«Tenk om igjen» av Adam Grant

Daniel Kahneman «Grant knytter ekte kunnskap til å ikke vite alt, men snarere lytte som om vi ikke vet noe som helst. Denne fryktløse boka er akkurat hva vår samtid trenger.»

«Tenk om igjen er et must for alle som vil skape en kultur for læring og utforsking, enten det ­skjer hjemme, på jobb eller i skolen. I en stadig mer splittet verden er bokens lærdommer viktigere enn noensinne.»

Bill og Melinda Gates «Adam Grants arbeid maner til ettertanke og omstilling på en måte som først kan virke skremmende, men som raskt forvandles til en spennende opplevelse av selvinnsikt. Uansett hvor man befinner seg personlig eller profesjonelt kan man lære seg noe av denne boken.»

Daniel Ek, Spotify-gründer «Hvordan man i praksis skal dyrke sin egen og andres ydmykhet er et mysterium for de fleste.

Ikke for Adam Grant. Aldri har jeg lest en bok som er så nyttig om man streber etter et åpent sinn. Fra og med i dag er den obligatorisk lesning for alle på Gapminder.»

Daniel Kahneman

Vi oppfatter normalt intelligens som evnen til å tenke og lære. Men i en verden i rask endring, er evnen til å tenke om igjen minst like viktig.

I denne bestselgeren tar Adam Grant for seg den krevende kunsten å stille seg kritisk til egne meninger, være mer fordomsfri overfor andres og å lære seg å åpne andres sinn.

Altfor mange av oss foretrekker å holde fast på egne overbevisninger framfor å kjenne ubehaget ved å tvile. Vi lytter til meninger som får oss til å føle oss bra, og ikke til ideer som tvinger oss til å tenke på nye måter. Resultatet er at tenkningen vår stivner lenge før beina våre. Her er intelligens ingen kur, men snarere en forbannelse: Forskning viser at jo smartere man er, desto vanskeligere er det å justere egne overbevisninger.

Grant mener vi bør omfavne gleden ved å ta feil. Tenk om igjen er en invitasjon til å gi slipp på synspunkter som ikke tjener oss godt. Kunnskap er kanskje makt, men det ligger stor kraft i å vite hva man ikke vet.

«I en verden full av aggressiv skråsikkerhet er Adam Grants siste bok en befriende oppfordring til ydmykhet og åpne sinn. Tenk om igjen gir kraftfulle argumenter for å revurdere det vi allerede vet. Denne lærdommen er ikke bare nyttig, den kan være livsviktig».

Financial Times

Ola Rosling, Gapminder-gründer og ­medforfatter av Factfulness isbn 978-82-430-1442-8

Tenk om igjen Layout 4.indd All Pages

www.spartacus.no

2022

TENK OM IGJEN

Newsweek

«Helt briljant!»

ADAM GRANT

«Adam Grant mener at det går an å lære seg å ha et åpent sinn. Og ingen kan lære bort denne ferdigheten bedre enn han selv gjør i denne fantastiske boken. Dens slående innsikter kommer garantert til å få deg til å revurdere dine egne meninger og viktigste beslutninger.»

Nummer 1 på New York Times’ bestselgerliste

ADAM GRANT

TENK OM IGJEN

adam grant (f. 1981) er en amerikansk forfatter og professor i organisasjonspsykologi ved Wharton School. Han er kåret til en av verdens ti mest innflytelsesrike tenkere innen ledelse, og er tildelt akademiske utmerkelser fra American Psychological Association og National Science Foundation. Hans tidligere bøker Give and take (2013) og Originals (2014) har toppet New York Times sin bestselgerliste, og Think again er nå utgitt i mer enn 45 land. Grant har representert USA som stuper under ungdoms-OL og bor nå i Philadelphia med kone og tre barn.

KRAFTEN I Å VITE HVA DU IKKE VET

11/03/2022 14:35

ADAM GR ANT

TENK OM IGJEN KR AFTEN I Å VITE HVA DU IKK E VET

Oversatt av Aleksander Melli

Tenk om igjen. Kraften i å vite hva du ikke vet.

Originalens tittel: Think again. The power of knowing what you don’t know Copyright © 2021 Adam Grant Published by arrangement with Ulf Töregård Agency AB Norsk utgave: © Spartacus Forlag AS, 2022 Omslag: Punktum forlagstjenester Omslagsillustrasjon: iStock.com/Bet_Noire Sats: Punktum forlagstjenester Satt med Garamond Premier Pro 11/14 Papir: Holmen Book Cream 70 g Trykk: Scandbook Printed in EU ISBN 978-82-430-1442-8

Det må ikke kopieres fra denne bok i strid med åndsverkloven eller i strid med avtaler inngått med KOPINOR.

SPARTACUS FORLAG AS Pb. 6673 St. Olavs plass, 0129 Oslo spartacus.no

Innhold Forord

9

DEL 1 INDIVIDUELL REVURDERING Å OPPDATERE EGNE OPPFATNINGER KAPITTEL 1

En predikant, en anklager, en politiker og en forsker inntar ditt sinn 23 KAPITTEL 2

Sofaproffen og bløffmakeren En passelig dose selvtillit KAPITTEL 3

Gleden over å ta feil

Kunsten å ikke tro på alt det du tenker KAPITTEL 4

Den gode krangelen

Psykologien bak konstruktiv konflikt

41

63

85

DEL 2 MELLOMMENNESKELIG REVURDERING Å åpne andre menneskers sinn KAPITTEL 5

Danser med fiender

Hvordan vinne debatter og påvirke folk KAPITTEL 6

Ondt blod på banen

Å redusere fordommer ved å rokke ved stereotyper

105

129

KAPITTEL 7

Vaksinehviskere og milde avhørere

Hvordan den rette måten å lytte på motiverer til endring

151

DEL 3 KOLLEKTIV REVURDERING Å skape livslange læringsfellesskap KAPITTEL 8

Ladede samtaler

Å depolarisere splittede samtaler KAPITTEL 9

Å skrive om læreboken

Å lære elever å sette spørsmålstegn ved kunnskap KAPITTEL 10

Det er ikke slik vi alltid har gjort det Å bygge læringskulturer på jobben

171

191

211

DEL 4 KONKLUSJONER KAPITTEL 11

Lys i enden av tunnelsynet

231

Etterord Fra tanke til handling

251 259

Takk Sluttnoter Illustrasjoner Navneregister

267 273 323 325

Om å revurdere våre mest solide karriere- og livsprosjekter

Til Kaan, Jeremy og Bill, mine beste gamle venner – noe jeg ikke har tenkt å revurdere

Forord

Etter en humpete flytur falt femten menn ned fra Montanas himmel.

