88 AÑO XV. 2013 _PRECIO: 8€
REVISTA PROFESIONAL DE LA SALUD E INSTALACIONES DEPORTIVAS
NACIONAL FNEID lucha por el IVA superreducido
INTERNACIONAL FitnessFirst se reinventa
GESTIÓN Los “LOWCOST” en España
A. FÍSICA Y SALUD IMC: Índice de Masa Corporal, una valoración muy discutible
INSTALACIÓN La imagen y la creación de ambientes en centros deportivos III
SUMARIO NÚMERO 88 _ 2013
04 NACIONAL 08_ FNEID lucha por el IVA superreducido 14_ Libro Blanco de la Nutrición en España 18_ Convocatoria de subvenciones para proyectos en el ámbito del deporte 20_ Segovia: Nuevo proyecto sobre entrenamiento y ocio deportivo 22_ FAGDE cambia su comisión ejecutiva
24 INTERNACIONAL 24_ Los clubes en las Vegas 34_ FitnessFirst se reinventa
40 GESTIÓN 40_ Los “LOWCOST” en España 48_ El cliente “prescriptor”, la clave del éxito
nº 88 54 A. FÍSICA Y SALUD 54_ IMC: Índice de Masa Corporal, una valoración muy discutible
62 INSTALACIÓN 62_ La imagen y la creación de ambientes en centros deportivos III
68 AGENDA
72 GUÍA DEL SECTOR
70 BIBLIOTECA
74 A LA ÚLTIMA
Sport Managers on line: nos ponemos al día Con este primer número on line de la revista Sport Managers, culminamos la fusión de Sport Managers y Deporte y Gestión (deporteygestion.com). Hemos creado un nuevo diseño para una lectura ágil y agradable, y lo más importante, una revista interactiva, porque la publicidad dinámica, te permite acceder directamente a los proveedores a través de sus webs y de los códigos bidi, también podrás ver los vídeos promocionales de sus actividades o productos… Las secciones “guía del sector” “agenda” “biblioteca” “proveedores” están enlazadas directamente al portal deporteygestion.com, donde tienes un volumen de información muy amplio. El objetivo de la unión de la revista y el portal, es adaptarse a los tiempos y convertirlo en un punto de encuentro para todos los actores del sector deportivo: directores o gestores deportivos, proveedores, técnicos deportivos, y estudiantes. Un portal para crear sinergias, donde cada uno encuentra lo que necesita para la actividad profesional. Una plataforma para hacer negocios en la red, que te ofrece una forma diferente y actualizada de estrategia y gestión empresarial. Te brinda la oportunidad de ampliar tu red de contactos profesionales, difundir tus productos y/o servicios, buscar información de empresas del sector, publicar y promocionar eventos, noticias, cursos, acceder a la bolsa de empleo... Creemos que el interés de todas estas novedades merece que le dediques unos minutos a la lectura de la revista, a navegar por el portal, para descubrir qué te puede aportar y ver qué puedes aportar tú. Si te interesa, registrarte “para ver qué sucede, y hacer que suceda”.
Editor Juan Antonio de Hoyo Pereira jdh@spmanagers.co Redacción Rafael López-Vélez Pérez coordinacion@spmanagers.com Suscripciones y administración Nuria Martín Albalá 91 471 29 93 _ 690 64 94 02 facturacion@deporteygestion.com Publicidad Tomás Rodríguez 615 96 78 49 tomas@spmanagers.com info@deporteygestion.com Diseño y maquetación Ana Dubon www.anadubon.com
Han colaborado Fneid, AESAN, Consejo Superior de Deportes, FAGDE, Munideporte, CBI, Santiago López Montero GiiselSwedzk, Angélica Tornero, Pablo Sánchez Buján, Fco. Javier Labrador Ensunza, Joaquin Rubio Miralta
Edita Sport Managers Deporte y Gestión, S.L. C/ Aravaca, 7 - 28040 Madrid Tlf. 91 471 29 93 info@deporteygestion.com www.deporteygestion.com
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FNEID lucha por el IVA superreducido
Por: Fneid
FNEID presenta los últimos datos sobre la repercusión de la subida del IVA en el sector, e intensifica sus acciones en pro de la bajada del mismo
• Envió una carta a Wert solicitándole la inclusión de las instalaciones deportivas en la revisión del IVA pactada con Montoro • Nueva reunión con Dª Miriam Blasco, portavoz de Deportes del Grupo Parlamentario Popular en el Congreso • D. Diego Martín Abril, Director General de Tributos del Estado, vuelve a recibir a FNEID en el Ministerio de Hacienda Desde el anuncio el 11 de julio de 2012 del cambio de tipo impositivo para el sector de las instalaciones deportivas, con una subida de trece puntos al pasar de un 8 al 21 % actual, FNEID (Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas) ha mantenido una intensa agenda de reuniones con todos los grupos sociales y políticos, a fin de revertir la situación e impedir consecuencias catastróficas para la industria del fitness.
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Se han reunido con el actual Director General de Tributos, el Jefe de Gabinete del Presidente del Consejo Superior de Deportes, el Vicepresidente primero del Senado, la Secretaria General de Sanidad y Consumo del Ministerio de Sanidad, la Portavoz de Deportes y la Portavoz de Hacienda del Grupo Parlamentario del PP en el Congreso de los Diputados. También con el Presidente de la Comisión de Educación y Deportes, el Presidente de la Comisión de Economía y Competitividad y el Presidente de la Comisión de Sanidad y Servicios Sociales del Congreso de los Diputados, y con representantes de todos los grupos políticos y empresariales. Pese a los intensos esfuerzos de la patronal, finalmente se han visto sorprendidos por las declaraciones del Ministro
José Ignacio Wert, reconocía estar abierto a “revisar” la decisión de subir al 21% el IVA cultural siempre que sea “compatible”, con los objetivos de consolidación fiscal.
de Educación, Cultura y Deporte, que el pasado 4 de junio, reconocía estar abierto a “revisar” la decisión de subir al 21% el IVA cultural siempre que sea “compatible”, según explicó, con los objetivos de consolidación fiscal. Ante esta intención del gobierno, FNEID envió una carta al titular de Deporte, incidiendo en la necesidad de tributar dentro del IVA superreducido (4%) y recabar su atención para un sector empresarial como es el del DEPORTE, y que actualmente se encuentra desamparado a nivel empresarial. También se solicitó una reunión con él para exponerle su argumentario y pedirle medidas fiscales compensatorias. No obstante, las reivindicaciones de la patronal en materia fiscal se remontan a 2010. Avalados por la Directiva comunitaria en materia del IVA 2006/112/CE, de 28 de noviembre de 2006, que regula la aplicación de los tipos impositivos en sus artículos 93 a 130, modificados por la Directiva 2009/47/CE, de 5 de mayo de 2009, en FNEID se ha trabajado por el IVA superreducido desde 2010.
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ANTECEDENTES Y PRIMERAS REIVINDICACIONES
El 9 de abril de 2010, FNEID solicitó mediante una carta y con el Informe de PriceWaterHouse, al entonces Secretario de Estado de Hacienda, D. Carlos Ocaña, la reducción del tipo impositivo que se aplica a los servicios prestados por las instalaciones deportivas para pasar del tipo reducido al superreducido. En julio del mismo año, se recibió contestación en el sentido de que aún reconociendo que la propuesta es factible desde el punto de vista estrictamente jurídico, la difícil situación económica desaconsejaba la rebaja propuesta. Además, un bufete de abogados fiscales elaboró un informe técnico-jurídico en junio y agosto de 2012 en el que se deja claro que aunque las Instalaciones Deportivas están en auge por la apuesta actual por la salud, atraviesan una grave y difícil situación económica, por la que han ajustado sus precios al máximo, prácticamente sin margen de beneficio y en muchos casos con pérdidas económicas. Este informe explicaba que una subida del IVA supondría “el cierre de la mayoría de los centros de este sector”. BATERÍA DE REUNIONES
FNEID se ha reunido con representantes de todos los estamentos políticos para conseguir alianzas y posicionar sus demandas ante las instituciones competentes. Se han reunido con el Consejo Superior de Deportes; la CEOE; el Presidente de la Comisión de Educación y Deportes del Congreso de los Diputados; el Consejero de Cultura y Deporte de la Junta de Andalucía; o el Vicepresidente Primero del Senado D. Juan José Lucas, entre otros. Además, fueron recibidos por D. Diego Martín Abril, Director General de Tributos del Estado, en el Ministerio de Hacienda en dos ocasiones. También se han encontrado dos veces con Doña Miriam Blasco, portavoz de Deportes del Grupo Parlamentario Popular en la Cámara Baja. Y en una ocasión con Santiago Lanzuela, presidente de la Comisión de Economía y Competitividad del Congreso de los Diputados.
