Shared Services News Edição 36

SHARED SERVICES NEWS

//Estratégia

Com a incorporação de atividades estratégicas, o Centro de Serviços caminha cada vez mais para se tornar um Centro de Excelência.

Entenda quais as principais funções e características dessa evolução do CSC.

Strategy

With the incorporation of strategic activities, the Services Center moves increasingly to become a Center of Excellence. Understand the main functions and features of this SSC evolution.

// Entrevista

Conheça as peculiaridades do CSC da Supergasbras, os desafios enfrentados, os processos que são destaques no Centro e os planos de melhoria contínua.

Interview

Find out the peculiarities of the Supergasbras’s SSC, the challenges faced, the top processes in the Center and the continuous improvement plans.

// Excelência

Leia os cinco passos para alcançar a verdadeira “cultura de excelência” em Organizações de Serviços Compartilhados. O artigo busca trazer uma nova mentalidade para os gestores de CSCs.

Excellence

Read the five steps to achieve the true “culture of excellence” in Shared Services Organizations. The article aims to bring a new mindset for managers of SSCs.

// Destaques

Confira os principais destaques e tendências do mundo do CSC ressaltados pelos entrevistados da SSNews ao longo de 2013.

Highlights

Check out the highlights and trends from the SSC’s world highlighted by the SSNews’s interviewees throughout 2013.

// GESC, SOMAR e COMPART ILHA

Fique por dentro do que ocorre nos encontros dos três principais grupos de CSC do Brasil! A redação da SSNews compilou os temas discutidos em 2013 e as novidades dos grupos para 2014.

GESC, SOMAR and COMPART ILHA

Stay on top of what happens in the meetings of the three main groups of SSCs in Brazil! The SSNews’s team has compiled the topics discussed in 2013 and the news for the groups in 2014.

Realização

Apoio

Edição 36 // Edition 36 Novembro - Dezembro // November - December Ano // Year 2013

SHARED Service News

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Edição 36 // Ano 2013

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SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Sumário // Summary Matérias // Features

O caminho para a Excelência dos Centros de Serviços Compartilhados Centros de Serviços Compartilhados em avançado

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grau de maturidade realizam processos de maior valor agregado, isto é, processos middle office e front office.

Com isso, o objetivo é que os CSCs sejam capazes de prover cada vez mais informações para o negócio,

entregando serviços de consultoria e assumindo papel estratégico na organização. Com a incorporação de atividades estratégicas, o Centro adquire maior valor agregado e caminha para tornar-se um Centro de

Entrevista: Marcus Falcão

Excelência.

Em entrevista à SSNews, Marcus Falcão, diretor do

The path towards the Excellence of Shared Services Centers Services Centers in advanced maturity level carry higher value-added processes, such as, middle office and front office processes. Thus, the goal is that SSCs are capable of providing increasingly business information, delivering consulting services and assuming a strategic role in the organization. With the incorporation of strategic activities, the Center acquires greater value and walks towards becoming a Center of Excellence.

Criando uma “cultura de excelência” na sua Organização de Serviços Compartilhados (OSC) Para alavancar o nível de desempenho do Centro

CSC da Supergasbras, explica o processo de implementação da Unidade de Suporte ao Negócio (USN), os primeiros objetivos do Centro, suas peculiaridades e fala sobre os projetos futuros. Durante a entrevista, horizontal do Centro, o qual incorpora mais atividades e serviços.

Interview: Marcus Falcão

In an interview for SSNews, Marcus Falcão, director of the Supergasbras’s SSC, explains the process of Business Support Unit (USN) implementation, the first objectives of the Center, its peculiarities and talks about future projects. During the interview, Falcão tells us of investing in the horizontal growth of the Center, which incorporates more activities and services.

de Serviços, é preciso mudar a mentalidade e não confundir desempenho com métricas e KPIs. Dan Foley, diretor de serviços compartilhados da Mouchel, destaca neste artigo cinco passos para ajudar os

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gerentes de CSCs a alcançarem a verdadeira “cultura de excelência”.

Creating a “culture of excellence” in your Shared Services Organization (SSO) In order to leverage the performance level of the Services Center, it is necessary to change the mindset and to not confuse performance with metrics and KPIs. Dan Foley, director of the Mouchel’s Shared Services, highlights five steps to help managers to achieve the true “culture of excellence”.

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Falcão conta sobre o investimento no crescimento

Edition 36 // Year 2013

Destaques A redação da Shared Services News reuniu as principais tendências destacadas pelos entrevistados ao longo das edições de 2013. Confira o que já está em voga no mundo dos Centros de Serviços e o que ainda está em pauta como ações de médio/longo prazo.

Highlights

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The newsroom of the Shared Services News gathered the main trends highlighted by interviewees throughout the editions of 2013. Check out what is already in vogue in the Services Centers world and what is still on the agenda as medium/long-term actions.

Por dentro dos três principais grupos de CSC do país!

Associação Brasileira de Serviços Compartilhados,

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REServ, eventos técnicos, MBA: essas são algumas das iniciativas do GESC, SOMAR e COMPART ILHA para o mundo dos CSCs. Conheça mais sobre os grupos, suas lideranças e projetos.

Inside the three main groups of SSC in the country!

Brazilian Association of Shared Services, REServ, technical events, MBA: these are some of the initiatives from GESC, SOMAR and COMPARTILHA to the SSCs world. Learn more about the groups, their leaders and projects.

Notícias // News

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Avis Budget Group expande seu Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, Hungria Avis Budget Group further expands its Shared Services Center in Budapest, Hungary

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Setor de Outsourcing das Filipinas foi “definitivamente afetado” pelo tufão Haiyan Philippines Outsourcing sector “definitely affected” by typhoon Haiyan

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SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Editorial Dear readers, Caros leitores, A última edição do ano da Shared Services News olha

The last Shared Services News edition of the year

para o futuro. No artigo Criando uma “cultura de exce-

looks to the future. In the Creating a “culture of excel-

lência” na sua Organização de Serviços Compartilha-

lence” in your Shared Services Organization (SSO)

dos (OSC), Abbie Lewis defende a ideia de que criar um

article, Abbie Lewis defends the idea that building

CSC com excelentes níveis de eficiência não é só uma

a SSC with excellent levels of efficiency is not only a

questão que envolva KPIs e métricas. É necessário algo

matter of KPIs and metrics. It is needed something

ainda mais difícil e complexo: a mudança de mentalida-

even more difficult and complex: a change of mindset.

des.

The article The path towards the Excellence of O artigo O caminho para a Excelência dos Centros

Shared Services Centers, written by Shared Services

de Serviços Compartilhados, produzido na redação

News’s team, also addresses this subject, emphasiz-

da Shared Services News, também aborda o tema,

ing the creation of Centers of Excellence, which would

enfatizando a criação de Centros de Excelência, que

gather expertise recognized by the organization as

possuam conhecimentos específicos reconhecidos

relevant sources of value.

pela organização como relevantes fontes de valor.

This edition also brings a summary of trends and Esta edição traz ainda um apanhado de tendências e

highlights envisioned by the leading SSC executives

destaques vislumbrados pelos principais executivos de

in their interviews to SSNews during 2013. Our last

CSC quando entrevistados pela redação da SSNews

interviewee of the year is Marcus Falcão, director of

durante o ano de 2013. Nosso último entrevistado do

the Supergasbras’s SSC - the Business Support Unit

ano é Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras

(USN). During the interview, Marcus says that his

– a Unidade de Suporte ao Negócio (USN). Durante a

biggest challenge was not to overturn the process to

entrevista, Marcus conta que seu maior desafio não foi

the SSC, but to promote a cultural change in the team,

tombar os processos para o CSC, mas sim fazer a mu-

which was first playing the role of “corporate” and

dança cultural na equipe, que desempenhava o papel

became a service provider.

de “matriz” e passou a ser prestadora de serviços.

You will also read news about the extension of Avis Você ainda confere notícias sobre a ampliação do

Budget Group’s SSC (a Group located in New Jersey

CSC da Avis Budget Group,Inc. (empresa de locação

and which provides car rental services) and the ter-

de veículos localizada em New Jersey) e sobre os

rible damage caused by Typhoon Haiyan in various

terríveis estragos provocados pelo tufão Haiyan em

BPO companies located in the Philippines. In addition,

diversas empresas do setor de BPO localizadas nas

the text Inside the three main groups of SSC in the

Filipinas. Além disso, a matéria Por dentro dos três

country! talks about some of the accomplishments of

principais grupos de CSC do país! conta algumas

GESC, SOMAR and COMPARTILHA in 2013.

das realizações de GESC, SOMAR e COMPARTILHA no ano de 2013.

Enjoy your reading! The Shared Services News team wishes to all our readers many challenges and

Aproveite a leitura! A equipe da Shared Services News

achievements in 2014!

deseja a todos os nossos leitores um 2014 com muitos desafios e conquistas!

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Boa Leitura!

Good reading!

Pesquisa Benchmark em CSC 2014 O IEG é líder no Brasil em estudos sobre Centros de Serviços Compartilhados e, com esta pesquisa, a empresa busca fornecer informações para gestores e organizações que almejem atingir a excelência na gestão e operação de seus CSCs.

A pesquisa tem como objetivo analisar as práticas de gestão adotadas nos Centros, levando em conta a produtividade em custos e nível de serviço. Com isso, o estudo permite uma análise comparativa dos resultados, além da identificação de evoluções e tendências deste mercado.

Realizada com mais de 30 empresas de todo o país, a pesquisa já está em sua sexta edição!