De var ingen vanlige fallskjermhoppere. De var fallskjermhoppende brannmenn: en eliteenhet av skogbrannmenn som ble sluppet ned i området for å slukke en skogbrann etter et lynnedslag dagen før. Etter bare noen minutter skulle de tvinges til å løpe for livet.

Brannmennene landet ovenfor den dype ravinen Mann Gulch en brennhet augustettermiddag i 1949. Brannen var synlig på den andre siden av ravinen da de bega seg nedover skrenten mot Missourielva.

Planen deres var å grave en grøft i jorden rundt brannen for å holde flammene tilbake og styre brannen mot et område der det ikke fantes så mye brennbart materiale.

Etter at de hadde gått i omtrent en halv kilometer, så formannen Wagner Dodge at brannen hadde beveget seg over ravinen og var på vei rett mot dem. Flammene strakte seg så høyt som ti meter opp mot himmelen. Snart ville ilden spre seg raskt nok til å kunne fortære et stykke tilsvarende lengden av to fotballbaner på under ett minutt.

Klokken kvart på seks på ettermiddagen var det åpenbart at brannen ikke lenger lot seg holde tilbake. Dodge innså at det var på tide å bytte strategi fra å kjempe til å flykte, og han beordret umiddelbart de andre brannmennene til å løpe opp skrenten. Brannmennene måtte sprinte 9

TENK OM IGJEN

opp en ekstremt bratt skråning gjennom knehøyt gress i steinete terreng. I løpet av de neste åtte minuttene tilbakela de nesten 500 meter og var mindre enn 200 meter fra åskammen.

Med sikkerheten i sikte, men brannen hakk i hæl, gjorde Dodge noe som forvirret kollegaene hans. I stedet for å prøve å flykte fra brannen stoppet han opp og bøyde seg fram. Han tok fram en fyrstikkeske, begynte å tenne fyrstikker og kastet dem i gresset. «Vi trodde at han måtte ha gått fra vettet», husket en av dem senere.

«Brannen har nesten hentet oss igjen – hvorfor i all verden tenner sjefen en annen brann foran oss?» Inni seg tenkte han: Den jævelen Dodge prøve å brenne meg i hjel. Ikke rart at de andre brannmennene unnlot å lytte til Dodge da han viftet med armene mot brannen sin og skrek: «Opp! Opp hit!»

Det brannmennene ikke innså, var at Dodge hadde kommet på en overlevelsesstrategi: Han startet en fluktbrann. Ved å brenne gresset foran seg tømte han området for brensel som kunne gi skogbrannen næring. Så helte han vann fra feltflasken på lommetørkleet, dekket munnen med det og la seg ned på magen i det brente området i et kvarter. Mens skogbrannen raste rett over ham, overlevde han takket være oksygenet nær bakken.

Tragisk nok omkom tolv av brannmennene. Senere ble det funnet et lommeur som hadde tilhørt et av ofrene; viserne hadde smeltet fire minutter på seks.

Hvorfor overlevde bare tre av brannmennene? Den fysiske kondisjonen deres kan ha vært en faktor, da de to andre overlevende klarte å løpe fra brannen og nå åskammen. Men Dodge klarte seg fordi han var i god mental form.

*** Når folk funderer over hva som kreves for å ha god mental kondisjon, tenker de gjerne først og fremst på intelligens. Jo smartere du er, desto flere komplekse problemer kan du løse – og desto raskere kan du løse dem. Intelligens betraktes tradisjonelt som evnen til å tenke og lære.

Men i en turbulent verden finnes det et annet sett kognitive ferdigheter som kan bety enda mer: evnen til å tenke – og lære – på nytt.

10

forord

Forestill deg at du nettopp har tatt en prøve med flervalgsspørsmål og begynner å tvile på et av svarene dine. Du har litt tid igjen – burde du stole på den første innskytelsen eller endre svaret?

Omtrent tre fjerdedeler av alle studenter er overbevist om at de vil få færre poeng hvis de endrer svaret. Kaplan, et stort selskap som spesialiserer seg på prøveforberedelser, oppfordret en gang studenter til å «være veldig forsiktige hvis dere bestemmer dere for å endre et svar. Erfaringen viser at mange studenter som endrer svar, bytter til feil svar».

Med all respekt for lærdommene man kan trekke av erfaring, foretrekker jeg evidensens stramhet. Da tre psykologer gjorde en omfattende gjennomgang av trettitre studier, så de at et flertall av svarene i alle studiene ble endret fra feil til rett svar. Dette fenomenet kalles førsteinstinktfeilsutningen.

I en studie talte psykologer viskelærmerker på prøvene til over 1500 studenter i Illinois. Kun en fjerdedel av endringene ble gjort fra riktig til feil svar, mens halvparten var fra feil svar til riktig. Jeg har sett det i mitt eget klasserom i år etter år: Mine studenters avsluttende tentamener har overraskende få utviskninger, men de som gjør om sine første svar i stedet for å holde fast ved dem, ender opp med høyere karakter.

Det er selvsagt mulig at svarene man gir andre gang, ikke automatisk er bedre. De er bare bedre fordi studenter generelt har så sterk motvilje mot å ombestemme seg at de bare gjør det når de er temmelig sikre i sin sak. Men ferske studier peker på en annen forklaring: Det er ikke endringen av svaret som forbedrer resultatet, men det at du vurderer om du burde endre det eller ikke.

Vi nøler ikke bare med å revurdere svarene våre. Vi vegrer oss for selve forestillingen om å ombestemme oss. Ta et eksperiment der hundrevis av universitetetsstudenter ble valgt ut tilfeldig for å lære om førsteinstinktfeilsutningen. Foredragsholderen lærte dem verdien av å ombestemme seg og ga dem råd om når det var lurt å gjøre det.

I studentenes to neste prøver var de fremdeles ikke mer innstilt på å endre svarene sine.

En del av problemet er kognitiv latskap. Noen psykologer hevder at vi er mentale gjerrigknarker: Vi foretrekker ofte bekvemmeligheten i 11

TENK OM IGJEN

å holde fast ved gamle meninger framfor strevet med å tilegne oss nye.

Men det finnes også dypere krefter bak vår motvilje mot å tenke oss om. Å tvile på seg selv gjør verden mer uforutsigbar. Det krever at vi erkjenner at fakta kan ha endret seg, at det som en gang var riktig, nå kan være feil. Å revurdere noe vi tror sterkt på, kan true våre identitet og få oss til å føle at vi mister en del av oss selv. Å tenke oss om er ikke noe vi har vanskelig for på alle områder av livet. Når det gjelder eiendelene våre, oppdaterer vi dem gjerne. Vi fornyer garderoben når klærne blir umoderne, og pusser opp kjøkkenet når det har gått ut på dato. Når det gjelder det vi vet og mener, derimot, pleier vi å stå på vårt. Psykologer kaller dette å gripe tak og fryse fast.

