Ssnews 61

GESTÃO DE PESSOAS

SSNEWS | Edição 61

Entrevista | Interview Confira a entrevista com Amauri Bortolo e Rodrigo Rocha da GE Check out the interview with Amauri Bortolo and Rodrigor Rocha, from GE

Saiba mais sobre as novas regras da gestão de talentos Learn more about the new rules of talent management

Como as mudanças do mercado irão influenciar na forma de trabalhar dos CSCs? How will market changes influence in the way SSCs work?

8 EVENTO VOLTADO PARA LÍDERES DE CSC

Criatividade e Inovação – Evoluindo para o CSC 4.0.

Descubra como o modelo de Serviços Compartilhados pode alavancar a sua empresa por meio da Transformação Digital

23

2018 Dia 23 de maio os principais líderes do mercado de CSC estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 2018

Lean Startup

Pessoas vs. Máquinas

RPA

Blockchain

A Era da Experiência do Cliente

.

Cultura de Inovação

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Sumário Summary

07 Como as mudanças do mercado irão influenciar na forma de trabalhar dos CSCs? How will market changes influence in the way SSCs work?

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As novas regras da Gestão de Talentos. Amauri Bortolo, Sr Finance Manager, e Rodrigo Rocha, General Manager The new rules of talent management Latin America da GE, falam sobre a gestão de pessoas do CSC da América Latina Amauri Bortolo, Sr Finance Manager, and Rodrigo Rocha, General Manager Latin America of GE, talk about SSC people management in Latin America

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Edition 61 // Year 2018

68 Grupo Algar economiza R$ 30 milhões após implementar estratégia de compartilhamento de serviços de TI

70

Robôs Essenciais Essential Robots

Algar Group saves R$30 million after implementing IT service sharing strategy

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Editorial Na Edição 61 da SSNews abordamos o tema “Gestão de Pessoas”, mostrando a importância desse assunto dentro dos Centros de Serviços Compartilhados e quais transformações devemos esperar para o futuro.

In Edition 61 of SSNews we bring the theme “People Management”, showing the importance of this subject within the Shared Services Centers and what transformations we should expect for the future.

Através de uma entrevista realizada com executivos da multinacional General Electric, você poderá conhecer mais sobre as práticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa, o perfil dos profissionais do CSC, projetos para esse ano, entre outros pontos.

Through an interview with executives from the multinational General Electric, you can know more about the people management practices adopted by the company, the professionals profile of their SSC, projects they plan for this year, among other points.

Além disso, trazemos um artigo que mostra como as mudanças do mercado irão influenciar na forma de trabalhar dos CSCs, devido à transformação digital que estamos vivendo. Sabemos que a inovação tecnológica é uma questão que está sendo bastante discutida atualmente e, nesta revista, exploramos como tudo isso está afetando a estrutura das empresas, principalmente pensando na gestão de pessoas.

In addition, we bring you an article that talks about how market changes will influence in the way SSCs work, due to the digital transformation we are experiencing. We know that technological innovation is an issue that is being quite discussed today and in this magazine we explore how this is affecting the structure of companies thinking about people management.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Have a good reading!

SSNews Team

Edition 61 // Year 2018

Como as m u da n รง a s d o m e r c a d o i r รฃo i n f lu e n c i a r na forma de t rabalha r dos CS Cs? How will market changes influence in the way ssc s work?

Autor | Author Lara Pessanha Consultora Associada do IEG Associate Consultant at IEG

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Artigo

Os Centros de Serviços Compartilhados das empresas brasileiras possuem características similares entre si no que tange a escopo de atividades, práticas de gestão e perfil dos funcionários.

De acordo com a pesquisa Perfil de Profissionais de CSC 2017 realizada pelo IEG, grande parte dos funcionários são jovens (75% possuem entre 21 e 40 anos), possuem ensino superior completo (apenas 20% não se formaram na faculdade) e têm pouco tempo de experiência (56% trabalham há menos de 6 anos na área atual).

The Shared Services Centers of Brazilian companies have similar characteristics to each other regarding the scope of activities, management practices and employee profile.

According to the SSC Professionals Profile 2017 Survey conducted by IEG most employees are young (75% are between 21 and 40 years old), have completed higher education (only 20% didn’t graduated from college) and have little experience (56% have been working for less than 6 years in the current area).

Distribuição dos Funcionários do CSC por Idade SSC Employees distribution by age

41% 34% 7% 2% Até 20 anos

21 a 30 anos

31 a 40 anos

51 a 60 anos

Fonte: Perfil de Profissionais de CSC 2017 – IEG Source: SSC Professionals Profile 2017 - IEG

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0% Acima de 60 anos

Muda nça s d o Me r cad o Entretanto, estima-se que esse cenário será intensificado com a chegada da Geração Z (pessoas nascidas na década de 90), com alto nível de qualificação e dinamismo. De acordo com a revista Exame, a perspectiva é de que até 2020 essa geração represente 20% da força de trabalho mundial.

Com isso, as empresas precisam se adaptar ao novo perfil de profissionais que está chegando para que possam aproveitar ao máximo seus potenciais.

E muitas delas já começaram a fazer algumas mudanças com a geração Y. Para engajar esses profissionais, algumas organizações estão adotando estratégias, como promover a colaboração entre equipes com funcionários de diferentes gerações, incentivar as formas de trabalho remoto e intensificar o uso de redes sociais.

However, it’s estimated that this scenario will be intensified with the arrival of Generation Z (people born in the 90’s), with a high level of qualification and dynamism. According to Exame magazine, the perspective is that by 2020 this generation represents 20% of the global workforce.

This way, companies need to adapt to the new profile of professionals who are coming so they can make the most of their potential. And many companies have already started to do some changes with millennials. To engage these young people, some organizations are adopting strategies, such as promoting collaboration between teams with employees of different generations, encouraging remote forms of work, and intensifying the use of social networks.

Mentoria reversa (Millennials orientando colegas mais velhos na colaboração social)

26%

(Millennials mentoring older colleagues in social collaboration)

Esforços aprimorados na colaboração multigeracional

63%

What is your strategy to leverage the millennial Y generation at work?

multigenerational collaboration

Explorar mais os recursos dos smartphones Explore more smartphone features

Incentivar formas de trabalho remoto Encourage ways to remote work

27%

51%

Maior uso de redes sociais More use of social networks

Edition 61 // Year 2018

46%

Fonte | Source: SSON 2017 – State of the Shared Services Industry Report

Outros Other

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14%

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Article

No entanto, a mudança de geração não é o único fator que está impactando a gestão de pessoas dos CSCs. A Transformação Digital, sobre a qual se tem falado bastante nos últimos anos, promete provocar uma revolução na forma como os Centros de Serviços trabalham atualmente.

Changing generation is not the only factor impacting SSC people management, however. The Digital Transformation, about which there has been a lot of talk in recent years, promises to provoke a revolution in the way the Service Centers work today.

Com o avanço de tecnologias, como robótica, machine learning e reconhecimento de voz, o número de fornecedores dessas soluções vem aumentando significativamente.

Devido à oferta crescente, os custos de implantação desses softwares estão se tornando cada vez mais acessíveis, de forma que possam ser considerados como possíveis alternativas de aumento da produtividade das empresas.

With technologies advance such as robotics, machine learning and voice recognition, the number of suppliers of these solutions has been increasing significantly. Due to the increasing supply, the implementation costs of these softwares are becoming more and more accessible, so that they can be considered as possible alternatives to increase the productivity of companies.

Por centralizar diversas atividades transacionais, padronizadas e repetitivas, o CSC apresenta um cenário ideal para a automação de tarefas com alto potencial de retorno para a organização como um todo.

De acordo com uma pesquisa realizada neste ano pelo IEG com empresas de um dos Grupos de Discussão sobre CSC, 94% delas indicaram que a utilização de Robotic Process Automation (RPA) está presente na estratégia do Centro de Serviços para os anos de 2018 e 2019. Ao mesmo tempo, metade dessas empresas indicaram que pretendem reduzir o número de funcionários do CSC.

By centralizing various transactional, standardized and repetitive activities, SSC presents an ideal scenario for the automation of tasks with high return potential for the organization as a whole.

According to a survey carried out this year

by IEG with companies from one of the SSC Discussion Groups, 94% indicated that the use of Robotic Process Automation (RPA) is present in the Service Center strategy for the years 2018 and 2019. At the same time, half of these companies indicated that they intend to reduce the number of SSC employees.

Edition 61 // Year 2018

M a r k e t ch a n g e s

Qual é a estratégia da sua empresa para o CSC considerando os anos de 2018 e 2019 no que tange à Tecnologia?

What’s your company’s strategy for the SSC considering the years 2018 and 2019 when it comes to technology?

94% Utilização de Robotic Process Automation RPA utilization

65% Aquisição/Aprimoramento de BI BI acquisition/ enhancement

59%

Criação/Aprimoramento de Portais web (Ex: RH, Fornecedor, etc.)

Web portals criation/enhancement (HR, supplier, etc)

35% Aquisição/Aprimoramento de Sistema para adequação ao e-Social Acquisition/enchancement of a system for adaptation to e-social

35% Alteração/Atualização de ERP ERP update/change

18% Aquisição/Aprimoramento de sistema para Help Desk

Help Desk acquisition/ enhancement

12% Outros Others

6% Implementação de novos sistemas de gestão (Financeiro, Contabilidade, Rh, etc) New management system implementation (financial, accounting, HR, etc.)

Fonte / Source: SSON 2017 – State of the Shared Services Industry Report

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Artigo

Dessa forma, observa-se que muitos processos tendem a ser automatizados, eliminando algumas funções e, ao mesmo tempo, criando posições que surgem devido às novas formas de trabalhar e agregar valor para os clientes.

Entretanto, vale destacar que a proporção não necessariamente será de 1 para 1, ou seja, não há como afirmar que para cada posição eliminada será criada uma nova. Por isso, é natural que haja uma alteração no quadro de competências requeridas para os profissionais e aqueles que se destacarem têm mais chances de permanecer no mercado de trabalho.

In this way, it’s observed that many processes tend to be automated, eliminating some functions and, at the same time, creating positions that arise due to the new ways of working and adding value to the clients.

However, it is worth noting that the proportion will not necessarily be 1 to 1, that is, there is no way to state that for each position eliminated a new one will be created. Therefore, it’s natural that there is a change in the framework of skills required for professionals and those who stand out are more likely to remain in the labor market.

Os resultados da pesquisa Perfil de Profissionais de CSC 2017 já mostram que duas das três competências mais exigidas pelos gestores dos Centros são relacionadas à área de Tecnologia de Informação (Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas e Softwares).

Além disso, com a automatização de grande parte das atividades, o trabalho humano estará voltado para análise de informações e tomada de decisão. Não é à toa que estudos divulgados na revista Exame em 2017 mostram que as principais competências necessárias para os profissionais até 2020 são resolução de problemas complexos, pensamento crítico e criatividade.

The SSC 2017 Professional Profile survey results already show that two of the three competencies most required by the managers of the Centers are related to Information Technology (Development and Maintenance of Systems and Softwares). In addition, with the automation of much of the activities, human work will be focused on information analysis and decision making. It’s no wonder that studies published in Exame magazine in 2017 show that the key skills required for professionals by 2020 are complex problem solving, critical thinking and creativity.

Com a automatização de grande parte das atividades, o trabalho humano estará voltado para análise de informações e tomada de decisão. with the automation of much of the activities, human work will be focused on information analysis and decision making.

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M u d a n ça s d o M e r ca d o

Edition 61 // Year 2018

Estas competências serão de grande valia para aumentar o nível de serviço prestado, conquistando ainda mais os clientes, sejam eles internos ou externos. Com o suporte da tecnologia, é possível tratar diversos dados e assim transformá-los em informação que o próprio CSC pode analisar e dar inputs para as tomadas de decisão do board dos negócios. Dessa forma, o papel do Centro deixa de ser operador e passa a ter um viés mais analítico.

These skills will be of great value to increase the level of service provided, conquering even more customers, whether they internal or external. With the support of the technology, it’s possible to treat diverse data and thus transform them into information that the SSC itself can analyze and give inputs to the decision making of the business board. In this way, the role of the Center ceases to be an operator and becomes more analytical.