Clientes da Pesquisa Benchmark em CSC - 2013: Alcoa – Algar - Ambev - Ânima Educação - Brasil Kirin - BRF – BR Malls - Camargo Corrêa – CCR – Grupo CR Almeida - DOW – Embraer - Fiat Services – Gerdau - Grupo Libra – Grupo Lwart – Grupo Simões – John Deere – Johnson & Johnson - Petrobras – Rede Globo – Siemens – Solvay – Solví – Terral – ThyssenKrupp – Totvs – Vale – Votorantim - Walmart

A fase de definição do Grupo de empresas participantes da Pesquisa de 2014 já começou!

Para mais informações: Central de Atendimento do IEG: 21 2431-2930 | 21 2431-2544 | 21 2215-5679 pesquisacsc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br 7

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

O caminho para a Excelência dos Centros de Serviços

Compartilhados The path towards

the Excellence of Shared Services Centers Fonte//Source: IEG

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Edition 36 // Year 2013

Na maioria das vezes em que um Centro de

Most of the times that a Shared Services Center

Serviços Compartilhados (CSC) é definido, fala-

(SSC) is defined, the speech is about back office,

-se em processos de back office, transacionais e

transactional and even non-strategic processes.

até não estratégicos. A pesquisa Services Survey

The Services Survey Report research, conducted

Report, realizada pela Winshuttle em conjunto com

by Winshuttle and Shared Services & Outsourcing

a Shared Services & Outsourcing Network (SSON)

Network (SSON) between December 2012 and

entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, mostrou que os principais desafios enfrentados pelos CSCs, em ordem de prioridade, são: aumentar a eficiência dos processos; automatizar atividades manuais; e reduzir a variação dos processos, isto é, aumentar a padronização. Observa-se, assim, que o foco dos Centros de Serviços ainda consiste predominante-

January 2013, has shown that the principal challenges faced by SSCs are, in order of priority: to increase the efficiency of processes; automate manual activities; and reduce the variety of processes, i.e., increase standardization. Therefore, it is shown that the focus of Shared Services still

mente em atividades transacionais – não é priori-

consist predominantly of transactional activities –

tária a incorporação de processos estratégicos ao

incorporating strategic processes in the SSC is not

CSC.

a priority.

No entanto, é notável que a inserção de atividades

However, it is notable that inserting more analytic

de cunho mais analítico aos processos do CSC, se

activities to SSC’s processes, whether it is not the

não é o foco principal, constitui-se em uma ten-

main focus, is a current trend. Some SSCs, which

dência atual. Alguns CSCs, já em avançado grau

already have reached an advanced level of maturity,

de maturidade, começam a realizar processos de

starts to delivering higher value-added processes,

maior valor agregado, isto é, processos de middle

as middle office and front office processes. The

office e front office. O objetivo é que o CSC seja

goal is that the SSC becomes capable of provide

capaz de prover visibilidade de informação para o negócio, e, dessa forma, possa entregar alguns tipos de serviços de consultoria, assumindo um papel estratégico na empresa. Assim, a incorporação de atividades estratégicas acaba se tornando uma forma de agregar mais valor ao Centro, caminhando para tornar-se um Centro de Excelência.

information visibility to the business, and, thus, it will be also capable of deliver some kinds of consulting services and assume a strategic role in the company. Then, the incorporation of strategic activities becomes a way to add value to the Center and helps on the path of turning to a Center of Excellence.

Um Centro de Excelência engloba um conjunto

A Center of Excellence involves a set of specific

de conhecimentos específicos reconhecidos pela

pieces of knowledge which are recognizable by

organização como uma relevante fonte de valor.

the company as a relevant source of value. Your

O objetivo de sua equipe é desenvolver e difundir

team’s goal is to develop and disseminate the

melhores práticas em sua área específica. Portanto,

best practices in your respective area. Therefore,

é importante perceber que, apesar de promover

it is important to realize that, although a Center of

uma redução de custos, esse não é o principal

Excellence promotes a cost reduction, this is not its

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SHARED Service News

objetivo de um Centro de Excelência. Em primeiro lugar, o Centro de

main objective. Firstly, the Center

Excelência busca expandir o valor fornecido, aumentar a capacidade e

of Excellence aims to expand

melhorar o desempenho do CSC e sua organização.

the value delivered, increase

Esse foi um dos temas abordados em um dos encontros realizados este ano do Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados (GESC), um dos grupos de discussão de CSC no Brasil. A Solví, por exemplo, destacou a importância da consolidação dos processos transacionais antes de incorporar processos estratégicos ao escopo do CSC. A empresa afirmou se encontrar neste estágio – o Centro de Serviços está bastante maduro, mas ainda necessita de confiança a fim de assumir papel mais estratégico e subir na cadeia de valor da empresa.

the capability and improve the performance of the SSC and its organization.

This was one of the topics addressed in one of meetings held

by Shared Services Study Group (GESC), one of the discussion groups of SSC in Brazil, this year.

Uma forma para que o Centro de Excelência ganhe a confiança da

Solví, for example, highlighted

organização é deixar claro os seus objetivos e sua proposta de valor. A

the importance of consolidat-

CCR afirmou que atualmente seu CSC possui papel estratégico impor-

ing the transactional processes

tante na empresa, e que essa passagem veio acompanhada de maior

before incorporating the strategic

confiança e valorização dos profissionais, que passaram a realizar ativi-

processes to the SSC’s scope.

dades mais “nobres”. Assim, o plano de carreira passa a assumir função

The company affirmed to be at

essencial na absorção e retenção dos colaboradores. A DOW ressaltou que o plano de carreira adotado em seu CSC – em que o funcionário começa executando processos simples para depois evoluir para atividades de cunho mais analítico – fez com que pessoas preferissem o CSC ao Corporativo. Isso reflete a boa imagem que o Centro adquiriu, tanto externa quanto internamente.

Além da atração de talentos, a retenção dos mesmos em um Centro

this stage – the Shared Service is quite mature, although it still needs confidence to assume a more strategic role and move up in the company’s value chain.

A way for Centers of Excellence

de Excelência também é extremamente importante, já que sua base

to earn the organization’s confi-

consiste nas pessoas e em seus conhecimentos. Treinamentos e certi-

dence is to clarify its objectives

ficações avançados devem ser realizados periodicamente, de forma a

and its value proposal. CCR said

manter os colaboradores atualizados e agregá-los maior conhecimen-

that, today, its SSC has an impor-

to. Porém, estes conhecimentos adquiridos devem ser compartilhados

tant strategic role in the company

por todo o Centro e, também, por toda a organização, o que indica a

and this transition was followed

necessidade de se possuir uma estruturada gestão do conhecimento.

by greater trust and appreciation

A escolha dos colaboradores também deve ser cautelosa. Os mesmos

of professionals, which began to

devem ser qualificados e estarem alinhados com a necessidade de

perform “nobler” activities. Thus,

evolução na cadeia de valor.

the career path starts to play an

Um ponto importante levantado também nesta reunião foi o risco de “perder o encanto” ao se manter apenas processos transacionais no

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Edição 36 // Ano 2013

essential role in attracting and retaining employees. DOW pointed

Edition 36 // Year 2013

escopo. Com a crescente evolu-

that the career path adopted in its SSC – in which the employee starts

ção da qualidade das entregas,

performing simple processes and later evolves to more analytical

a opção pela manutenção dos

activities – has made people prefer the SSC to the corporate. This

processos de back office pode

reflects the good image, both externally and internally, that the Center

fazer com que o Centro perca o

has acquired.

ritmo de crescimento da eficiência, gerando maior cobrança e

As well as attracting talent, retaining them in a Center of Excellence

consequente desmotivação sobre

is also extremely important, since its base consists in people and

os colaboradores. É fundamental

their knowledge. Advanced training and certifications should be

para um CSC a inovação. Neste

performed frequently, in order to keep employees updated and to

cenário, para as empresas que

aggregate greater knowledge to them. However, the acquired knowl-

já estão em nível avançado de padronização, automatização e possuem uma cadeia de processos otimizada, a incorporação de atividades estratégicas ao CSC parece uma boa opção.

Google Images

Algumas destas atividades de

edge should be shared around the Center and also throughout the organization, what indicates the need to have a structured knowledge management. The choice of collaborators should also be cautious.

They should be qualified and aligned with the need for evolution in the value chain.

An important issue also raised in the meeting was the risk of “losing

cunho mais estratégico que

the charm” by keeping only transactional processes in scope. With

podem ser incluídas ao CSC são

the increasing development of the quality of the deliverables, the op-

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Edição 36 // Ano 2013

gestão de projetos, gestão da qualidade, complian-

tion of maintaining back office processes can make

ce, análises, melhoria contínua e gestão do desem-

the Center misses the pace of efficiency growth,

penho. As análises dos dados do Centro de Servi-

generating greater charging and consequent de-

ços Compartilhados são uma ferramenta importante

motivation on employees. Innovation is essential to

para identificar possíveis melhorias nos processos,

the SSC. In this scenario, if a company is already at

quais serviços estão proporcionando maiores cus-

an advanced level of standardization and automa-

tos e quais deverão receber maiores investimentos.

Além disso, como o CSC possui informações sobre toda a organização, essa análise pode ser expandida para o negócio como um todo, auxiliando a entender e resolver problemas complexos e prever possíveis cenários futuros. O uso de tecnologias big data pode ser bastante útil como auxílio para essas análises.

tion and has a chain of optimized processes, the incorporation of strategic activities to SSC seems like a good option.

