Interim Management.

www.batenborch.eu

08

TOPIC EMPLOYER BRANDING

FOKUS-ONLINE.BE

Medewerkers maken (of kraken) employer branding Het imago van je onderneming bepaalt steeds vaker het succes van een ingevulde vacature. Hr-afdelingen zien in employer branding dan ook een welgekomen reddingsboei als ze moeilijk medewerkers vinden.

E

en doorgedreven employer branding beperkt zich weliswaar niet alleen maar tot een slimme marketingcampagne.

“Alles start bij de medewerkers in je organisatie”, klinkt het bij experts.

Drie jaar geleden werd communicatiebureau Marbles nationaal nieuws toen CEO Tom Herrijgers er onbeperkt verlof invoerde voor zijn werknemers. Die beslissing was geen stunt voor media-aandacht, maar het gevolg van een grotere focus op het welzijn van zijn medewerkers. “Mijn sturende rol veranderde in een helpende rol. Ik werd CEO: Coach En Ondernemer”, vertelt hij. Volgens de Antwerpenaar start employer branding dan ook altijd bij de eigen mensen. “Je moet jouw medewerkers vanaf het begin betrekken in het proces. Kijk naar hun potentieel en ontdek hoe je dat kunt inzetten in je onderneming.

Employer branding start altijd van binnenuit.

Vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid zijn de belangrijkste bouwstenen van het verhaal”, meent Herrijgers.

branding. Het gaat niet alleen om een marketing-traject. Bedrijven zien dat soms veel te nauw”, merkt Herrijgers op. En wat levert deze mensgerichte employer branding nu eigenlijk op voor Marbles? “Vroeger zochten we negen tot tien maanden naar een geschikte kandidaat, terwijl we vandaag na slechts twee weken al

iemand vinden die aansluit bij ons bedrijf en waar we voor staan.”

Dat eigen medewerkers centraal horen te staan, dat bevestigt ook Johan Driessens. Hij won vorig jaar als eerste Belg een internationale prijs voor zijn employer branding-inzichten.

Beleving is noodzakelijk als je employer branding wil uitrollen.

— JOHAN DRIESSENS, BRANDED.CAREERS

“Gelukkig in het leven, gelukkig in de job.

Daar ben ik rotsvast van overtuigd”, daar is de communicatie-expert erg duidelijk in. “Bij Marbles hebben we in februari zelfs een intern traject opgezet waar iedereen een persoonlijke doelstelling formuleert en die op drie maanden tijd probeert te bereiken. Dat kan gaan van een boek schrijven tot het ontwikkelen van een gezondere levensstijl.”

De zaakvoerder van Branded.Careers vertaalt hr-processen naar waardevolle belevenissen voor medewerkers. “Beleving is noodzakelijk als je employer branding wil uitrollen”, legt hij uit.

“Wat is de emotie die je teweeg wil brengen bij sollicitanten of medewerkers? Misschien kun je een sollicitatie anders organiseren dan de geijkte formule. Je moet je hr-processen voortdurend in vraag stellen en in belevingen gieten.”

Dat soort belevingen creëer je volgens Driessens alleen maar met de juiste strategie. “De hr-dienst beperkt zich te vaak tot uitvoerend werk, maar zou eigenlijk ook als strategische partner moeten optreden. Iedereen heeft een businessplan, maar als je naar een people plan vraagt, zie je fronsende blikken.” Zo’n strategisch document schept nochtans een inzicht in waar je binnen vijf jaar heen wil met je mensen.

Welke profielen ga je nodig hebben of moet ik omscholen? “Employer branding is niet alleen een voortdurende communicatiestrategie, maar heeft impact op alle niveaus. Het is ook geen exacte wetenschap, maar een voortschrijdend inzicht.”

Zelf houdt Driessens zich aan vijf pijlers om gelukkige medewerkers te krijgen. “Je moet mensen 100 procent zichzelf laten zijn en ze helpen in wie ze willen zijn op professioneel én persoonlijk vlak”, somt hij op. “Daarnaast geloof ik heel erg in een werkomgeving die plezier uitlokt, maar ook één waar collega’s vrienden kunnen worden.” De laatste pijler?

Dat is vertrouwen. “Iedereen kent mijn pincodes en mag aankopen doen die ons verbeteren”, besluit de employer branding-expert.

Het verhaal van Marbles leunt veel meer aan bij een goed hr-beleid, maar dat is met de krapte op de arbeidsmarkt niet eens zo gek. “Je bestaande medewerkers in je ondernemingen houden, is altijd het startpunt van employer

TEKST JEROEN VERBEECK

ADVERTORIAL

“Oog voor het kleine verhaal in het grote verhaal” Uit de samensmelting van JAVA Foodservice en ISPC werd recentelijk Sligro Food Group Belgium geboren. Een foodservicebedrijf dat zich richt op de professionele markt en de ambitie niet onder stoelen of banken steekt: “Met deze schaalvergroting zijn wij op weg om één van de grootste spelers op de Belgische foodservicemarkt te worden. Onze klanten kunnen over ongeveer 75.000 food en aan food gerelateerde non-food producten beschikken. Het aanbod is niet alleen talrijk, maar ook heel divers”, vertelt Bart Beerten, directeur HR. Een groot bedrijf draait op de dagdagelijkse inzet van de medewerkers: “Onze mensen zijn samen met onze waarden het peper en zout van de organisatie. Zij kruiden iedere dag het DNA van deze onderneming. Inzetten op personeel is voor ons

prioritair.” Ondanks de schaalvergroting proberen we het familiale karakter wel te behouden. Oog voor het kleine verhaal in het grote verhaal”, stelt Beerten.

Mensen worden centraal geplaatst en vanaf de zijlijn wordt er intensief begeleid en gecoacht. De waarden worden meegegeven waardoor werknemers als ambassadeurs van Sligro Food Group Belgium naar buiten komen. “Onze pijlers worden nooit uit het oog verloren. We zijn als bedrijf gezond eigenwijs, functioneren trots vanuit onze passie, gaan zorvuldig om met de centen, profileren ons als bewust direct en dat resulteert in samen sterk!

ADVERTORIAL

“Breng je business binnen in je kantoor” Een nieuw pand zoeken voor je bedrijf of je bestaande pand eens deftig herstructureren. Het is niet evident, kost veel energie én het vraagt ook de nodige expertise om het goed te doen. Gelukkig zijn er specialisten op het terrein. Colliers International Belgium staat garant voor een totale aanpak waar zelfs HR en marketing in het totale plaatje worden verweven.

Colliers verleent geïntegreerde diensten om een vlotte transitie naar een nieuw pand makkelijk te maken. “Wij vetrekken nooit vanuit het gebouw maar altijd vanuit de strategie van de klant”, vertelt Annick Vandenbulcke, head of occupier advisory.

“Colliers begeleidt in het traject. We starten met een analyse van de doelstellingen en de activiteiten van de klant, waardoor we een duidelijke visie op de werkomgeving kunnen definiëren en de criteria voor een nieuw gebouw. We geven advies over vastgoed met een totale visie achter.

‘Wij zoeken een werkomgeving die past binnen de visie van een bedrijf’ Het juiste kantoor vinden op de juiste plaats en met de juiste mensen. Het blijft dé uitdaging, maar is essentieel voor de goede werking van het bedrijf: “Wij brengen alle facetten duidelijk in kaart en denken na over een totaalconcept. Welk imago wil het bedrijf uitstralen? Hoe zit het met de flexibiliteit? Is er een vraagstuk rond mobiliteit?

Moeten we (de)centraliseren? Werken we met satellietkantoren of niet? Is er een optie tot co-working? Dat laatste is fel in opmars. Meerdere bedrijven kunnen op

die manier handig gebruik maken van de gemeenschappelijke ruimtes. Door het feit dat werknemers flexibeler zijn in de plaats waar ze werken, is het belangrijk dat het hoofdkantoor de cultuur en de visie van het bedrijf uitstraalt zodat het echt een “homebase” is waar iedereen naartoe komt.