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Por otra parte, se han reunido con todos los grupos políticos de cara a conseguir que presentaran una enmienda a los Presupuestos Generales del Estado, que llevó a la Cámara Baja el grupo socialista. Durante la primera jornada de Sports Unlimited de 2013, se celebró un encuentro bilateral entre España y Portugal con el título ‘El impacto de la subida del IVA en los clubs deportivos. Portugal-España, compartiendo experiencias’ en el que participaron como ponentes Doña Hortensia Vigil, Presidenta de FNEID, y D. José Julio Vale Castro, Presidente de AGAP (Asociación de Gimnasios y Academias de Portugal). En la actualidad, han solicitado una nueva reunión con D. Santiago Lanzuela, presidente de la Comisión de Economía y Competitividad del Congreso de los Diputados; con D. Jaime García-Legaz, Secretario de Estado de Comercio; D. Fernando Jiménez, Secretario de Estado de Economía; y D. Gabriel Elorriaga, Presidente de la Comisión de Hacienda y Administraciones Públicas del Congreso de los Diputados. OTRAS ACTUACIONES
Tras el anuncio de julio del pasado año, la patronal de instalaciones deportivas intensificó su trabajo, con la celebración de una Asamblea General Extraordinaria (18 de julio) en la que se aprobó la creación de una Comisión del IVA y comenzaron a solicitarse reuniones con todos los estamentos políticos y a estudiar y organizar las diferentes estrategias a seguir. Se creó un Observatorio–Barómetro sobre el impacto de la subida del IVA en el sector, a través del envío de encuestas con carácter trimestral para ver la repercusión e incidencia de esta medida, tanto a asociados como a no asociados. Como conclusión principal destaca la pérdida de más de 12.500 empleos, lo que supone un 16,5% del total del sector. REIVINDICACIONES Y MEDIDAS COMPENSATORIAS
FNEID trabaja siempre en pro del IVA superreducido. Sus argumentos se basan en el principio incuestionable de que mediante la práctica de la actividad física se previenen y curan muchas de las llamadas enfermedades
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del siglo XXI, con el consiguiente ahorro para el Estado en gasto sanitario. Sin embargo, FNEID también ha solicitado una serie de medidas compensatorias para paliar los efectos de la subida de 13 puntos en el tipo impositivo.
1_ FNEID solicita una bonificación del 50% en la cuota íntegra del Impuesto sobre Sociedades a empresas de instalaciones deportivas privadas por la prestación de servicios relacionados con la práctica del deporte. 2_ FNEID demanda al Gobierno un plan de exenciones o desgravaciones fiscales para aquellas empresas que invierten en programas de salud y bienestar para sus trabajadores. En concreto, propone la consideración como rendimiento del trabajo exento de tributación en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, y de cotización a la Seguridad Social, la retribución en especie correspondiente a las cuantías satisfechas para los pagadores, bien de forma directa a las empresas de instalaciones deportivas privadas por la prestación de
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servicios relacionados con la práctica del deporte, o bien a través de fórmulas indirectas de pago a los trabajadores bajo el cumplimiento de determinados requisitos y con limitación en su cuantía anual, una especie de ticket gimnasio. 3_ Finalmente, FNEID propone que los ciudadanos inscritos en un gimnasio o centro deportivo puedan desgravar en su declaración de la renta parte del importe anual satisfecho por las cuotas correspondientes. Por otra parte, en función de la respuesta de Wert, enviarán también una carta al Presidente del Gobierno, y al Ministro de Hacienda para transmitir sus planteamientos y las acciones que están acometiendo. Para más información: Comunicación FNEID _ Eloy Parrilla. Teléfono 91 432 29 74
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Libro Blanco de la Nutrición en España
Fuente: AESAN Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición
La Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas, ha presidido la presentación del Libro Blanco de la Nutrición en España Junto a Gregorio Varela Moreiras, Presidente de la Fundación Española de la Nutrición (FEN) y Catedrático de Nutrición y Bromatología de la Universidad CEU San Pablo; Fernando Burgaz Moreno, Director General de la Industria Alimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y Montserrat Grañeras, del Centro Nacional de Innovación e Investigación (CNIIE) del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. El Libro Blanco de la Nutrición en España recoge por primera vez, y de manera integrada y pluridisciplinar, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la nutrición en España. En definitiva, se hace un estado de situación muy actualizado, y se formulan recomendaciones y propuestas de presente y futuro. Pilar Farjas ha insistido en que el fomento de los hábitos saludables es una
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tarea que debe implicarnos a todos: administraciones, las escuelas, y las familias. Desde el principio de los tiempos, sentarse a la mesa a comer ha sido un motivo de interacción familiar. El mero hecho de compartir la comida fortalece la identidad y los vínculos. En este sentido la familia puede ejercer una gran influencia en la dieta de los niños y el desarrollo de sus hábitos ali-
La comida en familia contribuye al desarrollo de los hábitos alimentarios y a la mejora del lenguaje y de las habilidades de comunicación
mentarios, mediante la transmisión de una serie de patrones de conducta. Los investigadores han demostrado que la comida en familia contribuye al desarrollo de los hábitos alimentarios y a la mejora del lenguaje y de las habilidades de comunicación. La Fundación Española de la Nutrición (FEN) tiene por objeto el estudio y mejora de la nutrición de los españoles, y lo viene haciendo desde sus inicios en el año 1984. Para ello, favorece la coordinación entre los estamentos científicos y la industria alimentaria en todos los temas relacionados con la nutrición y su promoción. La nutrición es una ciencia multidisciplinar, y no ha habido hasta ahora en España un análisis que recoja de forma integrada todas las debilidades y fortalezas de la nutrición, así como las oportunidades y retos a los que debe enfrentarse en el presente y futuro. Este Libro Blanco, fruto de un convenio específico firmado entre la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) y la propia Fundación Española de la Nutrición (FEN), supone una “hoja de ruta” de la nutrición en sus numerosas facetas, todas de gran actualidad. El Libro Blanco se articula en nueve grandes módulos, con un total de 65 capítulos, y más de 100 autores y colaboradores, reconocidos expertos en el campo de la nutrición o materias afines, muchos de ellos representantes del mundo científico, académico, comunitario y/o clínico, otros reconocidos profesionales en su materia, técnicos de las diferentes administraciones con responsabilidades en el campo de la nutrición, y en conjunto, todos ellos encargados de llevar
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a cabo actividades de investigación, educación, divulgación y/o difusión de esta ciencia. Gregorio Varela ha dado a conocer de forma descriptiva cada uno de los módulos que configuran la edición. El primero de ellos se encuentra dedicado a la salud nutricional de la población española, abarca en sus distintos capítulos todos los grupos de población y los distintos estados fisiológicos y etapas de la vida. El segundo módulo trata sobre la dieta, los distintos componentes de la misma, tanto nutritivos como no nutritivos de interés nutricional u otros asociados a hábitos y estilos de vida. También sobre su repercusión en el estado de salud y una revisión crítica de las recomendaciones nutricionales y objetivos para la población. Se pregunta si realmente las ingestas actuales se adecuan a las recomendaciones, y si estas últimas y los objetivos nutricionales responden al avance en el conocimiento científico y en la realidad de la población española. En el tercer módulo se aborda el tema de los hábitos alimentarios y los cambios ocurridos en los últimos años y, lo más importante, el impacto real y potencial en el futuro de los mismos en el estado nutricional de la población. La alimentación, y por ende la nutrición, además de los estilos de vida per se, desempeñan un papel importante en la etiología y/o prevención de las denominadas enfermedades crónico degenerativas, como diabetes, obesidad, enfermedades cardiovasculares, neurodegenerativas o ciertas formas de cáncer. Por eso, el cuarto modulo se encuentra dedicado a patologías asociadas a la nutrición. Prevalencia, prevención y tratamiento nutricional, y analiza las más prevalentes y su relación con los aspectos nutricionales, desde un punto de vista no solo analítico, sino de propuestas de futuro, sustentadas en el análisis del presente. Y se hace además, desde el punto de vista clínico-hospitalario, y desde el de la atención primaria y comunitaria.
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El quinto módulo, se enfoca en la denominada Nutrición en instituciones derivada del fenómeno creciente de la alimentación institucional, y además a lo largo de todas las etapas de la vida. El sexto módulo recoge un tema tan importante como la educación en alimentación y nutrición. En él se hace una revisión de la presencia de las materias de nutrición en las diferentes etapas y sistemas, recogiendo las sensibilidades tanto en las etapas escolares: la universitaria, la formación profesional, o el relevante papel que pueden tener los consumidores. Otro aspecto que se ha tratado en este texto es la comunicación e información en nutrición, ya que, el mensaje que llega a la población es fundamental y contribuye a que el consumidor pueda tomar decisiones relacionadas con la alimentación de forma razonada y correcta. El módulo octavo hace un recorrido por la investigación en nutrición. El último módulo aborda temas de enorme interés, como la vida activa y/o sedentarismo, la seguridad alimentaria y la legislación e implantación de las declaraciones de salud en los alimentos, los numerosos errores y mitos en materia nutricional.
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Convocatoria de subvenciones para proyectos en el ámbito del deporte
Fuente: Consejo Superior de Deportes
Se pretende financiar proyectos nacionales con la finalidad de favorecer la práctica deportiva saludable Con esta convocatoria de subvenciones, se aprueba el programa de trabajo anual de 2013 sobre subvenciones y contratos para la acción preparatoria «Asociaciones europeas en el ámbito del deporte» y para los acontecimientos anuales especiales. La convocatoria está destinada a financiar proyectos transnacionales (como mínimo deben participar cinco estados miembros) propuestos por organismos públicos o por organizaciones sin ánimo de lucro en las siguientes áreas: _Refuerzo de la buena gobernanza y de las carreras duales en el deporte, por medio del apoyo a la movilidad de los voluntarios, los entrenadores, los dirigentes y el personal de las organizaciones deportivas sin ánimo de lucro.