Apesar de este ainda não ser o cenário atual da maioria dos CSCs, a pesquisa da SSON mostra que 80% das organizações já estão mirando nesta direção. Nesta linha, nota-se que a principal estratégia de gestão de pessoas para os Centros de Serviços Compartilhados está voltada para a qualificação dos profissionais para que sejam capazes de desempenhar atividades de valor agregado, uma vez que a intenção é automatizar grande parte das tarefas operacionais.

Although this is still not the current scenario for most SSCs, the SSON survey shows that 80% of organizations are already looking in this direction. In this line, it’s noted that the main strategy of people management for the Shared Services Centers is aimed at the qualification of professionals so that they are able to perform value-added activities, since the intention is to automate a large part of the operational tasks.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Article

Como você está desenvolvendo sua estratégia de gerenciamento de talento?

How are you developing your talent management strategy?

73% 54%

44% 36%

31%

8%

Alavancando o talento global estrategicamente / construindo operações onde o talento é abundante Leveraging global talent strategically/ building operations where talent is plentiful

Aprimorando novas atividades de valor agregado Upskilling for valueadding activities

Uso de novas técnicas inovadoras para atrair funcionários (ex: mídias sociais) Use of new innovative techniques to attract staff

(e.g, social media)

Possibilitando um trabalho em equipe multi-geracional mais eficaz Enabiling more effective multi-generational teamwork

Utilizando a mobilidade digital para oferecer flexibilidade aos funcionários como parte das estratégias de retenção

Utilizing digital mobility to offer flexibility to staff as part of retention strategies

Outros

14

Other

Fonte / Source: SSON 2017 – State of the Shared Services Industry Report

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Mas vale destacar que, mesmo esperando uma redução nos custos com pessoal, que hoje possuem representatividade de mais de 70% nos CSCs brasileiros, as empresas não deverão minimizar os esforços para manter uma gestão de pessoas dinâmica e efetiva que acompanhe as mudanças do mercado e desenvolva os profissionais para que possam apoiar cada vez mais no crescimento e evolução das organizações.

It’s worth pointing out that, even if we expect a reduction in personnel costs, which nowadays represent more than 70% in Brazilian SSCs, companies should not minimize efforts to maintain a dynamic and effective people management that accompanies the changes in the market and develop professionals so that they can increasingly support the growth and evolution of organizations.

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Nós desenvolvemos soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade.

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TECNOLO GIA

SOLUÇÕES PARA A EFICIÊNCIA DO SEU CSC ANALYTICS E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Trabalhamos em parceria com nossos clientes na construção de uma cultura de inovação baseada em dados. Com uma abordagem handson, apoiamos na denição de estratégias e aplicação das mais avançadas técnicas analíticas para solução dos desaos de gestão enfrentados por nossos clientes.

RPA (ROBOTIC PROCESS AUTOMATION) Os CSCs são um ambiente bastante propício para iniciar a implementação de RPA na organização por terem vários processos padronizados, de alto volume e intensivos em gente. Além disso, a busca constante por Nossa metodologia suporta todo o ciclo de implantação do RPA considerando as seguintes etapas: desenho e implantação da governança, diagnóstico dos processos a serem automatizados, automatização e operação.

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As novas regras da Gestão de Talentos THE NEW RULES OF TALENT MANAGEMENT

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As novas regras da Gestão de Talento

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A METODOLOGIA ÁGIL NÃO ESTÁ MAIS APENAS PARA A TECNOLOGIA - ELA ESTÁ TRANSFORMANDO COMO AS ORGANIZAÇÕES CONTRATAM, DESENVOLVEM E GERENCIAM SUAS EQUIPES. ESTE PACOTE FORNECE UM GUIA PARA A TRANSIÇÃO. AGILE ISN’T JUST FOR TECH ANYMORE—IT’S TRANSFORMING HOW ORGANIZATIONS HIRE, DEVELOP, AND MANAGE THEIR PEOPLE. THIS PACKAGE PROVIDES A GUIDE TO THE TRANSITION.

O RH se torna ágil Ágil não é mais apenas para tecnologia. Esta metodologia está trabalhando em outras áreas e funções, desde o desenvolvimento de produtos até a fabricação e o marketing - e agora está transformando a forma como as empresas contratam, desenvolvem e gerenciam seus funcionários.

Você poderia dizer que o RH está “agile lite”, aplicando os princípios gerais sem adotar todas as ferramentas e protocolos do mundo da tecnologia. É um afastamento de uma abordagem baseada em regras e planejamento para um modelo mais simples e rápido, impulsionado pelo feedback dos participantes. Este novo paradigma realmente decolou na área de gerenciamento de desempenho. (Em uma pesquisa da Deloitte de 2017, 79% dos executivos globais classificaram o gerenciamento de desempenho ágil como uma alta prioridade organizacional.)

Porém, outros processos de RH também estão começando a mudar.

Agile isn’t just for tech anymore. It’s been working its way into other areas and functions, from product development to manufacturing to marketing—and now it’s transforming how organizations hire, develop, and manage their people.

You could say HR is going “agile lite,” applying the general principles without adopting all the tools and protocols from the tech world. It’s a move away from a rules- and planningbased approach toward a simpler and faster model driven by feedback from participants.

This new paradigm has really taken off in the area of performance management. (In a 2017 Deloitte survey, 79% of global executives rated agile performance management as a high organizational priority.) But other HR processes are starting to change too.

Fonte/Source: Havard Business Review www.ssconnection.com.br

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Article

Em muitas empresas, isso ocorre gradualmente, quase de forma natural, como um transbordamento da TI, onde mais de 90% das organizações já usam práticas ágeis. No Banco de Montreal (BMO), por exemplo, a mudança começou quando os funcionários de tecnologia se juntaram às equipes multifuncionais de desenvolvimento de produtos para tornar o banco mais focado no cliente. O lado de negócios aprendeu princípios ágeis com colegas de TI e a TI aprendeu com o business sobre as necessidades dos clientes da empresa. Um resultado é que o Banco de Montreal agora pensa em gerenciamento de desempenho em termos de equipes, não apenas de indivíduos. Em outros lugares, a migração para o RH ágil foi mais rápida e mais deliberada. A GE é um excelente exemplo. Vista por muitos anos como modelo de gerenciamento por meio de sistemas de controle, a empresa mudou para o FastWorks, uma abordagem enxuta que reduz os controles financeiros de cima para baixo e capacita as equipes a gerenciar projetos conforme as necessidades evoluem.

As mudanças no RH já vêm ocorrendo há muito tempo. Depois da Segunda Guerra Mundial, quando a manufatura dominou o cenário industrial, o planejamento estava no centro dos recursos humanos: as empresas recrutavam funcionários permanentes, atribuíam tarefas rotativas para apoiar seu desenvolvimento, preparavam-nos com anos de antecedência para assumir papéis cada vez maiores. A burocracia era o ponto: as organizações queriam que suas práticas de talento fossem baseadas em regras e internamente consistentes, de modo que pudessem cumprir com confiança planos de cinco anos (e às vezes de 15 anos). Isso fez sentido. Todos os outros aspectos das empresas, desde os negócios centrais até as funções administrativas, adotaram a visão de longo prazo em sua definição de metas, orçamento e operações. O RH refletiu e apoiou o que eles estavam fazendo.

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In many companies that’s happening gradually, almost organically, as a spillover from IT, where more than 90% of organizations already use agile practices.

At the Bank of Montreal (BMO), for example, the shift began as tech employees joined cross-functional product-development teams to make the bank more customer focused. The business side has learned agile principles from IT colleagues, and IT has learned about customer needs from the business. One result is that BMO now thinks about performance management in terms of teams, not just individuals.

Elsewhere the move to agile HR has been faster and more deliberate. GE is a prime example. Seen for many years as a paragon of management through control systems, it switched to FastWorks, a lean approach that cuts back on top-down financial controls and empowers teams to manage projects as needs evolve.

The changes in HR have been a long time coming. After World War II, when manufacturing dominated the industrial landscape, planning was at the heart of human resources: Companies recruited lifers, gave them rotational assignments to support their development, groomed them years in advance to take on bigger and bigger roles, and tied their raises directly to each incremental move up the ladder. The bureaucracy was the point: Organizations wanted their talent practices to be rules-based and internally consistent so that they could reliably meet five-year (and sometimes 15-year) plans. That made sense.

Every other aspect of companies, from core businesses to administrative functions, took the long view in their goal setting, budgeting, and operations. HR reflected and supported what they were doing.

The news rules of talent management Na década de 1990, à medida que os negócios se tornavam menos previsíveis e as empresas precisavam adquirir novas habilidades rapidamente, essa abordagem tradicional começou a se dobrar - mas não chegou a romper. A contratação lateral de fora - para obter mais flexibilidade substituiu boa parte do desenvolvimento interno e das promoções. A compensação de “banda larga” deu aos gerentes maior liberdade para recompensar as pessoas pelo crescimento e realização dentro dos papéis. Na maior parte, porém, o modelo antigo persistiu. Como outras funções, o RH ainda era construído em longo prazo. A força de trabalho e o planejamento sucessório continuaram, embora as mudanças na economia e nos negócios muitas vezes tornassem esses planos irrelevantes.

Apreciações anuais continuaram, apesar da insatisfação quase universal com elas.

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By the 1990s, as business became less predictable and companies needed to acquire new skills fast, that traditional approach began to bend—but it didn’t quite break. Lateral hiring from the outside—to get more flexibility—replaced a good deal of the internal development and promotions.

“Broadband” compensation gave managers greater latitude to reward people for growth and achievement within roles. For the most part, though, the old model persisted. Like other functions, HR was still built around the long term. Workforce and succession planning carried on, even though changes in the economy and in the business often rendered those plans irrelevant. Annual appraisals continued, despite almost universal dissatisfaction with them.

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Artigo

Agora estamos vendo uma transformação mais abrangente. Por que esse é o momento para isso? Porque a inovação rápida tornou-se um imperativo estratégico para a maioria das empresas, não apenas um subconjunto. Para obtê-la, as empresas têm procurado o Vale do Silício e as empresas de software em particular, emulando suas práticas ágeis para gerenciar projetos. Portanto, os modelos de planejamento hierárquico estão dando lugar a métodos mais ágeis e voltados aos usuários que são mais adequados para adaptação no curto prazo, como prototipagem rápida, feedback iterativo, decisões baseadas em equipe e “sprints” centrados em tarefas. Lynn Roger, diretora de transformação (CTO) do Banco de Montreal, explica: “A velocidade é a nova moeda dos negócios”.

Com a justificativa de negócios para os antigos sistemas de RH e o manual ágil disponível para cópia, o gerenciamento de pessoas está finalmente obtendo sua tão esperada revisão também. Neste artigo, ilustraremos algumas das mudanças profundas que as empresas estão fazendo em suas práticas de talentos e descreveremos os desafios que elas enfrentam em sua transição para o RH ágil.

Now we’re seeing a more sweeping transformation. Why is this the moment for it? Because rapid innovation has become a strategic imperative for most companies, not just a subset. To get it, businesses have looked to Silicon Valley and to software companies in particular, emulating their agile practices for managing projects.

So top-down planning models are giving way to nimbler, user-driven methods that are better suited for adapting in the near term, such as rapid prototyping, iterative feedback, team-based decisions, and task-centered “sprints.” As BMO’s chief transformation officer, Lynn Roger, puts it, “Speed is the new business currency.”

With the business justification for the old HR systems gone and the agile playbook available to copy, people management is finally getting its long-awaited overhaul too. In this article we’ll illustrate some of the profound changes companies are making in their talent practices and describe the challenges they face in their transition to agile HR.

“A velocidade é a nova moeda dos negócios”.

“Speed is the new business currency.”

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As novas regras da Gestão de Talento

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Onde estamos vendo as maiores mudanças Como o RH afeta todos os aspectos - e todos os funcionários - de uma organização, sua transformação ágil pode ser ainda mais extensa (e mais difícil) do que as alterações em outras funções. As empresas estão redesenhando suas práticas de talentos nas seguintes áreas: Where We’re Seeing the Biggest Changes Because HR touches every aspect — and every employee — of an organization, its agile transformation may be even more extensive (and more difficult) than the changes in other functions. Companies are redesigning their talent practices in the following areas:

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Article

Avaliação de desempenho Quando as empresas adotavam métodos ágeis em suas operações centrais, eles abandonavam a farsa de tentar planejar antecipadamente um ano ou mais de como os projetos iriam e quando terminariam. Por isso, em muitos casos, a primeira prática tradicional de RH foi a revisão anual de desempenho, juntamente com as metas dos funcionários juntamente com as metas dos funcionários que diminuem em relação aos objetivos de negócio e de unidade a cada ano. Como os indivíduos trabalhavam em projetos de prazos mais curtos, muitas vezes executados por diferentes líderes e organizados em torno de equipes, a noção de que o feedback de desempenho viria uma vez por ano, de um chefe, fazia pouco sentido. Eles precisavam de mais, com mais frequência e vindo de mais pessoas.