Some of the strategic activities that can be included in the SSC are project management, quality management, compliance, analysis, continuous improvement and performance management. The data analysis of the Shared Services Center is an

passa necessariamente pelo aumento do escopo.

important tool to identify potential process improve-

O papel estratégico do CSC em relação à empresa

ments, which services are providing higher costs Google Images

Contudo, a incorporação da estratégia ao CSC não

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Google Images

Edition 36 // Year 2013

consiste não apenas nos processos realizados em si, mas na abordagem dada aos mesmos. O core de um Centro de Serviços deve ser sempre exce-

and which should receive greater investment. More-

lência operacional, e para atingi-la é necessário es-

over, as the SSC holds information about the entire

tratégia. O foco, antes de se acrescentar processos estratégicos ao escopo do CSC, deve ser abordar de forma mais analítica e estratégica os processos já executados, ao invés de olhar apenas para parte de um processo. Deve-se analisar toda a cadeia e expandi-la quando possível, a fim de aumentar o controle e melhorar a qualidade das entregas.

organization, this analysis can be expanded to the whole business, helping to understand and solve complex problems and to predict possible future scenarios. The use of big data technologies may be useful as in these analyzes as well.

Nevertheless, the incorporation of the strategy to

Finalmente, é necessário ressaltar que o CSC já

the SSC does not necessarily means an increase in

não é mais simplesmente a centralização de ativi-

scope. The strategic role of SSC in the company is

dades operacionais. A tendência é que o Centro de

not only the processes performed itself, but also in

Serviços não priorize apenas a redução de custos,

their approach. The core of a service center should

mas também amplie o valor que fornece, realizan-

always be operational excellence, and to achieve

do processos mais estratégicos para a empresa e

this, strategy is necessary. The focus, before add-

reunindo os conhecimentos específicos a fim de al-

ing strategic processes to the scope, must be to

cançar a excelência. Dessa forma, a transição para

address the processes which are already imple-

um Centro de Excelência contribui para que o CSC

mented in a more analytical and strategic way,

deixe de ser apenas um suporte administrativo,

rather than looking only for part of a process. It is

adquirindo papel estratégico importante na empresa e agregando maior valor ao negócio. //

needed to analyze the entire chain and to expand it when it is possible, in order to increase control and improve the quality of deliveries.

Finally, it should be highlighted that the SSC is no longer simply the centralization of operational activities. The current trend is that the Service Center not only prioritize cost reduction, but also extend the value it provides, performing more strategic processes for the company and gathering expertise in order to achieve excellence. Thus, the transition to a Center of Excellence helps the SSC to be not just an administrative support, acquiring an important strategic role in the company and adding greater value to the business. //

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Edição 36 // Ano 2013

Entrevista // Interview

Marcus Falcão Supergasbras

14 Crédito de imagem // Image Credit: Supergasbras

Edition 36 // Year 2013

Entrevista // Interview

Diferentemente de outros Centros de Serviços Compartilhados, o CSC da Supergasbras, denominado Unidade de Suporte ao Negócio (USN), não foi um projeto que teve sua origem na área Financeira, mas sim na área de T I e Serviços da empresa, o que possibilitou e possibilita que o CSC desenvolva seu papel de prestador de serviço de forma plena.

Unlike other Shared Services Centers, the Supergasbras’s SSC, called Business Support Unit (USN), was not a project originated in the financial area, but rather in the area of IT and Services, which enabled and still enables SSC to develop its role as provider service fully.

A USN foi implantada após a fase de estabilização

The USN was established after the stabilization of

da fusão de duas empresas e teve, como primeiro

the merger of two companies and had, as its primary

objetivo, a padronização das atividades e processos.

objective, activities and processes standardization.

Como desafio inicial, destacou-se a necessidade de

As an initial challenge, it was highlighted the need to

lidar com a inversão de papéis dos colaboradores

deal with the reversal of roles of the staff involved in

envolvidos na implantação, que antes pertenciam à

the implementation, which formerly belonged to the

matriz e passaram a fazer parte do Centro.

Marcus Falcão, na época diretor de TI, foi o nome escolhido para assumir o projeto desde a implantação do CSC e está até hoje na liderança da USN, completando cinco anos de gestão. Sua história no Centro é marcada pelo investimento em pessoas.

Desde o início, Falcão fez escolhas e tomou deci-

head office and became part of the Center.

Marcus Falcão, who was then IT director, was the name chosen to take on the project since the implementation of SSC and still leads USN currently, concluding five years of management. His history at the Center is marked by the investment in peo-

sões tentando equilibrar o melhor para os colabora-

ple. Since the beginning, Falcão made choices and

dores do CSC e para a empresa.

decisions trying to balance the best for the SSC’s employees and the company.

Leia a entrevista abaixo com Falcão e conheça um pouco mais sobre as práticas adotadas na

Read the interview below with Falcão and learn a

USN, assim como suas principais tendências.

little more about the practices adopted in the USN

Como foi o processo de implantação da USN? Até 2004, trabalhávamos com duas empresas dis-

as well as its main trends.

How was the process of implementing the USN?

tintas, a Supergasbras e a Minasgás, com um acio-

Until 2004, we worked with two different companies,

nista comum, uma empresa holandesa chamada

Supergasbras and Minasgás, with a common share-

SHV. Fizemos uma fusão em 2004 e, em 2007, este

holder, a Dutch company called SHV. We made

processo, no que se referia ao mercado, estava con-

a merger in 2004 and, in 2007, this process, on a

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Edição 36 // Ano 2013

solidado. Estava na hora de tratar algumas enfermidades nas áreas de

market view, was consolidated. It

apoio, como a existência de uma mentalidade regional e uma forma

was time to treat some diseases

de trabalho despadronizada, consequência de uma estrutura organi-

in supporting areas, such as the

zacional regional pré fusão. Estes fatos impulsionaram a criação de

existence of a regional mindset

um CSC, o qual já nascia com o objetivo de estruturar os processos

and a lack of standardization

internos com foco em custos, eficiência e padronização. Trabalhamos

in the way of working, a con-

no início do CSC com um forte foco em garantir o cumprimento das

sequence of a regional organi-

regras e políticas da empresa, a fim de mostrar e fixar a nova cultura da organização, que passara a ser uma só, a SHV Gas Brasil.

zational pre-merger structure.

These facts have driven the crea-

A USN foi gerida a partir de uma ideia top down, sendo liderada pelas

tion of a SSC, which was already

áreas de Processos, TI e Serviços. Assim, já com o projeto aprovado

born aiming the structuring of

e as metas do CSC definidas, no final de 2008 começava de fato a

internal processes with a focus

implantação da USN. Em agosto de 2009, acontecia a primeira onda

on cost, efficiency and standardi-

do projeto.

zation. We work at the beginning

Já no início, o CSC contava com escopo abrangente, englobando atividades de TI, Finanças, RH, Administrativo, Suprimentos, Seguros e Contabilidade.

Quais os principais obstáculos enfrentados pelo CSC?

of the SSC with a strong focus on ensuring compliance with the rules and policies of the company, in order to show and set the new culture of the organization, which had become one, the SHV

O maior problema que tivemos com a implantação foi a inversão de

Gas Brazil.

papéis. Antes, a matriz era o órgão regulador e cobrador do campo.

Com a USN, os colaboradores transferidos da matriz para o CSC

The USN was managed through

viraram prestadores de serviços. Infelizmente, não houve uma prepa-

a top down view, being led by

ração ou treinamento para tal troca, para a diferença de postura que

Processes, IT and Services

deveriam ter – de “chefes” para prestadores de serviços.

areas. Thus, owing the approved

Trabalhar o público interno para a mudança na forma de trabalho também foi um grande desafio da implantação.

Como foi a escolha do local para o CSC?

design and the goals of the SSC defined, in late 2008, the deployment of USN really started. In August 2009, the first wave of the project was happening.

A escolha do local para a USN foi consequência exclusivamente do

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foco em pessoas. Insistimos em colocar o Centro de Serviços no Rio

Since the beginning the SSC

de Janeiro, ao invés de Curitiba, cidade com a melhor pontuação

had a broad scope, including

no processo de seleção, para absorver a mão de obra que já estava

IT, Finance, HR, Administration,

na Matriz e nas nossas unidades do Rio de Janeiro. Dessa forma, a

Procurement, Insurance and Ac-

instalação do CSC não causou tanto impacto nos colaboradores, sem

counting activities.

Edition 36 // Year 2013

Entrevista // Interview

um número significativo de desligamentos nesse primeiro momento. No entanto, um ano depois, devido a problemas de adaptação à nova cultura, houve a necessidade de substituições, que poderiam ter sido evitadas caso a troca tivesse sido feita no início da implantação.

What were the main obstacles faced by SSC? The biggest problem we had in the implementation

A USN trabalha com a terceirização de atividades?

was the reversal of roles. Before, the head office was the regulator and the charger. With the USN, the employees transferred from the head office to

Não terceirizamos nenhum processo, exceto os ser-

the SSC became service providers. Unfortunately,

viços de campo na área de TI e parte da cobrança.

there was no preparation or training for such ex-

No início, algumas outras atividades eram terceiri-

change, for such difference of attitude that should

zadas, mas, por decisão da direção, decidiu-se por

have – from “commanders” to service providers.

internalizar estas atividades para ter um controle maior e melhor gestão do clima. No entanto, acredi-

Working with internal stakeholders for change in

to fortemente que a terceirização possa possibilitar

the way of work was also a big challenge in the

uma alavancagem positiva. Ainda estamos discutin-

implementation.

do internamente esta questão.

17 Equipe do CSC da supergasbras // Supergasbras’s SSC team

créditos // credit: Supergasbras

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

A USN presta serviços para outras empresas fora do Grupo?

How was the choice of the SSC’s location?