Vi foretrekker overbevisningens velbehag foran tvilens ubehag og lar overbevisningene våre bli skjøre lenge før beina blir det. Vi ler av folk som fortsatt bruker Windows 95, samtidig som vi selv tviholder på meninger vi skaffet oss i 1995. Vi lytter til meninger som får oss til å føle oss bra, snarere enn til ideer som tvinger oss å til å tenke etter.

Du har sikkert hørt en gang at hvis man slipper en frosk ned i en kasserolle med kokende vann, vil den umiddelbart hoppe ut. Hvis man derimot slipper frosken ned i lunkent vann og gradvis lar temperaturen øke, vil den dø. Den mangler evnen til å revurdere situasjonen og innser ikke faren før det er for sent.

Nylig så jeg litt nærmere på denne populære historien og oppdaget et svakt punkt: Den er ikke sann.

Hvis frosken kastes ned i kokende vann, vil den bli svært forbrent og kanskje eller kanskje ikke klare å komme seg ut seg ut. Frosken har faktisk bedre utsikter i vannet som varmes opp langsomt: Den hopper ut så snart vannet blir så varmt at det er ubehagelig.

Det er ikke frosken som har vanskelig for å ombestemme seg. Det er vi. Når vi først har hørt historien og akseptert den som sann, anstrenger vi oss sjelden for å sette spørsmålstegn ved den.

*** Skogbrannen i Mann Gulch raste mot brannmennene, og de måtte ta en beslutning. I en ideell verden ville de ha hatt tid på seg til å ta en pause, analysere situasjonen og vurdere ulike alternativer. Men 12

forord

brannen raste mindre enn 100 meter bak dem, og de hadde ikke tid til å stoppe opp og tenke seg om. «Når det er storbrann, har man ikke tid, og det finnes ingen trær der sjefen og arbeidslaget kan sitte i skyggen og føre en platonsk dialog om eksplosiv spredning», skrev akademiker og tidligere brannmann Norman Maclean i Young Men and Fire, hans prisbelønte skildring av katastrofen. «Hadde Sokrates vært formann ved Mann Gulch-brannen, ville han og mennene hans ha blitt kremert mens de satt der og funderte.»

Dodge overlevde ikke fordi han tenkte langsommere. Han kom fra det med livet i behold takket være sin evne til å revurdere situasjonen raskere. Tolv brannmenn omkom fordi de ikke forsto seg på Dodges oppførsel. De klarte ikke å endre overbevisningene sine i tide.

Ved akutt stress går mennesker vanligvis tilbake til sine automatiske, innlærte reaksjoner. Det er evolusjonært adaptivt – så lenge man havner i samme type miljø som dem der reaksjonene var nødvendige. Hvis du er en fallskjermhoppende brannmann, er din innlærte reaksjon ved synet av en brann å slukke den, ikke å starte en ny. Hvis du flykter for livet, er din innlærte reaksjon å løpe fra brannen, ikke mot den. Under normale omstendigheter kan slike instinkter redde livet ditt. Dodge overlevde Mann Gulch fordi han raskt satte begge disse reaksjonene til side.

Ingen hadde lært Dodge å tenne en fluktbrann. Han hadde aldri engang hørt om selve konseptet – det var ren improvisasjon. Senere vitnet de to andre overlevende under ed på at de ikke hadde lært om noe som liknet en fluktbrann i løpet av utdanningen. Flere eksperter hadde brukt hele yrkeslivet på å studere skogbranner uten å innse at det var mulig å holde seg i live ved å brenne et hull gjennom flammene.

Når jeg forteller folk om hvordan Dodge overlevde, undrer de seg ofte over oppfinnsomheten hans under press. Det var jo genialt! Forbauselsen deres forvandles raskt til mismot når de trekker den slutning at slike aha-opplevelser er utenfor rekkevidde for vanlige dødelige. Jeg som ikke forstår matteleksen til fjerdeklassingen min engang. Men for det meste kreves det verken noe spesielt talent eller genialitet for at man skal tenke seg om.

Bare noen øyeblikk tidligere, ved Mann Gulch, gikk brannmennene glipp av en annen sjanse til å tenke seg om – og den var innenfor 13

TENK OM IGJEN

rekkevidde for dem. Rett før Dodge begynte å kaste fyrstikker i gresset, beordret han mennene sine til å slippe det tunge utstyret sitt. De hadde løpt i åtte minutter i oppoverbakke med øks, sag, spade og tikilos ryggsekk. Hvis man løper for livet, kan det virke åpenbart at man umiddelbart slipper tak i alt det som tynger en ned. For brannmenn er imidlertid verktøyene avgjørende for at de skal kunne gjøre jobben sin. Å bære og ta hånd om utstyr er dypt rotfestet i deres trening og erfaring. Det var ikke før Dodge ga ordren sin, at de fleste av brannmennene slapp tak i verktøyene – og til og med da tviholdt en av brannmennene på spaden sin til en kollega tok den ut av hendene på ham. Hvis brannmennene hadde sluppet utstyret tidligere, ville det ha vært nok til å redde dem?

Det får vi aldri vite sikkert, men Mann Gulch var ikke en isolert hendelse. Bare mellom 1990 og 1995 døde totalt tjuetre skogbrannmenn mens de forsøkte å løpe fra branner i oppoverbakke, selv om de kanskje kunne ha overlevd hvis de hadde sluppet det tunge utstyret sitt.

På Storm King Mountain i Colorado i 1994 førte kraftig vind til at en brann gjorde et sprang over en ravine. Fjorten fallskjermhoppende brannmenn og skogbrannmenn – fire kvinner og ti menn – mistet livet da de løp oppover på steinete grunn med sikkerheten innen synsvidde, knapt 200 meter unna.

Senere regnet etterforskere ut at brannmennene kunnet ha løpt 15 til 20 prosent raskere uten utstyr og ryggsekk. «De fleste ville ha overlevd hvis de ganske enkelt hadde sluppet utstyret og løpt i sikkerhet», skrev en ekspert. Hadde de «sluppet ryggsekken og verktøyet», hevdet det amerikanske skogforvaltningen, «kunne brannmennene ha nådd bakketoppen før brannen».

Det er rimelig å anta at brannmennene gikk på autopilot til å begynne med og ikke engang innså at de fremdeles bar på ryggsekk og verktøy. «Omtrent 300 meter oppover bakken», vitnet en av de overlevende i Colorado, «innså jeg at jeg fortsatt bar sagen over skulderen!» Til og med etter at han hadde tatt den kloke beslutningen om å slippe den ti kilo tunge sagen, kastet han bort verdifull tid: «Helt irrasjonelt begynte jeg å lete etter et sted å legge den fra meg der den ikke ville bli brent, og jeg husker at jeg tenkte: ‘Tenk at jeg legger fra 14

forord

meg sagen min.’» Ett av ofrene ble funnet med ryggsekken på ryggen og hadde fremdeles hånden rundt håndtaket på motorsagen sin. Hvorfor klamret så mange brannmenn seg til verktøyet sitt, selv om de ved å slippe det kunne ha reddet livet?