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_Protección de los deportistas, y en especial de los más jóvenes, contra los riesgos para su salud y seguridad mediante la mejora de las condiciones de entrenamiento y de competición. _Promoción de los juegos y deportes tradicionales europeos. El presupuesto asciende a 2 650 000 € . La UE cofinanciará como máximo un 80 % de los costes totales admisibles. El solicitante deberá presentar un mínimo de financiación propia del 20 % de los costes totales admisibles. Los proyectos deberán empezar entre el 1 de enero y el 31 de marzo de 2014 y acabar antes del 30 de junio de 2015. Las solicitudes pueden enviarse antes del 19 de julio de 2013. La documentación e información se encuentran en: http://ec.europa.eu/sport/ preparatory_actions/doc1009_en.htm
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Segovia: Nuevo proyecto sobre entrenamiento y ocio deportivo
Fuente: Munideporte
El Instituto Municipal de Deportes de Segovia ofrece un nuevo programa, único en España, que combina actividades encaminadas al ocio y la salud El Instituto Municipal de Deportes de Segovia ofrece un nuevo programa, único en España, que combina actividades encaminadas al ocio y la salud. Se trata de la fusión de varias iniciativas de cara a la preparación física de los deportistas que quieran participar en las pruebas deportivas que se llevan a cabo en la ciudad a lo largo del año. Con el nombre “Grupo de entrenamiento y ocio deportivo del IMD”, esta iniciativa ofrecerá a los segovianos el acceso a la actividad física y deportiva en las mejores condiciones. Incluye entrenamientos dirigidos, actividades y viajes, y está destinada a todos aquellos deportistas que quieran preparar una prueba deportiva concreta o mantener un estilo de vida saludable y activo. El programa anual para la temporada 2013-2014 se dividirá en tres periodos: el denominado ciclo del mar para los meses abril, mayo, junio y julio,
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que incluirá actividades de bicicleta de montaña, escalada, senderismo, piragüismo o moto acuática; el ciclo de campo en los meses de septiembre y octubre, en los que se retomará la actividad deportiva y se practicarán pádel o patinaje; y el ciclo de atleta/ciclo de montaña, en noviembre, diciembre, enero y febrero, en los que los entrenamientos se centrarán en el atletismo para preparar pruebas como la carrera fin de año, la media maratón o la carrera monumental ciudad de segovia, entre otras. Los entrenamientos, personalizados, estarán dirigidos por los atletas segovianos Daniel Gutiérrez y Manuel del Real. Se incluirán tres sesiones presenciales por semana, dos los martes y jueves de 20:00 a 21:00 horas, en las pistas de atletismo “Antonio Prieto”, y una tercera los sábados de 11:00 a 12:00 horas, en diferentes entornos de la ciudad. En determinados momentos de la temporada, se harán sesiones de gimnasio en el pabellón “Pedro Delgado” y en la sala de musculación de las pistas de atletismo. Como complemento, se realizarán entre-
A parte de los entrenamientos y actividades, también se ofrecerá asesoramiento nutricional y deportivo
namientos o actividades en otras instalaciones o entornos naturales. También se ofrecerá asesoramiento nutricional y deportivo, y se realizará un seguimiento continuo del desarrollo del programa. Los interesados en participar deberán rellenar la solicitud y presentarla en el Instituto Municipal de Deportes de lunes a viernes de 09:00 a 14:00 horas. También se podrá realizar a través de la web www.imdsg.es. La inscripción es gratuita para los titulares del Carné Deportivo Municipal (los empadronados en Segovia lo pueden obtener sin coste alguno), 50 € para los empadronados sin carné deportivo y de 100 € para el resto. Más información: www.munideporte.com/seccion/Actualidad/15229/Segovia-Nuevo-proyecto-sobre-entrenamiento-y-ocio-deportivo.html
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FAGDE cambia su comisión ejecutiva
Por: FAGDE
Luis Solar, nuevo presidente de la Federación de Asociaciones de Gestores del Deporte de España (Fagde) Luis V. Solar Cubillas fue elegido Presidente de la Federación de Asociaciones de Gestores del Deporte de España (FAGDE), el pasado día 30 de abril en Granada, una vez validada su candidatura presentada por KAIT, la Asociación Vasca de Gestores del Deporte. Luis Solar es licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte (INEF Madrid) Doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación y entrenador nacional de balonmano. Actualmente trabaja como Director del staff técnico de Bilbao Kirolak, S.A. del Ayuntamiento de Bilbao, y ejerce como Profesor de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte de la Universidad del País Vasco (UPV) Dispone de una gran experiencia profesional en el mundo de la gestión deportiva, ha dirigido el Instituto Vasco de Educación Física (IVEF) durante
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8 años. Ha ejercido el cargo de Director general de Deportes y Juventud de la Diputación Foral Bizkaia y el de Director general del Área de Cultura del Ayuntamiento de Bilbao. Durante dos años fue también Coordinador General del Athletic Club de Bilbao y Presidente de la R. F. E. de Balonmano. Además de tratarse uno de los socios fundadores de KAIT, asociación que ha presidido durante dos etapas. LA NUEVA COMISIÓN EJECUTIVA DE FAGDE
En la Comisión Ejecutiva de FAGDE, Luis Solar estará acompañado por el Vicepresidente Adjunto Carlos Delgado de CÍRCULO (Madrid), el Vicepresidente 1º José Luis Berbel de AGEPIB (Baleares), el Vicepresidente 2º Albert Cucarella de AGEPC (Catalunya), la Vicepresideta 3ª Mª José Pedrosa de AGESPORT (Andalucía), el Secretario Boni Teruelo de KAIT (Euskadi) y la Tesorera Virginia Serrano de AGAXEDE (Galicia). La candidatura encabezada por Luis Solar se basa en 10 compromisos fundamentales: FAGDE Está: Presencia en web, Twitter, Facebook, en el COE., en el CSD, en la FEMP… FAGDE Estudia: Creación de grupos, generación de opiniones sobre temas de actualidad… FAGDE Observa: Información permanente del Deporte en Europa: iniciativas y modelos. FAGDE Opina: Publicación de 2 revistas anuales. FAGDE Investiga: Creación de la beca “FAGDE”, sobre gestión deportiva, dotada con 3.000 € FAGDE Escribe: Publicación de un libro sobre la gestión del deporte en las CC.AA. de España. FAGDE Coopera: Con otras organizaciones de gestores de España, Europa, Latinoamérica. FAGDE Forma: Proyecto de creación de Máster de Gestión del Deporte FAGDE Informa: Creación de una Feria Virtual permanente del deporte. FAGDE Continúa: Siendo fieles a las iniciativas y logros de quienes les precedieron.
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Los clubes en las Vegas
Por: GiiselSwedzk _ Licenciada en CC. Actividad Física y Deporte
Los asistentes a la convención de IHRSA 2013 realizaron un tour por las instalaciones más representativas de Las Vegas. Aquí compartimos unas notas de viaje. Este año, el tour de instalaciones organizado por MAS y patrocinado por MATRIX (con la colaboración de OJMAR) con motivo de la Convención Internacional de IHRSA ha sido especialmente interesante por conocer el cambio de gestión que se está produciéndo. Se visitaron cinco instalaciones muy diferentes entre sí, con fines dispares, público objetivo dispar y misión estratégica opuesta (en muchos casos). En este artículo se pretende mostrar lo que muchos empresarios españoles vivieron en primera persona: el mercado americano se está estratificando. Las Vegas es la segunda ciudad de Estados Unidos donde menos práctica deportiva existe. Y sorprendentemente, en este reino del juego y del ocio se ven centros deportivos muy atractivos. Relatamos las visita.
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SNAP FITNESS
Se trata de un modelo lowcost con presencia en áreas residenciales donde las instalaciones grandes no tienen sentido. Es una franquicia y en su modelo sólo están en nómina dos personas, el resto son Entrenadores Personales que trabajan sin coste para la instalación, porque pagan una cantidad por poder entrenar a sus clientes en el centro.