A USN presta serviços apenas

Janeiro, instead of Curitiba (the city with the best score in the selec-

para as empresas do grupo.

tion process), so as to absorb the labor that was already in the head

Contamos com cerca de 220 co-

office and our units in Rio de Janeiro. Thus, the installation of the SSC

laboradores, 20% menos do que

did not cause much impact on employees, as it hasn’t a significant

quando iniciamos a implantação.

number of disconnections on that first moment. However, a year later,

Desde então, apesar de um au-

due to problems in adjusting to the new culture, there was the need

mento de escopo, principalmente

for replacements, which could have been avoided if the exchange

nos processos Fiscal e Tributário, conseguimos estas reduções como consequência de ganhos

The choice of the USN’s location was solely a consequence of the focus on people. We insisted on putting the Service Center in Rio de

had been made early in the deployment.

The USN works with the outsourcing of activities?

de produtividade.

We do not outsource any process except field services in the IT area Hoje, ainda não temos outros CSCs no Grupo SHV fora do Brasil, mas a USN está na vitrine diante das outras unidades da empresa no exterior. Há a possibilidade de implantação de outros Centros no futuro.

Quais processos e subprocessos são destaques no CSC? Fomos bem avaliados na Pesquisa de Benchmarking em CSC do IEG nos processos financeiros, compras, RH e TI. No entanto, o macroprocesso Fiscal, benchmark na pesquisa, foi o nosso destaque. A prestação de serviços nessa área é complexa e há grandes incertezas nas definições por parte do Governo, além

18

and part of charging. Earlier, some other activities were outsourced, but, based on a direction decision, it was decided to internalize these activities to have a greater control and better climate management.

However, I strongly believe that outsourcing can enable a positive leverage. We are still discussing this issue internally.

The USN provides services to other companies outside the Group?

The USN only provides services to the group companies. We have about 220 employees, 20 % less than when we started the deployment. Since then, although there was an increase in scope, especially in Fiscal and Tax processes , we were able to have these reductions as result of the productivity gains.

Currently, we do not have other SSCs in SHV Group outside of Brazil yet, but the USN is on display in front of the other units of the company abroad. There is the possibility of developing other centers in the future.

Edition 36 // Year 2013

Entrevista // Interview

da dificuldade em encontrar recursos humanos no mercado que sejam competentes nessa área. Conseguir boa performance foi uma boa surpresa.

Como o CSC enfrenta o desafio da retenção de talentos? Existem projetos voltados para o RH do Centro?

As políticas de retenção de talentos são as usadas para a empresa como um todo. Temos a pesquisa

Which processes and subprocesses are

de clima organizacional a cada dois anos e nos pre-

featured in SSC?

ocupamos fortemente com o recrutamento interno sempre que surge uma oportunidade. Ou seja, con-

We were well evaluated in the SSC Benchmarking

seguimos deslocar nossos colaboradores para fun-

provided by IEG in financial, purchasing, HR and

ções e cargos acima e, muitas vezes, transferimos

IT processes. However, the Audit macroprocess,

para cargos mais altos na matriz e demais unidades.

benchmark in the research, it was our highlight. The

As vagas são sempre divulgadas internamente.

provision of services in this area is complex and

Como é feita a Comunicação na USN?

there are large uncertainties in the definitions by the government, apart from the difficulty in finding

Havia um gap na Comunicação entre as unidades

human resources in the market who are competent

e a USN. Hoje, a Comunicação é mais eficiente.

in this area. Achieving good performance was a

Implantamos o programa “A USN vai até você”, no

good surprise.

qual os gestores da USN visitam as unidades e fazem workshops com a participação de todas as áreas das fábricas. Durante os workshops, os gestores mostram os indicadores e esclarecem os

How SSC faces the challenge of retaining talent? There are projects for the Center’s HR?

detalhes dos processos. Essa ideia surgiu após constatarmos na prática que a insatisfação vinha do

Talent retention policies are used in the company

desconhecimento dos processos. Com o programa

as a whole. We have an organizational climate

“A USN vai até você”, buscamos aproximar as fábri-

survey every two years and we strongly care with

cas do CSC, mostrando as dificuldades em alguns

the internal recruitment whenever the opportunity

processos e as melhorias encontradas. Fica mais

arises. That means that we can move our employ-

claro o fato de que a responsabilidade de eficiência

ees to higher positions and functions and often we

está em ambos os lados.

transfer to higher positions in the corporate and other units too. The vacancies are always advertised internally.

19

SHARED Service News

Trabalhamos também com a Intranet, com um jornal interno e com uma rede interna de comuni-

How is communication in the USN?

cação corporativa. Além disso, todas as salas de

There was a gap in the communication between

café em nossas Unidades possuem quadro e mu-

the units and the USN. Today, the communication is

ral de avisos padronizado. Outro programa é “O

more efficient. We implemented the program “The

presidente vai até você”, no qual nosso presidente

USN comes to you”, in which USN’s managers visit

tem um debate aberto, sem agenda, com pes-

the units and do workshops with the participation

soas de todas as áreas e níveis de uma fábrica.

of all areas of the factories. During the workshops,

Esta é a oportunidade que temos para reforçar os

managers show KPIs and clarify the details of the

conceitos por trás de um CSC.

processes. This idea emerged from realizing that

Quais os principais planos de melhoria para o Centro?

Estamos no quarto ano de USN e podemos dizer que hoje o CSC está totalmente estabilizado.

Desde o início, pudemos contar com o apoio da alta diretoria, o que nos permitiu grandes avanços.

Chegamos a níveis de serviço, custo e qualidade bastante razoáveis. Este valor agregado é reconhecido pela organização.

the dissatisfaction came from the unawareness of processes. With the program “The USN comes to you”, we aim to approximate the SSC and the factories, by showing the difficulties in some processes and improvements found. It becomes clearer that efficiency is the responsibility of both sides.

We also work with the Intranet, an internal newspaper and with an internal network of corporate communication. Additionally, all coffee rooms at our Units have a frame and standardized wall of warn-

Como planos de melhoria, lançamos o projeto USN

ings. Another program is “The President comes to

2.0, que começou este ano e está em andamento.

you”, in which our president has an open discus-

O projeto possui quatro grandes frentes:

sion, without an agenda, with people from all areas

- Revisão do catálogo de serviços, com foco mais gerencial; - Definição de novo modelo de custeio; - Implantação da nova ferramenta de chamados e

and levels of a factory. This is the opportunity we have to reinforce the concepts behind a SSC.

What are the major improvement plans for the Center?

workflow, o que permite melhorias como, por exem-

We are in the USN’s fourth year and today we can

plo, fazer a medição de SLAs reversos e intermedi-

say that the SSC is fully stabilized. Since the begin-

ários;

ning, we could count on the support of senior man-

- Reforço à política de governança e comunicação

agement, which allowed us huge strides. We have

– ao reforçar as políticas de governança, reforça-

reached very reasonable service, cost and quality

mos e melhoramos a comunicação, delegando aos

levels. This value is recognized by the organization.

gestores de contrato parte da responsabilidade de

20

Edição 36 // Ano 2013

Edition 36 // Year 2013

Entrevista // Interview

interagir e esclarecer o cliente.

As improvement plans, we launched the USN 2.0 project, which be-

Ao mesmo tempo, investimos em

gan this year and is on progress. The project has four major fronts:

uma maior rigidez no planejamento orçamentário, estrutura do Centro e tombamento de novos projetos.

Para 2014, vamos trocar o ERP da empresa. Será implantado o SAP, o que permitirá maior nível

- Revision of the service catalog with a more management focus; - Definition of a new cost model; - Implementation of the new calls and workflow tool, allowing improvements as, for example, the measurement of reverse SLAs and intermediaries;

de automação e controle. Será

- Strengthening the governance and communication policy – by

um grande projeto e o Centro

strengthening governance policies, we also strengthen and improve

precisa estar preparado para essa nova fase, pois tem um papel essencial no sucesso da implantação.

communication, delegating to the contract managers a part of the responsibility to interact and clarify the client. At the same time, we invest in greater rigidity in budget planning, structure of the Center and tipping of new projects.

For 2014, we will exchange the company’s ERP. SAP will be implemented, what will allow a higher level of automation and control. It will be a great project and the Center need to be prepared to this new phase, as it has an essential role in the success of the deployment.

21 CSC da Supergasbras. // Supergasbras’s SSC. crédito // credit: Supergasbras.

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning

Para você, quais as principais tendências do CSC da Supergasbras e dos Centros em geral?

Na Supergasbras, uma tendência da USN é o crescimento horizontal. Após as grandes mudanças que serão feitas com a implantação do SAP, os processos que ainda estão fora do Centro, como o backoffice da força de vendas ou instalações de centrais de gás em clientes, poderão ser incorpo-

In your opinion, what are the main trends for the SSCs and the Supergasbras’s Center?

rados à USN. Nossa tendência de curto prazo é um crescimento mais horizontal, no sentido de incor-

In Supergasbras, the horizontal growth is a ten-

poração de novos serviços e não de prestação de

dency in USN. After the big changes that will be

serviços para outras empresas.

made with the SAP implementation, the processes which still remains outside the center, as back of-

De maneira geral, os Centros de Serviços estão ganhando caráter mais consultivo e executando funções mais estratégicas, participando como um verdadeiro parceiro do negócio. Ambos, CSC e cliente interno pensam juntos, o que traz mais reponsabilidades ao Centro, que ganha cada vez mais o papel de “consultoria especializada”.

fice sales force or customers’s central gas facilities, may be incorporated into the USN. Our short-term trend is a more horizontal growth, in order to incorporate new services rather than to provide services for other companies.

In general, the Service Centers are gaining a more

O Centro não pode existir apenas por ser uma

consultative character and running more strategic

tendência de mercado, mas sim a partir de um

functions, participating as a true business part-

alinhamento com a demanda e as necessidades do

ner. Both SSC and internal customer are thinking

negócio. O CSC deve fazer sentido dentro de um

together, bringing more responsibilities for Center,

contexto mais amplo.

which is increasingly gaining the role of “expert advice”.