Performance appraisals When businesses adopted agile methods in their core operations, they dropped the charade of trying to plan a year or more in advance how projects would go and when they would end. So in many cases the first traditional HR practice to go was the annual performance review, along with employee goals that “cascaded” down from business and unit objectives each year. As individuals worked on shorter-term projects of various lengths, often run by different leaders and organized around teams, the notion that performance feedback would come once a year, from one boss, made little sense. They needed more of it, more often, from more people.

Uma pesquisa da CEB feita nos primeiros dias sugeriu que as pessoas realmente recebiam menos feedback e apoio quando seus empregadores deixavam de fazer revisões anuais. No entanto, isso acontece porque muitas empresas não colocam nada em seu lugar. Os gerentes não sentiram necessidade urgente de adotar um novo modelo de feedback e voltaram sua atenção para outras prioridades.

Mas abandonar as avaliações sem um plano para preencher o vazio era, obviamente, uma receita para o fracasso.

An early-days CEB survey suggested that people actually got less feedback and support when their employers dropped annual reviews. However, that’s because many companies put nothing in their place.

Managers felt no pressing need to adopt a new feedback model and shifted their attention to other priorities. But dropping appraisals without a plan to fill the void was of course a recipe for failure.

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The news rules of talent management

Desde que aprenderam essa lição difícil, muitas organizações mudaram para avaliações de desempenho frequentes, geralmente conduzidas projeto por projeto. Essa mudança se espalhou para várias indústrias, incluindo varejo (Gap), indústria farmacêutica (Pfizer), seguros (Cigna), investimentos (OppenheimerFunds), produtos de consumo (P&G) e contabilidade (EY, PwC, Deloitte e KPMG). Esse modelo é mais famoso na GE, em toda a gama de negócios da empresa, e na IBM. No geral, o foco é fornecer feedback mais imediato ao longo do ano, para que as equipes possam se tornar mais ágeis, corrigir erros, melhorar o desempenho e aprender por meio da iteração - todos os princípios ágeis essenciais.

De forma centrada no usuário, gerentes e funcionários participaram da modelagem, teste e refinamento de novos processos. Por exemplo, a Johnson & Johnson ofereceu a seus negócios a chance de participar de um experimento: eles poderiam experimentar um novo processo de feedback contínuo, usando um aplicativo personalizado com o qual funcionários, colegas e chefes poderiam trocar comentários em tempo real.

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Since learning that hard lesson, many organizations have switched to frequent performance assessments, often conducted project by project. This change has spread to a number of industries, including retail (Gap), big pharma (Pfizer), insurance (Cigna), investing (OppenheimerFunds), consumer products (P&G), and accounting (all Big Four firms).

It is most famous at GE, across the firm’s range of businesses, and at IBM. Overall, the focus is on delivering more-immediate feedback throughout the year so that teams can become nimbler, “course-correct” mistakes, improve performance, and learn through iteration—all key agile principles.

In user-centered fashion, managers and employees have had a hand in shaping, testing, and refining new processes. For instance, Johnson & Johnson offered its businesses the chance to participate in an experiment: They could try out a new continual-feedback process, using a customized app with which employees, peers, and bosses could exchange comments in real time.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Artigo

O novo processo foi uma tentativa de se afastar da estrutura de “cinco conversas” orientada por eventos da J&J (focada na definição de metas, discussão de carreira, avaliação de desempenho no meio do ano, avaliação de final de ano e revisão de remuneração) e em direção a um modelo de diálogo contínuo. Aqueles que tentaram foram convidados a compartilhar como tudo funcionava, quais eram os bugs e assim por diante. O experimento durou três meses.

Inicialmente, apenas 20% dos gerentes do piloto participaram ativamente. A inércia de anos anteriores de avaliações anuais foi difícil de superar. Mas, em seguida, a empresa usou o treinamento para mostrar aos gerentes como poderia ser um bom feedback e designou “campeões de mudança” para modelar os comportamentos desejados em suas equipes.

No final dos três meses, 46% dos gerentes do grupo piloto haviam se juntado, trocando 3.000 comentários.

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The new process was an attempt to move away from J&J’s event-driven “five conversations” framework (which focused on goal setting, career discussion, a midyear performance review, a year-end appraisal, and a compensation review) and toward a model of ongoing dialogue.

Those who tried it were asked to share how well everything worked, what the bugs were, and so on. The experiment lasted three months. At first only 20% of the managers in the pilot actively participated.

The inertia from prior years of annual appraisals was hard to overcome. But then the company used training to show managers what good feedback could look like and designated “change champions” to model the desired behaviors on their teams. By the end of the three months, 46% of managers in the pilot group had joined in, exchanging 3,000 pieces of feedback.

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A Regeneron Pharmaceuticals, uma empresa de biotecnologia de crescimento rápido, está indo ainda mais longe com sua revisão de avaliações. Michelle Weitzman-Garcia, chefe de desenvolvimento da força de trabalho da Regeneron, argumentou que o desempenho dos cientistas que trabalham no desenvolvimento de medicamentos, no grupo de fornecimento de produtos, na força de vendas de campo e nas funções corporativas não deve ser medido no mesmo ciclo ou da mesma maneira. Ela observou que esses grupos de funcionários precisavam de feedback variável e que até operavam em calendários diferentes.

Dessa forma, a empresa criou quatro processos de avaliação distintos, adaptados às necessidades dos vários grupos. Os cientistas pesquisadores e pós-doutorados, por exemplo, anseiam métricas e estão interessados em avaliar as competências, então eles se reúnem com os gerentes duas vezes por ano para avaliações de competência e revisões de marcos. Grupos voltados para o cliente incluem os feedbacks de clientes em suas avaliações. Embora ter que gerenciar quatro processos separados acrescente complexidade, todos eles reforçam a nova norma de feedback contínuo. E Weitzman-Garcia diz que os benefícios para a organização superam em muito os custos para o RH.

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Regeneron Pharmaceuticals, a fast-growing biotech company, is going even further with its appraisals overhaul. Michelle WeitzmanGarcia, Regeneron’s head of workforce development, argued that the performance of the scientists working on drug development, the product supply group, the field sales force, and the corporate functions should not be measured on the same cycle or in the same way. She observed that these employee groups needed varying feedback and that they even operated on different calendars.

So the company created four distinct appraisal processes, tailored to the various groups’ needs. The research scientists and postdocs, for example, crave metrics and are keen on assessing competencies, so they meet with managers twice a year for competency evaluations and milestones reviews. Customer-facing groups include feedback from clients and customers in their assessments. Although having to manage four separate processes adds complexity, they all reinforce the new norm of continual feedback. And Weitzman-Garcia says the benefits to the organization far outweigh the costs to HR.

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Coaching As empresas que adotam de forma mais efetiva práticas de talentos ágeis investem em aprimorar as habilidades de coaching dos gerentes. Os supervisores da Cigna passam por um treinamento de “coach” projetado para gerentes ocupados: ele é dividido em vídeos semanais de 90 minutos que podem ser visualizados quando as pessoas têm tempo.

Os supervisores também se envolvem em sessões de aprendizado, que, como “sprints de aprendizagem” no gerenciamento ágil de projetos, são breves e espalhados para permitir que os indivíduos reflitam e testem novas habilidades no trabalho. O feedback ponto a ponto também é incorporado ao treinamento de gerentes da Cigna: os colegas formam coortes de aprendizado para compartilhar ideias e táticas. Eles estão tendo o tipo de conversa que as empresas querem que os supervisores tenham com seus subordinados diretos, mas sentem-se mais livres para compartilhar erros uns com os outros, sem que o medo da “avaliação” passe por cima de suas cabeças.

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Coaching The companies that most effectively adopt agile talent practices invest in sharpening managers’ coaching skills. Supervisors at Cigna go through “coach” training designed for busy managers: It’s broken into weekly 90-minute videos that can be viewed as people have time. The supervisors also engage in learning sessions, which, like “learning sprints” in agile project management, are brief and spread out to allow individuals to reflect and test-drive new skills on the job. Peer-to-peer feedback is incorporated in Cigna’s manager training too: Colleagues form learning cohorts to share ideas and tactics. They’re having the kinds of conversations companies want supervisors to have with their direct reports, but they feel freer to share mistakes with one another, without the fear of “evaluation” hanging over their heads.

The news rules of talent management

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A DigitalOcean, uma startup de Nova York focada em infraestrutura de software como serviço (SaaS), contrata um coach profissional em tempo integral no local para ajudar todos os gerentes a dar um feedback melhor aos funcionários e, mais amplamente, desenvolver capacidades internas de coaching. A ideia é que, uma vez que se tenha um bom coaching, a pessoa se torne um treinador melhor. Nem todo mundo deve se tornar um grande treinador - aqueles na empresa que preferem codificar para o coaching podem avançar em uma carreira técnica -, mas as habilidades de coaching são consideradas centrais para uma carreira gerencial.

DigitalOcean, a New York–based start-up focused on software as a service (SaaS) infrastructure, engages a full-time professional coach on-site to help all managers give better feedback to employees and, more broadly, to develop internal coaching capabilities. The idea is that once one experiences good coaching, one becomes a better coach. Not everyone is expected to become a great coach—those in the company who prefer coding to coaching can advance along a technical career track—but coaching skills are considered central to a managerial career.

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A P&G também pretende tornar os gerentes em melhores treinadores. Isso faz parte de um esforço maior para reconstruir o treinamento e o desenvolvimento dos supervisores e aprimorar seu papel na organização. Ao simplificar o processo de análise de desempenho, separando a avaliação das discussões de desenvolvimento e eliminando as sessões de calibração de talentos (a negociação arbitrária entre supervisores que geralmente vem com um modelo de classificação subjetivo e politizado), a P&G liberou muito tempo para se dedicar ao crescimento dos funcionários. Porém, fazer com que os supervisores passem de julgar funcionários para treiná-los em seu trabalho diário tem sido um desafio na cultura rica em tradição da P&G. Por isso, a empresa investiu pesado no treinamento de supervisores em tópicos, por exemplo: como estabelecer as prioridades e metas dos funcionários, como fornecer feedback sobre as contribuições e como alinhar as aspirações de carreira dos funcionários às necessidades de negócios e aos planos de aprendizado e desenvolvimento. A aposta é que a capacitação dos funcionários e o relacionamento com os supervisores aumentará o engajamento e, portanto, ajudará a empresa a inovar e a avançar mais rapidamente.

Embora o júri ainda esteja fora da cultura em toda a empresa, a P&G já está relatando melhorias nessas áreas, em todos os níveis de gerenciamento.

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P&G, too, is intent on making managers better coaches. That’s part of a larger effort to rebuild training and development for supervisors and enhance their role in the organization. By simplifying the performance review process, separating evaluation from development discussions, and eliminating talent calibration sessions (the arbitrary horse trading between supervisors that often comes with a subjective and politicized ranking model), P&G has freed up a lot of time to devote to employees’ growth. But getting supervisors to move from judging employees to coaching them in their day-to-day work has been a challenge in P&G’s tradition-rich culture.

So the company has invested heavily in training supervisors on topics such as how to establish employees’ priorities and goals, how to provide feedback about contributions, and how to align employees’ career aspirations with business needs and learning and development plans. The bet is that building employees’ capabilities and relationships with supervisors will increase engagement and therefore help the company innovate and move faster.

Even though the jury is still out on the companywide culture shift, P&G is already reporting improvements in these areas, at all levels of management.