For en brannmann krever det å slippe verktøyet ikke bare at man bevisst ser bort fra vanene sine og ignorerer instinktene. Å kvitte seg med utstyret sitt innebærer at man innrømmer å ha mislykkes, og dermed at man kvitter seg med en del av sin identitet. Man tvinges til å revurdere målene sine med jobben – og sin egen rolle i livet. «Branner bekjempes ikke med kroppen og bare nevene, de bekjempes med verktøy som ofte er brannmennenes særmerke», forklarer organisasjonspsykologen Karl Weick. «De er grunnen til at brannmennene sendes ut i utgangspunktet. Å slippe verktøyet fører til en eksistensiell krise. Hvem er jeg uten verktøyet?»

Skogbranner er relativt uvanlige. Kun for de færreste av oss vil livet stå og falle på øyeblikksbeslutninger som tvinger oss til å se verktøyene våre som en kilde til fare og brann som en vei til sikkerhet. Likevel er det overraskende vanlig at vi har vanskelig for å revurdere antakelsene våre – det er kanskje til og med noe som er allmennmenneskelig. Vi begår alle samme type feil som brannmenn, men konsekvensene er mindre alvorlige og går derfor ofte ubemerket hen. Tenkemåtene våre blir til vaner som kan tynge ned oss ned, og vi unnlater å sette spørsmålstegn ved dem før det er for sent. Vi forventer at de hvinende bremsene våre skal fortsette å funke, helt til de til streiker midt på motorveien. Vi forventer at børsen skal fortsette å stige, selv om analytikere advarer mot en kommende eiendomsboble. Vi tar for gitt at alt står bra til med ekteskapet vårt, selv om partneren vår blir mer og mer følelsesmessig distansert. Vi føler oss sikre på arbeidsplassen selv om flere kollegaer har fått sparken.

Denne boken handler om verdien av å tenke seg om. Den handler om å tilegne seg den formen for mental fleksibilitet som reddet Wagner Dodges liv. Den handler også om å lykkes der han mislyktes: å oppmuntre til samme smidighet hos andre.

Kanskje bærer du verken på en øks eller en spade, men du har noen kognitive verktøy som du bruker regelmessig. Det kan være ting du 15

TENK OM IGJEN

vet, antakelser du gjør, eller meninger du har. Noen av dem er ikke bare en del av jobben din – de er en del av selvbildet ditt.

VERKTØYENE VI KLAMRER OSS TIL Antakelser Instinkter Vaner Å ha et åpent sinn

Ta den gruppen studenter som skapte det som er blitt kalt Harvards første sosiale nettverk på internettet. Før de kom til universitetet, hadde de allerede koblet sammen over en åttendedel av førsteårsstudentene i en «e-gruppe». Men da de kom til Cambridge, forlot de nettverket og stengte ned det. Fem år senere begynte Mark Zuckerberg Facebook ved samme universitet.

Nå og da har studentene som skapte den første e-gruppen, kjent et stikk av anger. Det vet jeg, siden jeg var med og dannet gruppen.

La meg være tydelig: Jeg ville aldri ha hatt visjonen om det som senere ble Facebook. I ettertid er det imidlertid tydelig at vennene mine og jeg gikk glipp av flere muligheter til å revurdere potensialet i plattformen vår. Vårt første instinkt var å bruke e-gruppen for å skaffe seg nye venner. Vi tenkte ikke på om det kunne være av interesse for studenter ved andre studiesteder eller i livet utenfor universitetet. Vår 16

forord

innlærte vane var å bruke nettbaserte verktøy for å få kontakt med folk langt borte. Da vi bodde i gangavstand på samme universitetsområde, antok vi at vi ikke lenger trengte e-gruppen. Selv om en av medgrunnleggerne studerte informatikk, og et annet tidlig medlem allerede hadde grunnlagt et framgangsrikt teknologiselskap, antok vi feilaktig at et sosialt nettverk på internettet var en forbigående hobby, ikke en enorm del av framtidens internett. Siden jeg ikke kunne kode, manglet jeg verktøyene for å bygge noe mer komplisert. Å lansere en bedrift var ennå ikke en del av min identitet – jeg så meg selv som førsteårsstudent på universitetet, ikke som framtidig gründer.

Siden den gang har evnen til å tenke seg om blitt en sentral del av min identitet. Jeg er psykolog, men jeg er ikke spesielt begeistret for Freud, jeg har ingen sofa på kontoret, og jeg har ingen pasienter. Som organisasjonspsykolog ved Wharton har jeg viet de siste femten årene til å forske og undervise innenfor evidensbasert ledelse. I min rolle som gründer innen data og ideer er jeg blitt kontaktet av organisasjoner som Google, Pixar, NBA og Gates Foundation for å hjelpe dem å finne ut hvordan de kan utforme meningsfulle jobber, bygge kreative arbeidslag og skape en samarbeidskultur. Min jobb er å revurdere hvordan vi arbeider, leder og lever – og å gjøre det mulig for andre å gjøre det samme.

Jeg kan ikke forestille meg et viktigere tidspunkt for å tenke seg om.

Da koronapandemien begynte å bre om seg, brukte mange ledere rundt om i verden lang tid på å revurdere sine antakelser – først at viruset ikke ville påvirke deres land, deretter at det ikke ville være dødeligere enn vanlig influensa, og så at det bare kunne spres av personer med synlige symptomer. Hva kostnaden blir i menneskeliv, vet vi ennå ikke.

I løpet av pandemien har alles mentale fleksibilitet blitt satt på prøve. Vi er blitt tvunget til å sette spørsmålstegn ved antakelser vi lenge har tatt for gitt: at det er ufarlig å dra på sykehuset, spise på res­ taurant og klemme foreldrene eller besteforeldrene våre. At det alltid vil finnes direkteoverført sport på tv, og at de færreste av oss noensinne vil måtte jobbe eller undervise barna våre hjemmefra. At vi kan få tak i toalettpapir og håndsprit når vi trenger det.