The Center cannot exist only because it is a market trend, but rather from an alignment with demand and business needs. The SSC should make sense within a broader context.

22

Edition 36 // Year 2013

Entrevista // Interview

Curriculum Vitae MARCUS FALCÃO Graduado em Informática e pós-graduado em

Engenharia Econômica e Administração Industrial

pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, possui um MBA em Gestão pelo IBMEC-RJ e mestrado

Marcus Falcão is graduated in Computer Sci-

em Logística pelo Departamento de Engenharia

ence and a postgraduate in Economic En-

Industrial da PUC-RJ.

gineering and Industrial Management at the

Falcão iniciou sua carreira no Departamento de Informática da Supergasbras. Atualmente, ocupa a posição de Diretor de TI e Serviços, englobando as áreas de TI, CSC, Compras, Projetos, Informações Gerenciais e Administrativas.

Federal University of Rio de Janeiro, MBA in Management at IBMEC - RJ and master degree in Logistics Department at Industrial Engineering, PUC - RJ. Falcão began his career at the Supergas-

Trabalhou durante quatro anos fora do Brasil,

bras’s Department of Informatics. He currently

quando exerceu a função de CIO nas empresas do

holds the position of IT and Services Director,

grupo SHV na Holanda e na França.

encompassing the areas of IT, SSC, Procurement, Projects, Management and Administrative

Em 2008, um ano após retornar ao Brasil, foi convi-

Information.

dado a estruturar o business case da criação de um Centro de Serviços para a então SHV Gas Brasil,

He worked for four years outside Brazil, where

resultante da fusão das empresas Supergasbras e

he held the position of CIO in the SHV group

Minasgas. O estudo levou à implantação da Unida-

companies in the Netherlands and France.

de de Suporte ao Negócio (USN) em 2009, a qual permanece até hoje sob sua gestão. //

In 2008, a year after returning to Brazil, he was invited to structure the business case of the creation of a Service Center for SHV Gas Brazil, a result of the merger of Supergasbras and Minasgas. The study led to the establishment of Business Support Unit (USN) in 2009, which still remains under management. //

23

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Criando uma “cultura de excelência” na sua

Organização de Serviços

Compartilhados (OSC)

Creating a “culture of

excellence” in your Shared Services Organization (SSO) Fonte//Source: sharedserviceslink Data de Acesso//Access Date: 18/11/2013 – 11/18/2013 Autor//Author: Abbie Lewis

24

Edition 36 // Year 2013

Quando os profissionais de serviços compartilhados se encontram,

When shared services profes-

grande parte do tempo é gasta discutindo estratégias e modelos de

sionals get together, it seems

negócios para maximizar a eficiência. Assim, quando, na conferência

an awful lot of time is spent

“10 Chaves para a Excelência em Processos”, Dan Foley, diretor de

discussing business strategies

serviços compartilhados da Mouchel, se dirigiu ao público perguntan-

and models in order to maximize

do “O quanto sua mentalidade é orientada a serviços ?”, ele imediata-

efficiency. So when at our ’10

mente me chamou a atenção.

Keys to Process Excellence’

No mundo de serviços compartilhados, o desempenho é muitas vezes confundido com métricas e KPIs, mas, continuou Dan, de forma a realmente entender e mudar o nível de desempenho, devemos começar mudando a nossa mentalidade.

A fim de impulsionar a mudança e garantir o alinhamento das entregas e necessidades do processo, Dan delineou cinco passos para alcançar uma verdadeira “cultura de excelência” em organizações de serviços.

1

Em primeiro lugar, defina as necessidades, e não os desejos

do negócio. Como Foley explicou: “todos querem o padrão mais alto... mas será que precisam ou apenas querem?”. Para entender a diferença entre a necessidade e o desejo, é extremamente importante ouvir os seus clientes; “O melhor conselho gratuito são as reclamações”.

Realizando pesquisas de satisfação dos clientes e utilizando grupos focais e revisões dos serviços, por exemplo, pode-se obter uma visão de valor inestimável acerca das reais necessidades dos clientes para que, em seguida, se procure atendê-las.

2

Determine a sua posição dentro do serviço. Uma “parceria”

muitas vezes pode ser desbalanceada. Portanto, pergunte a si mesmo se a sua OSC é parceira ou escrava de seus clientes. Defina as necessidades e os desejos dos clientes, para que você possa reconhecer o que precisa ser feito para fornecer verdadeiro suporte ao

3

negócio de maneira ampla.

Depois de ter alinhado a proposta de serviços às necessida-

des do negócio, a sua visão da OSC e o framework estratégico começam a corroborar. Você sabe como pretende atender às necessidades

conference Dan Foley, shared services director at Mouchel, addressed the audience by asking “How service-oriented is your mind-set?”, it immediately caught my attention.

In the world of shared services, performance is often intertwined with metrics and KPIs, but, as Dan continued, in order to really understand and change the level of performance, we must first start by changing our mind-set.

In order to drive change and secure the alignment of process deliverables and needs, Dan outlined five steps towards achieving a real “culture of excellence” in services organizations.

1

Firstly, define the busi-

ness needs not wants. As Foley explained, “everyone wants gold standard… but do they need it or want it?” In order to break down the difference between need and want it is hugely important to listen to your customers; “the

25

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

de serviço? E você consegue

best free advice is complaints.” By exercizing customer satisfaction

garantir que irá atendê-las sem

surveys and utilizing focus groups and service reviews, for example,

comprometer custos, controles,

you can gain invaluable insight into your clients real needs, and then

valor do serviço ou referência? É

aim to meet them.

impossível manter o fornecimento de serviços operacionais sem um alinhamento estratégico.

4

Revise o seu processo.

De acordo com Foley, este é o ponto em que “a mentalidade muda”. Certifique-se de que a sua OSC fornece o treinamento correto e programas de desenvol-

Determine your servicing position. ‘Partnership’ can often be

unbalanced, therefore ask yourself whether your SSO is a partner or a slave to your customers. Define the needs and wants of your clients, so you can recognize what needs to be done to genuinely support the wider business.

3

Once you have matched service proposition to the business

needs, start to corroborate your SSO’s vision and strategic framework.

Do you know how you intend to meet the service need? And can you ensure that you can meet this need without undermining cost,

Google Images

vimento para atender às necessi-

2

26

Edition 36 // Year 2013

dades dos funcionários. Contrate pessoas que são construtivas, orientadas à ação e confiantes, pois a sua função não é apenas concluir o processo, mas também “possuí-lo, melhorá-lo e vivê-lo”. Utilizando ferramentas adequadas para “encontrar uma maneira de fazer as coisas acontecerem”, sua OSC pode realizar seus processos com sucesso.

5

A etapa final de Foley limita-se à manuten-

ção. A melhoria contínua do processo é o “fator-chave” para a obtenção de uma “cultura de excelência” na sua OSC, permitindo-lhe conhecer as novas exigências do serviço e realmente “encantar o cliente”.

controls, service value or referenceability? It is impossible to maintain operational servicing without alignment to strategy.

4

Review your process. According to Foley,

this is where the “mind-set changes.” Ensure that your SSO provides the right training and development programmes to suit employees’ needs. Hire people who are constructive, action orientated and confident because your function is not just about

Ao concentrar-se na organização interna, Dan

completing the process, it’s about “owning, improv-

propõe claramente uma abordagem diferente para

ing and living” it. By using the right tools to “come

otimizar o desempenho dos prestadores de servi-

up with a way to make things happen” your SSO

ços. Cada etapa tem como objetivo aperfeiçoar as

can successfully get its processes in line.

funções do provedor, resultando, de forma geral, em uma “cultura de excelência”, garantida pela melhoria contínua do processo. Trata-se de uma luta por distinção em todas as camadas da organização do seu CSC, de modo que a excelência se torne parte da sua cultura. (...) //

5

Foley’s final step is all about maintenance.

Continuous process improvement is the “key driver” towards obtaining a “culture of excellence” in your SSO, enabling it to meet new service requirements and truly “delight the customer”.

By focusing more on the internal organization, Dan clearly provides a different approach to optimizing the performance of service providers. Each step aims to refine the provider’s functions resulting in an overall “culture of excellence” which is secured by continuous process improvement. It is about striving for distinction in every layer of your SSC’s organization so that excellence becomes part of the culture. (…) //

27

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Destaques!

A Shared Services News entrevistou alguns dos mais prestigiados diretores de Centros de Serviços Compartilhados ao longo de 2013. Para fechar com chave de ouro, nossa redação selecionou os principais destaques e tendências do mercado de CSC mencionados pelos entrevistados durante o ano. Confira a seguir. >>

Highlights!

28

Shared Services News has interviewed some of the most prestigious directors of Shared Services Centers throughout 2013. And to top it all off, our team has selected the major highlights and trends of the SSC market mentioned by the executives interviewed during the year. Check it out below. >>

Edition 36 // Year 2013

Investir em melhoria contínua no Global Shared Services e centralizar as atividades ao máximo

Investing in continuous improvement in the Global Shared Services and fully centralizing activities

Petros Katalifós, ex-diretor do CSC da Siemens, res-

Petros Katalifos, ex-director of Siemens’s SSC

salta que, cada vez mais, o GSS irá apontar as ine-

emphasizes that, GSS will increasingly point out the

ficiências nos processos da corporação. Além disso,

inefficiencies in the processes of the corporation.

o Centro Global elimina gargalos e absorve ainda

Besides, the Global Center eliminates bottlenecks

mais atividades por meio de projetos de melhoria

and absorbs even more activities through continu-

contínua. Quanto mais atividades centralizadas,

ous improvement projects. The more centered

mais o GSS precisa investir em produtividade para

activities GSS has, the more it will need to invest in

prover serviços para toda a região e, assim, atingir

productivity to provide services for the entire region

o nível world class. (Petros Katalifós, ex-diretor do

and, thus, to reach the world class level. (Petros

CSC da Siemens. Edição 31 – janeiro/fevereiro de

Katalifos, exdirector of Siemens’s SSC.Edition 31 -

2013).