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Equipes O RH tradicional se concentra nos indivíduos - seus objetivos, seu desempenho, suas necessidades. Mas agora que tantas empresas estão organizando seu projeto de trabalho por projeto, seus sistemas de gerenciamento e talentos estão cada vez mais focados em equipe. Grupos estão criando, executando e revisando seus objetivos e tarefas com scrums - à nível de equipe, no momento, para se adaptar rapidamente a novas informações conforme elas chegam. (“Scrum” pode ser o termo mais conhecido no léxico ágil). Ele vem do rugby, onde os jogadores se reúnem para reiniciar o jogo. Eles também estão assumindo o controle de seu próprio progresso, identificando obstáculos, avaliando sua liderança e gerando insights sobre como melhorar o desempenho.

Teams Traditional HR focused on individuals—their goals, their performance, their needs.

But now that so many companies are organizing their work project by project, their management and talent systems are becoming more team focused. Groups are creating, executing, and revising their goals and tasks with scrums—at the team level, in the moment, to adapt quickly to new information as it comes in. (“Scrum” may be the bestknown term in the agile lexicon. It comes from rugby, where players pack tightly together to restart play.) They are also taking it upon themselves to track their own progress, identify obstacles, assess their leadership, and generate insights about how to improve performance.

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Nesse contexto, as organizações devem aprender a lidar com: Feedback multidirecional. O feedback dos colegas é essencial para o rumo das correções e o desenvolvimento dos funcionários em um ambiente ágil, porque os membros da equipe sabem melhor do que ninguém o que cada pessoa está contribuindo. Raramente é um processo formal e os comentários geralmente são direcionados ao funcionário, não ao supervisor. Isso mantém a entrada construtiva e evita o enfraquecimento de colegas que às vezes ocorrem em locais de trabalho muito competitivos.

In that context, organizations must learn to contend with: Multidirectional feedback. Peer feedback is essential to course corrections and employee development in an agile environment, because team members know better than anyone else what each person is contributing. It’s rarely a formal process, and comments are generally directed to the employee, not the supervisor. That keeps input constructive and prevents the undermining of colleagues that sometimes occurs in hypercompetitive workplaces.

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As novas regras da Gestão de Talento

No entanto, alguns executivos acreditam que o feedback dos colegas deveria ter impacto nas avaliações de desempenho. Diane Gherson, chefe de RH da IBM, explica que “as relações entre gerentes e funcionários mudam no contexto de uma rede [a coleção de projetos pelos quais os funcionários trabalham].”

Como um ambiente ágil torna praticamente impossível “monitorar” o desempenho no antigo sentido, os gerentes da IBM solicitam informações de outras pessoas para ajudálos a identificar e resolver problemas desde o início. A menos que seja sensível, essa entrada é compartilhada nas reuniões diárias da equipe e capturada em um aplicativo. Os funcionários podem escolher incluir gerentes e outros em seus comentários aos colegas. O risco de comportamento violento é mitigado pelo fato de que os comentários dos colegas ao supervisor também vão para a equipe. Qualquer um que tente minar os colegas será exposto.

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But some executives believe that peer feedback should have an impact on performance evaluations. Diane Gherson, IBM’s head of HR, explains that “the relationships between managers and employees change in the context of a network [the collection of projects across which employees work].” Because an agile environment makes it practically impossible to “monitor” performance in the old sense, managers at IBM solicit input from others to help them identify and address issues early on. Unless it’s sensitive, that input is shared in the team’s daily stand-up meetings and captured in an app. Employees may choose whether to include managers and others in their comments to peers. The risk of cutthroat behavior is mitigated by the fact that peer comments to the supervisor also go to the team. Anyone trying to undercut colleagues will be exposed.

O feedback dos colegas é essencial para o rumo das correções e o desenvolvimento dos funcionários em um ambiente ágil Peer feedback is essential to course corrections and employee development in an agile environment

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Em organizações ágeis, o feedback “ascendente” de funcionários para líderes de equipe e supervisores também é altamente valorizado. Os centros de pesquisa sem fins lucrativos da Mitre Corporation tomaram medidas para incentivá-lo, mas estão descobrindo que isso requer um esforço concentrado. Eles começaram com pesquisas periódicas e confidenciais de funcionários e grupos de foco para descobrir quais questões as pessoas queriam discutir com seus gerentes. O RH então destilou os dados para os supervisores para informar suas conversas com relatórios diretos. No entanto, inicialmente os funcionários hesitavam em fornecer feedback para cima mesmo que fosse anônimo e usado apenas para fins de desenvolvimento - porque não estavam acostumados a expressar seus pensamentos sobre o que a gerência estava fazendo.

Mitre também aprendeu que o fator mais crítico para fazer com que os subordinados fossem francos era ter gerentes explicitamente dizendo que queriam e apreciavam os comentários. Caso contrário, as pessoas podem se preocupar, razoavelmente, com o fato de seus líderes não estarem realmente abertos ao feedback e prontos para aplicá-lo. Como acontece com qualquer pesquisa com funcionários, solicitar feedback para cima e não agir sobre ele tem um efeito decrescente na participação; isso corrói a confiança conquistada com dificuldade entre os funcionários e seus gerentes. Quando o novo processo de gerenciamento de desempenho e feedback da Mitre começou, o CEO reconheceu que os centros de pesquisa precisariam fazer uma iteração e fazer melhorias. Um sistema revisado de feedback ascendente será lançado este ano.

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In agile organizations, “upward” feedback from employees to team leaders and supervisors is highly valued too. The Mitre Corporation’s not-for-profit research centers have taken steps to encourage it, but they’re finding that this requires concentrated effort. They started with periodic confidential employee surveys and focus groups to discover which issues people wanted to discuss with their managers.

HR then distilled that data for supervisors to inform their conversations with direct reports. However, employees were initially hesitant to provide upward feedback—even though it was anonymous and was used for development purposes only—because they weren’t accustomed to voicing their thoughts about what management was doing.

Mitre also learned that the most critical factor in getting subordinates to be candid was having managers explicitly say that they wanted and appreciated comments.

Otherwise people might worry, reasonably, that their leaders weren’t really open to feedback and ready to apply it. As with any employee survey, soliciting upward feedback and not acting on it has a diminishing effect on participation; it erodes the hard-earned trust between employees and their managers. When Mitre’s new performance-management and feedback process began, the CEO acknowledged that the research centers would need to iterate and make improvements. A revised system for upward feedback will roll out this year.

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Como o feedback flui em todas as direções das equipes, muitas empresas usam a tecnologia para gerenciar o seu grande volume. Os aplicativos permitem que supervisores, colegas de trabalho e clientes se comuniquem de maneira imediata a partir de onde estiverem.

Crucialmente, os supervisores podem baixar todos os comentários mais tarde, quando é hora de fazer avaliações. Em alguns aplicativos, funcionários e supervisores podem obter progresso nas metas; pelo menos um ajuda os gerentes a analisar conversas em plataformas de gerenciamento de projetos, como o Slack, para fornecer feedback sobre a colaboração. A Cisco usa tecnologia proprietária para coletar dados brutos semanais, ou “breadcrumbs”, de funcionários sobre o desempenho de seus colegas. Essas ferramentas permitem que os gerentes enxerguem flutuações no desempenho individual ao longo do tempo, mesmo dentro das equipes. Os apps não fornecem um registro oficial de desempenho, é claro, e os funcionários podem discutir problemas cara a cara para evitar que eles sejam gravados em um arquivo que pode ser baixado. Sabemos que as empresas reconhecem e recompensam a melhoria, bem como o desempenho real, no entanto, para que os problemas de ocultação nem sempre compensem os funcionários.

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Because feedback flows in all directions on teams, many companies use technology to manage the sheer volume of it. Apps allow supervisors, coworkers, and clients to give one another immediate feedback from wherever they are.

Crucially, supervisors can download all the comments later on, when it’s time to do evaluations. In some apps, employees and supervisors can score progress on goals; at least one helps managers analyze conversations on project management platforms like Slack to provide feedback on collaboration. Cisco uses proprietary technology to collect weekly raw data, or “breadcrumbs,” from employees about their peers’ performance. Such tools enable managers to see fluctuations in individual performance over time, even within teams. The apps don’t provide an official record of performance, of course, and employees may want to discuss problems face-to-face to avoid having them recorded in a file that can be downloaded. We know that companies recognize and reward improvement as well as actual performance, however, so hiding problems may not always pay off for employees.

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Direitos de decisão da linha de frente. A mudança fundamental em direção às equipes também afetou os direitos de decisão: as organizações estão empurrando-a para a linha de frente, equipando e capacitando os funcionários a operarem de forma mais independente. Mas essa é uma enorme mudança comportamental e as pessoas precisam de apoio para conseguir isso.

Vamos voltar ao exemplo do Banco de Montreal para ilustrar como isso funciona.

Quando a BMO introduziu equipes ágeis para projetar alguns novos serviços ao cliente, os líderes seniores não estavam totalmente prontos para abrir mão do controle, e as pessoas que estavam abaixo deles não estavam acostumados a aceitá-lo. Então, o banco incorporou treinadores ágeis em equipes de negócios. Eles começaram colocando todos, incluindo executivos de alto nível, por meio de “retrospectivas” - sessões de reflexão e feedback regulares realizadas após cada iteração. Estas são as versões ágeis das revisões pós-ação; seu objetivo é continuar melhorando os processos. Como as retrospectivas rapidamente identificaram sucessos concretos, fracassos e causas iniciais, os líderes seniores da BMO reconheceram imediatamente seu valor, o que os ajudou a se tornarem ágeis em geral e afrouxar o controle sobre a tomada de decisões.

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Frontline decision rights. The fundamental shift toward teams has also affected decision rights: Organizations are pushing them down to the front lines, equipping and empowering employees to operate more independently. But that’s a huge behavioral change, and people need support to pull it off. Let’s return to the Bank of Montreal example to illustrate how it can work. When BMO introduced agile teams to design some new customer services, senior leaders weren’t quite ready to give up control, and the people under them were not used to taking it. So the bank embedded agile coaches in business teams. They began by putting everyone, including high-level executives, through “retrospectives”—regular reflection and feedback sessions held after each iteration. These are the agile version of after-action reviews; their purpose is to keep improving processes. Because the retrospectives quickly identified concrete successes, failures, and root causes, senior leaders at BMO immediately recognized their value, which helped them get on board with agile generally and loosen their grip on decision making.

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Dinâmica de equipe complexa. Por fim, como o papel do supervisor se distanciou da administração de indivíduos e da tarefa muito mais complexa de promover dinâmicas de equipe produtivas e saudáveis, muitas vezes as pessoas também precisam de ajuda com isso. A unidade especial de inteligência da equipe da Cisco fornece esse tipo de suporte. É responsável por identificar as equipes com melhor desempenho da empresa, analisar como elas funcionam e ajudar outras equipes a aprender como se tornar mais parecidas com elas.

Ele usa uma plataforma corporativa chamada Team Space, que rastreia dados sobre projetos de equipe, necessidades e conquistas para medir e melhorar o que as equipes estão fazendo dentro das unidades e em toda a empresa.

Complex team dynamics. Finally, since the supervisor’s role has moved away from just managing individuals and toward the much more complicated task of promoting productive, healthy team dynamics, people often need help with that, too. Cisco’s special Team Intelligence unit provides that kind of support.

It’s charged with identifying the company’s best-performing teams, analyzing how they operate, and helping other teams learn how to become more like them. It uses an enterprise-wide platform called Team Space, which tracks data on team projects, needs, and achievements to both measure and improve what teams are doing within units and across the company.

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Compensação O salário também está mudando. Uma adaptação simples para o trabalho ágil, visto em empresas de varejo como a Macy’s, é usar bônus para reconhecer contribuições quando elas acontecem, em vez de confiar apenas nos aumentos salariais de fim de ano. A pesquisa e a prática demonstraram que a compensação funciona melhor como motivador quando surge o mais rapidamente possível após o comportamento desejado. Recompensas instantâneas reforçam o feedback instantâneo de uma maneira poderosa. Aumentos anuais baseados em mérito são menos eficazes, porque passa muito tempo.

Compensation Pay is changing as well. A simple adaptation to agile work, seen in retail companies such as Macy’s, is to use spot bonuses to recognize contributions when they happen rather than rely solely on end-of-year salary increases. Research and practice have shown that compensation works best as a motivator when it comes as soon as possible after the desired behavior. Instant rewards reinforce instant feedback in a powerful way. Annual merit-based raises are less effective, because too much time goes by.