En este modelo el principal coste es el alquiler del local. El gasto de suministros es muy pequeño porque no hay gasto de agua, y un mínimo de energía. No hay vestuarios con ducha porque están en zona residencial y los usuarios se duchan en sus casas. Abre las 24 horas pero no tienen personal en el centro durante todo el horario, el control lo hacen por medio de videovigilancia. La distribución poblacional es del 50% entre hombres y mujeres. El gerente comenta que muchos usuarios son individuos con sobrepeso que no se plantean ir a un gran centro donde les puedan ver muchas personas, prefieren algo cerca de su casa que les permita pasar desapercibidos. Tienen en torno a los
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500 socios, que pagan una tarifa de 39 dólares si realizan pagos mensuales y 20 dólares con un compromiso anual (aunque el pago sea mensual). Asisten de media 1,6 veces por semana y la instalación que visitamos tiene unos 300 m2. El equipamiento es la gran estrella de la instalación, porque no tienen clases colectivas y los usuarios que los visitan valoran la proximidad y no la variedad de actividades. Su competencia está bastante lejos, lo que les permite tener un precio no tan bajo como los lowcost tradicionales y dar un servicio bastante ajustado. Las mujeres, amas de casa, son gran parte de su público, porque lo que más valoran es la comodidad de no tener que salir fuera de la “urbanización” para realizar su actividad cardiovascular diaria. Hay que tener en cuenta que en Las Vegas es complicado correr por la calle. LIFETIME FITNESS
El siguiente club visitado no tiene nada en común con el Snap. Se trata de una instalación inmensa, orientada a toda la familia, situada muy cerca del centro de Las Vegas. Tiene unos 10.000 m2 distribuida en espacios exteriores e interiores. Todavía no tienen el objetivo de clientes activos que esperaban conseguir, pero el ritmo de crecimiento es sostenido. Cada comercial tiene un objetivo elevado de nuevas altas. En todo caso, el número de bajas que se producen cada mes, son menores que las altas, lo que les permite un crecimiento neto cada mes. Las cuotas más numerosas son las individuales y pareja, aunque hay casi un 30% de cuota familiar. Con esta última cuota pueden entrar hasta 8 personas de la misma familia. Sin embargo, los cursos de natación están excluidos, y para la instalación supone una gran fuente de ingresos. Uno de sus puntos fuertes en la partida de ingresos es el Entrenamiento Personal. La política de estos servicios consiste en que la mayoría de los
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entrenadores son de la empresa y se llevan, como media, un 40% del ingreso por sesión. Cada sesión cuesta 60 dólares, (aunque hay distintas tarifas según la experiencia y la formación del entrenador). Si un entrenador tiene su agenda completa puede vender para otro compañero y se lleva un porcentaje de cada sesión vendida. El cliente es quien elige las características de su entrenador y esto conlleva una diferencia en la tarifa a abonar.
Los entrenadores con los que tuvimos la oportunidad de hablar nos dijeron que la media que ingresan al mes es de 2.000 dólares, pero que hay muchos profesionales que superan los 3.000 dólares. Nos cuentan que se trata un servicio muy demandado, y que muchos técnicos de la zona esperan su turno para poder formar parte de este equipo. El perfil del cliente es variado: para el que sólo quiere Fitness y/o piscina existe la tarifa individual y pueden utilizar toda la instalación, que está perfectamente equipada. La dirección nos comentó que hay una gran cantidad de población que acude a Lifetime porque desea practicar deporte (como el baloncesto, squash o futbol sala). Estas últimas suelen ser las de los abonos familiares.
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Respecto a la instalación, es un centro que tiene un equipamiento de gran calidad cualitativa y cuantitativa. Tienen piscina interior y exterior, zona fitness cardiovascular, área de entrenamiento personal, tres clases colectivas, una sala de ciclo indor dispuesta en anfiteatro con pantalla gigante tras el instructor, rocódromo, varias canchas de baloncesto, squash, futbol sala, ludoteca, restaurante, peluquería, vestuarios totalmente equipados y spa. En todo el centro se puede entrenar con luz natural y la sensación que tuvimos los que visitamos el club es que tanto los trabajadores como los clientes estaban felices de estar en Lifetime. DAVID BARTON
No es la primera vez que se visita esta cadena tan atípica. Se trata de una instalación basada en el diseño, con una gran inversión (en torno a 10 millones de dólares) con el fin de diferenciarse del resto de clubes gracias a su imagen innovadora y original.
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El primer gimnasio se abrió en 1992 y se inspiró en una película de John Travolta. David Barton se fijó en los otros centros deportivos y en los clientes que, cansados de hacer lo mismo abandonaban los centros. Quiso cambiar la visión de centro deportivo para que los usuarios tuvieran un nuevo concepto del mismo, que fuese un lugar de diversión en el que se sintieran cómodos y disfrutaran. Según él mismo cuenta, intento combinar el concepto de discoteca y gimnasio. David Barton, basándose en su propia experiencia, se centra en la idea de que cambiar y transformar el cuerpo es posible independientemente de la constitución del cliente, siempre que aporte voluntad y el entrenamiento esté bien dirigido. Este centro está situado en un área comercial de alto poder adquisitivo. De 10.600 m2 totalmente pensados y decorados para crear una experiencia innovadora y exclusiva en los más de 100 usuarios que pasan por ella cada día. Lo más significativo de esta instalación es la experiencia que supone entrenar en un ambiente tan exclusivo con piezas de decoración únicas. Tienen 525 clientes activos (en menos de un año de vida) que han pagado 400 dólares como cuota de entrada y que se les pasa un recibo de 129$ al mes. Las actividades personalizadas son mucho más importantes para ellos que en otros centros que podrían considerarse de su competencia. 24 HOURFITNESS
Una vez más visitamos la cadena más importante en Estados Unidos que ha ido absorbiendo a otras cadenas hasta crear un auténtico imperio del Fitness. En estos clubes, se puede disfrutar de la última generación de, cardio y entrenamiento de resistencia, clases de colectivas, pero también zona de agua. Esta cadena, sorprende en Estados Unidos por la cantidad de clases dirigidas que ofrece: cardio, bootcamp, clases de ciclo, danza, kickboxing y artes marciales, les mills, clases de cuerpo-mente y envejecimiento activo,
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zumba, clases de agua y clases de fuerza. Pero todas ellas no son impartidas por personal propio del centro, sino que hay técnicos que recorren todos los centros de la marca e imparten las clases. Es decir, que existe una empresa paralela que contrata a los técnicos de colectivas y los va distribuyendo en cada centro de la cadena.
Los técnicos que hay en la sala dependen de cada centro y ejercen como entrenadores personales, pero su porcentaje sobre cada servicio es del 30% y el importe unitario de la sesión no es superior a los 40 dólares. Comentando con los entrenadores de la sala nos dicen que suelen ganar unos 1.500 dólares al mes. Ofrecen servicios adicionales como baloncesto, piscinas climatizadas, voleibol, frontenis y masaje, saunas, salas de vapor, y jacuzzis. El club sigue teniendo un espíritu muy comercial en el que los comerciales tienen objetivos por altas, y también de ingresos generados como consecuencia de estas altas.
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A los empresarios que realizaban el tour les sorprende que no existe cuota de entrada: no hay matrícula. Sólo hay una pequeña diferencia si se decide pagar con un contrato anual o con compromiso mensual. Nos comenta el gerente de la instalación que eso facilita mucho la entrada de socios, aunque también es cierto que las bajas son frecuentes. LAS VEGAS ATHLETIC CLUB
Esta cadena tiene un público objetivo mucho más sencillo. Uno de cada 3 usuarios de centros Fitness de Las Vegas acude a un Las Vegas Athletic, donde tienen 6 instalaciones. Fundada en 1977, Rudy Smith y Andy Palluck. Adquirieron la cadena en 1991 y ha estado funcionando desde entonces. Desde el inicio, LVAC empezó a reemplazar viejos centros y a situarse en lugares más apropiados a lo largo de la ciudad. Las instalaciones incluyen piscinas cubiertas y pistas de atletismo, racquetball zona para la mujer, entrenamiento personal, sala de musculación y de cardio, además de zona de agua. Cuentan también con zonas infantiles de juego y bar.
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Las Vegas Athletic Club ha sido elegido como el “Mejor de Las Vegas” en la encuesta anual de los lectores de Las Vegas Review-Journal aunque a los asistentes al tour se les presenta como un centro sencillo y de características muy simples. Su decoración da una idea del tipo de población al que se dirige, unque hace ciertos guiños hacia un público con mayor poder adquisitivo mediante los vestuarios privados. Nos comentó el gerente que estos servicios son utilizados, sobre todo, por las mujeres y durante la mañana. De este modo tienen un poco más de intimidad. El precio del centro ronda los 29 dólares pero dependiendo de los servicios adicionales que contrates, puedes llegar a 39 $. La diferencia con los otros clubes visitados es muy sensible. Hay muchas menos clases colectivas que en los otros centros del tour; no superan las 50 clases a la semana. Una de sus estrellas es el programa de pérdida de peso. Pero también tienen programas por objetivos muy demandados como el de hipertrofia muscular y el de agua.
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FitnessFirst se reinventa
Fuente:CBI. Traducción Santiago López Montero
Los nuevos propietarios y su Director General están apostando fuerte. “Nunca es bonito ver que tu negocio funciona mal”, dice Andy Cosslett, seis meses después de asumir el papel de de Director del Grupo FitnessFirst, una compañía que ha protagonizado los peores titulares de los últimos años. “Pero tienes que aprender de ello y tienes que responder: vamos a salir de todo esto mucho más fuertes de lo que éramos cuando entramos.” La cadena ha experimentado un cambio profundo en su desafortunada trayectoria, y los observadores del sector han presionado para hacer un seguimiento de los detalles y los cambios: aumento de la deuda, recesión, dramática caída en gastos discrecionales, venta de bienes, cancelación de la oferta pública inicial… Durante años, FitnessFirst, fundada en Poole, Dorset, en la costa sur de Inglaterra. Ha sido conocida como “la mayor compañía del mundo de clu-
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bes, en términos de instalaciones. “Nunca volverá a ser así”. En su apogeo, poseía y gestionaba 550 clubes en 17 países, incluyendo 170 en Reino Unido. 1,5 millones de socios. 1,2 billones de dólares en ingresos, una tasa de crecimiento anual del 4%, del 35% en cinco años. Una tasa de incremento de ingresos del 12% anual, del 66% quinquenal. En el año 2011 disponía de 417 centros en propiedad y 18 franquiciados, con un total de 435; 1,1 millones de socios y 979 millones de dólares de ingresos. Han aplicado un radical proceso de reestructuración en menos de un año, a pesar
Con un radical proceso de reestructuración en menos de un año, la compañía tiene una presencia global
de que los objetivos propuestos, van a ser difíciles de conseguir; la compañía tiene una presencia global, con clubes propios en Reino Unido, Australia, Alemania, India, Hong Kong, Singapur, Malasia, Indonesia, Tailandia y Filipinas, y franquicias en Emiratos Árabes, Jordania, Arabia Saudí, Dubai, Barhein, y Qatar. UNA NUEVA DIRECCIÓN PARA FITNESSFIRST?