Midt under pandemien førte flere eksempler på politivold til at mange mennesker revurderte sine oppfatninger om rasistisk 17

TENK OM IGJEN

urettferdighet og sin rolle i å bekjempe den. Det meningsløse drapet på tre svarte amerikanske statsborgere – George Floyd, Breonna Taylor og Ahmaud Arbery – førte til at millioner av hvite mennesker innså at akkurat som sexisme ikke bare er et kvinnespørsmål, er rasisme ikke bare et problem for ikke-hvite mennesker. Mens protestbølge etter protestbølge skylte over USA, over hele det politiske spekteret, økte støtten til Black Lives Matter-bevegelsen nesten like mye på to uker som i løpet av de forrige to årene. Mange av de som lenge ikke hadde villet eller kunnet akseptere den strukturelle rasismens harde virkelighet, som fortsatt preger USA, fikk raskt grep om situasjonen.

Mange som lenge hadde vært tause, erkjente sitt ansvar for å bli antirasister og handle mot fordommer.

Tross disse felles opplevelsene lever vi i en tid som er mer og mer preget av splittelse. For noen holder det at man nevner kneling under nasjonalsangen for at vennskapet skal være over. For andre er en eneste valgseddel i et valglokale nok til å avslutte et ekteskap. Forsteinede ideologier river den amerikanske kulturen i stykker. Til og med vårt styrende dokument, USAs grunnlov, tillater tillegg og endringer. Tenk om vi kunne endret vår egen mentale grunnlov raskere?

Målet mitt med denne boken er å undersøke hvordan man tenker seg om. Jeg har lett etter den mest overbevisende forskningen og de menneskene i verden som er flinkest til å tenke seg om. Den første delen fokuserer på å åpne vår egen bevissthet. Du vil finne ut av hvorfor en nytenkende gründer ble sittende fast i fortiden, hvorfor en uventet kandidat til et offentlig embete kom til å se bedragersyndromet som en fordel, hvordan en nobelprisvinnende forsker gleder seg over å ta feil, hvordan verdens beste prognostiker oppdaterer meningene sine, og hvordan en oscarvinnende filmskaper krangler på en produktiv måte.

I den andre delen undersøker jeg hvordan vi oppmuntrer andre til å tenke seg om. Du vil lære om hvordan en internasjonal mester vinner debatter, og hvordan en svart musiker overbeviser hvit-makt-tilhengere om å slutte å hate. Du vil oppdage hvordan en spesiell form for lytting hjalp en lege til å få foreldre til å bli mer mottakelig for nye ideer om vaksinering, og hvordan den også hjalp et medlem av nasjonalforsamlingen å overbevise en krigsherre i Uganda om å delta 18

forord

i fredsforhandlinger med henne. Og hvis du er Yankees-supporter, skal jeg se om jeg klarer å overbevise deg om å heie på Red Sox i stedet.

Den tredje delen handler om hvordan vi kan skape grupper av mennesker som fortsetter å lære hele livet. I den sosiale sfæren kommer et laboratorium som spesialiserer seg på vanskelige samtaler, til å belyse hvordan vi kan kommunisere bedre rundt polariserende spørsmål som abort og klimaendringer. I skolens verden vil du finne ut av hvordan lærere lærer barn å tenke seg om ved å behandle klasserommet som et museum, nærme seg prosjekter som snekkere og omskrive tradisjonelle lærebøker. I arbeidslivet vil du utforske hvordan man bygger læringskulturer sammen med den første kvinnen med latinamerikansk bakgrunn i verdensrommet, som tok over tøylene i NASA for å forhindre ulykker etter at romferja Columbia hadde brent opp. Jeg avslutter med å reflektere over hvor viktig det er å overveie også våre beste planer på nytt.

Det er en lærdom som brannmenn har tilegnet seg gjennom smertelig erfaring. I øyeblikkets hete utgjorde Wagner Dodges innskytelse om å slippe det tunge utstyret sitt og søke beskyttelse i en brann han selv hadde skapt, forskjellen mellom liv og død. Men oppfinnsomheten hans ville ikke engang ha vært nødvendig hvis det ikke hadde vært for en dypere, mer strukturelt sviktende evne til å tenke seg om. Den største tragedien når det gjelder Mann Gulch, er at tolv brannmenn døde mens de prøvde å slukke en brann som ikke engang måtte slukkes.

Så tidlig som i 1880-årene hadde forskere begynt å framheve den viktige rollen som skogbranner spiller i skogens livssyklus. Brann fjerner død materie, tilfører jorda næring og slipper solskinnet til. Slukker man alle brannene, blir skogene for tette. Opphopningen av buskas, tørt løv og kvister blir til brensel for enda mer eksplosive skogbranner.

Likevel skulle det gå helt til 1978 før den amerikanske skogforvaltningen gikk bort fra sin linje om at alle brannene som ble oppdaget, skulle være slukket før klokken ti neste morgen. Skogbrannen i Mann Gulch oppsto i et fjernt område der ingen menneskeliv var i fare. De fallskjermhoppende brannmennene ble likevel kalt inn, siden ingen i deres samfunn, organisasjon eller yrkesgruppe hadde gjort nok for å sette spørsmålstegn ved overbevisningen om at skogbranner ikke burde få lov til å brenne ut av seg selv.

19

TENK OM IGJEN

Denne boken er en invitasjon til å slippe tak i kunnskap og meninger du ikke lenger er tjent med, og forankre identiteten din i fleksibilitet snarere enn i fast overbevisning. Klarer du å mestre kunsten å tenke deg om, tror jeg det vil gjøre deg bedre rustet for framgang på jobben og lykke i livet. At du tenker deg om, kan være en hjelp til å finne nye løsninger på gamle problemer og revurdere gamle løsninger på nye problemer. Det kan føre til at du lærer mer av menneskene rundt deg og lever med mindre anger. Et tegn på visdom er å vite når det er på tide å legge fra seg noen av ens egne yndlingsverktøy – og til og med enkelte deler av identiteten din som du setter høyest.

DEL 1 INDIVIDUELL REVURDERING Å OPPDATERE EGNE OPPFATNINGER

KAPITTEL 1

En predikant, en anklager, en politiker og en forsker inntar ditt sinn Framgang er umulig uten forandring; og de som ikke kan endre oppfatning, kan ikke endre noe.

GEORGE BERNARD SHAW

Du kjenner sikkert ikke navnet hans, men Mike Lazaridis har hatt en betydelig innflytelse på livet ditt. Allerede da han var liten, var det tydelig at Mike var litt av en trollmann når det gjaldt elektronikk. I en alder av fire bygget han sin egen platespiller av Lego og gummi­ strikker. På videregående var det Mike lærerne kontaktet hvis tv-ene deres streiket. På fritiden bygget han en datamaskin og skapte en bedre mentometerknapp for skolens lag i quiz bowl. Inntektene fra knappen betalte for hans første år på universitetet. Bare noen måneder før Mike skulle ta sin avsluttende eksamen som elektronikkingeniør, gjorde han som så mange andre framstående gründere i sin generasjon: Han hoppet av studiene. Det var på tide for denne innvandrersønnen å sette sitt preg på verden.