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As novas regras da Gestão de Talento A Patagônia realmente eliminou aumentos anuais para seus trabalhadores. Em vez disso, a empresa ajusta os salários para cada trabalho com muito mais frequência, de acordo com pesquisas sobre onde as taxas de mercado estão indo. Aumentos também podem ser alocados quando os funcionários assumem projetos mais difíceis ou vão além de outras formas. A empresa mantém um orçamento para os 1% dos contribuidores individuais e os supervisores podem argumentar sobre qualquer contribuição que mereça essa designação, incluindo contribuições para as equipes. O feedback ascendente de funcionários para líderes de equipe é valorizado em organizações ágeis.

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Patagonia has actually eliminated annual raises for its knowledge workers. Instead the company adjusts wages for each job much more frequently, according to research on where market rates are going. Increases can also be allocated when employees take on more-difficult projects or go above and beyond in other ways.

The company retains a budget for the top 1% of individual contributors, and supervisors can make a case for any contribution that merits that designation, including contributions to teams.

A compensação também está sendo usada para reforçar valores ágeis, como aprendizado e compartilhamento de conhecimento. No mundo do start-up, por exemplo, a empresa de aluguel de roupas online Rent the Runway ganhou bônus separados, transferindo o dinheiro para o salário base. A CEO Jennifer Hyman informa que o programa de bônus estava atrapalhando o feedback dos colegas honestos. Os funcionários não compartilhavam críticas construtivas, sabendo que isso poderia ter consequências financeiras negativas para os colegas. O novo sistema evita esse problema “desembaraçando os dois”, diz Hyman.

Compensation is also being used to reinforce agile values such as learning and knowledge sharing. In the start-up world, for instance, the online clothing-rental company Rent the Runway dropped separate bonuses, rolling the money into base pay. CEO Jennifer Hyman reports that the bonus program was getting in the way of honest peer feedback. Employees weren’t sharing constructive criticism, knowing it could have negative financial consequences for their colleagues. The new system prevents that problem by “untangling the two, ” Hyman says.

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A DigitalOcean redesenhou suas recompensas para promover o tratamento equitativo dos funcionários e uma cultura de colaboração. Os ajustes salariais agora acontecem duas vezes por ano para responder às mudanças no mercado de trabalho externo e nos empregos e desempenho. Mais importante, a DigitalOcean fechou lacunas no pagamento por trabalho equivalente. Ela está deliberadamente afastando a rivalidade interna, dolorosamente ciente dos problemas em culturas hipercompetitivas (pense na Microsoft e na Amazon). Para personalizar a remuneração, a empresa mapeia onde as pessoas estão tendo impacto em suas funções e onde precisam crescer e se desenvolver. Os dados sobre o impacto dos indivíduos nos negócios são um fator importante nas discussões sobre remuneração.

Negociar para aumentar seu próprio salário é ferozmente desencorajado. E apenas o 1% de aproveitamento é recompensado financeiramente; caso contrário, não há processo de pagamento por mérito. Todos os funcionários são elegíveis para bônus, que são baseados no desempenho da empresa, e não em contribuições individuais. Para apoiar ainda mais a colaboração, a DigitalOcean está diversificando seu portfólio de prêmios para incluir presentes não financeiros e significativos, como um Kindle carregado com as escolhas de “melhores livros” do CEO.

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DigitalOcean redesigned its rewards to promote equitable treatment of employees and a culture of collaboration. Salary adjustments now happen twice a year to respond to changes in the outside labor market and in jobs and performance. More important, DigitalOcean has closed gaps in pay for equivalent work. It’s deliberately heading off internal rivalry, painfully aware of the problems in hypercompetitive cultures (think Microsoft and Amazon). To personalize compensation, the firm maps where people are having impact in their roles and where they need to grow and develop.

The data on individuals’ impact on the business is a key factor in discussions about pay. Negotiating to raise your own salary is fiercely discouraged. And only the top 1% of achievement is rewarded financially; otherwise, there is no merit-pay process.

All employees are eligible for bonuses, which are based on company performance rather than individual contributions. To further support collaboration, DigitalOcean is diversifying its portfolio of rewards to include nonfinancial, meaningful gifts, such as a Kindle loaded with the CEO’s “best books” picks.

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Como a DigitalOcean motiva as pessoas a terem o melhor desempenho sem inflacionar as recompensas financeiras? Matt Hoffman, vice-presidente de pessoas, diz que se concentra em criar uma cultura que inspire propósito e criatividade. Até agora isso parece estar funcionando. A última pesquisa de engajamento, via Culture Amp, classifica a DigitalOcean 17 pontos acima do benchmark do setor em satisfação com a remuneração.

How does DigitalOcean motivate people to perform their best without inflated financial rewards? Matt Hoffman, its vice president of people, says it focuses on creating a culture that inspires purpose and creativity. So far that seems to be working. The latest engagement survey, via Culture Amp, ranks DigitalOcean 17 points above the industry benchmark in satisfaction with compensation.

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Recrutamento

Recruiting

Com as melhorias na economia desde a Grande Recessão, o recrutamento e a contratação se tornaram mais urgentes e mais ágeis. Para aumentar rapidamente em 2015, a nova divisão digital da GE foi pioneira em alguns experimentos de recrutamento interessantes. Por exemplo, uma equipe multifuncional trabalha em conjunto em todas as requisições de contratação. Um “head count manager” representa os interesses das partes interessadas internas que querem que suas posições sejam preenchidas de maneira rápida e adequada. Os gerentes de contratação entram e saem da equipe, dependendo se eles estão contratando, e um scrum master supervisiona o processo.

With the improvements in the economy since the Great Recession, recruiting and hiring have become more urgent—and more agile. To scale up quickly in 2015, GE’s new digital division pioneered some interesting recruiting experiments. For instance, a cross-functional team works together on all hiring requisitions. A “head count manager” represents the interests of internal stakeholders who want their positions filled quickly and appropriately. Hiring managers rotate on and off the team, depending on whether they’re currently hiring, and a scrum master oversees the process.

Para manter as coisas em movimento, a equipe concentra-se em vagas que eliminaram todos os obstáculos - nenhum pedido de ajuda será iniciado se o debate ainda estiver em andamento sobre os atributos desejados dos candidatos. As vagas são classificadas e a equipe se concentra nas contratações de prioridade máxima até que sejam concluídas. Ela trabalha em várias contratações de uma vez para que os membros possam compartilhar informações sobre candidatos que podem se encaixar melhor em outras funções. A equipe acompanha seu tempo de ciclo para o preenchimento de posições e monitora todas as requisições abertas em um quadro Kanban para identificar gargalos e processos bloqueados. A IBM agora adota uma abordagem semelhante ao recrutamento.

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To keep things moving, the team focuses on vacancies that have cleared all the hurdles—no req’s get started if debate is still ongoing about the desired attributes of candidates. Openings are ranked, and the team concentrates on the top-priority hires until they are completed. It works on several hires at once so that members can share information about candidates who may fit better in other roles. The team keeps track of its cycle time for filling positions and monitors all open requisitions on a kanban board to identify bottlenecks and blocked processes. IBM now takes a similar approach to recruitment.

As novas regras da Gestão de Talento

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As empresas também estão confiando mais na tecnologia para encontrar e rastrear candidatos bem adaptados a um ambiente de trabalho ágil. A GE, a IBM e a Cisco estão trabalhando com o fornecedor Ascendify para criar um software que faça exatamente isso. A empresa de recrutamento de TI HackerRank oferece uma ferramenta on-line para o mesmo propósito.

Companies are also relying more heavily on technology to find and track candidates who are well suited to an agile work environment. GE, IBM, and Cisco are working with the vendor Ascendify to create software that does just this. The IT recruiting company HackerRank offers an online tool for the same purpose.

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Aprendendo e desenvolvendo

Learning and development

Como a contratação, a L&D precisou mudar para trazer novas habilidades para as organizações mais rapidamente.

A maioria das empresas já possui um conjunto de módulos de aprendizado online que os funcionários podem acessar sob demanda. Embora útil para aqueles que têm necessidades claramente definidas, isso é como dar a um aluno a chave para uma biblioteca e dizer a ela para descobrir o que ela deve saber e depois aprender.

Abordagens mais recentes usam a análise de dados para identificar as habilidades necessárias para determinados trabalhos e para o avanço e, em seguida, sugerem aos funcionários que tipos de treinamento e trabalhos futuros fazem sentido para eles, dadas suas experiências e interesses.

Like hiring, L&D had to change to bring new skills into organizations more quickly.

Most companies already have a suite of online learning modules that employees can access on demand. Although helpful for those who have clearly defined needs, this is a bit like giving a student the key to a library and telling her to figure out what she must know and then learn it.

Newer approaches use data analysis to identify the skills required for particular jobs and for advancement and then suggest to individual employees what kinds of training and future jobs make sense for them, given their experience and interests.

A IBM usa inteligência artificial para gerar esse aconselhamento, começando com os perfis dos funcionários, que incluem funções anteriores e atuais, trajetória de carreira esperada e programas de treinamento concluídos. A empresa também criou treinamento especial para ambientes ágeis usando, por exemplo, simulações animadas construídas em torno de uma série de “personas” para ilustrar comportamentos úteis, como oferecer críticas construtivas.

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IBM uses artificial intelligence to generate such advice, starting with employees’ profiles, which include prior and current roles, expected career trajectory, and training programs completed. The company has also created special training for agile environments—using, for example, animated simulations built around a series of “personas” to illustrate useful behaviors, such as offering constructive criticism.

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Tradicionalmente, a L&D inclui o planejamento sucessório - a epítome do pensamento topdown, de longo alcance, em que os indivíduos são escolhidos com anos de antecedência para assumir as funções de liderança mais cruciais, geralmente na esperança de desenvolver certas capacidades dentro do cronograma.

No entanto, o mundo muitas vezes falha em cooperar com esses planos. As empresas rotineiramente descobrem que quando as posições de liderança sênior se abrem, suas necessidades mudam. A solução mais comum é ignorar o plano e iniciar uma pesquisa do zero. Mas as organizações geralmente continuam fazendo planejamento sucessório a longo prazo. (Cerca de metade das grandes empresas têm um plano para desenvolver sucessores para o cargo mais importante.) A Pepsi é uma empresa que está a um passo simples desse modelo, encurtando o prazo.

Ele fornece breves atualizações trimestrais sobre o desenvolvimento de possíveis sucessores - em contraste com as atualizações anuais usuais - e atrasa as consultas para que elas aconteçam mais perto de quando os sucessores provavelmente assumirão suas

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Traditionally, L&D has included succession planning—the epitome of top-down, long-range thinking, whereby individuals are picked years in advance to take on the most crucial leadership roles, usually in the hope that they will develop certain capabilities on schedule.

The world often fails to cooperate with those plans, though. Companies routinely find that by the time senior leadership positions open up, their needs have changed. The most common solution is to ignore the plan and start a search from scratch. But organizations often continue doing long-term succession planning anyway. (About half of large companies have a plan to develop successors for the top job.) Pepsi is one company taking a simple step away from this model by shortening the time frame. It provides brief quarterly updates on the development of possible successors—in contrast to the usual annual updates—and delays appointments so that they happen closer to when successors are likely to step into their roles.

funções.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Artigo

Desafios em andamento Com certeza, nem toda organização ou grupo está em busca de inovação rápida. Alguns trabalhos devem permanecer em grande parte baseados em regras. (Considere o trabalho que os contadores, os operadores de sala de controle nuclear e os cirurgiões fazem.) Nesses casos, práticas de talentos ágeis podem não fazer sentido.

Ongoing Challenges To be sure, not every organization or group is in hot pursuit of rapid innovation. Some jobs must remain largely rules based. (Consider the work that accountants, nuclear control-room operators, and surgeons do.) In such cases agile talent practices may not make sense.

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As novas regras da Gestão de Talento

E mesmo quando eles são apropriados, eles podem encontrar resistência, especialmente dentro do RH. Muitos processos precisam mudar para que uma organização se afaste de um modelo “cascata” baseado em planejamento (que é linear em vez de flexível e adaptativo), e alguns deles são incorporados em sistemas de informação, cargos e assim por diante. O movimento em direção à TI baseada na nuvem, que está acontecendo de forma independente, facilitou a adoção de ferramentas baseadas em aplicativos. Mas as questões das pessoas continuam sendo um ponto crítico. Muitas tarefas de RH, como abordagens tradicionais de recrutamento, integração e coordenação de programas, se tornarão obsoletas, assim como a expertise nessas áreas.