Hand in hand met HR Investeren in mensen. De voeling met het bedrijf doorgeven via een fictieve navelstreng. Bedrijven gaan steeds vaker voor employer branding: “Klantengedreven werken is de boodschap en daarvoor zijn de medewerkers de eerste ambassadeurs.

Van de IT over finance tot de support. Alle neuzen moeten in dezelfde richting en daar schuilt ook voor ons een belangrijke taak. Wij zoeken een werkomgeving die past binnen de visie van een bedrijf. Daarin gaan we bijvoorbeeld op zoek naar meer informele ruimtes waar mensen elkaar kunnen ontmoeten. Het verhoogt de natuurlijke communicatie. Daarnaast maken we de waarden en normen tast- en zichtbaar in de kantooromgeving. Dat zorgt voor een hogere verbondenheid.”

Als voorbeeld heeft Colliers alvast een case uitgewerkt met een bedrijf: “Hun manifesto die hun visie omschrijft was erg uitgebreid. Daarom hebben wij dit in kleine puzzelstukjes overal in het kantoor verwerkt. Daarnaast was het ook belangrijk om de geschiedenis van het bedrijf in het concept te verwerken. Een authentieke boerentafel symboliseert dit. Het is mooi, maar ademt de authentieke visie uit. Breng je business binnen in je bedrijf. Dat maakt het verschil. En wij bieden een helpende hand!”

ADVERTORIAL

Hoe werkbaar werk vooral een kwestie van organisatie is ‘Werkbaar werk’: als je er de huidige burn-outcijfers op naslaat, klinkt het voor heel wat bedrijfsleiders, HR-managers én werknemers als de heilige graal.

Maar hoe realiseer je zoiets? Voor Workitects is het duidelijk: betere structuur leidt tot betere jobinhoud.

Dankzij werkbaar werk blijven werknemers fysiek en mentaal gezond, doen ze hun werk met goesting en rendeert dit menselijke kapitaal bijgevolg maximaal voor de werkgever. Seth Maenen, coördinator bij Workitects: “Alles komt neer op de structuur en de cultuur van een organisatie. Management en medewerkers moeten de handen in elkaar slaan om taken en verantwoordelijkheden zo goed mogelijk af te stemmen. Zodat een gezond en duurzaam evenwicht ontstaat.”

“Bij structuurkeuzes is interactie tussen jobs het belangrijkste aandachtspunt. Bij problemen met de planning of kwaliteit wordt de oorzaak te vaak alleen bij mensen gezocht. Maar als je een ondermaatse structuur hebt, dan mag je nog de beste mensen op de verschillende jobs zetten, dezelfde problemen zullen steeds terugkomen. Vaak is het de jobinhoud en

workitects.be

de structuur van afdelingen en hiërarchische niveaus die mensen verhindert om oplossingen te vinden”.

Werkbaar werk is ook: het gevoel van zinloosheid elimineren. Seth Maenen: “Veel werknemers hebben het gevoel dat vergaderingen en discussies tijdverlies of zelfs energievreters zijn. Vaak heeft dit te maken met een structuur waarin afdelingen eerder tegengestelde dan gelijklopende doelstellingen hebben. Dan zit er iets fundamenteel verkeerd: als de éne afdeling zijn werk goed doet, is er een andere afdeling die daar het slachtoffer van wordt. Dit kan je alleen structureel oplossen, bijvoorbeeld door deze KPI’s samen te brengen in één afdeling.”

Voor de organisatiearchitecten van Workitects ligt de essentie in het evenwicht tussen werkverdeling en werkbaarheid. “Op basis van onze ervaring en gerichte methodiek brengen we stressfactoren en organisatierisico’s in kaart. Een werkbare organisatiestructuur bereik je alleen dankzij grondige begeleiding en adequate tools. Wij staan voor een evidence-based aanpak naar werkbaar werk aan de hand van 8 bouwstenen in ons organisatiecanvas. En dit via innova-

tief organisatieontwerp, teamontwikkeling, focus op gedeeld leiderschap en autonome teamwerking. Uiteraard met respect voor de eigenheid van de organisatie in kwestie, door een aanpak op maat. Dergelijke veranderingen hoeven niet met een big bang te gebeuren. Maar het is altijd delicaat. Daarom is het zo belangrijk om behoedzaam en goed onderbouwd tewerk te gaan. Daarbij kan ons netwerk van Workitects helpen.”

010

INTERVIEW FONS LEROY

FOKUS-ONLINE.BE

‘We moeten proactief investeren in levenslang leren en loopbaanbeleid’ De arbeidsmarkt staat voor ontzettend veel uitdagingen, maar VDAB-topman Fons Leroy kijkt twee maanden voor zijn pensioen optimistisch naar de toekomst. “De robotisering zal zorgen voor meer kwalitatieve jobs en een inclusievere arbeidsmarkt.”

TEKST JEROEN VERBEECK

BEELD FREDERIK HAMELYNCK

F

ons Leroy lacht schamper als we vragen of zijn job als afgevaardigd bestuurder onder de noemer van zware beroepen valt. “Nee, dat denk ik niet. Je moet zware beroepen niet benoemen, maar ze net trachten te voorkomen.”

Daar slagen we momenteel niet in?

“Ons onderwijs en sociaal systeem zijn van wereldklasse, maar we missen de kracht om in te spelen op de nieuwe arbeidsmarktuitdagingen.

Ons land heeft bijvoorbeeld te lang vastgehouden aan brugpensioenen. Op die manier duw je 55-plussers uit de arbeidsmarkt, terwijl je ze met een gepaste loopbaanbegeleiding langer aan het werk kunt houden.”

We missen vandaag een visie over hoe we technologie in onze arbeidsmarkt moeten toepassen.

Knelt het schoentje dan bij levenslang leren?

“We moeten werkbaar werk en de opleidingskansen voor werknemers inderdaad vergroten.

Als je vandaag als arbeider ouder bent dan 45 jaar, wordt er door zowel de werkgever als door de werknemer niet meer geïnvesteerd in vorming. We zijn dan verbaasd dat medewerkers op hun 55 jaar al op brugpensioen willen.

Als je meer opleidingskansen aanbiedt, krijgen mensen positieve signalen dat ze nog een waardevolle bijdrage kunnen leveren.”

Hoe kunnen we de opleidingskansen vergroten?

“We moeten in onze collectieve arbeidsovereenkomsten dringend afspraken maken over loopbaan- en leerbeleid. Je moet medewerkers voortdurend ondersteunen in de ontwikkeling van hun sterktes, zodat ze wendbaar en weerbaar blijven. Spijtig genoeg doen we die investering vandaag niet en krijg je verhalen zoals dat van Proximus en een aantal ban-

ADVERTORIAL

Urbanisatie & gezondheid: Goede akoestiek binnen elke ruimte is cruciaal.

In deze urbaniserende samenleving wordt het minimaliseren van geluidsoverlast een uitdaging voor architecten, facility managers en bouwprofessionals.

We leven helaas niet meer in een ‘stille wereld’. Lawaai heeft een grote impact op de omgeving, maar ook op uw gezondheid (zie nieuwe richtlijnen rond geluid van Wereldgezondheidsorganisatie – okt 2018).

Lawaaibestrijding is een heuse noodzaak geworden.

Goede akoestiek voor een aangename werkplek Op een werkvloer kan het er behoorlijk lawaaierig aan toe gaan. Dat leidt bij

SOUNDS LIKE SILENCE www.doxacoustics.be

werknemers vaak tot afleiding, stress en een verminderende productiviteit.