Renacimiento FitnessFirst comenzó como un único club lanzado por los empresarios Mike Balfour y Christopher Pearce en 1993. Se convirtió en uno de los negocios de fitness pioneros en Reino Unido y, luego, a nivel mundial. Salió al mercado de capitales cuando lo adquirió CinvenLimited, una firma de capital privado europea afincada en St Peter Port, Guernesey; y en 2005, fue adquirida por BC Partners una firma de capital privado de Londrés, por 1,6 millones de dólares. “Cuando la última transacción fue hecha en 2005, había mucha deuda apalancando las altas inversiones en todo el mundo, alrededor de 972 millones de dólares”, dice Cosslet. “Cuando la crisis económica de 20082009 golpeó, el pronóstico de ganancias e ingresos se vió afectado, como en el resto de sectores. Como resultado, el ciclo de pago de deuda fue complicado de satisfacer, y BC Partners se metió en problemas”.
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Su respuesta fue vender algunas propiedades, comenzar a franquiciar, introducir una nueva marca comercial, Klick; y considerar brevemente la IPO, oferta pública, para sus operaciones en Asia y Australia. El pasado junio, los dos grupos que po-
El pasado junio, el grupo puso en venta 62 clubes de Reino Unido y 20 de Australia.
seían la mayor parte de la deuda de la cadena, - Oaktree Capital Management, LP, una compañía de capital privado de Los Angeles y, MarathonAsset Management, LP, una asesoría financiera de inversión asentada en Nueva York, vendieron el negocio a un grupo inversor,
negociando la deuda con la propiedad. El grupo acordó una administración voluntaria de la cadena, una alternativa a la quiebra, que permitió un acuerdo con los propietarios de los locales de algunos de los clubes, consiguiendo una reducción del 50% en el coste de la renta de alquiler. Además, puso en venta 62 clubes de Reino Unido y 20 de Australia. “Este anuncio”, dijo Cosslett en ese momento, “es la parte principal de una reestructuración global del Grupo FitnessFirst, que verá emerger la compañía sin deudas y con el empuje necesario para desarrollar una marca y afianzarse como uno de los gestores líderes en salud y fitness a nivel mundial. Invertiremos en nuevos sitios, nuevo equipamiento, y aumentaremos la calidad de nuestros clubes”. La prioridad de Cosslett ha sido estabilizar el negocio y empujarlo de nuevo hacia adelante. Lo hizo, repasando y revisando sus prioridades respecto a la dirección, el negocio de la compañía en Reino Unido y Australia, sus intereses en Asia y Oriente Medio, y su principal objetivo, hacer crecer no solo FitnessFirst, sino la industria también. Antes de que Cosslett llegara, muchos de los principales miembros del equipo ejecutivo de la firma dejaron la compañía. Cosslett tuvo que reemplazarlos y subir de puestos a los miembros de los equipos de dirección locales.
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CORTES Y RECUPERACIÓN
“Mientras nuestros clubes en Reino Unido y Australia fueron nuestras fuentes de ingreso hace dos o tres años, han estado bajo mucha presión, a causa de la deuda, no teníamos posibilidad de reinvertir, y la marca y la propuesta de valor al cliente no estuvieron a la altura. Por eso, esto es lo que tuvimos que reconstruir o, en algunos casos, crear por primera vez”.
Unos 6,45 millones de dólares fueron inmediatamente dirigidos a restaurar en nuestros clubes la calidad estándar requerida. “Pondremos importantes cantidades de dinero en unos pocos clubes que puedan adquirir la condición de emblemáticos”. “Luego, añadiremos otras en los mercados en los que vemos claras oportunidades de crecimiento”. Cosslett, está ansioso por definir claramente las marcas escalonadas de la compañía: Azul, Negro y Platino. La distinción no ha sido obvia para el consumidor, lo que le ha hecho vulnerable a la gran proliferación de marcas comerciales: “Si una empresa es puesta bajo la presión de la competitividad por precios bajos, y no tiene una propuesta robusta de marca, perderá su negocio”.
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Los mercados de Gran Bretaña y Australia continuarán viviendo una cierta agitación y pérdida de clientes en los próximos años, predice Cosslett, debido a las actuales circunstancias económicas y el alto grado de competencia. FitnessFirst se ha introducido en ese nicho y ahora tiene cinco instalaciones Klick. “Es parte de nuestra imagen de marca, en la que estoy muy interesado”, dice “los que hemos mantenido se están comportando bastante bien, y gracias a ellos hemos aprendido mucho sobre cómo funciona
Los mercados de Gran Bretaña y Australia continuarán viendo una cierta agitación
este sector”. UNA NUEVA DIRECCIÓN PARA FITNESSFIRST?
Aprovechando para crecer En el Medio Oriente, la compañía se ha expandido rápido con la ayuda de sus máster franquicia. El grupo, con presencia en 18 países, es uno de los más grandes en Oriente Medio e India. La región de Asia se encuentra en posición de seguir creciendo. “Ahora tenemos 83 clubes con 213.000 socios en Hong Kong, Singapur, Malasia, Tailandia, Indonesia y Filipinas” dice Simon Flint, Director General para Asia. “En esos mercados tenemos aproximadamente una docena de competidores, algunos están igual por igual en términos de modelo de negocio. Hay algunas empresas locales pero, al mismo tiempo, estamos viendo algunos cierres en compañías que tendieron a la sobre expansión. “La perspectiva de crecimiento está siendo muy fuerte en la región, tenemos 10 aperturas confirmadas para el año que viene, y algo así como 38 en el horizonte de los próximos 5 años”. Por el momento, Tailandia y Singapur tienen las mejores perspectivas. FitnessFirst tiene mucha presencia en Singapur, dice Flint, con 12 clubes, siete tienen su marca Premium Platinum, y 32.000 socios; cuatro más (tres de
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ellos Platinum) abrirán este año. Flint dice que la compañía está explorando la posibilidad de crear una escala superior para ejecutivos senior. “Todavía no hemos decidido un nombre, pero estamos buscando un producto para algunas de las ciudades con más afluencia de capital.” IMPLICACIONES EN LA INDUSTRIA
Cosslett, mientras tanto, trabaja en desarrollar una propuesta de marca para todo el grupo FitnessFirst, “muchos de los clubes de fitness son todavía muy similares, y tienden a ser juzgados por su novedad, no por sus diferencias. Se requiere una manera diferente de pensar”. “Esto no es el trabajo de unos pocos meses, sino de, al menos, unos años”. Sin embargo, una de las cosas más geniales de este sector son los vientos de cola que le impulsan hacia adelante. La gente vive más, la gente quiere disfrutar sus vidas de forma más saludable. La obesidad ha incrementado la conciencia pública sobre el valor del ejercicio regular. Los gobiernos están impulsando iniciativas para ayudar a la gente a encontrarse más sana. “La pregunta, entonces, es: por qué tenemos una tasa de penetración de solo el 12% aquí en Reino Unido?” Los clubes pueden luchar por la cuota de mercado o pueden impulsar el mercado. “Si todo lo que hacemos es hablar a la misma gente que normalmente utiliza las instalaciones, no estamos realizando correctamente nuestro trabajo. Como una industria, y aquí en FitnessFirst, tenemos que encontrar caminos de expandir ese diálogo… “Este año se verán algunos desarrollos interesantes en nuestra marca, en nuestra identidad, en nuestra imagen y sentimiento, en aquello por lo que nos mantenemos. Pienso que se verá a FitnessFirst avanzar con una propuesta más clara que anteriormente.”
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Los “LOWCOST” en España
Por: Angélica Tornero _ Licenciada en CC. Actividad Física y Deporte
Recientemente Management AroundSports ha realizado un seguimiento del mercado de centros de bajo coste. Aquí mostramos un extracto España está viviendo una auténtica convulsión por la entrada de los centros de bajo precio. La consultoría MAS ha elaborado un informe que revela la situación del mercado a finales del 2012. Los movimientos son constantes de modo que los datos que se presentan pueden haber cambiado en los últimos tres meses. No obstante creemos interesante compartir el resumen con los lectores de Sport Managers. El sector low cost está transformando el mercado europeo del fitness, y en España no iba a ser diferente. Los hábitos de los consumidores han cambiado, tanto en el sector del fitness como en otros muchos, el modelo low cost ha entrado con fuerza y lo experimentan cada día, por lo que se ha convertido en algo muy familiar.