Enquanto isso, novas tarefas estão sendo criadas. Ajudar os supervisores a substituir o julgamento pelo coaching é um grande desafio, não apenas em termos de habilidades, mas também porque prejudica seu status e sua autoridade formal. Mudar o foco do gerenciamento de indivíduos para equipes pode ser ainda mais difícil, porque a dinâmica da equipe pode ser uma caixa preta para aqueles que ainda estão lutando para entender como orientar os indivíduos. A grande questão é se as empresas podem ajudar os gerentes a entender tudo e ver o valor disso.

Edition 61 // Year 2018

And even when they’re appropriate, they may meet resistance—especially within HR. A lot of processes have to change for an organization to move away from a planning-based, “waterfall” model (which is linear rather than flexible and adaptive), and some of them are hardwired into information systems, job titles, and so forth. The move toward cloud-based IT, which is happening independently, has made it easier to adopt app-based tools. But people issues remain a sticking point. Many HR tasks, such as traditional approaches to recruitment, onboarding, and program coordination, will become obsolete, as will expertise in those areas.

Meanwhile, new tasks are being created. Helping supervisors replace judging with coaching is a big challenge not just in terms of skills but also because it undercuts their status and formal authority. Shifting the focus of management from individuals to teams may be even more difficult, because team dynamics can be a black box to those who are still struggling to understand how to coach individuals.

The big question is whether companies can help managers take all this on and see the value in it.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Artigo

A função de RH também exigirá a requalificação. Ela precisará de mais conhecimento em suporte de TI - especialmente considerando todos os dados de desempenho gerados pelos novos aplicativos - e um conhecimento mais profundo sobre equipes e supervisão prática.

O RH não precisou mudar nas últimas décadas tanto quanto as operações de linha que suporta. Mas agora a pressão está aumentando, e está vindo do nível operacional, o que torna muito mais difícil se apegar a antigas práticas de talentos.

The HR function will also require reskilling. It will need more expertise in IT support— especially given all the performance data generated by the new apps—and deeper knowledge about teams and hands-on supervision. HR has not had to change in recent decades nearly as much as have the line operations it supports. But now the pressure is on, and it’s coming from the operating level, which makes it much harder to cling to old talent practices.

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Entrevista

Edition 61 // Year 2018

Gestão de Pessoas People Management

Sobre a GE A multinacional General Electric – GE, fundada em 1878 por Thomas Edison, chegou ao Brasil praticamente 40 anos depois, em 1919. Consolidou-se como uma das maiores companhias do mercado, promovendo transformações na indústria e estando sempre à frente com soluções digitais. Na América Latina, a empresa atua nos segmentos de energia, petróleo e gás, aviação, transporte e saúde.

About GE The multinational General Electric - GE, founded in 1878 by Thomas Edison, arrived in Brazil almost 40 years later, in 1919. It consolidated itself as one of the largest companies in the market, promoting transformations in the industry and being always ahead with digital solutions. In Latin America, the company operates in the segments of energy, oil and gas, aviation, transportation and health.

Entrevista com Amauri Bortolo, Sr Finance Manager, e Rodrigo Rocha, General Manager Latin America da GE Interview with Amauri Bortolo, Sr Finance Manager, and Rodrigo Rocha, General Manager Latin America of GE

Amauri Bortolo

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Rodrigo Rocha

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Gestão de Mudanças

Interview

Edition 61 // Year 2018

Para apoiar todos os negócios a nível global, a GE possui uma divisão chamada Global Operations (GO) e, dentro dessa estrutura, encontram-se os Centros de Serviços Compartilhados. A empresa possui 4 Centros regionais: o de Budapeste para atender a Europa, Cincinnati para Canadá e EUA, Shangai para toda Ásia, Oceania e Índia e Monterrey foi escolhida como a localidade central para a América Latina. Ao todo, 34 países são atendidos pelo Centro de Serviços Compartilhados de Monterrey, incluindo a região Centro-América e Caribe, com presença física no Brasil, Argentina, Venezuela, Equador, Chile e Colômbia. Ainda assim, a empresa conta com Centros locais, pois, segundo o Diretor LATAM, é muito difícil centralizar 100% das operações nos Centros regionais devido às especificidades dos países.

Os CSCs da GE em LATAM somam cerca de 2.000 funcionários, sendo que em média 65-70% estão concentrados no Centro de Monterrey. Essa porcentagem já era almejada pela empresa, pois pesquisas de benchmarking globais realizadas pela GE constataram que é necessário ter no mínimo 60% de centralização para tornar-se viável o funcionamento de um CSC, com o propósito de desenvolver sinergias e padronização.

To support all businesses globally, GE has a division called Global Operations (GO) and within that structure are the Shared Services Centers. The company has 4 regional centers: Budapest to serve Europe, Cincinnati to Canada and USA, Shanghai to all Asia, Oceania and India and Monterrey was chosen as the central location for Latin America. In all, 34 countries are served by the Monterrey Shared Services Center, including the Central America and Caribbean region, with a physical presence in Brazil, Argentina, Venezuela, Ecuador, Chile and Colombia. Even so, the company counts on local Centers, because, according to the LATAM Director, it is very difficult to centralize 100% of the operations in the regional Centers due to the specificities of the countries.

GE’s SSCs in LATAM have about 2,000 employees, with an average of 65-70% concentrated in Monterrey Center. This percentage was already desired by the company, since global benchmarking surveys conducted by GE found that it’s necessary to have at least 60% centralization to become viable the operation of a SSC, with the purpose of developing synergies and standardization.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Entrevista

Rodrigo e Amauri definem o escopo dos Centros de Serviços Compartilhados da GE como multifuncionais, multibusiness e multiculturais. Eles explicam que são multifuncionais, pois atuam em quase todas as áreas, desde finanças, impostos, tesouraria, RH, comercial, suprimentos, jurídico, compliance, até análise do planejamento financeiro. São multibusiness porque atendem todos os negócios da empresa. Já o seu multiculturalismo é marcado pela atuação em diferentes países, tendo como exemplo o próprio Centro de Monterrey, que atualmente conta com 9 nacionalidades distintas. Vale destacar que quando este Centro foi criado, há cerca de 3 anos, mais de 120 funcionários brasileiros migraram para o México, a fim de facilitar a integração cultural entre os dois países, explica Rodrigo.

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Gestão de Mudanças

Edition 61 // Year 2018

Rodrigo and Amauri define the scope of GE’s Shared Services Centers as multifunctional, multibusiness and multicultural. They explain that they are multifunctional because they work in almost all areas, from finance, taxes, treasury, HR, commercial, supplies, legal, compliance, to financial planning analysis. They are multibusiness because they serve all the company’s business.

Its multiculturalism is marked by its performance in different countries, taking as an example the Center of Monterrey itself, which currently has 9 different nationalities. It’s worth mentioning that when this Center was created about three years ago, more than 120 Brazilian employees migrated to Mexico in order to facilitate cultural integration between the two countries, explains Rodrigo.

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Interview

Perfil dos Profissionais do CSC da GE Analisando o perfil dos funcionários do CSC, Amauri conta que possuem idade média de 27 anos, 55% são mulheres, sendo a maioria da geração Y, com formação acadêmica predominante em finanças, pois é a área mais abrangente nos Centros, incluindo tesouraria, impostos, contabilidade, FP&A – Financial Planning Analysis, entre outras. Comparando esse perfil com o restante da empresa, diferenciase muito o gênero e faixa etária, já que na operação prevalecem colaboradores engenheiros, homens e com mais tempo de experiência.

SSC Professionals Profile from GE Analyzing the profile of SSC employees, Amauri says that they have an average age of 27 years, 55% are women, the majority of generation Y, with a predominant academic background in finance, since it’s the most comprehensive area in the Centers, including treasury, taxes, accounting, FP&A - Financial Planning Analysis, among others.

Comparing this profile with the rest of the company, the gender and age range are very different, since in the operation prevails engineers, men and with more experience.

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Change Menangement

Edition 61 // Year 2018

De acordo com Rodrigo, a área de negócios da GE serviu como base de formação para o Global Operations, visto que o mesmo foi iniciado contratando profissionais do Business, e não do mercado, com o intuito de acelerar a transição e manter a conexão da empresa. Da mesma forma, é muito comum profissionais saírem do CSC e irem trabalhar em outras unidades da empresa. “Um dos conceitos básicos que eu uso e a gente aplica no Global Operations é: eu não sou um fornecedor de serviços para os negócios da GE, eu sou uma extensão do negócio”.

According to Rodrigo, GE’s business area served as a training base for Global Operations, since it was started by hiring professionals from the Business and not from the market, in order to accelerate the transition and maintain the company’s connection. Likewise, it’s very common for professionals to leave the SSC and go to work in other units of the company. “One of the basic concepts I use and apply to Global Operations is: I’m not a service provider for GE’s business, I’m an extension of the business.”

Garantir uma governança apropriada em relação ao tempo e as pessoas envolvidas, liderança engajada com a mudança e sendo protagonista de sua área, tempo curto para a mudança e muitas variáveis concorrendo com a atenção para vários temas ao mesmo tempo.

Ensure proper governance in relation to time and the people involved, leadership engaged with change and being the protagonist of your area, short time for change and many variables competing with attention to various topics at the same time.

“Um dos conceitos básicos que eu uso e a gente aplica no Global Operations é: eu não sou um fornecedor de serviços para os negócios da GE, eu sou uma extensão do negócio”.

One of the basic concepts I use and apply to Global Operations is: I’m not a service provider for GE’s business, I’m an extension of the business.”

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Entrevista

Práticas de Gestão de Pessoas

People Management Practices

A GE sempre foi referência na área de treinamentos e liderança, especificamente. Possui uma universidade própria para treinamentos especializados de alto nível nos Estados Unidos, chamada Crotronville, que já se tornou uma marca reconhecida pelo mercado. “O budget de treinamento não é para ser economizado.

Isso não deve ser visto como um gasto, e sim como um investimento, pois é onde a gente se diferencia das outras empresas.”, afirma Rodrigo. Além disso, a GE tem orgulho de trabalhar com o modelo de meritocracia, criando inclusive uma ferramenta global que também é utilizada nos CSCs, chamada PD - “Performance Development”. Este aplicativo auxilia nos programas para acompanhamento de resultados de cada funcionário, incluindo líderes e gestores, medindo entrega e comportamento. O Diretor conta que através desse software é possível discutir prioridades, insights, melhorias, enviar conselhos, gerar estatísticas, entre outras funções, e o resultado está sendo muito satisfatório, pois eliminou a forma de avaliação padrão, tornando-se possível realizar feedbacks em tempo real.

GE has always been a reference in the area of training and leadership specifically. The company has a university of its own for high-level specialized training in the United States, called Crotronville, which has already become a recognized brand in the market. “The training budget is not to be saved.

This shouldn’t be seen as an expense, but as an investment, because it is where we differentiate ourselves from other companies.”, Says Rodrigo. In addition, GE is proud to work with the meritocracy model, including creating a global tool tha’s also used in SSCs, called PD - Performance Development.

This app assists in programs for tracking each employee’s results, including leaders and managers, measuring delivery and behavior. The Director says that through this software it’s possible to discuss priorities, insights, improvements, send advice, generate statistics, among other functions, and the result is being very satisfactory, since it eliminated the standard evaluation form, making it possible to perform feedbacks in time real.

“O budget de treinamento não é para ser economizado. Isso não deve ser visto como um gasto, e sim como um investimento, pois é onde a gente se diferencia das outras empresas.”, afirma Rodrigo.

“The training budget is not to be saved. This shouldn’t be seen as an expense, but as an investment, because it is where we differentiate ourselves from other companies.”, Says Rodrigo.

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Gestão de Mudanças

Edition 61 // Year 2018

Outro ponto fundamental para a empresa é o trabalho de job rotation, que procura garantir que o funcionário esteja buscando sempre conhecimentos novos, pois isso é o que vai formar o profissional do futuro. Como o CSC é multifuncional, o colaborador pode estar em várias áreas. “Uma das coisas que acho mais importante é que o GO não tem fronteiras”, afirma o Executivo.