Uiteraard wilt u dat uw werknemers in een veilige en gezonde omgeving hun job kunnen uitvoeren. Een doordachte aanpak van akoestiek en lawaaibestrijding komt niet alleen hun gezondheid ten goede, maar draagt ook bij aan het welzijn in het hele bedrijf. Goede akoestiek verhoogt tevens de motivatie en prestaties van werknemers.

Akoestisch comfort is onlosmakelijk verbonden met een gezond binnenklimaat.

Beperk omgevingslawaai Ook rondom uw bedrijf is aandacht voor lawaai noodzakelijk. Eerst en vooral zijn

T +32 3 309 14 22 • T +32 2 503 07 14 info@doxacoustics.be

er de VLAREM-normen, maar los daarvan wilt u natuurlijk ook klachten van buren of omwonenden vermijden. Ook daarvoor kan DOX u de juiste akoestische oplossingen aanbieden.

Kies voor een geïntegreerde en complete aanpak van het akoestisch comfort, volledig op maat van uw interieur. Pak zowel de nagalm in de ruimte (geluidsabsorptie) aan als de geluidsoverdracht naar aangrenzende ruimtes (geluidsisolatie).

DOX Acoustics, is dankzij haar vakkennis en jarenlange ervaring in de akoestische sector uitgegroeid tot dé specialist in het aanbieden van oplossingen op maat voor zeer diverse akoestische toepassingen.

FONS LEROY INTERVIEW

#FOKUSHUMANRESOURCES ken. Daar moeten honderden medewerkers vertrekken omdat ze volgens het bedrijf niet de competenties hebben om mee te kunnen met de digitale transformatie. Maar als je nooit structureel investeert in medewerkers, komen alle bedrijven voor hetzelfde probleem te staan.

Ze moeten bij iedere transformatie afscheid nemen van werkkrachten en worden bij nieuwe aanwervingen geconfronteerd met de krapte op de arbeidsmarkt. We moeten proactief investeren in levenslang leren en in loopbaanbeleid.

Onze werknemers moeten mee zijn met de uitdagingen van morgen.”

Dan loopt er toch iets structureel fout.

“We hangen te veel vast aan kortetermijndoelstellingen. We gaan maar van IPA (Interprofessioneel Akkoord, red.) naar IPA, terwijl we op lange termijn moeten denken. Een recente studie van technologiefederatie Agoria zegt dat we tegen 2030 maar liefst 4,5 miljoen mensen moeten bijscholen en 300.000 mensen moeten herscholen omdat hun job verdwijnt. Voor elke job die verdwijnt door de digitalisering komen er weliswaar 3,5 nieuwe jobs bij. Dat is een positief verhaal van meer jobs, maar met andere skills. Daar moeten we dringend op anticiperen. We zitten dan wel met een van de laagste werkloosheden in Europa, toch hebben we een relatief hoge inactiviteit.”

Is de inactieve beroepsbevolking volgens jou een oplossing voor de krapte op de arbeidsmarkt?

“Het is zeker een van onze grootste uitdagingen. We begeleiden samen met het RIZIV op jaarbasis 4.000 zieken en zien dat 30 procent daarna effectief aan het werk gaat. Maar er ontbreekt een systematiek in het re-integreren van zieke werknemers. Hetzelfde geldt voor de groep van personen met een handicap die uitkeringsgerechtigd is bij de FOD Sociale Zekerheid, maar nauwelijks geactiveerd wordt.

Je gaat terug werken en verliest je uitkering of je gaat niet werken en valt terug op een uitkering. Er is geen geleidelijke opbouw naar werk mogelijk, waardoor velen de stap niet durven zetten. Zo ook ligt de werkzaamheidsgraad van vrouwen met een migratie-achtergrond veel te laag. En dat is een probleem, want je moet allereerst hier het aanwezige arbeidsreserve aanspreken. Als je alle vacatures door middel van arbeidsmigratie zou invullen, blijf

011

3 VRAGEN AAN...

BART BEERTEN DIRECTEUR HR SLIGRO FOOD GROUP BELGIUM

je met een hoge kostprijs voor de werklozen en zieken zitten. De oplossing voor de krapte is dus een en-en-en-verhaal.”

Waarom lopen we in ons land dan zo achter de feiten aan?

“Ons arbeidsrecht en onze sociale zekerheid zitten vast in de vorige eeuw. Ze zijn niet afgestemd op nieuwe uitdagingen. Sommigen zien een degressieve uitkering als een afbraak van verworven rechten, maar we moeten ook nieuwe rechten kunnen opbouwen. Denk maar aan het recht op levenslang leren en het recht op loopbaanbegeleiding. Dat zijn eigentijdse rechten die nodig zijn om werknemers te ondersteunen in een arbeidsmarkt in transitie. We moeten als samenleving vooruit durven lopen op de uitdagingen van de toekomst.”

Je gelooft heel erg in die toekomst. In jouw laatste boek ‘No Jobs’ zie je een belangrijke rol weggelegd voor robotisering.

“Robots kunnen repetitief werk uitvoeren, maar ook jobomstandigheden verbeteren.

Je krijgt kwalitatieve jobs en een inclusievere arbeidsmarkt. Op dat vlak ben ik een technologie-optimist. In Nederland bestaat er zelfs een coalitie waarin kennisinstellingen en sociale partners bepalen wat voor technologie mensen met een beperking kan helpen om hun job beter te doen. De conceptuele vertaling gebeurt daar veel beter. Hier missen we nog steeds een duidelijke visie over hoe we technologie op onze arbeidsmarkt moeten toepassen.”

Wat verstaan we precies onder employer branding?

“Binnen employer branding staat het werkgeversmerk centraal. Dat willen wij vertalen naar goed werkgeverschap.

Het gaat over de reputatie van je bedrijf als werkgever, zowel bij toekomstige als huidige medewerkers. Laat je werknemers vertellen hoe goed het bedrijf is.”

“In oktober zijn we gestart met het aanreiken van vacatures aan werkzoekenden aan de hand van artificial intelligence. Dat zijn vacatures die niet volledig overeenstemmen met hun profiel, maar wel succes hadden bij werkzoekenden die dezelfde achtergrond hebben. Volgend jaar maken we eveneens de omgekeerde beweging.

AI-technologie zal dan automatisch kandidaten voorstellen bij werkgevers die op dat moment geen vacature open hebben staan, maar wel vaak op zoek zijn naar bepaalde profielen.

Een goede kandidaat kan ook een vacature uitlokken.”

Waarom is employer branding zo belangrijk?

“Het is belangrijk om je te onderscheiden op de arbeidsmarkt. Zeker nu er schaarste heerst binnen alle afdelingen. Van chauffeurs tot managers: iedereen zoekt unieke profielen. Met employer branding kun je je onderscheiden en profileren, waardoor je je reputatie en je imago verbetert en het gemakkelijker is om (potentieel) personeel te overtuigen om voor je bedrijf te kiezen.”

Op 1 juli vertrek je op pensioen. De Vlaamse en federale verkiezingen liggen dan een maand achter ons. Wat is jouw boodschap voor de toekomstige verkozenen?

“Kom tot een afgestemde visie over het activeren van de inactieven. Er zitten hefbomen op verschillende niveaus en dat werkt nefast.

Veel uitkeringsstelsels zijn federaal, terwijl de begeleiding en opleiding zich op het niveau van de deelstaten bevinden. Overheden moeten een aanpak vinden waarin ze elkaar versterken.”

Hoe kneed je medewerkers tot ambassadeurs van je bedrijf?

“Het begint al bij de aanwerving. Los van de vaardigheden moet je ook oog hebben voor de persoon zelf. Heb je het gevoel dat hij of zij trots kan zijn op het bedrijf? Past hij of zij binnen de filosofie van het bedrijf? Hoe betrokken komt iemand over? Zorg dragen voor het algemeen welzijn van je medewerkers is daarnaast cruciaal. Pas als het plaatje helemaal klopt, zal die werknemer zich goed in zijn vel voelen en die boodschap ook uitdragen naar de buitenwereld.”