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La gran aceptación que están teniendo estos centros se debe a que los consumidores buscan simplicidad a un precio asequible, parecen estar menos interesados en la compra de “estatus” y más interesados en recibir valor. Para definir “low cost” lo primero que se debe tener claro es que no es lo mismo que “Low Price”; esto último es sólo una estrategia de precio que no cambia las reglas tradicionales, y el low cost propone la reducción de costes importantes sobre el modelo tradicional, creando una oferta básica de servicio y eliminando todas las características o funcionalidades superfluas. El low cost va más allá y sus característi-
Para definir “low cost” lo primero que se debe tener claro es que no es lo mismo que “Low Price”
cas se basan en que económico no significa ni malo ni menos. Se trata de crear una estructura operativa súperligera dentro de la que se emplea y enseña a los clientes para que hagan ciertas tareas por ellos mismos a través de las herramientas disponibles, como por ejemplo internet. Esto pretende ajustar al máximo los costes para que no repercutan en el precio que paga el cliente. Otro punto es el de des intermediar el mercado, cuantos menos procesos y más sencillos, menos gastos. Y no podemos olvidar la necesidad de conocer bien a nuestro público y conseguir basar nuestro modelo de negocio en una compra recurrente. Estas instalaciones están diseñadas para funcionar las 24 horas del día, siete días a la semana, con precios de como mínimo, un 50% por debajo de los precios de la industria. Están preparados para ser operados por una sola persona, y si el modelo se ha desarrollado tanto en los últimos años ha sido gracias al uso de la
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tecnología y de internet. Ambos son fundamentales para facilitar los procesos y establecer una inteligencia en el consumo. Otro de los motores de éxito se encuentra en su forma de comunicación, un lenguaje radical, además de cercano y coloquial. El pensamiento low cost se basa en ahorrar, pagando lo justo y recibir lo que quiero, sin necesidad de adornos. CENTROS LOW COST EN EUROPA Y EE.UU.
En Alemania este modelo lleva operando 15 años y está totalmente implantado. Un tercio de todos los miembros de los gimnasios ahora lo son de centros low cost. Estados Unidos es, junto con Alemania, el país con un mayor volumen de centros de estas características. En Reino Unido en los últimos años seis nuevas compañías han lanzado su marca de bajo coste, con estrategias muy agresivas de crecimiento. Las previsiones son que los clubes low cost van a aumentar en número en Europa, y que los clubes con un servicios de fitness de nivel medio y los orientados a un servicio exclusivo van a disminuir (éstos últimos en menor medida). CENTROS LOWCOST EN ESPAÑA.
En nuestro país el modelo no está tan desarrollado y asentado como en los países anteriormente mencionados, pero la perspectiva de expansión es muy fuerte, como bien comentó Ángel García Balcones (Presidente de Body Factory) “creo que el modelo Low cost no se está implantado en España de forma consistente, pero tengo la sensación de que está en su inicio”. La tasa de crecimiento tanto de clubes como de socios aumenta cada año, tal y como afirmaba George Houtenbos, Director de BasicFit, quien menciona que el “modelo lowcost tiene recorrido en nuestro país”.
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Aperturas previstas para el año 2013
El ejemplo más claro lo encontramos en el operador McFit, que tiene un proyecto para el año próximo de 13 nuevas aperturas en España. En la actualidad contamos con más de 50 instalaciones lowcost en funcionamiento.
Centros Lowcost según operador
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Está previsto que 16 operadores diferentes realicen alrededor de 20 nuevas aperturas a lo largo del año 2013 en Asturias, Bilbao, Valladolid, Albacete, Cádiz, etc., (CC.AA que no contaban con centros de estas características) y por supuesto en Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla…De los 16 operadores 10 son franquicias, 12 de origen nacional y 14 desde el principio se crearon bajo el modelo low cost. Los centros se encuentran repartidos en 23 provincias, de las cuales se puede apreciar cómo Madrid y Barcelona tienen el mayor número de centros low cost.
Número de centros lowcost por provincia.
A pesar de estos datos, 28 provincias siguen sin contar con centros low cost, ni tampoco futuros proyectos. En algunas de ellas incluso no hay competencia de cadenas de gimnasios “tradicionales”, como pueden ser Cáceres, Badajoz, Jaén, Murcia, Soria, Ávila, Cuenca, etc. Hay oportunidades y todos tienen cabida, lo que es necesario es hacer un
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buen análisis de la situación en cada caso y o bien reconvertir los centros si es necesario, o diferenciarse por la calidad creando centros “Premium”, por ejemplo. El problema puede venir cuando nos planteamos si en un futuro este sistema puede hacer desparecer el modelo médium tal y como mencionó José Luís Gaytán, Director de expansión de Fitness19 que comentó que: “lamentablemente el
“Lamentablemente el sistema low cost acabará haciendo desaparecer al sistema médium”
sistema low cost acabará haciendo desaparecer al sistema médium. Además ya nos hemos adaptado a los mercados en otras ocasiones, y esta es una nueva época de cambio, el cliente no quiere un centro “médium”, y no lo quiere pagar, y el cliente es quien manda, en el futuro o vas a un servicio básico y un precio muy ajustado, o vas a una oferta multi servicios, con magníficas instalaciones, como centro social y familiar” A esta misma pregunta Lluis Boada, Chief Operating Officer de Viva Gym (anterior TheGym), responde que no cree que vaya a desaparecer el club medio “pero ellos bajarán precios y se acabarán convirtiendo en un lowcost (de precio alto)” Normalmente las instalaciones suelen ser de 1.500 – 2.000 m 2 , con equipamiento completo y moderno, que tienen inscripciones on-line en el 95% de los centros y en otros lo tienen como única opción. El acceso para los socios a cibertraining (clases colectivas y tablas de entrenamiento) sólo está implantado en el 20% de los centros, pero la tendencia es que irá aumentando y se instalará en los demás operadores. Contar con la infraestructura digital adecuada crea una estrategia de “ganar-ganar” para el operador y el consumidor. Por este motivo se están desarrollando diferentes herramientas en los centros: WIFI; Net-
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work; Sitios web interactivos; Plataformas para acceder desde el teléfono móvil; redes Sociales.. Sin embargo los centros low cost deben tener cuidado con varios aspectos, pero uno muy importante es la localización, como bien mencionó José Luis Torrecilla , Gerente de Ifitness que comentó: “El peor de todos los errores que puede
El peor de todos los errores que puede cometer un centro low cost es no elegir bien la localización.
cometer un centro low cost es no elegir bien la localización. Un centro low cost funciona en grandes poblaciones, donde la gente pueda aparcar, que es un tema de mucha importancia también”. Otro aspecto erróneo en los Low cost es el que comentó José Luís Gaytán, que hablaba que uno de los principales errores era no entender y confundir el término Lowcost: “No entender qué es Low Cost, confundir Low Cost, con Low Price, el precio, es solo uno de los elementos del low cost, y no el más importante. Un error es no trabajar desde la perspectiva del cliente, intentar dar valores añadidos que el cliente no quiere, en definitiva hacer, lo que muchos centros, poner el mismo gimnasio, con el mismo producto y servicios a un precio más barato, eso no tiene nada que ver con LowCost”. Para Lluis Boada, Chief Operating Officer de Viva Gym (anterior The Gym), el gran error es no controlar adecuadamente los costes o realizar una inadecuada estimación de recursos humanos. Cree que el modelo está implantado en España aunque no en todos los casos, y confía en que tendrá recorrido en nuestro país. - ¿Crees que el modelo low cost está ya implantado en España como un modelo consistente? Sí, aunque no todos.
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Diferencias entre los centros lowcost y los centros médium
Se puede apreciar en la gráfica las grandes diferencias entre los centro low cost y los centro médium. Claramente el precio es un dato significativo para los centros low cost, al igual que la gama de instalaciones, clientes y asesoramientos que son bastante bajos. Sin embargo con estos datos tan bajos, cabe destacar que tienen un CRM de bastante nivel.Por otro lado los médium center apuestan más por una gama de clientes más elevada y por un mejor diseño. Si desea recibir el informe completo se puede poner en contacto enviando un correo a coordinacion@masenweb.com
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El cliente “prescriptor”, la clave del éxito
Por: Pablo Sánchez Buján _ Licenciado en Educación Física
El cliente prescriptor es la forma más segura, económica y eficaz de captar nuevos clientes Muchas veces rebuscamos el éxito en las empresas o centros deportivos a través de inversiones que cada vez nos empobrecen más, ya que no terminan de llegar los resultados esperados. Invertimos en mejor maquinaria, en publicidad, etc., cuando lo que de verdad se necesita, lo tenemos al alcance de las manos, sin apenas necesidad de inversión. Una empresa, un gimnasio, un centro deportivo, necesita clientes para que el negocio sea sostenible, y son pocos los que se dan cuenta que la mejor forma de que nos lleguen es a través de los propios “clientes”, de unos clientes a los que llamamos “prescriptores”. Pero ¿cómo llegar a tener “clientes prescriptores”?. El centro deportivo debe crear una estrategia que haga sentir al cliente que el servicio que le prestan es “único”, que nunca se ha sentido mejor, ni cree que haya otro lugar en el que se sienta igual. La empresa debe crear al algo que los competidores no puedan copiar.