Olhando para o futuro e considerando que a transformação digital promete automatizar grande parte dos processos e das atividades cotidianas, a GE também está redefinindo o perfil dos profissionais com a intenção de se adaptar a esse cenário.

Programas de treinamento vão capacitar os colaboradores para o desenvolvimento de ferramentas que eliminarão parte do seu próprio trabalho, dando espaço para poder exercitar melhor o outcome. Quando indagados se isso pode vir a reduzir o número de pessoas, a resposta é otimista: “Eu acho que quanto mais você elimina trabalhos desnecessários, mais você traz valores agregados”.

Another fundamental point for the company is the job rotation, which seeks to ensure that the employee is always searching for new knowledge, as this is what will form the professional of the future. Because the SSC is multifunctional, the employee can be in many areas. “One of the things I think is more important is that GO has no borders,” says the Executive.

Looking ahead and considering that digital transformation promises to automate much of the day-to-day processes and activities, GE is also redefining the profile of professionals with the intention of adapting to this scenario. Training programs will empower employees to develop tools that will eliminate part of their own work, giving room to be able to better exercise the outcome. When asked if this can reduce the number of people, the answer is optimistic: “I think the more you eliminate unnecessary work, the more you bring added value.”

“Uma das coisas que acho mais importante é que o GO não tem fronteiras”, afirma o Executivo.

“One of the things I think is more important is that GO has no borders,” says the Executive.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Interview

Ro d r i g o Ro c h a Gerente Geral, Amér General Manager, Lat

ica Latina - Operação

in America - GE Global

Global, GE.

Operations

onde trabalhou depois de 12 anos, Rodrigo retorna à GE ations Officer er Latina como Chief Op para a IBM América operações de as as gerenciou tod ele , ão siç po a ss Ne (COO). s internas e gócios, comunicaçõe ne e as nd ve s, ça finan ia, bem como marketing e estratég de se áli an s, na ter ex mento de riscos. de entrega e gerencia áreas de excelência de ocupou várias a IBM há 22 anos, on Rodrigo esteve com stão. áreas de finanças e ge posições-chave nas

IBM Latin ere he worked for GE after 12 years wh he had n, itio pos this In Rodrigo returns to tions Officer (COO). era Op al and ief ern Ch Int s, as tion ca Ameri ess Opera ance, Sales & Busin ategy, as well as Str and managed all the Fin sis aly An ions, Marketing n with External Communicat as. Rodrigo had bee Risk Management are and and nce nce fina elle hin Exc wit ry ns Delive key positio ere he held several IBM for 22 years wh management areas.

2003 como CFO a com a GE de 2001 a Antes da IBM, ele estav 13, foi nomea20 de a). Em junho lm (Ce es gin En ft cra da GE Air tin America.

Global Operations La GE da ral ge te ren do ge , implementará e ilidades, desenvolverá ab ns po res as su tre En integradas para estratégia e execução liderará uma visão, es de suporte na os em todas as funçõ serviços compartilhad ião da América de processos para a reg LATAM e simplificação a GE global Estratégia.

Latina, alinhadas com Fundação Getúlio o em finanças pela Rodrigo tem mestrad ntabilidade pela bacharelado em co Vargas e obteve um Rio de Janeiro, no ndes, ambos Me ido nd Ca de da Universi portuguesa), é adania (brasileira e cid pla du tem Ele il.

Bras . as de 10 anos de idade casado e pai de trigême

O for GE 1 to 2003 as the CF been with GE from 200 General as ted oin app s Prior to IBM, he had wa a). In June, 2013 he lm sibili(Ce pon s res ine his Eng ft ong Aircra erica. Am Operations Latin Am integrated vision, an g Manager for GE Global din lea and g, implementing ctions ties, he will developin oss all the support fun for shared services acr with ion ned cut alig exe , ion and reg gy ca ate str cation for Latin Ameri plifi sim s ces pro and in LATAM GE global strategy. ao Getulio Vargas; and in Finance from Fundac ree deg r ste s University Ma a has Rodrigo from Candido Mende degree in Accounting p (Brazilian and shi zen citi earned a bachelor’s ble dou , Brazil. He has both in Rio de Janeiro girls of 10 years old. and is a father of triplets d rrie ma is e), ues Portug

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Change Menangement

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Amauri Bortolo

Informações pessoais: País de origem: Bras il

Country of origin : Bra zil

Idiomas: Português, Es pa

nhol e Inglês Languages: Portugues e, Spanish, and English Hobbies: Andar de bic icleta

Hobbies: Cycling

Educação: Bacharel em economia na PUC, Br asil, graduado em 1982 FM P, graduado em 1991 Education: Bachel

or in Economy at PUC , Brazil , Graduated in 1982 FM P, Graduated in 1991

Treinamento:

Training:

Liderança Crotonville

Crotonville Leadershi p

Realizando uma muda nç

a significativa REALIZING MEANING FUL CHANGE

Curso de gerente ava nçado

ADVANCED MANAGER COURSE

Informação da carreira

:

Anos de serviço: 31 31

Years of service:

Atribuição atual

Current Assignment

Título da posição: Geren

te de Position Title: Sr Financ e Manager

Finanças

Localidade: São Paulo , Brasil

Location: Sao Paulo, Bra zil

Posição anterior: LATA M

CFO-GE Wayne Previous Position: Lat am CFO - GE Wayne Localidade: Rio de Ja ne

iro, Location: Rio de Janeiro , Brazil

Brasil

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Entrevista

Segundo Rodrigo, três itens definem o preparo do Centro para os próximos anos: base de dados, tecnologia e pessoas especializadas. É preciso conectar a base de dados existente com a tecnologia implementada e com pessoas especializadas, treinadas e com conhecimentos que muitas vezes eram generalistas. “No momento presente, toda a parte de automação, dashboards e analytics está sendo transferida para o GO, pois nós possuímos a base de dados, conhecimento e expertise.” Resumindo, o modelo futuro é traduzido por pessoas que irão trabalhar com outcomes, utilizando a parte transacional como base, mas também focadas na decisão do negócio e geração de valores direto para a empresa e para o cliente final.

According to Rodrigo, three items define the Center’s preparation for the coming years: database, technology and specialized people.

It’s necessary to connect the existing database with the implemented technology and with specialized, trained people with knowledge that was often generalist. “At the present time, all the automation, dashboards and analytics are being transferred to the GO, because we have the database, knowledge and expertise.” Summing up, the future model is translated by people who will work with outcomes using the transactional part as a base, but also focused on business decision making and direct value generation for the company and the end customer.

Amauri conta que para este ano, o principal projeto do CSC voltado para gestão de pessoas é adaptar-se aos modelos globais que estão surgindo, além de trabalhar cada vez mais a estratégia de outcome e desenvolvimento regional/local com os líderes, para aumentar a conexão e conhecimento dos Centros. Os dois líderes enfatizam que a transparência na comunicação foi fundamental para o sucesso que o Centro possui hoje.

Amauri says that for this year, SSCs main management project is to adapt to the emerging global models, as well as to work even more with the outcome strategy and the regional/local development with leaders, to increase connection and knowledge of the Centers. The two leaders emphasize that transparency in communication was fundamental to the Center’s success today.

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Notícias

Grupo Algar economiza R$ 30 milhões após implementar estratégia de compartilhamento de serviços de TI Algar Group saves $30 million after implementing IT service sharing strategy

Com foco em profissionais especializados, processos administrativos, suporte de tecnologia e ganhos de escala, o Centro de Soluções Corporativas (CSC) do grupo Algar contabiliza ganhos. Desde que foi consolidada, em 2014, a unidade gerou R$ 30 milhões de redução de custos para empresas do conglomerado, que atuam nas áreas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), Agro e Serviços.

Focused on specialized professionals, administrative processes, technology support and scale gains, the Algar Group’s Corporate Solutions Center (CSC) accounts for earnings. Since it was consolidated, in 2014, the unit has generated $30 million of cost reduction for companies in the conglomerate, which operate in the areas of information and communication technology (ICT), Agro and Services.

O CSC Algar finalizou 2017 com 500 profissionais de diferentes competências, que levaram à conquista do prêmio de CSC do ano. O reconhecimento é promovido pela Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC), que possui mais de 20 grandes empresas associadas.

The Algar’s SSC ended 2017 with 500 professionals of different competencies, which took the conquest of the SSC prize of the year. The recognition is promoted by the Brazilian Association of Shared Services (ABSC), which has more than 20 large associated companies.

Fonte | Source TInside Online

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Algar

O atendimento do CSC Algar é realizado por telefone e por meio de canais digitais (intranet, chat e aplicativos de mensagem).

Associados – como são chamados os funcionários – do Grupo, espalhados em quatro estados do Brasil, podem realizar solicitações como alterações nos benefícios, envio de comprovantes de pagamentos, dúvidas sobre contracheque, entre outros. A média é de 60 mil chamados atendidos por mês, além da gestão de mais de 4 mil fornecedores que se relacionam com as empresas.

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The attendance of Algar’s SSC is done by telephone and through digital channels (intranet, chat and messaging applications).

Associates - how employees are called - of the group, spread in four states of Brazil, can make requests as changes in the benefits, sending vouchers of payments, doubts about paycheck, among others. The average is 60000 calls attended per month, in addition to the management of more than 4000 suppliers that relate with the companies.

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Robôs essenciais Essential Robots 70

Notícias

Edition 61 // Year 2018

Empresas avançam no Brasil quanto à aplicação prática de conceitos de automação robótica de processos e cognitiva, garantindo eficiência, inteligência e agilidade na análise de dados.

Companies are advancing in Brazil regarding the practical application of robotic process automation and cognitive concepts, guaranteeing efficiency, intelligence and agility in data analysis.

Em um passado não muito distante, a ideia de que robôs pudessem se encarregar de diversas tarefas em empresas de qualquer setor parecia algo saído de filme. Androides metálicos sentados em escritórios e substituindo humanos? Pois, em 2018, a entrada da robótica na gestão cotidiana das organizações não tem nada de ficção. Os recursos conhecidos como automação robótica de processos (Robotic Process Automation – RPA) e automação cognitiva de processos (Robotic Cognitive Automation – RCA) representam a próxima fronteira na busca por mais agilidade e redução de custos.

Economia de tempo, mais precisão e consistência na análise de dados são algumas das principais vantagens competitivas obtidas com a aplicação desses recursos, especialmente, em tarefas repetitivas e com alto volume de dados manipulados. O próximo passo é entender como usar RPA e RCA para alavancar o crescimento das organizações, para além do simples aumento de eficiência.

In a not too distant past, the idea that robots could handle multi tasks in companies of any industry seemed like something out of a movie.

Metallic androids sitting in offices and replacing humans? For in 2018, the entry of robotics into the day-today management of organizations is nothing fiction. Resources known as Robotic Process Automation (RPA) and Robotic Cognitive Automation (RCA) represent the next frontier in the search for more agility and cost savings.

Saving time, more precision and consistency in data analysis are some of the main competitive advantages obtained with the application of these resources, especially in repetitive tasks and with high volume od manipulated data. The next step is to understand how to use RPA and RCA to increase the growth of organizations, beyond simply increasing efficiency.

Fonte | Source Deloitte

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News

Inúmeras possibilidades

Several possibilities

No Brasil, experiências pioneiras vêm sendo registradas em campos como a gestão tributária e a administração de Centros de Serviços Compartilhados (CSC), estruturas de centralização de processos e que concentram atividades de diversas áreas, como RH, administrativo, logística, TI, entre outras. Mas como a robótica funciona na prática? “Com uma grande quantidade de tarefas manuais de baixa complexidade e reduzido valor agregado, os controles tributários, por exemplo, têm um alto apelo para a aplicação da automação”, aponta Fábio Pereira, sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte. Na gestão de um CSC, o uso de RPA e RCA pode propiciar ganhos cruciais. “Os CSCs brasileiros já estão bem maduros e otimizados em termos de estrutura. Qualquer ponto percentual ganho em eficiência já faz diferença, e a automação consegue trazer isso de forma rápida e eficiente.”