Mike fikk sin første suksess da han tok patent på et apparat som kunne lese av strekkoden på fotografisk film, og som var så nyttig i 23

TENK OM IGJEN

Hollywood at det vant en Emmy og en Oscar for beste tekniske framskritt. Det var ingenting sammenliknet med den neste store oppfinnelsen hans, som gjorde selskapet hans til det raskest voksende i verden.

Mikes flaggskipapparat fikk fort kultstatus, med lojale kunder som Bill Gates og Christina Aguilera. «Den har bokstavelig talt endret livet mitt», sa Oprah Winfrey henført. «Jeg kan ikke leve uten den.»

Da president Obama kom til Det hvite hus, nektet han å overlate sin til Secret Service.

Det var Mike Lazaridis som klekket ut ideen til BlackBerryen, en trådløs kommunikasjonsenhet for å sende og ta imot e-post. Sommeren 2009 utgjorde den nesten halvparten av hele det amerikanske markedet for smarttelefoner. I 2014 hadde markedsandelen rast til mindre enn én prosent.

Når en bedrift stuper i verdi på den måten, kan vi aldri peke på en enkeltårsak til fallet, så vi pleier å tillegge det menneskelige egenskaper: BlackBerry klarte ikke å tilpasse seg. Men å tilpasse seg et miljø i endring er ikke noe en bedrift gjør – det er noe mennesker gjør i det mylderet av beslutninger de tar hver dag. Som medgrunnlegger, administrerende direktør og den ene av to konsernsjefer hadde Mike ansvaret for alle beslutningene som gjaldt teknologien og produktutviklingen av BlackBerryen. Selv om tenkningen hans kan ha vært gnisten som utløste smarttelefonrevolusjonen, førte hans manglende evne å til å omstille seg til at oksygenet ble sugd ut av selskapet hans, og framgangen for oppfinnelsen hans ble kvalt. Hva var det som gikk galt?

De fleste av oss er stolte av egen kunnskap og kompetanse, og av å være tro mot våre overbevisninger og oppfatninger. Det gir mening i en stabil verden der vi blir belønnet for å ha ideer med overbevisningens kraft. Problemet er at vi lever i en verden som endrer seg raskt, der vi må legge like mye innsats i å tenke oss som om i å tenke. Å tenke seg om er et sett ferdigheter, men det er også en innstilling.

Vi har allerede mange av de mentale verktøyene vi trenger. Vi må bare huske å ta ut dem fra redskapsskuret og skrape bort rusten.

24

en predikant, en anklager, en politiker og en forsker

Å komme på bedre tanker Med framskrittene i tilgangen til informasjon og teknologi øker ikke bare kunnskapen. Den øker i stadig raskere tempo. I 2011 forbrukte man nesten fem ganger så mye informasjon per dag som man gjorde bare tjuefem år tidligere. Rundt 1950 tok det omtrent femten år å fordoble de samlede kunnskapene innenfor legevitenskapen. I 1980 ble kunnskapene i medisin fordoblet hvert sjuende år, og i 2010 ble de fordoblet på halvparten så lang tid. Den stigende endringstakten medfører at vi må være mer forberedt enn noensinne på å sette spørsmålstegn ved egne overbevisninger.

Det er ikke lett. Jo lenger vi sitter med overbevisningene våre, desto mer ekstreme og inngrodd har de en tendens til å bli. Jeg har fortsatt vanskelig for å akseptere at Pluto kanskje ikke er en planet. Innenfor utdanningssystemet tar det ofte flere år å oppdatere læreplaner og lærebøker etter nye historiske oppdagelser og vitenskapelige revolusjoner.

Forskere har nylig oppdaget at vi må revurdere allment aksepterte antakelser om spørsmål som Kleopatras opphav (faren hennes var greker, ikke egypter, og morens identitet er ukjent), hvordan dinosaurer ser ut (paleontologer tror nå at noen tyrannosaurer hadde fargerike fjær på ryggen), og hva som kreves for å kunne se (blinde mennesker har faktisk øvet opp en evne til å «se» – lydbølger kan aktivere hjernens synssenter og skape forestillinger i hodet, omtrent slik ekkolokalisering hjelper flaggermus å finne fram i mørket).* Gamle LP-er, veteranbiler og antikke klokker kan kanskje være verdifulle ting å samle på, men foreldede fakta er mentale fossiler som man gjør best i å kvitte seg med.

Vi merker fort når andre trenger å tenke seg om. Vi setter spørsmålstegn ved eksperters dømmekraft når vi ber om en fornyet vurdering

*

For min del hadde jeg antatt at uttrykket «blowing smoke up your arse» («blåse røyk opp i ræva di») kom fra folk som gir sigarer til noen de ønsker å imponere, så du kan forestille deg hvor fascinert jeg ble da min kone fortalte meg om dets virkelige opprinnelse: På 1700-tallet var vanlig praksis for å gjenopplive drukningsofre å bruke tobakksklyster, bokstavelig talt å blåse røyk opp i rompa deres. Først senere fikk de vite at det var giftig for hjerte- og karsystemet.

25

TENK OM IGJEN

av en medisinsk diagnose. Når det gjelder vår egen kunnskap og våre egne meninger, foretrekker vi dessverre ofte følelsen av å ha rett framfor å faktisk ha rett. I hverdagen stiller vi selv mange diagnoser, om alt fra hvem vi skal ansette, til hvem vi skal gifte oss med. Vi må utvikle evnen til å foreta nye vurderinger selv.

Tenk deg at en venn av familien, som er økonomisk rådgiver, anbefaler deg å investere i et pensjonsfond som ikke er med i din opprinnelige pensjonsordning. Du har en annen venn som kan ganske mye om investeringer, og han sier at fondet er risikabelt. Hva ville du gjort?

Da Stephen Greenspan havnet i akkurat den situasjonen, bestemte han seg for å veie sin skeptiske venns advarsel opp mot den tilgjengelige informasjonen. Søsteren hans hadde investert i fondet i flere år og var fornøyd med resultatet. Det var også flere av vennene hennes.

Avkastningen på investeringen var ikke spesielt imponerende, men den var konsekvent tosifret. Den økonomiske rådgiveren var tilstrekkelig overbevist til at han selv investerte sine egne penger i fondet. Med disse opplysningene i ryggen bestemte Greenspan seg for å hoppe i det. Han tok en dristig beslutning og investerte nesten en tredjedel av pensjonssparingen sin i fondet. Etter kort tid fikk han vite at verdien på aksjeporteføljen hans hadde steget med nesten 25 prosent.

Så tapte han alt fra den ene dagen til den andre da fondet kollapset.

Han hadde investert i en ponzisvindel skapt av Bernie Madoff.