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Para esto, se requiere de la intervención de todas las “fuerzas vivas” del centro deportivo, empezando por la Dirección, que debe desarrollar una estrategia encaminada a “crear ilusión en tus clientes, haciéndoles sentirse únicos, exclusivos, especiales”, lo que lleva a crear clientes fidelizados que posteriormente serán “prescriptores”. Pero lo anterior no se logrará sin antes
La primera parte del “Plan” es conseguir un plantel de trabajadores con “vocación”
contar con un plantel de trabajadores con “vocación”, convencidos de cuál debe ser su trabajo y su misión en el centro deportivo. Por lo que la primera parte del “Plan” de la dirección del centro deportivo, debe ser seleccionar, formar y fidelizar a sus trabajadores, administrativos, técnicos y de mantenimiento, todos son muy importantes, cada uno en su parcela. Para eso nada mejor que elegir a personas con vocación, que les guste el trabajo que realizan, a las que se le marque la línea clara a seguir con los clientes y que se encuentren satisfechos en el centro deportivo, con unas directrices claras por parte de la Dirección, un reconocimiento continuado de su trabajo, unas condiciones satisfactorias para poderlo desarrollar y unos sueldos adecuados. Los trabajadores, administrativos o técnicos, buscan, al igual que los clientes un “traje” a su medida y una atención personalizada. En gran parte de las empresas, la mayoría de las estrategias para conseguir la fidelización de los clientes o el “cliente prescriptor” fracasan, porque no disponen del personal adecuado con que poderlas llevar a buen término. Para empezar, la empresa o centro deportivo debe contar un Director o equipo de dirección que tenga muy claro la meta que persigue y el camino a recorrer. Una Dirección que sea capaz de hacer una autocrítica, y reconocer o no, si es capaz de liderar el proyecto que tiene “entre manos”. Para crear un equipo competente, hay que empezar por las capacidades de la
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persona que los debe liderar. Este debe ser alguien capaz de conocer bien el negocio en el que está, tener claros los objetivos que persigue, saber con qué herramientas los va a conseguir, seleccionar y formar a las personas adecuadas y extraer de ellas lo mejor de sí mismas. El Director del centro deportivo debe liderar a su equipo motivándolo de forma continua y logrando que se sientan “un equipo ganador”, consiguiendo los objetivos marcados. Una vez que el Director dispone del personal adecuado, tiene que dedicarle tiempo a su formación. Primero informándoles sobre la empresa en la que están trabajando,
Hay que perseguir y lograr que los clientes se sientan felices repitan y “prescriban”.
su situación, los objetivos que se persiguen y como conseguirlos. Después, formando o complementando, adecuadamente a cada persona para el puesto que va a ocupar, especialmente en el trato con los clientes, para lograr venderles ilusión, una atención personalizada, un estilo de vida, una satisfacción cada vez que asisten al gimnasio o centro deportivo, un sentido de pertenencia, de integración en el centro y con el personal. Hay que perseguir y lograr que los clientes se sientan felices repitan y “prescriban”. Buscar la complicidad de los clientes, será la clave para multiplicar su número. En un centro deportivo o gimnasio, el reto está en atender las expectativas o demandas de los clientes, que pueden cambiar en cualquier momento, por lo que hay que hablar con ellos y observarles para conocerles y poderles proponer ofertas a su medida y/o flexibles, experiencias únicas, con las que se sientan integrados en el centro, y la posibilidad de compartir una afición. Pero para todo esto es imprescindible la “atención personalizada continua”, que no quiere decir estar “encima del cliente y ahogarle”. Hay que observarle continuamente a distancia y saber en qué momento debemos intervenir. Debemos conocer porqué ha llegado al centro deportivo, a qué viene, qué espera de nosotros, hay que dialogar con él, para darle lo que quiere, lo
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que necesita y a partir de ahí, innovar” rompiendo barreras, cosas que le parecían imposibles. La atención a las quejas o sugerencias de los clientes deben ser tratadas inmediatamente por un responsable de alto nivel con la mayor inmediación posible. Dar la solución o explicación adecuada de forma rápida y personalizada, creará clientes fieles. Debemos sacar partido de los fallos y las soluciones encontradas, a ser posible con la participación de los propios clientes y aprendiendo de los errores. Generar ilusión entre los clientes haciéndoles ver sus progresos, con interactividad a través de las nuevas tecnologías y “enamorándolos” transmitiéndoles cuales son los virtudes y valores de las actividades y servicios que se les presta en el centro deportivo. Jugando con los clientes, retándolos para que consigan “determinados objetivos”, les subirá el autoestima y sentirán que lo que han conseguido es fruto de su esfuerzo. No
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obstante, debemos tener siempre en cuenta que no todos son iguales y por lo tanto es imprescindible esa “atención personalizada” que vengo refiriendo. Hay que convertirse en asesor personal. No es lo mismo vender unos servicios sin más, que ofrecerle al cliente una propuesta en la que le indique como puede mejorar. Personalizar el servicio de tal modo que el cliente crea, este convencido de que “esta es su elección”, que los servicios que recibe son los que él quiere, los que él necesita, los que le hacen sentirse “en forma”. Otras herramientas que se pueden y deben de utilizar, aunque con mesura, son las redes sociales para captar clientes o para fidelizarlos. Hay que mantenerlos informados enviándoles artículos sobre salud, ocio, recreación, promociones, etc.
Hay que perseguir y lograr que los clientes se sientan felices repitan y “prescriban”.
Para ello, hay que contar con la complicidad de los profesores del centro deportivo y los propios clientes, analizar qué elementos nos ayudaran a conseguirlo y disponer de una persona que motive y coordine todas estas acciones y cómo no, con un seguimiento de los resultados. Tenemos que enfocar una estrategia en torno a un objetivo, un plan de acción y la medición de los resultados. Con la utilización de las redes sociales o de forma directa, se pueden crear grupos sociales con afinidades muy en línea con los servicios que se prestan en el centro deportivo, haciendo que los clientes sientan el concepto de exclusividad a nivel más intimo y personal: que el “ser socio de….”, de prestigio y les haga sentirse exclusivos. Periódicamente tenemos que analizar: la política de precios y promociones; ver la agrupación los servicios para ofrecerlos a menor coste en su totalidad o descubrir y ofrecer servicios o clases especializadas; conocer los servicios más demandados; especialidades preferidas; qué empleados son prescriptores; los clientes prescriptores; etc.
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Por último, hay que estar en una “retroalimentación permanente”, para lo cual el equipo de dirección debe atender a los análisis realizados, escuchar a los técnicos y colaboradores, escuchar a los clientes y tomar las medidas oportunas en cada momento. Con ello, tenemos el éxito asegurado y conseguiremos nuestro objetivo: TENER CLIENTES “PRESCRIPTORES”
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IMC: Índice de Masa Corporal, una valoración muy discutible
Por: Labrador Ensunza, Fco. Javier _ Maestro de Educación Física _ Diplomado en Fisioterapia CPT-ACSM, CPT-ACE
El IMC, Índice de Masa Corporal, es la valoración más extendida o reconocida para valorar en la población el sobrepeso y la obesidad El IMC, Índice de Masa Corporal, o BMI, Body Mass Index en inglés, es la valoración más extendida o reconocida para valorar el sobrepeso y la obesidad en la población, auténtica pandemia del siglo XXI, y que como profesionales de la salud, nos preocupa mucho desde el ámbito preventivo. Como ya comentamos, los organismos públicos están haciendo cosas, pero son insuficientes, a la luz de las cifras, en este país y en todo el mundo occidental. En cambio en otros temas como los accidentes de automóviles y el consumo de tabaco, donde ha habido una preocupación real y medidas consistentes, el cambio ha sido radical, y los números son muy positivos. El Índice de Masa Corporal, es un método muy sencillo, económico y rápido, con el que se obtienen datos de sobrepeso y obesidad, dividiendo el
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peso en kilogramos, por la altura, que se da en metros al cuadrado. Valores por encima de 25, lo clasificamos
IMC=
como sobrepeso, y si superan los 30, es
peso (kilogramos) altura (m2)
obesidad, y ya si llegamos a los 40, es obesidad mórbida, es decir un serio problema para tu salud.
Designación de la Organización Mundial de la Salud (OMS) de los rangos del IMC en lenguaje popular IMC
RESULTADOS
< 18,5
Peso insuficiente
18,5 - 24,9
Peso adecuado (normopeso)
25 - 26,9
Sobrepeso grado I
27 - 29,9
Sobrepeso grado II (preobesidad)
30 - 34,9
Obesidad de tipo I (leve)
35 - 39,9
Obesidad de tipo II (moderada)
40 - 49,9
Obesidad de tipo III (mórbida)
> 50
Obesidad de tipo IV (extrema)
Esta valoración fue desarrollada por el belga Adolphe Quetelet, en torno a 1850, por eso también se llama índice Quetelet, y lo popularizó Ancel Keys en 1972, para realizar estudios sobre obesidad en la población. La organización de más prestigio y reconocimiento, la OMS (Organización Mundial de la Salud), avala ésta valoración, de hecho, la tabla anteriormente vista es de esta institución. Vamos a explicar la problemática o disconformidad con esta valoración. El estudio de la fórmula nos aporta datos de masa corporal, o de sobrepeso,
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pero el verdadero problema o riesgo para la salud, no es el sobrepeso o exceso de masa corporal respecto a una media. El problema es la “sobregrasa”, el exceso de grasa, que es un factor de riesgo de padecer muchas enfermedades crónicas:
El verdadero problema para la salud, no es el sobrepeso, sino la “sobregrasa”
cardiovasculares, osteomusculares, diabetes y algunos tipos de cánceres. Un exceso de masa magra, es decir masa muscular, no conlleva ningún riesgo para la salud, y para la masa muscular, esta fórmula no nos da ningún valor de la calidad de los componentes de nuestro cuerpo. Los profesionales del deporte o actividad física ya nos habíamos dado cuenta de este error en deportistas de fuerza con una importante hipertrofia muscular, como por ejemplo culturistas, atletas de modalidades de lanzamiento, jugadores de rugby o football americano. Estamos viendo que esto se hace extensivo a muchísima más población, y hay diversos estudios y científicos que se preocupan por el tema y que están dando un aviso a la comunidad científica y sanitaria pidiendo una revisión del sistema.