January / February 2013).

Replicar processos em diversas áreas, permitindo ganho de sinergia

Replicating processes in several areas, so as to allow synergy gains

Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, destacou

Alfredo Zina, director of Embraer’s SSC highlighted

como uma das tendências dos Centros de Serviços

as one of the trends of the Services Centers the

a seleção dos processos que possam ser replica-

selection of processes which can be replicated

dos em diversas áreas, o que permite maior ganho

in different areas, allowing greater synergy gains.

de sinergia. Para ele, é preciso ver os processos do

In his opinion, it is necessary to see the SSC’s

CSC como uma área de apoio para a empresa e,

processes as a support area for the company and,

portanto, os líderes devem ser desafiados a mostrar

therefore, leaders should be challenged to show

os paybacks e investir em automação para ganhar

paybacks and invest in automation to gain pro-

produtividade. (Alfredo Zina, diretor do CSC da

ductivity. (Alfredo Zina, director of Embraer’s SSC.

Embraer. Edição 32 – março/abril de 2013).

Edition32 - March / April 2013).

Criação de Centros ou Ilhas de Excelência

Building Center or Islands of Excellence

Para Luiz Caruso, diretor do CSC da Votorantim, as

To Luiz Caruso, director of Votorantim’s SSC, com-

empresas irão investir em projetos de Centros ou

panies will invest in Centers or Islands of Excel-

Ilhas de Excelência, com áreas altamente especializadas em prover serviços customizados de acordo com as necessidades dos clientes e a custos competitivos. (Luiz Caruso, diretor do CSC da Votorantim. Edição 33 – maio/junho de 2013).

lence project, with highly specialized areas in providing customized services according to customer needs and competitive cost. (Luiz Caruso, director of Votorantim’s SSC.Edition 33 - May / June 2013).

29

SHARED SHAREDService ServiceNews News

Edição Ano Edição3636// // Ano2013 2013

Internacionalização madura e outsourcing

Mature internationalization and outsourcing

Valdemir Ferreira, ex-diretor do CSC da Braskem,

Valdemir Ferreira, exdirector of Braskem’s SSC

aposta na internacionalização madura dos CSCs, a

invests in mature internationalization of SSCs in

fim de atender diversos países mesmo com ques-

order to serve different countries even with their dif-

tões políticas e culturais distintas. O diretor também

ferent political and cultural issues. The director also

defende que é preciso investir na terceirização de atividades que já estão estruturadas, bem definidas e com custos reduzidos. (Valdemir Ferreira, diretor do CSC da Braskem. Edição 34 – julho/agosto de 2013).

Globalização em busca de ganho de escala e padronização dos processos

defends that it is necessary to invest in outsourcing of activities that are already structured, well defined and with lower costs. (Valdemir Ferreira, director of Braskem’s SSC. Edition 34. - July / August 2013).

Globalization seeking economies of scale and standardization of processes

Rosangela Barbosa, diretora do CSC da Bosch, fala que uma tendência é a criação de CSCs em

Rosangela Barbosa, director of Bosch’s SSC, says

diversos países, competindo entre si pelas melho-

that building SSCs in various countries, compet-

res condições de custo e qualidade. Com isso, será

ing among themselves for better terms of cost

possível fazer benchmarkings e comparar os custos

and quality, is a trend. Then, it will be possible to

e a qualidade dos processos em cada localidade.

Dessa forma, a empresa poderá centralizar cada processo em um país, ganhando escala, custo e qualidade. (Rosangela Barbosa, diretora do CSC da Bosch. Edição 35 – setembro/outubro de 2013).

benchmark and compare the costs and quality of processes in each location. Thus, the company will be able to centralize each process in a country, gaining scale, cost and quality. (Rosangela Barbosa, director of Bosch’s SSC. Edition 35 - Septem-

Centros de Serviços como “consultoria especializada”

ber / October 2013).

Service Centers as “specialized consultancy”

Para Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras, os CSCs estão ganhando caráter mais consul-

To Marcus Falcão, director of Supergasbras’s

tivo, pois participam como um verdadeiro parceiro

SSC, Shared Services Centers are gaining a more

do negócio. Ele percebe que, hoje, os Centros já

advisory characteristic, as they are playing as a

estão envolvidos nos projetos como um todo, e não

true business partner. He realizes that, currently,

apenas na parte operacional. O cliente e o CSC

the Centers are already involved in the whole pro-

pensam estrategicamente nos projetos, fazendo reuniões e tomando decisões em conjunto. (Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras. Edição 36 – novembro/dezembro de 2013). //

ject and not just in the operational part. The client and the SSC think strategically on projects, doing meetings and making decisions together. (Marcus Falcão, director of the Supergasbras’s SSC. Edition 36 - November / December 2013). //

30

Edition 36 // Year 2013

Por dentro dos três principais grupos de CSC do país!

O ano de 2013 está chegando ao fim e, nestes

365 dias, diversas atividades foram desenvolvidas e grandes decisões foram tomadas no mercado

de Centros de Serviços Compartilhados. Os três principais grupos de CSC do país – GESC, SOMAR e COMPARTILHA – ao longo desse ano se uniram para fortalecer, cada vez mais, este mercado. >>

Inside the three main groups of SSC in the country!

2013 is coming to the end, and, in these 365 days, various activities have been developed and great decisions were taken in the Shared Services Centers market. The three main groups of SSC in the country, GESC, SOMAR and COMPARTILHA, throughout this year have banded together to increasingly strengthen this market. >>

31

SHARED Service News

Para 2014, está em andamento a criação da Asso-

For 2014, the Association of Shared Services is an

ciação Brasileira de Serviços Compartilhados, proje-

ongoing project, which will bring significant bene-

to que trará benefícios importantes para os Centros

fits to Brazilian Centers, encouraging the exchange

brasileiros, incentivando a troca de informações e

of information and the continuous search for

a busca constante por conhecimentos e tendências

knowledge and trends of this market. In addition,

desse mercado. Além disso, os três grupos estão em parceria com o IEG na realização de dois grandes eventos técnicos de CSC – SSLF 2014 e 2nd SSKE –, os quais buscam proporcionar aos participantes a troca de melhores práticas no mercado.

Outra iniciativa que reúne empresas dos três grupos é o Benchmarking em CSC do IEG, que finalizou a

the three groups are partners of IEG in hosting two great technical events of SSC – SSLF 2014 and 2nd SSKE –, which seek to provide participants the exchange of best practices in the market.

Another initiative that brings together most of the companies of the three groups is the IEG’s Bench-

sua 5a edição neste ano, mostrando o interesse e

marking SSC, which is now in its 5th year, showing

incentivo dos CSCs em se comparar com o merca-

the interest and encouragement of SSCs in com-

do e investir cada vez mais em melhorias. A criação

paring themselves with the market and increasingly

do MBA em CSC em parceria com o SENAI-SC

invest in improvements. The development of the

também foi uma ideia proveniente dos três grupos

MBA in SSC in partnership with SENAI - SC was

com o objetivo de qualificar os funcionários dos

also an idea from the groups so as to qualify the

Centros. Por fim, temos o REserv, projeto que visa a

Centers’s employees. Last but not least, there is

desoneração tributária de forma a incentivar a pres-

REServ, a project based in the common interests of

tação de serviços por CSCs localizados no Brasil,

the groups and which aims to reduce taxes in order

que também é um projeto constituído de interesses

to encourage the provision of services by SSCs

comuns ao GESC, COMPARTILHA e SOMAR.

situated in Brazil, which is also a project consisting

Ao longo deste ano os grupos tiveram reuniões

of common interests to GESC, COMPARTILHA and

próprias e discutiram assuntos como:

SOMAR.

- Modelos de gestão por processos, Governança e Melhoria Contínua

Throughout this year the groups have their own

- BPO - CSC versus processos estratégicos - Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas - CSC como diferencial competitivo - Relacionamento com cliente interno - Gestão de demandas

32

Edição 36 // Ano 2013

meetings and discussed issues such as: - Business process management, Governance and Continuous Improvement - BPO - SSC x Strategic Processes - Motivation and Retention Strategies - SSC as a Competitive Edge - Internal Customer Relationship

Edition 36 // Year 2013

- Gestão de documentos

- Management demands

- Compliance fiscal

- Document Management

- BI

- Tax Compliance

- BPM Pessoas

- BI

- Gestão de integração

- BPM People

- SLAs

- Management Integration (new businesses)

- Resolução 13

- SLAs

- Fundação do escritório de projetos no CSC

- Resolution 13

- Benchmarking de produtividade

- The Foundation Project Office at SSC

Pensando em deixar você, leitor, por dentro desses

- Benchmarking of Productivity

três grupos, a SSNews preparou um resumo com as principais novidades para 2014.

GESC – Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados: Com a saída do executivo Jair Bondicz da direção do CSC da BRF, a nova coordenação do grupo para 2014 ficou com Alfredo Zina, diretor do CSC

Thinking of keeping you, the reader, updated about these three groups, SSNews has prepared a summary of the main topics discussed in the groups meetings, and also some piece of news for 2014.

GESC - Shared Services Study Group: As Jair Bondicz leaves the direction of BRF’s SSC,

da Embraer, e Eden Paz, gerente geral do CSC da

the new coordination of the group on 2014 relies on

Gerdau. Ambos os coordenadores têm a missão de

Alfredo Zina, director of Embraer’s SSC, and Eden

dar continuidade às ações do Grupo, fomentando o

Paz, director of Gerdau’s SSC. Both coordinators

intercâmbio de experiências e o desenvolvimento do

have the mission to continue the activities of the

modelo de Serviços Compartilhados no país.