For tjue år siden oppdaget min kollega Phil Tetlock noe rart. Når vi tenker og snakker, faller vi ofte inn i tenkemåter som kjennetegner tre ulike yrker: predikanter, anklagere og politikere. I hver av disse modusene antar vi en spesifikk identitet og anvender et bestemt sett verktøy. Vi går over i predikantmodus når våre hellige overbevisninger står i fare: Vi preker for å beskytte og fremme våre idealer. Vi går inn i anklagermodus når vi oppdager mangler i andre menneskers resonnementer: Vi legger fram argumenter for å vise at de tar feil og vinne diskusjonen. Vi går inn i politikermodus når vi prøver å overbevise et publikum: Vi driver kampanje og lobbyvirksomhet for å vinne våre velgeres gunst. Faren er at vi blir så opptatt av å preke når vi har rett, anklage andre for å ta feil og appellere for å få støtte at vi glemmer å revurdere våre egne oppfatninger.

26

en predikant, en anklager, en politiker og en forsker

Da Stephen Greenspan og søsteren hans bestemte seg for å investere i Bernie Madoffs fond, var det ikke fordi de kun stolte på ett av disse mentale verktøyene. Alle tre moduser under ett bidro til deres skjebnesvangre beslutning. Da Greenspans søster fortalte om pengene hun og vennene hennes hadde tjent, forkynte hun om fondets fordeler.

Selvsikkerheten hennes gjorde at han gikk inn i anklagermodus – han anklaget vennen som advarte ham mot å investere, og beskyldte ham for lettvint kynisme. Greenspan var i politikermodus da han lot sitt behov for å bli likt bidra til at han sa ja – den økonomiske rådgiveren var en venn av familien som han likte og ville gjøre til lags.

Hvem som helst av oss ville ha kunnet gå i disse fellene. Greenspan sier imidlertid at han burde ha visst bedre, siden han tilfeldigvis er ekspert på godtroenhet. Da han bestemte seg for å investere i fondet, hadde han nesten skrevet ferdig en bok om hvorfor vi lar oss lure. I ettertid skulle han ønske at han hadde håndtert beslutningen med et annet sett verktøy. Han kunne ha analysert fondets strategi mer systematisk, i stedet for bare å stole på resultatet. Han kunne ha skaffet seg flere perspektiver fra troverdige kilder. Han kunne ha eksperimentert med å investere mindre summer over en lengre periode før han risikerte så mye av sparepengene sine.

Han kunne med andre ord ha omstilt seg til forskermodus.

Nye briller Hvis du er forsker av yrke, er evnen til å revurdere helt grunnleggende i jobben din. Du får betalt for å være konstant oppmerksom på grensene for din egen forståelse. Det forventes av deg at du tviler på det du vet, er nysgjerrig på det du ikke vet, og oppdaterer oppfatningene dine når nye data dukker opp. Bare i løpet av det siste århundret har anvendelsen av vitenskapelige prinsipper ført til dramatiske framskritt. Vitenskapsfolk innenfor biologien oppdaget penicillinet. Rakettforskere sendte oss til månen. Dataingeniører bygget internett.

Men å være forsker er ikke bare et yrke. Det er en innstilling – en måte å tenke på som skiller seg fra å preke, anklage eller appellere. Vi 27

TENK OM IGJEN

går inn i forskermodus når vi leter etter sannheten: Vi gjennomfører eksperimenter for å teste hypoteser og oppdage kunnskap. Vitenskapelige verktøy er ikke forbeholdt mennesker med hvite frakker og reagensglass, og man må ikke slite i flere år med mikroskop og petriskål for å kunne bruke dem. Hypoteser har en like selvfølgelig plass i livet vårt som de har på laboratoriet. Eksperimenter kan forbedre våre daglige beslutninger. Det får meg å undre: Er det mulig å trene folk innenfor andre områder til å tenke mer som forskere, og i så fall, vil de i så fall ta smartere beslutninger?

Nylig bestemte fire europeiske forskere seg for å finne ut av det.

De gjennomførte et dristig eksperiment i Italia med over hundre grunnleggere av nyetablerte bedrifter innenfor teknologi, salg, møb­ ler, mat, helsetjenester, fritid og maskinteknologi. De færreste av disse bedriftene hadde begynt å gå i pluss, noe som gjorde dette til et perfekt miljø for å undersøke hvordan man kan påvirke bunnnlinjen ved å lære om vitenskapelig tenkning.

Gründerne kom til Milano for å delta på et kurs i entreprenørskap.

I fire måneder lærte de seg å bygge en forretningsstrategi, intervjue kunder, produsere et såkalt enkleste brukbare produkt og deretter finjustere en prototyp. Det de ikke visste, var at de var blitt tilfeldig delt inn i enten en gruppe for vitenskapelig tenkning eller en kontroll­ gruppe. Kurset var identisk for begge grupper, bortsett fra at deltakerne i ett av dem ble oppfordret til å se på nyetablerte bedrifter gjennom forskerbriller. Fra dette perspektivet utgjør strategien deres en teori, kundeintervjuer bidrar til å utvikle hypoteser, og produktene og proto­ typene deres er eksperimenter for å teste hypotesene. Oppdraget deres er å måle resultatene nøye og ta beslutninger med utgangspunkt i om hypotesene støttes eller ei.

I løpet av året som fulgte, hadde bedriftene i kontrollgruppen i gjennomsnitt over 250 euro i inntekter. For bedriftene i gruppen for vitenskapelig tenkning var inntektene i gjennomsnitt over 10 000 euro.

De fikk inn pengene mer enn dobbelt så fort – og trakk også til seg kunder fortere. Hvordan skjedde det? Gründerne i kontrollgruppen hadde en tendens til å klamre seg til sine opprinnelige strategier og produkter. Det var for lett å preke om fordelene med beslutningene de 28

en predikant, en anklager, en politiker og en forsker

hadde tatt før, argumentere mot andre alternativer og søke bekreftelse hos rådgivere som foretrakk den eksisterende retningen. Gründerne som hadde lært seg å tenke som forskere, på den annen side, ombestemte seg mer enn dobbelt så ofte. Når de ikke fant støtte for hypotesene sine, visste de at det var på tide å revurdere forretningsmodellene.

EFFEKTEN AV VITENSKAPELIG TENKNING PÅ OPPSTARTSBEDRIFTER $12,071.87

Kontrollgruppe Vitenskapelig tenkning

49.2%

21.1%

$255.40

Gjennomsnittlig årsinntekt

Omstillingsrate til ny forretningsmodell

Det som er overraskende med disse resultatene, er at vi vanligvis hyller store gründere og ledere for deres viljestyrke og klarsyn. De skal være prakteksempler på overbevisning: besluttsomme og sikre i sin sak. Men forskningen viser at når bedriftsledere konkurrerer i turneringer for å prissette produkter, er de beste strategene faktisk langsomme og usikre.