SMART FACT. Wat was je geworden als de VDAB er niet was geweest?

“Ik heb criminologie gestudeerd en wou graag gevangenisdirecteur worden. De realiteit van het gevangeniswezen was weliswaar een grote verrassing voor mij.

Achteraf gezien had ik best eerst een stage of vakantiejob gedaan om een beter beeld te krijgen van de sector.”

Gebruikt de VDAB al robots?

ADVERTORIAL

JOIN THE HAPPY WORKOUT

At UNILIN, we believe in the power of young talent. Every year, we welcome new enthusiasts in several of our departments, from production to R&D across IT, marketing and several more. Are you ready to work on challenging projects in an energetic team? Apply today and we’ll talk about it very soon.

GET IN TOUCH & JOIN THE HAPPY WORKOUT Find out more at JOBS.UNILIN.COM. Or get in touch with Marie Wieleman, Talent Acquisition Specialist, T 056 67 53 14

/unilingroup

/unilin

/unilinunited

UNI_02107_01 Advertentue Young Graduates 255x120.indd 1

T

W

ORKOU

16/04/2019 10:36

012

UITGELICHT ZELFORGANISATIE

FOKUS-ONLINE.BE

Reguleren: wie het zelf doet, zal het leren ‘Wat is er mis met ambtenaren? Die doen toch niks?’: het mag op zich misschien een afgezaagde dad joke zijn, ergens zit er – zoals bij iedere billenkletser van een mop – wel een bron van waarheid in verscholen. Niet dat die brave beambten helemaal geen nut tonen op de werkvloer, het is eerder de achterliggende organisatiestructuur die het mikpunt vormt van enige spot en een zekere ruimte voor verandering vraagt.

N

iet alleen de ambtenarij heeft te kampen met een overwegend verticale organisatiestructuur. Heel wat ondernemingen zijn het geheel van enkele in elkaar geknutselde hiërarchische lagen, waarbij een zekere verdeel-en-heerstechniek wordt gehanteerd. De transparantie, de duidelijke structuur en de zeer afgelijnde bevoegdheden vormen hierbij vaste troeven. Maar wat is uiteindelijk nog de rol van de mens in heel die verticaliteit?

Zeg nu: zelf Het merendeel van werknemers in een verticale structuur is ongetwijfeld op een bepaald punt tijdens de carrière al wel eens tegen een muur van frustratie, volgzaamheid of stilstand gebotst. En blijven botsen. Want wat met eigen ideeën en inbreng, die intrinsieke behoefte om een persoonlijke stempel te drukken op het bedrijf ? Voor steeds meer werknemers is dat een belangrijke vereiste geworden, om altijd met het juiste werkzame been uit bed te kunnen stappen, dat zich dan behendig en met volle moed richting de werkvloer begeeft. Van maandag tot vrijdag, en voor de écht gemotiveerden misschien wel eens een minuutje of tien ook op zaterdag en/of zondag.

Die nood aan intrinsieke motivatie maakt dat er al enige tijd in tal van bedrijven een buiging waarneembaar begint te worden, die langzaam van verticaal naar horizontaal gaat. De correct hanteerbare term voor deze zogenaamde platte organisatiestructuur? Zelforganisatie.

Dezelfde lijn trekken Bij zelforganisatie draait het vooral om het vertrouwen in het zelforganiserende vermogen van de werknemer. Er is met andere woorden geen aansturing van bovenaf, het werk wordt op eigen houtje geregeld en ook helemaal zelf uitgevoerd. Iedere werknemer zit zowel letterlijk als figuurlijk op dezelfde golflengte, en die leidt voor iedereen naar hetzelfde doel. Onderlinge afstemming gebeurt evenzeer op horizontaal niveau en ook het onderhandelingsproces is niet langer via-via-via… via-via.

Zelfstandig vereenzelvigd Die samenhang houdt een belangrijk principe in, namelijk dat iedereen zijn bijdrage levert aan het succes van de onderneming.

Achteruithangen in je bureaustoel en nietsdoen is met andere woorden niet bepaald de bedoeling, noch wordt de koffie ooit

met een wolkje kritiek genomen. Oordelen, verwijten uiten en denken dat er maar één mening bestaat, hoort dus niet bij de horizontale organisatielifestyle. Want wat zeker aanwezig moet zijn om van een succesvolle horizontale organisatiestructuur te spreken, is het vertrouwen in elkaar, en dat

Bij zelforganisatie draait het vooral om het vertrouwen in het zelforganiserende vermogen van de werknemer.

taken – los van elkaar – goed vervuld zullen worden en inmenging met andere woorden niet nodig is. Er moet dus de overtuiging heersen dat iedereen zijn functie en taken effectief goed wil vervullen.

Zelfs van dichtbij Nog een onderdeel aan zelforganisatie is de kostenbesparing. Niet geheel onlogisch, want een laag minder in het organigram kan in sommige gevallen namelijk gigantisch veel schelen in het bedrijfsbudget. Al ligt de focus bij voorkeur uiteindelijk steeds op de klant: hoe wordt die het beste, het snelste, het persoonlijkst geholpen? Een horizontaligheid laat meer plek toe voor persoonlijkheid: leer de wensen en noden, de angsten en uitgaven, desnoods de kinderen en kleinkinderen kennen van de klant. Maar ook de markt komt dichterbij gekropen, want veranderingen komen veel sneller op de radar terecht bij deze platte organisatiestructuur. Niet enkel kan er vlug op die veranderingen op de markt worden ingespeeld, de kans is groot dat werknemers er ook graag op willen inspelen.

Gaat nooit vanzelf Natuurlijk worden alle bestaande managementlagen niet zomaar, van de ene dag op de andere, geschrapt en iedere werknemer in een hokje van eigen ideeën en verantwoordelijkheden geduwd. Verandering vraagt tijd, en brengt daarbovenop altijd enige stress met zich mee. Het is daarom zaak niet meteen een gecentraliseerd leiderschap volledig weg te nemen. Sturing is wel degelijk nodig in tijden van hervorming. Eens de nieuwe situatie in de kleren gekropen is en iedereen comfortabel in zijn eigen stoeltje van creativiteit en focus zit, dan pas kan iedereen eigen leider binnen de organisatie worden, en zal ook de druk iets minder prominent op de ketel staan.

TEKST LANA SEGERS

THUISWERKEN UITGELICHT

#FOKUSHUMANRESOURCES

013

De valkuilen van thuiswerk Je hoeft geen files onder ogen te zien, je kunt veel gemakkelijker die tandartsafspraak inplannen en bovendien word je nauwelijks gestoord.

Thuiswerken biedt voordelen, maar kun je dat ook succesvol combineren als je een gezin hebt?

E

en nieuwsgierige kleuter of kat die aan je toetsenbord komt, wanneer je net twee seconden niet kijkt, zorgt dan wel voor onverwachte en originele lettercombinaties in je e-mailberichten, écht handig of professioneel is het natuurlijk niet. De keuze tussen thuiswerken of toch maar naar kantoor rijden is voor jonge ouders vaak een groot dilemma, want de combinatie kinderen en werk neem je niet zomaar mee naar huis.

Toch krijgen steeds meer ouders de kans om aan thuiswerk te doen. Volgens onderzoek van SD Worx heeft één op drie medewerkers de mogelijkheid om van thuis uit te werken.

Ook initiatieven als de thuiswerkdag, die valt op 20 september, bewijzen dat er in ons land een steeds groter draagvlak ontstaat voor deze flexibele werkvorm. Thuiswerk resulteert eveneens in meer tijd voor familie, zo bewijst een onderzoek van de Amerikaanse Stanford University, dat een toonaangevend enquête uitvoerde bij een grote groep Chinese werknemers.