Group, promoting the exchange of experiences and the development of the Shared Services model

Empresas participantes: ALCOA, AMBEV, BASF, BRF, CCR, CAMARGO CORRÊA, CPFL, DOW, EMBRAER,

in the country.

Participating Companies:

FIAT SERVICES, FIERGS, GE, GERDAU,

ALCOA , AMBEV , BASF , BRF , CCR , CAMARGO

JOHNSON&JOHNSON, NESTLÉ, RANDON, RO-

CORREA , CPFL , DOW , EMBRAER , FIAT SERVIC-

CHE, SIEMENS, SOLVÍ, TOTVS, VALE.

ES, FIERGS , GE , GERDAU , JOHNSON & JOHNSON, NESTLÉ , RANDON , ROCHE , SIEMENS, SOLVÍ , TOTVS , VALE .

33

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Desde 2006 o grupo tem como objetivo disseminar

Since 2006 the group aims to disseminate best

melhores práticas, realizar benchmarkings, enten-

practices, perform benchmarks, understand trends,

der tendências, organizar eventos, cooperar para a

organize events, cooperate for the improvement of

melhoria da legislação associada e gerar conteúdo

associated legislation and generate content related

relacionado ao tema.

to the topic.

SOMAR - Serviços Orientados Metodologicamente A Resultados:

SOMAR - Services Methodologically Oriented to Results:

A liderança do SOMAR está, atualmente, sob a responsabilidade de Flávio Korn, diretor do CSC da Ânima Educação, e Guilherme Bruns, gerente do CSC da Brasil Kirin. Ambos coordenam o Grupo de forma que as reuniões sejam produtivas e interessantes para as empresas que participam, estimulando discussões acerca de diversos temas

The leadership of SOMAR is currently under the responsibility of Flávio Korn, director of Ânima Educação’s SSC, and Guilherme Bruns, manager of Brasil Kirin’s SSC. Both coordinate the Group so that meetings are productive and interesting for companies that participate in stimulating discus-

voltados para Serviços Compartilhados.

sions about various issues facing Shared Services.

Empresas participantes:

Participating Companies:

ALSTOM, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BRASIL KIRIN,

ALSTOM, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BRASIL KIRIN,

BRASIL PHARMA, BR Distribuidora, BR MALLS,

BRASIL PHARMA, BR Distribuidora, BR MALLS,

ENDESA, GRUPO ALGAR, GRUPO LIBRA,

ENDESA, GRUPO ALGAR, GRUPO LIBRA, GRUPO

GRUPO LWART, JOHN DEERE, LOJAS RENNER,

LWART, JOHN DEERE, LOJAS RENNER, REDE

REDE GLOBO, SISTEMA FIRJAN, SICREDI,

GLOBO, SISTEMA FIRJAN, SICREDI, THYSSENK-

THYSSENKRUPP, VOTORANTIM, WALMART

RUPP, VOTORANTIM, WALMART BRASIL.

BRASIL. Informal group of professionals who works as exGrupo informal de profissionais que atuam como executivos ou consultores na área de gestão de Centros de Serviços Compartilhados. O Grupo se reúne mensalmente em encontros patrocinados pelas empresas participantes com objetivo de promover o intercâmbio de experiências e informações, criar oportunidades para ampliação e atualização de conhecimentos de interesse das empresas e dos

34

ecutives or consultants in management of Shared Services Centers. The Group meets monthly at meetings sponsored by the companies participating in order to promote the exchange of experiences and information, creating opportunities for expansion and updating of knowledge of interest for companies and participants, establish and

participantes, estabelecer e fortalecer uma “rede se-

strengthen a “secure network” of professional con-

gura” de contatos profissionais, além de identificar e

tacts , and identify and disseminate best practices

divulgar as melhores práticas em gestão dos CSCs.

in managing the SSCs .

Edition 36 // Year 2013

COMPART ILHA:

COMPARTILHA:

O Grupo COMPARTILHA teve no ano de 2013 a

The COMPARTILHA Group had in 2013 the leader-

liderança de Valdemir Ferreira, antigo responsável

ship of Valdemir Ferreira, former head of Braskem’s

pelo CSC da Braskem. No entanto, com a saída

SSC. However, with his departure from the com-

dele da empresa, o grupo escolheu permane-

pany, the group chose to remain with the elected

cer com a liderança da Braskem e elegeu Paulo

leadership of Braskem and Paulo Palumbo, current

Palumbo, atual responsável pelo CSC da Braskem, para liderar o grupo e promover os encontros com debates pertinentes ao tema.

Empresas participantes: ACCOR, ALL, AGCO, BRASKEM, CASA&VÍDEO, CIELO, ECORODOVIAS, ESTÁCIO, ESTRE, FEM-

responsible for Braskem’s SSC, to lead the group and promote meetings with discussions related to the theme.

Participating Companies: ACCOR, ALL, AGCO, BRASKEM, CASA&VÍDEO,

SA, GRUPO ABRIL, LOUIS DREYFUS COMMO-

CIELO, ECORODOVIAS, ESTÁCIO, ESTRE, FEMSA,

DITIES, NATURA, ODEBRECHT, RAÍZEN, SAINT-

GRUPO ABRIL, LOUIS DREYFUS COMMODITIES,

-GOBAIN, SÃO MARTINHO, SUPERGASBRAS,

NATURA, ODEBRECHT, RAÍZEN, SAINT-GOBAIN,

RODOBENS, TGESTIONA.

SÃO MARTINHO, SUPERGASBRAS, RODOBENS, TGESTIONA.

O grupo é composto por executivos atuantes na gestão de Centros de Serviços Compartilhados

The group consists of executives active in the

(CSCs), através do estabelecimento de um ne-

management of Shared Services Centers ( SSCs

tworking ‘forte’ e ‘seguro’, o grupo proporciona dis-

), through the establishment of a ‘strong’ and ‘safe’

cussões com foco no intercâmbio de experiências e

networking. The group provides discussions fo-

conhecimento. Formado por empresas de diversos

cused on the exchange of experiences and knowl-

segmentos de mercado, o Compartilha promove

edge. Formed by various market segments, the

também iniciativas de identificação e divulgação de melhores práticas em gestão de CSCs. A composição da agenda das reuniões é feita sempre de forma democrática, priorizando a ampliação e atualização de conteúdos de interesse das empresas e seus respectivos participantes.

COMPARTILHA also promotes initiatives to identify and disseminate best practices in management of the SSCs. The composition of the meeting agenda is always taken in a democratic manner, prioritizing the expansion and updating of content of interest of companies and their respective participants.

Na próxima edição da Shared Services News divulgaremos os temas que estarão em pauta nas

In the next edition of the Shared Services News we

reuniões dos três grupos em 2014. //

will post the topics that will be on the agenda at meetings of the three groups in 2014. //

35

SHARED Service Notícia SHARED // News Service NewsNews

Edição 36 //2013 Ano 2013 Edição 36 // Ano

Avis Budget Group expande seu Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, Hungria Avis Budget Group, Inc. mais uma vez ampliou seu Centro de Suporte de Negócios (BSC) em Budapeste, Hungria, o qual passará a incluir os serviços de operações e suporte de vendas da companhia na região da Europa, Oriente Médio e África (EMEA). A iniciativa, que faz parte dos esforços atuais de integração da empresa, iniciados após a aquisição da Avis Europe plc em outubro de 2011, simplifica ainda mais as operações em toda a região e acrescenta cerca de 150 novos cargos na instalação, elevando o número total de funcionários para mais de 700.

Avis Budget Group further expands its Shared Services Center in Budapest, Hungary

Avis Budget Group, Inc. has once again expanded its Business Support Center (BSC) in Budapest, Hungary, which will now include operations and sales support services for the Company’s Europe, Middle East and Africa (EMEA) region. The initiative, part of the Company’s ongoing integration efforts following its acquisition of Avis Europe plc in October 2011, further streamlines operations across the region and adds approximately 150 new positions at the facility, bringing the total number of employees to more than 700.

Fonte//Source: Wall Street Journal Data de Acesso//Access Date: 18/11/2013 – 11/18/2013

36

Edition 36 // Year 2013

Notícia // News

“Nós continuamos focados em reduzir nossa base

“We remain focused on reducing our fixed cost

de custos fixos e impulsionar a eficiência em toda

base and driving efficiency throughout the region,”

a região”, disse Larry De Shon, presidente da Avis

said Larry De Shon, president, EMEA, Avis Budget

Budget Group na EMEA. “Estamos orgulhosos do

Group. “We are proud of the progress we’ve made

progresso que fizemos na entrega de sinergias

in delivering acquisition synergies and are confi-

de aquisição e estamos confiantes de que o BSC

dent that the Business Support Center will contrib-

contribuirá para a economia de milhões de dólares anuais até 2015”.

No início deste ano, o BSC mudou-se para uma instalação maior em Budapeste para acomodar serviços adicionais e atender aos requisitos de pessoal com habilidades de comunicação em dez idiomas diferentes. O novo local é uma instalação classifi-

ute millions of dollars in annual savings by 2015.”

Earlier this year, the BSC relocated to a larger facility in Budapest to accommodate the additional services and to support the requirements of staff with communication skills in ten different languages. The new location is a state-of-the-art facility that

cada como estado-da-arte, a qual também abriga

also houses finance, administration, information

finanças, administração, tecnologia da informação

technology and customer-service functions. The

e funções de atendimento ao cliente. O prédio rece-

building has received Leadership in Energy and

beu certificação platinum de Liderança em Energia

Environmental Design (LEED) Platinum certification.

e Design Ambiental (LEED). Este nível de certifica-

This level of certification -- the highest achievable

ção – o maior possível – indica que a construção é

-- indicates that the building is highly rated in five

altamente avaliada em cinco categorias de design

green-design categories, including sustainable site,

verde, incluindo localização sustentável, eficiência

water efficiency, energy and atmosphere, materials

da água, energia e atmosfera, materiais e recursos

and resources and indoor environmental quality.

e qualidade ambiental interna.