Ejemplos: 1º Este estudio se hizo en el Hospital Severo Ochoa de Leganés de Madrid, en colaboración con la Universidad de Castilla La Mancha, durante el año 2011. La población escogida fueron 22 niños prepúberes (entre 8 y 13 años) con sobrepeso u obesidad. A estos niños se les sometió durante 12 semanas a un ejercicio físico de 90 minutos, donde se conjugaba trabajo aeróbico con trabajo de fuerza de intensidad media-vigoroso, dos veces por semana. Esto se complemento con una dieta prescrita por los facultativos. Al inicio y al final estudio se les realizaron unos test de IMC, y composición corporal, de masas magra, ósea y grasa. Al final, la pérdida de peso medio fue de 0.4 kilos y el IMC bajo de 28.7 a 28.1, una diferencia no muy significativa. Perder 0.4 kilos en tres meses no es muy alentador, pero en
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cambio, la pérdida de masa grasa fue de 1.6 kilos, lo que significó un 5% de porcentaje de pérdida de masa grasa, y una ganancia de 1.2 kilos de masa muscular. Según el estudio, si utilizamos como parámetros de valoración del peso y el IMC, someter a niños con problemas de obesidad y sobrepeso a ejercicio extra y dieta, el cambio tras tres meses no es muy significativo. Si utilizamos la composición corporal, los beneficios son notables y muy positivos. 2º Otro estudio hecho por la Universidad de Farmacia de la Complutense de Madrid, en el año 2011, seleccionó a 418 individuos, con edades entre los 18-60 años, de 30 poblaciones distintas. El estudio valoraba los niveles de obesidad y sobrepeso, y se calculo su IMC % graso y magro mediante bioimpedancia (máqui-
2º Caso: Un 48% de la población tiene exceso de peso y un alarmante 70.2% tiene exceso de grasa.
nas que someten al cuerpo a una pequeña descarga eléctrica, y según la resistencia que ofrece el cuerpo al paso de la electricidad se calcula composición corporal). Los datos extraídos fueron qué, con respecto al IMC, el 34.2% de la población tiene sobrepeso y el 13.8% obesidad: un 48% de la población tiene exceso de peso. En cambio, con los datos obtenidos por la bioimpedancia, un alarmante 70.2% tiene un exceso de grasa. Hablamos de una diferencia importante, de un 20%, entre el IMC y el cálculo del porcentaje de grasa. 3º Este estudio se realizó en Estados Unidos, la meca de la obesidad y sobrepeso. Se eligió una población teóricamente físicamente activa: el cuerpo de bomberos -se realizó en 11 centros en todo el país y con 293 participantes. Se intentó analizar la precisión del IMC, y a las conclusiones a las que llega, es que comparando el IMC, con estudios sobre el porcentaje, el IMC daba un error o diferencia de un 22%. Esto significa que había un 22% más de personas con exceso de grasa, que con sobrepeso y obesidad, obtenidos mediante el IMC.
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Al final, en la bibliografía aparecen otros estudios realizados en Reino Unido, Alemania y Canadá. Incluso asociaciones como la International Association for Study of Obesity, pone en duda la fiabilidad del IMC. Un tema tan serio y tan grave como la obesidad y sobrepeso, parte de una premisa errónea, que es el utilizar el IMC como forma de valoración y clasificación de la población. La OMS y otras organizaciones internacionales de prestigio relacionadas con la salud, debían realizar estudios serios para poner en práctica fórmulas y métodos para obtener el porcentaje graso de la población con un método económico, sencillo, asequible y universal. Si queremos dar consejos y recomendaciones debemos de partir de información fiable y real, sino transitaremos por mal camino. Bibliografía: Better measures of fat mass – beyond BMI, Clinical Obesity, 2012 International Association for the Study of Obesity. Clinicalobesity 2, 65. N. Finer,University College London Hospitals, UCLH Centre for Weight Loss, Metabolic andEndocrine Surgery, London NW1 2PG, UK
Percentiles of percentage body fat in german children and adolescents: an international comparison. International Journal of Preventive Medicine, 3 Dic 2012, Schwandt P, von Eckardstein A, Haas GM.Atherosclerosis Prevention Institut Mu-
nich-Nuremberg, Germany ; Ludwig-Maximilian University of Munich-Nuremberg, Germany.
Activity, body composition and bone health in children. Archives of children disease 25 DIC, 2012,Kennedy K, Shepherd S, Williams JE, Ahmed SF, Wells JC, Fewtrell M, Nutrition Unit, UCL Institute of Child Health, , London, UK.
Accuracy of body mass index-defined overweight in fire fighters, Occupational Medicine (Oxford, England), 23 Dic, 2012, Jitnarin N, Poston WS, Haddock CK, Jahnke S, Tuley BC, Center for Fire Rescue and EMS Health Research, Institute
for Biobehavioral Health Research, National Development and Research Institutes, Leawood, KS 66224, USA.
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Pérdida de peso en niños prepúberes con sobrepeso/obesidad como consecuencia de una actividad física vigorosa: efectos cobre la composición corporal, el apetito y la actividad física espontanea. Plan para la Integración de la actividad física
y el deporte.Universidad de Castilla La Mancha (UCLM), Hospital Severo Ochoa (HSO‐Leganés) y Ayuntamiento de Leganés, Junio de 2011.
Prevalencia de sobrepeso y obesidad en adultos españoles. E. Rodríguez-Rodrí-
guez, B. López-Plaza, A. M.ª López-Sobaler y R. M.ª Ortega. Grupo de Investiga-
ción UCM 920030. Departamento de Nutrición. Facultad de Farmacia. Universidad Complutense de Madrid. España. 2011
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La imagen y la creación de ambientes en Centros Deportivos III
Por: Joaquin Rubio Miralta _ Interiorista
Zonas que consideramos de paso también deben de tener una estética con el buen gusto Climatización: Este aspecto normalmente suele venir instalado de origen y es difícil modificarlo, pero es importante tener un buen sistema de clima y ventilación debido que estamos tratando de zonas donde es importante tener una temperatura constante, y donde al ambiente se “carga” con mucha facilidad. Antes de hacer una reforma, es importante ponerse en contacto con técnicos cualificados, para hacer una buena instalación de clima antes de abordar el resto de la obra. ASPECTOS ESTÉTICOS
Los vestuarios y las zonas de piscinas, suelen ser espacios a los que normalmente les prestamos poca atención a nivel de diseño, suelen ser zonas austeras y en ocasiones frías; los tonos en estos espacios, sobre todo si
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son de hace años y nos planteamos una remodelación, suelen ser de colores muy claros o blancos, el aspecto suele ser muy frio y aséptico, para dar imagen de limpieza. Seguidamente apuntamos una serie de recomendaciones para conseguir una estética moderna, de confort y calidez, aspectos que son importantes a tener en cuenta en estas zonas que por el uso, ya suelen transmitir humedad y aspecto frio:
Aplicar colores cálidos de forma general: tonos tierra, grises, burdeos oscuros, etc, para contrastarlos con pinceladas de color, que en muchos casos pueden ser los corporativos.
Acabados de madera o imitación en armarios. Suelos de cerámicas, terrazos o pizarras con una estética noble, tonos cálidos. Formatos de baldosas en pavimentos y paredes de gran tamaño para evitar las juntas y por lo tanto acumulación de suciedad.
Elementos de acero inoxidable en acabados, protecciones, percheros, etc. Iluminación: Vestuarios: en los vestuarios podemos diferenciar dos zonas, por un lado toda la zona de vestidor y duchas, con una iluminación más indirecta y tenue para obtener un ambiente más íntimo y reservado; por otro lado la zona de lavamanos y espejos, esta zona requiere aumentar el nivel de iluminación por su uso.
Zona de piscinas: en las zonas de piscina, sería ideal tener iluminación natural y una buena iluminación artificial, ya que son espacios amplios y de alta concurrencia y actividad.
Zonas de Spa y Sauna: en estas zonas podemos aplicar la iluminación tenue y cálida, ya que estamos en una zona de actividad calmada y relajante, en estas zonas suelen ser muy adecuadas las iluminaciones
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indirectas a base de LED continuo, y en ocasiones se pueden aplicar variaciones cromáticas. Diseñar si es posible, espacios independientes abiertos para distribuir a los usuarios en varios sectores, en lugar de una gran espacio único, que limita la intimidad, esto se puede conseguir sectorizando únicamente con los armarios “taquillas”
Las zonas de lavamanos es recomendable que utilicen un solo espacio dentro del vestidor y a poder ser en una única pared continua, enfrentada con la zona de armarios. Al margen de lo comentado, todo lo que afecta simplemente a aspectos estéticos, es muy personal y dependerá de las directrices principales que pueda dar el cliente, según los gustos de cada uno, es importante que el diseño esté acorde con la estética del resto del centro. Para finalizar este artículo mostraremos diferentes ejemplos de soluciones estéticas y estilos ya acabados de diferentes centros, para espacios de piscinas, spas y vestuarios. Piscinas:
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