Veel hoera-berichten over thuiswerk dus, maar toch zijn er ook heel wat valkuilen. De rol van mama, papa, echtgenoot of echtgenote laat je namelijk niet op één, twee, drie los. Pas daarom op met deze thuiswerkvalkuilen: Je werk niet loslaten Thuiswerken kan bevrijdend werken, maar het kan je zeker ook na de uren achtervolgen. Je neemt nu eenmaal letterlijk je werk mee naar huis, waardoor je ook mentaal de switch moet leren maken. Maak daarom voor jezelf heel duidelijke afspraken over het werk en wat je precies moet doen die dag. Zet er desnoods een klok op: wanneer zou je normaal gezien thuiskomen van kantoor, inclusief of exclusief pendel- of file-uren, en houd je aan dat uur.

Daar stopt het dus, en laptop dicht. Volg geen e-mails op als je kinderen thuiskomen van school en ouderlief willen knuffelen of puberaal willen negeren, of als je quality time met je allerliefste inboekte.

Work cave De olifant in de kamer, die je misschien wel de hele tijd letterlijk hoort rondstompen: als je thuiswerk met een gezin combineert, bestaat de kans dat je kinderen ook thuis rondlopen als een bende gekken. Als ze bijvoorbeeld een halve dag school hebben of wanneer de paasvakantie is aangebroken en je hun tijd dusdanig zo leuk mogelijk moet invullen.

Indien je geen opvang kunt vinden, zal je met andere woorden twee taken moeten managen.

Dat is geen evidentie, dus probeer te allen tijde

je thuiswerk tijdens school- of opvanguren in te plannen. Lukt dat niet, maak dan duidelijk afspraken met je kinderen. Want thuiswerk draait vooral ook om je mindset. Zorg dat je een afgebakende werkplek hebt, zodat je privéleven en het werk elkaars pad niet doorkruisen.

Het schept ook duidelijkheid voor je kinderen en eventueel voor je partner: maak een work cave. Die hoeft niet per se dezelfde uitstraling te hebben als je bureau op kantoor – laat je dus zeker gaan als je wil personaliseren. Zo kun je bijvoorbeeld een potje dartsen als je de inspi-

Zorg dat je een afgebakende werkplek hebt, zodat je privéleven en het werk elkaars pad niet doorkruisen.

ratie even kwijt bent en hoef je die koffieplek niet per se diréct op te kuisen.

Afstand tot je collega’s Thuiswerken zorgt ervoor dat je ongestoord kunt werken, absoluut, maar langs de andere kant heb je ook veel minder contact met je collega’s. Dat gebrek aan cohesie kan nefast zijn voor de samenwerking en communicatie.

De Amerikaanse professor Nicolas Bloom van Stanford University, die het eerdergenoemde onderzoek rond thuiswerken uitvoerde, adviseert dan ook om één tot twee dagen maximum per week aan thuiswerk te doen.

Anders ga je te zeer een soort van vervreemding krijgen met je collega’s en mis je bepaalde nuances die wel eens belangrijk kunnen zijn voor het verderzetten van je taken en opdrachten. Te hard op jezelf gefocust zijn, in plaats van verschillende koppen bij elkaar te steken, kan in sommige branches dan ook tot minder productief of zelfs tot minder kwalitatief werk leiden.

Routine vergeten Het lijkt maar al te verleidelijk om in je pyjama achter je computer te kruipen en je e-mails te beantwoorden. Tussendoor eet je rustig jouw ontbijt, even later een snack… en waarom niet nog een snack, en als je dan toch even de kans ziet, spring je nog snel in de douche. Het lijkt de ideale wereld, maar zorg er toch voor dat je een vast patroon behoudt als je van thuis uit werkt. Zo kun je ook veel beter je gezin organiseren en minimaliseer je de hinder voor je professionele taken. Taken voer je sowieso beter uit één na één, in plaats van meerdere kleine dingen door elkaar te doen, en dat geldt ook als je dat doet vanuit je zetel in een ongewone houding met de blik van de buren op jou gebrand. Kuisen, de was insteken of de afwas doen, houd je ook maar tot na de werkuren. Of neem het op als jouw aangepaste variant van een rook- of plaspauze, die je anders op kantoor zou inlassen.

TEKST GABRIËLLE MAARI

014

TOPIC REKRUTERING

FOKUS-ONLINE.BE

Koppel van het jaar: hr en marketing Een vacature pimpen of andere voordelen van een job in de verf zetten: bedrijven doen er alles aan om nieuw personeel binnen te rijven. Door de war for talent heerst er een grote concurrentie om de beste paarden binnen te halen.

MAARTEN VAN DE VONDEL.

General Manager Bloovi

FREDERICK D’HAUW.

LIEVEN BUYSSE.

Executive Manager Michael Page Antwerp

Trainer bij Expert Academy

Vraagt de markt momenteel een andere manier van solliciteren?

“Iedereen gaat momenteel digitaal jobhunten en online op zoek naar talent, waardoor je een overload krijgt op het internet.

Iedereen post vacatures zonder een verhaal te delen over jezelf als werkgever. Bij een campagnematige jobhunt denken we eerder in profielen voor de job en niet in profielen met een fit voor het bedrijf. We vissen massaal in dezelfde grote vijver, zonder onderscheid. De markt vraagt duidelijk een andere aanpak. Vacatures posten zonder visie creëren weinig resultaat omdat het weinig relevant is voor de doelgroep. Hr en marketing gaan momenteel hand in hand om talenten binnen te halen.

Employer branding is essentieel om succesvol te zijn. Niet alleen om mensen te overtuigen om voor je bedrijf te kiezen, maar ook om ze te behouden.”

“Er is inderdaad een verschuiving aan de gang van de klassieke media − print en online − richting de sociale media. In een verder verleden was print een heel goede manier om actief zoekende kandidaten te benaderen. Dat is vandaag nog steeds aan de orde, maar we zien een bijkomende evolutie richting social media zoals Facebook, Instagram, Twitter en LinkedIn. Die sociale media worden zowel aangewend om vacatures voor te stellen, maar daarnaast ook als promotie van een kantoor.

Het interessante van sociale media is dat je vaak via allerhande algoritmes een zeer doelgerichte campagne kunt creëren, om zo op een effectieve manier de juiste doelgroep te benaderen.”

“Het invullen van knelpuntfuncties wordt steeds moeilijker.

Voor bedrijven is het dan de uitdaging om de geschikte kandidaten te vinden en die te verleiden om de stap te zetten naar een contract. Langs de andere kant worden recruiters vaak overstelpt met stapels droge sollicitaties en inspiratieloze cv’s.

Als kandidaat is het dan lastig om er bovenuit te springen. Een creatieve aanpak zorgt ervoor dat je, zowel voor kandidaten als recruiters, op de radar verschijnt en top of mind wordt.”

Hoe pakken jullie dit aan, met het oog op de war for talent?

“Wij werken met een contentplatform waarbinnen storytelling essentieel is. We trekken naar de werkgever en analyseren. Wie zijn ze? Wat doen ze? Wie past binnen het bedrijf ? We spreken met werknemers, van de hr-manager over de chauffeur tot de CEO. Ook met mensen die niet gekozen werden, gaan we een gesprek aan. Het is belangrijk om te weten waarom iemand niet in een bedrijf past. Vanuit die input creëren we een sterk verhaal dat zich uit in video, tekst, social media, artikels of een ander creatief aspect. Eerst luisteren, dan kijken welke link we kunnen leggen en dan distribueren we bij de juiste doelgroep. Bedrijven moeten vooral tonen wie ze zijn, niet wie ze willen zijn. Een verkeerd beeld schetsen werkt contraproductief.”