O BSC foi criado em janeiro de 2004, tornando a Avis Budget uma das primeiras empresas internacionais a estabelecer um centro regional de serviços no país. Mais recentemente, em março de 2013, a Agência de Comércio e Investimento Húngara (HITA) nomeou o Avis Budget Group como a “Expansão de Negócios do Ano em Centros Regionais”.

The BSC was established in January 2004, making Avis Budget one of the first international companies to set up a regional service center in the country. More recently, in March 2013, the Hungarian Investment and Trade Agency (HITA) named Avis Budget Group “Business Expansion of the Year for Regional Centres.” The HITA awards, now in

Os prêmios HITA, agora em seu segundo ano, reco-

their second year, recognize organizations whose

nhecem as organizações cujos investimentos mais

investments contributed the most to the develop-

contribuíram para o desenvolvimento da economia

ment of the Hungarian economy and to increases in

húngara e aumento do emprego.

employment.

37

SHARED ServiceService News News SHARED

Notícia // News

Edição 36 // Ano 2013 Edição 36 // Ano 2013

Sobre o Avis Budget Group

About Avis Budget Group

O Avis Budget Group, Inc. é líder global em forne-

Avis Budget Group, Inc. is a leading global provid-

cimento de serviços de locação de veículos, tanto

er of vehicle rental services, both through its Avis

através de sua marcas Avis e Budget, que têm mais

and Budget brands, which have more than 10,000

de 10 mil pontos de aluguel em cerca de 175 países

rental locations in approximately 175 countries

ao redor do mundo, como através de sua marca

around the world, and through its Zipcar brand,

Zipcar, que é líder mundial em rede de compartilhamento de carros, com mais de 810 mil membros. O Avis Budget Group opera diretamente na América do Norte, Europa e Austrália com a maior parte de seus escritórios de aluguel de automóveis, e por meio de licenciados, principalmente, em outras partes do mundo. O grupo possui cerca de 30.000

which is the world’s leading car sharing network, with more than 810,000 members. Avis Budget Group operates most of its car rental offices in North America, Europe and Australia directly, and operates primarily through licensees in other parts of the world. Avis Budget Group has approximately 30,000 employees and is headquartered in Parsip-

//

pany, N.J. (…) //

Google Images

funcionários e está sediado em Parsippany, N.J. (...)

38

Edition 36 // Year 2013

Notícia // News

Setor de Outsourcing das Filipinas foi

“definitivamente afetado” pelo tufão Haiyan

Depois que o Tufão Haiyan atingiu as Filipinas na sexta-feira [8 de novembro de 2013] causando muita destruição em todo o país, diversas empresas de terceirização de processos de negócios (BPO) suspenderam temporariamente as suas operações.

Com cerca de 720 mil pessoas evacuadas das cidades e vilas no caminho do tufão, algumas das áreas afetadas ficaram sem energia elétrica e pode demorar até dois meses para que sejam totalmente restauradas. >>

Philippines Outsourcing sector “definitely affected” by typhoon Haiyan

After Typhoon Haiyan slammed into the Philippines on Friday causing a multitude of destruction across the country, a number of Business Process Outsourcing (BPO) companies have temporarily halted operations.

With around 720,000 people evacuated from towns and villages in the typhoon’s path, some of the areas affected are still without electricity and it could take up two months before it is fully restored. >>

Fonte//Source: sharedserviceslink Data de Acesso//Access date: 18/11/2013 – 11/18/2013 Autor//Auhor: Abbie Lewis

39

Notícia // News

SHARED Service News

Segundo Jose Mari P. Mercado, presidente da Asso-

According to Jose Mari P. Mercado, President of

ciação de Tecnologia da Informação e de Processos

the Information Technology and Business Process

de Negócios das Filipinas (BPAP), as empresas

Association of the Philippines (BPAP), firms were

priorizaram a segurança dos funcionários, que

prioritizing the safety of their employees who would

encontrariam dificuldades no deslocamento para

have encountered difficulty commuting to work

o trabalho, considerando as perigosas condições

amidst the dangerous weather conditions.

meteorológicas.

BPO Industry hubs located within the typhoon’s

Polos da indústria de BPO localizados ao longo da

path such as Cebu and Ioilo have almost certainly

rota do tufão, como Cebu e Ioilo, encontraram pro-

encountered problems and although BPAP have

blemas e, embora a BPAP ainda tenha que avaliar

yet to access the impact of Haiyan, with “some

os impactos do Haiyan, com “algumas [empresas]

[companies] shut down” and others “on lean opera-

fechadas” e outras “em operação enxuta”, o setor

tions” the outsourcing sector “has definitely [been]

de outsourcing “[foi] definitivamente afetado”, diz

affected” says Mercado.

Mercado.

Officials in Cebu province have shut down electric

Autoridades da província de Cebu fecharam o ser-

service to the northern areas of the district and in

viço de energia elétrica para as áreas ao norte do

the city of Tacloban, capital of the Leyte Province,

distrito. Na cidade de Tacloban, capital da província

90% of power poles have been washed away, with

de Leyte, 90% dos postes de energia foram levados

transmission lines and power facilities still down.

pelo tufão, com linhas de transmissão e instalações de energia ainda derrubadas.

Despite the severity of the situation, some BPO

Apesar da gravidade da situação, alguns centros de

aftermath of the storm.

BPO ainda estão conseguindo se manter em meio

centers are still managing to continue amidst the

aos resultados da tempestade.

In a statement given about Haiyan’s effect on its

Em uma declaração dada sobre o efeito do Haiyan

based customer contact management solutions

em suas operações filipinas em Manila e Cebu, a

provider, Sykes Enterprises Inc commented that

provedora norte-americana de soluções de gerencia-

“the impact from the typhoon has been immaterial,

mento de contato com o cliente, Sykes Enterprises

given the company’s disaster recovery planning

Inc, comentou que “o impacto do tufão foi imaterial,

and built-in redundant support infrastructure.” The

dado o planejamento da empresa de recuperação

company has been “operating in the Philippines

contra desastres e a infraestrutura embutida e

since 1997 and the number of typhoons and storms

redundante de suporte”. A empresa está “operando

the archipelago experiences on average is roughly

nas Filipinas desde 1997 e o número de tufões e

20 on an annual basis.”

tempestades sofridos pelo arquipélago, em média, é de aproximadamente 20, em uma base anual”. [...] //

40

Edição 36Edição // Ano 36 2013 // Ano 2013

Philippines operations in Manila and Cebu, US-

[…] //

Google Images

SHARED Service News

Edition 36 // Year Edição 362013 // Ano 2013

41 Filipinas após tufão Haiyan // Philippines after typhoon Haiyan

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Emirados Árabes // United Arab Emirates

Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de CsC.

42

Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | Perth

visagio.com.br

Edition 36 // Year 2013

Eventos // Events 9º Annual Brazilian Shared Services & Outsourcing Week 2014 Data: 20/01/2014 a 23/01/2014 Local: São Paulo, Brasil Date: 01/20/2014 to 01/23/2014 Place: Sao Paulo, Brazil

Shared Services & Outsourcing Suzhou 2014 Data: 17/03/2014 a 19/03/2014 Local: Suzhou, China Date: 03/17/2014 to 03/19/2014 Place: Suzhou, China

for BFSI

Date: 01/28/2014 to 01/31/2014 Place: Georgia, USA

The 14th Annual European ShaData: 13/05/2014 a 15/05/2014 Local: Dublin, Irlanda

Shared Services & Outsourcing for BFSI

Date: : 01/30/2014 and 01/31/2014 Place: New York, USA

18th Annual North American

ge Exchange Data: 20/08/2014 e 21/08/2014 Local: São Paulo, Brasil

Shared Services Leadership Forum 2014 Data: 28/05/2014 Local: São Paulo, Brasil Date: Date: 05/28/2014 Place: Sao Paulo, Brazil

7º Annual Latin America Shared Services & Outsourcing Week Data: 27/08/2014 a 30/08/2014 Local: Flórida, EUA

Outsourcing Week

Date: 03/11/2014 to 03/15/2014 Place: Florida, USA

2nd Shared Services Knowled-

Date: 08/20/2014 and 08/21/2014 Place: Sao Paulo, Brazil

Shared Services and Data: 11/03/2014 a 15/03/2014 Local: Flórida, EUA

Date: 06/15/2014 to 06/17/2014 Place: Georgia, USA

red Services & Outsourcing Week

Date: 05/13/2014 to 05/15/2014 Place: Dublin, Ireland

Data: 30/01/2014 e 31/01/2014 Local: Nova York, EUA

2014 Data: : 15/06/2014 a 17/06/2014 Local: : Geórgia, EUA

Shared Services & Outsourcing Data: 28/01/2014 a 31/01/2014 Local: Geórgia, EUA

Shared Services Exchange

17th Annual Shared Services &

Date: 08/27/2014 to 08/30/2014 Place: Florida, USA

Outsourcing Week Data: 11/06/2014 a 13/06/2014 Local: Melbourne, Austrália Date: 06/11/2014 to 06/13/2014 Place: Melbourne, Australia

43

SHARED Service News

Edição 36 // Ano 2013

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra

Revisão // Review Annanda Louzada Tatiana Helich

Criação // Creation Maria Claudia Fialho

Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho

Colaboração // Collaboration Marcus Falcão

Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email:

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