I likhet med forsiktige forskere tar de seg god tid og blir dermed fleksible nok til å kunne ombestemme seg. Jeg begynner å tro at besluttsomhet er overvurdert … men jeg forbeholder meg retten til å ombestemme meg.

Akkurat som man ikke må være yrkersforsker for å resonnere som en, finnes det ingen garanti for at yrkesforskere vil bruke verktøyene de har fått i utdanningen sin. Forskere forvandles til predikanter når de presenterer sine yndlingsteorier som den absolutte sannheten og 29

TENK OM IGJEN

Predikanter Krever ingen bevis

Går ofte kledd i ensfarget uniform

Handler ofte kun basert på tro Tankegangen din, selv om du ikke tilhører noen av disse yrkene

Politikere Krever ingen opplæring

Forskere Krever eksperimenter

Baserer seg ofte på bevismateriale

Angriper ofte motparten

Anklagere Krever for mye opplæring?

behandler gjennomtenkt kritikk som blasfemi. De beveger seg inn på politikerens domene når de lar sine meninger påvirkes av popularitet snarere enn av nøyaktighet. De trer inn i anklagermodus når de er fast bestemt på å avsløre og diskreditere snarere enn på å oppdage. Etter å ha snudd fysikken på hodet med sine relativitetsteorier motsatte Einstein seg kvanterevolusjonen: «For å straffe meg for min avsmak mot autoriteter har skjebnen gjort meg til en autoritet.» Noen ganger må til og med store forskere tenke mer som forskere.

Tiår før han ble smarttelefonpioner, var Mike Lazaridis anerkjent som vitenskapelig vidunderbarn. På ungdomsskolen havnet han i lokalnyhetene etter å ha bygget et solcellepanel på skolens vitenskapsmesse og vant en pris for å ha lest hver eneste fagbok på biblioteket. Åpner man årboken hans, ser man en tegning av Mike som gal vitenskapsmann med lyn som skyter ut fra hodet.

30

en predikant, en anklager, en politiker og en forsker

Da Mike skapte BlackBerryen, tenkte han som en forsker. Før vi fikk dagens apparater for å sende e-post trådløst, trengte man en pekepenn som var for treig, eller et tastatur som var for lite. Folk måtte videresende jobb-e-post til sine mobile apparater på en kronglete måte, og nedlastningen tok evigheter. Han begynte å skape hypoteser og sendte dem til ingeniørene sine for å få testet dem. Tenk om folk kunne holde apparatet i hånden og skrive med tomlene snarere enn med fingrene?

Tenk om det hadde funnes en eneste innboks som ble synket mellom enhetene? Tenk om meldinger kunne videresendes gjennom en server og bare dukke opp på enheten etter at de var dekryptert?

Etter hvert som andre bedrifter begynte å gjøre som BlackBerry, tok Mike fra hverandre smarttelefonene deres for å studere dem. Ingenting imponerte ham noe særlig før sommeren 2007, da han ble forbløffet over den første Iphonens prosessorkapasitet. «De har stappet en Mac inn i denne dingsen», sa han. Det Mike så gjorde, kan ha vært begynnelsen på slutten for BlackBerryen. Hvis BlackBerryens suksess delvis skyldtes hvor flink han var til å tenke vitenskapelig i sin rolle som ingeniør, var det på mange måter hans manglende evne til å endre mening som konsernsjef som ble dens bane.

Da Iphonen skøyt inn på markedet som en rakett, beholdt Mike troen på funksjonene som tidligere hadde gjort BlackBerryen til en så stor sensasjon. Han var sikker på at folk ville ha et trådløst apparat for jobb-e-post og telefoner, ikke en hel datamaskin i lommen med apper til hjemmeunderholdning. Så tidlig som i 1997 ville en av hans fremste ingeniører legge til en nettleser, men Mike ba ham fokusere ene og alene på e-post. Et tiår senere var Mike fremdeles sikker på at en kraftfull nettleser ville sluke batteritid og belaste de trådløse nettverkenes båndbredde. Han testet ikke de alternative hypotesene.

I 2008 var selskapet verdsatt til over 70 milliarder dollar, men BlackBerryen var fortsatt selskapets eneste produkt, og den manglet fortsatt en pålitelig nettleser. Da Mikes kollegaer i 2010 la fram en strategi for å støtte krypterte meldinger, var han åpen for forslaget, men uttrykte bekymring for at kundene ville forlate BlackBerryen dersom man tillot meldinger å bli delt på konkurrentenes enheter. Etter hvert 31

TENK OM IGJEN

som tvilen hans festet seg i resten av selskapet, forlot man ideen om direktemeldinger og gikk dermed glipp av en mulighet som WhatsApp senere grep, til en verdi av oppimot 19 milliarder dollar. Mike var ganske riktig flink til å tenke nytt rundt elektroniske apparaters design, men var motvillig til å revurdere markedet for hjertebarnet sitt. Intelligensen var ikke noe botemiddel – den kan snarere ha vært en forbannelse.

Jo smartere de er, desto sterkere mislykkes de Mentale hestekrefter garanterer ikke mental dyktighet. Uansett hvor mye hjernekapasitet du har, vil du gå glipp av mange muligheter til å ombestemme deg hvis du mangler motivasjonen til å endre deg.

Forskning viser at jo høyere poengsum du får på en IQ-test, desto mer sannsynlig er det at du faller for stereotyper, siden du er raskere til å gjenkjenne mønstre. Nyere eksperimenter tyder også på at jo smartere du er, desto vanskeligere kan det være for deg å oppdatere overbevisningene dine. Én studie undersøkte om mattegenier er bedre til å analysere data enn andre. Svaret er ja – hvis de får høre at dataene dreier seg om noe kjedelig, som en behandling for hudutslett. Men tenk om de i stedet får vite at nøyaktig samme data dreier seg om ideologiske spørsmål som vekker sterke følelser – for eksempel våpenlovgivning i USA? Som kvantenerd tolker man resultatet på en mer nøyaktig måte – så lenge det stemmer overens med ens egne overbevisninger. Men hvis det empiriske mønsteret står i strid med ens ideologi, er matteevnene ikke lenger noen ressurs: De blir faktisk en ulempe. Jo bedre man er til å regne, desto mer spektakulært mislykkes man med å analysere mønstre som står i strid med egne overbevisninger. Hvis de var liberalere, lyktes mattegeniene dårligere enn sine fagfeller med å vurdere beviser på at våpenforbud ikke fungerte. Var de konservative, var de dårligere til å vurdere beviser på at våpenforbud fungerte.

Innenfor psykologien finnes det minst to kognitive vurderings­ skjevheter som betinger dette mønsteret. En er bekreftelsesskjevhet: 32