“Onze marketingafdeling is zeer proactief bezig met het selecteren van de juiste kanalen en het samenstellen van de juiste campagnes om een efficiënt en effectief social mediabeleid te kunnen voeren. Dat geldt opnieuw voor enerzijds het verspreiden van vacatures en anderzijds het bewustmaken van ons kantoor in de markt. Van zodra de keuze gemaakt is van de kanalen, worden die door de consultants aangewend. Zonder dat de consultants de campagnes kunnen beïnvloeden. Dat wordt volledig beheerd door marketing. Het bewijs dat marketing en human resources steeds meer met elkaar verweven worden.”

“Steeds vaker zien we dat kandidaten een video maken om zichzelf te ‘verkopen’, en dat vaak met succes. Op sociale media vind je video’s van sollicitanten die honderden likes en reacties krijgen van recruiters en bedrijfsleiders. Langs de andere kant zie je ook dat bedrijven meer en meer aan employer branding doen en daar video en sociale media voor inzetten. Kandidaten kijken vaak verder dan verloning en extralegale voordelen. Ze verwachten in vele gevallen dan ook een leuke, inspirerende of uitdagende werkplek waar de mogelijkheid bestaat tot zelfontplooiing en professionele groei.”

Welke resultaten heb je al gezien?

“In het verleden zijn we gevraagd om voor een van onze klanten hun zoektocht naar digitale profielen met IT-affiniteit mee te ondersteunen. Door het creëren van een employer branded contentstrategie kwam er 50 procent meer sollicitaties uit hun doelgroep. De tijd van zoeken tot aannemen daalde eveneens zeer sterk. De employer brandingstrategie, vertaald naar een sterk verhaal, resulteerde in zeven aanwervingen op korte termijn. Niet evident, maar door het juiste verhaal te schetsen voor de juiste doelgroep bereik je via content veel resultaat. Je kunt met vacatures roepen in een woestijn, maar het is beter om te roepen in een klein zaaltje met de juiste mensen. Mikken op de precieze doelgroep werkt altijd veel beter.”

“Voor het aantrekken van talent binnen onze eigen organisatie werken we ook via social media. Op basis daarvan zien we een duidelijke positieve invloed van het aantal sollicitaties, waar we vaak ook relevante kandidaten uithalen die we nadien kunnen verwelkomen als nieuwe collega. Het is een feit dat de jongere generatie vandaag zeer sterk geïnspireerd wordt door de sociale media, waardoor we deze trein niet mogen missen of gemist hebben. Alles heeft zijn tijd, zo ook de klassieke manier van solliciteren. Wie niet op de boot is gesprongen, loopt hopeloos achter en mist kansen om goede profielen binnen te halen.”

“Een creatieve aanpak mag geen gimmick zijn. Zo volstaat het niet om je cv bijvoorbeeld op roze papier af te drukken. Je valt wel op, maar het geeft niet bepaald een toegevoegde waarde.

Wanneer je solliciteert voor bijvoorbeeld een marketingfunctie, dan kun je absoluut sociale media eventueel inzetten, want daarmee bewijs je dat marketing in je bloed zit. Voor commerciële functies of jobs met klantencontact kan een video dan weer helpen om je social skills in de verf te zetten. En het werkt. Zo kregen diverse pas afgestudeerden al een stageplaats of job door een leuke video op social media te plaatsen.”

ADVERTORIAL

Stijn De Loore en Bryan Goossens, Netwerk NV

“De kernwaarden van onze organisatie zijn even goed in de thuissituatie toepasbaar” Hét kapitaal van een organisatie? Dat zijn niet de financiële middelen, het materiaal of vastgoed, maar de mensen. De organisatie wil bijgevolg dat dit kapitaal zo goed mogelijk rendeert. Mede daarom is recruitment van ‘kapitaal’ belang. En daarbij focust Netwerk voornamelijk op een optimale verhouding binnen de driehoek klantmedewerker-Netwerk.

Netwerk, met hoofdkantoor in Antwerpen en filialen in Barendrecht (NL), Brasschaat en Hasselt, is gespecialiseerd in de werving van technische projectmedewerkers en is in dat opzicht een van de toonaangevende spelers in Vlaanderen en Nederland. Merken zij ook iets van de war on talent, waar de laatste tijd zoveel sprake van is? “Jazeker”, beaamt Stijn De Loore, gedelegeerd bestuurder van Netwerk, “al is het niet zo erg als men doorgaans laat uitschijnen. Het komt er op neer dat er vandaag veel meer vacatures zijn dan kandidaten, waardoor die in de luxepositie komen om te kunnen kiezen wat ze willen doen, op basis van hun waarden en voorkeuren en de gewenste work-life balance. Want die is bij elke medewerker anders: de ene focust op vrije tijd, de ander op mobiliteit, nog een ander op een soepel werkschema … De aanbodmarkt is met andere woorden verschoven naar een kandidatenmarkt. Daarom ligt onze focus op kandidaten, en willen we die zo goed mogelijk opleiden, in nauwe samenwerking met onze – grote – klanten. We hebben namelijk een aantal best practices en handson cursussen uitgewerkt, die nergens anders in de markt te vinden zijn en de veerkracht van mensen versterken. Die veerkracht staat bij ons echt centraal, en daarin zijn we echt uniek.”

Naast opleiden ligt de focus bij Netwerk op een menselijke aanpak. Het klinkt misschien als een cliché, maar de specialisten van Netwerk gaan altijd op zoek naar de mens in de klant, de sollicitant en de collega. De zes kernwaarden die Netwerk daarbij hanteert, vormen de leidraad in de zoektocht én zijn het cement van een langetermijnrelatie. “Onze eerste kernwaarde is fatsoen”, aldus COO Bryan Goossens. “Want hoe kan je nu een relatie uitbouwen met klanten en kandidaten als je elkaar om te beginnen al niet respectvol en dus fatsoenlijk behandelt? Professionaliteit is onze tweede kernwaarde. We streven ernaar onze klanten een unieke toegevoegde waarde te bieden, zodat zij met een gerust gemoed hun werk uit handen kunnen geven. Verder staat Netwerk voor transparantie, omdat duurzame groei alleen maar kan bereikt worden als we samen nadenken over dilemma’s en vraagstukken. Openheid en eerlijkheid sluiten daar nauw

bij aan: bij Netwerk staan we op elk moment open voor verbeteringen. We communiceren altijd correct met klanten, leveranciers en medewerkers zodat het telkens voor iedereen duidelijk is waar het om draait.”

“Warmte en menselijkheid: ook heel belangrijk, omdat we het bedrijf runnen als een familie. We zetten hoog in op onze medewerkers en geloven rotsvast dat een omgeving waarin medewerkers zich thuis en gewaardeerd voelen, ook tot betere resultaten zal leiden. Een zesde en laatste kernwaarde is flexibiliteit, omdat we toekomstgericht zijn en dus willen innoveren en inspelen op nieuwe technologieën. Want alleen zo kunnen we onze klanten en medewerkers in een snel veranderende maatschappij telkens de beste oplossing bieden voor een nauwe en bloeiende samenwerking. We trachten onze medewerkers hier nauw bij te betrekken, bijvoorbeeld door hen initiatieven te laten nemen en hun ownership en verantwoordelijkheid te bieden. Het belang van het individu ligt in lijn met het belang van Netwerk.”

Die waarden zijn niet vormgegeven door een ingewikkelde denkoefening, maar zijn uit het leven gegrepen. “Vijftien jaar geleden heb ik Netwerk opgericht”, duidt Stijn, “en die kernwaarden lagen al vanaf het begin vast. Gewoon omdat ze zo evident zijn en in het dagelijkse leven kunnen toegepast worden. Dat moet ook, want zowel werkgevers als medewerkers zijn mensen die ’s avonds gewoon naar huis gaan om er hun dagelijks leven te leiden. Wat niet wegneemt dat we niet focussen op de skillset van de kandidaten, want die moet uiteraard ook in orde zijn (lacht). Maar op het einde – of begin – van de rit moet een kandidaat beschikken over kwaliteiten waar je eigenlijk géén talent voor nodig hebt: op tijd komen, afspraken respecteren, verantwoordelijkheid nemen … Dat zijn doodgewone dingen die eigenlijk vanuit jezelf moeten komen.”