In Brazil, pinoneering experiencies have been registered in areas such as tax management and the administration of Shared Services Center (SSC), process centralization structures and that concentrate activities in several areas such as HR, administrative, logistics, IT, among others. But how does robotics work in practice? “With a big amount of manual tasks of low complexity and reduced value added, tax controls, for example, have a high appeal for the application of automation”, points Fábio Pereira, partner in the Deloitte Business Consulting area. In the management of a SSC, using RPA and RCA can provide crucial gains. “Brazilian SSCs are already well mature and optimized in terms of structure. Any percentage point earned in efficiency already makes a difference, and the automation can bring that in a fast and efficient way.”

“Com uma grande quantidade de tarefas manuais de baixa complexidade e reduzido valor agregado, os controles tributários, por exemplo, têm um alto apelo para a aplicação da automação ” aponta Fábio Pereira, sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte.

“With a big amount of manual tasks of low complexity and reduced value added, tax controls, for example, have a high appeal for the application of automation”, points Fábio Pereira, partner in the Deloitte Business Consulting area.

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Essential Robots

Cristiano Alcântara, diretor do CSC da Bunge, exemplifica as possibilidades citadas por Pereira, da Deloitte: “A cada 10 dias, nossa área gera cerca de 180 relatórios.

Usando pessoas, gastaríamos em média três dias para gerá-los, enquanto um robô realiza a mesma atividade em duas horas. É um volume de dados grandioso, que despendia um esforço operacional muito alto de nosso time. Hoje, usamos esse tempo para atividades mais desafiadoras.” Essa estrutura da Bunge gerencia a movimentação de cerca de 8 mil caminhões por dia, cruzando todas as regiões do País – o que também envolve milhares de rotas, contratos de frete e apólices de seguros. Tudo isso é feito de forma automatizada, com a aplicação de RPA. “Alcançamos uma incrível eficiência operacional e a otimização de tempo e de recursos, que são usados de forma mais estratégica em vez de serem alocados em tarefas transacionais”, acrescenta Alcântara.

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Cristiano Alcântara, director of Bunge’s SSC, exemplifies the possibilities cited by Pereira from Deloitte: “Every 10 days, our area generates about 180 reports.

Using people, we would spend on average three days to generate them, while a robot performs the same activity in two hours. It’s a great data volume, which was requiring a very high operational effort from our team. Today, we use this time for more challenging activities.” This Bunge’s structure manages the movement of about 8,000 trucks a day, crossing all regions of the country - which also involves thousands of routes, freight contracts and insurance policies. All this is done in an automated way, with the application of RPA. “We have achieved incredible operational efficiency and the optimization of time and resources, which are used more strategically rather than being allocated to transactional tasks”, adds Alcântara.

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SHARED Services News Edição 61// Ano 2018

Notícias

Um diagnóstico feito pela Deloitte apresenta quatro tipos de serviços de RPA adotáveis pelas empresas brasileiras A diagnosis made by Deloitte presents 4 types of RPA services adopted by brazilian companies:

1. Protótipos (simulações de alguns aspectos da automação) 1. Prototypes (simulations of some aspects of automation)

2. Pilotos (plataformas ideais para disseminar internamente os benefícios da automação) 2. Pilots (ideal platforms to internally disseminate the benefits of automation)

3. Automação de processos “as is” (quando não há mudança significativa nos processos existentes) 3. Automation of “as is” processes (when there is no significant change in existing processes)

4. Automação de processos redesenhados (quando há ganhos em performance, qualidade e redução de custo) 4. Automation of redesigned processes (when there are gains in performance, quality and cost reduction)

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Robôs essenciais

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Já em termos de RCA, as possibilidades incluem digitalização de dados, recursos de machine learning e deep learning, aplicação de inteligência artificial em canais de atendimento (chatbots) e análise preditiva.

In terms of RCA, the possibilities include data digitization, machine learning and deep learning resourches, application of artificial intelligence in chatbots and predictive analysis.

A experiência da EDP, multinacional portuguesa que atua no mercado de energia no Espírito Santo e em São Paulo, mostra as aplicações da robótica em atividades volumosas e repetitivas. “Começamos com tarefas como emissão de guias e preenchimento de formulários em 2016.

Em pouco mais de um ano, conseguimos automatizar 42 atividades distintas”, anuncia Silvio Andrade, gerente executivo de Novas Tecnologias da empresa. “Identificamos as atividades mais complexas e com maior nível de repetição e aplicamos soluções de RPA. Era uma demanda das equipes: mais tempo para desempenhar funções analíticas e menos tempo gasto nas tarefas volumosas”. Com isso, a EDP acumulou mais de 35 mil horas/homem substituídas por processos automatizados.

The experience of EDP, a Portuguese multinational that operates in the energy market at Espírito Santo and São Paulo, shows the applications of robotics in massive and repetitive activities. “We started with tasks such as emission of guides and completing forms in 2016. In just over a year, we managed to automate 42 different activities,” announces Silvio Andrade, executive manager of New Technologies at the company. “We identified the most complex activities with the highest level of repetition and applied RPA solutions. It was a demand for the teams: more time to perform analytical functions and less time spent on voluminous tasks.” With this, EDP has accumulated more than 35 thousand hours/ man replaced by automated processes.

“...Era uma demanda das equipes: mais tempo para desempenhar funções analíticas e menos tempo gasto nas tarefas volumosas” It was a demand for the teams: more time to perform analytical functions and less time spent on voluminous tasks.”

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News

O caminho agora para as empresas brasileiras passa pela exploração mais profunda de RCA. Com a entrada de recursos cognitivos, incluindo inteligência artificial e machine learning, novas possibilidades que vão além dos ganhos operacionais estarão abertas. “Buscamos alavancar análises preditivas que vão ajudar no planejamento tributário, usando soluções de inteligência cognitiva”, diz Alessandra Heloise, diretora de Tributos da Claro. “Com isso, nossa área tem mais agilidade para apoiar a empresa na tomada de decisões estratégicas.”

A EDP também se prepara para dar passos mais ousados. “Agora que temos o domínio do funcionamento de RPA, investiremos em compliance dos processos. Teremos robôs atuando junto à auditoria e estamos desenvolvendo pesquisas, de modo a tangibilizar as opções da robótica e da IA aplicadas ao nosso negócio”, conta Silvio Andrade.

The path now for Brazilian companies goes through the deeper exploration of RCA. With the entry of cognitive resources, including artificial intelligence and machine learning, new possibilities that go beyond operational gains will be open. “We seek to improve predictive analyzes that will help with tax planning, using cognitive intelligence solutions”, says Alessandra Heloise, Claro’s Tax Director. “With this, our area has more agility to support the company in making strategic decisions.”

EDP is also preparing to take more bold steps.

“Now that we have mastered the operation of RPA, we will invest in process compliance. We will have robots acting together with the auditing and we are developing researchs, in order to make the robotics and AI options applied to our business more tangible”, says Silvio Andrade.

Teremos robôs atuando junto à auditoria e estamos desenvolvendo pesquisas, de modo a tangibilizar as opções da robótica e da IA aplicadas ao nosso negócio”, conta Silvio Andrade.

We will have robots acting together with the auditing and we are developing researchs, in order to make the robotics and AI options applied to our business more tangible”, says Silvio Andrade.

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Essential Robots

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“Os volumes de dados envolvidos em nossos processos e as complexidades da regulamentação tributária brasileira são gigantescas”, narra Alessandra Heloise, da Claro. “As tarefas operacionais podem ocupar até 70% do tempo dos analistas, em detrimento das ações de análise e de qualidade. Com recursos de RPA, buscamos melhoria da eficiência operacional, mitigação de riscos e mais agilidade nas respostas”.

A empresa de telecomunicações realizou diversos testes para verificar os ganhos em prazos e qualidade. “Também buscamos estruturar uma governança que permitisse ações rápidas e alinhadas aos requisitos de órgãos reguladores”, lembra Alessandra.

“The volumes of involved data in our processes and the complexities of Brazilian tax regulations are huge”, says Alessandra Heloise of Claro. “Operational tasks can occupy up to 70% of analysts’ time, in detriment of analysis and quality actions. With RPA resources, we seek to improve operational efficiency, risk mitigation and be more agile to responses.” The telecommunications company conducted several tests to verify the gains in deadlines and quality.

“We also seek to structure a governance that would allow fast actions aligned with the requirements of regulatory agencies,” recalls Alessandra.

Pessoas e carreira

People and career

Essa nova organização do trabalho estimulou a EDP a redesenhar também os planos de carreira de seus funcionários. “Pelo menos 50 pessoas foram diretamente impactadas.

Criamos cinco novas carreiras na empresa ligadas às atividades automatizadas, com profissionais dedicados às funções robotizadas e acompanhamento de resultados. Nosso departamento de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) também está analisando as questões humanas e de comportamento ligadas a essa nova realidade”, diz Andrade, da EDP.

This new work organization encouraged EDP to also redesign career plans for its employees. “At least 50 people were directly impacted. We created five new careers in the company linked to the automated activities, with professionals dedicated to the robotic functions and monitoring of results. Our Research & Development (R&D) department is also analyzing human and behavioral issues linked to this new reality”, says Andrade, from EDP.

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Notícias

A Bunge, segundo seu diretor de CSC, também enxerga diversas oportunidades de desenvolvimento humano dentro dos avanços da robótica. “Essas tecnologias são capazes de alavancar a produtividade, a segurança e os processos de treinamento das equipes”, afirma Cristiano Alcântara.

“Nossa principal prioridade é formar o maior número de pessoas capazes de aperfeiçoar tecnologias e criar esses robôs e, para isso, formamos grupos para atender a demandas de diversas áreas, como fiscal, recursos humanos e contabilidade.”

Bunge, according to its director of SSC, also sees several opportunities for human development within the advancement of robotics. “These technologies are capable of increasing productivity, safety and team training processes”, says Cristiano Alcântara. “Our top priority is to train as many capable people as we can to refine technologies and to create these robots, and for that we form groups to meet the demands of a variety of areas such as tax, human resources and accounting.”

Essas tecnologias são capazes de alavancar a produtividade, a segurança e os processos de treinamento das equipes” afirma Cristiano Ancântara.

“These technologies are capable of increasing productivity, safety and team training processes”, says Cristiano Alcântara.

A preocupação com o lado humano – especialmente o temor da substituição de pessoas por máquinas – é um ponto relevante nessa transformação, reconhece Igor Ivanov, diretor da área de Outsourcing na Deloitte. “Ainda há certa resistência porque se trata de um tema muito novo. Mas veio para ficar. O segredo não está nos robôs, e sim na forma como as empresas se preparam para adotá-los. Investir em cultura, informação e capacitação é fundamental”, diz o especialista, que realizou intercâmbio para capturar aprendizados de robotização hoje desenvolvidos em outros países, como a Espanha.

The concern about the human side - especially the fear of replacing people with machines - is a relevant point in this transformation, says Igor Ivanov, Director of Outsourcing at Deloitte.

“There’s still some resistance because it’s a very new subject. But it came to stay. The secret is not in robots, but in the way companies prepare to adopt them. Investing in culture, information and training is fundamental”, says the specialist, who realized an exchange to capture learning robotization today developed in other countries, such as Spain.

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SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Aline Cunha Lara Pessanha Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Aline Cunha Gabriela Neris Lara Pessanha Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Larissa Menezes

COLABORAÇÃO|Collaboration Amauri Bortolo Rodrigo Rocha

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[EVENTOS | EVENTS]

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HR Shared Services & Outsourcing

Blockchain in Shared Services Conference

Data: 21/05/2018 - 23/05/2018 Local: Chicago

Data: 28/06/2018 Local: Dallas, TX

Date: 05/21/2018 – 05/23/2018 Place: Chicago

Date: 06/28/2018 Place: Dallas, TX

Shared Services Leadership Forum 2018

Shared Services Knowledge Exchange

Data: 23/05/2018 Local: São Paulo, Brasil

Data: 21/08/2018 – 22/08/2018 Local: São Paulo, Brasil

Date: 05/23/2018 Place: São Paulo, Brazil

Date: 08/21/2018 – 08/22/2018 Place: São Paulo, Brazil

18th Annual Shared Services for Finance & Accounting

Deloitte Shared Services Conference

Data: 27/06/2018 – 29/06/2018 Local: Dallas, TX Date: 06/27/2018 – 06/29/2018 Place: Dallas, TX

Date: 10/09/2018 – 10/10/2018 Prague Congress Center, Prague

Data: 09/10/2018 – 10/09/2018 Local:Prague Congress Center, Prague