Stijn en Bryan maken van deze gelegenheid trouwens ook graag gebruik om een oproep te lanceren naar vrouwelijke kandidaten. “De STEM-sector (Science, Technology, Engineering and Mathematics, red.) is helaas nog altijd een heel mannelijk bastion”, aldus Stijn. “Er heerst nog altijd een idee dat technische jobs typisch mannelijk zijn, waardoor nog steeds veel te weinig vrouwen dergelijke opleidingen volgen. Ten onrechte natuurlijk: waarom zouden vrouwen hier niet even geschikt voor zijn? We leven ten slotte in 2019. Dus bij deze: Netwerk ontvangt maar al te graag ook vrouwelijke kandidaturen.”

016

TOPIC WERKBAAR WERK 3 VRAGEN AAN...

MARJAN DECAT TRANFORMATIONEEL LEIDERSCHAPSCOACH EN CONSULTANT, AUTEUR VAN DETOXING ORGANISATIONS

Demotivatie, hoog verloop, burn-out, bore-out: ligt de schuld bij onszelf of de werkvloer?

“Zowel organisatie als medewerker leveren een bijdrage. Een toxische dynamiek wordt vaak, bewust of onbewust, vanuit een organisatie geïnitieerd. De bron kan zitten in het leiderschap, de cultuur, de processen… maar we zijn ons onvoldoende bewust van de impact en de verantwoordelijkheid die wij, medewerkers, hebben op hoe we hier mee omgaan en wat dat met ons doet.”

Waar ligt de sleutel tot die impact?

“De manier waarop we in het leven staan, onze mindset, biedt een goudmijn aan sleutels om de kracht van die toxische dynamieken te ontmijnen. We racen vaak door het leven op automatische piloot en geven het stuur uit handen. Een groei in bewustzijn en zelfleiderschap helpen je ‘neen’ te zeggen tegen die dynamieken. Zo ben je niet langer een slachtoffer.”

Hoe detox je organisaties en breng je een voedende dynamiek tot stand?

“Het is werken op niveau van zowel visie en missie, processen, cultuur, structuur, leiderschap... Het vertrekt echter vanuit de leiders, die op vlak van introspectie willen groeien tot voedende, inspirerende leiders én de nodige durf en verantwoordelijkheid weten op te brengen om op alle niveaus de nodige transformatie consistent te brengen.”

Werkbaar werk: essentieel om te blijven Kijk eens naar je dichte familie- of vriendenkring: er zal wel minstens één iemand zijn die op zoek is naar ander werk. Niet uit noodzaak, maar vooral omdat we graag eens andere lucht inhaleren. Kunnen werkgevers het tij keren om ons te houden?

M

ens en werk zijn communicerende vaten. Hoe vitaler medewerkers zich voelen, hoe minder snel ze zullen verleggen. De werkbaarheidsmonitor van Stichting Innovatie en Arbeid leert ons dat mensen echter steeds vaker op zoek gaan naar een andere job. “Een hoog personeelsverloop vormt, zeker in een krappe arbeidsmarkt, een belangrijke kopzorg voor bedrijven en hr-verantwoordelijken”, vertelt onderzoeker Frank Janssens.

In 2016 had 51 procent van de werknemers op de Vlaamse arbeidsmarkt een job die het kwaliteitslabel ‘werkbaar werk’ meekreeg. Dat bleek uit een peiling bij 12.000 werknemers. Janssens: “Na een geleidelijke verbetering in het voorbije decennium, valt de werkbaarheidsgraad terug op het peil van 2004.”

De Vlaamse Regering sloeg bijgevolg de handen in elkaar met diverse belangengroepen voor een actieplan rond werkbaar werk: “Het actieplan moet sensibiliseren, enthousiasmeren en inspireren om met concrete maatregelen aan de slag te gaan, zodat het een tastbaar beleid wordt voor iedereen. Werkbaar werk is werk dat motiverend is, voldoende leerkansen biedt, geen overmatige stress oplevert en een evenwichtige werk-privébalans mogelijk maakt.”

Verder onderzoek van de Stichting Innovatie & Arbeid wijst uit dat vooral demotivatie en een gebrek aan werkplezier het risico op een verloop doen toenemen: “Slechts een kleine 3 procent van de werknemers met een werkbare job overweegt regelmatig een andere baan te zoeken.” Dat aandeel ligt drie keer zo hoog bij de collega’s die met één werkbaarheidsknelpunt geconfronteerd worden, en zelfs tien keer hoger bij werknemers die met meerdere werkbaarheidsknelpunten kampen. Motivatie blijkt

Silvia Van Cauter is verbonden aan het Vlaams Instituut Gezond Leven en weet dat de aandacht voor de geestelijke gezondheid en het mentaal welbevinden van werknemers enorm is gegroeid: “De sterk veranderende arbeidsmarkt vereist psychisch gezonde werknemers, maar tegelijkertijd staat de psychische gezondheid van werkenden sterk onder druk. Slechts de helft van de Vlaamse werknemers ervaart zijn job als werkbaar en dan is vooral de psychische vermoeidheid toegenomen.”

Werkgevers moeten van de gezonde keuze de meest voor de hand liggende keuze maken.

— SILVIA VAN CAUTER, VLAAMS INSTITUUT GEZOND LEVEN de sterkste ‘voorspeller’. “Het aandeel werknemers met een hoge verloopintentie ligt ruim zeven keer hoger bij werknemers met motivatieproblemen dan bij de collega’s die gemotiveerd aan de slag zijn.” Het zijn opmerkelijke cijfers die ons doen inzien dat welzijn op de werkvloer wel degelijk onontbeerlijk is om goede werknemers voor lange tijd aan je bedrijf te binden.

De sleutel ligt voor een stuk in preventie: “Als onderneming kun je specifiek een proactief beleid opzetten dat de team(veer)kracht verhoogt.

Investeer in een preventieve aanpak en motiveer. Laat daarnaast mensen wisselwerken, elk half uur rechtstaan, meer bewegen, evenwichtiger eten, stoppen met roken en motiveer ze om voor zichzelf en hun medewerkers te zorgen. Dat zorgt ervoor dat

medewerkers zich beter in hun vel voelen. Gezonder leven resulteert in een betere geestelijke veerkracht, een positiever zelfbeeld, meer zelfvertrouwen, een betere zelfkennis en meer vastberadenheid.”

Maar er is dus nog werk aan de winkel. De rol van de werkgevers en de werknemers is allesbehalve gering: “Werkgevers maken best van de gezonde keuze de meest voor de hand liggende keuze”, besluit Van Cauter.

“Dat is het doel van een preventief gezondheidsbeleid. Een workshop yoga tijdens de lunchpauze organiseren is leuk, maar het gaat verder dan dat. Een preventief gezondheidsbeleid legt de nadruk op het motiveren en ondersteunen van de medewerkers en creëert een gezonde werkomgeving. Daarnaast respecteert het de individuele keuzevrijheid van werknemers en verhoogt het de betrokkenheid.” Bovendien heeft de Vlaamse regering geld vrijgemaakt om ondernemingen te ondersteunen door subsidies te geven en coaches op te leiden die ondernemingen helpen om een preventief gezondheidsbeleid op te zetten. Als werkgever sta je er dus zeker niet alleen voor.

TEKST DAAN VANSLEMBROUCK

ADVERTORIAL

Veel “Power” voor de medewerkers in de nieuwe werkomgeving van Luminus Luminus is de tweede grootste elektriciteitsproducent en leverancier van energie en energiediensten aan bedrijven en particulieren op de Belgische markt. In Brussel, Luik en Hasselt zijn de drie grootste administratieve kantoren gevestigd.

onderbezetting van de werkplekken. Het nieuwe concept stemt de effectieve bezetting beter af op de beschikbare ruimte. Dit, versterkt door thuiswerk dat ondersteund en aangemoedigd wordt, resulteerde in een reductie van de gehuurde kantooroppervlakte.

Om de werkomgeving voor de medewerkers aan hun veranderende activiteiten en processen aan te passen, startte Luminus in 2015 het ‘Power 2 You’-project.

De visie is duidelijk: het wordt geen technisch project met enkel het opfrissen van de werkomgeving. Met ‘Power 2 you’ wil het management het werk van de medewerkers zinvoller maken, effciënter en effectiever. De mens staat centraal en kan zelf kiezen hoe, waar en met wie hij of zij wil samenwerken. De focus ligt op het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen en het extra boosten van leadership, om toegewijde leiders te vormen die de Luminus-teams ondersteunen.

Het beter afstemmen van de werkomgeving op de activiteiten was de volgende uitdaging. De teams en medewerkers van Luminus werken volgens de agile principes. De werkplektypes moeten dit ondersteunen zodat ze kunnen bijdragen tot het behalen van de doelstellingen.

“De expertise en ervaring van een externe partner zoals PROCOS Group is een belangrijke meerwaarde voor het project.”

— Philip VOLCKAERT, Director Health, Safety, Environment and Real Estate Management LUMINUS

De werkomgeving is een belangrijke enabler om de doelstellingen, die vanuit deze visie gedefinieerd werden, te bereiken. Het plan voor de vernieuwing van de werkomgeving werd daarom vanuit een holistische benadering ontwikkeld aan de hand van drie pijlers: • • •

De werkomgeving van de kenniswerkers op de drie administratieve sites wordt omgevormd tot een activity-based werkomgeving.

De medewerkers werken tijdens het traject mee aan de ontwikkeling van de nieuwe werkomgeving en worden ondersteund bij het gebruik van de nieuwe omgeving.

Nieuwe technologie wordt geïntegreerd om zo de flexibiliteit te verhogen.

Het creëren van een inspirerende omgeving, die de medewerkers uitdaagt maar hen ook rust en geborgenheid geeft, was voor Luminus belangrijk. Enkel wanneer medewerkers zich goed voelen, zijn ze in staat om efficiënt samen te werken.

“De fantastische samenwerking met het team van Luminus heeft in sterke mate het eindresultaat bepaald.”

— Jos DUCHAMPS, Managing Director PROCOS Group

Door de uitstekende samenwerking tussen het PROCOS Group team, de change pioneers, de communicatiespecialisten en het Luminus projectteam is één geintegreerd project gerealiseerd. De nieuwe werkomgeving inspireert de medewerkers van Luminus, geeft hen ruimte om zich te ontplooien en empowered en ondersteund hen in ondernemerschap. In de nieuwe werkomgeving hebben ze de vrijheid om samen te werken op een manier dit het beste past bij het behalen van de doelstellingen.

Vanaf vorig jaar is in Luik en Hasselt het nieuwe concept geïmplementeerd. De hoofdzetel in Brussel verhuist begin 2020 naar het Seven-gebouw in de Noordwijk, een volledig gerenoveerd en duurzaam gebouw.

De projectmanager van Luminus, die uit het hr-team komt, stuurt de drie tracks (Fysieke omgeving, Behaviour en Technology) aan en garandeert verbinding tussen de disciplines. De ambassadors of change pioneers vertegenwoordigen de medewerkers vanaf het begin. Zij geven input aan het projectteam, dragen het project uit en het creëren het draagvlak voor het nieuwe concept.

Van bij de start van het project doet Luminus beroep op de consultants van PROCOS Group voor het ontwikkelen en implementeren van de fysieke werkomgeving. Zij werken als één team samen met het Luminus projectteam en de change pioneers en hebben een aantal flinke uitdagingen.

Het optimaliseren van het ruimtegebruik was vanaf het begin al één van de grote uitdagingen. De mobiliteit van de teams over de 3 sites zorgde vaak voor

www.procosgroup.com

018

CHRONICLE WOUTER TORFS

FOKUS-ONLINE.BE

Service is people Schoenen Torfs is ondertussen voor een tiende keer verkozen tot ‘Werkgever van het jaar’. Er wordt mij heel vaak de vraag gesteld hoe ik dat doe. Maar dat is net als vragen aan een koppel hoe het komt dat ze 30 jaar getrouwd zijn: er bestaat geen recept voor, en het is al helemaal niet gemakkelijk te reproduceren.

A

great place to work? Dat is voor mij een mensgericht bedrijf waar iedereen naar waarde wordt geschat. We zijn een familiebedrijf; de metafoor van ‘familie’ staat dan ook heel krachtig.

Werknemers moeten de kans krijgen om zich te ontplooien in hun totaliteit. Ieder heeft z’n plekje binnen het bedrijf, er hoeft geen hiërarchie te heersen en waarden zoals oprechte waardering, elkaar graag zien en de goesting om te werken moeten vanzelfsprekend zijn.

Als we het perspectief verder uitzoomen dan hr alleen, wat volgens mij ook nodig is, ben ik van enkele zaken steevast overtuigd. Ten eerste zal de nood aan authentiek menselijk contact almaar belangrijker worden: laat de mens ook gewoon mens zijn.

Toen ik recent in Shanghai een aantal retailers bezocht, was ik onder de indruk van de speed of change daar. De snelheid van verandering binnen retail in China is simpelweg verbluffend, en de kracht van technologie en netwerken zijn er alomtegenwoordig. Je wordt begroet door robots – wat in veel opzichten een betere en snellere service levert – maar de kracht en schoonheid van menselijk contact is wel volledig weg.

Automatisering en digitalisering zwaait dan al de plak daarginds, ik zet mijn zinnen eerder op: service is people, geleverd door mensen.

De fysieke winkel zal naar mijn mening ook niet verdwijnen.

E-commerce heeft dan misschien een marktaandeel van 40 procent in China in textiel en schoenen – in België ligt dat nog onder de 10 procent -, dat wil zeggen dat er wel nog steeds 60 procent overblijft.

Winkels zullen dus hun plek behouden, ook hier in ons land, maar zullen wel ontpoppen tot winkels waarin je véél meer beleving krijgt. En dat is meer dan een groot scherm in je winkel plaatsen: het is je productaanbod vergroten, bepaalde afdelingen om de zoveel tijd veranderen, een koffiecorner creëren... Kortom: een plek tot stand brengen waar mensen met elkaar beginnen te praten. Je moet steeds dieper gaan in dat menselijk aspect. Experimenteer en denk niet dat je het van de eerste keer wel weet. Betrek ook jonge mensen in je verhaal, want vooral zij richten hun blik op de toekomst.

Een geloofwaardig verhaal vertellen, daar draait het om. Onderschat de kracht van storytelling niet en trek je mensen mee in je verhaal. Zorg dat ze het begrijpen en voelen, om dan samen met jou in dat verhaal te stappen. Laat hen de nodige verantwoordelijkheid nemen, neem het spreekwoordelijke pampertje weg, empower ze in hun eigen kunnen en laat ze zelf ontdekken hoe ze hun unieke steentje kunnen bijdragen.

TEKST WOUTER TORFS, CEO

SCHOENEN TORFS

De nood aan authentiek menselijke contact wordt almaar belangrijker: laat de mens gewoon mens zijn.

Word jij onze nieuwe collega?

Surf snel naar smartmediaagency.be of mail naar vacature@smartmediaagency.be

Solliciteren, werken, bijscholen: zet elke stap met vdab.be